Impactul Managementului Serviciilor Publice Asupra Activității din Administrația Publică

=== Impactul managementului serviciilor publice asupra activităţii din administraţia publică ===

Facultatea de Științe juridice, Sociale și Politice

Galați

Impactul managementului serviciilor publice asupra activității din administrația publică

Toader Cristina

Cap. 1 . Istoricul managementului public

Evoluția gândirii manageriale în România

Începuturile culturii manageriale în România apar în ultimile decenii ale secolului al XIX-lea sub două forme : a) prelucrarea concepțiilor clasicilor managmentului; b) elaborarea unor lucrări și studii economice și administrative românești originale.

Pornind de la analiza problemelor economico-sociale de bază, de la realitatea românească a acelei etape, gânditorii români din secolul trecut au dovedit originalitate și înaltă competență științifică în abordarea unei chestiuni de majoră semnificație și anume: propășirea națiunii române pe calea industrializării țării. D.P. Marțian (1829-1865), B.P. Hașdeu (1838-1907), B. Barițiu (1812-1893). P.S. Aurelian (1833-1909), A.D. Xenopol (1847-1920) au studiat numeroase probleme ale formării și dezvoltării complexului economic național românesc. Pe această cale ei au contribuit la fundamentarea teoriei economice naționale. Printre ideile cu aplicabilitate la management reținem sublinierea făcută d reprezentanții școlii românești de economie și anume că nu poate fi vorba de o știință economică valabilă pentru toate țările, independent de treapta de dezvoltare în care se situează ci, dimpotrivă, este necesar ca fiecare țară să-și fundamenteze știința sa ecconomică. Această idee își menține actualitatea și în prezent, fiind îmbrățișată atât de specialiștii în domeniul științei economice și celei administrative, cât și de cei ce activează pe tărâmul managementului.

Istoria economiei naționale ne evidențiază chiar de apariția cărturarilor enunțați mai sus, au existat încercări destul de reușite și originale de comportament managerial. Avem în vedere lucrarea lui Emanoil Ion Nichifor „Pravila comerțială” aparută în 1837. Lucrarea este structurată pe zece părți și 57 de paragrafe. În ea sunt tratate numeroase reguli de etică și conduită managerială cu referire concretă la unitățile comerciale, Analizată în raport cu cerințele epocii apariției se poate conchide că lucrarea lui Nichifor, cunoscută ca „Pravila lui Nichifor”, poate fi apreciată ca un manual de management preclasic.

În concepția economiștior români din secolul al XIX-lea, problemele manageriale erau abordate în strânsă corelație cu problematica creării și dezvoltării unei puternice industrii și a verigii sale de bază – întreprinderea industrială. Astfel, D.P. Marțian așeza industria indigenă la temelia economiei naționale, iar B.P Hașdeu considera că pentru România manufactura reprezintă „o chestiune de viață și de moarte”. La rândul său Mihail Kogălniceanu insistă cu stăruință „să facem o data ca în țara aceasta să se nască o industrie, fără de care agricultura noastră nu este de ajuns”. Pledând în aceeași direcție, dar într-o manieră mai categorică, P.S. Aurelian încă din 1972 afirma: „România nu este colonia nimănui ca sa i se impună cu sila ca să nu-și creeze nici o industrie, ea este o țară autonomă și în această calitate are drepul și datoria ca să încurajeze industria națională”. Urmându-i pe înaintași, A.D. Xenopol îndemna „să punem umărul la schimbarea stării economice a țării, și la aceasta nu se ajunge altfel decât prin crearea și încurajarea industriei”.

Pe acest fond economic au fost abordate în continuare unele probleme manageriale, legate îndeosebi de întreprinderea industrială și raționalizarea și organizarea muncii administrative în țara noastră.

Ion Ionescu de la Brad (1818-1891), economist și statician, alături de meritul de a fi întemeietorul știiței agricole moderne din România, are contribuții însemnate și în domeniul managementului. Abordând probleme de organizare în agricultură și de conducere a acesteia, subliniază necesitatea prelucrării critice a unor forme și metode manageriale care să fie promovate prin adaptarea la condițiile concret-istorice, sociale și economice din România.

Economist, sociolog și om politic, prof. Univ. Virgil Madgearu (1887-1940) abordează unele componente manageriale în cadrul teoriei sale economice a specificului dezvoltării țărilor agrare. În lucrările sale de fundamentare a doctrinei „statului țărănesc”, pe baza unei laborioase cercetări statistice, analizează structura și perspectiva economiei românești a cărei organizare și dezvoltare o leagă de necesitatea asocierii întreprinderii economice de un management unitar al „diferiților factori de producție, capital, muncă și parte naturală pentru un scop anumit, într-o organizație închisă și independenta al cărei coordonator, maestru, fabricant sau orice alt patron are dreptul să dispună după propria sa chibzuială de forțele date”. Scopurile, organizarea, funcțiunile și obligațiile manageriale sunt tratate de către V. Madgearu în strânsă legătură cu veriga organizatorică de bază – întreprinderea.

În perioada interbelică economiști ca N.P. Arcadian și Mitiță Constantinescu tratează unele aspecte ale managementului în cadrul economiei mixte agraro-industriale, iar Ion C. Rarincescu pune în evidență trăsăturile managementului influiențate de procesul de electrificare. În lucrările sale, N.P.Arcadian abordează și aspecte ale managementului pregătirii profesionale a muncii, iar Mitiță Constantinescu face referiri la managementul investițiilor de capital.

După cel de-al doilea război mondial se înregistrează o lungă perioadă de întrerpere, de stagnare în domeniul preocupărilor și acțiunilor pe planul teoriei și practicii managementului în România. Au fost desființate organismele create înainte de cel de-al doilea război mondial. Abia în 1965 se pune problema organizării științifice a întreprinderilor. După acest an au apărut lucrări ale unor autori care au abordat anumite domenii ale managementului: M. Dumitrescu, C. Bărbulescu, Gh. Boldur, C. Murgescu, I. Olteanu, I. Puiu, C. Pintilie, C. Russu, P. Vagu, D. Rusu, O. Niculescu și alții. În anul 1985 apare dicționarul de conducere și organizare, din al cărui colegiu de redacție fac parte Paraschiv Vagu, Corneliu Russu, Ovidiu Niculescu, Natalia Stănciulescu și Mircea Șerb. În anul 1981, la Editura Științifică și Enciclopedică apare „ Enciclopedia conducerii întreprinderii”, sub coordonarea prof.dr.ing. Mihai Dumitrescu.

1.2. Constituirea și evoluția managementului public

Ne vom referi la început la necesitatea și utilitatea abordării premiselor managementului public.Pâna a ajunge la conceptul modern de management public, în curs de consolidare și în curs de condolidare și în zilele noastre, acesta a parcurs multe etape. Conducerea proceselor de administrație publică și orientarea lor spre un scop util a constituit obiectul unor preocupări în soluționarea cărora s-a reflectat în permanență experiența socială corespunzătoare stadiului de dezvoltare.

Pe măsura creșterii experinței, a evoluției științei și tehnici și în concordanță cu dezvoltarea științelor sociale, s-a îmbogâțit și gândirea asupra managmentului public, conturându-se înțelegerea științifică a proceselor administrativ-publice. Dezvoltarea procesului tehnic, a celui economic și efortul pentru progresul social au transformat treptat activitatea managerial-publică într-o știință, într-un instrument de cunoaștere și organizare a fenomenelor, pentru problemele de administrație publică. Au fost depuse stăruințe pentru căutarea unor soluții, mereu mai aproape de esența fenomenelor, pentru problemele de administrație publică concrete.

Pentru a înțelege conținutul și esența proceselor de management public, specialistul în materie, practician sau om de știință are obligația de a cunoaște acest trecut frământat și laborios și acesta pentru ca „fără fundament istoric cunoștințele noastre sunt incomplete, iar judecarea fenomenelor din prezent este precară și lipsită de maturitate”.

Cunoașterea premiselor managementului public de către omul de știință, precum și de către orice manager este esențială deoarece îi ajută să înțeleagă principalele cauze care au generat și favorizat avântul administrației publice al ultimilor decenii.

Analiza istorică pe care o oferă tratarea premiselor managementului public dă posibilitatea funcționarilor publici să înțeleagă complexitatea administrației publice, ceea ce le va permite să degajeze elementele constitutive ale instituției administrativ-publice, cu întreaga suită de procese și probleme manageriale.

Atât în plan teoretic, cât și pragmatic, constituirea și evoluția managementului public este rezultatul preocupărilor unor specialiști pentru perfecționarea activității în domeniul administrației publice.

Așa cum subliniază M. Oroveanu, bazele începutului științei administrației se regăsesc în Germania și Austria, în secolul al XVII-lea. La început, în țările menționate s-au organizat cursuri de științe camerale, cu accent pe administrarea finanțelor publice, pentru ca după aceea să se extindă și să cuprindă întreaga administrație de stat. Efectele nu s-au lăsat așteptate. În urma activității cameraliștilor, în secolul al XIX-lea în Austro-Ungaria s-a creat un aparat administrativ bine organizat, cu principii și structuri organizatorice care s-au mentinut până în zilele noastre.

Dintre cameraliști, așa cum menționează A. Androniceanu , s-au remarcat Lorentz von Stein, profesor la universitățile din Viena și Kiev, între 1845 și 1885, și L. Gumplovitz, profesor la Universitatea din Granz între 1838 și 1909.

În România, așa cum subliniam mai devreme, atât preocupările în domeniul găndirii manageriale cât și al practicii au fost semnificative. Unul dintre primii reputați specialiști este Constantin Dissesecu, profesor la Facultatea de Drept din București, ale cărui merite pot fi redate după cum urmează:

Făcea distincție între știința administrației și dreptul administrativ, în sensul că prima are menirea de a definii principii care să guverneze gestiunea afacerilor publice și să asigure cunoștințele necesare unui bun manager în administrație;

Sublinia pluridisciplinaritatea științei administrației, spre deosebire de alți specialiști care susțineau că știința administrației și implicit managementul public ar fi o știință politica sau o știință socială care studiază intervenția socială a statului. Punctul de vedere al specialistului român respingea și interpretarea dată de alți oameni de știință care susțineau ca știința administrației și managementului public ar fi o știință cu caracter economic generat de preocuparea de gospodărire a bunurilor pentru realizarea scopurilor statului.

În ultimul timp, în plan mondial, și-a făcut apariția Noul Management Public, a cărui esență o punem în evidență în cele ce urmează:

este considerat de către specialiștii în materie ca unul dintre cele mai puternice curente internaționale, cale de dezvoltare a sferei administrative și îndeosebi a organizării publice;

se întemeiază pe fuziunea a două curente de ideei și anume:

noua economie instituțională, constituită pe teoria publică, teoria costurilor și teoria factorială;

managerialismul, bazat pe managementul științific și orientările pe care le-a determinat.

În România conceptul de management public a fost introdus după 1990 cu intenția de a se sublinia că el reprezintă un domeniu distinct care se delimitează de administrația publică și de dreptul administrativ. În acest spirit, Armenia Androniceanu, plecând de la constatarea că „schimbarea în societatea românească în genaral și în instituțiile publice și administrative în special, este un proces complex si de durată care necesită în primul rând un management public excelent”, a oferit celor interesați lucrarea „Management public”, care prin problematica abordată, fundamentele teoretice și practice necesare este de natură să contribuie la dezvoltarea unui management public performant în România. Alături de efortul general, lucrarea la care ne referim și managemntul public pot oferi funcționarilor publici intrumentele necesare continuării treptate, dar într-un ritm accelerat, a procesului reformei în administrația publică din România.

1.3. General și specific în managementul public

În zilele noastre, managementul reprezintă o caracteristică esențială a administrației publice. Managementul, ca tip specific de activitate, decurge din însași existența administrației publice ca sistem, ca ansamblu unitar de elemente, de acțiuni, a căror funcționalitate normală depinde nu numai de natura acestora și de relațiile dintre ele, ci și de organizarea ansamblului, de coordonarea componentelor sale.

Problematica managemntului public (fig .1.1) dobandește semnificație deosebită într-un mediu social și politic în schimbare rapidă, în care aproape toate aspectele, începând cu cele privind finanțarea, conținutul, calitatea, eficiența sistemelor și activităților sunt puse în discuție.

Fig.1.1 Direcții și modalități de abordare managerială a administrației publice.

Necesitatea cunoașterii managementului public este explicată de următoarele argumente:

Pe calea cunoașterii managementului public se ajunge la înțelegerea particularităților științifice care, la rândul lor, influiențează procesele de management, cele de execuție și de urmărire a deciziiilor managerial-administrative;

Prin cunoașterea managementului public se poate indentifica și analiza structura instituțiilor publice, a relațiilor implicate, a componentelor sistemice, a competențelor și responsabilităților ce revin managerilor instituțiilor publice;

Contribuie la definirea și formarea principiilor, legităților și regulilor de organizare și funcționare a sistemului informațional-decizional al instituțiilor publice;

Oferă posibilitatea cunoașterii și operării cu principalele metode, tehnici si instrumente de management în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor instituțiilor publice;

Contribuie la integrarea demersurilor managementului public în ansamblul faptelor și fenomenelor sociale;

Sistematizează concepții si caracteristici ale sectorului și domeniului public, precum și raportul acestora cu sectorul privat;

Prezinta componentele managementului resurselor umane și rolul acestora în reforma funcției publice;

Trage concluziile ce decurg din tratarea serviciilor publice în contextul acceptării sensului că administrația este un serviciu și publicul un client;

Insista pe specificul elementelor de marketing în activitatea publică, prin dezvoltarea teoriei promovării intereselor consumatorului.

Prin consecință, problema ce fel de cadru managerial este adecvat administrației publice la începutul secolului al XXI-lea devine una centrală în eforturile de dezvoltare a României.

În formularea răspunsului la această întrebare pornim de la următoarele premise generale:

Managementul general, indiferent de modul în care este conceput, definit sau practicat, se regăsește și în domeniul administrației publice, cu toate elementele, dimensiunile și funcțiile pe care le îndeplinește în orice altă sferă sau domeniu de activitate;

El se exercită și în administrația publică și în celelalte domenii de activitate și de viață socială, într-un mediu social și politic aflat în continuă și din ce în ce mai accelerată schimbare și transformare și anume:

În condițiile creșterii neîncetate a complexității și incertitudini, ca și a contradicțiilor și dilemelor pe care acestea le generează în permanență;

În condițiile impactului din ce în ce mai amplu și mai profund al progresului tehnic și al revoluției informatice, atât asupra întregului echilibru al societății cât și a manierei în care noi percepem lumea care ne înconjoară;

În condițiile unor confuzii semnalate deja, în înțelegerea și utilizarea termenilor creați pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului (contextului) managerial.

Pe de altă parte, o serie de elemente specifice managementului politic sunt induse astăzi de un ansamblu de factori externi și interni lui, care afectează și influențează sistemele și procesele proprii ale instituțiilor respective. Între acestea pe prim plan se situează:

Dezvlotarea și transformarea cunoașterii contemporane, proces ce antrenează schimbări profunde în conținutul administrației publice, în relațiile dintre domeniile de activitate, între compartimentele diferitelor structuri organizaționale, între componetele „vibrante” sau „muribunde”, ce se realizează în sistemul administrației publice;

Marile probleme pe care le ridică astăzi resursele dinsponibile pentru finanțarea administrației publice, care afectează „expansiunea” și care determină adesea „compresiunea”, costurile cu care se realizează aceasta etc.;

Tendințele globale ale evoluției administrației publice cu factorii politici și de putere care, participând la finanțarea instituțiilor și organizațiilor, au dreptul de a cere utlizarea disciplinată și eficientă a resurselor: „productivitate”, organizare, planificare, control, masurarea realizărilor, în raport cu obiectivele declarate etc.;

Toate acestea, în condițiile în care vocația administrației publice este de a produce, disemina și prezerva cunoaștere și valori, prin activități de cercetare, educație permanentă, servicii educative ș.s.m.d și, deci, de a se organiza și desfașura pe baze specifice, atât în ceea ce privește autonomia cât și libertatea de gândire și acțiune; Atât în ceea ce privește stabilirea obiectivelor cât și practicilor propriu-zise.

În sfârșit, ansamblul problematicii managementului public este marcat de faptul că „producția” instituțiilor sale o reprezintă cultivarea și valorificarea resurselor umane, a oamenilor, la care se adaugă un element fundamental: educația se realizează în organizații și instituții bazate pe cunoaștere, chiar și producătoare și diseminatoare de cunoaștere. Într-un asemenea context se impun a fi rezolvate și marile probleme ale modelelor și sistemelor manageriale adecvate administrației publice.

Acesta este cotextul general în care se impune examinarea, pe de o parte, a elementelor esențiale ale „configurației” managementului public pe de alta parte, a naturii schimbărilor în care administrația publică va trebui să acționeze în viitor.

În privința elementelor manageriale ale administrației publice se constată o anumită confuzie în înțelegerea termenilor care descriu difritele specte ale configurației managementului public deci, pe lângă termenul de „management” ca atare, sunt permanent asociați și alți termeni cum ar fi: „lideritate”, „administrație” și „guvernare” instituțională, fără ca natura și conținutul lor sa fie întotdeauna riguros determinate.

De obicei, însă, managementul public este corelat cu activitățile consacrate stăpânirii „complexității”, „lideritatea” cu cele privind schimbarea, în timp ce „guvernarea” este concepută ca un răspuns la întrebarea : „Cine este șeful aici ?”.

Din modul de definire a termenilor derivă și funcțiile specifice ale acestora:

„managementul” echivalează, în principal, cu a ordona și a controla, pentru a face efective și eficiente organizațiile în raport cu obiectivele lor; el participă și la schimbare, dar nu aceasta este principala sa vocație;

„lideritatea” este chemată să stăpânească schimbarea, să clarifice direcțiile, să asigure mijloacele necesare și să motiveze membrii organizației în favoarea schimbărilor;

„administrarea” are menirea de a implementa politicile adoptate în cadrul contextelor stabilite ale organizației.

În acest context, în vederea conceperii și realizării managementului funcțiunilor publice și al funcționarilor publici a fost organizat și funcționează ca organ de specialitate al administrației publice centrale cu personalitate juridică în subordinea Guvernului, Ministerul Administrației Publice.

Funcțiile prin care acest minister își realizează rolul sunt expuse mai jos :

Conceperea strategiei manageriale prin care se definesc scopurile și obiectivele pe termen lung, mediu și scurt și mijlocul de punere în operă a programului de guvernare în administrația publică;

Reglementarea politicii de orientare și coordonare a procesului de elaborare a cadrului normativ și instituțional necesar pentru realizarea obiectivelor strategice în domeniul său de activitate;

Coordonarea și armonizarea eforturilor și actelor administrației publice în scopul de a ușura funcționarea și performanța instituțiilor sale;

Exercitarea funcției de reprezentare a statului pe plan intern și extern în domeniul său de activitate;

Transpunerea în viață a funcției de autoritate de stat care îi acordă competența de a urmări modul de aplicare și respectare a reglementărilor din domeniul administrației publice;

Funcția de evaluare-control, îndrumare și sprijin al autorităților administrației publice locale și al aparatului propriu al acestora în aplicarea corectă a procedurilor legale și în îndeplinirea atribuțiilor ce le sunt conferite de lege.

Tot în scopul coordonării manageriale a funcțiilor publice și al creării și dezvoltării unui corp profesionist de funcționari publici, Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici republicata si actualizata 2015, au urmatoarele atribuții :

elaborează politicile și strategiile privind managementul funcției publice și al funcționarilor publici;

elaborează și avizează proiecte de acte normative privind funcția publică și funcționarii publici;

monitorizează și controlează modul de aplicare a legislației privind funcția publică și funcționarii publici în cadrul autorităților și instituțiilor publice;

elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autoritătilor și instituțiilor publice, privind funcțiile publice, precum și instrucțiuni privind aplicarea unitară a legislației în domeniul funcției publice și al funcționarilor publici;

elaborează proiectul legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru funcționarii publici;

stabilește criteriile pentru evaluarea activitații funcționarilor publici;

centralizează propunerile de instruire a funcționarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici;

colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici;

întocmește și administrează baza de date cuprinzând evidența funcțiilor publice și a funcșionarilor publici;

realizează recrutarea și promovarea pentru funcțiile publice pentru care organizează concurs, monitorizează recrutarea și promovarea pentru celelalte funcții publice, în condițiile prezentei legi;

organizează concursuri sau examene pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere vacante, în condițiile prevazute la art. 58;

dispune suspendarea organizării și desfășurării concursurilor, în condițiile legii;

realizează redistribuirea funcționarilor publici cărora le-au încetat raporturile de serviciu din motive neimputabile lor, pe baza acordului conducătorilor autorităților sau instituțiilor publice;

acordă asistență de specialitate și coordoneazș metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autoritătilor și instituțiilor administrației publice centrale și locale;

participă la negocierile dintre organizațiile sindicale reprezentative ale funcționarilor publici și Ministerul Internelor și Reformei Administrative;

colaborează cu organisme și cu organizații internaționale din domeniul său de activitate;

elaborează anual, cu consultarea autorităților și instituțiilor publice, Planul de ocupare a funcțiilor publice, pe care il supune spre aprobare Guvernului;

întocmește raportul anual cu privire la managementul funcțiilor publice și al funcționarilor publici, pe care il prezintă Guvernului;

constată contravenții și aplică sancțiuni, în condițiile legii.

Cele mai sus permit concluzia că, de fapt, managementul controlează, liderii orintează și „entuziasmează”, iar administrația „servește”.

Administrația publică trebuie sa fie din ce în ce mai mult o „întreprindere”, în raport cu ceea ce a fost în trecut, dar în modul său specific. Pentru că, deși este obligată să acorde mare atenție asigurării mijloacelor materiale și financiare necesare bunei sale funcționări, ea nu are voie să uite că prima sa responsabilitate este aceea de a produce, disemina și prezerva cunoaștere și acțiune, prin intermediul activităților de cercetare, de educație continuă și al serviciilor publice pe care le oferă societății și mediului social în care își desfășoară activitatea.

În consecință, alegerea modelelor manageriale ale administrației publice adecvate se constituie într-unul din factorii fundamentali ai atingerii obiectivelor sale. Din acest punct de vedere, posibilitățile sunt multiple date fiind realizările, astăzi fiind propuse numeroase tipuri de modele manageriale ale administrației publice ce pot fi avute în vedere.

Cel mai adecvat model al managementului public contemporan este considerat „modelul cibernetic”, caracterizat printre altele, prin :

răspunsuri și ajustări constante în situațiile mereu schimbătoare;

acțiune corectivă spontană a diferiților agenți ai instituției, nu prin intermediul unui agent rațional și omniscient;

muncă armonică în cadrul unei culturi organizaționale comune;

îmbinarea organică a intereselor și raționalității individuale cu raționalitatea „întregului”, prin subordonarea celor individuale raționalității ansamblului organizației.

Componente ale managementului public

În literatura de specialitatese emit numeroase puncte de vedere privitoare la extinderea sau diminuarea sectorului public, legitimitatea aplicării managementului în sectorul public, distincția dintre sectorul public și cel privat, modul de funcționare și impactul sectorului public, cu accent pe interesul și performanțele acționilor sectorului public ș.a.

Teoreticieni și, pragmatici (Millet, Self, Keeling, Dunsire, Poliot, Profiroiu, Androniceanu ș.a.) prezintă opinii interesante în plan științific cu privire la relația dintre instituțiile publice și private. Unii susțin, iar alți se opun ideei de oportunitate a extinderii sectorului privat, care oferă servicii publice. Se aduc argumente în demonstrarea utilității dezvoltării unui nou stil de management în organizațiile publice și private.

În acest context de dezbateri, punctul nostru de vedere susține necesitatea orientării sectorului public dupa cel privat pentru reducerea diferențelor dintre cele două sectoare. Ne exprimăm convingerea că performanțele în sectorul public pot fi înbunatățite, prin restructurarea managementului public după orientarea conceptuală a celui privat, în care scop considerăm necesar să se acționeze în direcția schimbării de valori, credințe si comportamente în procesul de realizare a serviciilor în domeniul public. În felul acesta devine posibilă dezvoltarea sectorului public și crearea unei piețe libere a serviciilor.

Pentru a se putea genera și influiența schimbările preconizate anterior este necesar să se cunoască unele deosebiri existente între managementul din cele două sectoare. Prezentăm în continuare câteva componente specifice domeniului managementului public:

Interesul public, despre care vom reține:

prin definiție, reprezintă nevoia socială specifică unei comunități pe care trebuie s-o satisfacă administrația publica;

servirea interesului public se constituie ca principal obiectiv al oricărei instituții publice;

cerințele care alcătuiesc interesul public constituie domeniul propriu al managementului în administrația publică;

interesul public este precizat de puterea politică și se bazează pe o consacrare legislativă. Prezența unei reglementări legale creează cadrul juridic al interesului public și obligația juridică pentru autoritățile administrației publice;

reflecatre a nevoii sociale, interesul public reprezintă mobilul managementului public;

în timp ce obiectivul managementului public rămâne același, interesul public își schimbă conținutul în diferite perioade istorice și are un grad semnificativ de generalitate.

Serviciul public, care, la rândul său, se constituie ca o componentă problematică a managementului public, ne obligă la câteva sublinieri:

În plan definițional vom reține două formulări privitor la serviciul public și anume:

Leont Duguit consideră că serviciul public reprezintă activitatea pe care guvernanții sunt obligați să o presteze în interesul celor guguvernanți;

Andre de Laubadere definește serviciul public ca activitatea de interes general, pretată de o persoană privată având prerogativele puterii publice,sub controlul administrației;

Armenia Adroniceanu susține că serviciul public poate fi explicat ca un ansamblu de activitățî organizate și autorizate de administrația publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public.

În categoria serviciilor publice locale se includ:

servicii publice cu caracter statal (serviciul de pază, asigurat de corpul gardienilor publici; serviciul public de protecție civilă, serviciul de autorizare a construcțiilor, serviciul de pază asigurat de corpul gardienilor publici).

serviciile comunitare înființate la nivel local, dar și județean (serviciile privind evidența populației, serviciile privind evidența pașapoartelor, serviciile pentru situații de urgență și serviciile comunitare pentru cadastru și agricultură, poliția comunitară care exercită atribuții privind apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanei, a proprietății private și publice, prevenirea și descoperirea infracțiunilor, respectarea ordinii și liniștii public).

alte servicii publice locale – care nu fac parte din categoria serviciilor de gospodărie comunală-( administrarea domeniului public );

servicii publice comerciale (organizarea și funcționarea piețelor agroalimentare; serviciul de exploatare a parcajelor publice; licențierea transportului privat de călători; expunerea firmelor și reclamelor publicitare; organizarea și funcționarea cimitirelor; serviciul public de ecarisaj);

serviciul public pentru activități culturale.

O clasificare pe mai multe criterii o redăm in fig.1.2, în care serviciul public prezintă următoarele caracteristici:

Fig,1.2. Clasificarea serviciilor publice (după Androniceanu A.,1999)

Puterea publică, câteva definiții:

J. Rivero definește puterea publică ca pe un ansamblu de prerogative atribuite administrației publice pentru a promova interesul general ori de câte ori vine în contradicție cu interesul particular;

După A. Adroniceanu, puterea publică reprezintă ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituție administrativă, în sens de autoritate ce reprezintă și apără interesul public care, în mod obligatoriu, trebuie să se impună celui particular, așa cum rezultă din Constituție și legile organice;

A. Hauriou descrie puterea publică ca un concept complex prin care se definesc mai multe caracteristici:voința de a conduce a unui grup și autoritatea cu care acesta este investit, prin lege sau alte condiții; competența, adică aptitudinea de a lua decizii juste pentru întreaga comunitate; existența coeziunii și absența constrângerii.

Regimul de putere publică presupune:

Este factor comun pentru aducerea la îndeplinirea a legilor și prestarea de servici publice în limitele legii;

În relația cu managementul public, principiul legalității reprezintă principiul fundamental al acestuia;

Îndeplinirea legii implica: procese de management public, de pregătire a executării, cu caracter normativ; procese de execuție concrete.

Cap.2 Viziune managerilă în administrația publică

2.1 Procesul managerial

Prin proces managerial înțelegem activitatea subiecților managementului reuniți într-o anumită structură îndreptată spre atingerea scopurilor instituției respective, pe calea realizării anumitor funcții și cu utilizarea unor metode și principii ale managementului corespunzătoare.

Esența procesului managerial în administrația publică constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale.

Însumând numerose operații, grupate în etape procesul managerial are un conținut specific cu o tipologie aparte (fig.1.3). Studiul conținutului procesului managerial în administrația publică necesită înțelegerea modului de influiențare asupra personalului în soluționarea problematicii instituției.

În cursul analizei acestui proces trebuie pornit de la obiectul managementului, respectiv de la legăturile și implicațiile fasonării administrației publice. În același timp, procesul managerial este necesar să fie analizat și pe planul stadiilor sale. Se studiază, de asemenea, și alte părti componente ale obiectului managementului în administrația publică. În același timp, sunt supuse analizei și problemele economice ale dezvoltării sociale, aspecte ale politicii imediate și de perspectivă a instituției de administrație publică.

Fig.1.3. Tipologia conținutului procesului managerial în administrația publică și etapele aferente

Conținutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în fața instituției. El poate fi metodologic, funcțional, organizațional, social și informațional.

Conținutul metodologic al procesului managerial în administrația publică, ținând seama de trăsăturile generale ale activității umane și de trăsăturile specifice ale activității manageriale presupune detașarea a patru etape și anume: definirea scopului, analiza situației, determinarea problemei, adoptarea deciziei.

Scopul poate fi definit ca o reprezentare a stării în care să se gasească sistemul condus de către manager într-o anumită etapă, la un anumit termen. Primă etapă a procesului managerial, scopul poate fi definit. El poate cuprinde câteva cicluri din procesul managerial sau câteva acte de influiențare, poate să vizeze schimbarea sau corectarea în fiecare din aceste acte de influiențare.

Cea de-a doua etapă, situația, reprezintă starea sistemului condus, analizată în raport cu scopul stabilit. În fapt, starea sistemului nu corespunde niciodată scopului, iar diferența dintre ele ne apare ca o contradicție, pentru a cărei soluționare intervine actul de influiențare. Pentru aceasta este nevoie să fie depistată contradicția principală, de soluționare căreia depinde rezolvarea celorlalte contradicții.

Cea de-a treia etapă, problema, se bazează pe contradicția dintre situație și scop și reprezintă, în același timp componenta principală în schimbarea situației existente în direcția stabilita prin scop.

Etapa finală în procesul managerial, decizia reprezintă căutarea căilor de soluționare a problemei și de organizare a activității de rezolvare practică a acesteia în sistemul condus, sub formă de impuls de acționare a sistemului conducător.

Conținutul economic al procesului managerial în administrația publică este determinat de faptul că în acest proces își găsește expresia folosirea resurselor instituției, de la analiza existeței lor și până la alocarea lor. Din acest punct de vedere, conținutul economic al procesului managerial în administrația publică poate fi exprimat în patru etape și anume: determinarea necesității economice, analiza existeței resurselor, reprtizarea resurselor, folosirea resurselor.

Punând în evidență rolul factorului uman în procesul managerial în administrația publică, conținutul social este redat de participarea omului în etapele de stabilire a scopului, de analiză a situației, de depistare a problemei și de elaborare a variantelor deciziei.

În cursul utilizării pârghiilor organizaționale de influiențare apare conținutul organizațional al procesului managerial. De asemenea, continutul organizațional apare si în modul în care se cooperează între diferitele elemente si niveluri ale sistemului managerial.

Conținutul funcțional al procesului managerial își face prezența în cursul realizărilor principalelor funcții ale managementului și se conturează în patru etape: planificarea, organizarea, controlul și influiențarea.Și, în sfârșit, conținutul informațional, cu cele patru etape, exercită o influiență semnificativă în analiza și construcția procesului managerial al administrației publice.

Trăsăturile procesului managerial

În administrația publică procesul managerial are următoarele trăsături caracteristice: dinamismul, stabilitatea, consecvența și ciclicitatea.

Dinamismul este dat de schimbarea continuă a direcțiilor, problematicii și caracterului realizării procesului managerial. De asemenea, se manifestă și în dinamica conlucrării dintre diferitele etape si operații, știut fiind ca procesul mnagerial trece de pe o treaptă a sistemului managerial pe alta și se realizează printr-o cooperare diferită a verigilor manageriale.

Stabilitatea constă în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementului. Cu ajutorul lor se formează baza structurală naturală a sistemului managerial care se conturează în acte organizaționale ce-i asigură stabilitatea și servește ca factor de sistematizare a procesului managerial. Stabilitatea contribuie la formarea sistemului managerial, respectiv a legăturilor dintre verigile care îl realizează.

Continuitatea, ca trăsătură a procesului managerial, se manifestă în funcție de nivelul de exercitare a managementului și de particularitățile sale.

O trăsătura importantă a procesului managerial constă în consecvența ce caracterizează realizarea etapelor sale: scopul, situația, problema, decizia. Fiecare din aceste etape este obligatorie și joacă un rol major în eficientizarea managementului. Consecvența etapelor procesului managerial se repetă, ceea ce pune în evidență încă o trăsătură a managementului și anume caracterul ciclic.Ciclicitatea subliniază faptul că fiecare act de influiențare se termină prin trecerea sistemului condus la o nouă stare, ceea ce subliniază necesitatea stabilirii unui nou scop al managementului sau de a corecta ori completa scopul precedent și pentru realizarea căruia este necesar un nou act de influiențare.

2.2 Interrelația dintre procesul și structura managementului public

Procesul și structura managementului public sunt strâns legate între ele. Această legătură se manifestă în influiențarea lor reciprocă. Structura reflectă formele stabilite de diviziune a muncii manageriale, iar procesul- consecvența îndeplinirii diferitelor genuri de activitate. Legătura dintre proces și structură se manifestă în principii, funcții, mecanismul și metodele managementului public care reflecta în egală măsură atât statica, cât și dinamica managementului, precum si complexitatea lui.

Complexitatea este pusă în evidență de doi factori: în primul rând, de numărul mare de variabile ce trebuie luate în considerare și, în al doilea rând, de interacțiunile dintre acestea. Indiferent de tipul de organizație(publică sau privată) mediul lor extern este influiențat de numeroși factori de natură economică, socială, tehnică, juridică,politică, structurală etc. În același timp, ca urmare a progresului informatic și mondializări schimburilor economice și clturale relațiile dintre acești factori sunt din ce în ce mai numeroase. La acestea se mai adaugă și faptul că schimburile atât de prezente în administrația publică se desfășoară într-un context socio-economic turbulent, aleatoriu si incert.

Principiile managementului public formulează cerințe atât față de parametrii structurali, căt și față de procesul funcționării și dezvoltării managementului. Întrucât realizarea acestor principii depinde de exitența unor verigi corespunzătoare în sistemul managerial și al legăturilor dintre ele, precum si de funcționarea reală a acestor verigi, apare necesar ca legatura dintre procesul și structura managementului public să caracterizeze atât organizarea managerială cât și funcțiile sale, care joacă un rol asemănător și în conceperea structurii sistemului managerial și în realizarea procesului respectiv.

În principal, legătura dintre procesul și structura managementului public (fig.1.4) se regăsește în mecanismul și metodele managementului instituției.

Fig.1.4 Interrelația dintre procesul și structura managementului instituției din amdinistrația publică

Mecanismul managerial, ca totalitate a pârghiilor de influiențare, reflectă în egala măsură atât trăsăturile structurale ale managementului, cât si particularitățile procesului său. În managementul public alegerea metodelor reprezintă factorul cel mai important al procesului managerial și influiențează în mod simțitor realizarea sa. În același timp, particularitățile structurii sistemului mangerial determină în marea măsura utilizarea metodelor. În fapt, structura reprezintă baza constructivă a managementului instituției de administratie publică . Ca atare, atunci când este just formulată, structura influiențează realizarea rationala si eficientă a procesului managerial.

În funcție de modul în care este conceput și realizat procesul managerial în amdinistrația publică poate determina calități pozitive sau negative. Printre principalele caracteristici ale procesului managerial al administrației publice care influiențează proprietățile structurii, mentionăm: diferențierea organizațională a etapelor și stadiile procesului, asigurarea informațională, operativitatea și intensitatea îndeplinirii operațiilor, stabilitatea organizațională, particularitațile metodologice.

La rândul sau, structura managemntului public influiențează procesul managerial, determinând condițiiloe realizării sale normale și eficiente. În această privință un rol însemnat revine următoarelor trăsături ale structurii sistemului mangerial: numărul treptelor în ierarhia sistemului managerial, proporția și numărul verigilor structurale pe care fiecare din aceste trepte, relațiile dintre diferitele verigi, legăturile organizaționale dintre verigi și nivelul reglementării lor formale ș.a.

Perfecționarea legăturile procesului și structurii managementului public presupune punerea de acord a nevoilor în schimbare procesului cu posibilitățile structurii manageriale. Soluționarea acestei probleme necesită utilizarea mijloacelor moderne de modelare matematică și a tehnicii contemporane cre permit să se țină seama de legăturile în schimbarea dintre procesul și structura managerilă orientate spre perfecționarea complexă a acesteia.

2.3 Relațiile care se stabilesc între serviciile publice din structura managementului public

În paralel cu dezvoltarea și a serviciilor publice se constată o multiplicare și o creștere a complexității legăturilor de interdependență dintre acestea.

Referindu-se la responsabilitățile determinate de aceste tipuri de relații, remarcăm și diferențierea tipurilor de responsabilitate, De exemplu, relațiile ierarhice care au la bază o autoritate directă, determină o responsabilitate generală, totală; relațiile funcționale care au la bază o autoritate indirectă, potrivit competenței specifice, determină o responsabilitate specifică, specializată.

Înainte de a proceda la analiza detaliată a tipurilor de relații în care sunt implicate serviciile administrației publice în procesul realizării funcțiilor ce le au, reamintim un aspect important al relațiilor dintre administrație și modul politic, și anume, acela că, deși administrația, constituind substanța puterii executive, este chemată să execute decizia politică, partidele și formațiunile politice ca elemente ale sistemului politic nu se supraordonează administrației publice decât într-un regim totalitar.

Voința partidelor politice nu se poate impune administrației publice decât prin filtrul prevederilor Constituției și a celorlalte legi care precizează cu exactitate mecanismul transformării opțiunilor politice în decizii politice, iar apoi în norme juridice, care sunt singurele obligatorii pentru administrația publică. Acest mecanism al transformării opțiunilor politice în norme juridice presupune existența unor relații variate și complexe între diferitele componente ale sistemului administrativ.

Relații dintre autoritatea de vârf a administrației publice și a celorlalte autorități administrative publice.

Aceste relații sunt extrem de variate și complexe. Din multitudinea de posibilități de grupare, a relațiilor dintre autoritatea de vârf a administrației publice, identificam:

Relațiile dintre autoritatea de vârf a administrației publice și ministere sau alte organe de specialitate ale administrației publice centrale. Acestea sunt determinate de raportul de subordonare dintre guvern, ca autoritate de vârf, și ministere sau alte organe de specialitate ale administrației publice centrale potrivit căruia guvernul, conform programului său de guvernare, acceptat de parlament, asigură realizarea politicii interne și externe a țării și exercită conducerea generală a administrației publice, iar ministerele și organele de specialitate ale administrației publice centrale, fiecare în ramura sau domeniul de activitate specific, traduc practic aceste măsuri. Această subordonare orizontală (având în vedere că atât guvernul, cât și ministerele și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale acționează pe același teritoriu) determină totuși relații de autoritate ierarhică care se exprimă prin competența guvernului de a controla activitatea ministerelor și celorlalte organe de specialitate ale administrației publice și de a emite acte juridice obligatorii pentru acestea.

Relațiile din autoritatea de vârf a administrației publice și autoritățile locale de specialitate ale administrației publice sunt relații de autoritate ierarhice, determinate de structura unitară a subsistemului autorităților administrației publice de stat. Acest tip de relații rezultă din dreptul de control general pe care îl are guvernul. În practica administrativă, relațiile de autoritate ierarhice, de tip general, nu se realizează întotdeauna direct, având în vedere că între guvern și serviciile publice descentralizate ale ministerelor și celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice există o treaptă intermediară – prefectul sau ministrul de resort. Relații de autoritate ierarhice se stabilesc doar atunci când autoritatea de vârf a administrației publice – guvernul – adoptă măsuri generale pentru funcționarea acestora (acte normative). Guvernul, în virtutea poziției și rolului său este chemat să arbitreze și să soluționeze abaterile ce le produc în sistemul de relații între autoritățile administrației publice cu competență generală (consilii județene), și ministere și celelalte organe centrale de specialitate ale administrației publice în ideea respectării stricte a constituției și a celorlalte acte normative, în special pentru evitarea centralismului excesiv și a asigurării autonomiei funcționale a autorităților administrației publice locale.

Relațiile dintre ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și autoritățile locale sau teritoriale ale administrației publice.

În această categorie putem include două tipuri de relații și anume:

Relații între ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice și autoritățile locale ale administrației publice cu competență generală (consilii locale). Ele sunt determinate de poziția acestor autorități în sistemul general al administrației publice. Ele sunt situate în subsisteme diferite, determinate de criteriul fundamental al competențelor. Pornind de la această observație, putem deduce că autoritățile administrației publice locale, cu competență generală (consiliile locale) nu sunt subordonate ministerelor și celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, deci nu suntem în prezența unor relații de autoritate, ci, după părerea specialiștilor, în prezența unor relații de cooperare, în cea mai mare parte formalizate prin diverse acte normative. De asemenea, între unele ministere sau organe de specialitate ale administrației publice centrale și au autoritățile administrației publice centrale și autoritățile administrației publice locale cu competență generală se stabilesc relații de control, determinate de delegarea de competențe pe care o au anumite ministere și organe ale administrației publice centrale de a controla o anumită activitate, și nu de subordonare ierarhică sau funcțională. De exemplu, în toate țările, Ministerul Finanțelor, prin agenții săi de control, are componența de a controla în domeniul respectiv toate autoritățile administrației publice indiferent de subordonare, intrând cu acestea în relații de control.

Relații între ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și serviciile publice descentralizate ale acestora. Ele sunt relații de autoritate de natură funcțională, determinate de structura pe specific de activitate (funcțională). Aceste relații se realizează în sprijinul relațiilor de autoritate ierarhice, care există între prefect ca reprezentant al guvernului, abilitat să conducă nemijlocit serviciile publice descentralizate din teritoriu, și aceste autorități. Deci, serviciile publice descentralizate, ca autorități publice de specialitate, sunt subordonate vertical organelor centrale de resort care au competențe să le suspende dispozițiile ilegale și să le dea indicații obligatorii, dar funcționează sub directa conducere a prefectului. Un alt tip de relații ce se stabilesc între ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice legale din teritoriu sunt relații de control determinate de delegarea de competențe și nu de structură pe specific de activitate.

Relații dintre autoritățile publice locale

Relațiile dintre consiliul local și primari pot fi apreciate pornind de la observația că primarii sunt autoritățile executive și nu deliberative, ceea ce înseamnă că dintr-un anumit punct de vedere ar exista o relație de autoritate între consiliu și primar (a se vedea și procedura validării primarului, jurământ etc.). În același timp, din punct de vedere al modului de formare, ambele autorități sunt constituite prin votul direct al cetățenilor, ceea ce conferă, în egală măsură, legimitate, deosebirea dintre ele nefiind de natură juridică (ambele autorități aparțin administrației publice). Am putea vorbi deci de existența, în primul rând , a unor relații de cooperare și de control prin delegare, atât consiliul local având competențe de control asupra primarului, când și acestea, la rândul său, asupra consiliului de prin competențe pe care le are în virtutea dublului său rol de autoritate locală și, în același timp, agent al statului (controlul de legalitate și dreptul de a sesiza prefectul)

Relațiile cu instituțiile publice care exercită puterea legislativă

Analiza tipurilor de relații la care participă autoritățile administrației publice implică precizarea unor aspecte în legătură cu raporturile dintre autoritățile administrației publice și cele care exercită puterea legislativă (Senat și Camera Deputaților).

Guvernul, ca autoritate publică de vârf a puterii executive și responsabilă pentru conducerea generală a administrației publice, chemată să asigure realizarea politicii interne și externe a țării, cooperează în îndeplinirea atribuțiilor sale cu organismele interesate (art 101 (2) din Constituție). Potrivit principiului separațiunii puterilor statului reflectat în Constituție prin mecanismul de formare și funcționare a guvernului, nu se poate afirma că între autoritățile publice care exercită puterea legislativă (Senat și Camera Deputaților) și guvern ar exista relații de subordonare, de autoritate ierarhică. Aceste relații sunt, în primul rând, de cooperare, așa cum am arătat mai sus, dar și de control determinat de delegare expresă prin Constituție, care atribuie Parlamentului competența de a realiza controlul parlamentar (art. 110 din Constituție)

Ministerele și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale stabilesc cu autoritățile publice care exercită puterea legislativă (Senat și Camera Deputaților) relații de cooperare sau de control nu numai în direct prin guvern, ci și în mod direct (art. 110(1) din Constituție).

Consiliile locale și primarii sunt autorități ale administrației publice locale prin care – potrivit prevederilor Constituției – se realizează autonomia locală la nivelul unităților administrativ-teritoriale, iar în această calitate, relațiile dintre ele și autoritățile publice care exercită puterea legislativă sunt similare cu cele ale celorlalte autorități ale administrației publice. Caracterul autorități deliberative ale consiliilor locale nu schimbă natura juridică a acestora, iar autonomia este pur administrativă, adică ea privește organizarea și funcționarea administrației publice locale și gestionarea sub propria răspundere a intereselor pe care le reprezintă (art. 1, Legea nr. 215/2004).

Relațiile cu instituțiile publice care exercită puterea judecătorească

Între instituțiile publice care exercită puterea judecătorească se pot stabili relații de cooperare, reprezentare, sau de control. Astfel, pentru realizarea activității de asigurare a legalității, autoritățile administrației publice intră în relații de cooperare cu autoritățile judecătorești și cu ministerul public. Relațiile de control prin delegare se creează atunci când o autoritate a administrației publice, de regulă un minister sau un alt organ central de specialitate al administrației publice, controlează o autoritate judecătorească. De exemplu, Controlul Financiar al Ministerului de Justiție controlează modul de execuție al bugetului unui tribunal județean. În acest caz relațiile de control sunt consecința delegării ierarhice și funcționale.

Relațiile cu organizațiile nonguvernamentale

Acestea sunt relații de cooperare (de cele mai multe ori formalizate, adică obligatorii, potrivit unor dispoziții legale) sau relații de reprezentare Astfel, autoritățile administrației publice sunt obligate să intre în relații de cooperare cu fundații pentru realizarea unor obiective legate de protecția muncii, șomaj, integrare socială etc. În alte situații, autoritățile administrației publice au reprezentant în diferite organizații nonguvernamentale, sau acestea au reprezentanți pe lângă autoritățile administrației publice. Acest sistem asigură o legătură permanentă între cele două categorii de organizații.

Relațiile autorităților administrației publice cu cetățenii

Toți cetățenii intră, sub forme variate, în relații cu autoritățile administrației publice, deoarece calitatea de cetățean scoate în evidență competența autorităților administrației publice în satisfacerea intereselor acestora. Relațiile ce se stabilesc între autoritățile administrației publice și cetățeni pot fi: relații de cooperare (colaborare), relații de utilizare a serviciilor publice (deci, de prestații din partea administrației către cetățeni) și relații de autoritate (sau de subordonare a cetățenilor față de organele administrației publice). Analizând aceste categorii de relații, vom evidenția necesitatea democratizării permanente a administrației publice în ideea stabilirii unei legături sistematice între cetățeni și administrație. Trecând la analiza acestor de relații vom preciza:

Relațiile de cooperare directă (de colaborare) între autoritățile administrației publice și cetățenii vor trebui să ocupe rolul cel mai important, atât din punct de vedere al ponderii, cât și a valorii conținutului lor. Aceste relații subliniază, în primul rând, sprijinul pe care cetățenii sunt chemați să îl dea administrației publice în vederea realizării misiunii acesteia, și pe de altă parte, ele trebuie să reflecte existența unei legături absolut necesare între administrație publică-cetățeni. Relațiile de cooperare administrație publică- cetățean sunt o expresie a accesului participativ al populației la soluționarea problemelor de interes general, în ultimă instanță, o dovadă a existenței sau inexistenței unei societăți democratice.

Ele pot fi grupate în două categorii și anume:

Relații de cooperare directă, în care cetățeni, în mod individual sau grupați, participă la realizarea unui interes general, la finalizarea unei acțiuni, la fel ca aparatul, ca structurile administrației publice. De exemplu, serviciile privind gospodărirea localităților se realizează atât prin structuri proprii autorităților administrației publice (sectorul de gospodărie comunală, arhitectură sau investiții, cât și prin cetățeni, luați individual sau grupați în diverse forme de organizare).

Relații de cooperare indirectă apar în cazul în care cetățenii sprijină acțiunea autorităților administrației publice fără să participe la respectiva activitate în mod direct. De exemplu, oferta pe care o fac cetățenii de a sprijini acțiunea administrației prin modalitățile de care dispun (contractele de furnizare de produse cerealiere sau animaliere, ajutorul în caz de incendiu).

Relațiile determinate de prestarea de servicii ale administrației publice de către cetățeni

Este evident că administrația publică nu se limitează prin autoritățile administrației publice la organizarea realizării în concret a legii, ci ea are drept mobil organizarea unor servicii publice într-o gamă variată și complexă de probleme, servicii publice care să presteze activități cetățenilor. Acest aspect al atribuțiilor de servire a populației este mai evident la autoritățile administrației publice locale, în special la municipii, orașe și comune, dar și la serviciile descentralizate ale autorităților administrației publice centrale. Importanța unei bune serviri a populației credem că nu mai este necesar să o subliniem, fiind de la sine înțeles că realizarea unei serviri necorespunzăroare a cetățeanului determină grave consecințe sociale și politice, cu posibile repercursiuni atât asupra persoanei, cât și a statului. De exemplu, emiterea unei autorizații într-o zonă interzisă creează numeroase dificultăți (mai întâi cetățeanul, a cărui construcție poate fi demolată apoi a aspectului general urbanistic); eroarea în stabilirea impozitului pe venit sau eroarea în actele de stare civilă pot avea consecințe neplăcute.

Așadar, serviciile aduse cetățenilor de administrație publică, prin natura lor au un grad diferitde specializare, ceea ce determină o pregătire corespunzătoare a personalului din acest domeniu. Slaba calitate a prestațiilor efectuate de autoritățile administrației publice către cetățeni lezează nu numai interesele celor direct implicați, ci și a altor cetățeni, în ultimă instanță ale statului.

Referindu-ne pe scurt la conținutul acestor prestații, amintim că administrația publică trebuie să răspundă, în limita legilor, la toate interesele și nevoile cetățenilor, cum a fi eliberarea de acte (certificate, dovezi, adeverințe), să apere drepturile și interesele cetățenilor prin măsuri de ocrotire socială (instituiri de tutele, curatele, ocrotirea familiei, ajutoare sociale diferite etc.).

Din punct de vedere juridic, relațiile dintre administrația publică locală și cetățeni

pentru prestarea de servicii pot fi de două tipuri:

Relații ce se statornicesc în baza normelor de drept administrativ (regim juridic administrativ);

relații ce se statornicesc în baza normelor de drept civil (regim juridiccivil).

Relații de tip administrativ se bazează pe norma juridică , pe actul normativ ce stabilește competențele autorităților administrației publice. În această situație, cetățeanul are dreptul să se adapteze administrației publice în temeiul respectivului act normativ. Spre exemplu, utilizarea serviciului public al învățământului de toate gradele sau al ocrotirii sănătății rezultă din actele normative în vigoare. Există, deci, un drept legitim al cetățeanului sau fiecărei persoane fizice de a se adresa administrației publice pentru satisfacerea unui interes personal a i se oferi, (presta) un serviciu (ce are un caracter imaterial). În legătură cu această problemă, se pot ivi mai multe posibilități și anume: administrația publică este obligată să satisfacă cererea cetățeanului în urma întrunirii unor condiții din partea celui care solicită (de exemplu acordarea unui pașaport, sau a unui permis auto); cetățeanul (orice persoană fizică) intră în mod obligatoriu în relații de prestații de serviciu cu autoritățile administrației publice (apare, deci o subordonare a cetățeanului), de exemplu obligația devaccinare.

Relațiile de tip civil se statornicesc, așa după cum arătăm, în baza normelor de drept civil. Această situație se creează între administrație și cetățean atunci când sunt folosite servicii publice ca: poștă, telegraf, telefon, radio-televiziune, transport rutier sau aero- naval etc, în baza unor contacte între aceste unități de servicii și beneficiarii lor.

Relații de autoritate (de subordonare a cetățenilor față de autoritățile administrației publice). Aceste relații sunt determinate în mod evident de voința unilaterală a autorităților administrației publice. Ele sunt impuse cetățenilor nefiind necesar acceptul celor care sunt chemați să participe în aceste relații.

Astfel, de exemplu, obligațiile cetățenilor pot fi: de a face verificarea periodică a instalațiilor, de a nu face zgomot în locuință între anumite ore, de a plăti unele taxe etc.

Din punct de vedere al reglementării juridice, aceste relații pot fi stabilite atât prin legi, cât și prin decizii administrative (exemplu: impozitele și taxele locale).

Sintetizând caracteristicile determinate de legăturile dintre autoritățile administrației publice și cetățeni, putem spune că, nu există egalitate între participanți, voința este, de regulă, unilaterală (aparține autorităților administrației publice), dar nu se exclude posibilitatea cetățeanului de a-și spune punctul de vedere asupra modului cum urmează să se stabilească sau să se desfășoare relația respectivă, sau, ulterior, prin drepturile legale de a ataca la autoritățile competente acțiunea administrației publice.

Din stabilirea relației în mod unilateral pot decurge și alte consecințe.

De exemplu, obligația pentru fiecare cetățean de a satisface cererea legitimă a agentului administrației publice (prezentarea actelor la controlul circulației), iar, în caz de refuz, administrația publică poate aplica sancțiuni.

Corecta determinare și derulare a relațiilor între autoritățile administrației publice și cetățeni fiind o condiție și în același timp o expresie a democratismului statului de drept, este garantată printr-un complex de acte normative și instituții juridice special create în scopul asigurării accesului efectiv, din ce în ce mai amplu, al cetățenilor la procesul administrativ.

2.4. Funcțiile de bază ale managementului serviciilor publice

Considerații generale cu privire la funcțiile managementuluiîn organizațiile prestatoare de servicii

Procesul managerial aferent serviciilor publice poate fi abordat și din perspectiva managementului funcțiilor. Conținutul activităților desfășurate în cadrul procesului de management, poate fi structurat pe funcții ale managementului, respectiv; planificare (previziune); organizare; coordonare; antrenare; evaluare-control.

Unele dintre aceste funcții par a fi mai importante în momentul inițierii serviciului public, altele – în perioade de criză, iar altele sunt importante în activitatea de zi cu zi din instituția publică.

Pentru început, trebuie să se stabilească obiectivele serviciului public și să se determine modalitatea de realizare a acestor obiective, După aceasta managerii trebuie să organizeze resursele umane și celelalte categorii de resurse într-o logică și eficiență, astfel încât să se realizeze obiectivele stabilite. Managerilor le revine de asemenea, misiunea de a motiva resursele umane, să lucreze eficient și să se implice în realizarea obiectivelor instituției publice, În fine, managerii trebuie să controleze și să evalueze cantitativ și calitativ rezultatele activității instituției publice, pentru a se asigura că aceasta funcționează pentru a-și realiza scopuri propuse.

Funcția de previziune, constă în ansamblul activităților prin care se determină principalele obiective ale serviciului public, precum și resursele/mijloacele necesare realizări lor. Planificarea (prevederea sau previziunea) este o gândire a viitorului, o protecție în timp a prezentului, pornindu-se de la trecut. Odată obiectivele stabilite, managerul va trece la elaborarea și dezvoltarea de planuri necesare pentru atingerea lor, proces cunoscut sub denumirea de planificare.

Ca obiective ale planificării, managerul serviciilor publice reține:

stabilirea rezultatelor finale ce trebuie să fie atinse; b) previzionarea și repartizarea pentru fiecare subsistem din structura instituției a obiectivelor instituției; c) conceperea strategiei și a politicii de orientare și coordonare a instituției, conturarea și aplicarea sistemului central etc.

Transpunerea în practică a funcției de planificare presupune ca managerul să țină cont de unele cerințe esențiale:

condițiile actuale și cele viitoare să fie apreciate obiectiv și fundamentate științific;

în elaborarea planurilor, să se asigure suplețe și realism;

în conceperea obiectivelor, să se asigure participarea specialiștilor din instituție și la nevoie, a unor consultanți din afară;

anticiparea climatului organizațional și a condițiilor locale, naționale și internaționale în care instituția își va desfășura activitatea etc.

Ca etape ale planificării, managerul unei instituții publice trebuie să rețină în principal:

conturarea perspectivei prin stabilirea direcțiilor provizibile deevoluție

determinarea obiectivelor, cu un accent pe comunicarea rezultatelor pe care le previzionează;

stabilirea politicilor care orientează gândirea managerului în luareadeciziilor;

programarea acțiunilor;

concretizarea resurselor umane, materiale și financiare necesare.

Funcția de organizare. A doua funcție a managementului, organizarea se poate defini ca un proces de grupare, de armonizare și mobilizare a resurselor și activităților pentru obținerea rezultatelor finale, stabilite prin obiective, în mod eficace și eficient, prin implementarea planurilor și strategiei elaborate în acestscop.

În procesul de management, managerul operează cu noțiuni și instrumente cum sunt: standarde de randamente de rafinament, scheme de sarcini și funcții, evaluarea posturilor, structura organizatorică, sistem informațional, delegare de sarcini, competențe și responsabilitate etc.

Conceperea și aplicarea în practică a funcției de organizare se face pe etape:

analiza critică a sistemului existent;

analiza direcțiilor și obiectivelor acțiunii de organizare;

colectarea, selectarea și ordonarea datelor și proiectarea generală a sistemului organizațional îmbunătățit;

aplicarea noului sistem, urmărirea funcționării acestuia și stabilirea schimbărilor necesare.

Funcția de coordonare. Reprezintă procesul de influențare a acțiunilor individuale sau colective a resurselor umane dintr-o instituție publică în vederea realizării obiectivelor propuse. Acțiunea de coordonare a managementului are menirea de a asigura adaptarea serviciului public la condițiile existente în fiecare moment al evoluției lui.

Coordonarea, ca funcție a managementului organizațiilor de servicii publice, este necesară datorită influențelor pe care le resimte instituția publică și a schimbărilor care intervin, ca urmare a acțiunii unor exigen: politici, juridici, economici, tehnico-științifici etc.

Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcții, asigurarea continuității ei, presupune existența unui sistem de comunicații intense atât pe verticală, între conducători și executanți situați la același nivel ierarhic sau pe diagonală (oblice), între persoane care se situează pe diferite niveluri și operează în diferite activități.

De asemenea, coordonarea mai presupune utilizarea corectă a formelor motivării funcționărilor și solidarităților, realizarea unei selecții și pregătiri corespunzătoare a acestora, precum și definirea clară a opiniilor, atitudinilor și programelor menite să asigure eficiență acestei funcții.

Funcția de antrenare. Această funcție a managementului constă în influențarea membrilor instituției publice de către managementul public astfel încât să participe eficace la realizarea scopurilor ei. În cadrul funcției de antrenare identificăm două momente: comanda și motivarea.

Prin comandă managerul exercită influența directă asupra subordonaților, în virtutea autorității cu care a fost investit, antrenându-i la realizarea sarcinilor ce lerevin.

Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune:

formularea unor dispoziții clare, simple și directe;

îmbinarea corectă a stimulării materiale cu stimularea morală;

evaluarea corespunzătoare a capacității personalului și a concordanței cu sarcinile delegate;

promovarea unei discipline reale în muncă;

implicarea efectivă în activitatea de ridicare a gradului de conștientizare a subordonaților în realizarea sarcinilor primite.

Motivarea angajaților unei instituții publice se bazează mai mult pe o filozofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici. Un manager de succes va crea un climat în care salariații pot aplica ei înșiși întreaga energie și voință pentru realizarea cu eficiență a obiectivelor serviciului public. El este conștient de faptul că inițiativa, loialitatea, devotamentul nu pot fi comparate, ci trebuie să fie câștigate.

Motivarea reprezintă modalitatea prin care se armonizează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor instituției. Ea este, practic o expresie a faptului că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de nevoi (trebuințe, intenții, idealuri etc.), care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte sau comportamente și adaptarea anumitor atitudini.

Motivarea pornește de la trebuințe. După cum se știe trebuințele sunt de mai multe feluri, iar satisfacerea lor motivează în mod diferit participarea la muncă a membrilor unei colectivități.

În concepția lui Abraham Maslow, nevoile manifestate de om sunt grupate pe cinci categorii și anume: fiziologice (fundamentale), de securitate, de afecțiune, de stimă și de autorealizare (a fi ceea ce ești capabil să fii).

Indivizii sunt motivați de nevoile de rang inferior până la momentul în care acestea sunt satisfăcute, după corelare încetează să-l mai motiveze și începe să se manifeste tendința de satisfacere a nevoilor de rang superior. Cu toate limitele și criticile aduse acestei ierarhizări, ea prezintă interes pentru managerii instituțiilor publice pentru cel puțin două rațiuni:

majoritatea angajaților dintr-o instituție publică au nevoi care acoperă toată gama nevoilor prezentate de A. Maslow;

la un anumit nivel pe scara prezentată, pe o anumită nevoie variază în limite largi la persoane diferite, situație de care managerul trebuie să țină cont.

În concepția lui Herzberg factorii din prima categorie determină satisfacție în muncă, iar cei di a doua grupă acționează negativ asupra motivației. Satisfăcuți, acești factori nu mai motivează, ci produc o situație neutră, nesatisfăcuți, sunt o sursă de motivație negativă, chiar de conflict.

Această teorie se impune prin concluzia, de un evident realism, că factorii de igienă trebuie satisfăcuți pentru a avea un punct de plecare în atingerea factorilor motivatori, dar ceea ce este mai important, suprasatisfacția generată de aceștia nu va ameliora performanțele obținute în muncă.

Indiferent de clasificările făcute de specialiști trebuie să reținem ideea că, în practică diferitele motivații se împletesc , asigurând de fapt o motivație complexă a indivizilor.

Procesul antrenării, îmbinând atât comanda, cât și motivarea, cu toate aspectele se prezintă ca un proces complex, care trebuie să țină seama de climatul existent instituție, de trăsăturile și specificul fiecărui individ și ale fiecărui colectiv demuncă.

Funcția de control. Ca funcție, controlul, constă într-un ansamblu de activități prin care se măsoară și se corectează performanțele sau nerealizările unei instituții sau ale diferitelor compartimente ale acesteia, la un moment dat, în comparație cu obiectivele prevăzute.

Specificitatea controlului constă în faptul că trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ, să aibă un caracter preventiv și să se desfășoare imediat după adoptarea deciziilor și hotărârilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea serviciilor publice în realizarea obiectivelor propuse. De fapt, funcția cea mare importantă a controlului este aceea de a semnala permanent dacă performanțele sunt sau nu la nivelul așteptărilor. Abaterile care sunt puse în evidență cu această ocazie servesc managerului pentru a lua măsuri de corecție.

Din perspectiva managementului serviciilor publice, controlul nu se limitează numai la acțiuni de constare și declanșare a corecției ce se impune, ci și la prevenirea abaterilor, la evitarea disfuncționalităților. Un manager eficient pune accent pe latura preventivă a controlului. În același timp, el va insista ca procesului de control să i se asocieze următoarele elemente esențiale:

orice control trebuie să se bazeze pe planuri stabilite anterior;

compararea activității desfășurate (controlate) cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;

existența unui mecanism concret al activităților desfășurate;

existența unui sistem informațional, cu conexiuni inverse , care să permită managerului să controleze dacă subordonații au înțeles corect decizia și dacă acționează pentru realizarea ei etc.

Managerul poate diviza procesul de control în mai multe etape:

definirea standardelor prin prisma cărora se apreciază îndeplinirea obiectivelor;

măsurarea performanțelor (abaterilor) funcție destandarde;

interpretarea rezultatelor controlului;

aprecierea activității subordonaților și recompensarea/sancționarea acestora.

Funcționarea managementului în organizațiile de servicii nu trebuie să fie interpretate separat; între ele există o interdependență reciprocă, fapt pentru care procesul de management trebuie privit și abordat în ansamblul său și, ca atare, nici una din funcții nu trebuie neglijată sau ignorată.

Cap.3. Managerii în acțiune

3.1. Managerul în actiune-funcționarul public

Atât în teorie, cât și în practică, economia modern recunoaște managementul public ca o profesie, iar funcționarul public ca un manager în acțiune. Funcționarul public-manager, indifferent de nivelul la care este situat, urmărește unul sau mai multe scopuri, unul sau mai multe obiective, este dynamic, manifestă inițiativă și receptivitate față de schimbări, acordă atenție problematicii manageriale de natură organizațională din domeniul planificării, al motivării, al participării, al procesului decizional și al controlului. Pentru realizarea acestor activități trebuie îndeplinite câteva cerințe specific în legătură cu cunoștințele, aptitudinile și atitudinile funcționarului public-manager.

În asigurarea procesului managerial, un loc aparte revine profilului și personalității(fig.1.6.), gândirii și aptitudinilor funcționarului public-manager. Așa cum ne-am convins deja, tranziția la economia de piață complică conținutul muncii funcționarului public-manager și al procedeelor utilizate de către el. Munca fncționarului public se caracterizează prin atribute de natură investigațională, care îi solicită și operativitate în luarea deciziilor. În toate cazurile, succesul este asigurat într-o mare măsură de gândirea și aptitudinile sunt concept cu ajutorul cărora funcționarul public-manager operează în permanență. Nivelul produsului procesului gândirii și aptitudinilor depinde de calitatea funcționarului public, de aria și conținutul informațiilor, de capacitatea sa de a percepe și a pricepe viața managerială, de a supune unor prelucrări special întregului arsenal informațional de care dispune.

Fig.1.6. Profilul și personalitatea managerului

Funcționarii publici e deosebesc între ei, în mare măsură, după cum se orientează selectiv, preferential către una sau alta din laturile realității manageriale a administrației publice. Aceste poziții selective față de diverse laturi ale realității, considerate constant ca niște trăsături ale oamenilor, se numesc atitudinii. Atitudinea sintetizează în ea o serie de însușiri psihice, exprimându-se cu necessitate și în ccondițiile funcționarului public.

ABILITĂȚILE MANAGERIALE

Un alt mod de a analiza acțiunile manageriale este analizarea abilităților de care are nevoie un manager. Setul de abilități de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situați. Privind abilitățile manageriale drept un amestec de abilități interpersonale, cognitive și tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilităților manageriale.

Fig.1.7 Mixul abilităților manageriale

Abilitățile din dreapta diagonalei reprezintă mix-ul abilităților unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea către aspectele tehnice ale postului și accentul pus pe abilitățile interpersonale, în condițiile scăderii rolului abilităților cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizației, stabilirea relației cu mediul economic și planificarea piețelor, finanțelor și altor resurse și servicii).

În general, un individ care intră în domeniul managerial se situează în dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilități, fiind de obicei responsabil pentru desfășurarea unei activități cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producție sau de vânzări, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitățile interpersonale, datorită faptului că managerul intră în contact cu subalternii săi, fie ei priviți ca indivizi, fie constituind o echipă de lucru. Abilitățile cognitive nu sunt solicitate, ele făcându-se necesare pe măsură ce managerul urcă în ierarhie.

Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilităților manageriale așa cum este descris în partea stângă a figurii și care este marcat de trecerea de la activitățile cu caracter tehnic către cele care implică planificare, organizare și stabilirea de contacte cu mediul extern al organizației (clienți, guvern, sindicate, piață și influențe străine).

Managerii au în prezent o profesie foarte complexă, care solicită unei persoane să fie eficace într-un mare număr de activități. Acest fapt poate fi pus mai clar în evidență dacă studiem inventarul abilităților manageriale pe care se bazează metoda de perfecționare managerială utilizată în cadrul Centrului de competențe manageriale de la IESE Barcelona care a inițiat Programul de Conducere Sănătoasă. Specialiștii din cadrul acestei prestigioase școli de administrare a afacerilor grupează abilitățile manageriale astfel:

1. Abilități strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu:

–          viziunea asupra afacerii

–          orientarea spre client

–          luarea deciziilor

–          gestiunea resurselor

2. Abilități organizaționale – facilitează dezvoltarea capacității angajaților și buna înțelegere dintre aceștia:

–          comunicare

–          lucru în echipă și conducerea acesteia

–          coaching

–          negociere

–          organizare

–          relaționare

3. Abilități de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace:

–          autocunoaștere

–          inițiativă

–          motivației

–          învățare

–          autocontrol

–          autocritică

–          gestiunea timpului

–          optimism

–          creativitate

–          integritate

–          gestiunea stresului

–          gestiunea emoțiilor (inteligența emoțională)

Prin abilități sau competențe înțelegem comportamente observabile și obișnuite, cu caracter de deprinderi. O veche controversă între specialiști se referă la educabilitatea abilităților manageriale. Altfel spus, managerii sunt înnăscuți sau se pot crea prin educație? Talentul și înclinațiile naturale au fără îndoială un rol important. În opinia noastră nu este posibil ca în urma unui curs de management cineva sa și devină manager. Părerea noastră este că a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personală.

Rolul funcționarului public în exercitarea profesiunii de manager constă în influiențarea subordonaților în procesul stabilirii și, îndeosebi, al realizărilor obiectivelor instituției. Pentru aceasta cunoștințele de management devin indispensabile în conducerea instituțiilor. Apare necesar să se conceapă și să se realizeze o difrențiere tot mai clară a structurilor instituției, în funcție de sarcini, separarea muncii manageriale de cea de execuție, separarea muncii productive de cea administrativă, cu alte cuvinte o compartimentare și o stratificare vastă și precisă.

În practicarea profesiunii de funcționar public-manager pot să apară și anumite dezechilibre și dificultăți însoțite frecvent de presiune și conflict. Printre factorii care generează aceste stări mentionăm:

existența și dezvoltarea unor dezechilibre în economie;

învechirea tehnologică și a dotărilor;

obișnuința în valorificarea interioară a resurselor;

exagerarea rolului sprijinului exterior;

prezența unei legislații generatoare de birocratie;

inexistența unei strategii generale corespunzătoare;

nivelul scăzut la culturii parteneriale și manageriale.

Prin natura ei munca managerială înseamnă:

număr mare de ore de muncă, lungimea săptămânii de muncă și a numărului de ore într-o săptamână crescând pe măsura avansării în ierarhia managerială;

ziua de munca a funcționarului public-manager este însoțită de numeroase incidente;

în condițiile rolului din ce în ce mai important pe care il joacă, funcționarul public-manager trebuie să devină din ce în ce mai mult o resursă, un formator al colaboratorilor din subordine;

necesitatea de a învăța cum sa influiențeze pe oamnii asupra cărora nu pot avea un control direct, în așa fel încât să creeze, să mențină și să facă sa funcționeze sistemele care implică natura muncii de funcționar public-manager la toate nivelurile;

practicarea unui management participativ impune cu necessitate întâlniri frecvente între membrii echipei manageriale.

Prin esență, profesiunea de manager este un process de orientare a activității oamenilor în scopul realizării unor obiective. Ca urmare, cunoștințele de management devin indispensabile în conducerea instituției.

În zilele noastre profesiunea de funcționar public-manager a devenit atât de raținală încât apelează în permanență la știința managerială, bazată le logică și matematică și alte disciplne de cunoaștere.Munca managerială reprezintă unul din factorii esențiali care fac posibilă integrarea funcționarilor publici într-o activitate comună, în vederea realizării unor performanțe superioare sumei performanțelor pe care fiecare le-ar fi realizat în mod individual.

3.2 Metode de formare si perfectionare a functionarilor publici

In procesul de formare si perfectionare a functionarilor publici se utilizeaza numeroase metode, dintre care mai frecvent folosite si mai eficace ne apar urmatoarele:

METODA CAZURILOR:

–         notiunea de “caz” a fost precizata pentru prima data de Kurt Lewin;

–         se bazeaza pe trei elemente semnificative:

1. analiza unei situatii;

2. cazul prezentat este o reflectare a unui fenomen real;

3. in rezolvarea cazului ponderea cea mai mare revine participantilor;

– avantajul major consta in faptul ca dezbaterea in colectiv a cazurilor, a unor reflectari concrete ale realitatii, creeaza sentimentul de constienta participare la rezolvarea problemelor institutiei;

– pentru adunarea datelor necesare in vederea redactarii cazurilor se utilizeaza interviurile, se studiaza dosarele cu date si se cerceteaza unele lucrari;

– pentru a putea considera un caz corespunzator, este necesar ca acesta sa fie testat pe unul sau mai multe grupuri;

– metoda cazurilor este o metoda de grup;

– elementul catalizator este conducatorul grupului.

METODA INCIDENTEI

–         elaborata de prof. Pigors la inceputul anului 1950 si aplicata in invatamantul pentru pregatirea managerilor, deoarece permitea simularea unor decizii concrete;

–         exerseaza modul rapid de rationare si luare de decizii prompte;

–         se orienteaza asupra condttiilor reale existente in organizatii, iar obiectul studiului este un caz practic;

–         porneste de la descrierea pe sarite a problemei si permite cunoasterea dificultatilor de pregatire a deciziei;

–         se disting patru faze:

1. furnizarea informatiei sumare;

2. strangerea in mod sistematic a tuturor informatiilor necesare;

3. analiza problemei fundamentale si formularea problemelor principale si a celor secundare;

4. solutionarea problemei, facandu-se prezentarea tuturor varintelor de decizie si se propune solutia definitiva;

METODA DISCUTIEI

–         a rezultat din nevoia organizttiei moderne de a ajunge la o baza efectiva de cooperare, de imbinare a intereselor institutiei cu cele ale salariatilor sai si a factorilor cu care se coopereaza;

–         vizeaza urmatoarele obiective principale: informarea, rezolvarea problemelor, formarea si instruirea, asigurarea participarii, declansarea energiei creative a participantilor, a imaginatiei si a ideilor lor;

–         pentru ca discutiile aa fie cat mai fructuoase, se apeleaza la “formarea sensibilitatii” care este introspectiva, in sensul ca discutia se axeaza pe ce se intampla in interiorul grupului iar obiectivul sau esential consta in a ajuta pe participanti sa devina mai eficienti in relatiile lor interpersonale.

METODA INVÃTÃRII PROGRAMATE

–         fiecare cadru cere un raspuns activ, insistandu-se pe intelegerea solutiilor la problema pusa si nu pe merorarea lor;

–         cel care invata primeste un feed – beck imediat asupra calittaii raspunsului si, la nevoie, este retrimis la pasajul din program pe care nu l-a inteles suficient;

–         avantajele invatamantului programat:

1. se elimina pierderile de timp cauzate de altii, iar lacunele pot fi stabilite si in consecinta eliminate in timp util;

2. se renunta la cadrele didactice cu norma intreaga.

TESTE PROGRAM

–         se urmareste ca in timpul cel mai scurt participantii sa dobandeasca cat mai multe cunostinte si mai bune aptitudini, in conditiile individualizarii la maximum a procesului de invatamant;

–         se elaboreaza teste program de catre specialisti programatori, teste impartite pe teme tiparite pe cate o singura pagina, la finele testului se mentioneaza trei solutii posibile si cursantul trebuie sa indice cea mai justa;

–         cursantii parcurg aceste teste in timp variat, intre 45-55 de minute.

METODA INCREDINTÃRII UNOR OBIECTIVE EXCEPTIONALE

–         urmareste sa se profite de o sarcina reala necesara institutiei la un moment dat, pentru a testa un nou sau viitor manager si de a-i da sansa sa-si demonstreze capacitatea;

–         se face apel la tehnici pe care cel in cauza nu le stapaneste inca perfect si la domenii mai largi decat cel in care cel testat opereaza curent.

METODA CONDUCERII MULTIPLE

–         consta in reunirea unui anumit numar de cadre tinere intr-un consiliu de administratie, care sa functioneze in paralele cu cel real al organizatiei; acest comitet nu are functie executiva, ci numai de investigatie si analiza;

–         raportul cu recomandarile se prezinta managerului institutiei, care analizeaza si face observatii de perfectionare.

METODA ROTATIEI FUNCTIILOR

– urmareste sa largeasca campul de viziune al viitorilor manageri, care sunt pusi sa faca strategii succesive in diferite compartimente ale organizatiei;

– durata strategiilor variaza de la o institutie la alta;

– cel detasat va primi sarcini precise in compartimentul unde este transferat si i se acorda autoritatea ceruta, fiind facut raspunzator pentru rezultatele obtinute.

METODA FORMÃRII PRIN ACTIUNI CENTRATE

–         cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca un manager sunt repartizate pe trei arii de necesitati:

1. realizarea sarcinilor:

2. mentinerea spiritului de echipa;

3. capacitatea individuala;

– metoda demonstreaza ca oricine poate invata sa fie manager, oricine poate invata actiunile pe care trebuie sa le realizeze un manager.

INLOCUIREA TEMPORARÃ a unui superior in timpul unei calatorii, concediului sau unei boli. Aceasta metoda este cu atat mai eficace cu cat sunt mai numeroase responsabilitatile persoanei absente care sunt transmise celui care ii tine locul. In practica se apeleaza la doua variante de plecare:

–         inlocuirea temporara a propriului sau superior, in care caz este o formare in functie, pe care cel vizat poate sa o ocupe intr-o zi;

–         inlocuirea unui sef de nivel superior, aceasta formare vizand sa deschida noi orizonturi celui interesat.

STAGIILE, dintre care mai importante ne apar:

–         stagii la inceputul carierei;

–         stagii in decursul carierei.

FUNCTIILE DE ASISTENT, in care sunt numite de regula elementele tinere valoroase. Este o excelenta scoala de instruire. De fapt, ele au sarcina de a pregati munca sefului lor, de a-l ajuta in activitatea acestuia, de a aduna elementele pe baza carora sa fie adoptate deciziile. Insuficienta metodei consta in faptul ca ele nu sunt antrenate in luarea efectiva a deciziilor si in executarea responsabilitatilor directe, caracteristica esentiala a activitatii cadrelor superioare.

ECHIPELE care, de regula, au de indeplinit o sarcina bine definita sau se ocupa de studii speciale. Pentru ca o echipa sa raspunda scopului preconizat, trebuie sa i se solicite sa cerceteze si sa propuna solutii la probleme bine definite, iar recomandarile facute sa fie luate in consideratie de catre manager.

CONFERINTELE sunt considerate de catre specialisti ca metode de formare foarte eficace. Ele sunt tinute de cadrele institutiei sau de catre specialistii din exterior.

SEMINARIILE prezinta un interes si mai mare decat conferintele. Ele dureaza mai mult de o zi, provoaca discutii colective, instructive si obliga pe participanti sa faca lecturi extinse.

CÃLÃTORIILE DE STUDII vizeaza un dublu scop:

–         sa permita familiarizarea cu tehnici noi;

–         sa asigure intrarea tn contact cu oameni ai caror mentalitati si metode de munca sunt diferite.

Orice program de pregatire si perfectionare a functionarilor publici trebuie sa cuprinda trei etape:

–         analiza necesitatilor; in concret, se porneste de la cerintele functiilor ( atributiile de indeplinit), se precizeaza cerintele fata de personal, definite in termenii: abilitate tehnica (deprinderi), atitudinea fata de munca, necesitati de informare.

–         diagnosticul participantilor;

–         controlul curent si evaluarea rezultatelor.

Organizarea programului de formare si perfectionare a functionarilor publici este marcata de doua caracteristici: personalizarea si rationalizarea sistematica, acesta din urma fiind determinata de mijloacele utilizate. Cele doua tendinte se interconditioneaza,in sensul ca mijloacele audiovizuale si calculatoarele permit individualizarea invatamantului si tot datorita calculatorului s-a putut trece la invatamantul programat.

3.3 Tipuri de manageri

În doctrină, întâlnim o mare varietate a tipurilor de manageri, clasificări generate de multitudinea criteriilor utilizate de doctrinari.

Astfel, într-o opiniecare are în vedere comportamentul liderului se disting patru tipuri de manageri, după cum urmează:

manageri directivi care se particularizează prin următoarele trăsături: programează munca, mențin standardele de performanță, aduc la cunoștința subrdonaților așteptările lor.

managerii participativi cărora le este specific faptul că se consultă permanent cu subordonații și țin cont de opiniile acestora în luarea deciziilor.

Managerul de sprijin, caracterizați prin faptul că sunt prietenoși, adorabili și preocupați de stabilirea unor relații interpersonale amicale.

Managerii orientați spre realizări cărora le este specific faptul că încurajează subordonații să depună toate eforturile și să se straduiască pentru o cât mai bună realizare a obiectivelor.

Într-o altă opinie, care se bazează pe ponderea autorotarismului ca factor determinant în exercitarea managementului, se disting trei tipuri de manageri:

Managerii autoritari, particularizați prin următoarele trăsături:

-situează pe prim plan relațiile ierarhice, de subordonare;

-utlizează pe scară redusă delegarea autorității și consultarea subordonaților;

-contactele interumane sunt minimalizate;

-competență managerială mai redusă, cu accent deosbit pe actul de comandă;

-lipsă de încredere în potențialul și competența sbordonaților, creearea unui climat auster.

2. Manageri participative cărora le sunt specific următoarele trăsături :

-accent pe ralațiile organizatorice de colaborare și cooperare ;

-competență managerială ridicată;

-contacte interumane maximizate;

-utilizarea pe scară largă a delegării;

-asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil performanței.

3. Manageri de tip participativ-autoritar, care combină în mod fericit caracteristicile celor două tipuri prezentate anterior.

Cu certitudine nici doctrina și nici practica nu au reușit să identifice rețeta succesului pe care ar trebui să o urmeze un manager performant.

În acest context, întrp recentă lucrare editată sub semnătura fostului președinte al Companiei Coca-Cola, Donald Keough sunt enunțate posibilele erori pe care nu ar trebui să le săvârșească un manager de succes. Apreciere nostră se fundamentează și pe afirmația celui mai bogat om din lume la un moment dat, Bill Gates, consemnată pe coperta lucrării, potrivit căruia : “ Regulile lui Don despre eșec vă vor învăța mai multe despre succesul în afaceri decât un raft întreg de cărți”. Iată de ce ni se pare util sa le prezentăm în cele ce urmează, însoțite de succinte comentarii.

Prima regulă: “ NU MAI RISCA”.

Noțiunea de risc este opusă celei de siguranță, termenul de risc fiind utilizat pentru a descrie “situații în care anticipările nu sunt unice, dar se pot aprecia posibilitățile fiecărei valori posibile”.

Este evident că organizațiile, indiferent de tipul lor acționează intr-un mediu extern animat de o multitudine de riscuri, succesul managerului fiind asigurat dacă reușește să facă o evaluare cât mai obiectivă a riscurilor, automulțumirea și aroganța fiind “marile boli ale succesului”. Autorul lucrării încheie capitolul afectat acestei reguli cu următoarea constatare: “când îți este bine, tentația de a nu mai risca este atât de mare, încât devine irezistibilă, iar eșecul este inevitabil”.

În concluzie, nu există success fără asumarea anumitor riscuri obiectiv evaluate.

Într-o logică perfectă, menită să determine eșecul managerului, autorul enunță a doua regulă: “ FII INFLEXIBIL”

Este axiomatică afirmația confrm căreia, dezvltarea organizațională reprezintă o condiție sine-qua-non a performanței, o condiție obligatorie pentru succesul oricarui manager.

Mediul etern în care evoluează organizațiile a devenit tot mai dynamic și mai instabil, context în care, managementul și managerii sunt obligați sa-și perfecționeze continuu metodele și tehnicile de acțiune, pentru a putea performa.

“Flexibilitatea și capacitatea de adaptare sunt attribute esențiale pentru un lider dincolo de abilitățile manageriale și operaționale sau de competență tehnică”.

Urmează a treia regulă, pe care autorul o consideră a fi simptomul celei enunțate anterior și anume : “ IZOLEAZĂ-TE”.

În mod indubitabil izolarea managerului într-un turn de fildeș, absența comunicării sau o comunicare defectuasă cu angajații cu clienții, cu colaboratorii, etc., vor determina eșecul organizației, mai mult chiar, autorul consider că un manager de succes trebuie să-și selecteze colaboratorii și angajații competenți, cu tărie de caracter și nicidecum colaboratorii obedienți, care să execute orbește orice sarcină transmisă de speriorul ierarhic. În acest sens, autorul il citează pe filozoful grec Socrate cu următoarea maximă “Nu-I băga în seamă pe cei supuși care îți apreciază cuvintele și actiunile, ci pe cei care-ți condamnă greșelile”.

Altfel spus, este benefic pentru orice manager să-și apropie colaboratorii inteligenți, care pot și sunt dispuși să-și contrazică superiorul, ori de câte ori este necesar, dacă argumente pertinente impugn acest lucru.

În concluzie, izolarea managerului atât față de mediul intern cât și față de mediul extern organizației va determina cu siguranță insuccesul acestuia.

A patra regulă stipulează : “ ASUMĂ-ȚI INFAILIBILITATEA”.

Potrivit dicționarului explicative al limbii române infailibilitatea este sinonimă cu perfecțiunea. Cu alte cuvinte, o persoană infailibilă trebuie percepută ca fiind o persoană perfecta fără cusur, o persoană care nu poate greși sau, o persoană care nu se poate înșela.

Un manager animat de o astfel de caracteristică nu va admite niciodată că va fi supus greșelilor, nu va admite că poate fi vinovat de vreo acțiune sau inacțiune pe care a desfășurat-o sau oe care trebuia să o desfășoare. Ori, este axiomatic faptul că nimic din ceea ce este făcut sau conceput de om nu este perfectci, dimpotrivă este perfectibil.

În acest spirit concluzionează autorul lucrării spunănd: “ Așadar, dacă vrei să cazi, trebuie să devii un lider infailibil”. În alți termini, infailibilitatea nu va asigura niciodată succesul managerului.

A cincea regulă: “ FĂ-ȚI JOCUL LA GRANIȚA CU INCORECTITUDINEA “ despre care autorul afirmă că, daca va fi urmată, va accentua declinul managerului care o va pune în aplicare. Autorul abordează această regulă pornind de la “filozofia” omului simplu, cinstit, care se bucură de aprecierea colectivității în care trăia și muncea “dacă era de încredere”, “dacă era onest” , dacă era perceput ca “face cee ace trebuie” . În etapa empirică, această atitudine a fost urmatăși de către manageri, în timp însă considerându-se a fii depășită. “Dacă joci la limită nu prea sunt șanse să inspiri încredere clinților sau angajaților tai. Și vei cădea”.

Ulterior, pe măsura consolidării statului de drept, managerii nu se mai rezumau doar la întrebarea “E bine?” , ci și “ E legal?” , autorul relevând că “ Sccesul este permanent cănd il obții fără să-ți distrugi principiile.” Apoi cu valoare incontestabilă și caracter general afirmă: “ Bărbații și femeile lipsiți de etică pot cunoaște succesul o perioadă, uneori o perioadă îndelungată, dar în cele din urmă lipsa lor de moralitate și lipsa de umilință îi distruge. Nu poți construi o afacere puternică și rezistentă pe o fundație putredă.” Încercând să decodificăm mesajul autorului afirmăm ca un manager de success trebuie să respecte deopotrivă principiile eticii, dar mai ales legea.

A șasea regulă consacră: “ NU STA PE GÂNDURI”, citându-l pe Burrhus Frederic Skinner care afirmă : “ Adevărata poblemă nu e dacă mașinile gândesc, ci dacă oamenii o fac.” În formularea acestei reguli autorul a plecat de la arhicunoscută concepție potrivit căreia trăim în epoca informațională, formulând absolut întemeiat următoarea constatare: “ Nu este adevărat. Trăim în epoca datelor. Datele ne parvin fără încetare, 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Tot mai multe date vin spre noi din ce în ce mai repede, din toate părțile. Potrivit unei estimări, în fiecare zi se trimit peste 60 de miliarde de e-mail-uri în întreaga lume. Până ajungeți să citiți asta , estimările vor ajunge la trilioane. Ca să nu mai vorbim de telefoanele date, care sunt acum într-un nr atât de stratospheric, încât orice încercare de a le ghici numărul ar fi fără sens. Comunicăm și iar comunicăm – răspunzând pe loc ca niște roboți ce varsă un flux al conștiinței care adaugă și mai multe date la debit- fără nici o evaluare, fără ca nimeni să se oprească să închidă ușa, să întrerupă toate soneriile și în câteva momente de reflecție în tacere să gandească serios. Cu alte cuvinte, timpul acordat gândirii nu este nicidecm un luxsau timp pierdut, reprezintă o necesitate.

A șaptea regulă afirmă :”PUNE-ȚI TOATĂ ÎNCREDEREA ÎN EXPERȚI ȘI CONSULTANȚII EXTERNI”. Autorul lucrării, fost președinte al companiei Coca-Cola, își exprimă mari rezerve cu privire la rolul pe care l-ar juca experții și consultanții externi în sigurarea performanței, a unui management de success”. Relevantă ete următoarea contatare: “ Managmentul este o meserie, nu o stiință. Feriți-vă de cei care încarcă să matematizeze și să cuantifice comportamentul uman. Am avut manageri și consultanți la Coca-Cola care percepeau oamenii ca pe niște cifre.Nu aveau succes. Nu poți pune cifre pe orice. În opinia mea, acest lucru reprezintă un eșec al imaginației.” Apoi continua: “ De-a lungul vieții am întâlnit mulți experți care încercau să evalueze o afacere în raport cu celelalte afaceri din acel domeniu și să întocmească un plan pentru a maximiza profitul, după modelul celorlalte companii din respective industrie. Este o eruare gravă deoarece fiecare companie dintr-o anmită industrie ar trebui să lupte pentru a se diferenția de celelalte, să fie unică într-un fel, nu sa fie la fel….Datele statistice…ne spun ce s-a întâmplat într-un caz istoric, care nu se va mai repeat niciodată.”

A opta regulă consacră: “IUBEȘTE-ȚI BIROCRAȚIA”.

Cuvântul birocrație își găsește sorgintea în franțuzescul “bureau” cu semnificația de birou și în grecesul “kratos” care înseamnă putere, fiind utilizat pentru prima data pe la mijlocul secolului al XVIII-lea în doctrina franceză. De-a lungul timpului a luat naștere reguli scrise, pregatirea specializată a personalului și foarte important, au apărut birourile cu denumiri și funcții bine definite. Totodată doctrinarii și politicienii au relevat și dezbătut avantajele și dezavantajele birocrației. “ Dacă vrei să eșuezi, iubește-ți birocrația până la moarte!” este concluzia la care ajunge autorul care, trebuie interpretată, în opinia noastră, după cum urmează: birocrația este necesarădar, exacerbarea birocrației determină eșecul organizației.

A noua regulă: “ TRIMITE MESAJE CONFUZE”.

În opinia autorului, transmiterea unor mesaje confuse către angajați, clienți, furnizori etc. este de natură să pună sub semnul întrebării competența și competitivitatea managerului, de natură să conducă la eșecul acestuia. Mesajele transmise de manageri trebuie sa fie clare, precise și concise.

A zecea regulă “ TEME-TE DE VIITOR”.

Privind retrspectiv, este lesne de costatat că această regulă este indisolubil legată de prima regulă: “Nu mai risca”. Comentând regula în cauză, autorul apreciază că nu este rău să fii prudent, să valuezi cât mai realist riscurile, dar atunci când prudența devine un mod cotidian se a opera, înăbușind spiritual de inițiativă, creativitate în general, eșecul devine o certitudine.

Pe acest fond de idei, autorul relevă:” E foarte riscant să nu-ți mai asumi riscuri. Dar există o boală și mai istovitoare care se ascunde pe undeva. Teama!” Împotriva acestui sentiment care conduce inevitabil la eșec, autorul consider că pentru a reuși în afaceri este necesar să fii optimist raținal,optimismul fiind un catalizator al societății în general și al fiecărei organizații, în particular. În final autorul conchide: “ Dacă vrei să eșuezi, teme-te de viitor. Dacă vrei sa reușești, abordează viitorul cu optimism și pasiune”. Am considerat utilă această prezentare care poate constitui un DECALOG ce trebuie evitat de orice manager.

Cap.4. Impactul managementului serviciilor publice și strategia în administrația publică din România

3.1. Managementul strategic și strategia managerială

Evident, după cum s-a remarcat deja, termenul de referință în spațiul managementului strategic și al strategiei manageriale este cel de strategie.

Având o clară ascendență în limbajul militar, strategia s-a impus în teoria și practica managerială prin sensuri multiple. În sistematizarea realizată de Bogdan Băcanu (1997) sunt reținute următoarele sensuri:

Strategia este un plan, prin calitatea sa de a structura o orientare a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații;

Nu de puține ori, strategia poate fi și o stratagemă, o „manevră de dezorientare” a oponentului, adversarului, pentru a obține un avantaj asupra acestuia;

Totodată strategia este un model de comportament într-un context dat;

Simultan, strategia semnifică și o poziție, un mod de localizare a organizației în raport cu mediul său extern;

Nu în ultimul rând strategia este o perspectivă, care decurge din „valoarea centrală” a unei organizații din profilul său de bază, generate de suma membrilor acesteia.

Acest ultim sens al strategiei alcătuiește conținutul viziunii strategice a organizației.

Definit în raport cu strategia, managementul strategic este procesul managerial de formulare și implementare a uneii strategii.

Considerând clarificată definiția conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează și se implementează strategii.

Evident, aceasta este o definiție operațională, care integrează semantic conceptele de management și strategie. Ea nu exclude alte definiții, care conțin și elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, „prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.”

Diferența între a avea o strategie și a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre eșec și succes.

Thompson consideră managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizație:

își determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul de realizare a lor;

decide asupra acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de timp și într-un mediu extern schimbător;

decide asupra implementării acestor acțiuni și asigură condiții necesare pentru a modifica aceste acțiuni dacă este necesar;

evaluează progresul realizat și succesul obținut.

Conform unor reputați specialiști în domeniu, managementul strategic poate fi definit:

“Procesul prin care conducatorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulari atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei” (Rue&Holland, 1986).

“Arta și știința formulării, implementării și evaluării deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele” (David, 1989)

Dacă încercăm să sintetizăm ideile expuse mai sus, putem conclude că managementul strategic este procesul prin care se generează și se controlează schimbările strategice ale unei organizații în scopul realizării unor obiective fundamentale.

Dimensiunea strategică a managementului este asigurată de existența unei gândiri strategice și a unei culturi organizaționale favorabile schimbării și performanței într-un mediu extern concurențial.

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:

definirea activității oraganizației și a viziunii/misiunii acesteia

identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației

determinarea punctelor forte și a celor slabe din interiorul organizației

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice)

elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizație, modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziunile sau riposta în fața amenințărilor venite de la concurență.

Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regulă, conducerea organizației posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înțelegere a complexității deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceștia beneficiază de autoritatea de a face posibilă implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei :

stabilirea obiectivelor anuale ale organizației

motivarea personalului

alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate

și poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamantelor funcționale, pregătirea bugetului; dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.

Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implică disciplina membrilor organizației, a personalului, sacrificiu și loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare masura de abilitatea managerilor în motivarea salariaților.

Activitățile specifice de implementare a strategiilor afectează deopotrivă managerii și personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizașiei trebuie să raspundă la întrebarea: “Ce trebuie să facem ca să implementăm partea ce ne revine din strategia organizației?”

3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoască modul în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care aceștia obțin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru ca factorii externi și interni ai organizației sunt in permanentă schimbare. Exista 3 activități fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente;

măsurarea performantelor;

acțiuni de corectare, ajustare

Intr-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic – formularea, implementarea și evaluarea – se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

Procesul de management strategic poate fi studiat și aplicat folosind următoarea figură:

Fig.1.5. Procesul de management strategic

În concluzie:

managementul strategic, în esență, o perspectivă managerială;

strategia managerială cuprinde, în esență, o opțiunemetodologică, o opțiune privind căile abordării manageriale a structurilor și proceselor unei organizații.

1qqzÎn chip foarte probabil, o strategie managerilă optimă, în condițiile dinamismului extrem de pronunțat al întregului univers organizațional, se va alcătui dintr-o opțiune metodologică

realizată din perspectiva managementului strategic . Aceasta va fi cu siguranță și situația instituțiilor din administrația publică.

Astfel spus, strategia managerială se va structura în sensul proiectării schimbărilor în administrația publică.

4.2 COORDONATE ALE NOULUI MANAGEMENT PUBLIC ȘI IMPACTUL ACESTORA ASUPRA ADMINISTRAȚIEI PUBLICĂ DIN ROMÂNIA

NMP integreaza o serie de principii si valori esentiale si necesare pentru a determina obtinerea de performante dupa modelul managementului din sistemul privat: aplicarea principiului responsabilitatii manageriale, concentrarea asupra culturii specifice administratiei publice, autonomie manageriala si financiara, preocupare pentru respectarea regulii „celor 4 C”: Coerenta, Curaj, Claritate, Considerare.

In ceea ce priveste responsabilitatea manageriala, aceasta este determinata de nevoile si asteptarile „clientilor” administratiei publice de astazi care sunt profund diferite fata de cele cultivate si afisate in vechiul sistem romanesc si bazate pe o inversare a rolurilor: asteptarile nu mai vin din partea administratiei care, in trecut, se concentra pe respectarea regulilor de catre „cei condusi”, ci ele vin din partea „consumatorilor – clienti, cetateni” care au asteptari diferite fata de serviciile publice si fata de modul in care sunt tratati de administratie. Elementele de baza fata de acest aspect sunt: consultarea persoanelor care vor trebui sa puna in aplicare o decizie inainte ca aceasta sa fie luata, responsabilizarea asupra realizarii unor obiective (si nu asupra indeplinirii unor sarcini), delegarea deciziilor operationale la primul nivel de competenta existent (principiul subsidiaritatii), favorizarea unei reduceri a rigiditatii si separarii in functionarea administratiei atat pe plan vertical (in ceea ce priveste informatia), cat si orizontal (in ceea ce priveste concertarea si coordonarea actiunilor).

Trebuie sa se tina seama de „regula celor 4 C”, baza caracteristicilor comune ale diferitelor stiluri de management. Este vorba de coerenta declaratiilor si faptelor, a deciziilor, a obiectivelor si a mijloacelor. Curajul pentru un manager public, semnifica luarea deciziilor, initiativa, tenacitate, perseverenta pentru punerea lor in practica, capacitatea de a rezista multiplelor presiuni.

Claritatea pe care trebuie sa o manifeste un manager public se refera la clarificarea misiunii organizatiei, viziunii si a „regulilor jocului”, precizarea obiectivelor urmarite pe parcursul perioadei curente, intrevederea optiunilor strategice si a pericolelor ce trebuie evitate.

Considerarea semnifica mai intai de toate atentia acordata persoanelor, muncii colaboratorilor precum si ideilor si propunerilor primite.

Alaturi de acestea, managerii publici din tara noastra trebuie sa acorde o atentie deosebita gandirii strategice – acea componenta a profilului managerului public care consta in largirea orizontului imediat pentru a „gandi in perspectiva”.

Nu in ultimul rand, motivarea resurselor umane constituie una dintre functiile esentiale pentru managerii publici, pentru ca ei sunt persoanele ce au datoria de a clarifica misiunea institutiei publice si de a stabili obiectivele resurselor umane, sarcinile, competentele si responsabilitatile fiecaruia, nivelurile de performanta determinate ce trebuie obtinute in procesele de management si de executie.

4.3 MANAGERUL PUBLIC DIN ROMÂNIA – UN NOU MODEL DE FUNCȚIONAR PUBLIC DE CONDUCERE CU ROL IMPORTANT ÎN PROCESUL SCHIMBĂRILOR ADMINISTRATIVE

Prin Ordonanta de Urgenta nr. 56/2004 privind crearea statutului special al functionarului public denumit manager public, acesta reprezinta noul model de functionar public, un adevarat agent al schimbarii, menit sa introduca o noua mentalitate in administratia publica romaneasca.

Managerul public integrat in sistemul romanesc al administratiei publice reprezinta o categorie distincta de functionar public care contribuie, pe de o parte, la asigurarea eficientei si continuitatii reformei in administratia publica – de la nivelurile strategice la cele operationale – si, pe de alta parte, la integrarea in structurile Uniunii Europene prin implementarea si urmarirea aplicarii acquis-ului comunitar, in cadrul autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea.

Profilul noului manager public include o serie de caracteristici esentiale din perspectiva NMP. Astfel, el trebuie sa fie un agent al schimbarii, orientat catre rezultate prin planificare si prioritizare, orientat catre identificarea si implementarea de solutii, cu o capacitate deosebita de evaluare a riscurilor, adaptabilitate, creativitate, fire proactiva, abilitati de leadership, etica si comportament moral.

Rolul managerului public din Romania este de a sprijini politicile de reforma menite sa accelereze modernizarea administratiei si serviciilor publice. El conduce si coordoneaza sau asista coordonarea unor procese care prin natura lor necesita o perspectiva generala sau specifica.

Managerii publici sunt recrutati dintre tinerii cu rezultate remarcabile in activitatea academica si cu un potential intelectual deosebit pentru indeplinirea obiectivelor ce le revin si sunt formati pe o perioada de un an sau doi in spiritul valorilor promovate de NMP. La sfarsitul formarii, ei sunt repartizati in institutii pe pozitii asimilate celor de conducere.

Pentru indeplinirea atributiilor, managerii publici au o mare mobilitate in cadrul institutiei si sunt retribuiti cu un salariu motivant, fiind primii functionari publici din Romania care beneficiaza de un sistem de promovare rapida in cariera.

In acelasi timp, pentru functionarii cu pozitii de conducere care nu intra in categoria managerilor publici, sunt organizate o serie de cursuri si traininguri de perfectionare in cadrul Institutului National de Administratie – de exemplu, „Programul de Formare Specializata destinat Functionarilor Publici de Conducere”. Acest fapt are ca obiectiv familiarizarea functionarilor cu sistemele moderne de administratie publica precum NMP, utilitatea lor in cadrul reformei administrative din Romania si modalitatile eficiente de implementare.

4.4 PRINCIPALELE SCHIMBĂRI ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC DIN ROMÂNIA DIN PERSPECTIVA NOULUI MANAGEMENT PUBLIC

In cele ce urmeaza vom stipula obiectivele strategice care au ca zone cheie de performanta (Key Performance Areas – KPA’s), domenii in care noul management public prevede aplicarea principiilor sale.

Planificarea strategica si bugetara multianuala, care implica elaborarea unui buget orientat pe rezultate in locul bugetului stabilit pe baza costurilor istorice. Acest obiectiv strategic implica o planificare bugetara pe 5-7 ani ce trebuie armonizata cu politica financiar-bugetara a UE, determinand fundamentarea unui buget pe programe si proiecte, caracteristica esentiala a NMP. Elaborarea de proiecte specifice transfera accentul de la nivelul intrarilor spre cel al iesirilor, sau al rezultatelor canalizand finantele si energiile pe domenii de actiune clar determinate si previzionate.

Crearea unor departamente specializate de analiza si fundamentare strategica in cadrul institutiilor din administratia centrala si locala, care au atributii in analiza si elaborarea unor studii de fezabilitate, studii de impact, elaborate inainte de aprobarea si implementarea lor. Acestea pot functiona punand in aplicare recomandarile unor grupuri de lucru europene sau internationale, asa numitele Better Legislation Task Force pentru a reduce numarul actelor normative ineficiente si, prin urmare, pentru a diminua si ordona baza legislativa necesara in procesele de management si de executie.

Orientarea managementului functiei publice asupra structurii postului si nu asupra sistemului de cariera.

Actiuni necesare: modificari legislative in legea care reglementeaza functia publica care sa prevada cel putin doua elemente din cele enumerate in continuare:

accesul la calitatea de inalt functionar public sa fie posibila decat dupa o experienta minima de doi ani in sectorul privat. Acest lucru concorda cu tendintele noului management public de a translata bune practici din domeniul privat in cel public.

fiecare minister si fiecare autoritate de la nivel local si central sa isi faca propria analiza a nevoii de formare, constituindu-si propria retea specializata de formare a resurselor umane.

introducerea posibilitatii negocierii salariilor de catre cei ce intra in corpul functionarilor publici sau ocupa functii publice – apare posibilitatea motivarii financiare si a recompenselor in functie de realizari. Consecinta este ca personalul calificat este motivat sa ramana in institutiile publice.

rotatia pe posturi si functii publice de conducere a titularilor/directorilor din ministere pentru: evitarea plafonarii, motivarea prin promovare, formarea unui „background” tipic generalist necesar unui director cu viziune de ansamblu ajutand la intelegerea interdependentelor intersectoriale si dezvoltarea unei gandiri sistemice coerente.

Integrarea pe scara larga a Tehnologiei Informationale si de Comunicatii (TIC) ca parghie esentiala in comunicarea interna dar si cu toti stakeholderii administratiei publice.

Actiuni necesare:

pe site-urile institutiilor se comunica toate informatiile necesare si canalele prin care cetateanul sa poata solicita si obtine serviciile autoritatilor publice on line, fara deplasare la sediul institutiei;

utilizarea semnaturii si stampilei oficiale electronice – sunt din ce in ce mai sigure si mai intalnite;

utilizarea info-chioscurilor, a bibliotecilor si arhivelor electronice;

elaborarea unei baze de date la nivel de municipalitate, cu conexiuni la toate serviciile publice;

implementarea efectiva si incurajarea cetatenilor sa isi plateasca taxele in mod curent prin Internet;

cresterea transparentei institutionale si, implicit a celei manageriale.

Externalizarea unor servicii publice (de exemplu, partea de colectare a taxelor si impozitelor si a recuperarii debitelor de la clienti)

Actiuni necesare: modificari legislative, elaborarea unor proceduri clare de concesionare/ cedare a serviciilor catre agentii economici privati, crearea mijloacelor de control eficace, asigurarea confidentialitatii (de exemplu, pentru respectarea competitivitatii contribuabililor). Avantaje: competitivitate intre agentii implicati, micsorarea aparatului de stat, eficientizarea activitatii.

Referindu-ne la situatia actuala din Romania si la schimbarile institutionale si legislative initiate, poate fi interesanta raportarea la una dintre cele mai cunoscute abordari in domeniul relatiilor internationale potrivit careia este adesea benefica o segmentare clara a etapelor procesului reformei administrative, financiare si fiscale, si anume „dezvoltarea pe viteze multiple”7 care demonstreaza ca pentru unele state, comparativ cu altele, istoria poate curge „mai repede” sau incepe „mai devreme”. Implicatiile acestei abordari sunt subliniate de faptul ca decalajul dintre tarile in curs de dezvoltare (cazul Romaniei) si cele dezvoltate (in mare parte, precursoare ale NMP) poate impiedica introducerea efectiva a Noului Management Public sau functionalitatea mecanismelor specifice lui. Cu toate acestea, NMP poate fi o „trambulina pentru salturi”, eliminand unele etape cronologice de evolutie sau poate fi un „motor de dezvoltare accelerata”.

Numai cateva reforme ar putea fi adecvate pentru tarile in curs de dezvoltare insa acestea trebuie precedate de „actiuni pregatitoare” – de adaptare la mediul social, economic, politic si cultural local.

Din perspectiva NMP, procesul schimbarilor in administratia publica din Romania este unul complex si de durata care necesita un management public exercitat de profesionisti orientati spre obtinerea de rezultate, motivati sa analizeze, proiecteze si sa implementeze valorile si principiile de baza ale NMP in efortul lor comun de a raspunde nevoilor si asteptarilor stakeholderilor administratiei publice.