Impactul Mediului Cultural Asupra Mediului DE Afaceri
FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE – ASE
ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE
LUCRARE DE LICENȚĂ
IMPACTUL MEDIULUI CULTURAL ASUPRA MEDIULUI DE AFACERI
COORDONATOR SUSȚINĂTOR
Prof: Mirela Diaconescu
2016
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
PERSPECTIVE CONCEPTUALE
ELEMENTELE CULTURII
TIPURI DE CULTURI
FUNCȚIILE CULTURII
FACTORI DE INFLUENȚĂ
SUBCULTURI
CAPITOLUL 2. MEDIUL INTERNAȚIONAL DE AFACERI
DEFINIȚIE ȘI ISTORIC
ECONOMIA GLOBALĂ
COMERȚUL INTERNAȚIONAL
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: ADAPTAREA UNEI SOCIETĂȚI INTERNAȚIONALE LA DIFERITE MEDII
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Cultura este produsă de un grup de oameni care interacționează unii cu alții; ea nu este un produs al persoanelor fizice. Ea poate fi descrisă ca un set de înțelesuri și soluții concepute și împărtășite de către un grup de oameni pentru a satisface nevoile specifice și pentru a rezolva probleme specifice. Aceste înțelesuri și soluții trebuie să fie în mod colectiv acceptate, practicate și exprimate de către grupul care urmează să fie considerat ca făcând parte dintr-o cultură, iar acestea vor fi transmise noilor membri pentru a-i ajuta în rezolvarea unor probleme similare. Să aparțină unei culturi o persoană trebuie să creadă și să facă ceea ce alții din grup cred și fac. (Louis, 1985; Trice & Beyer, 1992; Van Maanen & Barley, 1985).
Pheysey (1993) a susținut că cultura oricărei societăți poate fi exprimată în artă, cât și în modul în care societatea rezolvă problemele sale de supraviețuire. În plus, modelele culturale ale societăților pot fi compensate prin tiparele culturale ale organizațiilor.
Există două grupuri de definiții de cultură. În timp ce prima cultură vizualizează ca model de credințe, valori, norme, simboluri și ideologii, a doua cultură are ca puncte de vedere modul complet de viață al oricărui grup de oameni și interacțiunile lor interpersonale precum și atitudinea acestora.
În ultima perioadă, economia internațională este marcată de o diversitate de transformări de fond care remodelează arhitectura interdependențelor pe baza cărora aceasta funcționează. Două forțe principale, dinamice și în bună măsură complementare își pun amprenta asupra noii dinamici a tabloului economic internațional: adâncirea procesului de globalizare la scara economiei internaționale și apariția și maturizarea aranjamentelor comerciale regionale. În același timp, asistăm la redefinirea de fond a fundamentelor specializării internaționale, la redesenarea arhitecturii actorilor participanți la concertul economic și comercial global și la schimbarea de fond a determinanților competititivității la scară regională și internațională.
Cultura, prin urmare, se bazează pe învățarea socială a grupului ca o unitate pe parcursul istoriei. Este un rezultat al experiențelor de învățare de grup. Odată ce un grup dobândește o istorie, ea dobândește, de asemenea, o cultură.
CAPITOLUL 1. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
Cultura organizațională este un sistem de ipoteze împărtășite, valori și credințe, care reglementează modul în care se comportă oamenii în organizații. Aceste valori comune au o influență puternică asupra oamenilor din organizație și dictează modul în care se îmbracă, acționează, și prestează la locurile lor de muncă. Fiecare organizație dezvoltă și întreține o cultură unică, care oferă orientări și limite pentru comportamentul membrilor organizației.
Cultura organizațională este compusă din șapte caracteristici care variază în mod prioritar de la mare la mic. Fiecare organizație are o valoare distinctă pentru fiecare dintre aceste caracteristici, care, atunci când sunt combinate, definesc cultura unică a organizației. Membrii organizațiilor fac judecăți cu privire la valoarea locurilor de organizare a acestora cu privire la aceste caracteristici, iar apoi se adaptezează comportamentul lor pentru a se potrivi acestui set de valori perceput.
Cele șapte caracteristici ale culturii organizaționale sunt:
Inovare (Orientare spre risc) – Companiile cu culturi care pun o mare valoare pe inovație își încurajează angajații să își asume riscuri și să inoveze în performanța locurilor lor de muncă. Companiile cu culturi care introduc o valoare scăzută în materie de inovare se așteaptă ca angajații lor să-și facă datoria în același mod în care aceștia au fost instruiți să o facă, fără să caute modalități de a-și îmbunătăți performanțele.
Atentia la detalii (Orientare spre precizie) – Această caracteristică a culturii organizaționale dictează gradul în care se așteaptă ca angajații să fie corecți în activitatea lor. O cultură care pune o mare valoare pe o atenția la detalii se așteaptă ca angajații lor să își desfășoare munca cu precizie.
Accentul pe Rezultat (Orientare spre realizare) – Companiile care se concentrează pe rezultate, dar nu cu privire la modul în care sunt atinse rezultatele, se pune un mare accent pe această valoare a culturii organizaționale. O companie care dă instrucțiuni forței de vânzări pentru a face orice este nevoie pentru a obține comenzile de vânzări are o cultură care pune o mare valoare pe caracteristica rezultatului.
Accent pe Oameni (Orientare spre corectitudine) – Companiile care pun o mare valoare pe această caracteristică, pun o mare importanță asupra modului în care deciziile lor vor afecta oamenii din organizațiile lor. Pentru aceste companii, este important să se trateze angajații lor cu respect și demnitate.
Lucrul in echipa (Orientare spre colaborare) – Companiile care organizează activități de lucru în jurul valorii de echipe în loc de persoane, pun o mare valoare pe această caracteristică a culturii organizaționale. Oamenii care lucrează pentru aceste tipuri de companii tind să aibă o relație pozitivă cu colegii și managerii lor.
Agresivitatea (Orientare spre competitivitate) – această carasteristică a culturii organizaționale dictează dacă membrii grupului sunt de așteptat să fie asertivi sau naivi atunci când au de a face cu companiile cu care concurează pe piață. Companiile cu o cultură agresivă pun o mare valoare pe competitivitate și pe depășirea competiției lor cu toate costurile.
Stabilitatea (Orientare spre regulă) – o societate a cărei cultură pune o mare valoare pe stabilitate este de regulă previzibilă și birocratică în natură. Aceste tipuri de companii oferă în mod obișnuit nivele compatibile și predicabile de ieșire și funcționează cel mai bine în afara condițiilor de piață în schimbare.
PERSPECTIVE CONCEPTUALE
Cultura este un element profund important al organizațiilor și societăților care este studiată pe larg într-o varietate de discipline. Acest lucru a generat mai multe definiții ale culturii. Cu toate acestea, câteva perspective importante pentru un manager de afaceri includ:
Teoria dimensiunii culturale a lui G. Hofstede – postulează că diferențele culturale includ perspective diferite cu privire la distanța de putere, masculinitate (vs. feminitate), individualismul (vs. colectivism), evitarea incertitudinii, orientare pe termen lung, și indulgență.
Nivelurile cognitive lui E. Schein referitoare la cultura organizatională – Edgar Schein consideră că cultura poate fi vizualizată cel mai simplu prin artefacte (de exemplu, facilități, cod vestimentar, etc), cel mai acut prin valori (de exemplu, să se concentreze pe calitate, loialitate sau alte valori centrale) și cel mai complex prin presupuneri tacite (de exemplu, normele nerostite de comportament și alte așteptări intangibile care sunt foarte greu de observat și de măsurat).
Web-ul cultural al lui Gerry Johnson – Acesta include elemente de cultură, care constituie un aspect important al modul în care o definim. Johnson subliniază paradigma, sistemul de control, structura organizatorică, structura de putere, simboluri, povestiri și mituri ca determinanți centrali a ceea ce reprezintă conceptul de cultură organizațională.
În timp ce fiecare dintre aceste teorii este complexă, toate împreună ajută la crearea unei imagini mai clare a ceea ce este exact cultura și modul în care se aplică managerilor și organizațiilor.
Cultura poate fi manipulată și modificată, în funcție de conducere și de membri. Să luăm exemplul simplu al unui dealer auto. Vanzarea de autoturisme este, de obicei, o afacere comisionată, în cazul în care agentul de vanzari este un factor central de succes. În mai multe reprezentanțe auto se constată că concurența este o componentă culturală eficientă și încorporată în organizație. Acest lucru este usor de realizat cu instrumentele potrivite. Un proprietar de dealership auto poate angaja în mod special pentru competitivitate, ceea ce face clar faptul că acesta este tipul de individ pe care doresc să angajeze. Proprietarul poate crea salariu variabil ridicat și salariu fix scăzut, astfel încât artiștii mari sunt mult mai apreciați și răsplătiți decât agenții de vânzări ineficienți. Proprietarul ar putea da premii la sfârșitul fiecărui trimestru agentului de vânzari mai de succes. Lista ar putea continua la nesfârșit, dar aspectul important aici este modul în care strategia și cultura pot fi interconectate pentru a evolua împreună.
1.2 ELEMENTELE CULTURII
Componentele culturii organizaționale sunt active necorporale mai puțin vizibile. Cu toate acestea, putem considera că principalele componente ale culturii organizaționale sunt următoarele elemente: simbolurile, comportamentele normelor, ritualuri și ceremonii, normele și rolul personal, poveștile și miturile organizaționale.
1. Simbolurile.
În calitate de componente majore ale culturii organizaționale, simbolurile oferă semnificații comune sau înțelegeri componentelor sale asupra unor elemente organizatorice de interes de grup, care să permită comunicarea și armonizarea.
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ceea ce servește ca instrument în a oferi un mesaj cu o anumită semnificație în cadrul companiei. Prin simbolurile culturale există modalități de transmitere, de către angajați, care reflectă filozofiile și valorile, idealurile, credințele și așteptările împărtășite. De exemplu, un simbol poate fi el însuși denumirea organizației atunci când reprezintă un element esențial prin activitatea sa. Numirea firmelor competitive devine, în timp, simbol pentru ceea ce reprezintă în economie. Emblema sau logo-ul companiei este adesea reprezentat ca simbol major pentru angajații și clienții săi. O parte valoroasă simbolică este prezentată ca modalitate de decorare, mobilier, imagini, culori, etc. folosite în organizație. În acest fel, putem afirma că simboluri culturale "servesc pentru exprimarea unor concepții și promovează anumite valori și comportamente ale firmei". Acestea contribuie la orientarea gândirii, a comportamentelor și a acțiunilor angajaților, cristalizând un comportament organizațional tipic, sau predominant, la nivelul companiei.
2. Normele de comportament.
Această componentă a culturii organizaționale este divizată în două categorii de norme:
prima categorie, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, puse în aplicarea regulamentelor oficiale minime cu caracter organizatoric, cum ar fi: reguli de ordine interioară, regula de organizare și funcționare, descrierea funcțiilor și pozițiilor. Documentele, la care se adaugă și adoptă unele decizii de catre managerul firmei, conțin prevederi referitoare la comportamentul angajaților în situațiile care au implicații semnificative asupra performanței de operare a organizației: relațiile sef-subalterni, munca de securitate, prezența în companie, primirea si tratarea vizitatorilor, confidențialitatea informațiilor, recompensarea eforturilor și a performanței, sancțiunile etc;
a doua categorie de norme de comportament sunt cele informale, care au o mare influență asupra comportamentului organizațional, deși acestea nu sunt înregistrate în orice document. Luând formă în timpul perioadei precedente, normele informative stabilesc modul de abordare și de comportare în situațiile umane, care sunt reprezentate de o mare importanță, pentru majoritatea angajaților: vacanțele de evenimente sociale importante, aniversarea companiei, alte sărbători legale sau religioase, sărbători personale ale angajaților (promovarea în poziție, zile de naștere, căsătorie, nașterea copiilor, de pensionare etc.). În activitatea curentă a firmei, normele formale și informale se întrepătrund, condiționând dezvoltarea organizatorică comportamentală predominanță, la nivelul organizației.
3. Ritualuri și ceremonii.
În strânsă legătură cu normele de organizare sunt ritualurile. Prin acestea sunt programate unele evenimente și progresul, promovarea și celebrarea acestor valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale. Un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, dând o expresie culturală unor valori organizaționale, pentru consolidarea acestora în cadrul organizației.
4. Statutul și rolul personalului.
Statutul se referă la poziția ierarhică și prestigiul unui angajat în cadrul organizației, deoarece acestea sunt percepute, de obicei, de către membrii săi. Statutul arată că o persoană este mai bine percepută, competitivă și influentului comparând cu alții și vice-versa.
Statutul de angajat într-o firmă are o determinare triplă, acesta fiind:
• funcțional – reflectă profesia și tipul de activitate atinsă;
• ierarhic – raportat la poziția pe care angajatul o ocupă, la nivel de competență și responsabilitate;
• personal sau informal – reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile angajaților. Statutul informal exprimă, de fapt, percepția pe care ceilalți angajați o au asupra valorilor individuale ale acelei persoane. Statutul personal poate intensifica sau, dimpotrivă, reduce celelalte două statute, în funcție de conținutul lor.
Într-o organizație cele trei tipuri de determinare se intrepătrund, astfel încât acestea generează un statut sau o imagine de ansamblu la nivel mondial, care de fapt este perceput de către angajați și prezintă o funcționalitate importantă. Statutul de manager este reprezentat prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobilier, secretar personal, etc. Expresia pragmatică a statutului unei persoane este reprezentată de rolurile pe care le exercita, indiferent de natura progresului lucrărilor care se efectuează. De aici derivă importanța pentru stabilirea statutului puternic, ceea ce asigură manifestarea lor ca lideri autentici. În cadrul culturii organizaționale, în firmă, statutul unește două funcții majore: realizarea unei comunicări eficiente într-o organizație și oferirea de stimulente pentru a încuraja angajații. Doar listarea lor simplă este suficientă pentru a sublinia implicațiile multiple și majore ale statutului, atât pentru configurația culturii organizaționale precum și pentru funcționalitatea și performanța companiei ca entitate economică. Este totuși necesar să se evite o evaluare asupra statutului. În cazul sistemelor de management, este generată, uneori, o stare de disconfort organizațional, cunoscut sub numele de "patologia statutului"
5.Istorile și miturile organizatorice.
Acestea au o importanță deosebită, mai ales în societățile cu o anumită tradiție și de înaltă performanță. Istoriile de organizare sunt acele povești care se referă la o succesiune de evenimente desfășurate într-o organizație, care prezintă un mod simbolic de abordare și de rezolvare a cazurilor umane cu implicații majore pentru angajați și / sau pentru organizație.
Acestea pun în evidență anumite așteptări comune, împărtășite tuturor sau unei mari părti din angajații sub forma unor evenimente care au avut loc în cadrul companiei. Micile istorii sunt relatate în mod repetat, cea mai recentă versiune adăugând mai multe detalii mai mult sau mai puțin fictive. Micile istorii organizaționale contribuie la conturarea anumitor caracteristici ale culturii organizaționale și celebrarea "eroilor de afaceri".
În mod frecvent micile istorii sunt structurate pentru a evidenția tensiunea existentă între valorile opuse (egalitate / inegalitate, securitate / insecuritate, etc.), prin prezentarea ambele părți ale situației de conflict și modul de soluționare. De obicei, istoria organizațională prezintă o situație organizațională care implică tensiune și / sau incertitudine, precum și rezolvarea problemelor reprezintă o modalitate de consolidare în organizarea și dezvoltarea unor comportamente organizaționale.
O formă particulară de istorii organizaționale o reprezintă miturile. Mitul care scoate în evidență modul în care a luat naștere organizația și pune în prim-plan rolul esențial jucat de fondator, care prin calitățile sale excepționale, forța de muncă și credințele sale au contribuit la stabilirea finanțării întreprinderii. În general, istoriile și miturile organizaționale reprezintă "folclorul" firmei, menit să asigure un model de comportament pentru angajații săi.
După cum specifică Peters și Waterman în lucrarea "În cautarea excelentei", scrisă în 1982, miturile au anumite caracteristici:
• au o funcție imperativă, sunt compuse din expresii care sunt mai bine definite de intenție decât de conținut;
• reflectă o viziune inocentă, o realitate naturală și ignoră complexitatea situațiilor întâlnite;
• Faptul că mitul este în același timp o tradiție și un sfârșit, nu este departe de a fi arbitrar sau fals;
• Relația dintre "consumatori" și mitul în sine este stabilită mai mult în termeni reali;
• Mitul transformă personalitățile istorice în arhetipuri și face utilizarea permanentă a formulelor tautologice;
După unii autori, toate aceste componente ale culturilor organizaționale care contribuie la stabilirea identității organizației sunt exprimate prin diferite modalități de manifestare a culturii organizaționale, fiind într-o relație de întrepătrundere. În practică, identificarea și examinarea se dovedesc a fi un proces foarte complex și dificil, dar necesar din cauza multiplelor influențe extinse asupra activității și performanței companiei.
TIPURI DE CULTURI
Criteriile în funcție de care sistemele culturale organizaționale admit o serie de clasificări se referă la domeniul de activitate al organizației, la natura muncii, la sistemul de performanțe, la tipul de feedback, la atitudinea față de risc și la structură.
Practicile, principiile, politicile și valorile unei organizații formează cultura sa. Cultura unei organizații decide modul în care angajații se comportă între ei, precum și cu oamenii din afara organizației.
Există diferite tipuri de cultură organizațională:
Cultura de tip normativă: Într-o astfel de cultură, normele și procedurile interne ale organizației sunt predefinite și regulile și reglementările sunt stabilite în conformitate cu liniile directoare existente. Angajații se comportă într-un mod ideal și respectă cu strictețe politicile organizației. Nici un angajat nu îndrăznește să încalce regulile și respectă politicile deja stabilite.
Cultura de tip pragmatică: Într-o cultură pragmatică, accentul este pus pe clienții și părțile externe. Satisfacția clientului este motivul principal al angajaților într-o cultură pragmatică. Astfel de organizații tratează clienții lor ca zei și nu respectă nici un set de reguli. Fiecare angajat se străduiește din greu pentru a-și satisface clienții pentru a se aștepta la un profit maxim
Cultura de tip academică: Organizațiile urmăresc cultura academică pentru a angaja persoane calificate. Rolurile și responsabilitățile sunt delegate în conformitate cu, calificarea educațională și experiența de muncă a angajaților. Organizațiile care adoptă cultura academică sunt foarte specifice cu privire la instruirea angajaților existenți. Ele asigură că diversele programe de formare se desfășoară la locul de muncă pentru a perfecționa abilitățile angajaților. Managementul face eforturi sincere pentru a face upgrade în cunoașterea angajaților pentru a îmbunătăți nivelul de competență profesională. Angajații dintr-o cultură de tip academie rămân în organizație pentru o durată mai lungă și, de asemenea, evoluează în ea. Instituțiile de învățământ, universitățile, spitalele practică o astfel de cultură.
Cultura de tip echipă de Baseball: O cultură care consideră angajații ca fiind posesia cea mai prețuită a organizației. Salariații sunt pionii principali ai organizației, care au un rol major în funcționarea sa de succes. Într-o astfel de cultură, indivizii au întotdeauna o margine superioară și nu se preocupă prea mult de organizație. Agenții de publicitate, companiile de management de evenimente, instituțiile financiare urmează o astfel de cultură.
Cultură de tip club: Organizații care urmează o cultură de club sunt foarte specifici cu privire la angajații pe care îi recrutează. Indivizii sunt angajați după specializare, calificare și interese educaționale. Fiecare dintre ei face ceea ce știe cel mai bine. Angajații cu potențial ridicat sunt promovați în mod adecvat și evaluările sunt o caracteristică regulată a unei astfel de culturi.
Cultura de tip cetate: Există anumite organizații în care angajații nu sunt foarte siguri despre cariera si longevitatea lor. Astfel de organizații urmează cultura de tip cetate. Salariații sunt oprite în cazul în care organizația nu funcționează bine. Indivizii suferă cel mai mult atunci când organizația se află la o pierdere. Industriile de brokeraj urmează o astfel de cultură.
Cultura de tip „tough guy”: Într-o cultură tip „tough guy”, feedback-urile sunt esențiale. Performanța angajaților este revizuită din când în când, iar activitatea lor este monitorizată cu atenție. Managerii sunt numiți pentru a discuta cu membrii echipei și să îi ghideze ori de câte ori este necesar. Angajații sunt sub supraveghere constantă într-o astfel de cultură.
Cultura de tip proces: După cum sugerează și numele, angajații dintr-o astfel de cultură aderă la procesele și procedurile organizației. Feedback-urile și recenziile de performanță nu contează prea mult în astfel de organizații. Angajații respectă regulile și reglementările și activitatea în conformitate cu ideologiile de la locul de muncă. Toate organizațiile guvernamentale urmează o astfel de cultură.
FUNCȚIILE CULTURII
Funcția principală a culturii organizaționale este să definească modul de a face lucrurile în scopul de a da un sens vieții organizaționale. Ceea ce îi da sens este o chestiune de cultură organizațională, pentru că membrii organizației au nevoie să beneficieze de experiența membrilor anterioare. Drept urmare, membrii organizației au posibilitatea de a profita de orice încercări și erori prinvind cunoștințele pe care alții au fost în stare să le acumuleze.
Cultura organizațională determină, de asemenea, comportamentul organizațional, prin identificarea unor obiective principale; metode de lucru; modul în care membrii ar trebui să interacționeze și să se adreseze reciproc; și modul în care să își conducă relațiile personale (Harrison, 1993).
Brown (1998, p 89- 91), precizează următoarele funcții ale culturii organizaționale:
Reducerea conflictelor. O cultură comună promovează coerența percepției, definirea problemei, evaluarea problemelor și a opiniilor, precum și preferințele pentru acțiune;
Coordonare și control. În mare parte deoarece cultura promovează coerența concepției și, de asemenea, facilitează, , procesele de organizare, coordonare și control;
Reducerea incertitudinii. Adoptarea cadrului cultural este un dispozitiv de anxietate care simplifică lumea muncii de reducere, face alegeri mai ușoare și o acțiune rațională par a fi cât mai posibile;
Motivația. O cultură adecvată și de coeziune poate oferi angajaților un accent de identificare și loialitate, credințe și valori care să încurajeze angajații să le îndeplinească;
Avantaj competitiv. Cultura puternică îmbunătățește șansele organizației de a fi de succes pe piață.
În plus față de funcțiile de mai sus, Martins și Martins (2003, p 382) menționează, de asemenea, următoarele funcții ale culturii organizaționale:
Are un rol definitoriu, adică, aceasta creează distincții între o organizație și alte organizații;
Transmite un sentiment de identitate pentru membrii organizației;
Facilitează angajamentul în ceva mai mare decât interesele individuale;
Îmbunătățește stabilitatea sistemului social ca liant social care ajută să se lege organizația prin asigurarea unor standarde adecvate pentru ceea ce angajații ar trebui să spună și să facă;
Servește ca un mecanism de control semnificativ care ghidează sau modelează atitudinile și comportamentele angajaților.
Aceste funcții ale culturii organizaționale sugerează că o organizație nu poate funcționa fără o cultură, deoarece ajută organizația să își atingă obiectivele. În termeni generali, cultura organizațională dă direcția membrilor organizatorici în vederea atingerii obiectivelor organizationale (Hampden-Turner, 1990).
FACTORI DE INFLUENȚĂ
De la începutul timpului, comportamentul uman a rămas foarte previzibil. Unul dintre aspectele cele mai previzibile ale comportamentului uman este acea tensiune și conflict ce apar în mod inevitabil, atunci când două sau mai multe persoane sunt obligate să lucreze împreună pentru a obține un rezultat. Acesta este un lucru bun. Tensiunea și conflictul sunt condiții necesare pentru atingerea unui sentiment sporit al scopului și când sunt valorificate constructiv, rezultate spectaculoase sunt posibile.
La nivel organizațional, cultura este un factor al interacțiunilor dintre oamenii din acel loc de muncă. Capacitatea noastră colectivă de a gestiona constructiv relațiile la locul de muncă, în special în fața tensiunilor inevitabile și de conflict, definește cultura noastră organizațională.
În cele din urmă, cultura organizațională nu are aproape nimic de a face cu ce tip de muncă se realizează, dar cu cât de eficient vom rezolva în mod conștient și inconștient tensiunile interne și impactul pe care acest lucru îl lasă pe toți cei implicați. Atunci când sunt bine gestionate, bunăvoința și încrederea care se dezvoltă, poziționează o organizație și oamenii săi înspre succes.
Înainte de toate, este important de menționat faptul că ambii factori, interni și externi joacă un rol important în influențarea culturii organizaționale. Factorii interni sunt cei care există în cadrul organizației, cum ar fi, valorile, stilul de conducere a organizației și structura. Factorii externi care au impact asupra culturii organizaționale includ: factorii juridici, economici, sociali și tehnologici.
Unul dintre cei mai importanți factori interni care afectează cultura organizațională este modul în care angajații cred și percep lucrurile. În acest fel, atitudinea lor, mentalitatea, punctul de vedere, temperamentul și caracteristicile, pe scurt, întreaga personalitate a oamenilor are o mulțime de a face cu cultura organizatională. Trebuie remarcat faptul că doi oameni nu pot avea vreodată aceeași experiență de viață și aceeași perspectivă cu privire la aceasta. Ceea ce este în natură se manifestă în diferite moduri de a gândi, simți și acționa, astfel încât să conducă la influența culturii organizaționale în ansamblul său.
În continuare, un alt factor important este modul în care o afacere se realizează și își tratează oamenii, inclusiv politicile, procedurile și practicile. De asemenea, trebuie observat modul în care fluxurile informaționale decurg în întreaga ierarhie, precum și stabilirea măsurii în care părerile oamenilor sunt luate în considerare în procesul de luare a deciziilor. În plus, angajații și managementul recompensează structura prin creșteri salariale, bonusuri, stimulente etc., care trebuie să fie luate în considerare, deoarece cultura organizațională este afectată în mod direct de acești factori.
În afară de acestea, este de asemenea important să se ia în considerare conducerea și stilul de management, care este demonstrat în organizație. Din moment ce stilul de conducere are de a face atât cu inovația cât și creativitatea, acesta trebuie să fie luate în considerare în mod corespunzător. Stilul de conducere autoritar sau autocratic poate crea climatul de frică, anxietate sau stres între membrii echipei, în timp ce stilul participativ de conducere, consolidarea culturii de muncă și dezvoltarea unei viziuni comune, poate duce la atingerea obiectivului de afaceri și a obiectivelor cu succes.
Nu numai că cultura organizațională este subiectivă prin factorii menționați mai sus, dar este influențată și de o serie de alți factori, cum ar fi factorii externi (juridici, economici, sociali și tehnologici). Prin urmare, înțelegerea pieței în care o afacere funcționează, precum și acei factori externi este foarte importantă, în scopul de a aduce o schimbare și dezvoltarea culturii organizaționale. În acest fel, luând în considerare, paradigmul, ce se întâmplă în organizație, obiectul de activitate, misiunea și valorile sale și observarea factorilor externi, un management de afaceri ar trebui să prezinte o abordare constructivă pentru a construi cultura organizației într-un fel dorit.
SUBCULTURI
În plus față de o cultură de bază distinctă, organizațiile conțin de obicei subculturi. Ele au aceleași elemente ca și culturile, valori și norme comune, dar ele diferă de cultura principală în care acestea sunt încorporate. Cele mai multe organizații mari au o cultură dominantă și mai multe subculturi. Cultura dominantă exprimă valorile de bază care sunt împărtășite de majoritatea angajaților organizației. Subculturile au tendința de a se dezvolta în organizații mari, ca o reflectare a problemelor comune, situațiilor sau experiențelor cu care se confruntă membrii unui grup de lucru (Gregory, 1983).
Subculturile sunt în general definite de denumiri departamentale sau geografice separare. Ele se formează pentru că membrii lor interacționează față în față mai frecvent unul cu altul decât cu alte persoane din organizație. Un anumit grup de lucru, de exemplu, poate avea o subcultură care este împărtășită doar de către membrii acestui grup. Aceasta va include valorile unice ale acestui grup, plus valorile de bază ale culturii dominante (Robbins, 1987). Kilmann & Saxton (1983) sugerează că cultura de grup care există în cadrul unei organizații este modelată de conducerea acesteia, funcția, disciplina, procesul de lucru, precum și relațiile cu alte subculturi, precum și cultura organizației.
Subculturile sunt o consecință logică a descentralizării (Davis, 1984). Pentru că organizațiile sunt diferențiate pe plan intern în unități și departamente mai mici, membri ai aceleiași unități interacționează unul cu altul mai frecvent decât cu alte persoane din organizație, permițând astfel subculturilor să evolueze și să se dezvolte (Brown, 1995; Trice, 1993). Diferențele care există în cadrul organizației, ca urmare a apropierii geografice, a ocupației, a tipului de management și a mediului de lucru, toate acestea contribuie la crearea de subculturi (Brown, 1995; Trice, 1993; Trice & Beyer, 1992).
Trice și Morand (1991) sugerează că există puține locuri importante în cazul în care subculturile pot apărea;
– ocupațiuni;
– departamente;
– conducere;
– unități de personal.
Schein (1985) afirmă că ar putea exista o serie de subculturi multiple și chiar contradictorii:
o cultură ocupațională;
o cultură managerială;
o cultură de grup bazată pe proximitatea geografică. Departamentele separate geografic sunt mai susceptibile de a produce propria lor subcultură unică, deoarece membrii ai aceluiași departament interacționează numai unul cu altul (Trice, 1993);
cultura lucrătorilor bazată pe experiențe comune.
Martin și Siehl (1983) au identificat trei tipuri de subculturi: consolidată, ortogonală, și contracultură. În consolidarea subculturi, angajații aderă puternic la principalele valori și credințe ale culturii principale. O lunga istorie de angajare permite un angajament puternic față de cultura dominantă a organizației. Pe de altă parte, subculturile ortogonale apar atunci când angajații aderă la ambele culturi, cultura organizațională dominantă, precum și o altă cultură separată non-conflictuală. Între timp, o contracultură reprezintă o provocare directă la cultura dominantă. Aceasta subcultură prezintă rezistența la opiniile și credințele managementului de vârf, mai ales atunci când organizația se angajează în unele modificări. Acest lucru se întâmplă de obicei atunci când au loc fuziuni sau achiziții.
Pentru că subculturile sunt, de obicei împrăștiate de-a lungul unei organizații, membrii unei unități de subculturi poate fi neatent la alte subculturi care există în organizație care ar putea duce la relații conflictuale (Gregory, 1983; Van Maanen & Barley, 1985), care creează probleme grave de cooperare și coordonare (Gregory, 1983). Aceste conflicte sunt dificil de gestionat, deoarece fiecare subcultură are scopuri diferite, care uneori sunt direct opuse unul altuia.
La începutul secolului XXI, angajații din companii fãceau parte din patru generații diferite. Acestea sunt:
– 1933 și 1945 – generația tăcută (The Silent Generation);.
– 1946 și 1964 – copiii boom-ului (The Baby Boomers);
– 1965 și 1976 – generația X (Generation X);
– 1977 și 1998 – generația mileniului (The Millennial Generation).
La care mai adăugăm generațiile recente:
1999 și 2012 – Generația Z (The Z Generation);
2010 până în prezent ( The Alpha Generation).
CAPITOLUL 2. MEDIUL INTERNAȚIONAL DE AFACERI
Caracterizarea mediului internațional de afaceri, din perspectivă istorică, presupune conturarea anumitor etape și explicarea conținutului lor. Din acest punct de vedere, există mai multe modalități de etapizare, funcție de criteriul avut în vedere. De exemplu, dacă avem în vedere criteriul globalizării, se poate stabili următoarea etapizare:
a) faza germinală (1400-1750) care indică perioada marilor cuceriri geografice, apariția primelor hărți ale planetei și consacrarea faptului că Pământul este rotund. Este adoptat calendarul universal și încep să prindă formă hotarele primelor puteri;
b) faza incipientă (1750-1875) în cadrul căreia apar statele națiune, apar primele convenții legale internaționale, precum și primele idei despre internaționalism și universalism;
c) faza decolării (1875-1925) când are loc un proces de conceptualizare a lumii în termenii existenței unei singure societăți internaționale și a unei singure umanități, proces amplificat de sporirea legăturilor comerciale dintre națiuni independente, extinderea comunicațiilor, apariția unor migrații în masă, îndeosebi dinspre Europa spre America. Dacă primele două perioade au caracterizat îndeosebi continentul european, de această dată faza decolării cuprinde zone mai întinse ale planetei;
d) faza disputelor pentru hegemonia mondială (1925-1969) pornită de primul război mondial și continuată de cel de-al doilea. LigaNațiunilor și apoi Organizația Națiunilor Unite au atras atenția asupra unor probleme de natură globală (poluarea, explozia demografică, epuizarea resurselor naturale, malnutriția, subdezvoltarea economică);
e) ultimele decenii ale sec. XX, când s-au făcut progrese uriașe în explorarea spațiului cosmic și în telecomunicații, au apărut diverse forme de integrare regională, pe fondul adâncirii fără precedent a diviziunii internaționale a muncii.
DEFINIȚIE ȘI ISTORIC
Mediul internațional de afaceri semnifică orice inițiativă comercială, industrială ori profesională care implică două sau mai multe națiuni sau agenți economici ce aparțin acestora.
Mediul de afarceri nu este o descoperire recentă. În diferite forme, el a existat încă din timpurile străvechi. După profilul IB (International Bussines), putem deosebi următoarele perioade:
a) epoca comercială (1500-1850). Ea s-a caracterizat îndeosebi prin existența unor întreprinzători individuali căutând averi în ținuturi îndepărtate. Această perioadă a fost caracterizată, de asemenea,prin strânsa relație dintre întreprinzători și monarhii europeni. Astfel s-au format companiile comerciale, cu drepturi exclusive decomerț, dar și cu puteri consulare;
b) epoca industrială (1850- 1914) a fost caracterizată prin crearea unuor imperii industriale bazate mai degrabă pe produse industriale decât pe produse exotice. IB a căutat surse ieftine de materii prime overseas. Astfel încât în colonii au înceut să se dezvolte investiții;
c) epoca concesiunilor (1914-1945) caracterizată de o creștere a responsabilității paternaliste a firmelor vestice în țările-gazdă, ele căpătând concesiuni pentru diferite activități. Țările-gazdă au acceptat această creștere a dependenței, deși o dezvoltare a capitalului național a început să se petreacă;
d) epoca națională (1945-1970) caracterizată prin creșterea ostilității față de firmele vestice și investițiile străine, ceea ce a dus la restricții pentru firmele străine. Aceasta a însemnat o perioadă de expansiune a multinaționalelor;
e) epoca globalizării caracterizată prin creșterea numărului multinaționalelor nu numai americane, dar și japoneze, etc.
Evoluțiile recente ale mediului de afaceri pot fi etapizate funcție de modalitatea de interacțiune și de implicare a actorilor pieței internaționale. Din acest punct de vedere avem următoarea clasificare:
a) etapa “bi-partenerială” care cuprinde perioada cuprinsă de la sfârșitul celui de-al doilea război mondial până în 1955. În această decadă, cei doi parteneri importanți erau firmele însele și contraponderile lor străine (clienți, ofertanți, parteneri etc.) Firmele americane au fost dominante în această perioadă în care Europa și Statele Unite au fost ocupate cu reconstrucția. Multe din țările în curs de dezvoltare nu erau încă independente, politicile naționale privind investițiile străine nu erau încă formulate cu claritate.
b) etapa “tri-partenerială”, între 1955 și 1970. La firmă și interlocutorii săi comerciali se adaugă țara-gazdă. Multe țări devenind independente, guvernele lor au devenit sensibile la riscul diminuării puterii odată cu investițiile străine. Ceea ce a dus la noi reglementări privind investițiile străine. Firmele europene și japoneze au pătruns pe arena internațională și țările comuniste au oferit asistență multor țări independente.
c) etapa “cvadro-partenerială” din 1970-1980 reflectă creșterea importanței țărilor mamă. Interdependența economiilor naționale a devenit clară atât țărilor gazdă cât și țărilor-mamă, și acestea din urmă au recunoscut impactul multinaționalelor. Astfel ele au căutat să limiteze și să normeze activitățile acestora. Se răspândesc înțelegerile între state, care protejează înțelegerile dintre firme.
d) etapa multipartenerială, din 1980 și până în prezent, care include mai mulți participanți, incluzând o varietate de grupuri de interese, fiecare considerând că activitatea multinaționalelor le afectează membrii. De pildă, grupurile de presiune pe probleme de mediu. Etapa multipartenerială este una complexă, unde balanța de putere nu esteatât de clară.
Perioada următoare este marcată de câteva schimbări ale mediului politic, cu influențe pe viitor:
integrarea țărilor celor mai puțin dezvoltate și a fostelor țări socialiste în economia mondială;
dificultățile (și oportunitățile) ridicate de inegalitățile economice în lume;
sporirea ponderii multinaționalelor ceea ce ridică problema : cine conduce lumea, consiliile de administrație sau guvernele?
rolul instituțiilor importante ale lumii ca OECD, Banca Mondială, OMC, Comisia Europeană sau FMI în legătură cu direcția comerțului internațional și investițiilor internaționale;
diviziunea secolului XX între țări gazdă și țări “mamă” dispare. Multe țări sunt simultan și una și alta;
chestiunile de mediu. Apare întrebarea dacă piața sau mecanismele reglatoare pot fi capabile să limiteze nivelul poluării
ECONOMIA GLOBALĂ
Globalizarea este o tendință fără de care evoluția recentă a mediului internațional de afaceri nu poate fi înțeleasă. Deși globalizarea este un fenomen istoric, ea este caracteristică mai ales celei de-a doua jumătăți a secolului XX. Factorul care a imprimat tendința de afirmare a globalizării a fost procesul industrializării. Ea a introdus primele practici comune în societăți diferențiate din punct de vedere cultural. Folosirea unor tehnologii tot mai performante a atras după sine raționalitatea care a fost considerată solventul globalizării. Acest proces a fost însoțit de cel de omogenizare a concepțiilor cu privire la conducerea și organizarea firmelor, anume la managementul firmelor. La acestea s-a adăugat dislocarea unor industrii întregi din spațiul lor național și apropierea lor de sursele de aprovizionare și de consumatori. Evoluția tehnologică tinde către o unificare globală tehnologică și care a fost posibilă datorită deschiderilor erei post industriale, în cadrul căreia mai multe persoane sunt angajate în producerea de servicii și mai puțin în extragerea și prelucrarea de materii prime. Aceasta a dus la un alt proces legat de globalizare, anume, sincronizarea informației, care a dus la sincronizarea practicilor economice, în direcția piețelor libere, cum ar fi , de pildă, rundele GATT.
Trăsături distinctive ale globalizării economiei sunt următoarele:
– Globalizarea reprezintă un proces care constă în realizarea unei piețe de dimensiuni mondiale. Această piață s-a construit mai întâi prin intermediul schimburilor și apoi, după anii ’80, printr-o dezvoltare considerabilă a investițiilor directe și a colaborării interfirme. În prezent piața se dezvoltă ca o combinație între investițiile internaționale, schimburi și cooperare interfirme, cu suportul unei globalizări financiare.
– Globalizarea se realizează pe suportul multilateralismului. Totuși, globalizarea nu trebuie identificată cu multilateralismul, acesta fiind doar o formă de evoluție a globalizării.
– Globalizarea se realizează pe suportul internaționalizării capitalurilor. Odată cu sporirea mobilității capitalului productiv și cu fructificarea avantajelor delocalizării, s-a trecut la o fază specifică de internaționalizare și de interpenetrare a capitalurilor.
– Una din caracteristicile esențiale ale globalizării este integrarea. Este vorba de integrarea simultană a celor trei piețe specifice, a mărfurilor și serviciilor, piața capitalului și a tehnologiei și piața muncii.
– Globalizarea schimbă sistemele de receptare și abordare, anume ansamblul dobândește trăsături pe care părțile nu le posedă. Distanțele geografice încetează de a mai fi un factor determinant în stabilirea relațiilor economice și politice. Mărfurile și simbolurile sunt eliberate de contextul lor geografic.
– Globalizarea are drept cauză dar și efect creșterea interdependenței dintre state și economii. Aceasta obligă la ostrategie globală.
– Globalizarea relațiilor economice duce și la o globalizare a concurenței. Avantajul competitiv nu poate fi limitat la o țară sau la un grup de state, păstrarea avantajului competitiv fiind consecința unei strategii globale.
COMERȚUL INTERNAȚIONAL
O seamă de decizii în cadrul IB implică mișcări ale bunurilor (produse și servicii) care traversează frontierele naționale. Aceasta presupune posibilitatea de acces pe alte piețe, depășirea unor bariere vamale și obținerea unui anumit avantaj comparativ. Adâncirea continuă a diviziunii muncii obligă orice națiune să conceapă o strategie de participare la acesta, ca o condiție a dezvoltării sale. În cadrul acestei strategii, un loc important îl ocupă relațiile comerciale dintre națiuni. Comerțul internațional este totalitatea legăturilor comerciale de cumpărare-vânzare de bunuri și servicii ce se desfășoară între diferite state ale lumii pe baza diviziunii internaționale a muncii.
În decursul timpului au apărut diferite teorii cu privire la justificarea comerțului internațional și la modalitatea de obținere a câștigurilor în termeni de comerț internațional. Potrivit teoriei mercantiliste, exportul trebuia încurajat și importul trebuia descurajat. Exportul sporește avuția și puterea unei națiuni. Această teorie a fost predominantă în sec. XVII și XVIII. Această teorie a fost înlocuită, odată cu dezvoltarea capitalismului, prin teoria avantajului absolut, care postulează că o țară poate să-și sporească avuția specializându-se în producția acelor bunuri în care este mai eficientă și care ar putea să facă astfel, obiectul exportului. Deși există astfel de situații în care o țară dispune de un avantaj absolut în producerea unor bunuri, realitatea este mult mai complexă. Aceasta a dus la apariția unei alte gândiri, anume aceea a avantajului comparativ, formulată de David Ricardo, la începutul secolului XIX. Această teorie spune că, chiar dacă oțară dispune de un avantaj absolut în mai multe categorii de produse, pentru ea este mai util să participe la comerțul internațional, căci astfel poate utiliza mai eficient munca națională. O variantă modernizată a teoriei avantajului comparativ este teoria factorilor de producție, potrivit căreia o țară trebuie să se specializeze în exportul acelor produse care utilizează mai intens factorul de producție mai abundent și să importe acele produse care utilizează intensiv factori de producție de care duce lipsă.
La aceste teorii care simplifică mult realitatea, se adaugă o varietate de alți factori, care pot explica evoluția comerțului internațional. Printre aceștia:
relațiile politice. Guvernele preferă anumiți parteneri pe care îi consideră mai acceptabili din punct de vedere politic;
preferințele culturale. Comerțul între țări apropiate cultural poate fi mai lesnicios decât cel dintre țări mai diferite cultural;
apropierea geografică. Multe țări consideră țările vecine drept parteneri de preferință;
monedele și cursurile de schimb. Disponibilitatea, convertibilitatea și stabilitatea monedelor naționale, ca și predictibilitatea cursurilor de schimb, sporesc viabilitatea exporturilor și importurilor;
inflația. Prețul bunurilor autohtone se schimbă, în funcție de inflație, afectând prețurile relative dintre bunurile autohtone și cele importate, influențând nivelul importurilor.Evident că acești factori acționează în interrelație. O chestiune importantă vizând IB este cea legată de barierele comerciale. Libertatea comerțului poate crea, pe termen scurt sau lung, dezavantaje pentru anumite grupuri de interese. De aceea, aceste grupuri solicită impunerea anumitor bariere în calea comerțului liber. Iată câteva astfel de argumente:
protejarea industriilor emergente. Unele țări impun bariere în calea importurilor pentru a proteja industriile autohtone și pentru a le da,astfel, ocazia să devină mai competitive. Aceste țări acceptă, astfel, pierderi pe termen scurt, în speranța unor câștiguri pe termen lung;
protejarea industriilor învechite. Argumentul este similar celui privind industriile emergente. O perioadă de protecție ar permite relansarea industriilor uzate moral;
acțiunile de retorsiune. Unele țări impun bariere comerciale socotind că partenerii sunt angajați în practici care le dau un avantaj rezultând din practici incorecte. În aceste condiții, practicile respective trebuie definite ca fiind incorecte și impunerea taxelor de retorsiune trebuie justificată;
argumente de natură non-economică. Dintre acestea amintim:
naționalismul, care socotește că industriile autohtone trebuie stimulate, indiferent de costuri;
tradiționalismul, care spune că anumite industrii tradiționale trebuie susținute, indiferent de costuri;
dorința de a avea independență alimentară, ceea ce duce la încurajarea agriculturii și industriei alimentare, independent de costuri.
Aceste viziuni influențează politica comercială a unui stat. Prin politica comercială se înțelege totalitatea reglementărilor adoptate de un stat în scopul promovării sau al restrângerii schimburilor comerciale externe și al protejării economiei naționale de concurența străină. În domeniul politicii comerciale se acționează cu ajutorul a trei categorii principale de instrumente și măsuri:
A) de natură tarifară;
B) de natură netarifară
C) de natură promoțională.
A) Instrumentele de politică comercială de natură tarifară sunt, în principal, tarifele vamale (care cuprind taxele vamale), dar și legislația vamală aferentă. Taxele vamale sunt impozite indirecte percepute de către stat asupra mărfurilor, atunci când acestea trec granițele vamale ale țării respective. Taxele vamale pot fi clasificate după următoarele criterii:
după scopul impunerii, ele sunt taxe vamale cu caracter fiscal, menite să contribuie la sporirea veniturilor bugetare, și taxe vamale cu caracter protecționist, menite să reducă forța concurențială a mărfurilor importate;
după obiectul impunerii, taxele vamale sunt de import, de export și de tranzit.
după modul de percepere, taxele vamale pot fi ad-valorem, specifice (pe unitatea de măsură fizică a mărfurilor importate) și mixte;
după modul de stabilire, taxele vamale sunt autonome, convenționale (sau contractuale), preferențiale, de retorsiune (taxe anti-dumping și taxe compensatorii). Taxele vamale, împreună cu nomenclatorul produselor supuseimpunerii vamale fac obiectul tarifului vamal.
B) Barierele netarifare constituie anumite măsuri și reglementări de politică comercială care opresc, limitează sau deformează fluxul internațional de bunuri și servici. Potrivit clasificării GATT, există cinci mari grupe de bariere netarifare.
bariere netarifare cu limitare cantitativă directă a importurilor: interdicțiile la import, contingentele de import, licențele de import, limitările “voluntare” la export și acordurile privind comercializarea ordonată a produselor;
bariere netarifare care implică indirect limitarea importurilor prin mecanismul prețurilor: prețuri minime și maxime la import, impozitele indirecte și alte taxe cu caracter fiscal;
bariere netarifare care provin din formalitățile vamale și administrative privind importurile;
bariere netarifare care decurg din participarea statului la activitățile comerciale: achizițiile guvernamentale, comerțul de stat și monopolul de stat asupra importului anumitor produse;
bariere netarifare care derivă din standardele aplicate produselor importate și celor indigene (obstacole tehnice).
C) Politica comercială promoțională și de stimulare a exporturilor de mărfuri cuprinde două tipuri de măsuri:
măsuri promoționale, cum ar fi negocierea de tratate și acorduri, participarea la târguri și expoziții, activitatea reprezentanțelor comerciale și prestarea de servicii comerciale pentru clienții externi;
măsuri de stimulare a exporturilor care pot fi măsuri de stimulare a exporturilor de natură:
bugetară: subvențiile directe la export, primele directe la export și subvențiile indirecte de export;
fiscală: facilități fiscale pentru mărfurile exportate, facilități fiscale acordate exportatorilor;
financiar-bancară: creditele de export, asigurarea și garantarea creditelor de export;
valutară: primele valutare, deprecierea monedei naționale. O componentă principală a dezvoltării comerțului internațional îl joacă tratatele, numite tratate de comerț și navigație.
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: ADAPTAREA UNEI SOCIETĂȚI INTERNAȚIONALE LA DIFERITE MEDII
Dincolo de aceste provocări diferite, una este recurentă: provocarea culturală. Cultura ca un concept este foarte dificil de definit. Fiecare autor care a descris cultura a dat o definiție diferită (Hollensen, 2001). Definiția dată de Hofstede (1980), este, probabil, cea mai cunoscută: " Cultura este complexă, dar nu este haotică; există modele clar definite pentru a fi luate în considerare. Cultura este programarea colectivă a minții ce diferențiază membrii unui grup uman de cei ai altor grupuri "(p.87). Elementele de limbaj, maniere și obiceiuri, tehnologie și cultură materială, instituții sociale, educație, valori și atitudini, estetica, religie sunt de obicei incluse în conceptul de cultură (Hollensen, 2001).
Conceptul de confruntare a provocărilor culturale implică faptul ca firmele trebuie să se confrunte cu diferite culturi, atunci când acestea sunt globale. Deci, ei trebuie să găsească soluții de marketing pentru a fi în pas cu schimbările și diferențele din alte țări. În ceea ce privește acest fapt, companiile pot utiliza două strategii pentru a răspunde la această problemă. Prima dintre ele este standardizarea. Marketingul la nivel mondial este o strategie standardizată internațională pentru a utiliza, practic, aceeași strategie de mix de marketing pe toate piețele internaționale ale companiei (Armstrong & Kotler, 2008). Coca-Cola, de exemplu, care sunt produse standardizate vândute la nivel global și foarte bine primite de toată lumea (Levitt, 1983).
A doua strategie este adaptarea. Marketingul adaptat la nivel mondial este o strategie internațională de marketing pentru ajustarea strategiei de mix de marketing pentru fiecare piață țintă internațională, având costuri mai mari, în speranța unei cote de piață mai mare și a unui profit pe măsură (Armstrong & Kotler, 2008). Nokia, de exemplu, și-au personalizat telefoanele celulare pentru fiecare piață majoră (Armstrong & Kotler, 2008). Dezvoltatorii ridica volumul soneriei de telefoane mobile, deoarece străzile din Asia sunt aglomerate și zgomotoase. În acest fel, oamenii din Asia pot auzi telefonul lor mai bine. O companie care este prezentă în mai multe țări trebuie să se confrunte cu mai multe și diferite culturi. Hofstede (1980) subliniază faptul că "business-ul este un joc diferit cu reguli diferite în fiecare țară" (p.163). Datorită acestui fapt, problema pentru companie este de a alege să standardizeze sau să se adapteze mixul lor de marketing, în funcție de cultura țării. Într-adevar, poate fi imposibil să standardizeze produse în toate țările din întreaga lume, deoarece cultura sau obiceiurile sunt prea diferite. Din cauza acestui fapt, companiile trebuie să aleagă între produse standardizate sau să își adapteze produsele lor pentru fiecare țară, în mod independent. Care sunt factorii care influențează această alegere și care sunt consecințele asupra mixului de marketing?
Deoarece IB are loc peste frontierele naționale, înțelegerea diferitelor medii culturale este necesară. Între cultură și organizare există o relație strânsă, chiar dacă este dificil de comensurat.
Primul factor care trebuie luat în considerare este legat de variabilele naționale. Acestea se referă la legislația statului respectiv, la actul de guvernare, la particularitățile economice și tehnologice ale contextului național.
Cel de-al doilea factor se referă la variabilele societale. Acestea sunt specifice unei națiuni, dar pot fi împărtășite, pe anumite segmente, și de membrii unei alte națiuni. Astfel de variabile sunt etnicitatea, limbajul, credințele religioase. Luate împreună, variabilele naționale și variabilele societale pot defini setul de valori specifice unui popor sau ale unei națiuni. Pentru a stabili însă, setul de valori individuale care influențează comportamentul organizațional al unui spațiu cultural, culturii naționale și societale trebuie să i se adauge cultura corporativă și cultura profesională. Cultura corporativă se referă la modul în care este perceput leadershipul,viziunea asupra muncii, sistemul de recompense. Cultura profesională se referă la particularitățile legate de management, de standardele de contabilitate și caracterizează grupurile profesionale.
Sistemul valorilor individuale, influențat de cele cinci grupe diferite de factori stă la baza comportamentului organizațional. Potrivit similarităților și diferențelor dintre factorii culturali pot fi distinse 9 grupe de țări:
– Anglo (Canada, Australia, Noua Zeelandă, Marea Britanie, Statele Unite ale Americii);
– Germanice ( Austria, Germania, Elveția);
– Latin Europene(Belgia, Franța, Italia, Portugalia, Spania);
– Nordice (Danemarca, Finlanda,Norvegia, Suedia);
– Latin Americane (Argentina, Chile, Columbia, Mexic,Peru, Venezuela);
– Orientul Apropiat (Grecia, Iran, Turcia);
– OrientulÎndepărtat (Indonezia, Malaezia, Filipine, Singapore, Vietnam, Taiwan);
– Arabe ( Bahrain, Kuweit, Arabia Saudită, EAU); Independente (Japonia,India, Israel)
O varietate de modele au fost create pentru a caracteriza grupurile de valori culturale. Fiecare model folosește anumite perspective și poate fi util în sine sau prin combinație cu alte modele.
The Hofstede Value Survey Model (1980) propune patru dimensiuni, sau indici, ai profilului cultural. Acest model a fost obținut în urma cercetărilor efectuate pe angajații unei companii multinaționale americane. Obiectivul acestui studiu a fost acela de a incorpora cultura ca unul din factorii careexplică deosebirile de natură managerială. Iată cele patru dimensiuni:
a) Individualismul (IDV) se referă la gradul în care deciziile și acțiunile individuale sunt acceptate și încurajate de societate. O societate cu un grad ridicat de individualism încurajează rolul individului, spre deosebire de societățile colectiviste, care au un grad scăzut de individualism și accentuează rolul grupului. Unele societăți văd individualismul ca o valoare pozitivă, ca bază a creativității și împlinirii; altele îl dezaprobă și îl consideră distructiv. Managementul în țările cu cu un IDV ridicat incorporează politici, practici și proceduri care permit indivizilor să ia inițiativa, să muncească pe cont propriu. În țările cu IDV scăzut managementul se bazează pe decizii și acțiuni de grup și grupurile de lucru sunt preferate.
b) Evitarea nesiguranței (UAI) se referă la gradul în care societatea este dispusă să accepte și să aibă de-a face cu nesiguranța. O societate cu un înalt UAI caută certitudinea și siguranța. Un indice scăzut UAI indică o societate care se simte mai confortabil cu un grad înalt de nesiguranță și este deschisă noilor experiențe. Managementul țărilor cu un grad înalt de UAI procură siguranța locului de muncă și oportunități de scădere a nesiguranței prin construirea consensului. În țări cu un UAI scăzut, securitatea locului de muncă nu e presantă, preluarea riscului este încurajată și deciziile sunt luate fără o informare temeinică.
c) Distanța față de putere (PDI) se referă la gradul în care diferențele de putere sunt acceptate și sancționate de către societate. Unde indicele PDI este ridicat, societatea își manifestă convingerea că trebuie să existe o ordine bine-definită în care fiecare are un loc bine determinat. Acolo unde indicele PDI este scăzut, convingerea prevalentă este că toți trebuie să aibă drepturi egale și oportunitatea să-și schimbe locul în societate. Managementul în țările cu PDI înalt încorporează o ierarhie bine-definită, decizii centralizate și leadership autoritarist. În celeltalte, organizare mai flexibilă, cu nivele mai reduse de management, mai puțini supervizori, democratic leadership este mai de succes.
d) Masculinitatea (MAS) se referă la gradul în care valorile masculine tradiționale (devotamentul, performanța, ambiția, împlinirea și proprietatea) sunt importante unei societăți. Societățile cu un MAS ridicat au clar diferențiat rolul sexelor și bărbatul este dominant. Cele cu MAS scăzut au o diferențiere mai fluidă a rolului sexelor și au ca predominante valori feminine (focusare pe calitatea vieții și a mediului precum și preocupare pentru cei nefericiți).
Managementul unei societăți cu MAS ridicat diferențiază rolul muncii, accentuează pe împlinire și recompensează performanța. Un indice scăzut al MAS indică acceptarea echității, accentuează pe calitatea și comoditatea muncii, și recompensele nu sunt acordate doar pe baza performanței. Evident că aceste dimensiuni sunt descrise prin extremele lor și ele sunt întâlnite în diferite combinații. De pildă, mixul de indici pentru grupurile Anglo este ridicat în individualism, moderat scăzut în UAI și PDI și moderat ridicat în MAS. Grupul germanic este similar, cu excepția faptului că indicele este mai ridicat în ce privește UAI. Grupul Latin European are, de asemenea, un ridicat nivel de individualism, dar ridicat la UAI și PDI și mediu în ce privește MAS. Cel nordic este similar cu cel Anglo, cu excepția indicelui MAS care este dramatic scăzut. Grupul Latin American este scăzut la IDV, moderat ridicat la UAI și mediu la ceilalți doi indici. Grupul Orientului Îndepărtat este scăzut la individualism, dar este ridicat la PDI și combinat la celelalte. Japonia are un indice de masculinitate ridicat.
După ce am identificat cei mai importanți factori și componente ale culturilor, datorită modelelor de mai sus, putem înțelege acum dificultățile de marketing pentru relaționarea cu diferențele culturale. Mulți autori precum James Lee (1966) sau Svend Hollensen (2001) au lucrat la modul în care companiile pot depăși problema diferențelor culturale.
James Lee (1966) a folosit criteriul termenilor de auto-referință (SRC), pentru a caracteriza referința în stare de inconștiență a propriile noastre valori culturale. Acest autor a sugerat o abordare cu patru etape pentru a elimina SRC.
Definirea problemei sau obiectivului în ceea ce privește cultura țării de origine, trăsături, obiceiuri și norme.
Pentru a defini problemele sau obiectivele în ceea ce privește cultura străină, trăsăturile, obiceiurile și normele.
Izolarea influenței SRC din problema și examinarea cu atenție pentru a vedea cum complică problema
Redefinirea problemei fără influența SRC și rezolvarea acesteia pentru piața externă
Situația este, prin urmare, de o importanță crucială ca și cultura țării să fie văzută în contextul acestei țări. Este important să se considere cultura ca fiind diferită, decât să fie văzută ca mai bună sau mai rea decât cultura de origine. În acest fel, diferențele și asemănările pot fi căutate și explicate.
O altă abordare pentru a înțelege SRC este strategia etnocentrică versus strategia de marketing policentrică. Într-adevar, culturile diferite au valori diferite, care afectează modul de gândire și comportamentul unui individ. Așa că, companiile trebuie să "gândească la nivel global și sa acționeze local" (Pucik, p.21). Gradul de localizare este decis de către companii. Acesta poate fi împărțit în patru categorii.
Prima dintre ele este etnocentrismul – este o puternică orientare spre țara de origine. Piețele și consumatorii din străinătate sunt priviți ca nefamiliari și chiar inferiori în gust, rafinament si oportunitate.
A doua categorie este policentrismul – este opusul etnocentrismului; este o puternică orientare către țara gazdă.
A treia este regiocentrismul – este o orientare regională
A patra categorie este geocentrismul – este un compromis între cele două extreme ale etnocentrismului și policentrismului. Geocentrismul este o orientare care ia în considerare întreaga lume, ca piața țintă (Heenan & Perlmutter, 1979).
Un număr tot mai mare de companii operează la nivel mondial, mai degrabă decât la scară națională (Douglas, 1995). Etnocentrismul și policentrismul sunt abordări de management total diferite si pot fi un ghid pentru strategiile de marketing internaționale. În prima, managementul de top vede tehnicile interne ca fiind superioare celor străine. Compania recunoaște importanța diferențelor inerente dintre piețele de peste mări. Abordarea policentrică este faptul că personalul și tehnicile locale sunt cel mai bine adaptate pentru a face față condițiilor pieței locale. Companiile trebuie să decidă care dintre ele este cel mai adaptabil din punct de vedere al fiecărei situații.
Standardizarea vs. Adaptarea mixului de marketing.
Atunci când intră pe piețele internaționale, firmele trebuie să se adapteze sau să standardizeze mixul de marketing. Tipul de strategie ales: standardizarea sau adaptarea este o chestiune de dezbatere de la începutul anilor 1980. În realitate, aproape nici un mix de marketing nu este numai adaptat sau numai standardizat. Potrivit lui Keegan și Green (1999): " esența de marketing la nivel mondial este de a găsi un echilibru între o abordare standardizată (extensie) a mixului de marketing și abordare localizată (adaptare), care este receptivă la țară sau la diferențele regionale" (pag. 28)
Prin urmare, o decizie fundamentală pe care managerii trebuie să o ia în ceea ce privește strategia lor de marketing la nivel mondial este gradul în care aceștia ar trebui să standardizeze sau să adapteze mixul de marketing la nivel mondial. Anumite elemente ale mixului de marketing sunt mai adaptabile decât altele: locul, promovarea și prețul. Produsul este cel mai greu element de adaptat (Onkvisit & Shaw, 2004). În consecință, elementele mixului de marketing ar trebui considerate a fi în diferite puncte ale unui continuum de standardizare în cazul în care imaginea produsului și a serviciului este, în general, mai ușor de standardizat decât procesul de stabilire a prețurilor individuale pe țară (Doole & Lowe, 2004). Companiile trebuie să ia în considerare acest proces continuu de adaptare și de standardizare (fig. 1) pentru a decide care dintre elementele mixului lor de marketing le vor adapta sau standardiza.
Figura 1 Continuum-ul de standardizare și adaptare
Preț Adaptare
Distribuție
Putere de vânzare
Promotii
Produs
Imagine
Obiectiv
Strategie Standardizare
(Sursa: Doole & Lowe, 2004, p.190)
Standardizarea vs. Adaptarea de produse.
Noi definim un produs ca fiind ceva care este oferit unei piețe pentru atenție, achiziție, utilizare sau consum, care ar putea satisface o necesitate sau nevoie. Produsele includ mai mult decât bunuri corporale. Definite în linii mari, produse includ obiecte fizice, servicii, persoane, locuri, organizatii, idei sau amestecuri de entități (Kotler, 1996).
Este esențial pentru o companie să ofere un produs mai avantajos pentru clienți, în scopul de a crea un avantaj competitiv și de a fideliza clienții. Mai mult decât atât, produsul trebuie să fie compatibil cu cultura (obiceiurile locale) (Onkvisit & Shaw, 2004). Succesul companiei este determinat de strategia de marketing a firmei care se va folosi (adaptarea sau standardizarea). Decizia de a alege una sau alta se bazeaza pe obiectivele de afaceri, dar și pe diferențele culturale (Hollensen, 2001).
Cu toate acestea, produsul este elementul mix-ului de marketing cel mai simplu de standardizat (Hollensen, 2001). Potrivit lui Onkvisit & Shaw (2004), standardizarea produselor este o abordare în cazul în care o firmă este capabilă să exporte produsele lor pe piețele internaționale, fără nici o modificare datorită asemănărilor esențiale în gustul și nevoile de pe piața mondială. Standardizarea produselor este mai utilizată pentru produsele industriale decât pentru produse și servicii destinate clienților, deoarece acestea din urmă trebuie să fie adaptate la cultura țării (Czinkota & Ronkanen, 1995). În acest fel, multe companii internaționale de produse destinate clienților dezvoltă un produs global, care include diferențele regionale și specificațiile de cultură, care poate fi acceptat în toate țările. Acest produs se realizează în baze internaționale. Prin alegerea acestei strategii, companiile iau în considerare nevoile și cerințele locale. Această alternativă este doar eficientă într-o cultură străină apropiată de cultura companiei-mamă. Într-adevăr, în unele piețe internaționale, compania trebuie să facă modificări în mixul de marketing, deoarece diferențele dintre cultura de origine și cultura străină sunt prea uriașe (Czinkota & Ronkanen, 1995). O firmă trebuie să decidă gradul de adaptare a produsului. În cazul în care nu reușesc să modifice produsul lor pe piețele specifice, aceasta poate fi o problemă mare și poate avea ca rezultat un eșec (Douglas & Craige, 1995). Elementele care trebuie să fie adaptate într-un produs pentru piața locală și culturală sunt de design, marcă, ambalare, culoarea produsului, etc (Keegan & Green, 1999).
Standardizarea vs. Adaptarea de prețuri
Cea de a treia componentă a mixului de marketing este prețul. În sens restrâns, prețul este suma de bani percepută pentru un produs sau un serviciu (Kotler, 1996). În sens mai larg, prețul este suma tuturor valorilor pe care consumatorii le dau la schimb pentru beneficiile de a avea sau de a utiliza un produs sau serviciu (Kotler, 1996).
În acest caz, de asemenea, compania trebuie să aleagă între standardizare și adaptare. Decizia de a se adapta sau de standardiza depinde de diferiți factori, după cum se poate vedea în figura 2. Societatea trebuie să fie atent cu privire la acești factori, pentru a fi în măsură să decidă care abordare este cea mai eficientă (Keegan & Schlegelmilch, 2001). Într-adevăr, preferințele clienților sau situația concurențială sunt factori de conducere a diferențierii prețurilor în costurile de transport în scădere sau îmbunătățirea comunicării este un factor de conducere a standardizării prețurilor. Standardizarea prețului înseamnă ca sediul central să decidă un preț fix, care se aplică în toate piețele internaționale, fără a lua în considerare factorii de mai sus. . Atunci când companiile folosesc această strategie, acestea iau un risc mai mic, deoarece nu se face nici o încercare de a răspunde la condițiile locale și de asemenea, nici un efort nu este făcut pentru a maximiza profitul (Hollenson, 2001).
Cealaltă alternativă este să adapteze prețul la condițiile locale, aceasta fiind o modalitate pentru companie de a avea un succes mai mare (Onkvisit & Shaw, 2004). Managerii trebuie să stabilească prețul în funcție de veniturile de pe piața externă și a consumatorilor străini, dar asta nu înseamnă că prețul dintr-o singură țară va fi coordonat la prețul dintr-o alta. Adaptarea prețului este sensibilă la condițiile locale; dar, pe de altă parte; ea oferă companiei posibilitatea de a lua avantajele diferențelor de preț care pot apărea atunci când o companie, de exemplu, cumpără pentru prețuri mai mici și vinde pentru unele mai mari (Keegan & Green, 1999)
Figura 2. Influența prețurilor standardizate vs cele adaptate
Factori de diferențiere a prețurilor Factori de standardizare a prețurilor
(Sursa: Keegan & Schlegelmilch, 2001, p.408)
Standardizarea vs abordarea promoțiilor
O altă componentă a mixului de marketing este promovarea. Mix-ul de promovare totală a unei companii, numit mixul de comunicare de marketing, este format din amestecul specific de publicitate, de promovare a vânzărilor, relațiile publice, vânzarea personală și instrumentele de marketing direct pe care compania le folosește pentru a comunica în mod convingător valoarea de client și de a construi relații cu clienții. (Kotler, 1996)
Promovarea, de asemenea, trebiue să fie adaptată sau standardizată. Aceasta înseamnă a creea reclame care funcționează în diferite țări și culturi sau de a creea un anunț diferit în fiecare țară (Keegan & Schlegelmilch, 2001). Atunci când o companie decide sa standardizeze promovarea, aceasta crează un mesaj publicitar, care este eficient in intreaga lume (Keegan & Green, 1999). Standardizarea promovării înseamnă că aceeași promovare este utilizată în toate țările din lume, fără nici o schimbare (Onkvisit & Shaw, 2004). Atunci când o firmă decide să standardizeze un mesaj publicitar se pot minimiza costurile, dar ei nu trebuie să uite că clienții sunt diferiți în toate țările. Promovare poate fi afectată de limbă, religii, legi, diferențele economice și disponibilitatea mass-media. Toți acești factori creează necesitatea de adaptare pentru mesaje publicitare (Theodosiou & Leonidous, 2002).
În unele țări, publicitatea poate fi tradusă în limba locală, iar în alte țări, este imposibil, deci, este nevoie de o întreagă schimbare a publicității. Așa că, putem spune că adaptarea promovării înseamnă doar modificări minore decât un redesign radical (Douglas & Craige, 1995) .Adaptarea promovării prin modificare minoră este un cost relativ și o strategie eficientă, deoarece modificarea mesajului de promovare nu este un lucru atât de scump de făcut (Hollenson, 2001).
Standardizarea vs adaptarea distribuției
Potrivit lui Keegan și Green (1999), canalele de distribuție sunt definite ca fiind "o rețea organizată de agenții și instituții, care, în combinație, îndeplinesc toate activitățile necesare pentru a lega procedurile cu utilizatorii pentru a realiza sarcina de marketing." (P.461) . Canalele de marketing pot crea locul, timpul, forma și utilitatea informațiilor pentru cumpărători. Este dificil de standardizat distribuția, deoarece există o variație mare de canale de distribuție în funcție de țară. Având în vedere faptul că există diferite canale de distribuție, există diferite locuri de distribuție (Keegan & Green, 1999). Într-adevăr, nu este același lucru în cazul în care o companie vinde produsele sale într-un supermarket sau într-un mic magazin. În fiecare țară, canalele de distribuție sunt diferite, la fel și locuri de distribuție. Locul de distribuție poate fi în magazine și supermarket-uri de diferite dimensiuni. Companiile multinaționale operează prin intermediul unor filiale, deci implicația este că sediul central nu știe cu adevărat canalele de distribuție. Într-adevăr, nu este sediul central cel care controlează canalele de distribuție, ci filialele de la nivel local. Canale pentru produsele industriale sunt mai puțin variate decât forța producătorului,vânzările, angrosiștii, și dealerii sau agențiile utilizate. Cu toate acestea, pe piețele B2B canalele sunt mai scurte; motivul fiind că acele canale sunt mai directe (Keegan & Green, 1999).
Adaptarea sau standardizarea canalelor de distribuție depinde de mai mulți factori, care sunt clientul, cultura si produsul. Canalele de distribuție sunt o componentă a mixului de marketing internațional, care poate fi mai bine adaptată (Onkvisit & Shaw, 2004). Acest lucru depinde de diferențele de venituri disponibile, obiceiurile de cumpărare și de infrastructura distribuției. O companie trebuie să se adapteze pentru alte motive cum ar fi, de exemplu, atunci când aceasta are un volum de vânzări, un nivel de implicare sau o linie de produse neobișnuită. Canalele de distribuție au un grad de adaptare sau de standardizare, în funcție de țara în care întreprinderea este stabilită (Onkvisit & Shaw, 2004).
Managerii trebuie să înțeleagă toate aspectele canalelor de distribuție, deoarece contribuie la succesul companiei și fără această înțelegere firma nu poate fi într-o poziție de lider (Keegan & Green, 1999).
Pe baza teoriilor prezentate în acest capitol, o legătură clară între standardizare / adaptare și mixul de marketing este identificată. Mai mult decât atât, legătura dintre cultura și decizia de adaptare și / sau de standardizare este, de asemenea, demonstrată (figura 3).
Într-adevăr, teoria lui Edward T. Hall (1960) descrie abordarea înaltă și joasă în contextul culturilor. Această teorie influențează alegerea standardizată sau adaptată, comunicarea și promovarea companiei. Așadar, există o legătură clară între cultura și alegerea unei strategii de marketing. Mai mult decât atât, Hofstede (1980) descrie patru plus una dimensiuni culturale ale culturii. Companiile folosesc teoria lui Hofstede să știe modul în care clienții vor reacționa atunci când un nou produs este lansat în țara lor. Grație acestei teorii, companiile pot anticipa reacțiile clientului și să decidă să adapteze sau să standardizeze mixul de marketing. Aceste două cadre dovedesc că există o legătură între cultură și alegerea adaptării și a standardizării.
Companiile trebuie să aibă grijă de fiecare cultură atunci când intră într-o nouă piață internațională. Într-adevăr, este imposibil ca toate produsele unei societăți să fie compatibile cu toate piețele din întreaga lume. De exemplu, în China, culoarea alb reprezintă doliu astfel încât companiile nu pot vinde un produs cu acest tip de semnificație. Ei trebuie să își adapteze produsele la cultura, credințele sau obiceiurile țării. Figura de mai jos arată modul în care cultura influențează mixul de marketing.
Figura 3. Influența culturii asupra mixului de marketing.
În continuare pentru o mai bună înțelegere a ceea ce înseamnă acestă adaptare la diferite medii culturale, o să abordez o analiză a unei firme cunoscute de bijuterii franceze, „Agatha” și tehnicile folosite de aceasta în drumul spre succes.
Agatha este un brand francez de bijuterii de moda fondat în 1974. Michel Quiniou, fondatorul ei, a fost inspirat pentru a crea un brand care a „pus o punte” între buticurile de lux și lanțurile de magazine destul de fragile. Numele „Agatha” este rezultatul unei cercetari de marketing. Este un mix între numele feminin "Agathe" și gemul "agat". În zilele noastre, brandul este consacrat datorită dezvoltării sale si a numarului de magazine din întreaga lume. Într-adevar, compania este prezentă în 32 de țări cu mai mult de 280 POS-uri. Cifra de afaceri a companiei în 2009 a fost în jur de 60 de milioane €.
Agatha a devenit internațională în 1988, anul de deschideri din Japonia, Canada și Statele Unite ale Americii pentru extinderea cotei de piață și a deveni un actor internațional în domeniu. Cu toate acestea, piața majoră rămâne Franța cu jumătate din POS-ul companiei în această țară. Notorietatea Agathei nu s-a redus în acești ultimi ani, deoarece a intrat în noi piețe internaționale: China, Rusia, Emiratele Arabe Unite, Liban, Polonia și Noua Zeelandă. În prezent, piața asiatică este una dintre prioritățile strategice pentru companie, si este motivul pentru care compania tocmai își deschide două POS-uri în Shanghai și Beijing. Principalele probleme cauzate de internaționalizare sunt o nouă organizare internă cu un departament de export adecvat și obstacolele practice din cauza diferențelor culturale.
Principalele obiective ale companiei Agatha sunt femeile active, care trăiesc în orașe. Mai mult decât atât, Agatha poate atrage, de asemenea, populația mai tânără, datorită colecției sale de moda. Această strategie presupune reînnoirea colecțiilor sale în fiecare sezon. Principalii competitori sunt: Gas, Reminiscence, Swarovski, Tous, Folli Follie, Claire's si toate brandurile de lux, care dezvoltare bijuterii de moda. Valorile brandului care diferențiază Agatha de alții competitori sunt afectivitatea, de proximitatea și calitatea produselor sale. Compania Agatha considera bijuteria ca un produs al frumuseții și vrea să-și afirme poziționarea sa ca un specialist de "prima bijuterie pentru femei tinere".
Figura 4. Cronologia firmei Agatha
Bijuteriile Agatha sunt compuse din două game de produse: produse de top fabricate din argint și produse care constă în bijuterii de moda realizate cu materiale ne-pretioase. Aceste două game sunt compuse în principal din cercei, brățări, coliere, inele și accesorii de par.
Cele mai multe dintre colecții sunt proiectate și standardizate pe baze internaționale. Standardizarea este o fundație pentru Agatha astfel încât acestea să poată păstra aproape aceleași produse în toate piețele internaționale.
Cei mai mulți dintre clienții din afara pieței europene acceptă aceste colecții standardizate. Cu toate acestea, există unele excepții în țările în care bijuterii variază. Într-adevar, pentru unele piețe internaționale, Agatha a fost nevoită să își adapteze produsele. De exemplu, în Coreea ei trebuie să schimbe dimensiunile inelelor sau brățărilor și lungimea colierelor. Agatha schimbă mărimea produselor lor, din cauza factorii morfologici. Un alt lucru pe care Agatha îl ia în considerare atunci când își adaptează produsele în Coreea este factorul cultural "Hallyu". Termenul "Hallyu" înseamnă dragoste pentru cultura pop coreeană, sau aprecierea tuturor lucrurilor coreene. Mai mult popularitatea culturii coreene este legată de creșterea economică a Asiei din timpul anilor '90. Consecința a fost diversificarea cererii pentru un nou tip de produse culturale. Înainte de anii '90, bijuteriile din Coreea au fost standardizate numai din produse occidentale. În zilele noastre, nevoile consumatorilor sunt diferite; ei doresc mai multe produse coreene decât produsele europene. Așa că, Agatha trebuie să își adapteze colecția sa pentru cererea acestei țări. Este același fenomen în Japonia și China.
Agatha este obligată să își adapteze produsele în unele piețe, cum ar fi special în Asia și Africa, din cauza diferențelor culturale și fizice, așa cum am spus mai sus. Cu toate acestea, Catherine Furic și Jean-Louis Dufosset spun că adaptarea la piață se face în mod voluntar. Acest lucru le face mai competitive pe piață din cauza bunei calități și a adaptarii la produsul cererii.
Departamentul internațional al companiei situat la Paris decide un preț diferit pentru fiecare produs în toate țările, în funcție de factorii de mai sus, dar, de asemenea, și în funcție de situația economică a țării. Într-adevăr, puterea de cumpărare, nivelul de viață și dezvoltarea țării influențează decizia departamentului internațional. De exemplu, în Vietnam, o țară în curs de dezvoltare (Nilsson, 1998), populația are un venit mic. Agatha trebuie să scadă prețul său în această țară, în scopul de a garanta mai mulți consumatori. Cu toate acestea, Agatha trebuie să fie profitabilă în această țară, iar acest lucru devine complicat datorită prețului de transport și a taxelor în cazul în care prețul produselor este prea mic. Datorită acestui fapt, Agatha realizează o investigație înainte de a lansa un produs, având în vedere atât veniturile populației, cît și costul taxelor și a transporturilor.
Cu toate acestea, Agatha vrea să păstreze calitatea produselor lor și este din acest motiv, că ei nu dezvolta un produs mai ieftin pentru piața externă pentru a pătrunde pe piață mai bună și pentru a ajuta produsul să aibă succes pentru a menține cota de piață, ci ei doresc să păstreze imaginea de calitate și valorile brandului în toate țările internaționale.
Materialul din catalog este același peste tot în lume, așa că putem spune că toate instrumentele de promovare sunt produse pe baze internaționale. Cu toate acestea, este încă adaptată într-o anumită măsură. Prima dintre ele este adaptarea limbajului. Este ușor de înțeles că limba trebuie să fie adaptată pentru fiecare țară. Cu toate acestea, marca păstrează unele fraze în limba franceză pentru a fi moda si glamour cum ar fi "Agatha c'est moi". Într-adevar, franceza reprezinta lux si de moda.
Un alt lucru pentru limbă este faptul că unele țări au o rată ridicată a analfabetismului, deci Agatha a decis să se adapteze și să pună mai puține fraze, dar mai multe fotografii în promovarea lor în aceste țări. Fotografiile pot fi adaptate,de asemenea, în unele cazuri. Catherine Furic și Jean-Louis Dufosset dau SUA ca un exemplu. Poze care sunt potrivite în Franța, pot fi văzute ca vulgar în SUA. Principala diferență este că SUA preferă să nu aibă oameni reali în imaginile lor.
Agatha adaptează cataloagele lor, dar își standardizează site-ul. Într-adevăr, atunci când îl căutați, o să găsiți mai întâi versiunea franceză care se poate traduce numai în limba engleză. Compania încurajează clienții să cumpere de pe internet prin reduceri importante (-50%) și având un on-line eboutique care propune o gama larga de produse.
Principalii factori pentru companie în a decide dacă pentru promovarea acesteia într-o piață specifică ar trebui să standardizeze sau adaptate factorii săi culturali. De exemplu, din cauza instabilității politice din Orientul Mijlociu și conflictul dintre statele arabe și Israel, produsele care au fost inițial în catalog trebuie să fie eliminate. Concurenții și similitudinea infrastructurii între țări (mass-media, agenții de publicitate și instalații de producție) nu au un impact semnificativ asupra promovării. Acest lucru poate avea ca rezultat, în special, valorile Agathei care au facut compania atat de unică. Cu toate acestea, următorii factori: menținerea imaginii companiei, minimizarea confuziei pentru clienții și economia de scală, au un impact foarte mare asupra deciziei de standardizare sau de adaptare a promovării.
Agatha este simplistă, atunci când vine vorba de canalul de distribuție. Există 280 de magazine în întreaga lume, care distribuie produsele lor. Aceasta implică un sistem de franciza. ¾ din magazine sunt deținute de compania Agatha, restul sunt francize care plătesc o chirie și transferă un procent din beneficii companiei Agatha. Mai mult decât atât, produsele de la Agatha sunt, de asemenea, distribuite de alte mărci, cum ar fi: Les Printemps sau Galeriile Lafayette. Agatha trebuie să fie prezentă în acest tip de magazine pentru a-și afirma poziția față de competitori. Mai mult decât atât, Agatha nu vede nici o problemă legată de diferențele culturale în ceea ce privește canalele de distribuție.
Locul este standardizat. Intr-adevar, aproape toate magazinele sunt identice în ceea ce privește mărimea, decorațiunile și organizarea.
Agatha a văzut noi posibilități pentru canalele de distribuție datorită Internetului. Într-adevăr, așa cum am spus mai sus, Agatha este in curs de dezvoltare în e-commerce și toate posibilitățile care vin cu aceasta. Clientul poate merge on-line șă comande toate produsele pe care le vrea. Apoi, el poate plăti direct pe Internet, datorită unui sistem de plăți de securitate.
Așa cum am explicat, ei fac promovarea cu baze internaționale, dar trebuie să se adapteze când cultura are nevoie.
Un exemplu bun ar fi lansarea majoră din octombrie 2010: o colecție de 22 de pandantive din aur de 9 carate . Pentru a promova această lansare, Agatha produce un catalog care prezintă aceste 22 de pandantive. Printre acestea, există o "menora", care este unul dintre simbolurile religiei ebraice. Ei lansează această colecție în țări precum Arabia Saudită,Emiratele Arabe Unite, Liban și Turcia și departamentul internațional decide să ia acest simbol din catalog. Prin urmare, Agatha se decide să facă o altă promovare pentru aceste țări. Putem concluziona că Agatha urmează teoria Theodosiou & Leonidous (2002), ceea ce explică faptul că promovarea poate fi afectată de religii. Putem spune că, Agatha preferă adaptarea promovării prin modificare minoră cu o strategie relativ rentabilă, deoarece modificarea mesajului de promovare nu este un lucru costisitor de făcut.
In concluzie, putem spune că cultura influențează decizia de adaptare / standardizare a promovării Agathei.
Diferențele culturale afectează gradul de adaptare pe diferite piețe. Rezultatele au arătat că Agatha a fost forțată să își adapteze produsele la cultura locală, să fie în măsură să penetreze segmentele dorite. De asemenea, studiul arată că adaptarea produsului duce de obicei la adaptarea celorlalte elemente ale mixului de marketing, de asemenea. Acest lucru înseamnă că, atunci când cultura afectează nivelul de adaptare a unui element, acesta afectează, de asemenea, nivelul de adaptare a celorlalte elemente ale mixului de marketing. Într-adevăr, culturile afectează gradul de adaptare și determină echilibrul dintre standardizare și adaptare a mixului de marketing în special, pe piețele internaționale.
Pe baza constatărilor studiului, este sigur să se afirme că piețele și în special clienții sunt diferențiați. Fiecare persoană și fiecare țară sunt unice. Asta înseamnă că experiențe anterioare nu pot fi aplicate direct de la o situatie la alta. În schimb, aceasta înseamnă, de asemenea, că firmele trebuie să ia în considerare diferențele culturale și trebuie să găsească modalități diferite, atunci când operează în diferite regiuni. Autorii cred că firmele trebuie să învețe să găsească modalități mai eficiente de a echilibra mixul de marketing între standardizare și adaptare. Cuvântul cheie este să se gândească la nivel global și să acționeaze local.
CONCLUZIE
Scopul prezentului studiu a fost de a compara două strategii, standardizare și adaptare, pentru a arăta modul în care companiile gestionează diferențele culturale. Studiul a examinat modul în care Agatha, o companie care este internațională a reușit să standardizeze / adapteze mixul de marketing pentru piețele externe. Agatha ia decizia de a adapta produsele sale la diferitele culturi de pe piețele internaționale. Într-adevar, la lansarea unui produs Agatha preferă să cheltuie mai mulți bani pentru adaptare și în acest fel își permite ca produsul să nu fie respins de către populație. Este același strategie și pentru preț. Agatha ia în considerare puterea de cumpărare a populației și economia țării străine. Acest lucru îi permite companiei să prindă mai mulți clienți și să fie profitabilă. Pentru promovare, Agatha decide să standardizeze sloganul și imaginile sale, dar face unele modificări atunci când este necesar. Ei decid să standardizeze pentru costul ridicat al unei promovări adaptate. Cu toate acestea, produsele, promoțiile și prețurile sunt create în baze internaționale și adaptate numai atunci când este necesar pentru cultura țării. Și, în sfârșit, Agatha decide să standardizeze distribuția sa pentru păstrarea aceleiași imagini în întreaga lume și de a facilita organizația.
Grație studiului nostru de caz la Agatha, putem spune ca toate companiile să ia în considerare diferențele culturale. În acest fel, ei trebuie să aleagă adaptarea sau standardizarea mixului de marketing. În realitate, aproape nici un mix de marketing nu este total standardizat sau adaptat. O companie trebuie să aleagă gradul de adaptare și de standardizare. Gradul de drept al companiei este de a standardiza toate produsele, promoțiile și prețurile atunci când este posibil (deoarece este mai profitabil), dar și adaptarea la cultura, atunci când este necesar și când va fi profitabil pentru companie. Chiar dacă compania adaptează mixul de marketing, ea păstrează aceeași imagine și aceleași valori peste tot în lume.
BIBLIOGRAFIE
Adler, Nancy, „International Dimensions of Organizational Behavior”, Book News, Inc. Portland, Or., 2001
Armonstrong, G. & Kotler, P. (2008). „Principii de marketing”.
Calantone, R.J. , Cavusgil, S.T, Schmidt, J.B. & Shin, G.C. (2004). “Internaționalizarea și dinamica adaptarii produselor. O investigație empirică”, Journal of Product Innovation Management, nr. 21, pp.185-198.
Christensen, L., Engdahl, N., Graas, C. & Haglund, L. (2001), „Marknadsundersokning-en handbook-2 upplagan”, Studentlitteratur, Lund.
Czinkota & Ronkanen, M. & Ronkanen, A. (1995). „Marketing internațional”, Harcourt Brace and company, Florida.
Deal, T. E., Kennedy, A. A., „Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life”, Adison Wesley Reading, 1982, pp. 25-40
Descombe, M. (1998). „Forskningshandboken”. Lund: studentlitteratur.
Doole, I.& Lowe, R. (2001). „Strategia de piață internațională”.
Douglas & Craige, S.P. & Craige, C. (1995). Global marketing strategy. Mc:Graw-Hill Inc., SUA
Doyle, P & Stern, P. (1994). „Marketing Management and Strategy (fourth edition)”
Gummesson, E. (2002). „Qualitative Methods in Management Research (2nd edition).„ Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
Hall, T. (1960). „Înțelegerea diferențelor culturale”.
Hampden-Turner, Charles, „Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony”, Addison-Wesley, 1992
Hofstede, G (1994). „Culturi și organizații”
Hofstede, Geert, „Culture’s Consequesces: International Differences in Work-Related Values”, Newbury Park, CA Sage, 1980, pp. 54-63
Holden, N.(2000). ”Cross-cultural Management – A knowledge Management Perspective”.
Hollensen, S. (2001). Global Marketing (2nd edition).
Ionescu, Gh. Gh., „Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. Economică, București, 1996, pp. 142-143
Keegan, J.K. & Green, S.M. (1999). „Global Marketing” – 2nd edition. USA.
Keegan, J.K. & Schlegelmilch, B.B. (2001). „Global marketing management – A
Mircea Teodor Maniu, ”Conjunctura economiei mondiale”, Ed. Fundației pentru Studii Europene, Cluj Napoca, 1998, pp. 45-48
Onkvisit & Shaw, S. & Shaw, J.J. (2004). „International marketing – Analysis and strategy”, 4th European Editon.
Peters, Thomas, Waterman, Richard, „In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Runs Companies”, Harper & Row, New York, 1982, pp. 75-90
Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, „Cultură și comportament organizațional”, ed. comunicare.ro, București, 2005, p. 35
Stevenson, Howard H., „A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în managementul modern”, trad. De Olivia Cristina Podobea, Ed. Economică, București, 2003, pp. 31-42
Theodosiou & Leonidou, M. & Leonidou, L. (2002). “Standardization versus adaptation of international marketing strategy: an interactive assessment of the empirical research”. International Business Review, Vol.12, pp.141-77.
Vosganian, Varujan, „Mediul Internațional de afaceri – Curs ASE”,
www.agatha.fr,
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Impactul Mediului Cultural Asupra Mediului DE Afaceri (ID: 116253)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.