Impactul Procesului de Comunicare Asupra Formarii Microclimatului Organizational
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Noțiuni generale privind procesul de comunicare și microclimat organizațional
Esența, conținutul, și specificul procesului de comunicare
Tipuri de comunicari organizaționale
Esența, conținutul, și specificul microclimatului organizațional
Capitolul II. Prezentarea generală și activitatea economico-financiară a întreprinderii Gal-Transervice S.R.L
2.1 Descrierea întreprinderii Gal-Transervice S.R.L
2.2 Analiza economico-financiară a activităților întreprinderii Gal-Transervice S.R.L2.3 Fenomene și procese manageriale
Capitolul III. Eficientizarea influenței procesului de comunicare asupra microclimatului organizațional din cadrul întreprinderii Gal –Transervice S.R.L
3.1 Caracteristica aspectelor pozitive și negative
3.2 Proiect de perfecționarea a procesului de comunicare asupra formării microclimatului organizațional
Concluzii
Bibliografie
Adnotare
Adnexe
Introducere
Pentru efectuarea tezei de licență am ales tema: ”Impactul procesului de comunicare asupra formării microclimatului organizațional ”.
Scopul principal în efectuarea acestei teze este dezvoltarea abilităților, atributelor științifice esențiale definitorii. Cunoașterea conceptelor teoretice care permit evaluarea și interpretarea fenomenelor economice și manageriale practice prin prisma comparărilor, cunoașterii profunde a mecanismelor, fenomenelor abordate și interpretarea coerentă a fenomenelor practice.
Avînd ca obiective:
Asigurarea nivelului calitativ a tezei de licență;
Facilitarea redactării corecte a tezei de licență;
Evaluarea tezei de licență după criterii unice;
Evaluarea esenței/conceptului procesului de comunicare;
Evaluarea esenței/conceptului microclimatului organizațional;
Evaluarea impactului procesului de comunicare asupra microclimatului organizațional;
Evaluarea unui proiect de perfecționarea a procesului de comunicare asupra formării microclimatului organizațional.
Deci fiind studentă la specialitatea “Business și Administrare” de stat, am acumulat cunoștințe profunde pe care le-am putut utiliza cu succes în timpul efectuării tezei de licență, și care au fost în diferite momente ca un punct de sprijin în efectuarea diferitor însărcinări puse de către conducătorul practicii. Astfel pot constata că cunoștințele și studiile acumulate în perioada ce am petrecuto la instituția superioară de învățămînt USM mi-a fost de folos și cu ușurință am fost în stare să însușesc sarcinile care sunt atribuite speciei date.
Fiind ca drept motivație alegerea respectivei temei, anume esența generală a acestei teme. Comunicarea, în general, comunicarea organizațională, în special, constituie o necesitate a vieții sociale. Procesul de comunicare este alcătuit dintr-un ansamblu de operații de transmitere și primire a simbolurilor cu întrebările atașate lor. Comunicarea organizațională presupune schimbul de mesaje necesare realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor unei organizații. Iar la rîndul său, microclimatul organizațional reprezintă crearea unui climat social și psihologic favorabil în cadrul colectivului de muncă. În cazul dat are o deosebită importanță.
Pentru a reda mai bine acet lucru am structurat în capitole.
Capitolul I vine să ne aducă o informație generală despre fundamentele teoretice ale temei cercetate, identificînd principalele noțiuni, caracteristici și direcții științifice în domeniul “Impactului procesului de comunicare asupra formarii microclimatului organizational”, interacțiunea subiectului abordat cu alte domenii ale științei economice.
Capitolul II al tezei include cercetarea aspectelor practice ale temei cercetate desfășurată în cadrul Societății Comerciale „GAL-TRANSERVICE” S.R.L. Descrierea generală a întreprinderii, istoricul acesteia, fondatorii, domenii de activitate, numărul de angajați, organigrama, descrierea serviciilor, contextul concurențial, poziția concurențială, capacitatea investițională. Deasemenea analiza sintetică a performanțelor cu caracter economic și financiar ale întreprinderii pe perioada anilor 2012-2014. Analiza comparativă a performanțelor economice și financiare prin intermediul unor scheme. Analiza și descrierea fenomenelor și proceselor manageriale ce țin de „Impactul procesului de comunicare asupra formării microclimatului organizațional”.
Astfel sunt analizate:
activitățile de cercetare – dezvoltare, comerciale, aprovizionare, vânzare, marketing, de producție, financiar-contabile, de personal;
aplicarea funcțiilor manageriale;
organizarea structurală, sistemul de relații formale, informale;
sistemul decizional și cel informațional;
sistemul organizatoric și metodologic;
formarea, recrutarea, selectarea, promovarea, perfecționarea, motivarea resurselor umane.
Toate acestea fiind selectate în urma cercetărilor personale în întreprinderea unde a fost efectuată practica de producție și de licență.
Capitolul III include un proiect de ajustare, perfecționare, redirecționare, eficientizare a activității întreprinderii, pornind de la subiectul cercetat. Sunt evidențiate principalele puncte slabe, și este propus un proiect de îmbunătățire a domeniului cercetat în cadrul sistemului de management respectiv și sunt cuantificate efectele proiectului propus prin prisma indicatorilor, circumstanțelor și concluziilor formulate la sfîrșitul capitolului II.
Proiectul de îmbunătățire include:
obiectivul proiectului (majorarea productivității resurselor umane, diminuarea costului pe unitate de produs, diminuarea cheltuielilor generale și administrative, maximizarea rentabilității economice, etc.);
sarcini specifice obiectivului (analiza diagnostică a resurselor umane, evaluarea eforturilor financiare ale întreprinderii determinate de utilizarea resurselor umane, corelarea indicatorilor de eficiență cu indicatorii rezultativi, etc.);
formularea și argumentarea limitelor economice, financiare, manageriale, legislative etc., care influențează realizarea proiectului (lipsa resurselor financiare proprii de finanțare a proiectului, gradul de îndatorarea sporit, restricții de ordin statutar etc.);
determinarea și argumentarea cantitativă a resurselor necesare proiectului: umane, financiare, materiale, informaționale etc;
argumentarea eficienței resurselor alocate în cadrul proiectului prin intermediul indicatorilor cantitativi și calitativi;
demonstrarea efectului pozitiv al proiectului în ajustarea, perfecționarea managerială a întreprinderii, organizației.
Concluzii și propuneri. În această parte a lucrării de licență găsim cele mai importante concluzii teoretice și practice ale lucrării, pornind de la ipotezele din introducerea lucrării, opinia personală privind rezultatele obținute în cadrul cercetării, precum și potențiale direcții viitoare de cercetare legate de tema abordată.
Bibliografia conține lista tuturor surselor de informație utilizate.
Capitolul I. Noțiuni generale privind procesul de comunicare și microclimat organizațional
Esența, conținutul, și specificul procesului de comunicare.
Motto:
„În sensul cel mai larg, se vorbește de comunicare de fiecare dată când un sistem, respectiv o sursă influențează un alt sistem, în speță un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative ce pot fi transmise prin canalul care le leagă“
(Charles E. Osgood, A vocabulary for Talking about Communication)
Derivată din latinescul comunis – comun -, comunicarea semnifică un fapt simplu: practicînd-o, omul încearcă să stabilească cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate informații, idei, atitudini. A comunica nu înseamnă însă doar a emite sunete și cuvinte, ci înseamnă, în același timp, a gândi și a cunoaște. În viața de fiecare zi, oamenii sunt confruntați cu diferite situații care cer comportamente specifice și modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării: cum să vorbească, unde, când, în ce situație. Sintetizînd interferența dintre acțiuni, gîndire socială și limbaj cotidian, unul dintre specialiști afirmă: “Oricine nu face, nu gândește și nu spune orice, oricum, oricui, oricând, oriunde sau în orice situație, în orice scop, cu orice efect”. În viața cotidiană, fiecare om comunică mai mult sau mai puțin, conștient de faptul că parcurge un proces cu implicații formale. Angajarea în discuție a doi sau mai mulți parteneri presupune că unul să rostească niște cuvinte pe care ceilalți le ascultă, privind în același timp gesturile și mimica vorbitorului pentru a deduce înțelesul precis al cuvintelor. Răspunsul vine pe măsura receptării și înțelegerii simbolurilor. Partenerii de discuție transmit, primesc, și interpretează mesaje.
Procesul de comunicare – constă în ansamblul operațiilor de transmitere și primire a simbolurilor cu înțelesurile atașate lor.
Deși comunicarea este un proces la îndemîna tuturor și care pare relativ simplu, derularea ei implică etape distincte, a căror identificare și cunoaștere este strict necesară, mai ales în cazul managerilor.
Elementele esențiale caracteristice procesului de comunicare:
• Cel puțin doi parteneri (emițător și receptor) între care se stabilesc anumite relații;
• Capacitatea partenerilor de a emite și de a recepționa semnale într-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rînd, emițător și receptor;
• Existența unui mesaj;
• Existența unui mijloc de transmitere a mesajului;
• Mesajul specific prin care emițătorul primește de la receptor un anume răspuns cu privire la mesajul comunicat inițial (feed-back);
• Existența unor canale de comunicare, sau a unor „drumuri” urmate de mesaje (canale formale sau informale);
• Prezența unor bariere de comunicare, perturbații ce pot interveni în procesul de comunicare (zgomote, filtre).
Câteva dintre particularitățile comunicării:
• Comunicarea are rolul de a pune în legătură oamenii, în mediul în care aceștea evoluează;
• Orice process de comunicare este contextualizat, el având loc într-un anumit spațiu psihologic, fizic, temporal, social și cultural;
• În procesul de comunicare, prin conținutul mesajului se urmărește realizarea scopurilor și transmiterea semnificațiilor;
• Procesul de comunicare are un character dynamic, orice comunicare are după momentul inițierii, o anumitș evolușie, se schimbă și schimbă persoanele implicate în process;
• Orice mesaj are un conținut manifest și unul latent, uneori aceștea din urmă fiind mult mai semnificativ;
• Procesul de comunicare are o dimensiune multiplă: comunicarea exteriorizată (acțiunile verbale și non-verbale ce pot fi observate de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se poate înțelege dincolo de cuvinte), intraocomunicare (realizată la nivelul sinelui, de către fiecare individ în forul său interior);
• Semnificația dată unui mesaj poate fi diferită atît între partenerii actului de comunicare, cît și între receptorii aceluiași mesaj.
Procesul de comunicare presupune existența următoarelor componente:
Emitentul (sursa). Este orice membru al organizației care deține informașii, idei, intenții și obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formulează mesajul, alege limbajul, receptorul (destinatarul) și mojlocul de comunicare. Deși are cel mai important rol în inițierea comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul receptorului.
Receptorul (destinatarul). Este oricare membru al organizației, cadru de conducere sau executant și lui îi este destinat mesajul. Importanța receptorului într-o comunicare nu este mai mică decît a emitentului. Cu toate acestea, în practică funcționează o serie de prejudecăți referitoare la actul recepției și la statutul receptorului în comunicare. Multe cadre de conducere sunt tentate să considere receptarea mesajelor ca fiind automată și inferioara, sarcina acestora este de a transmite și nu de a primi. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.
Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și formele de exprimarecomunicarea. Aceasta formulează mesajul, alege limbajul, receptorul (destinatarul) și mojlocul de comunicare. Deși are cel mai important rol în inițierea comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul receptorului.
Receptorul (destinatarul). Este oricare membru al organizației, cadru de conducere sau executant și lui îi este destinat mesajul. Importanța receptorului într-o comunicare nu este mai mică decît a emitentului. Cu toate acestea, în practică funcționează o serie de prejudecăți referitoare la actul recepției și la statutul receptorului în comunicare. Multe cadre de conducere sunt tentate să considere receptarea mesajelor ca fiind automată și inferioara, sarcina acestora este de a transmite și nu de a primi. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.
Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și formele de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepție, înțelegerea a receptorului, cu starea sa sufletească. Mesajele trebuie prezentate diferit față de receptorii lipsiți de prejudecăți sau într-o stare de spirit echilibrată.
Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emițător receptorului. Acesta reprezintă forma fizică (orală, scrisă, luminoasă, gesturi, etc. ) în care emițătorul codifică informația. Specialiștii vorbesc de textul și de muzica mesajului. În timp ce textul este partea deschisă, vizibilă a mesajului concretizată în cuvinte, muzica este partea invizibilă conținută de orice mesaj. Ea poate să implice o varietate de înțelesuri. Este adevărat însă că nu întotdeauna acestă latură subtilă, a mesajului este percepută în același mod cu intențiile emitentului. Plictiseala, dezacordul pe care uneori le percepem în mesajele celorlalți nu reprezintă intenții ale emitentului, ci interpretări proprii ale situațiilor marcate de sensibilitatea, prejudecățile, starea de spirit a contextului.
Mediul sau contextul este o componentă adiacentă dar care poate influența mult calitatea comunicării. El se referă la spațiu, timp, starea psihică, interferențele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenția, provoacă întreruperi, confuzii.
Canale de comunicare. Acestea sunt traseele pe care circulă mesajele.
Informație Informație
emițător ––––– canal ––––- receptor ––––– efect
După gradul lor de formalizare pot fi:
• canale oficiale sau formale, suprapuse relațiilor organizaționale. Ele vehiculează informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare al acestor canale. Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale.
• canale neoficiale sau informale. Acestea sunt generate de organizarea neformală. Ele constituie căi adiționale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Depășind barierele legate de statut și ierarhic, rețeaua canalelor informale poate vehicula știri, noutăți, informații, mai rapid decât canalele formale.
Un proces eficient de comuncare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoașterea modului lor de funcționare, a avantajelor și dezavantajelor pentru a le putea folosi și controla.
Mijloacele de comunicare – acestea alcătuiesc suportul tehnic al procesului. Contribuția lor este vizibilă în direcția vitezei de vehiculare, acurateței, costului comunicării. Există o varietate de mijloace ce pot fi utilizate. Și anume: – discuții “față în față”, conversații telefonice, scrisori/memorii, documente scrise, documente numerice, poșta “voice” (voice-mail), poșta electronică (e-mail), telexul și telefaxul, combinarea aparaturii audio și video pentru teleconferințe, rețele de computere, video și televiziunea prin circuit închis.
Etapele și mecanismele:
• codificarea înțelesului – constă în selectarea anumitor simboluri capabile să exprime semnificația unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feței sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Dar cuvintele și gesturile pot fi interpretate greșit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor.
• transmiterea mesajului – constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin diverse canale de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinat, astfel încât el devine o parte a mesajului.
• decodificarea și interpretarea – se referă la descifrarea simbolurilor transmise, și respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste două procese care compun recepția sunt puternic influențate de experiența trecută a receptorului, de așteptările și abilitățile acestuia de a descifra și interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constată dacă s.a produs sau nu comunicarea, dacă emitentul și receptorul au înțeles în același mod mesajul.
• filtrarea – constă în deformarea sensului unui mesaj datorată unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau parțiale (lipsa sau scăderea acuității văzului, auzului, mirosului etc. ) limitează capacitatea de a percepe stimuli și deci de a înțelege mesajul. Filtrele psihologice se instalează, ca urmare a unor experiențe trecute, ori a unor sensibilități, predispoziții. Ele pot afectapercepția și modul de interpretare al mesajelor, dându-le o semnificație total sau parțial diferită față de cea a emitentului.
• feed-backul – închee procesul de comunicare. Prin intermediul său, emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost înțeles corect ori a suferit filtrări. Pentru manageri, feed-backul comunicării se poate produce în diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct și imediat prin care raspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării față în față. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feței – se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-backul indirect, propagat și întîrziat exprimat prin declinul productivității, calitatea slabă a produselor, creșterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica dificultăți vechi și profunde ale comunicării, ignorate sistematic.
În funcție de traseul parcurs și de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate îmbrăca urmatoarele forme:
• proces de comunicare unilaterală. Se desfășoară într-un singur sens, de la emitent la receptor. Această formă este lipsită de ultima etapă a procesului, feed-back-ul. Din anumite motive, emitentul nu consideră necesară verificarea răspunsului. Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără:
plasarea sub controlul exclusiv al emitentului;
desfășurarea rapidă;
bazarea pe presupunerea concordanței mesajelor transmise și a celor receptate.
Procesul comunicării unilaterale își dovedește eficiența în anumite situații: stările de urgență și excepționale, determinate de calamități naturale (incendii, cutremure, inundații), intervențiile chirurgicale, conflictele armate etc. Toate aceste situații se caracterizează printr-o trăsătură comună: discuțiile, dezbaterile, și chiar, simplele explicații sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.
• proces de comunicare bilaterală. Se desfășoară în două sensuri: emitent-receptor și receptor- emitent. Această formă a comunicării prezintă următoarele caracteristici:
iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenția receptorului;
în comparație cu comunicarea unilaterală pare mai dezorganizată, deoarece receptorii au posibilitatea intervențiilor prin întrebări, sugestii, comentarii;
cere mai mult timp întrucît transmiterea și recepția se pot transforma în discuții;
semnificația mesajului poate gi verificată și, la nevoie, clarificată și redefinită.
Deși poartă dezavantajul consumului de timp, această formă a procesului se dovedește mult mai propice și eficientă în cazul comunicării organizaționale.
1.2 Comunicare organizațională. Tipuri de comunicare organizațională.
Planificarea obiectivelor și a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor și declanșarea acțiunilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situațiilor, reacțiile neașteptate ale oamenilor si, nu mai puțin, ale mediului, fac ca deciziile cele mai eleborate și acțiunile cele mai organizate să devină, uneori,derizorii. Fără intervenția managerilor de a sincroniza și armoniza timpul șli spațiul acțiunilor, judecățile și faptele, dorințele și realitățile prin intermediul comunicării, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea și dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice.
Comunicarea organizațională- se definește ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor organizației.
Relațiile organizaționale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces complex, comunicarea antrenează însă, dincolo de latura structurală, și alte aspecte ale existenței organizației: tehnice, economice, psihologice, educaționale, culturale etc.
Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerință specială față de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, această abilitate se dezvoltă, în primul rând, prin înțelegeerea rolului comunicării organizaționale:
funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică și informațională, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială pentru existența și succesul organizației, prima responsabilitate a fiecărui manager;
comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlați, cu cerințele organizației, în ansamblul său, și a mediului acesteia;
prin feed-back-ul realitat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;
aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanțe și satisfacții;
contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și interiorul și exteriorul organizației.
Se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comuniă bine sau nesatisfăcător.
Tipuri de comunicare organizațională.
În funcție de direcție comunicarea poate fi descendentă, ascendentă, orizontală și diagonală.
• Comunicare descendentă urmează, de obicei, relațiilor de tip ierarhic, derulîndu-se de la nivelul managementului de vîrf, către nivelurile de execuție. Conținutul ei este dat de decizii, reglementări, instrucțiuni, transmiterea de sarcini, solocitarea de informații. Principala problemă a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul deoarece, fiecare nivel interpretează mesajul în funcție de propriile necesități sau obiective. În organizațiile puternic centralizate și în care se practică stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant, în cadrul procesului de comunicare unilaterală.
• Comunicare ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor direcți și, succesiv, nivelurile superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri. Rolul comunicării ascendente este esențial pentru eficiența procesului de comunicare deoarece atestă recepția mesajelor transmise de manageri. Deasemenea prin intermediul ei se informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personaluluiu, asupra obstacolelor din calea comunicării, nivelului și formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent. Faptul că mesajul circulă de la executanți la manageri, nu-l scutește de filtrele cognitive sau psihologice. Astfel, în cazul transmiterii unor informații , rapoarte, sugestii privind conținutul muncii și modalitățile de îmbunătățire a acesteia, șefii pot fi incercați de teama că subordonații lor ar putea fi apreciați de superiori ca fiind mai competenți; ori, în cazul în care informația constituie un feed-back la un mesaj anterior, șeful poate interpreta comunicarea subordonatului drept o încercare de a-i testa competența profesională ori autoritatea. În asemenea situații se pot instala blocaje cu efecte asupra capacității de control și menținere a procesului de comunicare.
• Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activităților ce vizează obiective comune, excluzînd intervenția managerilor de nivel superior.
• Comunicare diagonală este practicată în ocaziile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, în cazul utilizării managementului prin proiecte, apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect și restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunicîrile clasice. Acest tip prezintă avantajele economiei de timp și costuri a folosirii unor relații informale a potențării unui climat bazat pe apreciere reciprocă.
După modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisă, verbală, nonverbală.
• Comunicare scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizațiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizației. Dincolo de situațiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară, în practă se înregistrează așa numitul “mit al hîrtiei”. Studiile efectuate în acest sens arată că aproximativ 75% din documentele care circulă într-o organizație sunt adresate unei singure persoane, 10% vizează doua persoane și, doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoane. Deși nu foarte agreată – puțini fiind manageri cărora le place să scrie sau să citească rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majoare cu care se confruntă sunt cele ale clarității, conciziei, acurateței care, abordate corect, se pot transforma țn avantaje ale acestui tip de comunicare.
Avantajele comunicării scrise constau în faptul că:
oferă un timp mai mare de gîndire și de argumentare;
asigură o diversitate sporită a ideilor, conciziei și claritate;
se poate realiza fără perturbări din partea celorlalți participanși la comunicare;
nu necesită prezența și disponibilitatea simultană a participanților;
constituie un mod prestigios de stabilire a relațiilor între diferite persoane comportînd un anumite ascendent al emițătorului față de receptor;
permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate:
depersonalizarea comunicării prin eliminarea relației directe între participanți;
consum ridicat de timp cu implicații asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică;
costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe – salarii, hârtie, mijloace de prelucrare, tiparire și transmitere- ci și indirecte cerute de conservarea în dosare și spații special amenajate;
din punctul de vedere ecologic, comunicarea scrisă presupune, prin extensie, o serie de costuri sociale: exploatarea pădurilor, efectele poluante ale fabricilor de hârtie în mediu, etc.
• Comunicarea verbală este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizației. Specialiștii afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. Acest tip de comunicare se desfășoară prin intermediul limbajului, influențată, însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează indivizii atunci cînd transmit și receptează mesaje. În general, comunicare verbală include:
relatări privind situații, fapte, întîmplări ale existenței;
sentimente și reacții pe plan central la anumite situații;
părerile despre noi, alții, societate, cultură, etc;
opinii, atitudini care exprimă poziția unui individ într-o situație specifică, puncte de vedere subiective.
În desfășurarea relațiilor de management, comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje:
stabilește relații directe, personalizate între manageri și executanți, oferindu-le angajaților sentimental de participare la viața organizației și de considerație;
permite flexibilitatea exprimării oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepție prin urmarirea reacțiilor participanților la discuție;
au o viteză ridicată de emisie și recepție. Studiile efectuate denotă că viteza relativă a activităților intelectuale, comparativ cu vorbirea este: înțelegerea de 3-4 ori mai rapidă, lectura de 2 ori mai rapidă în timp ce pentru scris se consumă de 4-5 ori mai mult timp;
informarea poate fi mai nuanțată și persuasivă;
permite valorificarea rapidă a unor situații și acțiunea imediată în cazul unor urgențe;
costurile sunt mai reduse cu 50% față de cele ale comunicării scrise.
Dezavantajele acestui tip de comunicare se referă la faptul că:
necesită prezența simultană a interlocutorilor, multiplicând timpul consumat
transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil și cu mari pierderi de substanță informațională. Astfel, practica relevă că în medie, comunicările descendente verbale emise integral de Consiliul de Administrație ajung la directorii executivi în proporție de 63%, la șefi de compartimente 55%, la șeful de secție 40%, la maiștri 30% iar la muncitori 20%.
În cazul comunicărilor ascendente verbale pierderile sunt și mai mari. Astfel din conținutul mesajelor transmise verbal de muncitori doar 10% ajung de Administrație.
• Comunicare nonverbală poate fi un instrument eficient, care mînuit cu abilitate, facilitează emiterea și descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurența și concomitența ei cu comunicarea verbală, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Gesturile, mimica, poziția capului reprezintă stimuli ce pot fi folosiți cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Dintre modalitățile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim: expresia feței, contactul ochilor, gestica și poziția capului.
După modul de desfășurare comunicarea poate fi: reciprocă directă, reciprocă indirectă, unilaterală directă și indirectă.
• Comunicarea reciprocă directă sau față în față este apreciată de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relație de lucru. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul și văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcție de reacțiile receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi și ea rapid adaptată. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în problemele delicate care antrenează sensibilitățile și susceptibilitățile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor săi veștile proaste prin telefon sau prin scurte mesaje riscă să fie cotat ca lipsit de curaj, perfid iar credibilitatea să-i fie restrânsă.
• Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio și din ce în ce mai mult, prin televiziunea interactivă. Dintre toate mijloacele menționate, cel mai utilizat, în prezent, este telefonul. Deși rapidă preferată pentru mesajele presante, comunicarea telefonică este lipsită de de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonația vocii, viteza de vorbire.
• Comunicarea unilaterală directă se regăsește în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer răspuns dar și în cazul unei categorii de reuniuni, ședințele de informare.
• Comunicare unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor . Ultimile două sunt suporturi relativ recente față de hârtia folosită de secole în realizarea comunicării. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. În era comunicațiilor electronice, scrisoarea tinde să fie apreciată ca un gest de eleganță și curtoazie.
După gradul de oficializare, comunicarea poate fi: formală și informală.
• Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente și descendente care circulă pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită dar, mai ales scrisă, directă și indirectă, multilaterală și bilaterală. Chiar dacă atributul de formal include semnificația unei ordini dusă până la rigiditate creând un soi de refuz, acest tip de comunicare rămâne necesar pentru reglementarea funcționării organozațiilor.
• Comunicarea informală include știrile neoficiale, zvonurile și bârfele. Caizată de lipsa de informații sau de informații trunchiate, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.
Ca urmare, comunicarea este calea prin care subordonații pot fi motivați și li se poate influența comportamentul și atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea liberă a informației adică informația corectă și utilă ajunge la locul potrivit în momentul potrivit pentru ca eforturile tuturor să se coordoneze între ele.
Esența, conținutul, și specificul microclimatului organizațional.
Motto:
„O organizație eficace dispune de instrumente de integrare adecvate la diversitatea mediului său. Cu cât mediul este mai diversificat iar organizația mai diferențiată, cu atât sunt mai elaborate instrumentele de integrare”
(Paul Lawrence și Jay Lorsch)
Microclimatul organizațional reprezintă mediul de muncă, care este reprezentat de ambientul în care executantul își desfășoară activitatea la locul de muncă.
Mediul de muncă cuprinde pe de o parte mediul fizic ambiant: spațiul de lucru, condiții de iluminat, microclimat.
Microclimatul la rândul său este un complex de factori fizici ai aerului: temperatură, umiditate, mișcarea aerului, curenți de aer, temperatura obiectelor și suprafeșelor, zgomot, vibrațiile, radiațiile, puritatea aerului. Ce caracterizează starea climatică din spațiul restrîns de muncă, iar pe de altă parte mediul social.
Microclimatul la locul de muncă este componența mediului fizic de muncă formată din ansamblul condițiilor de temperatură, umiditatea, viteza curenților de aer și intensitatea radiațiilor calorice care caracterozează starea aerului din interiorul unui spațiu de lucru închis sau din vecinătatea unor sisteme tehnice adăpostite de acest spațiu.
Microclimatul la locul de muncă:
influențează securitatea, sănătatea și capacitatea de muncă a executanților în situația în care parametrii săi nu se încadrează în anumite limite de confort conform reglementărilor în vigoare
este determinat de temperatura și umiditatea aerului, de viteza cuenților de aer, de temperatura suprafețelor și de radiațiile calorice emise în zona de lucru.
Efectele microclimatului cald asupra organismului sunt: transpirații intense, supraîncălzire, pierderi de lichide, scăderea capacității de concentrare și atenție, scăderea randamentului muncii.
Efectele microclimatului rece asupra organismului: scăderea temperaturii pielii, creșterea tensiunii arteriale.
Microclimatul la locul de muncă trebuie să asigure menținerea echilibrului termic al lucrătorilor corespunzător cu cantitatea de căldură degajată de organism în funcție de efortul determinat de activitatea desfășurată. În mecanismul de termoreglare acționează simultan și se condiționează reciproc, în funcție de efortul fizic depus, toți parametrii de microclimat.
Astfel microclimatul la locul de muncă trebuie considerat în raport cu:
limitele de adaptabilitate a organismului uman;
efortul fizic determinat de activitate (cheltuieli de căldură metabolică);
îmbrăcămintea executantului;
caracteristicile procesului tehnologic respectiv.
Mediul de lucru se referă la tot ce este inclus în el sau se află în afara zonei de lucru propriu-zise. Mediul de lucru cuprinde:
• contextul organizațional (cei din afară, tehnologia);
• indivizii din organizație (învățarea, personalitatea, comunicarea, percepția);
• grupurile și echipele din organizație (formarea grupului, structura grupului, indivizii din cadrul grupelor, echipa de lucru);
• structura organizației (planul tradițional de muncă, elementele structurii, planul și strategia organizației);
• procesele organizației (dezvoltarea organizațională, schimbarea organizațională, cultura organizațională, managementul resurselor umane);
• managementul organizației (conducere, luarea de decizii, puterea și politică).
Din această cauză, mediul de lucru este determinat de modul în care oamenii experimentează și înțeleg toate aceste elemente și de metodele folosite care sunt construite și reconstruite pentru a fi în conformitate cu nevoile oamenilor care lucrează pe baza lor și care interacționează cu alți oameni.
Capitolul II. Prezentarea generală și activitatea economico-financiară a întreprinderii Gal-Transervice S.R.L.
2.1 Descrierea întreprinderii Gal-Transervice S.R.L
Scurt istoric al întreprinderii:
În esență elementul primar ce trebuie aflat despre o întreprindere autohtonă se rezumă la istoria dezvoltării societații, profilul său de activitate, regimul juridic de funcționare, forma de proprietate.
Așadar Societatea Comerciala “GAL TRANSERVICE” S.R.L este o societatea comercială care are ca gen de activitate de transport rutier de persoane prin servicii regulate, ocazionale inclusiv turistice (în trafic național, internațional). Transportul auto de călători în folos public include urmatoarele unități de transport, cum ar fi: Autocarele Setra S215HDS și NEOPLAN122 cît și Autobuzele SETRA, MERCEDES SPRINTER, NEOPLAN, BOVA, MAN NOGE.
Persoana responsabilă de activitatea de transport și securitatea circulației transportului auto este d-l Galupa Eugeniu. Persoana responsabilă de efectuarea controlului medical al conducătorilor auto este d-na Cebanu Adela.
Sediul societății: MD-2009, str.Timiș, 38, mun. Chișinău, Republica Moldova. Fondatorul societății fiind Galupa Eugeniu născut la 30.01.1987, locul nașterii or.Drochia, Republica Moldova, numit în continuare “asociat” a decis urmatoarele, de a constitui Societatea Comerciala “GAL TRANSERVICE” S.R.L denumită în continuare Societate.
Pentru desfășurarea transportului auto de călători în folos public, Societatea Comerciala „GAL-TRANSERVICE S.R.L” trebuie să respecte următoarele condiții de licențiere:
Desfășurarea activității licențiate în conformitate cu cadrul legislativ – normativ;
Asigurarea zilnică a controlului medical al conducătorilor auto și controlul tehnic al unităților de transport înainte de efectuarea rutei, cu înscrierea rezultatelor în registrele respective;
Respectarea normelor de protecție a securității pasagerilor,securității circulației rutiere, normelor de protecție a muncii și a mediului înconjurător;
Asigurarea transportării gratuite a călătorilor pînă la punctul terminus în cazul defecțiunii tehnice a transportului;
Dispunerea de contracte de asigurare obligatorie de răspunedere-civila a transportatorului față de călători.;
Forma organizatorico – juridică a întreprinderii. Statutul.
Societatea Comercială „GAL-TRANSERVICE S.R.L” este înregistrată Înregistrării de Stat la data de 11.11.2005, cu nr. De identificare de stat –codul fiscal 1005600052618. Societatea are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ (comercial). Persoana juridică are un patrimoniu distinct și răspunde pentru obligațiile sale cu acest patrimoniu, poate să dobîndească și să execute în nume propriu drepturi patrimoniale și personale nepatrimoniale, să-și asume obligații, poate fi reclamant și pârât în instanța de judecată. După forma sa organizatorico – juridică Societatea este societate cu răspundere limitată (S.R.L). Societatea obține drepturile de persoană juridică din data înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare, are ștampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei. Societatea se creează pe termen nelimitat. Societatea poate constitui la rândul său filiale și reprezentanțe în Republica Moldova și în străinatate dacă legea nu prevede altfel.
S.C “GAL TRANSERVICE” S.R.L are anumite scopuri în sfera activității sale, și anume:
Societatea se creează pentru desfășurarea activității de antreprenoriat ce prevede fabricarea producției, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor, desfășurată în mod independent, din propria inițiativă, din numele întreprinderii, pe riscul propriu și sub răspunderea sa patrimonială, de către organele ei cu scopul de a asigura o sursă permanentă de venituri.
Pentru a-și realiza sarcinile asumate Societatea va desfășura următoarele genuri de activitate:
Transportul auto de călători în folos public; transprtul auto internațional de mărfuri
Întreținerea și repararea autovehiculelor
Comerțul cu piese și accesorii pentru autovehicule
Comerțul cu autovehicule
Servicii de expediere și transport.
Cît despre capitalul social cunoaștem că acesta determină valoarea minimă a activelor pe care trebuie să le dețină societatea comercială și se formează din aporturile fondatorilor, exprimate în lei. La data constituirii Societății, capitalul social este de 5400 lei.
Galupa Eugeniu – 5400 lei, 100 %.
Asociatul unic varsă integral aportul până la data înregistrării societății comerciale. Aportul la capitalul social al societății poate fi depuse în numerar și în natură. Prestațiile în muncă și serviciile depuse la înființarea societății și pe parcursul existenței ei nu pot constitui aport la formarea sau majorarea capitalului social. Aportul în natură la capitalul social al societății are ca obiect orice bunuri aflate în circuitul civil. Bunurile se consideră a fi transmise cu titluri de proprietate. Nu se pot constitui aporturi la formarea sau la majorarea capitalului social al societății creanțele și drepturile nepatrimoniale. Valoarea aportului în natură la capitalul social se aprobă de adunarea generală. Societatea eliberează asociatului care a vărsat aportul integral un certificat prin care se atestă deținerea părții sociale și marimea ei. Valoarea certificatului părții sociale echivalează cu mărimea aportului al Societății depus de fondator. Persoanele care, devin membri cu părți sociale, după crearea Societății, le depun în modul stabilit de adunarea generală a Societății.
Capitalul Social poate fi majorat pe contul:
beneficiului restant la dispoziția Societății după achitarea plăților în buget;
noilor părți sociale.
În cazul majorării capitalului social, aportul în natură se varsă în termenul stabilit de adunarea generală, dar nu mai tîrziu de 60 de zile de la adoptarea hotărârii de majorarea a capitalului social.
Capitalul Social poate fi micșorat pe contul:
micșorării valorii certificatelor de parte socială
răscumpărării de către Societatea a certificatului de parte socială a Asociatului retras din compenența ei cu anularea ulterioară a acestui certificat.
Asupra părții sociale a soților în societate dobândite în timpul căsătoriei se aplică regimul juridic al proprietății comune în devălmășie. Soțul asociatului nu poate cere divizarea părții sociale și nici primirea sa în societate.
Societatea este obligată să creeze un capital de rezervă de cel puțin 10% din cuantumul Capitalului social. Capitalul de rezervă se creeaă prin prevelări anuale din beneficiul până se atinge cuantumul prevăzut. Mărimea prelevărilor anulae este stabilită de către adunarea generală, dar nu poate constitui mai puțin de 5 % din suma beneficiului net, pînă la atingerea mărimii stabilite de actul de constituire. Dacă valoarea activelor nete ale societății se reduce sub nivelul capitalului social și al capitalului de rezervă, vărsămintele în capitalul de rezervă reîncep. Asociatul poate depune cote suplimentare la aport pentru acoperirea pierderilor suportate de Societate sau în cazul în care temporar sînt necesare asemenea cpte. Cota suplimentară nu majorează aportul Asociatului Decizia privind depunerea cotelor suplimentare și valoarea acestora este adoptată de adunarea generală prin votul unanim al Asociaților ; cu privire la modul și termenele de depunere – cu majoritatea de ¾ din voturile Asociaților.
Organele de conducere
Organele de conducere ale Societății sînt:
Adunarea generală;
Administratorul;
Comisia de cenzori sau cenzorul, numit în continuare „Cenzor”.
De competența exclusivă a adunării generale ține:
modificarea actului de constituire, majorarea sau reducerea capitalului social;
aprobarea raportului și bilanțului anual, repartizarea beneficiului;
alegerea și revocare Administratorului;
alegerea și revocarea Cenzorului;
aprobarea modului de remunerare a muncii și a salariilor tarifare ale Administratorului și Cenzorului;
excluderea Asociatului din Societate;
aprobarea contractelor, incheiate pe sume ce depășesc de ¼ ori Capitalul Social, precum și a contractelor incheiate între Societate și Asociații ei;
aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a Administratorului și Cenzorului;
reorganizarea și dizolvarea Societății.
La aprobarea deciziilor în cadrul Adunării Generale sau fără convocarea Adunării Generale Asociații posedă numărul de voturi proporțional cu valoarea certificatelor părții sociale. Adunarea Generală a asociaților este deliberativă, dacă cei prezenți constituie cel puțin ¾ din numărul total de voturi. În cazul când adunarea generală nu întrunește numărul necesar de asociați se convoacă o noua adunare generală cu aceiași ordine de zi. Adunarea poate avea loc într-un termen ce nu depășește 2 săptămâni de la data adunării ce a eșuat și este considerată deliberativă, indiferent de nr de voturi reprezentative.
De competența exclusivă a Organului Executiv (Administratorul) ține:
Activitatea curentă a Societății este condusă de Administrator
Administratorul:
organizează activitatea Societății, ținerea evidenței contabile și a lucrărilor de secretariat; angajarea lucrătorilor și eliberarea lor din funcție;
încheie tranzacții în numele Societății;
este în drept să acționeze, fără procură, în numele Societății, cu condiția să respecte prevederile prezentului Act de constituire și să execute hotărârile adunării;
țintocmește darea de seama și bilanțul anual și le reprezintă adunarii;
organizează executarea hotărârilor adunării;
soluționează alte probleme privind activitatea Societății, cu excepția celor ce țin nemijlocit de competența adunării.
Administratorul Societății reprezintă societatea în relații cu terțe persoane fără procură.
De competența exclusivă a Cenzorului ține:
Cenzorul are dreptul:
să efectueze controlul economic – financiar asupra activității Societății din inițiativă proprie;
să ceară de la funcționarii Societății prezentarea tututror materialelor necesare și a explicațiilor personale;
să participe cu vot consultativ la ședințele organului executiv (Consiliul de administrație);
Cenzorul este obligat să verifice darea de seamă și bilanțul anual ale Societății, precum și bilanțul de lichidare, să raporteze privind revizia efectuată, pe care o anexează la darea de seamă anuală.
să controleze activitatea economică financiară a Societății prin decizia adunării sau la cererea el puțin a unuia dintre asociați;
transmite adunării materialele cu rezultatele controlului efectuat;
să nu divulge secretele comerciale privind activitatea Societății;
sa ceară convocarea extraordinară a adunării, dacă sînt în pericol interesele esențiale ale Societății sau au fost descoperite țncălcării grave comise de funcționării Societății.
Drepturile și obligațiile asociatului:
Asociatul Societății are dreptul:
să participe la conducerea și activitatea societății în condițiile stabilite de lege și prezentul act de constituire;
să cunoască informația despre activitatea societății și să ia cunoștință de cărțlile contabile și de altă documentație;
să participe la repartizarea profitului societății, proporțional participațiunii la capitalul social;
să primească în caz de lichidare a societății o parte din valoarea activelor ei rămase după satisfacerea creanțelor creditorilor, proporțional participațiunii la capitalul social;
să întreprindă alte acțiuni prevăzute de lege.
Asociatul este obligat:
să transmită participațiunea la capitalul social în ordinea, mărimea, modul și termenul prevăzut în prezentul act de constituire;
să nu divulge informația confidențială despre activitatea societății;
să comunice imediat societății faptul schimbării domiciliului sau a sediului, a numelui său a denumirii, altă informație necesară exercitării drepturilor și îndeplinirii obligațiilor societății și ale membrilor ei;
să îndeplinească alte obligații prevăzute de lege de prezentul act de constituire.
Modul de dobândire și înstrăinare a părții sociale:
Societatea cu răspundere limitată poate dobândi, dacă au fost achitate integral, părți sociale proprii doar:
în baza hotărârii adunării generale, adoptate la cererea asociatului care și-a propus spre vânzare partea socială sau o parte din ea;
de la succesorii asociatului decedat;
în cazul executării silite a crențelor creditorului asociatului;
în cazul excluderii asociatului.
Excluderea asociatului societății:
Adunarea generală a asociaților, administratorul, unul sau mai mulți asociași pot cere excluderea din societatea cu răspunedere limitată a asociatului:
care a depus cu întârziere și nu a vărsat întegral aportul subscris în perioada suplimentară;
care fiind administrator, comite fraudă în dauna societății, folosește bunurile societății în scop personal sau al unor terți.
Excluderea asociatului se face numai prin hoărâre judecătorească.
Modul de repartizare si de investire a beneficiului:
Beneficiul net al Societății se repartozează conform deciziei adunării în modul următor:
pentru crearea și completarea fondului de rezervă
pentru dezvoltarea societății
pentru stimularea administratorului, cenzorului, personalului societății
în alte scopuri prin decizia adunării
pentru plata dividentelor cuvenite asociaților conform totalurilor activității de un an sau pentru o altă perioadă de timp coordonată între ei în proporție stabilită conform prevederilor prezentului Act de Constituire.
Modul de utilizare a mijloacelor din fondurile create pe baza beneficiului net, se stabilește de către adunare, iar cu permisiunea acesteia – de către administrator.
Reorganizarea Societății:
Reorganizarea este o operațiune juridică complexă de transmitere a drepturilor și a obligațiilor prin succesiune de la o persoană juridică existentă la o persoană juridică succesoare, care există sau care ia naștere prin reorganizare. Reorganizarea Societății se efectuează prin fuziune (contopire și absorbție), dezmembrare (divizare și separare) sau transformare în condițiile prevăzute de Codul civil și Legii cu privire la antreprenoriat și întreprinderi. La reorganizarea Societății drepturile și ibligațiile acesteia sînt preluate de succesorul de drept.
Dizolvarea Societății:
Societatea se dizolvă în temeiul:
expirării termenului stabilit pentru durata ei
atingerii scopului pentru care a fost constituită sau imposibilității atingerii lui
hotărârii adunării generale
hotărârii judecătorești
insolvabilității
altor cauze prevăzute de lege
Dizolvarea societății are ca efect deschiderea procedurii de lichidare, cu excepția cazurilor de fuziunee și dezmembrare, ce au ca efect dizolvarea, fără lichidare, a societății care își încetează existența și transmiterea universală a patrimoniului ei, în starea în care se găsea la data fuziunii sau a dezmembrării, societățile beneficiare.
Mediul de afaceri al întreprinderii:
Toate organizațiile sunt situate într-un mediu, fie ele companii de afaceri, agenții guvernamentale, instituții educaționale sau asociații voluntare. În mediul lor, există alte organizații sau personae cu care trebuie încheiate tranzacții. Astfel de tranzacții ar putea fi încheiate cu furnizorii, clienții sau cumpărătorii, cu concurenții. În plus, există și aspecte mai generale ale mediului, cum sunt cele legale, tehnologice sau etice, care exercită efecte insemnate. Deci micromediul firmei cuprinde totalitatea componentelor mediului extern cu care întreprinderea intră în relații permanente pentru împlinirea obiectivelor de marketing.
Furnizorii sunt: firme, organizații, instituții care asigură resursele materiale, materii prime, energie, materiale, echipamente și servicii-consultanță, financiare, de publicitate, care sunt necesare desfășurării activității firmei.
Principalii furnizori ai „GAL TRANSERVICE” S.R.L sunt:
SA Victoriabank – servicii de încasare;
ICS RED UNION FENOSA – aprovizonarea cu energie electrică;
SA. APA-CANAL Chișinău – servicii de aprovizionare cu apă și de canalizare.
Clienții reprezintă totalitatea persoanelor atât fizice cît și juridice (firmele, institușiile din sectorul administrației publice, cît și agenții economici, privați) cărora le sunt destinate sau adresate produsele și serviciile furnizate de alte firme sau persoane fizice. Clienșii reprezintă una dintre cele mai importante componente a microclimatului extern.
Principalii clienți ai „GAL TRANSERVICE” S.R.L :
Persoane fizice 85 %;
Instituții comerciale 15%.
Intermediarii sunt firme, organizații care ajută firma să distribuie, să vândă și să promoveze produsele.
Concurența este un mod de manifestare a economiei pe piață, în care pentru un bun omogen și substitutele sale, existența unui singur producător devine, practic, imposibilă. Problema concurenței prezintă interes pentru toți actorii pieței: producători, consumatori, intermediari. Fiecare firmă este preocupată să fie cât mai competitivă, iar câștigul net să fie cât mai bun. Iar acțiunile unei firme nu depind exclusiv de aceasta, ci de acțiunile concurenșilor ei. În absența concurenților orice firmă aflată pe piață ar putea să-și stabilească liber prețurile la un nivel ridicat.
Principalii concurenți ai „GAL TRANSERVICE” S.R.L sunt:
Daramax-Com S.R.L
AutoInterBus-Tur S.R.L
Movers Auto S.R.L
Numărul persoanelor din cadrul întreprinderii este de 10 persoane.
Fiecare persoană din întreprindere este distribuită elocvent pe pozițiile necesare activității, fiecare iși cunoaște obligațiile și cerințele față de dînsul, precum și drepturile din cadrul fișei de post, aceasta este cunoscută de fiecare în parte deoarece acolo se specifică clar ocupația fiecaruia, în momentul în care acesta se semnează el/ea este conștient/ă de sarcinele sale.
Despre condițiile de muncă, înlesniri, program și alte informații utile, salarizații le află în momentul semnării contractului individual de muncă, unde pe capitole sunt analizate și precizate toate aspectele necesare și descriptive a activității ce necesită a fi realizată.
Organigrama întreprinderii
Analiza economico-financiară a activităților întreprinderii Gal Transervice S.R.L
Analiza performanțelor întreprinderii în perioada 2012 – 2014:
O întreprindere plasată în cîmpul operațional al pieței, nu poate răspunde favorabil fenomenelor de incertitudine și de risc fără o gestiune eficientă a activității economico – financiare. Problema gestiunii riscurilor financiare devine tot mai acută, astăzi cînd întreprinderile din Republica Moldova sunt supuse presiunii unei puternice creșteri a ratei dobînzii, ca urmare a creșterii ratei inflației și a unei incertitudini a creșterii economice, pentru a nu mai vorbi că în unele sectoare de activitate, Republica Moldova se confruntă cu o “creștere economică negativă”. Orice activitate de conducere economico-financiară la toate nivelurile organizatorice la nivel macroeconomic, microeconomic și în profil teritorial este în esența ei o activitate permanentă de cunoaștere profundă și complexă a stării economice și financiare, o activitate de aplicare a deciziilor adoptate și de urmărire sistematică a înfăptuirii acesteia. Atît în activitatea de fundamentare și de aplicare a deciziilor adoptate, un rol important revine analizei economico-financiare. Analiza economico-financiara este un proces complex de cunoaștere a stării economico-financiare a unui agent economic , a unei ramuri sau a economiei naționale în ansamblul ei , în condiții concrete de loc și timp, folosind metode adecvate și indicatori specifici în vederea individualizării și deminsionării factorilor și cauzelor cu acțiune pozitivă sau negativă. Analiza economico-financiară are la bază un set de date și informații preluate din documentele contabile de sinteză: bilanțul, contul de profit și pierderi , anexe la bilanț. Analiza financiară nu se limitează la folosirea datelor și informațiilor din documentele contabile în starea lor brută inițială, acestea sunt prelucrate și transformate în vederea obținerii unor informații în măsură să satisfacă scopul și obiectivele analizei economico-financiare. Analiza economico-financiară este o modalitate de diagnostic foarte des utilizată pentru a cunoaște situația actuală a unei întreprinderi. Aceasta se bazează pe compararea relațiilor dintre diverse variabile ale rezultatelor financiare și bilanțului contabil al unei întreprinderi. În primul rând este necesar a calcula o serie de indicatori financiari, fapt pentru care sunt necesare informațiile din raportul rezultatelor financiare și bilanțul contabil. Odată calculați acești indicatori, care sunt independenți de mărimea întreprinderii, se poate face o analiză evolutivă pentru o perioadă de timp specifică ceea ce va indica cu precizie problemele actuale cu care se confruntă întreprinderea, sau problemele potențiale cu care se poate confrunta o întreprindere.
Acești indicatori se folosesc pentru reflectarea rezultatelor activităților desfășurate ale întreprinderilor. Permite acționarilor, să verifice modul în care întreprinderea își gestionează resursele de care dispune.
2.1 Analiza potențialului tehnico – economic
Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)
Tabelul nr1.1
Sursa: Rapoartele financiare a Întreprinderii S.R.L „GAL-TRANSERVICE” pe anii 2012-2014
Concluzie:
Din datele obținute în tabelul de mai sus, constatăm că în evoluția activelor firmei se observă o dinamică ascendentă cît și descendentă pentru toată perioda analizată, fapt ce se apreciază nici pozitiv dar nici negativ asupra întreprinderii. Observăm că a avut loc o creștere în anul activelor totale cu 1547594 o influență pozitivă a avut-o majorarea valorii activelor pe termen lung cu 1187856, însă în anul 2014 activele totale au scăzut cu 1124088, din motivul micșorării activelor pe termen lung. O influență pozitivă a avut-o majorarea activelor curente, în 2012 fiind 15470437, iar in 2013 majorîndu-se până la 15830175, iar in 2014 până la 16570402. Pentru perioada 2012-2013 se observă o majorare a activelor pe termen lung cu 1187856, fapt ce se datorează influenței integral pozitivă de majorare a valorii activelor materiale pe t/l din 2013cu 1188522 față de 2012, însă în anul 2014 observăm o scădere majoră a AMTL. Pentru perioada 2012-2014 activele nemateriale pe termen lung au înregistrat o influență de micșorare asupra modificării valorii activelor pe termen lung, în anul 2012 fiind 3916, iar în 2013 – 2014 fiind 3250.
Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor)
Tabelul nr.1.2
Sursa: Rapoartele financiare a Întreprinderii S.R.L „GAL-TRANSERVICE” pe anii 2012-2014
Concluzie:
În baza datelor obținute in tabelul nr.1.2, constatăm, că pentru perioada 2012-2013 întreprinderea înregistrează o majorare a valorii pasivului cu 1524845 lei. Această majorare se datorează în mare parte creșterii în dinamică a datoriilor pe termen lung cu 662713 în 2013 față de 2012 ,ce are un efect pozitiv asupra modificării valorii pasivului în această perioadă, dar nu poate fi considerat benefic pentru activitatea întreprinderii. O influență pozitivă asupra dinamicii pasivului în această perioadă a avut-o micșorarea valorii datoriilor pe termen scurt cu 120883 în 2013 față de 2012, dar în 2014 acestea au crescut. O altă influență pozitivă a avut-o și majorarea capitalului propriu cu 983015 în 2013 față de 2012, și cu 5000 în 2014 față de 2013 ce se apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii și se datorează autofinanțării din contul profitului nerepartizat din perioada precedentă.
2.2 Indicatori ai rezultatelor economico – financiare
Evoluția rezultatelor economico – financiare ale întreprinderii
Tabelul nr.2.1
Sursa: Rapoartele financiare a Întreprinderii S.R.L „GAL-TRANSERVICE” pe anii 2012-2014
Concluzie:
Analizînd datele din tabelul nr.2.1, observăm o situație profitabilă a venitului din vînzări pentru 2012-2013. Astfel observăm o majorarea a acestora, în 2012 fiind 14934409, în 2013 majorînduse cu 1237705, însă un factor negativ este micșorarea acestora în 2014 față de 2013 cu
8063970. Observăm, că pentru perioada 2012-2013 în dinamica PN se atestă o majorare cu 919672 lei, ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii și aceasta datorîndu-se influenței pozitive de majorare a venitului din vînzări în 2013 față de 2012. Însă în perioada 2013-2014 observăm o influență negativă a PN, acesta micșorîndu-se cu 652997 în 2014 comparativ cu 2013, aceasta din motiv că și VV din perioada 2013- suferit o micșorare a acestora. Profitul brut înregistrînd valori de majorare în toți trei ani . Profitul până la impozitare fiind instabil în toți tre ani, majorîndu-se în 2013, și micșorîndu-se în 2014.
Analiza rentabilității întreprinderii
Evidențierea caracteristicilor economice și financiare ale firmelor precum și compararea performanțelor industrial și comerciale ale acestora se realizează cu ajutor ratelor de rentabilitate. În general, ratele de rentabilitate se determină ca raport pentru obținerea lor.
În funcție de elementele luate în calcul, teoria și practica economic operează cu mai multe rate de rentabilitate. Fiecare din acestea are o putere informațională proprie îndeplinind o funcție specific în activitatea de gestionare a capitalului.
Rentabilitatea activelor, ROA (%)- reflectă eficiența utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii, indiferent de sursele provenienței lor și este definită ca raport între rezultatul exercițiului înainte de deducerea sarcinilor financiare (respectiv dobânzi și impozite) și activele economice aferente exploatării.
Rentabilitatea activelor = *100%, în care:
PPGI – profit până la impozitare, Tamed- valoarea medie a activelor.
Rentabilitatea financiară, ROE (%) – reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu și se exprimă ca raport între rezultatul net și capitalul propriu.
Rentabilitatea financiară = *100%, în care:
PN – profit net; Cpmed – valoarea medie a capitalului propriu.
Rentabilitatea comercială (vânzărilor) reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere.
Rentabilitatea comercială *100%, în care:
PB- profit brut; VV- venituri din vânzări.
Tabelul nr.2.2
Sursa: Rapoartele financiare a Întreprinderii S.R.L „GAL-TRANSERVICE” pe anii 2012-2014
Concluzie:
Analizînd datele din tabelul nr.2.2, am efectuat analiza rentabilității întreprinderii S.R.L “GAL-TRANSERVICE”. Observăm ca în anul 2012 situația întreprinderii nu a fost una tocmai bună. Rentabilitatea activelor este de 0,55%, fiind cea mai mica comparativ cu anii 2013-2014. În schimb aceasta crește în 2013 pînă la 6,02 %, dar se micșorează cu 2,12 % în 2014. Rentabilitatea financiară deasemenea a înregistrat asemenea rezultate, în 2013 fiind cele mai majore de 57,40 %, și în 2014 la fel micșorîndu-se până la 1,82 %. Cît despre rentabilitatea comercială putem spune că aceasta a fost constantă în anii 2012-2013, și majorându-se în 2014 pâmă la 101,70%.
2.3 Analiza potențialului financiar
Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Lichiditatea compensează posibilitățile întreprinderii de a-și transforma activele în numerar, necesar acoperirii datoriilor pe termen scurt și se exprimă prin indicatorul rata lichidității.
Coeficientul lichidității absolute reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente. Mărimea optimă este între 0,20 și 0,25. Aceasta înseamnă că la fiecare leu datorii pe termen scurt întreprinderea trebuie să dispună de 20-25 bani din contul MB.
Coeficientul lichidității absolute = , în care:
MB- mijloace bănești; DTS – datorii pe termen scurt.
Coeficientul lichidității relative intermediare reflectă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt din contul MB, ITS și CTS, fără a fi obligat să-și vîndă stocurile de mărfuri și materiale. În condiții favorabile acest indicator trebuie să tindă spre o mărire unitară între 0,7 – 0,8.
Coeficientul lichidității relative = , în care:
ITS – investiții pe termen scurt; CTS- creanțe pe termen scurt; DTS – datorii pe termen scurt; MB-mijloace bănești.
Coeficientul lichidității imediate reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma într-un termen scurt în lichidități necesare pentru a satisface obligațiile de plată exigibile. Norma acestui indicator are o mărime supraunitară între 2,0 – 2.5. Totodată la întreprindere indicatorul dat înregistrează devieri esențiale.
Coeficientul lichidității imediate = , în care:
AC – total active curente; DTS – datorii pe termen scurt.
Tabelul nr.3.1
Sursa: Rapoartele financiare a Întreprinderii S.R.L „GAL-TRANSERVICE” pe anii 2012-2014
Concluzie:
Din datele obținute observăm ca lichiditatea generală, care reprezintă măsura în care firma poate acoperi pasivele curente din activele curente. Valoarea optimă trebuie să fie supraunitară >1,3. În cazul nostru pe parcursul a toți 3 ani analizați observăm că întreprinderea corespunde acestui interval, fapt apreciat pozitiv pentru întreprindere.
Lichiditatea intermediară reprezintă măsura în care pot fi acoperite datoriile curente din activele curente lichide sau rapid lichide. Observăm ca și în acest caz toți 3 ani corespund intervalului optim, la fel fapt apreciat pozitiv.
Lichiditatea imediată reprezintă măsura în care pot fi acoperite datoriile totale exigibile din lichidități și depozite la vedere. De obicei se obține valoarea de 0,8. În cazul nostru, cea mai mare cifră se înregistrează în anul 2012 (0,26), ca mai mică fiind în 2014 (0,01).
Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Tabelul nr.3.2
Sursa: Rapoartele financiare a Întreprinderii S.R.L „GAL-TRANSERVICE” pe anii 2012-2014
Concluzie:
În urma rezulatatelor din tabelul de mai sus, constatăm o scădere constantă a creanțelor. În 2012 fiind 13347420, în 2013 micșorîndu-se până la 4389796, și în 2014 micșorînd-se până la 1884559. Acest fapt este apreciat pozitiv pentru activitatea întreprinderii.
Cît despre datoriile creditoare pe t/s, putem spune că acestea s-au micșorat în 2013, dar au crescut în 2014, din motiv că și creanțele au scăzut în 2014.
Raportul creanțelor și datorii creditoare pe t/s, este in descreștere.
Evoluția indicatorilor de solvabilitate (măsura în care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit)
Solvabilitatea reflectă capacitatea întrerpinderii de a face față obligațiunilor de plată îndeosebi din resurse proprii. Ea constituie un obiectiv prioritar al întreprinderii, care dorește să-și păstreze autonomia financiară și rezultă din echilibrul dintre fluxurile de încasări și fluxurile de plăți.
Solvabilitatea patrimonială reprezintă gradul în care unitățile patrimoniale pot face față obligașiilor de plată. Este considerată bună când rezultatul obținut depășește 0,3 indicînd ponderea surselor proprii în totalul pasivului.
Solvabilitatea patrimonială = în care:
CP – capitalul propriu; TP- total pasiv.
Solvabilitatea generală dimensionează proporția în care activele totale asigură acoperirea financiară a datoriilor totale.
Solvabilitatea generală = >1,5 în care:
TA – total active; TD- total datorii.
Rata autonomiei financiare este stabilită ca raport între datoriile pe termen scurt, mediu și lung și capitalul propriu. Capacitatea de îndatorare a întreprinderii este considerată saturată atunci cînd rata autonomiei financiare se aproprie de 1.
Rata autonomiei financiare = , în care:
CP- capital propriu; TD- total datorii.
Tabelul nr.3.4
Sursa: Rapoartele financiare a Întreprinderii S.R.L „GAL-TRANSERVICE” pe anii 2012-2014
Concluzie:
În baza tabelului de mai sus observăm, că pentru anii 2012, 2013 și 2014 indicatorul solvabilității patrimoniale ia valori de 0,47; 0,46 și respectiv de 0,44, ceea ce se apreciază pozitiv deoarece aceste valori depășesc nivelul minim de 0,3 și indică faptul că firma poate face față obligațiilor de plată din contul CP.
Cît ține de indicatorul solvabilității generale, în 2012 aceasta ia valori de 0.99, de 0,99 în 2013 și de 0,88 în 2014. În anii 2012-2013 rămîne constantă, însă în 2014 aceasta scade.
Rata autonomiei financiare este in descreștere în toți trei ani.
Capitolul III. Eficientizarea influenței procesului de comunicare asupra microclimatului organizațional din cadrul întreprinderii Gal –Transervice
3.1 Caracteristica aspectelor pozitive și negative
Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor între doua sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Funcționalitatea și performanțele unei organizații depind în mare masură de capacitatea personalului de a comunica, de a exista o legătură armonioasă între furnizori și beneficiarii de informații.
Principalele sarcini prin care se realizează comunicarea sunt:
determinarea necesităților de comunicare internă la nivelul firmei în ansamblu și în subdiviziunilor componente;
elaborarea politicii comunicaționale în cadrul organizației;
stabilirea modalităților principale de comunicare, în funcție de necesitate;
comunicarea efectiva cu salariații utilizînd modalități preconizate (anunțuri, reuninuni periodice de informare, informări și mesaje prin e-mail, ziarul organizației, adrese de informare transmise salariaților, etc.).
O comunicare adecvată asigură o bună coordonare a activităților firmei, sprijinînd substanțial procesul de integrare a noilor salariați și contribuie la crearea unui climat de muncă plăcut și stimulativ. Anexa (“Managementul organizațiilor” D.S Pugh & D.J Hickson )
La rîndul său evidențiem următoarele aspecte pozitive cât și aspecte negative ale procesului de comunicare:
Aspecte pozitive generale:
schimbul de idei între indivizi și, totodata, o relaționare mai bună între aceștia;
acumularea continuă de noi informații;
facilitează dezvoltarea personalității, culminînd cu atingerea unei trepte superioare de cunoaștere;
ne ajută să promovăm ideile personale în care credem cu tărie;
schimb de un complex de idei, schimb de informații;
înștiințare, aducere la cunoștință;
contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei ori relațiile spirituale.
După modul de transmitere comunicarea poate fi: scrisă, verbală, nonverbală.
Aspecte pozitive comunicării verbale constau în:
– se poate realiza în diferite moduri: ۰ în limbaj oral (monolog, dialog);
۰ în limbaj scris;
۰ în limbajul intern.
permite transmiterea unui conținut complex, sistemul de informații transmis și de receptor poate fi logic structurat, sistematizat, exprimat într-un limbaj elevat, etc;
pune în evidență capacitatea de gândire și creativitatea umană;
limbajul intern, vorbirea cu sine și pentru sine, prezintă un maximum de economicitate, uzând de prescurtări, condensări, substituind cuvintele cu imagini, viteza de lucru fiind de sute de ori mai mare decât a vorbirii;
pe măsura constituirii sale, limbajul intern îndeplinește funcții de anticipare, proiectarea, coordonare a limbajului oral și scris;
se intercondiționează cu fincția cognitivă și cea reglatorie a limbajului;
stabilește relații directe, personalizate între manageri și executanți, oferindu-le angajaților sentimantal de participare la viața organizației și de considerație;
permite flexibilitatea exprimării oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepție prin urmărirea reacțiilor participanților la discuție;
au o viteză ridicată de emisie și de recepție. Studiile efectuate denotă că viteza relativă a activităților intelectuale, comparativ cu vorbirea este: înțelegerea de 3-4 ori mai rapidă, lectura de 2 ori mai rapidă în timp ce pentru scris se consumă de 4-5 ori mai mult timp;
informarea poate fi nuanțată și persuasivă;
permite valorificarea rapidă a unor situații și acțiunea imediată în cazul unor urgențe;
costurile sunt mai reduse cu 50% față de cele ale comunicării scrise.
Aspectele negative acestui tip de comunicare se referă la faptul că:
necesită prezența simultană a interlocutorilo, multiplicând timpul consumat;
htransmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil și cu mari pierderi de substanță informațională. Astfel, practica relevă că în medie, comunicările descendente verbale emise integral de Consiliul de Administrație ajung la directorii executivi în proporție de 63%, la șefi de compartimente 55%, la șeful de secție 40%, la maiștri 30%, iar la muncitori 20%;
este lipsită de exprisivitate, dacă nu apelează la mijloace paraverbale și nonverbale;
transmite mai greu o anumită stare afectivă (supărare, bucurie, etc.), cuvintele nu sunt întotdeauna suficiente;
viteza de transmitere și mai ales de receptare a mesajului este mai mică, uneori se poate mai ușor și mai rapid exprima printr-un simplu gest.
Aspectele pozitive comunicării scrise constau în faptul că:
oferă un timp mai mare de gândire și de argumentare;
asigură o diversitate sporită aideilor, conciziei și claritate;
se poate realiza fără perturbări din partea celorlalți participanți la comunicare;
nu necesită prezența și disponibilitatea simultană a participanților;
constituie un mod prestigios de stabilire a relațiilor între diferite persoane comportând un anumit ascendent al emițătorului față de receptor;
permite utilizarea mijloacelor audivizuale.
Aspectele negative ale comunicării scrise pot fi enumerate:
depersonalizarea comunicării prin eliminarea relației directe între participanți;
consum ridicat de timp cu implicații asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică;
costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe (salarii, hârtie, mijloace de prelucrare, tipărire și transmitere) ci și indirecte cerute de conservarea în dosare și spații special amenajate;
din punctul de vedere ecologic, comunicarea scrisă presupune, prin extensie, o serie de costuri sociale (exploatearea pădurilor, efectele poluante ale fabricilor de hârtie în mediu, etc. ).
Aspecte pozitive ale comunicării nonverbal:
cel mai importan avantaj se referă la expresivitate. De exemplu, intonația și înălțimea vocii poate să sugereze mesaje diferite ale aceluiași cuvânt. G. Bernard Shaw spunea că exista 1000 de feluri de a spune da și de „100” de feluri de a spune „nu”;
mijloacele extralingvistice de expresivitate (gesturile, mimica, postura) însoțesc formele comunicării verbale, antrenând întreaga personalitate;
facilitează comunicarea, o completează cu o componentă afectivă, persuasivă sau ludică
dispune de spontaneitate și mare viteză de comunicare;
nu se poate imagina nici un fel de comunicare eficientă în absența unor componente extraverbale.
Aspecte negative ale comunicării nonverbale:
nu se poate utiliza în procesel de comunicare a unor conținuturi complexe fără să fie utilizată și comunicarea verbală;
în condițiile excesului de gesticulație, mesajul poate fi alterat, reacția fiind de respingere sau negare a conținutului transmis.
Concluzie: Toate formele de comunicare sunt importante și se condiționează reciproc. Pentru o comunicare eficientă și completă sunt necesare atât mijloace de comunicare verbale cât și nonverbale.
Microclimat organizațional
Aspecte pozitive generale:
o formare a grupului, a unei structuri ai grupului din cadrul firmei;
dezvoltare organizațională cu schimburi benefice organizaționale;
dezvoltare a culturii organizaționale;
promovează puterea și conducerea, în rândul concurenților, furnizorilor.
Mediul fizic:
condiții de muncă favorabile;
influențează pozitiv capacitatea de muncă a executanților;
confort în cadrul întreprinderii și a locurilor de muncă;
menținerea echilibrului termic al lucrătorilor.
Aspecte negative:
În caz de mocroclimat cald:
transpirații intense;
supraîncălzire;
pierderi de lichide;
scaăderea capacității de concentrare și atenție;
scăderea randamentului muncii.
În caz de moicroclimat rece:
scăderea temperaturii pielii
creșterea tensiunii arteriale
3.2 Proiect de perfecționare a procesului de comunicare asupra formării microclimatului organizațional în întreprindere.
Pentru a funcționa în condiții normale o organizație trebuie să interacționeze constant cu lumea înconjurătoate cu mediul său. Organizațiile nu funcționează într-un vacuum, organizația este implicată într-o seri constantă de schimburi cu furnizori, clienți, agenții (precum agenșia pentru mediu, agenția pentru munca și siguranță, ministerul sănătății, autoritățile locale), alți factori și de asemenea competiția. Toate acestea reprezintă factori ai mediului extern care forțează în mod constant ajustări interne, în ceea ce privește modul de gândire a afacerii. Modul de gândire lucratorului, agentului, managerului, strategia organizației, managementul luării deciziei, structura organozației, practica de lucru și planul de dezvoltare.
O bună înțelegere a dinamicii mediului este foarte importantă pentru eficiența mediului cu privire la dimensiunea sau sectorul organizației. O organizație care “nu se potrivește” cu mediul ei trebuie să se schimbe sau va ieși de pe piață. Deoarece complexitatea și ritmul schimbărilor de mediu par a crește, organizațiile care sunt capabile să se adapteze repede oportunităților și presiunilor pieței (cum ar fi noile materiale, sau noile nișe de piață, nevoile într-o continuă schimbare ale clienților, noilor tendințe) au posibilitatea de a fi mai eficiente decît cele care sunt mai încete în răspuns.
Pentru aceasta este nevoie de un proces de comunicare perfecționat, care va influența pozitiv asupra microclimatului organizațional- În urma căruia vor urma un șir de însușiri cu aspecte pozitive cu privire la dezvoltarea întreprinderii GAL-TRANSERVICE S.R.L. Astfel va fi mai eficientă decât cele întreprinderi care sunt mai încete, și se va adapta mai repede la noile tendințe ale pieței, care la rândul lor sunt ăn continuă dezvoltare pe piață. Realizarea obiectivelor necesare ale organizației este imposibilă în absența participării personalului, a angajaților. Un rol va juca motivația, care poate explica diferențele de comportament ale indivizilor, ca și direcția comportamentului acestora.
Mediul ambiant. Aflat în continuă și rapidă schimbare mediul amplifică volumul și viteza cu care trebuie transmise și receptate mesajele. Tipul de mediu poate influența, de asemenea, structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu liniștit, poate încuraja în special comunicările scrise – căci ele rămîn valabile mult timp, formale și reciproc directe, deoarece consumul de timp nu este monotorizat excesiv. Într-un mediu agitat și reactiv ori turbulent, în care schimbările se succes cu repeziciune, comunicările scroise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri față în față.
În cazul dat un climat social și psihologic favorabil în cadrul colectivului de muncă are o deosebită importanță. Pentru crearea acestuia este nevoie de:
contribuirea la adapatarea noilor angajați la mediul colectivului de muncă
perfecționarea stilului conducerii colectivului, antrenarea angajaților în procesul de deservire și de adoptare a decoziilor
implementarea unei tehnologii raționale de aplanare a conflictelor
claritatea scopurilor activității de cercetare, transparența mijloacelor de atingere a lor și a metodelor de evaluare a muncii efectuate
alegerea rațională a membrilor echipei cu luarea în calcul a compatibilității lor psihologice
numirea în postul de lider a unei persoane, care să se bucure de autoritatea în fața colectivului de angajați, pe care il va conduce.
Pentru îndeplinirea acestor cerințe este nevoie de un proces de comunicare dezvoltat. Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate, care la rîndul lor sunt influențate de anumiți factori. Deci aceste particularități sunt efectul unor influente exercitate de factorii interni și externi ai organizației. Dintre factorii externi cu influență asupra configurației comunicării organizaționale menționăm:
modificarea tehnicii și a tehnologiilor (care afectează tehnologia comunicării)
creșterea nivelului general de educație al oamenilor (este un avantaj pe linia creșterii calității comunicării)
Dintre factorii interni cu influențe mai directe și mai vizibile asupra structurii comunicării menționăm:
parametrii structurii organizatorice (o structură organizatorică încărcată, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea și aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre)
modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional (existența unor deficiențe la nivelul sistemului informațional generate de supra sau subinformare se va refelcta în calitatea, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor)
Ca efect în urma celor menționate mai sus, a impactului acestor factori, putem formula un proiect concret de perfecționare a procesului de comunicare, care va avea efect și asupra microclimatului organizațional din cadrul întreprinderii.
Pentru amplificarea eficacității procesului de comunicare din cadrul întreprinderii GAL-TRANSERVICE S.R.L este nevoie de:
• perfecționarea managerilor în domeniul comunicării;
• perfecționarea capacității de exprimare și ascultare;
• crearea unui sistem adecvat de comunicare în interiorul și exteriorul organizației (ședințe);
• perfecționarea structurii organozatorice;
• raționalizarea sistemului informațional;
• dialogul – o componentă importantă în procesul de comunicare (în cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea și folosindu-i competența, managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă);
• organizarea unor excursii sau festivități, ceia ce conduce la relații strict profesionale și la îmbunătățirea comunicării între angajați.
Este important ca o atenție sporită să fie acordată și comunicării nonverbale. Limbajul corpului, aranjarea și întreținerea spațiului de lucru etc.
În urma realizării acestor propuneri de amplificare a procesului de comunicare întreprinderea GAL-TRANSERVICE S.R.L va obține și un microclimat organizațional îmbunătățit, cît și un pas important pentru o activitate în creștere, pentru realizarea unui plan de afaceri realizabil, care este un instrument esențial în activitatea de conducere a unei afaceri. Elaborarea planului de afaceri poate avea în vedere: afaceri noi (instrument de lucru pentru inițiere și dezvoltarea unei afaceri) sau afaceri existente, în derulare (instrument de management al unei firme).
În urma rezultatelor realizate a propunerilor de eficientizare a procesului de comunicare, și a perfecționării microclimatului organizațional, întreprinderea va putea realiza:
un program de marketing inovațional, pentru atragerea noilor clienți care ar reduce riscul de oprire a activității firmei;
Diversificarea a activității în domeniul serviciilor, ce în consecință ar duce la atragerea unor clienți permanenți, asigurarea unui profit important, creșterea cifrei de afaceri, creșterea siguranței clienților;
Reproiectarea a documentelor de formalizare a structurii organizatorice (organigrama, fișe de post). Obținînd prin acest pas următoarele efecte: creșterea flexibilității structurii organizatorice. Corelarea mai bună acerințelor postului cu calitățile, cunoștinețele, aptitudinile titularului de post;
Amplificarea a caracterului științific al managementului resurselor umane prin angajarea de personal cu studii superioare, cu pregătire în domeniul managementului resurselor umane;
Utilizarea unor abordări moderne privind managementul resurselor umane. Fundamentarea mai bună a strategiilor, politicilor și programelor ce privesc resursele umane;
Corelarea mai bună a subsistemului informațional cu componentele sistemului de management. Creșterea operativității și relevanței informațiilor. Fundamentarea mai bună a deciziilor și optimizarea a acestora.
Consider că deficiențele din întreprindere pot fi remediate doar dacă, conducerea va conștientiza rolul și importanța procesului de comunicare nu doar de zi cu zi, dar și a perfecționării acustuia de zi cu zi. Pentru o activitate de lungă durată, GAL-TRANSERVICE S.R.L are nevoie de un proces de comunicare bine definit, în care să fie reflectate clar obiectivele strategice dar și modalitățile de realizare viitoare, care vor face parte din activitatea de dezvoltare și menținere a microclimatului organizațional prielnic și avantajos.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Impactul Procesului de Comunicare Asupra Formarii Microclimatului Organizational (ID: 107035)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.