Implantarea Societatilor Transnationale In Tarile Fost Comuniste din Europa de Esti Studiu de Caz Renaul

CUPRINS

Procesul de internaționalizare: obiective, strategii ……………….3

1.1 Definirea obiectivelor internaționale ale firmei…………………… 3

1.2 Selecționarea piețelor și a partenerilor …………………………….4

1.3 Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaționalizare)..5

1.4 Strategiile firmelor (societăților) multinaționale………………… 6

1.5 Strategia de internaționalizare a firmei în context multicultural …7

2. Dacia – scurt istoric ……………………………………………..18

3. Structura Dacia – Renault ……………………………………….24

3.1 Crearea structurii Dacia – Renault ………………………………24

3.2 Aplicarea conceptului de Geo Marketing în cadrul Dacia ………27

3.3 Standardizarea rețelei de dealeri autorizați Dacia ………………37

4. Concluzii ………………………………………………………..43

5. Bibliografie………………………………………………………48

Procesul de internaționalizare: obiective, strategii

Implantarea în străinătate – este o modalitate de creștere externă a firmei, față de creșterea internă (care se face prin acumularea de capital) se realizează prin investiții directe în străinătate și duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele și sucursalele aflate în străinătate).

Definirea obiectivelor internaționale ale firmei:

Aceste obiective decurg din operațiunile de bază ale strategiei de internaționalizare, care reflectă finalitatea firmei, așa cum sunt exprimate de politica sa generală.

Obiectivele internaționalizării firmelor sunt:

creșterea extensivă (lărgirea piețelor);

creșterea intensivă (valorificarea resurselor, creșterea profitabilității);

creșterea internă (acumularea capitalului);

creșterea externă (implantări, achiziții, etc);

dezvoltarea autonomă și parteneriat;

orientarea pe termen scurt și orientarea pe termen lung;

strategia monopolului sau multiprodus;

concentrarea și diversificarea activităților.

Obiectivele concrete ale internaționalizării pot fi formulate sub forma unor indicatori:

rentabilitatea capitalului investit și nivelul profitului așteptat;

cifra de afaceri colectată și cotele de piața de atins pe ansamblu și pe țări;

ritmul de creștere prevăzut;

ponderea bunurilor și serviciilor produse în străinătate, în raport cu producția internă;

gradul de internaționalizare a structurilor de capital și a resurselor financiare;

gradul de internaționalizare a resurselor umane. 

Selecționarea piețelor și a partenerilor:

Această etapă se realizează în raport cu oportunitățile pe care acestea le oferă pentru firmele care își propun să se internaționalizeze:

selecționarea piețelor – presupune localizarea în diferite zone geografice. Această localizare se realizează în funcție de o serie de criterii:

caracterul activității (internațională, multinațională, globală);

considerații economice (potențialul pieței și evoluția favorabilă a acesteia, condițiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane bune și ieftine, rețea de distribuție bine pusă la punct, infrastructura acceptabilă), accesul la surse de finanțare);

considerații juridice, administrative și fiscale (respectarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulații a bunurilor și serviciilor, regimul cursului de schimb, modul de operare al administrației fiscale, facilitățile fiscale);

considerațiile legate de riscul în afaceri (ratingul de țară, nivelul de îndatorare al țării respective, riscurile comerciale (legate de preț, cursul de schimb, instabilitatea sistemului financiar-bancar)).

selecționarea partenerilor – în aceasta selecționare se pleacă de la niște criterii de afaceri ca:

experiența acestora în afacerile internaționale;

existenta sau inexistenta unor relații de afaceri anterioare cu firma care se internaționalizează;

nivelul tehnologic și potențialul comercial al firmei;

sistemul economico-financiar al acestora;

gradul de risc (riscul de insolvabilitate, tehnologic, etc.).

1.3 Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaționalizare):

Această etapă reprezintă alegerea diferitelor forme de internaționalizare a afacerilor. În acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operațiuni comerciale, pentru acțiuni de implantare în străinătate, pentru realizarea de alianțe strategice sau de cooperări, etc.

Metode de operare:

operațiunile de export – import – operațiunile comerciale de referință cele mai extinse și cele mai proprii (specifice) firmei de afaceri internaționale. Exportatorii se deosebesc între ei după forma de operare (exportul direct sau exportul indirect; acesta implică diferite specializări)

contrapartida – reprezintă un grup de operațiuni în care importul este condiționat de efectuarea exportului , sau invers. Îmbracă mai multe forme:

compensația între firme (barter – plata prețului se face în natură și nu în bani);

operațiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacționat în care două operațiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual și economic una de cealaltă, exportul este condiționat de import;

contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de echipament, parțial sau total, prin livrări de bunuri fabricate, prin utilizarea productiva a echipamentelor de către importator.

operațiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internațională (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete, mărci, expertiza tehnica. Raporturile dintre parți nu se situează numai în sfera comercializării, ci ele implica și sistemele de producție ale partenerilor:

licențierea – vânzarea dreptului de folosință a cunoștiințelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra unui preț, ce urmează să fie plătit printr-o sumă forfetară (dinainte stabilită) sau redevențe (plați periodice).

franciza – dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor, prin dreptul de a desfășura activități economice (producție și servicii) sub o marcă recunoscută aparținând exportatorului;

subproducția sau subcontractarea – ea pleacă, în principal, de la cerințele creării de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităților între parteneri: exportatorul transferă producția unui produs finit (subproducția sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente și subansamble (subproducția sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care beneficiază de condiții de producție mai favorabile (forța de munca mai ieftina, resurse materiale mai ieftine, facilitați investiționale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricație a exportatorului (documentație tehnica, structuri manageriale, strategii manageriale, etc.), putându-și valorifica factorii de producție.

exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă a operațiunilor comerciale internaționale. Chiar dacă relația contractuală de bază este una de tipul creditor – debitor, aceste operațiuni prezintă trăsături ce le deosebesc de exporturile propriu-zise.

1.4 Strategiile firmelor (societăților) multinaționale:

Societățile multinaționale sunt firme care au, prin natura lor, o vocație internațională și globală ce se reflectă în mod nemijlocit în strategiile lor de afaceri, organizatorice și manageriale.

strategia filialei sursă (strategia clasică) – propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse în țara gazdă, sau de diferențialul de costuri.

strategia filialei cu autonomie funcțională – presupune crearea unor structuri productive în tarile de implantare, având aceeași natură cu firma mamă, filialele sunt autonome, controlul se exercită atât prin relații de proprietate, cât și prin furnizarea de tehnologie sau factori de producție de câtre firma mamă.

strategiile de integrare complexă – au drept element definitoriu internaționalizarea producției, cât și a celorlalte funcțiuni ale firmei, orice filială putând să îndeplinească o anumită funcțiune (funcțiunea de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabilă).

strategia tehnico-financiară – depășește orizontul strategiei inițiale și urmărește punerea în valoare a unor atuuri tehnice, cât și a unor posibilități financiare de tipul conglomeratului.

strategiile globale – se caracterizează prin aspecte cum sunt: o viziune globală, mondială asupra pieței și concurenței; activitatea în domeniile bazate pe tehnica de vârf, obținerea de valoare adăugată în mai multe țări, localizarea activităților acolo unde ele sunt cele mai rentabile.

alianțele strategice – licențiere, subcontractate, cooperare industrială, societăți mixte, etc. ele dau naștere la rețelele multinaționale (alianțe între societatea mamă). În cadrul acesta multinațional, societățile transnaționale pot fi, în același timp, concurente pentru unele activități și partenere pentru alte activități (cercetare-dezvoltare, spre exemplu).

integrarea internațională a producției – proces ce se conturează în țările dezvoltate în ultimii 15 ani, bazate pe legături de tip matriceal (legături verticale și orizontale), implicând nu numai rapoarte în cadrul unor multinaționale între firma-mamă și filiale, ci și alianțe strategice și cooperare cu firmele aparținând altei multinaționale, creându-se așa numitele firme rețea.

1.5 Strategia de internaționalizare a firmei în context multicultural

Strategia de internaționalizare adoptată de către o firmă reprezintă rezultatul voinței de angajare într-o economie globală sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare. Deoarece nu există o strategie de internaționalizare optimă aplicabilă în toate cazurile, întreprinderea are la dispoziție mai multe opțiuni.

Configurația internațională a întreprinderii va evolua, de asemenea, în timp, în funcție de modificările ce intervin în viața economică – oferind condiții favorabile sau, dimpotrivă, riscante – și de variațiile în viața internă a întreprinderii.

Gradul de incertitudine crescând, ce caracterizează cadrul internațional impune managerului o analiză riguroasă a deciziei de internaționalizare.

Prezentarea strategiilor de internaționalizare presupune luarea în calcul a următoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor în materie de internaționalizare și adoptarea deciziilor și verificarea acestora, probleme de care ne vom ocupa în continuare.

Etapele unei analize strategice

Elaborarea unei strategii relevă misiuni fundamentale atribuite managementului internațional. în acest sens trebuie să se țină seama de evoluția mediului economic mondial și de elementele proprii ale întreprinderii – punctele sale tari dar și cele slabe – pentru a-i determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine oportunitățile care se oferă la scară internațională, încercând să prevină și să depășească în cele mai bune condiții obstacolele care apar.

Prima etapă a acestui proces de orientare strategică implică analiza datelor interne și externe. Datele interne privesc resursele disponibile și avantajele în materie de produse, piață, tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenței întreprinderii, iar cele externe se referă la procurarea de informații, analiza nevoilor și a cererii solvabile, analiza concurenței, determinarea dificultăților de acces pe piață, evaluarea riscului de țară, pentru a evidenția gradul ce atractivitate și tipologia piețelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va încerca să evidențieze elementele esențiale ale lanțului de relații cauză-efect în spațiul multinațional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetării nu vor putea fi precizate decât într-o manieră aproximativă, astfel că accentul va trebui pus pe coerența logică a demersului.

Observarea mediului

Analiza mediului internațional este dificilă din prisma distanțelor geografice sau culturale a multor țări și a calității, deseori improprii, a informațiilor disponibile.

Dificultățile în captarea informațiilor provin, în primul rând din faptul că elementmații, analiza nevoilor și a cererii solvabile, analiza concurenței, determinarea dificultăților de acces pe piață, evaluarea riscului de țară, pentru a evidenția gradul ce atractivitate și tipologia piețelor externe. Pe parcursul acestei faze managementul va încerca să evidențieze elementele esențiale ale lanțului de relații cauză-efect în spațiul multinațional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele cercetării nu vor putea fi precizate decât într-o manieră aproximativă, astfel că accentul va trebui pus pe coerența logică a demersului.

Observarea mediului

Analiza mediului internațional este dificilă din prisma distanțelor geografice sau culturale a multor țări și a calității, deseori improprii, a informațiilor disponibile.

Dificultățile în captarea informațiilor provin, în primul rând din faptul că elementele mediului internațional sunt numeroase și foarte variate, ca de exemplu: concurența altor firme, naționale sau internaționale, circuitele de distribuție și legăturile lor cu producătorii, legislația, regulile și practicile specifice, politica economică financiară sau socială locală, influența factorilor psihologici, sociologici sau religioși.

In al doilea rând, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind într-o evoluție continuă ce nu exclude apariția de modificări radicale sau brutale.

In al treilea rând, calitatea informației este legată de prezența personală pe teren, chiar dacă numărul instituțiilor publice, cabinete de consultanță, organizații profesionale sau bănci care oferă informații internaționale este impresionant, ca și calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informațiile oficiale sau publicate pot fi deformate în momentul apariției sau în cursul circulației, multe lucruri importante petrecându-se în circuitele neoficiale, iar “etica afacerilor”, care face obiectul atenției generale, se pierde în corupție fără a clarifica situația. De aceea, munca de teren permite încheierea demersului și obținerea informațiilor în detaliu la nivelul cerut.

Fiecare firmă se caracterizează prin anumite competențe, cunoștințe și un grad de angajare pe piața internațională într-un domeniu de activitate specific, creându-și o imagine proprie, încadrându-se într-o rețea subtilă de relații și conexiuni.

Diagnosticul întreprinderii

Calitatea evaluării făcute de o întreprindere cu vocație internațională depinde, pe de o parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistența indicatorilor folosiți.

Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utilizând una sau o combinație a următoarelor metode:

• diagnosticul este realizat de o echipă din afara firmei, un cabinet de consultanță, sau de specialiști ai firmei înseși. Obiectivitatea observatorilor este pusă în balanță cu competența specifică a actorilor.

• diagnosticul poate fi realizat permanent (analizând evoluția în timp a unei game de indicatori) sau ocazional (în cazul luării unei decizii importante).

• diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra și date calitative, nu mai puțin importante, dar subiective.

• diagnosticul poate analiza situația prezentă sau poate să pună accentul pe aspectul prospectiv: prezentul este măsurabil, în timp ce viitorul este aleatoriu și dependent de temperamentul mai mult sau mai puțin optimist al responsabilului studiului. Totuși “a dirija înseamnă a conduce”. Se impune înnoirea permanentă a resurselor, ceea ce înseamnă că diagnosticul punctelor tari și slabe ale întreprinderii trebuie să fie reanalizat în mod similar, asigurând flexibilitatea întreprinderii. Evaluarea internă va trebui făcută în funcție de costul de adaptare caracteristic întreprinderii.

• diagnosticul stabilit suportă, în exterior, efectele prismei deformante pe care o formează constrângerile piețelor externe. O tehnologie sofisticată și fragilă nu este avantajoasă într-un mediu economic mai puțin evoluat; o încadrare metodică și riguroasă poate veni în contradicție cu elementele culturale baroce. Punctele tari și cele forte ale întreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate într-un sens favorabil sau nefavorabil în contact cu datele externe.

Resursele întreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producție, comercial, financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punându-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe și luându-se în considerare structurile, stocurile și fluxurile întreprinderii.

În analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condițiile de acces la materiile prime și bunurile intermediare), condițiile de creditare și finanțare, potențialul logistic, circuitele de comunicare și informare din interiorul întreprinderii, fluxul de ieșire (capacitatea de a asigura ritmic o anumită masă de bunuri și servicii); fluxul de angajare de forță de muncă calificată.

In ceea ce privește structurile întreprinderii – proporțiile și relațiile între diversele elemente ale unui ansamblu – acestea au în vedere relațiile financiare, stilul, metodele și mijloacele structurilor organizaționale, relațiile întreprinderii cu sindicatele, administrațiile, organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependența de o anumită calitate cerută de clientelă, structura costurilor de distribuție etc.).

Analiza, luând în considerație stocurile, reflectă experiența, avantajul dobândit de întreprindere cu ocazia acțiunii pe anumite piețe sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de clientelă. Avem în vedere: resursele umane (expansiunea unei întreprinderi este legată de capacitățile, anvergura de extindere și de suportul personalului); avantajul tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe și realiza în timp util produse industriale, comercializabile și rentabile și arta de a găsi soluții originale pentru a răspunde nevoilor specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producție, în scopul de a îndeplini normele de calitate și de preț cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia și de a încheia contracte), atenția și arta de a întrevedea noi șanse.

Decizia de internaționalizare

Luarea deciziei este, în mod evident, etapa cea mai delicată a procesului de internaționalizare; este, de asemenea, o operă individuală în cele mai multe din cazuri, după o perioada de pregătire colectivă a acțiunii. Decizia angajează responsabilitatea individuală a managerului dar prezintă un risc pentru întreaga firmă. Cei care iau decizia au încercat să găsească instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, însă, că o alegere eronată este posibilă sau probabilă. Se pune, astfel problema evoluției configurațiilor internaționale.

Instrumentele de luare a deciziei

În materie de internaționalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare și matricele de analiză concurențială.

Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei și facilitează procesul de gândire, permițând stabilirea deciziei pe o bază obiectivă. Pe baza acestei grile, anumite țări luate în analiză pot fi eliminate încă de la început. Clasamentul țărilor rămase în analiză este determinat în funcție de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia. Arbitrajul între maximizarea câștigurilor și minimizarea riscurilor se va desfășura după viziunea strategică globală a întreprinderii.

Matricea BCG pune în relație două variabile: creșterea pieței și partea pieței care permite lansarea unei tipologii de activități a firmei, denumite sugestiv: “pietre de moară”, “dileme”, “vedete”, “vaci cu lapte”. Luând în considerație f1uxurile nete de lichidități caracteristice fiecărui stadiu de evoluție a produsului, BCG sugerează un demers strategic bazat pe echilibrul între activitățile care sunt surse de lichidități și cele care utilizează mai multe lichidități decât produc.

Matricea McKinsey se bazează pe un clasament ordonat al activităților unei întreprinderi în funcție de atractivitatea pieței. Buna cunoaștere a activităților pentru care firma are o forță relativă și a gradului de atractivitate al piețelor asigură rentabilitatea structurală a firmei. De aici se deduce poziționarea favorabilă a întreprinderii pe piețele internaționale.

Modelul A.D.Little este asemănător: combină poziția concurențială a întreprinderii cu gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduită strategică se deduc ținând seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrială pe care le prezintă diferitele țări ale lumii.

Strategii de organizare în managementul internațional

Atingerea scopurilor propuse și realizarea planurilor strategice elaborate de către orice organizație presupun desfășurarea unor activități multiple, variate în timp și spațiu, interdependente și complementare. În funcție de varietatea și complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare și de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care să delimiteze clar natura și extinderea relațiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi și departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă, pe de o parte cerințelor interne și ale mediului extern în care acționează compania, iar pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere și de autoritate ale fiecărui membru. În același timp, structura organizatorică stabilește liniile de comunicație din cadrul firmei.

Varietatea activităților companiilor, precum și complexitatea mediului în care acționează au condus la apariția unor structuri organizatorice variate. Înainte însă de a trece la analiza diferitelor tipuri de structuri organizatorice trebuie să vedem care sunt premisele care stau la baza alcătuirii unei structuri organizatorice.

Punctul de plecare îl constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi și departamente necesare pentru realizarea acestuia precum și stabilirea mărimii acestora. Din acest moment începe practic activitatea de organizare. Pentru a asigura eficiența activității, managerul trebuie să ia decizii în ce privește numărul și categoriile posturilor care vor fi incluse în cadrul fiecărui departament și să realizeze legăturile funcționale între aceste departamente.

Orice companie folosește aceste premise în realizarea structurii sale organizatorice. Așa cum spuneam însă, structura organizatorică trebuie să urmărească strategia firmei. Orice schimbare în strategie implică schimbări în structura organizatorică. Din acest motiv organizarea trebuie privită mereu în dinamică și concepută cât mai flexibil, pentru a se putea evita situația desfășurării unei activități noi fără un suport organizatoric.

Etapele procesului de control

Stabilirea standardelor constituie primul pas în realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activități avem nevoie de un standard în funcție de care acest rezultat obținut este considerat bun sau rău. Aceste standarde derivă din obiectivele stabilite în plan. Dacă, de exemplu, obiectivul îl constituie creșterea vânzărilor la filiala X, aceasta având în prezent vânzări de 300.000 de dolari pe lună, în urma analizelor care se fac se stabilește un standard de 400.000 de dolari pe lună. Spre deosebire de obiective, standardele trebuie să fie întotdeauna exprimate în termeni măsurabili.

Pentru a putea stabili însă anumite standarde, în primul rând trebuie să fie foarte bine conturate și grupate activitățile ce urmează a fi controlate. În acest moment, în funcție de tipul activității se va stabili unitatea de măsură pentru standardul respectiv. De exemplu, activitatea departamentului de producție va putea fi controlată prin măsurarea cantității de produse realizată într-un anumit interval de timp sau a cantității de rebuturi. Activitatea unui departament administrativ poate fi măsurată prin numărul de lucrări realizate într-un anumit interval de timp sau prin timpul mediu necesar efectuării unei lucrări. Activitatea unui manager este apreciată de obicei în funcție de gradul de satisfacție al angajaților sau de gradul de absenteism. În acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente.

O altă problemă în această primă etapă o constituie stabilirea unei ierarhii de importanțe în ceea ce privește activitățile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient să se stabilească standarde pentru fiecare activitate desfășurată în firmă. Activitățile considerate de bază sunt cele care necesită o monitorizare permanentă și stabilirea unor standarde foarte clare și precise folosindu-se indicatori de performanță relevanți pentru acea activitate. Activitățile considerate secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt controlate în momentul în care, în urma controlului activității de bază se constată că aceasta a fost influențată negativ de una din aceste activități secundare. În funcție de obiectivele pe care le are de atins, managerului îi revine responsabilitatea de a stabili această ierarhie de importanță a activităților firmei.

Cea de-a doua etapă în realizarea controlului o reprezintă măsurarea performanțelor realizate efectiv. În această etapă, într-o primă fază se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, în funcție de obiectivul controlat. Un aspect foarte important în acest moment îl constituie faptul că aceste măsurări, cantitative sau calitative, trebuie să fie relevante. Revenind la exemplul de mai sus, în care vânzările trebuiau să crească de la 300.000 dolari pe lună la standardul de 400.000 dolari pe lună, dacă controlul se va face trimestrial și se vor măsura vânzările trimestriale, acestea sunt irelevante față de standard.

Multe activități sunt greu de evaluat în termeni cuantificabili. De exemplu, este greu de transformat în cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe moment numărul de interviuri realizate și numărul de noi angajați sau concediați, dar este dificil să controlezi în acel moment eficiența acestei activități.

În condițiile în care indicatorii de performanță pentru o serie de activități nu pot fi exprimați în termeni măsurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activități, trebuie să intervină indicatorii subiectivi. Deși au limitele lor, dacă activitățile respective sunt considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicată apelarea la acești indicatori decât ignorarea controlului acestora.

Compararea performanțelor cu standardele. Aceasta reprezintă etapa în care are loc practic evaluarea rezultatelor obținute. În urma acestei evaluări se poate constata că realizările sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei etape a controlului îl constituie stabilirea clară a gradului de toleranță admis față de standarde. Stabilirea acestui grad de toleranță este din nou una din responsabilitățile managerului.

În faza de evaluare, un alt aspect care se urmărește este unghiul din care se face această evaluare. Performanțele pot fi evaluate în funcție de evenimentele petrecute și putem vorbi de un control de răspuns sau pot fi evaluate în funcție de evenimentele care se anticipează că se vor petrece, caz în care putem vorbi de un control preventiv. Dacă primul tip de control rezolvă problemele, cel de-al doilea le previne. Având în vedere mediul foarte dinamic în care acționează companiile, acestea trebuie să utilizeze ambele tipuri de control. Preponderența o dețin controalele de răspuns, însă cu cât controalele preventive vor fi mai eficiente, cu atât va scădea numărul controalelor de răspuns. Condiția necesară pentru ca un control preventiv să fie eficient o reprezintă un foarte bun sistem informațional și de comunicare în cadrul firmei.

În urma comparării rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etapă a controlului o reprezintă corectarea deviațiilor. În această fază managerul trebuie să ia decizia de a acționa. Dacă rezultatul coincide cu standardul atunci înseamnă că decizia va fi de continuare conform planului inițial. Dacă diferența între rezultate și standarde este însă mare, managerul are de optat între două decizii: fie luarea unor măsuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia corectă managerul va trebuie să analizeze standardele stabilite. Dacă acestea au fost depășite cu ușurință sau, dacă dimpotrivă, realizarea lor s-a dovedit imposibilă la toate filialele sau de către toți angajații, atunci este clar că acestea vor trebui modificate. Dacă însă, lucrând în aceleași condiții, unii le-au putut atinge și alții nu, atunci va trebui acționat pe linia atingerii acelor standarde prin măsuri de corecție, utilizând fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, în funcție de cauza nerealizării standardelor.

Un aspect foarte important al activității de control îl reprezintă dimensiunea umană a acesteia. În cadrul oricărei companii, controlul nu se realizează automat ci este determinat de către oamenii care se află în conducerea acelei companii pe baza informațiilor obținute de la angajați. Din acest motiv, în afara unui sistem foarte bun de comunicații, eficiența activității de control constă în primul rând în înțelegerea sensului și necesității acesteia de către toți membrii organizației.

Tipuri de control

Controlul direct presupune contacte personale, față în față, între conducerea companiei și conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate la sediul fiecărei filiale.

Conducerea filialei mamă poate organiza și vizite periodice la filialele sale, în special pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concurență, care necesită o decizie la fața locului.

Principalul dezavantaj al acestor două modalități de control direct îl constituie costurile foarte mari necesitate de aceste întâlniri.

O altă modalitate de control direct, mult mai puțin costisitoare, poate fi considerată politica de personal a companiei mamă. De multe ori numirea unor manageri din țara mamă are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Acești manageri știu care este politica firmei mamă și practică stilul de management al acesteia. Convingerea firmei mamă este că astfel devierile față de planurile sale vor fi mai mici.

Un control direct poate fi realizat și prin intermediul structurii organizatorice. De exemplu, prin realizarea unor departamente regionale în cadrul unor structuri pe produs, se încearcă scurtarea distanței dintre sediul central și filiale, acest lucru facilitând controlul asupra operațiunilor externe.

Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către companiile mamă. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare foarte detaliată a performanțelor acestora pentru o perioadă determinată de timp. Pentru orice companie performanța se traduce prin mărimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principală a rapoartelor trimise către compania mamă o reprezintă situația financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanța de plăți, balanța de profituri și pierderi.

Spre deosebire de filialele unei companii naționale, filiala din străinătate a unei companii multinaționale trebuie să trimită către firma mamă trei seturi de astfel de rapoarte.

În condițiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect capătă o importanță deosebită în cazul companiilor multinaționale. Acesta se realizează de obicei lunar, controalele directe realizându-se anual sau, cel mult de două ori pe an.

Obiectul controlului

Întreaga gamă de performanțe supuse controlului poate fi grupată în trei categorii mari: performanțe financiare, performanțe de calitate și performanțele personalului.

Performanțele financiare sunt măsurate, așa cum am văzut în paragrafele anterioare, prin intermediul profitului obținut. Spre deosebire de companiile naționale, al căror profit depinde exclusiv de activitatea desfășurată și de condițiile locale existente, companiile multinaționale pot profita de diferențele de mediu în care acționează filialele lor. Din acest motiv, companiile multinaționale dispun de o gamă mult mai largă de măsuri care pot fi luate în scopul creșterii profiturilor acestora.

Performanțele de calitate reprezintă, în condițiile acerbei concurențe de pe piața mondială, unul din atu-urile principale ale oricărei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de companiile japoneze. Mulți cercetători ai fenomenului japonez s-au întrebat ce stă la baza succesului firmelor japoneze în fața unor firme concurente cu tradiții vechi în domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie înaltă și cu o situație financiară mai bună. În urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia că un punct forte îl reprezintă atenția continuă pe care firmele japoneze o acordă calității, calitate corelată în permanență cu o reducere a costurilor.

2. Dacia- scurt istoric

Dacia Pitești a fost și este în continuare una dintre cele mai importante companii din România.

Istoria Dacia începe la 1966 odată cu construcția uzinei la Colibași, Argeș. În anul 1968 Renault a încheiat un contract de licență cu statul român pentru a fabrica Dacia 1100 după modelul Renault 8. În 1969 s-a început construcția modelului Dacia 1300 Berlină sub licență Renault 12, model ce a dăinuit cu mici modificări până în anul 2004.

Din motive politice și mai puțin economice Renault a trebuit să se retragă din România în anul 1978, iar Dacia a început să continue autonom producția. Un pas important pentru companie a fost începerea producției în 1995 a modelului Dacia Nova 100 % un produs românesc.

La 2 iulie 1999 s-a încheiat contractul de privatizare între Dacia și Renault. În urma unui amplu proiect de investiții în anul 2000 a fost lansat modelul Super Nova cu motor și cutie de viteze Renault.

Activitatea companiei Dacia Grup Renault a început să se dezvolte treptat cu apariția a două noi modele Solenza în 2003 și mult așteptatul X90- Logan în 2004, care s-a dovedit a fii un mare succes de piață.

99,3% din acțiunile Dacia sunt deținute de Renault, ceea ce îi face acționarul majoritar. Renault a făcut investiții de peste 600 milioane de euro pentru refacerea liniilor de producție de la uzina de la Colibași. Pentru producția modelului Logan Dacia are furnizori în 17 țări. În anul 2005 Logan a fost comercializat în 35 de țări iar pentru a satisface creșterea cererii până în 2007 se vor crea 5 noi fabrici de producție în Europa de Est.

În 2006 Dacia are cea mai dezvoltată rețea de dealeri din România: 80 de dealeri și 40 de puncte service.

Rețeaua Dacia în 2005

Dacia realizează între 50 și 70 000 de autovehicule vândute prin rețeaua locală. Pentru ca aceste cifre să crească a fost nevoie de o modificare în rândul rețelei.

Făcând o analiză a pieței de autovehicule din Europa reiese faptul că producătorii de mașini recurg la crearea unor rețele de distribuție de tip placă, pivot sau pol.

Ford și Renault au anunțat că în 2003 30% din protagoniștii actuali vor deține 80% din punctele de vânzare. S-a recurs la o astfel de tactică pentru a reduce costurile de distribuție prin suportarea în comun a unor cheltuieli așa cum sunt cele de distribuție, de logistică etc.

În paralel cu concentrarea se dezvoltă și fenomenul de multimarcă.

Cea de-a treia constatare este aceea ca se încearcă o deschidere a capitalului rețelei către constructori în proporție de 40%.

Constructorii de autovehicule încearcă să răscumpere între 5 și 10% din rețeaua de distribuție în orașele strategice.

În 1999 rețeaua autohtonă Dacia avea următoarele probleme:

Imaginea rețelei

Calitate / onestitate / cost / termen

Lipsa profesionalismului (toate meseriile)

Absența mijloacelor de recunoaștere (signaletica)

Participații diluate

Participații încrucișate ale Dacia ca acționar minoritar sau majoritar în societatea din rețeaua de distribuție

Grupe : filiale ale Automobile Dacia SA, grup IATSA

Mijloace financiare scăzute

Un potențial investițional foarte scăzut

Un grup cu o sănătate financiară problematică IATSA

Meserii nedezvoltate

Piața de PS nestăpânită: concurența furnizorilor, piese contrafăcute, furturi…

Comerț de Vehicule de Ocazie inexistent

Pentru a calcula maximul de vânzări raportat la teritorii specialiștii francezi au calculat curba lui Peretto. Analizând rezultatele acestei curbe Renault a decis teritoriile în care dealerii nu acopereau bine zona și au luat măsuri de schimbare a acestora.

VOLUME CUMULATE ALE VÂNZĂRILOR (POTENȚIAL 2004)

61 % din volume cu 36 orașe din 59

Obiectiv: 26 puncte de vânzări suplimentare

Concomitent cu organizarea rețelei de dealeri s-a stabilit și o nouă structură pentru Direcția Comercială a Dacia în București. Organigrama prezentată mai jos este valabilă în 2006. Șefii de direcții au rămas cetățeni francezi, iar șefii de departamente sunt români.

Modificările intense de pe piața automobilelor din România au dus la apariția următoarei structuri la sfârșitul lui octombrie 2005:

3. Structura Dacia – Renault

3.1 Crearea structurii Dacia – Renault

Structuri bazate pe unități strategice de afaceri

În încercarea de a-și organiza cât mai eficient activitatea, marile companii au introdus destul de recent un nou concept de organizare, concept care are la bază unitatea strategică de afaceri. Acest concept constă în separarea afacerilor firmei în unități distincte care au drept sarcină producerea, dezvoltarea și comercializarea unuia din produsele companiei. Acest mod de organizare a activității asigură că fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeași importanță.

Pentru a putea fi tratată ca o unitate distinctă în cadrul firmei, aceasta trebuie să îndeplinească o serie de criterii: (1) să aibă un obiectiv propriu, diferit de al altor unități din firmă, (2) să se confrunte cu un grup distinct de competitori, (3) să aibă o planificare proprie, diferită de cea a altor unități, (4) să dispună de resurse proprii.

Managerul unei asemenea unități este însărcinat cu întreaga activitate a acesteia, pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane și terminând cu producția și comercializarea și răspunde în fața managerului general al companiei.

Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, o serie de produse ale acestora rămâneau în umbră, ajungând în final un balast de care compania trebuia să scape. În urma analizelor realizate în cadrul firmelor s-a constatat că principala cauză pentru care acestea deveneau o problemă nu era faptul că nu mai aveau piață ci faptul că au fost desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În acest fel, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reușeau să depășească marile companii. Din această analiză a pornit ideea privirii acestor afaceri în mod distinct, ca și cum ar fi realizate de mici companii.

Principalul avantaj al acestei forme de organizare îl constituie o mult mai bună concentrare a activității, în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către managerii fiecărei unități. Un alt avantaj important îl constituie tratarea cu aceeași importanță a fiecărui produs sau linii de produse. Nu în ultimul rând, sarcinile managerului acestei unități fac să dezvolte în acesta spiritul de întreprinzător, el având acum de condus o întreagă afacere.

Dezavantajul unităților separate poate fi constituit de dublarea funcțiilor manageriale. Având însă în vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma în final într-un avantaj datorită specializării acelui personal.

În consecință, acest tip de structură este recomandat companiilor mari, cu o gamă foarte largă de produse diversificate.

Structuri organizatorice de tip rețea

O altă modalitate nontradițională de organizare o reprezintă cea de tip rețea. Aceasta constă de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, această formă de organizare este întâlnită în Japonia, prin acele keiretsu. De fapt, japonezii sunt primii care au utilizat acest sistem de organizare. În urma înfrângerii suferite în cel de-al doilea război mondial, japonezilor li s-a interzis de către Statele Unite existența companiilor mari, fiind obligați să le desființeze. Japonezii au fost nevoiți să fărâmițeze aceste companii uriașe în companii mult mai mici. Soluția găsită pentru continuarea unei activități competitive a fost cooperarea între aceste mici companii fără a exista însă relații de autoritate între ele. Interesul care le unește este faptul că fiecare din aceste mici companii deține un anumit număr de acțiuni ale celorlalte.

Succesul acestor grupuri a făcut ca el să se răspândească și în afara Japoniei. În procesul său de reorganizare a activității, firma Ford a creat un asemenea grup care include pe partea de cercetare-dezvoltare participarea în cadrul a opt consorții care realizează cercetări în domeniile tehnicii, a materialelor și a bateriilor electrice pentru automobile, pe partea de producție deținerea de acțiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) și Decoma International (părți componente, roți), firme folosite ca principali furnizori.

Avantajul principal al acestei structuri îl constituie posibilitatea realizării unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forțele proprii. Această structură se recomandă pentru firmele cu obiective mari și care nu au toate resursele necesare. Mai mult decât o structură, aceasta este o formă de cooperare indispensabilă în condițiile actuale.

După cum am văzut există o multitudine de forme în care poate fi organizată activitatea unei companii. Departamentalizarea nu reprezintă un scop în sine ci doar o metodă de organizare a activităților în vederea atingerii obiectivelor propuse într-un mod cât mai eficient. Fiecare tip de structură organizatorică are avantajele și dezavantajele sale. Nu se poate spune că există un tip de structură care să poată fi considerat optim pentru orice companie în orice situație. Companiile trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile fiecărui tip de structură și, în funcție de condițiile interne și de cele ale mediului extern să încerce să profite de avantajele fiecăreia și să evite sau să minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv, în practică nu este folosit un singur tip de structură, ci o combinație a acestora. Cu cât o firmă are o activitate mai complexă, cu atât structura sa organizatorică va fi mai complexă. O companie poate folosi, de exemplu, o structură globală pe produs pentru un produs al său deja standardizat și impus astfel pe diferitele piețe și o structură geografică pentru restul produselor sale care necesită o diversificare. Obiectivul departamentalizării nu este de a construi o structură organizatorică rigidă, în care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structură flexibilă, care să țină cont de toate aspectele care pot interveni în activitatea firmei și să poată fi modelată în permanență în funcție de evoluția acestora.

3.2 Aplicarea conceptului de Geo Marketing în cadrul Dacia

Conceptul de Geo Marketing

Conceptul de Geo Marketing este unul relativ nou și acesta este principalul motiv pentru care nu există specialiști recunoscuți în acest domeniu.

Geo Marketing înseamnă folosirea unor informații cu caracter geografic în implementarea planurilor de marketing. Se analizează cu minuțiozitate particularitățile unei anumite zone geografice și se încearcă introducerea informațiilor într-o schemă de marketing specificând necesitățile zonei respective.

Conceptul de Geo Marketing este foarte important pentru a identifica și arăta informații cu caracter geografic așa cum sunt:

arată unde se găsesc consumatorii

vizualizarea oricăror date într-un context geografic prin realizarea unui link într-o hartă digitală

localizarea unor informații pe o hartă digitală

analizarea datelor pe zone specifice

selectarea clienților dintr-o anumită zonă

rezolvarea problemelor legate de utilizarea unui nou punct de lucru.

Aplicarea conceptului de Geo Marketing în Dacia

Direcția Comercială Dacia a primit spre utilizare un instrument informatic de decizie și de informare asupra strategiei teritoriale Dacia, Renault și Nissan precum și a volumelor de vânzări ale concesionarilor din Grupul Renault și a mărcilor concurente.

Perimetrul structural a fost constituit din: Direcția Inginere Rețea, Direcția Calitate Comercială, Direcția Vânzări Noi, Direcția Piese de Schimb, Direcția Service, Renault Credit Internațional și Renault România.

Perimetrul geografic a fost constituit din: Platforma Automobile Dacia SA Mioveni Argeș și Platforma Dacia Comercial București.

Module Geo Marketing:

Modulul Hărți – Asistență Reparații

Modulul Vânzări și Marketing

Funcționarea Modulului Hărți – Asistență Reparații

Utilizarea dinamicii evolutive a hărților geografice în format electronic pentru România, București și primele 16 cele mai mari orașe.

Localizarea pe hartă a vehiculelor imobilizate

Localizarea echipei de reparații/ punctului service cel mai apropiat

Semnalizarea drumului cel mai scurt

Informarea permanentă asupra localizării și statusului echipei de reparații (liberă/ ocupată)

Obținerea unor sinteze pe clienți pe echipe de reparații și puncte service.

Funcționarea Modulului Vânzări și Marketing

Hărți

Fișe

Pe județe

Pe orașe mari

Pe tipuri de afaceri ( agenți autorizați/ puncte service)

Sinteză pentru orice localitate unde o marcă a Grupului Renault este reprezentată

Analiză pe vânzări

Localizarea clienților Dacia în funcție de orașul de reședință

Vânzările realizate de dealeri pe județul de reședință

Vânzările realizate de dealeri în afara județului de reședință

În funcție de județ, reprezentarea vânzărilor dealerilor nerezidenți

Tabloul de sinteză pentru fiecare dealer în parte

Analiză pe clienți – ținându-se cont de profesie, nivel de studii, situație familială, numărul de copii și veniturile familiei pentru fiecare client în parte

Analiză pe concurență

Mărcile concurente

Volumele de vânzări lunare și anuale ale dealerilor mărcilor concurente

Nivelul de pătrundere pe piață lunar și anual pe județe la nivel național.

Programul informatic pentru Geo Marketing are ca surse de informații:

Baza de date clienți Siebel

Date statistice legate de autoturisme din Siebel de la Poliție sau de la Registrul Auto Român (RAR)

Informații socio- economice provenite de la Departamentul Inginerie Rețea sau de la Institutul de Statistică.

Hărți folosite – harta României, a București -ului și a primelor 16 mari orașe.

Cele 16 mari orașe cartografiate sunt: Brăila, Galați, Iași, Suceava, Cluj, Oradea, Arad, Timișoara, Craiova, Sibiu, Brașov, Pitești, Ploiești, Constanța, Târgu Mureș și Baia Mare.

Harta București –ului este compusă din orașul București precum și principalele comune: Chiajna, Voluntari, Fundeni, Dobroești, Pantelimon, Cățelu, Popești – Leordeni, Jilava, Măgurele și Bragadiru.

Pe fiecare hartă sunt reprezentate poziția concesionarilor și a punctelor service din Grupul Renault dar și cele ale mărcilor concurente.

Soft -urile utilizate permit manipularea diferitelor informații din hărți, iar soft –ul Vânzări & Marketing permite animarea datelor statistice.

Fișele pot fi construite:

O fișă pe județ

O fișă pe oraș mare

O fișă pe afacere

O fișă de sinteză pentru fiecare localitate unde o marcă a Grupului Renault este reprezentată:

Este de menționat faptul că fiecare dintre fișele utilizate se construiește după același principiu, existând totuși particularități.

Analiza vânzărilor

Eșantion utilizat : totalitatea vehiculelor Daci, Renault și Nissan vândute în România

Modalitatea de analiză: prin diferențierea particularilor (persoane fizice) și societăților (persoane juridice)

Perioada de analiză: 1 ianuarie 31 decembrie același an

Periodicitate: rezultatele cumulate pentru anul în curs sunt prezentate la începutul fiecărei luni luând în calcul și luna precedentă. Acest studiu este realizat în fiecare an pe același principiu

Arhivare: se arhivează situațiile anilor precedenți.

Identificarea clienților în funcție de orașul de reședință

Repartizarea clienților pe județe, orașe, comune și pe sectoare din București.

Prezentarea datelor se va face sub for unui tabel și se va ține cont de următoarele:

– județe % / din numărul total de județe din România

– orașe și comune % / din numărul total de județe analizate

Analizarea vânzărilor realizate de dealeri în propriul județ

persoane fizice

Profilul vânzărilor realizate de dealeri pe județul lor ținându-se cont de tipurile de vehicule vândute pe persoane fizice.

Etc.

B) Persoane juridice

Profilul vânzărilor realizate de dealeri pe județul lor ținându-se cont de tipurile de vehicule vândute pe persoane juridice – se folosește același tabel de analiză de mai sus.

Analizarea vânzărilor realizate de dealeri exclusiv în afara propriul județ

Persoane fizice

Profilul vânzărilor realizate de dealeri pe județul lor ținându-se cont de tipurile de vehicule vândute pe persoane fizice.

Etc.

B) Persoane juridice

Profilul vânzărilor realizate de dealeri pe județul lor ținându-se cont de tipurile de vehicule vândute pe persoane juridice – se folosește același tabel de analiză de mai sus.

Analiza clienților

Se folosesc informațiile înscrise în sistemul Siebel.

Persoane fizice/ Persoane juridice

Standardizarea rețelei de dealeri autorizați Dacia

Cum se stabilesc colaboratorii Dacia:

Procesul de identifcare a colaboratorilor Dacia este unul destul de anevoios și necesită mult timp. Etapele acestei analize sunt:

Stabilirea partenerului

1 – Determinarea unei acoperiri teritoriale optimale

2 – Selecționarea de dealeri existenți

3 – Căutarea de noi parteneri-investitori

Stabilirea proiectului

4 – Realizarea ante-proiectului de studiu arhitectural

5 – Evaluarea investiției

6 – Realizarea unui business plan

7 – Verificarea suporturilor juridice si administrative

Acord asupra partenerilor

8 – Acord final Direcția Comercială – dealer asupra investiției

9 – Începerea lucrărilor

Standarde de signaletica sunt compuse din:

Identitate de marcă :

Dacia

Dacia Service

Dacia Piese

Dacia Ocazie

Signaletica nu este proprietatea dealerilor ci a Dacia. Dacia prin intermediul arhitecților săi decide ce fel de signaletică are nevoie dealerul iar apoi discută cu furnizorii săi. Dacia este răspunzătoare de asemenea de instalarea signaleticii. La încheierea contractului de colaborare între Dacia și dealer acesta din urmă trebuie să returneze elementele de signaletică.

Analizarea rezultatelor rețelei

Rezultatele rețelei se analizează în activitățile de « back office » folosindu-se sisteme de informații rețea

Astăzi, performanța unei întreprinderi trece prin stăpânirea, rapiditatea și partajarea informațiilor.

Dacia dezvoltă noi sisteme de informații și de comunicare care vor avea un impact puternic la nivelul organizărilor :

B.I.R.

Dacia.net

Dealer Management System (DMS)

a. Baza de Informații Rețea (BIR) permite gestionarea centralizată a rețelei:

număr și tip afacere;

amplasare afacere;

contracte;

personal;

materiale.

Dacia.net face legătura între constructor și ansamblul rețelei sale grație unui instrument modern și 100% sigur.

Primele aplicații ale Dacia.net sunt SEDRE și SISFD care permit comandarea și facturarea vehiculelor noi, dar oferă și o căsuță de e-mail pentru angajații desemnați de către dealeri.

Dealer Management System (DMS) este un sistem informatic integrat, multi-marcă, destinat gestionării ansamblului activităților post vânzare din rețea :

Service : Gestionarea clienților, gestionarea ordinelor de reparație (garanție, post garanție, asigurări, etc.), facturări, gestionarea orelor de atelier, editarea ansamblului de documente standardizate etc.

Piese de Schimb : Gestionarea stocurilor, comenzilor săptămânale și a urgențelor, vânzări în atelier și la ghișeu, inventare, NIR -uri, transferuri, facturări, editarea ansamblului de documente standardizate etc.

Rapoarte : Repartizarea cifrei de afaceri, productivitate, adaosuri etc.

Noua signaletică

MAIN

SUB

Punct Service

Concluzii

În orice companie reală nu se pot aplica 100 % conceptele de marketing. Ceea ce se folosește în viața de zi cu zi sunt un mix de procese și metode. Mixul folosit de Grupul Renault pentru a obține rezultate cu Dacia s-a dovedit a fii unul foarte inspirat. De asemenea conceptul de geo-marketing și aplicarea profesionistă a acestuia a făcut ca astăzi Dacia Grup Renault să aibă cotă de vânzări majoritară pe piața românească.

Vânzările Dacia au depășit nivelul de 69.000 de unități în anul 2003, propulsate de succesul gamei Solenza. În 2003 Dacia a vândut un număr de 69.166 vehicule, cu 19,9% mai mult față de cele 57.681 de unități comercializate în anul precedent. Pe piața româneasca Dacia a livrat 57.874 de automobile și și-a păstrat astfel poziția de lider, cu un procent de 44,6% din ansamblul vânzărilor de vehicule noi. Lansată în aprilie 2003, Solenza, disponibilă în variante de motorizare pe benzină sau diesel și în cinci versiuni de echipare, a atras 30.785 compărători, din care 23.279 pe piața românească. La export Dacia a vândut 11.292 de unități în 2003 față de 4.939 în 2002, ceea ce înseamnă o creștere de 128.6%. Printre principalele țări de destinație amintim Siria, Ucraina, Turcia, Serbia, Croația, Algeria, Cehia, Bulgaria și Slovacia.

Dacia a vândut peste 79.000 de vehicule în primul semestru al anului 2005.

In intervalul 1 ianuarie – 30 iunie 2005, vânzările Dacia au depășit nivelul înregistrat pe întregul an 2003

Cu 62.763 unități vândute în România, Dacia atinge o cota de piață de 50 %

16.305 vehicule au fost livrate la export, ceea ce echivalează nivelul atins pe întregul an 2004

Principalul vector al acestei creșteri, atât în România cât și la export, este modelul Logan, ale cărui vânzări au totalizat, în primele șase luni ale acestui an, 61.417 unități. Astfel, în intervalul 1 ianuarie – 30 iunie 2005, 47.127 de români au devenit proprietarii unui automobil Logan. Acestora li se adaugă 14.290 clienți care au ales să cumpere noul model Dacia în cele 18 țări în care acesta este exportat în prezent.
De la lansarea comerciala din septembrie 2004, numărul vehiculelor Logan vândute a ajuns la 84.459 unități. Remarcată deja în primele luni de vânzări, tendința clienților de orientare către versiunile superioare ale gamei Logan s-a confirmat în cursul semestrului întâi al acestui an. Astfel, versiunile superioare, Lauréate și Ambition, reprezintă 45 % din vânzările acestui model.
Devenită deja noua mașină națională a românilor, Logan a permis Dacia să depășească toate recordurile semestriale de vânzări din istoria sa. Pe piața din România au fost livrate, pana la 30 iunie, 62.763 de autovehicule marca Dacia, ceea ce înseamnă mai mult decât vânzările înregistrate pe întregul an 2003.
Primul semestru al anului 2005 a confirmat ascensiunea puternică a exportului în ansamblul vânzărilor Dacia. Livrările pe piețele externe au atins 16.305 vehicule, ceea ce egalează nivelul exporturilor Dacia realizate pe întreg anul 2004. Din luna iunie, modelul Logan este comercializat și în Europa Occidentală. Numărul comenzilor înregistrate până acum în Franța, Germania și Spania se situează deja la peste 7.000 de unități. Lista țărilor în care va fi comercializat modelul Logan se va extinde, în lunile următoare, urmând să ajungă la 35 până la sfârșitul acestui an. Printre aceste noi destinații se vor număra Belgia, Olanda, Italia, Elveția și Austria.
Pe piețele internaționale, Dacia beneficiază de sinergiile din cadrul grupului Renault. Distribuția se realizează prin intermediul partenerilor din rețeaua Renault. Produse specifice au fost dezvoltate de Renault Crédit International Banque. În funcție de specificul fiecărei piețe, vânzarea vehiculelor Dacia se desfășoară într-o concesiune Renault care dispune de un spațiu rezervat mărcii, cu propria identitate vizuală, sau într-un show – room separat, cum este cazul în Turcia. În fiecare țară, un responsabil comercial este dedicat mărcii Dacia.

BIBLIOGRAFIE

Druker, P.:„Inovația și sistemul antreprenorial”,Editura Enciclopedică 1993, București

Grigore, L.: „Management internațional”, Editura Lumina Lex 2002; București

Hofstede, G.: „Managementul structurilor multiculturale”, Editura Economică 1996, București

Popa, I.: „Tranzacții de comerț exterior”, Editura Economică 2002, București

Popa, I.: Radu, F.; „Management internațional”, Editura Economică 1999, București

Kotler, P.: „Managementul marketingului”; Editura Teora 2002, București

Nicolescu, O.(coordonator): „Sistemul decizional al organizației”, Editura Economică 1998, București

„Nine o’clock”; nr. 3567; 28 noiembrie 2005

„Bucarest Hebdo”; nr. 1559; 4 decembrie 2005

„Bucharest Business Week”; nr. 41; 28 noiembrie 2005

„Jurnal de Bord”; nr. 1; 5 ianuarie 2006

www.db-marketing.com

www.dacia.ro

www.daciagroup.com

www.renault.com