Implementarea Si Aplicarea Procedurii de Evaluare a Perfomantelor Profesionale In Sc

Implementarea si aplicarea procedurii de evaluare a performantelor profesionale in SC Romanel International Group SA

Capitolul 1. Prezentarea grupului de firme Romanel – Romanel International Group (RIG)
1.1. Scurt istoric.
1.2. Obiect de activitate

1.3. Structura organizatorica

Capitolul 2. Managementul resurselor umane in RIG

2.1. Organigrama departamentului de resurse umane

2.2. Repartizarea atributiilor si responsabilitatilor specialistilor din domeniu.

2.3. Obiectivul activitatii de resurse umane a RIG. Strategii, politici

Capitolul 3. Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor RIG

4.1. Obiectivele evaluarii performantelor

4.2. Stabilirea responsabililor cu evaluarea performantelor

3.3. Programarea activitatilor de implementare a procedurii (Anexa 1- Diagrama Gantt)

3.4. Criteriile si standardele de performanta

3.5. Informarea angajatilor cu privire la evaluare si agrearea standardelor de performanta

3. 6. Procesul de evaluare a performantelor

– inregistrarea incidentelor critice (Anexa 2 – Fisa incidente critice )

– evaluarile intermediare (Anexa 3 – Formular de evaluare a performantelor personalului de conducere; Anexa 4 – Formular de evaluare a performantelor personalului de executie)

– evaluarea generala a performantelor (Anexa 4 – Formular de evaluare generala)

3.7. Verificarea evaluarilor

3.8. Contestarea rezultatelor si solutionarea contestatiilor

3.9. Inregistrarea rezultatelor

4. Concluzii si propuneri de imbunatatire a procesului de evaluare a performantelor

4.1. Concluzii

4.2. Concluzii de imbunatatire a activitatii de evaluare a performantelor.

Capitolul 1. Prezentarea grupului de firme Romanel – Romanel International Group (RIG)

1.1. Scurt istoric.

ROMANEL constituie un grup de firme infiintat in 1991 ce au ca acționar principal compania Universal Trading Company SAL Beirut, Lebanon.

Din punct de vedere al structurii, Grupul Romanel este format din trei companii:

Romanel International Group S.A. Bucharest, avand urmatoarele divizii:

Divizia de Cherestea a companiei detine o fabrica de productie a cherestelei de rasinoase in Vatra Dornei, Judetul Suceava si o fabrica de productie a cherestelei de foioase in Roznov, Judetul Neamt.

Divizia Portuală Braila: Compania exporta cherestea produsa in propriile fabrici precum si cherestea din achizitia de la diversi furnizori in Orientul Mijlociu si in tarile Golfului prin propriul port situat in zona libera Braila.

Divizia Electronice București are ca principala activitate producerea, asamblarea si distributia de produse electronice (TV, combine frigorifice, aer conditionat, aparatura de uz casnic, etc) sub marca PLATINIUM.

Divizia de Real Estate București are la baza activitatea de inchiriere si subinchiriere spatii de birou si zone comerciale;

Toate diviziile se află sub coordonarea Sediului Central din Bucuresti.

Forestar S.A. Tarcau isi desfasoara activitatea in exploatare si prelucrare primara a lemnului de rasinoase.

Silva Carpat Prodimpex SRL Ghimbav isi desfasoara activitatea in producerea de lamele si placaj din lemn de fag.

Dupa cum s-a putut observa Romanel International Group este cea mai complexa companie din intreg grupul de firme avand divizii implicate intr-o mare varietate de afaceri si piete.

1.2. Obiect de activitate

Grupul Romanel este implicat in patru mari obiecte de activitate:

Prelucrarea lemnului

Prelucrarea lemnului, si in special productia de cherestea, reprezinta activitatea principala a intregului Grup. Intregul proces este unul foarte bine integrat si cursiv, incepand cu colectarea bustenilor in padure pana la operatiunile portuare in Portul Braila.

Activitatea de colectare a lemnului este asigurata pentru rasinoase de diviziile specializate din Vatra Dornei si Forestar, in fiecare din aceste unitati existand echipament tehnic adecvat si personal specializat, de la Managerul si sfarsind cu lucratorii din padure.

In fiecare dintre cele doua divizii functioneaza si un department de achizitii care are ca rol suplinirea necesarului de material prin achizitia de la alte companii producatoare.

Prelucrarea lemnului se realizeaza pentru cherestea in fabricile de cherestea din Forestar, Vatra Dornei si Roznov iar pentru placaj in Silva Sarpat prin furniruirea si presarea bustenilor.

Productia si comercializarea de produse electronice si electrocasnice

Compania asambleaza si distribuie produse electronice si electrocasnice (TV, combine frigorifice, aer conditionat, aparatura de uz casnic, etc) sub marca proprie PLATINIUM. De asemnea, Romanel importa si distribuie produse ale urmatoarelor marci: Haier, SEB (Moulinex, Tefal, Rowenta), acoperind astfel o mare parte din segemntul de piata. Incepand cu iunie 2005, Diviza de Electronice a fost certificata cu ISO 9001/2000. Reteaua de distributie este formata din hipermarketuri (Carrefour, Selgros, Billa, Kaufland, Praktiker, Cash and Carry), precum si din alti dealeri cu o acoperire nationala. Divizia Electronice ofera suport tehnic clientilor sai prin cele peste 80 de centre de service.

Operatiuni portuare

Compania exporta cheresteaua produsa in propriile fabrici, precum si cheresteaua achizitionata de la diversi furnizori, catre Orientul Mijlociu si tarile Golfului prin propriul port situat in zona libera Braila. Incepand cu 2005, activitatea s-a diversificat prin oferirea de servicii portuare specifice: incarcarea/descarcarea din/in camioane, barje, vase fluviale sau maritime, depozitarea in depozite sau pe platforme in conformitate cu specificatiile marfurilor; receptie cantitativa si calitativa a marfurilor; ambalare, paletare si marcare; reconditionare, depozitare, divizare loturi; expediere interna si internationala a marfurilor.

Echipamentele permit operarea cu materii prime, cherestea, busteni, balastru, cereale, colaci sarma, bare de otel, marfuri paletate, etc.

Activitati imobiliare

Divizia aflata in București are la baza activitatea de inchiriere si subinchiriere spatii de birou si comerciale.

1.3. Structura organizatorica.

Grupul Romanel este condus de un Director General. Unitatile de Afaceri sunt conduse de Directori de Unitate.

Directorului General i se subordoneaza Diretcorii de Unitate, Directorul de Resurse Umane la nivel de Grup, Directorul Financiar, Managerul IT, Managerul Logistica si Managerul Administrativ.

In fiecare Unitate de Afaceri functioneaza departamentele de suport (contabilitate, resurse umane, logistica, IT) alaturi de departamentele de specialitate: productie si achizitii pentru Forestar, Vatra Dornei si Roznov, productie si vanzari pentru Divizia Electronice.

In ultimii ani numarul de angajati la nivel de Grup a scazut, in parte datorita investitiilor in echipamente tehnice performante dar si ca urmare a situatiei economice internationale.

Astfel, daca la 31.12.2006 in Grup erau 1198 angajati cu urmatoarea structura pe unitatile de afaceri:

la 30.04.2009, sunt 905 angajati repartizati in felul urmator:

Capitolul 2. Managementul resurselor umane in RIG

2.1. Departamentul resurse umane

In fiecare dintre unitatile Grupului functioneaza cate un departament de resurse umane.

In Forestar si Silva Carpat, aceste departamente sunt conduse de catre un Manager Resurse Umane in subordinea caruia se afla un specialist in administrare personal si salarizare si un asistent resurse umane.

In cadrul departamentelor de resurse umane din Unitatile de Afaceri lucreaza un Specialist resurse umane. Atat Managerii de Resurse Umane cat si Specialistii se subordoneaza ierarhic direct Directorului Unitatii in care lucreaza si functional Directorului de Resurse Umane la nivel de Grup.

In Sediul Central functioneaza un Specialist Resurse Umane si un Inspector de personal.

Toti Specialistii in resurse umane au atributii de generalisti, fiind implicati atat in activitatea de resurse umane (recrutare, evaluare, dezvoltare profesionala etc) cat si in administrarea de personal si salarizare.

Specialistul in resurse umane din Sediul Central este responsabil cu intocmirea procedurilor de resurse umane si, dupa aprobarea acestora, cu instruirea celorlalti specialisti in resurse umane si cu urmarirea modului in care acestia aplica procedurile la nivelul Unitatilor lor. De asemeni, este responsabil cu recrutarea personalului, evaluarea performantelor, dezvoltarea profesionala pentru Sediul Central si cu organizarea sesiunilor de training intern la nivelul Grupului, activitate care se desfasoara de doua ori pe an si se prelungeste pe o perioada de 3 saptamani – o luna.

2.2. Obiectivul activitatii de resurse umane a RIG. Strategii, politici

Inca de la sosirea sa in companie, in cursul anului 2005, Directorul de Resurse Umane al Grupului a urmarit transformarea Departamentului de Resurse Umane existent într-o funcție capabilă să maximizeze devotamentul angajatului si sa creeze o cultura corporativa unitara la nivelul Grupului.

Prin angajarea de noi specialisti cu experienta in domeniu si instruirea temeinica a celor existenti, a urmarit proiectarea si dezvoltarea urmatoarelor programe ale functiei de resurse umane :

Articularea strategiei de personal bazată pe strategia generală a grupului RIG, alinierea și integrarea angajaților, procesele, structurile și sistemele la strategia organizațională, directivele și obiectivele generale ale acesteia.

Realizarea de analize de post, fișe de post și evaluări de post. Fișa Postului precum și Fișa pentru Analiza Postului reprezintă exprimarea fizică a procesului de colectare și analizare a tuturor componentelor postului respectiv prin punerea lor într-un format standardizat. Evaluarea postului reprezintă o tehnică practică și formală de comparare și estimare a posturilor din punct de vedere logic, consistent și echitabil, prin utilizarea unei metode structurate de măsurare a componentelor postului.

Identificarea competențelor necesare. Competențele (esențiale, funcționale și comportamentale) oferă modele de succes pentru organizație, niveluri ierarhice, posturi sau funcții. Acestea reflectă orice comportament critic, aptitudini sau cunoștințe care pot afecta succesul în domeniul profesional.

Dezvoltarea unei structuri de compensări și beneficii. Atât compensațiile cât și beneficiile sunt modalități de recompensare directă sau indirectă, bănească sau de altă natură, a angajaților de către angajator. Acestea includ salariile, bonusuri, beneficii suplimentare, etc.

Proiectarea planificării și recrutării forței de muncă. Previzionarea fondului (număr și tip) de locuri de muncă ce sunt necesare în viitor precum și identificarea aptitudinilor, cunoștințelor și competențelor necesare atât angajaților existenți cât și potențialilor angajați recrutați ; stabilirea în mod echitabil, consistent și în timp util a procedurilor de recrutare și selecție a candidaților ; asigurarea ca posturile vacante să fie ocupate în timp util ; promovarea unei imagini publice pozitive a RIG ; realizarea unei concordanțe (din punct de vedere al calificării și aptitudinilor) între candidații selecționați în urma procesului de recrutare și responsabilitățile / sarcinile postului pentru care au fost recrutați

Proiectarea sistemului de planificare a carierei. Accelerarea dezvoltării și îmbunătățirea stimulării oamenilor taalentați; identificarea necesităților de înlocuire și proiectarea de programe de dezvoltare profesională adecvate ; creșterea numărului de angajați talentați pentru pozițiile importante ; asigurarea că firma beneficiază pe deplin de capitalul intelectual al angajaților săi.

Proiectarea procesului de evaluare a performanțelor. Acest sistem este foarte important pentru Departamentul de Resurse Umane în funcționarea sa. Obiectivul esențial este îmbunătățirea productivității și eficienței prin maximizarea potențialului și a performanțelor individuale. Această evaluare reprezintă un instrument important atât pentru angajat cât și pentru angajator. Este un instrument care poate fi de folos managementului dar care poate Acestea includ salariile, bonusuri, beneficii suplimentare, etc.

Proiectarea planificării și recrutării forței de muncă. Previzionarea fondului (număr și tip) de locuri de muncă ce sunt necesare în viitor precum și identificarea aptitudinilor, cunoștințelor și competențelor necesare atât angajaților existenți cât și potențialilor angajați recrutați ; stabilirea în mod echitabil, consistent și în timp util a procedurilor de recrutare și selecție a candidaților ; asigurarea ca posturile vacante să fie ocupate în timp util ; promovarea unei imagini publice pozitive a RIG ; realizarea unei concordanțe (din punct de vedere al calificării și aptitudinilor) între candidații selecționați în urma procesului de recrutare și responsabilitățile / sarcinile postului pentru care au fost recrutați

Proiectarea sistemului de planificare a carierei. Accelerarea dezvoltării și îmbunătățirea stimulării oamenilor taalentați; identificarea necesităților de înlocuire și proiectarea de programe de dezvoltare profesională adecvate ; creșterea numărului de angajați talentați pentru pozițiile importante ; asigurarea că firma beneficiază pe deplin de capitalul intelectual al angajaților săi.

Proiectarea procesului de evaluare a performanțelor. Acest sistem este foarte important pentru Departamentul de Resurse Umane în funcționarea sa. Obiectivul esențial este îmbunătățirea productivității și eficienței prin maximizarea potențialului și a performanțelor individuale. Această evaluare reprezintă un instrument important atât pentru angajat cât și pentru angajator. Este un instrument care poate fi de folos managementului dar care poate permite totodată angajaților să fie recunoscuți din punct de vedere al performanțelor și să li se ofere recomandări pentru dezvoltare atât la nivel individual cât și de colectiv. De asemeni, alte beneficii ale evaluarii performantelor sunt :

Sprijinirea angajaților în dezvoltarea carierei

Oferirea unei baze transparente de premiere materială sau de altă natură

Identificarea ariilor cu avantaj și țintele de atins pentru dezvoltarea lor

Comunicarea solicitărilor și așteptărilor managementului către coordonatori și angajați

Îmbunătățirea comunicării dintre toate nivelurile ierarhice

Oferirea de asistență în dezvoltarea carierei prin recunoaștere și recompensare adecvată

Identificarea și rezolvarea cazurilor care nu se ridică la nivelul de performanță așteptat

Oferirea de conexini pentru alte funcții de personal cum ar fi : promovări, recompense, considerații, planificări de carieră sau acțiuni corective.

Proiectarea procesului de pregătire și dezvoltare profesională. Acest program reprezinta de fapt un set de activități planificate sistematic și proiectate în așa fel încât să le furnizeze angajaților informațiile necesare pentru a atinge nivelul de cerințe ale postului prezent sau viitor. Organizațiile oferă pregătire în scopul de a crește productivitatea angajaților, de a reduce sau îndepărta deficiențele de performanță si de a-si menține nivelul competitiv pe piața de

desfacere.

Capitolul 3. Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor RIG

Pana la sosirea noului Director de resurse umane in Grup nu existase intentia de a masura in vreun fel performantelor angajatilor. Practic, crearea procedurii si mai apoi aplicarea ei au constituit obiectivul principal al activitatii Directorului de resurse umane pentru anul 2007.

Procedura de evaluare a performantelor profesionale a fost intocmita de catre Specialistul in resurse umane din Sediul Central si a suportat o serie de verificari si corecturi din partea Directorului de resurse umane. Varianta finala acceptata de director a fost transmisa specialistilor din Unitatile de Afaceri urmand ca acestia sa propuna modificari / adaptari in functie de experienta fiecaruia si de specificul fiecarei unitati.

Lista comentariilor lor au fost analizate de Directorul de resurse umane si integrate in procedura.

In etapa urmatoare procedura a fost transmisa tuturor mamagerilor de departamente spre analiza.

Odata primite si integrate comentariile managerilor, procedura a fost supusa atentiei Directorului General spre analiza si aprobare.

La 1 Martie 2007, procedura era aprobata de Directorul general.

3.1. Obiectivele evaluarii performantelor

Dupa aprobarea Procedurii, Directorul de resurse umane, impreuna cu specialistii din departamentele de resurse umane au pus la punct o serie de obiective ale evaluarii performantelor, in functie de obiectivele generale ale Grupului. Astfel au hotarat ca cel putin pentru prima aplicare a procedurii, deci pentru prima actiune coerenta de evaluare a performantelor angajatilor la nivel de grup, sistemul de evaluare a performanțelor profesionale este proiectat pentru a:

identifica nivelul de performanță a fiecărui angajat al societății prin evidențierea atât a realizărilor cât și a deficiențelor în activitatea acestuia, și pentru a identifica cauzele deficiențelor și soluțiile adecvate pentru atingerea nivelului de performanță dorit;

identifica nevoile specifice de dezvoltare și formare profesională a angajatului;

identifica aptitudinile, capacitățile speciale care ar putea rămâne neobservate în lipsa unui sistem formal de apreciere;

menține și dezvolta nivelul de motivare si satisfacția în muncă a angajaților, aceștia devenind conștienți de interesul pe care managerii îl acordă evoluției postului și dezvoltării lor profesionale;

ajuta angajații să conștientizeze necesitatea obținerii performanței și să-și concentreze eforturile asupra atingerii obiectivelor postului;

oferi fiecărui angajat oportunitatea de a discuta cu managerul direct aspecte legate de munca sa si eventuale probleme personale temporare sau permanente;

colecta informații utile în scopuri administrative: modificări salariale, recompense, materiale, transferuri, promovări, acțiuni disciplinare, concedieri.

Dupa stabilirea obiectivelor, speicalistii in resurse umane au realizat un program de prezentare a procedurii fiecarei persoane care urma sa capate rolul de evaluator. Sedintele de prezentare au fost organizate la nivel de unitate de afaceri pe departamente sau grupuri de activitati si au cuprins atat informatii privind procedura, cat si prezentarea formularelor si discutii concrete despre adaptarea lor la specificul activitatii fiecarui departament.

Sesiunile de prezentare s-au desfasurat pe parcursul unei saptamani.

3.2. Stabilirea responsabililor cu evaluarea performantelor

Conform procedurii, capata responsabilitati in actiunea de evaluare a performantelor toti cei care au in subordine cel putin un angajat in raport cu acestia si sub titulatura de Manager direct al postului (și, acolo unde este cazul, Manager funcțional al postului) acestia vor indeplini urmatoarele sarcini:

Stabilirea criteriilor și standardelor de performanță pentru fiecare post din subordine;

Agrearea cu subordonatii a unor obiective individuale de performanță pe perioade determinate (atât pentru perioada de evaluare de 6 luni, cât și pentru perioade mai scurte în cazul unor proiecte specifice);

Observarea continua a performanțelor fiecărui subordonat;

Realizarea evaluărilor intermediare prin interviuri periodice cu subordonații și completarea Formularelor de Evaluare a performanțelor;

Analizarea evaluărilor intermediare și completarea Formularelor de evaluare generală

Superiorii managerilor directi analizează evaluarile generale făcute de acestia asigurându-se de obiectivitatea și corectitudine aevaluarilor. La solicitarea persoanei evaluate ei investighează și soluționează orice divergență apărută între angajat și managerul său direct.

Directorul Unității de Afaceri stabilește perioada din an pentru desfășurarea
evaluărilor intermediare și pentru evaluarea generală finală, soluționează contestațiile înaintate de angajați și dă o rezoluție definitivă.

Directorul General soluționează divergențele între Directorii Unitatilor de Afaceri si Managerii Functionali în privința evaluării angajatilor care sunt subordonati și funcțional, și dă o rezoluție definitivă.

Alaturi de acestia, Specialistii in resurse umane vor avea urmatoarele responsabilitati:

Organizează și coordonează modul de desfășurare a programului de evaluare periodică a performanțelor asigurând corectitudinea si eficiența întregului proces;

Asistă și instruiesc managerii pe întreaga perioadă a aplicării procedurii;

Participă la procesul de soluționare a contestațiilor;

Gestionează si arhivează rapoartele de evaluare ale angajaților;

Elaborează, pe baza rezultatelor evaluării performanțelor, planul centralizat de formare profesionala si dezvoltare a carierei angajatilor ;

Revizuiesc periodic procedura propunând modificările necesare, fie ca urmare a observării nevoii unor îmbunătățiri, fie la solicitarea pertinentă și justificată a unor manageri .

3.3. Programarea activitatilor de implementare si aplicare a procedurii

Conform procedurii, etapele procesului de evaluare pot fi impartite cronologic in doua categorii:

I) Activități și responsabilități pentru faza de definire a procedurii de evaluare a performanțelor:

a) revizuirea descrierilor de post. Pentru fiecare post din unitate exista Fise de post intocmite conform unei proceduri intrene aplicate in anul anterior. Practic, fisele de post sunt inca valabile, dar s-a dorit verificarea si corectarea conform situatiei prezente. Aceasta activitate a fost realizata de Managerii directi in urma discutiilor purtate cu ocupantii fiecarui post. Intreaga actiune de revizuire a posturilor a fost programata sa dureze 20 de zile, in perioada Martie – Aprilie 2007.

b) stabilirea criteriilor si a standardelor de performanta;

c) adaptarea formularelor de evaluare conform specificului fiecarui post;

d) informarea angajatilor cu privire la metodele de evaluare utilizate, obiectivele evaluării, perioada de timp pentru evaluare, și instruirea lor în vederea înțelegerii modului de utilizare a sistemului de evaluare și a formularelor, pentru a înlesni acceptarea lor.

e) agrearea standardelor de performanta si a obiectivelor viitoare;

II) Activități și responsabilități pt evaluarea periodică a performanțelor.

a) inregistrarea performantelor si evaluarile periodice pe parcursul perioadei de evaluare

b) evaluarea generala;

c) inregistrarea si solutionarea contestatiilor;

d) inregistrarea rezultatelor.

In Anexa 1, puteti vedea programarea in timp a etapelor evaluarii si responsabilii pentru fiecare etapa. Programarea a fost facuta de Directorul de resurse umane impreuna cu specialistii de resurse umane si Directorii Unitatilor de Afaceri.

3.4. Criteriile si standardele de performanta

Criteriile de performanță fac referire la rezultate profesionale așteptate și la aspecte
comportamentale care ar putea influența performanța. Fiecare standard de perfomanță
stabileste nivelul de performanță dorit pentru un criteriu care se referă la rezultate profesionale, și frecventă de atitudini/acțiuni pentru un criteriu care se referă la comportamente dorite.

Criteriile și standardele de performanță derivă din obiectivele de performanță ale
departamentului / secției, care rezultă la rândul lor din obiectivele Unității de afaceri.

De exemplu:

In exemplul de mai sus „..10" reprezintă nivelul de performanță dorit pentru criteriul „Aducerea de noi clienți", iar „întotdeauna" reprezintă frecvența acțiunii dorite, de a vorbi politicos și de a încerca sa le rezolve solicitarea, pentru criteriul „Manifestă grijă față de clienți".

Dupa revizuirea Fiselor de post, pe baza acestora Managerii directi au stabilit domeniile de activitate, criteriile de performanță și standardele/nivelurile de performanță pentru fiecare post.

In acest demers, Managerii au purtat discutii cu angajații considerati a detine cunoștințele, experiența, comportamentul si atitudinea adecvate functie de care s-au stabilit criteriile de performanță relevante pentru posturile analizate și nivelul de performanță dorit de companie.

In urma acestor consultări, dacă este nevoie, Managerii trebuie sa modifice Formularele de evaluare pentru fiecare post în funcție de domeniile de activitate identificate și de criteriile și standardele de performanță stabilite; analizează cap.II al formularului de evaluare și elimină sau adaugă criterii de performanță agreate cu subordonații.

Nici unul dintre evaluatori nu au considerat necesar sa modifice Formularele, bazandu-se pe modele propuse in Procedura.

3.5. Informarea angajatilor cu privire la evaluare si agrearea standardelor de performanta.

Asa cum spuneam mai sus, Managerii, asistati de specialistii in resurse umane comunica angajatilor intentia de a le evalua performantele explicandu-le motivele pentru care se desfasoara aceasta activitate, metodele utilizate, si efectele pe care aceasta evaluare le poate avea asupra lor.

Inainte de începerea perioadei oficiale de evaluare, Managerii analizează, discută și agrează cu fiecare subordonat standardele de performanță individuală, derivate din obiectivele
departamentului/secției. Aceste obiective se atașeaza formularului de evaluare și constituie referința pentru următoarea evaluare.

La sfarsitul acestei etape si dupa ce managerii primesc instructajul pentru sustinerea interviurilor de evaluare, incepe perioada propriu-zisa de evaluare, intre 1 Iunie si 31 Decembrie.

Initial gandita ca intinzandu-se pe parcursul unui an cu 4 sesiuni trimestriale de evaluari intermediare, perioada de evaluare a fost redusa la 7 luni. Urmand ca in ianuarie si februarie anul urmator sa poata avea loc evaluarea, rezolvarea contestatiilor si inregistrarea rezultatelor.

Aceasta modificare a avut doua scopuri. In primul rand directorul de resurse umane a dorit sa se incadreze in intervalul propus initial ca obiectiv propriu de performanta. In al doilea rand, a considerat ca fiind primul an in care se aplica procedura si cei mai multi dintre manageri erau la primul demers de acest gen, aceasta aplicare poate constitui atat un bun exercitiu pentru ei cat si o modalitate de verificare a procedurii de evaluare.

3. 6. Procesul de evaluare a performantelor

Conform procedurii, activitatea de evaluare a performantelor presupune inregistrari permanente a performantelor, serii de evaluari intermediare si o evaluare generala.

Inregistrarea incidentelor critice

Incident critic este orice comportament pozitiv sau negativ semnificativ al angajatului manifestat pe parcursul perioadei oficiale de evaluare și care este înregistrat pentru a fundamenta procesul de evaluare a performanțelor individuale. Incidentele critice sunt apoi analizate sub aspectul cauzelor care le-a determinat si al consecintelor lor pentru companie.
In final incidentele critice sunt sintetizate si grupate astfel incit sa ajute la evaluare atat prin prisma evenimentelor pozitive cat si a celor negative ale angajatului.

Pe parcursul întregii perioade de evaluare Managerii înregistrează incidentele critice ale fiecărui subordonat în Fișa incidentelor critice (Anexa 2). MDP notează realizările și
nerealizările semnificative pentru activitatea angajaților, performanțele semnificativ bune sau rele în muncă. Aceste înregistrări permit o evaluare obiectivă bazată pe fapte, minimizand pericolul omiterii / uitării unor situații concludente pentru evoluția profesională a angajatului, și oferind posibilitatea comparării numărului și importanței realizărilor cu eșecurile.

Evaluările intermediare

O dată la maximum 3 luni de zile, Managerii realizează cu fiecare subordonat un interviu de
evaluare a performanțelor. Cu această ocazie ei discută cu subordonatul despre
realizările personale ale acestuia, problemele întâlnite în rezolvarea sarcinilor și atingerea
obiectivelor individuale, și culeg de la fiecare subordonat informații despre nivelul de
motivare și satisfacție personală, nevoile de formare profesională, sugestii de eficientizare a
activității etc, pe care le notează în cap.I al Formularul de Evaluare a performanțelor
managerilor (Anexa 3a) sau al Formularul de Evaluare a performanțelor personalului de
execuție (Anexa 3b). De asemenea, se agrează obiective și acțiuni de îmbunătățire a
activității pentru perioada următoare. In aceste discuții managerii folosesc ca dovezi obiective însemnările din Fișa incidentelor critice.

Imediat după încheierea interviurilor de evaluare, managerii completează Cap.II din Formulare, evaluand fiecare criteriu de performanță si notând gradul în care subordonatul a atins standardul de performanță individual agreat pentru fiecare criteriu, astfel:

Bifează coloana „Punct tare", dacă standardul agreat a fost realizat sau depășit,

Bifează coloana „Tinde spre x", dacă standardul agreat a fost realizat peste 90%,

Bifează coloana „Tinde spre y", dacă standardul agreat a fost realizat între 80% și 90%,

Bifează coloana „Necesită instruire", dacă standardul agreat a fost realizat sub 80%.

Prima serie de evaluari intermediare are loc intre sfarsitul lunii august si inceputul lunii septembrie si se desfasoara conform deciziei diretcorilor de unitati. Astfel, divizia Electronice decide sa renunte la evaluarile intremediare iar la Roznov au loc cu multa intarziere fata de programarea initiala, in perioada octombrie –noiembrie si dureaza 3 saptamani.

Evaluarea generală a performanței

La finalul perioadei oficiale de evaluare de un an de zile, in luna Ianuarie, Directorii Unitatilor de Afaceri stabilesc o perioadă de o săptămână în care Managerii realizează ultimul interviu de evaluare, precum și evaluarea generală finală. La acest interviu Managerii discută cu subordonatul evoluția din ultimul trimestru, dar și evoluția pe parcursul întregii perioade de evaluare, adică modul în care au fost realizate obiectivele stabilite în cadrul interviurilor precedente de evaluare a performanțelor.

După acest interviu Managerii analizeză rezultatele tuturor evaluărilor periodice înregistrate în cap.II al formularelor de evaluare, consultând dacă este cazul Fișa Incidentelor
Critice și completează Formularul de evaluare generală (Anexa 4).

în cazul posturilor subordonate și funcțional, Managerul direct si Managerul functional vor analiza și agrea calificativul din Evaluarea generală.

Din nou Divizia Electronice decide sa nu respecte programul si amana intreaga procedura pentru anul urmator.

3.7. Verificarea evaluărilor, modalitatea de apel si rezolutia finala

Superiorul Managerului direct analizează rezultatele. In cazul în care, pe baza înregistrărilor și informațiilor existente, consideră că angajatul a fost supraevaluat de evaluatorul sau va face o analiză împreună cu cei implicați. Dacă se consideră necesar se va relua procesul de evaluare finală.

In cazul în care angajatul nu este de acord cu evaluarea, Superiorul Managerului direct va audia argumentele părților și va încerca să soluționeze conflictul.

La această analiză participa și Specialistii in resurse umane de observator independent al analizei și de furnizor de informații, în măsura în care le posedă, privind activitatea persoanei evaluate.

Formularele de evaluare la care există acordul angajatului sunt transmise de către Superiorul Managerului direct la Departamentul Resurse Umane pentru a fi centralizate.

In cazul în care angajatul continuă să fie nemulțumit de rezultatul evaluării, va înmâna o contestație scrisă către Directorul Unitatii de Afaceri. Acesta, în termen de o săptămână va convoca o ședință la care participă toate persoanele implicate. In urma audierii argumentelor părților, Directorul da o soluție definitivă. Formularul de evaluare cu rezoluția definitivă va fi transmis la Departamentul RU pentru a fi centralizată.

In cazul posturilor subordonate și funcțional, deoarece Managerul direct este chiar Directorul de Unitate , atât în cazul divergenței dintre Managerul Direct și Managerul Functional, cât și al persoanei evaluate, arbitrajul și rezoluția finală sunt realizate de către Directorul General al Grupului.

In nici una dintre diviziile grupului nu s-au inregistrat contestatii.

3.9. Inregistrarea rezultatelor

Specialistul in resurse umane înregistrează rezultatele evaluării finale într-un tabel centralizator pe departamente/secții acesta constituind baza pentru planul de formare profesionala, planul de succesiune profesionala, modificări salariale, recompense materiale, transferuri, promovări, acțiuni disciplinare, concedieri.

4. Concluzii si propuneri de imbunatatire a procesului de evaluare a performantelor

4.1. Concluzii

La o luna dupa inregistrarea rezultatelor, din dorinta de a obtine o evaluare a intregului demers, directorul de resuirse umane a initiat o serie de intalniri cu specialistii in resurse umane. Scopul acestor discutii a fost identificarea principalelor probleme si obstacole intampinate pe parcursul programului de evaluare.

Iata cateva dintre acestea:

– lipsa de interes a managerilor pentru activitatea de evaluare a performantelor datorata neintelerii importantei majore a acestui proces. Dezinteresul s-a manifestat prin intarzieri repetate la intalnirile programate de specialistii in resurse umane; refuzul de a cunoaste in detaliu a procedurii; necunoasterea formularelor si refuzul de a le adapta pentru fiecare post.

– reticenta angajatilor fata de activitatea de evaluare datorata temerilor ca aceasta va avea ca efecte aplicarea de sanctiuni.

Acestea s-au datorat in principal urmatorilor factori:

decizia de a aplica procedura a fost pripita. Inainte de a se asigura ca toti cei implicati sunt pregatiti pentru un demers atat de complicat, procedura a fost aplicata pentru a se respecta planificarea initiala;

specialistii in resurse umane nu au semnalat din timp rezistenta manifestata de manageri fata de procedura de evaluare;

s-au luat in calcul prea multe obiective pentru o prima aplicare a procedurii;

a lipsit un sistem de inregistrare eficient a rezultatelor evaluarilor astfel incat aceasta sa conduca la atingerea obiectivelor propuse;

4.2. Concluzii de imbunatatire a activitatii de evaluare a performantelor.

Elaborarea unei strategii de resurse umane cu accent pe instruirea specifica, in functie de necesitati, a managerilor de nivel mediu si inferior

Alocarea, de catre mangerii de nivel inferior, a unei cote mai mari de timp pentru aspectele ce privesc resursele umane;

Descentralizare, in masura in care se poate acorda incredere managerilor

Aplicarea, cat mai curand posibil, a noii scheme de salarizare astfel incat evaluarea sa poata avea in mod corect si consecinte administrative

Constientizarea efortului individual la realizarea obiectivelor organizatiei.

Efectuarea unor controale periodice.

Realizarea activitatilor conform fiselor de post, precum si actualizarea periodica a acestora.

Stabilirea unor indicatori de performanță elocventi.

Elaborarea unui manualal angajatului si stabilirea unor elemente clare de normare a muncii.

Integrarea deciziilor, luate de managerii de nivel mediu si inferior, in deciziile organizationale prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice

Stabilirea de prioritati in activitatile firmei in functie de obiectivele planificate