Implementarea Activitatilor de Marketing ale Fundatiei Caminul Felix
C U P R I N S
CAPITOLUL 1
MEDIUL ÎNTREPRINDERII
1.1 MEDIUL EXTERN AL ÎNTREPRINDERII
1.2 Influențe ale mediului extern asupra
activității firmei
CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING
2.1 Evoluția importanței și rolului marketingului
în întreprindere
2.2 Tipologia rolurilor marketingului
2.3 Activitățile compartimentului de marketing
2.4 Locul compartimentului de marketing
în structura organizatorică
2.5 Organizarea internă a compartimentului
de marketing
2.6 Activitățile aferente principalelor funcțiI
dintr-un compartiment de marketing
2.7 Relațiile marketingului cu alte compartimentE
CAPITOLUL 3
PROGRAMUL DE MARKETING
3.1 Conținutul programului de marketing
3.2 Clasificarea programelor de marketing
3.3 Etapele și elementele componente ale
programului de marketing
3.4 Realizarea programului de marketing
CAPITOLUL 4
MOBILIZAREA RESURSELOR FINANCIARE
4.1 CĂI ȘI MIJLOACE DE MOBILIZARE
4.2 GESTIONAREA RESURSELOR ACUMULATE
CAPITOLUL 5
CARACTERISTICILE FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
5.1 CONSTITUIREA FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
5.2 PROFILUL DE ACTIVITATE
5.3 PRINCIPALELE EVENIMENTE DE DEZVOLTAR
5.4 ANALIZA SPONSORILOR FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
5.5 SRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A FUNDAȚIEI
CĂMINUL FELIX
CAPITOLUL6
IMPLEMENTAREA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING
ALE FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
6.1 ACTIVITĂȚI DE MARKETING
6.2 PROMOVAREA MARKETINGULUI
6.3 PROMOVAREA FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
PRIN AMBASADORI
6.4 PROMOVAREA FUNDAȚIEI PRIN CONCERTE CORALE
6.5 ORGANIZAREA BIROULUI DE PUBLICITATE
6.6 PLANURI DE DEZVOLTARE
6.7 DIFERENȚELE ACTIVITĂȚII DE MARKETING DINTRE
FUNDAȚIA CĂMINUL FELIX ȘI ASOCIAȚIA SMILES
6.7.1 DOMENIILE DE ACTVITATE ALE ASOCIAȚIEI SMILES
6.7.2 DEOSEBIRILE ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING DINTRE
ASOCIAȚIA SMILES ȘI CĂMINUL FELIX
6.7.3 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
CAPITOLUL 1
MEDIUL ÎNTREPRINDERII
Primul pas în elaborarea politicii de marketing a oricărei întreprinderi este reprezentat de analiza mediului extern. Aceasta acționează în condiții clar determinate și stabilește un sistem de relații ce îi va influența întreaga activitate.
Indiferent de domeniul de activitate, o întreprindere nu poate acționa decât într-un context determinat de o serie de factori și condiții ce alcătuiesc mediul extern al firmei, iar prin acțiunile desfășurate, are contacte cu o serie întreagă de alte organizații și se află sub influența mai multor factori, care, de cele mai multe ori, nu pot fi controlați.
Noțiunea de mediu extern (improprie marketingului, dar împrumutată din domeniul științelor naturale, spre a sublinia complexitatea relațiilor) al întreprinderii este destul de dificil de cuprins într-o definiție, datorită structurii complexe și eterogene pe care o prezintă, dar, subliniază, pluralitatea acțiunilor factorilor externi în care acționează orice întreprindere. Se poate afirma, că mediul extern al întreprinderii reprezintă o rețea de variabile exogene aflate într-o permanentă dinamică, cărora întreprinderea le opune un set de variabile endogene definite de resursele sale materiale, financiare și umane.
Firmele de succes au și o viziune orientată din exterior către interior. Acestea înțeleg că, în mediul în care operează, se ivesc mereu oportunități sau amenințări și acordă o importanță deosebită urmăririi permanente și adaptării continue a activității la schimbările mediului. Prin supravegherea sistematică a mediului există posibilitatea de a revizui și a adapta strategiile de marketing, astfel încât să facă față dificultăților ivite și să valorifice oportunitățile.
În sens larg (teoretico-metodologic), mediul în care întreprinderea își desfășoară activitatea poate fi definit ca un ansamblu de factori de natură economică, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc, ce alcătuiesc o structură complexă și eterogenă în măsură să influențeze în mod direct sau indirect activitatea acesteia. Viziunea macroeconomică ne indică faptul că și întreprinderile sunt parte a mediului, în primul rând a componentei economice a acestuia.
Mediul extern al întreprinderii mai poate fi definit (în sens operațional) ca un ansamblu de riscuri și de oportunități pentru întreprindere. Orice variație a mediului poate constitui o oportunitate sau o amenințare pentru activitatea întreprinderii, depinde pe ce poziție se află. Spre exemplu, devalorizarea monedei naționale, pe termen scurt, pentru exportatori conduce la o impulsionare a activității, în timp ce pentru importatori determină o restrângere a activității. Raportarea eficientă la tendințele de evoluție ale mediului extern presupune o cercetarea atentă a tuturor componentelor, a interacțiunii dintre acestea, precum și a impactului lor asupra pieței și, evident, asupra activității întreprinderii.[19]
Cunoașterea fizionomiei și cerințelor mediului extern în care acționează întreprinderea prezintă o importanță deosebită pentru conectarea activității la dinamica acestuia. Astfel, întreprinderea își poate propune să:
• dezvolte cererea pentru anumite produse și servicii;
înnoiască cu frecvență ridicată oferta de mărfuri;
perfecționeze distribuția produselor sau serviciilor sale;
realizeze acțiuni promoționale eficiente, etc.
Pentru a fi mai ușor de investigat, în funcție de tipul de relații ce apar între întreprindere și mediul extern, acesta poate fi împărțit în două componente sau „zone :
micromediul extern;
macromediul extern.
Această clasificare ușurează procesul de analiză a mediului extern, grupând influențele exercitate asupra întreprinderii în directe (micromediu) și indirecte (macromediu), iar, în paralel, evidențiind atenția deosebită ce trebuie acordată micromediului, din perspectiva politicii de marketing pe care o va adopta întreprinderea. Cercetarea mediului extern semnifică, în primul rând, un proces de identificare și cunoaștere a factorilor de influență asupra activității întreprinderii, precum și a evoluției acestora
1.1 MEDIUL EXTERN AL ÎNTREPRINDERII
Mediul extern al firmei este format dintr-un ansamblu de factori de natură economică, socială, culturală, juridică, demografică și ecologică.
După modul în care interacționează acești factori mediul extern se prezintă sub trei forme principale:
1. mediu stabil – atunci când evoluția fenomenelor este lentă (întâlnit mai rar);
2. mediu instabil – caracterizat prin frecvente schimbări care impun adoptarea unor măsuri operative de adaptare a activității firmei;
3. mediu turbulent – caracterizat prin schimbări rapide, bruște.
Mediul extern poate fi grupat în trei părți esențiale:
A. Micromediul;
B. Macromediul.
C. Mondomediul
A. Micromediul – este format din componentele mediului extern al firmei, cu care aceasta intră în relații directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente sau de perspectivă). Este alcătuit din „actorii” din imediata vecinătate a firmei și anume: furnizorii (de bunuri, servicii, forță de muncă), clienții, concurenții și organismele publice.
Furnizorii de mijloace materiale sunt firme sau indivizi care aprovizionează cu resursele necesare atât firma cât și concurenții acesteia în vederea producerii de bunuri și servicii.
Furnizorii de servicii sunt agenți economici organizați ca societăți comerciale, alte firme sau persoane particulare care, în cadrul prestărilor de servicii, asigură firmelor beneficiare diverse servicii utile acestora de genul serviciilor de transport, de publicitate, bancare, financiare.
Furnizorii forței de muncă sunt reprezentați de oficiile forțelor de muncă, de instituțiile de învățământ etc. Furnizorii de forță de muncă au menirea de a realiza legătura dintre piața forței de muncă și întreprinderi asigurându-se astfel resursele umane necesare derulării activității. Se pot distinge două categorii: furnizori de forță de muncă slab sau mediu calificată ce poate ocupa poziții (posturi) joase sau de mijloc în structura organizatorică a unei companii și furnizori de forță de muncă înalt calificată ce poate ocupa funcții importante, funcții de conducere (director de departament, director executiv).
În prima categorie pot fi incluse firmele sau oficiile specializate în plasarea forței de muncă (deținătoare de baze de date mai mult sau mai puțin structurate cu persoane aflate în căutarea unui loc de muncă), unitățile de învățământ sau chiar persoanele fizice care caută un loc de muncă pe cont propriu.
În cea de a doua categorie se încadrează agențiile de consultanță cunoscute și sub denumirea de „vânători de creiere" (head hunter) care sunt solicitate în vederea recrutării specialiștilor ce vor ocupa direct posturi de conducere în cadrul companiilor. Firmele specializate în acest domeniu sunt puțin prezente în cadrul micromediului românesc, estimându-se că nu există mai mult de 10 firme importante în domeniu (Leadership Development Solutions, Alexander Hughes etc). Recrutarea persoanelor pentru funcții de conducere presupune utilizarea unor metode speciale și urmează etape diferite de cele obișnuite. Piața țintă, în multe situații, este reprezentată chiar de companiile concurente sau de cele care au un obiect de activitate conex. Această piață este foarte restrânsă în România, cifra de afaceri anuală fiind estimată la maxim 1,5-2 milioane euro (de 10 ori mai mică decât în Ungaria), în condițiile în care, pentru o singură persoană identificată, contractele variază între 10.000 și 30.000 euro.
Intermediarii sunt firme care ajută compania în promovarea, vânzarea și distribuirea bunurilor către clienți. Intermediarii pot fi: firme de distribuție, agenții de marketing, intermediari financiari etc.
Clienții ocupă locul principal în relațiile firmei, fiind cei care asigură plasarea bunurilor și serviciilor. Firmele care doresc să cunoască succesul sau să supraviețuiască într-un mediu puternic instabil au nevoie de un nou mod de abordare a pieței, care să pună în centrul atenției clientul și să îi ofere un avantaj. Aceste firme vor deveni creatori de cerere și vor dobândi abilitate și în crearea clientelei, nu numai în crearea de produse.
Clienții reprezintă întreprinderi, organizații sau persoane fizice cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii și, în viziunea marketingului, formează cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii. în funcție de statutul lor, de natura solicitărilor față de produsele și serviciile întreprinderii, clienții se pot grupa în mai multe forme și anume:
consumatori de bunuri de consum;
utilizatori de bunuri industriale;
firme comerciale;
agenții guvernamentale.
Concurenții reprezintă firme sau persoane care-și dispută aceeași categorie de clienți, furnizori sau prestatori de servicii. Concurenții reprezintă o categorie aparte de componenți ai micromediului extern al întreprinderii. În situația de concurenți apar întreprinderile care își dispută aceleași categorii de clienți, iar în unele cazuri aceiași furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață etc. Pornind de la aceste elemente de diferențiere, se pot distinge concurenții :
lideri;
inovatori;
conservatori;
timizi.
Dacă pe piață se pot distinge mai multe categorii de concurenți, în cadrul micromediului sunt incluși numai cei direcți. Aceștia sunt relativ ușor de identificat și reprezintă agenții economici care se adresează pieței cu produse similare și își dispută același segment de consumatori.
Tendința de liberalizare a comerțului la nivel mondial, urmare a reducerii nivelului de protecție a piețelor interne prin taxe vamale, a condus la o accentuare a concurenței la nivel mondial. în acest context, cunoașterea concurenței a dobândit noi valențe în fundamentarea politicii de marketing și în planificarea activităților aferente. O firmăte firme vor deveni creatori de cerere și vor dobândi abilitate și în crearea clientelei, nu numai în crearea de produse.
Clienții reprezintă întreprinderi, organizații sau persoane fizice cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii și, în viziunea marketingului, formează cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii. în funcție de statutul lor, de natura solicitărilor față de produsele și serviciile întreprinderii, clienții se pot grupa în mai multe forme și anume:
consumatori de bunuri de consum;
utilizatori de bunuri industriale;
firme comerciale;
agenții guvernamentale.
Concurenții reprezintă firme sau persoane care-și dispută aceeași categorie de clienți, furnizori sau prestatori de servicii. Concurenții reprezintă o categorie aparte de componenți ai micromediului extern al întreprinderii. În situația de concurenți apar întreprinderile care își dispută aceleași categorii de clienți, iar în unele cazuri aceiași furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață etc. Pornind de la aceste elemente de diferențiere, se pot distinge concurenții :
lideri;
inovatori;
conservatori;
timizi.
Dacă pe piață se pot distinge mai multe categorii de concurenți, în cadrul micromediului sunt incluși numai cei direcți. Aceștia sunt relativ ușor de identificat și reprezintă agenții economici care se adresează pieței cu produse similare și își dispută același segment de consumatori.
Tendința de liberalizare a comerțului la nivel mondial, urmare a reducerii nivelului de protecție a piețelor interne prin taxe vamale, a condus la o accentuare a concurenței la nivel mondial. în acest context, cunoașterea concurenței a dobândit noi valențe în fundamentarea politicii de marketing și în planificarea activităților aferente. O firmă trebuie să-și compare în mod constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel, se pot identifica avantaje și dezavantaje în relație directă cu aceștia și se pot lansa atacuri precise.
Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra nivelului concurențial există cinci forțe care trebuie analizate:
concurența directă;
puterea de negociere a furnizorilor;
puterea de negociere a beneficiarilor;
concurenții potențiali și noii intrați pe piață;
produsele de substituție.
O companie este bine să culeagă permanent informații despre strategiile, obiectivele, punctele forte sau slabe ale concurenților, ori despre modul în care aceștia reacționează la atacurile împotriva lor.
Identificarea punctelor forte și slabe ale concurenților permite firmei să-și perfecționeze strategia în așa fel încât să profite de „neputințele" acestora și să evite un angajament direct în situația în care concurenții sunt mai puternici. Cunoașterea modului de reacție a concurenților ajută firma să-și aleagă, la momentul oportun, mișcările cele mai potrivite.
Organismele publice pot influența, momentan sau potențial, atingerea obiectivelor firmei, împărțindu-se după Kotler în șapte categorii dintre care se impun a fi menționate:
1. asociațiile consumatorilor;
2. asociațiile profesionale;
3. mediile de informare în masă;
4. marele public.
B. Macromediul1 – cuprinde factorii care acționează pe o arie mai largă. Firma nu poate acționa asupra lor dar ei au o influență hotărâtoare asupra firmei. Aceștia sunt:
mediul demografic – caracterizat de indicatori specifici ca numărul populației, structura pe sexe și grupe de vârstă, repartizarea teritorială și pe medii a populației, rata natalității etc., care au un rol hotărâtor în ceea ce privește cererea de mărfuri.
Mediul demografic se referă la caracteristicile populației ce se află în zona de activitate a întreprinderii. în cazul întreprinderilor ce produc bunuri de larg consum, mediul demografic reprezintă unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, iar evoluțiile înregistrate de unii indicatori specifici, cum ar fi numărul populației, repartiția pe zone (urban/rural), densitatea populației, structura pe sexe și grupe de vârstă, numărul de familii, dimensiunea medie a unei familii, rata natalității etc. pot favoriza sau frâna dezvoltarea întreprinderii. Analiza acestor indicatori și identificarea tendințelor de evoluție pot reprezenta punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cantitative a cererii. Potrivit raportului UNICEF „Tendințe sociale", elaborat împreună cu Institutul Național de Statistică, populația României va scădea treptat, iar pentru anul 2020 se estimează că va ajunge sub 20 de milioane de locuitori, cu aproximativ 2,9 milioane mai puțin decât în 2000. Populația în vârstă de până la 14 ani va scădea ca pondere, concomitent cu creșterea ponderii celor de 65 ani și peste. După 2005, în segmentul de populație în vârstă de până la 14 ani se vor regăsi generațiile mai puțin numeroase născute după 1990, în timp ce generațiile născute după decretul de interzicere a avorturilor, din 1966, se vor apropia de 40 de ani. Conform prognozelor, populația României se estimează că va ajunge în 2012 la 21 de milioane locuitori.
mediul economic – este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viața economică, contextul economic în care acționează firma.
Mediul economic se caracterizează prin nivelul de dezvoltare pe ramuri, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financiară și valutară etc.
Mediul economic este alcătuit din ansamblul caracteristicilor macroeconomice ale spațiului în care acționează întreprinderea și care îi va influența activitatea, atât în prezent, cât și în viitor. Acesta include, între altele, forțe și grupuri de interese care acționează în viața economică a societății. Pentru caracterizarea acestuia se pot lua în considerație structura pe ramuri a activității economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu și pe fiecare ramură, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financiar-valutară etc. Este recomandabil ca întreprinderea să monitorizeze evoluția mai multor variabile macroeconomice, cum ar fi:
ritm de creștere economică
rata dobânzii;
rata inflației;
rata șomajului;
nivelul fiscalității;
soldul balanței comerciale;
cursul valutar;
salariul mediu;
puterea de cumpărare.
În funcție de domeniul în care acționează se mai pot adăuga și alte variabile. Un importator este interesat de nivelul de protecție al pieței interne prin taxe vamale, de nivelul comisionului vamal, de actele ce trebuie să însoțească marfa în vamă sau de probabilitatea instituirii unor suprataxe vamale la produsele importate, în anumite conjuncturi. Un investitor este interesat de facilitățile oferite de mediul economic prin reduceri sau scutiri ce vizează impozitul pe profit, T.V.A.-ul, taxele vamale aferente bunurilor destinate investițiilor ori de posibilitatea repatrierii rapide a capitalului.
Mai ales în cadrul economiilor cu nivel ridicat de instabilitate, monitorizarea evoluției mediului economic poate conduce la identificarea unor acțiuni care pot micșora riscul pentru întreprindere ori pot conduce la valorificarea oportunităților ce apar.
Mediul tehnologic cuprinde componentele care explică cum se obțin produsele sau serviciile pe care ie utilizează societatea la un moment dat. Volumul, structura și dinamica ofertei de produse sau servicii de pe o anumită piață sunt influențate în mod esențial de tehnologie. Principalele elemente specifice prin care se poate exprima progresul tehnologic se referă la invenții și inovații. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concretă și prin intermediul altor elemente specifice, cum ar fi: mărimea și direcționarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, viteza (ciclul) de apariție a produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementările cu privire la tehnologiile poluante etc.
Implementarea progresului științific și tehnic are profunde implicații asupra evoluției societății și oamenilor în general, iar la nivelul pieței are mai multe consecințe:
accelerarea ritmului progresului tehnic;
creșterea cheltuielilor destinate cercetării-dezvoltării;
creșterea numărului de produse noi sau modernizate (îmbunătățite);
creșterea exigenței reglementărilor privind producția și comercializarea produselor
Implementarea noutăților tehnologice în activitatea întreprinderii nu reprezintă un scop în sine. Se urmărește dobândirea unui avantaj în cadrul luptei concurențiale prin exploatarea oportunităților apărute și valorificarea nișelor de piață, ca urmare a posibilităților noi de diferențiere a ofertei. Spre exemplu, în domeniul alimentar, implementarea biotehnologiilor, comparativ cu tehnologiile clasice, prezintă o serie de avantaje:
-scurtarea ciclului de fabricație prin intensificarea (desfășurarea mai
rapidă) a unor procese naturale;
– controlul mai exact al procedeelor tehnologice, în măsură să asigure o adâncire a diferențierii produselor obținute și o mai bună uniformitate a nivelului calitativ al loturilor de produse;
– utilizarea cu randament ridicat a subproduselor alimentare
– scăderea costurilor totale de producție;
– tehnologia nepoluantă.
Mediul cultural se referă la ansamblul elementelor cuprinse în sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate. [19] Formarea comportamentului de cumpărare și de consum, este puternic influențat de componentele mediului cultural, iar întreprinderea va trebui să țină seama de ele. Familia, dar și o serie întreagă de organizații, contribuie la transmiterea acestor elemente către copii. Unele obiceiuri prezintă un nivel mai ridicat de stabilitate și nu se modifică de la o generație la alta, altele, dimpotrivă, pot dispare, fără a se putea evidenția o periodicitate a modificărilor în sistemul de valori al unei societăți. Elementele mediului cultural au o influență deosebită în delimitarea segmentelor de consumatori, dar și în practicile ce guvernează derularea afacerilor, în exprimarea exigențelor unei anumite piețe, în maniera distribuirii produselor, în conținutul și formele de comunicație ale întreprinderii.
Mediul politico-legislativ se referă la structurile societății, clasele sociale și rolul lor în societate, partidele politice și orientările politice dominante, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional, la care se adaugă ansamblul legislativ care reglementează direct sau indirect activitatea pe piață a întreprinderii. Unii autori separă cele două componente în mediul politic și mediul instituțional, având în vedere posibila influență diferită pe care o pot exercita. Reunite, aceste componente se pot constitui în factori stimulativi sau restrictivi ai anumitor sectoare de activitate ori relații comerciale. Spre exemplu, procesul de aderare a României la U.E. (obiectiv major al politicii guvernamentale) va avea influențe majore asupra structurii economice juridice și, implicit, asupra activității întreprinderilor. Deja se remarcă o modificare foarte puternică în domeniul structurii schimburilor economice internaționale: dacă în 1990 31,9% din exporturile realizate de întreprinderile românești se îndreptau către țările membre ale U.E., în 2003 această destinație deținea o pondere de 67,7%, iar în ceea ce privește importurile realizate din țările membre ale U.E., dacă acestea reprezentau în 1990 19,9%, în 2003 au avut o pondere de 57,7%.
Cadrul juridic aplicabil activității de marketing al întreprinderii este constituit dintr-un sistem legislativ care reglementează conduita în afaceri, aplicabil într-o anumită zonă (națională sau internațională), precum și dintr-un sistem instituțional național și internațional care asigură implementarea și aplicarea reglementărilor din domeniu.
Sistemul legislativ cuprinde o largă paletă de reglementări, vizând asigurarea cadrului necesar stimulării aspectelor care corespund intereselor agenților economici, dar și ale economiei naționale, direcționând în același timp activitatea spre obiective economice justificate și stopând eventualele fenomene negative. Acesta este format dintr-un sistem de Legi la care se adaugă Ordonanțele și Hotărârile Guvernului României, care, de cele mai multe ori, statuează reglementări privind modificarea unor legi anterioare sau prelungiri ale valabilității unor acte normative. în țara noastră, cadrul juridic aferent unei economii de piață este încă în faza de definitivare, fapt ce conduce la crearea unor situații ce pot fi caracterizate prin instabilitate legislativă.
Sistemul legislativ aferent unei economii de piață, care reglementează conduita în afaceri, cuprinde trei linii directoare, care au consecințe nemijlocite asupra politicilor de marketing elaborate de întreprindere:
legi menite să creeze și să apere mediul concurențial;
legi care protejează consumatorul (cumpărătorul);
legi care protejează interesele generale ale societății.
Protecția mediului concurențial. Cunoașterea concurenței presupune constituirea unor baze de date utile care ajută întreprinderile să-și fundamenteze și să-și perfecționeze strategiile de piață. O întreprindere trebuie să-și compare în mod constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel, se pot identifica soluții privind lansarea unor atacuri precise asupra concurenței ori modalități de apărare împotriva atacurilor acesteia. Sistemul legislativ menit să creeze și să apere mediul concurențial instituie reglementări care cer ca practicile de marketing să fie corecte și egale pentru toți competitorii.
Protecția mediului concurențial este necesară în anumite circumstanțe, când unii agenți economici trebuie protejați de posibilele acțiuni ale concurenților, în cazul lansării unui produs nou, firmele inovatoare trebuie să aibă posibilitatea de a se proteja, astfel încât concurenții să nu copieze produsul, care, poate, a necesitat ani și cheltuieli foarte mari pentru a fi proiectat și realizat. Sistemul legislativ trebuie să oferă această protecție prin intermediul reglementărilor care vizează proprietatea industrială, proprietatea intelectuală, dreptul de autor. Există situații când prin decizii de asociere, practici concertate ori înțelegeri exprese sau tacite între unii agenți economici se poate prejudicia grav climatul concurențial, ajungându-se la restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenței. De regulă, prin astfel de politici, unele întreprinderi urmăresc dobândirea unor poziții de forță pe piață, prin crearea unor situații similare monopolului. Acestea se pot concretiza în:
împărțirea piețelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare,
fixarea concertată (direct sau indirect) a prețurilor de vânzare sau
de cumpărare, a tarifelor sau adaosurilor comerciale;
practicarea unor condiții de comercializare diferite (în special
prețuri) în contractele încheiate cu parteneri comerciali diferiți, în
situația realizării unor prestații identice sau echivalente;
încheierea unor contracte economice numai cu condiția acceptării
unor prestații suplimentare ce nu au legătură cu obiectul
contractului;
participarea, în mod concertat, cu oferte trucate, în cadrul licitațiilor
etc.
În S.U.A., începând cu anul 1890, există legea Sherman (antitrust) care interzice „monopolurile sau tentativele de monopolizare”, cât și „contractele, asocierile sau conspirațiile în vederea impunerii de bariere comerciale” atât în schimburile dintre statele membre uniunii, cât și în domeniul comerțului exterior.
În România, Legea nr. 15/1990 stabilește că regiile autonome și societățile comerciale sunt persoane juridice cu gestiune economică proprie și autonomie financiară, iar relațiile lor se desfășoară pe baza libertății contractuale. Mai multe articole din cadrul acestei legi se referă la dreptul de asociere, reglementând posibilitatea utilizării căilor care pot avea ca efect împiedicarea, restrângerea sau denaturarea jocului concurenței ori exploatarea abuzivă a unei poziții dominante pe o piață sau pe o parte substanțială a pieței, stabilind și sancțiuni pentru astfel de cazuri. La aceasta se adaugă Legea nr. 11/1991 care reglementează problema concurenței neloiale și Legea nr.21/1996 privind concurența.
Pe plan european există directive antimonopol care reglementează poziția (cota) pe care o pot deține întreprinderile pe o anumită piață, stabilind limite maximale. Pentru domeniul petrolier, normativele U.E. prevăd, într-o primă fază, o limitare a cotei de piață ce poate fi deținută de un operator la 40%, apoi la 30%. Marile grupuri petroliere naționale, care, în prezent, domină piața internă trebuie să se încadreze în aceste limite.
Protecția consumatorului. Atât legislațiile naționale cât și documentele internaționale consideră problema protecției consumatorilor și o problemă a puterii de stat, care trebuie să intervină pentru a rectifica dezechilibrul dintre părțile contractante, sancționând și mai ales prevenind, prin sisteme organizatorice adecvate, procedeele și manifestările care implică exploatarea lipsei de informare și a poziției de inferioritate a consumatorilor în cadrul contractelor pe care le încheie.
Problematica formelor în care poate fi agresat consumatorul este foarte complexă și nu se limitează la prezența, în rețeaua comercială, a unor produse cu deficiențe calitative. Consumatorul poate fi indus în eroare și prin alte forme cum ar fi: etichetarea greșită a produsului, prezentarea înșelătoare a produsului prin diferite mijloace publicitare, falsificarea produsului etc, iar toate aceste forme pot fi utilizate mai ales în statele care prezintă fie reglementări incomplete, fie un sistem de control neperformant al calității produselor.
Pentru a ocroti consumatorul, alături de legislația care reglementează, sub multiple aspecte, producția și comercializarea produselor, s-au creat diferite sisteme de control al calității exercitate în principal de instituții de stat, iar în unele state și de către diferite asociații ale consumatorilor sau societăți particulare.
Internaționalizarea problematicii legate de protecția consumatorului s-a produs prin adoptarea de către Adunarea Generală a ONU a Setului de Principii și Reguli Echitabile Multilaterale privind Controlul Practicilor Comerciale Restrictive prin Rezoluția nr. 35/63 din 5 decembrie 1980 și a Principiilor directoare pentru protecția consumatorului prin Rezoluția nr. 39/248 din 9 aprilie 1985.
Adoptarea Principiilor directoare pentru protecția consumatorului este rezultatul unor ample studii, consultări și colaborări ale diferitelor organisme ale ONU cu instituții naționale care au atribuții în acest domeniu și după studierea legislației elaborate de acestea în domeniul protecției consumatorilor. Principiile directoare pentru protecția consumatorului au fost stabilite luând în considerare interesele și nevoile consumatorilor din toate țările, în special ale acelora din țările în curs de dezvoltare. Acest cadru a fost utilizat în multe state pentru elaborarea unei legislații naționale în domeniu.
Principiile Directoare pentru Protecția Consumatorului recomandă guvernelor să realizeze și să promoveze elaborarea și aplicarea de standarde care, în timp, să se alinieze la nivelurile internaționale privind siguranța și calitatea bunurilor de consum, precum și crearea condițiilor de testare și certificare a acestora. Problema este deosebit de complexă deoarece, pe de o parte, sub impulsul progresului tehnic și al vitezei de propagare a acestuia, iar pe de altă parte, prin tehnicile variate utilizate în sectorul comercializării mărfurilor, fraudele grosiere s-au transformat în fraude subtile, greu de identificat.
Asigurarea protecției consumatorilor este deosebit de complexă și poate fi analizată pe două direcții principale: asigurarea protecției vieții, sănătății și securității consumatorilor, asigurarea protecției intereselor economice ale consumatorilor.
Protecția vieții, sănătății și securității consumatorilor este legată de calitatea produselor și se manifestă, în principal, la nivelul: standardizări și certificării produselor, ambalării produselor, sistemelor de supravegheri și control al calității.
Protecția intereselor economice ale consumatorilor are ca obiectiv principal să creeze posibilitatea de valorificare optimă a resurselor pe care le dețin consumatorii. Acest obiectiv se poate realiza prin asigurarea unui cadru complex de reglementări care să vizeze multiple aspecte ale producției, dar mai ales ale comercializării produselor. Publicitatea, constituie instrumentul promoțional cel mai utilizat în sectorul bunurilor de larg consum, dar producătorii sau distribuitorii au exploatat la maxim posibilitățile oferite de legislație în domeniul redactării mesajului publicitar în vederea atragerii și convingerii potențialilor consumatori să utilizeze mărfurile oferite. La nivelul U.E. s-a considerat util să se definească anumite limite în ceea ce privește publicitatea: dreptul consumatorului de a-i fi protejate interesele economice, dreptul consumatorului la o informație corectă, datoria emitentului de a putea proba adevărul afirmațiilor incluse în mesajul publicitar. În alte state, prin intermediul legislației s-au institui forme foarte severe de control în domeniul publicității ce pot fi exercitate atât de organizații ale consumatorilor, cât și de instituții sau comisii specializate. Acestea au ca scop prevenirea utilizării publicității ca instrument de promovare a concurenței neloiale sau de agresiune a consumatorului și nici o acțiune publicitară nu se poate lansa fără de autorizare prealabilă în ceea ce privește mesajul publicitar, suportul utilizat, locul efectuării, etc. Ambalajul poate induce în eroare consumatorul cu privire la greutatea conținutului, în condițiile utilizării materialelor netransparente, când există o mare disproporție între dimensiunea exterioara acestuia și volumul ocupat de conținut. Pentru a proteja consumatorul reglementările privind mesajul informațional al etichetei prevăd existența unor mențiuni obligatorii. În situațiile în care, din motive tehnice, pentru ambalajele primare se prevăd spații libere mari, ar trebui ca ambalajul secundar să fie reprodus în mărime originală pe ambalajul primar. De regulă, cumpărătorii recunosc ușor produsele pe care le cumpără în mod obișnuit după caracteristicile ambalajului și etichetei. Acest gest reflex al cumpărătorului poate fi speculat, în cazul produselor alimentare, atunci când se reduce cantitatea preambalată fără a se opera vreo modificare asupra ambalajului ori etichetei (cu excepția modificării indicației privind conținutul net). Tehnicile de promovare a vânzărilor reprezintă un domeniu deosebit de manifestare a practicilor comerciale abuzive, atât din partea producătorilor, cât și din partea distribuitorilor. În legislația țărilor dezvoltate s-au instituit coduri de conduită care să reglementeze multiplele aspecte practice în care consumatorul trebuie apărat de abuzurile vânzătorului. Aceste reglementări privesc vânzarea în sold, lichidările de stocuri, vânzările prin expediere la domiciliul consumatorilor, vânzările cu primă, vânzările cuplate sau vânzările în lanț, în care primului cumpărător i se oferă o reducere importantă de preț cu condiția de a procura vânzătorului alți clienți. Pentru a nu induce în eroare consumatorul, reglementările privind garanția calității pretind garantului să facă toate precizările în legătură cu aceasta, pe baza unor condiții minime, care trebuie să fie incluse în textul garanției. Din punct de vedere juridic, garanția exprimă limita de timp în cadrul căreia recondiționarea sau înlocuirea produsului se face pe seama și cheltuiala unității producătoare, dacă nu se dovedește că degradarea acestuia s-a produs din culpa altor agenți economici sau a consumatorului.
Protejarea intereselor generale ale societății. Deciziile pe care le ia o întreprindere, în interesul clienților săi, nu pot intra în contradicție cu interesul societății ca ansamblu. În acest sens există o serie de legi care protejează interesele generale ale societății – calitatea vieții, protecția mediului înconjurător, a resurselor naturale, a economiei ori a pieței naționale – de care întreprinderile trebuie să țină seama. Acestea pot crea oportunități pentru activitatea întreprinderii sau pot constitui amenințări.
Dacă situațiile clasice de marketing impun consumatorul ca element central al demersului de adaptare a activității firmei la cerințele pieței, în contextul ecologic legislația tinde să dobândească o importanță comparabilă. Reglementările ecologice, din ce în ce mai stricte, pun serioase probleme de adaptare. Firma trebuie să-și adapteze produsele și producția nu numai la cerințele consumatorilor, ci și la reglementările ecologice. Legea nr.137/ 1995 privind protecția mediului înconjurător prevede că firmele își vor desfășura activitatea în baza unui acord de mediu și/sau a unei autorizații de mediu, în funcție de domeniul de activitate, fiind obligate să desfășoare „programe de conformare" cu reglementările privind protecția mediului. Acestea au obligația de a plăti taxe la Fondul Național de Mediu, iar la schimbarea destinației sau a proprietarului investiției este obligatorie asigurarea efectuării bilanțului de mediu de către fostul proprietar, în scopul stabilirii obligațiilor privind refacerea calității mediului în zona de impact a activității respective. Adaptarea nu este neapărat pasivă, deoarece firma poate influența ea însăși reglementările ecologice printr-o politică ofensivă, de inovare.
Cu toate că anticiparea și adaptarea la reglementările ce vizează protecția intereselor generale ale societății conduce, de obicei, la o creștere a costurilor, întreprinderile care o realizează rapid pot obține un avantaj asupra concurenței.
Mediul natural cuprinde ansamblul resurselor naturale necesare desfășurării activității întreprinderilor și este evaluat încă din faza de constituire a firmei și de proiectare a activității economice. Condițiile naturale (relief, climă, caracteristici ale solului, altitudine, nivel de poluare etc.) au o influență deosebită asupra modului de localizare și de distribuție în spațiu a activităților umane. în unele cazuri (turism, agricultură, comerț) particularitățile mediului natural constituie o resursă foarte importantă, indispensabila pentru dezvoltarea activității.
Numeroase studii de specialitate pun în evidență că o serie de tendințe ce se manifestă la nivelul mediului natural, cum sunt criza de materii prime, creșterea costurilor de obținere a energiei, creșterea nivelului de poluare și implicarea tot mai puternică a guvernelor în asigurarea protecției mediului natural vor influența puternic activitatea majorității întreprinderilor în viitorul apropiat.
C. Mondomediul. Mondomediul, în cazul căruia se realizează la nivel internațional (global).
Condițiile de mediu afectează capacitatea întreprinderii de a obține resursele necesare în vederea îndeplinirii obiectivelor. Întreprinderea trebuie să opereze o serie de modificări în modul său de funcționare odată cu schimbările ce se produc în mediu astfel încât să poată obține nivelul de performanță vizat.
Situația economică a unei țări influențează direct resursele de care dispun clienții și consumatorii și pe care le utilizează pentru cumpărarea unui produs sau serviciu.
1.2 Influențe ale mediului extern asupra activității firmei
Conjunctura pieței globale este determinată de următoarele forțe majore:
1. Creșterea vitezei în transporturile internaționale, în comunicații și în tranzacțiile financiare cu efecte asupra dezvoltării rapide a schimburilor comerciale și a investițiilor la nivel mondial, îndeosebi între cei trei „mamuți” ai lumii comerciale: America de Nord, Europa Occidentală și Orientul Îndepărtat.
2. Reducerea treptată a dominației și competitivității americane și întărirea puterii economice a Japoniei și a altor state din Sud-Estul Asiei.
3. Sporirea barierelor comerciale ridicate de țări și regiuni economice pentru protecția piețelor interne în fața concurenței străine.
4. Datoriile externe imense ale unor țări latino-americane și est-europene, dublate de fragilitatea sistemului financiar internațional.
5. Creșterea volumului tranzacțiilor în compensație și în contrapartidă în cadrul schimburilor economice internaționale.
6. Trecerea la economia de piață a țărilor fostului lagăr socialist și privatizarea rapidă a întreprinderilor de stat.
7. Răspândirea rapidă a stilurilor de viață globale ca urmare a dezvoltării comunicațiilor la nivel global.
8. Deschiderea treptată a unor piețe noi: China, India, Europa de Est, țările arabe.
9. Tendința accentuată a companiilor multinaționale de a depăși caracteristicile locale și naționale și de a se transforma în firme transnaționale.
10. Creșterea numărului alianțelor strategice încheiate peste granițele naturale (Ex.: General Motors și Toyota).
11. Amplificarea conflictelor și tensiunilor regionale după încheierea războiului rece.
CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING
2.1 Evoluția importanței și rolului marketingului
în întreprindere
Într-o primă etapă, marketingul a fost recunoscut ca fiind una dintre componentele esențiale ale funcțiunii comerciale. Ulterior, acestuia i-a fost acordată o importanță mai ridicată în comparație cu activitățile celorlalte funcțiuni, fiind considerat primordial în cadrul unei întreprinderi orientate spre client.
Atribuirea unui rol principal și integrator marketingului are la bază următoarea argumentație: Supraviețuirea unei întreprinderi este condiționată de existența clienților, obiectivul prioritar fiind atragerea lor, crearea și menținerea relațiilor cu aceștia. Misiunea marketingului constă în definirea caracteristicilor ofertei pe baza cărora se poate asigura un nivel ridicat de satisfacție. Cum la satisfacerea clientului concură și alte compartimente, este necesar ca marketingul să colaboreze cu acestea.
Prima parte a anilor '80 a fost marcată de o analiză critică a importanței și rolului marketingului în fundamentarea și implementarea strategiei întreprinderii. Unii autori au susținut necesitatea redimensionării importanței atribuite marketingului, mutându-se atenția de la piață spre produs și fabricarea acestuia (Hayes și Abernathy 1980, Bennet și Cooper 1983).
Argumentul l-a constituit faptul că reducerea competitivității s-a datorat tendinței de definire a strategiei exclusiv în funcție de analiza cererii, neglijându-se factorii care pot constitui surse ale avantajului concurențial, în speță potențialul oferit de dezvoltarea tehnologică.
Supradimensionarea importanței atribuite marketingului a generat următoarele consecințe:
o capacitate inovativă minoră întrucât clienții pot sugera doar inovații marginale;
proliferarea produselor imitative a căror comercializare implică o creștere a costurilor de marketing;
privilegierea investițiilor cu risc redus și care pot fi rapid recuperate, răspunzând unei cereri existente, neglijându-se investițiile în noi tehnologii care pot deschide noi piețe, dar care prezintă un risc ridicat;
diminuarea spiritului antreprenorial, a capacității de a valorifica adecvat oportunitățile.
Faptul că produsul trebuie să satisfacă o exigență a pieței este „o condiție necesară, dar nu și suficientă”. Cheia este să reușească să o facă mai bine decât produsele concurente. Un produs este mai bun sau de o valoare mai ridicată în funcție de atributele sale și acestea depind, la rândul lor, de tehnologia încorporată în produs, de proiectare și de tehnică (Bennet și Cooper 1983, pp.13-14).
Alți autori au susținut necesitatea revalorizării contribuției pe care marketingul o poate avea în fundamentarea strategiei. Aplicarea marketingului a avut o serie de limite care ar trebui eliminate (Wind și Robertson 1983, p.8):
concentrarea asupra mărcii ca unitate de analiză pentru identificarea unor noi oportunități;
izolarea funcțională a marketingului;
orientarea pe termen scurt;
absența unei analize riguroase a concurenților și a strategiilor acestora;
absența unei orientări internaționale;
absența unui cadru strategic integral.
Aceste limite decurg dintr-o viziune restrictivă asupra rolului marketingului, avându-se în vedere doar proiectarea și coordonarea variabilelor mixului de marketing. Necesitatea implicării marketingului în definirea misiunii întreprinderii și în identificarea căilor de asigurare a unui avantaj concurențial durabil în timp a condus la dezvoltarea unui aparat conceptual care să faciliteze integrarea cunoștințelor de marketing într-o viziune strategică asupra evoluției întreprinderii.
Importanța atribuită marketingului este reflectată de nivelul ridicat al bugetelor alocate și de participarea managerilor de marketing la luarea deciziilor de natură strategică și operațională. În stabilirea importanței și rolului marketingului este necesar să se adopte o abordare de tip contingent.
Aceasta implică luarea în considerație a caracteristicilor mediului și a strategiei la a cărei implementare contribuie. Nu este necesar ca marketingului să i se atribuie o importanță majoră în toate domeniile strategice de activitate.
În cazul adoptării unei strategii proactive, datorită relației pozitive care există între performanță și nivelul competențelor în marketing, al bugetelor alocate acestuia și al implicării lui în deciziile de natură strategică și operațională, marketingului ar trebui să i se acorde un rol important.
În cazul unei strategii defensive bazate pe costuri reduse sau pe un avantaj diferențial, o importanță ridicată ar trebui alocată producției, cercetării-dezvoltării și finanțelor.
2.2 Tipologia rolurilor marketingului
Într-o abordare contingentă, tipologia rolurilor marketingului (vezi fig.1.) se construiește pe baza a două variabile: importanța cercetării de marketing, deci a input-ului informațional despre mediu pe care aceasta îl asigură în fundamentarea strategiei, și importanța politicilor de marketing în implementarea strategiei.
Marketingului i se poate atribui un rol executiv de rutină, operativ-creativ, strategic-cognitiv sau strategic-operativ. În funcție de rolul atribuit, prioritățile și tehnicile de intervenție ale marketingului sunt diferite.
Ridicată
Importanța cercetării
de marketing
Redusă
Redusă Ridicată
Fig.1 Tipologia rolurilor marketingului
Importanța politicilor de marketing
Rolul executiv de rutină este atribuit marketingului în situația în care cunoașterea pieței și politicile de marketing nu influențează în mod relevant capacitatea concurențială a întreprinderii. Realizarea obiectivelor este condiționată de alte variabile: caracteristicile tehnologice ale produsului; accesul la resurse de materii prime și financiare; eficiență. Pentru obținerea informațiilor de marketing sunt alocate resurse marginale. Aceste informații sunt neglijate în proiectarea produsului datorită inexistenței unor probleme particulare în absorbirea ofertei sau datorită cunoștințelor existente despre caracteristicile cererii.
Politicile de marketing sunt limitate la distribuție și vânzare datorită capacității reduse de a influența semnificativ alegerile consumatorilor. Puterea decizională a șefului compartimentului de marketing este limitată, influența lui asupra deciziilor de natură strategică fiind nesemnificativă.
În cazul rolului operativ – creativ, analizei variabilelor de marketing i se acordă o atenție insuficientă în fundamentarea strategiei. Se acordă însă o importanță ridicată politicilor de marketing în realizarea obiectivelor întreprinderii. Acest rol este atribuit marketingului în situația în care există convingerea că prin intermediul politicilor de marketing poate fi influențat procesul de alegere al consumatorilor.
Raportul marketingului cu mediul este unidirecțional, urmărindu-se influențarea cumpărătorilor în alegerile lor mai mult decât înțelegerea dimensiunilor, caracteristicilor și exigențelor pieței.
Caracteristicile produselor oferite sunt decise pe baza evaluării variabilelor interne ale întreprinderii (eficiența procesului productiv, valorizarea propriilor cunoștințe tehnologice) care constituie factorii critici pe baza cărora se încearcă construirea unui avantaj concurențial.
Rolul politicilor de marketing constă în asigurarea, pentru aceste produse, a unei cereri cantitative adecvate și durabile în timp. O importanță ridicată este atribuită distribuției și promovării vânzărilor în vederea creșterii cifrei de afaceri, a cotei de piață, a fidelității față de marcă, a diferențierii psihologice a produsului și reducerii elasticității cererii la preț.
În acest caz, marketingului îi sunt stabilite obiective pe termen mediu/scurt, în a căror realizare i se asigură un nivel de autonomie destul de ridicat. Directorul de marketing are un loc în primele niveluri ale ierarhiei, participând la definirea obiectivelor privind cifra de afaceri și cota de piață, contribuind și la stabilirea politicilor de preț și de produs. El are însă o influență redusă asupra deciziilor strategice ale întreprinderii.
Rolul strategic – cognitiv este atribuit marketingului în situația în care informațiile privind așteptările consumatorilor, și mediul concurențial au o importanță ridicată în fundamentarea strategiei. Implementarea strategiei nu necesită însă alocarea unor resurse ridicate politicilor de comunicare, promovare și distribuție.
Acest rol se întâlnește în cazul întreprinderilor care acționează într-un mediu concurențial dinamic, în care consumatorii au capacitatea de a evalua alternativele oferite, de a învăța și de a inova în timpul utilizării produsului. Posibilitatea de a-i influența prin publicitate, promovare și diferențiere psihologică a produsului este limitată.
Dezvoltarea noilor produse, fundamentul competitivității întreprinderii, trebuie să se bazeze pe o profundă cunoaștere a exigențelor pieței. Posibilitatea de a satisface în mod eficace și distinctiv aceste exigențe depinde de capacitatea de implicare a clientului în proiectarea produsului. Analiza exigențelor clientului este realizată de compartimentul de cercetare-dezvoltare, în timp ce compartimentul de marketing are un rol marginal, limitându-se la stabilirea contactelor cu clienții și definirea termenilor contractului.
Rolul strategic-operativ presupune că marketingului îi este atribuită o importanță ridicată atât în definirea strategiei, cât și în implementarea acesteia. În procesul de fundamentare a strategiei, marketingul asigură fluxul informațional necesar: evaluării atractivității piețelor; estimării evoluțiilor acesteia; identificării oportunităților și restricțiilor care afectează din exterior nivelul de autonomie strategică a întreprinderii; stabilirii avantajelor și dezavantajelor diferitelor alternative strategice.
O atenție aparte este atribuită analizei așteptărilor clienților și a strategiilor concurenților pentru a se asigura un fundament riguros deciziilor de segmentare și de poziționare. Prin intermediul mixului de marketing se urmărește influențarea consumatorului în procesul decizional. În acest scop, marketingului îi este atribuit un rol de coordonare și de integrare a tuturor activităților întreprinderii care pot influența valoarea produsului percepută de către consumator.
Compartimentul de marketing are a structură complexă, cu un grad ridicat de diferențiere, dotat cu competențele tehnice și manageriale necesare coordonării intra și interfuncționale a tuturor activităților care au incidență directă sau indirectă asupra pieței. Directorul de marketing exercită o influență ridicată în luarea deciziilor de natură strategică și o largă autonomie decizională la nivel operațional.
2.3 Activitățile compartimentului de marketing
Activitățile pe care un compartiment de marketing le poate desfășura sunt prezentate în tabelul 1.
Activitățile unui compartiment de marketing Tabelul 1.
2.4 Locul compartimentului de marketing
în structura organizatorică
Locul compartimentului de marketing în structura organizatorică reflectă importanța atribuită marketingului în întreprindere. S-a înregistrat o evoluție în timp a soluțiilor organizatorice alese, parcurgându-se următoarele etape:
A. Inexistența unui compartiment distinct de marketing
Inexistența unui compartiment distinct de marketing este specifică întreprinderilor care au adoptat conceptul de producție în relațiile lor cu mediul extern. Conceptul de producție este adoptat în situația în care cererea depășește oferta, clienții fiind în primul rând preocupați de accesul la produs. Conform acestui concept, clienții favorizează, în alegerile lor, produsele care sunt disponibile pe scară largă și la un preț redus.
Preocupările dominante ale întreprinderii se circumscriu investițiilor în capacitățile de producție necesare realizării unei producții de masă și exploatării eficiente a mijloacelor aflate la dispoziția acesteia în vederea reducerii costurilor.
Activitățile de marketing sunt dispersate în cadrul altor compartimente. Producția ia deciziile privind produsele oferite pieței și serviciile postvânzare, compartimentul financiar-contabil decide nivelul prețului, iar recrutarea și selecția forței de vânzare este asigurată de compartimentul de resurse umane. Este constituit un serviciu de vânzări care se ocupă de administrarea forței de vânzare și de întreținerea legăturilor cu distribuția. Fluxurile de comunicații sunt unidirecționale, în sensul producător – intermediar – consumator, fapt care generează o vulnerabilitate a întreprinderii în situația manifestării unor modificări în mediu.
B. Constituirea unui compartiment de vânzări
Odată cu creșterea cererii și a capacitaților productive, problema centrală a întreprinderii a devenit vânzarea produselor. Întreprinderea trebuia să se adapteze modificărilor produse în mediu: apariția unor forme de distribuție în masă și a unor noi forme de vânzare (autoservirea); extinderea geografică a piețelor; îndepărtarea producătorului de consumator; impunerea pe piață a produselor de marcă.
Eforturile s-au concentrat asupra exigențelor comune ale majorității consumatorilor, oferindu-se produse cu grad ridicat de standardizare. În vederea îndeplinirii obiectivelor de vânzări era necesară, în consecință, stimularea consumatorilor în actul cumpărării prin utilizarea unor tehnici agresive de vânzare.
Compartimentul de vânzări desfășoară în principal activitățile legate de:
organizarea rețelelor de vânzare și de distribuție fizică a produselor;
întreținerea relațiilor cu agențiile de publicitate în vederea organizării și desfășurării campaniilor publicitare și acțiunilor promoționale;
administrarea forței de vânzare;
realizarea unor studii de piață privind obișnuințele de cumpărare și eficacitatea acțiunilor publicitar-promoționale.
Activități de marketing din domeniul politicii de produs, al serviciilor postvânzare și politicii de preț rămân dispersate în alte compartimente.
C. Constituirea unui birou de marketing în cadrul compartimentului de vânzări
Pe măsură ce în mediu au început să se manifeste modificări atât la nivelul cererii, cât și al ofertei, întreprinderea a resimțit necesitatea constituirii unui birou de marketing distinct care să asigure realizarea în mod coerent a activităților de marketing (studii de piață, comunicare, distribuție).
D. Constituirea compartimentului de marketing
O serie de modificări profunde au imprimat mediului noi trăsături:
raritatea cererii;
diversificarea exigențelor consumatorilor și creșterea complexității procesului decizional;
accelerarea progresului tehnologic;
scurtarea ciclului de viață al produselor;
internaționalizarea piețelor;
intensificarea concurenței ca urmare a liberalizării progresive a schimbului internațional.
În aceste noi condiții, a devenit o necesitate definirea unor strategii pe baza informațiilor furnizate de cercetările de marketing în vederea îndeplinirii obiectivelor întreprinderii, integrării eficace și eficiente a acesteia în mediul său. În consecință, s-a constituit un compartiment de marketing distinct, situat la același nivel cu compartimentul de vânzări.
O asemenea structură prezintă avantajul echilibrării viziunii pe termen scurt (care prevalează în compartimentul de vânzări) cu viziunea pe termen lung (care este specifică marketingului).
Directorul de marketing este preocupat de orientarea strategică a întreprinderii, ridicând o serie de probleme:
Piața-obiectiv este corespunzătoare?
Cum este percepută oferta întreprinderii?
Sunt necesare modificări ale produsului, ambalajului, serviciilor acordate modului de distribuție și de promovare?
Directorul de vânzări propune măsuri de natură tactică:
angajarea unor noi agenți de vânzări;
îmbunătățirea sistemului de remunerare a acestora;
organizarea unor acțiuni promoționale.
E. Compartimentul integrat de marketing
Soluția organizatorică anterioară generează însă adeseori relații conflictuale între cele două compartimente. Directorul de vânzări are tendința de a fi preocupat de vânzările pe termen scurt și de a susține acordarea unei importanțe mult mai ridicate forței de vânzare în comparație cu celelalte elemente ale mixului de marketing. Directorul de marketing are o viziune pe termen lung, fiind preocupat de a adapta permanent strategia la modificările mediului.
Eliminarea conflictelor dintre cele două compartimente se poate realiza prin constituirea unui departament integrat de marketing în care vor fi reunite atât activitățile specifice marketingului strategic, cât și cele ale marketingului operațional.
2.5 Organizarea internă a compartimentului de marketing
În organizarea internă a compartimentului de marketing există în practică o multitudine de soluții care ar putea fi regrupate în jurul a patru poli de referință:
organizarea funcțională;
organizarea pe produse;
organizarea pe piețe;
organizarea matricială.
Alegerea structurii interne a compartimentului de marketing trebuie să ia în considerație mai multe criterii: dimensiunea întreprinderii; natura și numărul produselor oferite pe piață; natura și diversitatea clientelei; competentele disponibile în întreprindere; structurile de marketing adoptate de concurenți.
2.5.1 Organizarea funcțională
În cazul organizării funcționale, în structura compartimentului există subunități specializate în realizarea anumitor activități de marketing: cercetări de marketing; planificare de marketing; vânzare; publicitate și promovarea vânzărilor; lansarea noilor produse; merchandising; servicii pentru clienți; logistică.
Simplitatea administrativă și specializarea în anumite activități a membrilor compartimentului reprezintă avantajele organizării funcționale. În cazul unei întreprinderi a cărei gamă de produse este diversificată și/sau acționează pe multiple piețe, această structură prezintă un inconvenient major rezultat dintr-o coordonare insuficientă a tuturor activităților de marketing privind un produs sau o piață.
2.5.2 Organizarea pe produse
Organizarea pe produse introduce un nou sistem: directorii funcționali devin gestionari de resurse, iar managerii de produs sunt gestionari de programe. Organizarea pe produs este adoptată în situația în care numărul și eterogenitatea produselor întreprinderii au atins un nivel ridicat, depășind capacitatea de gestionare eficace a acestora din partea unui compartiment de marketing care are o structură funcțională. Acest sistem de organizare permite coordonarea tuturor activităților întreprinderii privind un anumit produs.
Organizarea pe produse prezintă avantajele: buna coordonare a tuturor eforturilor privind produsul și posibilitatea unei reacții rapide la evoluția exigențelor consumatorilor.
Principalele dezavantaje sunt:
posibilitatea apariției unor conflicte datorită faptului că managerilor de produs li se atribuie un nivel ridicat de responsabilitate fără a li se acorda însă o autoritate ierarhică. Ei trebuie să apeleze la puterea lor de convingere pentru a putea obține cooperarea gestionarilor de resurse în realizarea programelor.
imposibilitatea managerilor de produs de a obține o expertiză veritabilă în activitățile a căror coordonare trebuie să o asigure.
2.5.3 Organizarea pe piețe
Organizarea pe piețe este adaptată situației în care întreprinderea acționează pe o diversitate de piețe constituite din clienți care au preferințe și comportamente de cumpărare distincte. Organizarea pe piețe este asemănătoare organizării pe produs, cu deosebirea că managerii de produs sunt înlocuiți cu manageri de piață. În îndeplinirea sarcinilor ei apelează la serviciile funcționale din cadrul compartimentului de marketing. Avantajul acestei forme de organizare rezidă în posibilitatea coordonării eforturilor de marketing ale întreprinderii pe o anumită piață.
2.5.4 Organizarea matricială
Organizarea matricială pe cupluri de produs/piață este adaptată situației în care întreprinderea produce o multitudine de produse oferite pe multiple piețe. În acest caz, există în structuri manageri de produs care elaborează previziunile și planurile de marketing pentru produse, iar managerii fiecărei piețe asigură realizarea previziunilor privind nivelul vânzărilor.
Managerii de piață și managerii de produs vor colabora în vederea fundamentării strategiei și a planurilor de marketing pentru fiecare cuplu produs-piață în baza competențelor specifice de care dispun.
Deși această structură asigură condițiile favorabile unei mai bune coordonări a eforturilor de marketing ale întreprinderii atât în ceea ce privește un produs, cât și în ceea ce privește o piață, ea prezintă dezavantajul unui cost ridicat și al posibilității apariției de conflicte între managerii de produs și managerii de piață.
2.6 Activitățile aferente principalelor funcții
dintr-un compartiment de marketing
Director de marketing
Conduce și coordonează întreaga activitate de marketing.
Fundamentează strategia de marketing.
Elaborează planul de marketing.
Solicită realizarea studiilor și previziunilor de marketing.
Determină mijloacele de realizare pentru atingerea obiectivelor prevăzute.
Asigură rentabilitatea produselor.
Acordă suportul necesar forței de vânzare.
Selectează agențiile de publicitate și de promovare a vânzărilor, negociază cu acestea și decide asupra campaniilor de întreprins.
Director comercial
Formulează politicile și obiectivele de vânzări și supraveghează realizarea lor.
Supervizează procesul de elaborare a previziunilor vânzărilor la care participă forța de vânzare.
Selecționează, dirijează și controlează forța de vânzare pe teren.
Supraveghează buna desfășurare a procesului de vânzare de la obținerea comenzii până la onorarea ei.
Asigură satisfacerea clienților și dirijează acțiunile postvânzare.
Asigură implementarea programelor de formare a agenților de vânzări.
Asigură personal contactele cu clienții importanți.
Participă la luarea deciziilor privind politica de preț, condițiile de plată și livrare.
Director de vânzări
Organizează și controlează activitatea de vânzare la nivel național.
Formează, motivează, stimulează și controlează forța de vânzare.
Studiază, formulează și propune măsuri care pot să amelioreze procedurile de administrare a vânzărilor.
Elaborează și asigură realizarea politicii și obiectivelor de vânzări.
Urmărește cheltuielile de gestiune ale departamentului său.
Colectează și transmite departamentului de marketing toate informațiile privind concurenții și clienții.
D. Director regional de vânzări
Aplică pe plan regional politica de vânzare.
Elaborează previziuni de vânzări la nivel regional și urmărește realizarea obiectivelor.
Încadrează și controlează agenții de vânzări pe plan regional.
Propune acțiuni publi-promoționale pe plan regional și participă la implementarea acestora.
Colectează și transmite directorului de vânzări toate informațiile obținute de forța de vânzare din regiune privind clienții și concurenții.
E. Manager de vânzări
Asigură conducerea unei echipe de agenți de vânzări participând la recrutarea, formarea, încadrarea, stimularea și controlul acestora.
Contribuie personal la efortul de vânzare a produselor.
Monitorizează și analizează evoluția portofoliului de clienți.
F. Manager de produs
Culege permanent informațiile privind performanțele produsului și atitudinile clienților și distribuitorilor față de acesta în vederea identificării problemelor și oportunităților care se pot manifesta.
Elaborează previziuni anuale ale vânzărilor și cifrei de afaceri.
Fixează obiectivele de vânzări pe produse în termeni de cotă de piață.
Dezvoltă strategia de marketing pe termen lung pentru produs.
Fundamentează planul de marketing pentru produs.
Sugerează ameliorările care pot fi aduse produsului în vederea adaptării acestuia la evoluția exigențelor pieței.
Colaborează cu agențiile de publicitate și de promovare a vânzărilor pentru a dezvolta temele și planurile campaniilor.
Stimulează interesul și încurajează eforturile forței de vânzare și a distribuitorilor în susținerea pe piață a produsului.
Administrează bugetul de marketing al produsului.
G. Manager de piață
Are o responsabilitate funcțională, rolul său fiind apropiat de cel al managerului de produs. Domeniul său de intervenție este însă definit de o piață constituită dintr-o anumită categorie de intermediari sau de consumatori.
H. Responsabil de studii
Fundamentează caietul de sarcini pentru realizarea unor studii de marketing.
Realizează analize privind: vânzările și cota de piață; structura portofoliului de clienți; nivelul de satisfacție al clienților; eficacitatea și eficiența acțiunilor de marketing.
Participă la evaluarea și selecția birourilor de studii.
Evaluează rapoartele de cercetare.
I. Merchandiser
Prezintă distribuitorilor politica de merchandising a întreprinderii.
Aplică tehnicile de mercantizare a produselor în punctele de vânzare.
Negociază și asigură realizarea acțiunilor promoționale în punctele de vânzare.
J. Responsabil cu promovarea produselor
Propune planul publicitar-promoțional anual care este elaborat în colaborare cu managerii de produse și/sau de piețe.
Selecționează, în colaborare cu directorul de marketing, agențiile de publicitate și de promovare.
Planifică, în colaborare cu agențiile alese, campaniile de publicitate și de promovare și monitorizează rezultatele acestora.
Asigură alocarea resurselor între acțiunile de promovare.
2.7 Relațiile marketingului cu alte compartimente
Fragmentarea piețelor, evoluția tehnologică, dinamica cerințelor și exigențelor consumatorilor, intensificarea concurenței și globalizarea sectoarelor și piețelor, trăsături definitorii ale mediului actual în care acționează întreprinderea, impun o coerență a tuturor activităților desfășurate de către aceasta în vederea obținerii performanței vizate.
Răspunsul la cerințele pieței nu mai poate fi considerat ca fiind responsabilitatea exclusivă a compartimentului de marketing. Conceptul de marketing presupune ca fiecare compartiment să aibă în vedere impactul propriilor activități atât asupra clienților, cât și asupra celorlalte compartimente, rezultând o perspectivă integrativă asupra modului de operare al întreprinderii.
O sinteză a relațiilor marketingului cu alte compartimente este prezentată în tabelul 2.
Relațiile marketingului cu alte compartimente Tabelul 2.
Adaptare după Wind, 1981
Sursa: Lim și Reid, 1992, p.161
Activitățile din cadrul procesului de dezvoltare a noilor produse care necesită colaborarea marketingul cu cercetarea-dezvoltarea sunt:
fundamentarea strategiei, obiectivelor și programelor de dezvoltare a noilor produse;
fundamentarea bugetului alocat dezvoltării noilor produse;
generarea, evaluarea și selecția ideilor de noi produse;
identificarea aplicațiilor comerciale ale noilor tehnologii;
analiza nevoilor clienților;
dezvoltarea conceptului noului produs;
proiectarea produsului;
testarea în laborator și la consumator a prototipului;
elaborarea manualului utilizatorului.
În practică, strategiile și programele de calitate sunt dezvoltate și implementate preponderent de specialiști în domeniul tehnic și al calității. Această situație are două explicații:
Marketingul consideră calitatea ca fiind responsabilitatea producției sau a proiectării.
Rolul marketingului în determinarea cerințelor clienților și a criteriilor lor de evaluare este minimalizat.
Obiectivele în domeniul calității sunt stabilite pe baza percepțiilor interne ale tehnicienilor, nu pe baza informațiilor oferite din studiile de marketing.
Marketingul poate interveni în managementul strategic al calității în două direcții: managementul așteptărilor clienților și managementul percepțiilor clienților privind calitatea.
Marketingul furnizează informațiile privind nevoile și cerințele clienților necesare în fundamentarea strategiei de calitate, identificând modul de formare a așteptărilor clienților (vezi fig. 2.).
Fig.2 Formarea așteptărilor clienților
Informațiile privind experiențele anterioare ale clienților cu produsele întreprinderii sau cu cele ale concurenților sunt de o importanță ridicată în formularea unei strategii a calității. Posibilitatea de a influența nevoile și cerințele este redusă, dar informațiile privind acestea, sunt esențiale în dezvoltarea unei strategii de calitate. Marketingul, prin comunicarea formală și informală, asigură clienților o bază pentru transpunerea nevoilor, cerințelor și experiențelor lor anterioare în așteptări. Se pot astfel preveni două situații nefavorabile pentru întreprindere:
un nivel prea ridicat al promisiunilor de calitate în raport cu ceea ce clientul va obține în mod efectiv (overpromising);
un nivel de calitate prea ridicat în raport cu ceea ce clientul se așteaptă să obțină (overengineering).
Percepțiile clienților au o însemnătate aparte deoarece acestea influențează comportamentele de cumpărare viitoare și senzitivitatea la preț a acestora.
Procesul de formare a percepțiilor asupra calității este analizat pe baza atributelor intrinseci (performanță, fiabilitate, durabilitate, siguranță, caracteristici) și extrinseci ale produsului (mod de livrare, disponibilitatea produsului, varietate, garanții, servicii post-vânzare).
Specificațiile produsului trebuie să aibă la bază rezultatele studiilor de marketing privind cerințele/exigențele clienților, satisfacțiile și insatisfacțiile lor. Aceste informații pot fi utilizate în modificarea produsului și în repoziționarea acestuia. Strategia de comunicare poate afecta percepțiile clienților privind calitatea. Mesajele trebuie să asigure încrederea clientului, furnizând informații care să le permită raționalizarea deciziilor în cumpărare.
Principalele aspecte în care se manifestă relațiile dintre marketing și producție sunt următoarele:
planificarea capacității și previziunea vânzărilor pe termen lung.
Pe baza unor previziuni necorespunzătoare se ajunge la o subdimensionare a capacității, caz în care marketingul nu va putea onora anumite comenzi, sau la o supradimensionare a acesteia, caz în care producția se va confrunta cu o creștere a costurilor.
programarea producției și previziunea vânzărilor pe termen scurt.
Schimbările frecvente în programele de fabricație pot duce la perturbări în întregul sistem, cauzând variații mari în nivelul stocurilor datorită livrărilor nerealizate. Pe de altă parte, răspunsul rapid la nevoile speciale ale clienților este o prioritate pentru compartimentul de marketing.
stocuri și livrări.
Fabricația este interesată de realizarea unor volume de producție ridicate care să fie preluate pe stoc, iar marketingul privește stocarea ca o modalitate prin care se poate asigura o livrare rapidă către clienți. Creșterea stocurilor determină însă o creștere a imobilizărilor, situație inacceptabilă pentru funcțiunea financiară.
asigurarea calității.
Producția poate utiliza standarde de calitate care nu reflectă parametrii de calitate din punctul de vedere al clientului.
dimensiunile gamei de produse.
Marketingul este interesat în a oferi pe piață o gamă largă de produse care poate asigura o creștere a vânzărilor, a cotei de piață, în timp ce producția optează pentru o gamă restrânsă de produse care să permită reducerea costurilor și a stocurilor.
controlul costurilor.
Un nivel ridicat al costurilor de producție reduce posibilitatea marketingului de a utiliza prețuri flexibile în strategia sa, iar pe de alta parte, solicitările marketingului privind o gamă largă, calitate ridicată și livrare rapidă generează o creștere a costurilor.
În relațiile marketingului cu producția apar frecvent conflicte generate de următoarele cauze: obiectivele diferite; principiile adoptate; sistemele de evaluare și recompensare; complexitatea proceselor; diferențele culturale; percepțiile diferite privind mediul
(vezi tabelul 3).
Tipologia ariilor de conflict între marketing și producție Tabelul 3.
Sursa: Adaptare după Crittenden, Gardiner și Stam 1993, p.301
Strategia de marketing implică un mix de marketing (produs, preț, distribuție și comunicare) care să genereze cerere pentru produsele întreprinderii, în timp ce strategia de producție solicită asigurarea unei oferte care să satisfacă cererea pieței prin determinarea a ce, cât, și cum să se producă. Obiectivele și planurile marketingului și producției reflectă două abordări: stimularea cererii în cazul marketingului, respectiv regularizarea ofertei în cazul producției.
Modificările intervenite în mediu determină necesitatea unei noi abordări a relațiilor dintre compartimentul de marketing și cel financiar-contabil. În general, se recunoaște că între cele două compartimente apar o serie de tensiuni și conflicte datorită abordării problemelor de piață cu care se confruntă întreprinderea și a modului de rezolvare a acestora prin prisma criteriilor decizionale specifice fiecăruia (vezi tabelul 4.).
Personalul din compartimentul financiar-contabil consideră că operatorii de marketing recurg prea rapid la reduceri de preț pentru a obține o comandă, afectând în acest fel profitul. La rândul lor, operatorii de marketing consideră că finanțele privesc sumele afectate marketingului ca o cheltuială, nu ca o investiție pe termen lung în dezvoltarea pieței, determinând astfel valorificarea insuficientă sau pierderea unor oportunități.
Arii de conflict între marketing și compartimentul financiar-contabil
Tabelul 4.
Diminuarea conflictului dintre cele două compartimente poate fi realizată prin adoptarea conceptului de marketing. Luarea în considerație a exigențelor consumatorilor, satisfacerea acestora în condiții profitabile și la un nivel superior față de concurenți este singura cale de asigurare a supraviețuirii și succesului în timp al întreprinderii. Îmbinarea criteriilor de eficiență economică (specifice abordării financiare) și a criteriilor de eficacitate (specifice abordării marketingului) în aprecierea performanței și în luarea deciziilor asigură convergența acțiunilor celor două compartimente.
CAPITOLUL 3
PROGRAMUL DE MARKETING
3.1 Conținutul programului de marketing
Programul de marketing reprezintă un plan desfășurat, alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice ce vizează atingerea unui obiectiv sau a mai multora eșalonate în timp.
Prin programul de marketing firma își definește obiectivele sale de piață, își stabilește resursele de care are nevoie, își pregătește condițiile tehnice și economice necesare realizării obiectivelor stabilite, hotărăște sistemul de comunicare prin care-și face cunoscute produsele și serviciile.
Programarea activităților de marketing are o serie de avantaje:
asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piață ale firmei;
permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diferitelor acțiuni și procurarea lor din timp;
oferă avantajul intercorelării deciziilor;
programarea deciziilor oferă conducerii firmei posibilitatea să pregătească toate condițiile necesare executării lor;
în formă scrisă, programul devine un instrument important de comunicare și control în interiorul firmei.
3.2 Clasificarea programelor de marketing
Programele de marketing pot fi:
organizaționale – atunci când se proiectează structura de marketing;
operaționale – când se stabilesc operațiunile ce urmează a fi întreprinse în vederea realizării obiectivelor cuprinse în program.
Programele de marketing se mai pot grupa în:
globale – când conțin toate variantele posibile;
parțiale – atunci când conțin doar o parte din variabile;
După durata de desfășurare programele pot fi:
pe termen scurt (sub 1 an);
pe termen mijlociu (între 1 și 5 ani);
pe termen lung (peste 5 ani).
3.3 Etapele și elementele componente ale
programului de marketing
Procesul de elaborare a programului de marketing presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Etapa cercetărilor
Se referă la condițiile ce fac necesar un program de marketing, dar și la condițiile de aplicare a acestuia.
2. Alegerea obiectivelor
Acestea se stabilesc în funcție de cerințe și posibilități.
3. Stabilirea planului de acțiune
Are trei sub-etape:
identificarea acțiunilor;
stabilirea graficelor și a calendarului de aplicare;
fixarea modalităților privind realizarea programului.
4. Elaborarea bugetului
Conține cheltuielile necesare elaborării și realizării programului de marketing. Sursele de finanțare care se cuprind în buget pot fi interne sau externe firmei (surse atrase).
5. Adoptarea programului de marketing
Presupune elaborarea unei decizii prin care să se declanșeze acțiunile prevăzute în program.
Înainte de declanșarea acestor acțiuni se desfășoară un program de testare.
Programul de marketing se poate referi la:
activități de ansamblu ale firmei;
unele componente ale mixului de marketing (privind distribuția, promovarea, o anumită decizie de preț etc.).
3.4 Realizarea programului de marketing
Programul de marketing se realizează prin:
controlul programului – cuprinde două etape: controlul întocmirii planului de acțiune (a programului) și controlul executării programului.
Pe baza acestei investigații se ia decizia lansării în fabricație a produsului și se stabilesc mijloacele necesare realizării și promovării respectivului produs:
1. asigurarea materiilor prime și materialelor;
2. asigurarea tehnologiei;
3. extinderea capacității de producție;
4. stabilirea personalului suplimentar necesar;
5. determinarea fondurilor necesare;
6. stabilirea prețurilor;
7. identificarea canalelor de distribuție;
8. organizarea desfacerilor către clienți;
9. organizarea acțiunilor promoționale;
10. urmărirea comportamentului în consum a produsului;
11. controlul realizării programului.
revizia de marketing – necesitatea ei decurge din apariția unor condiții noi în interiorul firmei.
eficiența programului de marketing – se realizează avându-se permanent în vedere criteriul eficienței economice.
CAPITOLUL 4
MOBILIZAREA RESURSELOR FINANCIARE
4.1 CĂI ȘI MJLOACE DE MOBILIZARE
A conduce bine o organizație înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei, iar a fi stăpân pe viitorul ei înseamnă a ști să lucrezi cu informația. Pentru a realiza analiza, planificarea, implementarea și controlul activității de marketing, managerii au nevoie de informații privitoare la cererea pieței, concurenții acesteia intermediari și alți factori care acționează la nivelul pieței. Toate aceste puse într-un sistem bine integrat oferă succesul de mâine al companiei sau al organizației.
Segmentarea și alegerea pieței țintă
Marketingul ”la țintă” sau echivalentul deciziei de a identifica grupurile diferite care constituie o piață și de a concepe produse și mixuri de marketing pentru piețele vizate, reprezintă o abordare mai folositoare pentru identificarea ocaziilor de piață și crearea unor produse si mixuri de marketing mult mai eficiente. Piețele prin definiția lor reprezintă locul de întâlnire a cererii și ofertei, și sunt formate din cumpărători, aceștia diferind unul de celălalt prin dorințele lor, resursele pe care le dețin, poziționarea, atitudini de cumpărare, practici de cumpărare, într-un mod sau altul. Fiecare din aceste variabile poate segmenta o piață. Cele trei etape ale segmentării unei piețe așa cum le reprezintă Philip Kotler, descriu modul de a raporta unui segment țintă iar acestea sunt :
cercetarea calitativă – tehnici de cercetare exploratorie ajută la identificarea motivațiilor, atitudinii si comportamentului clienților. Metode folosite: interviuri de grup, interviurile provocate și tehnici tip grilă.
cercetarea cantitativă – ajută la identificarea dimensiunilor importante ale pieței. Datele în general sunt culese prin poștă, sau interviuri personale în așa fel încât poate favoriza o analiză adecvată. Informațiile culese ajută la determinarea: atributelor și importanța acesteia, modul de percepere a mărfurilor de produs, utilizarea produsului atitudinii fața de categoria de produs, caracteristicilor demografice, psihologice și obiceiurile legate de mass media.
Analiza – datele culese depind de felul analizei care va fi utilizată. De regulă se începe cu analiza factorială care evidențiază variabilele și se termină cu analiza de grup pentru identificarea segmentelor.
Validarea – în această etapă trebuie verificate segmentele obținute pentru a se vedea dacă au fost obținute în urma unei validări corecte sau în urma unei erori, sau pur și simplu la întâmplare.
Profilarea – fiecare grup în parte este altfel profilat încât să prezinte atitudini, comportamente caracteristici demografice distinct de cele ale altor grupuri. Pentru ca segmentarea să fie corect făcută, eficiența trebuie să îndeplinească următoarele cerințe.
Comensurabilitatea – caracteristicile fiecărui segment, mărimea și puterea de cumpărare trebuie să poată fi măsurate.
Accesibilitatea – trebuie avut în vedere modul eficient de servire, contactare a fiecărui segment de piață în parte.
Soliditatea – segmentele de piață trebuie să fie suficient de mari și de profitabile pentru a fi deservite.
Capacitatea de acțiune – atragerea segmentelor de piață prin oferirea unor programe eficiente.
Cum se explică în organizațiile nonprofit aceste lucruri? Fiecare donator în parte are reacții diferite de percepere a mesajului, iar modul de raportare către donator pe care organizația în sine îl adoptă pentru a-l atrage, ține de anumite strategii de servire a segmentului ales și anume:
Marketingul nediferențiat – atunci când diferențele între segmente sunt mici sau când firma consideră că produsul se adresează mai multor segmente
Marketingul diferențiat – când o companie, organizație se decide să servească mai multe segmente de piață, și creează oferte separate pentru fiecare segment în parte
Marketingul concentrat – se aplică atunci când resursele companiei sunt limitate, vizează o pondere mare pe un segment mic de piață, obține importante economii datorită specializării în producție, distribuție și promovare.
Alegerea unei strategii de piață este deseori influențată de factori ca și: resursele companiei, etapa de ciclu de viață al produsului, variabilitatea pieței, strategiile de marketing ale concurenței.
Mixul de marketing – reprezintă ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care compania le combină, cu scopul de a produce pe piața-țintă reacția datorită și de a crea o poziție solidă pe această piață. Aceste instrumente pot fi împărțite în patru categorii de variabile cunoscute și sub numele de “Cei 4 P” (Produs, Promovare, Preț, Plasament). Analizând fiecare componentă a mixului de marketing și încercând să le explicăm putem spune despre:
Produs că are ca și elemente cheie: varietatea, calitatea, design, nume de marcă, ambalarea, servicii, garanții. În “limba managementului” termenul de “produs” este descris ca fiind generic, pe când în mintea omului poate fi privită ca fiind un produs psihic. Pentru că sectorul serviciilor este într-o creștere rapidă și devine dominant, situația se poate schimba de la o zi la alta. Zeithaml, Parasuraman și Berry sumarizează diferența caracteristicilor dintre servicii și bunuri: intangibilitatea, inseparabilitatea; acestea creând astfel o clară diferență între ele.
Elementele ce definesc promovarea, sunt numite câteodată ca fiind “mixul promovării”, fiind alcătuite din: reclamă, acțiuni promoționale, vânzarea personală, publicitate.
Dacă vorbim despre cel de al treilea element al mixului de marketing si anume despre preț, caracterizarea se face în funcție de reduceri, perioada de plată, condiții de creditare.
Termenul plasament sau loc este folosit pentru a menține consistența celor 4P. Încercând a înțelege acest element, este folosit deseori termenul de distribuție datorită faptului că este mai ușor de înțeles. Elementele caracteristice sunt: canale de distribuție, acoperire, sortimente, amplasare, inventariere, transport. În esență acest termen descrie cum intrăm în posesia produsului, de unde îl luăm, ce modalități folosim pentru a ajunge la consumatorul final. Când încercăm să aplicăm în domeniul marketingului nonprofit, în sectorul voluntariatului, se observă o lipsă de atenție asupra acestui element, cauza fiind produsul și nu câștigarea pieței țintă. Piața țintă a organizațiilor nonprofit este reprezentată de către: staff-ul propriu, personalul, beneficiarii serviciilor oferite sau de către organizație, cadrele de conducere, donatorii, susținătorii.
Evoluția orientări de marketing se aplică și în cazul abordării problemei finanțării (obțineri de fonduri – fundraising ), având următoarele etape: ,,avem o cauză care merită”, ,,trebuie o cauză care merită”, ,,trebuie să-i găsim și să-i convingem pe cei care ar dona” (hard sell), ,, trebuie să ne analizăm poziția și să ne concentrăm pe sursele de fonduri ale căror interese sunt cât mai bine corelate cu ale noastre.”
Este foarte greu să găsești oameni doritori în a te sprijini financiar fără a-ți pune condiții, fără a aștepta ceva în schimb. Uneori chiar este frustrant să știi că cineva ți-a dat bani cu un anumit scop sau pentru o anumită cauză și că tu fie că ești implicat sau nu în organizație, nu ai cheltuit banii respectivi în cea mai eficientă metodă atât pentru tine sau organizație, cât și pentru donator. Dacă nu există un control asupra acestui domeniu, riscul ce apare este acela de a pierde unul sau mai mulți dintre donatori, acele persoane reprezintă ,,sursa de venit” a organizației non profit. Pentru a ști care este piața organizației în care funcționezi, trebuie stabilit cine sunt donatori. Pe baza unei analize certe se observă că ,,sursa de venit” revine de la următoarele părți:
Donatorul simplu – cel care dă din banul lui fără să se aștepte la ceva. Dă de buna voie, regulat sau nu, fără nici o condiție sau un comentariu, drept de decizie. Pentru a-i câștiga pe aceștia pe termen lung, trebuie creat programe speciale în care pot fi incluși creând astfel sentimentul de ,, implicare, parte a unui lucru”.
Fundații – în cazul acesta intervine potrivirea intereselor, a relațiilor personale, formularea solicitării garantului, aducând alte responsabilități.
Companiile în contextul noii paradigme unde filantropia este privită ca fiind armă în războiul concurenței, devenind „cetățeni corporativi”, trebuie căutate companii locale, din domenii cât mai apropiate, care declară că sprijină domeniul nonprofit în care lucrăm, abordând cu mare atenție marii donatori, întotdeauna preferabili prin relații personale „people give to people,” solicitând nu neapărat bani ci și resurse specifice pe care le deține potențialul donator.
Guverne- accentul se pune pe contribuția la interesul public, uneori unele tematici devin „fierbinți,” foarte căutate, și atunci agențiile caută cele mai bune propuneri în acele domenii, fără a mai da prea multă atenție celorlalți factori.
Indivizi – datele privitoare la acest segment în țara noastră România, lipsesc, în schimb cu SUA, donatorii individuali sunt separați în trei grupuri:
(1)Până la 50 de ani, donatorii potențiali sunt absorbiți de propriile probleme, având venituri suplimentare limitate și donând în mod regulat dar sume mici;
(2)Între 50 și 70 de ani, donatorii continuă să doneze în mod regulat, dar adesea pot face cadouri semnificative unor neprofituri;
(3)După 70 de ani, indivizii sunt candidați potențiali pentru „cadoul suprem,” dar donează tot mai puțin în mod regulat pentru că veniturile lor se reduc.
Care sunt motivațiile donatorilor individuali? Pur și simplu faptul că donațiile nu trebuiesc privite ca un transfer altruist din partea donatorului către nonprofit, ci ca o tranzacție motivată de:
-nevoia de respect de sine, bazată pe proverbul „cunoaște-te pe tine însuți”
-nevoia de recunoaștere de către alții;
-teama de a nu avea problema în cauză (de ex. boală sau sărăcie la bătrânețe)
-obicei (cei care donează în mod regulat);
-dorința de a scăpa de ceva deranjant (de solicitantul donației);
-obligația de a „contribui și eu un pic;”
-compasiune și suferință cauzată de cei cu probleme;
-solidaritate cu cei din jur, persoane care și-au internalizat ideea că vor să ajute;
-grijă față de umanitate în general – motivație religioasă, morală, parte din credința pe
care au adoptat-o.
Planificarea obiectivelor și strategia activității de finanțare depind și pot fi cuantificate în funcție de: veniturile realizate în trecut, nevoile viitoare, oportunități (donatori potențiali).
Donațiile anuale – componente esențiale ale unei companii de colectat fonduri sunt definite ca fiind: leadership-ul și sprijinul colectivului organizației (leader – personalitate publică, angajați/voluntari); organizarea (complexitatea campaniei – mailshot, telefon, contacte personale, evenimente, teletonuri etc. – arată nevoia de management al campaniei); obiectivele (analiza situației din anul precedent, apoi stabilirea noilor obiective – realiste, motivatoare, clare, măsurabile, în etape, alocate indivizilor); segmentarea (baze de date); cercetarea (dezvoltarea bazei de date); formarea profesional (orientarea spre client); programarea în timp (termene limita); responsabilitatea (sistem de raportare pentru întregul colectiv); recunoștința (mulțumiri imediate, pachet informațional, telefon de mulțumiri pentru donațiile ceva mai consistente, linie deschisă cu informații pentru donatori, opțiuni pentru utilizarea donației, evenimente speciale pentru donatori, mici cadouri pentru donatorii din top – ecusoane, cărți cu autograf, certificate, scrisori personale și decupaje din ziar donatorilor deosebit de importanți; important să recunoaștem și efortul voluntarilor în campanie).
Donațiile importante sunt caracterizate de:
– accentuarea beneficiilor pentru donator;
– adaptarea prezentării la specificul donatorului potențial.
Probleme (costuri) pe care le iau în considerare donatorii; costul oportunității (la ce renunță, financiar); publicitatea la care ar putea atrage mai mulți solicitanți; problema utilizării banilor donați; grija că o donație importantă ar putea reprezenta un risc pentru familie în cazul unei urgențe. Planul tactic utilizat de nonprofituri pentru solicitarea donațiilor, pornește de la una dintre următoarele trei sugestii: nu specifica suma; sugerează o sumă anume, minimă; sugerează o sumă anume, maximă.
Mai apoi urmează planul de solicitare: clasificarea (segmentarea) donatorilor potențiali care vor fi mai apoi abordați și care vor folosi o serie de criterii pentru a evalua propunerea.
Donații planificate descrise de: trust de caritate (cu versiunea pe termen limitat), fonduri, Life estate agreement.
Cum poate fi evaluată eficacitatea finanțării? Prin două metode: macroevaluare și microevaluare. Din puncte de vedere macro are următoarele caracteristici: procentaj din obiectiv atins, numărul donatorilor/mărimea medie a donației, comparație cu concurența, proporția cheltuieli/contribuții. Din punct de vedere micro este necesară o evaluare a efortului colectivului de lucru, la nivel individual.
4.2 GESTIONAREA RESURSELOR ACUMULATE
Tehnici de comunicare pentru atragerea sponsorilor, reprezintă resurse ale fiecărei organizații nonprofit., resurse acumulate de-a lungul activității.
Parteneriatele media
În general, într-o propunere de sponsorizare, se oferă promovarea sponsorizării în media prin: includerea numelui companiei în comunicatele de presă, sigla sponsorului în machete de presă, o scurtă prezentare în mapele de presă.
Deși pare simplu, este foarte greu să convingi un jurnalist să nu taie paragraful cu „acest proiect este sponsorizat de…”. Asta pentru nimeni nu face publicitate unei companii gratis. Există două soluții pentru evitarea unei astfel de situații: să se dea valoare de știre unei sponsorizări sau să se găsească soluții pentru publicarea integrală a articolului. Prima variantă presupune o știre de presă în care se integrează, un citat senzațional al directorului companiei sponsor, sau un aspect original al implicării companiei in eveniment (angajații companiei X au donat sânge micuților bolnavi de…). Această stratagemă nu garantează întotdeauna obținerea numărului de apariții media promis sponsorilor.
Pentru a obține spațiu media suficient pentru un sponsor, cea mai bună metodă este realizarea unor parteneriate media. Doar astfel, se pot publica articole în care să fie promovați toți sponsorii. Mai mult, printr-un parteneriat media, se obține spațiu pentru o machetă de presă în care să se găsească logo-urile companiilor sponsor sau pentru un spot radio or TV. Cu ajutorul partenerilor media, se pot invita reprezentanții companiilor sponsor într-o emisiune radio sau TV. Este preferabil ca parteneriatele media să fie încheiate înaintea începerii campaniei de fund raising. Astfel ele vor servi ca argument pentru capacitatea dumneavoastră de a promova cum se cuvine sponsorizarea.
Site-ul proiectului
Promovarea sponsorilor pe internet este o altă metodă eficientă și ieftină. Asta pentru că internetul a devenit un mediu familiar unui public de aproape 2 milioane de români. Internetul este în același timp un mediu accesibil, care oferă o plajă largă de posibilități de promovare a sponsorizărilor, cu atât mai mult cu cât companiile devin tot mai interesate de marketing-ul on-line. Una dintre aceste tactici de promovare pe internet este site-ul evenimentului. Avantajul unui site este publicul pe care îl atrage.
Dacă organizați un eveniment complex la care doriți să aduceți cât mai multe persoane sau pentru care s-au înscris deja mulți participanți, atunci site-ul este cel mai bun mediu de informare a acestui public. Pentru a atrage toți participanții pe site, puteți face înscrierile on-line. Mai mult, un site către care se fac trimiteri în comunicatele de presă, poate atrage vizitatori și din rândul jurnaliștilor care caută mai multe informații despre proiect.
Metodele de promovare prin site: logo-ul și prezentarea sponsorului într-o secțiune de parteneri/ sponsori, link-uri către site-ul sponsorului, mărturii semnate de reprezentanți ai sponsorului însoțite de fotografii, anunțarea unor promoții ale sponsorului cu fotografii sau banere, jocuri sau concursuri on-line cu premii constând în produse sau servicii ale sponsorului, numele sponsorului amintit în cât mai multe pagini ale site-ului (fără a exagera!). Banere cu logo-urile tuturor sponsorilor care să apară pe toate paginile site-ului.
Integrarea in eveniment
Odată cu creșterea interesului pentru sponsorizări, a crescut și gradul de sofisticare a strategiilor de sponsorizare. Expunerea logo-ului (branding-ul) în cadrul evenimentului nu mai este o condiție suficientă și nici măcar obligatorie pentru a acorda o sponsorizare.
Principalul obiectiv al unei sponsorizări, conform unor studii asupra politicilor de sponsorizare, este construirea unor legături emoționale între publicul evenimentului și marca sponsorului. În ce constă noua strategie de sponsorizare: pe baza datelor psihografice ale publicului evenimentului – motivații, imagine de sine, opinii, atitudini etc. –specialiștii în marketing înțeleg care este relația acestuia cu evenimentul.
Următorul pas este integrarea mărcii proprii (produs sau serviciu) în eveniment, în sensul îmbunătățirii experienței publicului în cadrul evenimentului. Asta pentru că, pe termen lung, atunci când aceștia se gândesc la eveniment să își amintească de beneficiile sau surprizele prilejuite de produsul X sau de compania Y. Un astfel de exemplu este o companie care pentru fiecare produs vândut donează o anumită sumă cauzei sponsorizate. În acest fel, creează o legătură între marcă, public și cauză. Un alt exemplu este abordarea unei companii producătoare de loțiuni antisolare care sponsorizează un turneu de tenis. La intrarea în stadion s-au distribuit brățări sensibile la radiații solare. Când brățările își schimbau culoarea era un semn că purtătorii trebuiau să își aplice un strat protector de loțiune pe piele. Evident, erau expuse la vedere și soluțiile la problemă – toate sortimentele de loțiuni ale companiei. Este bine ca solicitantul sponsorizării să propună astfel de soluții de integrare în eveniment, având ca susținere și o analiză a mărcii și a publicului.
CAPITOLUL 5
CARACTERISTICILE FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
5.1 CONSTITUIREA FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
Căminul Felix – Înființată cu scopul de a reda o nouă familie copiilor orfani și abandonați.
În anul 1990 – după căderea lui Nicolae Ceaușescu în România – televiziunile și presa din toată lumea, relatau situația copiilor Orfani și abandonați din România. Lars și Linda Hornberg, soț și soție, cetățeni Suedezi au răspuns acelei situații venind în România cu ajutoare umanitare să ajute copiii din orfelinatele de stat. După vizitarea multor orfelinate din țară au constatat o sărăcie șocantă a nivelului de trai în aceste instituții. Copii care nu aveau un zâmbet pe față, duceau lipsă de hrană, îmbrăcăminte și personal insuficient care să asigure îngrijirea necesară a fiecărui copil. De asemenea o altă situație șocantă au constatat-o văzând copii care locuiesc pe străzile din orașe trăind în sărăcie și în condiții inumane găsindu-i cerșind pe străzi, murdari, dormind prin canale, în casă, scări de la blocuri și în stațiile gărilor de trenuri.
În urma acestor constatări Lars și Linda împreună cu oameni din Suedia au decis să asigure ajutoare semnificative de alimente, medicamente, haine, încălțăminte și mobilier, distribuind aceste ajutoare umanitare orfelinatelor, copiilor străzii și familiilor sărace. După multe vizite regulate în România, Lars și Linda au decis să se mute în România să stabilească o fundație caritabilă pentru a construi case de tip familial pentru copiii orfani și abandonați. Viziunea lor este de a reda o familie nouă acestor copii care au trecut prin trauma respingerii și a privării lor în trecut de căldura unei familii. Ideea de bază este de a reda din nou copiilor cele două modele de viață care sunt mama și tata. Familia este locul unde copilul simte dragoste, purtare de grijă și siguranță.
Fundația Căminul Felix a fost înființată în anul 1998, funcționând în conformitate cu prevederile legii nr. 21/1924 abrogată și prin ordonanța nr.26/2000. Fundația Căminul Felix este o persoană juridică Română, independentă, non profit, neguvernamentală și apolitică având caracter umanitar, științific, civic și nepartinic, înființată pentru a satisface într-un mediu plin de dragoste nevoile sociale, spirituale și emoționale a copiilor orfani și abandonați din România prin înființarea și funcționarea unor case de tip Familial. De asemenea Fundația Căminul Felix poate participa în condițiile legii, la înființarea de unități de producție, servicii comerciale și de altă natură.
Patrimoniul fundației este compus din bunuri mobile și imobile, mijloace bănești, titluri de valoare provenite din cotizații, dobânzi și dividende rezultate din plasarea sumelor disponibile în condiții legale, dividendele societăților înființate de fundație resurse obținute de la bugetul de stat și locale, donații, legate subvenții, sponsorizări și alte fonduri primite de la persoane fizice și juridice din țară sau străinătate precum și prin veniturile realizate conform OG 26/2000. Fundația poate beneficia și de bunuri materiale puse la dispoziție de către donator pe o perioadă nedeterminată pe baza unei înțelegeri scrise sub forma de împrumut. Administrarea patrimoniului se va face de către organul de conducere al fundației care este format din Președinte, acesta putând desemna o persoana responsabilă cu administrarea patrimoniului. Donațiile și legatele pot fi sume de bani, bunuri, drepturi de ajutor, acțiuni, titluri de valoare sau alte drepturi dacă acestea sunt libere de orice sarcină. Donațiile și legatele vor fi înscrise în registrul de donații ale Fundației. Donațiile pot fi necondiționate sau condiționate de realizarea unui scop dacă acesta este în concordanță cu obiectivele fundației. Fundația refuză orice donație sau legat oferite în termeni inacceptabili. Pentru donațiile condiționate sau acceptate în aceste condiții de fundație sau pentru cele de destinație specificată în actul de donație, donatorul va putea lua la cunoștință modelul în care a fost utilizată donația sa, fundația punându-i la dispoziție un raport.
5.2 PROFILUL DE ACTIVITATE
În baza OG nr. 26/2000 domeniul de activitate al fundației este definit ca fiind nonprofit. Fundația își desfășoară activitatea asigurând case de tip familial copiilor având numeroase proiecte destinate copiilor orfani și abandonați. Copii instituționalizați la Căminul Felix provin din orfelinatele de stat, spitale și centre de copii care sunt transferați prin hotărârea comisiei de ocrotire a minorilor Bihor și în unele cazuri prin sentințe judecătorești.
Căminul Felix oferă acestor copii exact ceea ce au pierdut, familia, tata și mama și un nou cămin. Totul se referă la familie, în adevăratul înțeles al ei. Este vorba despre adevărata familie, existând o legătură ca și în angajamentul unul față de altul, fiind inițiată de noii părinți și acceptată, adoptată de către copii. Noii Părinți trebuie să demonstreze că angajamentul și promisiunea de a rămâne credincios unul altuia sunt mai importante decât legăturile de sânge și biologice. Familiile inițiate și definite biologic nu reprezintă familii adevărate mai mult decât cele inițiate prin angajament, chemare și promisiune de a sta împreună.
Astfel că, la Căminul Felix acea naturalețe în relațiile dintre părinți și copiii familiei și a structuri familiei trebuie onorată și văzută ca adevăratul răspuns la nevoia lumi.
5.3 PRINCIPALELE EVENIMENTE DE DEZVOLTARE
1. Construirea caselor de tip familial rezidențial la Căminul Felix, satul nr. 1
Ca și rezultat al nevoii de case de tip familial pentru copiii orfani și abandonați din România, Căminul Felix construiește în localitatea Sânmartin, Bihor, primele case în parteneriat cu primăria Sânmartin care asigura 20.000 de metri pătrați de pământ și organizația Erikshjalpen din Suedia, care asigură în totalitate costurile materialelor și forța de muncă, construind șase case de tip familial rezidențial, Cabinete medicale, birouri administrative, depozit de alimente, terenuri de sport și ateliere mecanice. Toate cele 6 case și clădirile auxiliare au fost construite de către 120 de persoane voluntare din Suedia, oferind case de calitate la standard ridicat, familiilor. Costul investiției s-a ridicat la suma de 1.200.000 de dolari. În total în cele șase case locuiesc 107 copii.
Casele de tip familial rezidențial sunt construite cu scopul de a oferii noilor părinți și copiilor un cămin. Fiecare casă este compusă din zece dormitoare, cinci băi, cameră de zi, bucătărie, spălătorie și birou. Condiții create la un standard modern unde familia să-și desfășoare activitățile de zi cu zi. În fiecare casă locuiește un cuplu de părinți împreună cu cincisprezece copii, care împreună formează familia.
2. Construirea caselor de tip familial rezidențial la Căminul Felix, satul nr. 2
Datorită situației din România unde încă mai existau mulți copii orfani și abandonați în instituțiile de stat, centre de copii, spitale și pe străzi. Conducerea decide să mai construiască alte zece case de tip familial rezidențial în localitatea Sântandrei județul Bihor unde achiziționează 50.000 metri pătrați de pământ pentru dezvoltarea noului sat. Căminul Felix construiește în parteneriat cu organizația Assist International din Statele Unite, care asigură în totalitate costurile de materiale și forța de muncă, participând 450 de voluntari din Suedia, S.U.A și Anglia. Costurile investiției ridicându-se la suma de 2.400.000 de dolari.
Toate aceste eforturi au fost depuse pentru a asigura o nouă familie și un cămin celor 120 de copii care locuiesc în cele zece case în prezent, fiind înconjurați de noi părinți, mamă și tată, oferindu-le dragoste, purtare de grijă, educație și o nouă șansă în viață, ca în final produsul să fie oameni educați și pregătiți pentru societate. În cele două sate locuiesc în total 200 de copii în 16 case de tip familial.
3. Medical
Fundația are în dotare două cabinete destinate medicinii generale și un cabinet dentar. Doi medici calificați în medicina generală și dentară lucrează zilnic la nevoile medicale ale copiilor, plus familii sărace și familii de romi.
4. Ferma de vaci, porci și găini
Ferma este un rezultat al nevoii de hrană zilnică pentru cei 200 de copii. Cele 250 de vaci, 120 de porci și 500 de găini asigură lapte, brânză și carnea necesară de zi cu zi. Datorită acestor produse proprii, cheltuielile financiare ale fundației sunt reduse considerabil. De asemenea ferma asigură locuri de muncă tinerilor care au crescut în Căminul Felix și au nevoie de un loc de muncă.
5. Ateliere de tâmplărie și croitorie
Este un proiect care a fost conceput pentru a asigura locuri de muncă fetelor și băieților care au crescut în Căminul Felix și după terminarea școlii au nevoie de un loc de muncă. Tinerii angajați la atelierele de tâmplărie și croitorie produc o gamă largă de produse care sunt vândute în propriul Giftshop.
5.4 ANALIZA SPONSORILOR FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
1. Indicele modificărilor numărului total de sponsori
IMS0-i= MSi / MS0 * 100
unde MSi = numărul de sponsori la momentul i,
MS0 = numărul de sponsori la momentul 0
Tabel 1 – Număr total sponsori
I MS07-06 = 2637 / 2524 * 100 = 104,5 %
Numărul sponsorilor a crescut în 2007 cu 4,5% față de 2006.
I MS08-07 = 2903 / 2637 * 100 = 110 %
Rezultă astfel că numărul sponsorilor a crescut și în anul 2008 într-un procent mai mare, și anume cu 10%.
Fig. 1 – Numărul total de sponsori pe ani
2. Repartiția pe tipuri de proveniență a sponsorilor
Tabel 2 – Numărul sponsorilor pe țări de proveniență
Fig.2 – Repartiția pe țara de proveniență a sponsorilor și evoluția în timp
După cum se poate observa în majoritatea țărilor numărul de sponsori a crescut de-alungul celor trei ani avuți în vedere. Singura țară în care anual se înregistrează o scădere este Statele Unite ale Americii, de la 855 sponsori în 2006, la 692 în 2008.
În România este o piață mai tânără astfel că aceasta are și va avea un trend crescător. În 2008 se poate observa o creștere cu 83% față de 2006. Dar cu toate acestea ponderea sponsorilor externi este cu mult peste ponderea celor interni.
3. Indicele de variație a ponderii sponsorilor în funcție de proveniență
Fig.3 – Ponderea sponsorilor interni și externi în total sponsori
După cum se poate observa procentul sponsorilor externi (străini) este în toți cei trei ani net superior procentului celor interni (români), dar se observă o ușoară descreștere în pondere în 2008 față de 2007 a sponsorilor externi, de la 95% la 94% și o ușoară creștere a ponderii sponsorilor interni, de la 5% în 2007 la 6% în 2008.
4. Indicatori ai structurii modalităților de donație
Tabel 3 – Structura modalităților de transfer a donațiilor
Ponderea cea mai mare în modalitatea de transfer a donațiilor este prin bancă sau bancar, o pondere de 97% în 2006, respectiv 96% în 2007 și 2008. Oamenilor li se pare mai sigură această metodă față de cealaltă dar și mai accesibilă, în special pentru sponsorii străini. Ponderea cea mai mare de sponsori care preferă donațiile cu banii cash este cea a sponsorilor români.
5. Indicatorul frecvenței donației
Tabel 4 – Frecvența transferului de donații
Fiecare sponsor optează pentru una dintre variantele de frecvență de transfer, în funcție de posibilitatea fiecăruia. Se poate observa din tabelul de mai sus că majoritatea preferă un transfer lunar de bani 1768 persoane în 2006, pe când în același an doar 252 persoane au dorit să trimită bianual donația. Se observă, așa cum și este normal, că numărul celor ce donează sub diferite modalități crește de la an la an
5.5 STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A FUNDAȚIEI CĂMINLUL FELIX
Această formulă de organizare a Fundației Căminul Felix este rezultatul unei activități conștiente și planificate la baza căreia se află principiul variantei optime a structurii organizatorice. Conform acestui principiu, structura organizatorică a fost elaborată în mai multe variante, fiind selectată cea considerată optimă.
Al doilea principiu esențial elaborarea și raționalizarea structurii organizatorice a fundației este acel al flexibilității structurii organizatorice. Potrivit acestui principiu, structura organizatorică poate îndeplini funcția sa principală de eficientizare a activității fundației numai în măsura în care reflectă obiectivele acestuia, starea resurselor și condițiile de mediu în continuu dinamism.
De asemenea s-a avut în vedere economia de legături ierarhice și funcționale, facilitându-se apropierea conducerii de execuție, prin reducerea numărului de niveluri ierarhice și structura circuitelor interne.
Această structură simplă – managementului general îi sunt subordonați direct și nemijlocit directorii tuturor departamentelor cărora la rândul lor li se subordonează direct personalul de execuție – asigură transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens descendent a informațiilor necesare luării deciziilor și controlului în sens ascendent.
La crearea propriu-zisă a compartimentului s-a ținut seama de personalul necesar fiecărei activități, de necesitățile și posibilitățile de grupare a activităților, precum și de posibilitatea de a stabili acestor atribuții specifice de realizat care să justifice din punct de vedere cantitativ și calitativ existența lor în cadrul structurii organizatorice a fundației.
Principiile de elaborare și structurare organizatorică rațională s-au realizat cu ajutorul unor documente considerate ca instrumente de exprimare a structurii formale.
Regulamentul de organizare și funcționare este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice. Acest document descrie mecanismul de funcționare a fundației, precizând atribuțiile ce revin compartimentelor precum și sarcinilor, competențe și responsabilității diferitelor funcții din cadrul compartimentului.
Fișa postului este un document operațional al regulamentului de organizare și funcționare. Compartimentele principale ale fișei postului: denumirea și obiectivele postului, cerințele față de salariat (studii, vechime etc) relații ierarhice, funcționale sarcini, limite de competență.
Pentru a fi eficientă, această structură organizatorică trebuie să aibă capacitatea de a se adapta continuu la obiectele fundației, iar aceasta presupune:
Eliminarea elementelor organizatorice care devin necorespunzătoare;
Remodelarea compartimentelor de activitate existente și a legăturilor stabilite între ele, în funcție de modificările survenite în procesul activității economice.
CAPITOLUL 6
IMPLEMENTAREA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING ALE FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX
6.1 ACTIVITĂȚI DE MARKETING
Toate organizațiile non-profit se confruntă cu eterna problemă care este strângerea de fonduri. Se cunoaște că este mai simplu să faci un schimb de marfă contra unei sume de bani, decât să găsești persoane care să facă o donație fără să primească nimic în schimb. Înțelegând profund nevoia strângerii de fonduri pentru a finanța proprietățile și clădirile caselor de tip familial – ,,Căminul Felix’’, trebuia să stabilească cauza care a dus la nevoia de proprietăți clădiri, si cel mai important lucru era nevoia de a salva și reda o nouă familie copiilor Orfani și abandonați. De ce erau casele, dispensarele, ferma și alte clădiri anexe atât de importante? De ce avea nevoie casa de caritate să cheltuiască atât de mult în toate aceste proiecte? Răspunsul la toate aceste criterii a fost unul simplu: Copiii orfani si abandonați care trăiau în condiții de sărăcie inumane, aveau o nevoie primordială de a recâștiga din nou o nouă familie unde să crească în armonie împreună cu o nouă mamă și un nou tată, care sunt cele două modele de viață care să-i iubească și să le ofere o viață normală dezvoltării fizice și psihice.
Toate soluțiile la aceste provocări au fost pentru Căminul Felix să reconstruiască acele vieți neglijate, respinse și doborâte de situația dificilă de a fi orfan sau respins de către cei care le-au dat viață . Ca în orice criză, procesul de reconstrucție nu este unul imediat și este dependent de mai mulți factori care lucrează împreună într-o strategie care are scopul de a duce la rezultatul dorit. De aceea, conceptul prezentat sponsorilor a fost: ,,Reintegrarea copiilor orfani și abandonați într-o nouă familie’’.
Conceptul de marketing care a fost promovat sponsorilor nu a fost doar pur și simplu construcția de case de tip familial, ci și refacerea de vieți într-o familie nouă. Vieți distruse din cauza abandonului. Campania a dat posibilitatea ca oameni de rând, persoane fizice individuale, familii, membrii ai diferitelor grupuri care fac parte din: Biserici, companii, organizații din SUA, Marea Britanie, Suedia și România să doneze suma de 25 de dolari, 25 Euro sau 20 de lire și 50 lei pentru finanțarea bunului mers de dezvoltare a construcțiilor și apoi a sprijini financiar cheltuielile de zi cu zi a fiecărui copil integrat în noua familie. Fundația a dat posibilitatea donatorului să fie implicat în ,,viața de zi cu zi” a fundației, să aibă acea satisfacție de contribuire la bunul mers al lucrării, satisfacție a tot ceea ce înseamnă „am făcut o faptă bună!”. Mai mult de atât, a creat conceptul de a avea ,,un copil pe care îl susține în creșterea lui” în România, prin faptul că totul este „transparent”, modul de comunicare al donatorilor, sponsorilor cu copilul care beneficiază de aceste facilități, creându-se astfel ,,relații de prietenie” în ambele direcții.
6.2 PROMOVAREA MARKETINGULUI
Odată ce conceptul a fost finalizat. Provocarea a fost de a localiza persoane care să fie dispuși să pună în aplicare strategia de marketing a Căminului Felix, promovând-o în diferite puncte strategice în SUA, Marea Britanie, Europa, și România.
Căminul Felix are o perfectă metodă de abordare a sponsorilor și anume prin așa numiții ,, ambasadori ai Fundației Căminul Felix”. S-a dovedit că ambasadorii fundației au fost punctul perfect de început, entuziasmul și elanul pe care aceștia îl au, în tot ceea ce fac fiind de admirat, pentru a explica valoarea acestei rețele de sponsori, acesta este rezumatul felului în care ambasadorii sunt recrutați. Când un ambasador propus este contactat într-o misiune sau o recomandare, ei sunt abordați și li se prezintă structura a ceea ce implică, după cum urmează:
6.3 PROMOVAREA FUNDAȚIEI CĂMINUL FELIX PRIN AMBASADORI
Oportunitatea: ,,Ambasadorii Căminului Felix” sunt promovați de către conducerea fundației. Ei sunt voluntari plasați strategici în Anglia, SUA, Suedia, Norvegia și România. Un ambasador este cineva care promovează și susține activ munca Fundației.
Sarcinile de îndeplinit:
Ambasadorul prezintă, explică și promovează munca Căminului Felix, oferindu-le persoanelor cu care intră în contact o imagine per ansamblu a tuturor proiectelor pe care aceasta le desfășoară în România. Misiunea și scopul fundației este ca, în localitatea în care ,,ambasadorii” locuiesc, în zona respectivă, în grupurile în care sunt implicați sau în activitățile pe care le desfășoară, să încurajeze suportul financiar sau material.
Ambasadorilor li se cere:
1. Să prezinte fundația ca fiind aptă să fie susținută de:
– persoane individuale și familii.
– grupuri care reprezintă, școli, universități și biserici.
– organizații, companii și întreprinderi.
2. Promovarea sponsorizări construcției caselor de tip familial: Ambasadori provoacă și oferă donatorilor din SUA să sponsorizeze o cărămidă cu 25 de Dolari, pentru donatorii din Marea Britanie 20 de lire, Europenilor 20 de Euro si Românilor 50 lei. Cărămida reprezentând și costul celorlalte materiale necesare construcției. Crezând în strategia că: sponsorizarea cărămizilor va duce la construcția caselor de tip familial, fundația comandă cărți cu o sută de file, iar fiecare filă reprezintă o chitanța de sponsorizare a unei cărămizi, aceasta constituie ,,cartea cărămizilor”.
3. Promovarea sponsorizării unui copil în viața de zi cu zi: Ambasadorii pun la dispoziția fiecărei persoane abordate, broșuri informative despre Căminul Felix, de asemenea fiecare broșură conține un card de sponsorizare care provoacă și oferă persoanelor individuale și familiilor din SUA să sponsorizeze un copil lunar, cu suma de 25 de Dolari, pentru donatorii din Marea Britanie 20 de lire, Europenilor 25 de Euro și Românilor 50 lei.
4. Să organizeze turnee pe o perioada de patru săptămâni la care să participe corul de copii al Fundației Căminul Felix, susținând concerte muzicale cu scopul strângerii de fonduri, în următoarele locații:
– Biserici de diferite confesiuni
– Școli și univesități
– Săli de spectacole
5. Să promoveze în mod activ și să recruteze oameni pentru viitoarele ieșiri misionare la Căminul Felix, participând la muncă voluntară la diferite proiecte pe care fundația
le dezvoltă.
6. Să susțină campanii speciale de adunare de fonduri.
Un membru al echipei de la Căminul Felix este alocat fiecărui ambasador ca și principală persoană de contact, să îi susțină în rolul lor și să vorbească cu ei lunar, dacă este posibil, prin telefon și de asemenea, să țină legătura prin email. Resursa cea mai bună a ambasadorilor este însăși experiența personală cu Căminul Felix. Toți ambasadorii sunt încurajați să vină anual într-o călătorie misionară la Căminul Felix, pentru că fundația crede că, în primul rând, experiența personală este arma cea mai bună pentru a înțelege nevoile de zi cu zi a copiilor.
Biroul de publicitate al Căminul Felix pune la dispoziția ambasadorilor tot ceea ce au nevoie de exemplu: broșuri, video, postere, informații despre călătoriile misionare, etc. Unul dintre cele mai puternice ,,acte promoționale” este ca ambasadorii să fie încrezători în ceea ce susțin despre Căminul Felix: Fundație de caritate care redă o nouă familie copiilor orfani si abandonați. Asta înseamnă că destinația darurilor lor sunt pentru proiectele fundației. Nimic nu este folosit în alte scopuri decât: prime, salarii și cheltuieli administrative și de suport.
Ambasadorul Căminului Felix sunt voluntari și din această cauză fundația anticipă dedicarea acestora care poate varia în funcție de muncă și viața 1or personală. Căminul Felix cere ca fiecare ambasador să caute, de asemenea, oportunități pentru a participa la evenimente locale unde se poate prezenta Căminul Felix. Acesta poate fi un eveniment de sezon sau seri unde se adună grupuri activând diferite activități în viața socială a comunităților, etc. – de fapt, oricând poate fi o oportunitate de a întâlni oameni la care să li se explice ceva din ceea ce înseamnă Căminul Felix.
6.4 PROMOVAREA FUNDAȚIEI PRIN CONCERTE CORALE
Punctul forte de abordare a promovării sponsorizări unui copil și cartea cărămizilor la Căminul Felix constă în organizarea de concerte periodice susținute de către corul de copii al Căminului Felix. Ambasadorii organizează turnee pe durată a patru săptămâni pe perioada vacanțelor, în țările susținătoare cum ar fi: Marea Britanie, SUA, Europa și România. Turneele organizate și scopul concertului este de a pune față în față copiii cu posibili donatori și sponsori. Corul susține un concert prezentând cântări corale bisericești și tradiționale, de asemenea reprezentantul sau ambasadorul Căminului Felix susține o prezentare power point motivând persoanele participante la concerte să sponsorizeze un copil lunar și a unei cărămizi sau mai multe. Aceste concerte au o puternică influență asupra participanților datorită faptului că au contact vizual, și verbal cu copiii și acest fapt determină persoanele individuale, familii și grupuri să sponsorizeze un copil lunar. În multe cazuri persoanele care participă la concerte se oferă să promoveze cartea cărămizilor la locul de muncă, școli, universități, cu prieteni și în familie. Căminul Felix pune la dispoziția acestor persoane cartea cărămizilor și broșuri care conțin informații cu privire la sponsorizarea unui copil.
Cu toate canalele deschise pentru adunarea de fonduri prin sponsorizarea ,,Cărții Cărămizilor”, Căminul Felix a scos pe piață 600 de cărți pentru strângerea sumei totale de 1.200.000 de dolari, care este costul construcției a primelor șase case de tip familial din Căminul Felix, satul 1. Această campanie a durat 12 luni în care toate cele 600 de cărți, fiecare carte conținând 100 de file, iar fiecare filă reprezentând o cărămidă au fost vândute. Deasemenea pentru construcția Căminului Felix, satul 2 au fost scoase pe piață 1.200 de cărți pentru strângerea totală a sumei de 2.400.000 de dolari, care este costul celor zece case de tip familial. Această campanie a durat 24 de luni în care toate cel 1.200 de cărți au fost vîndute. Cărțile Caramizilor au fost distribuite și vândute pe o piață largă din Suedia, Anglia, Norvegia și SUA. Fiind promovată prin televiziune, radio, ziare și distribuită de către ambasadori în biserici de toate denominațiunile, universități, companii, organizații, grupuri, familii, colegi, vecini și persoane individuale contactate. Aceste campanii sunt considerate a fi de un succes imens și continuă să se bucure de susținere în fiecare zi, în dezvoltarea continuă a Fundației Căminul Felix.
6.5 ORGANIZAREA BIROULUI DE PUBLICITATE
Biroul de publicitate are un rol esențial în promovarea fundației. Căminul Felix dispune de câte un birou de publicitate în România, SUA, Marea Britanie, Suedia și Norvegia . Toate aceste birouri lucrează permanent creând:
Informații pe site-ul Căminului Felix.
Clipuri video.
Broșuri incluzând carduri de sponsorizare.
Cărți informative despre importantele evenimente de dezvoltare.
Postere și bannere.
Tricouri și căciuli imprimate cu numele și logoul fundației
Brelocuri, pixuri imprimate cu numele fundației.
Power point.
Spoturi publicitare video.
Spoturi publicitare radio.
CD-uri muzicale imprimate cu corul de copii.
Toate aceste informații fiind folosite în orice împrejurare și la orice eveniment organizat.
Biroul de publicitate are un rol important în promovarea publicitară a concertelor organizate și susținute de către corul de copii al Căminului Felix. În perioada premergătoare concertelor se face publicitate prin spoturi Radio și când este accesibil la televiziune, postere și banere afișate în localitățile unde are loc evenimentul. Participanții la concert primesc broșuri informative incluzând card de sponsorizare.
Biroul de publicitate împreună cu părinți și copiii de la Căminul Felix joacă un rol important în legătura dintre sponsori și Căminul Felix. Fiecare copil este sponsorizat de o familie sau o persoană individuală din țară sau străinătate. Copiii scriu scrisori sponsorilor, ținând o legătură periodică împărtășindu-și evenimentele ce se petrec în viața lor cum ar fi: în perioada școlii, în vacanțele de Crăciun, în vacanța de Paști și vacanța de vară. Această legătură periodică este una din lucrurile care motivează sponsorul în a fi un suporter constant. Scrisoarea împreună cu un articol de știri despre noile evenimente ce se petrec sau se dezvoltă în fundație se trimit sponsorilor. Datorită relațiilor transparente și directe cu copiii și fundația, sponsorii devin apropiați și motivați în sponsorizarea lunară a Căminului Felix.
6.6 PLANURI DE DEZVOLTARE
Fundația Căminul Felix este în proces de dezvoltare atât pe plan național cât și internațional. În România se continuă construcția a altor 3 case de tip familial în localitatea Certeze Județul Satu Mare.
Pe plan internațional Căminul Felix este în proces de dezvoltare în Thailanda unde până în prezent s-au construit 4 case și urmează construcția a altor 6 case. În total vor fi 10 case de tip familial unde 120 de copii orfani și abandonați Thailandezi își vor găsi o nouă familie și un nou cămin unde să crească înconjurați de noi părinți oferindu-le dragoste, siguranță și un nou viitor.
Căminul Felix este în proces de a stabili dezvoltarea unui sat compus din 10 case de tip familial în una din țările Africane. Este cunoscut că pe continentul African mor zilnic copiii de foame. Sărăcia și bolile care afectează o mare parte a acestui continent lasă în urmă milioane de copii orfani.
Strategia Marketingului cu privire la dezvoltarea continuă a acestor sate și familii se bazează în continuare pe cele două elemente de bază care sunt:
,,Cartea cărămizilor”, care este promovată în continuare pentru construcția caselor de tip familial.
Sponsorizare unui copil lunar de către persoane individuale și familii asigurându-i cheltuielile necesare de zi cu zi.
6.7 DIFERENȚELE ACTIVITĂȚII DE MARKETING DINTRE FUNDAȚIA
CĂMINUL FELIX ȘI ASOCIAȚIA SMILES
6.7.1 DOMENIILE DE ACTVITATE ALE ASOCIAȚIEI SMILES
Asociația Smiles a fost înființată în anul 2003 având sediul principal în localitatea Cihei nr.: 41 A. Recunoscută ca fiind persoană juridică având caracter umanitar, științific, civic și nepartinic.
Dacă fundația Căminul Felix se ocupă de copii orfani și abandonați, asociația Smiles vine în completarea nevoilor în societate, desfășurând activități de ajutorare a familiilor sărace care au nevoie de hrană, case de adăpost în regim de urgență, școli, grădinițe pentru copiii romi, și o clinică medicală.
Familii sărace. Asociația Smiles sprijină lunar 180 de familii sărace cu alimente, haine, medicamente, asistându-i social după nevoi.
Case de adăpost în regim de urgență. Asociația deține în proprietate 35 de case de locuit în satele din Județul Bihor. Aceste case sun folosite pentru a adăposti familii care sunt evacuate din locuințe din diferite motive și au nevoie de un adăpost, familii care au copii și nu pot să-și permită închirierea unei locuințe, familii care au probleme de handicap, și familiilor de bătrâni care în loc să trăiască pe stradă, asociația le asigura o locuință.
Grădinițe și școli. Asociația Smiles a investit într-o grădiniță și o școală în localitatea Tileagd cu scopul de a crea condiții deosebite pentru nevoile copiilor de romi. Astăzi 200 de copii de romi studiază în grădiniță și școală, beneficiind de o specială atenție din partea profesorilor. În fiecare zi copii beneficiază la școală de micul dejun, prânz, posibilități de baie și haine curate.
Clinică medicală. Un proiect foarte agreat de această comunitate. Familiile de romi și familii sărace din jurul comunei Tileagd beneficiază de serviciile clinici medicale asigurându-le gratuit: consultații generale, dentale și oftalmologice.
6.7.2 DEOSEBIRILE ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING DINTRE
ASOCIAȚIA SMILES ȘI CĂMINUL FELIX
Activitățile de marketing la Asociația Smiles se desfășoară diferit decât la Fundația Căminul Felix. Nevoile financiare ale Asociației Smiles de investiții în clădiri, echipamente și nevoile personale ale oamenilor sunt promovate organizațiilor nonguvernamentale din țările dezvoltate cum ar fi: Organizația People To People Organizația Mica Sita Anglia, Organizația Smiles SUA și Organizația Remember the Children SUA. Asociația promovează acestor organizații costurile totale de investiție a proiectele pe care le dezvoltă. Organizațiile menționate fiind intermediare între donator și Asociația Smiles.
Activitățile de Marketing ale Fundației Căminul Felix se deosebesc față de activitățile de marketing ale Asociației Smiles prin faptul că: Fundația se adresează direct fără intermediari persoanelor individuale, familii, grupuri, biserici, companii și organizații. Un alt aspect este că fundația promovează donații constând în sume mici cum ar fi: 20 de euro costul unei cărămizi pentru proiectele de construcție și 25 de dolari pentru întreținerea unui copil lunar și nu costuri totale care sunt de 200.000 de Euro pentru case de tip familial și 220 euro costul întreținerii unui copil lunar. Dar Căminul Felix se adresează la o piață largă de oameni pe care îi implică direct prin donații financiare, participare personală voluntară la dezvoltarea proiectelor și cel mai important lucru relația personală cu copilul pe care îl suportă financiar, donatorul având libertatea să viziteze copilul, să corespondeze prin scrisori și e-mail. Căminul Felix beneficiind astfel de donații directe care sunt promovate de către Ambasadori voluntari ai fundației și prin concertele de strângere de fonduri susținute de corul de copii al fundației.
Concluzii:
Dacă abordezi o persoană fizică sau juridică, oferindu-i să sponsorizeze costul total de 200.000 de Euro a unei case de tip familial sau costul unei cărămizi la suma de 20 de euro , este logic că este mai ușor de acceptat sponsorizarea unei cărămizi. Dar strategia de sponsorizare a unei cărămizi necesită o organizare mai amplă pe o piață largă, abordând mii de persoane să contribuie la costul total al construcției.
Costul de întreținere a unui copil pe lună este de 320 de Euro. Și în acest caz este mai accesibil să abordezi persoane oferindu-le să sponsorizeze un copil cu 20 de Euro lunar, decât suma totală a întreținerii care este de 320 Euro lunar. De asemenea și în acest caz strategia de marketing necesită o organizare mai amplă pe o piața mai largă, fiind necesar să obții sponsorizarea de la 16 persoane pentru suma totală de 320 Euro necesară cheltuielilor de întreținere a unui copil pe o perioadă de o lună.
6.7.3 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Da, organizațiile nonprofit au nevoie de marketing, poate chiar mai mult decât o organizație aducătoare de profit. Apărut inițial pe planul practicii economice, marketingul a constituit obiectul unor ample dispute și tot mai profunde dezvoltări teoretice. Având o istorie relativ scurtă, circumscriindu-se în spațiul actualului secol, primele activități practice de marketing și teoretizări ale acestora, marketingul a ajuns a fii considerat cea mai importantă ramură din cadrul organizației
Deși propagarea marketingului rămâne destul de lentă până spre mijlocul secolului actual, sfera de manifestare a lui limitându-se mai ales la SUA și, doar în mică măsură, la unele țari europene dezvoltate, începând cu anii '50- 60 expansiunea marketingului devine de a dreptul "explozivă', preocupând întreprinderi din economii cu structuri și niveluri de dezvoltare dintre cele mai diferite.
La începuturile anilor 1970, cu o serie de articole publicate de oameni mari ai vremii (Kotler, Levy, Zaltman, Shapiro), s-a făcut simțită apariția conceptului de marketing; însă maturitatea lui s-a realizat doar în anii 1980.
Situat între sectorul public și cel privat, sectorul nonprofit cuprinde o mare diversitate de organizații neguvernamentale, voluntare, asociative, informale, fundații, societăți, cluburi. Asociații, școli, universități, muzee etc.
Termenul de "nonprofit" se consideră a fi un termen frecvent utilizat în domeniul economic; acesta relevând dintr-un model al unei economii de piață, economie care consideră organizațiile nonprofit ca o categorie reziduală, de margine. Privit prin prisma profilului activităților în care a pătruns marketingul, anii '70 au marcat extinderea explozivă și în diferite domenii noneconomice (nelucrative, necomerciale).
Noul domeniu, denumit generic marketing social, a fost evidențiat pentru prima dată de Kotler și Zaltman într-un studiu publicat în 1971 .Journal of Marketing" și deși nevoia marketingului în organizațiile nonprofit este clară, există totuși concepții greșite care împiedică o bună desfășurare a procesului acestuia:
"Marketingul este o minciună", sau
"marketingul înseamnă să vinzi ceva cuiva care nu are nevoie de acel bun, la un preț pe care nu și-l permite".
"marketingul este preocupat doar de imagine, nu și de conținut" "marketingul este ceva păcătos, negativ"
"A da o definiție marketingului este simplu", spuneau majoritatea autorilor ce definesc acest concept, însă aplicarea acestuia este mai grea; fie că este vorba de o organizație nonprofit sau una profit. Modul de aplicare este același, însă modul în care este recepționat de către "consumator" diferă.
Dacă ar fi să luăm fiecare proiect în parte și să căutăm părțile negative concluziile la care am ajuns sunt următoarele:
Casele de tip familial
Toate eforturile de planificare, organizare, conducere si control depuse pentru strângerea de fonduri și construcția caselor de tip familial aduce o mare satisfacție și împlinire pe plan profesional, moral si spiritual. Știind că aceste case redă un nou cămin si o nouă familie copiilor orfani și abandonați care trăiesc astăzi cu noii părinți, beneficiind de dragoste, purtare de grijă, siguranță, armonie și un nou viitor.
Sponsorizarea unui copil lunar
Este un concept care funcționează foarte bine în toate organizațiile non profit din toată lumea. Acest concept dă posibilitatea oamenilor să se implice personal în viața socială care ne înconjoară. Faptul acesta dă satisfacție, împlinire spirituală și morală peroanelor care fac donații caritabile.
Recomandarea mea este ca fundația împreună cu toate organizațiile din țară care se îngrijesc de copii orfani și abandonați din România să facă demersuri pentru elaborarea unei legi prin care să ceară guvernului să aloce suma totală a cheltuielilor de zi cu zi a fiecărui copil. Nu este corect ca și astăzi cheltuielile de zi cu zi a acestor copii ai țării, să fie susținuți de către cetățeni străini. În cazul în care aceste fonduri nu vor fi obținute de la stat, fundația va trebui să-și concentreze atenția spre organizarea a mai multor concerte susținute de către corul de copii în scopul strângeri de fonduri, care este punctul forte în strângerea de fonduri și pentru aceasta va fi nevoie să înființeze al doilea și chiar și al treilea cor de copii pentru a efectua turnee în aceeași perioadă a vacanței dar în diferite puncte strategice. Aceasta va aduce mai mult venit fundației în aceeași perioadă de timp.
Cartea Cărămizilor
Sistemul de sponsorizare, a unei cărămizi îl consider unul excepțional, fiind la îndemâna oricărei persoane să-și permită să doneze costul unei cărămizi. Dacă nu-ți permiți financiar să plătești construcția unei case, fiecare persoană care are un venit își poate permite sponsorizarea unei cărămizi.
Recomandarea mea este ca fundația să acceseze fonduri Europene pentru construcția următoarelor case de tip familial. UE dă posibilitatea organizațiilor să acceseze 1.000.000 de Euro pentru construcția caselor de tip familial.
Domeniul medical
Domeniul de activitate în ce privește îngrijirea medicală sugerează că proiectul funcționează bine, întâmpinând astfel nevoile medicale ale fiecărui copil de la Căminul Felix, dar și a familiilor sărace și de romi.
Concluzia mea este că cu cât investești mai mult într-o dieta sănătoasă, igienă, educație medicală și o locuință curată și mai primitoare va reduce costul substanțial al medicamentelor pentru cei bolnavi.
Fundația, Căminul Felix, ca și organizație nonprofit oferă soluții la multe probleme economice, sociale care ne înconjoară în fiecare zi.
Chiar dacă în zilele noastre dorința de a avea putere e mai mare ca oricând, dorința de a avea autoritate se observă începând cu copilul mic care este în primii ani de grădiniță și vrea să fie șef peste tot ce îi este pus la îndemână, și până la cel bătrân care nu vrea să admită slăbiciunile de care are parte și îl copleșesc; toți se gândesc la foloasele personale, interese proprii; ignorând pe cei din jur și nerespectând interesele celor din jur; când cuvântul echipă nu înseamnă nimic și nici nu este aplicat sub nici o formă; motivarea oamenilor nu își are nici un folos, organizațiile nonprofit se pot însă mândrii cu lucrurile extraordinare ce se întâmplă în cadrul de desfășurare a lor. Când nimeni nu te obligă să mergi să ajuți orfanul, văduva, bătrânul de la capătul străzii și totuși tu te duci; nimeni nu te obligă să stai ore în șir la birou fără să fii plătit extra și tu o faci; când totul în jurul tău este întunecat și tu aduci un zâmbet pe fețele oamenilor, da! atunci îți poți da seama că există totuși o promisiune că "ziua de mâine va fi mai bună", mai dreaptă și ceea ce astăzi poate face o organizație neguvernamentală nonprofit să poată aplica mâine în cele guvernamentale, aducătoare de profit!
Cine beneficiază? … TOATĂ LUMEA.. cel sărac și cel bogat, cel slab și cel puternic, cel intelectual și cel mai puțin intelectual, cu alte cuvinte vom beneficia NOI, cei care reprezentăm publicul, clienții, cetățenii, concurenții pieței în care ne aflăm.
BIBLIOGRAFIE
Baker, J.M., Marketing, Societatea Știință & Tehnică S.A., București, 1997;
Balaure, V., Publicitatea, în voi. Meseria de comerciant, coediție Institutul
Național „Virgil Madgearu" și Editura Didactică și Pedagogică R.A.,
București, 1995;
Balaure, V. (coord.), Marketing, ediția a Ii-a revăzută și adăugită, Editura
Uranus, București, 2002;
Bălan, C, Logistica, Editura Uranus, București, 2001;
Braudel, R, Timpul lumii, voi. I și II, Editura Meridiane, București, 1989;
Diaconescu, I., Merceologie alimentară, Editura Eficient, București, 1998;
Diaconescu, Mihai, Diaconescu, Mirela, Eurostrategii în domeniul
agroalimentar, Editura Descartes Conseil București, 2000
Diaconescu Mihai, Semnele distinctive ale calității produselor agroalimentare
și politica de marketing a firmei, în volumul Marketingul în întreprinderea
românească, Sesiunea Științifică națională, A.S.E. la 85 de ani de la înființare,
Lito A.S.E., București, 1998;
Diaconescu, Mihai, Rolul etichetei mărfurilor alimentare în cadrul mixului
de marketing, în Economia, Revistă de teorie și practică economică, nr. 3-4,
București, 1996;
Diaconescu, Mihai, Marketing agroalimentar, ediția a Ii-a revăzută, Editura
Uranus, București, 2003;
Diaconescu, Mirela, Economie europeană. Fundamente și etape ale
construcției europene, ediția a Ii-a revăzută și adăugită, Editura Uranus,
București, 2004;
Diaconescu Mihai – Marketing, Ed. Universitara, București,2005.
Dobrotă, N., (coord), Dicționar de Economie, Editura Economică, București,
1999
Dubois, P.L., Jolibert, A., Marketing. Teorie și practică, Universitatea de
Științe Agricole, Cluj-Napoca, 1994;
Florin Foltean, Lucian Ladar-coordonatori Costinel Dobre, Gh. Ionescu, Constantin Negrut- Marketing, Ed. Brumar, Timișoara,2001, ediția a II-a revizuita.
Florescu C. ( coord) – Marketing, Ed. Marketer, București,1992.
Kotler Ph. – Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997.
Kotler Ph., Armstrong, G. Saunders, J. Wong – Principiile Marketingului, Ed. Teora, București, 1998.
Petrescu M, Oana Mateuț și coord.- Elemente și aplicații de marketing- Ed. Presa Universitară, Timișoara, 2003.
Oana Mateuț-Petrișor-Marketing general-Ed. Universității Agora, Oradea, 2008.
Plaias I – Comportamentul Consumatorului, Ed. Intercredo,1997.
Zaharia, R., Cruceru A., Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Uranus,
București, 2002;
http://www.ecomarket.org.
BIBLIOGRAFIE
Baker, J.M., Marketing, Societatea Știință & Tehnică S.A., București, 1997;
Balaure, V., Publicitatea, în voi. Meseria de comerciant, coediție Institutul
Național „Virgil Madgearu" și Editura Didactică și Pedagogică R.A.,
București, 1995;
Balaure, V. (coord.), Marketing, ediția a Ii-a revăzută și adăugită, Editura
Uranus, București, 2002;
Bălan, C, Logistica, Editura Uranus, București, 2001;
Braudel, R, Timpul lumii, voi. I și II, Editura Meridiane, București, 1989;
Diaconescu, I., Merceologie alimentară, Editura Eficient, București, 1998;
Diaconescu, Mihai, Diaconescu, Mirela, Eurostrategii în domeniul
agroalimentar, Editura Descartes Conseil București, 2000
Diaconescu Mihai, Semnele distinctive ale calității produselor agroalimentare
și politica de marketing a firmei, în volumul Marketingul în întreprinderea
românească, Sesiunea Științifică națională, A.S.E. la 85 de ani de la înființare,
Lito A.S.E., București, 1998;
Diaconescu, Mihai, Rolul etichetei mărfurilor alimentare în cadrul mixului
de marketing, în Economia, Revistă de teorie și practică economică, nr. 3-4,
București, 1996;
Diaconescu, Mihai, Marketing agroalimentar, ediția a Ii-a revăzută, Editura
Uranus, București, 2003;
Diaconescu, Mirela, Economie europeană. Fundamente și etape ale
construcției europene, ediția a Ii-a revăzută și adăugită, Editura Uranus,
București, 2004;
Diaconescu Mihai – Marketing, Ed. Universitara, București,2005.
Dobrotă, N., (coord), Dicționar de Economie, Editura Economică, București,
1999
Dubois, P.L., Jolibert, A., Marketing. Teorie și practică, Universitatea de
Științe Agricole, Cluj-Napoca, 1994;
Florin Foltean, Lucian Ladar-coordonatori Costinel Dobre, Gh. Ionescu, Constantin Negrut- Marketing, Ed. Brumar, Timișoara,2001, ediția a II-a revizuita.
Florescu C. ( coord) – Marketing, Ed. Marketer, București,1992.
Kotler Ph. – Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997.
Kotler Ph., Armstrong, G. Saunders, J. Wong – Principiile Marketingului, Ed. Teora, București, 1998.
Petrescu M, Oana Mateuț și coord.- Elemente și aplicații de marketing- Ed. Presa Universitară, Timișoara, 2003.
Oana Mateuț-Petrișor-Marketing general-Ed. Universității Agora, Oradea, 2008.
Plaias I – Comportamentul Consumatorului, Ed. Intercredo,1997.
Zaharia, R., Cruceru A., Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Uranus,
București, 2002;
http://www.ecomarket.org.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Implementarea Activitatilor de Marketing ale Fundatiei Caminul Felix (ID: 141015)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.