Impactul Procesului DE Motivare In Activitatea Manageriala

TEMA: „IMPACTUL PROCESULUI DE MOTIVARE ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ”.

CUPRINS:

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. IMPORTANȚA PROCESULUI MOTIVAȚIONAL ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

1.1. Definirea motivației și relevarea principalelor teorii motivaționale

1.2. Procesul de motivare și formele motivării în activitatea managerială

CAPITOLUL II. PARTICULARITĂȚI ALE MOTIVAȚIEI ÎN CADRUL FIRMEI S.R.L. ,,HARVAUS”

2.1. Analiza generală a activității întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS”

2.2. Evaluarea procesului de motivare al S.R.L. ,,HARVAUS”

CAPITOLUL III. RECOMANDĂRI ȘI MĂSURI DE PERFECȚIONARE A PROCESULUI MOTIVAȚIONAL ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

3.1. Cerințe și tehnici motivaționale aplicate in activitatea managerială

3.2. Măsuri de perfecționare a motivației pentru creșterea satisfacției în muncă.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare.

Motivația ține de voința omului de a acționa într-un mod anume. Motivația reprezintă starea internă a angajatului, care orientează și dirijează comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesități.

Motivarea angajatului ține de arta managerului de a influența comportamentul acestuia. Odată conștientizat acest lucru, apare șansa de a obține rezultate bune atît la nivel de subdiviziune/autoritate publică, cît și la nivel individual.

Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivația. Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol. Motivația inițiază și divizează comportamentul, spre un scop care, o dată atins, va determina satisfacerea unei necesități. O motivație crescută în rîndul salariaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă. Un manager trebuie să-și sporească preocupările în ceea ce privește motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și îmbunătățească propria activitate, obținînd în final performanțe ridicate. Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale, depind, într-o măsură hotărîtoare de resursele umane.

Cercetările efectuate de către savanți au deschis calea spre o înțelegere mai bună a cauzelor care sporesc eficacitatea muncii, și reduce stresul la locul de munca , au atras atenția asupra varietății și dinamicii nevoilor ce se pot constitui în motivatori ai comportamentului, au specificat conținutul activității manageriale: funcțiile, rolurile conducătorului. Conducerea eficientă presupune modificări în procedeele manageriale, care, la rîndul lor, necesită schimbări radicale în relațiile dintre manageri și subordonați. Angajații de succes în organizația viitorului vor avea responsabilitatea de a crea o cultură organizațională, angajații fiind motivați să caute idei noi, să construiască relații de încredere reciprocă, să creeze un climat în care să învețe unii de la alții. Eficiența unui conducător nu depinde numai de propriile capacități, ci și de implicarea, sprijinul și participarea întregului grup.

Am ales această temă deoarece întreaga activitate a întreprinderii se bazează pe spiritul de echipă ce se fomează acceptînd o multitudine de norme și conduite motivaționale. Motivarea personalului la S.R.L. ,,HARVAUS”, este o lucrare în care mi-am propus, printre altele, prezentarea unor elemente de noutate managerială, subliniind aspectele motivaționale pentru reducerea stresului la angajați și sporirea satisfacției. Analizele mele în această direcție sunt susținute de obiectivele pe care mi le-am propus pe parcursul întregii lucrări.

Sinteza bibliografică: Pe parcursul elaborării acestei lucrări am făcut apel la o serie de cărți cu profil managerial, psihologic, social: BURCIU Aurel. Introducere în management, despre naura motivației; JOHNS Gary. Comportament organiațional, teoriile motivației și satisfacția în muncă; NICOLESCU Ovidiu, Verboncu Ion, Managementul Organizației. Conceptul de motivare; BURDUȘ E., CĂPRĂRESCU Gh., ANDRONICEANU A., MILES M., Managementul schimbării organizaționale, COOPER Cary L. Psihologie organizațională-managerială, COTELNIC Ala. Impactul culturii organizaționale asupra dirijării Comportament organizațional.

Scopul și obiectivele: Scopul tezei de licență este definirea în teorie a elementelor și factorilor care determină motivarea personalului pentru creșterea performanței individuale și a activității organizaționale eficiente în acest proces.

Obiectivele lucrării constau în:

Sistematizarea și concretizarea conceptelor de moivație;

Studierea teoriilor motivaționale și analiza lor comparativă;

Definirea caracteristicilor motivației la locul de muncă;

Analiza activității întreprinderii și a procesului motivațional în cadrul firmei S.R.L. ,,HARVAUS”;

Propunerea unor măsuri de perfecționare a motivației în cadrul firmei.

Metode de cercetare : Pentru a conferi legitimitate și fundament studiului, am utilizat o diversitate de metode în realizare a obiectivelor propuse. Dintre metodele analizei calitative a fenomenelor și proceselor economice am folosit: metoda analizei și sintezei. Am făcut recurs la metoda inductivă și deductivă, analiza comparativă, precum și la metoda sistemică. Din metodele de prelucrare și analiză cantitativă a datelor am utilizat variabilele econoice și măsurarea lor.

Structura tezei. Prezentarea lucrării s-a concretizat într-un format de trei capitole, delimitate în secțiuni, introducerea ce servește drept inițiere în studiu, încheierea în cadrul căreia se regăsesc concluziile și recomandările investigației realizate și bibliografia ce a servit drept suportul teoretic al cercetării. Lucrarea de față este scrisă pe baza practicii efectuate la S.R.L. ,,HARVAUS” din Căinari, ținînd cont de tematica tezei de licență „ Impactul procesului motivațional în activitatea managerială întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS” este elaborată în conformitate cu îndrumarul metodologic pentru elaborarea și susținerea tezelor de licență la specialitatea Business și Administrare.

Teza este segmentată în trei capitole.

Capitolul I . Importanța procesului motivațional în activitatea managerială.

În primul capitol sunt prezentate în mod sintetic atît ipostazele de conceptualizare a motivației, cît și teoriile privind motivarea angajaților Se evidențiază caracteristicile motivației și metodele folosite în procesul de conducere a întreprinderii în scopul realizarii satisfacției. Se definește conceptul, rolul, diferențele între satisfacție și motivație. Sunt selectate și descrise cele mai importante caracteristici a motivației în întreprindere, prezentarea teoriile motivaționale de conținut și cele procesuale ale motivației.

Capitolul II Particularități ale motivației în cadrul firmei S.R.L. ,,HARVAUS”

Se detașează de cadrul conceptual, ancorînd demersul în realități concrete. A fost prezentată caracteristica generală a activității firmei în cadrul căreia a fost realizat demersul practic. Am interpretat corelația de motivare a personalului în activitatea managerială.

Capitolul III Recomandări și măsuri de perfecționare a procesului motivațional în activitatea managerială

Măsuri de perfecționare a motivației în activitatea managerială. Reliefează rolul motivării în orientarea comportamentului indivizilor, eficientizarea procesului motivării și a satisfacției pentru muncă. Se prezintă caracteristicile practice privind rolul motivației angajaților în cadrul organizației, sunt accentuate metodele de dezvoltare a unei organizații eficiente prin motivarea personalului. Lucrarea se finisează cu elaborarea concluziilor, care îi conferă valoare și originalitate.

CAPITOLUL I. IMPORTANȚA PROCESULUI MOTIVAȚIONAL ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

1. 1. Definirea motivației și relevarea principalelor teorii motivaționale

Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvîntul latin „movere” și înseamnă deplasare[9, p.52;]. Mai recent, prin motivație filologii înțeleg ansamblul mobilurilor psihice ce determină acțiunea și comportamentul unei persoane.

În prezent în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată. Putem totuși, să reținem următoarea definiție: „motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce in ființa umana ori de cate ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. Motivarea, sau procesul de motivare reprezintă acțiunea de a motiva oamenii, este un sistem de motive ale activității și comportamentului indivizilor. Scopul motivării este de a convinge oamenii să acționeze cît mai eficient, pentru a îndeplini, atît obiectivele individuale, cît și cele ale organizației. Motivația explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcții, care sunt cauzele și obiectivele. Motivația este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puțin conștiente, dar în același timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuși. Nevoile sunt individuale și este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară comunicarea interpersonală și o observare permanentă din partea conducerii.

Motivația explică ce determină activarea energiei interne și orientarea ei către scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmărirea susținută a unui scop, a unui obiectiv, capătă o importanță capitală.

Organismul său individual se caracterizează prin relații preferențiale sau selective față de obiectivele sau situațiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, în caz de absență unele sunt căutate, cercetate, urmărite uneori cu temere. Fiecare individ poate fi motivat într-o manieră singulară. Nevoile acestuia odată cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vîrsta, cu nivelul experienței, cu dezvoltarea socio-afectivă și cu construirea valorilor și a sensurilor morale. Sistemul motivațional este direct legat de nivelul cunoașterii, depinde de imaginea de sine și de oscilațiile sale.

Omul își poate dezvolta o puternică autonomie în procesul de motivare, dacă el știe să se elibereze de exigențele biologice și de constrîngerile mediului. Această eliberare depinde de importanța pe care omul o acordă:

diferențelor individuale;

influențelor sociale;

reglării aspectelor cognitive: curiozitate activă, nevoia de exploatare, de percepție, de coerență.

Omul caută întotdeauna un echilibru atîta timp cît are un scop de atins. El caută noi proiecte, să se angajeze în activități tot mai dificile. El își asumă noi responsabilități și nu suportă situația în care nu are nici o sarcină importantă de îndeplinit. Omul este nemulțumit dacă nu mai are nimic de făcut sau nimeni nu mai așteaptă nimic de la el.

Motivațiile umane nu au nimic omogen sau neapărat coerent. Înainte de orice, există motivații negative sau repulsive care au o forță foarte mare. Multe dintre acțiunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde, ci sunt acțiuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executînd o schemă comportamentală sterilă, greșită sau adesea lipsită de afectivitate.

Omul este capabil să schimbe obiectul sau comportamentul în raport cu o motivație. Este ceea ce se numește transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilității, riscului, interdicțiilor morale.

Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competențelor: reușita profesională este tot mai mult pusă pe seama motivației subiectului, deși uneori se ține seama numai de aptitudinile acestuia. Adesea există diferențe între ceea ce indivizii afirmă că preferă și comportamentul lor afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate. Motivarea salariari, reguli nescrise, uneori executînd o schemă comportamentală sterilă, greșită sau adesea lipsită de afectivitate.

Omul este capabil să schimbe obiectul sau comportamentul în raport cu o motivație. Este ceea ce se numește transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilității, riscului, interdicțiilor morale.

Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competențelor: reușita profesională este tot mai mult pusă pe seama motivației subiectului, deși uneori se ține seama numai de aptitudinile acestuia. Adesea există diferențe între ceea ce indivizii afirmă că preferă și comportamentul lor afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate. Motivarea salariaților este esențială astăzi pentru stimularea inițiativei și reușitei.

Oamenii sunt diferiți, deci au nevoi tot atît de diferite, ceea ce determină modalități de satisfacere a acestor nevoi, la rîndul lor, diferite.

Știința și practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează nemijlocit și în principal creșterea raționalității și eficacității motivării, în continuare voi prezenta aceste elemente grupate în două categorii, cerințe, alături de motivarea personalului firmei de către manageri și tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de către personalul managerial. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate[2, p.498;]. Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta înțelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților.

Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă, ceea ce-i permitea să-și cîștige existența și să-și întrețină familia[11, p.238;].

În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată. Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică ce se produce în ființa umană ori de cîte ori apare o nevoie. Pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic.

Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întîi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern, și nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Motivarea exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenții, afecte, idealuri, care justifică realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamentală în psihologie. Nu sunt necesare demonstrații pentru a dovedi că nimic nu intră în conștiință dacă aceasta nu este animată de un oarecare interes, dacă lipsește motivația. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit. Variabila motivațională explică de ce se produc anumite manifestări psihice și constituie fundamentul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii.

Motivarea pune problema manevrării comportamentului, determinării conduitei umane prin utilizarea factorilor motivaționali, în direcția necesară înfăptuirii unei acțiuni. Motivarea muncii unui individ se bazează pe certitudinea că el va obține, executînd o muncă în condițiile date, satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Așadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi, conștientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este de a identifica și activa nevoile salariaților, de a le dirija către o muncă performantă.

Motivația reprezintă suma forțelor energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce sînt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane, precum și recompensele sau stimulentele [7, p.52; ]. Nevoile sînt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Așteptările sînt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un nivel al eforturilor și performanței. Nevoile sunt primare – hrană, somn, adăpost etc. satisfacerea cărora asigură existența speciei umane. Nevoile secundare sau sociale țin de aspectul psihologic sau intelectual al individului. Recompensa este tot ce omul consideră a fi prețios pentru el. Astfel pentru diferiți oameni recompensele sînt diferite. Recompensele sau stimulentele sînt de două tipuri: interne și externe. Stimulentele interne – satisfacțiile primite de om de la procesul de realizare a unei activități și depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepția sarcinilor. Stimulentele externe – beneficiile obținute de om din partea organizației: sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de muncă, cariera, simboluri de statut și prestigiu.

Din perspectiva unei organizații, atunci cînd spunem despre o persoană că este motivată înțelegem de obicei, că acea persoană muncește din greu, perseverează în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate pozitive.Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind cîteva caracteristici de bază ale motivației [13, p. 344;] :

efortul pe care îl depune o persoană în timpul muncii. Fiecare persoană depune efort într-o manieră potrivită cu postul pe care îl ocupă.

perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci cînd depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

direcția, orientarea efortului depus spre realizarea obiectivelor organizației. Poate fi depus un efort mare, dar nu în direcția în care trebuie, astfel nu vor fi realizate obiectivele organizației.

stabilirea obiectivelor organizației pentru care trebuie să lucreze și să depună efort indivizii, acele obiective care aduc beneficii organizației.

Interesul pentru înțelegerea conceptului și a mecanismelor motivaționale este reflectat de numărul mare de teorii emise în acest domeniu. Cele mai multe teorii ale motivației se centrează pe legătura dintre motivație și nevoile angajaților. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească în mod eficient dacă ceea ce primește în schimb răspunde nevoilor personale.

Teorii motivaționale aplicate în acivitatea managerială. Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări, existînd în prezent un număr important de teorii [10, p.246;]. Încercările de clasificare ale acestora, în funcție de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor de conținut și a teoriilor de proces.

Teoriile de conținut ale motivației.

Teoriile de conținut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane care poate iniția, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu, un salariu atractiv, condiții bune de muncă și existența de relații prietenești cu colegii sunt factori importanți pentru majoritatea oamenilor.

Mîncarea (nevoia pentru hrană) sau dorința de a avea un post sigur (nevoia pentru siguranța locului de muncă) sunt de asemenea factori ce influențează oamenii și pot genera un set de obiective care vor motiva coportamentul oamenilor.

În literatura de specialitate se menționează patru teorii de conținut ale motivației, ca fiind cele mai importante și anume:

teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow;

teoria ERD a lui Clayton Alderfer;

teoria succesului a lui Mc Clelland;

teoria bifactorială a lui Herzberg.

Una dintre cele mai cunoscute teorii despre nevoile umane este piramida ierarhiei nevoilor, formulată de către Abraham Maslow. El a ierarhizat necesitățile umane pornind de la cele biologice, comune și altor specii, la cele proprii numai omului, generate de mediul în care acesta trăiește. După satisfacerea nevoilor fiziologice, apare necesitatea de siguranță, apoi cea de a face parte din societate. În vîrful piramidei se află nevoia omului de a-i fi recunoscute valoarea și capacitățile, urmată de realizarea în planul creației culturale. Odată ce o nevoie este satisfăcută, încetează să mai fie importantă și apare alta. Numai necesitățile nesatisfăcute pot fi considerate motivatori ai comportamentului, respectiv forțe ce influențează acțiunile unei persoane.

Teoria Ierarhiilor nevoilor umane a lui Abraham Maslow.

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivație care continuă să fie o referință în literatura de specialitate. Maslow susține că ființele umane au cinci nevoi de bază și că aceste nevoi pot fi ierarhizate în funcție de importanța lor, adică de ordinea în care oamenii se străduiesc, în general, să le satisfacă.

Prima categorie, nevoile fiziologice, se referă la satisfacerea necesităților de hrană, aer, apă, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost ale salariaților, fără de care supraviețuirea nu este posibilă.

A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate și siguranță, care se referă la dorința persoanei de a nu trăi sub amenințarea unor pericole sau amenințări care-i pot afecta integritatea fizică sau a unor dezastre economice.

Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane cuprinde dorința de dragoste, compasiune și prietenie. Aceste nevoi reflectă dorința unei persoane de a fi acceptată de către alți oameni, de către grupul de muncă din care salariatul face parte. După satisfacerea acestor nevoi, comportamentul se îndreaptă spre satisfacerea nevoilor de considerație.

Nevoile de considerație privesc dorința de respect și stimă, obținerea aprecierii celor din jur, obținerea unei poziții în organizație pe măsura potențialului și așteptărilor proprii.

Nevoile de autorealizare se referă la dorința persoanei de a-și maximiza potențialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocupă nivelul cel mai înalt în cadrul ierarhiei lui Maslow [22, p.203;].

Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă valoare motivațională, numai pînă la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potențialului și aspirațiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obține numai prin satisfacerea necesității de grad superior.

Teoria ERD a lui Clayton Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o teorie a motivației bazată pe nevoi: teoria ERD. Acest nume provine de la clasificarea în trei categorii a nevoilor: nevoi existențiale, raționale și de dezvoltare. Nevoile existențiale corespund nevoilor fiziologice a lui Maslow, dar și acele nevoi de siguranță care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Acestea includ nevoi de hrană, adăpost, plată, recompense și securitatea muncii.

Nevoile relaționale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow și cu acele nevoi de stimă. Aceste nevoi sunt satisfăcute de către comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membrii ai organizației.

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow și acele aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizarea și responsabilitatea. Clasificarea nevoilor făcută de Alderfer nu diferă radical față de cea a lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, cerința de a satisface nevoile de nivel superior crește. Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităților așa încît, o necesitate de rang superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior. Ca urmare a pregătirii și experienței, anumiți indivizi pot căuta relații sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existențiale nu sunt încă satisfăcute.

Teoria lui Alderfer consideră că dacă o nevoie superioară nu este satisfăcută, individul va reveni la interesul său în legătură cu o nevoie inferioară. Alderfer mai afirmă că toate trei categoriile de nevoi pot fi operaționale în același timp. El susține, la fel ca și Maslow, că, cu cît nevoile de existență și nevoile de relații umane sunt satisfăcute mai puțin, cu atît vor fi dorite mai mult.

Teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și formulează cîteva ipoteze diferite despre relația dintre nevoi și motivație. Numele teoriei provine din comprimarea sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei categorii: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decît de relațiile interpersonale); nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine nevoilor de apartenență și acelor nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute mai degrabă de interacțiunea deschisă, sinceră, decît de formularea unor păreri neadevărate; nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atît utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cît și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate. Așa cum se vede în figura următoare, sistemul de clasificare a necesităților în concepția lui Alderfer nu diferă radical de cel al lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce privește concepția potrivită căreia, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorința de a satisface nevoi de nivel superior crește. Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale: cu cît nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atît mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior; cu cît nevoile de rang superior sunt mai puțin satisfăcute, cu atît mai mult este dorit satisfacerea necesităților inferioare.

Teoria achiziției succeselor a lui David McClelland.

Aceasta afirmă că nivelul de aspirație al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: nevoia de afiliere (de asociere, de apartenență) – exprimînd dorința de prietenie și de colaborare; nevoia de putere – exprimînd dorința de a fi important, de a avea influență asupra oamenilor; nevoia de realizare – exprimînd dorința de a dobîndi ceva, de a face ceva important. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere. Însă, D.McClelland a scos în evidență nevoia de realizare, ca pe un motiv – cheie, unul puternic influențat de personalitate și de mediu. McClelland afirmă că în societățile în care voința de realizare se manifestă puternic, produce întreprinzători energici care, la rîndul lor, accelerează creșterea economică. Întreprinzătorii trebuie să-și asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reuși este mai puternică. Studiile au arătat că avînd o astfel de atitudine, șansele lor de reușită sunt mai superioare în comparație cu a altora, întrucît ei sunt mai dinamici, mai creativi și mai perseverenți. Oamenii cu o mare nevoie de realizare tind să aibă următoarele trăsături: nevoia lor de realizare este consecventă; caută sarcinile în care își pot exercita responsabilitatea personală; preferă sarcinile care le oferă provocări, fără să fie foarte dificile și pe care le percep ca fiind în limitele capacităților lor; doresc feedback la rezultatele lor; sunt mai puțin preocupați de nevoile lor sociale sau de asociere. Principalul dezavantaj al persoanelor cu o mare nevoie de realizare este acela că sunt orientați spre sarcină, fiind mai puțin preocupați de relații. Aceste caracteristici nu sunt întotdeauna potrivite pentru manageri, a căror responsabilitate include de a-i face pe alții să lucreze.

Psihologul David McClelland se concentrează asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienței lor de viață. Mc Clelland nu a stabilit relații ierarhice între nevoi, precum Maslow și Alderfer. El a afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere și nevoia de putere.

Nevoia de realizare vizează succesul, aceasta în condițiile în care majoritatea indivizilor văd în organizație șansa de a rezolva problemele dificile și de a le excela în muncă. Persoanele cu astfel de nevoi caută munci dificile, ce dau sentimentul de competență, acestor persoane le place să-și asume responsabilitatea personală pentru rezultate, le place să preia riscurile și să realizeze scopuri moderate, nici ușoare, dar nici imposibil de îndeplinit și doresc feed-back-ul asupra rezultatelor[22, p.206].

Nevoia de asociere exprimă dorința de a stabili și menține relațiile personale, amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă posibilitatea să interacționeze cu alți indivizi, să lege relații, să comunice frecvent. Ele preferă evitarea conflictelor și a competenței cu ceilalți, uneori arată o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor.

Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunități de a obține puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorință puternică de a-i influența pe ceilalți, avînd un impact mare și făcînd impresie. Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivați să caute și să se comporte bine în slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totuși, el arată că nu există o corespondență unu la unu între structura de nevoi a unei persoane și comportamentul său. Nevoile reprezintă unul dintre factorii ce determină comportamentul, care este influențat și de obiceiuri, abilități ca și de ocaziile din mediul înconjurător.

Teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg.

Cunoscută sub formularea de „teoria celor doi factori”. El explică că oamenii ar avea două tipuri de necesități: biologice, de evitare a suferinței, și umane, de dezvoltare psihologică, cărora le corespunde două tipuri de factori: de igienă, necesari, dar care nu conduc la obținerea satisfacției în muncă și motivatori, cei care produc satisfacție. Factorii de igienă atunci cînd sunt absenți creează sentimentul de insatisfacție. Factorii motivatori atunci cînd sunt prezenți creează sentimentul de satisfacție. Factorii motivatori sunt cei ce produc satisfacție, fiind legați direct de conținutul activității de muncă, iar factorii de igienă sunt cei care produc o satisfacție scăzută sau înlătură insatisfacția în muncă, întrucît sunt legați doar de condițiile de lucru. Factorii de igienă reprezintă „o condiție necesară dar nu suficientă a motivării”, ei pot contribui doar la dispariția sentimentelor de insatisfacție[22, p.204]. Nu-l fac pe individ sa devină mai performant. Dacă factorii de igienă nu corespund așteptărilor angajaților, ei devin o sursă de dificultăți și furnizează motive de insatisfacție la locul de muncă. Absența insatisfacției reprezintă o stare convenabilă, obișnuită, medie, corespunzătoare pentru a menține locul de muncă.

Friderich Herzberg a elaborat această teorie pe baza rezultatelor obținute dintr-o anchetă asupra unui grup de ingineri și economiști. Acestora li s-au cerut să-și amintească momentele cînd au fost satisfăcuți în muncă și să descrie factorii ce au determinat aceste stări.

Factorii care sunt determinanți puternici ai satisfacției în muncă se numesc factori motivatori și includ: recunoașterea, motivarea, responsabilitățile, realizările, dezvoltarea proprie și munca însăși. Aceștia descriu relația omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție.

Factorii care determină insatisfacția descriu relația omului cu mediul în care acesta își desfășoară activitatea și se numesc factori igienici. Aceștia includ politica companiei, asistența tehnică, salariile, condițiile de muncă și relațiile interpersonale. Prezența lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacția, dar nu conduce neapărat la niveluri ridicate ale motivației. Din cele enunțate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii: prima accentuează faptul că anumiți factori conduc la satisfacție, iar alții pot împiedica insatisfacția, dar nu sunt surse de satisfacție. A doua stabilește că satisfacția și insatisfacția într-un post de muncă, evoluaează discontinuu între factorii care produc satisfacție și cei care produc insatisfacție. O persoană poate fi simultan satisfăcută și nesatisfăcută.

Cele patru teorii de conținut ale motivației precizează conceptele motivaționale de bază cum sunt: nevoile, succesele și motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Fiecare teorie poate furniza managerilor înțelegerea cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere și pe această bază să cultive un climat favorabil automotivării.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

ideea de a pune noțiunea de nevoie în centrul lor;

ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de către A. Maslow este universală;

dificultatea de a explica demotivarea.

Teoriile privind motivația analizate pînă acum se bazează pe felul în care iau naștere nevoile indivizilor și pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătățirea performanțelor. Alți teoreticieni își îndreaptă atenția spre procesul motivațional [16, p. 377; ].

Teoria așteptării de Victor Vroom.

Una dintre cele mai cunoscute teorii este cea numită Teoria așteptării, elaborată de cercetătorul american Victor Vroom în anii 60-ci. consideră că motivația este totdeauna rezultanta unei serii de așteptări. El analizează trei tipuri de așteptări: nivelul de expectație: „sunt capabil să fac această muncă ?”; instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă, dar dacă o fac ce obțin?”; valența: „cred că sunt capabil să fac această muncă și astfel pot obține niște recompense. Dar sunt ele cu adevărat interesante pentru mine?”.

Un aspect important al acestei teorii este ideea că comportamentul unui individ se formează nu pe realitatea obiectivă, ci pe percepția subiectivă a acelui individ despre realitate. Teoria sa se referă la cum o persoană percepe relațiile dintre trei lucruri: efort, performanță, recompensă. Vroom s-a concentrat mai ales, pe factorii care stimulează un individ să depună efort pentru a face ceva, deoarece acesta constituie baza motivației. El a ajuns la concluzia că există trei astfel de factori, fiecare dintre ei bazîndu-se pe percepția personală a individului despre situație: așteptarea, adică măsura în care un individ percepe sau crede că un anumit lucru va produce un anumit rezultat; instrumentalitatea, adică măsura în care individul percepe că o bună performanță va conduce la recompensele dorite; valența, adică puterea cu care crede că recompensele atractive sunt potențial disponibile. Modelul lui Vroom prezintă componentele efortului care pot conduce la o performanță bună și la recompense adecvate. Este important să observăm că Vroom face diferența dintre valență, care reprezintă satisfacția anticipată și valoare, recompensa, sau satisfacția reală. Cei trei factori: Așteptarea, Instrumentalitatea și Valența se combină pentru a da naștere forței conducătoare, care motivează un individ să depună efort, să atingă un nivel de performanță și să obțină recompense. Numai efortul singur nu duce întotdeauna la performanță. Sunt implicați și alți factori, precum caracteristicile personale ale individului: personalitatea, cunoștințele, aptitudinile și felul în care el își percepe rolul. Recompensele se împart în două categorii: interne, provin din împlinirea unor nevoi personale, cum ar fi stima de sine, dezvoltarea personală, autocontrolul; externe, oferite de organizație, salariu, promovare, condiții de muncă.

Principalele limite ale teoriei lui Victor Vroom sunt: este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; valența este o noțiune misterioasă, proprie fiecărui individ.

Teoria echității de Stacy Adams.

Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cînd aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el și organizație. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacția în muncă. Atunci cînd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția în muncă, cel puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți.

În ce sens este teoria echității o teorie motivațională? Spus cît mai simplu, indivizii sunt motivați de o relație de schimb cît mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: distorsionînd percepția asupra propriilor eforturi și recompense; distorsionînd percepția asupra eforturilor și recompenselor persoanei și grupului cu care se face comparația; alegînd o altă persoană sau grup pentru comparație; modificînd eforturile și recompensele personale; păstrînd relația de schimb.

Această teorie se orientează asupra sentimentelor salariaților privind corectitudinea relativă cu care sunt tratați. Astfel, modelul motivațional se bazează pe constatarea că, în circumstanțe egale, oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect. La munca egală se cuvin recompense egale, tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului. Teoria echității operează cu mărimi de intrare: calificări, competențe, abilități, experiență, talent, spirit de inițiativă, productivitate etc. și cu mărimi de ieșire: recompense, recunoaștere, prestigiu, stimă etc. În opinia individului, mărimile de ieșire trebuie să fie în acord cu cele de intrare, ca măsură a propriei activități, dar și comparativ cu balanța respectivă pentru ceilalți salariați. Echilibrul balanței proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieșire) este premisa motivației pozitive, iar echilibrul balanței celorlalți reprezintă confirmarea echității în politica de personal practicată de organizație – fapt care consolidează motivația pozitivă. Dacă mărimile de intrare sunt superioare celor de ieșire apar efectele: diminuarea efortului depus, a rezultatelor, apariția frustrării, insatisfacției, abandonul. Dacă balanța este înclinată în celălalt sens, individul poate percepe că este îndemnat să producă mai mult și mai bine.

Toate aceste teorii urmăresc să pună în evidență mecanismele prin care oamenii pot fi determinați să muncească mai bine. Dar, pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță. Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației. Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței, relația nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroși factori. Astfel, este posibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, pot diminua performanța chiar și a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se obțină performanță chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat (de exemplu: individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul).

Legătura între teoria motivării și practica managerială este vitală pentru reușita în management, în succesul unei afaceri, în coordonarea unei echipe de management și direcționarea ei spre un obiectiv comun. Adică, este vital să înțelegem ce anume motivează sau demotivează un salariat în munca depusă de el. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o întreprindere respectiv salariații procesează informațiile și valorizează celelalte active; în nici-o organizație nu poate exista fără resursele umane care o alcătuuiesc. Paradoxal însă oamenii sunt, totodată, și singurul activ care poate acționa împotriva scopurilor organizației; adică, dacă nu sunt motivați și cointeresați în atingerea obiectivelor propuse de către firmă, diverse grupuri din organigramă vor ajunge să își disipeze eforturile, să genereze conflicte majore, să acționeze unii împotriva altora sau împotriva intereselor organizației. Astfel, numai printr-un efort de colaborare și cointeresare, prin mecanisme adecvate de atragere a salariaților înspre obiectivele propuse de firmă, prin mecanisme de motivare și influențare a lor, prin consttrucția de echipe eficiente de management se poate crea un climat organizațional care să favorizeze consumul de energie și creativitatea latentă a salariaților.[1, p.369;]

Termenul de motivație din perspectiva unei organizații, atunci cînd spunem despre o persoană că este motivată înțelegem de obicei că acea persoană lucrează „din greu”, „perseverează”în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.[6, p.150;] Înțelegem că, în sensul cel mai general, cît și cu referire la activități de management, orice individ rațional se comportă de o anumită manieră și se implică în diverse acțiuni urmare a unei motivații vizibile sau ascunse; această motivație, la rîndul ei, este generată sau indusă de anumite nevoi, interese sau trebuințe ale fiecărei persoane. Din punctul de vedere al managementului, motivația reprezintă suma mobilurilor psihice ce inițiază și dirijează comportamentul unui salariat înspre un scop sau obiectiv; atingerea scopului echivalează cu satisfacerea unei nevoi sau necesități resimțite de persoana respectivă.[1, p.371;]

Teoriile de proces încearcă să descrie și să analizeze modul în care factorii personali interacționează și influențează comportamentul și anume:

teoria așteptării;

teoria echității.

Teoria așteptării

Această teorie caracterizează oamenii ca ființe raționale care se gîndesc la ceea ce trebuie să facă pentru a fi răsplătiți și la cît de mult înseamnă recompensa pentru ei.

Deciziile individuale se bazează pe faptul că un anume tip comportamental poate duce la un rezultat dorit sau necesar. În acest mod se stabilește o relație între decizii și rezultatul dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puțin trei aspecte: efort, performanță, așteptare; performanțe – instrumentalitatea recompensei; valența recompensei.

Teoria așteptării poate prezice cu acuratețe efortul muncii unei persoane, nivelul mulțumirilor și performanțelor dar numai dacă intră în discuție valori juste. Această teorie funcționează și dă rezultate în motivație, în contextul unor condiții de către cadrele de conducere dintr-o organizație:

definirea clară a obiectivelor și a efortului suficient necesar pentru a le atinge;

răsplătirea angajatului care obține performanțe ridicate,

respectarea promisiunilor;

evitarea stărilor conflictuale și dezvoltarea de relații umane pozitive;

variațiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor să fie suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajaților.

Elaborată de J.S. Adams, teoria echității introduce conceptul de echitate și se orientează către sentimentul angajaților privind corectitudinea cu care sunt tratați, comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut în muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cînd aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect de organizație. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacția în muncă. Cînd raporturile nu sunt egale, angajații percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția muncii, cel puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți. Inechitatea este neplăcută și provocatoare de tensiune. Majoritatea angajaților tind să exagereze eforturile personale cînd intră în comparație cu alții și să supraevalueze cîștigurile altora.

1.2. Procesul de motivare și formele motivării în activitatea managerială

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două cîte două.

Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacției sale din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și a statutului lor corespunzător acestora.

Motivația pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote-părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii acordare de titluri, promovări, și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării, pedepsirii, a reducerilor de salariu și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Prin faptul că generează frecvente insatisfacții la angajați, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și instaurarea unui climat organizațional tensionat, această formă de motivație este un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții[22, p.200-201]

Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Motivația intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de-o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentului pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional. Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie să cunoască detaliat și aprofundat specificul fiecărui subordonat sau colaborator și să atribuie astfel de sarcini și să creeze condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia.

Motivația extrinsecă se manifestă prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). Din această cauză, distingem două tipuri de motivare extrinseci: pozitive și negative.

Motivele extrinseci pozitive se referă la obținerea unor beneficii ca urmare a practicării cu succes a muncii. Acestea includ: salariul mare, promovare, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință).

Motivele extrinseci negative se referă la situații neplăcute pentru angajați, cum ar fi: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam.

Motivația extrinsecă depinde atît de ceea ce face și cum se comportă salariatul, cît și într-o măsură apreciabilă de abordarea situației, de concepția, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicați.

Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axîndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gîndire, memorie, imaginație), stimulînd activitatea intelectuală.

Motivația afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrîndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivația afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se bucure de prestigiu, mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, au un rol precumpănitor. Motivația afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor sentimentale ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecăruia. În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de identificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescîndă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.

Acest tip de motivare este determinat de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora. De exemplu, un student care învață pentru a nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat.

Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cît mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

Motivația economică și motivația moral-spirituală

Motivația economică reprezintă motivația realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor de ordin economic al salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvîrșirea de abateri.

Motivația economică are un rol decisiv în toate firmele și în toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit într-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost.

Motivația moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rînd sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației. Motivația moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.

Banii ca motivator.

Banii ar trebui să fie motivatori eficienți atunci când sunt acordați în funcție de performanță. Banii pe care-i primesc salariații în schimbul apartenenței la organizație sunt în realitate un pachet format din salariu si diverse suplimente care au valoare băneasca, cum ar fi programele de asigurări, concediul de boală plătit și concediul de odihnă plătit.

După Maslow si Alderfer, salariul ar trebui să aibă un efect motivațional asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate să satisfacă și nevoile sociale, de stimă si autorealizare. Dacă salariul are aceasta capacitate de a satisface o diversitate de nevoi atunci el ar trebui să aibă un potențial deosebit ca motivator. Acest potențial poate fi atins, după teoria așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare și ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat clar de performanță [9, p.180;].

Legarea salariului de performanță în cazul posturilor productive.

Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performanță în cazul posturilor direct productive este plata în acord individual. În forma sa pură, plata cu bucata este stabilită în așa fel încât muncitorii individuali sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Mai obișnuită decât plata cu bucata este folosirea unui sistem în care muncitorilor li se plătește un salariu orar de bază căruia i se adăuga plata unei diferențe proporționale cu numărul de unitate realizate. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performanță în cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salarială.

Comparativ cu plata simplă cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creșteri substanțiale de productivitate . Un studiu realizat in 400 de companii străine a descoperit că acelea care aveau programe de stimulare salarială realizau o productivitate cu 43% pană la 64% mai mare decât acelea care nu aveau astfel de planuri.

Problemele potențiale ale stimulării salariale

În ciuda atractivității lor teoretice și practice, stimulările salariale au o serie de probleme potențiale atunci când nu sunt conduse cu grijă.

Calitate scăzută.

Se susține câteodată ca stimularea salarială poate crește productivitatea pe seama calității. Totuși, chestiunea calității poate fi o problemă atunci când angajații utilizează stimulentele pentru a motiva o mai rapida “procesare a oamenilor”, cum ar fi realizarea de interviuri cu consumatorii pe stradă sau în magazine. Controlul de calitate este aici mult mai dificil.

Șanse diferite. Atunci când muncitorii au șanse diferite de a produce la un înalt nivel, sistemul stimulentelor salariale este amenințat. Dacă aprovizionarea cu materiale diferă de la un loc de munca la altul, anumiți muncitori vor fi dezavantajați în mod incorect în cazul unui sistem de stimulare salarială.

Cooperare redusă. Stimularea salarială care răsplătește productivitatea individuală ar putea scădea cooperarea dintre muncitori.

Conceperea incompatibilă a posturilor. În anumite cazuri, modul în care sunt concepute posturile face foarte dificilă instalarea stimulentelor salariale. Pe o banda de asamblare, este aproape imposibil să identifici și să recompensezi contribuțiile individuale la productivitate. În aceste situații, se pot concepe sisteme de stimulare care să răsplătească productivitatea echipei. Totuși, pe măsura ce mărimea echipei crește, relația dintre productivitatea fiecărui individ și salariul său descrește[9, p.181;].

Restricții asupra productivității. Un impediment psihologic important față de utilizarea stimulării salariale este tendința muncitorilor de a restrânge productivitatea. În condiții normale, fără stimulente salariale, ne putem aștepta ca productivitatea să fie distribuită sub forma de “clopot”; puțini muncitori au productivități scăzute, același lucru se întâmpla pentru productivități înalte, majoritatea producând în zona de mijloc. Atunci când se introduc stimulente salariale, muncitorii ajung la un acord informal despre ceea ce constituie munca corectă pentru o zi și limitează artificial producția în mod corespunzător. Aceasta restrângere de productivitate reprezintă limitarea artificială a rezultatelor muncii care poate apărea în condițiile programelor de stimulare salarială [9, p.182;].

Legarea salariului de performanță în cazul muncii intelectuale.

Comparativ cu munca fizică, munca intelectuala (posturi de funcționari, profesioniști și manageri) oferă frecvent mai puține criterii obiective de performanță de care să se poată lega retribuția. Desigur, președinților de companii li se plătesc adeseori bonificații anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei, iar vânzătorii sunt deseori plătiți pe baza de comision. Totuși, este dificil să găsești indicatori de încredere pentru performanța individuală a majorității angajaților ce prestează munci intelectuale.

Încercările de a lega salariul de performanță în cazul muncilor intelectuale sunt numite adeseori scheme de plată după merit. Acestea sunt sisteme care încearcă să lege salariul de performanța în cazul muncilor intelectuale[9, p.183;].

Problemele potențiale ale schemelor de salarizare după merit.

Ca și programele de stimulare salarială, schemele de salarizare după merit au o serie de probleme potențiale în cazul în care patronii nu le aplică cu grijă.

Departajare redusă. Unul dintre motivele pentru care schemele de plată după merit nu reușesc să-și atingă efectul scontat este acela că managerii par să nu fie capabili sau nu vor sa facă departajarea dintre cei cu o activitate bună și cei cu o activitate proastă. Dacă sistemul de evaluare al performanței nu-l ajută pe manager să asigure un feedback deciziei sale pentru subordonați, acesta ar putea folosi strategia de egalizare pentru a evita conflictele cu aceștia sau intre aceștia. Daca există cu adevărat diferențe de performanță între subordonați, egalizarea îi va supra recompensa pe cei cu performanțe slabe și îi va sub recompensa pe cei cu performanțe bune .

Creșterile prea mici. O a doua amenințare la adresa eficacității schemelor de plată după merit apare atunci când creșterile după merit sunt pur și simplu prea pentru a fi niște motivatori eficace. În acest caz, chiar dacă recompensele sunt legate cu grijă de performanțe și managerii fac o treabă bună în departajarea celor cu activitate bună de cei cu activitate slabă, efectul motivațional dorit al creșterii de retribuție poate să nu fie realizat. Tocmai atunci când este mai mare nevoie de motivație, efectul motivațional al salarizării după merit este îndepărtat. Pentru a depăși această problemă de vizibilitate, anumite firme au înlocuit salarizarea convențională după merit cu o bonificație unică care este plătită în întregime o singură dată și nu este inclusă în salariul de bază. Astfel de bonificații rețin atenția oamenilor !

Confidențialitatea salariului. O ultimă amenințare la adresa eficacității schemelor de salarizare după merit este extrema confidențialitate care înconjoară salariile din marea majoritate a organizațiilor. Faptul că salariile sunt informații confidențiale a constituit mult timp un principiu al managementului de personal si conducătorii își roagă adeseori angajații care primesc creșteri de salarii după merit să nu discute acest subiect cu colegii lor de muncă. O astfel de confidențialitate poate determina serios impactul motivațional al unor scheme de retribuire după merit, de altfel bine concepute.

Dată fiind confidențialitatea extrema ne-am putea aștepta ca angajații sa fie complet ignorați cu privire la salariile altor membrii ai organizației. De fapt, acest lucru nu este adevărat – în absența unor informații mai bune angajații sunt tentați să “inventeze” salariile altor membri ai organizației. Din nefericire, această inventare se pare că reduce atât satisfacția cât și motivația. O serie de studii au arătat ca managerii au tendința de a supraestima salariile subordonaților și egalilor lor și de a subestima salariile superiorilor lor. Aceste tendințe vor reduce satisfacția dată de plată, vor deteriora percepțiile legăturii dintre performanță și recompense și vor reduce valența promovării la un nivel managerial superior.

Utilizarea banilor ca motivator este în primul rând o încercare de a profita de motivația extrinseca, în timp ce tentativele obișnuite de utilizare a conceperii postului ca motivator reprezintă o încercare de a profita de motivația intrinsecă.

CAPITOLUL II. particularități ale motivației în cadrul firmei s.r.l. ,,harvaus’’

2.1. Analiza generală a activității întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS”

Societate cu răspundere limitată funcționează în conformitate cu prevederile legilor Republicei Moldova, Contractul de societate și Statutul societății . Ea a fost înființată în anul 2002 16 ianuarie, avînd în primă fază 15 muncitori și cinci angajați cu studii medii.

În anul 2003 firma achiziționează un nou spațiu de producție situat în or. Căinari, str. Șt. Vodă, numărul 44 , Republica Moldova .Firma și-a orientat activitatea către unul din domeniile de bază ale construcțiilor , avînd ca obiectiv principal producerea și montarea tîmplăriei din profile PVC și a geamurilor termoizolante. Fiind prima firmă din regiune cu activitate în acest domeniu, s-au făcut eforturi deosebite, financiare și tehnice, pentru asigurarea spațiilor de producție, dotarea cu utilaje și nu în ultimul rînd, pentru realizarea unei mediatizări adecvate.

În toate aceste activități, un real ajutor s-a primit din partea firmei germane GEALAN, ajutor materializat în școlarizarea personalului muncitor și asistență tehnică în timpul executării lucrărilor de specialitate .

Organele de conducere sunt :

Adunarea Generala a Acționarilor care decide asupra activității firmei și asigură strategia ei economică și comercială ;

Consiliul de Administrație

Directorul General , care este numit de către Adunarea Generală a Acționarilor , pe o perioadă de 5 ani și conduce întreaga activitate a unității .

S.R.L. ,,HARVAUS “ are ca obiect principal de activitate execuția și montajul tîmplăriei din PVC și aluminiu. Ea lucrează numai cu furnizori de renume mondial , primul dintre aceștia fiind concernul german GEALAN , pionier al producătorilor de profile PVC pentru geam termoizolant în Moldova. Conform obiectului de activitate , S.R.L. ,,HARVAUS” realizează următoarele activități : fabricarea și montajul tîmplăriei PVC și aluminiu;

fabricarea și montajul tîmplăriei aluminiu placat cu lemn;

fabricarea geam termoizolator ;

fabricarea rulouri exterioare cu lamele de PVC/aluminiu;

fabricarea rulouri , rame și uși cu plase contra insectelor;

fabricarea ușilor de garaj și porților industriale ;

fabricarea instalațiilor de încălzire solare;

comercializarea centralelor termice;

fabricarea și comercializarea ușilor rezistente la foc ;

fabricarea sistemelor de învelitori și cărămidă;

Concurenții existenți

În domeniul tîmplăriei PVC și aluminiu există foarte multe firme care produc și comercializează geamuri termopan. Acest domeniu de activitate prezintă o evoluție ascendentă. Tot mai multe persoane doresc să-și înlocuiască geamurile clasice cu geamuri termoizolatoare. Deși acest lucru înseamnă realizarea unei investiții destul de mari , mulți oameni consideră că achiziționarea unor geamuri termopan este o necesitate , datorită avantajelor pe care le oferă acestea ( un aspect mai frumos , durabilitate mai mare , izolare termică , fonică , etc.). În condițiile unei cereri tot mai mari , au fost înființate un număr mare de firme care se ocupă de producerea și comercializarea geamurilor termopan. Cu toate acestea , calitatea produselor oferite de multe firme este îndoielnică datorită condițiilor în care sunt realizate produsele. De cele mai multe ori nu se respectă o serie de reguli în producerea și montarea geamurilor termopan ceea ce determină scăderea durabilității acestora sau izolare ( termică și fonică) redusă. Tocmai de aceea , sunt considerați concurenți pentru firma Gealan firme precum : Trocal , Kommerling și Rehau. Sunt singurele firme care oferă produse de calitate . Aceste firme , ca de altfel și firma Gealan importă tehnologia germană în domeniul tîmplăriei PVC și aluminiu, colaborînd cu furnizori de renume mondial. Calitatea produselor Gealan este foarte bună , fiind garantată de colaborarea cu concernul german Gealan. Firma oferă produse dotate cu o serie de sisteme : sistem de asigurare a securității , cauciuc rezistent la intemperii , transfer termic redus , stabilitatea ramei tîmplăriei etc. Prețurile produselor oferite spre vînzare sunt comparabile cu cele ale concurenței iar promovarea produselor se face prin intermediul celor 10 magazine ale firmei .

Concurenții potențiali

Domeniul tîmplăriei PVC este în continuă dezvoltare. Cu toate că există foarte multe firme în acest domeniu și cu toate că pentru realizarea unor produse de calitate sunt necesare investiții foarte mari , se poate spune că există concurenți potențiali . Din rîndul acestora fac parte firmele din domeniul construcțiilor care , din dorința de a nu apela la firmele specializate în producția tîmplăriei PVC și aluminiu , își pot achiziționa o mașină prin care se asamblează componentele unui geam termopan. Investiția făcută de către aceste firme nu este foarte mare (constă în achiziționarea utilajului respectiv , a profilelor și feroneriei de la furnizori specializați) dar calitatea produselor este slabă datorită nerespectării unor reguli în ceea ce privește asamblarea pieselor .

Analiza activității economico-financiare a întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS”

În acest subcapitol voi realiza o analiza economico-financiară a întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS”, pe anii 2013 – 2014. Datele necesare pentru calculare au drept sursă de proveniență „Rapoartele financiare pe anii respecțivi”. Deci, în conținare voi efectua analiza situației patrimoniale, analiza formării profitului și a rentabilității întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS”.

Analiza dinamicii și structurii profitului pînă la impozitare

Profitul joacă un rol semnificațiv în componența rezultatelor financiare obținute de întreprindere. Analiza structurală a profitului are rolul de a evidenția ponderea și dinamica rezultatelor aferente celor trei categorii de acțivități care se desfățoară în cadrul unei întreprinderi: de exploatare, financiară și excepțională.

În acest context, voi începe analiza rezultatelor financiare a întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS” prin aprecierea modificării profitului pînă la impozitare după dinamică și structură, ținînd cont de formula: P = ± RAO ± RAI ± RAF ± RE, unde:

RAO – rezultatele din activitatea operațională;

RAI – rezultatele din activitatea de investiții;

RAF – rezultatele din activitatea financiară;

RE – rezultatele excepționale.

Pentru a examina dinamica și structura profitului pînă la impozitare, voi uțiliza „Raportul de profit și pierderi” de la 1 ianuarie pînă la 31 decembrie 2014, Astfel, voi utiliza următorul tabel:

Tabelul 2.1.1. Analiza dinamicii și structurii profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al S.R.L. ,,HARVAUS”

Analiza factorială a profitului din activitatea operațională

Deoarece rezultatele din activitatea operațională (RAO) ocupă 100% în structura profitului impozabil (P), la următoarea etapă de analiză voi examina sistemul factorial ce determină modificarea acestui indicator rezultațiv în dinamică, ținînd cont de următoarea formulă:

RAO = PB + AVO + Chcom. – Chg/a – Ach.op. unde:

PB – profitul brut;

AVO – alte venituri operaționale;

Chcom. – cheltuieli comerciale;

Chg/a – cheltuieli generale și administrațive;

Ach.op. – alte cheltuieli operaționale.

Voi efectua calculul și aprecierea factorilor prin metoda bilanțieră, în baza datelor din „Raportul de profit și pierderi”.

Tabelul 2.1.2 Calculul influenței factorilor asupra profitului din activitatea operațională

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al S.R.L. ,,HARVAUS”

Din tabel rezultă că la întreprinederea S.R.L. ,,HARVAUS”, în anul 2014, rezultatele din activitatea operațională s-au majorat comparațiv cu anul 2013 cu 633557,0 lei (699687,0 – 66130,0) , ceea ce se apreciază pozițiv.

Această abatere a fost determinată de influența pozițivă a profitului brut și a altor cheltuieli operaționale, care au contribuit la sporirea indicatorului rezultațiv, respecțiv cu 836531,0 și 4253,0lei. Concomitent, sub influența negațivă a factorilor: cheltuieli comerciale și cheltuieli generale și administrațive, indicatorul rezultațiv s-a redus respecțiv cu 120138,0 și 87089,0 lei.

Deci, rezultatele analizei factoriale dau posibilitatea să conchidem că la întreprinederea S.R.L. ,,HARVAUS”, există rezerve interne de majorare a indicatorului rezultațiv pe viitor. Astfel, dacă indicatorii: cheltuieli comerciale și cheltuieli generale și administrațive vor fi respectate la nivelul anului 2009, atunci profitul din activitatea operațională se va majora suplimentar cu aceeași mărime.

Modificarea structurală a influenței factorilor, o putem observa în baza analizei următoarelor două diagrame, unde este clar evidentă modificrea sructurală a influenței factorilor la modificarea:

Figura 2.1.2. Structura influenței factorilor de formare a profitului din activitatea operațională în anul 2013 și 2014

Sursa: elaborată de către autor

Analiza factorială a profitului brut

Deoarece profitul brut ocupă o pondere esențială a structurii rezultatelor din activitatea operațională, următoarea etapă de analiză a rezultatelor financiare, va fi examinarea sistemului factorial ce determină modificarea acestui indicator în dinamică.

La rîndul său, PB = VV – CV, unde:

VV – venituri din vînzări;

CV – costul vînzărilor.

Pentru a efectua analiza factorială a profitului brut, avem nevoie de recalcularea profitului brut, venitului din vînzări și a costului din vînzări. Pentru aceasta voi uțiliza metoda sintețică de recalculare, ce mai des uțilizată în pracțică.

Mai întîi de toate, uțilizînd „Raportul de profit și pierderi”, respectînd procedura, voi efectua următoarele calcule ce țin de valoarea recalculată:

IVV = VV2013 / VV2009 * 100, (%)

IVV =7764018,0 / 188395,0 * 100 = 4121,13 %

IVV = CV2013 / CV2009 * 100, (%)

ICV = 6851361,0 / 112267,0 * 100 =6102,74 %

KrecVV = IVV / ICV

KrecVV = 4121,13% / 6102,74% = 0,68

VVrec = KrecVV * VV 2013

VVrec = 0,68 * 7764018,0 = 5279532,24 lei

KrecCV = ICV / IVV

KrecCV = 6102,74% / 4121,13% = 1,48

CVrec = KrecCV * CV2009

CVrec = 1,44 * 112267,0= 166155,16 lei

PBrec = VVrec – CVrec

PBrec = 5279532,24 – 166155,16 = 5113377,08 lei.

De unde:

IVV – indicele veniturilor din vînzări;

ICV– indicele costului vînzărilor;

VV – veniturile din vînzări;

CV –costurl vînzărilor;

KrecVV – coeficientul recalculării veniturilor din vînzări;

KrecCV – coeficientul recalculării costului vînzărilor;

VVrec – valoarea recalculată a veniturilor dinvînzări;

CVrec – valoarea recalculată a costului vînzărilor;

PBrec – valoarea recalculată a profitului brut.

Astfel, toată informația necesară pentru a efectua analiza factorială a profitului brut, o voi acumula în următorul tabel:

Tabelul 2.1.3 Date inițiale pentru analiza profitului brut în dinamică

Sursa: elaborat de către autor

În continuare, e nevoie de a mai elabora un tabel în scopul calculării influenței fiecăruli factor la modificarea profitului brut în dinamică.

Mai întîi de toate voi calcula ∆%VV*, conform formulei:

∆%VV*=CVrec / CV2009 * 100 – 100

∆%VV*= 166155,16 / 112267,0* 100 – 100 = 48,0 puncte procentuale.

Tabelul 2.1.4 Calculul influenței factoriale asupra modificării profitului brut în dinamică

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al S.R.L. ,,HARVAUS”

Verific: PB2014 – PB2013 = 912657,0 – 76128,0 = 836529,0 lei.

În baza datelor din tabel se poate constata că la întreprinederea S.R.L. ,,HARVAUS”, în anul 2014, profitul brut s-a majorat comparațiv cu anu 2013 cu 836529,0 lei (912657,0 – 76128,0), ceea ce se apreciază pozițiv.

Această majorare a fost determinată de influența pozițivă a creșterii volumului din vînzări, a modificării structurii și sorțimentului și a creșterii prețurilor, care au contribuit la majorarea indicatorului rezultațiv, respecțiv cu 36541,44; 5000707,64 și 2484485,76 lei. Concomitent, sub influența negativă a modificării costurilor din vînzări, indicatorul rezultativ s-a redus cu 6685205,84 lei.

Și totuși, pentru o apreciere mai obiectivă, introducem următoarele recțificări: astfel, influența pozițivă a factorului 4 (∆preț), poate fi neglijată, deoarece în cele mai dese cazuri nu depinde de întreprindere, ci de piața de desfacere.

În acest context, sub efortul propriu al colecțivului de muncă, profitul brut nu numai că nu s-a majorat, ci dimpotrivă, s-a redus cu 1647956,0 lei (836529,0 – 2484485,76).

În acest context, în diagrama de mai jos voi prezenta schemațic gradul de influență a fiecărui factor la modificarea profitului brut în dinamică.

Figura 2.1.3. Gradul de influență a fiecărui factor asupra modificării profitului brut în dinamică

Sursa: elaborat de către autor

Analiza rentabilității întreprinederii S.R.L. ,,HARVAUS”

Abordarea rentabilității se integrează logic în analizarea eficienței și eficacității activității unei întreprinderi, analiza bazată pe evaluarea monetara a performanțelor.

La următoarea etapă de analiză economică elaborată pentru întreprinederea S.R.L. ,,HARVAUS”, va fi uțil să analizăm rentabilitatea acesteia, deoarece rentabilitatea consțituie una din formele de exprimare a eficienței economice, fiind criteriul esențial care stă la baza luării deciziilor manageriale. Faptul că îna acest indicator se înglobează majoritatea factorilor activității de producție și de comercializare, dă posiilitatea să concluzionăm că rentabilitatea este o componentă semnificațivă a mecanismului economico-financiar al întreprinderii.

Astfel, în continuare voi efectua analiza amplă a rentabilității veniturilor din vînzări și a acțivelor.

Analiza rentabilității venitului din vînzări

Ferm aș putea spune că rentabilitatea venitului din vînzări joacă un rol semnificațiv în sistemul indicatorilor rentabilității. Ținînd cont de necesitatea analizei rentabilității venitului din vînzări, aceassta poate fi analizată la nivel generalizator și la nivel detaliat

La nivela generalizator, formula de bază este:

Rvv = PB / VV * 100% , unde:

Rvv – rentabilitatea venitului din vînzări;

PB – profitul brut;

VV – venituri din vînzări.

Și totuși, pentru a înțelege mai bine sistemul factorial ce influențează rentabilitatea veniturilor din vînzări, apelăm la următorii 3 factori:

∆str. și sort. – modificarea structurii și sorțimentului;

∆CV – modificarea costului vînzărilor;

∆preț – modificarea prețurilor.

Penru a trece la analiza factorială, prevențiv, toată informația necesară, o acumulez în urmărotul tabel:

Tabelul 2.1.5. Date inițiale pentru pentru analiza factorială a rentabilității veniturilor din vînzări în dinamică

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al S.R.L. ,,HARVAUS”

Datele din coloanele 1 și 3 sunt selectate din „Raportul de profit și pierderi”, iar datele din coloana 2, au fost calculate în cadrul analizei factoriale a profitului brut.

Tabelul 2.1.6. Calculul influenței factorilor la devierea rentabilității veniturilor din vînzări

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al S.R.L. ,,HARVAUS”

Verificare: BIF=56,44+(-79,57) + (-5,53) = 11,75 – 40,41 = – 28,66 puncte.

Conform rezultatelor obținute în tabel, se poate constata că la întreprinderea S.R.L. ,,HARVAUS”, rentabilitatea veniturilor din vînzări, în anul 2014, s-a micșorat comparațiv cu anul precedent cu 28,66 puncte procentuale ( 11,75 – 40,41), ceea ce se apreciază negațiv.

Această abatere a fost determinată de influența negațivă a modificării costului vînzărilor și a modificării prețurilor, ceea ce a contribuit la dimnuarea indicatorului rezultațiv, respecțiv cu 79,57 și 5,53 puncte procentual . Totodată, sub influența pozițivă a a modificării structurii și sorțimentului, indicatorul rezultațiva s-a majorat cu 56,44 puncte procentuale.

Și totuși, pentru o aoreciere mai obiectivă, introducem următoarele recțificări: astfel, diminuarea indicatorului rezultațiv sub influența modificării prețurilor poate fi neglijată, deoarece în cele mai dese cazuri nu depinde de întreprinderi, ci de piața de desfacere.

În acest context, sub efortul propriu al colecțivului de muncă, rentabilitatea veniturilor din vînzări nu s-a micșorat cu 28,66, dar cu 23,13 puncte(-28,66 – (- 5,53)).

În continuare, gradul de influență în vom vedea în figura 2.1.4. , unde clar se vede gradul de influență al fiecărui factor la modificarea rentabilității veniturilor din vînzări.

Figura 2.1.5. Gradul de influență a fiecărui factor asupra modificării rentabilității veniturilor din vînzări

Sursa: Elaborat de autor

Analiza rentabilității acțivelor

La următoarea etapă de analiză a rentabilității, voi apela la analiza rentabilității acțivelor, care joacă un rol semnificațiv în componența indicatorilor care reflectă eficacitatea activității desfășurate de întreprinderea S.R.L. ,,HARVAUS”.

La nivel generalizator, rentabilitatea acțivelor se calculeză în baza formulei:

RA = P / TA * 100, unde:

Ra – rentabiliatatea; TA – toatal actve; P – profitul impozabil.

În continuare vom apela la următoarea transformare:

RA = P / TA * 100 = P / TA * VV / VV = VV / TA * P / VV = ra * Pvv, de unde:

ra = VV / TA; Pvv = P / VV.

Astfel, ra – recuperabilitatea acțivelor;

P vv – profitabilitatea veniturilor din vînzări.

Deci, la prima etapă de analiză a acestui indicator, prin metoda subsțituției în lanț, vom determina influența următorilor indicatori:

∆ra – schimbarea recuperabilității acțivelor și

∆Pvv = modificarea profitabilității veniturilor din vînzări.

În continuare, toată informația necesară, din Raportul financiar al întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS”, o voi acumula în următorul tabel:

Tabelul 2.1.7. Date inițiale pentru analiza rentabilității acțivelor în dinamică

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al S.R.L. ,,HARVAUS”

Din tabel rezultă că la întreprinderea S.R.L. ,,HARVAUS”, rentabilitatea acțivelor are o tendință negațivă de diminuare comparațiv cu anul precedent, de la 33,34 la 18,11 %, sau cu 15,23 puncte procentuale (18,11 – 33,34), deși nivelul este o dimensiune care permite asigurarea unei acțivități durabile a întreprinderii. Și totuși, pentru o apreciere mai obiectivă, trecem la anliza factorială.

Tabelul 2.1.8. Calculul influenței factorilor asupra modificării rentabilității acțivelor

Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar al S.R.L. ,,HARVAUS”

Conform rezultatelor se poate constata că diminuarea rentabilității acțivelor, comparațiv cu anul precedent a fost determinată de influența negațivă a diminuării profitabilității veniturilor din vînzări, care a contribuit la micșorarea indicatorului rezultațiv cu 52,57 puncte. Totodată, sub influența pozițivă a factorului 1 (∆ra), indicatorul rezultațiv s-a majorat cu 37,34 puncte.

Și totuși, este necesar de menționat că dimensiunile aținse de (∆ra ) și (∆Pvv), sunt la dimensiunea necesară pentru asigurarea rentabilității acțivelor la nivelul corespunzător, adică mai mult de 10 %, cu excepți profitabilității veniturilor din vînzări di anul 2014, a cărei valoare este mai mică decît cea necesară pentru asigurarea unei acțivități durabile ale întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS”

Analiza sistemului de management

Sistemul informațional

Aspectele care vor fi prezentate reflectă datele și informațiile , circuitele și fluxurile informaționale, mijloacele și procedurile de tratare a informațiilor utilizate în cadrul sistemului informațional al firmei .

Toate aceste aspecte sunt regăsite în totalitate în Regulamentul de Organizare și Funcționare și în fișele de post . Fiecare situație informațională în parte se delimitează prin : conținut , traseu informațional , frecvență întocmirii , număr exemplare etc.

Circuitele informaționale reflectă traseul parcurs de informațiile din diverse documente de la emițător la beneficiari interni (manageri, executanți) și externi (clienți și furnizori ).

La S.R.L. ,,HARVAUS” datele și informațiile sunt transmise astfel :

oral (ceea ce reprezintă un dezavantaj pentru că datele nescrise sau care nu sunt înregistrate se pot pierde sau se pot deforma , atunci cînd ele sunt transmise la mai multe nivele);

scris (atunci cînd este vorba de întocmirea unor tabele , scheme pentru a se reflecta situația activităților din cadrul unității ) ;

audiovizual . Datele privind activitatea societății sunt puse la dispoziția specialiștilor prin intermediul unei rețele de calculatoare utilizate de salariații din toate compartimentele funcționale ale firmei .

Între compartimentele funcționale ale unității precum și între angajați , documentele se predau – primesc pe bază de semnătură în „Registrul de evidență personală a documentelor „

Pentru identificare, documentele au la loc vizibil : un indiciu că sunt proprietatea S.R.L. ,,HARVAUS”, după caz: denumire, cod, număr exemplar sau număr înregistrare, ediție, revizie (acolo unde este aplicabilă), paginile numerotate, este precizat elaboratorul, persoana care a verificat și persoana care a aprobat.

Pentru fiecare compartiment, documentele sunt elaborate de persoane numite de șeful acestuia. Verificarea documentelor și datelor se face, dacă nu este specificat altfel, de șeful compartimentului elaborator al documentului, care va semna documentele în urma verificării.

Difuzarea se face controlat pe baza unei “Liste de control a difuzării”, registru sau semnătura pe original. Modificarea documentelor controlate se face de către elaboratori urmînd același circuit de verificare, analiză și aprobare ca la difuzarea inițială a documentului.

Documentele controlate cu utilizare îndelungată vor fi supuse unei verificări periodice cel puțin o dată la doi ani. Cu această ocazie se urmărește dacă documentele : se regăsesc în toate locurile unde au fost difuzate, sunt complete, au introduse modificările la zi, sunt lizibile, nu sunt deteriorate. Dacă se constată lipsuri, se iau măsuri pentru ca documentul să devină utilizabil.

Păstrarea și arhivarea documentelor și datelor atunci cînd aceasta este necesară, se face în locuri sigure ( ferite de intemperii, sustrageri) cu acces controlat. Evidența de la arhivă va permite regăsirea ușoară a documentelor.

Mijloacele de tratare a informațiilor sunt atît manuale cît și automatizate. Ponderea aplicațiilor informatice este medie ,ceea ce duce la o informatizare din ce în ce mai mare a proceselor de management și execuție și o reducere a deficiențelor sistemului informațional .

În unitate funcționează de asemenea un birou IT . Acesta distribuie PC și restricțiile de acces fiecărui utilizator pentru exploatarea rețelei informatice .

Informațiile și datele se stochează pe suport magnetic (informatic) și se arhivează în condițiile și termenele prevăzute în procedura sistemului de calitate .

Dotarea cu PC este realizată în toate compartimentele unității , înlesnind activitatea personalului TESA dar și a celui din producție. Calculatoarele precum și aplicațiile în domeniu sunt îmbunătățite continuu prin adaptarea la condițiile și cerințele activităților realizate .

La fabricarea geamului termopan se utilizează software special de la Pieter Lisec pentru organizarea și optimizarea consumurilor .Astfel rentabilitatea și productivitatea vor crește cu 25% pe baza reducerii timpilor de lucru cu 2h/zi și a pierderilor de materiale cu 2,5 %

Sistemul organizatoric

Organigrama este concepută pe bază unei structuri organizatorice ierarhic- funcționale și este de tip piramidal , cuprinzînd toate componentele structurii organizatorice :posturi , funcții , compartimente , relații organizatorice , niveluri ierarhice .Există unele deficiențe la acest nivel reflectate prin existența unor compartimente care ar putea fi comasate (Protecția muncii și Protecția mediului, Compartiment ofertare și Compartiment desfacere) .

Fișele de post respectă triunghiul de aur al organizării ( sarcini , competente , responsabilități), fiind precizate pentru fiecare post în parte relațiile ierarhice și funcționale , precum și documentele elaborate și primite, fluxul acestora. Se remarcă definirea postului în vederea stabilirii locului său în structura organizatorică , precizarea unor aspecte referitoare la competența profesională , la cunoștințele și calitățile pe care trebuie să le posede ocupantul postului. De asemenea sunt precizate limite de competență, astfel încît titularul postului să ia hotărîri și să rezolve problemele legate de activitatea compartimentului respectiv .

Structura personalului reflectă o diminuare a muncitorilor în totalul personalului și o creștere sau stagnare a personalului TESA (personal: tehnic, economic și social-administrativ). Ponderea economiștilor este destul de redusă , sub 10 % , în timp ce ponderea salariaților cu studii superioare este de 15 %, iar cea cu studii medii de 80%.

În cadrul managementului superior toți salariații au studii superioare , în timp ce la nivelul celorlalte compartimente există personal care nu are pregătirea profesională în domeniu , ceea ce reprezintă un dezavantaj al societății.

Pentru îndeplinirea scopului și obiectivelor asumate , societatea comercială desfășoară un ansamblu complex de activități grupate sistematic , pe baze raționale conform funcțiilor întreprinderii și anume :

a)Funcția de cercetare – proiectare- dezvoltare care grupează activitatea de cercetare –proiectare a produselor , tehnologiilor , realizarea și încercarea prototipurilor , proiectarea investițiilor , dezvoltarea capacităților de producție , organizarea producției și a muncii , elaborarea normelor de consum tehnologic informarea – documentarea .

b) Funcția de producție programare , lansare și urmărire a producției , fabricației , întreținerea utilajelor , producerea și gospodărirea energiei , control tehnic de calitate , aplicarea normelor de tehnica securității , transportul intern și manipularea materialelor.

c)Funcția comercială – cuprinde activitățile de studiere a pieței , vînzare ,reclamă și publicitate , aprovizionarea , încheierea și urmărirea contractelor , depozitele și gestiunea stocurilor , transportul extern.

d)Funcția financiar – contabilă – cuprinde planificarea financiară , volumul și felul capitalului de care are nevoie , execuția financiară , controlul financiar intern , contabilitatea , stabilirea prețurilor , analiza economico – financiară a rezultatelor .

e)Funcția de personal- analiza și evaluarea posturilor , recrutarea personalului , selecția profesională , aprecierea personalului , promovarea , salarizarea , formarea și perfecționarea .

Sistemul metodologic- managerial

Metodele și tehnicile utilizate de personalul de conducere al firmei sunt reduse .Această situație este des întîlnită în firmele romînești care se află într-un stadiu incipient de utilizare judicioasă a fondului principal de elemente metodologico –manageriale profesioniste .

În contextul internaționalizării crescînde a activităților economice , concurența pentru firmele autohtone , atît pe piața internațională cît și pe cea internă , va crește foarte mult .În aceste condiții soluția pentru sporirea substanțială a capacității competitive a firmei o constituie profesionalizarea managementului prin apelarea la metode , sisteme și tehnici manageriale .

În acest context se utilizează :

Ședința –săptămînal se desfășoară ședința de lucru la care participă șefii direcțiilor și compartimentelor unității precum și alte persoane convocate în scopul prezentării de rapoarte.

Lunar , în ședința de lucru , șefii direcțiilor și compartimentelor ,participă cu rapoartele de activitate specifice, în care se consemnează activitățile planificate , rezultatele economico –financiare obținute , neajunsuri sau deficiențe , propuneri și soluții pentru lichidarea neajunsurilor , probleme de rezolvat în perspectivă.

Diagnosticarea – realizată sub forma de analize periodice (anuale și trimestriale). Acestea sunt realizate de managementul superior și urmăresc constatarea gradului de îndeplinire a sarcinilor, stabilirea acțiunilor corective/preventive, stabilirea resurselor necesare și a programelor de îmbunătățire .

Delegarea – utilizată pentru rezolvarea unor probleme de serviciu , la toate nivelele ierarhice.

Auditul intern –este organizat o dată pe an în cadrul unității , în toate compartimentele urmărindu-se elementele standardului model de referință aplicabil .

Managementul prin bugete –instrumentul de conducere este Bugetul de venituri și cheltuieli , care se elaborează pînă la data de 31.10 a fiecărui an .

Sistemul decizional

Aproape în totalitate , deciziile sunt luate în cadrul Adunării Generale a Acționarilor și la nivelul managementului superior (Director General , Directori Adjuncți ). Se remarcă o centralizare a procesului decizional , în condițiile în care Directorul General este cel care aprobă deciziile și implicit analizează cerințele subordonaților privind luarea unor decizii. Deciziile ce vizează activitatea unității se înscriu în registrul special destinat acestui scop , care este păstrat de Directorul Executiv .

Cu toate că situațiile decizionale sunt incerte , riscul fiind destul de mare ,în cadrul firmei sunt adoptate decizii curente , ducînd astfel la realizarea obiectivelor individuale .

Cea mai mare parte a deciziilor luate sunt certe avînd în vedere că procesul decizional presupune utilizarea unor metode și tehnici decizionale specifice (arborele decizional , optimistă, pesimistă) .

Analiza potențialului intern

Analiza potențialului uman este realizată prin prezentarea structurii personalului S.R.L. ,,HARVAUS” și prin determinarea eficienței resurselor umane , materiale și financiare .

În intervalul analizat , numărul de salariați a avut o evoluție ascendentă , determinată de faza de dezvoltare în care se află firma. Astfel , numărul de salariați a crescut cu 21 % față de anul 2014 , actualmente ( anul 2013 ), numărul de salariați fiind de 123 .

Această evoluție a numărului de salariați a fost influențată semnificativ de investițiile pe care firma le-a făcut în acești ani la nivelul mijloacelor de producție. Deși capacitățile de producție ale firmei au crescut în mod constant, numărul salariaților nu a înregistrat o creștere semnificativă , ceea ce reflectă un interes major al conducerii firmei pentru achiziționarea unor utilaje automate, performante, ceea ce diminuează necesarul de muncitori. Structura personalului este prezentată în tabelul următor :

Tabelul 2.1.9. Numărul de salariați

Sursa: Elaborat de autor

Evoluția numărului de salariați la S.R.L. ,,HARVAUS” este reprezentată în figura de mai jos.

Figura 2.1.6. Evoluția numărului de salariați la S.R.L. ,,HARVAUS

Sursa: Elaborat de autor

Ținînd cont de structura personalului , se remarcă faptul că ponderea cea mai mare o au muncitorii direct productivi , deși spre sfîrșitul perioadei analizate , personalul TESA a crescut cu 25% , în timp ce muncitorii direct productivi au înregistrat o creștere de 3%. Acest lucru este explicabil , în condițiile în care firma a realizat importante investiții , achiziționînd mașini automate. Astfel , necesarul de muncitori direct productivi a scăzut în timp ce necesarul de personal TESA a crescut .

Eficiența utilizării potențialului uman , exprimată prin intermediul productivității muncii a înregistrat o creștere de la 63.846 mii lei / sal , în anul 2012 , la 133.348 mii lei / sal în 2014. Această creștere a fost determinată în principal de o creștere mai mare a cifrei de afaceri , față de cea a numărului de muncitori. De asemenea , acest rezultat este determinat și de creșterea nivelului de pregătire și instruire a salariaților la nivelul firmei.

Eficiența utilizării potențialului uman este evidențiată prin respectarea unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute. Acestea sunt de ordin cantitativ ( ICA>IFS >INS ) și de ordin calitativ ( Iw >I SM).

Pornind de la datele din tabelele anterioare ,se remarcă faptul că ,începînd cu anul 2013 nu a fost respectată prima corelație , respectiv numărul de salariați a crescut mai mult decît fondul de salariu. Această situație este nefavorabilă , dat fiind faptul că gradul de motivare a personalului este scăzut iar riscul unor proteste din partea muncitorilor este mare.

În ceea ce privește cea de-a doua corelație , în anul 2013 ea nu a fost respectată , indicele salariului mediu înregistrînd o creștere mai mare decît cel al productivității muncii .Această situație poate fi explicată prin creșterea interesului firmei pentru remunerarea personalului în anul 2013.

Evoluția cifrei de afaceri este datorată în mare parte prețurilor practicate și nu productivității muncii, mai ales că în anul 2014 a avut loc o creștere a salariului mediu în timp ce productivitatea muncii nu a crescut foarte mult.

2.2. Evaluarea procesului de motivare al S.R.L. ,,HARVAUS”

Pe fondul unei motivații cu caracter general, se dezvoltă o motivație specifică unei anumite situații practice (de exemplu activitatea practică dintr-un loc de muncă). Din această perspectivă se impune determinarea intensității vectorilor motivaționali prin intermediul unui indice motivațional calculat pentru: fiecare vector în parte; pe grupe de vectori; pe totalitatea vectorilor care rezultă în situația dată.

Indicele motivațional este dat de relația:

Unde:

Ims – indicele motivațional al unui component al unui grup social sau al grupului în ansamblul său implicat în situația dată;

Vi – valența factorului motivațional ti: exprimă importanța caracteristicii pentru componentul microgrupului respectiv;

Ii – instrumentalitatea factorilor motivaționali ti; exprimă măsura în care este satisfăcută în mod real caracteristica dată în contextul oferit de situația în care este implicat componentul respectiv;

Ei – expectanța în raport cu factorul ti; exprimă așteptările componentului la ceea ce crede că se poate obține în viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuințelor și dorințelor sale, vis-a-vis de caracteristicile locului de muncă. Cercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei “A” a fost continuată și cu problematica determinării indicelui motivațional.

Fiecare component al echipei “A” a completat un chestionar de forma celui prezentat în tabelul de mai jos, completînd un “x “ în căsuța corespunzătoare caracteristicii locului de muncă.

Tabelul 2.2.4. Chestionar conform caracteristicilor la locul de muncă

Sursa: elaborat de autor

Scala de apreciere este următoarea:

Rezultatele obținute în urma completării chestionarului de către cei 17 membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei din figura 2.2.1. care redă indicii motivaționali pe grupe de vectori. Analiza acesteia permite aprecierea mobilizării capacității de muncă a echipei “A”. Se constată că valorile valenței sunt cotate cu scoruri cuprinse între 3,54 – 4,46, valori care semnifică faptul că echipa apreciază că aceste caracteristici sunt de “importanță medie” sau “importante”. Valorile instrumentalității sunt cuprinse între 2,00 – 3,00, fapt care atestă că aceste caracteristici la locul de muncă sunt apreciate ca fiind prezente în cea mai mare parte în “în mică măsură”. Valorile expectanței sunt cuprinse între 1,54 – 3,15, ceea ce scoate în evidență faptul că în viitor echipa apreciază că nu vor exista îmbunătățiri decît în “mică măsură” respectiv “medie măsură”.

Fig. 2.2.1. Reprezentarea indicilor motivaționali pentru fiecare component al echipei “A”

Sursa : elaborată de autor

Pe indicatori structurați pe cele trei grupe de factori motivaționali, situația se prezintă conform tabelului de mai jos:

Tabelul 2.2.5. Situația indicatorilor structurati pe cele trei grupe de factori motivaționali

Sursa: Elaborat de autor

Datele înserate în tabelul de mai sus pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei reprezentată în figura 2.2.2. , care scoate în evidență aprecierea grupelor de vectori motivaționali: valența, instrumentalitea, și expectanța pentru fiecare caracteristică a locului de muncă.

Fig. 2.2.2. Indicii motivaționali ai echipei “A” în ansamblul său, pe grupe de vectori în raport cu caracteristicile locului de muncă

Datele înserate în histograma din figura 2.2.2, scot în evidență faptul că există diferențe semnificative între valorile grupelor de vectori motivaționali.

Astfel se constată că:

Echipa “A” apreciază ca importante următoarele caracteristici ale locului de muncă (valența) astfel: condițiile de muncă și viață (scor de 4,64), mărimea veniturilor obținute (scor de 4,23). Ceilalți indicatori au evaluări cuprinse între 3,41 și 3,88, ceea ce corespunde calificativului “importanță medie”.

Aprecierile privind măsura în care respectivele caracteristici sunt prezente la locul de muncă (instrumentalitatea) sunt mult mai scăzute față de primul vector motivațional. Ele corespund unor scoruri cuprinse în intervalul 1,94 – 3,29, ceea ce corespunde aprecierii “în foarte mică măsură” respectiv “în mică măsură” cu excepția unui singur indicator (mărimea veniturilor obținute) care este apreciat “în medie măsură".

Așteptările privind evoluțiile în viitor ale celor 13 indicatori (expectanța) sunt de asemenea apreciate cu scoruri cuprinse între 1,64-2,64, ceea ce corespunde unor calificative de în “foarte mică măsură” și în “mică măsură”. Din punct de vedere practic, această evoluție va genera o tensiune între cele trei grupe de vectori motivaționali ceea ce determină o scădere a motivației și o dată cu aceasta o inhibare a capacității de muncă.

Analiza evoluțiilor prezentate cu ajutorul graficelor, permite identificarea și evaluarea principalelor caracteristici care pot determina mărirea gradului de motivare ale echipei “A”. În acest sens se va acționa asupra caracteristicilor care cuantifică grupa vectorului “valență”. Din acest motiv, vor trebui elaborate și aduse la cunoștința echipei măsurile preconizate privind îmbunătățirea caracteristicilor care au o semnificație mai mare pentru echipă, trebuind elaborate și aduse la cunoștința membrilor ei, măsurile privind mărirea veniturilor, realizarea unor oportunități economico-financiare și realizarea unor condiții mai bune la locul de muncă.. Aceste măsuri vizează creșterea valorilor indicatorilor care cuantifică grupa vectorului “expectanță” peste cea a grupei “instrumentalitate”. În acest mod, se urmărește activizarea personalului pentru realizarea obiectivelor vizate.

Cea mai dificila sarcina pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a învața cum să-și motiveze angajații și mai ales cum să-i țină motivați. De obicei, dacă întrebăm o persoană cum putem motiva pe cineva, aceasta ne va raspunde ce o motiveaza pe ea.

Din pacate (sau din fericire), toti suntem diferiți și, ceea ce îl motivează pe un angajat poate nemulțumi un altul. Metoda pe care o folosim pentru a ne motiva angajații este potrivită pentru fiecare angajat în parte. Aceeași metodă pentru toți angajații nu se potrivește cînd ne referim la motivație.

În cele ce urmeaza vom discuta factorii motivaționali care sunt caracteristice la întreprrinderea S.R.L. ,,HARVAUS”.

Muncă importantă/utilă. Angajații întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS”, sunt motivați la un nivel mediu deoarece consideră că munca lor este subapreciată din parte angajatorului. Există multe modalități de a-i face pe angajați să simtă că munca lor este importantă, însă am observat că sunt abateri în ceea ce privește respectarea modalităților motivaționale din partea angajatorului, și anume :

● se împart sarcini cu care angajații nu sunt de acord căci aceste sarcini nu fac apel la abilitățile lor;

● angajaților nu li se explică care este impactul muncii lor;

● nu se promovează asumarea responsabilității în rezolvarea problemelor;

● angajații nu sunt implicați în luarea deciziilor.

Recunoaștere. Motivația este generată și de recunoaștere, un cuvînt de încurajare, un climat de

respect. Vestea rea este aceea că managerul pentru producție S.R.L. ,,HARVAUS”, nu cunoaște foarte bine laturile motivaționale pentru satisfacția în muncă, și reducerea sresului față de angajați, sub următorele aspecte:

● nu sunt apreciați angajații atunci cînd fac ceva bun;

● la sărbători nu sunt invitați toți angajații ;

● nu sunt oferite premiile drept meritate angajaților pentru activitățile bine realizate;

● nu este oferit feedback/reacție de răspuns pozitiv cînd se observă o îmbunătățire a performanței;

● nu este recunoscut ajutorul oferit de angajați pentru angajator;

● nu este apreciată valoarea asumării riscului și a greșelilor.

Credibilitatea personală a managerului. Managerii trebuie să creeze un climat deschis și stimulativ în care angajații pot face sugestii. Cînd acest lucru este realizat, loialitatea și implicarea reală a angajaților este realizată, însă managerului din întreprinderea dată nu îi sunt carcteristice următoarele calități:

● respectarea față de valorile fundamentale în context profesional: respectul față de litera legii; onestitate și integritate mai presus de interesele personale; asumarea responsabilității în luarea deciziilor și acțiuni; poziție neutră din punct de vedere politic în îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu; imparțialitate în executarea funcției; dedicare și conștiinciozitate;

● un model de conduită pentru membrii echipei;

● un manager motivat;

● suficient de curajos încît să recunoască cînd greșește;

● capabil să vorbească pozitiv tot timpul;

● organizat;

● deschis la sugestii și opinii;

● atent la nevoile emoționale ale membrilor echipei/angajaților din subordine.

Lucrul cu oamenii. Principiul de bază al motivării este acela că în cazul în care angajații sunt conduși eficient, aceștia „vor da ce-i mai bun din ei” fără a fi nevoie de control, reguli sau sancțiuni. Managerul, cîteodată, cade în următoarele capcane:

● întotdeauna dă ordine și instrucțiuni, neacceptînd dezacordul;

● se așteaptă din partea angajaților să stea și 12 ore la serviciu, chiar dacă sunt plătiți pentru 8 ore de lucru;

● consideră că perfecționarea nu este necesară;

● crede că treaba angajaților este de a respecta instrucțiunile fără a-și epune opinia;

● angajații nu trebuie să cunoască toate detaliile; ei nu trebuie să știe mai mult decît consideră șeful;

● esența managementului este controlul – singura responsabilitate a managerului este aceea de a surprinde comportamentele greșite și de a evita repetarea acestora prin sancțiuni disciplinare.

În acest mediu, pentru satisfacția angajaților este de o importanță vitală să se știe ce factori contează cel mai mult pentru creșterea productivității întreprinderii. Satisfacția angajaților a fost întotdeauna direcționată de influența nevoilor lor. În cadrul întreprinderii sunt prezenți următorii factori stabili care nu satisfac angajații pe deplin:

• siguranta locului de muncă
• salariul

• sentimentul de siguranță în mediul în care lucrează.
• cultura corporației în ansamblu
• relația cu șeful direct
• munca în sine și autonomia și independența
Factorii care nu sunt puternic conectați cu satisfacția angajatorului includ:

• beneficii (în special asigurarea de sănătate) cu beneficiile pentru pensie în creștere o dată cu varsta angajatului
• șansa de a-și folosi aptitudinile și cunoștințele angajaților
• recunoasterea de către manager a performanțelor angajatului
• comunicarea dintre angajați și managerul superior
Factorii care nu sunt puternic conectați cu satisfacția angajatului includ:

• implicarea organizației într-un loc de muncă ecologic,

• cunoașterea de noi persoane,

• oportunități pentru dezvoltarea carierei,

• cursuri plătite și preocuparea organizației pentru dezvoltarea profesională.

Cea mai mare parte a angajaților din întreprindere sunt nemulțumiți de nivelul responsabilităților implicat de posturile ocupate și de realizările lor profesionale. Nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități se datorează mai multor cauze identificate în întreprindere : lipsa fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor, natura responsabilităților, absența unor programe de dezvoltare a abilitățolor la locul de muncă.

Satisfacția generală a angajaților față de întreprinderea S.C „Brodețchi” S.R.L.,este scăzută față de nivelul ideal. În baza unei analize a fost constatat că nemulțumirile angajaților sunt legate de :

siguranța postului (60% dintre angajați) ,

modul în care compania își tratează angajații (70%)

locul de muncă ( 40%)

eforturile făcute de companie pentru creșterea satisfacției angajaților (65%)

Percepția angajaților, este că la ora actuală întreprinderea nu ia în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalități de dezvoltare a afacerii ( obținerea resurselor materiale necesare, pătrunderea pe noi piețe de desfacere, scăderea costurilor, retehnologizare.) Cel mai important este faptul că, succesul modalităților de dezvoltare a întreprinderii are un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care sunt utilizați. În întreprindere, încă nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăși.

Pași în acest sens se fac, dar încă timizi, deoarece este vorba de a modifica întreaga cultură organizațională, proces care, în funcție de dorința de schimbare existentă, poate dura mai mulți anii.

În viața de zi cu zi s-a pus în mod tradițional accent pe aspectele negative, disfuncționale ale stresului. În limbaj curent, atunci cînd spunem despre cineva “că este stresat” ne gîndim de fapt la un nivel de stres foarte mare. La întreprindere poate fi cea mai des întîlnit aspectul stresului negativ. La locul de munca, poate cea mai exhaustiva definiție a stresului negativ este: schimbarea în starea psihică, fizică, emotională sau în comportamentul unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reala sau percepută, cu timpul și resursele avute la dispoziție. Stresul la locul de munca este definit ca cel mai dăunător răspuns fizic si psihic ce ia naștere atunci cînd cerințele slujbei nu se potrivesc cu resursele, capacitățile sau nevoile angajatului. Stresul la locul de munca poate conduce la compromiterea sănțatii și chiar îmbolnavire. La baza apariției stresului în întreprindere se află doi agenți stresori centrali:

– conflictul de rol. Acest stresor denumeste situația în care o persoană ocupă o funție anumită este supusă unor imperative solicitări cu caracter contradictoriu sau inacceptabil.

– ambiguitatea rolului. Acest stresor denumește lipsa ori insuficiența informațiilor clare și oportune solicitate la rezolvarea corectă a sarcinilor. Ambiguitatea trăită de indivizi în interiorul întreprinderii este diferită și marcată cu trăsături ale personalității.

În interiorul întreprinderii sunt factori de stres care sunt resimțiți uniform de orice actor social.

Conflictul interpersonal– este un factor puternic, în special pentru manager și persoanele responsabile de subdiviziuni.

Conflictul serviviu-familie – în întreprindere, stresul izvorăște din conflictul de roluri. Între a fi membrul al unei familii și a fi membrul unei organizații.

Nesiguranta postului – aici se poate menționa ca un factor puternic de stres. Un loc de muncă în întreprinderea S.R.L. ,,HARVAUS” reprezintă un obiectiv important pentru angajator, în situația contradictorie apare stresul.

Ambiguitatea rolului – există acolo unde obiectivele postului sau modul de a accede la ele sunt neclare. Menționăm că în interiorul întreprinderii este necunoscut.

Alături de acești factori generali mai sunt întîlniți în întreprindere și alți factori de stres: locul de muncă bun este stresant deoarece angajatul este permanent nesatisfăcut, nu are perspectiva de avansare sau de schimbare semnificativă, nu are siguranța prezentei pe postul potrivit. Întreprinderea este stresantă deoarece cerințele ei față de angajat sunt conflictuale, înaintînd obiective neclare și resurse neadecvate, au loc schimbări fără consultare sau planificare adecvate și exista conflicte între satisfacerea nevoilor și așteptărilor.

Ate cauze de stres :

conditiile proaste de munca (zgomot, iluminare, mizerie, umiditate, caldura/frig excesiv),

un slab management al timpului,

lipsa procedurilor de suport și supervizare.

Locul de muncă este stresant fiindcă angajatul are prea puțin timp și slujba este prea grea. Stresul în activitatea întreprinderii mai este generat de relațiile cu superiorii, subordonații, colegii, consiliul de administrație, beneficiari.

Cu toate că există nenumărate cazuri în care locul de muncă este unul plăcut, în care mergi cu placere, există anumiți factori care intervin în activitatea de rutină a întreprinderii S.R.L. ,,HARVAUS” și provoacă stresul la angajați. Cu cît nivelul de stres este mai mare, cu atît angajatul începe să se confrunte cu probleme și la locul de munca (oboseala, pierderea capacității de concentrare, scăderea performanțelor, iritare, demoralizare, pierderea interesului pentru activitățile de la birou etc.).

Se consideră că stresul este natural, intensitatea cu care acesta se manifestă, în cazul multor angajați, transformă această stare în una negativă, cu efecte puternice în viața profesională, dar și personală a acestora.

Pe lîngă factorii personali (oboseala, graba, teama, probleme de sănătate, senzația de pierdere a controlului, excese etc.) care intervin și care accentuează o tensiune transformînd-o în stres, există la locul de muncă și o serie de surse specifice care pot genera astfel de stari:

• Prea multe sarcini efectuate în același timp – Toate joburile au stipulate în fișa de post o serie de responsabilități, sarcini, activități și acțiuni specifice. Numai că, în situația în care angajatul ajunge să desfășoare simultan mai multe astfel de indatoriri, fiecare avînd o importanță deosebită și necesitînd multă atenție și/sau mult efort, persoana în cauză are șanse mari să se confrunte cu o stare de stres generată de teama de a nu greși în niciuna dintre activitățile sale.

• Lipsa unei bune pregătiri sau instruiri pentru activitatea desfășurată. Există nenumărate situații în care unele persoane sunt puse să facă anumite activități cu toate că nu au pregatirea aferentă sau nu li s-a făcut o instruire adecvată. În aceste condiții, este și firesc ca persoana respectivă să fie „suprasolicitată”, ceea ce îi determină o stare de stres accentuată de greutatea desfășurării acțiunilor.

• Prea mulți „șefi” – în momentul în care o persoană are mai mulți superiori, fiecare dintre aceștia cerîndu-i o serie de rapoarte sau acțiuni, unele care se suprapun sau chiar intră în contradicție, angajatul devine dezorientat, nemaiștiind cui i se subordonează și ce anume are de făcut.

• Incertitudine – Atunci cînd angajatul, fie nu are siguranța locului de muncă sau fie cînd nu știe foarte clar ce anume are de făcut sau care este ierarhia în organizația din care face parte, stresul se instalează extrem de ușor.

• Politica organizatională și/sau tipul de management – Modul în care funcționează organizația și tipul de management se reflectă și în starea generală a angajaților. O companie care are un management echilibrat și orientat spre angajat, va avea salariați relaxați, productivi și atrași de ceea ce fac. În schimb, un management autoritar, o politică rigidă și nepermisivă va insufla în permanența angajaților o stare de teamă care se finalizează prin stres.

• Neînțelegeri între angajați – În momentul în care între doi angajați există o serie de neințelegeri care nu sunt îndepărtate, starea de tensiune care apare este o sursă sigură de stres atît pentru cei implicați, cît și pentru restul angajaților care fac parte din colectivul respectiv. În aceasta situație, conducerea ar trebui să intervină pentru detensionare, fie prin lamurirea problemei, fie prin separarea părților combatante.

Atît la nivelul managerului cît și la nivelul salariaților stresul este generat de o serie de cauze comune:

dispoziții inaplicabile primite din partea unor superiori. Acest stres este datorat presiunii dintre autoritate și respectiv amenințarea posibelei sancțiuni care ar putea fi interpretată ca un reproș față de incompetența sau gradul redus de informare.

presiunea terminelor. Manifestată ca discordanță dintre obligații de a rezolva sarcini complexe sau dificile în timpul rezolvării conflictelor.

motivația nesatisfăcătoare. Reflectă conflictul dintre așteptările individului ca urmare a rezultatelor obținute.

aspirația spre funcții superioare, cauză a stresului resimțită de orice individ ale căror dorințe , nevoi, aspirații depășesc puterea sau veniturile bănești oferite de postul deținut.

tensiunile familiale generează stres, ca urmare a conflictului dintre timpul și interesul acordat problemelor profesionale în detrimentul celor familiare.

În urma analizei activității întreprinderii am constatat cele mai evidente cauze generatoare de stres sunt :

Complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate fregventă a sarcinii curente cu care se confruntă managerul. Solicitările managerului contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate și urgență al sarcinilor, lipsa de timp, lipsa de cunoștințe profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

Responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile de management. Presiunile apar, ca urmare a dorinței de a concilia interesele organizației, în ansamblu; cu cele ale diferitelor categorii de indivizi angajați, acționari, clienți, furnizori. Nu de puține ori, managerul este pus să aleagă și să sacrifice unele interese în favoarea altora, aceste responsabilități fiind însoțite de emoții și sentimente puternice;

Preocuparea pentru viitorul organizației. Conflictul apare între complexitatea și importanța problemelor, cărora managerul încearcă să le găsească rezolvarea, și presiunea exercitată de timpul redus alocat acestora. Se știe că, una dintre deficiențele majore cu care se confruntă managerii, este tendința de a se lăsa copleșiți de problemele cotidiene, relativ minore ca importanță, dar urgente, care consumă o parte apreciabilă a zilei de muncă;

Stilul de management neadecvat reflectă conflictul dintre tipul de management care generează un anumit stil și caracteristicile diferite a activității conduse;

Centralizarea excesivă a autorității, stres datorat conflictului dintre dorința de a dirija.

CAPITOLUL III. RECOMANDĂRI ȘI MĂSURI DE PERFECȚIONARE A PROCESULUI MOTIVAȚIONAL ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

3.1. Cerințe și tehnici motivaționale aplicate în activitatea managerială

Motivarea pune problema manevrării comportamentului, determinării conduitei umane prin utilizarea factorilor motivaționali, în direcția necesară înfăptuirii unei acțiuni. Motivarea muncii unui individ se bazează pe certitudinea că el va obține, executînd o muncă în condițiile date, satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Așadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi, conștientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este de a identifica și activa nevoile salariaților, de a le dirija către o muncă performantă.

Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora comportamentul în muncă al subordonaților, motivîndu-i inteligent, trebuie mai întîi să identifice nevoile acestora. Acest lucru nu este simplu de obținut. Oamenii sunt diferiți, urmăresc scopuri diferite și se comportă diferit în acțiunile pentru atingerea acestor scopuri. Mulți manageri au descoperit, că nu pot folosi aceleași tehnici de conducere cu toți subalternii. Ceea ce este acceptat de unul, poate fi respins de altul. O bună motivare este aceea care asigură corelarea satisfacerii nevoilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite [5, p.52;]. Iar forma superioară a motivației se produce atunci cînd activitatea, rolul profesional, devin ele însăși o necesitate.

Cînd nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivația, materializată cel mai frecvent în frustare, care afectează sensibil comportamentul, generînd: apatie și indiferență față de muncă; nerespectarea orarului de muncă și absenteism; exagerarea dificultăților întîlnite în diverse probleme, dispute și reclamații; lipsă de cooperare în rezolvarea problemelor; calitate necorespunzătoare a produselor; indispoziție; inflexibilitate; rezistență nejustificată la schimbări.

Toate acestea indică faptul că lucrurile nu merg cum trebuie. În acest caz obiectivul managerului este acela de a împiedica apariția frustării. Cînd acesta apare totuși, cel mai adesea se iau măsuri de îmbunătățire a comportamentului, deși acesta nu reprezintă decît un simptom și nu cauza frustării. Problema este de a ști de ce comportamentul celui în cauză s-a înrăutățit. Pentru a afla răspunsul, conducătorul trebuie să descopere care sunt nevoile nesatisfăcute ale subalternului.

Pentru înțelegerea corectă a sensului motivării, managerul trebuie să cunoască cîteva lucruri esențiale :

Pentru a motiva personalul nu există mijloace formale și nici rețete universal valabile. Fiecare individ are viața sa proprie, nevoi și obiective personale, pe care nimeni nu le poate pune spontan în armonie cu scopurile productive ale întreprinderii.

Nu poți motiva, în mod direct, pe nimeni. Toate motivările sunt auto-motivări. Sarcina principală a managementului va fi de a crea un mediu în care oamenii să se motiveze singuri, pentru a-și schimba modul de a gîndi și comportamentul în cadrul postului ocupat de la „trebuie să” la „vreau să”.

Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul va trebui să depună un anumit efort pentru a le afla, dar dacă va descoperi ceea ce angajații săi vor, atunci îi va putea face să muncească temeinic, întrucît oamenii muncesc mult mai bine dacă știu că prin muncă vor obține satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i animă.

Motivarea individuală este unul din elementele cheie ale reușitei întreprinderilor[ 8, p. 181;]. Confruntate cu probleme concrete, care le impulsionează spre experimentări neîncetate, întreprinderile au înțeles treptat importanța motivării, evaluînd efectele negative ale lipsei de motivare.

Antrenarea personalului a devenit astăzi una din priorități pentru multe întreprinderi, deoarece ele o consideră o pîrghie a performanței. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este să utilizeze cu pricepere și discernămînt această pîrghie.

Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și a situațiilor manageriale din organizații, își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.

Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda. În aceste cazuri el își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.[9, p. 246;]

Cerințele privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase firme din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le prezint în continuare:

angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează;

determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;

asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce le sfidează posibilitatea, incitînd la autodepășire, la creativitate;

particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungînd pînă la personalizarea lor;

acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților, pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile;

comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate;

încadrarea salariaților pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținîndu-se în acest mod autocompensarea lor;

utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale;

informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;

acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade pe măsura necesităților;

aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate;

minimizarea sancționării personalului;

oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;

motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Din examinarea acestor cerințe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăși selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere prin întîmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor. Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

Succesul sau eșecul unei organizații sunt intrinsec legate de modul în care acționează angajații acesteia.

Tehnici motivaționale aplicate în activitatea managerială

Motivarea este, fără îndoială, o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasionați decît ceilalți care pun mai mult suflet în munca lor decît colegii lor. Pe de altă parte, în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine față de muncă, decisive atît pentru reușita indivizilor în organizație, cît și a organizației pe piață.

Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. În acest scop este nevoie de un plan de acțiune întocmit de către manager, acesta presupune cel puțin două etape:

1.Analiza comportamentului angajaților;

2.Determinarea nevoilor angajaților.

Cunoscând toate teoriile motivaționale, factorii de motivare și nevoile proprii fiecărui angajat, fiecare întreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:

Climatul organizațional-ca factor motivator

Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale. Deși calitatea climatului nu poate fi măsurată, observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării în rândul angajaților.

Salariul – ca factor motivator când o persoană este pusă în fața alegerii unui alt loc de muncă principalul lucru de care se interesează când găsește o firmă angajatoare este nivelul salariului oferit de organizație. Acesta este principalul factor motivațional care trebuie acordat angajatului în conformitate cu performanțele acestuia. Salariul poate motivat atât munca fizică cât și munca intelectuală. În cazul muncitorului norma de muncă se stabilește exact, stimularea materială se realizează cu ajutorul salariului de acord. În această situație, lucrătorul este plătit în funcție de fiecare unitate de produse pe care o realizează, tariful fiind fixat pe fiecare bucată

În comparație cu munca fizică realizată de muncitor, munca intelectuală are mai puține criterii de oferire a recompenselor corespunzătoare fiecărei performanțe. Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariu de merit. În urma unor evaluări periodice managerii recomandă acordarea unei plăți de merit a subordonaților evaluați. Această plată este de obicei încorporată în plata salariului pe anul viitor.

Proiectarea sau reproiectarea postului ca factor motivator

O altă metodă de motivare a personalului unei organizații se referă la modul de concepere a postului în așa fel încât să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin îmbunătățirea lui.

Atunci când un post este îmbogățit acesta oferă titularului o responsabilitate și o autonomie mai mare, ce va duce într-un final la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului. Stabilirea obiectivelor – ca factor motivator Principala caracteristică a oricărei organizații este reprezentată de obiectivele precise pe care aceasta și le însușește. Una dintre nemulțumirile întâlnite frecvent în rândul angajaților este aceea că rolul lor în cadrul organizației nu este clar conturat sau că managerii nu se fac destul de înțeleși.

Gary Johns, într-o lucrare de referință (Comportamentul organizațional, 1998) consideră că obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate de către toți membrii organizației. Întotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat în atingerea obiectivelor. Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi însoțită de o serie de efecte motivaționale secundare, cum ar fi creșterea competiției. Competiția este adânc implantată în conștiința fiecărui angajat și sub presiunea managerilor, aceștia sunt motivați să realizeze cele mai performante rezultate.

Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încît să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate.

Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte următoarele reguli:

să asculte interlocutorul pînă cînd acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, pînă cînd nu percepe tot mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către transmițător;

cînd emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.

Tehnica feed-back-ului motivațional sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal constă în a reacționa într-o manieră explicită prin aprecieri promte, pozitive sau negative, față de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

În acest fel, salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încît pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să-și amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de mulțumire, atunci cînd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci cînd consideră că sunt necorespunzătoare: munca, comportamentul și / sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci cînd lauzi pe alții, temerea că subordonatul să nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feed-back-ului negativ este și mai dificilă, deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare să fie calmă, fără a cuprinde comparații cu alte persoane;

conținutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor[4, p.73; ]

Stabilirea obiectivelor

Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizații este aceea că ele au scopuri. Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajații să cunoască ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanță acceptabilă, atunci trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaționale în obiective individuale. Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaționale îndeplinesc următoarele caracteristici:

Specificitate

Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp;

Caracter stimulativ

Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările nu. Un număr de studii arată că indivizii își depășesc mai bine obiectivele dacă acestea sunt trasate ca fiind dificile. Totuși, dacă obiectivele devin atît de dificile încît sunt percepute ca imposibil de atins, ele își vor pierde potențialul motivator;

Acceptabilitatea

Pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, ele trebuie să fie acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, într-un asemenea sens, obiectivele nici nu sunt cu adevărat obiective dacă nu sunt acceptate conștient.

Asigurarea feed-back-ului

Obiectivele specifice, stimulatoare, sunt acceptate cu cel mai benefic efect, atunci cînd sunt însoțite de către un feed-back continuu, care îi dă posibilitatea persoanei să-și compare activitatea cu obiectul propus. Pe lîngă aceste tehnici, mai există desigur și alte modalități de a motiva salariații, referitoare la: condițiile fizice de muncă, crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom, comunicare, dreptul la cuvînt.

3.2. Măsuri de perfecționare a motivației pentru creșterea satisfacției în muncă.

Managerii au la dispoziție diverse strategii pentru motivarea membrilor organizației. Fiecare strategie urmărește să satisfacă nevoile subrodonaților prin intermediul unor comportamente adecvate în organizației.

Strategii manageriale de motivare pe care le recomand sunt următoarele:

Comunicarea eficientă. S-a demonstrat faptul că managementul participativ este cel

mai eficient, acest lucru este demonstrat. Cum s-a menționat, acest stil de management implică o interacțiune continuă între manager și angajații din subordine, începînd cu planificarea activităților și finalizînd cu identificarea și soluționarea problemelor în comun. Deși decizia finală aparține managerului, faptul că totul se discută în comun, îi face pe angajați să simtă că ei participă la tot ce se întîmplă și pot influența într-un fel mersul lucrurilor.

Comunicarea verbală este foarte importantă în asigurarea contactului dintre manageri și angajații din subordinea lor.

Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficientă este comunicarea asertivă. A comunica asertiv înseamnă să spui ceea ce crezi într-o manieră în care să nu superi. Cea mai simplă tehnică de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tău către angajat (în special, feedbackul negativ) în modul:

„Spui ceva pozitiv despre angajat – spui în ce constă comportamentul negativ/ce vă deranjează – încurajezi comportamentul pozitiv pe viitor”.

În practică, în timpul interviului la evaluarea anuală a performanțelor profesionale ale funcționarului public, aceasta ar putea suna în felul următor:

„Anul acesta ai dat dovadă de un nivel mediu de străduință, dar, din păcate, nu ai reușit să realizezi toate obiectivele în modul planificat și cu rezultatele dorite, sunt sigur însă că la anul viitor vei reuși mai bine…”. În așa mod comunicăm asertiv, unde principiul de bază fiind „Nu contează doar ce spui, dar și cum o spui!”.

Delegarea puterii.

Cuvîntul „delegare”, cum se întîmplă și în alte domenii, trebuie să știi cînd, cui și cum să delegi, deoarece delegarea poate avea și efecte negative dacă este aplicată incorect.

Conform studiilor efectuate, totuși puțini manageri deleagă autoritatea și știu cum să o facă corect. De obicei, managerul tradițional ia totul asupra sa, ține totul sub control și toate „funiile” sunt în mîinile sale. Astfel, ajunge să fie infectat cu „sindromul managerului depășit”,care este unul dintre efectele cauzate de stresul prelungit, chiar și de intensitate mai scăzută. Această stare, denumită și epuizare, apare cînd managerul nu mai poate lucra cu întreaga capacitate fizică, psihică și intelectuală, deoarece suferă de o depresie nervoasă cauzată de problemele profesionale.

Cercetătorii au ajuns la concluzia că mai mult de un sfert din managementul de vîrf al organizațiilor este afectat de acest sindrom. Performanțele lor profesionale cresc permanent, ating un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control și inițiativă. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu simteîntotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El poate fi mulțumit de postul său, dar nu conștientizează faptul că entuziasmul său și cheful de muncă au dispărut.

Pentru a preveni această situație, una dintre soluții este să cultivați abilități puternice prin delegare. A delega înseamnă a transfera puterea către nivele mai inferioare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate și de autoritate

către angajați, astfel încît aceștia să poată îndeplini anumite sarcini. Totuși rămîne la latitudinea lor modul în care vor îndeplini respectivele sarcini. Abilitățile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul vostru. Permiteți, de asemenea, angajaților să aibă un rol mai semnificativ în activitatea desfășurată, ceea ce reprezintă, de obicei, mai multe împliniri și o mai mare motivație în activitățile lor.

Condițiile unei delegări eficiente sunt:

1. angajatul să poată să facă ceea ce îi delegați, adică are cunoștințele și abilitățile

profesionale minimum necesare;

2. angajatul dorește să facă ceea ce îi delegați, adică prezintă un interes profesional

pentru acesta.

Să nu ne fie teamă să delegăm, doar așa vom putea crea un mediu propice pentru dezvoltarea profesională a echipei, iar noi vom avea mai mult timp pentru concentrarea pe aspecte cu adevărat importante și prioritare pentru domeniul în care activăm/pe care îl coordonăm.

Încurajarea angajaților.

Angajații au nevoie să fie încurajați și susținuți în activitatea lor, chiar dacă nu sunt novici în funcția deținută. Această necesitate ține de latura psihologică a fiecărui angajat.

În momentul în care angajatul simte și vede că nu este încurajat și susținut de conducător, atunci nu va manifesta inițiativă și nu va fi orientat spre perfecționare profesională și personală. Dimpotrivă, va încerca să-și limiteze acțiunile, ideile și propunerile, de frică să nu greșească și, ulterior, să fie certat pentru aceasta. În mod practic, încurajarea și susținerea angajatului se face în felul următor:

– orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată și discutată;

– la stabilirea unei sarcini noi, menționați că aveți încredere că sarcina va fi realizată bine și sunteți deschiși pentru întrebări, clarificări etc.;

– în momentul în care depistați că angajatul întîrzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, faceți primul pas și întrebați despre progresul înregistrat, cum se simte, de ce are nevoie și cum puteți personal sau cineva din echipă să-l ajutați.

Desigur, încurajarea și susținerea nu trebuie tratată ca „dădăceală” din partea dumneavoastră.

Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o aveți față de angajați, cum tratați și interpretați succesele și insuccesele acestora.

Feedbackul oferit în mod regulat.

Comunicarea dintre manager și fiecare angajat din subordinea acestuia este crucială. În cazul în care nu este prezentă o comunicare activă, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va pierde legătura profesională „sănătoasă” cu angajații. Relația dintre manager și echipă va fi una formală, cu „măști”, atît pe fața managerului, cît și pe fața angajaților. Conform Studiului privind motivarea funcționarilor publici, Relațiile bune cu șeful și colegii a fost identificat cel mai important factor de motivație la locul de muncă, după salariu.

Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în vedere acordarea opiniei/reacției de răspuns din partea managerului față de munca realizată, progresul înregistrat, precum și față de nereușite. Feedbackul trebuie să fie critic, dar pozitiv. Adică, se subliniază părțile forte și mai puțin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton calm și pozitiv, încurajator.

Feedbackul implică și reacția de răspuns din partea angajatului. Asta înseamnă că trebuie de discutat periodic cu angajații. În sectorul privat, o practică pozitivă constă în stabilirea de discuții individuale, o dată la minimum trei luni cu fiecare angajat.

Abordarea individuală (managementul situațional)

Dacă ați ajuns să citiți pînă aici, cred ca v-ați dat seama că nu este deloc ușor să lucrezi cu oamenii.

Angajații sunt ființe umane care diferă între ele prin personalitate, sistem de valori, capacitate de muncă, tip de motivație etc. Astfel, un manager poate reuși în gestionarea lor eficientă prin aplicarea unui stil situațional de management. Ce înseamnă aceasta? Înseamnă că nu se poate trata și conduce în mod egal diferiți angajați, deoarece în unele cazuri veți avea succes, în alte cazuri – nu. În funcție de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situațional, adică în funcție de situația concretă: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare; stilul de susținere și stilul de delegare. Aplicarea stilurilor de management în mod situațional nu este deloc ușoară, deoarece necesită un nivel înalt de flexibilitate din partea managerului.[7, p.21-26;]

Toate teoriile motivaționale se reduc la o simplă definiție a motivației la locul de muncă – existența sau lipsa dorinței angajatului de a munci. Dacă angajatul are dorința de a munci, atunci există o probabilitate înaltă ca el să fie performant și să producă rezultate bune la locul de muncă. Iar dacă angajatul nu dorește să lucreze, chiar dacă are cunoștințele și abilitățile necesare, atunci performanța lui va fi scăzută.

Din păcate, studiile efectuate în domeniul managementului arată că un manager mai degrabă scade din dorința angajaților de a munci, decît o dezvoltă, anume prin felul lui de a conduce (de a stabili sarcini, de a controla, de a comunica etc.).

Totuși, pornind de la ideea că motivația ține de dorința angajatului de a lucra, un manager poate urma anumiți pași pentru a spori motivația și satisfacția la locul de muncă, și anume:

De alcătuit o listă cu 3-5 lucruri care îi motivează pe fiecare angajat. O listă cu factorii motivaționali pentru fiecare dintre angajați, iar apoi punînd fiecare angajat să completeze o listă identică pentru ei înșiși. De comparat varianta angajatorului cu cea a angajaților. Remarcînd diferențele dintre ce este important pentru ei și ceea ce cred ei că este important pentru ei înșiși. Ulterior de a se întîlni cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea ce consideră că ar fi cei mai importanți factori motivaționali pentru ei.

Colaborarea cu fiecare angajat pentru a ne asigura că factorii motivaționali sunt luați în considerare. De exemplu, posturile pe care le ocupă angajații ar putea fi îmbogățite, pentru a răspunde mai bine cerințelor. Am putea găsi mai multe mijloace pentru a arăta că le recunoaștem calitățile și eforturile, dacă acest lucru este important pentru ei.

Să stabilmi întîlniri față-în-față cu fiecare angajat. Angajații sunt motivați de grija față de ei, de atenție. Să ne cunoaștem angajații prin discuții neformale, periodice. Fiind empatici și înțelegători atunci cînd este cazul.

Reunoașterea și recompensarea a ceea ce observăm. Una dintre cele mai importante sarcini pentru manageri este acea de a învăța să se concentreze asupra comportamentelor angajaților, și nu a personalității acestora. Performanța profesională trebuie să fie bazată pe comportamentele adecvate realizării obiectivelor, nu pe popularitatea angajaților. Rezultatele bune obținute de angajat trebuie recunoscute și apreciate în modul corespunzător, dacă dorim ca ele să mai fie produse de angajat.

Să recompensă imediată. Acest lucru ajută la consolidarea comportamentului pe care îl preferăm cel mai mult în ceea ce privește atitudinile pe care le remarcăm la angajați. Adesea, cu cît este mai scurtă perioada dintre activitatea efectuată de angajat și recompensa propriu-zisă, cu atît mai clar va fi pentru angajat că preferăm acel comportament.

Recunoașterea meritelor în public, iar greșelile să fie discutate în mod individual.Pentru a fi eficient în ceea ce privește corectarea comportamentului angajatului, cel mai potrivit este ca greșelile acestuia să fie discutate în mod individual, iar în cadrul ședințelor comune, la nivel de subdiviziune, să fie abordată problema/greșeala și nu persoana care a generat problema (angajatul în cauză). În schimb, laudele trebuie să fie efectuate în mod public, acest lucru va încuraja comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi și referință/ exemplu pentru ceilalți angajați.

Susținera inițiativă a ideilor, chiar dacă nu sunt întotdeauna cele mai bune. Fiind toleranți față de greșelile angajaților. Să nu uităm că cine nu încearcă nu greșește. Fiecare om are dreptul la greșeală, dar nu la aceeași greșeală în mod repetat. Să susținem orice idee și implicare din partea angajaților, chiar dacă nu întotdeauna este cea mai bună. Cînd domină o atmosferă deschisă, de liberă exprimare la locul de muncă, sunt generate idei, în special, idei bune. Mediul închis și prea controlat, blochează creierul uman și, respectiv, influențează negativ performanța.

Exagerări în privința controlului. Fiecare acțiune de control trebuie argumentată în baza anumitor fapte. În caz contrar, excesul de control scade puternic din dorința de a lucra, deoarece angajații simt că managerul nu are încredere în ei și „pescuiește” vreo situație în care ei au greșit și pentru care să fie certați.

Critica excesivă. Nici unui om nu-i place să fie criticat, în special la locul de muncă.Oricît de constructivă ar fi critica, oricum, va genera nemulțumirea angajatului. Desigur, să nu putem și nu e cazul să tolerăm un comportament neadecvat din partea angajatului. Sarcina unui manager este ca în momentul în care discutați situația creată să-l facem pe angajat să conștientizeze că poate el (angajatul) a greșit și poate noi (managerul) avem dreptate.

Această stare a angajatului poate fi ușor atinsă dacă respectați cîteva reguli:

1. Să formulăm împreună problema care a apărut – să fie verbalizată de angajat.

2. Să-l întrebăm care este opinia lui referitoare la efectele situației date (pe care el a generat-o) asupra echipei și/sau organizației.

3. Să-l întrebăm ce acțiuni va întreprinde pe viitor pentru a soluționa și a preveni situația dată.

4. Să stabilim împreună care va fi compensarea din partea angajatului pentru situația neplăcută creată (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 minute întîrziate etc.). Compensarea trebuie să fie ceva mai mare decît valoarea greșelii făcute și să crească ori de cîte ori se repetă greșeala dată.[7, p.30-33;]

O echipa bună, eficientă are rezultate profesionale bune, deci putem creste si cu ajutorul acesteia si sa ne dezvoltăm profesional si sa avem rezultate pe termen scurt dar si lung. Oamenii au o tendinta nativa de a se alatura altor oameni si asta ii motiveaza in permanenta si au motivarea si satisfactia in munca crescuta unitar. Exista motivarea de care se bucura toti oamenii, aceea de a-si implini doua nevoi de baza: nevoia de a apartine si de a fi semnificativ, de a fi valorizat. Dincolo de factorii externi care pot incuraja o persoana sa contribuie la performanta profesionala a unei firme, exista si abilitati inascute care au rol stimulativ si creativ pentru fiecare individ in parte, fiecare individ in parte are rolul sau creativ si da dovada de inteligenta emotional. În carieră trebuie să avem un obiectiv bine definit, un tel si o dorinta de autodepasire si de atingere a anumitor teluri care uneori sa ajunga la perfectiune. Exista o varietate de tehnici care sa ne ajute sa ne indeplinim obiectivul propus, motivatia este una dintre acestea, cand reusim sa ducem la indeplinire un obiectiv important, folosind o anumita tehnica de motivare, trebuie sa ne fixam un altul, sa folosim energia si motivatia deja acumulate pentru a merge mai departe. Exista o adevarata industrie a motivarii, o serie intreaga de materiale dar, oricat s-ar pune accentul pe formarea echipei si pe deciziile de grup, este nevoie ca fiecare angajat sa-si pastreze individualitatea, gandirea creativa si auto-motivarea, astfel incat sa poata veni cu idei noi. Sunt angajati care, indiferent de aceste conditii, ajung sa puna suflet in ceea ce fac, gasindu-si o vocatie in profesia pe care o au, declarandu-se astfel satisfacuti profesional. Acestia se identifica cu domeniul de activitate si profesia, iar performanta lor profesionala creste si se dezvolta personal si profesional continu. Există și persoane care nu au niciodata sentimentul ca fac ceea ce le place, deși schimbă mai multe locuri de muncă, domenii de activitate și chiar profesii, declarandu-se mereu nemulțumiți. Sunt persoane pe care domeniul de activitate nu-i reprezintă și sunt tot timpul preocupați de aceasta idee, ajungînd să dea un randament profesional scăzut și să nu aiba rezultate la locul de muncă, atunci intervine frustrarea la locul de munca.

Principiul de baza al motivării este acela că, dacă angajatii sunt conduși eficient, acestia “vor da ce- i mai bun” fara a fi nevoie de control, reguli sau sancțiuni.[3;]

CONCLUZII

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense., pe cît și efectele motivării pot fi rezumate astfel :

Rolul managementului este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rîndul ei condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial și organizației. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subiectului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firmă, sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale pe plan organizațional sunt deosebit de puternice.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivare exercitată în organizație. Cu cît se realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirații și așteptărilor salariaților, ținînd cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atît personalul său este mai eficient sau este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă și mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei țări, de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci cînd la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar, se reflectă negativ performanțele de ansamblu ale țării în cauză.Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți.

BIBLIOGRAFIE

Monografii, manuale

AUBREY C. Daniels. Managementul performanței, strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. Iași: Poliorom, 2007. 266p.

AVRAM Eugen, COOPER Cary L. Psihologie organizațională-managerială. Iași: polirom, 2008.

BURCIU Aurel.Introducere în management. București: Editura Economică, 2008. 685p;

BURDUȘ E., CĂPRĂRESCU Gh., ANDRONICEANU A., MILES M., Managementul schimbării organizaționale, București: Editura Economică,2003.

BURDUȘ Eugen, CĂPRĂRESCU Gheorghița. Fundamentele managementului organizației. București: Editura Economică, 1999.512p;

DRUȚĂ F., Motivația economică, București: Editura Economică, 2003

EMILIAN RADU, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004, 73p;

GRIGORE Cristina. Motivarea angajaților, grupurile de muncă și satisfacția muncii ăn mediul de lucru. Editura Sfîntul Ierarh Nicolae, 2010. 52p;

JOHNS Gary . Comportament organiațional. Copyright, Editura Economică, 1998. 634p;

LANDSBERG Max. Motivarea. București: Curtea Veche, 2008. 152p;

LEVINȚA-PERCIUN E. Ghid practic pentru manageri din serviciu public. Chișinău: Tipografia Elan Poligraf, 2012. 60 p;

LOWE Tamara. Fii motivat! ADN-UL motivațional și succesul în viață. București: Curtea Veche, 2012. 336p;

MILITARU Gheorghe. Comportament organizațional. București: Editura Economică, 2005. 310 p;

NICA P., PRODAN A., IFTINESCU A., Management, Universitatea „Al. I. Cuza”, Iași: Sedcom Libris, 2001, 344p;

MILITARU Gheorghe. Comportament organizațional. București: Editura Economică, 2005. 310p.

NICA P., PRODAN A., IFTINESCU A.. Management. Universitatea „Al. I. Cuza”, Iași: Sedcom Libris, 2001. 344 p.

NICOLESCU Ovidiu, Verboncu Ion, Managementul Organizației. București: Editura Economică, 2007

NICOLESCU Ovidiu, Management, Ed. Economică, București, 1997. 344p;

PÂNIȘOARĂ Ion-Ovidiu. Motivarea eficientă. Ghid practic. Iași: Polirom, 2005.296p.

SIROTA David, MISCHKIND Louis A., MELTZER Mihael Irwin. Motivarea angajaților. București: Editura ALL, 2010. 327p.

VERBONCU Ion, Managementul organizației. București: Editura Economică, 2008.

ZELINSCHI Angela, Bazele managementului. Chișinău: Impressum, 2014. 233p.

ZLATE M., Psihologia muncii – relații interumane. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1981. 338 p.

Pagina web, contribuții în pagina web

DEACONU, A., PODGOREANU, S., RASCA, L.. – Factorul uman si performantele in organizatie- curs in format digital [citat 2013-05-22] Disponibil : (www.biblioteca-digitala.ase.ro)

LAURENȚIU Mihai, Motivarea non-financiara a personalulu, [citat 2013-05-20] Disponibil: http://laurentiumihai.ro/motivarea-non-financiara-a-personalului/

LEVINȚA-PERCIUN Elena, GHEORGHIȚ Tamara, Motivarea nefinanciară a funcționarilor publici: Recomandări metodice, . [citat 2013-05-20] Disponibil : http://www.rapc.gov.md/file/Motivarea-nefin-fp.pdf

MIHAILESCU Ștefan-Dumitru, Tehnici de motivare a personalului, Scribd. [citat 2013-05-28] Disponibil: http://fr.scribd.com/doc/29774641/Motivarea-personalului

GOGU Nina, Satisfacția în muncă a angajaților, . [citat 2013-05-20] Disponibil : http://ebookbrowse.com/gogu-nina-uaic-iasi-2007-pdf-d67292609

Ghid motivațional, [citat 2013-05-20] Disponibil : http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/Ghid%20privind%20motivatia%20in%20functia%20publica.pdf

BIBLIOGRAFIE

Monografii, manuale

AUBREY C. Daniels. Managementul performanței, strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. Iași: Poliorom, 2007. 266p.

AVRAM Eugen, COOPER Cary L. Psihologie organizațională-managerială. Iași: polirom, 2008.

BURCIU Aurel.Introducere în management. București: Editura Economică, 2008. 685p;

BURDUȘ E., CĂPRĂRESCU Gh., ANDRONICEANU A., MILES M., Managementul schimbării organizaționale, București: Editura Economică,2003.

BURDUȘ Eugen, CĂPRĂRESCU Gheorghița. Fundamentele managementului organizației. București: Editura Economică, 1999.512p;

DRUȚĂ F., Motivația economică, București: Editura Economică, 2003

EMILIAN RADU, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004, 73p;

GRIGORE Cristina. Motivarea angajaților, grupurile de muncă și satisfacția muncii ăn mediul de lucru. Editura Sfîntul Ierarh Nicolae, 2010. 52p;

JOHNS Gary . Comportament organiațional. Copyright, Editura Economică, 1998. 634p;

LANDSBERG Max. Motivarea. București: Curtea Veche, 2008. 152p;

LEVINȚA-PERCIUN E. Ghid practic pentru manageri din serviciu public. Chișinău: Tipografia Elan Poligraf, 2012. 60 p;

LOWE Tamara. Fii motivat! ADN-UL motivațional și succesul în viață. București: Curtea Veche, 2012. 336p;

MILITARU Gheorghe. Comportament organizațional. București: Editura Economică, 2005. 310 p;

NICA P., PRODAN A., IFTINESCU A., Management, Universitatea „Al. I. Cuza”, Iași: Sedcom Libris, 2001, 344p;

MILITARU Gheorghe. Comportament organizațional. București: Editura Economică, 2005. 310p.

NICA P., PRODAN A., IFTINESCU A.. Management. Universitatea „Al. I. Cuza”, Iași: Sedcom Libris, 2001. 344 p.

NICOLESCU Ovidiu, Verboncu Ion, Managementul Organizației. București: Editura Economică, 2007

NICOLESCU Ovidiu, Management, Ed. Economică, București, 1997. 344p;

PÂNIȘOARĂ Ion-Ovidiu. Motivarea eficientă. Ghid practic. Iași: Polirom, 2005.296p.

SIROTA David, MISCHKIND Louis A., MELTZER Mihael Irwin. Motivarea angajaților. București: Editura ALL, 2010. 327p.

VERBONCU Ion, Managementul organizației. București: Editura Economică, 2008.

ZELINSCHI Angela, Bazele managementului. Chișinău: Impressum, 2014. 233p.

ZLATE M., Psihologia muncii – relații interumane. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1981. 338 p.

Pagina web, contribuții în pagina web

DEACONU, A., PODGOREANU, S., RASCA, L.. – Factorul uman si performantele in organizatie- curs in format digital [citat 2013-05-22] Disponibil : (www.biblioteca-digitala.ase.ro)

LAURENȚIU Mihai, Motivarea non-financiara a personalulu, [citat 2013-05-20] Disponibil: http://laurentiumihai.ro/motivarea-non-financiara-a-personalului/

LEVINȚA-PERCIUN Elena, GHEORGHIȚ Tamara, Motivarea nefinanciară a funcționarilor publici: Recomandări metodice, . [citat 2013-05-20] Disponibil : http://www.rapc.gov.md/file/Motivarea-nefin-fp.pdf

MIHAILESCU Ștefan-Dumitru, Tehnici de motivare a personalului, Scribd. [citat 2013-05-28] Disponibil: http://fr.scribd.com/doc/29774641/Motivarea-personalului

GOGU Nina, Satisfacția în muncă a angajaților, . [citat 2013-05-20] Disponibil : http://ebookbrowse.com/gogu-nina-uaic-iasi-2007-pdf-d67292609

Ghid motivațional, [citat 2013-05-20] Disponibil : http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/Ghid%20privind%20motivatia%20in%20functia%20publica.pdf