Impactul Proiectului ” Let’s Do It, Danube!” Asupra Mediului Si Comunitătii

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ÎMBUNĂTĂȚIRI FUNCIARE ȘI INGINERIA MEDIULUI

CICLUL II – MASTER

SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INVESTIȚIILOR ÎN ECOSISTEME

CURSURI CU FRECVENȚĂ

Managementul proiectelor – Monitorizare și evaluare. Studiu de caz, Impactul Proiectului ” Let’s Do It, Danube!” asupra mediului și comunității

Coordonator științific,

Prof. univ. dr. Iliescu Victor

Absolvent,

Costan Ivona Elena

2016

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ÎMBUNĂTĂȚIRI FUNCIARE ȘI INGINERIA MEDIULUI

CICLUL II – MASTER

SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INVESTIȚIILOR ÎN ECOSISTEME

CURSURI CU FRECVENȚĂ

DISERTAȚIE

Tema lucrării:

Termen de predare: …

Elemente inițiale pentru lucrare:

· …

· …

· …

· …etc.

Conținutul lucrării cu sub-temele care vor fi tratate:

· …

· …

· …

· …etc.

Denumirea materialului grafic conținut în proiect:

· …

· …

· …

· …etc.

Data eliberării temei: …

Coordonator științific,

Absolvent,

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL DE PROIECT. DEFINIȚII ȘI CARACTERISTICI

Încă din cele mai vechi timpuri activitatea oamenilor a avut la bază proiectele. Uitându-ne înapoi în istorie, începem enumerarea cu Proiectul Piramidei lui Kheops, apoi, grecii și romanii au construit întregi rețele de drumuri în Europa , de unde și zicala ”toate drumurile duc la Roma”, iar odată cu revoluția industrială, complexitatea proiectelor a crescut, proiectele din zilele noastre având obiective din ce în ce mai înalte, dar și care reușesc să fie atinse cu succes, de exemplu: ”The Channel Tunnel” – Canalul care leagă Regatul Unit al Marii Britanii de Franța.

Acțiunea umană este caracterizată de proiecte. Atâta timp cat oamenii realizează lucruri și au aspirații, vor exista și proiectele.

Într-o formă timpurie, managementul proiectelor se concentra pe planificarea resurselor. În prezent, managementul proiectelor îmbină tehnici moderne de planificare și organizare, cât și de monitorizare și evaluare.

I.1. Definiții și caracteristici ale proiectelor

I.1.1. Definirea conceptului de proiect

Pentru a putea înțelege managementul de proiect, este foarte importantă, pentru început, definirea termenului proiect. Proiectele reprezintă lucrări temporare ce au anumite obiective specifice.

În literatura de specialitate, există mai multe definiții ale termenului de proiect. Demersuri pentru definirea conceptului de proiect sunt făcute și de către teoreticieni din România, exemplificând:

Conform lui Constantin Opran proiectul este „un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unei organizații specializate. Proiectul se caracterizează ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activități componente ordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”.

În opinia profesorului Ion Dijimărescu ”un proiect este un ansamblu optim de activități cu caracter investițional pe o planificare sectorială, globală, coerentă, grație căruia, o combinație definită de resurse materiale și umane generează un progres economic și social cu o valoare determinată”.

Alte 4 exemple, cuprinzând definiții din literatura internațională, sunt:

Harold Kerzner definește proiectul ca „o serie de activități și sarcini care au obiective specifice ce trebuie îndeplinite ținând cont de anumite specificații, cu un început și un sfârșit bine definite, având un buget limitat și utilizând resurse umane și materiale”.

Conform lui Mihaly Görög și Nigel Smith proiectul este „orice activitate care are o durată în timp (început și sfârșit), constrângeri legate de costuri și urmărește să atingă un rezultat definit”.

În manualul Gower de management de proiect, Turner și Simister, definesc proiectul a fi „un demers unic, inedit și temporar, pus în practică pentru realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare”.

În PMBOK Guide, întâlnim proiectul ca fiind definit ca „un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un serviciu sau un rezultat unic”. Definiția sintetizează tripla constrângere regăsită în proiecte, și anume: timpul, bugetul și scopul (obiectivul), a se vedea figura I.1..

Fig. I.1. Tripla constrângere a unui proiect (original, 2016)

Definirea conceptului de proiect este regăsită și în actele normative cu temei juridic, astfel:

Comisia Europeană definește proiectul ca fiind ”o operațiune ce cuprinde o serie de lucrări, activități sau servicii menite să îndeplinească o sarcină indivizibilă de natură economică sau tehnică precisă, care are obiective bine identificate. Proiectul trebuie să fie identificat în mod clar ca fiind o unitate de analiză autonomă”.

Ordonanța nr. 8 din 31.01.1997 la art. 6 lit. m) înțelege prin proiect ”un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată și în limitele resurselor alocate, și căruia îi este atașat un set de reguli, obiective și activități;”.

Analizând literatura de specialitate, cât și definițiile alese întru a determina ce înseamnă termenul de proiect, putem concluziona că acestea converg spre atingerea unor elemente cheie în viața fiecărui proiect, și anume: obiective specifice, resurse alocate în mod special în vederea atingerii obiectivelor, planificarea activităților, echipa de proiect și durata determinată de viață.

I.1.2. Caracteristicile proiectelor

Uitându-ne la definițiile prezentate în capitolul I.1.1. Definirea conceptului de proiect, redăm, o serie de caracteristici care se definesc și se adaptează progresiv pe parcursul desfășurării unui proiect. Aceste trasături se regăsesc, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare proiect, indiferent de mărimea lui și se concretizează în următoarele elemente fundamentale:

Scop și obiective clar definite – pentru stabilirea acestora, literatura de specialitate recomandă utilizarea metodei SMART, ce urmărește ca scopul și obiectivele să poată fi descrise precum este redat în Fig. I.2.:

Fig. I.2. Diagrama obiectivelor SMART (original, 2016)

Unicitatea – fiecare proiect cere realizarea a ceva unic, ceva ce nu s-a mai făcut anterior.

Perioada finită de timp (determinată) – odată atinse scopul și obiectivul proiectului, acesta se încheie.

Complexitatea – este dată de diverși factori, implicând dimensiunea socială, costurile, perioada de timp, etc.. Necesită bune decizii în perioadele de planificare și implementare.

Gradul de inovare – cu cât acesta este mai mare, cu atât crește și riscul și incertitudinea. Pentru succesul unui proiect studii anterioare sunt necesare, asftel încât sa avem o cunoaștere reală a situației actuale, atât din punct de vedere științific cât și practic.

Caracterul social-colectiv – proiectele sunt realizate de o echipă, în colaborare cu diverși parteneri și răspund la nevoile unui grup țintă.

Existența unui set de activități independente și intercondiționate.

Se adresează unui grup țintă, definit de localizare, structură, nevoi și cuantificare. Reprezintă grupul pentru care se lucrează în vederea satisfacerii unei nevoi dar și cel care poate afecta rezultatele finale ale proiectului.

Monitorizarea proiectului – într-un proiect este important ca la fiecare moment să se cunoască stadiul evoluției acestuia.

Evaluabilitatea – este important ca atât pe parcursul cât și la finalul proiectului, acesta să poată fi evaluat, fiind și unul din criteriile de realizare a obiectivelor.

I.1.3. Ciclul de viață al unui proiect

A. Definiția ciclului de viață

Project Cycle Managemen (PCM), având traducerea în limba română Managementul Ciclului de Proiect, reprezintă setul de instrumente pentru elaborarea și managementul proiectelor, și a fost adoptat în anul 1992 de către Comisa Europeană, bazându-se pe metoda de analiză a Matricei Cadru Logic.

Așa cum reiese din definițiile prezentate mai sus, perioada de desfășurare a proiectelor este una bine definită, fiind cunoscute atât data de început cât și cea de final a proiectului. Perioada în care proiectul urmează a se desfășura, este împărțită în faze de dezvoltare, cunoscute ca faze ce reprezintă și definesc ciclul de viață al proiectului. O bună înțelegere a fazelor proiectului, permite un control mai bun al resurselor și o mai bună atingere a obiectivelor.

Ciclul de viață al proiectelor, se tinde a fi găsit în toate proiectele sub aceleași faze, din moment ce toate proiectele sunt de tipul ”început-sfârșit”. Evoluția fiecărui proiect în timp, se poate face cu ajutorul a trei variabile: timp, bani și performanță. Se urmărește a îndeplini obiectivele ce țin de aceste variabile de-a lungul ciclului de viață a proiectului, urmărind constant dacă: din punct de vedere al timpului este respectat programul și dead-line-urile; costurile se încadrează în bugetul alocat; iar performanța este dată de măsura în care obiectivele și calitatea sunt atinse.

În concluzie, ciclul de viață al unui proiect este definit ca o serie de etape necesare atingerii obiectivelor într-o anumită perioadă de timp.

Revizuind literatura de specialitate cu privire la ciclul de viață al proiectelor, vedem că nu există un model standard, unic și universal valabil cu privire la ciclul de viață al proiectelor. Unii autori consideră că acest ciclu trebuie definit în 6 faze, alții 5 sau chiar în 4. Ceea ce este universal acceptat este că aceste faze se încheie cu rezultate concrete și tangibile, numite livrabile. Întrucât nu există un singur model uni acceptat, vă vom prezenta 3 abordări diferite, cel mai des întâlnite, care se pot aplica diferit în funcție de specificul și natura proiectului:

Ciclul elementar, după modelul lui Weiss și Wysocki din 1992, și care cuprinde 5 faze ale ciclui de viață, care se regăsesc și în abordarea Project Management Institute (PMI);

Ciclul bazat pe faze de dezvoltare, prezentat de Jordan și Machesky în anul 1990, și care este alcătuit dintr-o înșiruire de mini-proiecte;

Ciclul de viață pe bază de prototip;

Ciclul elementar

Propune împărțirea în cinci faze distincte, care pot avea trasături specifice în funcție de

natura proiectului și domeniul de desfășurare al acestuia. Cele cinci faze, cuprind:

Inițierea, cuprinde studii de fezabilitate, analiză a pieței, dezvoltare de idei și fixarea de obiective;

Planificarea, face trimitere la identificarea și programarea sarcinilor, estimarea timpului, costurilor și resurselor necesare;

Execuția, se referă la structurarea echipei, modalităților de lucru, a instrumentelor de control și evaluare;

Monitorizarea și controlul;

Încheierea, ultima fază a ciclului de viață a proiectului. Se întocmește documentația finală, evaluarea și auditul.

Ciclul bazat pe faze de dezvoltare

În această abordare, fazele sunt reprezentate de mini-proiecte, astfel încât la sfârșitul fiecărui mini-proiect, se evaluează și implementează o anumită parte a proiectului final. În acest fel, evaluarea este folosită în realizarea unei mai bune organizări a următorului mini-proiect.

Ciclul de viață pe bază de prototip

Presupune construirea unui model propus și prezentarea acestuia beneficiarilor în vederea obținerii unui feedback. Prototiparea modelelor, permite cea mai optimă alegere în vederea obținerii obiectivelor finale ale proiectului.

B. Etapele ciclului de proiect. Descrierea fazelor principale

Așa cum am arătat anterior, ciclul elementar de viață al proiectului cuprinde 5 faze. Conform PMBOK, acestea pot fi clasificate după numărul de stadii în care pot fi divizate. Ne vom opri atenția, asupra ciclului de proiect ce cuprinde un singur stadiu, cu 5 faze distincte, după cum este redat în Fig. I.3..

Fig. I.3. Ciclul de viață al proiectului cu un singur stadiu și 5 faze

A guide to the Project Management Body of Knowledge – Fifth Edition, Project Management Institute, 2013, pg. 42

În urma analizării figurii I.3. Ciclul de viață al proiectului cu un singur stadiu și cinci faze, descriem fiecare fază și rolul său ca fiind:

Inițierea

Rol: determină fezabilitatea proiectului, existența cererii și resurselor necesare ducerii la bun sfârșit a obiectivelor stabilite.

Activițăți derulate:

Ideea proiectului;

Identificarea nevoilor și necesităților proiectului;

Realizarea studiului de fezabilitate;

Identificarea și elaborarea strategiei;

Obținerea aprobărilor.

Planificarea

Rol: etapa de planificare are rolul de hotărâre a modului în care sunt alocate resursele, care

sunt activitățile ce urmează a fi desfășurate, este stabilit modul de implementare dar și cum se vor gestiona riscurile, cum se face monitorizarea și evaluarea.

Activități derulate:

Stabilirea obiectivelor;

Identificarea și stabilirea dependențelor;

Planificarea resurselor disponibile și necesare;

Stabilirea costurilor și a bugetului;

Descrierea etapelor proiectului, în vederea implementării;

Definirea activităților și alocarea personalului;

Conturarea metodelor de monitorizare și control;

Coordonarea în timp a activităților;

Realizarea unei planificări detaliate.

Execuția

Rol: Execuția, reprezintă și perioada de implementare propriu-zisă a proiectului. Rolul acestei faze este un dat de un efort colectiv, în vederea atingerii obiectivelor și rezultatelor planificate.

Activități derulate:

Desfășurarea activităților prevăzute în planificare;

Munca în echipă;

Realizarea sarcinilor alocate;

Achiziții și semnări de contracte;

Control;

Sfârșitul proiectului.

Monitorizarea și controlul

Rol: Așa cum reiese și din Fig. I.3., etapa de monitorizare și control este una cu o perioadă

de desfășurare îndelungată. Rolul acestei faze fiind acela de a identifica abaterile de la planificarea inițială, și de a veni cu sugestii de corectare dacă situația o cere, în vederea obținerii unor rezultate mai bune și a atingerii obiectivelor finale ale proiectului.

Activități derulate:

Monitorizarea desfășurării activităților;

Controlul asupra resurselor și îndeplinirii obiectivelor;

Raportarea performanțelor.

Încheierea

Rol: Aceasta este ultima fază a proiectului, în care se analizează dacă proiectul și-a atins obiectivele și se transmit mai departe rezultatele și evaluările, în vederea utilizării acestora în proiecte viitoare.

Activități desfășurate:

Măsurarea și evaluarea rezultatelor;

Măsurarea și evaluarea resurselor și a respectării planificării;

Controlul financiar intern/ extern;

Închiderea administrativă;

Diseminarea rezultatelor.

I.2. Definiții și caracteristici ale managementului de proiect

Rădăcinile termenului ”management” le regăsim, în jurul secolelor XIV-XVI, dar marea majoritate a specialiștilor din zilele noastre situează individualizarea conceptului de management în jurul anului 1900.

Punctul de început pentru recunoașterea managementului ca domeniu de informare, este reprezentat de două articole, unui din 1911 ”The Principles of Scientific Management” scris de Frederick Taylor, care este considerat părintele managementului științific, și 1915 „Administration Industrielle et Generale” al lui Henry Fayol.

Știința și practica managementului cunosc o evoluție spectaculoasă, cu un impact extraordinar atât în viața individului cât și în cea organizațională. Scopul final al managementului de proiect fiind acela de a concepe sisteme accesibile și eficiente.

Conceptul de management își găsește utilitatea atât în partea academică, cât și în cea practică. De-a lungul timpului, teoreticieni, au formulat definiții numeroase și variate. Dintre acestea, ne vom opri atenția la următoarele:

Frederick W. Taylor, în cartea „Shop Management” (1911), definea managementul astfel: „a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină”;

Henri Fayol, în lucrarea „Administration industrielle et générale” (1915), menționa că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”;

Conform unui articol din noiembrie 1969, a lui A. Mackensie în „Harvard Business Review”, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”;

Potrivit opiniei lui Constantin Opran, managementul este „știința și arta organizării și conducerii unei activități sau organizații”.

I.2.1. Considerații generale privind managementul de proiect

Harold Kerzner (2003) definește managementul proiectelor ca ”planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri și obiective prestabilite.”.

În accepțiunea lui Bârgăoanu, managementul proiectelor reprezintă ”utilizarea unui set de cunoștințe, competențe, deprinderi, instrumente, metode și tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale și specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obținerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate și cele de natură tehnică impuse proiectului”.

Potrivit Weiss&Wysocki (1992), managementul proiectelor este văzut ca o metodă sau un set de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea și controlul activităților de muncă în vederea ajungerii la un rezultat final, în cadrul bugetului și în funcție de specificațiile stabilite.

Conform PMBOK, managementul proiectelor reprezintă ”utilizarea unui set de cunoștințe, competențe, deprinderi, instrumente și tehnici specifice în vederea îndeplinirii cerințelor proiectului. Managementul proiectului este, în fapt, arta de a conduce și coordona resursele de-a lungul vieții unui proiect utilizând tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate și satisfacerea beneficiarilor”.

Nu în ultimul rând, managementul proiectelor reprezintă „un concept managerial, care poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al managementului resurselor umane, o activitate complexă într-un mediu dinamic”.

Managementul Proiectelor reprezintă etapizarea proiectului în:

definirea obiectivului proiectului;

identificarea și planificarea activităților prin care se materializează obiectivul;

alocarea resurselor necesare pentru activitățile propuse;

implementarea proiectului;

evaluare, care se adaptează proiectului, la modificările din mediul intern și extern în așa fel încît termenele limită să fie realizate în perioada de timp prevăzută, cu cele mai mici costuri, iar rezultatele finale să corespundă cerințelor sau chiar să le depașească.

Utilizarea managementului proiectelor reprezintă un pas important în dezvoltarea organizațiilor, indiferent de domeniul în care acestea își desfășoară activitatea, și a condus la cristalizarea și dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplină de sine stătătoare, diferită de managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică, aria lor de aplicabilitate crescând continuu.

I.2.2. Principiile și funcțiile managementului de proiect

De-a lungul timpului, datorită amplorii căpătate de managementul proiectelor, a fost necesară stabilirea unor principii fundamentale ale managementului de proiect în vederea creșterii performanței.

Max Wideman în ”Fundamental Principales of Project Management”, arată că aceste principii pleacă de la premise, precum:

Urmărirea acelorași obiective de către toate persoanele implicate în activitățile specifice ale proiectului;

Obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu
au fost declarate în mod explicit;

Onestitatea persoanelor implicate în activitățile specifice proiectului, una față de cealaltă;

Toți membrii echipei au un bagaj minim de cunoștințe și de expertiză în managementul proiectelor, precum și cunoștințe legate de domeniul propriu-zis al proiectului;

Motivația puternică a membrilor pentru încheierea cu succes a proiectului;

Toți membrii echipei cunosc cine este este finanțatorul, care sunt obiectivele acestuia și cui se adresează proiectul (cine este clientul, publicul țintă, grupul de beneficiari).

Pornind de la premisele sus menționate mai sus, s-au proiectat șapte principii fundamentale ale managementului de proiect:

Principiul angajamentului

Între finanțator (sponsor, furnizor de resurse, agenție de finanțare) și instituția/organizația care își propune să deruleze un proiect trebuie să existe un tip de angajament echitabil înainte de începerea oricărei activități. Acest angajament înseamnă că ambele părți implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puțin în mare, procesele și riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să își împartă și să își asume responsabilitățile, riscurile și un eventual eșec.

Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are în vedere faptul că normele pe baza cărora proiectul este considerat un succes, atât în ceea ce privește derularea, cât și produsul final, trebuie să fie definite de la bun început, înainte de declanșarea oricărei activități. Astfel, criteriile de succes convenite pot să constituie baza procesului de luare a deciziei și a evaluării finale. În acest sens, există două tipuri de criterii de success:

cele referitoare la derularea proiectului, care au în vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) și o percepție creată în jurul proiectului;

cele referitoare la produsul final, care au în vedere calitatea, standardele tehnice, relevanța proiectului, eficiența sa, domeniul de acțiune, precum și percepția creată în jurul produsului/ rezultatului final.

Principiul eficienței/ consistenței interne/ interdependenței

Se referă la relația de interdependență care există între:

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectată a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaționate, trebuie să fie realizabile și să se reflecte unul pe celălalt. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antrenează modificări în ceea ce privește calitatea, timpul și resursele necesare.

Principiul strategiei

Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului proiectelor planificarea precede întotdeauna execuția. În termeni simpli, acest principiu stabilește ce trebuie făcut și când trebuie făcut.

Principiul controlului

Conform acestui principiu toate proiectele trebuie să beneficieze de politici și proceduri riguroase și eficiente de control și monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilește cum trebuie făcut un anumit lucru și de către cine.

Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui pricipiu, în procesul de luare a deciziilor și de comunicare a acestora în cadrul unui proiect, atât finanțatorul, cât și promotorul proiectului să comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuție în mod eronat, devin contradictorii, afectând substanțial bunul mers al proiectului. Totodată acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenței sau pe cel al accesului neîngrădit la informație.

Principiul mediului de lucru stimulativ

Principiul mediului de lucru stimulativ se referă la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potențialul acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât și prin administrarea inteligentă a relației cu organizația în ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizației, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat și apreciat la nivelul organizației.

Principiile managementului proiectelor au valoare universală pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroasă a proiectelor presupune aplicarea unor mecanisme și proceduri formale importante și utilizarea unor resurse organizaționale însemnate.

I.2.3. Funcțiile managementului de proiect

Funcțiile managementului de proiect reprezintă acțiuni independente ce se succed într-o anumită ordine, în vederea stabilirii obiectivelor și realizării acestora. Funcțiile malagementului de proiect sunt următoarele:

Analiză/ Scop și obiective – reprezintă prima etapă a ciclului managementului de proiect, și este reprezentată de: definirea activităților necesare, a modurilor posibile de îndeplinire a acestora și a potențialelor constrângeri. Analiza se face din punct de vedere tehnic, logistic, administrativ, social, economic și politic.

Planificarea – partea fundamentală a managementului de proiect: întelegerea a ceea ce trebuie făcut și trasarea unui program care să indice când vor fi întreprinse activitățile.

Organizarea: asigurarea disponibilității resurselor umane, materiale și financiare necesare desfășurarii activităților proiectului, în cantitate suficientă, la momentul și locul potrivit, precum și distribuirea responsabilităților către echipa de proiect și coordonarea activităților tuturor celor implicați.

Autorizarea și împuternicirea/ Leadership: funcția care conferă legitimitatea celor care lucrează în cadrul proiectului; această funcție permite delegarea și stabilirea responsabilităților fiecărei persoane implicate în realizarea proiectului.

Monitorizare și control: verificarea respectării îndeplinirii obiectivelor propuse și introducerea acțiunilor de îmbunatațire necesare.

Fig. I.4. Funcțiile managementului de proiect

Nicholas, J.M., Steyn, H., Project Management for Engineering, Business and Technology, Routledge, New York, 2012, pg. 20

I.2.3. Organizarea structurală a managementului proiectelor

În lucrarea Managementul proiectelor, se apreciază că „în funcție de măsura competențelor repartizate, rezultă trei tipuri organizatorice de bază distincte în structura organizatorică a proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceală de proiect și organizarea de proiect” (Mocanu, Schuster, 2004).

Luându-se în considerare competențele repartizate, există trei tipuri organizatorice distincte, în structura organizatorică a proiectelor:

Coordonarea proiectelor

În structa organizatorică de acest timp, coordonarea proiectului se face de către managerul

de proiect, care datorită importanței strategice a proiectelor, este de cele mai multe ori, direct subordonat directorului instituției sau organizației. Cu privire la procesul de decizie, cele mai importante hotărâri se iau la nivelul organizației funcționale primare. Fig. I.5. ne prezintă reprezentarea grafică a organizațiilor cu structură de tip ”coordonarea proiectelor”.

Organizarea structurală a manegementului proiectelor sub forma de coordonare a proiectelor prezintă o serie de avantaje, după cum urmează:

Membrii echipei de proiect posedă cunoștiințele și experiența necesară, provenind din structura organizatorică lineară/ primară;

Dispunerea personalului este flexibilă, acesta fiind alocat în funcție de necesități. La încheierea proiectului, angajații revin direct pe posturile inițiale, fiind evitată astfel problema reintegrării;

Costurile sunt reduse;

Coordonatorul de proiect poate lua decizii obiective, orientate spre îndeplinirea obiectivelor.

O serie de dezavantaje pot fi evidențiate în cazul organizării de tip coordonarea proiectelor:

Toate hotărârile se discută amănunțit cu factorii de decizie din sturctura organizatorică primară;

Sarcinile structurii primare au prioritate;

Lupta pentru resurse poate bloca traseul proiectului;

Coordonatorul proiectului poate să nu aibă propriul aparat administrative, fiind astfel izolat.

În concluzie, această structură poate fi folosită în organizații mici și mijlocii, în care se

derulează proiecte de dimensiuni reduse și care nu pot susține proiecte costisitoare.

Fig. I.5. Organizarea sturcturală de tipul ”Coordonarea proiectelor” (original, 2016)

Organizarea matriceală în managementul proiectelor

În acest tip de organizare, în funcție de aspectele abordate, competențele pot fi exercitate atât de managerul de proiect cât și de către conducerea din structura organizatorică primară. Din prisma acestei abordări, aptitudinile profesionale ale angajaților pot fi folosite la mai multe proiecte.

Avantajele prezente în organizarea matriceală sunt:

Coordonarea este una simplă, în raport cu obiectivele urmărite și interesele organizatorice primare;

Abordare sistemică;

Managerului de proiect îi revine competența de decizie și este responsabil pentru proiect;

Membrii echipei pot fi folosiți în mod flexibil, reintegrarea în echipele inițiale fiind una simplă.

Deoarece încă nu s-a găsit o organizare perfectă, dezavantajele organizării matriceale sunt

și ele clare:

Între managerul de proiect și șefii departamentelor din organizația primară, pot apărea conflicte de competențe și de resurse, mai ales în cazul suprapunerii mai multor proiecte;

Dezorientare a personalului prin dubla subordonare;

Organizarea matriceală este forma de organizare cu cea mai largă răspândire, dar și cea mai

avantajoasă. Pentru rezolvarea profesională a conflictelor apelându-se la managementul conflictelor.

Fig. I.6. Organizarea matriceală în managementul proiectelor (original, 2016)

Organizarea independendentă a managementului proiectelor

Formă ce are o structură organizatorică independentă, managementul proiectelor în acest caz necesită o structură organizatorică secundară, formată din managerul de proiect și membrii echipei. Intervenția organizației primare este făcută la cerere, pentru rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate.

Avantajele întâlnite la acest tip de organizare, sunt:

Managerului de proiect îi revin competențe depline;

Permite reacții rapide în cazul schimbărilor;

Membrii echipei se identifică în proiect și obiectivele acestuia;

Competența, nu este generatoare de conflicte;

Perioada de derulare a proiectului este una scurtă;

Este recomandată în cazul proiectelor mari.

Dezavantajele organizării independente sunt evidențiate de:

Costuri mari de implementare;

Flexibilitatea redusă a echipei de proiect;

Pentru a deveni eficientă, echipa de proiect trebuie să capete experință;

Organizația primară este cea care asigură necesarul de speciliști folosiți temporar;

Reintegrarea echipei de proiect poate fi dificilă.

Acest tip de organizare îl întâlnim la organizațiile mari, ce își permit costuri pentru creearea unor structuri independente, toate răspunderile fiind situate la nivelul acesteia. Proiectele care se desfășoară sub această organizare sunt mari, cu un grad mare de unicitate și cu nu foarte mari tangențe cu organizația primară.

Managementul proiectelor cu structură multiproiect

Managementul proiectelor cu structură multiproiect, reprezintă o formă complexă de orga-

nizare, ce implică derularea concomitentă a mai multor proiecte, cât și existența unor proiecte cu parteneri externi.

Avantajele acestui tip de organizare:

Organizația primară este cea care desemnează managerul de proiect;

Echipa de proiect poate fi folosită în mod flexibil;

Managerului de proiect îi revine responsabilitatea proiectului;

Abordarea sistemică;

Dezavantajele întâlnite în cazul organizării de tip multiproiect, se structurează sub forma:

Resurselor limitate;

Alocarea deficitară a resurselor;

Actualizarea periodică a planificărilor, în funcție de fiecare proiect;

Stabilirea priorităților.

Managementul de proiect cuprinde o sferă largă de aptitudini și competențe, în special organizarea, planificarea și capabilitățile coordonatorului de proiect de a integra toate instrumentele necesare în vederea atingerii obiectivelor proiectului. Amploarea proiectului indică și nevoia managementului de proiect, cu toate că acesta poate fi aplicat la orice activitate temporară.

Concluzionând cele prezentate în acest capitol, implementarea cu succes a unui proiect se va face cu ajutorul unui management eficient, inovator și adaptat la nevoile individuale ale proiectului.

CAPITOLUL II: MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA PROIECTELOR

În implementarea oricărui tip de proiect se regăsește o fază importantă în vederea asigurării transparenței proiectului, și anume monitorizarea și evaluarea proiectului.

Dacă monitorizarea este un proces continuu de colectare și analizare a desfășurării activităților, evaluarea definește procesul în care informațiile rezultate pe parcursul monitorizării sunt folosite în vederea studierii în ce măsură activitățile și-au atins scopul, cât și dacă au avut eficiența scontată (Fig. II.1.Evaluarea și monitorizarea proiectelor).

Fig. II.1. Evaluarea și monitorizarea proiectelor (original, 2016)

Atât procesul de monitorizare cât și cel de evaluare trebuie privite ca fiind procese benefice în cadrul proiectelor, și nu ca o constrângere. Aceste procese duc la diminuarea riscurilor permițând o mai bună transparență în vederea obținerii informațiilor necesare.

II.1. Monitorizare și evaluare – delimitări conceptuale

În metodologiile marilor organizații de project management, faza de monitorizare și cea de evaluare se estompează, și sunt regăsite sub denumirea de ”monitorizare și evaluare”, remarcându-se combinarea evaluării ex-ante cu monitorizarea și evaluarea ex-post, cele două faze fiind interconectate.

Monitorizarea reprezintă unealta care ne ajută să efectuăm o verificare regulată a activităților proiectului. În vederea aprecierii evoluției activităților, indicatori calitativi și cantitativi sunt folosiți. Instrumentele folosite în vederea monitorizării, sunt:

Rapoarte de activitate intermediare;

Rapoarte de expertiză tehnico-științifică;

Rapoarte de evaluare;

Raport final de evaluare.

Aprecierea obiectivă a proiectului este data de evaluarea acestuia. Evaluarea măsoară rezultatele, obiectivele și impactul proiectului, asigurând răspunsuri pentru viitoare proiecte. Prin evaluare se determină eficacitatea și eficiența proiectului, implicând analiza și interpretarea datelor cu privire la îndeplinirea scopului și obiectivelor proiectului.

Evaluarea trebuie să examineze opinia beneficiarilor cu privire la proiect, oferind răspunsul la următoarele întrebări:

În ce măsură proiectul și-a atins obiectivele?

În ce măsură au fost realizate activitățile?

În ce măsură resursele alocate au fost utilizate eficient?

Care este impactul proiectului?

Ce a schimbat proiectul?

Lecții învățate pe parcursul proiectului?

Cum putem utiliza experința dobândită în alte proiecte?

Evaluarea poate fi realizată doar împreună cu procesul de monitorizare (ce presupune stabilirea unor indicatori și standarde de performanță). Planul de evaluare cuprinde date cu privire la modul de culegere a informațiilor, monitorizarea proiectului cât și rezultate cu privire la obiectivele și rezultatele acestuia.

Atât monitorizarea cât și evaluarea se stabilesc încă din faza de planificare a proiectului, acestea fiind incluse atât în lista de activități cât și în buget.

Tabel II.1. Diferențe între monitorizare și evaluare

Sursa: Stănculescu, M.S., (2006), „Monitorizarea, un instrument al dezvoltării”, în Zamfir, C., și Stoica, L., (coord.), O nouă provocare: dezvoltarea social, p. 343, Editura Polirom, Iași

II.2. Monitorizarea proiectelor

Monitorizarea este ”procesul continuu de colectare a informațiilor relevante despre modul de desfășurare [..] al unui proiect”. Este procesul de colectare periodică și analiză a informației cu scopul de a fundamenta procesul de luare a deciziei de către cei abilitați, asigurând transparența în luarea deciziei și furnizând o bază pentru viitoarele acțiuni de evaluare.

În H.G. nr. 775/2005 ”monitorizarea este o etapă a procesului politicilor publice care cuprinde culegerea de informații cu privire la modalitatea în care au fost obținute rezultatele implementării unei anumite politici publice.”

În concluzie, prin monitorizarea proiectelor se înțelege supravegherea, avertizarea și intervenția managerului de proiect/ echipei de proiect responsabile în scopul evaluării sistematice a stadiului îndeplinirii obiectivelor finale ale proiectului în raport cu etapa în care ne aflăm.

Activitatea de monitorizare constă în:

colectarea și înregistrarea informațiilor privind stadiul implementării în vederea corectării deficiențelor;

evaluarea progreselor;

obținerea de informații actualizate despre evoluția indicatorilor de performanță;

raportarea informațiilor privind performanța.

Elementele cheie ce trebuie monitorizate sunt:

termenele – respectarea planificării și a standardelor;

costurile – resursele utilizate: umane, materiale, financiare;

performanța – modul de luare a deciziilor.

Stabilirea criteriilor ce urmează a fi măsurate trebuie făcută individual pentru fiecare factor,

deși acestea sunt stabilite pentru întreaga durată de desfășurare a proiectului. În vederea colectării datelor supuse monitorizării se folosesc următoarele instrumente:

statistici – sunt furnizate de indicatorii absoluți/ cantitativi. Iar întrebările utilizate sunt de forma ”Câți?, Câte? Cât de mult?”;

informații calitative;

jurnalele – reprezintă înregistrări ale echipei de proiect. Este un instrument de care putem beneficia doar dacă se stabilește de la început completarea acestora. Cu ajutorul lor, răspundem la întrebări de genul ”Cine/ ce și când a făcut?”;

observațiile;

interviurile și chestionarele – colectarea informațiilor de la membrii echipei și a părților interesate.

În urma procesului de monitorizare, datele colectate se prezintă în una din formele următoare:

indicatori de frecvență, ce măsoară șansele de apariție a unui eveniment;

indicatori absoluți, reprezintă cantități din resursele utilizate, și au formă numerică;

note subiective, cu rol în moralul echipei, calitatea proiectului;

rapoarte, numite și indicatori indirecți. Legătura dintre acestea și măsurarea performanței trebuie să fie una cât mai directă;

caracterizări verbale.

În cadrul procesului de monitorizare, obținem informații cu privire la:

eficiența modului de alocare a resurselor;

schimbările socio-economice care ar putea rezulta în urma implementării;

concordanța acțiunilor cu reglementările în viguare.

Tabel II.2. Elementele vizate în procesul de monitorizare a implementării

Sursa: Zamfir, C., Stoica, L. G.; Stănculescu, M. S. (coord.), Proiectarea dezvolătrii sociale. Ghid metodologic, Bucureșt, 2007

Printre efectele rapoartelor de monitorizare, regăsim:

înțelegerea obiectivelor;

conștientizarea progreselor înregistrate;

conștientizarea problemelor întâlnite în derularea activităților;

înțelegerea interdependențelor;

posibilitatea realizării unei planificări mai realiste;

transparență mai mare în rândul echipei de proiect.

Scopul final al monitorizării este reprezentat de colaborarea tuturor informațiilor obținute

pentru ca acestea să poată fi utilizate în vederea realizării evaluării proiectelor.

II.3. Evaluarea proiectelor

Analizând literatura de specialitate vedem că nu există o definiție unanim acceptată cu privire la evaluare. În vederea înțelegerii mai bune a conceptului de evaluare, redăm mai jos o serie de definiții:

Conform Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OECD), evaluarea înseamnă ”aprecierea sistematică și obiectivă a unui proiect, program sau politici finalizate, incluzând design-ul, implementarea și rezultatele acestora. Scopul este acela de a determina relevanța și atingerea obiectivelor, dezvoltarea, eficiența, eficacitatea, impactul și sustenabilitatea. Evaluarea trebuie să conțină informații care sunt credibile și utile, permițând încorporarea unor lecții învățate în procesul de decizie”.

Din documentele Comisiei Europene, concluzionăm că evaluarea reprezintă ”o opinie asupra intervențiilor prin prisma rezultatelor, a impactului și a nevoilor pe care acestea trebuie să le satisfacă”.

Din perspectivă socială, ”evaluarea este aplicarea sistematică a procedurilor de cercetare socială pentru aprecierea conceptului, designului, modului de implementare și utilității unui program de intervenție socială. (…) Cu alte cuvinte, evaluarea implică utilizarea metodelor de investigație socială pentru a emite judecăți și a îmbunătăți planificarea, monitorizarea și eficiența programelor de sănătate, educație, calitatea vieții ș.a.”

Evaluarea este ”un proces ce folosește informațiile obținute pe parcursul monitorizării cu scopul de a analiza modul în care acesta și-a atins ținta și a avut eficiența scontată”.

Prin procesul de evaluare a unui proiect, se urmărește aprecierea următoarelor:

Procesului de realizare – procesul de management, proceduri și mecanisme;

Performanțelor proiectului – prin directă raportare la obiectivele planificate:

Eficacitatea proiectului (obiective realizate/ obiective planificate);

Eficiența proiectului (costuri reale/ costuri planificate);

Impactului proiectului – vizibilitate, efecte de antrenare. Reprezintă măsura în care schimbarea este rezultatul implementării proiectului;

Sustenabilitatea proiectului:

Financiară;

De piață.

Planul de evaluare este necesar să cuprindă date despre modul în care sunt culese informațiile, și modul în care au fost obținute rezultatele preconizate. La realiarea evaluărilor un aport important îl au informațiile relevante colectate în urma activităților de monitorizare. Așadar, evaluarea utilizează date din activitatea de monitorizare.

Tabel II.3. Scopul și obiectivele evaluării

Sursa: Mățăuan, G., Evaluarea programelor sociale, București, Editura Expert, București, 1999, p. 74-75

II.3.1. Tipuri de evaluare

Conform teoreticienilor, clasificarea evaluării proiectelor poate fi realizată conform Tabelului II.4..

Tabel II.4. Clasificarea evalării proiectelor (original, 2016)

II.3.2. Principiile evaluării

Pentru a asigura gradul de încredere necesar, evaluarea se bazează pe 4 principii după cum urmează:

Imparțialitate și independență – existența unei separări clare între funcțiile de programare și implementare și functia de evaluare;

Credibilitate – la realizarea evaluării să participe experți independenți;

Participarea factorilor interesați – în vederea luării în considerare a diverselor perspective care să reflecte rezultatele evaluării la toate nivelele;

Utilitate – concluziile și recomandările trebuie să fie fezabile.

II.3.3. Planificarea evaluării

Deși evaluarea reprezintă o fază ce adeseori este realizată la sfârșitul unui proiect, aceasta trebuie planificată de la început, bazându-se pe informații adunate pe parcursul întregii perioade de implementare a proiectului.

Fig. II.2. Pași în evaluarea proiectelor

Sursa: Universitatea din Wisconsin, http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/index.html, accesat la data de 02.04.2016

Matricea logică (cadrul logic) este instrumentul de abordare analitică a unui proiect, și este încadrată în etapa de planificare a evaluării. Cadrul logic are cinci componente principale:

Inputs (intrările) – reprezintă resurse investite în proiect;

Processes (procesele) – activitățile derulate în vederea atingerii obiectivelor;

Outputs (ieșirile) – rezultatele imediate obținute în urma proiectului;

Outcomes (rezultatele) – reprezentate de rezultatele pe termen scurt și mediu;

Impact (impactul) – este dat de efectele pe termen lung.

Cadrul logic oferă o imagine simplificată asupra utilizării planificate a resurselor și așteptărilor unui proiect. Este un instrument dinamic, ce necesită ajustări permanenete în funcție de evoluția proiectului.

Pentru a putea realiza o evaluare completă a fiecarei etape și a întregului proiect, planul de evaluare trebuie să cuprindă toate informațiile necesare necesare fiecărei etape:

Întrebări de evaluare;

Indicatori ai succesului;

Sursele de furnizare a informațiilor necesare;

Metoda de colectare a informațiilor;

Resursele necesare;

Responsabilitățile membrilor echipei de evaluare

Data realizării.

II.4. Criterii și indicatori de performanță

Criteriile de performanță sunt aspectele ce trebuie luate în considerare în vederea aprecierii proiectului pe care îl evaluăm.

Indicatorii sunt instrumente analitice de bază, ce fac posibilă măsurarea și cuantificarea SMART a informațiilor care ne ajută la determinarea progresului în vederea atingerii obiectivelor. Aceștia trebuie să fie relevanți, independenți și să definească clar unitatea de măsură.

În vederea analizării performanței unui proiect în raport cu obiectivele stabilite se elaborează un set de indicatori încă din faza de implementare incipientă a proiectului. Caracteristicile principale ale indicatorilor se rezumă la:

Validitate – trebuie să fie accesibili în raport cu obiectivele pe care le măsoară;

Măsurabilitate – forma în care sunt exprimați trebuie să fie una măsurabilă, incluzând aici și indicatorii calitativi;

Durată specifică – fiecare indicator trebuie să aibă o planificare în timp;

Realism – indicatorii trebuie formulați în strânsă legătură cu obiectivele;

Claritate – interpretarea acestora trebuie să fie simplă;

Precizie – măsurarea trebuie să ofere indicații concrete și de încredere.

În literatura de specialitate, indicatorii se clasifică, astfel:

A.1. Indicatori de stare – analizând obiectivul de realizat, prin exprimarea existenței sau a gradului de variație a unei caracteristici;

A.2. Indicatori de performanță – prin realizarea a unor măsurători în cel puțin două momente diferite, inițial și final.

B.1. Indicatori calitativi – sunt descriși de afirmații clare ale obiectivelor ce este necesar a fi realizate, prezentându-ne standardele care sunt importante pentru public;

B.2. Indicatori cantitativi – sunt cel mai ușor de măsurat, analizând cantitatea și redând informația cu ajutorul numerelor.

C.1. Indicatori direcți – corespund rezultatelor directe ale proiectului;

C.2. Indicatori indirecți – sunt utilizați în vederea măsurării schimbărilor acolo unde utilizarea indicatorilor direcți nu este posibilă.

D.1. indicatori de proces – ce analizează procesele de luare a deciziilor.

Uniunea Europeană în 1991 este cea care a definit 5 criterii DAC în vederea evaluării:

Relevanța – măsura în care obiectivele și planul de implementare formulează corect probleme găsite;

Eficința – este definită în funcție de cât de bine au fost folosite resursele alocate în vederea obținerii rezultatelor;

Eficacitatea – identifică dacă proiectul și-a atins obiectivele propuse în perioada de planificare;

Impactul – se referă la beneficiile aduse de proiect;

Sustenabilitatea – ne arată dacă rezultatele proiectului vor continua să existe și după finalizarea proiectului.

Totodată, Comisia Europeană, oferă o clasificare distincă a indicatorilor, în patru categorii, după cum urmează:

Inputuri – indicatori ce oferă informații cu privire la resursele proiectului. Exemple: buget, numărul de personal implicat în implementare, numărul de organizații partenere. Rolul acestora este acela de a oferi o imagine asupra cantității de resurse utilizate pentru fiecare activitate în parte;

Outputuri – indicatori de ieșire, care ne indică activitățile realizate și ce s-a întâmplat cu resursele alocate proiectului.

Indicatori de rezultate – care ne arată efecte obținute și schimbările produse în urma implementării proiectului.

Indicatori de impact – corespund procesului de evaluare. Sunt indicatorii care analizează efectele pe termen lung și consecințele pe ansamblu, nu doar asupra beneficiarilor direcți.

Rolul indicatorilor de performanță este regăsit pe tot parcursul proiectului, scopul acestora

variind în funcție de modul în care sunt folosiți:

Ajută la înțelegerea obiectivelor și desfășurării proiectului, în faza de planificare strategică;

Oferă informații privind alocarea resurselor și pot conduce la o utilizare mai eficientă a acestora, cu scopul de a determina performanța;

Urmărirea constantă a progresului, identificarea problemelor și feedback-ul, duc la o prognoză și avertizare precoce;

Este incurajată responsabilitatea față de rezultate;

Sunt folosiți în marketing și publicitate în vederea demonstrării rezultatelor proiectului;

Sunt folosiți pentru a măsura satisfacția publicului țintă, implicit în Managementul calității.

În concluzie, criteriile și indicatorii de performană sunt diferiți în funcție de natura fiecărui

proiect. Totodată, aceștia sunt un element cheie, cu o anumită țintă, referință și cadru de timp. La formularea indicatorilor trebuie să ținem seama de sursele de date, modul de culegere a infrmațiilor necesare, periodicitate, principalul obiectiv al indicatorilor fiind acela de a măsura continuu progresul proiectului.

II.5. Raportarea și diseminarea rezultatelor

În urma procesului de monitorizare și evaluare se identifică aspecte positive și aspecte negative legate de obiectivele și activitățile unui proiect. Suportul pentru introducerea și armonizarea informațiilor obținute în urma acestor procese, este reprezentat de procesul de raportare cât și de cel diseminare a informațiilor.

Rolul rapoartelor este acela de a evidenția progresele înregistrate pe perioada de evaluare. Prin acestea se face posibilă utilizare informațiilor colectate în vederea luării unor decizii ulterioare pentru îmbunătățirea proiectului.

Raportarea unui proiect se face în conformitate cu prevederile contractuale, implicând de obicei:

Rapoarte intermediare – cu rol în a evidenția stadiul proiectului, dificultăți întâmpinate și soluționarea acestora;

Raport final – implică documentație complexă și laborioasă, cuprinzând toate materialele ce pot justifica activitățile desfășurate și rezultatele obținute. Elementele ce se regăsesc în raportul final, sunt:

performanțele proiectului: comparația între ceea ce s-a realizat în proiect față de ceea ce trebuia să realizeze;

performanțele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu evidențierea punctelor tari și slabe;

structura organizațională: remarci asupra modului în care structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului;

echipa proiectului: secțiune confidențială poate cuprinde recomandări pentru managementul de vârf în ceea ce privește oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare;

tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor și controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.

Rapoarte de evaluare;

Rapoarte speciale.

În momentul realizării raportului, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Definirea rezultatelor obținute până la momentul raportării;

Relevanța proiectului;

Obiectivele urmărite, cu o descriere privind necesitatea atingerii acelor obiective;

Identificarea rezultatelor ce nu se regăsesc în planificare;

Marcarea valorii adăugate a proiectului;

Modul de realizare a evaluării și persoanele implicate;

Recomandări.

Structura rapoartelor include:

Un raport tehnic (narativ) descrie activitățile desfășurate într-o perioadă de referință. Acesta cuprinde materiale obținute, tabele, grafice, etc.. Tot aici se regăsesc informații privind:

Date de identificare a proiectului și organizației;

Descrierea activităților și a rezultatelor obținute;

Descrierea abaterilor față de planificarea inițială și a acțiunilor corective necesare;

Programul de activități;

Analiza cheltuielilor față de bugetul inițial.

Un raport financiar în care se arată clar cum au fost utilizate resursele bănești. Este important ca cele două rapoarte să se susțină unul pe celălalt, prin informații corelate.

Informația și comunicarea acesteia stau la baza proiectului. Diseminarea rezultatelor presupune comunicarea rezultatelor obținute în cadrul proiectului în vederea dezvoltării de noi inițiative.

Prin diseminare, înțelegem atât distribuirea raportului final al evaluării, a concluziilor și lecțiilor învățate, cât și a recomandărilor.

În concluzie, monitorizarea și evaluarea reprezintă instrumente ce permit raportarea rezultatelor unui proiect tuturor factorilor de decizie și părților interesate.