Impactul Logiticii Asupra Performantei Si Profitului Organizatiei

Impactul logiticii asupra performanței și profitului organizației.

Studiu de caz Q-zine Catering

Cuprins

Capitolul I. Locul logisticii în activitatea economică

1.1 Delimitări conceptuale ale logisticii

1.2 Istoricul și marile evoluții ale sectorului logisticii

1.3 Gestionarea activităților și măsurarea performanței lanțului logistic

Cpitolul II. Rolul logisticii și competitivitate pe plan internațional

2.1 Perspective europene în logistică și lanțul de aprovizionare și defacere

2.2 Performanțe și beneficii ale lanțului de aprovizionare-desfacere integrat. Studiu de caz China

Capitolul III. Influența lanțului de aprovizionare-desfacere asupra activității Ozine Careting

3.1 Prezentarea generală a Qzine Catering

3.1.1. Date de identificare a societății comerciale

3.1.2. Scurt Istoric

3.1.3. Descrierea activității desfășurate de Qzine Catering SRL

3.2 Analiza activității Qzine Catering în perioada 2011-2014

3.2.1 Cheltuielile totale

3.2.2 Cifra de afaceri

3.2.3 Profitul net

3.2.4 Numărul mediu de salariați

3.3 Piața pe care acționează Qzine Catering

3.3.1 Furnizorii Qzine Catering SRL

3.3.2. Clienții Qzine Catering SRL

3.3.3. Concurența Qzine Catering SRL

3.4 Cercetare privind componentele lanțului de aprovizionare-desfacere în cadrul Qzine Catering

Capitolul IV. Logistica integrată și impactul asupra performanțelor organizației

4.1 Aspecte pozitive și negative ale activității sistemului logistic în cadrul Qzine Catering

4.2 Perspective de dezvoltare de logitică în cadrul Qzine Catering în scopul maximizării nivelului de servire al clienților

Concluzii finale

Bibliografie

Anexe

Introducere

În cadrul oricărei companii, activitatea dsfășurată de departamentul de logistică este extrem de importantă, deoarece de bunul mers al acestuia depinde, într-o măsură destul de mare, capacitatea acesteia de a veni în întâmpinarea nevoilor clienților.

Di păcate, nu toți managerii oferă importanța cuvenită, departamentului de logistică, fie din lipsă de timp fie din alte motive, dar acest lucru se vede, de fiecare dată, în rezultatul final, care de cele mai multe ori rezultă cu o serie de nemulțumiri, din partea clienților sau chiar a angajaților și chiar și costuri ridicate.

În turism, un departament de logistică bine pus la punct este extrem de important, deoarece, interacțiunea directă și permanentă cu turiștii și nu numai impune un flux de materii prime și produse care să răspundă nevoilor și cererilor tot mai multe și mai exigente, iar lacunele din lanțul logistic se văd imediat, ceea ce poate duce la pierderea clienților fie imediat fie la puțin timp după evenimentul neplăcut.

Lucrarea de față are ca studiu de caz, o unitate de alimentație publică, cu activitate directă în zona de servicii de catering pentru evenimente business și livrare catre companii, a prânzului.

Motivul pentru care am mers spre această direcție este că, așa cum menționam și mai sus, activitatea de logistică este foarte importantă într-o companie și cu atât mai mult în cadrul uneia care oferă servicii de catering pentru evenimente și care poate deservi, în același timp, mai multe evenimente, plus partea de livrări zilnice, către companiile cu care există contract pentru masa de prânz și să nu uităm și partea de comenzi care vin spontan.

Am structurat lucrarea în patru părți principale care vor aborda atât partea teoretică, cât și partea de trend general și bineînțeles partea de sudiu de caz.

Primul capitol, este cel de teorie, care evidențiază importanța logisticii, momentul apariției și bineînțeles evoluția și momentele cheie în dezvoltarea acestui segment. Totodată va fi dezbatut și modul în care sunt gestionate activitățile de logistică și măsurarea performanțelor.

Cel de-al doilea capitol are în vedere trendurile generale ale logisticii, la momentul de față. Aici, în prima parte voi aminti care sunt perspectivele la nivel european, e această temă, iar în a doua parte voi încerca să indic beneficiile lanțului de aprovizionare integrat, în China.

Capitolul al treilea, care este și primul care cuprinde studiul de caz, va sublinia influența pe care lanțul de aprovizionare o are asupra activității desfășurate de o companie. Bineînțeles că în prima parte sunt prezentate fatele cele mai importante referitoare la Qzine Catering, mai exact datele de identificare, clienții, descrierea activității, analiza informațiilor economico-financiare între 2011 și 2014. Ultima parte a capitolului analizează componentele lanțului logistic care au implicare directă în activitatea desfășurată de Qzine Catering.

Utimul capitol, pune sub lupă activitatea logistică desfășurată de către Qzine Catering, evidențiind aspectele pozitie și negative, în funcție de fiecare componentă a lanțului logistic, analizată la capitolul anterior. A doua parte a capitolului indică ce perspective de dezvoltare există și propunerile de dezvoltare pe care le-am formulat, pe baza a ceea ce a reieșit în prima parte a capitolului.

Capitolul I. Locul logisticii în activitatea economică

Primul capitol al lucrării va aborda logistica din punct de vedere teoretic. Astfel, în cadrul acestui capitol voi amini care sunt abordările conceptuale ale logisticii, istoricul acestia precum și maril evoluții care s-au petrecut de-a lungul timpului în logitică și nu în ultimul rând voi evidenția modul în care este gestionat lanțul logistic și cum sunt măsurate performanțele acestuia în cadrul unei organizații.

1.1 Delimitări conceptuale ale logisticii

Una dintre primele definiții acordate logisticii a fost cea elaborată de una dintre asociațiile de profinl din SUA, care în 1976 definea logistica drept "ansamblul proceselor operative la care sunt supuse marfurile in traseul lor catre consumator". Limitele pe care această definiție le are sunt destul de evidente, mai exact continutul logisticii a fost restrâns la doar o fațetă din actual concept, mai exact la distribuția fizică.

Începând cu 1980 logistica a primit o atenție din ce în ce mai mare, lucru evidențiat de introducerea departamentelor de logistică in organigrama organizațiilor, lângă compartimentele de marketing. Chiar și așa, sunt mulți manageri care au o percepție deștul de simplistă în ceea ce privește rolul logisticii, majoritatea dintre ei fiind preocupati de propriile activități, pecum și de bunul mers al departamentului pe care îl conduc, nefiind foarte interesați de impactul pe care deciziile lor le au asupra valorii adăugate a produselor și serviciilor pe care comania le oferă pieței.

La începutul anilor ՚90, aceeași asociație care a dat prima definișie pentru ogistică, a redefinit-o astfel: logistica reprezintă procesul planificării și controlului eficient și eficace pentru fluxul de materii prime și bunuri, precum și de servicii ori informații aferente, de la sursă până la destinația finală a acestora, în vederea satisfacerii superioare a nevoilor consumatorilor.

Astfel, noua abordare mărește semnificativ conținutul logisticii. Aceasta nu mai este considerată ca fiind exclusiv un ansamblu de procese operative prin care trec mărfurile de la producător la consumator, așa cum spune conceptul de logistică anterior.

Alt avantaj important pe care îl deține noul concept se referă la abordarea activităților componente ale logisticii, care se află în legatură strânsă cu contributia lor la rentabilitatea și valoarea adaugată pentru produsele puse la dispoziția consumatorului.

Logistica are în vedere planificarea, apoi implementarea și controlul tuturor fluxurilor fizice ale materialelor și produselor finite, din punctele de proveniență până în cele de utilizare, în așa fel încât să fie satisfăcute toate cerințele clienților în cele mai bune condiții de eficiență și eficacitate.

Logistica este de fapt procesul de gestionare strategica pentru achiziționarea, deplasarea și depozitarea materialelor, a semifabricatelor și binînțeles a produselor finite, dar și al fluxurilor informaționale aferente proceselor amintite, atât în cadrul companiilor cât și în cadrul canalelor de marketing, în vederea satisfacerii comenzilor, astfel încât costurile pentru firmă să fie minime.

O altă asociație, mai exact cea franceză, definește logistica mprfurilor, drept activitata desfășurată cu scopul de a pune la dispoziția clienților un produs, în cntități mari, cu un cost minim, la momentul înregistrării cererii.

Așadar, putem spune că logistica reprezintă capacitatea de organizare și de realizare a fluxurilor de mărfuri sau de persoane în vederea obținerii unui rezultat dorit, într-un timp și spațiu optime, având costuri minime.

1.2 Istoricul și marile evoluții ale sectorului logisticii

1.2.1 Istoricul noțiunii de logistică

Desi din cele prezentate anterior se poate constata multitudinea de sensuri si de definitii ale notiunii de logistica, precum si a sferei sale de aplicare, majoritatea parerilor autorilor de carti si a specialistilor in domeniu converg spre ideea ca logistica are ca origine organizarea militara. Succesul sau insuccesul unor campanii militare este adesea justificat prin organizarea logisticii care sprijina ducerea luptelor.

Termenul “logistic” a fost utilizat prima data in domeniul militar. Conceptul a evoluat din nevoia fortelor militare de a se aproviziona in timpul razboaielor. Astfel, acest termen relativ nou defineste o practica foarte veche. Aparitia logisticii militare, asa cum este ea inteleasa in zilele noastre, coincide cu aparitia armatelor organizate, cu care diversele natiuni sau state au incercat sa isi impugna forta militara asupra vecinilor. In Grecia Antica, Roma sau Imperiul Bizantin, existau militari ce purtau numele de “Logistikas”. Acestia erau responsabili cu problemele financiare si de aprovizionare. Exista insa indicii vechi care arata forme incipiente de organizare logistica inca dinainte de Hristos, manifestate sub forma asigurarii cu hrana a trupelor in teritorii straine, insa o formalizare a acesteia apare mai tarziu, in secolul al XV-lea, cand se naste serviciul de intendenta si mai ales in secolul al XVII-lea, cand isi manifesta prezenta serviciul de geniu in armata franceza. Apar in cadrul armatei functii de genul supraintendent, „ingineri militari”, lucratori din administratie atasati garzii imperiale – macelari, brutari, artizani, etc.

Incepand cu secolul al XVIII-lea s-au manifestat 3 etape principale in modul de tratare a logisticii in armatele moderne:

primul mod de organizare este asociat armatelor statice, in care aprovizionarea se realizeaza din magaziile proprii;

al doilea mod corespunde conceptiei napoleoniene, care , in esenta, cauta alimentele necesare aprovizionarii armatelor in tarile ocupate sau de tranzit;

al treilea mod a aparut catre anii 1870 si s-a sprijinit pe industrializarea aprovizionarii, aceasta realizandu-se de la baze situate din ce in ce mai departe. Acesta a fost facilitata de aparitia automobilului, care a dus la cresterea vitezei de transport, insa a inceput sa puna problema carburantilor.

Institutia militara a constituit astfel un prim corp de cunostinte in domeniul gestiunii fluxurilor. Pe baza cercetarilor operationale dezvoltate in timpul celui de-al doilea Razboi mondial pentru a sprijini campaniile militare ale aliatilor, intreprinderile au avut posibilitatea de a trata in viata civila logistica pe cale cantitativa.

1.2.2 Marile evolutii ale sectorului logisticii

– Anii 70 se caracterizeaza prin inceperea activitatii logistice, care ramane o activitate interna a intreprinderii, manifestata prin activitatea desfasurata pe operatiune si logica fluxurilor impinse. Preocuparea intreprinderilor industriale este de a raspunde unei cereri de masa care conduce la existenta unor capacitati importante de stocare. Aceasta evolutie a determinat o crestere puternica a cererii de transport, care a antrenat o rationalizare a transporturilor de marfuri, ceea ce a pus problema managementului in acest domeniu si a stabilirii rutelor de deplasare. Este perioada in care se dezvolta logistica de proximitate, bazata pe o retea de depozite locale si regionale. Dezvoltarea puternica a infrastructurilor de transport a permis posibilitatea de a se raspunde cererii. Transportul devine o activitate primordiala, fiind necesare negocieri directe intre transportatori si expeditori.

– Anii 80 marcheaza debutul lantului logistic care vizeaza coordonarea diferitelor functii ale intreprinderii, avand drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate si o logica de distributie bazata pe obiectivul de reducere a costurilor. In aceasta etapa apar functiile si meseriile logistice, precum si existenta logisticii din amonte (fluxuri impinse de catre productie) si a celei din aval (fluxuri atrase de catre clienti). Trecerea la fluxurile atrase determina necesitatea unei distributii mai rapide a produselor. Este perioada cand se extinde progresiv sistemul „just-in-time” acolo unde acesta este posibil. Localizarea optimala a depozitelor si platformelor devine esentiala si apar platformele nationale. In aceste conditii se cere tot mai multa calitate si fiabilitate in ceea ce priveste serviciile logistice.

– Anii 90 se caracterizeaza prin strategii logistice bazate pe organizarea si optimizarea lantului logistic intre diferiti parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client cu valoare adaugata. Numarul de articole este in puternica crestere si are loc o diminuarea a greutatii livrarilor. Urmare a acestor tendinte se externalizeaza tot mai mult activitatea de transport, o data cu cresterea distantelor de livrare, insotita de prestatii anexe in depozite – ambalarea produselor, post-fabricarea, operatiuni de productie etc.

– Anii 2000 evidentiaza aparitia firmelor specializate in logistica ( „a 4-a parte logistica”) si avantul Supply Chain Management (SCM). Se manifesta noi instrumente informatice datorate Internetului si o mai mare personalizare a produsului. Ca atare, se rationalizeaza numarul depozitelor, se definesc cantitatile stocate, ceea ce se traduce printr-o crestere a cererii de transport ca frecventa si distanta. Se produce accelerarea fluxurilor de marfuri, se optimizeaza transporturile, se monitorizeaza prin GPS. Este necesar sa se ia in considerare o serie de aspecte tehnice – operatiuni de vamuire, transferul de proprietate asupra marfurilor, trasabilitatea marfurilor etc.

Aparitia logisticii, asa cum e ea perceputa astazi, a fost rezultatul unei serii de etape care s-au succedat de la inceputul anilor ’50 ai secolului XX pana in prezent. Astfel, logistica s-a dezvoltat relativ diferit pe diverse piete, in functie de mediul economic si de afaceri din fiecare tara.

In cazul Statelor Unite, dezvoltarea logisticii a coincis cu aparitia preocuparii pentru coordonarea operatiunilor de distributie fizica, respectiv a transportului, depozitarii, stocarii si prelucrarii comenzilor, cu scopul de a asigura la timp serviciile pentru clienti, in conditii de eficienta din punctul de vedere al costurilor. Decizia firmelor de a spori eficienta conducerii activitatilor de distributie fizica si de management al materialelor marcheaza o a doua etapa a evolutiei logisticii. Astfel, in deceniul al noualea al secolului XX, a luat nastere conceptul nou de logistica integrata, respectiv de sistem logistic integrat. Termenii descriu “deplasarea marfurilor printr-un lant de verigi consecutive, de valoare adaugata, care au menirea sa asigure ajungerea produselor la momentul si locul potrivit, in cantitatea si forma adecvata”. Un alt pas semnificativ in dezvoltarea logisticii este aparitia logisticii strategice, in anii ’90. Logistica strategica presupune aliante interorganizationale, care permit combinarea activelor si performantelor unei companii cu serviciile oferite de alti operatori logistici.

Evolutia istorica a logisticii in Marea Britanie s-a realizat sub influenta conceptelor importate din SUA. Astfel, in deceniul al VI-lea si inceputul deceniului al VI-lea nu existau sisteme de distributie planificate si legaturi reale intre variatele functii legate de distributie. Distributia marfurilor se realiza prin intermediul mijloacelor de transport aflate in proprietatea producatorilor. Conceptul de distributie fizica este preluat abia in anii ’60 din SUA. Treptat, distributia devine pentru tot mai multe firme un domeniu in care este necesara implicarea managementului. O perioada extrem de importanta in privinta dezvoltarii conceptului de distributie pentru Marea Britanie sunt anii ’70 cand se produc doua mutatii majore: distributia este inclusa in structura managementului functional al organizatiei, iar raportul de forte dintre producatori si detailisti se modifica. Astfel, spre deosebire de etapa anterioara, puterea principalilor detailisti creste in favoarea producatorilor, ca urmare a faptului ca marile lanturi de magazine isi creeaza propriile structuri de distributie. Cresterea profesionalismului in domeniul distributiei, concretizat in planificarea pe termen lung si in preocuparea de identificare si aplicare a unor masuri de reducere a costurilor poate fi constatata la inceputul anilor ’80.

In momentul de fata, logistica a devenit un instrument de sporire a competivitatii si de pozitionare pe piata. Pe plan mondial se considera ca logistica a ajuns una dintre ariile estentiale ale activitatii organizatiei. Mutatiile de natura practica si conceptuala s-au concretizat in reorientarea treptata de la focalizarea pe distributia fizica, de la stadiul de suma a operatiunilor de distributie fizica desfasurate in mod separat, de diferite compartimente ale organizatiei, la analiza intregului sistem logistic.

1.3 Gestionarea activităților și măsurarea performanței lanțului logistic

Gestiunea lanțului de aprovizionare constituie astăzi, în condițiile unei piețe concurențiale, o miză strategică majoră pentru întreprinderile industriale și comerciale. Aceasta reprezintă un potențial important de creare a valorii pentru client: calitatea serviciului, performanța în ceea ce privește termenul și reactivitatea.

De asemenea, reprezintă unul din locurile principale unde se dispută o parte din rentabilitatea întreprinderii, prin raționalizarea costurilor legate de lanțul de aprovizionare sau prin concentrarea asupra noilor canale de distribuție. Aceasta tendință este consolidată încă într-un context economic dominat de mondializarea schimburilor, diversificarea și scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, dezvoltarea parteneriatelor intre intreprinderi. În același timp, noi oportunități au fost oferite prin evoluția tehnologiilor și metodologiilor, în special a sistemelor de informare.

Obiectivul principal urmărit, constă în insușirea conceptelor de bază, a celor teoretice cu precădere, dar și a aplicațiilor practice referitoare la gestiunea lanțului de aprovizionare globală și performanțele acsetuia, ca parte integrată a logisticii. La sfârșitul acestei unități de învățare studenții vor fi capabili să:

defineasca elementele gestiunii lanțului logistic de aprovizionare, rolul și obiectivele, precum și sa descrie avantajele și dezavantajele implementării acestuia;

explice problema clasica a lanțului logistic de aprovizionare, efectele și indicii de îmbunătățire a acestuia;

identifice și să aplice modelele de performanță ale lanțului logistic.

În mod tradițional în întreprindere, diferitele faze ale fluxului erau stabilite: achizițiile, care tratau fluxul intrărilor, serviciul comercial – fluxul ieșirilor, producția, care se axa în principal pe constrângerile proprii și obiectivele sale de eficiență tehnică și de productivitate. Logistica sa se limita la transport și la distribuție. In anii 1980, multe intreprinderi, au reunit în același serviciu toate funcțiile care tratează fluxul: de la aprovizionare la distribuție, trecând prin gestiunea producției și planificarea resurselor. În același timp, a fost dezvoltată noțiunea de „timp util” pentru a extinde aceste fluxuri și pentru a majora în același timp calitatea serviciului și reducerea stocului. Anii 1990 promovează tendința de lărgire a acestui concept de integrare logistică spre o organizare mai deschisă, „lanțul de aprovizionare”, în care este cuprinsă întreaga organizare a intreprinderii, gândită în jurul fluxurilor: vânzare, distribuție, producție, achiziții, aprovizionare .

Gestiunea lanțului de aprovizionare ( Supply Chain Management – SCM ) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităților și fluxurilor de la furnizori și colaboratori până la clientul final și, pe de altă parte, de a integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanțului, în special prin intermediul informatizării datelor. Importantă este asigurarea unei circulații rapide a materialelor și informațiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru clienți și reducerea trezoreriei imobilizate în stocuri pentru întreprindere. Aceasta integrează lanțul de aprovizionare amonte, dar și fluxul de informații raportate la cerere. Acestea din urmă sunt constituite din trei informații principale:

Informația despre cerere: este vorba de studiul tendinței pieței, de unde trebuie să decurgă previziunile de vânzare, care sunt transformate‚ în plan director de producție, apoi în plan de aprovizionare și în sfârșit în necesar de componente.

Informația despre comandă. Acest flux de informații cuprinde oferta comercială și dezvoltarea produselor, apoi preluarea comenzii, urmărirea comenzii și în sfârșit facturarea. Acest proces este bazat pe schimb de informații despre comenzi și facturare. Din ce în ce mai mult, aceste sisteme de informații trec prin internet. De exemplu, acest lucru se întâmplă în cazul achizițiilor electronice sau în cazul datelor informatizate – EDI (Electronic Data Interchange). Primul caz se folosește pentru a armoniza procedurile de facturare și al doilea pentru schimb de informații.

Informații despre realizarea comenzii. Acestea constau în coordonarea operațiilor de achiziționare și aprovizionare cu componente, elaborarea planurilor de producție, urmărirea stocurilor de componente și pregătirea comenzii și expedierea ei.

Modele de performanță ale lanțului logistic

Ideea de a formaliza și de a evalua performanța unui lanț logistic, a determinat, încă din anii 1990, grupări internaționale de profesioniști, constituite din mari grupuri industriale, să propună demersuri de analiză globală și comparativă la dispoziția întreprinderilor. Aceste lucrări au rolul de a apropia lucrări din tablourile de bord strategice, care declină performanța globală a întreprinderii în funcție de patru întrebări importante:

Care sunt așteptările clienților ?

Care sunt așteptările acționarilor ?

Care sunt procesele și activitățile esențiale satisfacerii acționarilor și clienților ?

Cum se va coordona schimbarea organizării, pentru a se răspunde acestor întrebări ?

Modelul WCS (Lanț de Aprovizionare la Nivel Mondial) dezvoltat de Universitatea Michigan State, propune o comparație între întreprinderi, pe baza evaluării performanței lanțului lor de aprovizionare. Patru dimensiuni sunt propuse pentru a permite efectuarea acestei evaluări:

Alegerile strategice in materie de decizii structurale, pentru a raționaliza operațiile legate de lanțul de aprovizionare.

Mijloacele implementate pentru coordonarea și sincronizarea diferitelor verigi ale lanțului.

Capacitatea de a reacționa la evoluțiile necesităților clientului, adaptându-se organizării lanțului de aprovizionare.

Mijloacele implementate pentru măsurarea performanței lanțului logistic.

Modelul lanțului de aprovizionare World Class implică următoarele elemente:

A. Strategie:

existența obiectivelor financiare, comerciale și impactul asupra implementării logistice;

politica de parteneriat logistic;

raționalizarea rețelei de distribuție fizice.

B. Coordonare:

cooperarea cu alte întreprinderi, prin lanțul de aprovizionare;

alegerea sistemelor de informare adaptate;

schimbul și împărțirea de informații;

simplificarea și standardizarea practicilor în cadrul lanțului de aprovizionare.

C. Reactivitate

capacitatea de a rămâne atenți la evoluția cererii clienților;

capacitatea de a răspunde la cerințe urgente și de adaptare la evenimente neprevăzute.

D. Normare

comparația cu alte întreprinderi performante;

implementarea indicatorilor de performanță adaptați: coeficient de serviciu, costuri logistice, nivelurile stocurilor, etc.

Demersul care permite întocmirea acestei grile de analiză se bazează pe două etape:

Un chestionar, trimis regulat diferiților responsabili ai întreprinderii (cumpărare, producție, comercial, logistică), pentru a evalua poziția întreprinderii în raport cu aceste patru dimensiuni;

Răspunsurile întreprinderilor, comparate cu media întreprinderilor din același sector, ca și cu rezultatele întreprinderilor celor mai performante și cu cele mai bune practici ale concurenților.

Obiectivul este de a identifica abaterile care ar putea servi intreprinderilor participante la aceste chestionare să identifice modalitățile de îmbunătățire.

Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference), a fost elaborat în anul 1997, în SUA de Supply – Chain Council, o organizație nonprofit, alcătuită, în principal, din practicieni dedicați realizării de progrese în privința sistemelor și practicilor din domeniul managementului lanțului de aprovizionare-livrare.

Este o metodologie elaborată în cadrul unei grupări constituite din mai multe grupuri mari de americani și care are ca obiectiv prezentarea unor elemente descriptive standard și a unor elemente de evaluare a fluxurilor în cadrul unui lanț de aprovizionare.

Într-un context de globalizare a economiei și de diversificare a rețelelor de distribuție: numeroase uzine, antrepozite, platforme dispersate în mai multe țări, modelul SCOR vizează facilitarea comunicării între diferiți participanți la același lanț de aprovizionare.

Această comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de performanță omogeni, a instrumentelor de comparare a organizațiilor logistice. Această activitate permite întreprinderilor să se compare mai ușor între ele și în raport cu cele mai bune. În plus, modelul SCOR adaugă o dimensiune financiară importantă: număr de zile de prelucrări suplimentare, ciclu financiar, rotație a activelor, etc. Pentru a efectua aceasta activitate, modelul SCOR descrie întreprinderea în funcție de patru niveluri :

tip de proces

configurația lanțului de aprovizionare

descompunerea procesului

descompunerea elementelor procesului

Nivelul 1: Tip de proces. Acest nivel definește întinderea și conținutul modelului în jurul procesului: aprovizionare, fabricație, distribuție, revenire. El permite prezentarea bazelor performanței concurențiale.

Nivelul 2: Configurația lanțului de aprovizionare. Intreprinderile configurează lanțul lor de aprovizionare în funcție de mai multe modele, de exemplu: distribuție directă sau indirectă, fabricație la comandă sau după previziuni, etc.

Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizionare, fabricație, distribuție, revenire, este descompus în diferite procese ale informațiilor de intrare și de ieșire. Fiecăruia dintre ele îi sunt asociați indicatori de performanță a celor mai bune practici.

Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor. Acest nivel descrie acțiunile de implementat pentru a atinge un avantaj competitiv și pentru a se adapta concurenței.

Rezultă astfel, patru factori care permit înțelegerea determinanților concurențiali, legați de gestiunea lanțului de aprovizionare.

Obiectivul performanței dorite de lanț. Este vorba aici de definirea unei ținte client și a ofertei de valoare, vizate de lanț. Această ofertă trebuie să fie diferențiatoare în raport cu concurenții, deservită de rețele de distribuție special concepute pentru a livra clientului această valoare. Această orientare către client este împărțită de ansamblul de responsabili ai intreprinderii.

Conceperea unei scheme de aprovizionare, distribuție fizică, sistem de informații.

Sincronizarea diferitelor verigi ale lanțului în funcție de acești doi primi factori

Implementarea mijloacelor de evaluare a performanței lanțului logistic.

Obiectivul general al modelului constă în oferirea unei structuri care să asigure legătura dintre obiectivele organizației și operațiunile din lanțul de aprovizionare-livrare, precum și realizarea unei abordări sistematice a evaluării și monitorizării performanțelor. Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, producția, livrarea și returnarea produselor. Acest model de referință pentru procesele organizaționale și-a propus să coreleze descrierea și definițiile activităților și proceselor din lanțul de aprovizionare-livrare, cu măsurarea performanțelor, cu cele mai bune practici și cu cerințe referitoare la software.

Utilizarea indicatorilor standard cu rezultatele și avantajele așteptate de la gestiunea lanțului de aprovizionare.

Mai mulți indicatori sunt propuși astăzi pentru a măsura performanța lanțului de aprovizionare. Apropiindu-le de diferiți participanți din supply chain se pot distinge principalele mize de performanță, legate de fiecare verigă. Pe baza acestei viziuni a performanței, câteva întreprinderi au încercat să se compare cu altele din același sector, sperand mai multe avantaje:

un câștig de timp prin utilizarea indicatorilor standard;

identificarea abaterilor de performanță și coordonarea lor;

un control al performanței în raport cu concurența;

reperare a acțiunilor, aducând avantaje competitive.

La fiecare verigă a lanțului de aprovizionare, este posibilă asocierea indicatorilor de performanță, din amonte spre aval: număr de zile pentru datorii la furnizori, costuri ale activelor și capitaluri mobilizate, număr de zile pentru stocuri, cost total de distribuție, număr de zile pentru creanțe clienți, coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. În ansamblul lanțului, este indicatorul de durată a ciclului de exploatare. Dacă aceste abordări au permis avansuri reale în termeni de reprezentare cuantificată a performanței unei SC, ele întâmpină totuși două dificultăți majore:

O parte importantă a dificultăților este legată de implementarea strategiilor de colaborare dintre intreprinderi. Se regăsesc firește, problemele clasice de colectare a informațiilor, care pot limita astfel munca de standardizare, dorită de aceste demersuri.

Existența interdependențelor între diferite verigi ale lanțului de aprovizionare – supply chain, legate de detașarea organizatorică. Implementarea adevăratelor abordări comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori că aceasta ar fi în măsură să detașeze lanțul supply chain, astfel încât interdependențele între verigile lanțului, în funcție de întreprinderi, să fie în totalitate circumscrise și comparabile.

Rămâne evident un punct, cel al greutății financiare a supply chain, care determină astăzi întreprinderile să dezvolte o nouă coordonare. Aceasta încearcă să integreze indicatori operaționali proveniți din demersuri precedente intr-o perspectivă de evaluare a valorii adăugate financiare a lanțului.

Capitolul II. Rolul logisticii și competitivitate pe plan internațional

Al doilea capitol al lucrării se va concentra pe expunerea impotanței pe care o are logistica la nivel internațional. În prima parte voi vorbi despre perspectivele la nivel european, apoi voi analiza lanțul de aprovizionare-desfacere integrat al Chinei.

2.1 Perspective în logistică și lanțul de aprovizionare și defacere

A șaptea reuniune Internațională pentru Cercetare în Logistică (RIRL 2008) a avut loc în Franța la sfârșitul lunii septembrie 2008, în cadrul Université d'Avignon et des Pays de Vaucluse, cu sprijinul Asociației Internaționale pentru Cercetare Logistics (AIRL) și Centrului de Cercetare privind Transportul și Logistica (CRET-LOG), Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II).

Tema forumului, o publicație inernațională, care să ofere o selecție a celor mai bune lucrări prezentate la IMRL 2008 și demonstrează vitalitatea cercetării aplicate în domeniul logisticii și managementul lanțului de aprovizionare, precum și modul în care reînnoirea constantă a cadrelor conceptuale și abordărilor analitice pot îmbunătăți „potrivirea” între acest domeniu de cercetare și schimbările în curs de desfășurare în sistemele economice relevante.

O serie inițială de trei articole a adoptat o viziune de organizare a lanțurilor de aprovizionare. Într-un singur text, Inga-Lill Carlsson a identificat o serie de capabilități logistice ca fiind un factor crucial în ajutarea subcontractorilor mici și mijlocii pentru a face față rolului de furnizor al sistemului. Acest text, a implicat realizarea unor interviuri, ca parte a unui studiu de caz multiplu, scopul fiind acela de a specifica care sunt resursele cele mai importante pentru furnizorii mici ce doresc să își dezvolte capacitățile logistice capabile să se adapteze în funcție de sistemul de aprovizionare. Concluzii bazate pe o comparație între trei companii reprezentând niveluri diferite de servicii din sistem au sos la iveală importanța unei organizații caracterizate prin responsabilități și ierarhii clare și distincte. Competențe logistice și înțelegerea crescută, alături de utilizarea sistemelor de sprijin și de comunicare IT, au fost identificate ca fiind domeniile în care s-ar putea îmbunătăți companiile mici.

Karine Evrard-Samuel a oferit o imagine de ansamblu a unei practici curente intitulate „planificarea cererii princolaborare”, care este deosebit de importantă atunci când producătorii și comercianții cu amănuntul fac schimb de informații în interiorul lanțului de aprovizionare din aval. Scopul articolului a fost acela de a arăta cum trebuie să fie aliniat un lanț de aprovizionare al unui producător, cu un lanț de aprovizionare din retail, dacă partenerii comerciali și consumatorii finali doresc să beneficieze de orice valoare adăugată. Analiza a trei studii de caz a dus la descoperirea unor practici care permit o planificare eficientă a cererii pri colaborare. Rezultatele au indicat diferite tipuri de semnale de cerere create prin procesul de planificare și au subliniat o serie de puncte de cotitură care preveneau alinierea și optimizarea lanțului de retail.

Nathalie Fabbe-Costes, Marianne Jahre, și Christine Roussat și-au concentrat interesul pe studierea modului in care furnizorii de servicii de logistică (LSPs) sunt priviți ca și contribuabili ai Lanțului de aprovizionare-desacere și a performanței clienților lor. Așa cum reiese din lieratura de specialitat, pe baza rolurilor LSP, performanta lanțului de aprovizionare-desfacere și din analiză LSP-urilor cu privire la modul în care comunică rolul lor, s-a discutat modul în care aceasta diferă de la roluri așa cum sunt prezentat în literatura de specialitate privind logistica cu terți (TPL), ceea ce a genrat unele concluzii surprinzătoare.

Al doilea set de articole au studiat aplicațiile heterodoxe ale unei abordări privind lanțul de aprovizionare într-un context singular. Un articol foarte bun scris de Marianne Jahre și Iana oferit un studiu de caz privind schimbările logistice în Federația Internațională a Crucii Roșii / Semilunii Roșii. Aici disuția a fost cu privire la modul în care răspunsurile pot fi îmbunătățite radical de o pregătire mai mare. Ilustrând modul în care strategiile de logistică privind amânarea/speculații pot fi aplicate materialelor, informațiilor și fluxurilor de resurse umane, autorii au dedus o nevoie de schimbări proporțională cu fluxurile financiare. Donatorii și organizațiile non-guvernamentale (ONG-uri) trebuie să ia în considerare mai multe sisteme de finanțare „speculative”, pe termen lung și „ne-alocate” acordând o atenție deosebită partajării riscurilor, de recuperare a costurilor și măsurătorilor.

Motivația care stă la baza articolului scris de Tore Listou a fost aceea de a investiga dacă modele și conceptele dezvoltate într-un cadru comercial pot fi aplicate de logisticile necomerciale. Mai precis, textul a indicat cum elementele militare care urmau să participe la operațiuni de menținere a păcii ale Națiunilor Unite (PKOs) și-au planificat logistica. PKO poate semăna cu lanțurile de aprovizionare temporare, pentru extinderea în noi zone geografice. Întrucât actorii comerciali au o gamă largă de moduri de intrare, alegerile făcute de unitățile militare care participă la o PKO sunt limitate atât de considerente politice cât și de timp. La pregătirea pentru o PKO, ar trebui să se ia în considerare atât activitățile de producție și cât și cele de logistică pentru stabilirea modului în care pot fi combinate elemente speculative și cele de amânare în aceste activități fizice pentru diferite fluxuri de materiale.

Un al treilea lot format din două articole au dezbătut lanțuri de aprovizionare verzi, și în sens mai larg, cu o abordare a dezvoltării durabile a logisticii. Valentina Carbone și Valérie Moatti au studiat o serie de companii care au adoptat „atitudini verzi”, adică, care pretind un interes în introducerea unei dimensiuni de mediu în activitatea lor. Cu toate acestea, mulți observatori externi, în special organizațiile non-profit, critică atitudinea de „greenwashing” a multor companii sau tendința spre comunicații verzi în loc de acțiuni verzi. După analizarea intenției strategice privind deciziile din lanțul de aprovizionare, autorii au decis să ofere o imagine mai optimistă arătând transformările în timp a acțiunilor companiilor de protecție a mediului. În mod specific, urmând o perspectivă teoretică instituționalizată, devine posibil să se afirme că strategia și practicile verzi ale lanțului de aprovizionare urmează diferite modele și contexte instituționale (coercitive vs. normativ sau mimetic), culminând cu diferite tipuri de comportamente ecologice ale lanțului de aprovizionare.

În articolul său, Marlène Monnet a remarcat faptul că, în fața presiunilor de reglementare privind deșeurile electrice și echipamentele electronice și având în vedere și reacțiile diferite ale actorilor de reciclare, este bine sa ne întrebăm în ce condiții furnizorii de logistică ar putea să acționeze ca intermediari din lanțul de aprovizionare într-un cadru de dezvoltare durabilă. Lucrarea conține două faze de cercetare. Prima, în Norvegia, a oferit un ghid pentru analiza contextelor generale. Iar cea de a doua, în Franța, a constat într-un studiu de caz tipic ce a implicat multe interacțiuni cu actori și subliniind rolul de intermediar. Rezultatele investigației au demonstrat că furnizorii de servicii de logistică, care oferă asistență în domeniul responsabilității globale sunt în realitate capabili să servească drept intermediari într-un context de dezvoltare durabilă.

Această problemă specială asociată cu a șaptea reuniune Internaționale de Cercetare în logistică (RIRL 2008) s-a încheiat cu o contribuție oferită de Carole Camisullis și Vincent Giard privind probleme de management operațional. Pentru acești autori, un lanț de aprovizionare conceput pentru a produce o mare varietate de produse, există o serie de constrângeri legate de transport ce pot apărea ori de câte ori furnizorii se decid să ofere componente alternative. Ceea ce rezultă în mod sistematic din acest tip de situație este un decalaj de timp între comenzi și livrări. Acest mecanism, cunoscut sub numele de „rang-schimbare”, poate fi analizat din punct de vedere al distribuției multinomiale care este asociată cu aceste componente alternative. Cu alte cuvinte, singura abordare relevantă este una bazată pe simulare, având în vedere că o abordare pur anaitică nu este fezabilă. Articolul oferă o demonstrație clară a importanței stabilirii necesității pentru stocurile de siguranță, având în vedere dimensiunile incerte ale loturilor.

2.2 Performanțe și beneficii ale lanțului de aprovizionare-desfacere integrat. Studiu de caz China

Poziția Chinei ca un hub de producției din lume, a dus la cea mai mare și importantă creștere în logistică și aprovizionare prin Serviciile lanțului managerTient. Această creștere a fost paralelă și dramatic deoarece se mai practicau modificări inadecvate în practicile de management al resurselor umane.

Pentru a explora efectul pe care managementul resurselor umane îl are în logistică asupra capacităților în China, în continuare va fi analizată relația dintre inducție, recrutare și selectie, managementul performanței, managementul recompenselor, precum și formarea și dezvoltarea de capacități logistice cheie de servicii logistice integrate (ILS), informații și tehnologie de comunicare (TIC), soluții pentru lanțul de aprovizionare flexibil (FSC) și expertiza industriei specifice logisticii (Isle) la 98 furnizorii de servicii de logistică.

MRU și Furnizorii de servicii de logistică din China

Cercetările recente în managementul lanțului de aprovizionare din China indică faptul că lipsa de profesioniști în logistică a devenit o problemă care nu mai poate fi ignorată (Trunick 2003,2004a, 2004b, Hong, et al. 2004, Kerr 2005). În plus, un studiu realizat în 2002 de Institutul de Logistică Asia Pacific în Singapore, în asociere cu Institutul Logistics Institutului de Tehnologie din Georgia din SUA a indicat că atât LSPs internaționali cât și interni au identificat lipsa de talent ca una dintre provocările cheie ale operare în China (Bolton și Wei 2003).

Hong, și colab. (2004) a constatat, de asemenea, că lipsa de experiență în managementul logistic, împreună cu sisteme de sprijin și informații ineficiente, sunt impedimente pentru dezvoltarea lanțuli de aprovizionare în China. De asemenea, este demn de remarcat faptul că lipsa de personal calificat în logistică este de așteptat să se agraveze în China continentală (Wang, Zantow, Lai și Wang 2006).

În schimb, LSPs din Hong Kong nu consideră lipsa de personal calificat a fi o problemă majoră, care ar putea afecta viitorul industriei logistice în Hong Kong (Yeung, Selenm, Sum și Huo 2006). Acest lucru, mai degrabă evident, este o reflectare a mai disponibilității forței de muncă calificate locale și expatriată în Hong Kong, în comparație cu situația aprovizionării strâns legată de puterea resurselor umane calificate în China continentală.

Richard Armstrong, presedinte al Armstrong and Associates (firmă de consultanță privind cercetarea de piață a lanțului de aprovizionare), comentează că dacă o societate este în măsură să realizeze orice proiect logistic, în China încă depinde de puterea și de contactele din cadrul birocrației chineze (Kerr 2005). Această caracteristică a contextului chinez crește valoarea de piață a profesioniștilor în logistică cu o înțelegere profundă a culturii locale. În plus, formarea profesională rămâne o „gaură neagră”, în logistica din China, deoarece nu prea există instruire practică în domeniul tehnologiei informației și comunicațiilor (TIC) sau managementul depozitelor, să nu mai vorbim de dezvoltarea competențelor la nivel strategic (Kerr 2005). Hong, și colab. (2004) a indicat faptul că multe întreprinderi chineze nu își dau seama de beneficiile pe bunele practici în logistică le poate aduce, astfel încât acestea nu sunt interesate de oportunitățile de externalizare sau de tehnici moderne de management ale lanțului de aprovizionare. Zhou, Min, Xu și Cao (2008) a argumentat că a construi o masă critică de expertiză în logistică și managementul lanțului de aprovizionare este o provocare majoră pentru LSPs chinezi și explică faptul că soluția pe termen scurt pentru această problemă este, de obicei, parteneriatul cu o LSP străină prin stabilirea de joint ventures.

Experiența Logistică specifică Chinei

În timp ce experiența în logistică este esențială pentru construirea capacităților de LSC, experiența specifică de funcționare pe piața de logistică din China este, de asemenea, esențială, fapt confirmat de Hong, et al. (2004), care a constatat că anii de funcționare, în China a avut un rol esențial în extinderea capacităților de servicii de multe LSPs. Huang si Kadar (2002) a remarcat, de asemenea, că majoritatea LSPs străine în China nu dețin cunoștințe locale (sau capacitate de teren), ceea ce crește invariabil costul lor de operațiuni. Ca rezultat, mulți și-au extins afacerea prin construirea de parteneriate cu companii chineze. Așa cum era de așteptat, în China experiența logistică specifică va avea un efect pozitiv asupra capacităților de LSC.

Managementul recompenselor, sub formă de salarii competitive și beneficii atractive pentru angajați, este o abordare populară MRU pentru a atrage, reține și motiva cele mai bune talente (Armstrong 2007). Este deosebit de eficient în China, unde nu doar plata, condițiile de muncă și beneficii pentru locuințe, dar și oportunitățile de a participa la formarea în străinătate, sunt importante (Ahlstrom, et al., 2001). În contextul prestării de servicii logistice din China, analiza indică faptul că în deosbi această metodă de a asigura și păstra talentele este semnificativă, contribuind doar la dezvoltarea ILS și capacitățile TIC. Managementul recompensei nu pare a fi un factor semnificativ statistic în explicarea FSC și capacitățile ISLE.

Rezultatele analizei de regresie ierarhică arată că un sistem formal de recrutare și selecție pentru a atrage și selecta personalul de logistică pare a fi contraproductiv în capacitățile de construcție pentru furnizarea de servicii logistice integrate și industrie, oferind expertiza logistică specifică. Într-un mediu în care legătură personală bazată pe Guanxi este norma socială dominantă ce întărește practicile comerciale (Wong 2007), adoptarea de practici stil MRU occidentale nu pare să conducă la prescripțiile teoretice. Mai degrabă evident, LSPs excelând în capacitățile ILS și Insula sa bazat mai mult pe căi informale de recrutare, cum ar fi recomandările din gură în gură sau chiar braconaj, mai degrabă decât prin abordări formale, cum ar fi publicitate și selecția candidaților pe baza de interviuri, cum se practică de obicei în companiile europene și americane.

Această constatare reafirmă importanța Guanxi asupra operațiunilor de afaceri în China (Warner 1993 Ahlstrom, et al., 2001), inclusiv recrutarea angajaților. Mai important, aceasta avertizează că rolul de moderator al Guanxi în temperarea efectelor diferitelor măsuri HRM, în contextul chinez nu poate fi ignorat. O direcție fructuoasă pentru investigații suplimentare, poate fi examinaea efectului de moderare a Guanxi pe legătura de cauzalitate între practicile MRU și capabilități LSC.

În timp managementul recompenselor afectează numai ILS și capacitățile TIC, managementul performanței, o funcție MRU concepută pentru a evalua nevoile employees output, de calitate și de dezvoltare de muncă, s-a dvdi că are un impact semnificativ asupra FSC și a capacităților TIC.

Această funcție HRM, cu toate acestea, nu apare ca fiind o variabilă explicativă importantă pentru ILS și capacitățile ISLE. Având în vedere că obiectivele de management al performanței includ răsplătirea angajaților folosind un sistem eficient de evaluare a performanțelor, impactul pe care această funcție MRU are asupra FSC, o capacitate pe bază de echipă, și TIC, un individ, dar și o capacitate bazată pe echipă, semnalează că în China LSPs care au adoptat un sistem de compensare ce recunoaște atât individual, cât și eforturile echipei tind să exceleze în aceste două capacități.

Rezultatele regresiei ierarhice, de asemenea, arată că DTI, care se bazează atât pe indivizi precum și pe capacitățile echipei, este doar statistic semnificativă în cultivarea capacităților ILS și FSC. Ea nu contribuie la dezvoltarea TIC și a capacităților Ilse. Având în vedere că, capacitățile ILS și FSC au un conținut ridicat de proces, se poate specula că programele de formare și de dezvoltare oferite de LSPs care excelează în aceste două capacități sunt orientate mai mult spre team building în operațiuni de proces, mai degrabă decât de dezvoltare profesională individuală. Având în vedere caracterul extrem de competitiv al industriei logistice în China, unde cifra de afaceri de personal este frecventă, o astfel de speculație nu poate fi nerealist.

În cazul variabilelor de control utilizate, rezultatele regresiei ierarhice indică faptul că experiența logistică specifică Chinei nu contribuie în mod substanțial la dezvoltarea capabilităților LSC, cu excepția cazului capacității ISLE, unde apare un coeficient de regresie semnificativă statistic. Semnul coeficientului, cu toate acestea, este negativ, indicând faptul că, cu cât experiența logistică specifică Chinei are un LSP este mai mic, cu atât este mai mare capacitatea ISLE. Indirect, această constatare arată că LSPs străine dețin mai multe cunoștințe în operațiunile logistice specifice industriei decât omologii lor chinezi.

Capitolul III. Influența lanțului de aprovizionare-desfacere asupra activității Qzine Catering SRL

Cel de-al treilea capitol al acestei lucrări de disertație are în vedere studiul de caz realizat în cadrul firmei de catering Qzine Catering.

Vor fi expuse pe rând, aspecte referitoare la descrierea companiei, datele economico-financiare pe ultimele 4 exerciții financiare, principalii furnizori, procesele de aprovizionare, depoziare și nu în ultimul rând de desfacere.

3.1 Descrierea Qzine Catering SRL

Primul subcapitol se va axa pe descrierea Qzine Catering, pentru a identifica exact activitatea pe care o desfăsoară și importanța ei.

3.1.1. Date de identificare a societății comerciale

Numele companiei este QZINE CATERING SRL, cu sediul în: BUCUREȘTI, Str. Cireșului, nr. 29, Sector 2. Societatea are codul unic de înregistrare: RO29479778, iar umărul și data înregistrării la Oficiul Registrului Comerțului sunt J40/15227/2011. Forma juridică de constituire este: SRL. Tipul activității pe care societatea îl desfășoară, potrivit obiectului de activitate, este: Activități de alimentație (catering) pentru evenimente, iar natura capitalului social este privat 100%.

3.1.2. Scurt Istoric

Qzine Catering a fost înființată în anul 2011. Și-a desfășurat activitatea în domeniul serviciilor de catering oferite pentru evenimente, căpătând astfel experiență. Astăzi pune la dispoziția clienților garanția celor 4 ani de perfecționare și împlinire profesională.

Activitatea de catering este desfășurată de un grup de oameni foarte atent selecționați. În alegerea lor s-a acordat mare atenție la pregătirea lor profesională și la dăruirea lor pentru munca pe care o desfășoară. Sunt bucătari profesioniști, specializați pe activitate de catering Și personalul de servire a fost ales în funcție de specializare, experiență și educație profesională.

Ofertele Qzine Catering acoperă aproape orice buget și pretenții. Acestea sunt personalizate împreună cu clienții până în momentul în care aceasta devine una cu dorința.

De la ingrediente până la servicii, totul este atent verificat, fiecare detaliu fiind important pentru conducerea companiei.

De la coffe-break-uri, dineuri și protocoale de gală, sigur se găsește o petrecere pentru gustul și bugetul fiecăruia.

3.1.3. Descrierea activității desfășurate de Qzine Catering SRL

Ca obiect de activitate Qzine Catering este specializat în domeniul de alimentație publică și de asemenea livrarea alimentelor la domiciliu prin mijloace de transport proprii, personalul de serviciu fiind în permanență la dispoziția clientului.

Prin statutul firmei obiectul principal de activitate este „Activități de alimentație (catering) pentru evenimente”, după cum este definit prin Codul CAEN 2008, respectiv codul 5621.

Qzine Catering încearcă în permaneță să fie și să se mențină pe primul loc prin exigență față de angajați, calitatea superioară a produselor, dragoste și dăruire față de clienți. Având în spate un personal exigent triat, se reușește menținerea pe o poziție fruntașă, prin bucătari specializați pe produse de tip catering.

În permaneță Qzine Catering se asigură, că toate produsele sunt proaspete și de bună calitate, totul trebuie să fie proaspăt preparat și să nu existe preparate de pe o zi pe alta. Ospătarii sunt foarte bine antrenați și civilizați oferind clienților pe lângă mâcarea de foarte bună calitate un motiv în plus să revină, dar să și recomande serviciile altor persoane.

Demarată ca o afacere în întâmpinarea clienților companii organizatoare de evenimente, activitatea de catering s-a extins și în sfera serviciilor de business, respectiv asigurarea de masă caldă personalului angajat al unor firme cu profile de activitate diverse (foraj, producție, construcții, asistență medicală).

Prin participarea la diverse licitații de atribuire a acestor tipuri de prestații – catering – firma a reușit să se impună într-un domeniu important, atât ca cifră de afaceri cât și nivel de organizare. Necesitatea asigurării unor servicii prompte și de calitate a condus la investiții majore în domeniul producție de alimentație publică cât și mijloace de transport autorizate în acest sens.

3.2 Analiza activității Qzine Catering, în perioada 2011-2014

Analiza situației financiare reprezintă un ansamblu de raționamente și judecăți care stau la baza analizei situațiilor financiare ale societății comerciale.

Pe baza raționamentelor și judecăților sunt dezvăluite:

laturi esențiale privind situațis financiară;

legăturile dintre fenomenele financiare comensurate și reflectate în situațiile financiare;

tendința acestora de dezvoltare.

Obiectivul contabil al analizei este de a cerceta echilibrul dintre mijloace și surse, în vederea stabilirii măsurii în care să se asigure integritatea lor financiară, dar și capacitatea unității din punct de vedere financiar de a acoperii cheltuielile din veniturile proprii, iar la final să se obțină profit.

Analiza economico-financiară studiază de fapt, fenomenele din punct de vedere economic, dar și al consumului de resurse și bineînțeles al rezultatelor obținute. Totodată, trebuie luate în considerație relațiile structural-funcționale și a celor de tip cauză-efect. Complexitatea analizei economico-financiare derivă și din faptul că economia implică și situații precum:

același efect poate fi produs de cauze diferite;

aceeași cauză poate produce efecte diferite;

efecte diferite pot combina o rezultantă a complexului de fapte sau forțe;

complexitatea și intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului dat, ci și calitatea lui;

la fenomenul analizat pot apărea însușiri pe care nu le-a avut nici un element al fenomenului.

Indicatorii economico-financiari care vor fi analizați în continuarea acestei lucrări de licență sunt în număr de patru ei fiind: cheltuielile totale, cifra de afaceri, profitul net și numărul mediu de salariați. Analiza este realizată pe o perioadă de 4 ani de zile, adică perioada 2011-2014, de la lansarea pe piață până la ultimul exercițiu financiar depus.

3.2.1 Cheltuielile totale

Cheltuielile totale reprezintă absolut toate cheltuielile pe care o companie le înregistrează, indiferent de destinația acestora.

În categoria cheltuielilor totale putem include cheltuielile cu personalul, cheltuielile de producție, cheltuielile curente sau extraordinare, cheltuielile de retehnologizare sau cele de mentenanță și lista poate continua.

Tabel 3.2.1 – Cheltuieli Totale înregistrate de Qzine Catering

Sursa: Documente interne

Conform tabelului de mai sus, evoluția pe care au avut-o cheltuielile înregistrate de Qzine Catering pe perioada de analiză este una crescătoare, cu cea mai mică valoare în anul 2011, care este și primul an de analiză și în același timp și primul an în care compania a depus. Valoarea minimă a indicatorului a fost de 3001 Lei, iar cea maximă, care s-a înregistrat în 2014 a fost de 1923344 Lei.

Grafic 3.2.1 – Cheltuieli Totale înregistrate de Qzine Catering

Pentru a putea evidenția și mai bine evoluția pe care au avut-o cheltuielile totale pe care Qzine Catering SRL le-a înregistrat pe parcursul de analiză, a fost realizat și graficul de mai sus.

Conform graficului, creșterea a fost una relativ constantă, în sensul în care nu s-au înregistrat creșteri foarte mai de la un an la altul, iar în perioada următoare o creștere nesemnificativă. Așa cum se poate observa și e grafic, cea mai importantă creștere a fost în 2014 față, când cheltuielile sau majorat cu 876730 Lei.

3.2.2 Cifra de afaceri

Acest indicator are rolul de a măsura rezultatele companiei, adică rezultatele la nivel microeconomic. Aceste rezultate reprezită de fapt volumul încasărilor companiei, pe o anumită perioadă, din activitatea proprie, încasările fiind realizate le prețul pieței.

Printre actele de comerț care ajută la realizarea cifrei de afaceri a unei companii putem enumera:

vânzări de bunuri materiale

prestări de servicii

depuneri la bănci și instituții financiare

acordarea de credite

operațiuni bursiere.

Revenind puțin asura limabului utilizat la nivel financiar-contabil, se poate aminti faptul că cifra de afaceri mai poartă și denumirea de venituri sau vânzări brute.

Utilitatea cifrei de afaceri a unei companii este aceea de a măsupa performanța economică a acesteia și este utilizată pe post de criteriu pentru a poziționa compania în clasificarea realizată după importanța lor.

Tabel 3.2.2 – Cifra de Afaceri înregistrată de Qzine Catering

Sursa: Documente interne

Pentru cei patru ani de analiză econimico-financiară, se poate observa faptul că Cifra de afaceri a Qzine Catering SRL a avut și ea o evoluție crescătoare.

Grafic 3.2.2 – Cifra de Afaceri înregistrată de Qzine Catering

Graficul de mai sus indică modul în care voluția cifrei de afaceri a Qzine Catering SRL a avut loc.

Putem observa faptul că primul an de analiză, adică 2011, valoarea indicatorului este 0 Lei, acest lucru se datorează și faptului că firma a fost înregistrată în decembrie 2011. În 2012, comparativ cu anul precedent, indicatorul a înregistrat o majorare, destul de semnificativă, care a dus valoarea indicatorului, până la 455444 Lei. În următorii doi ani de analiză, creșterile au fost mult mai semnificative, ca și valoare. Astfel, în 2013 valoare cifrei de afaceri înregistrată de Qzine Catering a fost de 1053259 Lei, iar în 2014 majorarea a fost și mai mare, ajungând până la 1920622 Lei.

3.2.3 Profitul net

Acest indicator reprezintă de fapt, ceea ce rămâne acționarului sau acționarilor, după achitarea impozitului pe profit.

Profitul net poate fi utilizat pentru realizarea de noi investiții sau poate fi împărțit între acționari, fiecare dintre ei primind o cotă parte, în funcție de aportul pe care fiecare dintre ei l-a avut la înființarea societății.

Tabel 3.2.3 – Profitul Net înregistrat de Qzine Catering

Sursa: Documente interne

Indicatorul analizat este profitul net, iar în tabelul de mai sus se poate observa faptul că pentru Qzine Catering, primii 2 ani de analiză nu au indicat o situație foarte plăcută, în sensul în care aceasta a înregistrat pierderi destul de semnificative, dar trebuie avut în vedere faptul că s-au înregistrat investiții destul de mari în cadrul companiei, ceea ce a dus la această situație.

În 2013 și 2014, compania a reușit să se redreseze și să înregistreze profit, deși, în 2014, acesta a fost mai mic, comparativ cu 2013.

Grafic 3.2.3 – Profitul Net înregistrat de Qzine Catering

Graficul de mai sus ilustrează situația profitului net în perioada de analiză.

Ceea ce se poate observa foarte bine mai sus, este faptul că singurul an cu adevărat „productiv” pentru Qzine Catering este anul 2013, când valoarea înregistrată de profitul net este pozitivă și este de 6645 Lei, de peste 3 ori mai mare decât în ultimul an de analiză, când deși valoarea indicatorului este pozitivă, ea este foarte mică, adică de 2055 Lei.

În prima parte a perioadei de analiză, adică în primii doi ani, valorile înregistrate au fost negative, ceea ce indică pierderi pentru contul de profit și pierdere, iar valorile sunt de -3001 Lei în 2011 și respectiv -96109 Lei în 2012.

3.2.4 Numărul mediu de salariați

Acest indicator reprezintă forța de muncă pe care Qzine Catering se bazează în permanență pentru a-și desfășura activitatea.

Tabel 3.2.4 – Numărul mediu de salariați înregistrat de Qzine Catering

Sursa: Documente interne

Ultimul indicator analizat este numărul mediu de salariați, iar în tabelul de mai sus se poate observa faptul că în primul an de analiză Qzine Catering nu a avut înregistrat niciun angajat, iar în următorii 3 ani de analiză numărul a crescut de la an la an.

Grafic 3.2.4 – Numărul mediu de salariați înregistrat de Qzine Catering

Astfel, în 2012 numărul mediu de angajați a fost de 5, în 2013 acesta a crescut până la 9, iar în 2014 au mai fost făcute în 8 angajări. Este de menționat faptul că din 2012 până în 2014, numărul mediu de salariați aproape s-a dublat, de fiecare dată.

3.3 Piața pe care activează Qzine Catering SRL

Așa cum am mai menționat anterior, Qzine Catering SRL se află în București, ceea ce îi oferă o piață destul de mare, având în vedere faptul că evenimentele de business care au loc aici și care necesită servicii de catering sunt în număr destul de mare.

Un alt avantaj pe care compania îl deține este acela că are și colaborări cu multinaționale și companii mari, care au nevoie de servicii de catering pentru birou, astfel, perioada de vacanță pentru evenimente este oarcum compensată de livrările către clădirile de birouri.

Avantajul pe care Qzine Catering l-a avut, în momentul în care s-a deschis a fost acela că oferta pentru serviciile de catering pentru evenimente nu era una foarte largă, iar disponibilitatea și flexibilitatea de care au dat dovadă au fost mereu un mare plus.

3.3.1 Furnizorii Qzine Catering SRL

Pentru asigurarea unei activități fluente și la nivelul impus de cerințele pieței, administratorul Qzine Catering a încheiat contracte de aprovizionare cu cu cei mai importanți furnizori de materie primă și mărfuri din teritoriu.

La încheierea contractelor s-a avut în vedere calitatea mărfurilor oferite de către furnizori, asigurarea documentației necesare în acest sens, modul de asigurare a distribuției și nu în ultimul rând prețul produselor.

Printre principalii furnizori cu care Qzine Catering colaborează sunt:

Agricola Bacău – pentru produse din carne de pasăre

Betty Ice – pentru înghețată

Caroli Prod 2000 SRL – pentru produse din carne

Coca Cola HBC România – pentru răcoritoare

Enel SA – energie electrică

Metro Cash & Carry România – pentru produsele de larg consum

Online Media – pentru servicii de hosting online

Poșta Română – pentru servicii de curierat

Forward Interactive SRL – pentru servicii de tipografie

3.3.2. Clienții Qzine Catering SRL

Având în vedere faptul că activitatea companiei este una relativ restrânsă, clienții Qzine Catering sunt în special companii organizatoare de evenimente, care doresc își organizează evenimentele în locații care nu dispun de servicii de catering proprii.

O altă categorie de clienți, așa cum am menționat și anterior, sunt multinaționalele și companiile mari, către care livrează masa de prânz.

Qzine Catering se adresează în special companiilor care dețin bugete medii pentru serviciile de catering venituri nu foarte mari, ceea ce o face foarte apreciată, mai ales și datrită faptului că dotările pe care le are sunt foarte bune, iar raportul calitate – preț este și el unul foarte bun.

3.3.3. Concurența Qzine Catering SRL

În ultimii ani, au apărut tot mai multe companii care oferă servicii de catering, ceea ce poate afecta serios activitatea desfășurată de Qzine Catering, dar calitatea serviciilor oferite, o clasează în topul preferințelor clientilor care apelează cel puțin o dată, iar recomandările pe care compania le primește îi aduc în permanență clienți noi.

În ceea ce privește concurența directă a Qzine Catering, voi aminti doar companiile de catering care nu sunt afiliate unor centre de conferințe:

Gala Catering

Privileg Catering

Premier Catering

Elegant Catering

Medusa Catering

Vlamar Catering

Concurența se manifestă pregnant ca un impuls în activitatea de adaptare la nou, creșterea competitivității în acest domeniu și asigurarea unor servicii de calitate.

3.4 Cercetare privind componentele lanțului de aprovizionare-desfacere în cadrul Qzine Catering SRL

Ultima parte a acestui capitol se axează în mod direct pe lanțul de aprovizionare din cadrul Qzine Catering și pe componentele acestui.

Drept urmare, mai jos am prezentat, fiecare etapă care este parcursă în cadrul companiei, în ceea ce privește lanțul de aprovizionare desfacere, împreună cu activitățile specifice și responsabilii de efectuarea lor.

În cadrul Qzine Caterig, sunt parcurse 11 pași în cadrul lanțui de aprovizionare-desfacere:

contractarea clienților

plata anticipată din partea clientului

aprovizionarea

depozitarea materialelor și materiilor prime

alocarea de personal

producția

păstrarea preparatelor

transmportul la locație

servirea

plata finală din partea clientului

plata furnizorilor

Pentru fiecare dintre

Capitolul IV. Concluzii și propuneri de îmbunătățire a managementului aprovizionării și desfacerii în cadrul

Qzine Catering SRL

Capitolul IV. Logistica integrată și impactul asupra performanțelor organizației

4.1 Aspecte pozitive și negative ale activității sistemului logistic în cadrul Qzine Catering

4.2 Perspective de dezvoltare de logitică în cadrul Qzine Catering în scopul maximizării nivelului de servire al clienților

Concluzii Finale

ANEXE

Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2011

Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2012

Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2013

Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2014