Impactul Motivatiei In Munca a Angajatilor Asupra Performantelor Organizatiei

INTRODUCERE

Problema motivației este esențială pentru activitatea umană, pentru înțelegerea și explicarea comportamentului organizațional al omului. Scopurile organizațiilor pot fi atinse doar prin eforturile comune ale membrilor lor. Una din condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și mai productive decât altele o reprezintă calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajați, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă) până la cele mai complexe și utile organizației (de a realiza lucruri importante, de a găsi metode noi și eficiente de muncă, de a face ceea ce le produce plăcere).

În determinarea structurii motivațional-atitudinale față de muncă din cadrul organizației în care activez ca psiholog am pornit de la o analiză detaliată a factorilor motivaționali potențiali referitori la caracteristicile sarcinilor de muncă, condițiile fizice și materiale necesare desfășurării activității, stilul de conducere, calitatea raporturilor umane, recunoașterea meritelor, posibilitățile de promovare, renumerație, siguranța locului de muncă, flexibilitatea administrativă, sancțiunile și recompensele aplicate. Acest repertoriu de factori motivaționali a fost corelat cu o estimare teoretică a ponderii pe care aceștia o au în contextul unei optime funcționări a organizației.

Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importanță cu care se confruntă managerii de la toate nivele și din orice tip de organizații. Din păcate, la fel ca și alte domenii ale competențelor manageriale, acesta este influențat de o serie de „mituri” și păreri preconcepute ce influențează în mod negativ performanța managerilor și, în general, performanța organizațională. Determinarea motivației angajaților nu este un lucru simplu. De cele mai multe ori, nu putem afla ce anume motivează o anumită persoană doar întrebând-o. Există câteva metode indirecte, printre care se numără: determinarea preocupărilor nelegate de serviciu ale angajaților; observarea modului în care își petrec timpul pe care îl au la dispoziție la serviciu; determinarea activităților în care le-ar place să se implice. La fel, evaluarea anuală a activității este o ocazie bună de a verifica dacă presupunerile managerului despre ceea ce îl motivează pe angajat sunt corecte sau nu. Probabil știm cu toții ce înseamnă să fim motivați sau demotivați în munca noastră. Un manager însă este în situația de a influența starea de motivare a altor persoane, de aceea este important să înțelegem diferiții factori care îi motivează pe oameni, astfel încât să putem exercita influența asupra lor cu îndemânare și înțelepciune.

Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să muncească mai bine și mai mult; să fie perseverenți și să depășească obstacolele; să se dedice muncii și să fie entuziaști cu privire la activitatea pe care o desfășoară. O componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivații, făcându-i să se dedice muncii, dar reușita va fi puțin probabilă dacă nu înțelegem pe deplin ce își doresc oamenii de la locul lor de muncă. Pentru a înțelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.

Am structurat lucrarea pe 3 capitole esențiale care îmbină reciproc importanța motivării și satisfacției în muncă la nivelul oricărei organizații. Astfel în cadrul primului capitol am analizat conexiunea existentă dintre management și motivație în care am dezbătut elemente referitoare la aspecte definitorii și evoluția specifică managementului resurselor umane. Un alt aspect enunțat la acest capitol este cel cu privire la conceptul de motivație, caracteristicile și componentele sale, principalele surse motivaționale, teorii și mecanisme ale acesteia, precum și în ultima parte performanța și managementul acesteia în motivația angajaților. Cel de-al doilea capitol este tot o aplicație teoretică și vine în completarea primului capitol cuprinzând date cu privire la motivația în muncă privită ca factor important în obținerea satisfacției și performanței, în care au fost dezbătute elemente referitoare la satisfacția și motivația în muncă, recompensele și randamentul specific, elemente privitoare la munca în echipă, dar și analiza raportului dintre satisfacție, motivație și performanță. Ultimul capitol analizează impactul motivației în muncă a angajaților asupra performanței activității societății

CAPITOLUL 1

CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAȚIE

În managementul organizației, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia. Mulți manageri consideră că succesul unei organizații este determinat de eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă.

1.1. Conceptul managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și a obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei organizații presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor. Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de organizație, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

În prezent, în întreprinderile românești de stat, dar chiar și la nivel organismelor internaționale guvernamentale continuă să se manifeste concepția tradițională, de considerare a personalului ca „forță de muncă”, după cum n-au dispărut nici noțiunile de muncă fizică, cu caracter productiv, deci utilă și muncă de esență intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale și, într-o anumită măsură, inutilă.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizații atât managerilor superiori, cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoarea pentru succesul organizațional. Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitățile de personale reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferite activități ale managementului resurselor umane.

Responsabilitățile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității. Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță, iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general.

Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de managementului resurselor umane se stabilește de către managerul general în aceaași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale organizațiilor.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activității – domeniului condus. Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a agenților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt:

recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

elaborarea programului de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

integrarea rapidă a noilor angajați, elaborarea programului de carieră pentru toți managerii organizației.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității precizând clar relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie. Managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul resurse umane pentru că oricât de bun ar fi managementul practicat de această eficientă activitate este asigurată și de competență personalului din subordine.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat în cadrul managerului general. În lucrările apărute până în prezent în străinătate și în țară se pune accentul pe aspectele privind formele pe care le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecția încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Lipsește total preocuparea managerului resurselor umane în timpul folosirii forței de muncă în activitatea profesională. Considerăm că această lacună prezintă o deosebită importanță.

Trebuie să completăm actuala accepție a managementului resurselor umane incluzând în conținutul său organizarea ergonomică a muncii. Astfel managementul resurselor umane poate fi definit astfel „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă”.

Această definiție corespunde sistemului „om – solicitări”, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Filosoful grec Protagoras a afirmat că „omul este măsură tuturor lucrurilor”, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul care trebuie să le facă.

Clasificarea și gruparea factorilor solicitanți poate diferi de la un autor la altul. Esențial este însă faptul că între acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să se realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru permanent se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om. Factorii solicitați sunt studiați de către diferite științe dintre care cităm următoarele: științele medicale, științe tehnice (organizarea producției), psihologia, economia.

Studierea astfel compartimentată a factorilor solicitanți asupra omului în procesul muncii și în viața socială, constituie o consecință a modului de pregătire a specialiștilor în sistemul de învățământ, organizat pe domenii ale științei. Acest mod de studiu prezintă avantajul aprofundării cercetărilor, dar lasă să se simtă lipsa de convergență în cazurile în care cercetările din diferite domenii ale științei au ca obiect aspecte variate ale acelorași fenomene sau activități din natură sau societate, așa cum este cazul „omului” în procesul de muncă sau în viața pe care o duce în colectivitate. S-a exprimat uneori părerea că odată cu progresul automatizării care reduce sarcina fizică ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar să se studieze știința.

Conținutul pregătirii personalului repartizat pe diferite locuri de muncă, în producție sau în serviciile funcționale, devine din ce în ce mai complex. Acest fapt sporește exigențele față decadele manageriale și în mod deosebit față de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligându-le să gândească și să coopereze în mod interdisciplinar. În etapele când științele erau mai puțin dezvoltate, oamenii de știință își însușeau cunoștințe, din mai multe domenii alte științei. Aceste cunoștințe erau folosite în mod global după necesități fără a se ține seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii științifice.

Integrarea cunoștințelor în vederea scopurilor urmărite nu era împiedicată de nimic, ci din contră, era favorizată de faptul că ele erau stocate în aceste creiere individuale universale. Integrarea se realiza spontan, explicând în multe cazuri apariția multor idei geniale noi, care au contribuit la progresul omenirii.

Pe măsura creșterii volumului de cunoștințe și informații științifice s-a simțit, pe de o parte, necesitatea asimilării cunoștințelor noi, iar pe de altă parte necesitatea aprofundării celor existente. Această solicitare în dublu sens, în suprafață și în profunzime, a depășit capacitatea unui singur om. S-a simțit deci nevoia adaptării volumului și complexității cunoștințelor științifice la capacitatea creierului individual.

În domeniile complexe, care implica participarea reprezentanților mai multor științe s-a simțit nevoia unirii eforturilor specialiștilor din mai multe ramuri ale științei pentru studierea multilaterală a unei probleme. Așa au apărut cercetările multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor creiere individuale specializate, care acționează separat schimbând informații, constatări și sugestii la sfârșitul cercetării.

Prin această metodă de organizare și funcționare a colectivului de cercetare s-ar putea trece de la cercetarea multidisciplinară mecanică, la cercetarea multidisciplinară integrată, respectiv interdisciplinară. Cercetarea interdisciplinară reprezintă o formă superioară a cercetării multidisciplinare, față de care este mult mai eficientă.

Cercetătorii și-au propus să abordeze problemele managementului resurselor umane în mod interdisciplinar, din dorința de a estompa sau chiar de a înlătura caracterul unidisciplinar al marii majorități al lucrărilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate în principal de specialiști în sociologie sau psihologie. Fără a subestima aportul acestor științe în managementul resurselor umane, prin abordarea interdisciplinară cu ajutorul Fiziologiei, al Economiei muncii, al Dreptului muncii, sperăm să ne aducem contribuția la ridicarea managementului resurselor umane pe o treaptă superioară sporindu-i eficacitatea.

Lucrarea se adresează cadrelor din societăți, indiferent de ramura și forma lor juridică, începând cu funcțiile de conducere superioare, continuând pe toate treptele până la nivelul secțiilor, birourilor, specialiștilor, cadrelor didactice precum și studenților din învățământul superior economic.

În cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante și de mare actualitate din domeniul managementului și gestiunii personalului din cadrul agenților economici printre care:

funcția de personal și unele elemente de psihologia și sociologia personalului;

funcția strategică a resurselor umane;

proiectarea și analiza funcției;

recrutarea și selecția personalului;

motivația pentru muncă a personalului;

comunicarea interpersonală și participarea personalului la îndeplinirea misiunii și obiectivele organizației;

orientarea, pregătirea și dezvoltarea profesională a personalului;

evaluarea și analiza performanțelor personalului;

salarizarea și sistemul de recompense și stimulente;

drepturile și obligațiile personalului, disciplina muncii.

Cunoașterea problemelor multiple și complexe privind folosirea deplină și eficiență a resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiștii cu pregătire superioară din profilul economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea și selecția personalului în concordanță cu cerințele și condițiile existente în fiecare organizație economică. Prin conținutul tematic disciplina managementului resurselor umane, oferă cunoștințe teoretice și aplicative care să permită managerilor supervizorilor și specialiștilor să conducă și să folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun organizațiile economice. Informațiile privind managementul resurselor umane pot fi utile și specialiștilor și managerilor din organizații, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane (personal).

1.2. Evolutia conceptului

În materie de gestiune a personalului, patru orientări principale marchează practicile întreprinderilor de după revoluția industrială.

1. Perioada liberală. Se caracterizează prin individualism și materialism din punct de vedere economic, juridic și social.

a) Pe plan economic, mecanismele pieței sunt suverane. Muncitorii își închiriază forța de muncă pe care o oferă pe piața muncii, supusă legii ofertei și cererii la fel ca orice marfă. Salariul variază în funcție de intensitățile respective ale cererii de muncă a întreprinderilor și ofertei de muncă a muncitorilor, până se stabilește un "salariu de echilibru". Astfel, este inutil ca acestui preț "natural" să i se opună asociații (sindicate) sau coaliții (greve), la fel cum este imposibil să te opui legii gravitației, în mod special, statul trebuie să se abțină de la orice intervenție pe piața muncii și de la orice imixtiune în raporturile dintre întreprinderi și salariați, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieței și echilibrele care rezultă.

b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscută este "contractul de muncă individual", "negociat" între patron și salariat, dintr-o perspectivă de egalitate juridică proclamată, care ascunde o dublă inegalitate:

– juridică, deoarece nivelul de informație al patronului este superior celui al angajatului, puțin informat cu privire la drepturile sale;

– economică, ilustrată de definiția metaforică și lapidară a liberalismului economic clasic: "o vulpe liberă într-un coteț de păsări libere". Disproporția raporturilor de forțe face inutilă egalitatea juridică.

c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerați ca având exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate în seamă la definirea conținutului și modului de execuție a muncii (organizarea științifică a muncii – a la Taylor). Motivațiile indivizilor sunt pur pecuniare și esența politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remunerație stimulative (salarii după randament și salarii cu prime).

2. Perioada psihosocială. Consecințele politicilor urmate – apatie sau ostilitate din partea muncitorilor, dezvoltarea mișcărilor greviste, apariția ideilor socialiste – au condus, în urma experiențelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample, încercând să "umanizeze munca", acordând atenție caracteristicilor psihologice ale indivizilor.

Această perioadă începe între cele două războaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate să amelioreze climatul social din întreprindere.

Principalele procedee utilizate sunt:

– studiul factorilor de ambianță precum: iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.;

– determinarea ritmurilor de muncă și a pauzelor;

– constituirea grupurilor de muncă, cu scopul de a reconstitui o viață socială în întreprindere;

– adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea în practică a unor sisteme prin care propunerile făcute de muncitori și reținute de conducere să fie recompensate prin prime, creșterea autonomiei grupurilor de muncă, evoluția rolului șefului a cărui autoritate să se bazeze mai mult pe animarea unei echipe decât pe constrângere.

3. Perioada contractuală. Faza contractuală este în curs de dezvoltare. Ea se bazează pe ideea că productivitatea muncii și climatul intern din întreprindere pot fi îmbunătățite prin reducerea numărului surselor de conflict pentru o perioadă dată, ca urmare a concluziilor contractelor colective încheiate cu sindicatele. Deși convențiile colective sunt creații mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recentă, în Franța, de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de întreprindere a fost semnat la Renault în 1954.

Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege și reglementări, în special prin participarea muncitorilor la rezultatele întreprinderii (o ordonanță din 1967), conferind întreprinderilor avantaje fiscale în schimbul acordurilor încheiate. De asemenea, statul a impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanț social, o bază pentru negocierea colectivă.

Faza contractuală se dezvoltă în prezent pe trei niveluri:

– la nivel de întreprindere, prin semnarea acordurilor de întreprindere între conducere și sindicate (vizează o singură întreprindere);

– la nivel de ramură, prin convențiile colective, vizând ansamblul întreprinderilor dintr-o ramură, semnate de patronat și lucrători;

– pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la o problemă particulară;

– regimul pensionării, sistemul de pregătire continuă, indemnizația de șomaj etc.

Spre deosebire de liberalismul tradițional, acordul încheiat:

– nu este definitiv, ci temporar; el consacră un raport de forțe de moment și instaurează o pauză în lupta socială;

– pune în relație nu conducerea și un salariat izolat, ci conducerea (sau organizația profesională din care face parte) și sindicatul, forța organizată a salariaților regrupați.

O dată cu faza contractuală, politica de personal nu mai este elaborată unilateral de conducerea întreprinderii, ci în legătură cu reprezentanții personalului. Negocierea convențiilor durabile obligă întreprinderea să-și definească o politică socială pe termen mediu.

4. Perioada integrării, în paralel cu conținutul lor contractual, politicile de personal contemporane urmăresc și integrarea personalului. Integrarea se definește prin utilizarea procedeelor destinate a determina să coincidă, făcându-le compatibile și complementare, interesele individuale ale lucrătorilor și obiectivele întreprinderii fixate de conducători.

Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariaților către realizarea obiectivelor întreprinderii (integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii).

Mijloacele utilizate încearcă să reducă sursele de tensiune și să stimuleze factorii de coeziune acționând asupra forțelor care motivează personalul.

Politica de integrare constă, astfel, în reducerea intensității forțelor centrifuge care atrag indivizii în exteriorul întreprinderii, în alte instituții, și invers, în stimularea forțelor centripete care întăresc sentimentul de apartenență la întreprindere și dezvoltă coeziunea. Pe măsură ce politica de integrare reușește, muncitorii acceptă scopurile fixate și își utilizează energiile în și pentru întreprindere. Conducerea prin obiective, descentralizarea, îmbogățirea sarcinilor, sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, pregătirea cadrelor, sunt procese de integrare în plină dezvoltare.

În concluzie, "dimensiunea umană a întreprinderii” depășește cadrul restrâns al unei conduceri a personalului, al cărui conținut a fost, mult timp, exclusiv administrativ și juridic.

Funcția de personal trebuie să integreze caracteristicile psihosociologice ale oamenilor și aspirațiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabilă gestiune a resurselor umane.

Lărgindu-și orizontul și domeniul, funcția se transformă astfel:

– își modifică locul în structură, devenind un departament în marile întreprinderi;

– își "actualizează" oamenii a căror pregătire se lărgește pentru competențe multiple (de exemplu, pregătire superioară, cunoștințe din domeniul științelor sociale, capacitate de negociere);

– își sporește instrumentele (de exemplu, indicatori sociali, bilanț social, gestiune previzională a angajaților);

– își schimbă denumirea, șeful de personal devine director de resurse umane cu atribuții considerabil mai largi.

Conținutul actual al managementului resurselor umane

În urma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent, finalitatea funcțiunii de personal este dublă:

– trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană și socială;

– trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii.

1. Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului și în legătură cu alte servicii și cu reprezentanții personalului, politica de personal „setează” obiective în domeniul gestiunii personalului, în acela al raporturilor sociale și al integrării oamenilor în colectivele de muncă și în întreprindere.

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcționării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele curente.

Alegerea procedeelor de gestiune trebuie să se facă în funcție de tradițiile întreprinderii, de domeniul său de activitate și de calificare a personalului angajat.

Principalele sisteme de gestiune vizează:

– definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă, prospectarea și selectarea forței de muncă;

– punerea în aplicare a unui sistem de remunerare și de apreciere a personalului;

– elaborarea programelor de pregătire și perfecționare;

– elaborarea planurilor de carieră;

– definirea și aplicarea regulilor de securitate;

– gestiunea anumitor activități sociale;

– relații cu diversele administrații: direcții ale muncii, securitate socială etc;

– reuniunea tuturor informațiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor individuale și stabilirea statisticilor reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii (din rațiuni sociale).

b) Relațiile sociale. Managementul resurselor umane trebuie să aibă în vedere, în aceeași măsură, negocierea cu reprezentanții personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare și de participare.

Din acest punct de vedere, este vorba de:

– rezolvă reclamațiile prezentate de reprezentanții personalului;

– „stinge” conflictele sociale (greve);

– examinează revendicările personalului (salarii, condiții de muncă, angajări etc.);

– negociază convențiile colective proprii întreprinderii sau adaptează și aplică convențiile referitoare la ramura respectivă;

– elaborează regulamentul intern.

Din punct de vedere al raporturilor contractuale, managementul resurselor umane este o activitate de comunicare constând în a asigura organizarea și funcționarea organelor de reprezentare și participare a personalului.

c) Integrarea personalului. Integrarea personalului constă în a întări adeziunea față de întreprindere, prin punerea în practică a structurilor de motivare și participare: dreptul salariaților la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective. Integrarea se realizează atunci când salariații consideră obiectivele întreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.

2. Dimensiunile conducerii resurselor umane. În fiecare din cele trei domenii de activitate (administrare, relații sociale și integrare a personalului), managementul resurselor umane trebuie să țină cont de patru dimensiuni complementare: economică și contabilă; juridică; psihosocială și instituțională.

a) Dimensiunea economică. Dimensiunea economică și contabilă consideră munca drept "factor de producție", a cărui utilizare trebuie să fie optimizată și al cărui cost trebuie să fie minimizat. Ea sesizează toate aspectele cantitative și valorice legate de gestiunea personalului și se bazează pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fișe de utilizare, fișe de pontaj, bonuri de muncă etc.

b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile întreprinderii cu personalul său sunt evidențiate de: contractul de muncă; regulamentul interior al întreprinderii; convenții colective la nivel de întreprindere sau de ramură și reglementările legislației sociale.

Cadrul legal condiționează gestiunea personalului întreprinderii prin caracterul său imperativ. El fixează reguli ce sunt percepute drept constrângeri (de exemplu, cu privire la concedieri, reprezentarea personalului, durata muncii). Șeful de personal este însărcinat cu aplicarea dreptului social. Adesea însă, dreptul social nu constituie decât un minim legal a cărui depășire se dovedește necesară. Tocmai în această "depășire" se află originea și se manifestă conținutul politicii sociale a întreprinderii. In plus, prin această depășire, firma se adaptează la un context social evolutiv, legea având adesea tendința de a fi în întârziere, din acest punct de vedere.

De altfel, multe inițiative sociale ale întreprinderilor au fost ulterior preluate de legislația cu caracter social (de exemplu, durata concediului plătit, pregătirea etc.).

c) Câmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale lărgește câmpul politicii sociale a întreprinderii. Luarea în considerare a aspectelor economice și juridice este insuficientă, întreprinderea trebuie, în aceeași măsură, să se intereseze:

– de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale având propriile lor concepții, motivații și comportamente;

– de ansamblul grupurilor de muncă, în mijlocul cărora se dezvoltă fenomene colective ireductibile la simple raporturi interpersonale;

– comunitatea socială având interese, aspirații și puncte de vedere comune dincolo de divergențele grupurilor și față de care întreprinderea trebuie să definească o politică de ansamblu.

Această schimbare s-a manifestat, în special, în modurile de remunerare: din "venitul muncii", salariul devine tot mai mult "venitul muncitorului". In plus, primele, individuale inițial, devin din ce în ce mai mult colective (prime de echipă, prime de atelier), dovedind importanța grupurilor de muncă.

d) Obligațiile instituționale. În sfârșit, odată ce mărimea întreprinderii a devenit importantă, politica de personal a început să comporte și o dimensiune instituțională în funcție de existența unei reprezentări colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie să includă definirea unei politici de relații cu reprezentanții personalului și colectivitatea angajaților. Cu cât mărimea întreprinderii este mai mare, cu atât aceste relații constituie o activitate mai importantă a direcției de personal: problemele colective devin predominante, sindicalizarea este puternică, iar reglementarea socială – o restricție tot mai importantă.

1.3. Definirea și rolul motivării

Motivația este un concept explicat în diferite maniere. Originea cuvântului o constituie latinescul “movere”, adică ceea ce pune în mișcare, ceea ce împinge la acțiune. În literatura de specialitate abordarea acestei noțiuni se centrează fie asupra individului, fie a individului în relație cu mediul său. Abordarea din perspectiva individului susține că forța motivațională este interioară individului și depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trăsăturile de personalitate. În perspectiva situațională (individ + mediul său), comportamentul depinde și de factori exteriori individului, respectiv mediul său de lucru, natura muncii, stilul de conducere al superiorilor, etc. Se observă că motivațiile ca și motivarea – crearea condițiilor care împing la acțiune, sunt gândite în afara grupului și a contextului în care individul acționează, că motivațiile au doar cauze individuale.

Împotriva acestei abordări, considerate cu valoare explicativă redusă, se ridică în special sociologii. Astfel, se consideră că “motivațiile sunt în funcție de rolul atribuit individului de către societate sau întreprindere și de relația sa cu contextul social”. În același sens se încadrează și definiția unui cercetător în domeniu afirmă că “motivația în muncă este un ansamblu de forțe care provin atât din interiorul ființei umane cât și din mediul său, pentru a suscita comportamentul legat de muncă și pentru a-i determina forma, direcția, intensitatea și durata”.

În această abordare motivațiile și motivarea sunt considerate atât din perspectiva individuală cât și colectivă și contextuală:

Fig. nr. 1.1: Natura cauzelor motivațiilor

Sursa: Adair J. – ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes”, București, Editura Meteor Press, 2003, pag. 27.

Motivația este ansamblul stărilor de necesitate ale organismului, care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii lor. Ea apare în organism atunci când se produce un dezechilibru ce se cere imperios refăcut. Esențial pentru motivație este că ea instigă, impulsionează, declanșează acțiunea, iar acțiunea prin intermediul conexiunii inverse influențează însăți baza motivațională și dinamica ei. Motivația este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forță motrice a întregii sale dezvoltări fizice și psihice. Aceasta înseamnă că selectarea și asimilarea, sedimentarea influențelor externe se vor produce dependent de structurile motivaționale ale persoanei. Motivația sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ea.

În concluzie, reținând că motivațiile reprezintă “ceea ce împinge la acțiune”, iar comportamentul reflectă acțiunile întreprinse în vederea atingerii unor scopuri, putem spune că motivațiile determină comportamentele individului.

1.4. Caracteristicile și componentele motivării, surse motivaționale

1.4.1. Caracteristicile și componentele motivării

Motivația prin caracterul ei propulsator și tensional, răscolește și reașează, sedimentează și amplifică materialul construcției psihice a individului. Din perspectiva psihologiei muncii, motivația poate fi definită ca ,,sumă e energiilor interne și externe ce inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale”. Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Un angajat puternic motivat prestează o activitate susținută la locul de muncă. Totuși, nu orice efort intens conduce la performanțe. Angajatul trebuie să-și canalizeze eforturile spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care îi dă valoare acestuia. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va contribui mai mult la rezultatele așteptate de organizație, după cum nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat performanțe slabe la locul de muncă. Motivația poate fi analizată și ca proces de satisfacere a trebuințelor. Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, prestând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali intrinseci și extrinseci. Se realizează un model general al motivației, arătând cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.

Modelul relevă și conotația managerială a procesului. Motivarea constituie una dintre prioritățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească modalitățile cele mai bune pentru ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Trebuie reținut, faptul că, angajatul singur este capabil să se automotiveze, pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei sale. Rolul managerilor este acela de a identifica și de a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

Trebuințele sunt structuri motivaționale bazale și fundamentale ale personalității, forțele ei motrice cele mai puternice reflectând, cel mai pregnant, echilibrul biopsihosociocultural al omului în condițiile solicitărilor mediului extern. Ele semnalizează cerințele de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice. Motivele constituie reactualizări și transpuneri în plan subiectiv a stărilor de necesitate. Spre deosebire de trebuințe care nu întotdeauna reușesc să declanșeze o acțiune, motivul asigură efectuarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. El este mobilul care declanșează, susține energetic și orientează acțiunea.

Sub aspect genetic se delimitează două tipuri de motivație: înnăscută sau primară și dobândită sau secundară.

Primul tip de motivație este legat de procesele de dezvoltare, maturizare și homeostazie biologică în cadrul organismului. Ea exprimă nevoia bazală a organismului nostru de substanță, energie și informație din mediul extern, de menținere a integrității structural-funcționale și de reproducere. Satisfacerea motivelor primare devine imperativă și obligatorie pentru asigurarea supraviețuirii și funcționării normale a omului. Perturbări repetate și prelungite ale periodicității satisfacerii lor determină serioase dereglări interne, cu efecte entropice la nivelul personalității. Motivele primare, fiind determinate genetic, au aceeași configurație și aproximativ aceeași dinamică la toți oamenii.

Al doilea tip de motivație, cea dobândită, este specifică omului. Posibilitatea apariției și dezvoltării la om, în cursul ontogenezei, a unei motivații noi, care se suprastructurează pe fondul celei primare, este favorizată de doi factori principali:

• intern, legat de creșterea gradului de complexitate structural-funcțională a creierului;

• extern, legat de constituirea și dezvoltarea istorică a mediului socio-cultural, care pune în fața indivizilor concreți sarcini și exigențe specifice de adaptare, calitativ diferite de cele ridicate de mediul natural. Spre deosebire de motivația primară, care devine socializată și culturalizată numai sub aspectul modului de satisfacere, cea secundară este socializată și culturalizată în însăși structura și conținutul ei intern. Dacă motivația primară nu-și modifică structura și formele de manifestare în cursul evoluției istorice, motivația secundară va cunoaște un proces de permanentă evoluție, dobândind conținuturi și forme noi, pe măsura diversificării conținuturilor mediului socio-cultural, a tipurilor de relații interpersonale, a formelor de activitate.

După semnificația și importanța reglatorie, se delimitează următoarele tipuri de motive: homeostazice, de creștere și dezvoltare, pozitive, negative, intrinseci, extrinseci.

Motivele homeostazice sunt legate de menținerea unor echilibre fiziologice sau psihologice.

Motivele de creștere și dezvoltare sunt integrate și se activează în cadrul stadiilor bio și psihogenetice. Au un caracter spontan, activându-se și funcționând la nivel inconștient, comportamentele corespunzătoare de satisfacere a lor desfășurându-se fără ca individul să le perceapă și să le controleze.

Motivele pozitive sunt acelea a căror satisfacere are întotdeauna un efect reglator asupra echilibrului și funcționării personalității, înlăturând sau diminuând oscilațiile și stările perturbatoare. Ele sunt homeostazice și de dezvoltare. Au un efect antientropic asupra propriei persoane, atunci când nu intră în conflict cu exigențele și etaloanele morale care funcționează la nivel social sau care prin natura lor generează comportamente și activități îndreptate spre atingerea unor scopuri sociale.

Motivele negative se caracterizează prin aceea că satisfacerea lor, pe lângă un efect adaptativ de moment, asociat cu reducerea tensiunii și obținerea unei doze de plăcere și satisfacții de moment, generează efecte perturbatoare, entropice, secundare, care, cumulându-se în timp, duc la serioase dezechilibre și disfuncții în planul intern al personalității sau în planul relaționării individului cu mediul social.(Golu ,2000)

Având în vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioară sau interioară activității propriu-zise de muncă există două tipuri de motivații: extrinsecă și intrinsecă.

Motivația extrinsecă se manifestă în plan subiectiv prin trăiri emoționale care sunt fie negative, fie pozitive, distingându-se astfel două categorii de motivații: extrinsec pozitivă, având o orientare pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilități rezultate din practicarea cu succes a muncii; extrinsec negativă, manifestată prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute.

Motivația negativă este bazată pe amenințare, pedeapsă, blam, amenzi, iar aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, deoarece există o serie de aspecte care fac ca eficiența lor să fie redusă:

• sancțiunile foarte aspre au efecte motivaționale scăzute, fiind considerate de către salariați ca fiind incorecte;

• sancțiunile nu pot fi aplicate în mod obiectiv și cu aceeași intensitate pentru indivizi diferiți aflați în situații diferite, dar care au greșit în aceeași măsură și, din această cauză, sunt considerate discriminatorii;

• aplicarea frecventă a sancțiunilor duce la insensibilizarea celor sancționați;

• organizația nu se poate dezvolta pe o cultură cu valențe negative.

Motivația intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorând din conținutul său specific.

Deoarece motivarea este un factor cu manifestare, nu o putem măsura direct. În schimb, observând comportamentul celorlalți, se poate deduce dacă aceștia sunt sau nu motivați. Succesul nu depinde numai de motivația fiecăruia, ci și de capacitatea de a face față sarcinilor de serviciu. Mai mult, condițiile de lucru pot afecta performanța. Întreruperile frecvente, sarcinile suplimentare sau spațiul de lucru inadecvat pot influența performanța în mod negativ. Pe de altă parte, un loc de muncă plăcut, ajutorul competent al asistenților și un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii. Deci, realizările depind de pregătirea profesională, de motivația fiecăruia și de condițiile de lucru. Este recomandat ca managerii să angajeze persoane care au capacitatea de a face ceea ce li se cere.

Caracteristicile de bază ale motivației sunt:

• Efortul – primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.

• Perseverența – a doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă, angajații trebuind să fie perseverenți în aplicarea eforturilor lor.

• Direcția – efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanță este și calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei, angajații trebuind să-și dirijeze efortul persistent în direcția care aduce beneficii organizației. Deciziile corecte luate de angajați cresc posibilitatea ca efortul lor să se transforme în final în rezultate acceptate organizațional.

• Obiective – orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Scopurile angajatului pot include o productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative, acționând în vederea realizării obiectivelor organizației. Salariații pot fi desigur motivați și de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul, frauda, în aceste cazuri dirijându-și eforturile în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

Componentele motivației – din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

a) Motivele, resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane; ele sunt personale, interne și, de regulă, creează anumite tensiuni. În general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței. Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului.

Corespunzător diversității nevoilor, există multiple posibilități de clasificare și caracterizare a lor:

• nevoi fizice, de bază sau primare: hrană, somn, adăpost, aflate la baza cerințelor vieții, a căror satisfacere asigură supraviețuirea. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

• nevoi secundare sau sociale: țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale și sunt, de regulă, mai puțin explicite. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiul social, celebritate etc. Pentru a realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități. În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță, managerul dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare, limitate ca volum și structură, sau psiho-afective, practic nelimitate și care pun în evidență tocmai abilitățile managerului și, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma stimulentelor.

b) Stimulente sau factori motivaționali – aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager, în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:

• Stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentară către muncă și performanță.

• Factori motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacțiile oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă.

• Factori motivaționali relaționali, cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă.

Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc.

Stimularea angajaților se bazează pe premisa că aceștia își măresc eforturile când văd că sunt recompensați pentru rezultatele bune obținute. Pentru ca stimulentele să aibă efectul scontat, trebuie ca: recompensa să fie percepută ca fiind suficient de importantă sau utilă încât să merite un efort suplimentar; eforturile suplimentare să poată fi evaluate obiectiv și nivelul crescut al performanței să nu devină noul standard minim.

1.4.2. Surse motivaționale

Cea mai importantă sursă a motivației intrinseci este însăși munca.

Motivația intrinsecă are în principal trei surse:

a) natura muncii – omul se realizează și se dezvoltă prin activitatea desfășurată, munca însăși este scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacție;

b) finalitatea socială a muncii – omul nu numai că muncește, dar vizează anumite rezultate, calitativ superioare, mereu îmbunătățite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale;

c) realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem animați de dorința de a acționa astfel încât să dăm o anumită măsură propriei identități în raporturile cu ceilalți.

În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanței. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul, inițiativa, efortul și reușita firmei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu este suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfășoară și la produsele sale. Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalității în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentați care n-au fost apreciați diferit au căutat o cale de a părăsi organizația, alții au încercat să obțină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă și dominare.

În funcție de profil, de strategia și cultura sa, firma își poate crea un sistem de salarizare și avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile competiției și echității manageriale. Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale.

Nevoile psihologice care îl determină pe om să muncească sunt: nevoia de a-și angaja rezistența fizică într-o muncă puțin monotonă; nevoia de a învăța prin muncă; nevoia de a cunoaște natura muncii și modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă; nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației; nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a-și lega viața sa de cea a colectivității și nevoia siguranței viitorului. Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort, încă insuficient pentru multe meserii, și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți, exprimați prin scopul și sensul muncii.

Munca reprezintă unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile posibilități și capacități. Dorința de realizare și de afirmare personală se prezintă astfel ca o sursă importantă a motivației intrinseci.

1.5. Principalele teorii și mecanisme motivaționale

Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

1.5.1. Considerații generale

În cadrul fiecărei organizații, după cum ne spune Peter F. Drucker, „Conducătorii sunt plătiți pentru eficientă, fie că răspund de performantele altora și de propria performanță, fie că sunt colaboratori profesionali individuali răspunzători doar de propria performanță", iar „Fără eficiență nu există «performanță», indiferent câtă inteligență și cunoaștere se investește în muncă, indiferent câte ore ia aceasta”.

Pentru realizarea funcției de antrenare este nevoie de o motivație complexă a oamenilor care să le determine un comportament eficient și performant.

În cadrul activității oricărei organizații, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentul angajaților nu pot fi identificate fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor ajută la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilităților de explicare și predicție a comportamentului uman, cât și la descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivația își are originea în cuvântul latin "movere", care înseamnă deplasare. Conform DEX, motivația reprezintă "totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri". Pentru o delimitare strictă se impune stabilirea ariei de cuprindere, între motivare, motivație și motiv.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pe de o parte se remarcă existența unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societății industriale pe dimensiunea producție-consum, ele utilizând unele „mecanisme motivaționale” fără a se sprijini însă pe o teorie explicită a motivației. Pe de altă parte există un număr mare de teorii ale motivației, în general, și ale motivației muncii, în special, care opresc analiza doar la factori psihologici și psihosociali, fără a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.

Motivarea reunește totalitatea acțiunilor întreprinse de către factorii de decizie, indiferent dacă ei sunt persoane sau instituții, asupra unui individ sau grupuri de indivizi în vederea imprimării acestora a unui comportament sau mentalități care să favorizeze îndeplinirea obiectivelor urmărite de cel care a decis. Conform literaturii de specialitate, motivarea reprezintă arta îndeplinirii sarcinilor și atingerii obiectivelor prin stimularea și influențarea personalului din subordine. Motivația reprezintă un proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho-logice, la nivelul individului sau grupului de indivizi care poate fi inițializat sau nu sub acțiunea demersurilor de motivare. Motivul reprezintă unul dintre angrenajele mecanismului. Între motiv și motivație există o relație ca de la parte la întreg. Motivația, inițial, a constituit obiectul de studiu al psihologiei muncii, iar mai târziu a devenit o preocupare atentă și în același timp obiect de studiu managementului resurselor umane, în special.

Din punct de vedere, al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivației:

• Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Din acest punct de vedere motivația în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

• Motivația în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune mai modernă asupra organizației și managementului, are în vedere categoriile de persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei. În această viziune motivarea în sens larg reprezintă ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei (proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația centrală și/sau locală, comunitatea locală etc.) să contribuie direct și indirect la realizarea de performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației.

După Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperități pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat", în condițiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a propus patru principii fundamentale ale managementului:

a. Dezvoltarea unei științe reale a muncii (normarea zilnică a muncii pe baza unor investigații științifice care să reprezinte volumul de lucrări ce poate fi efectuat în condiții optime într-o zi, muncitorul urmând să obțină o plată mai mare decât cei care lucrau în fabricile „neștiințifice");

b. Selecția științifică și perfecționarea progresivă a muncitorului (alegerea muncitorilor după criterii științifice, pentru a fi siguri că dispun de calitățile fizice și intelectuale necesare realizării performanțelor cerute. Managerul trebuie să ofere muncitorului oportunități pentru a se perfecționa permanent și să devină lucrător de „prima clasă");

c. Combinarea științei muncii cu forța de muncă selecționată și perfecționată științific (avea în vedere că muncitorii erau foarte dornici să învețe și să execute bine sarcina dacă sunt bine plătiți, rezistența mai mare la introducerea managementului științific venea din partea managerilor);

d. Cooperarea constantă și strânsă între conducere și muncitori.

Practic, Taylor vedea creșterea eficienței prin uniformizarea muncii, prin standardizare și stimularea oamenilor cu ajutorul banilor. Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale.

1.5.2. Teorii motivaționale

Teoria ierarhiei nevoilor – Maslow

Maslow se axează pe faptul că fiecare ființă umană este animată de nevoi pe care caută să le satisfacă. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, se realizează într-o anumită ordine conform figura nr. 1.2:

Fig. nr. 1.2: Piramida nevoilor Maslow

Sursa: Bocean C. – ”Motivarea personalului”. În : Tribuna economică, v. 18. București, 2007, pag. 17.

• Nevoi fiziologice – aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată supraviețui și privesc: hrana, apa, oxigenul, adăpostul. Atunci când aceste nevoi sunt satisfăcute omul trece la satisfacerea următoarei categorii de nevoi, cele de siguranță;

• Nevoi de siguranță – includ nevoile de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate și un mediu structurat și ordonat. După acoperirea acestor nevoi omul manifestă interes pentru categoria următoare, nevoile de apartenență;

• Nevoi de aparteneță – includ nevoi de relații sociale, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Odată acoperite, atenția individului se îndreaptă către nevoile de stimă;

• Nevoi de stimă – include nevoia de respect, statut, de recunoaștere din partea celorlalți. Dacă individul are satisfăcută și această categorie de nevoi, el va fi atras de nevoile de auto-realizare;

• Nevoi de auto-realizare – implică dorința de dezvoltare a potențialului real al persoanei până la posibilități maxime.

Privind ierarhia nevoilor, se vede că Maslow susține următoarele:

• O nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace;

• Nevoile de auto-relizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime și își păstrează mereu forța motivațională;

• Nevoia dominantă condiționează comportamentul omului.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticată de studiile motivaționale ulterioare datorită faptului că intensitatea cu care resimțim nevoile, chiar dacă le purtăm toți în noi, variază mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizează toți, de aceeași manieră, nevoile. În plus, oamenii pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată.

În context organizațional, această teorie arată că organizațiile trebuie să asigure un salariu minim și condiții de muncă rezonabile, înainte de a se lansa în metode de motivare sofisticate a personalului. În al doilea rând, ea reprezintă o întreagă arie de nevoi non-economice ale angajaților, astfel încât dacă un angajat nu răspunde la stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua în considerare. În al treilea rând, Maslow explică diferențele motivaționale dintre muncitori, în funcție de nivelul la care aceștia se situează în ierarhia nevoilor.

Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth) a lui Alderfer

Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor. Teoria sa reorganizează cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow, în trei categorii:

• Nevoi de existență – include nevoile fiziologice (foame, sete) și nevoile de protecție împotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi satisfăcute de anumite condiții materiale și corespund nevoilor de ordin inferior din ierarhia lui Maslow;

• Nevoi relaționale – cuprind nevoile sociale și de afiliere, ca și nevoile de respect din partea celorlalți. Sunt satisfăcute prin comunicare liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membrii ai organizației;

• Nevoi de dezvoltare – includ nevoi de realizare a propriului potențial și corespund nevoilor de auto-realizare din ierarhia lui Maslow, dar și părți din nevoile de stimă care implică responsabilități și autonomie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin implicare personală puternică în mediul de muncă. Aderfer este de acord cu Maslow în aceea că nevoile nesatisfăcute motivează oamenii și că, pe măsură ce nevoile de ordin inferior sunt satisfăcute, dorința de a satisface nevoile de ordin superior crește.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Herzberg, reluând lucrările lui Maslow, caută să identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negativeale individului față de munca sa. El identifică astfel, două categorii de factori:

• Factori de igienă: politica de personal a conducerii; relațiile cu superiorii; relațiile cu colegii; condițiile fizice de muncă și salariul. Conform lui Herzberg, acești factori nu au capacitatea de a produce satisfacție în muncă, cel mult suscitând indiferența. Satisfacerea lor este însă necesară pentru a împiedica insatisfacția în muncă.

• Factori susceptibili să declanșeze acte motivate: împlinirile; recunoașterea muncii depuse; natura muncii; responsabilitățile și promovarea. Acești factori au capacitatea de a genera satisfacție lucrătorilor. Ei sunt considerați factori de motivare pentru că incită individul să facă eforturile necesare pentru satisfacerea nevoilor sale.

Herzberg concluzionează următoarele:

• Factorii motivanți apar în situații de muncă ce au legătură cu ideea de termen lung și țin în mod esențial de conținutul muncii;

• Factorii de igienă tind să se producă mai degrabă pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitând reînnoirea lor. Ei se raportează mai ales la contextul muncii.

• Satisfacția este independentă de insatisfacție, adică factorii de motivare pot produce satisfacție dar nu sunt și la originea insatisfacției, și invers.

Plecând de la ultima concluzie, Herzberg analizează problema nevoilor umane. El se diferențiază de Maslow și Alderfer, distingând doar două categorii de nevoi:

• Nevoi fiziologice, care sunt asociate factorilor de igienă;

• Nevoi psihologice de dezvoltare, care sunt factorii de motivare.

Din această teorie se rețin în principal următoarele idei:

• Importanța muncii în sine, a conținutului acesteia ca sursă de motivare;

• Importanța factorilor intrinseci în raport cu cei extrinseci. Primii se situează în interiorul individului și sunt legați de maniera în care experiența este resimțită de plăcerea pe care o simte individul. Astfel vorbim de motivarea intrinsecă când persoana lucrează în scopul obținerii de satisfacții legate de executarea muncii însăși, a doua categorie de factori ține de obiectivele, concrete, și vorbim de motivare extrinsecă când individul lucrează pentru recompense exterioare sarcinii.

• În sfârșit, pentru a genera atitudini pozitive privind munca și în scopul de a motiva lucrătorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie incorporate în munca salariatului.

Lucrările lui Herzberg au condus la dezvoltarea unui curent de gândire numit “de îmbogățire a sarcinilor”. Dintre teoreticienii acestui curent amintim pe J. Hackman și G. Oldham, care au precizat în urma mai multor studii, aspectele sarcinii cu rol motor pentru om: Autonomia în muncă; Varietatea sarcinilor dintr-un post; Identitatea sarcinii, adică posibilitatea de a realiza o muncă de la început până la sfârșit; Semnificația sarcinii, adică înțelegerea importanței valorii muncii respective și Feedback-ul privind sarcina.

1.3.2. Teorii motivaționale procesuale

Spre deosebire de teoriile de conținut, care explică de ce acționează oamenii, teoriile procesuale ale motivației caută să facă înțeles cum funcționează mecanismul sau procesul de motivare la om. Aceste teorii explică cum se înlănțuie diferiții determinanți ai comportamentului pentru generarea motivației în muncă, ca și opțiunea persoanei pentru un anume comportament specific în căutarea sa de satisfacere a nevoilor.

Teoria echității a lui Adams

Conform acestei teorii, la locul de muncă, indivizii se compară între ei și își formează o opinie despre echitatea situației. Orice situație percepută ca inechitabilă declanșează o acțiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echității constituie o teorie a informației.

Teoria susține că în contextul organizațional angajatul compară, pe de o parte, câștigurile pe care le obține (salariu, statut, recunoaștere, etc.) cu contribuția pe care o aduce organizației (energie, vechime, pregătire, randament, etc.), iar pe de altă parte compară raportul propriu contribuție/câștig, cu cel al altor colegi. În funcție de percepția angajatului privind aceste raporturi, teoria sugerează diverse comportamente posibile.

• Dacă raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfăcut nefiind incitat la acțiune;

• Dacă retribuția este percepută mai mare decât efortul, sau dacă raportul contribuție/retribuție este perceput superior celorlalte persoane, atunci:

– angajații vor încerca să producă mai mult sau să realizeze o muncă de calitate superioară, pentru a diminua inechitatea, comportament care apare în cazul angajaților loiali organizației;

– se menține sau scade productivitatea și calitatea în cazul angajaților neloiali organizației;

• dacă, în schimb câștigurile sunt percepute inferioare contribuției sau dacă raportul contribuție/retribuție este perceput inferior celorlaltor colegi, se instalează insatisfacția,care va conduce fie la diminuarea contribuției individului, fie la încercarea de a spori, într-un fel sau altul câștigurile. Teoria susține, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de către manageri, atât a recompenselor cât și a pedepselor.

Teoria așteptărilor

A fost dezvoltată de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialiști ca Vroom, Porter, Lawler, Nadler, și face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susțin dimensiunea rațională a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta în organizație, fiind conform lor, urmarea unei decizii reflectate. Teoria explică procesul motivațional cu ajutorul a trei variabile: expectanța, instrumentalitatea și valența.

Expectanța reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort (dependent de potențialul pe care îl are) i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate în muncă.

Instrumentalitatea corespunde unei posibilități percepute de individ și exprimă șansa ca rezultatul atins în muncă să fie urmat de un anume nivel al recompenselor.

Valența reprezintă gradul în care recompensele estimate sunt atractive sau neatractive pentru individ și depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile și interesele pe care individul le are. Astfel, valența este pozitivă când recompensele sunt dorite; valența este negativă când recompensele sunt indezirabile; valența este nulă când persoana este indiferentă în fața recompensei. Astfel, motivația angajaților poate fi menținută la un nivel ridicat în condițiile în care eforturile sunt recompensate la nivelul așteptărilor iar recompensele primite au valoare pentru individ (valența pozitivă), adică generează satisfacție.

1.5.3. Mecanisme motivaționale

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare rezultă multitudinea și marea diversitate a elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motivării. Este esențial ca managerii unei firme să știe care sunt principalele variabile care influențează conținutul și performanțele motivării, indiferent de natura lor, și cine poate acționa asupra lor.

Variabile implicate

Principalele variabile care influențează conținutul și performanțele motivării sunt grupate, în funcție de apartenența lor și posibilitatea de influențare, sunt:

• Variabile individuale – reflectă caracteristicile fiecărui salariat, managerii având asupra lor o influență indirectă și limitată, mai ales prin procese de invățare și informare; se impune necesitatea unei motivări diferențiate, personalizate la nivelul fiecărui salariat.

• Variabile organizaționale – sunt acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale ce influențează abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului; aceste variabile sunt puternic dependente de managementul firmei, asupra lor managerii trebuind să acționeze cu cea mai mare intensitate și eficacitate.

• Variabile contextuale – încorporează elemente din mediul exogen firmei, care au o influență marcantă asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său; variabilele nu depind în mod direct nici de manageri și nici de executanți.

Tipologia nevoilor

La baza reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află nevoile sau necesitățile sale specifice, gama acestor nevoi fiind foarte largă. O anume nevoie satisfăcută poate determina ea însăși alte nevoi, iar nesatisfacerea lor poate determina modificarea comportamentului, diverse abateri dar și schimbarea locului de muncă cu unul mai satisfăcător, mai atrăgător. Reacțiile negative ce pot apărea ca urmare a nesatisfacerii nevoilor pot lua diverse forme, cum ar fi: agresiunea, regresia, resemnarea sau fixația.

În funcție de natura nevoilor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii:

• Nevoi economice – se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale, satisfacerea lor realizându-se prin intrarea în posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relații de percepere și de utilizare a anumitor condiții materiale; aceste nevoi sunt cele de hrană, sete, adăpost etc.

• Nevoi cognitive – se referă la dorința și capacitatea de a realiza anumite lucrări care se referă la mediul în care se desfășoară activitatea, de a atinge anumite obiective concrete; ele conferă satisfacții oamenilor și depind de măsura în care fiecare individ, prin intermediul proceselor de cunoaștere și învățare, își dezvoltă ansamblul de cunoștințe, abilități și know-how. Satisfacerea necesităților cognitive generează senzații de capabilitate, de putere și de siguranță personală.

• Nevoi afective – au in vedere realizarea de relații de atașament între persoanele care interacționează în mediul de desfășurare a activității.

Cele trei categorii de necesități sunt resimțite concomitent de către fiecare persoană, dar cu intensități diferite, la majoritatea salariaților fiind primordiale nevoile economice. În funcție de necesitățile specifice, fiecare persoană are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională a căror realizare constituie scopuri în planul satisfacerii necesităților individuale. Așteptările reprezintă aspirațiile considerate realizabile în condițiile date, fiind influențate de ansamblul variabilelor organizaționale și contextuale.

În funcție de rezultatele obținute se acordă stimulente sub formă de recompense și sancțiuni. Dacă corelarea recompenselor și sancțiunilor cu performanțele salariaților se realizează la un nivel ridicat, se înregistrează o intensă satisfacere a necesităților economice, cognitive și relaționale ale salariaților, obținându-se o motivare puternică a acestora pentru a munci în continuare mai mult și mai bine, ceea ce generează performanțe organizaționale competitive.

Ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate reprezintă ciclul motivațional.

Motivațiile salariaților

Motivațiile reprezintă elementele formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală pe care managerii la administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

O motivație nesatisfăcătoare poate determina scăderea performanței unui individ, chiar dacă acesta are aptitudinile, experiența sau trainingul care i-ar permite obținerea unor performanțe superioare. Mijloacele utilizate în motivarea personalului se împart în două categorii:

• Mijloace tradiționale de motivare (bănești și materiale) – la rândul lor acestea sunt:

– retribuția dinamică, recunoașterea reușitei – firma este făcută pentru a reuși; oamenii, de asemenea. Pot fi descoperite punctele lor tari și motivate reușitele. Este principiul de apreciere după rezultate care trebuie aplicat de cele mai multe ori în sens pozitiv.

– condiții fizice și program de muncă – mediul de muncă trebuie amenajat agreabil în așa fel încât salariații să se simtă confortabil, orarul trebuie adaptat în funcție de natura muncii prestate, ceea ce va face ca insatisfacțiile și tensiunile să se reducă.

Motivarea numai prin bani întâlnește obstacole cum ar fi:

– costurile salariale cresc mai repede decât productivitatea, în consecință competitivitatea va fi în scădere;

– banii obținuți ușor, orarele scurte și securitatea obținută nu determină întotdeauna performanțe înalte.

• Mijloace moderne de motivare (nebănești) – sunt acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii, conform cu nevoile psihologice ale omului. Aceste mijloace sunt:

– Crearea cadrului necesar – locul de muncă oferă angajatului condițiile în care el poate să-și dezvolte dinamismul autonom și conform cu interesul său. Reușita nu se poate realiza dacă între salariați nu există o comunicare într-un cadru deschis și bazat pe încredere, dreptatea, respectul persoanelor și respectul clienților făcând parte din valorile etice ale întreprinderii;

– Stabilirea unor obiective ambițioase, conducere competentă, informare asupra desfășurării acțiunilor;

– O bună formare și instrumentele necesare acesteia, o bună înțelegere a muncii ce trebuie efectuată precum și mijloacele necesare realizării ei;

– Autonomie, marjă de decizie, putere;

– Contribuția la progres, inițiativă, conducerea participativă;

– Legături sociale, muncă în echipă;

– Comunicare asupra muncii, fără multe conflicte sau rețineri; unirea eforturilor;

– Dreptul la cuvânt și libertate personală, libertate sindicală;

– Însușirea de noi cunoștințe;

– Considerația, justiția, respectul persoanelor;

– Viitor profesional acceptabil.

Principalele cauze de demotivare ce pot acționa asupra salariaților sunt:

– Lipsa considerației, dreptății, respectului persoanelor;

– Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, decalificare;

– Schimbări arbitrare, nelegitime, fără o informare prealabilă, insecuritate;

– Concedieri seci, fără nici o compensare socială.

Motivația este miza pentru individ pentru că organizarea timpului salariatului îl obligă să-și dedice o mare parte din viața activă muncii sale. Aceasta înseamnă că manifestările motivaționale și proiectele au tendința de a consuma timp profesional. Timpul este un concept cheie, repartizarea timpului disponibil fiind o motivație importantă.

Procesul motivării, pentru a fi eficace, trebuie să îndeplinească simultan mai multe caracteristici:

– să fie complex, în sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale, cât și morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați;

– să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor;

– să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând seama de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități. Caracterul gradual al motivării este cerut și de volumul limitat al resurselor materiale folosibile pentru motivare.

Pentru a face posibilă aplicarea mijloacelor de motivare, conducerea organizației trebuie:

– să gestioneze corect resursele umane ale organizației;

– să elaboreze criterii de evaluare a performanțelor în muncă;

– să aplice sisteme eficiente de salarizare și promovare;

– să mențină o corelație între preț, productivitate și fondul de salarii ;

– să gândească corect în vederea motivării.

Motivarea depinde nu numai de persoană, de nevoi, post și atitudinea conducerii, dar și de cultura organizației în materie de motivație, în special.

1.6. Performanța și managementul performanței în motivația angajaților

Relația între intensitatea muncii și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității desfășurate. Astfel:

1. în cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe măsură ce crește intensitatea muncii crește și nivelul performanței;

2. în cazul sarcinilor complexe intensitatea muncii se asociază cu creșterea performanței până la un anumit punct, după care aceasta din urmă scade.

Această evoluție a fost demonstrată de Y. Erkes și D. Odson, care au introdus noțiunea de optim motivațional, respectiv, acea intensitate a muncii care să permită obținerea unor performanțe înalte. Ei au definit două situații:

a) când dificultatea sarcinii este percepută corect, optimul motivațional reprezintă relația de corespondență, de echivalență între mărimile celor două variabile;

b) când dificultatea sarcinii este percepută incorect, subaprecierea dificultății muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecință nerealizarea sarcinilor la standardele expectate, iar supraaprecierea dificultății muncii duce la o stare de supramotivare care are drept consecință instalarea insatisfacției, oboselii și a stresului care se pot repercuta în rebuturi, produse de calitate inferioară, incidente și accidente la locul de muncă.

Performanța, la rândul ei, exercită o acțiune asupra percepției de sine a angajatului. Prin performanța sa ridicată, el se percepe ca fiind competent. Dacă performanța avută este slabă, el se va percepe ca o persoană lipsită de calități, ca un individ care se devalorizează.

În analiza rezultatelor s-a ținut seama de răspunsurile care exprimau un interes sau o atitudine.

Subiecții, în ale căror istorioare erau mai multe idei de acest gen, erau considerați ca având o trebuință de performanță ridicată, iar ceilalți – ca având o trebuință de performanță scăzută.

În activitățile cu caracter competitiv subiecții care au o trebuință de performanță ridicată obțin performanțe ridicate, pe când cei care au trebuință de performanță slabă ajung la performanțe slabe.

CAPITOLUL 2

MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ – FACTOR IMPORTANT ÎN OBȚINEREA SATISFACȚIEI ȘI A PERFORMANȚELOR

2.1. Satisfacția din muncă și motivare

2.1.1. Noțiunea de satisfacție din muncă

Edwin A. Locke consideră satisfacția, reacția pe care cineva o are față de slujba sa. O stare emoțională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propriei slujbe a muncii. Satisfacția în muncă reprezintă atitudinea generală față de muncă. Se consideră că satisfacția globală față de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru ceea ce simt oamenii pentru muncă.

Oamenii putând fi satisfăcuți cu unele aspecte ale muncii și cu altele nu, o măsură globală a satisfacției nu poate reflecta clar aceste diferențe astfel se precizează că aceasta implică o colecție de numeroase atitudini.

Satisfacția reprezintă un set de simțăminte favorabile sau defavorabile legate de cum își văd angajații muncă. Pentru măsurarea cât mai adecvată a satisfacției este necesară investigarea tuturor aspectelor de muncă. Se apreciază că numărul acestora variază de la un tip de slujba la altul. De asemenea se afirmă că anumite rețele vor fi mai importante pentru anumiți angajați decât altele. Anumite aspecte ale satisfacției în muncă se găsesc doar în anumite munci, în timp ce altele sunt comune pentru toate. În contextul cercetărilor asupra motivației s-a evidențiat unitatea dintre componentele motivatorii – satisfacția și eficiența în cadrul concret al vieții sociale.

Motivația și satisfacția sunt intim corelate. Se susține că prin diverse categorii de motive individul caută să-și maximalizeze satisfacțiile, atrăgându-și stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă categorie de motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea, satisfacția apărând ca un efect al motivației.

În relațiile dintre motivație și satisfacție sunt esențiale următoarele aspecte:

– starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului eficient sau ineficient de realizare;

– motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât și de efect. Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfacția se poate transforma într-o sursă motivațională. Satisfacția obținută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva să o continue, pentru a obține alte noi satisfacții. Atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună în performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.

În ceea ce privește satisfacția, aceasta se referă la evenimentele care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăiește, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens strict, ea este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse.

Satisfacția profesională reprezintă configurația psihică complexă nu întotdeauna integral conștientă, constând într-un set de aptitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată. Ea este unul din factorii eficienței generale a muncii. Din perspectivă psihosociologică, satisfacția muncii apare ca un rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină.

Satisfacția în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la totalitatea situației sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de instrucție, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori organizaționali, de climat – practicile democratice de decizie, condițiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătățirea condițiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate. Ea se referă la o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii față de munca lor.

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacției profesionale este Job Description Inventory (JDI). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale satisfacției: munca actuală, salariul actual, posibilitățile de promovare, șeful, oamenii cu care lucrează. O serie întreagă de cercetări au evidențiat validitatea JDI, acesta fiind cotat cu cea mai adecvată modalitate de măsurare a satisfacției profesionale. Se pot deosebi cel puțin două aspecte ale satisfacției. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacția parțială, care reprezintă tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale.

În plus față de satisfacția parțială, se poate concepe o satisfacție generală, un indicator însumat al satisfacției unei persoane față de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor.

2.1.2. Impactul satisfacției sau insatisfacției din muncă asupra motivării

Se cunosc 5 dimensiuni esențiale ale muncii în sine ce duc la satisfacție dacă sunt prezente. Satisfacția angajaților pentru toate slujbele au la bază anumiți factori. Acești factorii ce duc la satisfacția în muncă se diferențiază de cei ce duc la insatisfacție.

În ceea ce privește natura satisfacției aceasta a fost încadrată în rândul atitudinilor față de muncă, mai apoi insistându-se pe componenta ei afectivă. De altfel interesul inițial pentru satisfacția în muncă a fost legat de considerarea ei ca certitudine. Atitudinea este o predispoziție de a răspunde pozitiv sau negativ la un set de întâmplări. Se credea că prin influențarea ei se poate crește motivația și performanța. Se insistă pe faptul că ocupă un loc central în procesul transformării cerințelor muncii în efort. Din păcate relația dintre satisfacție și performanță nu s-a găsit o formă directă și simplă. S-a insistat apoi pe componenta afectivă din cauza preocupării sociale pentru calitatea vieții. De asemenea satisfacția e privită nu numai la nivel individual ci și în raport cu nivelul ei într-un grup–moralul.

Exista două teorii importante cu privire la satisfacția în muncă: Teoria discrepanței și Teoria echității. Teoria discrepanței consideră că satisfacția în muncă depinde de raportul dintre așteptările individului (rezultate dorite ale muncii) și rezultatele efectiv obținute.

Teoria echitații afirmă că, în general, oamenii preferă o condiție de echitate, adică să aibă sentimentul de a fi tratați într-o maniera justă și imparțiala prin raport cu alții în relațiile lor în organizație. Conform teoriei echității, un individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu o organizație evaluează echitatea câștigurilor extrase din acest schimb comparând raportul sau de intrări-ieșiri cu cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor din colectiv. Când el percepe raportul sau ca fiind identic cu al celorlalți, atunci există o situație de echitate.

Când raporturile nu sunt percepute ca fiind echitabile, apare o situație de inechitate, și individul se consideră dezavantajat.

În consecință, el va percepe un dezechilibru și va fi motivat să întreprindă o acțiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. Astfel, el poate, pe de o parte, să-și mărească randamentul și să solicite o revizuire a salariului sau, iar pe de altă parte, să protesteze sau să-și diminueze eforturile și să reducă randamentul muncii sale. De cele mai multe ori, indivizii nesatisfăcuți resimt o acută insatisfacție cu privire la un aspect al muncii pe care o realizează: corectitudinea în recunoașterea sau recompensarea muncii lor.

Pe de altă parte, ca dimensiune psihologică, satisfacția în muncă poate fi privită nu numai ca dominanța atitudinală dependentă de contextul organizațional, ci și prin prisma unor trăsături de personalitate. Astfel, anumiți oameni sunt predispuți, în virtutea personalității lor, să fie mai mult sau mai puțin satisfăcuți, comparativ cu alții, deși condițiile obiective în care se află aceștia sunt similare. Cu alte cuvinte, sunt oameni care, independent de condiții, ajung să pună suflet în ceea ce fac, găsindu-și o vocație în profesia pe care o exercită, declarându-se astfel satisfăcuți profesional, iar pe de altă parte, există ți oameni care nu au niciodată sentimentul că fac ceea ce le place, deși schimbă mai multe locuri de muncă și chiar profesii, declarându-se mereu nemulțumiți.

Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt înșelate. Consecințele insatisfacției se validează într-o gamă diversă de comportamente: plângeri, lamentări, absenteism, fluctuație de personal etc.

Absenteismul. A absenta de la locul de muncă poate părea un lucru lipsit de importanță pentru angajat. Însă pentru angajator lucrurile stau cu totul altfel: de exemplu dacă pentru realizarea unei lucrări este nevoie de zece oameni și trei dintre ei absentează cea mai mare parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuată la termen și, mai mult, vor trebui angajați noi muncitori. S-a constatat că tentația de a absenta este mai mare în zilele de vineri și luni, deoarece angajaților le place să-și prelungească week-endul cu 1-2 zile. Pentru ca această să fie evidențiată se susține că este necesar să se stabilească dacă un număr substanțial de angajați sunt nesatisfăcuți dacă este legată insatisfacția în muncă de comportamente nefavorabile și dacă aceste comportamente sunt costisitoare pentru organizație. Cu privire la prima sarcină se arată că deși mulți oameni cred că cei mai mulți oameni sunt nesatisfăcuți. Datele disponibile contrazic această idee. Referitor la această idee contradicție este necesară studierea datelor disponibile.

Rezultatele unor serii de urmăriri față de muncă rezumate de departamentul muncii din SUA în 2004 arată că între 80- 90% din angajați raportează că sunt satisfăcuți de slujbele lor. În acest timp mai mulți spun că vor să își schimbe slujba. Pe lângă aceasta se adaugă prevalența mare a absenteismului, fructuației opririlor lucrului muncii de calitate proastă, furturilor.

Alți specialiști în domeniul susțin că chiar dacă numărul celor nesatisfăcuți este modest, există un important număr de angajați nesatisfăcuți cu anumite aspecte de mulțumire. În ceea ce privește a 2 sarcină au fost evidențiate asocierile satisfacției în cu diferite comportamente importante pentru organizații: funcția de personal, absenteismul, precum și consecințele adiționale ale satisfacției în muncă. S-a găsit conștient că satisfacția și fluctuația de personal sunt corelate moderat. Înalta satisfacție în muncă e asociată cu plecări reduse, astfel încât datorită satisfacției subiectul își păstrează un timp mai mare locul de muncă actual. Printre cei ce contribuie la insatisfacția generală se numără și slaba organizare și implicarea în muncă, slabe șanse de personal.

S-a afirmat că o influență asupra absenteismului este datorată și altori factor precum cultura absenteismului. Factorii situaționali, managementul permisiv în această privință înlătură slujbei acei dimensiuni de nivel scăzut cu o rată mai mare de absenteism. S-a găsit o corelație între satisfacția în muncă și absenteismul scăzut. Una dintre cele mai controversate probleme întâlnite este relația între insatisfacție și performanță. Recompensele intervin între performanță și satisfacție. Cu toate că absențele au întotdeauna efect negativ, rata absenteismul nu poate fi redusă la zero întrucât există și situații în care oamenii se îmbolnăvesc fiind astfel în imposibilitatea de a se prezenta la lucru. Aceste gen de absenteism este însă unul involuntar.

Absenteismul este costisitor pentru o organizație având în vedere faptul că îndemnizațiile, compensațiile, premiile sunt prezente chiar dacă angajatul lipsește. Multe organizații plătesc îndemnizațiile și beneficiile angajaților care absentează pe o perioada mică de timp. Absenteismul, pe termen scurt sau lung, voluntar sau involuntar afectează în final și productivitatea.

Fluctuația de personal se referă la părăsirea organizației de către angajați și înlocuirea acestora cu alții. Această fluctuație reprezintă o problema de asemenea foarte costisitoare pentru organizație întrucât organizația are nevoie de timp și bani pentru selectarea și instruirea noilor angajați, fapt ce se răsfrânge asupra productivității. Perioada de adaptare, de perfecționare, programele de munca întrerupte, timpul pierdut cu începătorii și greșelile lor, existentă omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizației asociate fluctuației excesive.

Fluctuația poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuația involuntară se manifestă atunci când angajații sunt concediați. Dorința angajaților de a părăsi organizația determină fluctuația voluntară. Această dorință este generată de existența unui salariu mai bun într-un alt post, nevoia de performanțe mai mari, satisfacția în muncă scăzută etc.

O persoană care este nesatisfăcută de realizările sale profesionale și nu se consideră capabilă să le modifice, va încerca să găsească satisfacție în domenii aflate în afara locului de muncă. În general noii angajați sunt cei mai predispuși să părăsească organizația decât angajații mai vechi în slujbă.

În concluzie, pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de altă parte, să stimuleze performanța prin găsirea de modalități eficiente de creștere a satisfacției angajaților.

2.2. Formele motivării și ale recompenselor din muncă

2.2.1. Formele motivării

Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente.

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. Managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați. Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul celorlalți: influențarea directă (strategiile care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze) și ajustările situaționale (acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne).

Modalitățile de motivare sunt direct legate de motivațiile extrinseci și intrinseci. Motivația extrinsecă are loc atunci când satisfacția este determinată de un element independent de munca depusă, iar motivația intrinsecă este susținută de satisfacția de natura muncii, de responsabilitățile asumate. Motivația extrinsecă se realizează în principal pun intermediul banilor primiți ca salariu. La aceasta se mai pot adăuga avansarea sau promovarea, accesul la cursuri de perfecționare, accesul la un program de carieră în cadrul organizației. După Maslow și Alderter, salariul ar trebui să aibă un efect motivațional. El ar trebui să aibă un potențial deosebit ca motivator.

Legarea salariului de performanță. Majoritatea organizațiilor care leagă salariul de performanță în cazul posturilor productive este plata în acord individual. În forma sa pură, plata pe bucată este stabilită în așa fel încât lucrătorii individuali sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Această formă poate fi practicată în diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de performanță și sunt numite programe de stimulare salarială.

Calitatea scăzută. Adesea se susține că stimularea salarială poate crește productivitatea pe seama calității.

Șanse diferite. Atunci când salariații unei organizații dispun de șanse diferite de a produce la un înalt nivel, stimulentele salariale pot fi amenințate. În general, stimularea salarială care răsplătește productivitatea individuală duce la scăderea cooperării dintre persoane.

Legarea salariului de performanță în cazul muncii intelectuale. Munca intelectuală (funcționari, manageri etc.), comparativ cu munca fizică, oferă în general mai puține criterii obiective de performanță de care să se poată lega salarizarea. În general, personalul care vede o legătură puternică între recompensa și activitatea depusă tinde să aibă o activitate mai bună.

Delegarea autorității. Delegarea poate fi o forță de motivare atunci când este aplicată la momentul potrivit, la locul potrivit și cu angajați cărora le place, în principiu, munca lor. Delegarea autorității reprezintă una dintre cele mai puternice și mai pline de însemnătate modalități prin care managerii își pot exprima credința și încrederea în oameni. Simbiotic, delegarea înseamnă "am încredere în tine" sau "sunt convins că vei face tot ce poți".

Extinderea atribuțiilor postului. În funcție de activitate, bugetul alocat, se trece uneori la extinderea în mod limitat a atribuțiilor unor posturi din structura organizatorică și de a spori, în consecință, performanțele angajaților. Extinderea atribuțiilor schimbă conținutul și limitele unui post pentru a-i da mai multă "substanță". În general, posturile cu atribuții extinse sunt mai capabile să producă satisfacție.

Managementul participativ constituie un instrument motivațional care poate fi folosit de orice manager care hotărăște să-i lase pe angajați să aibă în mare măsură un cuvânt de spus în deciziile care le afectează posturile sau structura activității. Managerii cu un stil de conducere participativ conduc în mod democratic și îi lasă pe salariați să aibă un cuvânt de spus în privința deciziilor importante. Prin acest sistem, mulți angajați se vor simți mai motivați, vor da dovadă de mai multă inițiativă și creativitate, întrucât știu că managerul îi va asculta și va răspunde pozitiv la ceea ce au de spus.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor).

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine.

Relații personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situațională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un șef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii.

Feedback sau strategii de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de îmbogățire a informațiilor. Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.

Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.

Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Creșterea efortului în muncă în vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.

Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție. Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăție. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată.

Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort.

2.2.2. Recompensele din muncă și motivare

Sistemul de recompense reprezintă un element esențial pentru motivarea angajaților în ideea realizării, în condiții de performanță, a obiectivelor firmei. În același timp, este la fel de adevărat că, cel puțin în ceea ce privește recompensele de ordin material, capacitatea organizației de a operaționaliza pe termen lung un sistem coerent și stimulativ de recompense este condiționat de obținerea unor rezultate performante în activitatea practică. Din aceste motive, apare evident faptul că problematica sistemului de recompense necesită o abordare complexă, iar strategiile și politicile în materie, chiar dacă se individualizează prin specificul lor, fac parte integrantă din abordarea strategică generală a firmei și se corelează cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane. Dacă ne raportăm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialiștii în domeniu apreciază că, prin corelarea celor două dimensiuni, putem discerne principalele funcții ale sistemului de recompense:

– recunoașterii importanței activității desfășurate și a calității angajatului;

– asigurarea, curentă și de perspectivă, a mijloacelor de existență pentru angajat și pentru familia sa;

– obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru societate.

Literatura de specialitate consacră o serie de principii ale sistemului de remunerare, care au la bază corelarea categoriilor de necesități ale individului cu cele ale organizației, reglementările interne și internaționale în domeniu, precum și influența factorilor externi. Ele se referă, în principal, la următoarele aspecte:

– corelarea dintre dimensiunea recompensei și cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregătirea și competența profesională și condițiile de muncă;

– echitatea sistemului de recompense;

– existența salariului minim;

– principiul negocierii salariilor;

– descentralizarea și liberalizarea sistemului de recompense;

– confidențialitatea recompenselor individuale;

– respectarea mecanismelor pieței muncii.

Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi împărțite în recompense directe – de natura salariului și adaosurilor la acesta și recompense indirecte – structurate, la rândul lor, în programe de protecție, plata timpului lucrat suplimentar și alte categorii de servicii și recompense etc. Recompensele directe acoperă cea mai mare parte a stimulentelor de natură financiară și se bazează pe corelația explicită, presupusă sau estimată dintre plăți și productivitate. Salariul, considerat de majoritatea specialiștilor în domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajaților, este orientat în direcția realizării performanțelor, dimensiunea sa concretă fiind legată de poziționarea fiecărui post în ierarhia organizațională. Celelalte elemente care concură la stabilirea unui nivel concret al salariului țin de prevederile legislative în domeniu, de piața muncii, de forța financiară a companiei și de politica salarială practicată în cadrul acesteia. Pe baza evaluării posturilor în funcție de factorii de dificultate sistemul de salarizare structurează posturile de lucru într-un număr limitat de grade, clase sau trepte, în interiorul lor operând mai multe niveluri de salarizare. Salariul de merit cuprinde adaosurile și alte forme de stimulare financiară ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate. Principalele categorii de stimulente individuale acordate angajaților sunt: plata în acord direct; plata în acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adaosuri și sporuri. Stimulentele de grup țin cont de interdependențele create în procesul muncii și au în vedere diferitele niveluri de agregare instituțională, mergând până la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca plăți curente (plăți în timpul anului reprezentând participare la profit și dreptul la acțiuni preferențiale) sau ca plăți amânate (planuri de economii, drepturi de preemțiune la subscrierea de noi acțiuni ale firmei și anuități). Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplică în cazul managerilor companiei.

Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificării sistemului de recompense ține, în primul rând, de natura complexă a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesități ierarhizate, așa cum s-a arătat în capitolul privind motivația resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depășesc, nu o dată, posibilitățile de moment ale angajaților, motiv pentru care acomodarea în timp a acestor costuri presupune intervenția companiei și chiar a statului.

O primă grupă de recompense indirecte constă în programele de protecție ale angajaților. După modul în care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama asigurărilor obligatorii sunt de menționat: asigurările medicale, asigurările de șomaj și cele de pensii, plata unor salarii compensatorii în cazul disponibilizărilor, acordarea unor sume de bani la ieșirea la pensie. Contribuția firmei la aceste programe poate depăși, însă, nivelurile minime stabilite de lege, în funcție de politicile de stimulente proprii fiecărei companii, dar și de regimul deductibilităților fiscale, firma oferind anumitor categorii de angajați asigurări de viață, asigurări de accidente, de incapacitate temporară sau totală de muncă, sau să instituie sisteme de premiere și alte forme de stimulente pentru proprii pensionari. Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariaților pentru perioadele în care aceștia nu sunt în activitate, pornind de la necesitățile firești de refacere a capacității de muncă) concediul de odihnă) și de satisfacere a unor alte game de necesități (cursuri de perfecționare). Statul reglementează, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/săptămână), durata minim a concediilor de odihnă, regimul sărbătorilor legale și religioase.

Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea, reglementat – ca durată și ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Firma are, la rândul ei, posibilitatea ca – din inițiativă proprie sau în cadrul negocierilor colective – să ofere zile libere pentru evenimente deosebite (căsătorie, nașterea unui copil, înmormântarea unor rude apropiate), să acorde un timp liber plătit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesități. De se alocă o indemnizație suplimentară pentru concediile de odihnă și pentru nașterea unui copil al unui angajat.

Sistemul de recompense indirecte mai include și o a treia gamă de servicii și stimulente constând, în principal în: facilități de recreere; autoturism de serviciu; consultanță gratuită pentru anumite solicitări, fără obligația de restituire în caz de plecare voluntar din companie; concedii fără plată; echipament de protecție; plata transportului la și de la locul de muncă; suportarea unor sume acordate la mutarea în altă localitate în interes de serviciu, acordarea unei locuințe de serviciu. Dacă celelalte componente ale sistemului de recompense privesc întreaga masă a angajaților, stimulentele de acest gen sunt acordate – de regulă – în mod selectiv. De ele beneficiază cei care dețin poziții cheie în organizație, anumiți angajai de bază și unele categorii de manageri. Recompensa poate acționa ca un catalizator pentru îmbunătățirea performanței și îmbunătățirea productivității, dar ea singură nu este de ajuns, și, în orice caz, nu e un substitut pentru un bun management. Mai degrabă e o parte a acestuia.

2.3. Randamentul în muncă și motivarea

2.3.1. Definirea randamentului în muncă

Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerație pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conține:

– stabilirea inițială a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;

– verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfârșitul unui an.

Este recomandabil să se urmărească evoluția randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului și salariatului să aducă îmbunătățiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate eventual obiectivele de randament la condițiile reale ale activităților. Salariatul va avea un feedback mai bun și va ști, înainte de a fi prea târziu să acționeze, ce consecințe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei și a altor elemente de interes pentru el.

Etapele ciclului de evaluare:

1. Stabilirea așteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizației, stabilirea obiectivelor și priorităților individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului și pentru controlul și urmărirea randamentului.

2. Controlul și urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor și priorităților individuale, evaluarea parțială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităților corective. În funcție de condițiile din organizație această fază se poate repeta pe parcursul ciclului o dată sau de mai multe ori.

3. Evaluarea randamentului și planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obținute de salariat pe parcursul anului printr-o discuție între manager și salariat care trece în revista așteptările și rezultatele obținute, punctele tari și punctele sensibile. Pe baza acestora se elaborează planurile de dezvoltare personală și se stabilește remunerarea pentru perioada următoare.

Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenția cuvenită legislației și modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare și a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaților este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuși, se recomandă ca și alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare. Evaluarea realizată de către conducătorii direcți. Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea și a recompensa personalul în raport cu performanțele obținute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanțele subordonaților și să judece dacă aceste performanțe servesc obiectivelor grupului și organizației.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajații identifică punctele tari și cele slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru promovare.

2.3.2. Evaluarea randamentului

Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonați. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenție relațiilor cu subordonații. Această metodă pune în evidență, situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați și identifică managerii incompetenți.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați. Apoi, frica de represalii face ca salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv. Apare o rezistență din partea angajaților de a nu dori să-și evalueze șeful.

Evaluarea performanțelor, de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări, constau în obiectivitatea aprecierilor. Absența oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluțiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizației. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp și este costisitor.

Prin evaluare, așa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanțele subordonaților cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În figura nr. 2 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanțele și progresele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare și a rezultatelor obținute. După cum se observă, importanța criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanțelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare și comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanțelor dacă este cazul.

Analiza postului ocupă o poziție importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile și practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile și modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizației.

Evaluarea performanțelor pune în evidență potențialul angajatului pe baza unei mari varietăți de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înțelegerea cerințelor postului, prezența/motivarea/atașamentul, inițiativa, cooperarea, gradul de încredere și nevoia de supraveghere.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de:

• învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

• recunoaștere a abilităților și a potențialului;

• dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;

• construire bazată pe succese și dificultăți învinse;

• creștere a motivării și satisfacției în muncă;

• intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.

Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a performanței, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

2.3.3. Metode de evaluare a randamentului

Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele:

– grila de evaluare;

– metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuție normală);

– metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);

– metoda managementului prin obiective (MBO);

– metoda evaluării personalului pe baza performanțelor.

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanțelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5%) și grilele de evaluare (64,8%).

2.4. Raportul între motivație, satisfacție și performanță

Organizația este o entitate economică și în același timp una socială, iar supraviețuirea reclamă, pe lângă performanța în plan economic, și un climat social optim. Climatul social se poate aprecia utilizând o gamă largă de parametri: satisfacția, gradul de implicare sau participare a salariaților. Acești doi parametri pot deține o poziție dominantă.

Satisfacția și performanța, în mod normal, trebuie să fie rezultatul unui climat social favorabil și se sprijină pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului managerial; nivelul de încredere căpătat în cadrul organizației; nivelul de comunicare între structurile organizației; existența sentimentului utilității muncii care se prestează; echitatea în acordarea recompenselor; implicarea și participarea salariaților în condițiile unei evoluții în carieră. Din punct de vedere conceptual, satisfacția reprezintă starea de materializare a unor așteptări conștientizate sau nu. În opinia lui K. Davis și J. Newstrom satisfacția, reprezintă un set de sentimente favorabile sau nefavorabile ale angajaților față de munca pe care o desfășoară.

Satisfacția reprezintă sentimentul de mulțumire, de plăcere; ceea ce produce mulțumire; motiv, prilej de a fi satisfăcut.

Analiza măsurii în care oamenii obțin nivelul de satisfacție dorit a constituit și constituie una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii. "Ceea ce se întâmplă cu oamenii pe durata unei zile de muncă afectează pro-fund atât viața acestora, cât și societatea în întregul ei". Sursa satisfacției rezidă în mod direct din raportul stabilit între nivelul recompensei pe care salariatul consideră că ar trebui să o primească și modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei. Când cele două sunt egale, atunci salariatul va fi satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei pe care angajatul îl consideră că i se cuvine este mai mic decât recompensa primită, atunci se va naște sentimentul de inechitate sau disconfort. La baza așteptărilor fiecărui angajat de a obține satisfacții în urma muncii prestate stă contractul economic de muncă dintre angajat și angajator.

2.5. Munca în echipă determina realizarea performanțelor în organizație

2.5.1. Definirea muncii în echipă

Ce se înțelege prin echipă? Printre definițiile generale se numără:

Persoane muncind împreună în grup pentru a realiza ceva. Dicționar Freesearch pe internet.

Un număr restrâns de persoane cu abilități complementare care urmăresc un scop, obiective de realizat și o abordare comună, pentru care se consideră reciproc responsabile.

Prima definiție stabilește, pur și simplu, că o echipă are un scop clar. Aceasta este diferența dintre o echipă și un grup care se întâlnește întâmplător. De la Facultatea de Business de la Harvard, cea de-a doua definiție este mult mai specifică. Identifică niște trăsături importante ale echipelor: un număr mic de persoane; cu abilități complementare – aceasta sugerează stabilirea dinainte a persoanelor care vor face parte din echipă; urmărind un scop comun – motivul de ansamblu care aduce laolaltă aceste persoane; urmărind obiective comune de realizat – acestea așteaptă anumite rezultate în urma activităților lor; urmărind o abordare comună – o modalitate de lucru acceptată de toți; se consideră reciproc responsabile – responsabilitate comună.

Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o idée comună. Capacitatea de a direcționa realizările individuale spre obiectivele organizaționale. Este sursa ce le permite oamenilor obișnuiți să atingă rezultate neobișnuite.

Formal și informal, majoritatea dintre noi petrecem cel puțin o parte din timpul nostru la serviciu în echipe.

Învățarea centrată pe individ are loc atunci când indivizii muncesc atât în grupuri, cât și individual, pentru a explora probleme și a deveni manipulatori activi de cunoștințe, mai degrabă decât receptori pasivi ai acestora. Se crede adesea că învățarea este ceva ce are loc în mintea indivizilor. Drept rezultat, munca în echipă în procesul de învățare este percepută ca o altă tehnică de a realiza acest proces de învățare individual. Cu toate acestea, procesul de învățare poate fi considerat de asemenea o activitate socială. Echipele sunt adesea mai capabile decât indivizii să rezolve problemele și să creeze noi idei. Aceasta se aplică și contextului învățării. Importanța muncii în echipă este recunoscută prin includerea „Lucrului cu ceilalți” ca abilitate cheie la nivelurile 1 și 2, și a „Management-ului relațiilor interpersonale” la nivelul 3 în calificările profesionale naționale românești.

Putem investiga echipele în modalități diferite. O modalitate foarte utilă este să ne imaginăm că echipa are propria viață. Tot așa cum noi traversăm un număr de etape în viața noastră, echipele urmează și ele o serie de etape. Înțelegerea acestor etape ne ajută să organizăm o echipă.

Frecvent, atunci când plănuim munca în echipă, ne concentrăm asupra sarcinii și ignorăm persoanele implicate. Persoanele care conduc echipele fac aceasta frecvent pentru că este mai ușor să organizezi o sarcină decât să conduci persoane. Dr Meredith Belbin este un gânditor de frunte în acest domeniu. Timp de câțiva ani a lucrat cu o echipă la centrul Henley Management din MB, studiind modalitățile în care se comportă managerii de pretutindeni. În timpul acestor exerciții au fost evaluate comportamentul, personalitatea și stilurile de gândire ale acestora, iar în final Belbin a identificat ceea ce a definit drept roluri în echipă.

Rolul în echipă descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei față de ceilalți, ce poate ajuta sau împiedica eficiența echipei. Identificarea rolului pe care îl poate juca o persoană este importantă pentru că permite ca:

persoana care formează echipa, să facă alegeri mai bune în ceea ce privește componența echipei;

individul să se cunoască mai bine astfel încât să poată să-și organizeze punctele tari și slabe și să lucreze mai eficient în echipă,

echipa să-și adapteze felul în care răspunde cerințelor sarcinii propuse.

Dezvoltând primul punct, poate să ne fie de folos ca manageri să decidem cum să alocam angajatii pe echipe. Luam în considerare sarcina ca atare, competențele tehnice și abilitățile interpersonale, intrapersonale și alte abilități cheie pe care dorim să le formam la angajatii nostrii. De asemenea, ca manager, vom avea idei privind felul în care se vor comporta probabil angajatii în echipă. Ne vom forma aceste idei în urma observării angajatilor nostrii. Rolurile în echipă ale lui Belbin constituie un ajutor util pentru felurile de comportament pe care le putem identifica atunci când vă observați angajatii. În diversele etape din viața unei echipe persoanele cu roluri diferite în echipă pot să-și aducă o contribuție specifică. În tabelul următor se prezintă rolurile în echipă în diversele etape din viața unei echipe. Nu ar trebui să ignorăm contribuțiile potențiale ale persoanelor cu alte roluri în fiecare etapă. Faptul că un rol anume apare în mai multe etape nu înseamnă că o persoană cu acest rol este mai importantă, pentru că toate rolurile sunt deopotrivă importante pentru o muncă eficientă în echipă.

2.5.2. Eficientizarea muncii în echipă

Apartenența la echipă

În ceea ce privește componența echipelor, e necesar să existe o combinație de persoane cu abilități diferite și caractere diferite. Dacă sunt prea asemănătoare, crearea de noi idei va fi limitată și toată lumea va dori să joace aceleași roluri și să îndeplinească aceleași sarcini. Cu excepția unei echipe foarte mici, va fi necesar un conducător. Puteți alege conducătorul sau puteți lăsa unul să apară din rândul grupului. De asemenea puteți lucra cu echipe care se conduc singure și care n-au nevoie de un conducător. Trebuie să ne asigurăm că membrii acesteia sunt tratați egal, atât în cadrul echipei cât și de persoanele din afara acesteia. Membrii pot juca roluri diferite, de exemplu, în general există un conducător, dar aceasta nu înseamnă că el este mai important decât oricare alt membru al echipei. Această recunoaștere egală trebuie să se raporteze și la sex, capacitate intelectuală și oricare din multele diferențe ce caracterizează indivizii.

De asemenea mărimea echipei este importantă. Într-o echipă de până la șase membri este probabil ca toți să devină activ implicați. Cei mai tăcuți nu vor fi dominați de personalitățile mai puternice, iar aceia care nu doresc să muncească nu se pot ascunde atât de ușor. În general, aceasta este mărimea ideală. Grupurile mai mari, de până la zece persoane, cuprind adesea una sau două persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi încă productive. În cele mai mari de atât observăm că mai puțini vorbesc ori sunt realmente implicați activ și un mic număr va domina activitatea întreprinsă.

Odată ce au fost stabiliți membrii echipei, aceștia trebuie să învețe să lucreze împreună. Munca în echipă poate să aibă legătură cu persoane din afara grupului format din profesorul și elevii din școala dumneavoastră. De exemplu, pot fi implicați agenții economici sau organizațiile comunitare. Stabiliți când anume ar trebui să se întâlnească aceștia cu echipa și care va fi implicarea lor. Stabiliți de asemenea protocoalele pentru aranjarea acestor întâlniri.

Aspecte organizatorice:

urmăriți varietatea în ceea ce privește componența echipei, luând în considerare caracteristicile tehnice și personale;

stabiliți mărimea fiecărei echipe, ținând minte că deși „unde-s mulți puterea crește”, o echipă mare poate implica multe persoane care vin și pleacă și conflicte mai dese;

plănuiți-vă răspunsul privind identificarea unui conducător – nu uitați că puteți dori să schimbați prin rotație conducerea diverselor sarcini de către toți membrii, pentru a ajuta fiecare persoană să-și formeze abilități de conducere;

stabiliți cum anume veți ajuta echipele să se strângă laolaltă pentru a munci eficace;

luați în considerare aranjamente pentru stabilirea unor contacte cu cei din afară;

acceptați-vă rolul de ghid și mentor al echipei, dar nu de membru al acesteia și hotărât nu de conducător al echipei.

Claritatea sarcinii

Trebuie să ne asigurăm că sarcina este clară pentru toți. Aceasta n-ar trebui să se limiteze la a le spune doar în ce constă. Trebuie să le permitem să se gândească la ea și să pună întrebări pentru clarificare. Aceasta nu numai că le va furniza informații concrete, ci le va și permite să stabilească o viziune mai clară în privința sarcinii și a ceea ce ar trebui să realizeze. Ca punct de pornire pentru informarea echipei, furnizați-le o privire de ansamblu asupra sarcinii înainte de a intra în detalii amănunțite. Dacă încercați să prezentați fiecare aspect în detaliu, membrilor echipei le poate fi dificil să vadă lucrurile în ansamblu. În acest scop adesea se dovedește de folos ilustrarea printr-o diagramă a unor sarcini mai ample sau mai complexe. Deși obiectivele trebuie să fie cât se poate de explicite, rezultatele concrete ale muncii în echipă pot varia în funcție de felul în care lucrează echipa. În cazul muncii în echipă centrate pe angajat felul în care aceștia abordează sarcina și activitățile pe care le realizează vor fi în mare măsura la latitudinea echipei.

Rezultatele și activitățile pot să se schimbe pe parcursul realizării sarcinii. Membrii vor avea noi experiențe și vor acumula idei noi. Așa cum am sugerat că echipa are o viață trebuie să ne amintim că membrii echipei sunt vii și este normal să se dezvolte pe parcursul activității împreună.

De asemenea ar trebui să furnizăm informații de bază despre sarcină, precum orarul general și toate termenele de pe parcurs. Pe parcursul unei activități în echipă, mai îndelungate, fixarea unor termene face sarcina mai ușor de abordat de către angajați, poate contribui la motivație și fiecare etapă va fi realizată cu succes și totodată vă va ajuta să monitorizați progresul. Angajații trebuie să știe ce resurse sunt disponibile și, dacă este cazul, cum anume să acceseze aceste resurse.

Și, în final, dar nu mai puțin important, trebuie să clarificăm rolul pe care urmează să-l jucăm. Atunci când predăm sau instruim ne este adesea dificil să le lăsăm elevilor noștri controlul. Dar în general nu facem parte integrantă din echipă și ar trebui să acționăm doar în calitate de resursă. Chiar și atunci, trebuie să fim atenți să nu oferim răspunsuri ci să-i ajutăm pe elevi să le descopere singuri.

Aspecte organizatorice:

asigurați-vă că vă este clar ce doriți să facă angajații și ce doriți să obțineți de pe urma exercițiului muncii în echipă;

oferiți instrucțiuni clare referitoare la sarcină, cel puțin în privința obiectivelor, orarului și rezultatelor așteptate;

dați-le angajațiilor posibilitatea să discute între ei și să li se clarifice de către dvs. tot ceea ce este necesar;

oferiți-le informații clare despre resursele fizice, informative și umane disponibile; evitați să le oferiți răspunsurile.

Implicarea membrilor echipei

Ca o echipă să funcționeze cu succes, membrii ei ar trebui să fie complet dedicați finalizării sarcinii și realizării obiectivelor. Ei trebuie să sprijine procesul și produsul muncii în echipă.

Realizarea unui consens și asumarea sarcinii de către fiecare membru al echipei este foarte importantă, atât în vederea succesului muncii în echipă cât și a dezvoltării fiecărui membru. Aceasta se realizează în etapele „dezbateri” și „reguli” din viața unei echipe.

Poate fi necesar să ajutăm echipa să realizeze un echilibru între absorbția și menținerea individualității membrilor. Competiția dintre membrii unei echipe joacă rar un rol într-o muncă în echipă eficace. Aceștia trebuie să devină camarazi, astfel încât să fie conștienți de prezența celuilalt, să-și ofere sprijin și să aibă grijă unul de celălalt, și să-și împartă munca echitabil într-o manieră care să promoveze eficacitatea.

Echipa trebuie să stabilească o împărțire clară și echitabilă a rolurilor și sarcinilor. Amintiți-vă că am stabilit că ar fi bine poate să alocați rolurile astfel încât să dezvoltați capacitatea fiecărui membru de a juca diversele roluri. Dacă echipa dă dovadă de lipsă de coerență, poate fi necesar să introducem consolidarea echipei, să permitem sau să încurajăm o pauză destinată unor transformări interne realizate de membri sau chiar să intervenim și să realizăm reorganizarea echipelor. Aceasta ar trebui să fie percepută ca o ultimă încercare, întrucât este recunoașterea eșecului echipelor cum au fost inițial concepute.

Aspecte organizatorice:

veți fi plănuit apartenența la echipe astfel încât membrii acestora să poată lucra împreună, dar gândiți-vă la folosirea consolidării echipei în sprijinul acestui proces;

nu uitați că procesul de fuzionare poate să nu pară o activitate productivă, dar este necesar pentru munca eficace;

aveți în vedere posibilitatea ca echipele să fie reorganizate, dar faceți aceasta numai în ultimă instanță.

Practici de muncă eficace

Factorul major care duce la realizări sub așteptări sau lipsă de eficacitate în munca în echipă este comunicarea defectuoasă. Ceea ce este ironic este că poate am decis că dezvoltarea comunicării este unul din motivele pentru care folosim munca în echipă.

O echipă eficace acceptă și recunoaște punctele tari și slabe ale membrilor săi și valorifică punctele tari ale fiecărui membru. Membrii recunosc că este importantă contribuția fiecărei persoane. Deși este posibil să nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilalți, ei se respectă reciproc, recunosc drepturile celorlalți de a avea și exprima opinii individuale. Apoi cad de acord cum să avanseze pe baza unui consens. De asemenea ei recunosc și apreciază faptul că performanța combinată a unei echipe este mai semnificativă decât suma contribuțiilor individuale.

În funcție de angajați și sarcina respectivă, vom furniza niște instrucțiuni referitoare la felul în care ar trebui să lucreze echipa. Ar trebui să lăsăm aceasta la atitudinea angajatilor în măsura în care este posibil. Apoi ei trebuie să realizeze un plan de lucru. În cazul unei sarcini mai ample, aceasta presupune etape clar identificate. Cu excepția situației în care sarcina este relativ scurtă, echipa trebuie să identifice perioadele anume pentru finalizarea unor părți ale activității sau pot depăși cu ușurință timpul aflat la dispoziție.

O echipă eficace alocă sarcinile cu claritate și identifică felul în care activitățile vor fi coordonate. Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare în cadrul echipei, în special în cazul unei echipe mai mari sau atunci când echipa nu lucrează tot timpul în același loc.

Majoritatea sarcinilor presupun crearea unor idei, chiar dacă este vorba doar despre felul în care o sarcină ar trebui să fie realizată. Dacă sarcina nu presupune crearea unor idei sau luarea unor decizii, poate fi necesar să ne gândim la valoarea muncii ca exercițiu pentru munca în echipă sau, dacă folosim într-o manieră optimă posibilitățile pe care le avem. Echipa cea mai productivă va fi aceea ce recunoaște și utilizează o serie de surse de informație și inspirație. Trebuie să ne asigurăm că am identificat și plănuit disponibilitatea acestor surse.

Respectul reciproc în cadrul unei echipe înseamnă că procesul de generare și testare a ideilor și de identificare și îndepărtare a erorilor și a opțiunilor care nu funcționează se va derula fără poticneli.

În același timp, într-o echipă eficace, vor apărea rareori conflicte reale, iar echipa ca întreg va putea să găsească o soluție. Atât noi cât și echipa trebuie să putem face distincția între un diferend de idei și un conflict real. Primul poate fi soluționat cu ușurință prin discuții, adesea de către indivizii implicați, în timp ce ultimul necesită de obicei intervenția celorlalți. Intervenția poate fi posibilă în cadrul echipei, ceea ce este situația ideală pentru a învăța cum să soluționezi un conflict sau poate face necesară implicarea noastră ca manageri.

O echipă eficace va fi de asemenea capabilă să recunoască dacă realocarea muncii sau reorganizarea echipei este adecvată. De asemenea, membrii ei vor fi capabili să acționeze dacă apare o astfel de situație. Cu toate acestea, ei vor recunoaște că aceste schimbări vor întârzia probabil activitatea și că nu constituie, în general, o trăsătură obișnuită a muncii în echipă.

Este esențial un sistem de monitorizare eficace a performanței lor pentru o muncă în echipă eficientă. Deși acesta va fi realizat parțial prin sistemul de raportare la care ne-am referit deja, este improbabil ca aceasta să le dea elevilor posibilitatea să stea deoparte și să-și aprecieze obiectiv performanța în realizarea sarcinii. A învăța cum să te monitorizezi este un aspect important al pregătirii elevilor pentru muncă. Trebuie să le dăm posibilitatea să monitorizeze performanța echipei lor și de asemenea să o monitorizăm și noi. Feedback-ul la momentul potrivit și într-o manieră acceptabilă pentru echipă poate aduce o contribuție majoră la succesul muncii unei echipe.

Aspecte organizatorice:

stabiliți legături între munca de comunicare și munca în echipă astfel încât acestea să se sprijine una pe cealaltă;

în activitățile de început ale muncii în echipă gândiți-vă la includerea unor activități destinate în special să sprijine comunicarea eficace;

fiți atenți în privința stabilirii respectului reciproc între membrii echipei și acționați când considerați necesar;

decideți câtă îndrumare este necesară privind felul în care ar trebui să lucreze echipa, dar nu uitați că rolul dvs. nu este de a controla echipa ci de a o îndruma;

monitorizați realizările echipei când membrii acesteia încep să lucreze și decideți dacă trebuie să contribuiți la alocarea rolurilor;

asigurați-vă că activitatea echipei este suficient de profundă și provoacă elevii să gândească;

asigurați-vă că elevii continuă să aibă acces la o gamă de resurse cât mai largă, astfel încât să poată obține informațiile care necesită apoi selectarea și procesarea;

fiți atenți la apariția unor posibile conflicte și facilitați soluționarea acestora în cadrul echipei, când este necesar. Interveniți numai atunci când echipa nu este capabilă să rezolve conflictul într-o perioadă de timp acceptabilă;

monitorizați realizările echipei ca întreg și ale membrilor echipei separat, folosiți aceste informații ca un ghid pentru intervențiile pe care trebuie să le faceți.

plănuiți cum anume pot fi folosite rezultatele monitorizării pentru a contribui la evaluarea competențelor angajaților;

oferiți un feedback adecvat în urma monitorizării la timp, dar aveți grijă ca aceasta să nu ducă la preluarea de către dvs. a management-ului muncii în echipă;

oferiți feedback-ul într-o manieră constructivă, acceptabilă pentru angajati.

Dat fiind că există câteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iată cinci aspecte pentru activitatea în echipă. În cazul fiecăruia, reflectați asupra management-ului dvs. privind munca în echipă, dar țineți minte că activitatea echipei însăși ar trebui să fie esențială. Rolul dvs. este acela de facilitator. Fiți pregătit să recunoașteți că e posibil să trebuiască să faceți diferit niște lucruri în viitor, pentru a obține cele mai bune rezultate în urma muncii în echipă.

CAPITOLUL 3

STUDIUL DE CAZ PRIVIND IMPACTUL MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ A ANGAJAȚILOR ASUPRA PERFORMANȚELOR ORGANIZAȚIEI SC PHILIP MORRIS ROMANIA SRL

3.1. Scurtă prezentarea a societății

În 1993, Philip Morris International a deschis un birou în București, iar patru ani mai târziu am construit o fabrică ultramodernă în Otopeni. Astăzi avem aproape 40 de variante de mărci și angajăm aproximativ 900 de persoane în întreaga țară. 

Suntem un contribuitor important la programe caritabile și culturale din România. Lucrăm cu multe organizații non-profit locale pentru a sprijini programe educaționale și sociale, precum și acte artistice.

Date: Philip Morris România S.R.L (PMR), Strada Horea, Cloșca și Crișan nr. 83-105 Otopeni, România, Telefon: + 40 (21) 227 3000, Philip Morris Trading S.R.L (PMT) Strada Horea, Cloșca și Crișan nr. 83-105 Otopeni, România, Telefon: + 40 (21) 227 3400.

Fumatul și sănătatea

Produsele din tutun, inclusiv țigaretele, sunt periculoase și creează dependență. Există dovezi medicale și științifice incontestabile conform cărora fumatul cauzează cancer pulmonar, boli cardiace, emfizem și alte boli grave.

Dependența

Toate produsele din tutun creează dependență. Renunțarea la fumat se poate dovedi foarte dificilă, însă acest lucru nu ar trebui să îi împiedice pe fumătorii care doresc să renunțe la fumat să facă acest lucru.

Fumatul pasiv

Oficialii din domeniul sănătății publice au stabilit că fumul ambiant de la țigarete cauzează nefumătorilor boli grave, inclusiv cancer pulmonar și boli cardiace. Considerăm că aceste concluzii ale oficialilor din domeniul sănătății publice privind fumatul pasiv sunt suficiente pentru a sprijini restricțiile privind fumatul în locuri publice.

Reglementări eficient

Philip Morris International (PMI) sprijină reglementările complexe privind produsele din tutun bazate pe principiul reducerii efectelor nocive. Pentru a fi eficiente, politicile de reglementare privind produsele din tutun trebuie să se bazeze pe dovezi, să se aplice tuturor produselor din tutun și să țină cont de punctele de vedere ale tuturor părților implicate: autorități din domeniul sănătății publice, autorități din domeniul finanțelor publice, producători de tutun și alți membri ai lanțului logistic al produselor din tutun.

Politicile de reglementare trebuie să aibă în vedere posibilitatea apariției unor consecințe adverse care pot submina obiectivele de sănătate publică, cum ar fi sporirea cererii de țigarete ilicite.

Deși sprijinim reglementările complexe și eficiente privind produsele din tutun, nu sprijinim reglementările care împiedică cumpărarea și folosirea produselor din tutun de către adulți sau care impun restricții care nu sunt necesare funcționării pieței legale a tutunului.

În acest sens, ne opunem măsurilor precum ambalarea în pachete fără însemne de marcă (ambalaj generic), interzicerea expunerii la punctele de vânzare, interzicerea totală a comunicării cu fumătorii adulți și interdicțiile privind utilizarea tuturor ingredientelor în produsele din tutun.

3.2. Caracterizarea generală a angajaților

Modalitatea optimă de evaluare a fenomenului studiat în acest capitol o constituie ancheta pe bază de chestionar, care se dovedește a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane. În acest scop, s-a elaborat un chestionar ținându-se cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate. Chestionarul are rolul de a-l situa precis pe subiect în reperele lui sociale. Se vor degaja astfel, gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea față de muncă, condițiile în care își desfășoară activitatea, nivelul de aspirație, satisfacția, disfuncțiile în spațiul organizațional etc..

Chestionarul administrat participanților la sondaj (anexa nr. 1) a cuprins un număr de întrebări structurate astfel:

1. Date statistice de identificare referitoare la: vârsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite); funcția în cadrul companiei; vechimea în cadrul companiei.

2. Factorii motivatori și de igienă.

3. Ce ar face angajații dacă ar fi conducătorii companiei. Întrebarea a urmărit să pună în evidență ierarhia modalităților de motivare pe care le-ar utiliza angajații dacă ar fi manageri.

Rezultatele acestei anchete se cuantifică și se interpretează cantitativ într-un context de date obținute cu ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativă trebuie însoțită și întregită de analiza calitativă a datelor de cercetare. Ea constă în determinarea și comentarea sensurilor și a ideilor ce rezultă. Aceasta reprezintă varianta centrală a anchetei, pe treapta analizei calitative intrându-se în posesia explicației fenomenului psiho-social studiat. Din punct de vedere operațional, metodologia cercetării implică conjugarea unor tehnici specifice psihologiei și sociologiei ajutate de cele ale statisticii.

În luna decembrie 2009, în cadrul Philip Morris International SRL erau 1200 angajați, un număr redus în comparație cu anii anteriori. Acest fapt s-a datorat restructurărilor și transformărilor care au avut loc la nivelul companiei și, implicit, la nivelul direcțiilor județene. Politica actuală a Philip Morris International SRL se axează pe investiții în tehnologii și echipamente de telecomunicații avansate care nu mai necesită personal numeros, accentul punându-se pe calificarea înaltă a angajaților. De altfel, s-a constatat că o parte din foștii angajați ai companiei lucrează în prezent la firmele concurente din domeniul telecomunicațiilor. După obținerea datelor generale, se poate opta pentru o reprezentare grafică a repartiției pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechimea și poziția în organizație (lucrător de birou sau personal de execuție), deoarece am considerat această formă de prezentare mai sugestivă. Dacă până nu demult, firma Philip Morris International era cunoscut ca un angajator în care persoanele de sex feminin ocupau o pondere însemnată din numărul total al angajaților, gradul ridicat de automatizare al centralelor telefonice și echipamentelor adiacente, posibilitatea plății facturilor la ghișeele băncilor comerciale, desființarea unor structuri funcționale (comercial, factură, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) și gruparea acestor servicii în centrele zonale, a făcut ca numărul persoanelor de sex feminin angajat să scadă constant. În prezent persoanele de sex feminin reprezintă 39%, în timp ce personalul de sex masculin ocupă un procent de 61%.

Acest lucru este confirmat și de faptul că „lucrătorii de birou” au scăzut ca număr, 29% în prezent față de 71% cât reprezintă personalul de execuție. Ar trebui menționat că personalul de execuție este reprezentat de personalul echipelor de intervenție și exploatare, precum și personalul destinat executării lucrărilor de investiții (dezvoltare rețea).

În ceea ce privește nivelul de instruire, 61% au studii superioare, iar 39% studii medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 79% au studii tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că tinerii au un nivel de pregătire școlară superior celor mai vârstnici. Organizația este una relativ tânără, 6% din personal având vârsta sub 30 de ani, 48% între 30 și 40 de ani, 34% între 40 și 45 de ani, 9% între 45 și 50 dea ni și 3% vârsta mai mare de 50 de ani. Media de vârstă la nivelul firmei Philip Morris International este de 43,2 ani.

În firma Philip Morris International este preponderent personalul cu o vechime în organizație cuprinsă între 15 și 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 și 15 ani – 35%, în timp ce angajații cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%, iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 16%. Acest fapt se explică prin restructurările care au avut loc de-a lungul timpului și prin faptul că în perioada actuală se fac foarte rar angajări de personal. Această politică de personal, de a nu mai face angajări din rândul tinerilor, poate avea consecințe negative pe termen lung deoarece va lipsi acel „suflu” tineresc al organizației. Ancheta urmărește să satisfacă nevoia de informații în legătură cu motivația pentru muncă a persoanelor direct implicate în activitatea organizației. Plecând de la premisa că există la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calității produsului/serviciului, apare inerent întrebarea "de ce?". Indiscutabil, calitatea nu depinde exclusiv de tehnologie. Factorul uman este o componentă deloc neglijabilă ci, dimpotrivă, un element de o reală importanță, un sistem a cărui proastă funcționare influențează calitatea serviciilor oferite, relațiile orizontale și verticale, comunicarea. Altfel spus, carențele subsistemului uman au consecințe negative asupra funcționării întregului sistem, acest organism viu care este firmaPhilip Morris International.

3.3. Strategii de motivare a angajaților utilizate de organizație

3.3.1. Salarizarea și alte drepturi bănești

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în Contractul Individual de Muncă, fiecare salariat are dreptul la salariul de bază și sporuri. Forma de salarizare utilizată este în regie. Sistemul de salarizare utilizat în cadrul băncii cuprinde: salariul de bază; sporuri cu caracter permanent și alte sporuri sau drepturi bănești, inclusiv bonusuri pentru realizarea indicatorilor de performanță sau sarcinilor stabilite. Salariul de bază lunar corespunzător funcției este conform nivelelor prevăzute în Nomenclatorul funcțiilor și salariilor utilizat în bancă. În cazul în care indicatorii de profitabilitate prevăzuți în BVC sunt realizați și depășiți, firma Philip Morris International renegociază salariile, ocazie cu care se stabilește și o nouă grilă de salarizare. Sporurile și indemnizațiile sunt stabilite și acordate în limitele și condițiile următoare:

Sporuri cu caracter permanent

1. Spor de vechime în muncă:

Spor de vechime în muncă

Tabelul nr. 1

Sporul de vechime în muncă se acordă cu începere de la 1 ale lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea respectivă. Sporul de vechime în muncă nu se acordă dacă în cursul lunii pentru care se face plata salariatul în cauză a înregistrat una sau mai multe zile de absențe nemotivate.

2. Spor pentru complexitate în muncă:

Spor pentru complexitate în muncă

Tabelul nr. 2

Sporul pentru complexitate în muncă se acordă în următoarele condiții:

a) procentul de spor acordat se stabilește în raport cu: nivelul de pregătire; disponibilitatea implicării în creșterea nivelului de performanță a activității; complexitatea muncii; disponibilitatea de asumare și rezolvare a sarcinilor la parametrii ceruți de necesitățile postului și spirit inovator, inventivitate, seriozitate în rezolvarea sarcinilor etc.

b) sporul pentru complexitate în muncă se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat.

c) sporul pentru complexitate în muncă nu se acordă dacă în cursul lunii pentru care se face plata s-au înregistrat una sau mai multe zile de absențe nemotivate.

3. Spor de fidelitate

Sporul de fidelitate se poate acorda după o perioadă de minim 1 an vechime în firmă, începând cu data de 1 a lunii următoare celei în care salariatul a împlinit vechimea minimă prevăzută. Baza de la care se pornește la acordarea sporului de fidelitate după împlinirea vechimii minime de 1 an în firmă este de 5 % din salariul de bază. Pentru fiecare an lucrat în firmă peste nivelul de bază prevăzut mai sus, se acordă următoarele procente: 0,5% pe an pentru salariații cu studii medii și 1,0% pe an pentru salariații cu studii superioare. Sporul de fidelitate cuvenit unui salariat al firmei nu poate fi mai mare de 15%, indiferent de vechimea sa în firmă. Acest spor se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat și nu se acordă dacă în cursul unei luni salariatul în cauză a înregistrat una sau mai multe absențe nemotivate.

4. Spor pentru titlu științific de “Doctor în științe”

Acest spor este de 15% din salariul de bază și se acordă numai pe baza prezentării diplomei de doctor în științe. Această categorie de spor nu se ia în calculul primei de vacanță și a indemnizației de concediu de odihnă.

5. Spor pentru salariul de merit

Acest spor reprezintă 15% din salariul de bază. Numărul beneficiarilor acestui spor este de maxim 20% din numărul total al posturilor aprobate la nivelul firmei Philip Morris International, iar Comitetul de Direcție stabilește numărul de beneficiari pe fiecare direcție/sucursală, precum și condițiile și perioada pentru care se acordă. Criteriile pe baza cărora Comitetul de Direcție acordă acest spor sunt: realizarea indicatorilor de performanță stabiliți; gradul de îndeplinire a sarcinilor atribuite salariatului în cauză și timpul efectiv lucrat. Această categorie de spor nu se ia în calculul primei de vacanță și indemnizației de concediu de odihnă.

6. Sporul pentru risc operațional/fizic

Spor pentru risc operațional/fizic

Tabelul nr. 3

Această categorie de spor se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat și nu se ia în calculul indemnizației de concediu și al primei de vacanță.

7. Spor pentru lucru în timpul nopții

Această categorie de spor se acordă în condițiile și cuantumurile stabilite prin Codul Muncii.

8. Spor pentru condiții de muncă deosebite

Această categorie de spor se acordă personalului din activitatea de telefonie și constă în suplimentarea concediului de odihnă anual cu 3 zile.

Philip Morris International acordă salariaților săi alte drepturi bănești după cum urmează:

1. Ore suplimentare – Orele suplimentare sunt orele prestate (la solicitarea scrisă a directorilor/conducătorilor firmei Philip Morris International), peste programul normal de lucru sau în zilele libere și de sărbători legale. Salariații pot fi chemați să presteze ore suplimentare numai cu consimțământul lor și fără a putea depăși 8 ore pe săptămână/persoană și maxim de 32 ore/lună/persoană. Orele suplimentare care nu se pot compensa cu timp liber corespunzător se plătesc conform prevederilor Contractului colectiv de muncă aplicabil, în luna următoare expirării termenului în care puteau fi compensate cu timp liber corespunzător, pe baza referatului întocmit de șeful direct și aprobat de către conducerea băncii, prin adăugarea unui spor la salariu corespunzător orelor prestate suplimentar. Sporul pentru munca suplimentară este de 100 % la salariul de bază lunar, proporțional cu timpul prestat suplimentar. Sursa de acoperire a orelor suplimentare o reprezintă fondul de salarii.

2. Indexări salariale – Se acordă indexări salariale atunci când prin hotărâri ale Guvernului României se stabilește acest lucru iar Consiliul de Administrație al băncii aprobă. Sursa de acoperire a acestor indexări o reprezintă fondul de salarii.

3. Adaosuri salariale – Pentru activitatea desfășurată în timpul anului calendaristic salariații cu o vechime în bancă de minim 6 luni, beneficiază la sfârșitul anului de adaos echivalent cu nivelul salariului brut din luna în care se face plata. Condiții de acordare: sursa de acoperire o reprezintă fondul de salarii; suma acordată este proporțională cu timpul efectiv lucrat în anul calendaristic și salariatul în cauză să nu fi avut absențe nemotivate.

4. Premii – Se acordă numai salariaților firmei Philip Morris International cu luarea în considerare a performanțelor individuale și a realizărilor deosebite ale acestora în raport cu indicatorii stabiliți/sarcinile individuale atribuite.

Condiții de acordare: sumele reprezentând premii pentru activitate deosebită se acordă din fondul de premiere calculat într-o proporție de 10% asupra fondului de salarii realizat pe firmă; utilizarea fondului de premiere se decide de către Comitetul de Direcție și se gestionează de către centrala firmei și aprobarea premiilor pentru secretar general, directori și directori adjuncți din centrală și sucursale se face de către Consiliul de Administrație al firmei. Pentru personalul de execuție din centrală, premiile se acordă pe baza propunerilor secretarului general/directorului direcției, cu avizul președintelui/vicepreședintelui coordonator, în limita fondului de premiere constituit și alocat de Comitetul de Direcție. Pentru personalul de execuție din sucursale, premiile se acordă pe baza propunerilor făcute de șeful ierarhic și aprobate de directorul sucursalei cu avizul președintelui/vicepreședintelui coordonator, în limita fondului de premiere repartizat de Comitetul de Direcție.

5. Prima aniversară – Cu ocazia zilei de 8 aprilie, ca zi aniversară a firmei, se acordă o primă aniversară echivalentă cu un salariu brut lunar din luna respectivă. Condiții de acordare: sursa de acoperire o reprezintă fondul de participare la profit; salariatul respectiv este angajat al băncii în luna aprilie a anului respectiv; de această primă pot beneficia salariații care au lucrat efectiv în cadrul firmei Philip Morris International timp de minim 6 luni și numai în condițiile în care la evaluările profesionale semestriale efectuate, au obținut calificativul “foarte bun” și salariații care în perioada de referință nu au obținut calificativul “foarte bun”, au lipsit nemotivat sau au lucrat mai puțin de 6 luni nu vor putea beneficia de prima aniversară.

6. Participarea la profitul net – În conformitate cu prevederile legale în vigoare la sfârșitul anului financiar, din profitul rămas după plata impozitului datorat potrivit legii (profitul net), Adunarea Generală a Acționarilor aprobă constituirea fondului de participare a salariaților la profit până la nivelul maxim prevăzut de lege. Criteriile de repartizare individuală se aprobă de către Comitetul de Direcție și sunt comunicate direcțiilor/sucursalelor de către Direcția Resurse Umane.

7. Bonusuri pentru realizarea și depășirea indicatorilor de performanță stabiliți de Consiliul de Administrație pentru structurile operative și cele de suport.

• Personalul român

Personalul firmei trimis să lucreze la unitățile din străinătate, cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată sau perioadă determinată, beneficiază de:

– salariul brut lunar în dolari;

– indemnizație lunară în dolari pentru soția/soțul aflat în întreținere în străinătate;

– indemnizație lunară în dolari pentru maxim 2 copii aflați în întreținere în străinătate;

– indemnizație lunară în lei pentru soția/soțul aflat în întreținere în țară;

– indemnizație lunară în lei pentru copiii aflați în întreținere în țară;

– indemnizație lunară în lei, pe familie, pentru acoperirea cheltuielilor de întreținere a locuinței în țară. Pe lângă aceste drepturi, Philip Morris International suportă costul transportului în trafic internațional, cheltuielile de chirie, întreținere și dotare a locuinței în străinătate, indemnizația pentru concediul de odihnă, cheltuielile medicale precum și costurile cazării în hotel, pe perioada venirii în țară, în interes de serviciu, dacă salariatul nu are locuință în București.

• Personalul local

În vederea evitării cheltuielilor ocazionate de trimiterea de personal din țară, conducerea firmei Philip Morris International poate să aprobe angajarea persoanelor fizice pe plan local, potrivit modalităților, criteriilor și condițiilor stabilite în conformitate cu legislația țării respective. Angajarea de personal local se face la propunerea șefului reprezentanței, cu justificarea necesității și oportunității angajării, cu precizarea lucrărilor/activităților de realizat și a cuantumului plății prestației.

3.3.2. Beneficiile salariaților

Conform Contractului Colectiv de Muncă, beneficiile oferite angajaților Philip Morris International includ plata pentru timpul nelucrat (concedii, zile libere etc.), ajutoare materiale, compensații și facilități acordate salariaților, pentru calitatea lor de membri ai organizației.

Timpul de muncă

Timpul de muncă, în spiritul prevederilor Codului Muncii, reprezintă timpul pe care salariatul îl folosește pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Acesta nu poate depăși 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare, conform art. 111 din Codul Muncii. Durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi și de 40 ore pe săptămână. Activitatea desfășurată de personalul angajat al firmei Philip Morris International care nu lucrează în schimburi are loc de luni până vineri, între orele 8.30 – 17.30, cu pauză de masă de o oră între orele 12.30 – 13.30. Programul de lucru în două schimburi se desfășoară între orele: schimbul I: între orele 8.00 – 16.30 (cu pauză de masă de ½ oră) și schimbul II: între orele 11.30 – 20.00 (cu pauză de masă de ½ oră). Pentru telefoniste programul de lucru zilnic este de 6 ore (fără pauză de masă), și se desfășoară în două schimburi: schimbul I: între orele 8.30 – 14.30 și schimbul II: între orele 14.00 – 20.00. Intrarea la program după ora 8.30, respectiv 8.00 sau 11.30 în cazul programului de lucru în două schimburi, constituie întârziere și pentru această perioadă de timp se diminuează corespunzător salariul persoanei în cauză, dacă nu a existat acordul prealabil scris al coordonatorului structurii în care este încadrat salariatul (învoiri și recuperări).

Concediul de odihnă

Durata concediului de odihnă al fiecărui salariat se diferențiază în funcție de vechimea în muncă astfel:

Durata concediului de odihnă

Tabelul nr. 4

Durata concediului de odihnă poate fi fragmentată în funcție de obligațiile de serviciu și opțiunea salariatului, astfel încât acesta să efectueze într-un an calendaristic cel puțin 15 zile de concediu de odihnă neîntrerupt. La stabilirea dreptului de concediu de odihnă nu se iau în calcul perioadele de suspendare a contractului individual de muncă (concedii medicale, concedii pentru sarcină, concedii pentru creșterea copilului, concedii fără plată, absențe nemotivate).

Salariatul nu poate renunța total sau parțial la concediul de odihnă, orice convenție în acest sens fiind interzisă prin lege. Salariații cu contract de muncă pe perioadă determinată au dreptul la concediu de odihnă corespunzător vechimii în muncă, proporțional cu activitatea prestată în Philip Morris International. Au dreptul la concediu de odihnă suplimentar de 3 zile salariații încadrați în gradele I și II de invaliditate, precum și cei care sunt încadrați în locuri de muncă cu condiții deosebite, vătămătoare, grele sau periculoase. Pe durata concediului de odihnă salariații au dreptul la o indemnizație pentru concediul de odihnă care cuprinde salariul de bază, sporul de vechime și sporul de fidelitate și complexitate la nivelul lunii în care se efectuează concediul. Această indemnizație este proporțională cu durata concediului de odihnă. În afara indemnizației de concediu de odihnă, salariații beneficiază de o primă de vacanță egală cu 100 % din salariul brut lunar (salariul de bază + sporul de vechime + sporul de fidelitate + sporul de complexitate în muncă + indemnizația de conducere, după caz) din prima zi a lunii anterioare celei în care începe efectuarea concediului de odihnă. Salariații pot beneficia de prima de vacanță numai dacă numărul de zile de concediu de odihnă la care au dreptul în funcție de perioada lucrată în Philip Morris International aferentă anului în curs, este de cel puțin 15 zile lucrătoare. Indemnizația de concediu și prima de vacanță se plătesc cu 5 zile lucrătoare înainte de plecarea în concediul de odihnă.

Concediul fără plată

La cererea salariaților, firma Philip Morris International poate acorda acestora concediu fără plată pentru rezolvarea unor probleme personale, potrivit legii, în următoarele situații:

– pentru îngrijirea copilului bolnav de peste 3 ani, în perioada indicată în recomandarea medicală eliberată în acest sens;

– pentru tratament medical efectuat în străinătate, pe durata recomandată de medic și cu avizul Ministerului Sănătății, dacă cel în cauză nu are dreptul, potrivit legii, la indemnizație pentru incapacitate temporară de muncă, precum și pentru însoțirea soțului, soției, copil, frate, soră sau părinte, pe timpul cât acesta se află la tratament în străinătate, cu avizul obligatoriu al Ministerului Sănătății;

– pentru alte situații personale ale salariaților, dar nu mai mult de 30 zile lucrătoare pe an și pentru continuarea studiilor, dar nu mai mult de 30 zile calendaristice pe an, în vederea susținerii examenelor.

Concediul medical

Certificatele medicale prezentate în cazul concediului medical se calculează și se plătesc conform înscrisurilor existente în acestea, cu respectarea prevederilor legale în vigoare. Certificatele medicale prezentate trebuie să poarte viza medicului de familie de la casa asigurărilor de sănătate pentru care banca, conform opțiunii salariatului, face lunar virarea contribuției de asigurări de sănătate. Întreruperea concediului medical în vederea reînceperii activității este interzisă prin lege.

Concediul pentru evenimente familiale deosebite

Pentru evenimente deosebite în familie sau pentru alte situații, salariații au dreptul la zile libere plătite. Dacă evenimentele deosebite au loc în timpul în care salariatul se află în concediul de odihnă sau în concediu medical, va putea beneficia de aceste zile libere în continuare.

Aceste zile libere plătite se acordă după cum urmează:

Concediul pentru evenimente deosebite

Tabelul nr. 5

Philip Morris International acordă salariaților săi ajutoare bănești suportate din fondul de salarii în următoarele situații:

– în cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei acestuia de 5 salarii medii brute lunare/centrală sau sucursală;

– în cazul decesului unei rude de gradul I, sau soțului/soției nesalariați ai Philip Morris International un ajutor acordat salariatului de 2 salarii medii brute lunare/centrală sau sucursală;

– pentru nașterea fiecărui copil sau copil înfiat (adoptat), la data adopției, un salariu mediu brut lunar/centrală sau sucursală;

– în cazul căsătoriei salariatului (o singură dată) un ajutor egal cu 2 salarii de bază aferente postului ocupat de persoana respectivă.

3.3.3. Condiții de muncă și protecția muncii

În vederea asigurării unor condiții favorabile de muncă, Philip Morris International ia măsuri pentru:

– asigurarea în sediile sale a condițiilor prevăzute de lege pentru igiena și sănătatea salariaților;

– dotarea corespunzătoare cu mobilier și alte accesorii necesare fiecărui loc de muncă;

– asigurarea protecției mecano-fizice și electronice specifice activității specifice;

– asigurarea unui sistem de protecție a informațiilor;

– adaptarea muncii salariaților, în special în ceea ce privește proiectarea locurilor de muncă, protecție și alegerea echipamentelor și metodelor de muncă, în vederea atenuării, cu precădere, a muncii monotone și a muncii repetitive, precum și a reducerii efectelor acestora asupra sănătății;

– asigurarea materialelor igienico-sanitare necesare desfășurării optime a activității salariaților;

– asigurarea supravegherii medicale corespunzătoare a riscurilor pentru sănătate la care salariații sunt expuși în timpul lucrului, precum și a materialelor sanitare necesare acordării primului ajutor.

Philip Morris International suportă integral contravaloarea echipamentului de protecție și a echipamentului de lucru; pentru echipamentul de lucru, diferența de 50 % peste prevederile legale este suportată din cota de participare la profitul net pentru salariații care lucrează în compartimentele unde este necesar un astfel de echipament. Categoriile de personal beneficiare de astfel de echipamente sunt: conducător auto, electrician, mecanic auto, îngrijitor, bufetier, referent recepționer/șef cabinet, administrator, magaziner, arhivar, bibliotecar, personalul din Serviciul Clientelă de la sucursale. În limita posibilităților, banca ia măsuri pentru schimbarea locului de muncă al salariaților care nu pot continua activitatea în posturile ocupate datorită sănătății, sau le aprobă încetarea Contractului individual de muncă, la cererea acestora.

3.3.4. Programe de formare profesională și evaluare a activității salariaților

Formarea profesională reprezintă orice procedură prin care un salariat se specializează, se perfecționează sau dobândește o altă calificare, obținând un certificat sau o diplomă care să ateste aceste situații și care sunt în interesul Philip Morris International.

Perfecționarea pregătirii profesionale a salariaților se face:

a) de către Philip Morris International prin: asigurarea bazei materiale și bănești necesare pentru realizarea programelor de pregătire și asigurarea participării salariaților la programe de pregătire, perfecționare sau specializare Philip Morris International funcție de necesitatea firmei.

b) de către salariați prin: preocuparea privind propria pregătire/perfecționare profesională, de cunoașterea prevederilor legale, a normelor BNR, a normelor și procedurilor Philip Morris International care pot fi aplicate în domeniul său de activitate.

Salariații care urmează cursuri de formare profesională suportate de Philip Morris International sunt obligați să obțină atestatul corespunzător (diploma); în caz contrar vor suporta cheltuielile aferente.

Personalul angajat în structurile Philip Morris International este semestrial supus evaluării profesionale organizate de către conducătorii structurilor la care sunt încadrați salariații. Pentru personalul din conducerea structurilor interne evaluarea o realizează coordonatorul desemnat de conducerea Philip Morris International. În cazurile în care participarea la cursuri/stagii de formare profesională organizate de Philip Morris International presupune scoaterea parțială/totală din activitate a salariatului, acesta din urmă având Contractul individual de muncă suspendat beneficiază de o indemnizație echivalentă cu drepturile sale salariale ca și când ar fi fost prezent la serviciu.

Dacă perioada de participare la cursuri/stagii de formare profesională externă depășește 90 de zile calendaristice, salariatul beneficiază în țară de o indemnizație de:

– 25 % din salariul de bază și sporul de vechime pentru acoperirea cheltuielilor legate de întreținerea locuinței;

– 25 % pentru fiecare copil/părinte aflat în întreținere, potrivit legii în țară, precum și pentru soțul/soția care nu realizează venituri; sumele totale astfel acordate nu pot depăși la un loc salariul de bază și sporul de vechime actualizate potrivit indexării aprobate.

Pe perioada suspendării Contractului individual de muncă, salariatul care a participat la diverse forme de pregătire profesională beneficiază de vechime la acel loc de muncă, această perioadă fiind considerată stagiu de cotizare în sistemul asigurărilor sociale de stat. În cazul în care un salariat are inițiativa participării la o formă de pregătire profesională cu scoatere din activitate, banca analizează solicitarea salariatului și decide cu privire la cererea formulată și la condițiile în care îi va permite salariatului participarea la forma de pregătire profesională, inclusiv dacă va suporta în totalitate sau în parte costul ocazionat de aceasta sau dacă salariatul va suporta integral costurile respective. Philip Morris International poate încheia cu salariații debutanți în profesie sau într-o funcție nouă contracte de adaptare profesională în vederea adaptării acestora la o funcție nouă, la un loc de muncă nou sau în cadrul unui colectiv nou. Contractul de adaptare profesională este un contract pe durată determinată ce nu poate fi mai mare de un an, la expirarea termenului salariatul fiind supus unei evaluări în vederea stabilirii măsurii în care poate face față funcției noi, locului de muncă nou sau colectivului nou în care urmează să presteze munca.

Formarea profesională la nivelul Philip Morris International prin intermediul contractului de adaptare profesională se face de către un formator care are obligația de a primi, ajuta, informa și îndruma salariatul pe durata contractului și de a supraveghea îndeplinirea atribuțiilor de serviciu corespunzătoare postului ocupat de salariatul în formare. Salariații au dreptul să beneficieze la cerere de concedii pentru formare profesională, cu sau fără plată. Efectuarea concediului fără plată pentru formare profesională se poate realiza și fracționat în cursul anului calendaristic, pentru susținerea examenelor de absolvire a unei forme de învățământ sau pentru susținerea examenelor de promovare în anul următor în cadrul instituțiilor de învățământ superior. În cazul în care în cursul unui an calendaristic, pentru salariații în vârstă de până la 25 ani și, respectiv, în cursul a 2 ani calendaristici pentru salariații în vârstă de peste 25 ani nu a fost asigurată participarea la o formare profesională, salariatul în cauză are dreptul la un concediu pentru formare profesională, plătit de Philip Morris International, de până la 10 zile lucrătoare.

Durata concediului pentru formare profesională nu poate fi dedusă din perioada concediului de odihnă și este asimilată unei perioade de muncă efectivă în ceea ce privește drepturile cuvenite salariatului, altele decât salariul. În vederea asigurării dezvoltării profesionale constând în participarea salariaților la prelegeri susținute de lectori proprii, în cadrul băncii s-au desfășurat programe de pregătire pe domeniul normelor de finanțare și a standardelor de cunoaștere a clientelei.

În adoptarea acestei metode de formare profesională s-au avut în vedere:

– prezentarea practică a tehnicilor de lucru, urmărindu-se eliminarea pe cât posibil a greșelilor înregistrate în perioada anterioară acestei forme de pregătire;

– prezentarea punctuală a secțiunilor din normele interne privind desfășurarea activității în cadrul structurilor operative de specializare;

– prezentarea de studii de caz referitoare la reușite și/sau insuccese în activitățile curente;

– importanța faptului că elementele teoretice și practice din tematicile abordate pot fi zilnic aplicate la locul de muncă al salariaților.

Temele sunt susținute de lectori – salariați ai Philip Morris International, persoane cu experiență. Pentru comensurarea eficienței desfășurării programelor de pregătire internă, evaluarea salariaților se desfășoară astfel:

– la finele fiecărui program cursanții, pe baza unor fișe de evaluare cadru, își exprimă punctul de vedere cu privire la structura cursului, metodele utilizate, prestația lectorilor, eficiența participării etc.;

– după o perioadă cuprinsă între 1 – 3 luni de la data încheierii programului de pregătire, prin intermediul chestionarului, directorii structurilor interne cărora aparțin salariații ce au participat la cursuri, evaluează schimbările intervenite în activitatea profesională a acestora.

Susținerea programelor de formare profesională desfășurate în cadrul Philip Morris International se poate realiza prin:

– lectori interni, în măsura în care temele pot fi acoperite în acest fel;

– firme specializate în training din țară/străinătate, pe baza analizei ofertelor trimise de acestea sau pe baza solicitărilor de programe de formare profesională pe care Philip Morris International le face acestor firme.

Evaluarea profesională a personalului angajat în structurile firmei Philip Morris International are loc periodic fiind efectuată de către conducătorii structurilor din care fac parte salariații, prin completarea fișelor de evaluare a activității, la termenele convenite prin Contractul Colectiv de Muncă. Rezultatele evaluării periodice constituie un criteriu esențial pentru promovare. Angajatul care la două evaluări consecutive nu obține calificativul “foarte bun” nu poate fi promovat și nu beneficiază de acordarea stimulentelor prevăzute de Contractul Colectiv de Muncă.

3.3.5. Promovarea personalului

Promovarea personalului angajat în cadrul Philip Morris International și în unitățile sale teritoriale se face în funcție de posturile vacante și necesități, avându-se în vedere nivelul și profilul studiilor, competența profesională, aptitudinile candidatului și calificativele obținute la evaluările profesionale periodice întocmite de conducerea direcției/diviziei/sucursalei în care își desfășoară activitatea.

Promovarea personalului se face la solicitarea scrisă a conducătorului structurii interne, aprobată de conducerea Philip Morris International, prin examen/concurs, cu respectarea condițiilor prevăzute în Contractul Colectiv de Muncă. Comisia de selectare și verificarea cunoștințelor candidaților acordă, pe baza verificării cunoștințelor profesionale și dacă este cazul la cele de limba străină, calificative sau note și își exprimă propunerea cu privire la promovarea sau nu a candidaților și nivelul de salarizare al acestora, prin întocmirea unui proces verbal. În cazul propunerii de promovare, Comisia menționează obligatoriu dacă este necesară sau nu perioada de probă și care este durata acesteia. În situația în care, la concursul organizat pentru promovarea pe un post de conducere, a participat un salariat al băncii și o persoană din afara acesteia și ambii au obținut rezultate egale, prioritatea la promovarea pe post o are salariatul firmei Philip Morris International.

3.4. Motivația în muncă pentru determinarea performanțelor organizației

Ca și în cazul altor concepte utilizate în managementul contemporan, termenul de “motivație” nu este ușor de definit. În plus, motivația fiecăruia variază, de regulă, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în care se găsește la un moment dat. Cele mai utilizate teorii din practica managerială au fost prezentate detaliat pentru a facilita înțelegerea comportamentului uman, în vederea aplicării corecte a tipurilor de motivare și recompensare care corespund cel mai bine nevoilor pe care le au angajații. Fiind bine cunoscut faptul că personalul angajat în cadrul firmei Philip Morris International se bucură de un prestigiu deosebit și că foarte multe persoane aspiră să profeseze în acest domeniu, am încercat prin studiul efectuat în cadrul unei instituții reprezentative și de succes, Philip Morris International să evidențiez strategiile de motivare pe care această organizație le utilizează în cadrul politicilor de personal.

Pachetul financiar este foarte important dar nu independent de toate celelalte elemente motivaționale non-financiare, care asigură unei organizații atractivitatea pe piață și un grad ridicat de stabilitate angajaților.

În cadrul firmei Philip Morris International, cele două mijloace motivaționale, financiare și non-financiare, coexistă. Sistemul de salarizare utilizat cuprinde: salariul de bază lunar corespunzător, care se stabilește pe baza evaluării activității salariatului; sporurile cu caracter permanent cuprind: sporul de vechime, sporul pentru complexitate în muncă, sporul de fidelitate, sporul pentru titlul științific de “Doctor în științe”, sporul pentru salariul de merit, suportul pentru risc operațional/fizic, sporul pentru lucru în timpul nopții și sporul pentru condiții de muncă deosebite și alte sporuri sau drepturi bănești, inclusiv bonusuri pentru realizarea indicatorilor de performanță sau a sarcinilor stabilite: remunerarea orelor suplimentare sau compensarea acestora cu timp liber, indexări salariale, adaosuri salariale, premii, prima aniversară cu ocazia zilei băncii, participarea la profitul net, bonusuri pentru depășirea indicatorilor de performanță stabiliți.

Din pachetul de beneficii oferit la nivelul întregii organizații fac parte: prima de vacanță, prime cu ocazia sărbătorilor, ajutoare bănești acordate pentru evenimente familiale deosebite, facilități acordate pentru operațiuni bancare efectuate în cadrul băncii, tichete de masă, drepturi de diurnă, transport și cazare pentru salariații ce efectuează deplasări în delegații.

Mediul de lucru, atmosfera de încredere și deschidere către nou, flexibilitatea organizației, încurajarea dezvoltării și recunoașterea performanțelor sunt indispensabile, alături de nivelul pachetului financiar, pentru asigurarea succesului unei organizații ce trebuie să fie performantă și în continuă adaptare la cerințele pieței, toate aceste condiții fiind îndeplinite cu succes în cadrul Philip Morris International SRL.

Societatea și cultura modernă continuă să devină mai fluidă și mai dinamică. Factorii care contribuie la acestea sunt revoluția comunicațiilor, piața globală și specializarea și divizarea în continuă creștere a muncii. Efectul acestora este că oamenii trebuie să lucreze cu diferite grupuri de oameni atât în viața profesională, cât și în cea privată. A se alătura unui grup și a se aștepta ca membrii grupului să se înțeleagă imediat, este nefiresc – în istorie oamenii au lucrat și trăit împreună în grupuri unite, numite societăți statice.

Proiectele mari și ambițioase cer de obicei oamenilor să lucreze împreună, așadar munca în echipă a devenit un concept important în organizații. Echipele eficiente sunt doar un scop intermediar pentru primirea unor rezultate bune. În general firmele investesc în traininguri pentru a ajuta angajații să lucreze împreună într-un mod cât mai eficient și să îndeplinească scopul comun. Salariile și bonusurile oferite de angajatori determină oamenii să meargă la serviciu în fiecare dimineață, însă nu îi fac să și muncească. Ceea ce îi determină pe oameni să muncească cu adevărat este motivația. O importantă motivare pentru angajații unei organizații o reprezintă munca în echipă.

Oamenii sunt finite sociale iar lucrul în echipă este mult mai motivant și eficient. Munca în echipă este abilitatea de a lucra împreună ghidați de o viziune comună având o serie de avantaje, cele mai importante fiind: problemele majore se împart în unități mai mici, se folosește potențialul mai multor persoane diferite, se învață de la ceilalți, distracție, experiență, socializarea, respect reciproc și încredere.

Climatul afectiv pozitiv este și el un avantaj foarte mare. Deoarece membrii unei echipe ajung să se cunoască foarte bine rezolvând împreună problemele și sarcinile date, angajatorul își fidelizează în plus angajații pentru că acestora le va fi foarte greu să își schimbe locul de muncă de dragul colegilor. Dacă aceste legături ajung să fie puternice, confortul afectiv poate suplini și compensa alte lipsuri inclusiv în salarizare. Astfel lucrul în echipă este adesea folosit ca mijloc de combatere și diminuare a rutinei zilnice.

Pentru a constitui o echipă de înaltă performanță cele mai multe firme recurg la teambuilding. Scopul teambuilding-ului este crearea unei echipe și formarea legăturilor între membrii acesteia. Angajații ajung să se cunoască mai bine, acest lucru le oferă încredere unul în altul, unul în munca celuilalt. Pentru a se afla punctele forte și cele slabe ale echipei se recurge la feedback, iar pentru îmbunătățirea performanțelor curente echipa folosește feedback-ul după aprecierea echipei pentru a identifica orice gol dintre starea dorită și starea actuală și crearea unei strategii de umplere a acestor goluri.

Un sondaj de opinie făcut în cadrul departamentului de logistică al firmei Philip Morris International dovedește că munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra persoanelor care au participat la sondaj deoarece majoritatea susțin că datorită muncii în echipă ei au învățat să folosească argumente raționale în susținerea ideilor și să soluționeze conflictele care apar în cadrul unei echipe.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Resursele umane constituie cea mai importantă parte a resurselor utilizate de către organizații pentru a-și dovedi competitivitatea și pentru a face față concurenței. Resursele umane implică experiența, abilitățile, cunoștințele și loialitatea angajaților și sunt legate în mod direct sau indirect de toate procesele organizaționale. Astfel, problemele legate de personal trebuie să se afle în centrul atenției, urmărindu-se atragerea și menținerea în cadrul organizației a angajaților ce posedă aptitudini corespunzătoare necesităților, utilizându-se în acest sens un ansamblu de strategii motivaționale. Pentru aplicarea corectă a acestor strategii este însă necesară înțelegerea tuturor elementelor ce definesc și compun motivarea.

Ca și în cazul altor concepte utilizate în managementul contemporan, termenul de “motivație” nu este ușor de definit. Dovada acestui fapt o constituie multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective diferite dar complementare, neajungându-se încă la un model unitar prin intermediul căruia să se poată explica toate aspectele implicate în acest proces. Ca urmare a teoriilor motivaționale elaborate, s-a ajuns la concluzia că diferiți factori afectează oamenii în mod diferit. În plus, motivația fiecăruia variază, de regulă, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în care se găsește la un moment dat. Cele mai utilizate teorii din practica managerială au fost prezentate detaliat pentru a facilita înțelegerea comportamentului uman, în vederea aplicării corecte a tipurilor de motivare și recompensare care corespund cel mai bine nevoilor pe care le au angajații.

Fiind bine cunoscut faptul că personalul angajat în cadrul instituțiilor bancare se bucură de un prestigiu deosebit și că foarte multe persoane aspiră să profeseze în acest domeniu, am încercat prin studiul efectuat în cadrul unei instituții reprezentative și de succes, Philip Morris International, să evidențiez strategiile de motivare pe care această organizație le utilizează în cadrul politicilor de personal.

Cel mai frecvent motivarea este echivalată cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta însă nu este suficient pentru a asigura performanțele dorite de către societatea angajatoare și nici nu determină automat un nivel ridicat de fidelizarea personalului. Pachetul financiar este foarte important dar nu independent de toate celelalte elemente motivaționale non-financiare, care asigură unei organizații atractivitatea pe piață și un grad ridicat de stabilitate angajaților.

Modul de cercetare și rezultatele detaliate în capitolele anterioare ne-au permis formularea unor concluzii. Fără să pretindem că am găsit răspunsuri complete și definitive la presupozițiile incluse în cadrul ipotezelor, principalele rezultate ale cercetării, prezentate într-o manieră sintetică sunt următoarele. Contrar așteptărilor nu există un efect combinat al variabilelor independente stres și motivație asupra satisfacție în muncă a personalului care lucrează cu clienții. Satisfacția pe care o resimt angajații la locul de muncă este un factor foarte important pentru a aduce mai mulți bani companiei în care lucrează. Nivelul înalt al stresului are influență asupra celor doua variabile în sensul că atunci când nivelul stresului este scăzut, motivația și factorul organizare și comunicare este ridicat.

Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când solicitările mediului de muncă depășesc capacitatea angajaților de a le face față sau de a le menține sub control.

Stresul nu este o boală în sine, dar dacă este intens și de durată, poate să conducă la apariția unor probleme de sănătate mentală și fizică. Starea de presiune, poate să îmbunătățească performanțele și să aducă o anumită satisfacție în muncă, prin atingerea obiectivelor urmărite. Dar atunci când solicitările și presiunile depășesc anumite limite, ele conduc la stres. Și această situație nu este favorabilă nici pentru angajați, nici pentru rezultatul obținut la muncă.

Pentru cea de a doua categorie, cea a factorilor de motivare care țin de structura job-ului și cultura companiei, pe piața resurselor umane au apărut diferite instrumente de „măsurare” a satisfacției angajaților la locul de muncă. Astfel, sunt considerați factori de motivare ai angajaților gradul de autonomie față de job, puterea de a lua decizii, gradul de provocare pe care îl resimte persoana respectivă față de locul de muncă și organizație, colectivul, valorile și cultura companiei, respectul și aprecierea de care se bucură angajații în cadrul companiei, comunicarea, sprijinul și sentimentul de apartenență la o echipă. Nu în ultimul rând, în această categorie un factor important îl constituie nivelul de stres pozitiv sau negativ din cadrul unei organizații, respectiv existența sau inexistența conflictelor în cadrul centrului.

Nu trebuie să pierdem din vedere anumite limite ale cercetării de față, precum și prezența unor variabile parazite (genul biologic al subiecților, disponibilitatea de a răspunde la întrebările din chestionare, tendința de fațadă). Aceste limite pot să vină atât din zona metodologică, cât și din cea a realizării propriu-zise a cercetării (colectarea datelor). Cred că o parte din rezultatele prezentate anterior ar putea să depindă și de alte variabile explicative importante. Astfel de variabile ar trebui luate în calcul în investigațiile viitoare asupra satisfacției în muncă a personalului care lucrează cu clienții (temperamental, genul biologic, rezultatele obținute la locul de muncă, orele lucrate, stima de sine, mediul ambiental de la locul de muncă).

Nevoia înaltă de realizare e cea care face angajatul satisfăcut când această dimensiune este prezentă, iar în prezența ei este firesc ca angajații cu locul controlului intern să se simtă mai bine.

O asemănare mult mai mare întâlnită în teoria expectanței referitoare la motivație ce afirmă că oamenii fac alegere în privința efortului pe care îl vor depune bazându-se pe expectanța că anumite recompense vor urma dacă se comportă într-un anumit fel. Recompensele primite de fapt percepția acestora dacă sunt privite ca echitabile duc la satisfacție. Aici asemănarea este evidentă cu noțiunea de locul controlului. Satisfacția în muncă este un factor determinant în muncă, mai ales când aceasta presupune interacțiunea cu clienții.

Mediul de lucru, atmosfera de încredere și deschidere către nou, flexibilitatea organizației, încurajarea dezvoltării și recunoașterea performanțelor sunt indispensabile, alături de nivelul pachetului financiar, pentru asigurarea succesului unei organizații ce trebuie să fie performantă și în continuă adaptare la cerințele pieței, toate aceste condiții fiind îndeplinite cu succes în cadrul Philip Morris International.

BIBLIOGRAFIE

Adair J. – ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes”, București, Editura Meteor Press, 2003;

Armstrong M. – ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București, 2007;

Blanchard K. H., Muchnick M. – ”Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes”, Editura Curtea Veche, București, 2004;

Bocean C. – ”Motivarea personalului”. În : Tribuna economică, v. 18. București, 2007;

Bogathy Z., coord.; Ilin C. – ”Manual de psihologia muncii și organizațională”, Iași, Editura Polirom, 2004;

Bonciu C. – ”Instrumente manageriale psihosociologice”, Editura All Beck, București, 2000;

Burduș E. – ”Tratat de management”, Editura Economică, București, 2005;

Ciopi O. M. – ”Motivarea personalului”. În raporturi de muncă, volumul 7, numărul 6, pag. 15-20, iunie 2003.

Cole A.G. – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, București, 2000;

Constantin T., – ”Managementul resurselor umane”, Iași, Institutul European, 2002;

Craiovan M. P. – ”Introducere în psihologia resurselor umane”. București, Editura Universitară, 2006;

Crețu R., Shanks R., Ciobanu G. – ”Motivarea angajaților în companiile românești”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2001;

Done I. – ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;

Drăgușin M. – ”Management – particularități în comerț”, Editura Gruner, București 2003;

Emilian R., coord.; Tigu G. – ”Managementul resurselor umane”. București: Editura ASE, 2003;

Emilian R. – ”Managementul firmei”, Editura ASE, București 2003;

Enache V. – „Motivarea elimină insatisfacția în muncă”, Revista „Piața financiară” nr. 12/ decembrie 2002;

Gherman L., Pănoiu L. – ”Managementul resurselor umane”, Editura Independența Economică, Pitești, 2006;

Grecu I., Roboacă Gh., coord. – ”Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă – teză de doctorant”, editura A.S.E., București, 2006;

Lefter V. – ”Fundamente ale managementului resurselor umane”. București: Editura Economică, 2007;

Manolescu A. – ”Managementul resurselor umane”. Ediția a-4-a. București: Editura Economică, 2003;

Manolescu A., coord.; Marinas C.; Marin I. – ”Managementul resurselor umane: aplicații”. București, Editura Economică, 2004;

Nastase M. – ”Interdependențe dintre cultura organizațională și managementul firmei”. Bucuresti, Editura ASE, 2003;

Nicolescu O., Verboncu I. – ”Fundamentele managementului organizației”. București: Tribuna Economică, 2001;

Pastor I. – ”Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații”. Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2005;

Porumb E. – ”Managementul resurselor umane”, Editura Fundației pentru Studii Europene EFES, Cluj-Napoca, 2001;

Robbins S. P. – ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006;

Rusu C. – „Managementul resurselor umane”, Editura Sylvi, București, 2000;

Russu C., Gheorghe I. – ”Managementul resurselor umane: Note de curs. Aplicații. Studii de caz. București: Tribuna Economică, 2004;

Rusu C., Voicu M. – ”Managementul resurselor umane în asigurarea calității”, Editura Economică, București, 2001;

Stan C., – ”Managementul resurselor umane”, Timișoara, Editura Mirton, 2002.

Urscahi I. – ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București, 2001.