Implementarea Schimbării LA S.c. Rc Properties S.r.l

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

DISERTAȚIE

Coordonator științific:

Prof.(Conf./Lect./Asist.)univ.dr. CEPTUREANU Eduard Gabriel

Absolvent:

VĂRUICU Ana – Maria

București

2016

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII LA S.C. RC PROPERTIES S.R.L.

Coordonator științific:

Prof.(Conf./Lect./Asist.)univ.dr. Ion POPESCU

Absolvent:

VĂRUICU Ana Maria

București

2016

CUPRINS

Pag.

Introducere …………………………………………………………………………………………………………….. 3

CAPITOLUL 1: Aspecte teoretico – metodologice privind managementul schimbării. Stadiul cunoasterii……………………………………………………………………………………….. 5

Conceptul de management al schimbãrii. Schimbarea organizational……. 5

Modele de managementul schimbãrii………………………………………………………… 7

1.2.1 Modelul lui Kurt Lewin ……………………………………………………… 8

1.2.2 Modelul procesului de schimbare continuã………………………………………. 8

1.2.3 Modelul general de planificare a schimbãrilor…………………………………..10

1.3 Impactul schimbãrii la nivel managerial …………………………………………………. 11

CAPITOLUL 2: Prezentarea societãții comerciale RC PROPERTIES S.R.L………… 15

2.1 Descrierea proiectului imobiliar Metropolis Center………………………….. 17

CAPITOLUL 3: Implementarea schimbãrii la S.C. RC PROPERTIES S.R.L………… 19

3.1 Prezentarea situatiei curente a practicilor legate de schimbare din cadrul

RC PROPERTIES S.R.L……………………………………………………………….. 19

3.2 Efectele schimbãrii……………………………………………………………………….. 26

CAPITOLUL 4: Considerații privind derularea schimbãrii organizaționale din cadrul

RC PROPERTIES S.R.L…………………………………………………………. 27

4.1 Identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale schimbãrii

implementate de RC PROPERTIES S.R.L………………………………………. 27

4.2 Posibile mãsuri de naturã managerialã…………………………………………….. 29

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………………… 34

Introducere

Schimbarea este o realitate a vieții cotidiene și a devenit caracteristica dominantã a secolului XXI, fiind prezentã la nivelul tuturor structurilor sociale, economice și politice.

La nivel organizational, schimbarea a marcat trecerea de la organizația tradiționalã la organizația bazatã pe cunoștințe, de la orientarea asupra produselor și/sau serviciilor la orientarea asupra clienților, de la obținerea unor avantaje comparative la obținerea unor avantaje competitive.

Dacã în trecut schimbarea organizational era evitatã cu orice scop și era privitã drept un proces care exercita o influențã negativã asupra performanțelor economice și manageriale ale unei organizații, perioada prezentã evidențiazã rolul important al acestui fenomen în supraviețuirea și dezvoltarea organizaționalã.

Schimbarea organizational poate reprezenta deopotrivã oportunitate și amenințare pentru componenții unei organizații și poate genera la rândul sãu alte schmbãri. Gestionarea unei schimbãri organizaționale, cu scopul obținerii flexibilitãții organizaționale și îmbunãtãțirii performanțelor economice și manageriale, depinde în mare mãsurã de atitudinea managerilor fațã de schimbare și de eforturile susținute ale acestora.

Structuratã în patru capitole, lucrarea de fațã reprezintã o introducere în domeniul schimbãrilor organizaționale, prezentând un caz particular dintr-o întreprindere româneascã.

Noutatea științificã o constituie prezentarea complexitãții conversiei unui hotel în clãdire de birouri și analizarea acestei ample schimbãri organizaționale pornind de la principiile științifice ale modelelor de schimbare organizaționalã.

Primul capitol lucrãrii, intitulat „Aspecte teoretico – metodologice privind managementul schimbãrii. Stadiul cunoașterii", abordeazã din punct de vedere teoretic conceptele de schimbare organizational, managementul schimbãrii și teorii ale schimbãrii organizaționale, fãrã a neglija influența semnificativã a viziunii, atitudinii și comportamentului managerilor asupra întregului proces de schimbare organizational.

Al doilea capitol, „Prezentarea societãții comerciale RC PROPERTIES S.R.L." cuprinde o scurtã descriere a societãții comerciale ce reprezintã obiectul studiului de caz.

Capitolul al III-lea, „Implementarea schimbãrii la S.C. RC PROPERTIES S.R.L." oferã o imagine completã asupra unei schimbãri organizational din cadrul RC PROPERTIES S.R.L., respectiv conversia funcțiunii corpului B, parte a complexului multifunctional Metropolis Center, din hotel în clãdire de birouri. Schimbarea este prezentatã prin prisma modelului propus de Kurt Lewin, cuprinzând o descriere detaliatã a tranziției de la starea inițialã la starea doritã.

Ultimul capitol, „Considerații privind derularea schimbãrii organizaționale din cadrul RC PROPERTIES S.R.L.", prezintã considerațiile autorului privind punctele forte și punctele slabe ale schimbãrii implementate de RC PROPERTIES S.R.L., împreunã cu o serie de propuneri pe care managementul de nivel ierarhic superior ar fi putut sã le adopte în vederea îmbunãtãțirii parametrilor obținuți.

CAPITOLUL 1: Aspecte teoretico – metodologice privind managementul schimbării. Stadiul cunoasterii

1.1. Conceptul de management al schimbãrii. Schimbarea organizational

Nimic nu este permanent, cu excepția schimbãrii. (Heraclitus, 500 B.C.)

În sens larg , conceptul de schimbare semnificã modificarea sau transformarea în formã și/sau conținut a unui obiect, proces sau fenomen (Burduș et al., 2008, p. 14). Din perspectiva lui Milan Kubr, schimbarea constituie producerea unei diferențe perceptibile între douã situații succesive în timp, observate la o persoanã, o echipã într-o relație sau organizație (Kubr, 1992).

Amploarea și ritmul accelerat cu care au loc schimbãrile determinã deopotrivã indivizii și grupurile din care aceștia fac parte sã se opunã schimbãrilor respective, conceptul fiind asociat adesea în literatura de specialitate cu incertitudinea, necunoscutul și/sau pierderea stabilitãții.

Principalele caracteristici ale schimbãrii, observate de Costache Rusu (2003), sunt ciclicitatea procesului de schimbare, caracterul temporal și tranziția de la o stare la alta; de asemenea schimbarea poate fi un proces natural sau indus artificial, incrementalã sau radicalã, ordonatã sau dezordonatã.

Frecvența și intensitatea schimbãrilor de la nivel organizational au crescut semnificativ în ultimele decenii ca urmare a complexitãții sporite a mediului ambiant al organizației, a concurenței acerbe, a nivelului limitat al resurselor, a globalizãrii, a revoluției tehnico-științifice, a gradului ridicat de dinamicitate a componentelor organizaționale, ș.a.

Schimbarea organizaționalã constituie rãspunsul sau reacția organizației la diverși stimuli, iar presiunile impuse de factorii micro și/sau macromediului determinã în mod permanent organizațiile sã reacționeze cu scopul supraviețuirii (atitudine reactivã) sau sã anticipeze oportunitãțile sau amenințãrile cu care se vor confrunta (atitudine pro-activã). Prin urmare, putem aprecia cã schimbarea organizaționalã a ajuns sã nu mai reprezinte o situație excepționalã, ci o stare de normalitate.

Schimbarea organizaționalã poate varia de la revizuirea unor activitãți pânã la remodelarea întregului sistem de management al organizației, efectele sale fiind parțiale sau totale. În general, o schimbare organizaționalã implicã o redefinire a subsistemelor de management, respectiv a subsistemului metodologico-managerial, a subsistemului decizional, a subsistemului informational, a subsistemului organizatoric și a subsistemului resurselor umane, sub impulsul necesitãților strategice ale organizației de menținere și dezvoltare.

Chiar dacã modificãrile produse nu asigurã întotdeauna progresul, schimbarea rãmâne totuși un fenomen intrinsec dezvoltãrii organizaționale prin prisma faptului cã influențeazã diferitele niveluri ale flexibilitãții organizației (Dobrin, 2008) și determinã inovarea, cu scopul obținerii avantajului competitiv.

Literatura de specialitate cuprinde o multitudine de abordãri ale schimbãrii organizaționale dat fiind specificul fiecãrei organizații și varietatea situaționalã ce impun aceste schimbãri. În lucrarea „Management Consulting. Manualul consultantului în management" din 1992, Milan Kubr propune o listã a celor mai importante aspecte vizate de schimbãri organizaționale (Kubr, 1992):

• schimbãri în modul de constituire a organizației (natura activitãții, forma de

proprietate, statutul juridic, diversificare, fuzionare, ș.a.);

• schimbãri ale sarcinilor și activitãților (nomenclatorul de produse sau servicii oferite,

furnizori, clienți, piețe);

• schimbãri ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice, echipamente și energie

utilizatã);

• schimbãri în structura și procesele de management (structura organizatoricã, procese

decizionale, sistem informational, proceduri de control);

• schimbãri în cultura organizational (valori, tradiții, influențe, stiluri de management);

• schimbãri în rândul oamenilor (echipa managerialã, personal angajat, competențe,

• atitudini, motivații, comportament și eficiențã în muncã);

• schimbãri ale performanței organizatorice (economice, sociale și/sau de mediu);

• schimbãri ale imaginii pe care organizația și-a creat-o în cercurile de afaceri și în

societate.

Procesul schimbãrii organizaționale este complex și dificil, iar concepția managementului de nivel ierarhic superior și mediu și gradul de rezistențã la schimbare al personalului contribuie cel mai adesea la reușita sau eșecul implementãrii unor schimbãri în cadrul organizației.

John Kotter (2011) sublinia cã procesul de schimbare este un sir de opt etape care trebuie parcurse într-o perioadã îndelungatã, respectiv instaurarea unui sentiment de urgențã, formarea unei coaliții puternice de conducere, crearea unei viziuni, comunicarea viziunii, împuternicirea altor persoane pentru a acționa conform viziunii, planificarea și obținerea de reușite pe termen scurt, consolidarea îmbunãtãțirilor și producerea a mai multor schimbãri și instituirea de noi abordãri. Omiterea unora dintre etape creazã doar iluzia implementãrii mai rapide a schimbãrii, fãrã a conduce la obținerea unor rezultate satisfãcãtoare.

Din acest motiv, este recomandat ca introducerea unor schimbãri în cadrul unei organizații sã fie fundamentatã și sã se realizeze dupã anumite modele, menținându-se echilibrul între schimbãrile de naturã tehnicã și/sau materialã și schimbãrile de la nivelul factorului uman.

Principalele etape ale procesului de schimbare sunt (Burduș et al., 2008, p. 43):

• declanșarea schimbãrii;

• cunoașterea procesului;

• crearea unei viziuni;

• proiectarea și susținerea mãsurilor pentru schimbare;

• conducerea schimbãrii;

• motivarea schimbãrii;

• consolidarea schimbãrii.

Trebuie menționat faptul cã fiecare proces de schimbare este unic și implicit etapele vor fi adaptate în funcție de particularitãțile procesului respectiv.

Managementul, prin cele cinci funcții ale sale, are rolul de a administra schimbãrile produse în cadrul organizației și de a armoniza aceste schimbãri cu componentele organizatorice și procesuale ale organizației, abordare cunoscutã în literatura de specialitate sub denumirea de managementul schimbãrii.

J. Kotter si L. Schlesinger apreciau cã managementul schimbãrii organizational se referã la identificarea surselor de rezistențã la schimbare și furnizarea unor cãi de depãșire a acestora (Burdușetal., 2008).

Newton (2009) îl considera numele unui set disparat de procese, instrumente, tehnici, metode și abordãri pentru realizarea unei stãri dorite prin schimbare, în timp ce alți autori îl considerã procesul de elaborare, administrare și evaluare sistematicã a schimbãrilor dintr-o organizație (Tanțãu, 2004).

Managementul schimbãrii, conform specialiștilor J. Ivancevich, J.H. Donnely și J. Gibson poate fi vãzut și ca un proces sistematic, care poate fi împãrțit în mai multe subprocese: identificarea factorilor declanșatori ai schimbãrii, recunoașterea nevoii de schimbare, diagnosticarea problemei, identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbarea, prezentarea condițiilor existente, selectarea metodei, învingerea rezistenței la schimbare, implementarea și coordonarea schimbãrii (Androniceanu, 1998).

În opinia lui Eugen Burduș, managementul schimbãrii organizational reprezintã ansamblul proceselor de previzionare, organizare, coordonare, antrenare si control – evaluare a unor mãsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formã și conținut a organizației, cu scopul îmbunãtãțirii eficienței și competitivitãții acesteia (Burduș et al., 2008).

În ciuda varietãții abordãrilor din literatura de specialitate, managementul schimbãrii se aflã în strânsã legãturã cu patru elemente (Newton, 2009): stabilirea schimbãrii necesare, determinarea modalitãții de abordare a schimbãrii, implementarea schimbãrii în cel mai bun mod și asigurarea reușitei schimbãrii.

Principalele premise ale managementului schimbãrii (Newton, 2009) sunt menținerea unui grad ridicat de control asupra procesului de schimbare, prin anticiparea schimbãrii și pregãtirea unui set de reacții, implicarea persoanelor afectate de schimbare în procesele decizionale și acceptarea ideii cã schimbarea poate avea și efecte neplãcute asupra indivizilor și organizației, urmãrindu-se reducerea lor.

În funcție de complexitatea problemelor care impun schimbãri organizaționale, existã trei abordãri ale managementului schimbãrii (Doval, 2003):

• abordarea de tip clinic – recomandatã pentru soluționarea problemelor complexe, care

nu pot fi definite, și se caracterizeazã prin orientare holisticã, nestructurare a rezultatelor, subiectivism, stil participativ și suprimare a simptomelor, fãrã înlãturarea cauzelor;

• abordarea de tip cercetare – recomandatã pentru soluționarea problemelor definite, și

se caracterizeazã prin obiectivism, folosirea unor instrumente și metode științifice, accent asupra aspectelor tehnice și neglijarea aspectelor sociale;

• abordarea de tip design – se axeazã asupra inovãrii, ca urmare a îmbinãrii avantajelor

celor douã abordãri prezentate anterior; principalele caracteristici sunt învãțarea continuã și crearea de oportunitãți de participare pentru persoanele cu rol important în schimbare.

1.2. Modele de managementul schimbãrii

Schimbãrile organizaționale diferã de la o firmã la alta, ceea ce face extrem de dificilã stabilirea unor etape generale de derulare a schimbãrii. Teoriile schimbãrii organizaționale, cunoscute în literatura de specialitate și ca modele ale schimbãrii, descriu activitãțile specifice impuse de inițierea și desfãșurarea schimbãrii dintr-o organizație.

Cele mai importante teorii sau modele ale schimbãrii sunt:

• modelul lui Kurt Lewin;

• modelul procesului de schimbare continuã;

• modelul general de planificare a schimbãrilor.

1.2.1. Modelul lui Kurt Lewin

Modelul de planificare a schimbãrii, elaborat de cãtre Kurt Lewin, este unul dintre cele mai cunoscute modele de schimbare organizational datoritã explicãrii procesul de schimbare organizational prin prisma unei tranziții a organizației de la o stare inițialã la o stare viitoare, doritã.

Kurt Lewin aprecia cã starea de la un moment dat a unei organizații este rezultatul acțiunii dintre forțele care determinã și promoveazã schimbarea și forțele care se opun schimbãrii. Când cele douã categorii de forțe acționeazã cu o intensitate aproximativ egalã, organizația se aflã în echilibru.

Din perspectiva lui Lewin, schimbarea organizational apare atunci când acest echilibru este modificat, fie prin sporirea forțelor care determinã schimbarea, fie prin diminuarea celor care se opun schimbãrii (Burduș et al., 2008, p. 36).

Etapele parcurse pentru realizarea tranziției de la starea inițialã la starea finalã sunt (Burduș et al., 2008):

dezghețarea – aceastã etapã urmãrește reliefarea discrepanțelor dintre starea inițialã
și starea doritã (lipsa de performanțe economice și/sau manageriale, probleme
organizaționale perpetuate, lipsa satisfacției în muncã a salariaților, ș.a.), în vederea
conștientizãrii de cãtre salariați a necesitãții schimbãrii și reducerii gradului de
rezistențã la schimbãrile propuse

mișcarea sau schimbarea propriu-zisã – aceastã etapã presupune implementarea
schimbãrilor menite sã contribuie la îmbunãtãțirea funcționalitãții și a
performanțelor

înghețarea – aceastã etapã presupune instituționalizarea schimbãrilor introduse și
stabilizarea organizației într-un nou punct de echilibru, oferit de noile structuri,
norme, valori și cultura organizaționalã.

Modelul lui Kurt Lewin poate fi sintetizat cu ajutorul urmãtoarei figuri:

Figura nr. 1 – Modelul lui Kurt Lewin

Acest model constituie doar un cadru general al procesului de schimbare organizational, deoarece în realitate, procesul este mult mai complex și implicã mult mai multe etape.

1.2.2. Modelul procesului de schimbare continuã

Introdus de cãtre Gregory Moorhead și Ricky Griffin, modelul procesului de schimbare continuã abordeazã schimbarea din perspectiva managementului de nivel superior (Griffin și Moorhead, 2013). Deși încorporeazã elemente din modelul elaborat de K. Lewin, modelul procesului de schimbare continuã (vezi figura nr. 2) este mai dinamic, unele etape desfãșurându-se simultan în cadrul organizației.

Figura nr. 2 – Modelul procesului de schimbare continuã

Sursa: adaptare dupã Griffin și Moorhead, 2013

Forțele schimbãrii sunt factorii de naturã internã și/sau externã care creazã insatisfacție fațã de starea actualã în care se aflã organizația, exercitând presiuni în vederea reconsiderãrii acestei stãri.

Recunoașterea și definirea problemei este o etapã care presupune diagnosticarea organizației, în vederea evidențierii cauzale a punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia. În cadrul acestei etape, are loc și o prioritizare a problemelor organizaționale identificate, fiind stabilite problemele ce urmeazã a fi soluționate.

Etapa de rezolvare a problemei presupune identificarea de cãtre managementul organizației și/sau consultanții externi a unor soluții pentru eliminarea disfuncționalitãților și valorificarea punctelor forte, cu scopul îmbunãtãțirii performanțelor organizaționale.

Implementarea schimbãrilor se referã la transpunerea practicã a deciziilor adoptate de cãtre eșalonul ierarhic superior pe baza modelului elaborat de cãtre Kurt Lewin, urmãrindu-se totodatã armonizarea diferitelor tipuri de schimbãri pentru a evita apariția unor confuzii sau conflicte.

Etapa de monitorizare și control-evaluare se desfãșoarã pe întreaga duratã a procesului de schimbare, fiind analizați o serie de indicatori de productivitate, eficacitate și satisfacție în muncã; la anumite intervale stabilite de persoanele responsabile (agentul schimbãrii și managementul de nivel ierarhic superior), complexitatea acesteia va fi sporitã.

Managementul de tranziție reprezintã abordarea sistematicã a planificãrii, coordonãrii și implementãrii schimbãrii organizaționale, având ca scop trecerea de la stare actualã la starea viitoare, doritã. Un aspect important în managementul tranziției este comunicarea și informarea tuturor pãrților interesate despre procesul de schimbare care va avea loc.

Rolul cel mai important în cadrul modelului procesului de schimbare continuã revine agentului schimbãrii (persoanã sau un grup din cadrul organizației sau din afara acesteia), care este responsabil gestionarea schimbãrii organizational.

1.2.3. Modelul general de planificare a schimbãrilor

Modelul general de planificare a schimbãrilor se bazeazã pe formula matematicã a schimbãrii, creatã de David Gleicher în anii 60' și dezvoltatã ulterior de cãtre R. Beckhard și T. Harris în 1977 (Latham, 2014), prin care au fost conceptualizate procesele asociate schimbãrii astfel:

S = (I * V * P) > R, unde:

S – schimbarea sau probabilitatea de succes a schimbãrii I – insatisfacția fațã de starea actualã V – claritatea viziunii pentru starea viitoare, doritã P – primul pas practic cãtre realizarea situației dorite R – costul schimbãrii / rezistența la schimbare.

Conform acestui model, rata de succes a unei schimbãri depinde semnificativ de insatisfacția resimțitã fațã de situația prezentã, de viziunea pe termen mediu și lung a managementului organizației și de primele deciziile adoptate și implementate pentru realizarea schimbãrii. Pentru ca schimbarea doritã sã fie reușitã, produsul celor trei factori trebuie sã fie mai mare decât costurile implicate de procesul de schimbare.

I – Insatisfacția fațã de starea curentã, identificatã în urma unei analize diagnostic, constituie factorul declanșator al schimbãrii; este necesarã conștientizarea acestei insatisfacții de cãtre toate pãrțile interesate.

V – Viziunea pe termen mediu și lung reprezintã proiecția stãrii viitoare la care organizația dorește sã ajungã, fiind acordatã o atenție deosebitã diferențelor pozitive care vor caracteriza aceastã stare.

P – Primul pas practic transmite în mod direct și indirect, un mesaj puternic, având un rol decisiv în cadrul procesului de schimbare organizational.

R – Costurile schimbãrii au o influențã decisivã asupra vitezei procesului de schimbare și a performanțelor obținute, fiind afectate în general de cãtre gradul de rezistențã la schimbare.

Rezistența la schimbare se referã la tendința componenților unei organizații de a menține un echilibru relativ stabil în cadrul organizației și a de împiedica schimbãrile organizational care încearcã sã strice acest echilibru (Ceptureanu, 2015). Principalele surse ale rezistenței la schimbare sunt teama de necunoscut, interesele personale, dificultatea de a renunța la vechile obiceiuri, lipsa de încredere, competențele insuficiente, pierderea puterii, pesimism și stres cauzat de incertitudine, conservatorism, percepțiile asupra schimbãrii, absența liderilor, cultura organiaționalã, ș.a. (Ceptureanu, 2015).

Astfel, cu cât rezistența la schimbare este mai ridicatã, cu atât vor fi antrenate din ce în ce mai multe resurse în procesul de schimbare pentru diminuarea gradului de rezistențã la schimbare.

Etapele modelului general de planificare a schimbãrilor sunt declanșarea studiului și atragerea personalului, diagnosticarea, planificarea și implementarea schimbãrilor și evaluarea și instituționalizarea schimbãrii (Burduș et al., 2008).

În literatura de specialitate sunt descrise și alte modele de schimbare organizational, pe lângã cele prezentate anterior, și anume: modelul acțiunii de cercetare, modelul adaptãrilor contemporane la acțiunea de cercetare și modelul abordãrii sistemice (Burduș et al., 2008).

Modelul acțiunii de cercetare presupune abordarea schimbãrii organizaționale ca pe un proces ciclic, în care o acțiune de cercetare inițialã a activitãții organizației constituie baza unei alte acțiuni de cercetare ș.a.m.d., fiind acordatã o atenție deosebitã colectãrii de date, diagnosticãrii și evaluãrii rezultatelor obținute. Principalele etape ale acestui model sunt (Burduș et al., 2008): identificarea problemei, consultarea cu un expert în comportament, culegerea datelor și un diagnostic preliminar, întoarcerea la client, identificarea și analiza problemelor legate de schimbare, planificarea acțiunilor, desfãșurarea acțiunilor și analiza datelor dupã desfãșurarea acțiunilor.

Modelul adaptãrilor la acțiunea de cercetare pornește de la premisa adaptãrii în permanențã a cercetãrii la noile condiții ca urmare procesului de învãțare în și din urma schimbãrilor parcurs de un numãr din ce în ce mai ridicat de persoane implicate. În cadrul acestui model, schimbarea organizational presupune parcurgerea urmãtoarelor etape (Burduș et al., 2008): alegerea punctelor forte ale organizației, înregistrarea informațiilor despre punctele forte, analiza informațiilor și formularea propunerilor de îmbunãtãțire, conturarea unei viziuni printr-o largã consultare, elaborarea planului de acțiune și evaluarea noilor condiții.

Modelul abordãrii sistemice se caracterizeazã prin existența a cinci variabile care se intercondiționeazã și o modificare la nivelul uneia dintre cele cinci variabile determinã o schimbare în una sau toate celelalte variabile. Variabilele acestui model sunt personalul (indivizii care lucreazã în organizație, împreunã cu setul de caracteristici individuale: competențe, aptitudini, percepții, atitudini, personalitate, motivații, ș.a.), sarcinile (natura muncii care revine unei persoane), tehnologia (metodele și tehnicile utilizate în cadrul organizației), structura (modul de organizare structuralã) și strategia (obiectivele pe termen lung și mediu, împreunã cu opțiunile strategice, resursele și termenele în vederea obținerii avantajului competitiv). Acest model se deosebește de cele anterioare prin prisma lipsei etapizãrii procesului de schimbare organizational, oferind însã posibilitatea identificãrii unor schimbãri în intercondiționãrile dintre variabile, care se vor resimți la nivelul întregului ansamblu.

1.3. Impactul schimbãrii la nivel managerial

Amploarea și adesea complexitatea procesului de schimbare organizaționalã impun implicarea unui numãr mare de persoane, care pot proveni atât din interiorul organizației, cât și din afara acesteia. Reușita schimbãrii organizaționale depinde însã semnificativ de capacitatea de adaptare la schimbare și de creativitatea indivizilor (Popa, Popescu și Ceptureanu, 2012).

Fiecare dintre persoanele implicate poate influența schimbarea organizaționalã într-o mãsurã mai mare sau mai micã, în funcție de rolul deținut în cadrul procesului de schimbare. Aceste roluri pot fi (Ceptureanu, 2015):

• strateg al schimbãrii – inițiazã și conduce schimbarea, dar nu este întotdeauna

responsabil de implementarea acesteia;

• implementator al schimbãrii – deține responsabilitatea directã asupra implementãrii

schimbãrii;

• receptori ai schimbãrii – reprezintã persoana sau grupul de persoane afectate de

schimbare.

În opinia lui Costache Rusu (2003), rolurilor descrise anterior li se adaugã rolul de susținãtor (persoana care exercitã influențã asupra persoanelor afectate de schimbare prin autoritate formalã deținutã în cadrul organizației) și rolul de partizan (susține schimbarea prin recomandãri și lobby în favoarea schimbãrii, nu prin autoritatea formalã deținutã).

Cel mai mare impact asupra procesului de schimbare organizational îl au însã managerii. Peter Drucker afirma cã managerii viitorului trebuie sã se orienteze cãtre schimbare; schimbarea atât ca oportunitate, cât și ca amenințare (Rusu, 2003).

Rolurile managerilor în cadrul procesului de schimbare organizational sunt impuse, de regulã, de eșalonul organizatoric la care se situeazã managerii respectivi. Astfel, managerii de nivel ierarhic superior pot avea rolul de cercetãtor, de initiator și avocat al schimbãrii sau de furnizor de resurse pentru schimbare, în timp ce managerii de pe nivelurile ierarhice medii și inferioare se ocupã efectiv de implementarea schimbãrii și antrenarea resurselor umane în procesul de schimbare, prin rolurile de interpret al schimbãrii și de antrenor de noi abilitãți și deprinderi (Panaite, 2006).

Indiferent de complexitatea procesului de schimbare, managerii, în calitate de inițiatori și agenți ai schimbãrii, trebuie sã ia în considerare forțele care acționeazã asupra lor, tipologia și caracteristicile schimbãrilor care trebuie implementate și modul în care se va efectua schimbarea la nivel organizational.

În general, schimbarea trebuie promovatã de cãtre managementul de nivel ierarhic superior, dar implementarea sa începe de la eșaloanele organizatorice inferioare.

Richard Newton (2009) sublinia importanța înțelegerii de cãtre manageri a necesitãții schimbãrii și adaptãrii la condițiile mediului ambiant specific organizației aflate în procesul de schimbare, impunându-se astfel folosirea de cãtre manageri a unei varietãți de abilitãți precum:

• capacitate de a selecta și motiva echipa responsabilã de implementarea schimbãrii;

• orientare spre acțiune și responsabilitate;

• cunoștințe și experiențã în managementul schimbãrii;

• capacitate de înțelegere a specificului organizației și a culturii organizaționale;

• bunã capacitate de comunicare;

• abilitate de a pãstra un echilibru între simpatia pentru grup și capacitatea de a grãbi

• finalizarea procesului de schimbare.

În opinia lui Milan Kubr, existã patru niveluri de schimbare care se pot produce în rândul oamenilor: schimbãri de cunoștințe, schimbãri de atitudine, schimbãri de comportament individual și schimbãri de comportament de grup sau organizational (Kubr, 1992). Impactul acestor schimbãri este mai proeminent la nivel managerial datoritã ponderii mai mari a influenței manageriale asupra procesului de schimbare comparativ cu influența exercitatã de executanți.

Ca urmare a dificultãților adesea întâmpinate de manageri pe parcursul procesului de schimbare organizaționalã, se impune etapizarea administrãrii schimbãrii astfel încât managerii sã poatã avea o viziune de ansamblu și un mai bun control asupra întrregului proces. Hrebiniak (2009) propune șase etape care trebuie urmate pentru administrarea schimbãrii în condiții de eficiențã și eficacitate: 1. Stabilirea dimensiunii și conținutului schimbãrii

Managerii adoptã decizii referitoare la ținta eforturilor de schimbare, rãspunzând la întrebãri precum "Ce anume trebuie schimbat?", „Cât de mare este problema sau amenințarea cu care este confruntatã organizația?" sau „Cum ar trebui ea sã reacționeze?".

2. Stabilirea timpului disponibil pentru schimbare

Aceastã etapã are un rol important deoarece termenele de implementare a schimbãrii influențeazã costurile schimbãrii, dar poate avea și un efect psihologic asupra persoanelor implicate în procesul de schimbare prin crearea unei stãri de obosealã și/sau de tensiune sau apariția dorinței de renunțare la schimbare. De asemenea, managerii trebuie sã știe dacã organizație își permite sã aloce acest timp sau trebuie sã acționeze rapid.

J. Selectarea tacticilor care vor fi folosite în procesul de schimbare/implementare

În cadrul acestei etape, managerii decid asupra modului de implementare a schimbãrii, respectiv: secvențial sau dintr-o datã, încet și metodic sau repede; tacticile vor fi alese în funcție de specificul și posibilitãțile organizației și de schimbarea doritã.

4. Responsabilitate și rãspundere

Managerii stabilesc persoanele responsabile de gestionarea și implementarea schimbãrii la nivel organizational, asigurându-se totodatã cã fiecare dintre persoanele implicate are o imagine clarã a responsabilitãților care le revnin.

5. Învingerea rezistenței la schimbare

Managerii trebuie sã identifice în primul rând cauzele rezistenței la schimbare din cadrul organizației, care pot varia de la lipsa de informare și încredere, percepția neplãcutã asupra procesului și teama de necunoscut la refuzul intenționat pentru realizarea schimbãrii. În funcție de cauzele identificate, managerii pot adopta diverse mãsuri care determine diminuarea rezistenței la schimbare din partea angajaților sau a altor pãrți interesate.

O. Monitorizarea schimbãrii

Monitorizarea schimbãrii este un proces continuu care presupune observarea și analizarea efectelor schimbãrii de cãtre manageri și compararea acestora cu obiectivele propuse, în vederea adoptãrii unor mãsuri corective acolo unde este cazul. Monitorizaarea poate continua și dupã implementarea schimbãrii, cu scopul identificãrii altor disfuncționalitãți în cadrul organizației, care sã impunã realizarea unor schimbãri.

Un aspect deosebit de important când vine vorba despre schimbarea organizational este și înțelegerea de cãtre executanți, nu doar de cãtre manageri, a necesitãții producerii unei schimbãri din perspectiva obiectivelor propuse.

Comunicarea schimbãrii și implicarea executanților în procesul de schimbare poate avea o influențã mai mare asupra succesului procesului de schimbare decât amploarea sau gradul de importanțã al schimbãrii, deoarece acest succes depinde semnificativ de susținerea primitã din partea persoanelor implicate. Managerii, ca agenți ai schimbãrii, pot fi eficace în procesul de schimbare organizational atât timp cât dezvoltã și mențin o relație apropiatã cu persoanele implicate sau afectate de schimbarea propusã (Hayes, 2014, p. 25).

Devine așadar necesar ca stilul de management practicat de manageri sã fie adaptat la specificul schimbãrii, coroborat cu necesitãțile și obiectivele strategice ale organizației. Astfel, dacã managerii foloseau un stil autoritar de management înainte de schimbare, procesul de schimbare poate impune folosirea unui stil participativ sau viceversa.

Atitudinea și comportamentul managerilor pe parcursul procesului de schimbare servesc drept model pentru ceilalți componenți ai organizației, evidențiindu-se astfel impactul decisiv pe care îl pot avea managerii asupra procesului de schimbare organizational.

CAPITOLUL II: Prezentarea societãții comerciale RC PROPERTIES S.R.L.

RC PROPERTIES S.R.L. este o persoanã juricã românã, înregistratã la Registrul Comerțului sub nr. J40/746/2000 și cod unic de înregistrare RO12663031. Sediul social este în București, str. Grigore Alexandrescu, nr. 89-97, sector 1.

RC PROPERTIES S.R.L. deține o poziție importantã în cadrul segmentului de birouri al pieței imobiliare din București, fiind dezvoltatorul și administratorul proiectului imobiliar Metropolis Center.

Domeniul principal de activitate al societãții este Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate – cod CAEN 682, aceasta desfãșurând și alte activitãți secundare aferente administrãrii, operãrii și întreținerii imobilului.

Conform actului consitutitv actualizat din 19.09.2012, RC PROPERTIES este deținutã în întregime de cãtre asociatul unic Vasalic Limited Ltd. din Cipru și este parte integrantã a grupului de origine austriacã Soravia. Cu birourile centrale în Viena, Soravia Group își concentreazã activitatea prin diviziile de dezvoltare imobiliarã și investiții de capital pe piețele din Austria, Macedonia, Polonia, Slovacia, Albania, Serbia, Lituania, Bulgaria și România.

Cele mai cunoscute proiecte imobiliare dezvoltate de Soravia Group sunt TownTown și Hilton Hotel din Viena, Shopping Palace și Pressburg Trade Center din Bratislava, Old Mill și Radisson Blu Hotel din Belgrad, Soravia Center Skopje din Macedonia și Metropolis Center din

România. Pe piața din România, grupul Soravia a dezvoltat trei proiecte: Smart Office (zona Bãneasa), Casa Moșilor (zona Calea Moșilor – Unirii) și Metropolis Center (zona Iancu de Hunedoara).

Dezvoltarea a peste 482 proiecte imobiliare pe piețele Europei Centrale și de Sud-Est pânã la sfârșitul anului 2011 este rezultatul îmbinãrii viziunii pe termen lung a celor doi fondatori ai grupului, frații Hanno și Erwin Soravia, cu experiența profesionalã și vastele cunoștințe ale angajaților și partenerilor grupului, cu scopul creãrii de valoare adãugatã prin fiecare nou proiect.

Misiunea RC PROPERTIES S.R.L. este furnizarea unor spații de birouri la cele mai înalte standarde de calitate, care sã satisfacã cerințele chiriașilor Metropolis Center și sã contribuie la reușita acestora în afaceri.

RC PROPERTIES S.R.L. nu are salariați, însã a încheiat un contract de administrare cu Soravia Management S.R.L. (subsidiarã localã a Soravia Group) pentru administrarea companiei și apeleazã la externalizarea tuturor categoriilor de servicii. Este reprezentatã legal de doi administratori aleși de cãtre asociatul unic, cãrora le revine responsabilitatea decizionalã privind activitatea curentã a societãții.

Dinamica principalilor indicatori economico – financiari ai S.C. RC PROPERTIES S.R.L. în perioada 2012 – 2014 este evidențiatã în urmãtorul tabel:

Tabelul nr. 1 — Principalii indicatori economico-financiari din perioada 2012 — 2014

Sursa: Situațiile financiare ale RC PROPERTIES S.R.L. pe anii 2012-2014

2.1. Descrierea proiectului imobiliar Metropolis Center

Demarat în anul 2006, proiectul imobiliar Metropolis Center a presupus dezvoltarea unui complex multifunctional, cu funcțiuni principale de clãdire de birouri și hotel și funcțiuni secundare de centru comercial și parcaj subteran, proiectul finalizându-se în 2009.

Metropolis Center este amplasat pe str. Grigore Alexandrescu, nr. 89-97, sector 1, fiind limitat de B-dul Iancu de Hunedoara în partea de nord și de str. Grigore Alexandrescu în partea de sud. Amplasamentul central, în apropierea sediului Guvernului României și a stației de metrou Piața Victoriei permite accesul facil prin intermediul transportului în comun și al autovehiculului personal.

Imobilul Metropolis Center este alcãtuit dintr-un teren, cu o suprafațã totalã de 7.186 m2 , și mai multe construcții încadrate în categoria de importanțã C (normalã), respectiv:

• corp A (Metropolis Alpha) – regim de înãlțime P + M + 7E și orientare spre B-dul

Iancu de Hunedoara;

• corp B (Metropolis Bravo) – regim de înãlțime P + M + 6E și orientare spre str.

Grigore Alexandrescu;

• corp C (Metropolis Villa) – regim de înãlțime 2S + P + 2E și orientare spre B-dul

Iancu de Hunedoara.

Corpurile A și B beneficiazã de un subsol comun de douã etaje și au împreunã o suprafațã construitã la sol de 3.277 m și o suprafațã construitã desfãșuratã de 28.506 m2 , în timp ce corpul C are o suprafațã construitã la sol de 295 m ș i o suprafațã construitã desfãșuratã de 1.237 m2.

Metropolis Center are o suprafațã închiriabilã de aproximativ 18.560 m2 , la care se adaugã o parcare subteranã de aproximativ 200 locuri de parcare și o parcare de biciclete.

Din punct de vedere istoric, clãdirea dateazã din anul 1913 și a fost alcãtuitã initial dintr-un corp central în forma literei U (cu regim de înãlțime subsol + parter) și un corp cu funcție administrativã. În 1921, arhitectul I.Al. Davidescu a contribuit la supraînãlțarea clãdirii și construirea unor corpuri noi, clãdirea devenind sediul atelierelor tipografice Cartea Româneascã.

Ansamblul a evoluat de-a lungul timpului prin alipirea unor noi terenuri sau extinderi și/sau demolãri ale corpurilor clãdirii. În urma naționalizãrii din 1947, tipografia Cartea Româneascã devine Întreprinderea Poligraficã 30 Decembrie, ulterior redenumitã Romcartexim S.A.

Bombardamentele din 1944, naționalizarea din perioada comunistã și perioada de tranziție post-comunistã și-au pus amprenta asupra clãdirii, aceasta ajungând în stadiu de paraginã. Terenul și clãdirea au fost achiziționate de RC PROPERTIES S.A. în anul 2001, societatea schimbându-și încadrarea juridicã din societate pe acțiuni în societate cu rãspundere limitatã în anul 2005.

Pavilionul administrativ – în prezent Metropolis Villa – a fost inclus pe lista clãdirilor Monument istoric – 2004 din București, la categoria clãdiri industriale, sub denumirea Tipografia Cartea Româneascã.

Proiectul imobiliar Metropolis Center a presupus menținerea și recondiționarea fațadei istorice a clãdirii fostei tipografii Cartea Româneascã și a pavilionului administrativ și construirea unei clãdiri moderne de birouri, hotel-apartamente și spații comerciale, care sã se integreze în planul urbanistic zonal și sã valorifice fațada istoricã.

Anul 2013 a adus o nouã schimbare în istoricul clãdirii ca urmare a reconversiei hotelului în spații de birouri, subiect care va fi abordat în capitolul urmãtor.

Pentru concretizarea proiectului, a fost contract un credit în valoare totalã de 40.601.000 EUR de la UniCredit Bank Austria.

Configurația actualã a clãdirii este reprezentatã de spații comerciale – un supermarket, o curãțãtorie și spãlãtorie chimicã, o cafenea, un restaurant și o școalã de gãtit – situate la parterul complexului multifunctional și spații de birouri la amplasate atât pe partea orientatã cãtre B-dul Iancu de Hunedoara, cât și spre str. Grigore Alexandrescu (fostul hotel – tip apartamente).

Specificațiile tehnice ale clãdirii includ: sistem de încãlzire-rãcire cu 4 țevi și ventiloconvectori, sistem integrat de ventilație, generator pentru situații de urgențã, sistem de detecție incendiu, supraveghere video 24h și alarmã antiefracție, sistem de control acces, 6 lifturi de capacitate medie, termostate individuale pentru reglarea temperaturii pentru fiecare zonã și sistem automatizare pentru clãdiri (BMS – building management system).

Gradul de ocupare al clãdirii este de aproximativ 96%, complexul Metropolis Center fiind sediu social sau punct de lucru al unor companii cu diferite obiecte de activitate, așa cum reiese și din tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 2 — Principalii chiriași ai Metropolis Center

CAPITOLUL III: Implementarea schimbãrii la S.C. RC PROPERTIES S.R.L.

3.1. Prezentarea situației curente a practicilor legate de schimbare din cadrul RC PROPERTIES S.R.L.

Schimbarea constituie o stare de normalitate pentru RC PROPERTIES S.R.L. ca urmare a frecvenței modificãrilor produse în cadrul Metropolis Center. Determinanții schimbãrii sunt fie apariția unui noi chiriași sau extinderea chiriașilor existenți, fie noile tehnologii și/sau echipamente apãrute pe piațã, procesele de schimbare concretizându-se în reamenajarea spațiilor închiriate sau modernizarea / înlocuirea echipamentelor și instalațiilor existente.

Schimbarea abordatã în lucrarea de fațã se referã la conversia funcțiunii corpului B, parte a complexului multifunctional Metropolis Center, din hotel în clãdire de birouri și este descrisã prin prisma modelului de schimbare organizaționalã elaborat de cãtre Kurt Lewin.

Procesul de schimbare s-a desfãșurat pe parcursul a 15 luni, din aprilie 2013 pânã în iulie 2014, și s-a caracterizat prin eterogenitatea activitãților desfãșurate și impllicarea unui numãr mare de persoane.

Principalele obiective ale proiectului au fost efectuarea reconversiei hotelului în clãdire de birouri în termen de 5 luni (din iunie 2013), nedepãșirea bugetului alocat cu mai mult de 5% și creșterea veniturilor din chirii aferente corpului B cu 15% dupã reconversie comparativ cu perioada anterioarã.

Starea inițialã: Corpul B a fost construit și proiectat conform specificațiilor tehnice ale unui hotel – tip apartamente. Construcția, cu o suprafațã închiriabilã de 5766 m2 , a fost realizatã sub forma unui sistem cu o singurã aripã, cu o scarã principalã, douã lifturi și o scarã exterioarã pentru evacuare, regim de înãlțime P + M + 6E.

Intrarea principalã este pe str. Grigore Alexandrescu, nr. 89-97, dar accesul se poate face și prin intermediul unui coridor dinspre partea de nord a complexului Metropolis Center.

Construcția a fost închiriatã integral de cãtre Starlight Suite Hotels S.R.L., subsidiarã a Starlight Suiten Hotelbetriebsges GmbH din Viena, începând cu aprilie 2009, pe o perioadã de 15 ani. Hotelul Starlight a fost încadrat ca un hotel de 4*.

Configurația hotelului, conform proiectului initial din anul 2006, era:

• holul de recepție, camera pentru servirea micului dejun (pentru 50 persoane) și

bucãtãria hotelului erau amplasate la parter;

• mezaninul era împãrțit în apartamente în partea de sud și o zonã comunã în partea de

nord-vest, care includea o salã de fitness, cu saunã și vestiare pentru femei și bãrbați;

• etajele 1 – 6 cuprindeau apartamente dispuse de-a lungul unui coridor principal,

orientate cãtre partea vesticã și esticã a clãdirii; în capãtul estic al coridorului principal de la nivelul fiecãrui etaj era o camera de depozitare, cu excepția etajului al treilea, unde era biroul administrației hotelului.

Indiferent de mãrimea, localizarea sau de modul de compartimentare a apartamentelor, fiecare dintre cele 78 de apartamente era împãrțit în trei zone, respectiv baie, living și zonã de dormitor. Dotãrile camerelor includeau o baie cu toaletã și cadã de baie, terasã și bucãtãrie (chicinetã echipatã cu lavoar, frigider și cuptor cu microunde, dar și o plitã și o mașinã de spãlat vase pentru apartamentele a cãror suprafațã era mai mare), iar mobilierul a fost fabricat și livrat de cãtre Starlight Suiten Hotelbetriebsges GmbH din Viena. Existau de asemenea și douã apartamente amenajate corespunzãtor pentru persoanele cu dizabilitãți.

Chiria datoratã de cãtre locatar locatorului era alcãtuitã dintr-o sumã fixã, de aproximativ 6.500 EUR/an/apartament, și o sumã variabilã, în funcție de nivelul de performanțã. Chiria bazatã pe performanțã se calcula ca diferențã între 90% din profitul general din exploatare obținut în cursul unui an calendaristic și totalul plãților chiriei lunare fixe efectuate pe parcursul anului calendaristic respectiv.

Starlight Suite Hotels S.R.L. a suportat integral, pe lângã cheltuielile de funcționare ale hotelului, și cheltuielile de exploatare ale hotelului, și anume: cheltuieli pentru apã, canalizare și scurgere; pentru curãțarea hornurilor și a conductelor; pentru aruncarea gunoiului; pentru iluminatul pãrților comune ale corpului B; pentru exploatarea și întreținerea echipamentelor de încãlzire, aer condiționat, ventilație, lifturi și instalații electrice și sanitare.

Constientizarea necesitãții de schimbare de cãtre administratorii RC PROPERTIES S.R.L. corespunde stadiului de dezghețare din modelul de schimbare elaborat de Kurt Lewin. Motivația schimbãrii a constituit-o gradul scãzut de ocupare al hotelului, pe de o parte, și cererea ridicatã pentru spații de birouri în zona centralã a capitalei și perspectivele favorabile de dezvoltare ale segmentului de birouri al pieței imobiliare comparativ cu perspectivele din industria hotelierã, pe de altã parte.

Schimbarea: Conform certificatului de urbanism, memoriilor tehnice și altor documente ale proiectului, conversia hotelului în clãdire de birouri a presupus recompartimentãri interioare pentru obținerea unor spații de birouri tip open-space în locul unitãților de cazare, fiind realizate și legãturile funcționale necesare. Modificãrile au fost fãcute doar la nivelul tâmplãriei exterioare (partiții și amenajãri interioare), fãrã a afecta nodul de circulație verticalã, coloanele de instalații și ghenele de ventilații. Proiectul include de asemenea și realizarea accesului la scara de evacuare exterioarã existentã (dintre corpurile A și B) pentru al doilea etaj al corpului A.

Anterior demarãrii proiectului, a avut loc faza de proiectare tehnicã și obținere a aprobãrii asociatului unic și a Consiliului de Administrație al Soravia Group.

Prima etapã propriu-zisã a procesului de schimbare a fost încetarea amiabilã a contractului de închiriere dintre RC PROPERTIES S.R.L. și Starlight Suite Hotels S.R.L. Pãrțile au semnat un acord de încetare a contractului de închiriere în mai 2013, convenind ca efectele juridice ale contractului de închiriere sã înceteze în iunie 2013. Activitatea hotelierã a încetat pe 2 iunie 2013, iar spațiul a fost predat cãtre RC PROPERTIES la 07.06.2013 în baza unui proces verbal de predare-primire.

Concomitent cu aceastã etapã, au avut loc și negocierile cu UniCredit Bank Austria pentru asigurarea finanțãrii proiectului. UniCredit Bank Austria a acceptat întreruperea temporarã a restituirii creditului contractat în 2006 de RC PROPERTIES, iar proiectul a putut fi autofinanțat din veniturile încasate din chirii de RC PROPERTIES de la chiriasii Metropolis Alpha. Bugetul proiectului a fost de aproximativ 1.145.000 EUR, fiind defalcat pe categorii de cheltuieli (vezi tabelul nr. 3).

Tabelul nr. 3 – Principalele categorii de cheltuieli aferente proiectului de schimbare

Sursa: Hotel conversion project reporting – EUR * calculat la cursul mediu de 4,4446 RON / EUR

Se observã din tabelul anterior cã bugetul total a fost respectat aproape în totalitate, fiind depãșit cu doar 6.805 RON (circa 1.532 EUR). Plafonul alocat a fost insuficient doar în cazul taxelor necesare pentru obținerea autorizațiilor și a cheltuielilor de construcții, iar pentru acoperirea acestora, au fost realocate partial sume destinate celorlalte categorii de cheltuieli.

Urmãtoarea etapã a fost evaluarea și vânzarea pieselor de mobilier din hotel – transferate în proprietatea RC PROPERTIES S.R.L. cu scopul acoperirii parțiale a sumelor restante datorate de cãtre Starlight Suite Hotels S.R.L. – și mutarea mobilierului care nu a putut fi vândut în spațiile de depozitare ale complexului Metropolis Center.

Cea mai importantã etapã a fost însã obținerea avizelor, autorizațiilor și aprobãrilor necesare din partea autoritãților competente, printre care Primãria Municipiului București, Inspectoratul de Stat în Construcții și Inspectoratul pentru Situații de Urgențã "Dealul Spirii" al Municipiului București. Autorizația de construire a fost emisã în data de 02.09.2013 de cãtre Primãria Municipiului București, în timp ce autorizația de securitate la incendiu a fost emisã în iulie 2014 de Inspectoratul pentru Situații de Urgențã "Dealul Spirii" al Municipiului București.

Lucrãrile au început pe 5 septembrie 2013, fiind împãrțite pe trei categorii:

• demolãri interioare pentru aducerea spațiilor la forma open-space (desfaceri la pereți și finisaje pereți, la pardoseli, la tavane și la tâmplãrii exterioare);

• recompartimentãri interioare conform planurilor arhitecturale și memoriilor tehnice

(compartimentãri cu pereți ușori din gipscarton sau cu panouri de sticlã, realizare tâmplãrii interioare, realizare pardoseli interioare noi – mochetã și realizare tavane suspendate din gipscarton);

• lucrãri de finisaje interioare, inclusiv de instalații electrice, sanitare și de curenți slabi,

adaptate la modificãrile de funcțiune și compartimentare efectuate.

Durata inițialã aferentã fazelor de proiectare, obținere a autorizațiilor și execuție a lucrãrilor trebuia sã fie de 105 zile, de pe 07.08.2013 pânã pe 29.11.2013 (conform programului proiectului elaborat de antreprenorul general, Asco Construcții), dar apariția unor evenimente neprevãzute a condus la întârzieri semnificative.

Primul eveniment care a generat întârzieri a fost colaborarea ineficientã și defectuasã dintre beneficiar și Asco Construcții. În ciuda eforturilor de îmbunãtãțire a colaborãrii dintre cele douã pãrți, contractul de proiectare și construcții a fost reziliat la 17.09.2013, iar Asco Construcții S.R.L. a rãmas implicat în proiect doar în calitate de proiectant general. Pentru execuția propriu-zisã a lucrãrilor de construcții, a fost contractat Synergy Construct S.R.L. în locul Asco Construcții, estimându-se o duratã de 100 zile pentru finalizarea lucrãrilor (09.09.2013 – 17.12.2013).

Alte întârzieri au fost cauzate de incompatiblitatea dintre sistemele existente ale corpului B și extensiile prevãzute de reconversie, fiind necesarã achiziția unor sisteme separate și conectarea lor la cele existente. Câteva exemple ar fi: achiziționarea unei noi centrale de detecție și semnalizare incendiu pentru corpul B și conectarea ei la centrala din corpul A, deoarece nu se mai fabricau module de extensie pentru centrala de detecție și semnalizare incendiu existentã în corpul A, sau crearea unui BMS (building management system) pentru corpul B separat fațã de cel din corpul A, ca urmare a lipsei fondurilor necesare pentru includerea echipamentelor și dispozitivelor aferente hotelului la sistemul din corpul A (nu a fost prevãzutã suma necesarã în bugetul proiectului).

Transformarea unitãților de cazare în spații de birouri a fost realizatã relativ repede, însã procesul a fost încetinit de remedierea defectelor pe menționate în snag-list-urile și notele de observații întocmite în timpul vizitelor pe șantier.

Procesul verbal de terminare a lucrãrilor a fost încheiat în iunie 2014 și spațiul a fost predat cãtre RC PROPERTIES S.R.L., în urma remedierii tuturor defectelor constatate pe parcursul proiectului (etapa de reînghețare).

Noile spații de birouri au fost inaugurate în cadrul unei conferințe de presã pe 20 mai 2014, la care au participat reprezentanți din partea publicațiilor de afaceri și publicațiilor specializate din domeniul imobiliar, printre care: Agerpress, Mediafax, Capital, Ziarul Financiar, Business Review, Arena Construcțiilor, Wall-Street.ro, Media Imobiliarã din România (www.media.imopedia.ro), Forbes, ș.a. Finalizarea proiectului de cãtre RC PROPERTIES și grupul Soravia a fost anunțatã cu precãdere în mediul online, dar știrea a apãrut și în ediția tipãritã a Ziarului Financiar din 21.05.2014.

Proiectul de schimbare a fost coordonat de cãtre cei doi administratori și o echipã formatã din angajați ai Soravia Management S.R.L. și Construction & Maintenance Consulting S.R.L. (firma care furnizeazã servicii de facility management pentru Metropolis Center).

Amploarea și complexitatea schimbãrii au impus totuși și implicarea altor consultanți externi în coordonarea proiectului și implementarea schimbãrii, fiecare dintre aceștia având un rol specific, așa cum se poate observa și în urmãtorul tabel:

Tabelul nr. 4 — Rolurile deținute de partenerii RC PROPERTIES S.R.L. în procesul de schimbare

Sursa: adaptare dupã Project monitoring report no. 4 for Metropolis Center – Corpus B din februarie 2014

Administratorii societãții au gestionat întregul proces de schimbare organizational, exercitând cu precãdere funcțiile de coordonare și control-evaluare. Principalele activitãți ale managerilor pentru gestionarea schimbãrii au fost:

• stabilirea bugetului proiectului și defalcarea acestuia pe categorii de cheltuieli (vezi

tabelul nr. 3)

• urmãrirea derulãrii în timp a proiectului prin compararea rapoartelor de activitate cu

graficul Gantt al lucrãrilor propuse de Asco Construcții S.R.L., respectiv Synergy Construct S.R.L.

• efectuarea de vizite pe șantier și observarea directã a stadiului lucrãrilor

• organizarea la intervale periodice de ședințe cu reprezentanții tuturor pãrților implicate

• în proiect, pentru verificarea stadiului proiectului, identificarea problemelor apãrute și a cauzelor acestora și adoptarea de decizii în vederea soluționãrii problemelor întâmpinate

• întocmirea și actualizarea în permanențã a raportului privind situația cheltuielilor

(Hotel Conversion Project Reporting) și compararea acestuia cu bugetul proiectului

• aprobarea plãților cãtre furnizori pe baza situațiilor de lucrãri și a rapoartelor de

activitate pregãtite de managerul de proiect

În vederea atingerii obiectivelor proiectului, managerii au utilizat metode și tehnici moderne de management, printre care: metoda S.I.P.O.C., managementul prin bugete, ședința, delegarea, graficul Gantt și check-list-ul.

Metoda S.I.P.O.C. este o diagramã folositã pentru descrierea unor procese prin prisma furnizorilor (Suppliers), a intrãrilor (Inputs), a proceselor (Process), a ieșirilor (Outputs) și a clientului (Clients). Metoda este folositã, de regulã, de cãtre administratori în cazul schimbãrilor de micã amploare, pentru pãstra o evidențã clarã a tuturor proceselor și schimbãrilor derulate la nivelul Metropolis Center.

În procesul de conversie a hotelului în clãdire de birouri, metoda S.I.P.O.C. a fost folositã doar în cadrul etapei de execuție a lucrãrilor de construcții, așa cum reiese și din figura de mai jos:

Figura nr. 3 – Diagrama S.I.P.O.C. a procesului de executare a lucrãrilor de construcție

Sistemul de management prin bugete s-a caracterizat prin întocmirea și utilizarea bugetului de cheltuieli al proiectului și corelarea tuturor activitãților desfãșurate în funcție de bugetul alocat, urmãrindu-se respectarea acestuia într-o mãsurã cât mai mare. În cazul în care bugetul alocat a fost insuficient, administratorii societãții au decis realocarea unor sume de la categoriile al cãror buget initial depãșea necesitãțile de finanțare.

ªedința a fost metoda managerialã utilizatã cel mai des pe parcursul schimbãrii organizaționale din cadrul RC PROPERTIES S.R.L.; ședințele erau organizate sãptãmânal sau bilunar, la sediul RC PROPERTIES S.R.L. și erau adesea urmate de o vizitã pe șantier. La ședințe participau întotdeauna unul sau ambii administratori ai RC PROPERTIES S.R.L., managerii de proiect desemnați de CBRE Real Estate Consultancy S.R.L. și reprezentanți ai Synergy Construct S.R.L., cãrora li se alãturau uneori reprezentanți ai Soravia Management, Construction & Maintenance Consulting, Acteon Design sau WSP Group. Durata ședințelor varia în funcție de subiectele ce trebuiau dezbãtute și soluționate și de timpul necesar pentru efectuarea vizitei pe șantier.

Administratorii RC PROPERTIES S.R.L. au folosit delegarea pentru repartizarea unor sarcini cãtre angajații Soravia Management (actualizarea raportului privind situația cheltuielilor), respectiv Construction & Maintenance Consulting (efectuarea vizitei pe șantier în calitate de reprezentant al sãu).

Graficul Gantt și check-list-ul au avut un rol esențial în urmãrirea derulãrii în timp a proiectului, asigurarea respectãrii etapelor și a termenelor proiectului și verificarea calitãții lucrãrilor desfãșurate. Ulterior, erau întocmite „snag list-uri" (liste de defecte) și note de observații privind disfuncționalitãțile și problemele identificate, care constituiau subiectele de dezbatere din cadrul viitoarelor ședințe.

Un aspect important care a contribuit la reușita proiectului de schimbare a fost practicarea unui stil de management participativ de cãtre cei doi administratori, fapt care a condus la o comunicare deschisã și o colaborare eficientã între pãrțile implicate în conversia hotelului.

Starea finalã: Cu o suprafațã de 5.485 m2 și o suprafațã închiriabilã de 5.313,41 m2 , corpul B (Metropolis Bravo) a fost amenajat sub forma unor spații de birouri tip open-space, cu finisaje interioare de bazã, tavan suspendat și mochetã la nivelul fiecãrui etaj.

Parterul noii clãdiri include doar holul de recepție al hotelului, în timp ce fosta salã pentru servirea micului dejun și bucãtãria hotelului au fost incluse în categoria de spații comerciale (intrarea prin corpul B a fost închisã și accesul se poate face acum doar prin corpul A sau prin str. Grigore Alexandrescu, nr. 89-97).

Spațiile de birouri de la mezanin și etajele 1 – 6 au fost împãrțite în aripa de est și în aripa de vest, cu acces cãtre lifturi și scara principalã. Spațiile de birouri au urmãtoarele suprafețe disponibile spre închiriere:

Tabelul nr. 5 – Suprafețele aferente etajelor corpului B

Chiria medie lunarã este de circa 14 EUR/m /lunã, ca urmare a încadrãrii în clasa B+ din punct de vedere al specificațiilor tehnice. La data inaugurãrii Metropolis Bravo, erau disponibili spre închiriere doar 68% din cei 5.313,41 m2, restul fiind deja închiriați de chiriași actuali ai Metropolis Center și de clienți noi.

3.2. Efectele schimbãrii

Un prim efect al schimbãrii organizational din cadrul RC PROPERTIES S.R.L. îl constituie mãrirea ofertei de spații de birouri a companiei cu aproximativ 5.315 m2 , al cãror preț de închiriere este 14 EUR / lunã / m2 .

Totodatã, noile spații de birouri din Metropolis Bravo, complementare spațiilor din Metropolis Alpha, permit companiei sã se adreseze unor noi categorii de clienți, care nu putea fi deservitã înainte de producerea schimbãrii. Prin urmare, societatea se poate adresa și clienților care doresc închirierea unor spații de birouri în zona centralã a capitalei, dar care nu își pot permite chiriile mari aferente spațiilor de clasã A.

Schimbarea a determinat implicit și sporirea veniturilor din chirii obținute de cãtre RC PROPERTIES, așa cum se poate observa și din tabelul nr. 1. Astfel, în prima jumãtate a anului pe perioada de funcționare a hotelului, societatea a obținut venituri din chirii aferente doar
corpului B în valoare de 239.690 RON. Comparativ cu aceasta, veniturile din chirii obținute în
perioada dupã darea în folosințã a noilor spații din corpul B, respectiv a doua jumãtate a anului au fost de aproximativ 587.865 RON.

Se observã așadar o creștere de 145,26%, care se datoreazã în principal diferenței semnificative dintre chiria medie pe m2 înainte de schimbare (circa 5 – 6 EUR/m /lunã) și chiria medie pe m2 dupã reconversie (14 EUR/m /lunã).

Luând în considerare cã aceste venituri au fost generate de doar 35% din suprafața disponibilã spre închiriere, putem aprecia cã diferența dintre veniturile obținute înainte și dupã schimbare va fi mult mai semnificativã o data ce toate spațiile de birouri au fost închiriate.

Pânã la momentul actual, au fost încheiate contracte de închiriere și pentru cei 3.614 m disponibili (68% din suprafața închiriabilã), iar previziunile aferente anului 2016, când întreaga suprafațã va fi închiriatã, indicã venituri de aproximativ 4.065.720 RON (respectiv 76.137,06 EUR, calculați la cursul mediu de 4,45 RON / EUR).

În ceea ce privește efectele schimbãrii asupra membrilor RC PROPERTIES S.R.L., putem aprecia cã schimbarea nu a afectat și nu a putut fi influențatã de salariații societãții ca urmare a faptului cã societatea nu are salariați, iar administratorii au susținut în totalitate schimbarea.

Deși numãrul persoanelor implicate în procesul de schimbare a fost mare, gradul de rezistențã la schimbare a fost scãzut deoarece persoanele implicate nu fãceau parte din societatea care implementa schimbarea. Astfel, efectele schimbãrii asupra acestor persoane erau indirecte și putem aprecia chiar și favorabile prin prisma veniturilor obținute de compania în care lucrau, în urma contractelor încheiate între companiile respective și RC PROPERTIES S.R.L.

CAPITOLUL IV: Considerații privind derularea schimbãrii organizaționale din cadrul RC

PROPERTIES S.R.L.

4.1. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale schimbãrii implementate de RC PROPERTIES S.R.L.

Schimbãrile sunt în general procese cu un grad ridicat de dificultate și complexitate, iar conversia corpului B din hotel în clãdire de birouri nu a fãcut excepție de la regulã. Analiza schimbãrii implementate de RC PROPERTIES S.R.L. a relevat o serie de puncte forte și disfuncționalitãți, prezentate în tabelele nr. 6 și nr. 7 de mai jos.

Tabelul nr. 6 – Puncte forte relevante ale schimbãrii implementate de RC PROPERTIES S.R.L.

Tabelul nr. 7 — Puncte slabe relevante ale schimbãrii implementate de RC PROPERTIES S.R.L.

4.2. Posibile mãsuri de naturã managerialã

Pornind de la disfuncționalitãțile identificate, putem concluziona cã durata prelungitã a procesului de schimbare din cadrul RC PROPERTIES S.R.L. a fost determinatã în special de insuficienta previzionare a variabilelor procesului, corelatã cu lipsa de experințã a administratorilor societãții în domeniul schimbãrilor de mare amploare.

Serviciile prestate de consultants externi au fost cele care au determinat, pe de o parte, prelungirea duratei proiectului (prin întârzierile datorate colaborãrii ineficiente dintre pãrți), dar și diminuarea acestei durate (prin expertiza profesionalã care certifica nivelul calitativ al lucrãrilor executate); ambele situații au condus însã la utilizarea unor fonduri financiare suplimentare.

Schimbarea organizational ar fi putut fi realizatã într-un interval de timp mai redus dacã administratorii societãții ar fi acordat o mai mare atenție planificãrii schimbãrii. Autorul propune în continuare o serie de mãsuri de naturã managerialã care ar fi putut fi adoptate de conducerea RC PROPERTIES S.R.L. pentru ca durata necesarã realizãrii schimbãrii sã fie mai micã:

1. Folosirea de cãtre administratorii RC PROPERTIES S.R.L. a unui cadru general de planificare și implementare a schimbãrilor organizaționale (asemãnãtor cu figura nr. 4 de mai jos):

Schimbarea organizațională:

Mod de desfășurare

Termene Responsabil

Inițierea schimbãrii

Identificarea și analizarea disfuncționalitãților existente în cadrul organizației, dar și analizarea mediului extern al organizației

Recunoașterea nevoii de schimbare

Definirea stãrii viitoare, dorite

Crearea unui sentiment de urgențã

Efectuarea unei analize de piațã pentru identificarea unor opțiuni strategice

Evaluarea opțiunilor strategice și alegerea opțiunii potrivite necesitãților organizaționale de schimbare

Planificarea schimbãrii

Elaborarea strategiei și a planului de acțiune pentru implementarea schimbãrii

Formularea misiunii

Stabilirea obiectivelor procesului de schimbare organizaționalã, a

opțiunilor, a termenelor și a resurselor necesare

Identificarea agenților schimbãrii și a rolului acestora în procesul de schimbare Identificarea și descrierea forțelor care se opun schimbãrii

Persuadarea factorilor cu putere decizionalã și asigurarea surselor de fmanțare necesare

Stabilirea sistemului de monitorizare și evaluare a rezultatelor schimbãrii organizaționale

Implementarea schimbãril

Comunicarea schimbãrii

Obținerea susținerii și angajamentului pentru schimbare

Programarea și implementarea schimbãrilor conform planului de acțiune (detalierea procesului)

Monitorizarea schimbãrii

Adoptarea de mãsuri coercitive

Diminuarea gradului de rezistențã la schimbare

Ancorarea schlmbãrii

Instituționalizarea schimbãrilor în cadrul organizației

Control — evaluarea schimbãrii

Evaluarea schimbãrii implementate și oferirea de feedback Finalizarea procesului de schimbare

Figura nr. 4 – Cadru general de gestionare a schimbãrii organizaționale

Acest instrument are rolul de a oferi o imagine de ansamblu asupra oricãrui proces de schimbare, de la etapele de pregãtire și planificare a schimbãrii pânã la etapele de implementare, ancorare și control-evaluare.

Include informații privind modalitatea de desfãșurare a schimbãrii în funcție de specificul acesteia, informații privind termenele inițiale, intermediare și finale ale fiecãrei etape, dar și persoanele responsabile de implementarea schimbãrii la nivelul etapelor respective. În plus, poate fi folosit atât pentru schimbãri de micã amploare, cât și pentru schimbãri de mare amploare.

Utilizarea acestui instrument în procesul de conversie a corpului B din hotel în clãdire de birouri ar fi contribuit la:

• identificarea tuturor etapelor aferente conversiei corpului B din hotel în clãdire de

birouri și ordonarea cronologicã a acestora pe un grafic Gantt, ca urmare a omiterii etapei de analizare și evaluare a echipamentelor și a instalațiilor din corpul B, iar proiectul de arhitecturã întocmit nu a luat în considerare integrarea și corelarea acestora cu sistemele existente în corpul A;

• alocarea unor rezerve de timp pentru situații neprevãzute, prin previzionarea

evenimentelor care puteau genera întârzieri (parteneriate nepotrivite în societate și terțe pãrți, întârzieri în obținerea aprobãrilor și autorizațiilor necesare, retragerea de pe piațã a unor echipamente sau componente ale acestora, cazuri de forțã majorã, ș.a.);

• previzionarea și dimensionarea corespunzãtoare a resurselor financiare pentru

corelarea echipamentelor și instalațiilor existente în hotel cu modificãrile prevãzute de conversia corpului B din hotel în clãdire de birouri;

• crearea unui fond de rezervã pentru cheltuieli neprevãzute de proiectul initial sau

datorate întârzierilor și/sau altor cauze;

• efectuarea unei analize a firmelor implicate în proiect, fapt ce ar fi relevat ineficienta

colaborare dintre RC PROPERTIES S.R.L. și Asco Construcții S.R.L. din faza incipientã, fãrã a mai genera întârzierile produse.

Principalele efecte generate de utilizarea acestui instrument ar fi fost mai buna planificare a procesului de schimbare organizational, iar implementarea schimbãrii ar fi avut loc într-o perioadã mai scurtã de timp și, probabil, la costuri mai mici. Durata mai scurtã a procesului ar fi facilitat închirierea spațiilor din corpul B începând cu prima jumãtate a anului 2014, fapt ce ar fi generat și un venit anual din chirii mai mare decât cel realizat de RC PROPERTIES S.R.L.

2. Utilizarea graficului Gantt pe întreaga duratã a procesului de conversie

Graficul Gantt a fost folosit de cãtre administratorii RC PROPERTIES S.R.L. doar pe parcursul lucrãrilor de construcții, la propunerea managerului de proiect și a constructorului. Impactul a fost însã semnificativ deoarece administratorii au putut urmãri evoluția lucrãrilor și compara stadiul efectiv al construcției cu planurile de arhitecturã și termenele stabilite în proiect.

Folosirea graficului Gantt din momentul luãrii deciziei de conversie a corpului B din hotel în clãdire de birouri ar fi determinat programarea judicioasã a activitãților și a muncii managerilor, stabilirea termenelor inițiale, intermediare și finale ale fiecãrei etape și identificarea activitãților critice.

Controlul exercitat de cãtre administratori asupra schimbãrii organizaționale ar fi fost mult mai strict, permițând adoptarea de mãsuri coercitive în timp util, astfel încât durata proiectului și costurile sã nu fie afectate semnificativ.

3. Respectarea principiilor științei managmentului privind utilizarea metodei S.I.P.O.C.

Dintre metodele specifice managementului schimbãrii, administratorii RC PROPERTIES S.R.L. au apelat la diagrama S.I.P.O.C., însã doar pe durata lucrãrilor de construcții. Așa cum reiese din figura nr. 3, procesul de executare a lucrãrilor a fost descris prin prisma tuturor celor cinci componente ale diagramei, însã cuprinde și câteva greșeli:

resursele umane sunt considerate intrãri ale procesului;

diagrama a fost elaboratã din perspectiva intrãrilor, nu a ieșirilor procesului;

procesul cuprinde 14 etape, depãșind media recomandatã de 3-5 etape;

se constatã lipsa mecanismelor de feedback în diagrama (respectiv a snag-list-urilor și

a notelor de observații).

Pentru folosirea în condiții de eficiențã a acestei metode, procesul ar fi trebuit împãrțit în douã subprocese, respectiv: procesul de aducere a spațiului la structura de bazã și procesul de reamenajare a spațiului conform noului proiect. Aceasta corespunde principiului conform cãruia orice activitate poate fi descrisã ca un proces. Efectele acestei mãsuri manageriale ar fi fost existența unei imagini mai clare a modului de derulare a executãrii lucrãrilor de construcții și furnizarea unui sistem mai eficient de monitorizare pentru administratori, care sã permitã intervenția managerialã în timp util.

Folosirea diagramei S.I.P.O.C pentru conversia corpului B din hotel în clãdire de birouri ar fi determinat o mai bunã înțelegere a scopului și obiectivelor procesului și fundamentarea corespunzãtoare a etapelor aferente conversiei funcțiunii corpului B din hotel în clãdire de birouri. Totodatã, administratorii RC PROPERTIES S.R.L. și celelalte pãrți implicate ar fi înțeles rolul pe care îl dețin în proces și influența pe care o exercitã asupra altora.

4. Respectarea principiilor științei managementului în organizarea ședințelor

• ședințele periodice organizate pe parcursul conversiei corpului B din hotel în clãdire de birouri au respectat partial criteriile privind pregãtirea, deschiderea, desfãșurarea și finalizarea ședinței, respectiv:

• ordinea de zi cuprindea, de regulã, un numãr relativ mare de probleme de dezbãtut;

• observațiile efectuate în timpul vizitelor pe șantier rãmâneau adesea nerezolvate și erau amânate pentru soluționare pânã la urmãtoarea ședințã (ceea ce genera întârzieri de una sau chiar douã sãptãmâni);

• durata ședințelor nu era precizatã de la început și varia întotdeauna, ceea ce determina apariția unei stãri de obosealã, de plictisealã sau neatenție la discuții a participanților

• la ședințã nu participa o persoanã care sã întocmeascã procesul verbal al ședinței, în care sã se menționeze participanții și absenții, ora și locul desfãșurãrii ședinței, înregistrarea discuțiilor din cadrul ședinței;

• participanții nu semnau procesul verbal la finalizarea ședinței, uneori apãrând confuzii privind participarea uneia dintre pãrți la anumite ședințe.

În vederea eficientizãrii utilizãrii acestei metode manageriale pe durata schimbãrii organizational din cadrul RC PROPERTIES S.R.L., ar fi fost necesarã organizarea ședințelor astfel:

• vizitele de șantier sã fie efectuate anterior desfãșurãrii ședințelor cu 2-3 zile, iar

problemele identificate sã fie incluse pe ordinea de zi a ședinței respective;

• ordinea de zi sã cuprindã 2 – 3 probleme principale, formulate clar; celelalte probleme

care trebuie dezbãtute sã fie ierarhizate în funcție de prioritatea în cadrul procesului de schimbare și dezbãtute în ordinea stabilitã;

• durata ședinței sã fie limitatã la 1 – 1 Vi ore, iar ziua, ora și durata ședinței șã fie

comunicate tuturor participanților cu cel puțin 3 zile lucrãtoare înainte;

• sã participe la ședințã un membru al Soravia Management S.R.L. care sã consemneze

într-un proces verbal participanții, discuțiile din cadrul ședinței, deciziile adoptate, împreunã cu termenele de implementare, persoanele responsabile și resursele necesare, și care sã se asigure de semnarea procesului verbal de cãtre toți participanții.

Principalele efecte ar fi fost pãstrarea unei evidențe clare a problemelor abordate pe ordinea de zi a ședințelor, reducerea duratei de timp dintre momentul identificãrii unor probleme și momentul luãrii de mãsuri pentru soluționarea acestora și sporirea gradului de atenție al participanților la discuții prin reducerea stãrii de obosealã sau de plictisealã cauzate de durata prelungitã a ședințelor.

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, A., 1998. Managementul schimbãrilor. Valorificarea potențialului creativ

al resurselor umane. București: Editura All Educational

2. Burduș, E., Cãprãrescu, G., Androniceanu, A., 2008. Managementul schimbãrii

organizational,București: Editura Economicã, ediția a III-a

3. Ceptureanu, E., 2015. Survey regarding resistance to change in Romanian innovative

SMEs from IT sector, Journal of Applied Quantitative Methods [online], disponibil la http://www.jaqm.ro/issues/volume-10,issue-1/9_ED.PHP, accesat la 20.05.2015

4. Dobrin, C., 2008. Influența flexibilitãții asupra diversitãții și schimbãrii organizational.

Revista Economia, seria Manangement, Anul XI, nr. 01

5. Doval, E., 2003. Abordãri în strategia managerialã a schimbãrii, Revista Economia

[online], disponibil la http://www.management.ase.ro/reveconomia/2003-2/15.pdf, accesat la 27.05.2015

6. Griffin, R., Moorhead, G., 2013. Organizational Behavior: Managing People and

Organization., Mason: Editura South-West, Cengage Learning, ediția a XI-a

7. Hrebiniak, L.G., 2009. Strategia în afaceri. Implementarea și executarea eficientã.

București: Editura All

8. Hayes, J., 2014. Teoria și practica managementului schimbãrii, Editura Palgrave

MacMillan, ediția a IV-a

9. Latham, J., 2014. Leading Change Formula Revisted, Jon Latham – Leadership.Design

[online], disponibil la adresa http://johnlatham.me/change-formula-revisted/, accesat la 11.05.2014

Kotter, J.P., 2011. Gestionarea schimbãrii. De ce eșueazã eforturile de transformare.,
Esențialul – O introducere în cele mai durabile idei despre management de la Harvard
Business Review. Boston: Harvard Business Review Press (Junior Achievement
România, ediție în limba românã)

Kubr, M., 1992. Management Consulting. Manualul consultantului în management,
București: AMCOR (Asociația Consultanților în Management din România)

Newton, R., 2009. Managementul schimbãrii pas cu pas: tot ceea ce vã trebuie pentru

a alcãtui și realiza un plan. București: Editura All

13. Panaite, N., 2006. Rolul managerilor în procesul de schimbare organizational, Revista

de marketing și comunicare în afaceri [online], disponibil la http://markmedia.ro/article show.php?g id=68L accesat la 30.04.2015

Popa, I., Popescu, D., Ceptureanu, S., 2012. Managing Organizational Change and
Innovation, International Journal of Information and Education Technology, vol. II, nr.
5

Rusu, C., 2003. Managementul schimbãrii. București: Editura Economicã

Tanțãu, A.D., 2004. Fundamente ale schimbãrii organizational. București: Editura
ASE

***, 2014, Project monitoring report no. 4 for Metropolis Center — Corpus B,
București: CBRE Real Estate Consultancy S.R.L.

*** documente interne ale S.C. RC PROPERTIES S.R.L. (Act constitutiv actualizat al
RC PROPERTIES S.R.L. din 19.09.2012; Situațh financiare pe anii 2012 – 2014;
Proiectul tehnic de conversie a hotelului în spații de birouri; Hotel Conversion Project
Reporting, ș.a.)