Implementarea Unei Strategii de Resurse Umane la Directia de Sanatate Publica

CUPRINS

CAPITOLUL I

I. 1. Importanța elaborării strategiei de personal pentru organizație

I. 2. Scopul cercetării

I. 3. Strategia de personal în management

I.3.1.Conceptul de strategie

I.3.2. Delimitarea planificării strategice de managementul strategic

I.3.3. Strategia în managementul resurselor umane

I. 4. Aspecte de management strategic

CAPITOLUL II

II. 1. În ce constă o implementare strategică a resurselor urnane

II. 2. Analiza situației strategice

II.2.1.Analiza mediului înconjurător

II.2.2.Analiza mediului intern

II 2.3 Relația dintre mediul intern și cel extern

II. 3. Viziunea strategică

II.3.1.Misiunea

II.3.2.Obiectivele

II. 4. Descrierea și analiza posturilor

II. 5. Recrutarea resurselor umane

II 5.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

II 5.2. Metode , criterii și principii de recrutare a resurselor umane

II 5.3. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane

II. 6. Se1ecția resurselor umane

II.6.1. Procesul de selecție al resurselor umane . Angajarea

II. 7. Pregatirea profesională

II 7.1. Forme de stimulare și programele pregătirii profesionale

II 7.2. Pregătirea și dezvoltarea carierei de personal

II. 8. Integrarea profesională

II 8.1. Responsabilitățile integrării profesionale

II 8.2. Programe și metode de integrare profesională

CAPITOLUL III

III. 1. Motivația personalului

III. 2. Comunicarea în cadrul organizației

III. 3. Evaluarea performanțe1or resurselor umane

III 3.1. Criterii de evaluare și standarde de performanță

III 3.2. Metode de evaluare a performanțelor

III. 4. Formarea strategiei

III 4.1. Moduri de formare a strategiei

III. 5. Implementarea strategiei

III. 6. Evaluarea și controlul strategiei

CAPITOLUL IV

IV. 1. Studiu de caz la Direcția de Sănătate Publică IV 1.1. Prezentare generală

IV 1.2. Contravențiile stabilite în procesele verbale

IV. 2. Statul de Funcții

IV. 3. Fișa postului

IV. 4. Analiza documentelor

IV 4.1. Salariul de încadrare

IV 4.2. Impozitul

IV 4.3. Contribuțiile angajatului și ale angajatorului

IV. 5. Obligația angajatului. Calculul salariului

IV. 6. Obligația angajatorului. Statul de plată

IV 6.1. Contabilitatea decontărilor cu salariații

IV 6.2. Contabilitatea decontărilor cu bugetul statului

IV 6.3. Contabilitatea decontărilor cu alte organisme

IV 6.4. Interpretarea statului de plată în notă contabilă

CAPITOLUL V

V. 1. Obiective strategice

V. 2. Opinii despre etapele analizate

V. 3. Comunicarea

V. 4. Evaluarea

V. 5. Implementarea strategiei

Concluzii

Bibliografie

CAPITOLUL I

I.1. IMPORTANȚA ELABORĂRII STRATEGIEI DE PERSONAL PENTRU ORGANIZAȚIE

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanța secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din managementul resurselor umane competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze, ci și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție: a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamna să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Poate că cea mai semnificativă schimbare pe care ar fi trebuit să o înregistreze afacerile românești în perioada de tranziție este în domeniul managementului resurselor umane. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Nimeni nu deține monopolul înțelepciunii în toate domeniile. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementulni unei întreprinderi. Până când reorientarea spre strategie și resurse umane nu va fi bine înțeleasă și implementată, este îndoielnic ca în România afacerile să aibă succes, sau ca sistemul bugetar să dea randament .

Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi a mijloacelor tehnice și tehnologice. O neîncredere generală față de întreprindere și valorile ei tradiționale, dorința de siguranță, dar și de a avea o evoluție rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a-și pune în practică cunostințele, o mai mare sinceritate în raporturile cu alte persoane, sunt câteva dintre trăsăturile comune ale celor care solicită un post. Unei întreprinderi îi va fi din ce în ce mai greu să nu țină seamă de aceste trăsături în procesul de recrutare și integrare a noilor angajați sau în pregătirea și promovarea personalului.

În privința noilor angajați , este necesar să se adopte o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat .Produsul este pe de o parte el și postul iar pe de altă parte, întreprinderea cu planul de integrare și de pregătire și sistemul de promovare. Satisfacerea acestor noi necesități presupune însă ca întreprinderile să-și modifice nu numai sistemul de recrutare, dar și pe cel de integrare și promovare. Managerul de personal va trebui să aibă în vedere atunci când angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizației ci ca o integrare într-o familie organizaținală având ca scop un beneficiu comun.

Întreprinderile românești care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea reputația bazată pe ierarhia responsabilităților și a componentei de merit și nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajaților .

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite din păcate și astăzi de "forță de muncă" sau chiar "mână de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în practică munca zilnică, conform regulilor, deciziile organizaționale.

În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

I.2. SCOPUL CERCETĂRII

Ideea studiului are la baza încercarea de a explica funcțiile și disfuncțiile strategiei de personal existente la Instituția bugetară: “ Direcția de Sănătate Publică a Județului Brașov –Inspecția Sanitară de Stat “, prin surprinderea modalităților de recrutare, selecție, pregătire profesională, integrare, motivare, comunicare și evaluare a personalului din două perspective: cea a instituției, a departamentului Runos și cea a inspectorilor sanitari.

Managementul resurselor umane a constituit subiectul unor studii la nivelul instituțiilor, studii care au fost teoretizate în câteva lucrări, în care sunt prezentate modele ideale de administrare a personalului. Aceste studii reprezintă punctul teoretic de plecare al acestei cercetări. Lucrarea pleacă de la o situație pe care o confirmă studiile care au vizat problema managementului resurselor umane. Și anume aceea că implementarea strategică a resurselor umane nu este în mod real parte componentă a strategiilor de dezvoltare a instituțiilor, ceea ce generează și disfuncții în aplicarea acestora. În mod frecvent strategiile de personal se opresc la etapa ocupării postului, urmată de o pregătire profesională superficială .

În cercetare se au în vedere două realități : perspectiva teoretică, care își propune identificarea modalităților de recrutare, selecție, pregătire și integrare profesională, motivarea și evaluarea personalului și perspectiva practică, care vizează modalitățile concrete de implementare a strategiei de personal. Studiul încearcă să localizeze disfuncțiile care apar în aplicarea strategiei de personal, să ofere soluții de remediere a acestor disfuncții și eventual să formuleze un model paralel și funcțional al unei astfel de strategii.

Pentru a încadra "Implementarea unei strategii de resurse umane" în contextul "Strategiei de dezvoltare a instituțiilor" vom realiza inițial un studiu de documente în vederea formulării analizei situației și a viziunii strategice.

Lucrarea se înscrie în categoria cercetărilor de tip descriptiv deoarece scopul ei este de a descrie fenomenele sociale din cadrul instituției de stat, clasificându-le și explicându-le, prin verificarea relațiilor dintre fenomenele teoretice și cele practice.

I.3. STRATEGIA DE PERSONAL ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL FIRMEI

I.3.1 CONCEPTUL DE STRATEGIE

Termenul de strategie se întâlnește încă din antichitate. Americanul Brian Quinn face precizări în acest sens spunănd că "inițial în antichitate în greaca timpurie, termenul de <<strategos>> se referea la rolul generalului care comanda o armată, ulterior dobândind sensul de «artă a generalului», referindu-se la abilitățile psihologice și comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-și îndeplinească rolul său în timpul lui Pericle (450 î.Hr.). Accepțiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr.) strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțe pentru a copleși opoziția (dusșmanul) și de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată, secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea, și în economie, sociologie și politologie.

În secolul nostru, tot mai mulți oameni de știință accentuează rolul strategiei în cadrul organizației. Profesorul american Peter Drucker afirmă în 1954 că “strategia unei organizații răspunde la două întrebări: în ce constă afacerea? și care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?

Alfred Chandler, în lucrarea "Strategy and structure“, din 1962, definește strategia ca fiind "determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru acest țel “.

Kenneth Andrews este de părere că strategia este “strucura obiectivelor țelurilor sau a scopurilor și totodată politică a planurilor majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat .

Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităților organizațiilor produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piață, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia.

Brian Qinn consideră că "strategia este un model sau un plan ce inrea personalului și perspectiva practică, care vizează modalitățile concrete de implementare a strategiei de personal. Studiul încearcă să localizeze disfuncțiile care apar în aplicarea strategiei de personal, să ofere soluții de remediere a acestor disfuncții și eventual să formuleze un model paralel și funcțional al unei astfel de strategii.

Pentru a încadra "Implementarea unei strategii de resurse umane" în contextul "Strategiei de dezvoltare a instituțiilor" vom realiza inițial un studiu de documente în vederea formulării analizei situației și a viziunii strategice.

Lucrarea se înscrie în categoria cercetărilor de tip descriptiv deoarece scopul ei este de a descrie fenomenele sociale din cadrul instituției de stat, clasificându-le și explicându-le, prin verificarea relațiilor dintre fenomenele teoretice și cele practice.

I.3. STRATEGIA DE PERSONAL ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL FIRMEI

I.3.1 CONCEPTUL DE STRATEGIE

Termenul de strategie se întâlnește încă din antichitate. Americanul Brian Quinn face precizări în acest sens spunănd că "inițial în antichitate în greaca timpurie, termenul de <<strategos>> se referea la rolul generalului care comanda o armată, ulterior dobândind sensul de «artă a generalului», referindu-se la abilitățile psihologice și comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-și îndeplinească rolul său în timpul lui Pericle (450 î.Hr.). Accepțiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr.) strategia se referea la abilitatea de a desfășura forțe pentru a copleși opoziția (dusșmanul) și de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepțiune a fost utilizată, secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea, și în economie, sociologie și politologie.

În secolul nostru, tot mai mulți oameni de știință accentuează rolul strategiei în cadrul organizației. Profesorul american Peter Drucker afirmă în 1954 că “strategia unei organizații răspunde la două întrebări: în ce constă afacerea? și care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?

Alfred Chandler, în lucrarea "Strategy and structure“, din 1962, definește strategia ca fiind "determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru acest țel “.

Kenneth Andrews este de părere că strategia este “strucura obiectivelor țelurilor sau a scopurilor și totodată politică a planurilor majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat .

Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităților organizațiilor produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piață, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia.

Brian Qinn consideră că "strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației, politicile și secvențele de acțiune într-un întreg coerent “. O strategie bine formulată ajută conducătorul să aloce resursele într-o viziune unică și viabilă, bazată pe competențele și disfuncționalitățile interne, schimbările anticipate în mediu și mișcările concurenților inteligenți”.

Henry Mintsberg, în lucrarea " Școlile de strategii “, prezintă cinci definiții ale strategiei:

1. strategia ca o percepție, ce desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;

2. strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui oponent;

3. strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;

4. strategia ca poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediu sau, cel mai frecvent, pe piață ;

5. strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața și tehnologia.

Michael Porter folosește termenul de "strategie generică" care constă în "specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional". Autorul specifică faptul că în practică, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv urmărit spre realizare și a modalităților de utilizare.

Profesorul Universitar Doctor Ovidiu Nicolescu spune că : strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. Din această definiție rezultă trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatorii de întrunit:

a. strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub formă de misiune și obiective;

b. strategia vizează perioade viitoare din viața firmei , cel mai adesea trei-cinci ani;

c. sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său sau părți importante ale acesteia;

d. conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent dacă prezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară;

e. strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și a mediului în care își desfăsoară activitatea;

f. strategia reflectă interesele unei părți a stakeholderilor (ale proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor);

g. prin stategie se are în vedere prefigurarea unui comportament organizațional pe termen lung, a culturii firmei dar și a evoluțiilor contextuale;

h. scopul demersului în elaborarea unei strategii îl constituie obținerea unei sinergii cât mai mari;

i.strategia trebuie să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învațare organizațională;

j. la baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv;

k. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor;

l. strategia are un caracter formalizat , cu formă de plan;

m. obținerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității.

I.3.2.DELIMITAREA PLANIFICĂRII STRATEGICE A MANAGEMENTULUI

Expresia “management strategic“ și-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferințe Internaționale asupra Managementului Strategic " inițiată de Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt S.U.A. Unii autori nu au renunțat la ceea ce se numea "planificare strategică",cei mai mulți considerând că managementul strategic reprezintă o treaptă superioară de dezvoltare calitativă ce reflectă impactul modificărilor actuale ale mediului asupra managementului.

Termenul de "management" s-a banalizat prin utilizarea sa curentă într-un context cu semnificație și tentă de "conducere". Managementul strategic este definit însă ca un set de decizii și acțiuni concretizându-se în formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. El este considerat ca fiind procesul managerial de formulare și implementare a unei strategii.

Prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei bazat pe strategie, managementul științific al firmei care întotdeauna este fundamentat pe strategie. El reprezintă în multe privințe o îmbogățire a conceptului de planificare strategică. După Igor Ansoff, managementul strategic este un mod de gestiune al firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie și producție. Orice decizii, exceptându-le pe cele operaționale, sunt evaluate prin prisma consecințelor strategice. Dacă în planificarea strategică reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al firmei, în cazul managementului strategic se adaugă mediul intern: cultură, organizație, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice modificare generată de un eveniment important, spre deosebire de planificarea strategică care este inadaptabilă la această modificare.

În plus managementul strategic antrenează nu doar direcția generală sau partea superioară a ierarhiei, ci și persoanele de la nivelele inferioare și operaționale responsabile cu implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat și diferă de planul de acțiune impus de planificatori într-o schemă rigidă verticală pe cale ierarhică.

Organizațiile luptă cu schimbarea percepută atât la nivelul mediului înconjurător cât și la nivelul mediului intern folosind managementul strategic.

I.3.3 STRATEGIA ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent și viitor. Prin planificare strategică se înțelege procesul de previziune a activității organizației, care-i permite acesteia să stabilească, să cuantifice și să mențină în mod continuu o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte, și posibilitățile oferite de piață, pe de altă parte.

Procesul planificării strategice începe cu identificarea și recunoașterea filosofiei și a misiunii unei organizații, etapă în care se caută răspunsul la o serie de întrebări care permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații: “De ce există organizația?”; “Care este contribuția ei?”; “Care sunt valorile de bază și motivațiile soluțiilor managerilor și ale acționarilor?”. Un al doilea pas al procesului de planificare strategică vizează examinarea mediului înconjurător extern obținându-se informații asupra schimbărilor care au loc în mediul înconjurător și impactul lor asupra organizației.

Analiza internă constă în determinarea capacității de transformare a resurselor organizației și a potențialului de acțiune, evidențiindu-se punctele forte și cele slabe. Pasul următor constă în prognoza evoluției organizației, influențată de disponibilitatea managerilor de a-și asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiective și strategii, elaborându-se planuri de dezvoltare, care sunt implementate și, dacă este cazul, revizuite.

Procesul strategic de planificare este continuu iar pașii în acest proces trebuie repetați. Conținutul strategiei resurselor umane ține seama de strategia organizației și invers, pentru ca strategia resurselor umane să reușească să furnizeze suportul realizării obiectivelor organizaționale. În domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal și de perfecționare profesională, politica salarială și implicațiile acesteia asupra organizației. Planificarea strategică se bazează atât pe particularitățile organizației: misiune, cultură, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate, cât și pe condițiile, tendințele, oportunitățile, riscurile pe care le prezintă mediul. Rezultatele planificării strategice sunt date de performanțele organizației.

Planificarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere: metodele de planificare, exactitatea obiectivelor organizaționale, principiile de planificare și complexitatea informațiilor. Metodele de planificare trebuie să fie simple și accesibile oricui , dar să țină cont de toți factorii importanți care o influențează .Exactitatea se referă la faptul că planificarea resurselor umane se bazeaza pe informații exacte și adecvate specificului organizației. Obiectivele organizaționale trebuie să fie realiste și să se refere la personalul necesar organizației. Principiile de baza ale planificării sunt formulate prin noțiuni clar definite, folosindu-se un set de criterii și unități de măsură pentru indicatorii planificați, evidențiindu-se aspecte pozitive și negative ale diferitelor activitați.

Complexitatea informațiilor permite elaborarea planului de resurse umane, a variantelor necesare privind necesitățile de pregătire profesională precum și metode de stimulare materială. Planificarea resurselor umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii , calificări , vârsta și sex. La elaborarea planului de resurse umane se va ține cont de principalii factori de influență și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului.

Dintre cei mai importanți factori de influență pot fi menționați: progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generală sau politica partenerilor interni și externi. Dacă se iau în considerare acești factori și interdependențele dintre ei se va putea elabora un plan realist și eficient orientat spre realizarea obiectivelor organizaționale.

I.4. ASPECTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Se va prezenta modul în care conducerea superioară își desfășoară activitatea după analiza resurselor, a punctelor tari și slabe interne instituțiilor și a mediului extern, stabilind astfel strategii generale. Se vor aborda unele dintre constrângerile care pot afecta eforturile instituțiilor de realizare a strategiilor. Subcapitolul se va încheia apoi cu o prezentare a unei modalități în care strategiile pot fi eficient structurate și defalcate pe componente organizatorice pentru a se asigura unicitatea direcției de acțiune și a eforturilor personalului prin optimizarea rezultatelor instituțiilor în îndeplinirea obiectivelor .

Obiectivele procesului de studiu:

înțelegerea procesului de stabilire a strategiei în general;

identificarea unor limitări cu care organizațiile s-ar putea confrunta în îndeplinirea obiectivelor lor;

explicarea conceptelor de compatibilitate, fezabilitate și acceptabilitate;

cunoașterea conceptului de sistem echilibrat al indicatorilor și modul în care acesta poate fi utilizat în managementul strategic.

O importantă sarcină a managementului superior al unei organizații este de a reuni informațiile dobândite în urma analizei tuturor problemelor în vederea conceperii unui plan pentru viitor.

Este un truism să afirmi că dacă nu știi încotro te îndrepți, nu vei ajunge acolo, deoarece în opinia lui McKinsey, fiecare “ își găsește uneori țelul pe drumul către acesta“. Așa se pot construi și strategiile necesare organizațiilor, care însă nu sunt obligatorii după expresia lui De Bono: “Dacă ai succes fară strategie, atunci probabil că nu ai nevoie de una, însă în caz contrar sigur îți trebuie una“. În opinia mea, într-o economie atât de imprevizibilă este de dorit să ai o strategie pe termen scurt, să poți fi mereu înarmat și asigurat indiferent de ce s-ar întâmpla.

Procesul managementului strategic depinde de analiza strategică, care nu poate fi desfășurată decât după o alegere și o implementare strategică corectă. Analiza strategică implică luarea în considerare a obiectivelor, situației curente, resurselor disponibile și a limitărilor. Alegerea strategică implică: identificarea opțiunilor, evaluarea opțiunilor și alegerea lor, iar implementarea strategică presupune planificarea modului de acțiune în baza strategiei alese, punerea acesteia în practică, monitorizarea și reanalizarea rezultatelor.

Scopul planificării strategice și existența unui model reprezintă garanția faptului că factorii cheie care afectează activitatea sunt luați în considerare. Strategia care este aleasă trebuie să fie una pe care organizația o poate implementa și care va oferi o bună șansă pentru îndeplinirea obiectivelor.

În prezentarea formulării strategiei trebuie cunoscute clar compentele care alcătuiesc și determină etapele planificării strategice:

Etapa I: Stabilirea Obiectivelor:

clasificarea obiectivelor organizaționale;

stabilirea nivelui de evaluare pentru obiective;

previzionarea performanțelor viitoare pe baza strategiilor curente;

Etapa a II-a : Analiza diferențelor:

identificarea diferențelor între previziuni și obiective;

evaluarea externă și evalurea internă;

identificarea avantajelor competitive;

Etapa a III-a : Evaluarea Strategică:

generarea opțiunilor strategice;

Etapa a IV-a : Formularea Strategiei:

evaluarea opțiunilor strategice pe baza informațiilor din etapa a III-a;

alegerea strategiei;

realizarea planurilor de acțiune și a bugetelor;

monitorizarea și controlul;

Etapa a V-a :Implementarea Strategiei:

clarificarea obiectivelor organizaționale;

stabilirea nivelurilor de evaluare pentru obiective.

Prima etapă presupune :

Clarificarea obiectivelor organizaționale. Cele mai frecvente obiective pe care le poate stabili o instituție bugetară sunt legate de atribuțiile și sarcinile obligatorii ale postului instituției în care lucrează.

Stabilirea nivelurilor de evaluare pentru obiective. O dată alese obiective măsurabile, trebuie stabilite și nivelurile de obiectiv, astfel încât să se poată verifica dacă strategia funcționează. Rezultatele dintr-o organizație pot fi evaluate comparând activitatea anterioară cu cea care se desfășoară sau cu prevederile fișei postului, care detaliază ceea ce se așteapă din partea angajaților. Totodată, se poate evalua și cât de bine se îndeplinește fiecare dintre aceste activități comparând rezultatele cu un standard intern.

Cea de-a doua etapă implică prognozarea rezultatelor activității și compararea prognozelor cu obiectivele stabilite la etapa I. Orice abatere a rezultatelor realizabile de la cele dorite poate fi astfel identificată . Metodele de prognozare sunt utile pentru a indica comportamentele probabile pe termen scurt. Totuși, există și nevoia de a reflecta asupra evoluțiilor pe termen mai lung în cadrul sectorului și includerea acestora în procesul de planificare strategică.

Planificarea pe baza de scenarii. O tehnică ce poate fi folosită pentru a prognoza evoluțiile pe termen lung este planificarea pe bază de scenarii. Procesul efectiv este complex iar metodologia se bazează pe activitatea lui Pierre Wack, care a utilizat planificarea pe bază de scenarii în următorii pași:

– identificarea evoluțiilor importante din mediul de activitate și estimarea impactului pe care îl vor avea;

– marcarea evoluțiilor în următoru1 grafic: ;

– includerea a tot ce este în rubricile "Cert” în toate scenariile, dând o anumită greutate celor considerate importante;

– în urma scenariilor se creează două exprimări alternative ale viitorului asigurându-ne că sunt consecvente în plan intern.

Acest proces poate fi extrem de edificator putându-se remarca astfel și unele opțiuni care nu au fost luate probabil în considerare. Cu toate acestea ca în cazul oricărei alte metode de prognozare pe termen lung, scopul nu este de a prezice viitorul, ci de a mări capacitatea de înțelegere a posibilităților viitoare și de a fi un ajutor pentru planificarea activitățiilor spre valorificare.

Identificarea abaterilor dintre prognoze și obiectivele stabilite. Având stabilite obiectivele și rezultatele prognozate, se pot face comparații între rezultatele diverselor prognoze și niveluri-obiectiv care au fost fixate. Se poate folosi metodologia analizei diferențelor, care identifică distanța și barierele dintre situația curentă a organizației și obiectivele sale, adică între: "unde ne aflăm în momentul de față" și "unde dorim să ajungem". Utilizând această tehnică de analiză se poate observa care dintre obiective nu se pot realiza și de ce.

Etapa a treia implică următoarele componente de care trebuie să se țină seama:

Evaluarea externă. Acest pas implică luarea în considerare a tuturor factorilor externi ai organizației care au un impact asupra capacității sale de a atinge obiectivele:

analiza factorilor mediului extern;

cele 5 forțe ale lui Porter , care analizează mediul apropiat;

analiza SWOT , care ajută la identificarea oportunităților și temerilor care sunt de regulă percepute ca fiind de origine externă.

Evaluarea internă. Acest pas implică analizarea organizației pentru a identifica factorii interni cu impact asupra capacității ei de a îndeplini obiectivele. Această evaluare se poate face după modelul analizei SWOT: punctele tari și punctele slabe sunt considerate de regulă a fi factori interni. Conducerea va trebui să identifice constrângerile cu care instituțiile se confruntă , care fac multe dintre obiective să nu poată fi atinse .

Categoriile interesate. Managementul superior nu reprezintă singurul grup ale cărui scopuri vor constitui un factor important în stabilirea strategiei. Există alte grupuri de persoane asociate strâns cu o organizație ale căror scopuri trebuie luate în considerare pentru a se ajunge la o strategie de succes. Aceste grupuri sunt denumite categorii interesate. Aceste categorii interesate pot fi: organele de reglementare, conducerea, personalul sau consumatorii. O strategie reușită va avea ca scop satisfacerea cât mai multor obiective ale categoriilor interesate. Corelarea nevoilor și așteptărilor categoriilor interesate cu cererile mediului extern și cu alte resurse și limitări interne reprezintă una din multele provocări ale managementului strategic.

Identificarea avantajelor competitive. În cadrul procesului de elaborare odată identificate și analizate influențele externe și interne asupra ale unei organizații sunt urmate de identificarea domeniilor cu avantaj competitiv. O organizație are avantaj competitiv atunci când are rezultate mai bune decât concurenții săi, prin stabilirea unui decalaj pe care îl poate menține în timp. Michael Porter afirma: "avantajul competitiv se poate obține din valoarea pe care o firmă o poate crea pentru cumpărătorii săi, care depășește costurile firmei de creare a valorii". Porter identifică două tipuri de avantaje competitive:

1. Avantajul costurilor – organizația produce la costul cel mai scăzut din ramura sa;

2. Diferențierea – organizația caută să fie unică în ramura sa, într-un mod în care cumpărătorii să o considere și utilă.

Una dintre dificultățile cu care o organizație s-ar putea confrunta în alegerea unei strategii de diferențiere este luarea unor decizii de renunțare la anumite servicii și atribuții. Organizațiile au căutat în multe cazuri să ofere o gamă largă de servicii financiare unei sfere largi de clienți. Diferențierea de concurență se poate face prin: concentrarea pe un anumit sector de piață, oferirea de servicii de specialitate sau situarea în avangarda inovării tehnologiei.

Din momentul în care au fost evaluate forțele care acționează în mediul extern și intern și au fost utilizate pentru identificarea domeniilor de avantaj competitiv, trebuie revăzute obiectivele și nivelurile lor de realizare, care au fost stabilite în etapa I-a. S-ar putea să reiasă că acestea nu sunt suficient de concentrate pe domeniile în care organizația deține un avantaj competitiv.

În etapa a patra procesului, opțiunile strategice sunt identificate și evaluate pe baza activității analitice care a fost deja desfășurată.

Generarea opțiunilor strategice. O strategie bine gândită poate duce la un succes pe termen lung. Există metode de luare a deciziilor care pot ajuta. Este însă importantă luarea în considerare a cât mai multor opțiuni și evaluarea lor critică.

Evaluarea opțiunilor strategice pe baza informațiilor din etapele I-a și a III-a. După obținerea unei serii de opțiuni strategice pe baza analizei, acestea trebuie verificate comparativ cu obiectivele și nivelurile inițiale de realizare stabilite. Acesta este momentul în care conducerea trebuie să pună în cumpănă considerentele privind riscul și recompensa. Care sunt riscurile asociate strategiilor analizate, care sunt beneficiile posibile și cât de probabile sunt acestea. Deciziile sunt de multe ori amânate "în căutarea de cât mai multe informații".

Etapa următoare a procesului permite introducerea de informații suplimentare în strategia existentă.

Alegerea strategiei. O dată ce au fost evaluate opțiunile, trebuie luată o decizie cu privire la strategia sau strategiile care trebuie urmate. O tehnică ce poate ajuta la evaluarea gradului de adecvare a strategiilor a fost pusă la punct de doi cercetători din Marea Britanie – Johnson și Scholes.

Compatibilitatea. Este strategia compatibilă cu cultura organizației iar, în caz contrar, este realist să se gândească schimbarea culturii? Este construită strategia pe punctele tari, îmbunătățind punctele slabe și valorificând oportunitățiile o dată cu maximizarea amenințărilor cu care se confruntă organizația?

Fezabilitatea. Dispune organizația de suficiente surse de finanțare? Dispune organizația de aptitudinile necesare și își poate îndeplini obiectivele?

Acceptabilitatea. Satisface aceasta așteptări1e principalelor categorii interesate? Este balanța dintre risc și beneficiu adecvată?

Etapa finală în procesul de planificare strategică este punerea în aplicare a strategiei alese.

Elaborarea planurilor de măsuri și a bugetelor. Conducerea superioară trebuie să se asigure că managerii și personalul de la toate nivelurile din organizație înțeleg atât strategia generală, căt și modul în care ei vor contribui la succesul acesteia. De aceea, la această etapă a procesului, obiectivele generale, nivelul lor de realizare și strategia trebuie transpuse în planuri de măsuri care să permită departamentelor funcționale, unităților geografice și sectoriale, conturarea activităților și elaborarea bugetelor compatibile cu strategia generală.

Managerii, în mod individual, și membrii personalului trebuie să înțeleagă ceea ce trebuie să facă și ce obiective trebuie să îndeplinească pentru a-și juca rolul din cadrul planului strategic.

Monitorizarea și controlul. Dacă managerii și personalul din cadrul organizației știu exact ceea ce încearcă să realizeze, pot să ofere un feed-back corect și la timp asupra situațiilor în care apar probleme sau în care pot fi pierdute anumite oportunități. Astfel de informații pot fi utilizate, împreună cu indicatori convenționali, cum ar fi profitabilitatea, costurile și sondajele privind satisfacția consumatorilor pentru a informa conducerea, atunci când aceasta analizează evoluția strategică. Deși strategia pe termen lung este menită să sublinieze scopurile mai importante pe care banca va cauta să le atingă și dacă prezumțiile pe care această strategie este construită nu mai sunt valabile, ea trebuie schimbată sau modificată.

Porter a susținut că evoluțiile și schimbările care apar în cadrul mediului de afaceri (de exemplu: introducerea unei tehnologii noi sau eficiența unor noi tehnici de management) pot determina managerii să comită o eroare gravă și anume să își abată atenția de la urmărirea unei strategii generale. Porter recunoaște că strategia nu este bine să fie rigidă și nu trebuie urmată indiferent de ceea ce se întâmplă, ci trebuie reformulată dacă apar schimbări structurale majore în cadrul sectorului.

CAPITOLUL al II-lea

II.1. ÎN CE CONSTĂ O IMPLEMENTARE STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE ?

Implementarea resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filosofiei și misiunii unei organizații și continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea activității de organizare, stabilirea obiectivelor și revizuirea planurilor. Planificarea resurselor umane se bazează pe informații exacte, fiind adecvată specificului organizației și având drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale.

Etapele planificării resurselor umane sunt :

evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă;

analiza disponibilităților cantitative ale resurselor umane existente;

analiza posibilităților de asigurare cu resurse umane din organizație;

planificarea și implementarea propriu-zisă.

Planul resurselor umane se compune din planul de recrutare, planul de pregătire și perfecționare și planul de promovare. Cele mai utilizate tehnici folosite în prognoza resurselor umane sunt prognoza Delphi, tehnicile de exploatare și teoria deciziei. Elaborarea oricărei prognoze în domeniul resurselor umane se bazează pe evoluțiile tehnologice, financiare și ale potențialului uman și material al organizației. Analiza și aprecierea rezultatelor constituie un mecanism de autocontrol al planificării și implementării resurselor umane, servind la identificarea strategiilor optime de acțiune.

II.2. ANALIZA SITUAȚIEI STRATEGICE

Formularea unei strategii impune în primă fază analizarea tuturor elementelor care o pot influența în prezent sau care ar putea afecta în viitor implementarea strategiei. Poziția inițială a organizației este definită prin configurația unui ansamblu de factori organizaționali delimitați conceptual în două categorii: factori externi și factori interni. Modificarea acestora induce schimbări ale organizației cu o manifestare concretă diversificată. Abordarea organizației ca sistem cibernetic deschis impune analizarea sa sub influența simultană a celor două categorii de factori, însă numai o parte din ei vor induce prin modificarea lor un efect sesizabil la un anumit moment.

II.2.1. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR

Prin mediu înconjurător (extern) al unei organizații se înțelege totalitatea elementelor, factorilor sau variabilelor din afara organizației care o afectează într-un fel sau altul. Analiza mediului înconjurător se va axa pe trei direcții principale: analiza mediului înconjurător general, analiza mediului competițional și analiza contextului dezvoltării strategiei.

Mediul înconjurător general cuprinde acele tendințe și condiționări externe cu influență directă asupra organizației și cu acțiune asupra tuturor organizațiilor. Acești factori sunt clasificați în următoarele categorii ce constituie medii specifice:

mediul politico-legal – este constituit din cadrul legal și politic în care operează o organizație;

mediul economic – este generat de sistemul economic în care operează o organizație;

mediul socio-cultural – este constituit din modele de comportament individual și de grup ce reflecta atitudini , valori și obiceiuri;

mediul tehnologic – este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.

Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații ce o influențează direct. Analiza mediului înconjurător competițional poate fi făcută în funcție de:

– Amenințarea noilor intrați – noii intrați reprezintă firme care pot să intre în competiție sau care încep să concureze firmele existente (Obs.: în cazul instituțiilor bugetare nu este cazul);

– Amenințarea produselor de substituție – acestea sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs;

– Puterea de negociere a superiorilor – influența acestora de anegocia în relațiile cu ceilalți spre binele organizației;

– Puterea de negociere a consumatorilor – beneficiarii industriali sau comerciali, cumpărătorii pot exercita presiuni asupra organizațiilor prin reclamații;

– Nivelul rivalității – reprezintă intensitatea concurenței într-o organizație, ce poate fi între inspectorii sanitari referitor la norma controalelor impuse și a rezolvării sarcinilor.

Modelul cu cinci "forțe" se poate utiliza simplu, ca listă de control a ceea ce se întâmplă într-o societate, răspunzând la întrebările generate de caracteristicile forțelor sugerate de Porter. O analiză mai profundă a structurii organizaționale necesită determinarea particularităților modelului pentru fiecare caz studiat. Din lista de control inițială, se va acorda atenție acelor elemente distincte care diferențiază respectivul caz și focalizează analiza în următoarele direcții:

forțe esențiale pentru organizația analizată;

modelul de variație al forțelor;

influența forțelor.

Analiza mediului înconjurător competițional se poate detecta folosind o serie de factori esențiali în poziționarea competiționala a unei organizații. Analiza acestor factori se poate face utilizând diferite instrumente analitice:

analiza competitorilor;

analiza grupurilor strategice;

analiza segmentării atribuțiilor.

Utilizarea acestora se face corelat, plecând de la definirea unitară a unui set de termeni specifici. Se urmărește înțelegerea corectă a propriei poziții și a importanței în societate, cât și poziția concurenților (O.P.C., Protecția mediului) și a strategiei acestora.

În managementul strategic contemporan, se abordează și problematica analizei contextului de dezvoltare al strategiei. Astfel, se face referire atât la specificitatea organizației, cât și la specificitatea industriei în care operează aceasta. Referirea poate fi separată sau prin explicarea legăturii dintre elementele particulare ale organizației și mediul înconjurător al acesteia. Gerry Johnson și Kevan Scholes, în lucrarea "Exploring Corporate Strategy. Text and Cases", explică următoarele contexte:

1.contextul micii organizații – este dat de operarea pe o singură piață, cu număr redus de servicii și beneficii mici;

2.contextul organizației multifuncționale – la nivelele inferioare ale corporației, abordarea strategiei este similară cu cea specifică micii organizații, problema centrală rămânând coordonarea diferitelor secțiuni ale corporației și echilibrarea diferitelor tendințe contrare ce se manifestă în diferite planuri;

3.contextul organizației de producție – este determinat de caracteristicile elementelor de ieșire, bunuri fizice sau bunuri intangibile;

4.contextul organinzațiior publice – este similar cu cel al organizațiilor comerciale;

5.contextul organizațiior non-profit și de voluntari – este generat de faptul că în acest caz prezintă semnificație calitatea produselor oferite unor beneficiari care nu oferă ceva echivalent în schimb;

6.contextul organizațiilor profesionale – are specific importanța particulară a calității serviciilor.

Dacă se discută caracteristicile instituției ce formează modelul de operare al unei organizații date, atunci vor apărea explicații și clasificări ale contextului, bazate pe aceste caracteristici. Instituțiile pot fi clasificate din punctul de vedere al indicatorilor de creștere, prin asociere cu conceptul de "ciclu de viață", uzual în cadrul serviciilor.

Din punctul de vedere al concurenei, s-au conturat în plan teoretic, referitor la atribuțiile cazului prezentat și studiat în lucrare:

1. Oficiul de protecție a consumatorului;

2. Oficiul de protecție a mediului.

II.2.2 ANALIZA MEDIULUI INTERN

Mediul intern conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are, teoretic, un control total și, practic, o influență determinantă. Studiul mediului intern al organizației își propune să stabilească dacă aceasta este capabilă să urmeze strategia aleasă și care sunt resursele de care dispune. Înțelegerea contextului intern este un pas necesar în formularea unei strategii pentru care există o capabilitate strategică.

Capabilitatea strategică trebuie percepută ca fiind capacitatea organizației de a-și folosi acele resurse generatoare de valoare care pot să îi creeze o poziție privilegiată față de concurență. Știința modului de transformare a resurselor în produse și particularitățile sale definește competențele organizației.

Competențe

( stiința de a folosi Resurse

resursele )

Capabilitate

( capacitatea de a

folosi resursele )

Strategie

În funcție de calitatea componentelor, organizația se poate afla într-una din următoarele poziții:

1. Avantaj competițional – când posedă competențe distincte, adică are știința necesară realizării în mod distinctiv a unor servicii bune, ce pot fi realizate de un număr relativ mic de firme concurente;

2. Paritate competițională – când posedă competențe comune;

3. Dezavantaj competițional – când posedă competențe care nu îi permit să realizeze un serviciu la nivelul performanțelor economice medii ale majorității organizațiilor concurente.

Înțelegerea legăturii dintre resursele și capacitatea strategică a organizației are la bază cunoașterea modului în care activitățile organizației genereză valoarea adăugată. Legătura este teoretizată în ceea ce se cheamă analiza lanțului valorii. Conform acestei analize, activitățiile unei organizații sunt împărțite în două mari categorii: activități primare și activități de susținere.

O atenție specială în cazul analizei mediului intern se acordă competențelor funcționale, care definesc știința utilizării resurselor într-un mod specific funcțiilor organizației: sarcini, marketing, cercetare-dezvoltare, personal și financiar.

Sarcinile reprezintă procesul de transformare al obligațiilor și îndatoririlor unei persoane în rezultatele activității sale.

Marketingul cuprinde totalitatea activităților prin care se definește, anticipează, creează și satisface nevoia de servicii a consumatorului.

Cercetarea-dezvoltarea cuprinde o gamă largă de activități menite să creeze sau să îmbunătățească servicii și tehnologii.

Funcția de personal este esențială pentru formularea și implementarea oricărei strategii, pentru că se focalizează asupra resurselor umane, recunoscute ca fiind cele mai importante resurse ale unei organizații.

Esența funcției financiare este să colecteze, să utilizeze și să controleze resursele bănești ale organizației. Firmele performante din Occident au început deja să creeze un compartiment specializat de sistem informațional și să atribuie sarcini specifice unor persoane în acest sens.

II.2.3. RELAȚIA MEDIU INTERN – MEDIU EXTERN

Definirea celor două categorii de mediu se face în mod complementar: un factor care se consideră că nu aparține mediului intern va aparține mediului extern și viceversa. Posibilitățile de influențare a diferiților factori de către organizație sunt în creștere dinspre interior spre exterior. Cel mai cunoscut instrument de analiză îl reprezintă analiza SWOT –Strenghts , Weaknesses , Opportunities și Threats.

– Strenghts – forțe, puteri – reprezintă acele competențe care îi oferă organizației avantaje concurențiale în fața unor organizații similare;

– Weaknesses – slăbiciuni – acele caracteristici care generează dezavantaje competiționale;

– Opportunities – situații favorabile – o combinație a elementelor externe care produce avantaje semnificative organizației în condițiile unei situații favorabile ale acesteia;

– Threats – amenințări – o combinație a elementelor externe care provoacă organizației o pagubă semnificativă în condițiile stagnării sau cufundării într-o situație defavorabilă acesteia, situație existentă la apariția respectivelor elemente.

Dacă diferența dintre mediul intern și cel extern este relativă, atunci apare evident necesitatea analizării situației strategice ca rezultat al acțiunii simultane a factorilor interni și externi și utilizarea unor instrumente de tip matriceal cu o "axă internă" și o "axă externă".

II.3. VIZIUNEA STRATEGICĂ

Prin viziune strategică se înțelege reprezentarea a ceea ce se dorește a fi o organizație de viitor. Mai concret, această viziune este formată dintr-un set de idei abstracte ce direcționează evoluția în viitor a organizației, devenirea sa. Translatarea viziunii într-un spațiu temporal specificat și definirea unor sarcini măsurabile se face cu ajutorul unor elemente cărora li se atribuie un înțeles specific managementului strategic- misiune și obiectiv.

II.3.1. MISIUNEA

Misiunea este expresia generală a rațiunii existenței unei organizații. Conținutul se exprimă la un nivel înalt de abstractizare, conceput în mod premeditat într-o nota vagă, care să încurajeze creativitatea. Importanța misiunii este dată de:

1. asigurarea unanimității de scop la nivelul membrilor organizației;

2. generarea unui mod unitar de alocare a resurselor;

3. fixarea climatul organizațional;

4. identificarea de către membrii organizației a scopului sau a direcției de evoluție;

5. facilitarea fixării setului de obiective și transformarea acestora în sarcini la nivelul individului.

Stadiile de evolutie ale misiunii sunt următoarele:

a. misiune neclară – criterii nespecifice;

b. misiune generală – criterii fixate, dar nemăsurabile;

c. misiune specifică – criterii fixate și măsurabile;

d. misiune cu fixarea unor priorități – criterii fixate, măsurabile și ordonate după importanță.

Misiunea neclară este specifică organizațiilor mici, ai căror manageri sunt, în general, și inițiatorii lor.

Misiunea generală este o exprimare ce oferă o fixare a criteriilor de creștere, dar rămânând relativ vagă și neîndeplinindu-și de cele mai multe ori rolul mobilizator.

Misiunea specifică implică alegerea unor criterii ce pot oferi posibilitatea fixării unor obiective într-o direcție dată.

Misiunea cu fixarea unor priorități prezintă gradul cel mai avansat de formalizare.

Prezentarea ierarhiei importanței criteriilor sugerează o structurare clară a sistemului de valori al organizaței și oferă membrilor organizației un ghid implicit al oportunităților care sunt apreciate pe plan intern și a modului de abordare a situațiilor viitoare.

Expunerea unei misiuni diferă de la caz la caz, ca lungime, format, expunere, conținut și specificitate.

II.3.2. OBIECTIVELE

Obiectivele reprezintă stări viitoare dezirabile pentru organizație, exprimate pe cât posibil, în termeni numerici. Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele măsurabile și verificabile, pentru că acestea permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Clasificarea obiectivelor se poate face după numeroase criterii, bazate pe caracteristicile esențiale: formă, timp și nivel organizatoric. O ierarhie cu valori orientative ale timpului ar fi:

1. obiective strategice – fixate pentru orizonturi de intervale de 5 ani sau superioare;

2. obiective tactice – fixate pentru orizonturi de timp de 3 ani;

3. obiective operaționale – fixate pentru orizonturi de timp de sub l an.

Din punct de vedere al nivelului organizatoric de adresare se pot diferenția:

1. obiective ale organizației

2. obiective ale unităților strategice de afaceri

3. obiective funcționale.

Există o serie de caracteristici suplimentare pe care trebuie să le posede obiectivele organizației pentru a exista perspectiva succesului: măsurabilitate, acceptabilitate, flexibilitate, comprehensibilitate, tangibilitate și motivabilitate.

Organizațiile își focalizează atenția pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor care li se par esențiale pentru industria în care operează. Peter Drucker a argumentat că organizațiile bine conduse își fixează obiectivele în 8 arii cheie pentru performanță:

1. – importanța în societate – indicarea procentajului dorit din segmentul societății, care să fie atins;

2. – inovarea – indicarea implicării în promovarea noilor servicii;

3. – productivitatea – indicarea eficienței în alocarea resurselor pentru obținerea beneficiilor;

4. – resursele fizice și financiare – indicarea modului în care se achiziționează și se utilizează resursele fizice și financiare;

5. – profitatibilitatea – indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari;

6.- dezvoltarea performanțelor manageriale – indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional;

7.- atitudinea și performanța în muncă – indicarea unor criterii de evaluare a performanțelor personalului executiv și a unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor;

8.- responsabilitatea publică – indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi sociale și îmbunătățirea imaginii publice.

G.Bennis identifică șase probleme principale la care sunt raportate obiectivele, respectiv misiunea unei organizații:

– integrarea – satisfacerea individului să fie corelată cu creșterea eficienței în utilizarea muncii acestuia;

– influența socială – puterea și autoritatea să fie distribuite în mai mulți poli de putere în interiorul organizației;

– adaptarea – organizația trebuie să răspundă la modificările mediului înconjurător;

– identitatea – organizația trebuie să acționeze cu claritate și consecvență, în conformitate cu misiunea sa declarată;

– colaborarea – organizația trebuie să controleze și să rezolve conflictele pe care le generează în mod obiectiv;

– revitalizarea – organizația trebuie să răspundă problemelor ce apar concomitent cu modificarea mărimii sale.

II.4. DESCRIEREA ȘI ANALIZA POSTURILOR

Postul reprezintă activitatea pe care o persoană o prestează în mod permanent și organizat într-o firmă, în schimbul unui salariu, a unei remunerații. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea și evaluarea acestuia. Analiza postului constă în studierea acestuia din punctul de vedere al atribuțiilor ce îi revin, al responsabilităților, al nivelului de pregătire necesar ocupantului său și al condițiior de ocupare. Metodele folosite pentru obținerea informațiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiză a postului și chestionarul specializat.

Evaluarea postului servește determinării complexității acestuia comparativ cu alte posturi. Un loc important în analiza postului îl are și analiza proiectării și reproiectării psihoergonomice a locului de muncă. Descrierea postului cuprinde informații privind sarcinile, îndatoririle și responsabilitățiile aferente, folosindu-se informațiile din analiza postului. Atunci când se face descrierea postului se va avea în vedere reacția managerului și a angajaților. Descrierea postutui conține: identificarea postului, stabilirea rolului și a poziției acestuia în cadrul organizației, precizarea atribuțiilor ce-i revin și specificarea postului – cerințe privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate și aptitudinile necesare noului angajat.

Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competența titularului unui post se modifică. Ea se poate realiza prin lărgirea conținutului muncii sau prin îmbogățirea conținutului muncii. Fiecare angajat, în organizația în care lucrează, îndeplinește un ansamblu de atribuții, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.

Funcția este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană, în mod sistematic și organizat, în schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcții pot exista unul sau mai multe posturi.

Serviciul se poate defini ca o îndatorire/obligație pe care o persoană o are în calitate de salariat.

Postul se poate defini ca o grupă de activități căreia îi sunt asociate îndatoriri, sarcini și responsabilități de îndeplinit. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea și evaluarea acestuia.

Analiza postului este o investigație sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, precum și a îndemânării, cunoștințelor și abilităților necesare ocupantului pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile cerute de postul respectiv. Specificarea postului include cerințele privind pregătirea, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice și speciale necesare ocupării postului respectiv. Evaluarea postului constă în determinarea complexității acestuia comparativ cu alte posturi.

Orice acțiune de definire a unui post poate da naștere unor probleme iar soluționarea unora se realizează datorită rutinei, experienței celui care face descrierea. Fără analiza rațională a posturilor, managerii nu vor putea aplica o politică corectă de personal, nu vor putea alege omul potrivit pentru postul potrivit.

Analiza postului presupune găsirea răspunsului la următoarele întrebări:

1. Care sunt activitățiile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru?

2. Ce aptitudini și calități trebuie să posede cel ce ocupă postul?

3. Munca se desfășoară sub presiunea timpului, sau se poate lucra în timpul prestabilit?

4. Implică postul responsabilități speciale?

II.5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Numărul celor recrutați depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare și de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne, cât și la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele și de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt competența, potențialul de dezvoltare și experiența organizației.

Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea informațiilor privind corespondența oameni–posturi, analiza informațiilor, care permit definirea nevoilor de recrutare și planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

II.5.1. ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

A RESURSELOR UMANE

Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după procedee adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția, ea reprezentând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite și să le atragă pentru a participa la selecție. Recrutarea se face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass-mediei, procesul desfășurându-se în mai multe etape, putându-se realiza pe trei grupe de populație. Ea se declanșează în momentul în care în organizație apar posturi noi sau când cele existente devin vacante. Chiar și în perioadele de reducere sau de sistare a angajaților este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare , pentru a menține continuitatea canalelor de recrutare. Aceasta începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării și a experienței necesare, realizându-se diferențiat în funcție de natura activităților.

Grupele de populație din care se poate realiza recrutarea resurselor umane

Grupe Caracterizare

Unele organizații elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informații utile celor care ar dori să se angajeze. Evaluările realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este potrivit aspirațiilor lor. Ele pot duce la creșterea numărului de candidați care refuză oferte de serviciu, dar și la reducerea numărului celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat .

II.5.2. MEDODE, CRITERII ȘI PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

În organizațiile mari, activitatea de recrutare apaține compartimentului de resurse umane. În organizațiile mici și mijlocii, de această activitate se ocupă managerii pe diferite niveluri ierarhice, care stabilesc îndemânările și dexteritățile necesare. Rezultatele recrutării sunt influențate și de metodele folosite, practicate dintre care menționăm:

1. Publicitatea. Este metoda cea mai des folosită.

2. Rețeaua de cunoștințe. Metoda constă în a apela la colegi, asociați și cunoscuți care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe postul vacant.

3. Folosirea consilierilor pentru recrutare.

4. Căutarea persoanelor. Este metoda cea mai complexă și se recomandă pentru funcțiile de conducere și cele cu grad de specializare.

5. Fișierul cu potențialii angajați.

6. Activități de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior este și o activitate de marketing. În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului.

Pentru recrutare se recurge la următoarele criterii: competență, vechime și potențial de dezvoltare al candidaților.

Zone și surse recrutare a resurselor umane

II.5.3. ÎNTOCMIREA PLANULUI DE RECRUTARE

A RESURSELOR UMANE

Recrutarea resurselor umane constituie o investiție costisitoare, reușita unei asemenea acțiuni fiind influențată de calitatea mijloacelor puse în acțiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă și echitabilă, evitându-se deciziile de circumstanță. Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizației; culegerea informației privind cuplul oameni-posturi; analiza informațiilor, care permit definirea nevoilor de recrutare, precum și resursele umane interne și externe; planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informațiilor, organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de recrutare. Greșelile afectează negativ activitatea unei organizații.

Principalele cauze care duc la eșecul recrutării sunt:

Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;

Imaginea pe care o prezintă instituția despre postul vacant nu este bună;

Incompetența sau inabilitatea și dezinteresul celor care recrutează;

Subiectivismul în conceperea anunțului și în stabilirea surselor de recrutare;

Enunțarea prea detaliată a cerințelor postului;

Folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

II.6. SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Selecția personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific, când se folosesc criterii riguroase de alegere. Etapele procesului de selecție sunt: întocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de prezentare/intenție și a unui formular de angajare, testarea, interviul general, verificarea referințelor, controlul medical.

Responsabilități privind selecția resurselor umane

II.6. 1. PROCESUL DE SELECȚIE A RESURSELOR UMANE. ANGAJAREA

Etapele de selecție amintite sunt riguroase și eliminatorii iar C.V.-ul constituie punctul de plecare în orice proces de selecție, el mediind întrevederea dintre ofertantul servicilor și reprezentanții organizației. În ceea ce privește interviul, în selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri:

– interviul inițial de triere – selecția candidaților trebuie să țină cont de vârstă, condiție fizică, nivelul educațional și experiența specifică;

– interviul de profunzime – pentru selecție se folosesc trei tipuri de interviu: structurat, fără instrucțiuni și sub presiune.

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor stabilite în contract trebuie să fie adusă la cunoștința angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie să primească o notă de salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc..

Organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare cu respectarea legislației privind noxele, echipamentul de protecție, ventilație, iluminat. Sancționarea și concedierea trebuie făcute în condițiile prevăzute în contractul de muncă. În anumite situații se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună și maximum șase luni.

II.7. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ

Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de formare, în vederea exercitării în mod cât mai eficient a profesiei. Un sistem de pregătire cuprinde: stabilirea obiectivelor și a cerințelor de instruire, precizarea responsabilităților în domeniul pregătirii profesionale, conceperea programelor de pregătire și a programelor de carieră. Obiectivele pregătirii profesionale sunt: perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrări specifice, rezolvarea unor sarcini noi, perfecționarea capacității de comunicare, perfecționarea unor atitudini adecvate pentru schimbare.

Modernizarea proceselor de tehnologie nu asigură realizarea unor beneficii, dacă nu se are în vedere și pregătirea profesională a personalului. Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine șefului ierarhic și compartimentului de personal.

Responsabilitățile pregătirii profesionale

II.7.1. FORMELE DE STIMULARE ȘI PROGRAMELE

PREGĂTIRII PROFESIONALE

1. Motivarea. Motivarea poate fi intrinsecă, ce rezultă din angajarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor, sau extrinsecă, ce este rezultatul unor recompense și penalizări exterioare.

2. Recompensa. Recompensarea acumulării de noi cunoștințe poate fi exterioară, prin atestat, sau interioară, prin mulțumirea de sine.

3. Modificarea comportamentului angajaților. Se poate realiza printr-o motivare pozitivă (primă) sau negativă (evitarea unei sancțiuni).

Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților duce la existența unui număr mare de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele:

1. Pregătirea profesională la locul de muncă – se realizează prin instruire, ucenicie sau prin pregătirea de laborator;

2. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției – se realizează prin participarea în grup la elaborarea unor proiecte, lucrări și studii;

3. Rotația pe posturi – trecerea unei persoane pe un alt post din același compartiment sau între compartimente diferite;

4. Participarea în grupuri eterogene de muncă;

5. Participarea ca instructor la programele de pregătire și participarea la sedințe;

6. Participarea la “comitete-junior” – își aleg singure subiectele de investigare și propun recomandări pentru conducerea firmei.

Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii și a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregătirii profesionale

II.7.2. PREGĂTIREA ȘI DEZVOLTAREA CARIEREI DE PERSONAL

Dezvoltarea carierei este un proces organic viu și nu unul mecanic ce urmează unui program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înțelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului. Atât organizațiile, cât și angajații au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite. Din punctul de vedere al unei organizații, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:

stabilitatea și loialitatea angajatului;

micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului;

motivarea performanței.

Sistemele de dezvoltare a carierei conțin următoarele elemente: scopul carierei, planificarea dezvoltării carierei, calificarea și experinența profesională și evoluările parțiale. Există câteva modele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații:

1. Modelul “șansă și noroc“, unde angajatul se bazează doar pe șansa și norocul de a ajunge în funcția potrivită;

2. Modelul “organizația știe cel mai bine“, îl deplasează pe individ de pe o poziție pe alta, în funție de nevoile organizației;

3. Modelul auto-orientat, care duce cel mai adesea la performanță și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație.

Dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional. Un element important al schimbării raporturilor dintre salariați și proprietari îl constituie faptul că salariații devin din ce în ce mai educați și își modifică sistemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie să reflecte aceste schimbări, prin luarea în considerare a legăturii dintre dezvoltarea carierei individului și performanțele sale la locul de muncă.

II.8. INTEGRAREA PROFESIONALĂ

Integrarea profesională asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Componentele unui sistem eficient de integrare profesională sunt: pregătirea noilor angajați, stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajați, precizarea responsabilităților pentru integrare și cunoașterea principiilor integrării profesionale. Este necesară corelarea cât mai deplină între aspirațiile noilor angajați și necesitățile firmei, lăsându-le acestora timpul necesar pentru o bună cunoaștere a funcției și a organizației în ansamblul ei.

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare toți noii angajați primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, despre colegi, șefi sau subordonați și despre întreaga organizație.

Integrarea profesională vizează o serie de obiective, din care cel mai important este sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. Un alt scop al integrării este facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă. Integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de siguranță, de confidențialitate și de apartenență.

II.8.1. RESPONSABILITĂȚILE INTEGRĂRII PROFESIONALE

Cunoașterea noilor angajați cere timp, iar integrarea lor va depinde de o serie de factori, care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale și performanțele în muncă.

Teoretic, integrarea noului angajat ia sfârșit atunci când acesta este capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu se reduce la realizarea eficientă a obligațiilor, ci și la atitudini, interese, aspirații ale individului, la capacitatea și ritmul său de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Responsabilitățile integrării profesionale

II.8.2 PROGRAME ȘI METODE DE INTEGRARE PROFESIONALĂ

Pregătirea noilor angajați se face prin atribuirea acestora de obiective precise și prin încredințare de sarcini concrete.

Organizarea dialogului cu noii angajați, trebuie să se facă la anumite intervale de timp după urmărirea activității sale pe parcursul procesului de integrare deoarece reușita sa depinde și de atitudinea șefului său ierarhic.

Informațiile necesare noilor angajați pot fi grupate în trei categorii:

1. informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare;

2. informații privind istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei, serviciile oferite, asupra modului în care activitatea postului contribuie la succesul organizației;

3. informații privind regulile de muncă, avantaje sau facilități sociale.

O eroare des întâlnită în multe programe de integrare este supraîncărcarea cu informații. Aceasta poate face ca noul angajat să scape detaliile importante sau să rețină greșit unele informații.

Integrarea profesională la locul de muncă se poate realiza printr-un număr mare de metode ce diferă în funcție de scopul angajării – pentru postul respectiv sau pentru potențialul persoanei. În primul caz se folosește integrarea sau îndrumarea directă pe post iar în cazul al doilea, se folosește descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.

1. Integrarea directă pe post – conferă noului angajat sentimentul de siguranță dar reușita depinde de ajutorul primit;

2. Îndrumarea directă – noul angajat este îndrumat de către un salariat cu rol de confident și evaluator de pe o poziție ierarhica superioară;

3. Descoperirea organizației – trecerea noului angajat într-o perioadă de două sau de trei luni prin toate compartimentele organizației;

4. Încredințarea unor misiuni – are drept scop stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare, misiunea având un caracter practic și finalizându-se cu întocmirea unui raport de concluzii și recomandări ce sunt aduse la cunoștință conducerii de vârf.

CAPITOLUL al III-lea

III.1. MOTIVAȚIA PERSONALULUI

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și perfomanțe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor subsistemelor organizaționale.

Productivitatea la nivel individual, organizațional și național are implicații deosebit de importante în competitivitatea organizației, managerii dorind să-și motiveze angajații cu comportament inovator, loiali organizației și care își îndeplinesc responsabilitățile și sarcinile primite. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar mai ales de a le dezvolta în folosul lor utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Pentru aceasta nu e suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă.

Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează ca sursă de motivație efectul inegalității în recompensarea muncii. Repartiția inegală a resurselor în funcție de eficacitate, calificare și reușită are efect motivant.

Dimensiunea subiectivă a muncii utilizează ca sursă de motivație efectul recompenselor de tipul: nevoia de a învăța prin muncă, nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă, nevoia de contact social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației.

Orice relație manager-subordonat afectează motivația. Dintre factorii motivaționali care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii pot fi menționați:

Aprecierea reușitei angajaților;

Stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența;

Informarea permanentă despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;

Încurajarea inițiativei noului angajat;

Stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor;

Achiziționarea de talent și inteligență pentru un viitor profesional acceptabil.

Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea si loialitatea. Productivitatea este definită ca un raport simplu între output-ul și input-ul unei activități. Inovarea constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Loialitatea determină și explică performanța mult dorită de manageri. Ea reprezintă încrederea și dăruirea pentru organizație. Pentru îmbunătățirea loialității se pot lua în considerare următoarele sugestii:

Încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

Acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

Instruirea și perfecționarea personalului;

Promovarea în organizație;

Respectarea evoluției carierei;

Reducerea diferențelor de rang.

Satisfacția în muncă este o emoție plăcută, pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse, pe când insatisfacția apare atunci când așteptărule individului privind munca sa sunt înșelate.

Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși iar altele includ salariile, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii sau cultura organizațională.

Teoria condiționării operante. Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obține performanță dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut și recompensat atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să influențeze munca prin recompensă.

Psihologul B.F.Skinner a stabilit existența unei relații între câștig și performanță , ceea ce determină utilizarea câștigurilor ca motivație efectivă . În aceste condiții performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare condiționată are următoarea expresie: stimul – comportament – consecințe – comportament viitor.

Procesul de operare condiționată presupune existența următoarelor ipoteze:

stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajați;

consecințele comportamentalui trebuie să aparțină acestuia, adică performanța trebuie reflectată în recompense sau consecințe pozitive, iar rezultatele slabe să domine consecințele negative.

III.2. COMUNICAREA ÎN CADRUL FIRMEI

Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut emițător, altele cu statut de receptor prin intermediul unor canale specifice. Varietatea comunicărilor întâlnite în cadrul unei organizații este justificata de existența mai multor criterii de clasificare, precum:

1. canalul de comunicare

comunicații formale – precizate riguros prin intermediul unor acte normative;

comunicații informale – stabilite spontan;

2. direcție (sens)

comunicații verticale descendente – între manageri și subordonați, constând în transmiterea de decizii, instrucțiuni, regulamente și sarcini;

comunicații verticale ascendente – managerii intră în posesia modului de receptare a mesajului de către subordonați;

comunicații orizontale – între posturi sau compartimente amplasate pe același nivel ierarhic, vizând cooperarea și conlucrarea;

comunicații oblice – între posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite fără relații de autoritate de tip ierarhic;

3. conținut

comunicații operatorii – utilizate pentru reușita tehnică a sarcinilor circumscrise unor posturi de execuție sau de management și sunt de forma unor explicații, instrucțiuni necesare pentru exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor individuale;

comunicații opționale – au rol deosebit asupra creării și menținerii unui climat; organizațional și motivațional propice realizării obiectivelor firmei și componentelor sale;

comunicații generale – referitoare la strategia și politica organizației, la punctele ei forte și slabe;

comunicații motivaționale – vehiculate între manageri și executanți în legătură cu funcția de personal;

4. mod de transmitere

comunicații verbale – valorifică capacitatea managerilor de a se exprima și de a asculta, îmbrăcând forma unor comunicații individuale sau colective.

În ceea ce privește rețelele de comunicații, acestea sunt:

rețele descentralizate, unde membrii grupului sunt egali;

rețele centralizate, unde între membrii grupului există relații de subordonare.

III.3. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc sarcinile de serviciu. Evaluarea poate fi benefică atât organizației cât și indivizilor, dar numai efectuată în mod corect. Metodele și tehnicile utilizate depind de o serie de factori, cum ar fi: istoria și cultura organizației, domeniul de activitate, orientările strategice și sistemul de angajare, salarizare și promovare. Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe și a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activități specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Evaluarea performanțelor poate fi efectuată de managerii direcți, de subordonați , de angajați situați pe posturi similare sau de experți externi.

La evaluarea performanțelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea pe categorii, metodele comparative sau descriptive.

Performanța individuală se realizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de la un grup sau de la o organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară adăugată serviciului, sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra mediului. Performanța individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice.

Performanța socială se referă la impactul activității manageriale asupra salariaților, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la îndeplinirea atribuțiilor, cu raportare la obiectivele și standardele stabilite.

Evaluarea neformală este întreprinsă în relațiile zilnice dintre manager și salariat unde sunt multiple ocazii prin care se poate evalua performanța salariatului.

Evaluarea sistematică are un caracter formal și presupune un contact oficial între manager și salariat, consemnarea impresiilor și a observaților privind performanța salariaților efectuându-se în scris. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind:

productivitate – evaluarea performanței – recompensă.

Evaluarea performanțelor trebuie să permită acordarea măririlor de salariu pe bază de merite, nu în funcție de vechime. Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonațior, comparând diferitele niveluri de performanță după cum sugerează și modelul (vezi figura următoare).

Sistemul de evaluare a performanțelor

Pregătirea Definirea Promovare

evaluării obiectivelor Productivitate evaluării Motivare

Salarii

Concediere

Alegerea Evaluarea

EVALUAREA criteriilor performanțelor PERFORMANȚELOR de evaluare

RESURSELOR pentru : Evaluarea

UMANE potențialului

Alegerea În funcție de

metodelor și a complexitatea

periodicității postului și de

criteriile de

evaluare

Asigurarea Pregătirea climatului evaluărilor și

a evaluaților

Evaluarea Culegerea Fapte privind

propriu – zisă informațiilor punctele tari

și punctele slabe

Analiza Comunicarea Recomandări de

rezultatelor rezultatelor perfecționare

Controlul Informații Analiza

efectelor privind informațiilor

evaluării evaluarea

III.3.1 CRITERII DE EVALUARE ȘI STANDARDE DE PERFORMANȚĂ

Criteriile de performanță vizează fie rezultate și evenimente trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post, cum ar fi: caracteristicile personale, competența, caracteristicile profesionale, preocuparea pentru interesul general al firmei, adaptabilitatea la post, capacitatea de decizie și inovare , spiritul de echipă și altele.

Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referință în aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile. Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori: cantitate, calitate, cost, timp, utilizarea resurselor, mod de realizare.

În general sunt folosite cinci calificative, ale căror semnificații sunt următoarele:

1. Foarte bun, de excepție – în comparație cu standardele uzuale și cu restul personalului acest salariat primește punctajul maxim de 5 puncte;

2. Bun – performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de către ceilalți salariați, primind 4 puncte;

3. Satisfăcător – performanța este la nivelul minim al standardelor, primind 3 puncte;

4. Slab – performanța este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunățățirii performanțelor într-un viitor apropiat, salariatul fiind apreciat cu 2 puncte;

5. Foarte slab – performanța este mult sub standard și se pune problema dacă persoana respectivă mai poate fi menținută pe acel post, primind 1 punct.

Toate aceste puncte se trec pe o fișă de apreciere întocmită de șeful superior la sfârșitul anului iar corespunzător rezultatelor obținute fiecare salariat primește un calificativ.

III.3.2. MEDODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

La evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care se grupează în felul următor:

1. Metode de clasificare pe categorii:

1.1 Medoda scărilor de clasificare grafică – constă în folosirea scărilor, indivizii fiind plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de criterii specifice;

1.2 Metoda listelor de verificare – permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații/calificative/dexterități/obiective și performanțe ale angajatului;

2. Metode comparative:

2.1. Compararea simplă – elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariații sunt ierarhizați, în sens descrescător, din punct de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilităților postului;

2.2. Compararea pe perechi – evaluatorul compară fiecare salariat cu ceilalți;

2.3. Distribuția forțată – efectuarea comparațiilor pe o scară gradată;

3. Metode descriptive:

3.1. Incidentul critic – managerul înregistrează toate elementele extreme privind aspectele favorabile și defavorabile ale activității angajatului;

3.2 Eseul – formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanțele fiecărui salariat;

3.3. Trecerea în revistă a unui domeniu – compartimentul de personal devine partener activ în procesul de evaluare, un specialist analizând împreună cu șeful direct performanțele celui evaluat.

III.4 . FORMAREA STRATEGIEI

Formarea strategiei este un proces interactiv de învățare prin care responsabilii în dezvoltarea mangementului strategic transferă planurile și ideile teoretice la nivel de organizație în vederea motivării muncii angajaților și a obținerii de beneficii. Acele organizații sau indivizi interesați direct de performanțele unei organizații se numesc constituenți organizaționali. Aceștia se află atât în interiorul cât și în exteriorul unei organizații, fiecare organizație având o rețea proprie de constituenți organizaționali, cei mai des întâlniți fiind: sindicatele, colegii, creditorii, consumatorii, investitorii, acționarii, puterea locală, salariații. O organizație are anumite obligații față de o serie de constituenți organizaționali, prin care aceasta protejează și dezvoltă societatea în interiorul căreia funcționează cunoscută sub denumirea de responsabilitatea socială.

III.4.1. MODURI DE FORMARE A STRATEGIEI

1. Formarea strategiei prin “selecție naturală“ – apare din încercarea organizației de a face față presiunilor mediului;

2. Formarea strategiei prin plan – oferă o structură de discuție a unei problematici complexe, ce oferă prilejul unei ordonări a cunoștințelor în domeniul managementului;

3. Formarea strategiei prin “incrementarism logic“ – se bazează pe o logică a urmăririi obiectivelor într-o manieră evolutivă;

4. Formarea strategiei prin viziune – este rezultatul unei intuiții legată de oportunitatea unui nou context sau a unei noi idei;

5. Opțiunea strategică – alegerea alternativei strategice se face cu considerarea tuturor factorilor care pot influența direct sau indirect starea viitoare a organizației.

III.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Prin implementarea strategiei se înțelege totalitatea acțiunilor întreprinse pentru realizarea stării viitoare dorite, exprimată sintetic prin misiunea și obiectivele organizației, presupunând răspunsurile la trei întrebări:

Cine ? – Membrii organizației

Ce ? – Acțiuni cuprinse în planuri detaliate

Cum ? – Modificând organizația sau conceptele ei.

Prin structură organizatorică se înțelege cadrul de bază al pozițiilor și grupelor de poziții între care se stabilesc legături de interacțiune și relații ce permit realizarea misiunii și obiectivelor organizaționale.

Structura simplă este caracteristică micilor organizații, unde patronul este managerul organizației, iar deciziile îi apațin. În organizațiile cu structură organizațională complexă se întălnește divizarea în compartimente cu șef de compartiment pe baza unor activități și sarcini ce sunt îndeplinite în cadrul repartizării pe categorii de posturi. Structura divizională apare în cadrul marilor organizații, ca răspuns la diversitatea problemelor iar baza pentru compartimentarea divizională o reprezintă serviciul, aria geografică, consumatorul sau procesul. Structura de tip “holding“ aparține unei firme de investiții ce deține interese într-o diversitate de afaceri fără legătură operațională între ele și asupra cărora nu se exercită decât un control de natură financiară. Structura matricială este o combinație de structuri în care apare o dublă subordonare, fiind cea mai complexă structură și este adoptată de marile firme, organizații sau instituții. Este cazul și “Direcției de Sănătate Publică a Județului Brașov: Inspecția Sanitară de Stat“, la care vom face referire în capitolul următor. Această structură constă dintr-un număr de blocuri de construcție, compartimente distincte și mecanisme de coordonare, care generează impreună o configurație a organizației.

Chandler remarca faptul că organizațiile care au succes urmează un model structural după modul în care se dezvoltă și variază ca mărime și expansiune iar o corelație între structură și strategii ar fi următoarea:

organizațiile bazate pe o singură ramură dominantă într-un singur domeniu de activitate ar trebui structurate pe baze funcționale;

organizațiile cu o diversitate concentrică ar trebui structurate pe baze divizionale;

organizațiile cu o diversitate conglomerată ar trebui structurate sub forma unui

holding.

III.6. EVALUAREA ȘI CONTROLUL STRATEGIEI

Evaluarea performanțelor implică măsurarea rezultatelor acțiunilor întreprinse iar controlul apare ca o comparare între rezultatele dorite și cele obținute.

Există mai multe feluri de control:

1. Controlul strategic – are ca obiect direcția de bază a orientării organizației și relația sa cu mediul înconjurător, urmărind echilibrul la nivel organizațional între diferitele activități sau tendințe contrare;

2. Controlul tactic – are ca obiect implementarea strategiei ca plan, fiind focalizată asupra mediului competițional și menținerii poziției pe piață sau a tendinței dorite de poziționare;

3. Controlul operațional – are ca obiect activitățile curente ale organizației dominând în urmărirea îmbunătățirii structurii competențelor distincte;

4. Controlul de tip feed- back – constă în colectarea unor informații despre o activitate trecută cu una prezentă prin evaluarea și îmbunătățirea activității prezente;

5. Controlul de tip feed – forward – constă în anticiparea problemelor și întreprinderea unor acțiuni prevenite pentru împiedicarea apariției acestora, în locul acțiunii corective;

6. Controlul concurent – constă în monitorizarea și corecția proceselor ce se află în desfășurare, focalizându-se asupra momentului prezent, numit în consecință și “control în timp real“.

Controlul strategic conține unele elemente distincte cu conținut și semnificație proprie:

controlul premiselor: constă în verificarea sistematică a factorilor de bază, la care s-au construit proiecțiile stărilor viitoare ale organizației;

implementarea controlului înseamnă stabilirea proceselor de control prin fixarea unor puncte cu semnificație specială în eșalonarea proceselor;

obiectul supravegherii strategice îl reprezintă mediul înconjurător al organizației;

punctele de control alertă: sunt o serie de puncte de control fixate pentru a surprinde apariția evenimentelor nedorite, în intenția declanșării alertei în organizație.

Pentru evaluarea strategică a organizației se folosesc două categorii de elemente: cuantificabile și necuantificabile.

Controlul implementării strategiei implică și evaluarea unor aspecte calitative, cel mai popular model fiind dezvoltat de Seymour Tilles, care s-a axat pe următoarele întrebări, considerându-le vitale pentru cel care dorește să implementeze o strategie:

Este strategia aleasă consistentă?

Există concordanță între strategia aleasă și mediul înconjurător?

Există resurse disponibile pentru susținerea strategiei?

Riscul asumat este acceptabil?

Este realizabilă strategia aleasă?

Este strategia responsabilă social?

Este corespunzător orizontul de timp al strategiei?

CAPITOLUL al IV-lea

IV.1. STUDIU DE CAZ LA “DIRECȚIA DE SĂNĂTATE PUBLICĂ”

Implementarea strategică a resurselor umane în management a fost abordată în această lucrare cu un studiu de caz la o instituție publică și anume la o instituție de stat cu subordonare centrală, “Direcția de Sănătate Publică a Județului Brașov“, iar în cadrul acesteia la Inspecția Sanitară de Stat.

În înțelesul legii nr.72/1996 privind finanțele publice, instituțiile publice cuprind: Parlamentul, Președenția României, Guvernul, Ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice, autoritatea judecătorească, precum și instituțiile de stat de subordonare centrală sau locală, indiferent de modul de finanțare a activității acestora.

Resursele financiare publice constituite la nivelul bugetului de stat, al unităților administrativ teritoriale și al instituțiilor publice se repartizează și se utilizează pentru interesele generale ale comunității umane la nivel național și local în conformitate cu cerințele constituționale ale statului și ale legilor ce garantează și apără suveranitatea națională, drepturile și libertatea cetățenilor, dezvoltarea economică și socială corespunzător standardelor internaționale. Structura și proveniența resurselor financiare necesare instituțiilor publice pentru realizarea sarcinilor specifice ce le revin diferă în funcție de domeniul de activitate, de subordonare și de modul de organizare a relațiilor acestora cu bugetul de stat.

Principala sursă de proveniență a mijloacelor financiare pentru instituțiile bugetare o constituie fondurile publice din care instituțiilor li se acordă resurse sub forma creditelor bugetare. În raport cu subordonarea fiecărei instituții, creditele bugetare sunt alocate din resursele bugetului adminstrației centrale de stat sau din resursele bugetului local.

O a doua categorie de resurse de care beneficiază instituțiile publice o constituie fondurile extrabugetare și cele cu destinație specială, unde se includ fondurile constituite în cadrul sistemului de asigurări sociale, fondul pentru acordarea ajutorului de șomaj, a pensiilor, fondul pentru acoperitrea diferențelor de preț la unele medicamente, și care se constituie prin contribuții ale agenților economici, indiferent de forma de organizare și proprietate și sunt gestionate de instituții publice, cum ar fi: Direcțiile Județene pentru Probleme de Muncă și Ocrotiri Sociale, Oficiile de Pensii, Inspectoratele Județene, Direcțiile Sanitare și altele.

Astfel, “Direcția de Sănătate Publică a Județului Brașov“ respectiv Inspecția Sanitară de Stat este subordonată direct Ministerului Sănătății și al Familiei și, mai precis, Ministrului Sănătății, care este și ordonatorul principal de credite. Astfel resursele financiare ale acestei instituții sunt constituite dintr-un fond bugetar cu destinație specială întocmit și alocat pentru sănătate. Această instituție realizează și venituri de la Inspecția Sanitară de Stat în urma activității pe care o desfășoară aceasta și anume a amenzilor percepute în urma controalelor efectuate și venituri de la Departamentul Supravegherii Stării de Sănătate, care este subordonat tot Direcției de Sănătate Publică a Județului Brașov , venituri care provin de la Comunitatea Europeană pentru programele de strategii și management. Aceste venituri, datorită reglementărilor în vigoare, se varsă la bugetul statului.

Activitatea de planificare financiară a Ministerului Sănătății și al Familiei are ca principal obiectiv determinarea necesarului de resurse financiare pentru diferitele Direcții de Sănătate Publică Județene, respectiv și Direcția de Sănătate Publică a Județului Brașov pentru perioada ce urmează , lucru realizat prin întocmirea bugetelor de venituri și cheltuieli. Conform legii numărul 100/1998 privind asistența de sănătate publică și a Hotărârii de Guvern numărul 244/1997 privind organizarea și funcționarea Ministerului Sănătății, Ministrul Sănătății emite Ordinul nr.120/08.03.2001 privind organigrama Direcțiilor de Sănătate Publică Județene pe care o vom evidenția pentru vizualizarea structurilor ierarhice.

După cum prezintă organigrama, Direcția de Sănătate Publică Județeană Brașov are un șef ierarhic, care este directorul general, și în subordine Serviciul de Resurse Umane, Biroul de Avize și Autorizații Sanitare, Auditul Intern, Biroul de Statistică și Informatică, Inspecția Sanitară cu Inspectorul de Stat Județean, Departamentul Supravegherii Stării de Sănătate cu Directorul Adjunct și diferitele laboratoare și compartimente din subordine, Departamentul de Strategie și Management cu Directorul Adjunct și compartimentele aferente și Departamentul de Finanțe–Contabilitate cu Directorul Adjunct și Serviciile avute în subordine.

În lucrarea prezentă vom face referire la cazul studiat și anume Inspecția Sanitară de Stat care este subordonată direct Inspectorului de Stat Județean și indirect directorului general și Ministerului Sănătății și al Familiei. În cadrul Inspecției Sanitare de Stat, am abordat cazul unui medic primar inspector sanitar de stat pe nume Ionescu Teodora.

ORGANIGRAMA

DIRECȚIILOR DE SĂNĂTATE PUBLICĂ JUDEȚENE

IV.1.1 PREZENTARE GENERALĂ

Inspecția Sanitară de Stat funcționează și este obligată să respecte anumite norme conform legii numărul 100/1998 privind asistența de sănătate publică și a Hotărârii de Guvern numărul 244/1997 privind organizarea și funcționarea Ministerului Sănătății și a ordinul nr.330/1999 privind organizarea Inspecția Sanitară de Stat, emis de Ministrul Sănătății. Inspecția Sanitară de Stat din Ministerul Sănătății și din cadrul Direcțiilor Teritoriale de Sănătate Publică este compusă din Inspectori Sanitari de Stat, care sunt organe de control al respectării normelor de igienă precum și de aplicare a sancțiunilor contravenționale prevăzute de lege în cazul nerespectării acestor norme.

Inspecția Sanitară de Stat se exercită pe baza legitimațiilor nominale tipărite și gestionate de Ministerul Sănătății. Persoanele care posedă legitimația eliberată de Ministerul Sănătății – Inspecția Sanitară de Stat sunt singurii specisliști ai Direcțiilor Teritoriale de Sănătate Publică ce pot aplica sancțiuni contravenționale și pot dispune retragerea autorizației sanitare de funcționare și suspendarea temporară a activității, conform legii.

Activitatea de inspecție sanitară de stat se desfășoară în conformitate cu un program elaborat anual de către Inspectorul Sanitar de Stat Șef Județean, evaluat și aprobat de Inspectorul Sanitar de Stat Șef din Ministerul Sănătății.

Unitățiile ce vor fi cuprinse în acțiunile de inspecție sanitară programate în cursul anului vor fi ierarhizate în funcție de riscul pe care îl prezintă pentru sănătatea publică.

Inspecția sanitară de stat din teritoriu se desfăsoară în felul următor:

– inspectorul sanitar de stat șef al județului întocmește un grafic săptămânal de activitate pentru inspectorii din subordine; în conformitate cu acest grafic inspectorii sanitari de stat se deplasează în fiecare zi în teritoriu pentru a contola una sau mai multe unități stabilite de inspectorul de stat șef în conformitate cu programul de activitate;

– în fiecare unitate, după terminarea contolului, echipa de inspectori sanitari va întocmi un proces verbal de constatare a condițiilor igienico- sanitare, aferent în anexa 9, în două exemplare: unul care rămâne la unitatea contolată iar celălat rămâne la organul de control;

– în situațiile în care se găsesc nereguli și se impune aplicarea de sancțiuni, vor fi întocmite procese verbale de constatare a contravenției, aferent în anexele 10 și 11 în trei exemplare: unul care rămâne la unitate iar celelalte două la oficiul juridic al Inspecției Sanitare de Stat. Unitatea are obligația să prezinte oficiului juridic al Inspecției Sanitare de Stat chitanța, care atestă achitarea amenzii. În caz contrar oficiul juridic trimite o copie Direcției Generale a Finanțelor, care îi va imputa unitătii această amendă;

– aceste procese verbale de constatare a condițiilor igienico–sanitare și cele de contravenții sunt formulare tipice elaborate de Ministerul Sănătății și care au fost trimise tuturor Direcțiilor de Sănătate Publică în luna iulie 1999, prezentate ca modele în anexele 9, 10 și 11 aferente lucrării;

– procesele verbale de constatare a contravențiilor care nu sunt corect întocmite se anulează și se păstrează de către Inspecția Sanitară de Stat într-un dosar separat.

1.2 CONTRAVENȚIILE STABILITE ÎN PROCESELE VERBALE

Medicul Inspectorul Sanitar de Stat Ionescu Teodora, în controalele pe care le efectuează în unitățile alimentare și de mediu, are obligația să completeze procese verbale de constatare a condițiilor igienico-sanitare (anexa 9) și în caz de nereguli întocmește procese verbale de contravenție (anexele 10 și 11), unde aplică amenzi stabilite conform legii nr.344/31.05.2002 privind aprobarea Ordonanței Guvernului nr.108/1999 pentru modificarea și completarea legii nr.98/1994 privind sancționarea contravențiilor la normele legale de igienă și sănătate publică.

Legea este divizată în capitole iar acestea la rândul lor în articole pentru diferitele tipuri de contravenții privind gravitatea abaterilor de la normele legale astfel:

Capitolul I: “Contravenții la normele de avizare sanitară a proiectelor, obiectivelor și de autorizare sanitară a obiectivelor cu impact asupra sănătății publice“, conține 2 articole cu amendă cuprinsă între 5.000.000 lei și 30.000.000 lei.

Capitolul II: “Contravenții la normele de igienă referitoare la normele de locuit“ , conține un articol cu amendă cuprinsă între 6.000.000 lei și 20.000.000 lei.

Capitolul III: “Contravenții la normele de igienă referitoare la aprovizionarea cu apă a populației“, conține 4 articole cu amendă cuprinsă între 2.000.000 lei și 40.000.000 lei.

Capitolul IV: “Contravenții la normele de igienă privind colectarea și îndepărtarea rezidurilor“, conține 3 articole cu amendă cuprinsă între 5.000.000 lei și 80.000.000 lei.

Capitolul V: “Contravenții la normele de igienă privind unitățile de folosință publică“, conține 3 articole cu amendă cuprinsă între 3.000.000 lei și 20.000.000 lei.

Capitolul VI: “Contravenții la normele de igienă privind unitățile sanitare“, conține 3 articole cu amendă cuprinsă între 3.000.000 lei și 15.000.000 lei.

Capitolul VII: “Contravenții la normele de igienă privind prevenirea și combaterea bolilor transmisibile“, conține 3 articole cu amendă cuprinsă între 2.000.000 lei și 15.000.000 lei.

Capitolul VIII: “Contravenții la normele de igienă pentru alimente și la normele de igienă privind producția, prelucrarea, depozitarea, păstrarea, transportul și desfacerea alimentelor“, conține 4 articole cu amendă cuprinsă între 5.000.000 lei și 50.000.000 lei.

Capitolul IX: “Contravenții la normele de igienă privind protecția față de radiațiile nucleare“, conține 3 articole cu amendă cuprinsă între 2.000.000 lei și 40.000.000 lei.

Capitolul X: “Contravenții la normele de igienă privind condițiile și procesele de muncă“, conține 3 articole cu amendă cuprinsă între 1.000.000 lei și 50.000.000 lei.

Capitolul XI: “Contravenții la normele de igienă privind organizarea și funcționarea instituțiilor pentru ocrotirea, educarea și instruirea copiilor și a tinerilor“, conține 2 articole cu amendă cuprinsă între 2.000.000 lei și 10.000.000 lei.

Capitolul XII: “Contravenții la normele de igienă privind infestarea cu insecte și cu rozătoare, precum și la normele privind regimul pesticidelor“, conține 2 articole cu amendă cuprinsă între 5.000.000 lei și 12.000.000 lei.2.

IV.2. STATUL DE FUNCȚII

Statul de funcții și statul de personal sunt întocmite de serviciul Runos și aprobate de Ministerul Sănătății și Familiei conform Hotărârii Guvernamentale 281/1993 republicată articolul 24 alineatul 2: “fiecare unitate bugetară își întocmește anual statul de funcții în raport cu necesitățiile activității respective“.

Statul de funcții trebuie să cuprindă obligatoriu denumirea funcției, gradul sau treapta profesională, numărul de posturi, nivelul de studii și nivelul salariilor.

În conformitate cu Hotărârii Guvernamentale 281/1993 republicată funcțiile de conducere reprezintă maxim15 % din totalul posturilor de personal, adică:

163 posturi × 15 % = 24,45 .

Această valoare de 24,45 reprezintă 24 de posturi de conducere.

Structura personalului încadrat în Diecțiile Sanitare Publice-uri este formată din:

a) Personal de specialitate medico-sanitar

b) Personal de specialitate economic

c) Personal administrativ și de deservire, conform organigramei aprobate de Ministerul Sănătății și Familiei.

Încadrarea sau avansarea în grad profesional se face prin concurs sau examen pe post vacant bugetat, conform legislației în vigoare privind organizarea concursurilor, care constă într-o probă scrisă și una practică sau interviu.

Întocmirea statului de funcții pentru departamentul Inspecției Sanitare de Stat din cadrul Direcției de Sănătate Publică se face, conform celor de mai sus și ținând cont de prevederile legii 100/1998 privind asistența de sănătate publică și a Ordinului Ministerului Sănătății și Familiei (OMSF) nr. 330/1999 pentru aprobarea normelor privind organizarea și funcționarea Inspecției Sanitare de Stat.

Referitor la ocuparea postului vacant de medic primar specialitatea igienă din cadrul departamentului Inspecției Sanitare de Stat județene a Direcției de Sănătate Publică, la care vom face referință, recrutarea se face astfel:

– conform metodologiei elaborate de Ministerului Sănătății și Familiei orice post vacant și bugetat de medic indiferent de gradul profesional se ocupă prin concurs publicat în ziarul Ministerului Sănătății: ”Viața Medicală“;

– concursul se desfăsoară după cel puțin 30 de zile de la data publicației și constă într-o probă scrisă (obligatorie) și o probă practică sau probă clinică (în funcție de particularitățile specilității și a postului scos la concurs);

– publicația de concurs trebuie să cuprindă obligatoriu specialitatea postului cu precizarea gradului profesional, adică medic, medic specialist sau medic primar;

– în cazul nostru postul scos la concurs este de medic primar în concluzie nu se pot înscrie la concurs decât cei care îndeplinesc această condiție;

– comisia de evaluare a concursului trebuie să fie condusă de un președinte care obligatoriu este un cadru didactic din disciplina de profil (profesor universitar sau conferențiar);

– proba scrisă este secretă, constând din tragere la sorți a 10 titluri din tematica anunțată prin publicația de concurs, din care comisia va formula 10 subiecte de concurs;

– fiecare subiect va fi notat între 0-10 puncte, conform unui barem întocmit de comisia de examen;

– se pot obține maximum 100 de puncte fiind obligatoriu pentru promovare cel puțin 60 de puncte;

– la proba practică candidatul poate să obțină maximum 100 de puncte dar fiidu-i necesar cel puțin 50 de puncte pentru promovare;

– se declară promovat cel care obține minimum 110 puncte.

Cazul pe care îl studiem ar corespunde exemplului:

Postul vacant bugetat scos la concurs, publicat în “Viața medicală“ nr.5/25.02.2002 este de medic primar igienă. Candidații înscriși pentru concurs sunt trei medici primari specialitatea igienă, fiind îndeplinite condițiile de înscriere și participare la concurs. Data examenului este de 01.04.2002 și comisia de evaluare este constituită conform Ordonanței Ministerului Sănătății și Familiei privind reglementarea concursului.

Rezultatele probei scrise sunt:

1.Doctor Munteanu George – 60 de puncte

2.Doctor Popescu Maria – 65 de puncte

3.Doctor Ionescu Teodora – 80 de puncte

Rezultatele probei practice (ale interviului) sunt:

1.Doctor Munteanu George – 70 de puncte

2.Doctor Popescu Maria – 65 de puncte

3.Doctor Ionescu Teodora – 95 de puncte

În urma concursului punctajul cel mai mare este obținut de d-na doctor Ionescu cu 175 de puncte, obținând astfel postul vacant bugetat scos la concurs.

În urma concursului se aplică corespunzător punctajului obținut la concurs o notă, respectiv un calificativ, conform anexei 1 la Hotărărea Guvernului nr.414/2002 în vederea stabilirii salariul de bază sau a salariul de încadrare, privind personalul de specialitate medico-sanitar așa cum va fi prezentat în capitolul următor în analiza documentelor.

STAT DE FUNȚII

Valabil la 01.03.2003

Nr.Crt: 10 NUMELE Ionescu Teodora

1. Funcția Medic inspector

2. Grad profesional Medic primar

3. Specialitate Igienă

4. Cuantum post 1 , ½ 1

5. Nivel studii Studii superioare : Facultatea de medicină

6. Salariu de bază 7.460.000

7. Indemnizație conducere –

8. Salariul de merit –

9. Spor vechime – % 25

– lei 1.865.000

Vom explica cele 9 puncte ale statului de funcții, iar în cazul indemnizației de conducere (punctul 7) și al salariului de merit (punctul 9) vom presupune că medicul inspector Ionescu Teodora beneficiază de ele, pentru a evidenția calcularea lor.

Numele este cel al medicului inspector, căruia i se atribuie un număr criteriu în ordinea în care a fost trecut în statul de funcții, când acesta a fost conceput.

1.Funcția este un instrument de organizare, un mijloc de ajutor pentru elaborarea structurii organizatorice fiind baza planificării necesarului de personal și baza informațională pentru descrierea postului și a ocupării acestuia. Are un rol major în informarea solicitantului de post și indicarea pretențiilor, a obiectivelor și a sarcinilor pentru deținătorul de post.

Vom exemplifica printr-un tabel folosit în cadrul departamentului descrierea funcției.

2.Gradul profesional este statutul deținut de candidați în urma absolvirii unei facultăți, a susținerii unor examene sau concursuri sau numai simplul statut în cazul șomerilor sau a persoanelor casnice în perioada curentă.

Gradul profesional are o importanță deosebită, deoarece determină încadrarea cadrelor medico-sanitare într-o anumită grilă de salarizare, stabilindu-i-se un plafon sau salariul minim și unul maxim, conform salariului de încadrare.

3.Specialitatea este domeniul în care candidatul dorește să profeseze, domeniu în care și-a susținut examene, concursuri, eventual a lucrat în scopul formării unei pregătiri teoretice și practice aprofundate în vederea evidențierii acestora pentru utilizarea lor în noul său post.

4.Cuantumul postului este expresia cumulării numărului de ore efectuate de către deținătorii posturilor și prin notație binumerică acest cuantum al postului poate fi 1 sau ½. Cifra 1 reprezintă normă întreagă, adică pentru asistenții din Inspecția Sanitară de Stat aceasta reprezintă 8 ore de lucru zilnic obligatoriu iar medicii inspectori sanitari au zilnic căte 7 ore de lucru obligatoriu, diferența de oră pe zi prin cumul lunar trebuie recuperată prin gărzi care trebuie să le efectueze.

Aceste gărzi reprezintă o sarcină de serviciu bilaterală, atât pentru medicii inspectori sanitari cât și pentru asistentii inspectori și au obligația să se prezinte la instituție pentru asigurarea serviciului de permanență în cazul unei apariții inopinate a unor focare de boli transmisibile, epidemii, toxiinfecții alimentare sau calamități. Gărzile prestate nu sunt însă însoțite de o remunerație corespunzătoare, ci conform noului cod al muncii se compensează prin zile libere oferite, care se iau în termen de 30 de zile, altfel acestea se pierd în luna curentă. Cifra ½ reprezintă jumătate de normă, respectiv de 4 ore pentru asistenți și de 3 ore și jumătate pentru medici.

5.Nivelul de studii reprezintă anii de pregătire ai candidaților, respectiv cunoștințele dobândite în urma unor examene sau a absolvirii facultății, atestate prin diplome sau certificate. Ionescu Teodora are studii superioare, absolvind Facultatea de Medicină Generală și susținând examenele de medic rezident, de medic specialist și apoi primariatul.

6.Salariul de bază se stabilește conform Ordonanței de Urgență a Guvernului 191/2002. La acesta se adaugă alte drepturi obținându-se astfel venitul brut impozabil din care se scad reținerile cu statut de facilități, adică deducerea personală de bază (DPB), deducerea suplimentară (DS) și cheltuielile profesionale (ChP), detaliate în următorul capitol.

Acest salariu de bază cu funcție de execuție la medici primari este între 4.144.000 și 8.442.000, conform anexei numărul IV/1 publicată în Monitorul Oficial Nr.951/24.12.2002 privind salariile de bază pentru personalul de specialitate medico– sanitar în unitățile sanitare și de asistență socială.

Stabilirea salariului de bază în urma concursului se face prin valorificarea cunoștințelor de la proba scrisă și proba practică pentru întocmirea unei fișe de evaloare așa cum este prezentat detaliat în următorul capitol.

În cazul medicului inspector sanitar Ionescu Teodora, salariul de ore efectiv lucrate corespunde cu salariul de încadrare așa cum se va putea constata din analiza documentelor capitolului următor și este de 7.460.000 lei în luna martie 2002 având 147 de ore efectiv lucrate, fără zile de concediu de odihnă, medical sau recuperări.

Vom presupune însă conform anexei 3 că d-na Ionescu are și zile de concediu pentru a evidenția calcularea salariului în acest caz.

7.Indemnizația de conducere se acordă procentual conform unor norme elaborate de Ministerul Sănătății diferențiat în funcție de categoria instituției sanitare care se stabilește în funcție de populația județului astfel:

categoria I > 500.000 de locuitori – indemnizațiile de conducere din salariul de bază sunt: Director Director adjunct Director adjunct Șef Șef

(medic ) (medic ) financiar – serviciu birou

contabilitate

50% 40% 40% 30% 25%

categoria II < 500.000 de locuitori – indemnizațiile de conducere din salariul de bază sunt :

Director Director adjunct Director adjunct Șef Șef

(medic) (medic) financiar – serviciu birou

contabilitate

40% 35% 35% 25% 20%

Direcția de Sănătate Publică a Județului Brașov face parte din categoria I având o populație de 588.366 de locuitori stabilită în urma recensământului din 2002.

Indemnizația de conducere se acordă directorilor, șefilor de compartimente, birou sau servicii și nu are voie sa depășească 50 % din salariul de bază al candidatului căruia i se calculează indemnizația.

Cazul pe care îl studiem nu beneficiază de indemnizație deconducere, nefiind director sau șef de compartiment ci numai medic inspector sanitar. Dacă ar beneficia și ar fi șef serviciu, atunci indemnizația de conducere ar fi o cotă procentuală de 30 % aplicată salariului de încadrare, adică:

Indemnizația de conducere = 7.460.000 × 30 % = 2.238.000 lei

8.Salariul de merit este până la 15 % din totalul posturilor din statul de funcții. Ionescu Teodora nu beneficiază de salariu de merit și se acordă după cel puțin 6 luni lucrate în instituție, dar dacă ar beneficia s-ar calcula în felul următor:

Salariul realizat (S.r) = Salariul de bază (încadrare) + Indemnizația de conducere (I.C.) Astfel : Salariul realizat = 7.460.000 + 2.238.000 = 9.698.000 lei

Salariul de merit = 15 % × Salariul realizat

Astfel : Salariul de merit = 9.698.000 lei × 15% = 1.454.700

Repartizarea salariilor de merit se face pentru funcțiile de conducere și funcțiile de execuție aplicând procentul de 15 % la totalul posturilor din statul de funcții , care sunt 163 astfel:

Total salarii de merit = 15 % × 163 = 24,45

Acest lucru înseamnă că se acordă 24 de salarii de merit în total în toată instituția, dar maximum de 8 salarii de merit pot fi acordate salariaților cu funcție de conducere din statul de funcții și restul până la 24, în acest caz 16, celor cu funcție de execuție.

Calcularea salariului de merit se face conform Ordonanței de Urgență nr. 191/2002.

Articolul 11, alineatul 1: pentru rezultate deosebite obținute în activitatea desfășurată, ordonatorul de credite poate acorda în limita a 15 % din numărul total al personalului contractual prevăzut în statul de funcții, un salariu de merit lunar de până la 15 % din salariul de bază, care face parte din acesta și constituie baza de calcul pentru sporuri și alte drepturi care se acordă în raport cu salariul de bază.

Articolul 11, alineatul 2: personalul care beneficiază de salariu de merit se stabilește o dată pe an, după aprobarea bugetelor anuale, pe baza rezultatelor obținute în activitatea desfășurată în anul precedent, apreciată conform criteriilor elaborate de ordonatorul principal de credite, cu consultarea organizațiilor sindicale reprezentative la nivel de unitate sau, după caz, a reprezentanților salariaților.

Articolul 11, alineatul 3: pentru personalul contractual nou -angajat, salariul de merit se poate acorda după o perioadă de cel puțin 6 luni de la angajare.

Articolul 11, alineatul 4: personalul încadrat ca debutant nu poate beneficia de salariu de merit pe perioada respectivă.

9.Sporul de vechime este o cotă procentuală care diferă în funcție de anii de vechime în muncă, conform decretului 281/1993 și conform Ordonanței Guvernamentale nr. 245/08.12.2002 se prezintă în felul următor:

între 1 – 3 ani = > procent : –

între 3 – 5 ani = > procent : 5 %

între 5 – 10 ani = > procent : 10 %

între 10 – 15 ani = > procent : 15 %

între 15 – 20 ani = > procent : 20 %

> 20 ani = > procent : 25 %

Inspectorul Ionescu Teodora are 25 de ani vechime în muncă și beneficiază astfel de procentul maxim de 25 %, aplicabil salariului calculat.

Această cotă procentuală se aplică salariului calculat format din cumulul salariului de ore efectiv lucrate, a indemnizației de conducere și a salariului de merit.

Salariul calculat = Salariul de încadrare + Indemnizație conducere + Salariu de merit

Salariul calculat = 7.460.000 + 2.238.000 + 1.454.700 = 11.152.700 lei

Spor vechime = 25 % × Salariul calculat

Astfel : Sporul de vechime = 11.152.700 × 25% = 2.788.175 lei

Statul de funcții are scopul de a evidenția separat salariile de merit aferente funcțiilor de conducere și celor de execuție și totalul posturilor cu diferențiere pentru fiecare medic inspector datorită gradului profesional, specialității, cuantumului post, nivelul studiilor, salariului de bază, indemnizației de conducere, a sporului de vechime sau a salarilui de merit.

După întocmirea statului de funcții, acesta trebuie semnat și aprobat de Directorul general al Direcției de Sănătate Publică, de directorul adjunct financiar- contabil și de Șeful serviciului de resurse umane (Runos).

IV.3. FIȘA POSTULUI

O descriere corectă a postului trebuie să conțină următoarele elemente:

1. Descrierea postului – o vom exemplifica prin fișa de post

Locul postului în cadrul organizației

domeniul de acțiune , secția

superiorul deținătorului de post

funcțiile subordonate

Așa cum relevă și organigrama Inspecția Sanitară de Stat este subordonată direct Inspectorului Sanitar Șef și indirect Serviciului de Resurse Umane, Auditului Intern, Directorului General și Ministerului Sănătății.

Inspectorul sanitar Ionescu Teodora lucrează în domeniul verificării și controlării condițiilor igienico-sanitare din unitățile alimentare și cele de mediu. Este subordonată Inspectorului Sanitar Șef și are în subordine 5 asistenți cu statut de inspectori sanitar.

Reglementarea reprezentării postului

Deținătorul de post va fi reprezentat numai de Inspectorul Sanitar șef iar deținătorul de post reprezintă instituția cu atribuțiile ei.

Stabilirea obiectivului postului, obiective globale

Obiectivul global este garantarea protecției stării de sănătate a comunității și a individului în relație cu mediul de viață și de muncă în conformitate cu prevederile legislației în vigoare.

5. Sarcini profesionale, speciale, de conducere – exemplificate în fișa de post.

Competențe, obligații: financiare și de personal, de semnătură, decizii– exemplificate în fișa de post.

Prin descrierea postului se urmărește sistematizarea informațiilor obținute în timpul analizei. Pe baza acestor informații se poate elabora fișa postului, precum și a profesiogramei, dacă este cazul. Profesiograma prezintă concis și sistematic calitățile și aptitudinile necesare, ce rezultă din analiza postului, ele fiind foarte utile în activitatea de recrutare și selectare a personalului.

FIȘA POSTULUI

Denumire post

1.Numele: Ionescu Teodora

2.Postul: Medic Inspector

3.Poziția în statul de funcții: 10

4.Serviciul: Inspecția Sanitară Județeană de Stat

5.Cerințele postului:

Studii superioare: Facultatea de Medicină Generală, Medic primar igienă

Vechime în specialitate: 25 de ani

Alte cerințe permis de conducere, competențe profesionale

6.Relații:

Ierarhice subordonate șefului departamentului: da

De colaborare cu toate departamentele: da

De reprezentare: da

7.Atribuții, sarcini, lucrări și responsabilități:

verifică modul de respectare a condițiilor igienico-sanitare prevăzute de reglementările legale în domeniul sănătății publice și al aplicării unitare a acestora la agenții economici din sectorul public și privat, inclusiv cu capital străin, care își desfăsoară activitatea pe teritoriul României, al autorităților și instituțiilor publice, precum și în locuințe;

verifică legalitatea eliberării avizelor și autorizațiilor sanitare de către Biroul pentru Avize și Autorizații Sanitare (B.A.A.S) și colaborează cu compartimentele de supraveghere a stării de sănătate;

verifică condițiile igienico-sanitare din unitățile cu profil alimentar precum și unități aparținând igienei mediului;

înainte de deplasarea în teritoriu studiază dosarele de obiective, ce urmează a fi inspectate;

la intrarea în unitatea ce urmează a fi controlată stabilește legătura cu conducerea unității sau cu reprezentantul acesteia, care va participa la acțiunea de inspecție;

solicită reprezentanților unităților controlate documentele și informațiile necesare în vederea evaluării riscurilor pentru sănătate;

efectuează controale sistematice, periodice și programate în obiective post–avizare și post–autorizare;

efectuează controale pentru rezolvarea sesizărilor și reclamațiilor privind abaterile de la normele de igienă;

constată și sancționează contravențional abaterile de la normele de igienă conform legii;

recoltează probe numai în situațiile în care sunt necesare argumente suplimentare pentru demonstrarea existenței unor deficiențe și pentru aplicarea și susținerea unor măsuri prevăzute de lege;

poate să utilizeze rezultatele analizelor produselor recotate sau a testelor de salubritate ale compartimentului Stării de Supraveghere a Sănătății;

oprește sau condiționează darea în consum public a alimentelor, care nu corespund normelor de igienă, precum și folosirea obiectelor, a materialelor, a substanțelor, care prin natura sau prin modul lor de utilizare periclitează sănătatea populației;

dispune de suspendarea temporară a activității până la remedierea deficiențelor și după caz dispune de retragerea autorizației de funcționare;

respectă și aplică principiile de etică și deontologie;

respectă cu strictețe normele de organizare și funcționare a Inspecției Sanitare de Stat aplicând metodologiile specifice;

întocmește procese verbale de constatare (anexa 9) în două exemplare, unul înmânându-se agentului controlat iar celălalt rămânând la inspectorul sanitar, unde consemnează concluziile privind abaterile de la normele legale, precum orice alte măsuri aplicate. În documentele întocmite trebuie să existe concordanță între starea reală din teren și cele consemnate în nota de control;

întocmește procese verbale de constatare a neregulilor în vederea aplicării sancțiunilor (anexele 10 și 11) în trei exemplare: unul rămânâd la agentul controlat iar celelalte două copii fiind trimise oficiului juridic al Inspecției Sanitare de Stat;

respectă programările privind controalele igienico–sanitare și termenelor în ceea ce privește întocmirea și raportarea situațiilor statistice sanitare;

informează întreg colectivul asupra unor evenimente deosebite din teritoriu în urma inspecției făcute;

aplică măsuri sanitaro-antiepidemice în unitățile cu risc epidemiologic crescut după evaluarea corectă a situației;

urmărește modul de soluționare a recomandărilor făcute anterior de către Inspectorii Sanitari de Stat și de personalul aparținând compartimentelor de supraveghere a stării de sănătate și aplică măsurile ce se impun;

participă cu acordul Inspectorului Sanitar de Stat Șef la acțiuni inițiate de Inspecția Sanitară de Stat în colaborare cu alte organe de control.

IV.4. ANALIZA DOCUMENTELOR ȘI A DATELOR

IV.4.1 SALARIUL DE ÎNCADRARE

După completarea fișei postului de către deținător, acestuia i se aduc la cunoștință normele pentru protecția muncii în departamenrul în care lucrează, respectiv în acest caz Inspecția Sanitară de Stat, iar la sfârșitul fiecărui an i se întocmește fiecărui salariat o fișă de evaluare cu punctajul respectiv calificativul aferent.

Datorită gradului profesional, pe care deținătorul postului îl are se încadrează într-o grilă de salarizare fixă elaborată și aprobată de Ministerul Sănătății și Familiei conform Ordonanței Guvernului nr.191/2002, după cum urmează:

A.Salarii de bază pentru personalul de specialitate medico-sanitar_________

Nr. Funcția Nivelul __________Salariu de bază – lei – _____

crt Studiilor minim maxim

1. Medic primar S 4.144.000 8.442.000

Medic primar din a.pm.l S 5.100.000. 12.662.000

3. Medic specialist S 3.547.000 6.045.000

4. Medic specialist din a.p.m.l S 4.144.000 7.887.000

5. Medic S 2.700.000 5.299.000

6. Medic din a.p.m.l S 3.264.000 7.326.000

7. Medic stagiar S 2.650.000 –

8. Medic stagiar din a.p.m.l S 3.052.000 –

9. Asistent medical principal S.S.D 2.700.000 4.708.000

10. Asistent med.prin. din a.p.m.l S.S.D 3.100.000 5.853.000

11. Asistent medical S.S.D 2.650.000 4.211.000

12. Asistent medical din a.p.m.l S.S.D 2.850.000 4.941.000

13. Asistent medical debutant S.S.D 2.600.000 –

14. Asistent med.deb.din a.p.m.l S.S.D 2.700.000 –

15. Asistent medical principal P.L 2.650.000 4.639.000

16. Asistent med.prin. din a.p.m.l P.L 2.700.000 5.714.000

17. Asistent medical P.L 2.600.000 4.142.000

18. Asistent medical din a.p.m.l P.L 2.650.000 4.802.000

19. Asistent medical debutant P.L 2.550.000 –

20. Asistent med.deb.din a.p.m.l P.L 2.600.000 –

______________________________________________________________________

Legendă : S – reprezintă studii superioare

S.S.D – reprezintă superioare studii de scurtă durată

P.L –reprezintă studii de Post Liceală

a.p.m.l – reprezintă anatomia patologică și medicina legală.

Astfel, inspectorul sanitar Ionescu Teodora având gradul profesional de medic primar are un salariu de bază (salariu de încadrare ) între 4.144.000 și 8.442.000 la care se stabilește un salariu de bază fix.

După ce d-na Ionescu a ocupat postul conform punctajului maxim la concursul susținut trebuie să i se întocmească o fișă de evaluare pentru a i se putea stabili un salariu de bază fix. Pentru stabilirea fișei de evaluare este necesar ca șeful serviciului Runos să aplice anexa 1 la Hotărârea Guvernamentală nr.414/2000 pentru acordarea unei note, respectiv a unui calificativ corespunzător punctajului obținut la concurs, la proba scrisă și cea practică. Astfel pentru personalul de specialitate medico–sanitar care se încadrează prin concurs organizat potrivit Ordinul Ministerului Sănătății nr.698/2001 se face o echivalare între fișa punctajului obținut și punctele 4 și 5 din criteriile de selecție care prevăd:

Punctul 4 reprezintă valorificarea cunoștințelor profesionale de la proba scrisă pe baza puntelor acordate:

Punctajul Nota Calificativul

60 – 70 puncte 7,00 – 7,90 3

71 – 90 puncte 7,91 – 8,90 4

91 – 100 puncte 8,91 – 10,00 5

Punctul 5 reprezintă aprecierea candidatului în urma probei practice cu următorul calificativ:

Punctajul Calificativul

50 – 60 puncte 1

61 – 70 puncte 2

71 – 80 puncte 3

81 – 90 puncte 4

91 – 100 puncte 5

Medicul primar Ionescu Teodora după susținerea concursului a obținut punctajul cel mai mare în fișa de punctaj având la proba scrisă 80 de puncte și la proba practică 95 de puncte ocupând astfel postul de medic inspector.

Conform punctului 4, celor 80 de puncte de la proba scrisă, îi corespunde calificativul 4 iar celor 95 de puncte de la proba practică, îi corespunde calificativul 5.

Comisia de încadrare–promovare îi întocmește d-nei Ionescu fișa de evaluare unde îi acordă puncte între 1 (nivel minim) și 5 (nivel maxim) în vederea stabilirii salariului de încadrare sau salariului de bază fix, după cum urmează:

FIȘĂ DE EVALUARE

Pe baza criteriilor de selecție la angajare pentru personalul de specialitate medico-sanitar.

Numele: Ionescu Teodora

În fișa de evaluare d-na Ionescu a obținut punctajul total de 4,8 și conform Hotărârii Guvernamentale republicate nr.150/1999, acest punctaj se situează între calificativul 4,5 – 5, iar salariul de bază fix se calculează în felul următor:

Salariul de bază = Salariul minim din grilă + 80% × Salariul minim din grilă

Salariul de bază = 4.144.000 + 0,8 × 4.144.000

Salariul de bază = 4.144.000 + 3.315.200 = 7.459.200 lei

În Ordonanța Guvernamentală nr.191/2002 salariul minim din grila personalului medico-sanitar, mai precis a medicilor primari este de 4.144.000 iar salariul de bază rezultat în urma calcului se rotujește la 1000 de lei conform ordonanței, ceea ce înseamnă că salariul de încadrare (de bază) al d-nei Ionescu se stabilește la 7.460.000 lei.

După stabilirea salariului de încadrare i se întocmește medicului Inspector Ionescu lunar o foaie colectivă de prezență, conform anexei 8, aferentă lucrării în vederea calculării salariului. Această foie colectivă de prezență conține numărul de zile lucrate sau nelucrate de d-na Ionescu în fiecare lună, respectiv cele 7 ore zilnice obligatorii, sau zilele libere luate pentru concediu de odihnă, de boală obișnuită/profesională, învoirile, absențele nemotivate sau orele suplimentare efectuate în anumite zile.

Foia colectivă de prezență se întocmește lunar, conform anexei 8 și conține orele lucrate/nelucrate în respectiva lună detaliat pentru fiecare inspector sanitar în parte deoarece diferă de la caz la caz. Cu ajutorul foii colective de prezență se stabilește individual pentru fiecare inspector sanitar salariul orelor efectiv lucrate sau salariul primit pentru zilele de concediu, ce formează baza de pornire pentru calcularea componentelor salariale în scopul determinării salariului net.

IV.4.2 IMPOZITUL

Pentru determinarea impozitului lunar pe veniturile din salarii și pensii se aplică ORDINUL 1754 din 18 decembrie 2002 privind stabilirea baremului lunar pentru impunerea veniturilor din salarii și pensii, a actualizării sumelor fixe, precum și a baremului anual pentru calculul plăților anticipate cu titlu de impozit pentru anul fiscal 2003, potrivit prevederilor Ordonanței Guvernului nr.7/2001 privind impozitul pe venit, aprobată și modificată prin Legea nr.493/2002, cu modificările și completările ulterioare.

Articolul 1 din acest ordin privind impozitul lunar pe veniturile din salarii stabilește următorul barem lunar:

Prin venituri realizate în anul 2003 se înțelege orice sumă primită sub formă de salarii sau de pensii începând cu luna ianuarie 2003, cu excepția plăților reprezentând lichidarea pe luna decembrie 2002, care sunt considerate venituri realizate în anul 2002, conform ordinului nr.1754 din 18.12.2002, articolul 2, alineatul 1.

Articolul 2 , alineatul 2 prevede că baza de calcul supus impozitului se calculează prin rotunjire la 1.000 de lei în favoarea contribuabilului.

IV.4.3 CONTRIBUȚIILE ANGAJATULUI ȘI ALE ANGAJATORULUI

Contabilitatea salariilor trebuie să țină cont de modificările apărute în Ordonanței de Urgență nr.147 din 31.10.2002 referitoare la reglementarea unor probleme financiare.

Voi evidenția contabilitatea salariilor din cele 2 perspective, datoria angajatului, a inspectorului sanitar Ionescu cu calcularea salariului și a reținerilor făcute și datoria angajatorului, a instituției.

CONTRIBUȚIA ANGAJATULUI

1. La asigurările sociale (C.A.S) este 9,5 % aplicat salariului brut sau venitului brut.

Salariul brut ( SB ) = Salariul calculat ( SC ) + sporuri ( de vechime , de periclitate , de CMP ) + prime + salariul concediu odihnă

Înainte pentru categoria a III de muncă , adică condiții normale de muncă era 30 % CAS + 5% – pensie suplimentară rezultând o cotă de 35 %.

Salariatul plătea 1/3 × 35 %, adică 11,67 % iar diferența până la 35 %, adică 23,33% plătea unitatea.

Potrivit Ordonanței de Urgență nr.147/31.10.2002, articolul 4, alineatul 1 cota de contribuție individuală de asigurări sociale, prevăzută la art. 21, alin. 2 din Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.140 din 1 aprilie 2000, cu modificările și completările ulterioare, este de 9,5 % indiferent de condițiile de muncă.

2. La Fondul de sănătate este de 6,5 % aplicat salariului brut (SB) sau venitului brut.

Salariul brut ( SB ) = Salariul calculat ( SC ) + sporuri ( de vechime, de periclitate, de CMP ) + prime + salariul concediu odihnă

Potrivit Ordonanței de Urgență nr.147/31.10.2002, articolul 2 , alineatul 1 cota de 7% reprezentând contribuția pentru asigurările sociale de sănătate datorată de asigurați, prevăzută de Legea asigurărilor sociale de sănătate nr.145/1997, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.178 din 31 iulie 1997, cu modificările și completările ulterioare, se reduce la 6,5 %.

Conform alineatului 2 beneficiază de asigurarea de sănătate fără plata contribuției și următoarele categorii de persoane:

pensionarii din sistemul public de pensii;

pensionarii militari;

persoanele care fac parte dintr-o familie, care beneficiază de ajutor social.

Alineatul 3 prevede că sunt asigurate cu scutire de la plata contribuției pentru asigurările sociale de sănătate și persoanele care beneficiază de indemnizații de șomaj, dar contribuția pentru asigurările sociale de sănătate în cota stabilită potrivit alineatului 1, se suportă din bugetul asigurărilor pentru șomaj, conform alin. 4.

3. La Fondul de șomaj este de 1 % aplicat salariului de încadrare.

Salariul de încadrare = salariul de bază fixat

4. Facilități acordate salariaților, fiind rețineri salariale care nu se datorează statului ci se scad din salariul brut cu scopul de a rezulta o valoare salarială mică ce urmează a fi supusă impozitării.

4.1.Deducerea personală de bază (DPB) este de 1.800.000 de lei pe lună, prevăzută la art.12.alin.2 din Legea nr.493/2002, aplicabliă începând cu data de 01.01.2003.

4.2. Cheltuiala profesională (ChP) este de 15 % × DPB , adică 270.000 lei.

4.3. Deduceri suplimentare (DS) , care se acordă salariaților care au persoane în întreținere calculându-se astfel : DPB × k × nr.persoane;

k = un coeficient stabilit prin lege în felul următor:

k = 0,5 pentru soția /soțul aflat în întreținere

k = 0,5 pentru oricare copil aflat în întreținere

k = 0,5 pentru altă persoană aflată în întreținere

k = 0,5 pentru o persoană aflată în întreținere cu handicap de gradul II

k = 1 pentru o persoană aflată în întreținere cu handicap de gradul I.

Deducerea suplimentară se aplică ori soțului ori soției , în cazul în care au persoane în întreținere și anume aceluia cu salariul cel mai mare, pentru a îi spori facilitatea oferită de stat și rezultându-i un venit impozabil mai mic.

Contribuția la CAS (1), contribuția la fondul de sănătate (2) și contribuția la fondul de șomaj sunt rețineri, pe care salariatul le datorează statului, pe când deducerea personală de bază (4.1), taxa profesională (4.2) și deducerea suplimentară sunt rețineri cu statut de facilități care împreună cu reținerile datorate statului se scad din salariul realizat cu scopul de a obține un venit impozabil cât mai mic.

Venitului impozabil i se aplică grila de impozitare conform Ordinului nr.1754 din 18.12.2002, articolul 1, rezultând astfel salariul net.

CONTRIBUȚIA ANGAJATORULUI ( a INSTITUȚIEI )

1. Asigurările sociale (C.A.S.). Această contribuție este în conformitate cu Ordonanța de Urgență nr.147/31.10.2002, articolul 4, alineatul 2: diferența dintre cotele de contribuții de asigurări sociale aprobate anual prin legea bugetului asigurărilor sociale de stat și cota de contribuție individuală de asigurări sociale prevăzută la alineatul 1 se suportă de angajator.

Instituția aplică următoarele cote procentuale pentru diferitele condiții de muncă:

condiții normale de muncă : 34 % – 9,5 % = 24,5 %

condiții deosebite ( determinări de noxe ) : 39 % – 9,5 % = 29,5 %

condiții de muncă speciale ( mină , balerini ) : 42 % – 9,5 % = 32,5 %.

Aceste cote procentuale se aplică venitului brut al instituției.

2. Fondul de sănătate are cota procentuală de 7 % , aplicabilă venitului brut.

3. Fondul de șomaj are cota procentuală de 3,5%, aplicabilă venitului brut conform Ordonanței de Urgență nr.147/31.10.2002, articolul 3, alineatul 1: cota de 5% reprezentând contribuția la bugetul asigurărilor pentru șomaj, datorată de angajatori potrivit art.26, alin.1 din Legea nr.76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea forței de muncă, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.103 din 6.02.2002, cu modificările și completările ulterioare, se reduce la 3,5%.

4. Fondul de risc și accidente de muncă/ boli profesionale este un fond constituit în vederea protejării angajaților contra accidentelor de muncă și a bolilor profesionale și are o cota procentuală stabilită de 0,5%, aplicabil venitului brut.

5. Contribuția la Casa Națională de Pensii. Camera de Comerț percepe un comision de 0,25 % dacă cărțile de muncă ale salariaților sunt în instituție și de 0,75 % dacă cărțile de muncă ale angajaților sunt deținute de Camera de Comerț.

IV.5. OBLIGAȚIA ANGAJATULUI. CALCULUL SALARIULUI

Salariile tuturor angajațiilor unei instituții apar într-un stat de plată deja calculat datorită unui program, care a fost introdus în calculator și care efectuează toate calculele etalonând departamentului de contabilitate rezultatele.

Statul de plată atașat în anexele aferente (1 până la 7) este raportat la luna martie 2003 și are o importanță determinantă în calcularea salariului medicului inspector Ionescu. Statul de plată din anexe este un desfășurător al salariilor unor medici inspectori sanitari și asistenți inspectori sanitari pentru a putea exemplifica demersul contabilității salariilor ajunse în departamentul de finanțe-contabilitate și distribuirea acestora salariaților prin decontare din bugetul sănătății.

În statul de plată, care apare lunar sunt trecute în ordine alfabetică numele medicilor și asistenților inspectori sanitari și calculul salariului acestora prin defalcarea lui în componente pentru o mai bună vizualizare a acestora.

Lunar fiecărui salariat în parte bugetul sănătății îi virează salariul prin sistem de card într-un cont personal defalcat în două tranșe respectiv la sfârșit de lună se acordă avansul iar la începutul lunii următoare se acordă lichidarea sau chenzina, restul salariului lunii precedente. Departamentul contabilității trimite salariațiilor un extras chenzină, care este o notă explicativă a salariului celei de a doua tranșe.

Calculul salariului

Calculul salariului inspectorului Ionescu Teodora este defalcat în 2 cazuri conform anexei numărul 1.

Cazul a) este cazul real, anexa 1 când inspectorul Ionescu nu beneficiază de indemnizație de conducere, nefiind șef de birou, sau de serviciu sau director și nu are nici salariu de merit.

Cazul b) este cazul fictiv, cazul contrar celui de la punctul a), prezentat tot în anexa 1, unde am presupus că d-na Ionescu beneficiază de indemnizație de conducere și salariu de merit.

Acest caz este un caz fictiv, deoarece în realitate nici un medic inspector sanitar nu poate beneficia de indemnizație deconducere.

1. Salariul de încadrare se mai numește și salariu de bază și este salariul pregătirii profesionale stabilit prin Ordonanța Guvernamentală nr.191/2002 și conform exemplificărilor din subcapitolul anterior, în analiza documentelor.

Salariul de încadrare = 7.460.000 lei

2.Salariul orelor efectiv lucrate este salariul care i se stabilește angajatului conform orelor efectiv lucrate. Fiind medic trebuie să lucreze 7 h/zi. Luna martie 2002 are 31 de zile și fără sâmbătă și duminică (31-10) are 21 de zile lucrătoare conform anexei 8.

Ore efectiv lucrate = 7 h × 21 = 147 de ore

Salariul ore efectiv lucrate = 7.460.000 / 21 × 21 = 7.460.000 lei

3.Indemnizația de conducere

a) Cazul real, conform anexei 1, salariatul nu beneficiază de indemnizație de conducere sau salariu de merit.

b) Cazul fictiv, conform anexei 1, unde am presupus că salariatul beneficiază de indemnizație de conducere și salariu de merit, pentru a putea evidenția calcularea acestora.

Am presupus că inspectorul Ionescu este șef serviciu pentru a putea beneficia de indemnizație de conducere conform categoriei I având o cotă procentuală de 30 % aplicabilă salariului de încadrare.

Indemnizația de conducere = Sal. de încadrare × 30 %

Indemnizația de conducere = 7.460.000 × 30 % = 2.238.000 lei

4.Salariul de merit

În cazul a) nu beneficiază iar în cazul b) se calculează.

Salariul de merit se calculează cu ajutorul salariului realizat , aplicându-se cota de 15 %.

Repartizarea salariilor de merit se face pentru funcțiile de conducere și funcțiile de execuție aplicând procentul de 15 % la totalul posturilor din statul de funcții.

Salariu realizat = Salariul de bază (încadrare ) + Indemnizația de conducere ( I.C.) Astfel : Salariul realizat = 7.460.000 + 2.238.000 = 9.698.000 lei

Salariul de merit = 15 % × Salariul realizat

Astfel : Salariul de merit = 9.698.000 lei × 15% = 1.454.700 lei

5.Sporuri :

5.1. Sporul de vechime:

Inspectorul Ionescu Teodora are 25 de ani vechime în muncă și beneficiază astfel de procentul maxim de 25 % , aplicabil salariului calculat.

Această cotă procentuală se aplică salariului calculat format din cumulul salariului de ore efectiv lucrate , a indemnizației de conducere și a salariului de merit.

Salariul calculat = Sal. ore ef. lucrate + Indem. Cond + Sal. de merit

Spor vechime = 25 % × Salariul calculat

a) Cazul real : Salariul calculat = Salariul de încadrare = 7.460.000 lei

Spor vechime = 25 % × 7.460.000 = 1.865.000 lei

b) Cazul fictiv : Salariul calculat = 7.460.000 + 2.238.000 +1.454.700 = 11.152.700 lei

Sporul de vechime = 11.152.700 × 25% = 2.788.175 lei

5.2 Sporul de periclitate:

Se acordă pentru fiecare loc de muncă în funcție de un regulament costituit și aprobat de Ministerul Muncii și Solidarității sociale. Nu se acordă mediciilor inspectori sanitari, ci numai acelora care lucrează în departamente expuse radiațiilor, în laboratoare de microbiologie sau în medicina muncii, acordându-li-se un spor la salariu sub formă de cotă procentuală de 30%, 15%, respectiv de 10% aplicabil salariului cumulat.

Sporul CMP:

Tuturor salariaților li se acordă un spor la salariu, un spor de 15% aplicabil salariului calculat, conform Ordonanței Guvernului nr.281/1993 începând cu data de 01.06.1993 pentru tot personalul saniatar superior, personalul cu studii medii și personalului care a absolvit post licealul și personalului auxiliar, privind condițiile de muncă periculoase.

Spor CMP = 15 % × Salariul calculat

a) Cazul real : Spor CMP = 15 % × 7.460.000 = 1.119.000 lei

b) Cazul fictiv : Spor CMP = 15 % × 11.152.700 = 1.672.905 lei

6. Venitul Brut ( VB ) , numit și salariu brut

Venitul Brut = Salariul calculat + sporuri + prime + salariu concediu odihnă

Inspectorul Ionescu a lucrat integral cele 21 de zile lucrătoare ale lunii martie, neavând astfel salariu pentru zile de odihnă iar de primă nu beneficiază.

Cazul real : VB = 7.460.000 + ( 1.865.000 + 1.119.000 ) = 10.444.000 lei

Cazul fictiv : VB = 11.152.700 + ( 2.788.175 + 1.672.905 ) = 15.613.780 lei.

7. Venitul Net = VB – Reținerile datorate statului

Reținerile datorate statului în cazul a):

CAS = VB × 9,5 % = 10.444.000 × 9,5 % = 992.180 lei

Șomaj = Sal. încadrare × 1 % = 7.460.000 ×1% = 74.600 lei

C.A.S.S = VB × 6,5% = 10.444.000 × 6,5 % = 678.860 lei

VN = 10.444.000 – ( 992.180 + 74.600 + 678.860 ) = 8.698.360 lei

Reținerile datorate statului în cazul b):

CAS = VB × 9,5 % = 15.613.780 × 9,5 % = 1.483.309 lei

Șomaj = Sal. încadrare × 1 % = 7.460.000 ×1% = 111.527 lei

C.A.S.S = VB × 6,5% = 15.613.780 × 6,5 % = 1.014.896 lei

VN = 15.613.780 – ( 1.483.309 + 111.527 + 1.014.896 ) = 13.004.048 lei.

8. Venitul impozabil = VN – Rețineri cu statut de facilități

Rețineri cu statut de facilități în cazul a) și b) deoarece corespund:

Cheltuiala profesională = Ch.P = DPB × 15% = 1.800.000 × 15 % = 270.000 lei

Deducerea personală de bază = DPB = 1.800.000 lei

Deducerea suplimentară=DS= DPB × k × nr. Persoane =1.800.000 × 0,5 ×1= 900.000 lei

D-na Ionescu are un singur copil în întreținere și i se aplică astfel coeficientul de 0,5 .

În cazul a):

VN impoz. = 8.698.360 – ( 270.000 + 1.800.000 + 900.000 ) = 5.728.360 lei

În cazul b):

VN impoz. = 13.004.048 – ( 270.000 + 1.800.000 + 900.000 ) = 10.034.048 lei

9. Salariul Net = Venitul Net – Impozitul /salariu

Calcularea impozitului în cazul a):

V impoz.= 5.728.360 => conform grilei de impozitare se încadrează în intervalul

5.200.001 – 8.300.000 și impozitul se calculează în felul următor :

Impozit = 1.091.000 + 28 % × ( 5.728.360 – 5.200.000 )

Impozit = 1.091.000 + 147.840 = 1.238.840 lei

Salariul Net = VN – Impozit = 8.698.360 – 1.238.840 = 7.459.520 lei

Calcularea impozitului în cazul b):

V impoz.= 10.034.048 => conform grilei de impozitare se încadrează în intervalul

8.300.001 – 11.600.000 și se calculează în felul următor:

Impozit = 1.959.000 + 34 % × ( 10.034.048 – 8.300.000 )

Impozit = 1.959.000 + 589.560 = 2.548.560 lei

Salariul Net = VN – Impozit = 13.004.048 – 2.548.576 = 10.455.488 lei

Salariul net este repartizat salariatului în 2 tranșe, prima tranșă este avansul, care se acordă la sfârșitul lunii și reprezentă o parte din salariul net al lunii în curs. Această plată se virează de la buget în contul salariatului în sistem de card. Cea de a doua tranșă este chenzina numită și lichidare, adică diferența dintre salariul net, avans și alte rețineri, care se virează tot în contul salariatului dar la începutul lunii următoare reprezentând restul de plată al lunii precedente.

10. Tranșa 1: Avansul = Salariul de încadrare × 40 %

În ambele cazuri este aceeași valoare deoarece salariul de încadrare este același.

Avansul = 7.460.000 × 40 % = 2.984.000 lei

Se rotujește suma la 3.000.000 de lei pentru achitarea avansului.

11. Tranșa 2: Lichidarea ( chenzina ) = Salariu Net – Avans – Rețineri neimpozabile

Reținerile neimpozabile sunt următoarele:

CAR, casa de ajutor reciproc a salariaților din sănătate este o organizație prin asociere liber consimțită a unui grup de salariați pe bază de cerere individuală, care pot cotiza benevol, lunar o sumă de bani, cuprinsă între 25.000 lei și 100.000 lei, conform înțelegerii stabilite de Consiliul de Administrație al Ceareului. Dacă doresc aceștia pot lua un împrumut echivalent cu 3×suma strânsă în fond sau în soldul contului cu o rată lunară a dobânzii stabilită de Conducerea CAR-ului, dar care nu trebuie să depășească o treime din salariul de încadrare. În cazul unui împrumut, creditul cu dobânda aferentă și cotizația lunară se rețin din salariul net iar în cazul când nu are împrumut se reține numai simpla cotizație lunară, dacă salariatul dorește să contribuie la formarea unui astfel de fond individual;

Echipamente de protecție. Se reține angajațiilor care lucrează în mediu cu noxe sau în laboratoare de microbiologie, contravaloarea echipamentului de protecție;

Pensia alimentară se reține persoanelor divorțate care nu au în întreținere copiii proprii;

Abonament. Instituția asigură salariaților un abonament pe toate mijloacele de transport, a cărui contravaloare se oprește pe statul de plată;

Garanțiile sunt rețineri făcute angajaților care au în gestiune valori;

Imputațiile reprezintă rețineri bănești datorate statului, cauzate de penalități juridice, litigii sau reparații aplicate obiectelor instituției cauzate din vina angajaților și care se opresc din salariul net al angajaților;

CASCO este o asigurare pentru anumite bunuri, reținută unor salariați, în special șoferilor care conduc mașinile instituției;

Contul personal este contul individual al salariaților în care se varsă drepturile nete de către angajator, drepturi ridicate apoi de salariati pe bază de card sau cont prin care salariatul poate face plăți;

Rate locuință. Se oprește din salariul de net o suma lunară persoanelor care au luat un credit bancar pentru achitarea unei locuințe, reprezentând contravaloarea ratei de achitat;

Prima anticipată, se reține la acordarea chenzinei pentru a nu fi plătită dublu salariatului de către angajator;

Colegiul medicilor. Medicii sunt obligati să plătească lunar o taxă fixă de 100.000 lei pentru colegiul medicilor, care este o asociație a tuturor medicilor cu statut de formă juridică pe linie profesională în scopul apărării drepturilor și obligațiilor acestora în caz de mal praxis;

Sindicat. Asistenții dacă doresc pot să plătească lunar o sumă de bani sindicatului, care este tot o asociație cu statut de formă juridică pe linie profesională în scopul apărării drepturilor și obligațiilor acestora, la nivelul lor profesional. Această sumă este stabilită de sindicat și este procentul de 1% aplicabil salariul de încadrare.

În cazul medicului Inspector Ionescu lichidarea este:

Lichidare = Sal. Net – Avans – Taxă colegiu medicilor

În cazul a) : Lichidarea = 7.459.520 – 3.000.000 – 100.000 = 4.359.520 lei

În cazul b) : Lichidarea = 10.455.488 – 3.000.000 – 100.000 = 7.355.488 lei

Avansul și lichidarea se virează în contul salariatului în sistem de card de la buget.

Aferent viramentului lichidării, departamentul de contabilitate înmânează salariațiilor, o notă explicativă a restului de plată, a extrasului chenzinei.

În cazul a) extrasul chenzinei se prezintă astfel:

În cazul b) extrasul chenzinei se prezintă astfel :

IV.6. OBLIGAȚIA ANGAJATORULUI. STATUL DE PLATĂ

După calculul salariilor angajaților, statul de plată este supus analizei contabile în vederea determinării reținerilor pe care instituția le datorează statului.

Contabilitatea salariilor se organizează la instituțiile bugetare ai căror conducători au calitatea de ordonatori de credite și la acele unități care primesc mijloace bănești pe alte căi decât prin credite bugetare. Având bugete de venituri și cheltuieli proprii, instituțiile trebuie să dispună și de contabilitate proprie, pentru a urmări realizarea acestora și a crea posibilitatea de control în sfera de activitate a instituției, respectiv a Direcției de Sănătate Publică a Județului Brașov și unde se centralizează toate statele de plată din diferitele departamente ale instituției, respectiv al Inspecției Sanitare de Stat.

Direcției de Sănătate Publică a Județului Brașov fiind o instituție bugetară își organizează evidența contabilă în partidă dublă, dar pe baza unui plan de conturi specific, care permite oglindirea tuturor laturilor activităților economico-financiare. Planul de conturi cuprinde grupe de conturi cu ajutorul cărora se evidențiază procesul de finanțare bugetară și de conducere a mijloacelor bănești, încasarea și vărsarea unor venituri bugetare, precum și formarea și utilizarea mijloacelor de autofinanțare cu destinație specială.

Planul de conturi cuprinde conturi sintetice de gradul întâi, simbolizate cu două cifre și conturi sintetice de gradul al doilea, simbolizate cu trei cifre. După necesitate și în funcție de specificul instituției, conturile sintetice se dezvoltă în conturi analitice.

Pentru a putea oglindi planificarea bugetară este necesar ca evidența bugetară, în ansamblul ei să fie organizată în concordanță cu gruparea veniturilor și a cheltuielilor, permițând urmărirea acestora pe fiecare subdiviziune a bugetului în parte.

Prin urmare, în contabilitatea instituțiilor, clasificarea bugetară îsi găsește utilizarea atât în organizarea evidenței cheltuielilor cât și a veniturilor.

Evidența analitică a cheltuielilor după natura lor se ține în simetrie cu structura bugetului de cheltuieli, pe articole. Astfel cum Direcția Sanitară de Stat desfășoară mai multe acțiuni, cheltuielile sunt grupate pe capitole, iar acestea pe subcapitole, ca și veniturile, astfel încât în departamentul financiar–contabil se întâlnește această evidență contabilă proprie a cheltuielilor cu salariile print-o dezvoltare analitică pe articole și alineate, a creditelor bugetare, a plăților de casă, și a cheltuielilor efective.

Raportat la cazul pe care îl studiem, vom face referire strict la cheltuielile cu salariile din punct de vedere al analizei contabile.

IV.6.1. CONTABILITATEA DECONTĂRILOR CU SALARIAȚII

Contabilitatea relațiilor de decontare, pentru drepturile de salarii ale personalului se ține cu ajutorul contului 230 “Decontări cu salariații“. El se creditează pe baza statelor de salarii cu drepturile cuvenite și se debitează cu drepturile nete achitate acestora precum și cu reținerile făcute în favoarea bugetului unor unități legal îndreptățite sau unor persoane fizice pe baza unor prevedei legale, acte executorii sau înțelegeri contractuale.

Retribuțiile plătite ca avans se înregistrează în debitul acestui cont urmând a fi reținute din retribuțiile cuvenite din luna respectivă.

Relațiile de decontare cu salariații care, din diferite motive nu și-au ridicat sumele la timp se oglindesc în contul 231 “Creditori (analitic “Salarii neridicate“) care preia soldul creditor al contului 230 “Decontări cu salariații“ după încheierea plăților și depunerea sumelor neachitate la bancă.

Depunerea sumelor neachitate la bancă, determină o reconstituire de credite bugetare deschise, pentru ordonatorii din buget și o reconstituire a mijloacelor bănești în contul de disponibil pentru ordonatorii subordonați bugetului local, ceea ce va permite ridicare din nou a lor pentru lichidarea în viitor a obligației către persoanele îndreptățite.

Contul 230 “Decontări cu salariații“ se creditează prin debitul conturilor:

410 “Cheltuielile instituției“, la finele lunii, cu retribuțiile, premiile și alte drepturi cuvenite personalului pe baza statului de salarii;

420 “Cheltuielile activității autofinanțate“, la finele lunii cu retribuțiile, premiile și alte drepturi cuvenite personalului pe baza statului de salarii;

Contul 230 “Decontări cu salariații“ se debitează prin creditul conturilor:

13 “Casa“, cu sumele plătite în numerar personalului instituției, reprezentând retribuții și alte drepturi cuvenite;

220 “Debitori“ cu sumele reținute în cazul imputațiilor prin statul de salarii;

231 “Creditori“, cu sumele reținute prin statul de salarii, în favoarea altor instituții publice pentru alte servicii prestate, cu drepturile salariale neridicate la termen sau cu alte sume reținute în baza titlurilor executorii, în favoarea altor instituții publice sau persoane publice;

233 “Decontări privind asigurările sociale“, cu contribuția pentru pensia suplimentară, reținută din retribuții;

232 “Decontări cu bugetul statului“, cu impozitul pe salarii datorat bugetului;

235 “Decontări privind contribuția la constituirea fondului de șomaj“, cu contrubuția la fondul de șomaj reținută din retribuții.

La sfârșitul anului instituțiile publice vor depune chenzina și alte drepturi neridicate în luna decembrie într-un cont distinct de depozit, contul 110 “Disponibilități pentru sume de mandat și sume în depozit“. Acest fapt este generat de retragerea din oficiu de către buget a disponibilităților bănești existente în cont și a creditelor bugetare repartizate și neutilizate.

Operațiunile contabile aferente înregistrărilor statului de salarii în contabilitatea instituțiilor publice sunt:

Înregistrarea salariilor datorate , conform statului de salarii:

“Cheltuielile instituției“ “Decontări cu salariații“

410 = 230 – cu suma fondului de salarii datorat.

2. Înregistrarea reținerilor conform statului de salarii:

“Decontări cu salariații “

230 = % – cu suma totală a reținerilor

232 – impozitul datorat

“ Decontări cu bugetul statului “

233 – pensia suplimentară

“ Decontări privind asigurările sociale de sănătate “

– contribuția la fondul de șomaj

“ Decontări privind contribuția la constituirea fondului de șomaj “

– rate datorate

“ Rețineri din salarii privind plata ratelor ”

– alte sume datorate terților

“Rețineri din salarii pentru terți ”

3. Plata reținerilor din salarii:

“ Finanțarea de la buget privind anul curent “

% = 700 – cu sumele datorate

232 – cu impozitul datorat

“ Decontări cu bugetul statului “

233 – cu pensia suplimentară

“ Decontări privind asigurările sociale “

233 – cu contribuția fondului de sănătate

“ Decontări privind asigurările sociale “

235 – cu contribuția la fondul de șomaj

“ Decontări privind contribuția la constituirea fondului de șomaj “

231.02 – rate datorate

“ Rețineri din salarii privind plata ratelor ”

231.04 – alte sume datorate terților

“ Rețineri din salarii pentru terți ”

4. Ridicare de numerar de la bancă pentru plata salariilor:

“ Casa “ “ Finanțarea de la buget privind anul curent “

13 = 700 – cu sumele datorate salariaților

sau

“ Casa “ “ Disponibil pentru sume de mandate și sume în depozit “

13 = 110 – cu sumele datorate

5. Achitarea salariilor datorate personalului:

“ Decontări cu salariații “ “ Casa “

230 = 13 – cu sumele achitate

IV.6.2. CONTABILITATEA DECONTĂRILOR CU BUGETUL STATULUI

Evidența decontărilor cu bugetul statului se ține cu ajutorul contului 232 “Decontări cu bugetul statului“. Acest cont se desfășoară în analitice, în funcție de natura obligațiilor (impozit pe salarii, pe profit, vărsăminte de efectuat la buget, alte impozite și taxe). Cu ajutorul acestui cont se ține contabilitatea decontărilor cu bugetul statului pentu veniturile încasate de către instituțiile de stat care, potrivit normelor în vigoare, se varsă la bugetul statului cum sunt:

impozitul pe salarii;

veniturile instituțiilor publice care se cuvin bugetului statului;

penalități aplicate pentru neachitarea la termen a impozitelor și taxelor datorate statului;

sumele datorate creditorilor care nu se mai plătesc acestora după expirarea termenului legal de prescripție;

sumele încasate din imputații privind lipsuri în gestiune la materiale și obiecte de inventar de mică valoare sau scurtă durată procurate din anii precedenți;

diferența dintre valoarea de înregistrare și sumele trecute în sarcina persoanelor vinovate pentru lipsuri la valorile materiale, precum și valoarea mijloacelor fixe imputate;

plusuri de numerar constatate cu ocazia inventarierii casieriei;

cu taxa pe valoarea adăugată, datorată de subunități și activitățile economice ale instituțiilor publice fără personalitate juridică, care desfășoară activități pentru care datorează TVA.

Contul 232 “Decontări cu bugetul statului“ este un cont de pasiv. În creditul acestui cont se înregistrează sumele datorate bugetului de stat. În debit se înregistrează sumele virate sau depuse în conturile deschise la trezoreriile teritoriale ale finanțelor publice, potrivit clasificării bugetare pentru fiecare sursă de venituri. Soldul creditor reprezintă sumele datorate bugetului statului și neachitate de instituțiile publice.

1. Evidența impozitului pe fondul de salarii :

“ Decontări cu salariații “ “ Decontări cu bugetul statului “

230 = 232 – cu suma achitată

2. Virarea impozitului datorat la bugetul statului :

“ Decontări cu cu bugetul statului “ “ Finanțarea de la buget privind anul curent “

232 = 700 – plata impozitului

3. Reținerea din drepturile salariale a unor impozite și taxe datorate de salariați și darea lor la destinație :

“ Decontări cu salariații “ “ Decontări cu bugetul statului “

230 = 232 – cu suma datorată

“ Decontări cu bugetul statului “ “ Finanțarea de la buget privind anul curent “

232 = 700 – cu suma datorată

4. Reținerea impozitului pentru ajutoarele de asigurări sociale și virarea lor la destinație :

“ Decontări privind contribuția “ Decontări cu bugetul statului “

instituției la asigurările sociale “

233.01 = 232 – cu suma datorată

“ Decontări cu bugetul statului “ “ Finanțarea de la buget privind anul curent “

232 = 700 – cu suma datorată

5. Venituri care se cuvin bugetului din debitele create :

“ Venituri de realizat “ “ Decontări cu bugetul statului “

531 = 232 – cu suma achitată

“Decontări cu bugetul statului “ “ Finanțarea de la buget privind anul curent “

232 = 700 – cu suma achitată

IV.6.3. CONTABILITATEA DECONTĂRILOR CU ALTE ORGANISME PUBLICE

Din această categorie fac parte asigurările sociale (pentru constituirea bugetului asigurărilor sociale de stat), contribuția la constituirea fondului de șomaj și contribuția la constituirea fondului special pentru sănătate.

Evidența decontărilor privind asigurările sociale se ține cu ajutorul contului sintetic de gradul 2, 233 “Decontări privind asigurările sociale“, în cadrul căruia evidența analitică se ține separat pentru decontările privind contribuția instituțiilor pentru asigurările sociale și decontările privind contribuția salariaților pentru acestea:

233.01 “Decontări privind contribuția instituției la asigurările sociale“

233.02 “Decontări privind contribuția personalului la asigurările sociale“

233.01.01 “Decontări privind contribuția instituției la asigurările sociale“, analitic “Vărsăminte la fondul special de sănătate“

233.02.02 “Decontări privind contribuția personalului la asigurările sociale“, analitic “Vărsăminte la fondul special de sănătate“.

Contribuția la asigurările sociale se calculează prin aplicarea unei cote procentuale asupra salariilor brute cuvenite salariațiilor încadrați cu carte de muncă.

Atât contribuția instituției pentru asigurările sociale de stat, cât și contribuția personalului pentru pensia suplimentară se virează lunar în conturi speciale, deschise la trezoreriile teritoriale ale finanțelor publice, o dată cu plata chenzinei dar nu mai târziu de 20 a lunii în curs pentru luna expirată pe numele Direcțiilor Județene de Muncă și Solidaritate Socială, titulare de cont.

Contul 233 “Decontări privind asigurările sociale“ are funcție contabilă de pasiv.

El se creditează la sfârșitul fiecărei luni cu contribuția asigurărilor sociale datorată de instituție prin debitul contului 410 “Cheltuielile instituției“ și se debitează cu ajutoarele de asigurări sociale și pensii, ce se plătesc de către instituții cu ocazia ridicării salariilor pentru chenzină sau la nevoie în cursul lunii (ajutoarele de înmormântare), prin creditul contului 13 “Casa“, precum și cu impozitele aferente ajutoarelor prin creditul contului 232 “Decontări cu bugetul statului“. După reținerea sumelor pentru plățile amintite, contribuția netă se virează organelor care administrează fondurile asigurărilor sociale de stat, pentru finanțarea acțiunilor centralizate de asigurări. Virarea se oglindește prin debitarea contului amintit și creditarea contului de finanțare respectiv a contului de disponibil la bancă.

În ceea ce privește contribuția salariaților la asigurările sociale, contul 233 “Decontări privind asigurările sociale“ se creditează la sfârșitul lunii cu suma contribuției reținută salariaților, calculată și înscrisă în statele de plată, prin debitul contului 230 “Decontări cu salariații“ și se debitează cu suma virată la fondul de asigurări sociale prin creditul contului de finanțare sau de disponibil al instituției.

Evidența decontărilor privind contribuția la constituirea fondului de șomaj – cu ajutorul contului 235 “Decontări privind contribuția la constituirea fondului de șomaj“ care se dezvoltă pe analitice astfel:

235.01 “Contribuția unității la fondul de șomaj“;

235.02 “Contribuția personalului la fondul de șomaj“;

Atât contribuția instituției la constituirea fondului de șomaj cât și contribuția personalului la constituirea acestui fond se virează lunar în conturi speciale, deschise la trezoreriile teritoriele ale finanțelor publice, o dată cu plata chenzinei dar nu mai târziu de 20 a lunii în curs pentru luna expirată.

Contul 235 “Decontări privind contribuția la constituirea fondului de șomaj” este un cont de pasiv.

În creditul contului se înregistrează:

sumele datorate de instituție pentru constituirea fondului de șomaj, prin debitul conturilor de cheltuieli, respectiv: – contul 410 “Cheltuielile instituției de la buget“;

– contul 420 “Cheltuielile instituției publice finanțate din venituri extrabugetare“;

sumele datorate de personal pentru constituirea fondului de șomaj prin debitul conturilor de decontări: – contul 230 “Decontări cu salariații“;

– contul 233 “ Decontări privind asigurările sociale“.

În debitul contului se înregistrează sumele virate reprezentând contribuția unității și a personalului la fondul de șomaj prin creditul contului 700 “Finanțarea de la buget privind anul curent“.

IV.6.4. INTERPRETAREA STATULUI DE PLATĂ ÎN NOTĂ CONTABILĂ

Evidența salariilor angajațiilor întregii instituții sanitare referitor la departamentul Inspecției Sanitare de Stat este evidențiată într-o notă contabilă pentru fiecare lună în parte dar pentru toți inspectorii sanitari. Conform Ministerului Sănătății și al Familiei referitor la Direcția de Sănătate publică situația monitorizării cheltuielilor de personal finanțate de la bugetul de stat este defalcată pe articole. Și pentru evidența contabilă a salariilor este necesar prezentarea celor doua cazuri și anume cazul real a) și cel fictiv b), deoarece orice modificare salarială a oricărui angajat prezintă o modificare în totalul salariilor din luna respectivă.

În cazul real a), atunci când Inspectorul Ionescu Teodora nu beneficiază de salariu de merit și de indemnizație de conducere situția pe luna martie 2003 se prezintă astfel:

Datele reflectate în statul de plată al salariilor se trec într-o notă de contabilitate unică specifică fiecărei instituții unde articolul 10 cuprinde mai multe subarticole astfel:

Total articol 10 = art.10.1 “Sal. ore efectiv lucrate“: 114.030. 514 lei +

“ Cheltuieli cu salariile “ art.10.2 “Salarii de merit“: 1.684.830 lei

Venitul brut : art.10.3 “Indemn. de conducere“: 3.209.200 lei

162.579.788 lei art.10.4 “Sporuri de vechime“: 25.000.141 lei

art.10.5 Sporuri pentru condiții de muncă deosebite

( Spor CMP + Spor de periclitate) 18.655.043 lei

Nota de contabilitate este împărțită în trei mari categorii astfel: categoria I cuprinde datoriile unității către stat, categoria II cuprinde evidența datoriilor angajatului către stat, iar categoria III refectă plata salariilor.

În cazul real a) aceasta se prezintă astfel:

NOTĂ DE CONTABILITATE NR . 3

Menționez că debitul contului 230 “Decontări cu salariații“ este egală cu suma creditului aceluiași cont : 162.579.728 lei care este formată în felul următor:

Debit cont 230 = 1. Rețineri diverse din statul de plată de la personal (impozit, salarii, rate, cotizații, fond de sănătate, contribuție, pensie, contribuție șomaj; conturile 231, 232, 233, 235) cu

suma totală de 57.787. 471 lei

2. Avans carduri cu suma de 46.300.000 lei

3. Lichidare carduri cu suma de 58.492.257 lei

Balanța de verificare analitică a lunii martie în acest caz real a) este oglindită în anexa 12 aferentă lucrării.

În cazul fictiv b), atunci când Inspectorul Ionescu Teodora beneficiază de salariu de merit și de indemnizație de conducere situția pe luna martie 2003 se prezintă astfel iar articolul10 prezintă următoarele modificări:

Total articol 10 = art.10.1 “Sal. ore efectiv lucrate“: 114.030. 514 lei +

“ Cheltuieli cu salariile “ art.10.2 “Salarii de merit“: 3.139.530 lei

Venitul brut : art.10.3 “Indemn. de conducere“: 5.447.200 lei

167.749.508 lei art.10.4 “Sporuri de vechime“: 25.932.316 lei

art.10.5 Sporuri pentru condiții de muncă deosebite

(Spor CMP + Spor de periclitate) 19.208.948 lei

Nota de contabilitate în acest caz este împărțită tot în cele trei categorii distincte, dar în acest caz am presupus că Inspectorul Ionescu Teodora își ridică avansul și lichidarea salariului prin caserie și nu prin sistem de card .

NOTĂ DE CONTABILITATE NR . 4

Menționez că debitul contului 230 “Decontări cu salariații“ este egală cu suma creditului aceluiași cont: 167.749.508 lei care este formată în felul următor:

Debit cont 230 = 1. Rețineri diverse din statul de plată de la personal (impozit salarii, rate, cotizații, fond de sănătate, contribuție pensie, contribuție șomaj; conturile 231, 232, 233, 235 ) cu suma totală de 59. 961. 283 lei;

2. Avans carduri cu suma de 43. 300. 000 lei

3. Lichidare carduri cu suma de 54. 132. 737 lei

4. Avans și lichidare caserie : salariu Ionescu Teodora

( 3.000.000 lei + 7.355.488 lei ) cu suma de 10.355.488 lei

Balanța de verificare analitică a lunii martie în acest caz fictiv b) este evidențiată în anexa 12 aferentă lucrării.

CAPITOLUL al V-lea

V.1. OBIECTIVE STRATEGICE

În cadrul unei instituții publice este greu de realizat un mod de organizare intern care să aibă ca rezultat strategii fundamentale pentru următorii ani, deoarece instituțiile publice nu sunt organizate de regulă, pe principiile autogestiunii, ele primind de la buget toate mijloacele bănești de care au nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin și varsă la buget toate veniturile, pe care le realizează. Astfel pentru dezvoltarea și modernizarea lor, pe calea investițiilor primesc fonduri de la buget, pe care trebuie sa le gestioneze cât mai util posibil.

Obiectivul strategic al acestei instituții este situat în partea perfecționării personalului în domeniul medicinii de igienă generală și al prevenirii îmbolnăvirilor și privind activitatea de informare în cadrul compartimentelor în vederea creșterii calității și dezvoltării resurselor umane astfel încât fiecare candidat pentru postul de inspector sanitar să fie potrivit pregătirii și randamentului dorit.

Asigurare unui mangement de mai bună calitate în cadrul serviciului Runos, care să ușureze promovarea activităților noi, a delegării și distribuirii de sarcini, creșterea capacității de analiză și creșterea calității actului decizional. În acest scop este necesară abordarea modificării legilor în vigoare, care vizează domeniul de sănătate.

Obiectivul operațional vizează pregătirea personalului în domeniul informatic prin organizarea unui sistem propriu de pregărire sau prin asigurarea accesului la diferite cursuri de perfecționare, finanțate de la buget.

Obiectivul tactic trebuie să vizeze măsuri de protecție împotriva migrării personalului propriu și prin acțiuni de pregătire prin forme exterioare cum ar fi: cursuri, seminarii, burse în străinătate în vederea unei mai bune integrări sociale și a unei apropieri mai rapide în alinierea la standardele europene.

Mediul politico–legal – Inspecția Sanitară de Stat operează numai pe baza legilor în vigoare, ordonanțe, hotărâri de guvern și în special pe baza ordinelor și normelor externe primite de la Ministerul Sănătății și al Familiei și interne primite de la Directorul general sau de la Inspectorul Șef în vederea soluționării problemelor ivite.

Mediul economic – nu este influențat de concurență în acest caz, deoarece acesată instituție colaborează și cu alte instituții de stat, respectiv alte departamente cum ar fi protecția consumatorului sau compartimentul de supraveghere a stării de sănătate iar remunerația personalului este stabilită prin lege, motiv pentru care strategiile care apar trebuie sa ușureze și totodată să stimuleze angajații.

Procesul de restructurare și reorganizare al multor instituții publice nu s-a dovedit eficace, fiind într-o perpetuă tranziție, deoarece lipsește motivație angajaților sub orice altă formă.

Mediul socio–cultural este nefavorabil deoarece după cum seconstată din studiul efectuat, baza recrutării angajaților pentru postul de inspector sanitar este foarte restrânsă și cuprinde o serie de etape obligatorii și determinante, pe care candidații trebuie să le parcurgă, fără a beneficia mai târziu, după o anumită perioadă de un rezultat scontat corespunzător sub forma unei aprecieri, promovări sau motivări de o anumită formă.

Mediul tehnologic – s-a îmbunătăți datorită apariției pe piață a computerelor și a modernizării sistemelor de plată a remunerației prin sistemul card, care ușurează munca unor angajați, dar permite totodată și o flexibilitate în mediul intern.

Mediul organizării și exercitării controlului financiar preventiv -Controlul este un atribut al condicerii, ceea ce impune organizarea și exercitarea lui în mod corespunzător în fiecare instituție publică. Conducătorii de instituții sunt obligați să exercite direct și prin șefii de compartimente un control ierarhic exigent asupra activității din toate sectoarele și sub toate formele: preventiv, operativ curent și ulterior. Controlul activității economico- financiare a instituțiilor revine în primul rând organelor din interiorul acestora, conducătorului și șefului compartimentului financiar–contabil.

Primele forme de control financiar practicate în țara noastră, controlul financiar preventiv poate fi considerat ca având cea mai mare eficacitate dacă se are în vedere faptul că prin lege este menit să oprească, înainte de efectuare “toate operațiile care nu sunt legale, necesare, oportune, sau economicoase, în faza de angajare și de plată, respectiv la încasare, după caz“.

Prin lege sunt enumerate toate operațiile supuse controlului financiar preventiv dintre care la instituțiile publice, respectiv și la Inspecția Sanitară de Stat se încadrează următoarele:

plata sumelor pentru munca prestată și a altor drepturi cuvenite persoanelor încadrate în muncă;

cererile pentru deschiderea finanțărilor;

trecerea pe seama cheltuielilor a daunelor, care potrivit legii se suportă din resurse bugetare și din orice alte mijloace constituite la dispoziția instituției;

repartizarea pe unitățile subordonate și pe activităti a fondurilor aprobate prin bugetul de stat și a creditelor bugetare deschise;

virările de credite bugetare;

deblocarea unor sume din creditele bugetare rămase neconsumate.

Potrivit dispozițiilor legale în vigoare, controlul financiar preventiv se organizează în cadrul compartimentului financiar–contabil al instituțiilor publice de interes general și local. Astfel directorul departamentului financiar–contabil este persoana desemnată să efectueze controlul-financiar preventiv, însă legea prevede și posibilitatea executării controlului financiar–preventiv și de către alte persoane cu atribuții financiar–contabile, propuse de directorul compartimentului financiar–contabil și aprobate de Inspectorul Șef și de Directorul general.

Acest control financiar–preventiv este o strategie bine definită deaorece se intervine operativ și hotărât pentru preîntâmpinarea neajunsurilor din activitatea instituției, înainte ca efectele negative să se producă, depistând cauzele generatoare și căile pentru lichidarea lor.

Existența vizei de control financiar–preventiv pe documentele supuse controlului nu apără de răspundere pe șefii compartimentelor sau pe celelalte persoane care au întocmit și semnat documentele, dacă se constată ulterior că operațiile respective nu se încadrează în cerințele menționate. Directorul compartimentului financiar–contabil și Inspectorul Șef, care sunt împuterniciți, au obligația să nu vizeze pentru controlul financiar preventiv documentele care conțin operații inoprtune sau ilegale sau neeconomicoase.

O răspundere majoră revine și oricărui inspector sanitar de stat la întocmirea proceselor verbale de constatare și a celor de amenzi, pentru ca acestea să nu fie anulate ca viciu de formă sau la constatare unei ilegalități efectuate sub incidența incapabilității.

V.2. OPINII DESPRE ETAPELE ANALIZATE

După cum s-a constat prin analiza etapizată a inspectorului sanitar de stat Ionescu Teodora, metodologia de recrutare și selecție a personalului îndreptățit pentru acest post este destul de rigidă, deoarece parcurge nu numai o serie de etape pănă la angajare dar și cercul restrâns de selecție, deoarece numai persoanele cu studii superioare în medicină generală pot candida la un asemenea post.

Recrutarea

În viziunea mea metoda de recrutare nu este flexibilă, deaorece numai în revista de specialitate “Viața medicală“ se publică existența posibilă a unui post vacant, fapt ce îngreunează și mai mult un flux mai mare de candidați. În acest sens o adoptare mai eficace ar fi realizarea unei mediatizări mai complexe (radio–TV, presă), prin apelarea la instituții specializate în recrutare și selecție sau prin contactarea Direcției Forțelor de Muncă, unde s-a constat un număr surprinzător de asistenți și medici, care în urma restructurărilor și disponibilizărilor au apelat în vederea unei posibile angajări sau reconversii profesionale, date fiind valorile, structurile, strategiile și remunerațiile promovate de Ministerul Sănătății și al Familiei în domeniul medicinei.

Această recrutare de personal poate fi însă realizată pe căi externe sau interne cu avantajele și dezavantajele de rigoare.

Recrutare de personal pe cale externă:

AVANTAJE

posibilitate mai mare de selectare;

impulsuri noi de acționare;

cunoștință și experiență;

DEZAVANTAJE

cheltuieli mai mari pentru recrutare;

posibilitatea apariției incorectitudinii privind retribuția;

cota de angajare din exterior poate deveni fluctuantă;

Recrutare de personal pe cale internă:

AVANTAJE

creșterea mobilității interne în instituție;

motivarea angajaților prin posibilitatea de avansare;

costuri de fluctuație reduse și obligația acestora față de instituție;

posibilitate de ocupare mai rapidă a posturilor;

valorificarea experiențelor în propria instituție;

DEZAVANTAJE

posibilități de alegere reduse și costuri ridicate pentru perfecționare;

obstacole psihologice din partea superiorilor care se simt lezați când unul din colaboratorii săi solicită un alt post sau o promovare în aceeași instituție sau departament;

promovarea după principiul vârstei sau vechimii în funcție;

Selecția

Selecția depinde de necesarul de personal al instituției și de potențialul intern al acesteia îndreptându- se în două direcții: cantitativă, depinzând de organigrama venită de la Ministerul Sănătății și al Familiei, de numărul de angajați necesari, de evoluția pieței și de cea calitativă, de gradul de sarcini, care se impun și de profilul de calificare cerut.

După părerea mea, ar trebui să se impună o modernizare a actualelor modalități de selecție cu o accentuare a laturii cunoștințelor informatice de bază ale candidaților, pentru realizarea unui mic progres în vederea apropierii de noile tehnologii pentru a mai bună înțelegere a standardelor și performanțelor din alte țări.

Pregătirea și integrarea profesională

Pregătirea profesională presupune cursuri de formare și dezvoltare și perfecționare profesională conferind inspectorilor sanitari o aprofundare a cunoștințelor acestora fiind în permanență la curent cu noile modificări ale legilor sau cu noile descoperiri standardizate efectuate în domeniu. Această latură lipsește cu desăvărșire în această instituție pentru inspectorii sanitari de stat, ea fiind accesibilă doar Inspectorului Șef și directorilor ierarhici, cărora li se decontează din bugetul de stat aceste cursuri de pregătire și perfecționare, care de fapt ar trebui să fie obligatorii pentru toți inspectorii, sprijiniți financiar din fondul bugetului.

La ocuparea unui post vacant, ar trebui să fie ales un inspector sanitar de stat cu experiență, care să împărtășească cunoștințele sale începătorului. Totodată, consider că ar trebui stabilite lunar întâlniri cu întreg departamentul, unde toți inspectorii să fie informați de noutățile apărute în legătură cu munca pe care o desfășoară și să dezbată găsirea de soluții optime pentru îmbunătățirea eficienței muncii.

Integrarea profesională presupune furnizarea de informații cât mai clare și eficiente noului angajat și să i se explice atribuțile ce îi revin, rolul și importanța sa în cadrul instituției precum și modul sau de evaluare la sfârșitul anului. Așa ar trebui să fie, dar cum realitatea practicii nu respectă teoria, noului angajat pe postul de inspector sanitar de stat îi este oferită o fișă a postului, unde găsește detaliat toate atribuțiile și sarcinile, care i se impun, iar de noile modificări ale legii sau ale schimbări, care intervin trebuie să se intereseze pe cont propriu.

O adoptare de către șefi și colegi a unei atitudini primitoare este oricând bine venită și are efect stimulativ în viziunea oricărui nou angajat, familiarizându-l cu capacitatea sa de a lucra în echipă, de a colabora și de a se integra într-un colectiv nou.

O echipă care dorește să aibă realizări superioare trebuie să urmărească șapte caracteristici fundamentale: obiectivitate, împuternicire, relații și comunicare, flexibilitate, realizări optime, respect, recunoaștere și motivație. O echipă trebuie să aibă obiective comune, să lucreze împreună în mod constructiv, chiar și în condiții dificile pentru o mai ușoară abordare a sarcinilor impuse.

Scopul pregătirii personalului este perfecționarea capacității de îndeplinire a obligațiilor și responsabilităților, asigurarea de însușiri și posibilități pentru asumarea unor noi responsabilități pentru dezvoltare personală și promovare, pentru coordonarea activității standardizate pe trei categorii:

instruirea noilor angajați

cursuri pentru consolidarea cunoștințelor

perfecționarea pregătirii pentru structurile de conducere.

Toate acestea au ca scop asigurarea unui nivel înalt de competență profesională pentru fiecare angajat, valorificându-i un randament maxim în postul ocupat.

Evoluția și promovarea personalului sunt limitate în această instituție chiar dacă depind de descrierea situației privind profilul solicitat, de aptitudinile și nevoile angajaților prin evaluarea obiectivelor și performanțelor.

Îmbunătățirea sistemului de integrare profesională a noilor angajați, adaptarea lor la cerințele de muncă, trebuie să parcurgă fazele informării, însușirii meseriei, aportului contribuției personale dar în condițiile unei salarizări stăpâne pe profesie și care tinde spre eficiență normală.

Motivarea

În viziune proprie motivare este sinonim cu stimulare și este privit ca un indice al satisfacției materiale în special, care se reflectă printr-o remunerație direct proporțională cu responsabilitățile avute, munca sau efortul depus. Totodată, trebuie să existe și o stimulare intelectuală pentru a transforma munca în plăcere.

Acestea se pot realiza prin prime, care se pot acorda de sărbători, sau prime acordate pentru rezultate excepționale. Prin perfecționarea sistemului de premiere a personalului se stimulează angajații și totodată se scontează eforturi și randamente superioare, care se răsplătesc corespunzător.

Acest lucru încearcă și Ministerul Sănătății și al Familiei pentru angajații bugetari prin Ordonanța de Urgență numărul 192 / 2002, articolul 5, care prevede:

”În anul 2003 personalul salarizat poate beneficia, pe lângă creșterile salariale, de o creștere salarială prin evaluarea performanțelor profesionale individuale realizate în anul 2002 cu încadrarea în nivelul alocațiilor bugetare aprobate pentru cheltuielile cu salariile prevăzute de lege pentru anul 2003“.

Aceeași ordonanță afirmă la articolul 12:

“Ordonatorii de credite pot acorda premii lunare în limita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente personalului contractual, cu încadrare în fondurile aprobate annual prin buget cu această destinație. Premiile se pot acorda în cursul anului salariaților care au realizat sau participat direct la obținerea unor rezultate în activitate apreciate ca valoroase. Sumele neconsumate pot fi utilizate în lunile următoare, în cadrul aceluiași an bugetar.”

Aceste premii lunare, care s-ar putea acorda în instituția sanitară de stat analizată sunt fictive și teoretice, deoarece în practică nici la realizarea rezultatelor excepționale nu se acordă și nici cu ocazia sărbătorilor.

În afară de premii, un alt indicator al satisfacției ar fi salariul de merit, care se acordă tot pentru rezultate apreciate ca și valoroase și pentru o activitate profesională eficace.

În fiecare an, în luna ianuarie, fiecărui angajat inspector sanitar de stat, i se întocmește o fișă de evaluare de către Inspectorul Sanitar Șef pentru anul precedent. Acest lucru este evidențiat în ultimul subcapitol: evaluarea inspectorului Ionescu.

Ceea ce este inexplicabil este faptul că nu se respectă principiile logice și de corectitudine, deoarece un angajat care obține punctajul maxim la această fișă și nu are alte penalizări, nu numai că se presupune, dar se și specifică în această fișă că numai la o activitate profesională cu rezultate deosebite poate obține punctaj maxim, nu primește totuși salariu de merit.

Astfel, întrebarea: “Salariul de merit pe ce criterii se acordă?“ rămâne, practic, fără un răspuns concludent.

Cel de a-l treilea indicator de satisfacție îl reprezintă indemnizația de conducere, care se acordă numai persoanelor care ocupă postul de Șef de compartiment sau Șef serviciu sau birou sau de Director,și reprezintă o cotă procentuală aplicabilă salariului de încadrare și nu are voie să depășească 50% din acesta.

Stimularea personalului se poate face și prin îmbunătățirea condițiilor de muncă, crearea unui climat relaxant, prin aprecierea verbală sau scrisă din partea șefului în momentul realizării unui obiectiv sau prezentarea posibilităților de promovare, care însă lipsesc cu desăvârșire în cadrul Inspecției Sanitare de Stat, fiind posibile doar prin concurs, nu și ca rezultat al unei activități profesionale eficiente.

Alte probleme

Penalizarea persoanelor–excepție prin neacordarea indemnizației de conducere sau cea a salariului de meit sau prinrt-o cotă procentuală stabilită de Inspectorul Șef aplicabilă venitului net, în situația în care unii inspectori sanitari nu desfăsoară o bună activitate profesională sau nu respectă sarcinile sau ordinele interne impuse. Disponibilizarea inspectorilor sanitari se face doar prin noile organigrame sau restructurări trimise de la Ministerul Sănătății și al Familiei serviciului Runos din cadrul Direcției Sanitare Județene de Stat Brașov, în acest caz.

Un punct slab al acestei strategii este acela , că persoana aflată în cauză ar trebui să primească un preaviz , care să justifice , motivația nemulțumirilor pentru această decizie.

Un alt punct slab al sistemului instituțiilor publice, dar care se regăsește și în cadrul firmelor, este acela de a nu asigura un transfer persoanei disponibilizate pe un alt post înainte sau după procedura de concediere .

Motivul alegerii postului

Motivul alegerii postului este precedat de motivarea alegerii unei instituții bugetarea în studiul “implementării strategice a resurselor umane în management“, care este un model atipic pentru acest caz, datorită faptului că în sistemul nostru bugetar departamentul de resurse umane nu are pondere în dezvoltare și aplicare foarte mare, neaccentuându-se strategia de personal sau obiectivele fundamentale pentru următorii ani, deoarece acestea sunt în mare parte direcționate de la Ministerul Sănătății și al Familiei.

Am ales o instituție bugetară ca studiu pentru această lucrare deoarece, pe când o firmă astăzi poate exista și mâine nu, instituțiile de stat, deși sunt conduse și funcționează cu dificultăți și disfuncții, sunt suportul siguranței postului de azi și de mâine și implicit a supraviețuirii în orice fel de condiții.

Așadar, cum statul jocă un rol determinant în existența unei societăți, iar implicarea lui în economie pe postul de coordonator și supraveghetor pentru echilibrarea cererii și a ofertei și a eliminării și îndepărtării fraudelor este indicată chiar obligatorie, problemele care apar și disfuncțiile unui nonprogres sau a unei stagnări trebuie căutate la rădăcinile de bază adică în sistemul funcțional bugetar, care reprezintă veriga principală de pornire și coordonare a dezvoltării întregii societăți.

Medicii Primari Inspectori Sanitari de Stat sunt, alături de cadrele din învățământ, cea mai importantă ramură a societății. Inspectorul sanitar Ionescu Teodora este medic primar în igienă generală, iar postul de inspector îi conferă gradul de a îndeplini sarcini determinante în controalele din unitățile alimentare și de mediu, pe care le efectuează în vederea stabilirii respectării normelor legale impuse și verificarea condițiilor de igienă, ceea ce presupune implicit prevenirea imbolnăvirilor, adică a sănătății oamenilor, a noastră, a tuturor.

Așadar, inspectorii sanitari sunt factori determinanți pentru o mai bună dezvoltare a societății în condiții de siguranță, aducând un aport în progresul unei societăți într-un sistem favorabil pentru o apropiere de standardele europene.

Limitarea posibilităților acestora din cauza unui sistem al sănătății lipsit de strategii de promovare sau de dezvotare, fără rotirea funcțiilor sau a modificării sarcinilor sau a unei remunerații necorespunzătoare raportată la efort și responsabilitate nu duce decât la o stagnare sau o tranziție continuă spre o aspirație a unele standarde greu de atins.

V.3. COMUNICAREA

Comunicarea este baza unei mai bune înțelegeri pentru o activitate profesională apreciabilă dar totodată și pentru stimularea formării unei atmosfere agreabile, determinantă pentru înlăturarea tensiunilor, care se pot ivi în cadrul unui colectiv de muncă. În toate instituțiile trebuie îmbunătățită comunicarea pe orizontală, adică între angajați, și pe verticală, cu șefii ierarhic superiori. Șeful trebuie să le explice angajaților întotdeauna clar și calm sarcinile sau ordinele interne impuse, să accepte întrebările acestora și să le răspundă, chiar să soluționeze problemele ivite. Șeful departamentului ar trebui să solicite subalternilor să-și prezinte clar nemulțumirile însoțite de o soluție temporară, pe care acesta ar trebui să o analizeze și să o adopte în caz favorabil.

Îmbunătățirea comunicării s-ar realiza și prin organizarea de seminarii în care angajații și șeful departamentului să dezbată probleme operatorii, pentru realizarea eficientă a sarcinilor de serviciu, sau prin organizarea de întâlniri în care să se cunoască în afara orelor de serviciu. Acestă ultimă metodă se practică de mult în unele firme din străinătate și este cunoscută sub denumirea de “Brainstorming“ unde angajații se întâlnesc după orele de lucru într-o zi stabilită, într-o atmosferă agreabilă și caldă pentru soluționarea unor probleme sau obiective propuse. Costurile acestei întălniri sunt suportate de firmă, deoarece s-a constatat că aduce beneficii mai mari în aceste condiții prin soluțiile propuse datorită eliminării atmosferei tensionate de la locul de muncă.

În această instituție în cadrul sistemului de comunicare se întâlnește un punct slab, deoarece angajații nu au fost solicitați pentru o eventuală evaluare a sistemului de comunicare. Faptul că există persoane care nu comunică, duce la o împărțire a grupului pe subgrupe, lucru care nu este benefic pentru randamentul în muncă dar nici pentru relatiile sociale în general.

V.4. EVALUAREA

Evaluarea trebuie să reprezinte o verificare a activității angajaților, într-o manieră corectă, clară și explicită, prin acordarea de aprecieri verbale, scrise sau financiare.

Evaluarea muncii angajaților reprezintă un domeniu în care instituția este bine pusă la punct. Această evaluare se face de câtre Inspectorul Șef anual, în luna ianuarie pentru anul precedent și constă în completarea unei fișe de apreciere pentru fiecare angajat în parte.

Această fișă de apreciere se prezintă în felul următor:

DIRECȚIA DE SĂNĂTATE PUBLICĂ A JUDEȚULUI BRAȘOV

UNITATEA : INSPECȚIA SANITARĂ DE STAT

FIȘĂ DE APRECIERE

a anului 2002

Numele : Ionescu Teodora

Funcția : Medic Inspector

Nivelul performanței profesionale realizate

Data : 01.01.2003 Întocmit,

Inspector Sanitar Șef: Luisa Bartoș

Pentru posturile de execuție se accentuează competența profesională, disciplina în muncă, aptitudini și calități adiacente sarcinilor de serviciu cerute iar pentru posturile de conducere, competența profesională și organizatorică decizională, calitatea stilului de conducere, capacitatea de colaborare cu colectivul în cadrul instituției și gradul de adaptabilitate, integrare și flexibilitate pe postul respectiv.

În cadrul Inspecției Sanitare de Stat fișa de apreciere este compusă din patru criterii determinante cu ponderi diferite în nota finală a angajatului, dar fiecare criteriu are punctajul maxim de cinci puncte. Aceste criterii sunt divizate în componente de bază, care au o pondere în nota angajatului, depinzănd de câte componente conține fiecare criteriu și de notarea făcută.

După cum se observă din fișa de apreciere inspectorul Ionescu Teodora a fost evaluată cu punctajul maxim, adică 5 puncte din 5 posibile.

Cu toate acestea nu beneficiază de salariu de merit, salariu care se propune și se aprobă pentru fiecare angajat în parte în cadrul unui consiliu cu șefii sau directorii de departamente pe baza rezultatelor activității apreciate și evaluate pentru fiecare inspector în parte. Cum se explică lipsa salariului de merit, rămâne o afirmație cu semn de întrebare.

V.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Pentru ca totalitatea acțiunilor întreprinse în vederea aplicării “strategiei de personal“ să fie eficace se impune stabilirea cu claritate a următoarelor obiective:

persoanele răspunzătoare cu implementarea strategiei pentru fiecare etapă;

stabilirea responsabilităților clare;

explicarea angajaților a faptului că implementarea unei strategii are rolul de a îmbunătății performanțele în muncă prin depistarea și eliminarea disfuncțiilor existente și perfecționarea metodelor de stimulare a personalului.

Pentru ca o strategie să fie implementată cu succes trebuie caea să fie analizată și evaluată prin parcurgerea următoarelor etape:

rezultatul selecției prin prezentarea unui număr suficient de candidați bine pregătiți, din care se va putea alege un viitor inspector sanitar, reprezintă efectul unei modalități de recrutare eficiente;

realizarea unei corelări comparative între perioada de pregătire profesională reală de la momentul angajării și până în momentul dobândirii cunoștințelor, care îi conferă angajatului sentimentul de siguranță și stăpânire deplină în meserie, în vederea determinării modificării profesionalismului, adică constatarea sau a unei creșteri sau a unei scăderi a randamentului muncii;

urmărirea pregătirii profesionale a angajatului și sprijinirea acestuia în vederea dezvoltării strategiilor și a soluționării disfuncțiilor sistemului, care atrage după sine progresul întregii instituții;

realizarea integrării profesionale a subiectului, care generează noi stimuli determinând eficiență;

verificarea comunicării pe orizontală și pe verticală pentru o mai bună înțelegere și adaptabilitate în noul colectiv;

realizarea unei evaluări corecte și eficiente în vederea aprecierii exacte a rezultatelor activității profesionale ale subiectului;

efectele evaluării trebuie să se reflecte într-un indicator de satisfacție al angajatului, printr-o remunerație corespunzătoare sau o altă formă obligatorie de apreciere, pentru ca subiectul să nu piardă contactul cu motivația muncii.

CONCLUZII

Precizăm că, deși o instituție bugetară nu este exemplul concludent pentru studiul lucrării “Implementarea unei strategii de resurse umane – cale de creștere a eficienței organizaționale”, motivația alegerii unei instituții bugetare este simplă. Fără Stat nu poate exista o societate, iar fără implicarea corectă a acestuia pe postul de coordonator și supraveghetor în sistemul economic, o societate stagnează sau are un nivel de trai și de satisfacție individuală scăzută. Așadar, veriga principală de bază în reglarea întregului sistem și a tuturor disfuncțiilor este statul, cu alte cuvinte dacă instituțiilor bugetare le merge bine, întrega societate înregistrează creșteri economice și de satisfacție.

Examinând “strategia de personal“ existentă în Inspecția Sanitară de Stat a județului Brașov și a modului cum este implementată, am concluzionat că există mai multe disfuncții, decât puncte forte, în strategia serviciului Runos. Acest departament de resurse umane se ocupă de o coordonare dependentă de directivele venite de la Ministerul Sănătății și al Familiei și în concordanță cu legile în vigoare. Așadar, problema implementării unei strategii corespunzătoare trebuie reorganizată în tot sistemul conducerii superioare a tuturor instituțiilor bugetare, dar cum bugetul reprezintă totodată o potențială sursă de venituri pentru diferiți indivizi și societatea existentă se află într-o continuă tranziție spre alinierea la standardele europene va mai dura o perioadă până la soluționarea problemelor.

Studiind mai multe lucrări de “Management al Resurselor Umane“ putem afirma că strategia de ordin intern a departamentului Runos a acestei instituții poate fi completată cu instrucțiuni mai clare, fapt care ar conduce la o mai bună organizare a muncii.

Am constatat de asemenea că aplicarea strategiei teoretice de ordin intern în departamentul Runos nu corespunde cu cea practică și că documentele care atestă calificarea și aprecierea angajaților nu se răsplătește corespunzător. Adică există puncte care nu au fost puse în aplicare în integrarea profesională cum ar fi prezentarea noului angajat a mediului în care lucrează în vederea acomodării sau disfuncția în care se constată că inspectorul Ionescu Teodora nu beneficiază de salariu de merit sau de primă, cu toate că în fișa de apreciere anuală a fost evaluată cu punctajul maxim. Chiar și modalitățile de recrutare utilizate nu conduc la atragerea unui număr mare de candidați ai pieții potențiale existente pentru ocuparea posturilor vacante.

Sistemul existent în instituțiile bugetare nu respectă raportul efecte pe efort, care trebuie să fie supraunitar, care ar conduce la o eficiență ridicată și nu respectă nici standardele europene referitoare la reglementările bugetare, unde calificarea personalului și rezultatele obținute trebuie remunerate corespunzător pentru stimularea și motivarea salariatului și totodată a îndepărtării oricăror dubii de corupție.

Lucrarea a încercat să studieze implementarea strategiei de personal teoretic existentă cu cea aplicată în practică la această instituție cu scopul de a evidenția funcțiile și disfuncțiile unei instituții bugetare în departamentul Runos și de a găsi în final o formulare mai completă pentru o strategie, care trebuie nu numai reorganizată și aplicată dar și evaluată și adaptată condițiilor reale existe spre un progres și o dezvoltare eficientă generalizată a societății și totodată spre apropierea de standardele europene.

Așadar multe puncte în strategia de personal a departamentul de resurse umane ale unei instituții de stat se pot îmbunătății, modifica, completa sau reformula în urma unor cercetări similare în instituțiile bugetare ale altor țări începând cu recrutarea, selecția, pregătirea și integrarea profesională, motivarea, comunicarea și evaluarea prin accentuarea problemelor principale ale strategiei de personal, care ar conduce la implementarea acestoa și în sistemul nostru bugetar, deoarece eficiența muncii personalului înseamnă reducerea cheltuielilor inutile și creșterea beneficiilor instituției, a calității muncii, a satisfacției în muncă a personalului și la scăderea erorilor și a fluctuației personalului.

Modificarea în primul rând a pozițiilor în cadrul comunicării conducere– angajați trebuie să determine elaborarea unor programe reale și clare în implementarea strategiei de personal, care nu trebuie să se oprească la formularea scrisă ci să continue cu aplicarea, evaluarea și adaptarea permanentă a acestora în vederea accentuării satisfacției și a motivării angajatului prin remunerație corespunzătoare cu rezultatele obținute, deoarece acesta atrage după sine nu numai succesul ci și beneficiul respectivei firme/instituții ce conduce la la un grad sporit de dezvoltare economică și socială.

BIBLIOGRAFIE

Lefter V., Manolescu –Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București 1995;

Petrescu Ion -Managementul Resurselor Umane, 1995;

Băcanu Bogdan -Management Strategic, Brașov 1996;

Nicolescu Ovidiu (coord.) -Strategii manageriale de firmă, Editura Economică București 1996;

Nicolescu Ovidiu; Verboncu Ion –Management, Editura Economică, București 1997;

Peng M .W.; Heath P. S. – The Growth of the Firm in Planned Economies in Transition : Institutions , Organizations and Strategic Choice, “The Academy of Management Review", vol.21, no.2/April 1996;

Morgan L. -The Information Gap: A human resource management view, Institute of Manpower Studies, The University of Sussex 1996;

Fisher C. D.; Schoenfekdt L .F.; Shaw J. F. – Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston 1990;

Hilgert R .L.; Schoen S.H .; Towle J.W. -Cases and Politices in Personnel / Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston 1986;

Inohara Hideo -Human Resource Development in Japanese Companies, Asian Productivity Organization, Tokio 1990;

Milkovich T.G. -Personnel/Human Resource Management. A Diagnostic Approach Plano, Texas Business Publication, Inc. 1988;

Pitaru D.H. -Managementul Resurselor Umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București 1994;

Sharitz J.M. -Personnel management in gouvernement, Marcel Dekker, New York 1978;

Zamfir Cătălin; Vlăsceanu Lazăr (coord) – Dicționar de sociologie, Editura Babel, București 1998;

Dincă Gheorghița -Contabilitatea instituțiilor publice, Editura Reprograph Craiova 2003;

Suciu Gheorghe; Grădișteanu Anca -Contabilitatea instituțiilor publice, Editura Tipona, Brașov 2002.

BIBLIOGRAFIE

Lefter V., Manolescu –Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București 1995;

Petrescu Ion -Managementul Resurselor Umane, 1995;

Băcanu Bogdan -Management Strategic, Brașov 1996;

Nicolescu Ovidiu (coord.) -Strategii manageriale de firmă, Editura Economică București 1996;

Nicolescu Ovidiu; Verboncu Ion –Management, Editura Economică, București 1997;

Peng M .W.; Heath P. S. – The Growth of the Firm in Planned Economies in Transition : Institutions , Organizations and Strategic Choice, “The Academy of Management Review", vol.21, no.2/April 1996;

Morgan L. -The Information Gap: A human resource management view, Institute of Manpower Studies, The University of Sussex 1996;

Fisher C. D.; Schoenfekdt L .F.; Shaw J. F. – Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston 1990;

Hilgert R .L.; Schoen S.H .; Towle J.W. -Cases and Politices in Personnel / Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston 1986;

Inohara Hideo -Human Resource Development in Japanese Companies, Asian Productivity Organization, Tokio 1990;

Milkovich T.G. -Personnel/Human Resource Management. A Diagnostic Approach Plano, Texas Business Publication, Inc. 1988;

Pitaru D.H. -Managementul Resurselor Umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București 1994;

Sharitz J.M. -Personnel management in gouvernement, Marcel Dekker, New York 1978;

Zamfir Cătălin; Vlăsceanu Lazăr (coord) – Dicționar de sociologie, Editura Babel, București 1998;

Dincă Gheorghița -Contabilitatea instituțiilor publice, Editura Reprograph Craiova 2003;

Suciu Gheorghe; Grădișteanu Anca -Contabilitatea instituțiilor publice, Editura Tipona, Brașov 2002.