Impactul Motivarii Prin Stimularea Financiara In Sectorul Privat

Rezumat

În urma cercetărilor realizate de-a lungul timpului – ce au în vedere problema motivației – a rezultat că resursele umane au un rol primordial în cadrul organizației deoarece pun în mișcare toate celelalte resurse și influențează eficacitatea utilizării acestora. Pornind de la ideea de a spori eficiența la locul de muncă, numeroși teoreticieni au abordat problematica motivării, dezvoltând numeroase teorii și metode de a-i stimula pe angajați să fie mai productivi. Printre aceștia, trebuie amintiți: Elton Mayo, Rensis Likert, Abraham Maslow, Chris Argyris, Frederick Herzberg, David McClelland, etc. Ei pun accentul pe importanța resurselor umane și pe faptul că recompensarea non-economică are un rol esențial pentru motivarea și satisfacția angajatului. Având în vedere faptul că oamenii sunt diferiți, au personalități și așteptări diferite, identificarea factorilor ce duc la eficientizarea activității acestora reprezintă un proces dificil, dar nu imposibil de realizat. Astfel, se identifică mai multe forme ale motivării: motivarea pozitivă (lauda) și motivarea negativă (mustrarea), motivația intrinsecă și motivația extrinsecă (au la bază natura relațiilor motivaționale care se produc și proeminența sursei care generează motivația), motivația cognitivă (nevoia de a cunoaște, de a învăța, de a se informa) și motivația afectivă (vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului), motivația economică (salariul, bonusurile, penalizările) și motivația spirituală (vizează sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților).

Banii, ca și condițiile de muncă, reprezintă un factor de satisfacție, însă oferirea de mai mulți bani nu generează neapărat o productivitate crescută, chiar dacă stimulentul financiar este dezirabil pentru oricine. Pentru a dispune de un personal motivat este nevoie să se creeze un climat în care interesele și necesitățile fiecărei persoane să poată fi integrate în necesitățile organizației și, prin aceasta, să-și poată satisface cel mai bine propriile scopuri. Satisfacția în muncă este considerată „un indicator puternic al stării de bine” a angajaților și îi angrenează pentru obținerea unor rezultate remarcabile, însă potrivit literaturii de specialitate, satisfacția nu cauzează neapărat performanță și nici performanța nu cauzează satisfacție decât dacă sunt reunite de o multitudine de condiții.

Pornind de la aceste aspecte, obiectivele prezentei lucrări sunt reprezentate de definirea conceputului de motivare, identificarea metodelor prin care poate fi realizată motivarea, identificarea principalelor teorii motivaționale, impactul stimulării financiare asupra activității angajaților, importanța motivării pentru creșterea eficienței, precum și identificarea altor surse de motivare în cadrul companiei Siveco România.

Cuvinte cheie: motivație, eficiență, performanță, impactul stimulării financiare, alte surse de motivare

Introducere

Având în vedere faptul că motivația joacă un rol important în activitatea indivizilor, iar banii reprezintă o importantă sursă de motivare, am ales să cercetez impactul pe care îl au aceștia asupra angajaților, dar și alte surse de motivare care ar putea duce la creșterea productivității angajaților.

O lungă perioadă de timp, organizațiile au pus accentul pe obținerea profitului oferind o importanță scăzută resurselor umane. Primul teoretician care a dezbătut problema motivației a fost F.Taylor care considera că angajații muncesc mai mult cu cât vor obține salarii mai mari. Aceștia erau tratați în mod asemănător și considerați buni doar dacă îndeplineau sarcinile atribuite. Potrivit lui Taylor, această metodă determină comportamentul angajatului și îl animă în realizarea obiectivelor. Numeroși teoreticieni au dezbătut problema conceptului de motivare, care s-a schimbat odată cu apariția diferitelor abordări ale managementului și ale organizațiilor. Abraham Maslow și Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivării. Aceștia au pus accentul pe importanța resurselor umane, afirmând că oamenii nu sunt identici. Procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, oamenii fiind caracterizați prin niveluri de aspirații diferite. Un alt aspect pe care cei doi l-au scos în evidență a fost faptul că organizarea muncii este singura cale motivatoare care duce la performanță. De-a lungul timpului, numeroși teoreticieni au dezbătut această problemă.

Pentru a atinge obiectivele stabilite, managerii trebuie să țină cont de personalul pe care îl au la dispoziție, iar acordarea unei mari importanțe factorilor motivaționali poate duce la un nivel înalt al performanței. Mai mult decât atât, o motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă ceea ce generează rezultate remarcabillle. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării și creșterea responsabilităților (Stanciu, 2001, p. 154).

Lucrarea este structurată în două părți: literatura de specialitate și studiu de caz realizat în cadrul companiei SIVECO România, o companie care dezvoltă și exportă soluții IT și proiecte de consultanță. În cadrul cercetării am urmărit să identific impactul pe care îl are motivația financiară și care sunt factorii motivatori non-financiari pe care ar trebui să se axeze compania pentru a spori productivitatea angajaților. În urma analizei rezultatelor, reiese faptul că motivația financiară este cel mai important factor de motivare al angajaților, urmat de dezvoltarea profesională, stabilitatea locului de muncă, facilitățile oferite și confortul la locul de muncă.

Literatura de specialitate

Considerente introductive despre motivare: definiție, caracteristici, rol

Oamenii reprezintă cea mai importantă resursă a unei organizații, având un impact substanțial asupra performanței companiei (Atya, Pamoedji și Zassierli, 2013, p. 605). Aceasta reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum deoarece poate asigura excelența sau dezastrul firmei (Rahman, 2014, p. 23). Având un potențial inepuizabil de creștere și evoluție, ea este singura în măsură să creeze, să inoveze, să organizeze, să producă bunuri și servicii pentru a satisface nevoile de consum ale societății (Stanciu, 2001). Cornescu (2003, p. 199) afirmă că „omul în organizație este un element activ, creator și transformator, prin prisma nevoilor și aspirațiilor, pe de o parte, dar și a activității și comportamentului pe de altă parte”.

Datorită rolului aparte pe care îl dețin resursele umane, numeroși teoreticieni și practicieni din domeniul managementului s-au concentrat asupra acestora (Armstrong, 2009). Eficiența resursei umane depinde de priceperea managerilor în munca cu oamenii, dar și de sistemul motivator practicat. Antrenarea membrilor organizației și implicarea lor în diverse activități prezintă un caracter profund operațional, însă fundamentul său îl reprezintă motivarea, respectiv corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor organizației (Sumedrea, 2012). La acest nivel, motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului (Nicolescu et al., 2007, p. 460) și este definită ca „acțiunea de a motiva, în timp ce motivația reprezintă totalitatea acțiunilor care îi determină pe oameni să facă anumite lucruri, să adopte un anumit comportament și să acționeze în scopul atingerii unor obiective” (Duică, 2008, p. 143). Se poate spune că un management orientat către motivarea personalului este benefic pentru companie – un angajat motivat este productiv și orientat către rezultate (Rahman, 2014, p. 23).

Motivația poate fi perceputa din mai multe puncte de vedere (Perry, 2014, p. 382). De-a lungul timpului, conceptului de motivație i s-au oferit diferite interpretări, în funcție de scopurile ce au stat la baza analizei (Vlăsceanu, 2005). Pretti (2006, p. 34) afirmă „la baza motivării se află teoria echității. Salariatul se gândește care este contribuția lui și ce primește în schimbul muncii lui de la organizație.” Politica salarială dezvoltată este foarte importantă în motivarea angajatului, iar transparența sa este esențială. De asemenea, pentru a fi motivați, angajații trebuie să aibă încredere în sistemul de apreciere a performanței practicat în organizație, să cunoască regulile după care sunt evaluați, să li se explice legătura dintre contribuție și retribuție. Potrivit literaturii de specialitate internațională, atât din domeniul managementului, cât și din domeniul psihologiei organizațional-managerială, motivația este un element decisiv al supraviețuirii organizațiilor și un resort important al competitivității devenite mondiale (Diaz-Serrano, 2005). Ținând cont de faptul că motivația determină comportamentul fiecărui angajat, se desprind următoarele caracteristici: efortul (forța comportamentului legat de muncă al angajatului), pereverența (stăruința de care dau dovadă angajații în depunerea efortului pentru realizarea sarcinilor), direcția (calitatea realizării sarcinilor), obiective (orice persoană motivată are anumite scopuri sau obiective pe care tinde să le îndeplinească. Se presupune că oamenii motivați acționează pentru îndeplinirea obiectivelor companiei la care își desfășoară activitatea, însă există și cazuri în care salariații sunt motivați de alte scopuri care nu coincid companiei, cum ar fi absenteismul sau frauda. În aceste cazuri angajații își direcționează eforturile în direcții non-funcționale pentru organizație (Bondoc, 2008, pp. 61-62).

Rolul motivației nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun indivizii. Rolurile motivării sunt multiple și intense: rolul managerial constă în determinarea de factori ai conținutului și a eficacității funcției de antrenare – motivarea are un impact puternic asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial al organizației; rolul organizațional se referă la impactul pe care îl are motivarea asupra modului în care funcționează organizația și performanțele sale – în acest sens, conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o organizație contribuie la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii sale organizaționale; rolul individual vizează dependența față de satisfacția și insatisfacția fiecărui salariat – angajații sunt mai satisfăcuți atunci când se apelează la o motivare intensă, bazată pe luarea în considerare a nevoilor, aspirațiilor salariaților, ținând cont de efortul depus de aceștia); rolul economic ține de performanțele economice la nivel național – atunci când motivarea nu este suficientă, nici rezultatele economice nu se ridică la un nivel prea înalt, iar acest lucru se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză; rolul social reprezintă efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psihologice ce caracterizează populația unei țări (Nicolescu & Verboncu, 2008, pp. 286-287).

Teorii motivaționale

Abordările motivației sunt diferite, fiecare teoretician dezvoltând propriile idei, opinii, etc. cu privire la conceptul în discuție. În opinia lui Gavrilă și Lefter (2008, p. 460), „niciuna dintre teorii nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă și completă, ci fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei”. Multitudinea abordărilor motivaționale a dus la gruparea lor în trei categorii de tipologii: a. teorii mecaniciste – comportamentul uman este conceput ca pe un sistem mecanicist. Se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor. Se recurge la motivațiile extrinseci precum salariul, premii; b. teorii psihosociologice – comportamentul uman este perceput ca pe un sistem biologic. Se consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și prin motivații intrinseci, motivații ce țin de dezvoltarea abilităților, îmbunătățirea cunoștințelor, etc.; c. teorii antropologice – comportamentul uman este conceput ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Sunt avute în vedere motivațiile extrinseci, intrinseci si transcendente. Prin motivații transcendente se desemnează acele consecințe a căror obținere este urmărită în mod special (Gavrilă & Lefter, 2008, p. 463).

Cole (2001, p. 21) susține că abordarea problematicii motivației a fost făcută de numeroși teoreticieni, în prezent existând un număr mare de teorii. Acestea au fost grupate în două categorii: de conținut și de proces. Teoriile de conținut pun accentul pe factorii specifici care îi motivează pe angajați și fac referire la anumite necesități, aspirații sau la macro-contextul în care aceștia își desfășoară activitatea. În cadrul teoriilor de conținut este inclusă teoria bazată pe ierarhizarea nevoilor a lui Abraham Maslow sau abordarea lui Herzberg care tratează două categorii de factori motivaționali: de igienă sau contextuali. Teoriile de proces pornesc de la premisa că motivarea începe cu dorința de a face ceva, acest lucru generând așteptări. Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual (Nicolescu &Verboncu, 2008, pp. 464-465).

Printre principalele teorii motivaționale se numără teoria ierarhizării nevoilor elaborată de Abraham Maslow în lucrarea „Motivation and Personality” din 1954 (citat de Manolescu, 2003, p. 37). Maslow considera că omul este stimulat și susținut de cinci categorii fundamentale de trebuințe: trebuințe fiziologice (hrană, apă, oxigen etc.), trebuințe de siguranță (securitate, adăpost, de a trăi într-un mediu structurat, previzibil etc.), trebuințe de afiliere (de apartenență la un grup, nevoia de afecțiune, dragoste, de relații interpersonale și sociale), trebuințe de stimă și statut (de a fi respectat și apreciat de alții, de a obține o poziție cât mai înaltă în sistemul de prestigiu al grupului și societății) și trebuințe de autorealizare (de dezvoltare personală) (citat de Zlate, 2007, p. 405). Pe acest palier, Cole (2000, p. 102) afirmă că modelul lui Maslow este unul rigid, însă el răspunde la întrebarea „ce anume îi motivează pe oameni?”, și anume nevoile și modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.

O altă teorie bazată pe nevoi este teoria ERD dezvoltată de Clayton Alderfer. Această teorie are la bază două premise fundamentale conform cărora nevoile de rang superior sunt mai dorite în momentul în care cele de rang inferior sunt satisfăcute (Bondoc, 2008). Teoria ERD comprimă sistemul celor cinci categorii de trebuințe ale lui Maslow într-un sistem ce cuprinde trei tipuri de nevoi: E – nevoia de existență (corespunde nevoilor fiziologice și de securitate ale lui Maslow, însă sunt satisfăcute mai degrabă condițiile materiale decât relațiile interumane) (Kermally, 2009); R – nevoi relaționale (corespund nevoilor de apartenență și de stimă ale lui Maslow; se pune accentul pe feedback, Alderfer fiind de părere că nevoile relaționale sunt satisfăcute de interacțiunea deschisă și sinceră în defavoarea lucrurilor plăcute, dar necritice); D – nevoi de dezvoltare (corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow) (Stanciu, 2001, pp. 146-151).

Teoria X și Teoria Z dezvoltate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea The Human Side of Enerprise susțin fapul că „factorii ce motivează pe lucrători sunt legați de preocuparea pentru securitate personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare” (citat de Nedelea, 2008, p. 380). Teoria X nu ține cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivația în muncă și pleacă de la premisa că oamenilor nu le place munca, le place să fie conduși și să nu aibă responsabilități. McGregor susține că dacă managerii nu exercită un control strict și riguros, există riscul ca angajații să adopte un comportament ce nu ar conduce la realizarea obiectivelor companiei. Un element motivator îl reprezintă banii și totodată explică și motivul pentru care acești oameni lucrează (Constantin, 2004). Nedelea (2008, p. 380) menționează că „există o Teorie Z, apărută din dorința individualizării managementului japonez. Esența ei este definită de trei aspecte importante: grupul este structura de bază în firmă; angajarea pe viață, polivalența, cariera lentă conturează motivația individuală; respectul oamenilor pentru munca lor și pentru grup este măsura propriului respect.”

Teoria bifactorială a lui Herzberg (1959) susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori, intrinseci activității desfășurate), iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (igienici, extrinseci care asigură condițiile optime de muncă) (citat de Nedelea, 2008, pp. 380-381). Herzberg a elaborat această teorie pe baza rezultatelor obținute în urma unui studiu realizat asupra unui grup de ingineri și economiști cărora li s-a cerut să-și amintească când au fost satisfăcuți în muncă și ce anume a declanșat aceasă stare. Studiul a arătat că anumiți factori contribuie mai mult decât alții la momentele de intensă satisfacție (Wagner et al., 2009). În urma acestei teorii, Herzberg a realizat un ghid explicit de utilizare a teoriei motivație-igienă în motivarea angajaților și a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți pentru a asigura salariatului condiții bune de muncă și că starea de non-insatisfacție nu există niciodată (Burloiu, 1997).

Stanciu (2003, p.56) menționează faptul că toate aceste teorii explică comportamentul din perspective usor diferite, însă niciuna nu a fost acceptată ca o explicație de sine stătătoare a motivației. Cu toate acestea, teoriile dezvoltate de specialiști vin în ajutorul managerilor pentru a-i ajuta să înțeleagă legătura care există între motivația care determină un anume comportament și performanțe.

Formele motivării

Conform viziunii lui Neagu și Udrescu (2008, p. 321), fiecare om este diferit, are propriile convingeri, are o personalitate diferită. De aici reiese faptul că sistemul motivațional trebuie să fie strict personalizat. Un angajat motivat este ambițios, muncește cu plăcere, energie, entuziasm, se preocupă de perfecționarea pregătirii sale profesionale, comunică, dovedește spirit de echipă își îndeplinește sarcinile cât mai bine și ajută la îndeplinirea obiectivelor organizației. Prin urmare este necesar ca fiecare companie să apeleze în mod permanent la motivație pentru ca angajații săi să depună maximum de efort în activitatea lor (Rahman et al., 2014). Motivația poate îmbrăca mai multe forme, de regulă clasificându-se în perechi opuse, două câte două: motivația pozitivă (produsă de laudă, încurajare, recompensă) și motivația negativă (produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii), motivația intrinsecă (derivă din relația ce se stabilește în mod direct între individ și sarcina de îndeplinit; este generată de factori de natură internă individului sau din surse provenite din activitatea acestuia) și motivația extrinsecă (se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale pozitive sau negative: salariu mărit, promovare, concediere, teamă de eșec etc.) (Nedelea et al., 2008); motivația cognitivă (stimulează activitatea intelectuală și își găsește satisfacția în nevoia de a înțelege, de a explica) și afectivă (este determinată de nevoia omului de a obține apropiere din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora), motivația economică (foarte importantă în orice organizație deoarece vizează satisfacerea nevoilor economice ale angajaților-salariile,bonusurile, penalizările etc.) și motivația spirituală (datorită creșterii nivelului de pregătire și informare a populației, necesitățile, aspirațiile, etc. s-au amplificat; aceasta funcționează pentru toate categoriile de angajați) (Nedelea et al., 2008). Pell (2007, p. 264) vine cu o completare și afirmă că „atunci când managerii motivează, ei stimulează oamenii să depună mai mult efort, să cheltuiască mai multă energie și să includă mai mult entuziasm în acțivitatea lor. Cea mai bună motivație este automotivația”.

Influența banilor asupra nivelului de satisfacția în muncă

Preocupările referitoare la identificarea celor mai adecvate modalități de a-i determina pe oameni să participe la realizarea obiectivelor unei organizații sunt numeroase, însă, în principal este vorba despre motivare. Oamenii au nevoie să fie motivați (Sumedrea, 2012). Diversitatea modalităților de motivare a angajaților, materială sau psihologică, influențează performanțele angajaților.(Stuart, Matthew, Duncan & Ian, 2014, p. 418). Bogathy (2007, pp. 50-67) subliniază că performanța afacerii are un impact major asupra moralului angajaților deoarece o organizație care are rezultate bune atrage mândria angajaților și își permite să realizeze lucruri concrete, precum mărirea de salarii, care ridică moralul. Banii, ca și condițiile de muncă, reprezintă un factor de satisfacție. Pell (2007, p. 264) este de părere că oferirea de mai mulți bani nu generează neapărat o productivitate crescută, chiar dacă stimulentul financiar este dezirabil pentru oricine. Acesta poate funcționa doar în anumite cazuri deoarece, conștient sau nu, fiecare individ își stabilește un nivel personal de salarizare la care este satisfăcut și care variază de la o persoană la alta. Odată ce a atins acest nivel, intervin alte nevoi mai stringente. Factorii motivaționali intangibili precum aprecierea pentru efortul depus, recunoașterea muncii, siguranța locului de muncă, laudele etc. sunt extrem de eficienți, iar suplimentarea lor cu o recompensă sub forma unei creșteri a salariului sau a unei bonificații produce o creștere a valorii acestor factori. Este vorba nu doar de bani în sine, dar și de o recunoaștere tangibilă a succesului. Atunci când o persoană este promovată într-un post de nivel mai înalt, creșterea venitului care vine o dată cu promovarea reprezintă o recunoaștere a noului ei statut. Apartenența la o clasă salarială mai mare îi crește angajatului prestigiul atât în interiorul, cât și în afara companiei (Pell, 2007, pp. 265-266) Sirota, Louis, Mischkind și Meltzer (2010, p. 99) susțin această idee și, în plus, afirmă că în ciuda prejudecăților, angajații nu au așteptări exagerate în privința remunerației primite pentru munca depusă. „De fapt, chiar ar pune la îndoială motivele și competențele managementului, în cazul în care salariile ar fi uimitor de mari”. Pentru angajați este esențial ca standardul de viață să nu scadă (așa cum se întâmplă când salariul nu ține pasul cu inflația) și este important ca procentul de creștere să nu scadă. Pentru directorii foarte bine plătiți, acesta nu reprezintă un motiv de îngrijorare, însă sunt foarte importante pentru masele de angajați pentru care fiecare ban contează.

Climatul psihosocial și motivarea

Motivarea reprezintă o funcție foarte importantă a conducerii. Pentru a dispune de un personal motivat este nevoie să se creeze un climat în care interesele și necesitățile fiecărei persoane să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin aceasta să-și poată satisface cel mai bine propriile scopuri (Vlăsceanu, 2005, pp.145-146). Încercarea de a înțelege motivația umană este o problemă complexă, iar specialiștii trebuie să identifice nu doar cine este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat (Ionescu, 2006). Uneori motivele unui om pot sa-i fie clare lui, însă pot fi de neînțeles pentru alții sau invers: persoana respectivă să nu fie conștientă de motivele sale, în timp ce alții le pot vedea. Există cazuri în care atât persoana în cauză, cât și cei atinși de comportamentul său să îi înțeleagă motivele (Cole, 2004, pp. 29-30).

Adrădăvoaice (2009, p. 159) este de părere că „dacă în cadrul organizației există un climat psihosocial caracterizat prin raporturi armonioase de lucru, relații corecte între șefi și subalterni, interacțiuni pozitive, cooperare și întrajutorare activă și sinceră, comunicare deschisă, toate acestea reprezintă rezultatul unei motivări adecvate a personalului.” Fiecare lider trebuie să fie conștient de faptul că atmosfera, ambianța, climatul psihosocial din interiorul organizației conduse prin conținutul și formele sale de manifestare, prin reacțiile față de conduita membrilor sai, se constituie intr-un factor motivant sau, dimpotrivă, demotivant (Adrădăvoaice, 2009, p. 130). Denison (1984, p. 22) a concluzionat într-un studiu efectuat asupra a 34 de corporații că organizațiile care dețin culturi organizaționale participative înregistrează performanțe superioare față de cele care nu dețin astfel de culturi, iar performanțele acestora cresc în timp.

Interdependența dintre motivație, satisfacție și performanță

Relația dintre satisfacție și performanța la locul de muncă a evoluat încă din anii 1930, o dată cu evoluția relațiilor de muncă. Performanța angajaților este puternic influențată de motivație. Motivația și satisfacția pot influența comportamentul pieței muncii și pot influența productivitatea muncii, efortul depus de resursa umană, absenteismul, etc. (Gănescu, 2011). Satisfacția în muncă este considerată „un indicator puternic al stării de bine” a angajaților (Diaz-Serrano & Cabral Vieira, 2005) și în același timp un predictor al intențiilor sau deciziilor angajaților de a rămâne sau de a părăsii un loc de muncă (Emilian, 2004).

Teoria și practica organizațională din ultimii ani demonstrează că, prin rolul său de partener strategic, specialistul de resurse umane are menirea de a identifica nivelul satisfacției angajaților și de a propune soluții strategice integrate, la nivel de departamente și organizație, prin implicare directă (Lefter et al., 2013). Autorii reliefează că motivația și performanța se raportează la performanță și o pot influența, fie pozitiv, fie negativ. Astfel, o persoană excesiv motivată poate claca în fața unei sarcini relativ simple, iar cu cât o persoană este mai performantă, nivelul motivației scade, ceea ce poate duce la neîndeplinirea sarcinilor. Prin urmare, este necesar să se stabilească nivelul critic al motivației, sau optimul motivațional de la care performanțele încep să scadă. Optimul motivațional este realizat atunci când există un echilibru între încrederea în sine, legitimitate și identificare (Lefter et al., 2013, pp. 133-134). Zlate (2007) concluzionează că satisfacția, deși legată de performanță nu este concepută ca singura ei cauză, ci doar una dintre cauzele ei posibile, iar relația dintre satisfacție și performanță nu este constantă, ci variază în funcție de o serie de condiții particulare cum ar fi complexitatea sarcinii, caracterul rutinier sau condițiile sociale.

Majoritatea teoriilor despre motivația muncii conțin idei referitoare la satisfacția muncii, însă de-a lungul timpului au fost elaborate teorii de sine stătătoare, specifice satisfacției muncii. Cele mai importante dintre ele sunt teoria bifactorială a lui Herzberg, teoria proceselor oponente (Landz, 1978), teoria comparării intrapersonale (McCormick & Ilgen, 1980) (citați de Adrădăvoaice, 2009, p. 51). Teoria proceselor oponente presupune că echilibrul emoțional al omului este foarte important pentru funcționalitatea normală a acestuia. La baza acestei teorii stau două postulate care fac referire la faptul că echilibrul emoțional al omului este asigurat de o serie de mecanisme psihologice existente în interiorul său, pe de o parte, iar pe de altă parte procesele oponente devin mai puternice de fiecare dată când sunt activate (Adrădăvoaice, 2009, p. 51). În continuare, teoria comparării interpersonale formulată de Leon Festinger indică faptul că satisfacția sau insatisfacția apare în urma comparațiilor pe care oamenii le fac în raport cu altii în privința sentimentelor referitoare la satisfacția muncii. Teoria comparării intrapersonale este asemănătoare teoriei interpersonale și a fost definită de mai multi specialiști în domeniu. Porter (1962) și Schaffer (1953) (citați de Adrădăvoaice, 2009) consideră că standardele individuale sunt constituite din nevoile fizice și psihologice pe care le resimt oamenii, iar o muncă satisfăcătoare va fi susținută de nevoi psihice. Loke consideră că o muncă satisfăcătoare oferă oportunitatea de acțiune pe baza valorilor personale, standardele derivând din valorile umane care determină alegerile fiecăruia (Loke, 1970, citat de Adrădăvoaice, 2009). Deși nu toate aceste teorii au fost validate empiric, acestea au contribuit la elucidarea și înțelegerea mai multor componente și mecanisme ale satisfacției muncii.

Satisfacția în muncă este considerată un indicator puternic al „stării de bine” a angajaților (Diaz-Serrano & Cabral Vieira, 2005). Lefter et al. (2013) menționează că motivația și satisfacția se raportează la performanță și o pot influența. Conform lui Zlate (2007), satisfacția este doar una din cauzele performanței, iar relația dintre satisfacție și performanță variază în funcție de o serie de condiții particulare precum condițiile sociale, complexitatea muncii sau caracterul rutinier.

Într-o viziune de ansamblu, trei puncte de vedere au fost dezvoltate privitor la relația motivație – satisfacție -performanță: satisfacția cauzează performanță, performanța cauzează satisfacția și recompensele intervin între satisfacție și performanță (Boxall & Purcell, 2003, p. 113). Potrivit literaturii de specialitate, satisfacția nu cauzează neapărat performanță și nici performanța nu cauzează satisfacție decât dacă sunt reunite de o multitudine de condiții. Prin urmare, performanțele angajaților conduc la primirea recompenselor intrinseci și extrinseci, iar satisfacția apare atunci când acestea sunt percepute de angajați ca fiind echitabile (Shaw, Gupta & Delery, 2002, p. 501).

Metodologia cercetării

Obiective

Ținând cont de literatura de specialitate conform căreia motivația non-financiară are un impact mult mai puternic decât motivația financiară, lucrarea vizează investigarea impactului motivației financiare în cadrul unei companii.

Scopul principal al cercetării este acela de a determina impactul stimulilor financiari asupra productivității angajaților și principalele forme de motivare non-financiare pentru angajații Siveco. Obiectivele specifice ale cercetării sunt: 1. determinarea impactului stimulilor financiari asupra performanțelor angajaților; 2. identificarea celor mai eficienți factori de motivare; 3. identificarea unor noi factori de motivare.

Ipoteze

În cercetarea de față, am pornit de la o serie de ipoteze potrivit cărora oamenii sunt motivați să fie mai productivi atunci cand sunt stimulați financiar, însa există o serie de factori/metode de motivare ce influențează activitatea angajaților și care nu ar trebui neglijate. Prin urmare, ipotezele cercetării sunt:

Dacă angajații sunt stimulați financiar, atunci productivitatea acestora crește.

Dacă angajații nu acordă o importanță centrală recompensării financiare, atunci este nevoie de stimulare non-financiară pentru creșterea productivității la locul de muncă.

Ipotezele vor fi testate folosind datele rezultate din ancheta sociologică. Astfel, va fi evidențiat impactul motivării financiare în cadrul companiei vizate, dar și sursele secundare de motivare.

Metoda de cercetare

Pentru testarea ipotezelor în cadrul companiei Siveco, am uitilizat ca metodă de cercetare ancheta sociologică pe bază de chestionar.

Conform psihologului francez Pichot (1954, p. 65): „Chestionarele sunt teste compuse dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se referă la opiniile, preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe precise” (citat de Chelcea, 2001, p. 70), însă aceasta definiție nu corespunde pe deplin exigențelor logicii formale, iar enumerarea temelor posibil de abordat prin chestionar are serioase limite (Chelcea, 2001, p. 70). Mucchielli, spunea despre chestionar că „nu poate fi considerat decât o listă de întrebari”, în timp ce Babbie spune că prin chestionar se întelege „o metodă de colectare a datelor prin întrebarile puse persoanelor sau prin întrebarea acestora dacă sunt de acord sau în dezacord cu enunțurile care reprezintă diferite puncte de vedere (citați de Chelcea, 2001, p. 70).

Potrivit lui Chelcea, „chestionarul de cercertare reprezintă o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea operatorilor de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris” (2001, p. 70). Prin aceasta definiție, Chelcea relevă faptul că itemii din intrument sunt reprezentati atât de o succesiune de întrebări sau imagini (desene, fotografii) fixate în scris, cât și de imagini, fotografii sau desene. Chelcea sustine ca într-un chestionar „combinarea si succesiunea stimulilor trebuie sa fie logică, dar si psihologica”.

De regulă, după cum remarca și Phillips (citat de Chelcea, 2001, p. 70), în ceea ce privește ordonarea logică a întrebărilor se ia drept criteriu timpul: subiectul este pus în situația de a răspunde mai întâi despre trecut, apoi despre prezent și la urmă despre viitor. Gradul de abstractizare reprezintă un alt criteriu de ordonare: mai întâi se va răspunde la întrebările concrete și abia apoi la cele mai abstracte. În funcție de temă, de universul anchetei, va prelua ordinea logică sau cea psihologică (Chelcea, 2001, p. 70).

Dat fiind faptul că în cadrul acestei cercetări am urmărit să identific, pe lângă impactul stimulării financiare asupra activității angajaților, și metodele non-financiare care îi stimulează pentru a avea rezultate cât mai pertinente, operaționalizarea și explicitarea conceptului de „implicare” reprezintă un pas esențial.

Pornind de la problematica pusă în discuție, de la ipotezele de lucru ale acestei cercetări, precum și organizația analizată, lotul cercetat cuprinde 100 de persoane cu vârste diferite și care au atât cu funcții de conducere, cât și de coordonare.

Chestionarul aplicat cuprinde 22 de itemi și urmărește să aducă în prim plan importanța dată de angajați stimulării financiare pentru creșterea performanțelor, dar și identificarea celor mai importanți și indicați factori de motivare non-financiari. Întrebările sunt închise, cu variante multiple de răspuns, ce îi permit respondentului sa aleagă răspunsul care îl definește cel mai bine. În realizarea acestora s-a avut în vedere faptul că lista trebuie să fie cât mai completă, astfel încât să cuprindă toate posibilitățile de răspuns relevante pentru subiecții chestionați.

Chestionarul a fost conceput astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de motivație, satisfacție și creșterea productivității, urmărindu-se: motivarea și satisfacția salarială, condițiile de muncă și climatul organizațional, nivelul de importanță a nevoilor și satisfacerea acestora, insatisfacția și dezvoltarea profesională.

Descrierea organizației

Cercetarea a fost realizată în cadrul Siveco România, o companie prezentă pe piața românească din 1992, care dezvoltă și exportă soluții IT și proiecte de consultanță cu valoare adăugată ridicată către țări din Comunitatea Europeană, Orientul Mijlociu, Africa de Nord și spațiul Comunității Statelor Independente.SIVECO România este liderul companiilor românești de software și unul dintre liderii regionali de succes în domeniul eLearning, eHealth, eAgriculture, eCustoms, eGovernment și eBusiness din Europa Centrală și de Est.

Încă de la înființarea companiei, în anul 1992, cifra de afaceri a avut o creștere constantă, ajungând în anul 2014 la 65 de milioane de euro. Conform studiului publicat de International Data Corporation (IDC) în 2015, SIVECO ocupă locul II în topul companiilor care furnizează servicii IT (IT Services Market), cu o cotă de piață de 6%. În 2013, potrivit studiului realizat de International Data Corp (IDC) în 2014, SIVECO ocupa primul loc pe piața de suport software și instalare (11.2%) și pe cea a integratorilor de software (14.3%). SIVECO este un jucător foarte important pe piața furnizorilor de soluții IT pentru training și educație cu o cotă de piață de 10.5% și pe cea a aplicațiilor software customizate cu o cotă de piață de 12.5%.

Pe piața locală de EAS, SIVECO se află în topul furnizorilor de soluții pentru managementul afacerilor (Enterprise Application Suite – EAS), cu o cotă de piață de 26.1% și este pe primul loc pe segmentul soluțiilor dedicate întreprinderilor – Enterprise Resource Management, cu 28.3%cotă de piață și pe poziții de top pe următoarele segmente: Business Analytics cu 20,2% cotă de piață și Supply Chain Management – 26.8%.

Etapele urmărite în cadrul studiului au fost: stabilirea eșantionului, aplicarea chestionarului, colectarea răspunsurilor, interpretarea acestora și realizarea concluziei finale pe baza rezultatelor dobândite. Numărul de angajați din cadrul Siveco România este de 1050, însă cercetarea de față a fost realizată pe un eșantion de 100 de persoane. Aplicarea chestionarului a fost realizată în variantă tipărită, iar perioada de desfășurare a fost de 4 zile, ținându-se cont de programul de lucru al subiecților. Respondenții fac parte din categorii diferite de venit, vârstă, studii și sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin.

Interpretarea datelor

Chestionarul aplicat urmărește principalele aspecte legate de importanța și impactul pe care îl are motivația financiară asupra angajaților companiei, dar și identificarea unor alte surse de motivare non-financiară.

Figura 1. Interpretarea banilor

Angajații privesc banii ca pe un mijloc prin care își asigură nevoile materiale elementare și, în mod ideal, trăiesc într-o manieră care să-i satisfacă (72%), un simbol al echității (8%), un indicator al împlinirii personale (11%) sau ca pe un simbol al valorii pe care organizația o atribuie atât contribuției angajaților în general, cât și individului (9%).

Figura 2. Factorii determinanți în alegerea locului de muncă

În urma analizei rezultatelor chestionarului, a rezultat că pentru 66% dintre persoanele intervievate, salariul a fost factorul principal ce le-a determinat alegerea locului de muncă, în timp ce 25% dintre aceștia s-au arătat interesați de facilitățile oferite de companie. De altfel, 73% dintre persoanele chestionate au bifat salariul ca fiind un factor foarte important, iar 90% au optat pentru prime și bonusuri. Ținând cont de aceste rezultate, putem spune că motivația financiară este foarte importantă pentru anagajații companiei în cauză și cu cât satisfacția față de salariu este mai mare, cu atât crește gradul de satisfacție față de organizație în general, dar și încrederea în management și sentimentul că forța de muncă este considerată o parte importantă a companiei. Puterea conferită de salariu este amplificată și mai mult de faptul că satisface în sine atât nevoia de echitate, cât și cea de împlinire.

Figura 3. Factorii ce influențează productivitatea

73% dinte persoanele chestionate au declarat că s-ar simți mai motivate în activitatea desfășurată și li s-ar spori productivitatea dacă ar primi mai multe prime și bonusuri, în timp ce 20% s-au arătat interesate de posibilitatea de a avansa, pentru mărirea productivității. Aceste rezultate sunt în concordanță cu rezultatele obținute de Sirota (2010, p. 215) în ceea ce privește îmbunătățirea aptitudinilor. Angajații sunt interesați de dezvoltarea profesională deoarece aceasta are mai multe consecințe pozitive, printre care putem aminti de venituri potențiale mai mari, creșterea sentimentului competenței și mândriei, o siguranță mai mare a locului de muncă. „Numeroase studii au evidențiat importanța formării profesionale, în special în domenii care se schimbă rapid. De exemplu, într-un studiu de cercetare despre obiectivele personalului tehnic din 25 de țări, am descoperit că formarea profesională continuă se situează între primele cinci așteptări ale angajaților de la locurile de muncă.” (Sirota, 2010, p. 215).

Majoritatea angajaților se declară mulțumiți de salariu pe care îl consideră competitiv (71% dintre angajați s-au arătat mulțumiți de salariul acordat, 28% fiind oarecum mulțumiți). Totodată, 72% dintre persoanele chestionate consideră că sunt plătite corespunzător performanțelor realizate, în timp ce 28% consideră că ar trebui să primească mai mulți bani. Trebuie însă ținut cont de criteriile pe care le aplică un angajat pentru a-și evalua performanța, aceasta putând fi evaluată prin prisma unor surse externe (cum ar fi superiorul direct sau companie), cât și surse interne (cum își evaluează angajatul însuși performanța, care aproape întotdeauna are surse din trecut, în principal standardele subliniate în timpul instruirilor). (Sirota, 2010, p. 212) De asemenea, 70% dintre persoanele chestionate afirmă că le face plăcere activitatea desfășurată în cadrul companiei, în timp ce 30% se simt suprasolicitați. După cum afirmă și Sirota (2010, p.100), „în ciuda prejudecăților, angajații nu au așteptări exagerate în privința renumerației primite pentru munca depusă” și sunt capabili să separe dorințele și fanteziile de așteptările realiste. Pentru angajați este esențial ca standardul de viață să nu scadă (cum se întâmplă atunci când salariul nu ține pasul cu inflația) și este foarte important ca procentul de creștere să nu scadă. Toate aceste îngrijorări ar putea părea nesemnificative pentru directorii foarte bine plătiți, dar sunt extrem de importante pentru masele de angajați care își numără fiecare bănuț” (Sirota, 2010, p. 101).

Figura 4. Principalele motive pentru care angajații nu și-au schimbat locul de muncă

Analizând întrebările 13,14 și 15, rezultă că 62% dintre angajați lucrează în cadrul acestei companii de 1-5 ani, 20% între 5 și 10 ani, 16% peste 10 ani și 2 % 0-1 an, iar 69% dintre aceștia se vad lucrând în aceeași companie peste 5 ani, sunt de părere că există această posibilitate, dar nu pot da un raspuns concret, iar 11% nu se văd lucrând în aceeasi companie. Principalul motiv pentru care angajații au ales să rănână în cadrul companiei este salariul mai mare decât în cadrul unor companii concurente (52%), ceea ce ne duce cu gândul că nu compania este de vină pentru nemultumirea angajaților cu privire la situația financiară, ci economia românească și nivelul de trai al românilor. Alte motive pentru care angajații nu au părăsit companie sunt posibilitatea de dezvoltare profesională (25%), mediul de lucru (14%) și condițiile de muncă (9%).

În ceea ce privește nemulțumirea la locul de muncă, aceasta se leagă de salariu (20%), faptul că job-ul nu li se potrivește (20%), altele (52%) printre care amintim de comportamentul managerilor privind realizările angajaților. În ceea ce privește feedbackul, o mare parte din angajați afirmă că stiu la ce se așteaptă alții din partea lor. Totuși, nu mulți pretind că primesc reacții suficiente privind modul în care își îndeplinesc sarcinile. 51% afirmă că sunt mulțumiți de recunoașterea pe care o primesc după ce au făcut o treabă bună.

Numai 38% dintre angajații chestionați nu sunt de acord cu afirmația „Sunt criticat imediat dacă nu fac ceva bine, dar nu la fel de repede lăudat dacă fac ceva bine”, ceea ce înseamnă că există o probabilitate mai mare că activitatea multor angajați să fie „recunoscută” în sens negativ, când este percepută ca fiind sub standarde, decât atunci când se încadrează în așteptările managerului. În urma acestor rezultate, se poate concluziona că persoanele cu funcții de conducere au dificultăți în a oferi un feedback pozitiv, prin acesta înțelegând, de fapt, un feedback constructiv, care nu trebuie să fie întotdeauna pozitiv pentru a fi eficient, ci trebuie folosit ca un instrument utilizat pentru îndrumare, evaluare, recunoaștere, oferirea unei direcții,dar și recompensare. Aceste cinci aspecte sunt vitale pentru angajații unei organizații.

Tabelul 1. Importanța anumitor aspecte din cadrul companiei

Stabilitatea locului de muncă ocupă un loc destul de important în motivația personalului, 70% declarând că stabilitatea locului de muncă este un factor foarte important pentru ei. Având în vedere faptul că 55% dintre persoanele intervievate au rate la diferite bănci, iar 48% dintre acestia au declarat că banii care le rămân după achitarea datoriilor nu le satisfac nevoile la un nivel prea ridicat, rezultă că există posibilitatea ca pentru aceste persoane, importanța stabilității locului de muncă este condiționată și de creditele avute, iar nemulțumirea lor cu privire la salariu este dată de obligativitatea achitării acestor datorii. Bogathy afirmă în Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională (2007, p. 80) că reacțiile oamenilor față de pierdere siguranței locului de muncă și atenuarea sentimentului că sunt tratați corect sunt foarte puternice. Sirota (2010, p. 80) afirmă că „nevoia oamenilor de a se simți tratați corect este fundamentală și aproape nimic nu poate fi mai important decât siguranța locului de muncă”. Modul în care compania tratează siguranța locului de muncă are un impact foarte puternic asupra angajaților, aceasta transmițând un mesaj foarte important cu privire la importanța angajaților în cadrul companiei. Restructurările pot duce la creșteri pe termen scurt, însă impactul pe termen lung poate fi extrem de diferit. Potrivit unor studii realizare de Sirota, Mischkind și Meltzer (2010, p. 83) o treime din companiile care au făcut reduceri de personal au crescut productivitatea și profiturile în următorii 3-5 ani, însă după această perioadă, au pierdut semnificativ teren, scăderea atingând până la 24% după această perioadă. Ținând cont de faptul că 62% dintre angajați lucrează în cadrul companiei de 1-5 ani, 20% între 5 și 10 ani, 16% peste 10 ani și 2% 0-1 an, iar 69% dintre aceștia se vad lucrând în aceeași companie peste 5 ani rezultă că Siveco acordă o importanță crescută acestui factor motivator și face tot posibilul pentru a-și păstra angajații indiferent de situațiile cu care se confruntă, oferindu-le în același timp semntimentul de siguranță.

Figura 5. Posibilități de dezvoltare profesională în cadrul companiei

Totuși, deși salariul a fost factorul determinant în alegerea locului de muncă, postul ocupat este factorul cel mai apreciat, 70% dintre persoanele chestionate fiind de această părere. Coroborând cu întrebările 3, 13, 14, 15 și 16, rezultă o mare parte din angajați oferă o importanță crescută dezvoltării profesionale. 98% dintre respondenți au declarat că posibilitatea promovării este un factor foarte important pentru ei, iar 60% consideră că au șanse de promovare în cadrul companiei, 70% consideră că postul ocupat le pune în valoare abilitățile, 76% sunt de părere că li se oferă posibilitatea de a se dezvolta din punct de vedere profesional, 88% au participat la training-uri, team-buildinguri și cursuri de formare profesională desfășurate în cadrul companiei. Oportunitatea unei promovări de la o poziție actuală la un nivel superior, în cadrul organizației exercită o influență mai mare deoarece cuprinde, în același timp, un număr simultan de recompense: mai mulți bani, un statut mai bun, o activitate plină de provocări, mai interesantă și influentă, precum și recunoașterea publică. Potrivit unor studii realizate de Sirota (2010, p. 241), organizațiile care adoptă o politică a promovărilor din interior au o performanță mai bună decât cele care nu adoptă o astfel de politică.

Elemente precum acultarea, recunoașterea față de munca prestată, interesul manifestat de companie față de nevoile angajaților sau relațiile cu colegii, guvernează atractivitatea profesională a omului (Wagner & Harter, 2009, pp. 11-12). Potrivit răspunsurilor rezultate la întrebarea numărul 2, 92% au apreciat că interesul companiei față de bunăstarea angajaților este foarte mare, 80% dintre persoanele chestionate aratându-se interesate de beneficii precum asigurările medicale, facilitățile pentru grădiniță, achitarea de către firmă a unor cursuri, vacanțe plătite, abonamente la cluburi de sport sau centre de înfrumusețare, iar 86% de asigurarea unui suport logistic corespunzător (telefon de serviciu, laptop sau mașină). La fel de mulțumiți s-au arătat și în privința aprecierii din partea superiorilor. Nu este surprinzător că punctul de vedere cel mai puternic asupra atitudinii etice față de părțile interesate constă în modul în care percep angajații că sunt tratați.

Sirota (2010, p. 212) afirma că unul din obiectivele majore ale angajaților este să aibă parte de un tratament corect în privința condițiilor fundamentale ale angajării, cum ar fi renumerația, beneficiile, siguranța locului de muncă și siguranța fizică. Putem spune că managerul apelează la motivația afectivă care îi face pe angajați să se simtă apreciați pentru munca depusă. Potrivit lui Wagner și Harter pentru un management performant, angajatul trebuie să știe ce se așteaptă de la el la locul de muncă, să aibă echipamentul și materialele necesare pentru a-și face corect munca, să aibă posibilitatea de a face ceea ce știe mai bine și să-i fie recunoscută munca (2009, p. 11). Zlate vorbea despre importanța acordării recunoașterii și stimularea angajaților. În lipsa acestora, angajații nu se simt suficient de apreciați pentru munca lor bine făcută și au intenția de a-și schimba locul de muncă (2004, p. 74).

În relația cu șeful, 46 din 51 de angajați au declarat că acesta repartizează clar sarcinile, fiind foarte bine pregătit și monitorizând atent îndeplinirea sarcinilor. Faptul că angajații dau o mare importanță acestori lucruri, demonstrează încă odată Teoria Y a lui McGregor conform căreia motivația este explicată prin factori intrinseci, salariații găsind sațisfacție în munca în sine. Aceștia vin cu păreri referitoare la realizarea obiectivelor, dând astfel dovadă de ingeniozitate și creativitate în efectuarea sarcinilor lor. În analiza sa, Pfeffer concluzionează că organizațiile pot înregistra câștiguri de 30 până la 40% prin implementarea unor politici de lucru care să genereze devotamentul profund al angajaților (citat de Bogathy, 2007, p. 65).

În ceea ce privește feedbac-ul, 84% dintre angajați afirmă că stiu la ce se așteaptă alții din partea lor. Totuși, numai 53% pretind că primesc reacții suficiente privind modul în care își îndeplinesc sarcinile. 51% afirmă că sunt mulțumiți de recunoașterea pe care o primesc după ce au făcut o treabă bună. Este interesant că numai 38% dintre angajații chestionați nu sunt de acord cu afirmația „Sunt criticat imediat dacă nu fac ceva bine, dar nu la fel de repede lăudat dacă fac ceva bine”, ceea ce înseană că există o probabilitate mai mare că activitatea multor angajați să fie „recunoscută” în sens negativ, când este percepută ca fiind sub standarde, decât atunci când se încadrează în așteptările managerului. În urma acestor rezultate rezultă că persoanele cu funcții de conducere au dificultăți în a oferi un feedback pozitiv, prin acesta înțelegând, de fapt, un feedback constructiv, care nu trebuie să fie întotdeauna pozitiv pentru a fi eficient, ci trebuie folosit ca un instrument utilizat pentru îndrumare, evaluare, recunoaștere, oferirea unei direcții,dar și recompensare. Aceste 5 aspecte sunt vitale pentru angajații unei organizații.

Concluzii

Potrivit lui Buzea (2010, p.122), „măsurarea motivației în muncă este sinonimă (în mediul organizațional) cu procesul de evaluare a motivației angajaților. Acest demers marchează de regulă debutul oricărui program de motivare care se întemeiază pe supoziția existenței unei diversități a nevoilor umane și a unui mediu organizațional care acționează asupra lor”.

Ținând cont de faptul că banii reprezintă un factor de motivare foarte puternic și influențează gradul de motivație al fiecărei persoane, în concluziile finale, am avut în vedere impactul motivației financiare asupra persoanelor chestionate și am urmărit evidențierea unor alți factori motivatori care să conducă la creșterea satisfacției angajaților și, în același timp, a productivității acestora. În urma cercetării realizate în cadrul SIVECO, reiese că factorul care îi motivează pe majoritatea angajaților este recompensarea financiară. Salariul sau primele sunt factorii care îi motivează pe cei mai mulți dintre angajați să fie mai productivi la locul de muncă, dar și să rămână în cadrul companiei. Acest aspect este în concordanță cu afirmația lui M. Armstrong conform căreia un sistem de management al recompenselor oferă o bază solidă pentru motivarea și menținerea angajaților (2001, p. 384). Totodată, angajații se arată mulțumiți de sistemul de renumerare și o mare parte din aceștia consideră că sunt renumerați corespunzător performanțelor lor. Din aceasta reiese că renumerațiile au o importanță foarte mare pentru moralul și performanța angajaților. După cum afirmă și Zlate (2004, p. 243), o companie poate obține foarte greu loialitatea și devotamentul angajaților dacă este percepută ca fiind una dintre companiile cu cele mai scăzute niveluri de salarizare.

Siguranța locului de muncă reprezintă un alt factor cu o puternică influență în rândul angajaților companiei. Din aceasta reiese că modul în care compania tratează siguranța locului de muncă este o trăsătură definitorie pentru angajați deoarece, pe lângă efectele economice, decizia de a face concedieri transmite angajaților o informație vitală depre importanța resurselor umane pentru companie.

În concordanță cu teoria ERD a lui Clayton Alderfer, nevoile de rang superior sunt mult mai dorite în momentul în care cele de nivel inferior sunt satisfăcute, lucru care poate fi observat prin faptul că o mare parte din respondenți s-au arătat interesați de dezvoltarea profesională și promovarea în cadrul companiei. Totodată, aceștia au afirmat că au participat la traininguri, workshopuri, etc. în ultimul an, ceea ce demonstrează încă odata interesul pentru dezvoltarea profesională. Trebuie menținut faptul că munca trebuie să genereze individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere posibilitatea de a-și pune în valoare aptitudinile și cunoștințele și să-i mențină dorința de a progresa. O mare parte dintre angajați au afirmat că munca pe care o depun este interesantă și consideră că le sunt puse în valoare aptitudinile și cunoștințele, fiind totodată renumerați conform performanțelor. Prin urmare activitatea profesională este potrivită pentru interesele lor și mai mult decât atât, aceasta poate constitui o sursă de motivare și totodată de satisfacție.

Un alt factor motivator îl reprezintă aprecierea din partea șefului. Z. Bogathy este de părere că „moralul este una dintre caracteristicile esențiale ale oricărei companii care a dovedit succes pe termen lung. Moralul ridicat al angajaților acestor companii se datorează practicilor și politicilor specifice, care determină entuziasmul angajaților” (2007, p. 55). După cum spune și Herb Kelleher, fondatorul Southwest Airlines „cheia spre profitabilitate și stabilitate, atât în vremurile de înflorire, cât și în cele de recesiune economică, este moralul angajaților (citat de Z. Boghaty, 2007, p. 56). Potrivit rezultatelor cercetării managerii au o problemă în ceea ce privește feedback-ul. Persoanele cu funcții de conducere au dificultăți în a oferi un feedback pozitiv, prin acesta înțelegând, de fapt, un feedback constructiv, care nu trebuie să fie întotdeauna pozitiv pentru a fi eficient, ci trebuie folosit ca un instrument utilizat pentru îndrumare, evaluare, recunoaștere, oferirea unei direcții,dar și recompensare. Aceste cinci aspecte sunt vitale pentru angajații unei organizații

Angajații apreciază condițiile în cadrul cărora îsi desfășoară activitatea. Potrivit literaturii de specialitate, angajatul trebuie să știe foarte bine ce are de făcut, ce se așteaptă de la el și în același timp să dispună de materialele necesare pentru a-și desfășura corect munca, iar aprecierea din partea șefilor ajută la motivarea acestuia.

Echipele constituite din angajați fericiți determină creșterea productivității unei întreprinderi, iar consolidarea unei astfel de echipe și crearea unei relații puternice în interiorul companiei poate duce la rezultate excepționale (Gănescu, 2011, p. 79).

În ceea ce privește limitele cercetării, acestea pornesc de la însuși intrumentul folosit pentru cercetare. După cum afirma și Chelcea, informația obținută cu ajutorul întrebărilor de opinie poate fi destul de incertă. Aceasta poate trezi neîncredere și determină răspunsuri echivoce sau nesigure, mai ales când sunt adresate întrebări cu privire la relațiile respondenților cu șefii sau cu alți oameni de care aceștia depind (Chelcea, 2001, p. 75).

Limitele cercetării

În ceea ce privește limitele cercetării, acestea pornesc de la însuși intrumentul folosit pentru cercetare. După cum afirma Chelcea (2001, p. 75), informația obținută cu ajutorul întrebărilor de opinie poate fi destul de incertă. Aceasta poate trezi neîncredere și determină răspunsuri echivoce sau nesigure, mai ales când sunt adresate întrebări cu privire la relațiile respondenților cu șefii sau cu alți oameni de care aceștia depind.

Potrivit lui Vroom (1964/1995, p. 320), ancheta sociologică este „departe de a fi predictor perfect”. Literatura din domeniul psihosociologiei a indicat o relație neglijabilă între atitudinea unei persoane, înregistrată prin autoexprimare și comportamente față de obiectele acestor atitudini. Cu cinci zeci de ani în urmă Vroom sublinia ceea ce este și astăzi un subiect de dezbatere pentru disciplinele din domeniul științelor socio-umane: supoziția consistenței dintre atitudine și comportament. Bourdieu (citat în Rotariu și Iluț, 1997, p. 47) afirmă: „este un blestem ca științele umane să aibă de a face cu un obiect care vorbește” prin urmare, aplicarea anchetei prin chestionar sau interviu pentru măsurarea motivației în muncă nu poate depăși limitele legale de validitatea și fidelitatea oricărei măsurări întemeiată pe enunțuri verbale. În consecință, este nevoie de studii mai ample pentru măsurarea cât mai fidelă a motivației angajaților unei companii.

Totodată, trebuie menționat faptul că scopul studiului a vizat testarea ipotezelor propuse pe un eșantion restrâns (100 de persoane), neexistând posibilitatea generalizării rezultatelor.

Recomandări

Persoanele ce dețin funcții de conducere în cadrul companiei SIVECO, trebuie să-și îndrepte atenția către motivația non-financiară, în special în oferirea feedback-ului constructiv și oferirea posibilității participării la diverse cursuri și workshopuri de instruire și formare. Ținând cont de faptul că angajații s-au arătat interesați de dezvoltarea profesională, posibilitatea participării la astfel de cursuri reprezintă o importantă sursă de motivare ce poate genera satisfacție la nivel profesional și poate ajuta compania la păstrarea angajaților pe o perioadă mai lungă de timp.

Bibliografie

Cărți

Armstrong, M. (2003). Managementul resurelor umane, manual de practică, București: Codecs

Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași: Polirom

Buzea, C. (2010). Motivația. Teorii și practici, Iași:Institutul Europea

Chelcea S. (2001). Tehnici de cercetare sociologică, București: Comunicare.ro

Cole, G.A. (2001). Managementul personalului, București: Codecs

Cole, G.A. (2004). Management – teorie și practică, Chișinău: Știința

Cornescu, V., Mihăiescu, I. și Stanciu S. (2003). Managementul Organizației, București: All Beck

Duică, A. (2008). Management, Târgoviște: Bibliotheca

Gănescu, C. (2011). Cultura organizațională și competitivitatea, București: Editura Universitară

Kermally, S. (2009). Maeștrii managementului resurselor umane,București: Meteor

Manolescu, A. (2003). Managementul Resurselor Umane, București: Editura Economică

Neagu, C., Udrescu, M. (2008). Managementul Organizației, București: Tritonic

Nica, C., Rusu, C., Mathis, R. (1999). Managementul resurselor umane, București: Editura Economică

Pitarui, H.. (2000). Managementul resurselor umane-Evaluarea performanțelor profesionale, București: AllBeck

Sirola, D., Mischkind, L.A. și Meltzer, M.I. (2010). Motivarea angajaților-cum crește performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, București: All

Stanciu, Ș. (2001). Managementul resurselor umane, București: Comunicare.ro

Stanciu, R. (2003). Elemente de Managementul Resurselor Umane. București: Editura Politehnica Press

Articole

Chung, K.H. (1968). Developing a Comprehensive Model of Motivation and Performance. The Academy of Management Journal, 11 (1), 63-73.

Harris, F.S. (1974). Employee Motivation and Recognition. Journal(American Water Works Association), 66 (7), 412-413

Parreek, U. (1974). A conceptual Model of Work Motivation, Indian Journal of Industrial Relations, 10 (1), 15-31

ANEXE

CHESTIONAR

Numele meu este Ghiață Anca și sunt studentă la Facultatea de Management din cadrul S.N.S.P.A.. În vederea elaborării lucrării de licență vă înaintez rugămintea de a răspunde la câteva întrebări referitoare la activitatea dumneavoastră profesională.

Vă asigur de faptul că răspunsurile dumneavoastră vor rămâne confidențiale și vor fi folosite doar în scop științific.

Vă mulțumesc pentru colaborare!

Ce v-a determinat să acceptați locul de muncă actual?

Salariul

Notorietatea companiei

Condițiile de lucru

Facilitățile oferite

Altele……………………

Pentru dumneavoastră banii reprezintă:

un mijloc prin care îmi asigur nevoile materiale elementare și trăiesc într-o manieră care să mă satisfacă

un simbol al echității

un indicator al împlinirii personale

un simbol al valorii pe care organizația o atribuie atât contribuției angajaților în general

Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă foarte puțin, iar 5 foate mult, ce notă ați oferi companiei în cadrul căreia vă desfășurați activitatea pentru interesul real de care dă dovadă cu privire la bunăstarea angajaților?

Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă foarte puțin important și 5 înseamnă foarte important, cât de importanți sunt pentru dumneavoastră următorii factori motivatori:

Cel de-al treilea item urmărește să identifice principalii factori motivatori ai persoanelor chestionate.

Ce v-ar determina să fiți mai productivi la locul de muncă?

Primele salariale

Condiții de muncă mai bune

Posibilitatea de avansare

Aprecierea din partea șefului

Altele …………………………….

Sunteți mulțumit de salariul actual?

Da

Nu

Oarecum

Cum apreciați modul în care sunteți renumerat pentru munca dumneavoastră?

Sunt plătit corect

Cred că ar trebui să primesc mai mulți bani

Sunt plătit corespunzător performanțelor mele

Ce apeciati cel mai mult la compania în care vă desfășurați activitatea?

( Bifați o singură variantă)

Salariul foarte bun

Postul ocupat

Atitudinea șefilor

Condițiile de lucru

Relația cu colegii

Altele ………………………………..

Ce vă nemulțumește cel mai mult la locul de muncă?

( Bifați o singură variantă )

Faptul că jobul nu vi se potrivește

Atitudinea șefilor

Condițiile de lucru

Salariul

Atitudinea colegilor

Altele: …………………………….

Cum apreciați activitatea dumneavoastră în cadrul companiei?

Mă simt prea puțin solicitat

Sunt suprasolicitat

Îmi face plăcere

Considerați că abilitățile dumneavoastră sunt puse în valoare?

În foarte mică măsură

În mică măsură

Așa și așa

În mare măsură

În foarte mare măsură

Compania în cadrul căreia lucrați vă oferă posibilitatea de a vă dezvolta din punct de vedere profesional?

Foarte puțin

Puțin

Așa și așa

Mult

Foarte mult

Ați participat la taininguri, team-bildinguri, cursuri de formare profesională în ultimul an?

Da

Nu

Nu am avut ocazia

De cât timp lucrați în cadrul acestei companii?

0-1 an

1-5 ani

5-10 ani

Peste 10 ani

Care este motivul pentru care ați ales să rămâneți în cadrul acestei companii?

Salariul mult mai bun în comparație cu companiile concurente

Condițiile de muncă foarte bune

Mediul de lucru

Posibilitatea de dezvoltare profesională

Altele

Peste 5 ani vă vedeți lucrând tot aici?

Da

Nu

Posibil

Bifați DA sau NU în funcție pentru fiecare item:

În momentul de față, la actualul job, considerați că:

Care afirmație credeți că vi se potrivește:

Sunt criticat imediat dacă nu fac ceva bine, dar nu la fel de repede lăudat dacă fac ceva bine

Sunt lăudat de fiecare dată când fac un lucru bun

Genul:

Feminin

Masculin

Vârsta dumneavoastră este:

18-25 ani

26-35 ani

36-45 ani

Peste 55 ani

Ultima unitate de învățământ absolvită

Studii liceale

Studii postliceale

Studii universitare

Studii postuniversitare

Poziția în companie

Funcție de conducere

Funcție de subordonare