Impactul Motivării Resurselor Umane Asupra Caracteristicilor ȘI Funcționalității Sistemului Managerial AL Organizației

Diverse

Impactul Motivării Resurselor Umane Asupra Caracteristicilor ȘI Funcționalității Sistemului Managerial AL Organizației

Byadmin ianuarie 1, 2024

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT IF

DISERTAȚIE

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC

Conf.Univ.Dr. Maria Madela Abrudan

ABSOLVENT

Fildan Daniela Maria

ORADEA

2016

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT IF

IMPACTUL MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE ASUPRA CARACTERISTICILOR ȘI FUNCȚIONALITĂȚII SISTEMULUI MANAGERIAL AL ORGANIZAȚIEI

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC

Conf.Univ.Dr. Maria Madela Abrudan

ABSOLVENT

Fildan Daniela Maria

ORADEA

2016

Cuprins

Pagina

Introducere 5

Capitolul I Resursa umană – scurtă abordare teoretică a importanței acesteia și a funcției de motivare în management 7

I.1 Resura umană – importanța în cadrul întreprinderii 7

I.2 Funcția de motivare în cadrul managementului resurselor umane 8

Capitolul II Sistemul managerial al organizației. Interdependențele între sistemul managerial și managementul resurselor umane 11

II.1 Sistemul managerial al organizației – definirea conceptului și componentele acestuia 11

II.2 Relațiile dintre subsisteleme de management și managementul resurselor umane 14

II.2.1 Impactul managementului resurselor umane asupra subsistemului metodologic 14

II.2.2 Impactul managementul resurselor umane asupra subsistemelor decizional, informațional și organizatoric 15

II.3 Managerul – componentă esențială a sistemului de management. Stiluri de conducere si comportament managerial 16

Capitolul III Importanța motivării resurselor umane pentru îmbunătățirea funcționalității sistemului managerial al organizației 20

III.1 Principalele roluri ale motivării resursei umane 20

III.2 Relația management – motivație 21

III.3 Strategii motivaționale de impact asupra comportamentului personalului și implicit asupra fucționalității sistemului managerial 23

Capitolul IV. Impactul motivării resurselor umane asupra caracteristicilor și funcționalității sistemului managerial al organizației. Studiu aplicativ la SC Selina SRL 27

IV.1 Obiectivele și ipotezele cercetării 27

VI.2 Metodologia cercetării 27

IV.3 Prezentarea companiei 28

VI.4 Informații privind structura de personal a organizației analizate 29

IV.5 Procesul motivațional în cadrul societății Selina 30

IV.6 Sistemul de management al companiei 31

rganizare permanentă. 32

IV.7 Studiul impactului motivării resurselor umane asupra funcționalității sistemului de management al organizației 35

VI.8 Prezentarea și interpretarea rezultatelor evaluării gradului de motivare a personalului și a eficienței sistemului managerial 37

Concluzii 49

Bibliografie 52

Anexe 54

Introducere

Omul este resursa principală a unei organizații, o resursă inepuizabilă și de neînlocuit. Managementul resurselor umane constituie o provocare pentru managementul oricărei organizații. Tocmai acea provocare, de a putea gestiona o resursă atât de importantă, dar și atât de diversificată conferă farmecul acestui domeniu. Motivarea resurselor umane este la rândul ei o sarcină dificilă, sub aspectul diversității umane, dar totodată o funcție a managementului care nu poate să lipsească din cadrul oganizației.

Am considerat deosebit de interesantă abordarea unei teme din Managementul Resurselor Umane, mai precis tema motivării și a impactului acestei funcții asupra sistemului managerial. Astfel că, tema aleasă îmbină cunoștiințele din domeniul Managementului Resurselor Umane cu informații și din domeniul Managementului Organizației – Management General.

Lucrarea cuprinde două părți: prima parte se constituie din trei capitole teoretice, cuprinzând informații cu privire la importanța resursei umane într-o organizație, sistemul managerial al organizației, alături de componentele sale și motivația ca factor de influența asupra funcționalității sistemului de management. În primul capitol am dezvoltat importanța resursei umane, a funcțiunii de personal și a managementului resurselor umane. În cel de-al doilea capitol am abordat teoretic sistemul de management al organizației, definirea conceptului și componenetele sale, relațiile dintre subsistemele manageriale și managementul resurselor umane, precum si personajul central al sistemului: managerul, alături de stiluri de conducere . În al treilea capitol amsubliniat importanța motivării resurselor umane în vederea îmbunătățirii funcționalității sistemului de management, prin abordarea reoretică a rolului motivării în cadrul managementului, relația dintre cele două elemente, în finalul părții teoretice ilustrând câteva strategii de motivare a resurselor umane.

Partea a doua a lucrării constă într-o cercetare la societatea comersială Selina, din cadrul grupului de firme care îi poartă numele. Am ales să studiez această companie, deoarece sunt angajată în cadrul departamentului Resurse Umane al acesteia.

În cadrul cercetării au fost descrise obiectivele sale, subiecții și instrumentele utilizate. Voi analiza cele două elemete: motivarea și sistemul managerial și relația dintre acestea. Pentru a fi relevantă această analiză, instrumentele de cercetare vor fi utilizate de două ori, la o distanță de șase luni, în vederea realizării unei imagini clare a îmbunătățirii funcționalității sistemului managerial în urma aplicării tehnicilor de motivare a pesonalului.

Prin realizarea acestei cercetări doresc să demonstrez eficiența metodelor de motivare utilizate de cele două organizații analizate, precum și identificarea slăbiciunilor existente, în vederea îmbunătățirii activității de motivare. Toate acestea se materializează în satisfacția angajaților, care contribuie decisiv la atingerea performanțelor propuse, la dezvoltarea profesională a resursei umane. Totodată, prin acest studiu doresc să demonstrez teoria conform căreia între managementul resurselor umane, mai precis funcția de motivare din cadrul acesteia și managementul general al organizației, cu subsistemele sale – organizatoric, informațional, decizional și meteode și tehnici specifice managementului există o puternică legătură, cele două elemnte influențându-se reciproc.

Cap. I Resursa umană – scurtă abordare teoretică a importanței acesteia și a funcției de motivare în management

I.1 Resura umană – importanța în cadrul întreprinderii

Înainte de a intra în detaliu în tema abordată în cadrul acestei lucrări trebuie să reamintim importanța deosebită a resursei umane în cadrul întreprinderii.

În ciuda faptului că majoritatea managerilor și administratorilor de afaceri mizează pe importanța gestionării resurselor materiale ale unei companii, a echipamentelor și tehnologiilor implicate direct în procesul de producție, managementul modern își îndreaptă atenția către resursa care face diferența, dând o notă de calitate imaginii de ansamblu, anume, resursa umană. Este îmbucurător faptul că există această tendință pe piața muncii, însă aceste concepții ale conducătorilor de afaceri este mult influențată de cultura acestora și cultura organizațională în general.

Funcțiunea de resurse umane, în viziunea managementului actual, are o dublă finalitate:

efectuează integrarea obiectivelor sociale în cele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu aspectele economice ale unității;

Coordonează diferitele elemente ale gestiunii propriu-zise a personalului. Documentele de specialitate ilustrează următoarele subsfere ale managementului resurselor umane: administrarea resurselor umane; gestiunea personalului; calculul costurilor cu factorul uman; formarea profesională; dezvoltarea socială; informarea și comunicarea; îmbunătățirea condițiilor de muncă; relațiile sociale; conducerea personalului; relațiile externe.

Din ansamblul categoriilor de resurse deținute de o societate, factorul uman ilustrează cel mai clar specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Importanța deosebită a acestui factor activ motivează necesitatea existenței unui sistem de conducere și coordonare, care să utilizeze această resursă la potențialul ei maxim.

Managementul resurselor umane contribuie la creșterea eficienței economice și sociale a oricărei organizații, prin introducerea la un nivel superior a activităților societății în cadrul pieței și a economiei naționale. Din punct de vedere social acesta are în vedere aspecte necuantificabile în mod direct, dar cu numeroare repercusiuni asupra tuturor factorilor implicați în activitățile companiei, primând, bineînțeles, factorul uman.

Managementul resurselor umane ca parte a managementului unei organizații își ilustrează importanța prin însemnătatea activului pe care îl are în vedere. Se cunoaște faptul că toate celelalte resurse sunt accesibile tuturor companiilor – toate pot să acceseze tehnologii avansate, finanțe și rețete de know-how pentru afacerea lor, însă factorul uman este definit de unicitate – fiecare persoană este diferită, cu idei și concepții variate devenind cel mai important factor de competitivitate. Iată cum, printr-o idee, se poate înțelege cât de însemnată este gestiunea și managementul acestei resurse valoroase.

I.2 Funcția de motivare în cadrul managementului resurselor umane

O parte importantă în domeniul managementului resurselor umane o reprezintă studiul relațiilor sociale din cadrul întreprinderii. La baza acestor relații stau elementele: motivația și participarea salariaților și stilul de conducere al managerilor. Motivarea constituie un element deosebit de important al managementului, fiind de asemenea un subiect frecvent tratat în literatura de specialitate și înregistrând o mare varietate de abordări.

Etimologic, conceptul „motivație” provine din latinescul „movere”, care înseamnă mișcare, deplasare. Acesta are diferite sensuri, dintre care subliniem două:

Din perspectivă economică, motivația reprezintă totalitatea factorilor ce determină comportamentul unui angajat;

Din perspectiva psihologică, motivația constituie acțiunea forțelor conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul omului.

După cum precizam și anterior, există o serie de abordări ale teoreticienilor privind conceptul de motivație, iar din această mulțime nu putem distinge ca fiind doar una cea corectă, fiecare dintre acestea aducându-și propria contribuție pentru înțelegerea comportamentului indivizilor.

De-a lungul timpului s-au dezvoltat patru abordări principale în legătură cu natura umană și motivația:

Abordarea rațional economică, conform căreia oamenii iau decizii în mod logic și rațional, astfel ei sunt orientați spre câștiguri economice. Drept urmare, banii reprezintă cel mai important element motivațional. Această abordare are anumite limite, deoarece există situații când angajatul nu este motivat doar de venituri, un exemplu concret fiind când acesta refuză efectuarea unor ore suplimentare deși știe că acestea sunt plătite mai mult;

Abordarea socială sugerează că salariații pot fi motivați dacă se apelează la nevoile lor sociale;

Opinia în legătură cu autorealizarea, a cărei idee reiese din numele acestuia, adică fiecare persoană încearcă să-și atingă potențialul maxim, autorealizându-se;

Abordarea complexă, care are în vedere diferențele dintre oameni și dintre situații și subliniază că fiecare individ poate fi stimulat într-un alt mod, depinzând de necesitățile acestora, de situația în care se află, ș.a.m.d.

Din punctul de vedere a multor manageri, motivația se bazează pe obiectivele pe care managerii așteaptă să le atingă salariații, în raport direct cu obiectivele întreprinderii. Din nefericire această abordare nu ia în calcul nevoile personalului, fiind folosită frecvent de conducerile organizațiilor.

Succesul activității departamentului de resurse umane este atins în momentul în care întreprinderea reușește să-și motiveze personalul să facă următoarele:

Să intre în cadrul organizației și să rămână în cadrul ei;

Să ducă la bun sfârșit sarcinile pentru care au fost angajați;

Să adopte o conduită spontană, inovativă și creativă.

Literatura de specialitate ilustrează principalele tipuri de motivații ca fiind următoarele: motivații economice și profesionale, motivații sociale, motivații legate de autorealizare, motivații complexe, motivații de mobilizare, implicare.

Cu referire la motivațiile economice și profesionale un rol însemnat îl au: remunerația primită de către salariați, modalitățile de salarizare, meseria corespunzătoare competențelor, calităților fizice și intelectuale ale angajatului și de asemenea existența unor condiții optime de lucru.

Motivațiile sociale fac referire la relațiile din cadrul grupului din care face parte angajatul. La fel cum acesta face parte dintr-o familie, similar acesta aparține unui grup la locul de muncă, în cadrul căruia își dezvoltă relații.

Motivațiile legate de autorealizarea individului au condus la dezvoltarea de către Douglas McGregor a teoriei „Y”, conform căreia omului îi place să muncească, acesta este capabil să-și organizeze activitățile pentru a îndeplini sarcinile primite, individul mediu fiind capabil sa-si asume responsabilități în anumite condiții date. Altfel, motivația angajaților apare atunci când îi sunt atribuite sarcini printr-un set de obiective date spre îndeplinire și totodată îi este respectată independența psihologică.

Motivațiile complexe au la bază faptul că omul este o ființă ce se dezvoltă continuu, astfel și nevoile sale, motivațiile se vor schimba în timp, în funcție de stadiul de dezvoltare al individului și situația în care se află. Astfel, precum și numele motivațiilor, complexitatea constă în diversitatea lor și modificarea acestora, același individ având diferite motivații în momente diferite.

Motivațiile de mobilizare au legătură directă cu sentimentul de importanță a muncii prestate, simțită de fiecare angajat. Drept urmare, aceștia văd o motivație în oportunitățile de implicare și afirmare în cadrul organizației. Angajații de acest fel fac parte din întreprinderile performante. Fiecare salariat simte că deține un rol esențial în atingerea obiectivelor organizației.

În vederea realizării unei motivări eficace este absolut necesară ca aceasta să respecte concomitent câteva principii:

Să fie complexă – se referă la mediul complex definit atât de stimulente materiale, cât și de stimulente psihosociale;

Să fie diferențiată – principiu ce derivă din unicitatea fiecărei persoane în parte, astfel că factorii motivatori luați în calcul trebuie să aibă în vedere aceste trăsături caracteristice fiecărui angajat;

Să fie graduală – antrenarea personalului trebuie să se realizeze treptat, îndeplinind gradual necesitățile personalului, bineînțeles în strânsă corelație cu rezultatul salariatului cu privire la atingerea obiectivelor vizate.

În cel de-al treilea capitol vom aborda pe larg importanța funcției de motivare în management.

Cap. II Sistemul managerial al organizației. Interdependențele între sistemul managerial și managementul resurselor umane

II.1 Sistemul managerial al organizației – definirea conceptului și componentele acestuia

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei organizații se realizează prin sistemul de management.

Sistemul de management al companiei poate fi definit ca ansamblu al elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional din cadrul organizației prin intermediul căruia au loc procesele și relașiile de management, pentru obținerea unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

Trebuie avut în vedere faptul că, la baza sistemului managerial există un complex de reguli și principii care asigură modelarea sa. Pentru realizarea sistemului managerial trebuie luate în considerare o serie de elemente precum: profilul, dimensiunea și structura resurselor, potențialul și concepțiile resursei umane, poziția firmei pe piața economică actuală. Un alt element definitoriu în realizarea sistemului îl reprezintă și proprietarii companiilor, fie că acționează ca organe decizionale, fie că au o calitate de componentă a organismelor manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile enumerate anterior, sistemul managerial încorporează mai multe elemente și anume:

Subsistemul organizatoric;

Subsistemul informațional;

Subsistemul decizional;

Subsistemul de metode și tehnici de management;

Alte elemente de management.

Relațiile dintre subsistemele de management se pot vizualiza în graficul următor:

Fig. II.1 Sistemul de management

Sursa:Nicolescu O.,Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 1998,p 40

Subistemul organizatoric al firmei se constituie din ansamblul elementelor de natură organizatorică, asigurând cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă cu scopul atingerii obiectivelor prevăzute. Acest subsistem are în vedere de fapt două componente: organizarea formală și cea informală.

Subsistemul organizatoric al organizației îndeplinește mai multe funcții în cadrul companiei, precum:

Punctează principalele componente organizatorice ale companiei în funcție de amploarea și natura obiectivelor stabilite, de resursele de care dispune și de viziunea managerială a nivelului ierarhic superior;

Interconectează subdiviziunile organizatorice în funcție de anumite criterii, în vederea unei funcționalități normale ale firmei;

Combină resursele organizației, respectând cerințele și având în prim plan competitivitatea firmei;

Creează cadrul organizatoric pentru desfășurarea activităților agentului economic.

Cea de-a doua componentă a sistemului de management, caracterizată de dinamism și flexibilitate o reprezintă subsistemul informațional. Acest subsistem poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor metodelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă care au în vedere asigurarea suportului informațional necesar pentru stabilirea și atingerea obiectivelor. Funcțiile pe care le îndeplinește acest subsistem sunt: funcția decizională, funcția operațională și funcția de documentare.

Subsistemul decizional are în vedere totalitatea deciziilor adoptate și aplicate în cadrul organizației. Acest subsistem îndeplinește în cadrul firmei două funcții importante:

Direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a elementelor sale;

Asigură declanșarea acțiunilor angajaților din cadrul companiei și a elementelor acesteia.

Cel de-al patrulea sistem și anume metode și tehnici de management sau altfel spus, subsistemul metodologic-managerial se constituie din totalitatea metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în procesul de management ale unei societăți. Aceste metode de management sunt caracterizate de complexitate și formalizare, fiind intens implicate în subsistemele anterior enumerate. Acest subsistem are ca scop sporirea eficienței fiecărui proces managerial, la acest nivel subliniindu-se cel mai bine înclinarea managementului spre profesionalizare. Subsistemul metodelor de management contribuie la îndeplinirea unor numeroase funcții în cadrul întreprinderii, cele mai însemnate fiind:

Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru realizarea ansamblului proceselor și relațiilor manageriale;

Acordarea unei pregnante note științifice a managementului;

Dezvoltarea potențialului resurselor umane.

II.2 Relațiile dintre subsisteleme de management și managementul resurselor umane

II.2.1 Impactul managementului resurselor umane asupra subsistemului metodologic

Între managementul resurselor umane și componenta cea mai dinamică a managementului organizației – componenta metodologică – au loc multiple interferențe. Acestea derivă din complexitatea ambelor variabile luate în considerare.

Fig. II.2 Interdependențe MRU – componenta metodologică a managementului

Sursa: Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, p 82

Deoarece este cel mai complex sistem de management, vom lua în considerare managementul pe baza centrelor de profit pentru a sublinia interdependența cu managementul resurselor umane.

În primul rând, dimensiunea resursei umane poate fi favorabilă sau nu atingerii obiectivelor prevăzute prin bugetul organzației. În funcție de numărul de salariați această metodă de management se poate dovedi eficientă, de regulă ducând la redimensionarea personalului. Deoarece aceast fapt atrage puternice consecințe sociale, de obicei managerii renunță la redimensionarea capitalului uman.

Al doilea factor de influență din sfera resurselor umane asupra managementului pe baza centrelor de profit îl constituie structura socioprofesională a personalului. Nu de puține ori se întâmplă ca managerii să nu adopte acest tip de management deoarece organizația are un deficit de speciașliști care să realizeze sisteme de bugete. În acest caz, soluția cea mai eficentă este perfecționarea personalului deținut pentru a nu pierde posibilitatea adoptării acestui sistem de management.

Un alt aspect important avut în vedere este deținerea sau cunoașterea unor modalități de modelare a atitudinii individului față de obiective în sensul flexibilității față de acestea. Acest lucru presupune aplicarea unui management participativ prin implicarea individului la definirea obiectivelor, deci o reconsiderare generală a funcției de antrenare în cadrul organizației.

Cu preponderență în cadrul firmelor românești s-a putut observa stilul managerial utilizat prin concentrarea puterii la nivelurile superioare de management, care produce rezistență din partea angajaților întreprinderii. Stilul de conducere reprezintă un factor deosebit de important în cadrul sistemelor manageriale care doresc să utilizeze managementul bazat pe centre de profit.

II.2.2 Impactul managementul resurselor umane asupra subsistemelor decizional, informațional și organizatoric

Proiectarea sau reproiectarea sistemului managerial presupune pe lângă regândirea componentei metodologico-manageriale și remodelarea decizională, informațională și organizatorică. Factorul uman are o implicație decisivă în acest sens prin următoarele:

Competența propriu-zisă trebuie reconsiderată în întregime, la fel și cunoștințele, calitățile șiaptitudinile profesionale și manageriale ale ocupanților posturilor de management și a celor de execuție;

Necesită o remodelare a structurii socioprofesionale, integrând în aceasta mai mulți salariați pe funcții de economiști;

Executanții trebuie să posede o conduită profesională ireproșabilă în vederea deținerii unor informații de calitate – absolut esențiale pentru adoptarea deciziilor fundamentale;

Organizarea de tip departamental ușurează realizarea proceselor de management de la nivelul ierarhic superior al structurii organizatorice;

Directorii de centre de profit reprezintă o categorie distinctă de manageri, cu roluri sensibile în economia organizației;

Modificările de proces și structurale se finalizează și prin promovarea de noi documente organizatorice.

II.3 Managerul – componentă esențială a sistemului de management. Stiluri de conducere si comportament managerial

Privind dintr-o altă perspectivă sistemul managerial, mai exact, întreptându-ne privirea spre parte umană a sistemului putem remarca cea mai însemnată componentă a sa: managerul.

Se cunoaște faptul că managerul, alaturi de comportamentul și stilul său are a influență semnificativă asupra motivației resursei umane. În funcție de profilul psihosocioprofesional, adică efectul îmbinat al multiplelor elemente precum: caracter, temperament, pregătirea profesională, experianță, fiecare manager are conturat propriul stil de condecere și comportament.

Stilul de conducere al unui manager reprezintă modalitatea prin care acesta exercită responsabilitățile privind conducerea, coordonarea și administrarea activităților unei întreprinderi.

În literatura de specialitate există numeroase teorii în ceea ce privește stilurile de conducere. După Rensis Likert se pot identifica patru moduri de administrare ale unei companii corespunzător celor patru stiluri de management:

Stilul I, caracterizat printr-o conducere tiranică, abuzivă a întreprinderii, fiind numit „exploatator”

Stilul II, bazându-se pe considerentul conform căruia „trebuie să se promoveze relațiile sociale”, principala trăsătură fiind „bunăvoința”

Stilul III, care încurajează delegarea și comunicarea, fiind denumit „consultativ”

Stilul IV, care are la bază o concepție de implicare, dedicare din partea salariaților, altfel spus „participativ”.

Practica a demonstrat că de-a lungul timpului se pot folosi diferite stiluri manageriale în cadrul aceleiași organizații. Se cunoaște faptul că, de exemplu, în perioade de criză economică se va tinde spre utilizarea stilului I de management, pe când în perioade de avânt economic, orientarea va fi spre stilul IV, care de altfel, în opinia specialiștilor este cel mai indicat, asigurând o eficiență crescută atât în plan economic, cât și uman.

Această tipologie a stilurilor de conducere permite stabilirea unei corelații directe între acestea și concepția managerilor respactivi privind motivațiile esențiale ale salariaților, în funcție de diferitele categorii de necesități.

Tabelul II.1 Stilurile de conducere și motivațiile salariaților

Sursa: Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane. Teorie și practică Ediția a II-a, Editura Econimică, București, 2008, p 182

Din perspectiva managementului resurselor umane, un rol esențial îl are abordarea stilurilor de conducere în funcție de două aspecte de interes ale oricărui manager preocupat de performanță:

Rezultatele organizației sale: producție, profit, satisfacția clienților

Factorul uman: satisfacția lucrătorilor, gradul lor de participare, condițiile de muncă, nivelul salariilor, siguranța locului de muncă.

Aceste două centre de interes au fost reprezentate într-un sistem de axe, realizându-se grila stilurilor de management:

Interesul pentru rezultate

Fig. II.1 Stilurile manageriale

Sursa: Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004,p 243

Corelațiile dintre cei doi factori de interes permit identificarea a cinci stiluri de conducere. Bineînțeles că există mai multe combinații posibile ale acestor doi factori, însă aceste cinci tipuri de comportamente trebuie analizate în vederea îmbunătățirii performanței manageriale. În partea inferioară dreaptă a figurii regăsim stilul 9.1, combinând un interes maxim pentru rezultatele organizației (9) cu un interes minim pentru salariați (1). Un astfel de manager va dori să obțină rezultate maxime folosindu-se de puterea și autoritatea sa, exercitând un control absolut asupra angajaților. În zilele noastre, o astfel de abordare nu are șanse de a obține efecte favorabile. Stilul 1.9 se află exact în antiteză, prezentând un interes minim pentru rezultatele organizației (1) și interes maxim pentru factorul uman (9). Pentru aces tip de conducător primează relațiile între angajați, chiar dacă acest lucru afectează negativ rezultatele. Este puțin probabil ca, în lipsa rezultatelor, să putem afirma că un manager este eficient. La extrema inferioară se află stilul 1.1, care prezintă un interes minim pentru ambii factori de interes. Managerul dominat de astfel de concepții va face cât mai puțin posibil, încercând în același timp să-și păstreze locul în companie. Plasarea în poziția centrală a stilului 5.5 reflectă o atitudine moderată pentru ambii factori de interes. Un astfel de manager va fi preocupat să adopte o poziție medie, să nu atace față în față interesele partenerilor, fiind incapabil să promoveze un stil performant din punct de vedere al ambelor priorități. Extrema superioară, stilul 9.9, reflectă existența unei preocupări maxime atât pentru rezultate, cât și pentru angajați. Acest manager se interesează pentru atingerea eficienței maxime a rezultatelor și de munca în echipă, își atinge obiectivele valorificând gradul înalt de participare, de angajare, de implicare, având și o competență sporită în rezolvarea conflictelor. Acest stil de management, care ar trebui să fie specific zilelor noastre, presupune tratarea managementului unei organizații ca fiind:

Managementul restricțiilor (bătălie pentru competitivitate)

Management calitativ

Management al companiilor pluridimensionale (flexibilitatea este necesară)

Management al concentrărilor (organizație necesită ideile tuturor angajaților săi)

Management al datoriei managerului pentru valorificarea potențialului subordonaților săi

Management participativ ce solicită mobilizarea inteligențelor, cercuri de calitate, etc.

Management cooperativ pentru asigurarea muncii în echipă.

Se poate observa cum, managerul, stilul și conduita acestuia reprezintă o influență însemnată pentru întreaga activitate a organizației. Pentru a fi cu adevărat eficient acesta trebuie să fie un real exemplu pentru angajații săi, să se prezinte drept un întreprinzător performant, administrator și decident care știe să asculte, să comunice, să motiveze echipa în vederea unei culturi organizaționale orientată spre viitor și a unui climat favorabil de muncă.

Cap. III Importanța motivării resurselor umane pentru îmbunătățirea funcționalității sistemului managerial al organizației

III.1 Principalele roluri ale motivării resursei umane

Eficiența activităților dintr-o organizație depinde în principal de succesul managerial în motivarea angajaților. ”Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership, respectiv de la cultura organizațională a suficienței la cultura organizațională a excelenței”

Importanța motivării personalului rezidă în principal din rolul acestei funcții în cadrul organizației. Oricare ar fi conținutul motivării, rolurile pe care le îndeplinește motivarea sunt numeroare și intense.

Rolul managerial constă în determinarea de factori a conținutului și eficacității funcției de motivare, care la rândul ei influențează realizarea în bune condiții a celorlalte funcții ale managementului.

Rolul organizațional face referire la impactul direct pe care îl are motivarea asupra modului de funcționare a companiei. Deoarece, se cunoaște faptul că prin motivare se mobilizează abilitățile, know-how-ul și energia capitalului uman, efectele sale în cadrul organizațional sunt extrem de puternice.

Cel de-al treilea rol identificat și anume, rolul individual are în vedere legăturile dintre satisfacția sau insatisfacția personalului, a evoluției sale, de motivarea exercitată în societate. Gradul înalt sau scăzut de motivare are consecințe directe asupra nivelului de satisfacție al angajaților și implicit asupra dezvoltării acestora în cadrul organizației.

Rolul economic vizează condiționarea indirectă, dar deosebit de importantă a performanței economice ale fiecărui stat național, de motivarea ce predomină societățile și instituțiile ce operează pe teritoriul lor.

Ultimul rol pe care îl ilustrăm, cel social, constituie de fapt efectul combinat al rolurilor anterior precizate, în planul psiho-sociologice ce caracterizează locuitorii unui stat. Climatul social, cultura unei țări are efect direct asupra motivațiilor angajaților care aparțin acelui teritoriu.

III.2 Relația management – motivație

La nivelul ierarhic superior al unei organizații, altfel spus managementul nu poate să descifreze comportamentul angajaților fără cunoașterea motivelor care au generat un anumit comportament. Cunoașterea și conștientizarea motivelor nu sporește doar eficiența acțiunilor, ci asigură creșterea posibilității de descoperire și predicție a comportamentului uman și de asemenea contribuie la descifrarea valorii morale ale unei persoane.

Mulți manageri consideră că succesul unei companii este determinat de eforturile depuse de angajații ei și că abordarea comportamentului din punct de vedere al motivației este extrem de dificilă. Se cunoaște faptul că, angajații pot avea motive diferite în ceea ce privește abordarea unui anumit tip de comportament. Factori precum personalitatea, condițiile sociale, experiența în muncă, influențele grupului pot avea un cuvânt de spus în ceea ce privește motivația angajatului.

Un lider preocupat de prosperitatea societății își evaluează în permanență angajații. Pe o piață a muncii atât de competitivă a zilelor noastre, nu se poate accepta ca managerul să fie orbit de perspectiva profitului. Acesta trebuie, în schimb, să se asigure că salariații ajung să dobândească sentimentul implicării integrale în excelența organizației. Pentru aceasta, managerul trebuie să se focuseze atât pe motivația individuală, cât și pe motivația la nivel de organizație. Din nefericire, în organizațiile românești se remarcă unele disfuncționalități manageriale care duc la necesitarea analizei a trei factori de impact asupra motivării resursei umane.

Reușitareprezintă unul din cei trei factori de influență majoră asupra comportamentului și motivării personalului. Sentimentul de utilitate a activității prestate, alături de obiective, valori, criterii și reguli bine definite conferă motivație angajaților unei organizații.

Existența unei comunicări eficiente la locul de muncă generează, de asemenea, un imbold în motivarea personalului. Pe lângă funcția socială a comunicării, asigurând destinderea atmosferei la locul de muncă, aceasta susține înțelegerea sarcinilor ce trebuie realizate. Însoțită de respect, comunicarea ajută la conștientizarea unor situații delicate și totdată la soluționarea conflictelor din cadrul firmei. În acest caz, atitudinea managerului este decisivă.

Cel de-al treilea factor ce concură la sporirea motivației salariaților îl reprezintă achiziția de inteligență și talent. Se cunoaște faptul că, inteligența și talentul constituie în zilele noastre cel mai important capital al unei societăți. Alături de o coordonare și direcționare corectă din partea managementului acest factor îmbunătățește eficiența activităților. Înteresul angajaților pentru firmă sporește în momentul în care aceasta favorizează acumulările intelectuale în cadrul ei.

De asemenea, pe lângă a avea în vedere factorii menționați anterior, managerii trebuie să se axeze și pe setul de forțe interne și externe individului, care influențează comportamentul si motivația acestuia. Acest lucru se poate realiza prin următoarele acțiunio întreprinse de manager:

Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare salariat;

Diagnosticarea tipului de comportament;

Asigurarea că nivelurile de performanță solicitate sunt îndeplinite;

Legătura dintre realizările și performanțele așteptate;

Analiza globală a situației pentru a previziona eventualele conflicte;

Asigurarea că modificările din sistemul de recompense sunt substanțiale;

Garantarea unui sistem etic.

Am putut observa cum relația management – motivare este extrem de importantă. Resursa umană poate asigura excelența dar și colapsul firmei. Eficiența lor derivă din combinarea priceperii și pasiunii managerilor ce îi coordonează și sistemul de motivare practicat. În următorul grafic putem vizualiza cele amintite anterior.

Fig. III.1 Modelul managerial al motivației

Sursa: Prodan A., Managementul de succes: motivație și comportament, Editura Polirom, București, 1999, p 60

III.3Strategii motivaționale de impact asupra comportamentului personalului și implicit asupra fucționalității sistemului managerial

Satisfacția profesională reprezintă un element cheie în managementul întreprinderilor din zilele noastre. În această societate modernă, în condițiile unei competiții economice extraordinare, reținerea și valorificarea angajaților de seamă a întreprinderii este un aspect problematic și intens studiat. Se poate afirma astfel că, la baza oricărei strategii sau politici de motivare este cunoașterea gradului în care personalul este satisfăcut de compania în care activează, cunoscându-se că această satisfacție poate fi dată de mai multe aspecte. Dacă unele persoane vor fi motivate doar de remunerare, altele cu siguranță vor pune accent pe beneficiile colaterale remunerării. Astfel că, studiile asupra satisfacției angajaților pot sta la baza elaborării politicilor de motivare și sistemelor de recompensare eficiente.

Pentru a obține rezultate performante nu numai că trebuie aplicate metode specifice de motivare a personalului, ci, de asemenea trebuie creat cadrul motivațional stimulativ pentru obținerea unor astfel de rezultate. Acest cadru motivațional trebuie să fie definit de cele trei elemente: productivitate, loialitate și inovare.

Vom prezenta în continuare câteva metode cunoscute deja, de motivare a personalului.

Mijloacele de creștere a motivației se pot delimita în două categorii: mijloace salariale și mijloace non-salariale de motivare.

Mijloacele salariale de motivare, după cum îi precizează și numele, vizează animarea personalului cu ajutorul salariului acordat, mai exact cumulul resurselor financiare oferite de organizație. În constituirea unui sistem de salarizare trebuie avută în vedere atingerea concomitentă a trei obiective. Primul obiectiv constă în atractivitatea remunerării. În general, pentru ca salariul să fie considerat atractiv, trebuie să depășească media ce rezultă ca rată de echilibru dintre cererea și oferta de pe piața muncii.

Al doilea obiectiv se referă la principiul echității în salarizare și prezintă o deosebită importanță deoarece, se consideră că un sistem echitabil nu va crea tensiuni și resentimente în legătură cu percepția angajaților asupra raportului dintre rezultate (salariu) și inputuri (efort, timp, competență, etc.)

Ultimul obiectiv vizat este cel al salarizării preferențiale a performanțelor. Salariul de performanță stimulează într-o măsură mai mare motivația pentru competitivitate și muncă în general. Acesta se poate stabili în funcție de randamentul individual al angajaților sau în funcție de rezultatele colectivului.

S-au identificat ca având un rol pozitiv în stimularea motivației factorului uman următoarele metode preferențiale de salarizare:

piece work (remunerarea pe unitate de produs)

bonus plan – cuprinde o remunerare orară standard pentru un nivel standard al randamentului, creșterea acestuia determinând o creștere progresivă a salariului

salariile de merit – face referire la stârnirea motivației pentru competitivitate în domeniul managementului și a serviciilor atunci când este facilă măsurarea performanțelor sau când competența managerilor este ridicată.

A doua categorie de metode de motivare, cea a mijloacelor non-salariale, cuprind următoarele practici:

Posibilitatea de promovare în cadrul organizațiilor. În general, toți angajații caută să acceadă la un post mai înalt în structura ierarhică, iar imposibilitatea acestui fapt îi va determina să-și caute un alt loc de muncă.

Asigurarea unor condiții adecvate de muncă în cadrul organizațiilor. Aceste condiții vizează: măsuri de protecție a muncii, garantarea condițiilor pentru păstrarea unor activități constante la locul de muncă,etc.

Efectuarea unei munci semnificative. Diviziunea exagerată a angajaților pe specializări îi forțează pe acesția să realizeze sarcini repetitive, care devin monotone. S-au găsit câteva modalități de stârnire a motivației în astfel de situații, precum: extinderea postului de muncă, rotația postului, îmbogățirea postului.

Autonomie și responsabilitate. Salariații doresc, pe lângă realizarea efectivă a sarcinilor și o anumită independență în ceea ce privește alegerea metodelor utilizare în rezolvarea sarcinilor, alături de un plus de responsabilitate.

Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă, presupunând existența și aplicarea unor reguli, proceduri clare, inclusiv modalitățile de sancționare în cazul nerespectării acestora. Angajații se vor simți mai încrezători și mai motivați într-un astfel de mediu. Totodată, într-un grup caracterizat de solidaritate și înțelegere, motivațiile personale vor fi substituite de motivațiile colective, determinând ca fiecare individ în parte și colectivul în ansamblu să fie interesați de atingerea obiectivului.

Totodată, ca metode non-salariale de motivare se pot identifica și programele de lucru alternative.Aceste metode au ca obiectiv satisfacerea nevoilor diverse ale salariaților și de a promova satisfacția în muncă. Printre acestea se regăsesc: programul de lucru flexibil, săptămâna de lucru comprimată și împărțirea postului.

Programul de lucru flexibil a fost introdus inițial pe scară largă în Europa. Această metodă presupune că angajații lucrează un anumit număr de ore pe zi, dar orele de sosire și plecare sunt flexibile, în condițiile în care sunt prezenți la anumite ore esențiale pentru companie. Beneficiile acestei metode se concretizează în reducerea absentismului, atitudine mai pozitivă față de muncă, chiar și o productivitate mai ridicată.

Săptămâna de lucru comprimată constă în programul alternativ în care personalul lucrează mai puțin de cinci zile pe săptămână, dar însumând numărul total de ore aferente unei săptămâni. Reducerea absentismului ca beneficiu se poate regăsi și aici, în plus se reduc și costurile de transport, asigurându-se cel puțin o zi liberă în plus într-o săptămână.

Împărțirea postuluieste un program de lucru alternativ în cadrul căruia doi angajați cu progran redus (jumătate de normă) își împart un post cu program întreg. Din păcate însă, această metodă poate crea și probleme, în special asupra comunicării dintre cei care împart postul și asupra evaluării rezultatelor.

Practica a mai demonstrat faptul că salariații pot fi intens motivați și de următoarele:

Curiozitate;

Provocare în fața problemelor noi;

Recunoaștere.

Există numeroare abordări ale strategiilor de motivare, cele expuse în prezenta lucrare fiind doar o parte din ceea ce prezintă literatura de specialitate. Oricare ar fi, însă, abordarea în cadrul motivării, importantă este realizarea eficientă a acestei funcții în cadrul managementului oricărei companii.

Capitolul IV. Impactul motivării resurselor umane asupra caracteristicilor și funcționalității sistemului managerial al organizației. Studiu aplicativ la SC Selina SRL

IV.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

Obiectivul general pentru această cercetare se referă la ideea determinării impactului motivării asupra funcționalității sistemului managerial și totodată la îmbunătățireafuncționalității sistemului de management prin funcția de motivare a resursei umane.

Obiectivele specifice propuse pentru această cercetare sunt:

Identificarea procesului motivațional în cadrul societății analizate;

Identificarea sistemului de management al companiei;

Evaluarea motivației și satisfacției resursei umane;

Evaluarea sistemului de management din cadrul societății;

Identificarea unor metode de îmbunătățire la nivelul procesului motivațional în scopul sporirii eficienței funcționalității sistemului de management.

VI.2 Metodologia cercetării

Prezenta lucrare de cercetare reprezintă un studiu realizat în dublu sens, în două interval de timp diferite. Astfel că, voi evalua atât gradul de motivare al angajaților, cât și sistemul de management într-un stadiu inițial, reluând evaluarea ambelor elemente după aplicarea unor tehnici motivaționale pentru a sublinia clar impactul acestei funcții asupra eficienței sistemului managerial.

Datorită caracterului complex al cercetării și totodată a celor două elemente analizate: motivația și sistemul de management, am utilizat mai multe instrumente. Instrumentele folosite pentru cercetare sunt:

Ancheta;

Interviul;

Chestionarul.

Primele două instrumente, respectiv ancheta și interviul au fost deosebit de utile pentru analiza sistemului de management, al comportamentului managerial și cel al angajaților și pentru identificarea procesului motivațional al întreprinderii. Chestionarul, un instrument mai complex de cercetare, a servit excelent procesului de evaluare a satisfacției și a nivelului de motivare a angajaților societății.

IV.3 Prezentarea companiei

Selina S.R.L. este, din punct de vedere cronologic, prima firmă din grupul de firme care îi poartă numele, fiind motorul care a susținut dezvoltarea intregului Grup de Firme Selina. Viziunea managerială este confirmată în prezent de rezultatele grupului, fiecare firmă fiind lider pe segmentul său de activitate.

Selina S.R.L. a fost înființata în Oradea, în anul 1991, cu capital integral privat, având ca obiect de activitate construcțiile civile și industriale (CAEN 4120). Datorită schimbărilor repetate din economia românească, firma își diversifică sistematic serviciile în vederea asigurării flexibilității pe piață, lărgindu-și obiectul de activitate.

Începând cu anul 2000, Selina S.R.L. își consolidează poziția prin achiziționarea pachetelor majoritare de acțiuni ale S.C. Trameco S.A., unde detine peste 90% (93,39%) din capitalul social al firmei, și S.C. Drumuri Bihor S.A., prin cumpararea în anul 2005 a pachetului majoritar de acțiuni scos la vânzare de către Consiliul Județean Bihor, și mai apoi prin înființarea S.C. Selina Invest S.R.L.

În prezent Selina S.R.L. activează pe urmatoarele segmente:

• Construcții civile și industriale;
• Restaurări monumente istorice;
• Dezvoltări și promovari imobiliare;
• Lucrări de instalații: alimentare cu apă, canalizări, sanitare, electrice, încălzire și climatizare, stații de pompare și stații de epurare a apelor uzate;
• Construcții drumuri și autostrăzi ;
• Consolidari, reparații și întreținere drumuri precum și lucrări de deszăpezire;
• Construcții poduri și tunele;
• Construcții căi ferate;
• Construcții hidrotehnice, îmbunătățiri funciare, gospodărirea apelor, combaterea eroziunii solului;
• Închideri de mină, ecologizări și iazuri de decantare;
• Activități de turism (www.pensiuneaselina.ro).

Înglobarea unor domenii de activitate complexe (construcții, transporturi, infrastructură și dezvoltare imobiliară) definește viziunea și politica de dezvoltare strategică a firmei S.C. SELINA S.R.L. și îi certifică poziția de lider pe piața din vestul țării.

VI.4 Informații privind structura de personal a organizației analizate

Privitor la resursele umane, Grupul de firme asigură locuri de muncă în prezent pentru peste 900 de angajați, dintre care S.C Selina S.R.L deține un total de 570 de angajați, clasându-se astfel în categoria întreprinderilor mari.

Structura organizatorică este complexă, datorită obiectului de activitate și a numeroaselor proiecte pe care le are în derulare. O structură mai simplă a angajaților, îi divide pe aceștia în trei categorii: personal direct productiv – muncitori necalificați, meseriași; personal indirect productiv – maiștri, tehnicieni, ingineri, manageri de proiect; personal TESA – personalul de la birouri, departamente support. O altă clasificare relevant pentru compania analizată o reprezintă cea pe puncte de lucru: personal de la sediul central, personalul de pe fiecare sediu secundar – punct de lucru (șantier). Cea mai potrivită clasificare le combină de fapt pe amandouă, cea care se regăsește și în cadrul organigramei companiei (Anexa..).

Astfel că, la cel mai superior nivel îl regăsim pe administratorul special. În imediata subordine a sa este directorul executiv al companiei și departamentul de audit intern, care la rândul său are un director și alți doi subordonați.

În subordinea directorului executiv se află cele 9 departamente ale societății: tehnic, mecanizare, resurse umane, achiziții, ofertare, management integrat – secretariat general, juridic, financiar și economic.

Primul și totodată cel mai complex department este cel tehnic. Acesta se compune din patru părți principale: activitatea de support tehnic asigurată de nivelurile: coordonare și controlul calității alături serviciul intern de prevenire și protecție; proiectele – fiecare cu managerii de proiect desemnați și subalternii săi, de la ingineri până la muncitori; laboratorul de producție beton și asfalt – cu laboranții și muncitorii săi și în cele din urmă coordonatorul forței de muncă.

Cel de-al doilea department menționat este cel de mecanizare. Conducerea departamentului are în subordine cele trei coloane de mașini – coloana 1 autoturisme și camionete: șef coloana, impiegat și șoferi, coloana 2 – mașini de mare tonaj, având aceeasși componență și coloana 3 – utilaje și mașini pentru terasamente, din nou, cu aceeași membri. Pe lângă aceste trei coloane, există o poziție de achizitor și un atelier – mica mecanizare compusă din doi salariați.

Al treilea department din cadrul organigramei este cel de resurse umane, compusă din directorul de resurse umane și trei poziții în subordinea acestuia: salarizare, administrare și recrutare-training-dezvoltare.

Departamentul de achiziții se ocupă de procurarea tuturor materialelor necesare producției, având în componența sa cinci membri: directorul, trei achizitori și un merceolog.

Departamentul de ofertare, unul dintre departamentele de bază a întreprinderii este compusă din manager și 14 ingineri de ofertare.

Managementul integrat – secretariat general este un department administrativ, care are în subordinea sa departamentul IT și gestiunea terților.

Ultimele trei departamente suport sunt: juridic – șef oficiu juridic și consilierii juridici, financiar – directorul financiar și economiști în subordine, iar în cele din urmă departamentul economic, cu directorul său și contabilii din subordine.

Se poate remarca structura complexă a personalului, determinată atât de dimensiunea companiei, cât și de activitatea complex pe care o are. Astfel că, Departamentul de Resurse Umane necesită abordarea unei o conduite active pentru asigurarea eficienței activității angajaților.

IV.5 Procesul motivațional în cadrul societății Selina

În cadrul ecestei etape, de identificare a procesului motivațional din cadrul celor două organizații, am utilizat ca instrument convorbirea și observația. Convorbirea a fost utilizată pe întreaga perioadă de cercetare, iar perioada de observație s-a desfășurat timp de trei luni.

După cum am precizat și în capitolul anterior, mijloacele de creștere a motivației se pot delimita în două categorii: mijloace salariale și mijloace non-salariale de motivare.

Compania analizată folosește atât mijloacele salariale de motivare a angajaților, cât și mijloacele non-salariale. Printre mijloacele salariale cel mai frecvent utilizate de către companie se enumeră bonusurile pentru atingerea targetelor impuse sau depășirea acestora.

Printre metodele non-salariale de motivare, în cadrul companiei, se regăsesc oportunitățile de dezvoltare personală și profesională, prin oferirea de sesiuni de instruire, atât interne ținute de specialiști în acest domeniu. Partea de responsabilitate socială stârnește și ea motivația angajaților, prin diferitele proiecte în care aceștia pot să se implice, aducând un plus de valoare comunității în care trăiesc. Participarea la asemenea proiecte, pe lângă motivarea interioară a angajatului, prin sentimentul de a fi folositor, de a face un bine, compania îi recompensează la rândul ei prin acele puncte bonus menționate anterior. O altă metodă de motivare non-salarială regăsită la nivelul companiei Selina, se referă la posibilitatea de promovare a angajaților. Această companie oferă astfel de oportunități, fiind o metodă atât de motivare, cât și de reținere a angajaților, care se gândesc la un moment dat să părăsească organizația. Asigurarea unor condiții adecvate la locul de muncă este și ea una din metodele utilizate de companie. Fiecare angajat are la dispoziția sa toate materialele și resursele necesare desfășurării activității lor în bune condiții, precum și condiții esențiale referitoare la spațiul de lucru, ambianță, măsuri de protecție a muncii. Datorită obiectului de activitate, nu toți angajații, de la toate nivelurile ierarhice pot simți că efectuează o muncă semnificativă. Angajații de la baza ierarhiei, respectiv muncitorii, pot să fie mai puțini motivați datorită sarcinilor repetitive și solicitante fizic pe care trebuie să le execute. Tot această categorie de angajați mai pot fi dezavantajați în cazul motivării prin autonomie și responsabilitate. Toți salariații au anumite responsabilități proprii, însă datorită standardelor ce trebuie atinse în procesul de producție, aceștia nu au autonomie, independență asupra activităților pe care le desfășoară. O importanță deosebită o are, în procesul motivațional al angajaților, orientarea companiei către oameni. Departamentul de Resurse Umane are o conduită proactivă, astfel că, se anticipează problemele și soluțiile sunt pregătite în cazul apariției acestora. De asemena, deschiderea către angajat al angajatorilor este un motivator de o importanță deosebită.

IV.6 Sistemul de management al companiei

Pentru a putea realiza o analiză eficientă a relației motivare – funcționalitatea sistemului de management, trebuie ilustrat sistemul de management al companiei avute în vedere, alături de subsistemele sale.Pentru identificarea și analiza sistemului managerial în cadrul organizației analizate am utilizat ca instrumente conversația și observarea.

Prima componentă a sistemului de management, la fel cum ne indică și teoria, este subsistemul organizatoric. Reluăm definiția conform căreia subistemul organizatoric al firmei se constituie din ansamblul elementelor de natură organizatorică, asigurând cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă cu scopul atingerii obiectivelor prevăzute. Acest subsistem are în vedere de fapt două componente: organizarea formală și cea informală

Organizarea formală, în cadrul SC Selina SRL se realizează în conformitate cu obiectivele stabilite de către administrator și directorul executiv. În cadrul organizării procesuale regăsim o distribuire a activităților și atribuțiilor pentru fiecare funcțiune a societății. Datorită obiectului de activitate, în funcție de câte proiecte sunt în derulare și totodată în funcție de caracteristicile acestuia (fel, mărime, locație), este necesară o reorganizare permanentă.

Organizarea structurală se poate vizualiza prin organigrama societății regăsite în Anexa 1. La fel ca și în cazul organizării procesuale, structura organizatorică este dinamică în funcție de proiectele din derulare. Acest aspect poate avea atât avantaje cât și dezavantaje: angajații direct și indirect productivi pot fi motivați să facă performanță deoarece oricând pot să urce la un nivel ierarhic superior dacă se remarcă în cadrul unui proiect, dar totodată angajații de niveluri superioare pot să manifeste o stare de teamă, nesiguranță datorită modificărilor existente adeseori.

În ceea ce privește organizarea informală, se remarcă existența grupurilor informale, constituite mai ales în jurul structurii formale și în paralel cu aceasta – colegi din același department, specialiști din proiecte diferite, dar cu aceeași calificare, etc.

Pentru subsistemul informațional al organizației analizate, cea mai dinamică dintre subsistemele de management voi surprinde modalitatea de comunicare a angajaților precum și stilul managerial de comunicare. Comunicarea, factor esențial în cadrul conduitei și climatului organizațional, determină și ea motivarea, având influență asupra performanțelor angajaților. În cadrul companiei analizate, comunicarea este facilitată de sistemul informațional implementat, aceasta desfășurându-se atât față în față, cât și prin intermediul comunicării scrise, prin rețeaua internă de comunicare cu ajutorul calculatoarelor. Astfel, angajații nu trebuie neaparat să se deplaseze pentru a transmite o informație, aceștia putând să o transmită imediat mai departe, pe cale scrisă. Un alt avantaj al acestui sistem îl reprezintă și acuratețea informațiilor, evitându-se pierderea sau neînțelegerea lor, acestea fiind stocate în calculator, până la ștergerea manuală de către angajat. Pe lângă acest lucru, angajații pot comunica cu superiorii lor, de la toate nivelurile ierarhice, acest tip de comunicare nefiind blocat de alte elemente (timp, disponibilitatea managerului, ș.a.m.d). De asemenea, comunicarea este facilitată de stilul relaxat al managerului, fiind promovată și comunicarea socială. Omul, prin definiție este ființă socială, care comunică, întreprinzând relații sociale. Pentru consolidarea acestora, în vederea creării unei atmosfere armonioase la locul de muncă, societatea Selina promovează și desfășoară activități sociale, evenimente, activități de team-building, excursii și acțiuni caritabile. Toate acestea sunt eficiente atât în vederea consolidării relațiilor dintre angajați, cât și pentru motivarea acestora.

Subsistemul decizional – nucleul rațional, funcția fundamentală a conducerii se regăsește în strânsă legătură cu celelalte subsisteme ale managementului organizației.Bineînțeles că, toate deciziile sunt luate în conformitate cu obiectivele vizate.Angajații de la toate nivelurile ierarhice se confruntă cu situații decizionale, fapt determinat de stilul de conducere utilizat.Totodată, cele mai importante decizii sunt centralizate, luându-se în cadrul ședințelor de către membrii top managementului.Revenind asupra ideii de stil de management utilizat, se cunoaște faptul că unul din elementele de impact asupra motivației și satisfacției angajaților în reprezintă și sistemul de management, managerii și comportamentul acestora. Se știe că acest aspect poate influența semnificativ performanțele angajaților, prin prisma motivației. Comportamentul managerial, alături de climatul organizațional pot crea un cadru favorizant pentru atingerea unor performanțe superioare ale angajaților. În funcție de efectul îmbinat al multiplelor elemente precum: caracter, temperament, pregătirea profesională, experianță, fiecare manager are conturat propriul stil de condecere și comportament.

După cum este precizat și în capitolul de teorie aferent acestui subiect, stilul de conducere al unui manager reprezintă modalitatea prin care acesta exercită responsabilitățile privind conducerea, coordonarea și administrarea activităților unei întreprinderi.

Raportându-ne la cele patru moduri de administrare a unei organizații identificate de Rensis Likert, se poate afirma faptul că în cadrul intreprinderii analizate, stilul de management regăsit este Stilul IV, respectivstilul participativ. Afirmația are ca bază de argument comportamentul cotidian regăsit în cadrul organizației, conduită bazată pe concepția de implicare, de dedicare a salariaților. Acest aspect este promovat, încurajat în cadrul întreprinderii, angajaților oferindu-se chiar recompense, atât financiare cât și non-financiare pentru implicarea lor activă în viața firmei, implicare ce, bineînțeles, se materializează în rezultate bune la nivelul organizației. Cu siguranță, la diferite niveluri ierarhice, se pot întâlni și alte stiluri manageriale, cum ar fi stilul consultativ, de exemplu în cadrul departamentului de Resurse Umane, sau chiar îmbinări ale diferitelor stiluri manageriale. Un aspect mai puțin pozitiv identificat în cadrul acestei analize a conduitei îl reprezintă faptul că în unele situații, s-a regăsit stilul exploatator aplicat de către manageri mai ales pentru nivelul ierarhic inferior. Totuși, în general, factorul uman este prețuit, iar orientarea companiei către acesta se reflectă în climatul organizațional și comportamentul superiorilor.

Bineînțeles că, stilurile utilizate în organizație depinde mult și de perioada prin care trece întreaga societate. Astfel că, în cazul unei crize sau a unei perioade mai slabe din punct de vedere al performanțelor organizației, cu siguranță, managerii vor fi tentați să utilizele un stil apropiat celui exploatator, pentru a redresa situația firmei. Aici intervine experiența și competențele atât ale angajaților din departamentul de Resurse Umane, cât și a șefilor direcți, care trebuie să gestioneze angajații în mod eficient, determinându-i pe aceștia să-și păstreze motivația în condițiile unei perioade mai delicate.

Din perspectiva stilurilor manageriale utilizate, se pot desprinde și nevoile angajaților. Astfel că, în cadrul companiei se pot remarca nevoile de autorealizare și de prestigiu, stimă, ale angajaților, datorită utilizării cu succes al stilurilor participativ și consultativ.

Din perspectiva managementului resurselor umane, un rol esențial îl are abordarea stilurilor de conducere în funcție de două aspecte de interes ale oricărui manager preocupat de performanță: rezultatele organizației și factorul uman. Pentru o activitate eficientă aceste două elemente trebuie susținute într-un echilibru permanent. Corelațiile dintre cei doi factori de interes permit identificarea a cinci stiluri de conducere. Prin prisma acestei abordări, se poate afirma faptul că societatea analizată, se regăsește în stilul 9.9, care reflectă existența unei preocupări maxime atât pentru rezultate, cât și pentru angajați. Acest manager se interesează pentru atingerea eficienței maxime a rezultatelor și de munca în echipă, își atinge obiectivele valorificând gradul înalt de participare, de angajare, de implicare, având și o competență sporită în rezolvarea conflictelor. Făcând referire tot la comportament, conduita angajaților la locul de muncă, este influențată prin prisma percepțiilor și de tipul de personalitate al angajatului. Altfel spus, trăsăturile de personalitate influențează reușita profesională. Percepțiile angajaților companiei, sunt influențate, cu siguranță, de mentalitatea acestora. Se știe faptul că, mentalitatea românilor este influențată de perioada sumbră – din punct de vedere a resurselor umane – a comunismului. Există posibilitatea ca această mentalitate să se transmită mai departe și copiilor, însă în cazul organizației avute în vedere, predomină prea puțin această percepție a angajaților. În primul rând, în cadrul companiei, predomină forța de muncă tânără, care nu a fost foarte afectată de perioada precizată anterior. În al doilea rând, nevoile identificate ale angajaților, respectiv de autorealizare și stimă nu se reflectă în mentalitatea de odinioară. Sub acest aspect, departamentul de Resurse Umane, ar putea întâmpina dificultăți în cazul angajaților mai în vârstă, respectiv în procesul de motivare a acestora și de schimbare a percepției asupra locului de muncă.Referindu-ne în continuare la influența percepției asupra comportamentului, se știe faptul că, fiecare om este diferit, iar percepțiile sunt influențate la rândul lor atât de evenimentele petrecute, cât și de experiențe anterioare. În concluzie, nu putem generaliza sub acest aspect, aceste percepții fiind, mai repede, ilustrate în gradul de satisfacție și motivație al angajaților.

În cadrul subsistemului metode și tehnici manageriale, am remarcat utilizarea metodelor generale de management, alături de tehnici de stimulare a creativității. Cea mai utilizată metodă de management din cadrul companiei este ședința. Frecvent, aproape zilnic au loc ședințe, atât de informare cât și decizionale. Din păcate nu toate ședințele sunt eficiente, organizate corespunzător și anunțate din timp. În funcție de situație, ședințele pot fi anunțate chiar și cu doar câteva minute înainte.

O altă metodă specifică managementului companiei este managementul prin proiecte, fapt ce se datorează obiectului de activitate al companiei. Această metodă se combină și cu managementul prin obiective, pentru a maximiza eficiența desfășurării proiectelor.

Datorită dimensiunii societății, a investițiilor mari și a mărimii resurselor financiare care se utilizează în companie, se utilizează și managementul prin bugete. Astfel că, pentru fiecare proiect se stabilește inițial un buget care trebuie respectat.

Bineînțeles că, fiecare proiect are delegat câte un manager, coordonator de proiect – identificându-se astfel și manageemntul prin delegare. Top managementul nu poate supraveghea și coordona în permanență fiecare proiect, fiecare activitate și situație întâlnită, delegarea fiind astfel foarte utilă în cadrul firmei.

Ca metodă de stimulare a creativității subliniez utilizarea în cadrul societății a ședințelor de brainstorming.

Toate aceste elemente încorporează sistemul managerial al companiei Selina.

IV.7 Studiul impactului motivării resurselor umane asupra funcționalității sistemului de management al organizației

Pentru această parte a prezentei cercetări am utilizat ca instrumente: chestionarul pentru evaluarea motivației personalului, ancheta și interviulpentru evaluarea sistemului de management.

Toate cele trei instrumente au fost utilizate în mod identic în două perioade de timp diferite, la o distanță de 6 luni.

Privitor la chestionarul de evaluare a motivației personalului, eșantionul de studiu este format din 200 de angajați, de la toate nivelurile ierarhice. Subiecții au fost atât bărbați cât și femei, diferind doar ratele de participare. Astfel că, rata de participare în funcție de sex se prezintă cu următoarele proporții: 30% femei și 70% bărbați, predominând sexul masculin – fapt determinat în principal de obiectul de activitate a societății.

Majoritatea angajaților din eșantionul de studiu, mai precis o proporție de 47% din subiecți sunt persoane cu vârste cuprinse între 26-35 ani. Se poate observa distribuția subiecților pe categorii de vârstă, în următoarea reprezentare grafică:

Fig. VI.1 Distribuția subiecților Companiei Selina pe categorii de vârstă

Chestionarul urmărește atingerea anumitor puncte cheie, care sunt:

Aprecierea colaborării cu toatre nivelurile ierarhice în cadrul companiei, de către angajat;

Mulțumirile și nemulțumirile acestuia la locul de muncă;

Aprecierile angajatului privind remunerarea, recompensele și factorii motivatori;

Aprecierea angajatului asupra condițiilor de muncă;

Aprecierea angajatului vis-a-vis de șansele de dezvoltare personală și profesională.

Pentru fiecare punct cheie identificat, am construit întrebări, astfel:

Pentru aprecierea colaborării cu toatre nivelurile ierarhice în cadrul companiei, de către angajat, intrebările: 6, 7, 8;

Pentru mulțumirile și nemulțumirile acestuia la locul de muncăîntrebarea 10;

Pentru aprecierile angajatului privind remunerarea, recompensele și factorii motivatori, întrebările:11, 12, 13, 14, 15;

Pentru aprecierea angajatului asupra condițiilor de muncă, intrebarea 5;

Pentru aprecierea angajatului vis-a-vis de șansele de dezvoltare personală și profesională, întrebarea 9.

Chestionarul distribuit, a fost completat de către angajații societății prin bifarea unei variante de răspuns, pentru fiecare întrebare.

Pentru ca studiul să se desfășoare în condiții optime, a fost necesară o organizare a perioadei. Etapa de evaluare și culegere a datelor a durat patru săptămâni, iar prelucrarea și interpretarea rezultatelor s-a desfășurat într-o perioadă de o săptămână.

Referitor la evaluarea sistemului managerial, interviurile au avut loc cu reprezentanții departamentelor organizației și mai ales cu directorul de resurse umane, care a centralizat toate elementele identificate în cadrul ședințelor.

VI.8 Prezentarea și interpretarea rezultatelor evaluării gradului de motivare a personalului și a eficienței sistemului managerial

În cadrul etapei de prezentare și interpretare a datelor, ca metodă de prelucrare a acestor date, am analizat frecvența răspunsurilor aferente fiecărei întrebări din cadrul chestionarului de evaluare a motivației și satisfacției. Totodată, am reprezentat grafic răspunsurile angajaților, sub formă de procent, pentru facilitarea interpretării rezultatelor. Realizând un studiu comparativ, am prezentat aceste rezultate pe bază de comparație între cele două perioade analizate, numite mai departe perioada A – cea inițială și perioada B. În cadrul chestionarului au existat șaisprezece întrebări, dintre care patru au fost legate de datele generale ale angajaților (sex, vârstă, vechime, poziție în cadrul organizației), urmând unsprezece întrebări pentru evaluarea efectivă a satisfacției și motivației angajaților, iar în final, ultima întrebare opțională a fost o întrebare deschisa prin care angajatul oferă un sfat managementului companiei.

Pentru prima întrebare din cadrul chestionarului „Cum apreciați condițiile în care vă desfășurați activitatea?”, angajații companiei, au răspuns conform următorului grafic:

Fig VI.2 Răspunsul angajaților companiei la întrebarea „Cum apreciați condițiile în care vă desfășurați activitatea?”comparativ pentru cele două perioade

Perioada A: În prima perioadă analizată, se poate sesiza o pondere destul de mare a insatisfacțiilor angajaților privind condițiile în care aceștia își desfășoară activitatea.În această perioadă angajații au răspuns majoritar cu „Bune” și „Foarte bune” mai precis, în proporție de 32%, respectiv 28% pentru cele două afirmații precizate, însă și procentul de insatisfacție se remarcă prin următoarele rezultate: 23% au răspuns „Satisfăcătoare” și 17% au răspuns cu „Nesatisfăcătoare” Din păcate, într-adevăr la nivelul ierarhic inferior, condițiile de muncă nu sunt cele mai bune, fapt ce se datorează atât activității propriu-zise, dar și distanței, pentru unele proiecte care se desfășoară în alte județe – astfel că, controlul asupra condițiilor de muncă nefiind foarte precis.

Soluții/tehnici aplicate pentru creșterea gradului de motivare:

Reorganizarea programului de lucru pentru angajații care sunt delegați;

Oferirea unei mese la prânz;

Oferirea de bonusuri și recompense pentru munca suplimentară depusă.

Perioada B: Se remarcă o creștere semnificativă a gradului de satisfacție și motivare în ceea ce privește condițiile de la locul de muncă, datorită aplicării soluțiilor de motivare. Astfel că, ponderea răspunsurilor cu varianta „Foarte bune” și „Bune” au crescut la 32%, respectiv 43%.

Sintetizând următoarele trei întrebări din chestionar, referitoare la relațiile de colaborare dintre colegii de departament, cu colegiidin alte departamente și relațiile de colaborare cu superiorii, am regăsit următoarele răspunsuri:

Tabel IV.1 Răspunsurile sintetizate ale angajaților pentru întrebările referitoare la relațiile de colaborare

Perioada A: În ceea ce privește relațiile de colaborare a personalului cu ceilalți angajați, colegi de departament, salariații din alte departamente și superiorii lor, se poate remarca în prima perioadă ponderi destul de scăzute pentru răspunsurile favorabile. Cele mai semnificative probleme se prezintă la relațiile de colaborare cu superiorii. În ciuda managementului participativ aplicat, datorită unor perioade de stres în cadrul firmei, relațiile cu celelalte persoane din cadrul societății se pot deteriora.

Soluții/tehnici aplicate pentru creșterea gradului de motivare:

Organizarea de ședințe în cadrul cărora să se discute deschis despre problemele de colaborare și identificare de soluții;

Organizarea de team-buildinguri la niveluri de departamente, dar și la nivel de organizație, pentru accentuarea relațiilor sociale dintre angajați;

Organizarea de evenimente la care să participe angajații firmei, atât concursuri, cât și evenimente destinate divertismentului.

Perioada B: Spre deosebire de prima perioadă analizată, se remarcă o schimbare în cadrul răspunsurilor angajaților. Relațiile de colaborare se prezintă mai favorabil, însă, din nefericire, răspunsurile negative sunt destul de ridicate și în această perioadă. Putem argumenta acest lucru prin prisma faptului că, angajații de la nivelul inferior al ierarhiei prezintă încă o stare de inhibiție în ceea ce privește comunicarea cu superiorii – sau – la extrema cealaltă se află angajații care nu doresc să colaboreze, suferind de „bolana angajatului complexat”.

Întrebarea „În ce masură considerați că organizația vă oferă posibilitatea de a avansa și de a realiza o carieră pe măsura așteptărilor?”, a gerenat următoarele răspunsuri:

Fig VI.3 Răspunsul angajaților companiei la întrebarea „În ce masură considerați că organizația vă oferă posibilitatea de a avansa și de a realiza o carieră pe măsura așteptărilor?”, comparativ pentru cele două perioade

Perioada A: În prima perioadă analizată, putem remarca un răspuns pozitiv în ceea ce privește posibilitatea de avansare în cadrul companiei, 30% , respectiv 43% dintre respondeți afirmând că au șanse să promoveze pe un post mai bun. Cu siguranță, răspunsurile negative date de către angajați se regăsesc, din nou, la nivelul ierarhic inferior, unde, salariatul nu are efectiv șanse majore de avansare.

Soluții/tehnici aplicate pentru creșterea gradului de motivare:

Aplicarea tehnicii de promovare internă;

Oferirea unor prime pentru rezultate deosebite.

Perioada B: Bineînțeles că, în cazul acestui indicator, modificările nu pot avea loc într-o perioadă atât de scurtă, deoarece acesta face referire la un spectru mai larg de variabile – percepțiile angajaților despre locul de muncă, posibilitatea oferirii unor posturi mai bune, percepțiile angajaților despre carieră, etc. Totuși se remarcă o creștere în sens favorabil, datorită aplicării soluțiilor menționate.

Următoarea întrebare din cadrul chestionarului, una mai practică pentru identificarea elementelor ce necesită o schimbare, și anume, „Care sunt factorii care generează nemulțumire la locul de muncă?” a generat următoarele răspunsuri:

Fig VI.4 Răspunsul angajaților companiei la întrebarea „Care sunt factorii care generează nemulțumire la locul de muncă?”,comparativ pentru cele două perioade

Perioada A: După cum se putea anticipa, salariul este mereu factorul care generează nemulțumiri în rândul angajaților. Cele mai multe răspunsuri în acest sens vin tot de la baza ierarhei, deoarece angajații consideră că nivelul salariului nu compensează efortul fizic depus la locul de muncă. Tot această categorie de angajați reclamă și condițiile de muncă precare. Răspunsul privind organizarea deficitară aparține categoriei de mijloc a angajaților, mai precis a angajaților TESA – departamentele suport, care se află între „conflictele” productivilor și a mangementului superior, dar având obligația să ofere suport ambelor categorii – intervenind astfel senzația de organizare mai puțin eficientă în situațiile care pun presiune pe aceștia.

Soluții/tehnici aplicate pentru creșterea gradului de motivare:

Oferirea unor prime pentru rezultate deosebite;

Organizarea de ședințe în cadrul cărora să se discute deschis despre problemele de colaborare și identificare de soluții;

Reorganizarea programului de lucru pentru angajații care sunt delegați;

Oferirea unei mese la prânz;

Reorganizarea programului de lucru pentru angajații care sunt delegați;

Oferirea de bonusuri și recompense pentru munca suplimentară depusă;

Introducerea rapoartelor zilnice de lucru pentru o mai bună organizare și urmărire a activităților.

Perioada B: Se poate observa faptul că multe din soluțiile aplicate de organizație sunt efciente în mai multe sensuri, astfel că se prezintă o modificare a ponderii nemulțumirilor. Comportamentul superiorilor s-a schimbat într-un sens pozitiv, iar modificarea programului de lucru pentru personalul care activează la punctele de lucru secundare s-a dovedit a fi utilă. Un aspect interesant este modificarea în sens negativ a ponderii răspunsurilor cu privire la organizarea muncii. În loc să servească la o mai bună organizare, angajații se simt și mai presați datorită rapoartelor zilnice pe care le au de efectuat. În plus, această sarcină le fură și mai mult din timp.

Întrebările 11, 13 și 14 din cadrul chestionarului au servit la identificarea recompenselor nonfinanciare și a metodelor de apreciere a performanței preferate de salariați, precum și la identificarea factorilor motivatori pentru aceștia, astfel că nu am considerat relevantă prezentarea răspunsurilor pentru ambele perioade avute în vedere. În medie, răspunsurile pentru aceste întrebări au fost următoarele:

Fig VI.5 Răspunsul angajaților companiei la întrebarea „Care recompense nonfinanciare le apreciați?”

Conform graficului, răspunsurile cu privire la recompensele nonfinanciare apreciate au favorizat itemul „Transport asigurat”, 40% dintre respondenți alegând această variantă. Din nefericire, dezvoltarea profesională prin cursuri-traininguri este prea puțin apreciată, doar 5% dintre angajații chestionați apreciind acest aspect. Acest fapt este determinat și de ponderea mare a angajaților direct productivi în organizație și totodată în eșantionul de studiu.

Tabelul VI.2 Răspunsul angajaților companiei la itemul „Ierarhizați de la 1 la 8 ( unde 1 este cel mai mare și 8 cel mai mic ) care este cel mai puternic factor motivațional la locul de muncă pentru dumneavostră”

După cum previzionam, din nou, salariul este elementul cel mai puternic motivator pentru angajații organizației. În urma acesteia vine stabilitatea postului, 22% dintre cei chestionați afirmând că acest element este cel mai important, în viziunea lor. Recunoașterea meritelor este și ea deosebit de însemnată pentru majoritatea angajaților. Din câte se poate observa, promovarea ocupă poziția extremă inferioară a clasamentului, doar 3% punând acest factor pe primul plan.

Fig VI.6 Răspunsul angajaților companiei la întrebarea „Care metode de apreciere a performanței le valorizați cel mai mult?”

Ilustrația grafică ne prezintă răspunsul angajaților referitor la metodele de apreciere a performanței. Printre aceste metode, cele mai plăcute sunt: majorarea salarială, cu o pondere de 38%, urmată de acordarea de prime în cursul anului cu o pondere de 30%. Iată că și metodele de apreciere a performanței preferate de angajați vizează tot sfera financiară, accentuând din nou majoritatea deținută de muncitorii direct productivi – categorie de personal cu nevoi de bază. În ciuda acestui fapt, se remarcă o pondere crescută și a aprecierii verbale – o metodă ce vizează motivația intrinsecă, intrând într-o altă sferă a personalului.

În continuare, afirmația „Am salariul pe care îl merit” a fost apreciată în felul următor:

Fig VI.7 Aprecierile angajaților referitor la afirmația „Am salariul pe care îl merit”, comparativ pentru cele două perioade

Perioada A:Observând graficul ilustrat, se poate sesiza o diferență de 16 puncte procentuale, în prima perioadă, între respondneții care au răspuns pozitiv și cei care au răspuns negativ. Se cunoaște faptul că remunerarea este, a fost și probabil va fi cel mai sensibil subiect din cadrul temei motivării resurselor umane. Aceasta reprezintă cea mai directă metodă de ilustrare a productivității muncii, a performanței, a părerii superiorilor despre munca prestată de un angajat – atingând astfel mai multe sfere din cadrul motivării.

Soluții/tehnici aplicate pentru creșterea gradului de motivare:

Refacerea grilelor de salarii;

Majorarea salariilor, unde a fost cazul.

Perioada B: Metoda majorării salariale s-a dovedit a fi mulțumitoare pentru unii salariați, astfel că în cea de-a doua perioadă răspunsurile pozitive au crescut la 48%. Bineințeles că o astfel de măsură este mai dificil de aplicat la o scară largă, având în vedere și dimensiunea companiei. Rezultatul creșterii ponderii răspunsurilor favorabile este deci mulțumitoare pentru managementul companiei.

Pentru întrebarea generală referitoare la motivația angajaților, pentru cele două perioade analizate, avem următoarele rezultate:

Fig VI.8Răspunsurile angajaților la întrebarea„În general, vă simțiți motivat la locul de muncă?”, comparativ pentru cele două perioade

Perioada A:Pentru prima perioadă avută în vedere, gradul general de motivație nu este satisfăcător, deoarece mai mult de jumătate dintre angajații chestionați nu se simt în general motivați. Managementul este obigat, astfel, să ia măsuri, aplicând măsurile de motivare cele mai apreciate de către angajații companiei.

Soluții/tehnici aplicate pentru creșterea gradului de motivare:

Refacerea grilelor de salarii;

Majorarea salariilor, unde a fost cazul;

Oferirea unor prime pentru rezultate deosebite;

Organizarea de ședințe în cadrul cărora să se discute deschis despre problemele de colaborare și identificare de soluții;

Reorganizarea programului de lucru pentru angajații care sunt delegați;

Oferirea unei mese la prânz;

Reorganizarea programului de lucru pentru angajații care sunt delegați;

Oferirea de bonusuri și recompense pentru munca suplimentară depusă.

Perioada B: Un aspect favorabil în cadrul studiului realizat a fost sporirea gradului general de motivație, de la o perioadă la alta. În cele din urmă, balanța s-a înclinat de data aceasta în favoarea răspunsurilor pozitive, demonstrând eficiența metodelor de motivare aplicate.

Urmează să ilustrăm impactul motivării resurselor umane din cadrul companiei Selina asupra funcționalității sistemului de mangement. Pentru această parte a cercetării, în vederea culegerii informațiilor am utilizat tehnica anchetei și a interviului. La fel ca și în cazul evaluării motivării, voi descrie elementele sistemului managerial în cele două perioade avute în vedere, precizând faptul că cea de-a doua perioadă reprezintă intervalul de timp după aplicarea tehnicilor motivaționale și a creșterii gradului de motivare a personalului.

Prima componentă a sistemului de management avută în vedere este subsistemul organizatoric.

După cum am precizat și anterior, organizarea formală, în cadrul SC Selina SRL se realizează în conformitate cu obiectivele stabilite de către administrator și directorul executiv. În cadrul organizării procesuale regăsim o distribuire a activităților și atribuțiilor pentru fiecare funcțiune a societății.

Perioada A: La nivelul subsistemului organizatoric, s-a remarcat în prima perioadă o lipsă de colaborare între reprezentanții fiecărei funcțiuni ale societății – departamentele. La nivelul fiecărui department au avut loc pierderi de timp și resurse datorită coordonării necorespunzătoare a activităților din diferitele departamente. În cazul departamentului tehnic– deci pentru funcțiunea tehnica sau producție în cazul firmei analizate am regăsit probleme ca: întârzierea lucrărilor datorită întârzierii plăților, pierderi de resurse materiale datorită comenzilor estimate necorescunzător de către personalul din șantier. La departamentul mecanizare – aparținând tot funcțiunii de producție am identificat următoarele neajunsuri: pierderi de combustibil datorită slabei motivări a personalului, defectarea frecventă a autoturismelor și a utilajelor datorită uzurii acestora. Pentru funcțiunea comercială, în departamentul achiziții se remarcă: încetarea colaborării cu unii dintre furnizori datorită întârzierii achitării datoriilor față de aceștia, întârzierea comenzilor datorită unei proceduri greoaie de aprobare a acestora de către superiori. La funcțiunea de cercetare-dezvoltare, încadrăm departamentul de ofertare – licitații, cu următoarele activități remarcate: decizii întârziate din partea managemrntului superior, modificarea condițiilor de participare la licitații venită din partea autorităților.

În cazul departamentelor financiar și economic, am remarcat: imposibilitatea estimării bugetelor în unele situații datorită necomunicării la timp de către managerii de proiect a unor rapoarte sau bugete calculate, întarzierile de depuneri a unor declarații la instituțiile publice cauzate de nefinalizarea situațiilor lunare din alte departamente. Pentru funcțiunea de resurse umane atribuită departamentului cu același nume am sesizat: fluctuații mari de personal, erori în calcularea salariilor datorită informațiilor eronate primate de la punctele de lucru, frecvența intervalelor de timp în care există o lipsă de personal specializat datorită lipsei previziunii fluctuației acestuia.

Perioada B:În cea de-a doua perioadă analizată, în urma motivării personalului, au avut loc câteva modificări și soluționări de probleme. Personalul este mai motivat și mai organizat – pierderile de combustibil au scăzut, asemenea ratei furtului de combustibil datorită majorărilor salariale. Personalul de la punctele secundare de lucru estimează mai atent comenzile de materiale, astfel că supraaglomerarea acestora nu mai reprezintă o problemă. La fel, tot aceștia își estimează bugetul pentru anumite perioade de timp, întrucât departamentul financiar poate organiza resursele din timp – înlăturându-se totodată și întârzierile pentru plăți. Calculul salariilor nu mai prezintă erori atât de frecvent, în urma transmiterii din timp și în mod corect a informațiilor. Tot în urma motivării personalului s-a remarcat o scădere a proceselor juridice, datorită acordării unei atenții mai sporite în relațiile cu beneficiarii.

Pentru sistemul informațional a societății am remarcat, în cele două perioade de timp, următoarele:

Perioada A:S-a remarcat la nivelul general al firmei o deficiență de comunicare a informațiilor. Aceste deficiențe provin din atitudinile angajaților nemotivați, care întârzie să realizeze situații, documentații la o dată bine definită – dereglând tot sistemul organizatoric. Datele scadente nu sunt respectate întotdeauna, personalul dând vina pe distanța față de sediul central – un motiv netemeinic, deoarece sistemul informațional este dotat din punct de vedere tehnologic, exact pentru a facilita comunicarea datelor.

Perioada B: În urma aplicării tehnicilor de motivare, asemenea subsistemului organizatoric și subsistemul informațional a devenit mai eficient. Managerii de top și managerii de proiecte au reorganizat și restabilit datele scadente de predare a informațiilor, astfel că întârzierile în comunicare nu mai există aproape deloc. Eficiența comunicării a crescut și prin prisma faptului că angajații au stabilit și relații informale în urma aplicării unor tehnici motivaționale (team-buildinguri, evenimente), eliminându-se și bariera inhibiției în ceea ce privește comunicarea în general.

Următorul subsistem analizat în cadrul sistemului managerial este cel decizional.

Perioada A: Deoarece este în strânsă legătura cu toate celelalte subsisteme, putem să afirmăm că toate deficiențele regăsite în cadrul subsistemelor amintite anterior se reflectă și în partea decizională. Cea mai mare problemă la nivel decizional s-a remarcat a fi întârzierea informațiilor, acestea fiind materia primă pentru luarea deciziilor. Aici putem vedea cel mai clar corelația dintre aceste subsisteme: daca din punct de vedere organizatoric societatea prezintă lipsuri, sistemul informațional funcționează ineficient, in acest caz managementul aflându-se în imposibilitatea luării deciziilor.

Perioada B: Datorită reglării unor probleme la nivel organizatoric, structural și informațional, deciziile au putut fi luate și adoptate în timp util. Reciproc, datorită luării din timp a unor decizii și datorită adoptării unor decizii eficiente toate celelalte elemente al sistemului managerial și-au îmbunătățit eficiența.

Ultimul subistem avut în vedere este cel al metodelor și tehnicilor manageriale.

Perioada A: Din pricina deficiențelor regăsite în cadrul subsistemului organizatoric, se poate deduce faptul că acestea au o influență implicit asupra subsistemului metodelor și tehnicilor de management utilizate. Mai precis, în cazul managementului prin obiective, este ușor de observat faptul că obiectivele nu au fost atinse sau nu au fost în totalitate atinse, în condițiile în care există pierderi de resurse, se deteriorează relațiile cu partenerii datorită întârzierilor la plăți, ș.a.m.d. La fel, în cazul utilizării managementului prin bugete: această metodă nu poate fi utilizată eficient sau aproape deloc în lipsa unor situații bugetare clare din partea producției. Ședința este singura metodă utilizată cu succes, dar doar la nivelul managementului superior, unde se întâlnesc foarte rar bariere de comunicare. Totuși, și în cazul acestei metode trebuie să precizăm dificultatea finalizării ședinței cu o decizie pertinentă, în situațiile în care informația completă lipsește.

Perioada B: Din nou,datorită eliminării unor probleme de la nivelurile organizatoric, informațional și decizional este de la sine înțeles că metodele de management aplicate sunt mult mai eficiente. Reciprocitatea există și în acest caz și spunem că, datorită aplicării cu succes a unor metode și tehnici specfice de management sistemul va funcționa mult mai bine.

Concluzii

În urma desfășurării acestei cercetări am constatat existența unei legături între funcția de motivare a salariaților și funcționalitatea sistemului de management al organizației, mai mult de atât, am identificat impactul pe care îl are această funcție a managementului resurselor umane asupra .

Teoria confirmă relaționalitatea dintre motivare și management, mai precis dintre motivare și sistemul managerial al unei întreprinderi. Am încercat să demonstrez acest lucru și în practică prin lucrarea de cercetare efectuată.

În ceea ce privește sistemul de motivare utilizat de organizație, regăsim atât mijloacele salariale de motivare a angajaților, cât și mijloacele non-salariale.

Sub aspectul factorilor de impact asupra motivației angajaților, respectiv comportamentul managerial, comunicarea și orientarea companiei, societatea analizată s-a prezentat favorabil. Stilul managerial regăsit în cadrul companiei este cel participativ.

În urma aplicării chestionarului pentru evaluarea gradului de motivare și satisfacție a angajaților companiei în cele două perioade de timp, aflate la interval de șase luni am remarcat atât o creștere generală a gradului de motivare, cât și deflacat, pe anumite subiecte din cadrul organizației.

Condițiile de muncă, un factor cu o deosebită importanță pentru personalul organizației s-au prezentat a fi în percepția acestora destul de nemulțumitoare, în prima perioadă avută în vedere. Datorită reorganizării programlui și perioadelor de lucru, motivarea personalului a crescut sub acest aspect. Totdată, oferirea unor prime și bonusuri i-a motivat pe angajații societății și i-a determinat să lucreze mai eficient, mai organizat.

Relațiile de colaborare, un alt element de motivare și totodată cu influență asupra eficienței muncii, s-au îmbunătățit de la o perioadă la alta. Această îmbunătățire se datorează mai ales încercării de a forma relații informale, realizarea de evenimente care să schimbe contextul de socializare dintre angajații firmei.

La elementul reprezentat de șansele de avansare profesională, din nefericire, nu se remarcă schimbări semnificative. Acest lucru este cauzat și de intervalul relativ scurt de studiu, cunoscându-se faptul că promovarea la locul de muncă este posibilă după un timp mai îndelungat, depinzând mult și de poziția avută în vedere.

Un rezultat interesant s-a remarcat în cazul întrebării referitoare la nemulțumirile la locul de muncă. Principalele elemente care cauzeză nemulțumiri s-au modificat de la o perioadă la alta. Salariul – elementul cel mai frecvent identificat în cazul nemulțumirilor angajaților, în general, s-a majorat pentru o parte din personalul firmei, în urma altor evaluări la nivel de departamente. Partea neobișnuită a fost reprezentată de faptul că itemul „organizare deficitară” a fost mai des ales ca element de nemulțumire decât în prima perioadă. Această situație a avut loc datorită faptului că managementul a introdus un sistem de raportare zilnică a activității, pentru sporirea eficienței în organizarea la loculde muncă. Angajații au acuzat o pierdere esențială de timp pentru efectuarea acestor rapoarte, care nu îi ajuta aproape deloc.

Ca factori de motivare cu impact asupra productivității muncii și a eficienței sistemului managerial în activitățile sale, respondenții chestionarului au optat pentru majorări salariale, acordarea de prime în cursul anului și recompense prin laude. Din aceste rezultate, putem deduce faptul că a existat o pondere mai mare a angajaților de la baza ierarhiei printre angajații chestionați, o situație normală, dat fiind faptul că în general în cadrul organizației această pondere este mai mare.

O schimbare importantă de la o perioadă la alta s-a sesizat în cazul afirmației „Am salariul pe care îl merit”, unde în prima perioadă majoritatea au dat un răspuns negativ, iar în cea de-a doua perioadă balanța s-a înclinat ușor spre partea opusă. Până la urmă, se confirmă ideea care afirmă că motivațiile financiare au cea mai mare influență asupra angajaților.

Motivația, în general, s-a modificat în sens pozitiv. În urma acestei modificări, am verificat mai departe dacă acest lucru a avut vreo influență asupra funcționalității sistemului de management.

Într-adevăr, după aplicarea tehnicilor si strategiilor de motivare am putut sesiza modificări favorabile și în cazul sistemului de management.

Partea organizatorică a sistemului de management, reprezentat de subsistemul organizatoric – procesual, structural și informal a fost cel mai mult influențată de modificarea gradului de motivare al angajaților. Activitatea a devenit mult mai eficientă, oamenii sunt mult mai organizați din toate punctele de vedere, beneficiile concretizându-se în: economie de resurse, diminuarea ratelor de pierdere, furt, eliminarea supracomenzilor, comunicarea în timp util a informațiilor relevante pentru desfășurarea activităților celorlalte departamente.

În urma aplicării tehnicilor de motivare, asemenea subsistemului organizatoric și subsistemul informațional a devenit mai eficient. Managerii de top și managerii de proiecte au reorganizat și restabilit datele scadente de predare a informațiilor, astfel că întârzierile în comunicare nu mai există aproape deloc. Eficiența comunicării a crescut și prin prisma faptului că angajații au stabilit și relații informale în urma aplicării unor tehnici motivaționale (team-buildinguri, evenimente), eliminându-se și bariera inhibiției în ceea ce privește comunicarea în general.

Datorită bunei funcționări a celor două subsisteme, implicit partea decizională a sistemului a devenit mai eficientă. Similar, metodele și tehnicile de management utilizate în cadrul companiei se remarcă mai eficace, pot fi utilizate într-adevăr la un potențial maxim.

O contribuție, în cadrul societății avute în vedere, a avut-o prezenta cercetare prin demonstrarea faptului că motivarea personalului și resursa umană în sine are un rol esențial pentru buna desfășurare a activităților, pentru realizarea performanței prin eficientizarea sistemului managerial. Ca angajat în cadrul departamentului Resurse Umane, mă bucură faptul că am atras atenția managementului asupra acestei resurse deosebit de importante.

Factorul uman este cea mai importantă resursă a organizației și practic, adevărata sursă de prestigiu a acesteia. Focalizarea concepției manageriale pe factorul uman este o posibilă soluție de atingere a performanțelor indiferent de domeniul de activitate. Pentru ca personalul să asigure succesul organizației prin prisma efortului său, entitatea trebuie să se asigure că acesta este suficient motivat și are la dispoziție toate elementele necesare desfășurării activității în bune condiții. Totodată, managementul trebuie să găsească echilibrul între preocuparea pentru rezultatele societății și pentru angajații săi. Nu ne putem aștepta la performanță și la rezultate extraordinare și nici la un sistem managerial eficient în lipsa unui personal implicat, proactiv."Leaderii exceptionali fac tot posibilul si inca putin pentru a creste increderea de sine a angajatilor lor. Daca oamenii cred in ei insisi, este uimitor ceea ce pot realiza."(Sam Walton)

Bibliografie

Abrudan D., Performanța în organizații din perspectiva resurselor umane, Editura Solness, Timișoara, 2010;

Abrudan M. M., Manualul Departamentului de Resurse Umane, Editura Universității din Oradea, 2009;

Abrudan, M. M., Managementul Resurselor Umane – Note de curs, Editura Universității din Oradea, 2003;

Avram, Eugen, Cooper, Cary L. (2008): Psihologie organizațional-managerială. Tendințe actuale, Editura Polirom, Iași

Bratianu C., Management și marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, București, 2006;

Bucurean M., Management general, Editura Universității din Oradea, 2008;

Cuc S., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2008;

Drugaș M., Psihologie organizațional-managerială. Concepte fundamentale și aplicații, Editura Universității din Oradea, 2011;

http://legislatiamuncii.manager.ro/a/17117/top-17-citate-celebre-care-te-motiveaza-instant.html consultat la 15.06.2016;

http://legislatiamuncii.manager.ro/a/2802/chestionar-de-evaluare-a-motivarii.html consultat la 12.03.2016;

http:\\www.selina.ro, consultat la 15.03.2016

http://www.stiucum.com/management/management-general/Metode-si-tehnici-de-managemen83617.php consultat la 11.05.2016, 30.05.2016;

http://xa.yimg.com/kq/groups/23233852/307908253/name/chestionar_motivare.doc consultat la 12.03.2016;

Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane. Teorie și practică Ediția a II-a, Editura Econimică, București, 2008;

Mathis R. L., Nica P. C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007;

Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000;

Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Nicolescu O., Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 1998;

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1997;

Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007;

Prodan A., Managementul de succes: motivație și comportament, Editura Polirom, București, 1999.

Anexe

Anexa 1 – Organigrama S.C Selina S.R.L;

Anexa 2 – Chestionarul pentru evaluarea gradului de motivare a angajaților

CHESTIONAR DE EVALUARE A MOTIVAȚIEI ANGAJATILOR

Doamnelor și domnilor,

Cu acordul dumneavoastră se realizează o cercetare asupra gradului de motivare a angajaților în întreprinderile ce își desfășoară activitatea în România. Vă suntem recunoscători să ne acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a răspunde la următoarele întrebări.

Vârsta dumneavoastră este:

 sub 26 ani  26-35 ani  36-45 ani  peste 46-55 ani  peste 55 ani

2. Sexul dumneavostră este: M F

3. De cât timp lucrați în această companie?……………………………..

4.Care este poziția actuală ocupată în companie?

executivă managerială

5. Cum apreciați condițiile în care vă desfășurați activitatea :

Foarte bune;

Bune;

Satisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

6. Cum apreciați relațiile de colaborare și comunicare cu colegii de department :

Foarte bune;

Bune;

Satisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

7. Cum apreciați relațiile de colaborare și comunicare cu colegii din alte departmente :

Foarte bune;

Bune;

Satisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

8. Cum apreciați relațiile de colaborare și comunicare cu superiorii :

Foarte bune;

Bune;

Satisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

9. În ce masură considerați că organizația vă oferă posibilitatea de a avansa și de a realiza o carieră pe măsura așteptărilor :

În mare măsură

În medie

În mică măsură

Deloc

10. Care sunt factorii care generează nemulțumire la locul de muncă(bifați un singur răspuns) :

Salariul

Condițiile de muncă

Organizarea deficitară

Programul de muncă

Comportamentul superiorilor

11. Care recompense nonfinanciare le apreciați (bifați un singur răspuns) :

Facilitate de petrecere a timpului liber

Transport asigurat

Cantina

Cursuri – traininguri

Altele _________________

12. Sunteti deacord cu afirmația “Am salariul pe care îl merit” :

DA ;

NU ;

Ierarhizați de la 1 la 8 ( unde 1 este cel mai mare și 8 cel mai mic ) care este cel mai puternic factor motivațional la locul de muncă pentru dumneavostră :

Salariul ___

Condițiile de munca ___

Stabilitatea postului ___

Munca în sine ___

Promovarea ___

Recunoașterea meritelor ___

Responsabilități complexe ___

Climatul organizațional ___

14. Care metode de apreciere a performanței le valorizați cel mai mult (bifați un singur răspuns ) :

Recompense prin laude

Majorare salarială

Acordarea de prime în cursului anului

Organizarea unor evenimente importante

Promovarea

Acordarea de facilități

Altele ________________________

15.În general, vă simțiți motivat la locul de muncă?

DA ;

NU ;

16. OPȚIONAL –Dați un sfat conducerii firmei ( in maxim 3 rânduri ) :

_________________________________________________________________________

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Impactul Motivării Resurselor Umane Asupra Caracteristicilor ȘI Funcționalității Sistemului Managerial AL Organizației (ID: 116260)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Impactul Motivării Resurselor Umane Asupra Caracteristicilor ȘI Funcționalității Sistemului Managerial AL Organizației

Copyright Notice

Managementul Riscurilor Strategice ale Companiei Vodafone Romania

Metode Activ Participative Utilizate In Stimularea Si Dezvoltarea Creativitatii Elevilor DIN Ciclul Primar

Ce Este Anxietatea Sociala

Iubirea Transrasiala Si Interculturala Mircea Eliade

Evaluarea Clinico Functionala a Infartului Miocardic

Revizuirea Constitutiei

Copyright Notice

Similar Posts