Implementarea Noilor Concepte ale Calității în Transportul Feroviar

Implementarea noilor concepte ale calității în transportul feroviar.

Dacă până în anii ‘90 calitatea era o componentă aproape exclusivă a produselor materiale, în prezent calitatea acoperă și componenta imaterială a produselor.

Transportul feroviar este prin definiție o prestare de servicii și, conform ISO 8402, este un produs imaterial. Calitatea devine astfel obligatorie pentru acest sector de activitate. Calitatea reprezintă indirect încredere, iar încrederea reprezintă garanția unei evoluții prospere și devine astfel cel mai important capital al unei companii.

Obiectivele unei companii feroviare pentru a deveni o companie puternică trebuie să fie: creșterea calității, creșterea eficienței și o imagine care să dea siguranță clienților.

Managementul calității permite evaluarea potențialului real în vederea îmbunătățirii activitații și implicit a performanțelor, respectiv a competitivității unei companii.

Pentru a avea o imagine a ceea ce înseamnă calitatea trebuie stabilite conceptele care o definesc. Pentru a obține calitate si a avea un control implicit asupra ei, calitatea se definește cu ajutorul a cinci elemente principale:

sistemul de referință al calității orientat către clienți;

sistemul de asigurare al calității;

resposabilitatea în domeniul calității;

obiectivul calității;

măsurarea calității.

Sistemul de referință al calității orientat către client.

Când un transport de mărfuri sau de călători este de calitate? Răspunsul este foarte simplu: când răspunde necesităților clienților. Mai dificilă este însă realizarea practică a aceastei definiții simple.

Ce așteaptă un client de la o companie feroviară de călători? Un transport rapid, un confort sporit, un preț de cost mic, eliminarea timpilor de întârziere, reducerea timpilor de așteptare,…

Ce așteaptă un client de la o companie feroviară de marfă? O prestație completă, rapidă și sigură, cu preț de cost redus,…

Clientul prin nevoile sale exprimate sau potențiale este cel care impune calitatea. Din această cauză calitatea este subiectivă și schimbătoare deoarece clientul își poate schimba percepția asupra calității singur sau influențat de un concurent dinamic. Cel mai bun exemplu în acest sens este apariția și dezvoltarea transportului de călători rutier pe distanțe lungi ca principal concurent al transportului feroviar de călători. Același lucru se întâmplă și în cazul transportului feroviar de marfă, cu deosebirea că transportul de marfă fiind o activitate cu potențial economic ridicat determină apariția mai multor operatori feroviari, și care împreună cu operatorii rutieri intră într-o competiție acerbă. Această dinamică este determinată de client dar trebuie reținut faptul că nici un client nu schimbă furnizorul de servicii atunci când este multumit de prestație.

Datorită faptului că noțiunea de calitate nu poate fi disociată de costul prestației în Canada și Australia companiile de cale ferată au trecut la optimizarea transportului feroviar pentru a demonstra eficienta acestui tip de transport în raport cu cel rutier și chiar aerian. Din această cauză este foarte importantă analiza costului total a prestației incluzând în acest cost atât serviciul de bază cât și serviciul asociat. În urma analizei acestor costuri poate apare tentația de externalizare a serviciului asociat sau a unor componente ale acestuia. În acest sens, trebuie subliniat că într-o competiție acerbă diferența între prestatori o face tocmai calitatea serviciului asociat.

În concluzie orice sistem de referință care nu se raportează la client va avea rezultate discutabile privind implementarea, obținerea și controlul unei calități reale. Trebuie menționat și faptul că stabilirea necesităților reale ale clienților nu este totdeauna ușor de realizat.

Sistemul de asigurare al calității.

În domeniul calității politica companiilor feroviare, din Uniunea Europeană, a parcurs a trei faze: prima fiind cea a calității neglijate, cazul general al firmelor care dețin monopolul unui serviciu, cea de a doua fază a făcut trecerea la stadiul controlat al calității printr-un sistem de inspecție, de control periodic al activității, și faza a treia de control al calității ca urmare a unui proces complex de prevenire.

Întrucât transportul feroviar este un serviciu care se realizează și se consumă în același timp, din punctul de vedere financiar al costurilor interne și costurilor externe, sistemul bazat pe prevenire este cea mai bună soluție pentru controlul calității. Cu cât o neconformitate este detectată mai târziu cu atât costurile vor fi mai mari.

Prevenirea presupune însă urmărirea întregului proces de desfăsurare a pretației și eliminarea surselor de neconformități cât mai repede posibil. Efortul pentru obținerea calității se transmite astfel direct asupra procedurilor și metodelor de realizare a prestației, iar compania de cale ferată va fi legată de calitatea serviciului prestat.

Resposabilitatea în domeniul calității.

Introducerea unui sistem de asigurare a calității bazat pe prevenire nu poate fi eficient dacă calitatea nu reprezintă o responsabilitate a tuturor angajaților companiei. Autocontrolul va fi principalul rezultat al repartizării responsabilității către personalul companiei. Rezultatele pozitive depind însă și de condițiile concrete de muncă.

Responsabilitatea implementării, punerii în mișcare și funcționării unui astfel de sistem revine exclusiv conducerii companiei.

Difuzarea responsabilității calității către personalul companiei și realizarea autocontrolului este un proces dificil și de lungă durată pentru că necesită constientizarea unei mentalități moderne privind rolul angajatului într-o companie orientată către eficiență economică.

Obiectivul calității.

Aplicarea primelor trei concepte permit companiilor de cale ferată abordarea calității dintr-o nouă perspectivă: atingerea calității totale, eliminarea totală a “defectelor”, a prestațiilor nereușite. Se va putea elimina astfel vechea mentalitate de “nivel acceptabil de defecte”. Acest obiectiv devine realizabil numai dacă furnizorul prestației își respectă angajamentele față de beneficiarii serviciului.

Deoarece costul este inclus în noțiunea de calitate prin eficientizarea și optimizarea activității există riscul îngreunării desfășurării prestației prin înființarea excesivă unor noi departamente sau servicii al căror utilitate reală este discutabilă.

Măsurarea calității.

Conceptele enumerate mai sus nu capătă suport real dacă nu există un sistem de măsurarea calității. Măsurarea calității a devenit o practică curentă pentru evaluarea activității companiilor de cale ferată odată cu reevaluarea importantei neconformităților cum ar fi: timpii de întârziere, timpii de asteptare, gradul de confort …, care au o influență directă asupra nivelului de satisfacție al clienților. Pentru prestatorul feroviar este important să existe o evaluare a noncalității mai ales a costurilor ce decurg din lipsa calității. Astfel se poate face o ierarhizare a neconformităților în funcție de importanța lor.

Concluzionând, măsurarea calității înseamnă măsurarea satisfacției clienților. Gradul de satisfacere a necesităților clienților permite companiilor, prin evaluare costurilor ce decurg din noncalitate, să-și reevalueze poziția față de modul cum au implementat și asigurat calitatea în activitatea lor.

Cele cinci concepte, prezentate mai sus, au determinat apariția noțiunii de managementul calității totale. Calitatea totală presupune un control riguros al calității pe trei direcții : calitatea prestației (proiectarea optimă, documentarea procedurilor și execuția prestației), calitatea prin implicarea intregului personal în procesul de control, organizare și decizie precum și calitatea relației cu furnizorii, clienții companiei și calitatea relațiilor interne.

Calitatea totală, cotrolul calității totale, implică o politică coerentă, a managementului calității, care se se va transforma în managementul calității totale (TQM – Total Qaulity Management).

Total Quality Control implementat de companiile americane, japoneze și multe companii europene este în concordanță cu definiția dată de ISO (Intrenațional Standard Organisation) Managementului Calității Totale: “Mod de management al unei organizații concentrat asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate”.

Deoarece standardele de calitate sunt în continuă evoluție, companiile feroviare se află într-o dinamică permanentă pentru asimilarea acestora. În acest sens se pot remarca eforturile și realizările marilor companii europene și japoneze care fabrică material rulant de cale ferată dar și eforturile companiilor feroviare de a achiziționa aceste realizări tehnologice.

Calitatea este deci rezultatul unui proces complex care presupune managemet, personal instruit și motivat, condiții de muncă adecvate,…

Întregul sistem de management al calității trebuie adaptat la specificul companiei de cale ferată folosind ca model familia de standarde ISO 9000. Se recomandă a se evita introducerea unor reglementări greoaie, excesive sau incomplete.

Studierea cu atenție a acestor standarde scoate în evidență: imposibilitatea verificării calității serviciului datorită simultaneității producției și a consumului precum și dependența calității de calificarea și motivația personalului. Din această cauză impactul noncalității asupra clientului nu poate fi evitat. Din această perspectivă este importantă stabilirea caracteristicilor prestației care sunt observabile și pot fi evaluate de către client.

Într-o companie feroviară implemetarea calității și întocmirea manualului calității și a managementului calității trebuie însoțită de următoarele etape:

realizarea unui diagnostic intern al companiei;

stabilirea costurilor calității și noncalității;

stabilirea cu exactitate a cerințelor clienților;

stabilirea criterilor de calitate a prestării;

organizarea controlul calității, contituirea cercurilor calității și dezvoltarea managementului participativ;

organizarea activității în vederea împlementării relațiilor client – furnizor în structura organizatorică a companiei;

stabilirea indicatorilor calității în vederea implementării unui sistem de măsurare și a principiului autocontrolului;

stabilirea unor direcții de instruire în domeniul calității.

Constituirea cercurilor calității repezintă o metodă eficientă de control al calității. Acestea sunt cu atât mai eficiente cu cât se vor familiariza mai rapid cu instrumentele tradiționale de lucru (braimstorming, fișa de urmărire, fișa de inspecție, histograma, diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, diagrama de corelație,…) dar și cu cele mai moderne instrumente de lucru (diagrama afinităților, diagrama de relații, diagrama arbore, diagrama săgeată, diagrama deciziilor, diagrama matriceală, diagrama deciziilor de acțiune și analiza factorială a datelor). Aceste instrumente asigură o abordare completă a tuturor celor patru faze ale ciclului de îmbunătățire a calității ( Planificare, Realizare, Verificare, Acțiune), cunoscute și sub denumirea de ciclul Demig – PDCA – Plan, Do, Check, Act.

Toate aceste etape, prezentate mai sus permit implementarea, controlul și realizarea unei calități reale. Acest nivel de calitatea permite orientarea managementului calității către nivelul maximizării satisfacției clientului. În această nouă etapă managementul calității se orientează asupra proceselor renunțând la concepția reprezentării activității sub forma unor funcții independente și ierarhizate.

Se ajunge astfel la principiul “furnizor-client” în care fiecare etapă de proces devine client și furnizor pentru etapele de proces din aval respectiv amonte. Acest sistem de organizare permite perfeționarea permanentă prin identificarea rapidă a neconformităților și corectarea acestora. Rezultă un mod dinamic și unitar de organizare și control al calității care se va avea drept rezultat :

optimizarea timpilor de exacuție a activităților;

creșterea siguranței proceselor;

creșterea competitivității determinată de scăderea costurilor și creșterea calificării;

maximizarea satisfacței clienților.

Ideile prezentate urmăresc să demonstreze că presiunea pieței transformă calitatea într-un obiectiv prioritar al unei companii reponsabile. Japonia a devenit părintele recunoscut al teoriei în domeniul calității, pentru ca apoi companiile din SUA, Canada și Coreea de Sud să demonstreze eficiența economică a acestei teorii arătând că noțiunea de calitate nu este atributul unei culturi ci a unui nou mod de gândire, puternic ancorat în procesul complex și inevitabil de globalizare. În același sens se situează și rezultatele, aplicării conceptelor în domeniul calității, obținute de marile companii europene Renault, Philips, KLM, Bosch, Ciba-Geigi, Volkswagen, British Telecomminication, …

Calitatea are două componente: una virtuală și una reală care dacă nu se suprapun perfect crează noncalitate.

Teoreticienii europeni din domeniul calității au meritul implementării, dezvoltării și adaptării metodelor de control al calității în domeniul serviciilor. Politica operatorilor feroviari de călători sau marfă din Germania, Franța, Suedia,… este doar un exemplu a cărui dimensiune capătă contur la o simplă analiză comparativă.

Pentru o activitate de succes, în domeniul feroviar, implementarea calității presupune promovarea principiilor fundamentale care conduc la calitatea totală a serviciilor prestate.

Cursul 2. O abordare modernă a calității.

2.1. Noțiunea de calitate. Conceptele ce definesc calitatea .

Studiile de piață scot în evidență exigența ridicată a clienților pentru produsele și serviciile pe care le cumpără.

Calitatea reprezintă o condiție de supraviețuire în contextul concurențial existent astăzi pe piața mondială. Din această cauză societățile cele mai eficiente situează calitatea în centrul strategiei lor de dezvoltare.

În domeniul financiar calitatea este una din cele mai bune investiții pentru o companie, deoarece este un mijloc de a scădea prețul de fabricație, de a menține clienții și de a câștiga noi segmente de piață. Calitatea urmărește a face întreprinderile cât mai competitive pe piața, mai ales dacă ținem cont că noncalitatea poate costa până la 30% din cifra de afaceri.

Calitatea nu trebuie definită în mod abstract sau ca o știință, ci mai degrabă un ansamblu de reguli de bun simț care aplicate cu hotărâre și perseverență la toate nivelele unei întreprinderi pot duce la rezultate financiare spectaculoase, cu referire la necesitățile și satisfacția persoanelor care utilizează produsele și serviciile

Managementul calității urmărește conducerea și concentrarea activității tuturor salariaților spre un scop comun.

Pentru definirea calității sunt stabilite o serie de concepte care definesc sistemele care se aplică pentru obținerea calității, responsabilitatea față de calitate, obiectivele care trebuie propuse și adoptarea metodelor de măsurare.

Conceptele care definesc calitatea trebuie urmărească următoarele etape:

Definirea calității în raport cu un sistem de referință;

Definirea conceptului care stă la baza sistemului calității;

Stabilirea modului de asumare a responsabilității;

Stabilirea obiectivului calității;

Stabilirea criteriilor de măsurare a calității.

Calitatea reprezintă de fapt capacitatea unui produs sau a unui serviciu de a satisface cerințele utilizatorilor. Pentru a se putea realiza acest scop trebuie stabilite noțiunile de necesitate și de utilizator prin nevoi exprimate sau potențiale în cazul în care aceste cerințe nu au fost formulate clar de beneficiar.

Când ne gândim la beneficiari sau utilizatori ne referim la clientul final dar și la utilizatori interni sau externi companiei.

Calitatea trebuie să țină seama de următoarele afirmații:

Totul se definește în raport cu clientul care se află în centrul demersului calității.

Calitatea este o noțiune schimbătoare și subiectivă, clientul putând să își modifice percepția privind calitatea. Prin inovație și inventivitate se poate modifica proiecția calității în raport cu clientul.

Construirea și obținerea calității presupune ca specificațiile și caietele de sarcini utilizate în întreprinderi să reprezinte proiectarea nevoilor subiective ale clientului.

Calitatea nu poate fi definită decât în raport cu un partener și pe cât posibil, împreună cu acesta. Performanțele tehnice trebuie să fie în concordanță cu necesitățile utilizatorului și să nu capete un caracter abstract. În acest sens calitatea nu mai poate fi identificată cu noțiunea de produs de lux sau de înaltă performanță.

Costul nu mai poate fi disociat de calitate. Un client nu poate fi satisfăcut de un produs sau un serviciu care are un preț prea ridicat, deci costul trebuie luat în considerație atunci când se definește calitatea unei prestații. Este important a se ține seama de costul total acoperit de client, incluzând cheltuielile suplimentare începând de la cumpărare până la sfârșitul utilizării.

Pentru satisfacerea clientului sunt necesare parcurgerea a patru etape obligatorii:

exprimarea sau definirea necesității clientului;

proiectarea produsului sau a serviciului;

realizarea produsului sau pregătirea prestației;

întrebuințarea produsului sau rezultatul prestației de către client.

Dacă lipsa de calitate își pune amprenta pe una din aceste etape, rezultatele financiare sunt negative în raport cu rezultatele financiare ale unei companii care controlează și asigură strict calitatea acestor etape definite anterior.

Produsele și serviciile se pot caracteriza și printr-o serie de componente particule, astfel:

Caracteristici și performanțe: compoziție, dimensiuni, funcții asigurate, …;

Disponibilitate : termen de obținere și respectarea termenilor, timpi de așteptare;

Fiabilitate : capacitatea de a funcționa în timp;

Mentenabilitate : aptitudinea de a fi menținut în bună stare, cu perioade de intervenție reduse;

….

Abordarea modernă a calității pune accentul pe prevenirea defectelor și nu pe corectarea lor fiind astfel mult mai simplu și mai ieftin. Cu cât se descoperă mai târziu un defect, cu atât pierderile financiare sunt mai mari.

În acest sens este greșită mentalitatea conform căreia calitatea costă scump. Sigur costurile sunt mari dacă facem nenumărate controale pentru a o măsura, dacă calitatea o obținem în urma a numeroase și tardive corectări. De fapt noncalitatea este cea care costă scump, lucrul bine făcut de la început permite obținerea calității la prețul de cost cel mai redus.

Eliminarea surselor defectelor se face prin urmărirea cu strictețe a tuturor fazelor de concepție. Astfel, întreprinderea va fi legată de calitatea produsului iar efortul se va transmite asupra procesului de fabricație ce permite realizarea produsului, sau asupra metodelor ce permit furnizarea serviciului.

De-a lungul anilor calitatea a trecut prin trei stadii :

calitate neglijată, determinată de o cerere mai mare decât oferta dar și de monopol;

calitate controlată de un sistem inspecție (control);

calitate determinată prin efortul de prevenire.

Acest din urmă stadiu transferă problema calității tuturor angajaților (nu numai departamentului de control) dezvoltând astfel autocontrolul care presupune, pe lângă intenții bune, condiții concrete de muncă corespunzătore acestei responsabilități. Se obțin astfel două lucruri importante: calitatea și dezvoltarea (manifestarea) personalității angajatului.

Scopul fiecărei întreprinderi este de a avea o calitate totală ceea ce reprezintă altfel spus zero defecte. Vechea concepție de a avea nivel acceptabil de defecte trebuie eliminată.

Noțiunea de zero defecte este ceea ce a fost convenit cu utilizatorul, este obiectivul pe care l-au adoptat împreună producătorul (furnizorul) și clientul. Definită altfel această noțiunea reprezintă de fapt respectarea angajamentelor. Deoarece calitatea include costul trebuie evitată însă o viziune idealistă și teoretică de eliminarea neconformităților (să punem trei butoane acolo unde două sunt de ajuns).

Un alt element important îl reprezintă măsurarea calității. Măsurarea este necesară pentru aprecierea importanței defectelor și neconformităților dintr-o întreprindere și poate fi realizată prin sondaje și anchete. Această practică este mai bine dezvoltată în mediul industrial, pentru probleme tehnice față de domeniul serviciilor, unde nu prea se ține cont de întârzieri, de timpi de așteptare, ….

Este important de a vizualiza noncalitatea, de a o măsura în cifre, pentru că dincolo de indicatorii defectelor este interesant de evaluat costul acestor defecte. Măsurarea costului noncalității scoate în evidență zăcământul de productivitate care poate fi exploatat și permite compararea importanței relative a diferitelor defecte.

Concluzionând se poate spune că definirea calității se poate face prin cinci concepte de bază:

calitatea răspunde nevoilor clienților;

calitatea se bazează pe un sistem întemeiat pe prevenire;

calitatea implică o responsabilitate împărtășită;

obiectivul calității este zero defecte;

calitatea trebuie neapărat măsurată.

2.2. Managementul calității totale.

Noțiunea de calitate totală arată necesitatea de a controla calitatea pe trei direcții. În primul rând, este vorba de a controla în totalitate ciclul de fabricație al produsului incluzând aici pe lângă proiectarea și producția și procesele de aprovizionare, service, activitățile administrative și de conducere. Deci în procesul calității sunt incluse toate procedurile de lucru care contribuie la rezultatul final.

În al doilea rând, calitatea totală semnifică voința de asociere a întregului personal, participarea tuturor fiind indispensabilă; fiecare la nivelul său poate (trebuie) să aibă obiective de calitate, să identifice neconformitățile, să ia măsuri de corectare.

Pe a treia direcție calitatea ține cont de contextul în care evoluează întreprinderea. Este vorba de a implica toți partenerii în același proces, furnizorii, subfurnizorii, distribuitorii, ….

Conform ISO, International Standard Organisation, managementul calității totale se definește astfel: Mod de management al unei organizații, concentrat asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Această concepție corespunde noțiunii de T.Q.C., Total Quality Control, care a fost implementată în întreprinderile americane și japoneze.

Cursul 3. Ce trebuie făcut pentru a progresa ?

3.1. Acțiuni de întreprins.

3.1.1. Manifestarea angajamentului conducerii.

Dacă un manager care este convins de ideea priorității calității în întreprinderea sa, își informează directorii de această prioritate politică iar apoi mesajul este transmis către șefii de departamente până la ultimul angajat, atunci se poate spune că s-a atins gradul zero al managementului participativ.

Acest angajament al conducerii este util în debutul unei activități deoarece indică direcția de urmat și sensul eforturilor.

Acest angajament trebuie completat și cu alte măsuri:

Punerea în funcțiune a unei veritabile gestiuni a calității, cu ajutorul resurselor umane și tehnice. Se definesc obiectivele. Într-un cuvânt se stabilește sistemul calității.

Transmiterea unui mesaj clar personalului că va fi apreciat ținând cont de rezultatele sale în domeniul calității. Integrarea obiectivelor calității în toate planurile.

Continuarea manifestării acestui angajament, consacrând timp pentru desfășurarea logică a eforturilor și a rezultatelor.

3.1.2. Crearea unui grup de autodiagnostic.

Obiectivul unui asemenea grup este de a identifica problemele importante, situațiile de noncalitate care trebuie studiate. Acest diagnostic se face pentru un serviciu, o secție, o întreprindere cu scopul de a distinge ceea ce este prioritar. Grupul de diagnostic este un grup mic de persoane, care poate să aibă atât o viziune globală, cât și o viziune în detaliu.

Această echipă nu tratează în mod necesar și direct problemele diagnosticate dar influențează activitatea echipelor care dețin diferite proiecte.

Diagnosticul este orientat către toate segmentele de activitate, calitatea proiectării, calitatea realizării, ….

3.1.3. Evaluarea costurilor calității.

Evaluarea costurilor calității permite a se da o dimensiune financiară diagnosticului, astfel se ușurează compararea și alegerea între problemele de natură diferite. Această evaluare poate fi făcută punctual în timp sau permanentă și poate fi făcută pentru o singură problemă sau pentru întreaga activitate. Aceste evaluări dau posibilitatea unei întreprinderi de a alege între mai multe soluții.

3.1.4. Îmbunătățirea percepției clientului.

Îmbunătățirea percepției clientului se bazează pe tehnicile de marketing care în prezent devin tot mai elaborate și mai subtile. Noua politică în domeniul calității consideră importantă crearea unor circuite scurte pentru circulația informației între clienți și colaboratori. Tehnicile de marketing urmăresc a activa inițiativele locale: una este să ai un studiu de piață general care să indice nivelul de celebritate sau nivelul de satisfacție în plan național si cu totul altceva este de a lansa cu o agenție locală, un sondaj, care să permită o mai bună cunoaștere a nevoilor și reacțiilor clienților locali.

3.1.5. Încredințarea proiectelor din domeniul calității unor grupuri.

O echipă plus un proiect plus o metodă reprezintă mijlocul cel mai eficace de a atinge obiectivul calității. La acest algoritm se adaugă o strictețe ( o regulă ) pentru constituirea echipelor pentru a le face să funcționeze, a le coordona, ….

3.1.6. Redefinirea relațiilor client – furnizor în interiorul întreprinderii.

Schema tradițională a unei întreprinderi se reprezintă ca o piramidă cu un anumit număr de niveluri în care nivelurile superioare definesc activitatea nivelurilor inferioare.

Noua abordare presupune că fiecare funcțiune este un tip de loc de muncă care generează informații și produse, iar activitatea lui este reglată de utilizatorii acestor informații sau produse. Instanțele ierarhice superioare au rolul de arbitraj în cazul apariției unui dezacord.

Pentru redefinirea relațiilor (interne) client – furnizor sunt necesare două etape:

definirea a două funcțiuni consecutive a căror coordonare este determinantă pentru bunul mers al întreprinderii, apoi de a aplica procedeul, în mod exemplar, în punctul de joncțiune;

activarea tuturor responsabililor pentru această nouă abordare a problemei.

În toate cazurile, această nouă abordare duce la punerea în evidență a problemelor din domeniul calității.

3.1.7. Măsurarea calității, punerea în aplicare și supravegherea tablourile de bord ale calității.

Tablourile de bord sunt o modalitate de supervizare comună care rezultă din înțelegerea între client și furnizor. De asemenea ele provin și de la grupurile care se ocupă de proiectele calității. În acest fel, după eliminarea defectului, se supraveghează apariția unor noi neconformități.

3.1.8. Organizarea recunoașterii rezultatelor.

Direcția propusă este determinarea rezultatelor persoanelor și grupurilor care aduc o contribuție semnificativă la îmbunătățirea calității. Dacă este recompensat, pe termen lung se obține un efort durabil. Această organizare presupune metode și o coordonare specifică.

3.1.9. Instruirea personalului.

Țările cu rezultate în domeniul calității duc o politică susținută de instruire în domeniul calității implicând numeroși salariați timp de mai mulți ani.

3.2. Instrumentele de lucru.

Pentru a obține calitatea o întreprindere are următoarele mijloace:

3.2.1. Măsurările și încercările.

Măsurarea este unul din elementele de bază ale calității. Cu ajutorul datelor cifrice se poate controla conformitatea a ceea ce este fabricat, iar încercările permit verificarea funcționării în parametrii prevăzuți. Măsurările și încercările se fac nu numai în faza de producție ci și în fiecare stadiu al ciclului de viață al produsului. Chiar din faza de proiectare, încercările implică materialele sau componentele, pentru ca în faza de dezvoltare încercările să verifice aptitudinea de utilizare a unui prototip. Alte probe sunt realizate la alegerea mijloacelor de fabricație, iar după faza de producție, încercările se fac la ansamblul ambalaj-produs.

Încercările demonstrează aptitudinea de utilizare, permit să se găsească un optim economic și sunt un ajutor pentru inovație. Din această perspectivă, încercările reprezintă un mijloc de a progresa.

Încercările și măsurătorile se realizează cu instrumente de la cele mai simple până la mașini automate echipate cu calculatoare. Instrumentele de cele mai multe ori nu sunt suficiente. Din această cauză întreprinderea pune la punct o adevărată gestiune a aparatelor de măsură pentru a asigura validitatea rezultatelor cum ar fi : controlul periodic al aparatelor de măsură, fișa de urmărire, calificarea operatorilor, …

Toate aceste elemente caracterizează activitatea industrială, mai sunt multe de făcut pentru ca noțiunea de măsurare să se dezvolte în egală măsură și în activitățile de servicii.

3.2.2. Mentenanța echipamentelor.

A întreține, însemnă a depista defecțiunea și a o repara. A menține ceva în funcțiune înseamnă a face un act de prevenire pentru a asigura o bună funcționare tot timpul. Este evident că o defecțiune reprezintă timp pierdut determinat de perioada de intervenție a serviciului de mentenanță, durata de intervenție, durata reglajelor la repunerea în funcțiune, …. Există deci o relație strânsă între mentenanță și calitate.

Căile de îmbunătățire a mentenanței sunt:

Supravegherea parcului de mașini și utilaje, urmărind cu mare atenție mașinile și utilajele cu probleme (ex. 80% din defecte sunt cauzate de 20% din echipamente). Ținerea unei evidențe, pentru fiecare mașină, cu performanțele tehnice și evoluția lor în timp.

Mărirea responsabilităților ce revin operatorilor. Dacă aceștia preiau sarcina de a interveni asupra micilor defecte, dacă fac ei însăși reglajele pentru repunerea în funcțiune, atunci durata de nefuncționare se va reduce.

Chiar din faza de proiectare se poate ține seama de mentenabilitate pentru un echipament de un anumit tip, astfel ca defectările să fie puțin numeroase și ușor de reparat (ex. ușurarea accesului la organele de mașină sensibile, echiparea utilajelor complexe cu sisteme de diagnosticare, …)

Administrarea la cel mai mic cost a disponibilității echipamentelor prin realizarea așa numitei mentenanță preventivă, care permite a sesiza apariția defecțiunilor prin supravegherea unor parametri (ex, nivel de vibrații, temperatură, …). Se realizează în același timp optimizarea disponibilității echipamentelor și a costului mentenanței.

3.2.3. Statistica.

Țările dezvoltate tehnologic aplică statistica la gestiunea calității în industriile aeronautică, automobile, armament încă din anii ’50. Exploatarea statistică a informațiilor permite păstrarea concluziilor măsurătorilor care au fost efectuate. Prin metode simple de statistică fiecare are posibilitatea de a controla propria sa activitate, de a construi și de a supraveghea un tablou de bord. Metoda cea mai răspândită este controlul statistic al proceselor.

3.2.4. Metode de studiu ale problemei și metode de conducere a unui plan de acțiune.

Aceste metode sunt utile grupurilor care preiau un proiect și pot fi utilizate și de alte tipuri de grupuri. În capitolele următoare se vor prezentă o serie dintre aceste procedee.

3.2.5. Specificațiile.

Specificațiile reprezintă necesitatea utilizatorului transpusă în limbajul întreprinderii în timp ce caietul de sarcini reprezintă mai degrabă necesitățile utilizatorului exprimate în limbaj propriu. O specificație este redactată după un anumit tipic în care sunt menționate performanțele de atins, rezultatele de obținut și mai puțin mijloacele de utilizat.

Calitatea realizării presupune să construiești un produs conform specificațiilor. Problema cea mai dificilă este definirea corectă a specificațiilor și permanenta lor modificare determinată de procesul evolutiv.

3.2.6. Contractele.

Specificațiile pot reprezentă unul dintre elementele unui contract derulat între întreprindere și clientul său. În general, contractele au o durată mare de perfectare și anumite clauze care au o mare importanță pentru determinarea calității. Pentru a favoriza această calitate contractuală, în momentul de față se urmărește certificarea întreprinderii de către organisme specializate. Această certificare furnizează garanția că întreprinderea dispune de o veritabilă gestiune a calității.

3.2.7. Standardizarea.

Standardizarea este un instrument de lucru și nu o modalitate de constrângere. Ea furnizează documente de referință pentru a rezolva problemele tehnice, este un memoriu tehnologic important. Standardizarea prezintă și o serie de avantaje economice cum ar fi reducerea costurilor prin reducerea numărului de piese diferite. În plan comercial prin standardizare se realizează un limbaj comun care facilitează acordurile contractuale între întreprinderi. Standardizarea este deci un instrument al calității care se elaborează în concertare cu întreprinderile din același domeniu profesional.

3.2.8. Analiza valorii.

Analiza valorii contribuie la îmbunătățirea calității definiției. Prin analiza valorii se pot stabili care sunt adevăratele funcțiuni întrebuințate pentru un produs, un procedeu, sau o procedură. Astfel se obține o simplificarea a proceselor prin eliminarea a tot ceea ce este inutil, permițând satisfacerea clientului (utilizatorului) la cel mai mic cost.

Sunt țări dezvoltate tehnologic care aplică metoda “proiectare la cost obiectiv” care provine din analiza valorii și pleacă de la principiul că, costul final plătit de utilizator este determinant. Se urmărește a satisface mai bine funcțiunile care trebuie să fie îndeplinite.

3.2.9. Proiectarea asistată de calculator.

Proiectarea asistată de calculator, la fel ca analiza valorii, este un puternic instrument pentru construirea calității prin posibilitățile a analiză și simulare teoretică pe care le oferă.

3.2.10. Proceduri referitoare la calitate.

Aceste proceduri sunt formulate într-un manual al calității; ele servesc drept referință pentru a se asigura că activitatea se desfășoară așa cum s-a stabilit. Trebuie să se urmărească bine care este sensul sistemului de asigurarea calității, ascunse în spatele manualului și procedurilor.

Cursul 4. Autodiagnosticul calității

4.1. Constituirea unei echipe de autodiagnostic.

Scopul unei echipe de autodiagnostic este de detecta problemele legate de calitate și de a propune acțiunile necesare. Această echipă trebuie să dispună de mijloace și metode adecvate pentru atingerea acestui obiectiv.

Echipa poate fi creată la nivel de întreprindere sau unitate cu membrii grupului de conducere, persoane de la diferite niveluri ierarhice, cu diferite funcții, … Important este ca această echipă să cuprindă persoane care au o vedere de ansamblu a activității și putere de decizie în inițierea de acțiuni.

Debutul acestei activități se face cu precizarea noțiunii de calitate totală, cu indicarea domeniului pe care îl acoperă și cu definirea costurilor calității. Este necesar a se stabili instrumentele de bază utilizate pentru îmbunătățirea calității. Aici ne referim la modul de abordare a studiului problemei și de instrumentele esențiale: fișe de constatare, diagrame Pareto, diagrame cauză-efect, brainstorming, …. Utilizarea practică a acestor instrumente se va face, deci aplicându-le direct la problemele concrete.

4.2. O acțiune pe termen scurt.

Procesul de diagnostic va consta în:

Identificarea principalelor probleme din domeniul calității;

Clasificarea lor în funcție de gravitatea aparentă;

Pregătirea unui plan de strângere a informațiilor, pentru a se verifica dacă clasificarea stabilită corespunde cu realitatea;

Strângerea informațiilor, pe situații, asociind toate persoanele implicate;

Verificarea informațiilor, a primelor ipoteze și stabilirea priorităților;

Propunerea tuturor acțiunilor necesare, pentru a dezvolta acest prim diagnostic și pentru a rezolva problemele cele mai importante.

4.2.1. Identificarea problemelor.

Identificarea problemelor din domeniul calității se bazează pe experiența celor care cunosc bine situațiile de lucru. Brainstorming-ul este un procedeu eficace pentru a produce un mare număr de idei.

Focalizarea noncalității nu cuprinde doar interiorul întreprinderii ci și noncalitatea din punct de vedere al clientului extern. Se pot defini mai multe direcții de căutare : probleme care deranjează clienții noștri externi, probleme care afectează întreaga întreprindere, probleme care implică un singur sector de activitate, …

4.2.2. Ierarhizarea problemelor.

Compararea gravității problemelor nu este ușor de realizat. Este necesară astfel o estimare aproximativă a costului noncalității avute în vedere (ex. cât costă această neconformitate ?). O aproximare este întotdeauna contestabilă dar este singurul mijloc de a compara probleme de natură diferită.

4.2.3. Pregătirea strângerii informațiilor.

După stabilirea problemelor trebuie să se verifice că problemele estimate există în realitatea și au importanța considerată.

Această verificare se face mergând pe teren pentru a face relevări și cuantificări. Se începe prin a se pregăti un plan de strângere a informațiilor, definind cine va face observațiile, ce se va observa, pe ce perioadă de timp. Echipa de autodiagnostic reperează sursele de informații, pune la punct fișele de evidență sau listele de control care vor fi folosite pentru a nota informațiile. Această pregătire necesită descompunerea problemelor importante în subprobleme (ex. reclamațiile clienților pot fi împărțite în funcție de diferite motive: întârziere la livrare, service-ul, piese defecte, …). Relevările cele mai frecvente unei perioade vor permite să se analizeze ceea ce este mai frecvent. Exemplu: problema întârzierilor de plată ale clienților poate fi descompusă în întârzieri pe categorii de prestări servicii, categorii de clienți, …. Această prima împărțire a unei probleme permite realizarea fișelor de constatare.

Informațiile trebuie să acopere două direcții atât pe cea a satisfacerii clienților cât și pe cea care corespunde neconformităților constatate în întreprindere.

Este dificil să se ierarhizeze problemele în ordinea importanței lor înainte de strângerea informațiilor, de aceea stabilirea diagnosticului implică întoarceri la etapa identificării problemei, iar strângerea de informații repune în discuție ipotezele inițiale privind ceea ce este important sau nu.

4.2.4. Strângerea informațiilor.

Estimările nu sunt făcute de echipa de diagnostic ci de persoanele care execută activitatea și sunt cel mai bine poziționate pentru a face aprecieri coerente. Este oportun de a implica în studiul problemei colaboratorii care au participat la estimări.

Echipa de diagnostic încredințează persoanelor sau grupurilor mici misiunea de a formula corect o problemă, deoarece îi este greu să facă simultan evaluări pentru un număr mare de probleme preluate.

4.2.5. Stabilirea priorităților.

Având o vedere de ansamblu corectă a principalelor neconformități, este posibil a se stabili prioritățile în abordarea acestor probleme. Compararea problemelor noncalității se face stabilind aproximativ costul acestora.

4.2.6. Propunerea acțiunilor necesare.

După stabilirea diagnosticului se impune rezolvarea problemei. Echipa de diagnostic, chiar dacă poate să se ocupe de unele rezolvări ale problemelor, nu are întreaga capacitate de rezolvare. Această echipă de diagnostic sugerează crearea unor grupuri de lucru din care fac parte și anumiți membrii ai echipei de diagnostic și care vor coordona modul de rezolvare al problemei. Alegerea și rezolvarea primei probleme este foarte importantă deoarece are valoare de model. Este recomandat a se evita pentru început problemele cele mai complexe mai ales cele care implică mai multe servicii sau cele de organizare. Rezolvarea problemei este și un proces de instruire, deci trebuie aleasă și metoda pedagogică care să conducă la reușită.

4.3. Etapele succesive ale primului diagnostic.

Primul diagnostic este urmat obligatoriu de rezolvarea problemei. Acest lucru poate fi realizat de o echipă constituită de la început sau chiar de echipa de autodiagnostic. Întreprinderea poate să aprofundeze diagnosticul pentru a identifica noncalitatea.

4.3.1. Diagnosticarea și urmărirea defectului.

Anumite defecte sar în ochi, dar mai există costuri ascunse și defecte migratoare. Neconformitățile, sunt cu atât mai redutabile cu cât se instalează obișnuința, tinzând să devină repetitive și nu excepționale.

Există un cost ascuns, inutil, pentru defectele permanente. Ex: un service supradimensionat, este o soluție durabilă pentru defectele care se reînoiesc și care trebuie rezolvate la clienți; stocurile tampon sunt o soluție pentru protejarea de neconformități, cum ar fi întreruperea livrărilor sau erori de planificare.

Noncalitatea înseamnă, deci, a căuta printre problemele perceptibile, dar și printre soluțiile care nu sunt luate în considerare pentru stabilirea cauzei neconformității. Pentru un diagnostic complet se pot pune următoarele întrebări: Care sunt neconformitățile cu caracter repetitiv ? Ce soluții permanente am ales pentru a face față acestei situații ? Se vor putea elimina, în același timp, aceste neconformități precum și soluțiile acestora prin intermediul unui proces preventiv real ?

4.3.2. Diagnosticarea organizării calității.

A doua posibilitate este de a diagnostica organizarea calității. Până acum a fost vorba de un diagnostic referitor la rezultatele înregistrate de întreprindere: există semne ale noncalității ? Acum este vorba de a evalua nu numai starea pacientului dar și calitățile doctorului.

În acest scop trebuie puse următoarele întrebări referitoare la ceea ce permite organizarea calității:

De a defini calitatea dorită de client ?

De a scoate în evidență noncalitatea ?

De a reacționa în vederea îmbunătățirii calității ?

De a mobiliza toate resursele umane pentru acest control al calității?

4.3.3. Generalizarea autodiagnosticului.

O a treia orientare constă în extinderea practicii autodiagnosticului, implicând și alte persoane la această evaluare. În fiecare unitate, în fiecare serviciu, se creează o echipă de autodiagnostic, care identifică situațiile de noncalitate. Această echipă este trebuie inițial familiarizată cu conceptele esențiale de calitate și principalele instrumente de diagnostic. Generalizarea este continuată apoi asociind întregul personal la această reperare a noncalității. Un exemplu de asocierea personalului în procesul de diagnosticare împreună cu instrumentele corespunzătoare pentru stabilirea unui diagnostic vor fi studiate la seminar.

Cursul 5. Costurile calității.

5.1. Clasificarea costurilor calității.

Estimarea costurilor calității este un mijloc de a mobiliza persoanele implicate într-o astfel de acțiune, dacă avem în vedere că lipsa calității costă o întreprindere foarte scump.

Costurile noncalității se împart în costurile reale ale noncalității determinate de costul defectelor cu consecințele aferente și costurile de obținere a calității determinate de tot ceea ce se face pentru a concepe și obține calitatea. Deoarece a doua noțiune este mai dificil de definit ne vom referi în continuare doar la costurile datorate noncalității.

5.1.1. Costurile neconformităților.

Costurile neconformităților reprezintă cheltuieli făcute pentru că nu se realizează o muncă conformă cu ceea ce a fost prevăzut și sunt datorate defectelor și risipei.

Costurile neconformităților, din domeniul industrial, se pot clasifica astfel:

Costuri interne determinate de:

Rebuturi;

Declasare a unor produse finite;

Retușuri;

Pierderi datorate unei aprovizionări inutile;

Absenteism, accidente de muncă, rotația personalului;

Poluare;

Procedee superficiale.

Costuri externe, descoperite datorită reacției clienților, determinate de:

Rambursarea daunelor cauzate altora;

Active datorate noncalității;

Lucrări nefacturate;

Costuri de garanție;

Cheltuieli de retur pentru produsele refuzate;

Pierderi datorate produselor finite retrase de la vânzare;

Penalități de întârziere;

Cheltuieli de expertiză;

Primă de asigurare pentru acoperirea responsabilității fabricării produselor;

Francize plătite;

Taxe bancare datorate;

Remize sau bonificații excepționale, acordate datorită noncalității;

Pierderea clientelei;

….

În cazul serviciilor analiza se axează mai ales pe noncalitatea referitoare la mâna de lucru, astfel:

timpul pierdut prin folosirea necorespunzătoare a resurselor umane: timpi morți, așteptări, subîncărcarea activității, …

timpul pierdut cu activități inutile: acțiuni ineficace, persoane inadaptate la lucru, …

activități prelungite: sarcini care necesită perioade mai lungi de timp decât cele prevăzute, din cauza unei proaste organizări, dificultatea de acces la informații, informații incomplete, …

activitate de corecție: timp pierdut cu repararea defectelor;

cheltuieli inutile, cheltuieli de corecție;

imobilizarea echipamentelor, supraîncărcarea.

În domeniul distribuției fizice a produselor rubricile referitoare la noncalitate sunt:

diferențele între inventare care se explică prin erorile inventarelor, dar și prin furturi, pierderi, produse distribuite fără a fi facturate, …

imobilizările datorate stocurilor;

oportunități pierdute datorită întreruperilor în aprovizionare.

5.1.2. Costuri de detectare.

Aceste cheltuieli sunt determinate de necesitatea identificării neconformităților și cifrarea lor prin controale efectuate, teste, încercări, imobilizarea unor persoane și mijloace pentru aceste activități.

5.1.3. Costuri de prevenire.

Costurile de prevenire se referă la evaluarea activităților al căror scop este de a împiedica apariția defectelor. Aceste activități vizează prevenirea apariției defectelor și cuprind: conducerea generală a calității, programe de instruire în domeniul calității, evaluarea capacităților unui furnizor, întreținere preventivă, ….

Dintre costurile menționate mai sus cele mai importante pentru o întreprindere le reprezintă costurile neconformităților.

5.2. Importanța costurilor calității.

Analiza costurilor calității ne permite urmărirea și îndeplinirea unor obiective:

Reperarea oportunităților după o observare atentă a situației și precizarea neconformităților;

Permite alegerea priorităților;

Sensibilizarea personalului prin obișnuirea lui, cu ordinele de mărime care corespund noncalității din întreprindere;

Direcționarea acțiunilor de îmbunătățire a activității prin măsurarea progreselor realizate, încurajarea acestora, menținerea câștigurilor obținute, urmărind dacă reducerea costurilor este durabilă. În general costurile calității sunt un mijloc de gestiune pentru întreprindere.

5.3. Modalități de analiză a costurilor.

5.3.1. Evaluarea generală.

Unul din modurile de abordare îl reprezintă stabilirea unui diagnostic rapid al costurilor calității la nivel de întreprindere. Acest diagnostic poate fi făcut de persoane din întreprindere sau de un consultant extern. Acesta din urmă împreună cu diferiți responsabili fac estimări asupra activității din întreprindere asociind și alte persoane pentru a face evaluări și măsurări necesare confirmării estimărilor inițiale.

Acest demers este important pentru evidențierea resurselor și trezirea spiritului de acțiune odată cu difuzarea rezultatelor studiului. Evaluarea presupune reluarea rubricilor de cost menționate anterior iar concluziile pot contribui la stabilirea economiilor potențiale din întreprindere.

5.3.2. Un proces permanent de evaluare.

Anumite întreprinderi folosesc o metodă de evaluare permanentă, pe baza informațiilor periodice, pentru măsurarea diminuării costurilor. Realizarea unui astfel de sistem de analiză presupune un efort important cu rezultate discutabile.

5.3.3. Estimări punctuale pentru anumite defecte.

A treia metodă de studiu are drept scop punerea la dispoziția conducerii a mijloacelor necesare realizării estimărilor de cost prin depistarea neconformităților și evaluarea costurilor lor. Se caută defectele cele mai grave punându-se accentul pe costurile neconformităților, fără a lua în calcul celelalte costuri (de detectare și prevenire). Scopul este de a crea un mod de abordare “defect cu defect” pentru a măsura efectele pe care le provoacă.

Pe termen lung trebuie abordate toate neconformitățile chiar dacă la început sunt alese doar cele mai grave.

Pentru acest tip de estimări se întocmesc niște fișe cu rol de document de sinteză pentru un defect. Aceste documente reprezintă niște estimări parțiale care pot scăpa din vedere unele costuri ascunse. Acestea nu pot fi estimate decât cu ajutorul unei evaluări generale și sistematice.

5.4. Recomandări pentru realizarea calculelor.

Sistemul de referință de la care se pleacă pentru o situație de funcționare normală este “zero defecte”. Cu alte cuvinte cheltuielile noncalității sunt acele cheltuieli pe care întreprinderea le evită dacă “totul funcționează bine de prima dată”. Este necesar a se defini ce înseamnă funcționare normală a întreprinderii (atenție nu funcționarea obișnuită, reală din întreprindere).

Evaluările trebuie efectuate la minim, evitându-se supraestimările, pentru a putea fi acceptate de toată lumea iar consecințele trebuie menționate simplu.

Crearea unui sistem de calcul al costurilor calității se face cu colaborarea serviciilor contabile și financiare. Calculul costurilor calității este util dar trebuie să nu elimine evaluarea satisfacției sau insatisfacției clienților.

5.5. Elemente de care trebuie să se țină seama într-o evaluare.

5.5.1. Realitatea din spatele cifrelor.

Un document comercial care indică numărul de returnări de la un client nu reprezintă în mod obligatoriu o noncalitate. Anumite returnări corespund efectiv defectelor produsului, dar altele sunt cauzate de surplusuri datorate distribuitorului, care își estimează prost stocurile. În producție spre exemplu, o cifră importantă o reprezintă deșeurile care sunt formate din deșeuri datorită noncalității dar și din pierderi inevitabile. Este deci necesară estimarea corectă a neconformităților.

5.5.2. Costuri ascunse.

Costurile neconformităților sunt uneori ascunse. De exemplu, pentru o producție dată, controlorul de gestiune sfârșește prin a considera că 8 % din elementele defecte se repetă cu regularitate și pot fi considerate ca “normale” și deci le integrează în calculele sale de preț. Numai o analiză atentă poate stabili dacă aceste defecte sunt cu adevărat inevitabile.

5.5.6. Evitarea numărării de două ori a aceluiași lucru.

Considerăm cazul unui utilaj defect, care trebuie înlocuit. În acest caz nu trebuie contabilizat drept cost de defecte, în același timp, valoarea datorată nefuncționării utilajului și noul cost al utilajului cumpărat. Riscul contabilizării de două ori a acelorași defecte există deoarece mai multe servicii fac estimări ale costurilor, estimări care de multe ori se cumulează. În concluzie trebuie acordată atenție cheltuielilor suplimentare care vor dispare dacă nu mai există nici o neconformitate.

5.5.7. Riscul optimizării parțiale.

Când costurile noncalității sunt bine identificate există tentația de a le elimina. Dacă nu se caută o optimizare globală eforturile de reducere a costurilor pot crea o noncalitate într-un alt serviciu sau chiar la client. Astfel o reducere de cost vizibilă poate crea costuri ascunse în alte locuri.

5.6. Prezentarea rezultatelor.

Prezentarea costurilor în procente din cifra de afaceri sau în procente din valoarea adăugată pentru întreprindere reprezintă modul cel mai folosit pentru prezentarea rezultatelor. Această prezentare permite comparații în timp sau permite identificarea posibilităților de reducere a costurilor. Această modalitate permite și comparații între întreprinderi din aceiași ramură de activitate.

Prezentarea costurilor pe tipuri de defecte, pe tip de produs sau tip de activitate este și ea necesară pentru orientarea corectă a acțiunii. Este important să ai o enumerare a tuturor costurilor calității din întreprindere, profitând astfel de calcule parțiale privind un anumit defect.

Având în vedere cauzele multiple ale neconformităților și repartizarea difuză a responsabilităților între departamente este dificil a se realiza o localizare corectă. Se poate însă repartiza costurile pe zone de responsabilitate, ceea ce este un câștig.

Sunt întreprinderi care folosesc diagramele circulare pentru urmărirea evoluției relative a diferitelor categorii de cost.

unde:

Costuri de prevenire

Costuri de detectare

Costurile neconformităților interne

Costurile neconformităților externe

O întreprindere cu o politică solidă de construcție a calității reușește să realizeze o diminuare globală a costurilor. La început costurile de prevenire sunt mici dar vor crește progresiv, în timp ce costurile de detectare relativ mari la început se vor diminua, deoarece prevenirea înlocuiește controlul. Se pot face astfel comparații în timp și pe sectoare de activitate.

Cursul 6. Cerințele clienților.

Scopul fiecărei întreprinderi este satisfacerea clienților săi. Acest deziderat presupune să-i cunoaștem, să le vorbim, să-i ascultăm, dar mai presupune să invităm tot personalul să-și concentreze atenția asupra necesităților și satisfacției clienților.

Pentru a aborda această problemă sunt necesare o serie de întrebări preliminare:

Se cunosc clienții cei mai nemulțumiți și de ce există această nemulțumire?

Personalul are o imagine precisă despre clienți și necesitățile lor ?

Ce se poate face pentru a concentra atenția colectivă asupra necesităților clienților ?

6.1. Analiza satisfacției.

Măsurarea satisfacției clienților presupune “anchetarea” clienților (procedeu asemănător unui sondaj de opinie).

Să luăm cazul unei agenții de călători CFR. Este util și chiar necesar să se distribuie un chestionar călătorilor, cerându-le avizul asupra unor puncte: timpul de așteptare la casele de bilete sau ghișeele de informații, amabilitatea personalului, eventualele întârzieri la plecare, … Pentru fiecare rubrică, clientul bifează o casetă “satisfăcut”, “mediu satisfăcut”, sau “nemulțumit”.

Un alt caz este furnizat de vânzarea unui echipament unei întreprinderi. Furnizorul trimite un chestionar la patru luni după cumpărare. Clientul își poate da avizul asupra diferitelor faze ale relației comerciale: contactele cu serviciul de vânzări care dau sfaturi mai mult sau mai puțin avizate; livrarea care trebuie să se facă la termen și fără eroare; notițe explicative, care trebuie înțelese; echipamentul, care trebuie să funcționeze bine, service-ul după vânzare, care trebuie să respecte anumite termene;…. Rezultatele pot fi cuantificate. Sunt urmărite domeniile de insatisfacție și sunt întreprinse acțiuni de corecție.

Este important să se cuantifice această satisfacție și să fie cunoscută, pentru a se putea lega rezultatele anchetei de anumite sectoare sau departamente ale companiei. Acest lucru se poate realiza numai dacă strângerea informațiilor este destul de completă.

6.2. Gestionarea reclamațiilor.

Deviza este: Incitați clienții să reclame! Reclamațiile sunt o sursă de instruire precisă iar companiile au tot interesul să organizeze reperarea și tratarea problemelor.

Cu adunarea tuturor informațiilor și difuzarea reacțiilor clienților în interiorul întreprinderii se ocupă serviciul Clienți. Manifestările de insatisfacție pot lua forme diferite: apeluri telefonice, adrese, contacte personale (directe). Rezultatele incidentelor pot avea diferite urmări, de la deteriorarea imaginii de marcă până la anularea unui contract. Chiar și incidentele minore pot da indicii asupra neconformităților.

6.3. Observarea atentă a reacțiilor clienților.

În general salariații aflați în contact cu clienții sunt cei care pot strânge și difuza informații referitoare la satisfacția clienților. Strângerea informațiilor privind reacția clienților poate fi îmbunătățită prin:

o evidență exactă a tuturor categoriilor de personal aflate în contact cu clienții; o evidență a furnizorilor, tehnicieni de întreținere,…

reafirmarea misiunii de observare a clienților;

identificarea partenerilor, în cadrul clienților, pentru a determina criteriile care influențează satisfacția: utilizatorii produsului sau serviciului, cei care recomandă, cei care decid, cei care plătesc, …

asigurarea mijloacelor de susținere a informațiilor, pentru personal: cele mai folosite sunt fișele pentru incidente prevăzute cu rubrici pentru defectele cele mai frecvente.

definirea modalităților de comunicare.

Există multe posibilități (în general sunt necesare mijloace modeste) pentru strângerea informațiile referitoare la satisfacția clienților, dar trebuie conștientizată importanța lor și aplicat efectiv acest procedeu de observare.

6.4. Diferențierea personalului.

În general există obiceiul de a împărți personalul, după un criteriu îndoielnic, în salariați productivi și neproductivi. Este mai utilă o împărțire în salariați aflați în contact direct cu clienții și salariați implicați în activități de producție și gestiune.

Pentru prima categorie de salariați este important a le facilita intrarea în contact direct cu clienții folosind următoarele procedee:

Organizarea vizitelor;

Multiplicarea contactelor cu clienții, prin detașări provizorii pe baza unor planificări de stagii comerciale: cu ocazia perioadelor de concediu, instruiri, …

Rotația personalului în cadrul serviciului comercial;

Invitarea clientului în întreprindere;

Confruntarea concluziilor bazate pe o anchetă dublă, în urma unui sondaj de opinie intern (cine sunt clienții?, care sunt necesitățile prioritare ale acestora?, ce imagine au clienții față de întreprindere?, …) respectiv extern (având aceleași rubrici). Rezultatele vor crea un decalaj de imagine dacă preocupările clienților nu sunt în totalitate cu ideea a ceea ce sa făcut. Acest procedeu este des folosit de firmele care se respectă.

6.5. Cunoașterea pieții.

În general întreprinderile fac efortul să transforme necesitățile în specificații precise chiar dacă uneori clientul este subiectiv și puțin explicit. Trebuie reținut însă că clientul instruit face legea dacă apare un decalaj între calitatea percepută de client și cea definită de întreprindere.

Concurența poate schimba noțiunea de calitatea percepută de client cu ajutorul unui produs nou (același tip dar mai ieftin și mai performant). Din această cauză se folosesc toate tehnicile de marketing atât pentru determinarea nivelului de satisfacție a clienților necesare stabilirii criteriilor de calitate cât și pentru supravegherea concurenței. Reușita unei bune mobilizări a personalului depinde și de difuzarea, în mod regulat, a studiilor de piață.

Cursul 7. Calitatea serviciilor.

7.1. Definirea calității serviciilor.

Serviciul este o prestație, care furnizează o competență sau un echipament, limitată în timp, și are drept scop de a satisface o necesitate la un moment dat. Serviciile se pot referi la obiecte (ex: asigurarea automobilului, reparație, …) sau persoane (ex: transport, alimentație, …).

Serviciul este caracterizat de două componente:

serviciul de bază;

serviciul asociat serviciului de bază (ex: primirea clientului, prezentarea clară a informațiilor…).

Serviciul asociat nu trebuie subestimat ca importanță. Într-o lume în care toți concurenții furnizează același serviciu de bază, diferențierea se face numai după serviciul asociat și excelența relațiilor.

Componentele calității serviciilor sunt:

1. Pentru serviciul de bază:

Calitatea prestației reprezentată de caracteristicile prestației însăși;

Calitatea furniturii prestației (ex: disponibilitatea prestației, respectarea termenelor,…)

2. Pentru serviciul asociat:

Calitatea accesului. Posibilitatea clientului de a se pune în raport cu prestatorul fără dificultate;

Calitatea relației. Primirea, ascultarea, atenția, personalizarea relației cu clientul, disponibilitatea persoanelor.

Calitatea informației. Claritatea, precizia, rapiditatea informației, pertinența informației, calitatea documentației;

Calitatea sfaturilor. Pertinența răspunsurilor la întrebări, adaptarea sugestiilor făcute și sfaturile date cerințelor clienților;

Calitatea urmăririi. Continuitatea luării în primire a clientului și a nevoilor sale; buna trecere a ștafetei spre colegi, culegerea de informații asupra satisfacției clientului;

Calitatea contextului și a echipamentului. Caracterul agreabil și funcțional al cadrului unde se derulează prestația, Spațiul disponibil, confortul locului, ambianța sonoră, …; comoditatea suporturilor materiale utilizate.

7.2. Particularitățile serviciului care creează diferențierea dintre calitatea produsului și calitatea serviciilor.

7.2.1. Simultaneitatea producției și consumului pentru servicii.

Una din particularitățile importante ale serviciului este realizarea lui în același timp în care este consumat.

Consecințe:

Nu se poate face o triere prealabilă ca la produse, nu se poate trece un serviciu prost, la rebuturi. Din această cauză clientul sesizează imediat noncalitatea, defectele fiind cu efecte imediate.

Nu este posibil să stochezi serviciile, pentru o perioadă de vârf. Trebuie să ai disponibilitatea necesară în fața fluxurilor variabile ale cererilor clienților. Este necesară o corecție a capacității de adaptare.

7.2.2. Contactul permanent cu clientul.

Este consecința simultaneității producție-consum. Clientul vede personalul operând, iar uneori și participă la derularea prestației.

7.2.3. Comportamentul personalului este esențial.

În contact cu clientul său personalul trebuie să fie competent și să aibă o bună dispoziție. Într-o prestare de servicii lucrul cel mai rău se poate întâmpla în orice moment. Un factor agravant îi reprezintă faptul că uneori personalul poate fi împărțit în relația sa cu clientul între interese contradictorii ale întreprinderii și ale anumitor clienți, care pot da naștere unor excese opuse. Corelarea intereselor clienților și a întreprinderii este o problemă delicată.

7.2.4. Imaginea serviciului este puțin valorificată.

Mobilizarea personalului este condiționată de prezentarea într-o lumină favorabilă a blazonului activităților de servicii, care sunt adesea percepute ca nefiind de o mare noblețe.

7.2.5. Serviciul are un caracter intangibil.

Serviciul se poate derula uneori fără să lase urme ceea ce îi conferă un caracter subiectiv în raport cu produsele pe care vrem să le vedem sau atinge. Din această cauză este important să ținem seama de următoarele considerații:

Semnele vizibile, simbolurile care arată că existența și calitatea prestației sunt importante, mai mult decât cele pentru produse.

Percepția serviciului de bază pentru client poate fi puternic influențată de dimensiunea relațională.

Altă manifestare de subiectivism; reputația se câștigă și se pierde rapid (clienții vorbesc altor clienți).

7.2.6. Serviciile oferite clienților comportă adesea o suprapunere a diferitelor servicii.

În servicii există un ansamblu de prestații care constituie procese scurte și numeroase, spre deosebire de fabricarea unei mașini care reprezintă un proces îndelungat, elaborat și destul de linear.

Este deci important ca un serviciu global să fie bine conceput, bine pregătit (pe baza unei foarte bune colaborări a proceselor între ele), pentru ca rezultatul să genereze satisfacția clientului.

7.3. Condiții de bază impuse calității serviciilor.

7.3.1. Formularea unei promisiuni explicite.

Întreprinderea are obligativitatea de a fi clară în legătură cu serviciile pe care și le propune.

7.3.2. Formalizarea proceselor.

Sunt necesare definirea unor norme de calitate prin descrierea procesului de muncă (care dau o linie de conduită precisă).

7.3.3. Industrializarea serviciilor.

Deși nu este valabilă în toate cazurile, este convenabil să se dea o turnură industrială furnizării de servicii ( prin standardizare, producere în serie).

7.3.4. Conducerea comportamentelor cu multă vigilență.

Această condiție este poate cea mai importantă pentru obținerea calității și este repartizată pe trei direcții :

Recrutarea personalului trebuie făcută cu multă grijă. Selecția serioasă se impune deoarece nu toată lumea este făcută pentru a fi în contact cu clienții și de aceea multe companii consacră multe ore unui candidat înainte de a-l recruta.

Instruirea în vederea obținerea unui comportament potrivit.

Revalorificarea meseriei personalului din servicii prin dezvoltarea profesionalismului. Conducerea contribuie la acest lucru, consacrând timp pentru a fi ea însăși în contact cu clienții. Prin această atitudine contribuie la mobilizarea personalului în această direcție.

7.3.5. Supravegherea unei bune coordonări în timp.

Deoarece factorul timp este determinant este necesară simularea cererilor pentru prevederea sarcinii de muncă și a capacității necesare.

Un efort de coordonare ajută să se facă față perioadelor de vârf, când comenzile se multiplică. Această coordonare este totodată necesară pentru ca diferitele servicii elementare, care sunt furnizate în paralel, să fie coerente la un același client, care așteaptă o prestație globală.

Cursul 8. Controlul calității prin grupe mici de lucru.

8.1. Cinci tipuri de grupuri.

8.1.1. Grupul de acțiune excepțională.

Grupul de acțiune excepțională, denumit de americani “task force” (trupă de soc, unitate operativă), este o echipă de intervenție des folosită într-o întreprindere, are o mobilizare intensă pe o perioadă scurtă de timp, iar participanții se desemnează singuri sau sunt desemnați.

După un diagnostic al calității, abordarea problemelor importante și urgente se face cu ajutorul acestui tip de grup.

8.1.2. Grupul de îmbunătățire a calității.

În comparație cu grupul de acțiune excepțională, grupul de îmbunătățire a calității dispune de timp, ceea ce îi permite să fie eficient în abordarea problemelor (se poate organiza, roda, alege metoda optimă,…).

Obiectivul, în prima fază, este atacarea problemelor urgente, pentru ca în faza a doua grupul să se orienteze spre prevenirea problemelor (rolul grupului este de a perfecționa un proces). Grupul este format din persoane provenite din diverse servicii, cu niveluri ierarhice diferite (ceea ce permite uneori facilitarea deciziilor).

Studiile efectuate în SUA și Japonia au arătat că 80 % din problemele calității sunt de competența cadrelor de conducere sau a managementului și numai 20 % din probleme pot fi rezolvate de operatori. Din acest motiv grupul de îmbunătățire a calității lucrează la problemele importante rezultate în urma unui diagnostic al calității din întreprindere, având în același timp și puterea de a pune în practică soluțiile necesare.

Pentru îmbunătățirea procesului de analiză, grupul de îmbunătățire a calității atacă transversal problemele de calitate mergând uneori și în exteriorul întreprinderii, la furnizori și chiar la clienți.

8.1.3. Cercurile calității.

Cercul calității este o a treia categorie de grup, format din colaboratori din aceiași unitate, având un responsabil în persoana animatorului grupului, reuniți pentru a studia problemele privind gestiunea calității în unitatea lor. Grupul este format din voluntari iar soluțiile sunt propuse nivelurilor ierarhice superioare cărora le revine sarcina punerii în practică a soluției adoptate.

Existența acestui grup este utilă pentru instruirea colaboratorilor în conducerea colectivă a activității lor (nu trebuie neglijat nici rolul de mobilizare a resursele umane existente). Efectul este o gestiune a calității care face vizibilă noncalitatea.

8.1.4. Grupul de analiza valorii.

Scopul este de a concepe sau de a remedia un produs ( serviciu sau chiar mod de operare) pentru a răspunde, cu un cost minim, necesităților utilizatorilor. Produsul devine un ansamblu de funcții. Astfel se pierde imaginea de produs compus din elemente reunite. Grupul este format din tehnicieni ( nu mai mult de 8 persoane).

Mijlocul de analiza valorii o reprezintă caietul de sarcini funcțional. Acesta definește exigențele fundamentale care trebuie satisfăcute exprimate în termeni de funcții. Cercetarea necesităților duce la o formulare riguroasă a funcțiilor principale și secundare ale produsului, care sunt evaluate cu ajutorul unor criterii precise.

Metoda “analiza valorii” orientează analiza și organizează activitatea în mod sistematic în faze structurate. Exemplul cel mai bun este dat de societatea Toyota care are 15.000 de salariați instruiți în “analiza valorii”.

8.1.5. Grupul de examinare a proiectului.

Scopul este de a face o analiză critică a tuturor aspectelor proiectului în curs. Membrii grupului sunt aleși din afara echipei de proiectare, pot fi membrii ai întreprinderii desemnați în funcție de domeniul lor de competență (fabricație, fiabilitate, vânzare,…), dar poate fi un subcontractant sau consultant.

Ședințele de lucru sunt planificate în funcție de derularea normală a proiectului și corespund momentelor critice de dinaintea luării deciziilor importante. Documentarea tehnică (caiet de sarcini, specificații, planuri,…) trebuie să fie comunicată și studiată înainte de ședință. Ideile se concretizează într-un raport, grupul având sarcina de a detecta problemele apărute în derularea proiectului, trecând în revistă toate aspectele referitoare la calitate: performanțe tehnice, respectarea termenelor, costul operațiilor,… Grupul are rolul de a propune soluții neavând însă rol de decizie.

Planificarea ședințelor se face în concordanță cu fazele importante ale proiectului: conceperea proiectului, punerea la punct a unui prototip, încercări, punerea la punct a procedeelor de fabricație, ….

8.2. Regulile de funcționare ale grupurilor.

Este important a se stabili modalitățile de constituire și funcționare a grupurilor. Principalele caracteristici sunt:

Voluntariatul. Membrii grupului pot fi voluntari sau desemnați. Voluntariatul favorizează o dinamică durabilă dar este dependent de un climat favorabil. O experiență fericită, folosită drept model, poate favoriza voluntariatul (care este însă dificil de introdus fără un model). Desemnarea din oficiu permite mobilizarea persoanelor bine alese. Trebuie evitată însă trecerea de la modalitate la alta.

Alegerea animatorului. El poate fi desemnat sau ales de grup.

Compoziția grupului. În funcție de tema de lucru grupul poate fi compus din membrii aceluiași serviciu (cazul cercurilor calității), sau din persoane cu funcții diferite la diverse niveluri ierarhice.

Tema de lucru. Tema este stabilită de conducere, aleasă de grup, sau negociată între grup și instanța ierarhică. Negocierea reprezintă varianta cea mai recomandată deoarece presupune o dublă inițiativă urmată de un dialog.

Rol. Acesta trebuie să fie definit.

Durata de viață. Existența unui grup poate fi permanentă (cazul cercurilor calității) sau limitată (cazul grupurilor de îmbunătățire create în jurul unui subiect). În general modalitatea de lucru în echipă este o investiție a cărei profitabilitate crește dacă grupul își prelungește activitatea, tratând succesiv mai multe probleme.

Metodele de lucru. Există metode de lucru precise. Deoarece scopul lor este de a crește eficiența activității este important a se utiliza experiența acumulată printr-o anumită permanență a grupurilor.

Structura de însoțire. Grupul își poate desfășura activitatea având drept de decizie propriu sau asistat de o competență care îi oferă susținerea necesară. Această a doua variantă prezintă două dezavantaje: primul determinat de slăbirea grupului din cauza asistenței, al doilea determinat de faptul că ajutorul se poate permanentiza, ceea ce poate reprezenta o frână în activitatea grupului.

8.3. Activarea grupurilor.

Având în vedere că cele cinci tipuri de grupuri enumerate nu sunt de aceiași natură mai multe tipuri de grupuri pot funcționa simultan completându-se reciproc.

Grupurile de acțiune excepțională sunt determinate de necesitatea unei acțiuni prompte. Grupurile de ameliorare a calității atacă problemele importante apărute în urma unui diagnostic general. Cercurile calității sunt folosite pentru instruirea personalului cu efect în eficientizarea controlului activităților desfășurate. Grupurile de analiză și grupurile de urmărire a proiectului răspund de proiecte bine definite.

Într-o ședință de diagnosticare conducerea (întreprinderii sau serviciului) stabilește prioritățile și constituie grupurile în funcție de obiective.

Nu trebuie să se trateze totul cu ajutorul grupurilor deoarece calitatea presupune și inițiativă individuală.

8.4. Eficacitatea grupurilor.

Metodele de lucru permit crearea unei culturi metodologice comune iar prin caracterul lor specific reprezintă un numitor comun în analiza activităților. Antrenamentul în studiul problemei favorizează inovația și reprezintă un mijloc de a câștiga timp.

Un exemplu structurat pe diferite faze se prezintă astfel:

Identificarea și alegerea unei probleme

degajarea problemelor;

clasificarea în funcție de prioritate;

alegerea problemei.

Reprezentare situației și punerea problemei.

formularea corectă a problemei și definirea scopului;

identificarea persoanelor implicate;

adunarea subiectelor.

Cercetarea cauzei problemei.

analiza situației;

cercetarea cauzelor posibile;

verificarea ipotezelor asupra cauzelor.

Stabilirea și alegerea soluțiilor.

căutarea soluțiilor;

enumerarea soluțiilor;

alegerea unei soluții.

Planificarea și urmărirea acțiunii.

prezentarea propunerilor în vederea unei decizii;

menționarea a cine ce face, cu mijloace, în cât timp;

specificarea urmăririi și evaluării acțiunilor întreprinse.

Grupurile au la dispoziție ca instrumente de analiză: diagrama cauză-efect, diagrama Pareto, brainstorming, criterii de alegere,….

Adoptarea unui asemenea demers presupune examinarea unei singure probleme o dată (într-o ședință sau chiar mai multe), evitându-se practica obișnuită de a trata mai multe probleme în cursul unei singure reuniuni.

8.5. “Pilotarea” grupurilor.

Grupurile pot avea o existență redusă sau se pot dezvolta în cadrul unui program. Existența grupurilor presupune o persoană sau un așa numit grup de “pilotaj”.

Acest grup are următoarele sarcini:

să pregătească terenul și să lanseze grupurile;

să definească regulile de funcționare caracteristice grupurilor;

să propună instruirea, informarea, ajutorul necesar conducerii, animatorilor grupurilor;

să faciliteze relațiile grupurilor cu mediul lor;

să evalueze și să pună în valoare rezultatele.

Conducerea grupurilor seamănă mult cu conducerea persoanelor, ele au o identitate, obiective, metode pentru atingerea rezultatelor care vor fi evaluate.

8.6. Dezvoltarea managementului participativ.

Dezvoltarea diferitelor metode de lucru în grup corespunde tendințelor importante care se regăsesc la nivelul întreprinderii.

Noțiunea de muncă se schimbă, personalul are o nouă imagine asupra activității profesionale. El tinde să stăpânească mai bine activitatea și să fie asociat la decizii.

În acest context apare o nouă necesitate: inovarea, multiplicarea inițiativelor, mobilizarea resurselor umane pentru asigurarea participării colaboratorilor la bunul mers al întreprinderii.

Această mobilizare nu se poate face decât sub impulsul unei conduceri motivate și competente.

Grupurile de lucru reduse sunt un loc privilegiat pentru conjugarea eforturilor și apariția ideilor productive.

Punerea în valoare a capacității personalului duce la progresul managementului participativ.

Animarea echipelor de lucru cade în sarcina responsabililor, deoarece acestea:

creează proiecte și dau sens eforturilor colective desemnând obiectivele;

fac posibilă munca grupurilor stabilind perioadele de timp și furnizând mijloacele necesare;

asigură punerea în funcțiune formând colaboratorii prin practică.

Există și pericolul unui eșec, deloc neglijabil, dacă conducerea nu este în totalitate voluntară și pregătită să joace acest rol de animator de echipă.

Cursul 9. Definirea relațiilor client-furnizor din interiorul întreprinderii.

9.1. Calitatea funcționării întreprinderii.

La baza activității unei întreprinderi se află noțiunea de calitate ceea ce înseamnă a răspunde necesităților clienților.

În general un salariat nu se află în mod necesar în contact cu clienții, dar se află într-un sistem de relații cu colegii, cărora le furnizează produse, servicii,…. Acești colegi reprezintă o categorie de clienți, iar ansamblul producțiilor tuturor salariaților trebuie să conducă la satisfacerea necesităților clienților externi. În același timp salariatul este și client al anumitor servicii. Deci o întreprindere poate fi definită ca un ansamblu de celule care au între ele relații de tip furnizor – client. Redefinirea acestor relații este un mijloc de a repune în discuție deprinderile inutile, practicile ineficace, risipa de orice fel,….

Pentru buna funcționare a unei întreprinderi s-a stabilit un procedeu care permite să se dezbată idei și care definește într-o manieră nouă rolul salariatului, care devine în același timp client și furnizor pentru alți parteneri din interiorul sau exteriorul întreprinderii.

9.2. Stabilirea clienților și furnizorilor.

Prima fază a acestui nou proces de organizare constă în stabilirea principalilor clienți și furnizori. Pentru un salariat (sau grup de salariați, serviciu, departament,) sunt obligatorii răspunsurile la următoarele întrebări:

Care sunt, pentru salariat, principalii interlocutori, persoane, și servicii cu care există schimburi ?

Pentru cine lucrează ?

Cine lucrează pentru el ?

Să fii furnizor presupune să cauți satisfacerea necesităților clientului tău si chiar să mergi dincolo de aceste necesități. O altă întrebare importantă care se pune : Există această atitudine, mentalitate, în întreprindere ?

Să fii client presupune să-ți faci cunoscute necesitățile, să-ți prezinți exigențele și să stabilești un acord cu furnizorul în privința acestui subiect.

9.3. Stabilirea tipurilor de produse.

Urmează faza în care este necesară definirea precisă a produselor destinate clienților. Produsul poate avea mai mulți clienți succesivi sau poate fi destinat direct mai multor clienți, care pot avea necesități diferite.

La desemnarea clientului este necesar să clarificăm următoarele aspecte:

Punctele cheie, exigențele sunt pertinente, raportat la client ?

Cum se poate satisface mai bine clientul ?

Toate produsele sunt utile ?

În mod similar la desemnarea furnizorului avem:

Exigențele noastre sunt pertinente când se consideră necesitățile clienților noștri ?

S-au precizat suficient de bine așteptările ?

Cum poate fi satisfăcut mai bine clientul?

Toate produsele sunt utile ?

Pentru o mai ușoară reperare a clienților, furnizorilor și produselor noi se pot folosi o serie de documente cum sunt documentele 8.1., 8.2. și 8.3.

9.4. Analiza necesităților.

Care sunt necesitățile adevărate ale clienților mei ? Produsele mele corespund exigențelor acestora ? Acestea sunt întrebări necesare redefinirii relației client – furnizor.

Pentru a realiza o definire corectă a necesităților, cei doi parteneri se vor asigura că formularea acestora este precisă, completă, pertinentă și acceptabilă.

Formularea precisă presupune transformarea expresiilor generale și subiective în fraze care caracterizează ceea ce se analizează.

Formularea completă și pertinentă este necesară deoarece clientul nu se gândește să spună totul. Rolul furnizorului este de a ajuta la identificarea tuturor specificațiilor și chiar de a anticipa necesitățile potențiale. Pentru a avea o imagine completă asupra necesităților unui client, este util să-l întrebăm despre motivațiile cererilor sale. Fiecare relație internă client –furnizor trebuie privită prin contribuția sa la utilitatea globală.

Formularea acceptabilă are drept scop de a sublinia ca într-o relație client – furnizor nu totul este posibil. Dacă clientul are exigențe prea mari înțelegerea devine negociere.

Dacă acordul asupra prestației de efectuat este dificil de obținut, mai multe direcții de cercetare pot fi luate în considerare:

Examinarea de ce-ului cererilor, studierea faptului dacă se pot satisface obiectivele prin alte mijloace;

Examinarea procesului în aval; cine sunt clienții clientului și dacă se poate redefini cu ajutorul acestora din urmă necesitățile clientului;

Punerea în discuție a furnizorilor furnizorului; acolo, de asemenea sunt prestații de redefinit în amonte.

Adresarea la o instanță superioară care va arbitra și optimiza funcționarea în ansamblu.

9.5. Modalitățile de punere în practică.

Definirea relațiilor client-furnizor permite reformularea necesităților pentru a le satisface mai bine. După acordul partenerilor se obține o supraveghere împărțită a calității prestațiilor furnizate, ceea ce duce la tabloul de bord al calității (noțiune ce va fi dezvoltată în capitolul următor).

Acesta este modul de gândire care stă la baza dezvoltării calității în S.U.A., U.E. și Japonia.

Factorii principali care pot contribui la realizarea acestui obiectiv sunt:

Crearea unei mișcări complexe de concertare. Un asemenea demers presupune un efor pe termen lung și dialoguri numeroase pentru a discuta necesitățile reale și cele mai bune mijloace pentru a le satisface. Esențialul se realizează prin ascultarea clientului intern sau extern. Acțiunea poate să eșueze dacă este decretată autoritar de către conducere, dar va reuși cu siguranță dacă părțile adera la acest cadru de la început. În prealabil, este necesar explicarea lui “de ce”, manifestând întregul interes pentru demers.

Compararea așteptărilor reciproce. Este interesant să pregătești un dialog între unitățile de lucru A și B printr-o reflecție diferențiată în prima fază:

Persoanele unității B caută răspunsuri la întrebările următoare:

– Ce așteptăm de la A ?

– Ce suntem gata să-I promitem lui A ?

– Ce credem că A are ca exigență sau ce așteaptă de la noi?

– Ce credem ca A este capabil să ne promită ?

Unitatea A își pune același gen de întrebări și confruntarea are loc în continuare, pentru examinarea diferențelor de percepție.

Reperarea relațiilor. Uneori este comod a se reprezenta relațiile client – furnizor cu ajutorul unui tablou.

Cum interlocutorii sunt numeroși, ei pot fi grupați pe familii.

Identificarea proceselor.

Cum procedează întreprinderile ?

Cursul 10. Asigurarea calității.

10.1. Ce este asigurarea calității?

A asigura calitatea, înseamnă să fi sigur că există efectiv calitatea cerută. Această încredere nu este oarbă; asigurarea calității permite furnizarea de dovezi obiective că produsul, sau serviciul, satisface sau poate satisface necesitățile clientului. Această demonstrație trebuie să poată fi făcută în orice moment, în timpul fazei de producție sau ulterior, în timpul utilizării. Demonstrația se bazează pe documente scrise și arhive; este un ansamblu de dovezi care i se dau clientului însăși sau care i se pun la dispoziție. Documentele precizează regulile de organizare și procedurile adoptate în întreprindere pentru obținerea și verificarea calității.

Este util să distingem bine noțiunea de asigurarea calității de alte noțiuni cum ar fi controlul sau managementul calității.

Controlul de conformitate constă în verificarea anumitor caracteristici în raport cu exigențele specificate. De exemplu: piesa fabricată are dimensiunile prevăzute? Calitățile oțelului corespund cu ceea ce era prevăzut?

Controlul calității cuprinde controlul de conformitate, dar se interesează de asemenea de validitatea exigențelor specificate: Trebuia să se prevadă o piesa cu aceste dimensiuni? Trebuia să se prevadă aceste calități ale oțelului?

Asigurarea calității este o practică care permite acordarea încrederii în obținerea rezultatelor cerute; documentele furnizând dovada că piesa a făcut obiectul măsurărilor și încercărilor, că aceste măsurări și încercări au fost făcute de persoane competente, că aparatele utilizate pentru măsurători erau bine etalonate.

Managementul calității înglobează cele de mai sus; în funcție de politica calității adoptată în întreprindere, ea definește o organizație: o structură, proceduri, specificații tehnice, dar, de asemenea, dispoziții pentru mobilizarea personalului în jurul calității. Publicarea calității este deci o parte a managementului calității; ea formalizează regulile de funcționare, precum și aspectele tehnice. Din contră, în ceea ce privește animarea și motivarea personalului aceasta nu este acoperită de asigurarea calității; această dimensiune de animare și motivare este esențială dacă se vrea ca dispozitivele de asigurare a calității să fie cu adevărat eficace.

Prestabilire – Practicare – Dovedire – Progresare

Această înlănțuire de patru termeni rezumă demersul de asigurarea calității:

Prestabilire: Este vorba de a scrie negru pe alb toate dispozițiile luate pentru obținerea unui rezultat al calității. Această redactare sistematică a procedurilor permite să se asigure continuitatea acțiunilor: este contrariul improvizației. Elaborarea acestor documente pe grupe de persoane calificate reprezintă un efort indispensabil.

Practicare: După ce a fost prestabilit, trebuie să se pună în practică riguros ceea ce s-a hotărât colectiv să se realizeze: fiecare își asumă partea sa de vigilență și se simte angajat prin texte de referință. Această practică necesită un spirit de echipă pentru respectarea unei discipline colective.

Dovedire: Trebuie să se poată dovedi că dispozițiile prevăzute au fost aplicate, că verificările au fost convenabil realizate. Documentele justificative se traduc printr-un anumit formalism scris cu semnături: cel ce intervine se angajează declarând că a făcut bine ceea ce s-a cerut sau comunicând anumite relevări.

Progresare: Asigurarea calității se construiește puțin câte puțin: analiza slăbiciunilor reprezintă ocazia de îmbunătățire a dispozițiilor. Totuși, situațiile evoluează, necesitățile se schimbă; ca o consecință, procedeele și procedurile trebuie să fie revizuite.

În fine, este vorba de a crea o coerență între toate aceste dispoziții, de a le formaliza dar fără a se împiedica de un formalism excesiv; de aceea, acest sistem trebuie să fie viabil și evolutiv. Iată un criteriu pentru un bun manual al calității: Treceți cu degetul pe deasupra lui și vedeți dacă dați de praf!

10.2. Câmpul de aplicare al asigurării calității.

10.2.1. Domeniile

Un program de asigurare a calității este stabilit sub formă de proceduri scrise. El poate acoperi diferite domenii.

Organizare: Sunt precizate responsabilitățile persoanelor în raport cu calitatea.

Studii: Documentele fac obiectul controalelor pentru a se asigura că precizează toate exigențele necesare privind materialele, procedeele… Faza de proiectare este esențială.

Aprovizionările: Documentele de aprovizionare trebuie să conțină anumite precizări care vor fi verificate. Întreprinderea repercutează asupra furnizorilor exigențele calității.

Materiale și produse: Sunt luate măsuri pentru identificarea corectă a materialelor și produselor, pentru tratarea separată a elementelor care au fost recunoscute ca fiind neconforme.

Producție: este vorba de a se asigura că produsele sunt fabricate conform cu ceea ce a fost definit.

Manipulare, stocare, transport: Aceste operații trebuie să fie executate conform instrucțiunilor scrise detaliat pentru asigurarea unei bune protecții; alegerea și modul de funcționare ale aparatelor sunt de asemenea definite.

Mentenanță: Mentenanța preventivă se pretează totuși la aplicarea într-un program de asigurarea calității.

Controale și încercări: Ele sunt prevăzute de fiecare dată când sunt necesare și fac obiectul rapoartelor care sunt păstrate.

Aparate de măsură și control: Aceste aparate trebuie să fie etalonate sau reglate periodic (după cum s-a văzut într-un exemplu de mai sus).

Documente: Reguli precise referitoare la modul în care documentele relative la calitate trebuie să fie scrise, aprobate, puse în circulație, actualizate, conservate.

10.2.2. Trei niveluri de aprofundare:

Dispozițiile de asigurarea calității pot fi mai mult sau mai puțin întinse, În funcție de natura activității și alegerile făcute de întreprindere.

Nivelul cel mai simplu privește produsul sau serviciul. Acest tip de asigurarea calității propune un control al conformității prestației finale. Documentele precizează care este furnitura în cauză, care sunt măsurile și încercările prevăzute, cine va face aceste măsurări și încercări, cu ce echipamente, etalonate în ce mod…

Al doilea nivel privește procesul sau procedeele utilizate. Dacă, controlul final este dificil de realizat sau insuficient pentru asigurarea faptului că exigențele sunt satisfăcătoare, se adaugă dispozițiile ce permit controlul materialelor cumpărate, controlul tehnic al realizării; aceasta poate privi ansamblul realizării produsului (sau al serviciului).

Al treilea nivel al asigurării calității este și mai complet; nu numai că poate înțelege un control al produsului final și un control al realizării, dar i se adaugă și exigențele în materie de organizarea calității: definirea misiunilor, gestiunea documentelor, concepția produselor și serviciilor, echipamente de măsură și de încercare, metode de proiectare, manipulare, stocare…

Alegerea între cele trei forme de asigurarea calității se face în funcție de natura activității: Este posibil să demonstrezi calitatea în stadiul final? Care sunt riscurile asumate? Se ține cont în particular de exigențele clienților și de imperativele reglementate.

Cele trei niveluri de asigurarea calității sunt prezentate în manieră detaliată în familia de standarde internaționale ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003.

10.3. Manualul calității.

Conținutul manualului.

Manualul calității descrie dispozițiile generale luate de întreprindere pentru obținerea calității produselor și serviciilor.

Iată un exemplu de plan:

– Declarația conducerii; prezentarea orientărilor generale.

– Lista destinatarilor; foaia de actualizare pentru păstrarea urmelor adunărilor succesive; regula de evoluție a manualului calității.

– Obiectul manualului calității,

– Definiții; reamintirea terminologiei utilizate.

– Prezentarea întreprinderii; forma juridică, domeniul de activitate, efective, clădiri…

– Această prezentare poate fi utilizată dacă manualul este comunicat la anumiți clienți.

– Organizarea întreprinderii: organigrama, prezentarea serviciilor, organizarea funcției calitate.

Rubricile următoare privesc regulile și procedurile care vizează asigurarea calității. Pentru fiecare activitate, manualul precizează cine este responsabil cu ce, ceea ce se face, în ce mod și în ce moment:

• Formularea exigențelor clienților, pentru diferiți clienți.

• Proiectarea de produse și servicii.

• Aprovizionarea și relațiile cu furnizorii.

• Producția și întreținerea.

• Identificarea elementelor ce intră în compoziția produselor.

• Manipularea, protecția furniturilor, ambalajul, stocarea, transportul.

• Controalele tehnice, echipamentele de măsură și de încercare, etalonarea.

• Utilizarea, după vânzare, relația cu clienții și alți parteneri externi.

• Gestiunea documentației.

• Tratarea cazurilor de neconformitate.

Elaborarea manualului

Un asemenea manual nu are valoare decât dacă elaborarea sa este colectivă. Este deci esențial să se explice bine scopul pentru asocierea tuturor persoanelor implicate. Ceea ce este important, nu este documentul însuși ci realitatea pe care o reflectă, cât mai fidel posibil. Aceasta presupune acceptarea unei anumite transparențe, și existența unui spirit de cooperare.

Un alt principiu merită să fie subliniat, acela al responsabilitătii. Formalizarea prin scris a procedurilor care permit asigurarea calității, înseamnă favorizarea exercițiului responsabilității și angajamentului personal. Se păstrează înregistrări, nume, dar, mai ales, redactarea manualului este o ocazie de concertare. Tuturor persoanelor implicate li se pune întrebarea: După părerea dumneavoastră, cum trebuie efectuat lucrul?

Elaborarea manualului calității invită la trecerea în revistă a tot ce a condiționat construirea calității. Manualul nu reia descrierea tuturor procedurilor care există deja în întreprindere, dar el face referiri la documentele și notele de serviciu, în vigoare.

Acest text nu abordează toate subiectele, el se interesează de ceea ce are legătură cu calitatea.

Fiecare trebuie să poată și să vadă care este rolul său. Precizăm că redactarea instrumentelor calității va fi făcută de responsabilul fiecărei unități; el descrie care este funcționarea pe care o consideră normală în domeniul său, care este legea pe care încearcă să o aplice. Aceasta limpezește prima versiune. Se constată, deci, lipsuri, zone neclare și chiar contradicții de la o unitate la alta. Rolul serviciului de asigurarea calității este acela de a crea ocazii de dialog pentru punerea în evidență a insuficiențelor, a lipsei de coerență; se ajunge apoi la decizii și la o nouă redactare.

Astfel, manualul calității progresează de la o ediție la alta, dar rămâne, în mod constant, apropiat de practică și responsabilii își iau angajamente pe baza funcționării pe care o descriu ca fiind normală.

Devieri posibile.

Destabilizarea progresivă a sistemului: are loc o deviere, dacă manualul rămâne afacerea conducerii calității și diferitele servicii nu fac parte din ea. Atenție! Să nu se pună la punct un text teoretic ideal, dar care rămâne literă moartă, căci nimeni nu se simte angajat; în manual totul este în ordine, dar realitatea este diferită de această „calitate pe hârtie".

O altă deviere constă în alegerea greșită a nivelului de precizie potrivit. Am evocat trei tipuri de asigurarea calității; este convenabil să se evite exigențele excesive și să se țină cont de riscurile asumate și de costurile punerii în practică a sistemului. Sistemul de asigurarea calității poate deveni birocratic, greoi, dacă se multiplică "exigențele umbrelă"; în acest caz, are loc o frânare a exercitării responsabilității, în loc ca aceasta să fie favorizată.

În fine, dificultățile pot veni de la o proastă funcționare a sistemului de informare, care alimentează asigurarea calității, în cazul în care comunicațiile sunt necorespunzătoare, dispozitivul dă rezultate decepționante.

10.4. Relațiile cu furnizorul.

Transformarea furnizorului într-un veritabil partener constă în aplicarea principiului de mutualitate. Un beneficiu mutual este un beneficiu împărțit, și numai un beneficiu împărțit este un beneficiu durabil. O întreprindere ar trebui să ceară furnizorilor săi să facă dovada că prețul negociat le permite să obțină beneficii. Practica ce constă în negocierea prețului de cumpărare la un nivel cât mai scăzut nu este deci cel mai sigur mijloc de a construi calitatea.

Colaborarea strânsă se manifestă de asemenea prin transparența schimbului de informații. Furnizorul informează asupra modului de producție, asupra sistemului său de management al calității, asupra rezultatelor pe care le obține; cumpărătorul informează asupra utilizării produselor. Dincolo de transparență, cumpărătorul și furnizorul au interesul de a constitui echipe mixte care își vor putea exercita vigilența și supraveghea un același tablou de bord al calității; datele de urmărit sunt caracteristicile produsului (sau ale serviciului), respectarea termenelor, respectarea cantităților. Această colaborare conduce natural la inovarea ansamblului și la împărțirea cunoștințelor privind managementul calității.

Încrederea și transparența nu exclud rigoarea. Asigurarea calității cu dovezi scrise aduce această rigoare. Este recomandabil să se introducă în contracte clauzele care iau în calcul dimensiunea calității: Care vor fi informațiile comunicate? Care este acordul asupra metodelor de măsurare a calității? Care sistem al calității permite să se dovedească calitatea? Totodată, cumpărătorul se angajează să facă alegeri metodice urmând procedura de calificativ: calificativul unui produs este actul prin care un produs este recunoscut ca apt de a realiza o funcție determinată; calificativul unui furnizor este recunoașterea capacității potențiale de a livra un produs sau un serviciu determinat conform exigențelor calității.

10.5. Auditul calității

Auditul calității este „o examinare sistematică și independentă", relativă la un produs, proces sau organizație, în materie de calitate, realizat în colaborare cu cei interesați în vederea verificării conformității acestei situații cu dispozițiile prestabilite și adecvarea acestora din urmă la obiectivul propus.

Domeniul auditului poate deci varia după modul de delimitare a situației studiate:

un produs sau un serviciu;

un proces, adică un ansamblu de operații care permit furnizarea produsului sau serviciului;

o organizație, adică un ansamblu de reguli și de proceduri. (Este un paralelism de făcut între cele trei forme de asigurarea calității, deja descrise.)

Demersul auditului se referă la dispoziții prestabilite, adică la documente descriptive care se găsesc în manualul calității. Auditul are de asemenea ca obiect verificarea ca aceste prescripții scrise să fie pertinente.

În ce caz se procedează la un audit? Un caz frecvent este să se organizeze un audit pentru aprecierea situației unui furnizor, fie pentru verificarea capacității sale de furnizare a prestațiilor, fie pentru a se asigura că respectă contractul pe care o întreprindere 1-a făcut cu el. O direcție poate de asemenea decide declanșarea unui audit intern pentru asigurarea urmăririi unei activități, sau ca urmare a unor slăbiciuni. Al treilea caz de audit constă, pentru o întreprindere, în cererea unei recunoașteri de stabilitate a performanței industriale de către un organism specializat, este vorba de o recunoaștere a aptitudinii de a produce un bun de tip echipament sau un serviciu definit.… Este pentru întreprindere, modul, de a face cunoscute posibilitățile sale de producție în lumea întreagă, bazându-se pe credibilitatea unui organism recunoscut pe plan mondial. Această certificare a calității întreprinderilor reprezintă o tendință care se dezvoltă tot mai mult în prezent.

Membrii echipei de audit aduc o viziune exterioară; ei nu au responsabilitatea directă în situația examinată. Totuși, acești auditori trebuie să aibă o bună cunoaștere a domeniului de activitate studiat, precum și competență în managementul calității.

Pregătirea auditului este o ocazie de a formaliza acordul diferiților parteneri asupra obiectului și derulării acestei operații.

Care este câmpul auditului? Care sunt persoanele având o responsabilitate în situația studiată? Cum se va proceda? Interviuri, chestionare…? Cine participă la reuniunea de sinteză și cine este destinatarul raportului final al auditului? Sunt întrebări care își găsesc răspunsul cu această ocazie.

Un alt demers constă în plecarea de la un element particular, apoi, din aproape în aproape, la examinarea a tot ceea ce a putut afecta calitatea acestui element. De exemplu, pentru anchetarea analizelor chimice, făcute de un laborator chimic dintr-un depou de locomotive, se începe prin luarea a câtorva exemple de prelevări și se examinează condițiile de depozitare, modul de identificare a prelevărilor, conținutul documentului de însoțire… Ca urmare, anchetatorul își întinde investigațiile la nivelul laboratorului în care se fac analizele chimice, precum și gestiunea instrumentelor utilizate…

Dincolo de aceste operații tehnice, auditul calității, pentru a fi eficace, trebuie să genereze un climat psihologic de deschidere și cooperare, dacă se vrea ca operația să fie benefică.

Cursul 11. Sistemul calității.

11.1. Misiunile unui serviciu al calității.

Managementul calității reprezintă un ansamblu de operații care au drept scop asigurarea și menținerea calității într-o companie.

11.1.1. Principii de management.

Necesitatea de a se adapta la specificațiile fiecărei întreprinderi reprezintă principala dificultate în stabilirea unui mecanism de management. Câteva principii stau la baza managementului calității.

În primul rând, managementul calității se aplică la toate fazele vieții produsului sau al serviciului, de la reperarea necesităților clienților până la service-ul după vânzare. Diferitele funcții vor fi deci responsabile de calitatea muncii efectuate. Serviciul Calitate are un rol de asistență, el introduce coerența și metodele, dar nu dirijează calitatea. Din această cauză, unii preferă să numească serviciul mai degrabă Direcția de Calitate.

Al doilea principiu este că managementul calității vizează să impulsioneze o dinamică permanentă: identificarea principalelor probleme ale calității, formularea obiectivelor, verificarea faptului că soluțiile adoptate sunt eficiente, consolidarea achizițiilor și reabordarea. Pe scurt, ambiția este mare pentru că este vorba de crearea unei mișcări perpetue.

În fine, managementul calității se sprijină pe o organizare care este concretizată cel mai adesea în manualul calității. Acest manual servește drept ghid. În el sunt descrise responsabilitățile diferitelor servicii în materie de calitate, legăturile care se stabilesc între servicii și procedurile care contribuie la obținerea calității. Dispozițiile de asigurarea calității, descrise în capitolul precedent sunt incluse în managementul calității.

11.1.2. Principalele misiuni.

În această perspectivă, misiunea serviciului se organizează adesea în jurul a trei direcții:

În primul rând, Serviciul Calitate ajută la definirea politicii în domeniul calității, la traducerea unui anumit număr de priorități sub forma unui program de acțiune anual, de exemplu. Unul dintre aspectele delicate constă în incitarea managementului de a-și asuma responsabilitățile în materie de calitate. Nu este suficient să se afișeze această responsabilitate în definițiile funcției, mai trebuie ca și comitetul de conducere al unui serviciu sau al unui departament să consacre ședințe acestei idei și să ia decizii.

Dincolo de această misiune politică pe lângă management, Serviciul de Calitate are un rol de consultanță și de instruire pe lângă toate serviciile cărora le este necesară această asistentă. Este vorba, adesea, de difuzarea sau elaborarea metodelor pentru obținerea calității (elaborarea tablourilor de bord, redactarea procedurilor, derularea unei revizuiri de proiect, evaluarea rezultatelor obținute…). Pentru a fi bine redactată, această misiune presupune că în Serviciul de Calitate se găsesc specialiști având competențele diferitelor categorii de meserii sau domenii de activitate din întreprindere. Trebuie, de asemenea, ca acești consultanți în domeniul calității să fie disponibili pentru a putea fi detașați pe teren.

În al treilea rând, misiunea Serviciului de Calitate este de a asigura Direcția Generală (și clienții externi) că se face tot ceea ce este necesar pentru asigurarea calității. Rolul este de verificare (între altele, prin audituri) a faptului că întreprinderea funcționează după metode care permit obținerea calității. Este vorba de o muncă enormă de coordonare. Acest rol nu se confundă cu controlul calității produselor și serviciilor, care este responsabilitatea managementului.

Cele trei misiuni principale sunt completate în anumite întreprinderi prin responsabilitatea altor activități cum ar fi managementul unui laborator de încercare, gestiunea aparatelor de măsură, realizarea tehnică a unui anumit număr de controale ale calității… Se poate, chiar, ca aceste activități să mobilizeze cea mai mare parte din timpul funcției calitate. De exemplu, într-o societate aeronautică, se constată că munca de inspecție și de control reprezintă 55% din timpul de lucru al funcției, deci timpul consacrat managementului calității este mai scurt, dar într-o creștere constantă.

O altă metodă de prezentare a acestor misiuni ale serviciului de calitate constă din distingerea unei responsabilități tehnice privind metodele, o responsabilitate de organizare pentru armonizarea acțiunilor, o responsabilitate de animare pentru mobilizarea energiilor. Pentru a merge până la capăt cu această logică, întreprinderea ar putea fi tentată să încredințeze aceleiași instanțe managementul calității și managementul resurselor umane. Din informațiile existente puține companii au recurs la această soluție. Este păcat, căci acest lucru ar permite uneori să se evite anumite incoerențe. De fapt se întâmplă ca o Direcție a resurselor umane să lanseze un program de cercuri ale calității deconectat de managementul calității, ceea ce este regretabil.

În anumite întreprinderi, s-a putut constata o adevărată inflație a efectivelor din Serviciul de Calitate responsabile cu dezvoltarea asigurării calității și a punerii în practică a procedurilor calității, pentru obținerea de către întreprindere a faimosului Certificat al Calității. Această goană după etichetă nu garantează deloc îmbunătățirea automată a calității. Este foarte riscant să se adopte un program greoi de dezvoltare a asigurării calității, fără să se mobilizeze, în paralel, personalul, în cadrul unui efort al calității totale. În contradicție cu această soluție, anumite întreprinderi au adoptat stilul păstrării unei structuri foarte lejere a Serviciului de Calitate, cu corespondențe în diferite servicii, pentru ca linia ierarhică să-și asume toate aceste responsabilități.

11.2. Implicarea personalului.

Cum să se implice durabil personalul în managementul calității? Cum să-1 facem să aibă un rol motor? Miza este mare, căci nu trebuie ca managementul calității să fie un sistem aparte, dezvoltat de specialiști.

Dacă se dorește ca efortul pentru calitate să fie mai mult decât o campanie trecătoare este indispensabilă integrarea managementului calității în sistemul de management al întreprinderii. Aceasta se manifestă în mai multe moduri:

Tablourile de bord ale conducerilor comportă indicatori de calitate, pe lângă alți indicatori privind aspectele financiare sau volumul de activitate. În fiecare serviciu (departament) se urmăresc o serie de indicatori ai calității.

Notele de orientare strategică (operaționale sau funcționale) includ în obiectivele generale obiective în termenii calității.

Planurile de acțiune pentru punerea în practică a orientărilor strategice cuprind:

• Obiective precise cu indicatori de calitate, complementari indicatorilor de activitate;

• Modalități pentru implicarea personalului în acțiunile din domeniul calității.

Proiectele din domeniul calității vizează specificații la îmbunătățirea calității unui serviciu, unui produs sau al unui proces transversal întreprinderii. Ele sunt bine identificate, sunt atribuite grupelor de asigurare a calității, controlul calității și sunt urmărite de comitete (echipe) de pilotare a calității.

Considerațiile precedente sunt pe un plan colectiv. Pentru un responsabil, în particular, implicarea poate fi favorizată prin următoarele practici:

Responsabilitatea calității este înscrisă în definiția funcției. Dacă se practică managementul prin obiective, în fiecare an, unul sau două obiective sunt definite în termeni de calitate, și nu prin termeni vagi de genul: „o bună realizare".

Mergând mai departe, ședința anuală „de progres", pentru a nu spune de evaluare, reprezintă ocazia de a face bilanțul asupra obiectivelor sale și rezultatele obținute au consecințe pentru cel interesat.

Concret, angajamentul de management se manifestă printr-un anumit număr de semnale. Pe de o parte, responsabilii consacră timp calității, ei comunică în acest sens cu colaboratorii lor, îi instruiesc, recunosc rezultatele… Pe de altă parte, ei iau decizii vizibile cum ar fi: punerea în practică a unei instanțe de diagnostic, lansarea sau participarea personală la proiecte de îmbunătățire …

Nu mai trebuie să se pună totul sub eticheta calității, altfel nu se mai știe despre ce se vorbește. Puteți vorbi de o acțiune în domeniul calității cu condiția să se regăsească elementele următoare:

Identificarea clară a clienților implicați;

Existența sau elaborarea de standarde, de specificații pentru definirea calității;

Exploatarea sau punerea în practică a unei măsurări a calității cu indicatori de calitate;

Mobilizarea pentru conducerea acțiunilor în scopul realizării progresului.

11.3. Programul anual.

Pentru ca managementul calității să fie permanent, este bine să se puncteze eforturile pentru un program anual, care focalizează atenția pe obiective particulare.

Cu titlul de exemplu se prezintă în tabelul 10.1., un tablou schematic cu programele anuale, puse în practică în cadrul unei societăți de distribuție de echipament.

Un program general pentru întreprindere duce la apariția unor programe specifice, decise de fiecare unitate: serviciul informatic pune la punct un program pentru calitatea softului; serviciul contabil se concentrează asupra calității facturării, serviciul comercial stabilește un program cu distribuitorii…

Acestor dispoziții li se adaugă planurile calității specifice pentru anumite produse (sau servicii) noi sau complexe. Aceste planuri mobilizează o parte din întreprindere, de-o manieră transversală, și definesc procedurile, o organizare particulară pentru acest produs sau serviciu.

O atenție deosebită trebuie acordată comunicării referitoare la calitate. Acțiunile de comunicare trebuie să fie prevăzute și organizate pentru a face cunoscut programul întreprinderii în domeniul calității, explicarea, dialogarea în acest sens. În general, este necesar ca, nivelurile ierarhice să fie ajutate în această comunicare, pentru a conserva responsabilitatea. Cum această comunicare nu se face spontan, este bine ca ea să fie organizată. Acest subprogram comunicare – calitate înglobează în anumite întreprinderi dispozițiile pentru publicarea și afișarea indicatorilor de calitate, pentru difuzarea monografiilor asupra acțiunilor de îmbunătățire care au fost realizate.

Definirea programului anual este completată, util, prin modalități pentru evaluarea bunei derulări a acestui program. De exemplu, numărul de proiecte preluate de grupuri, redactarea de către diferite comitete (echipe) ale calității a unui program pentru unitate, realizarea efectivă de acțiuni de instruire, prezentarea către conducere a rezultatelor obținute de diferite grupe de proiecte… Un mijloc radical de evaluare a programului calității este chestionarea personalului, după unul sau doi ani, în legătură cu ceea ce gândesc. Un sondaj anonim spune multe despre credibilitatea programului, asupra veritabilei angajări a personalului, asupra efectelor tangibile observate. Atenție, să nu se confunde această evaluare a derulării programului cu măsurarea calității, care este făcută în cazul anchetei de satisfacere a clienților respectiv cu tablourile de bord puse în practică de întreprinderi.

Un mod foarte simplu de a observa avansarea demersului în domeniul calității o reprezintă completarea unui tablou sintetic de forma tabelului 10.2. În fiecare casetă a acestui tabel se trec în câteva cuvinte sintetice ceea ce a fost realizat în întreprinderea respectivă.

Difuzare unui astfel de tabel permite să se facă bilanțul. Departamentele sunt astfel incitate să acționeze în acest sens.

Cursul 12. Implementarea instrumentelor tradiționale controlului calității în companiile feroviare.

Trecerea de la controlul calității punctual la controlul calității totale în paralel cu dezvoltarea tehnicilor moderne de management al calității au determinat apariția unor instrumente de lucru adecvate pentru controlul calității.

Pentru a fi eficiente instrumentele utilizate pentru controlul calității trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să fie simple în principiul lor de utilizare;

vizuale pentru a permite conservarea informațiilor (analizelor) deja dobândite și pentru a favoriza lucrul în grup;

universale, pentru a fi aplicabile în toate domeniile și valabile pentru toate demersurile de îmbunătățire a calități.

Existența unor instrumente adecvate nu rezolvă problemele din domeniul calității pentru că implică profesionalism din partea celor care le utilizează sau fac referire la ele.

Neconformitățile dintr-o companie feroviară, fie că este vorba de o companie de exploatare sau o companie de reparații, sunt determinate de două categorii de probleme.

Prima categorie de probleme o reprezintă problemele aparente. Acestea sunt ușor de vizualizat:

prețuri de reparații ridicate;

prețuri ale biletelor de călătorie necompetitive;

produse cu defecte în utilizare (intervenții, reparații, revizii,…);

servicii (prestații) defectoase sau incomplete;

prețuri de revenire prea mari;

planificarea procesului de reparații sau revizii nerespectată;

planificarea prestării nerespectată.

Aceste probleme pot conduce la pierderi de 2 – 6% din cifra de afaceri și pot fi analizate cu ajutorul instrumentelor tradiționale.

A doua categorie de probleme o reprezintă problemele latente. Acestea sunt greu de vizualizat:

– refacerea studiilor, a situațiilor,…;

– planificarea dezvoltării nerespectată;

– lipsa eficacității resurselor umane și a echipamentelor;

– stocuri supradimensionate sau subdimensionate;

– termene de realizare incerte;

– procedee necontrolate;

– lipsa eficienței funcțiilor administrative și financiare;

– pierderea de imagine și a unor segmente de piață;

– lipsa flexibilității;

– pierderea competenței;

– lipsa soluțiilor inovatoare.

Aceste probleme pot conduce la pierderi de 15 – 30% din cifra de afaceri și pot fi analizate numai cu instrumente corespunzătoare.

Dezvoltarea managementului calității a determinat apariția cercurilor calității. Cercurile calității reprezintă un grup de colaboratori din cadrul companiei care lucrează la studiul unei probleme sau efectuează un control al calității. Este evidentă necesitatea unor instrumente de lucru adecvate pentru analiza calității.

La începutul anilor ’50, profesorul Deming a creat o metodă universală care are la bază un principiu sub formă de buclă, recursiv, și care reprezintă ciclul de bază al oricărui demers de rezolvare a problemelor de calitate sau de îmbunătățire efectivă a calității.

Acest ciclu, care se mai numește și “roata lui Deming”, cuprinde patru faze distincte, fig.1., care permit poziționarea utilizării instrumentelor de control al calității, astfel:

Planificare (Plan) P. Această fază poate fi analizată prin șapte instrumente: 1 – Brainstoming, 2 – Fișa de urmărire, 3 – Fișa de inspecție, 4 – Histograme, 5 – Diagrama Pareto, 6 – Diagrama de corelație și 7 – Diagrama Ishikawa. Dacă primele șase instrumente permit și identificarea problemelor, cel de al șaptelea, Diagrama Ishikawa permite și analiza cauzelor care determină problema depistată;

Realizare (Do), D;

Verificare (Check), C. Această fază poate fi analizată prin: Fișa de urmărire, Fișa de inspecție, Histograme, Diagrama Pareto;

Acțiune (Action), A.

Crearea instrumentelor de lucru urmăresc să acopere o zonă de aplicabilitate totală din punct de vedere al utilizatorilor, începând cu managerii companiei și terminând cu ultimii operatori interni.

Se observă însă că cele șapte instrumente nu acoperă toate cele patru zone ale ciclului de bază a acțiunii de îmbunătățire a calității.

Fig.1. Ciclul de îmbunătățire a calității și instrumentele clasice

Pentru un control eficient al calității sunt necesare parcurgerea următoarelor etape:

Strângerea informațiilor.

Acțiunea de îmbunătățirea a calității necesită un instrument ca să permită strângerea informațiilor, pe situații, asociind toate persoanele implicate. Această colectare de informații se face cu ajutorul fișei de urmărire. La rândul ei această fișă de urmărire trebuie să răspundă următoarelor criterii:

ușurința de notare pentru operator (număr de notări, frecvența măsurătorilor, …);

ușurința de citire a notărilor efectuate (clasificarea fenomenelor observate, identificarea parametrilor, prezentarea rezultatelor, …).

Identificarea și ierarhizarea problemelor.

Identificarea principalelor probleme trebuie să evite focalizarea doar pe noncalitatea internă. În general acțiunea trebuie orientată pe mai multe direcții:

probleme care afectează întreaga companie;

probleme care sunt semnalate de clienți;

probleme ce caracterizează un anumit departament…

Pasul următor este de a compara gravitatea problemelor printr-o estimare a costurilor noncalității.

În acest sens diagrama Pareto reprezintă un instrument comod pentru precizarea diagnosticului, fig.2..

Fig. 2.Diagrama Pareto pentru precizare diagnosticului.

Această diagramă permite ordonare problemelor companiei, în funcție de gravitatea lor, din domeniul calității, exprimată în costuri la nivelul întreprinderii.

În cazul unui depou de reparații și întreținere locomotive principalele probleme sunt:

Întreruperi de stoc la anumite piese de schimb;

Întârzierea ieșirii locomotivei de la reparații;

Întârzierea ieșirii locomotivei de la reviziile planificate;

Reintrarea locomotivelor în depou cu defecte determinate de reparații necorespunzătoare;

Reintrarea locomotivelor în depou cu defecte între două revizii planificate

Pierderea contractelor datorită gestionării necorespunzătoare a solicitărilor operatorilor feroviari;

Pierderea contractelor datorită ne-adaptării la volumul solicitărilor în anumite perioade de vârf ale anului.

Această prezentare permite alegerea problemelor prioritare. Analiza poate fi continuată și cu abordarea problemelor mai puțin grave dacă remedierea efectelor lor se poate face mai rapid.

Analiza poate fi continuată cu aceiași metodă și pe elementele componente. De exemplu întreruperile de stoc de piese pot fi determinate de următorii factori, fig.3.:

comenzi pierdute determinate de plăți întârziate – A;

întârzieri la încasare care determină lipsa fondurilor de aprovizionare – B;

întârzieri la livrare a furnizorilor – C ;

comenzi întârziate (timp pierdut) – D;

Fig.3.Diagrama Pareto pentru întreruperile de stoc.

Identificarea cauzelor neconformităților.

Dacă diagnosticul se poate realiza cu ajutorul diagramei Pareto pentru identificarea cauzelor este nevoie de un instrument nou numit diagrama cauză – efect sau diagrama Ishikawa.

Diagrama cauză – efect permite o reprezentarea relațiilor între cauze și efectul pa care acestea îl produc precum și o clasificare a cauzelor, fig.4.

Brainstormingul poate fi folosit ca un instrument complementar. Aplicat înainte de începerea diagramei evită clasificările stereotipe și contribuie la conturarea exactă a problemei.

Diagrama cauză – efect poate fi completată cu o diagramă de consecințe în care efectul anterior devine cauză pentru un alt efect în aval față de evenimentul de cauza de referință considerat. În acest caz săgeata principală devine cauză iar prin inversarea sensului săgeților se ajunge la multitudinea de efecte rezultate.

Fig.4. Diagrama cauză – efect pentru nerespectarea timpilor de mers.

Reprezentarea rezultatelor măsurătorilor.

Reprezentarea rezultatelor măsurătorilor poate contribui la conturarea concluziilor și a măsurilor ce se impun pentru rezolvarea unei probleme. De exemplu analiza timpilor de întârziere determinat de defectările unei locomotive într-un interval de 90 de zile., fig.5.

Fig.5. Histograma întârzierilor determinate de defectarea locomotivei.

Controlul procesului.

Dacă fiecare activitate este considerată un proces, atunci este necesară verificarea situării rezultatelor în cadrul unor limite de control. Instrumentul folosit este fișa de inspecție numită uneori și fișă de control.

Scopul acestui instrument de lucru este de a contribui la buna funcționare a procesului și de a decela variațiile anormale, fig.5.

Fig.6. Fișa de inspecție.

Prezentarea rezultatelor.

Prezentarea rezultatelor prin reprezentări grafice ajută grupul de analiză să înțeleagă mai repede situația existentă în vederea luării unei decizii.

Prezentarea informației , care trebuie să fie simplă și obiectivă, se face prin diagrama de corelație, fig.7.

Fig.7. Diagrama de corelație.

Fiecare punct din diagrama de corelație reprezintă o locomotivă (care poate fi particularizată dacă se urmărește și repartiția orelor de imobilizare corespunzătoare fiecărei locomotive), iar analiza corespunde unui parc de locomotive considerat pentru un interval de timp bine determinat.

Utilizarea instrumentelor menționate corespunde etapei de implementare a conceptelor calității în companiile feroviare. Această etapă este urmată de implementarea Controlului Calității Totale (Total Quality Control), etapă în care instrumentele de lucru vor fi completate cu o nouă familie de instrumente, ce vor acoperi toate zonele ciclului Deming.

Cursul 13. OPTIMIZAREA CONTROLULUI CALITĂȚII ÎN COMPANIILE FEROVIARE.

Nici un client nu-și schimbă furnizorul de servicii atunci când este mulțumit de acesta. Este regula cea mai simplă, cea mai ușor de înțeles dar și cea mai neglijată în practică. Din această perspectivă companiilor feroviare le revine sarcina de a câștiga încrederea clienților prin servicii de calitate.

Numai o piață transparentă permite orientarea corectă a clienților spre o alegere ușoară a furnizorului de servicii. O politică “agresivă” dublată de capabilitatea de a produce prestații de calitate reprezintă singura cale către un succes pe termen lung.

Într-o economie modernă orientată spre globalizare implementarea unui sistem de management al calității reprezintă garanția intrării într-o competiție acerbă pe piața serviciilor de transport. Fie că este vorba de transportul de marfă sau călători problemele generale rămân aceleași.

Implementarea calității în companiile feroviare este primul pas. Urmează schimbarea modului de gândire la nivel de companie. Succesul realizării unei prestații de calitate este rezultatul acestui nou mod de gândire structurat pe următoarele elemente de bază:

folosirea tehnicilor speciale ale calității;

organizarea activității în procese;

direcționarea sistemului de management al calității spre managementul calității totale TQC – Total Quality Control;

implementarea noilor instrumente de lucru în domeniul calității.

Controlul continuu al calității presupune optimizarea activității unei companii. Îmbunătățirea continuă a proceselor, ca metodă de acțiune, nu presupune schimbări radicale la nivel de organizare ci o acțiune la nivel de detalii. Astfel, se redefinesc, se simplifică sau chiar se elimină definitiv anumite activități greoaie care presupun practici complicate. Aceasta presupune cunoașterea și aplicarea instrumentelor calității la nivel de companie.

Un control eficient al calității presupune un mod de organizare al companiei adecvat acestor principii. Deoarece calitatea este factorul determinat în motivația clientului de a alege o prestație, activitatea unei companii de transport trebuie orientată spre maximizarea satisfacției clientului. Acest lucru determină schimbarea modului de organizare al unei companii bazat, în prezent, pe funcții într-unul orientat către procese. Se obține astfel un control permanent al calității activității printr-o evaluare exactă a capabilității proceselor, o identificare și o localizare exactă a noncalității. Există și un efect asupra factorului uman care determină schimbarea mentalității angajaților companiei. Personalul se transformă dintr-un factor pasiv într-unul activ prin implicarea directă în asigurarea calității. Dezvoltarea personalității, aptitudinea de a lucra în echipă, un nou mod de comportament sunt doar câteva repere care vor defini acum angajații companiei.

Orientarea managementului calității către procese presupune implementarea principiului client-furnizor externi / interni. Astfel activitatea companiei este compusă dintr-o succesiune de etape de proces. Ieșirea unei etape devine intrare pentru următoarea. Astfel, se stabilesc relații de client – furnizor în care, preocuparea principală este asigurarea satisfacției clienților interni, fig.1.

Etapă a procesului

Intrare Ieșire

Măsurare

Reacție

Fig.1.

ISO 9000-1 stabilește definiția conceptului de proces și rețea de procese ca parte integrată din managementul calității. Definirea completă a parametrilor de proces permite conducerea, coordonarea, controlul și perfecționarea continuă a calității.

Este un nou mod de organizare a activității și o definire modernă a poziției personalului din companie în raport cu activitatea desfășurată, în cadrul căreia angajații capătă un dublu statut de client și furnizor pentru alți parteneri din interiorul sau exteriorul companiei. Astfel fiecare angajat ajunge să-și definească necesitățile din punct de vedere al clientului dar și obligațiile cei revin ca furnizor de prestație internă.

Pentru implementarera unui astfel de sistem sunt necesare parcurgerea prealabilă a etapelor care țin de implementarea tehnicilor moderne din domeniul calității, astfel:

orientarea către calitate a politicii companiei;

crearea unui sistem intern de autodiagnostic;

stabilirea exactă a costurilor calității;

controlul calității prin constituirea cercurilor calității;

implementarea tehnicilor moderne de marketing și îmbunătățirea percepției clienților;

implementare instrumentelor de lucru în domeniul calității și a instrumentelor de măsurare a calității;

crearea unui sistem de recunoaștere a rezultatelor;

instruirea personalului.

ISO 9000-1 definește procesul ca fiind un „set de resurse și activități aflate în interacțiune, care transformă intrările în rezultate. Se realizează astfel o transparență care permite identificarea și corectarea abaterilor.

Organizarea activității într-o succesiune de procese permite companiilor atingerea unor obiective importante, cum ar fi:

optimizarea activității;

reducerea costurilor și creșterea competitivității;

asigurarea satisfacerii clienților.

Pentru a avea o imagine a globală a activității feroviare sunt necesare stabilirea unor parametrii care trebuie permanent urmăriți, cum ar fi:

– cifra de afaceri raportată la numărul de angajați;

– gradul de ocupare al trenurilor;

– procentul de întârzieri;

– intervalul de timp în care personalul poate fi contactat;

– timpi de reacție;

sisteme soft de prelucrare a datelor disponibile;

procentul de defectări și ponderea cauzelor tehnice în raport cu cele umane;

Implementarea managementul calității orientat către procese permite trecerea către o nouă etapă cunoscută sub numele de TQC – Total Quality Control.

Sistemul TQC sunt specifice fiecărei companii de aceea ele trebuie individualizate pentru fiecare societate feroviară.

Obiectivele sistemului TQC este de a construi strategia calității după trei axe de coordonate:

calitatea produselor și serviciilor;

calitatea funcționarii companiei;

calitatea obiectivelor companiei aflată în relație cu evoluția mediului său.

Pentru realizarea acestor obiective este necesară introducerea și generalizarea utilizării instrumentelor caracteristice managementului calității.

Aceste instrumente pot fi clasificate în instrumente clasice și în noile instrumente. Toate aceste instrumente trebuie să fie ușor de utilizat, astfel că ele trebuie să fie:

simple ca principiu;

aplicabile în toate domeniile de activitate;

să permită activitatea în grup având un grad ridicat de vizualizare.

Instrumentele clasice utilizate sunt:

diagrama Pareto;

diagrama cauză-efect;

histograma;

fișa de inspecție;

diagrama de corelație;

reprezentarea datelor;

fișa de urmărire.

Aceste instrumente clasice au fost create cu peste 30 ani în urmă și sunt completate în prezent cu alte șapte instrumente noi numite și noua generație de instrumente:

diagrama afinităților;

diagrama de relații;

diagrama arbore;

diagrama matriceală;

diagrama săgeată;

diagrama deciziilor de acțiune;

analiza factorială.

Problemele de calitate pot fi împărțite în probleme aparente și probleme latente.

În categoria problemelor aparente putem considera următoarele aspecte:

prețuri necompetitive (la biletele de călătorie sau la prestația de marfă);

termene nerespectate;

prestații sau reparații cu defecte;

planificarea prestației sau fabricației nerespectată.

Aceste probleme pot fi atacate cu instrumentele clasice de analiză statistică. Există însă și o parte nevăzută a problemelor dintr-o companie cum ar fi:

planificarea dezvoltării nerespectată;

refacerea studiilor;

lipsa eficacității resurselor umane și a echipamentelor;

termene de realizare incerte;

procedee necontrolate;

lipsa funcțiilor administrative și financiare;

pierderea de imagine și a unor segmente de piață;

lipsa flexibilității;

pierderea competenței și a resurselor umane;

lipsa inovației.

Această a doua categorie de probleme poate fi rezolvată utilizând noile instrumente.

În cadrul celor patru faze ale ciclului universal de îmbunătățire a calității „PDCA” (Plan, Do, Check, Action = Planificare, Realizare, Verificare și Acțiune) instrumentele clasice nu se regăsesc decât la Planificare prin „fișa de urmărire”, „fișa de inspecție”, „diagrama Pareto”, „diagrama de corelație” și la Verificare prin „fișa de inspecție”, și „diagrama Pareto”.

Pentru faza de Acțiune și faza Realizare nu există instrumente clasice specifice acestora.

Noile instrumente vin și completează instrumentele clasice regăsindu-se în toate cele patru faze ale ciclului de îmbunătățire a calității.

Se observă că implementarea calității presupune o tehnică specifică dar și un factor uman cu o viziune nouă asupra rolului pe ca îl joacă în cadrul companiei.

Managementul calității este important deoarece clienții apreciază serviciile unei companii feroviare dacă:

primesc la timp serviciile;

serviciile corespund cerințelor ;

nu au motive de nemulțumire;

au încredere în companie.

Managementul calității este important și pentru că atragerea unui nou client costă de 5 până la 8 ori mai mult păstrarea unui client existent.

Astăzi piața operatorilor feroviari europeni este dominată de SNCF, DB și OBB care au implementat acesta tehnică a calității ceea ce le permite o ofertă diversificată atât pentru traficul de călători cât și pentru traficul de marfă.

Perspectivele transportului feroviar în Europa este cel de a concura transportul rutier și aerian. Oferta firmei Siemens în domeniul vehiculelor motoare feroviare privită din această perspectivă este concludentă.

„Este timpul să se dea dovadă de luciditate pentru a pune problema adaptării la cultura noastră, a metodelor care au permis japonezilor să facă trecerea de la reputația lor de vânzători de marfă de proastă calitate la cea de experți în materie de calitate.

Din fericire sunt numeroase industriile care consideră astăzi că a venit momentul pentru Europa să iasă din complexele sale de inferioritate și să dovedească că Europa este sinonimul calității. Acesta este sensul EFQM (Europa Foundation for Quality Management), provocare lansată în 1988 de 14 dintre cei mai mari industriași europeni restului lumii Bosh, British Telecommunication, Ciba-Geigi, Bull, Dassault-Breguet, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer și Volkswagen.

Dar această provocare nu rezultă poate numai de la o conștientizare a mizelor economice; este poate semnul unei evoluții a epocii industriale către o epocă post-industrială, aceasta din urmă făcând apel la alte tipuri de produse corespunzând la alte așteptări din partea factorilor implicați ai acestei noi societăți.”