Implementarea Unui Sistem Pentru Managementul Proiectelor Intr O Organizatie

Economie

Implementarea Unui Sistem Pentru Managementul Proiectelor Intr O Organizatie

Byadmin ianuarie 1, 2024

Pagină albă

INTRODUCERE

Atât organizarea activităților pe bază de proiecte cât și managementul acestora au reprezentat, inițial, o soluție foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură, din domeniul militar sau din cel al construcțiilor. Iată deci, din perspectiva mea de militar și de genist, cel puțin două motive de a fi atras de studierea aprofundată a metodelor de coordonare a proceselor necesare finalizării unui proiect.

Am constat că tendința generală la nivel mondial în ceea ce privește modul de organizare a organizațiilor este cea de adoptare a modelului de lucru pe bază de proiecte. La această oră, se pare că această soluție – dată de necesitatea adaptării continue la necesitățile impuse de realitățile
socio-economice și de limitarea resurselor – este opțiunea de succes în atingerea obiectivelor organizației. Am aici în vedere atât resursele materiale, cât și resursele umane, timpul și alte criterii sau condiții definite. Organizațiile, sub constrângerile menționate mai sus, au simțit nevoia de a-și „ajusta” activitățile desfășurate, totul pentru maximizarea utilizării resurselor disponibile și pentru atingerea obiectivelor stabilite la termenele propuse, în condițiile de calitate stabilite și cu respectarea bugetelor alocate. Acest lucru nu înseamnă neaparat că toate organizațiile tind să devină structuri orientate pe proiect. Se pare că tendința este ca anumite activități să fie realizate ca proiecte – cu aplicarea metodologiilor consacrate sau a unora originale – de la faza de inițiere a proiectului, trecând prin faza de planificare, execuție, coordonare și control și până la etapa închiderii proiectului și evaluarea acestuia. În acest context, atunci când proiectele tind să acapareze cât mai mult din activitatea organizațiilor, indiferent de domeniul de activitate în care care funcționează acestea, este evident că apare și nevoia existenței unei forțe de muncă cu calificări în managementul proiectelor care să poată coordona realizarea cu succes a acestor proiecte și atingerea scopurilor organizației. Pentru obținerea acestor calificări există o serie de alternative, începând de la cursuri intensive oferite de firmele specializate care activează pe piată în acest domeniu și mergând până la programe de masterat în cadrul universităților din țară și din străinătate.

Succesul managementului proiectului nu se realizează numai datorită cunoașterii sau aplicării regulilor jocului. Se pare ca tehnicile și modelele de management al proiectelor devin mai ușoare odată cu transformarea lor în metode de gândire, căi de comunicare sau moduri de comportare. Acestea sunt, în esență, încorporate în modul de a ne concepe munca în fiecare zi. Această disciplină explorează multe mijloace și tehnici de gestiune a proiectelor disponibile pentru ghidarea în planificarea, programarea derulării, planificarea bugetului, organizarea și controlul specifice managementului de proiect.

MANAGEMENT, PROIECT – CONCEPTE UTILE ORGANIZAȚIEI

MANAGEMENTUL

Deși nu există o definiție universal valabilă a conceptului management, cert este faptul că acesta desemnează o funcție organizațională prin care se asigură desfășurarea unor activități urmărindu-se folosirea eficientă a resurselor avute la dispoziție în scopul obținerii unor rezultate maxime.

Activitatea de management se poate exercita asupra oamenilor – managementul resurselor umane sau asupra unor procese – managemetul financiar, managementul achizițiilor, managementul informațiilor, etc.

La nivelul oricărei organizații, managerul, indiferent de treapta ierarhică pe care se află, este cel care are un rol semnificativ privind modul în care aplică metode / tehnici, distribuie sarcini, negociază, transformă, armonizează, cu alte cuvinte – exercită managementul asupra resurselor pe care le are la dispoziție.

Managerul aplică funcțiile managementului:

previziunea;

organizarea;

coordonarea;

antrenarea;

control – evaluare.

Pentru a aplica aceste funcții, managerul utilizează:

metode generale de management:

diagnosticarea;

ședința;

delegarea;

tabloul de bord.

sisteme de management:

managementul prin obiective;

managementul de proiect;

managementul de produs;

managementul prin bugete;

managementul prin excepții;

managementul participativ.

Practica a demonstrat că aplicarea celor menționate anterior nu se poate face însă fără o minimă expertiză în domeniu, materializată nu doar la nivelul managerilor dar și a celorlalți membri care fac parte din staff-ul organizației.

Managementul, în general, indiferent de tehnicile și metodele aplicate, rămâne apanajul persoanelor ce-l aplică, își adaptează manifestările, atitudinile personale și influențează în același mod colaboratorii în funcție de mediul intern și extern, caută și găsesc soluții astfel încât organizația să se dovedească eficientă și eficace urmând să realizeze obiectivele, scopurile pentru care aceasta a fost creată.

PROIECTUL

De partea cealaltă, proiectul, privit ca „un plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru” sau, mai elaborat, ca „o investiție de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise… o idee de îmbunătățire a unei stări de lucru” implică fără doar și poate consumul de:

resurse financiare;

resurse umane;

resurse materiale.

într-un context dat de existența unei concepții privind modul de utilizare a acestora, încadrat într-un timp, în vederea atingerii scopului final.

Într-o altă accepțiune, proiectul este caracterizat prin:

are un început și un final bine definite;

implică un număr de activități, evenimente și sarcini;

utilizează o serie de resurse;

are un anumit grad de autonomie față de activitățile curente ale organizației;

are ca scop o schimbare ca durabilă de inițiatorii săi.

Putem astfel afirma faptul că proiectul este în esență, rezultatul conjugat al activităților conceptuale transpuse în practică de o anumită resursă umană, utilizând alte resurse (financiare, materiale), având un scop final bine definit, un ciclu de viață ce parcurge etapele specifice și care prin elementele constitutive și rezultatul final dau imaginea unității acestuia.

Indiferent de modul în care sunt formulate definițiile termenului proiect, acesta, în contextul managementului prin proiect, prezintă câteva caracteristici esențiale:

rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unități;

existența unui singur beneficiar final;

materialele și produsele utilizate sunt foarte diversificate;

aportul unui număr de specialiști de diferite specialități;

dezvoltarea proiectului este temporară – obiectivul major îl constituie tocmai reducerea la maximum a duratei de realizare;

necesitatea stabilirii, din timp, a operațiunilor și termnelor de executare;

temporar, sunt constituite forme organizatorice/echipe ce funcționează paralel cu structura organizatorică de bază a organizației respective.

Trebuie remarcat faptul că un proiect este gândit astfel încât el să aducă ceva nou în activitatea organizației, să perfecționeze o latură ce privește funcționalitatea acesteia, fie în plan material/fizic, să îmbunătățească infrastructura existentă.

Astfel, în planul funcționalității, aceasta poate fi exprimată prin creșterea nivelului performanțelor organizațiilor în exercitarea funcțiilor, performanțe concretizate în răspunsul dat de cerințele de cantitate sau calitate, oportunitate și operativitate în cadrul activităților întreprinse.

În plan material/fizic proiectul poate avea ca finalizare un produs cu calități superioare, o clădire cu birouri încăpătoare și care oferă condiții superioare pentru desfășurarea activităților membrilor organizației, o bază sportivă cu sală de sport ș.a.

În cazul nostru proiectul va consta în elaborarea Planului instrucției unei structuri nivel batalion.

Focalizând atenția noastră doar asupra celui de-al doilea sistem de management menționat, cel de proiect, nu ne rămâne decât să analizăm legătura dintre cele două noțiuni – management și proiect.

MANAGEMENTUL DE PROIECT

Managementul de proiect poate fi definit ca „un sistem de management cu durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă”.

Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs ori serviciu care sa corespunda necesitatilor exprimate. Managementul proiectului este un proces de planificare, organizare si control al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea si controlul tuturor aspectelor unui proiect si motivarea tuturor celor implicati pentru a realiza în siguranta obiectivele proiectului, în limita timpului, costului și criteriilor de performanta stabilite.

Raportat la specificul subiectului abordat și concretizarea în Planul instrucției, putem accepta definirea managementului de proiect ca o activitate desfășurată de o echipă cu expertiză în domeniu care, în baza unui obiectiv fundamental stabilit își planifică utilizarea resurselor umane, materiale și financiare într-un interval de timp (un an calendaristic) în vederea îndeplinirii acestuia.

Având ca punct de plecare definiția enunțată anterior, putem admite că realizarea unui proiect nu trebuie clasificată ca o acțiune simplă tocmai datorită elementelor ce concură la aceasta.

Din perspectiva managementului de proiect trebuie subliniat faptul că, în funcție de caracteristicile organizaționale principale, modalitățile organizatorice se pot diviza în trei categorii:

management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;

management pe bază de proiect cu stat major;

management pe bază de proiect mixt.

Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală – are drept caracteristică atribuirea și totodată asumarea responsabilității privind derularea proiectului de către o singură persoană. Aceasta asigură practic munca de coordonare a echipei implicate în realizarea proiectului. Condiția reușitei proiectului într-o astfel de situație este dată însă de participarea unui personal cu calități profesionale superioare și care au mai participat la realizarea unor proiecte.

Managementul pe bază de proiect cu stat major are ca trăsătură definitorie desemnarea unui manager de proiect care colaborează cu un colectiv ce efectuează majoritatea activităților/acțiunilor specifice proiectului. Celelalte activități/acțiuni sunt realizate cu ajutorul specialiștilor care au fost desemnați să participe la realizarea proiectului.

Managementul pe bază de proiect mixt este de la sine înțeles că reprezintă îmbinarea celor două modalități descrise anterior.

Pentru a colecta, sistematiza și analiza informațiile privind modul de elaborare a Planului, dar mai cu seamă, cum trebuie să se comporte echipa de proiect pentru a fi eficientă și eficace, am apelat la una din metodele utilizate frecvent pentru auditarea organizației, a unei afaceri etc, reprezentând în același timp un instrument valid pentru evaluarea resurselor umane – analiza SWOT.

Metoda oferă o imagine de ansamblu asupra profilului angajatului, expertiza realizându-s pe două dimensiuni:

factori interni:

puncte tari – strenghts;

puncte slabe – weaknesses.

factori externi:

oportunități – opportunities;

amenințări – threats.

Factorii interni reprezintă caracteristicile profesionale ale angajatului, asupra cărora se poate interveni și care pot fi modelate, iar factorii externi reprezintă intervenții ale mediului exterior care nu se supun acțiunii acestuia, dar pot fi conștientizate, evitate, preîntâmpinate. Scopul analizei este de a oferi resursei umane o imagine clară asupra trăsăturilor sale interne, cu plusuri și minusuri, supusă forțelor și tendințelor din mediul exterior acesteia (mediul de lucru, dinamica domeniului în care activează, aspecte macroeconomice), independente de voința sa. Analiza SWOT permite conștientizarea realității profesionale actuale, stabilirea direcțiilor viitoare de acțiune, creșterea posibilității de atingere a scopurilor profesionale.

Întocmirea analizei presupune o contabilizare a punctelor forte/tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce privesc resursa umană din punct de vedere profesional.

Dacă dorim să facem o reprezentare a punctelor tari (S – strenghts) acestea s-ar putea regăsi în calitățile profesionale – avantaje interioare:

pregătirea de bază;

cunoștințele solide;

experiența acumulată;

cursurile efectuate;

diplomele obținute, premiile acordate in competiții profesionale;

recomandările oferite.

Această secțiune cuprinde și aptitudinile, abilitățile personale, specifice unui domeniu de activitate sau valabile pentru orice domeniu:

creativitate;

inteligență;

spirit de echipă;

inițiativă;

comunicare…

Punctele slabe (W – weaknesses) reprezintă carențele profesionale – aspecte care trebuie îmbunătățite, șlefuite. Aici figurează:

lipsa unei diplome;

lipsa unei pregătiri;

lipsa cunoștințelor actuale din domeniu;

lipsa deprinderilor de conversație în limbi străine;

lipsa practicii și experienței în muncă;

lipsa scopurilor profesionale și personale;

lipsa orientării privind cariera etc.

Oportunitățile (O – opportunities) sunt modalitățile concrete de maximizare a potențialului, de ameliorare a carențelor și de descoperire a unor trăsături noi de personalitate, pe care le ofera mediul exterior persoanei:

accesul la informație;

traiectoria ascendentă a domeniului profesional;

accesul la programe de perfecționare;

noi contacte profesionale;

inovatții în domeniul de activitate;

seminarii, simpozioane, sesiuni de comunicări științifice.

Temerile (T – threats) sunt tendințele externe care amenință atingerea obiectivelor profesionale. Acestea constau în:

concurență;

oportunitățile reduse în domeniu;

imposibilitatea de a urca în ierarhie.

A fost utilizată analiza în evaluarea atât a echipei dar și a unei părți din beneficiarii Planului instrucției tocmai în scopul de a se putea opera corecții și a evita un eventual eșec al proiectului, eșec ce ar fi constat în elaborarea unui document care să nu răspundă cerințelor – risc de a nu fi aprobat de eșalonul superior.

AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE UTILIZARII MANAGEMENTULUI PE BAZA DE PROIECTE

Managementul pe proiecte permite: un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util în situatiile când resursele disponibile în activitatea unei organizatii sunt restranse; relatii mai bune cu clientii; timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai înalta si marje de profit mai mari; cres terea eficientei activitatii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate, îmbunatatirea coordonarii interdepartamentale si îmbunatatirea moralului angajatilor.

Managementul pe proiecte poate duce, în acelasi timp, la: cresterea complexitatii organizatiei; aparitia unei tendinte mai accentuate de încalcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitatile organizate pe baza de proiecte; cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati în organizare, utilizarea incompleta a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect.

Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita respectarea anumitor algoritmi specifici. Reusita unui proiect depinde de masura în care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi.

Factori interni

evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;

planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului;

problemele legate de aprovizionare;

lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

ineficienta organizatorica.

Factori externi

factorii naturali (dezastre naturale);

influente economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);

reactia oamenilor afectati de proiect;

lipsa de vointa politica în implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea în bune conditii a proiectului;

nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile proiectului s i mediul în care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de catre beneficiarii carora le este adresat proiectul.

Instrumente utilizate în elaborarea unui proiect:

Alaturi de instrumentele utilizate în mod curent pentru colectarea, sistematizarea si analiza informatiilor privind organizatia și mediul economico-social în care aceasta functioneaza (bilant, cont de profit și pierderi, alte evidente financiar-contabile ale organizatiei, studii de piata etc.), managementul proiectelor utilizeaza o serie de instrumente si tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau analizele SWOT).

Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a cresterii accesului la tehnologii informationale moderne, astfel încât în prezent au devenit instrumente curente tehnologiile care faciliteaza lucrul în echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informationale dedicate managementului proiectelor (care utilizeaza lucrul în cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea si evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.).

Un instrument la fel de util, chiar daca de o natura diferita, îl reprezinta asociatiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaza accesul la informatii de ultima ora relevante pentru organizatiile care utilizeaza – sau intentioneaza sa-s i dezvolte – o organizare manageriala bazata pe proiecte.

ETAPELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Ca proces, proiectul, al cărui rezultat este Planul instrucției, parcurge următoarele etape:

conceperea;

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

declanșarea proiectului/formarea echipei;

derularea proiectului/execuția;

monitorizarea;

închiderea.

Conceperea – formularea ideii de proiect – are la bază necesitatea elaborării Planului instrucței – document în baza căruia se desfășoară activitățile specifice de instruire a batalionlui pe o perioadă de un an calendaristic (an de instrucție).

Planificarea – redactarea propunerii de proiect – se concretizează în documentul care se înntocmește (Plan) și în baza căruia se desfășoară toate activitățile pe durata derulării proiectului.

Declanșarea proiectului – formarea echipei – etapă în care managerul de proiect, în virtutea expertizei acumulate dar și a cunoașterii persoanelor din organizație, stabilește compunerea echipei de proiect și responsabilitățile individuale.

Derularea proiectului – faza de execuție – reprezintă etapa în care se pune în practică tot ce a fost planificat. Desigur, sunt șanse ca ativitățile să nu se desfășoare exact, conform Planului. Există riscul ca factori interni sau externi să perturbe această fază. Aici intervine arta managerului de proiect de a aplica corecturile necesare, de a găsi soluții pentru armonizarea activității echipei.

Abordată din perspectiva tiplogiei structurale și funcționale a sistemelor, derularea proiectului ar putea fi reprezentată grafic ca un sistem cu structură deschisă (Figura nr. 1) unde:

U – reprezintă intrările;

D – reprezintă decizia;

Y – reprezintă ieșirile;

S1 – subsistemul principal;

S2 – subsistemul de comandă;

P – perturbații externe.

Figura nr. 1 – Sistem cu structură deschisă

În cazul de față, neexistând un subsistem de reglare – S3 – acest rol este îndeplinit de S2.

Monitorizarea – controlul proiectului – activitate ce se derulează pe toată perioada fazei de execuție. Se urmărește, în permanență, stadiul în care se află proiectul față de ceea ce a fost planificat:

situația costurilor;

respectarea termenelor;

volumul utillizării resursei materiale;

modificări privind resursa umană;

calitatea Planului la momentul respectiv;

corelarea obiective – activități planificate – timp repartizat.

Închiderea proiectului – etapă în care managerul de proiect obține aprobarea Planului, se execută o evaluare a acestuia din perspectiva aplicabilității acestuia în cadrul organizației, se informează personalul organizației despre aprobarea Planului și data de la care acesta se aplică, dezactivează echipa de proiect (aceasta își continuă îndeplinirea atribuțiilor în cadrul organizației).

MANAGEMENTUL CALITATII ÎN PROIECTE

Managementul calitatii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea ca proiectul va satisface cerintele pentru care a fost lansat Exista doua aspecte referitoare la aplicarea managementului calitatii în proiecte: acela al proceselor proiectului si acela al produsului proiectului. O nereusita în realizarea oricaruia dintre aceste aspecte duale poate avea efecte semnificative asupra produsului proiectului, clientului proiectului, organizatiei de proiect si altor parti interesate.

Sisteme de management al calitatii

Factorii determinanti in succesul vanzarii sunt: conditiile de piata, natura produsului, imaginea creata prin reclama, particularitatile socio-culturale ale clientului, calitatea produsului/ serviciului, asa cum a fost probata de catre client. A fi apreciat ca furnizor care ofera produse/ servicii de calitate este un argument major si, uneori, o conditie de supravietuire. Mai mult, a avea un sistem de management al calitatii configurat în propria organizatie a devenit o conditie minimala pentru mentinerea pozitiei pe anumite piete.

Standardul SR EN ISO 9000:2008 stabilește cerințele pentru sistemul de management al unei organizații care dorește să demonstreze abilitatea de a furniza constant un produs/serviciu conform cerințelor clienților și cerințelor legale și care vizează creșterea satisfacției clienților prin aplicarea efectivă a sistemului, inclusiv a îmbunătățirii continue a sistemului.

Sistemul de management al calitatii configurat în organizatie, devine un mijloc prin care managementul organizatiei se asigura ca se proiecteaza, se produce si se livreaza produse si servicii la o calitate stabilita: cea care va satisface cerintele clientilor, precum si a tututor celor interesati de rezultatele organizatiei.

Existenta unui sistem de management al calitatii poate fi demonstrata prin normele stabilite, prin documente care prezinta CE, CINE, CUM, CÂND, UNDE si DE CE se realizeaza diversele procese din cadrul organizatiei (proceduri), precum si prin dovezile obiective ale respectarii normelor (înregistrari si/ sau alte dovezi oganizationale). Orice tip de organizatie – producator sau prestator de servicii, societate comerciala, institutie a statului, asociatie sau fundatie nonprofit, indiferent ca are 5 sau 5000 de angajati poate implementa un sistem de management al calitatii conform SR ISO 9001:2008, pentru ca acest standard contine cerinte referitoare la managementul organizatiei, aplicabile indiferent de tipul, marimea or ganizatiei si produsul/ serviciul furnizat.

Documentarea si implementarea unui sistem de management al calitatii conform SR EN ISO 9001: 2008 este necesara deoarece managerii trebuie sa urmareasca în egala masura obtinerea de profit, utilizarea eficienta a resurselor, constientizarea în rândul angajatilor a nevoii de a realiza produse/ servicii de calitate si dezvoltarea unei culturi orientate spre calitate, satisf actia si încrederea clientilor, îmbunatatirea imaginii si a credibilitatii organizatiei pe o piata unde calitatea trebuie sa aiba primul si ultimul cuvânt.

Prin implementarea un sistem de management al calitatii responsabilitatile devin clare si cunoscute de angajati, procesele sunt mai transparente, munca angajatilor se poate urmari, ponderea produselor defecte scade, costurile se reduc, sunt îndeplinite conditiile de participare la licitatii.

Standardul SR EN ISO 9000: 2008 enunta cele 7 principii fundamentale ale sistemelor de management al calitatii:

Orientarea catre client : organizatiile – societati comerciale private, institutii publice, asociatii nonprofit – depind de clientii lor si, de aceea, ar trebui sa înteleaga necesitatile curente ale clientilor si sa le anticipeze pe cele viitoare, sa satisfaca cerintele clientului, sa se preocupe sa depaseasca asteptarile clientului.

Leadership: liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei; acestia ar trebui sa creeze si sa mentina mediul intern în care personalul sa poata deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aplicarea principiului de „leadership” o persoana ar trebui: sa fie proactiva si sa conduca prin exemplu propriu, sa înteleaga si sa raspunda la schimbarile din mediul extern, sa ia în considerare nevoile tuturor partilor interesate, inclusiv clienti, proprietari, personal, furnizori, comunitati locale si societatea în ansamblu, sa stabileasca o viziune clara pentru viitorul organizatiei, sa stabileasca valorile comune si modelele de etica la toate nivelurile organizatiei, sa construiasca încrederea si sa elimine teama, sa asigure personalului resursele necesare si libertatea de a actiona cu responsabilitate si raspundere, sa inspire, sa încurajeze si sa recunoasca contributiile personalului, sa promoveze o comunicare deschisa si onesta, sa educe, sa instruiasca si sa îndrume personalul, sa stabileasca obiective si tinte îndraznete, sa implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective si tinte.

Implicarea personalului: personalul de la toate nivelurile este esenta unei organizatii si implicarea lui totala permite ca abilitatile sale sa fie utilizate în beneficiul organizatiei.

Abordarea bazata pe proces : rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci când activitatile si resursele aferente sunt conduse ca un proces.

Abordarea managementului ca sistem: identificarea¸ întelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii în realizarea obiectivelor sale deoarece: organizatiile sunt structurate într-o ierarhie de unitati functionale (directii, departamente, servicii) responsabilitatile pentru realizarea obiectivelor intentionate sunt alocate, pe verticala, fiecarei unitati functionale clientul/ consumatorul final sau celelalte parti interesate nu sunt întotdeauna vizibile pentru toti cei implicati problemelor aparute la interfata dintre unitatile functionale li se acorda mai putina importanta decât obiectivelor pe termen scurt al unitatilor functionale daca actiunile sunt focalizate asupra functiilor si nu asupra beneficiului global al organizatiei rezulta putine îmbunatatiri sau chiar deloc managementul pe orizontala traverseaza barierele dintre unitatile functionale si concentreaza implicarea fiecarei unitati functionale catre realizarea principalelor obiective ale organizatiei.

Imbunatatirea continua: îmbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei ar trebui sa fie un obiectiv permanent al organizatiei.

Abordarea pe baza de fapte în luarea deciziilor: deciziile eficace se bazeaza pe Analiza datelor si informatiilor.

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii: o organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti și o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a crea valoare.

Documentatia unui sistem de management al calitatii – care depinde de tipul si marimea organizatiei, de complexitatea si interactiunile proceselor, de complexitatea produselor, de cerintete clientilor , de cerintele reglementarilor aplicabile – are scopul de a facilita comunicarea în interiorul organizatiei (între membri aflati la acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri diferite) si cu exteriorul (clienti, furnizori, autoritati de control etc.).

Tipuri de documente utilizate în sistemele de management al calitatii

Mai jos sunt prezentate tipurile de documente utilizate în sistemele de management al calitatii:

MANUALE ALE CALITATII documente care furnizeaza informatii consecvente, atât pentru scopuri interne cât si pentru scopuri externe,

PLANURI ALE CALITATII referitoare la sistemul de management al calitatii documente care descriu cum se aplica sistemul de management al calitatii unui anumit produs, proiect sau contract

SPECIFICATII documente care stabilesc cerinte

GHIDURI documente care stabilesc recomandari sau sugestii

PROCEDURI DOCUMENTATE documente care furnizeaza informatii despre modul încare se realizeaza cu consecventa activitati si procese

INSTRUCTIUNI DE LUCRU SI DESENE, ÎNREGISTRARI documente care furnizeaza dovezi obiective ale activitatilor efectuate sau ale rezultatelor obtinute

Documentatia faciliteaza comunicarea intentiei si consecventa actiunii, contribuind la:

obtinerea conformitatii cu cerintele clientului si îmbunatatirea calitatii;

asigurarea unei instruiri adecvate;

asigurarea repetabilitatii si trasabilitatii;

evaluarea eficacitatii si a adecvarii continue a sistemului de management al calitatii.

Managementul calitatii în proiecte

Managementul calitatii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea ca proiectul va satisface cerintele pentru care a fost lansat Exista doua aspecte referitoare la aplicarea managementului calitatii în proiecte: acela al proceselor proiectului si acela al produsului proiectului. O nereusita în realizarea oricaruia dintre aceste aspecte duale poate avea efecte semnificative asupra produsului proiectului, clientului proiectului, organizatiei de proiect si altor parti interesate.

Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportar ea si întreprinderea actiunilor corective, necesare tuturor proceselor proiectului necesare pentru realizarea obiectivelor proiectului în mod continuu. Proceselor de management al proiectului li se aplica principiile managementului calitatii.

Cele 7 grupuri de procese ale managementului proiectului necesare pentru realizarea produsului proiectului sunt:

Procesele referitoare la interdependenta (initierea proiectului si elaborarea planului de management al proiectului, managementul interactiunii, managementul schimbarii, închiderea pr ocesului si proiectului)

Procesele referitoare la domeniul de aplicare (dezvoltarea conceptului, dezvoltarea si controlul domeniului de aplicare, definirea activitatilor, controlul activitatilor)

Procese referitoare la timp (planificarea dependentelor activitatilor, estimarea duratei, elaborarea programului, controlul programului)

Procese referitoare la costuri (estimarea costului, stabilirea bugetului, controlul costurilor)

Procese referitoare la comunicare (planificarea comunicarii, managementul informatiei, controlul comunicarii)

Procese referitoare la risc (identificarea riscului, evaluarea riscului, tratarea riscului, controlul riscului)

Procese referitoare la aprovizionare (planificarea si controlul aprovizionarii, documentarea cerintelor aprovizionarii, evaluarea furnizorilor, subcontractarea, controlul contractului).

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE

Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoasterea si asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbarile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori si omisiuni în proiectare si executie, etc.

Procesul de management al riscului cuprinde trei faze:

identificarea riscului,

analiza riscului

reactia la risc

Identificarea riscului se realizeaza prin întocmirea unor liste de control, organizarea unor sedinte de identificare a riscurilor si analiza documentelor arhivate.

Analiza riscului utilizeaza metode cum sunt: determinarea valorii asteptate, simularea Monte Carlo si arborii decizionali.

Reactia la risc cuprinde masuri si actiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.

Numim risc nesiguranta asociata oricarui rezultat. Nesiguranta se poate referi la probabilitatea de aparitie a unui eveniment sau la influenta, la ef ectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

efectul unui eveniment este cunoscut, dar aparitia evenimentului este nesigura;

atât evenimentul cât si efectul acestuia sunt incerte.

Riscul în activitatea unei firme se refera la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de executie) si cost (depasirea bugetului).

Element de risc este orice element care are o probabilitate masur abila de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existenta unui plan. Strategiile, planurile si programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea realitatii si apoi confruntarea realizarilor efective cu rezultatele asteptate.

Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesara derularea unor seturi de activitati.

O activitate, notata (a), poate fi considerata element de risc daca sunt îndeplinite simultan urmatoarele doua conditii:

0 < P(a) < 1 (1)

L( a) = 0

unde:

P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) sa se produca

E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor

L(a) = evaluarea monetara a lui E(a)

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului si reactia la risc.

În faza de identificare a riscului se evalueaza pericolele potentiale, efectele si probabilitatile de aparitie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Totodata, se elimina riscurile neconcordante, adica acele elemente de risc cu probabilitati reduse de aparitie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamna ca pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind catre zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizata în mod regulat. Aceasta trebuie sa ia în considerare atât riscurile interne cât si pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa manageriala le poate controla sau influenta, în timp ce riscurile externe nu se afla sub controlul acesteia. Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

întocmirea unor liste de control care cuprind surse potentiale de risc, cum ar fi: conditii de mediu, r ezultatele asteptate, personalul, modificari ale obiectivelor, erorile si omisiunile de proiectare si executie, estimarile costurilor si a termenelor de executie etc.;

analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aparut în situatii similare celor curente; utilizarea experientei personalului direct productiv (sefi de sectii si de echipe) prin invitarea acestor a la o sedinta formala de identificare a riscurilor.

De multe ori oamenii de pe teren sunt constienti de riscuri si probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaza. O comunicare eficienta teren – birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare si diminuare a riscurilor; identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislatie, schimbari în economie, tehnologie, relatii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care sa participe la întrunirile asociatiilor profesionale, la conferinte si care sa parcurga publicatiile de specialitate.

Faza de analiza a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima faza si realizeaza o cuantificare aprofundata a acestora. Pentru analiza riscului se foloseste un instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistica la analiza Monte Carlo.

Alegerea instrumentarului matematic trebuie sa fie adaptata necesitatilor analizei si sa tina seama de acuratetea datelor disponibile. Cea mai simpla metoda de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii asteptate (VA), care se calculeaza ca produs între probabilitatile de aparitie ale anumitor evenimente si efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a)

unde:

VA(a) = valoarea asteptata a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de aparitie a evenimentului (a)

E(a) = efectul aparitiei fenomenului (a)

Având în vedere faptul ca estimar ea probabilitatilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obtinute prin metoda valorii asteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.

Simularile constituie o metoda avansata de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaza un model al unui sistem pentru a analiza performantele sau comportamentul sistemului.

Tehnica Monte Carlo simuleaza realizarea obiectivelor de un numar mare de ori furnizând o distributie statistica a rezultatelor. Aceasta curba arata probabilitatile cumulate ale realizarii obiectivului pâna la o anumita data.

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interactiunile cheie dintre decizii si evenimentele aleatoare, asa cum sunt per cepute de catre decidenti. Ramurile arborelui reprezinta fie decizii (reprezentate ca patrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri).

Reactia la risc este faza de actiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearca: sa se elimine riscurile; sa se reduca riscurile si / sau sa se repartizeze riscurile.

Eliminarea riscurilor are scopul de a îndeparta riscurile. Echipa manageriala sau întreprinzatorul poate: sa nu initieze o anumita tranzactie sau afacere; sa stabileasca un prêt foarte mare, care sa acopere riscurile; sa conditioneze oferta, etc.

Cele mai multe dintre optiunile care elimina riscul tind sa scoata organizatia din afaceri. O organizatie cu aversiune prea mare fata de risc nu va supravietui mult timp si ar trebui sa –si investeasca capitalul în alta parte.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

Programarea – daca riscurile sunt legate de termenul de executie programarea stiintifica a activitatilor cu ajutorul graficelor retea poate diminua riscurile în limite rezonabile.

Instruirea – multe riscuri sunt legate de securitatea muncii; aceasta influenteaza productivitatea si calitatea lucrarilor. Prin programe de instruire si constientizare în domeniul securitatii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si efectul acestora.

Reproiectarea – riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasa a echipelor de munca, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor si a fortei de munca.

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refera la partile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecintele riscului. Repartizarea riscului trebuie sa se faca tinându-se seama de comportamentul fata de risc al diferitelor organizatii implicate. În acest sens regula generala de alocare a riscului este sa se aloce riscul partii care poate sa îl suporte si sa îl controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism esential în repartizarea riscului.

Riscurile pe care si le asuma firma sunt în mod obisnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel putin partial, prin încheierea contractelor colective si individuale de munca.

În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale si echipamente pot fi transferate garantiile pe care acestia le ofer a. Unele riscuri pot fi îndepartate prin furnizorii acestora, prin încheierea unor contracte de asigurare.

Compania de asigurari îsi asuma o parte din riscuri în schimbul unui pret (prima de asigurare). Daca riscul se produce în conditiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurata sau toate pierderile suferite datorita riscului. Daca riscul nu apare, asiguratorul pastreaza prima de asigurare.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai daca ia în considerar e toate aspectele acestuia. Performanta în procesul de management al riscului este data de calitatea managerilor si a personalului implicat, si anume de cea mai slaba veriga din cadrul sau. Managerii firmei trebuie sa se asigure ca echipa care realizeaza managementul riscului este competenta si a gasit o cale de mijloc între tehnicizarea excesiva a procesului si actiunea pe baza de intuitie.

MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR

ASISTENȚA FINANCIARǍ EXTERNǍ – SURSǍ IMPORTANTǍ A DEZVOLTǍRII

Nevoia de asistenta financiara externa

După Al Doilea Război Mondial, evoluția societății a fost marcată de eforturile pentru refacerea economiei mondiale și trecerea la economia de pace. În acest context s-au înscris preocupările pentru crearea unor organisme și instituții internaționale cu menirea de a contribui la instituirea și consolidarea legăturilor economice dintre state, precum și la sprijinirea dezvoltării lor economico-sociale. De asemenea, se conturează tendințe de unificare a eforturilor statelor pentru accelerarea dezvoltării și pentru realizarea unei creșteri economice durabile.

În 1989, odată cu înlăturarea regimului comunist în țările din centrul și estul Europei a devenit evident că drumul spre o economie de piață reclamă existența unor sume substanțiale pentru finanțarea investițiilor în sectoarele productive, care pentru guvernele țărilor în tranziție erau foarte greu de obținut prin resurse proprii. Majoritatea economiilor în tranziție au înregistrat scăderi importante ale producției industriale, salariilor și ale capacității de realizare a investițiilor în propriile economii, datorită lipsei mijloacelor financiare pentru finanțarea activităților economice. În aceste condiții, asistența externă era și este absolut necesară. Situația financiară externă a majorității țărilor în tranziție a rămas neschimbată. Deficitele contului curent ale Europei de Est au fost în general ușor de finanțat prin intrări substanțiale de capital și prin creșterea rezervelor valutare străine. Una din cauzele deficitului contului curent este deficitul balanței comerciale existent în toate țările în tranziție, care la rândul său este alimentat de valoarea ridicată a importurilor. Aceasta situație a fost posibilă în condițiile în care, din primii ani ai tranziției și până în ultima decadă, raportul de schimb a fost net în favoarea țărilor dezvoltate, țările în tranziție putând oferi la export doar mărfuri cu nivel tehnologic scăzut și mediu.

Acordarea de asistență externă, sub formă financiară sau sub forma consultanței tehnice reprezintă o noutate în planul relațiilor internaționale. Asistența financiară necesară a fost asigurată, în mare parte de către instituțiile financiare internaționale și Uniunea Europeană. Potențialul fluxurilor de capital străine destinat creșterii economice vine în completarea economiilor interne, în felul acesta aducându-și contribuția la îmbunătățirea alocării de resurse și constituind o cale către atragerea de tehnologii noi și “know-how”.

PROIECTE NATIONALE SI PROIECTE INTERNATIONALE

Multilateralizarea relațiilor economice internaționale decurge, din necesitatea rezolvării problemelor globale cu care se confruntă omenirea. Problemele la scară planetară precum datoriile externe, alimentația, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea incumbă soluții globale a căror transpunere în practică presupune angajarea și conlucrarea tuturor statelor lumii, coordonarea eforturilor lor în vederea unor acțiuni eficiente.

Față de relațiile internaționale bilaterale clasice, multilateralismul oferă, în principiu, noi posibilități de conlucrare reciproc avantajoase, introducând mai multă stabilitate în relațiile interstatale și mai ales, reduce considerabil riscul confruntărilor.

Care sunt raporturile dintre multilateralism și bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau din potrivă se condiționează reciproc?

Practica de până acum a relațiilor internaționale arată că răspunsul la această întrebare depinde de măsura în care în relațiile dintre state se respectă principiile dreptului internaționale.

Daca este bazat pe cooperare în adevăratul sens al cuvântului, de respectare a independenței și suveranității naționale a statelor, multilateralismul conduce la egalitate de tratament a partenerilor, oferă șanse egale de dezvoltare fiecărui stat. Așa stand lucrurile el nu poate să însemne pierderea identității naționale, să determine, în mod automat, apariția unor formațiuni politice de genul “Comunității globale”- după viziunea politologului francez J. F. Revel. Un multilateralism astfel conceput e chemat să asigure exercitarea deplină a drepturilor suverane, ale fiecărui stat și acela de a subscrie la relațiile bilaterale.

De altfel, acestea din urmă, axate pe aceleași principiu, constituie fundamentul dezvoltării unor relații multilaterale; într-adevăr, stadiul multilateralismul presupune existența prealabilă a unui climat de încredere reciprocă în relațiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate între multilateralism și bilateralism, despre o interdependență profitabilă pentru toate statele lumii atâta timp cit principiile dreptului internațional sunt respectate cu strictețe.

Cooperarea si parteneriatul international

Cooperarea economică internațională reprezintă cea mai modernă și cea mai echitabilă formă a schimbului reciproc de activități între state. Amploarea deosebită pe care o cunoaște acesta în perioada postbelică se explică printr-un șir de factori, printre care trebuie reținuți următorii:

dezvoltarea forțelor de producție, a diviziunii mondiale a muncii și a specializării internaționale în producție, în condițiile revoluției științifico-tehnice. Toate acestea au determinat o creștere considerabilă a interdependențelor pe plan economic și, ca urmare, o tendință de apropiere a diverșilor producători la scară internațională.

creșterea rolului organizațiilor internaționale în viața economică și politică internațională. Se creează astfel cadru internațional adecvat pentru dezvoltarea cooperării multilaterale.

Raportată la fluxurile economice internaționale „clasice”, cooperarea internațională prezintă o serie de trăsături care o particularizează în cadrul circuitului economic mondial și anume:

Cooperarea și comerțul internațional nu se suprapun. Prin intermediul acțiunilor de cooperare, schimbul reciproc de activități dintre diverși agenți economici nu se mai limitează la sfera comercială, la acte de vânzare-cumpărare, și se extind asupra unor domenii economice. Altfel spus, cooperarea economică internațională reprezintă un complex de fluxuri (de investiții de cunoștințe tehnice, de produse).

Spre deosebire de comerțul internațional, care a avut și are încă, în anumite situații, un caracter discriminatoriu, cooperarea economică internațională, prin natura sa, exclude inechitatea în relațiile dintre state.

Daca investițiile externe de capital au condus , în anumite situații, la încălcarea independenței și suveranității naționale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotrivă, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului internațional.

Cooperare, prin conținutul său, introduce un element introduce un element de continuitate în relațiile dintre țări, de stabilitate în relațiile economice internaționale. Se creează, astfel, condiții pentru limitarea influenței negative a factorilor conjuncturali pentru creșterea importanței factorului conștient.

Bazată pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toți partenerii indiferent de orânduirea socială sau de gradul de dezvoltare economică, cooperarea internațională contribuie la lichidarea decalajelor existente astăzi în lume.

Pe măsură ce se dezvoltă, cooperarea economică internațională nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.

Cooperarea și parteneriatul internațional se bazează pe următoarele principii:

complementaritatea colaborării internaționale cu programele naționale;

abordarea colaborării internaționale în cadrul de cooperare internațională cu cel mai mare impact asupra economiei naționale;

existența unui avantaj științific, tehnologic, economic sau comercial reciproc și comensurabil;

integrarea în rețele performante naționale, pe plan european și internațional;

atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe și valorificarea externă a rezultatelor naționale, inclusiv în țări în curs de dezvoltare

Scopul principal al activităților de cooperare și parteneriat internațional, precum și al măsurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea românească în comunitatea internațională și în primul rând europeană prin: creșterea nivelului de excelență, armonizarea tendințelor naționale de dezvoltare a potențialului științific, tehnologic de producție și servicii cu tendințele înregistrate pe plan internațional; Creșterea eficienței și eficacității activităților de cercetare-dezvoltare și inovare, producție și servicii prin însușirea unor tehnici moderne în managementul proiectelor internaționale.

Principalele obiective ale cooperărilor și parteneriatelor internaționale sunt:

întărirea capacității naționale de cercetare-dezvoltare producție și servicii și creșterea eficienței utilizării potențialului științific și tehnologic și a aplicabilității rezultatelor;

obținerea excelenței științifice și tehnologice pe plan național, în contextul globalizării;

realizarea unor contribuții semnificative în îndeplinirea unor obiective de politică specifică, în anumite sectoare ale economiei naționale în domeniul politicii externe;

stimularea participări specialiștilor străini în programele naționale de cercetare-dezvoltare, producție și servicii;

creșterea nivel educațional și a nivelului de trai național;

stimularea participării specialiștilor din România în programe internaționale.

Principalele obiective strategice ale cooperărilor și parteneriatelor internaționale sunt:

promovarea cooperării întreprinderi și organizații în cadrul unor parteneriate realizate la nivel european și euro-atlantic, cu scopul de a obține beneficii semnificative pentru participanți:

formarea și desfășurarea de practici în conformitate cu reglementările în vigoare în domeniul drepturilor de proprietate intelectuală și industrială;

facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu și la centre de cercetare din întreprinderi cu realizări științifice și tehnologice de prestigiu, în scopul obținerii unor cunoștințe de nivel științific și tehnologic mondial sau european și utilizarea acestora în proiecte de interes național;

stabilizarea și întărirea potențialului național la nivel internațional;

instituirea unor concepte moderne de organizare și management în producție, servicii, cercetare-dezvoltare inovare și integrarea acestora în economia de piață.

Proiecte internaționale, condiție de existență în cadrul sistemului economic concurențial globalizat

Globalizarea economică este rezultatul a doi factori diferiți, dar complementari:

reducerea costului transporturilor și a comunicațiilor;

liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii și a forței de muncă.

La o limită, o economie globală va fi economia în care nu vor mai exista distanțe. La cealaltă limită, globalizarea economică înseamnă renunțarea la orice barieră vamală. Aceste caracteristici demonstrează că economia mondială este încă departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare.

Globalizarea economică este privită de către unii ca o amenințare în timp ce alții văd în acest proces o oportunitate de dezvoltare și creștere economică. Cu toate acestea, globalizarea economică reprezintă pentru orice economie o forță de neoprit.

Societățile economice din diverse sectoare se asociază sub diferite forme pentru o reuni capacitățile de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică, capacităților de producție sau desfacere și servicii în scopul obținerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societăți care activează în aceleași sectoare sau sectoare adiacente, în consorții de cercetare, producție, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care să rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolvă și interese locale sau naționale. Rezolvarea tematicilor corespunzătoare datorită complexității tehnice și financiare nu poate fi realizată de fiecare companie în parte. Numai așa se poate face față concurenței în sistemul economic globalizat.

Beneficiile obținute contribuie la creșterea economică a societăților consorțiului, țările din care fac parte societății respective sau a uniunilor statale corespunzătoare. Totodată are loc o creștere a bunăstării oamenilor care fac parte din asociațiile respective. În acest context, se conturează faptul că nici un stat, oricât de puternic este, nu mai poate face față singur problemelor dezvoltării contemporane, nu mai poate susține de unul singur competiția tehnologică. Rezulta eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea Europeană Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Canicom, Mercosur, Nafta, Lac etc.

Accentul se pune pe elaborarea și implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare și organizare în termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consorții internaționale în care managementul proiectelor transformate în managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune în evidență o specializare bine definită și de importanță deosebită: „Managementul proiectelor internaționale”.

Pentru desfășurarea activităților de organizare și planificare a proiectelor internaționale se va ține cont de sistemul organizațiilor guvernamentale internaționale, distribuția geografică a organizațiilor partenere consorțiului cu caracteristicile lor politice și cultural-educative cât și de structura companiilor internaționale cu specificațiilor economico-financiare respective. Trebuie avută în vedere obținerea de eficiență economică cu profituri maximale pentru membrii consorțiului în condițiile respectării normelor și legilor naționale și internaționale. (Anexa nr. 1).

Succesul economic este influențat de creșterea valorii adăugate, prin cercetare științifică utilizând tehnologia managementului în competiția globalizată. În acest caz, succesul în mediul economic depinde de formarea echipelor transnaționale în cadrul cărora sunt depășite barierele de timp, spațiu, cele culturale sau lingvistice. Performanța unei organizații nu se mai măsoară doar după soliditatea organizației, ci și după gradul de adaptabilitate al organizației la proiecte. Viitorul va aparține organizației centrate pe proiecte care nu mai este compusă din departamente ce lucrează pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.

Dezvoltarea producției și susținerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii în cadrul consorțiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performantă în realizarea unor anumite sarcini alocate ei, în cadrul consorțiului, utilizând sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale în cadrul consorțiului, fiecare companie din cadrul consorțiului devine mai competitivă pe domeniul ei de activitate. Supraviețuirea unei asemenea companii depinde de capacitatea și eficiența ei de a colabora la afacerea respectivă în cadrul consorțiului. Competitivitatea consorțiului industrial este dată de capacitatea acestuia de a acționa rapid la oportunitățile și schimbările rapide impuse de economia globalizată. Scopurile de micșorare a timpului de răspuns la cerințele pieței cu un cost scăzut de fabricare și creștere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică internaționale.

Ca urmare, participarea la proiecte în cadrul programelor internaționale este o condiție de existență a unei națiuni în cadrul sistemului economic concurențial globalizat. Această participare trebuie să fie făcută prin dezvoltarea, adaptarea și implementarea proiectelor naționale în cadrul programelor internaționale cu încadrarea în tematicile corespunzătoare internaționale și rezolvarea unor probleme naționale.

La elaborarea și desfășurarea proiectelor naționale și internaționale trebuie să se țină cont de mediul strategic al proiectelor naționale și internaționale, conform Anexei nr. 2.

Initierea proiectelor nationale si internationale

Condiționarea proiectelor

“Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstrează că de 20 de ani s-au redus la jumătate structurile de conducere și au mai rămas o treime din manageri. Datorită structurii lor avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunoștințele sunt deținute de oamenii foarte bine pregătiți. Restul sunt doar ajutori care în majoritatea cazurilor fac același lucru sau execută ceea ce li se spune. În companiile de astăzi bazate pe informație, știința va fi în permanență la nivelul de bază, în mințile specialiștilor care fac diferite munci și fără nici un ajutor”.

Proiectele naționale au toate un puternic caracter internațional pentru că sunt puternic influențate de mediul strategic internațional datorită sistemului economic globalizat concurențial.

Singura activitate constantă este schimbarea adaptabilă într-un mediu economic globalizat și concurențial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabilă generează nevoia de proiecte. Companiile trebuie să se adapteze pieței dezvoltând noi produse / servicii în cadrul unor alianțe cu alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse în cadrul noilor alianțe prin crearea de noi consorții de proiect.

Ca urmare, abilitățile de management de proiect transcend limitele companiilor și corporațiilor în crearea de cariere orientate. Profesioniștii în toate domeniile sunt atrași de schimbare, iar schimbarea înseamnă proiecte. Cunoștințele vor fi o sursă cheie a societății, iar cunoașterea circulă mai eficient decât banii. Pentru că nu toți pot fi învingători, viitorul va fi foarte competitiv. Angajații care se bazează pe cunoaștere nu vor mai fi simpli subordonați, ci specialiști, profesioniști. Impactul asupra proiectului, consorțiului și respectiv asupra companiilor va fi acela că productivitatea structurii se va baza pe cunoștințele acestor specialiști. Acest tip nou de angajați va ști într-o primă fază scopurile structurii respective pentru ca apoi să realizeze aceste scopuri prin abilități caracterizate de o serie de procese profesionale și personale în contrast cu angajații de tip vechi care vor sa li se spună ce au de făcut.

Cuvintele-cheie pentru acești specialiști sunt strategia și competența profesională. Atâta timp cât companiile se vor schimba, oamenii trebuie să se adapteze, iar cei care nu pot, pleacă. Cei care rămân vor fi siliți să-și restructureze activitatea datorită necesității de a lucra în echipă în cadrul unui proiect. Acești oameni sunt în permanență responsabili de:

strângerea informațiilor necesare

diseminarea informațiilor

dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse.

Dacă ești o astfel de persoană, trebuie să-ți schimbi din obiceiurile vechi și să împrumuți altele noi. Pentru a fi mai specific, vei învăța o serie de noi lucruri ce îți vor deschide orizonturile.

Managementul proiectelor va deveni ceva imens în deceniul următor fiind valul viitorului.

Managementul proiectelor este o idee al cărei timp a sosit, iar viitorul este unul promițător. Interesul și accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvoltă în tot mai multe sectoare industriale și de afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat în ultimii 50 de ani datorită eforturilor academicienilor și a practicanților. Practicienii au lucrat asupra proceselor și au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate în ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfecționa, îmbunătăți metodele de proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole și sutele de cărți la descrierea teoriei și practicii managementului de proiecte.

Managerii de proiecte precum și alți profesioniști trebuie să îndeplinească patru cerințe:

Știința,înțelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor și a practicilor

Iscusința, capacitatea de a utiliza tehnicile și metodele acestei profesiuni pentru a obține rezultatele scontate

Abilitatea, capacitatea de a integra și folosi știința și iscusința în diferite maniere.

Motivația, capacitatea de a menține la nivelele dorite valorile, atitudinile și aspirațiile care ajută toți participanții la proiect să lucreze împreună pentru finalizarea proiectului.

Deci, un proiect național sau internațional reprezintă voința de a realiza o lucrare comună între toți partenerii – întreprindere, client, beneficiar, colectivitate – prin traducerea necesităților în termeni cuantificați, aceasta implicând:

obiective

posibilități de realizare (umane, tehnice, financiare)

competența întreprinderii

metode de conducere

acțiuni precise și coordonate

evaluarea rezultatelor

În concordanță cu aceasta se dau următoarele caracteristici ale proiectului:

necesitățile pot fi exprimate sau potențiale

beneficiarii sunt particulari, întreprinderi, servicii publice

termenii tehnici privesc aplicațiile cunoștințelor teoretico-empirice în domeniul concepției, în general

termenii economici privesc costurile, cheltuielile, prețul de referință, pierderile, beneficiile, previziunile și angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor, etc.

posibilitățile tehnice pot fi industriale, agricole, dar și cele referitoare la ansamblul activităților umane

obiectivul trebuie să corespundă satisfacerii beneficiarilor, în termenii raportului calitate-preț. Acest principiu trebuie păstrat constant în minte de către managerul de proiect pe toată durata proiectului, astfel încât să asigure în permanență menținerea direcției necesare de către echipă.

satisfacția este dată de ceea ce se presupune a fi cunoscut înainte de cumpărare (caracteristici, performanțe, cost de achiziționare, primire, prezentare, estetică etc.). De asemenea, este cauzată de ceea ce se descoperă după cumpărare sau în timpul utilizării, aceste elemente participând la formarea imaginii de marcă – fiabilitate, durabilitate, menținere, securitatea folosirii, disponibilitate – costul energiei, costurile de reparație.

Necesitatea previziunilor și a prevenirilor în cadrul proiectelor

Trebuie constatat că în orice activitate, experiența duce la apariția relațiilor de tip spațial, în sensul interdependenței temporale. Relațiile socioeconomice și politice fiind de ordin structural, structura respectivă se modifică prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care antrenează modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai îndepărtate.

Întotdeauna relațiile dintre componente formează structura, iar dinamismul structurilor este în primul rând temporal. Efectele spațiale depind de mediul înconjurător și sunt observabile la un moment dat, o dată cu rezervele precedente. Imediat după observare se adaugă efectul timpului, care poate avea adesea o importanță deloc neglijabilă la scară umană.

Pentru obiectul “zarul de joc”, efectul timpului poate fi neglijabil dacă este din fildeș. Dimpotrivă, o lucrare de artă din metal va rezista timpului în natură – pentru a o ocroti, omul ia o serie de măsuri de precauție și așa se explică faptul că turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o dată la 7 ani), un strat de vopsea avand greutatea de 40 tone.

Înaintea oricărei activități este indispensabilă evaluarea a priori a riscurilor legate de spațiu (utilizare și mediu înconjurător) și de timp.

Previziunea este acțiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor, luând în considerare posibilitățile, organizând dinainte, luând decizii de viitor. Școlile și tehnicile noastre ne-au învățat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului în viitor, în acest sens utilizat fiind termenul probabil; acesta este asociat celui de posibil, adică ceva care poate fi adevărat, care se poate realiza, care poate să existe sau nu. Dacă desemnăm ca fiind favorabil evenimentul pe care îl căutăm și posibil – ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile și cele posibile. Înseamnă că am inventariat toate cazurile posibile și am definit cazurile favorabile. Deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este o problemă a specialiștilor, metodele și uneltele folosite fiind de ordin științific. Cu toate acestea, chiar și nonspecialiștii sunt capabili să facă previziuni, dar fondate pe experiența lor anterioară, metodele utilizate fiind de ordin empiric.

Sunt tehnici statistice pentru a lua în considerare – în calcule aceste informații înregistrate în memoria nonspecialiștilor. Pentru a evita orice dispută între empirici și științifici, cum se întâmplă adesea, să reamintim că aceste două ansambluri sunt utile și complementare, după cum vom arăta în continuare: metodele științifice facilitează previziunile și permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validității modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dacă este necesară, și furnizarea datelor necesare pentru modele.

A prevedea înseamnă a decide ceea ce se va putea întâmpla, dar noi nu suntem stăpânii evenimentelor în momentul luării deciziei. Dacă ceea ce ignorăm poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia constă în a ierarhiza soluțiile, deci, a determina consecințele fiecăreia, este o pseudoconcluzie.

Din păcate, nu este mereu la fel de simplu în realitate, iar viitorul este totdeauna nesigur prin definiție, chiar ostil. Este greu să relaționăm din nou probabilitățile cu posibilele stări viitoare, adică rezultatele. Deciziile raționale nu permit totdeauna calcularea riscurilor: gestiunea și calculul riscurilor fiind funcții ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu.

Intrăm în al doilea proces, cel al prevenirii. Pentru moment, începem cu prevenirea perspectivă; trebuie depășit domeniul rațional pentru a pătrunde în irațional. Orice opinie, idee, sugestie, ce nu intră în previziune, va fi vizată, luată în considerare, analizată și confruntată cu realitatea. În acest stadiu putem spune că o echipă beneficiază de o experiență bogată și debordează de idei. Nonspecialiștii, naivii își vor putea etala bogăția creativității lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiști sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total sau parțial imprevizibile. Pe de altă parte, vom putea, mai degrabă, să adăugăm decât să prevenim; adică să prevedem imprevizibilul sau să extragem din previziuni toate elementele identificabile și care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obișnuite cu raționalul, nu au încă acest reflex, dar îl pot dobândi. În economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se întâmplă ceea ce era prevăzut, ci aproape inversul: acest șurub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dacă se va rupe ce se va întâmpla, spune naivul. Stingătoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie să le suprimăm sau, dimpotrivă, să le reținem?

În fața unui proiect, niciodată să nu fii categoric, bazându-te doar pe previziuni, ci, din contră, să bănuiești imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. În concluzie previziunile și prevenirile sunt inseparabile în cadrul unui proiect.

Atunci când riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse în conformitate cu obiectivul, este din ce în ce mai necesar, odată cu evoluția complexității în toate domeniile, să simulezi a priori tehnic deficiențele, cauzele lor, să analizezi efectele în vederea eliminării consecințelor catastrofale pe plan tehnic, economic și uman. Este mai bine să se țină seama de părerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei și inițiative decât cei câțiva specialiști care au conștientizat obiectul utilizării lor.

Prevenirea activă este cea care privește derularea proiectului începând cu dezvoltarea lui. Obiectul său îl reprezintă prevenirea deviaților sau a variațiilor periculoase în raport cu obiectivul.

Importanța managementului de proiect

Managementul proiectelor își propune să răspundă exigențelor previziunilor și prevenirilor. Numeroase exemple pot ilustra importanța acestora. De exemplu. în domeniul economic, crahul bancar din 24 octombrie 1987. După lovitură, a fost posibila reconstituirea a ceea ce ar fi permis producerea imprevizibilului. Utilizând metodele previziunii și ale prevenirii, ar fi fost posibilă evitarea acestui ,,neașteptat economic”, care a făcut ca o acțiune bursieră să piardă un sfert din valoarea ei în cursul unei singure zile, la nivel mondial; acest fapt a fast valabil pentru cea mai mare parte a acțiunilor bursiere; după principiul inerției tehnice, cum este posibil să dispară o întreprindere, oricât de neînsemnata ar fi ea, într-un timp atât de scurt?

În domeniul energetic, marea pană de curent din nord-estul SUA din 14 august 2003 atunci cand au fost afectate peste 50 de milioane de oameni.

În domeniul medico-social: până în prezent, Franța s-a arătat foarte dezinteresată de politica de prevenire a bolilor, ceea ce riscă să o coste sistemul de protecție socială, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planetă. Cea mai bună metodă de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultație și de consultație medicamentoasă? Încep să fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineză; acestea pun în aplicare metode care obișnuiesc organismul cu autoapărarea, acționând asupra cauzelor răului și nu asupra efectului său. ceea ce evită orice vătămare adusă de unele medicamente și astfel scutește niște cheltuieli, consumația medicamentoasă, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate.

Prevenirea ar trebui să-și găsească locul alături de alte economii posibile. Accidentele rutiere au costat societatea franceză aproximativ 20 de miliarde de franci în anii ‘90, iar autoritățile publice au reacționat pentru a reduce aceste cheltuieli enorme. SIDA este implicată și va fi implicată din ce în ce mai mult în creșterea deficitului. Totuși. este mult mai ușor să previi decât să vindeci, locul acordat prevenirii este din ce în ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem că este singura soluție pentru a îmbunătăți viața dinainte și, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al securității sociale, alimentația și medicina naturistă nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor concepții medicale, care-și pot găsi locul lor. Dar noi doar credem că prevenirea trebuie să dețină primul loc într-o perioadă în care informația circulă atât de ușor și din abundență. De altfel, este singurul mod în care se poate salva un sistem perfecționat de protecție socială, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.

Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se considere:

previziunea – pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple;

prevenirea – pentru a împiedica producerea catastrofelor;

inventarea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate și elaborarea unui plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimente.

Din păcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, în ciuda accidentelor, care sunt în egală măsură si avertismente, sunt numeroase întreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactul negativ asupra mediului înconjurător.

Un bun manager de proiect trebuie să cunoască și să stăpânească factorii critici care pot transforma proiectul într-un succes: relații de strânsă colaborare între membrii echipei de proiect, clienți și management; plan al proiectului care să configureze direcția de urmat, responsabilități clare și indicatori specifici pentru măsurarea progresului în executarea proiectului; comunicare constantă și eficiență între toți cei implicați în proiect; controlul competențelor; sprijin managerial.

Proiecte mari sau proiecte mici – se poate alege?

Contrar ideii des răspândite, nu există, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcția unei uzine etc.) și, pe de altă parte, micile proiecte în general, nerecunoscute ca atare (un fier de călcat, o bicicletă, amplasarea unui utilaj de producție etc.).

A face dintr-un strat de grădină un loc înflorit, a implanta o instalație horticolă, a-ți crea propria întreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepționale, dar pentru că funcționează nimeni nu vorbește de ele. Astfel de proiecte sunt:

în SUA o companie care livreaza animale pentru laboratoarele din lumea întreagă – un soarece cu o anumită ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic care trebuie nascut dupa 29 de zile, total fara de microbi și de boli. Pentru această întreprindere, fiecare comandă reprezintă un proiect pe care-l administrează:

salvarea celor șase platforme petroliere ale Ekofiskului, în 1987; acestea erau scufundate 4m în mare, cu riscul de a fi măturate de un val de 24 m înălțime. O întreprindere a reușit să le înalțe cu 6m, fiecare platformă având în total 40.000 de tone de oțel.

noua numerotare telefonică din Franța; schimbarea, realizată pe 25 octombrie 1985, la ora 23:00 și care privea 23 de milioane de abonați, nu a întrerupt nici o secundă serviciul telefonic; aceasta operatiune a vizat toti utilizatorii Franței.

Există și cazuri contrare:

punerea în circulație, în 1986, în Franta a noii monede de 10 franci, bătută în zeci de milioane de exemplare; aceasta semăna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel încât, în mai puțin de 15 zile, operațiunea a fost urgent oprită. Responsabilul acestei operațiuni nu a știut să-și conducă proiectul. Costul acestui eșec: 500 de milioane de franci (aproximativ 76 milioane euro).

pierderea controlului asupra producției de lapte la nivel european, în 1983, stocul european de lapte praf scazand de la 760.000 la 40.000 de tone
într-un an, din cauza instaurării cotelor și a programului accelerat de subvenționare.

Pe de o parte, după cum am menționat mai sus, înainte de orice acțiune. în cadrul unei întreprinderi, al unei asociații. al unei familii, remunerată sau benevolă, trebuie să ne gândim întotdeauna că ea trebuie desfășurată utilizând managementul de proiect.

Pe de altă parte, obiectivul oricărui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi mulțumit doar dacă produsul și serviciile asociate corespund așteptărilor sale.

Analiza necesităților și stabilirea obiectivelor proiectului

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arată că proiectul trebuie să pornească, în principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluții financiare există diferite proceduri:

obiectivele sunt stabilite de factori externi;

adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai degrabă o constrângere decât un obiectiv (adică se pune problema să se realizeze cât mai multe cu un buget dat, și nu să se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât mai mici).

De regulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/resursele și calitatea/specificațiile tehnice. În multe proiecte comerciale, specificațiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrăzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plăti penalizări dacă autostrada nu este terminată la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie să fie pus în funcție înainte de începerea noului an fiscal etc.), deci principala problemă managerială este administrarea bugetului, pentru a-i menține la un nivel cât mai redus, respectând în același timp specificațiile stabilite și constrângerea factorului timp. De regulă, bugetul nu poate fi modificat (în orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrângere foarte importantă. Prin urmare, stabilirea specificațiilor și a obiectivelor este extrem de importantă, întrucât acestea sunt componenta flexibilă a sistemului. Dacă obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiența va avea de suferit.

Pentru a identifica problemele trebuie să fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dacă obiectivele sunt concrete și directe, o mare parte din lucrări poate fi atribuită unui consultant colaborator, iar participarea instituției beneficiare este neimportantă. Dacă, însă, obiectivele sunt dezvoltarea instituțională și autonomia, este important ca instituția beneficiară să fie implicată în proiect de la început.

De regulă, în această etapă, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de către beneficiarii potențiali, care vor căuta în primul rând să-și protejeze interesele.

Este important să se cunoască următoarele:

care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare și documentele conexe;

care sunt indicațiile cuprinse în documentația finanțatorului

care sunt obiectivele cheie în acest sector;

care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector și care sunt obiectivele declarate ale guvernului

În cadrul acestei analize trebuie remarcat că există diferite tipuri de obiective, având în vedere că:

obiectivele cantitative diferă de cele calitative;

obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate).

De regula, proiectele au o combinație de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui să fie măsurate separat. Astfel:

un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să contribuie programul;

un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;

efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni:

rezultatele sunt produsele concrete și / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în mod direct;

o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ este definită ca fiind valoarea ce se urmărește să fie realizată într-o anumită perioada de timp;

o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este a descriere a unor caracteristici.

Identificarea proiectelor potențiale

Adesea, problemele cu care se confruntă o companie, un beneficiar, constă în numărul mare de proiecte potențiale, și nu în insuficiența acestora. Chiar și într-o astfel de situație,menită să se centreze dacă trebuie luate în considerare și câte proiecte înainte de a trece la stabilirea priorităților și selecția proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele căi de realizare ale aceluiași obiectiv să fie considerate proiecte diferite: în această etapă nu trebuie stabilită metoda de implementare.

Ideile și schițele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:

sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câștigat: sponsorul sau beneficiarii finali?);

guvernul și ministerele (în acest caz, proiectul are a importanță reală sau este doar o necesitate pentru a crea impresia că se face ceva?):

experți străini (în acest caz, proiectul este adecvat necesităților și situației din țara de origine sau numai în contextul altor țări?);

analiza necesităților dintr-un anumit sector, analiză care poate constitui ca un întreg proiect.

Analiza proiectelor

După ce au fost identificate proiectele potențiale și a fost câștigat un anumit proiect, acesta trebuie analizat în profunzime înainte de a fi adoptat. În continuare vom prezenta câteva sugestii asupra modului în care se face această analiză.

Întrucât ar fi imposibil să se întreprindă cercetări adecvate și consultări în legătură cu toate problemele posibile și toate proiectele apărute, este necesară o stabilizare a priorităților. Aceasta se va face ținând cont de următoarele criterii:

măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;

eficiența proiectelor la prima vedere;

mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

Informarea pentru elaborarea proiectelor

Trebuie aflat dacă proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual în altă țară. Ce s-a întreprins în alte țări/regiuni/sectoare și ce se poate afla despre experiența acestora?

Aveți la dispoziție date statistice referitoare la problema pe care o abordați? Dacă nu, ce aprecieri puteți face? Este important mai ales să estimați resursele necesare și mărimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie să clarifice în ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient să se spună „Compania X are probleme financiare, deci trebuie să sprijinim deschiderea unei linii de credit“. Problema trebuie precizată mai bine și trebuie cuantificată cât mai precis. De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv așteptat (Dacă se acordă un împrumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la îmbunătățirea situației financiare a patronului?).

Consultarea părților interesate

După ce s-a efectuat informarea generală, trebuie mers la principalii beneficiari și la principalele părți interesate în proiect pentru a determina care sunt, în opinia lor, cele mai importante probleme și cele mai eficiente soluții.

Este vorba de un proiect?

Înainte de a trece la concepția detaliată și asamblarea proiectelor, este important de lămurit dacă ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nouă organizație sau instituție.

De regulă, un proiect este necesar pentru:

a testa ceva nou

a promova ceva nou

a rezolva o problemă concretă.

Pe de altă parte, o instituție este necesară pentru:

a oferi servicii regulate

a întreprinde o activitate în mod continuu

Să ne întoarcem la caracteristicile unui proiect și să analizăm:

are o dată clar definită de început și, respectiv, de sfârșit?

are un buget bine definit și suficient?

acțiunile se vor repeta în viitor?

persoanele implicate vor avea atribuții temporare sau permanente?

proiectul are un ciclu de viață propriu-zis sau are o viață proprie?

Indicatorii de succes și insucces în cadrul proiectelor

Este foarte important să avem posibilitatea de a anticipa când un proiect este de succes sau când un proiect poate fi definit ca un succes. Succesul sau insuccesul se determină prin măsurile aplicate în urma evaluărilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele „succes“ sau „insucces“ asemeni cuvântului „frumos“ sunt în ochii și urechile beneficiarului. În contextul managementului de proiecte, cuvântul „succes“ definește atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit și, nu în ultimul rând, funcționalitatea acestuia să se potrivească misiunii obiectivelor și scopurilor companiei.

Cuvântul „insucces“ descrie condiția sau stările de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor și rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci când rezultatele planificate nu au fost livrate conform așteptărilor. Cu toate acestea, dacă rezultatele proiectului sunt acceptate de către beneficiar, atunci depășirile de cost și întârzierile în planificare trebuie să fie tolerabile.

Determinarea succesului sau a insuccesului este cerută de standardele de performanță care sunt dezvoltate în cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de către participanții la proiect:

un proiect care a depășit costurile precum și obiectivele planificate, dar oferă beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de către acesta;

un membru al echipei de proiect care câștigă experiență prin derularea proiectului poate considera că proiectul a fost un succes;

un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera că proiectul a fost cu succes;

un contractor care a înregistrat o anumită pierdere lucrând în cadrul proiectului poate considera că acesta a fost un insucces;

Datorită ambiguității proiectului, determinarea relativității de succes sai insucces poate fi dificil de realizat;

Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectivă a acesteia, poate determina apariția măsurilor obiective de succes sau insucces;

Nuanța de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de perioada din ciclul de viață al proiectului în care a fost realizată determinarea.

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde după care se poate măsura succesul și insuccesul unui proiect.

Factori determinanți ai succesului unui proiect:

Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate în timp conform bugetului;

Rezultatele generale ale proiectului au fost îndeplinite în timp și conform bugetului;

Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consideră a fi apropiate de misiunea, obiectivele și scopurile companiei;

Acționarii proiectului sunt satisfăcuți de modul în care proiectul a fost desfășurat și de rezultatele obținute;

Membrii echipei de proiect consideră că participarea în echipă a fost un câștig real de experiența și o valoare adăugată în cariera lor viitoare;

Munca depusă în cadrul proiectului a realizat o serie de noutăți tehnologice care creează beneficiarului premiza competitivității pe piață în viitor.

Factori indirecți care contribuie la succesul unui proiect:

Supraveghere adecvată din partea factorilor de decizie

planificare riguroasă a timpului proiectarea unei scheme organizaționale adecvate;

Delegarea de responsabilități și autoritate;

Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare și control în ceea ce privește utilizarea resurselor proiectului;

Implicarea tuturor membrilor care participă în proiect la realizarea și execuția deciziilor din cadrul proiectului;

Planificarea realistă a obiectivelor și costurilor;

Contribuția beneficiarului în implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continuă și adecvată;

Implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performanță tehnică, buget, planificare temporală și, nu în ultimul rând, utilizarea celor mai performante concepte și procese de management;

utilizarea unui sistem de management informațional adecvat.

Factori determinanți ai insuccesului unui proiect:

Proiectul a depășit planificarea temporală și costurile;

Proiectul nu se apropie de necesitățile beneficiarului din punct de vedere al misiunii, obiectivelor și scopurilor companiei;

Proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele așteptate de către beneficiar;

Utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;

Proiectarea defectuoasă a standardelor de performanță tehnică;

Acționarii (finanțatorii) proiectului sunt nesatisfăcuți de progresele realizate în cadrul proiectului sau de rezultatele obținute;

Managementul proiectului nu a reușit să susțină proiectul;

Folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proiect;

Proiectul atinge scopurile, dar nu rezolvă necesitatea de afacere a beneficiarului.

Factori indirecți care contribuie la insuccesul unui proiect:

rapoarte de fază și de pachete de lucru neadecvate și nerealiste;

Supravegherea factorilor de decizie insuficientă și/sau neadecvată;

Incompetența managerului de proiect prin neînțelegerea proceselor tehnologice, a abilităților administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea dea lua decizii și imposibilitatea dea se detașa și delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);

Legături defectuoase între finanțatori și/sau beneficiar;

Implicarea defectuoasă a echipei de proiect în luarea și execuția deciziilor;

Lipsa spiritului de echipă;

Utilizarea de resurse neadecvate;

Utilizarea ineficientă a resurselor;

Planificare nerealistă;

Opinie publică nefavorabilă;

Depășirea duratei planificate a proiectului;

Slaba susținere a factorilor de decizie;

Imposibilitatea sau insuficiența în informare a factorilor de decizie;

Slaba definire a autorității și responsabilității în cadrul echipei de proiect;

Slaba implicare a membrilor echipei de proiect.

În determinarea factorilor de succes sau insucces în cadrul proiectelor apar o serie de factori indirecți al căror rezultat poate afecta în diferite moduri rezultatele finale. Aceștia nu trebuie priviți ca fiind exclusiviști, deoarece fiecare proiect tinde să fie unic.. din acest motiv pot apărea și alți factori adiționali. Este foarte important de înțeles faptul că determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscându-le, șansele ca un proiect să fie de succes este mai mare decât da ajunge la concluzia insucces.

VALOAREA ADAUGATA A PROIECTELOR CU FINANTARE DE LA UNIUNEA EUROPEANA

Perfectionarile institutionale si politice aduse de Tratatul de la Lisabona

La 13 decembrie 2007, liderii Uniunii Europene au semnat Tratatul de la Lisabona, încheind astfel mai mulți ani de negocieri pe tema aspectelor instituționale.

Tratatul de la Lisabona modifică Tratatul privind Uniunea Europeană și Tratatele CE, în vigoare la acea data, fără a le înlocui. Tratatul va pune la dispoziția Uniunii cadrul legal și instrumentele juridice necesare pentru a face față provocărilor viitoare și pentru a răspunde așteptărilor cetățenilor. Noul Tratat Constituțional reprezintă o premiză favorabilă pentru:

O Europă mai democratică și mai transparentă, în care Parlamentul European și parlamentele naționale se bucură de un rol consolidat, în care cetățenii au mai multe șanse de a fi ascultați și care definește mai clar ce este de făcut la nivel european și național și de către cine.

Un rol consolidat pentru Parlamentul European: Parlamentul European, ales direct de către cetățenii Uniunii Europene, va avea noi atribuții privind legislația, bugetul Uniunii Europene și acordurile internaționale. Prin faptul că se va recurge mai des la procedura de co-decizie în cadrul elaborării politicilor europene, Parlamentul European se va afla pe o poziție de egalitate cu Consiliul, care reprezintă statele membre, în ceea ce privește adoptarea celei mai mari părți a legislației Uniunii Europene.

O mai mare implicare a parlamentelor naționale: parlamentele naționale vor participa într-o măsură mai mare la activitățile Uniunii Europene, în special datorită unui nou mecanism care le permite să se asigure că aceasta intervine numai atunci când se pot obține rezultate mai bune la nivel comunitar (principiul subsidiarității). Alături de rolul consolidat al Parlamentului European, implicarea parlamentelor naționale va conduce la consolidarea caracterului democratic și la creșterea legitimității acțiunilor Uniunii.

O voce mai puternică pentru cetățeni: datorită inițiativei cetățenilor, un milion de cetățeni din diferite state membre vor putea cere Comisiei să prezinte noi propuneri politice.

Cine și ce face: relația dintre statele membre și Uniunea Europeană va deveni mai clară odată cu clasificarea competențelor.

Retragerea din Uniune: Tratatul de la Lisabona recunoaște explicit, pentru prima dată, posibilitatea ca un stat membru să se retragă din Uniune.

O Europă mai eficientă, cu metode de lucru și reguli de vot simplificate, cu instituții eficiente și moderne pentru o Uniune Europeană cu 27 de membri, capabilă să acționeze mai bine în domenii de prioritate majoră pentru Uniunea de astăzi.

Un proces decizional eficient: votul cu majoritate calificată din Consiliu va fi extins la noi domenii politice, astfel încât procesul decizional să se desfășoare mai rapid și mai eficient. Începând din 2014, calcularea majorității calificate se va baza pe sistemul dublei majorități, a statelor membre și a populației, reflectând astfel dubla legitimitate a Uniunii. Dubla majoritate se obține atunci când o decizie este luată prin votul a 55% din statele membre, reprezentând cel puțin 65% din populația Uniunii.

Un cadru instituțional mai stabil și mai eficient: Tratatul de la Lisabona creează funcția de președinte al Consiliului European, ales pentru un mandat de doi ani și jumătate, introduce o legătură directă între alegerea președintelui Comisiei și rezultatele alegerilor europene, prevede noi dispoziții referitoare la viitoarea structură a Parlamentului European și la reducerea numărului de comisari și include reguli clare privind cooperarea consolidată și dispozițiile financiare.

O viață mai bună pentru europeni: Tratatul de la Lisabona ameliorează capacitatea UE de a acționa în diverse domenii de prioritate majoră pentru Uniunea de azi și pentru cetățenii săi precum libertatea, securitatea și justiția (combaterea terorismului sau lupta împotriva criminalității). Într-o anumită măsură, Tratatul se referă și la alte domenii, printre care politica energetică, sănătatea publică, schimbările climatice, serviciile de interes general, cercetare, spațiu, coeziune teritorială, politică comercială, ajutor umanitar, sport, turism și cooperare administrativă.

O Europă a drepturilor, valorilor, libertății, solidarității și siguranței, care promovează valorile Uniunii, introduce Carta drepturilor fundamentale în dreptul primar european, prevede noi mecanisme de solidaritate și asigură o mai bună protecție a cetățenilor europeni.

Valori democratice: Tratatul de la Lisabona specifică și consolidează valorile și obiectivele care stau la baza Uniunii. Aceste valori sunt menite să servească drept punct de referință pentru cetățenii europeni și să arate ce anume are de oferit Europa partenerilor săi din întreaga lume.

Drepturile cetățenilor și Carta drepturilor fundamentale: Tratatul de la Lisabona menține drepturile existente și introduce altele noi. În mod special, garantează libertățile și principiile înscrise în Carta drepturilor fundamentale și conferă dispozițiilor acesteia forță juridică obligatorie. Se referă la drepturi civile, politice, economice și sociale.

Libertate pentru cetățenii europeni: Tratatul de la Lisabona menține și consolidează cele „patru libertăți”, precum și libertatea politică, economică și socială a cetățenilor europeni.

Solidaritate între statele membre: Tratatul de la Lisabona prevede faptul că Uniunea și statele membre acționează împreună într-un spirit de solidaritate în cazul în care un stat membru este ținta unui atac terorist sau victima unui dezastru natural sau provocat de mâna omului. De asemenea, se subliniază solidaritatea în domeniul sensibil al energiei.

Mai multă siguranță pentru toți: Uniunea va beneficia de o capacitate extinsă de acțiune în materie de libertate, securitate și justiție, ceea ce va aduce avantaje directe în ceea ce privește capacitatea Uniunii de a lupta împotriva criminalității și terorismului. Noile prevederi în materie de protecție civilă, ajutor umanitar și sănătate publică au, de asemenea, obiectivul de a întări capacitatea Uniunii de a răspunde la amenințările la adresa securității cetățenilor europeni.

Europa ca actor pe scena internațională – instrumentele de politică externă de care dispune Europa vor fi regrupate atât în ceea ce privește elaborarea, cât și adoptarea noilor politici. Tratatul de la Lisabona va oferi Europei o voce mai clară în relațiile cu partenerii săi din întreaga lume. Va utiliza forța dobândită de Europa în domeniul economic, umanitar, politic și diplomatic pentru a promova interesele și valorile europene pe plan mondial, respectând, în același timp, interesele specifice ale statelor membre în domeniul afacerilor externe. Numirea unui Înalt Reprezentant al Uniunii pentru afaceri externe și politica de securitate, care va fi și unul din vicepreședinții Comisiei, va crește impactul, coerența și vizibilitatea acțiunii externe a UE.Noul Serviciu european pentru acțiune externă va oferi Înaltului Reprezentant sprijinul necesar.

Uniunea va avea o personalitate juridică unică, ceea ce îi va întări puterea de negociere determinând-o să fie mai eficientă pe plan mondial și un partener mai vizibil pentru țările terțe și organizațiile internaționale.

Progresele în domeniul politicii europene de securitate și apărare vor menține unele modalități decizionale specifice, facilitând totodată o cooperare consolidată în cadrul unui grup mai mic de state membre.

Valoarea adaugata în sens economic si contabil

În contabilitate și finanțe, valoarea adăugată este unul dintre indicatorii semnificativi ai eficienței activității întreprinderii.

Prin conținut, valoarea adăugată exprimă creșterea (plusul) de bogăție care se obține prin activitatea tehnico-productivă. Exprimând aportul întreprinderii în cadrul producției de bunuri și servicii, valoarea adăugată permite aprecierea structurii și metodelor de producție ale întreprinderii, prin intermediul gradului de integrare (ca raport între valoarea adăugată și producția corespunzătoare sau cifra de afaceri), precum și dezvoltarea sau regresul activității întreprinderii.

Cu ajutorul valorii adăugate pot fi construiți o serie de indicatori de structură necesari pentru caracterizarea eficienței factorilor de producție (munca, capitalul).

În analiza economico-financiară, valoarea adăugată prezintă interes ca indicator de performanță economico-financiară.

Valoarea adăugată (Qa) se poate determina prin trei metode:

Metoda sintetică sau directă potrivit căreia, din producția exercițiului (Qe) se scad consumurile intermediare (M):

Qa = Qe – M

În cazul în care întreprinderea desfășoară și activitate de comerț, valoarea adăugată totală se determină însumând diferența dintre valoarea producției exercițiului și consumurile intermediare, cu valoarea marjei comerciale (care reprezintă diferența dintre valoarea mărfurilor vândute și costul acestora).

Metoda de repartiție sau aditivă care are în vedere însumarea următoarelor 6 elemente:

cheltuieli cu personalul salariat și manageri;

impozite și taxe (exclusiv impozitul pe profit);

amortizarea;

provizioane;

cheltuieli financiare (dobânzi, comisioane, dividende);

rezultatul exploatării (profit sau pierdere).

Analiza valorii adăugate vizează dinamica acesteia, gradul de realizare a nivelului prevăzut și explicarea modificării absolute, a schimbărilor intervenite în structura pe elemente, precum și direcțiile de acțiune în viitor în vederea sporirii acesteia.

Analiza valorii adăugate prezintă importanță, întrucât ea furnizează informații cu privire la performanțele întreprinderii față de perioadele precedente, față de nivelul prevăzut, precum și comparativ cu performanțele firmelor concurente.

Din punct de vedere structural, sporirea valorii adăugate se explică astfel:

cheltuielile cu personalul salariat și manageri trebuie să înregistreze o creștere ca sumă absolută, dar o scădere ca pondere, contribuind la sporirea valorii adăugate.

Situația se apreciază ca fiind normală atunci când indicele cheltuielilor totale cu personalul salariat este inferior indicelui valorii producției.

amortizarea poate crește ca urmare a sporirii valorii medii a activelor fixe (corporale) și, respectiv, a modificărilor intervenite în structura acestora.

Un asemenea fenomen trebuie să aibă loc în condițiile în care indicele cheltuielilor cu amortizarea este inferior indicelui exercițiului (IA IQe), fapt ce se reflectă în diminuarea cheltuielilor cu amortizarea la 1 leu producție a exercițiului.

Pe baza valorii adăugate și a elementelor sale structurale, pot fi construiți anumiți indicatori, cum ar fi:

gradul de integrare pe verticală = valoarea adăugată / cifra de afaceri

contribuția factorului uman la formarea valorii adăugate = Salarii + elemente aferente / valoarea adăugată

raportul activelor fixe = amortizarea aferentă perioadei / valoarea adăugată

Dacă primul indicator are o valoare care tinde spre unitate (1), înseamnă că în întreprindere există un grad ridicat de integrare.

Pentru a aprecia eficiența integrării indicatorul trebuie corelat cu rata cheltuielilor totale, cu rata rentabilității și cu profitul. În acest context se poate aprecia dacă este eficient sau nu să se acționeze în direcția sporirii gradului de integrare pe verticală.

Mărimea și evoluția celorlalți indicatori furnizează informații cu privire la situația rentabilității potențiale proprii, element important în strategiile de retehnologizare și modernizare a întreprinderii (în acest scop, în activitatea practică se iau în considerare și informațiile asupra situației firmelor concurente).

Un alt aspect al studierii valorii adăugate se referă la analiza factorială, care permite punerea în evidență a factorilor care au determinat modificarea acesteia, precum și direcțiile în care trebuie să se acționeze în viitor.

Modelul utilizat pentru analiza factorială a valorii adăugate este următorul:

, unde:

Qe = valoarea producției exercițiului

M = cheltuielile cu materialele aferente producției exercițiului

= valoarea adăugată ce revine la 1 leu producție a exercițiului

Pornind de la acest model, se poate stabili următorul sistem factorial:

unde:

T = fondul total de timp de muncă (ore)

= productivitatea medie orară

gi = structura producției exercițiului

= valoarea medie adăugată ce revine la 1 leu producție a exercițiului

i = valoarea adăugată ce revine la 1 leu producție pe produs

Metoda multiplicativă. Ca modele multiplicative, pentru analiza factorială a valorii adăugate, pot fi folosite:

unde:

T = fondul de timp de muncă

= valoarea medie adăugată ce revine la 1 leu producție a exercițiului

wh = productivitatea medie orară

Mf = valoarea medie a activelor fixe

Mf = valoarea medie a activelor fixe productive

Ae = activele din exploatare

Ac = activele circulante

g = ponderea activelor fixe productive în totalul activelor fixe

R = randamentul mediu al activelor fixe productive

Evident că aceste modele multiplicative oferă posibilitatea evidențierii unor rezerve existente în întreprindere, care, mobilizate în perioada următoare, pot determina sporirea valorii adăugate.

Modificarea valorii adăugate se reflectă în toate performanțele economico-financiare ale întreprinderii, și în special în:

suma profitului;

rata rentabilității economice;

rata rentabilității financiare;

eficiența muncii (profit / salarii);

eficiența utilizării activelor;

eficiența utilizării imobilizărilor, etc.

În economie se mai folosește o noțiune foarte semnificativă: Valoarea Adăugată Economică (VAE sau EVA = Economic Value Added), care dă măsura adevăratei eficiențe și rentabilități a investiției de capital în societatea comercială.

Suma Valorii Adăugate Economice se calculează ca diferență între suma Profitului Net (PN) și suma reprezentând Costul Mediu Ponderat al Capitalului (CMPC)(cost credit + cost de oportunitate al capitalului propriu), iar rata ei ca diferență între Rata rentabilității financiare (%) și rata CMPC.

Valoarea adaugata europeana

O punere în temă

Noțiunea de „valoare adăugată europeană” precum și principiile fundamentale, ireductibile, trebuie respectate, schimbând ceea ce este de schimbat, de către toți cei care întocmesc proiecte prin care se solicită finanțare din partea Uniunii Europene, pentru a-și asigura eligibilitatea acestora.

De asemenea, am încercat să demonstrăm că aceste principii își găsesc originea în valorile tradiționale ale culturii și civilizației europene și desigur în documentele fondatoare (tratatele constitutive) ale Uniunii Europene.

Pentru înțelegerea noțiunii de Valoarea adăugată europeană, sunt necesare unele cunoștințe suplimentare legate de:

spiritul și valorile tradiționale europene

filosofia Uniunii Europene

programe cu finanțare din partea Uniunii Europene

principii de eligibilitate a proiectelor cu finanțare europeană

solidaritate

parteneriat transnațional

stakeholders.

Definirea valorii adăugate europene

Orice abordare a problematicii proiectelor cu finanțare europeană trebuie să pornească, pe de o parte, de la o profundă înțelegere a spiritului, filosofiei, rațiunii de a fi și obiectivelor Uniunii Europene, iar pe de altă parte, de la definiția și caracteristicile generale ale oricărui program precum și ale managementului proiectelor.

Ca o caracteristică specifică definitorie, proiectele cu finanțare europeană trebuie să îndeplinească obiective din politicile și programele Uniunii Europene în condițiile rezolvării unor probleme sociale comunitare prin „adăugarea de valoare europeană”.

Această caracteristică presupune rezolvarea tuturor problemelor comunitare (transnaționale: generale sau regionale) prin consultare și implicare activă a tuturor actorilor interesați (inclusiv prin co-finanțare), direct sau indirect (ținând cont de interesele tuturor celor care ar putea fi afectați – Stakeholders) și numai în spiritul dezvoltării democrației, solidarității, reducerii decalajelor între zone, regiuni și grupuri sociale, egalității de șanse, toleranței, eficienței sociale (inclusiv economice, dar nu numai și nu în primul rând economice), dezvoltării durabile, (auto-)sustenabilității activităților finanțate, dezvoltării relațiilor internaționale și parteneriatului multinațional, creșterii influenței și puterii competitive a Uniunii Europene în lume etc., indiferent dacă finanțarea este totală sau parțială, rambursabilă sau nerambursabilă.

Chiar și atunci când sunt finanțate programe și proiecte pentru societățile comerciale mici și mijlocii (IMM), scopul principal nu este neapărat îmbogățirea întreprinzătorilor respectivi, ci:

reducerea șomajului;

egalitatea de șanse pe piața muncii între diferitele grupuri sociale (tineri – vârstnici, bărbați – femei, localnici – imigranți, majoritari – minoritari etc.);

stabilizarea forței de muncă și reducerea migrațiilor;

creșterea nivelului de trai, îmbunătățirea condițiilor de viață, ocrotirea demnității umane și reducerea tensiunilor sociale;

dezvoltarea spiritului și culturii antreprenoriale;

formarea, creșterea calificării sau reconversia forței de muncă;

dezvoltarea infrastructurii locale;

încurajarea cooperării și parteneriatului între diferite companii, organizații, instituții, autorități, comunități și grupuri sociale, în toate planurile (public – privat, nivel central – nivel local, economic – nonprofit, producție – cercetare – învățământ, etc.);

reducerea decalajelor economice și sociale între zone și regiuni, precum și între UE și SUA;

dezvoltarea unor servicii publice sau comunitare;

valorificarea unor resurse locale;

încurajarea unor activități sau meserii tradiționale;

susținerea și dezvoltarea ulterioară a activităților productive și mijloace proprii, urmare know-how-ului transmis și experienței dobândite prin realizarea proiectului;

protecția mediului etc.

Scopul este ca oamenii să învețe să lucreze împreună, în pace, cinste, respect și demnitate, să se autogestioneze, să trăiască bine și să se dezvolte prin propriile eforturi, iar Uniunea Europeană să-și consolideze poziția pe plan mondial.

Observăm aici prevalența laturii sociale, comunitare asupra laturii economice și individuale, specifică altor zone geo-politice (Statele Unite). Totuși, această abordare socială și comunitară, specifică spiritului european tradițional, reprezintă o opțiune care câștigă tot mai mult teren în toate zonele globului, inclusiv în America de Nord, datorită problemelor sociale generate de sărăcie, migrație, intoleranță și tulburări sociale, terorism, proastă guvernare, tensiuni politice, conflicte armate, crima organizată, catastrofe naturale, etc., după caz. De altfel, în ultima perioadă, o condiție pentru eligibilitatea proiectelor în SUA, chiar ofertate de asociații private, este nivelul de „valoare adăugată pentru beneficiarii din SUA” ai proiectului respectiv (patronate, asociații profesionale, sindicate, ONG-uri etc.).

Valorile europene și rădăcinile acestora

După preluarea Președinției prin rotație a Uniunii Europene la 1 ianuarie 2007, cancelarul german Angela Merkel a afirmat care sunt rădăcinile și fundamentele Uniunii Europene și ale valorilor acesteia, indicând în acest sens:

Creștinismul;

Filosofia antică clasică greacă;

Renașterea;

Iluminismul.

Această abordare, care exclude influența civilizațiilor precreștine (și în special a celei celtice, dar și traco-dace) și a islamismului, a fost repetată și confirmată și de Papa Benedict al XVI-lea în anul 2007, ceea ce a declanșat vii proteste din partea reprezentanților islamici.

Alte forme ale valorii adăugate europene, pe exemplul valorii adaugate a cooperării transfrontaliere

Valoarea europeană adăugată se naște în acest domeniu din faptul că, în lumina experienței trecute, oamenii care conviețuiesc în regiunile de graniță învecinate vor să coopereze și, prin urmare, aduc o contribuție valoroasă promovării păcii, libertății, securității și drepturilor omului.

Valoarea adăugată politică implică o contribuție substanțială a următoarelor elemente:

dezvoltarea Europei și a integrării europene;

cunoașterea și înțelegerea dintre națiuni, construirea încrederii reciproce;

implementarea parteneriatelor și a principiului subsidiarității;

creșterea coeziunii economice și sociale și a cooperării dintre națiuni;

pregătirea aderării noilor state;

utilizarea fondurilor UE în beneficiul coooperării transfrontaliere, prin intermediul programelor anuale, precum și asigurarea co-finanțării regionale și naționale pe termen lung.

Valoarea instituțională adăugată presupune:

implicarea activă a cetățenilor, autorităților, grupărilor politice și sociale, de ambele părți ale graniței;

informații sigure privind vecinii (autoritățile regionale, partenerii sociali etc.);

cooperarea transfrontalieră pe termen lung între structuri capabile să lucreze în mod eficient;

funcționarea unui parteneriat pe linie orizontală și verticală, în ciuda faptului că există structuri și domenii diferite;

primirea și administrarea de fonduri;

proiectarea, implementarea și finanțarea în comun a programelor și proiectelor transfrontaliere.

Experiența dobândită pe tot cuprinsul Europei demonstrează că implementarea și realizarea programelor și a proiectelor în comun se poate face numai dacă partenerii regionali și locali dețin un rol important.

Valoarea adăugată socio-economică devine vizibilă, deși în moduri diferite, prin:

mobilizarea potențialului endogen, prin consolidarea autorităților regionale și locale ca parteneri, inițiatori ai cooperării transfrontaliere;

participarea actorilor din sectorul economic și cel social (de ex: camere de comerț, asociații, companii, uniuni patronale, instituții culturale și sociale, organizații ecologiste, agenții de turism, etc.);

deschiderea pieței muncii, armonizarea calificărilor profesionale;

dezvoltarea suplimentară, de ex. în infrastructură, transporturi, turism, mediu, educație, cercetare și cooperare între IMM-uri, de asemenea crearea mai multor locuri de muncă în aceste domenii;

îmbunătățiri durabile în dezvoltarea planificării spațiale și în politica regională (inclusiv mediul);

îmbunătățirea infrastructurii transportului transfrontalier.

Valoarea adăugată socio-culturală este reflectată în:

diseminarea repetată, durabilă, a informației în legatură cu situația geografică, structurală, economică, socio-culturală și istorică a regiunii transfrontaliere (inclusiv cu ajutorul mass-media);

vizualizarea regiunii transfrontaliere cu ajutorul hărților, a publicațiilor, materialelor școlare, etc.;

dezvoltarea unui grup de experți dedicați (multiplicatori), cum ar fi: biserici, școli, instituții de învățământ pentru tineri și adulți, autorități, asociații culturale, biblioteci, muzee, etc.;

șanse egale și posibilitatea cunoașterii limbii sau a dialectelor țării vecine, ca urmare a comunicării și a dezvoltării regionale transfrontaliere.

În acest mod, cooperarea transfrontalieră devine un element constituent al dezvoltării regionale. Un mediu de lucru transfrontalier dedicat afacerilor precum și atragerii și utilizării fondurilor europene pentru dezvoltarea regională poate exista numai în contextul unei bune cooperări socio-culturale.

Proiectele cu finanțare din partea Uniunii Europene ca părți componente ale programelor prin care acestea se realizează

Uniunea Europeană (UE) reprezintă un proiect de integrare europeană inițiat în 1993, odată cu intrarea în vigoare a tratatului semnat la Maastricht (Olanda) în 1992 (Tratatul de instituire a Uniunii Europene) de mai multe state occidentale, cu scopul de a întări legăturile economice, sociale și politice dintre statele participante, pentru a realiza o uniune tot mai strânsă între popoarele europene, precum și de a întări poziția Uniunii Europene, a Europei în general, pe plan mondial.

Deși a apărut recent pe scena internațională, UE continuă de fapt cooperarea la nivel european inițiată prin crearea, în anii ’50, a trei organizații internaționale, constituite de Belgia, Franța, Italia, Luxemburg, Olanda și R.F. Germania:

Comunitatea Europeană a Cărbunelui și Oțelului (CECO) în 1951;

Comunitatea Economică Europeană (CEE, devenită în 1992 Comunitatea Europeană – CE) în anul 1957 (denumită și Piața Comună);

Comunitatea Europeană a Energiei Atomice (CEEA sau Euratom) în anul 1957.

Organizarea UE a fost și după 1992 perfecționată, prin tratatele succesive de la Amsterdam (1997) și Nisa (2001).

În prezent, se află în dezbatere publică și în curs de ratificare Tratatul Constituțional al Uniunii Europene, semnat la Lisabona în 13 decembrie 2007, care urmează să unifice și să actualizeze toate tratatele de până acum.

În toată această perioadă au aderat și alte state europene, UE cuprinzând în acest moment (iunie 2009) 27 de state, urmare faptului că la 1 ianuarie 2007 au mai fost admise în UE România și Bulgaria.

În UE, încă de la negocierea și perfectarea tratatelor fondatoare din 1951 și 1957, s-au confruntat două concepții principale:

supranaționalismul, de esență federalistă, care caracterizează în cea mai mare măsură construcția europeană, inspirat și susținut de Germania. Această variantă presupune renunțarea de către statele membre la o parte din prerogativele suveranității naționale și transferul corespunzător al puterii de decizie la nivelul organismelor comunitare.

o soluție interguvernamentală, o formulă de cooperare între statele membre, cu păstrarea integrală a suveranității și limitarea puterii de decizie a organismelor comunitare (Comisia și Parlamentul European) și votul prin unanimitate, promovată de Franța.

Problema s-a rezolvat în anul 1965 prin „Compromisul de la Luxemburg”, când s-a hotărât ca adoptarea deciziilor prin vot cu majoritate calificată să se facă numai în situația în care interesele majore ale statelor membre nu sunt afectate, în toate celelalte cazuri deciziile luându-se cu unanimitate de voturi.

Construcția europeană s-a bazat încă de la început și se dezvoltă în continuare pe pilonii spiritului, filosofiei și valorilor tradiționale europene, care sunt:

solidaritate, într-ajutorare;

cooperare;

libertate;

înțelegere și toleranță;

umanism;

egalitate;

democrație;

cinste, corectitudine, moralitate;

creativitate, unificare, vizionarism și globalizare;

eficiența socială și economică;

spiritul de economie și evitarea risipei;

respectarea drepturilor omului;

respectul față de natură și protecția mediului natural;

creștinismul, credința în Dumnezeul cel Întreit;

promovarea păcii.

Aceste valori impregnează și procesul de stabilire a obiectivelor și elaborare a politicilor comunitare, de ofertare a programelor europene și de selectare a proiectelor care urmează a fi finanțate din fonduri europene, prin formule rambursabile sau nerambursabile.

Programele cu finanțare europeană și managementul proiectelor

Programele cu finanțare europeană sunt foarte diverse și reprezintă modalitatea de transpunere în practică a politicilor elaborate la nivelul Uniunii Europene (politici comunitare).

Managementul proiectelor se poate caracteriza astfel:

Reunește un ansamblu de procese dinamice care se desfășoară într-un cadru bine definit în care se organizează necesare într-o manieră controlată și structurată, cu scopul realizării unor obiective precis definite;

Constă în planificarea, coordonarea, conducerea și controlul proiectului pe durata ciclului de viață al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile și de calitatea stabilite.

Principalele cerințe ale unui management de succes al proiectelor, sunt:

obiectivele trebuie să fie clare, concise și compatibile între ele;

orientarea spre schimbare;

multidisciplinaritate în ceea ce privește conținutul și maniera de tratare;

caracter inovativ, creativ, original, inedit în ceea ce privește căutarea ideilor de proiect și rezolvarea problemelor nou apărute;

orientare spre control, respectarea finalității și termenelor stabilite;

orientare spre performanță: îndeplinirea obiectivelor, atingerea parametrilor proiectați;

flexibilitate în implementare.

Prin natura sa, un proiect are următoarele caracteristici principale:

cuprinde o activitate sau un număr de activități noi, specifice, conjugate, structurate metodic și desfășurate conform unui plan;

are un obiectiv principal care trebuie atins și rezultate anticipate (din acest obiectiv principal putând decurge și unele obiective secundare);

are o durată limitată în timp, în care trebuie realizat;

are alocată o cantitate limitată de resurse;

este evaluat la sfârșit;

(ca un corolar al celor de mai sus) nu este o activitate perpetuă.

Caracteristici generale ale programelor europene

Programele cu finanțare europeană, indiferent de scop și domeniu, au următoarele caracteristici generale:

se desfășoară pe o durată limitată în timp;

au alocate fonduri (resurse) limitate;

licitațiile sunt modalitatea (principală) de atribuire;

au de îndeplinit obiective comunitare, rezultate din politicile elaborate la nivel comunitar, la nivelul întregii uniuni sau la nivel regional, mai puțin obiective naționale;

au dimensiune transnațională și încurajează parteneriatele multi-naționale;

se detaliază prin „măsuri”, care pot fi:

proiecte pilot: grupează minimum trei organizații din trei țări europene diferite, din care cel puțin una să fie membră a Uniunii Europene;

rețele tematice: rețele structurate care permit cooperarea organizațiilor dintr-un anumit domeniu la nivel european pe o anumită tematică;

mobilități: proiecte prin care se asigură deplasarea unor grupuri socio-profesionale pentru scopuri de studiu, muncă, etc. într-o altă țară, rezultate din cooperarea dintre doi parteneri, dintre care unul provine din Uniunea Europeană.

se adresează unor „grupuri țintă” foarte bine definite;

au drept obiectiv (și) dezvoltarea relațiilor internaționale, fiind deschise tuturor țărilor membre ale UE, țărilor aflate în faza de preaderare sau curs de aderare la UE, precum și altor țări (acestea din urmă nu primesc însă finanțare);

grupează instituții participante cât mai diverse, în funcție de obiectivele programului (sau proiectului, ca parte a programului) respectiv: întreprinderi mici și mijlocii, organizații non-profit, universități, institute de cercetări, organe mass-media, autorități locale, comunități și grupuri sociale, etc.

Fondurile europene, de care poate beneficia și România după 1 ianuarie 2007, se pot clasifica în:

Fonduri structurale: finanțează programe. Se aplică în trei moduri complementare:

Obiective prioritare: dezvoltarea regiunilor rămase în urmă; reconversia economico socială a zonelor urbane, rurale sau dependente de pescuit; formarea și reconversia profesională și promovarea lucrătorilor pe piața muncii;

Inițiative comunitare: cooperarea transfrontalieră și interregională (INTERREG III), revitalizarea zonelor urbane aflate în criză (URBAN II), egalitatea pe piața forței de muncă (EQUAL) sau dezvoltarea zonelor rurale (LEADER +);

Acțiuni (măsuri) inovatoare: permit încurajarea și experimentarea noilor idei.

Fondurile de coeziune: finanțează proiecte punctuale, cum ar fi proiectul START-UP pentru IMM-uri.

Până în prezent, România a beneficiat de finanțări pentru proiecte în cadrul programelor internaționale destinate procesului de pre-aderare (PHARE pentru evoluția către o societate democratică și economie de piață; SAPARD pentru agricultură și dezvoltare rurală; ISPA pentru politici de ajustare structurală a economiei), precum și de alte finanțări în cadrul programelor de educație și dezvoltare profesională (Leonardo da Vinci, Socrates, Connect, Youth, Alfa, etc.), ocuparea forței de muncă și facilitarea ocupării, relațiile industriale, problematica socială și de mediu, societatea informației, cooperarea și dezvoltarea, finanțarea microproiectelor (Fondul Europa), diversitatea lingvistică și culturală, democrația și drepturile omului, pentru reforma administrației publice prin parteneriate durabile (GRASP), facilitarea pregătirii proiectelor (PPF), vizite și schimburi etc.

Principiile generale de eligibilitate a proiectelor cu finanțare europeană

De respectarea acestor principii depinde succesul proiectului prezentat în cadrul selecției de oferte sau licitației de obținere a finanțării.

Principiile, cerințele obligatorii de eligibilitate la finanțare de către UE a proiectelor prezentate, sunt:

relevanța proiectului, rezolvarea unor probleme comunitare (generale sau regionale), în primul rând sociale (egalitatea șanselor, inovarea tehnologică cu impact în societate, reducerea decalajelor între zone și regiuni, precum și între UE și SUA și întărirea poziției competitive față de China, Japonia, etc.), aflate în atenția instituțiilor europene și incluse în politicile și programele europene;

abordarea unor teme de înalt nivel tehnic, tehnologic și de perspectivă, rezolvarea inovatoare, creativă, oferirea unor soluții originale în planul progresului și eficienței social-economice comunitare;

crearea de „valoare adăugată europeană”;

atribuirea finanțării în condiții de competitivitate (selectare de oferte, licitație), după principiul „pisicilor în sac” (care se luptă între ele în sacul legat la gură, apoi iese din sac la deschiderea acestuia cea care a supraviețuit);

principiul adiționalității: fondurile europene (în special cele structurale) nu se substituie eforturilor bugetare, ci se adaugă la acestea;

existența efortului propriu, co-finanțarea (10 – 30%); partea de contribuție asigurată de beneficiarul finanțării poate fi în bani, în natură sau în muncă, sau poate fi asigurată de o instituție a statului, sau de către o bancă, dar ea nu poate lipsi, deoarece astfel se crește gradul de responsabilitate și implicare a co-finanțatorilor beneficiari de proiect; este o variantă a principiului adiționalității, aplicat pentru zona privată;

multi-parteneriatul activ transnațional, solidaritatea și cooperarea, implicarea tuturor factorilor (Stakeholders) beneficiari ai proiectului (afectați direct), informarea și consultarea tuturor factorilor care pot fi afectați indirect;

diseminarea rezultatelor proiectului încă de la obținerea primelor rezultate, astfel încât să beneficieze de ele cât mai largi categorii sociale, și în primul rând grupul-țintă;

fezabilitatea și implementarea completă și eficientă a proiectului;

viabilitatea și auto-sustenabilitatea proiectului, perspectiva certă de a continua activitatea prin mijloace proprii și după încetarea finanțării inițiale.

Desigur că la toate aceste condiții obligatorii generale se adaugă elaborarea și prezentarea în termen a unui proiect bine întocmit, care să satisfacă toate celelalte condiții de calitate, de conținut și de formă, în acord cu cerințele finanțatorului.

INSTRUMENTELE STRUCTURALE ALE UNIUNII EUROPENE – FORMĂ DE ASISTENȚA FINANCIARĂ ACORDATĂ DE UNIUNEA EUROPEANĂ

Odată cu intrarea în vigoare a Tratatului de la Maastricht privind Uniunea Europeană, unul din obiectivele majore ale UE a fost întărirea politicii de coeziune economică și socială.

În mod evident, nu toate regiunile Uniunii Europene se bucură de același nivel de dezvoltare, mai ales că extinderea la 27 de state membre a generat noi probleme în materia competitivității și a coeziunii interne. Diferența de dezvoltare economică și socială între vechile state membre ale Uniunii Europene și statele care au aderat în ultimii ani a constituit cauza pentru care decalajele existente între statele membre au fost accentuate.

În încercarea de a reduce diferențele dintre statele (regiunile) din Uniunea Europeană, s-a început implementarea unei politici de coeziune, care presupune reducerea decalajelor existente între regiuni în termeni de producție și productivitate. Pentru atingerea țelului politicii de coeziune, statele membre și regiunile vizate au nevoie de ajutor financiar în vederea soluționării diverselor probleme structurale existente și a realizării potențialului lor de creștere. Astfel, dezvoltarea fiecărui nou stat membru în vederea reducerii decalajelor ține în mare măsură de capacitatea de absorbție, care reprezintă gradul în care un stat membru reușește într-o perioadă de timp determinată (de regulă, în cadrul unui exercițiu financiar) să absoarbă și să utilizeze fondurile puse la dispoziția sa din bugetul Uniunii Europene, având la bază capacitatea administrativă a respectivei țări și capacitatea instituțională de a realiza, dezvolta și implementa proiecte pentru atragerea de fonduri europene. La rândul său, capacitatea administrativă reprezintă ansamblul resurselor materiale, instituționale și umane de care dispune o unitate administrativ-teritorială, precum și acțiunile pe care le desfășoară aceasta pentru exercitarea competențelor stabilite prin lege, în vreme ce capacitatea instituțională reprezintă ansamblul instituțiilor prin care statul sau unitățile administrativ-teritoriale transpun deciziile luate la nivelul administrației în vederea realizării politicii de coeziune.

Politica de Coeziune economică și socială, bazată pe solidaritate financiară, adică pe redistribuirea unei părți din bugetul comunitar realizat prin contribuția Statelor Membre către regiunile și grupurile sociale mai puțin prospere reprezintă o politică a solidarității, scopul acesteia fiind promovarea unui înalt nivel de competitivitate și de ocupare a forței de muncă

Totodată, unul din principalele scopuri ale politicii de coeziune este îmbunătățirea Pieței Unice Europene, acest fapt având drept consecință o creștere a bunăstării țărilor membre ale Uniunii Europene. Astfel, Uniunea Europeană a creat un cadru legislativ și instituțional pentru a permite atingerea obiectivelor politicii de coeziune.

În vederea finanțării politicii de coeziune au fost înființate un număr de trei instrumente structurale de finanțare, după cum urmează:

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR);

Fondul Social European (FSE);

Fondul de Coeziune (FC).

La rândul lor, aceste instrumente structurale finanțează următoarele obiective:

Obiectivul de convergență

Prin obiectivul de convergență, se urmărește dezvoltarea economică a regiunilor mai puțin dezvoltate prin efectuarea de investiții în domenii cheie precum: infrastructură, capital uman sau mediu. Regiunile vizate în baza obiectivului de convergență sunt regiunile NUTS II (în engleză, „Nomenclature of Units for Territorial Statistics”) și anume cele care înregistrează PIB/capita mai mic decât 75% din media comunitară. Pe cale de consecință, în baza criteriilor precizate anterior, întreg teritoriul României este eligibil sub obiectivul convergență, având în vedere ca PIB-ul/capita în fiecare regiune este sub 75% din media comunitară UE-25. Totodată, în afara regiunilor menționate anterior, sunt eligibile pentru a fi finanțate în baza acestui obiectiv și statele membre ale căror PNB/capita este mai mic decât 90% din media comunitară UE-25.

Competitivitate regională și ocuparea forței de muncă

Pentru a beneficia de finanțare în baza obiectivului privind competitivitatea regională și ocuparea forței de muncă este obligatoriu ca regiunile vizate să nu poată beneficia de finanțări în baza obiectivului de convergență. Acest obiectiv este finanțat din FEDR și FSE. Referindu-ne la acțiunile care pot fi finanțate sub acest obiectiv, menționăm că este obligatoriu ca acestea să privească obiective precum: dezvoltarea regiunilor competitive sau ocuparea forței de muncă.

Cooperare teritorială europeană

Scopul acestui obiectiv îl constituie creșterea cooperării inter-regionale, încurajarea schimbului de experiență respectiv, cooperare transfrontalieră în baza unor programe comune derulate de regiunile învecinate.

Pentru perioada financiară 2007-2013, cadrul politicii este legat de îndeplinirea obiectivelor stabilite în Agenda de la Lisabona, precum și în cuprinsul Agendei de la Goteborg.

Fondul european de dezvoltare regională (FEDR)

Fondul european de dezvoltare regională este cel mai important fond structural în termeni de resurse, fiind destinat reducerii dezechilibrelor între diferitele regiuni ale Uniunii Europene, prin acordarea de ajutoare financiare zonelor defavorizate.

Pentru a reduce diferența între nivelurile de dezvoltare a regiunilor europene și a recupera din decalajul regiunilor cel mai puțin favorizate, Regulamentul (CE) nr. 1080/2006 definește tipurile de acțiuni care pot să beneficieze de o finanțare din partea Fondului european de dezvoltare regională (FEDR). Regulamentul stabilește, de asemenea, misiunile și extinderea intervenției FEDR în contextul obiectivelor „convergență”, „competitivitate regională și ocuparea forței de muncă” și „cooperare teritorială europeană” ale politicii de coeziune reformate pentru perioada 2007-2013.

Obiectivul FEDR este să contribuie la consolidarea coeziunii economice și sociale prin reducerea disparităților regionale. Această contribuție se face prin intermediul unei susțineri pentru dezvoltarea și ajustarea structurală a economiilor regionale, inclusiv prin reconversia regiunilor industriale în declin.

FEDR își concentrează intervenția pe un număr de priorități tematice care reflectă natura obiectivelor „convergență”, „competitivitate regională și ocuparea forței de muncă” și „cooperare teritorială europeană”. Este vorba, în special, de finanțări legate de:

investiții care contribuie la crearea de locuri de muncă durabile;

investiții în infrastructuri;

măsuri de susținere a dezvoltării regionale și locale, care cuprind asistența și serviciile pentru întreprinderi, în special pentru întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri);

asistența tehnică.

În cadrul obiectivului „convergență”, FEDR își concentrează intervenția asupra susținerii dezvoltării economice durabile integrate, precum și asupra creării de locuri de muncă durabile. Programele operaționale din statele membre au drept scop modernizarea și diversificarea structurilor economice regionale, printre altele, în următoarele domenii:

cercetare și dezvoltare tehnologică (CDT), inovație și spirit de întreprinzător;

societatea informațională;

mediu;

prevenirea riscurilor;

turism;

investiții culturale;

investiții în transporturi;

energie;

investiții în favoarea educației;

investiții în infrastructurile sanitare și sociale;

ajutorul direct pentru investițiile în întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri).

În ceea ce privește obiectivul „competitivitate regională și ocuparea forței de muncă”, prioritățile se grupează în jurul a trei piloni:

inovația și economia cunoașterii, în special în domeniul îmbunătățirii

capacităților regionale de CDT și de inovație, al spiritului de întreprindere și al creării unor noi instrumente financiare pentru întreprinderi;

mediul și prevenirea riscurilor, ceea ce include reabilitarea terenurilor

contaminate, stimularea eficienței energetice, promovarea transporturilor publice urbane ecologice și elaborarea de planuri pentru prevenirea și gestionarea riscurilor naturale și tehnologice;

accesul la serviciile de transport și telecomunicații de interes economic

general, în special, consolidarea resurselor secundare și încurajarea accesului IMM-urilor la tehnologiile informației și comunicării (TIC).

În ceea ce privește obiectivul „cooperare teritorială europeană”, FEDR își concentrează ajutorul pe trei axe:

dezvoltarea unor activități economice și sociale transfrontaliere prin intermediul unor strategii comune în favoarea dezvoltării teritoriale durabile. Este vorba, de pildă, de încurajarea spiritului de întreprindere, protejarea și gestionarea resurselor naturale și culturale, precum și colaborarea, capacitățile și utilizarea comună a infrastructurilor;

instituirea și dezvoltarea cooperării transnaționale, inclusiv a cooperării bilaterale între regiunile maritime. Prioritățile se centrează în jurul inovației, mediului, îmbunătățirii accesibilității și dezvoltării urbane durabile;

consolidarea eficienței politicii regionale. Este vorba despre promovarea lucrului în rețea și a schimbului de experiență dintre autoritățile regionale și locale.

FEDR acordă o atenție specială caracteristicilor teritoriale specifice. Acțiunile privind dimensiunea urbană sunt integrate în programele operaționale, pe baza experienței inițiativei URBAN. Acțiunea FEDR vizează rezolvarea problemelor economice, sociale și de mediu ale orașelor.

În ceea ce privește zonele rurale și zonele dependente de pescuit, intervenția FEDR trebuie să se concentreze pe diversificarea economică, în special:

pe infrastructurile menite să îmbunătățească accesibilitatea;

pe rețelele și serviciile de telecomunicații din zonele rurale;

pe dezvoltarea noilor activități economice;

pe consolidarea legăturilor între zonele urbane și rurale;

pe dezvoltarea turismului și a amenajării mediului rural.

Pentru zonele cu handicapuri naturale, FEDR contribuie la finanțarea investițiilor în favoarea accesibilității, a activităților economice legate de patrimoniul cultural, de utilizarea durabilă a resurselor și de stimularea sectorului turismului.

În cele din urmă, FEDR contribuie la finanțarea supracosturilor legate de situația geografică a regiunilor ultraperiferice, precum și la:

susținerea transportului de mărfuri și a demarării activității de furnizare a serviciilor de transport;

susținerea operațiunilor legate de constrângerile de stocare, întreținerea instrumentelor de producție și insuficiența capitalului uman de pe piața locală a muncii.

Fondul Social European (FSE)

Constituie principalul instrument în implementarea politicii sociale a Uniunii Europene, prin intermediul acestuia asigurându-se susținerea financiară a acțiunilor de formare și reconversie profesională, dar și crearea de noi locuri de muncă.

În scopul de a anticipa mai bine și de a gestiona schimbările și în scopul de a stimula creșterea economică, posibilitățile de ocupare a forței de muncă, atât pentru femei, cât și pentru bărbați, precum și calitatea și productivitatea muncii, în cadrul obiectivului „convergență” sprijinul Fondului Social European se va concentra pe:

creșterea capitalului uman și îmbunătățirea accesului la piața muncii;

promovarea incluziunii sociale;

capacitatea de adaptare a lucrătorilor și întreprinderilor;

intensificarea integrării sociale a grupurilor vulnerabile;

combaterea discriminărilor;

încurajarea persoanelor inactive din punct de vedere economic să se integreze pe piața muncii;

promovarea parteneriatelor pentru reformă.

Rolul FSE este de a contribui la întărirea coeziunii economice și sociale, în vederea asigurării unui nivel înalt de ocupare și a unui număr suficient de locuri de muncă, prin îmbunătățirea oportunităților de angajare a cetățenilor Uniunii Europene.

În plus, prin intermediul FSE se dorește sprijinirea politicilor naționale în domeniul forței de muncă, precum și asigurarea calității și productivității prin accesul liber al cetățenilor Uniunii Europene pe piața comunitară a muncii.

O punere în aplicare eficace și adecvată a acțiunilor susținute prin Fondul Social European depinde de buna guvernare și de parteneriatul dintre toți participanții teritoriali și socio-economici în cauză, în special partenerii sociali și alte părți beneficiare, în special la nivel național, regional și local.

Partenerii sociali au un rol esențial în cadrul vastului parteneriat pentru schimbare și este necesar ca aceștia să fie hotărâți să consolideze coeziunea economică și socială prin îmbunătățirea gradului de ocupare a forței de muncă și a posibilităților de angajare.

Fondul de Coeziune (FC)

A fost creat prin Tratatul de la Maastricht în 1992 pentru a furniza contribuția financiară necesară proiectelor din domeniul infrastructurii de transport, energiei și mediului. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de convergență" și al căror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunității.

Spre deosebire de Fondurile Structurale, Fondul de Coeziune nu co-finanțează programe, ci furnizează finanțare directă pentru proiecte individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanța un proiect este luată de Comisie, în acord cu statul membru beneficiar, în timp ce proiectele sunt administrate de autorități naționale și supervizate de un Comitet de Monitorizare.

Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate, Fondul de Coeziune nu co-finanțează programe, ci furnizează finanțare directă pentru proiecte individuale, care sunt clar identificate de la început. Decizia de a finanța un proiect este luată de Comisie, în acord cu Statul Membru beneficiar, în timp ce proiectele sunt administrate de autorități naționale și supervizate de un Comitet de Monitorizare.

Domenii de intervenție ale acestui instrument financiar sunt:

rețelele trans-europene de transport, în special proiecte prioritare de interes european identificate în Decizia nr. 1692/96/EC;

proiecte majore de infrastructură de mediu;

domenii care se pot dezvolta durabil și care prezintă beneficii evidente în ceea ce privește protecția mediului (eficiența energetică și energie regenerabilă, sisteme de transport în afara coridoarelor europene, căi ferate, transport fluvial și maritim, sisteme de transport intermodal și interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban și transport public ecologic).

Rata maximă de finanțare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publică pe proiect. Fondul de Coeziune intervine pe ansamblul teritoriului national pentru a co-finanța mari proiecte în materie de mediu și rețele de transport trans-europene și a permite astfel ca aceste costuri ale lucrărilor să nu perturbe eforturile bugetare interne necesare satisfacerii exigențelor uniunii economice și monetare. Mai mult, Fondul ajută aceste țări să se conformeze normelor europene în aceste domenii.

Contribuția majoră a Fondului de Coeziune se evidențiază prin întărirea coeziunii economice și sociale a Uniunii Europene având ca scop final promovarea unei dezvoltări durabile a statelor membre.

STUDIU DE CAZ

INTRODUCERE

Orice proiect are o filosofie și principii proprii, iar dacă se urmareste finanțare cu fonduri ale Uniunii Europene, el devine eligibil numai dacă există garanții că se va realiza valoare adăugată europeană, pentru ca banii contribuabililor să fie în mod eficient folosiți din punct de vedere social și comunitar, în primul rând.

O afacere performantă înseamnă o investiție într-un proiect performant, cu activități previzibile și planificate. În acest caz, investiția trebuie făcută cu parteneri care au activități previzibile pe o piață previzibilă, cu evaluarea și minimizarea riscurilor.

Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în necunoscut, pândit de riscuri și incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice și chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.

Pentru ca noțiunea de calitate totală în cadrul proiectului să-și păstreze sensul adevărat, trebuie avută în vedere importanța relațiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-colectivitate, utilizator-colectivitate și obligatoriu relația partener – partener în cadrul proiectului.

Nerespectarea acestor relații duce la falimentul proiectului și al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului.

Riscurile fac parte din viata noastra de zi cu zi, ne urmaresc la tot pasul, în cadrul famiilor, în activitatile pe care le desfas uram, de aceea tr ebuie sa fim în orice moment pregatiti pentru a lua masurile necesare preîntâmpinarii acestora.

Riscuri de natura alimentara pot sa apara în orice etapa a lantului alimentar – producatori de furaje, producatori de echipamente, materiale de ambalare, agenti de curatenie, aditivi si ingrediente, producatori de alimente, operatori de transport si depozitare, magazinele de vânzare cu amanuntul, restaurante – identificarea si controlul adecvat al riscurilor pentru sanatatea si viata consumatorilor sunt esentiale.

Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia.

Nu există proiecte fără obiectiv. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificația.

Aceasta este definită ca expresia cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să răspundă produsul/serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesităților calitative și cantitative furnizate de utilizator. În sens strict, specificația este un document care prescrie, în termeni tehnici, exigențele pe care produsul realizat trebuie să le satisfacă. Specificația arată o solicitare actuală a unui client sau poate fi o previziune pentru potențiali clienți cuprinzând desene, modele, planuri, instrucțiuni ori o documentație scrisă care descrie obiectivul proiectului.

Pentru studiul de caz – managementul riscului prin implementarea principiilor HACCP – am utilizat date si înregistrari puse la dispozitie de administratorul firmei PABLO Bakery S.R.L. – o fabrica de pâine si de specialitati de panificatie si patiserie din Bucuresti, care si-a stabilit ca obiectiv pentru anul 2015 documentarea si implementarea unui sistem de management al sigurantei alimentelor (referential SR EN ISO 22000:2005).

SISTEME DE MANAGEMENT AL SIGURANTEI ALIMENTARE

SR EN ISO 22000:2005 este un standard în domeniul sigurantei alimentare si este destinat sa asigure securitatea în industria alimentara pe plan mondial. Elaborat de specialisti în domeniul alimentar, faciliteaza implementar ea sistemului de igiena alimentara într-un mod armonizat, fara deosebiri de tara sau produse alimentare implicate. Astfel permite tuturor tipurilor de organizatii din industria alimentara sa-si implementeze un sistem de management al sigurantei alimentare (producatori de materii prime, produse alimentare, operatori de transport si depozitare, producatori de echipamente, agenti de curatare). Se aplica tuturor organizatiilor, care sunt implicate în lantul alimentar, indiferent de marime, care doresc sa controleze calitatea alimentelor si sa îndeplineasca cerintele consumatorilor prin controlul asupra sigurantei si calitatii alimentelor.

Siguranta alimentului este un concept conform caruia produsul alimentar nu va dauna consumatorului daca este preparat si/sau consumat potrivit utilizarii prevazute.

SR EN ISO 22000:2005 identifica, evalueaza si controleaza toate pericolele fizice, chimice sau biologice care sunt generate de materii prime, incinte, mediu, personal, echipamente sau procesele de productie.

O asemenea masura preventiva o reprezinta sistemul de Analiza pericolelor si controlul punctelor critice de control/Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) care este integrat în sistemul de management al sigurantei alimentului si pentru o mai buna compatibilitate este adus în corespundere cu SR EN ISO 9001:2001.

Sistemul de management al sigurantei alimentului este un sistem de management orientat catre respectarea de catre serviciul/ produsul furnizat a tuturor cerintelor clientului si autoritatilor referitoare la siguranta alimentului.

Pentru a asigura sigur anta alimentelor pe tot lantul alimentar pâna la momentul consumului final, standardul SR EN ISO 22000:2005 combina urmatoarele elemente cheie:

Comunicare interactiva (interna si externa)

Datorita faptului ca mediul extern este foarte dinamic (cerintele clientilor se modifica, tehnologiile se îmbunatatesc, se descopera noi pericole sau noi masuri pentru controlul acestora etc.) organizatia trebuie sa aplice sisteme de comunicare externa – metode, proceduri, responsabilitati – cu furnizorii, clientii, consumatorii, autoritatile si alte parti interesate, sisteme care ofera informatii necesare îndeplinirii obiectivului primar de r ealizare a unor produse sigure si adecvate pentru consumul uman. De asemenea, informatiile obtinute sau furnizate extern trebuie comunicate în interiorul organizatiei prin intermediul sistemelor de comunicare interna.

Sistem de management (abordarea bazata pe proces)

S-a constat din experienta proiectarii si implementarii altor sisteme de management ca rezultatele planificate se obtin numai daca, pentru toate activitatile organizatiei care contribuie la sigurantei alimentului, se aplica principiul abordare bazata pe proces sau metodologia Plan-Do-Check-Act (planifica-efectueaza-verifica-actioneaza). Aceasta abordarea conduce la cresterea controlului, transparentei si întelegerii proceselor organizatiei.

Programe preliminare (masuri de bune practici de productie si igiena)

Pentru a implementa cu sistem de management al sigurantei alimentului este necesar sa se identifice conditiile si activitatile de baza pentru a mentine un mediu igienic pe tot parcursul lantului alimentar. Conditiile si activitatile se refera la controlul pe întreg lantul alimentar a contaminarii produsului alimentar si dezvoltarii microorganismelor (ex.: conditii referitoare la infrastructura, incintele de productie, depozite, vestiare si toalete, echipamente, activitati de control al daunatorilor, igiena personalului, deseurilor, substantelor periculoase, etc.). Pentru identificarea acestor cerinte se tine cont de legislatia în vigoare referitoare la siguranta alimentelor, de ghidurile recunoscute, de standarde nationale ori sectoriale, precum si de principiile si codurile de practica ale comisiei Codex Alimentarius.

Principii HACCP

În cerintele standardului SR EN ISO 22000:2005 se regasesc dezvoltate principii ale sistemului HACCP elaborate de comisia Codex Alimentarius (coordonarea unei analize a riscului, determinarea Punctelor Critice de Control CCP, stabilirea limitei/limitelor critice, stabilirea unui sistem de monitorizare a controlului CCP, stabilirea actiunii de corectare care trebuie efectuata atunci când monitorizarea indica faptul ca un anumit CCP nu este sub control, stabilirea procedeelor de verificare pentru a confirma faptul ca sistemul HACCP functioneaza eficient, stabilirea documentatiei cu privire la toate procedurile si înregistrarile corespunzatoare acestor principii si aplicarea lor).

Aplicarea acestor principii conduce la identificarea, evaluarea si controlul tuturor pericolelor (fizice, chimice sau biologice) care pot sa apara pe întreg lantul alimentar.

Toate cerintele standardului SR EN ISO 22000:2005 sunt generale si sunt destinate sa fie aplicate de catre toate organizatiile din lantul alimentar, indiferent de marime si complexitate: producatori de furaje, fermieri, unitati furnizoare de servicii în agricultura, producatori de ingrediente, producatori de alimente, unitati de vânzare cu amanuntul, unitati de alimentatie publica, servicii de livrare prin comanda, organizatii furnizoare de servicii de curatenie si igienizare, transport, depozitare si servicii de distributie, alte organizatii care sunt implicate indirect – furnizori de echipamente, agenti de curatenie si igienizare, materiale de ambalare si alte materiale care vin în contact cu alimentul.

Acest standard permite tuturor tipurilor de întreprinderi din lantul livrarii produselor alimentare sa colaboreze în interesul consumatorului final.

Câteva avantaje aduse de sistemele de management al sigurantei alimentelor:

reducerea riscului de furnizare de produse nesigure pentru consum

controlul parametrilor e mai usor de monitorizat

determinarea în timp util a neconformitatilor

efectuarea înregistrarilor oportune s i analiza lor

costuri mai eficiente decât cele pentru analize microbiologice si chimice

constientizarea angajatilor prin descrierea responsabilitatilor fiecarui membru al organizatiei într-un mod clar si documentat

diminuarea costurilor referitoare la risipa/rebuturi

compatibilitatea cu alte sisteme de management (de exemplu, SR EN ISO 9001:2001)

asistarea în ceea ce priveste respectarea prevederilor legale aplicabile;

due dilligence/audituri speciale – în apararea în justitie

avantaje economice generate de scaderea ponderii produselor neconforme,

scaderea clientilor ce migreaza catre alte companii si scaderea nemultumirilor clientilor/reclamatiilor

integrarea unor procese moderne prin care este posibil analiza riscurilor si prevenirea, în scopul protectiei sanatatii consumatorilor

analiza sistematica, prezenta proceselor sigure, eficiente, si directionarea acestor procese în sensul identificarii riscurilor potentiale

cresterea nivelului de încredere, îmbunatatirea comunicarii între clienti, furnizori si autoritatile de supraveghere si control.

Stabilirea planului HACCP

Metodologia HACCP este standardizata international de Comisia Codex Alimentarius care a fost creata de Organizatia pentru Agricultura si Alimente (FAO) si de Organizatia Mondiala a Sanatatii (OMS) a Natiunilor Unite.

Este o norma recunoscuta international ca baza stiintifica pentru sistemul de management al sigurantei alimentului, creata pentru a preveni, reduce si elimina potentialele riscuri biologice, chimice si fizice, aferente industriei alimentare, inclusiv a celor care provoaca contaminar e în masa.

Cele sapte principii ale HACCP sunt aplicabile tuturor sectoarelor producatoare de alimente si bauturi, distributiei, comertului si serviciilor din alimentatia publica:

Pericolele posibile care pot sa apara pot fi determinate; sunt luate în considerare atât pericolele microbiene (învechirea produselor), cât si poluarea (poluarea chimica, obiecte straine).

Punctele în procesul de product ie în care pericolele pot fi conduse/controlate eficient, trebuie trasate ca puncte critice de control (Critical Control Point / punct critic de control/CCP).

Pentru acele puncte critice unde limite critice sunt determinate, ele trebuie respectate.

In aceste CCP, pericolul este condus prin masuratori ale functionarii instalatiei (un sistem de monitorizare a controlului CCP).

Sunt prevazute anticipat masuri corective, care sa fie aplicate daca masuratorile / monitorizarea arata abateri.

Sistemul complet trebuie controlat cu regularitate pentru eficienta si trebuie adaptat în scopul de a urmari schimbarile procesului sau ale produsului.

Toate actiunile în companie trebuie sa fie înregistrate (o documentatie privind toate procedurile si înregistrarile necesare acestor principii si aplicarea lor).

Operatorii din afacerile cu alimente trebuie sa se conformeze regulilor de igiena listate în Anexa la Directiva 1993/43/EEC: cerinte generale pentru locatiile alimentelor; cerinte specifice în încaperile în care alimentele sunt preparate, tratate sau procesate (excl. zonele de servire); cerinte pentru locatii mobile si/sau temporare; transport; cerinte privind echipamentul; des eurile alimentare; alimentarea cu apa; igiena personalului; prevederi aplicabile alimentelor; instruire.

Planul HACCP trebuie documentat si trebuie sa includa urmatoarele informatii pentru fiecare CCP identificat:

pericolul pentru siguranta alimentului care trebuie sa fie controlat prin CCP;

masura de control;

limita critica;

procedura de monitorizare;

corectiile si actiunile corective care trebuie întreprinse daca limitele critice sunt depasite;

responsabilitati si autoritati;

înregistrarea monitorizarii.

Planul HACCP este utilizat pentru gestionarea CCP identificate – prin eliminarea, prevenirea sau reducerea pericolelor specificate de siguranta alimentului as a cum au fost determinate în timpul analizei pericolelor.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI ÎN DOMENIUL ALIMENTAR

Si în domeniul alimentar, managementul riscului implica identificarea riscului, analiza riscului si reactia la risc.

Standardul care se ocupa cu domeniul sigurantei alimentelor este SR EN ISO 22000:2005.

Acesta identifica, evalueaza si controleaza toate pericolele fizice, chimice si biologice.

Identificarea riscurilor (pericolelor) asociate produselor, proceselor si infrastructurii se realizeaza pe baza diagramei de flux, elaborata si validata în teren de echipa pentru siguranta alimentelor din cadrul or ganizatiei.

Analiza riscurilor (pericolelor) asociate produselor, proceselor si infrastructurii presupune evaluarea în functie de frecventa (mica = practic imposibil sa se produca, pericol teoretic; medie = se poate întâmpla sa apara; mare = apare în mod sistematic, repetat) si gravitate (mare = consecinte fatale, îmbolnaviri grave, prejudicii incurabile, medie = prejudicii substantiale si/ sau îmbolnaviri; mica = leziuni minore si/ sau îmbolnaviri, absenta efectelor sau efecte minore, care apar la expunere la doze ridicate). În functie de gravitatea si frecventa pericolului evaluat, se stabileste clasa de risc (1, 2, 3 sau 4) .

Reactia la risc implica stabilirea unor programe preliminare pentru controlul probabilitatii de a introduce în produse pericole pentru siguranta alimentelor prin intermediul infrastructurii, personalului, echipamentelor de lucru, stabilirea de proceduri de curatare si dezinfectie a spatiilor de productie/vânzare, a echipamentelor, a spatiilor utilizate în scop de depozitare, controlul daunatorilor (dezinsectie si deratizare), stabilirea conditiilor de identificare si trasabilitate a produselor si de proceduri pentru controlul produselor neconforme si potential nesigure), determinarea punctelor critice de control (prin metoda arborelui decizional) stabilirea limitelor asociate fiecarui parametru contr olat în punctul critic de control, initier ea de corectii, actiuni corective si preventive atunci când limitele critice sunt depasite sau atunci când exista o lipsa de conformitate cu programele preliminare.

Organismele vii, plante si animale, ne furnizeaza hrana zilnica fara de care nici o persoana nu ar putea trai.

În alimentele pe care le consumam se gasesc substante hranitoare. Aceste substante pot fi organice sau anorganice.

Managementul acestui proiect consta în planificarea, organizarea si gestionarea (controlul) sarcinilor si resurselor pentru atingerea unui anumit obiectiv, în conditiile existentei unor constrângeri referitoare la timp, resurse si costuri.

În domeniul alimentar, managementul proiectului are ca obiectiv mentinea unui mediu igienic pe tot parcursul lantului alimentar prin controlul contaminarii produselor alimentare si dezvoltarii microorganismelor.

Constrângerile se refera la timp, resurse, costuri si mai ales la cerintele pentru infrastructura, incintele de productie, depozite, vestiare si toalete, echipamente, activitatile de control al daunatorilor, igiena personalului, deseurilor, substantelor periculoase. Pentru identificarea acestor cerinte se tine cont de legislatia în vigoare referitoare la siguranta alimentelor, de ghidurile recunoscute, de standarde nationale ori sectoriale, precum si de principiile si codurile de practica ale comisiei Codex Alimentarius.

Un proiect este o activitate unica care urmareste realizarea întregului produs, avândv un termen de începere a activitatii si un termen de încheiere a activitatii, iar toate operatiile trebuie sa fie ordonate în acest interval.

Dupa cum se poate observa din definitie, fiecare dintre noi face un numar de mici proiecte în fiecare zi, cum ar fi pregatirea mesei, scrierea unui raport, organizarea unei petreceri.

Facem aceste mici proiecte aproape fara cea mai formala planificare si putina gândire este suficienta pentru a fi siguri ca totul va merge corespunzator.

Putem sa vorbim insa si despre existenta proiectelor foarte mari si costisitoare. Instalarea unui nou sistem pentru calculator, construirea unei statii nucleare, organizarea jocurilor olimpice, constructia unui tunel sunt exemple de proiecte mari, unele presupunand costuri ridicate.

Planificarea este o functie a managementului proiectelor.

Managementul proiectelor se refera la totalitatea aspectelor legate de planificare, organizare, coordonare si controlul proiectelor. În acest caz managerul care se ocupa de aceste activitati este numit manager de proiect.

Aspecte ale managementului proiectelor:

Toate proiectele au 2 faze:

Faza de planificare – dureaza din momentul în care se defineste proiectul, fezabilitatea, detaliile de design, timpii necesari, se organizeaza munca.

Faza de executie – dureaza din momentul în care se realizeaza livrarea materialelor, se executa procesele de productie, se finalizeaza produsele, se realizeaza livrarea produselor la consumatori, se testeaza operatiile initiale.

Puteti vedea din acest exemplu ca proiectele alatura persoane cu grade diferite de cunoaster e si din domenii diferite.

Managerii de proiect sunt figurile centrale ale acestor operatii.

Obiectul activitatii lor consta în atragerea totalitatii resurselor care vor face ca proiectele sa fie adevarate succese – activitate foar te dificila.

Managerii de proiect trebuie sa lucreze cu diferite categorii de persoane în conditiile în care exista incertitudine, utilizând multe resurse, limitându-se la un anumit buget, acestia trebuie sa ofere un produs care sa satisfaca cerintele consumatorilor.

Managerii de proiect sunt de mai multe ori generalisti decât specialisti, si au nevoie de experienta indelungata în diferite activitati.

Un manager de proiect nu trebuie sa supervizeze in mod direct, ci sa faciliteze observarea. Cu alte cuvinte el trebuie sa se asigure ca sunt stabilite corespunzator conditiile de munca pentru persoanele implicate.

Managementul de proiect trebuie sa stabileasca relatiile dintre echipa de proiect si restul organizatiei, consumatori si oricine altcineva care este implicat.

Managerul de proiect actioneaza pe patru directii: realizarea activitatilor, administratie, relatii interpersonale, leadership.

Asadar decizia managementului de proiect este un factor cheie în succesul unui proiect.

Managementul proiectelor mari este realizat de o echipa aflata sub controlul unui manager de proiect.

Fiecare persoana raspunde de aria sa functionala, dar responsabilitate integrala o are managerul de proiect.

Scopul managementului de proiect este sa realizeze cu succes proiectul, sa ofere clientului produsul dorit, în timpul prevazut si respectând bugetele.

Când un proiect poate dura cativa ani pentru a fi realizat si utilizeaza multe resurse, planificarea timpului devine foarte importanta. Data finalizarii devine parte a produsului. Uneori, pentru realizarea proiectelor trebuie facut un compromis între cost, timp si resurse. Aceste decizii sunt o parte a activitatii managerului de proiect.

Principalele activitati sunt:

Identificarea tuturor activitatilor din proiect si stabilirea ordinii în care acestea trebuie efectuate.

Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei activitati, a timpului necesar pentru realizarea întregului proiect si a timpului necesar finalizarii fiecarei activitati.

Stabilirea flexibilitatii existente între activitati din punct de vedere al timpului si stabilirea activitatilor critice.

Estimarea costurilor necesare desfasurarii activitatii si urmarirea minimizarii acestora.

Alocarea resurselor si utilizarea acestora astfel incât proiectul sa se realizeze cât mai eficient posibil.

Monitorizarea progreselor, reactia rapida la eventualele deviatii de la plan.

Anticiparea problemelor si realizarea actiunilor necesare pentru evitarea lor.

Întocmirea de rapoarte regulate cu privire la progres.

Primii cinci pasi sunt concentrati asupra planificarii calendaristice a proiectului si sunt realizati in faza de planificare.

Ultimele trei faze sunt concentrate asupra controlului proiectului în faza de executie.

IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR HACCP

În acest studiu de caz voi prezenta implementarea principiilor HACCP la o fabrica de pâine si specialitati de panificatie si patiserie.

Implementarea principiilor HACCP presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Definirea politicii sigurantei alimentului;

Constituirea si organizarea echipei HACCP (denumita echipa de siguranta a alimentului conform SR EN ISO 22000:2005);

Descrierea produsului si identificarea utilizarii intentionate;

Elaborarea diagramei de flux si verificarea pe teren;

Identificarea pericolelor;

Evaluarea pericolelor;

Determinarea punctelor critice de control (CCP);

Stabilirea limitelor critice;

Stabilirea sistemului de monitorizare;

Stabilirea actiunilor corective;

Stabilirea procedurilor de verificare;

Stabilirea documentatiei si a înregistrarilor;

Implementarea (functionarea) sistemului HACCP;

Verificarea si validarea.

Definirea politicii pentru siguranta alimentelor

Politica S.C. PABLO Bakery S.R.L. referitoare la siguranta alimentelor se transpune în practica prin obiective :

conformarea cu cerintele legislatiei, standardelor si codurilor de buna practica aplicabile; furnizarea de produse alimentare de calitate si sigure pentru consum;

constientizarea personalului referitor la importanta respectarii principiilor referitoare la siguranta alimentelor; monitorizarea permanenta a activitatii pentru mentinea unui mediu igienic prin controlul contaminarii produselor alimentare si dezvoltarii microorganismelor ;

asigurarea unor canale de comunicare externa interactiva cu toate partile interesate de pe lantul alimentar – furnizori de materii prime, clienti ai magazinului, autoritati de reglementare si control.

Constituirea si organizarea echipei pentru siguranta alimentelor

Echipa pentru siguranta alimentelor este structura operationala necesara aplicarii sistemului, multidisciplinara, care reuneste persoane ce poseda cunostinte specifice domeniilor care influenteaza siguranta si calitatea alimentelor.

Decizia de numire a echipei pentru siguranta alimentelor (prezentata mai jos), se realizeaza prin administratorul firmei care a stabilit componenta si responsabilitatile echipei.

PABLO Bakery SRL

Adresa: Str. Baba Novac, nr. 15, Sector 3

B u c u r e s t i

Website: www.pablo-bakery.ro

Email: [anonimizat]

Tel./fax: +40 21 319 87 87 87

DECIZIA

Nr. 17 din 03.07.2015

In conformitate cu prevederile Statutului PABLO Bakery SRL, Asociatul unic emite urmatoarea decizie:

Art. 1 – Incepând cu data de 01.03.2008, Echipa pentru siguranta alimentelor este formata din urmatoarele persoane:

Asociat unic, PABLO Pavel

1. POPESCU Marian, administrator

2. IONESCU Ion, sef tura

3. FILIP Rodica, responsabil mentenanta

4. CRISTESCU Dorel, responsabil igiena

Art. 2 – Conform standardului SR EN ISO 22000:2005, Seful echipei pentru siguranta alimentelor are responsabilitatea si autoritatea necesare sa conduca echipa de siguranta a alimentului si sa organizeze activitatea ei, sa asigure instruirea si educarea corespunzatoare a membrilor echipei de siguranta a alimentului, sa asigure ca sistemul de management al sigurantei alimentului este stabilit, implementat, mentinut si actualizat, si sa raporteze managementului de la cel mai înalt nivel despre eficienta si gradul de adecvare a sistemului de management al sigurantei alimentului.

Art. 3 – Echipa pentru siguranta alimentelor:

Descrie produsele sau grupele de produse si verifica utilizarea intentionala

Elaboreaza diagramele de flux si le verifica în teren

Identifica riscurile (biologice, fizice, chimice) asociate produselor

Evalueaza pericolele asociate

Identifica CCP

Stabileste limitele critice pentru fiecare CCP

Stabileste sistemul de monitorizare al CCP

Stabileste actiuni corective si preventive în cazul depasirii limitelor critice

Verifica modul de functionare a sistemului pentru siguranta alimentelor.

Asigura revizuirea planului HACCP ori de câte ori este necesar (modificari ale produsului, utilizarilor sale, tehnologiei, riscuri noi asociate, schimbari organizatorice, legislative etc.)

Descrierea produselor si identificarea utilizarii intentionate

Descrierea produselor reprezinta o etapa foarte importanta în aplicarea sistemului de management al sigurantei alimentelor deoarece contribuie la identificarea riscurilor potentiale, care ar putea afecta inocuitatea produselor si siguranta consumatorilor.

Informatiile pe baza carora se face descrierea produselor sunt: compozitia (materii prime, ingrediente, aditivi etc.), structura si caracteristicile fizico-chimice (lichid, solid, gel), tratamente sau alte modalitati corespunzatoare, pregatirea înainte de utilizare, modul de conditionare si ambalar e, conditii de transport, stocare si distributie, obligatii privind modul de etichetare, durata de viata în timpul careia produsul îsi conserva calitatile (data limita de consum, data optima de vânzare), instructiuni de utilizare, criterii microbiologice si chimice oficiale aplicabile. Aceste criterii se aplica în functie de natura produsului (grupei de produse) si pot fi completate cu criterii suplimentare sau pot fi excluse criterii neaplicabile.

Descrierea produselor se documenteaza sub forma specificatiilor, care cuprind cel putin urmatoarele sectiuni:

descrierea produsului (scurta si clara),

ingrediente si materii prime (pot fi specificatii ale furnizorilor),

caracterisitici/ proprietati organoleptice,

termen de valabilitate.

Utilizarea intentionata presupune informatii cu privire la valabilitatea stabilitatii la utilizare a produsului, modul de utilizare, regimul de temperatura-timp aplicat înainte de consum, integritatea ambalajului, termen de valabilitate, pentru a evita utilizari neadecvate ce ar putea prejudicia consumatorii. Echipa pentru siguranta alimentelor stabileste utilizarea intentionata a produselor si categoriile de consumatori carora li se adreseaza (populatie obisnuita sau categorii speciale – copii, vârstnici, diabetici etc.) pe baza informatiilor primite de la furnizori, a cerintelor impuse de legislatie si a altor dispozitii aplicabile si sunt transmise prin prin etichetele produselor.

Elaborarea diagramei de flux si verificarea pe teren

Diagrama de flux reprezinta descrierea grafica a modului de obtinere a produsului pornind de la receptia materiilor prime sau produselor si terminând cu ambalarea si livrarea produsului. Diagramele de flux cuprind informatii referitoare la etapa când materiile prime si auxiliare intra în flux, succesiunea tuturor etapelor procesului de productie sau vânzare, etapa când sunt îndepartate deseurile, ambalarea si livrarea. Deoarece permit o mai buna identificare a punctelor sau cailor de comunicare, diagramele de flux contribuie la stabilirea masurilor de prevenire a contaminarii. Validarea informatiilor si datelor incluse în diagramele de flux se realizeaza prin verificare în teren. In cazul în care se constata diferente între diagrama flux si situatia din teren, se fac modificarile necesare pentru ca diagrama de flux sa fie conforma cu realitatea.

Diagrama de flux pentru PÂINE GRAHAM

(elaborata, verificata pe teren si validata de echipa pentru siguranta alimentelor)

RECEPTIE MATERII PRIME

Verificare documente d e însotire a produselor (facturi, avize de însotire)

Produsele

Verificare documente de conformitate

Corespund criteriilor de evaluare? (certificate ca litate, avize sanitar – veterinare, declaratii de conformitate etc.)

Verificare conditii transport (stare igiena, etanseitate, mod de transport)

Verificare igiena si integritate ambalaje

Verificare data fabricatie si termen de valabilitate

DA

NU

Control organoleptic

Efectuare analize de laborator (atunci când se considera necesar)

RETURNARE (la furnizori)

DEPOZITARE

apa

faina

drojdie

sare

amelioratori

DIZOLVARE

CERNERE

DOZARE

AMESTECARE

FRAMÂNTARE

DIVIZARE

MODELARE

DOSPIRE FINALA

CRESTERE

COACERE

RACIRE, SORTARE,

IZOLARE REBUTURI

AMBALARE

VÂNZARE/ LIVRARE

PRODUSE PANIFICATIE

DISTRUGERE PRODUSE ALTERATE, DESEURI

Identificarea si evaluarea pericolelor

Analiza pericolelor implica identificarea pericolelor, evaluarea pericolelor, selectarea si evaluarea masurilor de control. Pe baza diagramei de flux, echipa pentru siguranta alimentelor analizeaza pericolele asociate produselor, proceselor si infrastructurii.

Unui produs alimentar îi pot fi asociate trei categorii de pericole :

biologice: (bacteriene, virale, parazitologice)

chimice: substante chimice adaugate (pesticide, insecticide, îngrasaminte), poluanti (metale toxice), substante provenite de la ustensile si echipamente (lubrifianti, agenti de curatir e, vopseluri etc.)

fizice: particule din sticla, lemn, pietre, plastic, cauciuc, insecte etc. (corpuri straine care, în mod normal, nu trebuie sa se afle într-un aliment si care pot provoca ranirea consumatorilor).

Analiza completa a pericolelor asociate presupune o evaluare corecta, în functie de frecventa si gravitate.

Gravitatea reprezinta consecintele suferite de un consumator ca urmare expunerii la un pericol se clasifica pe 3 niveluri (biologic, chimic sau fizic):

mare = consecinte fatale, îmbolnaviri grave, prejudicii incurabile

medie = prejudicii substantiale si/ sau îmbolnaviri

mica = leziuni minore si/ sau îmbolnaviri, absenta efectelor sau efecte minore, care apar la expunere la doze ridicate

Frecventa este probabilitatea de a avea un pericol (biologic, chimic sau fizic) în produsul final, în momentul consumului. Probabilitatea se determina pe baza cunostintelor si experientei echipei pentru siguranta alimentelor, a observatiilor facut în decursul timpului.

Frecventa se clasifica pe 3 niveluri:

mica = practic imposibil sa se produca – pericol teoretic

medie = se poate întâmpla sa apara

mare = apare în mod sistematic, repetat

În functie de gravitatea si frecventa pericolului evaluat, se stabileste clasa de risc (1, 2, 3 sau 4) rezultata la intersectia acestor 2 elemente:

PÂINE GRAHAM – IDENTIFICAREA SI ANALIZA PERICOLELOR, MASURI DE CONTROL

1.(B) medie mica 2

aprovizionare numai de la furnizori agreati / Receptie faina 650 s / efectuarea receptiei în locuri special amenajate (acoperite) mixt / transportul efectuat cu mijloace avizate sanitar si cu stare de igiena corespunzatoare / instruirea periodica a personalului care efectueaza receptia privind regulile de buna practica de lucru si igiena / verificarea caracteristicilor organoleptice

(C) medie mica 2

efect ua rea rece pt i ei î n l oc uri s pec ia l am ena ja te ( acop eri t e) i ns t ru ir ea per i od ic a a p ers o nal u lu i care efec t ueaza re cept i a p ri vi n d re gul i l e d e bu na pr act i ca d e l ucr u s i ig i ena

(F) medie mica 2

efec t uare a a nal i zei or gan ol ep t i ce, în reg i s tr area r ezul t at el o r î n r eg is t r ul d e a na l i ze ma t er i I p ri me apro v iz io na re nu mai de l a fu rn i zor i a great I i ns t ru ir ea per i od ic a a p ers o nal u lu i care efec t ueaza re cept i a p ri vi n d re gul i l e d e bu na p ract i ca de l ucr u s i i g i ena

2. (B) medie mica 2

efec t uare a a nal i zei or gan ol ep t i ce, în reg i s tr area r ezul t at el o r î n r eg is t r ul d e a na l i ze ma t er i i p ri me

Recep ti e ca nt i tat i va si ca li t ati v a s ar e urm ari re a c on di t i i l or d e t rans p or t ( gra du l d e cura te ni e, et an sei t at ea , mo du l de t ran s po rt )

(C) mica mica 1

urmarirea con di t i i l or d e t rans p or t (gra du l d e cura te ni e, et ans ei t at ea, mo du l d e t ran sp or t)

(F) mica mica 1

efectuarea a nal i zei or gan ol ep t i ce, în reg i s tr area r ezul t at el o r î n r eg is t r ul d e a na l i ze ma t er i I p ri me urm ari re a c on di t i i l or d e t rans p or t (gra du l d e cura te ni e, et ans ei t at ea, mo du l d e t ran sp or t)

1. (B) medie mica 2

efec t uare a a nal i zei or gan ol ep t i ce, în reg i s tr area r ezul t at el o r î n r eg is t r ul d e a na l i ze ma t er i i p ri me

Recep ti e ca nt i tat i va si ca li t ati v a urm ari re a c on di t i i l or d e t rans p or t (gra du l d e cura te ni e, et ans ei t at ea, mo du l d e t ran sp or t) am el i o rat or

(C) mica mica 1

urm ari re a c on di t i i l or d e t rans p or t ( gra du l d e cura te ni e, et ans ei t at ea, mo du l d e t ran sp or t )

(F) mica mica 1

efec t uare a a nal i zei or ga no lep t i ce, î nre gi s t rarea r ezul t at el o r î n r eg is t r ul d e a na l i ze ma t er i I p ri me

urm ari re a c on di t i i l or d e t rans p or t ( gra du l d e cura te ni e, et ans ei t at ea, mo du l d e t ran sp or t )

2. (B) mare mica 3

veri f i carea i n t egr it at ii a mb al aj el or

Recep ti e ca nt i tat i va veri f i carea d at ei d e fab ri cat i e s i a t er men ul u i d e val ab i l i t at e si ca li t ati v a d ro jd i e pre le varea d e pr obe d e dr oj d ie 0 , 500 kg la u n l ot d e 5 cut i i (5 0 k g) s i e fect ua rea ana l iz ei o rga nol ep t i ce, î nreg i s t rarea r ezul t at el o r î n r eg i st r ul d e ana l i z e ma t er i i p r i me

urm ari re a con di t i i l or d e t ran sp or t ( gra du l d e cur at eni e, et ans ei t at ea, mo du l d e t ran sp or t )

urm ari re a t e mper at ur i i p e t i mpu l t rans p or t ul u i ( veri f i carea t em pera t uri i d in f i s a de t r an s po rt)

(C) medie mica 2

veri f i carea i n t egr it at ii am bal aj el o r

ve ri fi car ea do cum ent el or d e î ns ot i r e care at es t a cal i t at ea urm ari re a c on di t i i l or d e t rans p or t ( gra du l d e cura te ni e, et ans ei t at ea, mo du l d e t ran sp or t )

veri f i carea i n t egr it at ii am bal aj el o r

(F) mica mica 1

veri f i carea d ocu men t el or d e î ns ot i r e c are at es t a cal i ta te a

efec t uare a anal i zei o rga nol ep t i ce, î nre gi s t rarea r ezul t at el o r î n

r eg is t r ul d e a na l i ze ma t er i i p ri me

5. (B) medie mica 2

veri f i carea p eri od i ca a carac te ri s t ic i lo r mi cr ob i ol o gi ce l a un la bo rat or neu t ru, î nd os ar ie rea

Veri f i carea b ul et i ne lo r d e a nal iz a po ta b il i t at ii a p ei

veri f i carea zi l n ic a a p ot ab i l i t at i i ap ei s i e fect uar ea î nre gi s t rar i lo r î n f i s a d e ur mar i r e a po ta bi l i t a t i i a pei

du pa rep arat i i al e ret el ei de d i s tr i bu t i e a ap ei se v a la sa s a cur ga t i mp de 10 mi n ut e

veri f i carea p eri od i ca a ret el ei i nt er ne d e d i s t ri bu t i e a ap ei

efect ua rea rep arat i i l o r nece sar e l a r et eau i nt er na de d is t ri b ut i e a ap ei cu m at eri al e s peci f i ce i nd us t ri e i al i m ent ar e

(C) medie mica 2

i mpu ner ea î n co nt rac t a co nd it ii l o r de f ur ni zare a ap ei

veri f i carea p eri od i ca a carac te ri s t ic i lo r fi zi co – chi mi ce l a u n l abo rat o r ne ut ru , î n do sar i erea bu le ti n el or de a na l i za

veri f i carea zi l n ic a a p ot ab i l i t at i i ap ei s i ef ect uar ea î nre gi s t rari l o r î n f i s a d e ur mar i r e a po ta bi l i t a t i i a pei

veri f i carea p eri od i ca a ret el ei i nt er ne d e d i s t ri bu t i e a a pei

efec t uare a r eparat ii l o r nec esar e la r et eau i n t ern a d e di s t ri b ut i e a ape i cu mat eri a le s p eci fi ce i nd us t ri e i al i m ent ar e

(F) medie mica 2

i mpu ner ea î n co nt rac t a co nd it ii l o r de f ur ni zare a ap ei

du pa rep arat i i al e ret el ei de d i s tr i bu t i e a ap ei se v a la sa s a cur ga t i mp de 10 mi nu t e

veri f i carea zi l n ic a a p ot ab i l i t at i i ap ei s i ef ect uar ea î nre gi s t rari l o r î n f i s a d e ur mar i r e a po ta bi l i t a t i i a pei

veri f i carea p eri od i ca a ret el ei i nt er ne d e d i s t ri bu t i e a a pei

i gi eni z area pe ri od i ca a dep ozi t u l ui de f ai na, con fo rm pr og r amu l ui de i g i eni z ar e

6. (B) mare mica 3

Dep ozi ta re fa i na 65 0 i ns t r ui rea p ers on al ul u I do ta rea dep oz it u l ui cu t er mo met re s i um i di o met re v eri fi ca t e met ro l og i c real i zare a d ezi ns ect i ei s i dera t iza ri i cu fi r ma s pec ial i zat a s i avi zat a co nt ro l ul de 2 ori p e z i a p arame t ri l or de de poz i ta re, în reg i st r area re zul t at el o r î n f is a d e co nt r ol real i zare a d ezi ns ect i ei s i dera t iza ri i cu fi r ma s pec ial i zat a s i avi zat a

(C) medie mica 2

i ns t ru ir ea per so nal u l ui care e fect uea za i gi en iz area d epo zi t ul u i

(F) mare mi ca 3

i gi e ni zare a p eri od i ca a dep ozi t u l ui de fa i na, con fo rm pr og r amu l ui de i g i eni z ar e

i ns t ru ir ea per so nal u l ui care e fect uea za i gi en iz area d epo zi t ul u i

7. (B) mare mica 3

veri f i carea t em per at ur ii d e d ep ozi t are s i efect u area î n reg is t ra ri l or î n f i sa de co nt r ol

Dep o zi tare d ro jd i e res p ect area r egu l il o r d e d ep ozi t are exi s t ent a u nu i f ri gi d er de r ezerv a pen t ru ca zul î n care s e d efect eaza cel uz ual st ab i l i rea pr og ram ul u i d e ver i fi cari pe ri od i ce al e i ns t al at i ei

(C) – – –

(F) – – –

8. (B) mare mica 3

res p ect area r egu l il o r d e d ep ozi t are

Dep o zi tare s a re, i ns t r ui rea p ers on al ul u I am el i o rat or urm ari re a p ara met ri l o r de d epo zi t are (t em per at ura s i um i di t at e) s i î nre gi s t rare a a ces to ra î n f is a d e con t r ol

(C) me di e mi ca 2

i ns t r ui rea p ers on al ul u I

(F ) me di e mi ca 2

i ns t r ui rea p ers on al ul u i

9. (B ) – – –

Cerne re fai na

(C ) – – –

Etapele procesului Pericole identificate Evaluarea pericolelor Masuri de control

veri f i carea v iz ual a a i nt eg ri t at i i s it e lo r d e c erne re î nai n t e s i du pa ef ect uar ea op erat i u ni i

(F) mare medie 4

veri f i carea ex i st e nt ei si t el o r de r ezerv a

î nreg i s tr area co ns t at ar il o r fi ecar ei cern eri î n cai et u l d e cer ner i

i ns t ru ir ea per so nal u l ui care u rm ares t e cern erea

veri f i carea me t ro lo gi ca a cân t arel o r el ect ro ni ce u t i l iz at e

10. (B) – – –

Dozar e fai n a

i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a

(C) – – –

–

(F) medie mica 2

i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a

11. (B) – – –

i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a

Do zare m at eri I st ab i l i rea s i r esp ect are a r et et el or de fab ri cat i e a ux i l i are veri f i carea re sp ect ari i ret et e i d e fabr i cat i e pr i n con t roa le i n op i nat e p urt ar ea echi p ame nt u lu i de l ucr u

(C) – – –

i ns t r ui rea p ers on al ul u i

i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a

(F) mar e mi ca 3

12. (B) medie mare 2

veri f i carea s t ari i de i g i ena a ut i l aj u l ui

Fram â nt are a i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a al ua tu l u I veri f i carea p eri od i ca a s ta ri i d e fu nct i o nar e a m al axo are lo r i gi eni z area cu d et erg ent i av iz at i s an i t ar pe nt ru ut i l i zarea î n in du s t ri a al i men t ara p urt ar ea echi p ame nt u lu i de l ucr u

(C ) – – –

(F) me di e mi ca 3

veri f i carea s t ari i de i g i ena a ut i l aj u l ui

i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a ve ri fi car ea caract er i st i ci l or a l uat u l ui vi zu al si pr i n pa lp are

13. (B) mar e mi ca 3

i gi e ni zare a ut i l aj ul u i

Di vi za rea a l u at ul u I i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a veri f i carea s t ari i de cu rat en i e a ut i l aj el or d e di v i zare ve ri fi car ea di v izar i i p ri n câ nt ari r e cu aj ut o ru l câ nt are lo r el ect ro n ic e s i î nr egi s t rar ea rez ul t at el o r î n ca i at u l de ver i f i car i – câ nt a ri r i se mif a br i ca t p urt ar ea echi p ame nt u lu i de l ucr u – i nt eg ral s i c urat

(C ) – – –

(F ) mar e mi ca 3

veri f i carea s t ari i de cu rat en i e a u t il a je lo r d e di vi za re

i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a

14. (B ) mar e mi ca 3

i gi e ni zare a ut i l aj ul u i

M od el ar e i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a ve ri fi car ea per io d ica a ut i l aj el o r de m od el are veri f i carea as p ect ul u i b ucat i i de a lu at du pa mo de la re i gi eni z area t av il o r co nfo rm i n s tr uct i u ni l o r de i g ie ni zar e res pect ar ea i ns t ru ct i un i lo r de a seza re pe t av I p urt ar ea echi p ame nt u lu i de l ucr u – i nt eg ral s i c urat

(C ) – – –

(F) mare mi ca 3

veri f i carea as p ect ul u i b ucat i i de a lu at du pa mo de la re

i gi eni z area t av il o r co nfo rm i n s tr uct i u ni l o r de i g ie ni zar e i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a i gi e ni zare a ut i l aj ul u i

15. (B) mar e mi ca 3

i gi e ni zare a dos p i t or ul ui

Dos p i re i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a st ab i l i rea s i r esp ect are a p ara met ri l o r t ehn ol o gi ci (t i m p, t emp erat u ra, umi d i t at e) ut i l i zarea d e su bs t an te d e i gi en i zare av iz at e pen t ru i n du st r ia al i men t ara

(C ) – – –

(F ) – – –

16. (B) mar e mi ca 3

i gi e ni zare a c up to are lo r

Coa cere i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a st ab i l i rea s i r esp ect are a p ara met ri l o r t ehn ol o gi ci (t em per at ur a, t i mp de co acere, t i mp d e ab ur ir e), î nre gi s t rare a r ezul t at e lo r î n f i sa de u rma r i re ve ri fi car ea coac eri i p ri n a nal i ze o rga nol e pt i ce i ns t ru ir ea per so nal u l ui care e fect uea za i gi en iz area cu pt o arel o r

(C ) me di e mi ca 2

(F ) – – –

i gi eni z area s pat i u l ui de ra ci re

17. (B) mare mica 3

Raci re i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d op erat ia d e raci re s i reg ul i l e de b una p ract i ca d e l ucru s i d e i gi ena veri f i carea g reu t at i i n om i nal e a pr od us el or reci s i î n reg is t rar ea rezu l t at el or î n ca i et ul d e ver if i ca r e a gr eu t at i i no mi na le l a pr od us ul f i ni t ( la 1 ora d i n mo men t ul s coa te ri i d i n cu pt o r)

(C ) – – –

(F ) – – –

18. (B) mar e mi ca 3

ve ri fi car ea mo du l ui de am bal are p ri n s o nd aj

Am b al a re i gi eni z area s pat i u l ui de am bal ar e c on for m pr og r amu lu i de i gi e ni z ar e i ns t r ui rea p ers on al ul u i p ri v i nd r egul i l e d e bu na pr act i ca de l u cru s i de i gi e na

(C ) – – –

(F) mare mi ca 3

ve ri fi car ea mo du l ui de am bal are p ri n s o nd aj i ns t ru ir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi en a

19. (B) mare mica 3

i ns t r uir ea per so nal u l ui pr i vi n d reg ul i l e d e b u na pr act i ca de l uc ru s i de i gi e na

Dep o zi tare p ro d u s fi n i t veri f i carea t em per at ur ii d e d ep ozi t are s i î nr egi s t rarea r ezu lt at e lo r î n f i s a d e ur mar i r e a t emp era t ur i i

(C ) – – –

(F ) – – –

Determinarea punctelor critice de control (CCP)

Pentru determinarea CCP, echipa pentru siguranta alimentelor utilizeaza metoda arborelui decizional, care consta în formularea raspunsului afirmativ (DA) sau negativ (NU) la patru întrebari succesive referitoare la riscurile identificate:

Exista masuri de control preventiv?

Scopul întrebarii este de a verifica existenta a cel putin unei masuri preventive care sa controleze riscul identificat.

Daca raspunsul este afirmativ, este necesara descrierea detaliata a masurii preventive existente. Daca raspunsul este negativ, echipa pentru siguranta alimentelor va raspunde la întrebarea: Este necesar (pentru inocuitatea produsului) controlul în aceasta etapa?

Daca raspunsul este afirmativ, vor fi operate modificari ale fluxului tehnologic, produsului, etapei si se va reveni la prima întrebare.

Daca raspunsul este negativ, se va trece la întrebarea a doua.

Este etapa special proiectata pentru a elimina sau a reduce incidenta posibila a unui pericol la un nivel acceptabil?

Daca raspunsul este afirmativ, aceasta etapa reprezinta un CCP.

Daca raspunsul este negativ, se va trece la întrebarea a treia.

Exista posibilitatea contaminarii datorita aparitiei unui pericol potential peste nivelul acceptabil, sau chiar sa creasca la nivele inacceptabile?

Daca raspunsul este afirmativ, s-a identificat un CCP. Daca raspunsul este negativ, nu este vorba despre un CCP.

Etapa urmatoare va elimina un pericol potential identificat sau va reduce posibilitatea de aparitie a unui risc potential la un nivel acceptabil?

Daca raspunsul este negativ, este vorba despre un CCP. Daca raspunsul este afirmativ, nu este vorba despre un CCP.

Schema de decizii pentru identificarea CCP

(Modificarea unei etape, proces sau produs.)

Q (1)

Q (2)

Q (3)

Q(4)

Stabilirea limitelor critice

Dupa stabilirea punctelor critice de control, Echipa pentru siguranta a alimentelor stabileste care sunt limitele asociate fiecarui parametru contr olat în punctul critic de control, adica valorile limita ce pot fi atinse pentru acestea.

Limitele critice sunt stabilite astfel încât sa se asigure ca nivelul acceptabil al pericolului pentru siguranta alimentului identificat în produsul finit nu este depasit.

Stabilirea corecta a limitelor critice pentru fiecare punct critic de control în parte se realizeaza pe baza specificatiilor si a cerintelor legale aplicabile (exemplu: legislatia recomanda temper atura de transport si temperatura de depozitare).

Stabilirea sistemului de monitorizare a CCP

Principalele metode de monitorizare a unui CCP sunt:

observarea vizuala – o metoda simpla, dar eficienta si rapida; se aplica pentru determinarea starii de igiena a personalului si echipamentului de lucru, tehnicilor de igienizare

aprecierea senzoriala – este o metoda simpla si rapida, dar cu un oarecare grad de subiectivism; poate fi aplicata pentru aprecierea prospetimii unor produse (carne, peste, lapte) si a conditiilor de depozitare

masuratori fizice, testari chimice – eficienta metodei este conditionata de rapiditatea cu care sunt finalizate rezultatele; se aplica pentru stabilirea compozitiei produselor, apei etc.

analize microbiologice – are o utilizare limitata deoarece rezultatele se obtin dupa o perioada mai mare de timp, astfel încât eventualele actiuni corective nu pot fi aplicate în timp util

Stabilirea actiunilor corective

Corectiile si actiunile corective se initiaza atunci când limitele critice sunt depasite sau atunci când exista o lipsa de conformitate cu programele preliminare operationale (cerinte pentru infrastructura, cerinte pentru personal si echipament de lucru, program de curatare si de dezinfectie a spatiilor de vânzare, a echipamentelor, a spatiilor utilizate în scop de depozitare, program de dezinsectie si deratizare, conditii de identificare si trasabilitate a produselor, controlul produselor neconforme).

Stabilirea procedurilor de verificare

Verificarea este o activitate prin care se aplica metode, proceduri, teste si alte forme de evaluare în scopul de a determina eficienta sistemului.

Monitorizarea are un caracter permanent, desfasurându-se în timpul procesuluitehnologic, pe când verificarea se face periodic si vizeaza modul de functionare si eficienta întregului sistem de siguranta a alimentelor .

Verificarea se realizeaza prin audit intern, inspectie, evaluare si validare.

Auditul intern este o activitate care se desfasoara la intervale planificate pentru a determina daca sistemul de management al sigurantei alimentului este conform cu prevederile planificate si cu cerintele referentialelor si daca este efectiv implementat si actualizat.

Inspectia si validarea sunt metode care permit verificarea planului HACCP si confirmarea adecvarii acestuia sau necesitatea revizuirii si îmbunatatirii.

Inspectia si validarea se aplica:

la verificarea materiilor prime,

la verificarea conditiilor de transport si depozitare,

la verificarea starii de igiena si sanatate a personalului, curateniei si igienizarii spatiilor utilizate,

la verificarea starii de functionare a utilajelor si dispozitivelor de masurare si monitorizare utilizate,

la verificarea calitatii produselor,

la verificarea sistemului de monitorizare a CCP,

la verificarea înregistrarilor specifice planului HACCP,

pentru validarea limitelor critice,

pentru evaluarea eficientei actiunilor corective întreprinse în cazul depasirii limitelor critice.

Stabilirea documentatiei si a înregistrarilor

Conform standardului SR EN ISO 22000:2005, documentatia pentru sistemul de management al sigur antei alimentului cuprinde:

declaratii documentate referitoare la politica de sigur anta a alimentului si obiectivele aferente;

proceduri documentate:

controlul documentelor,

controlul înregistrarilor,

gestionarea situatiilor de urgenta si accidentelor potentiale care pot avea impact asupra sigurantei alimentului,

identificarea si eliminarea cauzelor neconformitatilor detectate;

înregistrari:

ale comunicarii cu furnizorii si contractantii, cu clientii, autoritatile legale si de reglementare, cu alte organizatii cu impact sau afectate de sistemului de management al sigurantei alimentului,

ale analizelor efectuate de management, referitoare la instruirea si evaluarea personalului, ale verificarilor si modificarilor programelor preliminare, r eferitoare la cunostintele si experienta echipei pentru siguranta alimentelor,

ale informatiilor necesare pentru efectuarea analizei pericolelor,ale pericolelor pentru siguranta alimentului previzibile sa apara în functie de tipul de produs, tipul de proces si instalatiile de procesare, ale rezultatelor etalonarii si verificarii;

documente necesare organizatiei pentru a se asigura de eficacitatea dezvoltarii, implementarii si actualizarii sistemului de management al sigurantei alimentului.

CONCLUZII ȘI IMPLICATII

O afacere performantă înseamnă o investiție într-un proiect performant, cu activități previzibile și planificate. În acest caz, investiția trebuie făcută cu parteneri care au activități previzibile pe o piață previzibilă, cu evaluarea și minimizarea riscurilor.

Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în necunoscut, pândit de riscuri și incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice și chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.

Pentru ca noțiunea de calitate totală în cadrul proiectului să-și păstreze sensul adevărat, trebuie avută în vedere importanța relațiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-colectivitate, utilizator-colectivitate și obligatoriu relația partener – partener în cadrul proiectului.

Nerespectarea acestor relații duce la falimentul proiectului și al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului.

Riscurile fac parte din viata noastra de zi cu zi, ne urmaresc la tot pasul, în cadrul famiilor, în activitatile pe care le desfas uram, de aceea tr ebuie sa fim în orice moment pregatiti pentru a lua masurile necesare preîntâmpinarii acestora.

Riscuri de natura alimentara pot sa apara în orice etapa a lantului alimentar – producatori de furaje, producatori de echipamente, materiale de ambalare, agenti de curatenie, aditivi si ingrediente, producatori de alimente, operatori de transport si depozitare, magazinele de vânzare cu amanuntul, restaurante – identificarea si controlul adecvat al riscurilor pentru sanatatea si viata consumatorilor sunt esentiale.

Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Implementarea Unui Sistem Pentru Managementul Proiectelor Intr O Organizatie (ID: 141070)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Implementarea Unui Sistem Pentru Managementul Proiectelor Intr O Organizatie

Copyright Notice

Riscurile Auditorului Si Riscul de Audit

. Marketingul Desfacerii. Activitatea de Marketing a Firmei (s.c. Xyz S.r.l.)

Cоntractul Internatiоnal DE Franchising

. Controlul Financiar Propriu, Forma a Controlului Efectuat In Cadrul Institutiilor Publice

Situațiile Financiare Anuale ALE

Decizia In Procesul Managementului Strategic

Copyright Notice

Similar Posts