Impactul Promovarii Activitatilor DE Marketing In Organizatiile Non Profit
PARTEA I.
IMPACTUL PROMOVARII ACTIVITATILOR DE MARKETING IN ORGANIZATIILE NON-PROFIT
CAPITOLUL I. CUM SĂ INIȚIEZI O PERSPECTIVĂ DE MARKETING ÎN ORGANIZAȚIILE DE SĂNĂTATE NON-PROFIT
Recunoașterea angajaților ca fiind piața ințtială a organizațiilor de sănătate întruchipează conceptul intern al acțiunii de marketing. Un modul de training este prezentat pentru a ne concentra asupra rolului de piață al întregului personal și implică multe grupuri de angajați ca participanți activi în procesul de marketing.
INTRODUCERE
Introducerea tehnicilor de afaceri sofisticate și practicilor în organizația non-profit poate crea consecinte negative anticipate. Există doua posibilități :
1.Ostilitatea internă ridicată, dezasocierea și ridicarea unor bariere.
2.Alocarea noilor tehnici a unor puteri aproape mistice care au devenit domeniul unui grup din interiorul organizației.
Noul limbaj și noile abordări ale vechilor probleme și schimbările în “teorie și practică” pot părea prea ciudate și amenințătoare pentru a fi luate în considerare. Marketingul cu cuvintele sale nefamiliare (exemplu: balot de beneficii, avantaj diferențial) , atenția focalizată pe grupuri specifice mai degrabă decât pe comunități ca un întreg și cererea utilizatorului , mai degrabă decât a producătorului, a fost deseori privită cu suspiciuni de profesioniștii din sănătate. Pentru a diminua aceste suspiciuni și posibilele consecințe negative, marketingul intern este sugerat ca o condiție esențială pentru a implementa o abordare a pieței în rândul componenților altor organizații de sănătate.
Conceptul de marketing intern susține ca angajații preced alte persoane ca piața inițială a organizației. Acest obiectiv al marketingului intern este relevant în special pentru organizațiile ce oferă servicii, ca de exemplu îngrijirea sănătății pentru că producția și consumarea apar simultan.
Astfel, toate cadrele serviciului de sănătate trebuie să îndeplinească rolul de producători și vânzători ai serviciilor și organizației. Aceasta înseamnă că schimburile interne între organizație și angajații ei trebuie să opereze cu succes înainte ca serviciul de sănătate să aibă succes pe piețele lor externe.
Scopul acestui articol este să examineze o concepție de succes pentru a oferi o orientare în marketing adresată cadrelor serviciului de sănătate care, în mod tradițional nu s-au integrat ca parte a procesului de marketing. Oferă de asemenea și un exemplu cum să fie stabilita importanța relației client-cunoștiință într-o strategie internă de marketing.
1.2. CADRUL ECONOMIC
În mod tradițional, organizațiile seviciului social în general și agențiile de recoltare a sângelui în special, și-au concentrat eforturile comunicându-și nevoile publicului. Nevoile lor au fost cele mai inalte in toate comunicatiile, de exemplu : “avem nevoie de bani.” ; “avem nevoie de sânge” ; “avem nevoie de voluntari” . Aceste organizații s-au asteptat ca publicul să răspundă favorabil doar pentru faptul că agențiile de colectare a sângelui au pus pe primul plan “nevoile” lor.
Totuși, în trecutele decade, societatea noastra a trecut prin niște schimbări dramatice în perspectivă – de la negarea de sine până la împlinirea de sine (Yan Keloich, 1981). Aceste schimbări au avut impact asupra eficacității eforturilor istorice de a colecta sânge, de vreme ce epoca binecunoscutului “mie ce îmi iese de la afacerea asta ?” a făcut mult mai dificilă obținerea rezultatelor din abordarea “bunătății inimii”. La fel ca și firmele comerciale, și organizațiile non-profit au simțit nevoia de schimbare a societății și au răspuns unui consummator mult mai ecocentric și conștient de sine. În acest sens, marketingul trebuie să funcționeze ca agentul de schimbare al organizației pentru a asigura faptul că ea se sincronizează cu mediul înconjurator ce se află într-o continuă schimbare. Introducerea procesului de marketing drept instrument al schimbării poate fi o sarcina dificilă ce se desfașoară încet. Kotter descrie acestă mișcare ca o modalitate de structurare a marketingului precum “ legea înaintarii pasive”. Multe organizații non-profit, dar și cele care au profit, au trebuit să treacă prin toate stadiile învățării pasive pentru a ajunge la o orientare în marketing.
1.2.1. SERVICII DE SÂNGE
Crucea Roșie Americană organizează colectări regionale de sânge cu ajutorul agențiilor specializate din teritoriu. Privit din interiorul serviciilor de sânge, Departamentul Dezvoltării Resurselor Donatorilor (DRD) are responsabilitatea de a plănui și de a implementa creștera strategiilor pentru colectarea sângelui. Istoric vorbind, educarea și convingerea au fost tehnicile cele mai frecvent folosite pentru a încuraja cât mai multe donații de sânge, iar nevoile agenției erau pe primul plan. Nevoile donatorului, ca parte a unui proces de schimb pentru colectarea sângelui, nu erau recunoscute. Recunoaștera formală a rolului pe care marketingul îl putea juca în recoltarea sângelui a fost evidențiată în final. Activitatea de marketing pentru DRD și cadrele de la relații publice ale Serviciilor de Sânge a fost sponzorizată pentru prima oară în 1979 de Cartierul General Național al Serviciilor de Sânge. Până în anul 1981, Departamentul de Training și Educație al Serviciului de Sânge a făcut o întelegere cu un consultant din afara marketingului să conducă un seminar intensiv format din două părți despre marketingul tehnicilor pentru DRD iar acest seminar fost repetat de câteva ori. Ca rezultat, cele două părți ale seminarului și alte activități ale marketingului s-au agitat în cadrul DRD-ului și treptat s-a dezvoltat o mișcare de orientare a marketingului.
A fost o provocare considerabilă introducerea marketingului ca filosofie nou operatoare pentru DRD și implicit pentru toate celalate departamente ale Serviciilor de
Sânge. În cadrul câtorva centre de sânge, posibilitatile negative, după cum au fost menționate mai sus, s-au produs pe scări de intensitate diferită. Totuși, în multe cazuri , un impediment
crucial l-au reprezentat barierele interne dintre DRD și alte departamente. Treizecișicinci de indivizi din personalul DRD-ului din 20 de state au identificat astfel de bariere care pot rezulta din următoarele cauze:
Un statut favorizat a fost observat la reprezentanții DRD (exemplu : companii
de mașini, o medie mai inalta a salariilor de inceput in mai multe cazuri, liste ce include călătorii, etc).
Nivele de colectare a sângelui care nu erau constante.
Lipsa angajamentului în managementul de un nivel mai ridicat necesară
recrutării de donatori (exemplu: mulți manageri preferă încă voluntariatul).
O înțelegere de a nu avea nici o putere de alimentare a efortului DRD.
Sentimental de a nu face parte din DRD.
O poveste trecută a voinței negative. Era nevoie de o abordare internă a
marketingului care să faciliteze schimburile în interiorul centrului de sânge.
Constiinciozitatea clientului este valabilă pentru toți angajații Centrului de Sânge, astfel ca un număr de centre au inițiat programe specifice pentru a dobândi constiinciozitatea clienților în interiorul organizațiilor. Unul dintre centre a fost departamentul DRD pentru regiunea centrală Ohio a Serviciului de Sânge care s-a confruntat cu sarcina de a obține o creștere de 6-8% pe an în unitățile sale. A fost mult mai potrivită adoptarea unei strategii de marketing din cauza potențialului de întrebuințare pe termen lung a recrutării donatorilor și recoltărilor de sânge. Totuși, aceasta trebuia facută și de asemenea au trebuit să fie eliminate toate barierile care au existat. Tradiția centrului de sânge de a accentua efectul echipei va arăta mai departe ca celalalte departamente aveau rolul de a întampina nevoile consumatorului.
Atenția s-a concentrat inițial asupra câtorva departamente care interacționează cu publicul extern al Serviciului de Sânge. Pregătirea cadrelor DRD trebuia să fie promovată și reorientata spre client.
Relațiile cu publicul au fost întotdeauna o resursa vitală pentru DRD și acest departament trebuia să înțeleagă rolul sau în adoptarea strategiilor de marketing. Directorii personalului trebuiau să fie buni cunoscători ai marketingului. În special, un rol important pentru succesul acestei noi abordări îl aveau asistentele. Acestea sunt singurele care aveau contact direct cu donatorii. Totuși, pregătirea asistentelor a fost orientată spre încurajarea donărilor repetate de-a lungul timpului sau de a inspira donatorii aflați acolo pentru prima oară să mai vină și în viitor. Într-adevăr, surorile medicale, doctorii și orice membru al personalului simțeau cateodată că marketingul nu este profesional, ci superficial. Toți acești factori interni au trebuit să fie instruiți privind rolul lor crucial aplicat în strategia de marketing pentru Serviciile de Sânge.
1.2.2. PREZENTAREA INSTRUCȚIEI
Era nevoie de o prezentare simplă a instrucției pentru a comunica esența orientării marketingului spre personal, care era necesar pentru a-i atrage atenția și să doboare orice
barieră deoarece majoritatea nu se considerau parte a procesului de marketing. Tot personalul trebuia să schimbe felul de a gândi de la “avem nevoie” la “ei (consumatorii) au nevoie/noi
avem”, și să realizeze că această abordare cerea implicare conștiincioasă a tuturor centrelor de sânge.
Prezentarea este 30 de minute cu timp adițional alocat întrebarilor. Majoritatea participanților au fost stimulați să pună multe întrebări în cadrul sesiunii ce dura 1 ½ . Regiile erau folosite să mențină prezentarea pe drumul cel bun, și pliantele ofereau termeni specifici marketingului și tehnicii. Acestea includeau o listă de termeni de bază și definiții.
Cele cinci țeluri ale orientării erau :
să clarifice fundamentele marketingului pentru a alunga miturile despre
misterul marketingului;
să ilustreze cum conceptele marketingului includ pe oricine în organizație
pentru activitățile de fiecare zi;
să prezinte termeni de marketing de bază pentru cei ce nu le cunoșteau;
să ofere materiale ce au în vedere tehnicile de marketing de bază ;
să crească gradul de cunoaștere/apreciere/acceptare;
Pentru a înlătura marketingul din “găurile de porumbei” ale departamentelor, prezentarea a început cu clarificarea marketingului, acesta fiind mai mult decât :
un cuvânt “bâzâit” (cum era “comunicarea”) era acum 10 ani;
reclama / PR (deși cuprinde activități din aceste discipline) ;
vânzări / DRD (deși aceste discipline îi sunt încredințate);
unealtă a managementului (deși, și managementul trebuie să îi fie
încredințat);
Atunci marketingul a fost definit ca simplificat în termeni de ingredientele sale
fundamentale. Marketingul este un mod de a gândi despre ceea ce facem , bazat pe conceptul de schimb. Deși simplificată considerabil, aceasta definiție a fost înțeleasă de inițiatț și acceptată de cei cu experiență.
Pentru a ilustra ceea ce este implicat în procesul de schimb, a fost schițată o foaie cu 5 titluri care a pus in transparență următoarele : “ei / vor / schimba / noi / avem ”. Sub titlul “ei” existau 5 termeni : “public / piețe, consumatori / donatori, cercetare și actual / potențial”. Această procedura a permis utilizarea termenilor marketingului sub un titlu neutru, ușor de recunoscut. În această secvență, a fost posibilă demonstrația cum DRD-ul poate sensibiliza publicul de la 2.1 milioane de oameni din centrul Ohio-ului la femei-donatori, vârsta 21-35, care nu sunt angajate în afara casei și care trăiesc în comunități de 1000-15.000 oameni, etc. A fost notat că cercetarea ar ajuta să se înteleagă ce era așa de special la “ei” , dacă ei sunt donatori sau potențiali donatori. Studiul a țintit atât de jos încat un mic procent din “ei” a fost rezultatul despre modul în care cineva trebuie să își mențină spiritul practic și să nu lase conceptele să domine scopul. Grupului i s-a cerut să ajute la identificarea caracteristicilor
unei piețe ținte posibile; încă de la început grupul a fost implicatrezentarea a început cu clarificarea marketingului, acesta fiind mai mult decât :
un cuvânt “bâzâit” (cum era “comunicarea”) era acum 10 ani;
reclama / PR (deși cuprinde activități din aceste discipline) ;
vânzări / DRD (deși aceste discipline îi sunt încredințate);
unealtă a managementului (deși, și managementul trebuie să îi fie
încredințat);
Atunci marketingul a fost definit ca simplificat în termeni de ingredientele sale
fundamentale. Marketingul este un mod de a gândi despre ceea ce facem , bazat pe conceptul de schimb. Deși simplificată considerabil, aceasta definiție a fost înțeleasă de inițiatț și acceptată de cei cu experiență.
Pentru a ilustra ceea ce este implicat în procesul de schimb, a fost schițată o foaie cu 5 titluri care a pus in transparență următoarele : “ei / vor / schimba / noi / avem ”. Sub titlul “ei” existau 5 termeni : “public / piețe, consumatori / donatori, cercetare și actual / potențial”. Această procedura a permis utilizarea termenilor marketingului sub un titlu neutru, ușor de recunoscut. În această secvență, a fost posibilă demonstrația cum DRD-ul poate sensibiliza publicul de la 2.1 milioane de oameni din centrul Ohio-ului la femei-donatori, vârsta 21-35, care nu sunt angajate în afara casei și care trăiesc în comunități de 1000-15.000 oameni, etc. A fost notat că cercetarea ar ajuta să se înteleagă ce era așa de special la “ei” , dacă ei sunt donatori sau potențiali donatori. Studiul a țintit atât de jos încat un mic procent din “ei” a fost rezultatul despre modul în care cineva trebuie să își mențină spiritul practic și să nu lase conceptele să domine scopul. Grupului i s-a cerut să ajute la identificarea caracteristicilor
unei piețe ținte posibile; încă de la început grupul a fost implicat într-o experiență de marketing. Drept rezultat, personalul ce nu aparținea de marketing învață îndemânarea de segmentare a marketingului, în timp ce grupurile dinamice au adăugat interes la prezentarea stilului. Apoi titlul “a vrea” a fost ascuns bazându-se pe conceptul de beneficiu anticipat. A fost subliniat faptul ca cercetarea donatorilor este cel mai de încredere mod de a determina beneficiul anticipat. Totuși, comunicarea cu donatorii nu poate da cunoștiință intuitivă până când faptele verificabile sunt disponibile prin cercetare potrivită.
Omițând “schimbul” pentru moment a fost examinat componentul “noi” .După câteva minute ale discuției, participanții au căzut de acord că “noi” se referă și la întreaga organizație și la fiecare departament sau activitate. Toți din serviciile de sânge au roluri în
procesul de schimb-de la recrutare, prin colecție și procesare, la distribuție. Faptul că toata lumea este inclusă în proces ar fi reevidențiat mai târziu, în prezentare.
Mai departe, oferta sau “avem” a fost considerată parte din procesul de schimb. Identificarea a ceea ce oferă serviciile de sânge donatorului a înlocuit vechea zicală “avem nevoie”. Participanții au sugerat că oferta poate include:
beneficiile unui sentiment nobil de a-i ajuta pe cei din jur;
un mini-fizic;
prajitura la cantină;
timp liber de la locul de muncă;
o unitate de sânge sigura la spital în cazul in care donatorii sau
familiile lor au nevoie de ea vreodată.
Poate această porțiune din prezentare a fost prima iluminare pentru majoritatea participanților. Serviciile de Sânge oferă în mod clar multe beneficii donatorilor; nu este doar vorbarie goală. Schimburile au loc chiar dacă beneficiile oferite sunt majoritatea intangibile și subtile.
În final, a fost ilustrat faptul că “schimbul” poate fi făcut – “ei vor, noi avem”. Aceasta este schimbarea fundamentală în gândire, departe de vechiul slogan “avem nevoie de sângele vostru, bani si timp”. Componentele schimbului au fost:
competiția;
avantajul diferențial;
furnizarea beneficiilor;
variabilele marketingului îmbinate ale produsului, preț și
promovare;
un plan de marketing;
La început, majoritatea participanților au crezut că Serviciul de Sânge era scutit de concurențăa deoarece operează sub un contract de furnizare total cu toate unitațile spitalicesti care folosesc sânge. Spre surprinderea lor, au fost identificate un număr de distrageri ca de exemplu: apatia, picnicuri ale companiei, concedieri, o economie lentă și alte solicitări.
De îndată ce concurența a fost recunoscută, a fost posibil să se pună întrebarea despre modul cum poate Centrul de Sânge să depășească cel mai bine competitorii. Această tranziție de a lua în considerare avantaje diferențiale a fost ușoară și logică și a dus direct la livrarea beneficiilor ce oferă centrului un avantaj. Încă o dată, participanții au recunoscut că toată lumea – de la cel care iți deschide ușa – la voluntarul care procesează ordinea în care se
acordă transfuziile de sânge pentru a ajuta un copil rănit – este implicată în procesul schimbului dintre Serviciul de Sânge și publicul sau. Donatorii au început să-și observe rolul pe care îl jucau în procesul de marketing.
A fost necesară concentrarea pentru a ajunge la un consens ca produsul Serviciilor de Sânge este “oportunitatea de a împărți viața”. De exemplu, prețul presupune costul donatorului în timp, inconveniență, frică, etc,. Temerile despre locul unde are loc, și când are loc schimul, și dacă facilitațile determină o experiență plăcută. Promovarea determină gradul de simbolizare al ofertei și cum donatorul este stimulat să facă schimbul cu Serviciul de Sânge. A fost subliniat faptul că organizația se ocupă de variabilele de marketing de mai sus,
în limitele specificate. De exemplu, să donezi sânge nu poate dura mai puțin de 30 de minute în condiții optime. Acesta este prețul de bază (exemplu: timp=cost). Totuși, colectări
ineficiente ce durează 2-3 ore – un preț care este prea mare pentru beneficiile oferite – nu este admis.
Până la finalul discuției despre procesul de schimb al marketingului, au înțeles și participanții de ce este important planul de marketing. Ei nu susțin nevoia de a specifica cum plănuiesc Serviciile de Sânge să se descurce cu schimburile sale și înteleg nevoia unui plan de marketing formal.
FIGURA 1: MATRICEA BENEFICIILOR CĂUTATE
ARTICOLELE OFERITE a)
BENEFICIILE FURNIZĂRII ȘI / SAU COMUNICĂRII
LEGENDA:
a) B/A = BENEFICII / ARTICOL
L/C = LIVRARE / COMUNICARE
Cercetarea în marketing ar trebui folosită pentru a determina beneficiile dorite de un grup țintă
1.2.3. ANALIZA BENEFICIILOR
Un exercițiu final a presupus împerecherea trăsăturilor programului Serviciilor de Sânge în căutarea beneficiilor de către potențialii donatori. Au fost împărțite participanților la acest exercițiu alte două foi dezvoltate de întregul personal DRD în timpul unei pauze.
Prima, (partea A), identifică ceea ce credea personalul experimentat că sunt beneficiile căutate de donatori ăi trăsăturile programului serviciilor care îndeplinesc aceste cerințe. (vezi Figura 1)
Evident, cea mai științifică metodă pentru a stabili beneficiile căutate ar fi îndeplinirea grijulie a cercetării marketingului, studiul donatorilor și al potențialilor donatori din Ohio-ul central. Totuși pentru exercițiu, sprijinul a fost plasat pe cunoașterea altor cercetări, lecturi, contactul cu donatorii și intuiția. Personalul a sugerat rapid beneficii că de exemplu respectul de sine, conveniență, timpul liber de la serviciu, apartenența, afirmarea sănătății și articolele semi-tangibile (exemplu: snaksuri, ace, întrebări derutante, etc). Astfel au fost luate în considerare beneficii mai subtile ca de exemplu psihosecuritatea (exemplu: puterea de a depăsi teama de a dona sânge și un sentiment de siguranță despre sine), și importanța (exemplu: dacă cineva se străduiește să facă un anumit efort, ar trebui ca acesta să fie important și să merite – contează actul în sine). Un beneficiu inclus în final a fost ușurarea de vină prin împlinirea unei obligații sociale, bazată pe ideea că majoritatea oamenilor știu că ar trebui să doneze sânge și se simt vinovați pentru faptul că nu o fac. “Iertarea / absolvirea de vină” este un program relevant ce comunică faptul că “nu e nevoie să te simți vinovat acum” , de asemena, reprezintă o asigurare pentru acei ce sunt amânați, care recunosc că cel puțin au încercat să doneze sânge.
Prima parte a matricei faciliteaza analiza relațiilor dintre beneficiile căutate și articolele din program. Se conturează astfel importanța managementului în anumite probleme ca de exemplu: beneficiile care ar putea să ceară mai multă atenție sau trăsături ce oferă cele mai multe dar și cele mai puține beneficii căutate. Șiruri sau coloane cu multe notații pun în lumina termeni cu însemnătate curentă. De exexmplu, efectivitatea recunoașterii componentelor programului poate justifica studiul următor. Acele rânduri sau coloane cu puține conotații pot indica termeni cu un potențial mai ridicat sau cu o eliminare posibilă. De exemplu, ce trăsături adiționale pot fi adăugate de Centru de Sânge pentru a întâlni nevoia donatorului de “importanța”? Aceasta permite participanțlor să vadă mai ușor relațiile dintre situațiile oferite de serviciul de sânge și beneficiile căutate de donatori.
A doua parte de lucru dezvoltată de personalul DRD (partea B) extinde analiza examinând cine livrează aceste beneficii promise ale programului Centrului de Sânge (vezi fig. 1) . De obicei, personalul departamenului DRD face promisiunile, dar ceilalți din interiorul Centrului de Sânge ar trebui să le respecte. Această parte de lucru pune în lumină toate acele persoane implicate direct în procesul de schimb; impactul cantității și calității promisiunilor afectează mult abilitatea DRD-ului de a mobilza și extinde baza de donatori. Cu cât acei care “livrează” promisiunile programului Centrului de Sânge înteleg și își conștientizează relațiile în programul de schimb, există mai multe șanse ca Centrul de Sânge să atragă mai mulți donatori și mai multe grupuri de donatori de-a lungul unei perioade bine determinate.
Livrarea beneficiilor, privită ca parte a matricei, pune în lumină majoritatea factorilor esențiali ai marketingului ce trebuie luați în considerare în dezvoltare sau revizuire, ca fiind îmbinarea marketingului. De exemplu, bazat pe analiza ilustrată în fig. 1, partea B,
coordonatorii ce conduc Centrele de Sânge sunt o forță vitaăa în livrarea beneficiilor din acest program. Managementul poate decide verificarea întregului proces de schimb dintre
coordonatori și Centrul de Sânge. Schimburile mai eficace cu acest grup țintă (coordonatorii) ar trebui să înalțe nivelul de satisfacție al donatorilor cu o livrare mai bună a beneficiilor
organizației. De când beneficiile educației sănății pot fi livrate de orice comunicator al organizației , o verificare poate determina ce grup de comunicanți are nevoie de mai multă instruire pentru a deveni mai motivat să livreze serviciile educației sănătații. Cercetarea managemetului celui mai importanat factor al marketingului este faciltată de ”beneficiile livrarii”, parte a matricei. Această matrice oferă direcția pentru inițierea cecurilor de control al calității, puncte și sisteme în procesul livrării.
Până la acest punct al prezentării aproape toți au luat la cunoștiință rolul lor în marketingul programului Serviciului de Sânge. Ei au recunoscut validitatea unui demers al conștiinciozității clientului pentru toate cadrele Serviciului de Sânge precum și marea importantă a propriului rol în procurarea acesteia. Misterul marketingului a fost dezlegat ; nu a fost vazut ca atribuția unui singur departament. A fost stabilit un acord cu un bun plan de marketing într-o organizație de servicii care implică direct toate cadrele. Prezentarea a fost construită pe implicarea în grup pe termeni simpli și ingrediente familiare. Nu a fost un curs abstract, academic sau obtuz despre teoria marketingului,și a exemplificat un marketing bun prin faptul că a fost dezvoltat în jurul nevoilor publicului intern.
1.2.4. O NUOĂ PERSPECTIVĂ
Exercițiul de analiză a beneficiilor a fost depășit de cadrele planingului la Centrul Medical din Chillichote, Ohio, care este un spital cu 184 de paturi care deservește o comunitate generală. Datele empirice disponibile din rezumatul de mai inainte al marketingului a fost de mare ajutor în determinarea benefciilor căutate care atunci au fost comparate cu cele oferite de spital. Fig. 2, partea A, este un exemplu de analiză globală a beneficiilor comunității căutate, dar și cele oferite. Nu este o ilustrare inteligibilă din cauza mulțimii de servicii disponibile. Când te concentrezi asupra unor zone specifice de livrare a serviiciilor spre piețe țintă, intrările sunt selectate pentru nevoile relevante ale grupului ce este luat în considerare. Potrivit Robertei Stewart, directorul planingului la spitalul Centru –Medieval , consumatorii internați caută diferite beneficii față de vizitatorii pacienților din spital. Ea crede totuși că analiza globală a comunității generale este folositoare pentru că nevoile și cererile mediului înconjurător al spitalului trebuie să fie văzute de cadrele medicale. Fig. 2, partea B, ilustrează marea varietate a cadrelor medicale implicate în comunicare și livrarea beneficiilor spitalului. În mod clar tot personalul joacă un rol în serviciile de marketing ale spitalelor. Analiza beneficiilor prin aceste două matrice face marketingul mai eficient și eficace în ceea ce privește serviciile spitalului.
1.3. EVALUAREA
Această pregătire a stârnit un feedback pozitiv prezentării, dar aceasta a fost o percepție bazată pe încântarea de moment? La 6 luni după pregătire, participanții au făcut o scurtă trecere în revistă pentru a-și măsura percepțiile despre marketing și pregătirea care au primit-o. Răspunsurile la cele 15 declarații indicau existența unui sentiment pozitiv din partea participanților cu privire la pregătirile despre marketing (vezi declarațiile nr. 4, 12, 13 și 14) și la utilitatea ideilor despre marketing la care au fost expuși (vezi declarațiile nr. 2, 5 și 15). Majoritatea au simțit că foloseau concepte de marketing (vezi declarațiile nr. 3 și 4) și s-au înțeles rolurile în procesul de marketing (vezi declarațiile nr. 8 și 11). Totuși, în zone cheie ale marketingului privind personalul întreg (cei ce livrează serviciile; declarația 6), donatorul (=consumatorul) și recunoașterea concurenței (declarația 10), un nivel ridicat de nesiguranță scoate în evidență nevoia pentru o pregătire adițională în cadrul marketingului.
Într-adevăr, răspunsurile nesigure la ultimele 3 declarații pot confirma „legea uitării rapide” a lui Hotler (1980) și avertismentul său că managerii trebuie să lupte totdeauna împotriva unei tendințe de a uita principiile de bază ale marketingului.
Figura 2. Ilustrarea matricei cu analiza beneficiilor spitalului
CEEA CE LE-A OFERIT SPITALUL
B/F = Beneficii / Articole
B. Beneficiile furnizării și/sau comunicării
D/C = Livrare / Comunicare
Cercetarea marketingului ar trebuie folosită pentru a determina beneficiul căutat de un grup țintă.
Participanții au fost rugați să descrie pe scurt cel puțin un caz în care ei au folosit conceptele despre marketing câștigate la pregătire. Toți cu excepția unei singure persoane au făcut-o, răspunsurile de la surorile medicale fiind elocvente pentru schimbarea gândirii. Răspunsul la întrebarea dacă este bine de a recomandă această pregătire și altor Centre de Sânge (cu mai mult de ¾ comentarii specifice) este unul pozitiv , similar ca și în cazul întrebării de ce cred ei că ar fi folositor și pentru alții să urmeze această pregătire.
Declarații :
Aceste noțiuni despre marketing au fost noi pentru mine.
Aceste noțiuni de marketing nu sunt folosibile în calitatea mea în Serviciul de
Sânge.
Folosesc noțiuni de marketing pentru a mă ajuta în discuțiile cu potențialii
donatori de sânge.
Introduc noțiuni de marketing când încurajez persoanele să mai doneze sânge.
Pregătirea marketingului nu m-a ajutat să înțeleg beneficiile căutate de donatori.
Acum îmi înțeleg mai bine contribuția în livrarea articolelor la donatori.
Prezentarea pregătirii marketingului nu își merită timpul alocat.
Sunt mai conștient de impactul pe care-l are departamentul meu în livrarea
beneficiilor de donatori.
Majoritatea celor egali în rang cu mine încă nu văd donatorul ca pe un consumator
al serviciilor noastre.
Majoritatea semenilor mei acum recunosc mai bine concurența potențială pentru
donatorii de sânge.
Acum îmi înțeleg rolul în promovarea avantajelor diferențiate ale Crucii Roșii
Americane.
Nu simt această pregătire ca fiind potrivită pentru toate cadrele Serviciului de
Sânge.
Aș vrea să iau parte la programele ce îmi dezvoltă mai departe înțelegerea
marketingului.
Nu am remarcat faptul că semenii mei au avut beneficii de pe urma pregătirii
referitoare la activitatea de marketing.
Simt ca noțiunile și practicile de marketing sunt relevante pentru activitățile
Serviciului de Marketing exceptând recrutarea donatorilor.
1.4. CONCLUZII
Marketingul intern afirmă că a servit nevoile pieței, organizația trebuie mai întâi să servească nevoile propriului personal. Este adevărat, în special pentru firme pentru că pentru clienții ce
beneficiază de servicii, personalul reprezintă serviciile. George (1977) explică rolul crucial al personalului într-o firmă de servicii :
Mai întâi de toate, cadrele ce au contact cu publicul sunt un element cheie într-o
imagine a programului de dezvoltare.
În al doilea rând, ei pot oferi servicii vitale diferite de cele ale firmelor.
În al treilea rând, cum întăriri vizibile și tangibile nu există într-un serviciu
oferit, (în comparație cu un bun de consum) nesiguranță clientului poate fi mult redusă de cadrele ce au contact cu publicul. Ei pot asigura clienții că cea mai bună alegere a fost făcută cu scopul de a-i stimula să cumpere și să spună și celorlalți despre satisfacția lor. Pentru a reduce lipsa de neînțelegere, atât dimensiunile umane cat și personale ale serviciului vor fi adăugate evaluării din punct de vedere material și vor încuraja vânzările repetate.
Astfel, managerii organizațiilor de îngrijire a sănătății trebuie să întărească explicit și continuu o perspectivă a marketingului pentru toate cadrele . Prezentarea pregătirii descrise mai sus este un mod eficace de a imita o perspectivă a marketingului în interiorul organizațiilor de îngrijire a sănătății. Ea poate fi adoptată ușor la orice cadru al îngrijirii sănătății cu scopul de a o pregăti. Are o durata scurtă și poate fi folosită ca un program de orientare pentru cadrele noi ca pregătire inițială când este adoptată o nouă abordare a marketingului. A putut fi făcută imediat o matrice cu un alt sistem de livrare pentru a reflecta un set complet diferit de beneficii căutate și articole oferite, fiind ilustrată comparând fig. 1, partea A cu fig. 2, partea A. În mod similar, alt set de comunicatori a putut fi substituit în a doua matrice (comparând fig. 1, partea B cu fig. 2, partea B). Ce va rămâne neschimbat, totuși, este faptul că toate cadrele din departamente variate vor fi capabile să înțeleagă că un marketing bun include pe toată lumea în interiorul organizației de îngrijire a sănătății.
CAPITOLUL II
PLANIFICAREA STRATEGICĂ PENTRU FINANȚAREA
ORGANIZAȚIEI NON-PROFIT
2.1 ORGANIZAȚIA NON-PROFIT DE ÎNGRIJIRE A SĂNĂTĂȚII
Organizația non-profit de îngrijire a sănătății trece printr-o serie de dificultăți(din cauza concurenței)în menținerea nivelelor de fonduri curente. Aceste articol prezintă un model strategic de planificare pentru dezvoltarea circumscripției electorale ( alegatori ) si fondarea organizației non-profit de îngrijire a sănătății. Folosirea strategică a marketingului este prea des aplicata în eforturile de a strânge fonduri.
Astăzi marketingul este adesea văzut ca o unealtă importantă în îmbunătățirea operațiilor ce aparțin organizației non-profit de îngrijirea sănătății. Totuși, activitățile marketingului sunt văzute prea des ca “ manopere tactice “ folosite doar pentru a rezolva o problemă specifică sau în situații de urgență. Relațiile cu publicul , și mai recent , publicitatea au fost v[zute ca loc de depozitare a marketingului pentru că unii administratori văd marketingul ca un mod de comunicare decât ca variabile ale deciziilor startegice legate de procesul de planificare ,de preț, promovarea și distribuirea ideilor, bunurilor și serviciilor
(Steiber,1985). Dacă marketingul joacă un rol matur în obținerea țelului organizației nonprofit de îngrijire a sănătății , atunci planificatorii de la îngrijirea sănătății ce ințeleg marketingul ar trebui să ofere putere de furnizare în eforturile strategice de planificare ale organizației de îngrijire a sănătății.
Această lucrare prezintă un cadru general strategic pentru ajutorul alegătorilor din cadrul organizației nonprofit de îngrijirea sănătății și ilustrează aplicarea cadrulului într-un program nonprofit al sănătății mintale. Cadrul nu are intenția să expună toate detalile complicate necesare să întreprindă o planificare fomală strategică ci mai degraba să etaleze demersurile generale ale procesului. Scopurile specific-organizaționale și roluruile variate ale părților funcționale ale organizației au o mare influență asupra proceselor implicate în efortul strategic al planificării. Această lucrare descrie beneficiile planificării strategice și oferă destule detalii pentru inițierea unui proces strategic de planificare.
2.1.1 MEDIUL ÎNCONJURĂTOR AL ORGANIZAȚIEI
NON – PROFIT DE ÎNGRIJIRE A SĂNĂTĂȚII
Nu există destule boli infecțioase , răni și îngrijire preventivă pentru a sprijini toate organizațiile de sănătate ce concurează pentru pacienți. Instituțiile din zone cu organizațiile nonprofit de îngrijire a sănătății au drept concurență organizațiile cu profit și dificultățile legate de fondurile datorate rambursărilor limitate, schimbări în legile guvernlui și legile
taxelor. Mai există și altă presiune asupra organizațiilor nonprofit pentru că instituțiile cu profit operează adesea la mai puțină capacitate și îmbrațișează marketingul la o viteză mare
(Goldsmith,1981,capitolul 1). Rezultatele analizelor indică faptul că peste ¾ din administratorii șefi ai spitalului au un departament de marketing sau o persoană responsabilă
cu activitatea de marketing și doar 20% dintre aceștia există de 3 sau mai mulțti ani (Gardnre si Paison,1985). De aceea , concurența datorată a rezultat în programe de marketing agresive din instituțiile cu profit pentru a atrage pacienții. Pentru organizațiile cu profit de îngrijire a sănătății , ”nesiguranta despre cum să rivalizezi / concurezi este din cauza ambiguității scopului și compoziției competiției” (Salvatore,1985). Desigur, spitalele non-profit rivalizează cu spitalele care au obținut profit șii câteva servicii non-profit din zona sănătății mintale.
Există tendința pentru organizația nonprofit de a planifica activități fără să integreze funcțiile marketigului pentru a crea o strategie medie de marketing cu scopul de a stimula suportul financiar. Eforturile marketingului pot să nu fie eficiente în creșterea fondurilor organizației dacă ei nu țin cont de publicul țintă ce trebuie servit , dar și de variabilele deciziilor de marketing. Administratorii de la organizațiile de sănătate trebuie să înțeleagă cadrul mai mare al ajutorului venit de la alegatori , diferitele surse de ajutor financiar pentru că organizațiile de sănătate au tendința de a efectua radical nevoile acestora și ceea ce priveste marketingul și planificarea sa strategică.
În organizațiile tipice de sănătate, calitatea serviciului livrat are impact direc t asupra satisfacției pacintului, dar poate avea și un impact indirect asupra cursului venitului și profitului organizației. Dacă pacientul simte că se deteriorează calitatea , acesta ar putea răspunde la acea lipsă de calitate căutând altă sursă de îngrijire a sănătății. De exempu, în cazul majorității organizațiilor non-profit cu număr de plăți limitate de la clienți ,un număr de
factori afectează supraviețuirea organizațiilor și în consecință abilitatea acestui număr de a livra servicii de calitate. Este posbi din cauza separării îngrijirii pacientului și a fondurilor pentru facilități diverse , o organizație de îngrijire a sănătății ce contribuie mult la comunitate să înceteze să existe din cauza lipsei de fonduri (Lauffer,1984,p.100) , sau pentru o organizație ce oferă puțin comunității sale să prospere din cauza unui fond limitat. Drept rezultat, fondurile externe și pacienții de referință, nu neapărat răspunsul acestora cu privire la calitatea îngrijirii sănătății au tendința să determine succesul sau eșecul non-profit de îngrijire a sănătății.
Pentru a ințelege problemele legate de fondurile întâlnite de astfel de organizații non-profit trebuie evaluați factorii de mediu ce afectează opinia publicului , politica guvernului și predispoziția surselor private de a dona. Schimbările în factorii de mediu culturali, sociali și politici pot afecta direct sau indirect curgerea fondurilor disponibile spre organizații non-profit de îngrijire a sănătății care au o taxă limitată pentru client. De exemplu , organizația poate fi vulnerabilă la schimbările ce se produc în economie datorate unei recesiuni sau schimbări în legile taxelor sau o nouă problemă socială de competiție poate altă contribuțiile și ajutorul financiar la o anumită organizație non-profit de îngrijire a sănătății. Desigur, succesul în a menține relații bune cu pacienții , fizicienii de referință și alți agenți poate fi lucrul cel mai important în determinarea succesului sau eșecului unei organizații non-profit de îngrijire a sănătății (Legg și Lamb,1986;Goldsmith,1981,p.162-163).
In ambele sectoare – publice și private – există concurența pentru fonduri, iar mărimea fondului comun disponibil afectează nivelul actualului fond de alocare. Este important
evaluată competiția și să se știe cum se poziționează o organizație astfel încât să-i fie maximizate atributele unice. De exemplu, este mai dificil pentru un spital non-oprofit să-și distingă serviciile de un spital cu profit decât pentru un spital non-profit să-și distingă
serviciile de un spital deținut de o universitate. Organizațiile non-profit de îngrijire a sănătății depind de banii de taxe, contribuții individuale, organizații voluntare ca de exemplu “United Way” , fundații și donații pentru menținerea operațiilor. Alte surse de fonduri sunt taxele pacienților și contractele de vânzări către alte organizații (Howe,1985). Taxele pacienților vin adesea de la asigurări, Medicare, Medicaid sau plăți prin transfer. Având în vedere faptul că concurența este intensă în zonă strângerii fondurilor , publicul general nu este cea mai mare sursă de fonduri pentru majoritatea organizațiilor (Goldsmith,1981 p.270).
2.2 ROLUL PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN SPRIJINUL
CIRCUMSCRIPȚIEI ALEGĂTORILOR
Pentru a lua o poziție proactivă în sprijinul circumscripției electorale, organizația trebuie să stabilească țelurile și planurile programului și să înțeleagă nevoile comunității pe care o servește, dar și sș iși pună întrebarea de ce există fondurile. Rolurile serviciilor și relațiile fondurilor trebuie să fie înțelese înainte de a se lua decizii strategice pentru îmbunatățirea fondurilor. Este posibil de exemplu, ca, condițiile politice ce au dus la fondul inițial al unei organizații să se schimbe și că organizația să poată afla că este în pericol cu mult înainte ca fondul să fie tăiat.
O redirecție a misiunii generale poate fi singura soluție pentru supraviețuire.
Pentru a supraviețui în viitor, agenții de marketing vor juca un rol cheie în cercetarea nevoilor comunității pentru îngrijirea sănătății și în proiectarea și livrarea noilor forme ale îngrijirii sănătății (Kotler, 1985). De asemenea, va fi nevoie de noi forme de fonduri și sisteme de ajutor pentru a finanța aceste programe noi. Dacă există slăbiciuni în sistemul de sprijin al alegătorilor, ar trebui selectate și remediate pentru a îmbunătăți finanțarea. Canalele de comunicare existente care oferă contact cu persoanele și suporterii organizaționali ar trebui evaluate pentru a înțelege slăbiciunile comunicării. Pentru un spital non-profit observația grupului de alegători cu privire la calitatea medicală , servicii, mâncare și atmosferă prietenească pot fi importante. Indicatori specifici ai resurselor , activităților și opinia relevantă a grupurilor de susținători ar trebui determinați de un audit (Laub, 1983). Dacă organizația non-profit de îngrijire a sănătății nu are un nivel de sprijin adecvat , ajustările trebuiesc făcute importante grupurilor de susținere. De asemenea, grupurile de alegători pot fi identificate printr-un control care oferă sprijin. De exemplu, lărgirea serviciilor de apel pentru pacienții noi, dar și pentru grupurile de alegători ar putea fi rezultatul unui control / audit.
Odată ce slăbiciunile au fost determinate într-un program de finanțare, ar trebui
explorate zonele de oportunitate. Dacă există sprijin public pentru organizațiile de îngrijire a sănătății și griji de durată, atunci pozițiile fiecărui alegator ar trebui examinate pentru polițe și / sau priorități. De exemplu, veniturile probabile ale concurenței pentru fonduri private. La acest punct ar trebui un efort pentru evaluarea poziției și puterii organizațiilor concurente.
Acestea includ concurenți generici , servicii de la concurenți și concurenți întreprinzători (Koter,1982,p. 55). Concurenții cu spirit întreprinzător sunt acele organizații ce oferă servicii identice. Serviciile de la concurenți sunt acele organizații ce oferă versiuni diferite al
aceluiași serviciu. De exemplu, sala de urgență a unui spital și un centru de urgență ambulator ar fi considerate drept servicii de la concurență având în vedere faptul că oferă forme diferite de îngrijire în caz de urgență. Concurența generică implică concurenți care pun la dispoziție servicii diferite întâlnind aceleași nevoi și cereri ale clienților. Cu alte cuvinte, concurența generică acoperă servicii suplimentare în zona cu îngrijire a sănătății (Salvatore,1984). Este esențial să evaluezi la toate cele trei nivele.
2.2.1. CADRUL PLANIFICĂRII STRATEGICE
Figura 1 ilustrează un plan de planificare strategică pentru organizațiile de îngrijire a sănătății pentru a se descurca cu sprijinul alegătorilor și creșterea fondurilor. Această evaluare curentă include determinarea factorilor și rolurile ce afectează fondurile dar și determinarea vulnerabilității retragerii fondurilor de la surse prezente.
A doua etapă în cadrul planificării strategice o reprezintă prognoza pentru fondurile din viitor. Cele trei probleme critice sunt:
Stabilitatea și competența fondurilor comune de finanțare;
Acuratețea și valența percepțiilor deținute de publicul legat de fonduri;
Gradul de implicare și conștiinciozitate al publicului legat de fonduri cu
organizația de îngrijire.
Cadrul planificarii strategice pentru finantarea organizatiilor
non-profit de ingrijire a sanatatii
Prima problemă poate fi evaluată prin strângerea informațiilor oferite de prima etapî.
În mod specific, sprijinul potențial de la fiecare sursă poate fi adăugat pentru a determina competența potențialelor fonduri comune. Aceste fonduri care sunt vulnerabile la retragere pot fi substrase din totalul potențialului fond comun pentru a putea estima sprijinul fondurilor în condiții adverse. O mică diferență dintre finanțarea cuprinsă între limitele maxime și minime ar trebui să indice un fond comun stabil în timp ce o foarte mare diferență va indica un fond comun instabil. Problemele ce se regăsesc în punctele B. si C. Fiind specifice organizațiilor vor necesita un sprijin mai mare a datelor cuprinse în bilanț. Ar trebui notat faptul că aceste probleme sunt critice chiar și atunci când există fonduri comune adecvate. O organizație necunoscută nu poate spera să atragă sprijinul surselor de fonduri și nici o organizație văzută rău nu poate spera să-și mențină sursele de fonduri. Odată ce au fost îndepliniți pașii de evaluare a slăbiciunilor și oportunităților în procesul de finanțare curent, prognozele și prescripțiile ar trebui formulate pentru a îmbunătăți finanțarea organizațiilor (etapa a-3-a). Există un număr de obiective posibile pentru strategia de finanțare:
Creșterea nivelului total de sprijin pe o perioadă de timp;
Diversificarea surselor de fonduri, adăugarea de fonduri private la sprijinul publicului
sau încărcarea taxelor clientului, aceluia care i-și poate permite să plătească pentru servicii;
Lărgirea bazei de sprijin în cadrul unei singure surse de fonduri, de exemplu un număr
mai mare de donatori privați. Mai specific, dacă fondul comun este determinat inadecvat și/sau instabil, este nevoie de o strategie de diversificare care se bazează pe resurse de fonduri mult mai stabile și mai substanțiale.
Când percepțiile organizației sunt inexacte și/sau nefavorabile ar trebui scoasă în
evidență o strategie de comunicare și de conectare. Conștiinciozitatea scăzuta și/sau implicarea scăzută cer activități cu scopul de a crește nivelul de implicare și comunicări care vor îmbunătăți conștiinciozitatea. Desigur, dacă nu sunt detectate probleme cu fondurile în etapa a-2-a, nu sunt necesare strategiile de corectare. Organizația trebuie totuși să continue monitorizarea surselor de fonduri ,mediul înconjurător etc.
În etapa 4 a cadrului strategic constă în coordonarea strategiilor. Aceasta înseamnă că mesajele de comunicare și media ce ar trebui să se potrivească cu nevoile fiecărui grup țintă . Marketingul desparte strategiile de finanțare ar trebui coordonate cu alte strategii de marketing (exemplu : strategii de căutare a utilizatorilor, agenți de referință , strategiile produs/serviciu, strategiile de plată și cele de distribuție ).
Etapa 5 implică implementarea strategiilor dezvoltate în etapele 3 și 4. Implementarea strategiilor ce reies din acest proces ar putea include astfel de activități :
Încercarea de a influența direct politica publicului la un nivel în care deciziile
De alocare sunt luate de guvern;
2. Să se determine ce motivează sprijinul fiecărui alegător și satisfacerea nevoilor
sale, de exemplu: cu stimulenții taxelor, posibilitatea de a participa în organizare, sau publicitate ;
3. Încercarea de a influența prioritățile sau politicile donatorilor instituționali
privați;
4. Comunicarea activităților și rezultatelor organizației care sunt constituite,
existând priorități sau politici (relații cu publicul) ;
5. Comunicarea cu indivizi cheie în instituțiile de finanțare și sublinierea avantajelor finanțării întrebuințate individual sau instituțional (presiune); 6 însărcinarea altor organizații sau agenții guvernamentale ce obțin servicii gratuite.
În final organizațiile trebuie să monitorizeze veniturile tuturor activităților de finanțare și să constituie evaluarea fondurilor (etapa 6). Acest feed-back și etapa evaluării sunt esențiale pentru succesul cadrului strategic – după cum este esențial tuturor eforturilor strategice de planificare. Eșecul de a face așa poate rezulta din distrugerea bazelor de fonduri ale organizației. Pentru a înțelege mai bine cum funcționează procesul de dezvoltare al alegătorilor și diversificare, este oferit cazul următor .
2.3. CAZUL FONDRUILOR REDUSE ȘI RESTRUCTURATE PENTRU SĂNĂTATEA MINTALĂ, RETARDAREA MINTALĂ ȘI
PROGRAMELOR DE ABUZUL SUBSTANȚELOR
Sănătatea mintală și programele similare se confruntă cu probleme serioase în dezvoltarea sprijinului alegătorilor pentru programele sale. Datorită legislației federale recente cei care fac politică (tactica ) cheie și cei care iau decizii care sunt responsabili pentru alocarea resurselor și operației sănătății mintale, retardării mintale și programele de control al substanțelor au acum un nou mediu în care să obțină fonduri și programe de implementare. Guvernul federal a cerut ca agențiile sa-și justifice existența la nivel de stat. Această cerere a creat nevoia de sprijin privat al programului. Statul a finanțat programele operaționale cu profit pentru ca serviciile spitaliere să primească venituri din trei surse diferite : 1. Guvernul federal – direct sau indirect printr-un transfer de la o agenție din alt stat , 2. alocarea de fonduri a statului , 3. alte surse – taxele pacienților, vânzări, contracte, asigurare privată. etc. .
Numărul pacienților a scăzut semnificativ și cei a rezidenților ce serveau în spitalele de sănătate mintală, în comparație cu anii trecuți. Această scădere este o funcție a politicii naționale de dezinstituționalizare, nu de finanțare. Intenția este de a muta clienții în niște cadre mai puțin restrictive, mai mult umane, bazate pe o comunitate normală, mai aproape de casă, decât să-i împrăștie prin instituții departe de casă pentru o perioadă mare de timp. Dezvoltarea continuă a serviciilor alternative ale comunității și serviciilor vor face posibilă reducerea pacienților din spitale și scurtarea duratei tratamentului instituțional. Aceasta ilustrează punctul de mai sus, că pentru a supraviețui spitalele nonprofit va fi nevoie de cercetarea nevoilor comunității și de a testa noi formule de livrare. Finanțarea trebuie găsită pentru a sprijini servicii noi.
Chiar dacă dezinstituționalizarea are succes fără sprijin puternic al alegătorilor, sănătatea mintală, retardarea mintală și problemele de abuz ale substanțelor se așteaptă să ofere mai puține servicii comunităților din cauza lipsei de fonduri suficiente pentru a acoperii prețurile în creștere.
Bazate pe creșterea probabilă a nevoilor în sănătatea mintală, nivelele curente și sursele de fonduri oferă noi oportunități și tratamente pentru cei care fac politica și pentru directorii programelor. După părerea lui Albridge (1982) câteva din noile direcții și probleme cu care se confruntă sănătatea mintală și retardarea mintală și programele de abuz ale substanțelor includ :
Tăierea de fonduri, personal (cadre) management , și servicii ;
Atenția de la valabilitatea serviciilor la eficacitatea prețurilor și veniturilor ;
Reorganizarea și planificarea în interiorul agențiilor și coordonarea serviciilor pentru
a menține calitatea;
Legături între public și sectoarele private cu privire la oferirea de servicii clienților
Clarificarea rolurilor respective ale spitalelor și comunităților mai ales în oferirea
serviciilor clienților săraci, servicii de urgență și sprijin pentru adulți și servicii extinse de angajare pentru adulți. Există oportunitatea pentru eficiență îmbunătățită ca rezultat pozitiv al legislației recente dar fondurile medii reduse sunt un rezultat negativ și vor cauza dependența mai mare de privat, înființat și stat special, federal sau sprijin local. Oportunitatea pentru folosirea eficientă a planificării strategice de marketing a crescut brusc.
Reacția imediată a administratorilor ar putea fi implementarea publicității, relațiilor publice, publicitate și vânzarea personală (BROWEN – 1982). Totuși ar fi o greșeală implementarea tacticilor de comunicare fără o planificare strategică adecvată. Este nevoie de planificarea strategică a marketing-ului pentru a defini publicul țintă (pacienți și sprijinul grupului de alegători) și pentru a dezvolta marketing–ul (produs, preț, promovare și distribuire). Limitele alegătorilor pot fi extinse, cu cât mai mulți oameni devin preocupați și destul de interesați pentru a schimba păreri și a inița acțiune despre sănătatea mintală și programele legate de aceasta. Părerile colective și acțiunile oamenilor și grupurilor sunt sursele principale și pivoți pentru a apăra sprijinul programelor (Fenrell și Krugman, 1978).
Această discuție clarifică faptul că anumiți factori au impact asupra sistemului de sprijin pentru sănătate mintală și retardaților mintali și programelor de abuz ale substanței. Opinia publică și sprijinul influențează sprijinul legislativ, planificarea politicii și programelor comunitare specifice. Adițional există o concurență numeroasă pentru banii privați și de taxe. Este necesară o înțelegere clară a acestui mediu pentru formularea strategiei.
Dintr-o perspectivă de marketing administratorii au nevoie să delimiteze publicul țintă și să dezvolte strategii specifice înainte să dezvolte planuri specifice de acțiune. Prin cercetarea de marketing, în special examinarea menită să identifice conștiinciozitatea și atitudinile cu privire la organizație și organizațiile competitive, administratorii pot evalua poziția lor curentă pe piață pentru sprijinul alegătorilor. Cercetarea ar trebui să ofere informațiile privind nevoile grupului de susținători.
Cadrul strategic de planificare pentru finanțarea MH / MR
și programelor comunitate de abuzul subst.
Odată ce a fost înțeles sistemul de sprijin al alegătorilor, strategiile de marketing devin idei cheie pentru a integra și a obține obiectivele dorite. Este important să fie notat că ar fi, nevoie de o strategie de marketing diferită pentru fiecare grup de alegători.
Cu alte cuvinte, cercetarea poate releva că grupurile variate de alegători văd organizația diferit, au diferite relații cu aceasta și pot avea alte nevoi și preocupări (interese) . După cum a fost menționat mai înainte nevoile și interesul surselor de fonduri pot implica un interes în umanitate , un avantaj al taxei, șansa de a participa, etc. Bazată pe înțelegerea acestei nevoi, relații și percepții, organizații nonprofit de îngrijire : a sănătății pot dezvolta strategii de marketing potrivite pentru grupurile variate de sprijin.
Figura 2 ilustrează aplicarea cadrului strategic general arătat în figura 1. Figura arată că MH/MR și programele comunității de abuz al substanței înfruntă toate trei probleme majore fondurilor.
În general în fondul comun este și inadecvat și instabil, percepțiile sunt negative și se înregistrează cunoștințe puține a acestor programe. De aceea, organizațiile au nevoie de resurse de fonduri mai stabile (și anume segmentul privat) ; ei au nevoie de a-și defini
imaginea și a-și lărgi cunoașterea prin media. Astfel de model strategic de probabilitate ar putea fi dezvoltat pentru fiecare alegător posibil din grupurile de sprijin.
Grupurile posibile pentru considerație strategică ar putea rezulta din examinarea rolurilor grupurilor variate de alegători. Totuși acest exemplu este relativ general și fiecare program ar trebui să-și identifice fiecare grup de sprijin și relației. Acest proces de bază ar funcționa la fel neținând cont de grupurile posibile de finanțare.
2.4. CONCLUZII
Organizațiile nonprofit de îngrijire a sănătății, din cauza vulnerabilității lor, au nevoie de un demers strategic al dezvoltării grupurilor de alegere și sprijinul fondurilor. Cu controale mai stricte asupra prețurilor și o nouă piață competitivă poate fi nevoie de schimbări radicale pentru a putea supraviețui. Folosirea marketingului este îmbrățișată ca salvarea organizațiilor nonprofit de îngrijire a sănătății. Există un scop limitat în vederea marketingului ca o tactică de a îmbunătăți rapid finanțarea prin manopere rapide care nu fac parte dintr-un plan mai mare. Dacă publicul sau fondurile private sunt căutate, poate fi de ajutor aplicarea unui cadru de marketing strategic. Reducerea continuă a sprijinului publicului pentru organizațiile nonprofit de îngrijire a sănătății forțează nevoia diversificării alegătorilor. Această diversificare ar trebui împlinită prin scopuri bine definite și efort integrator.
Numai printr-un demers sistematic organizația poate câștiga sprijinul alegătorului pe termen lung. Definind publicul țintă și înțelegând beneficiile câștigate din sprijin trebuie dezvoltată o strategie de marketing. Trebuie cercetate nevoile comunității cu privire la îngrijirea sănătății și de a dezvolta căi inovatoare de a livra servicii noi. Este necesară o strategie de marketing diferită pentru fiecare public și organizația ar trebui să se concentreze asupra acelora care oferă cel mai sigur ajutor.
A fost dezvoltat un model de plan strategic pentru a ajuta organizațiile nonprofit de îngrijire a sănătății în dezvoltarea sprijinului. Probleme specifice includ dezvoltarea concretului, realizabilului și optimismului strategiei de succes ce leagă dezvoltarea serviciului și sprijinul alegătorului.
Trebuie să fie construită o comunitate răsunătoare și un grup de susținere. De exemplu : sistemul de servicii pentru retardați mintali se bucură de un grup de susținere foarte activ și puternic și grupuri de părinți împotriva abuzului substanței. Totuși sănătatea mintală încă se luptă cu problemele stigmatului și imaginea negativă a publicului, a muncitorilor de la sănătatea mintală.
Întrebări importante ce trebuie considerate în planificarea strategică includ : cum evaluează cineva puterea organizațiilor aflate în competiție sau pe cea a organizațiilor de stat? Când este o competiție strânsă pentru taxe și alte resurse, întrebarea este cum să realizezi un program pentru audiențe diferite și pentru cei ce iau decizii cu scopul de a reține și / sau obține mai multe resurse? Care sunt abordările creative și inovatoare pentru a influența deciziile legislative ? Cum mobilizează cineva susținătorii comunității și muncii prin imaginea negativă existentă și eșecuri ?
Cel mai important, administratorii ar trebui să fie conștienți de funcția și rolurile ce afectează sprijinul pentru organizația lor și cadrele strategice disponibile acesteia.
Administratorii îngrijirii sănătății care știu numai să livreze servicii profesionale și clinice pentru pacienți, rezidenți, pot înceta să existe datorită separării îngrijirii pacientului și
finanțării. Așa cum procedurile clinice ajută pacientul să se vindece , strategiile bune de marketing vor ajuta organizațiile să supraviețuiască.
CAPITOLUL III
CONTROLUL MARKETINGULUI : UNEALTĂ PENTRU ORGANIZAȚIILE SERVICIILOR DE SĂNĂTATE
Marketingul este mai mult recunoscut ca o unealtă eficientă în managementul serviciilor de sănătate. Câteva beneficii potențiale recent citate în literatură includ : capacitatea îmbunătățită de a răspunde la nevoile și cererile consumatorilor, cadre și comunitatea în general, clarificarea în dezvoltarea strategiilor și obiectivelor, alocarea eficace a resurselor în cadrul organizației [1 – 3 ].
Marketingul serviciilor de sănătate implică analiza interacțiunilor organizaționale (tranzacții) cu donatorii, pacienții, angajații și regulatori ai organizației [4]. Totuși înainte de a folosi orice program de marketing, factorii care afectează operațiile interne ale organizației și relațiile acesteia cu mediul înconjurător trebuie evaluate. După cum notează Irlanda [5] : ideal un spital care dezvoltă un program de marketing ar trebui să înceapă prin conducerea unor serii de studii de cercetare pentru a aduna informația care va ajuta în definirea caracteristicilor, nevoilor și cererilor pieței și segmentelor de marketing cu scopul de a dezvolta și revizui serviciile și compromisurile.
Din păcate evaluările ca de exemplu scopurile Irlandei sunt desfăcute târziu în procesul de planificare al organizației de sănătate. Totuși un chestionar al marketingului – controlul , marketingul – poate aduce mai multe beneficii.
3.1. DOUĂ DEMERSURI PENTRU PLANIFICARE
În mod tipic secvența de planificare în organizația de sănătate include specificarea țelurilor și traducerea acestora în obiective operaționale, dezvoltarea strategiilor pentru a atinge scopurile și obiectivele, implementarea strategiilor și în sfârșit feed-back-ul sau evaluarea pentru a modifica sau ajusta strategiile curente și procedurile de implementare [6]. Figura 1 arată acest proces secvențial.
În acest demers de planificare de obicei înțelegerea mediului înconjurător al organizației și în particular piața de desfacere apare, după ce strategiile produsului și serviciului au fost definite. În timp ce această informație poate ajuta în „vânzarea ” produsului sau serviciilor ce au fost oferite, este prea târziu să se determine dacă produsele sau serviciile sunt acelea dorite sau necesare .
Literatura și practica marketingului oferă altă secvență de planificare (vezi figura 2). În acest model, consumatorul serviciilor sănătății (văzut ca fizician sau pacient sau guvern sau alții ) este recunoscut ca punctul local pentru a face alegerile cheie de dictează succesul organizației. Cu o abordare de marketing, consumatorul este luat în considerație la începutul procesului de planificare [7]. Consumatorii pot fi grupați în segmente bazate pe
comportament sau nevoi. În această analiză inițială sunt incluse o considerație a capabilităților interne ale organizației si de asemenea preferințele și nevoile consumatorilor
curenți sau potențiali. Această examinare a aspectelor interne ale organizației identifică șirul de activități ce pot fi realizate, dar și punctele tari și slabe în aceste activități.
Odată ce această analiză situațională și secvențială este gata, al doilea pas în proces o asociază variate strategii cu segmente personale ale consumatorilor. Prevederile cererii potențiale din fiecare segment sunt des încercate. Numai după acest pas a fost realizat,
organizația ia în considerație țelurile specifice și obiectivele, și căile de implementare ale strategiilor alese.
După cum poate fi văzut, cele două demersuri – abordări – diferă numai în termeni de curgere ai procesului. Această diferență totuși este critică în termeni de structurare a strategiilor consumator – corespunzător și planuri.
În mod tradițional organizațiile serviciilor sănătății au făcut un plan pornind din interior la consumator. Resursele și tendința competitorilor cer schimbul de la tradițional la o strategie de planificare a marketingului. Un demers al marketingului începe procesul cu consumatorul lăsând nevoile și cererile consumatorului să ghideze strategia organizației. Aici consumatorul este la începutul procesului de planificare în jurul căruia sunt construite strategii selective, obiective și țeluri. Pentru orice organizație ce are orientare de marketing procesul ar trebui să înceapă cu control al marketingului.
3.1.1. EXAMINAREA MARKETINGULUI
Examinările au fost o procedură utilizată în contabilitatea / calculul controlului intern. Pentru că marketingul poate fi o activitate critică ce contribuie la eficiența operațiilor oricărei organizații, nevoia pentru examinarea marketingului în afacerile nontradiționale este în creștere. Cum multe organizații de sănătate încep să recunoască funcționarea marketingului și să formuleze obiectivele sale, este esențială o examinare a marketingului, timpurie . Acest proces oferă o fundație pe care se dezvoltă programe și standarde pentru evaluare.
3.1.2. ÎNȚELESUL CONTROLULUI MARKETINGULUI
În sensul său de bază o examinare este evaluarea activităților firmei. Bell a sugerat că examinarea marketingului este o examinare sistematică și profundă a poziției de marketing a unei companii [8]. Shuchman subliniază mai precis această practică [9] : o trecere în revistă imparțială, sistematică și critică și aprecierea tuturor operațiilor de marketing: obiectivele de bază și politice și presupunerile care le subliniază ca și metodele, procedurile, cadrele și organizația angajată să implementeze politicile și să atingă obiectivele .
Există o varietate de motive pentru a conduce o expertiză a marketingului. Natura dinamică a societății și industria de îngrijire a sănătății în special cere informații clare pentru ca organizația să opereze eficient. Trebuie monitorizată periodic poziția organizației și activitățile pentru a evalua răspunderea sa la nevoile și preferințele pieței. În acest mediu dinamic o expertiză a marketingului are multe scopuri [10] :
Apreciază toate operațiile de marketing ;
Pun accent pe evaluarea obiectivelor și politicii și presupunerile care le
subliniază;
Țintește spre prognoză dar și diagnostichează ;
Caută oportunități și mijloace de a le exploata dar și slăbiciuni și moduri de a le
elimina;
Practicile marketingului sunt preventive și curative.
3.2 NATURA UNEI EXPERTIZE
Conducerea unei expertize poate fi o sarcină extrem de complexă. În esență, aceasta
implică examinarea întregului scop al activităților organizației. Prin intermediul unui demers, anumite probleme elocvente din interiorul fiecărei zone de operații ale marketingului ( proiectarea produsului și serviciului, promovarea, prețul, locația ) pot fi identificate pentru analiza în profunzime . Figura 3 arată scopul procedurii expertizei de marketing.
Procesul expertizei este reprezentat ca o serie de cercuri răspândindu-se în afară de la consumator. Unul începe prin privirea la mărimea pieței consumatorului și a căilor variate care pot fi divizate sau segmentate. La această informație trebuie adăugată informația ce privește organizația serviciului sănătății. Foarte des există constrângeri interne ce trebuie divizate înainte de segmentarea strategiilor marketingului. În spatele organizației trebuie făcută o evaluare a puterilor și slăbiciunilor concurenței.
Tăind de-a lungul fiecărui cerc există variabilele organizatoare sau controlabile care în final se unesc pentru a defini strategia marketingului. Aceste variabile amestecate ale marketingului includ produsul serviciului oferit, prețul cu care este distribuit produsul sau serviciul [11]. Aceste variabile trebuie luate în considerare la fiecare etapă a expertizei marketingului.
Scopul expertizei de marketing
3.3. ZONE DE CERCETARE ÎN PROCEDURA
EXPERTIZEI MARKETINGULUI
În orice organizație unii factori pot apărea mai relevanți decât alții. Cele mai importante și comune zone ale cercetării pentru fiecare cerc reprezentat în figura 3 vor fi listate aici sub forma întrebărilor pentru a servi drept ghid în procesul de expertiză a marketingului. Aceste întrebări indică că această expertiză este un proces ce adună informații. Analiza va depinde atunci de previziunea echipei de expertiză și deprinderea marketingului.
Expertiza marketingului este punctul de început. Examinând problemele ridicate la acest întrebări vor permite dezvoltarea unei strategii de marketing eficientă și mai variabilă. Pentru începutul organizației sănătății planul ei de marketing , procesul expertizei, vor stabili parametrii programului și țelurile ce trebuiesc atinse.
Multe întrebări ridicate în cadrul expertizei de marketing sunt deja luate în considerare într-o anumită formă de planificatorii sănătății. În acest sens, planificarea marketingului poate nu pare diferită de metodele folosite. Totuși diferența cheie este când aceste întrebări sunt examinate. Orientarea marketingului începe cu consumatorul serviciului. Procesul de expertiză continuă intern după ce este câștigată informația din piața de desfacere. Această abordare urmează o secvență externă, în timp ce metodele tradiționale de planificare a sănătății procedează în direcția opusă.
Din cauza faptului că organizația de îngrijire a sănătății operează într-un mediu dinamic, expertiza ar trebui să devină o parte din secvența de planificare regulată. Fiecare întrebare ar trebui reevaluată pentru a pune în lumină șansele ce pot avea implicații strategice importante pentru organizație în atingerea scopurilor. Expertiza de marketing ghidează pentru a îmbunătăți profitabilitatea organizației, poziția competitivă și performanța generală. Aceasta este săvârșită prin clarificarea cadrului în care strategiile, țelurile și obiectivele legate de acțiunile viitoare pot fi generate inteligent.
CAPITOLUL IV
ASPECTE ȘI ETAPE ALE CHESTIONARELOR
EFECTUATE PE SPITALE
4.1. SPITALUL OZARK SAINTS(A)
Edward Lofton, administrator al spitatului Ozark Saints a fost o persoană care a susținut planificarea sistematică pe termen lung și a rămânerii cu un pas tot timpul înaintea concurenței. Acum 15 ani el a angajat serviciile unei cunoscute companii din Washington D.C. din domeniul medical pentru a dezvolta un plan de management pe termen lung pentru spital .De atunci au apărut noi presiuni și probleme în industria medicală, iar Lofton este de părere că acum există o nevoie de a acorda atenție sporită aspectelor de marketing ale operației. El este ferm convins că o orientare de marketing va asigura utilizarea de succes a facilităților mărite și la ajutarea altor eforturi de dezvoltare. În acest scop el a făcut pași importanți pentru a atinge o cât mai bună orientare de marketing pentru spitalul Ozark Saints.
4.1.1.ASPECTE GENERALE
Spitalul Ozark Saints este situat într-un oraș mediu în regiunea de sud-vest a SUA. Pe lângă aria urbană în care spitalul își oferă serviciile alte 8 regiuni predominant rurale beneficiază de serviciile acestui spital. Ozark Saints este unul dintre cele două spitale mari localizate în oraș. Al doilea spital, Centrul Medical Spencer, este mult mai mare decât Ozaek Saints și deservește aceleași regiuni. Atât Ozark Saints cât și SMC au în desfășurare programe prin care personalul medical și dotarea materială sunt într-o continuă îmbunătățire. Managerii spitalului OS consideră că SMC este un competitor major pe piața serviciilor de sănătate din această zonă.
Bazându-ne pe registrele celor de la OSH, peste 93% dintre pacienții înregistrați în spital au ca domiciliu una dintre cele 8 regiuni pe care spitalul le deservește. O cădere completă a scăderii numărului de pacienți care au reședința în aceste regiuni este prezentată în tabelul 1.
Date comparative de internare a pacienților cu reședința în cele 8 regiuni între 1967-1977, spitalul Ozark Saints.
Legendă: ** Orașul în care OSH și SMC sunt localizate este situat în regiunea F;
Cele 4 regiuni cere
înconjoară orașul incluse în aria de planificare regională. Ele sunt considerate ariile primare în care se oferă serviciile spitalului.
4.1.2 CREȘTEREA POPULAȚIEI
Potrivit estimărilor privind creșterea populației pregătite de Biroul Național de Cens și Comisia Regională de Planificare, numărul rezidenților în aria de marketing ce ține de OSH va crește cu 35.2% între 1970 și 1990. Această rată de creștere a populației pe fiecare regiune este indicată în figura 2.
. Previziuni privind creșterea populației pe regiuni,
aria în care oferă OSH servicii ,1977.
Figura 2
Factorii responsabili pentru această creștere așteptată sunt o rezervă de energie bazată pe gaz natural disponibilă imediat și foarte ieftină și o piață stabilă a muncii în care amestecul meseriilor de la agricultori la cei care lucrează în industrie sunt fie necalificați sau experimentați, până la cei avansați din punct de vedere tehnologic. Climatul este blând și prezintă o atracție considerabilă pentru aceia care caută să trăiască în regiuni însorite; câteva
stațiuni de odihnă pentru adulți au fost construite sau se află în plin proces de construcție în acestă zonă .
4.1.3. CARACTERISTICILE PIEȚEI ȘI
RESURSELE MEDICALE
Împreună OSH și SMC dispun de 873 de paturi cu o rezervă de încă 150 care se află în prezent în construcție la SMC. Cu toate acestea cele 5 regiuni care înconjoară regiunea F au un total general de 269 de paturi în 5 spitale care variază în mărime de la 26 la 99 de paturi. Alte 22 de paturi se află în construcție în regiunea C și care vor fi amplasate în această regiune în 2 spitale comunale. Exceptând spitalele din regiunea F, ocuparea medie a paturilor în spitalele din aceste 5 regiuni este de sub 50%.
Cele 2 spitale din regiunea G dispun de 139 de paturi dintre care 52 sunt amplasate într-o instituție publică de sănătate care aparține ministerului american. Nici un spital nu se află în regiunea H.
Alte caracteristici de marketing și resurse medicale sunt prezentate în figura 3.
CARACTERISTICI DE MARKETING
Figura3
4.1.4.STUDIU DE CERCETARE A PIEȚEI
Un prim pas în dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru spital a fost făcută de Lofton când a decis să fie efectuat un studiu de piață cât mai curând posibil. El a presimțit că studiul ar trebui să reflecte atitudinea rezidenților locali față de spitale și serviciile medicale cât și investigarea comportamentului al celor care vor face uz de aceste facilități si servicii din aria locala. Pentru a efectua studiul, Lofton și-a asigurat serviciile unei firme locale de consultanta in marketing. După variate și îndelungate consultații, analiștii i-au propus rezultatele unui studiu pentru a fi aprobate. Părțile majore ale acestui studiu sunt arătate în appendix. Acesta include poziția firmei de consultanță asupra scopului și obiectivelor acestui studiu, cele două chestionare propuse și un plan de analizat. Administratorul spitalului trebuie să se așeze la birou, să privească în ansamblu situația și să analizeze atent toate aspectele propunerii pe care tocmai a primit-o. El a realizat faptul că costurile și perioada de timp implicată în conducerea acestei cercetări fac ca toate aspectele acestui studiu să fie imperative pentru a selecta cea mai bună informație posibilă pentru luarea unei decizii de marketing pe termen lung.
Appendix: un studiu al cererii de piață pentru serviciile medicale asigurate de spitalele mari din zona de servicii a OSH.
4.1.4.1 CHESTTIONAR PENTRU STAFF-UL MEDICAL
Informații generale:
Vârstă: 30 – 39, 40 – 49, 50 – 59, peste 60 ani.
Care este specializarea voastră medicală ?
_____________________________________________________________
Funcție:
Consiliul director * Posibil candidat in consiliu*Fără nici o funcție
Cât de des, în medie, internați pacienți în spitalele indicate mai jos?
Spencer Medical Center Ozark Saints Hospital
De câteva ori pe zi____________________________________________
De câteva ori pe săptămână_____________________________________
Fără o frecvență anume________________________________________
Altele______________________________________________________
(vă rugăm să specificați)
Criteriul de selecție când alegeți un spital
Care este importanța relativă a următorilor factori când alegeți un spital pentru pacienții voștri?
Factori Important Neutru Neimportant
Disponibilitatea paturilor____________ _______________ _____________
Cantina/cabinetele doctorilor_________ _______________ _____________
Calitatea camerei de urgență_________ _______________ _____________
Amabilitatea personalului___________ _______________ _____________
Calitatea îngrijirii_________________ _______________ _____________
Disponibilitatea la consultații________ _______________ _____________
Calitatea și tipul
echipamentului___________________ _______________ _____________
Implicarea în management__________ _______________ _____________
Reputația generală a spitalului_______ _______________ _____________
Alegerea spitalului de pacient_______ _______________ _____________
Parcare adecvată__________________ _______________ _____________
Cât de bine este administrat
spitalul_________________________ _______________ _____________
Apropierea geografică de
domiciliul pacientului_____________ _______________ _____________
Calitatea evidențelor medicale______ _______________ _____________
Apropierea geografică de
propriul birou___________________ _______________ _____________
Disponibilitatea în timp a
sălii de operații__________________ _______________ _____________
Vă rugăm să clasificați cele două spitale din zonă:
Spencer Medical Center Ozark Saints Hospital
Factori Superior Bine Inadecvat Superior Bun Inadecvat
Provizii disponibile________ _____ ________ _______ ____ _______
Menajerie________________ _____ ________ _______ ____ _______
Asistentele_______________ _____ ________ _______ ____ _______
Terapia fizică_____________ _____ ________ _______ ____ _______
Radiologie_______________ _____ ________ _______ ____ _______
Facilități bloc operator______ _____ ________ _______ ____ _______
Facilități ICU_____________ _____ ________ _______ ____ _______
Camera de urgență_________ _____ ________ _______ ____ _______
Fișiere medicale___________ _____ ________ _______ ____ _______
Altele___________________ _____ ________ _______ ____ _______
(vă rugăm specificați)
Ce, în particular, nu vă place la serviciile pe care le oferă spitalele din zonă?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Dezaprobul vostru se leagă mai mult de un spital decât de celălalt?
Da____________________ Nu__________________
Daca da, de care spital? ___________________________
Ce anume, în particular, vă place la serviciile și spitalele din aria
noastră de cuprindere?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Vă place mai mult un spital decât celălalt?
Da____________________ Nu___________________
Daca dă, care spital?________________________________
Dintre spitalele din zonă (OSH și SMC) indicați cât de des le
folosiți?
Spital Intensiv Frecvent Fara frecventa
Spencer Medical Center ______________ _____________ _____________
Ozark Saints ______________ _____________ _____________
F. Ce surse de informație găsiți că sunt mai bune când vă formați
o părere despre un spital?
Importanta sursei
Sursa Deloc Puțin Câtva Mult Foarte mult
Contact direct _________ ______ _______ _________ ___________
Pacienți _________ ______ _______ _________ ___________
Colegi medici _________ ______ _______ _________ ___________
Întâlniri cu
profesioniști _________ ______ _______ _________ ___________
Publicații medicale______ ______ _______ _________ ___________
Vânzători _________ ______ _______ _________ ___________
Știri _________ ______ _______ _________ ___________
Altele _________ ______ _______ _________ ___________
Ce fel de serviciu (servicii) pot fi oferite realistic și logic cu alte
spitale? Vă rugăm să enunțați serviciul în coloana I și spitalul care îl oferă în coloana II.
Serviciu Locație
_____________________________ _______________________________
_____________________________ _______________________________
_____________________________ _______________________________
H. Vă rugăm să alegeți grupul care, în opinia dumneavoastră, joacă,
în general, rolul dominant în determinarea spitalului la care se va interna pacientul
Medici Pacienți Familia pacientului Altele_____________
(vă rugăm să specificați)
Notă: Supravegheri adiționale ale personalului medical vor fi efectuate periodic. Vă rugăm să adresați eventuale comentării care credeți că vor ridica valoarea acestei supravegheri. De asemenea, subliniați problemele care vi se par importante, dar care nu se regăsesc în acest chestionar.
__________________________
Semnătură (opțional)
4.1.4.2 CHESTIONR PENTRU CEI CARE APELEAZĂ LA SERVICIILE SPITALULUI
Scopul acestui chestionar este de a obține opinia pacienților despre spitale și serviciile pe care le oferă. Puteți lua în considerare experiențele trecute, orice altă informație obținută de la alții, și părerea voastră, în general, despre spitalele care se află în aria voastră pentru a răspunde la întrebările de mai jos. Participarea dumneavoastră este de un real ajutor în atingerea obiectivelor ale acestei cercetări. Fiecare informație pe care ne-o oferiți va fi tratată cu confidențialitate și nu va fi folosită decât ca o mică parte dintr-un întreg. Vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări.
A folosit cineva din familie, în ultimii doi ani, serviciile unui spital din zonă care vă este apropiată?
Da_____________________ Nu__________________________
Dacă ați răspuns da la întrebarea de mai sus, vă rugăm să indicați numele spitalelor pe care le-ați folosit
Dacă ați răspuns da la prima întrebare, vă rugam să răspundeți de câte ori au fost internați la unul dintre spitale
O dată De două ori De trei ori De patru ori Mai mult de patru ori
_______ __________ ________ __________ _________________
Dacă membrii familiei dumneavoastră au folosit serviciile spitalicești în ultimii doi ani, vă rugăm să ne oferiți următoarele informații despre vizite
Scopurile spitalizării Durata spitalizării (numărul zilelor)
1.__________________________ ____________________________
2.__________________________ ____________________________
3.__________________________ ____________________________
4.__________________________ ____________________________
Pe baza experiențelor anterioare, discuții cu rude, prieteni și vecini și capacitatea generală de înțelegere a spitalelor din aria geografică, vă rugăm să menționați preferințele dumneavoastră
Prima alegere_____________________________________________________________
A doua alegere___________________________________________________________
Vă rugăm să menționați motivele pentru care ați făcut această alegere
În alegerea unui spital pentru nevoile medicale ale familiei, cât de importante sunt sfaturile, sugestiile și influența următoarelor persoane?
Sfaturile, Sugestiile si Influenta sunt:
Foarte importante Importante Puțin importante Neimportante Nepăsătoare
Alți membrii
ai familiei________________ _________ _____________ ___________ _________
Prieteni si
vecini___________________ _________ _____________ ___________ _________
Medicul
propriu_________________ _________ _____________ ___________ __________
Alții___________________ _________ _____________ ___________ __________
(va rugam specificați)
Cele ce urmează reprezintă unele caracteristici ale spitalelor în general. În alegerea unui spital pentru nevoile medicale ale familiei cât de importante sunt aceste caracteristici? Verificați alternativele pentru fiecare aspect
Foarte important Important Puțin important Neimportant
Medici capabili ______________ _________ _____________ ___________
Buna îngrijire ______________ _________ _____________ ___________
Camera de urgență ______________ _________ _____________ ___________
Ultima tehnică medicală_____________ _________ _____________ ___________
Informarea pacienților ______________ _________ _____________ ___________
Apartenența religioasă ______________ _________ _____________ ___________
Saloane confortabile ______________ _________ _____________ ___________
Mâncare bună ______________ _________ _____________ ___________
Acces ușor în zonă ______________ _________ _____________ ___________
Ore flexibile de vizită ______________ _________ _____________ __________
Prețul serviciilor ______________ _________ _____________ __________
Buna reputație ______________ _________ _____________ __________
Asigurarea reabilitării ______________ _________ _____________ __________
Educație despre sănătate_____________ _________ _____________ __________
Programe de sănătate ______________ _________ _____________ _________
Managementul spitalului_____________ _________ _____________ _________
Altele____________ ______________ _________ _____________ _________
(va rugam să specificați)
Pe scara următoare vă rugăm să evaluați spitalele din zonă. Scrieți
numele spitalelor pe care le-ați ales si evaluați-le pe baza criteriilor indicate. Dacă părerea este foarte favorabilă, vă rugăm să notați cu 7, dacă sunteți foarte nemulțumiți, notați cu 1. Dacă evaluarea este medie, alegeți una dintre cifrele 2, 3, 4, 5 sau 6, care exprimă cel mai bine părerea dumneavoastră
Prima alegere Calificativul spitalului A doua alegere
Numele____________ Numele____________
Foarte favorabila/total nefavorabila Foarte favorabila/total nefavorabila
Ca timp de mers cu mașina, cât de aproape ar trebui rezidenții dintr-o zonă să fie aproape de spital?
5 minute 15 minute 30 minute 45 minute peste 45 minute
În opinia dumneavoastră, ar trebui alte spitale construite în zonă?
Da_________________________ Nu______________________
Dacă ați răspuns da la întrebarea de mai sus, indicați unde ar trebui construit.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Alte comentarii pe care la considerați necesare despre spitalele din zonă, vor fi primite cu mare plăcere.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Vă rugăm să ne furnizați următoarele informații personale despre dumneavoastră și gospodăria dumneavoastră :
Vă rugăm să ne indicați vârsta din următoarele grupe:
____________Sub 20 ani ______________20-29 ani _____________30-39 ani
____________40-49 ani ______________50-59 ani _____________peste 60 ani
Vă rugăm să alegeți studiile pe care le are capul familiei
________Școală elementară ___________Liceu ___________Absolvent de liceu
________Coleg ____________Absolvent de colegiu ________Studii postuniversitare
3. Care din următoarele categorii se aplică venitului total al familiei
______Sub 10.000$ ________Intre 10.001 – 12.499 ________Intre 12.500 – 14.999
______15.000 – 20.000 ________20.001 – 24.999 __________Peste 25.000
4. Vă rugăm să indicați: ocupația dumneavoastră_____________________________
ocupația soției____________________________________
Notă : fiecare informație pe care ne-ați oferit-o va fi confidențială și nu vor fi folosite în alt scop decât acela pentru care ați optat în această cercetare. Vă mulțumim pentru cooperare.
Ce factori sunt importanți pentru public și pentru doctori când aleg un centru
medical?
Luând în considerare diverși factori, cum evaluează pacienții și medicii OSH și
SMC? Aceste date vor da posibilitatea cercetătorilor să dezvolte o imagine de ansamblu pentru Ozark Saints Hospital, dar și pentru alte centre medicale.
Dezvoltarea unei analize comparative între OSH și SMC astfel încât punctele
forte și slăbiciunile celor două să fie comparate.
Investigarea diferitelor aspecte ale procesului de decizie al pacienților și medicilor
coroborat cu alegerea centrului medical.
Datele vor fi analizate nu doar pentru gospodării sau pentru medici, dar și pentru
grupuri întregi ca sub-unități demografice.
4.1.5 PLANUL ANALIZEI
4.1.5.1. CHESTIONARELE PENTRU PERSONALUL MEDICAL
Datele obținute pe teren prin chestionarele adresate personalului medical vor fi analizate după cum urmează:
Frecvența distribuției și proporțiile relative ale fiecărui răspuns sunt generate din
răspunsurile tuturor persoanelor din staff-ul medical. Aceste date for furniza răspunsul pe întregul eșantion chestionat.
I. Distribuția pe vârsta a tuturor celor chestionați
Specializarea medicală a celor care au răspuns în chestionare.
Tipul de atestare al celor care au răspuns
Frecvența cu care sunt internați pacienții în spital.
Relativa importanță a spitalelor așa cum este ea percepută de pacienți.
Evaluarea responsabilă a celor două spitale ca bază pentru atribuțiile fiecăruia.
Preferința pentru un spital din cele două.
Extinderea folosirii celor două spitale de către cei care au răspuns
Relativa importanță a informațiilor așa cum sunt ele percepute de cei care au răspuns.
Influența criteriilor de selecție a unui spital din partea pacienților.
Răspunsul la întrebările IIC, II D și II G vor fi colectate și analizate ca întreg
O analiza comparativă va fi făcută între OSH și SMC. Scopurile majore pentru această
cercetare sunt:
I. Să se identifice punctele forte și slăbiciunile fiecărui spital așa cum au fost ele evaluate de cei chestionați.
II. Să se identifice diferențele semnificative privind utilitatea spitalelor și a comportamentului asociat cu acestea, între OSH și SMC.
Printre diferitele segmente ale investigației, o analiză va fi efectuată pe aceste baze.
Scopurile majore ale acestei analize a diferitelor segmente este de a vedea dacă sunt diferențe semnificative între diferitele comportamente analizate. Vă propunem să folosim ca baze pentru aceste analize următoarele criterii: Ariile geografice, vârsta celor care au răspuns, atestarea studiilor, specializarea.
4.1.5.2. OPINIA CELOR CHESTIONAȚI
DESPRE ACEST STUDIU
După ce munca pe teren s-a încheiat, următoarele proceduri vor fi folosite pentru a genera niște date care vor fi utilizate pentru a scrie raportul final.
Datele recoltate prin munca de teren vor fi computerizate prin utilizarea unei
scheme precise
Următoarele tipuri de analiză vor fi efectuate pentru a obține date statistice
performante.
Frecvența distribuției răspunsurilor și relativele proporții ale fiecăruia vor fi
extrase pentru întregul lot. Asemenea date vor fi sugestive pentru întreg setul de exemple.
I. Aria spitalelor utilizate de cei chestionați.
II. Numărul de spitalizări din ultimii doi ani.
III. Scopul spitalizării.
IV. Durata de spitalizare.
V. Modelul alegerii unui spital din zonă.
VI. Importanța relativă a influențelor în această alegere.
VII. Importanța atribuțiilor spitalului așa cum este percepută de pacienți.
VIII. Evaluarea spitalelor de către pacienți în funcție de numărul de atribuțiuni
IX. Preferințele consumatorului în ceea ce privește apropierea de un spital raportată la timp.
X. Nevoia percepută a oamenilor de a se înființa noi spitale în zonă.
În plus, pe lângă cele aspecte care au fost generate mai sus din cele zece
criterii, datele prelevate din întrebările 6, 12, și 13 din chestionar vor fi centralizate și aduse la cunoștință.
Un profil demografic va fi trasat folosind răspunsurile celor chestionați cu
privire la aspectele demografice ale problemei.
Pentru toate întrebările la care au fost folosite scale, metodele și devierile de la
standard vor fi analizate și raportate împreună cu frecvența și procentul lor.
O analiză comparativă între OSH și SMC va fi efectuată. Scopurile majore ale
acestei analize sunt:
I. Să identifice punctele forte și slăbiciunile fiecărui spital așa cum sunt ele percepute de consumatori.
II. Să identifice dacă sunt diferențe semnificative cu privire la caracteristicile demografice ale celor care au răspuns și care au ca primă preferință Ozark în dauna lui Spencer Medical Center.
III. Să identifice diferențele semnificative cu privire la atitudinea comportamentală față de cei care au răspuns că au ca primă preferință Ozark în comparație cu cei care au ca primă preferință Spencer.
F. Datorită variatelor aspecte ale investigației, o analiză segmentată va fi făcută. Scopurile majore ale acestei analize segmentate este de a vedea dacă sunt diferențe semnificative între variatele segmente comportamentale investigate. Propunem să se
folosească următoarele criterii: aria geografică și segmentele demografice care se bazează pe vârstă, venit, educație și ocupație.
SPITALUL OZARK SAINTS (B)
4.2.1. STUDIUL UNUI MEDIC
Aproape toți medicii din orațul în care Ozark Saints este localizat au trimis câte un chestionar. Unii au avut rezerve la înceut în ceea ce privește alegerea unui spital pentru pacienții lor. Dintre cele 159 de chestionare care au fost trimise medicilor, 48 au fost returnate. Această sumă reprezintă un procent de 30,2% din total și a fost socotit ca depășind media de eșecuri înregistrate cu acest tip de chestionare. Rezultatele acestor chestionare sunt arătate în cele ce urmează, în exemplele 1 – 3.
4.2.2. STUDIUL UNUI CONSUMATOR
Au fost trimise aproximativ o mie de chestionare oamenilor pentru a-și spune părerea, din cei care locuiau în zona care era deservită de OSH. (Aproape 200 de chestionare au fost trimise foștilor pacienți ai spitalului) Prin această metodă s-au obținut 308 răspunsuri. După ce au fost returnate și celălalte chestionare care nu și-au găsit răspuns, s-a constatat că un procent de 33% au răspuns inițiativei. Această rată a fost considerată foarte satisfăcătoare. Rezultatele sunt expuse în exemplele 1 – 3.
4.2.3. PALNIFICAREA STRATEGICĂ ȘI ORGANIZAREA
SPITALULUI OZARK SAINTS
Exemplul 1: Frecvența cu care sunt internați pacienții la spitalele din zonă
Spitalul Frecvența de admisie
De câteva ori pe zi De câteva ori pe saptamana Fără frecvență
Exemplul 2: Folosirea medicilor în spitale
Spitalul Utilizarea medicilor
Intensiv Frecvent Fara frecventa
Exemplul 3: Criteriul de selecție al unui spital al unui medic
Factori Foarte importanți / Importanți Neutri Neimportanți
4.3. SPITALUL ORĂȘENESC ROBERT N. MAXWELL
4.3.1. PREZENTARE GENERALĂ
ȘI SCURT ISTORIC
Spitalul orășenesc Robert N. Maxwell are 400 de paturi care deservește o populație de 842.000 de persoane dintr-un oraș situat într-o regiune care adună 1.808.000 de suflete. Spitalul se numără printre altele opt majore situate în aceeași regiune și este desemnat al doilea ca număr de paturi și număr de pacienți internați într-un an. Pe lângă acesta, alte spitale mai mici deservesc zona, dar nu sunt considerate a fi competitori majori.
Spitalul funcționează de o bună perioadă de timp în comunitate și este bine cunoscut de către medici și de către locuitori. Peste 800 de medici alcătuiesc personalul medical al spitalului și asigură expertize și tratamente de calitate prin secțiile de urologie, medicină generală, interne, chirurgie, pediatrie, neurochirurgie, oftamologie, ORL, chirurgie plastică, proctologie, chirurgie toracică și stomatologie. Mulți dintre medicii de la acest spital lucrează și la celelalte spitale din zonă în același timp, dar trimit pacienții spre Maxwell. Este un lucru obișnuit pentru un medic să folosească mai multe spitale și astfel este posibil ca un medic să lucreze la mai multe spitale în același timp.
La început, spitalul s-a numit Spitalul Orășenesc General, dar a primit denumirea actuală în timpul celui de-al doilea război mondial. Robert N. Maxwell a fost fiul unui membru al consiliului de administrație al spitalului, Joshua Maxwell. Robert a făcut parte din corpul 40 armată, diviziile aeropurtate și a fost ucis la începutul războiului în insulele Filipine. Spitalul a fost redenumit în cinstea memoriei sale și este cunoscu mai mult sub denumirea de Spitalul Maxwell. La ora actuală, foarte puțini oameni din comunitate știu cine a fost Robert N. Maxwell sau de unde provine denumirea spitalului. Howard Hartley este unul dintre directorii acestui spital și are funcția de șef de operațiuni. Absolvent al Universității Midwestern, Hartley este un manager capabil și foarte respectat. El este responsabil de unele activități operaționale și de planificare, printre care și cea de marketing. El este șeful așa zisului departament de marketing al spitalului. Hartlez nu se consideră un as în marketing și nici nu este preocupat de acest lucru. El a deținut această poziție câțiva ani, încă de pe vremea când spitalul era unul mic. În acele zile competiția nu era la fel de acerbă după cum a devenit în 1980 iar spitalul nu era atât de complex. Marketingul nu era considerată o activitate de bază. Prin 1980, situația s-a schimbat – competiția era acerbă iar organizația era prea mare și greu de stăpânit. În plus, Hartley era preocupat despre propriile sale abilități de a conduce departamentul de marketing, din moment ce era preocupat de multe alte activități în același timp.. Se temea că nu va putea acorda marketingului atenția pe care o merita.
4.3.2. ORGANIZAREA PREZENȚĂ A SPTALULUI
Figura 1 descrie organizarea actuală a spitalului. Consiliul director al spitalului este alcătuit din cinci membri.
Paul Cashman deține poziția de director executiv și este echivalentul funcției de președinte. Bine educat, destoinic și plin de tact, Cashman este directorul ideal. El se află în bune relații cu grupurile de medici, cu asociațiile profesionale din interiorul spitalului, cu liderii politici locali și cu întrega comunitate, în general. În plus el este un foarte bun liant între spital și consiliul director. El nu ia totuși, parte activă la activitățile de zi cu zi, ci le lasă în grija subordonaților. El se bazează în principal pe Hartley pentru a se menține informat cu ceea ce se întâmplă.
Așa cum am mai afirmat, Howard Hartley este director adjunct și șef al tuturor operațiunilor care se desfășoară în spital. Cashman crede că Hartley este cel care conduce de fapt spitalul. După cum arată și schema organizației, Hartley este implicat în mai multe domenii, este șef a șapte departamente și prezidează și cinci comitete.
Andre Dixon este și el director adjunct și este considerat șeful departamentului de resurse umane. Absolvent de colegiu cu specializare în resurse umane, Dixon are prea puține cunoștințe sau experiență în marketing. Așa cum arată schema, principala sa responsabilitate este pregătirea profesională a angajaților și dezvoltarea acestui departament, deși este implicat și în administrarea centrului de recuperare al spitalului și programului său de combatere a durerilor de spate. Ambele programe sunt conduse de către medici. Dixon lucrează strâns cu acești medici în administrarea acestor programe.
Terry Kohler este și el director adjunct și este respnosabilul departamentului financiar. Recent și-a luat diploma de la Universitatea Ivy League, Kohler este un vrăjitor al finanțelor, statisticii și procesării datelor. Asemenea lui Dixon, este implicat în administrarea departamentelor și programelor medicale ca patologia și radiologia. Un foarte deștept și tânăr administrator, Kohler este responsabil și pentru planificare strategică a spitalului. Kohler are pre puțin timp pentru activitatea de marketing deși se află în componența comisiei de marketing a spitalului.
Cel de-al cincilea administrator este Nonny Ewart, administrator cu asistența medicală. Ms. Ewart are o experiență considerabilă și este considerată un administrator de
primă mână. Este respectată de asistente, Ewart aduce stabilitate și profesionalism în acest departament atât de important al spitalului. Diploma sa este în asistență medicală și recunoaște deschi că are prea puține cunoștințe în domeniul marketingului unui spital.
Deciziile principale în domeniul marketingului sunt luate de către comisia special constituită în acest scop. Comitetul este compus din Dixon, Kohler, Ewart și Hartley, președinte. Norman Graham este un consultant extern, angajat de spital, face și el parte din acest comitet. Graham conduce departamentul de relații publice care se subordonează direct lui Cashman, după cum indică diagrama. Acest departament se ocupă de publicitate și de relațiile cu publicul. Deseori Paul Cashman participă la întrunirile comitetului care au loc, de obicei în prima și a treia joi a lunii de la orele opt dimineața. În plus, reprezentanți de la alte departamente cum ar fi pacienții sau serviciile familiale, relațiile publice sunt invitați să participe la aceste întâlniri. Comitetul se întâlnește pentru a discuta ideile și programele de marketing cu membrii care suportă deciziile acestui comitet. Acest comitet a manifestat o
tendință de a întări orientarea de marketing a spitalului, Pe care Hartley o consideră a fi un factor pozitiv.
Problema
Un anume număr de lucruri îl deranjează pe Hartley în ceea ce privește marketingul spitalului.
Primul, că numărul de paturi disponibile și al internărilor par a scade. Hartley a analizat aceste date între anii 1970 – 1980 iar declinul era vizibil, astfel încât, dacă situația se menținea în continuare, spitalul putea avea probleme în viitor.
Al doilea, un studiu condus de medici din conducere indica faptul că spitalul nu atrăgea un număr suficient de medici tineri. Revăzând media de vârstă pentru medicii care au
activat între 1970 – 1980 s-a constatat o creștere majoră a mediei de vârstă printre personalul medical.
Al treilea, că același studiu indica faptul că exista un model printre toți cei care făceau parte din staff-ul medical. Hartley credea că aceste date sunt importante și pot contribui la strategia de marketing.
Al patrulea, că Hartley este preocupat că nu există cineva specializat în marketing, în întregul spital. El a citit din multe reviste medicale articole care arătau necesitatea ca spitalele să adopte noi strategii de marketing, o dată cu evoluția pieței. Aceeași autori evidențiază nevoia acută a spitalelor de a-și angaja specialiști în acest domeniu. Hartley ajunsese într-un punct în care se întreba dacă marketingul trebuie tratat ca un factor primordial pentru existența spitalului sau ca unul secundar.
4.3.3. OBIECTIVELE MARKETINGULUI
O responsabilitate majoră care i-a revenit lui Hartley și comitetului său, a fost dezvoltarea unor obiective pentru spital. Aceasta era privită ca parte integrantă din planificarea strategică al lui Kohler. Comitetul s-a reunit de multe ori și a reușit să definească trei ținte ale marketingului:
Marketingul medicilor.
Deoarece aproape toți pacienți erau internați de medici, focalizarea pe acest domeniu
părea cel mai aproape de adevăr
Marketingul pacienților.
Deoarece pacienții influențează medicii în alegerea spitalelor, comitetul a consimțit că o
formă de marketing pentru pacienți era necesară.
Marketingul comunitar
Deoarece spitalul deservește o comunitate, promovare acestuia printre oameni era logică.
Comitetul de marketing a stabilit apoi obiectivele în cazul acestor trei domenii. Peste toate cele trei, obiectivul primar era ca Robert N. Maxwell să devină cel mai important spital pentru comunitate.
4.3.3.1. OBIECTIVELE MARKETINGULUI
PENTRU MEDICI
Să atragă și să rețină un număr cât mai mare de medici
Să continue să dezvolte domeniile specializate care la rândul lor vor atrage medici
în spital datorită calității serviciilor oferite. Aceasta s-a produs deja cu serviciile cardiovasculare, serviciile primare și centrele de reabilitare.(acestea au fost catalogate de nivelul 1)
Să se creeze o mai mare cunoaștere a acestui spital în rândul comunității și a
preferinței pentru el printre tinerii medici care abia au sosit în regiune
Să se crească numărul medicilor primari și astfel se va crește faima spitalului și
încrederea în el printre ceilalți medici
Să se aprofundeze relațiile de colaborare între Maxwell și medicii care utilizează
spitalul
Să se creasă gradul de cunoaștere al spitalului printre medicii din afara statului sau
din zonă și a serviciilor pe care le oferă spitalul, mai ales cele specializate
Să se creasă gradul de cunoaștere privind calitatea serviciilor oferite pentru a întări preferința pentru Maxwell printre toate tipurile de medici din zonă.
4.3.3.2. . OBIECTIVELE MARKETINGULUI
PENTRU PACIENȚI
Să se continue să se ofere îngrijire medicală și tratament la cele mai
înalte standarde posibile
Să se favorizeze promovarea din gură în gură de la pacienți către alți
pacienți și doctori a calitații serviciilor oferite
Să dezvolte imaginea spitalului ca un furnizor de servicii de cea mai
bună calitate către potențialii pacienți de pe piață
Să atragă pacienții care doresc să-și mențină sănătatea, nu doar cei care
au nevoie de îngrijire medicală și tratament
Să dezvolte o evidență medicală precisă pentru a se vedea ponderea pe
piața medicală a spitalului
Să imprime pentru Maxwell în mintea pacienților serviciile complete de
reabilitare pe care le oferă pentru toți cei din regiune
4.3.4. . OBIECTIVELE MARKETINGULUI
COMUNITAR
Să crească gradul de cunoaștere publică în regiune și să stabilească
spitalul nu doar ca cel ami specializat, ci spitalul întregii regiuni
Să asigure asistență și servicii organizațiilor cu profil medical și altor
organizații regionale
Să mărească gradul de cunoaștere al serviciilor de gradul 1 pe care
spitalul le oferă în întreaga regiune
Să stabilească imaginea spitalului ca o bună companie care este
preocupată și implicată în problemele și dezbaterile comunitare
Comitetul nu vede cele trei piețe ca fiind egale, dar recomandă ca eforturi de marketing să fie efectuate în proporțiile ce urmează: 70% pentru marketingul medicilor, 20% pentru pacienți și 10% pentru ultimul tip.
Hartley crede că acest comitet a făcut o treabă bună și că obiectivele sunt valide. El are îndoieli în privința faptului că aceste obiective pot fi realizate cu actuala echipă de marketing a spitalului. El crede că spitalul nu posedă expertiza necesară sau resursele pentru a dezvolta strategii și programe cu ajutorul cărora să se îndeplinească obiectivele propuse El se întreabă cum poate fi spitalul cel mai bine organizat pentru a atinge aceste țeluri și să schimbe tendințele care se manifestă la ora actuală și care sunt alarmante. Sfătuiți-l pe domnul Hartley.
PARTEA a – II – a
STUDIU DE CAZ EFECTUAT LA CENTRUL DE TANSFUZIE
SANGUINĂ AL JUDEȚULUI HUNEDOARA – DEVA
CAPITOLUL I.
PREZENTAREA GENERALĂ A CENTRULUI DE TRANSFUZIE
SANGUINĂ A JUDEȚULUI HUNEDOARA – DEVA
Centrul de Transfuzie sanguină a Județului Hunedoara – Deva s-a constituit în 01 august 1992 în urma Ordinului 7 al Ministerului Sănătății ca unitate cu personalitate juridică în cadrul Direcției Sanitare a județului Hunedoara prin preluarea din cadrul spitalelor din Deva, Hunedoara și Petroșani a secțiilor de recoltare și conservare a sângelui.
Sediul firmei este în Deva, str. 22 Decembrie, bl.D1, parter.
Unitatea are trei laboratoare în Deva, în Hunedoara și în Petroșani.
In executarea dispozitiilor Legii nr. 4/19.01.1995 cu privire la donarea de sânge și utilizarea terapeutică a sângelui uman și organizarea transfuzională, Centrul de Transfuzie Sanguină a Județului Hunedoara-Deva, instituție sanitară cu personalitate juridică, având cont decshis la Trezoreria Municipiului Deva, trece din subordinea Direcției Sanitare a Județului Hunedora – Deva, în data de 01.01.1996 în baza indicatorilor de bilanț întocmit la 31.12.1995 în subordinea Institutului Național de Hematologie Transfuzională București, care devine organ ierarhic superior atât administrativ cât și financiar.
Finanțarea se face de la bugetul de stat cu excepția cheltuielilor cu drepturile donatorilor de sânge care se suportă din bugetul local.
Centrul de transfuzie Sanguină a Județului Hunedoara – Deva este condus, în calitate de director de dr. Halmagi Victoria, având contabil șef pe Ec. Pârva Monica.
1.1.DEFINIȚIA DONATORULUI
Donator de sânge poate fi orice persoană sănătoasă, între 18 și 60 ani, care acceptă în mod voluntar să i se preleveze o cantitate de sânge corespunzătoare unei doze terapeutice, care se folosește pentru transfuzii la alte persoane sau pentru producția de preparate derivate din sânge.
Conform acestei definiții, pacienții care se supun unei colectări de sânge autogen, în vederea autotransfuziei, sunt donatori de sânge și nu beneficiază de drepturile pe care le implică această situație. Poliglobulicii sau hipertensivii care necesită emisiuni sanguine terapeutice, al căror sânge nu se folosește în scopurile incluse în definiție, nu se pot denumi nici ei donatori de sânge. Definiția trebuie să includă atât noțiunea de cantitate cât și aceea de finalitate, dat fiind că unități mici de sânge luate pentru analize medicale în interesul propriu al subiectului, nu conferă calitatea de donator.
În definție , trebuie de asemenea să intre noțiune de „act deliberat și voluntar”. În acest sens, distingem două mari categorii :
Donatori onorifici
Donatori cu plată
Această ultimă categorie tinde din ce în ce să se restrângă doar la donatorii cu
sânge special care sunt supuși unor prezentări la date programate și a căror grupă de sânge este în mod frecvent deficitară în stocurile Centrelor de Recoltare și Conservare.
Donatorul onorific este perosna căreia i se recoltează sânge fără plată, în mod voluntar.
1.2. PROCENTAJUL DE DONATORI DIN POPULAȚIE
Se apreciază că o proporție de 1 – 6 % de donatori din totalul populației este cifra minimă admisibilă ; proporția necesară în sistemul donării onorifice este de cel puțin 10 – 16 % din populație, care să doneze măcar o dată pe an sânge. Nevoile de sânge ale unei țări cresc odată cu dezvoltarea sistemului de asistență medicală; aceasta impune extinderea donării onorifice la cât mai multe persoane adulte sănătoase.
În condițiile trecerii către donarea onorifică exclusivă, cu excepția categoriilor de donatori cu sânge special (17 % din total) , controlul medical al donatorilor trebuie să asigure evitarea tuturor greșelilor care provin din neștiință; el diferă întrucâtva de problematica specifică controlului la donatorii cu plăți care au uneori tendința să exagereze numărul de donări sau să ascundă afecțiuni care contraindică donarea.
Controlul medical al donatorilor de sânge se bazează pe trei elemente :
Clinic
De laborator
Epidemiologic
Pe baza acestor trei criterii se stabilesc contraindicațiile donării de sânge,
care pot fi absolute, relative și temporare.
Statistici privind numarul donatorilor si cantitatea
de sange recoltat in anii 2001/2002
Statistici privind numarul donatorilor
pe categorii de sex
Din graficele prezentate se poate observa că s-a înregistrat o scădere în ceea ce privește numărul donatorilor și implicit a donărilor de sânge, de la 8.856 donatori în 2001 la 8.718 donatori în 2002 , respectiv 2261.1 litri sânge recoltat în 2001 la 2503.7 litri sânge recoltat în 2002.
Această scădere atât a numărului donatorilor de sânge, precum și a litrilor de sânge recoltați se datorează cererii scăzute a sângelui uman din spitalele din Hunedoara, Deva și Petroșani. Acest lucru este influențat de următorii factori :
Gradul de sănătate a populației a crescut
Numărul urgențelor de anumite grupe de sânge este în scădere
Donatorii fideli au fost contactați de mai puține ori pe parcursul anului 2002 în
comparație cu 2001
Stocul de siguranță a grupelor de sânge format din trei unități din fiecare grupă de sânge
01, A2, B3, AB4 pozitive și negative, a satisfăcut cerințele spitalelor din Hunedoara, Deva și Petroșani
Între cele trei centre de transfuzie sanguină există o strânsă colaborare, unul din scopurile lor fiind asigurarea stocului de siguranță în permanență. De menționat este faptul că sângele își păstrează variabiltatea 35 de zile, după care el reprezintă un rebut.
1.3.LEGEA PRIVIND DONAREA DE SÂNGE, UTILIZAREA
TERAPEUTICĂ A SÂNGELUI UMAN ȘI ORGANIZAREA TRANSFUZIONALĂ ÎN ROMÂNIA
1.3.1. CAPITOLUL I
DISPOZIȚII GENERALE
Art. 1. – (1) Donarea de sânge în scopuri terapeutice, menită să contribuie la ocrotirea sănătății populației, este un gest umanitar, benevol, neremunerat și anonim.
(2) Donarea de sânge se face numai de către persoane care au vârsta între 18 – 60 ani și care, în urma examenului medical minuțios nu prezintă contraindicații medicale sau factori de risc pentru boli de orice natură transmisibile prin sânge.
(3) Recoltarea de sânge de la persoane minore sau de la adulți lipsiți de discernământ, în afara unei indicații medicale, este interzisă.
Art. 2. – Persoanele donatoare de sânge în scopuri terapeutice sunt declarate donatori de sânge onorifici ai României.
Art. 3. – (1) Activitatea transfuzională bazată pe profit, ce s-ar realiza pe seama sângelui, plasmei și a derivatelor sanguine de origine umană, este interzisă (2) Recoltarea de sânge ca urmare a excercitării unei constrângeri de natura fizică sau morală asupra unei persoane este interzisă.
1.3.2. CAPITOLUL II
DONAREA DE SÂNGE
Art. 4. – Activitatea transfuzională din România este organizată și controlată de Ministerul Sănătății prin unitățile sale de specialitate.
Art. 5. – În activitatea de recoltare, de conservare și de distribuire a sângelui uman și a produselor derivate din sânge, Ministerul Sănătății are următoarele obligații:
Organizează, îndrumă și
controlează activitatea de recoltare, de preparare și de conservare a sângelui uman și a derivatelor sale, desfășurat prin
unitățile sale de specialitate autorizate;
Stabilește prognoza privind
necesarul anual de sânge pe baza propunerilor
făcute de direcțiile sanitare teritoriale prin centrele de transfuzie sanguină;
Asigură, prin unitățile specializate și alte unități sanitare, controlul
epidemiologic și clinical donatorilor de sânge, controlul de laborator al sângelui recoltat, conform instrucțiunilor Ministerului Sănătății, în vederea asigurării calității acestuia;
Îndrumă și controlează utilizarea în scop terapeutic și diagnostic a sângelui
și a derivatelor acestuia, urmărind aplicarea celor mai adecvate măsuri pentru evitarea reacțiilor posttransfuzionale și a transmiterii oricăror infecții;
e) Organizează activitatea de stabilire a grupei sanguine a cetățenilor, în vederea înscrierii acesteia, în condițiille legii, în buletinul de identitate;
Asigură rezerva de
sânge uman ș de derivate ale acestuia pentru situați deosebite;
Organizează implicarea
medicilor și a personalului sanitar în acțiunile privind atragerea de noi donatori onorifici de sânge;
Reutilizează și dotează activitatea la parametri optimi;
Centrele de transfuzie a
sângelui cu aparatură specifică activității acestora, inclusiv informatica, pentru a-și desfășura activitatea.
Art.6. – (1) Recoltarea sângelui uman sau a plasmei în scopuri terapeutice se poate efectua, le sediu sau prin echipe mobile, numai de către unitățile sanitare specializate pentru această activitate, pe baza unor autorizații de funcționare emise de Ministerul Sănătății și, respectiv, de Ministerul Apărării Naționale, prin unitățile aflate în subordinea acestuia.
(2) Separarea, prelucrarea și conservarea de sânge sau de plasmă, precum și a derivatelor de sânge sau de plasmă se realizează de către instituțiile specializate, autorizate de Ministerul Sănătății.
(3) Plasmafereza se realizează în condiții tehnice care se stabilesc de Minesterul Sănătății, prin regulament elaborat în acest scop.
Unități de sânge și de plasmă
Eprubete cu sânge
Alt tip de eprubete și unități de sânge
Art. 7. – (1) Recoltarea și conservarea de sânge și de plasmă se fac conform instrucțiunilor Ministerului Sănătății.
(2) Colectarea de sânge și plasmă se va face numai sub supraveghere și responsabilitate medicală..
(3) Frecvența donărilor și cantitățile prelevate de la fiecare donare sunt stabilite prin reglementări ale Ministerului Sănătății. Prelevarea de sânge la o donare va fi de 5 – 7 ml/kg corp greutate donator, dar nu mai mare de 450 ml.
Art. 8. – (1) Introducerea sau scoaterea din țară a sângelui uman, precum și a produselor derivate din sânge sau din plasma se poate face numai pe baza autorizației speciale a Ministerului Sănătății, pentru fiecare lot, fără perjudicierea stocurilor din rezerva natională.
(2) Instituțiile de profil ale Ministerului Apărării Naționale, autorizate de Ministerul Sănătății, vor informa cu privire la organizarea și efectuarea acestui tip de activități impuse de necesitatea soluționării unor aspecte ale activității transfuzionale din unitățile acestui minister.
Art. 9. – În scopul obținerii produselor derivate din sânge cu acțiune diagnostică sau terapeutică specială, imunizarea donatorilor cu antigene străine face obiectul unor instrucțiuni ale Ministerului Sănătății. Imunizarea nu poate fi facută decât cu acordul scris al donatorului , după ce acesta a luat cunoștință despre scopurile sș riscurile ei.
Art. 10. – (1) Donatorii de sânge onorifici, precum și cei de plasmă beneficiază de următoarele:
O masă la centrul de transfuzie sanguină sau un bon de masă
nerambursabil la un restaurant sau bonuri valorice pentru produse alimentare, la nivelul alocației legale;
La fiecare a cincea donare, de o recompensă sub forma unor bonuri
valorice penrtu produse alimentare cu condiția ca aceste donări să fie realizate în doi ani consecutivi cu limitele de frecvența și în cantități perlevate conform prevederilor prezenți legi;
2 zile libere de la locul de muncă inclusiv ziua donării, pentru salariații
încadrați în alte instituții publice precum și alte persoane juridice;
2 zile consecutive scutire de frecvență, inclusiv ziua donării, elevilor și
studenților;
Insignă distinctivă de “Donatori Onorifici” la primia donare și “Diplomă
de Onoare” perntru cel puțin 5 donări de sânge;
Programare cu prioritate pentru asistență medicală ambulatorie la
cabinetele de specialitate, medicamente și materiale sanitare gratuite – în condiții de spiatlizare ambulatoriu – în unitățile saniatre publice, pentru doantorii care prezintă afecțiuni rezultate ca urmare a donării de sânge;
Prioritate în obținerea biletelor de tratament în unitățile Ministerului
Sănătății și reducerea cu 50% a costului acstor bilete pentru persoanele cu cel puțin 15 donări în ultimii 5 ani;
Abonament cu reducere de 50% pentru transportul în comun, în
localitatea de reședință, pentru o perioadă de 6 luni; decontarea cheltuielilor de transport între localitatea de reședință și localitatea unde se face donarea de sânge cu prilejul fiecărei donări.
(2) Nivelul alocațiilor și al recompensenselor prevăzute în prezenta lege sunt stabilite prin hotărâre a guvernului.
(3) Donatorii de plasmă prin plasmafereza au dreptul la aceeași recompensă ca și donatorii de sânge după donări repetate, indiferent de intervalele de tmp între două donări dar nu mai mult de trei recompense într-un intreval de 6 luni;
(4) Donatorii care donează sânge sau celule sanguine pentru obținerea de reactivi destinați diagnosticului pot primi o recompensă pentru acest tip de donare pe baza unei convenții stabilite numai cu instituțiile specializate în transfuzii din cadrul rețelei Ministerului Sănătății sau a Ministerului Apărării Naționale, după ce donatorul a luat în peralabil cunostiință, sub semnatură, despre scopurile și riscurile acestei donări și a avut un termen de gândire de 7 zile.Recompensa nu poate fi mai mare decât cuantumul bonurilor valorice echivalente cu 4 donari de sânge.
(5) Drepturile militarilor donatori onorifici de sânge se stabilesc pe baza prevederilor prezentei legi prin aplicare în specificul activităților din forțele armate.
(6) Drepturile donatorilor vor fi acordate pe baza dovezilor eliberate în acest scop de transfuzie sanguină.
(7) Cheltuielile privind donatorii onorifici de sânge se suportă din bugetele locale.
Art. 11. – (1) Salariul pentru zilele libere de la locul de muncă este echivalent cu salariul mediu zilnic, calculat potrivit dispozițiilor locale.
(2) Pentru donatorii de sânge, salariul pentru zilele libere este echivalent cu tariful zilei lucrate.
(3) Persoanele juridice și fizice care utilizează personal salariat vor beneficia de scutire de impozit, în condițiile legale pentru sumele reprezentând contravaloarea zilelor libere acordate salariaților pentru donarea de sânge sau plasmă.
Art. 12. – Declararea de către donatori a bolilor transmisibile, precum și a factorilor de risc cunoscuți de ei este obligatorie.
1.3.3. CAPITOLUL IV
ORGANIZAREA TRANSFUZIONALĂ
Centrul de transfuzie sanguină al județului Hunedoara- Deva
Art. 19. – (1) Unitățile sanitare de bază pentru organizarea transfuzională sunt : centrul de transfuzie sanguuină județean și al municipiului București, instituții publice cu personalitate juridică în structura cărora pot funcționa centre de transfuzie sanguină orășenești și municipale.
(2) În cazuri justificate se pot organiza secții de transfuzie sanguină în structura spitalelor, pentru necesitățile proprii ale acestora , care din punct de vedere medical sunt coordonate de către centre de transfuzie sanguină.
Art. 20. – Centrele de transfuzie sanguină județene , precum și centrul de transfuzie sanguină al municipiului București execută acțiuni de recoltare la sediu, la punctele anexe de recoltare amplasate în policlinici sau în dispensare sau la locul de muncă al dontorilor, prin echipe mobile.
Art. 21. – Regulamentul de funcționare tehnică a centrelor de transfuzie sanguină se aprobă de Ministerul Sănătății pe baza propunerii Institutului Național de Hematologie Transfuzională și a Comisiei Naționale de Transfuzie.
Art. 22. – Centrele de transfuzie sanguină livrează produsele de sânge la punctele de transfuzii din spitale și controlează din punct de vedere tehnic activitatea lor transfuzională.
Art. 23. – Centrele de transfuzie sanguină județene și ale municipiului București sunt conduse de un medic director. Ele sunt controlate din punct de vedere financiar, epidemiologic și al îndeplinirii funcțiilor specifice de recoltare, livrare și administrare de sânge, de către Ministerul Sănătății și organele sale de specialitate.
Art.24. – (1) Fiecare centru de transfuzie sanguină face parte dintr-o grupare regională de transfuzie sanguină, coordonată din punct de vedere tehnic, de medicul director al centrului de transfuzie sanguină regional, amplasat într-un oraș care este de regulă centru unversitar medical.
(2) Numarul grupărilor regionale de transfuzie sanguină și al centrelor de transfuzie sanguină, județene arondate se fixează de Ministerul Sănătății.
Art. 25. – (1) Organele de specialitate a Ministerului Sănătății privind controlulul activității de transfuzie sunt :
Comisia Națională de Hemovigilenta și Etică;
Laboratorul Național de Referință
Institutul Național de Hematologie Transfuzională
Comisia Națională de Transfuzie
(2) Organizarea, atribuțiile și modul de funcționare al acestor organe se stabilesc
prin regulamente aprobate prin ordin al Ministerului Sănătății.
Art.26. – Controlul profilaxiei infecțiilor virale transmisibile se realizează prin Laboratorul Național de Referință, pentru viroze transmisibile prin sânge, subordonat Ministerului Sănătății, precum și prin rețeaua de inspectorate de poliție sanitară și medicină preventivă.
Art. 28. – (1) Activitatea de cercetare științifică și didactică în hematologia transfuzională se realizează prin I.N.H.T. din București și prin centrele regionale de traansfuzie, în colaborare cu diverse clinici.
(2) Cercetarea știintifică în transfuzie se orientează după problematica de interes național stabilită de I.N.H.T. și comisia Națională de Transfuzie, în colaborare cu Academia de Știinte Medicale și cu alte instituții medicale.
Art.29.- (1) Sânge , derivatele din sânge și palsma nu pot fi utilizate decât prin prescriere medicală , în urma unui examen medical al bolnavului și numai pentru scopuri terapeutice și diagnostice.
(2) Restrângerea indicațiilor clinice ale transfuziei de sânge și de derivate numai pentru cazurile cu indicații se face sub responsabilitatea medicului care îngrijeste bolnavul.
Art. 30. – (1) Produsele terapeutice și de uz diagnostic , derivate din sângele sau plasma donate vor fi eliberate unităților de asistenta medicală de către centrele de transfuzie sanguină și celalte unități de specialitate autoizate.
(2) Produsele terapeutice și de uz diagnostic, derivate din sânge sau plasma pot fi eliberate și direct populației pe această bază de prescripție medicală în conformitate cu prevederile medicale.
1.3.4. CAPITOLUL V
SANCȚIUNI
Art. 31. – Încălcarea prevederilor prezentei legi atrage răspunderea disciplinară, civilă, materială, contravențională sau penală, după caz.
Art. 32. – Constituie contravenții, dacă nu au fost desăvârșite în astfel de condiții încât să constituie infracțiuni, comiterea următoarelor fapte:
Efectuarea de activități privitoare la donarea, recoltarea, prelucrarea și
utilizarea sângelui uman, fără autorizare din partea Ministerului Sănătății sau în alte condiții decât cele prevăzute în autorizația legală;
Modificarea sau încercarea de modificare a caracteristicilor biologice ale
sângelui unei persoane, înainte de recoltare, fără consimțământul acesteia;
Divulgarea de informații care permit identificarea simultană a donatorului
și a primitorului;
Cedarea de sânge sau de produse derivate la un tarif diferit de cel stabilit
legal.
Art. 33. – (1) Contravențiile prevăzute la art. 32. lit. a) și d) se sancționează cu
amenda contravențională de la 300.000 lei la 200.000 lei.
(2) Contravențiile prevăzute la art. 32. lit. b) și c) se sancționează cu amendă de la 200.000 lei la 1000.0000 lei
(3) Amenzile contravenționale pot fi aplicate și persoanelor juridice, în care caz limitele și maxime se dublează.
Art. 34. – Constatarea contravențiilor pot fi aplicate și persoanelor special împuternicite de Ministerul Sănătății.
Art. 35. – Prevederile prezentei legi se completează cu dispozițiile Legii nr. 32/1968 privind stabilirea și sancționarea contravențiilor, modificată, cu excepția art. 25 – 27.
Art. 36. – Constituie infracțiuni următoarele fapte:
Nedeclararea intenționată, de către donator, a bolilor transmisibile și
a factorilor de risc cunoscuți, la prealabila informare în cadrul examenului medical;
Acțiunea de a determina o persoană să doneze sânge în schimbul unor
drepturi bănești, în scopul comercializării sângelui donat sau a derivatelor sale;
Acțiunea de a determina o persoană, prin constrângerea fizică sau
morală, să doneze sânge;
Distribuirea unui produs sanguin care nu figurează pe lista produselor
autorizate de Ministerul Sănătății;
Recoltarea sau încercarea de a recolta sânge de la o persoana fără
consimțământul acesteia;
Recoltarea sau încercarea de recolta sânge de la un minor sau de la o
persoană majoră lipsită de discernământ, în afara indicațiilor medicale specifice;
Organizarea transfuziei în scopul obținerii de profit realizat pe seama
sângelui, plasmei și a derivatelor sanguin de origine umană
Utilizarea cu intenție sau distribuirea de produse sanguine, fără a fi
procedat la analizele biologice regulamentare pentru depistarea bolilor transmisibile prin sânge;
Divulgarea datelor legate de depozitele de sânge și de derivatele
acestuia, de interes național strategic.
Art. 37. – (1) Infracțiunile prevăzute la art. 36 lit. a), b), c) și d) se pedepsesc cu închisoare de la 6 luni la 3 ani sau cu amendă.
(2) Infracțiunile prevăzute la art. 36 lit. e), f), g), h) și i) se pedepsesc cu închisoare de la 6 luni la 5 ani.
1.3.5. CAPITOLUL VI
DISPOZIȚII TRANZITORII ȘI FINALE
Art. 38. – (1) Societatea de Cruce Roșie din România, precum și asociațiile donatorilor onorifici de sânge sprijină unitățile sanitare în activitatea de recrutare a donatorilor și de stimulare a donării de sânge.
(2) Alte organizații profesionale, sociale, religioase sau persoane fizice ori
juridice pot să sprijine această activitate.
(3) Ministerele, celălalte organe centrale și locale ale administrației publice,
direcțiile sanitare județene și a municipiului București, precum și instituțiile culturale, de
radiodifuziune și televiziune sunt datoare să sprijine acțiunile de propagandă organizate în scopul donării de sânge, potrivit competențelor pe care le au.
(4) Consiliile locale au obligația de a înlesni toate acțiunile de promovare a
donării și colectării de sânge, prin punerea la dispoziția centrelor de transfuzie sanguină de localuri adecvate pentru echipe mobile de colectare și de mijloace de informare a populației.
Art. 39. – (1) Cheltuielile pentru realizarea unor acțiuni menite să contribuie la educarea cetățenilor în scopul donării de sânge și privitor la modul de recoltare a sângelui și
de participare voluntară la această acțiune umanitară se vor face din sumele prevăzute anual în bugetul Ministerului Sănătății, pentru educația sanitară.
(2) În scopul prevăzut la aliniatul. (1), reclamele la radio și televiziune în legătură cu
donarea de sânge sunt gratuite.
Această lege a fost adoptată de Senat în ședința din 29 decembrie 1994, cu
respectarea prevederilor art. 74 alin. (1) din Constituția României, președintele Senatului fiind profesorul universitar doctor Oliviu Gherman.
Acest lege a fost adoptată de Camera Deputaților în ședința din 29
decembrie 1994, cu respectarea prevederilor art.74 alin. (1) din Constituția României, președintele Camerei Deputaților fiind Adrian Năstase.
1.4. DIN ISTORICUL TRANSFUZIEI
ÎN ROMÂNIA
Interes științific pentru această tehnică a existat încă din secolul trecut și pe teritoriul tării noastre. Despre prima încercare de transfuzie – soldată cu moartea bolnavului – relatează Carol Davila, în 1870. Făcută înainte de a se cunoaște grupele sanguine, era fatal ca ea să fie supusă hazardului incompatibilității serologice; în acest caz, a dus la pierderea bolnavului. După descoperirea grupelor sanguine,, primele comunicări despre transfuzii directe cu seringa practicate la Spitalul Filantropia din București, le face V. Ionescu (1923). El continuă apoi timp de 10 ani, în așa fel încât în 1933 comunică la Societatea Română de Hematologie (înființată de profesorul Ion Cantacuzino) peste 1000 de transfuzii fără accidente; în 1934 publică în Le Sang primele rezultate cu sânge conservat.
In 1941-1942, funcționează în țară 4 centre de recoltare și conservare de sânge:
Acela al Facultății de Medicină din Iași, condus de Ion Nicolau;
Altul în Sibiu condus de Gr. Benetato;
Acela de la spitalul Filantropia din București condus de V. Ionescu;
Centru la Sânge Concentrat al Armatei, condus de N. Nestorescu
Un mare pas înainte în organizarea transfuziei în România a fost făcut de către Ministerul Sănătății în 1949, când s-a înființat rețeaua stațiilor (ulterior denumită centre de recoltare și conservare de sânge). De numele profesorului C.T. Nicolau și a colaboratorilor săi apropiați (V. Kodi, Em. Popescu, Al. Theodorescu, M. Mihăilescu, C. Popa, Cornelia Iancu și Rodica Pârvu) este legată înființarea Catedrei de Hematologie la F.P.S.M.F, București(1953) , formare acelor 30 de directori ai primelor „stații” din țară, alcătuirea actelor normative pentru donarea de sânge, funcționarea unităților de transfuzie, brevetarea unei tehnologii originale pentru prepararea derivatelor din sânge, alcătuirea unei tematici și metodologii de cercetare științifică în domeniul transfuziei sanguine.
Anii 1961, 1967 și 1972 sunt legați de ținerea primelor Conferințe Naționale de Hemotologie, în care subiecte legate de transfuzia de sânge s-au împletit cu acelea de
laborator și de hematologie clinică, închegând o școală românească de hematologie, care își trage sursele atât din clinică , cât și din laborator sau din activitatea transfuzională de dată mai nouă. Numeroși cercetători științifici, în ultimii 10-15 ani, s-au afirmat în domeniul hematologiei clinice, de laborator sau transfuzionale., reprezentând astăzi o generație de specialiști competenți și cunoscuți, în plină activitate.
În dezvoltarea activității transfuzionale din țara noastră trebuie subliniat în mod deosebit aportul societății de Cruce Roșie, care a inițiat în 1962 donarea onorifica de sânge și a sprijinit energic, începând din 1972, pe multiple căi, această acțiune.
Anul 1971 este marcat de introducerea truselor din material plastic, produse de Uzina de Medicamente, București. În anul următor, se inaugurează la Pitești cea mai recentă clădire din seria celor 12 centre județene de recoltare și conservare de sânge, construite pe un plan adecvat, exclusiv funcționalității specifice.
Începutul anului 1977 găsește bunătățile de recoltare și conservare de sânge în plină activitate, îndreptate spre continua dezvoltare cantitativă și calitativă a terapiei cu sânge și produse derivate din sânge.
Un rezumat al principalelor momente in evoluția transfuziei în țara noastră este prezentat în tabelul următor :
Tabel cu date din istoricul transfuziei din România
CAPITOLUL II. CRUCEA ROȘIE ȘI
DONAEA DE SÂNGE
Prin larga sa legătură cu masele de cetățeni și prin latura sa umanitară, donarea de sânge face parte intregrantă din activitatea sa organizațiilor naționale de cruce roșie, precum și din aceea a Crucii Roșii internaționale. În țara noastră, paralel cu acțiunea Ministerului Sănătății de a forma cadre medicale și medii sanitare, de amenajare și dotare de localuri, destinate activității de recoltare , conservare și transfuzie a sângelui, s-a început din anul 1949, de către Crucea Roșie Română, o largă acțiune de propagandă în favoarea recrutării de donatori de sânge. Pe aceasta bază , în foarte scurtă vreme s-a ajuns ca pe întreg teritoriul țării să ia ființă o activitate largă în această privință.
Într-o publicație a Organizației Mondiale a Sănătății apărută în anul 1971 la Geneva, C.C. Bowley, K.L. Goldsmith și W. d’A Maycock fac un ghid deosebit de util pentru crearea și administrarea serviciilor transfuzionale naționale. În introducerea acestei lucrări, comandate în comun de către Crucea Roșie Internațională, Organizația Mondială a Sănătății și Societatea Internațională de Transfuzie Sanguină se trec în revistă cele trei sisteme principale de recrutare a donatorilor de sânge :
prin retribuirea donatorilor la fiecare donare;
sistemul băncii de sânge ;
donarea onorifică (neretribuită)
Sistemul de retribuire (plată la fiecare donare)
Principalele obiecții împotriva acestui sistm sunt în primul rând de ordin moral. Comercializarea unui produs atât de pretențios cum este sângele și a cărui valoare depășește
ceea ce poate banul compensa, poate produce abuzuri din partea unor donatori tentați să câstige ușor bani pe care adesea îi folosesc fără rost (distracție, băutură)
In absenta unei supravegheri corespunzătoare, pot apărea anemii sau alte complicații prin donări frauduloase la centre diferite.
Dorința de a câștiga bani fără muncă împinge pe unii donatori să ascundă boli anterioare sau tulburări organice actuale fără simptome obiective revelatoare , ceea ce face ca donarea de sânge să fie periculoasă pentru viitori donatori (hepatita, malarie, sifilis, HIV. SIDA) sau pentru donatori înșiși.
Principalul dezavantaj al donării cu bani este însă altul : ea îndepărtează de la donator majoritatea populației active a unei țări, care ajunge să judece că donarea este o meserie a câtorva și nu o datorie a tuturor.
Această concepție îngustează baza largă de mase a donării de sânge și este dăunătoare și sub aspectul realizărilor globale cantitative . Oricât de frecvent s-ar face donări cu plata, de la un număr limitat de donatori „profesioniști” nu se poate atinge cantitatea care s-ar obține dacă donarea s-ar face onorific, de către majoritatea unei populații a unei țări.
Sistemul bancă de sânge
În acest sistem practicat în Statele Unite ale Americii, recrutarea donatorilor se face chiar de către cel ce are nevoie de sânge sau de către familia sa. Sângele necesar se aduce de la membrii din familia bolnavului sau de la cunoscuți, prieteni, colegi de muncă.
Un bolnav care nu are pe nimeni care să doneze gratuit pentru el, trebuie să plătească un donator pentru a dona în contul său.
Prețul sângelui fiind destul de ridicat, există un curent de opinie în a dona sânge când ești sănătos și a-ți face astfel un „cont la bancă” din care vei putea consuma când te îmbolnăvești personal sau când dorești să cedezi din acest cont unei rude sau unui prieten.
Sistemul presupune însă o contabilizare foarte complicată și un anumit procent de comercializare a sângelui, cu toate implicațiile sale expuse mai sus.
c)Donarea onorifică ( neretribuită )
Donarea onorifică este un gest umanitar pe care îl fac oamenii sănătoși pentru cei bolnavi din convingerea că în acest fel fiecare în parte este asigurat atunci când el și familia sa are nevoie de tratament cu sânge. Cea de a XVII-a conferință Internațională de Cruce Roșie reunită la Stockholm în 1948 a adoptat o rezoluție care recomanda donarea onorifică drept sistemul ideal .
Bineînțeles , acest sistem nu poate da rezultatele scontate decât dacă eforturile rețelei de specialitate se împletesc cu o largă acțiune de propagandă dusă de organizațiile de Cruce Roșie.
În țara noastră, Societatea Națională de Cruce Roșie a militat consecvent pentru dezvoltarea donării onorifice de sânge pe care a inițiat-o în 1962. de la 12.000 de litri recoltați în 1962 s-a ajuns la 122.000 de litri recoltați onorific în 1975. Congresul din 1972 al Societății de Cruce Roșie din România a pus un accent deosebit pe donarea onorifică de sânge și și-a fixat ca obiectiv recrutarea de donatori onorifici în asemenea măsură încât să se poată renunța în câțiva ani la sistemul mixt care se folosește în prezent în țara noastră (donare cu recompensă concomitent cu donare onorifică).
2.1. MODALITĂȚI DE RALIZARE
Principalul aport al Crucii Roșii în problema donării onorifice constă în antrenarea tuturor comisiilor de Cruce Roșii din întreprinderi , instituții, ca și a tuturor membrilor de Cruce Roșie și acțiune de donare de sânge și aceea de recrutare de donatori de sânge.
Comisia județeană de Cruce Roșie are rol principal în analizarea posibilităților materiale de organizare a echipelor mobile de recoltare , de programare a accesului acestor echipe în colectivități organizate fără să se perturbe activitatea de producție, planificări realiste care să corespundă posibilităților locale.
Toată această acțiune organizată, făcută în strânsă legătură cu rețeaua sanitară de socializare, este dublată de o acțiune de propagandă dusă prin toate mijloacele posibile :radio, televiziune, presa centrală și locală, filmul de scurt metraj, conferințe, afișe, broșuri, concursuri. „cine știe câștigă”, festivități de recompensare a donatorilor fundași cu distincții de Cruce Roșie.
Toate aceste acțiuni trebuie în final să creeze un puternic curent de opinie în favoarea donării onorifice de sânge bazat pe trei idei principale :
Este o datorie cetățenească a fiecărui om sănătos. Ea nu se face de către
câțiva donatori „profesioniști” , chiar dacă donează des, ci de 1-2 ori pe an de către fiecare cetățean cu vârsta cuprinsă între 18-60 ani , care este sănătos.
Este un act simplu, nedureros și lipsit de pericol. El se face sub un atent
control medical clinic, de laborator și epidemiologic, pentru ca sănătatea donatorilor și a celor care vor primi sânge să nu fie cu nimic periclitată.
Este un gest de înaltă ținută morală care se bucură în țara noastră de stimă și
recunoștința tuturor.
Pe măsura ce propagarea pe toate căile a acestor coordonate se va dovedi eficientă, donarea cu recompensă va fi înlocuită până la dispariție.
Membrii de Cruce Roșie, atât cei ce lucrează în sectorul sanitar, cât și cei din alte sectoare de muncă consideră o datorie de onoare să își îndrepte eforturile pentru asigurarea sângelui necesar prin donarea onorifică.
CAPITOLUL III
PROPAGANDA PENTRU DONAREA DE SÂNGE
O preocupare majoră în recoltarea de sânge este asigurarea cantităților necesare transfuziilor cu sânge conservat și a celor destinate preparării de produse derivate, folosite în scop terapeutic sau ca reactivi de laborator. Singura sursă de sânge este reprezentată prin donatorul voluntar, persoana adultă, sănătoasă, care în deplină cunoștință a importanței actului pe care îl face, oferă periodic câte o unitate de sânge. Cantitatea care se recoltează în mod obișnuit la o singură donare este fixată în țara noastră la 450 ml.
Actul donării de sânge este foarte simplu și lipsit de consecințe dăunătoare sănătății. Totuși, este ușor să se găsească aceea largă audiență în toată populația țării, care să sigure sângele necesar atât în ceea ce privește cantitatea necesară , cât și în privința repartizării pe diferite grupe sanguine OAB si Rh.
Dificultățile în recrutarea de donatori provin din cauze variate: necunoașterea de către populație a importanței donării de sânge pentru terapeutică, indiferența față de o problema de interes medico-social, teama de durere provocată de actul donării sau de consecințele donării asupra stării de sănătate, comoditatea care împiedică unele persoane să se supună unei filiere indispensabile de control medical, clinic și de laborator.
Pe lângă aceste cauze care țin de donatori, mai sunt dificultățile care le fac unii conducători ai proceselor de muncă; ei nu permit recoltări din cauza subaprecierii valorii timpului pierdut cu donarea de sânge. Deseori mai ușor se convinge un donator să doneze un flacon, decât un conducător de întreprindere să îi acorde timp liber necesar acestui act.
Decizia de a dona voluntar o parte din sângele propriu nu poate veni decât după o foarte clară înțelegere a necesității acestui act, a utilității lui sociale și după o fermă convingere interioară, că el nu este dăunător sănătății proprii a donatorului.
3.1.VALOAREA TERAPEUTICĂ
Primul element pe care trebuie să îl conțină informarea unei persoane, care nu a donat niciodată sânge, este valoarea terapeutică, de neînlocuit a sângelui destinat transfuziei.
Pentru acestea, exemplele cele mai convingătoare sunt reprezentate de reanimarea prin transfuzii a bolnavilor cu hemoragii acute(accidente rutiere, de muncă, obstetricale). În aceste
cazuri, periclitarea vieții pacienților este evidentă, iar eficacitatea imediată a transfuziilor, deosebit de spectaculară. Foarte valoros este, de asemenea și argumentul ce toată chirurgia mare – de a cărei importanță nu se îndoiește nimeni – nu se face decât cu transfuzii de sânge, sau măcar sub protecția unor transfuzii oricând necesare. Apariția unor substituenți artificiali de plasmă, precum și dezvoltarea cunoștințelor despre pericolul hepatitei transfuzionale, sau al iziomunizărilor transfuzionale, nu modifică substanțial nici nevoia reală de sânge în chirurgia mare și nici coordonatele propagandei de sânge, pe baza argumentului „chirurgical”.
Restrângerea indicațiilor de transfuzie și periculozitate intrinsecă a unui excelent mijloc al terapiei de urgență sunt noțiuni medicale care trebuie cunoscute și aplicate rațional de către medici;ele să nu dăuneze nici propagandei de masă pentru donarea de sânge și nici acceptării de către pacienți sau familiile lor, a unei terapeutici indispensabile, atunci când este aplicată judicios.
În sprijinul aceleiași utilități a donării de sânge, propaganda respectivă trebuie să prezinte și valoarea terapeutică a preparatelor derivate din sânge : fibrinogenul, albumina umana, gamaglobulina, imunoglobulinele speecifice, trombina, peliculele și bureții de fibrină, plasmă liofilizată. Trebuie explicat populației ce rezultate terapeutice se obțin cu aceste preparate din sânge în oprirea hemoragiilor prin fibrinoliza, în tratarea bolnavilor cu boli infecțioase etc.
Valoarea reactivilor biologici, preparați din sânge, cum sunt serurile hemotest OAB, serurile Rh, poate să întărească ideea că, sub diferite moduri cel care donează poate contribui la diagnosticul și vindecarea unui mare număr de îmbolnăviri.
3.2. INDIFERENȚA
Dacă o persoană care nu a mai donat sânge a ajuns să se convingă de necesitatea teoretică a sângelui, ea poate replica totuși : în ce măsură mă privește pe mine această realitate?
În strategia propagandistului de votat acestei generoase acțiuni recrutarea donatorilor de sânge trebuie să intre și apelul la elementele afective : dacă cineva din familia acestei persoane sănătoase ar avea clipele numărate, iar salvarea celui drag – rudă, prieten sau coleg
de muncă – ar depinde de o transfuzie salvatoare tot așa de indiferent ar rămâne? Dacă soția sa ar avea o naștere dificilă, însoțită de hemoragie, dacă tatăl său ar avea un grav accident și ar sângera dramatic, dacă fratele său soră ar trebui să sufere o operație importantă căreia sângele conservat i-ar garanta reușita, dacă copilul său ar avea o infecție gravă care necesită imunoglobuline sanguine, dacă prietenul său ar avea o arsură gravă ce necesită albumină, tot așa de greu s-ar decide să doneze sânge?
Poate răspunsul ar fi :atunci desigur că aș dona!
O propagandă inteligentă trebuie să le spună tuturor acestor „indiferenți” : atunci ar fi prea târziu!, când, uneori, nu orele, ci minutele contează pentru salvarea unei vieți, ar putea fi prea târziu să mai putem pregăti sângele sau fibrinogenul, sau gamaglobulina de care cel drag are nevoie.
Dacă toți ar judeca așa, am fi în imposibilitate de a salva zecile și sutele de mii de bolnavi care beneficiază anul în țara noastră de tratamentul cu sânge sau cu derivate de sânge.
Acestor „indiferenți” propaganda pe care o fac personalul sanitar și funcționarii Crucii Roșii ar trebui să le spună : dați-ne din timp câte puțin din sângele vostru pentru ca noi să vă putem ajuta din timp, în orice situație gravă.
3.3 TEAMA
Un factor cert de reținere pentru donarea de sânge este și teama. Fie față de durerea provocată prin prelevarea de sânge, fie față de consecințele pierderii de sânge este foarte important să se includă în acest capitol al propagandei, câteva noțiuni de fiziologie sanguină:
să se menționeze că o unitate de 250 ml de sânge față de volumul total de 4.5 litri pe care îl are un adult sănătos, reprezintă a 22-a parte din sângele total.
Să se specifice că pe calea ingerării de lichide și a absorbției apei din țesuturi, sângele donat se reface cantitativ în 1-2 ore și calitativ în 2 săptămâni, fără să fie nevoie de o alimentație neobișnuită. O astfel de donare se poate repeta de 3-4 ori pe an , fără să aducă nici un fel de neplăcere : anemie , slăbirea forței de muncă, creșterea poftei de mâncare urmată de îngrășare. O donare de sânge nu implică repetarea acestui act si nu creează nevoia de a dona mereu și des. Satisfacția sufletească pe care o dă acest gest de înaltă ținută morală face ca mulți donatori să doneze de 3-4 ori pe an sau chiar de 5 ori. Chiar și numai o singură donare pe an din partea tuturor adulților sănătoși din țara este insă suficient sa acopere toate nevoile actuale de sânge și cele cerute de dezvoltarea ocrotirii sănătății din tara noastră.
Daca astăzi acceptăm donări mai dese, de 3-4 ori pe an, de la actualii donatori, o facem pentru că abia 2-3% din populația urbană și aproximativ 1% din populația rurală sunt donatori de sânge.
Unul din obiectivele propagandei pentru donarea de sânge ar trebui să fie ca fiecare adult sănătos , între 18 și 65 de ani, să doneze măcar o dată în viață. Pe această bază, s-ar alege apoi suficiente persoane care, convingându-se de simplitatea și lipsa de pericol a acestui act să repete o donare în fiecare an . propaganda dusă pentru propagarea de sânge trebuie să convingă populația ca o acțiune făcută în interesul tuturor trebuie realizată de toți.
Tema de durere este cel mai ușor de combatut, prin declarațiile donatorilor mai vechi și prin asigurarea ca acele de seringă moderne, bine ascuțite și tehnica de puncție corect practicată de un personal bine pregătit, evită durerea la puncția venoasă. În cazuri speciale,medicii pot folosi anestezia locală a zonei de puncție.
3.4 TIMPUL PIERDUT
Deplasarea la centrul de recoltare și conservare de sânge, precum și pierderea timpului necesar controalelor medicale prealabile, pot fi un factor de reținere pentru unii donatori potențiali. Propaganda organelor sanitare și de Cruce Roșie trebuie să asigure populația că se iau cele mai potrivite măsuri pentru scurtarea timpului pierdut cu deplasarea sau donarea de sânge. Pe de o parte, se realizează numeroase recoltări la locul de muncă sau în imediata lui apropiere (intreprinderi, instituții, circumscripții sanitare rurale); pe de altă parte, colaborarea dintre rețeaua de transfuzie și medicii de circumscripție face ca timpul pierdut cu triajul medical și epidemiologic să fie foarte scurt. Prevederile legale de acordare a unei zile de concediu plătit în ziua donării de sânge reprezintă o importantă măsură de facilitate a accesului angajaților la donarea de sânge.
Un element foarte important al propagandei pentru donarea de sânge trebuie să fie sublinierea înalt umanitare și patriotice a actului donării de sânge, expresia unei conștiințe cetățenești dezvoltate, demnă de stima tuturor.
Trebuie subliniată necesitatea creerii unui curent de opinie care sp dea donatorilor de sânge satisfacția recunoașterii publice a frumuseții gestului lor altruist. Cinstirea publică a donatorilor fruntași, acordarea unor distincții în cadrul festiv de către Crucea Roșie, fac să se accentueze sentimentul de recunoaștere publică a importanței donării de sânge și contribuie la atragera de noi donatori.
CAPITOLUL IV
FORMELE DE PROPAGANDĂ
Pentru ca actul donării de sânge să devină o preocupare pentru masele largi de populație și să aducă la decizia de a fi realizat de un număr mare de persoane, pentru acoperirea nevoilor actuale de sânge, este necesară abordarea celor mai variate forme de propagandă:
prin scris(brosuri, afise, pliante, fluturasi);
prin viu grai;
prin folosirea mijloacelor de informare de mare accesibilitate în public cum
sunt:
presa;
radioul;
televiziunea
Formele indispensabile de stimulare a donatorilor de sânge și de crearea
unui curent de opinie care să consemneze stima și prețuirea oficială pe care statul roman o acordă acestor oameni generoși sunt enumerate în cel ce urmează :
Distribuirea de insigne ;
Distribuirea de distincții de onoare;
Afișarea la panouri speciale a donatorilor fruntași;
Întâlniri între donatori și primitori de sânge;
Excursii în colectiv
Constituirea unor secții speciale de donatori onorifici de sânge în cadrul Crucii
Roșii sau a unei asociații a donatorilor de sânge în cadrul Crucii Roșii sau a unei asociații a donatorilor de sânge sub patronajul Crucii Roșii, care să aibă manifestări artistice-culturale proprii, popularizate în presă, reprezintă – de asemenea – o posibilitate importantă de propagandă pentru donarea de sânge.
De o deosebită importanță sunt și donările de sânge făcute de persoane cu
funcții de conducere ale vieții economice, culturale și chiar politico – administrative, care au o deosebită putere de convingere de convingere asupra celor indeciși sau indiferenți. Procentul de refuzuri este mic, atunci când munca de lămurire asupra importanței donărilor exemplificative este făcută cu pricepere si pasiune de către personalul medico – sanitar si de voluntarii Crucii Roșii.
APARATURA DIN DOTAREA CENTRULUI DE TRANSFUZIE
SANGUINĂ A JUDEȚULUI HUNEDOARA – DEVA
BIBLIOGRAFIE
Akaah, Ishmael P., and Richard C. Becherer , Integrating a Consumer
Orientation into the Planning of HMO Programs : An Aplication of Conjoint Segmentation, Journal of Health Care Marketing, 3(Spring), 9 – 40, (1983)
Cardinal, Robert J., Ronald Sanderson and George J. Wingenter The
changing Private Market System, Journal of Adversiting (Summer), 34-40, (1977)
Crampton, Charles L., and Charles W. Lamb, Jr, Distributing Public Services
: A Strategic Approach, in Cases and Readings for Marketing for Non-Profit Organizations, Philip Kotler, O. C. Ferrell, and Charles Lamb, eds. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, Inc., pp. 210-21, (1983)
Ferrel, O.C., and D.M. Krugman, The Role of Consumers in the Public Policy
Process, Academy of Marketing Science, 6 (Summer), 167-75, (1978)
Fisk, Raymond P, and Carol Freshley, Marketing Applications for Hospital
Laboratory Services, Journal of Health Care Marketing, (Spring), 33-39, (1981)
Goldsmith, Jeff Charles , Can Hospitas Survive? The New Competitive Health
Care Market” Homewood, IL : Dow Jones-Irwin, (1981)
Gronroos, Christian , Internal Marketing – An Integral Part of Marketing Theory
in Marketing of services, James H. Donnelly and William R. George, eds. Chicago: American Marketing Association, 36 – 238, (1981)
Kotler, Philip , Ferrel, O. C and Lamb,Charles Strategic marketing for Non
Profit Organization, Ed. Prentice – Hall, (1997)
Lauffer, Armand Strategic Marketing for Non-for-Profit Organizations :
Program and Resource Development. New York : the Free Press, (1984)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Impactul Promovarii Activitatilor DE Marketing In Organizatiile Non Profit (ID: 132054)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.