Impactul Selectiei Si Recrutarii de Personal Asupra Brand Ului de Angajator

=== 552d3a0c171ac65ae92d54991dfd39d546118efe_554139_1 ===

Introducere

Fiecare organizație dispune atât de un brand extern, cât și de unul intern. Totuși, afacerile s-au concentrat aproape exclusiv pe consumatori (branding extern). Importanța branding-ului extern este de a proteja loialitatea clienților. Pentru a avea succes în brandingul extern, branding-ul intern este, de asemenea, un factor important.

Pur și simplu, marca de angajator este percepția pe care o are lumea despre companie ca un loc bun sau rău pentru a lucra. Având un bun angajator de brand înseamnă că organizația este percepută ca un angajator de alegere, cunoscut în industrie și regiune ca un loc foarte dorit de a lucra.

A avea un brand slab de angajator ar putea însemna pierderea celor mai buni angajați și confruntarea cu o problemă serioasă pentru a-i înlocui, deoarece există un impact direct asupra brandului angajatorului și asupra încrederii angajaților. Profitul și durabilitatea organizațională sunt influențate de percepțiile brandului de angajator, atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Mai mult, reputația organizației influențează în mod direct încrederea și productivitatea angajaților. Obținerea performanțelor la nivel înalt prin productivitate și eficiență a fost întotdeauna un obiectiv organizațional de prioritate înaltă. Pentru a câștiga încrederea angajaților și a avea o productivitate ridicată, fiecare organizație acordă o importanță considerabilă performanței individuale a angajaților.

Brandul de angajator ajută și la atragerea de talente sau candidați calificați. Realizarea de acțiuni pentru a menține și/sau restabili încrederea angajaților în companie devine din ce în ce mai dificilă din cauza perioadelor economice dificile. Primul loc în care este analizată performanța angajaților este procesul de recrutare și selecție. Lipsa de competențe și utilizarea noilor tehnologii exercită o presiune considerabilă asupra modului în care angajatorii se ocupă de personalul de recrutare și selecție. Este important ca organizația să aibă o persoană potrivită la locul de muncă potrivit. Cu alte cuvinte, un angajat individual mulțumit și angajat față de organizație sunt esențiale pentru succesul organizației.

Problema de cercetare a acestei lucrări este relația dintre percepția brandului de angajator dintr-o organizație și procesul de recrutare și selecție realizat de organizațiilor.

Din literatura de specialitate reiese că există o relație între marca angajatorului într-o organizație și procesele de recrutare și selecție. Această cercetare are scopul de a evalua valabilitatea acestei relații din mediul de lucru local.

Principalele obiective ale cercetării sunt:

analizarea nivelului de eficacitate al brandului de angajator în cadrul procesului de recrutare și selecție al organizației;

evaluarea critică a percepției angajaților asupra brandului organizațiilor;

investigarea influenței mărcii angajatoare atunci când se alege un loc de muncă;

evaluarea critică a eficacității angajaților organizației de brand în selectarea celor mai buni candidați;

evaluarea critică a percepției profilului candidaților pentru a se potrivi cu cerințele de angajare și de selecție.

evaluarea critică în alegerea potrivită a angajaților pentru alinierea la cultura organizației de marcă.

Prima ipoteză a cercetării este aceea că există o relație pozitivă între brandul de angajator al unei organizații și procesele de recrutare și selecție.

Cea de-a doua ipoteză este că atitudinea pozitivă a angajaților față de brandul angajatorului duce la un nivel ridicat de eficacitate în rândul angajaților săi.

A treia ipoteză este că reputația unei organizații influențează în mod direct încrederea și productivitatea angajaților.

A patra ipoteză este că satisfacția și percepția angajaților față de organizație este influențată de diverși factori de serviciu. În acest studiu trebuie să fie identificate următoarele aspecte ale muncii pentru a determina satisfacția angajaților față de percepțiile lor de muncă și angajator:

libertatea la locul de muncă sau lucrul independent;

oportunități de a face o muncă dificilă;

feedbackul performanței;

oportunități de promovare/ creștere economică;

prestigiul locului de muncă în interiorul și exteriorul organizației;

plata pentru muncă;

cuantumul respectului și tratamentul echitabil;

varietate la locul de muncă.

Factorii de mai sus ai locului de muncă provin din conținutul și contextul locului de muncă.

În cercetarea de față vom analiza și percepția asupra brandului angajatorului într-o organizație și măsura în care aceasta ar putea fi folosită pentreu ameliorarea proceselor de recrutare și selecție din cadrul organizațiilor.

Pentru a realiza această cercetare, vor fi utilizate date primare sau secundare. Indiferent dacă folosim una sau ambele metode, depinde în mare măsură de întrebarea de cercetare și disponibilitatea acestor surse de date.

Capitolul 1

Aspecte teoretice

Recrutarea și selecția personalului

Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea întreprinderii.”1

Recrutarea este procesul de mărire a bazei de date cu resurse umane calificate și interesate să lucreze pentru organizație și din care organizația îi alege pe cei mai buni pentru angajare.2

Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant și include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a putea identifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze.3

În cadul managementului resurselor umane, recrutarea personalului este o componentă esențială. Cea mai bună angajare are loc atunci cand obiectivele angajatorului și ale angajatului sunt convergente.

Recrutarea reprezintă nu doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea unui loc într-o organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i păstra odată ce i-a angajat.

Obiectivele recrutării sunt:

identificarea numărului de posturi vacante care trebuiesc ocupate;

stabilirea intervalului de timp în care trebuie ocupate posturile;

stabilirea calificărilor și aptitudinilor necesare pentru posturile vacante.

Activitatea de recrutare este deosebit de importantă în contextual economic și social, reușita poate aduce mari câștiguri, iar eșecul poate fi deosebit de costisitor.

Activitățile de recrutare presupun:4

determinarea nevoilor organizației pe termen scurt, mediu și lung în funcție de profilul postului și nivelul pe care îl ocupă în ierarhia organizațională;

strângerea de informații despre candidații de pe piața muncii;

realizarea materialelor necesare recrutării;

dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organizației;

atragerea candidaților calificați pentru posturile vacante;

evaluarea eficienței efortului de recrutare;

îndeplinirea tuturor activităților de mai sus în condițiile respectării legalității.

Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape:5

Identificarea nevoii de personal

Orice proces de recrutare debutează cu apariția unei nevoi de personal. Acest fenomen poate fi determinat de cauze ca: părăsirea organizației de către un angajat, dezvoltarea organizației, ceea ce duce la apariția de posturi noi.

Nevoia de personal constatată trebuie transmisă managerului de resurse umane, și trebuie stabilită perioada scurtă/lungă a duratei nevoii de personal.

Analiza solicitării de recrutare

Managementul resurselor umane analizează cererea nevoii de personal, care i-a fost comunicată de către șeful departamentului care are nevoie de personal, încercând să determine posibilități rapide și temporare de asigurare a necesarului de personal.

Descrierea postului

Intre activitățile desfășurate de întreprinderi și sarcinile ce se regăsesc în posturile sale de muncă trebuie să existe suprapunere cât mai mare, deoarece orice diferență afectează în mod defavorabil funcționarea sistemului în ansamblul său.

Pe lângă repartizarea sarcinilor, descrierea postului trebuie să precizeze și exigențele ce se referă la pregătirea necesară, la experiența în muncă și la calitățile personale ale potențialului ocupant.

Descrierea postului apare în formă fizică în documentul cunoscut sub denumirea de “fișa postului”. Descrierea postului este o condiție indispensabilă a recrutării, orice candidat trebuie să dispună de cea mai obiectivă și completă informare asupra misiunii propuse, responsabilităților ce îi revin și a locului pe care îl va ocupa în cadrul organizației; astfel se evită erorile de recrutare.

Definirea profilului candidatului

Are ca obiectiv descrierea candidatului ideal în ocuparea postului, indicând cea mai mare parte a însușirilor ce se așteaptă din partea acestuia.

Este necesar să se claseze aceste însușiri în 3 categorii:

Indispensabile, în absența cărora nu se poate obține postul;

Esențiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corecta a obiectivelor;

Dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

Pentru această etapă se poate folosi formularul profilului unui post, care include elementele principale ce caracterizează profilul respectiv și o scală adecvată acestor elemente, cu ajutorul cărora se trasează graficul corespunzător cerințelor propuse de către întreprindere.

Alegerea surselor și mijloacelor de recrutare

Posturile care apar la un moment dat într-o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi oferite unor candidați de pe piața forței de muncă.

Indiferent că este vorba de o recrutare internă sau externă, candidații la un anumit post pot să provină din următoarele surse:

candidaturi spontane externe – cerințe care vin din afara întreprinderii;

candidaturi primite în urma unei campanii publicitare adecvate;

cooptări ale compartimentului de recrutare;

candidaturile din portofoliul întreprinderii;

candidaturi obținute prin colaborarea cu universități, școli și organisme de formare.

“Campania de anunț a recrutării are ca obiectiv principal apariția de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, iar ca obiectiv secundar, constituirea unei imagini favorabile organizației pe piața forței de muncă.”6

Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț sunt următoarele:7

identificarea segmentelor care interesează pentru recrutare;

stabilirea duratei și a parcursului campaniei;

selectarea categoriei de mass-media și a mijloacelor adecvate;

conceperea textului ce trebuie comunicat.

Selecția candidaturilor presupune:

recepția raspunsurilor;

preselecția;

întocmirea dosarelor de candidatură;

convocarea la specialistul în recrutare;

selecția a 3-4 dintre cei mai buni candidați;

prezentarea la responsabilii ierarhici;

decizia de angajare realizată de superiorii ierarhici ai postului respectiv.

Atat mediul intern al organizației cât și mediul extern reprezintă factori importanți de influență a procesului de recrutare.

Factorii externi organizației ce pot afecta eforturile de recrutare sunt:8

raportul dintre cererea și oferta de pe piața muncii;

condițiile economice și sociale;

condițiile legislative în vigoare;

imaginea organizației.

Mediul intern influentează recrutarea prin politicile și practicile organizaționale.

Fig. 1. Procesul de recrutare (Ionescu, Leovaridis, Stanciu, Stanescu – Managementul resurselor umane)

Fig. 2. Recrutarea și laturile sale (Constantin Tumbăr, Mihai Vărzaru – Gestiunea resurselor umane)

Faze Etape

Fig. 3. – Fazele și etapele procesului de recrutare (Luminița Popescu – Managementul resurselor umane)

“Datorită costurilor mari ale recrutării, organizația trebuie să utilizeze cele mai eficiente surse și metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezintă locurile în care pot fi găsiți candidații calificați pentru un post. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care potențialii angajați pot fi atrași în organizație.”9

În recrutarea forței de muncă un rol important îl are analiza surselor din care pot fi recrutați viitorii angajați.

Sursele și metodele de recrutare a personalului pot fi de două feluri: externe și interne. Sursele interne de recrutare includ angajații actuali care pot fi luați în considerare ca și candidați pentru promovare, transfer, sau alte persoane recomandate de angajații organizației.

Sursele externe de recrutare reprezintă modalitatea de căutare a potențialilor angajați în afara ariei organizației, pentru a coopta persoane cu abilități pe care nu le posedă personalul existent.

Metodele interne de recrutare reprezintă mijloacele prin intermediul cărora se identifică angajații actuali care au capacitățile și aptitudinile necesare pentru ocuparea postului disponibil dintr-o organizație.

Metodele externe de recrutare sunt acele mijloace care ajută la atragerea în cadrul organizației a candidaților localizați prin intermediul surselor externe.

Fig. 4. Metodele externe și interne de recrutare

Cele mai întalnite surse de recrutare, în organizații, sunt:

Fig. 5. Surse externe de recrutare

Anunțurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă.Deși presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăți au reușit să reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii publicitare.

Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină, datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidați cu o performanță semnificativă.10

Existând o gamă largă de site-uri de recrutare, tot mai multe organizații apelează la această sursă de recrutare din următoarele motive:

costuri scăzute în raport cu alte surse de recrutare;

rapiditatea – candidații pot fi identificați chiar în ziua publicării anunțului;

se realizează, în timp real, schimbul de informații suplimentare și relevante.

“Head-hunting-ul” (în traducere liberă – vânători de capete) este o modalitate de recrutare pentru care se optează pentru ocuparea posturilor de management superior. Specialistul în head-huntig va aborda acei indivizi care deja ocupă posturi similare în companiile concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte facilități. Angajatorii au certitudinea că persoana identificată are cunoștințele, aptitudinile și experința necesară; este legea productivității ridicate, baza prosperității în economiile concurențiale.

Internetul, anunțurile de angajare publicate în presă și recomandările sunt metodele de recrutare externă cel mai frecvent utilizate în companiile din România.

Fig. 6. – Surse interne de recrutare

La nivelul organizațiilor din România, anunțurile de angajare publicate în interiorul companiei sunt principala metodă de recrutare din surse interne.

Promovarea din interior prezintă o serie de avantaje, angajații sunt mai bine calificați și sunt deja familiarizați cu colegii, procedurile și politicile organizației, se simt mai în siguranță și astfel își identifică interesele pe termen lung cu cele ale organizației fiind mai motivați, și totodată este o sursă de recrutare puțin costisitoare ca timp și ca bani.

Criteriile transferului sunt vechimea și meritele. Reangajările reprezintă o sursă relativ necostisitoare, care se realizează, în special, în organizațiile în care există fluctuații sezoniere de personal (construcții, turism).

Organizația cunoaște deja așteptările și performanțele candidaților, iar aceștia cunosc compania și tind sa fie mai loiali și mai motivați. Listele cu foști angajați sunt folosite foarte rar pentru ocuparea unor posturi vacante.

Tabel 1. Avantaje și dezavantaje-surse de recrutare (Luminița Popescu – Managementul resurselor umane)

Fig. 7. Procesul de asigurare cu personal (Mihaela Chraif, Mihai Anitei – Metoda interviului)

Înainte de a alege metodele trebuie să se identifice sursele de recrutare. Metodele de recrutare trebuie alese în funcție de volumul recrutărilor și de structura acestora, putând fi folosite simultan mai multe metode.

Metodele de recrutare sunt influențate de factorii externi de mediu, și din această cauză fiecare organizație trebuie să își aleagă metodele și sursele adecvate în funcție de diferite criterii. Sursele și metodele de recrutare trebuie să se coreleze atât cu tipul de organizație cât și cu natura postului ce urmează a fi ocupat.

Raportul dintre sursele externe de recrutare și cele interne este supraunitar, strategia de angajare a companiilor românești fiind orientată spre atragerea potențialilor candidați existenți în mediul extern al companiei.

Exista situații în viața unei organizații când aceasta nu își permite să angajeze personal pe termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un moment dat pe piața muncii. Atunci managerul poate opta pentru metode alternative de recrutare, în conformitate cu dispozițiile legale din România precum:11

munca peste program/ suplimentară;

munca temporară;

munca închiriată ( leasing);

angajarea pe timp parțial de muncă.

Munca peste program presupune plata obligatorie a extra-orelor și este o strategie folosită pentru terminarea la timp a proiectelor organizației, în special în firmele mici și mijlocii. Această metodă are două avantaje: firma oferă oportunitatea unui câștig suplimentar iar persoanele implicate știu ce au de facut, fiind eliminate costuri de training și adaptare. Dezavanatajul constă în faptul că orele suplimentare pot avea un tarif ridicat ce duce la creșterea costurilor salariale.

Munca temporară este foarte bine primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații. Avantajul firmelor este că pot plăti salarii minime însă dezavantajul este acela că angajații temporari nu sunt la fel de productivi precum angajații permanenți.

Munca închiriată (leasingul) este o formă de utilizare a resurselor umane tot mai des folosită de firmele cu activități fluctuante, care au nevoie de personal pentru a acoperi perioadele aglomerate. Leasingul de personal presupune plata organizației, către o firmă de leasing, în schimbul unui grup care să lucreze într-un anumit domeniu. Există posibilitatea ca angajații temporari să fie reținuți în compania client, iar dezavantajul poate fi acela că oamenii nu se simt atașați față de firma utilizatoare iar costurile pot fi mult mai mari decât angajarea directă.

Angajarea pe timp parțial de muncă este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de muncă și este preferată pentru muncile rutiniere, în hotel, restaurant, transporturi etc. Această alternativă are avantajul că necesită costuri mici.

Cerințele de personal pot fi de “natură strategică, răspunzând unor cerințe previzionale pe termen lung, sau de ordin conjunctural, urmărind să răspundă unor ajustări tactice ( înlocuiri în caz de boală, plecare din întreprindere, diversificare a activitaților etc.), sau unor promovări.”12

Este necesar ca fiecare organizație să adopte o strategie a recrutării care să se integreze armonios în strategia generală a firmei.

Cu ajutorul strategiei și politicii de recrutare a personalului, se redau intențiile și obiectivele managemnetului general în acest domeniu. Pentru a fi eficace, strategia și politica de recrutare trebuie să îndeplinească câteva criterii:13

să fie clare, redactate în scris și sa ocupe întreaga arie de preocupări a funcției;

să conțină prevederi care să asigure transmiterea și întelegerea lor în întreaga organizație;

să aibă o bază legală, solidă, și să fie în conformitate cu politica publică și a organizațiilor asemănătoare;

să fie în concordanță cu strategia și obiectivele generale ale organizației;

să fie corelate și să se sprijine pe celelalte strategii și politici de personal (perfecționarea și administrarea);

trebuie stabilită ca rezultat al discutării și consultării la toate nivelurile organizației, în special cu superiorii angajaților.

Problema esențială, care se pune în fața recrutării, este de a asigura concordanță cât mai bună între aptitudinile individuale și cerințele postului respectiv.

Cele mai importante aspecte ce privesc deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politiciile de recrutare sunt:14

identificarea și atragerea unui numar cât mai mare de candidați pentru a obține necesarul numeric și calitativ de angajați;

stabilirea procentului de ocupare a posturilor din interior sau exterior sau prin combinarea acestora;

asigurarea concordanței între activitațile de recrutare a organizației și valorile și strategia acesteia;

masura în care organizația preferă să atragă candidați cu calificări satisfăcătoare;

preocuparea societății de a identifica și atrage o varietate de candidați;

stabilirea obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului;

masura în care candidații sunt depersonalizați și reprezintă pentru angajator indivizi ce trebuie identificați și retrași;

eforturile de recrutare trebuie să aibă efectele așteptate, inclusiv îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.

realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu costuri cât mai reduse.

“Pentru că recrutarea să se desfașoare în cele mai bune condiții este necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează, în ceea ce privește mediul de muncă, salarizarea și posibilităților de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurență și să fie susținută de rezultate economice. O politică de recrutare pozitivă trebuie să fie susținută de imaginea pe care întreprinderea o are pe piața forței de muncă.”15

Recrutarea personalului trebuie privită ca o activitate de promovare a imaginii organizației. O bună recrutare presupune angajarea unor persoane cu aptitudini foarte apropiate sau chiar identice cu cerințele postului. Astfel întreprinderea poate propune unul sau mai multe posturi de muncă, iar piața forței de muncă poate oferi o mulțime de indivizi cu aptitudini diverse, care pot corespunde criteriilor de angajare.

Activitatea de selecție a resurselor umane este esențială în alegerea candidatului ideal pentru postul vacant din cadrul societății, succesul managementului resurselor umane depinzând de modul în care se reușește identificarea și angajarea celor mai calificați solicitanți.

Managementul resurselor umane evaluează candidații prin diverse metode și îl alege pe cel mai potrivit după care îi propune oferta de angajare.

“Selecția reprezintă procesul prin care se aleg candidații cei mai potriviți pentru ocuparea unui post vacant dintr-o organizație, conform unor reguli și criterii bine stabilite.

Este un proces prin care se acumulează informații despre candidați, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung într-o organizație.

Responsabilitatea selecției revine departamentului de resurse umane, alături de specialiștii din departamentele care au posturi vacante și, după caz, managerii din pozițiile ierarhic superioare.

Departamentul resurselor umane este responsabil îndeosebi cu verificarea preliminară a dosarelor de candidaturi, primirea candidaților la sediul organizației, realizarea preselecției, pregătirea interviurilor și coordonarea procedurilor de selecție până în etapa finală.

Selectarea candidațiilor capabili să lucreze performant aduce îmbunătățiri substanțiale la nivelul productivității și scade costurile.

Scopul procesului de selecție este de a găsi cea mai bună îmbinare între personal, post și organizație.”16

Alegerea criteriilor de selecție depinde de:17

postul considerat: caracteristicile sale, natura sarcinilor și condițiile în care se desfășoară munca;

organizația: ramura economică, structura, dimensiunile, organizarea etc.;

posibilitățile de recrutare: dificultăți legate de caracteristicile postului, de lipsa forței de muncă, de sectorul economic etc.;

posibilitatea de evaluare, validarea testelor folosite, adaptibilitatea lor la evoluția metodelor de muncă;

personalitatea evaluatorului care determină alegerea criteriilor de selecție.

Fig. 8. Criterii de bază în selecție (Adriana Prodan – Managementul resurselor umane)

Obiectivele selecției sunt:

contribuția eficace și eficientă la realizarea obiectivelor organizației;

certitudinea că investițiile financiare realizate de organizație nu sunt inutile;

evaluarea și angajarea candidaților în funcție de interesul acestora și al organizației;

minimizarea pericolului nerespectării legislației în vigoare referitor la selectarea personalului;

contribuția la realizarea strategiilor și obiectivelor organizației.

Succesul recrutării are un impact major asupra calității procesului de selecție.

“Prin activitatea de recrutare a resurselor umane se aleg și se pregătesc pentru selecții un numar de 3-5 candidați pentru un post vacant, iar prin selecție se alege cel mai potrivit candidat pentru postul respectiv, care corespunde cel mai bine cerințelor postului, care urmează ulterior să fie încadrat în muncă.

Selecția profesională, aparută la începutul secolului nostru, se realizează pe baza unui ansamblu de metode științifice, care urmăresc să stabilească dacă un candidat la o anumită profesie posedă aptitudinile cerute la exercitarea acestei profesiuni și să aleagă dintr-un număr de candidați pe cei care posedă, într-un grad mai înalt, aptitudinile cerute.”18

Procesul de selecție a personalui presupune primirea cererilor de angajare:

solicitanții se prezintă personal;

se trimite o scrisoare de intenție;

se depune un curriculum vitae – CV;

Fig. 9.Pașii în procesul de selecție (Adriana Prodan – Managementul resurselor umane)

Fig. 10. Etapele procesului de selecție a personalului (Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane)

Interviul preliminar are ca scop eliminarea celor care nu îndeplinesc cerințele postului pentru care se candidează, identifică și elimină rapid candidații neadecvați și poate furniza informații despre candidați potriviți pentru alte posturi vacante din firmă.

Se pot folosi mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul față în față, interviul asistat de calculator.

Analiza cererilor de candidatură oferă o perspectivă asupra candidaților, în ceea ce privește compatibilitatea între cerințele postului vacant și candidați.

Interviul pentru selecție reprezintă o conversație prin care se determină dacă cei rămași în cursă sunt calificați pentru postul pentru care concurează.

Testele de selecție ajută la evaluarea abilităților, aptitudinilor și capacităților candidaților. Acestea pot fi conduse de reprezentanți ai departamentului de resurse umane, specilaiști din organizație, firme specializate în testare, experți și consultanți din afara organizației.

Verificarea referințelor presupune informarea de la fostul angajator, despre posibilul angajat.

Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici, fiecare concepute și utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de metode și anume:19

metode empirice – bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție, aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.

metode științifice – bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmează:

CV-ul și scrisoarea de motivație, care oferă informații de fond. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare de candidați (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii foarte minuțioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse.

Completarea dosarelor de candidatura, care oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.

Testele, prin intermediul cărora cei care organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților.

Caracteristicile testelor trebuie să fie standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea și validitatea.

Tipuri de teste care pot fi folosite: teste cu aptitudini cognitive, teste de abilități psihomotorii, teste privind profesia, teste de simulare, teste vocaționale, teste de personalitate.

Interviul de selecție este cea mai des utilizată și în același timp cea mai controversată metodă de selecție. Interviul reprezintă un schimb formal de informații și puncte de vedere între intervievator (reprezentant al angajatorului) și candidat (potențial angajat). Planificarea interviului reprezintă o acțiune esențială în procesul de selectare a candidaților. Acesta poate fi structurat, semistructurat sau liber.

Simularea unei situații, pentru a observa reacția candidaților față de evenimentele pe care trebuie să le gestioneze sau conducă.

CV-ul, scrisoarea de intenție și interviul clasic sunt cele mai frecvent utilizate metode de selecție a personalului de execuție. Simulările, testele de personalitate și interviul pe bază de competențe sunt metodele de selecție cu cea mai mică frecvență de utilizare în procesul de angajare a personalului de execuție. In procesul de selecție a managerilor, probele practice, interviul pe bază de competențe și testele de cunoștințe sunt utilizate în mod frecvent, dar într-o măsură mai redusă comparativ cu celelalte metode de selecție.

Factorii care influențează procesul de selecție pot fi sintetizați astfel:20

Legislația

Conducerea și specialiștii în resurse umane trebuie să stăpânească foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selecție atunci când fac angajări. Dacă în procesul de selecție se produc scurcircuite de natură legală (discriminări de gen, etnice etc.), societatea poate fi antrenată în procese costisitoare și, totodată, poate pierde din capitalul de imagine.

Viteza de decizie

Dacă procesul de selecție durează prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candidați să se orienteze spre alte organizații.

Ierarhia organizațională

Procesul de selecție este constrâns și de cei care realizează selecția, în sensul că posturile vacante ce urmează a fi ocupate aparțin unor niveluri diferite, și astfel e ncesară adecvarea, celor care selectează, la natura postului respectiv.

Lotul candidților

Procesul de selecție poate fi influențat și de numărul candidaților calificați pentru un anumit post.

Dacă există mai mulți candidați calificați este mai ușor să se aleagă cei mai buni. Procesul de selecție mai poate fi afectat și de extinderea sau, dimpotrivă, de micșorarea pieței de muncă. Raportul dintre numărul de posturi ce urmează a fi ocupate și numărul de candidați disponibili este un factor de prim rang.

Tipul organizației

În funcție de tipul organizației, private, publică/de stat sau nonprofit, selecția se desfașoară în mod diferit.

Perioada de probă

Multe organizații apelează la o perioadă de probă, care durează de obicei între 3-6 luni, ce le permite să evalueze abilitățile angajatului de probă. Această practică influențează procesul de selecție deoarece poate substitui unele faze ale sale sau îi verifică validitatea.

Brandul de angajator

De la o noțiune obscură în urmă cu ceva timp, conceptul de brand de angajator a devenit un instrument important pentru cele mai multe companii în căutare de talente care să susțină performanța organizațională.

O privire asupra literaturii de specialitate ne dezvăluie un concept încă necristalizat teoretic, un mix de practici de marketing și resurse umane. La fel cum brandul de produs urmărește reprezentarea produsului unei categorii de consumatori, iar brandul de corporație are în vedere reflectarea imaginii companiei în rândul unei audiențe variate, brandul de angajator își canalizează forța de acțiune către personalul angajat și către potențialii candidați.

Înainte de a începe o analiză a conceptului de brand de angajator, este util să definim brandul. Wally Olins ne vorbește despre brand ca despre „un amestec de atribute tangibile și intangibile” ce ține de „implicare și asociere, de demonstrarea exterioară și vizibilă a afilierii private și personale”.

Pentru brandul de angajator, acest concept se transferă pe teritoriul resurselor umane, unde produsul reprezintă experiența de angajare unică și setul de atribute valorice care i se asociază, în concordanță cu așteptările candidaților. Experiența de angajare promisă este alcătuită dintr-un complex de trăsături care depășesc recompensele financiare.

Se vorbește tot mai des despre recompense intrinseci care urmăresc să satisfacă nevoi socioemoționale, de afiliere la un conținut social, cultural și valoric, întrucât „valoarea fundamentală a unui nume de brand este adesea setul său de asocieri”.

Cu siguranță oamenii diferă în funcție de experiențele pe care le apreciază la locul de muncă și de valorile la care aderă, dar provocarea unui brand de angajator veritabil este rezumarea experiențelor și găsirea punctelor de contact. Odată oferta inițială comunicată, brandul se va îmbogăți treptat cu noi atrbute, pe măsura campaniilor de comunicare extensive.

Brandul de angajator comportă o dublă perspectivă de analiză: din punct de vedere organizațional și din punct de vedere managerial Primul intră în sfera brandului corporatist, referindu-se la valorile și principiile care ghidează activitatea și modul de operare al companiei în comunitate din poziția de entitate colectivă. Cealaltă perspectivă asociază brandul de angajator dimensiunii manageriale, prin focusarea asupra aspectelor ce țin de sistemul de atragere, motivare și retenție a angajaților actuali și potențiali.

Cristalizarea brandului de angajator trebuie să aibă astfel în vedere distincția între diferitele publicuri-țintă. Personalul angajat are o experiență trăită a promisiunilor de brand îndeplinite sau nu, în timp ce angajații potențiali au doar promisiunile comunicate.

Ca noțiune ce s-a format pe teritoriul marketingului, brandul de angajator trebuie să bifeze cei patru P ai mixului de marketing: Produs, Plasare, Preț și Publicitate. Produsul ia forma experienței promise și cuprinde: recompense financiare, programe de formare, mediu de lucru stimulant și șanse reale de promovare, toate acestea intrând sub apanajul culturii organizaționale.

Pentru a disemina oferta de angajator comunicarea vizează atât grupul țintă din exterior, dar și angajații existenți. Cele două categorii de publicuri comunică la rândul lor între ele, rezultând un profil realist al angajatorului, independent de imaginea pe care o afișează compania. Prețul se traduce în bugetul investit pentru cristalizarea strategiei, dar include și sistemul de recompense promis. Publicitatea vine ca element integrator al celorlalte trei, ea închide careul prin strategii de promovare extinse și coerente, presupune realizări creative și acțiuni de promovare care pun în lumină avantajele ofertei angajatorului într-o piață condensată.

Pornind de la definiția brandului și ajungând la brandul de angajator, putem identifica o serie de termeni-cheie: diferențiere (brandul trebuie să dețină atribute distinse în raport cu cele promovate de concurență), inovație (noutatea ca avantaj concurențial), creativitate (brandul se construiește pe o bază creativă), unicitate (formularea unei oferte care ocupă un loc unic în mintea publicului vizat), interes/atracție (succesul brandului este decis de public și de interesul manifestat pentru un anumit brand) și context (raportarea la un context situațional care poate influența evoluția strategiei inițiale).

Prima vocație a brandului de angajator era formularea concisă a unei promisiuni în vederea convingerii angajaților să adere. Astăzi noțiunea are trei piloni de sprijin- realitatea cu tot ce ține de actualitatea economică și socială, poziționarea concurenței, strategii aplicate și publicuri vizate, dar și așteptările candidaților care dau măsura ofertei formulate de companiile angajatoare. Primele delimitări conceptuale au loc în anii 90’ când marile companii realizează că angajații reprezintă o resursă strategică importantă.

Prima încercare de definire a brandului de angajator aparține lui Simon Barrow: „ansamblul de beneficii funcționale, economice și psihologice oferite de un angajator și care devin un factor ce diferențiază întreaga companie angajatoare”.

Preocupările din ce în ce mai numeroase în această direcție au generat o luare de poziție instituțională, astfel că The Chartered Institute of Personnel and Development propune ca definiție pentru brandul de angajator „un set de atribute care diferențiază organizația și o fac atractivă pentru anumiți oameni care își doresc să lucreze în cadrul ei și să obțină cele mai bune performanțe”.

După cum putem vedea, debutul noțiunii de brand de angajator se asocia aproape excusiv cu procesului de recrutare și viza oferta formulată de angajator în vederea atragerii candidaților competenți. Treptat brandul de angajator a evoluat către un concept complex care înglobează personalitatea organizației și ceea ce are aceasta de oferit, influențând percepția publicului intern și exterior. De la o unealtă de factură comercială, brandul de angajator și-a îmbogățit sfera de influență cu valori de ordin cultural și social.

”Manifestare a timpului în care trăim”, brandul urmărește logica societății lichide a lui Bauman și își asociază atribute din universul de referință al publicului vizat. Deși s-au cristalizat diferite modele teoretice, există o lipsă a contextelor specifice de aplicare. Cu toate acestea s-au putut diferenția o serie de factori care contribuie la succesul unui brand de angajator: cultura organizațională și valorile companiei, sistemul de evaluare a performanțelor și oferirea de recompense, sistemul de evoluție profesională, mediul organizațional formal și informal, programele de integrare și de retenție a angajaților.

În termenii lui Kotler, o strategie veritabilă de brand de angajator presupune „alinierea promisiunii brandului și a experienței reale”. Brandingul conectiv aduce astfel în același câmp de dialog angajați, candidați și angajatori, dar și alte părți interesate (stakeholders). Acesta necesită a fi implementat și înțeles, dar mai ales asumat la nivel intern. Primii ambasadori de brand sunt angajații actuali care promovează imaginea companiei în exterior și confirmă sau infirmă promisiunea de brand din perspectiva experienței personale.

Ca orice segment al economiei, brandingul a intrat în mod inevitabil în zodia recesiunii începând cu anul 2007. Vocabularul crizei s-a instalat rapid, companiile au fost nevoite să-și reevalueze finanțele, să recurgă la o reorganizare a procesului operațional și să-și regândească strategia. Recesiunea a adus cu sine și schimbări ale patternului de consum, într-o epocă a cumpătării publicul tratează inițiativele companiilor cu sceptisicm și neîncredere. Cu toate acestea, criza economică și schimbările antrenate pot fi privită atât ca amenințare cât și ca oportunitate: o companie își poate dovedi gradul de maturitate managerială și capacitatea de a genera încredere. „Companiile care au un nucleu de valori relevant pentru angajați și care se manifestă în toate acțiunile lor vor atrage nu doar consumatori, dar și angajații care au o afinitate puternică față de aceste valori”.

Perspectiva tradițională a brandingului presupunea conturarea unei imagini externe și promovarea printr-o comunicare unidirecțională, manipulativă. „Noul branding” presupune o adaptare la schimbările din mediul de afaceri și conectarea tuturor punctelor de contact între brand și publicul vizat. Un program de branding de angajator de succes este indisolubil legat de „trăirea brandului în interior și emanarea promisiunilor înspre exterior”. Decizia de a cristaliza un brand de angajator coincide cu asumarea unei declarații de personalitate și a promisiunii de autenticitate în sensul subliniat de Claudia Fischer „gradul de consecvență cu propria personalitate” printr-o politică de transparență, consecvență și responsabilitate.

Capitolul 2

Studiu de caz

2.1. Prezentarea firmei

Compania Procter & Gamble a fost înființată în anul 1837 în Cincinnati, S.U.A. Fonatorii companiei, William Procter și James Gamble au emigrat în Statele Unite din Anglia și Irlanda, stabilindu-se în Queen City of the West, unde cel dintâi a început o mică afacere de fabricare de lumânări, iar cel de-al doilea se ocupa cu fabricarea săpunului. Cunoscându-se prin soțiile lor, care erau surori, cei doi au înființat compania care le purta numele, Procter & Gamble.

Pentru început, cei doi au început să producă și să vândă săpun și lumânări, contribuind fiecare cu un capital social de 3.596,47 $.

În 1850 simbolul companiei este reprezentat de Lună și Stele, ce conferea modalitatea de distincție a produselor Procter & Gamble (în continuare, P&G). Acest simbol continuă să fie folosit în organizație, pentru comunicarea cu clienții și furnizorii și se regăsește ca emblemă în diverse organizații ale P&G, în special cele mai vechi.

Compania a obținut primul milion de dolari în anul 1859, având în acel moment 80 de angajați. Compania și-a intensificat producția în timpul Războiului Civil, când aceasta a primit mai multe contracte pentru a furniza săpun și lumânări pentru armatele Uniunii. Odată întorși acasă, soldații aduceau și produsele primite pe câmpul de luptă. Astfel, produsele P&G au ajuns să fie cunoscute de toți locuitorii S.U.A.

În 1879 James Norris Gamble a inventat un săpun ieftin alb care să fie o opțiune pentru săpunurile de lux din import. Numele săpunului a fost „Ivory”. Acesta a devenit prima marcă P&G. Harley Procter și-a convins partenerii să acorde un buget de 11.000 $ pentru a promova noul produs.

În anul 1887, P&G, la inițiativa lui William Cooper Procter, a dat startul unui program pionier prin care angajații luau parte la profitul firmei prin alocarea de acțiuni P&G. Prin acest program, conducerea dorea să-și conștientizeze angajații de rolul vital pe care aceștia îl dețin în succesul companiei.

În anul 1890, sub conducerea președintelui William Alexander Procter, ia naștere primul laborator de cercetare pentru a studia și îmbunătăți procesul de producere a săpunului „Ivory”. Șase ani mai târziu apare primul afiș publicitar color pentru promovarea săpunului „Ivory”.

Pentru a face față cererii crescânde de produse, P&G construiește prima fabrică în afara Cincinnati, pentru a crește capacitatea de producție și pentru a fi mai accesibile pentru cât mai mulți clienți.

La sfârșitul anilor 1920, sistemul de brand management a început să prindă contur. În 1931, Neil McElroy, managerul departamentului de promovare al companiei a pus bazele unui departament de marketing în care erau persoane dedicate promovării unui anumit tip de mărci.

În anul 1935 compania a depășit granițele S.U.A prin achiziția firmei Philippine Manufacturing, prima operațiune a P&G în Orientul Îndepărtat. La aniversarea a 100 de ani de existență, în 1937, P&G a atins o valoare a vânzărilor de 230 milioane dolari.

În 1948 Neil H. McElroy a preluat conducerea P&G și sub conducerea acestuia P&G a deschis prima filială în America de Sud. Totodată s-au pus bazele unei divizii pentru a coordona expansiunea firmei la nivel international. În 1954, P&G a pătruns și pe piața bătrânului continent, prin luarea în leasing a unei mici fabrici a unui producător de detergenți din Marsilia, Franța.

Firma și-a continuat expansiunea prin dezvoltarea de noi produse, Crest, Tide, Pampers, Didronel – primul produs farmaceutic din portofoliul P&G, prin achiziția de firme precum Charmin Paper Mills, Folgers Coffee, Nipon Sunhome Company și prin extinderea în alte zone.

În 1992 P&G a început să activeze în Balcani cu numai 3 angajați. Sediul central pentru zona Balcanilor fiind București, de unde P&G își conducea afacerile din cele 7 țări: România, Bulgaria, Republica Moldova, Iugoslavia, Bosnia, Albania, Republica Macedonia.

În anul 2002 A.G. Lafley a fost ales președintele companiei și CEO, iar Bruce Bzrnes și R. Kerrz Clark au fost numiți vicepreședinți ai Consiliului de Administrație.

În prezent compania P&G este o reală forță mondială. Capitalizarea P&G pe piață este mai mare decât PIB-ul a numeroase țări, iar aceasta deservește consumatorii din a peste 180 de state.

2.2. Cultura organizațională Procter & Gamble

Scopul global al P&G, scala și structura organizațională unică reprezintă o sursă de avantaj competitiv. Însă pentru a menține acest lucru este nevoie de muncă zilnică pentru a fi viabil.

Cultura este reprezentată, în principal, de scop, valori și principii. Pentru a asigura continuitatea și păstrarea lor, P&G alege să promoveze oameni din interior, pe care să „îi crească” în spiritul culturii organizaționale P&G. În același timp, aceasta permite legarea unor relații puternice, care să ofere premisele continuității eficiente ale principiilor de bază. Această decizie influențează cultura organizațională, cât și multe alte sisteme, procese și proceduri care sunt efectuate astăzi.

Pentru P&G la modul simplificat, cultura, adică modalitatea în care oamenii gândesc și acționează, poate fi definită cu referire la două dimensiuni: oamenii și modalitatea de decizie.

În ceea ce privește dimensiunea oameni ne uităm la modalitatea de recrutare: cum sunt ei integrați în grup, cum se dezvoltă, cum sunt pregatiți sau cum sunt excluși; care este sistemul de recompensare; cum sunt alocate resursele?

În ceea ce privește dimensiunea deciziei, ne interesează în primul rând cum este evaluată informația; care sunt criteriile folosite pentru a lua decizii; care sunt riscurile asumate; cine este cel care face promovare.

P&G este recunoscută ca și o companie care recrutează „cel mai bun dintre cei mai buni”. Recrutează în special de la universități de renume, acei absolvenți care dovedesc că pot susține în continuare dezvoltare companiei. Angajările se fac pe termen lung, iar premisele pentru a face acest lucru viabil sunt: inteligența persoanei recrutate(IQ), abilități analitice, spirit de lider, rezultate demonstrate, spirit concurențial și integritate. La modul cel mai ideatic, angajații P&G ar trebui să reflecte consumatorii.

P&G pune un accent deosebit în creșterea și dezvoltarea angajaților prin diverse cursuri, training-uri, oferirea informațiilor necesare pentru noile persoane sau transfer de informații între organizațiile din diferite țări, sau chiar în aceiași organizație, dar pe departamente diferite, calificarea unei caracteristici și multe altele.

P&G este o companie care operează la nivel global, de aceea cei care sunt angajați și au ajuns la un nivel superior, brand manager trebuie să fie dispuși să lucreze în alte state sau locații ale firmei.

Relațiile între oameni sunt esențiale pentru P&G. Din moment ce oamenii pot să lucreze împreună pentru foarte mult timp, pot chiar să își creeze o carieră împreună, cultura este una de respect și recunoaștere a valorii. Există rețele sociale foarte strâns legate, atât în interiorul locului de muncă, cât și în afară. Oamenii din P&G recunosc valoarea celuilalt și oferă încredere ideilor venite din partea colegilor de muncă și, în același timp, sunt gata să își ofere sprijinul. Datorită legăturilor foarte stranse care există între oameni, aceștia sunt foarte atenți la ceea ce spun unii despre alții, pentru că la un moment dat aceste lucruri se pot afla.

Liderii investesc în dezvoltarea organizației lor deoarece este esențial să obții și să păstrezi oamenii talentați. Managerul deține un rol esențial în dezvoltarea subordonaților săi, trebuie să le influențeze prioritățile, cariera.Un domeniu ce afectează direct satisfacerea angajatului este rating-ul.

Este esențial să se obțină rezultate excelente, dar mai important este ca aceste rezultate să fie obținute prin respectarea SVP(Scop, Valoare și Principii). Aceste rezultate trebuie aduse la cunoștința celorlalți membri ai organizației pentru a fi cunoscute de cei din jur.

Pentru ca rezultatele să fie recunoscute și recompensate este esențial ca relația dintre angajat și managerul imediat să fie una foarte bună. Aceasta este o condiție esențială pentru promovare și avansare în organizație. Lanțul de legături nu trebuie să se oprească la managerul imediat, ci trebuie să îți dezvolți rețeaua de relații prin diverși alți oameni: experți în diferite domenii, mentori, sponsori. Acest lucru ajută la aducerea la cunoștință mai multor oameni rezultatele atinse, să se obțină o reputație credibilă, o avansare cât mai rapidă, prin rezultate din ce în ce mai bune.

P&G are o cultură analitică, bazată pe date și informații, dar care se luptă pentru a folosi mai mult intuiția. Datorită acestui fapt, există un flux de informații permanent între diferiții membri ai departamentului și ai organizației, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Informația trebuie să fie la obiect, clară, concisă, bazată pe fapte. Trebuie să fie prezentată într-un mod care să îi permită utilizarea imediată.

În P&G există un număr vast de posibilități de comunicare: email, telefon, comunicarea față în față. Oamenii din P&G au o cultură extrovertită, ca atare aceste soluții de comunicare sunt absolut vitale. Oamenii sunt motivați să vorbească, să își susțină punctul de vedere, să fie pro-activi, fără a aștepta să fie „împinși de la spate”.

Criteriile de luare a deciziilor cel mai des utilizate sunt:

prioritățile curente ale organizației;

rezultatele curente și implicațiile în viitor;

nevoile importante ale clienților și consumatorilor;

resursele necesare;

direcția dată de managerul superior;

conformare cu SVP(scop, valori, principii).

P&G este o firmă conservatoare, ca atare calculează și măsoară riscurile legate de o anumite decizii și caută să le minimizeze. Astfel, oamenii caută să asigure un risc de maxim 1%, deci să se confirme decizia lor cu o probabilitate de 99,00%.

Munca este controlată cu un grad ridicat de atenție la detalii și la standardizare. Se așteaptă de la oameni să fie mereu cu munca la zi, ceea ce include rezolvarea oricăror probleme ivite. Este în regulă să ceri ajutorul atunci când nu mai ai nicio opțiune posibilă neabordată. Managementul nu acceptă surprize, le place să fie mereu la curent cu ceea ce se întâmplă și să aibă posibilitatea de a interveni pentru a ajuta în rezolvarea unor dificultăți.

Deciziile complexe sunt luate, în general, de managementul de nivel înalt, în funcție de complexitate. Dacă o decizie depășește responsabilitatea unui nivel ierarhic, este recomandat ca decizia să fie luată de nivelul imediat superior sau de acel nivel ierarhic la care se poate lua decizia în cauză. Persoanele implicate trebuie să își cunoască bine gradul de luare a deciziilor și ceea ce le depășește, trebuie transferat imediat persoanelor responsabile.

Succesul P&G are o rețetă simplă și, în același timp, paradoxal foarte complexă. Această rețetă se numește cultura organizațională, o rețetă cunoscută de foarte multe organizații, dar aplicată atât de puțin.

Dacă dorim să analizăm cultura P&G în funcție de configurație, putem spune că aceasta are o cultură de tip „rețea”, ce se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potențialului intelectual și profesional al angajatului. Personalul dispune de o autonomie de decizie, dată de faptul că el este ținut responsabil pentru orice acțiune pe care o întreprinde.

În funcție de nivelul de risc acceptat și de viteza de obținere a feedback-ului, cultura P&G este una de tip „Word hard – Play hard”, o cultură cu risc redus, dar cu reacții imediate. Este o cultură conservatoare, care dorește să ia decizii în condiții de risc scăzut. Ceea ce nu este însa caracteristic culturii organizationale P&G, deși este definită de acest tip de cultură, este faptul că P&G nu va alege volumul în fața calității, deoarece nu dorește să ofere clienților săi o calitate mai slabă, doar pentru a-și mări rata de câștig.

Dacă analizăm cultura organizațională în funcție de clasificarea Quinn & McGrath, putem spune că P&G are o cultură de tip „ideologic-birocratic”. Criteriile de promovare sunt exclusiv pe bază de potențial și de performanță, iar modalitatea de luare a deciziilor este conformă cu principiile și valorile companiei.

Scopul P&G este de a produce produse de marcă, servicii de calitate superioară și valoare care să îmbunătățească viața consumatorilor din întreaga lume. Ca și rezultat al acestui scop, P&G așteaptă ca și consumatorii să îi recompenseze ca lider în vânzări, în profit și valoare creată, astfel încât angajații, acționarii și comunitățile în care există și funcționează, să prospere.

P&G este reprezentată de oamenii săi și de valorile după care aceștia îsi ghidează viața. P&G angajează cei mai buni oameni din lume, pe care îi crește, promovează și îi recompensează numai pe baza performanțelor. Pentru P&G, angajații săi reprezintă cea mai importantă avere. Un citat reprezentativ în această direcție aparține lui William Procter, care în perioada de început a firmei a afirmat: „Puteți să îmi luați tot, dar să îmi lăsați oamenii și voi realiza cel puțin la fel de mult!”.

În cele ce urmează voi prezenta valorile P&G, așa cum sunt ele declarate de compania mamă:

Leadership:

Toți suntem lideri în aria noastră de responsabilitate, cu dedicare și angajament de a obține cel mai bun rezultat;

Avem o viziune clară spre ce ne îndreptăm;

Ne focalizăm resursele pentru a obține cele mai bune obiective și strategii;

Dezvoltăm capacitatea de a duce la îndeplinire strategiile și de a elimina orice barieră culturală.

Responsabilitate:

Acceptăm responsabilizare personală pentru a satisface nevoile afacerii, pentru a îmbunătăți sistemele și pentru a-i ajuta pe ceilalți să își îmbunătățească productivitatea;

Cu toții ne comportăm ca și proprietari, ca și cum proprietățile companiei ar fi ale noastre și având în minte succesul pe termen lung al companiei.

Integritate:

Întotdeauna încercăm să facem ceea ce este corect;

Suntem onești și cinstiți unii cu alții;

Acționăm în spiritul și litera legii;

Punem în practică principiile și valorile P&G în toate acțiunile pe care le întreprindem;

Ne susținem proiectele bazați pe analiza datelor și prin inteligența și ținem cont de risc.

Pasiune pentru a fi lider:

Suntem hotărâți să fim cei mai buni în a face ceea ce este cel mai important;

Avem o dorință puternică de a îmbunătăți prezentul;

Avem o mare dorință de a îmbunătăți și de a câștiga cota de piață.

Încredere:

Ne respectăm colegii de muncă, clienții și consumatorii, și îi tratăm așa cum am vrea să fim tratați;

Avem încredere în capacitatea și intențiile celorlalți;

Credem că oamenii lucrează cel mai bine când există un mediu de încredere.

Principiile P&G decurg din scopul și valorile companiei:

Arătăm respect față de toți indivizii:

Suntem de părere că toți indivizii pot și vor să contribuie cu tot potențialul lor;

Valorificăm diferențele;

Oferim inspirație și dăm posibilitate oamenilor de a-și atinge cele mai înalte așteptări, standarde și cele mai dificile scopuri;

Suntem cinstiți cu oamenii în ceea ce privește performanțele acestora.

Interesul companiei și al indivizilor sunt inseparabile:

Credem că dacă facem ceea ce este corect pentru afacerile cu integritate, vom obține succes mutual, atât compania, cât și indivizii. Dorința pentru succes mutual este ceea ce ne leagă;

Încurajăm deținerea de acțiuni și comportament responsabil.

Dacă dorim să spunem într-o singură frază ceea ce caracterizează P&G, din punctul de vedere al valorilor, normelor și principiilor este aceasta: INTOTDEAUNA FĂ CEEA CE ESTE CORECT! Aceasta nu reprezintă doar o frază frumoasă ce merită etalată publicului, clienților sau furnizorilor, ci este un mod de a trăi experiența P&G în orice tip de relație te-ai afla cu compania: angajat, furnizor, client sau consumator.

Simbolurile includ logo-ul, culorile, fontul, mărcile, clădirea, etc. prin care o companie transmite voluntar sau involuntar un mesaj. Spre exemplu, P&G și-a modificat logo-ul atunci când publicul a început să-i atribuie conotații satanice.

Primul logo al companiei datează din anul 1851 și este destul de învechit în ceea ce privește designul ținând cont că a fost utilizat până în anii `90.

Logo-ul înfățișa un om care se uita la 13 stele ce comemorau cele 13 colonii originale ale S.U.A. Acest tip de logo era foarte utilizat la acea vreme, printre altele, și datorită faptului că nu multe persoane știau să citească. În jurul acestui logo au stat mai multe controverse de-a lungul timpului, sugerându-se că ar fi un simbol satanic.

Începând din 1993, P&G are un nou logo al corporație și sloganul „Touching lives, improving lives”. Aceste două componente constituie o marcă umbrelă pentru toate produsele și serviciile companiei. Acesta a fost creat de către Lipson Alport Glass & Associates.

Problema logo-ului ce a determinat în final rebrandingul P&G, a creat o mulțime de controverse datorită zvonurilor cu privire la simbolurile satanice ce se regăseau în vechiul logo. Încă din 1981 circulau niște zvonuri care susțineau că logo-ul companiei ar fi fost un simbol al satanismului. Amway a reintrodus aceste zvonuri în 1995, susținând că o parte din profiturile P&G erau orientate către culte satanice. Între anii 1995-2003 P&G a dat în judecată compania Amway, fără a avea succes. În 2007 P&G câștigă 19,25 milioane $ într-un proces civil intentat unor foști reprezentanți Amway, care au fost acuzați de prejudicierea imaginii P&G.

Din 2013, compania a introdus un nou look, creat de Landor Associates, care au venit cu o nouă versiune a logo-ului companiei. Inspirându-se din patrimoniul companie, au mutat inițialele existente într-un cerc albastru cu o formă de semilună în partea stângă.

Culoarea albastră a logo-ului simbolizează încrederea, loialitatea, integritatea și puterea. Produsele P&G contribue la îmbunătățirea vieții a 4,4 miliarde de oameni din întreaga lume. Compania are unul din cele mai solide portofolii de mărci de calitate superioară care au câștigat încrederea consumatorilor, incluzând: Pampers®, Tide®, Ariel®, Always®, Pantene®, Mach3®, Fairy®, Pringles®, Lenor®, Oral-B®, Duracell®, Olay®, Head & Shoulders®, Wella®, Gillette®, Braun®, Fusion®, Ace®. Cu operațiuni în peste 80 de țări, produsele P&G sunt disponibile în peste 180 de țări din lume.

Metodologia cercetării

Obiectivele cercetării sunt reprezentate de identifocarea relației dintre brandul de angajator și procesul de recrutare și selecție de personal.

Pentru firma Procter & Gamble, este necesar să cunoască importanța brandului de angajator, punctele tari și limitările acestuia și să găsească modalități de a-și asuma brandingul de angajator în practica curentă.

Modul în care cercetarea încearcă să atingă aceste obiective este combinarea unei imagini de ansamblu a literaturii actuale, a datelor calitative și cantitative furnizate de departamentul de resurse umane al firmei și a datelor calitative colectate prin efectuarea de interviuri semistructurate. Pe baza datelor, se elaborează recomandări de analiză a rezultatelor și analizelor pentru gestionarea pentru o analiză suplimentară.

Cercetarea se află la intersecția dintre domeniile resurse umane, recrutare, marketing, comunicare, managementul performanței, managementul reputației și cultura organizațională/ dezvoltare/ design.

Abordarea cercetării în această lucrare este că nimic nu este văzut ca alb și negru. Realitatea are multe nuanțe și este uneori contestată și contradictorie. Cercetătorul este înclinat să analizeze și să exploreze, de aceea a fost preferată abordarea calitativă.

Abordarea de cercetare în această lucrare este inductivă, ceea ce înseamnă că se folosesc tehnici exploratorii de descoperire. Ca orizont de timp, această cercetare a fost efectuată în cursul anului 2017, deci este în cea mai mare parte transversală, cu toate acestea unele date secundare ajung până în 2014, astfel că unele dintre caracteristicile longitudinale se aplică.

Întrebările de cercetare se bazează pe următoarele obiective:

1. Natura și importanța brandului de angajator;

2. Punctele forte ale brandului de angajator;

3. Limitări ale brandului de angajator;

4. Strategii alternative pentru îmbunătățirea brandului de angajator.

Cercetarea efectuată a fost construită în jurul acestor obiective. Au fost create întrebări de cercetare pentru a investiga domeniul de activitate al brandului de angajator și subcategoriile sale din punct de vedere practic. Întrebările de cercetare au fost formate astfel încât să furnizeze date pentru afaceri din diferite direcții și niveluri.

Procter & Gamble și-a concentrat deja atenția asupra culturii sale organizaționale și, de asemenea, a reușit să obțină recunoașterea și premiile externe; în mediul său actual de fuziuni și achiziții, necesitatea de a face cercetări cu privire la ceea ce simt și gândesc angajații este importantă pentru ca întreprinderea să continue să facă lucrurile potrivite și nu își bazează deciziile strategice pe ipoteze.

Procter & Gamble este o organizație de vânzări și se concentrează foarte mult pe dezvoltarea forței de vânzări. Cu toate acestea, ei au recunoscut importanța personalului lor profesional și de sprijin pentru succesul companiei. Pentru această cercetare a fost luată o decizie de a combina o cantitate substanțială de date istorice provenite de la supravegherea forței de vânzări în perioada 2014, 2015 și 2016, cu rezultatele interviului personalului profesionist și de sprijin.

Eșantionul de cercetare calitativă este limitat la personalul de vânzări al companiei Procter & Gamble România.

Fluxul de cercetare a urmat cinci etape înainte de a ajunge la etapa finală de a trage concluziile și recomandările din datele obținute. Cele cinci etape au fost:

1. Prima întâlnire cu specialistul în resurse umane al companiei, pentru a discuta tema și cadrul de cercetare al tezei.

2. Cercetarea pe această temă; literatură, resurse online, comparativ cu competitorii, articole de jurnal.

3. Studiul interviurilor anterioare de angajare și al sondajelor existente realizate de către firmă.

4. Întâlniri cu personalul de resurse umane și cu alți manageri (finanțe, marketing, IT) pentru a investiga în continuare subiectele și ideile ridicate în cadrul primei întâlniri cu directorul de resurse umane.

5. Interviuri semi-structurate cu 9 membri recrutați recent (mai puțin de un an) din personalul e vânzări pentru a obține informații din punctul de vedere al unui membru nou recrutat al personalului.

Datele cantitative, care au fost interviuri de angajare și sondaje din 2014 până în 2016, au fost ușor accesibile prin intermediul șefului de resurse umane și a existat o abundență a acestora. Aceste date au ajutat la crearea unei imagini a problemelor care afectează angajații de a părăsi organizația și care îi etermină să se angajeze în carul firmei.

Cercetarea cantitativă a fost efectuată prin intervievarea a nouă angajați recrutați recent, individual selectați de șeful de resurse umane. Ei au fost aleși pentru a prezenta o imagine cât mai largă a forței de muncă tinere a organizației care tocmai sa alăturat afacerii. Au fost capabili să dea răspunsuri și opinii cu privire la ceea ce este brandul de angajator Procter & Gamble, la ceea ce ar trebui făcut diferit și ceea ce funcționează bine. În ansamblu, această resursă oferă opiniile unui grup relativ mic de profesioniști.

Cel mai important factor în realizarea interviurilor semi-structurate a fost crearea unui mediu de încredere cu angajații intervievați. Primul pas a fost acela de a lua legătura cu managerul de linie al tuturor și de a întreba dacă a fost bine pentru angajat să participe. Managerii au avut ocazia să vadă întrebările și să-și rezolve problemele după ce le-au evaluat. Toți angajații selectați au fost contactați în mod individual, le-a fost comunicat motivul pentru care au fost aleși pentru a fi intervievați și motivul din spatele interviului. A fost oferită o opțiune de a participa și de a nu participa, cu precizarea că nu ar fi nici o consecvență dacă au participat sau nu la acest eveniment. Întrebările la interviu au fost apoi trimise angajaților selectați înainte de interviu, astfel încât să știe la ce urmau să răspundă. Este important ca respondenții să înțeleagă întrebările și că respondenții dau informațiile de bună voie. Fiabilitatea răspunsurilor este legată de cât de bine au înțeles intervievații întrebările.

Informațiile de anchetă pentru persoanele care părăsesc aceste instituții prezintă opiniile a 83 de angajați care au părăsit afacerea în 2014, 2015 și 2016. Întrebările căutau să înțeleagă motivele care stau la baza motivului pentru care angajații părăsesc compania.

Interviurile de ieșire (care au fost disponibile pentru această cercetare) au fost revizuite și evaluate, dar nu au fost utilizate prea mult în detaliu din cauza constrângerilor de timp. Elementele și temele au fost susținute și au fost făcute legături între datele diferite.

Trebuie remarcat faptul că această cercetare se limitează în special la angajații personalului Procter & Gamble România, cu toate acestea P&G este o companie globală în creștere cu diverse locații din întreaga lume.

Rezultatele obținute

Au fost realizate 9 interviuri complete. Persoanele intervievate au fost recruți recenți (mai puțin de 12 luni). Chestionarul a inclus întrebări cu privire la următoarele subiecte: cultura organizațională la P&G, opinii ale angajaților și percepții asupra mărcii angajatorului, motive pentru aplicarea și acceptarea unui post la P&G.

Interviul 1

D.G., 31 ani, sex feminin, lucrător în marketing.

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

Un profil care este promovat angajaților și viitorilor angajați.

2. Cum diferă P&G de alte companii de acest tip?

Este o companie mare, respectată în comunitatea de afaceri. Se concentrează asupra clientului. Suntem văzuți ca experți și vocile noastre se aud pretutindeni.

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

Descrierea postului a fost bine scrisă și am observat că aș fi de fapt parte dintr-o echipă mai mare, iar asta mi-a atras atenția. Beneficiile sunt foarte bune. Aici este o atmosferă de echipă. Am auzit de la prietenii și prietenele prietenilor care lucrau aici că este o organizație excelentă de lucru. Atmosfera echipei. Nu era sectorul/industria în care am fost angajată, ci modul în care a fost tratat totul. Interviul meu a durat aproape 3 ore, cu sarcini, interviuri și totul.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

Foarte țintit pe competențe.

5. Cum a fost integrarea?

Integrarea a fost foarte amănunțită, de fapt, este încă în curs de desfășurare. Totul a fost foarte bine organizat! Ceea ce m-a surprins sau singurul lucru negativ pe care aș vrea să-l prezint este lipsa de entuziasm în prima zi / inducție. Integrarea era plictisitoare. Prima săptămână ar trebui să fie mai optimistă.

6. Beneficiile au un efect?

Desigur, dar nu sunt factorul determinant.

7. Cum ești implicată?

Nu a existat cu adevărat șansa sau nevoia de a merge în altă direcție cu comunicarea. Simt că există un flux continuu al acesteia. Multe evenimente sociale, aproape în fiecare săptămână. Nu știu dacă suntem ascultați, dar vorbim. Știu că pot întreba întotdeauna și voi primi ajutor.

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Structura. Beneficii bune. Un fel de etică a echipei. Nu te blochezi singur. Locație bună / legături de transport. Bine cunoscut. Îmi place să lucrez pentru companii care se află la celălalt capăt al mediului, mai mari și mai sigure. Anterior am lucrat pentru o companie de carte mare, bine cunoscută în industria lor. Îmi place că P&G este bine cunoscut în industria sa.

9. Este ceva lipsă?

O cantină! Structura este puțin dezbinată. Un spațiu central care ar putea fi folosit de toți. Un fel de cameră de joc, piscină sau ceva de genul ăsta. Este greu să stai la birou timp de 9 ore. Trebuie să ai pauze pentru a fi productiv. Mai multe pauze la mijlocul dimineții și la mijlocul după-amiezii. Imbrăcămintea de vineri; o îmbrăcăminte lejeră vineri!

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

Nici o evoluție în carieră. Nicio creștere a salariilor. Ce ar trebui P&G să facă diferit? Ar trebui să împingă mai mult schema de referire a angajaților. Evidențierea culturii companiei mai mult. Să ajungă la elevi sau la unii mai tineri.

11. V-ați gândit să plecați?

Nu la momentul actual.

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Să integreze mai mult departmentele firmei.

13. Ați recomanda P&G?

Da cu siguranță.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Managementul este minunat!

15. .Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Un moment foarte bun pentru a face acest lucru. S-ar putea să fi fost confuză din cauza tuturor sub-mărcilor și a tot. Pentru a invita cu adevărat lucrătorii de rețea să vină înăuntru. Este mai important să ai grupul de bază. Are mai multă valoare internă decât cea externă. P&G este făcut din noi toți, este ADN-ul tuturor.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Sună exact ca tipul de organizație pentru care vreau să lucrez. Dacă creați o cultură de echipă, creați o rețea de asistență. Este o modalitate foarte bună de a lucra. Faptul că integrarea se face în grupuri mixte este foarte bună.

17. Ce te-ar putea face mai implicată/ motivată?

Angajamentul angajaților. Feedback-ul critic, un mediu de lucru pozitiv, o dată pe săptămână, cineva aduce prăjituri, ieșim la prânz, un plan de afaceri clar, stimulente, recompense, premii pentru personal.

Interviul 2

M.L., economist, 28 ani, sex feminin, lucrează de 3 luni în firmă

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

Numele companiei, valorile, ceea ce reprezintă.

2.Cum diferă P&G de alte companii de același tip?

Aceasta este o companie foarte mare, face multe pentru angajații săi, comunică bine (trimestrial, buletin informativ etc).

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

A fost o bună ocazie. Compania actuală este foarte bine cunoscută. Beneficiile și lucrurile pe care le oferă angajaților lor. Am aplicat pentru alte roluri, bazate pe administrare.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

Vast și orientat pe experiență.

5. Cum a fost integrarea?

Mi-a lipsit integrarea reală, am avut o vacanță rezervată. Nu am primit o inducție corectă. Ei ar putea să introducă mai mult pe bazele pe care le ai, să te simți mai mult parte dintr-o echipă.

6. Beneficiile au un efect?

Mi-au lipsit toate avantajele, pentru că nu știam că trebuie să te înscrii pentru acestea.

7. Cum ești implicată?

Prezentarea trimestrială. Intranetul este bun. La evenimente participă toți angajații din diferite etaje/ departamente.

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Oamenilor le place să se simtă apreciați, vor lucra mai mult pentru companie. Mai multă flexibilitate față de oameni. (naveta / programul de lucru). Oamenii vor să știe cum au lucrat. Când ați lucrat mult timp pentru o companie, s-ar putea să simțiți că sunteți oarecum uitată.

9. Este ceva lipsă?

Formarea trebuie schimbată. Nu există un plan de pregătire pentru oameni. Mai mult este dezvoltat pentru roluri specifice în afaceri. Am petrecut câteva ore bune pentru că am stat la aceste cursuri.

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

Salariul de bază/ salariul/ bonusul. Oamenii în general consideră că salariul nu este suficient de bun. P&G ar putea încerca să facă acest lucru un pic mai accesibil, pentru că nu toată lumea conduce.

11. V-ați gândit să plecați?

Uneori, da, dar nu mă gândesc serios la asta.

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Formare mai accesibilă, locație mai bună. O femeie care a plecat doar din cauza lipsei de flexibilitate, s-a îmbolnăvit. Zona nu este cea mai bună!

13. Ați recomanda P&G?

Da, cu siguranță, pentru cineva care conduce și nu este prea agitat în legătură cu naveta. Mulți oameni cred că este mai ușor să călătorească la munte decât aici.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Echipa mea este în regulă, suntem ocupați, dar munca de pe etajul nostru nu are moralitate și nu este distractivă. Managerul meu a făcut un pas înapoi pentru că avem un lider de echipă.

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Am vorbit despre asta, nu știu cum mă afectează asta, știu că trebuie să-i informăm pe clienții noștri. Suntem informați.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Aceasta este o companie mare care se comportă ca o familie sau o companie mică. Deci, rezonez cu acest lucru foarte mult.

17. Ce te-ar putea face mai implicată/ motivată?

Mai multă flexibilitate. De asemenea, a fost o sesiune în care echipa a putut să-și exprime sentimentele, iar acest lucru nu s-a întâmplat de multă vreme. A stimulat moralul și a oferit șansa de a vorbi despre lucruri care au deranjat. Ar trebui să existe și mai multe modalități de a-ți exprima sentimentele sau lucrurile care se deranjează. Sondajele nu sunt suficiente. Chiar dacă acest lucru s-ar face de două ori în fiecare lună cu câțiva angajați, ar crește moralul.

Interviul 3

F.G., 24 ani, sex feminin, departamentul vânzări, angajată prin recrutare internă, sub un an vechime în companie

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

Brand puternic pentru care doriți să lucrați. Este un concept; de ce ar vrea cineva să lucreze în general? Un brand puternic, precum Coca Cola sau British Airways. Valori, beneficii, cultură. Avem grijă de tine, dacă muncești din greu pentru noi.

2. Cum diferă P&G de alte companii din același domeniu?

Am venit direct la P&G. Oferă formare profesională, plătesc angajaților să facă calificări. Beneficiile, evenimentele sociale, lucrurile distractive. Excursii de tip hock, card de cale ferată, indiferent dacă sunteți parte din departamentul de suport sau vânzări. Stimulente. Intreprinderile de dimensiuni similare nu fac evenimente similare și nu au astfel de beneficii ale angajaților ca și noi. La alte firme, oamenii cred că sunt doar un număr. Aici toată lumea știe pe toată lumea. Facem lucrurile împreună. Alte companii nu își investesc angajații la fel de mult ca noi. Formarea noastră este consecventă și amănunțită, durează un an și un pic.

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

Am facut o experiență de lucru aici (2 săptămâni), iar apoi am petrecut un an înainte de absolvirea formării și aplicare aici. Am aplicat și la multe alte programe de absolvent. Toți cei de aici sunt atât de prietenoși și drăguți. După interviu am știut că vreau să lucrez aici. Beneficiile au avut un rol important în luarea deciziei. Rent-A-Car mi-a oferit un rol, dar nu mi-au spus nimic despre cultura / beneficiile companiei. Probabil că ar fi trebuit să le pun mai multe întrebări.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

Recrutarea a fost foarte bine organizată, iar selecția a fost dură.

5. Cum a fost integrarea?

Integrarea pe care o aveam în luna august a anului trecut era plină de aspecte plăcute, nu era înfricoșătoare. Am trecut destul de repede. Nimeni nu spune despre lebăda furioasă noilor recruți! Și ar trebui să existe mai multe instrucțiuni despre zona locală. In parcare există un bilet ”Bine ați venit în prima zi”. Ceva fizic (nu doar un e-mail) este un lucru bun, îți reamintește de prima zi. Aici este un lucru foarte bun că de multe ori candidatul întâlnește echipa și invers. Acest lucru este bun în multe feluri.

6. Beneficiile au un efect?

Da cu siguranță. Beneficiile sociale au o mare influență. Aici am cunoscut oamenii cu care aveam de gând să lucrez.

7. Cum ești implicat?

Caritate. Christmas Tree – campanie de caritate, cumpără cadouri pentru copii. Caritate pentru refugiați. Mergem la pub în zilele de vineri. Personalul este informat prin e-mail/newsletter; rebranding, rerutare internă.

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Să te simți apreciat. Să știu că eu ajut, că merită. Pentru a fi recunoscut. Oportunități de avansare.

9. Este ceva lipsă?

Lucrăm ca unul, ca grup. Există rezistență la schimbare. Există destul de multă vină. Ar putea fi mai mult feedback. Comunicarea ar putea fi mai bună.

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

Problemele legate de organizație, salariul în mod substanțial mai bun și reputația companiei. Beneficii mai bune.

11. V-ați gândit să plecați?

Nu.

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Absolvirea formării ar putea fi făcută diferit. Axarea pe cum să construim poduri către universități și pentru studenți.

13. Ați recomanda P&G?

Da cu sigurantă.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Șeful este atât de ușor de abordat. Nu este înfricoșător. Managementul de top este un pic înfricoșător. Șeful de personal este foarte angajat și vrea să creeze o cultură. Dacă șefii sunt stresați sau sub presiune, poate fi un pic dificil de a lucra cu ei. Trebuie să abordeze probleme care nu ne plac.

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Mai proaspăt, mai la curent. Ne apropiem de o ”companie Google”. Nu avem reputația pozitivă (încă) cu noua structură de brand.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Nerealistă. Trebuie să gândim ca o singură persoană, dar nu ne comportăm așa. Rebrandingul ar putea ajuta în acest sens. Există doar o diviziune atât de mare între cele două culturi.

17. Ce te-ar putea face mai implicată/ motivată?

Oamenii de vânzări lucrează pentru stimulente; ar putea să existe mai multe varietăți de stimulente/ recompense săptămânale etc. la alți angajați/ departamente de la P&G. Ar dori să lucreze pentru stimulente de vacanță.

Interviul 4

O.P., 31 ani, sex feminin, lucrător de marketing.

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

Este felul cum arată compania, cum atrage noii angajați. Comparativ cu ultima mea slujbă, brandul angajatorului este atât de strălucitor și de distractiv. Faptele care fac compania interesantă.

2. Cum diferă P&G de alte companii din același domeniu?

P&G este o companie de dimensiuni mari, dar funcționează ca o familie.

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

Am făcut recrutarea înainte, nu mi-a plăcut deloc – dar mi-a plăcut compania. Am putut aplica pentru a face marketing aici. Prima dată în joc a fost locația. Reputația bună.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

Mi s-a părut corect, bine organizat și structurat.

5. Cum a fost integrarea?

Formarea și integrarea au fost strălucite; uimitor. Foarte profund.

6. Beneficiile au un efect?

Am iubit partea distractivă a P&G! Salariul a ajutat, bineînțeles.

7. Cum ești implicată?

Masiv. Toată lumea îmi dă proiecte mari și mă duce la întâlniri și îmi dă responsabilitate. Mă simt utilă. Mă face să vreau să muncesc. Sunt evaluată, apreciată și ascultată.

7. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Am nevoie de aspectul distractiv. Noi trăim numai, trebuie să ne distrăm și noi! Este frumos cum suntem evaluați și tratați aici. La P&G nu trebuie să cereți ceea ce aveți dreptul.

9. Este ceva lipsă?

Nu în acest moment. Sunt aici doar de o lună. Sunt fericit că mă întorc aici după practică.

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

Dacă nu existată o evoluție aici, post superior și salariu mai mare.

11. Te-ai gândit să pleci?

Nu.

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Nu știu cu adevărat ce să facă. Rebrandingul este acum ceva ce facem diferit. Site-ul web, pare a avea probleme.

13. Ați recomanda P&G?

Am recomandat deja, unul dintre prietenii mei începe luni.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Foarte interactivă și abordabilă.

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Am venit chiar înainte de asta. E foarte incitant. Ne va aduce pe toți împreună. Acest lucru va aduce consecvență pe toată linia.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Foarte ună. Poate că este vorba despre ceva în care încearcă oamenii externi să vadă cultura. În recrutare, se colaborează pentru a ajunge la stimulente.

17. Ce te-ar putea face mai implicată/ motivată?

O revizuire salarială.

Interviul 5

M.P., 25 ani, sex feminin, domeniu administrativ, de 2 luni în companie.

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

Modul în care oamenii recunosc compania. Logo-ul P&G și poate și etosul companiei.

2. Cum diferă P&G de alte companii din același domeniu?

Nu știam multe despre P&G înainte. Dimensiunea și vârsta acesteia. În principal tinerii care lucrează aici.

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

Am aplicat în multe locuri în domeniul administrativ. Conversațiile cu managerul de angajare și recrutorul de la P&G au fost bune, lungi și amănunțite. Beneficiile. Internaționalitatea. Partea socială.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

Destul de standardizat. Am apreciat că s-a recrutat din sursă externă, ceea ce mi-a dat o șansă.

5. Cum a fost integrarea?

Îmi amintesc că a fost o mulțime de lume, dar nu relevantă pentru rolul meu. A fost o prezentare ppt a politicilor și istoriei companiei. Era informativ și scurt. Era greu să văd beneficiul pentru că nu era relevant pentru mine. A fost pentru forța de vânzări, nu pentru personalul de sprijin. În locul meu de muncă precedent am primit un pachet masiv de întâmpinare, un dosar cu viziunea, misiunea și valorile companiei, imagini ale managerilor cu nume, organizare, diagramă etc.

6. Beneficiile au un efect?

Da, unul uriaș.

7. Cum ești implicată?

Evenimente sociale, sfârșitul trimestrului, ajutăm să arătăm unde se află afacerea și încotro se îndreaptă. Managerul, ori de câte ori ajunge aici, vrea să vorbească cu noi despre ce se întâmplă.

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Stabilitatea. Creșterea afacerii, în permanență atragerea oamenilor la bord.

9. Este ceva lipă?

Mai mult cunoașterea diferitelor departamente și cunoașterea oamenilor în afaceri. Mai mult accent pe învățarea rolului atunci când începi să lucrezi aici.

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

Dacă nu m-aș bucura. Dacă aș simți ca și cum aș fi fost blocată, că nu am loc pentru progresul meu. Dacă există un loc de muncă cu beneficii similare și salariu asemănător, mai aproape de casă.

11. Te-ai gândit să pleci?

Dacă traficul se înrăutățește, atunci da. Sau dacă ar exista un loc de muncă mai aproape de casă.

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Am găsit P&G prin intermediul unei firme de locuri de muncă. Căuta doar roluri de administrator. 13. Ați recomanda P&G?

Da, 100%: dacă conduceți și aveți o mașină. Sunt fericită să lucrez aici. Progresez, am beneficii.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Managerul meu direct nu este întotdeauna aici, doar o dată pe săptămână. Cred că este ușor de abordat. Niciodată nu mi-a fost prezentat oficial directorul general (deasupra managerului meu direct). Aș dori ca lucrurile să fie mai structurate. Toți par simpatici și zâmbitori, ușor de abordat. Toți au timp să se întâlnească să aibă o discuție cu tine.

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Vor exista noi programe de calculator care vor veni cu rebrandul pentru a ne ajuta să ne desfășurăm activitatea.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Este o idee foarte bună. Va aduce, de asemenea, toate ”brandurile” împreună.

17. Ce te-ar putea face mai implicată/ motivată?

Mai multe modalități de exprimare a opiniilor și discuțiile individuale cu managerul. Mai multă muncă în echipă. Mai multe oportunități de dezvoltare personală.

Interviul 6

C.B., 25 ani, sex masculin, IT, sub un an în companie.

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

Presupun că este oarecum, când mă uit la marcă, cât de concentrată și orientată este marca în industrie. Cât de bine este stabilită. Care este povestea lor? Care este cheia existenței pe piață?

2. Cum diferă P&G de companii de același tip?

Istoria, călătoria. Modul în care compania a crescut și a construit sub marca principală. P&G este foarte concentrată în industria proprie.

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

Locația și postul de loc de muncă; Am reușit să construiesc acest post, era o pânză neagră. Echilibru în viața profesională. Am fost contactat de P&G după ce mi-am încărcat CV-ul la o firmă de job-uri.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

Deschis, axat pe experiență și capacitatea de a învăța.

5. Cum a fost integrarea?

Ar putea fi specificat mai mult între vânzări și serviciile partajate. Era prea concentrată asupra activității de vânzare.

6. Beneficiile au un efect?

A fost un bonus, acestea sunt o modalitate bună de a te ține pe termen lung. Nu au fost motivul principal. Rolul și echilibrul dintre viața profesională și cea privată au avut o importanță mai mare.

7. Cum ești implicat?

Lucrăm în progres, cel puțin în echipa IT. Avem o echipă unită, avem un nou intranet care vine. Știu câteva dintre cele mai importante inițiative strategice privind modalitățile viitoare de angajare a personalului. Simt că ar putea exista unele schimbări ici și colo, când vine vorba de un dialog pe două căi, dar nu am fost în nici o organizație unde ar fi funcționat perfect. Trebuie să o facem mai ”socială” (comunicarea).

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Capacitatea de a dezvolta și de a crește. Și, de asemenea, modul în care compania lucrează și care este impactul meu asupra acestui lucru. Vreau să lucrez pentru o companie sigură. Sunt ambițios, așa că vreau să văd oportunități și progres.

9. Este ceva lipsă?

P&G este un mare angajator. Aș fi campion în ceea ce este deja grozav. P&G tratează foarte de bine personalul. Relația angajat – angajator este aproape ca un parteneriat din cauza capacității de a cumpăra acțiuni.

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

A nu fi capabil să progresez și să cresc. Dacă nu sunt suficiente provocări.

11. Te-ai gândit să pleci?

Nu neapărat.

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Presupun că singurul gând este ”unde va fi P&G în doi ani”, deci trebuie să ne gândim unde vrem să mergem. Recrutarea pentru nevoi viitoare, mai degrabă decât pe termen scurt.

13. Ați recomanda P&G?

Da. Ei fac o mulțime de lucruri cu gestionarea așteptărilor angajatului. Ceea ce spune multe despre P&G este numărul de oameni care sunt aici pentru o lungă perioadă de timp, precum și cei care pleacă și vin înapoi.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Comparativ cu joburile mele anterioare, aici există mai puțin micromanagement. Ți se oferă mai multă libertate și încredere. Ți se dă cadrul pentru a lucra și asta ajută foarte mult. Te face să vrei să dai și să-ți faci partea.

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Trebuie să ne asigurăm că nu există nici o confuzie cu clienții noștri.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Nu ar trebui nici măcar să vorbim despre ”locații” și ”branduri”, ar trebui să existe ”grupul”. Nu reușim decât dacă toate brandurile au succes.

17. Ce te-ar putea face mai implicat/ motivat?

Cunoașterea obiectivelor de afaceri, a viziunii, a misiunii și a companiei.

Interviul 7

R.B., 28 ani, sex feminin, domeniu finanțe, de 3 luni în companie.

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

O fereastră prin care cei din exterior pot arunca o privire asupra a ceea ce este afacerea.

2. Cum diferă P&G de alte companii din același domeniu?

Am venit în firmă de la o altă societate similară. P&G fac ceea ce spun că vor face.

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

Am fost abordată printr-un site de locuri de muncă. M-am simțit necesară. A fost o companie care s-a apropiat de mine, dar era localizată în Timișoara, așa că, evident, naveta nu m-a atras.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

Deschis tuturor celor cu experiență în domeniu, organizat foarte bine, etapizat.

5. Cum a fost integrarea?

A fost un pic dificil; echipa mea nu a fost gata pentru mine, așa că a fost un pic de zăpăceală. Integrarea în sine a fost bună, dar prea mult orientată spre vânzări. Ar fi trebuit să fie mai mult ”aceasta este organizația”, ”acesta este rolul vostru”, ”acesta este modul în care se lucrează în imaginea de ansamblu".

6. Beneficiile au un efect?

Nu, nu au. Totul din contract a spus să ”aruncăm o privire la intranet”, dar nu aveam acces la intranet.

7. Cum ești implicată?

Multe evenimente sociale, prezentări trimestriale și sărbători. Pe un nivel zilnic, există multe de cerut de la noi și nu obținem credit.

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Că mă simt apreciată și că munca mea este apreciată. Instruirea.

9. Este ceva lipsă?

Comunicații eficiente. Există multe comunicări, dar nu două moduri. Care sunt obiectivele și obiectivele afacerii. Există prea multe e-mail-uri prin care trece.

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

Dacă slujba nu se dovedește a fi așa cum mi-a fost vândută. Dacă simt că contribuția mea nu este apreciată de afacere.

11. Te-ai gândit să pleci?

Am avut un pic sentimentul că cineva se uita peste umărul meu.

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Dacă aș recruta pe cineva în echipa mea, aș simți că cultura este foarte secretă. Nu pot da referințe pentru că nu cunosc aceste cifre.

13. Ați recomanda P&G?

Da, aș putea.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Nu am fost expusă într-un context mai larg. Sunt ocupați, dar ar putea fi ceva mai vizibili. Ar trebui să aibă un profil mai accesibil. Nici nu i-aș recunoaște dacă ar merge pe stradă.

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Sunt puțin sigură de asta. Sună înțepător; cum va avea loc această schimbare și cum va fi comunicată publicului, așa că sunt puțin informată ce va face aceasta pentru afacere.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Îmi place cum sună. Atingerea obiectivelor împreună. Ce se întâmplă dacă nu atingeți obiectivele împreună? Cultura echipei este mai bună decât persoanele care încearcă să meargă singure.

17. Ce te-ar putea face mai implicată/ motivată?

Comunicați cu mine, dar nu trimiteți informații inutile. Țineți-mă la curent cu obiectivele de afaceri. Nu mă mențineți izolată. Am un interes real față de afacere. Aș dori să am mai multă interacțiune cu partea de vânzări/afaceri a operațiunilor. Ar trebui să existe mai multă formare care să nu se concentreze numai pe personalul de vânzări. Mai multă interacțiune față în față. Aș dori să am mai mult feedback.

Interviul 8

R.C., 27 ani, sex masculin, relații cu clienții, de 4 săptămâni în companie.

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

Logouri și marketing. Ce înseamnă pentru mine este modul în care compania încearcă să creeze un aspect definit. Proiectarea pachetului de companie pentru a obține un mesaj.

2. Cum diferă P&G de alte companii din același domeniu?

P&G este personificată și relaxată. Pare destul de diferită, având în vedere nivelul pe care funcționează P&G.

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

Am văzut un anunț de locuri de muncă și am aplicat aici, precum și alții.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

A fost în regulă, anunțurile au fost publicate pe toate site-urile cu oferte de muncă, promovate pentru a apărea la începutul listei.

5. Cum a fost integrarea?

Foarte bună. Prima zi a fost foarte ușoară, învățând organizația. A fost foarte amănunțit, nu am avut niciodată această inducție în profunzime anterior.

6. Beneficiile au un efect?

Nu, a fost postul și salariul. Nu am fost obișnuit cu astfel de beneficii.

7. Cum ești implicat?

Ei au făcut recent un sondajul în rândul personalului. Există o mare scenă socială formală și neformală. Aproape săptămânal au loc evenimente sociale – evenimente de echipă, nopți, întâlniri regulate ale managerilor de linie în fiecare săptămână.

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Vreau să primesc feedback și să pot discuta cu managerul meu direct. De asemenea, o echipă bună. Vreau să lucrez pentru o companie mare, dar nu prea corporativă.

9. Este ceva lipsă?

Nu mă pot gândi prea mult. Nu sunt obișnuit să lucrez cu mulți oameni. Nu mă deranjează deloc, dar aș dori să fie mai mult accent pe cunoașterea tuturor persoanelor din departamentul meu.

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

Sunt pe un contract de 12 luni, depinde dacă există o șansă pentru mine să continue.

11. Te-ai gândit să pleci?

Nu, nu în timpul acestor patru săptămâni.

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Poate mai multe lucruri pe o bază locală. Ei sunt, evident, o companie foarte mare, dar sunt cunoscuți în afaceri. Să devină binecunoscuți în afara industriei proprii.

13. Ați recomanda P&G?

Da.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Există o întâlnire care vine în întâmpinarea directorilor. Cred că din această perspectivă nu i-am întâlnit și ceea ce am citit despre ei este că nu există persoane prea stricte. Uși deschise. Managerul propriu acordă libertate și responsabilități și este foarte încurajator. Nu există micromanagement.

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Are multe sensuri. Probabil că variază pentru oamenii care au fost aici de-a lungul timpului. Pentru echipa noastră acest lucru are mult sens.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Absolut. Acesta s-a remarcat în primul rând la P&G.

17. Ce te-ar putea face mai implicat/ motivat?

Nu pot face nimic. Pentru cineva care se află într-un contract de 12 luni, aș vrea să știu din timp dacă există o continuitate

Interviul 89

M.S., 28 ani, sex masculin, reprezentant comercial, de 2 luni în companie.

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

Este ceea ce îl deosebește de alte branduri de pe piață.

2. Cum diferă P&G de alte companii din același domeniu?

Este mai ”friendly”, mai apropiat, în ciuda dimensiunilor companiei, mai implicat în ceea ce privește responsabilitatea socială.

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

Doream să lucrez într-o multinațională, dar nu într-una tipică, rece. Am auzit mi multe păreri despre P&G, că există relații umane în adevăratul sens al cuvântului între angajați și managerii sunt deschiși. Și salariul, de ce să mint.

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

A fost corect, dând o șansă tuturor. Selecția a fost însă foarte strictă și a parcurs multe etape.

5. Cum a fost integrarea?

Completă, agreabilă, utilă.

6. Beneficiile au un efect?

Bineînțeles, de orice natură ar fi ele.

7. Cum ești implicat?

Au loc permanent evenimente, briefing-uri, acțiuni extraprofesionale de echipă, team-building-uri. Noi, cei din vânzări suntem implicați și în evenimentele de caritate.

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

Pune accent atât pe profesionalism, cât și pe latura umană. Accesibilitatea șefilor pentru orice întrebări. Posibilitatea de creștere.

9. Este ceva lipsă?

Nu văd ceva anume. Mi-ar plăcea mai multă colaborare cu colegii din celelalte departamente.

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

Imposibilitatea de avansa. Stagnrea salariului.

11. V-ați gândit să plecați?

Nu, abia am venit!

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

Să creeze o cultură de colaborare la nivel interdepartamental. Să investească mai mult în mangementul carierelor. Mai multă libertate în actul de vânzare.

13. Ați recomanda P&G?

Sigur.

14. Cum ați descrie conducerea aici?

Managerii direcți sunt foarte deschiși. Nu există micromanagement. Nu am avut încă contacte directe cu managementul superior.

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

Va implica foarte multe schimbări pozitive. Va fi foarte mult de muncă în ceea ce privește comunicarea schimbărilor către clienți.

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

Friendly, cum am spus. Este unul din aspectele care te atrag să aplici la această companie.

17. Ce te-ar putea face mai implicată/ motivată?

Să am mai multe informații legate de posibilitățile de evoluție în carieră. Să știu unde o să fiu de ici într-un an, cinci, zece…

Analiza și interpretarea datelor

Datele analizate au constat în cele 9 interviuri semi-structurate. Toți indivizii intervievați au lucrat pentru P&G mai puțin de un an, de la 2 săptămâni la 9 luni. Au fost intervievați reprezentați comerciali și angajați din funcțiile de servicii partajate și asistență. Aceștia din urmă nu reprezintă majoritatea angajaților societății, dar sunt la fel de importanți pentru a menține afacerea în viață.

Cand vine vorba de atragerea și menținerea de noi talente, P&G a folosit până acum un fel de cultură ”Family Feel” pentru a face acest lucru. În industria de recrutare, P&G nu este cel mai mare jucător, nici cel mai tânăr. Are experiență și internațională. Conducerea superioară a recunoscut că abordarea ”veche” ar putea deveni provocatoare în viitor, prin urmare, în loc de ”Family-Feel”, ea se îndreaptă către ”Clan Culture”, deoarece compania se extinde rapid. Acest lucru se bazează pe un ”studiu cultural” recent care a avut loc la scurt timp după fuziuni și achiziții în organizație, pentru a afla ce ar trebui să prospere noua organizație. Acum că rebrandig-ul se desfășoară de un an și un pic, este interesant de aflat cum s-a schimbat într-adevăr cultura.

Împreună cu dezvoltarea culturii companiei și actualizarea viziunii și misiunii sale, una dintre cele mai semnificative și vizibile pentru piețe, schimbarea pe care acest rebranding o va aduce este schimbarea culturii organizaționale și a modului de recrutare și selecție. Aceasta este o parte a procesului de rebranding pe care P&G îl face în prezent și este încă de văzut ce fel de impact va avea în diferite aspecte ale afacerii. Această cercetare a încercat să afle ce fel de gânduri creează procesul de rebranding la recruții recenți.

Procesul de recrutare a fost perceput ca desfășurându-se corect, ofertele de muncă fiind publicate pe toate site-urile specializate, dând astfel o șansă tuturor celor care se orientează spre un astfel de domeniu și spre acest tip de companie. Recrutările s-au făcut din sursă externă în cazurile analizate.

Procesul de selecție a fost destul de strict, primând experiența și dorința de formare continuă, desfășurându-se în mai multe etape, astfel compania având certitudinea că a ales persoana cea mai competentă.

Atunci când respondenților li sa pus întrebarea ”Ce este brandul angajatorului”, definițiile acestora au fost:

”Profil care este promovat angajaților și viitorilor angajați”.

”Numele companiei, valorile, ceea ce reprezintă ei”.

”O marcă puternică pentru care doriți să lucrați. Este un concept; de ce ar vrea cineva să lucreze în general? O marcă puternică, cum ar fi "Coca Cola" sau "British Airways”.

”Cum arată compania, cum atrage noi angajați”.

”Față de ultima mea slujbă, brandul angajatorului este atât de strălucitor și de distractiv. Acestea sunt faptele care fac compania interesantă. Cum oamenii recunosc compania”.

”Logo-ul P&G și etosul companiei”.

”Presupun că este un fel de, atunci când mă uit la marcă, cât de concentrat și orientat brand-ul este în industrie. Cât de bine sunt stabilite. Care este povestea lor? Este cheia existenței pe piață?”

”Ca o fereastră prin care persoanele din exterior pot arunca o privire la ceea ce este afacerea”.

Respondenții au văzut ”Brandul angajatorului” ca fiind ceva tangibil și recunoscut, cum ar fi logo-ul companiei și culorile. De asemenea, a fost privit ca modul în care compania apare, precum și ceea ce este povestea companiei; ceea ce face compania suficient de interesantă pentru a atrage noi angajați. Întrebat despre modul în care P&G diferă de alte companii din aceeași industrie, răspunsurile au fost după cum urmează;

"… Aceasta este o companie mare. Ele sunt respectate în comunitatea de inginerie. Ei se concentrează asupra industriei clientului. Suntem văzuți ca experți și vocile noastre sunt auzite peste tot … "

"..Aceasta este o companie foarte mare, fac mult pentru angajații lor și comunică bine …"

"… Istoria, călătoria. Modul în care compania a crescut și a construit sub marca principală. P&G este foarte concentrat în industria proprie .. "

"..P&G este personală și relaxată. Pare destul de diferită, având în vedere nivelul pe care operează P&G … "

Angajații recent recrutați au văzut P&G ca o companie mare, sigură și stabilă, care are o istorie lungă și bogată, comparând-o cu alte companii din domeniul afacerilor similare. Când i-am întrebat de ce și cum au ajuns să se adreseze pentru a lucra la P&G, răspunsurile au variat:

P&G a fost cea care a abordat angajatul;

Atmosferă / cultură (au auzit de ea sau au lucrat anterior la P&G);

oportunitate deschisă interesantă (aplicare independentă pentru un post);

Beneficiile;

Locația.

Majoritatea răspunsurilor au fost o combinație a două sau mai multor motive menționate, după cum ne putem imagina atunci când căutăm și acceptăm un nou post. P&G suferă de o lipsă de aplicații directe; și așa este într-adevăr, mai puțin de 1/3 din aceste posturi din serviciile partajate au fost completate printr-un proces de solicitare directă. Ce înseamnă un angajat tânăr care apreciază valoarea P&G ca angajator? Răspunsurile au fost (nu într-o anumită ordine):

Trebuie să se simtă apreciați, apreciați și recunoscuți;

Flexibilitate;

Lucrul în echipă.

Instruirea;

Stabilitate;

Structură;

Promovarea carierei;

Distracție;

Beneficii.

Rezultatele acestei întrebări speciale nu surprind. După cum subliniază un studiu realizat de Deloitte (2016), millennialii doresc să se bucure de munca lor, își prețuiesc oportunitățile de avansare, doresc să aibă un salariu decent. Dar cultura companiei și oamenii cu care lucrează contează mai mult decât banii.

Atunci când recruților recenți li s-a pus întrebarea ce lipsește la P&G, răspunsurile au variat de la necesitatea unui ”mediu mai creativ” la ”o mai bună comunicare”.

S-a pus accentul pe crearea unui mediu de lucru primitor și distractiv – "… Un spațiu central pe care toți îl pot folosi. Cafenea, sala de jocuri, masa de biliard sau ceva de genul asta. Este greu să stai la birou timp de 9 ore. Trebuie să ai pauze pentru a fi productiv și inovativ … "

Un alt aspect a fost formarea mai specifică, în special pentru angajații în serviciile de suport – ”… Formarea trebuie schimbată. Nu există un plan de pregătire pentru persoanele în servicii partajate …”

Comunicarea este importantă – ”Comunicații eficiente. Există multe moduri de comunicare. Care sunt obiectivele afacerii? "

Accentul se pune pe crearea unei culturi de echipă – ”… Lucrul ca unul, ca grup. Există rezistență la schimbare. Există destul de multe vină. Ar putea fi mai mult feedback”.

Este important accentul pe integrarea/ învățarea rolului/ cunoașterea afacerii și a colegilor – ”mai mult pentru a cunoaște diferite departamente/ cunoașterea oamenilor în afaceri. Mai mult accent pe învățarea rolului atunci când începe să lucreze aici”.

P&G, conform interviurilor, trebuie să fie mai bine orientată spre formare. Recruții din serviciile partajate au considerat că inducțiile și instruirile nu au fost pentru ei, ci pentru reprezentanții comerciali. De asemenea, intervievații au considerat că ar trebui să se acorde mai multă atenție și să se lucreze la crearea unei culturi ”invitative, distractive și inovatoare”. Ei au simțit că acest lucru se poate face prin crearea unui ”loc central, comun”, a unei bucătării sau a unei săli de joc pentru pauze. A treia problemă majoră care a fost menționată de mai multe ori a fost că oamenii au dorit să existe mai mult timp pentru a învăța noul rol, poate mai multă atenție și mai mult timp pentru a cunoaște oamenii de la același etaj/ din echipa proprie.

Opiniile și ideile despre ce ar trebui să facă P&G diferit (pe atragerea de noi talente):

Gândiți-vă la viitor – ”unde va fi P&G în doi ani”

Gândiți-vă la nivel local

Gândiți-vă diferit – ”..Rebrandingul este acum ceva ce facem diferit”.

Gândiți-vă la locație

Persoanele intervievate au simțit că există loc pentru a crește la nivel local. Ei au subliniat, de asemenea, importanța gândirii viitorului, nu doar recrutării pentru nevoile actuale. Rebrandingul a fost considerat o bună oportunitate de a diferenția piața.

La întrebarea ce fel de sentimente sau gânduri le creează rebranding-ul, răspunsurile au variat de la ”nu știu cum mă afectează asta, știu că trebuie să-i informăm pe clienții noștri”, la ”P&G este făcut din noi toți, este ADN-ul tuturor”. Nivelul de cunoaștere al rebrandingului a variat, precum și entuziasmul față de el. Cu toate acestea, aproape toată lumea a văzut-o ca pe o șansă de a crea ceva nou.

Persoanele intervievate au simțit că există loc pentru a crește la nivel local. Ei au subliniat, de asemenea, importanța gândirii viitorului, nu doar recrutării pentru nevoile actuale. Rebrandingul a fost considerat o bună oportunitate de a diferenția piața.

Această cercetare a urmărit să afle semnificația Brandului Angajator în atragerea angajaților în afaceri. Angajatorul Brand este un concept mult mai mare decât doar aspectul vizual al companiei. Brandingul angajatorului este un instrument care a fost propus pentru a aborda concurența, deoarece aplică strategia pe termen lung de branding pentru sarcinile de resurse umane de recrutare, atragere și reținere a angajaților potriviți. Unele dintre răspunsurile date de angajați pot fi repetate aici; ”brandul de angajator este povestea și istoria organizației”, ”brandul de angajator este etosul companiei”, ”brandul de angajator este ceva intern și extern”, ”brandul de angajator este ceea ce face organizarea interesantă”. Brandul de angajator este văzut ca un set de valori, promisiuni și povestiri.

Personalul actual este cel mai puternic avocat al companiei, iar atunci când vine vorba de recrutarea de noi talente în afaceri, puterea de referire a angajaților și transmiterea orală depășește orice efort plătit. Semnificația brandului de angajator, începând cu marketingul intern și asigurarea prosperității personalului existent în atragerea angajaților este incontestabilă.

Nimic nu este mai costisitor pentru o organizație decât o decizie greșită de recrutare. Prin urmare, este important să recunoaștem domeniile de îmbunătățire pentru a aborda problemele.

Interviurile și datele din sondaj au furnizat o cantitate substanțială de date despre brandul angajatorului P&G, pozitiv și negativ. Această secțiune finală a raportului va sublinia câteva dintre domeniile-cheie care ar putea fi utile pentru ca întreprinderea să se uite mai atent.

Crearea unei culturi de companie interesante și invitative este o modalitate bună de a avansa cu dezvoltarea atractivității brandului angajatorului.

Pe baza rezultatelor obținute anterior în această lucrare, sunt identificate următoarele domenii de dezvoltare:

Procesul de inducție

Cultura companiei

Managementul performanței.

Învățarea și dezvoltarea

Angajații recent recrutați au considerat că această inducție nu prezintă entuziasm pentru organizație. Personalul intervievat a simțit, de asemenea, că integrarea nu a fost suficient de incluzivă, deoarece se adresează reprezentanților comerciali.

Este bine să se analizeze și să se dezvolte un proces de inducție mai incluziv. Acest lucru ar putea duce la angajarea mai multor angajați în servicii și asistență partajată, făcând o rată a cifrei de afaceri mai mică.

P&G are o cultură ”Lucrează din greu, joacă-te din greu”, o organizație de vânzări vibrantă și activă. S-ar putea face mai multe pentru a angaja personalul existent pentru a comunica despre acest aspect extern.

Se poate realiza organizarea unui concurs de medii sociale (intern) sau postarea de salutări video de la membrii personalului pe social media (extern). Aceste acțiuni ar putea fi capabile să articuleze cultura vibrantă și tânără pentru publicul larg și să ducă la o mai mare atracție, precum și la recomandări de la o persoană la alta.

Pe baza interviurilor, aproape toți angajații recrutați recent au considerat că nu a fost suficient timp pentru a afla noul rol. De asemenea, a fost solicitată o prezență mai timpurie a feedback-ului de 360 ​​de grade.

Este necesară dezvoltarea unui mod mai eficient de îmbarcare a noilor recruți. Acest lucru ar putea duce la angajați mai încrezători și angajați.

Dezvoltarea procesului de inducție, precum și îmbunătățirea oportunităților sau căilor de formare pentru personalul comun de servicii ar fi, cel mai probabil, sub incidența responsabilităților echipei. P&G se mândrește și atrage cu pregătirea excelentă. Cu toate acestea, toți recruții recenți din serviciile partajate consideră că au fost lăsați deoparte. Ei au spus că nu există suficiente oportunități de dezvoltare personală pentru ei.

O soluție este crearea planurilor de dezvoltare personală pentru angajatții din serviciile partajate. Acest lucru ar putea duce la angajați mai încrezători.

Concluzii

Uneori, răspunsurile la întrebările legate de brandul unei organizații sunt mai aproape decât s-ar putea gândi. În acest caz, cele 3 sfaturi de la propriii angajați ai grupului P&G sunt după cum urmează:

Gândește-te la viitor

Gândiți-vă la nivel local

Gandeste diferit

Datorită cercetărilor teoretice actuale, ceea ce vedem și experimentăm pe piață și în acest studiu de caz, se poate argumenta faptul că brandul și reputația managementului angajatorilor, extins la cultura organizațională atrăgătoare, nu pot fi ignorate de întreprinderile contemporane care sunt interesate de performanța lor, și de succesul general.

Această arie de studiu se referă la cercetare, având numeroase dimensiuni și evoluția rapidă. Cu toate acestea, acest lucru poate face dificilă cercetarea acestui subiect, dacă nu se ia în considerare îngustarea chestiunilor de cercetare până la o anumită zonă / subiect. Această cercetare sugerează că companiile ar putea beneficia de mai multă ascultare a angajaților și de învățare din experiențele lor. De asemenea, arată nevoia companiilor de a lucra mai mult în secțiuni transversale ale diferitelor departamente.

Una dintre principalele concluzii pe care această cercetare le-a oferit este următoarea mantră: ”Gândește-te la viitor, gândește altfel și gândește-te local”.

”Angajații sunt clienți și locurile de muncă sunt produse”. Acest lucru este important, așa cum s-a demonstrat în această cercetare, întreprinderile pot începe prin a cere feedback de la clienții lor interni (angajați) pentru a-și dezvolta brandul de angajatori și cultura organizațională.

Mai multe studii de caz și cercetări viitoare ar putea fi direcționate spre a afla cum companiile care se concentrează pe intersecția resurse umane, dezvoltare organizațională și marketing diferă de cele care nu sunt.

Toate companiile au brand; ar putea fi efectuate mai multe cercetări cu privire la modul în care ”familiaritatea” societății afectează și îl determină pe individ să aplice sau să accepte o ofertă într-o companie.

Sursa unui avantaj competitiv susținut constă în resursele umane în sine și nu în practicile folosite pentru a le atrage, utiliza sau menține. Angajatorul de brand reprezintă organizația ca angajator și modul în care acest angajator se referă la angajații săi, nu numai angajații actuali, ci și potențialii angajați.

Este vorba despre branding și poziționarea organizației ca angajator ca loc agreabil unde să lucrezi. Dacă o companie nu este percepută ca un loc bun de lucru. organizația nu atrage niciun solicitant bun la posturile vacante și angajații săi actuali nu sunt mulțumiți de locurile lor de muncă și devin dezangajați și în cele din urmă părăsesc compania.

Imagine brandului de angajator este crucială, deoarece este important ca organizațiile să atragă, să angajeze și să păstreze angajații corespunzători care sunt aduși în companie și, astfel, își sporește avantajul competitiv.

Domeniul de branding al angajatorului combină comunicarea cu resursele umane prin durata ciclului de viață al angajaților și concentrarea comunicării atât pe plan intern, cât și pe plan extern.

În timp ce o viziune cu ”cele mai bune practici” este foarte informativă, o consider ca pe o provocare pentru viitorii angajați și organizație. Provocarea nu este legtă de modul în care o organizație își construiește brandul angajatorului, ci de moul în care abordeză fenomenul dintr-o perspectivă academică.

Viitorul resurselor umane constă în creșterea gradului de conștientizare a brandului de angajator, pe măsură ce se intensifică lupta pentru atragerea de noi talente. Existența Internetului și accesul facil la o cantitate considerabilă de informații, aflată la vârfurile degetelor noastre, au schimbat fundamental modul în care oamenii caută informații și răspunsuri privind organizațiile în care să lucreze. Acest lucru definește modul în care o organizație comunică talentului său actual și viitor experiența pe care o oferă ca loc de muncă.

Diferențierea pentru multe organizații nu este modul de comunicare pe care îl alege ca să descrie aspectele legate de sine, ci experiența reală pe care o transmite angajaților și recruților potențiali, ceea ce întărește faptul că brandul angajatorului trebuie să fie înrădăcinat în centrul procesului de recrutare și selecție.

Pentru a atrage cele mai bune talente, organizația trebuie să se întrebe care este povestea convingătoare și inedită pe care o putem spune oamenilor despre lucrul aici, cum putem spune povestea angajaților potențiali și existenți într-un mod care să-i convingă de realitatea a ceea ce avem de oferit.

În identificarea strategiilor pentru a se asigura că firma își îmbunătățește recrutarea și selecția, există patru pași sau abordări majore întreprinse pentru a consolida viziunea angajaților și a potențialilor recruți asupra brandului de angajator al organizației. Primul pas, care în prezent nu există, este etapa ”Nu faceți nimic” – în acest caz, organizațiile nu fac nimic sau minimul în ceea ce privește îmbunătățirea brandului de angajator. Următoarea etapă: ”Nu vă simțiți vinovați”, organizația se autocritică în ceea ce privește acest aspect și ia măsuri pentru a rezolva problemele. Aceasta este urmată de etapa ”Feel Good”, în care strategia este suficient de înrădăcinată într-o organizație, duce la mândrie și orientarea pozitivă a recruților potențiali. La vârful de dezvoltare al beneficiarului mărcii se află etapa ”Este ceea ce facem”, în care agenda strategică este pe deplin integrată în modelul de afaceri, iar angajații o acceptă ca parte integrantă a vieții lor de zi cu zi.

Într-un moment în care caută talente în lumea tot mai săracă în talente disponibile, încercarea de a le câștiga s-a extins la bunele practici în resursele umane, brandul angajatorului, recompensa, recunoașterea și beneficiile – toate aspectele legate de atragerea și păstrarea personalul talentat.

Brandul de angajator este definit ca fiind diferențiat de atractivitatea companiei în termeni funcționali, economici și al beneficiilor psihologice care sunt identificate cu imaginea companiei angajatoare. Deși un număr tot mai mare de dovezi sprijină relația dintre marca angajatorului și atracția și reținerea talentului, încercări limitate de a construi un model de brand de angajator pentru a prezice atragerea de talente și de reținere sunt în desfășurare.

In acest studiu am explorat starea actuală de cunoștințe despre brandul de angajator și am determinat aspectele cheie ale unui model de predicție al angajatorului care pot fi empiric validate pentru a anticipa în mod eficient atragerea și reținerea talentelor.

O altă contribuție a studiului este furnizarea managerilor și funcționarilor de resurse umane o abordare integrată care modelează și influențează procesul de branding de angajator în raport cu atracția și reținere talentelor.

Bibliografie:

Aacker, D., Managementul capitalului unui brand. Cum să valorificăm numele unui brand, Ed. Brandbuilders, București, 2005

Aniței M., Chraif, M., Metoda interviului în psihologia organizatională și a resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2011

Barrow, S., Mosley, R., The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work, John Wiley&Soons LTD, 2005, p. 16

Cindrea, I., Managementul resurselor umane, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2008

Fischer, C., Noul Branding: Cum să construiești capitalul unei mărci, Ed. Polirom, București, 2011

Kitchen, P., Marketing Metaphors and Metamorphosis: an Introduction, Articol consultat pe http://www.palgrave.com/PDFs/1403998612.pdf

Kotler, P., Managementul marketingului, ed. a III-a, Ed. Teora, București, 2002

Leovaridis, C., Stănescu, D., Ionescu, M., Stanciu, Șt., Managementul resurselor umane, Editura Comincare.ro, București, 2003

Matzler, K., Grabner-Kräuter, S., Bidmon, S., Risk aversion and brand loyalty: the mediating role of brand trust and brand affect, Journal of Product & Brand Management, Vol. 17 Iss: 3, 2008

Ollins, W., Despre brand, Ed. Comunicare.ro, București, 2006

Pastor, I., Managementul Resurselor Umane, Editura Universității Petru Maior, Tg. Mureș, 2008

Popescu, L., Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria Craiova 2006

Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Princeps, Iași, 2008

Tumbăr, C., Vărzaru, M., Gestiunea resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2005

www.ejobs.ro

www.wall-street.ro

Anexe:

Ghid de interviu

1. Cu propriile cuvinte – ce este brandul angajatorului?

2. Cum diferă P&G de alte companii din același domeniu?

3. Ce te-a făcut să aplici pentru a lucra la P&G?

4. Cum apreciați procesul de recrutare?

5. Cum a fost integrarea?

6. Beneficiile au un efect?

7. Cum ești implicat?

8. Ce prețuiți la angajatorul dvs.?

9. Este ceva lipsă?

10. Ce te-ar face să-ți schimbi locul de muncă?

11. V-ați gândit să plecați?

12. Ce ar trebui P&G să facă diferit?

13. Ați recomanda P&G?

14. Cum ați descrie conducerea aici?

15. Cum vă simțiți în legătură cu rebrandingul?

16. Cultura clanurilor/ Cultura companiei

17. Ce te-ar putea face mai implicată/ motivată?