Implementarea Managementului Schimbarii LA Firma

=== f4e66037718ce6bc4ce7e70bd970952087e9601e_97587_1 ===

Capitolul 1.

Considerații teoretico-metodologice privind managementul schimbării

Transformare, inovație, schimbare sunt trei dintre termenii adeseori invocați în societatea contemporană, în general, și în managementul organizațiilor, în special. Într-o lume în care viteza definește aproape orice segment de activitate, într-o lume în care globalizarea a devenit termen cheie al funcționării unei organizații, indiferent de faptul că activează în domeniul economic, cultural, social sau politic, managementul schimbării este o componentă definitorie a adaptării organizației la mediul extern și intern. Mai mult, „un management de succes al schimbării este crucial pentru orice organizație în încercările de a supraviețui și de a avea succes într-un mediu contemporan extrem de competitiv și în continuă evoluție.” (Todnem, 2015)

1.1. Schimbarea organizațională: concept și modele teoretice

„Schimbarea este una dintre puținele constante ale istoriei noastre documentate” (Paton, James McCalman, 2008, p. 3). Pornind de la această aserțiune, formulată de Robert A. Paton și James McCalman în amplul lor studiu Change Management: A Guide to Effective Implementation, schimbarea, cu toate procesele etapele și operațiunile pe care le incumbă, a fost privită atât din perspectvă generală, prin prisma filosofiei, sociologiei, tehnologiei etc., cât și din perpectiva aplicată a managementului organizațional. În acest sens specific, literatura de profil definește schimbarea ca „o modificare, o transformare sau o prefacere în forma și/sau conținutul unui obiect, unei activități sau unui produs natural, de gândire sau social“ (Mare, 2006), „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația” (Tripon, Dodu, Raboca, 2013, p. 24). Robert A. Paton și James McCalman duc definirea schimbării cu un pas în față și o caracterizează prin însăși sinonimia ei cu managementul organizațional: „Managementul și schimbarea sunt sinonime; este imposibil să faci o călătorie, ceea ce este schimbarea în multe privințe, fără să știi dinainte care este scopul călătoriei, care este ruta pe care o vei urma, cum și cu cine vei călători. Managementul schimbării are în vedere modul în care gestionezi călătoria. El înseamnă evaluare, planificare și implementare operațională tactică și strategică a călătoriei” (Paton, McCalman, 2008, p.10).

Această ultimă definiție, deși metaforic formulată, incumbă elemente invocate și de alți practicieni în domeniu: „Odinioară, schimbarea era privită ca un eveniment de tranziție (mai ușor de manageriat), dar în ultimii douăzeci de ani, tehnologia și piața au modificat profund natura schimbării, care devine deschisă, radicală, personală, complexă și continuă. Transformarea este noul tip de schimbare, care trebuie manageriat” (Anderson, Anderson, 2010, p. 1).

În acest context, managerului îi revine un rol esențial, căci el este cel care trebuie să managerieze schimbarea într-o transformare de succes pentru organizație; altfel spus, schimbarea nu mai trebuie privită prin prisma efectelor negative, ci (și) a celor pozitive pe care le poate genera. Managementul schimbării trebuie abordat ca un proces (nu doar ca o etapă de tranziție!), „un proces care permite unei organizații să modifice orice parte a structurii sale astfel încât să poată face față în mod eficient într-un mediu în continuă schimbare. Acesta include activități menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările și schimbările necesare și convenite.” (Rețeaua de Administrație Publică a Națiunilor Unite, 2017)

În acest cadru, managerierea cu succes a unei schimbări înseamnă:

Cunoștințe despre circumstanțele în care are loc o situație,

Înțelegerea interacțiunilor,

Înțelegerea impactului potenția asupra variabilelor asociate.

La capitolul forțe care pot genera schimbarea, literatura de specialitate face distincția între forțele care își au orginea în interiorul organizației și cele care vizează mediul extern al organizației. Astfel, Eduard Gabriel Ceptureanu (2015a, p. 11-12) și Liviu Tudor (2014, p.29) amintesc:

forțele generatoare de schimbare din interiorul organizației: modificarea structurii de personal prin angajare sau disponibilizare, lansarea de noi produse pe piață, învechirea echipamentelor și procedurilor, modificarea statutului juridic sau a formeoi de proprietate, schimbarea domeniului de activitate, stilul de conducere, valorile adoptate, echipa managerială, personalul de execuție, modificări financiar-economice, modificări în organigrama organizației, procesul decisional, crizele, diferențe culturale într-o firmă multinațională etc.

forțele generatoare de schimbare din exteriorul organizației: apariția de noi tehnologii pe piață, modificările legislative în domeniu, apariția sau dispariția unor competitori de pe piață, clienții, modificarea portofoliul de produse de pe piața de profil, politica de preț a concurenței, mutațiile în plan social, mutațiile în plan economic, schimbările în plan administrativ, globalizarea pieței, crize economice, situația demografică din zona de activitate, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de reglementare a businessului etc.

În ceea ce privește modelele teretice de realizare a managementului schimbării, literatura de specialitate înregistrează o mare varietate de abordări. Unul dintre cele mai cunoscute modelele este cel în trei etape, este promovat de Kurt Lewin:

deschiderea sau dezghețarea – presupune conștientizarea și diagnosticarea problemelor cu care se confruntă organizația, în vederea realizării trecerii ei de la situația existentă la cea dorită; în acest scop trebuie să se formuleze o serie de recomandări,

schimbarea – este un proces sistematic pe parcusul căruia se introduc reguli, principii și metode noi, care permit atingerea obiectivelor,

închiderea sau înghețarea reprezintă etapa de atingere a unui nou echilibru.

Literatura contemporană de specialitate din România sugerează însă că ar fi benefică renunțarea la acest model în trei etape, elaborat de Lewin încă din anul 1940. Se propun modele teoretice mai ample, precum cele formulate de Fombrun sau Kotter.

Cele opt etape propuse de Charles Fombrun sunt:

„asumarea deplină de către întreprinzători și ceilalți lideri implicați, a responsabilității pentru schimbările introduse;

menținerea unor legături strânse cu toți stakeholderii organizației, pe tot parcursul procesului de schimbare organizațională;

îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori și condiții promovate prin programul de schimbare;

numirea unor factori de decizie noi, care să contribuie la promovarea și consolidarea schimbărilor realizate;

reorganizarea activităților și reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare și un control mai bun a activităților în perioada imediat următoare schimbărilor realizate;

identificarea și penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite, cât și recompensarea celor care încep să obțină performanțe apelând la noile proceduri de lucru;

ajustarea permanentă a elementelor organizaționale pentru a răspunde cât mai bine cerințelor mediului de afaceri;

accentuarea abordării prospective în activitățile organizației” (Ceptureanu, 2015a, p. 76).

Modelul strategic de management al schimbării, propus de John P. Kotter se dezvoltă în opt pași (Kotter, 2012, p. 23):

crearea senzației de urgență sau de necesitate – presupune analizarea cu atenție a mediului intern și extern, identificarea crizelor, a potențialelor crize sau a oportunităților, mai ales pentru asimilarea de către organizație. Cercetătorul susține că pentru un proces de succes este necesar ca un procent de minim 75% din totalul personalului să aibă sentimentul de urgență;

crearea unei coaliții puternice, căci o echipă de conducere bine sudată, unită, care să acorde sprijin personalului, este esențială;

crearea unei viziuni a schimbării: trebuie să fie bine definite metodele, procesele, scopurile, viziunea schimbării și strategia de urmat;

comunicarea viziunii: comunicarea este un aspect cheie al implementării cu succes a managementului schimbării, astfel încât este necesar să discutăm deschis și onest, să oferim chiar noi exemple;

îndepărtarea obstacolelor: eventualele bariere și dificultăți trebuie identificate, iar apoi trebuie stabilite și implementate măsuri de îndepărtare a lor;

crearea unor beneficii imediate, câștiguri de termen scurt: succesul se afirmă ca un factor motivator determinant și el este cel care impulsionează grupul să continue procesul de schimbare;

consolidarea schimbării: succesul trebuie repetat pentru a demonstra validitatea și valabilitatea modelului;

schimbarea implementată trebuie să pătrundă în cultura organizației, adică să facă parte din existența și funcționalitatea cotidiană a organizației.

Kotter subliniază că primii patru pași sunt meniți să dezghețe situația, etapele 5-7 introduc noile practici, iar ultima etapă consolidează schimbările în cultura organizațională.

1.2. Rezistența la schimbare

În mod tradițional, rezistența la schimbare a fost percepută ca o cauză a conflictelor, ca un inamic care trebuie învins pentru ca procesul de schimbare să se desfășoare cu succes. Literatura recentă a schimbat însă perspectiva de abordare, sugerând că „rezistența la schimbare poate fi utilă și nu poate fi ușor trecută cu vederea. Mai mult, tehnicile prin care ea este abordată pot aduce beneficii în management.” (Waddell, Sohal, 1998, p. 543)

Utilitatea rezistenței la schimbare poate fi, astfel, percepută prin beneficiile pe care le aduce organizației, iar în acest sens, Diane Waddell și Amrik S. Sohal invocă următoarele argumente ale rezistenței la schimbare: îndeamnă la stabilitate (mai ales că oamenii nu se opun schimbării din simpla idee de a face opoziție, ci pentru că se tem de incertitudini), atrage atenția asupra non-oportunității de a schimba anumite aspecte și îndeamnă la o mai bună judecare a lor, îndeamnă la creativitate și aduce o infuzie de energie în organizație (Waddell, Sohal, 1998, pp. 543-546).

Însă până la acceptarea beneficiilor schimbării, procesul de transformare înregistrează mai multe niveluri de manifestare a rezistenței la schimbare. Citându-l pe teoreticianul Rick Maurer, Liviu Tudor (2014, pp. 31-32) vorbește despre:

Nivelul I de rezistență sau nivelul rațional (condensat în sintagma „Nu înțeleg”), ce are în centru aspecte informaționale și logice, fiind generat de insuficiența informațiilor deținute de indivizi, de dezacordul față de informațiile primite, de comunicarea ineficientă și / sau insuficientă, de confuzii,

Nivelul II de rezistență sau cel emoțional (exprimat prin afirmația „Nu-mi place”) este reprezentat de reacția emoțională a indivizilor, reacție generată de nesiguranță și frică,

Nivelul III de rezistență sau nivelul relațional (exprimat prin convingerea „Nu-mi placi”) exprimă lipsa de încredere a indivizilor față de echipa de conducere a organizației, față de cel / cei care propun schimbarea.

Pornind de la aceste trei niveluri de rezistență, cercetătorul american identifică mai multe strategii de depășire a rezistențelor (Maurer, 2017).

pentru nivelul I, Maurer amintește de: utilizarea unui limbaj adecvat, ușor de înțeles de întregul personal, de adaptarea mesajului transmis în funcție de oameni și situații, de evidențierea clară și argumentată a necesității de schimbare;

printre strategiile ce pot fi implementate pentru nivelul II de rezistență, Maurer menționează: evidențierea avantajelor aduse de schimbare, comunicarea deschisă și onestă, implicarea angajaților în procesul de schimbare;

pentru depășirea rezistenței de pe ultimul nivel sunt necesare: asumarea responsabilității, respectarea promisiunilor și angajamentelor, comunicarea și negocierea, cunoașterea reciprocă.

La nivelul IMM-urilor innovative din România, Eduard Ceptureanu a identificat șase tactici de reducere a rezistenței la schimbare: „sprijin în implementarea schimbării, atragerea și implicarea salariaților în implementarea schimbărilor, negociere, pregătirea salariaților, informarea salariaților asupra măsurilor propuse și obținerea sprijinului și rotația pe posturi” (Ceptureanu, 2015a, p. 35). Comparând aceste date cu teoretizările lui Rick Maurer, se constată că patru dintre tacticile implementate în România se regăsesc printre recomandările cercetătorului american. Bineînțeles că pentru corecta abordare a rezistenței la schimbare și pentru identificarea strategiilor și tacticilor necesare pentru depășirea rezistenei, este necesar să se cunoască motivele și cauzele care generează rezistența, precum și factorii rezistenței la schimbare. Aceștia din urmă sunt sintetizați în Fig. 1.1.

Fig. 1.1. Diagrama rezistenței la schimbare

Literatura de specialitate reliefează următoarele motive și cauze care generează rezistența:

După Paul Marinescu, vorbim de: „interese personale; neînțelegerea fundamentelor schimbării; toleranța la schimbare (dezinteres); teama de consecințele schimbării; tendința de autolimitare a efortului” (Marinescu, 2017);

Eugen Burduș menționează aspecte precum: atenție și memorie selective, obiceiurile personalului, atenția acordată opiniilor altor persoane, teama de necunoscut, rațiuni financiare, lipsa sentimentului de siguranță (Burdus, Căprărescu, Androniceanu, 2008, p. 67)

A. J. Schulle consideră că există cel puțin zece motive pentru care oamenii încearcă să reziste schimbării: riscul schimbării este perceput ca fiind mai mare decât cel al respectării vechilor cutume, oamenii sunt legați de alți oameni care apreciază vechiul mers al lucrurilor, nu există modele de urmat după ce schimbarea se va fi implementat, oamenii se tem că nu dețin competențele necesare schimbării, oamenii se simt copleșiți, oamenii au un scepticism sănătos și vor să fie siguri că noile idei sunt bune, oamenii se tem de lucruri ascunse, oamenii se tem că schimbările le vor afecta percepția de sine, oamenii presimt pierderea statutului sau diminuarea calității vieții, oamenii chiar cred că schimbarea propusă este o idee proastă (Schuler, 2017).

Trecerea în revistă a câtorva concepte care vizează schimbarea organizațională, managementul schimbării organizaționale și a aspectelor vizând rezistența la schimbare, reliefează faptul că forța schimbării este o componentă esențială a modului în care funcționează societatea contemporană, per ansamblu, și organizațile, din interiorul ei, în special. Iar în acest context al transformărilor continue, preceptul ce trebuie urmat este cel sugerat de John P. Kotter: managementul competent al schimbării (Kotter, 2012, p. IX).

Capitolul 2.

Prezentarea generală a Casei de Presă și Editură Tribuna

SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL este cea mai mare instituție cu profil editorial din județul Sibiu. Societatea Comercială a fost înscrisă la Registrul Comerțului în anul 1991, dar activitatea instituțională se sprijină pe o tradiție mult mai veche, aici editându-se cotidianul Tribuna, înființat în 1884 ca unul dintre cele mai vechi ziare ale românilor din Transilvania și condus de scriitorul Ioan Slavici.

În prezent, activitatea societății se prezintă în forme mult diversificate, de la conceperea ziarului, la tipărirea de cărți, reviste științifice și produse editoriale promoționale, la organizarea de campanii și evenimente cu specific informațional, educațional, cultural etc.

Performanțele acestei societăți comerciale sunt recunoscute prin fidelitatea cu care locuitorii județului Sibiu citesc cotidianul Tribuna și prin premiile decernate anual în cadrul Galei Întreprinderilor Mici și Mijlocii din Județul Sibiu, organizate de Camera de Comerț, Industrie și Agricultură.

2.1. Obiectul de activitate

În prezent, activitatea instituției se derulează pe două mari segmente:

elaborarea și tipărirea ziarului Tribuna, în cadrul firmei mamă SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL,

realizarea de produse editoriale, comandate de terțe persoane, fizice sau juridice, în cadrul Tipotrib, companie constituită de SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL,

În acest context, prin Regulamentul de Organizare și Funcționare, această societate comercială și-a stabilit ca obiectiv principal satisfacerea nevoilor de cunoaștere ale locuitorilor județului Sibiu, în special, și ale celor din România, în general, prin produse editoriale de calitate, care valorifică resurselor umane, tehnologice, științifice de care organizația dispune.

Pentru îndeplinirea acestui obiectiv major, Casa de Presă și Editură Tribuna desfășoară activități precum:

Conceperea, tipărirea și difuzarea ziarului Tribuna, atât în format tipărit, cât și în mediul online pe website-ul www.tribuna.ro,

Valorificarea optimă a legăturilor cu instituțiile de stat și cele de drept privat din județul Sibiu,

Inițierea și / sau susținerea de proiecte cu caracter cultural, educativ și formativ pentru publicurile aparținând grupurilor țintă,

Colaborarea cu instituțiile de învățământ cu profil umanist pentru practica studenților,

Inițierea și / sau organizarea de evenimente de promovare editorială și culturală,

Tehnoredactarea și tipărirea de produse editoriale, în urma comenzilor primite de la terțe persoane (cărți, ziare, reviste, afișe, pliante, broșuri, mape de prezentare, bilete, etichete etc.),

Tipărirea de formulare cu regim special (buletine de vot),

Activități de creare și promovare a produselor și serviciilor oferite, în rândul persoanelor fizice sau juridice.

Prin derularea acestor activități, societatea comercială își propune:

Menținerea statutului de lider pe piața editorială locală,

Creșterea competitivității serviciilor prestate în domeniul editorial,

Creșterea cifrei de afaceri a societății comerciale,

Creșterea reputației organizației în mediul extern în care activează, atât în plan local, cât și național,

Încurajarea tinerilor colaboratori,

Dezvoltarea rețelei de distribuție a ziarului în format tipărit,

Dezvoltarea de produse, care să vină în întâmpinarea cerințelor și standardelor tuturor clienților;

Dezvoltarea de noi medii de promovare pe Internet,

Continua dezvoltare a portofoliului de clienți prin oferirea de servicii de înaltă calitate și încheierea de parteneriate de lungă durată cu persoane juridice pentru comenzi constante de produse editoriale,

Perfecționarea continuă a resurselor umane pentru a îndeplini standardele de calitate impuse de piață,

Conștientizarea resurselor umane în vederea menținerii certificării ISO 9001:2001, acordată de Imprimeria Națională pentru a tipări formulare cu regim special,

Achiziționarea de instrumente și utilaje noi care pot asigura editarea și tipărirea în cele mai bune condiții, din punct de vedere al designului, fiabilității și competitivității.

2.2. Misiunea instituției

Misiunea asumată a acestei instituții este aceea de a oferi publicului produse editoriale la standarde calitative înalte, cu scopul informării populației și a promovării actelor sociale, culturale, educaționale, politice, care privesc populația, în scopul consolidarea imaginii organizației ca entitate exponențială a peisajului editorial românesc.

Valorile care stau la baza organizației sunt:

Informarea corectă, imparțială și echilibrată a publicului,

Respectul față de cititori, manifestat prin rapiditatea și corectitudinea informării,

Respectul față de clienți, manifestat printr-o relație prietenească și caldă care facilitează comunicarea,

Promptitudine și profesionalism din partea personalului,

Respectul față de colaboratori și partenerii de afaceri,

Buna gestionare a resurselor umane, financiare și tehnologice.

2.3. Cadrul instituțional

Casa de Presă și Editură Tribuna funcționează ca societate comercială, având CUI 793585 și fiind înscrisă în registrul Comerțului cu J32/ 145/1991. Principalul cod CAEN este dat de 5813 – activități de editare a ziarelor. Din firma mamă s-a format, în anul 1994, SC Tipo Trib SRL, având CIF 6685337 și numărul de înregistrare la Registrul Comerțului J32/2136/1994.

Deși ambele societăți sunt tinere, fiind înființate după Revoluția din 1989, trebuie spus că SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL are la bază editura ce realiza publicarea cotidianului Tribuna, în timpul regimului comunist. Prin privatizarea acesteia s-au pus bazele societății comerciale cu răspundere limitată, activă în prezent.

În anul 2000, SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL a devenit parte integrantă a Holdingului Atlassib. Deși este dependentă economic, societatea comercială își păstrează linia independentă față de interese politice sau de altă natură.

În prezent, activitatea instituției se desfășoară cu preponderență la nivelul județului Sibiu (prin editarea și difuzarea ziarului Tribuna), dar și la nivel național, prin colaborările ocazionate de alte produse editoriale.

Prin natura activității de informare și de oferire de produse editoriale, organizația dezvoltă relații active cu instituții de stat, instituții private, organizații neguvernamentale și persoane fizice, din toate domeniile de activitate.

2.4. Personalul și conducerea

Conducerea SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL și a SC Tipotrib SRL este asigurată, în plan intern, de către directorul general. Structura organizatorică a societății este fundamentată de obiectul de activitate principal, este elaborată în plan intern și aprobată la nivel centralizat, de Holdingul Atlassib.

În prezent, SC Casa de Presă și Editură Tribuna numără 55 de angajați, iar SC Tipotrib SRL – 29 de angajați. Dintre aceste posturi, 9 sunt posturi de conducere și 75 posturi de execuție.

Detaliind organigrama, dispunerea posturilor este următoarea:

– conducerea instituției: Director general, Director Tipotrib, 1 Director editorial, 1 Redactor șef cotidianul Tribuna, Director al Departamentului Financiar – Administrativ, Director de Marketing, Administrator, 1 contabil Sef,

– Tipotrib, cu 29 de angajați, din care 2 posturi de conducere, 18 persoane în Compartimentul tehnic, 5 Persoane în Compartimentul Tehnoredactare, 4 persoane active pe segmentul Logistică/ Aprovizionare,

– Redacția cotidianului Tribuna, cu 22 angajați, din care 2 posturi conducere, 9 redactori, 3 tehnoredactori, 7 tipografi, 1 secretar de redactie

– Departament Marketing, cu 16 angajați din care 1 post de conducere, alături de 8 persoane angajate în distribuția de ziare, 4 agenți de marketing, 3 persoane angajate în agenția de mică publicitate,

– Departamentul Financiar – Administrativ cu 17 de angajați, din care 2 posturi de conducere, 3 contabili, 2 muncitor, 4 șoferi, 4 portari, 2 mecanici.

În conformitate cu Regulamentul de organizare și funcționare, structura organizatorică este dispusă astfel:

Fig. 2.1. Organigrama SC Casa de Presă și Editură Tribuna

2.5. Modalitățile de finanțare

Fiind o societate comercială, SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL se finanțează din resurse proprii. Veniturile proprii sunt determinate de vânzarea ziarului Tribuna, de vânzarea spațiilor publicitare în ziarul Tribuna și de serviciile de tehnoredactare și tipărire oferite.

Vânzările din publicitate constituie categoria principală de venit pentru cotidianul Tribuna, acestea deținând un procent de 60% din totalul resurselor financiar aduse de ziar. Pe acest segment, resursele financiare provin din categoriile: mica publicitate – anunțuri și marea publicitate – publicitate de tip machetă. La mica publicitate, prețurile diferă în funcție de tipul anunțului (de exemplu, 0,3 lei / cuvânt la anunțurile de decese și 0,6 lei /cuvânt pentru anunțurile matrimoniale). În ceea ce privește marea publicitate, prețurile sunt stabilite prin rate card, în funcție de dimensiunea machetei și poziționarea acesteia în paginile ziarului.

În ceea ce privește fondurile încasate din vânzarea ziarelor, acestea se ridică la 40% din totalul veniturilor încasate prin prisma cotidianului Tribuna. Prețul unui exemplar al cotidianului Tribuna este de 2 lei.

Statisticile publicate la nivel național indică faptul că din anul 2012 în 2015, cifra de afaceri și profitul au fost în scădere, conform Fig. 2.2.

Fig. 2.2. Date economice SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL

Sursa: Risco.ro (Risco 2017)

Analizând datele din cele două diagrame, se constată că cifra de afaceri a scăzut de la 3.876.419 lei – în 2012, la 3.563.147 lei – în anul 2015. Scăderea profitului brut a fost însă mult mai accentuată, de la 139.537 lei la 59.763 lei, în 2015.

Veniturile SC Tipotrib sunt generate de tehnoredactarea și tipărirea de produse editoriale.

2.6. Modalitățile de gestiune

Conducerea instituției este asigurată, în plan intern, de directorul general pe baza contractului de management și a proiectului de management întocmit o dată la 4 ani și aprobat de conducerea Holdingului Atlassib. Având în vedere subordonarea economică față de Holdingul Atlassib, strategiile de dezvoltare ale firmei, targeturile de îndeplinit și realizările financiare sunt discutate și necesită aprobare din partea conducerii Holdingului.

Luând în considerare faptul că organigrama organizației nu prevede un post de director adjunct, în cazul absenței directorului general, conducerea SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL este asigurată de Directorul Departamentului Financiar – Administrativ, împreună cu redactorul șef. Este de menționat faptul că atât Directorul Tipotrib, cât și redactorul șef al cotidianului Tribuna au drept de semnătură pe documentele oficiale.

2.7. Infrastructura

SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL dispune de o infrastructură bine pusă la punct, adaptată activității economice pe care o desfășoară și standardelor calitative impuse pe piața editorială.

Sediul central al societății comerciale se află în municipiul Sibiu, str. George Coșbuc nr. 38, aceasta fiind clădirea în care funcționează redacția cotidianului Tribuna și birourile Departamentelor Financiar – Administrativ și Marketing. Clădirea, ridicată pe două niveluri, cu subsol și cu mansardă, este proprietatea societății comerciale, fiind achiziționată după Revoluția din 1989. SC Tipotrib SA funcționează în spații ale Holdingului Atlassib, situate pe Șoseaua Alba Iulia, nr. 112.

La nivel tehnic, buna funcționare a organizației este asigurată de utilaje performante, adaptate specificului de activitate: rotativă pentru tipărirea ziarelor, echipamente digitale și offset pentru tipărirea de carte, revistă, broșuri, afișe, echipamente de tăiere și legare etc.

De asemenea, societatea beneficiază de autovehicule pentru transportul personalului și al mărfurilor.

2.8. Proiecte și campanii

În anii de debut ai cotidianului Tribuna, ziarul s-a remarcat prin constanta implicare în societate și în lupta românilor pentru independență și unitate. Păstrând această tradiție, Tribuna de azi se afirmă ca unul dintre actori importanți în viața comunității din municipiul Sibiu și din județul Sibiu, căci dincolo de editarea și tipărirea de produse editoriale, Tribuna s-a implicat în marile evenimente care au creionat viața socială, culturală, politică și economică. În paginile Tribunei s-a subliniat ideea lansării Festivalului Internațional de Jazz, a Festivalului Internațional de Teatru, a Salonului Internațional de Artă Fotografică. În paginile ziarului a fost susținută asiduu ideea ca Sibiul să devină Capitală Culturală Europeană în anul 2007.

În acest context, în ultimii 15 ani, SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL a susținut și chiar a inițiat și derulat o serie de proiecte care au marcat istoria comunității:

Campania „Tribuna vine la tine” – campania de informare derulată la nivelul întregului județ, în anii 2002 și 2003,

Campanii de într-ajutorare a persoanelor nevoiașe (2003-prezent),

Expozițiile: „Sibiu. Atunci și Acum” (în anul 2015), „Împreună din 1884” (în anul 2014), „Ori-și-cui îi va sta glasul de uimire. O istorie a reclamei în paginile Tribunei” (în anul 2009),

Campania „Sibiu – Capitala Bunelor Maniere” (2010) – care a urmărit să pună în valoare principiile respectului față de semeni,

Campania „Salvează-ți trecutul! Salvează monumentul!”(2011) care a avut drept scop atragerea atenției asupra monumentelor istorice din județul Sibiu aflate în stare avansată de degradare,

Campania „Oameni de lângă noi!” (2011) – care a adus în atenția persoane cu nevoi special, contribuind astfel la diseminarea informațiilor și acceptarea lor în colectivitate.

Din anul 2014, se organizează anual seria de evenimente culturale „Tribuna Music&More”; sub acest generic sunt reunite concerte în aer liber, expoziții, lansări de carte, activități educative, toate dedicate publicului din Sibiu, în semn de recunoștință pentru fidelitatea arătată Tribunei.

Capitolul 3. Metodologia cercetării

3.1. Scopul și obiectivele cercetării

Prezenta lucrare își propune să evidențieze aspecte vizând rezistența la schimbare, dar și să propună o serie de măsuri și instrumente care pot facilita diminuarea rezistenței la schimbare și implementarea unui management adecvat. În acest cadru larg, am optat pentru o cercetare aplicată în cadrul SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL, o companie care se afirmă prin tradiția în presa scrisă, dar și prin structura conservatoare.

În acest context, scopului general al lucrării îi sunt subsumate trei obiective:

Identificarea modalităților prin care se manifestă rezistența;

Sublinierea trăsăturilor caracteristice regăsite în SC Casa de Presă și Editură Tribuna;

Reliefarea modalitățile prin care poate fi redusă rezistența.

3.2. Ipotezele cercetării

În demararea cercetării, am formulat ipoteze generale. Acestea sunt:

I1: Adaptarea la schimbări majore este considerată un proces ușor de către majoritatea angajaților.

I2: Procesul de schimbare este demarat prin formularea de alte obiective.

I3: Un procedeu acceptat în schimbare este cel axat pe stimularea angajaților care se remarcă prin idei inovatoare și a celor care caută schimbarea în bine.

I4: Comunicarea deficitară este considerată ca fiind una dintre cauzele rezistenței la schimbare de către majoritatea angajaților.

I5: Majoritatea angajaților sunt convinși că pentru succesul schimbării este necesar să se efectueze traininguri.

Pornind de la cele cinci ipoteze generale au fost formulate ipotezele statistice aferente, iar pentru testarea lor am folosit instrumentul de analiză -Test: Two-Sample Assuming Unequal Variances, disponibil în programul Excel.

I1: Adaptarea la schimbări majore este considerată un proces ușor de către majoritatea angajaților.

H0: Media aprecierilor generate de măsura în care angajații consideră că adaptarea la schimbări majore este un proces ușor este de cel mult 3 pe scală de la 1 la 5.

H1: Media aprecierilor cu privire la măsura în care angajații angajații consideră că adaptarea la schimbări majore este un proces ușor este de mai mult de 3 pe o scală de la 1 la 5.

Analizând datele obținute prin sistemul de calcul disponibil în Excel, constatăm că

tobs = – 0,15; tα/2 = 1,68 => tobs < tα/2 , adică ipoteza statisitcă H1 este respinsă, în vreme ce se verifică H0.

În consecință, putem conchide că în cadrul organizației analizate – SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL, media aprecierilor cu privire la ușurința adaptării la schimbări majore este de cel mult 3, pe scala Lickert de la 1 la 5.

I2: Procesul de schimbare este demarat prin formularea de alte obiective.

H0: Media aprecierilor generate de necesitatea ca procesul de schimbare să fie demarat prin formularea de alte obiective este egal cu 4 pe o scală de la 1 la 5.

H1: Media aprecierilor generate de necesitatea ca procesul de schimbare să fie demarat prin formularea de alte obiective este de mai mult de 4 pe o scală de la 1 la 5.

Studiind datele obținute, se poate genera următoarea relație: tobs = 13, 27; tα/2 = 1,68 => tobs > tα/2 , adică ipoteza H0 este respinsă, dar este acceptată ipoteza H1. Constatăm, deci, că în rândurile personalului SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL, media aprecierilor pentru ipoteza „procesul de schimbare este demarat prin formularea de alte obiective” este cu un nivel mai mult de 4 pe o scală de la 1 la 5.

I3: Un procedeu acceptat în schimbare este cel axat pe stimularea angajaților care se remarcă prin idei inovatoare și a celor care caută schimbarea în bine.

H0: Media aprecierilor referitoare la oportunitatea de a stimula membrii personalului care se remarcă prin idei inovatoare și a celor care caută schimbarea în bine este de cel mult 3 pe o scală de la 1 la 5.

H1: Media aprecierilor referitoare la oportunitatea de a stimula membrii personalului care se remarcă prin idei inovatoare și a celor care caută schimbarea în bine este mai mult de 3 pe o scală de la 1 la 5.

În urma analizării datelor, se formulează relația: tobs = 17, 22; tα/2 = 1,68 => tobs > tα/2, care duce la respingerea ipotezei statistice H0 și acceptarea ipotezei statistice H1. Putem conchide astfel că în rândurile personalului SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL se apreciază cu un nivel mai mult de 3 pe o scală de la 1 la 5 ipoteza generală „Un procedeu acceptat în schimbare este cel axat pe stimularea angajaților care se remarcă prin idei inovatoare și a celor care caută schimbarea în bine.”

I4: Comunicarea deficitară este considerată ca fiind una dintre cauzele rezistenței la schimbare de către majoritatea angajaților.

H0: Comunicarea deficitară este considerată ca fiind una dintre cauzele rezistenței la schimbare de către cel mult 50% dintre membrii personalului.

H1: Comunicarea deficitară este considerată ca fiind una dintre cauzele rezistenței la schimbare de mai mult de 50% dintre membrii personalului.

Calculele de specialitate indică relația: tobs = 21,5; tα/2 = 1,68 => tobs > tα/2, fapt ce înseamnă că ipoteza statistică H0 este respinsă, în vreme ce este acceptată ipoteza statistică H1. În consecință, putem afirma că în interiorul organizației analizate, peste 50% dintre membrii personalului consideră comunicarea deficitară ca fiind o cauză a rezistenței la schimbare.

I5: Majoritatea angajaților sunt convinși că pentru succesul schimbării este necesar să se efectueze traininguri.

H0: Un procent mai mic de 60% din personalul organizației crede că pentru succesul schimbării este necesar să se efectueze traininguri.

H1: Un procent mai mare de 60% din personalul organizației crede că pentru succesul schimbării este necesar să se efectueze traininguri.

Analizând datele de mai sus, se formulează relația: tobs = 6,098; tα/2 = 1,68 => tobs > tα/2, aceasta însemnând că ipoteza care se respinge este H0 , iar cea care se acceptă este H1. În concluzie, un procent mai mare de 60% din personalul organizației crede că pentru succesul schimbări este necesar să se efectueze traininguri.

3.3. Metoda și instrumentul de cercetare

Chestionarul a fost ales ca instrument de cercetare, considerând că el este cea mai bună modalitate prin care poate fi determinat gradul de rezistență la schimbare în cadrul organizației vizate, precum și căile de atenuare a acesteia. În acest sens, chestionarul a fost structural pe trei secțiuni.

Prima parte – intitulată „Atitudinea față de schimbare” are la bază Chestionarul AS II, formulat de Ticu Constantin, și își propune să reliefeze modul în care personalul privește schimbarea, făcând apel la personal, randament și conservatorism. Corespondenții acestor factori se regăsesc în itemii cuprinși în chestionar, iar centralizarea răspunsurilor oferă indicii despre căile și modalitățile în care problema rezistenței la schimbare trebuie abordată. Trebuie menționat faptul că, în cadrul prezentului studiu, s-a restrâns scala de evaluare Lickert la una de la 1 la 5, pentru a înregistra mai ușor răspunsurile persoanelor chestionate.

„Țintele schimbării” este titlul celei de-a doua părți a chestionarului, aici fiind urmărit modelul propus de Michael Reiss, care identifică patru factori ai rezistenței la schimbare – lipsa de competență, lipsa de control, lipsa de confort și lipsa de informație – precum și căile de diminuare sau eliminare a acestora.

Date de identificare a respondenților se regăsesc în ultima parte a chestionarului.

3.4. Determinarea mărimii eșantionului

În literatura de specialitate, eșantionul este definit ca „un segment al populației studiate, ales să o reprezinte în ansamblu. Reprezentativitatea acestuia asigură corectitudinea estimărilor efectuate baza calculului indicatorilor de sondaj și a inferenței statistice realizate” (Zubinschi, 2009, p.1). În vederea realizării unei cercetări corecte, determinarea eșantionului trebuie să răspundă la trei întrebări pe axele cantitative și calitative: „Care este unitatea de sondaj?”, „Câtor respondenți li se aplică Chestionarul?”, „Pe baza căror factori sau criterii se alege eșantionul?”. Cele trei întrebări au fost urmate și în prezentul studiu:

a) Care este unitatea de sondaj?

Unitatea în care se aplică chestionarul este SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL din municipiul Sibiu.

b) Câtor respondenți li se aplică chestionarul?

Pentru a răspunde la această întrebare, am aplicat formula de calcul:

n= unde:

n este mărimea eșantionului;

t reprezintă valoarea teoretică corespunzătoare probabilității cu care se garantează rezultatul (de obicei fiind calcullatăla nivelul t= 1,96);

E este simbolul pentru eroarea de eșantionare;

p este abaterea standard; în acest caz, ea reprezintă o necunoscută și am optat pentru abaterea standard maxim posibilă de 50%.

Efectuând calculele constatăm că mărimea eșantionului depășește procentul de 5% din totalul angajaților de la SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL, iar în acest caz vom folosi formula de corectare:

n`= unde:

N este mărimea populației;

n` este eșantionul corectat.

În cazul nostru, N are valoare de 84 (numărul total de angajați).

Eroarea de eșantionare se acceptă la nivelul maxim de +/- 10% și rezultă:

n = = = = 96.04

Reprezentativitatea eșantionului este indicată prin Indicile de eșantionare (Is), acesta fiind raportul între dimensiunea eșantionului și totalul populației cercetate. Validitatea și reprezentativitatea sunt confirmate de o valoare mai mare de 1/7.

Is= = 1.143 1/7

Rezultă că în cadrul cercetării noastre, Is este reprezentativ, deci valid pentru a fi utilizat. În final, mărimea eșantionului este calculată prin formula:

n`= = = 44.80

Constatăm că în cazul organizației cercetate, SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL, eșantionul este format din 45 de subiecți, dacă avem în vedere un nivel al erorii de eșantionare de 10 %, pentru populația totală de 84 subiecți.

c) Pe baza căror factori sau criterii se alege eșantionul?

Am considerat oportun ca fiecare unitate a populației din cadrul organizației amintite să aibă șanse egale pentru a intra în eșantionul reprezentativ, iar astfel încât eșantionarea aleatoare simplă a reprezentat metoda eșantionare.

3.5. Validarea și redresarea eșantionului

Teoria semnificației statistice a diferențelor dintre ponderile diferitelor straturi la nivelul populației supuse cercetării și aceleași ponderi obținute la nivelul eșantionului a stat la baza procesului de validare și redresare a eșantionului. Astfel am aplicat unui test statistic bazat pe distribuția t – Student, având la bază ipotezele:

H0 : ᴨ = p ; H1: ᴨ ≠ p unde:

H0 – Ipoteza nulă (eșantionul este considerat valid);

H1- Ipoteza alternativă (ipoteza nulă se respinge prin prisma diferențelor mari);

ᴨ- procentul la nivelul populației cercetate;

p – procentul la nivelul eșantionului (Constantin, 2009, p. 123).

În consecință, pentru validarea eșantionului se apelează la 2 variabile, acestea fiind vechimea la locul de muncă din cadrul organizației și nivelul ierarhic (amebele detaliate în cea de-a treia secțiune a chestionarului).

Avem în vedere că dacă:

t obs <1, 96 , atunci vorbim de un eșantion echilibrat

t obs >1, 96 , atunci se consideră că este necesară redresarea eșantionului.

La nivelul SC Casa de Presă și Editură Tribuna, structura ierarhică este următoarea:

Pentru eșantionul reprezentativ de utilizat, structura ierarhică poate să fie:

Funcții de conducere

Analizând cifrele de mai sus constatăm că, la nivelul organizației cercetate, posturile de conducere ating un procent de 10,7% din totalul angajaților, câtă vreme în eșantionul determinat rata de pezență a posturilor de conducere este de 13,30%.

H0 : ᴨ = p ; H1: ᴨ ≠ p

Relația testului de diferență a procentelor (Raportul critic) este:

t obs = = = = – 0,514

În concluzie, t obs< 1,96, iar ipoteza nulă se admite, fiind validat eșantionul luând în considerare o probabilitate de 95%.

Funcții de execuție

Datele oficiale indică faptul că, la nivelul organizației cercetate, posturile de execuție ating un procent de 89,30% din totalul angajaților, câtă vreme în eșantionul determinat rata de pezență a posturilor de execuție este de 86.70%.

H0 : ᴨ = p ; H1: ᴨ ≠ p

Relația testului de diferență a procentelor (Raportul critic) este:

t obs = = = = 0,514

În concluzie, t obs < 1,96 , iar ipoteza nulă se admite, fiind validat eșantionul luând în considerare o probabilitate de 95%.

Conchidem că reprezentativitatea eșantionului este asigurată și, în consecință, nu sunt necesare operațiuni de redresare a eșantionului.

Capitolul 4.

Analiza rezistenței la schimbare în cadrul

SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL

Schimbarea este una dintre caracteristicile definitorii ale societății contemporane. Într-o lume în care viteza și globalizarea ne definesc viața profesională și cea personală, schimbarea a devenit un element recurent: suntem nevoiți să ne adaptăm continuu la noi modalități de comunicare, la noi tehnologii, la necesitatea de a coopera în interiorul aceleiași organizații cu oameni provenind din culturi diferite. Cu toate acestea, rezistența la schimbare există, ea fiind un fenomen natural ce se manifestă la locul de muncă, acasă, în relațiile interpersonale etc. Rezistența la schimbare este însă un element care poate afecta negativ sănătatea și evoluția unei organizații. Tocmai de aceea este imperios necesar să identificăm factorii rezistenței la schimbare și căile prin care rezistența poate fi diminuată.

Conceptul de rezistență la schimbare a fost identificat și în cazul SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL, o organizație care a funcționat ani de zile cu un colectiv extrem de stabil, obișnuit cu foarte puține schimbări. Se remarcă, de asemenea, faptul că mulți dintre angajați au o vechime de peste 15 ani în organizație, ceea ce înseamnă că sunt familiarizați cu cultura organizațională și schimbările mai mici sau mai mari produse. Mai mult, directorul general al instituției și două persoane aflate în funcții de conducere de tip middle management au o vechime în organizație de peste 30 de ani și vârsta de peste 55 de ani.

Întinerirea colectivului din ultimii cinci ani a determinat creșterea gradului de deschidere față de schimbări, mai precis față de înnoiri, dar rezistența la schimbare există încă. În acest context, am aplicat chestionarul de Atitudine la Schimbare, pentru a determina ariile unde schimbare este considerată necesară și pentru a cunoaște măsura în care membrii organizației sunt deschiși schimbărilor din interiorul organizației.

În evaluarea răspunsurilor primite în cadrul chestionarului mai sus menționat, am pornit de la prima ipoteză „Identificarea modalităților prin care se manifestă rezistența”, iar primul obiectiv a fost dat de determinarea nivelului de rezistență la schimbare manifestat de membrii organizației. În acest cadru sunt relevante scalele de evaluare pentru afirmațiile „Cred că mă adaptez destul de ușor la schimbări majore.” și „Orice schimbare este binevenită.” Răspunsurile oferite pentru ambele afirmații relevă faptul că schimbarea este întâmpinată recalcitrant de către membrii organizației. Astfel răspunsurile la afirmația „Cred că mă adaptez destul de ușor la schimbări majore.”, sunt încadrabile în următoarele procente, evidențiate și în Graficul nr. 4.1.: 63% dintre respondenți au afirmat că nu se adaptează ușor la schimbări, acesta fiind un procent mult superior față de cel al persoanelor care au răspuns că se adaptează destul de ușor la schimbări, respectiv 38% (Deseori și Întotdeauna).

Rezultatele înregistrate la prima întrebare sunt confirmate de răspunsurile de la întrebarea secundă: „Orice schimbare este binevenită.”, detaliată în Grafic nr. 4.2.

Nu mai puțin de 76% dintre persoanele chestionate nu consideră că schimbarea este binevenită (scalele Niciodată, Rareori și Uneori). Reticența lor este contracarată de un grup mic, dar existent, de temerari, care cred că o schimbare ar fi necesară, utilă în organizație.

Similar, cea de-a treia întrebare adresată persoanelor chestionate relevă faptul că reticența înregistrează un grad crescut în cadrul organizației cercetate. Sunt relevante procentele înregistrate: 82 % dintre respondenți cred că o schimbare de amploare nu este benefică instituției.

Aceste rezultate trebuie corelate cu trei factori reprezentativi pentru managementul schimbării respectiv personal, randament și conservatorism.

Scala personal face referire la valorile umane incumbate în sistemul de management al schimbării, iar în acest context se au în vedere: eficientizarea modalităților de motivare a personalului organizației, eficientizarea comunicării pe verticală și pe orizontală, creșterea implicării angajaților, îmbunătățirea relațiilor dintre superiori și subalterni, dar și între departamente distincte, optimizarea condițiilor de muncă. Gradul de satisfacție a angajaților este corolarul factorilor anterior menționați.

Randamentul în muncă vizează performanțele profesionale înregistrate de angajați, iar în acest cadru sunt determinante: eficientizarea organizării activității (inclusiv a distribuției sarcinilor, eficientizarea programului de lucru etc.), creșterea calității serviciilor, conceperea de strategii optimizate.

Scala conservatorism individualizează disponibilitatea marcantă a respondenților pentru a păstra situația cunoscută, deja existentă, care este percepută ca una ce oferă siguranță și chiar satisfacții.

Corelând informațiile cu cele prezentate în subcapitolul Metoda și instrumentul de cercetare, valorile înregistrate pentru factorii personal, randament și conservatorism au următoarea reprezentare grafică:

Graficul nr. 4.4.

Pentru factorii personal, randament și conservatorism s-au utilizat etaloanele indicate în Figura nr. 4.1.:

Figura nr. 4.1.

Valorile înregistrate de factorii Personal – respectiv 4,47 și Randament – respectiv 4,47, indică faptul că viziunea angajaților referitoare la ambele aspecte se situează pe nivelul dimensiunii slab dezvoltate. În schimb, valoarea factorului Conservatorism este de 2,98, adică din sfera indicelui „mai degrabă pentru păstrare”, ilustrând disponibilitatea personalului de a prezerva situația existentă, cunoscută. Însă analizând răspunsurile și procentajele înregistrate pe scalele de la 1 la 5 pentru factorii Personal și Randament se remarcă necesitatea unei schimbări, deci există o contradicție între nivelul declarativ și cel faptic. La nivel declarativ, angajații nu susțin necesitatea unor schimbări majore, dar la nivel faptic, al situațiilor reale, întâmpinate, ei percep că sunt necesare schimbări pe unele segmente.

În ceea ce privește testarea ipotezelor, ne vom raporta în cele ce urmează la primele trei ipoteze:

I1: Adaptarea la schimbări majore este considerată un proces ușor de către majoritatea angajaților.

I2: Procesul de schimbare este demarat prin formularea de alte obiective.

I3: Un procedeu acceptat în schimbare este cel axat pe stimularea angajaților care se remarcă prin idei inovatoare și a celor care caută schimbarea în bine.

Ipoteza 1 a fost deja dovedită ca fiind nulă, iar în cazul ipotezelor 2 și 3 li se acceptă validitatea. În acest cadru, se conturează deja schimbările ce se impun, precum și modalitățile prin care rezistența la schimbare poate fi diminuată. Este astfel necesar să se continue analiza prin corelarea factorilor Personal și Randament, prin intermediul coeficientului de corelație Pearson- Excel.

Tabelul nr. 4.1.

Raportând valoarea coeficientului de corelație r= 0.543 (din Tabelul nr. 4.1.) la datele empirice formulate de Theodore Colton, constatăm că între cei doi factori se înregistrează un indice de corelație moderată spre bună. În consecință, diminuarea rezistenței la schimbare trebuie să aibă în vedere corelarea factorului personal cu productivitatea și eficiența personalului.

Graficul nr.4.5.

Analizând diagrama de dispersie, redată în Graficul nr. 4.5, constatăm că relația dintre factorul Randament și cel Personal se găsește în cadranul numărul I, iar dreapta de regresie are un trend ușor ascendent. De asemenea, coeficientul de determinare, cu o valoare de r2= 0,295, arată că o rată de 30% din variația factorului personal este strâns legată de Randament. Trendul ascendent justifică afirmația conform căreia implementarea managementului schimbării pe linia comunicare, salarizare, satisfacția la locul de muncă, poate determina aceeași rată de augmentare de minim 30% a factorului Randament.

Cea de-a doua secțiune a chestionarului aplicat în cadrul SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL a avut la bază cauzele rezistenței la schimbare, pe care Michael Reiss le enunță în volumul Change Management (Reiss, 2012, p. 27): lipsa de informații, lipsa de competențe, lipsa controlului și lipsa confortului. Cele patru cauze pot fi transformate în pârghii ale implementării cu succes ale managementului schimbării, astfel:

lipsa de informații → comunicare

lipsa de competențe → training

lipsa controlului → organizare

lipsa confortului → motivație

La nivelul instituției analizate, datele din secțiunea „Țintele Schimbării” au fost centralizate în Graficul nr. 4.10., care indică faptul că lipsa controlului și a motivării sunt percepute ca esențiale în rezistența la schimbare, dar sunt urmate îndeaproape de lipsa informației și a competențelor necesare.

În acest context, considerăm că este necesară o analiză în detaliu a răspunsurilor oferite la cele patru întrebări din această secțiune:

Considerați că lipsa de informație/ a comunicării reprezintă o cauză a rezistenței la schimbare angajaților din cadrul instituției în care lucrați?

Activitățile de training prezintă o mare importanță pentru reușita oricărei schimbări organizaționale?

Considerați faptul că o organizare eficientă a activităților și responsabilităților pentru fiecare angajat este primordială în implementarea cu succes a oricărei schimbări?

Considerați faptul că motivarea reprezintă un element primordial în buna desfășurare a unor noi activități/ sarcini?

În primul rând, prin răspunsurile la întrebarea vizând organizare eficientă a activităților și responsabilităților pentru fiecare angajat, respondenții intensifică răspunsurile oferite în prima secțiune a chestionarului, și subliniază faptul că implementarea cu succes a unei schimbări trebuie să fie axată pe condiția sine-qua-non a unei organizări judicioase. Strâns legat de acest aspect nu este trainingul, așa cum ne-am aștepta, ci motivarea angajaților. Se constată că în interiorul acestei organizații că se resimte nevoia unui grad sporit de confort, iar acest lucru este de înțeles dacă ne raportăm la mediul existent, la cutumele organizaționale bine stabilite prin munca unei echipe sudate în timp, în cadrul căreia angajările de dată recente sunt încă păstrate în limite mici.

Într-un asemenea cadru organizațional, managementul schimbării trebuie tratat cu deosebită atenție de către conducerea instituției, căreia îi revine sarcina de a-l dezvota și implementa. Trainingul este esențial, dar el este privit cu scepticism de 25% dintre angajați și, probabil, nu pentru că nu s-ar cunoaște importanța lui, ci pentru că el este asociat cu tehnologiile noi, dificil de utilizat de către angajații vârstnici care nu au competențe superioare și experiență pe segmentul digital. Tocmai de aceea, cunoașterea segmentelor care ridică sau pot ridica probleme în cazul schimbărilor este necesară și ea poate să transforme cauzele în modalități de rezolvare a problemelor generate de schimbare, așa cum am văzut anterior, prin modelul impus de Michael Reiss.

De asemenea, această a doua secțiune a oferit cadrul general pentru validarea a două dintre ipotezele generale, formulate în debutul cercetării:

I4: Comunicarea deficitară este considerată ca fiind una dintre cauzele rezistenței la schimbare de către majoritatea angajaților.

I5: Majoritatea angajaților sunt convinși că pentru succesul schimbării este necesar să se efectueze training.

Cumularea răspunsurilor pe scale, indică faptul că ambele ipoteze sunt valide.

Ultima secțiune a chestionarului, cea de a III-a, a fost axată pe creionarea profilului respondenților. Astfel a fost aplicat un set de trei întrebări, care au vizat vechimea în organizație, structura pe sexe a persoanelor chestionate și tipul de funcție deținută – de execuție sau de conducere.

Așa cum am văzut, vechimea angajaților a fost o cauză esențială în rezistența la schimbare manifestată de aceștia, iar în acest cadru este esențial să o detaliem, prin Graficul nr. 4.11., care cumulează răspunsurile la întrebarea „De cât timp lucrați în cadrul companiei?”

Analizând acest grafic se constată că 84% dintre angajați au contract de muncă în această organizație de peste 3 ani, ceea ce înseamnă că a existat timpul necesar pentru a înțelege cultura organizațională, pentru a o adopta sau chiar pentru a contribui la crearea ei. În plus, dat fiind numărul atât de mare de angajați cu vechime considerabilă este limpede faptul că persoanele recent angajate sunt nevoite să se adapteze la sistemul deja creat. Păstrarea pe timp îndelungat a personalului este generată de două cauze:

După criza economică din 2007, presa din Sibiu, la fel ca întregul sistem mass-media din România, a fost puternic zguduită, astfel încât la nivelul acestui municipiu locurile de muncă pe segmentul mass-media și edituri sunt un număr foarte redus,

Din numărul total de 84 de angajați, 84% au vârste de peste 35 de ani.

În ceea ce privește structura pe sexe (detaliată în Graficul nr. 4.12.) se constată că femeile predomină numeric bărbații: 56% versus 44%.

Explicația rezidă în proporția mai mare de angajate din Departamentele Marketing și Redacția cotidianului Tribuna.

În ceea ce privește structura pe funcții a personalului chestionat, aceasta prezintă următoarele proporții, conform Graficului 4.13: funcții de conducere – 6, respectiv 13%, funcții de execuție – 39, respectiv 87%. Menționăm că aceste procente respectă ratele generale înregistrate pe niveluri ierarhice, la nivelul întregii instituții.

La finalul acestor analize se evidențiază necesitatea esențială a unei mai bune comunicări, a motivării personalului și a creșterii capacității lor profesionale, prin intermediul trainingurilor, fie ele cu caracter intern sau extern.

Capitolul 5. Concluzii

SC Casa de Presă și Editură Tribuna este una dintre organizațiile de referință la nivelul județului Sibiu. Ea are un dublu statut: este o organizație economică, făcând parte din clasa întreprinderilor mici și mijlocii și este o organizație de informare, culturalizare și educare a publicului larg.

Acest dublu statut poate fi tradus și printr-o dublă presiune: pe de o parte, fiind o organizație economică, ce trebuie să își asigure singură resursele financiare, este supusă necesității de a avea venituri mai mari decât cheltuieli, pentru a-și continua existența. Pe de altă parte, ea este și o organizație cu profil informativ, educativ și cultural, ceea ce înseamnă că adeseori calitatea serviciilor trece înaintea cantității, ceea ce înseamnă că așteptările publice sunt legate de informare, educare, cultivare, valori care nu întotdeauna generează profit economic.

Tot în acest dublu context trebuie înțeleasă și rezistența la schimbare, masiv manifestată în cadrul organizației. Dar rezistența la schimbare nu poate fi discutată fără a înțelege parcursul istoric al acestei organizații și influența pe care o are structura pe vârste a personalului. Nucleul echipei Tribuna și cultura organizațională de aici s-au format în timpul regimului comunist din România, când ziarul Tribuna beneficia de un statut privilegiat, fiind unicul cotidian din județ și ziar al Partidului Comunist Român.

După Revoluția din 1989, cotidianul și-a păstrat statutul privilegiat în format tipărit, grație echipei și publicului care i-a rămas fidel. Concurența apărută în perioada post-decembristă nu a surclasat ziarul, dar din punct de vedere economic, competiția de la începutul acestui mileniu și criza economică și-au pus amprenta pe evoluția financiară, scoțând la iveală probleme de management. În plus, în ultimii zece ani s-a manifestat tot mai acerb o concurență sporită pe segmentul mass-media online, iar Tribuna trebuie să încerce să își păstreze poziția în top 3 al celor mai citite ziare online, la nivelul județului Sibiu. Acesta este, în prezent, un punct sensibil din cauza vârstei înaintate a unor angajați și a competențelor digitale scăzute ale acestora.

În acest amplu context, managementul schimbării, conceput pe criterii pozitive, constructive, este esențial în performanțele acestei companii și în păstrarea statutului ei, atât pe segmentul impactul la public, cât și pe aria eficienței economice. Chiar dacă schimbarea pornește de la nivelele ierarhice superioare, ea nu poate fi implementată fără aportul angajaților care sunt, de altfel, direct interesați de bunul mers al companiei, de acesta depinzând cuantumul salariilor șI respectarea periodicității cu care acestea sunt virate.

Optimizarea performanțelor ulterioare ale companiei și diminuarea rezistenței la schimbare trebuie centrate pe o serie de activități care vizează: managementul resurselor umane, managementul strategic și managementul schimbării, mai ales că întreprinderile mici și mijlocii sunt limitate din punct de vedere al resurselor umane, timpului și capitalului (Ceptureanu, 2015c, p. 28).

În ceea ce privește domeniul managementului resurselor umane consider ca fiind relevante următoarele tipuri de intervenții în ceea ce privește:

– planificarea și dezvoltarea carierei; prin elaborarea unui plan coerent de dezvoltare a capacităților digitale pentru angajații vârstnici care mai au minim 5 ani până la pensie (acesta poate fi organizat prin contractarea de servicii externalizate sau pe plan intern, prin traininguri și numirea unui tutore digital pentru angajații care au nevoie de asistență); susținerea tinerilor care doresc să se dezvolte personal și profesional;

– conceperea unui nou sistem de salarizare, pe baza unei evaluări stricte, lunare și apoi anuale, a performanțelor individuale;

– conceperea unui sistem de acordare de recompense, care să instaureze spiritul competitiv între angajații cu vechime și cei noi;

– eficientizarea sistemului de comunicare între departamente pentru a facilita circulația de informații, prin ședințe lunare cu întreaga echipă, prin emiterea de newsletter intern etc.

În ceea ce privește managementul schimbării, acesta trebuie abordat prin prisma forțelor care pot acționa din interiorul instituției sau din mediul exterior al acestia. În cazul organizației analizate, forțele interne cu acțiune pregnantă sunt: personalul cu mare vechime și capacități digitale și tehnologice reduse, învechirea echipamentelor utilizate și personalul de execuție care nu agreează schimbarea. Din mediul extern, trebuie menționați competitorii de pe segmentul presă online, puterea scăzută de cumpărare a populației, apariția de noi tehnologii pe piață și modificarea portofoliul de produse de pe piața de profil.

În acest cadru al forțelor interne și externe se recomandă organizarea de întâlniri pentru a facilita schimbarea mentalității personalului și pentru a scădea gradul de teamă față de schimbare. Aceste întâlniri trebuie să fie deschise pentru întreg personalul, căci pot avea ca rezultate facilitarea implementarea schimbării, consolidarea echipei, deschiderea către nou și tehnologie. Întâlnirile trebuie dublate de cursurile de specilitate, menționate pentru managementul resurselor umane; în managementul schimbării, ele asigură comunicarea eficientă și trecerea lină peste etapele nivelul emoțional și rațional al rezistenței la schimbare.

Simultan, managementul schimbării trebuie dublat și de un management strategic coerent, care să includă:

– reevaluarea poziționării companiei în context economic și informativ-cultural-educativ, atât la nivel local, regional, cât și național,

– revizuirea strategiei instituției și comunicarea acesteia,

– revizuirea obiectivelor.

Sintetizând cele arătate în analizele întreprinse asupra organizației se constată că SC Casa de Presă și Editură Tribuna SRL se încadrează în segmentul general al organizațiilor care manifestă rezistență la schimbare. Diminuarea acesteia, adaptarea și acceptarea schimbărilor, presupun o atenție superioară acordată resurselor umane, comunicării și managementului strategic. Urmând liniile directoare anterior menționate și având suportul renumelui, Tribuna are șanse să implementeze cu succes managementul schimbării.