Implementarea Sistemului Calitatii Conform Standardelor Iso 9000

IMPLEMENTAREA SISTEMULUI CALITÃÞII CONFORM STANDARDELOR ISO 9000

LA FIRMA S.C. CORAPLAST S.A.

Cuprins

ÎN LOC DE MORALĂ

PARTEA I – BAZELE TEORETICE

I.1. CE ESTE CALITATEA

I.1.1. Definirea calității

I.1.2. Beneficiile calității

I.1.3. Abordarea calității

I.1.4. De ce avem standarde

I.1.5. Unde intervine ISO 9000

I.1.6. Istoricul seriei de standarde ISO 9000

I.1.7 Ce înseamnă numerele

I.1.8. ISO 9000 revizia 2000 – întrebări și răspunsuri

I.2. O ABORARE SISTEMATICĂ PENTRU REALIZAREA ȘI MĂSURAREACALITĂȚII

I.2.1. Rolul managementului

I.2.1.1. Activitățile de control care asigură realizarea calității

I.2.1.2. Câțiva indicatori ai angajării managementului față de calitate

I.2.2. Organizarea pentru obținerea calității

I.2.2.1 Asigurarea resurselor pentru calitate

I.2.2.2. Monitorizarea și analiza pentru asigurarea unei eficacități continui

1.2.3. Cerințele clientului

I.2.3.1. Ce așteptări are clientul

I.2.3.2. Cum sunt definite cerințele clientului

I.2.4. Specificații

I.2.5. Planificarea calității

I.2.6. Controlul proiectării

I.2.7 procesul de proiectare

I.2.7.1. Analiza proiectului și alte verificări necesare

I.2.7.2. Analiza modului de defectare și efectelor defectărilor (AMDE) pentru proiectare

I.2.8. Controlul procesului

I.2.8.1. AMDE de proces

I.2.8.2. Calificarea procesului

I.2.8.3. Introducere în SPC (Control Statistic al Procesului

I.3. MANAGEMENTUL CALITĂȚII

I.3.1. De la managementul tot mai integrat la cultura organizațională

I.3.2. Managementul calității

I.3.3. Evaluarea sistemului calității

I.3.4. Dezvoltarea și implementarea noului sistem al calității

I.3.5. PROCESUL DE CERTIFICARE

PARTEA A-II-A STUDIUL DE CAZ

II.1. PREZENTAREA FIRMELOR

II.2. DERULAREA PROCESULUI DE IMLEMENTARE

În loc de moralã

România doreºte sã fie parte integrantã a Uniuii Europene. Pentru aceasta va trebui sã ajungã la nivelul exigenþelor pieþei UE. Una dintre ele este fabricarea ºi comercializarea produselor de calitate ridicatã ºi constantã. Obþinerea acestor produse ºi servicii este condiþionatã de implementarea unui sistem calitativ compatibil cu sistemul european. De la bun început putem afirma cã experienþa de pânã în prezent a eficienþelor sistemelor calitãþii asupra activitãþilor ºi în special asupra rezultatelor economice obþinute de societãþile comerciale din România ca urmare a certificãrii sistemului caliãþii, motivaþiile “pro” le gãsim mai mult în plan teoretic ºi mai puþin ca o necesitate imediatã. Simpla certificare a conformitãþii cu unul din standardele din seria actualã ISO 9000 creeazã premisele unor jumãtãþi de mãsurã: certificare fãcutã numai de dragul certificãrii, din dorinþã de a fi la modã sau certificare fãcutã sub influenþa unor factori externi.

Aceastã lucrare încearcã sã sintetizeze experieþele unei firme – cu tradiþie de peste 85 de ani pe piaþa româneascã –, obþinute pe parcursul procesului de implementare a sistemului calitãþii.

PARTEA I.

BAZELE TEORETICE

I.1. CE ESTE CALITATEA?

I.1.1. DEFINIREA CALITĂȚII

Una din temele cele mai consistente ce se află în orice document de specificare a cerințelor, scopurilor și obiectivelor este aceea a calității Începând cu anii 90 orice lucru cere calitate – fie el un satelit de comunicații în valoare de milioane de dolari, fie niște zarzavaturi pentru supă. Mesajul pentru firmele care vor succes în aceste condiții de competiție aprigă este clar: calitatea trebuie să fie o prioritate. Organizațiile din ambele sectoare, public și de afaceri, își îndreaptă atenția asupra calității produselor și/sau calității serviciilor calității serviciilor nu numai în raport cu aspectul extern public al activității lor ci și din punct de vedere intern, al strategiilor adoptate. De fapt nici o strategie de afacere nu va înregistra un succes deplin în condițiile actuale ale competiției fără a acorda prioritatea adecvată elementului de calitate. Dar ce este calitatea ? Iată un punct de vedere considerat “oficial”, care afirmă că calitatea este ”ansamblul caracteristicilor ale unei entități care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesități exprimate sau implicite”. Această definiție este preluată din Standardul ISO 8402 care cuprinde un vocabular de termeni utilizați în asigurarea calității. (“Entitatea” în acest standard este definită ca fiind “ceea ce poate fi descris și luat în considerare în mod individual”. Poate fi o activitate, un proces, un produs, o organizație, un sistem, o persoană, sau o combinație a celor înșirate mai sus). Oakland (1993) considera calitatea drept “întâmpinare a cerințelor clienților” sau mai bine încântarea clienților. În concepția lui W.H. Smith, clienții sunt tratați ca persoane speciale care vor fi ascultate și cu care se va discuta sincer. Poate cea mai simplă definiție ar fi: realizarea constantă a tuturor ceea ce clientul cere și așteaptă de la mine.

Conceptul de calitate exprimă o diferență relativă dintre lucruri fie acestea produse sau servicii de diferite tipuri. În stabilirea calității, avem în mod implicit, în minte, o idee, o așteptare, o imagine cam ce ne-am dori. Astfel vom căuta un produs/serviciu care corespunde scopurilor noastre particulare.

Întrebare: Ce are în comun o bunică într-un magazin de jucării din Singapore, cu un cumpărător de diamante din Amsterdam sau cu un importator de electronice din New York ?

Răspuns: Cumpără lucruri diferite, dar toți vor ca acel produs să se potrivească scopului pentru care-l cumpără.

Calitatea în general este considerată ca o funcție de preț, dar indiferent care sunt aspectele pe care le vom utiliza în definirea calității, clienții trebuie să plece satisfăcuți. În cazul cumpărării unui produs, în mod sigur acesta trebuie să răspundă cerințelor clienților, trebuie să fie sigur, solid și cu o garanție îndelungată. Majoritatea dintre noi vrem să avem propria mașină, dar nu toți ne permitem un Opel. Deci vom putea achiziționa o mașină medie Dacia. Cu toate acestea, vom căuta să fie solidă sigură și, dacă se poate economică. Toate aceste pretenții ale clienților ar trebui să facă subiectul politicii de marketing al producătorilor de mașini fiind de fapt, sursa succesului sau falimentului unui astfel de producător. În cazul unui serviciu, oamenii se orientează funcție de termeni precum valabilitate, siguranță, potrivire a scopurilor și politețe. Timpul acordat unui serviciu este o altă variabilă atunci când se stabilește calitatea acestuia. Să ne gândim numai la cazul cel mai frecvent întâlnit în care odată ajunși la un restaurant suntem nevoiți să așteptăm atât de mult încât însăși venirea la restaurant își pierde sensul. Astfel devine clar faptul că, conceptul calității este în strânsă legătură cu un mare număr de variabile implicite sau explicite.

Utilizarea termenului calitate pentru a descrie ce anume așteaptă beneficiarii de la bunurile de consum și servicii este o variantă de a descrie un număr important de caracteristici care contribuie în stabilirea diferenței dintre ceva care este acceptabil și ceva care este exact ceea ce așteaptă clienții să obțină. Calitatea este un concept determinat de către client și nu de către producător. Totodată “calitatea este o țintă mișcătoare într-o pistă competitivă”.

Este destul de greu a se asigura satisfacerea cerințelor clienților, în special în situații în care calitatea de bază a produselor este cunoscută de către consumatori, cum este cazul apei potabile.

Se poate încerca o abordare statistică în vederea definirii calității a calității. Astfel luându-se în considerare factorul de îmbunătățire continuă a procesului de producție și importanța conștientizării angajaților asupra ideii de calitate, la fiecare nivel al producției este posibilă atingerea unui nivel înalt al calității produselor finite la un preț accesibil clienților. Mai simplu ar suna astfel: faci ceva ? E un lucru bun, dar numai în cazul în care faci bine ceea ce faci. Deci totul depinde cum faci, căci “clienții revin, nu produsele !” adică clienții revin cu reclamațiile, nu produsele. Și cu mare probabilitate dacă un client va fi nesatisfăcut o singură dată din cauza calității, în viitor el va fi mult mai ușor de cucerit de către concurență. În condițiile de azi când se dă o adevărată luptă pentru cucerirea clienților de la concurent nici o firmă nu-și poate permite pierderea clientelei din cauza calității. Pentru o firmă consumatorul fiind “regele”, e ca în jocul de șah, ai pierdut regele ai pierdut partida, adică dacă nu ai cui să vinzi dai faliment. Îmbunătățirea continuă nu este în salturi, ci este incrementală, este o stare de spirit, schimbările sunt uniforme la toate nivele și la fiecare angajat.

A furniza bunuri și/sau servicii de o calitate dorită de clienți pare a fi un lucru simplu, dar nu este tocmai așa. Asigurarea calității (AQ) este un efort deosebit de greu, presupune cunoașterea nevoilor consumatorilor, și un angajament serios din partea fiecărui angajat al firmei, indiferent de locul său pe scara ierarhică. Concepția despre calitate la multe firme încă este exprimată în exclamația: “Las’ că merge și așa !”. Poate așa simte respectivul dar nu cred că n-ar putea merge și mai bine, și sunt sigur că nu va merge mult “așa”, căci calitatea în zilele noastre poate fi diferența dintre prosperitate și eșec.

În domeniul calității se utilizează foarte mulți termeni dintre care unii au un înțeles specific fiind definiți în mod oficial în standardul ISO 8402. Voi prezenta unii dintre acești termeni:

SISTEMUL CALITĂȚII: “Structuri organizatorice, proceduri, procese și resurse necesare pentru implementarea management calității.”

ASIGURAREA CALITĂȚII: “Ansamblul de activități planificate și sistematice implementate în cadrul sistemului calității, și demonstrate atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate.” Cu alte cuvinte este vorba de un sistem managerial care asigură realizarea constantă a calității cerute.

CONTROLUL CALITĂȚII: “Tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru satisfacerea condițiilor referitoare la calitate.”

Controlul calității include activități tradiționale cum ar fi inspecția (activitate efectuată post-factum).

POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂȚII: “Obiective și orientări generale ale unei organizații în ceea ce privește calitatea, așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt”

MANAGEMENTUL CALITĂȚII: “Toate activitățile funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.

Concluzia:

1. Calitatea este un concept determinat de client și nu de producător.

2. Calitatea este o țintă mișcătoare într-o pistă competitivă.

3. Calitatea este un concept integrator între orientarea către producție și orientarea către piață.

4. Reputația pentru calitatea cea mai competitivă este cel mai important activ patrimonial al unei companii.

5. Calitate absolută nu există.

Concepții greșite:

– calitatea este scumpă

– calitatea este un grad de excelență

– calitatea este tot ce este la modă sau de lux

– calitatea este realizată în producție

– responsabil pentru calitate este compartimentul CTC.

I.1.2. BENEFICIILE CALITĂȚII

Dr. W. Edwards Deming a rezumat principalul beneficiu al calității și viziunea modernă asupra ei, când cu ocazia primelor întruniri ale managerilor japonezi în anii ’50 a afirmat că:

“Dvs. Nu sunteți obligați să faceți aceste lucruri, dar nici supraviețuirea nu este obligatorie”

Abordarea modernă a calității presupune în aceeași măsură concentrarea asupra calității actului de conducere cât și asupra calității produselor și serviciilor livrate. Această abordare cuprinde:

Satisfacția clientului

Standarde pentru manaective și orientări generale ale unei organizații în ceea ce privește calitatea, așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt”

MANAGEMENTUL CALITĂȚII: “Toate activitățile funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.

Concluzia:

1. Calitatea este un concept determinat de client și nu de producător.

2. Calitatea este o țintă mișcătoare într-o pistă competitivă.

3. Calitatea este un concept integrator între orientarea către producție și orientarea către piață.

4. Reputația pentru calitatea cea mai competitivă este cel mai important activ patrimonial al unei companii.

5. Calitate absolută nu există.

Concepții greșite:

– calitatea este scumpă

– calitatea este un grad de excelență

– calitatea este tot ce este la modă sau de lux

– calitatea este realizată în producție

– responsabil pentru calitate este compartimentul CTC.

I.1.2. BENEFICIILE CALITĂȚII

Dr. W. Edwards Deming a rezumat principalul beneficiu al calității și viziunea modernă asupra ei, când cu ocazia primelor întruniri ale managerilor japonezi în anii ’50 a afirmat că:

“Dvs. Nu sunteți obligați să faceți aceste lucruri, dar nici supraviețuirea nu este obligatorie”

Abordarea modernă a calității presupune în aceeași măsură concentrarea asupra calității actului de conducere cât și asupra calității produselor și serviciilor livrate. Această abordare cuprinde:

Satisfacția clientului

Standarde pentru managementul calității

Practici adecvate pentru actul managerial

Instrumente manageriale pentru îmbunătățirea activităților de control

Bună practică de lucru

Aceste lucruri ar trebui aplicate în toate activitățile efectuate pentru a satisface clienții, atât cei externi întreprinderii cât și cei interni. Documentarea sistemului este o parte esențială a acestei abordări moderne care conferă foarte multe avantaje, cum ar fi:

O informare mai bună a managementului

Îmbunătățirea comunicării

Forța de muncă este mai bine informată

Consecvență în realizarea calității

Înregistrări mai bune

Avantaje economice datorate acordării unei ponderi sporite prevenirii în detrimentul detectării

Stabilirea oficială a responsabilităților și autorităților

Consecvența în realizarea calității este o șablonizare a tuturor acțiunilor care aplicate ca atare vor asigura calitatea produsului și vor reduce riscul omiterii uneia sau alteia dintre etapele necesare care ar compromita obținerea calității dorite.

Pentru acele întreprinderi care realizează calitatea în conformitate cu standardele considerate acceptabile de către organismele de certificare (ex. ISO 9000), există și alte avantaje în plus cum ar fi:

Standardele sunt recunoscute pe plan internațional

Capabilitatea demonstrată de a arăta oricui că lucrurile sunt făcute corect

Posibilitatea de a demonstra că interesele clientului sunt pe primul loc

Posibilitatea de a demonstra un interes constant pentru îmbunătățire

Posibilitatea de a accede pe piața internațională pe baza reputației datorate calității produselor/serviciilor

Încrederea angajaților și clienților în întreprindere sporește

Un beneficiu major îl constituie costurile mai mici: contrar unor păreri, calitatea nu trebuie să coste mai mult. De fapt un sistem de management al calității management al calității, corect implementat, trebuie să aibă ca un obiectiv primar, reducerea sistematică a costurilor fără reducerea calității produselor și serviciilor oferite.

I.1.3. ABORDAREA CALITĂȚII

Abordările succesive ale calității oferă oportunități pentru dezvoltarea/valorificarea culturii organizației și reflectă gradul de maturitate al managementului în organizație. Acestea sunt cele mai sigure mijloace de a dobândi avantaj concurențial.

Pe parcursul istoriei există numeroase exemple din domeniul calității și asigurarea calității. Un exemplu este pe o piatră funerară găsită la Teba și datând din jurul anilor 1450 î.c. Sunt ilustrați niște inspectori folosind o tijă pentru a măsura blocurile de piatră. Aceste măsurători sunt ulterior folosite de cei care construiesc piramida. Se mai poate observa că sunt trei inspectori și numai doi muncitori (aceasta ar putea fi cel mai vechi exemplu înregistrat de personal supranumerar).

Înainte de apariția fabricilor moderne, fiecare sat sau oraș își avea propriul meșteșugar care producea diverse bunuri care să satisfacă necesitățile comunității locale. Acești meșteșugari trebuiau să obțină materialele necesare, să proiecteze produsele, să negocieze cu clienții și să-i aprovizioneze pe aceștia cu tot ce era necesar. Dacă clientul nu era satisfăcut atunci situația trebuia rezolvată între cei doi. Bunurile respinse trebuiau corectate de aceiași lucrători care le-au făcut și astfel produsele noi erau îmbunătățite. În această situație lucrătorul individual era în contact strâns cu clientul și avea o percepție completă a întregului proces, inclusiv vânzarea livrarea și folosința produsului.

Următorul tabel arată abordarea calității de a lungul istoriei:

Tab. 1. – Abordarea calității de a lungul istoriei

I.1.4. DE CE AVEM STANDARDE?

Standardele sunt pretutindeni. Ele au un efect asupra tuturor domeniilor din viața noastră, de la structura solidă a locuinței noastre la măsuri de protecție minime într-un accident de mașină și până la securitatea bunurilor electronice.

Fără standarde, cum am putea fi convinși de siguranța televizorului nostru, de calitatea hainelor pe care le purtăm ori de comestibilitatea mâncării pe care o cumpărăm din magazin ?

Datorită tehnologiei avansate care este în creștere, ne vom bizui tot mai mult pe siguranță, eficiență și pe calitatea permisă de standardizare, sau de stabilirea nivelelor de performanță.

Standardele ne oferă un nivel minim de acceptabilitate a articolelor folosite de noi zilnic, astfel putem fi mult mai siguri de ceea ce vom cumpăra sau folosi întâlnind nivele apropiate de securitate și performanță. Obiectul standardelor se poate ilustra pe desenul de mai jos:

Fig. 1. – Obiectul standardelor

Expediția “Viața pe Marte”

Mesajul este de a învăța din greșelile făcute

I.1.5. UNDE INTERVINE ISO 9000?

Deasupra tuturor se află standardele referitoare la produs. ISO 9000 este un standard în Managementul Afacerilor, în care se specifică aspectele ce trebuie luate în considerare și care trebuiesc controlate. Standardul cuprinde 20 de clauze principale, incluzând felul în care firma își instruiește angajații cum să-și facă datoria, felul în care ea își asigură calitatea produselor și a serviciilor, cum să rezolve greșelile sau cum să le prevină în viitor și multe alte considerații.

Este important de subliniat că standardele ISO 9000 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 conțin cerințe minime, numai pentru un sistem al calității și nu indică cum trebuie realizate diferite sarcini sau activități. Sistemul de standarde ISO 9000 este “podeaua” și nu “tavanul”.

Datorită cerințelor ISO 9000, organizațiile vor asigura prin propriile lor eforturi, cerințele și așteptările consumatorilor. Riscul eșecului va fi redus substanțial și nivelul de încredere în produsele sau serviciile lor se va ridica.

I.1.6. ISTORICUL SERIEI DE STANDARDE ISO 9000

Standardele sistemului de calitate sunt un mijloc de observare a produsului verificat tehnic, administrativ și din punct de vedere al factorilor umani care determină calitatea organizației. Ele conțin îndrumări ce pot fi îndeplinite în cadrul unei organizații și care sunt verificate de către public. În ultimii 25 de ani au apărut mai multe sisteme de standardizare a calității, dar vom lua în considerare doar standardele ISO 9000.

Seria de Standarde ISO 9000 are o istorie destul de lungă. Rădăcinile ei ajung până în jurul anului 1955, când un comitet NATO de experți cu numele de cod AC/25, a luat în discuție abordarea generală a celor 15 națiuni membre ale NATO față de calitate și asigurarea calității. Un rezultat al acestor discuții a fost o serie de documente care au fost cunoscute sub titlul “The Allied Quality Assuarance Publications” (AQAP). Specificațiile AQAP au introdus o cu totul nouă abordare a asigurării calității în sectorul militar. Tradițional, procurarea de echipamente militare, în Marea-Britanie, dar și în alte țări, era bazat pe aprobarea sistemelor de inspecție aplicate de către furnizori. Implicarea managementului de vârf în problemele calității se limita la a se asigura că structura organizatorică care se ocupă cu inspecția produsului este bine organizată și că funcționează eficient. Calitatea în acele vremuri era o activitate de care se ocupa managementul inferior sau de nivel mediu și se baza pe inspecția de tip “polițienesc”. rămășițe ale acestui mod de gândire mai pot fi întâlnite chiar și acum în unele sectoare industriale.

Specificațiile AQAP responsabilitatea pentru calitate la nivelul comitetului de direcție. Aceste specificații au introdus de asemenea conceptul ca sisteme de control managerial trebuie să acționeze asupra tuturor activităților care pot influența calitatea produsului.

În paralel cu aceste dezvoltări, a fost introdus principiul potrivit căruia subcontractanții deveneau în întregime răspunzători pentru monitorizarea eficienței propriilor sisteme ale calități. A fost introdus de asemenea sistemul de audituri.

În 1965 NATO a adoptat AQAP ca standard de bază recunoscută mutual pentru controlul activității de aprovizionare (Această politică a fost definită oficial în documentul STANAG 4108). Au fost numiți reprezentanți pentru asigurarea calității în fiecare din organismele pentru controlul achizițiilor militare, din tarile membre NATO. Corpul de audituri a fost creat de regulă prin instruirea unor specialiști din cadrul inspectoratelor existente. În Marea Britanie specificațiile AQAP au fost adoptate sub forma unor documente cunoscute ca standarde militare (Defence Standards).

Prin 1971 primele companii au fost evaluate și înregistrate conform acestor standarde, publicându-se și un registru cu companiile care îndeplineau cerințele din acele standarde. De atunci numai companiile înregistrate puteau primi comenzi din partea armatei. În timp ce acel companii care lucrau pentru armată au trebuit să se adapteze rapid la noile concepte ale asigurării calității, presiunile din lumea comercială nu erau chiar așa de mari.

În 1974 B.S.I. (British Standards Institute – organism din Marea Britanie similar cu Institutul Român de Standardizare) a emis două Standarde (BS 4891, BS 5179) care cuprindeau linii directoare pentru uzul întreprinderilor care își defineau și implementau un sistem de asigurare a calității. În câteva din ramurile naționalizate din industria Marii Britanice s-a adoptat Standardul BS 5179 cu o specificație de referință (de cerințe minime) pentru furnizori, dar de abia în 1979 a fost publicată prima versiune comercială a standardelor militare.

La începutul anului 1979, B.S.I. a publicat o serie de standarde, cunoscute sub denumirea de BS 5750 folosite de către companiile producătoare. Aceasta s-a bazat mai mult pe produs, fiind specifice standardelor NATO, deși modificat substanțial pentru aplicare în sisteme de Managementul Calității. Cea mai mare parte a cumpărătorilor majori, cu foarte puține excepții, au adoptat BS 5750 ca Standardul pentru asigurarea calității. În 1978 un comitet prezidat de Sir Frederick Warner a analizat toate aspectele legate de standardizare și competitivitate. Raportul Warner a propus înființarea unei scheme de certificare de a treia parte bazată pe standardul BS 5750.

Către mijlocul anilor 80 în Marea Britanie a fost înființat Consiliul Național pentru Acreditarea Organismelor de Certificare (NACCB), și , asemenea, mai multe organisme de certificare au fost înființate și acreditate.

În timp ce aceste lucruri se petreceau în Marea Britanie și în restul lumii lucrurile se mișcau în aceeași direcție. Multe din națiunile mai dezvoltate aveau standarde pentru asigurarea calității bazate fie pe specificațiile AQAP fie pe cerințele din industria nucleară.

ISO (Organizația Internațională pentru Standardizare) a avut ca prima sarcină armonizarea standardelor pe plan mondial. Astfel ISO și-a asumat sarcina de a produce un standard de asigurarea calității armonizat, reușind să scoată în 1987 seria de standarde ISO 9000. Această serie urmărește fidel conținutul și structura Standardului britanic BS 5750 cuprinzând în plus și alte clauze care s-a considerat ca lipsesc din ediția 1979 a lui BS 5750. Cele mai semnificative schimbări au fost făcute în părțile care cuprind liniile directoare. părțile 4, 5 și 6 din BS 5750 (1979) erau prevăzute sa pună la dispoziție auditorilor și furnizorilor deopotrivă linii directoare privind interpretarea părților 1, 2 și 3 din standard. Acestea au fost abandonate în favoarea unui singur document care pune la dispoziție linii directoare privind principiile de asigurare a calității. Acesta este ISO 9004-1 (BS 5750:1987, partea 0.2). Un alt standard care nu era inclus în ediția din 1979 a fost introdus în seria ISO. Este vorba de ISO 9000-1 (BS 5750:1987,partea 0.1) care pune la dispoziție linii directoare privind modul de selectare a standardelor din familia ISO 9000 și de asemenea privind modul de adaptare a cerințelor acestora pentru circumstanțe specifice

În 1990, ISO 9000 a fost iarăși revizuit și publicat pretutindeni în lume. Schimbările au implicat corectarea a unor erori incluse în standard și mult mai important, clarificarea a ceea ce este actual urmărit de mai multe secțiuni. În special, secțiunile ce cuprind Controlul Procesului, Acțiunile de Corectare, Servicii au fost întărite și clarificate.

La 1 Iulie 1994 seria de standarde ISO 9000 a fost publicată într-o formă revăzută. Câteva schimbări semnificative au fost făcute asupra structurii, numerotării, și textului în standardele de bază (ISO 9001, 9002, 9003) dar și în standardele cuprinzând linii directoare

Etapa finală al procesului de revizuire a standardelor ISO 9000 început în 1994 este în plină desfășurare, și va fi încheiată în noiembrie 2000. Programa de revizuire a ISO 9000 a suferit modificări în vederea de a-l face compatibil ISO 14001 (Standardul de mediu – protecția mediului înconjurător)propus pentru revizuire în acest an.

Există un număr mare de standarde și documente de îndrumare care fuseseră îmbunătățite ca să reflecte cerințele lui ISO 9000.

Se publică mondial sub auspiciul a 90 de țări membre ISO, cuprinde peste 200 de comitete care elaborează standarde de la filetarea șuruburilor până la calculatoare PC

Azi ISO 9000 este complet și complex ce cuprinde standarde importante de nivel înalt. În câțiva ani termenul ISO 9000 a devenit sinonim cu calitatea în mai multe țări.

I.1.7. CE ÎNSEAMNĂ NUMERELE ?

Seriile ISO 9000 cuprind 3 standarde de bază:

ISO 9001- Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în proiectare constructivă, dezvoltare, producție, montaj și service.

ISO 9002 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în producție, montaj și service; punerea în practică a proiectului.

ISO 9003 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în inspecție și încercare finală.

Aplicarea unui model specific depinde de un număr de factori, în principal tipul de produs sau serviciu implicat și abilitatea de a asigura calitatea:

ISO 9001 – se aplică acolo unde este implicată activitatea de proiectare sau de redactare a specificației produsului sau serviciului;

ISO 9002 – se aplică acolo unde este stabil sau nu există modernizări ale proiectului sau specificației. Este necesar să existe o înțelegere corectă a produselor implicate și a verificărilor executate anterior inspecției sau încercării finale;

ISO 9003 – se aplică acolo unde calitatea produsului poate fi complet determinată prin examinarea produsului final.

Mai clar singurele standarde după care o organizație poate fi apreciată sunt:

ISO 9001 – dacă există ctivități de proiectare

ISO 9002 – dacă nu există activități de proiectare

ISO 9003 – folosit rar, însă acoperă situații unde calitatea este asigurată prin inspecție finală (Pare a fi contradictive unul cu celălalt)

Există și alte documente în seria de standarde ISO 9000, care au rol de ghiduri cum ar fi:

ISO 9000-1 oferă recomandări privind modul de selectare și utilizare a standardelor într-o gamă variată de situații. Ghidul are o seamă de utilizări în mod special la sub-contractare și de asemenea oferă recomandări asupra modului cum trebuie adaptate clauzele de la un model la altul.

ISO 9000-2 oferă recomandări privind modul de implementare a sistemelor de asigurare a calității. Recomandările se extind asupra cerințelor standardelor ISO 9001, 2 și 3 și includ elemente ca de exemplu analiza costurilor și îmbunătățirea calității.

ISO 9000-3 ghid pentru aplicarea standardelor ISO 9001 de livrare, dezvoltare, și menținere a software-lor

ISO 9004-1 Elemente ale Managementului Calității și Sistemelor Calității (lista elementelor ce edifică un sistem al calității)

ISO 9004-2 Elemente ale Managementului Calității și Sistemelor Calității pentru servicii (dă sfaturi pentru interpretarea lui ISO 9001-2 cu privire la servicii)

ISO 9004-3 Elemente ale Managementului Calității și Sistemelor Calității pentru materiale procesate

ISO 9004-4 Elemente ale Managementului Calității și Sistemelor Calității pentru îmbunătățirea calității (concepte și metode)

DIS 9000-2 O adăugare la ISO 9000 cu privire la ghidul ISO 9001, 2 și 3

DIS 9004-3 O adăugare la ISO 9004 referitor la materialele procesate

Seria ISO 10000:

– ISO 10011 Ghid pentru Auditul Calității având părțile:

1 – Auditul, 2 – Calificarea, 3 – Aplicarea programelor de audit.

– ISO 10012 Ghid pentru Controlul Calibrării

– ISO 10013 Ghid “Manualul Calității și Proceduri”

Terminologia Sistemului de Calitate este stipulat în ISO 8402.

I.1.8. ISO 9000 REVIZIA 2000

Întrebări și răspunsuri

În cele ce urmează voi prezenta o listă de întrebări și răspunsuri care au apărut pe website-ul ISO din Elveția.

Prima întrebare și cea mai potrivită sună astfel:

De ce sunt revizuite standardele ISO 9000 ?

Motivul principal pentru revizuirea din anul 2000 a standardelor din familia ISO 9000 este de a oferi utilizatorilor oportunitatea să adauge valoare activităților lor și de a-și îmbunătăți continuu modul de lucru prin focalizarea pe procesele majore ce au loc în organizație. Noile revizii vor ține seama de experiențele anterioare dobândite în aplicarea standardelor referitoare la sistemul de managementul calității (edițiile din 1987 și 1994) și de necesitatea integrării în sisteme cuprinzătoare de management. Aceste revizii vor conduce la o mai avansată punere de acord a sistemelor de management.

Directivele ISO specifică, de asemenea că standardele trebuie revizuite periodic pentru a asigura actualitatea lor și că ele satisfac nevoile comunității globale.

Între motivele majore care au făcut necesară revizia din anul 2000 a standardelor din familia ISO 9000 se află și accentul pus pe nevoia de a monitoriza satisfacția clienților, de a asigura documente mai prietenoase cu utilizatorul.

Cine răspunde de revizuirea standardelor ISO 9000?

Procesul de revizuire este responsabilitatea Comitetului Tehnic ISO (Technical Commitee) Iso TC 176 și este desfășurat pe baza consensului experților în calitate și din industrie nominalizați de organismele naționale membre ISO reprezentând toate părțile interesate.

Când vor fi disponibile standardele revizuite ?

Standardele revizuite privind sistemul de managementul calității – ISO 9000, 9001 și 9004 sunt programate să intre în vigoare în trimestrul IV al anului 2000. Principalele etape ale acestui program sunt:

Proiect de Standard Internațional (DIS) – difuzat pentru anchetă – trim. IV 1999;

Proiect final de standard internațional (FDIS) – trim. III 2000;

Standard internațional publicat – trim. IV 2000.

La această dată publicarea standardului comun de auditare a sistemului de managementul calității și a sistemului de management de mediu (ISO 19011). Este planificată pentru trim. III 2001 și va consta din fuzionarea actualelor ISO 10011 părțile 1,2,3 cu ISO 14010, 14011, 14012. Este prevăzut ca acest nou standard pentru auditare să fie disponibil ca DIS odată cu publicarea ca standarde internaționale a noilor ISO 9000, 9001 și 9004 (trim. IV 2000).

Revizia din anul 2000 va afecta certificarea existentă a sistemului calității din organizația mea ?

Da. Strategia adoptată de organizația dvs. pentru a îndeplini cerințele din ISO 9001: 2000 trebuie să includă o planificare a actualizării certificării (obținute după ISO 9001,2,3/ 1994).

Este de așteptat ca procesul de înnoire al certificării să fie o tranziție ușoară prin includerea în procedura de audit obișnuită a organismului de certificare.

Fondul Internațional al Acreditării (IAF) a elaborat deja un ansamblu de linii directoare pe care să le urmeze organismele de certificare, care includ o perioadă de tranziție de până la 3 ani de la data publicării noului standard.

Va trebui ca organizația mea să își schimbe sistemul calitate și dacă da, când ?

Nu este necesar pentru moment să schimbați ceva, dar ar fi util să examinați proiectele standardelor astfel încât să vă faceți o idee despre cum vor arăta cerințele de sistem în curând. Nu este necesar să schimbați întreaga structură sau să rescrieți toate procedeurile.

Standardele ISO 9000 revizuite vor fi compatibile cu criteriile premiilor naționale pentru calitate ?

Principiile managementului calității se află acum la baza standardelor revizuite, care vor fi mai bine aliniate cu filosofia și programele “premii calitate”. Aceste principii sunt:

Focalizare pe client

Leadership

Implicarea oamenilor

Abordarea prin procese

Abordare sistemică a managementului

Îmbunătățirea continuă

Abordarea pe bază de fapte a procesului de elaborare a deciziilor

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

Ce se înțelege prin îmbunătățire continuă ?

Este procesul focalizat pe continua creștere a activității și/sau eficienței organizației în ducerea la îndeplinire apoliticilor și atingerea obiectivelor ei.

Ce este un proces ?

Orice activitate sau operație care primește intrări (inputs) și le convertește în ieșiri (outputs) poate fi considerată drept un proces. Aproape toate activitățile și operațiile implicate în realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu sunt procese. Pentru ca să funcționeze, organizațiile trebuie să își definească managementul a numeroase procese interconectate. Adeseori, ieșirea dintr-un proces va forma direct intrarea într-un proces.

Care sunt avantajele standardelor revizuite?

Există un număr de beneficii majore aduse de standardele revizuite privind sistemele de managementul calității. Beneficiile sunt:

Aplicabilitate la toate categoriile de produs, la organizații din toate sectoarele și de orice mărime, simplu de utilizat, clare ca limbaj, ușor de tradus și de înțeles

Reducere semnificativă a volumului cerut de documentație

Conectarea sistemelor de managementul calității la procesele organizaționale

Furnizarea unei orientări naturale către îmbunătățirea funcționării organizației

Mai mare orientare către îmbunătățirea continuă și satisfacția clientului

Compatibilitate cu alte sisteme de management cum ar fi ISO 14000

Furnizarea unei baze solide pentru a aborda nevoile și interesele organizațiilor din sectoare specifice (ex.: dispozitive medicale automobile)

Conceptul unei egalități unitare a ISO 9001 acoperind cerințele și ISO 9004 pentru a trece dincolo de cerințe astfel încât să se îmbunătățească în continuare funcționarea organizației

Luarea în considerare a nevoilor și beneficiilor pentru toate părțile interesate

Care sunt cele mai importante schimbări aduse standardelor ?

Cele mai importante schimbări introduse în perechea unitară de standarde privind sistemul de managementul calității sunt:

O nouă structură orientată pe proces și o succesiune mai logică a conținutului

Un proces de îmbunătățire continuă ca un pas important pentru îmbunătățirea sistemului de managementul calității

Accent mai mare pe rolul managementului de vârf, care include angajamentul acestuia pentru dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului de managementul calității, luarea în considerare a cerințelor legale și reglementare și elaborarea de obiective măsurabile pentru funcțiile și obiectivele relevante

Conceptul de “excluderii permise" de la standard a fost introdus ca un mijloc pentru a aborda largul spectru de organizații și activități

O cerință pentru organizație de a monitoriza informațiilor privind satisfacția și/sau insatisfacția clientului ca o măsură a funcționării (performanței) sistemului

Reducerea semnificativă a volumului cerut de documentație

Îmbunătățiri ale terminologiei pentru a asigura o interpretare mai ușoară

Creșterea compatibilității cu standardele privind sistemul de management de mediu

Adăugarea conceptului de autoevaluare organizațională ca mijloc pentru îmbunătățire ISO 9004

Ce se va întâmpla cu ISO 8402 ?

Conceptele și vocabularul date în prezent în ISO 8402, sunt în curs de abordare în standardul ISO 9000: 2000 (Sisteme de managementul calității principii și vocabular). Când acest proces se va încheia actualul standard ISO 8402 va fi anulat.

I.2. O ABORDARE SISTEMATICĂ PENTRU REALIZAREA ȘI MĂSURAREA CALITĂȚII

I.2.1. ROLUL MANAGEMENTULUI

Managementul trebuie să coordoneze procesul de schimbare a atitudinii existente în cadrul organizației către o “cultură a calității”. Procesul de schimbare începe cu identificarea și organizarea tuturor activităților care influențează și afectează satisfacerea cerințelor clientului. Managementul are rolul de a organiza aceste activități într-o succesiune de procese intercorelate menținute sub un control sistematic.

Proces înseamnă transformare care adaugă valoare, furnizând produse și servicii

I.2.1.1. Activitățile de control care asigură realizarea calității

Responsabilitatea managementului

Calitatea începe și se sfârșește la nivelul superior al organizației. Standardul ISO 9000 definește acest nivel ca fiind “Managementul cu responsabilitate executivă”

Politica în domeniul calității

Managementul executiv trebuie să definească “Politica în domeniul calității” și să o facă publică atât prin Manualul Calității cât și prin toate locurile de muncă. Politica în domeniul calității trebuie să facă parte din politica generală a întreprinderii și să se coreleze cu celelalte politici (de ex. cu politica financiară) și trebuie concepută pe termen lung. Politica pe termen lung trebuie sintetizată într-o declarație de “misiune”.

Comunicarea politicii

Faptul că politica în domeniul calității este publicată nu constituie o garanție că ea este citită și înțeleasă. Managementul trebuie să fie conștient că declarația de politică în domeniul calității poate avea aceleași soartă ca “Afișele de protecția muncii”, adică impactul lor dispare repede dacă mesajul pe care-l transmit nu este continuu revigorat. Declarațiile cuprinse în această politică sunt trebuie înțelese la toate nivelurile organizației, deci ele trebuie să fie simple și la obiect.

I.2.1.2. Câțiva indicatori ai angajării managementului față de calitate

Trebuie să fie capabil să definească clar țelul “Politicii în domeniul Calității” pentru întreprindere

Trebuie să aibe stabilite politici care urmăresc în principal îmbunătățirea și nu numai simpla respectare a unor standarde cum este de exemplu ISO 9000

Trebuie să stabilească metode prin care să se asigure că politica în domeniul calității a fost clar comunicată tuturor nu numai managementului

Trebuie să se asigure că fiecare înțelege ce înseamnă această politică pentru el.

Trebuie să se asigure că nu există nici o contradicție cu celelalte politici.

I.2.2. ORGANIZAREA PENTRU OBȚINEREA CALITĂȚII

Întreprinderile sunt de obicei organizate astfel încât să-și poată realiza obiectul de activitate. Alți factori care influențează modul cum sunt organizate, pot fi dispersia geografică, gruparea unor activități (ex.: apelarea la gruparea unor servicii, etc.). un prim punct de plecare în organizarea pentru obținerea calității îl constituie o organigramă actualizată, care:

Prezintă liniile de raportare a problemelor legate de calitate;

Prezintă principalele interfețe dintre compartimente/funcțiuni;

Pune în evidență aspectele care sunt critice pentru calitatea produsului/serviciului.

Fig. 2. – O structură organizatorică tipică

Câteva cerințe pentru o întreprindere care se organizează pentru calitate sunt:

Definirea clară a responsabilităților și autorităților cu privire la calitate. Aceasta trebuie stipulate în procedurile operaționale și instrucțiunile de lucru (precum și în oricare alte documente conexe cum ar fi fișele postului)

Existența unei persoane din cadrul managementului cu responsabilitate executivă căreia îi este alocat rolul de Reprezentant al Managementului pentru Calitate. Această persoană trebuie să aibă responsabilități și autorități definite care includ:

Responsabilitatea pentru a asigura că sistemul calității este operabil și corespunde minimului de cerințe impuse

Responsabilitatea de a informa managementul de vârf cu privire la îmbunătățirile care trebuie efectuate în cadrul sistemului calității.

Asigurarea libertății și autorității organizatorice pentru postul de Reprezentant al Managementului pentru Calitate. Prin aceasta se înțelege că problemele legate de calitate au prioritate față de cele legate de livrarea produsului.

I.2.2.1. Asigurarea resurselor pentru calitate

În plus față de punerea în practică a unei structuri organizatorice, managementul de vârf trebuie să se asigure că există suficiente resurse pentru a realiza calitatea. Aceste resurse includ:

Facilități

Mașini și utilaje

Personal de calibru necesar și instruit corespunzător

Sistem informațional

Materiale

Bani

Timp

I.2.2.2. Monitorizarea și analiza pentru asigurarea unei eficacități continui

Având stabilite politicile, implementată o structură organizatorică și stabilit un sistem pentru realizarea Calității, managementului trebuie acum să pună în practică un sistem de analiză prin care:

Să evalueze conformitatea cu sistemul

Să determine adecvanța metodelor utilizate

Să determine eficacitatea sistemului

Să identifice căi de îmbunătățire a sistemului

Analiza efectuată de către management este cel mai puternic test cu privire la angajamentul managementului de vârf față de calitate. Aceste analize trebuie planificate și efectuate la “intervale definite și suficiente pentru a se asigura continua adecvare și eficacitate” a sistemului calității.

Rezultatele analizelor trebuie să fie comunicate tuturor celor care trebuie să le cunoască. Informațiile pe baza cărora trebuie să se desfășoare analizele se obțin din:

Rapoarte de audit

Analiza reclamațiilor sau inspecțiilor din partea clientului, date referitoare la calitate generate intern (ex.: rapoarte de neconformități, analize ale costurilor calității, etc.).

La ședințele de analiză trebuie să se discute despre următoarele subiecte:

Rezultatele auditurilor interne

Rezultatele auditurilor externe

Analize reclamațiilor clienților și analiza acțiunilor care au rezultat

Înregistrările neconformităților interne și ale acțiunilor corective întreprinse, costurile implicate

Înregistrările referitoare la performanțele furnizorilor

Documentele sistemului

Structura organizatorică

Rapoarte financiare

Fig. 3. – Diagrama analizei neconformităților și stabilirea măsurilor corective în cadrul unui program de audit

I.2.3. CERINȚELE CLIENTULUI

I.2.3.1. Ce așteptări are clientul ?

clientul consideră calitatea unui produs ca fiind un drept al său. Aceasta înseamnă nu numai un produs sau serviciu care să-I satisfacă o necesitate, dar și:

Un preț convenabil

Livrare și montaj prompte

O bună susținere a produsului după vânzare (piese de schimb, service)

Consecvență de la o comandă la alta

Un client poate solicita:

Cerințe legate direct de produs sau serviciu

Cerințe specifice legate de sistem

În aceste condiții întreprinderea furnizoare atunci când primește o solicitare din partea unui client (comandă, contract, cerere de ofertă, etc.), trebuie să se asigure că a înțeles cerințele, că a lămurit toate neclaritățile și că are capabilitatea să satisfacă cerințele clientului .

I.2.3.2. Cum sunt definite cerințele clientului

în orice societate supusă regulilor comerțului clientul (cumpărătorul) trebuie să “specifice” ce dorește să cumpere iar furnizorul trebuie să “specifice” ce are de vânzare. Această specificație este importantă în comunicarea cerințelor pentru ambele părți ale unui contract. Pentru a informa exact cumpărătorul cu privire la produsul sau serviciul oferit vânzătorul trebuie să definească în scris caracteristicile acestuia. Dacă un furnizor are de gând să facă ceva anume pentru client, trebuie să fie capabil să comunice în interiorul organizației sale ceea ce s-a agreat, tocmai pentru a putea produce exact ceea ce este cerut.

I.2.4. SPECIFICAȚII

Cerințele nu sunt întotdeauna ușor de definit. De ex.: Ce înseamnă bleu ? cât de strălucitor este strălucitorul ? cum putem defini dulcele ?

În aceste condiții, pentru a putea asigura că beneficiarul primește exact ceea ce are nevoie trebuie întocmite specificații oficiale care definesc în detaliu caracteristicile produsului/serviciului. Ținând cont de dificultățile pe care le putem întâlni este de dorit ca specificațiile să cuprindă pe cât posibil caracteristici măsurabile. Iată unele caracteristici de produs/serviciu (măsurabile și nemăsurabile), care ar putea fi menționate în specificații:

Dimensiuni fizice

Aspect – culoare, finisaj, planeitate

Greutate, densitate, aciditate

Rezistența la întindere, rezistență la rupere

Fiabilitate, viață de raft, durabilitate, garanție

Zgomot, noxe

Curățenie, sterilitate, puritate

Posibilitatea de service și întreținere, disponibilitatea de piese de schimb

Performanțe în condiții particulare de mediu

Livrare, disponibilitate, capacitate de răspuns

Mediu

Varietate, opțiuni (configurații, variante)

Securitate (siguranță)

Îndemânări, competență, credibilitate

Comunicare

Estetică

Politețe

Specificațiile pot fi puse la dispoziție de către client sau pot fi elaborate de către furnizor.

I.2.4.1. Specificații solicitate de către client

Specificațiile se pot prezenta sub diferite forme după cum urmează:

Specificații comerciale (elaborate de către client)

Standarde naționale/internaționale (menționate de către client)

Standarde profesionale sau de firmă

I.2.4.2. Specificații ale furnizorilor

Cataloage

Standarde de firmă

Restricții de operare și utilizare

Indiferent de tipurile de specificații utilizate acestea trebuie să includă o descriere completă a produsului sau serviciului cum ar fi:

Condiții tehnice sau de proces

Reguli/coduri profesionale

Condiții legale

Standarde de execuție

Etaloane

Eșantioane, modele, etc.

Desene tehnice

I.2.5. PLANIFICAREA CALITĂȚII

Această planificare trebuie să înceapă din primele momente ale conceperii ofertei sau contractului și continuă pe măsură ce acestea se modifică:

Pentru acestea trebuie să existe din timp:

Planuri ale calității, care se elaborează dacă sunt cerute contractual (însă pot fi întocmite și dacă nu sunt cerute de client, dar se consideră că sunt necesare)

Următoarele elemente:

Echipament (pentru a executa, monta și încerca)

Personal calificat și specializări (uneori este nevoie și de instruire suplimentară)

Procese și metode de control a proceselor inclusiv noi proceduri

Tehnici de inspecție și încercări

Planificări, prin care se indică când se aplică aceste încercări.

Standardele clare (etaloane avizate) în raport cu care să se efectueze inspecțiile și încercările, în special când sunt implicate metode subiective de analiză.

Înregistrări și metode (sisteme de înregistrări și păstrarea lor) de a garanta că sunt menținute în mod corespunzător.

Cerințele standardului sunt stabilite astfel încât să se asigure că întreg sistemul calității este compatibil și complet. În perioada planificării calității pentru un produs nou mai mulți factori trebuie să fie luați în considerare. Unul din acești factori critici este calificarea procesului.

I.2.6. CONTROLUL PROIECTĂRII

după specialistul indian Parasuraman există 4 “diferențe” care pot genera noncalitatea și anume:

Diferențe între Cerințe – Percepție

Diferențe între Percepție – Specificație

Diferențe între Specificație – Realizare proiect

Diferențe între Realizare – Mod de comunicare

Fig. 4. – Modelul GAP

Unde:

G1 – este diferența dintre recunoaștere și așteptări (cerințe-percepție)

G2 – diferența dintre recunoașterea așteptărilor și specificul calității

G3 – diferența dintre serviciul planificat (specificație) și cel prestat

G4 – diferența dintre serviciul prestat și cel promis

G5 – diferența dintre serviciul așteptat și cel observat

Acest model figurează, descrie, că în apariția simțului calități (de beneficiar) sunt niște "alunecări" (gap-uri) de comunicații, care duc la diferența dintre experiența clienților și dorințele lor.

Aici este observat, că parametrii calității nu sunt incluse în acțiunea de apreciere de către client. Pe baza modelului GAP, pentru observarea calității, punctele de referință sunt date de parametrii calității, dar rezultatul (satisfacția consumatorului) este dat de "alunecările" comunicaționale. Din figură rezultă:

G5 = f(G1;G2;G3;G4)

Deci G5, care hotărăște satisfacția beneficiarului, depinde de cei 4G. Soluția este deci, reducerea incompatibilității comunicaționale, sau dacă se poate, reducerea lui până la 0.

După acest pas, cercetarea gap-urilor a devenit problema principală a managementului calității. A apărut foarte repede și model GAP mai amplu, care deja definește componentele, și izvorul unor incompatibilități.

Fig. 5. – Gap mai amplu

În acest model se vede că: parametrii generali a imagini calității s-au restrâns deja la 5 componente: ambianță, fiabilitate, putere de reacție, securitate, empatie.

Proiectarea transformă cerințele clientului în realitate (vezi fig. .Sec II, Pg. 11).

Fig. 6. – Procesul de proiectare

Regulile de bază care se aplică procesului de proiectare sunt:

Trebuie să existe proceduri oficiale (proceduri documentate) pentru a defini activitățile de proiectare

Compartimentul de proiectare (sau activitatea) trebuie să fie organizat corespunzător și asigurat cu personal cu competențele necesare, adică trebuie asigurate resursele adecvate

Interfețele cu celelalte compartimente trebuie să fie definite clar iar sistemul de comunicare trebuie să funcționeze

Proiectanții trebuie să înțeleagă clar ceea ce li se cere să proiecteze, deci datele de intrare (input-uri) trebuie să fie clare și complete

Controlul proiectului este o activitate de verificare și de aceea trebuie efectuat astfel încât proiectul să fie verificat în mod corespunzător (să se efectueze independent)

Validarea trebuie să urmeze verificării și trebuie să asigure că produsul sau serviciul a fost evaluat în raport cu condițiile actuale de utilizare.

Când un proiect este subiectul unor modificări, proiectul modificat trebuie să fie supus acelorași controale ca și un proiect nou pentru a se asigura că siguranța și calitatea nu au fost alterate.

I.2.7. PROCESUL DE PROIECTARE

În proiectare celor mai multe produse sunt trei etape principale:

Temă de proiectare – etapă a procesului de proiectare în care sunt concepute ideile și principiile funcționale pentru produs

Proiect tehnic – etapă în care sunt stabilite bazele proiectului de execuție prin dezvoltarea structurată a conceptului.

Desen de execuție – etapă în care proiectul este transformat în componente, ansambluri, etc., care pot fi executate.

Punctele care trebuie luate în considerare la implementarea în întreprindere a unui sistem de proiectare:

La nivelul managementului

Definirea și redefinirea periodică a obiectivelor întreprinderii

Măsuri de a face cunoscute și înțelese obiectivele de toți cei implicați

Asigurarea că planificarea aferentă proiectării de produs este compatibilă cu obiectivele întreprinderii

Asigurarea resurselor corespunzătoare planificării proiectării

Asigurarea în privința politicii proiectării de următoarele:

Are obiective clare

Are motivație personală

Asigurarea că realizările și cheltuielile sunt monitorizate în conformitate cu grafice

Menținerea unui angajament vizibil pentru un nivel înalt al activității de proiectare produs

Evaluarea realizărilor și comunicarea acestei evaluări tuturor celor implicați

La nivelul activității de proiectare

Obiectivele activității de proiectare

Menținerea sub control a proiectării

Evaluarea finală a activității de proiectare

Sunt furnizate informații detaliate referitoare la:

Obiectivele proiectului

Planificarea resurselor aferente proiectului

Implementarea și menținerea sub control a proiectului

Evaluarea proiectului

Specificația preliminară a proiectului

Specificația preliminară a proiectului este adesea rezultatul unui proces de analiză a contractului sau a unui studiu de marketing. Ar trebuie să reflecte ceea ce solicită clientul sau ce va cuprinde oferta. Reprezentanți ai diferitelor compartimente/grupuri afectate (și acre contribuie la datele de intrare) ar trebui să fie implicați în evaluarea specificației preliminare a proiectului, cu scopul :

Asigurării asistenței directe pe parcursul pregătirii etapelor următoare

Asigurării informațiilor necesare

Sugerării modificărilor necesare ale specificației preliminare a proiectului

Contribuția lor ar include :

Verificarea disponibilității informațiilor necesare

Asigurarea că au fost luate în considerare toate elementele (ex.: costuri, loturile de producție proiectate)

Pregătirea fișelor de verificare pentru a asigura adecvarea specificației preliminare a proiectului

Modificări ale specificației preliminare a proiectului apar datorită:

Disponibilității unor materiale noi și convenabile

Necesității de a schimba dimensiunea sau forma produsului

Oportunității de a reduce costurile

Coordonatorii de proiect trebuie să fie implicați în:

Planificarea creării resursei de proiectare

Menținerea adecvării resursei de proiectare

Planificarea activităților pentru a satisface cerințele specificației preliminare a proiectului

Proceduri de proiectare

Ca orice alt proces cu impact asupra calității, proiectarea trebuie să fie acoperită în mod adecvat cu proceduri ținute sub control

Următoarele aspecte trebuie cuprinse în proceduri oficiale:

Menținerea sub control a procesului de proiectare

Menținerea sub control a modificărilor proiectului

Desfășurarea activităților de rutină din cadrul proiectării

Relațiile de comunicare în care este implicată echipa de proiectare

Monitorizarea și analiza evoluției proiectului, costurile proiectării, termenele de realizare

Relațiile cu organizații externe

Menținerea sub control a personalului de proiectare subcontractant

Procesul de validare a proiectului

I.2.7.1. Analiza proiectului și alte verificări necesare

După luarea deciziei de ase continua cu proiectarea, următoarele activități trebuiesc planificate:

Analiza proiectului (natură, periodicitate, scop, autoritate)

Planul de realizare a proiectului (inclusiv timpii intermediari, pe faze)

Evaluări ale realizărilor (periodicitate, metode)

Metode de proiectare (obligatorii sau recomandate)

Măsuri de siguranță

Protejarea drepturilor de proprietate intelectuală

Analiză a modurilor de defectare și a efectelor defectării (AMDE)

I.2.7.2. Analiza modurilor de defectare și a efectelor defectărilor (AMDE) pentru proiectare

Analiza modurilor de defectare și a efectelor defectărilor (AMDE) este o tehnică analitică utilizată în primul rând de către cei responsabili cu proiectarea sau de către echipa de proiectare pentru a se asigura într-o măsură rezonabilă, că modurile potențiale de defectare și mecanismele sau cauzele apariției defectelor au fost identificate și analizate. Toate produsele finale, împreună cu fiecare sistem, subansamblu component asociat lor ar trebui să fie supuse acestei analize. Într-o formulare concisă se poate aprecia că AMDE rezumă ideile membrilor echipei de proiectare (incluzând analiza acelor repere care s-ar putea defecta în timpul exploatării, bazându-se pe experiența trecută) pe măsură ce fiecare component, subsistem și sistem este proiectat. În România standardul STAS 12689-88: “Analiza modurilor de defectare și a efectelor defectărilor” tratează acest subiect. AMDE este o componentă de bază a procesului de proiectare prin introducerea conceptului de risc de defectare. Utilizarea AMDE are următoarele avantaje:

Permite o evaluare obiectivă a cerințelor de proiectare și stabilirea unor soluții alternative de proiectare

Ajută formularea cerințelor preliminare pentru fabricație și asamblare

Reduce riscurile de defectare în fazele de fabricație sau de instalare/exploatare ale produsului

Furnizează informații suplimentare pentru inițierea și dezvoltarea și planurilor de încercare a produsului și elaborarea planurilor de dezvoltare a produsului

Prin dezvoltarea unei liste a modurilor potențiale de defectare și ierarhizarea lor se stabilesc prioritățile pentru îmbunătățirea sau dezvoltarea produsului

Permite stabilirea unor obiective și luarea unor acțiuni pentru reducerea riscurilor

Asigură o bază de referință pentru analiza reclamațiilor clienților, evaluarea modificărilor de proiect și dezvoltarea unor noi produse.

Criterii de evaluare a modurilor de defectare

Se definește modul de defectare ca fiind efectul prin care un defect este observat la nivelul unei componente, sistem sau produs final. Prin defect se înțelege “nesatisfacerea unei condiții (specificate sau nespecificate) sau a unei așteptări rezonabile (din partea clientului final – cel care îl utilizează) referitoare la o utilizare prevăzută.

AMDE se bazează pe elaborarea listei modurilor de defectare posibile. Importanța dată unui defect depinde de probabilitatea de apariție și de gravitatea consecințelor lui. Conceptul de criticitate/severitate poate fi definit în mai multe moduri, în funcție de obiectivul urmărit, ca de exemplu: securitatea omului, evitarea pierderilor materiale, disponibilitatea sistemului în funcțiune, etc. Un exemplu din industria constructoare de mașini:

Cauzele potențiale ale apariției defectelor

Orice reper care se consideră a necesita elemente speciale de control trebuie să fie identificat în formularul(ele) utilizat(e) pentru analiza AMDE, utilizând modalitățile stabilite de reprezentare/codificare. Pe baza schemei prezentate anterior se poate dezvolta un sistem propriu de clasificare a componentelor/subsistemelor și sistemelor și a caracteristicilor lor. Simultan pentru fiecare din aceste tipuri de repere se vor stabili și nota acțiunile recomandate de a se întreprinde. Aceste repere vor face de asemenea subiectul AMDE pentru procesul de fabricație. Analiza cauzelor posibile ale fiecărui mod de defectare considerat indică slăbiciunile sau minusurile procesului de proiectare, consecințe ale apariției defectelor. Se listează pe cât posibil fiecare cauză probabilă și mecanismul de defectare pentru fiecare defect în parte. Cauza și mecanismul de defectare trebuie să fie descrise concis, complet și clar astfel încât să permită stabilirea unor acțiuni corective. Cauzele tipice de apariție a defectelor pot include, fără însă a se limita numai la acestea:

Specificație incorectă de material

Prognoză incorectă referitoare la viața totală a produsului

Solicitări la rezistență mai mari decât cele luate în calcul

Capacități de lubrifiere insuficiente

Instrucțiuni insuficiente sau neadecvate de întreținere de operare

Slabă protecție a mediului

Algoritm de calcul incorect

Mecanismele tipice de defectare ar putea include, fără însă de a fi limitate numai la acestea:

Uzură

Instabilitate

Rezistență la oboseală

Fragilizarea materialului

Curgerea materialului

Corodarea materialului

Incidența de apariție

Reprezintă probabilitatea ca o cauză sau mecanism de defectare (listate anterior) să se manifeste . îndepărtarea sau menținerea sub control a unei sau mai multor cauze sau mecanisme de defectare este singura cale de reducere a incidenței apariției lor. Se poate estime valoarea incidenței de apariție pe o scală gradată de 1 la 10. Criteriul propus de evaluare este conceput astfel:

Mijloacele de menținere sub control a proiectării

Se listează acțiunile de prevenire, acțiunile de verificare/validare a proiectului sau alte activități care vor asigura că proiectul răspunde cerințelor rezultate din analiza modurilor/mecanismelor de defectare și cauzelor producerii defectelor. Mijloacele curente de menținere sub control a proiectului se pot clasifica în trei tipuri:

1. Previne apariția defectărilor, sau reduce frecvența apariției lor

2. Detectează cauza sau mecanismul defectării și conduce la luarea unor acțiuni corective

3. detectează modul de defectare

este de preferat folosirea în primul rând a mijloacelor de tip 1. Dacă este posibil, și apoi de tipul 2., 3.

Detectarea

Detectarea este o evaluare a capabilității mijlocului propus tip 2., pentru menținerea sub control a proiectului de a detecta cauza potențială sau mecanismul potențial de defectare (slăbiciunile proiectului), sau capabilitatea mijlocului propus de a detecta modul de defectare, înainte ca sistemul componentul, produsul să fie considerat bun pentru fabricație.

Valoarea Factorului de Risc (VFR)

VFR este produsul între valorile pentru Severitate (S), Incidența de apariție (A) și Detecție (D):

VFR=(S)*(A)*(D)

VFR este o măsură a riscului de proiectare. Această valoare ar trebui să fie folosită pentru o ierarhizare a “îndoielilor” apărute în cursul activității de proiectare. VFR va avea valori cuprinse între 1 și 1000. Pentru valori mai mari ale VFR colectivul de proiectare trebuie să depună eforturi pentru a reduce acest risc calculat, folosind acțiuni corective. În practică indiferent de valoarea ce rezultă pentru VFR, se acordă o atenție specială cazurilor când severitatea este mare.

Acțiuni recomandate

După ce s-a realizat ierarhia modurilor de defectare folosind valorile calculate pentru VFR, acțiunile corective vor avea în vedere în primul rând elementele critice și acele probleme care au fost clasificate ca fiind grave. Scopul oricărei acțiuni recomandate este de a reduce valorile de ierarhizare pentru unul sau toate elementele ce compun VFR: Severitatea (S), Incidența de apariție (A), și/sau Detecția (D). o amplificare a acțiunilor de validare/verificare a proiectării va avea ca rezultat numai reducerea valorilor pentru Detecție (D). O reducere a valorilor pentru Incidența se apariție (A) poate fi realizată numai prin îndepărtarea sau menținerea sub control a uneia sau mai multor din cauzele/mecanismele modului de defectare prin intermediul unei revizuiri a proiectului. Numai o revizuire a proiectului poate determina o reducere a valorii pentru Severitate (S).

I.2.8. CONTROLUL PROCESELOR

Primul lucru pe care trebuie să-l avem în vedere este că un proces constă în cinci intrări principale, are două ieșiri și că este incomplet fără analiză și feedback. Este preferabil ca acesta să fie un proces care adaugă valoare.

Intrările sunt:

Oameni

Materiale

Metode

Mașini

Mediu

Ieșirile sunt:

Produsul sau serviciul

Informații și Înregistrări

Procesele sunt mijloace prin care produsele și serviciile sunt realizate. Procesele care nu îmbunătățesc calitatea pot fi considerate ca nefiind necesare și este posibil să ne dispensăm de ele.

Procesele speciale sunt acelea pentru care calitatea ieșirii finale nu poate fi determinată în starea finită. Multe întreprinderi au astfel de procese fără să fie conștiente de acest lucru. Aceste procese sunt potențial generatoare de probleme și necesită un control strict al tuturor intrărilor și o monitorizare adecvată. AMDE în domeniul proceselor este un instrument managerial foarte folositor pentru evaluarea acestor procese.

Fig. 7. – Diagrama de flux a procesului

I.2.8.1. AMDE de proces

Un AMDE de proces este o tehnică analitică folosită de un colectiv responsabil cu fabricația, ca un mijloc pentru a asigura că, în măsura posibilului au fost luate în considerare și abordate modurile potențiale de defectare a proceselor și cauzele/mecanismele asociate lor. În forma lui cea mai riguroasă un AMDE este un rezumat al analizei colectivului (incluzând o analiză a elementelor care ar putea să evolueze prost, elaborată pe baza experienței din trecut) redactat pe măsură ce un proces se dezvoltă.

AMDE de proces se utilizează pentru:

Identificarea modurilor potențiale de defectare a proceselor care contribuie la realizarea unui produs

Evaluarea efectelor potențiale ale defectelor asupra clienților

Identificarea cauzelor potențiale din cadrul proceselor de fabricație sau de montaj și identificarea variabilelor de proces asupra cărora se va concentra controlul pentru reducerea apariției sau depistarea condițiilor de defectare

Elaborarea unei liste de clasificare ale modurilor de defectare potențiale stabilind astfel un sistem de priorități pentru luarea în considerare a acțiunilor corective

Înregistrarea în documente a rezultatelor proceselor de fabricație sau montaj

Fișa AMDE de proces este un document dinamic și ea ar trebui întocmită înainte de sau în cadrul etapei de studiu de fezabilitate, înainte de proiectarea SDV-urilor pentru fabricație. Ar mai trebui să ia în considerare toate operațiile de fabricație de la componente individuale până la ansambluri. Se efectuează o analiză timpurie, de detaliu și sintetică a proceselor noi, sau revizuite pentru a anticipa sau urmări problemele potențiale ale proceselor.

I.2.8.2. Calificarea proceselor

Această secțiune tratează elemente de bază ale validării și calificării proceselor de fabricație folosind evaluarea seriei “0”. Cu ocazia fabricării unei serii “0”, Colectivul de Planificare a Calității Produsului ar trebui să confirme faptul că diagrama fluxului de fabricație și planul de control sunt respectate și că produsele satisfac cerințele clientului. Tot cu această ocazie ar trebui identificate și alte probleme care sunt investigate și

rezolvate înainte de începerea producției curente.

Seria “0” trebuie realizată folosind elementele producției normale: scule, echipamente, mediu (inclusiv muncitori/operatori), facilități și timpi de execuție. Validarea eficacității procesului de execuție începe cu seria de probă. Datele de ieșire (rezultatele) obținute în urma realizării seriei de probă sunt folosite pentru:

Studiul preliminar de capabilitate a procesului

Evaluarea sistemelor de măsurare

Studiul final de fezabilitate

Analiza procesului

Încercările de validare a producției

Aprobarea pentru execuția componentelor

Evaluarea ambalării

Capabilitatea pentru prima execuție

Semnarea documentelor pentru planificare a calității

Evaluarea sistemului calității

Metodele și instrumentele de măsură avute în vedere ar trebui să fie folosite pentru verificarea caracteristicilor identificate în cadrul planului de control în raport cu specificațiile tehnice și să fie supuse evaluării sistemului d măsurare înainte sau în timpul execuției seriei de probă.

Studiul preliminar al capabilității procesului

Acesta ar trebui să fie întocmit prin luarea în considerare a caracteristicilor identificate în planul de control. Studiul furnizează o evaluare a disponibilității procesului de trecere la producția curentă

Aprobarea fabricației componentelor

Această aprobare confirmă că produsele executate prin folosirea sculelor și proceselor de fabricație curentă sunt conforme cerințelor tehnice.

Încercările de validare a producției

Acestea se referă la acele încercări/probe tehnice care confirmă că produsele executate prin folosirea sculelor și proceselor de execuție sunt conforme cerințelor tehnice.

Evaluarea ambalării

Toate încercările și livrările de probă (dacă este posibil) trebuie să evalueze protejarea produsului împotriva deteriorărilor ce pot apare în mod normal în timpul transportului și împotriva condițiilor adverse de mediu. Ambalarea conform cerințelor clientului nu scutește furnizorul de evaluarea metodelor de ambalare.

Planul de control al fabricației

Acest plan este un document scris care descrie sistemele folosite pentru controlul componentelor și proceselor. Este un document dinamic, care ar trebui actualizat pentru a reflecta controalele adăugate/anulate pe baza experienței dobândite în timpul execuției componentelor. Producția curentă permite fabricantului să evalueze rezultatele, să analizeze planul de control și să opereze schimbările ce se impun

Semnarea documentelor

Colectivul pentru planificarea calității produsului ar trebui să se asigure că se urmăresc toate diagramele de flux ale proceselor și planurile de control. Se sugerează ca acest colectiv să efectueze analiza la locul producției și să coordoneze o semnare oficială. Se impune o analiză a următoarelor elemente, înainte de prima livrare:

Planuri de control. Acestea trebuie să existe și să fie disponibile în orice moment pentru toate operațiunile

Instrucțiuni de execuție. Se verifică că aceste documente conțin toate caracteristicile speciale menționate în planurile de control și că au fost luate în considerare toate recomandările AMDE. Se vor compara instrucțiunile de execuție și diagramele de flux cu planurile de control.

Instrumente de măsură și echipamente pentru încercări/probe. Atunci când planul de control impune folosirea unor instrumente, echipamente, dispozitive speciale se va verifica repetabilitatea și reproductibilitatea instrumentelor de măsură și folosirea corespunzătoare.

I.2.8.3. Introducere în SPC (Control statistic al proceselor)

Controlul statistic al proceselor implică colectarea, analizarea și interpretarea datelor și luarea unor decizii privind calitatea în baza unor considerente de natură statistică. Există multe instrumente disponibile, dintre care se pot aminti:

Pentru sintetizarea informației

Datele referitoare la calitate sunt colectate din procesele de producție, din etapele sau activitățile de inspecție și încercare, de al client sau din alte surse. Se folosesc trei metode de prezentare a datelor statistice:

Distribuția frecvenței de apariție

Histograme

Indicații asupra tendinței centrale

Distribuția frecvenței

Distribuția frecvenței dă sens datelor primare (neprelucrate). Ea permite observarea tendinței centrale și reprezentarea ei grafică sub forma unei histograme. Pornind de la această prezentare a datelor se poate observa că:

Înregistrările iau o formă apropiată de a unui “clopot”

Tendința centrală a datelor este evidentă

Frecvența este reprezentată simplu de numărul de observații al fiecărui interval

Frecvența cumulată este obținută prin însumarea pas cu pas a frecvențelor individuale

Fișe de control statistic

Se folosesc pentru controlul proceselor. În acest context control înseamnă respectarea unor standarde definite.

I.3 MANAGEMENTUL CALITĂȚII

I.3.1. DE LA MANAGEMENT TOT MAI INTEGRAT LA CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

O societate (inclusiv comercială), fără principii, nu are șanse de supraviețuire, ca orice comunitate fără cultură. Prinsă între medii tot mai culturale este ori și ea culturală, ori deloc. Pasul către cultură, întreprinderea îl face odată cu trecerea de la produse tangibile la produse nepalpabile cum ar fi convingerea și încrederea. Se dezvoltă sisteme de management tot mai cuprinzătoare, specializate în producerea dovezilor pentru a convinge, pentru a furniza încredere, credibilitate. Conformitatea acestor sisteme cu referențiale recunoscute cât mai larg se demonstrează de către organisme ele însele credibile. Evoluția rapidă a sistemelor de management atenționează în legătură cu datoria întreprinderii de a se adapta continuu.

Lucrurile durabile au rădăcini adânci. Acolo unde este vorba despre oameni, cele mai adânci rădăcini sunt de natură culturală.

Abordarea calității practicată de întreprindere este o mărturie a nivelului de maturitate atins. Rând pe rând abordările calității au adresat momente tot mai amonte în viața produsului. Urmărind succesiunea pașilor în abordarea calității, le descoperim o logică:

Fiecare pas a adresat un moment mai din amonte în viața produsului

Fiecare pas a marcat o străpungere; apariția inspecției ar putea fi asociată străpungerii operate de inginerul Taylor, care a introdus o nouă profesiune – managerul; ținerea sub control a proceselor de fabricație (controlul statistic – la noi tehnic – al calității) este legată de metodele grafice lansate de statisticianul Shewhart (1924).

Fiecare pas a produs și prelucrat materii prime anume: verificarea a transformat produsele in în date de măsurat; inspecția a produs informații (decizii) prin prelucrarea datelor; managementul calității produce cunoștințe și tot așa până la cultură (vezi fig. 1.)

Fig. 8. – Calitatea adresează momente tot mai amonte din calitatea produsului

Din abordare în abordare calitatea industrială a ajuns la porțile lumii informaționale, de la entitățile tangibile – specifice ingineriei clasice – la entități inclusiv intangibile, de natură informațională, adică abordarea calității pare să se îndrepte către momente “off-life”, acolo unde se află imperiul filosofiei, cunoașterii. Cunoaște-te pe tine însuți, cunoaște-ți angajații, colegii, clienții ar putea deveni regula de aur pe care să se construiască succesul unei întreprinderi . Deci efortul major, care trebuie aplicat la unul dintre capetele pârghiei este de natură culturală. Principalul instrument avut la îndemână este transformarea organizației într-una care învață continuu. Ca să poată învăța continuu, întreprinderea trebuie să se doteze cu organizarea adecvată. Fără schimbări organizaționale șocul informațional va declanșa crize din “senin” (adică întreprinderea nu va dispune de organismele care să o facă sensibilă la stimulii informaționali al celor două medii între care evoluează, și nici de organismele pentru elaborarea de răspunsuri adecvate. Fiecare angajat trebuie instruit/calificat în asumarea de responsabilități, resurse, obiective, proiecte. Conducerea organizației are ca principală responsabilitate legitimizarea stării de spirit favorabile îmbunătățirii, dezvoltării, învățării continue, a tuturor persoanelor și în fiecare moment. “Tot”-ul nu poate fi realizat decât prin activarea senzitivității culturale a fiecărui angajat în parte. O organizație pornită pe această cale se dotează cu o organizare de tip nou, permițând fiecăruia să își descopere și să-și dezvolte multilateral personalitatea, aptitudinile, caracterul, cu un cuvânt calitatea umană.

Management înseamnă descurcare și cere inteligență o atmosferă cât mai relaxată (relaxat nu însemnă că toată lumea face ce vrea, ci ceea ce face să o facă cu plăcere, corect și motivat). Cu oameni necăjiți lipsiți de satisfacție nu poți satisface clienții, oricât de binevoitori ar fi aceștia. Această organizație trebuie să fie lipsită de bucle redundante, întoarceri, așteptări, nesincronizări, complicații. Fiecare angajat este o verigă în tranzacți-un lanț și dacă o verigă se rupe întreg lanțul se oprește. Devine clar că efortul trebuie focalizat pe calificarea absolut a tuturor angajaților în noul stil de muncă. Dacă tot intrăm în era informațiilor, ar trebui să ne inspirăm din organizarea serviciilor de informații, așa cum și părinții fondatori ai managementului clasic s-au inspirat din organizarea militară. Ce are de făcut fiecare șef, este să își aducă subordonații la starea culturală în care orice om este în stare să se autodepășească. Accentul se mută de la profesie la personalitate și de a construi un mediu în care să se simtă în largul lui. Ar trebui făcută vizibilă preocuparea pentru rezultate și faptul că angajatul primește suficient spațiu de manevră pentru a le obține. Un procedeu în acest sens ar putea fi limitarea fișei de post la un număr minim de sarcini “fixe” și completarea ei cu sarcini exprese.

Trebuie să ținem cont de înnoirea mediului din afara organizației – noi cerințe ale pieței/clientului/reglementărilor – cât și dinăuntrul organizației. Pentru a pune de acord continuu organizația cu cele două medii între care evoluează, managerii trebuie să facă un echilibru. Pe vremea “împușcatului” fabrica era condusă de maiștrii, iar directorul, altfel inginer, gonea din birou în secție oamenii fără altă țintă decât să miroase praful din secție. Creioanele, scrisul, studiul erau schimbate cu scule de lucru. Inginerii mai vârstnici erau apreciați după numărul de “ture” făcute în secție. Toată lumea trebuia închisă opt ore pe zi (minim), șase zile pe săptămână (minim). Munca a fost o pedeapsă pentru că a vrut să cerceteze, căci planul era făcut centralizat, beneficiarul nu era client, primea cu recunoștință tot ce i se livra iar calitatea se pierdea. Din păcate cei de azi manifestă aceeași comportament, căci calul bătrân se învață greu la economia de piață. Avem de făcut câțiva pași enormi mai întâi de la focalizarea de pe produse la focalizarea pe cerințe; apoi de la cerințe la cum să le satisfacem mai bine (procese) și de la procese la succese (proiecte, rezultate…). Profesionalism este când ceea ce și cum faci să te simți supravegheat pentru tine.

Lipsa de organizare este una dintre explicațiile pentru lipsa de timp, spațiu oameni. Aruncate în vrac, din macara, motoarele ocupă mai mult spațiu decât aranjate. Aruncate cu lopata, documentele ocupă mai mult spațiu și timp decât îndosariate, dosarele introduse în bibliorafturi, puse pe rafuri, în dulapuri.

– Organizarea face diferența intre cei care au și cei care nu au timp.

– Organizarea este conceperea liniilor de flux, materializate în structuri și responsabilități, prin care politica, obiectivele, strategia firmei sunt desfășurate la toate nivelele și la toți angajații.

– Organizarea face o organizație să “sune” (activeze, acționeze), armonios, spre satisfacția interpreților (proprii angajați), dirijorului (managementului), sponsorilor (asociați, proprietari), publicului (clienți, subcontractanți, comunitate) și a tuturor celorlalte părți interesate. Poate fi comparat și cu sistemul circulator, prin care este transportat oxigenul organizațional. Unde nu ajunge oxigen organizațional, organizația se sufocă și dacă e prea scump să-i desfunzi arterele, trebuie tăiată în organizații mai mici.

– Oxigenul organizației este informația. Unde acesta ajunge, oamenii se simt implicați, băgați în seamă, luați în considerare. Implicarea se realizează la nivel spiritual, al convingerii, al credinței. Un om acre nu crede, nu se implică, este contra; și nu crede pentru că nu este informat. Încunoștințarea, punerea la curent, anunțul devin informare prin organizare și comunicare. A informa înseamnă a influența spiritul. Informațiile sunt partea utilă a datelor din punct de vedere al comunicării.

– Organizarea este alcătuită din instituțiile care transformă datele și din structura prin care circulă informațiile și se pun în aplicare instrumentele de comunicare.

– Organizarea conferă întreprinderii aptitudinea de a se adapta continuu, de a funcționa în mod unitar, flexibil. Pentru a funcționa organizarea trebuie asociată cu resurse procese și procedee adecvate, adică să devină sistem.

– Organizarea conectează întreprinderea la mediile din afara și dinăuntrul ei și asigură dialogul acestora. Pentru a-și valorifica creativitatea, oamenii trebuie să se simtă stăpâni pe mijloacele lor și egali cu ceilalți. Egalitatea oportunității angajații o află într-o organizare bazată pe procese/proiecte.

Din punct de vedere al managementul calității, fiecare angajat devine membrul unei echipe, simultan cu apartenența la un compartiment anume. Această echipă este intercompartimentală așa cum sunt și problemele calității. Pentru a-și îndeplini atribuțiile în cadrul acestei echipe, fiecare angajat este instruit și antrenat în documentarea propriei activități (văzută ca o parte de proces). Toate compartimentele și personale implicate în aceste procese afectând calitatea – nu numai compartimentul Asigurarea Calității – își vizualizează procesele în diagrame de flux (flow charts) pe care apoi le documentează în proceduri scrise. Pentru fiecare procedură de proces/proiect al afacerii, în întreprinderile mari ( 200 persoane) este numit câte un proprietar de proces/proiect. În întreprinderile mici acest proprietar este răspunzător de toate procesele vizând calitatea în programul de elaborare și implementare sistem de calitate, rolul de proprietar de proces (intercompartimental) afectând calitatea este asumat de responsabilul echipei intercompartimentale care elaborează procedura documentată, descriind procesul în cauză. Vizualizarea procesului poate fi făcută prin diagramă flux, în fond, o reprezentare grafică spune mai mult decât o mie de cuvinte. Elaborarea procedurilor documentate de sistem calitate este unul dintre primele proiecte abordate de întreprinderi prin lucru în echipe intercompartimentale. Proprietarul de proces, liderul de echipă-proiect nu este încă un șef, ci un angajat care a primit responsabilitatea de a asigura atingerea obiectivului unui anumit proces/proiect. Un asemenea proprietar de proces este reprezentantul managementul pentru sistemul calitate – “unul din membrii managementului care, indiferent de alte responsabilități, trebuie să aibă autoritate definită” pentru a asigura funcționarea efectivă și eficientă a sistemului calității. (vezi SR EN ISO 9001:1995; 4.1.2.3.). liderii de echipe-proiect pot fi considerați responsabili cu asigurarea calității, cei care asigură documentarea proceselor din zona lor de activitate, prin moderarea de echipe intercompartimentale alcătuite din reprezentanți ai tuturor compartimentelor sau funcțiilor implicate în procesul de documentat. Noul “șef”, proprietarul de proces nu este cel care conduce un compartiment sau o funcție a întreprinderii, ci responsabilul de proces, cel care clarifică interfețele, responsabilitățile și autoritățile în cadrul proceselor complexe, interfuncționale/transcom-partimentale, cum sunt procesele afectând calitatea. Proprietarul de proces nu este un șef el este un organizator, administrator, antrenor, instructor, moderator, lider al echipei alcătuite din persoane implicate în procesul respectiv (și care aparțin de diverse compartimente și șefi). El are sarcina de a asigura că procesul complex al cărui proprietar este își atinge obiectivele.

Responsabilul de grupă de produse având ca obiective personale: asigurarea că fiecare livrare satisface condițiile specificate și așteptările clientului; interfața promptă cu clientul și cu funcțiile implicate din întreprindere. El este selectat dintre angajații implicați în desfășurarea realizării produselor în cauză și este numit prin decizie a directorului, ceea ce îi conferă puterea de a solicita și obține aplicarea de acțiuni vizând atingerea obiectivului ce i-a fost alocat. Echipa cu care colaborează responsabilul de produs este alcătuită de el însuși astfel încât să fie reprezentate toate activitățile implicate în realizarea produsului și este numită de asemenea, prin (aceeași) decizie a directorului. Pentru produsele noi responsabilul de produs este șeful de proiect, care, oricum are obligația de a asigura omologarea și îmbunătățirea continuă a produsului. Ei au rolul de a elimina barierele organizaționale din calea realizării produsului respectiv, astfel încât imaginea firmei să nu aibă de suferit.

În organizarea bazată pe ierarhie, nu clientul, ci șeful ierarhic trebuie satisfăcut, iar angajații nu au imaginea de ansamblu a produsului finit, ca consecință nici nu se simt implicați în realizarea acestuia, ci în comenzile șefului. Apariția rolului de proprietar de proces/lider de echipă/responsabil de produs a fost cerută de necesitatea de a soluționa conflictul mocnind dintre putere și autoritate. Puterea este conferită de poziția în ierarhie și se oficializează prin Regulamentul de organizare și funcționare – ROF – și prin fișa de post, în care se arată cine cui raportează (se subordonează), cine pe cine controlează, conduce. Dar în organizație există mai mulți oameni capabili decât posturi de șefi. Cei pentru care nu s-a găsit post de șef, dezvoltă în jurul lor o “curte” asupra căreia își exercită autoritatea. Autoritatea este neoficială în sensul că nu decurge dintr-o dispoziție ROF, fișă de post, și tinde să intre în conflict cu puterea oficială, urmărind obiectivele și aplicând politica liderului, care de regulă nu sunt identice cu cele oficiale, stabilite de conducerea firmei. Prin responsabilul de produs/proprietarul de proces/liderul de echipă-proiect managementul întreprinderii conferă legitimitate – instituționalizează și oficializează – liderilor informali și astfel evită posibilul conflict putere-autoritate. Apariția liderilor formali (oficiali) constituie un pas important către organizația viitorului, în care înălțimea ierarhiei (numărul nivelelor ierarhice) tinde către unu, iar funcțiile tind să se distribuie în procese/proiecte. Caracteristica formei de organizare pe proces proiecte constă în faptul că pe când organizarea ierarhică dezvoltă funcțiile întreprinderii și asigură desfășurarea puterii pe verticală, procesele și proiectele sunt transfuncționale asigură desfășurarea oficială pe orizontală a autorității. Cum s-a ajuns până aici ? Pas cu pas, tot divizând și specializând modul de organizare clasic, taylorist, întreprinderea a ajuns dependent de tot mai multe funcțiuni. Ca urmare au apărut tot mai multe bariere pe verticală și pe orizontală, procesele au devenit tot mai complexe, care necesitau implicarea mai multor compartimente în aceeași timp, deci erau costisitoare. Pentru cei care au conștientizat acest lucru a devenit necesară găsirea de noi modalități de organizare. Echipele de proiect și procesele transfuncționale reflectă această căutare și constituie un hibrid între organizarea convențională deja centenară și organizarea informațională a întreprinderii. Se dezvoltă procese/proiecte la toate nivelurile ierarhice, de exemplu planificarea strategică – proces propriu managementului executiv. Procesele/proiectele de tip “nou” (manageriale) indiferent de nivelul ierarhic la care se desfășoară, acoperă fazele fundamentale ale ciclului managerial și anume: planifică – documentează – desfășoară – verifică – acționează corectiv – îmbunătățește (modifică) continuu. Organizarea întreprinderii actuale poate fi definită ca o coexistență pașnică între funcțiuni și procese/proiecte în care unele nu pot funcționa fără celelalte. Problema nu este de a desființa funcțiunile și nivelurile ierarhice existente, ci de a le re(a)duce la strictul necesar condiționat de eficiență. O problemă în calea evoluției al acestui mod de organizare reprezintă resursa umană insuficient calificată pentru a-și asuma trecerea de la organizarea pe funcții la organizarea pe procese/proiecte. Descartes afirma că “un om își dă mai degrabă foc casei decât să își schimbe ideile preconcepute". În cazul nostru dacă angajatul nu este calificat să își asume schimbarea, adică convins că noul sistem nu îl va prejudicia, dimpotrivă îl va avantaja. Șefii care nu înțeleg mersul organizării pun bețe la roate participării unora dintre subalternii lor la echipe-proiect, din dubla teamă că “funcția bate gradul” și că directorul va crede că nu au ce da de lucru, înăuntrul compartimentului. Soluția constă în calificarea personalului în calificarea în noile metode de organizare, incluzând asumarea de responsabilități privind planificarea, documentarea, ținerea sub control, autoevaluarea.

Directorul poate face vizibil angajamentul la organizarea bazată pe procese/proiecte prin participare personală la echipele proiect, comunicarea directă cu oamenii din întreprindere, etc.

În concluzie putem afirma că lipsa de organizare este motivul ineficienței. Organizarea nu se impune prin lege și nu se copiază din cărți, ea vine dinăuntru întreprinderii și îi reflectă cultura organizațională. Principala caracteristică a organizării moderne este că lasă angajaților libertate mai mare de a lua ei înșiși deciziile care îi privesc. Prin intermediul sistemului de organizare, asigură atingerea la fiecare loc de muncă a obiectivelor întreprinderii. Cultura organizațională presupune că toate activitățile din întreprindere, inclusiv cele suport (prelucrarea datelor, contabilitate, personal juridic, secretariat) nu doar cele asociate produsului să fie planificate, documentate, ținute sub control și evaluate continuu; de asemenea cultura organizațională înseamnă că fiecare angajat cunoaște obiectivele specifice activității lor și politicile/planurile/procesele prin care se asigură atingerea acestor obiective. Cultura organizațională se realizează prin calificarea tuturor angajaților de a-și asuma obiective, responsabilități, resurse, procese, proiecte.

I.3.2. MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Definiția 3.2. din SR ISO 8402:1995 admite implicarea tuturor nivelurilor de management și a tuturor membrilor organizației în determinarea și implementarea politicilor, obiectivelor și responsabilităților privind calitatea. Standardele aplicabile din familia ISO 9000 contribuie fiecare la întregirea imaginii managementului calității astfel:

Tabel – Managementul calității este responsabilitatea tuturor nivelurilor de management și implică pe toți membrii organizației

Coloana vertebrală al procesului de aplicare a managementului al calității include sistemul informațional calitate pe care se altoiesc mijloacele: planificarea, controlul, asigurarea, îmbunătățirea calității. Aceste mijloace stau la baza ciclului managerial elaborat de Shewhart și Deming care este conceput astfel:

Planifică – Aplică în mod controlat – Verifică – Acționează corectiv și în continuare – Standardizează nivelul astfel atins. Mai mult mijloacele sistemului informațional al calității au dezvoltat câte o abordare a calității: planificarea, controlul, asigurarea și managementul calității (Fig. 8.).

Fig. 8. – Sistemul informațional de calitate este calea de la vorbe la fapte în domeniul managementului calității

Ele luate în ordine, sunt zone tot mai extinse către amonte din viața produsului, toate reprezentând pași către profesionalism. Din nefericire pentru noi managementul calității este umbrită de dintre mijloace și anume asigurarea calității. Diferența dintre managementul calității și asigurarea calității este dintre întreg și o parte a lui. Asigurarea calității definește acea parte (eșantion) a sistemului de managementul calității care trebuie demonstrată pentru a furniza încredere sistemului. Acest eșantion este alcătuit din cele 20/19/16 elemente, funcții, procese cerute pentru asigurarea calității care sunt standardele ISO 9001/2/3:95. Asigurarea calității nu este un model pentru a face bani, pentru că standardele care o definesc nu includ considerente financiare și de aceea se poate afirma că asigurarea calității descrie o întreprindere artificială.

Principiile managementului calității descrise în SR EN ISO 9000-1: 1996, pot șoca mentalitatea unora dintre șefi pentru că schimbă punctele de interes de la funcții/compartimente la procese și interfețe.

I.3.3. EVALUAREA SISTEMULUI CALITĂȚII

Pentru a realiza un sistem al calității viabil și ușor de receptat și aplicat de către întregul personal, este absolut obligatoriu valorificarea experienței deja existente în cadrul organizației. . Ținând cont de aceste considerente prima etapă constă în evaluarea sistemului tehnico-organizatoric existent în cadrul organizației.

Etapele evaluării inițiale a sistemului calității sunt:

1. Analiza documentelor sistemului calității

Identificarea sistemului real de lucru și compararea acestuia cu cerințele standardului de referință agreat SR EN ISO 9001:95. Identificarea elementelor tehnico-organizatorice și a practicilor curente care vor constitui baza viitorului sistem al calității și deci vor putea fi preluate ca atare sau cu unele modificări.

Documentele sistemului calității existente sunt analizate de către specialiștii firmei de consultanță pentru a determina corectitudinea, referențialul fiind SR EN ISO 9001:95. Pentru această operațiune se pune la dispoziția consultantului o copie de lucru a acestor documente pe care se vor face adnotări.

Identificarea situațiilor neconforme față de cerințele standardului de referință.

Identificarea punctelor critice din procese care pot provoca întârzieri, insatisfacția clientului, și deci implicit costuri suplimentare.

2. Efectuarea auditului de evaluare inițială

Auditul de evaluare inițială se efectuează la sediul firmei auditate și acoperă două nivele:

1. Nivelul sistemului unde se va urmări modul în care unt acoperite declarat sau nu cele 20 de elemente de sistem așa cum sunt ele definite în standardul de referință agreat (SR EN ISO 9001:95).

2. Nivelul proceselor existente, unde se va urmări modul de aplicare declarat sau nu a fiecărui element de sistem. Auditul de sistem presupune participarea directă a personalului implicat în activitățile evaluate. Ei trebuie să răspundă la întrebări adresate de către echipa de audit și să susțină aceste răspunsuri cu dovezile obiective solicitate (înregistrări, proceduri, instrucțiuni, etc.)

Auditul este o examinare independentă a sistemului calității în ansamblu. Auditul calității se aplică, în special, dar nu numai unui sistem al calității sau a unor elemente ale acestuia, unor procese, produse sau servicii. Astfel de audituri sunt numite, de obicei, “auditul sistemului calității”, “ auditul calității procesului”, auditul calității produsului”, “auditul calității serviciului”. Auditurile calității sunt efectuate de personal care nu are responsabilități direct în sectorul auditat, dar de preferință colaborează cu personalul acestui sector. Unul din scopurile auditului calității este de a evalua necesarul de acțiuni de îmbunătățire sau corective. Nu trebuie confundat auditul cu supravegherea sau inspecția, activități executate numi în scopul controlării procesului sau acceptării produsului. Auditurile calității pot fi realizate pentru necesități interne sau externe.

În continuare vă prezint o procedură de evaluare prin audit.

EVALUAREA PRIN AUDIT – Procedură –

1. Scop

Prezenta instrucțiune are drept scop descrierea modului de efectuare și înregistrare a auditurilor la beneficiari, precum și modul de evaluare a rezultatelor acestuia.

2, Domeniu

Prezenta instrucțiune se aplică de către compartimentul Asigurarea Calității și auditorii desemnați de a efectua audituri la beneficiari, pentru programarea, planificarea, efectuarea și înregistrarea acestora, pentru evaluarea rezultatelor lor, precum și pentru urmărirea implementării acțiunilor corective.

3. Definiții și prescurtări

pentru scopurile prezentei instrucțiuni a se aplică definițiile date în ISO 8402 respectiv cele date în ISO 10011-1 (Ghid pentru auditarea sistemelor calității), acestea din urmă se prezintă astfel:

3.1. Auditul calității: Examinarea sistematică și independentă efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele referitoare la calitate satisfac dispozițiile prestabilite și dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și apte să atingă obiectivele.

3.2. Sistemul calității: Ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri, procese și resurse , care au ca scop implementarea managementului calității.

3.3. Auditor ( în domeniul calității): O persoană care are calificarea de a efectua audituri al calității. Totalitatea persoanelor care se ocupă cu auditarea sistemului calității formează echipa de auditori Auditorul care conduce auditul și echipa de auditori se numește auditor șef .

3.4. Client: O persoană sau organizație care solicită auditul. Clientul poate fi:

a) auditatul care dorește auditarea propriului sistem al calității în raport cu un standard referitor la sistemul calității;

b) un beneficiar care dorește să auditeze sistemul calității al unui furnizor utilizând proprii săi auditori sau o terță parte;

c) o agenție independentă autorizată să determine dacă sistemul calității asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate (ex.: organisme de reglementare pentru alimente, medicamente, domeniul nuclear, sau alte organisme de reglementare);

d) o agenție independentă desemnată să efectueze un audit în scopul de a înregistra sistemul calității al organizației auditate.

3.5. Auditat: O organizație supusă auditării.

3.6. Dovezi obiective: informații înregistrări sau constatări ale faptelor, calitative sau cantitative, referitoare la calitatea unei entități sau a unui serviciu sau la existența și implementarea unui element al sistemului calității, care se bazează pe observații, măsurări sau încercări și care pot fi verificate.

3.7. Neconformitate: Nesatisfacerea condițiilor specificate. Definiția se aplică în cazul abaterii sau absenței uneia sau mai multor caracteristici de calitate sau elemente ale unui sistem al calității față de condițiile specificate

3.8. Observație: O constatare a faptelor, efectuată în timpul unui audit și susținută prin dovezi obiective, care merită să fie semnalată, dar care nu este neconformitate și nu influențează funcționarea sistemului calității al auditatului.

4. Procedura

4.1. Programarea auditurilor

4.1.1.Programarea auditurilor se efectuează de către compartimentul AQ. Clientul decide în ultimă instanță, ce elemente ale sistemului calității, zone și activități ale organizației urmează să fie auditate într-un interval de timp specificat. Se recomandă ca această decizie să fie luată cu ajutorul auditorului șef.

Programul de audit cuprinde:

– denumirea auditatului (inclusiv adresa, telefon, fax)

– clasa/punctajul obținut

– componența echipei de audit

– documente de referință

– perioada auditului

– metode de raportare

Programul de audituri este verificat de către șeful departamentului calitate și aprobat de către Directorul General.

4.1.2. Stabilirea echipei de audit se face de către compartimentul AQ, ținându-se seama de profilul solicitantului (auditat). Dacă este necesar în echipa de audit poate fi numit un expert tehnic.

Perioada auditului se stabilește de comun acord cu organizația auditată.

4.2. Planificarea auditurilor

4.2.1. Planificarea auditurilor se face de către Auditorul Șef pe formularul “Plan de audit”(vezi fig. ). Planul de audit cuprinde:

a) prima pagină:

– numele și adresa auditatului

– scopul și tipul auditului

– domeniul auditului

– documente de referință

– componența echipei de audit

– condiții de confidențialitate

– perioada auditului și finalizarea raportului de audit

– aprobarea planului de către auditat

– data elaborării

b) celelalte pagini

– compartimentul/funcția auditată

– elemente ale sistemului calității

– participanți

– data

– ora

– auditori

– executant

– observații

4.2.2. La elaborarea planului de audit și la efectuarea auditului se recomandă o atenție deosebită următoarelor funcții le SQ:

4.3. Analiza contractului;

4.4. Controlul proiectării (dacă este cazul);

4.8. Identificarea și trasabilitatea produsului;

4.9. Controlul proceselor;

4.10. Inspecții și încercări;

4.13. Controlul produsului neconform;

4.14. Acțiuni corective și prevenire.

Planul de audit conține compartimentele auditate, ședințele de deschidere și de închidere ale auditurilor, pauze pentru masă și deplasare, ședința auditorilor de la finalul auditului, în care se redactează raportul de audit. Unul din documentele care stă la baza planificării auditurilor se recomandă a fi organigrama auditatului.

4.3. Efectuarea auditului

În derularea auditului se ține cont pe lângă prevederile prezentei proceduri și de prevederile standardului SR ISO 10011-1 Ghid pentru auditarea sistemelor calității. Auditarea (Anexa 2).

4.3.1. Ședința de deschidere are loc la sediul auditatului, la care se recomandă a participa pe lângă echipa de audit, șeful comp. AQ, reprezentantul conducerii pentru calitate și responsabilii comp. auditate. La ședința de deschidere se prezintă echipa de audit, planul de audit, scopul auditului, domeniul și durata acestuia, precum și prezentarea pe scurt a procedurii de audit.

4.3.2. Derularea auditului Auditul decurge conform planificării și a instrucțiunilor Auditorului Șef. În funcție de problemele apărute, auditorul șef poate modifica planul de audit cu acceptul auditatului. Observațiile și dovezile obiective culese în timpul auditului se înregistrează pe formularul “Fișă de observații fiecare auditor în parte. În timpul auditului, este obligația fiecărui auditor folosirea “Fișei chestionar de control”, care constituie doar o bază minimă pentru efectuarea auditului.

La finele auditului, Auditorul Șef se va îngriji ca cel puțin o fișe chestionar de control să fie completată în întregime, pentru că aceasta va sta la baza evaluării rezultatelor auditului.

4.3.3. Ședința auditorilor. La ședința auditorilor Auditorul Șef are responsabilitatea de a elabora Raportul de audit, care este compus din formularele “Raport de audit” și “Raport acțiuni corective/preventive”. Auditorul Șef împreună cu întreaga echipă evaluează fiecare observație din timpul auditului pentru a putea fi clasificată ca o neconformitate de la prevederile documentației de referință sau simple observații. Neconformitățile și observațiile se vor înregistra pe formularul “Fișă de neconformități” cu înscrierea cerinței neîndeplinite din documentația de referință.

4.3.4. Ședința de încheiere are loc conform planului de audit cu persoanele care au participat la ședința de deschidere și dacă este cazul alte persoane contactate pe parcursul auditului. În cadrul acestei ședințe se anunță rezultatele auditului (neconformitățile și observațiile constatate).

4.4. Înregistrările auditului:

– raportul de audit

– rapoarte de acțiuni corective/preventive

– fișe de chestionar

– fișe de observații.

O copie a raportului de audit (care are incluse rapoarte de acțiuni corective dacă au existat neconformități/observații) se difuzează beneficiarului auditului.

4.5. Evaluarea auditului

Se face prin evaluarea răspunsurilor din Fișa chestionar control. Pentru toate dispozițiile din fișa de chestionar de control se atribuie un demerit conform următoarelor recomandări:

– Dispoziție acceptată ……………………0 puncte

– Dispoziție acceptată cu observații………1 puncte

– Dispoziție inacceptabilă………………..2 puncte

– Dispoziție inexistentă (omisă)..….…..…3 puncte

Formula nivelului de aptitudine este:

Nota obținută va fi încadrată într-o clasă astfel:

Nivel A min. 90% fără demerit de 2 sau 3 puncte

Nivel B 75%…89%

Nivel C 55%…74%

Nivel D sub 55%

5. Responsabilități

5.1. Responsabilitățile conducerii firmei consultante:

– aprobă Programul de audituri

– asigură resursele necesare desfășurării auditurilor

5.2. Responsabilitățile compartimentului de Audit al firmei consultante

– elaborează programul de audituri

– stabilește echipa de audit

– asigură documentele de lucru pentru echipa de audit

– asigură interfața între firmă și beneficiar

– efectuează evaluarea rezultatelor auditului

– înștiințează beneficiarul cu privire la rezultatele auditului.

5.3. Responsabilitățile echipei de audit

5.3.1. Responsabilitățile Auditorului Șef:

– elaborează Planul de audit

– coordonează auditul și echipa de audit

– conduce ședințele de deschidere și închidere ale auditului

– coordonează evaluarea observațiilor din timpul auditului și efectuează clasificarea acestora

– elaborează Raportul de audit

5.3.2. Responsabilitățile celorlalți membri ai echipei de audit:

– sprijină Auditorul Șef în toate acțiunile sale

– efectuează auditul conform Planului de audit și a îndrumărilor Auditorului Șef

6. ÎNREGISTRĂRI

– Program de audit

– Plan de audit

– Fișe chestionar

– Fișă neconformități

I.3.4. DEZVOLTAREA ȘI IMPLEMENTAREA

NOULUI SISTEM AL CALITĂȚII

Un sistem al calității trebuie dezvoltat și implementat în conformitate cu seria de standarde ISO 9000.

Principalele cerințe ale ISO 9001, 2, 3, sunt:

Sistemul Calității (clauza 4.2.)

Întreprinderea “trebuie să stabilească, să documenteze și să mențină un sistem al calității ca un mod de a se asigura că produsul este conform cu cerințele specificate”. Trebuie să se “elaboreze un Manual al calității,…, care trebuie să includă sau să facă referire la procedurile sistemului calității și să prezinte structura documentației utilizată în cadrul sistemului calității”.

O definire a Manualului Calității:

ISO 8402 definește manualul Calității astfel:

“un document care stabilește politica în domeniul calității și descrie Sistemul Calității al unei organizații”

Procedurile Sistemului Calității

Ghidul ISOI 10013 poate fi folosit ca un model de referință pentru elaborarea procedurilor sistemului calității. O regulă de bază care trebuie respectat se referă la documente, care trebuie să fie identificate, controlate, ținute la zi și disponibile acolo unde este nevoie de ele.

Controlul documentelor și datelor (clauza 4.5)

Trebuie să se stabilească și să se mențină proceduri documentate pentru controlul tuturor documentelor și datelor. Documentele și datele pot fi prezentate pe oricare tip de suport, cum ar fi copie pe hârtie sau suport informatic.

Diagrame de flux

Reprezentarea clară a modului de operare a unui sistem se face prin utilizarea diagramelor de flux, luând în considerare următoarele elemente:

O diagramă d flux ilustrează secvența evenimentelor, fluxul de circulație a materialelor și modul în care informația este comunicată;

Ar putea fi o parte esențială a procedurilor operaționale sau de sistem;

Majoritatea sistemelor implică interacțiuni între ai multe compartimente; Diagrama de flux poate ilustra modul de interfațare între compartimente;

Se poate defalca în mai multe diagrame de flux mai detaliate pentru a indica acțiuni individuale.

După dezvoltarea noului sistem al calității după un standard constând în:

1. redactarea procedurilor de sistem de operare, instrucțiunilor de lucru;

2. redactarea manualului calității;

3. educarea (instruirea) personalului;

vom avea un sistem al calității gata de implementare adică de punere în aplicare. Când totul este pregătit se dă un start când va începe utilizarea sistemului.

Procesul de implementare se va controla prin auditurile interne ale calității care sunt menite să scoată la iveală greșelile din sistem în vederea corectării acestor greșeli. În fazele inițiale ale implementării Sistemului Calității este recomandabil ca întreg sistemul să fie auditat la fiecare 6 luni. Cu timpul frecvența poate fi redusă la un an. După efectuarea unui audit se pot întreprinde următoarele acțiuni:

Se acționează în zonele care au prezentat deficiențe

Se examinează rezultatele auditurilor pentru a vedea dacă problemele sunt critice, izolate sau corelate

Conducerea ce trebuie să se implice cu ocazia analizei sistemului și să indice toate acțiunile necesare.

I.3.5. PROCESUL DE CERTIFICARE

Unele întreprinderi, după proiectare și implementarea sistemului calității, pot dori să obțină certificarea sistemului de către o terță parte. Această certificare îi ajută să demonstreze clienților că sistemul calității funcționează “corect” și de multe ori creează un avantaj important pe piață. Este important să se obțină certificarea de la un organism de certificare acreditat care are acreditarea pentru domeniul de activitate al întreprinderii

Procesul de certificare începe cu cererea oficială făcută de întreprindere către organismul de certificare relevant. Organismul va audita activitățile întreprinderii.

1. Prima etapă constă în analiza documentelor sistemului calității implementat în întreprindere. Această etapă se poate desfășura fie în întreprindere, fie în birourile organismului de certificare. Auditul propriu-zis se poate desfășura numai dacă documentele analizate sunt acceptate, în caz contrar trebuie făcute corecții înainte de efectuarea auditului. Deoarece volumul documentelor este mare, în practică, în mod uzual, reprezentantul organismului de certificare analizează manualul calității și procedurile nivelului doi de la vârf. Restul documentelor sistemului calității sunt analizate prin eșantionare în timpul desfășurării auditului.

2. Auditul preliminar poate fi considerat ca o acțiune opțională. Aceasta permite întreprinderii să identifice unele probleme de sistem sau de implementare înainte de auditul propriu-zis.

3. Pregătirea auditului. Auditorul șef al organismului de certificare pregătește documentele pentru audit. Aceste documente include programul de audit și listele de verificare.

4. Efectuarea auditului propriu-zis. Echipa de audit începe activitatea cu o ședință de deschidere. În această ședință sunt explicate și finalizate punctele programului de audit. Începe faza de examinări și de investigații a auditului. Orice deficiență se înregistrează în fișa de observații. Echipa se reunește la sfârșitul fazei de examinare și investigație a auditului și se sintetizează rezultatele auditului. Auditorul șef decide gradul de seriozitate a deficiențelor identificate și în urma consultării echipei decide care sunt deficiențele care vor fi prezentate, – în rapoartele de neconformități –, întreprinderii.

5. Rezultatul auditului se comunică în ședința de încheiere, unde auditorul șef prezintă managementului întreprinderii rapoartele de neconformități.

6. Urmărirea rezultatelor auditului. În multe întreprinderi sunt sectoare în care sistemul calității are deficiențe și au fost identificate neconformități. Prin urmare întreprinderea ia acțiuni corective pentru a rezolva neconformitățile.

Perioada de rezolvare a neconformităților este specificată de organismul de certificare în concordanță cu gradul de severitate. Echipa de audit se întoarce când acțiunile corective necesare s-au încheiat. Echipa de audit analizează dacă acțiunile corective au rezolvat neconformitățile. De obicei se organizează un audit de amploare mai mică.

Când auditorul șef este satisfăcut de modul în care sistemul calității a fost auditat și neconformitățile rezolvate întocmește raportul de audit și recomandarea către Consiliul de conducere al organismului de certificare.

7. Certificarea certificatul este acordat de Consiliul de conducere al organismului de certificare și întreprinderea este supusă unei supravegheri de rutină, din șase în șase luni, și întreg sistemul este reauditat în fiecare trei sau patru ani. La supraveghere de rutină auditurile sunt efectuate de auditori ai organismului de certificare pentru o secțiune a sistemului întreprinderii.

Fig. 9. – Privire de ansmablu asupra procesului de audit și certificare

PARTEA A-II.-A

STUDIUL DE CAZ

INTODUCERE

Prezenta parte a lucrării prezintă o simulare a implementării sistemului calității la o întreprindere de prelucrare a maselor plastice și comercializare a produselor din material plastic.

Menționez că datele din lucrare sunt reale obținute de la o firmă existentă, însă din cauza conținutului lor confidențial, am fost nevoit să folosesc nume fictive pentru denumirea celor două firme implicate cât și a persoanelor amintite.

II.1. Prezentarea firmelor

În implementarea și certificarea sistemului calității participă firmele:

– S.C. CORAPLAST S.A. – beneficiarul serviciului de implementare și certificare a sistemului calității conform standardelor ISO 9000. Întreprindere de prelucrare a maselor plastice și comercializare a produselor din material plastic.

– S.C. QUALITOP S.A. – firma de consultanță și certificare care asigură implementarea sistemului calității la S.C. CORAPLAST S.A. și certificarea acestei firme

II.2. Derularea procesului de implementare și certificare

1. Primul pas este cererea adresată de către S.C. CORAPLAST S.A. firmei de consultanță și certificare S.C. QUALITOP S.A. în care acesta solicită o ofertă:

______________________________________________________________________

S.C. CORAPLAST S.A. – COMPARTIMENTUL CALITATE

Data 17.09.1999 Adresa: Calea Clujului Nr. 100

Fax: 059-444245 Tel: 059-444244 Fax: 059-444245

E-mail: [anonimizat]

Către S.C. QUALITOP S.A.

În cunoștința performanțelor Dvs. relatate de către colaboratorii noștri, dorim să obținem o ofertă din partea Dvs. în privința implementării sistemului calității și a certificării sistemului implementat conform standardelor ISO 9000, la firma noastră. Menționăm că suntem o firmă de prelucrare și comercializare a produselor din material plastic cu o tradiție de 85 de ani pe piața românească. Așteptăm oferta Dvs. persoana de legătură fiind Moțiu Radu Șef Compartiment Calitate

Cu respect,

Șef Comp. Calitate

Moțiu Radu

______________________________________________________________________

2. Oferta trimisă de S.C. QUALITOP S.A.:

______________________________________________________________________

S.C. QUALITOP S.A. – SERVICIUL RELAȚII

Data 20.09.1999 Adresa: Str. Mihai Bravu Nr. 21

Fax: 059-134443 București Sector 3

Tel: 059-133444

Fax: 059-134443

E-mail: [anonimizat]

Către S.C. CORAPLAST S.A.

Compartiment Calitate

În atenția d-lui Moțiu Radu

Referitor la adresa Dvs. privind implementarea sistemului de asigurare a calității la firma Dvs. vă prezentăm Planul de instruire și consultanță și oferta d preț pentru serviciile prestate din plan:

**********************************************************************

PLAN DE INSTRUIRE ȘI CONSULTANȚĂ PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE ASIGURARE A CALITĂȚII CONFORM ISO 9001:95

– Institutul nostru are specialiști autorizați să proiecteze, să auditeze și să implementeze sistemul de management al calității (SMC) și de mediu (SMM).

– Consultanță personalizată la sediul Dvs. prin pilotarea echipelor formate din personalul Dvs.

– Furnizarea de certificate cu recunoștință națională

Raportăm conducerii DVS. dacă ne putem aștepta ca această colaborare să conducă la atingerea obiectivelor propuse furnizând raport de audit inclusiv audit de precertificare.

Ne angajăm prin contract să conducem la certificare sistemul calității firmei Dvs.

Procesul de instruire și implementare va decurge astfel:

INSTRUIRE PERSONAL CONDUCERE

– Instruirea se desfășoară sub formă de seminarii. Locul desfășurării seminariilor e la alegerea Dvs., într-o încăpere în incinta firmei Dvs., a noastre, ori alte spații cu condiții optime.

– Seminarul are o durată de 12 de ore, putând fi organizat în două zile a câte 6 ore pe zi. În cazul în care programul Dvs. o cere pot fi discutate și alte variante, de exemplu 3 zile a câte 4 ore.

– Participanți min. 8, max. 20.

– Flip chart sau tablă, retroproiector cu bec de rezervă, ecran alb pot fi puse la dispoziție de către firma noastră.

– Sală de seminar după numărul de persoane preferabil cu mesele așezate în forma literei “U”.

– Fiecare participant la seminar primește curs adecvat tematicii prezentate, certificat individual de confirmare a participării la curs.

– Seminarul are un caracter interactiv bazându-se foarte mult pe schimbul de idei între lector și participanți.

AUDIT DE EVALUARE INIȚIALĂ

Generalități

Firma noastră pornește de la premisa, că pentru a realiza un sistem al calității viabil și ușor de receptat și aplicat de către întregul personal, este absolut obligatoriu valorificarea experienței deja existente în cadrul organizației. În același timp considerăm că pentru a putea “croi” un sistem al calității ca să se “potrivească” bine, trebuie cunoscută în cele mai mici amănunte organizația care-l va “îmbrăca”. Ținând cont de aceste considerente prima etapă propusă de noi pentru implementarea unui sistem al calității constă în evaluarea sistemului tehnico-organizatoric existent în cadrul organizației. Obiectivele urmărite în timpul auditului de evaluare sunt:

Analizele documentelor sistemului calității

Identificarea sistemului real de lucru și compararea acestuia cu cerințele standardului de referință agreat SR EN ISO 9001:95. Identificarea elementelor tehnico-organizatorice și a practicilor curente care vor constitui baza viitorului sistem al calității și deci vor putea fi preluate ca atare sau cu unele modificări.

Identificarea situațiilor neconforme față de cerințele standardului de referință.

Identificarea punctelor critice din procese care pot provoca întârzieri, insatisfacția clientului, și deci implicit costuri suplimentare.

ANALIZA DOCUMENTELOR SISTEMULUI CALITĂȚII

Documentele sistemului calității existente vor fi analizate de specialiști pentru a determina corectitudinea, referențialul fiind SR EN ISO 9001:95. Pentru operativitate se va pune la dispoziția noastră o copie de lucru a acestor documente pe care se vor face adnotări.

EFECTUAREA AUDITULUI DE EVALUARE INIȚIALĂ

Auditul de evaluare inițială se efectuează la sediul firmei auditate și acoperă două nivele:

1. Nivelul sistemului unde se va urmări modul în care unt acoperite declarat sau nu cele 20 de elemente de sistem așa cum sunt ele definite în standardul de referință agreat (SR EN ISO 9001:95).

2. Nivelul proceselor existente, unde se va urmări modul de aplicare declarat sau nu a fiecărui element de sistem. Auditul de sistem presupune participarea directă a personalului implicat în activitățile evaluate. Ei trebuie să răspundă la întrebări adresate de către echipa de audit și să susțină aceste răspunsuri cu dovezile obiective solicitate (înregistrări, proceduri, instrucțiuni, etc.)

ELABORAREA RAPORTULUI DE EVALUARE

Datele culese cu ocazia auditului de evaluare inițială sunt prelucrate ulterior la sediul firmei auditoare. În urma prelucrării se întocmește un Raport de Evaluare care cuprinde următoarele: 1. Generalități; 2. Terminologie 3. Constatări și recomandări

Constatări va prezenta: 1. Modul în care sunt satisfăcute cerințele elementelor de sistem definite în SR EN ISO 9001 modul în care procedurile desfășurate satisfac cerințele de asigurare a calității definite în SR EN ISO 9001: 95 și în documentele existente.

2. Neconformitățile de sistem și de proces constatate

3. Alte neconformități

Recomandări va cuprinde: – Acțiuni corective necesare pentru satisfacerea în întregime a cerințelor SR EN ISO 9001:95 atât la nivel de sistem cât și la nivelul fiecărui proces.

– Structura de documente a viitorului sistem al calității

ELABORAREA DOCUMENTELOR SISTEMULUI CALITĂȚII

În această etapă se elaborează documentele care definesc sistemul calității și care au fost stabilite în urma evaluării și prezentate în capitolul recomandări a Raportului de evaluare. Pentru buna desfășurare a acestei etape este de dorit nominalizarea echipei de proiect care ar putea să aibă următoarea structură:

– Reprezentantul Managementului pentru Asigurarea Calității în calitate de Coordonator de proiect

– Echipa de lucru pentru fiecare element de sistem al SR EN ISO 9001: 9, funcție de compartimentele implicate pentru fiecare element și pentru Manualul Calității.

Activitățile în cadrul acestei etape includ:

– Workshop-uri de prezentare a documentelor sistemului calității cu participarea echipelor de lucru desemnate.

– Workshop-uri pentru elaborarea diagramelor de flux pentru fiecare procedură de sistem/ de lucru în parte (PS/PL)

– Verificarea variantelor finale ale manualului calității și ale procedurilor de sistem/lucru (PS/PL)

IMPLEMENTAREA SISTEMULUI CALITĂȚII PROIECTAT

Etapa de implementare de către firma auditată sub îndrumarea firmei de consultanță a sistemului calității definit de către documentele elaborate în etapa 3, va cuprinde următoarele acțiuni ce necesită implicarea consultantului.

– Instruirea auditorilor interni

– Efectuarea de audituri intern sub îndrumarea specialiștilor firmei consultante pentru depistarea neconformităților sau problemelor de implementare apărute.

– Efectuarea corecțiilor necesare asupra documentelor elaborate, funcție de constatările auditurilor interne.

AUDITAREA FINALĂ (PRECERTIFICARE)

Această etapă presupune efectuarea d către firma consultantă a unui audit al sistemului implementat, audit limitat strict de cerințele standardului de referință SR EN ISO 9001. Auditul va fi efectuat în conformitate cu chestionarele utilizate de către organisme de certificare recunoscute internațional. Echipa de audit va fi condusă de către unul din specialiștii firmei consultante (altul decât cel implicat în consultanță), care are statut de Auditor Șef. Înregistrat în “Registrul Internațional al Auditorilor Certificați” menținut de către IQA sau de auditor al AFAQ, ASCERT Internațional. Acest audit se va finaliza cu un număr de rapoarte de nonconformitate și un raport de recomandări finale. În același timp firma consultantă poate recomanda mai multe organisme de certificare cu care întreține relații de colaborare și poate asigura asistența necesară pe toată durata certificării.

Organizații de certificare internaționale:

AFAQ, ASCERT International, TÜV, Germanische Lloyd, Lloyd Register Quality Assuarance.

Organizațiile care au deja un sistem al calității implementat și doresc să-l îmbunătățească:

Aplicarea instrumentelor calității controlul statistic al proceselor, costurile calității, etc.

OFERTA DE PREȚ:

**********************************************************************

Așteptăm cu nerăbdare poziția Dvs. în legătură cu oferta de mai sus, sperând

într-o fructuoasă colaborare în viitor !

Cu stimă,

Șef Serviciu Relații

Mateaș Marius

______________________________________________________________________

Analiza comparativă a ofertelor de consultanță pentru implementarea SAQ efectuată de CORAPLAST

______________________________________________________________________

ANALIZA COMPARATIV A OFERTELOR

DE CONSULTAN PENTRU IMPLEMENTAREA SAQ

Continuăm analiza ofertelor de consultanță n urma contactării unei alte firme de renume național CASARO Bucureti. Oferta acestei firme intră n competiție cu cea a lui QUALITOP București agreat n ultima analiză efectuat.

Prezentarea schematic a ofertelor personalizate pentru S.C.CORAPLAST a celor două firme se gsete n anex :

Analizând comparativ se observ următoarele :

Costul total al ofertei este acelai

11.700 $ CASARO Bucureti

11.800 $ QUALITOP București

( probabil cele două firme sunt concurente cam de aceeai performanță i lupt pentru clienți cu acelai grad de pretenții).

n contul valorii cerute, cele două firme ofer :

CASARO QUALITOP

Instruire 2 zile 15 zile

Analiză la sediul propriu 14 zile –

Consultanță la sediul CORAPLAST 32 zile 34 zile

Audit 12 zile 18 zile

Soft – DA

Dei modul de abordare i fazele de lucru sunt asemănătoare, există câteva diferențe principiale.

Firma CASARO face doar o instruire scurt de două zile managementului din primele rânduri, n timp ce QUALITOP propune 15 zile de instruire.

Firma CASARO pretinde 14 zile de activitate consultant la sediul propriu pentru analiza documentelor existente deja i a evaluării dup auditul preliminar, n timp ce QUALITOP efectuează aceste activități la sediul CORAPLAST (probabil datorit distanței între Oradea i Bucureti).

Firma CASARO pune mai mare accent pe valorificarea experienței existente n societate, n timp ce QUALITOP propune REENGINERINGUL proceselor.

Concluzii:

n urma acestei comparaii efectuate se pare c firma QUALITOP este mai aproape de client fcând toate analizele i aprecierile la sediul acestuia, iar eventualele analize efectuate la sediul propriu nu le taxează suplimentar. n plus ofer i un soft care rezolv practic gestionarea sistemului-problem altfel destul de dificil de rezolvat.

Dac totui se decide ca negocierea s se fac cu ambele firme, atunci punctele de negociere ar fi:

Pentru CASARO:

Reducerea numărului de zile de analiză efectuat la sediul propriu.

Pentru QUALITOP:

Reducerea numărului de zile de instruire.

Menionm c ambele firme sunt de renume național, specialiștii lor având i recunoatere internaională. Firma CASARO prezint o list mai lung a clienilor crora a asigurat consultanță i are i o vechime n aceste activiti mai mare cu 4-5 ani.

Ambele firme de consultanță pot furniza S.C. CORAPLAST sfaturi privind alegerea organismului certificator.

ef Serviciu Calitate,

MOȚIU RADU

ANEXA

ANALIZA COMPARATIV A OFERTELOR

DE CONSULTAN PENTRU IMPLEMENTAREA SAQ

______________________________________________________________________

4. Acceptarea ofertei făcute de QUALITOP

______________________________________________________________________

S.C. CORAPLAST S.A. – COMPARTIMENTUL CALITATE

Data 27.09.1999 Adresa: Calea Clujului Nr. 100

Fax: 059-444245 Tel: 059-444244 Fax: 059-244245

E-mail: [anonimizat]

Către S.C. QUALITOP S.A

Serviciul Relații

În atenția d-lui Mateaș Marius

Vă mulțumim pentru oferta Dvs. interesantă referitoare la “Programul de instruire și consultanță pentru implementarea sistemului de asigurare a calității conform ISO 9001:95”.

În urma analizei comparative a ofertelor primite de la firme de consultanță din țară a fost aleasă firma Dvs. În cazul în care sunteți de acord vă așteptăm la sediul firmei noastre și în caz de consens de a stabili condițiile cerute de contract

Cu deosebite respecte,

Șef Comp. Calitate

Moțiu Radu

______________________________________________________________________

5 QUALITOP anunță beneficiarul despre data efectuării evaluării inițiale

______________________________________________________________________

S.C. QUALITOP S.A. – SERVICIUL PROIECTARE

Data 19.10.1999 Adresa: Str. Mihai Bravu Nr. 21

Fax: 059-134443 București Sector 3

Tel: 059-133444

Fax: 059-134443

E-mail: [anonimizat]

Către S.C. CORAPLAST S.A.

Compartiment Calitate

În atenția d-lui Moțiu Radu

NOTIFICARE EVALUARE

Vă comunicăm că în conformitate cu Programul CP 1/30.09.2000 în perioada 1.11.1999-3.11.1999 o echipă de specialiști a firmei noastre condusă de Darie Andrei va efectua la sediul dvs. o evaluare a calității după procedura noastră.

Echipa de audit va fi compusă din:

1. Darie Andrei, Șef echipă audit, Evaluator responsabil

2. Tanța Cristian, evaluator

3. Roșu Bogdan, evaluator

4. Novac Delia, evaluator

Pentru buna desfășurare a acestei evaluări vă rugăm să luați măsurile necesare pentru:

– informarea personalului implicat privind obiectivul și domeniul evaluării

– numirea responsabilului dvs. pentru această evaluare

– asigurarea accesului evaluatorilor la facilități și materiale de lucru

Anexăm:

– Planul de evaluare (ECB).

Vă rugăm să ne comunicați acceptul dvs.

Director General Șef Serviciu Proiectare

Cherman Radu Merje Petru

______________________________________________________________________

Acceptarea din partea COAPLAST al Planului de Evaluare și efectuării auditului

______________________________________________________________________

S.C. CORAPLAST S.A. – COMPARTIMENTUL CALITATE

Data 21.10.1999 Adresa: Calea Clujului Nr. 100

Fax: 059-444245 Tel: 059-444244 Fax: 059-244245

E-mail: [anonimizat]

Către S.C. QUALITOP S.A.

Compartimentul Relații

În atenția d-lui Mateaș Marius

Vă confirmăm acceptarea Planului de Evaluare și data efectuării auditului inițial ce va avea loc la sediul nostru în data 1-3. 11.1999

Cu stimă,

Director Producție Șef Comp. Calitate

Lucuța Gheorghe Moțiu Radu

______________________________________________________________________

6. QUALITOP trimite documentația folosită pentru evaluare

______________________________________________________________________

S.C. QUALITOP S.A. – SERVICIUL PROIECTARE

Data 23.10.1999 Adresa: Str. Mihai Bravu Nr. 21

Fax: 059-134443 București Sector 3

Tel: 059-133444

Fax: 059-134443

E-mail: [anonimizat]

Către S.C. CORAPLAST S.A.

Compartiment Calitate

În atenția d-lui Moțiu Radu

Vă transmitem alăturat câte un exemplar din IL 06019 document ce este folosit la evaluarea dvs.

Mulțumim pentru atenție,

Șef Serv. Proiectare

Merje Petru

______________________________________________________________________

Neconformitățile și observațiile constate în timpul examinării se înregistrează de către auditor pe Fișa de observații.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

După examinarea sistemului se întocmește un raport de neconformități conținând neconformitățile constatate în timpul auditării

______________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Cu ocazia celui de al doilea audit adică propriu-zis, s-a completat următorul chestionar:

______________________________________________________________________

BIBLIOGRAFIE

1. QUASARO S.R.L. (servicii de asigurare a calitãþii ) ºi

CIMP (Centrul De Instruire Management Performant) Bucureºti – Managementul Calitãþii – curs realizat cu sprijinul U.E. în cadrul programului PHARE administrat de FIMAN–22.I.–2.II.1996

2. TRIBUNA CALITÃÞII anul V., Nr. 5., MAI 2000

anul V., Nr. 6., IUNIE 2000

3. WWW.ISO.CH – Web-siteul secretariatului central al International Standard Organization din Elveþia

4. VERES ZOLTÁN – Marketingul Serviciilor – traducerea din lb. maghiară realizată de studenții anii III.-IV. Mk. promoția 2000 – Oradea 2000.

5. MTI Press – Out Of The Crisis – Massachusetts 1999

6. IRS Standard Român SR EN ISO 9001-1- Proiect pentru asigurarea calității în proiectare, dezvoltare, producție, montaj și service – Septembrie 1995

7. IRS Standard Român SR ISO 10011-1, 2, 3, – Martie 1994

8. Tribuna Calitãþii Nr. 30, Iulie 2000

BIBLIOGRAFIE

1. QUASARO S.R.L. (servicii de asigurare a calitãþii ) ºi

CIMP (Centrul De Instruire Management Performant) Bucureºti – Managementul Calitãþii – curs realizat cu sprijinul U.E. în cadrul programului PHARE administrat de FIMAN–22.I.–2.II.1996

2. TRIBUNA CALITÃÞII anul V., Nr. 5., MAI 2000

anul V., Nr. 6., IUNIE 2000

3. WWW.ISO.CH – Web-siteul secretariatului central al International Standard Organization din Elveþia

4. VERES ZOLTÁN – Marketingul Serviciilor – traducerea din lb. maghiară realizată de studenții anii III.-IV. Mk. promoția 2000 – Oradea 2000.

5. MTI Press – Out Of The Crisis – Massachusetts 1999

6. IRS Standard Român SR EN ISO 9001-1- Proiect pentru asigurarea calității în proiectare, dezvoltare, producție, montaj și service – Septembrie 1995

7. IRS Standard Român SR ISO 10011-1, 2, 3, – Martie 1994

8. Tribuna Calitãþii Nr. 30, Iulie 2000