Impactul Promovarii Orientarilor Strategice Asupra Dezvoltarii Economice a Firmei

Tema: Impactul promovării orientărilor strategice asupra dezvoltării economice a firmei.

Cuprins:

Introducere

Capitolul 1 : Fundamentele generale privind managementul strategic la întreprindere

§ 1.1 Definirea conceptului de strategie a întreprinderii și trăsăturile ei de bază

§ 1.2 Tipologia și principalele modele de strategie la întreprindere

§ 1.3 Etapele elaborării și implementării strategiei la nivel de întreprindere

Capitolul 2: Diagnosticul activității economico-financiare a întreprinderii URECOOP din Strășeni

§ 2.1. Prezentarea organizatorică a întreprinderii URECOOP din Strășeni

§ 2.2. Analiza indicatorilor economico – financiari ai firmei

Capitolul 3: Direcții de perfecționare a strategiilor la nivel de întreprindere

§ 3.1. Rolul strategiilor de firmă

§ 3.2. Formarea orientărilor strategice în cadrul URECOOP din Strășeni.

Introducere

În prezent, cu toții facem parte din schimbările lumii în care ne petrecem viața profesională; organizațiile și structurile din care facem parte invariabil se modifică continuu sub presiunea forțelor economice și sociale dificil de înțeles și de valorificat cu un anumit folos.

În prezenta lucrare mi-am pus scopul nobil să: prezint conceptul de strategie în complexitatea sa, pe baza abordărilor majore din literatura de specialitate mondială; să caracterizez principalele modele de strategii și să le clasific după anumite tipuri; să propun modalități de eficientizare a managementului strategic, ș.a.m.d.

Noțiunea de strategie are în vedere obiectivele majore ale unităților economice, precum și modalitățile de realizare reieșind din resuresele posibile în vederea obținerii avantajului competitiv, conform obiectivelor prestabilite.

Pentru elaborarea unei strategii în cadrul unei întreprinderi, efectuată de către specialiști de regulă din sistemul de conducere a întreprinderii sau din cadrul unor entități mai mari, sunt invitați experți pentru studierea mediului intern și extern al organizației.

Cele mai fiabile modele și diversitatea strategiilor au dus la crearea unor mari companii la nivel național sau mondial, care fie au decis să se dezvolte, fie să se redreseze, să diversifice activitatea sau chiar să fuzioneze cu alte companii din același sector al economiei.

În Republica Moldova o tendință normală și evidentă sunt strategiile de specializare a companiilor pe un anumit produs sau serie de produse, fiindcă în așa mod se pot diminua cheltuielile și mări calitatea serviciilor și produselor finite.

Actualitatea temei : Activitatea firmei trebuie să fie neapărat ghidată de o strategie fiabilă și concurențială, care să ne permită contribuția la îmbunătățirea calității vieții populației, la maximizarea veniturilor, la crearea de noi locuri de muncă, la mărirea nivelui de trai al celor implicați în acest sistem și la multe alte aspecte, care constituie fundamentul unei întreprinderi moderne la baza căreia stă o strategie de dezvoltare, de lărgire și de satisfacere a consumatorului final.

O întreprindere modernă nu poate activa eficient fără un plan strategic elaborat pe o durată de 5-10 ani, prin care toate produsele și serviciile vor fi adaptate la cerințele pieței. Prin acest plan, atît la nivel de entități economice mari cît și la întreprinderi mici, fiecare lucrător va ști care sunt obligațiile lui, care este scopul final și ce obiective trebuie să atingă el personal; doar astfel se poate face față concurenței acerbe și doar astfel, prin planificare preventivă de lungă durată, se poate atinge scopul final al oricărei organizații implicate într-un circuit economic.

Obiectul de studii : Managementul strategic la URECOOP din Strășeni.

Scopul lucrării : studierea climatului managerial al întreprinderii și totodată generalizarea orientărilor de management strategic în derularea cu succes a activității economice din cadrul întreprinderii.

Obiectivele lucrării:

Delimitarea aspectelor teoretice ale strategiei ca factor de impact asupra activității economice;

Clasificarea tipurilor de strategii organizaționale;

Prezentarea și analiza economico-financiară a activității URECOOP din Strășeni

Delimitarea și prezentarea căilor de perfecționare a managementului strategic în cadrul întreprinderilor comerciale.

Lucrarea dată este compusă din: introducere, trei capitole, bibliografie și concluzie.

În Introducere este argumentată actualitatea temei de cercetare, necesitatea și importanța studiului. Este formulat scopul și sunt stabilite sarcinile cercetării.

Capitolul 1: Fundamentele generale privind managementul strategic la întreprindere:

Se referă la cele mai semnificative aspecte teoretice ale managementului strategic la nivel de întreprindere, ce implică definirea strategiei în opinia mai multor experți, tipologia și modelele de bază ale strategiei aplicate în țările înalt dezvoltate, etapele elaborării unei strategii în cadrul unei entități economice precum și care sunt componentele de bază ale acesteia.

Capitolul 2: Diagnosticul activității economico-financiare a firmei:

Include descrierea detaliată a activității întreprinderii, precum și diagnosticarea activității economice a URECOOP Strășeni, bazată pe analiza celor mai importanți indicatori economici precum profitul, rentabilitatea, venitul din vânzări, mijloacele fixe, cheltuielile, precum și asigurarea întreprinderii cu resurse umane.

Capitolul 3: Direcții de perfecționare a strategiilor la nivel de firmă:

Baza metodologică și teoretico-științifică a cercetării au constituit-o lucrările cercetătorilor străini și autohtoni în domeniul managementului strategic: Ion Verboncu, Mihai Dumitrescu, M. Porter, Ion Popa, Adrian Tănțău, Bogdan Băcanu, Ioan Ciobanu, I. Ansoff, Maria Oleinic, și nu în ultimul rînd Rapoartele financiare și statistice ale întreprinderii URECOOP din Strășeni, Statutul întreprinderii URECOOP din STRĂȘENI, precum și lucrările cercetătorilor în domeniul analizei economico – financiară: Paladi V., Gavriliuc Balanuță V., Cojocari A., Slobodeanu N.

Cuvinte cheie: strategie; grup strategic; viziune; scop; misiune; alianță; sinergie; sistem concurențial; misiune; resurse; ect.

Capitolul 1 : Fundamentele generale privind managementul strategic la întreprindere

§ 1.1 Definirea conceptului de strategia întreprinderii și componentele ei de bază

“Elaborarea unei strategii trebuie să reprezinte căutarea avantajului competitiv”

Michael Porter

Apariția strategiei și formarea sa conceptuală sunt legate de evoluția existenței umane, de intensificarea relațiilor social-economice. Pe fondul dezvoltării societății și sub impulsul „mișcării” trebuințelor indivizilor și, în general, al dinamismului mediului ambiant, resimțit, în mod deosebit, începând cu anii ′60, cînd s-au creat condiții care au impus gândirea strategică.

Ca urmare, strategiile au devenit o provocare pentru oameni, în vederea adaptării acțiunilor personale și activității lor în cadrul colectivității la dinamismul și imprevizibilitatea mediului, ceea ce, în cazul unei întreprinderi, condiționează, în mod decisiv, supraviețuirea și, de dorit, perenitatea sa. Dificultățile sunt, însă, mari, datorită, mai cu seamă, imprevizibilității unor fenomene din mediul ambiant, atunci când el este turbulent. În această situație, identificarea „traiectoriei” pe care se „mișcă” mediul este greu , dacă nu imposibil, de identificat, reducându-se șansele de adaptare a întreprinderii la cerințele acestuia.

La nivelul întreprinderilor, îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică – din punct de vedere istoric ; chiar dacă este vorba de o strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanație neformală a conducătorilor acestora, care nu se baza pe modele de analiză și nu avea o largă comunicare.

Cu toate acestea, prezența conceptelor cu care se operează în managementul strategic în teoria și practica economică și recunoasterea lor ca atare, sunt recente.

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme și argos = conduc), cunoscuta publicație Larousse definește strategia ca fiind „arta de a coordona forțele militare, politice, economice si morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei națiuni sau unei comunități de națiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988).

Acest concept s-a impus în teoria și practica managementului în cel de-al șaselea deceniu al secolului al XX-lea, când, în condițiile redresării economice de după cel de-al doilea război mondial, schimbările produse în mediile de afaceri devenind tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante. Aceste răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept element central al acestui sistem.

Prima abordare temeinică și de sine stătătoare a strategiei a fost dată de către Alfred Chandler în lucrarea sa Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

Deci, altfel spus, prin strategie se înțeleg obiectivele majore ale entității economice, precum și principalele modalități de realizare a obiectivelor prestabilite, reieșind din resursele posibile în vederea obținerii avantajului competitiv.

Din această definiție rezultă cîteva trăsături definitorii, obligatorii de întrunit:

a) strategia implică întotdeauna, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine stabilite, specifice sub formă de misiune și obiective. Obiectivele, la rîndul lor, reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele viitoare ale organizației.

b) strategia are în vedere perioade viitoare din viața organizației, cel mai adesea 3-5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine care-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

c) sfera de cuprindere a strategiei este, adesea, întreprinderea în ansamblul său, sau cele mai importante părți ale acesteia. Chiar și atunci când se referă direct doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – strategia are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale întreprinderii.

d) conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale întreprinderii, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații tehnologice, financiare, comerciale, manageriale, etc., capabile să asigure supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii.

e) strategia se bazează, în principiu, pe abordarea corelativă a entității și a mediului în care își desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în mare măsură, realizarea unei interfețe cât mai eficace între întreprindere și mediu, reflectată în performanțele organizației.

f) conținutul strategiei se referă la exprimarea intereselor proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai puternică și mai cuprinzătoare, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistîhimbări față de perioada anterioară. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații tehnologice, financiare, comerciale, manageriale, etc., capabile să asigure supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii.

e) strategia se bazează, în principiu, pe abordarea corelativă a entității și a mediului în care își desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în mare măsură, realizarea unei interfețe cât mai eficace între întreprindere și mediu, reflectată în performanțele organizației.

f) conținutul strategiei se referă la exprimarea intereselor proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai puternică și mai cuprinzătoare, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistînd pană în prezent o definiție universală, unanim acceptată. In continuare, voi prezenta cîteva dintre cele mai reprezentative definiții.

Chandler (1962) definește strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

Andrews considera strategia ca fiind: „structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat”.

Ansoff (1965) tratează strategia ca „axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor”.

În viziunea sa, strategia cuprinde 2 componente:

vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs/piață, care precizează mărimea și orientarea activităților viitoare ale organizației;

avantajul competitiv, care se referă la câștigarea unei poziții competitive mai puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/piață;

G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele”.

B. Quinn (1980) tratează strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile si programele sale”

După G. Bressy și C. Konkuyt , strategia unei întreprinderi constă în “combinarea obiectivelor care-i sunt stabilite și a mijloacelor care sunt alese pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului”

În viziunea autorilor români:

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

T. Zorlentan, E. Burduș și G. Căprărescu (1998) definesc strategia ca fiind “știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținînd seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.”

Într-o accepțiune mai largă, o strategie constituie regulile care presupun anumite acțiuni pentru etapele unui proces decizional.

Pornind de la analiza mediului, strategia unei întreprinderi constă în combinarea obiectivelor stabilite și a mijloacelor alese pentru a fi atinse.

Michael E. Porter, profesor la Harward Business School, consideră că “strategia întreprinderii trebuie să-i permită acesteia să obțină un avantaj concurențial durabil în fiecare sector de activitate”.

Strategia reprezintă o viziune clară asupra viitorului întreprinderii, urmărind un obiectiv fundamental, compus din obiective parțiale de atins și, în același timp, stabilește căi și mijloace de realizare.

Realizarea echilibrului economic din cadrul întreprinderii și realizarea scopului care se urmărește prin alegerea și implementarea acesteia, este impusă de finalizarea strategiei.

O mare importanță în procesul de alegere și implementare a strategiei o are analiza strategică. Prin alegerea unei strategii se urmărește să se asigure realizarea, de o manieră durabilă, a rezultatelor care să satisfacă atît conducerea întreprinderii, cît și pe partenerii săi (acționarii de exemplu ).

Specialiștii de la Harward Bussines School au formulat trei teorii fundamentale care își mențin actualitatea, reprezentând repere importante și pentru curentele moderne:

“1. Strategia reprezintă un ansamblul de obiective, politici și planuri de acțiune concepute și implementate pentru a îndeplini corespunzător scopurile propuse.

2. Strategia ca formă și conținut, diferă în funcție de sectorul industrial și de tipul de întreprindere.

3. Strategia integrează două demersuri importante și egale ale conducerii: fundamentarea strategiei și punerea ei în practică.”

Alegerea și formularea strategiei întreprinderii necesită cunoașterea proceselor care au loc în mediul intern si extern. În acest sens, trebuie definite o serie de elemente, care de fapt sunt componentele strategiei:

Viziunea strategiei,

Misiunea,

Scopul strategiei,

Obiectivele de bază,

Portofoliul de activitate,

Mijloacele și resursele disponibile.

Modul de dezvoltare,

Prioritățile de bază,

Alianța,

Sinergia.

Din modul de definire a strategiei rezultă și care sunt componentele sale. În mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor ce o compun:

1.Viziunea – definește motivul principal pentru care există organizația sau reprezintă expresia viitorului firmei prin optica liderului întreprinderii. Viziunea trebuie să dea un sens muncii desfășurate, să fie înțeleasă la toate nivelurile și împărtășită de către toți membrii organizației. Echipa managerială trebuie să fie dispusă să facă tot ceea ce este necesar pentru atingerea acesteia.

2. Misiunea – reprezintă o formulare generală ce cuprinde rolul firmei, corelînd totodată cu valorile și așteptările susținătorilor de la obiectul de activitate a organizației. Misiunea firmei realizează legătura dintre strategia globală a acesteia și funcțiile operaționale zilnice. Aceasta arată cum își va realiza organizația viziunea sa, stabilind un sistem de valori pentru atingerea acesteia.

3. Scopul – este o declarație generală ce se referă la ținta firmei, el fixează linia directoare pe care o va urma aceasta. Într-o altă accepțiune, scopul reprezintă un ghid de alegere a ceea ce este de făcut. Evident, criteriile de alegere sunt esențiale pentru ca scopul sa nu fie nici vag, nici rigid. Scopul dă raspuns la unele întrebări, precum: Ce suntem ?, Ce vrem sa fim ?, Ce ne place sa facem ?

4. Obiectivele – presupun anumite etape ale implementării strategiei care va fi realizată în 3-5 ani și se referă la ansamblul activităților firmei sau la componentele majore ale acesteia, constituind o prerogativă a top-managerilor. Stabilirea obiectivelor strategice a firmelor este o problemă dificilă a cărei rezolvare presupune armonizarea unor multiple interese și așteptări deseori divergente.

5. Portofoliul de activitate – este principalul domeniu de activitate a companiei. Stabilirea portofoliului de activitate este o problemă – cheie de organizare a oricărei afaceri. Managerii trebuie să găsească răspunsul la 3 întrebări importante: Ce va face firma? Ce va produce ea? și Unde își va desface produsele?

6. Mijloacele – sunt componentele unei strategii ce se referă la abordări majore ce implică o parte apreciabilă din activitățile firmei pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și cît este de rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. Fiind de naturi foarte diferite, atunci când are loc alegerea lor trebuie luate decizii complexe. De exemplu, ce fel de personal va fi angajat: personal de înaltă calificare, nespecializat sau specializat? La ce mod de finanțare se va recurge: împrumut, autofinanțare sau creșterea capitalului propriu? Ce rețea de distribuție se va utiliza? Ce tehnologii vor fi practicate: puternic mecanizate sau se va apela mai mult la manoperă? Pe ce mijloace „politice” se va sprijini firma? Această ultimă întrebare este tot atît de importantă la fel ca și celelalte. Succesul strategiei va depinde în mare măsura de luarea în calcul a cadrului „politic” al situației date, cadru în care actorii jocului au interese convergente.

7. Modul de dezvoltare – fiecare organizație care-și propune realizarea obiectivelor prestabilite pe termen lung și mijlociu trebuie să stabilească calea prin care se dorește obținerea acestora, sau cu alte cuvinte, trebuie să se decidă prin ce modalitate se va atinge obiectivul prestabilit.

8. Prioritățile – înainte de a recurge la oricare din acțiunile unei firme, trebuie stabilită în mod obligatoriu sucesiunea acestora, sau altfel spus, ce trebuie de făcut mai întîi.

9.Alianța – reprezintă o relație dintre două sau mai multe organizații, în care partenerii alocă o cantitate considerabilă de resurse într-o viziune pe termen lung în vederea realizării unor obiective prioritare comune. Alianțele strategice sunt de 2 tipuri:

– alianțe strategice pe verticală – cele care apar atunci cînd firmele aparțin aceleeași ramuri economice dar utilizează diferite faze ale producției și / sau vînzării. Prin acest tip de alianță se urmărește asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficientă în scopul diminuării costurilor unitare;

– alianțe strategice pe orizontală – sunt cele care reunesc firmele din ramuri diferite, ce pot coordona activitățile și resursele, valorificîndu-le împreună cu o profitabilitate superioară.

10. Sinergia – efectele de ordin sintetic, așteaptate în urma implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației sau o situație în care efectul generat de o activitate desfășurată în echipă este mai mare decît suma efectelor generate de desfășurarea activității în mod individual de către fiecare membru al echipei.

Acestea sînt componentele de bază ale unei strategii fiabile, care trebuie să aibă un avantaj competitiv. Combinarea acestor elemente e necesară în obținerea răspunsurilor la toate întrebările și a face față tuturor provocărilor ce poate fi supusă întreprinderea.

Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt:

misiunea organizației;

obiectivele fundamentale;

opțiunile strategice;

resursele;

termenele;

avantajul competitiv.

Misiunea organizației reprezintă sarcina privind activitatea pe care firma o va desfășura în continuare. În acest sens, prin misiune se stabilește ce are de făcut firma, pentru cine face și care este scopul în care face ceea ce și-a propus. Ea definește rațiunea existenței firmei și obiectul activității sale, diferențiind firma respectivă de alte firme din același sector economic.

Obiectivele fundamentale implică anume acele obiective care au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la anumite componente majore ale acesteia.

Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei și permite “poziționarea” certă a firmei în mediul ei de acțiune prin precizarea poziției pe care aceasta urmărește să o dețină.

Opțiunile strategice definesc abordările majore, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Ele desemnează direcțiile generale de acțiune, întrunite pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în care vor evolua toate activitățile care formează obiectul strategiei respective.

Resursele

Acest element al strategiei organizaționale este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare și informaționale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice.

Resursele materiale sunt constituite din utilajele industriale și comerciale ale întreprinderii (clădiri, echipamente, materiale, rețea fizică de vânzare, etc.).

Resursele umane sunt reprezentate de fondul uman de bază al întreprinderii – totalitatea salariaților de care firma dispune pentru desfășurarea activităților sale, precum și alte persoane din afara organizației, care, prin consiliul de administrație, consultanță sau alte forme, își folosesc o parte din buget pentru lucrări și acțiuni în interesul respectivei organizații.

Resursele informaționale, în esență, cuprind ansamblul informațiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piață, prețuri, credite, impozite), juridică (legile, ordonanțele, care privesc firma), managerială (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor, etc.) etc. – pe care le posedă organizația .

Resursele financiare se caracterizează prin: valoarea monetara, structura (contabilă), cost, rentabilitate financiară, eficiența alocării, adecvarea la așteptările solicitanților, forța de incitare la acțiune, bogăția de conținut (informații numite „albe, gri și negre”), disponibilitatea, accesibilitatea, confidențialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de reactualizare.

În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma fondurilor circulante și a celor de investiții.

Termenele

Strategia trebuie să precizeze și termenele de declanșare, intermediare și finale, pe tot parcursul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare.

Însă în urma sporirii intensivității activităților de producție, orice întârziere sau devansare față de previziune se repercutează direct și substanțial în costuri. De aici necesitatea determinării realiste și obiective a termenelor, în condițiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor stabilite, fără a afecta, însa, calitatea produselor și serviciilor și economicitatea funcționării sistemelor.

Avantajul competitiv desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori (preț mai mic, calitate mai înaltă, etc. ), comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

Scopul strategiei este crearea avantajului de o maximă eficiență și menținerea acestuia. Pentru aceasta, strategia organizației trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care să conducă la creșterea satisfacției clienților și a asimetriei față de concurenți.

§ 1.2 Tipologia și principalele modele de strategie la întreprindere

Elaborarea și aplicarea strategiilor constituie un instrument, sau o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității organizației, și nu un scop în sine,. În diagrama ce urmează voi arăta principalele tipuri de strategii manageriale, care se divizează în multe categorii, eu le voi prezenta însă pe cele mai importante.

Figura 1.2.1 Tipologia strategiilor manageriale.

În funcție de evoluția propusă de către managementul organizației există cîteva tipuri de strategii:

Strategii de dezvoltare, ce vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creșterea volumului producției și obținerea unui avantaj competitiv în ceea ce privește costurile.

Organizațiile orientate spre adoptarea acestui tip de strategie sunt cele cu o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate și dispun de un potențial inovativ forte.

Aceste organizații nu se limitează doar la adaptarea produselor și a serviciilor lor la cerințele pieței, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele fabricate și să anticipeze cerințele consumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

• cucerirea de noi piețe; ceea ce implică faptul că creșterea cotei de piață deținută nu este dificilă în condițiile unei piețe în dezvoltare, care permite o creștere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o piață aflată în faza de maturitate, dezvoltarea concurenților cu o cotă de piață scăzută este dezavantajată de structura rentabilă a costurilor organizațiilor care au poziția de lideri pe piață, iar pentru o piață în declin, pătrunderea aici depinde de numărul organizațiilor care o părăsesc;

• dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă și potențial neprofitabilă, organizațiile optează în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite și strategii de stabilitate, sunt adoptate de obicei de organizațiile mari, care-și asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, organizația urmărește stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional. În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmăresc obținerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investițiilor sau a cheltuielilor legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreținerea utilajelor și echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmăresc menținerea pozițiilor obținute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiționale ridicate. Privite în corelație cu natura pieței pe care acționează, acestea pot fi:

• de consolidare pe o piață în creștere, în care organizația își propune să-și mențină cota de piață deținută, prin dezvoltarea activităților sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieței;

• de consolidare pe o piață aflată la maturitate; menținerea cotei de piață devine dificilă și costisitoare, așa că organizația trebuie să ia masuri în a-și apăra poziția prin adoptarea unor măsuri de creștere a calității produselor și serviciilor, prin intensificarea activităților de marketing, prin îmbunătățirea structurii costurilor, prin creșterea productivității sau prin realizarea unor investiții.

• de consolidare pe o piață în declin. În această situație organizația decide reducerea temporară sau definitivă a capacităților de producție, fie optează pentru așa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obțină maximum de profit din poziția sa, prin acordarea de licențe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuție, prin închirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico-finaciare ale organizației în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investițiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.

Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eșecului în adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:

Strategii de lichidare parțială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente și constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor organizației și reprezintă o ultimă soluție, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

În funcție de diversitatea activităților unei organizații și de existența unor legături între aceste activități, există strategii de „portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii:

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor organizații care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piață. Aceste strategii au la bază, ca opțiune strategică, specializarea.

Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare și constă în acapararea de către o organizație a unor activități concurente sau compelementare obiectului său de activitate, prin achiziții sau fuziuni, în scopul creșterii poziției sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare:

Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce privește produsele, tehnologiile, canalele de distribuție. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obținerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerințe ridicate.

Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o organizație a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate inițial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizației.

Deși aplicarea acestor strategii implică dificultăți în alocarea resurselor interne ale organizației, ele rămân totuși avantajoase prin minimizarea riscului investiției într-o singură afacere.

În funcție de proveniența resurselor și a competențelor în producerea de noi produse, există strategii ale modalităților de creștere care se clasifică astfel:

Strategii de creștere internă – constau în creșterea volumului activelor unei organizații prin utilizarea resurselor proprii.

Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăților de penetrare pe piața japoneză a companiilor străine. Caracteristică organizațiilor mici și serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor și, în consecință, necorelarea cu cerințele pieței.

Strategii de achiziție – reprezintă cumpărarea unei organizații de către o alta, caracterizându-se prin dispariția celei cumpărate ca entitate juridical independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri.

Achizițiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piețe.

Strategii de fuziune – reprezintă o înțelegere între două sau mai multe organizații care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizație.

Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piață deținut, complementaritatea unor produse, servicii sau obținerea unor economii de scară. Dificultățile create de achiziții/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizațiilor parte la acest proces.

În economia mondială sînt o varitate de strategii implementate de către experții în domeniu pe parcursul dezvoltării întreprinderilor. Desigur că firmele de top mondiale încearcă să urmeze un model sau altul, însă cele mai profitabile combină elemente din fiecare model pentru a tinde spre o strategie concurențială pe un segment de piață cît mai larg.

Vă prezint cîteva cele mai renumite modele de management strategic:

Aceste modele adaptate semnificativ specificului economiei, sunt unele dintre cele mai cunoscute și utilizate modele de management strategic, având convingerea că acestea pot reprezenta instrumente utile de management pentru conducătorii de organizații.

1. Modelul I. Ansoff

Primele modele de management strategic au apărut în deceniul șapte al secolului XX, o dată cu acceptarea de către specialiști a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model, pe care îl reproducem într-o variantă simplificată și adaptată.

Esența acestui model o reprezintă finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic, care să conțină strategia globală a organizației (defalcată pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativă, cea financiară și cea bazată pe produse-piețe), exprimată sub forma unor obiective a căror proveniență este multiplă.

Utilitatea modelului provine din faptul că „planul strategic”, așa cum îl numește autorul, este rezultatul cenzurării de către piață (furnizori, clienți, concurenți) a obiectivelor previzionate. Acestea din urmă rezultă din redimensionarea previziunilor inițiale.

Ca prim model strategic – în perspectivă cronologică – apreciem așadar că poate servi pentru realizarea unor strategii în organizațiile complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni în mediul ambiant exogen și care au nevoie de cunoașterea restricțiilor permanente ale pieței pe care acționează.

2. Modelul G. Hofer și D. Schendel

G. Hofer și D. Schendel au propus un alt model, care conține trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizației (care este și punct de plecare în modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapă intermediară) și strategia de ansamblu a organizației (ca rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizează la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie integrate în funcționarea de ansamblu a organizației, fie funcționând independent.

Apreciez că un prim avantaj al utilizării acestui model constă în luarea în considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatorică a organizației. Armonizarea acestora – deși dificilă – se poate realiza totuși prin corelare cu obiectivele dorite de organizație.

3. Modelul J.A. Pearce II și R.B. Robinson

Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II și R.B. Robinson, ulterior dezvoltat în timp. El cuprinde, cum este și firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizației, profilul organizației, mediul extern, analiza strategică, strategia globală, obiectivele, politicile, implementarea strategiei, controlul și evaluarea.

Recomandăm acest model strategic spre utilizare tuturor organizațiilor din Moldova, indiferent de mărime sau domeniul de activitate. Structura simplă și logică îl face ușor de înțeles și îi asigură coerența necesară chiar și pentru manageri sau întreprinzători fără valențe evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes este necesară însă cunoașterea corectă și completă a conținutului fiecărei etape propusă de autori.

4. Modelul LCAG al școlii de la Harvard

Un alt model cunoscut este acela al școlii de la Harvard, cunoscut sub formularea LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe același plan analiza internă și externă a organizației, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiză SWOT. Rezultatele analizei mediului și ale diagnosticului intern determină posibilitatea enumerării și evaluării modalităților de acțiune posibile, ținând cont de avantajele și dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în acest moment două tipuri de valori, esențiale în fond pentru ca modelul să dobândească dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizația în contextul economic în care ea se situează: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizației în mediu și responsabilitatea socială a acesteia și de integrarea valorilor culturale ale managementului organizației, adică a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important în formularea strategiei.

§ 1.3 Etapele elaborării, și implementării strategiei la nivel de întreprindere

Elaborarea strategiei se face de către un Comitet înființat printr-o decizie expresă a șefului organizației. Acesta va fi format din șefii principalelor departamente cu implicații in domeniul ce urmează a fi restructurat.

Pentru a face mai flexibilă activitatea sa, se va constitui un Grup de Lucru format dintr-un număr redus de persoane (3–5) a căror alegere rămâne la atitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea în vedere:

1. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activități;

2. Deschiderea față de astfel de responsabilități;

3. Bune aptitudini de comunicare scris și verbal;

4. Bună cunoaștere a activității organizației și a culturii sale organizaționale.

Vor fi pregătite redactări alternative ale Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru de către Grupul de Lucru. Acestea trebuie aprobate de către top managerul organizației.

Se vor efectua analizele diagnostice și se vor face alegerile opțiunilor strategice. Acestea, împreună cu planurile de acțiuni, vor fi supuse dezbaterii Comitetului care îl va discuta și modifica, în cele din urmă va conveni asupra documentului final, aceasta va fi însoțită de justificare și de eventualele păreri și discrepanțe.

Procesul de implementare a managementului strategic în cadrul unei întreprinderi este unul destul de complex, care constă din trei etape principale: formularea strategiei, implementarea ei și evaluarea strategiei, ce sunt prezentate în cele ce urmează.

Figura 1.3.1 : Etapele procesului managementului strategic

Acestea sunt etapele de bază în implementarea strategiei, ele sunt aplicabile la orice întreprindere la formarea acesteia sau cînd are loc o schimbare radical. Ea ar trebui să garanteze succesul afacerii, doar cu condiția că aceste etape sunt efectuate de specialiști ce pot calcula și riscurile, nu doar beneficiile.

1. Formularea strategiei reprezintă:

• definirea activității oraganizației și a viziunii/misiunii acesteia,

• identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației,

• determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul organizației,

• stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice),

• elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat.

În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizație, modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la concurenți.

Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regulă, conducerea firmei posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înțelegere a complexității deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes.

Implementarea strategiei presupune:

• stabilirea obiectivelor anuale ale organizației;

• motivarea personalului;

• alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate.

Ea include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamantelor funcționale, pregătirea bugetului; dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.

Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implică disciplina membrilor organizației, a personalului, sacrificiu și loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare masură de abilitatea managerilor în motivarea salariaților.

Activitățile specifice de implementare a strategiilor afectează deopotrivă managerii și personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizației trebuie să raspundă la întrebarea: “Ce trebuie să facem ca să implementăm partea ce ne revine din strategia organizației?”

3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obțin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi și interni ai organizației sunt în permanentă schimbare.

Există 3 activități fundamentale caracteristice etapei de evaluare:

• reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente,

• măsurarea performanțelor,

• acțiuni de corectare, ajustare.

Intr-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic – formularea, implementarea și evaluarea – se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

Procesul de management strategic poate fi studiat și aplicat folosind următorul model:

Figura 2.1.2: Modelul de management strategic

Procesul de management strategic este unul dinamic și permanent. O schimbare în oricare dintre elementele majore ale modelului va genera schimbări în toate celelalte elemente.

Acestea sunt etapele de bază pentru crearea și implemetarea strategică, dar ca orice activitate de lungă durată ea are nevoie de un plan, adică un plan strategic, care trebuie realizat minuțios și care va parcurge mai multe etape.

Implementarea Strategiei se referă la modul în care strategia se traduce în acțiuni concrete. Pe parcursul implementării se va realiza o monitorizare permanentă.

Rolul Monitorizării:

Permite supravegherea implementării strategiei oferind posibilitatea revizuirii periodice a planificării strategice, actualizarea și corectarea termenilor avuți în vedere la momentul planificării, anticipînd eventualele probleme prin efectuarea de corecții și ajustări.

Instrumente de monitorizare:

Metodologia de monitorizare – este o procedură care face o descriere detaliată a procesului de monitorizare, este liantul care agregă celelalte instrumente de monitorizare;

Inventar al indicatorilor – listă cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea implementării strategiei;

Tabloul de bord – este un format tabelar derivat din Planul de Acțiuni. În funcție de nivelul de analiză poate conține ca rubricație:

• Obiectivul;

• Rezultatul așteptat sau valoarea țintă a indicatorului.

Planificarea strategică este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor planuri, programe, bugete, în scopul punerii în aplicare a acesteia. Planul strategic este un instrument care servește conducerii întreprinderii să-și îndeplinească misiunea pe care o are și anume realizarea acesteia.

Planificarea ca metodă nu este altceva decât o logică reconstruită, un mod de raționament care ajuta la o bună analiză a stării sistemului și la o realizare satisfăcătoare a obiectivelor sale. Planificarea reflectă modul în care procedează un manager atunci cînd ia o decizie strategică. Este vorba de un ansamblu de măsuri care, prin experiență, a dat rezultate bune.

În aplicarea acestei metode strategul are în vedere cel puțin trei dimensiuni ale întreprinderii:

• O dimensiune economică și tehnologică, ilustrând caracteristicile obiective ale întreprinderii și ale mediului său;

• O dimensiune „politică” sau umană, punînd în evidență existența actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, agenți economici, instituții, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotrivă, împiedica realizarea strategiei dorite;

• O dimensiune organizatorică sau birocratică, ce fixează cadrul formal în care au loc toate procesele din interiorul întreprinderii.

Din perspectiva economică și tehnologică, procesul analitic de planificare strategică parcurge mai multe etape:

1. Formularea scopului, a misiunii întreprinderii pentru situarea ei în mediul economic, politic, tehnologic și social;

2. Fixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care întreprinderea dorește să le atingă în orizontul de planificare strategică;

3. Alegerea portofoliului de activități;

4. Analiza mediului pentru a crea viziunea strategică exterioară a întreprinderii, care sunt tendințele majore ale mediului și ce impact vor avea acestea asupra sa;

5. Evaluarea resurselor întreprinderii;

6. Definirea politicilor de orientare majoră;

7. Evaluarea strategiei economice și a politicilor;

8. Stabilirea programelor și planurilor de acțiuni pentru transpunerea în practică a strategiei economice alese;

Planul strategic al întreprinderii, elaborat pe termen mediu și lung, este un instrument de adaptare a producției la cerințele pieței. Deoarece planificarea este metoda de bază în procesul de management, în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite este necesară alegerea acelei alternative de plan strategic care satisface cel mai bine scopurile întreprinderii. Prin plan se decide ce să se producă și cine este responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor fi achiziționate pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.

Planul strategic cuprinde obiective ce se desfășoară pe perioade lungi de timp, în unele situații depășind 5, sau chiar 10 ani.

Elaborarea, implementarea și evaluarea strategiile împreună cu planul strategic, reprezintă pîrghia pe care orice întreprindere trebuie s-o respecte pentru a putea avea un avantaj competiv.

Capitolul 2: Diagnosticul activității economico-financiare a întreprinderii URECOOP din Strășeni

§ 2.1. Prezentarea organizatorică a întreprinderii URECOOP din Strășeni

Uniunea cooperativelor de consum din Strășeni, abreviat ,,URECOOP din Strășeni”, se constituie prin asocierea liberă a cooperativelor de consum ,,CONSUMCOOP” din raza unei sau a mai multor unități administrativ-teritoriale ale Republicii Moldova.

URECOOP din Strășeni este o organizație neguvernamentală, autonomă, apolitică și necomercială, al cărei scop este organizarea de activități economice și de altă natură, bazate pe principiile internaționale cooperatiste, care activează în conformitate cu prevederile Legii cooperației de consum din Republica Moldova, altor acte normative în vigoare și a statutului cooperativei.

Forma organizatorică a URECOOP Strășeni este uniunea teritorială a cooperativelor de consum, acesta fiind organul teritorial de organizare, coordonare, control, supraveghere și reprezentare a intereselor economico-financiare, juridice, social-culturale ale organizațiilor cooperatiste de consum, întreprinderilor cooperatiste în fața autorităților administrației publice locale și judecătorești, precum și în relațiile cu alte organisme, inclusiv și internaționale. URECOOP din Strășeni se asociază la Uniunea Centrală a Cooperativelor de Consum din Republica Moldova ,,MOLDCOOP”.

URECOOP din Strășeni dobîndește personalitate juridică din momentul înregistrării de stat în ordinea stabilită de legislația Republicii Moldova în vigoare, dispune de proprietate, conturi bancare, are bilanț independent, ștampilă, blanchete cu antet și alte rechizite.

URECOOP din Strășeni constituie întreprinderi cooperatiste proprii cu personalitate juridică, predîndu-le proprietatea sa în folosință și posesie, fără drept de dispoziție.

Pentru a servi mai bine interesele organizațiilor cooperatiste de consum asociate și pe cele ale comunității cooperatiste, URECOOP din Strășeni colaborează pe plan local și național cu autoritățile publice, agenți economici și organizațiile similare, precum și alți parteneri.

Durata de funcționare a URECOOP din Strășeni este nelimitată, iar sediul cooperativei se află pe adresa: MD 3701, Republica Moldova, raionul Strășeni, or. Strășeni, str. Morii, nr. 6.

URECOOP din Strășeni se constituie prin asocierea liberă a cel puțin două organizații cooperatiste de consum din raza unei sau mai multor unități administrativ-teritoriale ale Republicii Moldova. Astfel, organizațiile cooperației de consum asociate la URECOOP Strășeni sunt cele din: Strășeni, Lozova, Recea, Rădeni și Vorniceni.1

Uniunea teritorială a cooperativelor de consum din Strășeni reprezintă în aspect infrastructural și al dimensiunilor activității economice o importantă componentă în sistemul cooperatist, deținînd primatul în volumul de achiziționare a produselor agricole, de producere a pîinii și produselor de panificație și cofetărie, fiind printre primele raioane după volumul de vînzări cu amănuntul. Organizațiile și întreprinderile cooperatiste dispun de o rețea de circa 90 de unități, cu o suprafață de peste 7200 metri pătrați, amplasată în 39 de localități.

Domeniile principale de activitate ale acesteia sunt:

– Comerț cu amănuntul, cu ridicata și de consignație;

– Alimentația publică;

–Achiziționarea produselor agricole, materiilor prime și a produselor de altă natură;

–Producerea mărfurilor de larg consum;

–Activitatea de asigurare, activitatea hotelieră, turismul intern și extern, prestare de alte servicii, etc.

La constituirea URECOOP din Strășeni, fiecare organizație cooperatistă de consum achită benevol taxa de înscriere și depune cel puțin o parte socială, mărimea căreia se stabilește de Conferința de constituire a URECOOP. La momentul înscrierii fiecare organizație cooperatistă de consum depune cel puțin 50 % din valoarea unei părți sociale, restul urmînd a fi depusă în cel mult șase luni după înscriere.

Printre atribuțiile Uniunii cooperativelor de consum din Strășeni se numără:

URECOOP reprezintă și apără în instanța judecătorească și în alte autorități publice interesele economice, financiare, juridice și socio-culturale ale organizațiilor cooperatiste de consum asociate;

aprovizionează organizațiile cooperatiste de consum cu mărfuri și produse;

comercializează produsele organizațiilor cooperatiste de consum asociate;

acordă organizațiilor cooperatiste de consum asistență de specialitate; _________________

1.Anexa 1

colaborează cu organizațiile cooperatiste de consum în diferite domenii;

controlează respectarea prevederilor statutare de către organizațiile cooperatiste de consum și întreprinderile cooperatiste, respectînd principiul autonomiei și specificul lor, valorile și principiile cooperatiste, recunoscute pe plan internațional, prevederile statutare, luând măsuri de prevenire și înlăturare a încălcării acestora;

organizează, în condițiile legii, pregătirea, perfecționarea și testarea personalului său și al organizațiilor cooperatiste de consum:,

organizează și desfășoară activități de transport cu mijloace proprii pentru organizațiile cooperatiste de consum și pentru alți agenți economici

anulează hotărîrile organizațiilor cooperatiste de consum care contravin prevederilor statutare și legislației în vigoare;

elaborează strategia, programele de dezvoltare a cooperației de consum, de executare a hotărarilor adoptate de organele de conducere ale MOLDCOOP precum și ale organelor de conducere proprii și le traduce în fapt.

URECOOP este în drept să realizeze obiectivele de activitate ale organizațiilor cooperatiste de consum asociate, precum și să:

realizeze îndeplinirea hotărîrilor organelor de conducere și de control ale Uniunii la care URECOOP din Strășeni este asociată;

b) înființeze întreprinderi cooperatiste proprii, filiale și reprezentanți de diverse profiluri;

c) coopereze cu alte organizații cooperatiste de consum, cu persoane juridice și fizice din țară și străinătate;

d) efectueze studii și analize asupra evoluției mișcării cooperatiste și fenomenelor ei specifice pentru a ajuta organizațiile cooperatiste asociate, întreprinderile proprii să-și perfecționeze activitatea și să pună în aplicare strategia elaborată;

e) recomande organizațiilor cooperatiste de consum asociate structura organizatorică, salarizarea și normarea muncii, constituirea și utilizarea de fonduri specifice cooperației de consum;

f) exercite control economic și financiar, îndrumează și supraveghează persoanele juridice din cadrul URECOOP;

g) realizeze, în comun cu organizațiile cooperatiste asociate, obiective de interes general, privind aprovizionarea și desfacerea mărfurilor, alimentația publică, producția industrială alimentară și nealimentară, valorificarea pe piața internă și externă a producției realizate de membrii cooperatori și de organizațiile cooperatiste asociate, unitățile proprii precum și de alte persoane fizice sau juridice, transport, construcții, prestarea de servicii, turism, unor acțiuni cu caracter social-cultural și sportiv pentru locuitorii de la orașe și sate, în principal pentru membrii cooperatori.

h) inițieze, negocieze și încheie cu alte organizații cooperatiste acorduri și alte înțelegeri de cooperare, orientează activitatea cooperației de consum în acest domeniu;

i) organizeze studierea tendințelor pieței interne și externe, face recomandările de rigoare;

j) organizeze sistemul informațional, elaboreze metodologia de evidență tehnico-operativă, statistică și contabilă a organizațiilor și întreprinderilor din cadrul URECOOP;

k) editeze materiale publicitare ce țin de domeniul cooperației de consum;

l) efectueze control și consultații de audit persoanelor juridice din cadrul URECOOP;

m) desfășoară și alte activități legale în intersul organizațiilor și înteprinderilor din cadrul URECOOP.

Organele de conducere și control ale URECOOP din Strășeni sunt:

a) Conferința membrilor asociați;

b) Consiliul de Administrație;

c) Biroul Executiv;

d) Comisia de Cenzori.

Organele de conducere și de control ale URECOOP se aleg și se revocă prin vot deschis sau secret.

Durata mandatului organelor de conducere și de control ale URECOOP din Strășeni este de patru ani. Aceste organe au deliberări pînă la convocarea conferinței membrilor asociați, dar nu mai mult de 60 zile de la expirarea mandatului.

În ceea ce privește comferința membilor asociați, atunci este necesar de menționat că aceasta este organul suprem de conducere al URECOOP din Strășeni, format din reprezentanți aleși de organele supreme de conducere ale organizațiilor cooperatiste de consum asociate la URECOOP. Normele de reprezentare sînt stabilite de Consiliul de Administrație al URECOOP.

Conferința poate fi:

a) ordinară, care se ține o dată la patru ani;

b) extraordinară, care se ține ori de cîte ori este nevoie;

Conferința ordinară este convocată de Consiliul de Administrație al URECOOP. Conferința extraordinară este convocată de către Consiliul de Administrație din oficiu, la cererea Biroului Executiv, a Comisiei de Cenzori ale URECOOP din Strășeni sau a cel puțin o treime din numărul reprezentanților tuturor organizațiilor cooperatiste de consum asociate în termen de 30 zile din data primirii cererii respective în scris. În cazul în care Consiliul de Administrație al URECOOP nu convoacă o Conferință ordinară sau extraordinară, organele de conducere ale MOLDCOOP sînt în drept să convoace o astfel de Conferință.

Decizia privind convocarea Conferinței se face cu cel puțin 30 de zile calendaristice înainte de data adunării. Despre data, ora, locul desfășurării Conferinței și ordinea de zi, Biroul Executiv al URECOOP informează delegații la conferință cu cel puțin 20 zile îninte de ținerea acesteia.

Pentru desfășurarea lucrătorilor Conferinței se alege prezidiul, secretariatul, comisia de validare , iar în cazuri necesare și alte organe. Conferința este deliberativă dacă la ea participă cel puțin jumătate din reprezentanții organizațiilor cooperatiste de consum asociate la URECOOP.

Hotărîrile conferinței se iau cu votul majorității reprezentanților prezenți ai organizațiilor cooperatiste de consum asociate la URECOOP și sînt obligatorii pentru toate organizațiile cooperatiste de consum asociate la URECOOP.

Conferința are următoarele atribuții:

a) adoptă, modifică și completează statutul URECOOP;

b) alege și revocă membrii Consiliului de Administrație și ai Comisiei de Cenzori ale URECOOP și supleanții acestora;

c) adoptă strategia dezvoltării URECOOP din Strășeni;

d) dezbate și aprobă raportul Consiliului de Administrație și al Comisiei de Cenzori privind activitatea URECOOP în perioada dintre Conferințe;

e) soluționează contestațiie privind neadmiterea, retragerea sau excluderea din URECOOP a organizațiilor cooperatiste de consum;

f) hotărăște asupra asocierii URECOOP la MOLDCOOP;

g) alege reprezentanți la Congresul Cooperației de Consum;

h) hotărăște asupra încetării activității URECOOP din Strășeni;

i) analizează hotărîrile Consiliului de Administrație privind dobîndirea, înstrăinarea sau transmiterea de bunuri și ia măsurile necesare de tragere la răspundere a celor vinovați, în cazul în care se constată că s-au cauzat prejudicii URECOOP din Strășeni;

j) stabilește cuantumul taxei de înscriere, părților sociale și cotizației de membru;

k) exercită alte atribuții legale;

Consiliul de Administrație al URECOOP conduce activitatea acesteia în perioada dintre Conferințe și este răspunzătore acesteia. Hotărârile Consiliului de Administrație sînt obligatorii pentru Biroul Executiv și organizațiile cooperatiste de consum asociate la URECOOP și întreprinderile acestora.

Fiecare organizație cooperatistă de consum asociată la URECOOP (cu excepția celor ce nu achită cotizația de membru și partea socială) poate avea cel puțin un reprezentant în Consiliul de Administrație al acesteia.

Consiliul de Admininistrație activează în baza statutului URECOOP, hotărîrilor Conferinței, legislației Republicii Moldova în vigoare și regulamentului propriu. Acesta se întrunește ori de cîte ori este nevoie, dar cel puțin o dată la trei luni. Consiliul de Administrație se convoacă de Biroul Executiv al URECOOP din oficiu, la cererea Comisiei de Cenzori URECOOP, a unei treimi din numărul organizațiilor cooperatiste de consum asociate, la cererea organelor de conducere și de control ale MOLDCOOP.

Despre data, ora, locul și ordinea de zi a consiliului de Administrație ordinar, membrii și supleanții se comunică cu cel puțin 10 zile, iar a celui extraordinar cu cel puțin 3 zile calendaristice înainte de ținere.

Ședința Consiliului de Administrație al URECOOP este deliberativă dacă la ea participă cel puțin două treimi din numărul membrilor aleși, iar hotărîrile Consiliului de Administrație se adoptă cu votul a cel puțin două treimi din numărul membrilor prezenți.

Hotărîrile se semnează de președintele adunării și secretar. În prima sa ședință Consiliul de Administrație URECOOP alege președintele, vicepreședintele (vicepreședinții) și secretarul acestuia, care și constituie organul de lucru al acestuia.

Președintele Consiliului de Administrație poate fi ales și de către Conferință. În cazul alegerilor repetate, ales se consideră candidatul care a acumulat majoritatea de voturi. Președintele Consiliului de Administrație nu poate fi și președinte al Biroului executiv, trebuie să cunoască sistemul cooperației de consum și să aibă experiență de activitate în domeniul economic de cel puțin trei ani. Ședințele Consiliului de Administiație se prezidează de președinte și secretar, iar în lipsa acestuia de către vicepreședinte.

Hotărîrile Consiliului de Administrație se semnează de către persoana care a prezidat ședința și secretar. Deciziile Consiliului de Administrație ce contravin prevederilor legale și statutare se aprobă de însăși Consiliul de Administrație sau Conferință.

Consiliul de Admininistrație al URECOOP este ales de Conferință.

Componența numerică a Consiliului de Administrație se stabilește de Conferință în limitele a 65 membri și 11 membri supleanți. În componența Consiliului de Administrație, angajații cooperației de consum nu pot constitui mai mult de o treime din numărul membrilor acestuia. În cadrul numărului de membri și supleanți pot fi aleși președinții organizațiilor cooperatiste de consum asociate la URECOOP, iar ceilalți membri sînt aleși dintre membrii cooperatori. Membrii și supleanții Consiliului de Administrație trebuie să fie cetățeni ai Republicii Moldova și membri cooperatori la una din cooperativele de consum asociate la URECOOP. Membrii Consiliului de Administrație nu pot fi reprezentați de alte persoane, iar supleanții la ședințele acestuia au drept de vot consultativ.

Nu pot fi aleși în Consiliul de Administrație ai URECOOP:

a) rudele de pînă la gradul al doilea, inclusiv afinii;

b) persoanele care desfășoară, pe cont propriu sau în numele unei alte persoane, activitate concurentă uniunii confirmată de organele abilitate sau de organele de conducere și de control ale URECOOP.

Nerespectarea prevederilor art. 48 are ca efect retragerea calității de membru al Consiliului de Administrație al URECOOP, iar cauzarea de daune din acest motiv atrage răspunderea prevăzută de legislație.

Consiliul de Administrație al URECOOP are următoarele atribuții:

a) execută hotărîrile Conferinței, organelor de conducere MOLDCOOP;

b) dezbate și aprobă rapoarte, informații și alte acte ale organelor de conducere și de control ale URECOOP din Strășeni privind activitatea economico-financiară a acesteia și a întreprinderilor ei cooperatiste;

c) aprobă bugetul de venituri și cheltuieli, bilanțul contabil al URECOOP și ale întreprinderilor ei cooperatiste;

d) propune modificări și completări la statutul uniunii teritoriale;

e) hotărăște asupra dobîndirii și înstrăinării de bunuri imobile potrivit prevederilor statutare;

f) organizează acțiuni de colaborare cu alte organizații cooperatiste de consum, cu persoane fizice sau juridice din țară sau străinătate;

g) alege președintele și membrii Biroului Executiv, revocă mandatele membrilor Biroului Executiv și Comisiei de Cenzori, înainte de expirarea termenului, pentru abateri de la legislația în vigoare, de la statut ori la cererea acestora;

h) completează din rîndurile supleanților locurile devenite vacante, cooptează în caz de necesitate în Consiliul de Administrație pînă la 10 procente din membrii acestuia;

i) aprobă schema de încadrare și salarizare a personalului URECOOP, cuantumul alocațiilor întreprinderilor cooperatiste ale uniunii pentru necesități centralizate;

j) convoacă conferința, aprobă normele de reprezentare, ordinea ei de zi, raportul prezentat de Biroul Executiv;

k) hotărăște asupra deciziei Biroului Executiv privind înființarea întreprinderilor cooperatiste ale uniunii teritoriale și asupra încetării activității lor;

1) apreciază conformitatea sau neconformitatea deciziilor organelor de conducere și control ale organizațiilor cooperației de consum asociate la uniunea teritorială;

m) aprobă regulamentele privind Comisia de Cenzori, membrul Consiliului de Administrație al URECOOP și altele;

n) stabilește modul de repartizare a profitului, avantajelor pentru dezvoltarea întreprinderilor și organizațiilor cooperatiste asociate;

o) hotărăște asupra admiterii, retragerii și excluderii organizațiilor cooperatiste asociate la URECOOP;

p) își dă consimțămîntul pentru înstrăinarea bunurilor cooperativelor de consum asociate;

q) modifică cuantumul taxelor de înscriere, al părților sociale și al cotizațiilor de membru;

Un alt organ de conducere al URECOOP din Strășeni este Biroul Executiv, care activează permanent în baza statutului, conducînd activitatea curentă a acesteia în perioada dintre ședințele Consiliului de Administrație, este răspunzător acestuia și se întrunește lunar ori de cîte ori este nevoie.

Biroul Executiv al URECOOP se compune din 7 membri.

Președintele Biroului Executiv este ales de către Consiliul de Administrație și acesta trebuie sa fie o persoană care cunoaște sistemul cooperației de consum și are experiență în domeniul economic de cel puțin trei ani.

Președintele Biroului Executiv poate fi ales și de către Conferință. Membrii Biroului Executiv se aleg de către Consiliul de Administrație, fiind selectați după criteriul stisfacerii exigențelor profesionale. Ședința Biroului Executiv al URECOOP este deliberativă dacă la ea participă două treimi din numărul membrilor aleși. Hotărarile Biroului Executiv se adoptă cu votul a cel puțin două treimi din numărul membrilor prezenți, iar procesele-verbale de ședință și hotărîirile Biroului Executiv se semnează de către toți membrii prezenți.

Nu pot fi aleși în Biroul Executiv al URECOOP:

a) rudele de până la gradul al doilea inclusiv afinii;

b) persoanele care desfășoară pe cont propriu sau în numele unei alte persoane activitate concurentă URECOOP sau organizațiilor cooperatiste asociate.

Nerespectarea acestor prevederi are ca efect retragerea calității de membru al Biroului Executiv al URECOOP iar cauzarea de daune din acest motiv atrage răspunderea prevăzută de legislație.

Membrii Biroului Executiv al URECOOP sînt responsabili de:

a) efectuarea vărsămintelor datorate de organizațiile cooperatiste de consum asociate la URECOOP din Strășeni;

b) registrele prevăzute de legislație și statut, ținerea lor corectă;

d) intergitatea, administrarea judicioasă și eficientă a proprietății URECOOP;

e) executarea întocmai și în termen a hotărîrilor organelor de conducere ale MOLDCOOP la care URECOOP este asociată.

Membrii Biroului Executiv al URECOOP răspund solidar cu predecesorii lor imediați dacă, avînd cunoștință de încălcările săvîrșite de aceștia, nu le aduc la cunoștință cenzorilor.

Membrii Biroului Executiv al URECOOP care au într-o anumită operațiune, direct sau indirect, interese contrare intereselor URECOOP trebuie să le aducă la cunoștință celorlalți membrii, precum și Comisiei de Cenzori, și să nu ia parte la nici o deliberare asupra acestei operațiuni. Aceeași obligație o are membrul Biroului Executiv și atunci când cunoaște că rudele sale de pînă la gradul al doilea inclus afinii au interese într-o anumită operațiune.

Asupra pornirii acțiunii de tragere la răspundere a membrului Biroului Executiv al URECOOP hotărăsc organele de conducere ale MOLDCOOP desemnînd persoana care să exercite acțiunea în justiție. De la data hotărârii privind pornirea acțiunii de tragere la răspundere a membrului Biroului Executiv al URECOOP, mandatul acestuia se suspendă.

Biroul Executiv al URECOOP are următoarele atribuții;

a) execută hotărîrile organelor de conducere a MOLDCOOP și informează despre aceasta organele amintite;

b) atrage noi membri în URECOOP, încasează taxa de înscriere, părțile sociale subscrise și cotizațiile de membru;

c) ține evidența activității URECOOP , întocmește bilanțul contabil și rapoartele statistice in modul stabilit;

d) angajează și concediază salariații URECOOP, stabilește drepturile și obligațiile acestora;

e) ordonează creditele URECOOP;

f) susține activitatea economică și financiară a organizațiilor cooperatiste de consum asociate la URECOOP;

g) administrează fondurile URECOOP pe baza normelor de constituire și de utilizare a acestora;

h) organizează controlul financiar de gestiune al organizațiilor cooperatiste de consum asociate la URECOOP, analizează și valorifică rezultatele controlului;

i) supune spre aprobare Consiliului de Administrație al URECOOP programul anual de activitate economică și financiară, bugetul de venituri și cheltuieli;

j) analizează periodic activitatea URECOOP și ia măsuri de îmbunătățire a acestei activități;

k) examinează problemele privind înființarea și încetarea activității întreprinderilor cooperatiste ale URECOOP și prezintă deciziile respective spre aprobare Consiliului de Administrație; aprobă schema de încadrare și salarizare, regulamentul remunerării muncii ale acestora;

1) aprobă programul de pregătire, perfecționare și testare a personalului URECOOP;

m) elaborează schema de încadrare și salarizare a URECOOP și o supune spre aprobare Consiliului de Administrație;

n) examinează rezultatele reviziilor documentare cu participarea reprezentanților Biroului Executiv;

o) propune Consiliului de Administrație al URECOOP spre aprobare retragerea și excluderea din uninunea organizațiilor cooperatiste;

p) stabilește și modifică, în limitele competenței atribuite, prețurile la mărfurile comercializate și tarifele la serviciile prestate de întreprinderile cooperatiste ale URECOOP;

q) înlătură de la exercitarea atribuțiilor conducătorii organizațiilor cooperatiste de consum asociate pentru abateri de la prevederile legale și /sau statutare pînă la convocarea organului de conducere de care a fost ales și decide corespunzător;

r) alege din componența sa și destituie din funcție vicepreședinții Biroului Executiv al URECOOP, la propunerea președintelui acestuia;

s) numește în funcție conducătorii și contabilii-șefi ale întreprinderilor cooperatiste proprii ale URECOOP, conform contractelor de muncă, stabilește cuantumul remunerării muncii acestora, inclusiv a adaosurilor primelor;

t) aplică către conducătorii și contabilii-șefi ai întreprinderilor cooperatiste proprii sancțiuni disciplinare, la fel înlătură de la exercitarea obligațiilor de muncă inclusiv concedierea în conformitatea cu legislația în vigoare și prevederile statutare;

u) propune spre abrogare Consiliului de Administrație hotărîrile neconforme privind patrimoniul, structura organizatorică și altele, adoptate de organizațiile cooperatiste de consum asociate;

v) desemnează persoana care încheie și semnează contracte, acorduri, convenții, eliberează procuri din numele URECOOP pentru soluționarea problemelor economice, sociale și de altă natură;

w) examinează problemele privind înstrăinarea bunurilor din cadrul uniunii teritoriale și prezintă deciziile respective spre aprobare Consiliului de Administrație URECOOP din Strășeni.

La fel ca oricare uniune a cooperativelor de consum, URECOOP din Strășeni are nevoie de o Comisie de Cenzori.

Membrii acestei Comisii se aleg de Conferința URECOOP și trebuie sa fie cetățeni ai Republicii Moldova și membri cooperatori la una din cooperativele de consum asociate URECOOP. Componența numerică a Comisiei de Cenzori se stabilește de Conferință și se compune din 5 cenzori și 2 supleanți. Președintele Comisiei de Cenzori se alege de Conferință. Cenzorii pot fi revocați pînă la expirarea mandatului de către Conferință sau Consiliul de Administrație.

Nu pot fi cenzori, iar dacă au fost aleși își încetează calitatea de membru al Comisiei de Cenzori:

a) rudele de pană la gradul al doilea inclusiv afinii membrilor Biroului Executiv;

b) persoanele care primesc sub orice formă pentru alte funcții decît cele de cenzor remunerare la URECOOP;

c) persoanele care au antecedente penale nestinse, rezultate din infracțiuni intenționate;

d) persoane, care potrivit legislației nu au capacitate de exercițiu.

Cenzorii aduc la cunoștință organelor de conducere ale URECOOP neregulile, încălcările dispozițiilor legale și statutare pe care le constată, prezintă Conferinței și Consiliului de Administrație dări de seamă și fac propuneri concrete pentru îmbunătățirea activității.

Președintele Comisiei de Cenzori, la fel ca și cenzorii, participă la ședințele Consiliului de Administrație și Biroului Executiv fără drept de vot.

Cenzorii au dreptul:

a) să solicite convocarea în ședință ordinară sau extraordinară a organelor de conducere ale URECOOP, dacă acestea nu au fost convocate în modul stabilit;

b) să participe la adunările ordinare sau extraordinare ale organelor de conducere ale URECOOP, cu drept de vot consultativ;

c) să solicite înscrierea pe ordinea de zi a propunerilor pe care le cred necesare.

Cenzorii sînt obligați să activeze, supravegheze și să verifice respectarea legislației în vigoare, a statutului URECOOP și întreprinderilor acestora, întreaga gestiune a URECOOP în conformitate cu statutul, ținerea registrelor, întocmirea, în concordanță cu ele și cu prevederile legale, a bilanțului contabil propriu și întreprinderilor proprii, a contului de profit și pierderi, evaluarea proprietății conform regulilor de întocmire a bilanțului contabil. Rezultatele verificării și propunerile referitoare la bilanțul contabil și la repartizarea profitului, cenzorii le prezintă organelor de conducere al URECOOP într-un raport detaliat.

Comisia de Cenzori activează în conformitate cu regulamentul propriu, aprobat de către Conferință sau de Consiliul de Administrație al URECOOP care conține și alte prevederi.

Toate acestea fiind spuse, pentru realizarea obiectivelor de activitate, URECOOP angajează personal salariat, inclusiv și cel al Comisiei de Cenzori.

Salariații URECOOP se angajează conform legislației Republicii Moldova în vigoare. Aceștia beneficiază de toate drepturile și au toate obligațiile care rezultă din calitatea de salariat, în conformitate cu prevederile legislației Republicii Moldova în vigoare și statutul întreprinderii.

Salariații URECOOP nu au dreptul de a fi salariați și a altor organizații, întreprinderi, instituții activitatea cărora face concurență cooperației de consum. Angajarea, stimularea specialiștilor, aplicarea către aceștia a sancțiunilor disciplinare se efectuează de către Biroul Executiv. Celelalte categorii de personal – de către președintele URECOOP.

Contabilul – șef al URECOOP din Strășeni, la propunerea președintelui Biroului Executiv URECOOP, se aprobă și se destituie din funcție de către Biroul Executiv al acesteia cu confirmarea ulterioară al Biroului Executiv al MOLDCOOP.

§ 2.2. Analiza indicatorilor economico – financiari ai firmei

Viabilitatea întreprinderii în condițiile concurențiale de piață, performanțele acesteia obținute în procesul desfășurării activității economico-financiare depind în mod esențial de oportunitatea și argumentarea deciziilor manageriale. Elaborarea deciziilor economice bine chibzuite neapărat este precedată de etapa analizei informațiilor conținute în diferite surse de date și, în primul rînd, în rapoartele financiare. Analiza acestora prin aplicarea instrumentelor și procedeelor specifice oferă managerilor un sprijin absolut necesar pentru elaborarea și fundamentarea deciziilor corespunzătoare.

Activitatea de conducere, indiferent de nivelul la care se exercită, implică cunoașterea proceselor de activitate economică, a factorilor de influență și a cauzelor care determină anumite situații și este realizată prin intermediul analizei economico-financiare. Prin analiza economico-financiară se urmărește "în general activitatea economico-financiară a agenților economici la nivelul micro sau macroeconomic, pe care o cercetează dintr-un unghi de vedere propriu și anume din punctul de vedere al rezultatelor utilizării resurselor umane, materiale și financiare, în scopul descoperirii și valorificării posibilităților de perfecționare în viitor"1.

Ca instrument al conducerii, analiza economico-financiară "se află într-o legătură organică cu funcțiile întreprinderii și cu funcțiile (atributele) conducerii care se exercită asupra tuturor funcțiilor întreprinderii"2.

Prin intermediul analizei economico-financiare, conducerea întreprinderilor urmărește obținerea de răspunsuri la o serie de întrebări, cum ar fi:

– Cum se apreciază structura utilităților și resurselor?

– Cum sunt asigurate echilibrele financiare?

– Dacă întreprinderea probează eficacitatea de utilizare a resurselor economice și financiare?

– Care sunt rezultatele obținute de întreprindere și dacă sunt satisfăctoare?

– Care sunt performanțele și obiectivele dorite?

Analiza economico-financiară este unul dintre instrumentele de bază ale managementului modern performant, o disciplină indispensabilă acesteia. Rolul analizei este considerabil amplificat în contextul mecanismelor pieții odată cu creșterea gradului de complexitate a activității economice și financiare a întreprinderii, cu profunde implicații în procesul de conducere, care nu se mai poate realiza numai pe bază de experiență și rutină, necesitând în plus analize pertinente care să stea la baza deciziilor operative și strategice. Complexitatea fenomenelor economice imprimă analizei economico-financiare aprofundate un dublu caracter, pe de o parte, disciplină cu fundamentare teoretică, cu un corp de

________________

Petrescu Silvia, Mironiuc Marilena, Analiză economico-financiară, Editura Tiparul, Iași, 2002

Stănescu C., Ișfănescu A., Băicuși A., Analiza economico-financiară, Editura Economică, București, 1996

principii generale, o disciplină a logicii care poate fi aplicată interpretării tuturor

problemelor economice trecute sau prezente și, pe de altă parte, activitate practică permanentă care oferă răspuns la întrebări privind relațiile de cauzalitate dintre fenomene și factori.

Pe baza explicării cauzelor și factorilor care au modificat indicatorii, analiza formulează legități și principii de interpretate care trebuie generalizate. Analiza are metodă generală de cercetare a fenomenelor din natură și societate, ceea ce înseamnă descompunerea acestora în părțile lor componente, în elementele lor simple, pentru a fi studiate și descoperite relațiile de cauzalitate prin procedee specifice domeniului cercetat; analiza economico-financiară aprofundată vizează activitățile cu caracter economic, consumatoare de resurse și generatoare de rezultate.

Analiza economico-financiară constituie un instrument operațional de urmărire și valorificare a funcționării sistemului economic, în scopul descoperirii disfuncționalităților apărute în subsistemele acesteia, precum și depistarea cauzelor care conduc la disfuncționalități, în vederea inițierii măsurilor de redresare.

Acestea fiind spuse, în cele ce urmează voi efectua analiza economico – financiară a unor indicatori care sunt, după părerea mea, unii dintre cei mai importanți din cadrul unei entități economice.

Analiza veniturilor din vânzări din cadrul URECOOP din Strășeni.

Pe parcursul analizei programului de producție și comercializare, un rol semnificativ îl joacă examinarea indicatorului rezultativ care reflectă activitatea operațională a întreprinderii și anume venitul din vînzări.

Veniturile din vînzări reprezintă afluxuri de avantaje economice generate în cursul anului de gestiune în urma vînzării produselor, mărfurilor, prestării serviciilor, îndeplinirii contractelor de construcție.

Aceste avantaje pot îmbrăca diferite forme: încasări de mijloace bănești, intrări ale activelor nemonetare, recepționări ale serviciilor prestate de terți, etc.

Necesitatea analizei veniturilor din vînzări rezultă din importanța informației analitice pentru luarea deciziilor de către conducerea întreprinderii, iar examinarea acestui indicator în dinamică permite evaluarea volumului activității operaționale și studierea modificărilor survenite în acest volum în ultimii ani.

Voi examina în cele ce urmează evoluția veniturilor din vânzări ale URECOOP din Strășeni pe tipuri de activitate operațională, în comparație cu anii precedenți. În baza datelor din Anexa la Raportul privind rezultatele financiare voi construi un tabel analitic și o diagramă, după care voi interpreta rezultatele obținute.

Tabelul 2.1.

Evoluția venitului din vînzări pe tipuri de activitate operațională al întreprinderii URECOOP din Strășeni

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013

Figura 2.1. Evoluția venitului din vânzări pe tipuri de activitate operațională

În baza datelor din tabelul 2.1. și figura 2.1. se observă o creștere considerabilă a venitului din vînzări în anul 2013 cu 5661063 lei față de anul precedent, cu toate că în 2012 remarcăm o scădere de 18388755 lei față de 2011. Această abatere a fost determinată de o influență negativă a elementelor care au contribuit la formarea acestui indicator rezultativ, insă în primul rînd trebuie să remarcăm vânzarea mărfurilor ce a scăzut în 2012 cu 3782128 iar în 2013 cu 2276485 lei. Examinînd structura venitului din vînzări la URECOOP din perioada 2011 – 2013, observăm că ponderea principală îi revine prestării serviciilor, volumul cărora a crescut în 2013 cu 7937548 lei.

Voi examina în diagramele de mai jos structura venitului din vânzări din anii 2011, 2012 și 2013, în funcție de tipurile de activitate operațională.

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013

Figura 2.2. Structura venitului din vînzări din cadrul URECOOP din Strășeni în anii 2011 – 2013

Datele prezentate în figura 2.2 atestă faptul că venitul din vânzări din cadrul URECOOP din Strășeni este format, în cea mai mare parte, de vânzarea mărfurilor, care ating pe parcursul acestor ani cote cuprinse între 77,5% și 92%. Pe cînd veniturile formate din prestarea serviciilor ajung pînă la 22,5% în anul 2011, după care scad pînă la 8%, iar spre sfîrșitul anului 2013 cresc pînă la 17,5%.

Analiza Mijloacelor Fixe ale întreprinderii URECOOP din Strășeni.

Pentru a desfășura o activitate profitabilă, orice unitate de producție trebuie să dispună de un potențial tehnico-material bine argumentat.

Mijloacele fixe ocupă un loc predominant între factorii de producție, deoarece este cel mai mobil element al acesora.

În conformitate cu S.N.C. 16 ,,Contabilitatea activelor materiale pe termen lung”, mijloacele fixe includ activele materiale, al căror valoare de inventar depășește plafonul stabilit de legislație (6000 lei) planificate pentru utilizarea în activitatea de producție, comercială și alte activități cu durata de funcționare utilă mai mare de un an.

În componența mijloacelor fixe se includ clădirile, construcțiile speciale, mașinile, utilajele, instalațiile de transmisie, mijloacele de transport, etc. Criteriul de bază al includerii obiectului respectiv în componența mijloacelor fixe îl constituie rolul acestuia în activitatea întreprinderii sau procesul de producție.

Mijloacele fixe pot asigura prin structura și conținutul său, precum și gradul de utilizare, o concordanță justificată cu resursele materiale consumate și forța de muncă antrenată în sfera de producție

În acest context, voi recurge imediat la analiza evoluției structurii și dinamicii mijloacelor fixe din cadrul întreprinderii cooperatiste URECOOP din Strășeni, introducînd datele în tabelul analitic ce urmează:

Tabelul 2.2.

Evoluția structurii și dinamicii mijloacelor fixe

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

În urma analizei datelor din tabelul 2.2, putem constata că la URECOOP din Strășeni valoarea totală a mijloacelor fixe pe parcursul a 3 ani de analiză s-a majorat cu 1815837 în 2012 și cu 2159357 în 2013. Această abatere a fost determinată de modificările pozitive intervenite la toate tipurile de mijloace fixe, cu excepția mașinilor și a utilajelor.

Concomitent, ca factor pozitiv putem remarca creșterea considerabilă a construcțiilor speciale cu 6 % în 2012, echivalentul a 1186058 lei, iar în 2013 cu 23 % , adică cu 1674069 lei.

Prin diagrama ce urmează voi ilustra grafic datele calculate în tabelul 2.2, evidențiind evoluția modificării mijloacelor fixe din cadrul URECOOP din Strășeni în perioada anilor 2011 – 2013, pe categorii.

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Figura 2.3. Evoluția modificării mijloacelor fixe ale întreprinderii URECOOP din Strășeni, lei, în perioada anilor 2011 – 2013 .

Din datele prezentate în figura 2.3 rezultă că cea mai mare parte a mijloacelor fixe pe care le deține URECOOP din Strășeni îi aparține clădirilor, valoarea cărora crește considerabil pe parcursul perioadei de analiză. Un loc aparte însă le revine și mașinilor, utilajelor și instalațiilor de transmisie, care la fel înregistrează creșteri de pînă la 24%, după care deja se stabilesc pe treptele de mai jos și mijloacele de transport, construcțiile special, precum și alte mijloace fixe.

În diagramele ce urmează voi reprezenta structura mijloacelor fixe pe toată perioada de analiză, în baza datelor inițiale din tabelul 2.2, după care voi interpreta rezultatele obținute.

Sursa: Raportul financiar al URECOOP din Strășeni pentru anul 2011.

Figura 2.4. Structura mijloacelor fixe din cadrul întreprinderii cooperatiste URECOOP din Strășeni, % în anul 2011

Din datele prezentate în figura 2.4 rezultă că cea mai mare pondere în formarea structurii mijloacelor fixe la întreprindere o au clădirile, ce ating marja de 63%, pe locul al doilea în formarea valorii mijloacelor fixe ale întreprinderii situăm mașinile, utilajele și instalațiile de transmisie, care constituie 24%, un nivel mai scăzut îl înregistrează mijloacele de transport – 8%, apoi construcțiile speciale și alte mijloace fixe cu marje de 4% și, respectiv, 1%.

Sursa: Raportul financiar al URECOOP din Strășeni pentru anul 2012.

Figura 2.5. Structura mijloacelor fixe din cadrul întreprinderii cooperatiste URECOOP din Strășeni, % în anul 2012

În anul 2012 situația nu se schimbă cu mult, atît pe cît clădirilor le revine și în acest caz cea mai mare parte, adică 63%, mașinile, utilajele și insalațiile de transmisie mai adaugă 1% față de 2011, iar celelalte component rămîn la același nivel.

Sursa: Raportul financiar al URECOOP din Strășeni pentru anul 2013.

Figura 2.6. Structura mijloacelor fixe din cadrul întreprinderii cooperatiste URECOOP din Strășeni, % în anul 2013

După cum observăm în diagrama de mai sus, nu se atestă schimbări mari nici în anul 2013, deoarece clădirile înregistrează o creștere de doar 1% față de anul precedent, marja mașinilor, utilajelor și instalațiilor de transmisie scade cu 1%, iar celelalte component rămîn iarăși neschimbate.

Analiza cheltuielilor URECOOP din Strășeni.

În condițiile economiei de piață obținerea veniturilor maxime cu consumuri și cheltuieli minime este scopul de bază a fiecărui agent economic.

Cheltuielile apar în urma activității economico-financiare a întreprinderii și nu sunt legate nemijlocit de procesul de producție. Ele se reflectă în Raportul privind rezultatele financiare și la determinarea profitului (pierderii) perioadei de gestiune pînă la impozitare se scad veniturile obținute din diferite activități.

În conformitate cu standardele naționale de contabilitate, toate cheltuielile întreprinderii se grupează pe feluri de activități:

Operațională;

De investiții;

Financiară;

Pierderi excepționale.

Cheltuielile activității operaționale cuprind:

Costul vînzărilor;

Cheltuielile perioadei.

În unitățile de producție costul vînzărilor reflectă costul efectiv al produselor vîndute, lucrărilor executate și serviciilor prestate care constă din consumurile directe și indirecte de producție aferente produselor și mărfurilor vîndute, lucrărilor executate și serviciilor prestate.

Potrivit S.N.C. 3, cheltuielile comerciale reprezintă după conținut cheltuielile aferente desfacerii produselor finite, mărfurilor și prestărilor de servicii.

Cheltuielile generale și administrative cuprind cheltuielile privind deservirea și gestiunea întreprinderii în ansamblu. Alte cheltuieli operaționale cuprind cheltuielile privind vînzarea activelor curente (cu excepția produselor finite, mărfurilor și serviciilor), cheltuielile privind arenda curentă, plățile dobînzilor pentru credite și împrumuturi, cheltuielile sub formă de amenzi, penalități, despăgubiri, etc.

Pe lîngă cheltuielile activității operaționale, în practica analitică se utilizează și cheltuielile activității neoperaționale, care, după conținut, cuprind cheltuielile suportate de întreprindere la desfășurarea altor activități, precum:

Cheltuielile activității de investiții;

Cheltuielile activității financiare;

Pierderile excepționale.

Prima grupă de cheltuieli ale activității neoperaționale rezultă din ieșirea activelor pe termen lung, reevaluarea acestora din operațiunile participanților în alte întreprinderi, precum și operațiunile cu titluri de valoare pe termen lung, etc.

A doua grupă de cheltuieli ale activității financiare rezultă din modificarea mărimii și structurii capitalului propriu, împrumuturile și creditele întreprinderii cum ar fi: plata dividendelor, plata pentru arenda finanțată, diferențele de curs valutar negative, etc.

A treia grupă – pierderile excepționale – nu este legată de activitatea economic-financiară a întreprinderii. În această grupă se include daunele provocate de calamitățile naturale, perturbările politice, modificarea bazei legislative a țării, etc.

Acestea fiind spuse, putem trece la analiza nemijlocită a evoluției cheltuielilor din cadrul URECOOP din Strășeni pe tipuri de activități.

Tabelul 2.3.

Evoluția cheltuielilor pe tipuri de activități

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

În urma analizei datelor din tabelul 2.3, observăm foarte clar o situație nefavorabilă pentru întreprinderea URECOOP din Strășeni în anul 2013, atît pe cît după scăderea cu 18,66 % a cheltuielilor din 2012, în 2013 se înregistrează o tendință de majorare a acestora pînă la 80112376, ceea ce înseamnă 6,68 % . Această abatere a fost cauzată în mare parte de creșterea în proporții de 12,41 % în 2013 a cheltuielilor comerciale, ponderea cărora în 2012 a constituit -7,34%, la fel și de majorarea altor cheltuieli operaționale, care în 2012 au înregistrat o scădere de pînă la 39,47 %, însă în 2013 cresc cu 5,99 %.

În diagrama ce urmează, voi ilustra datele prezentate în tabelul 2.3 și voi interpreta rezultatele obținute.

Sursa:Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Figura 2.7. Evoluția ponderii cheltuielilor activității operaționale ale întreprinderii URECOOP din Strășeni, % în perioada de analiză

Din datele reprezentate în graficul de mai sus, putem observa că cea mai mare parte a cheltuielilor întreprinderii URECOOP din Strășeni îi revine cheltuielilor activității operaționale, un nivel mai scăzut înregistrîndu-l costul vînzărilor. În continuare, atestăm o scădere considerabilă: cheltuielile comerciale, cele generale și administrative și alte cheltuieli operaționale ocupă cea mai mica parte din formarea cheltuielilor întreprinderii.

Analiza profitului întreprinderii URECOOP din Strășeni

Profitul reprezintă depășirea veniturilor cîștigate de întreprindere asupra consumurilor și cheltuielilor suportate de aceasta din activitatea de întreprinzător. Cantitativ, acesta se determină astfel:

Profitul (pierderea) = Venituri – Consumuri și cheltuieli.

Cu cît este mai mare valoarea veniturilor cu atît va fi mai ridicată mărimea profitului, și invers, creșterea valorii consumurilor și/sau cheltuielilor duce la diminuarea mărimii profitului, și analiza profitului prezintă un interesa primordial atît pentru membrii cooperatori și investitorii reali și potențiali ai întreprinderii, cît și pentru alți utilizatori ai informației din Rapoartele financiare. Astfel, proprietarii și investitorii sunt interesați sa maximizeze mărimea profitului creat de o anumită sumă investită.

Raportul de profit și pierderi demonstrat în tabelul ce urmează reflectă faptul că venitul din vânzări este principala sursă de venit, care este capabilă să acopere consumurile și cheltuielile, cu scopul de a genera profit. Pe toată perioada analizată, venitul din vânzări înregistrează un ritm de creștere stabil, ceea ce semnifică bunăstarea firmei.

Tabelul 2.4.

Dinamica indicatorilor profitului

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Reieșind din calculele efectuate mai sus, putem observa o tendință de creștere considerabilă a profitului în 2013 față de 2012. La fel observăm situația de scădere a tuturor indicatorilor profitului la sfîrșitul anului 2012, atît pe cît toate valorile sunt negative. Situația se schimbă spre bine la sfîrșitul anului 2013, cînd valoarea profitului brut atinge o cotă de 17394717 lei, iar profitul net înregistrează o valoare de 1641908.

La fel și ceilalți indicatori precum venitul din vînzări, costul vînzărilor, profitul din activitatea operațională, profitul din activitatea de investiții, precum și profitul din activitatea economico-financiară și cel de pînă la impozitare înregistrează o creștere de până la 167 %, cotă care îi revine profitului din activitatea operațională.

În continuare voi prezenta figura 2.9., ce reprezintă evoluția profitului întreprinderii URECOOP din Strășeni.

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Figura 2.8. Evoluția profitului URECOOP din Strășeni, lei, în perioada anilor 2011 – 2013.

În baza datelor afișate în graficul 2.8, observăm o creștere considerabilă a profitului brut, care, în 2013 atinge cota de aproximativ 17 mln lei, însă dacă analizăm atent ceilalți indicatori, observăm, în primul rînd, cote mult mai mici, care înregistrează scăderi în anul 2012. În următorul an însă, atestăm creșteri pe care le putem atribui tuturor indicatorilor de profit.

Analiza Rentabilității

Într-un sistem economic concurențial, obiectivul major al oricărei întreprinderi este maximizarea valorii sale, iar aceasta implică desfășurarea activității firmei în condiții de rentabilitate superioară. Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficiența întregii activități economice a întreprinderii. În general, rentabilitatea, ca indicator de eficiență, se determină ca raportul dintre efectele economice și financiare obținute de întreprindere și eforturile depuse pentru obținerea acestora.

Se deosebesc următorii indicatori de rentabilitate:

Rentabilitatea vânzărilor, sau altfel spus, rentabilitatea comercială reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere. În condiții normale de activitate, mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20 %.

Rentabilitatea activelor sau cea economică reflectă eficiența utilizării mijloacelor materiale și financiare ale întreprinderii, prevăzute în vederea desfășurării activităților sale. Indicatorul respectiv trebuie să atingă un nivel de cel puțin 10 %.

Rentabilitatea financiară, sau rentabilitatea capitalului propriu, reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit net din utilizarea capitalului propriu. Nivelul acestui indice trebuie să atingă cel puțin 15 %.

Tabelul 2.5.

Dinamica rentabilității veniturilor din vânzări

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Din calculele efectuate în tabelul 2.5. putem observa că rentabilitatea veniturilor din vânzări în perioada anilor 2011 – 2013 se află într-o continuă creștere. Deci după cum vedem, în anul 2012 se înregistrează o creștere de 1.78 % față de 2011, iar în 2013 indicele se majorează cu 3.02 % față de anul precedent. Doar în anul 2011 mărimea acestui indicator se abate de la condițiile normale, înregistrînd o valoare de 17,5 %.

În cele ce urmează, voi prezenta structura rentabilității veniturilor din vânzări în anul 2011, în baza calculelor și analizei efectuate, precum și a datelor ilustrate în tabelul 2.5.

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013

Figura 2.9. Ritmul de creștere a rentabilității veniturilor din vânzări, % în perioada anilor 2011 – 2013.

În baza datelor diagramei 2.9, putem observa o majorare considerabilă a rentabilității veniturilor din vânzări la sfîrșitul anului 2012, care a crescut față de anul precedent cu 17,2 %, ceea ce nu putem spune de anul 2013, deoarece în această perioadă rentabilitatea veniturilor din vânzări a întreprinderii înregistrează o valoare de doar 8,7% față de anul 2012.

Cu toate că nu se atestă scăderi ale rentabilității comerciale în perioada de analiză, în condiții normale de activitate, mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20 %, și în cazul de față acest prag este atins în anii 2012 și 2013, cee ace ar însemna că întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere.

În tabelul 2.6 voi examina nivelul re rentabilității activelor, în comparație cu realizările din anii precedenți. În baza datelor din Raportul privind rezultatele financiare și Bilanțului contabil ale URECOOP din Strășeni voi construi tabelul analitic și voi interpreta rezultatele obținute.

Tabelul 2.6.

Dinamica rentabilității activelor

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Conform datelor din tabelul 2.6., constatăm un nivel al rentabilității relativ scăzut, ceea ce face ca pe parcursul perioadei de analiză nivelul rentabilității activelor să se afle mai jos de nivelul normal prestabilit. Astfel, putem observa și din figura 2.11. o scădere considerabilă a nivelului indicatorului în anul 2012, care ajunge la 1.67 %, față de anul precedent, în care rentabilitatea a constituit 4,47 % – nivelul maxim atins.

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013

Figura 2.10. Ritmul de creștere a rentabilității activelor în perioada anilor 2011 – 2013.

Din datele prezentate în figura 2.10 vedem clar faptul că în perioada anilor 2011 -2013 s-a produs o schimbare destul de impunătoare în ceea ce privește rentabilitatea activelor. Deci, dacă în 2012 atestăm o scădere a indicatorului de 62,64 %, atunci la sfîrșitul anului 2013 acesta crește practic întreit, atingînd valoarea din anul 2011.

În cele ce urmează, voi examina nivelul rentabilității capitalului propriu al URECOOP din Strășeni în perioada de analiză, în baza datelor din Rapoartele de profit și pierderi și Bilanțului contabil ale întreprinderii.

Tabelul 2.7.

Dinamica rentabilității capitalului propriu

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Analizând datele din tabelul 2.7. putem concluziona iarăși o situație nefavorabilă a întreprinderii la nivelul rentabilității capitalului propriu, așa cum am constatat și în cazul rentabilității activelor. În acest caz, nivelul indicatorului în toți anii atinge o marjă mai mică de 15 %, cu atît mai mult, în 2012 se înregistrează o scădere a acestuia pînă la 2,9 % – cu 3,25 % mai puțin decît în 2011. În ultimul an de analiză acesta crește, însă nu considerabil, pînă la 6,15 %.

Indicatorul respectiv trebuie să atingă un nivel de cel puțin 10 %, iar în cazul de față rentabilitatea capitalului propriu înregistrează în toți cei trei ani valori cuprinse între 2,9% (valoare înregistrată în anul 2012) și 8,32% (nivel atestat în 2013). Deci, nu putem spune că întreprinderea are o capacitate evidențiată de a obține profit net din utilizarea capitalului propriu, dar nici nu putem vorbi despre incapacitatea acesteia.

Colectînd datele și analizînd rentabilitatea capitalului propriu, am decis să expun rezultatele intr-o diagramă foarte reprezentativă. Aici am prezentat ritmul de creștere a rentabilității capitalului propriu al întreprinderii cooperatiste URECOOP din Strășeni în perioada anilor 2011 – 2013.

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Figura 2.11. Ritmul de creștere a rentabilității capitalului propriu în perioada anilor 2011 – 2013.

În baza datelor expuse în diagrama de mai sus, putem evidenția o situație asemănătoare celei din anul precedent, deoarece și în cazul de față în anul 2012 atestăm o scădere a nivelului rentabilității capitalului propriu din cadrul întreprinderii URECOOP din Strășeni cu 65,1 %, în 2013 însă, se observă o tendință de creștere, care atinge nivelul de 12%.

Toate datele din tabelele 2.5, 2.6 și 2.7 le voi demonstra în figura 2.12: Evoluția indicatorilor de rentabilitate ai întreprinderii pe parcursul perioadei de analiză, încercînd să evidențiez scăderea considerabilă a acestora și abaterea de la nivelul normal prestabilit.

Sursa: Rapoartele financiare ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Figura 2.13. Evoluția indicatorilor de rentabilitate din cadrul URECOOP din Strășeni, % pe parcursul anilor 2011 – 2013.

În urma analizei datelor expuse în diagrama 2.12, putem concluziona că o situație de creștere considerabilă și valori maxime a nivelului indicatorului calculate, se observă în cazul rentabilității veniturilor din vânzări, pe parcursul întregii perioade de analiză. Valori pozitive, dar care rămîn în urmă cu mult față de rentabilitatea comercială, atestăm în cazul rentabilității activelor și a celei financiare.

Analiza asigurării întreprinderii cu personal

Resursele umane, ca obiect al pieții muncii, sunt o categorie a resurselor economice ce sintetitează potențialul de muncă al întreprinderii. Totalitatea resurselor umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei întreprinderi reprezintă personalul întreprinderii.

Personalul întreprinderii cuprinde salariații încadrați permanent sau temporar, prezenți la lucru, aflați în concediu de odihnă, concediu de boală sau de

studii, salariații absenți motivat sau nemotivat, cei aflați în ziua lor liberă, cei trimiși să lucreze în afara întreprinderii, cei aflați în deplasare, elevii și studenții

aflați în practică dacă sunt salariați ai întreprinderii și dețin o oarecare funcție în cadrul firmei.

Personalul reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Aceasta este singura resursă din cadrul unei întreprinderi, care poate avea capacitatea de a-și mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, prin calificarea mai înaltă, perfecționarea abilităților și capacităților lucrative, care sunt extrem de benefice pentru buna funcționare a oricărei întreprinderi, spre deosebire de celelalte resurse ale întreprinderii care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.

Resursele de muncă ale întreprinderii reprezintă totalitatea populației cuprinsă între vîrstele de muncă: femeile cu o vîrsă cuprinsă între 16 și 57 ani, iar bărbații cu vîrsta cuprinsă între 16 și 62 ani, care au capacități de muncă și sunt în stare să execute la nivel superior toate sarcinile care i-au fost puse în față de către conducerea întreprinderii.

La nivel de întreprindere, numărul de angajați reprezintă totalitatea persoanelor înregistrate ca angajate în aceasta, iar principala sursă de informație cu privire la efectivul de salariați o reprezintă Raportul statistic 1M ”Munca”, pe care trebuie să-l dețină fiecare firmă.

Analiza asigurării cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, calitativ, pe structură, precum și utilizarea timpului de muncă, definesc dimensiunea potențialului economic al întreprinderii și contribuie, prin utilizarea eficientă, la creșterea capacității concurențiale și a viabilității acesteia.

URECOOP din Strășeni are la sfârșitul perioadei de analiză (31 decembrie 2013) a muncitorilor în total 392 angajați, iar structura personalului, ritmul de evoluție a personalului la întreprindere, precum și dinamica productivității muncii le voi analiza în tabelele ce urmează.

În tabelul 2.8: Asigurarea întreprinderii cu personal pe categorii, voi efectua analiza factorială a asigurării întreprinderii URECOOP din Strășeni cu personal, în funcție de tipul de activitate în care activează salariații întreprinderii: comerț, servicii, achiziții, pâine și produse de panificație, la fel și fabricarea produselor de patiserie.

În baza datelor din Raportul 1M ”Munca”, voi construi tabelul analitic și, respectiv, voi analiza și voi interpreta rezultatele obținute.

Tabelul 2.8.

Asigurarea întreprinderii cu personal pe categorii

Sursa: Rapoartele statistice 1M ”Munca” ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

Din datele prezentate și calculele efectuate în tabelul 2.8, observăm o creștere cu 1 persoană în 2012 și o scădere cu 11 persoane în anul 2013 a numărului scriptic al salariaților din cadrul întreprinderii, 10 dintre care sunt din domeniul comercial, concediați încă în 2012.

În domeniul panificației se observă o creștere cu 11 persoane în 2012, însă această situație nu se menține, deoarece la sfîrșitul anului 2013 în domeniul dat rămîn să activeze 84 salariați, în loc de 89. În domeniul serviciilor pe parcursul perioadei de analiză se înregistrează creșteri constante, adică numărul salariaților crește cu 3 persoane atît în 2012, cît și în 2013.

Numărul persoanelor care activează însă în domeniul fabricării produselor de cofetărie a scăzut în 2012 cu 2 persoane, iar în 2013 nu se atestă nici o schimbare.

În continuare, voi analiza productivitatea muncii personalului întreprinderii. În baza datelor colectate pentru analiză din Raportul 1M ”Munca”, voi construi tabelul analitic și voi interpreta rezultatele.

Tabelul 2.9.

Analiza productivității muncii în cadrul întreprinderii URECOOP din Strășeni, lei, în perioada anilor 2011 – 2013.

Sursa: Rapoartele statistice 1M ”Munca” ale URECOOP din Strășeni pentru anii 2011 – 2013.

După cum se observă din datele tabelului 2.9, în anul 2013 numarul scriptic al salariaților s-a micșorat cu 11 persoane, la fel ca și productivitatea muncii unui salariat, care scade față de anul precedent cu 20,5 %, chiar dacă în 2012 atestăm o creștere de aproximativ 11 %. Această abatere este cauzată exclusiv de scăderea numarului salariaților care activează în cadrul uniunii cooperatiste URECOOP din Strășeni, iar principalele domenii de activitate care s-a ales cu scăderea numarului scriptic al personalului sunt Comerțul și Panificația.

În baza datelor din Rapoartele statistice 1M ”Munca” ale întreprinderii și a calculelor efectuate în tabelul 2.8 voi construi diagrama în care voi demonstra ritmul de evoluție al personalului întreprinderii pe categorii.

Figura 2.13. Ritmul de evoluție al personalului întreprinderii URECOOP din Strășeni pe domenii de activitate în perioada anilor 2011 – 2013.

Conform datelor expuse în diagrama 2.13, putem concluziona faptul că valori pozitive în ritmul de evoluție al personalului întreprinderii URECOOP din Strășeni în perioada de analiză se atestă la sfîrșitul anului 2012 în domeniul panificației și în domeniul prestării serviciilor, valoare care se menține pozitivă și la sfîrșitul anului 2013. În rest, toate celelalte domenii se aleg doar cu scăderi al numarului persoanelor salariate.

Capitolul 3: Direcții de perfecționare a strategiilor la nivel de întreprindere

§ 3.1 Rolul strategiilor de firmă și necesitatea practicării managementului strategic de către firmele autohtone.

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument, sau o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității organizației. Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive, punctăm câteva dintre principalele rațiuni și avantaje ale apelării la strategii.

1. La nivel de organizație

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizației. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea firmei va fi un pic mai intens și eficace. Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a organizației pentru o perioadă relativ îndelungată.

Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea, determină și o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică. Prin prefigurarea viitorului organizației și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității firmei.

Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive.

Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării organizației în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.

Nu printre cele mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al organizației. Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.

Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ și în cvasitotalitate necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale organizației. Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele, care își bazează activitatea pe strategii, obțin rezultate economice net superioare celorlalte.

2. La nivel de macroeconomie

Deși, poate, unor adepți ai economiei de piață li se pare surprinzător la prima vedere, un al doilea plan de evidențiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie națională.

Apelarea la strategii de către firme determină, așa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute. Ca urmare și contribuția lor la bugetul național va fi net superioară .

Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării activităților economice, la nivel regional și național .

Al treilea – și, din punct de vedere național, cel mai important – este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului intern brut, venitului național și ale celorlalți indicatori macroeconomici.

Din cele prezentate rezultă, credem, multiplele roluri și avantaje pe care le au strategiile de organizații atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale. Aceasta explică de ce, în ultimele două decenii, cvasitotalitatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.

În ultimul deceniu,

METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR, ROLUL STRATEGIILOR ÎN EFICIENȚA FIRMELOR

Metodologia de elaborare si fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor si modelelor folosite în vederea fundamentării strategiilor.

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Pentru concepera strategiilor este necesara cunoasterea si luarea în considerare a urmatoarelor elemente esentiale, numite premise:

1. Diferentierea strategiei în functie de faza de viata a firmei. Firma parcurge secvente temporale variate (demarare, crestere, maturitate si declin), în cadrul carora procesele de management si executie au o intensitate diferita. În evolutia firmei, adaptarea la cerintele si exigentele mediului dobândesc valente diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun solutii decizionale si operationale diferite, astfel încât, în orice faza se afla, firma cauta sa ocupe o pozitie pe piata care sa-i permita obtinerea de profit.

2. Luarea în considerare a factorilor endogeni si exogeni ai firmei, ale caror interese sunt major afectate de conceperea si derularea strategiei.

3. Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice. Procesul complex de elaborare si aplicare a strategiilor trebuie sa aiba un demers continuu, generat de firma, care produce mutatii semnificative în intervale scurte de timp, generate de factori interni si externi, si, de modificarile din mediu, care influenteaza considerabil comportamentul managerial, economic si comercial al firmei. Acestea trebuie sa devina trasaturi definitorii ale firmei, a caror implementere se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are în vedere faptul ca, în fundamentarea strategiei este necesara luarea în considerare a unor aspecte de natura economica, tehnica, manageriala, socio-umana, juridica, în proportii care sa reflecte ponderea lor în mecanismul de functionare al firmei. Datorita caracteristicilor firmei nu pot fi omisi parametrii de functionare si constructivi în conturarea strategiei globale.

5. Abordarea sistematica a elaborarii si implementarii strategiei. Procesul strategic se bazeaza pe doua aspecte pricipale. În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul ca aceasta se manifesta ca o componenta a numeroase sisteme contextuale, cu care se afla în relatii continue pe multiple planuri. În al doilea rând, pe amplificarea conexiunilor dintre firma si mediu, alcatuit dintr-o gama cuprinzatoare si diversa de variabile exogene care conditioneaza constituirea si comportamentul economic, comercial, managerial al firmei si, pe de alta parte, firma este tratata ca sistem ce influenteaza semnificativ mediul ambiant, imprimându-i frecvent notabile particularitati.

6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordata flexibil, sa fie succeptibila la modificari, sa se adopte în functie de modificarile ce intervin în unii parametrii dimensionali si functionali ai firmei. Dat fiind faptul ca intervalul de timp de la elaborare pâna la aplicarea efectiva a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizari ce reclama modificarea partiala a continutului sau. Asadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.

7. Internationalizarea activitatilor economice, proces cuprinzator, extrem de complex, în continua intensificare. Multiplicarea legaturilor cu mediul ambiant national, dar mai ales international, sustinuta si de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile sa surprinda aceste legaturi si sa le orienteze spre eficienta.

MODALITĂȚI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI

Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obtinute prin valorificarea premiselor, sunt:

¡ Identificarea si luarea în considerare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul în care opereaza firma. Nu poate fi conceputa o strategie realista fructificarea ampla a informatiilor desprinse din prognoze, elaborate global si pe domenii, referitoare la mediul în care exista si functioneaza firma. Lipsa ori insuficienta acestora determina un grad redus de fundamentare a strategiilor si, în timp, la o diminuare a performantelor si a competitivitatii. Prognozele sunt predictii pe termen lung a tendintelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoastere si investigar, în timp, a tendintelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri si subramuri trebuie conceputa si realizata sistematic, astfel încât sa faciliteze flexibilitatea strategica a firmelor si functionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora.

¡ Realizarea unor complexe studii de diagnosticare si analiza, prin intermediul carora se evidentiaza cauzal punctele forte si slabe ale activitatii firmei si/sau ale mediului în care aceasta actioneaza si se elaboreaza recomandari strategice si tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refera la trecut si prezent, punând la dispozitia managementului principalele atuuri si vulnerabilitati ale firmei si mediului contextual, ce urmeaza a fi eliminate prin proiectii strategice. Analizele sunt interne, având ca obiect viabilitatea economico-financiara si manageriala a firmei, cât si externe, referindu-se la pietele de vânzare si aprovizionare, concurenta, consumatori, anumiti factori ai mediului ambiant. Firma poate sa-si remodeleze unele activitati sau sistemul managerial pe baza informatiilor obtinute din aceste analize.

¡ Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajuta la cunoasterea în detaliu a necesitatilor pietei si, ale caror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globala sau partiala. Cercetarile de marketing ofera informatii cu privire la:

– Pietele si segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru firma;

– Particularitatile serviciilor solicitate;

– Nivelul preturilor acceptate de piata;

– Modalitatile de distribuire a serviciilor pe piata;

– Actiunile promotionale ce urmeaza a fi initiate si desfasurate;

Aceste informatii se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele si resursele angajate în operationalizarea lor).

¡ Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importanta sa este conditionata de profilul de activitate, dimensiunea si amplasarea firmei.

Aceste studii ajuta la dezvoltarea firmei în conformitate cu cerintele impuse de mediu.

ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etapa de realizare a strategiei, deosebit de complexa, are în vedere urmatoarele aspecte:

– formularea misiunii firmei trebuie sa fie punctul de plecare în elaborarea strategiei. Se bazeaza pe explicarea în detaliu a raporturilor dintre management, salariati si context. Rolul formularii misiunii firmei consta în:

¡ sa asigure consensul în cadrul organizatiei asupra scopurilor urmrite;

¡ sa fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;

¡ sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor firmei;

¡ sa stabileasca un climat, o armonie generala a firmei;

¡ sa-i stimuleze pe cei ce se identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei si sa-i împiedice pe cei ce nu sunt capabili;

¡ sa faciliteze reflectarea obiectivelor în sistemul de organizare al firmei;

¡ sa formuleze telurile generale ale firmei si sa le transmita în obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate;

– precizarea obiectivelor strategice, fiind prima componenta opertionala a strategiei, reprezentând exprimarile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost înfiintata si functioneaza. Obiectivele strategice trebuie sa îndeplineasca urmatoarele caracteristici:

¡ sa fie realiste, în sensul luarii în considerare a capacitatilor si posibilitatilor efective de care dispune firma;

¡ sa fie mobilizatoare pentru salariati;

¡ sa fie formulate si prezentate astfel încât sa fie întelese de toti componentii firmei;

¡ sa fie stimulatoare prin abordare sistematica a intereselor firmei si componentelor sale organizatorice;

– stabilirea optiunilor strategice, generate de dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale. Un element important îl reprezinta tipul de strategie pentru care se opteaza. La fel de importanta este si modalitatea de implementare a optiunilor strategice, care trebuie sa ia în considerare principalele variabile exogene ce influenteaza comportamentul firmei, intensitatea manifestarii lor, precum si capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.

– dimensionarea resurselor necesare în realizarea obiectivelor, o importanta deosebita având dimensionarea fondurilor de investitii, apelându-se la indicatori specifici cantitativi si calitativi. Se precizeaza sursele de finantare, furnizorii si conditiile de asigurare a acestora.

– fixarea termenelor, initiale si finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare având si o pronuntata dimensiune temporara. Termenele se fixeaza în functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate si a optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

– stabilirea avantajului competitiv, care determina valoarea strategiei si poate viza, în esenta, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferentierea acestora în una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor.

– articularea strategiei globale, care se refera la configuratia de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma în ansamblul sau.

– stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale). Strategia globala constituie funda-mentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaboreaza strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovationale si în domeniul productiei.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea strategica cuprinde urmatoarele etape:

I. Pregatirea implementarii strategiei, bazata pe un program de pregatire adecvat cu doua coordonate majore, pregatirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistenta la schimbari si pentru implicarea pozitiva a personalului si asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.

II. Remodelarea partiala sau integrala a sistemului managerial al firmei, având în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore, facilitându-se operationalizarea unor optiuni strategice si implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

III. Operarea schimbarilor strategice preconizate, vizând urmatoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale.

IV. Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuata atât pe parcursul implementarii optiunilor strategice, cât si, mai ales, în finalul procesului strategic. Este necesar sa surprinda atât efecte cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, cât si efecte necuantificabile. Este indicat sa se tina cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru ca elementele cantitative si cantitative se manifesta diferit în functie de aceasta.

V. Conceperea si operationalizarea unor perfectionari care, în situatii extreme conduc la o noua strategie. Este necesar ca aceasta sa se coreleze cu parametrii solutiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operationalizarea strategiei.

“Strategiile, prin elaborarea si aplicarea lor constituie un instrument managerial de

profesionalizare a conducerii firmei si de crestere a competitivitatii firmei.”[6]

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ îndelungata, prin care se asigura managerilor si angajatilor o directionare rationala a eforturilor, o consistenta si consecventa a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros si precis stabilite.

Strategia ajuta la reducerea substantiala a riscurilor ce însotesc inerent orice activitate, deci diminueaza pierderile potentiale si ridica moralul personalului, datorita scaderii riscurilor de aparitie a erorilor.

Prin strategie se faciliteaza crearea si dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizata pe realizarea unor obiective globale, detinând un loc major în înregistrarea unei evolutii performante pe termen lung.

Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor faciliteaza si amplifica integrarea firmei în mediul în care este amplasata si în care îsi desfasoara activitatea.

Elementul decisiv pentru supravietuirea si pentru atingerea performantelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.

Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firma se concretizeaza în rezultatele sau performantele firmei, obtinându-se rezultate net superioare fata de perioada în care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

1.3.Etapele metodologiei de elaborare a strategiei

Elaborare strategiei unei firme este un pruces complex care presupune parcurgerea maimultor etape:

1.formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice;

2.evidentierea punctelor forte si slabe;

3.descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;

4.identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant;

5.alocarea resurselor materiale, financiare si umane;

6.formularea strategiei organizatiei.

Formularea misiunii organizatiei , stabilirea obiectivelor si a oportunitatilor strategice

Misiunea consta in ansamblul de orientari fundamentale privind:

–

produsul si serviciile pe care organizatia le ofera

–

segmentul de consumatori carora se adreseaza

–

aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele

–

tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu salariatii

–

mediul in care isi desfasoara activitatea

Misiunea firmei

se formulaeza de conducerea de varf, cu consultarea unor manageri dela nivelul conducerii medii si eventual, a unor specialisti din afara firmei. Pentru verificarea cuexactitate a misiunii si conturarea obiectivelor si alternativelor de dezvoltare strategica serecomanda sa se stabileasca punctele forte si slabe ale firmei, care expliciteaza locul pe care ilocupa acesta in cadrul peitei interne sau externe, precum si oportunitatile de dezvoltare viitoare.Fundamentul international pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezinta misiuneafirmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei,locul pe care il ocupa in mediul lui ambiantDe regula, in formularea modalitatilor s.trategice de actiune se foloseste ca instrumentMatrice pericole –oportunitati-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).

Intocmirea MPOSF necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

–

se construieste o lista cu principalele oportunitati, pericole, puncte forte sau puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei si alo celui intern;

–

se combina punctele forte cu oportunitatile de dezvoltare rezultand o strategie –puncte forte- oportunitati (FO);

–

se combina punctele slabe cu oportunitatile rezultand o strategie- puncteslabe- oportunitati (SO);

–

se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma rezultandstrategia puncte forte – pericole (EP);

8

–

se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand o strategie puncte slabe – pericole (SP);Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii aleacesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului,domeniul productiei, domeniul cercetare – dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatieiinfluenteaza strategia acesteia.Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pediferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborareaacestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului dediagnosticare.

Descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei

Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta analiza diagnostic amediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia acesteia. Mediul ambiant este constituitdin ansamblul factorilor economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali,culturali, politici si guvernamentali, ecologici. Tendintele manifestate in evolutia acestor factoridetermina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma.Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei ilreprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta metrice permitesintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice,guvernamentale, tehnologice si juridice.Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul in care firmaobtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde cerintelor factorilor externi;valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe ca firma se sa adapteze la cerintele mediului;valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant.

Identificarea mediului pe care il ocupa firma in cadrul mediul ambiant.

Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permitaorganizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pieteisi principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata.

9

Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni siexterni care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericoleledezvoltarii viitoare a acesteia.Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, careserveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabeale acestora.

Alocarea resurselor materiale , financiare si umane

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie,

necesarul de muncitorisi structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesaredezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentrucare firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la carese refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingereaobiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternativestrategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

Formularea strategiei de dezvoltare

Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza si sefomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei da oimagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da o imagine globala asupra srategiei. Inaceasta etapa se formuleaza misiunea organizatiei princorectarea misiunii formulata in primaetapa cu concluziile studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in adoua si a treia etapa. Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de aplicare a strategiei in ansamblu siadiferitelor alternative strategice.