Implementarea Managementului Prin Obiective In Cadrul S.c. Omv Petrom S.a

Implementarea managementului prin obiective în cadrul s.c. omv petrom s.a.

CUPRINS

Introducere

Considerații generale asupra managementului prin obiective

Ideea managementului prin obiective (MPO) a fost conturată pentru prima dată de Peter Drucker în anul 1954, în cartea sa intitulată The Practice of Management. Managementul prin obiective se bazează pe definirea obiectivelor pentru fiecare angajat în parte, având ca scop creșterea performanței organizației prin masurarea performanțelor obținute în raport cu obiectivele stabilite.

Reputația lui Drucker sau persuasiunea scrierilor sale a propulsat MPO in prim-planul ideologiilor de management în următorii 25 de ani. Un studiu realizat în 1974 a constatat că aproape 40% dintre firmele din topul Fortune 500 au implementat un program de management prin obiective. Până în 1980, 75% dintre marile firme industriale au supraviețuit datorită utilizării MPO, iar până în 1954 s-a scris un volum ridicat de materiale academice și practice. Până în 1981, Odiorne a publicat peste 80 de cărți și 1.200 de articole despre managementul prin obiective. (Tim Hindle, 2008)

Managementul prin obiective a căpătat amploare atunci când a fost declarat parte integrantă a The HP Way, mult apreciatul stil de management al binecunoscutei companii, Hewlett-Packard. La fiecare nivel din cadrul acesteia, managerii trebuiau să dezvolte obiective pentru a le armoniza cu obiectivele celorlalți manageri și cu cele ale companiei ca întreg. Acest lucru a fost făcut prin crearea unor planuri scrise care arătau ceea ce oamenii trebuiau să realizeze dacă reușeau să atingă obiectivele respective. Planurile erau apoi împărtășite celorlalți membri ai corporației și coordonate.

Bill Packard, unul dintre cei doi fondatori ai Hewlett-Packard, a afirmat următoarele:

„Niciun sistem de operare nu a contribuit mai mult la succesul companiei decât managementul prin obiective. Acesta înseamnă ca procesul de planificare, adesea realizat de manageri de nivel superior, să fie delegat tuturor membrilor organizației pentru a fi aprobat. Pe măsură ce planul este implementat, managementul prin obiective necesită ca organizația să stabilească o serie de măsuri de performanță care să ajute la menținerea drumului companiei către atingerea obiectivelor sale.” (apud,TimHindle, 2008, p.121)

Sistemul de management prin obiective poate fi descris ca un proces prin care superiorul și subordonatul identifică împreună obiectivele comune,definesc pentru fiecare individ în parte domeniile majore de responsabilitate în ceea ce privește rezultatele așteptate și folosesc aceste măsuri ca un ghid pentru coordonarea departamentului și evaluarea contribuției fiecărui membru al acestuia. (Odiorne, 1965)

Esența MPO înseamnă stabilirea obiectivelor în mod participativ, alegerea cursului acțiunilor și adoptarea deciziilor. O componentă importanta a managementului prin obiective este reprezentată de evaluarea și compararea performanțelor actuale ale angajatului cu standardele stabilite. În mod teoretic, atunci când angajații sunt implicați direct în planificarea obiectivelor și a acțiunilor pe care trebuie să le urmeze, aceștia sunt mai predispuși reușitei.

1.1. Definiție

„Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.” (Nicolescu, Verboncu, 2008, p.112)

Principiul din spatele managementului prin obiective înseamnă asigurarea că întregul colectiv al organizației prezintă o înțelegere clară asupra scopurilor sau obiectivelor organizației, precum și conștientizarea propriilor roluri și responsabilități care conduc către realizarea acestor obiective. Managementul prin obiective determină angajații să se implice în realizarea planurilor și obiectivelor personale, fapt ce conduce la atingerea obiectivelor întregii organizații. (Drucker, 1977)

1.2. Componente

Managementul prin obiective prezintă o structură complexă, alcătuită din șase elemente:

Sistemul de obiective al firmei, cuprinzând obiective fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale. Important este ca sistemul de obiective să se armonizeze pe verticala sistemului de management, permițând realizarea obiectivelor incluse în planul sau programul organizației, pe baza integrării eficiente a eforturilor și rezultatelor fiecărui component al acesteia. (Popa, Burduș, 2014)

Programele de acțiuni, întocmite atât pentru membrii organizației, cât și pentru departamentele acesteia. Resursele umane, materiale și financiare corespunzătoare realizării obiectivelor stabilite, împreună cu acțiunile ce trebuiesc realizate în acest scop sunt incluse în cadrul programelor. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Calendarele și termenele: pentru asigurarea unei sincronizări temporale corespunzătoare, în stabilirea acestora pornim de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și derivate 1, folosindu principiul numărării inverse. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Bugetele, întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri și cheltuieli, precum și pentru organizație în ansamblul său. Se asigură astfel o determinare exactă a resurselor utilizate de principalele componente ale întreprinderii și a efectivelor rezultate obținute, element fundamental pentru adoptarea anumitor măsuri de perfecționare judicios localizate, concomitent cu diferențierea justă a recompenselor și, firește, a sancțiunilor. (Nicolescu, Verboncu, 2008)

Suportul logistic al managementului prin obiective este reprezentat de metode ce se utilizează atât în munca de management, cât și în cea de execuție. Refletarea importanței care se acordă acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea acestora nu este o operație mecanică, ci un proces de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici, luând în considerare caracteristicile obiectivelor previzionate și ale proceselor de muncă implicate. O atenție deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcțiile managementului – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea – precum și celor utilizate de personalul de specialitate înalt calificat.

Instrucțiunile de respectat în implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, intrucțiunile, ce exprimă concepția conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie să reflecte legislația, să sintetizeze experiența firmei respective. De regulă, se elaborează două categorii de instrucțiuni: a) generale, valabile pentru ansamblul activităților firmei și b) parțiale, referitoare la unele dintre activitățile întreprinderii, adesea realizate într-un centru de cheltuieli și venituri, sau la componente foarte importante ale acestora. Pentru a fi cât mai utile, este necesar ca instrucțiunile să nu fie amănunțite, întrucât facilitează apariția manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează confuzii, manifestări anarhice etc.

1.3. Etapele aplicării MPO

Atât numărul cât și conținutul etapelor aplicării managementului prin obiective depind de specificul activității desfășurate în organizație și de comportamentul managerului care întrebuințează această metodă, dar și de comportamentul subordonaților, care devin, la rândul lor, răspunzători de obiective.

1. Stabilirea obiectivelor centrale: definirea și verificarea obiectivelor organizaționale este primul pas în procesul de MBO. În general, aceste obiective sunt stabilite de conducerea centrală a organizației, în urma consultării altor manageri. Înainte de stabilirea acestor obiective, o evaluare extinsă a resurselor disponibile se face de către conducerea centrală. Se efectueaza, de asemenea, servicii de piață și de cercetare, împreună cu realizarea unei previziuni. Prin această analiză elaborată sunt evidențiate obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt ale organizației, pe care conducerea centrală încearcă să le facă realiste și specifice. După stabilirea obiectivelor, este responsabilitatea conducerii ca acestea să fie cunoscute și înțelese de către toți membrii organizației. (Drucker, 1954)

2.