Implementarea Crm In Cadrul Firmei

„Orice afacere trebuie privită din punctul de vedere al rezultatului final, adică prin prisma CLIENTULUI…….Succesul unei afaceri nu este determinat de firmă, ci de CLIENT”

Peter DRUCKER

CUPRINS

PARTEA I

ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE SCRM

PARTEA A II-A

CONTRIBUȚII GENERALE: CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ CU PRIVIRE LA APLICAREA UNUI SISTEM DE CRM PRIN INTERMEDIUL SM

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

“Rolul internetului și social media în SCRM” reprezintă o temă care mi-a atras atenția cu mai mult timp în urmă. Cercetările cuprinse în această lucrare reflectă eforturile de aprofundare în acest domeniu, reușind mai mult decât să mă familiarizeze cu registrul noțional și conceptual pe care literatura de specialitate îl conține. Conștient fiind de dimensiunile domeniului, pot spune că lucrarea de față se încadrează în tipicul abordărilor legate de SCRM. Neexistând nici un fel de tratat exhaustiv al acestei teme, de-a lungul timpului au fost sesizate dileme ce au oferit răspunsuri personale, lansând, astfel, provocări pentru cercetări ulterioare.

Conceptul de SCRM este relativ recent în comparație cu alte concepte de marketing și management. În noua economie digitală, noțiunea de CRM reprezintă unul dintre conceptele considerate “la modă”, nefiind o inovație a ultimilor ani. În anul 1992 Philip Kotler, în lucrarea sa “It’s time for total marketing” aduce în acest domeniu o nouă gândire și anume orientarea către client, cu scopul de a crește competitivitatea societăților comerciale de pe piețele locale si de pe piață globală.

Având în vedere mediul de afaceri dinamic din zilele noastre, societățile comerciale au nevoie de informații precise și în timp util cu scopul de a lua deciziile cele mai bune pentru societate și pentru a răspunde cu promptitudine la toate schimbările pieței, concurenților și la nevoile clienților.

Apariția și dezvoltarea internetului a schimbat modelul de afaceri. Acum, noțiunea de cantitate și calitate, ce reprezentau singurele referințe pentru creșterea și dezvoltarea unei afaceri, au fost înlocuite cu vizibilitatea societății comerciale și a produselor ei pe piață. Internetul va ajuta orice societate comercială să-și promoveze cu success produsele și serviciile, va ajuta să comunice și să interacționeze mai repede cu clienții prin intermediul marketingului online. De aceea putem spune că internetul reprezintă un factor foarte important ce contribuie la viteza de reacție în toate domeniile și activitățile ce se regăsesc într-o societate comercială. Se poate spune că SCRM reprezintă un ansamblu de instrumente, proceduri și strategii ce au în vedere îmbunătățirea relației cu clienții.

Rolul principal al SCRM este acela de a gestiona activitățile externe ale unei societăți comerciale, dar și pe cele interne, contribuind prin acest mod la punerea în aplicare a unei strategii integrate de SCRM. De asemenea, CRM-ul unifică interacțiunile cu clienții și prospecții și maximizează valoarea informațiilor obținute despre aceștia, contribuind la atragerea de noi clienți, creșterea profiturilor și generarea de noi oportunități pentru clienții existenți.

Un sistem CRM bine implementat și utilizat în cadrul unei societăți comerciale va conduce la creșterea vânzărilor, îmbunătățirea calității procesului de vânzare, creșterea productivității precum și la realizarea cu success a proiectelor desfășurate în cadrul societăților comerciale, oferind vizibilitate asupra tuturor activităților care le compun.

Importanța acestui demers științific poate fi argumentată cel puțin prin următoarele aspecte:

Contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea stadiului cunoașterii în domeniul CRM;

Prezintă o analiză amănunțită a avantajelor pe care le aduce CRM-ul și SCRM-ul la nivelul societăților comerciale;

Prezintă o analiză detaliată a sistemelor de socializare și a rolului acestora în activitatea societăților comerciale;

Demonstrează importanța SCRM asupra creșterii profitului societății comerciale;

Realizează o cercetare empirică ce a facilitat conceperea unui instrument eficace de analiză a rolului internetului și social media în SCRM.

Cercetarea efectuată tratează problematica construcției unui model managerial de performanță economică prin utilizarea SCRM, pe baza unui set de indicatori considerați relevanți, aceștia fiind: numărul de vizitatori, index SCRM și SCRM ROI.

Prezenta teză de doctorat urmărește, prin structura sa, precum și prin aspectele evidențiate, confirmarea faptului că, în prezent, societățile comerciale pot să-și îmbunătățească considerabil ROI folosind platformele de SM aflate la dispoziția lor online.

Lucrarea este structurată în două părți, respectiv șapte capitole. Prima parte a lucrării prezintă elementele fundamentale ale SCRM și cuprinde un număr de patru capitole. Cea de-a doua parte, alcătuită din trei capitole, reprezintă cercetarea științifică cu privire la aplicarea unui sistem de CRM prin intermediul SM.

Primul capitol prezintă coordonatele conceptuale cu privire la CRM. Desigur, pentru a analiza efectele sau evoluția unui anumit fenomen trebuie mai întâi ca fenomenul respectiv să fie definit, respectiv bine cunoscut. În subcapitolele 1.1, 1.2 și 1.3 sunt prezentate aspecte legate de CRM, respectiv avantajele CRM, cele 4 reguli ale abordării unui CRM de către societățile comerciale, precum și evoluția CRM în SCRM. În cel de-al doilea capitol au fost puse în evidență sistemele de socializare și evoluțiile lor în timp în ceea ce privește utilizarea. Tot aici, în secțiunea 2.4 am realizat o analiză SWOT a acestor rețele de socializare scoțând în evidență punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările fiecăreia dintre ele. Toate aceste rețele de socializare împreună cu beneficiile lor asupra activității societăților comerciale cum ar fi: vânzările sociale, marketingul social, customer service 2.0 le-am tratat din punct de vedere teoretic în capitolul III.

SCRM ne oferă instrumentele pentru o perspectivă reală asupra clienților, care pot fi utilizate pentru a facilita vânzările de success și pentru a îmbunătăți relațiile cu clienții, aspecte pe care le regăsim în secțiunea 3.2.2.

Capitolul IV, ultimul din prima parte a tezei de doctorat, tratează problema platformei comerciale Web 2.0, plarformă specific aplicațiilor CRM. Astfel, noile servicii web permit utilizatorilor să combine activitățile din viața reală cu suportul oferit de Web. Aspectele legate de caracteristicile și tehnicile folosite de Web 2.0 sunt prezentate în subcapitolul 4.1.3 fiind completate de principiile și serviciile Web 2.0 prezentate în subcapitolul 4.2. Noul fenomen Web 2.0 ce promovează idea conform căreia trebuie să asiguri servicii gratuite utilizatorilor este prezentat în secțiunea 4.3 – modele de business pentru Web 2.0. În finalul acestui capitol, 4.4, este pusă în evidență legătura dintre Web 2.0 – CRM – societăți comerciale, legătură ce ajută societatea comercială să organizeze și să administreze mai bine relațiile cu clienții.

Partea exploratorie a cercetării își propune să demonstreze existența unei legături puternice între SCRM și creșterea profiturilor unei societăți comerciale, prin studierea SCRM în cadrul societăților comerciale din România, pornind de la stadiul actual al cunoașterii în domeniu pe plan național și internațional.

Cercetarea realizată pe baza unui chestionar, capitolul VI, evaluează rezultatele cantitative și calitative obținute în urma chestionării angajaților și a managerilor societăților comerciale românești, prin intermediul analizei statistice a datelor. Obiectivele și metodologia de cercetare sunt prezentate în capitolul V. Obiectivele studiului constau în proiectarea unui model matematic nou și valid de utilizare a SM la nivelul societăților comerciale, precum și stabilirea legăturilor dintre SCRM și SCRM ROI. Cu ajutorul pachetului EViews 7.0, în capitolul VII, s-au interpretat rezultatele obținute, s-au extras unele concluzii pertinente și s-a stabilit indicatorul de performanță (secțiunea 7.4). Acest studiu este efectuat pentru a fi folosit, atât prin indicatorul, cât și prin modelul propus, de societățile comerciale. Ambele vor oferi creșteri de profit pentru cei ce le vor utiliza.

Partea I – Elemente fundamentale ale SCRM

CAPITOLUL I – CRM – COORDONATE CONCEPTUALE

CRM – definire, caracteristici, trǎsǎturi

Există numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptuală a managementului relațiilor cu clienții. Până în prezent, specialiștii nu au optat pentru o singură definiție a CRM, ceea ce dovedește faptul că acest domeniu este încă într-o fază de explorare și de dezvoltare a esenței sale.

Totuși, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul eficace al relațiilor cu clienții îl are în privința dezvoltării durabile a societății comerciale. Unul dintre cele mai relevante argumente care susțin interesul managerilor și oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul că reducerea cu 5% a numărului de clienți pierduți de societatea comercială poate avea ca rezultat o creștere cu 25% până la 85% a profitului societății. Acest fapt reflectă importanța creșterii loialității clienților pentru existența și dezvoltarea societății comerciale, subliniind, în mod implicit, necesitatea proiectării și implementării unor strategii adecvate de management al relațiilor cu clienții.

Există o perspectivă asupra CRM care este strict focalizată pe tehnologia informației. De exemplu, în anul 2000, Meta Group definea CRM ca “automatizarea proceselor de afaceri integrate pe orizontală, care implică puncte de contact la interfața cu clientul (marketing, vânzări, service. etc.), prin intermediul unor canale de comunicație multiple și interconectate”. Această  abordare axată pe tehnologie a fost determinată în special de evoluțiile pozitive din domeniul proiectării și implementării de noi soluții informatice de tip CRM, în a doua jumătate a anilor '90. Cu certitudine, elaborarea strategiilor de management al relațiilor cu clienții presupune valorificarea potențialului informațional oferit de bazele de date referitoare la clienți și comportamentul lor. Totuși, limitarea CRM la soluțiile informatice poate avea ca efect reducerea eficacității strategiilor elaborate, datorită riscului înalt de a neglija obiectivele majore pe care societatea comercială trebuie să le îndeplinească în privința dezvoltării și menținerii relațiilor cu clienții.

În anul 2004, Gartner Group a schimbat perspectiva asupra CRM, transgresând frontiera tehnologiei informației. Conform specialiștilor Gartner, CRM este o strategie de afaceri  susținută de tehnologia informației, strategie ale cărei rezultate optimizează profitabilitatea, veniturile și satisfacția clienților, prin organizarea axată pe segmentele de clienți, stimulând comportamentele de satisfacere a cerințelor clienților și implementare a proceselor care au clientul în centrul lor. Aportul major al acestei perspective definitorii este clarificarea genului proxim ca fiind strategia de afaceri.

Scopul CRM este concordant cu filozofia de marketing și constă în a genera deopotrivă caloare pentru societatea comercială, sub formă de venituri și profit, precum și valoare pentru client, un grad cât mai înalt de satisfacție și îndeplinire a așteptărilor acestuia.

CRM este o strategie de afaceri esențială, care integrează procesele și funcțiile interne cu rețelele externe, pentru a crea și furniza valoare clienților țintă, în condițiile obținerii de profit. Se bazează pe date despre client care au o înaltă calitate și pe tehnologia informației. Această definiție subliniază scopul bivalent al managementului relațiilor cu clienții, respectiv crearea și furnizarea de valoare deopotrivă pentru clienții din segmentele țintă și pentru societatea comercială. Totodată, un atu al definiției este faptul că se ia ȋn considerare atât latura strategică, cât și cea operațională, bazată pe soluțiile software.

Conform unei alte definiții, CRM este o abordare strategică, ce constă în crearea unei valori superioare pentru acționar, prin dezvoltarea unor relații adecvate cu clienții cheie și segmentele de clienți. CRM unește potențialul tehnologiei informației și strategiilor de marketing relațional, pentru a crea relații profitabile, pe termen lung. Un aspect important este faptul că CRM oferă oportunități sporite privind utilizarea datelor și informațiilor, atât pentru a înțelege clienții, cât și pentru a implementa mai bine strategii de marketing relațional. Acest fapt presupune o integrare trans­funcțională a resurselor umane, operațiunilor, proceselor și capacităților de marketing, care este potențată de informație, tehnologie și aplicații. Această perspectivă asupra CRM subliniază, printre alte aspecte majore, legătura intrinsecă dintre generarea de valoare pentru client, în cadrul unor relații pe termen lung și utilizarea tehnologiei informației. Astfel, CRM nu se identifică cu soluțiile informatice specializate pentru managementul informațiilor referitoare la clienți, ci se bazează pe soluțiile IT, pentru a înțelege mai bine așteptările și nevoile clienților, comportamentul lor de cumpărare, în vederea proiectării de strategii capabile să genereze valoare pentru client.

Se estimează că rata de succes a proiectelor IT în domeniul CRM, de implementare a unor soluții software de CRM, nu depășește 30%. Principala cauză a numeroaselor eșecuri este faptul că apelarea la o soluție IT nu este capabilă să genereze rezultatele dorite, atât timp cât societătea comercială nu a creat o filozofie și o cultură focalizate pe client, orientate spre dezvoltarea pe termen lung a relațiilor cu clienții. Creșterea gradului de loialitate a clienților este posibilă doar atunci când toate resursele și procesele au în centrul lor clientul, nevoile și așteptările sale.

În consecință, conceptualizarea CRM presupune considerarea următoarelor coordonate majore:

caracterul strategic – CRM este o strategie de afaceri. CRM este relevant și profitabil pentru societatea comercială numai în măsura în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor societății comerciale, la generarea de valoare pentru client și societatea comercială.

rolul soluțiilor IT – Tehnologia informației contribuie la elaborarea și implementarea strategiilor capabile să îndeplinească obiectivele societății comerciale în privința relațiilor cu clienții și a dezvoltării loialității acestora. Totodată, soluțiile CRM contribuie la măsurarea performanțelor în privința aplicării strategiilor și programelor din domeniul CRM.

scopul CRM – Elaborarea și implementarea unor strategii de dezvoltare a loialității clienților și de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru societătea comercială care aplică strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relației, respectiv furnizorul și clientul. Pentru a fi recunoscută și adoptată de client, valoarea trebuie să fie semnificativă și relevantă din perspectiva sa.

Numeroși experți consideră trei niveluri ale managementului relațiilor cu clienții: nivelul strategic, nivelul operațional și nivelul analitic. În esență, nivelul strategic se referă la obiectivul major al CRM și la poziționarea sa ca strategie a societății comerciale, nu doar ca strategie funcțională. Nivelul operațional vizează diferitele proiecte de automatizare a activităților de vânzări, servicii și marketing, precum și canalele de comunicare cu clienții. Nivelul analitic constă, în principal, în măsurarea performanțelor societății comerciale în relațiile cu clienții, analiza informațiilor referitoare la clienți și fundamentarea pe baza informațiilor, a celor mai adecvate strategii și tactici de marketing.

Cu alte cuvinte putem spune ca CRM este procesul de adaptare continuă la cerințele pieței, îmbunătățirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vânzare, având ca scop principal cunoașterea mai amănunțită a clientelei și, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare și la un preț cât mai redus posibil.

CRM este procesul asistat de tehnologie prin care sunt colectate informații care permit societăților comerciale să-i trateze pe clienți ca indivizi, și nu ca segmente de consumatori și să cultive ca atare relațiile cu aceștia.

CRM este o soluție strategică de management, în vederea optimizării permanente a relațiilor cu clientul sau cumpărătorul, într-o piață concurențială unde succesul constă nu numai în a oferi o multitudine de produse, dar în același timp și o diferențiere de servicii oferite de acestea.

CRM nu înseamnă numai automatizarea vânzărilor într-un centru de apeluri ci semnifică activarea unui canal încrucișat de apropiere față de interacțiunile cu clienții.

Este un concept al rădăcinii și ramurii pentru a asigura că toți clienții pot fi tratați în același fel pe toate canalele și că societatea comercială poate învăța din interacțiunea cu consumatorii și să procedeze în consecință în mod inteligent pe baza acestei interacțiuni.

Din punct de vedere strategic, CRM-ul mobilizează resursele mai degrabă în jurul relațiilor cu clienții decât în jurul unor grupe de produse și încurajează activitățile care maximizează valoarea duratei de viață a relației cu clientul.

Din punct de vedere operațional, CRM-ul leagă procesele de afaceri din cadrul „lanțului de furnizare” de la funcțiile de back-office către toate canalele de contact cu clientul („puncte de contact”), facilitând continuitatea și consecvența relației cu clientul.

Din punct de vedere analitic, CRM-ul oferă resursele care permit societăților comercialelor să înțeleagă pe deplin segmentele de clienți, să evalueze și să maximizeze valoarea furnizată pe durata ciclului de viață al fiecărui client, să modeleze scenarii de tipul „ce se întâmplă dacă”, să prevadă comportamentul consumatorului, să proiecteze și să implementeze campanii de marketing eficace.

Figura nr. 1.1(a) – CRM tradițional

Sursa: Prelucrarea proprie a ideilor enunțate mai sus

CRM – Elementul cheie al societăților comerciale ȋn afacerile actuale

CRM este o filosofie a afacerilor ce descrie o strategie care plasează clientul în centrul procesului, activităților și culturii unei societăți comerciale. Această strategie este implementată cu ajutorul aplicațiilor IT, iar noile dezvoltări din IT pot ajuta o societate comercială să își adapteze regulat strategiile.

Principalul concept al CRM este relativ simplu. De ani de zile societățile comerciale și-au concentrat foarte mult eforturile pe scăderea costurilor și îmbunătățirea eficienței în interiorul lor. Ele s-au concentrat mai mult pe procesul intern, adesea automatizându-și elementele funcțiilor de back-office cum ar fi producția, logistica și finanțele. Prin contrast, efortul de management investit în activitățile legate de clienți cum ar fi vânzările și marketingul au rămas adesea în urma.

Pe măsură ce piața se consolidează iar furnizorii devin mai eficienți în oferirea de servicii sau produse, ofertele rivale devin din ce în ce mai greu de diferențiat. De exemplu, care este cea mai importantă diferență între două paste de dinți? În același timp, pe măsură ce calitatea serviciilor și a produselor se îmbunătățește, așteptările și pretențiile clienților cresc. Atât timp cât clientul are posibilitatea să-și schimbe furnizorul, este din ce în ce mai greu pentru o societate comercială să-i păstreze loialitatea. Prin urmare, este foarte important pentru o societate comercială modernă să aibă un sistem prin care să scurteze timpul de reacție la solicitările clienților, oferind astfel suport și calitate serviciilor oferite.

Pentru multe industrii, procesul evolutiv al modului de a face afaceri nu constituie o noutate. Furnizorii de bunuri de larg consum în cantități mari s-au luptat de-a lungul anilor pentru a crea branduri bazate pe calitate și preț. Ceea ce se schimbă însă este impactul pe care îl are creșterea puterii de decizie a clientului, "împuternicirea acestuia". Acum, într-un mediu dominat de Internet, unde furnizorii se pot schimba cu doar câteva clickuri de mouse, problematica devine și mai complexă. Ea afectează fiecare societate comercială, indiferent dacă aceasta se concentrează pe client sau pe afacere.

S-a dovedit că menținerea clienților vechi costă semnificativ mai puțin decât achiziționarea de clienți noi. De aceea, în timp ce societățile comerciale își extind baza de clienți, nu trebuie să piardă din vedere păstrarea și înmulțirea celor mai buni dintre ei. Creșterea "acțiunii clientului" – cu alte cuvinte, cantitatea de business pe care fiecare client o oferă – devine la fel de importantă precum creșterea acțiunii pieței. Printr-o bună administrare a relațiilor cu un bun client se poate crește profitabilitatea. Iar aceasta este în esență CRM.

Obiectivele CRM urmǎrite la nivelul societăților comerciale

Obiectivele generale

Obiectivele afacerii în cazul implementării software-ului CRM sunt:

creșterea numărului de clienți și a profitabilității lor,

identificarea clienților cu risc ridicat și ajustarea corespunzătoare a serviciilor;

creșterea segmentării pieței;

creșterea feed-back-ului la campanii;

maximizarea duratei de viață a relației cu clientul prin intermediul vânzărilor încrucișate;

un procentaj mai mare de satisfacție a clientului;

facilitarea acțiunii imediate pentru a păstra clienții cei mai valoroși;

un număr mai mare de clienți care se întorc să viziteze website-ul;

cultivarea unei fidelități pe termen lung a clientului prin intermediul construirii relației cu acesta;

o organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activități și eliminarea fluxului informațional neproductiv);

reintroducerea accentului personal al relației cu clientul;

crearea posibilității de a veni în întâmpinarea nevoilor clientului cu oferta potrivită la timpul potrivit;

De exemplu într-o analiză efectuată de Conference Board asupra adoptării programelor CRM prin chestionarea a 96 de societăți comerciale, 52% din societățile intervievate au implementat soluții CRM. Printre altele, primele trei motivații statistice au fost:

creșterea menținerii și fidelizării clientului;

eficiența răspunsului la presiunile competitive, și

acumularea de avantaj competitiv, diferențierea pe bază de competivitate în ceea ce privește superioritatea serviciului cu clienții.

Figura nr. 1.2 – Motivațiile implementării CRM în cadrul unei societăți comerciale

Sursa: TreeWorks – CRM pe internet

Obiectivele specifice diferitelor departamente

Principalele obiective specifice departamentelor sunt:

Suport pentru clienți – obținerea informațiilor de bază despre clienți și nemulțumirile acestora, monitorizarea gradului de satisfacție a clienților și rezolvarea mai rapidă a cererilor în scopul creșterii gradului de menținere a acestora, creșterea eficienței self-service-ului și atenuarea nevoii de asistență personală.

Marketing – realizarea unei segmentări dinamice a clienților pentru a iniția o strategie de comunicare și campanii mai bine targetate, campanii de marketing adecvate, satisfacerea clienților prin analiza segmentelor, monitorizarea feed-back-ului generat de campanii.

Vânzări – desfășurarea automată a vânzărilor pe regiuni, urmărirea istoricului clienților, fluidizarea și eficientizarea procesului de vânzări și calificarea clienților pe baza experiențelor trecute.

Relații cu clienții – monitorizarea istoricului reclamațiilor clienților și a rezolvării acestora.

Avantajele CRM pentru societățile comerciale

Un CRM bun va ajuta o societate comercială să achiziționeze clienți noi, să-și servească clienții vechi, să crească valoarea acestora din urmă, să păstreze și să determine care clienți pot fi fidelizați și care din ei sunt interesați și de servicii mai complexe.

O strategie CRM profesionistă poate îmbunătăți serviciul cu clienții prin facilitarea comunicării cu aceștia prin mai multe mijloace:

creșterea eficienței interacțiunii cu clienții prin toate canalele de comunicare;

facilitarea colaborării client-furnizor prin intermediul web-ului, reducând astfel costurile necesare administrării relațiilor cu clienții;

oferirea de informații legate de produs și de utilizare a acestuia, asistență tehnică pe website-uri care sunt accesibile în permanență, 24 de ore pe zi, timp de 7 zile pe săptămână;

identificarea modului în care fiecare client definește calitatea și apoi crearea unei strategii de servicii pentru fiecare client bazată pe cerințele și așteptările individuale ale acestuia;

un mecanism rapid de administrare și programare a follow-up-ului – pentru a afla părerea clientului în urma unei achiziții și pentru a determina tendințele de achiziționare a noi bunuri, a timpului de achiziționare și a frecvenței de cumpărare;

un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre un client și o societate comercială – face acest lucru într-o manieră integrată, astfel încât toate resursele și tipurile de contact să fie incluse și toți utilizatorii sistemului să aibă aceeași imagine cu privire la consumator, reducând astfel riscul de confuzie;

participarea la identificarea rapidă a potențialelor probleme, înainte ca acestea să se întâmple;

un mecanism prietenos pentru înregistrarea sesizărilor clienților (sesizările care nu ajung la societatea comercială nu pot fi rezolvate și devin o sursă importantă de insatisfacție pentru client);

un mecanism eficient de rezolvare a problemelor și reclamațiilor (reclamații care sunt rezolvate rapid, crescând astfel satisfacția clientului);

utilizarea de cookies pe Internet pentru a urmări interesele clienților și a personaliza ofertele de produse;

un mecanism de administrare și programare a întreținerii, reparării și suportului continuu, îmbunătățind eficacitatea.

Astfel putem spune că beneficiile utilizării CRM pentru societățile comerciale constau în: creșterea fidelității; scăderea costurilor de achiziție; mai mult profit de la clienții existenți.

Figura nr. 1.3 – Beneficiile utilizării CRM pentru societățile comerciale

Sursa: TreeWorks – CRM pe internet

Cuantificarea succesului CRM ȋn cadrul societăților comerciale

Chiar dacă factorii de succes sunt diferiți, în final multe societăți comerciale aleg ROI (returul investiției) ca unic factor, deși această metodă de calcul a provocat discuții controversate.

Câteodată sistemele CRM măsoară ROI doar ca un venit rezidual sau ca marjă a profitului provenit de la implementarea tehnologiei CRM. Aceasta are însă doar o aplicabilitate limitată, deoarece nu oferă o analiză suficientă care să servească la luarea de decizii. De asemenea, evaluează problema doar din perspectiva afacerii și consideră clientul doar ca o sursă de venit, în timp ce CRM ROI ar trebui să le integreze pe amândouă, atât veniturile, cât și satisfacția clienților.

Un studiu condus de cercetătorii Universității Dayton pune in evidență 4 indicatori principali pentru un CRM de succes:

Capacitatea CRM-ului de a influența strategia societății comerciale – 25% dintre respondenți;

Integrarea cu succes a tehnologiei – 23% dintre respondenți;

Sporirea parteneriatelor strategice – 20% dintre respondenți;

Asimilarea tehnologiilor legate de CRM – 18% dintre respondenți.

Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de viață a clientului (CLV – customer lifetime value).

El permite societăților comerciale să facă analize mai presus de o perioadă de timp și de un client și combină atât reducerea fluxului financiar cu costul bazat pe activitate, cât și probabilitățile reale de retenție a unui client pentru a ajuta la înțelegerea impactului diferitelor scenarii de CRM. Rezultatele profitabilității celor mai probabile scenarii care pot fi implementate trebuie să fie comparate pentru a găsi cea mai bună modalitate de a crește profitabilitatea totală.

Figura nr. 1.4 – Principalii indicatori pentru un CRM de succes

Sursa: TreeWorks – CRM pe internet

CRM cu ajutorul tehnologiei informației

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informației îi revine un rol fundamental în scopul maximizării profitabilității printr-o segmentare fină a pieței. Suntem în era tehnologiei informației care implică o legătură strânsă între o societate comercială și clienții săi, datorită apariției bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilităților oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determină creșterea cotei și profitabilității clienților.

Tehnologia informației asistă diferite procese de management a datelor și cunoștințelor, îndreptate spre înțelegerea nevoilor clienților, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informației face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziției și menținerii clienților.

Cercetările efectuate arată că o creștere cu 5% a gradului de păstrare a clienților determină o creștere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între 20-125%. Cu toate că managerii cunosc importanța menținerii clienților, puțini cunosc impactul asupra profitului a relațiilor strânse cu clienții. Drept consecință, de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziție și fidelizare a clienților.

Datorită efectului benefic al păstrării clienților asupra profitabilității, societățile comerciale apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informației pentru a mări loialitatea clienților. Pentru a îmbunătăți păstrarea clienților sunt necesare trei etape: măsurarea ratei de păstrare a clienților, identificarea cauzelor care au determinat nemulțumirea clienților și aplicarea unor acțiuni corective.

Pentru a măsura rata de păstrare a clienților un grup de cercetători în domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor să determine impactul unor factori de reținere a clienților asupra profitabilității: costul de achiziție, numărul noilor clienți cuceriți, profitabilitatea clienților reținuți precum și rata de reținere a clienților. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se impune automatizarea forței de vânzare și crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web și client-server.

Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din rețele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) și software ce oferă soluții CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunități de găsire și fidelizare a clienților.

Un alt model care descrie legăturile între atitudinile angajaților, reținerea clienților, loialitatea lor și profitabilitatea societății comerciale, este lanțul „service-client-profit” elaborat de Harvard Business School. În cadrul acestui model sunt evidențiate cinci elemente cheie: clienții, angajații, inovațiile, performanța financiară și valorile societății comerciale, precum și obstacolele care intervin în relația societate comercială – clienți.

Societățile comerciale trebuie să știe ce acțiuni de management trebuie să întreprindă (Ex: Investiții în trainingul forței de vânzare în domeniul IT, apelarea pentru acțiuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunătăți satisfacția clienților, reținerea și fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat societății comerciale Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între gradul de satisfacție a clienților ca urmare a soluțiilor e-CRM aplicate și indicatori ai profitabilității societății comerciale respective. Atitudinea angajaților față de societatea comercială a fost considerată critică pentru modul de abordare a clienților, în timp ce impresia clienților datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reținerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a creșterii veniturilor: o creștere cu 5 unități a atitudinii angajaților determină o creștere de 1,3 unități în impresia clienților și 0,5 unități în creșterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienți este integrat se poate ajunge până la o creștere de 4 unități în impresia clienților care determină o creștere semnificativă a veniturilor.

Proiectarea și implementarea unui sistem CRM ȋn cadrul societății comerciale

La un proiect CRM vor participa angajați ai Departamentelor Vânzări, Marketing, Asistență Tehnică, Finanțe-Contabilitate, precum și specialiști în domeniul IT din interiorul sau exteriorul societății comerciale. În structura organizatorică a firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se o structura matricială specifică managementului prin proiecte.

Echipa care va participa la proiectul CRM va interacționa activ cu clienții, acordându-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se află tehnologia client-server cu ajutorul căreia se pot distribui rapid informațiile în format digital între membrii echipei ce participă la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului în echipă, precum și diferite aplicații web.

Departamentul de Vânzări beneficiază de un instrument automatizat de vânzări cu ajutorul căruia se identifică potențialii clienți pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau sunt doar parțial satisfăcute.

Departamentul de Marketing utilizează tehnologia informației pentru vânzări și promovări încrucișate, prezentările comerciale pe web constituind modalități de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderente. De exemplu pe site-ul www.nike.com li se oferă posibilitatea clienților să-și creeze propria încălțăminte sport, alegându-și culoarea preferată, sistemul de amortizare, etc.

Departamentul Tehnic colectează într-o bază de date problemele tehnice pe care le transmit clienții, asigurându-le rapid asistența tehnică necesară. Se știe că rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezintă un factor important în alegerea unei oferte de către clienți.

Figura nr. 1.5 – Modelul unui proiect e-CRM

Sursa: Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”

Departamentul Finanțe – Contabilitate furnizează rapoarte privind profitabilitatea clienților, prezintă costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile așteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate în acest proces, etc.

Specialiștii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacțiune cu clienții și sunt responsabili de buna funcționare a sistemului și a fluxurilor de informații desfășurate.

În vederea aprecierii eficienței unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul furnizat de clienți, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialiștii în domeniul IT nu trebuie să se piardă nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie să primească prompt produsele și serviciile comandate, asistență atât în timpul cumpărării, cât și după efectuarea achiziției, sugestii și programe de fidelizare personalizate.

Bill Gates propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiți informație și cumpărați timp în schimbul ei. Folosiți instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienți să-și rezolve singuri problemele și rezervați-vă timpul dedicat contractelor personale pentru a răspunde unor necesități și mai importante ale clienților”.

O firmă cu un management performant conștientizează importanța clientului care așteaptă un tratament personalizat care poate fi ușor de realizat cu o strategie CRM.

Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem evidenția restricțiile sale referitoare la timp, buget și obiective.

Durata planului de proiect CRM poate scǎdea deoarece managerul firmei care adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării sistemului CRM pentru a obține mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul.

Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflectă o situație financiară înrăutățită a societății comerciale, fie managerul decide să degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM și să le transfere unui centru de contact specializat.

Dacă obiectivul proiectului se mărește, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităților suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul inițial al proiectului CRM era automatizarea forței de vânzare, obiectivul extins constă pe lângă obiectivul inițial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clienții.

Cele 4 reguli ale abordǎrii unui CRM de cǎtre societățile comerciale

Nu sunt puține cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcați cu informații. Managerii performanți sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esențial și găsesc rapid informațiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovații, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activităților de marketing e constituit de informații. Societățile comerciale care conștientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, și nu în alte domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaționale spre clienți, care trebuie gestionați ca adevărate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de către societățile comerciale pentru a avea succes în era informațională:

1. Informațiile trebuie prezentate cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoștințe și informații ale clienților. Accesarea informațiilor trebuie să poată fi realizată rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informațiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor și serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu și este asociat cu diferite puncte de atracție (de exemplu prețuri promoționale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplătește acest lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site și prin loialitate. În plus, acest client va împărtăși informații pozitive despre acest site grupului său de referință.

Atractivitatea este în prezent și va rămâne tot timpul o calitate importantă în vederea sporirii capacității de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienți.

2. Societățile comerciale trebuie sǎ fie întotdeauna pregătite pentru a rezolva problemele clientului.

Această regulă este de fapt un principiu important al CRM. Clienții apelează la mediile on-line deoarece vor să poată cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântați dacă vor primi asistență în utilizarea produselor achiziționate în momentul în care ei doresc acest lucru. Nemulțumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice oră în cazul unor legături on-line între client și furnizor.

3. Trebuie menținut contactul cu clienții pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relațional trebuie să fie corelate cu etapele din ciclul de viață al clienților. Prin intermediul rețelelor informatice, se dezvoltă legături strânse cu clienții, iar societățile comerciale trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile și să prelucreze mii de tranzacții într-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaționale.

4. Societățile comerciale trebuie sǎ-și concentreze atenția pe clienții care contribuie în cea mai mare măsură la realizarea cifrei de afaceri dar nu trebuie neglijați nici clienții mai puțin importanți din acest punct de vedere.

Cunoscând facilitățile oferite de noile tehnologii ale informației, clienții doresc un „tratament” personalizat din partea societăților comerciale. O întrebare la care ar trebui să mediteze orice manager este: „Cum își poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienții săi?”. Un posibil răspuns încearcă să descopere câțiva factori evidenți:

un client fidel este un client care achiziționează frecvent produse sau servicii de la același ofertant;

nu toți clienții sunt egali în valoare;

există un raport de echilibru între satisfacția și rentabilitatea unui client;

O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viață al clienților:

atragerea de noi clienți, pentru a lărgi baza de date a clienților;

oferirea clienților deja existenți de servicii special concepute pentru ei;

valorificarea clienților existenți, determinându-i să devină fideli.

Evoluția CRM ȋn SCRM

Se tot aude despre acest SCRM. Este cu siguranță un subiect fierbinte. Aici sunt câteva puncte importante de luat în considerare atunci când ne gândim la CRM.

SCRM este în primul rând o strategie care este adesea susținutǎ de diverse instrumente și tehnologii, strategie ce se bazează pe angajamentul și interacțiunile cu clientul.

SCRM este tot un CRM, dar mai evoluat, ceea ce înseamnă un proces de back-end și un sistem de gestionare a relațiilor cu clienții și a datelor într-un mod proces centric eficient.

SCRM va însemna lucruri diferite pentru diferite societăți comerciale. Cheia este de a fi în măsură să înțelegem ȋntâi provocǎrile de afaceri pe care ȋncercǎm a le soluționa, și apoi sǎ le soluționǎm.

SCRM este o componentă de dezvoltare a unei afaceri Social sau de colaborare, atât intern cât și extern.

Înțelegerea CRM

CRM este format din funcții bazate pe vânzări, marketing și service/suport, al căror scop a fost de a conduce clientul pe o cale cu scopul de a asigura revenirea clientului pentru a cumpăra și mai mult.

CRM tradițional a fost foarte mult bazat pe datele și informațiile pe care brandurile le-ar putea colecta de la clienții lor, toate acestea fiind introduse într-un sistem CRM care a permis apoi societății comerciale să-și targeteze mai bine clienții.

Figura nr. 1.6(b) – CRM tradițional

Sursa: Prelucrarea proprie a ideilor enunțate mai sus

Înțelegerea SCRM

Figura nr. 1.7 – Social CRM

Sursa: Prelucrarea proprie a ideilor enunțate mai sus

PR-ul are acum un rol foarte activ în SCRM (în fapt, de obicei, PR deține autoritatea de inițiative Social înainte de orice alt departament). În cele mai multe societăți comerciale, departamentele de PR gestioneazǎ prezența socială a brandurilor și angajamentul clientului.

Evoluția constǎ, ȋn primǎ fazǎ, ȋn faptul cǎ susținerea și experiența sunt componente esențiale ale SCRM, care gravitează în jurul clientului. Din prima imagine de mai sus, cea referitoare la CRM, reiese cǎ ȋntre client și CRM nu este de fapt nicio relație de colaborare.

În SCRM, acest lucru s-a schimbat complet. Clientul este de fapt punctul focal al modului de funcționare a unei societăți comerciale. În locul marketing-ului sau a expedierii mesajelor către clienți, brandurile vorbesc acum și colaboreazǎ cu clienții pentru a rezolva problemele de afaceri, ȋncurajeazǎ clienții pentru a-și forma propriile lor experiențe și pentru a construi relații cu aceștia, lucru pentru care societatea comercială ȋși va susține clienții.

Este foarte important să se țină cont de faptul că SCRM nu este un nou sistem care ȋnlocuiește CRM, e pur și simplu o evoluție a ceea ce a fost întotdeauna CRM.

Scopul evoluției CRM cǎtre SCRM

Figura nr. 1.8 – Evoluția CRM – ului cǎtre SCRM

Sursa: Prelucrarea proprie a conceptelor studiate

Provocarea pentru o societate comercială acum este de a se adapta și a evolua pentru a satisface nevoile și cerințele acestor noi clienți sociali. Din nefericire, multe societăți comerciale încă nu înțeleg valoarea CRM de SM.

Ȋn urma unui studiu efectuat de Gartner, o societate comercială americană de consultanță și cercetare în IT, aceasta a fǎcut urmǎtoarea previziune:

"Până în 2010, mai mult de jumătate din societățile comerciale care au stabilit o comunitate online, nu vor reuși să o gestioneze ca și agent al schimbării, în cele din urmă erodând valoarea clientului. Graba în inițiative Social de calcul fără a aduce beneficii definite în mod clar, atât pentru societatea comercială cât și pentru client, va fi cea mai mare cauză a eșecului."

SCRM este: trecerea de la fani și adepți către clienți și susținǎtori.

1.5. Concluzii

Un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul eficace al relațiilor cu clienții îl are în privința dezvoltării durabile a societății comerciale. Unul dintre cele mai relevante argumente care susțin interesul managerilor și oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul că reducerea cu 5% a numărului de clienți pierduți de societatea comercială poate avea ca rezultat o creștere cu 25% până la 85% a profitului acesteia.

Un CRM bun va ajuta o societate comercială să achiziționeze clienți noi, să-și servească clienții vechi, să crească valoarea acestora din urmă, să păstreze și să determine care clienți pot fi fidelizați și care din ei sunt interesați și de servicii mai complexe.

Beneficiile utilizării CRM pentru societățile comerciale constau în: creșterea fidelității; scăderea costurilor de achiziție; mai mult profit de la clienții existenți.

Există ȋnsǎ o perspectivă asupra CRM care este strict focalizată pe tehnologia informației.

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informației îi revine un rol fundamental în scopul maximizării profitabilității printr-o segmentare fină a pieței. Suntem în era tehnologiei informației care implică o legătură strânsă între o societate comercială și clienții săi, datorită apariției bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilităților oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determină creșterea cotei și profitabilității clienților.

Tehnologia informației asistă diferite procese de management a datelor și cunoștințelor, îndreptate spre înțelegerea nevoilor clienților, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informației face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziției și menținerii clienților.

CAPITOLUL II – SM: PREZENTARE GENERALĂ

SM – instrument modern al comunicării online

SM a devenit o parte inevitabilă a vieții noastre de zi cu zi, și, ne place sau nu, a intrat ȋn viața noastrǎ definitiv. Acest fenomen este foarte des ȋntâlnit în zilele noastre, fiind discutat pe larg în mass-media și reprezentând o modǎ în rândul tinerilor și nu numai. Societățile comeciale care încă nu folosesc SM se luptǎ pentru a intra în acest trend, odatǎ cu conștientizarea puterii enorme și potențialului acestui mediu. Termenul SM nu mai are nevoie de nicio explicație, ȋnsǎ pentru cei care nu știu, foarte scurt, SM este mass-media care permite socializarea on-line prin partajarea de conținut, știri, fotografii, impresii, idei, pǎreri, etc. cu alte persoane.

Există sute de definiții pentru SM iar altele noi sunt adǎugate zilnic pe măsură ce conceptele se tot schimbă și evoluează în timp.

Pentru a explica pe scurt, toate aplicațiile bazate pe web care permit atât crearea/schimbul de conținut generat de utilizator cât și interacțiunea dintre utilizatori pot fi clasificate ca "SM". Acestea pot fi sub formă de site-uri de rețele sociale (Twitter, Facebook, LinkedIn, etc.), bloguri, forumuri de internet, site-uri de marcare, site-uri comunitare on-line și site-uri Q & A, etc.

Tipologii de sisteme de socializare

Site-urile de social networking permit persoanelor fizice să interacționeze una cu alta și sǎ construiascǎ relații. Atunci când societățile comerciale își construiesc canale sociale, consumatorii pot interacționa cu ele. Interacțiunea este luatǎ în nume personal de cǎtre utilizatori, datoritǎ experiențelor lor anterioare de pe site-urile de socializare. Această interacțiune cu caracter personal poate insufla un sentiment de loialitate în rândul utilizatorilor și a potențialilor clienți. De asemenea, prin utilizarea corectǎ a acestor site-uri, produsele pot ajunge la un public țintă foarte îngust.

Site-urile de rețele sociale și blogurile permit utilizatorilor individuali "retweet-ul" sau "repost-ul", comentarii repetate referitoare la produsul promovat. Prin repetarea mesajului, toate conexiunile utilizatorilor au posibilitatea de a vedea mesajul, prin urmare acesta ajunge la mai multe persoane, acest lucru generând și un trafic mai mare pentru societatea comercială sau produsul respectiv.

Site-urile de rețele sociale includ, de asemenea, o cantitate mare de informații despre care produse și servicii îi intereseazǎ pe potențialii clienți. Prin utilizarea noilor tehnologii SemanticAnalysis, marketerii pot detecta semnale de cumpǎrare, cum ar fi conținutul partajat de utilizatori și întrebările postate online. Înțelegerea semnalelor de cumpărare pot ajuta oamenii de vânzǎri sǎ prospecteze mai bine piața iar pe marketeri sǎ ruleze campanii direcționate cǎtre un public țintǎ mai mic.

Platforme SM

I. Twitter – Twitter permite societăților comerciale sǎ-și promoveze produsele la nivel individual. Detalii despre utilizarea unui produs pot fi explicate în mesaje scurte pentru ca utilizatorii sǎ le poatǎ citi cu ușurințǎ. Aceste mesaje apar pe paginile de “home” ale membrilor. Mesajele pot conține redirecționǎri cǎtre site-ul produsului, cǎtre profilul de Facebook, poze, clipuri video, etc. Aceste linkuri oferă utilizatorilor posibilitatea de a petrece mai mult timp interacționând online pe marginea produsului. Această interacțiune poate crea o conexiune loialǎ între produs și individ și poate duce, de asemenea, la oportunități mai mari de publicitate. Twitter promovează un produs în timp real și implicǎ și clienții.

II. Facebook – Profilurile Facebook sunt mult mai detaliate decât conturile Twitter. Acestea permit ca un produs sǎ fie însoțit de clipuri video, fotografii și descrieri mai lungi. Clipurile video pot arăta când un produs poate fi folosit, și la fel de bine pot arǎta și cum să fie folosit. Acestea pot include, de asemenea, testimoniale (comentarii sau declarații) pe care alți membrii le pot vedea. Facebook ne poate redirecționa înapoi la pagina de Twitter a produsului, și poate trimite memento-uri referitoare la un eveniment. La fel ca Twitter, Facebook promovează un produs în timp real și implicǎ și clienții.

III. Foursquare – Foursquare este un site de social networking bazat pe localizarea utilizatorului, pentru dispozitivele mobile. Utilizatorii își înregistreazǎ prezența ("check-in"), în diverse locuri folosind site-ul mobil, mesaje text sau o aplicație specificǎ dispozitivului, prin selectarea lor dintr-o listă de puncte de interes localizate de aplicație în apropiere. Localizarea se realizeazǎ cu ajutorul hardware-ului GPS din dispozitivul mobil sau pe localizarea în rețea oferitǎ de aplicație. Fiecare check-in aduce utilizatorului puncte și, uneori, "insigne".

Utilizatorii pot crea o listă "To Do" pentru uz personal și pot adăuga "Sfaturi" (Tips) referitoare la locuri, pe care alți utilizatori le pot citi, care servesc drept sugestii pentru locuri de vizitat sau de vǎzut, feluri de mâncare de încercat, etc. În plus, o pagină de istoric permite utilizatorilor să caute check-in-urile lor din trecut, defalcat pe luni și ani. O bară laterală, de asemenea, le permite să caute check-in-uri dupǎ categorie sau după persoanele cu care se aflau în acel moment.

IV. Google+ – Google+, în plus față de furnizarea de profiluri și caracteristici ale Facebook, este de asemenea capabil de a se integra cu motorul de căutare Google. Alte produse Google sunt de asemenea integrate, cum ar fi Google AdWords și Google Maps. Odată cu dezvoltarea aplicației Google Personalized Search și a altor servicii de căutare bazate pe localizare, Google+ permite metodele specifice de publicitate, servicii de navigație, precum și alte forme de marketing și promovare bazate pe localizare.

V. Instagram – Instagram este un program gratuit de socializare și de partajare foto și video care a fost lansat în octombrie 2010. Serviciul permite utilizatorilor să facǎ o fotografie sau un videoclip, sǎ aplice un filtru digital, și apoi îl partajează cu alți utilizatori Instagram conectați la rețeaua socială, precum și o varietate de servicii de social networking. Instagram a debutat ca o rețea de partajare de fotografii, dar a implementat un suport pentru clipuri video în iunie 2013. Ca și numǎr de utilizatori activi, Instagram atinge lunar cifra de 130 de milioane.

VII. LinkedIn – LinkedIn, un site de networking specializat pe business, permite persoanelor fizice sau societăților comerciale să-și creeze profiluri profesionale în care își pot prezenta afacerile, sǎ socializeze, sǎ întâlneascǎ alte persoane, etc. Prin utilizarea de widget-uri, membrii pot promova pe profilul lor LinkedIn diversele lor activități pe rețele sociale, cum ar fi fluxul pe Twitter sau postǎrile pe blog ale paginilor de produse. LinkedIn oferă membrilor sǎi posibilitatea de a crește vânzările și de a gǎsi noi parteneri de afaceri. Membrii pot utiliza paginile pentru societățile comerciale în mod similar cu paginile de Facebook pentru a crea o zonă care va permite proprietarilor de afaceri sǎ promoveze produsele sau serviciile lor și să fie capabili de a interacționa cu clienții lor.

VIII. Yelp – Yelp constă dintr-un index online cuprinzător de profiluri de afaceri. Societățile comerciale pot fi căutate în funcție de locație, în mod similar cu Pagini Aurii. Site-ul este operațional în șapte țări diferite, inclusiv Statele Unite și Canada. Titularilor conturilor de afaceri le este permis sǎ creeze, sǎ partajeze și sǎ editeze profiluri de afaceri. Ei pot posta informații, cum ar fi locația afacerii, informații de contact, poze și informații despre service. Site-ul mai permite persoanelor fizice să scrie și sǎ posteze comentarii despre afaceri pe care le pot evalua pe o scară de cinci puncte. Mesageria și caracteristicile de comunicare sunt disponibile și pentru membrii standard ai site-ului, ceea ce ajutǎ la transmiterea gândurilor și opiniilor.

IX. YouTube – YouTube este o altă cale populară prin care reclamele se fac în așa fel încât sǎ se adapteze publicului țintă. Tipul de limbaj folosit în reclame și ideile folosite pentru a promova produsul reflectă stilul și gustul publicului.

Twitter – forma de microblogging

Twitter este un serviciu de rețea socială online și de microblogging, care permite utilizatorilor sǎ trimitǎ și sǎ citeascǎ mesaje text de până la 140 de caractere, cunoscute sub numele de "tweets".

Twitter a fost creat ȋn martie 2006 de către Jack Dorsey și până în luna iulie 2006, site-ul de rețele sociale a fost lansat. Serviciul a câștigat rapid popularitate în întreaga lume, cu peste 500 de milioane de utilizatori înregistrați în 2012, generând peste 340 de milioane tweet-uri zilnic și numǎrând peste 1.6 miliarde interogǎri pe zi,,. De la lansarea sa, Twitter a devenit unul dintre cele zece cele mai vizitate site-uri de pe Internet, și a fost descris ca fiind "SMS-ul Internetului.”,. Utilizatorii neînregistrați pot citi tweet-uri, în timp ce utilizatorii înregistrați pot posta tweet-uri prin interfața site-ului, prin SMS, sau printr-o serie de aplicații pentru dispozitivele mobile. Twitter Inc. se aflǎ în San Francisco, cu servere și birouri suplimentare în New York, Boston și San Antonio.

Twitter – istoric, logo, caracteristici, analize

Originile Twitter se află într-o sesiune de brainstorming de o zi, organizatǎ de către membrii consiliului de administrație al societății comerciale de podcasting Odeo. Dorsey, apoi un student de la Universitatea din New York, a introdus ideea ca un individ folosind un serviciu de SMS sǎ comunice cu un grup mic,. Proiectul original pentru numele de cod al serviciului a fost “twttr”, o idee pe care mai târziu Williams i-a atribuit-o lui Noah Glass, inspirat de codurile scurte de SMS americane de cinci caractere. Dezvoltatorii inițial au considerat "10958" ca un cod scurt, dar mai târziu l-au schimbat cu "40404" pentru "ușurința de utilizare și de memorare.". Lucrările la proiect au început la 21 martie 2006, când Dorsey a publicat primul mesaj Twitter la 09:50 Pacific Standard Time (PST): "just setting up my twttr" ("doar ȋmi setam twitter-ul").

"… am dat peste cuvântul twitter, și a fost pur și simplu perfect. Definiția a fost o explozie scurtǎ de informații inconsecvente și sunete de păsări. Și exact asta a fost produsul." – Jack Dorsey.

Primul prototip Twitter a fost folosit ca un serviciu intern de cǎtre angajații Odeo, iar versiunea completă a fost introdusǎ în mod public pe 15 iulie 2006. În octombrie 2006, Biz Stone, Evan Williams, Dorsey, și alți membri ai Odeo au format Obvious Corporation și au achiziționat Odeo și toate activele sale – inclusiv Odeo.com și Twitter.com – de la investitori și acționari. Twitter a devenit de sine stǎtǎtor în aprilie 2007.

Prima perioadǎ de vârf a popularitǎții Twitter a fost în 2007, în cadrul conferinței Southwest Interactive. În cadrul evenimentului, gradul de utilizare a Twitter-ului a crescut brusc de la 20.000 de tweet-uri pe zi la 60.000. "Angajații Twitter au plasat în mod ingenios două ecrane cu plasma de 60 de inch pe holurile conferinței, transmițând exclusiv situația mesajelor Twitter," a remarcat Steven Levy de la Newsweek. "Sute de utilizatori au ținut legǎtura unul cu altul constant prin intermediul mesajelor Twitter. Mulți vorbitori și oratori au menționat acest serviciu, iar bloggerii prezenți l-au lăudat."

Personalul Twitter a primit premiul Web Award al festivalului, cu remarca "Am dori să vă mulțumim în 140 de caractere sau mai puțin. Și tocmai am făcut-o!".

Primul mesaj Twitter extern în afara Pământului a fost postat de pe Stația Spațială Internațională de astronautul NASA TJ Creamer pe 22 ianuarie 2010. Până la sfârșitul lunii noiembrie 2010, o medie de douǎsprezece actualizări pe zi au fost postate pe contul comun al astronauților, @NASA_Astronauts. NASA a găzduit, de asemenea, mai mult de 25 de "tweetups", evenimente care ofereau oaspeților acces VIP la instalațiile NASA.

Pe 14 septembrie 2010, Twitter a lansat un site redesenat, inclusiv un nou logo.

Logo

Twitter a devenit identificabil la nivel internațional prin logo-ul său sub forma de pasăre. Logo-ul original a fost în uz de la lansarea sa ȋn martie 2006 până în septembrie 2010. O versiune ușor modificatǎ l-a succedat pe primul atunci când site-ul a suferit primul său redesign.

Pe 5 iunie 2012, Twitter a lansat al treilea logo redesenat, înlocuind-ul pe cel de-al doilea cu o pictogramă actualizatǎ, pur și simplu numitǎ "Twitter Bird." Dupǎ revizuirea logo-ului, cuvântul "Twitter" și literele "t" mai mici nu mai sunt folosite, iar pasărea a devenit simbolul unic pentru brandul societății comerciale. Potrivit Douglas Bowman, designerul Twitter, noul logo seamǎnǎ cu pasǎrea Mountain Bluebird .

Caracteristici

Tweet-urile sunt vizibile public în mod implicit, dar expeditorii pot limita livrarea mesajului doar cǎtre un grup restrâns. Utilizatorii pot posta prin intermediul site-ului Twitter, a aplicațiilor externe compatibile (cum ar fi cele pentru smartphone-uri), sau prin serviciul de mesaje scurte (SMS) disponibil în anumite țări. Dacǎ serviciul este gratuit, accesarea prin SMS poate fi taxatǎ de cǎtre furnizorul de servicii de telefonie mobilǎ.

Utilizatorii Twitter au și posibilitatea de a-și actualiza profilurile direct de pe telefonul mobil, fie prin mesaje text, fie prin aplicații compatibile cu anumite smartphone-uri și tablete.

Ca și rețea socială, Twitter se învârte în jurul principiului de adepți. Când alegem să urmǎrim un alt utilizator Twitter, postǎrile acelui utilizator apar în ordine invers cronologică pe principala noastrǎ paginǎ de Twitter. Dacă urmǎrim 20 de utilizatori, vom vedea un amestec de tweet-uri ce se deruleazǎ în josul paginii: link-uri noi și interesante, recomandări de muzică, de filme, probleme sociale, etc.

Conținut

Societatea comercială de cercetare de piață Pear Analytics din San Antonio a analizat 2.000 de tweet-uri (originare din SUA și în limba engleză), pe o perioadă de două săptămâni în august 2009, în intervalul orar 11:00 – 05:00 (CST) și le-a separat în șase categorii:

Trǎncǎnealǎ inutilǎ – 40%

Conversație – 38%

Importanțǎ medie – 9%

Auto-promovare – 6%

Spam – 4%

Știri – 4%

Figura nr. 2.1 – Categorii de tweet-uri

Sursa: prelucrarea proprie a datelor obținute de societatea comercială de cercetare Pear Analytics din San Antonio

Cercetătorul în Social Networking Danah Boyd a rǎspuns acestei analize, susținând că ceea ce cercetătorii Pear Analytics au etichetat ca "trǎncǎnealǎ inutilǎ" este mai bine caracterizat ca "grijǎ socială" și/sau "conștientizare perifericǎ" (noțiuni pe care ea le descrie ca "o dorințǎ a acelor persoane de a știi ce gândesc, ce fac și ce simt persoanele din jurul lor, chiar și atunci când co-prezența nu este viabilă").

Format

Utilizatorii pot grupa mesajele dupǎ subiect sau tip prin utilizarea de hashtag-uri – cuvinte sau expresii prefixate cu un semn diez (#). În mod similar, semnul "@", urmat de un nume de utilizator este folosit pentru a menționa sau a răspunde altor utilizatori. Pentru a reposta un mesaj de la un alt utilizator Twitter și a-l împărtăși cu adepții proprii, functia retweet este simbolizată prin "RT" în mesaj.

Limita tweet-urilor a fost stabilitǎ la 140 de caractere pentru compatibilitate cu mesajele SMS, incluzând prescurtǎrile și argourile frecvent utilizate în mesajele SMS. Limita de 140 de caractere a generat o creștere, de asemenea, în utilizarea serviciilor de prescurtare URL cum ar fi bit.ly, goo.gl, și tr.im, și a serviciilor de gǎzduire de conținut, cum ar fi Twitpic, memozu.com și NotePub, pentru a se adapta conținutului multimedia și text mai lungi de 140 de caractere. Începând cu iunie 2011, Twitter a folosit propriul domeniu t.co pentru prescurtarea automatǎ a tuturor URL-urilor postate pe site-ul său.

Subiecte în trend

Un cuvânt, frază sau un subiect care este etichetat într-un ritm mai mare decât alte tag-uri este declarat a fi un subiect trend. Subiectele trend au devenit populare, fie printr-un efort concertat de către utilizatori, fie din cauza unui eveniment care determinǎ utilizatorii să vorbească despre un anumit subiect. Aceste subiecte ajuta Twitter și pe utilizatorii lui în a înțelege ceea ce se întâmplă în lume.

Subiectele trend sunt uneori rezultatul eforturilor concertate de fanii unor celebrități sau fenomene culturale, în special muzicieni precum Lady Gaga (fani cunoscuți sub numele de Little Monsters), Justin Bieber (Beliebers), și One Direction (Directioners), sau fanii romanelor Twilight (Twihards ) și Harry Potter (Potterheads). Twitter a modificat algoritmul trendurilor în trecut pentru a preveni manipularea acestui tip de comunicare.

Adăugarea și urmǎrirea conținutului

Există numeroase instrumente pentru editarea de conținut și monitorizarea acestuia și a conversațiilor, cum ar fi Telly (partajare video, vechiul nume fiind Twitvid), TweetDeck, Salesforce.com, HootSuite, și Twitterfeed. Începând din 2009, mai puțin de jumătate din tweet-uri au fost postate utilizând interfața de utilizator web, cei mai mulți utilizatori folosind aplicații de la terți dezvoltatori (fapt ce reiese din analiza a 500 de milioane de tweet-uri de cǎtre Sysomos).

Conturi verificate

În iunie 2008 Twitter a lansat un program de verificare care să permită celebrităților sǎ deținǎ conturi verificate. Inițial destinat să ajute utilizatorii să verifice care sunt conturile celebritǎților care au fost create de către ele ȋnsele (și care, prin urmare, nu sunt false), acesta a fost folosit ulterior pentru a verifica conturile de afaceri și conturi ale unor figuri publice care de fapt nu posteazǎ, dar care doresc să mențină controlul asupra contului care îi poartă numele.

Aplicația pentru dispozitive mobile

Twitter are aplicații mobile pentru iPhone, iPad, Android, Windows Phone, BlackBerry, Nokia și S40. Există, de asemenea, o versiune a site-ului pentru dispozitive mobile, serviciul SMS și MMS. Twitter limitează însǎ utilizarea de aplicatii 3rd party pentru serviciile oferite, prin implementarea unei limite de 100.000 de utilizatori a unei singure aplicații.

Autentificare

Din 31 august 2010, pentru aplicațiile Twitter de la terți este necesarǎ utilizarea OAuth, o metodă de autentificare care nu le solicită utilizatorilor să introducă parola de autentificare. În trecut, metoda de autentificare OAuth a fost opțională, însǎ acum este obligatorie, iar metoda de autentificare cu user-name și parolǎ nu mai este funcționalǎ. Twitter a declarat că trecerea la OAuth va însemna "o securitate sporită și o experiență mai bună".

B. Date financiare și de utilizare

Finanțare

Twitter a strâns peste 57 de milioane de dolari din creșterea finanțǎrii riscului capitalist, cu toate că cifrele exacte nu sunt făcute publice. Prima rundǎ de finanțare a fost pentru o sumă secretǎ, care se zvonește a fi între 1 milion $ și 5 milioane $. A doua etapǎ de finanțare a fost în 2008 în valoare de 22 milioane de dolari, iar a treia în 2009 în valoare de 35 de milioane de dolari de la Institutional Venture Partners și Benchmark Capital, împreună cu o sumă tot secretǎ de la alți investitori cum ar fi Union Square Ventures, Spark Capital și Insight Venture Partners. Twitter este susținut în prezent de Union Square Ventures, Digital Garage, Spark Capital și Bezos Expeditions.

Totuși, în mai 2008, Industry Standard a remarcat că viabilitatea pe termen lung a lui Twitter este limitată de o lipsă de venituri. Todd Chaffee, membru al consiliului Twitter, menționa că societatea ar putea profita de e-commerce, că utilizatorii ar putea dori să cumpere produse direct de pe Twitter, odatǎ ce acesta oferă deja recomandări de produse și promoții.

Societatea a crescut cu 200 milioane dolari SUA în noul capital de risc din decembrie 2010, la o estimare de aproximativ 3.7 miliarde de dolari. În martie 2011, 35.000 de acțiuni Twitter s-au vândut pentru 34.50 dolari fiecare pe SharesPost, o evaluare implicită de 7.8 miliarde de dolari. În august 2010, Twitter a anunțat o investiție semnificativǎ dirijatǎ de Digital Sky Technologies, care la 800 milioane dolari SUA, a fost raportatǎ ca cel mai mare tur de risc din istorie.

Twitter a fost identificat ca un posibil candidat pentru o ofertă publică inițială până în 2013.

În decembrie 2011, prințul saudit Alwaleed bin Talal a investit 300 milioane dolari în Twitter. Această societate a fost evaluată la 8.4 miliarde dolari la acea vreme.

Surse de venituri

În iulie 2009, o parte din veniturile Twitter au fost publicate pe TechCrunch, după ce o serie de documente au fost obținute în mod ilegal de către hackeri. Documentele prezentau venituri în 2009 de 400.000 de dolari în al treilea trimestru și de 4 milioane de dolari în al patrulea trimestru, împreunǎ cu o estimare de 25 de milioane de utilizatori până la sfârșitul anului. Previziunile pentru sfârșitul anului 2013 erau de 1.54 miliarde de dolari în venituri, 111 milioane de dolari în câștiguri nete și 1 miliard de utilizatori. Nu au fost publicate însǎ informații cu privire la modul în care Twitter a planificat atingerea acestor cifre. În răspuns, co-fondatorul Twitter, Biz Stone, a publicat un post pe blog prin care sugerează posibilitatea de acțiune în justiție împotriva hackerilor.

Pe 13 aprilie 2010, Twitter a anunțat intenția de a oferi publicitate plătitǎ pentru societățile care doresc să cumpere "tweet-uri de promovare" și să apară în rezultatele de căutare selectivă pe site-ul Twitter, similare cu modelul de publicitate Google AdWords. Mai mult decât atât, Twitter a anunțat cǎ un număr de societăți comerciale care doresc să-și facă publicitate s-au înscris deja, cum ar fi Sony Pictures, Red Bull, Best Buy, și Starbucks,.

Pentru a continua campania lor de publicitate, Twitter a anunțat la 20 martie 2012, cǎ tweet-urile sale de promovare ar fi devenit funcționale și pe dispozitive mobile. Twitter a generat 139,5 milioane dolari în vânzări de publicitate în 2011 și se așteaptă ca acest număr să crească cu 86,3% la 259.9 milioane dolari în 2012.

Clasament

Twitter este cotat ca unul din cele zece cele mai vizitate site-uri din lume, potrivit analizei traficului web efectuatǎ de Alexa Internet. Estimările zilnice de utilizare variază, deoarece societatea nu publică statistici cu privire la conturile active. O înregistrare din februarie 2009 a site-ului Compete.com a poziționat Twitter ca a treia cea mai utilizatǎ rețea socială având ca argument cifra de 6 milioane de vizitatori unici lunar și 55 de milioane de vizite lunare. În martie 2009, un blog al Nielsen.com a clasat Twitter ca fiind site-ul cu dezvoltarea cea mai rapidǎ din categoria Comunităților Membre pentru februarie 2009. Twitter a avut o creștere anuală de 1.382 la sută, de la 475.000 de vizitatori unici în luna februarie 2008 la 7 milioane în februarie 2009. În 2009, Twitter a avut o rată lunară de retenție a utilizatorilor de 40%.

Într-un articol publicat pe 06 ianuarie 2012, Twitter a fost confirmat a fi cea mai mare rețea SM în Japonia, iar Facebook urmând îndeaproape pe locul al doilea. ComScore a confirmat acest lucru, afirmând că Japonia este singura țară din lume în care Twitter se afla înaintea Facebook.

Facebook – site-ul dominant de social networking

Facebook este un serviciu on-line de social networking, al cărui nume provine de la numele colocvial ce se acordă studenților la începutul anului universitar de către unele universitǎți din Statele Unite pentru a ajuta studenții sǎ se cunoascǎ mai bine unul pe altul. A fost înființat în februarie 2004 de către Mark Zuckerberg, împreunǎ cu prietenii și colegii de cameră de la Universitatea Harvard, studenții Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz și Chris Hughes. Apartenența la site a fost inițial limitatǎ de către fondatori la studenții de la Harvard, dar a fost extinsǎ și la alte colegii în zona Boston, Ivy League, și Universitatea Stanford. Treptat capǎtǎ acces studenții de la diverse alte universități, dupǎ care elevii de liceu, și în cele din urmă orice persoanǎ cu vârsta de peste 13 ani și cu o adresǎ de mail validǎ.

Utilizatorii trebuie să se înregistreze înainte de a utiliza site-ul, după care pot crea un profil personal, pot adǎuga alți utilizatori ca prieteni, pot face schimb de mesaje și pot primi inclusiv notificări automate atunci când aceștia își actualizeazǎ profilul. În plus, utilizatorii se pot alǎtura grupurilor de utilizatori de interes comun organizate la locul de muncă, la școală sau colegiu și își pot clasifica prietenii în liste, cum ar fi "colegi de muncă" sau "prieteni apropiați". Din septembrie 2012 Facebook are peste un miliard de utilizatori activi, din care 8,7% sunt falși. Potrivit unei expertize din 2011 a Consumer Reports, există 7,5 milioane de copii sub 13 ani și 5 milioane sub 10 ani care dețin conturi, nerespectând termenii și condițiile site-ului.

Istoric

La 28 octombrie 2003 Mark Zuckerberg a lansat Facemash, predecesorul lui Facebook, în timpul celui de al doilea an de studenție la Harvard. Potrivit ziarului Harvard Crimson, site-ul a fost comparabil cu Hot or Not, unde "poze compilate erau plasate câte douǎ iar utilizatorii erau întrebați care din cele douǎ persoane din fotografii aratǎ cel mai bine".

Facemash a atras 450 de vizitatori și 22.000 vizualizări foto în primele patru ore on-line.

Semestrul următor, în ianuarie 2004, Zuckerberg a început să scrie un cod pentru un nou site web. El a fost inspirat, de un editorial în Harvard Crimson despre incidentul Facemash. La 4 februarie 2004, Zuckerberg a lansat "The facebook", inițial gǎzduit de thefacebook.com.

La șase zile dupǎ lansarea site-ului, trei seniori de la Harvard, Cameron Winklevoss, Tyler Winklevoss și Divya Narendra, l-au acuzat pe Zuckerberg de inducere în eroare în mod intenționat, acesta promițându-le că-i va ajuta să construiască o rețea socială numită HarvardConnection.com, în timp ce el a folosit ideile lor pentru a construi un produs concurent. Cei trei au facut plângere la Harvard Crimson, iar ziarul a început o anchetă. Tot cei trei mai târziu au intentat un proces împotriva lui Zuckerberg, în urma cǎruia s-au stabilit despǎgubiri de 300 milioane de dolari constând în 1,2 milioane de acțiuni.

În martie 2004, Facebook s-a extins la Stanford, Columbia și Yale. Este deschis în curând la alte școli din Ivy League, Universitatea din Boston, Universitatea din New York, MIT, și, treptat, cele mai multe universități din Canada și Statele Unite ale Americii.

Eduardo Saverin (aspecte de afaceri), Dustin Moskovitz (programator), Andrew McCollum (artist grafic), și Chris Hughes i s-au alăturat curând lui Zuckerberg pentru a-l ajuta la promovarea site-ului.

La mijlocul anului 2004, antreprenorul Sean Parker, care a fost consilierul informal al lui Zuckerberg, a devenit președintele societății comerciale. În iunie 2004, Facebook și-a mutat baza de operațiuni în Palo Alto, California. A primit prima sa investiție în aceeași lunǎ de la co-fondatorul PayPal, Peter Thiel. Respectiva societate comercială a renunțat la particula "The" din numele său, după ce a cumpărat domeniul cu numele facebook.com în 2005 pentru 200.000 de dolari.

Mai târziu, în 2007, Facebook a ajuns la 100.000 de pagini de afaceri, societățile comerciale având posibilitatea sǎ se facǎ cunoscute și sǎ atragă potențialii clienți. Aceste pagini au început ca niște pagini de grup, dar un nou concept numit “pagini de societate comercială” a fost implementat.

Pe 24 octombrie 2007, Microsoft a anunțat că a achiziționat o cotă de 1,6% din Facebook pentru suma de 240 milioane dolari, conferind Facebook o valoare totală implicitǎ de aproximativ 15 miliarde de dolari. Achiziționarea de cǎtre Microsoft a inclus dreptul de a plasa anunțuri internaționale de publicitate pe Facebook. În octombrie 2008, Facebook a anunțat că va stabili sediul internațional în Dublin, Irlanda. În septembrie 2009, Facebook a declarat că a obținut cash-flow pozitiv pentru prima dată. În noiembrie 2010, conform SecondMarket Inc, a avut loc un schimb de acțiuni ale societăților comerciale private, valoarea Facebook fiind de 41 de miliarde de dolari (depășind ușor eBay), devenind în acest fel a treia cea mai mare societate comercială de web din SUA, după Google și Amazon.

Traficul pe Facebook a crescut constant după 2009. Mai multe persoane au vizitat Facebook decât Google în săptămâna încheiată la 13 martie 2010.

În martie 2011, s-a raportat că Facebook închide și eliminǎ aproximativ 20.000 de profiluri în fiecare zi pentru diferite infracțiuni, inclusiv spam-ul, conținut inadecvat și folosirea minorilor, ca parte a eforturilor sale de a spori securitatea cibernetică.

Lansarea de statistici de către DoubleClick a arătat că Facebook a ajuns la un trilion de vizualizări de pagini în luna iunie 2011, fiind cel mai vizitat site din cele urmărite de către DoubleClick.

Potrivit unui studiu efectuat de Nielsen Media Research, lansat în decembrie 2011, Facebook este al doilea site cel mai accesat din SUA (dupǎ Google).

În martie 2012, Facebook a lansat App Center, un magazin online de telefonie mobilă ce vinde aplicații care se conectează la Facebook. Magazinul va fi disponibil pentru iPhone, Android și pentru utilizatorii de mobile pe web.

Facebook Inc. a avut o ofertă publică inițială pe 17 mai 2012, în care se negocia un preț de 38 dolari/acțiune, valoarea societății comerciale fiind de 104 miliarde $, cea mai mare evaluare la zi pentru o societate comercială publică nou listată.

Afaceri corporative

Management

Procentele de proprietate ale societății comerciale, începând din 2012 sunt: Mark Zuckerberg: 28%, Accel Partners: 10%, Digital Sky Technologies: 10%, Dustin Moskovitz: 6%, Eduardo Saverin: 5%, Sean Parker: 4%, Peter Thiel: 3%, Greylock Partners și Meritech Capital Partners: între 1 și 2% fiecare, Microsoft: 1.3%, Li Ka-shing: 0,8%, Interpublic Group: mai puțin de 0,5%. Un grup mic de foști și actuali angajați și celebrități dețin restul de aproximativ 30%, mai puțin de 1% fiecare, inclusiv Matt Cohler, Jeff Rothschild, Adam D'Angelo, Chris Hughes și Owen Van Natta, în timp ce Reid Hoffman și Mark Pincus au participații considerabile în această societate comercială. Adam D'Angelo, fost director de tehnologie și prieten al lui Zuckerberg, a demisionat în mai 2008.

Personalul cheie de conducere este reprezentat de Chris Cox (VP de produs), Sheryl Sandberg (COO) și Mark Zuckerberg (Președinte și CEO), directorul financiar David Ebersman și capul relațiilor publice Elliot Schrage. Din aprilie 2011, Facebook are peste 2.000 de angajați, și birouri în 15 de țări.

Venituri

Cele mai multe dintre veniturile Facebook provin din publicitate.

Tabel nr. 2.1. – Venituri Facebook provenite din publicitate

Sursa: Prelucrarea datelor furnizate de Bloomberg

Facebook are în general o rată de click mai mică (CTR) pentru publicitate decât majoritatea site-urilor Web importante. Potrivit BusinessWeek.com, banner-ele publicitare de pe Facebook au primit, în general, o cincime din numărul de click-uri de pe întregul Web, deși comparațiile specifice pot dezvălui o diferență mult mai mare. De exemplu, în timp ce utilizatorii Google fac click pe prima reclamǎ pentru rezultatele de căutare în medie 8% din timp (80.000 de click-uri pentru fiecare un milion de căutări), utilizatorii Facebook dau click pe reclame în medie 0,04% din timp (400 click-uri pentru fiecare un milion de pagini).

Sarah Smith, Online Sales Operations Manager la Facebook, raportează faptul cǎ publicitatea de succes de pe site poate avea rate de click de 0,04 – 0,05% și că CTR pentru anunțurile publicitare au tendința de a scădea în termen de două săptămâni. Prin comparație, CTR-ul pentru rețeaua socială concurentǎ MySpace este de aproximativ 0,1%, de aproximativ 2,5 ori mai mare decât rata Facebook, dar încă scăzutǎ comparativ cu multe alte site-uri web. Cauza CTR-ului scăzut al Facebook a fost atribuitǎ utilizatorilor mai tineri care blocheazǎ anunțurile publicitare sau le ignorǎ, precum și faptului cǎ site-ul este folosit mai mult în scop de comunicare socialǎ, decât pentru vizualizare de conținut.

Pe paginile brandurilor și produselor, cu toate acestea, unele societăți comerciale au raportat CTR de 6,49% pentru postǎrile de pe wall. Un studiu a constatat că, pentru reclamele video de pe Facebook, peste 40% din utilizatorii care au deschis un videoclip îl urmǎresc pânǎ la capǎt, în timp ce media pe industrie a fost de 25% pentru anunțurile video in-banner.

Departamente

La începutul anului 2011, Facebook și-a anunțat planurile de a se muta ȋn noul său sediu, fostul campus Sun Microsystems din Menlo Park, California.

Toți utilizatorii din afara SUA și Canada au contract cu filiala irlandezǎ Facebook, "Facebook Ireland Limited". Acest lucru permite Facebook sǎ evite taxele din SUA pentru toți utilizatorii din Europa, Asia, Australia, Africa și America de Sud. Facebook profitǎ de Double Irish arrangement care îi permite să plătească doar aproximativ 2-3% impozit pe toate veniturile internaționale.

În 2010, Facebook a deschis al patrulea sediu, în Hyderabad, care este și primul din Asia.

Facebook, care în anul 2010 avea mai mult de 750 de milioane de utilizatori activi la nivel global, inclusiv peste 23 de milioane în India, a anunțat cǎ centrul din Hyderabad va găzdui publicitate online și echipe de suport pentru dezvoltatori și va oferi suport non-stop, multi-lingvistic pentru utilizatorii site-ului de social networking și agenții de publicitate la nivel global. Cu acest lucru, Facebook se alătură altor giganți precum Google, Microsoft, Oracle, Dell, IBM si Computer Associates, care și-au stabilit deja un astfel de suport. În Hyderabad, Facebook este înregistrat ca "Facebook India Online Services Pvt Ltd.”.

Un centru de date personalizat cu un consum de energie redus substanțial (cu 38%) în comparație cu centrele de date Facebook existente s-a deschis în aprilie 2011, în Prineville, Oregon.

În aprilie 2012 Facebook a deschis un al doilea astfel de centru de date în Forest City, Carolina de Nord. La 1 octombrie 2012, CEO-ul Zuckerberg a vizitat Moscova pentru a stimula inovarea SM din Rusia și pentru a impulsiona poziția Facebook pe piața rusă. Ministrul comunicațiilor din Rusia a declarat că prim-ministrul Dimitri Medvedev a solicitat fondatorului gigantului SM sǎ abandoneze planurile de a ademeni programatorii ruși, și să ia în considerare deschiderea unui centru de cercetare la Moscova. Facebook are aproximativ 9 milioane de utilizatori în Rusia, în timp ce clona internǎ a Facebook, VK, are în jur de 34 de milioane.

Impactul Facebook asupra societăților comerciale

Impactul Media

În luna aprilie 2011, Facebook a lansat un nou portal pentru marketing și agenții de creație pentru a le ajuta să dezvolte promoții de brand pe Facebook. Compania a început acest proiect prin invitarea unui grup select de lideri în publicitate din Marea Britanie pentru a satisface directorii de top Facebook, la un "summit de influență" în februarie 2010. În acest fel, Facebook a fost implicat în campanii pentru True Blood, American Idol și Top Gear. Astfel de campanii elaborate de Washington Post, Financial Times și ABC News au folosit date agregate ale fanilor Facebook pentru a crea diferite infografici și diagrame în scopul a însoți articolele lor. În 2012, concursul de frumusețe Miss Sri Lanka Online a fost organizat exclusiv cu ajutorul Facebook.

LinkedIn – rețea de socializare orientată spre mediul de afaceri

Istoric și caracteristici

CEO-ul LinkedIn este Jeff Weiner, fost director executiv la Yahoo! Inc. Societatea a fost fondatǎ de Reid Hoffman împreunǎ cu membrii echipei de fondatori de la PayPal și Socialnet.com (Allen Blue, Eric Ly, Jean-Luc Vaillant, Lee Hower, Konstantin Guericke, Stephen Beitzel, David Eve, Ian McNish, Yan Pujante, și Chris Saccheri).

Fondatorul Reid Hoffman, CEO-ul anterior al LinkedIn, este acum președinte al consiliului. LinkedIn își are sediul central în Mountain View, California, cu birouri în Omaha, Chicago, New York, Londra și Dublin. Proiectul este finanțat de Sequoia Capital, Greylock, Bain Capital Ventures, Bessemer Venture Partners și European Founders Fund. LinkedIn a ajuns la profit în martie 2006. Prin ianuarie 2011, compania a beneficiat de investiții totale în valoare de 103 milioane dolari.

La sfârșitul anului 2003, Sequoia Capital a condus prima serie de investiții în cadrul societății comerciale. În iunie 2008, Sequoia Capital, Greylock Partners, și alte societăți de capital de risc au achiziționat un pachet de 5% din acțiuni pentru 53 de milioane de $, conferind societății comerciale o valoare de aproximativ 1 miliard de dolari.

În 2010, LinkedIn a deschis un sediu european în Dublin, Irlanda, și a beneficiat de o investiție de 20 de milioane de dolari de la Tiger Global Management LLC, valoarea societății comerciale crescând la aproximativ 2 miliarde de dolari, și a anunțat prima sa achiziție, Mspoke. În luna octombrie a acelui an Silicon Valley Insider a clasat societatea pe locul 10 în Topul 100 a celor mai spectaculoase debuturi. Până în decembrie, compania a fost evaluată la 1.575 miliarde de dolari în piețele private.

În ianuarie 2011 LinkedIn a depus o ofertă publică inițială și a tranzacționat primele sale acțiuni la 19 mai 2011 în cadrul NYSE, având simbolul "LNKD", unde prețul ofertei inițiale a fost de 45 de dolari pe acțiune. Acțiunile LinkedIn, care au crescut cu 171% în prima zi de tranzacții pe New York Stock Exchange, s-au închis la 94.25 dolari, mai mult cu 109% decât prețul inițial de pornire. La scurt timp după IPO (Initial Public Offering) , infrastructura de bază a site-ului a fost revizuită pentru a permite accelerarea ciclurilor de revizuire.

În 2011, LinkedIn a câștigat 154.6 milioane $ numai din publicitate, depǎșind Twitter, care a câștigat 139.5 milioane dolari. În al patrulea trimestru din 2011 câștigurile lui LinkedIn au crescut ca urmare a creșterii succesului acestei societăți comerciale în lumea SM.

În primăvara anului 2012, LinkedIn și-a extins spațiul de birouri la 57.120 de metri pătrați în cartierul financiar din San Francisco. În luna mai 2012, LinkedIn a anunțat cǎ veniturile pe primul trimestru din 2012 au crescut cu 101%, la 188.5 milioane dolari, comparativ cu 93.9 milioane dolari în primul trimestru din 2011, cu un venit net în creștere cu 140% fațǎ de primul trimestru din 2011, la 5 milioane de dolari. Veniturile pentru Q2 au fost estimate a fi între 210 și 215 milioane dolari.

În noiembrie 2012, LinkedIn a fǎcut publice câștigurile din al treilea trimestru, raportând un profit pe acțiune de 0.22 dolari, veniturile totale fiind de 252 milioane de dolari.

În urma acestor cifre acțiunile LinkedIn au crescut, tranzacționându-se la aproximativ 112 dolari pe acțiune.

Caracteristici

Unul din scopurile site-ului este de a permite utilizatorilor înregistrați să mențină o listă cu datele de contact ale persoanelor cu care au un anumit nivel de relație, numite Conexiuni. Utilizatorii pot invita pe oricine (utilizator al site-ului sau nu), sǎ devinǎ o conexiune. Cu toate acestea, în cazul în care invitatul selectează "nu știu" sau "spam", acest lucru se contorizeazǎ împotriva celui care a invitat. Dacă acesta primește prea multe astfel de răspunsuri, contul sǎu poate fi restricționat sau închis.

Această listă de conexiuni poate fi apoi folositǎ în mai multe moduri:

O rețea de contacte este formatǎ din conexiunile lor directe, din fiecare conexiune a fiecǎrei conexiuni (denumitǎ conexiune de gradul al doilea) și, de asemenea, din conexiunile celor de gradul al doilea (numite conexiuni de gradul trei). Acest lucru poate fi folosit pentru a obține o recomandare pentru o persoană cu care se dorește sǎ se intre în contact reciproc;

Utilizatorii își pot încărca CV-ul sau își pot construi propriul profil, în scopul de a-și prezenta activitatea și experiența în comunitate;

Poate fi apoi utilizat pentru a găsi locuri de muncă, oameni și oportunități de afaceri recomandate de cineva din rețeaua de contacte;

Angajatorii pot lista job-uri disponibile și pot cǎuta potențiali candidați;

Solicitanții de locuri de muncă pot viziona profilul de angajat pe care îl cautǎ managerii și pot descoperi care dintre contactele lor existente ȋi poate recomanda;

Utilizatorii pot posta propriile fotografii și pot vizualiza fotografii ale altora pentru o potențialǎ identificare;

Utilizatorii pot urmări acum diferite societăți comerciale și pot obține notificări despre cele nou înscrise, precum și ofertele disponibile;

Utilizatorii pot salva (sau marca) locurile de muncă pentru care ar dori să aplice;

Caracteristica LinkedIn Answers, similarǎ cu Yahoo! Answers, a permis utilizatorilor să pună întrebări pentru comunitate. Această caracteristică era gratuitǎ, iar principalele diferențe fațǎ de Yahoo! Answers au fost că întrebările sunt mult mai orientate spre business, precum și faptul cǎ identitatea atât a persoanelor care întreabǎ, cât și cea a persoanelor care răspund este cunoscutǎ. Începând însǎ cu 31 ianuarie 2013, caracteristica LinkedIn Answers nu mai este disponibilǎ. LinkedIn motiveazǎ cǎ "se concentrează pe dezvoltarea de metode noi și mult mai angajatoare de a împărtăși și discuta subiecte profesionale pe LinkedIn", pentru retragerea acestei caracteristici.

O altă caracteristică este LinkedIn Polls (Sondaje LinkedIn). În luna decembrie 2011, LinkedIn a anunțat cǎ numeroase sondaje sunt desfǎșurate printre grupurile de utilizatori.

La mijlocul anului 2008, LinkedIn a lansat LinkedIn DirectAds ca o formă de publicitate sponsorizatǎ.

În octombrie 2008, LinkedIn și-a dezvǎluit planurile de a deschide rețeaua sa socială de 30 de milioane de profesioniști la nivel global ca un eșantion potențial pentru cercetare business-to-business. Se testează un potențial venit de pe urma cercetǎrii în cadrul unei rețele sociale, lucru care pentru unii pare mai promițător decât publicitatea.

Unități business

Veniturile LinkedIn derivǎ din urmǎtoarele caracteristici business:

pagina de brand a societății comerciale de pe LinkedIn este completatǎ cu secțiunea Cariere;

Anunțurile plǎtite pe click sunt adresate utilizatorilor LinkedIn care se potrivesc cu profilul postului;

Accesul la baza de date de utilizatori LinkedIn și la CV-uri.

Ca și soluție de marketing, agențiile de publicitate plǎtesc pentru Pay Per Click prin anunțuri direcționate.

Abonamente Premium – caracteristicile acestui tip de abonamente pentru care utilizatorii LinkedIn plătesc sunt:

LinkedIn Business pentru utilizatorii business;

LinkedIn Talent pentru cei care recruteazǎ;

LinkedIn JobSeeker pentru utilizatorii LinkedIn șomeri aflați în căutarea unui loc de muncă;

LinkedIn Sales pentru vânzǎtorii profesioniști.

Unele elemente ale diferitelor servicii de abonament sunt, de asemenea, cu platǎ pe bază de utilizare, cum ar fi InMail.

LinkedIn a fost descris de cǎtre publicația de comerț online TechRepublic: "a devenit un instrument de facto pentru crearea de rețele profesionale". LinkedIn a fost, de asemenea, lǎudat pentru utilitatea sa în promovarea relațiilor de afaceri. "LinkedIn este, de departe, cel mai avantajos instrument de social networking aflat la dispoziția solicitanților de locuri de muncă și a profesioniștilor în afaceri de azi ", potrivit Forbes.

Forsquare – rețea de socializare bazată pe localizare

Foursquare este un web-site social bazat pe localizare, în principal pentru dispozitive mobile. Utilizatorii folosesc funcția "check-in" într-o locație folosind site-ul mobil, mesaje text sau o aplicație specificǎ dispozitivului, prin selectarea dintr-o listă de puncte de interes pe care aplicația le localizeazǎ în apropiere. Localizarea se efectueazǎ prin intermediul hardware-ului GPS al dispozitivului mobil sau este oferitǎ de rețeaua de internet. Fiecare check-in este premiat cu puncte de utilizator și, uneori, cu "insigne" (badge-uri).

Serviciul a fost creat în 2009 de către Dennis Crowley si Naveen Selvadurai. Crowley a fondat anterior un proiect similar, Dodgeball, ca tezǎ de absolvire în Programul de Telecomunicații Interactive (PTI) de la Universitatea din New York. Google a cumparat Dodgeball în 2005 și a închis-o în 2009, înlocuindu-l cu Google Latitude. Interacțiunile utilizatorului Dodgeball s-au bazat pe tehnologia SMS, mai degrabă decât pe o aplicație în sine.

Foursquare este a doua iterație a aceleiași idei, în care membrii pot utiliza dispozitive mobile pentru a interacționa cu mediul lor. Societatea a preconizat să depǎșeascǎ 750 de milioane de check-in-uri înainte de sfârșitul lunii iunie 2011, cu o medie de circa 3 milioane de check-in pe zi. În aprilie 2012, societatea a raportat 20 de milioane de utilizatori înregistrați. Persoanele de sex masculin și feminin sunt reprezentate în mod egal și, de asemenea, 50 % din utilizatori sunt din afara Statelor Unite. În februarie 2011 a fost adǎugat suport pentru limba franceză, italiană, germană, spaniolă și japoneză, în septembrie 2011 pentru indoneziană, coreeană, portugheză, rusă, și tailandezǎ și în iunie 2012 pentru limba turcǎ.

Caracteristici. Branduri

Foursquare este o aplicație web mobilǎ, care permite utilizatorilor înregistrați să posteze localizarea lor într-o anume locație ("check-in") și sǎ se conecteze cu prietenii. Check-in-ul necesită a fi înregistrat ca utilizator activ iar punctele sunt acordate la fiecare check-in. Din aprilie 2012 au existat mai mult de 2 miliarde de check-in-uri utilizând Foursquare. Utilizatorii sunt încurajați să determine localizarea cu o foarte mare exactitate, un singur check-in putând fi localizat la un anumit etaj / zonǎ a unei clădiri, sau indicând o anumită activitate ce se desfǎșoarǎ în acel loc. Utilizatorii pot alege ca check-in-urile sǎ fie postate și pe conturile lor de pe Twitter și/sau Facebook. Un studiu din 2011 al comportamentului de retragere a activitǎții de pe Twitter a constatat că "respondenții au prezentat un dezgust pentru exploziile de check-in-uri generate automat din Foursquare". În versiunea 1.3 a aplicației pentru iPhone, Foursquare a permis stimularea notificǎrilor de update ale prietenilor, pe care ei o numesc "ping".

Utilizatorii pot câștiga, de asemenea, ecusoane de check-in în locuri cu anumite etichete, pentru frecvența acestora, sau pentru alte modele, cum ar fi ora check-in-ului. Compania a declarat cǎ utilizatorii vor avea posibilitatea de a adăuga propriile insigne personalizate pe site în viitor.

Utilizatorii pot crea o listă "To Do" pentru uz personal și pot adǎuga "Sfaturi" (Tips) pentru locurile vizitate, pe care alți utilizatori le pot citi, și care servesc drept sugestii pentru lucruri de făcut, locuri de vǎzut, feluri de mâncare care trebuie încercate în locațiile respective, etc.

În plus, o paginǎ de istoric permite utilizatorilor să caute check-in-urile lor din trecut, defalcate pe luni sau ani. O bară laterală, de asemenea, le permite să caute check-in pe categorii sau dupǎ persoanele cu care erau în acel moment.

În cazul în care un utilizator s-a aflat într-un loc mai multe zile decât oricine altcineva în ultimele 60 de zile, iar check-in-urile sunt valide în protocoalele Foursquare, contul va fi desemnat "Primar" (Mayor). Pentru acest lucru utilizatorul respectiv trebuie să aibă o pozǎ de profil. Oricine altcineva ar putea câștiga titlul de Mayor dacǎ efectueazǎ acțiunea de check-in de mai multe ori decât "primarul" anterior. Chiar și după ce cineva a fost desemnat "Mayor", el trebuie să fie prezent în mod continuu cu check-in-uri pentru a-și menține poziția de "Mayor".

La 26 august 2010, Foursquare a lansat o nouă caracteristică ce notifică utilizatorii referitor la numărul de zile rămase pânǎ ce el sau ea va primi aceastǎ distincție. De asemenea, dacǎ utilizatorul folosește o aplicație mobilǎ, se primește o notificare și în momentul în care acesta se aflǎ la zece check-in-uri de desemnare.

Ecusoanele sunt obținute prin check-in-uri în diferite locuri. Unele insigne puteau fi câștigate doar în anumite localitǎți. Cu toate acestea, Foursquare a schimbat modul de gestionare a insignelor, iar acum, când un utilizator câștigă o insignă, are aceleași drepturi indiferent în ce localitate se aflǎ. Odată ce o insignǎ este câștigatǎ de către un utilizator, aceasta va rămâne pe profilul utilizatorului respectiv pe termen nelimitat.

Ca repere, există câteva insigne care pot fi câștigate în urma utilizǎrii. Unele insigne depind de "etichetele" aplicate locului de desfășurare. Alte ecusoane pot fi specifice pentru un oraș, loc, eveniment, sau datǎ. Unele insigne au imagini identice, dar sunt câștigate în mod diferit. Societatea nu oferǎ o listǎ oficialǎ fixǎ de badge-uri Foursquare.

La 23 septembrie 2010, Foursquare a anunțat că utilizatorii ar putea câștiga insigne și pentru realizarea unor sarcini, ca și pentru numǎrul de check-in-uri. Pe 22 octombrie 2010, astronautul Douglas H. Wheelock a deblocat o insignǎ NASA Explorer pentru un check-in din Spațialǎ Internațională.

Există foarte multe motive pentru care Foursquare acordǎ puncte ca premii. Unele dintre cele mai frecvent atribuite sunt:

Check-in într-un loc nou – 3 puncte

Desemnarea titlului de "Mayor" într-o locație – 5 puncte

Check-in când utilizatorul deține deja acest titlu – 3 puncte

Primul prieten al utilizatorului se localizeazǎ într-o locație nouă – 3 puncte

Check-in într-un loc în care utilizatorul a mai fost – 1 punct

Check-in ȋntr-o nouă categorie pentru prima datǎ – 4 puncte

Utilizatorii pot verifica situația lor comparativ cu a prietenilor într-un clasament disponibil în aplicație.

Serviciul oferă trei niveluri de "status Superuser" (care nu trebuie confundat cu insigna "Super utilizator"). Starea "Superuser" este conferită utilizatorilor care au fost selectați de către personalul Foursquare pentru contribuțiile lor utile pentru comunitate.

Nivelul 1 de "Superuser" poate edita informații referitoare la locație (nume, adresă, intersecție, telefon, nume de Twitter, localizare pe hartǎ), poate marca locul ca "închis" sau "deschis", poate edita tag-uri (etichete) ale unei locații, poate adǎuga categorii, etc.

Nivelul 2 de "Superuser" în plus poate sǎ îmbine listări duplicate ale locațiilor, poate seta latitudinea și longitudinea, poate adǎuga o adresă web și are acces la liste de cereri în așteptare la nivel național.

Nivelul 3 de "Superuser" adaugă posibilitatea de a crea și elimina pseudonime ale locațiilor precum și de a accesa liste de cereri în așteptare la nivel mondial, cereri care au nevoie de atenția unui superuser.

Branduri

Foursquare Brands permite societăților comerciale sǎ creeze pagini de sfaturi (tips) și permite utilizatorilor să urmǎreascǎ o anumită societate comercială și sǎ primeascǎ sfaturi speciale de la experți atunci când se localizeazǎ în anumite puncte de interes. Unele societăți comerciale chiar permit utilizatorilor sǎ deblocheze insigne speciale cu suficiente check-in-uri. Pe cele mai multe pagini ale societăților comerciale au fost afișate link-ul lor de Facebook, de Twitter sau site-ul acesteia, la fel ca sfaturile și listele generate de societatea comercială. Potrivit site-ului, cea mai populară pagină de societate comercială este a MTV. MTV oferă un "GTL badge" special pentru utilizatorii care se localizeazǎ într-o salǎ de gimnastică, pe o plajă sau într-un salon de bronzat într-o perioadă de șapte zile. MTV are 128 de sfaturi și patru liste diferite. Fiecare listă conține între 6 și 10 locații și permite utilizatorilor să vizualizeze o listă și o hartă a locațiilor de pe listǎ.

La data de 25 iulie 2012 Foursquare a lansat "Promoted Updates", o actualizare a aplicației care va crea o nouă experiență, atât pentru consumatori cât și pentru comercianți, și care va genera un nou flux de venituri pentru societatea comercială. Noul program va permite societăților comerciale să trimitǎ mesaje cǎtre utilizatorii Foursquare referitoare la ofertele sau produsele disponibile.

În iunie 2013, Foursquare a introdus Time Machine, care a oferit un mod vizual nou de analizǎ a istoricului propriu de check-in-uri. Această caracteristică conține și o reclamă pentru un smartphone, Samsung Galaxy S4.

Funcția "Specials" este un stimulent pentru utilizatorii Foursquare de a se înregistra într-un nou loc sau de a revizita locurile lor preferate. Există peste 750.000 de diferite societăți comerciale care oferǎ aceastǎ funcție, ce include reduceri și gratuitǎți când utilizatorii se înregistreazǎ (check-in). Funcția "Specials" este destinatǎ societăților comerciale pentru a-i determina atât pe clienții noi cât și pe cei obișnuiți sǎ le viziteze locațiile. Unele societăți comerciale chiar afișează logo-ul Foursquare pe ușă sau pe vitrinǎ, care înștiințeazǎ utilizatorii că există ceva "special" în acel loc. "Specials" poate include orice, de la o bere gratis pentru primul check-in până la 10% reducere la o masǎ servitǎ la un restaurant. Unii utilizatori Foursquare folosesc doar acest site pentru aceastǎ funcție "specialǎ".

Foursquare a început în 2009, cu o disponibilitate limitată la doar 100 de zone metropolitane din întreaga lume. În ianuarie 2010, Foursquare a schimbat modul de localizare, pentru a permite check-in-uri în orice loc din lume. La 21 februarie 2011 Foursquare a ajuns la 7 milioane de utilizatori, iar la data de 08 august 2011 Președintele Barack Obama s-a alăturat Foursquare, cu intenția ca personalul de la Casa Albă sǎ foloseascǎ serviciul pentru a posta sfaturi despre locuri pe care președintele le-a vizitat.

Finanțarea. Parteneriate

Foursquare este finanțat în principal de Union Square Ventures, Andreessen Horowitz, și O'Reilly AlphaTech Ventures. Societatea a atras 1,35 milioane dolari în prima fazǎ de finanțare și 20 de milioane de dolari în faza a doua. La 24 iunie 2011 Foursquare a câștigat 50 milioane dolari la o evaluare de 600 milioane dolari. Seria a patra de finanțare, în valoare de 41 milioane dolari a fost anunțatǎ la 11 aprilie 2013 de cǎtre Silver Lake Partners. Spre deosebire de rundele de finanțare anterioare care au fost sub formǎ de capital, o bună parte din aceastǎ serie a venit de la investitorii existenți sub forma de datorie convertibilă.

Parteneriate

În luna februarie 2010, compania a intrat în noi parteneriate comerciale cu Zagat, Bravo, Conde Nast, The New York Times și câteva alte firme, pentru a oferi sfaturi, oferte speciale și noi insigne utilizatorilor.

În iunie 2011, Foursquare a anunțat un parteneriat de promovare cu American Express, ca parte a "sincronizǎrii" strategiei de SM a American Express, care permite ca reducerile să fie aplicate direct titularilor de cont American Express calificați prin check-in la furnizorii participanți.

În martie 2012, Foursquare au anunțat cǎ nu vor mai folosi Google Maps pentru platforma lor, și cǎ vor trece în schimb la OpenStreetMap, prin interpretare a datelor și stil MapBox.

Foursquare a fost partener al Jocurilor Olimpice din 2012 de la Londra, permițând utilizatorilor să se înregistreze și sǎ se localizeze în numeroase locuri atât în interiorul cât și în exteriorul satului olimpic. De asemenea, un badge " Get Fit for Olympic Day " (Pregǎtește-te pentru Olimpiadǎ), a fost creat pentru eveniment.

Ziua Foursquare

Foursquare a recunoscut un efort spontan, care a început în Tampa, Florida, în 2010, ziua de 16 aprilie fiind declaratǎ "Ziua Foursquare ", aprilie fiind a patra lunǎ iar 16 fiind egal cu patru la pătrat (four squared) . Unele țǎri și orașe au făcut și proclamații oficiale ale zilei de 16 aprilie ca reprezentând Ziua Foursquare (Istanbul, Turcia, Atlanta, Georgia, Austin, Texas, Cincinnati, Ohio, Corpus Christi, Texas, Gaithersburg, Maryland, Indianapolis, Indiana, Kalamazoo, Michigan; Kennesaw , Georgia, Manchester, New Hampshire, Miami, Florida, New York City, Portsmouth, New Hampshire, Santo Domingo, Republica Dominicană, Seattle, Washington, Miami, Florida, Victoria, Canada, Toronto, Canada;. Ramat Hasharon, Israel).

Ziua Foursquare a fost creatǎ de către Nate Bonilla-Warford, un optometrist din Tampa, Florida, pe 12 martie 2010. Ideea i-a venit în timp ce "se gândea la noi moduri de a promova afacerea".

În 2010, McDonald`s a lansat un program pilot de primăvară care a profitat de Ziua Foursquare. Utilizatorilor Foursquare care s-au localizat în restaurantele McDonald`s de Ziua Foursquare li s-a dat șansa de a câștiga carduri cadou în valoare de 5 și 10 dolari. Web-site-ul Mashable a raportat că a existat o "creștere de 33% a traficului" pentru localurile McDonald`s, precum și a check-in-urilor pe Foursquare.

Pinterest – noua platformă de SM

Pinterest este o rețea socială care permite utilizatorilor să partajeze, sǎ urmǎreascǎ și sǎ comenteze imagini "fixate" (pinned) de către alți utilizatori de Internet pe diverse "planșe" tematice, pe care le pot organiza în mod similar cu organizarea unui album. Există de asemenea un sentiment de exclusivitate a utilizatorilor deoarece era nevoie de o invitație din partea unui prieten pentru aderarea la site, sau de o invitație din partea site-ului.

Acesta a fost fondat de către Ben Silbermann, Paul Sciarra și Evan Sharp, este administrat de Cold Brew Labs și finanțat de către un mic grup de antreprenori și investitori.

Pinterest este cel mai nou copil din blocul SM, iar acum este unul dintre primele zece cele mai traficate site-uri de social networking. Dupǎ estimǎri, va depǎși popularitatea Twitter și Google+, având un trafic mai mare decât LinkedIn și YouTube combinate, potrivit site-ului sharaholic.com. Cu o aplicație iPad care va fi lansatǎ în curând și un redesign recent al profilului, toate semnele indicǎ faptul cǎ Pinterest va fi următorul fenomen SM.

Istoric

Evoluția Pinterest a început în decembrie 2009, iar site-ul s-a lansat în martie 2010 și a început sǎ opereze doar pe bazǎ de invitație.

Silbermann a declarat cǎ le-a scris personal primilor 5000 de utilizatori ai site-ului, oferind numărul lui personal de telefon și chiar s-a și întâlnit cu unii dintre ei.

La începutul anului 2010, investitorii acestei societăți și co-fondatorul Ben Silbermann au încercat să trezeascǎ interesul unei edituri newyorkeze în cumpărarea Pinterest. Editorul a refuzat să se întâlnească cu fondatorii.

La nouă luni de la lansare, site-ul a avut 10.000 de utilizatori. Silbermann și câțiva programatori au administrat site-ul dintr-un mic apartament până în vara anului 2011.

Lansarea unei aplicații pentru iPhone la începutul lunii martie 2011 a generat un numǎr de downloadǎri mult mai mare decât cel estimat.

La data de 16 august 2011, revista Time enumerǎ Pinterest în articolul "Cele mai bune 50 site-uri din 2011".

Aplicația Pinterest pentru iPhone a fost actualizatǎ ultima dată în martie 2013, iar aplicația iPad a fost lansatǎ în august 2011. Pinterest Mobile, lansatǎ în septembrie 2011, este o versiune a site-ului pentru utilizatorii non-iPhone.

În luna decembrie 2011, site-ul a devenit unul dintre primele 10 cele mai mari servicii de rețele sociale, potrivit datelor Hitwise, cu 11 milioane de vizite pe săptămână. Luna urmǎtoare site-ul a generat mai mult trafic comercianților cu amănuntul decât LinkedIn, YouTube, și Google+ împreunǎ. În aceeași lună, societatea a fost menționatǎ ca având cel mai bun start din 2011 de către TechCrunch. Investitorii de seamǎ sunt: Jack Abraham, Michael Birch, Scott Belsky, Brian Cohen, Shana Fisher, Ron Conway, FirstMark Capital, Kevin Hartz, Jeremy Stoppelman, Hank Vigil, și Fritz Lanman.

La Conferința Interactivǎ South By Southwest din martie 2012, Silbermann a anunțat o lansare în curând a paginilor de profil modernizate.

La 23 martie 2012, Pinterest a dezvǎluit termenii actualizați ai serviciului, eliminând posibilitatea site-ului de a vinde conținutul utilizatorilor săi. Termenii vor intra în vigoare la 06 aprilie.

Conform Experian Hitwise, site-ul a devenit a treia cea mai mare rețea socială din Statele Unite în martie 2012, dupǎ Facebook și Twitter.

La 17 mai 2012, compania japonezǎ de comerț electronic Rakuten a anunțat că a efectuat o investiție de 100 milioane dolari ȋn Pinterest, alături de investitori precum Andreessen Horowitz, Bessemer Venture Partners și FirstMark Capital, site-ul fiind evaluat la 1,5 miliarde de dolari.

Din 10 august 2012 nu mai este necesarǎ o invitație pentru a deveni membru Pinterest. În plus, la 14 august 2012 a fost lansatǎ aplicația Pinterest pentru Android și iPad.

În octombrie 2012, Pinterest a lansat o nouă caracteristică ce permite utilizatorilor să raporteze activitatea ofensatoare a altor utilizatori, sau sǎ-i blocheze dacă nu doreau ca aceștia să vizualizeze conținutul lor. Pinterest a declarat că dorește să păstreze comunitatea "pozitivǎ și respectuoasǎ". De asemenea, tot în luna octombrie, Pinterest a lansat conturile de afaceri care să permită întreprinderilor să convertească fie conturile lor personale existente în conturi de afaceri, fie a începe unul nou de la zero.

În martie 2013, Pinterest a achiziționat Livestar. Termenii nu au fost dezvǎluiți.

În luna mai 2012, Pinterest a fost evaluat la 1,5 miliarde de dolari iar în februarie 2013 a fost evaluat la 2,5 miliarde de dolari.

Pagini business. Importanța business a Pinterest

Pinterest permite, de asemenea, societăților comerciale sǎ creeze pagini de promovare a afacerilor lor on-line. Astfel de pagini pot servi drept o "expoziție virtualǎ". Într-un studiu de caz al unui site de modǎ, utilizatorii care au vizitat Pinterest au cheltuit în medie 180 dolari, comparativ cu 85 dolari cheltuiți de cei care provin de la Facebook. Acești utilizatori au petrecut mai puțin timp pe site-ul societății comerciale, alegând în schimb sǎ navige pe "avizierul" site-ului. Studii de brand suplimentare au continuat să evidențieze faptul cǎ Pinterest este mai eficient în vânzări decât alte forme de SM. În 2013, Pinterest a introdus un nou instrument numit "Rich Pins", pentru a îmbunătăți experiența clienților atunci când navighează prin "postǎri" realizate de aocietățile comerciale.

Există o popularitate organicǎ Pinterest pe care anumite mărci și agenții de publicitate o observǎ și o utilizeazǎ în avantajul lor. În prezent Pinterest nu acceptă publicitate plătitǎ, dar brandurile își pot deschide conturi. Orice conținut de brand "prins" de către utilizatori este relevant pentru ei și pentru potențialii adepți ai lor. Acest lucru creează o oportunitate unică pentru branduri de a construi relații noi.

Brandurile care utilizeazǎ cu succes Pinterest oferǎ soluții pentru încorporarea produselor și serviciilor lor în stilul de viață al utilizatorului, mai degrabă decât simpla plasare de produse. De exemplu, Whole Foods nu doar "fixeazǎ" informații despre localizarea magazinelor și oferte speciale săptămânale, ci oferǎ și conținut interesant: cum ar fi rețete, citate de inspirație, sfaturi și trucuri. În primul rând promoveazǎ un stil de viață care să se alinieze cu brandul lor. Informațiile despre cumpărare sunt doar la un clic distanță pentru utilizatorii care se simt inspirați să punǎ în aplicare o rețetă sau pentru cei care au nevoie de un sfat.

Pinterest oferă brandurilor o modalitate de a-și spune povestea și de a construi afinitǎți cu fanii. Agenția KSM recomandǎ clienților să ia în considerare faptul cǎ platforma poate lucra pentru ei. Specific, brand-ul trebuie sǎ conținǎ material ce poate fi tradus în imagini care pot vorbi unei personalitǎți specifice sau unui stil de viață. De asemenea, KSM avertizeazǎ marketerii sǎ nu abordeze Pinterest fără o serie de opțiuni strategice. Succesul pe Pinterest este într-o mare mǎsurǎ dependent de postarea de conținut vizual stimulator, în timp ce asigurǎ disponibilitatea produselor sau serviciilor oferite. Pe mǎsurǎ ce Pinterest se dezvoltǎ, KSM anticipează adăugarea de instrumente mai ușor de utilizat pentru branduri și funcții îmbunătățite de partajare.

Dezvoltare

Pentru luna ianuarie 2012, comScore a raportat cǎ site-ul a avut 11,7 milioane de vizitatori unici din SUA, ceea ce-l face cel mai rapid site din istorie în atingerea limitei de 10 milioane de vizitatori unici. ComScore a înregistrat o creștere a numǎrului de utilizatori unici cu 85% de la mijlocul lunii ianuarie pânǎ la mijlocul lunii februarie, și o creștere de 17%, de la mijlocul lunii februarie până la mijlocul lunii martie.

În august 2012, Pinterest a depǎșit site-ul concurent de micro-blogging Tumblr în ceea ce privește numǎrul de vizitatori unici lunar, contorizând puțin sub 25 de milioane.

În februarie 2013, Reuters și ComScore au declarat că Pinterest a avut 48,700,000 utilizatori la nivel global. Un studiu publicat în iulie 2013 de către agenția franceză de SM Semiocast a dezvăluit cǎ site-ul are 70 de milioane de utilizatori din întreaga lume.

În luna mai 2012 Pinterest a fost evaluat la 1,5 miliarde de dolari iar în februarie 2013 la 2,5 miliarde de dolari.

Google+ – serviciul SM al Google

Google+ (scris uneori Google Plus) este o rețea socială multilingvǎ deținutǎ și operatǎ de Google Inc. Acesta este al doilea cel mai mare site de social networking din lume, depășind Twitter în ianuarie 2013. Are aproximativ 359 milioane de utilizatori activi. În luna mai 2013, avea un total de 500 de milioane de utilizatori înregistrați, dintre care 235 de milioane sunt activi pe lună. Google a descris Google+ ca o "pătură socială" care îmbunătățește multe dintre proprietățile sale on-line, spre deosebire de rețelele sociale tradiționale, în general, accesate printr-un singur site.

Istoric

Google a lansat serviciul Google+ ca un site-test, un program pilot bazat doar pe invitații, la 28 iunie 2011, dar imediat a suspendat aceastǎ condiție a invitațiilor din cauza numǎrului foarte mare de cereri pentru conturile noi. La 6 august, fiecare membru Google+ avea 150 de invitații pe care le puteau oferi până la 20 septembrie 2011, atunci când Google+ a fost deschis pentru toți utilizatorii în vârstă de peste 18 ani, fără a fi nevoie de o invitație. La 26 ianuarie 2012 au primit acces și utilizatorii mai tineri (peste 13 ani în SUA și cele mai multe țări, peste 14 ani în Coreea de Sud și Spania și peste 16 în Țările de Jos). Google+ este acum disponibil ca un site web și pe dispozitivele mobile.

Înainte de lansare, Google fǎcea referire la Google+ ca și Google Circles, fǎcând aluzie la accentul pus pe organizarea informațiilor referitoare la relațiile dintre utilizatori. Google+ este considerat ca fiind a patra incursiune a societății comerciale în rețelele sociale, dupǎ Google Buzz (lansat în 2010 și retras în 2011), Google Friend Connect (lansat în 2008, și retras până la 1 martie 2012) și Orkut (lansat în 2004 și care din 2013 este operat în întregime de către filiala Google Brazilia). Surse, cum ar fi The New York Times l-au declarat ca fiind cea mai mare încercare a Google de a rivaliza cu rețeaua socială Facebook, care are peste 1 miliard de utilizatori.

Dezvoltarea site-ului. Caracteristici

În noiembrie 2011, Google+ a fost integrat în procesul de creare a contului pentru alte servicii Google, precum Google Mail. Conform analizei independente a creșterii sale în decembrie 2011, site-ului i s-au adǎugat aproximativ 625.000 de utilizatori noi pe zi, care ar putea totaliza 400 de milioane de membrii la sfârșitul anului 2012. Cu toate acestea, la 28 februarie 2012 Todd Wasserman de la Mashable a raportat cǎ utilizatorii Google+ petrec doar 3.3 minute lunar pe Google+, ceea ce reprezintǎ o tendință de scădere, de la 4,8 minute în luna decembrie și 5,1 minute în luna noiembrie, comparativ cu utilizatorii Facebook, care petrec 7,5 ore folosind Facebook-ul lunar.

La 14 iulie 2011 Google a anunțat că Google+ a ajuns la 10 milioane de utilizatori la doar două săptămâni după lansarea lui într-o fazǎ "trial" iar dupǎ patru sǎptǎmâni de funcționare a ajuns la 25 de milioane de vizitatori unici. Potrivit ComScore, cea mai mare piață a fost în Statele Unite, urmată de India. În octombrie 2011, serviciul a ajuns la 40 de milioane de utilizatori, conform lui Larry Page, antreprenor și co-fondator Google, iar până la sfârșitul anului Google+ avea 90 de milioane de utilizatori.

În doar o zi de la lansare, în iulie 2011, aplicația Google+ pentru iPhone a devenit cea mai populară aplicație gratuită în Apple App Store.

La data de 14 mai 2013 a fost introdusă o nouă versiune a Google+.

Încǎ de la lansare, Google+ a atras atenția comunitǎții academice. De exemplu, cercetătorii de la UC Berkeley au avut aproximativ 80 de accesǎri zilnice ale Google+ și au studiat evoluția acestuia încǎ de la început. Ei au constatat faptul cǎ procesul de evoluție timpurie al lui Google+ poate fi împărțit în trei faze. Mai mult decât atât, au observat că atributele utilizatorilor (studii, angajator, etc) au un impact semnificativ asupra structurii și evoluției sociale Google+.

Caracteristici

De la lansarea Google+, Google a adăugat și îmbunătățit mai multe caracteristici.

În "Stream" utilizatorii pot vedea actualizările celor din “cercurile” lor. Împreună cu câmpul de introducere a textului, există icoane pentru încǎrcarea și partajarea de fotografii și clipuri video. "Stream" poate filtra mesajele pentru a fi afișate numai cele din anumite cercuri.

"Messenger" (fostul Huddle) este o caracteristică disponibilă pentru dispozitivele Android, iPhone și SMS pentru a comunica prin mesaje instant în cadrul cercurilor. În plus, utilizatorii pot partaja acum și fotografii prin intermediul "Messenger".

Lista cu caracteristici continuǎ cu cele "mobile". La 30 septembrie 2011 societatea a lansat o listă de modificări și completări la Google+ mobile, care includ:

Suport îmbunătățit pentru SMS, astfel încât toți utilizatorii pot posta acum la Google+, pot primi notificări și pot răspunde la mesajele de grup prin SMS. Utilizatorii au acum posibilitatea să facǎ aceste lucruri direct de pe dispozitivele lor iOS, iar din decembrie 2011 și de pe dispozitivele mobile Android.

Editarea de fotografii. Utilizatorii au acum posibilitatea de a edita fotografiile lor de profil de pe un dispozitiv mobil.

Google+ Events: Lansat la 27 iunie 2012, Google+ Events permite utilizatorilor să adauge evenimente, sǎ invite alți utilizatori, și să împărtășească fotografii și fișiere media în timp real de la un eveniment. Programul este integrat cu Google Calendar, și este reprezentat ca un competitor direct pentru caracteristici similare oferite de Facebook.

Cum va aduce Google+ mai multe afaceri

Există o mulțime de dezbateri în jurul valorii pe care Google+ o are de oferit societăților comerciale, în comparație cu Facebook și Twitter. Pânǎ la urmǎ, Facebook și Twitter au capturat deja piața și cele mai multe dintre societăți. Din acest motiv, este logic ca acestea să investească timp și bani în aceste două platforme de SM. Problema acestui scenariu este faptul că societățile se uită doar la numărul de utilizatori pe care media îi influențeazǎ prin intermediul acestor platforme și nu caută un set de beneficii, ceea ce sunt complet diferit.

ComScore a raportat că 20 de miliarde de cǎutari au fost efectuate în luna aprilie 2013, din care 13,3 miliarde au fost prin intermediul Google. Nu există nici o îndoială că Google rǎmâne numǎrul unu pe internet în cǎutarea de cǎtre utilizatori a altor oameni, locuri, produse și servicii, la distanțǎ mare de competitorii sǎi.

Cu timpul, Google, încet dar sigur, va aduce tot mai multe informații de la Google+ în rezultatele de căutare. S-ar putea crede că punerea produsului sau a serviciului oferit de cǎtre o societate comercială în fața unui potențial de 1,1 miliarde de utilizatori pe Facebook este calea cǎtre succes, dar acest potențial este mic în comparație cu cele 13,3 miliarde de căutări pe Google. Și nu numai atât, Google+ are peste 500 de milioane de utilizatori deja la doar doi ani de la apariție, ca sǎ nu mai vorbim despre toate celelalte servicii Google la care oamenii sunt conectați.

Dacă un utilizator Google+ deschide Google, cautǎ numele sǎu și se uită la primele 100 de rezultate va observa că rezultatele aferente Google sunt mult mai evidente decât cele ale Twitter sau Facebook. În cele mai multe cazuri acest lucru se întâmplă chiar dacă folosim Google+ numai o fracțiune de timp, în comparație cu Facebook sau Twitter. Trebuie doar sǎ ne gândim la cât de mulți oameni sunt în această lume și doar sǎ ne imaginǎm cât este de mare Google de fapt. Cota Google în întreaga lume este mult mai mare decât cea a Facebook, oferta lor de servicii este mai mare și, în opinia mea, ele au puține șanse de a deveni stagnante.

Beneficiile care sunt diferite de Facebook și Twitter ar fi urmǎtoarele:

Link-uri de valoare pentru un site de business. Pe pagina de profil de pe Facebook, Twitter și Google+ avem posibilitatea să includem un link către un site anume. Atât pe Facebook cât și pe Twitter aceast link nu are nicio valoare pentru site, este pur și simplu un click. Atât Facebook cât și Twitter au adăugat tag-uri "nofollow" pentru aceste legături în timp ce Google permite o creștere a valorii prin posibilitatea ca și alte postǎri media sǎ devinǎ link-uri (de exemplu fotografii).

Etichetele de titlu se pot controla. Când se partajeazǎ ceva nou pe Google+, prima propoziție din conținut devine titlu tag pentru actualizare. Cu alte cuvinte, așa cum se pot configura etichetele de titlu pe paginile unui site astfel încât acesta să apară într-un anumit fel în rezultatele de căutare pe Google, tot așa se pot seta pentru actualizările în Google+. Etichetele de titlu sunt un factor puternic ce pot determina clasamentul. Prin selectarea cu atenție a primei propoziții existǎ o mare șansă pentru conținut de a apǎrea pe primele locuri în cǎutarea pe Google.

Indexarea paginilor are loc imediat. O parte din motivul pentru care Google a lansat Google+ a fost să fie în măsură să concureze cu avantajul timpului real pe care Twitter l-a avut. Prin urmare, Google a făcut ca link-urile și conținutul partajǎrilor pe Google+ sǎ aparǎ în rezultatele lor de căutare aproape instant. Pentru ca publicarea unui nou post pe blog despre o lansare de produs să apară în Google rapid, el trebuie partajat mai întâi pe contul de Google+.

Postarea unei fotografii în rezultatele de cǎutare pe Google. Prin plasarea pur și simplu a unui link cǎtre un blog în zona "contributor to" pe profilul de Google+ și asigurarea că există o legătură de pe blog înapoi la profilul Google+, imaginea de profil va începe sa aparǎ în rezultatele de căutare. Studiile arată că acest lucru crește potențialul de a obține mai multe clickuri de la persoanele care efectuează căutări.

Este necesar ca postǎrile sǎ conținǎ link-uri. Google permite utilizatorilor să partajeze link-uri în actualizările lor iar acestea nu pierd din valoare fiind transferate pe site-ul cǎtre care sunt direcționate. Cu cât sunt mai multe redirecționǎri prin intermediul link-urilor cǎtre un site, cu atât mai multǎ valoare capǎtǎ acel site.

Pe măsură ce traficul pe un cont Google+ crește și pe mǎsurǎ ce link-urile conținute de acel cont sunt din ce în ce mai accesate, în mod sigur și rezultatele cǎutǎrii pe Google se vor clasifica mai sus.

Toate aceste beneficii gravitează în jurul optimizǎrii motorului de căutare și a ideii de a avea știrile, produsele și serviciile în fața a miliarde de căutări ce sunt efectuate în fiecare lună de către utilizatorii din întreaga lume. Facebook și Twitter sunt puternici, dar Google+ cu siguranță deține multe beneficii care nu trebuie ignorate!

Comparații și evoluții în timp ca utilizare

Analiza comparată a rețelelor de socializare

Utilizarea generală a platformelor de SM a explodat. Milioane și milioane de consumatori se exprimǎ prin “Like” pe Facebook, “ciripesc” (tweet) pe Twitter, și “fixeazǎ” (pin) pe Pinterest în fiecare zi.

Comercianții cu amănuntul și brandurile de renume sunt prin urmare concentrați tot mai mult asupra comerțului social.

Dar mulți se luptă cu întrebarea: cum facem conversia unui "like", un "tweet" sau "pin" într-o vânzare?

Într-un raport recent al site-ului BI Intelligence putem vedea exemple de succes ale societăților comerciale și modele de afaceri pentru generarea de comerț prin intermediul strategiilor de SM, putem a analiza succesul Pinterest ca o platformă de comerț social, precum și potențialul Facebook ca și concurent în comerțul social, și putem examina conversia de e-commerce și diferența de valoare între diferite platforme de SM.

Figura nr. 2.2 – Ponderea socialǎ – venit E-Commerce generat

Sursa: Report from BI Intelligence

Iată o prezentare generală a tendințelor convergente care promit să transforme SM într-o platformǎ de comerț viabil:

Creșterea de mobilitǎți: Creșterea mobilitǎții înseamnă că utilizatorii pot compara prețuri și pot solicita sfaturi de la prieteni, oriunde s-ar afla. În general, conturile mobile contorizeazǎ mai puțin de 40% din timpul petrecut pe SM. Facebook a depǎșit limita de utilizare mobilă de 50% iar Pinterest este la 48%. Împreună, ei întrunesc mai mult de 56% din conținutul de comerț electronic generat în acest moment, potrivit platformei de comerț social, Addshoppers. Având în vedere creșterea continuă a numǎrului dispozitivelor mobile, aceastǎ cifrǎ va crește. Dorința brandurilor pentru o atenție garantată în acest mediu virtual, împreună cu această creștere, ajută la explicarea ȋndepǎrtǎrii SM de anunțurile grafice tradiționale – cum ar fi anunțurile din coloana din dreapta ale Facebook-ului.

Creșterea Web-ului vizual: Site-uri precum Tumblr, Pinterest, Instagram și Wanelo devin depozite pentru idei de shopping, sfaturi de modă, și liste de dorințe – care sunt în esență niște cataloage generate de utilizator. De exemplu, într-un sondaj efectuat recent de către Zmags (o societate comercială de catalog mobil), 63% din cumpărătorii on-line au declarat că intenționează să utilizeze cataloagele online, iar 35% au declarat că intenționează să utilizeze Pinterest pentru a face achiziții.

Demografia: consumatorii adolescenți, mai pricepuți în ceea ce privește caracteristicile unui telefon mobil sau ale unui smartphone, sunt familiarizați deja cu cumpărăturile on-line și au tendința de a vedea în smartphone-uri și tablete, pe lângǎ un dispozitiv principal de calcul, și un instrument comercial foarte important. Utilizatorul clasic al Pinterest are vârste cuprinse între 30 si 49 de ani, o clasǎ de vârstă cu un venit disponibil considerabil. De asemenea, utilizatorii Pinterest tind să fie femei (oriunde, între 80 și 85% din baza de utilizatori este de sex feminin). Marketerii știu că femeile sunt cele care controleazǎ, de obicei, portofelele pentru achizițiile de uz casnic cum ar fi haine, decorațiuni interioare și cadouri – trei zone puternice pentru Pinterest.

Provocările semnificative rămân: comerțul social – indiferent de model – trebuie să reflecte mai bine regula fundamentală de e-commerce, cea pe care Amazon a susținut-o întotdeauna: “Consumatorii vor accesa pentru a cumpăra atunci când acest lucru va fi destul de comod”. Aceastǎ regulǎ este și mai adevăratǎ în cazul unui cumpărător ocazional, care își încheie activitatea pe un site al unui retailer datoritǎ unei recomandări sociale. Aceastǎ intenție de a cumpăra este foarte fragilǎ și poate dispǎrea imediat. În prezent, strategiile de comerț social implicǎ prea multe etape intermediare înainte ca un utilizator sǎ ajungǎ în fața butonului crucial "cumpără".

În ceea ce privește prezența marilor societăți comerciale pe platformele de SM la nivel mondial, sunt prezentate mai jos câteva clasamente ale brandurilor lor, aferente fiecǎrei din cele mai importante rețele, având ca și criteriu numǎrul de fani.

Figura nr. 2.3 – Top 10 brand-uri prezente pe Facebook

Sursa: www.socialbakers.com

Clasamentul ne aratǎ faptul cǎ pe primul loc se aflǎ Coca Cola (cu un număr de 69.654.331 fani) fiind urmat de Red Bull cu 39.317.336 de fani, iar la polul opus se află BlackBerry cu doar 28.841.384 de fani (fig.2.3).

Figura nr. 2.4 – Top 10 brand-uri prezente pe Twitter

Sursa: www.socialbakers.com

Pe Twitter, în comparație cu Facebook, iTunes Music ocupă locul șapte, după numărul celor care urmăresc brand-ul respectiv (deși pe Facebook acest brand este urmărit de un număr mult mai mare de fani). Un alt brand ce apare și pe rețeaua de socializare Twitter este Starbucks, dar de data aceasta Starbuks Coffe are un număr de utilizatori cu 30 de milioane mai mic.( fig. 2.4)

Figura nr. 2.5 – Top 10 brand-uri prezente pe Google+

Sursa: www.socialbakers.com

Rețeaua de socializare Google+ are aproximativ 5 milioane de accesări ale brand-ului Angry Birds, în timp ce Mercedes-Benz se află la o distanță de 1 milion de adepți (fig. 2.5).

Figura nr. 2.6 – Top 10 brand-uri prezente pe Youtube

Sursa: www.socialbakers.com

Clasamentul Youtube este realizat având ca și criteriu numǎrul de accesǎri al conținutului video, pentru vizionarea clipurilor video nefiind necesarǎ apartenența la site. Din acest clasament se poate trage concluzia că vizitatorii site-ului ce acceseazǎ clipuri video sunt adolescenți, din moment ce pe primele trei locuri s-au clasat două case de producție muzicalǎ și o televiziune de muzicǎ. (fig. 2.6)

Fenomenul de SM, din fericire, a ȋnceput să fie prezent și în strategiile de management și marketing ale societăților ce-și desfǎșoarǎ activitatea ȋn România.

Comparativ, mai jos sunt prezentate topurile 10 ale acelorași platforme de SM, dar de data aceasta sunt clasificate doar brandurile prezente ȋn România, clasamentele fiind realizate după criteriul numǎrului de fani locali:

Figura nr. 2.7 – Top 10 brand-uri România pe Facebook

Sursa: www.socialbakers.com

În România, Coca-Cola se situează pe locul patru în comparație cu primul loc al topului mondial pe aceeași rețea de socializare (fig. 2.7).

Figura nr. 2.8 – Top 10 brand-uri România pe Twitter

Sursa: www.socialbakers.com

Pe această platformă de socializare, în România, locul întâi este ocupat de Vodafone România cu un număr de 8,150 de adepți, cu aproximativ 7,000 mai mare decât ai Lidl România (brand care în topul Facebook este clasat pe primul loc). De remarcat este faptul cǎ brandul clasat pe primul loc aici (Vodafone România), nu a reușit clasarea printre primii zece ȋn top-ul Facebook. (fig. 2.8)

Figura nr. 2.9 – Top 10 brand-uri România pe Google+

Sursa: www.socialbakers.com

În România această platformă de socializare este mai puțin utilizată în comparație cu giganții Facebook sau Twitter. Ca urmare brand-uri celebre ȋn România precum Coca-Cola, Pepsi sau Lidl nu vor apărea. Faptul cǎ Google+ este mai puțin popular la noi reiese și din numǎrul de adepți (din cauza numǎrului acestora foarte mic clasamentul nu conține decât nouǎ locuri). De asemenea, din același motiv, se evidențiazǎ faptul ca pe această rețea există brand-uri cu un singur fan (ECCO Romania sau The Gift Shop). (fig. 2.9)

Figura nr. 2.10 – Top 10 brand-uri România pe Youtube

Sursa: www.socialbakers.com

Youtube este și în România o platformă de SM destul de utilizată, acest lucru putând fi observat în numărul celor care accesează clipuri ale anumitor brand-uri ale unor societăți comerciale strǎine (cum ar fi Loreal Paris România cu un număr de 269.382 vizualizǎri, Bitdefender cu 330.889 utilizatori). (fig.2.10)

Preferințe SM ale utilizatorilor

Autentificǎrile utilizatorilor în rețelele de SM și preferințele acestora de partajare evolueazǎ foarte rapid în ziua de azi. Mai jos, Gigya, liderul în Connected Cosumer Management, examineazǎ modul în care consumatorii își folosesc identitǎțile sociale pe web și pe dispozitivele mobile.

În timp ce Facebook continuă să dețină o pondere dominantă de conturi, alte rețele – mai ales Google și Yahoo – acum alcătuiesc un procent mai mare și în creștere. Acest lucru este în contrast cu anul 2011, atunci când Google a avut un procent semnificativ mai mic de conturi.

Figura nr. 2.11 – Preferințele SM ale utilizatorilor

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

E-Commerce:

Figura nr. 2.12(a) – E-Commerce

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Pentru comercianții cu amănuntul on-line Facebook este în mod clar furnizor de identitate dominant, deși Google+ reprezintă un procent considerabil de conturi care va continua să crească pe mǎsurǎ ce Google Wallet va continua sǎ câștige teren.

Media / Edituri:

Figura nr. 2.13(a) – Media și Edituri

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Site-urile și aplicațiile media și ale editurilor prezintă o distribuție puțin mai egalǎ a conturilor. Facebook, care încă este o alegere bine reprezentatǎ în rândul utilizatorilor, nu deține o majoritate de login în rândul acestui grup de clienți. Google+ și Yahoo sunt din nou alți furnizori importanți, fiecare reprezentând aproximativ un sfert din datele de conectare. Conturile Google+ au fost consolidate de utilizatorii mobili, aceștia fiind solicitați să descarce aplicația corespunzătoare atunci când se autentificǎ ȋn Google+.

Branduri de consum:

Figura nr. 2.14(a) – Branduri de consum

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Brandurile de consum cunosc și ele o disproporționalitate procentuală a utilizatorilor care folosesc Facebook. Totuși, Google+ are și el o cotă destul de mare de autentificări ale acestora. Împreună, ceilalți furnizori de servicii SM depășesc cu foarte puțin zece procente.

Călătorie / Ospitalitate

Figura nr. 2.15(a) – Călătorii și ospitalitate

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Cǎlǎtoriile și serviciile de gǎzduire a turiștilor arată o distribuție de login puțin asemǎnǎtoare cu cea a domeniului Media și Edituri, cu o singură diferență semnificativă: cota Yahoo de login este mult mai micǎ în timp ce atât Facebook cât și Google+ au procente mai mari.

Educație/non-profit

Figura nr. 2.16(a) – Educație și non-profit

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Similar cu E-commerce, utilizatorii din domeniul Educație și Non-profit prezintă o preferințǎ masivǎ de autentificare pentru Facebook. Cu Facebook reprezentând 81% din login-uri, Google+ și Twitter sunt majoritari în ceea ce privește restul.

Preferințele de partajare

Figura nr. 2.17 – Preferințele de partajare între rețelele de socializare

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Facebook din nou este numǎrul unu și în privința conținutului partajat între rețelele sociale, dar și alte rețele, cum ar fi Pinterest și Twitter posedǎ cantități mari de partajare de asemenea.

E-Commerce

Figura nr. 2.18(b) – E-Commerce

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Pinterest urcă pe locul fruntaș în comerțul electronic, depǎșind Facebook cu doar 4%. Pinterest a devenit tot mai important pentru comercianții cu amănuntul on-line, inclusiv pentru clientul Gygia, Indigo, care a cunoscut un salt de 78% în partajarea socială doar la două luni dupǎ implementarea butonului "Pin" în bara de partajare a Gigya.

Media / edituri

Figura nr. 2.19(b) – Media și edituri

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Facebook este o destinație de partajare dominantă și în rândul societăților media și a editurilor, contorizând 50% din conținutul partajat. Similar cu datele agregate ale clienților, Pinterest și Twitter sunt alte destinații de partajare majore în acest domeniu.

Branduri de consum

Figura nr. 2.20(b) – Branduri de consum

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Printre brandurile de consum, Facebook își menține poziția de lider, ca cea mai importantǎ destinație de partajare. Twitter are o prezență deosebit de puternicǎ pe site-urile de brand de consum.

Călătorie / Ospitalitate

Figura nr. 2.21(b) – Călătorie și ospitalitate

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Facebook este, din nou, rețeaua socială numǎrul unu și atunci când vine vorba de a partaja conținut de turism. Twitter și Pinterest se mențin în continuare ca rețele cu partajare puternicǎ.

Educație/non-profit

Figura nr. 2.22(b) – Educație și non-profit

Sursa: prelucrarea proprie a datelor statistice preluate de pe www. Gigya.com

Domeniile Educație și Non-profit sunt de departe cele mai dominate de Facebook în ceea ce privește partajarea, cea mai mare rețea socială contabilizând mai mult de 70% din totalul partajǎrilor.

Beneficiile SM pentru afaceri

Realitatea apropierii persoanelor, din ce în ce mai strâns conectate între ele prin intermediul SM, nu poate fi ignoratǎ de către orice societate comercială, indiferent dacă aceasta este o societate mare sau un IMM sau SRL. Clientul a fost întotdeauna “stǎpânul” iar afacerile încearcă în mod constant să atragǎ atenția consumatorilor. Încǎ de când SM a început sǎ devinǎ noua destinație pentru milioane de oameni, aceasta este modalitatea perfectǎ pentru societățile comerciale de a efectua sau a sprijini o parte din funcțiile lor de afaceri on-line.

Astăzi, mai mult de 90% din populația adultă este on-line cu ajutorul SM. Nici o afacere nu mai poate ignora acest fenomen. Dacă totuși se întâmplǎ, nu se pierde doar o oportunitate de a îmbunătăți afacerea, dar absența din SM poate cauza pagube mari brand-ului și reputației. Influența socială a jucat întotdeauna un rol important în deciziile de cumpărare ale clienților. Dar acum tot mai mulți oameni se bazează pe SM on-line pentru a căuta recomandări de la alții, întrebând / răspunzând la întrebări și împărtășind experiențele lor. Nu este vorba doar de marile branduri multinaționale sau naționale, fenomenul poate fi întâlnit și nivel local, teatre, restaurante, etc, despre toate se discutǎ în SM.

SM oferă oportunități pentru o afacere să se conecteze și să se angreneze cu clienții săi, să construiască relații de lungă durată și de valoare, sǎ genereze noi oportunități, să creascǎ gradul de conștientizare, sǎ educe oamenii și, mai presus de toate, sǎ-și gestioneze reputația.

Existǎ o mulțime de beneficii pentru societăți în a participa la SM. Non-participarea pe de altă parte, ar putea distruge cota de piață și reputația. Mai jos sunt enumerate doar câteva dintre beneficiile principale ale SM pentru afaceri, după cum urmează:

Branding Online: Fiecare afacere se dorește a fi cunoscutǎ ca un brand, care reprezintǎ de fapt "identitatea" sa, și care poate fi reprezentat de un nume, logo, schemǎ de culori sau slogan. Dar termenul de "branding" merge mult mai departe și este, de fapt, un apogeu al "identității" individuale de afaceri, modul în care aceasta diferă de concurenți și de ce un cumpărător ar trebui să vină la ea.

Dezvoltarea unui brand on-line se poate face prin încorporarea numelui, logo-ului, a schemelor de culori și sloganului pe site-ul societății comerciale sau pe blog, în mod vizibil, și, de asemenea, folosind aceeași "identitate", în mod repetat, pe toate celelalte pagini de profil pe care societatea le-ar putea avea pe alte platforme SM sau oriunde altundeva e posibil.

Scopul principal de a stabili un brand on-line pentru o societate comercială este ca aceasta să rămână "vizibilǎ" și să aibă o prezență on-line activǎ. Prin urmare, prin stabilirea prezenței afacerii on-line în SM (sub forma de pagini de profil pe site-urile de rețele) și menținerea fanilor/adepților afacerii angrenați, se creeazǎ vizibilitate pentru brand-ul repsectiv și se pot obține noi piețe și clienți.

Pentru a rămâne vizibil, este esențial pentru afaceri a lua parte la conversații în SM, a interacționa cu oamenii direct și a-i angrena. Trebuie implementatǎ o expertiză în domeniul afacerii prin diseminarea cunoștințelor, educarea sau conștientizarea oamenilor în ceea ce privește valoarea de brand prin prezența la grupuri de discuții/forumuri sau site-uri Q & A, sau prin postǎrile pe blog referitor la produsele și serviciile oferite, etc.

Branding-ul, de asemenea, presupune utilizarea "propriei voci" peste tot în mod constant, astfel încât oamenii sǎ poatǎ identifica brand-ul. Este vorba despre livrarea mesajului în mod clar cǎtre oameni, stabilirea credibilității pentru ceea ce li se spune sau face, conectarea emoționalǎ cu publicul țintă, motivarea cumpărătorilor și generarea fidelitǎții la clienți. SM oferă o platformă foarte bună pentru toate societățile comerciale (mari sau mici) pentru a se conecta și a ajunge la publicul lor țintă, pentru a genera încredere prin a asculta ce au aceștia de spus.

SM poate fi utilizatǎ în mod eficient de cǎtre societăți pentru a crea o impresie puternică și de durată asupra minților oamenilor și pentru a se face memorabile. În cele din urmă, modul în care oamenii percep brand-ul este cel mai important, și dacă le place, ei vor continua sǎ se întoarcǎ la el!

Marketingul SM este modul în care afacerile și societatile non-profit folosesc SM în mod eficient pentru a construi relații prin încredere, conținut util, întrajutorare și autoritate.

SM a devenit o platformă care este ușor accesibilǎ pentru persoanele cu conexiune la internet acasă și birouri. Prin urmare, aceasta este platforma ideală ce poate fi folositǎ de către toate societățile comerciale pentru a ajunge la publicul lor pentru marketing, publicitate, relații publice, promovare a vânzărilor, etc.

SM a crescut și a evoluat, având impact și schimbând modul în care societățile comunică astăzi. Apariția Web 2.0 pe Internet a furnizat un set de instrumente care a permis oamenilor sǎ construiascǎ, sǎ colaboreze, sǎ împǎrtǎșeascǎ, sǎ se conecteze și sǎ interacționeze cu persoane fizice și juridice on-line.

Astfel, societățile comerciale pot utiliza în mod eficient programe de marketing SM centrate pe eforturile de a crea conținut (de exemplu blogurile de afaceri), care atrag atenția și încurajează cititorii să le împărtășească cu rețelele lor sociale de pe diverse site-uri.

Prin angrenarea cu clienții pe diferite platforme de SM (de exemplu, comentarii pe blog-uri, Facebook, Twitter, etc), potențialii clienți pot fi influențați, se pot promova produse și servicii și se poate conferi o expunere mai mare pentru afacerea respectivǎ. SM este, probabil, instrumentul cel mai ieftin și eficient pentru marketing și campanii publicitare pentru o afacere online. Fiind capabil de a ajunge la un public țintă în mod direct și de a avea o acoperire globală în același timp, face ca strategiile de marketing și de publicitate sǎ fie mult mai precise, pentru a oferi un ROI mai bun decât mijloacele tradiționale, face ca vânzările sǎ creascǎ, dezvoltǎ baza de clienți și, de asemenea, genereazǎ noi oportunitǎți de intrare pe piațǎ.

Deci, cum poate o afacere sǎ furnizeze servicii mai bune și suport cǎtre client?

Rǎspunsul se află în comunicare și ascultare. Ce modalitate de a comunica direct cu clienții mai bună existǎ decât SM? Societățile comerciale pot folosi SM pentru a construi relații de lungă durată cu clienții prin implicarea acestora la un nivel confortabil pentru ei, pentru a răspunde la întrebări, pentru a le înțelege problemele și a-i ajuta.

Oferind un serviciu bun cǎtre client este punctul-cheie în construirea unei bune relații, de încredere și generatoare de loialitate. Și cel mai bun mod de a face acest lucru este de a asculta, mai degrabă decât a vorbi. SM oferă o platformă bună pentru clienți să vorbească despre experiențele lor cu un anumit serviciu sau produs, și ar fi bine pentru acestea sǎ înceapǎ să le “asculte” aceste conversații care au loc on-line.

Clienții trebuie să simtă că au o relație cu societatea comercială și că sunt importanți pentru afaceri, au nevoie să se simtă conectați, astfel încât, dacă aceștia au o plângere sau o problemă, sǎ știe unde să sune sau unde sǎ meargǎ. Clienții s-ar simți mai bine dacă ar putea aborda o anumită persoană cu problemele lor (prezențǎ umană), mai degrabă decât sǎ parcurgǎ centrele de apel sau sǎ trimitǎ mailuri cǎtre entități necunoscute.

Societățile pot oferi servicii de suport pentru clienți din propriile bloguri sau site-uri încurajând astfel interacționarea direct cu personalul de customer care pentru a-și comunica nemulțumirile, dacă este cazul, mai degrabă decât exprimarea lor pe o platformă publică. Cel mai bun mod de a face acest lucru este a încuraja clienții să lase un feedback pe site, prin intermediul formularelor, studiilor, sondajelor, etc.

Analiza SWOT a rețelelor de socializare

Pe măsură ce afacerea se specializează, competențele necesare creșterii sau menținerii ei nu mai sunt aceleași. Societatea comercială are nevoie de resurse noi, de manageri profesioniști, care, cu detașare și obiectivitate, să-i asigure adaptabilitatea la schimbările din piață.

În multe cazuri, antreprenorii nu deleagă managementul, iar în momentul în care afacerea ajunge la punctul maxim de creștere doar pe baza informațiilor și resurselor inițiale, rezultatul este previzibil: palierul de stabilitate este foarte scurt și căderea este rapidă.

Cu toate că au intenția de a ajuta afacerea, uneori, patronii ei o sabotează, nu numai implicându-se cu subiectivism în elaborarea strategiei, ci și creând o cultură organizațională de tip defensiv, în care, cu mic cu mare, toți angajații, manageri sau nu, așteaptă să li se spună ce au de făcut.

Studii recente asupra competențelor manageriale arată că principala problemă a managerilor autohtoni este lipsa capacității de delegare. Aceasta se propagă de la top management (care de multe ori coincide cu patronii afacerii) în jos, spre nivelurile inferioare de management.

O întrebare relevantă este: "Ce fac după ce au delegat cu succes activitățile din prezent?" Majoritatea managerilor nu știu ce ar face în acea situație și evită să ajungă acolo.

Ce ar trebui să facă? Lucruri care îi scot din zona de confort: să tragă concluzii corecte din analiza afacerii, a proceselor, a nivelului de performanță al angajaților, să previzioneze schimbările pe care societatea comercială ar trebui să le facă, să anticipeze situațiile de criză și sǎ pregǎteascǎ un plan de management al crizei alături de cel de management al riscurilor.

O analiză SWOT poate fi primul pas. Aceasta analizează punctele forte ale unei societăți, punctele slabe, oportunitățile și amenințările, într-un mod care le ușureazǎ managerilor obținerea perspectivei asupra afacerii. Odată luați în considerare acești factori, se ușureazǎ foarte mult misiunea managerilor de a lua urmǎtoarele decizii.

Facebook – Analiza SWOT

Puncte forte

Integrarea cu site-uri web și cu diverse aplicații. Pentru a îmbogăți experiența de utilizare și pentru angrenarea a cât mai multor utilizatori în folosirea Facebook-ului, rețeaua socială a lansat mai multe caracteristici care ar permite o mai bună integrare cu alte site-uri și producători de aplicații care rulează prin intermediul Facebook. Integrarea ușoară și utilizarea de aplicații au ca urmare un avantaj competitiv fațǎ de alte site-uri de social networking care luptǎ pentru a furniza un serviciu de același nivel;

Mai mult de un miliard de utilizatori activi lunar. Pentru ca o rețea socială să se dezvolte, aceasta trebuie să aibă utilizatori. Cu cât mai mulți utilizatori are Facebook, cu atât oferǎ mai multe posibilitǎți de conectare socialǎ. Cu un miliard de utilizatori lunar activi, Facebook este capabil de a conecta oamenii nu numai pe plan local, ci și la nivel global;

Experiență excelentă de utilizare. Facebook are o interfață ușor de utilizat, este integrat cu multe site-uri, poate conecta oamenii prin intermediul unui PC sau a dispozitivelor mobile, este tradus în mai mult de 70 de limbi și are multe caracteristici suplimentare care lipsesc altor rețele sociale;

Înțelegerea nevoilor și comportamentului utilizatorilor. Cu excepția Google, nici o altǎ platformǎ web nu are atât de multe date colectate de la utilizatori, referitoare la ce le place, ce nu le place, nevoile și modul în care utilizatorii se comportǎ on-line. Cu atât de multe date, Facebook știe ce anume să ofere utilizatorilor săi (ce caracteristici suplimentare, ce reclame) și modul de a îmbunătăți și mai mult experiența lor de pe Facebook;

Puncte slabe

Rată slabă a accesării reclamelor. Facebook are un click-through rate (CTR) mai mic (0,05%) decât un site mediu (aproximativ 4%). În scopul de a câștiga mai multe venituri din reclame Facebook trebuie să schimbe modul în care le afișează (publicitatea pe posturi de perete are mai mult de 6% CTR), dar fără a afecta experiența utilizatorilor;

Rețeaua socială este lipsitǎ de unele caracteristici. Deși Facebook are o gamă largă de caracteristici pe care alte rețele sociale nu le au, site-ul nu are încă video chat, chat de grup, buton “dislike”, capacitatea de dezabonare de la alerte și multe altele;

Sursa de venituri este dependentǎ de numǎrul de utilizatori. Mai mult de 80% din veniturile Facebook provin din publicitatea pe rețeaua sa socială. Creșterea veniturilor depinde direct de creșterea numǎrului de utilizatori. Acest lucru lasă afacerea foarte vulnerabilǎ și dependentǎ de creșterea continuă a numǎrului de utilizatori;

Atitudinea față de intimitatea utilizatorilor. Facebook colectează informațiile utilizatorilor privați și apoi le stochează, folosindu-le pentru propriile scopuri sau pentru a le vinde. Un astfel de tratament de informații private ale utilizatorilor atrage atenția negativă care scade popularitatea de Facebook;

Lipsa posibilitǎții de personalizare a site-ului. Mulți utilizatori Facebook petrec foarte mult timp pe rețeaua socialǎ și doresc ca site-ul web sǎ le reflecte propria personalitate, dar sunt în imposibilitatea de a personaliza site-ul conform nevoilor lor și sunt obligați să utilizeze modelul uniform pentru toți utilizatorii. În comparație, Google+ permite ȋntr-o mai mare mǎsurǎ personalizarea contului de rețea decât o face Facebook;

Slaba protecție a informațiilor utilizatorilor. Facebook, cu atât de mulți utilizatori care fac upload la informații personale pe rețeaua socială, este o țintă continuǎ pentru atacuri care copiazǎ parole și alte informații personale de la utilizatori. Astfel de atacuri au loc în fiecare zi și mii de parole sunt furate. Cu toate acesteea, Facebook nu ia suficiente mǎsuri pentru a proteja utilizatorii de aceste atacuri.

Oportunități

Creșterea numărului de persoane care folosesc Facebook prin intermediul dispozitivelor mobile. În prezent, Facebook are mai mult de 600 de milioane de utilizatori care folosesc Facebook prin intermediul dispozitivelor mobile. Cu toate acestea, acest grup nu contorizeazǎ decât 60% dintre toți utilizatorii de Facebook, venitul societății din publicitatea mobilǎ reprezentând doar 14% din totalul veniturilor. Facebook are oportunitatea de a crea o platformă care ar putea fi folositǎ pentru a afișa anunțuri pentru utilizatorii de telefonie mobilă și a crește ȋn acest fel veniturile firmei;

Extinderea în China. Relaxarea reglementărilor guvernamentale și guvernul nou ales poate deschide o cale pentru Facebook de a intra pe piața de social networking din China. Până atunci, Facebook ar trebui să se pregătească pentru o astfel de intrare;

Diversificarea surselor de venituri. Facebook se bazează foarte mult pe publicitatea pe rețeaua sa socială ca o sursă de venit, dar fiind site-ul numărul 2 în lume cu mai mult de 1 miliard de utilizatori lunar activi, Facebook ar putea exploata alte oportunități de a atrage fonduri;

Deschiderea unei piețe de comerț electronic Facebook. Cu atât de mulți utilizatori și o acoperire atât de extinsă din lume, Facebook are oportunitatea de a deschide o piațǎ de comerț proprie. Dacă va avea succes, acest lucru va aduce mai multe venituri decât publicitatea, stimulând astfel creșterea societății comerciale și proiectele de viitor.

Amenințări

Creșterea numărului de utilizatori de internet mobil. În prezent, Facebook are mai mult de 600 de milioane de utilizatori care folosesc Facebook prin intermediul dispozitivelor mobile (60% dintre toți utilizatorii de Facebook), iar publicitatea mobilǎ reprezintă doar 14% din venituri. În cazul în care societatea comercială va fi în imposibilitatea de a valorifica acești utilizatori de telefoane mobile, se va confrunta cu o scǎdere a veniturilor din publicitate, deoarece tot mai mulți utilizatori de PC-uri vor trece la utilizarea dispozitivelor mobile;

Utilizatorii care folosesc extensiile ad-bloc. Utilizatorii de internet cunoscǎtori instaleazǎ foarte des extensii care blochează mesajele publicitare de la site-uri web. Numărul tot mai mare de astfel de utilizatori pune în pericol Facebook, deoarece utilizatorii nu mai pot vedea reclamele pentru a le accesa;

Rata lentă de creștere a publicitǎții on-line. Deși publicitatea on-line este încă ȋn creștere (14% în 2012), aceastǎ creștere este încetinită, amenințând astfel veniturile Facebook din publicitate;

Furturile de identitate. Chiar și astăzi, furturile de identitate sunt obișnuite pe Facebook. Cu cât mai multe identități sunt furate, cu atât mai multe critici va primi Facebook, deteriorând puternic brandul pentru incapacitatea de a proteja informațiile private ale utilizatorilor;

Model de afaceri slab. Scopul Facebook este de a atrage utilizatorii de rețele sociale, de a afișa anunțuri pentru ei și a taxa societățile comerciale pentru reclamele afișate. Deși modelul de afaceri Facebook aratǎ solid pentru moment, societatea se poate confrunta cu dificultăți grave în cazul în care unele condiții care pot schimba acest lucru nu sunt sub controlul firmei. De exemplu, încetinirea ritmului de creștere sau chiar scǎderea de publicitate on-line, apariția unei noi rețele sociale, renunțarea de cǎtre societăți la Facebook pentru publicitate ȋn favoarea altor site-uri, numărul tot mai mare de utilizatori de telefonie mobilă (Facebook este încă în măsură să le valorifice), sau incapacitatea de a diversifica sursa de venit.

Twitter – Analiza SWOT

Puncte forte

Penetrare și razǎ de acțiune forte a pieței;

Este 100% social într-un Web social aproape ȋn totalitate;

Ușor de configurat;

Foarte util dacă se dorește implementarea unei strategii de angajare online (oameni noi, tineri);

Contactul direct, ȋn timp real, cu publicul;

Permite urmǎrirea și conectarea cu oamenii/grupurile interesate – dar care nu sunt neapărat prieteni, spre deosebire de Facebook (autori, celebritǎți, colegi, organizații, etc.);

Twitter are o poziție puternică pe piață în ceea ce privește micro-mesajele. Facebook este singurul concurent real;

Construiește relații puternice, pe termen lung, prin crearea de rețele sociale on-line, la un ritm mai rapid decât rețelele tradiționale;

Comunitate mare, cu creștere rapidǎ;

Platformă solidǎ; grad mare de conștientizare în rândul agenților de publicitate pentru a-și vinde produsele;

Caracteristica “Promoted Trends” permite agenților de publicitate targetarea anumitor segmente de clienți;

Brandul are o poziție unicǎ referitor la update-urile în timp real, la limitarea numǎrului de caractere și frecvența de utilizare autoimpusǎ;

O imagine de brand bunǎ în piață pentru conturile credibile ale celebritǎților;

Posibilitate pentru update-uri rapide și concise;

Foarte preferat de societăți comerciale și celebritǎți pentru afaceri sau publicitate;

Brandul este unul foarte puternic și popular.

Puncte slabe

Are nevoie de mai multǎ putere de piațǎ. Prezintă trend-uri descendente destul de des;

Distribuirea inegală de tweet-uri. 90% din tweet-uri provin de la 10% din utilizatori;

Are o rată de retenție scăzută de doar 40%;

Efort vs Rezultate. Chiar dacă este mai măsurabil decât alte canale, este dificil (în special pentru operațiunile de afaceri mici), de a echilibra efortul depus pe SM față de rezultatele obținute;

Coerența: angajarea în relații cu publicul la un nivel direct înseamnă mai multe eforturi în ceea ce privește menținerea unui mesaj coerent și a unei imagini corporative;

Efectuarea de greșeli: intervalul de timp pentru a corecta erorile care afectează publicul este mai mic. Deoarece este puternic expusǎ, societatea trebuie să ia măsuri mai rapide (mai ales în cazul în care oamenii sunt angajați în conversații despre brand, aceasta trebuie să intervinǎ pentru a clarifica problemele);

Raportat la numǎrul mare de utilizatori, strategia de monetizare Twitter este subdezvoltatǎ;

Relația cu agenții de publicitate este slabǎ. Caracteristicile site-ului și dezvoltarea acestora au fost canalizate în jurul preferințelor utilizatorilor persoane fizice;

Incapabilitate de inovații, de caracteristici noi;

Modelul de business are posibilitǎți limitate de expansiune.

Oportunități

Aderarea on-line pe site-uri pe care societatea comercială în prezent nu există;

Existǎ noi obiective sau piețe de nișă care sunt neexploatate: studenți, elevi, etc.;

Posibilitate de parteneriate cu alte grupuri, organizații, școli, guvern, etc.;

Se pot obține perspective profunde asupra tendințelor în timp real, știri, și altele, este "pulsul internetului";

Integrarea în jocuri, media și aplicații în timp real;

Dezvoltarea unui public care se auto-alimentează: eforturile societății comerciale, împreună cu efortul adepților poate însemna că cei din public devin cei mai buni oameni de vânzări;

Publicitatea vizualǎ și apartenența gratuitǎ pot fi folosite pentru monetizare;

Datele colectate de la utilizatori bazate pe trenduri populare pot fi vândute societăților comerciale pentru a-și îmbunǎtǎți produsele și poziția pe piațǎ referitor la clienți;

Caracteristici ca “Trenduri”, “Interese” și “Sugestii” pot fi dezvoltate pe site pentru anumite segmente de clienți.

Amenințări

Atitudini privind confidențialitatea: în timp ce în ultima vreme se pare că toată lumea este dispusă să împărtășească cele mai intime, precum și cele mai banale detalii din viața lor – ar fi putut avea o reacție împotriva acestei tendințe;

Au existat destule exemple de povești stânjenitoare despre excesul de partajare on-line, iar câteva exemple de astfel de profiluri i-ar putea face pe oameni să reconsidere obiceiurile lor;

Micro-mesageria poate deveni doar un moft. Nu e nimic ieșit din comun la mesajele de 140 de caractere. Acum funcționeazǎ, dar cu siguranțǎ existǎ o modalitate mai bună de a face schimb de informații, decât în mesaje de maxim 140 de caractere;

Site-ul este predispus la spam-urile pornografice, din cauza faptului cǎ lucrurile se întâmplǎ în timp real;

Existǎ numeroase conturi neautorizate, false, în numele unor grupuri, a unor guverne, organizații sau persoane. Mǎsurile Twitter de a filtra aceste conturi și de a evita furtul de identitate sunt minime;

Noi potențiali intrați pe piața de micro-blogging, cum ar fi Facebook și Google+ ar amenința baza de date Twitter. Noile caracteristici și tehnologia oferită de aceștia ar crește atât concurența cât și costurile de dezvoltare;

Implementarea API (Application Programming Interface) permite terților dezvoltatori de aplicații sǎ taie din oportunitǎțile de profit ale societății comerciale;

Postǎrile având libertate de exprimare pot creea controverse care pot da naștere unei presiuni negative.

LinkedIn – Analiza SWOT

Puncte forte

Model de afaceri durabil – LinkedIn, cu mai mult de 170 de milioane de utilizatori a devenit un jucǎtor proeminent în sectorul de afaceri. Fiind al 13-lea cel mai vizitat site, chiar dacă la o rată de creștere mai lentǎ, își continuă seria de câștiguri stabile;

Creștere a numǎrului de clienți corporativi și de afaceri. Rata șomajului ajunsǎ la apogeu, UE 10,4% și SUA 8,3%, a dus la creșterea numǎrului acestor clienți de la aproximativ 450 în 2008 la 6,550 în 2011. Networking-ul este crucial iar LinkedIn este echipat cu tot ce are nevoie pentru ca profesioniștii sǎ poatǎ cǎuta noi și talentați recruți, și invers;

Revizuire frecventǎ a strategiei. Prin adăugarea de suplimente sau îmbunătățirea celor existente, LinkedIn evoluează ca un brand popular în rândul societăților, furnizând un potențial imens pentru sustenabilitate. Cu o simplǎ actualizare pe pagina de start, LinkedIn a generat un feed-back pozitiv din partea utilizatorilor;

Sursă de venituri diversificată – Cele trei surse de bază de venit ale LinkedIn, care au toate o creștere incredibilă, sunt funcțiile Hiring Solutions (Soluții de Angajare), Marketing Solutions, (Soluții de Marketing) și Premium Subscription (Abonament Premium). În primul rând, directorii și managerii în general, au tendința de a căuta genii tinere prin serviciile de angajare ale lui LinkedIn. Comparativ cu raportul primului trimestru din 2012, în raportul celui de al doilea trimestru se înregistreazǎ o creștere de 107 la sută a veniturilor, ceea ce înseamnǎ 122 milioane $. Aceste soluții de angajare reprezintǎ acum 53% din veniturile totale ale LinkedIn. În al doilea rând, venitul din soluții de marketing de 63 milioane de dolari pe trimestrul 2 din 2012, a însemnat o creștere semnificativă de 64%, care aratǎ cǎ tot mai multe firme au gǎsit la LinkedIn o modalitate foarte bunǎ de a atrage clienții.

Puncte slabe

Predispus la Hacking – Este deja cunoscut de cǎtre părțile interesate (stakeholders) faptul cǎ platforma LinkedIn este vulnerabilǎ la atacuri externe. Potrivit directorului LinkedIn Vicente Silveira, citat de revista Love în 2012, a existat o breșă de securitate în cadrul societății comerciale ce a crescut preocupǎrile cu privire la viabilitatea viitoare a acesteia. Aceastǎ breșǎ a afectat tocmai parola membrilor LinkedIn care primiserǎ instrucțiuni cu privire la modul de a crea una nouǎ, mai sigurǎ. Recent, Rob Rachwald un cercetător în securitate pe internet a avertizat că numele LinkedIn este discutat frecvent în rândul site-urilor și blog-urilor ce reprezintǎ locuri de “întâlnire” a hackerilor;

Depășirea barierelor culturale – adaptarea la un nou serviciu este afectată în mod semnificativ de cultura unei țări, subliniau Tellis, Stremersch și Yin în 2003. Fenomenul se poate observa în cazul Statelor Unite, care reprezentând baza LinkedIn, potrivit Reuters, are aproape 50% din totalul membrilor, urmatǎ de Europa cu 22 la sută. Aceastǎ agregare demonstreazǎ tocmai faptul că trei din patru membrii sunt cetǎțeni americani sau europeni. Expansiunea pe piețele emergente, China și India, pare a fi grea, chiar dacă LinkedIn este singura societate comercială SM care este permisǎ în China. De fapt, China și India au doar 2 și respectiv 13 milioane de membrii, în timp ce alte rețele profesionale se luptǎ pentru a intra pe aceastǎ piațǎ. Ushi, rivalul LinkedIn din China, raporteazǎ cǎ abia a ajuns la aproximativ 800 de mii.

Oportunități

Creșterea pieței – Nu există nici o îndoială că LinkedIn este lider ca site de social networking din punct de vedere al componentei business. O tendință recentă conduce la stabilirea unor politici de branding pentru imaginea societății comerciale destinate pentru a aduce fondul angajaților la cunoștința publicului. Mai degrabă decât modificarea paginilor existente ale site-urilor lor, societățile au considerat că este mai convenabil de a solicita angajaților sǎ creeze un profil LinkedIn și de a face doar un hyperlink cu numele și site-ul lor. Acest lucru va crea o dorințǎ pentru mai mulți clienți să se alăture remarcabilei platforme LinkedIn, ceea ce va slăbi cota de piață a rivalilor;

Îmbunătățirea experienței profesionale – Timpul este una dintre resursele cele mai prețioase pe care oamenii au dirijat-o cǎtre o necesarǎ eficacitate și eficiență. LinkedIn are o considerație remarcabilǎ asupra argumentului anterior și încearcă să găsească modalități de a îmbunătăți experiența utilizatorilor săi. Una dintre ele este crearea unui produs inovator de recrutare, numit Recruiter, care are trei caracteristici principale. În primul rând, Recruiter extinde pe deplin accesul în profilul utilizatorului, în al doilea rând, rapid și precis găsește cele mai bune potriviri și în al treilea rând colaborează fǎrǎ efort între echipe. Pentru a păstra membrii săi extrem de angajați, LinkedIn a luat măsuri importante în spațiul mobil. Există speranțe cǎ actualizările din ultima perioadă ale principalelor platforme mobile și upgrade-urile viitoare LinkedIn vor permite o nouǎ experiență de user-friendly și simplitate. Toate cele de mai sus vor îmbunătăți productivitatea și performanța într-un mediu intens și exigent cu care profesioniștii se confruntă în mod regulat.

Amenințări

Concurența – în epoca rețelelor sociale profesionale concurența devine intensă. Fondatorul LinkedIn anul trecut a susținut afirmativ o întrebare, din partea lui John Battelle, dacǎ el vede în Facebook un concurent. Cu toate acestea, societatea comercială nu poate nega și nici evita faptul că două aplicții implementate pe platforma Facebook, care atunci era pe cale să se apropie de 1 miliard de utilizatori, cunosc o creștere foarte rapidă. În primul rând, BranchOut, care este pe piață de aproximativ doi ani, a reușit să ajungă la cifra impresionantǎ de 30 de milioane de utilizatori. În al doilea rând, un nou venit numit Identified, care mǎsoarǎ cât de cǎutat este profilul unui utilizator în rândul societăților comerciale la fiecare patru sǎptǎmâni își dubla utilizatorii. În plus, cifra arată că Identified este folosit în principal de către tineri, care au cel mai mare potențial pentru ocuparea forței de muncă;

Conturile false – o creștere spectaculoasă a numărului de membri LinkedIn ridică probleme în ceea ce privește autenticitatea lor. Recent, rivalul principal, Facebook, a estimat ca 8,7% din profilurile sale sunt false. Având în vedere aceastǎ declarație, coroborat cu faptul că LinkedIn este o rețea de profesioniști, se poate argumenta că este probabil ca procentul LinkedIn de conturi false sǎ fie mai mare. Este esențial sǎ-și revizuiască strategia pentru acțiunile întreprinse în vederea prevenirii prezenței conturilor false pe platforma lor.

Forsquare – Analiza SWOT

Puncte forte

avantajul costului – costurile mai mici duc la profituri mai mari pentru Foursquare. Un lider low-cost poate subcota rivalii ca preț;

Inovare – cultura inovatoare ajută Foursquare sǎ producǎ și sǎ ofere produse și servicii unice, care satisfac nevoile clienților;

Loialitatea clienților – Când au de ales, clienții sunt loiali Foursquare. În loc sǎ se adreseze tuturor clienților, Foursquare are nevoie să-i vizeze doar pe cei noi, în scopul de a le dezvolta afacerile. Dupǎ aceea acești clienți devin loiali;

Numele de brand – numele de brand puternic este o forțǎ majorǎ pentru Foursquare. Acest lucru dă societății capacitatea de a percepe prețuri mai mari pentru produsele lor, deoarece consumatorii plaseazǎ o valoare suplimentară în brand;

Technologia – tehnologia superioarǎ permite Foursquare sǎ răspundǎ mai bine nevoilor clienților, în moduri în care concurenții nu pot;

Compatibilitatea cu dispozitive mobile. Este compatibil cu o gamă largă de telefoane mobile și telefoane inteligente;

Este multilingv. Are peste 30 de milioane de utilizatori și este disponibil în mai multe limbi: engleză, germană, franceză, indoneziană, italiană, coreeană, portugheză, rusă, spaniolă, thailandeză, japoneză.

Puncte slabe

Relativ nou pe piață, prin urmare, limitat ȋn a ajunge la mase, comparativ cu giganții de social networking;

Prezențǎ fizică limitatǎ – piața online este esențială pentru afișarea de informații și de vânzare a produselor. O prezență online slabǎ poate duce la oportunități pierdute pentru Foursquare;

Echipa de management slabǎ;

Modelul de monetizare și venituri este slab;

Serviciile pentru clienți lasǎ de dorit.

Oportunități

Extinderea capacităților de a permite utilizatorilor să folosească mai multe opțiuni pentru a controla actualizările;

Dobândirea mai multor parteneriate cu alte site-uri pentru integrare;

Dobândirea de parteneriate cu locații diferite pentru check in-uri;

Extinderea pe piețele emergente și în străinătate;

Extinderea portofoliului de produse și servicii. Aceste servicii pot extinde afacerea Foursquare și pot diversifica baza de clienți;

Amenințări

concurență intensă – plafonarea societății comerciale poate reduce profiturile Foursquare, deoarece concurenții pot convinge consumatorii cu produse superioare;

Pentru societatea comercială veniturile sunt mai importante decât protecția vieții private;

Posibilitatea localizǎrii greșite sau discrepanțe din cauza tehnologiei deficitare din acest punct de vedere;

Predisponibilitate la înșelăciune din partea utilizatorilor care, cu ajutorul falselor localizǎri, pot produce prejudicii;

Google+ – Analiza SWOT

Puncte forte

Lider în motoare de căutare. Cota de căutare Google în SUA rămâne stabilă, la 66%;

Model de publicitate eficient. Rata Google de conversie a publicitǎții este de trei ori mai mare decât standardul industriei;

Regele Smartphone-urilor. Mai mult de 52% din toate smartphone-urile ruleazǎ Android. Societatea se așteaptǎ ca mobilele sǎ reprezinte o afacere de 8 miliarde dolari până la sfârșitul anului;

Creșterea veniturilor de bază. Veniturile au crescut cu 19% față de anul precedent. Această creștere a fost alimentată în parte de click-urile plătite, în creștere cu 33% de la an la an;

Prezență internațională mare. În ultimul trimestru 2012, 53% din totalul veniturilor a venit din străinătate;

Disponibilitǎți financiare mari. Google are peste 45 de miliarde de dolari în numerar, la ultimul bilanț;

Puncte slabe

Probleme cu CPC. Media de cost-per-click Google rămâne o problemă. În ultimul trimestru, rata de CPC a scǎzut cu 15% fațǎ de anul precedent. Cu toate acestea, aproximativ jumătate din această scădere poate fi atribuită condițiilor valutare nefavorabile. Totuși, principalul factor din spatele acestui trend este publicitatea mobilǎ. Pur și simplu, clicurile mobile nu mai sunt la fel de valoroase;     

Monetizarea Mobilǎ. Chiar dacă utilizatorii de telefoane mobile au o probabilitate de douǎ ori mai mare să acceseze anunțurile publicitare decât omologii lor de pe desktop, doar jumǎtate din ele sunt susceptibile de a cumpăra ceva. Acesta este motivul pentru care anunțurile mobile nu mai sunt la fel de valoroase pentru agenții de publicitate;

Motorola – o pierdere financiarǎ. În timp ce această achiziție oferă Google o perspectivă mai mult în domeniul producției, ea a fost o piedică pentru afaceri. Recent Motorola a raportat o pierdere operaționalǎ de 527 milioane de dolari.

Oportunități

Video online. Video online este un megatrend în devenire. În cazul în care Google poate adopta un astfel de model de televiziune, există peste 64 de miliarde de dolari în joc pentru publicitate de televiziune. Având în vedere dimensiunea impenetrabilǎ a YouTube, publicitatea video online are potențialul de a fi o oportunitate pentru Google de a schimba regulile jocului;

Monetizare mobilǎ îmbunătățită. Google trebuie sǎ inventeze un nou mod de a face publicitate pe medii mobile pentru a ridica ratele CPC menționate anterior. Dacă vor avea succes, Google va crea un standard pentru publicitatea mobilǎ;

Rețelele sociale. Google+ este un pic sterp și încă nu a captivat masele. Având în vedere istoria de inovare a Google, de Google+ se va mai auzi în anii următori, când sunt așteptate mai multe motive pentru ca utilizatorii să migreze pe Google+; 

Mașinile fǎrǎ șofer. În cazul în care, la o idee lansatǎ de Google, livrările de pachete se vor efectua cu o flotă de mașini fǎrǎ șofer, nu numai că acest lucru ar schimba domeniile de transport și comerț la nivel mondial, dar s-ar crea și o oportunitate fără precedent pentru Google;

Realitate augmentată. Proiectul de display este doar începutul acestui efort. Dacă viziunea Google despre viitor este corectă, cu toții vom merge având în jurul nostru dispozitive care suprapun informații utile pentru lumea ce ne ȋnconjoarǎ;

Google Fiber. Google are în construcție un serviciu de internet care este de o sută de ori mai rapid decât viteza actuală, la un preț lunar de aproximativ 70 de dolari. Vor trece ani pentru ca acest lucru să câștige impuls, dar dacă se va întâmpla, Google are potențialul de a demonta monopolul industriei de bandă largǎ;

Portofelele digitale. De asemenea în fază incipientă, portofelele digitale sunt o oportunitate uriașă pentru Google. Există unele obstacole care trebuie depǎșite înainte ca această lansare sǎ aibǎ loc, dar Google este într-o poziție favorabilǎ pentru atunci când se va întâmpla acest lucru.    

Amenințări

Compania Apple devine tot mai competitivă. Până acum, totul a fost legat de rolul Google în dispozitivele mobile Apple. În primul rând YouTube a fost abandonatǎ devenind o aplicație standard, iar acum cǎ Maps nu se mai aflǎ sub autoritatea Google, ura Apple s-ar putea dovedi problematică pentru Google;

Microsoft începe sǎ câștige teren. Echipa din Redmond este un uriaș adormit pe care o mutare corectǎ l-ar putea aduce înapoi la viață. Semnalele existente sugerează că este puțin probabil sǎ se întâmple curând, dar mișcarea ar putea surprinde și hipnotiza masele. Pentru a se resuscita, ei nu se tem sǎ facǎ achiziții mari, care s-ar putea dovedi perturbatore pentru activitatea Google;

Potențialul Facebook. O potențialǎ modalitate a Facebook pentru creșterea veniturilor sale medii pe utilizator o reprezintǎ clipurile video transformate în bani. Pentru început ar putea începe să ofere o selecție mare de filme premium pentru consum. Având în vedere baza de peste un miliard de utilizatori, acest lucru ar crea dureri de cap pentru Google; 

Computerul Watson de la IBM. Acesta ar putea ucide căutarea pe Google. Această tehnologie reprezintă o mare amenințare pentru afacerea Google.

Pinterest – Analiza SWOT

Puncte forte

O gamă largă de utilizatori au acces la aceastǎ rețea;

Planșele pot fi setate dupǎ placul și nevoile fiecăruia. Din acest motiv site-ul face apel la utilizatori cu o mare varietate de interese;

Imaginile sunt eye-catching;

mediul inovator: Pinterest oferă utilizatorilor sǎi produse unice;

formatul și funcțiile unice ale Pinterest atrag clienții și, prin urmare, creează o bazǎ de fani loiali;

Puncte slabe

Este considerat un site pentru femei, în timp ce alte site-uri sunt mai populare printre ambele sexe;

Chiar dacǎ utilizatori de toate vârstele o pot găsi plăcută, aceastǎ rețea are o populație adultă mai mare decât alte site-uri concurente;

Din cauza faptului cǎ oricine poate posta orice, site-ul poate fi umplut cu spam, care poate induce utilizatorii în eroare și care poate fi greu de filtrat;

Pe Pinterest nu existǎ anunțuri plătite. Pentru unii acest lucru poate fi unul bun, însă societățile comerciale ar putea sǎ nu fie de acord.

Oportunități

Pinterest este într-o continuă creștere și extindere a afacerii, acest lucru făcându-l accesibil pentru un public mai larg.

Prin redirecționarea traficului pe alte site-uri, prin postarea de link-uri cǎtre acestea, societățile au posibilitatea sǎ se extindă și să crească, precum și sǎ creeze legături cu clienții.

Deoarece conectarea la Pinterest se realizeazǎ prin intermediul Facebook sau Twitter, de multe ori utilizatorii au conturile conectate, ceea ce oferǎ posibilitatea extinderii Pinterest, deoarece conținutul apare și pe Pinterest, și pe Twitter, și în paginile de Facebook.

Amenințări

Deoarece multe societăți comerciale își oferǎ produsele pe Pinterest, acest lucru permite apariția imitațiilor și, prin urmare, lezarea intereselor utilizatorilor business ai site-ului;

Pinterest este extrem de concentrat, ceea ce este foarte important. Cu toate acestea, permite aparția de site-uri imitatoare, cum ar fi Gentlemint.com, un "pinterest pentru bărbați";

Unele postǎri sunt scam-uri sau spam-uri (mesaje false, înșelǎtoare). Acest lucru amenință reputația și credibilitatea site-ului.

Instrumente de monitorizare și analiză a conturilor SM

Dacă existǎ mai multe profiluri de SM ce necesitǎ a fi gestionate, atunci devine destul de dificil a posta actualizări pe platforme individuale și, de asemenea, a urmări actualizările conexiunilor. Serviciile online SM Engagement Tools sau Account Management Tools vin în ajutor într-un astfel de context. Aceste servicii oferă un singur tablou de bord cu toate profilurile integrate astfel încât sǎ se poatǎ monitoriza toate conversațiile și să se răspundă la ele într-un singur loc, mult mai eficace decât monitorizarea individualǎ a tuturor profilurilor.

De asemenea, cunoscute și sub numele de “instrumente de ascultare SM”, aceste instrumente sunt similare motoarelor de căutare, dar destinate numai pentru SM. Folosind aceste instrumente, se pot urmǎri discuțiile despre un anumit brand, sentimentele consumatorilor referitoare la diferitele platforme de SM, etc. Este esențial pentru o afacere sau chiar un individ să fie conștient de modul în care alții îl percep și să ia măsuri corective pentru sentimentul negativ creat. Instrumente gratuite și plătite sunt disponibile pentru monitorizarea SM. Cele mai multe dintre instrumentele de lucru privind monitorizarea de cuvinte cheie și numărul acestora ce se poate monitoriza poate varia în funcție de serviciul ales. Instrumentele pot avea caracteristici de a analiza, măsura, afișa și raporta informațiile colectate.

Instrumente de monitorizare și interpretare

HootSuite – poate fi folosit pentru a gestiona mai multe conturi / profile din Facebook, LinkedIn, Twitter, MySpace, WordPress, Ping.fm și Foursquare. Serviciul oferă un tablou de bord integrat pentru actualizări de monitorizare, creând și programând propriile actualizări, urmǎrește click-urile de transfer și atribuie, de asemenea, sarcini printre multiplii membrii ai echipei. Există o versiune gratuită de bază, care permite gestionarea a până la cinci fluxuri, și serviciu plătit, care permite profiluri nelimitate. Versiunea plătitǎ Pro oferă, de asemenea, analize îmbunătățite și integrează rapoartele de la Google Analytics și Facebook Insights împreună cu statistici de rețea.

CoTweet – este o aplicație web-based de management, angajament și soluții de raportare SM care ajută la angajarea, urmărirea și analiza conversațiilor referitoare la un brand sau produs pe Twitter și Facebook. Versiunea standard suportǎ conturi doar Twitter în timp ce versiunea Enterprise integrează atât Twitter cât și Facebook. Versiunea standard este mult mai potrivitǎ pentru persoane fizice și societăți mici, în timp ce versiunea Enterprise este destinatǎ pentru societățile mijlocii și mari și permite un număr nelimitat de utilizatori, o analizǎ mai bunǎ, un istoric al conversațiilor, precum și o mai bunǎ planificare.

Sprout Social – se integrează cu Facebook, Twitter, LinkedIn, Foursquare și Gowalla. Sprout Social este un instrument complet de management SM, care permite publicarea sau programarea actualizărilor pe diverse canale, monitorizeazǎ conversații, colaboreazǎ cu membrii echipei și analizeazǎ performanța de pe SM. Are, de asemenea, o caracteristică de management al contactelor și o caracteristică de descoperire, care facilitează găsirea de clienți țintă.

Seesmic – este, la fel, un instrument de gestionare SM, care vine și cu versiunea web-based. Ca toate celelalte instrumente de management permite postarea și programarea actualizărilor, monitorizarea fluxurilor de pe canalele subscrise și, în plus, are o funcție de adăugare de imagini și de geo-localizare pentru actualizări. Facebook, Twitter, LinkedIn, Foursquare și Salesforce pot fi gestionate cu Seesmic. Tabloul de bord aratǎ similar cu cel al HootSuite, dar integrează filtrarea fluxului de mențiuni, tendințe, liste, etc.

Social Mention – este un instrument de căutare SM și o platformǎ de analizǎ, care asambleazǎ conținutul generat de utilizator într-un singur flux. Social Mention monitorizează mai mult de 100 de platforme de SM și poate fi folosit pentru a urmări și a evalua ceea ce spun oamenii despre o anumitǎ afacere în timp real. În plus față de fluxul mențiunilor de cuvinte cheie selectate, Social Mention oferă o analizǎ în ceea ce privește puterea, accesul, sentimentul și pasiunea. Se pot primi de asemenea alerte prin e-mail pentru cuvintele cheie selectate. Există unele filtre disponibile care pot ajuta la o analizǎ mai profundǎ prin filtrare de conținut de cuvinte cheie, hashtag-uri, surse și utilizatori. Pentru o platformă gratuită, Social Mention chiar oferă o mulțime de informații.

Addictomatic – cautǎ conținut referitor la cuvinte cheie pe site-uri populare și prezintă rezultatele în ferestre sursă. Tabloul de bord se poate personaliza prin mutarea casetelor sursă și apoi salvarea / marcarea lui pentru pǎstrarea activitații legate de cuvinte cheie de pe diferite site-uri monitorizate. Există 25 de platforme pe care Addictomatic executǎ cǎutare de conținut.

Kurrently: este un motor simplu de căutare în timp real, pentru Facebook și Twitter. Platforma combinǎ într-un singur flux actualizările relevante de cuvinte cheie de pe Twitter și Facebook. Rezultatele căutării sunt auto-actualizante și tot ce este de fǎcut este urmǎrirea lui după depunerea interogǎrii. Pentru a satisface diferitele frecvențe ale actualizărilor bazate pe cuvinte cheie, viteza fluxului poate fi setatǎ la rapid sau lent, și chiar acesta poate fi întrerupt în cazul în care este nevoie de o pauză. Ca urmare, dacă doar Facebook și Twitter ne intereseazǎ, atunci Kurrently poate fi alegerea potrivitǎ.

Există multe alte instrumente pentru managementul SM cum ar fi TweetDeck, MarketmeSuite, Simplify 360, Howsociable, Backtype și altele, care ajută mai mult sau mai puțin în monitorizarea platformelor de SM. Cele mai multe dintre aceste platforme au ele însele propriile lor sisteme de monitorizare sau instrumente de căutare cum ar fi Facebook Insights, Twitter Search, Google Insights . Alegerea depinde de ce anume se urmǎrește.

Instrumente profesionale de „ascultare”

Există și instrumente profesionale plătite de “ascultare” disponibile, care oferǎ tot ce este nevoie pentru a monitoriza SM. Cu toate acestea, volumul de informații pe care aceste instrumente îl furnizează este imens și poate sǎ nu fie ceea ce își dorește un utilizator începǎtor sau persoanǎ fizicǎ.

Radian6 – este un instrument profesionist de monitorizare și analiză care “cutreierǎ” milioane de site-uri de mențiuni despre branduri și cuvinte cheie. În plus față de prezentarea rezultatelor pentru marca menționată, Radian6 oferă, de asemenea, analize cuprinzătoare despre filtrare și segmentarea datelor. Cu Radian6 se poate nu numai afla ceea ce clienții vorbesc despre brand, ci și răspunde, ceea ce permite și construirea unor relații cu ei. Are o serie de caracteristici cum ar fi atribuirea automatǎ de cazuri experților, ținerea unor evidențe de interacțiuni, colectarea de informații de pe piața socială, măsurarea campaniilor de SM, etc. Opțiuni de configurare avansate faciliteazǎ filtrarea dupǎ limbă, regiune sau tipul de media. Se pot grupa de asemenea, cuvinte cheie pentru a monitoriza concurența.

Alterian SM2 – ajută în urmărirea conversațiilor, în monitorizarea sentimentului și oferă o analiză detaliată și rapoarte despre cuvintele cheie cǎutate. Include monitorizarea pe bloguri, forumuri, microbloguri, wiki-uri, site-uri de rețele sociale, site-uri de revizuire și site-uri de partajare foto / video. Permite capturarea și analiza cu ușurință a datelor de la canalele de SM pentru a monitoriza brandurile, pentru a identifica comunitățile-cheie și de influență, semnaleazǎ probleme de customer service, și genereazǎ noi posibilitǎți de vânzare.

Există multe alte instrumente profesionale, cu plată, pentru monitorizarea SM, cum ar fi Lithium, Sysomos, Meltwater, BuzzMetrics, Trackur, etc. care pot satisface cele mai multe dintre nevoile de “ascultare” și de măsurare SM, iar volumul de date oferit este extrem de mare.

Există multe alte beneficii în folosirea SM pentru afaceri, care pur și simplu nu se mai pot ignora. Cine nu e on-line, nu e în trend! (If you are not online, you are not in line!).

Concluzii

Ca și concluzie a acestor statistici putem afirma că în Europa Facebook are un puternic avantaj, deși cu puține hopuri, deținând 77,8% din afacerile pe canalele de SM. YouTube deține o cotǎ de 6%, dar este pe un trend negativ. Twitter își păstrează poziția în jur de 7%, iar noul venit, Pinterest, crește la o rată lunară de 14.6% și atinge o cotă de piață de 2,5%.

Figura nr. 2.23 – SM mondial

Sursa: prelucrarea datelor obținute de pe LinkedIn, Dazeinfo, Media Bistro, Qualman, Factbrowser, BuddyMedia, YouTube, Ted și MarketingProfs.

În fiecare an, SM mondialǎ se extinde și face schimbări uriașe. Acesta este motivul pentru care dupǎ doar 3 sau 4 luni din an deja există statistici demne de a fi revizuite.

Mai mult de 2,6 milioane de societăți au pagini LinkedIn;

Google+, aripa socialǎ a Google, a avut un ritm de creștere rapid, asfel încât existǎ peste 925.000 de noi utilizatori în fiecare zi. Dacă creșterea ar continua în acest fel, atunci Facebook va trebui să se reinventeze pentru a păstra poziția de top;

300 de milioane de imagini sunt încărcate pe Facebook în fiecare zi prin intermediul Instagram;

SM este acum activitatea numǎrul unu pe web;

57% din utilizatorii Pinterest interacționeazǎ cu conținut legat de alimente, iar produsele alimentare sunt declarate a fi categoria de conținut numărul unu pe Pinterest;

Nu trebuie exagerat cu hashtag-urile. Tweet-urile cu unul sau două hashtag-uri beneficiazǎ de un angajament cu 21% mai mare decât cele cu trei sau mai multe hashtag-uri;

Toatǎ lumea este pe Youtube! O oră de conținut video este încărcat pe YouTube în fiecare secundă;

Proprietarii de smartphone-uri cu vârste cuprinse între 18 și 44 de ani efectueazǎ apeluri telefonice doar 16% din timpul total petrecut cu dispozitivele lor în mânǎ, în timp ce restul de 84% din timp este petrecut cu mesageria text și interacționând pe email și rețele sociale;

Gaming-ul a devenit colosal în aceste zile, cu un total de 3 miliarde de ore pe săptămână petrecute în compania jocurilor;

Un internet marketer are mereu nevoie de o planificare și mereu trebuie să ia în considerare obiectivele de marketing înainte de a adopta o nouă platformă socială sau de a lansa o nouă campanie. Statisticile pot ajuta cu adevărat la înțelegerea valorii fiecǎrei platforme.

CAPITOLUL III – SCRM

SCRM

SCRM – definire, caracteristici, evoluții

Potrivit Mohan S., un sistem social CRM combină "caracteristicile Web 2.0 și rețele Social cu sistemul CRM curent". Cu toate acestea, SCRM nu este doar un set de tehnologii, ci mai degrabă o strategie de societate comercială, specificǎ pentru stimularea implicǎrii clienților și construirea unor relații puternice cu aceștia. SCRM este o strategie CRM care utilizează servicii Web 2.0 pentru a crea un angajament între client și societatea comercială, ceea ce duce la o valoare reciproc avantajoasǎ. Ȋn acest angajament este vorba de oferirea de noi mijloace de contact (sau monitorizarea celor existente), prin care angajarea și implicarea sunt încurajate.

SCRM creează o interacțiune ȋn două sensuri între părți și oferă clienților dreptul de proprietate asupra conversației cu societatea comercială. Strategia din spatele SCRM este de a fi deschis cu clientul, pentru a fi vizibil pentru ei, și de a le da spațiul și informațiile necesare pentru a lua decizii inteligente pentru ei înșiși cu privire la modul de a interacționa cu aceasta. Prin urmarea acestei strategii, societatea comercială poate învăța de la clienții săi, deoarece aceștia au mai multă libertate în interacțiunea cu alte societăți și cu alți clienți.

Societățile comerciale pot căuta, de asemenea, marca sau produsele lor (de exemplu, prin utilizarea forumurilor) și să învețe de la clienți prin a urmǎri ce se spune despre ea sau produsele sale. Departamentele de marketing și vânzări trebuie să gândească "2.0", deoarece asta este ceea ce fac clienții. SCRM ȋnseamnǎ ȋn acest caz publicarea de conținut pe Web Services 2.0 (de exemplu, pe Facebook), pe care clientul ȋl consideră relevant, urmǎrirea reacției clienților și răspunsul în consecință, toate acțiunile prin care angajamentul și implicarea trebuie să fie încurajate.

Din păcate, nu există un singur produs "SCRM" disponibil. SCRM este un mashup de servicii Web 2.0 existente, într-un mediu CRM. Web 2.0 completeazǎ alte "instrumente" de vânzări prin furnizarea unor surse suplimentare de servicii Web 2.0 pentru sistemul CRM, în scopul de a-l transforma într-un mediu de SCRM.

Distanțele de colaborare între clienți și societăți devin mai puțin semnificative.

Serviciile Web 2.0 pot ajuta la crearea acestei intimitǎți. O parte a strategiei SCRM ar putea fi un blog operat de CEO al unei societăți comerciale cu scopul de a informa clienții și pentru a-i menține implicați (de exemplu, blog-ul de Jonathan Schwartz, CEO al Sun Microsystems). CEO-ul poate informa clienții și poate discuta problemele cu ei. Acest lucru oferă clienților informații, dar, de asemenea, vice-versa prin comentarii. O altă parte a strategiei SCRM este utilizarea serviciilor Web 2.0 pentru a încuraja colaborarea între colegi, clienți și parteneri, pentru a îmbunătăți schimbul de cunoștințe. Ca urmare, societatea comercială va deține cunoștințe mai vaste despre client și clientul se simte mai implicat în firmă.

Acum, că am descris SCRM ne vom concentra mai mult pe fundamentele sale. Deoarece SCRM este o combinație de Web 2.0 și CRM, am ȋmbinat aspectele fundamentale ale acestora. Acest lucru a dus la o listă combinată de 11 fundamente.

Unele fundamente par a fi mai vizibile decât altele. Am așezat fundamentele ȋn ordine, de la fundamentele vizibile la cele mai puțin vizibile și le-am grupat, după cum urmează: infrastructură (conținând cele mai puțin vizibile fundamente), informații, managementul clienților, și angajamentul clientului (conținând cele mai vizibile fundamente), acesta din urmǎ conducând la retenția și implicarea clientului, rezultate ale SCRM. Pentru fiecare strat sunt responsabile câteva fundamente. Fiecare strat ȋl susține pe cel de mai sus, și anume, infrastructura facilitează informații, informațiile facilitează gestionarea clienților și angajamentul lor și acest lucru în cele din urmă duce la retenția clienților și implicarea lor, ca rezultante ale unui SCRM. Cele descrise anterior sunt ilustrate ȋn figura de mai jos, iar forma de piramidă este aleasǎ pentru a evidenția faptul că fiecare strat progresiv este un alt pas în dezvoltarea unui SCRM.

Partea de sus a piramidei seamănă cu rezultatul SCRM. Retenția clientului este legatǎ de CRM (managementul clientului) deoarece CRM în mod tradițional se referǎ la reținerea clientului. Implicarea clientului este legatǎ de Web 2.0 (angajamentul clientului), pentru că Web 2.0 se referǎ la interactivitatea care poate duce la implicarea ȋn societate. Organizațiile pot utiliza modelul SCRM pentru a ajuta la determinarea situației actuale a CRM.

Pe baza celor anterioare, am definit cǎ SCRM se referǎ la crearea unei interacțiuni ȋn două sensuri între client și firmǎ. Este o strategie CRM care utilizează servicii de Web 2.0 pentru a încuraja angajamentul activ al clienților și implicarea lor .

Figura nr. 3.1 – SCRM model

Sursa: Prelucrarea proprie a conceptelor studiate

SCRM – istoric

Era Phreaking (1950-1990)

Poate fi o surpriză pentru mulți atunci când spunem că SM a evoluat de la manipulări ale sistemelor de telecomunicații de bază cândva la sfârșitul anilor 1950. Cu toții am folosit telefoanele mobile, într-un fel sau altul, pentru a da “bip-uri”, în scopul de a fi apelați de cǎtre cineva care beneficia de apeluri gratuite. O abordare mai sofisticată implicǎ apelarea unui telefon mobil prin intermediul Skype, care acum este un fenomen de masă, o urmare acceptabilǎ de altfel. Această evoluție a telefonului de la un dispozitiv static simplu la o forță dinamică a început odată cu apariția fenomenului de "phreaking", un argou inventat pentru a descrie cultura unor oameni care au studiat, explorat și experimentat sistemele de telecomunicații în timpul lor liber. Astăzi, odată cu computerizarea rețelelor de telefonie, fenomenul de phreaking a devenit strâns legat de pirateria informatică.

Desigur, nimeni nu cunoaște detaliile exacte ale originii phreaking-ului, dar există o poveste interesantă, care aparent reprezintǎ cauza începutului și răspândirii acestei practici. Un băiat orb de 7 ani, având o sensibilitate crescută la sunete, a fluierat cu o frecvențǎ de exact 2600 hertzi într-un telefon, spǎrgând accidental ȋn acest fel codul de securitate a rețelei de telefonie. Băiatul, Joe Engressia, l-a întâlnit mai târziu pe John Draper, un veterinar convertit în operator radio pirat, și au construit împreunǎ primele instrumente de phreaking, cunoscute sub numele de “cutii albastre”, la sfârșitul anilor '60.

Faptele lui Engressia și ale lui Draper s-au răspândit ca fulgerul prin diverse surse mass-media disponibile atunci (reviste și ziare), lucru care a determinat doi copii de liceu obsedați de tehnologie sǎ le urmǎreascǎ si sǎ le studieze, pentru a învăța și ei cum să construiască dispozitive similare. Acei copii, Steve Wozniak și Steve Jobs, aveau sǎ fondeze mai târziu compania Apple, care urma sǎ lanseze celebrul iPhone.

Acești „hackeri” puși pe șotii au fost primii exploratori SM care au construit niște "cutii", dispozitive electronice fabricate în casǎ, care puteau genera sunete ce le permiteau să efectueze apeluri gratuite și sǎ aibǎ acces la backend-ul sistemului de telefonie.

În acest fel, sistemele manipulate de mesagerie vocală numite "Codelines" au fost folosite pentru a produce primele "blog-uri" sau "podcast-uri" reale. Folosind acest sistem, comentariile și informațiile rǎmâneau ca un mesaj vocal.

Servicii Comerciale Online (1979 – 2001)

Termenul "servicii comerciale online", la începuturi, fǎcea referire la un serviciu comercial de comunicare prin intermediul unui calculator, în care membrii care plǎteau puteau apela și accesa, cu ajutorul unui modem, servicii ale unor rețele de calculatoare private, resurse de informații, fișiere ce puteau fi descărcate, programe, articole de știri, camere de chat, servicii de poștă electronică, etc.

Primele servicii comerciale online care au funcționat în anul 1979 au fost CompuServe și The Source, care au fost deținute de societăți comerciale mari. Aceste servicii online utilizau interfețe și meniuri bazate pe text și au permis utilizatorilor sǎ foloseascǎ servicii ca e-mail, chat, știri, informații financiare și de stoc, aviziere, grupuri speciale de interes (SIG) și forumuri.

O altǎ societate numita Prodigy Communications Corporation a susținut că ea a lansat primul serviciu on-line pentru consumatori și a citat interfața grafică cu utilizatorul și arhitectura de bază ca diferențiere de CompuServe, care a început în 1979 și a folosit ca interfață o linie de comandă. Ca și CompuServe, a oferit abonaților săi acces la o gamă largă de servicii de rețea. Prodigy s-a lansat la nivel național ȋn 1990 și a devenit al doilea cel mai mare furnizor de servicii on-line cu 465 mii de abonați, comparativ cu 600.000 de abonați ai CompuServe. Popularitatea sa a crescut datorită interfeței sale color și a costurilor mai mici.

CompuServe și Prodigy au reprezentat primele încercări la scară largǎ a unor societăți mari de a obține o experiență "socială" interactivă online cu masele. Deși CompuServe a fost o dezamǎgire din cauza costului ridicat, aceasta a fost prima societate comercială care a oferit un sistem de chat online numit Simulator CB, în 1980.

Mai târziu a urmat America Online (AOL), fondatǎ în 1983, care a devenit popularǎ în rândul maselor americane cu suita de software online AOL care a permis clienților săi să acceseze cea mai mare comunitate online din lume, în cele din urmă ajungând să se confunde cu internetul, ca un întreg. AOL a avut pentru început peste 30 de milioane de membri în întreaga lume.

The World Wide Web (www) – 1991

Deși Internetul ar fi existat ca rețea de la sfârșitul anilor 1960, World Wide Web (www) a devenit accesibil publicului pe 6 august 1991. La începutul anilor 90 Internetul a fost disponibil doar pentru cei care au avut legǎturi legitime guvernamentale, militare sau universitare. Pe la mijlocul anilor `90 însǎ, mulți furnizori privați de servicii de internet (ISP) au apǎrut în marile zone metropolitane din Statele Unite, furnizori care au dat milioanelor de utilizatori de calculatoare posibilitatea de a beneficia de servicii on-line nefiltrate și nelimitate.

IRC, ICQ și Instant Messenger (1983 – 1996)

Putem vedea că pe măsură ce sistemele de comunicare la distanțǎ au avansat în tehnologie de la un simplu telefon la discuții sau chat cu ajutorul computerelor, oamenii au devenit din ce în ce mai interesați de obținerea de știri în timp real, care a fost instantanee și direct de la sursă sau persoane în cauză. Astfel, Internet Relay Chat (IRC), care a fost creat în august 1983 de cǎtre Jarkko Oikarinen, a devenit instantaneu popular în rândul maselor. Apoi utilizatorii au început sǎ foloseascǎ hash-tag-uri (#) si semne AT (@), și au început să "ciripeascǎ" (tweet) actualizări de stare în timp real, ceea ce este acum un fenomen foarte popular pe site-ul de micro-blogging Twitter. Utilizatorii au folosit IRC pentru a partaja link-uri, fișiere și pentru a păstra legătura cu rețeaua lor globală, foarte asemǎnǎtor cu ce face Twitter în prezent.

IRC a fost, probabil, originea conceptului de sistem de mesagerie instant, care a fost dezvoltat de către patru tehnologi israelieni în anul 1996 pentru computerele desktop. Aceastǎ tehnologie a fost rapid achiziționatǎ de către AOL, care a devenit un succes în masă odatǎ cu evoluția tehnologiei IM, ce a contribuit la dezvoltarea icoanelor emoționale ale SM cu lansarea avatarelor, care sunt imagini expresive folosite pentru reprezentarea proprie ( abrevieri ca A/S/L – Vârsta/Sex/Location și emoticoanele au devenit populare în "limbajul calculatorului" – limbajul folosit de utilizatori pentru a se exprima pe calculatoare prin intermediul IRC).

Mult mai târziu, funcția Instant Messenger a fost încorporatǎ în cadrul diverșilor clienți de e-mail, cum ar fi MSN Hotmail, Yahoo, Gmail, etc, astfel încât a devenit mult mai ușor sǎ discutǎm cu prietenii din lista de contacte, în timp real.

Peer-To-Peer (P2P), Bit Torrent – Partajarea „SM” (1999)

Conceptul de partajare “SM” a avansat odată cu partajarea de cǎtre utilizatori de link-uri, fișiere, fotografii, etc, prin diferite platforme media, cum ar fi e-mail, forumuri, chat sau mesagerie instant. Oamenii acum pot încărca cu ușurință sau descărca fișiere către și de la site-uri de Internet. Astfel, aplicația de partajare de fișiere Peer-to-Peer, cunoscutǎ mai ales sub numele de P2P a fost dezvoltatǎ de Napster și lansatǎ pe piațǎ în iunie 1999. Această aplicație de partajare de fișiere a permis utilizatorilor să descarce ușor și rapid albume de muzică în format MP3, care pot fi inscripționate instantaneu pe un CD. Napster a ușurat destul de mult pentru iubitorii de muzică descǎrcarea de copii ale unor melodii care altfel erau destul de greu de obținut, cum ar fi piese mai vechi, înregistrări nelansate, etc. A devenit atât de popular încât în perioadele de vârf era accesat de 25 de milioane de utilizatori care descǎrcau 80 de milioane de melodii, iar sistemul nu s-a prăbușit niciodatǎ.

Locul Napster dupǎ ce a fost declarat ilegal a fost rapid preluat de către alte aplicații P2P, cum ar fi Limewire, până când tehnologia BitTorrent (un protocol peer-to-peer file sharing) a ajuns ca o cale legală, centralizatǎ, pentru a partaja fișiere fără a fi blocată. Astăzi, fără îndoială, BitTorrent este software-ul cel mai ușor de recunoscut pentru descărcarea unui număr mare de date de orice fel de pe Internet.

Site-urile de Social Networking (1997 – 2008)

Curând a devenit destul de clar, din modul în care Internetul a fost folosit de către utilizatori, cǎ acestora le place sǎ socializeze prin intermediul site-urilor sociale, sǎ partajeze conținut social, sǎ încarce sau sǎ descarce fișiere și să le împărtășeascǎ online cu prietenii, și, de asemenea, le place să acceseze știri actualizate și să vadǎ ce mai fac prietenii lor. Astfel, conceptul de "social networking" a prins contur sub forma unor mai multe site-uri care oferă astfel de caracteristici de "networking".

Inițial, site-urile de social networking au încercat să conecteze oameni care au avut legǎturi din timpul școlii, cum ar fi Classmates.com, care s-a dovedit a fi o modalitate foarte bună pentru utilizatori de a avea o reuniune virtuală și, prin urmare, a devenit destul de popular în SUA. Cu toate acestea, utilizatorii timpurii nu au putut crea profiluri, dar au avut succes în localizarea prietenilor pierduți și site-ul a reușit să înregistreze mai mult de 40 de milioane de conturi azi.

Un alt site care a apărut în anul 1997 numit SixDegrees.com nu împărtășește un același succes, dar a fost unul dintre primele site-uri care a permis utilizatorilor să creeze profiluri, sǎ invite prieteni, sǎ organizeze grupuri și, de asemenea, a dat posibilitatea de a naviga pe alte profiluri de utilizator. Site-ul a fost bazat pe teoria că nici o persoană nu este separatǎ de alta cu mai mult de șase grade.

În anul 2002 pe scena social networking-ului se lanseazǎ și înregistreazǎ cu un real succes un site numit Friendster. Acest site utilizează, de asemenea, un concept similar gradului de separare al de acum defunctului SixDegrees.com, dar limitat însǎ la un "cerc de prieteni". Conceptul a promovat ideea unei comunități online bogate care ar putea exista doar dacă există legături comune între oameni, iar site-ul a cǎutat sǎ se asigure că existǎ o mulțime de moduri de a descoperi aceste legǎturi. Site-ul a devenit extrem de popular și instant depǎșește cifra de 115 de milioane de utilizatori înregistrați, rămânând o forță în Asia și aproape o necesitate în Filipine. Astăzi, Friendster.com a fost reinventat pentru a deveni o comunitate a jocurilor virtuale și a distracției online, cu forumuri destinate adolescenților si adulților.

Un an mai târziu, în 2003, și-au fǎcut apariția și alte site-uri de rețele sociale precum LinkedIn, MySpace și Facebook.

LinkedIn a devenit un site serios și sobru de networking pentru profesioniști și oameni de afaceri care doresc să se conecteze cu alți profesioniști. Astăzi, site-ul are mai mult de 100 de milioane de utilizatori și este încă în creștere.

MySpace a fost fondat de Specific Media LLC și starul pop Justin Timberlake în 2003 și a devenit un succes ȋn SUA. Mai târziu News Corporation l-a achiziționat, în iulie 2005, pentru 580 milioane $. MySpace a fost site-ul de social networking cel mai vizitat din lume din iulie 2005 până la începutul lui 2008 și chiar a depășit Google în anul 2006. A avut mai mult de 33.1 milioane de vizitatori unici din SUA în august 2011. Cu toate acestea, în 2008, MySpace a fost depǎșit de Facebook la numărul de vizitatori unici la nivel mondial.

Facebook a fost fondat de Mark Zuckerberg și câțiva dintre colegii săi și a fost lansat în anul 2004 ca un serviciu de social networking. Apartenența la site a fost inițial limitatǎ doar la studentii de la Universitatea Harvard, dar mai târziu a fost extinsǎ pentru a include alte colegii din zona Boston, Ivy League și Universitatea Stanford. Mult mai târziu, în 2006, a fost în cele din urmă deschis publicului larg pentru oameni de toate grupele de vârstă de peste 13 de ani. Site-ul, din motive evidente, a devenit un succes imens în rândul adolescenților și până în luna iulie 2011, a avut peste 800 de milioane de utilizatori activi.

Facebook permite utilizatorilor să creeze profiluri individuale, sǎ adauge sau sǎ invite prieteni, sǎ facǎ schimb de mesaje, sǎ se alăture altor comunități de oameni cu aceleași gusturi sau sǎ formeze grupuri bazate pe propriile lor interese comune, care ar putea fi clasificate în funcție de școală, facultate sau loc de muncă. Acesta a devenit în mod clar cel mai popular site de social networking, care a afectat viața socială și activitatea utilizatorilor în diferite moduri. Încă de la începuturile sale, în 2004, Facebook a evoluat în multe feluri ceea ce-l face mult mai ușor de utilizat, accesibil și un loc distractiv în care să se conecteze prietenii de mult pierduți sau chiar străini cu interese comune. Prin încorporarea unor pagini speciale numite "fan-pages" și "business pages" pentru celebrități și întreprinderi, Facebook a deschis noi strategii de marketing, oferind o platformă excelentă pentru a interacționa direct cu clienții și, de asemenea, pentru a obține mai multe vânzări și trafic pentru afaceri, site-uri sau pagini personale, în cazul celebrităților. Societatea comercială a început să lucreze la soluții mobile în 2006 și a integrat serviciile sale cu societățile de telefonie mobilǎ făcându-l ușor accesibil prin intermediul telefoanelor inteligente, astfel încât utilizatorii să poată actualiza acum statutul lor în drum spre casǎ, în drum spre servici, etc.

Google a încercat să se alăture pe scena de social networking cu proiecte precum Google Wave, Buzz and Talk, dar acestea nu au avut o prizǎ prea mare la public. Google a venit acum cu Google Plus (Google+), care este destul de similar cu Facebook, cu câteva caracteristici cum ar fi cercuri de prieteni și cunoștințe sau adepți. Și aici se pot adăuga / invita prieteni sau chiar străini care împărtășesc interese sau hobby-uri comune, printre alte caracteristici de rețea, cum ar fi partajarea conținutului și fotografiilor, trimiterea de mesaje, evenimente colaboratoare, butonul Plus (similar cu butonul "Like" de pe Facebook).

Google Plus este ȋncǎ ȋn stadii evolutive și acum a deschis, de asemenea, porțile pentru paginile de afaceri, fapt care a fost primit cu brațele deschise. Google Plus a reușit sǎ obținǎ mai mult de 20 de milioane de vizitatori unici în doar trei săptămâni de la lansarea sa în iunie 2011. Site-ul a avut peste 25 de milioane de utilizatori înregistrați până în august 2011. Google Plus a devenit un concurent serios pentru Facebook și acum ambele încearcă din greu să fie pe primul loc.

Ca răspuns la concurenții lor, Facebook a făcut câteva modificări la aspectul său și a adăugat mai multe caracteristici noi, cea mai recentǎ fiind "Timeline", care prezintǎ întreaga cronologie de activități a individului, de la naștere pânǎ în prezent, pe baza datelor colectate. Aceștia au integrat, de asemenea, locuri pe hărți și fotografii, care apar pe cronologie.

Google Plus pe de altă parte nu este cu mult în urmă, odatǎ integrate albumele Picasa și contul Google+, și se poate actualiza, de asemenea, locația lor, folosind funcția de hărți.

Bookmarking-urile sociale (1996-2003)

Conform Wikipedia, "Social bookmarking este o metodă pentru utilizatorii de Internet de a organiza, stoca, gestiona și căuta marcaje pentru resurse on-line. Spre deosebire de partajarea de fișiere, resursele în sine nu sunt partajate, ci pur și simplu sunt niște marcaje la care fac referință."

Conceptul de marcare on-line s-a lansat prin aprilie 1996, cu un site numit itList. În următorii trei ani, mai multe servicii mai competitive de marcare online au fost oferite de site-uri cum ar fi Backflip, Blink, Clip2, ClickMarks, HotLinks, și altele. Aceste site-uri permit utilizatorilor să-și organizeze marcajele în dosare, iar unele sunt prevăzute chiar și cu un buton de browser pentru a ușura salvarea marcajelor.

Pionierul “tagging-ului” (etichetare) a fost site-ul Delicios, înființat în anul 2003, site care a inventat termenul de social bookmarking. Ulterior au apărut mai multe site-uri populare de marcare socială ca Digg, Reddit și Stumbleupon. Ele sunt foarte des utilizate de marketeri pentru a-și promova site-urile datorită capacității lor de a partaja link-uri.

Blog-urile (1994-1999)

Un Blog (jurnal) este o prescurtare a termenului "web log". Un jurnal, așa cum îl știm cu toții, este o înregistrare de evenimente, mesaje, experiențe și observații într-o ordine cronologică. Prin urmare, putem descrie "blog-ul", ca un jurnal care este disponibil pe web. Inițial, blog-urile au apǎrut ca niște site-urile statice, însǎ de-a lungul timpului au evoluat treptat incluzând mai multe caracteristici avansate, ceea ce le face mai mult conversaționale și interactive.

Blog-urile cele mai timpurii au fost site-uri care au fost actualizate manual de către persoana care administra blog-ul, iar cunoștințele de tehnologii web erau esențiale în cazul în care cineva dorea sǎ deținǎ un blog. Cu toate acestea, evoluția tehnologiei a făcut posibilǎ administrarea unui blog și de cǎtre persoanele mai non-tehnice, iar acesta a fost momentul de cotitură în istoria blog-urilor.

Pe măsură ce internetul a evoluat, au evoluat și blog-urile, devenind un mediu social foarte puternic, prin care oricine ȋși putea face auzită vocea. Orice persoană poate exprima opinii puternice, sugestii și chiar poate oferi informații utile actualizate prin bloguri. O caracteristică și mai atractivă a unui blog este faptul că se poate interacționa direct cu cititorii săi sub formă de comentarii care pot fi postate.

Blogurile au reprezentat o modalitate ușoară de a viza anumite segmente de public și, de asemenea, de a putea fi optimizate, în virtutea conținutului postat, pentru a fi găsit pe motoarele de căutare. Un alt avantaj al blog-urilor a fost că acestea reprezentau un serviciu complet, care a oferit o varietate de instrumente și gadget-uri ce l-au făcut versatil și ușor de utilizat. Astfel, blogurile au evoluat într-un puternic instrument de SM, care pur și simplu astăzi nu poate fi ignorat.

Networking-ul în timp real bazat pe localizare (începând cu 2008)

Odată cu avansarea comunicațiilor și a tehnologiei de internet, trendul web a început să se miște de la pagini statice la actualizări în timp real a statusului, odatǎ cu dorința utilizatorilor de a obține informații și știri care se întâmplǎ aproape instantaneu. Poate cel mai bun exemplu în acest caz este site-ul de micro-blogging Twitter, care a fost creat de Jack Dorsey, în martie 2006. Twitter permite utilizatorilor să trimită și să citească mesajele text de până la 140 de caractere, cunoscute sub numele de "tweets", în timp real, fapt ce a câștigat popularitate în întreaga lume, având peste 300 de milioane de utilizatori din 2011. Acesta a fost descris ca fiind "SMS-ul" Internetului. Tehnologia smartphone-urilor și funcționalitǎțile lor au permis utilizatorilor să se autentifice la site-uri de rețele sociale precum Facebook, Twitter și la site-uri bazate pe locație, cum ar fi Brightkite și sǎ-și actualizeze stările în timp real, din orice locație. În acest fel, ei pot efectua un "check-in" din locuri publice și pot fi văzuți de către alți membri ai rețelei, care se aflǎ în apropiere. Alte site-uri similare bazate pe locație sunt Foursquare și Gowalla. Și aici utilizatorii, odatǎ localizați de cǎtre rețea, pot vedea toate punctele de interes ce se aflǎ în jurul lor pe o anumitǎ razǎ setatǎ de utilizator.

Viitorul SM

SM a parcurs un drum lung de la primele zile ale telefoanelor, BBS-urilor (Bulletin Board Systems) și sesiunilor de chat IRC. Nu există nicio îndoială că va continua să evolueze cu timpul, odatǎ cu tehnologiile din ce în ce mai avansate. Așa cum se prezintǎ acum, toate site-urile de SM de astăzi deja evoluează într-un ritm atât de rapid, încât devine dificil să se țină pasul cu ele. Dar un lucru este sigur, fatul că SM nu este doar o etapă, ci este un întreg fenomen în plină dezvoltare.

Care va fi scenariul fenomenului de SM peste 10 ani? Greu de imaginat! Un deceniu este o foarte lungă perioadă de timp pentru tehnologia de calculatore și de Internet. Dar dupǎ cum stau lucrurile în prezent, tehnologia care pune lent stǎpânire pe viețile noastre este cea care oferǎ mobilitate, este cea a telefoniei mobile. Telefoanele mobile, sau telefoanele inteligente, oricum le-am numi, au preluat deja aproape toate funcțiile unui calculator. Ele reprezintǎ cu siguranțǎ următoarea generație în scenariul acestui fenomen de SM.

Cele mai multe site-uri de SM sunt deja integrate în telefoanele inteligente, împreună cu site-uri mobile și aplicații mobile special concepute pentru a satisface toate nevoile de socializare ale utilizatorilor, care oferǎ servicii de partajare, jocuri, trimitere de mesaje, creare de rețele, încărcare/descărcare de fișiere media, etc.

Viitorul de mobile marketing este luminos și este aproape, conform urmǎtoarelor statistici de mobile marketing: (Sursa: CTIA The Wireless Association andhttp://mobithinking.com/mobile-marketing-tools/latest-mobile-stats):

Peste 250 de milioane de americani au telefonul mobil, ceea ce reprezintǎ mai mult de 80% din populația națiunii;

Abonamentele pentru telefoane mobile vor depăși 5 miliarde la nivel global până în 2014;

piața mondială de publicitate mobilă va fi evaluatǎ la peste 17 miliarde dolari până în 2014;

Patru din cinci adolescenți posedǎ un dispozitiv fără fir, iar majoritatea (60%) vǎd ȋn telefonul lor mobil cheia cǎtre viața lor socială;

Până în 2012, 10 trilioane de mesaje text au fost trimise și livrate la nivel global;

Peste jumătate de miliard de oameni au accesat internetul mobil la nivel mondial în 2011 iar numǎrul de accesǎri este de așteptat să se dubleze în următorii cinci ani odatǎ cu preluarea de cǎtre telefoanele mobile inteligente a tot mai multe funcții de internet a calculatoarelor.

Cheltuielile cu publicitatea mobilǎ se previzioneazǎ cǎ vor depǎși 3.5 miliarde $ pânǎ în 2014 și cǎ vor exploda efectiv brusc la 20.6 miliarde $ pânǎ în 2016, împinse de cǎutǎrile locale pe internet. În SUA, mai mult de jumătate din cheltuielile pentru publicitate mobilǎ sunt locale. În Asia, Japonia continuă să domine în ceea ce privește cheltuielile globale cu publicitatea mobilǎ;

Există mai mult de 350 de milioane de utilizatori activi (45 %) care accesează Facebook prin intermediul dispozitivelor mobile. Oamenii care folosesc Facebook pe dispozitivele lor mobile sunt de douǎ ori mai activi pe Facebook decât utilizatorii non-mobile;

În ultimul an, clienții din întreaga lume au comandat produse în valoare de peste 1 miliard $ de pe site-ul Amazon, cu ajutorul unui dispozitiv mobil;

Vânzările de smartphone-uri au înregistrat o creștere puternică la nivel mondial în anul 2011. Totalul achiziționǎrilor în 2011 au fost 302.6 milioane de unități, însemnând o creștere cu până 75% față de 2010. Acest lucru plaseazǎ smartphone-urile la 22 la sută din totalul receptoarelor livrate;

Utilizarea de site-uri mobile ȋn rândul societăților comerciale a crescut cu 210 % în anul 2011! Comercianții cu amănuntul au fost deosebit de agresivi în urmărirea strategiilor de publicitate mobilǎ ȋn acest an, operând în site-uri mobile în proporție de 37 %, comparativ cu 12 % în 2010).

Urmǎrind statisticile de mai sus putem observa clar care sunt tendințele cu privire la marketingul mobil. Unele dintre tendințele de top previzionate pentru viitorul apropiat sunt după cum urmează:

Smartphone-urile vor depăși alte telefoane mobile până în 2014;

Numărul de mesaje text trimise prin intermediul telefoanelor mobile va crește exponențial;

Site-urile de social networking vor obține o mai mare expunere și vor fi accesate din ce ȋn ce mai mult de pe telefoanele mobile;

Se va înregistra o creștere bruscă a accesǎrilor de jocuri sociale, odatǎ cu creșterea numǎrului acestui tip de jocuri lansate de cǎtre producǎtori special pentru dispozitivele mobile;

Tendința de marketing bazat pe localizarea utilizatorului se va dezvolta ca urmare a noilor tehnologii de urmărire a telefonului mobil cu ajutorul Wi-Fi, RFID, etc.;

Se va înregistra o creștere a cheltuielilor cu publicitatea prin intermediul telefoniei mobile;

Se previzioneazǎ o creștere a marketingului video pe smartphone-uri;

Transferurile de bani prin mijloace mobile vor intra în obișnuința utilizatorilor. (ȋn 2011 s-au efectuat 141 de milioane transferuri la nivel mondial ȋn valoare de 86.1 miliarde $);

Viitorul SM va consta cu siguranțǎ în "Mobile SM”.

Asemǎnǎri și deosebiri dintre CRM și SCRM

"SCRM este o filozofie și o strategie de afaceri, susținutǎ de o platformă de tehnologie, reguli de afaceri, procese și caracteristici sociale, destinate să angajeze clientul într-o conversație colaborativǎ, în scopul de a oferi valoare reciproc benefică într-un mediu de afaceri de încredere și transparent. Este răspunsul societății comerciale la proprietatea clientului asupra conversației."

Necesitatea unui CRM restructurat, a unui SCRM, presupune existența unei paradigme a clientului fundamental diferitǎ. Aceasta înseamnă că nu numai capacitățile istorice operaționale și bazate pe tranzacții de CRM trebuie să intre în joc – dar și trǎsǎturile sociale, funcțiile, procesele, și caracteristicile specifice interacțiunilor dintre client și colegii lui, și dintre client și societatea comercială ȋmpreunǎ cu furnizori și parteneri. Totul, inclusiv tehnologiile și sistemele aferente, trebuie să susțină strategiile de care societățile comerciale au nevoie pentru a le aborda atunci când vine vorba de clienți.

Tabelul nr. 3.1, ne oferă o analizǎ comparativǎ rapidǎ a diferențelor dintre CRM tradițional și SCRM.

Tabel nr. 3.1 – Analiza comparativǎ rapidǎ a diferențelor CRM Tradițional vs. SCRM

Sursa: Social CRM Comes of Age, by Paul Greenberg

Strategii ale SCRM

Strategia SCRM și modelele de afaceri asociate sunt cele definite de angajamentul clientului, nu de managementul clienților. În timp ce CRM-ul tradițional utilizeazǎ date pentru a urmări tranzacțiile cu clientul – fie că este vorba de date de vânzări, sau date de servicii, punctul central a fost unghiul de vedere de 360° al respectivului client. Asta înseamnă o înregistrare a unui singur client, cu toate datele referitoare la clientul respectiv – indiferent de departament – care este pusǎ la dispoziția tuturor celor care au nevoie să-l vadǎ. Dar în timp ce acest lucru a fost considerat ca realizare optimă a unei implementări CRM tradiționale, acum este o condiție prealabilă pentru un efort CRM cu adevărat de succes – deși doar 38% dintre societățile comerciale susțin cǎ ȋl au.

Dar SCRM are un alt punct central. Decât unul care este ușor de tranzacționat și acționeazǎ date, mai degrabǎ acest nou punct central este "o societate comercială ca mine." Acest lucru este de fapt o strategie de angajament a clientului.

Ceea ce este important ȋnsǎ este faptul că fiecare client are produsele, instrumentele, serviciile și experiențele de care el are nevoie pentru a sculpta o relație individuală interactivǎ cu societatea comercială într-un mod care satisface fiecare din agendele lor personale. Aceasta înseamnă că societatea este dispusă să fie suficient de transparentǎ și destul de sincerǎ pentru a fi de încredere pentru clientul respectiv. Deci, societatea comercială devine o "societate ca mine". Experiența pe care clientul o are cu acesta este pozitivǎ suficient pentru a face din acel client unul cel puțin loial, și în cel mai bun caz, un susținǎtor, un client avocat.

Atunci când o strategie de angajament a clientului este eficientǎ cu sprijinul instrumentelor și proceselor SCRM, există un beneficiu reciproc derivat, planificat ȋncǎ de la început. Succesul se caracterizează printr-o schimbare fundamentală în relația dintre societatea comercială și client, de la clientul-producǎtor la parteneri. Acest lucru nu este un efort mic. Aceasta este o schimbare majoră culturală și comportamentală în modul în care clienții interacționează cu o societate comercială. Dacă ei se văd în calitate de parteneri, simt că au o contribuție și un interes în succesul societății comerciale. Ei ȋși iau angajamentul fațǎ de societatea comercială în moduri care depășesc limitele satisfacției lor, devin avocați pentru aceasta, se pot angaja în dezvoltarea comunității și pot acționa chiar ca o extensie a echipei de vânzǎri a societății comerciale. Ȋnsǎ acești clienți se așteaptă la o rǎsplatǎ.

Ei se așteaptă că vor avea un grad de acces la modul de funcționare a societății, astfel încât aceștia să poată lua decizii inteligente. Ei se așteaptă sǎ beneficieze de un tratament personalizat și privilegiat. Acest lucru ar putea lua forma unor discount-uri mai mari, cu program de puncte de loialitate, alte forme de recunoaștere, chiar accesul la management nefiind ieșit din discuție. Ei se așteaptă, de asemenea, la onestitate, lucru care poate părea ușor – nu este ușor pentru majoritatea societăților comerciale, și ei știu. Până în anul 2009, managementul corporativ superior nici mǎcar nu s-au gandit la a-și cunoaște clienții sau la faptul cǎ le meritǎ loialitatea.

Strativity, o societatea comercială de consultanțǎ ȋn ceea ce privește experiența clienților, condusǎ de Lior Arussy, efectueazǎ un studiu anual referitor la ce crede conducerea de top a societăților comerciale despre clienții lor. Constatǎrile sunt foarte frecvent șocante.

Această perspectivă presupune ceva mai degrabă tulburător, deși nu șocant – ceva care întărește neîncrederea dintre Directorii Executivi și departamentele de marketing. Un procent foarte mare de executivi nu are ȋncredere în propriile eforturi suficient ȋncât să creadă că merită un angajament din partea clienților lor și sunt destul de disperați să spună și să facă orice pentru a obține un client care plǎtește. Din nou, clienții cunosc acest lucru.

Adăugǎm acest lucru la neîncrederea deja existentǎ a clientului și deja obstacolele se mǎresc. Acesta este motivul pentru care crearea unei relații interactive, transparente și autentice, între o societate și un client nu este un lucru ușor de făcut. Având în vedere cele de mai sus, cum s-ar putea?

Mijloacele sociale și beneficiile acestora ȋn cadrul unei societăți comerciale

Pentru a angaja pe deplin clienții și pentru a crește șansele de succes, fie cu clienții afacerilor business to business (B2B), fie cu cei ai business to consumer (B2C), atât clienții cât și angajații trebuie sǎ considere că instrumentele sunt parte integrantă a efortului. Cazul în care clienții au încredere în societatea comercială este cazul în care se folosesc instrumentele sociale.

Dar, pentru că e vorba de mult mai mult decât un angajament de brand sau chiar de loialitatea clienților, ce ar trebui ca o afacere să ia în considerare, combinația de CRM tradițional și instrumente sociale integrate exista în cazul în care beneficiile reale încep să se arate. Figura de mai jos prezintă tipurile de instrumente pentru SCRM și infrastructura socială și platforma de tehnologie de care este nevoie pentru suport. Acesta combină punctele forte operaționale ale instrumentelor CRM tradiționale cu puterea de captare a interacțiunii cu clientul extern, dupǎ care se conecteazǎ direct cu clienții. Instrumentele SCRM ȋnsǎ adaugă o caracteristică suplimentară. Dacă ne concentrǎm asupra pilonului din mijloc vom observa că automatizarea forței de vânzare tradiționale, automatizarea marketing-ului și instrumentele de servicii pentru clienți (care apare ȋn coloana din partea stângă), se înlocuiesc cu vânzări sociale, marketing social, și cu instrumente de customer service 2.0. Mai degrabǎ decât despre ȋnlocuire, am putea vorbi despre o dezvoltare, o consolidare a acestor elemente. Instrumentele care apar ȋn coloana din mijloc sunt orientate spre optimizarea succesului pentru diferitele departamente ale societății comerciale.

Figura nr. 3.2 – Mijloacele sociale și beneficiile acestora ȋn cadrul societăților comerciale

Sursa: Social CRM Comes of Age, by Paul Greenberg

Vanzǎri sociale

Instrumentul de automatizare a forței tradiționale de vânzări a fost un instrument de urmărire. De obicei, acest instrument urmărește conturi, piste, contacte, oportunitǎți și a dat managementului vanzǎrilor o perspectivǎ a fiecǎrui canal de vânzări, și în funcție de metodologia utilizată, șansa pentru succes. Dar acestea au fost formule oportune bazate pe experiențele realizate. Instrumentele vanzǎrilor sociale au depǎșit cu mult aceastǎ fazǎ. Acestea sunt concepute pentru a optimiza rata de succes la închiderea afacerii oferindu-ți sentimentul celei mai bune alegeri.

Marketing-ul Social

Instrumentele marketing-ului social sunt încă în perioada lor de ȋnceput.

1. Outreach-ul – Acest instrument este conceput pentru a interacționa cu Facebook, MySpace sau alte imense comunitǎți online cu volume de activitate mari. Instrumentul este axat pe optimizarea ofertei, lucru care se bazează pe modul în care este interpretatǎ nu doar activitatea individului pe rețeaua socială, dar și datele din profilul lui.

2. Mobilitatea – acest instrument are o perspectivǎ incredibilǎ. Imaginați-vă oferind clienților dumneavoastrǎ prospectivi acces la catalogul de produse și servicii oferit de departamentul dumneavoastrǎ de vânzǎri, direct de pe telefonul lor mobil, smartfone, sau orice alt mijloc de comunicare cu acces la internet (oricând, de oriunde de pe orice dispozitiv). Nu numai cǎ vor avea acces la comentariile și evaluările altor clienți pentru fiecare element și le pot adǎuga și pe ale lor, dar activitatea lor este urmărită în timp real, și o ofertă optimizatǎ este trimisǎ printr-un mesaj, pe baza istoricului lor și a activității lor în timp real. Toate aceste lucruri au loc pe un dispozitiv mobil.

Customer Service 2.0

Serviciul de relații cu clienții tradițional este ușor de identificat. Acesta începe cu o plângere la un reprezentant al serviciului de relații cu clienții prin intermediul unui apel telefonic la un call center plin cu funcții automate de meniu sau prin internet. Chiar dacǎ problema poate fi rezolvată în cele din urmă, clientul este de obicei mult mai nemulțumit decât atunci când a efectuat reclamația. Ar putea fi faptul că sistemul automatizat a fost un impediment, mai degrabă decât un beneficiu, sau persoana cu care a vorbit a fost instruitǎ necorespunzător. Una dintre modalitățile tradiționale de a rezolva această problemă CRM este de a reduce timpul de așteptare la coada de apeluri. Instrumentele de customer service 2.0 se bazează ȋnsǎ pe un arhetip semnificativ diferit:

1. Servicii care scaneazǎ comunitățile de diferite dimensiuni, de la Facebook la Twitter, pentru a găsi reclamații ale clienților, și apoi, utilizând instrumente analitice, determină adâncimea emoțională – bunǎ sau rea – a plângerii. Bazat pe reguli de afaceri și a fluxurilor de lucru care sunt încorporate în aplicația de service, rezultatul declanșează o alertă care va fi trimisǎ la persoana corespunzătoare din lanțul de comandă.

2. În cazul în care un client are o problemă și este dispus să permită unei alte comunitǎți de clienți să ajute la rezolvarea problemei, aceasta este expusǎ pentru comunitate care poate fi un posibil furnizor de soluții. Dacă un răspuns este găsit, acesta devine parte a bazei de cunoștințe a departamentului de relații cu clienții.

Valoarea SCRM-ului

Dacă avem o strategie CRM de succes și folosim instrumentele adecvate pentru a sprijini aceastǎ strategie, atunci valoarea derivată poate fi remarcabilǎ. Dar, în scopul de a obține beneficiul pe care ȋl cǎutǎm, este important să înțelegem ce beneficii ar putea exista și ce beneficii nu ar fi posibil să existe.

SCRM ne oferă instrumentele pentru o perspectivă realǎ asupra clienților care pot fi utilizați pentru a facilita vânzările de succes și pentru a ȋmbunǎtǎți relațiile cu clienții. De asemenea, oferǎ clienților posibilitǎți pentru a interacționa cu noi într-un mod mult mai eficient, care transformă modul ȋn care clientul ne vede și ceea ce anume așteaptǎ clientul de la noi.

Perspective

Perspectiva individualǎ realǎ asupra clientului a fost un obiectiv dificil de atins atâta timp cât a existat CRM. Ceea ce în mod normal a fost numitǎ "perspectivǎ" a fost de fapt acumularea de date despre tranzacțiile clienților ȋntr-o singură înregistrare – vizualizare 360 ° a clientului – și a fost vǎzutǎ ca un scop ȋn sine. Acest lucru este în concordanță cu propunerea valorii CRM-ului tradițional – o strategie, o metodologie bazatǎ pe date și procese, un model de afaceri. Dar, undeva de-a lungul drumului, aceastǎ singurǎ ȋnregistrare a clientului a devenit un substitut pentru o perspectivă.

SCRM ne oferă ceea ce avem nevoie pentru a obține o perspectivă realǎ a clientului, ceea ce înseamnă o perspectivă asupra individului, un cont sau o combinație de activități și obiecte necesare pentru a transforma o oportunitate ȋntr-o afacere de succes. Ea se bazează pe istoric folosind bazele de cunoștințe interne și externe, dar implică, de asemenea, inteligența celor din jur. Acest lucru se face de obicei prin utilizarea unor instrumente cum ar fi wiki-urile, sau ceea ce se numește universal conținut generat de utilizator (user generated content – UGC), care ia mai des forma unor comentarii, evaluări și clasamente. Deci, nu numai că sunt analizate date valoroase, dar mai apoi caracteristicile emoționale și comportamentale exprimate prin intermediul UGC sunt luate în considerare, generând o imagine mult mai sugestivǎ a subiectului în cauză. De obicei, există trei, eventual patru elemente, pentru a ajunge la nivelul de înțelegere necesar pentru a face față cu succes clientului contemporan.

1. Date – Aceastea includ informații actuale standard pe care societatea le poate strânge cu ajutorul tranzacțiilor clientului cu acesta. Asta ȋnsemnând istoricul de cumpărare, reveniri, vizitǎri ale site-urilor, timpul petrecut pe diferite pagini ale acestora, răspunsul la campanii de marketing, probleme și anchete ale departamentului de relații cu clienții, etc. Aceste date pot fi, de asemenea, date colectate despre societatea comercială din surse externe. Deci, nu numai datele preluate de la o agenție ar fi cuprinse pe situația financiară a unei societăți, dar și datele despre societate provenite din discuții pe forumuri, rețele sociale și comunități de utilizatori ar putea fi, de asemenea, analizate pentru a adăuga o dimensiune mult mai importantǎ datelor statice ale tranzacțiilor și simplelor informații corporative.

2. Profiluri – Acestea sunt informațiile "personale" care acum sunt atât de importante în obținerea perspectivei asupra clienților și a modului în care aceștia doresc să interacționeze cu societatea comercială. Aceste informații pot fi reprezentate de filmele lor preferate, preferințele lor literare, hobby-urile lor, ce le place și ce nu. Odată cu interesul crescut în segmentarea micro – amestecul în viața clienților (fără a deveni un intrus) pentru a înțelege stilul lor de viațǎ profilul a devenit esențial pentru găsirea informațiilor derivabile despre clienții de care avem nevoie.

3. Harta experiențelor cu clienții – cartografierea experiențelor cu clienții favorizează o perspectivă asupra clientului, deoarece ea înlǎturǎ, de obicei, cunoștințele incorecte despre gândirea clientului. De obicei, dacǎ ȋntrebǎm un departament de marketing despre client, ei ne pot spune cum gândește clientul. Cu toate acestea, perspectiva lor este adesea greșitǎ, pentru cǎ se bazeazǎ pe presupuneri ȋn legǎturǎ cu clientul – fie din cauza generalizǎrii unor date demografice, fie din cauza unor sondaje care au fost efectuate într-un mediu care nu are nimic de-a face ori cu interacțiunile naturale ale clientului cu societatea comercială, ori cu modul actual de gândire al clientului referitor la interacțiunile ȋn sine. Ei fac presupuneri ȋn legǎturǎ cu clientul. Ȋnsǎ cartografierea experienței cu clienții analizează individual interacțiunea clienților în medii multiple, cu puncte de interes multiple. Se analizează, de asemenea, așteptările reale ale clienților actuali; rezultatele interacțiunii bazate pe așteptări contribuie la clasificarea clienților ȋn ceea ce privește rezultatele individuale.

4. Analiza rețelei sociale – Aceasta este o distincție ȋntre cine este într-o poziție de decizie și cine are influențǎ, și modul în care aceștia interacționează. O privire la interacțiunile dintre grupurile sociale și indivizi dezvăluie, uneori, factori de influență care altfel nu ar ieși ȋn evidențǎ, dar care pot fi soluția pentru ȋncheierea unei afaceri. Vizualizarea acestui lucru se numește grafic social. Acest lucru este deosebit de important în mediile B2B.

5. Conținutul generat de utilizator (User Generated Content – UGC) este, probabil, cea mai nouǎ piesǎ din puzzle-ul perspectivei. Acumularea de comentarii, evaluări, și chiar conținutul bogat de media, care ne oferă informații suplimentare cu privire la perspectiva sau oportunitatea noastrǎ, reprezintǎ unul dintre izvoarele neexploatate de informații neprețuite, care sprijină celelalte componente necesare pentru crearea unei perspective.

Instrumentele SCRM ne pun la dispoziție mijloacele pentru a capta date despre profiluri și pentru a creea hărțile experienței cu clienții care la rândul lor contribuie la dezvoltarea unor perspective reale asupra clienților, care oferă ceea ce este cu adevărat o experiență personalizată pentru clienții individuali. Bazat pe istorie, CRM nu a putut face acest lucru. S-ar putea aduna toate datele tranzacționale, dar informațiile emoționale și comportamentale ale clientului pe care profilurile și hǎrțile experiențelor cu clienții le furnizeazǎ nu au făcut parte din propunerea de valoare oferitǎ de CRM, până acum.

Dacă este utilizatǎ corespunzǎtor, perspectiva dobânditǎ va oferi ceea ce o persoană de vânzări în special, dar și un orice membru al personalului care interacționează cu un client, în general, își dorește. Asta ar ȋnsemna o creștere a reputației, ceea ce poate duce la o creștere a influenței, care apoi poate permite unui agent de vânzǎri onorabil și influent să fie mai convingător, deoarece aceste trǎsǎturi sunt mult mai de încredere.

Interacțiunea

Perspectiva consolidată este doar una dintre cele două îmbunătățiri active pe care SCRM le oferă. În afară de valoarea sa, aceasta joacă un rol important în propagarea celeilalte îmbunătățiri – interacțiunea client/societate comercială. Perspectiva consolidată duce la încredere, care va crea dorința clientului pentru mai multǎ și mai profundă interacțiune.

Două dintre caracteristicile directoare ale strategiei clientului social sunt corporative, transparente și autentice. Clienții solicitǎ o mai mare transparențǎ atât în activitǎțile de zi cu zi ale societăților comerciale care ȋi intereseazǎ cât și în dobândirea de informații de care au nevoie pentru a lua decizii inteligente cu privire la relațiile lor cu societatea. Ei au, de asemenea, nevoie de capacitatea de a interacționa sincer cu liderii și pǎrțile corporative implicate, fără o mulțime de interferențe birocratice.

În timp ce există cu siguranță modalități nenumărate de a face acest lucru, SCRM oferă un cadru de interacțiune, care conferǎ nu numai clientului ceea ce cautǎ, dar oferă de asemenea și societății informații utilizabile care, desigur, conferǎ o perspectivă mai clară.

Tipul de interacțiuni pe care clienții ȋl cautǎ este cel care le furnizeazǎ ceea ce au nevoie pentru a-și ȋndeplini dorințele cu caracter personal. Acest lucru merge dincolo de operațiunile utilitare normale în care clienții vin să cumpere un produs sau serviciu. Acestea vor exista în continuare, dar ele nu oferă adesea suficiente interacțiuni și relații pentru a creea clientul optim – un client-avocat care va susține societatea.

Strategiile de angajament ale clienților servesc intereselor clienților care aleg să interacționeze cu o societate comercială și care se așteaptă ca, în schimb, sǎ primeascǎ produse, servicii, instrumente și experiențe de care au nevoie pentru a-și ȋndeplini dorințele. Pot cumpǎra ceva cu o configurație specială, la un anumit preț pe care ȋl va primi într-un anumit interval de timp. Ar putea fi un serviciu pe bazǎ de abonament, cum ar fi automatizarea forței de vânzǎri, care ar putea crește pânǎ la mai multe module într-un an.

Dar aceste strategii de interacțiune servesc, de asemenea, necesitǎții unei persoane de vânzări care este în căutare de a transforma o pistǎ într-o oportunitate sau o oportunitate ȋntr-o afacere.

Acestea servesc, de asemenea, nevoilor personalului departamentului de relații cu clienții atunci când problemele reale ale clienților și soluționarea mai rapidă și exactă a reclamațiilor lor devin capitale, nu doar pentru a menține clientul, ci să și susțină buna reputație a societății. Pentru că este mult mai ușor pentru o persoanǎ, fie accidental sau intenționat, sǎ prejudicieze reputația societății comerciale.

Un exemplu concret ȋl reprezintǎ United Airlines. În septembrie 2008, o căutare eronată pe Google a condus la publicarea de cǎtre Bloomberg a ununi articol care declara United Airlines ca falimentarǎ. Era adevǎrat, numai cǎ această căutare pe Google s-a bazat pe un articol publicat de Chicago Tribune ȋn 2002 și a fost listat drept actual. În câteva ore, prețul acțiunilor United Airlines a scazut cu 75%. O scǎdere extrem de dăunătoare pentru o societate comercială deja deterioratǎ. Cu toate acestea, relațiile de încredere, care probabil nu erau atunci ȋn mǎsură sǎ remedieze aceastǎ eroare, au strǎbǎtut un drum lung pânǎ la atenuarea problemelor și chiar depășirea acestora, ȋn paralel cu o propagandǎ bună despre societatea comercială. Interacțiunile continue cu clienții, cele care au rezultate bune, vor reduce răul și vor crește binele ȋn relațiile dintre societatea comercială și clienți.

Concluzii

Definițiile CRM s-au schimbat treptat pe măsură ce CRM a devenit din ce în ce mai mult un sistem de management strategic mai tangibil și mai măsurabil. Societățile comerciale au evoluat de la concentrarea inițială asupra aspectului tehnic al bazelor de date la orientarea actuală către o filozofie de stabilire de relații eficiente pe termen lung cu clienții. Există o analogie mare a acestei abordări cu modul în care au acționat marile societăți comerciale în ultimul timp.

SCRM a devenit noul val de CRM în încercarea de a construi loialitate, de a consolida relațiile cu clienții și de a crește profiturile. Folosind tehnologia software online și baze de date avansate, SCRM are scopul de a ajunge la clienți pentru a le satisface nevoile individuale și pentru a le depăși așteptările. Societățile comerciale pun în aplicare programe de relaționare, cum ar fi site-urile de socializare și de comunități online, precum și programe de carduri de loialitate, pentru a dezvolta o relație de încredere și de lungă durată în rândul consumatorilor, de a câștiga încrederea lor și de a crește achizițiile repetate. SCRM va continua să fie o tehnica de marketing dominantă, care va contribui la îmbunătățirea relațiilor cu clienții, ceea ce, inevitabil, va conduce la creșterea profiturilor.

CAPITOLUL IV – WEB 2.0 CA PLATFORMǍ COMERCIALǍ SPECIFICĂ APLICAȚIILOR CRM

Web 2.0 : inovatorii, definiții, caracteristici și tehnici folosite

Actorii noului internet

Noile servicii web permit utilizatorilor să combine activitățile din viața reală cu suportul oferit de Web. Serviciile centrate pe utilizator schimbă felul în care oamenii folosesc Internetul și influențează felul în care își organizează viețile. În prezent, tinerii formează majoritatea utilizatorilor Internet și tot ei vor defini direcțiile pe care le va lua Internetul pe măsură ce tot mai mulți vor intra pe piața muncii și vor începe să ocupe poziții de decizie. Așteptările lor, atitudinile și familiarizarea cu lumea Web vor da pe viitor forma mediului, atât în societățile comerciale, cât și pe piețele pe care le vor servi.

Deja mai multe societăți web noi, “inovatori inteligenți” cum le numesc analiștii de la Arthur D. Little pentru a le deosebi de societățile web dominante (“incumbent”) Google, Yahoo și Microsoft, amenință industriile din “lumea reală” cu propriile servicii de comunicații și comunități sociale:

VoIP – august 2003 – Skype își lansează popularul client PC ce permite apeluri VoIP între PC-uri, de la PC-uri pe fix/mobil și de pe mobil pe mobil. În 2006, aproape 7 milioane de utilizatori întregistrați sunt online în fiecare zi.

Comunități – iulie 2003 – MySpace își lansează site-ul de comunități sociale, ajungând astăzi la 116 milioane de utilizatori înregistrați (septembrie 2006) și în jur de 52 milioane de vizitatori unici pe lună. În iulie 2005 este cumpărat de News Corp. pentru 580 mil. USD în numerar. Site-ul ocupă locul 8 în top 10 al celor mai cunoscute mărci de site în aprilie 2006.

Poze – februarie 2004 – Flickr își lansează site-ul de publicare/schimb de poze. În 2 ani Flickr a atins în jur de 4,5 mil. utilizatori înregistrați și 17 mil. utilizatori unici pe lună. În 2005 Flickr este cumpărat de Yahoo cu 16-22 mil. USD. Pe site sunt stocate peste 70 mil. de poze indexate, ceea ce îl face unul din cele mai populare servicii Internet la acest moment.

Video – februarie 2005 – YouTube lansează site-ul de publicare/schimb de fișiere video. În 1,5 ani atinge în jur de 0,5 milioane de utilizatori înregistrați, 20 mil. vizitatori unici pe lună și 100 mil. de fișiere video stocate pe site. În prezent YouTube are peste 100 mil. afișări pe zi, 60.000 de noi postări pe zi și 60% cotă de piață din tot conținutul video vizionat online în SUA. Simplitatea utilizării este cheia: 110 formate de video suportate și nu e nevoie de înregistrare pentru a vedea videoclipurile. În octombrie 2006, YouTube a fost achiziționat de Google într-o tranzacție de 1,3 mld. euro în acțiuni.

Pe lângă aceste site-uri extinse, în fiecare zi apar noi servicii. Diferența cheie față de “vechiul Web” este că noile servicii pun utilizatorul în centrul atenției, mărind interactivitatea și participarea utilizatorilor. Aceasta, în combinație cu creșterea utilizării Internetului, influențează vizibil consumul de media, mai ales pentru tineri:

Aproape 4 din 10 europeni folosesc Internetul 7 zile pe săptămână. În medie, oamenii petrec 10,2 ore online pe săptămână (sursa: EITO).

24% din utilizatorii online sunt utilizatori intensivi, ce petrec online peste 16 ore pe săptămână. Tinerii din grupa de vârstă de 16-24 ani sunt cei mai activi utilizatori Internet. Ei petrec online 12,6 ore pe săptămână și formează cea mai mare parte, 36%, din utilizatorii intensivi de Internet.

Internetul are o pondere tot mai mare în consumul total de media al populației. Astăzi, consumatorii de media din Europa petrec mai mult timp navigând pe Internet decât citind ziare și reviste la un loc.

Principalele motive pentru aducerea mai multor activități pe Internet sunt convenabilitatea, viteza și simplitatea Web-ului.

A scrie și a primi emailuri este cea mai populară activitate. În SUA, 91% din populația online scrie și trimite emailuri. Alte activități răspândite ce atrag 70-80% din utilizatorii de Internet sunt căutările de informații medicale, cercetările privind produsele și cititul știrilor.

Există diferențe mari între generații ca activități online. Generația cea mai tânără (12-28 ani) tinde să se implice mai mult în activități Internet ce presupun comunicare, utilizări creative și socializare ca mesageria instantanee și blog-uri. Tinerii între 16-24 ani au cel mai mare grad de participare ca utilizatori Internet în Europa (82%). Generațiile mai în vârstă, peste 28 de ani, sunt utilizatori mai frecvenți de aplicații online în care sunt implicați bani, inclusiv rezervări de călătorie și operațiuni bancare online. În segmentul de vârstă peste 65 de ani, mai puțin de 14% intră online cu regularitate, dar în Germania, de exemplu, procentul s-a dublat în ultimii 4 ani, ajungând la 35%.

În Internetul fix, rolul cheie în noile tipare de comportament îl joacă penetrarea bandei largi. Dacă în 2004 nici 1 din 10 gospodării din Europa nu avea acces broadband, în a doua jumătate a lui 2006 cifra aproape s-a dublat, iar până în 2010 aproape 80% din europeni vor avea acces broadband.

Internetul mobil capătă relevanță pe măsură ce cresc vitezele cu UMTS și HSDPA. Dacă ȋn 2008 vitezele de descărcare aveau câteva sute de kbps, din 2010 tehnologia LTE (Long Term Evolution) oferǎ viteze multi-Mbps. Tot mai multe societăți comerciale Web 2.0 lansează servicii cu acces multiplu – de acasă, de la muncă și în deplasare -, extinzând și adaptând serviciile Web fixe la mobil. În plus, apar servicii noi, specifice contextelor mobile – de exemplu, serviciile foarte dependente de locație au mai multă relevanță pentru utilizatorii mobili decât pentru cei ficși. Peste 34,6 mil. de utilizatori mobili din SUA au accesat Internetul prin telefonul lor mobil în iunie 2006. În 2005, cele mai populare servicii Web erau cele de informații mobile. O cincime din utilizatorii mobili vest-europeni folosesc aceste servicii cel puțin o dată pe lună. Alte servicii folosite sunt email, meteo, jocuri și operațiuni bancare. Astăzi, 38% din populația Europei cu vârste cuprinse între 16 și 24 ani își folosește mobilul, PDA-ul sau BlackBerry-ul pentru a accesa Internetul și pentru email. Cifra este așteptată să se dubleze, 39% din non-utilizatori indicând că intenționează să înceapă să folosească servicii Web mobile în viitorul apropiat.

Terminalele mobile continuă să aibă ca principală aplicație vocea, dar ele încep să fie folosite pentru aplicații multiple datorită accesului la Web. În 2007, vânzările de terminale 3G le-au depășit pe cele 2,5G în Europa de Vest. Aceasta indică o tendință de creștere a cotei de piață a terminalelor 3G de la 12% în 2005 la 90% în 2010. Între 2004 și 2005, penetrarea terminalelor 3G în Europa de Vest a crescut de la 49% la 52%. Răspândirea terminalelor multimedia stimulează, la rândul ei, utilizarea serviciilor Web mobile. De când Apple a introdus iPod-ul în octombrie 2001, a devenit principalul jucător pe piața playerelor portabile de MP3. De la lansare s-au vândut mai mult de 67 mil. de iPod-uri. Piața totală a MP3-urilor este preconizată de Arthur D. Little să se dubleze ca mărime în următorii ani, de la 140 mil. copii vândute în 2006 la 286 mil. în 2010. În ce privește dispozitivele portabile de jocuri video, piața este împărțită între 2 produse: Playstation Portable de la Sony (PSP) și Nintendo Dual Screen (NDS). Cu acestea, jucătorii se pot conecta între ei prin WiFi, pot juca în rețea și pot conversa. Funcția WiFi include și posibilitatea de a naviga pe Internet. Cererea pentru PSP și NDS este uriașă: până în iulie 2006 se vânduseră peste 20 mil. unități PSP și 21 mil. unități NDS.

Platforma Web 2.0 – prezentare generală

O întrebare pe care mulți și-o pun, dar căreia nimeni nu îi poate găsi un răspuns clar. O căutare pe Google returnează mai mult de 350 milioane de rezultate. Nu e prea rău pentru un termen căruia nimeni nu îi găsește o definiție exactă. Articolul lui Tim O’Reilly este unul din articolele de bază, ce fundamentează conceptele Web 2.0.

Deși nu a fost evidențiată, a existat o tranziție de la web 1.0 la web 2.0, iar tranziția a depins de o multitudine de factori. Când web-ul a devenit comercial, la începutul anilor ’90, s-a înregistrat o explozie a Internetului, volumul de informații disponibile pe Web luând proporții impresionante. În acea perioadă majoritatea paginilor erau în general statice. Această perioadă a fost denumită ulterior web 1.0.

În era dotcom-ului (.com) s-au diversificat serviciile oferite, au apărut milioane de pagini cu știri, care erau actualizate des. Au devenit necesare CMS-urile – sisteme de management a conținutului (Content Management System). Oricine putea să-și creeze propria pagină web, fie o concepea personal sau cu ajutorul CMS-urilor gratuite sau open source existând și posibilitatea găzduirii gratuite. Aceasta este cunoscută ca fiind perioada web1.5.

Web 2.0 nu este versiunea a doua a unui software sau a unei tehnici web. Web 2.0 desemnează (destul de vag) noi căi de a considera și exploata posibilitățile organizatorice ale webului. Conform acestora, conținutul și informația din web nu mai e oferită vizitatorilor numai de către mass media, guverne și firme particulare, ci și de persoane particulare, legate între ele prin rețele informale bazate pe Internet, și care contribuie și participă activ la punerea la dispoziție și răspandirea informațiilor pe întregul glob prin intermediul webului. Exemple tipice pentru acest nou aspect sunt așa-numitele wiki-uri, weblogs sau mai simplificat blogurile, precum și portalurile și bursele de schimb de imagini, muzica, filme/video și software din Internet, cum ar fi Flickr, YouTube și site-urile pentru File sharing.

O descriere a Web 2.0 s-ar putea face prin următoarele caracteristici:

include o paletă foarte largă de aplicații și servicii care folosesc Web-ul ca platformă unitară și organizată de comunicare;

este construit pe baza unei arhitecturi care încurajează participarea activă a utilizatorilor;

permite interacțiunea facilă între utilizatorii care au aceleași interese;

o experiență mult mai apropiată de aplicațiile desktop, cu interfețe grafice intuitive, plăcute, programabile și, mai ales, transparente;

are abilitatea de a conecta între ele diverse aplicații sau servicii și de a agrega date din diverse surse – RSS, bloguri;

sindicalizare – RSS și structuri de taguri: eliminarea clasificărilor tip arbore și aplicarea de etichete astfel încât un anumit lucru nu mai e strict descendent dintr-un altul ci poate face parte din mai multe categorii;

democratizarea conținutului și distribuția acestuia (conținut creat de utilizator și distribuit liber).

Caracteristicile și tehnicile folosite de Web 2.0

Web 2.0 desemnează noi căi de a implementa și exploata posibilitățile organizatorice ale web-ului. Conform acestora, conținutul și informația din web nu mai e oferită vizitatorilor numai de către mass media, guverne și societăți comerciale private, ci și de persoane particulare, legate între ele prin rețele informale bazate pe Internet, și care contribuie și participă activ la punerea la dispoziție și răspândirea informațiilor pe întregul glob. Exemple tipice pentru acest nou aspect sunt așa-numitele wiki-uri, weblogs sau mai simplificat blogurile, precum și portalurile și bursele de schimb de imagini, muzică, filme/video și software din Internet, așa cum ar fi Flickr, YouTube și siturile pentru File sharing. De asemenea și așa numitele „rețele sociale”, cum ar fi Facebook sauTwitter.

Mediile din întreaga lume au reacționat intens la aceste puncte de vedere noi, bănuindu-se chiar că ele vor avea efecte sociale și economice directe. Există însă și voci critice care, conștiente că în dărătul lui Web 2.0 nu stă nicio tehnologie nouă, se plâng de faptul că termenul nu e definit exact și poate fi deci exploatat după pofte de către unele societăți – de exemplu cu scopuri publicitare sau economice sau chiar pentru trafic de influență. Un exemplu pozitiv sunt activitățile de marketing ale unor societăți comerciale care încearcă să-și convingă clienții să participe activ chiar ei la proiectarea și realizarea paginilor web oferite de societatea comercială respectivă. Deci, în loc de metoda „push” (paginile web ale societății trebuie să-i împingă pe clienți să cumpere), se încearcă principiul „pull” (clienții potențiali sunt atrași să participe la crearea paginilor web ale societății, dar bine-înțeles tot cu scopul de a-i determina să cumpere).

Tehnicile folosite de Web 2.0 sunt o combinație de tehnici care datează încă de la sfârșitul anilor 1990, dar care abia în zilele noastre (2007) cunosc o răspândire deosebit de mare:

Application Program Interfaces (APIs) pentru servicii web

Asynchronous Javascript and XML (Ajax), ca urmaș al tehnicilor de gen XmlHttpRequest

Content syndication – servicii de abonamente, de exemplu RSS – abonamente la "Ultimele noutăți"

Integrarea softwareului de natură socială, ca de exemplu bloguri și wiki-uri

Următoarele tehnici nu au încă echivalent în română; traducerea dată este doar aproximativă sau mot-a-mot, pentru o primă orientare:

Up To You – depinde de tine

Trusting Your Users – încrederea în utilizatori, înregistrați sau anonimi

Hackability – utilizarea abilității unui software de a fi extins sau alterat astfel încât să facă lucruri pentru care nu a fost proiectat inițial

Agile Development – Dezvoltarea agilă de programe 

Right To Remix – dreptul de a remixa

Rich User Experience – experiență de utilizator bogată

Collective Intelligence – inteligență colectivă

Folksonomy – taxonomie la a cărei dezvoltare contribuie și utilizatorii ei

The Long Tail – coada lungă – vânzarea unui număr mare de obiecte diferite, în cantități relativ mici 

Perpetual Beta – stadiu beta perpetuu (implică o permanentă îmbunătățire); în domeniul IT "beta" semnifică de obicei o versiune „aproape gata” a aplicației, care este oferită gratuit unui număr mic de clienți de încredere, cu scop de testare intensă în condiții reale, înainte de punerea pe piață a versiunii definitive („release”) și altele.

Principiile și serviciile Web 2.0

Pornind de la aceste precondiții, Principiile Web 2.0 se pot sintetiza în 10 cuvinte cheie:

personalizare – posibilitatea ca utilizatorii să își configureze informația și forma de prezentare

credibilitate – că informația făcută publică va fi tratată cu grijă

interese de nișă (greu de deservit de media tradițională)

conectivitate/rețea în regim participativ, spre deosebire de unul controlat

interacțiunea între utilizatori ca scop al serviciului

convenabilitate prin acces de pe dispozitive multiple

necesitatea interoperabilității acestora

simplitate în procesul de înregistrare și în structura site-ului

conținutul bogat – formate audio, foto, video descărcabile sub formă de podcast, transmisii în direct sau vizualizare online – ca diferențiator cheie pentru succesul serviciilor Web într-o lume broadband

experiență bogată de utilizare, spre deosebire de cea oferită de Web-ul static și unidirecțional.

Serviciile Web 2.0

Mashup & Filtre – Societăți comerciale ca Mashupfeed.com, Mapits24 și Technorati folosesc conținutul deja existent pe Internet și îl prezintă într-o nouă formă. Utilizatorii își pot configura activitățile pe Web mai mult ca oricând.

Media sociale – Serviciile ca Flickr și MySpace oferă consumatorilor o platformă de interacțiune și de a-și face noi prieteni. Serviciile includ site-uri pe interese speciale și de socializare, bloguri și servicii de schimb de poze și spații Web în care utilizatorii se pot prezenta pe ei înșiși.

Web Top – Aplicațiile “de birou” online ca dicționare, calendare, e-mail reduc dependența utilizatorilor de programele software instalate pe dispozitive.

Comunicații – Serviciile de telefonie și mesagerie bazate pe protocolul IP rulând pe un PC sau alte terminale IP fixe sau mobile sunt servicii Web 2.0. Skype este o societate comercială de telefonie IP P2P (peer-to-peer) cu cca. 40 milioane de utilizatori activi din 113 milioane înregistrați.

Instrumente de suport

Un număr tot mai mare de societăți comerciale fie oferă ele însele platforme bazate pe Web pe care se pot construi alte aplicații și afaceri, fie dezvoltă instrumente de bază care alcătuiesc mărcile definitorii ale Web 2.0. Exemplele de servicii de suport includ distribuitori de TV prin Internet ca Brightcove, baze de date cu contacte de business, marketing prin RSS, platforme pentru software online de societate comercială sau instrumentele de blogging.

Multi-clustere – societățile multi-cluster oferă o combinație între tipurile de servicii de mai sus. Acestea au de obicei o prezență globală ca Google, Yahoo și Microsoft, care combină platforme, comunități, motoare de căutare, servicii email etc. Pentru a accesa toate acestea, utilizatorii au în general nevoie de un singur ID pentru logare. De exemplu, Yahoo are 412 milioane de vizitatori unici pe lună, iar în 2005 a generat un profit de 1,5 mld. USD.

Ce înseamnă toate acestea?

Recapitulând, utilizatorii de Internet au căpătat anumite obiceiuri și tipare de comportament care se reflectă în servicii și în felul de prezentare a lor pe Web:

Utilizatorii au devenit prodUtilizatori.

Utilizatorii folosesc Web-ul nu numai pentru informații, ci și pentru a-și satisface nevoi de socializare.

Furnizorii de servicii Web nu se mai adresează doar nevoilor unor utilizatori anonimi, ci încearcă să răspundă nevoilor specifice ale diferitelor grupuri de utilizatori.

Furnizorii de servicii Web îi implică pe utilizatori în generarea conținutului și îi fac, astfel, parte a site-ului lor.

Serviciile Web devin tot mai convergente în sensul că devin accesibile de pe dispozitive diferite prin forme diferite de acces.

Majoritatea noilor servicii sunt produse de un număr vast de site-uri mici, nou înființate. Jucătorii din liga întâi au un mare succes în a monetiza noile servicii.

Toate aceste schimbări intră sub eticheta de Web 2.0 în sensul că sunt ireversibile și indică o schimbare de paradigmă ce deja a început să își facă simțite efectele. Multe din site-urile și serviciile descrise nu vor supraviețui în următorii ani fie din cauza lipsei de utilitate, fie a unui model de business viabil. Majoritatea acestor societăți comerciale preferă modele de business bazate pe publicitate, drept care au atras volume mari de trafic, dar cu sute de site-uri apărute zilnic, multe vor avea greutăți în a deveni profitabile doar pe baza veniturilor din publicitate.

Modele de business pentru Web 2.0

Succesul modelelor de business bazate pe reclamă se fundamentează pe mentalitatea “pe gratis” – o așteptare larg împărtășită, ca să nu spunem un factor cheie de succes în adoptarea site-urilor de către utilizatori. Atitudinile utilizatorilor față de conținutul gratuit, chiar și la servicii sofisticate, au fost încurajate de proliferarea modelelor de afaceri bazate pe veniturile din publicitate. Un nou fenomen Web 2.0 pare să fie ideea că trebuie să asiguri “servicii gratuite” privilegiate utilizatorilor non-plătitori tolerând, în același timp, performanțe “mediocre” pentru clienții cu plată legați contractual. Acest paradox aparent se datorează impactului pe care îl au timpii morți pe un site ca venituri pierdute pentru societățile comerciale care plătesc publicitate țintită către audiențe adesea capricioase, care vor abandona un site care nu se încarcă sau se încarcă greu.

Modelele bazate pe reclamă au fost dintotdeauna populare pe Internet. După prăbușirea dotcom-urilor, piața publicității online din Europa a intrat într-un declin în 2001-2002, revenindu-și în 2003. În 2005, cheltuielile au crescut cu aproape 26%. SUA au avut aceeași evoluție, dar cu rate mai mari de creștere – aproape 30% în 2005. În 2006, cheltuielile totale pe publicitate în Europa de Vest sunt estimate să crească cu 5%, iar în SUA cu 4,5%, conform Arthur D. Little.

Pe Internet se găsesc, în prezent, 5 modele majore de business:

Bazat pe publicitate: site-ul Web oferă gratuit conținut și servicii clienților. Serviciile sunt plătite de publicitari terți. Acest model dă rezultate când volumul traficului este foarte mare sau foarte specializat. Acesta e cel mai frecvent model folosit pe Internet și e folosit în combinație cu alte modele de business.

Bazat pe tranzacții: site-ul sau serviciul aduce împreună cumpărători și vânzători și facilitează tranzacțiile. Pentru fiecare tranzacție intermediată, brokerul încasează o taxă sau un comision.

Infomediator: serviciul colectează date și informații despre comportamentul vizitatorilor săi și le vinde mai departe unui cumpărător sau vânzător care vrea să înțeleagă o anumită piață.

Bazat pe licență: utilizatorii sunt taxați pentru folosirea o singură dată sau restrânsă în timp a unor aplicații sau conținut (premium).

Bazat pe abonament: utilizatorii plătesc o taxă periodică pentru a folosi serviciul Web. Modelul bazat pe abonament include adesea publicitate și este frecvent utilizat de serviciile bazate pe comunități și de unele publicații (ziarele, de exemplu), unde conținutul de bază este gratuit, dar serviciile premium necesită abonament.

Pe măsură ce crește în popularitate, publicitatea online devine o amenințare pentru formatele media tradiționale. După TV, radio, presă scrisă și outdoor, Internetul este al cincilea mare și rapid crescător medium în Europa.

Cheltuielile totale de publicitate online au crescut cu 25,5% din 2004 în 2005. Cele mai mari piețe de publicitate online din Europa sunt Marea Britanie, Germania și Franța – acestea trei dau seama de mai mult de jumătate din piața totală online europeană. Marea Britanie conduce cu cheltuieli de publicitate de aproape 1.939 mil. euro în 2005. Franța a avut cea mai mare creștere, de 66%, a cheltuielilor cu publicitatea online în 2005. La nivel european, în ciuda creșterii accelerate a cheltuielilor pe publicitate online, acest medium este încă restrâns: 7,8% din bugetul total de publicitate în Marea Britanie în 2005, 5,9% în Franța și 4,4% în Germania.

La nivel global, piața de publicitate online din SUA este cea mai dezvoltată și cea mai sofisticată. Cheltuielile pe publicitatea Internet sunt estimate să depășească 10% din bugetul total de publicitate în 2006, iar creșterea de la an la an va depăși 30%. Cu 285 milioane de locuitori în SUA și 460 milioane în Europa, cheltuielile cu reclama online din SUA (pe locuitor) sunt de aproape 5 ori mai mari ca în Europa. SUA este și prima piață unde cota de piață a publicității online este pe cale de a depăși radioul.

Publicitatea online are un potențial imens. În Europa, oamenii dedică 20% din consumul lor de media Internetului. Cu toate acestea, cheltuielile de publicitate online constituie doar 3,7% din bugetul total de publicitate. Creșterea utilizării Internetului și răspândirea bandei largi ar trebui să ajute la creșterea cheltuielilor de publicitate online, însă. Publicitatea online este prevăzută să crească între 2005 și 2008 în Europa cu 41%, iar în SUA cu 74%.

Cel mai important este că noua generație de societăți comerciale web a preluat inițiativa în direcția convergenței fix-mobil – la nivelul serviciilor și al conținutului. Posibilitățile tot mai diverse create de serviciile Web și integrarea, încă lentă, a comunicațiilor fixe și mobile stau la baza unei viziuni despre viitor în care utilizatorii vor fi în stare să acceseze conținutul pe care îl vor în contextul de care au nevoie rămânând tot timpul în contact cu prietenii și cu familia. Skype Mobile a făcut primul pas de la accesul fix la accesul mobil – oriunde există o conexiune WiFi sau 3G, utilizatorii pot vorbi gratis.

În septembrie 2006, Skype a anunțat și primul telefon cordless DECT cu care se pot face apeluri Skype prin Internet fără a fi conectat la un computer personal.

Această convergență începută de serviciile Web va avea consecințe asupra lanțurilor tradiționale de furnizare de pe piețele telecom și media. Deși aceste lanțuri de furnizare pentru segmente diferite au rămas în mare parte distincte până astăzi, delimitările lor vor deveni în curând mai puțin nete. Unele segmente vor fi mai puțin afectate, cum ar fi infrastructura necesară pentru a furniza aceste servcii. Dar elementele de servire a diferitelor lanțuri de furnizare asociate producției și distribuției de conținut vor fi transformate.

Operatorii telecom sunt primii care se resimt în urma noilor servicii Web, dat fiind că acestea au început să ofere servicii de comunicații ca VoIP sau IM. Rezultatul este că aceste servicii încep să distrugă valoare pentru operatorii telecom, pentru că sunt fie gratuite, fie la prețuri foarte mici. Competiția între operatori și serviciile Web va fi tot mai strânsă, cu ambele tabere forțând în direcția serviciilor de comunicații convergente. Pe viitor, întrebarea va fi dacă operatorii vor deveni distribuitori pentru serviciile terților (jucători Web, jucători de conținut) sau vor deveni ei înșiși furnizori ai propriilor servicii și produse cu valoare adăugată, inteligent combinate cu cele ale altor societăți comerciale. Factorul decisiv va fi capacitatea de a atrage utilizatorii cu un portofoliu echilibrat și de a-i păstra în platforma proprie.

Legătura dintre Web 2.0 – CRM – societăți comerciale

CRM constă dintr-un sistem complex alcătuit din metodologii, strategii, software și aplicații web care ajută o societate comercială să organizeze și să administreze relațiile cu clienții.

Figura nr. 4.1 – Mecanismul funcționării CRM

Sursa: TreeWorks – Managementul relațiilor cu clienții pe internet

CRM facilitează interacțiunea cu clienții prin intermediul celui mai eficient, mai rapid și mai sofisticat mijloc de comunicare – Internetul. Este o soluție care centralizează angajații, procesele și datele dintr-o societate comercială astfel încât aceasta să-și poată servi mai bine clienții și să crească gradul de fidelizare al acestora. Informațiile pot fi structurate, nestructurate, conversaționale sau tranzacționale.

Creșterea spectaculoasă și reevaluarea continuă a societăți comercialelor care utilizează website-uri au adus Internetul în prima linie a gândirii manageriale curente. Internetul oferă o altă infrastructură prin intermediul căreia societățile comerciale pot interacționa cu clienții în același mod în care interacționează la telefon, fax sau e-mail. Complexitatea interacțiunii cu clienții prin canale multiple indică câteva arii în care tehnologia poate reduce efortul depus de personal și banii investiți.

În momentul de față, multe societăți comerciale consideră că avantajul web-ului este faptul că vizitatorii pot afla răspunsul pe cont propriu minimizând astfel eforturile depuse de societatea comercială, reducând contactul direct cu agenții și îmbunătățind eficiența.

În general aceste răspunsuri constau în pagini care conțin răspunsuri la cele mai frecvente întrebări (Frequently Asked Questions – FAQ). Sistemele mai complexe de pe piață analizează întrebările și caută în "baza de informații" posibilele răspunsuri. În fiecare caz, sistemul trebuie adus la zi constant pe masură ce apar noi probleme și soluții. Cele mai sofisticate sisteme de pe piață "învață" automat din cazurile pe care le "soluționează", adăugând în baza lor de date informațiile necesare.

Deoarece mulți utilizatori sunt neîncrezători în privința conceptului de Web, o mare parte din sistemele de suport pe Internet vor oferi diferite mijloace pentru a comunica direct cu agenții, inclusiv prin intermediul "chat-ului". Majoritatea sistemelor de servicii bazate pe web vor avea de asemenea o facilitate care va permite clientului să fie contactat sau să contacteze agenții direct prin intermediul telefonului, respectând astfel dorința de a oferi servicii prin canalul de comunicare preferat. Când această facilitate este activată într-un sistem integrat, centrul de contact va avea posibilitatea să identifice clientul imediat și să acceseze istoria interacțiunilor acestuia cu societătea comercială.

Figura nr. 4.2 – Legătura dintre client și societatea comercială prin intermediul CRM

Sursa: TreeWorks – Managementul relațiilor cu clienții pe internet

Legătura între CRM și noile tehnologii ale informației nu se limitează doar la un simplu site web personalizat ci se întinde la toate funcțiunile societății comerciale care sunt însărcinate cu gestionarea datelor referitoare la clienți. Au fost create pachete software și aplicații web care se adresează forțelor de vânzare, celor care planifică campaniile promoționale, teleoperatorilor însărcinați cu gestionarea problemelor clienților. O strategie e-CRM oferă numeroase soluții web, de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluții web oferite de strategia e- CRM.

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea societăților comerciale pentru a comunica cu clienții. Pe paginile web ale societăților comerciale există un buton contact care poate fi accesat de un client potențial sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explică problemele sau nemulțumirile sale privind produsul achiziționat sau cere detalii despre un anumit produs. Societatea comerciala va răspunde tot prin intermediul mesageriei electronice în cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluție web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implică tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu oferă posibilitatea unui dialog clientului în timp real.

Accesând informația din baza de date clienți, o societate comercială poate trimite e-mail-uri personalizate clienților fideli în care le prezintă oferte speciale, promoții, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o problemă survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziționat . Nu trebuie decât să apese butonul CHAT existent pe site-ul societății și pe monitorul său i se deschide o fereastră de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastră și în scurt timp răspunsul la întrebare va fi afișat, astfel putând comunica în timp real cu un angajat al acesteia care i-a vândut produsul. Societatea comercială trebuie să dispună de o persoană care să ofere asistență tehnică în orice moment.

Forum/grup de discuții

Un grup de discuții permite participanților dezbaterea unor subiecte care-i interesează în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora și redistribuirea lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clienții fideli unei mărci se întâlnesc pe cale electronică într-un forum și discută despre produsele noi lansate de societatea comercială lor, despre oferte ale concurenților, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de societatea comercială Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul căruia cei interesați de marca favorită se întâlnesc și discută on-line.

Videoconferințe

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de resurse financiare importante.

Se apelează de obicei la videoconferințe când se lansează un nou produs; auditoriul electronic este format din clienții care contribuie semnificativ la creșterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferințe în cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/listă de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicații web sunt transmise mesaje standardizate clienților societății existenți în lista de adrese furnizată de baza de date clienți. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce colectează și distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate.

În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezintă câteva tipuri de documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:

– note de mulțumire pentru precedentele cumpărături;

– cupoane de reducere de prețuri;

– buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;

– felicitări trimise cu ocazia zilei de naștere a clientului;

– sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacție al clientului și solicitări de comentarii;

Aplicații de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicațiile VOIP necesită tehnologii și software speciale care procesează sunetele. Accesarea unui link spre o aplicație VOIP va determina inserarea în browser-ul clientului potențial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog și totodată a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cu persoana responsabilă cu asistența tehnică din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări și pe ecran discuția avută cu responsabilul de asistență tehnică al firmei.

Aplicații de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicații care îl entuziasmează pe client, care pe lângă asistență tehnică, sugestii, indicații de utilizare, poate vedea și cum rulează în realitate produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicațiile Video Over IP sunt costisitoare și destinate în general produselor industriale complexe.

Aplicații CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de soluție e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând butonul Call-back de pe site-ul unei societăți, un client care are anumite nelămuriri în legătură cu produsul sau serviciul achiziționat poate cere să fie sunat imediat sau la o anumită oră de un responsabil cu asistența tehnică al acesteia. Aceste aplicații au apărut în momentul în care s-a observat dorința clienților de reintroducere a elementului „uman” în comerțul on-line.

Acest element „uman” a dispărut practic în primii ani de utilizare a Internetului: societățile comerciale cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lăsau clienții să se descurce singuri în procesul de cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoană din forța de vânzare nu era disponibilă sa ofere informații și să asiste clienții în procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creșterea numărului Operatorilor (agenților) „Live Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexă și completă soluție de gestiune a relațiilor cu clienții cu ajutorul tehnologiei informației și în special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de experiența acumulată în timp în managementul relațiilor cu clienții cu ajutorul IT și oferă societăților comerciale posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact și service acordat clienților. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firmă sa încredințeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relațiile cu clienții pot primi alte sarcini în cadrul societății.

În cadrul unui Web Call Center acțiunile privind relațiile cu clienții sunt de două tipuri:

reactive: când inițiativa contractului este lăsată clientului. Clientul poate cere informații despre societatea comercială, produse sau servicii, căutare asistată pe web, plăți din cont, asistență în procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa răspundă rapid la aceste cereri.

proactive: o abordare „ofensivă” a clienților prin contacte inițiate de către societatea comercială și orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relații cu anumiți clienți, confirma realizarea unei tranzacții, atrage clienții în programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt următoarele:

acumularea unei baze de informații prin care o firmă cunoaște nevoile clienților, problemele și sugestiile lor. Folosind aceste informații, societatea comercială va putea crea strategii de marketing personalizate;

reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienții;

creșterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore;

După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie 2002, 52% din proiectele CRM vizează o țintă business-to-business, 13% o țintă business-to-consumer, 25% o ținta mixtă. Fidelizarea rămâne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziția unor noi clienți, iar pentru 18% capitalizarea clienților cei mai profitabili. Piața CRM este în expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ în 2006.

Concluzii

Noile servicii web permit utilizatorilor să combine activitățile din viața reală cu suportul oferit de Web. Serviciile centrate pe utilizator schimbă felul în care oamenii folosesc Internetul și influențează felul în care își organizează viețile.

Când web-ul a devenit comercial, la începutul anilor ’90, s-a înregistrat o explozie a Internetului, volumul de informații disponibile pe Web luând proporții impresionante. În acea perioadă majoritatea paginilor erau în general statice. Această perioadă a fost denumită ulterior Web 1.0.

Web 2.0 nu este versiunea a doua a unui software sau a unei tehnici web. Web 2.0 desemnează (destul de vag) noi căi de a considera și exploata posibilitățile organizatorice ale webului. Conform acestora, conținutul și informația din web nu mai e oferită vizitatorilor numai de către mass media, guverne și firme particulare, ci și de persoane particulare, legate între ele prin rețele informale bazate pe Internet.

Aceste caracteristici Web 2.0, combinate cu un sistem CRM curent, dau naștere unei noi strategii ale societății, Social CRM (SCRM). Social CRM creează o interacțiune ȋn două sensuri între părți și oferă clienților dreptul de proprietate asupra conversației cu societatea comerciala.

SCRM ne oferă ceea ce avem nevoie pentru a obține o perspectivă realǎ a clientului, ceea ce înseamnă o perspectivă asupra individului, un cont sau o combinație de activități și obiecte necesare pentru a transforma o oportunitate ȋntr-o afacere de succes. Ea se bazează pe istoric folosind bazele de cunoștințe interne și externe, dar implică, de asemenea, inteligența celor din jur.

Instrumentele SCRM ne pun la dispoziție mijloacele pentru a capta date despre profiluri și pentru a creea hărțile experienței cu clienții care la rândul lor contribuie la dezvoltarea unor perspective reale asupra clienților, care oferă ceea ce este cu adevărat o experiență personalizată pentru clienții individuali. Bazat pe istorie, CRM nu a putut face acest lucru. S-ar putea aduna toate datele tranzacționale, dar informațiile emoționale și comportamentale ale clientului pe care profilurile și hǎrțile experiențelor cu clienții le furnizeazǎ nu au făcut parte din propunerea de valoare oferitǎ de CRM, până acum.

Strategia din spatele SCRM este de a fi deschis cu clientul, pentru a fi vizibil pentru ei, și de a le da spațiul și informațiile necesare pentru a lua decizii inteligente pentru ei înșiși cu privire la modul de a interacționa cu societatea comerciala. Prin urmarea aceastei strategii, compania poate învăța de la clienții săi, deoarece aceștia au mai multă libertate în interacțiunea cu societatea și cu alți clienți.

Interacțiunile continue cu clienții, cele care au rezultate bune, vor reduce răul și vor crește binele ȋn relațiile dintre societatea comercială și clienți.

Partea a II-a – Contribuții generale: cercetare științifică cu privire la aplicarea unui sistem de CRM prin intermediul SM

CAPITOLUL V – PREZENTAREA CADRULUI GENERAL AL CERCETĂRII

Prezentarea cadrului conceptual și epistemologic al realizării demersului științific

Ultima abordare de succes a CRM-ului reprezintă o demonstrație efectivă a noii modalități de relaționare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situația din micile magazine de cartier de acum câțiva zeci de ani, în care vânzătorul își știa clienții după ambele nume, le cunoștea preferințele și își găsea timp să stea de vorba cu ei, nu neapărat despre afaceri. CRM constă în aceeași abordare individualizată a relațiilor cu clienții, care, însă, datorită modernei tehnolohii a informației ca reușit stabilirea de relații „prietenești” cu un număr incomparabil mai mare de clienți. CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o nouă invenție, ci ca o utilizare eficientă a noilor tehnologii ale informației în afaceri. Activitatea desfășurată în rețelele de tip WWW se caracterizează, mai ales, prin viteza la nivel electronic, la care se raportează toate celelalte domenii tradiționale din comerț, cum ar fi producția, transportul și toată logistica. Ușurința cu care poate fi creată o cerere, poate deveni o amenințare, dacă nu se poate obține cu aceeași rapiditate o producție sporită sau posibilitatea de a livra comenzile la timp, din cauza unei deficiențe în sistemul de livrare. În cazul marilor societăți comerciale, se pare că cea mai sigură soluție ar fi tratarea eBusiness ca și cum ar fi unul din propriile lor canale de distribuție, în timp ce își continuă afacerile în mod tradițional pe celelalte canale. Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerțului electronic va contribui la explorarea și accelerarea procesului de globalizare a economiei și, în special, la globalizarea comerțului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de funcționare în noul mediu, sistem ce va trebui să acopere toate aspectele societății: cel economic, legal, financiar, de siguranță, responsabilitate și de protecție a proprietății. Un fenomen important, care va avea o influență semnificativă asupra dezvoltării globale a pieței virtuale, constă în dispariția multor mediatori, cum ar fi tot felul de agenți, dealeri sau brokeri. În următoarea fază a relațiilor client-furnizor cumpărătorul va “dicta” direct producătorilor ce să producă. Se prevede apariția unor info-mediatori a căror meserie va consta în abordarea clienților-participanți într-o anumită comunitate virtuală și care se vor asigura că, oricând, clientul va găsi pe propriul ecran al calculatorului toate informațiile pe care și le dorește. Funcția acestor info-mediatori va fi preluată de așa-numiții agenți inteligenți – un software foarte sofisticat, bazat pe inteligența artificială. Un astfel de program va analiza site-urile vizitate până la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va deveni baza determinării “profilului clientului”. Pornind de la aceasta, va fi estimată/prezisă dorința clientului de a obține diferite informații în legătură cu produse și servicii.

CRM s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora.

O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață și astfel societatea comerciala va putea satisface mult mai bine doleanțele și exigențele clienților săi.

Managerii societăților comerciale performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucerești un client decât să menții unul existent”, în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari în funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. Modul în care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel: cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfășurării afacerilor. S-a observat însă că aceștia migrează cu ușurință de la un producător la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acțiuni și programe de fidelizare: unui client i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, puncte de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia și care generează împărtășirea entuziasmului său în grupurile sale de referință.

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoașterea faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele mai importante active ale societăților comerciale, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora și rezolvarea lor astfel încât clienții să fie entuziasmați. Majoritatea societăților comerciale adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienților dar constată că și concurenții procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă de diferențiere, în loc de competitivitatea așteptată. Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu” publicat în revista „Les Echos” este de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților ca obiective de bază ale societăților comerciale, acestea trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta societatea comerciala la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare să se efectueze în profitul societăților comerciale. Dacă scopul „jocului” rămâne satisfacerea și fidelizarea clienților, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu  regulile „jocului”. Jean Marc Lehu în „Fidelisation Client” este de părere că o societate comercială trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate, și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. Acestora din urmă trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marcă concurentă. Cât despre clienții ocazionali aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întrețină reputația mărcii.

Un important mijloc atât de colectare de date, cât și de interacțiune cu clienții este internetul. La ȋnceput Internet-ul a fost o rețea de calculatoare fără specific comercial, iar până în 1991 a fost respectată regula conform căreia rețelele de calculatoare nu erau folosite în scop comercial, ci doar universitar si militar. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea World Wide Web.

Foarte rapid a fost remarcat enormul potențial adus în dezvoltarea unei afaceri prin transformarea sa într-o parte integranta dintr-o rețea.

Internetul ne oferă ȋn prezent modalitățile cele mai eficiente și mai ieftine de a comunica cu clientul.

Poziționarea epistemologică a demersului științific presupune diversitatea punctelor de vedere ale teoreticienilor și ale specialiștilor, exclusivismul nefiind luat în considerare. Teza de doctorat își propune reflectarea propriei contribuții la dezvoltarea teoriei managementului și a practicii manageriale din România. În primul rând, demersul științific propus este un demers pozitivist.

Demersul pozitivist al tezei de doctorat are în vedere interpunerea propriilor reflecții, adică observarea a ceea ce se petrece ȋn piațǎ, prezentarea autentică așa cum este ea. În al doilea rând, demersul științific prezent este unul constructivist, căci acesta este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. În al treilea rând, demersul științific este unul interpretativist, căci s-a căutat identificarea limitelor și avantajelor unei metode sau alteia, în procesul de stabilire a echilibrului optim pentru obținerea și menținerea unui management performant.

Cele două paradigme, pozitivistă și constructivistă, nu sunt în opoziție, ci sunt complementare. Identificarea poziționării epistemologice a fost necesară în realizarea demersului științific referitor la stabilirea problematicii, ipotezelor, metodologiei de cercetare și a metodelor de validare a ipotezelor de lucru. Acest lucru a permis punerea unei întrebări fundamentale pentru prezenta teză de doctorat: în ce măsură și în ce manieră, paradigma CRM poate influența realizarea unui management performant prin promovarea de strategii performante.

Obiectivele cercetării

Obiectivul principal al cercetării științifice este acela de a evidenția importanța rețelelor de socializare ca mijloc de dezvoltare a afacerii prin crearea de noi oportunități,  prin promovarea brandului și o mai bună vizibilitate pe piață.

Rețelele sociale funcționează pe baza unor site-uri care formează această comunitate de utilizatori online; acestea se împart în diferite categorii precum: hobby-uri, religie, politică, interese sau diverse alte activități, respectiv toate la un loc pe rețele tradiționale de socializare (unde toată lumea are acces și se poate înscrie, indiferent de interesele sau viziunile pe care le au). Corespunzător acestor elemente, s-au urmărit o serie de obiective derivate din obiectivul principal, respectiv obiective specifice, precum:

Reliefarea modului foarte simplu și comod cu care putem interacționa cu alte persoane, cunoscute sau necunoscute, prin intermediul rețelelor de socializare. Faptul că totul se întâmplă pe un ecranul unui terminal (calculator, laptop, tableta, telefon mobil, etc.) face ca totul să fie mai simplu. Nu trebuie să ne deplasăm, putem evita discuții incomode la telefon sau pe messenger, nu trebuie să ne simțim obligați în a menține legătura cu o persoană anume. Rețeaua de socializare se poate folosi și actualiza oricând, în funcție de dorințele fiecăruia. Putem răspunde favorabil și putem ignora pe oricine, putem fi la current cu ceea ce se întâmplă în jurul nostru, întrucât există mereu o parte dintre adepții rețelelor de socializare care să actualizeze paginile lor personale, cât și cele de la index/home/pagina principală a site-ului în cauză.

Evidențierea faptului că rețelele sociale online ajută foarte mult și din punct de vedere business. Societățile comerciale pot folosi aceste metode online, de exemplu, la recrutarea oamenilor pentru diferite posturi. Angajatorii cu o deschidere față de noile metode tehnologice preferă să apeleze la acestea, datorită unor aspecte practice precum: calitatea angajaților; pot fi găsiți candidați mult mai potriviți, cu o deschidere mult mai mare, profesioniști, cu recomandări de la foști colegi sau superiori; li se poate verifica mai ușor atât profilul lor psihologic cât și istoricul joburilor anterioare, rapiditatea angajării, rata mai mare de acceptare a ofertelor, nivel ridicat de credibilitate, costuri reduse, etc. O altă metodă de recrutare alternativă poate fi considerată și blogul. Acesta poate fi personal sau profesional și poate oferi informații utile despre anumiți candidați: opiniile generale, viziunea și preocupările acestora.

Identificarea gradului de implementare a unui sistem de CRM ȋn societățile comerciale din România și deschiderea acestora cǎtre noile tehnologii online ca mijloace de aplicare a unui astfel de sistem ȋn vederea ȋmbunǎtǎțirii performanțelor.

Pentru realizarea obiectivelor mai sus menționate am utilizat, ca metode de cercetare, atât analiza calitativă, cât și analiza de tip cantitativ. Analiza calitativă o precede pe cea cantitativă și este menită să identifice cauzele și mecanismele fenomenelor cercetate. Analiza cantitativă s-a impus pentru a evidenția mărimea influențelor cauzelor.

Metodologia de cercetare

În literatura de specialitate s‐au conturat o serie de metode de evaluare a modului în care societățile comerciale abordeaza CRM: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, etc.

Investigația cantitativă din aceastǎ lucrare s‐a desfășurat pe bază de chestionar de evaluare, ca principal instrument utilizat, adresat angajaților unor societăți comerciale românești.

Investigația calitativă a fost desfășurată la finalul cercetării, ȋn baza analizǎrii și structurǎrii informațiilor obținute.

Chestionarul de evaluare

Chestionarul vizează măsurarea și analiza opiniilor angajaților despre practicile‐cheie și politicile practicate de manageri, dar și opiniile acestora despre utilizarea CRM. (anexa nr. 1).

Chestionarul măsoară cele două dimensiuni – utilizarea CRM și performanță (transformarea CRM-ului ȋntr-un SCRM eficient) – având în vedere identificarea și evaluarea următoarelor aspecte:

Identificarea și clasificarea tipului de respondenți, cu ajutorul unor informații generale referitoare la persoanele investigate, ce permit structurarea eșantionului și diferențierea respondenților – întrebările 1‐8;

Evaluarea gradului de implementare a unui sistem CRM, măsurat prin perspectiva subiecților respondenți, cu ajutorul unor parametri de eficiență organizațională – a doua secțiune a chestionarului, întrebările 9-15;

Informații referitoare la gradul de utilizare a platformelor de SM – a treia secțiune, ȋntrebǎrile 16-26 ;

Evaluarea gradului de cunoaștere și implementare a noțiunii de Social CRM – ultima secțiune a chestionarului, ȋntrebǎrile 27-34.

Întrebările sunt formulate în urma unei analize profunde a cunoașterii în domeniu și sunt structurate în cadrul chestionarului astfel încât să permită definirea unor criterii de clasificare și a unor variabile ce urmează a fi studiate, pe de‐o parte, și calcularea unor indicatori sintetici, pe de altă parte. Unele întrebări se referă la societatea comercială, ca întreg, altele sunt specifice echipei și departamentului din care face parte subiectul, unele întrebări se referă la pozitia liderului organizațional, altele la pozitia liderului sau supervizorului direct.

Chestionarul are un total de 34 de itemi și este structurat pe patru secțiuni, prima cu un număr de 8 itemi, a doua cu 7 itemi, a treia cu 11 și ultima cu 8 itemi și cuprinde:

itemi ce permit clasificarea atât a respondentilor, ȋn funcție de sex, vârstǎ, poziție ȋn cadrul societății comercialei, cât si a societăților ȋn care aceștia ȋși desfǎșoarǎ activitatea, dupǎ criterii ca domeniu de activitate, tipul societății comercialei și tipul de capital al acesteia;

itemi referitori la utilizarea unui sistem de CRM, la ȋmbunǎtǎțirea serviciilor oferite și la creșterea performanțelor societății;

itemi referitori la utilizarea de cǎtre angajați a celor mai cunoscute platforme de SM existente;

itemi referitori la modul ȋn care angajații societăților comerciale combinǎ cele douǎ noțiuni (MRC și SM) ȋn vederea obținerii unui sistem de SCRM cât mai eficient și implicit a creșterii performanțelor societăților comerciale.

Informațiile au fost colectate în perioada martie 2013 ‐ martie 2014, utilizându‐se chestionare on‐line, precum și cele imprimate pe hârtie.

Metodologia de calcul în vederea validării setului de ipoteze studiate

Chestionarul conceput (anexa nr. 1) abordează, prin itemii săi, politici și practici de implementare a unui sistem de CRM, sub forma unor caracteristici ale variabilelor de CRM studiate. Itemii sunt formulați sub forma unor afirmații care măsoară opiniile angajaților cu privire la aspecte elementare ale CRM în cadrul organizațiilor din care fac parte.

Fiecare dintre aceste afirmații referitoare la aplicarea CRM este o caracteristică a uneia dintre cele trei variabile cercetate. Astfel, va contribui la calculul punctajului pentru acea variabilă. De exemplu, intrebările I9, I10, I12, I13, I14, I15, I25, I22, I3 (anexa nr. 1) sunt caracteristici ale „viziunii” referitoare la CRM și descriu diverse intervenții ale conducerii asupra accestei viziuni. Calculul punctajelor pentru fiecare întrebare și pentru combinațiile de întrebări este foarte simplu. La fiecare întrebare se răspunde pe o scară de la 1 la 5, 6 sau 7 unde 1 reprezintă dezacordul total, iar 5, 6 sau 7 reprezintă acordul total. Pentru majoritatea întrebărilor, 1 reprezintă valoarea minimă și 5, 6 sau 7 valoarea maximă, însă există câteva întrebări pentru care 1 reprezintă valoarea maximă, iar 5, 6 sau 7 valoarea minimă. Inversarea valorilor minime și maxime pentru unele întrebări se datorează formulării lor ca aspecte negative ale aplicǎrii CRM.

Pentru a obține punctajele (mediile) pentru fiecare întrebare, vom calcula ponderea fiecǎrui răspuns (de la 1 la 5) la întrebare cu numărul respondenților fiecărui răspuns, iar apoi vom împărți la numărul total de respondenți, ca în exemplul de mai jos:

Tabel nr. 5.1 – Obținerea punctajelor medii

Punctajul se calculează astfel: (0*1+2*81+3*115+4*155+5*36)/387 = 3,38

După ce obținem punctajele fiecărei întrebări, vom calcula punctajele pentru fiecare variabilă (punctaje ale combinațiilor de întrebări). Aceste punctaje sunt „medii ale mediilor”. Pentru cele opt variabile de CRM definite, punctajul minim este de 1, iar maximul dorit este de 5. Pentru fiecare întrebare din chestionar există în baza de date o serie de date aferente întrebării, precum și serii de date aferente fiecărei variabile studiate sau indicator de performanță. Pentru seriile de date aferente variabilelor studiate și caracteristicilor acestor variabile, vom utiliza analiza statistică descriptivă și vom calcula următorii indicatori:

Mean – Media aritmetică. Dacă variabila este normal distribuită, atunci media ne indică mijlocul intervalului dintre minim și maxim (intervalul de distribuție a datelor).

Median – Mediana este o valoare a seriei astfel încât jumătate dintre observații au valori mai mici (sau egale) și cealaltă jumătate au valori mai mari (sau egale). Cu cât media și mediana au valorile mai apropiate cu atât este mai probabil că variabila este distribuită normal.

Mode – Modulul este valoarea care are cea mai mare frecvență din serie.

Standard deviation – Deviația standard sau abaterea standard ne arată care este abaterea pătratică medie de la media aritmetică a valorilor variabilei. Dacă are o valoare mică, atunci datele variază puțin în jurul mediei.

Kurtosis – Boltirea măsoară înălțimea aplatizării sau boltirii unei distribuții în comparație cu o distribuție normală. Excesul este zero pentru o serie de date având o distribuție normală, este pozitiv pentru o serie de date având trena mai înaltă decât cea a unei distribuții normale și este negativ pentru o serie de date a cărei trenă este mai coborâtă decât cea a unei distribuții normale.

Skewness – Asimetria măsoară abaterea de la aspectul simetric și direcția asimetriei (pozitivă sau negativă) față de curba normală. Asimetria este 0 pentru o serie de date având o distribuție normală, este negativă pentru o serie de date asimetrică spre stânga (seria are mai multe valori mai mici), este pozitivă pentru o serie de date asimetrică spre dreapta (seria are mai multe valori mai mari).

Pentru centralizarea și interpretarea rezultatelor s‐au folosit programele computerizate Microsoft Office Excel, instrument de analiză și urmărire a datelor care permite comparații rapide și eficiente, și SPSS Clementine (Statistical Package for Social Sciences), care raportează frecvența de răspuns, procentele valide, punctajele cumulate pentru fiecare item și variabilă din chestionar, corelațiile interitemi și corelațiile între itemi și scorul sumativ pentru fiecare variabilă.

Eșantionul investigat

Unitatea de sondaj a fost angajatul unor IMM-uri și societățî comerciale mari din România. Baza de eșantionare a inclus atât angajații ce fac parte din personalul executiv, managementul la nivel operațional, cât și managementul mediu sau top managementul.

Numărul total de subiecți investigați în cadrul cercetării este de 390.

Mărimea eșantionului cercetării a fost stabilită folosind eșantionarea simplă aleatoare, a cărei utilizare a condus la numărul de chestionare necesare pentru claritatea datelor, folosind următoarele formule:

n = t2*p(1‐p)/ e2

unde:

n = mărimea eșantionului;

t = valoarea teoretică a probabilității acceptate ( se ia de regulă t = 1,96 pentru un nivel al ȋncrederii de 95%);

p = procentul ȋn care populația deține carcateristica de eșantionare (de regulǎ = 0,50);

e = eroarea limitǎ de reprezentativitate admisǎ (se accepta valori intre 1% si maxim 5%).

Cu ajutorul formulei n1= n/ [1+ (n-1)/N] se calculeză dimensiunea corectată a eșantionului:

în care:

n1 ‐ dimensiunea corectată a eșantionului;

n ‐ dimensiunea calculată a eșantionului cu formula specifică de mai sus;

N ‐ dimensiunea colectivității investigate.

Pentru un nivel al ȋncrederii de 95%, o valoare teoreticǎ a probabilitǎții acceptate t de 1,96 (valoarea care se ia de regulǎ pentru un nivel al ȋncrederii de 95%) și o valoare a erorii limită acceptabile de 5%, calculele sunt urmǎtoarele:

n= 1,96² * 0,5 * (1-0,5) / 0,05² = 384,16

iar corecția pentru determinarea eșantionului final:

n1= 384,16/ (1+ (384,16 -1)/ 600.000)= 383,91

Astfel am obținut dimensiunea necesarǎ a eșantionului, aceasta fiind de 384, iar rezultatele totale valide ale studiului au cuprins 387 de chestionare. Această mărime a eșantionului permite obținerea unei baze de date pertinente din punct de vedere statistic.

Structura eșantionului este evidențiată de caracteristici ale organizațiilor, precum: tipul societății comerciale, tipul de capital, domeniul de activitate. În ceea ce privește diferențierea respondenților, se iau în considerare următoarele criterii: vârsta acestora, sexul și nivelul de management în cadrul organizației.

Pentru a asigura o reprezentativitate corectă a societăților comerciale investigate, selecția acestora a fost aleatoare, ca și selecția angajaților respondenți.

Datele obținute au fost organizate într‐o bază de date, în vederea prelucrării și analizării lor. Datele preluate de cele 387 de chestionare aplicate și valide reprezintă răspunsurile respondenților la cele 34 de întrebări, dintre care 7 furnizează informații cu caracter general referitoare la subiecți și organizații, 8 reprezintă percepția acestora asupra implementarii unui sistem CRM ȋn societatea comercială, 11 furnizează informații cu privire la utilizarea de cǎtre angajați a celor mai cunoscute platforme de SM existente, iar 8 analizează performanța obținutǎ prin combinarea sistemelor CRM cu platformele de SM de cǎtre organizația din care fac parte subiecții.

În cadrul unui registru de lucru, a fost construită baza de date aferentă chestionarului, în care, pe rânduri, au fost înregistrate informațiile aferente fiecărui chestionar, iar pe coloane, întrebările din cadrul unui chestionar. O vedere parțială a bazei de date aferente chestionarului

prezentat se poate observa în tabelul nr. 5.2.

Sursa: date obținute prin utilizarea programului SPSS

Studiul calitativ prin intermediul interviurilor

Fiecărui obiect al unei cercetări i se potrivește una sau mai multe metode de culegere a datelor. „Succesul în domeniul științelor socioumane este condiționat de respectarea unor principii metodologice, printre care: […] unitatea dintre calitativ și cantitativ, impunându‐se folosirea convergentă a metodelor statistice și cazuistice”. Așadar, pentru o cercetare mai detaliată a rezultatelor obținute în urma utilizării chestionarelor, am desfășurat interviuri cu angajații referitoare la implementarea unui sistem SCRM, pe un eșantion restrâns, de numai cinci societăți comerciale. Aceste date calitative obținute în urma scurtelor interviuri vin în completarea celor cantitative, pentru a corecta eventuale erori apărute sau pentru a confirma concluziile obținute cu privire la diagnoza CRM din România. Deci se poate spune că interviurile surprind părerea subiecților direct către tema de studiu, și oferă informații suplimentare cu privire la factorii studiați.

Concluzii

Studiul prin intermediul interviurilor este de tip calitativ, caracterizat printr‐un eșantion redus și o alegere subiectivă a respondenților. Întrebările sunt deschise, iar analiza datelor este noncantitativă, informală, bazată pe intuiție. Studiul calitativ este exploratoriu, având ca obiect confirmarea situației actuale a aplicǎrii CRM-ului ȋn România, redate de datele cantitative. Interviurile oferă o privire de ansamblu asupra a ceea ce își doresc angajații. Pe de altă parte, cercetarea empirică de tip cantitativ desfășurată prin intermediul chestionarelor este fundamentul concluziilor acestei cercetări. Întrebările folosite sunt închise și clar structurate în acest caz. Eșantionul este mare, iar respondenții sunt aleși aleator și obiectiv, pentru a asigura o reprezentativitate cât mai bună a organizațiilor ce au participat la studiu.

Astfel, în timp ce cercetarea cantitativă oferă dovezi și încredere în colectarea și interpretarea statistică a datelor, cealaltă, de tip calitativ, oferă înțeles acestor date, precum și o direcție asupra subiectelor care nu sunt abordate în sondaj. Simplificarea metodei cercetării prin reducerea acesteia doar la chestionare ar fi putut afecta unele concluzii ale cercetării referitoare tema cercetatǎ.

CAPITOLUL VI – CERCETARE 1: STUDIU EXPLORATORIU PRIVIND PERFORMANȚELE ECONOMICE ALE SOCIETĂȚILOR COMERCIALE PRIN UTILIZAREA SCRM

Profilul respondenților

Chestionarul a fost astfel conceput încât să furnizeze informații referitoare la subiecții investigați, precum și la întreprinderile angajatoare ale acestora. Prin urmare, întrucât prima parte a chestionarului a vizat completarea datelor privind vârsta angajatului, sexul, forma juridică a întreprinderii angajatoare, capitalul întreprinderii, sectorul de activitate, voi prezenta în cele ce urmează o sinteză a acestor informații, conturând profilul respondenților.

Analizând eșantionul din punct de vedere al sexului respondenților, cea mai mare parte a acestora – 65,37% – este reprezentată de femei, în timp ce respondenții de sex masculin au fost reprezentați în proporție de 34,63%.

Figura nr. 6.1 – Repartiția pe sexe

Sursa: prelucrarea prin Microsoft Office Excel a datelor din chestionare

Figura nr. 6.2 reliefează repartiția pe grupe de vârstă a subiecților investigați.

După cum se poate observa din figura 6.2, fiecare grupă de vârstă are reprezentativitate în cadrul eșantionului, astfel că cei mai mulți respondenți sunt tineri cu vârsta cuprinsǎ ȋntre 18 și 29 de ani, respectiv 39,28% din totalul celor chestionați, procentul respondenților scǎzând treptat odatǎ cu creșterea categoriei de vârstǎ: ȋntre 30 și 39 de ani – 31,01%, ȋntre 40 și 49 de ani – 19,12%, ȋntre 50 și 59 de ani – 10,59%. Aceasta din urmǎ este ultima categorie de vârstǎ cu reprezentativitate ȋn cadrul eșantionului. De menționat este faptul cǎ ultima categorie de vârstǎ menționatǎ ȋn chestionar era cea de peste 60 de ani, niciun respondent neȋncadrându-se ȋn aceastǎ categorie.

Figura nr. 6.2 – Repartiția pe grupe de vârstă a respondenților

Sursa: prelucrarea prin Microsoft Office Excel a datelor din chestionare

Majoritatea subiecților participanți la cercetare ocupă în cadrul organizației funcții la nivel operațional – 48,84%. Această situație este una pozitivă, deoarece, prin analizarea răspunsurilor angajaților de la acest nivel, cercetarea surprinde fenomenele specifice relațiilor cu clienții chiar în rândul angajaților ce formează echipele de lucru și sunt direct afectați de politicile și practicile societății comerciale cu privire la aceste relații. Și angajații ce fac parte din managementul de nivel mediu și executiv furnizează informații valide cu privire la modul în care percep relațiile cu clienții. Este nevoie însă, în cadrul cercetării, de o analiză amănunțită asupra dinamicii răspunsurilor respondenților în funcție de nivelul de management la care se află.

În funcție de poziția deținută în cadrul societății și de nivelul de management din care fac parte, respondenții sunt împărțiți conform figurii nr. 6.3.

Figura nr. 6.3 – Poziția deținută de respondenți în cadrul societății comerciale

Sursa: prelucrarea prin Microsoft Office Excel a datelor din chestionare

Structurând eșantionul din punct de vedere al tipului societății comercialei în care își desfășoară activitatea respondenții, se poate observa faptul cǎ majoritatea sunt angajați ȋn ȋntreprinderi mici si mijlocii – 61,76%, un procent semnificativ totuși reprezentând societățile comerciale mari autohtone sau chiar multinaționale.

Figura nr. 6.4 – Tipul de societate comercială în care își desfășoară activitatea

Sursa: prelucrarea prin Microsoft Office Excel a datelor din chestionare

O altă grupare a societăților comerciale din eșantion are în vedere naționalitatea capitalului. Conform acestui criteriu, 49,87% din totalul societăților investigate au capital autohton, ponderea celor cu capital străin fiind de 39,28%, iar a celor cu capital mixt fiind de 10,85%. Așadar, societățile cuprinse în eșantionul analizat sunt cu preponderență finanțate de investitori români.

Figura nr. 6.5 –Tipul de capital al societății comerciale

Sursa: prelucrarea prin Microsoft Office Excel a datelor din chestionare

Figura nr. 6.6. arată împărțirea societăților comerciale respondente pe sectoare de activitate. Ponderea cea mai mare, după analiza acestui criteriu, îi revine prestǎrii serviciilor, în proporție de 39,53%. Următoarea pondere îi revine sectorului vânzǎrilor, cu 20,41%. Au mai fost investigate organizații din domeniul financiar-bancar, productie/inginerie, medicinǎ, comunicații, turism, etc

Figura nr. 6.6 – Domeniul de activitate al societății comerciale

Sursa: prelucrarea prin Microsoft Office Excel a datelor din chestionare

Rezultatele chestionarului prezentate în cadrul acestui subcapitol sunt sintetizate în tabelul de mai jos – Tabelul nr. 6.1.

Tabel nr. 6.1 – Sinteza rezultatelor obținute cu privire la structura eșantionului

Sursa: Prelucrare proprie a datelor preluate din Anexele 1 și 2

În concluzie, în medie, respondentul acestui studiu este femeie, are vârsta de aproximativ 30 de ani și se ȋncadreazǎ ȋn categoria de angajați din lower management.

De asemenea, în urma rezultatelor obținute cu privire la societățile incluse în studiu, putem realiza și profilul societății reprezentate ȋn categoria respondenților: în medie, societatea comercială investigată este organizată ca IMM, are capital autohton și se ȋncadreazǎ la „Servicii” ca domeniu de activitate.

Tabel nr. 6.2 – Profilul respondentului

Sursa: Prelucrare proprie a datelor preluate din Anexele 1 și 2

În urma colectării prin intermediul chestionarului a datelor necesare realizării cercetării, din totalul de 390 subiecți investigați, un număr de 387 chestionare au fost complete și valide, restul, ȋn numǎr de trei, conținând răspunsuri incomplete, fiind ca atare eliminate. Acestea au permis evaluarea percepțiilor respondenților cu privire la cele trei elemente analizate: poziția managementului față de implementarea unui sistem CRM, Tranziția CRM către SCRM și utilizarea noilor tehnologii SM în aplicarea unui sistem CRM și aplicarea unui sistem SCRM cu ajutorul platformelor sociale.

Rezultatele obținute au făcut posibilă conturarea aspectelor esențiale ale celor trei variabile investigate în cadrul întreprinderilor mari și a celor mici și mijlocii din economia româneascǎ, precum și identificarea eventualelor cauze ale manifestării anumitor situații. Acestea sunt detaliate în cele ce urmează.

Rezultatele cantitative cu privire la percepția CRM

În vederea aprecierii variabilei denumite “Poziția managementului față de implementarea unui sistem CRM” au fost utilizate un număr de 6 întrebări, ce au vizat percepțiile respondenților în legătură cu acest sistem de management: dacǎ societătea comercială are sau nu implementat un sistem de management al relațiilor cu clienții, comunicarea dintre clienți și societatea comercială, dacǎ este sau nu cuantificatǎ ȋn vreun fel satisfacția clienților, atenția acordatǎ reclamațiilor primite de la clienți, mǎsurile luate pentru pǎstrarea și chiar creșterea satisfacției clienților, etc. Acestea sunt prezentate în cadrul Tabelului nr. 6.3. Pe baza răspunsurilor celor 387 subiecți chestionați, s-au obținut punctajele medii (scorurile) aferente fiecărei întrebări, evidențiate în coloana a doua a Tabelului nr. 6.3.

Tabel nr. 6.3 – Sinteza rezultatelor obținute cu privire la poziția managementului față de implementarea unui sistem CRM.

Sursa: prelucrare proprie a datelor din Anexa 2

Dintre întrebările ce compun variabila “Poziția managementului față de implementarea unui sistem CRM”, cel mai mare punctaj a fost obținut de întrebarea I12 – 4,25 puncte, referitoare la modalitǎțile de contactare a societăților comerciale de cǎtre clienți. Din rezultatele obținute la aceasǎ ȋntrebare reiese faptul cǎ toate societățile comerciale participante la studiu oferǎ clienților modalitǎți specifice de contactare a societății comerciale, ȋnsǎ o parte din ele nu sunt foarte populare ȋn rândul acestora. Acest rezultat denotă faptul că, în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii și al societăților comerciale mari din România, atenția acordatǎ clienților din punctul de vedere al ȋnleslinrii accesului lor la comunicarea cu societatea comercială este una peste medie.

Urmǎtorul punctaj a fost obținut la ȋntrebarea I11 – 3,98 puncte. Conform rezultatelor obținute la aceastǎ ȋntrebare toate societățile comerciale studiate administreazǎ prin proceduri specifice reclamațiile clienților, acestea fiind tratate ȋn foarte scurt timp iar cauzele lor eliminate. Mai mult decât atât, un procent de aproape 37% din respondenți au menționat ca existǎ implementat chiar și un management al acestor reclamații, iar acesta este ȋmbunǎtǎțit constant ȋn colaborare atât cu angajații cât și cu clienții societății comerciale respective.

Al treilea punctaj mediu, dar totuși peste medie, este de 3,96 puncte, punctaj obținut la ȋntrebarea I10, ce face referire la cuantificarea satisfacției clienților. Dacǎ din rǎspunsurile obținute la ȋntrebarea analizatǎ anterior (I11) reiese cǎ toate societățile comerciale trateazǎ ȋn scurt timp reclamațiile eliminându-le cauzele, constatǎm ȋn urma analizǎrii rǎspunsurilor la ȋntrebarea 10 cǎ unele din aceste societăți comerciale (aprox 10%) nu verificǎ gradul de satisfacție a clienților ca urmare a rǎspunsurilor primite ȋn urma reclamațiilor, acest grad de satisfacție nefiind cuantificat ȋn niciun fel.

Este notabil ȋnsǎ faptul cǎ aproximativ 40% din societățile comerciale respondente menționeazǎ faptul cǎ mǎsoarǎ cu regularitate gradul de satisfacție al clienților, aceste sondaje ajutându-i sǎ implementeze mǎsuri pentru ȋmbunǎtǎțirea activitǎții.

Ȋn cadrul acestei variabile, aceste trei ȋntrebǎri au obținut punctajul cel mai mare, 4,25 puncte – I12, 3,98 puncte – I11 și 3,96 puncte – I10. Din aceste rezultate reiese așadar faptul cǎ nu toate societățile comerciale din cele care sunt contactate de cǎtre clienți cuantificǎ ȋn vreun fel satisfacția acestora, implicit neputând implementa niște mǎsuri concrete pentru ȋmbunǎtǎțirea activitǎții.

Totodatǎ, mai mult de jumǎtate din managerii societăților comerciale, atât din middle management cât și din top management, intrǎ personal ȋn contact cu clienții societății comerciale, iar acest lucru este reliefat de punctajul obținut la ȋntrebarea I13 – 3,18 puncte. Și aici existǎ ȋnsǎ un procent de aproximativ 20% din respondenți care menționeazǎ cǎ intrǎ ȋn contact cu clienții doar ȋntr-un mod sporadic, fǎrǎ rezultate notabile pentru ȋmbunǎtǎțirea relațiilor cu clienții. Mai mult decât atât, un procent de aproximativ 10% din subiecții chestionați au rǎspuns cǎ managerii societăților cmerciale ȋn care lucreazǎ nu intrǎ deloc ȋn contact cu clienții.

La ȋntrebarea 14, fiind o ȋntrebare cu rǎspuns multiplu, respondenții au avut posibilitatea de a opta pentru una sau mai multe variante de rǎspuns. Ȋn consecințǎ, numǎrul optiunilor exprimate a fost de 820. Din analiza acestor opțiuni exprimate reiese faptul cǎ societăți comercialele au totuși nevoie de diversificarea modalitǎților de a fi contactate de cǎtre clienți. Acest lucru este evidențiat de ȋntrebarea I14, la care peste 29% din respondenți au optat pentru crearea de modalitǎți noi de contactare a societății de cǎtre clienți ca una din cele mai importante mǎsuri pentru pǎstrarea sau chiar creșterea satisfacției acestora. Ușor peste procentul de 28% din opțiunile exprimate ne indicǎ o altǎ mǎsurǎ foarte bunǎ pentru atingerea acestui obiectiv, și anume pǎstrarea datelor personale ale clienților și utilizarea lor ȋn vederea personalizǎrii ofertelor. Contactarea cu regularitate a clienților ca mǎsurǎ pentru creșterea satisfacției acestora reprezintǎ o opțiune exprimatǎ de un numǎr ușor asemǎnǎtor de respondenți: 27,93%.

Ȋn contrast ȋnsǎ, conform a doar 14% din opțiunile exprimate ȋnțelegem cǎ pǎstrarea sau creșterea satisfacției clienților s-ar putea realiza prin crearea de contacte online și utilizarea lor pe termen lung cu ajutorul rețelelor de socializare.

Ȋn ceea ce privește numǎrul de clienți, atragerea lor prin diverse metode ȋn magazine și reprezentanțe se pare cǎ este deocamdatǎ principala mǎsurǎ pentru creșterea numǎrului acestora, conform celor 31,95% din opțiunile respondenților la ȋntrebarea 15, fiind și aceasta tot o ȋntrebare cu rǎspuns multiplu. Urmǎtoarea mǎsurǎ care s-ar putea lua pentru creșterea numǎrului de clienți, ȋn ordinea procentajului reprezentat de opțiunile respondenților, este acordarea cu regularitate de discount-uri pentru produsele sau serviciile oferite, un procent de 23,83% din opțiunile respondenților ȋndreptându-se cǎtre aceasta variantǎ de rǎspuns. Din pǎcate metodele online de atragere a clienților și creștere a numǎrului acestora au atras atenția ȋntr-o mǎsurǎ mai micǎ, creșterea vizibilitǎții online (crearea de site-uri, crearea de conturi pe rețelele de socializare, etc.) și simplificarea metodei de cumpǎrare cu ajutorul magazinelor virtuale online reprezentând doar 20,39% din opțiunile respondenților, respectiv 15,82%.

Utilizând scorurile și procentele obținute pentru cele șase întrebări ce au evaluat variabila “Poziția managementului față de implementarea unui sistem CRM”, a fost calculat scorul total al variabilei, acesta fiind de 3,04 puncte, din maximul de 5 puncte ce putea fi înregistrat, conform scalei utilizate. Ȋn urma analizǎrii acestor punctaje, se poate deduce cǎ mai mult de jumǎtate (68%) din societățile comerciale studiate au implementat la nivele diferite un sistem de CRM, ȋnsǎ noțiunea de SCRM rǎmâne una foarte slab rǎspânditǎ, pe alocuri chiar necunoscutǎ, deschiderea cǎtre metodele online de creștere a performanței fiind ȋncǎ una restrânsǎ.

În tabelul următor sunt detaliate rezultatele analizei statistice descriptive a datelor obținute pentru fiecare dintre variabilele studiate.

Tabel nr. 6.4 – Analiza statistic descriptivă a variabilelor studiate

Sursa: Prelucrarea datelor obținute prin programul SPSS

Prima linie din tabelul de mai sus indică media obținută prin ponderarea celor 387 de răspunsuri furnizate, cu punctajul acordat de fiecare respondent întrebării respective. Rezultatele obținute pentru fiecare caracteristică au fost deja comentate. Caracteristicile studiate iau valori între 1, valoarea minimă și 5, valoarea maximă.

Toate seriile de date prezintă o boltire (distribuție) platikurtică, mai plată decât o distribuție normal având valori dispersate pe un interval mai mare în jurul mediei. În cazul întrebărilor I11, I12, I13 coeficientul de boltire este negative însemnând că seria de date are o boltire mai coborâtă decât cea a unei distribuții normale.

Seriile I10 și I13 prezintă asimetrii negative sau spre stânga, evidențiate de coeficientul Skewness < 0. Asimetria spre stânga se întâlnește atunci când valorile variabilei mai mici decât nivelul mediu au frecvențe mari.

Ȋn concluzie, o mare parte a societăților comerciale din România au implementat deja ȋn diverse forme un CRM. Unele ȋnsǎ utilizeazǎ aceastǎ strategie de business doar pentru propriile statistici referitoare la vânzǎri, numǎr de clienți, produse, etc., și nu pentru ȋndeplinirea obiectivelor pe care le urmǎrește implementarea unui astfel de sistem (ȋmbunǎtǎțirea comunicǎrii cu clienții, aflarea și ȋntâmpinarea nevoilor acestora, etc.).

Rezultatele cantitative cu privire la percepția SM

Un important aspect ce influențează abilitatea societăților comerciale de a performa îl reprezintă percepțiile propriilor angajați referitor la implementarea strategiilor necesare. Cultura societății comerciale trebuie să fie orientată spre valori, caracterizată prin responsabilitate și direcționată către oameni. Este necesar ca angajații sǎ aibǎ obiective și viziuni comune ȋn ceea ce privește ssocietatea, sǎ se identifice cu acestea, iar aceasta sǎ ȋși asume o responsabilitate fațǎ de angajat. O societate comercială trebuie să dea viață strategiei sale.

Mitul cuvintelor nu este suficient, criteriile de selecție ale personalului, educarea și perfecționarea acestuia, sistelul de evaluare al performanțelor și recompensarea pot contribui la succesul strategiei. Strategia serviciilor trebuie să se bazeze pe calitatea serviciilor, să ofere valoare consumatorilor, să fie în concordanță cu practicile firmei și să stimuleze  creativitatea  personalului. Alocarea de resurse pentru implementarea strategiilor necesare, introducerea de servicii noi pe piață sau îmbunătățirea celor existente, utilizarea unor noi metode de comunicare și de conducere a activității, toate reprezintă laturi ale comunicǎrii în societăți comerciale, atât cu clienții cât și cu proprii angajați, deoarece toate acestea reprezintǎ capacitatea unei societăți comerciale de a se adapta schimbǎrilor, a evoluției tehnologiilor si metodelor de a comunica.

În cadrul studiului efectuat, variabila “Tranziția CRM către SCRM. Utilizarea noilor tehnologii SM în aplicarea unui sistem CRM” a fost evaluată prin intermediul a 14 întrebări, ce au măsurat percepțiile angajaților din cadrul societăților comerciale participante la acest studiu cu privire la utilizarea noilor platforme SM și a tehnologiei ȋn general ȋn vederea implementǎrii unui sistem de CRM ȋntr-o societate comercială. Itemii formulați în acest sens sunt prezentați în Tabelul nr. 6.5.

Tabel nr. 6.5 – Sinteza rezultatelor obținute cu privire la părerea respondenților în legătură cu implementarea unui sistem SCRM în cadrul societății comerciale

Sursa: prelucrare proprie a datelor din Anexa 2

Un aspect esențial al activitǎților de management constă în comunicare. alocarea de resurse în acest sens devenind extrem de importantǎ. Cu siguranță, nici un demers al societății comerciale nu poate fi întreprins fără existența unei comunicǎri eficiente, fie ȋntre societatea comercială și angajați, fie ȋntre societatea comercială și clienți, și cu atât mai puțin, nu putem vorbi de inovare în cadrul acesteia dacă nu există resurse alocate pentru realizarea acestui obiectiv. Resursele limitate ale societăților îngreunează procesul de inovare, de implementare a unor tehnologii, acestea preferând utilizarea majorității fondurilor în alte direcții. Astfel, în societățile comerciale studiate, nu sunt alocate suficiente resurse pentru realizarea procesului de tranziție la Social CRM, situația identificată necesitând o îmbunătățire semnificativă.

Capacitatea societății comerciale de a efectua aceastǎ tranziție este evaluată prin intermediul item-ului I22, peste 60% din respondenți menționând faptul cǎ societătea comercială nu a implementat deloc reguli sau politici referitoare la utilizarea SM. Acest item evidențiazǎ importanța pe care societățile comerciale românești o acordǎ noilor tehnologii de comunicare și promovare, doar aproximativ 38% din societăți comerciale având implementate politici cu privire la utilizarea SM ȋn CRM.

Motivele pentru care societățile comerciale care utilizeazǎ totuși instrumentele de SM o fac sunt diversificate, conform rǎspunsurilor obținute la ȋntrebarea 8, care sondeazǎ aceste motive, ȋnsǎ motivul principal ȋl reprezintǎ pǎstrarea legǎturilor cu clienții (aproximativ 31% din respondenți). Ȋn ordinea procentajului obținut la acest item, urmeazǎ ȋndeaproape obținerea feedback-ului clienților referitor la produsele și serviciile oferite. Alte motive pentru care societățile comerciale folosesc platformele SM ȋl reprezintǎ creșterea numǎrului de contacte profesionale sau business (ȋn proporție de 17,16%) și cǎutarea de informații și partajarea feedback-ului despre branduri și produse (17,61%). Și la aceastǎ ȋntrebare existǎ un element care se evidențiazǎ ȋntr-un mod negativ, si anume promovarea afacerii, motiv pentru care societățile comerciale utilizeazǎ platformele de SM doar ȋn proporție de aproximativ 8%.

Ȋn strânsǎ legǎturǎ cu item-ul analizat anterior, ȋntrebarea numǎrul 20 evidențiazǎ faptul cǎ doar aproximativ jumǎtate din societățile comerciale apreciazǎ platformele SM ca fiind foarte importante pentru activitatea profesionalǎ (51% din respondenți). Din graficul nr. 6.7. reiese și faptul cǎ persoanele de sex feminin acordǎ mai multǎ atenție importanței platformelor sociale din punct de vedere profesional.

Figura nr. 6.7 – Cât de importante sunt platformele SM pentru activitatea dumneavoastră profesională?

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Faptul care rezultǎ din acest chestionar, și anume acela cǎ societățile comerciale alocǎ resurse limitate tranziției cǎtre noile tehnologii SM este confirmat și de rǎspunsurile obținute la aceastǎ ȋntrebare, existând totuși un procent de aproape 8% din respondenți care considerǎ cǎ instrumentele SM sunt oarecum neimportante pentru obținerea performanței ȋn activitatea profesionalǎ.

Din nou, ca o confirmare a nivelului slab de valorificare a potențialului SM, existǎ o proporție de aproape 10% din respondenții la item-ul I21 care considerǎ cǎ sunt mediu satisfǎcuți de rezultatele activitǎților SM din punct de vedere profesional, cei multumiți de aceste rezultate reprezentând doar aproximativ 39% din societățile comerciale respondente.

Tendința înregistrată în acest sens este că, în societățile din sectorul analizat, există un interes scăzut față de reînnoirea bazei materiale, fapt motivat de punctajele scăzute înregistrate. Reînnoirea echipamentelor utilizate, achiziția unora noi de ultimă generație sau actualizarea sistemelor informatice existente, sunt, în viziunea respondenților acestui studiu, aspecte neglijate de cǎtre societățile comerciale din România. Indiferența manifestată în această direcție este apreciată de respondenți ca fiind un aspect negativ al capacității de inovare a acestora, fiind necesară o ameliorare a acestei situații.

Un alt aspect negativ identificat în cadrul cercetării efectuate referitor la perspectiva utilizǎrii SM ȋn cadrul societăților comerciale este observat analizând punctajul slab obținut la ȋntrebarea I22 – doar 1,61 puncte, din care reiese faptul cǎ doar o micǎ parte din societățile comerciale din România (aprox. 38%) adoptǎ reguli bine stabilite referitoare la utilizarea SM. Din cele câteva interviuri efectuate cu reprezentanți ai societăților comerciale ce au binevoit sǎ se ȋnscrie pe lista respondenților la chestionar reiese faptul cǎ utilizarea la o scarǎ foarte scǎzutǎ a platformelor de SM este cauzatǎ de tendința angajaților de a folosi aceste platforme ȋn scop personal. Ȋn plus, un studiu efectuat personal pe câteva din platformele de socializare a scos la ivealǎ faptul cǎ multe din societățile comerciale dețin conturi pe astfel de platfome, ȋnsǎ acestea nu sunt administrate ȋn timp real, sau chiar deloc, de cǎtre angajații cu astfel de atribuții. La toate tentativele de a intra ȋn contact cu societăți comerciale ce dețin conturi pe astfel de platforme, nu am primit niciun rǎspuns.

Mai mult decât atât, un procent de 17% din respondenți nu au cunoștințǎ de regulile și restricțiile ce reglementeazǎ postarea informațiilor ȋn mediul virtual (copyright, confidențialitate, etc.), așa cum se poate observa analizând rezultatele obținute la ȋntrebarea 23. Ar putea exista tentația sǎ se interpreteze cǎ necunoașterea acestor reguli și restricții provine din diferența de vârstǎ, sau din diferența de poziție (managerialǎ sau executivǎ) ȋn cadrul societății, sau din diferența de sex, cunoscut fiind faptul cǎ, la nivel general, persoanele de sex masculin posedǎ mai multe cunoștințe de ordin tehnic decât cele de sex feminin, ȋnsǎ lucrurile nu stau deloc așa. Corelând aceastǎ ȋntrebare cu item-urile I2, I3 și I4, obținem graficele urmǎtoare, ce ne demonstreazǎ faptul cǎ nu se poate face o diferențǎ nici ȋntre sexe, nici ȋntre diferitele categorii de vârstǎ și nici ȋntre treptele manageriale din societate, ȋn sensul cǎ la toate categoriile menționate cei care cunosc regulile referitoare la postarea online de informații sunt mai numeroși decât cei care nu le cunosc.

Figura nr. 6.8(a) – Regulile și restricțiile ce reglementeazǎ postarea informațiilor ȋn mediul virtual (copyright, confidențialitate, etc.)

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Figura nr. 6.9(b) – Regulile și restricțiile ce reglementeazǎ postarea informațiilor ȋn mediul virtual (copyright, confidențialitate, etc.)

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Figura nr. 6.10(c) – Regulile și restricțiile ce reglementeazǎ postarea informațiilor ȋn mediul virtual (copyright, confidențialitate, etc.)

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Potențialul ȋnsǎ al creșterii performanțelor societăților comerciale cu ajutorul aplicațiilor SM este unul foarte mare. Din acest punct de vedere rǎspunsurile obținute la item-ul I16 evidențiazǎ faptul cǎ 80% din respondenți utilizeazǎ platforma Facebook atât pentru motive personale, cât și pentru motive profesionale. Dacǎ ne referim la acestea din urmǎ, și dacǎ acești respondenți ar utiliza platforma menționatǎ ȋntr-un cadru organizat, reglementat de reguli și politici impuse de societatea comercială ȋn acest sens, cu siguranțǎ rezultatele societăților comerciale s-ar ȋmbunǎtǎți considerabil. De menționat este faptul cǎ restul respondenților, ȋn procent de 20%, au declarat cǎ utilizeazǎ platforma Facebook doar pentru motive personale, neexistând niciun respondent care sǎ nu utilizeze deloc aceastǎ aplicație SM. Acești utilizatori ar putea fi determinați, ȋn urma unei educații efectuate de cǎtre societatea comercială ȋn acest sens, sǎ utilizeze platforma menționatǎ (și nu numai) și pentru motive profesionale, pentru a ține legǎtura cu clienții, pentru a le afla nevoile, pentru a-i face sǎ se simtǎ ȋntr-o oarecare mǎsurǎ responsabili și contribuabili la deciziile pe care societatea comercială le ia.

Acest potențial pe care SM ȋl are pentru dezvoltarea societăților comerciale românești este conturat de figura nr. 6.11. ce coreleazǎ ȋntrebǎrile 25 cu 4, ȋn care se remarcǎ faptul cǎ existǎ un procent de 15,2% reprezentat de toate categoriile de angajați care utilizeazǎ diferite aplicații online mai mult de 40 de ore pe sǎptǎmânǎ. Dintre aceștia, din nou, se remarcǎ cei din departamentele operaționale care petrec online mai mult de 40 de ore pe sǎptǎmânǎ ȋntr-o mǎsurǎ mult mai mare decât restul categoriilor de angajați, iar la o privire de ansamblu asupra acestui grafic se observǎ cǎ numǎrul angajaților din departamentele operaționale care utilizeazǎ uneltele online ȋn toate categoriile de timp este mult mai mare decât numǎrul angajaților din departamentele de management. Așadar, la polul opus ȋn ceea ce privește utilizarea aplicațiilor online se situeazǎ angajații din top management.

Figura nr. 6.11(a) – Număr ore utilizate ȋn medie pe sǎptǎmânǎ pe site-uri SM

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Ȋn ceea ce privește categoriile de vârstǎ, așa cum era de așteptat, prezența cea mai mare ȋn mediul online o au tinerii cu vârsta cuprinsǎ ȋntre 18 și 29 de ani, activitatea pe SM scǎzând, așa cum reiese și din figura nr. 6.12. ce coreleazǎ ȋntrebǎrile 25 cu 3, odatǎ cu vârsta.

Figura nr. 6.12(b) – Număr ore utilizate ȋn medie pe sǎptǎmânǎ pe site-uri SM

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Existǎ ȋnsǎ o platformǎ SM pe care participanții la studiul ȋntreprins o utilizeazǎ, ce-i drept doar ȋn proporție de 10,85%, ȋnsǎ o fac doar pentru motive profesionale, singura dealtfel utilizatǎ doar din punct de vedere profesional, iar aceasta este LinkedIn, cea mai utilizatǎ platformǎ din punct de vedere business și la nivel mondial. Figura nr. 6.13. ne evidențiazǎ și categoriile de vârstǎ care utilizeazǎ mai intens aceastǎ aplicație, cea mai popularǎ fiind ȋn rândul tinerilor ce se ȋncadreazǎ ȋn categoria de vârstǎ 18 – 29 de ani, utilizarea LinkedIn ȋn rândul acestora fiind aproape de trei ori mai intensǎ decât a celor din categoria de vârstǎ care ȋi urmeazǎ ca și procentaj, și anume cei ȋntre 40 și 49 de ani.

Figura nr. 6.13(a) – Platforme SM utilizate din punct de vedere profesional

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

De remarcat este faptul cǎ utilizarea acestei platforme se face atât de cǎtre IMM-uri cât și de cǎtre societățile comerciale mari ȋn egalǎ mǎsurǎ, fapt reliefat de Figura nr. 6.14.

Figura nr. 6.14(b) – Platforme SM utilizate din punct de vedere profesional

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Din punct de vedere al categoriilor de angajați utilizatori ai acestor platforme online de business, cei mai numeroși utilizatori se situeazǎ ȋn departamentele operaționale (3,90%), urmați de cei aflați ȋn departamentele de management inferior (3,60%), apoi cei din managementul de mijloc (2,30%), cel mai puțin numeroși utilizatori ai LinkedIn fiind cei din top management (1%). Procentele sunt calculate din totalul menționat de 10,85% utilizatori LinkedIn. Aceste categorii sunt evidențiate de figura 6.15.

Figura nr. 6.15(c) – Platforme SM utilizate din punct de vedere profesional

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Lipsind ȋnsǎ cu desǎvârșire atât regulile și politicile privind utilizarea SM, cât și cunoștințele referitoare la reglementarea postǎrii informațiilor ȋn mediul virtual ȋn multe din societățile comerciale românești, putem spune cǎ lipsesc și premisele efectuǎrii tranziției cǎtre sistemul de SCRM, care prin definiție reprezintǎ o filozofie și o strategie de business, susținutǎ de tehnologie și sisteme online, destinatǎ ȋmbunǎtǎțirii comunicǎrii ȋn mediul de afaceri. Acestǎ lipsǎ are și o explicație, și anume importanța foarte micǎ pe care managementul societăților comerciale o acordǎ platformelor SM, ca metodǎ de creștere a performanței. Gradul de importanțǎ pe care SM o primește, ȋn funcție de categoria de angajati reiese din figura nr. 6.16.

Figura nr. 6.16 – Importanța platformelor SM pentru activitatea profesională

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Se poate observa ȋn acest grafic foarte clar cǎ pe mǎsurǎ ce categoria angajaților scade de la management cǎtre operațional, crește importanța pe care aceștia o acordǎ SM.

Acesta este un lucru explicabil prin satisfacția obținutǎ de utilizarea acestor aplicații, satisfacție care tocmai ȋn cadrul angajaților din top management se gǎsește ȋn cel mai mic procent, acesta crescând odatǎ cu scǎderea categoriei de angajați, conform figurii nr. 6.17.

Figura nr. 6.17 – Satisfacția obținutǎ de utilizarea aplicațiilor SM

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Importanța acordatǎ platformelor sociale scade, cum era de așteptat de fapt, și odatǎ cu ȋnaintarea ȋn vârstǎ, fapt ce se observǎ din analiza figurii nr. 6.18.

Figura nr. 6.18 – Importanța acordatǎ platformelor sociale

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Mai mult decât atât, o foarte mare parte dintre societățile comerciale ȋngreuneazǎ tranziția diferitelor forme rudimentare de CRM cǎtre un sistem mult mai nou și performant de SCRM, limitând ȋn mod voit utilizarea platformelor de SM, ce reprezintǎ tocmai precondițiile acestei tranziții.

Zona de societăți comerciale mari și IMM-uri este ȋn continuare una dinamicǎ, ȋnsǎ SM și canale precum Facebook sau LinkedIn sunt din pǎcate sau din fericire o necesitate de care niciun business nu mai poate face abstracție. Una dintre cheile succesului ȋn afaceri este adaptarea la timpuri și la noi metode, asta ȋnseamnǎ SM, și cei care conștientizeazǎ acest lucru mai repede vor fi mai caștigați atunci când ceilalți vor fi nevoiți sau forțați sǎ facǎ la fel.

În tabelul 6.6 sunt detaliate aspecte ce stau la baza analizei tranziției CRM către un SCRM, prin utilizarea noilor tehologii SM.

Tabel nr. 6.6 – Analiză statistică descriptivă a variabilelor studiate

Sursa: Prelucrarea datelor obținute prin programul SPSS

Toate seriile de date prezintă o boltire platicurtică, fiind pusă în evidență de coeficientul de boltire kurtosis < 3 în toate situațiile. În cazul I20, I23, I24 și I27, coeficientul de boltire este pozitiv, însemnând că seria de date are o boltire mai ridicată decât cea a unei distribuții normale.

Toate seriile de date, cu excepția seriei de date corespunzătoare întrebării 22 distribuția este înclinată spre stânga având mai multe valori extreme spre dreapta, datorată coeficientului skewness > 0 (- 0,474 pentru seria de date aferentă I22).

Rezultatele cantitative cu privire la percepția SCRM

În era contemporană, când milioane de oameni utilizează Internetul și o mare parte dintre aceștia au conturi în cadrul rețelelor sociale, este de așteptat pentru societățile comerciale să înceapă să se gândească la diverse moduri de a se implica și în acest sector. Având satisfacția clienților drept mod principal pentru a asigura dezvoltarea societății comerciale, gǎsirea de noi modalități de comunicare cu aceștia devine o cerință de bază. În mod tradițional, CRM se concentra pe îmbunătățirea modului de operare al societăților comerciale. În prezent, pe lângă focusarea pe creșterea eficienței operaționale, societățile comerciale acordă o atenție specială cultivării relației cu clienții și culegerii de informații în legătură cu satisfacerea cerințelor acestora. În acest scop, societățile comerciale au la dispoziție o multitudine de platforme SM pe care le pot utiliza pentru a crea punți de legătură între ele și consumatori.

Pentru a analiza ȋn ce mǎsurǎ societățile comerciale utilizeazǎ platformele de SM ȋn comunicarea cu clienții, am folosit ȋn chestionar un numǎr de 6 ȋntrebǎri, raportându-mǎ la cele mai utilizate șase platforme SM la nivel mondial: Facebook, Twitter, LinkedIn, Forsquare, Google Plus și Pinterest.

Tabel nr. 6.7 – Implementarea unui sistem SCRM în cadrul societăților comerciale

Sursa: prelucrare proprie a datelor din Anexa 2

Rezultatele obținute ȋn urma analizǎrii rǎspunsurilor primite confirmǎ din nou slaba deschidere a societăților comerciale românești pentru utilizarea noilor tehnologii media ȋn vederea creșterii performanței, ȋn proporție de 21% respondenții considerând cǎ SM este mai puțin eficace comparativ cu alte metode de CRM referitor la comunicarea societăților comerciale cu clienții ȋn domeniul marketing-ului (ȋntrebarea 28), ȋn timp ce doar 9% din cei intervievați au considerat uneltele SM mult mai eficace decât alte metode de CRM ȋn același domeniu.

Mai mult decât atât, ȋn domeniul vânzǎrilor efective (aceeași ȋntrebare) 31,52% din rǎspunsuri considerǎ SM mai puțin eficace și 10,59% mult mai puțin eficace, ȋn timp ce doar 2,84% din respondenți cred cǎ pentru creșterea vânzǎrilor comunicarea cu clienții cu ajutorul SM este mult mai eficace.

Asemǎnǎtor stau lucrurile și ȋn sectoarele de tratare a reclamațiilor și de creștere a satisfacției clienților, unde 29,46% și respectiv 9,56% din cei intervievați cred cǎ utilizarea platformelor de SM este mult mai puțin eficace ȋn comunicarea cu clienții decât metodele tradiționale de CRM, rǎspunsurile de la polul opus (mult mai eficace), fiind ȋn proporție de 30,49%, respectiv 5,94%. Lucrurile nu stau foarte diferit nici ȋn menținerea contactului cu clienții, sector ȋn care peste jumǎtate din respondenți (51,94%) au considerat instrumentele SM la fel de eficace ca și metodele practicate pânǎ ȋn prezent.

La aceleași concluzii ne conduc și rǎspunsurile obținute la item-ul I30, care ȋn proporție de pânǎ la 40% evidențiazǎ faptul ca societăți comercialele nu țin niciodatǎ legǎtura cu colaboratorii (parteneri, clienți, furnizori, producǎtori) prin intermediul rețelelor sociale, procentajul menționat fiind obținut la categoria producǎtori, ȋnsǎ si la celelalte categorii având procente ȋnsemnate de respondenți (aproximativ 13% referitor la comunicarea cu diverși parteneri de afaceri, aproximativ 38% cu privire la furnizori și, reliefat ȋn mod negativ, aproximativ 13% facând referire la clienți). De remarcat este faptul cǎ societățile comerciale țin legǎtura cu clienții prin intermediul rețelelor sociale doar ȋn proporție de 39%, iar cu potențialii clienți doar 21%.

Este evident faptul că evaluarea satisfacției clienților este vitală pentru supraviețuirea și dezvoltarea afacerilor. Evaluarea cu succes a satisfacției consumatorilor maximizează gradul de fidelizare a acestora și ajută societățile comerciale să se poziționeze mai eficient pe piață în atragerea potențialilor viitori clienți. Însă o evaluare ineficentă nu contribuie la descoperirea nevoilor și așteptărilor consumatorilor sau la ridicarea nivelului loialitatății acestora și nu ajută compania să aducă îmbunătățiri.

Metodele de evaluare a satisfacției clienților sunt unelte deosebit de importante pentru societățile comerciale, deoarece măsoară nivelul satisfacției, contribuind astfel la determinarea loialității față de societatea comercială. Însă în prezent odată cu extinderea fenomenului de globalizare și utilizarea pe scară largă a Internetului, consumatorii au așteptări mult mai mari. Astfel, pentru a obține avantaj competitiv pe piață, societățile comerciale trebuie să se asigure că aceștia sunt pe deplin mulțumiți de produsele și serviciile care le sunt oferite.

Ȋn prezent, o metodă de a eficientiza CRM și de a măsura gradul de satisfacție al acestora este de a adopta strategii de relaționare prin intermediul mediei sociale. Spre deosebire de tehnicile tradiționale, cele de social networking oferă societăților comerciale posibilitatea de comunica mult mai rapid și eficient, precum și de a încuraja clienții să transmită informații și opinii în timp real, acestea dovedindu-se extrem de valoroase din punct de vedere al satisfacerii cerințelor acestora. Ȋn ceea ce privește ȋmbunǎtǎțirea CRM-ului practicat de societatea comercială utilizând cele mai populare platforme de SM, pǎrerile sunt din nou ȋmpǎrțite: 20,41% din respondenți considerǎ cǎ CRM-ul se poate ȋmbunǎtǎți ȋntr-o foarte mare mǎsurǎ cu ajutorul rețelei Facebook, ȋn timp ce 17,31% au o pǎrere contrarie, și anume aceea ca Facebook-ul poate ȋmbunǎtǎți procesul de CRM doar ȋntr-o foarte micǎ mǎsurǎ. De observat este faptul cǎ la aceastǎ ȋntrebare o mare majoritate a rǎspunsurilor s-au concentrat in cea de a doua jumatate a tabelului cu variante de rǎspuns, vizând variantele „Medie”, „Micǎ” și „Foarte Micǎ”, aceste variante referindu-se la mǎsura ȋn care procesul de CRM implementat ȋn societatea comercială ar putea fi ȋmbunǎtǎțit cu ajutorul celor șase cele mai populare platforme de SM. La polul opus, respectiv ȋn prima jumǎtate a tabelului cu variante de rǎspuns, care reflectǎ o mǎsurǎ foarte mare ȋn care CRM ar putea fi ȋmbunǎtǎțit prin intermediul SM, opțiunile respondenților nu s-au ȋndreptat decât cǎtre rețelele Facebook (20,41%) și Google+ (22,74%).

În această eră a competiției acerbe între societățile comerciale și a înaltelor așteptări ale consumatorilor, evaluarea satisfacției acestora este crucială pentru evoluția strategiilor de dezvoltare. Calitatea serviciilor fiind factorul de bază ce influențează decizia de selectare a unui anumit produs, societățile comerciale trebuie să mențină o relație apropiată față de clienți, acest lucru fiind posibil prin utilizarea unor metode adecvate de evaluare a satisfacției. Societatea comercială trebuie să cunoască opiniile clienților despre produsele și serviciile pe care le oferă pentru a reuși să îi păstreze. Cei ce nu sunt mulțumiți pe deplin vor apela la un competitor ce le depășește așteptările, în special pe piețele înalt-competitive, ȋn acest caz rezultatele societățîi comerciale fiind grav afectate. De asemenea, consumatorii trebuie să fie informați asupra importanței exprimării opiniilor, răspunsurile lor contribuind la implementarea schimbării în cadrul societății comerciale. Teama ca performanța societății comerciale sǎ fie afectatǎ ne este evidențiatǎ de ȋntrebarea 34, parcǎ dorind sǎ contrazicǎ toate concluziile cǎtre care ne ȋndreptăm: 69% din respondenți considerǎ cǎ neimplementarea niciunei forme de SM ȋn CRM va afecta totuși rezultatele obținute de societatea comercială. Și aici este ȋnsǎ un lucru de notat, și anume acela cǎ diferența de procentaj pânǎ la 100% din respondenți au preferat sǎ se abținǎ, la item-ul 34 optând pentru varianta „nu știu”. Așadar, niciunul din respondenți nu crede cǎ rezultatele societății comerciale nu vor fi afectate dacǎ nu va fi folosit niciunul din instrumentele SM. Referitor la aceastǎ ȋntrebare se remarcǎ din nou faptul cǎ diferența de vârstǎ ȋși spune cuvântul. Cea mai mare ȋncredere ȋn SM ca mijloc de aplicare a CRM o au tinerii ce se ȋncadreazǎ ȋn categoria de vârstǎ 18 – 29 de ani, ȋncrederea scǎzând treptat, din nou odatǎ cu vârsta, asa cum reiese din figura nr. 6.19.

Figura nr. 6.19(a) – Încrederea ȋn SM ca mijloc de aplicare a CRM

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

De remarcat ȋnsǎ este faptul ca aceastǎ ȋncredere în SM scade nu numai odatǎ cu creșterea categoriei de vârsta, ci și odatǎ cu creșterea nivelului de management. Figura nr. 3.20 evidențiazǎ acest aspect negativ, angajații din top management având o ȋncredere de aproximativ 5 ori mai micǎ ȋn instrumentele SM decât cei din departamentele operaționale.

Figura nr. 6.20(b) – Încrederea ȋn SM ca mijloc de aplicare a CRM

Sursa: Prelucrare proprie prin Microsoft Office Excel a datelor obținute cu ajutorul programului SPSS

Astfel se explicǎ punctajul mediu de doar 1,61 obținut de item-ul 34 al chestionarului.

Avantajele utilizării SM pentru un CRM performant sunt: creșterea loialității consumatorilor, îmbunătățirea calității serviciilor, creșterea cotei de piață, aflarea poziției pe piață, obținerea de informații despre dezvoltarea de noi produse, trasarea priorităților în funcție de cerințele clienților, obținerea de input pentru crearea de noi produse și servicii, oferirea unei oportunități de a-și manifesta nemulțumirea, alocarea resurselor către zonele de interes, etc.

Pentru a profita la maximum de platformele SM în scopul lor de unelte pentru efectuarea serviciilor pentru clienți, societățile comerciale trebuie să investească timp în monitorizarea acestora și în oferirea de răspunsuri într-o manieră personală și rapidă. În plus, aplicațiile SM ar trebui utilizate în mod regulat, zilnic sau chiar permanent, și nu sporadic, pentru a fi cât mai eficiente.

Tabel nr. 6.8 – Analiză statistică descriptivă a variabilelor studiate

Sursa: Prelucrarea datelor obținute prin programul SPSS

Kurtosis < 3 – distribuție platikurtică, mai plată decât o distibuție normală având valori dispersate pe un interval mai mare în jurul mediei. Probabilitatea pentru valori extreme este mai mică decât în cazul unei distribuții normale.

În cazul întrebărilor I28 și I32 Skewness < 0 reprezentând o distribuție ce este înclinată spre dreapta, având mai multe valori extreme spre stânga. În ceea ce privesc întrebările I33 și I34 Skewness > 0 – distribuția este înclinată spre stânga, având mai multe valori extreme spre dreapta.

Concluzii

Putem afirma faptul că mass-media este unul dintre principalii formatori de opinie publică, dacă nu chiar principalul, controlând astfel sfera publică. Aceasta are grijă să transmită informații, dar și să controleze și sǎ orienteze opiniile publicului. Astfel, și SM poate forma destul de rapid crize mediatice pentru a scădea favorabilitatea publicului pentru anumite societăți comerciale sau persoane politice.

Mass-media este recunoscută de societate ca având un anume statut, însă nu este recunoscută ca având exclusivitatea unor informații și puterea de a influența ideile și reacțiile oamenilor. Aceasta fiind cunoscută ca mijloc de manipulare a indivizilor, se pot evidenția impactele negative pe care le pot oferi asupra societăților comerciale.

În orice moment se pot oferi informații false sau de dorință denigratoare pentru a influența consumatorii să renunțe la anumite produse ale unor societăți comerciale sau de a renunța la anumite servicii. Pe de altă parte, atât SM, cât și media în general, poate oferi o sursă de informații benefice pentru clienți, de exemplu la ce societate comercială gǎsesc la cel mai bun preț produsul pe care ȋl cautǎ, sau opiniile altor consumatori referitoare la un anumit produs sau serviciu, etc.

Astfel, este ușor de analizat faptul că, uneori, mass-media poate influența deciziile indivizilor cu privire la unele preferințe pentru anumite produse sau servicii, poate chiar este factorul de decizie pentru alegerea unor societăți comerciale.

Pentru societățile comerciale interesate de fortificarea relației cu clienții și de îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor pe care le oferă, este evidentă necesitatea luării în considerare a utilizării SM și transformarea ei într-un instrument de comunicare cu aceștia.

Astfel, prin apelarea la instrumente specifice SM, precum căsuțele pentru comentarii, forumuri, sondaje on-line, acordarea de rating-uri, etc., societățile comerciale pot obține informații cruciale pentru evaluarea satisfacției consumatorilor, informații ce ar fi mult mai dificil de obținut în mod tradițional. Ele pot fi observate și colectate prin intermediul platformelor SM, precum Facebook, Twitter, Linkedin, Forsquare, etc. (acestea fiind printre cele mai utilizate de societățile comerciale) și utilizate în scopul evaluării satisfacției consumatorilor.

Într-o perioadă în care milioane de oameni beneficiază de o conexiune la Internet, ar fi de neînțeles pentru societățile comerciale să ignore o astfel de oportunitate de a construi relații durabile și de a crește loialitatea față de brand.

CAPITOLUL VII – CERCETARE 2: ANALIZA SCRM ÎN ROMÂNIA

Descrierea cercetării

Rezultatele analizei efectuate în România la nivel organizațional, care studiază tema SCRM în cadrul societăților comerciale românești, au semnalat că acestea se confruntă cu o lipsă de interes cu privire la utilizarea SM în CRM.

Studiul prezentat în continuare reprezintă partea exploratorie a cercetării științifice ce urmărește să determine rolul SCRM-ului în performanța societăților comerciale. Astfel, mi-am propus ca subiect de cercetare măsurarea impactului generat de SCRM asupra performanței societății comerciale, precum și măsura în care acest impact este perceput de participanții la studiu ca fiind eficace și eficient, conducându-i spre performanță.

Am realizat un studiu ce constă în identificarea rezultatelor utilizării uneltelor SM în sistemul de CRM practicat de societățile comerciale prin analiza unor informații referitoare la performanțe, culese din rândul membrilor echipelor lor prin intermediul unui chestionar și propunerea unor recomandări de îmbunătățire a acestora. Aceste rezultate sunt identificate prin evaluarea utilizării uneltelor SM în cadrul societății comerciale de către conducerea acesteia. Evaluarea este abordată în funcție de o serie de criterii și variabile și constituie fundamentul întregii cercetări. În urma chestionării membrilor conducerii societăților comerciale, voi cerceta în ce măsură utilizarea uneltelor SM în SCRM afectează rezultatele obținute de către aceste societăți comerciale și cum pot fi ele îmbunătățite.

Practic, cercetarea își propune dezvoltarea unui instrument ce măsoară raportul dintre gradul de utilizare a SCRM și rezultatele finale, concretizate în ROI, prin calculul a trei variabile organizaționale-cheie ale ROI-ului: index SCRM (gradul de utilizare a SCRM), număr de vizitatori pe săptămână și LTV – și a unui parametru de performanță, ROI, și corelarea apoi a valorilor obținute pentru determinarea influențelor acestora.

Studiul este efectuat pentru a fi folosit atât prin instrumentul cât și prin modelul propus în cele ce urmează. Ambele vor oferi informații esențiale pentru managerii români interesați de creșterea performanței societății lor. Instrumentul de diagnosticare a gradului de utilizare a SCRM-ului și performanței societății are la bază o metodologie de calcul simplă; poate fi folosit de orice manager pentru diagnosticarea propriei societăți, iar apoi, utilizând modelul propus, va știi unde trebuie să intervină și ce anume să schimbe în sistemul de CRM.

La baza definirii acestor variabile de SCRM și a parametrului de performanță stă o analiză critică realizată asupra stadiului actual al cunoașterii în domeniu, al teoriilor și elementelor de bună practică și excelență în aplicarea unui sistem CRM, realizată în prima etapă a cercetării. Pe scurt, instrumentul evaluează măsura în care în societățile comerciale românești sunt înțelese și aplicate noțiunile de CRM, SM și SCRM, precum și impactul pe care aceste sisteme de management îl au asupra performanțelor finale. Validarea statistică a instrumentului este efectuată în urma diagnosticării performanței actuale în societățile comerciale studiate, a analizării și corelării rezultatelor obținute.

Studiul oferă managerilor date clare asupra a ceea ce trebuie schimbat, însă este nevoie de acțiunea acestora pentru a interveni și implementa uneltele SCRM, cu impact pozitiv asupra performanței organizaționale. Pentru societățile comerciale studiate cercetarea oferă în plus un feedback obiectiv asupra situației lor actuale si potențiale.

Probabil nu voi reuși să schimb în totalitate modul în care societățile comerciale românești tratează și fidelizează proprii clienți, dar îmi propun să îmi aprofundez cunoștințele în această problematică a câștigării și a fidelizării clienților și, cel mai important, ca cel puțin la nivelul societăților comerciale studiate, să transmit mesajul a ceea ce înseamnă faptul că în stadiul actual de dezvoltare în care se află societatea românească relația dintre societățile comerciale și clienți nu mai este una ce constă doar într-un act de vânzare-cumpărare. Importanța clienților și a ceea ce simt ei a crescut considerabil în ultimii ani iar atenția pe care aceștia și-o doresc din partea societăților comerciale a crescut pe masură. În acest sens, păstrarea unui contact cu clientul și după încheierea procesului de vânzare a devenit vitală, mai ales în condițiile oferite de platformele SM.

Scopul cercetării

Scopul general al cercetării este propunerea unui model de lucru eficient pentru managerii români, care va conduce la îmbunătățirea performanțelor societăților comerciale.

Obiectivele cercetării:

Identificarea gradului de utilizare a SCRM de către societățile comerciale românești (Index SCRM);

Stabilirea indicatorilor cu ajutorul cărora se vor putea calcula efectele utilizării SCRM;

Corelarea Index-ului SCRM cu indicatorii menționați și stabilirea relațiilor dintre aceștia;

Identificarea gradului de proporționalitate dintre Index-ul SCRM și ROI.

7.3. Modelul managerial de performață economică prin utilizarea SCRM

Cercetarea este bazată pe o abordare proprie a domeniului studiat, fondată, bineînțeles, pe teoriile în domeniu, și studiază cele două dimensiuni: SCRM și performanța societăților comerciale din România, precum și corelarea acestor două dimensiuni.

Prin intermediul acestor variabile, voi identifica modul în care societățile comerciale din România utilizează SM și SCRM, măsura în care acestea influențează numărul de vizitatori, precum și măsura în care aceste variabile acționează asupra performanțelor acestor societăți comerciale, după cum este exemplificat în figura nr. 7.1.

Figura nr.7.1 – Relația de cauzalitate Index SCRM – ROI

Sursa: Prelucrare proprie

Cercetarea pornește de la observarea și studierea cu o frecvență trimestrială, timp de doi ani, a unui număr de șaisprezece societăți comerciale. În alegerea acestor societăți comerciale am urmărit să existe o oarecare diversitate din mai multe puncte de vedere: mediu de proveniență, domeniu de activitate, număr de angajați, etc. În cadrul acestui studiu, în primă fază reprezentanții societăților comerciale au răspuns la un set de nouăsprezece întrebări concepute în vederea determinării gradului de utilizare a SCRM în fiecare societate comercială (fig.7.1). Pentru a urmări evoluția acestui grad de utilizare a SCRM, reprezentanții societăților comerciale au răspuns la întrebările chestionarului cu aceeași frecvență: trimestrial, timp de doi ani.

Tabel nr. 7.1. – Index SCRM

Sursa: Elaborare proprie

Indexul rezultat a fost utilizat pentru a demonstra din punct de vedere matematic proporționalitatea dintre gradul de utilizare a SCRM și numărul de vizitatori, în special în mediul online. În paralel, cu aceeași frecvență au fost analizați alți doi indicatori: LTV și SCRM ROI.

Pentru calcularea indicatorului LTV au fost luate în considerare următoarele repere: perioada de viață a clientului (t), media sumelor cheltuite de către clienți per vizită (s), numărul de vizite pe săptămână (c), media sumelor cheltuite de către clienți per săptămână (a), media de profit per client (p), media de profit pe întreaga perioadă de viață a clientului (m), rata de discount (i) și rata de retenție a clienților (r). Ca metodă de calcul am utilizat media rezultatelor obținute în urma aplicării a două formule de calcul:

și

Pentru calcularea indicatorului SCRM ROI am luat în considerare costurile generate și beneficiile rezultate în urma utilizării SCRM, la calculul cărora am utilizat următoarele repere: rata de conversie vizitator/client (10/1), costul achiziției unui client (LTV/10) și numărul de vânzări. Așadar, pentru determinarea SCRM ROI am utilizat formula:

Evoluția trimestrială a SCRM ROI în funcție de gradul de utilizare a SCRM-ului este evidențiată în următoarele grafice, fiecare din ele aparținând câte unei societăți comerciale ce a fost de acord cu monitorizarea acestor rezultate timp de doi ani.

Ce se poate observa în aceste grafice este un lucru deja cunoscut: numărul de vizitatori (cel puțin în mediul online) este direct propoțional cu publicitatea realizată pe platformele de SM.

7.4. Eficiența utilizării SCRM: indicator de performanță

Analizarea SCRM în România, în teza de față, vizează intervalul iulie 2012 – septembrie 2014, urmărindu-se efectele dagajate de numărul de vizitatori asupra Index SCRM și efectele degajate de Index SCRM asupra SCRM ROI. În consecință, am considerat modelul de regresie simplă de forma:

(1)

unde:

Yt – reprezintă variabila dependentă

α – coeficientul termenului liber

β – coeficientul variabilei independente

Xi – variabila independentă

t – perioada de timp

Se urmărește cuantificarea legăturii care există, pe de o parte, între Index SCRM (variabila economică independentă) și, pe de altă parte, SCRM ROI (variabiala dependentă).

Modelarea SCRM ROI sub impactul Index SCRM are la bază un model de regresie simplă (1) unde Yt reprezintă variabila dependentă – SCRM ROI, α coeficientul termenului liber, β coeficientul variabilei independente, xi variabila independentă – Index SCRM, iar t perioada de timp – iulie 2012 – septembrie 2014.

Modelul matematic va fi:

(2)

Având în vedere faptul că în general majoritatea fenomenelor și proceselor economice sunt liniare, am ales, pentru cazul țării noastre modelul regresiv liniar, utilizând pachetul software Eviews 7.0.

Pentru analiza relația dintre SCRM_ROI și Index_SCRM este necesar să facem o legatură între Index_SCRM și număr vizitatori/ săptămână.

Modelul econometric propus, astfel, devine: explicarea variabilei endogene ce este explicată de o variabilă exogenă.

Funcția matematică a modelului propus este:

Estimation Command:

=========================

LS SCRM C NUMAR_VIZITATORI

Estimation Equation:

=========================

SCRM = C(1) + C(2)*NUMAR_VIZITATORI

Prelucrând datele cu ajutorul Eviews, ecuația de regresie simpla are următoarea formă:

Substituted Coefficients:

=========================

SCRM = -1.09716233422 + 0.0967264709842*NUMAR_VIZITATORI

Pentru început, datele calculate conform Anexei 2, au fost introduse în programul informatic Eviews 7.0. În urma analizei informațiilor despre seriile de date luate în considerare cum ar fi: media, mediana, valoarea maximă și minimă, deviația standard, indicii privind asimetria sau aplatizarea serilor de distribuție a datelor luate în considerare am obținut tabelul nr. 7.2.

Tabel nr.7.2 – Date statistice obținute în urma prelucrării econometrice

Sursa: date culese din chestionare și prelucrate cu pachetul software EViews 7.0

Conform tabelului nr. 7.2 putem observa că indicatorii de asimetrie, Skewness (cu valorile -0.128182 pentru seria de date aferentă variabilei independente și -0.129406 pentru seria de date aferentă variabilei dependente, ce tind către zero), și de aplatizare (boltire), Kurtosis (1.694155 < 3 și 1.674165 < 3), confirmă faptul că seriile de distribuție sunt simetrice, plate și nu urmează o distribuție normală.

Figura nr. 7.2 – Index SCRM

Sursa: date culese din chestionare și prelucrate cu pachetul software EViews 7.0

Pentru a putea estima parametrii ecuației de regresile liniară trebuie să parcurgem următorii pași:

Tabel nr. 7.3. – Rezultatele testelor econometrice ce descriu legătura dintre SCRM și număr vizitatori

Sursa: Calcule EViews 7.0

Pe baza informațiilor oferite de EViews, privind ecuația de regresie putem afirma următoarele:

termenul liber din ecuația de regresie (C) este α = -1,097162 și reprezintă punctul în care variabila explicativă este egală cu zero, adică evoluția numărului de vizitatori/săptămână ar fi -1,09. Acest coeficient are o eroare standard de 0,150189;

termenul β este 0,096726. Astfel, la o creștere a numărului de vizitatori/săptămână cu o unitate, index_SCRM ar crește 0,096726. Parametrul β are o eroare standard de 0,003251;

coeficientul de determinare (R2) este 0,993267 – 99,32% din variația index_SCRM este explicată de influența numărului de vizitatori/săptămână asupra acestuia; putem spune ca legătura este una foarte puternică între numarul de vizitatori și Index SCRM (numărul de vizitatori influențând Index SCRM în proporție de 99%);

deoarece, atât termenul liber, cât și pentru parametru β, valorile statisticii t sunt de -7,305193, respectiv 29,75088 și pentru că valorile P ale celor doi parametrii din ecuația de regresie sunt de 0,0000<0,05, putem concluziona că este foarte improbabil ca cei doi estimatori , respectiv să provină dintr-o populație cu α = 0, respectiv β = 0, adică parametrii α și β sunt semnificativ diferiți de zero (semnificativi statistic);

valoarea ajustată a coeficientului de determinare () este 0,992145, valoarea acestuia fiind mai mică decât cea a coeficientului de corelație. Deoarece valoarea coeficientului de determinare ajustat (corectat) este aproximativ egală cu valoarea coeficientului de determinare, eșantionul este reprezentativ pentru redarea cât mai concisă a realității;

suma pătratelor erorilor (SSR), variația neexplicată (reziduală), este 0,029440;

statistica Fisher calculată este 888,1147>5,32 (valoarea critică, F0,05, 1, 8). Astfel se respinge ipoteza conform căreia modelul nu este valid și se concluzionează că modelul de regresie, din cazul de față, este valid statistic;

media variabilei dependente (index_SCRM) este 3,309938;

Prob (F-statistic) = 0,000000<0,05 – model de regresie liniară simplă, construit, este valid statistic.

În continuare, se va studia heteroscedasticitatea erorilor.

Figura nr. 7.3 – Reprezentarea grafică a heteroscedascității

Sursa: Calcule EViews

Din diagrama de mai sus nu se poate decide heteroscedascitatea sau homoscedascitatea erorilor. De aceea vom apela la verificarea heteroscedascității prin testul White.

Tabel nr. 7.4 – Testul White

Sursa: Calcule EViews

Ipoteze:

H0 : α11 = … = αk = β1 = … = βk = 0 – vom avea un model homoscedastic

H1 : Ǝ αk 0 βk 0 – vom avea un model heteroscedastic

Statistica testului White:

LM = n x R2 = 0,502558

X20,05; 2 = 5,99

X20,05; 2 > LM

Se acceptă ipoteza H0, erorile sunt homoscedastice. Cu alte cuvinte, variația numărului de vizitatori/săptămână rămâne aproximativ aceeași pentru orice nivel al index_SCRM.

Pe baza legăturii dintre indicatorii Index SCRM și număr vizitatori pot demonstra legătura ce se stabilește între gradul de utilizare a SCRM ROI și Index SCRM.

Funcția matematică a modelului propus este:

Estimation Command:

=========================

LS SCRM ROI C SCRM

Estimation Equation:

=========================

SCRM ROI = C(1) + C(2)*SCRM

Substituted Coefficients:

=========================

SCRM ROI = 325469.197261 + 202205.552318*SCRM

Așa cum am procedat și în primul model începem prin a analiza informațiile despre seriile de date luate în considerare cum ar fi: media, mediana, valoarea maximă și minimă, deviația standard, indicii privind asimetria sau aplatizarea serilor de distribuție a datelor luate în considerare.

Tabel nr. 7.5 – Date statistice obținute în urma prelucrării econometrice

Sursa: date culese din chestionare și prelucrate cu pachetul software EViews 7.0

Indicatorii de asimetrie, Skewness (cu valorile -0.128182 pentru seria de date aferentă variabilei independente și -0.000849 pentru seria de date aferentă variabilei dependente, ce tind către zero), și de aplatizare (boltire), Kurtosis (1.694155 < 3 și 1.725772 < 3), confirmă faptul că seriile de distribuție sunt simetrice, plate și nu urmează o distribuție normală.

Pentru a putea estima parametrii ecuației de regresie liniară trebuie să parcurgem următorii pași:

Tabel nr. 7.6. – Rezultatele testelor econometrice ce descriu legătura dintre SCRM ROI și SCRM

Sursa: Calcule EViews 7.0

Prelucrând datele cu ajutorul EViews, ecuația de regresie multiplă are următoarea formă:

Substituted Coefficients:

=========================

SCRM_ROI = 325469.197261 + 202205.552318*SCRM

Pe baza informațiilor oferite de Eviews, privind ecuația de regresie putem afirma următoarele:

termenul liber din ecuația de regresie (C) este α = 325469.197261 și reprezintă punctul în care variabila explicativă este egală cu zero, adică evoluția Index SCRM ar fi 3,25. Acest coeficient are o eroare standard de 66140.07;

termenul β este 202205.552318. Astfel, la o creștere a Index SCRM cu o unitate, SCRM ROI ar crește cu 2,02. Parametrul β are o eroare standard de 19501.75;

coeficientul de determinare (R2) este 0,947140 – 94,71% din variația SCRM ROI este explicată de influența Index SCRM asupra acestuia. Putem spune că Index SCRM influențează în proporție de 94,71% SCRM ROI;

deoarece, atât termenul liber, cât și pentru parametru β, valorile statisticii t sunt de 4.920908, respectiv 10,36859 și pentru că valorile P ale celor doi parametrii din ecuația de regresie sunt de 0,0000 < 0,05, putem concluziona că este foarte improbabil ca cei doi estimatori , respectiv să provină dintr-o populație cu α = 0, respectiv β = 0, adică parametrii α și β sunt semnificativ diferiți de zero (semnificativi statistic);

valoarea ajustată a coeficientului de determinare () este 0,938330, valoarea acestuia fiind mai mică decât cea a coeficientului de corelație. Deoarece valoarea coeficientului de determinare ajustat (corectat) este aproximativ egală cu valoarea coeficientului de determinare, eșantionul este reprezentativ pentru redarea cât mai concisă a realității;

suma pătratelor erorilor (SSR), variația neexplicată (reziduală), este 9.98E+09;

statistica Fisher calculată este 107,5076 > 5,32 (valoarea critică, F0,05, 1, 8). Astfel se respinge ipoteza conform căreia modelul nu este valid și se concluzionează că modelul de regresie, din cazul de față, este valid statistic;

media variabilei dependente (SCRM ROI) este 994756.9;

Prob (F-statistic) = 0,000047 < 0,05 – model de regresie liniară simplă, construit, este valid statistic.

În continuare, se va studia heteroscedasticitatea erorilor.

Figura nr. 7.4 – Reprezentarea grafică a heteroscedascității

Sursa: Calcule EViews 7.0

Din diagrama de mai sus nu se poate decide heteroscedascitatea sau homoscedascitatea erorilor. De aceea vom apela la verificarea heteroscedascității prin testul White.

Tabel nr. 7.7 – Testul White

Sursa: Calcule EViews 7.0

Ipoteze:

H0 : α11 = … = αk = β1 = … = βk = 0 – vom avea un model homoscedastic

H1 : Ǝ αk 0 βk 0 – vom avea un model heteroscedastic

Statistica testului White:

LM = n x R2 = 0.880549

X20,05; 2 = 5,99

X20,05; 2 > LM

Se acceptă ipoteza H0, erorile sunt homoscedastice. Cu alte cuvinte, variația SCRM ROI rămâne aproximativ aceeași pentru orice nivel al Index SCRM.

7.5 Concluzii

În concluzie pot spune că există o foarte strânsă legătură între index_SCRM (gradul de utilizare a SCRM) și numărul de vizitatori/săptămână. În definitiv acesta este unul din scopurile utilizării uneltelor SM, pe lânga fidelizarea clienților și creșterea gradului de satisfacție a lor, acela de a crește numărul de clienți. Se poate concluziona așadar că o utilizare mai intensă a SCRM conduce la o creștere a numărului de clienți.

Pe baza legăturii dintre indicatorii Index SCRM și număr vizitatori se mai poate demonstra legătura ce se stabilește între gradul de utilizare a SCRM (Index SCRM) și SCRM ROI.

Se poate concluziona astfel, din nou, că există o puternică legătură între Index SCRM și SCRM ROI. Din analizele anterioare reiese în mod clar dependența numărului de clienți în raport de gradul de utilizare a SCRM. La urma urmelor, orice campanie de publicitate are ca scop creșterea numărului de clienți, fidelizarea acestora sau creșterea numărului de achiziții repetate, ceea ce inevitabil va duce la o creștere a profitului, în cazul temei studiate în această teză, a ROI-ului în urma aplicării unui sistem modern de SCRM.

Astfel, concluzia pe care consider că am reușit să o dovedesc și din punct de vedere matematic este că utilizând mai intens uneltele pe care le avem la dispoziție online prin intermediul platformelor de SM, managerii societăților comerciale vor reuși să îmbunătățească considerabil acest ROI.

CONCLUZII

În urma lecturării diferitelor documente legate de definirea noțiunii de CRM pot spune că un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul eficace al relațiilor cu clienții îl are în privința dezvoltării durabile a societății comerciale. Unul dintre cele mai relevante argumente care susțin interesul managerilor și oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul că reducerea cu 5% a numărului de clienți pierduți de societatea comercială poate avea ca rezultat o creștere cu 25% până la 85% a profitului acesteia.

Pot spune că un CRM bun va ajuta o societate comercială să achiziționeze clienți noi, să-și servească clienții vechi, să crească valoarea acestora din urmă, să păstreze și să determine care clienți pot fi fidelizați și care din ei sunt interesați și de servicii mai complexe. Beneficiile utilizării CRM pentru societățile comerciale constau în: creșterea fidelității; scăderea costurilor de achiziție; mai mult profit de la clienții existenți. Există ȋnsǎ o perspectivă asupra CRM care este strict focalizată pe tehnologia informației.

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informației îi revine un rol fundamental în scopul maximizării profitabilității printr-o segmentare fină a pieței. Suntem în era tehnologiei informației, care implică o legătură strânsă între o societate comercială și clienții săi, datorită apariției bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitelor de date, facilităților oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determină creșterea cotei și profitabilității clienților.

Tehnologia informației asistă diferite procese de management al datelor și cunoștințelor, îndreptate spre înțelegerea nevoilor clienților, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informației face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziției și menținerii clienților.

Confruntat fiind cu un domeniu atât de puțin dezbătut, a trebuit să fac, pe parcursul lucrării, salturi de la un demers științific la altul; sunt conștient că schimbările de direcție bruște pot atrage critici privind cursivitatea lucrării, unitatea viziunii sau ordinea în expuneri, în pofida acestor riscuri le-am făcut din dorința de a zugrăvi un tablou al influenței SCRM asupra profitului unei societăți comerciale în cât mai multe culori și nu alb-ngru.

Dacă mergem mai departe cu analiza observăm că în Europa Facebook are un puternic avantaj, deși cu puține hopuri, deținând 77,8% din afacerile pe canalele de SM. YouTube deține o cotǎ de 6%, dar este pe un trend negativ. Twitter își păstrează poziția în jur de 7%, iar noul venit, Pinterest, crește la o rată lunară de 14.6% și atinge o cotă de piață de 2,5%.

Ultimul deceniu a impus schimbări majore în cadrul societăților comerciale, schimbări care s-au manifestat și la nivelul comportamentului clienților, comportament ce s-a modificat drastic. În fiecare an, SM mondial se extinde și face schimbări uriașe. Acesta este motivul pentru care dupǎ doar 3 sau 4 luni din an deja există statistici demne de a fi revizuite. Mai mult de 2,6 milioane de societăți comerciale au pagini LinkedIn ale societății comerciale.

O analiză comparativă a variatelor sisteme de socializare este de asemenea de ajutor pentru a înțelege care dintre direcțiile dezvoltării este pozitivă. Se poate observa că Google+, aripa socialǎ a Google, a avut un ritm de creștere rapid, asfel încât existǎ peste 925.000 de noi utilizatori în fiecare zi. Dacă creșterea ar continua în acest fel, atunci Facebook va trebui să se reinventeze pentru a păstra poziția de top. De asemenea 300 de milioane de imagini sunt încărcate pe Facebook în fiecare zi prin intermediul Instagram.

Rezultatele obținute în urma studiilor întreprinse ne conduc la concluzia că SM este acum activitatea numǎrul unu pe web. De asemena toatǎ lumea este pe Youtube! O oră de conținut video este încărcat pe YouTube în fiecare secundă.

Proprietarii de smartphone-uri cu vârste cuprinse între 18 și 44 de ani efectueazǎ apeluri telefonice doar 16% din timpul total petrecut cu dispozitivele lor în mânǎ, în timp ce restul de 84% din timp este petrecut cu mesageria text și interacționând pe email și rețele sociale.

Reținem că gaming-ul a devenit colosal în aceste zile, cu un total de 3 miliarde de ore pe săptămână petrecute în compania jocurilor.

În urma analizării rolului internetului în SCRM am constatat că un internet marketer are mereu nevoie de o planificare și mereu trebuie să ia în considerare obiectivele de marketing înainte de a adopta o nouă platformă socială sau de a lansa o noua campanie. Statisticile pot ajuta cu adevărat la înțelegerea valorii fiecǎrei platforme.

Definițiile managementului relațiilor cu clienții, în concepțiile diferiților autori, s-au schimbat treptat pe măsură ce CRM a devenit din ce în ce mai mult un sistem de management strategic mai tangibil și mai măsurabil. Societățile comerciale au evoluat de la concentrarea inițială asupra aspectului tehnic al bazelor de date la orientarea actuală către o filozofie de stabilire de relații eficiente pe termen lung cu clienții. Există o analogie mare a acestei abordări cu modul în care au acționat marile societăți comerciale în ultimul timp.

SCRM a devenit noul val de CRM în încercarea de a construi loialitate, de a consolida relațiile cu clienții și de a crește profiturile. Folosind tehnologia software online și baze de date avansate, SCRM are scopul de a ajunge la clienți pentru a le satisface nevoile individuale și pentru a le depăși așteptările. Societățile comerciale pun în aplicare programe de relaționare, cum ar fi site-urile de socializare și de comunități online, precum și programe de carduri de loialitate, pentru a dezvolta o relație de încredere și de lungă durată în rândul consumatorilor, de a câștiga încrederea lor și de a crește achizițiile repetate. SCRM va continua să fie o tehnică de marketing dominantă, care va contribui la îmbunătățirea relațiilor cu clienții, ceea ce, inevitabil, va conduce la creșterea profiturilor.

Noile servicii web permit utilizatorilor să combine activitățile din viața reală cu suportul oferit de Web. Serviciile centrate pe utilizator schimbă felul în care oamenii folosesc Internetul și influențează felul în care își organizează viețile.

Când web-ul a devenit comercial, la începutul anilor ’90, s-a înregistrat o explozie a Internetului, volumul de informații disponibile pe Web luând proporții impresionante. În acea perioadă majoritatea paginilor erau în general statice. Această perioadă a fost denumită ulterior Web 1.0.

Web 2.0 nu este versiunea a doua a unui software sau a unei tehnici web. Web 2.0 desemnează (destul de vag) noi căi de a considera și exploata posibilitățile organizatorice ale web-ului. Conform acestora, conținutul și informația din web nu mai e oferită vizitatorilor numai de către mass media, guverne și firme particulare, ci și de persoane particulare, legate între ele prin rețele informale bazate pe Internet.

Aceste caracteristici Web 2.0, combinate cu un sistem CRM curent, dau naștere unei noi strategii de societate comercială, SCRM. SCRM creează o interacțiune ȋn două sensuri între părți și oferă clienților dreptul de proprietate asupra conversației cu societatea comercială.

SCRM ne oferă ceea ce avem nevoie pentru a obține o perspectivă realǎ a clientului, ceea ce înseamnă o perspectivă asupra individului, un cont sau o combinație de activități și obiecte necesare pentru a transforma o oportunitate ȋntr-o afacere de succes. Ea se bazează pe istoric folosind bazele de cunoștințe interne și externe, dar implică, de asemenea, inteligența celor din jur.

Instrumentele SCRM ne pun la dispoziție mijloacele pentru a capta date despre profiluri și pentru a creea hărțile experienței cu clienții care la rândul lor contribuie la dezvoltarea unor perspective reale asupra clienților, care oferă ceea ce este cu adevărat o experiență personalizată pentru clienții individuali. Bazat pe istorie, CRM nu a putut face acest lucru. S-ar putea aduna toate datele tranzacționale, dar informațiile emoționale și comportamentale ale clientului pe care profilurile și hǎrțile experiențelor cu clienții le furnizeazǎ nu au făcut parte din propunerea de valoare oferitǎ de CRM, până acum.

Strategia din spatele SCRM este de a fi deschis cu clientul, pentru a fi vizibil pentru ei, și de a le da spațiul și informațiile necesare pentru a lua decizii inteligente pentru ei înșiși cu privire la modul de a interacționa cu societatea comercială. Prin urmarea aceastei strategii, compania poate învăța de la clienții săi, deoarece aceștia au mai multă libertate în interacțiunea cu societatea și cu alți clienți.

Interacțiunile continue cu clienții, cele care au rezultate bune, vor reduce răul și vor crește binele ȋn relațiile dintre societatea comercială și clienți.

În cadrul studiului, în primul rând, am realizat o analiză teoretică de bază a conceptelor care stau la baza cercetării, a teoriilor în domeniu, a cercetărilor recente, a stadiului actual al cunoașterii în domeniu, pe plan național și internațional. Utilizând toate aceste date, analize, cercetări, dezbateri, multitudinea de informații cu privire la SCRM, am încercat să construiesc un cadru, revizuindu-l de multe ori, dezvoltând noi idei, iar în cele din urmă, am reușit să realizez un tipar pentru evaluarea SCRM pe care l-am testat în cadrul mai multor societăți comerciale din România.

În urma cercetării, am desprins o serie de factori organizaționali asupra cărora managerul trebuie să intervină astfel încât să multiplice performanțele societății comerciale. Acești factori sunt cele trei variabile de SCRM studiate și incluse într‐un model, a căror relevanță a fost demonstrată prin date statistice. Modelul de SCRM propus, precum și instrumentul de diagnosticare a gradului de utilizare a SCRM în societățile comerciale sub forma unui chestionar de oportunitate se bazează pe rezultate riguros validate prin cercetarea empirică.

Astfel, fiecare componentă a modelului a fost analizată pentru a se dovedi dacă este semnificativă sau nu și dacă ipoteza inițială trebuie modificată sau invalidată. Fiecare factor al sistemului de management al relațiilor cu clienții definit inițial s‐a dovedit a fi o variabilă semnificativă de SCRM în raport cu performanța, în cazul tuturor companiilor studiate, fără excepție. Oricare dintre variabilele de SCRM sau componentele lor care nu și‐ar fi dovedit corelația cu performanța nu ar fi fost inclusă în modelul propus, fiind nesemnificativă.

Prin utilizarea chestionarului și prin analiza răspunsurilor, am identificat actualul model de lucru al managerilor români, precum și nivelul performanței organizațiilor din România. În urma diagnosticării gradului de utilizare a SCRM, au reieșit anumite concluzii interesante, care arată particularități ale mediului de afaceri românesc și ale managerilor români.

Astfel, în timp ce cercetarea cantitativă oferă dovezi și încredere în colectarea și interpretarea statistică a datelor, cealaltă, de tip calitativ, oferă înțeles acestor date, precum și o direcție asupra subiectelor care nu sunt abordate în sondaj. Simplificarea metodei cercetării prin reducerea acesteia doar la chestionare ar fi putut afecta unele concluzii ale cercetării referitoare la tema cercetatǎ.

Pot afirma faptul că mass-media este unul dintre principalii formatori de opinie publică, dacă nu chiar principalul, controlând astfel sfera publică. Aceasta are grijă să transmită informații, dar și să controleze și sǎ orienteze opiniile publicului. Astfel, și SM poate forma destul de rapid crize mediatice pentru a scădea favorabilitatea publicului pentru anumite societăți comerciale sau persoane politice.

Mass-media este recunoscută de societate ca având un anume statut, însă nu este recunoscută ca având exclusivitatea unor informații și puterea exclusivă de a influența ideile și reacțiile oamenilor. Aceasta fiind cunoscută ca mijloc de manipulare a indivizilor, se pot evidenția impactele negative pe care le pot oferi asupra societăți comercialelor.

În orice moment se pot oferi informații false sau de dorință denigratoare pentru a influența consumatorii să renunțe la anumite produse ale unor societăți comerciale sau de a renunța la anumite servicii. Pe de altă parte, atât SM, cât și media în general, poate oferi o sursă de informații benefice pentru clienți, de exemplu la ce societate comercială gǎsesc la cel mai bun preț produsul pe care ȋl cautǎ, sau opiniile altor consumatori referitoare la un anumit produs sau serviciu, etc.

Astfel, este ușor de analizat faptul că, uneori, mass-media poate influența deciziile indivizilor cu privire la unele preferințe pentru anumite produse sau servicii, poate chiar este factorul de decizie pentru alegerea unor societăți comerciale.

Pentru societățile comerciale interesate de fortificarea relației cu clienții și de îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor pe care le oferă, este evidentă necesitatea luării în considerare a utilizării SM și transformarea ei într-un instrument de comunicare cu aceștia.

Astfel, prin apelarea la instrumente specifice SM, precum căsuțele pentru comentarii, forumuri, sondaje on-line, acordarea de rating-uri, etc., societățile comerciale pot obține informații cruciale pentru evaluarea satisfacției consumatorilor, informații ce ar fi mult mai dificil de obținut în mod tradițional. Ele pot fi observate și colectate prin intermediul platformelor SM, precum Facebook, Twitter, Linkedin, Forsquare, etc. (acestea fiind printre cele mai utilizate de societățile comerciale) și utilizate în scopul evaluării satisfacției consumatorilor.

Într-o perioadă în care milioane de oameni beneficiază de o conexiune la Internet, ar fi de neînțeles pentru societățile comerciale să ignore o astfel de oportunitate de a construi relații durabile și de a crește loialitatea față de brand.

Într-o ultimă secțiune a acestei lucrari, s-a putut realiza o analiză la nivelul societăților comerciale din țara noastră, analiză ce s-a bazat pe programul econometric Eviews 7.0 și pe date statistice din perioada iulie 2012 – septembrie 2014. Această analiză a dus la concluzia că există o foarte strânsă legătură între index_SCRM (gradul de utilizare a SCRM) și numărul de vizitatori/săptămână. În definitiv acesta este unul din scopurile utilizării uneltelor SM, pe lânga fidelizarea clienților și creșterea gradului de satisfacție a lor, acela de a crește numărul de clienți. Așadar o utilizare mai intensă a SCRM conduce la o creștere a numărului de clienți.

Pe baza legăturii dintre indicatorii Index SCRM și număr vizitatori s-a putut demonstra legătura ce se stabilește între gradul de utilizare a SCRM (Index SCRM) și SCRM ROI.

Concluzia finală ce se desprinde este aceea că există o puternică legătură între Index SCRM si SCRM ROI. Din analizele anterioare reiese în mod clar dependența numărului de clienți în raport cu gradul de utilizare a SCRM. La urma urmelor, orice campanie de publicitate are ca scop creșterea numărului de clienți, fidelizarea acestora sau creșterea numărului de achiziții repetate, ceea ce inevitabil va duce la o creștere a profitului, în cazul temei studiate în această teză, a ROI-ului în urma aplicării unui sistem modern de SCRM. Astfel, concluzia pe care consider că am reușit sa o dovedesc și din punct de vedere matematic este că utilizând mai intens uneltele pe care le avem la dispoziție online prin intermediul platformelor de SM, managerii societăților comerciale vor reuși să îmbunătățească considerabil acest ROI.

Rezultatele intermediare ale cercetării din acești trei ani au fost publicate în 11 articole și studii în reviste de specialitate și în volumele unor manifestări științifice, toate recunoscute CNCSIS, prin participări la comunicări științifice, seminarii, congrese naționale și internaționale. Din evaluarea articolelor conform cotației CNCSIS, activitatea științifică s‐a concretizat într‐un număr total de 2 articole indexate ISTP/ISI Proceedings, 9 articole de categorie B+ și indexate în baze de date internaționale. Intenționez, în continuare, elaborarea de lucrări științifice, articole și comunicări pentru conferințe de profil, bazate pe cercetările prezente și viitoare întreprinse în domeniul SCRM.

În plus, consider că această temă oferă ample posibilități de cercetări viitoare, întreprinse atât prin extinderea eșantionului investigat, în vederea obținerii unei baze de date cu o probabilitate de garantare a rezultatelor mai mare din punct de vedere statistic și cu o distribuție a datelor normală și omogenă, cât și printr‐o cercetare utilizând informații calitative, obținute prin intermediul interviurilor cu angajații societăților comerciale românești. Astfel, pentru a obține un grad de încredere mai mare în validitatea modelului de SCRM prezentat în cadrul acestei lucrări, propunerea de dezvoltare a cercetării constă în a realiza interviuri în cadrul tuturor societăților comerciale studiate pentru a obține date calitative, în vederea realizării unei analize comparative a datelor calitative cu cele cantitative obținute prin intermediul chestionarelor.

O altă direcție a viitoarelor cercetări constă în estimarea modelului ca regresie liniară multiplă, pe baza unei distribuții normale a datelor, pentru a determina dependența dintre SCRM și fiecare variabilă studiată. Modelul poate fi aprofundat și îmbunătățit pe parcursul analizelor viitoare.

Modelul va fi de tipul:

y = Σxifi

unde xi reprezintă variabilele independente care influențează profitul societății comerciale.

Astfel, relația de mai sus poate fi scrisă:

y = x1f1 + x2f2 + x3f3 + x4f4 + x5f5 + x6f6 + x7f7 + x8f8

Concluzionând, consider că obiectivele lucrării au fost atinse: de a crea o bază de cunoștințe pentru formarea SCRM, pentru cercetarea și practica din România și, în cele din urmă, de a dezvolta un model de excelență în SCRM, care să se dovedească eficient în motivarea resurselor umane ale societăților comerciale.

BIBLIOGRAFIE

Allard C., (2003) – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris.

Althucher James (2011) –  6 Reasons Groupon's Rejection of Google Is Great for the Universe. The Altucher Confidential (blog of James Altucher via Business Insider), Retrieved February 23.

Anderson P., (2007) – What is Web 2.0? Ideas, Technologies and Implications for Education, in: JISC Technology and Standards Watch, February, pp. 1-64.

Ante Spencer, Efrati Amir, Das Anupretta, (2011) –  Twitter as Tech Bubble Barometer, The Wall Street Journal, Retrieved February 23.

Arrington Michael, (2010) –  Odeo Releases Twttr, TechCrunch, AOL, Retrieved September 18.

Arthur Charles, (2011) –  Twitter Unveils 'Promoted Tweets' Ad Plan – Twitter To Let Advertisers Pay for Tweets To Appear in Search Results,  The Guardian (London), Retrieved February 23.

Bălan C. (coord.), (2004) – Marketing. Aspecte conceptuale și operaționale, Editura ASE, București, pp. 189-200.

Bălan C. – Revista de Marketing Online, Vol.1, nr.3

Beer D., Burrows R., (2007) – Sociology and, of and in Web 2.0: Some Initial Considerations, in: Sociological Research Online, Vol. 12, No. 5, http://www.socresonline.org.uk/ 12/5/17.html, accessed December 13.

Bingham Amy, (2012) –  SM Opens Trove of Voter Info to Campaigns, ABCNews.com.

Buttle F., (2006) – Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Editura Butterworth Heinemann.

Capatina A., (2003) – Soluții web oferite de o strategie e-CRM, Internet Magazin, nr. 5/2003.

Carlson Nicholas, (2011) –  Twitter Valued At $7.8 Billion In Private Market Auction,  Business Insider via San Francisco Chronicle (Hearst), Retrieved March 26.

Carlson Nicholas, (2010) –  At Last – The Full Story Of How Facebook Was Founded, Business Insider.

Carlson Nicolas, (2010) –  In 2004, Mark Zuckerberg Broke Into A Facebook User's Private Email Account, Business Insider (New York), Retrieved March 5.

Cashmore Pete, (2011) –  New Twitter' Shows the Web Isn't Dead, CNN. Retrieved February 5.

Constantinides E., (2002) – The 4S Web-Marketing Mix Model. E-Commerce Research and Applications, in: Elsevier Science, Vol. 1, No. 1, pp. 57-76.

Constantinides E., (2004) – Influencing The Online Consumer’s Behaviour: The Web Experience, in: Journal of Internet Research, Vol. 14, No. 2, pp. 111-126.

Constantinides E., Fountain S., (2008) – Web 2.0: Conceptual Foundations and Marketing Issues, in: Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice, Vol. 9, No. 3, pp. 231- 244.

Danah Boyd, (2009) – Twitter: "pointless babble" or peripheral awareness + social grooming?, Retrieved September 19.

Demos Telis, Menn Joseph, (2011) – LinkedIn looks for boost with IPO., Financial Times,, Retrieved January 28.

Denton Nick, (2010) –  Facebook 'consistently the worst performing site, Gawker, Retrieved July 18.

D'Monte L., (2011) –  Swine Flu's Tweet Tweet Causes Online Flutter, Business Standard, Retrieved February 4.

Dom Sagolla, ( 2011) –  How Twitter Was Born, 140 Characters – A Style Guide for the Short Form, 140 Characters, Retrieved February 4.

Douglas Nick, (2011) –  Twitter Blows Up at SXSW Conference, Gawker, Retrieved February 2.

Dougherty Heather, (2010) –  Facebook Reaches Top Ranking in US, Experian Hitwise (blog).

Dorsey Jack, (2011) –  Just setting up my twttr, Twitter, Retrieved February 4.

Drury G., (2008) – Opinion Piece: SM: Should Marketers Engage and how can it be done Effectively?, in: Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice, Vol. 9, No. 3, pp. 274-277.

Du H., Wagner C., (2006) – Weblog Success: Exploring the Role of Technology, in: International Journal Human – Computer studies, No. 64, pp. 789-798.

Ek M., (2012) –  Use LinkedIn Company Profile Pages to Promote Your Freelance Business, Freelance Folder, Retrieved 29 March.

Eldon Eric, (2008) –  2008 Growth Puts Facebook In Better Position to Make Money, VentureBeat (San Francisco), Retrieved December.

Evan W., (2011) – It's true…., Twitter, Retrieved April 26.

Fernandes Rossi, (2011) –  Facebook second most accessed sit behind Google in the US

Fiegerman Seth, (2012) – LinkedIn Now Has 187 Million Members. http://mashable.com/2012/11/01/linkedin-has-187-million-users

Fusfeld Adam, (2010) – 2010 Digital 100 Companies 1–100, businessinsider.com. Retrieved December 17.

Gates B., (2001) – Afaceri cu viteza gândului, Ed. Amaltea, București.

Gordon I.H., (1998) – Relationship Marketing, Editura John Wiley and Sons, Etobicoke, Ontario.

Griggs Brandon, (2012) – Twitter's bird logo gets a makeover, CNN. Retrieved June 7.

Haddadi A., (2011) – Facebook, Twitter and now Google + banned: why is China so anti-social network? [Online] Available from: http://www.ibtimes.co.uk/articles/172042/20110630/facebook-twitter-andnowgoogle-banned-why-is-china-so-anti-social-ism.htm [Accessed 8th September 2012].

Hardy Quentin, (2010) – LinkedIn Hooks Up, Forbes, Retrieved August 5.

Hempel Jessi, (2013) – LinkedIn: How It's Changing Business, Fortune. pp. 69–74.

Hoekstra J.C., (2001) – Direct Marketing, Ed. a IIa, Editura WoltersNoordhoff, Groningen.

Hoffman Stefanie, (2009) – Twitter Quitters Outnumber Those Who Stay, Report Finds, United Business Media, Retrieved April 29.

Hoffman Claire, (2009) –  The Battle for Facebook,  Rolling Stone (New York), Archived from the original on July 3, 2008. Retrieved February 5.

Kazeniac Andy, (2009) –  Social Networks: Facebook Takes Over Top Spot, Twitter Climbs, Compete.com., Retrieved February 17.

Kelly H., (2012) – 83 million Facebook accounts are fakes and dupes [Online] Available from: http://edition.cnn.com/2012/08/02/tech/social-media/facebook-fake-accounts/index.html [Accessed 08th September 2012].

Kimberley Sara, (2011) – Twitter Debuts 'Promoted Tweets' Ad Platform, MediaWeek (U.K. edition), Retrieved February 5.

Klaassen Abbey, (2010) – Facebook's Click-Through Rates Flourish … for Wall Posts, Advertising Age (New York), Retrieved July 18.

Kotler P., (1992) – It's time for total marketing, publicat în Business Week Advance Executive Brief.

Leggatt Helen, (2010) –  Advertisers disappointed with Facebook's CTR, BizReport, Retrieved July 18.

Lennon Andrew, (2009) – A Conversation with Twitter Co-Founder Jack Dorsey, The Daily Anchor, Retrieved February 12, 2009.

Levy Steven, (2011) –  Twitter: Is Brevity The Next Big Thing?, Newsweek. Retrieved February 4.

Liautaud B., (2001) – E-Business Intelligence, Maxima.

Malik Om (2009) –  Odeo RIP, Hello Obvious Corp, GigaOM. Retrieved June 20, 2009.

McGiboney Michelle, (2009) – Twitter's Tweet Smell of Success, Nielsen. Retrieved April 5.

McGirt Ellen, (2009) –  Facebook's Mark Zuckerberg: Hacker. Dropout. CEO, Fast Company (New York), Retrieved November 5.

Meryl E., (2012) –  33 Ways to Use LinkedIn for Business, Gigaom, Retrieved 28 March.

Miller Claire Cain, (2010) – Why Twitter's C.E.O. Demoted Himself,  The New York Times, Retrieved October 31.

Miller Claire Cain, (2011) – Twitter Plans To Offer Shopping Advice and Easy Purchasing, Bits (blog of The New York Times), Retrieved February 23.

Mohan S, (2008)  – Conceptual Modeling of Enterprise Application System Using Social Networking and Web 2.0, “Social CRM System”.

Nguyen Lananh, (2009) –  Online network created by Harvard students flourishes,  The Tufts Daily (Medford, MA), Retrieved August 21.

Niculescu M., (2011) – Epistemologie, Editura Bibliotheca, Târgoviște, p.62.

Nikhil Pahwa, (2012) –  Facebook Appoints Kirthiga Reddy As Head Of Indian Operations, Medianama.com., Retrieved May 5.

Nistor R., Nistor C., Capatina A., (2003) – Metodologii manageriale informatice, Ed. Academica, Galați.

Nistor R., Capatina A., (2004) – Sisteme informatice de marketing, Ed. Academica, Galați.

O’Reilly Tim, (2005) – What Is Web 2.0, septembrie.

Payne A.F.T., (1995) – Advances in Relationship Marketing, Editura Kogan Page, London.

Payne A., (2006) – Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer Management, Editura Butterworth Heinneman.

Peppers D., Rogers M., (1993) – The OnetoOne Future: Building Relationships One Customer at a Time, Editura Cureency Doubleday, New York.

Reichheld F., Sasser W.E. Jr., (1990) – Zero defections: quality comes to services, publicat în Harvard Business Review, September/October, pp. 105111.

Reichheld F.F., (1996) – The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value, Editura Harvard Business School Press, Press, Boston, M.A.

Reinartz W., Kumar V., (2002) – The Mismanagement of Customer Loyalty, publicat în Harvard Business Review, July.

Richmond Riva, (2007) – Enterprise: Facebook, a Marketer's Friend; Site Offers Platform To Tout Products, Interact With Users, Wall Street Journal (New York), p. B4.

Ristea A. L., Franc, V. I., (2009) – Metodică în cercetarea științifică, p. 62, București.

Rosen Ellen, (2009) –  Student's Start-Up Draws Attention and $13 Million, The New York Times, Retrieved May 18.

Rushe Dominic, (2013). –  Facebook IPO sees Winklevoss twins heading for $300m fortune, The Guardian (London), Retrieved April 20.

Ryan Kelly, ed., (2009) –  Twitter Study – August 2009 (PDF), Twitter Study Reveals Interesting Results About Usage, San Antonio, Texas: Pear Analytics, Archived from the original on 2011-07-15.

Sano David, (2009) – Twitter Creator Jack Dorsey Illuminates the Site's Founding Document,  Los Angeles Times, Retrieved June 18.

Scott Mark, (2011) – Saudi Prince Invests $300 Million in Twitter, The New York Times, Retrieved December 19.

Seward Zachary M., (2008) –  Judge Expresses Skepticism About Facebook Lawsuit, The Wall Street Journal (New York), Retrieved April 30.

Snyder Bill, (2011) –  Twitter: Fanatical Users Help Build the Brand, But Not Revenue, The Industry Standard (via Infoworld), Retrieved February 23.

Stone Biz (2008) –  We Won!, Twitter Blog, Twitter, Retrieved May 7.

Strachan Donald, (2011) –  Twitter: How To Set Up Your Account, The Daily Telegraph (London), Retrieved February 13.

Swisher Kara, (2011) – Here Comes Another Web IPO: LinkedIn S-1 Filing Imminent, Boom Town, Retrieved January 27.

Tabak Alan, (2008) –  Hundreds Register for New Facebook Website, The Harvard Crimson (Cambridge, MA), Archived from the original on April 3, 2005, Retrieved November 7.

Taylor C., (2012) – BranchOut CEO Rick Marini On Building A Company Atop Facebook’s ‘Shifting Sands’ [TCTV] Available from: http://techcrunch.com/2012/08/10/branchout-ceo-rick-marini-on-building-acompanyatop-facebooks-shifting-sands-tctv/ [Accessed 8th September 2012].

Tangel Andrew, Hamilton Walter, (2012) –  Stakes are high on Facebook's first day of trading, The Los Angeles Times, Retrieved May 17.

Tellis G., Stremersch S., Yin E., (2003) – The International Takeoff of New Products: The Role of Economics, Culture, and Country Innovativeness, Marketing Science, 22 (2), 188-208.

Titlow John Paul, (2011) – Facebook Hits 1 Trillion Pageviews, ReadWriteWeb, Retrieved November 17.

Verde A., (2012) – LinkedIn Demographics & Statistics – Jan 2012 [Online] Availble from: http://www.slideshare.net/amover/linkedin-demographics-statistics-jan-2012 [Accessed 6th September 2012].

Waad A., Gomez J. M., (2013) – Social Network in marketing (SM Marketing) Opportunities and Risks 2 (1), Retrieved 7 February 2013.

Walsh Mark, (2010) –  Study: Video Ads On Facebook More Engaging Than Outside Sites, MediaPost (New York), Retrieved July 18.

Wasserman Todd, (2011) – LinkedIn polling.

Wells Emma K., (2011) –  Move Over Twitter: Facebook Wants a Piece of Social TV, Too, tvgenius: TV Trends Blog, Retrieved May 15.

Williams Chris, (2008) –  Facebook wins Manx battle for face-book.com, The Register (London), Retrieved June 13.

Wolff Michael, (2012) –  The Facebook IPO: billion-user ambition at a $1bn price, The Guardian, February 1, Retrieved February 1.

Womack Brian, (2011) – Facebook Revenue Will Reach $4.27 Billion, EMarketer Says, Bloomberg, Retrieved December 21.

Womack Brian, (2010) –  Facebook Becomes Third Biggest US Web Company, The Jakarta Globe.

Yarrow Jay, (2012) –  There's Only One Place In The World Where Twitter Is Bigger Than Facebook, Business Insider, January 6.

http://www.businessinsider.com/why-social-commerce-is-set-to-explode-2013-7#ixzz2ZV73FesU

www.velocitydigital.co.uk

www.gigya.com

www.crmlearning.com/ecrm-models.html

***, (2005) – What is CRM? – CRM Tutorial.com Document electronic accesat Internet sursa: http://crmtutorial.com/CRM/CRM.aspx?ref=aw

***, (2003) – Customerthink guide to real CRM putting customers at the heart of your business profitably, Editat de Customerthink Corporation.

*** , (2011) – Managementul relațiilor cu cleinții pe internet, TreeWorks.

***, (2010) – What Is Instagram?, Business Insider, Retrieved on 2013-01-11.

***, (2013) – Introducing Video on Instagram, blog.instagram.com., Retrieved on 2013-07-02.

***, (2013) – Instagram Has 130 Million Monthly Active Users. Mashable.com., Retrieved on 2013-07-02.

***, (2012) – Linkedin, Q2’12 Results [Online] Available from: http://www.slideshare.net/linkedin/linkedin-q2- 2012-earnings [Accessed 05 September 2012].

***, (2012) – LinkedIn, (n.d) LinkedIn Recruiter [Online] Available from: http://talent.linkedin.com/Recruiter [Accessed 9th September 2012].

***, (2012) – LinkedIn Corp. (2012a) Q2 2012 Earnings Call. [Online] Available from: http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-69T44N/2053439124x0x590724/7af47962-024d-492eb7ed- 1623db9fa94e/LNKD-Aug_2_2012.pdf [Accessed 5ht September 2012].

***, (2012) – Linkedin Corp. (2012b) LinkedIn Q2’12 Results [Online] Available from: http://files.shareholder.com/downloads/ABEA-69T44N/2053439124x0x588367/de54fd9f-9feb-4233- b7b6-44689dbc1a1a/Earnings%20Deck_2012Q2_Final.pdf [Accessed 08th September 2012].

***, (2012) – LinkedIn. "About Us", LinkedIn Press Center, Retrieved 28 March.

***, (2012) – LinkedIn. "What is LinkedIn?", LinkedIn Learning Center, Retrieved 28 March.

***, (2012) – Google Public Data (2012a) Unemployment Rate – Seasonal Adjusted [Online] Available from:http://www.google.co.uk/publicdata/explore?ds=z8o7pt6rd5uqa6_&met_y=unemployment_rate&idim=country:uk&fdim_y=seasonality:sa&dl=en&hl=en&q=uk+unemployment#!ctype=l&strail=false&bs=d&nselm=h&met_y=unemployment_rate&fdim_y=seasonality:sa&scale_y=lin&ind_y=false&rdimcountry_group&idim=country_group:eu&ifdim=country_group&hl=en_US&dl=en&ind=false [Accessed 8th September 2012].

***, (2012) – Google Public Data (2012b) Unemployment Rate – Seasonal Adjusted [Online] Available from:http://www.google.com/publicdata/explore?ds=z1ebjpgk2654c1_&met_y=unemployment_rate&idim=country:US&fdim_y=seasonality:S&dl=en&hl=en&q=unemployment+rates+us#!ctype=l&strail=false&bcs=d&nselm=h&met_y=unemployment_rate&fdim_y=seasonality:S&scale_y=lin&ind_y=false&rdim=country&idim=country:US&ifdim=country&hl=en_US&dl=en&ind=false[Accessed 8th September 2012].

***, (2012) – Yelp. "Faq", Faq, Retrieved 29 March.

***, (2012) – Twitter Passed 500M Users In June 2012, 140M Of Them In US; Jakarta ‘Biggest Tweeting’ City, TechCrunch, July 30.

***, (2011) – The Engineering Behind Twitter’s New Search Experience,  Twitter Engineering Blog, Twitter, Retrieved June 10.

***, (2012) – Twitter turns six Twitter.com, March 21, 2012. Retrieved December 18.

***, (2013) – Top Sites, Alexa Internet, Retrieved 2013-05-13.

Anexa 1

Chestionar Social Customer Relationship Management

Anexa 2

Tabele calculație ROI

Timestrul 1

Trimestrul 2

Trimestrul 3

Trimestrul 4

Trimestrul 5

Trimestrul 6

Trimestrul 7

Trimestrul 8