IMPACTUL STILULUI MANAGERIAL DE NEGOCIERE ASUPRA PROCESULUI ORGANIZAȚIONAL Autor: Stici Ala, masterand la anul II, Programul de master Xxxxxxxxxxxxx… [614879]
MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STUDII POLITICE ȘI ECONOMICE EUROPENE
”C. STERE”
FACULTATEA XXXXXXXXX XXXXXXXXX
CATEDRA XXXXXXXXX XXXXXXXXX
TEZĂ DE MASTER
IMPACTUL STILULUI MANAGERIAL DE NEGOCIERE
ASUPRA PROCESULUI ORGANIZAȚIONAL
Autor: Stici Ala, masterand: [anonimizat],
Programul de master Xxxxxxxxxxxxx
_________________________
Conducător științific: Xxxxxxxx Xxxxxxxx,
Gradul și titlul științific
_________________________
Admis pentru susținere
Șef Catedră Xxxxxxxx Xxxxxxxx
_____________________ conf. univ., dr. Xxxxxxxx Xxxxxxxxx
”____”_________________2019
Chișinău – 2019
CUPRINS
INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………………… 3
I. STILURILE MANAGERIALE ȘI IMPACTUL ACESTORA ASUPRA PROCESULUI
ORGANIZAȚIONAL ȘCOLAR …………………………………………………………………………………….. 7
1.1 Stiluri manageriale – delimitări conceptuale și tipologie ……………………………………. 7
1.2 Stimularea dezvoltării personalității elevilor prin prisma stilului managerial de
negociere ……………………………………………………………………………………………………………… 10
1.3 Particularități psihosociale și pedagogice ale managementului educațional ……… 15
1.4 Profilul de competență al educatorului – manager …………………………………………… 18
1.5 Disfuncții și funcții în exercitarea stilului managerial de negociere asupra procesului organizațional educațional …………………………………………………………………… 24
1.6 Optimi zarea relației dintre stilurile manageriale și climatul școlar ………………….. 27
II. STRATEGII MANAGERIALE ALE DIRECTORULUI UNITĂȚII DE
ÎNVĂȚĂMÂNT DIN MEDIUL RURAL: SOROCA, VĂRĂNCĂU – CERCETARE
PRIVIND PERFORMANȚ ELE MANAGERIALE PROPRII ……………………………………….. 33
2.1 Principiile metodologice și metodele cercetării experimentului privind
performanțele manageriale ale directorilor …………………………………………………………… 33
2.2 Conținutul ipotezei de lucru și metodele folosite în scopul controlării ipotezei ….. 34
2.3 Descrierea cantitativă a rezultatelor cercetării și analiza lor calitativă……………… 36
2.4 Concluziile cu privire la confirmarea sau infirmarea ipotezei ………………………….. 42
2.5 Concluzii generalizate …………………………………………………………………………………….. 45
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ………………………………………………………………………………. 56
ADNOTARE (în română) …………………………………………………………………………………………….. 59
ADNOTARE (în engleză) ……………………………………………………………………………………………… 61
2
INTRODUCERE
„Omenirea dator ează copilului tot ce îi poate oferi mai bun. ”
Declarația Drepturilor Copilului.1
Actualitatea și importanța temei. Problema investigată are o mare importanță fiindcă
educația constituie factorul de bază în transmiterea și crearea de noi valori culturale și general –
umane, în dezvoltarea capitalului uman, în formarea conștiinței și identității naționale, în
promovarea aspirațiilor de integrare europeană și are un rol primordial în crearea premiselor
pentru dezvoltarea umană durabilă și edificarea unei societăți bazate pe cunoaștere. Actualitatea
temei rezidă și din faptul incapacității societății și a celora de la conducere de a înțelege și a ajuta sistemu l educațional , fiindcă, c alitatea educației determină în mare măsură calitatea vieții și
creează oportun ități pentru realizarea în volum deplin a capabilităților fiecărui cetățean. Iar u n
popor care nu investește în educația tinerilor generații riscă să se prefacă în gloată apoi să di spară
ca popor , iar acest pericol pe noi cei din Republica Moldova, ne paș te la tot pasul .
Managerul trebuie să fi conștient de punctele de vedre care susțin responsabilitatea
socială, de cele care i se opun și de faptul că a fi bun, a face bine au efecte financiare pentru organizare.
2 Activând în acest domeniu al educației co nștientizez ce povară grea duc în spate,
astfel am ales tema tezei: „Impactul stilului managerial de negociere asupra procesului organizațional” , pentru a elucida în ea adevărul și problemele cu care se confruntă instituțiile
școlare de învățământ. Pent ru scoate problemele la lumină și a concentra toată societatea pe
problemele educației, fiindcă a investi în educație înseamnă a investi în tinerele generații, în
viitorul lumnos al întregii societăți nu numai al elevilor.
Actualitatea temei investigate e ste condiționată de faptul că educația reprezintă o
semnificație foarte importantă a realității de acum a școlilor de la sate:
– constituie o instituție educațională de la care pornesc, practic, celelalte instituții și subinsti tuții
ale acestei ramuri.
1Organizarea și dirijarea procesul ui educațional în învățământul preșcolar, primar cimnazial și liceal. Sugestii și
recomandări metodologice și manageriale. Editura Știința, Chișinău, 2003
2Kinski A., Brian k. Williams. Managment o introducere practică, ediția a VI -a, trad. conf.univ. dr. Florin Ioniță,
București 2017, p.83
3
Actualitatea temei este det erminată de schimbările în învățmânt care s -au produs în Republca
Moldova în ultimile decenii, unele mai bune altele mai puț in bune precum ne -a propus
Ministerul Educației, Culturii și Cercetării.
Ministerul Educației propune schi mbarea accentelor în educație în favoarea calității
procesului educațional și a competențelor pe care tinerii le obțin în procesul educațional.
Succesul individului depinde de capacitatea sa de adaptare la schimbări și învățare continuă, iar
sistemul educa țional trebuie să ofere mediul adecvat pentru dezvoltarea acestor capacități. În
contextul schimbărilor globale și a declinului demografic accentuat, învățarea pe tot parcursul vieții devine o preocupare impor tantă a sistemului educațional.
În Republica Moldova, educația se plasează pe primele locuri în clasamentele ce descriu
nivelul de satisfacție a cetățenilor privind principalele aspecte ale vieții social- economice.
Ponderea celor care se declară mulțumiți și foarte mulțumiți de serviciile educaționale depășește
nivelul de 50%. Această percepție, corelată cu rezultatele scăzute la testele internaționale și
naționale, cu gradul redus de angajare în câmpul muncii a tinerilor absolvenți și cu legătura slabă
dintre dezvoltarea profesională și cerințele pieței muncii, precum și rata înaltă a plăților
neformale, indică o lipsă de informare a populației cu privire la menirea sistemului educațional.
Calitatea vieții și competitivitatea economică a țării depind de accesibilitatea, calitatea și relevanța educației.
Problema investigației: studiul realizat reprezintă o cercetare a aspectelor teoretice
privind impactul stilurilor manageriale asupra procesului organizațional în special școlar prin
prisma analizei performanelor manageriale proprii.
Obiectul cercetării : Aspecte teoretice și practice privind impactul stilului managerial de
negociere asupra procesului organizațional.
Scopul și obiectivel e propsuse în teză: Scopul lucrării în efecturarea unei cercetări
complexe și detailate a temei, de a arăta care sunt măsu rile de ocrotire legale și convenționale a
instituției de învățământ, a cerceta eficiența acestora, rolul precum și erorile, lacunele în domeniu și darea m ăsurilor de recomandare, propuneri efeciente de a înlătura aceste lacune.
Pentru realizarea scopului trasat ne- am propus următoarele obiective:
– a cerceta evoluția istorică a instituției educative;
– a defini noțiune „educație” și importanța ei;
4
– a studia stilurile manageriale și impactul lor asupra elevilor și a cadrelor didactice ;
– a cerceta stilurile manag eriale și clasificarea lor;
– a analiza lacunele legislative în domeniul educațional;
– a veni cu concluzii și recomandări.
Ipotezele cercetării:
Stilul managerial de negociere – forța motrice a procesului organizațional școlar;
Directorul – managerul responsabil de buna funcționare și gestionare a procesului organizațional
școlar ;
Performanța managerială a directorului este direct proporțională cu impactul stilurilor
manageriale asupra procesul de organizare școlar.
Baza conceptuală a cercetării:
În condiți ile actuale, când procesul educativ are o semnificație deosebită, cunoașterea a
tuturor aspectelor negocierii și tehnicilor de negociere este oportună pentru a soluționa rapid și
efecient conflictele din interiorul colectivului unității școlare și a le pre întâmpina pe cele
posibile. Acestea se impun a fi rezolvate într -o transparență deplină și prin consens. – Cojocaru
V.
Managerul este factorul principal în orice proces de management, el influențând în mod
direct colectivul pe care îl conduce. Prin poziția sa de coordonator al activității din școală,
directorul intervine ca un mediator al relațiilor dintre membrii organizației și, inevitabil, al climatului școlii. – Paun E.
Metode‚ procedee și tehnici de cercetare: Pe parcursul efectuăriii cercetării am utilizat
mai multe metode de lucru precum: analiza competenței, analiza sistematică structural
funcțională, dialectică, anali za și sinteza istorică , alte metode științifice specifice domeniului. Au
fost examinate lucrările următorilor autori în domeniu: Cojocaru V., Crăciun C., Cristea C.,
Joița E., Moldovanu Gh.
Utilizarea metodelor menționate a facilitat studierea tematicii, cadrul normativ, doctrina
pentru cunoașterea și înțelegerea subiectului în scopul unei cercetări aprofundate. A fost
consultată o boga tă bază bibliografică formată din lucrări, documente, ghiduri școlare.
Constant pe parcursul tezei am folosit metoda logică (analiza deductivă, inductivă, generalizarea,
specificarea, clasificarea, definirea etc).
5
Etapele investigației:
1. Cercetarea zonei supusă experimentului;
2. Analiza teoretică a competențelor manageriale ale directorilor și strategii de aplicare
3. Performanțe manageriale proprii: analiză și sinteză
4. Impactul stilului managerial de negociere asupra procsului de organizare în școală din
perspectiva funției de director
5. Concluzii proprii.
Baza experimentală a cercetării: experimentul a fost realizat în baza gimnaziului din
satul Vărăncău, Soroca, Republica Moldova, și anume prin intermediul activităților de organizare proprii în virtutea func ției de director de școală, și în baza performanțelor obținute cu
elevii.
Importanța teoretică a lucrării În lucrare sunt evidențiate probleme și situații referitor la
tematica abordată precum și se propun măsuri de recomandare în vederea ameliorării cadr ului
legislativ în domeniu, ceea ce va servi pentru ulterioare cercetări în domeniu.
Pe parcursul cercetării efortul de lucru a fost unul deosebit. Am scos în evidență acele
lacune și ero ri care sunt la nivel educațional și am venit cu concluzii și recoman dări pe cauză ca
să fie un îndemn de cercetare și pe viitor a tematicii, în situația în care societatea se dezvolt ă, iar
instituția educaținală necesită o adaptare conform realităților secolului 21, pentru eficiență și
mai bună a apărării și garantării dr epturilor și intereselor subiecților acesteia.
Importanța practică a lucrării se manifestă prin abordarea problemelor cu privire la
modalitatea de regle mentare a tuturor conflictelor în unitatea de învățământ , care vor servi drept
temei pentru manageri ș colari, profesori, și alți specialiști în domeniu în procesul de activitate
predare- învățare.
Lucrarea reprezint ă încercarea autorului de a elu cida prin prisma legislației și doctrinei
procesul de reglementare și detalie re a instituțiilor de învățământ în Republica Moldova.
Cuvintele -cheie ale tezei . Reprezentare, contractuală, legală, ocrotire, procură, capacitate
de exercițiu , minor, regulament, statut, mandat, contract, subiect, împuterniciri, depăși re.
6
I. STILURILE MANAGERIALE ȘI IMPACTUL ACESTORA AS UPRA PROCESULUI
ORGANIZAȚIONAL ȘCOLAR
1.1 Stiluri manageriale – delimitări conceptuale și tipologie
Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române noțiunea de stil este: stil, stiluri,
s.n.1 Mod specific de exprimare într -un anumit domeniu al activită ții omenești, pentru anumite
scopuri ale comunicării; fel propriu de a se exprima al unei persoane. Talentul, arta de a exprima
ideiile și sentimentele într -o formă aleasă, personală. II. Condei de metal sau de os, ascuțit la un
capăt și turtit la celălalt, cu care se scria în antichitate pe tăblițile de ceară.3
Termenul de „stil” provine din antichitate de la un bețișor ascuțit folosit pentru a zgârâia
pe o piele de vacă tăbăcită, sau piei de alte animale vânate, ceva însemnări, adică desene cu
animale și scrieri pentru a însemna diverite evenimente, care acum a trecut în stilou , iar pielea de
animale în table de scris . Cu trecerea timpului stilul a devenit în termeni generali, felul propriu
de a fi a fiecărui persoană în parte, al unui colectiv, al unei societăți sau al unui popor.
Definița de Management ne spune că: Management s.n. 1. Activitatea și arta de a
conduce. 2. Ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor.
3. Știința și tehnica organizării și conducerii a unei întreprinderi.4 (a unei școli ). Stilul mai este
felul de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii unei echipe sau
organizații. Concret, stilul managerial sau de conducere se referă la modalitatea de exercitare a
rolului de manager, a felului în care se transpune și se manifestă efectiv în plan comportamental
tot ceea ce decurge din statutul de manager.
Conceptul de stil de conducere cuprinde trăsăturile și particularitățile psihice și
psihosociale ale manageril or, comportamentele acestora folosite în exercitarea managementului
și condițiile concrete în care se desfășoară activitatea de management.
În cazul managerilor, își pun amprenta asupra stilului de conducere practicat atât
temperamentul și carac terul, cât și aptitudinile . În ceea ce privește stilul de conducere al
managerilor din învățământ, acesta poate fi definit ca modul propriu, specific de a acționa, în
vederea atingerii obiectivelor propuse; ceea ce caracterizează activitatea desfășurată de aceștia și
o diferențiază de activitatea cadrelor de conducere din alte unități de învățământ .5
Dimensiunile stilului de conducere
Definirea unui stil de conducere și caracterizarea acestuia se poate face pornind de la
dimensiunile acestuia , adic ă cât de mult își poate întinde managerul aria sa de conducere, de
3 DEX . Academia Română Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan” București, 1998 p.1021
4 DEX ibidem p.595
5 Jinga I., Managementul învățământului, Editura ASE, București, 2003, p.250
7
influiență și cât de adânc în mintea și sufletele a celora pe care în conduce și -i respectă deciziile
sale.
Prima dimensiune se referă la modul în care se ia decizia. Managerul poate să ia deciziile
de unul singur sau poate avea un grup restrâns de consilieri. Dacă totuși îi consultă pe angajați, poate face ședințe în care li se cere angajaților părerea despre deciziile importante, după cum
poate să le ceară părerea și prin sugesti i scrise sau prin minisondaje de opinie. Astfel un manager
bun ascultă pe toți cu ale lor păreri, apoi el singur le analizează și ia decizii concrete.
Competența, cea de- a doua dimensiune, poate fi abordată în mai multe sensuri:
competența profesională care se referă strict la competența managerului în domeniul de
specialitate, organizatorică, calitățile managerului în privința formării de echipe adecvate,
social -umană, capacitatea liderului de a întreține o atmosferă colegială, de a preveni și rezolva
conflictele de muncă.
Felul în care liderul privește obiectivele grupului se constituie într -o altă dimensiune . Aici
se pot înregistra mai multe poziții posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile
organizației pană la cel care fo losește organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru
realizarea intereselor proprii , precum sunt toți guvernanții noștri .
În ceea ce privește atitudinea față de angajat , se poate înscrie într -o gamă diversă de
posibilități, de la liderul intransigent până la liderul paternalist și în fine, până la liderul centrat
necondiționat pe om.
Efectele stilului de conducere adoptat :
Stilul de conducere adoptat are anumite efecte asupra mediului, asupra climatului școlar, asupra rezultatel or și eficienței activității echipei conduse. Stilul de conducere se poate
„transmite”, poate influența sau motiva membrii echipei în ambele direcții (pozitiv, negativ) și se
propagă mai ales la nivelul ierarhic inferior.
De asemenea, modul în care s e comp ortă un manager se regăsește și în percepția de care
acesta se bucură, atitudinea pentru colaborare pe care o promovează în afara instituției, în opinia
grupurilor formale sau informale care îi sprijină activitatea , instituțiilor cu care are nevoie să
colaboreze sau care îi coordonează activitatea: părinții copiilor, grupurile locale de acțiune sau
profesionale la care aderă, Inspectoratul Școlar Județean/Casa Corpului Didactic, consiliul local, partenerii instituționali sau finanțatorii din afara sistemul ui.
Tipologia stilurilor de conducere :
Ca rezultat al cercetărilor întreprinse de diverși specialiști, în literatura de specialitate
întâlnim numeroase clasificări ale stilurilor de conducere în funcție de anumite criterii. Una
dintre cele mai cu noscute tipologii ale stilurilor de conducere este cea realizată de K. Lewin și
8
colaboratorii săi, R.Lippit și R.K.White, clasificare realizată în funcție de relația manager –
subordonat.
Aceștia descriu două stiluri de bază, și anume stilul autoritar și cel democratic (stilul laissez -faire
este mai degrabă un sistem de referință pentru descrierea celor două stiluri de bază ).6
Prin exercitarea stilului autoritar, managerii dovedesc energie, capacitate bună de a lua
decizii, dar subestimează rolul pa rticipativ al membrilor personalului.
Acest stil ar fi necesar, după părerea mea, în activități de tip militar, în lucrul cu structuri
eterogene, cu persoane cu motivație redusă pentru muncă și în contexte în care există riscul
apariției dezordinii, adică șefii ordonă și subalternii trebuie să execute fără să gândească sau să
crâcnească ceva, și astfel angajații devin numai niște roboți ascultători care muncesc, gândesc precum vrea managerul lor . În mediul educațional acest stil de conducere poate împiedica
participarea creativității echipei la dezvoltarea organizației și poate fi crimnal asupra psihologiei
întreg grupului, care apoi se răsfrânge negativ asupra elevilor .
Managerul cu un stil de conducere autoritar impune angajaților decizii la adoptarea căr ora
nu au contribuit și refuză sugestiile din partea colegilor, declanșând astfel rezistența neexprimată
și apatia colegilor , devenind pentru ei un tiran. De asemenea, este preocupat de îndeplinirea
atribuțiilor și crede în organizare, dar reduce posibilit atea de perfecționare a personalului fiindcă
cu neperfecționații e mai ușor de condus . În absența managerului, randamentul grupului
întotdeauna scade.
Expresia populară care ar putea caracteriza stilul autoritar este „ Eu gândesc, tu muncești” ,
„Eu sunt șe ful tu ești prostul și trebuie să sculți de mine” .
Stilul democratic implică competență profesională, comportament civilizat, hărnicie, bună –
credință la nivelul întregii echipe, colectivități.
În cazul acestui stil de conducere, se poate vorbi despre un ma nagement de tip participativ,
managerul considerând că formează o echipă împreună cu angajații și implicându -i în adoptarea
deciziilor. De asemenea, și în fundamentarea și realizarea strategiei manageriale se poate vorbi
tot de un management participativ.
Managerul care adoptă acest stil de conducere ia în considerare ideile, opiniile, punctele de
vedere ale membrilor echipei. Randamentul echipei nu depinde de prezența sau absența
managerului.
Expresia care ar putea caracteriza stilul democratic este „ Sunte m plătiți bine să gândim și
să muncim împreună”. În realitate însă este că: „voi statul vă faceți că plătiți, iar noi ne facem că
muncim”.
6 Păun E., Școala -abordare soci opedagogică, Editura Polirom, Iași, 1999, p.121
9
1.2 Stimularea dezvoltării personalității elevilor prin prisma stilului managerial de negociere
Complexitatea vie ții social- economice și politice, diversitatea afacerilor pe care le
derulează agenții economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai prețioase
atribute ale vieții contemporane. Într -un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspun dă
problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relațiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într -o mare măsură, eforturilor de
diversificare a direcțiilor și domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele
complexe pe care acestea le presupun.
7
Conceptul de negociere are două semnificații complementare, una fiind dominantă. El
indică fie o activitate socială, ce constă în schimbarea de obiecte, astfel încât să rezolve un
litigiu, sau în schimbarea de bunuri ori servicii în cadrul unei relații. Negocierea este o formă de
interacțiune care are costuri intrinseci: de timp, efort psihic, alte resurse materiale și umane.
Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea întâlnirii cu par tenerii; desfășurarea tratativelor
necesită, de asemenea, timp ca părțile să construiască repere comune în funcție de care să -și
adapteze comportamentele și pentru a soluționa problemele.
În viața cotidiană, oamenii sunt ant renați frecvent în procese de negociere, chiar dacă nu
realizează acest lucru. Astfel Steven Cohen (1998) arată cum, dincolo de drăgălășenia copilului,
se poate distinge negocierea, scriind:”cu timp în urmă, când eram copil și stăteam între rafturile
unui magazin și ceream părinților s ă ne cumpere cereale, o jucărie sau un joc, noi negociam.
Poate că le promiteam că vom fi cuminți; poate explicam că produsul ne este necesar; de fapt
doream să avem acel lucru. Persistența noastră ingenuă reprezenta cel mai mare atu de negociere
când trat am cu cei mari.8 Deci profesorul și elevul mereu sunt în negocieri diferite la orice lecție
când stau față în față, eleveul negociază pentrua primi notă mai marea,profesorul de a învăța
elevul mai bine .
Cu timpul, ne pierdem ingenuitatea inițială, dar con tinuăm să fim angajați, cu voie sau fără
voie, în procese de negociere. Întrucât negocierile de afaceri se pot desfășura atât între
conaționali dar și între parteneri aparținând unor națiuni diferite, este interesant de descoperit principalele diferențe ex istente între cele două posibilități, diferențe ce vor afecta comunicarea
dintre parteneri prin contextul diferit pe care îl oferă și care au în vedere în special transculturalitatea.
Literatura de specialitate admite șase diferențe între cele două tipuri de negociere, dintre
care trei nu sunt în mod efectiv discriminante. În acest sens se menționează rolul distanței, cu
7 Pistol Gh., Tehnica și strategia negocierilor.Uzanțe și protocol, Editura Universitară, București, 2002, p.7
8 Dragoș V. Functia didactică, Universitaria , Craiova, 200 , op.cit ., p.5
10
toate repercusiunile exercitate asupra aspectelor logistice; complexitatea (între mai mulți
parteneri grupați în echipe ce lucrează simult an și cu mai multe obiective); durată (eșalonarea
discuțiilor pe perioade variabile). Celelalte trei diferențe sunt într -adevăr foarte importante și pot
marca pozitiv sau negativ comunicarea între parteneri. Ele privesc:
− Desfășurându -se – prin definiție – într-o zonă geografică străină vor exista implicit
particularități specifice zonei – de la condiții climaterice până la regim politic și alte aspecte
socio -culturale – care vor influența desfășurarea negocierilor.
− Multiple ca aspect (comerciale, fiscale, financiar -bancare, organizaționale etc.) negocierile
internaționale de afaceri pot avea anvergură foarte diferită. În cazul celor de mică anvergură,
ele sunt de scurtă durată și axate pe concluzii rapide privind tranzacția cu referire la
oportunități imediate; când au o amploare mai mare, ele sunt de lungă durată și presupun
stabilirea simultană și interdependența a unui „climat”, a unei relații și a unui „contract
prelungit” al partenerilor.
− În fine, un rol important în acest tip de negociere este asociat cu problema deplasării la distanțe mari, a complexității comunicării, a reprezentativității, a uzanțelor și strategiilor.
− Diversificarea și mai ales, modernizarea tehnicilor manageriale de afaceri comerciale și
financiar -bancare, interne și internaționale.
Pentru economie în general, pentru agenții economici autohtoni, în particular, problematica
negocierii afacerilor internaționale capătă o semnificație cu totul aparte. Aceasta din motive
diferite, dar mai ales datorită faptului că numărul participanților la asemenea negocieri până în
anul 1989 a fost cu totul nesemnificativ, cât și lipsei avantajului unei pregătiri sistematice, școala românească în domeniu și literatura de specialitate acordând până la acea dată o atenție redusă
problemelor negocierilor în afacerile economice internaționale.
Principii generale ale negocierii
a) Pricipiul reciprocității: ne place sau nu, fiecare din noi este un negociator. Negocierea este
o realitate a vieții fără care este imposibil de trăit fiindcă negocierea este comuni care iar
omu fără comunicare nu poate trăi . Discuția despre o creștere de salariu cu șeful, încercarea
de a ne înțelege cu un străin asupra prețului pe care îl cere pe casă, doi avocați care încearcă
să lămurească un caz al senti nții, voi ridica și eu” etc .
Reciprocitatea presupune compromisul părților, compromis care să ducă la ajustarea și adaptarea rațională a obiectivelor inițiale ale partenerilor. Într -o negociere nu trebuie să fie
câștigători și pierzători. Negocierea înseamnă luciditate, echilibru flexibilitate, având întotdeauna preocuparea de a ajunge la un acord final, satisfăcător pentru ambele părți.
11
b) Principiul legalității: negocierile nu se pot desfășura cu încălcarea normelor legale naționale
sau internaționale. Fiecare partener ia în calcul in teresul celuilalt partener, urmărindu -și cu
perseverență propriul interes. Libertatea de alegere a soluției de fiecare dintre părți
reprezintă una din caracteristicile fundamentale ale procesului de negociere. Această
libertate se exercită cu respectarea a două cerințe principale: soluția aleasă să fie rațională și
să fie conformă cu dispozițiile normelor legale în vigoare.
În literatura de specialitate s -a atras atenția că libertatea contractuală nu se exercită
împotriva legii. Legile naționale ale statelo r stipulează anumite interdicții, cum sunt a evita
prelungirea inutilă a discuțiilor. Practic, negocierea propri u-zisă cuprinde șapte secvente,
respectiv :
− prezentarea ofertelor și contraofertelor ;
− prezentarea argumentelor și contraargumentelor ;
− utilizar ea unor strategii și tactici de contracarare ;
− perioada de reflecție pentru redefinirea poziției ;
− acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere ;
− convenirea unor soluții de compromis ;
− semnarea documentelor.
c) Postnegocierea : începe în moment ul semnării înțelegerii, incluzând obiectivele ce vizează
punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după
semnarea contractului probleme referitoare la :
− greutăți apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul n egocierii și la semnarea
contractului ;
− eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor
contractului ;
− rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamații și a litigiilor apărute;
− soluționarea litigiilor și a neînțelegerilor în jus tiție sau prin arbitraj.
Într-o asemenea fază a negocierii va avea loc și analiza rezultatelor reale ale operațiunii în cauză,
comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea analize reprezintă în cele mai multe cazuri un punct de plecare pentru noi înțelegeri viitoare.
d) Protonegocierea : dincolo de aceste trei faze există însă o activitate susținută și
permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor.
Această etapă ce constă în acțiuni și reacții ale părților manifestate prin actele în
considerare problemele oamenilor care negociază.
12
Al doilea concept vine să întâmpine dezavantajele implicate de situarea negociatorilor pe
anumite poziții, când de fapt scopul negocierii este satisfacerea unor nevoi și interese și nu
apărarea unor poziții. Adeseori pozițiile adoptate maschează ceea ce negociatorii doresc cu
adevărat. Simplul compromis între poziții nu va produce acel acord care să asigure satisfacerea
nevoilor care au condus la adoptarea acelor poziț ii.
Al treilea concept vine în întâmpinarea dificultății de a stabili o soluție optimă a negocierii
în condițiile de presiune a timpului, de frustrare, de emoții și stres, caracteristice procesului.
Prezența interlocutorilor cu interese diferite tinde să p olarizeze modul de a gândi, simți și
acționa, să reducă creativitatea și vederea de perspectivă asupra problemelor de negociat și astfel
apar conflicetele. Tocmai de aceea, metoda negocierii principiale recomandă :
Negocirea și soluționarea conflictelor
În condițiile schimbărilor de anvergură care au loc în societate în perioada de tranziție la
un nou mod de viață, activitatea managerială reclamă să se acorde o atenție sporită aspectelor de
negociere și soluționării conflicetelor, apariția cărora este inevitabilă, fiindcă Progreul Tehnico
Științific merge cu o viteză cosmică și astfel între aripa tânără și bătrână sa creat o mare despărțire și neînțelegere.
Conflictele mai sunt încă privite ca stări exclusiv inacesibile, promovându -se, astfel,
steriotipul unui singur „adevăr”, unui singur „raționament”. Transformările din societate, dar,
îndeosebi din învățământ, necesită găsirea unor soluții de alternativă pentru diverse situații,
promovarea pluralismului în contextul multitudinii intereselor individuale, grupale sau
organizaționale.
În prezent conflictul este tot mai mult considerat nu numai firesc, ci chiar indispensabil (în
anumite limite) pentru buna funcționare a organizației, fapt ce invocă participare și dezvoltare
organizițională.După M. Vasilescu, conflictul este forma de opoziție centrată pe adversar, bazată
pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor și valorilor părților oponente. În opinia lui Șerban Iosifescu, cele mai frecvente surse ale conflictului sunt:
• lipsa de comunicare;
• discrepanțele în cultura organizațională;
• percepțiile greșite sau numai diferite asupra situației de fapt;
• competiția exacerbată și agresivă;
• criteriile diferite de difinire a performanței;
• difirențile de mediu;
• ambiguitatea difinirii ariilor de autoritate și de compe tență;
13
• șbloanelen procesele de gândire;
• criticile nefondate;
• lipsa de coperare.
Strategiile de rezolvare a conflictelor, conform aceluiași autor sunt:
• stăpânirea – tranșarea conflictului în favoarea unei părți, în timp ce cealaltă poate fi
nesatisfăcută complet;
• compromismul – satisfacerea parțială a ambilor părți;
• integrarea- satisfacerea completă a ambilor părți;
• separarea – despărțirea părților în conflict;
• apelul la scopuri – identificarea unor obiective, amenințări comune la nivel superior, care nu
pot fi atinse, evitate decât prin coperarea părților;
• concilierea – apelul la cea de- a treia parte (ichizitorială, de arbitraj,de mediere);
• negocierea.
Șerban I osifescu consideră că negocierea reprezintă interacțiunea între grupuri și sau
persoane cu interes e și obiective inițial divirgente, care vizează, după discutarea și confuntarea
pozițiilor, obținerea unui acord și luarea unei decizii comune. Există o serie de reguli de
procedură care facilizează sucesul negocierii:
• asigurarea unor înțelegeri reciproce, verificate permanent pe parcursul negocierii;
• afirmarea sinceră, dar fără prejudecăți, a opiniilor referitoare la intențiile partinerului;
• exprimarea nevoilor, intereselor și a sentimentelor personale, fără a lua în considerare
divirgențiile de opinie;
• abordarea problemelor negociabile și evitarea celora care nu pot fi negociate;
• punerea fiecărei părți „în situația” celelate;
• comportarea adecvată și iresponsabilă în situații critice;
• reformularea ideilor exprimate pentru a facilita descoperirea punctelor comune;
• exprimarea de critici referitoare la ceea ce spun oamenii și nu relative la ceea ce sunt ei;
• căutarea soluțiilor convinabile ambilor părți.
Erorile cel mai frecvente care cauzează eșecul negocierii sunt:
• agresivitatea și personalizarea;
• lipsa de cultură comportamentală;
• uniraționalismul;
• neascultarea.
14
În condițiile actuale, când procesul educativ are o semnificație deosebită, cunoașterea a
tuturor aspectelor negocierii și tehnicilor de negociere este oportună pentru a soluționa rapid și
efecient conflictele din interiorul colectivului unității școlare și a le preîntâmpina pe cele
posibile. Acestea se impun a fi rezolvate într -o transparență deplină și prin consens.9
Frumos mai sună pe hârtie dar realitatea este cu totul altfel, precum viața bate f ilmul așa
viața bate și cărțile care sunt ghiduri pentru directorii unităților de învățământ, dar oricum aceste cărți sunt ca niște busole de a- ți arăta direcția spre rezolvarea multor probleme în procesul de
educație a elevilor.
1.3 Particularități psihosociale și pedagogice ale managementului educațional
Printre c alitățile managerilor eficienți, unii autori consideră calitățile social- psihologice,
ca fiind de o importanță deosebită în activitatea de management, în general și pentru creșterea eficienț ei în special. Calitățile unui manager sunt legate de întreaga structură psihică și cuprind:
calitățile social- psihologice ale personalității (inteligență, caracter, temperament, interese, etc.)
și calitățile social- psihologice determinate de situația so cială, de funcția și rolul ei în modul de
conducere (raportul cu subordonații, relațiile cu managerii de la nivelurile și verigile superioare sau inferioare.)
Calitățile profesionale exprimă nivelul de pregătire și maturitate al conducătorului pentru
desfășurarea activității practice și constă în pregătirea teoretică și practică, deprinderi intelectuale
și motorii și experiența profesională.
Stilul de management al comandantului trebuie să se bazeze pe încredere în colectivul de
lucru, să țină seama de ps ihologia oamenilor din subordine pentru că trebuie să contribuie la
dezvoltarea inițiativei, a capacității de analiză, a respectului și încrederii reciproce. Menținerea
unei atmosfere psihologice normale, care din partea managerului să manifeste alături de
competența științifică și capacitatea semnificației muncii, dreptul la o părere personală sau sprijin
acordat subordonaților spre a -și manifesta individualitatea și inițiativa în rezolvarea sarcinilor,
sociabilitate și adaptabilitate, politețe și stăpânir e de sine, dinamism, etc., contribuie definitoriu
la lărgirea ariei stilului de management eficient.
În asigurarea unui stil de management eficient, un rol deosebit îi revine „tactului în
comportamentul managerului, care exprimă un înalt nivel de cultură ș i instrucție asigurând
condiții optime pentru înțelegerea dintre manager și subordonați.”
10
9 Cojocaru V., Manag ement educațional, Editura Universul, Chișinău, 2002, p. 45
10 Nicolaescu O., Verboncu I., Minidicționar de management – Sistemul decizional, Editura Pro Universitaria,
București, 2011, p. 4
15
Un manager de succes trebuie să posede o capacitate de muncă și de rezistență ridicată,
putere de concentrare și îndemânare, să fie operativ, să manifeste calm în r ezolvarea unor situații
dificile.
Un manager eficient insuflă dorința de schimbare și subordonaților, ține seama de
motivările, speranțele și aspirațiile oamenilor săi și va încerca să contribuie la realizarea unei
concordanțe între cele două tipuri de interese, să le analizeze, să le armonizeze și să le asigure o
creștere concomitentă a eficienței sociale dar și economice.
Caracteristica definitorie a managerului de succes o constituie puterea sa asupra celorlalți.
Puterea presupune atât dreptul cât și ab ilitatea de a influența comportamentul celorlalți. Dreptul
de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituționalizat și reprezintă latura formală a puterii. Abilitatea unui individ da a
determin a comportamentul celorlalți, respectiv latura informală a puterii, constituie capacitatea
sa de influență. Această caracteristică este determinată de calitățile managerului: caracter,
temperament, inteligență, cunoștințe generale și de specialitate etc. Di n compararea laturii
formale și a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte
(autoritatea și capacitatea de influență) se regăsesc în aceeași persoană acesta este un lider autentic.
În studierea personalității manag erului de succes se consideră că, următoarele variabile
dețin o importanță majoră: „caracteristicile anatomo – fiziologice gândirea și preferința
emisferică, simțul timpului și, ca un corolar, temperamentul.”
11
Caracteristicile fizice determină într -o măsur ă însemnată succesul unui manager. Statura
trebuie să fie impunătoare iar înfățișarea trebuie să fie agreabilă. Culoarea deschisă a ochilor este interpretată ca aparținând unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil,
induce în subor donați impresia de om hotărât, ambițios, energic și plin de încredere.
Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o țară la alta, de la o cultură la alta.
Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambițioși, mai liberali, predispuși să -și asume r iscuri,
dar sunt lipsiți de experiență.
Sexul nu condiționează performanța managerială. Atât bărbații cât și femeile pot fi
autoritari și au capacitatea de a influența oamenii. „Câteva diferențe psihologice și atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaț ilor este ușor superioară, în raport cu cea a femeilor; bărbații
pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; bărbații utilizează o varietate mai amplă de tactici
11 Verboncu I., Management și manageri, Editura Economică, Bucureșt i, 2001, p. 5
16
și de strategii; profilul motivațional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim;
subordonații (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbați.”12
T. Cockerill formulează competențele managerului de înaltă performanță care pot fi
rezumate în: căutarea informației, formarea conceptelor, flexibilitatea conceptuală și cercetarea
interp ersonală.
„Căutarea informației. Managerul își organizează structurile funcționale pentru achiziția
de informații și colectează diferite tipuri de informații pentru a -i permite să decidă în cunoștință
de cauză.
Formarea conceptelor. Managerul construiește modele, formulează concepte, ipoteze,
generează idei etc., pe baza informațiilor dobândite anterior și a propriei judecăți. Reușește să
înțeleagă problemele globale și să întrevadă relațiile de tip cauză – efect.
Flexibilitatea conceptuală . Managerul ident ifică diferitele opțiuni alternative, viabile
pentru planificarea și elaborarea deciziilor. Are capacitatea de a evalua diferitele opțiuni posibil
de urmat, identificând punctele slabe și punctele tari ale fiecăreia dintre acestea.
Cercetarea interpersonal ă. Pentru a înțelege fenomenele din cadrul organizației și pentru
a-și clarifica unele nedumeriri, managerul poartă discuții deschise cu subordonații. Are
capacitatea de a privi lucrurile și din punctul de vedere al interlocutorului.”13
În mod normal, aprec ierea calității și eficienței unui manager este o activitate dificilă
deoarece evaluarea depinde, în mare măsură, de cel care o efectuează, de sistemul folosit pentru
ierarhizarea valorilor, de obiectivitatea evaluatorului și, nu în ultimă instanță, de libertatea de a –
și exprima corect rezultatele constatate, de persuasiunea pe care o exercită asupra sa cel care a
comandat studiul sau cel care plătește. Activitatea managerială presupune existența unor norme
de eficiență cu ajutorul cărora pot fi apreciate r ealizările unui manager.
Orice manager ar trebui să- și pună periodic întrebarea: "Care sunt calitățile și aptitudinile
necesare unui manager performant și cum fac eu față acestor cerințe ?" Desigur, pentru mulți
manageri, a- și pune o asemenea întrebare est e considerată a fi un nonsens. "Chipul" managerului
eficient îl văd de fiecare dată când se uită în oglindă. Dacă își pun totuși întrebarea, destul de rar
este acceptată situația reală. Atunci când analizăm eficiența muncii unui manager, avem în
vedere, în mod prioritar, rezultatele obținute, deci performanțele organizației sau structurii
conduse, analiză detaliată în capitolul următor.
Totuși, referitor la performanța organizației conduse, aceasta nu depinde în întregime de
eficiența managerilor săi, organ izația trebuie să îndeplinească și ea anumite cerințe care pot spori
12 Burduș E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică,
București, 2008, p. 53
13 apud. Ion Verboncu, op.cit., 2006, p. 21
17
eficiența managerilor. După părerea lui Alexandru Puiu, „managementul trebuie să țină seama de
unele cerințe care să asigure obținerea unor performanțe ridicate și durabile, indiferent de școala
de gândire în care se încadrează și de metodele de conducere folosite.14 Aceste cerințe sunt:
• Managementul trebuie să constituie un cadru propice pentru formarea și cultivarea elitelor din rândul cărora se recrutează conducătorii performeri, dar să ia în considerare , ca o cerință
permanentă și ridicarea nivelului profesional, al competenței tuturor lucrătorilor.
• Performanța managerială este rezultatul îmbinării calității managerilor cu cea a subalternilor,
depinde în mod esențial de modelul culturii organizaționale.
• Managementul performant este condiționat într -o măsură însemnată de menținerea și
dezvoltarea unui climat de colaborare între conducători și conduși, a unei atmosfere
participative la progresul întreprinderii, ceea ce presupune, implicit, evitarea tensiunilor care
macină entitatea respectivă.
• Sunt necesare soluții de cointeresare materială și morală, care să mențină în permanență motivația ridicată a tuturor lucrătorilor pentru progresul întreprinderii în care lucrează, să
conducă la o mar e stabilitate a forței de muncă în toate întreprinderile.
• Managementul prezentului și, cu atât mai mult al viitorului, trebuie situat în condițiile
progresului științific, dinamic și, ca atare, el trebuie să încurajeze creativitatea, inovația.
• Managementul viabil situează întreprinderea într -un sistem de raporturi sociale și într -o
strategie națională coerentă, dar flexibilă și, totodată, ț ine tot mai mult seama de dimensiune
internațională a problematicii economice contemporane.
• Managementul acționează, de regulă, într -un mediu concurențial, și ca atare performanța
managerială se reflectă cu deosebire în competitivitatea acestei acțiuni.”
15
1.4 Profilul de competență al educatorului – manager
Conceptul de competență este un termen cu o conotație practică gre u de definit într -o
manieră unitară.
Participanții pe piața muncii recunosc următoarele:
– educația are sau trebuie să aibă un rol fundamental în formarea de competențe;
– dezvoltarea carierei este dependentă de mulțimea competențelor de care dispune și pe car e
știe să le pună în valoare un individ;
– piața muncii este un filtru care separă competențele de incompetențe;
– competențele pot fi înnăscute, dar și dezvoltate prin educație.
14 Relația dintre stilul de management și perf ormanțe, editura Independ ența, P itești, 2007 ., op.cit., p. 28
15 Ibidem, pp. 28 -29
18
Piața muncii oferă și aspecte contradictorii:
– competențele contează, dar nu sunt vizibile de cele mai multe ori în procesul de selecție,
dacă se analizează numai dosarul;
– actele(certificate, diplome, etc.) ce atestă anumite competențe nu sunt întotdeauna acoperite
în practică, deoarece se produc diplome și mai puțin, abilități practice ;
– piața muncii se complace în goana după indivizi care își garantează abilitățile și nu se orientează după calificări demonstrate în practică;
– piața muncii admite anomalii ale procesului de recrutare ca :
• specialiști care nu acceptă angajarea datorită nivelului de salarizare;
• angajatori care selectează personal mai puțin pregătit.
Competența este o însușire abstractă a individului. Este cea care nu se observă la primul
contact.
Un individ de succes este cel care se realizează personal și profesional.
Succes ul poate fi parțial sau extern / total. În acest sens, sunt mai multe situații:
– indivizii realizați profesional, care nu au o viață personală împlinită;
– indivizi realizați familial care sunt în căutarea unei cariere;
– indivizi de succes maxim posibil; îmbin area sferelor personale cu cele familiale duc la un
comportament dinamic, activ, pozitiv, creativ;
– indivizi de succes mic, nu găsesc satisfacții în ceea ce fac, se izolează de ceilalți.
Crearea de competențe înseamnă orientarea indivizilor spre satisfacții . Astfel,
competențele se pot grupa în competențe umane și competențe profesionale.
Există și alte clasificări ale competențelor:
– competențe de bază;
– competențe pentru angajări;
– competențe antreprenoriale;
– competențe manageriale;
– competențe sociale;
– compet ențe instrumentale;
– competențe sistemice etc.
Competența umană exprimă capacitatea de a fi om . Spui de cineva că este om după
valorile, credințele, atitudinile și comportamentele pozitive manifestate. Pentru a demonstra
această competență este nevoie să do vedim anumite capacități:
– Capacitatea de ascultare. Stă la baza comunicării. Nu înseamnă supunere, ci interes față de mesajul celui cu care relaționăm.
19
– Capacitatea de a -i accepta pe cei din jur. Cei din jur se acceptă așa cum sunt, fără a- i
interpreta exag erat sau tendențios.
– Capacitatea de a ierta. Înseamnă a căuta argumente pentru a depăși o situație tensionată. Nu
înseamnă a tolera greșeli grave.
– Capacitatea de a nu abandona în fața greutăților. Individual trebuie să lupte cu orice greutate, să nu abandoneze.
– Capacitatea de a observa atât neajunsurile, cât și realizări i.
– Capacitatea de a respecta pe ceilalți .
– Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovați .
– Capacitatea de a acționa în formarea propriului interes fără a îngrădi acțiunile celorlalți .
– Capacitatea de a realiza echilibrul între timpul de muncă și timpul liber.
– Capacitatea de a spune „Nu știu.”
La seminarul organizat de Universitatea din București s-au dat următoarele definiții ale
competenței:
a) Capacitatea de a produce o valoare într -un cadr u dat ;
b) Capacitatea de a exercita o profesiune;
c) Capacitatea de a învăța în mediu socio- profesional cum se produc valori recunoscute ;
d) Aptitudinea de a executa ușor o sarcină în mod eficient, pe baza unor calificări legal
recunoscute ;
e) Un set de abilități sens oriale, motorii, afective, intelectuale, care permit ducerea l a bun
sfârșit a unui rol social;
f) Un set identificabil și evaluabil de atitudini, valori, cunoștințe și abilități care permit performanțe satisfăcătoare în condițiile de muncă , în raport cu stan dardele ocupaționale;
g) Aptitudinea unei persoane de a fi autonomă, flexibilă și capabilă de colaborare în cadrul unei munci organizate ;
h) Competența unei persoane măsoară valoarea a ce poate produce ea în raport cu standardele profesionale și standardele de calitate.
Competențe ale managerului școlii
Lista de competențe necesare managerului școlii diferă de la o lucrare la alta. Prezentăm
mai jos competențele manageriale ale directorului de școală, pornind de la documentele Proiectului MEC „Dezvoltarea formăr ii continue a personalului din învățământul preuniversitar ”:
Categorii de
competențe Competențe specifice Domenii de
aplicare
I. Competențe de
comunicare și • a selecta căile și mijloacele de comunicare
adecvate în vederea eficientizării – asigurarea
climatului
20
relaționare demersu lui managerial;
• a adapta căile și mijloacele de comunicare
la situații variate/neprevăzute pentru
rezolvarea operativă a problemelor educaționale;
• a soluționa situații conflictuale, în urma
investigării, prin mediere și negociere, în
vederea asigurării unu i climat de încredere
și responsabilitate în organizația școlară; corespunzător
de muncă;
– desfășurarea consultanțelor și audiențelor;
– relația cu comunitatea și instituțiile partenere;
– comunicarea cu elevii și cadrele
didactice.
II. Competențe
psiho- sociale • a valoriza particularitățile individuale și de
grup ale interlocutorilor, în scopul
realizării unor relații deschise, nestresante în cadrul organizației;
• a adopta un comportament adecvat în
raporturile cu interlocutorii ca să -i
motiveze să acționeze pentru realizarea
obiectivelor organizației; – deontologia
profesională
III. Competențe de
utilizare a tehnologiilor informaționale • a sintetiza informații pentru crearea unei
baze de date utile actului managerial;
• a valorifica informațiile din baza de date în
vederea luării deciziilor în concordanță cu
realitățile specifice mediului educațional;
• a utiliza tehnicile și tehnologiile informaționale computerizate pentru eficientizarea activității și asigurarea
calității acesteia; – activitatea
managerială
IV. Competențe de
conducere și coordonare • a proiecta activitățile pe termen scurt,
mediu și lung în vederea asigurării coerenței activităților organizației;
• a organiza activitățile în vederea realizării
obiectivelor din planul managerial;
• a co ordona toate segmentele organizației
școlare pentru obținerea rezultatelor
scontate;
• a gestiona actul decizional prin asumarea
răspunderii sau delegarea
responsabilităților în cadrul grupurilor de
lucru din unitatea de învățământ; – procesul
educațional
– managementul
științelor
V. Competențe de
evaluare • a stabili obiectivele și criteriile de evaluare
cu respectarea principiului
managementului calității;
• a utiliza tehnicile și instrumentele specifice
procesului educațional;
• a evalua demersul educațional în scopul
identificării necesarului de formare
continuă a personalului; – procesul
educațional ;
– formarea
continuă a personalului
21
VI. Competențe de
gestionare și
administrare a resurselor • a gestiona resursele materiale și financiare
în funcție de prioritățile planului
managerial cu respectarea legislației generale și specifice;
• a selecta resursele umane potrivit
specificului unității – resursele
financiare și materiale ;
– resurse umane.
VII. Competențe
care vizează dezvoltarea instituțională • a analiza contextul ed ucațional în care
funcționează organizația în vederea proiectării unei strategii adecvate de dezvoltare instituțională;
• a proiecta strategia de dezvoltare
instituțională în relația cu cerințele comunității;
• a promova valorile naționale și europene în
educa ție prin programe și parteneriate; – cadrul
instituțional:
– proiectele, programele și parteneriatele
VIII. Competențe
care vizează
self-managementul • a-și evalua obiectiv propria activitate în
scopul creșterii calității actului managerial;
• a selecta propriu l traseu de formare pentru
dezvoltarea carierei în concordanță cu
aspirațiile personale și cu specificul
organizației – cariera
managerială
Fiecare manager are propriul stil de conducere, adaptat trăsăturilor de personalitate dar
și specificului organizați ei pe care o conduce, însă majoritatea managerilor pot fi încadrați
într-o anume tipologie pe baza unor criterii specifice stilurilor de conducere. Importanța
cunoașterii și evaluării stilurilor de conducere decurge din mai multe considerente:
a) datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic,
psihosocial și relațional din cadrul unităților economice, cât și asupra rezultatelor de producție,
asupra productivității și asupra eficienței întregii activități;
b) datorită capacități i de diviziune a stilurilor de conducere, capacității de
influențare a lucrătorilor din unitatea economică, stilul de conducere se poate
propaga și la alte niveluri ierarhice, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare;
c) stilul managerilor poate influența orientarea activității întregii echipe de con ducere;
d) stilul de conducere nu are doar o relevantă personală, ci și una orga nizațională, adică
influențează unitatea economică și întregul ei.
Deci iată cum ar trebui să fie un manager al viitorului prezint s chema de mai jos.
22
Fig. 1 Imaginea managerului modern
Funcții manageriale
1. Proiectarea și planificarea
Funcția de proiectare urmărește nivelul general al formulării misiunii, al scopurilor
generale și al motivelor introducerii unor schimbări în organizație, indicarea resurselor, stabilirea
căilor de acțiune (strategia organizației) . Planificarea stabilește pașii concreți prin care se
realizează scopurile:
– definirea obiectivelor;
– stabilirea mijloacelor necesare;
– cadrul temporal;
– responsabi lități;
– evaluare
În exercitarea funcției de proiectare și planificare se utilizează concepte:
– viziunea organizației – condiția de bază pentru elaborarea misiunii;
– înseamnă: – claritatea asupra sistemului resurselor (materiale, financiare, umane etc.)
– cunoa șterea contextului în care funcționează;
– așteptările față de organizație; acționează fără
cârja autorității
trece de la
autor itatea funcției la
autoritatea personală
este larg în
vederi
este pentru
calitatea totală operează cu cele mai
înalte standarde etice facilitează
cooperarea
găsește satisfacții în
rezultate și riscă pentru
obținerea acestora are o doză
apreciabilă de
bun simț
Managerul
este preocupat
de model în care
se fac lucrurile
23
– credințele și valorile fundamentale ale membrilor organizației;
– cultura organizației:
– standarde colective de gândire;
– atitudini;
– valori; convingeri;
– norme și obiceiuri;
– mentalități, ritualuri.
– misiunea organizației – exprimă:
– cele mai înalte scopuri ale organizației;
– valorile permanente;
– intențiile fundamentale privind prezentul și viitorul organizației;
– tipurile de rezultate și nivelurile de performanță considerate ca dezirabile;
1.5 Disfuncții și funcții în exercitarea stilului managerial de negociere asupra procesul ui
organizațional educațional
Cea mai mare disfuncție pentru un manager de a -și exercita stilul managerial de negocire
asupra procesului organizațional educațional est e:
a) sărăcia societăț ii în care se află instituția;
b) nepăsarea societății față de școlile de la țară care sunt într -o stare jalnică de tot, iar altele și
s-au închis;
c) nepăsarea totală a guvrnanților față de școli, pentru că ele nu aduc profit materi al dar n umai
cheltuieli enorme;
d) disco nfortul profesorilor în societatea noastră care este bazată numai pe nonvalori.
De aceea un manager adevărat trebuie să fie cu suflet cu duree de inimă pentru unitate de
învățământ, să fie ca un luptător împotriva acestei societăți vicioase care merge împotriva
educației copiilor și a valorilor general umane. Astfel a fi manager la noi nu este o treabă atât de
ușoară. Directorul adjunct pentru educație are menirea de a crea în unitatea de învțământ un
mediu favorabil realizării obiectivelor educaționale stipulate ăn Legea Învățământului, Concepția
Educației în Republica Moldova, în alte acte legislative și normative naționale și internaționale din domeniu, coordonând în acest scop eforturile corpului profesional, părinților, age nților
educaționali din comunitate.
Directorul adjunct pentru educație este unul din principalii manageri ai instituției de
învățământ și exercită funcții de poriectare- organizare a sistemului educațional al unității de
învățământș de orientare -îndrumare metodologică a procesului educațional, de reglare –
24
autoreglare a sistemului și procesului educaional. Iată aici avem c aracteristici ale structurii
organizației care:
– stabilește departamentele/compartimentele și sarcinile individuale;
– clarifică ierarhia org anizațională;
– stabilește canalele de comunicare;
– permite managerilor să aloce resurse pentru îndeplinirea obiectivelor.
Elemente care determină structura organizațională:
– postul , poziția în organigramă;
– compartimentul, departamentul – grupează posturile pe ntru o bună coordonare;
– aria de control – stabilește ierarhia în cadrul grupului;
– delegarea de autoritate – autoritatea individuală pe care trebuie s -o posede un individ.
Fig. 2 Organigrama innstituției de învățătânt
Funcțiile de poiectare- organizare :
• Realizează studiul situaiei la zi și a stării procesului educaional din instituția respectivă;
• Efectuiază studii permanente orientate spre determinarea potențialului educativ al
colectivului unității de învățământ, părinților, comunității etc. În scopul creării unui
parteneriat pedagogic activ și eficent;
• Devinește scopurile direcțiilor prioritare pentru anumite limite de timp; stabilește obiectivile
specifice în funcție de comportimente, domenii colective/grupuri de lucru; deduce
obiectivele operaționale prin rportare la resursele existente,mijloacele disponibile, termenii
de realizare, responsabilii, și formele posibile de evaluare; Consiliul de administrație
Directorul și directorul adjunct
Contabilitate Consiliul profesoral Administrație
Comisii metodice
și catedre Comisii pe
probl eme Comitetul
de părinți Consiliul
elevilor
25
• Crează structuri care asigură drepturile copiilor la dezvoltara capacităților mentale și fizice
la nive lul potențialului maxim, libera exprimare a opiniei, luarea deciziilor, asumarea
responsabilităților, etc.; proiectează, organizează, cordonează, monotorizează și evaluează
activitatea acestora.
Funcțiile de orientare -îndrumare metodologică a procesului e ducațional:
• Orientează activitatea cadrelor didactice spre studierea trebuințelor, intereselor, aptitudinilor elevilor;
• Determină metodologia formării- dezvoltării componentelor fundamentale ale personalității
elevilor în conformitate cu prevederile Concepț iei Educației în Republica Moldova;
• Contribuie la democratizarea relațiilor profesor -elev (elev -profesor), copil -părinte (părinte –
copil), profesor -părinte (părinte –profesor), la consolarea parteneriatului pedagogici între
agenții educaționali;
• Priectează evaluarea activității educative: stabilește obiectivele, prioritățile, formele și
modalitățile, momentul, durata etc;
• Elaborează strategii și aplică criterii specificede evaluare a activității personalului didactic
antrenat în activitatea educațională.
Funcțiile de reglare -autoreglare a sistemului și procesului educațional:
• Asigură condiții pentru formarea continuă a agenților educaționali (cursuri, seminare,
reciclări de specialitate, activitatea comisiilor metodice (catedrelor), ale diriginților,
dezbateri tematice, interasistenețe, îndrumări metodice etc.);
• Direcționează crearea pedagogică realizată prin inovații orientată spre optimizarea contină a activității educaționale (programe, alternative, proiectări curiculare originale a unor teme,
activități didactice, inclusiv extracuriculare la nivel nonformal, comunicării științifice în
presa de specialitate etc.);
• Prezintă spre examinarea consiliului profesoral rezultatele studiior efectuate în problemele educației;
• Elaborează, propune spre abordare consi liului profesoral și dirijează implimentarea
strategiilor de reglare -autoreglare a sistemului și procesului educațional din instituția și
comunitatea respectivă.
Directorul adjunct pentru educaie(în cazul în care statele titulare ale institușiei prevăd o
atare unitate) își va planifica activitatea în modul care i- ar permite realizarea plenară a funcțiilor
manageriale ce îi revin.
26
În cazul în care statele titulare ale instituției nu prevăd o atare unitate, funcțiile directorului
adjunct pentru educație sunt partajate echitabil între membrii echipei manageriale respective, așa
încât sitemul educațional să fie unul favorabil realizării obiectivelor educaționale stipulate în
actele normative naționale și internaționale din domeniu.16
1.6 Optimizarea relației dintre stilurile manageriale și climatul școlar
Prin climat desemnăm ambianța intelectuală și morală care domnește într -un grup,
ansamblul percepțiilor colective și al stărilor emoționale existente în cadrul organizației.17 Adică
atmosfera psihologică și sent imentală care domnește într -o instituție. Climatul organizațional
definește starea sau ,,personalitatea” unică a unei grădinițe/școli ca organizație și influențează
semnificativ comportamentul colectiv al membrilor echipei care dau lumină spirituală asupra
elevilor sau copiilor .
Climatul se regăsește în satisfacția angajaților, nivelul de stres, calitatea serviciilor
furnizate și a rezultatelor obținute , dar cel mai mult sufletul pus în educația copiilor și elevilor,
înțelegerea dorințelor și a visurilor lor și de ai ajuta să- și materializeze visele . Implementarea cu
succes a noilor inițiative devenind plăcute pentru elevi sunt caracteristici ale climatului școlar.
Calitatea climatului este direct asociată cu existența leadership -ului, comunicării,
managementului participativ, soluționarea conflictelor pe cale diplomatică, sprijin și control din
partea liderului . Climatul școlar este strict influențat de stilul de conducere adoptat, iar cele două
stiluri de conducere descrise anterior, autoritar și democrati c, generează stări diferite în cadrul
organizației.
În vreme ce stilul autoritar generează un climat plin de egoism, individualism, agresivitate,
cel democratic generează un climat cald, în care se pune un mare accent pe relațiile amicale,
sufeltești și sp iritul puternic de echipă.
O altă clasificare a stilurilor de conducere realizată tot în funcție de criteriul relației dintre
manager și subordonați a fost realizată de R.Likert.18 Acesta elaborează „Teoria celor patru
sisteme de conducere” (1967) care se refera în realitate la patru stiluri generale de conducere.
Primul stil, cel autoritar -exploatator , se caracterizează prin faptul că, puterea, controlul si
deciziile sunt concentrate în vârful ierarhiei. Deciziile sunt luate la vârful ierarhiei, nu există
interes pentru problemele oamenilor și productivitatea este relativ scăzută. Acest stil generează
16 Organizarea și dirijarea procesului educațional în învățământul preșcolar, primar cimnazial și liceal. Sugestii și
recomandări metodologice și manageriale. Editura Știința, Chișinău, 2003, p.7
17 Ibidem, p.115
18 http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf
27
un climat dominat de frică și constrângere precum a fost cel sovietic, condus cu toiagul fricii.
Acest stil se vede ca în palmă la noi în Republica Moldova de sus până jos pe scara ierarhie.
Stilul autoritar -paternalist este caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrabă
decât prin sancțiuni, dar subordonații rămân integral supuși, adică li se dau recompense numai ca
să tacă, să nu facă gălăgie când nu le place ceva sau să nu se revolte. Deciziile importante se iau
la vârful ierarhiei, iar cele de mică importanță sunt delegate subordonaților și se solicită idei și propuneri de la subordonați. Productivitatea este acceptabilă, dar influențată negativ de
manifestări de absenteism si fluctuația personalului.
Cel de- al treilea stil de conducere, cel consultativ , se bazează, se bazează pe o considerare
mai atentă a opiniilor și ideilor subordonaților în rezolvarea sarcinilor de muncă. Există o
interacțiune corespunzătoare între conducere și subordonați bazată pe încredere și respect, însă
mai rar este așa ceva pe la noi. Deciziile strategice sunt luate la vârf, iar cele curente la nivelele de bază. Sistemul de comunicare este mult îmbunătățit, iar motivarea oamenilor se bazează pe
recompense și participarea i ndivizilor la luarea deciziilor.
Stilul participativ este cel mai democratic sistem de conducere. El este caracterizat printr –
o încredere deplină a conducătorilor în subordonați, se stimulează permanent comunicațiile în
organizații, ideile și propunerile subordonaților, participarea la stabilirea obiectivelor și luarea
deciziilor, iar conducătorii și subordonații sunt apropiați din punct de vedere psihologic, astfel au o gândire comună prietenească și re zolvă toate problemele împreună.
Un alt criteriu în funcție de care pot fi clasificate stilurile manageriale este atitudinea față
de responsabilitate a managerului, criteriu care diferențiază trei stiluri de conducere: stilul
repulsiv, stilul dominant și s tilul indiferent.
19
Stilul repulsiv se caracterizează prin refuzul de a fi promovat în funcția de manager, prin
respectul exagerat față de independența celorlalți, dar și prin complexe de inferioritate și
neîncredere în sine. Managerul care practică acest s til de conducere are întotdeauna tendința de a
evita responsabilitățile și astfel ține angajații la un nivel jos de tot, care nu avansează în
performanța lor ci numai bat pasul pe loc.
În ceea ce privește stilul dominant , acesta se descrie prin dorința put ernică de avansare,
prin dinamism, energie. Acești manageri au o părere foarte bună despre ei, își impun părerile în
luarea deciziilor și îi învinuiesc întotdeauna pe alții pentru eșecuri. De asemenea, aceștia au șanse mici de a se corecta sau perfecționa prin învățare, sau măcar prin asumarea greș elilor
făcute. Stilul dominant generează un climat de tensiune și conflicte mereu.
19 PRET, Concepte și idei practice pentru managementul grădiniței , Ediția a doua revizuită și adăugită, București,
2015, p.31
28
Stilul indiferent este specific managerilor care nu manifestă interes pentru ierarhie, cărora
le lipsește interesul pentru promova re și se muțumesc numai cu ce au și li -i în cot de tot și de
toate ce se petrece în jurul lor, asistând nepăsători. Nu- i doare nimica din acele furtuni spirituale
care au venit peste ei și întreaga societate în care se află și fac ravagii seroase.
Practicarea unui stil de conducere
În activitatea practică s -a dovedit că nu există stiluri bune sau stiluri mai puțin bune de
management. Stilul se manifestă și se folosește contextualizat. Managerul eficient trebuie să
analizeze critic atributele aces tor stiluri, să înțeleagă și să vegheze asupra avantajelor și limitelor
fiecăruia, să le combine și să le rafineze. Astfel cunoscând limitele acestor stiluri, predispozițiile comportamentului personal și al colegilor, să poată conduce echipa în mod eficient spre
realizarea activităților și îndeplinirea obiectivelor.
Adoptarea unui stil de conducere diferențiat în funcție de situația problemă pe care o are de
rezolvat aduce în discuție un alt stil de conducere, stilul de conducere situațional, specific
manag erilor eficace și eficienți.
20
Managerii care adoptă acest stil de conducere îmbină ordinele și consultarea subalternilor
în funcție de natura problemei ivite, dar și de posibilitățile angajaților.
Acest stil poate duce la crearea unui climat de incertitudi ne, în sensul ca sugestiile
managerului pot fi interpretate eronat de subordonați.
Criterii de apreciere a stilurilor de conducere
Aprecierea eficienței stilurilor de conducere se poate face după criterii ca: ponderea efectelor pozitive și negati ve, consecințele pe termen lung și scurt sau gradul de adecvare la
particularitățile organizației.
Recomandări pentru practicarea unui stil de conducere eficient
Deoarece stilurile de conducere pot fi influențate atât de mediul extern, cât și de cel intern,
specialiștii au ajuns la concluzia că nu se pot formula principii generale a căror respectare să
asigure organizației o conducere eficientă.
Există însă unele recomandări de care managerii ar trebui să țină cont, acestea referindu -se la:
cunoa șterea profundă a situației organizației, elaborarea și utilizarea unui sistem informațional
eficient, formularea clară a obiectivelor, utilizarea metodelor și tehnicilor de conducere adecvate, orientarea managerilor de nivel superior către aspectele esenț iale, utilizarea rațională a timpului
managerilor, receptivitatea la nou, sporirea nivelului motivațional, formarea subordonaților și obiectivitatea aprecierilor. Pe baza acestor recomandări , orice manager ar trebui să- și adapteze
stilul de conducere și s ă obțină rezultate cât mai bune.
20 Jinga I., op.cit., p.251
29
Tipuri de climat școlar
Climatul, unul dintre indicatorii esențiali ai calității vieții școlare, este strâns legat de stilul
de conducere practicat.
Rezultatele unei școli depind într -o mare măsură de capacitatea și comportamentul
managerului.
Managerul este factorul principal în orice proces de management, el influențând în mod
direct colectivul pe care îl conduce.
Prin poziția sa de coordonator al activității din școală, directorul intervine ca un mediator
al relațiilor dintre membrii organizației și, inevitabil, al climatului școlii.
În ceea ce privește tipurile de climat școlar, specialiștii au făcut încercări de
operaționalizare a conceptului de climat al școlii, cea mai cunoscută fiind cea realizată de
A.W.Ho lpin și D.B.Croft21.
Aceștia au elaborat un chestionar în care pot fi regăsiți cei opt factori care descriu climatul
școlii, patru dintre aceștia referindu -se la comportamentul profesorilor, iar ceilalți patru, la
comportamentul directorului școlii.
Cele patru caracteristici ale comportamentului profesorilor sunt frustrarea, intimitatea,
neangajarea și atmosfera.
În ceea ce privește caracteristicile directorului școlii, acestea sunt accentuarea productivă,
distanțarea, considerația și încrederea.
– Accentuar ea productivă face referire la controlul exagerat manifestat de director față de
subalternii săi.
– Distanțarea reiese din menținerea unei atitudini dominate de răceală a directorului.
– În ceea ce privește considerația, aceasta face referire la comportamentul cald și prietenos al
directorului, de sprijinire a profesorilor.
– Încrederea reiese din comportamentul angajant și dinamic al directorului, care dorește să le ofere un bun exemplu celorlalți profesori.
În funcție de ponderea pe care o au aceste comportamen te în dinamica relațiilor la nivelul
școlii putem vorbi de patru tipuri majore de climat școlar : deschis, angajat, neangajat, închis.
Aceste tipuri sunt însă relative deoarece în realitate există combinații ale acestora.
În ceea ce privește climatul desch is, trăsăturile sale de bază sunt cooperarea și respectul.
Directorul ascultă întotdeauna părerile profesorilor, face aprecieri frecvente în legătură cu activitatea desfășurată de aceștia, îi sprijină întotdeauna, le oferă o largă autonomie și evită să îi
controleze.
21 Paun E. , op.cit., p.130
30
De asemenea, relațiile dintre profesori sunt unele de prietenie.
În cazul climatului angajat , directorul are un comportament rigid, îi împovărează pe
profesori cu sarcini suplimentare și de multe ori inutile, îi controlează în permanență și nu
respectă profesionalismul cadrelor didactice.
În ceea ce -i privește pe profesori, aceștia sunt uniți, prețuiesc școala, dar încearcă să se
distanțeze de director, sa -l ignore.
Climatul neangajat este opusul celui angajat. Directorul îi sprijină pe profes ori, încearcă
să le fie alături. În ceea ce privește colectivul cadrelor didactice, între aceștia nu există relații de
prietenie, iar gradul de angajare instituțională este minim. De asemenea, aceștia nu -l acceptă pe
director și au frecvent tendința de a -l sabota.
În cazul climatului închis , directorul este unul autoritar, inflexibil, rigid, iar profesorii sunt
total neangajați și fac totul doar din obligație. Între aceștia nu există nici respect, nici cooperare,
doar frustrare și suspiciune.
,,Sănătatea” organizațiilor școlare
Alți autori (R. D. Forsyth, 1983) consideră climatul direct răspunzător de „sănătatea”
organizației respective, prin aceasta înțelegându -se capacitatea ei de a funcționa și de a se
dezvolta în parametrii optimi. La nivel educațional, o școală „sănătoasă” este caracterizată printr –
un climat deschis, participativ care promovează și valorizează potențialul uman, relațiile de cooperare și competiție non- agresivă, mobilizează eforturile tuturor în sensul cercetării și
autodeterminării.
La nivelul oricărei organizații, climatul poate fi în același timp cauză și efect al dezvoltării
organizaționale. Este cauză în măsura în care considerăm factorul uman ca principal generator de idei și eforturi în direcția îndeplinirii misiunii, scopurilor org anizației, acea resursă capabilă să
asimileze valorile sociale și să facă posibilă adaptarea organizației la mediul social global. Este efect în măsura în care organizația acționează prospectiv și reușește să articuleze nevoile
organizației cu nevoile indi vizilor. În acest sens vorbim de un determinism social major,
schimbarea comportamentului indivizilor fiind puternic influențată de cerințele sociale.
În concluzie, organizațiile și climatul organizațional se află într -un raport de
interdependență creat to cmai datorită influențelor și efectelor pe care le exercită reciproc.
Climatul organizațional poate genera performanța sau poate fi expresia unui anumit nivel al
acesteia. Trebuie să acceptăm deopotrivă atât dinamica mediului social, cât și dinamica mediul ui
intern al organizației, a climatului acesteia.
31
Climatul școlar din instituția în care lucrez
Climatul exprimă stările generale de confruntarea dinte așteptrăile angajaților și condițiile
de muncă și de viață oferite de organizație, … este o stare de psihologie coletcivă, un fenomen de
grup, o stare de contagiune colectivă în care se obectivează în ceea ce am putea numi ambianța
umană internă a organizației.”22 În ceea ce privește climatul din școala în care lucrez și mă
strădui să -l fac cât mai bun , aș putea spune că este un climat deschis, caracterizat prin dinamism
și grad înalt de angajare a membrilor instituției școlare; este un climat stimulativ care oferă
satisfacții, relațiile dintre cadrele didactice fiind deschise, colegiale, de respect și d e sprijin
reciproc. Muncim pentru elevi de a crește o generație sănătoasă și deșteptă, pe care apoi să ne
putem sprijini noi cei mai în vârstă și să nu ne fie nouă rușine de ei, și lor de noi fiindcă așa i -am
învățat.
Directorul este deschis și ascultă sug estiile profesorilor, face aprecieri frecvente și sincere
la adresa acestora, le respectă competența, le oferă o largă autonomie, îi sprijină și evită un
control strict birocratic.
Toate acestea se reflectă pozitiv în activitatea instructiv -educativă și în conduita cadrelor
didactice.
22Anghelache V., Managmentul schimbării educaționale, Principii, politici, strategii, Institutul European, 2012 p.173
32
II. STRATEGII MANAGERIALE ALE DIRECTORULUI UNITĂȚII DE
ÎNVĂȚĂMÂNT DIN MEDIUL RURAL: SOROCA, VĂRĂNCĂU – CERCETARE
PRIVIND PERFORMANȚELE MANAGERIALE PROPRII
2.1 Principiile metodologice și metodele cercetării experimentului privind performanțele
manageriale ale directorilor
Obiectivul investigației practice. Obiectivul principal al investigației constă în cercetarea
privind imactul stilului manage rial de negociere asupra procesului organizațional prin prisma
funcției de director de Gimnaziu, satul Vărăncău, raionul Soroca.
Conform Dicționarului limbii române moderne din 1958, competența este definită drept
„capacitatea cuiva de a se pronunța asupr a unui lucru, pe temeiul unei cunoașteri adînci a
problemei” 23
Prin intermediul strategiilor manageriale ale directorului v -om încerca să scoatem în
evidență prin intermediul studiului practic cum are loc aplicarea teoriei, ceea ce am analizat în
capitolu l I. Ne v -om axa în primul rând pe scoaterea în evidență a momentelor pozitive,
performanțe manageriale proprii funcției deținute, dar și problemele apărute în virtutea funcției exercitate de director ca manager a gimnaziului din satul Vărăncău.
Ipotezele de bază. Stabilim ca ipoteze de bază în cadrul experimentului:
– Stilul managerial de negociere – forța motrice a procesului organizațional școlar;
– Directorul – managerul responsabil de buna funcționare și gestionare a procesului
organizațional școlar
– Perfo rmanța managerială a directorului este direct proporțională cu impactul stilurilor
manageriale asupra procesul de organizare școlar.
Descrierea eșantionului: experimentul a fost realizat în baza gimnaziului din satul
Vărăncău, Soroca, Republica Moldova, ș i anume prin intermediul activităților de organizare
proprii în virtutea funcției de director de școală, și în baza performanțelor obținute cu elevii.
Nomin alizarea etapelor investigației. Etapele investigației cuprind:
6. Cercetarea zonei supusă experimentul ui;
7. Analiza teoretică a competențelor manageriale ale directorilor și strategii de aplicare
8. Performanțe manageriale proprii: analiză și sinteză
9. Impactul stilului managerial de negociere asupra procsului de organizare în școală din perspectiva funției de di rector
23 Cojocaru V. Sacalciuc N. Management educațional. Chișinău: Cartea M oldovei, 2013, p. 61
33
10. Concluzii proprii.
Specificarea metodelor și tehnicilor folosite (scurta lor descriere și menirea). Metodele
folosite pe parcursul experimentului: analiza, metoda sistemică, metoda comparativă, deducția,
metoda sinteza.
2.2 Conținutul ipotezei de l ucru și metodele folosite în scopul controlării ipotezei
Ipoteza de lucru în baza experimentului se derivă din a demonstra impactul stilului
managerial de negociere asupra procesului de organizare școlar prin prisma directoului ca manger. La fel a scoate în evidența competențele manageriale proprii pentru a demonstra
aplicabilitatea teoriei, a analiza punctele forte și punctele slabe.
Școala, asemenea oricărei alte instituții, trebuie să aibă un conducător, un lider care să i -a
decizii și să acționeze pe măsura acestora, să apere interesele celor ce sunt sub autoritatea lui și
să mențină echilibrul și buna funcționare a instituției care i s -a dat în grijă.
Școala înseamnă trei lucruri deodată: o casă care deschide frenetic porțile cunoașterii, o
carte care odată descifrată rămâne veșnic, străpungând tărâmurile eternității și un dascăl receptiv
la întrebările dilematice ale generațiilor pe care le educă. Școala este leagănul inițierii în tainele
cunoașterii: muncă și dăruire, pasiune și abnegație, educație ș i cultură, bucurie și nostalgie,
aduceri -aminte.
24
Deoarece există această nevoie, a unui lider în instituția școlară, a fost desemnată o
persoană care să poată îndeplini toate aceste funcții, având rolul special de „director”. Persoana directorului are num eroase atribuțiuni, reglementate bineînțeles, de precizările M.E.C. C. Această
funcție, în unitățile de învățământ preuniversitar, este ocupată prin numire . Concursul pentru
funcția de director conform ordinului M.E.C.C 163/2015
25 constă din 3 etape succesi ve:
1) verificarea îndeplinirii condițiilor de participare la concurs;
2) evaluarea curriculum vitae;
3) interviul.
Punctajul final se obține prin însumarea (adunarea) punctelor oferite de comisie pentru
fiecare criteriu de evaluare. Acesta se consemnează de secr etar în fișa de evaluare a curricul um
vitae și în procesul -verbal.
Aprecierea prestației candidatului la interviu se realizează prin evaluarea:
24 [On-line]: http://www.bjmures.ro/bd/O/001/07/O00107despre.pdf ( accesat 12.03.2019)
25 ORDIN Nr. 163 din 23.03.2015 pentru aprobarea Regulamentului cu privire la organizarea și desfășurarea
concursului pentru ocuparea funcției de di rector și director adjunct în instituțiile de învățămînt general, Publicat
: 22.05.2015 în Monitorul Oficial al RM Nr. 124- 130, //[On -line]:
http://lex.justice.md/view doc.php?action=view&view=doc&id=361894&lang=1 ( accesat 12.03.2019)
34
1) proiectului planului de dezvoltare a instituției;
2) nivelului de manifestare la interviu
Proiectul planului de dezvoltare a instituției se evaluează pornind de la:
1) contextul general;
2) analiza SWOT;
3) viziunea managerială;
4) priorități;
5) planificare operațională, analiză a costurilor și sursele de finanțare.
La evaluarea proiectului planului, se evaluează atît conținutul propriu -zis al acestuia, cît și
prestația candidatului la prezentarea proiectului, incluzînd și răspunsurile la întrebările adresate.
La oferirea punctajului, ponderea între conținutul propriu- zis al proiectului și prestația
candidatului la prezentarea aces tuia este egală. Candidatul care a obținut cel mai mare punctaj
final la concurs se consideră învingător al concursului.
O dată numit în funcție, directorul devine imaginea școlii, reprezentând școala în orice
instituție în care merge. Directorul mai poar tă și numele de manager școlar, deoarece se
consideră că el este acela care administrează atât resursele materiale cât și cele umane ale unității pe care o conduce, el organizează și ia decizii, având aceleași funcții ca oricare alt manager, el
fiind direc t responsabil de conducerea unității.
Stilul managerial de negociere presupune participarea la activitățile de negociere cu alți
indivizi sau organizații, in baza autorității, credibilității, accesului la informații și responsabilității alocării resurselor , specifice managerului.
26
Fig. 3 Abilitățile negociatorului
26 Crăciun C. Teoria și practica negocierilor. Editura Prut Internațional, Chișinău, 2002. p. 123
35
Practic acesta reprezintă forța motrice, unul din stilurile manageriale principale care este
utilizat în procesului conducerii de către un director în procesul negocierilor ce ține de
organiza re atât cu colectivul pedagogic cât și cu elevii, părinții acestora.
Printre cele mai importante funcții pe care le are directorul, sunt incluse planificarea,
organizarea, controlul, decizia, îndrumarea și evaluarea activității educative din unitatea școlară
pe care o conduce, respectiv impactul unor negocieri eficiente se văd în cadrul analizei
performanțelor proprii funcției.
Pe parcursul efectuăriii cercetării am utilizat mai multe metode de lucru precum: analiza
competenței, analiza sistematică structur al funcțională, dialectică, analiza și sinteza istorică,
istorico -logică, alte metode științifice specifice domeniului.
2.3 Descrierea cantitativă a rezultatelor cercetării și analiza lor calitativă
Instituția Publică Gimnaziul Vărăncău a fost reorganizată din 1 ianuarie 2013, din
Gimnaziul Vărăncău27, care până în anul 2009 a fost Școala Medie de Cultură Generală.28
29
Fig. 4 Amplasarea pe hartă a s. Văncărău
27 [On-line]:
https://www.google.com/maps/place/V%C4%83r%C4%83nc%C4%83u,+Moldova/@48.0604755,28.4959707,14z/
data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x40ccf2925fa 58f35:0x7fe482f9eb1851cd!8m2!3d48.0648769!4d28.5170021 ( accesat
05.03.2019)
28 [On-line]: http://ctice.md/portalscolar/institution.php?id=7036343 ( accesat 12.07.2019)
29 [On-line]:
https://www.google.com/maps/place/V%C4%83r%C4%83nc%C4%83u/data=!4m2!3m1!1s0x40c cf2925fa58f35:0x
7fe482f9eb1851cd?ved=2ahUKEwisqvOM2v3gAhVRwMQBHdjhAzsQ8gEwAHoECAMQAQ (accesat
12.03.2019)
36
30
Fig. 5 Vedere frontală a Gimnaziului Văncărău
Dacă în anul școlar 2011- 2012 erau 154 ele vi, în anul 148, 2012- 2013, 2013- 2014 erau
înscriși în instituție 138 de elevi, în anul 2014- 2015, la fel 138, în anul 2015- 2016 148 elevi,
anul 2016- 2017 erau 170 elevi.
Suprafața totală a gimnaziului constituie 1996 m.p. Gimnaziul dispune de 11 să li de clasă,
bufet cantină 100 locuri.
Începând cu 01.06.2016 IP Gimnaziul Vă răncău devine Scoală de Circumscripție prin
decizia Consiluiului Raional Soroca, înmatriculând încă 42 elevi în clasele gimnaziale, că
urmare a reorganizării Instituțiilor din lo calitățile arondate (Târgul -Vertiujeni și Slobozia –
Vărăncău) din gimnazii în școli primare. Astfel a apărut tendința de a oferi atractivitate pentru
elevii din localitățile vecine, prin procedeie eficiente de marketing, pentru a crește numărul de
beneficiari, țînând cont de faptul că „banii urmează elevul ”, finanțarea instituției din bugetul de
stat fiind conform formulei de calcul per/elev.
Artătăm mai jos numărul de elevi repartizat pe clase:
30 [On-line]: http://youthsoroca.md/?mod=all&p=247 (accesat 11.03.2019)
37
Anul de
învățământ
Clasa I
Clasa II
Clasa III
Clasa IV
Clasa V
Clasa VI
Clasa VII
Clasa VIII
Clasa IX
Total
2014 -2015 16 12 13 20 17 13 13 16 18 138
2015 -2016 22 16 12 13 25 22 24 22 16 172
2016 -2017 15 22 16 12 20 25 22 24 22 178
2017 -2018 20 13 22 16 20 20 25 22 24 182
2018 -2019 17 20 13 22 16 20 20 25 22 175
Tabelul 1. Numărul de elevi repartizați pe clase pe o perioadă de 5 ani
Clădirea gimnaziului constituie două blocuri de studii a câte 2 etaje, cu о suprafa ță totală
de 3450 m2, din care sunt utilizați 1340 m2 (40 %). Școală a fost dată în exploatare în 1974
capacitatea după proiect constituie 640 locuri. Instituția dispune de sistem de încălzire cu gaze,
este conectată la apeduct . Aspectul general al clădirii este bun, starea fațadei, a geamurilor și
ușilor este bună. Căile de acces către școală sunt pavate. Instituția dispune de 18 săli de clasă, din
care sunt utilizate 10, cantină pentru 100 de locuri, biblioteca cu un fond de circa 36 volume, sala
de lectură cu 20 locuri, cabinet de informatică dotat cu 9 calculatoare conectate la internet, sala și
teren de sport, centru de resurse pentru educație incluzivă, cabinet metodic. Starea fizică a spațiilor școlare se încadrează în normele sanitaro -igienice. Școală dispune de aviz igienico –
sanitar de funcționare.
31
În funcția de director al IP Gimnaziul Va rancau activez din data de 06.11.2014, prin
urmare sunt în ultimul an de mandat și la fel activez ca profesor de limba franceză , vechime în muncă -18 ani.
Ca manager școlar am mai multe atribuții care rezultă din statutul funcției și prin
intermediul căr or v-om încerca să analizăm punerea în practică a teoriei.
Specific școlii este faptul că managerul conduce două mari categorii de oameni, respectiv
elevi și cadre didactice. Aceasta presupune pentru manager o adaptare permanentă a principiilor
managementu lui, a stilului de conducere, a capacității de înțelegere etc., în funcție de segmentul
la care se referă problemele școlii. Pentru aceasta este nevoie de cultură managerială, de
31 [On-line]: http://edusoroca.md/wp- content/uploads/2017/02/Raport_evaluare_gimnaziul_Varancau.pdf ( accesat
02.03.2019)
38
profesionalizare managerială, de abordare interdisciplinară a teoriei și practicii manageriale, de
considerare și ca știință și ca artă, măiestrie. Abordarea competenței trebuie realizată
bidimensional: pe de o parte, competența acordată/ atribuită, iar pe de altă parte, competența
propriu- zisă. Prima vizează libertatea decizională, dreptul de decizie al managerului, posibilitatea
de implicare decizională a acestuia în rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus, iar cea de -a doua latură vizează cunoștințele, calitățile și aptitudinile pe care ocupantul
unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiții de normalitate a
autorității cu care este investit respectivul post. Triada competență – autoritate – responsabiliate
reprezintă motorul procesului managerial și, în același timp, un factor de autocontrol, deoarece
managerul știe în ce limite își poate exercita autoritatea și care sunt limitele în care își poate
manifesta responsabilitatea, în funcție de competența managerială.
32
Analizând și comparând profilurile de competeță ale managerilor șc olari din diferite țări, se
poate observa că pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor și a misiunii școlii, realizarea
obiectivelor strategice și operaționale ale instituției școlare, conducerea și coordonarea
colectivului de cadre didactice, dirijarea și motivarea acestora, relaționarea eficientă a
managerului școlar în mediul educațional sau în afara acestuia, managerul trebuie să aibă următoarele categorii de competențe: juridică, socială, economico -financiară și administrativ –
gospodărească, manageri ală și educațională. Competența managerială presupune formarea și
dezvoltarea competențelor manageriale, proces care constă în formarea specializată și
perfercționarea continuă desfășurată pe întreaga carieră. Talentul și înclinațiile naturale au un rol
important, dar nu credem că sunt suficiente pentru a fi un bun manager. Modelarea
competențelor este un proces de management al resurselor umane care a câștigat tot mai mulți
susținători atât în rândul practicienilor, cât și a cercetătorilor din lumea întrea gă. El presupune
identificarea și descrierea acelor competențe care sunt necesare pentru obținerea unei
performanțe înalte. Dezvoltarea acestor competențe este o responsabilitate partajată între
managerii înșiși, organizațiile școlare, inspectorate școlare , asociațiile profesionale.
33
În calitate de manager al școlii aplicând teoria stilurilor manageriale, inclusive stilul de
negociere am atins performanțe manageriale, am înțeles care sunt problemele, cu ce ne
confruntăm și cum se poate de îmbunătățit proce sul de management educațional.
Performanțe manageriale proprii:
– Organizarea și participarea în procesul de desfășurare a olimpiadelor și concursurilor
școlare:
32 [On-line]: http://www.rasunetul.ro/competenta -manageriala -directorului- de-scoala ( accesat 06.03.2019)
33 Ibidem.
39
– Pregătirea elevilor(clasa VIII -IX) și participarea în concursuri la nivel raional și național :
2015:
– Locul III –Istorie (olimpiada raională)
– Locul III – L.franceză (Concurs național, « Chantons amis . »)
– Mențiune –matematică (olimpiada raională)
2016
– Locul I –l.franceză (olimpiada raională)
– Locul I –l.română (olimpiada raională)
– Locul III -l.rusă (olimpiada raională)
– Mențiune –istorie (olimpiada raională)
2017
– Locul I – l.franceză –concurs național « Chantons amis . »
2018
– Locul I – limba franceză (olimpiada raională)
– Locul I –Istoria (Conferință științifică raională)
– Locul I I-L.franceză _Conferinta științifică raională
– Locul III – L.franceză –Conferință științifică raională
– Locul III _Istoria (olimpiada raională)
– Mențiune –Biologie –Conferință științifică raională
La capitolul Promova bilitate examene: 100% la examenele de absolvire a gimnaziului ,
combaterea absenteismului și a abandonului școlar, identificarea copiilor cu Cerințe
Educaționale Speciale, elaborarea de Planuri Educaționale Individuaizate (PEI) și Curriculum
Modificat ( țînând cont de fapul că în 2014 erau 8 elevi cu risc de abandon școlar, rată
promovabilității 89%, copiii cu CES nu dispuneau de PEI , prin uirmare eșecul școlar era
inevitabil). Prin aplicarea competențelor manageriale în special de negociere s -a gestionat
efficient și corect situația în vederea îmbunătățirii situației școlare, ceea ce reprezintă rolul unui
manager școlar.
Activități organizate în cadrul gimnaziului:
– Coordonarea grupului școlar (elevi -profesori) în cadrul activității de elaborare a Proiectului
de Dezvoltare a Comunei, activitate desfășurată în IP Gim naziul Vărăncău , împreună cu
grupul de lucru din primărie, agenți economici și alți factori impllicati.
40
– Coordonarea activității« Galina Furdui – în lumina baștinii » – întîlnirea cu doamna scriitor
întoarsă la baștină, organizare de recital, lansare de ca rte , întălnirea cu cititorii .
– Coordonarea/ organizarea părții festive a lansării Imnului Comunii Vărăncău, cu implicarea
elevilor și cadrelor didactice .
– Organizarea spartachiadei elevilor la tenis de masă: competiția s -a desfășurat în două grupe
de vârs tă: mică — clasele IV, V, VI și mare — clasele VII, VIII, IX. Scopul întrecerii a fost
și popularizarea acestui gen de sport printre elevii de la sate.
Într-un final, în grupa mică locurile premiante s -au împărțit astfel: clasa a VI -a — locul I,
clasa a IV -a — locul ÎI și clasa a V -a — locul III. La fel și în „grupa mare” nu s -a prea ținut cont
de „ierarhie”: clasa a IX -a — locul I, clasa a VII -a — locul I și clasa a VIII -a — locul III. La
individual, printre cei mici cei mai buni au fost Tudor Boțoc (clasa a VI-a), Silviu Tălmăci (clasa
a VI-a), Cristian Cușnir (clasa a V -a), Mădălina Vasilian (clasa a V -a) și Liliana Boțoc (clasa a
VI-a).
În grupa mare s -au evidențiat Valentin Bădănău (clasa a IX -a), Ion Țeilic (clasa a VII -a),
Dumitru Apreutesei (clasa a VIII-a), Cristian Tașnic (clasa a IX -a), Mihaela Romanovschi (clasa
a IX-a) și Augustina Costin (clasa a VIII -a).34
Pe de altă parte s -a dorit crearea unei “Școli prietenoase copiului “, care să se racordeze
la standardele de calitate ale educa ției. În a cest scop , obiectivele propuse în Planul de dezvoltare
a Instituției pentru perioada 2014- 2019, au fost atinse obținând :
– îmbunătățirea considerabilă a bazei tehnico -materiale a instituției : (reparația capitală a sălii
de sport, a cantinei, bibliotecii, a blocului sanitar; crearea și deschiderea unui Centru de
Resurse pentru Educația Incluzivă; dotarea tuturor cabinetelor și a cabinetului de informatică cu tehnologii informaționale, modernizarera bibliotecii -proiector, computer, rețea de internet
etc) ;
– Formarea continuă a cadrelor didactice și angajarea tinerilor specialiști (două cadre
didactice –stagiu în Franța, două cadre didactice – stagiu în România, 8 cadre didactice –
cursuri de formare continuă ISE și IFC, două cadre didactice – formatori la nivel raional) ;
tineri specialiști (educația muzicală (1), informatică (1), învățământ primar (2), chimie (1), matematică (1) ) .
34 [On-line]: https://observatorul.md/sport/2018/03/10/42640_sportul -acasa- la-gimnaziul -varancau ( accesat
07.03.2019)
41
2.4 Concluziile cu privire la confirmarea sau infirmarea ipotezei
Deci, în primul rând precum am și menționat mai sus eficiența mana gerului este strict
proporțională cu calitățile sale morale, psihologice, pedagogice precum și cu aplicarea stilurilor
manageriale fie autoritar în unele cazuri, fie democratic sau de negociere, ceea ce ne confirmă
ipoteza precum că stilul managerial ar e impact asupra managerului, în cazul exempplului nostru
am văzut acest lucru în mod practic prin prisma funcției directorului ca manager școlar, iar din proprie experiență afirm că avem și reușite avem și lacune care numai printr -o capacitate ridicată
de conducere și abilități în special de negociere se v- or putea îmbunătăți lucrurile.
Stilul managerial de negociere este deosebit de important în cazul managerului – director al
școlii rurale deoarece este mereu în proces de negociere sau cu elevii sau cu pro fesorii sau cu
părinții în vederea gestionării eficiente a lucrurilor și atingerea performanțelor manageriale.
M.E.C.C., școlii, și doar prin tratattive și negocieri corecte v -om ajunge la rezultate optime.
Raportul M.E.C.C a evidențiat următoarele puncte slabe și puncte forte la care urmează să
lucrăm din 2016 în viitor:
Puncte fort e: Aspectul general al școlii este unul îngrijit. Majoritatea sălilor de clasa sunt
bine amenajate, întreținute în curățenie și creează un aspect afectiv pozitiv. Lecțiile sunt
organizate într -un singur schimb. Sunt asigurate condiții optime de tem peratura și iluminare în
sălile de clasa. Instituția asigura fiecărui elev din §coală un loc de lucru în banca, corespunzător particularităților psihofiziologice individuale. Elevii din învățământul primar sunt alimentați
gratis, contra plată sunt 2 alimentați 42 elevi din ciclul gimnazial. Instituția asigura accesul
permanent al elevilor la serviciul medicului. Pentru elevi cu CES este amenajat și funcționează
centru de resurse pentru educația incluzivă. Sunt create condiții foarte bune pentru desfășurarea
lecțiilor de educație fizică.
Puncte slabe : Edificiul școlii are о capacitate mai mare în raport cu num arul de copii
înscriși, fapt ce creează probleme de întreținere. Deși administ rația a conservat blocul doi de
studii, totuși suprafață educațională ce revine unui elev este mai mare de aproape 3 ori față de
normativele în vigoare. Securitatea și siguranță elevilor în perimetrul instituției de învățământ
este asigurată parțial. Servi ciul de pază în timpul zilei este îndeplinit de personalul auxiliar. Nu
este dusă о evidență a persoanelor care intră pe teritoriul școlii. De asemenea lipsește serviciului
psihologic școlar. Condițiile ergonomice pentru organizarea lecțiilor în laboratoa rele de chimie,
fizică, ed. tehnologică sunt nesatisfăcătoare, din cauza dotării precare cu echipamente și materiale necesare. Chiar dacă în clădire sunt proiectate WC -uri, acestea nu funcționează, elevii
și cadrele didactice utilizează în exclusivitate do ar toaletele din curte. Teritoriul școlii este parțial
întreținut, ре porțiune lipsește gardul. Necesită reparație capitală acoperișul școlii.
42
Deci, pentru realizarea acestor recomandări este nevoie în primul rând de o gestionare a
resurselor financiare ș i abilități de negociere eficientă cu personalul școlii, cadrele didactice
precum și elevii, atribuție care revine managerului școlar adică directorului, deaici deducem
importanța stilurilor manageriale de conducere în procesul organizațional în special c el școlar.
În realizarea reformei educaționale se impune un exercițiu managerial flexibil, realizat de
manageri competenți, pregătiți și determinați în a acționa cu fermitate, capabili în a decide rapid
și eficient în cele mai variate condiții. Managerul t rebuie să manifeste preocupări permanente în
sensul facilitării procesului de elaborare a unor politici, sisteme și structuri constructive, de valorificare a punctelor tari identificate, de susținere a dezvoltări continue a instituției
școlare prin crearea de sisteme transparente, în cadrul cărora rolurile și responsabilitățile sunt
clar definite, iar alocarea resurselor necesare se face în mod justificat, echitabil și corect.
35
Astfel, rezultatele școlare, eficiența didactică a profesorului și comportamentul
elevilor, al comunității școlare corelează direct proporțional cu calitatea managementului educațional.
Managerul unei școli nu poate considera că a descoperit un traseu managerial imuabil și
definitiv, cu garanția succesului deplin, la fel cum nici profesorul nu poate fi captiv întro unică
formulă educațională, nu poate ignora diversitatea abordărilor psiho- pedagogice. Relativitățile
ontologice sau gnoseologice se vor prelungi inevitabil și în spațiul educațional, de
aici nevoia de modele, de cunoaștere, de dialog între spații culturale diferite, între viziuni
diverse de management educațional în acest complicat și contrastant secol XXI.
36
Principala dificultatea în ceea ce priveș te conducerea unei școli o reprezintă complexitatea
variabilelor implicate, de la elevi la profesori și părinți, de la curriculumul național la
tehnologia didactică, de la resursele educaționale la cele financiare etc. Tendința
interna țională spre descentralizare și autonomie a condus la un apel către manageri,
personalul școlii, comunități locale și/sau alte părți interesate de a dezvolta o viziune distinctă
pentru școlile lor, cu obiective specifice, clar articula te. 37
Eficiența managerială este dependentă de competențele/abilitățile de ordin strategic,
organizațional și de eficacitate personală deținute de către profesorul manager. Prin abilități sau
competențe înțelegem comportamente o bservabile și măsurabile, cu caracter asemănător
deprinderilor. Competențele manageriale dețin un rol unificator în raport cu celelalte categorii
35 Manea, A., D., Educația incluzivă. Teorie și aplicații. Editura Eikon, Cluj -Napoca, 2014
36 Gavrilă, C., Modele europene de progres și inovare în educație prin management și leadership performant.
Editura Spiru Haret, Iași.
37 Iucu, R. B., Managementul clasei de elevi. Aplicații pentru gestionarea situațiilor de criză educațională. Editura
Polirom, București, 2006
43
de competențe ale profesorului, având rolul de a le articula de o manieră logică și operațională,
capabi lă să ofere posibilitatea influențării adecvate a clasei, dar și a fiecărui elev în parte.38
După Stephen Covey (1991), există șapte deprinderi pe care un manager modern trebuie
să și le formeze:
1. Atitudinea proactivă – atitudinea inversă atitudinii reactive pe care o au majoritatea
oamenilor. Altfel spus, mulți oameni caută să -și transfere responsabilitățile dând
vina pe alții, pe întâmplări sau pe mediul înconjurător. La un manager, o asemenea
atitudine e dăunătoare, pe ntru că înseamnă timp pierdut și scăderea eficienței. A fi
proactiv înseamnă a căuta în primul rând o soluție, o rezolvare a problemelor; mai mult, un manager trebuie să preîntâmpine problemele, să aibă capacitatea de a vedea
oarecum în avans crizele care se pot declanșa, ca să le poată soluționa în faza mai puțin
gravă.
2. Existența scopului, încă de la începutul acțiunii. La baza managementului eficient stă
conștiința activă atât a scopurilor cât și a capacităților de a le aduce la îndeplinire cu
ajutorul imaginației.
3. Prioritatea priorităților – aceasta înseamnă o viață disciplinată, o concentrare pe
acele activități care sunt cele mai importante și nu neapărat cele mai urgente (deprinderea
presupune voință și discernământ).
4. Gândirea câștig/câștig. Cel mai adesea, negocierile se bazează pe o mentalitate
câștig/pierdere (concurentul trebuie păcălit, trebuie să piardă) sau și mai greșit, pe o
mentalitate pierdere/pierdere. Gândirea câș tig/câștig presupune că fiecare parte care
negociază trebuie să aibă un avantaj și să fie mulțumită în urma tranzacției.
5. A înțelege mai întâi și apoi a fi înțeles. Majoritatea interacțiunilor interpersonale nu înseamnă și o ascultare atentă a celuilalt. De obicei, interlocutorii au în minte niște idei
sau atitudini pe care vor să le impună indiferent de părerile celuilalt, astfel că ascultă superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.
6. A acțion a creativ. Cele mai multe negocieri sunt târguieli fără părăsirea pozițiilor
inițiale ajungându -se cel mult la compromisuri. Printr -o comunicare creativă însă, se
înțeleg nevoile și interesele fundamentale ale ambelor părți și se găsește o sol uție mai
bună chiar decât cele pe care le- ar fi găsit fiecare parte.
7. Continua înnoire de sine în vederea depășirii dezordinii – este de fapt continua
antrenare a managerului pe toate planurile.
39
38 Ibidem.
39 Covey, S.R. 1991. Princ iple-centered leadership. New York: Summit Books
44
2.5 Concluzii generalizate
O transpunere în plan educațional a gamei de competențe deținute de un manager școlar ne
relevă o serie de abilități, pe care le vom expune în cele ce urmează:
– abilități strategice ce facilitează generarea de plus valoare cognitivă prin adaptarea
superioară la mediu: viziunea, orientarea spre elevi „client”, luarea deciziilor, gestiunea
resurselor;
– abilități organizaționale ce presupun facilitarea dezvoltării armonioase a elevilor atât în
plan personal cât și social: comunicare, lucru în echipă, negociere, org anizare, relaționare;
– abilităț i de eficacitate personal ă: faciliteaz ă conducerea propriei persoane într-o manier ă
eficace: autocunoa ștere, ini țiativă , motiva ției, î nvățare, autocontrol , autocritic ă,
gestiunea timpului, optimism, creati vitate , integritate , gestiunea stresului , gestiunea
emoțiilor (inteligen ța emo țional ă).40
Managerul este personalitatea care își acumulează capacitățile de conducator în raport cu
cerințele impuse de dezvoltarea intelectului uman și necesitățile e volutive ale vieții sociale. Viața
socială, schimbătoare în conținut sub influența proceselor educative și instructive, impune
managerului, respectiv managerului școlar, condiții și obligații în raport cu desfășurarea
acțiunilor dependente de existența fen omenelor umane. Managerul, fiind persoana care reglează
și stumulează funcționarea unui sistem, are nevoie să -și modifice neîntrerupt aptitudinile în
dependență de necesitățile factorului uman (resursă umană în procesele de producție) și nivelul
dezvoltări i mediului social. Pe măsura acestor necesități sociale și umane managerul este acel
care trebuie să- și valorifice propriul intelect în toate aspectele teoretice și practice integrate în
funcția propriului domeniu de activitate. Modelul și rolul său de conducător trebuie să activeze în
baza unor principii fundamentale pe care se întemeiază o cauză nobilă formată din normele
proprii de conduită și a capacităților dezvoltate conform teoriilor științifice cu privire la această
funcție. Îmbunătățirea permanentă a propriului model de conducător operează în termeni de
responsabilitate față de sine și instituția pe care o administrează. Acesta este un proces prin care
managerul, în timp, se formează pe sine însuși ca personalitate și acesta, la rândul lui, formează
nemijlocit personalitatea unității instituționale, axată pe valori, astfel influențând dezvoltarea
umană în raport cu necesitățile socio -umane. Necesitățile socio -umane, generate de procesele
cunoașterii, își actualizează prezența prin domeniul științei a cărei funcție sistematizează în mod
concret medodele de instruire și educație necesare omului și societății acestuia. Metodele
respective de educație și instruire se realizează în cadrul unităților de învățământ, iar
40 Stan N.C, Manea A.D. The Modern Educational Paradigm reflected into the Role, Function and
Competencies of the Teacher -Manager în Educația 21, Nr.11/2013, p.10- 16
45
conducătorul acestora este managerul ș colar care valorifică neîntrerupt conținutul complex al
acțiunilor.41
Managerul școlar, cu multiple obligațiuni și roluri, este personalitatea care reprezintă prin
forme concrete realitatea unității de învățământ. Diversitatea obligațiunilor unui manager șc olar
se manifestă prin interacțiunea serviciilor educaționale realizate prin intermediul celor mai noi
tehnici de organizare și administrare instituțională. Complexitatea administrării se înscrie prin participarea directă a managerului școlar la formarea ș i perfecționarea benefică a proceselor
educaționale; la acțiunea adecvată de comunicare cu subalternii, elevii, părinții elevilor și alți membri ai comunității; la proiectarea și gestionarea calitativă a managementului educațional și
financiar al instituției; la formarea unui mediu psiho- social sănătos în cadrul unității școlare și,
nu în ultimul rând, fiind actorul care trebuie să -și îndeplinească rolul de prieten și dascăl
adevărat al elevului.
42
Atribuțiile managerului școlii, reglementate prin instrumente specifice, vizează
planificarea, organizarea, controlul, decizia, îndrumarea și evaluarea activității educative din
unitatea școlară. În termenii lui Henry Fayol, vorbim despre cinci funcții principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Toate acestea se pot realiza prin concentrarea
asupra reușitei elevilor și, implicit, a profesorilor, dar și printr -o disponibilitate deosebită de a
participa activ, responsabil și dedicate la toate actvitățile legate de școală. Atragerea de fondur i,
gestionarea corectă a resurselor materiale și umane, a situațiilor de criză, un corect management
al riscului – reprezintă premise ale activității bune ale unui director în școala românească a
secolului XXI.43
La modul ideal, un director de școală ar tre bui să se orienteze atât spre oameni, formabili și
formatori sau parteneri educaționali, cât și spre sarcini, astfel încât să optimizeze procesul
instructiv -educativ. Având un comportament echilibrat, echidistant, întotdeauna integru, sobru,
directorul se impune prin acțiuni complexe și gesturi simple, prin spiritul de colegialitate și prin
imparțialitatea pe care în permanență trebuie să le manifeste.44
Stilul managerial este ecuația personală pe care managerul o pune în joc în aplicarea
principiilor, în pr ezentarea obiectivelor, în luarea deciziilor, în prevenirea și rezolvarea
conflictelor. Deosebim trei stiluri: democrat, autoritar -excesiv și liberal -permisiv.
a. competențe necesare în proiectarea activității de conducere:
41 [On-line]: http://www.curentul.net/2015/10/21/personalitatea -managerului -scolar -in-societatea- contemporana/ (
accesat 09.03.2019)
42 Ibidem
43 [On-line]: https://iteach.ro/experientedidactice/crochiu -managerul -scolar (accesat 09.03.2019)
44 Ibidem.
46
– cunoașterea problemelor unititii șc olare;
– adoptarea principiilor și metodelor de management la specificul școlii;
– utilizarea eficientă a resurselor umane și materiale.
b. competențe în elaborarea deciziilor:
– aplicarea tehnicii elaborării deciziilor;
– comunicarea, aplicarea și evaluarea deciziil or;
– cooperarea cu factorii implicați în conducere;
– prevenirea și evitarea deciziilor incorecte.
c. competențe necesare controlului și îndrumării:
– stabilirea priorităților;
– programarea operațiunilor, a asistentelor la lecții;
– cooperarea cu șefii de catedre și de comisii metodice;
– realizarea competență a îndrumării.
d. competențe profesionale
– performanțe psiho- pedagogice și metodice;
– performanțe manageriale (aptitudini);
– capactiatea de inovare și a daptare la sisteme noi.
e. trăsături de personalitate și calități mora le
– temperament echilibrat, fermitate, hotărâre;
– responsabilitate socială, spirit de dreptate, tact în relațiile cu personalul din subordine;
– comportament civilizat, amabilitate, generozitate, încredere în oameni etc.
Profesorul reprezintă autoritatea publi că, că reprezentant al statului, transmițător de
cunoștințe și educator, evaluator al elevilor, partenerul părinților în sarcina educativă, membru al
colectivului școlii, coleg. Profesia de educator este – fără îndoială – încărcată de tensiune. Pentru
a pu tea răspunde atâtor cerințe, el trbuie să aibp cunoștință misiunii sale, are obligația de a
observă și evalua, disponibilitatea de a primi sugestii, aptitudinea de a organiza și regiza procesul
de instuire.45
45 [On-line]: http://p shihopedagogie.blogspot.com/2008/08/tema -16-gradul -ii.html ( acesat 12.03.2019)
47
46
Fig. 6 Calitățile managerului
Din schema de mai sus obser văm importanța directorului ca manager școlar în vederea
realizării atribuțiilor legale și eficiența managementului școlar educa țional.
Atmosfera sănătoasăa unui mediu social, inclusiv a unui mediu scolar, poate fi creată doar
pe criterii de transparenț ă, realiz ate de persoane ce administrează instiț utia, societatea, omul47.
Prin poziția să socială managerul școlar urmează a fi persoană care să întrunească toate
calitățile pozitive pentru a putea fi imitat că un model al serviciilor sociale și, totodată,
constituind un model demn de urmat pentru generațiile următoare48.
A fi un manager școlar înseamnă a fi un bun om al societății, o personalitate a școlii și a
întregului sistem public 49.
Din schema de mai jos observăm că avem o multitudine de funcții ale managementului
școlar, ceea ce ne duce la ideea că managerul principal al școlii rurale, adică directorul este
pilonul de bază în sistemul de exercitare a acestor funcții.
46[On-line]: https://leaders.ro/newsfeed/diferentele -dintre -lideri- si-manageri/ (accesat 02. 03.2019)
47 Mihalcea R., Andronicescu A., Management: fundamente, interferente, studii de caz, solutii, Editura Economicã,
Bucuresti, 2000, p. 48
48 Cristea S., Dicționar de termeni pedagogici, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1998, p. 53
49 Moscov ici S., Psihologia socialã a relațiilor cu celãlalt, Editura Polirom, Iasi,1998, p. 34
48
50
Fig. 7 Funcți ile managerului instituției școlare
Din schema de mai sus observăm că avem o multitudine de funcții ale managementului
școlar, ceea ce ne duce la ideea că managerul principal al școlii rurale, adică directorul este
pilonul de bază în sistemul de exercitare a acestor funcții.
Managementul educațional ar reprezenta o metodologie de abordare globală – optimă –
strategică a activității de educație, dar nu și un model de conducere a unității de bază a sistemului
de învățământ, aplicabil la nivelul organizației ș colare complexe.51
Managementul educației/pedagogic, apare ca disciplină pedagogică interdisciplinară, care
studiază ,,evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activități pedagogice determinate și în gestiunea programelor educative”. S. Cristea evidențiază că managementul educațional, ca
activitate psihologică, se bazează pe trei caracteristici:
50 [On-line]: http://www.isjilfov.ro/files/fisiere/suport_curs _ManagOrg_Scolare_context_descentralizat.pdf (accesat
12.03.2019)
51 [On-line]: https://www.timtim -timy.ro/sites/all/themes/timtimtimy/pdf/Simpozion_2012 –
2013/Politici%20educationale%20si%20managementul%20institutiilor%20anteprescolare%20si%20prescolare/Baci
u_Ancuta_Elena_M anagementul_educational.pdf ( accesat 29.03.2019)
49
• Conducere de sistem primar (abordare globală a tuturor elementelor educației și a
aplicațiilor specifice funcției conducerii, la diverse niveluri);
• Conducere de tip pilotaj (valorificarea optimă a resurselor pedagogice ale sistemului
educației, prin funcțiile manageriale: planificare – organizare, orientare metodologică, de
reglare – autoreglare);
• Conducere strategică (evoluție inovatoare de perspectivă a sistemului la diferite niveluri de
organizare).52
Având, funcția de director și de profesor concomitent putem conchide că profesorul este și
el un manager, deci se îmbină calitățile de manager ale profesorului cu cele ale directorului.
Profesorul ocupă un loc important în activitatea educațională deoarece contribuie la
formarea personalității elevilor, la conduita lor în societate, la formarea lor ca indivizi și cetățeni
etc. Roluri ale profesorului manager:
• Profesorul conduce în mod dominator, iar în clasă se instituie un climat de autoritate
exclusiv în baza statutului său;
• Profesorul se integrează, cooperează cu clasa, motivează, sprijină, atunci când elevii dovedesc spontaneitate, inițiativă și afirmare;
• Profesorul integrat acceptă trăirile, încurajează, pune întrebări, stimulează participarea,
sprijină și folosește ideile elevilor, ia decizii curente împreună cu elevii, dar profesorul
dominator se concentrează și asupra propriilor idei, dă indicații, critică, așteaptă ascultarea
necondiționată;
• În timp ul predării – învățării – evaluării, profesorul ,, instruiește”, conduce interacțiunile în
clasă, modul de înțelegere și învățare prin indicații, atenționări, demonstrații, asigurarea
condițiilor, oferirea punctelor de sprijin aprobări și dezaprobări, stim ulări, completări,
reactualizări, exemplificări, explicații, comentarii, etc. Împreună cu elevii, profesorul poate îmbina tipurile de decizii (prezentate la activitatea decizională) dacă dovedește flexibilitatea
necesară față de proiectul inițial și a form at la elevi deprinderile, capacitățile necesare într –
un act decizional:
• Profesorul are rolul cel mai interactiv în clasa: crează climat adecvat, inițiază, orientează, solicită, antrenează, exemplifică, critică;
• Profesorul structurează, organizează forma ș i conținutul activității în clasă, modul de
desfășurare a interacțiunilor, dar poate și delega responsabilități elevilor în rezolvarea unor
decizii, sarcini;
52 Ibidem.
50
• În interacțiune, profesorul folosește cel mai des operația de solicitare a elevilor pentru a
provoca dialoguri, comunicarea, răspunsuri pe care le comentează, stimulează, optimizează, dezvoltă (în grup);
• Profesorul utilizează mai ales evaluarea pozitivă, răspunsurile negative fiind corectate în
sens stimulativ, de căutare împreună a soluțiilor adecvat e și cu antrenarea grupului;
• Profesorul nu numai că provoacă interacțiunea, dar o și structurează, o orientează, menține
tonusul, întărește comportamentele pozitive, asigură climatul de comunicare, participare,
cooperare;
• Discursul profesorului influențea ză interacțiunea, prin operațiile logice pe care le conține și
le provoacă: definire, desemnare, clasificare, comparare, deducție, explicare, evaluare, afirmare de opinii, dirijarea înțelegerii, gestionarea metodică a mijloacelor specifice,
evitarea rutine i în modul de conducere și manifestarea atitudinii, sugerare și sprijinire a
fluenței și originalității ideilor;
• În modul de planificare, proiectare a activității, profesorul insistă, nu pe probleme de
conținut informațional, ci pe proceduri de interactivi tate, în realizarea obiectivelor
propuse.
53
Deci, profesorul reprezint ă managerul principal în activitatea cu elevii, în vederea
dezvoltării personalității și eficienții învățământului.
Rolul direct al profesorului ca manager al procesului educațional din c lasă este integrat în
activitatea sa didactică, fapt ce nu -i diminuează rolul de profesor -dasăl, ci îl întărește, îl sprijină,
profesorul manager fiind implicat nu numai în reușita școlară tradițională a alevilor, ci și spre performanța acestora. Rolurile profesorului manager pot fi identificate și prin raportarea la
atribuțiile generale ale managerului și apoi transformate în sarcini specifice de conducere: planificare, organizare, decizie, coordonare, control, îndrumare, apreciere, reglare, de asigurare a
condițiilor de bază, participarea elevilor, gestionarea resurselor implicate în procesul instructiv –
educativ.
54
În opinia renumitului specialist francez în domeniul managementului și al dezvoltării
competențelor, Guy le Boterf menționează: „competența reprezintă o combinare de resurse
pentru a produce o performanță”, deci pentru ca managerul să poată conduce la un înalt nivel de
performanță și eficiență este necesar ca el să aibă o înaltă competență profesională și experiență
în domeniu, care să fie însoț ite de capacitatea de inițiativă, de abordare corectă a problemelor, de
53 Asandei M., Managementul Educațional. Profesorul – modelator a personalității, Editura Sfîntul Ierarh Nicolaie,
Galați, 2017, p. 7 -9, total 62 p.
54 [On-line]: http://www.asociatia -profesorilor.ro/profesorul -ca-manager -educational.html (accesat 05.03.2019)
51
capacitatea de a folosi forțele și relațiile proprii și de a -și asuma eventualele riscuri, inclusiv de a
le preveni.55
Trebuie să facem în procesul managementului școlar diferența între un manager și un licer,
un lider este șeful unei echipe, unei organizației, în cazul școlii directorul are rolul de manager.
Max Lindsberg formulează diferențele dintre lider si manager, împărțindu -le în 3 categorii
sau puncte de vedere: al viziunii, al m otivației și al elanului.
55 Bontaș I. Pedagogie. București: All Educational, 199, p.307
52
56
Fig. 8 Diferențele dintre lider și manager
56 [On-line]: https://leaders.ro/newsfeed/diferentele -dintre -lideri- si-manageri/ (accesat 12.03.2019)
53
„Leadership -ul înseamnă viziune, încurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune,
obsesie, consecvență, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritățile altora, dramă adevărată
(cauzată și de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbări eficiente prin
organizație și încă o grămadă de alte lucruri”57
Valoarea acestora în sistemul de învățământ: caracterul finalist, disciplinar, inter –
transdisciplinar; evaluabilitatea, mobilizarea unui ans amblu de resurse etc . Competența
managerială însumează aceste caracteristici. .58
În Cadrul european comun de referință pentru limbi: învățare, predare, eval uare se ia în
discuție mai multe tipuri de competențe care, conside răm că ar trebui să caracterizeze și
personalitatea unui manager: Competențele generale individuale – se axează îndeosebi pe
cunoștințele (savoirs; knowledge), deprinderile (savoir -faire; skills) și competența existențială
(savoir -etre; existential competen ce) pe care le posedă, precum și pe capacitatea sa de a învăța
(savoir -apprendre; ability to learn). 59
I. Belair analizează în Compétences professionnelles privilégiées dans les stages et en
vidéoformation, cinci câmpuri în ansamblul competențelor ce se dores c a fi
asimilate de un manager: – referitoare la viața grupului; – competențele necesare
în raporturile cu colegii; – competențele asociate disciplinelor de studiu; –
competențele impuse de societate și cele generate de pr opria persoană.60 Astfel,
competenț a decizională este deosebit de importantă în activitatea unui manager.
Deci, cocluzionăm, conform prevederilor legale rezultă următoarele atribuții de bază ale
directorului ca manager în virtutea funcției:
a)este reprezentantul legal al unității de în vățământ preșcolar și realizează conducerea executivă
a acesteia;
b) organizează întreaga activitate educațională;
c) organizează și este direct responsabil de aplicarea legislației în vigoare, la nivelul unității de
învățământ preșcolar ;
d) asigură managementul strategic al unității de învățământ preșcolar, în colaborare cu
autoritățile administrației publice locale, după consultarea partenerilor sociali și a
reprezentanților părinților ;
57 Peters T., Austin N. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana, 1986, p. 6 Peters T.,
Austin N. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana, 1986. P 6 total ??
58 Botgros I., Franțuzan L. Competența profesională a cadrului didactic – condiție decisivă în implementarea
curriculumului școlar. In: Univers Pedagogic , 2010, nr. 4, p 7- 8
59 Moldoveanu Gh., Cadrul european comun de referință pentru limbi: învățare, predare, evaluare. F.E.P. Tipografia
Centrală, Chișinău: 2003
60 Belair I. La formation a la complexite du metier de enseignant. In: Former de enseignants pro fessionnels.
Perspectives en education. Paris, p. 15
54
e) asigură managementul operațional al unității de învățământ ș i este direct responsabil de
calitatea educației furnizate de unitatea de învățământ preșcolar;
f) asigură corelarea obiectivelor specifice unității de învățământ cu cele stabilite la nivel național
și local;
g) coordonează procesul de obținere a autoriz ațiilor și avizelor legale necesare funcționării
grădiniței;
h) asigură aplicarea și respectarea normelor de sănătate și securitate în muncă;
i) semnează parteneriate cu agenții economici pentru derularea activităților extracurriculare și
extrașcolare;
j) prezintă, anual, un raport asupra calității educației în unitatea de învățământ pe care o conduce,
întocmit de comisia de evaluare și asigurare a calității; raportul, aprobat de consiliul de
administrație, este prezentat în fața consiliului profesoral, comitetului reprezentativ al
părinților/asociației de părinți și este adus la cunoștința autorităților administrației publice locale
și a inspectoratului școlar;
k) coordonează elaborarea proiectului de dezvoltare instituțională a grădiniței, prin care se
stabilește politica educațională a acesteia;
l) lansează proiecte de parteneriat cu unități de învățământ din Uniunea Europeană sau din alte
zone;
m) solicită consiliului reprezentativ al părinților și, după caz, consiliului local, desemnarea
reprezentanților lor în consiliul de administrație al unității de învățământ;
n) coordonează activitățile de pregătire organizate de cadrele didactice cu rezultate deosebite,
pentru copiii care participă la olimpiade, concursuri, competiții sportive și festivaluri naționale și
internaționale;
o) în exercitarea atribuțiilor și a responsabilităților stabilite, directorul emite decizii și note de
serviciu.
Putem conchide evidențiind capacitățile și calitățile manageriale menite a asigura
succesul: flexibilitate și gândire strategică, viziune comprehensivă și pragmatică asupra
organizației ca întreg, orientarea către calitatea totală și satisfacerea nevoilor clienților
educaționali actuali, viitori și potențiali (elevi, părinți, cadre didactice, comunitate locală etc.),
intercomunicare asertivă și pozitivă, proactivism în valorificarea și utilizarea tuturor
resurselor(umane, materiale, financiare); explorarea potențialului creator al celorlalți și
facilitarea muncii în grup,valorificarea optimală a tehnologie i și informației, coerență
decizională. Prin urmare, reușita deplină constă în forța umană, munca în echipă, respect și
considerație reciprocă, reducerea stării de anxietate generală obținută prin controlul stresului,
printr -un management eficient al timpului, evitându -se efectul de procrastinare.
55
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Concluzii :
Managmentul științific este „ansamblul proceselor prin care toate elimentele teoritico –
metodologice furnizate de știința manegmentului sunt operaționale în practica so cială”. D ar
înseamnă și măiestrie, artă, creativitate, imprimate de activitatea managerului.61
În actualul context socio -economic, problematicile vizând organizațiile și managerii lor
sunt amplu și intens discutate și mediatizate în majoritatea țărilor, de la cel mai înalt nivel, fie
acesta chiar și cel de conducere a statelor până la cel mai mic nivel, precum conducerea unei
firme, unei grădinițe, unei școli. La noi însă problema stă mai puțin altfel, fiindcă sărăcia satelor
acționează mult și negativ asupra instituților școlare.
Noul mileniu pune în fața organizațiilor o mulțime de probleme dar foarte puține soluții
de aceea, se impune ca managerii să mizeze pe inovare să absoarbă totul ce este nou în lume și să aplice în practică la el în organizație, să adopte o atitudine optimistă pentru a vedea în fața lor nu
atât amenințarea generată de aceste probleme cât mai ales provocăr ile viitorului. Așadar,
apreciem că managerii organizațiilor nu trebuie să fie parte a probleme i.
Una din aceste provocări este ca managerii să conducă organizațiile spre performanțe
satisfăcătoare, care să le permit să atingă succesul într -un mediu competitiv, însă un manager cu
minte veche conservant nu v- a acepta niciodată performanțele ci numai profitul.
O altă provocare este det erminarea stilului de management optim care generează
performanțele cele mai înalte, fiind cunoscut faptul că stilul de management al conducerii unei
organizații are un impact direct asupra performanțelor acesteia. Aceste provocări reprezintă
pilonii pe ca re am realizat întreaga lucrare, încercând să redefinim locul și rolul managerilor
aflați sub impactul schimbării și al competivității.
Competiția într -un sistem al economiei de piață, impune cu necesitate ca toți managerii
organizațiilor să aibă o serie d e cunoștințe și de calități caracteristice managerilor performanți:
abilități de comunicare și negociere, viziune, spirit de inițiativă, empatie, integritate, onestitate,
capacitate de adaptare la schimbare, capacitate de soluționare rapidă a problemelor, și cea mai
importantă fiind atragerea sufletească către instituția de învățământ condusă , și dedicația
profesională.
61 Joița E., Managment educațional, Profesorul -manager: roluri și metedologie. Editura Polirom, Iași, p.16
56
Astfel climatul școlar depinde mult de aceste calități depuse de manager. Trebuie să fim
noi înșine nu numai manager i buni, ci totodată și elevi de a le simți necesitățile și abilitățilele lor
de ai ajuta să se performeze cât mai mult și de a -și dezvolta talentele.
Aceste cunoștințe și calități, coroborate cu personalitatea managerului și cu modul în care
acesta acționează în diferite situații, determină stilul propriu de conducere al acestuia, adică tu
ești ceea te construiești performant în fiecare zi. Stilul de management se concretizează prin
modul de exercitare a rolurilor manageriale, prin modul de influențare a angajaților , dar și prin
modul în care decide modalitățile de acțiune.
În funcție de criterii bine stabilite, se pot descrie o varietate de stiluri manageriale care
sunt practicate în organizații, pe care le- am descris mai sus. Stilul managerial diferă în funcție de
împrejurările și condițiile în care se desfășoară activitatea de conducere, de exemplu în satele
noastre sărace și cu puțini elevi este foarte greu de manageriat când nu ai cu ce și încă lumea
satului este foarte pasivă și se atârnă față de școală ca de ceva netrebuincios și costisitor, fiindcă
o firmă de exemplu dacă produce un produs material se vede și se poate de folosit, de cumpărat
și aduce venit, iar o școală care produce spritualitate, minți luminate ale ele vilor nu se vede, dar
se arată peste ani ceea ce au înv ățat ei în școală, luând exemplu de la ai săi învă țători.
Când rapiditatea este esențială, iar informația și competența sunt concentrate la nivelul
unei singure persoane, conducerea autoritară se poate dovedi corespunzătoare și acceptabilă. Când condițiil e sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic.
Este posibil ca o situație anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri; ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu.
Impactul stilului de management al conducătorului unei organizații este evidențiat în
performanțele acesteia, atât pe plan financiar cât și prin atingerea obiectivelor propuse de acea organizație.
57
Recomandări
1. În primul rând, pentru eficiența procesului organizațional șc olar este necesar de a stimula
negocierile prin organizarea evenimentelor, concursurilor școlare, decade disciplinare
ș.a. în vederea implicării elevilor și profesorilor.
2. Participarea de către managerul școlar (director) la cursuri de perfecționare, stag ieri în
străinătate cu scopul obținerei experienței și a calificării profesionale.
3. Comunicarea eficientă și realizarea interconexiunilor elev -profesor, elev director și
profesor -director prin organizarea activităților extracurriculare și a activităților de
voluntariat în vederea stabilirii unui climat școlar prielnic și eficientizarea procesului educațional.
4. Un manager bun trebuie să investească în creșterea sentimentului de încredere și
acceptare în mediul de lucru, pentru a avea susținerea echipei sale ș i satisfacții personale
reale.
5. Pentru a fi de încredere în echipa sa, un manager trebuie să- și intarească continuu
anumite comportamente: să dezvolte calitățile personale, să interacționeze mai mult cu
membrii cercului.
58
ADNOTARE (în română)
Stici Ala . Impactul stilului managerial de negociere asupra procesului organizational.
Chișinău, 2019.
Structura tezei este formată din introducere, unde este redată actualitatea temei, scopul și
obiectivele lucrării, metodologia precum și valo area aplicativă a lucrăr ii, două capitole, concluzii
și recomandării, bibliografie și anexe.
Primul capitol este intitulat stilurile manageriale și impactul acestora asupra procesului
organizațional școlar . Managerul este factorul principal în orice proces de management, el
influențând în mod direct colectivul pe care îl conduce. Prin poziția sa de coordonator al
activității din școală, directorul intervine ca un mediator al relațiilor dintre membrii organizației
și, inevitabil, al climatului școlii
Capitolul II – strategii manag eriale ale directorului unității de învățământ din mediul rural:
soroca, vărăncău – cercetare privind performanțele manageriale proprii
În concluzii și recomandări sunt principalele concluzii la care am ajuns în urma cercetării
și măsurile de recomandare pentru îmbunătățirea situației managementului școlar . La fel teza
conține 50 referințe bibliografie , 62 de pagini de text de bază.
Cuvinte cheie ale lucrării: Reprezentare, contractuală, legală, ocrotire, procură, capacitate
de exercițiu, minor, regulament, statut, mandat, contract, subiect, împuterniciri, depășire.
Scopul lucrării constă în efectuarea unei cercetări complexe și detaliate a temei , a cerceta
instituția managerului școlar și a arăta impactul stilului managerial de negociere asupra procesului organizational școlar prin cercetare proprie.
Astfel, studiul s -a axat, în principiu pe cerecetarea proprie a literaturii și aplicarea
studiului practice.
Pentru realizarea scopului trasat ne- am propus următoarele obiective:
– a cerceta evoluția istorică a instituției educative;
– a defini noțiune „educație” și importanța ei;
– a studia stilurile manageriale și impactul lor asupra elevilor și a cadrelor didactice;
– a cerceta stilurile manageriale și clasificarea lor;
– a analiza lacunele legislative în domeniul e ducațional;
59
– a veni cu concluzii și recomandări.
Importanța teoretică a lucrării În lucrare sunt evidențiate probleme și situații referitor la
tematica abordată precum și se propun măsuri de recomandare în vederea ameliorării cadrului
Importanța practic ă a lucrării se manifestă prin abordarea problemelor cu privire la modalitatea
de reglementare a tuturor conflictelor în unitatea de învățământ, care vor servi drept temei
pentru manageri școlari, profesori, și alți specialiști în domeniu în procesul de a ctivitate predare-
învățare.
60
ADNOTARE (în engleză)
Stici Ala . The impact of managerial negotiation style on the organizational process.
Chișinău, 2019.
The structure of the thesis is made up of the introduction, where the topicality of the theme,
the purpose and the objectives of the work, the methodology and the applicative value of the
paper, two chapters, conclusions and recommendations, bibliography and annexes are presented.
The first chapter is titled managerial styles and their impact on the organiz ational school
process. The manager is the main factor in any management process, influencing directly the team he leads. Through his position as coordinator of school activity, the director intervenes as a
mediator of the relations between the members of the organization and, inevitably, of the school
climate
Chapter II – Managing Strategies of the Director of the Rural Education Unit: soroca,
vărăncău – research on their own managerial performance
The conclusions and recommendations are the main conclusions that we have drawn from
the research and the recommendations for improving the situation of the school management.
The same thesis contains 50 bibliography references, 62 pages of basic text.
Key words of the paper: Representation, contractual, legal, protection, proxy, exercise
capacity, minor, regulation, status, mandate, contract, subject, empowerment, overcoming.
The aim of the paper is to carry out a complex and detailed investigation of the topic, to
research the school manager's institution and to show the impact of the managerial negotiation
style on the school organizational process through own research.
Thus, the study is focused, in principle, on the literature's own inquiry and practical
application.
In order to achieve the goal we have set ou r objectives :
– to investigate the historical evolution of the educational institution;
– define the notion of "education" and its importance;
– to study managerial styles and their impact on pupils and teachers;
– to explore managerial styles and their cl assification;
61
– to analyze legislative gaps in education;
– come up with conclusions and recommendations.
Theoretical importance of the paper The paper highlights issues and situations regarding
the topic addressed as well as proposes recommendations for i mprovement of the framework
The practical importance of the work is manifested by addressing the issues of how to
regulate all conflicts in the education unit, which will serve as a basis for school managers,
teachers, and other specialists in the field of teaching -learning.
62
BIBLIOGRAFIE
ACTE NORMATIVE
1. ORDIN Nr. 163 din 23.03.2015 pentru aprobarea Regulamentului cu privire la organizarea
și desfășurarea concursului pentru ocuparea funcției de director și director adjunct în
instituțiile de învățămînt general, Publicat : 22.05.2015 în Monitorul Oficial al RM Nr. 124 –
130,//[On- line]:
http://lex.justice.md/viewdoc.php?action=view&view=doc&id=361894&lang=1
( accesat 12.03.2019)
MONOGRAFII, MANUALE, LUCRĂRI DIDACTICE
2. Anghelache V ., Managmentul schimbării educaț ionale, Principii, politici, strategii, Institutul
European, 2012 278p.
3. Asandei M., Managementul Educațional. Profesorul – modelator a personalității, Editura
Sfîntul Ierarh Nicolaie, Galați, 2017, 62 p.
4. Biblia sau Sfânta Scriptură, Sfânta Evanghelie după Marcu, ca p-10, 14 Chișinău- 2004,
p.1223
5. Bontaș I. Pedagogie. B ucurești: All Educational, 199, 319 p.
6. Botgros I., Franțuzan L. Competența profesională a cadrului didactic – condiție decisivă în
implementarea curriculumului școlar. In: Univers Pedago gic, 2010, nr. 4, 38 p.
7. Burduș E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaționale,
Editura Economică, București, 2008, 432 p.
8. Cojocaru V., Sacalciuc N. , Management educațional. C hișinău: Cartea Moldovei, 2013,
272 p.
9. Cojocaru V., Mana gement educațional, Editura Universul, Chișinău, 2002, 45 p.
10. Crăciun C. Teoria și practica negocierilor. Editura Prut Internațional, Chișinău, 2002, 215 p.
11. Cristea S. , Dicț ionar de termeni pedagogici, Editura Didactică și Ped agogică, București,
1998.
12. DEX . Academia Română Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan” București, 1998 1021p.
13. Dragoș V. Functia didactică , Universitaria , Craiova, 2007, 178 p.
14. Gavrilă, C ., Modele europene de progres și inovare în educație prin management și
leadership performant. Editura Spiru Haret , Iași 335 p.
15. Iucu, R. B., Managementul clasei de elevi. Aplicații pentru gestionarea situațiilor de criză educațională. Editura Polirom , București, 311p.
16. Jinga I. , Managementul învățământului, Edi tura ASE, București, 2003, 256 p.
63
17. Joița E., Managment educațional, Profesorul -manager: roluri ș i metedologie. Editura
Polirom, Iași, 232 p.
18. Kinski A., Brian k. Williams. Managment o introducere practică , ediția a VI -a, trad.
conf.univ. dr . Florin Ioniță, București 2017, 83 p.
19. Manea, A., D ., Educația incluzivă. Teorie și aplicații. Editura Eikon, Cluj -Napoca, 2014,
142 p.
20. Mihalcea R., Andronicescu A., Management: fundamente, interferente, studii de caz, solutii,
Editura Economicã , Bucuresti , 2000, 112 p.
21. Moldoveanu Gh., Cadrul europe an comun de referință pentru limbi: învățare, predare,
evaluare. F.E.P. Tipografia Centrală , Chișinău: 2003, 204 p.
22. Mosc ovici S. , Psihologia socialã a relaț iilor cu celãlalt, Editura Polirom , Iasi,1998, 256 p.
23. Nicolaescu O. , Verboncu I., Minidicționar de m anagement – Sistemul decizional, Editura
Pro Universitaria, București, 2011
24. Organizarea și dirijarea procesului educațional în învățământul preșcolar, primar cimnazial
și liceal. Sugestii și recomandări metodologice și manageriale. Editura Știința, Chișină u,
2003, 345 p.
25. Păun E., Ș coala- abordare sociopedagogic ă, Editura Polirom, Iași, 1999, p.121
26. Pistol Gh., Tehnica și strategia nego cierilor.Uzanțe și protocol, Editura Universitară,
București, 2002, p.7
27. PRET, Concepte și idei practice pentru managementul g rădiniței, Ediția a doua revizuită și
adăugită, București, 2015, 199 p.
28. Puiu Al., Relația dintre stilul de management și performanțe, editura Independen ța, Pitești,
2007, 180 p.
29. Stan N.C, Manea A.D. The Modern Educational Paradigm reflected into the Role,
Function and Competencies of the Teacher -Manager î n Educația 21, Nr.11/2013, 16 p.
30. Verboncu I., Management și manageri, Editura Economică, București, 2001, 260 p.
În limba engleză:
31. Covey, S.R ., Principle -centered leadership. New York: Summit Books , 1991, 334 p.
32. Peters T., Austin N. A Passion for Excellence. The Leadership Di fference. London: Fontana,
1986, 231 p.
În limba franceză:
33. Belair I. La formation a la complexite du metier de enseignant. In: Former de enseignants professionnels. Perspec tives en education. Paris, 63 p.
64
RESURSE ELECTRONICE
34. http://www.asociatia -profesorilor.ro/profesorul -ca-manager -educational.html
(accesat 05.03.2019)
35. https://leaders.ro/newsfeed/diferentele -dintre -lideri- si-manageri/ (accesat 02.03.2019)
36. http://ctice.md/po rtalscolar/institution.php?id=7036343 ( accesat 12.07.2019)
37. http://edusoroca.md/wp- content/uploads/2017/02/Raport_evaluare_gimnaziul_Varancau.pdf
( accesat 02.03.2019)
38. http://pshihopedagogie.blogspot.com/2008/08/tema -16-gradul -ii.html ( acesat 12.03.2019)
39. http://www.bjmures.ro/bd/O/001/07/O00107despre.pdf ( accesat 12.03.2019)
40. http://www.curentul.net/2015/10/21/personalitatea -managerului -scolar -in-societatea –
contemporana/ ( accesat 09.03.2019)
41. http://www.isjilfov.ro/files/fisiere/suport_curs_ManagOrg_Scola re_context_descentralizat.p
df (accesat 12.03.2019)
42. http://www.rasunetul.ro/competenta -manageriala- directorului -de-scoala
( accesat 06.03.2019)
43. http://youthsoroca.md/?mod=all&p=247 (accesat 11.03.2019)
44. https://iteach.ro/experientedidactice/crochiu -manage rul-scolar (accesat 09.03.2019)
45. https://leaders.ro/newsfeed/diferentele -dintre -lideri- si-manageri/ (accesat 12.03.2019)
46. https://observatorul.md/sport/2018/03/10/42640_sportul -acasa- la-gimnaziul- varancau
( accesat 07.03.2019)
47. https://www.google.com/maps/place/V%C4%83r%C4%83nc%C4%83u,+Moldova/@48.06
04755,28.4959707,14z/data= .3m1.4b1.4m5.3m4.1s0x40ccf2925fa58f35:0x7fe482f9eb1851
cd.8m2.3d48.0648769.4d28.5170021 ( accesat 05.03.2019)
48. https://www.google.com/maps/place/V%C4%83r%C4%83nc%C4%83u/data= .4m2.3m1.1s0
x40ccf2925fa58f35:0x7fe482f9eb1851cd?ved=2ahUKEwisqvOM2v3gAhVRwMQBHdjhAzsQ8gEwAHoECAMQAQ (accesat 12.03.2019)
49.
https://www.timtim- timy.ro/sites/all/themes/timtimtimy/pdf/Simpozion_2012 –
2013/Politici%20educationale%20si%20managementul%20institutiilor%20anteprescolare%
20si%20presc olare/Baciu_Ancuta_Elena_Managementul_educational.pdf
( accesat 29.03.2019)
50. http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf
65
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: IMPACTUL STILULUI MANAGERIAL DE NEGOCIERE ASUPRA PROCESULUI ORGANIZAȚIONAL Autor: Stici Ala, masterand la anul II, Programul de master Xxxxxxxxxxxxx… [614879] (ID: 614879)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.