Impactul Leadershipului Asupra Sustenabilitatii Afacerilor

=== ee2e8fb65d7804cc66a41eb43a8b696d99c04ef4_513748_1 ===

CUPRINS

CAPITOLUL I LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

1.1Noțiunea de leadership

1.2 Generalități referitoare la stilurile de conducere

1.3 Eficiența sau ineficiența unui stil de conducere

CAPITOLUL II Prezentarea celor două societăți care fac subiectul lucrării

2.1Prezentarea generală a societății Farmec

2.2 Aspecte ale analizei economico financiare la Farmec SA

2.3Prezentarea companiei Upetrom 1 Mai SA

2.4 Aspecte ale analizei economico-financiare la Upetrom

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1Metodologia cercetării

3,2Stabilirea ipotezelor

3.3Rezultatele cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL I LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT

1.1Noțiunea de leadership

Ρentru a defini ceea ce înțelegem рrin cоnducere, vоm ѕtabili câteva reрere teоretice referitоare la nоțiuni din aceeași ѕferă reѕрectiv leaderѕhiр și manager.

Ca multe alte nоțiuni din dоmeniul managementului și cоnceрtul de leaderѕhiр a fоѕt definit în mai multe mоduri. Cuvântul рrоvine din limba engleză, unde exiѕtă verbul tо lead care are numerоaѕe înțeleѕuri, cum ar fi: a cоnduce, a arăta drumul, a înѕоți,,a dirija, a îndruma .

Cоnfоrm definiției date de Νоrthоuѕe: „Leaderѕhiрul eѕte un рrоceѕ рrin care un individ influențează un gruр de indivizi ѕă urmeze un ѕcор cоmun”

Ρerѕоana care reușește ѕă îndeрlineaѕcă cоndiți de mai ѕuѕ eѕte numită lider , iar aceștia ѕunt рrezenți în tоate dоmeniile de activitate: ѕроrt, роlitică,al unоr оrgnizații ,militar, etc..

Un lider trebuie ѕă aibă anumite calități рentru a ajunge și a fi recunоѕcut în aceaѕtă роѕtură: cunоștințe în diverѕe dоmenii dar în ѕрecial din dоmeniul ѕău de activitate, creativitate, оriginalitte, caрacitatea de a ѕe face aѕcultat, diѕроnibilitate la ѕchimbări,abilități ѕоciale .

Există anumite teorii referitoare la leadership care au fost elaborate de specialiștii în domeniul managementul resurselor umane:

-teoria liderilor innăscuți, conform căreia liderul prezintă caracteristici care îl determină a deveni lider , caracteristici care nu pot fi obținute prin propriile eforturi , ci sunt native, ale personalității respectivei persoane

-teoria trăsăturilor personale care spune că “liderii diferă de oamenii pe care îi au în subordine prin anumite caracteristici”.

Se credea că liderii au o adaptabilitate mai mare decât a celorlalte persoane și percep realitatea într-un mod diferit.

Cât despre manageri, prin termenul acesta înțelegem o persoană sau un grup de persoane ce asigură desfășurarea unui proces de management prin îndeplinirea unor funcții de conducere și de execuție.

Managerul prezintă anumite trăsături dintre care menționăm:

-prezintă o dublă profesionalizare, atât în domeniul său,cât și în cel al managementului

-i se conferă responsabilitate, dar și autoritate

-influențează modul în care se comportă angajații pe care îi are în subordine

-are cunoștințele necesare pentru a crea o relație cu salariații care să funcționeze eficient

-are rezistență la stres, care este inerentă ocupării unei funcții de conducere.

După cum se precizează într-o lucrare de specialitate scrisă de Alexandru Puiu ” Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct, și ca atare este necesară crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte „ancora socială a profesiei sale”.

Se credea că leadershipul se poate manifesta numai la nivel de conducere, că trebuie neapărat să ai autoritate pentru a fi lider, dar o idee bună care va fi urmată poate aduce în poziția de lider un simplu angajat, care nu deține o poziție superioară în ierarhie,deci în concluzie un lider nu trebuie să fie neapărat un manager. http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership)

Exista și o altă opinie conform căreia șeful devine automat lider dar în realitate titlul sau poziția nu conferă lidership.

Conducerea poate fi definită drept un proces care are caracteristic faptul că conducătorul și subordonații pe care acesta îi are interacționează astfel încât conducătorul exercită o influență asupra subordonaților pentru a putea realiza anumite obiective.

Cole privește conducerea ca fiind un „proces dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determinăpe ceilalți săcontribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”

Un manager poate obține rezultatele pe care și le dorește, deoarece are la dispoziție o mulțime de modalități prin care acest deziderat se poate realiza, reușita acestei acțiuni realizând distincția între managerii de succes și managerii fără rezultate deosebite.

Managerii au un rol extrem de important în obținerea rezultatelor de către compartimentul sau organizația pe care le conduc .de aceea Peter Druker spunea că” managementul este echivalent cu persoanele de conducere” .

M. Vlăsceanu arată într-o lucrare a sa că”succesul organizațiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea și folosirea eficientă a conducătorilor talentați, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverență, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate“.

Se poate spune referitor la autoritate că puterea unui conducător este legitimă dacă ea este recunoscută și acceptată de către subordonații săi.

1.2 Generalități referitoare la stilurile de conducere

Despre stilurile de conducere au fost scrise multe de-a lungul timpului, cercetătorii fiind preocupați să găsească stilul ideal, acela care se potrivește oricărui manager și în oricare situație.

S-a constatat însă că un asemenea stil nu există, deoarece tot ceea ce este legat de personalitatea umană este în continuă evoluție și de aceea acțiunea care este potrivită într-o anumită situație, în alta nu este potrivită.

Mediul în care își desfășoară activitatea conducătorii este diferit de la caz la caz, regula de bază pentru un manager fiind să reușească să își coordoneze oamenii astfel încât activitatea organizației să se realizeze în condiții bune pentru a-și putea atinge obiectivele stabilite.

De aceea, un demers referitor la eficiența unui stil de conducere sau a altuia se poate considera a fi un lucru dificil.

Opinia mea este că o calitate fundamentală a unui bun manager este aceea de a cunoaște oamenii, mai bine zis natura umană, să înțeleagă faptul că aceștia au limite, de care unii sunt conștienți, iar alții nu și că subordonații vor acționa fiecare potrivit nivelului lui de înțelegere, educație și trăsăturilor de personalitate care îi sunt caracteristice.

Mai cu seamă un conducător trebuie să se cunoască pe sine, să știe unde greșește și să încerce să îndrepte imperfecțiunile specific umane ce îl caracterizează.

De altfel, domeniul resurselor umane a fost întotdeauna dificil, și chiar dacă un manager are o altă specializare, el trebuie în primul rând să conducă oamenii, să îi înțeleagă și să îi ajute să evolueze, pentru a aduce firmei un plus de valoare.

În decursul vremii oamenii nu s-au schimbat în mod fundamental, dar cantitatea de cunoștințe, care cel puțin în ziua de azi crește în mod exponențial, face ca aceștia să fie mai bine pregătiți și să știe cum să acționeze în multe situații.

De fapt, fiecare conducător își crează propriul stil de a conduce oamenii care poate fi o combinație între multele stiluri determinate de savanți din punct de vedere teoretic, stiluri ce trebuie îmbinate într-un mod armonios, pentru bunul mers al organizației.

Chiar dacă prima sarcină a unui manager este să întocmească planuri,să le implementeze să le urmărească și să evalueze eficiența acestora , succesul este condiționat de starea de spirit existentă în rândul angajaților, dacă aceștia îi urmează și îi recunosc eforturile,dacă au încredere că îi conduce bine sau au reticențe în privința lui.

Nu există de fapt un manual care să te învețe cum să fii manager, să îți arate cum să fii mai eficient, ci doar pot fi date anumite indicații generale, care pot fi urmate de către conducători.

În consecință, a fi manager este un talent, pe care îl ai sau nu îl ai, istinctul trebuie să îți spună care este cea mai bună cale pe care trebuie să o urmezi într-o situație delicată.

Succesul unui conducător poate uneori proveni din lucruri simple pe care oricw manager ar trebui să știe să le facă: să știe să își asculte colaboratorii sau clienții, să încerce să privească lucrurile și din perspectiva acestora, să știe care sarcini sunt potrivite pentru fiecare angajat, în oricare moment.

Conducerea unei afaceri este bazată în primul rând pe acțiune, după cum se spune într-o lucrare de specialitate, deoarece sunt puține aspecte care se pot planifica în mod riguros, multe fiind corectate pe parcursul desfășurării acțiunii

Când ne gândim la stilul de conducere , ne referim la un fel de comportament care este caracteristic managerilor în relațiile pe care le au cu subordonații lor.

Cu siguranță un manager nu se încadrează în totalitate în tiparul unui stil de conducere stabilit în mod convențional, dar unele reacții ale sale pot fi determinate pe baza modelului de conducere predominant care îl caracterizeză.

Stilul de conducere adoptat de un conducător va influența eficiența cu care se desfășoară activitatea personalului pe care îl conduce, indiferent de numărul persoanelor care i se subordonează, dacă este vorba despre o firmă de dimensiuni mari sau doar de un compartiment al acesteia.

Din numeroase cercetări s-a ajuns la concluzia că un conducător care este corect, deschis sugestiilor bune făcute de către subordonați, un adevărat profesionist, sigur pe sine fără a deveni îngâmfat, tolerant atunci când o cere situația, va fi mai eficient în activitatea sa decât un conducător căruia îi lipsesc aceste caracteristici.

În decursul timpului, au fost mai multe încercări de a realiza o definire a conceptului de stil de conducere, bazate pe anumite elemente caracteristice pentru acesta , pe care unii cercetători le considerau a fi esențiale.

Acest proces a fost îngreunat de existența unor concepții diferite în această privință, concepții care au fost dificil de armonizat.

Factorul principal a fost acela că nu se făcea o distincție clară între „tipul de conducere „ și „stilul de conducere”, existând autori care au insistat că trebuie făcută o delimitare între aceste două concepte în ceea ce privește sensul acestora.

Cei care susțineau faptul că cele două concepte sunt diferite se bazau pe teoria conform căreia tipul de conducere cuprinde ansamblul cunoștințelor care sunt necesare pentru a conduce iar stilul de conducere reprezintă forma în care aceste elemente se manifestă.

De aceea, autorul Olivier Gelinier susținea că relația care se stabilește între tipul și stilul de conducere este făcută după modelul unui aisberg în care partea care este vizibilă, care are o pondere de aproximativ o treime din total este stilul, iar partea invizibilă o reprezintă tipul de conducere.

Alt factor a fost faptul că specialiștii au oscilat între două tendințe în privința stilului de conducere: prima fiind de a considera stilul de conducere același lucru cu comportamentul pe care îl are un conducător, iar cealaltă tendință susținând exact contrariul că stilul de conducere nu are nimic de a face face cu comportamentul pe care îl are conducătorul.

După cum se precizează în literatura de specialitate “ valori înalte ale inteligenței nu corelează întotdeauna cu performanța managerială, uneori persoanele cu o inteligență superioară au probleme de relaționare interpersonală și de integrare socială”.

Pentru a stabili stilul de conducere al unui manager trebuie luate în considerare trei aspecte fundamentale :

-Felul în care poate comunica cu angajații ( modul în care ia deciziile, stabilește ce atribuții, responsabilități și autoritate are fiecare dintre subordonați)

-Proporția în care se ocupă de problemele care vizează afacerea respectivă și problemele legate de personal

-Tipul de relații care a fost dezvoltat cu salariații

O definiție a stilului de conducere spune că acesta este” o variabilă continuă care se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominate de comportament și de atitudine ale managerilor”

Mielu Zlate dă o definiție interesantă a stilului de conducere pe care îl consideră "modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator".

Mihaela Vlăsceanu spunea că "personalizarea conducerii se constituie la confluența dintre caracteristicile individuale și situația cu care se confruntă conducătorul"

Prin această personalizare se poate înțelege conform autoarei identificarea managerului cu un anume stil de conducere , care presupune utilizarea unor strategii care să ajute la atingerea obiectivelor care s-au stabilit.

Acest fapt nu presupune în mod automat adoptarea unui anumit stil, ci găsirea unor elemente proprii diferitelor stiluri care să corespundă rezolvării unor situații specifice cu care se confruntă respectivul manager.

Pentru a face considerații asupra tipului de manager s-a pornit de la tipologia considerată general valabilă în cazul oamenilor.

Unul dintre primele criterii din această tipologie este abordarea lumii din exterior, în acest caz Carl Jung găsind două tipuri umane :

-extrovertiții, ce sunt caracterizați de deschidere față de lumea din exterior, care au ca predominantă tendințele obiective

-introvertiții, care sunt persoane interiorizate, care sunt preocupați mai mult de propria lor lume, pe care o crează și care sunt persoane meditative ,la care sunt predominante tendințele subiective.

În literatura de specialitate actuală, mai apar alte tipuri în afară de cele două extreme:

-echilibrații ce sunt caracterizați de energie, dar sunt și persoane meditative, deschiși lumii exterioare, dar și propriei lumi interioare.

Se spune că echilibrații ar trebui să constituie prototipul în privința conducătorilor

-compensații ce prezintă o coexistență temporară a tipurilor, cele două tipuri de personalitate având o anumită periodicitate.

Acesta este considerat a fi tipul creatorilor, care observă,culeg informații, meditează asupra lor și apoi trag concluzii expunându-și propriile păreri.

În decursul timpului au fost făcute multe tipologii în privința stilurilor de conducere , bazate pe criterii diverse.

O trăsătură comună tuturor acestor clasificări a fost aceea că cei care le-au realizat au avut în vedere una sau mai multe dimensiuni ce se referă la activitatea desfășurată de către conducător.

Se pot deci clasifica aceste tipologii conform cu numărul dimensiunilor care sunt avute în vedere și în funcție de care a fost definit stilul de conducere. Dacă se ține seama de acest fapt , vom avea trei categorii de tipologii, acestea fiind conform clasificării pe care a realizat-o M.Zlate:

-Tipologii unidimensionale, care sunt bazate pe o dimensiune a activității desfășurate de manager, care este considerată a fi cea mai importantă

-Tipologii bidimensionale, în care se iau în calcul două dimensiuni în privința activității conducătorului

-Tipologii tridimensionale ce se fundamentează pe trei dimensiuni ale acestei activități

Doi cercetători americani Harper și Winer au realizat la finalul celui de al doilea război mondial studiile de la Ohio ce au constat în administrarea unui chestionar „ de descriere a comportamentului de conducere”

Subiecților li s-a cerut în acest studiu să își evalueze conducătorul , rezultatele obținute după efectuarea studiului scoțând în evidență faptul că comportamentul pe care îl au managerii considerați eficienți este influnțat de considerație și structurare.

După cum spune Gary Johns „Considerația este măsura în care un lider este abordabil și arată preocupare personală pentru salariați”iar „structurarea este gradul în care un lider se concentrează asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului „

Cercetătorii au reliefat faptul că managerii au putut obține scoruri diferite pe cele două dimensiuni , dar au scos în evidență și faptul că cei mai apreciați conducători de către cei din subordine sunt cei care au realizat un punctaj mare pe dimensiunea considerație, care este legată de relația cu ceilalți membrii ai grupului.

Gary Johns spunea că „liderul care are un scor mare atât in considerație cât și în structurare nu va acționa întotdeauna neapărat mai bine decât alte tipuri de lideri. În anumite cazuri un comportament sau altul poate să nu fie de nici un ajutor sau chiar să dăuneze preformanțelor și satisfacției angajaților".

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte persoane

Pentru acest scop el el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Prezentăm aceste premise din punctul de vedere al lui O.Nicolescu, în lucrarea “Management”:

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.

Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent, constrânsă să muncească, pedepsită în scopul de a o determina își facă treaba pentru îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a asumat organizația.

Ea dorește permanent să fie condusă, nu vrea să își asume responsabilități, ambițiile pe care le are sunt destul de reduse, ce este mai important pentru ea este să aibă liniște și siguranță și dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, omul este mulțumit.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități.

În condițiile care există în organizațiile moderne, potențialul de care dispun oamenii nu este utilizat decât parțial, de aceea este necsar să se realizeze o folosire căt mai bună a capacităților de care dispune ființa umană medie.

Prezentăm mai jos modul în care influențează adoptarea teoriei x sau y comportamentul

subordonaților

Tabel. 1.1 Influențele adoptării teoriei x sau y asupra subordonaților

Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”, 1992, p 294

În afară de teoriile x și y ale lui Mc.Gregor mai există și teoria z a lui William Ouchi numită și teoria managementului japonez care susține trei afirmații fundamentale :

-structura fundamentală într-o firmă este reprezentată de grup, punându-se accentul pe crearea unui spirit de familie

-angajarea este făcută pe viață, iar cariera evoluează lent, accentul fiind pus pe stabilitatea locului de muncă

-deciziile sunt luate pe baza consensului, deoarece acest model funcționează bayându-se pe ideea că schimbările trebuie să vină din partea inferioară a piramidei organizației

1.3 Eficiența sau ineficiența unui stil de conducere

Este foarte greu să stabilești stilul de conducere care se pretează cel mâmai bine într-o situație dată, deoarece un stil de conducere care va fi potrivit într-un caz și va dovedi că activitatea se desfășoară cu maximă eficiență, se va dovedi total ineficient în alt caz,putând genera pierderi organizației respective.

De aceea se poate considera că totul ține de talentul managerului respectiv care poate să aleagă cel mai portivit stil de conducere, care se pretează cel mai bine în cazul subordonaților săi și în situația punctuală pe care o are de rezolvat.

Un conducător de succes este acela care cunoaște valoarea angajaților pe care îi are în subordine, descoperă problemele pe care le are de rezolvat și știe cât timp necesită rezolvarea acestora.

Fiecare om este caracterizat de o modalitate preferată pentru a conduce. În cazul managerilor este de preferat să se caute a se trece dincolo de limitele naturale ale persoanei, bineînțeles dacă este posibil , pentru a adopta un repertoriu mai larg de stiluri de conducere caresă fie utilizate atunci când situația o cere.

De exemplu un stil de conducere autoritar este utilizat de obicei în organizațiile în care există mulți angajați, care sunt dificil de controlat și unde de obicei managerii consideră că salariații sunt lipsiți de inițiativă, este necesari să fie coordonați și să se exercite un control puternic .

În multe cazuri în aceste organizații salariații au număr de sarcini redus iar managerul conduce activitatea cu o mână fermă.

În această situație acest stil de coducere se poate dovedi eficient, pentru o perioadă , însă este posibil ca relațiile dintre conducere și angajați să se deterioreze în mod rapid și angajații să nu își poată folosi capacitatea creativă.

Un sistem de conducere participativ se poate folosi cu succes la firmele de dimensiuni mici, unde salariații se cunosc foarte bine și interacționează foarte mult.

Acest stil încurajează dezvoltarea carierei angajaților, dar există tendința ca unii angajați să își asume cele mai ușoare sarcini, iar procesul de luare a unei decizii ia mai mult timp decât în alte cazuri, deoarece în multe cazuri salariații nu vor fi de acord cu decizia și încearcă să aducă argumente care să împiedice luarea unei decizii rapide.

Cu toate acestea, oamenii sunt încurajați să își folosească din plin spiritul creativ și aptitudinile native.

Fiecare manager în parte poate avea un stil flexibil de conducere sau un stil impulsiv, caracteristici ce sunt determinate de temperamentul său, de educația sa, de stările sale de spirit pe care în mod ideal ar trebui să fie capabil să le controleze.

Se consideră că manageri eficienți sunt aceia ce țin la o relație de cooperare cu subordonații, dar și cu superiorii pentru a putea menține o activitate profitabilă la nivelul organizației respective.

Conform autorului Fodor, majoritatea studiilor relevă faptul că stilul de conducere democratic este superior celui autoritar.

Stilul de conducere autoritar produce efecte preponderent negative, în timp ce acel democratic produce efecte pozitive, de aici considerarea celui de al doilea ca fiind superior.

Această superioritate apare mai evidentă în urma efectuării unui studiu comparativ:

-stilul democrat”crează raporturi optime între indivizi și sarcină, rezolvarea problemelor apărând ca rezultat al propriei activități a subiecților”, iar cel autoritar” apare ca un sistem de ordine externe, care “astupă”perspectiva muncii și barează calea oricărei independențe de acțiune.”

-în cazul stilului democrat oamenii au o motivație internă care dă posibilitatea să se creeze o relație foarte bună atât în ceea ce privește sarcina de lucru , cât și cu ceilalți angajați, iar în cazul stilului autoritar se crează o motivație externă care crează o interacțiune cu sarcina condiționată de prezența conducătorului autoritar , tensiunile în grup acumulându-se treptat.

– dacă se practică un stil de conducere democrat, se crează condiții prin care grupul are unitate iar relațiile sunt armonioase, în timp ce într-un grup condus autoritar coeziunea nu există, fiecare om căutând să se evidențieze în ochii șefului.

-în cazul stilului democrat sarcinile sunt îndeplinite deoarece omul caută să își arate valoare, în timp ce în cazul celui autoritar sunt îndeplinite de teama șefului.

Aceste păreri sunt ale autorului respectivei cărți,alte păreri fiind acelea că fiecare stil de conducere poate fi eficient sau poate fi ineficient într-o situație anumită, totul depinzând de contextul în care se află organizația , de oamenii pe care un manager trebuie să îi conducă și bineînțeles că un factor demn de luat în seamă ar fi și contextul social și economic existent într-o anumită țară, deoarece un anumit context impune anumite măsuri, care nu întotdeauna sunt pe placul angajaților simpli, care nu au putere de decizie prea mare.

CAPITOLUL II Prezentarea celor două societăți care fac subiectul lucrării

2.1Prezentarea generală a societății Farmec

În competiția dură dusă de firmele românești cu cele străine, mai ales cu firmele multinaționale, multe branduri foarte cunoscute în România au dispărut de pe piață, dar produsele fabricii Farmec din Cluj Napoca au rezistat probei timpului, fiind apreciate atât în țară cât și pe alte meleaguri, în Japonia, Canada, Iordania și în câteva țări europene.

Unele dintre cele mai de seamă produse ale fabricii sunt laptele Doina, cremele Gerovital și loțiunea Tarr, care au satisfăcut nevoile românilor de produse cosmetice de calitate în perioada comunismului.

Povestea a început acum aproximativ 120 de ani la un laborator de produse cosmetice din Budapesta, mai precis în anul 1889 când acesta a luat ființă sub denumirea de laboratorele Molnar Moser. .

În anul 1943, din acesta se desprinde alt laborator Mol-Mos care va activa în Cluj Napoca, acest laborator având 6 muncitori produsele fiind reprezentate de apă de colonie și pudră pentru copii

Pe data de 31 august 1949 laboratorul a căpătat denumirea „Întreprinderea de Produse cosmetice Cluj” și s-a realizat trecerea de la producția de tip meșteșugăresc la producția industrială, creându-se sortimente noi și producându-se bunuri de calitate înaltă, foarte competitive

În acea perioadă au început să se producă rujuri de buze, creme și ulei de păr, iar în anul 1951 se amenajează un laborator, un magazin, șoproane și birouri, fabrica având în acea perioadă 20 de muncitori.

Începând cu anul 1957 fabrica începe să fabrice și ambalaje pentru produsele cosmetice, care până în acel moment erau executate de altă fabrică În anii 1959-1960 se fabricau aproximativ 50 de produse cele mai multe fiind creme și loțiuni, potrivite cu cerițele acelor vremuri în materie de produse cosmetice.

Anii 60’au adus o dezvoltare accelerată a fabricii deoarece conducerea țării a decis că

România avea nevoie de o fabrică ce are capabilă să concureze cu marile întreprinderi din vestul

Europei.

În anul 1965 a început fabricarea laptelui Doina care o cotă de piață actuală pe piața din România de 15%, deși există foarte multe produse, unele fabricate de producători de renume cu care laptele Doina concurează..

Anul 1969 aduce o premieră pe piața românească și anume începerea producției de sprayuri, iar în 1970 începe dezvoltarea celei mai mari platforme a unei fabrici de cosmetice din România

În 1970 profilul întreprinderii clujene cuprindea:

-activitatea de preparare și ambalare a produselor cosmetice

-activitatea de confecții matrițe;

-activitatea de preparare esențe și arome alimentare

-activitatea de îmbuteliere a uleiului comestibil

Anul 1973 aduce schimbarea numelui unității de producție în Întreprinderea de Produse Cosmetice “Farmec”,în acei ani numele întreprinderilor schimbându-se destul de des în raport cu dezvoltarea acestora( După anul 1975, nu s-a mai putut apela la importul de esențe, deoarece conducerea țării din acel moment dăduse directive clare în această privință și anume faptul că resursele utilizate trebuie să fie predominant interne.

În anul 1978 au fost date în funcțiune pavilionul administrativ și atelierul mecanic, ca și alte ateliere necesare pentru producția cosmeticelor, deci s-a procedat la o extindere a activității firmei.

Fabrica nu avea în perioada comunistă o concurență reală pe piața românească,existând doar trei fabrici de produse cosmetice, fiecare fabricând alt gen de produse, Miraj București producând ape de toaletă, parfumuri și vopsele de păr, iar Nivea Brașov pastă de dinți.

La sfârșitul perioadei comuniste Farmec avea peste 1000 de angajați și oferea românilor circa 600 de produse, folosite de milioane de români.

În actuala perioadă Farmec este cel mai de seamă producător român de cosmetice, unele dintre mărcile sale beneficiind și de o largă recunoaștere pe plan internațional, dintre aceste putând fi menționate Gerovital, Aslavital și Farmec.

Concurența românească pentru Farmec este reprezentată de concitadina Cosmetic Plant, Carina Cosmetic, Pell-Amar, care au produse tot cu principii naturale obținute din plante.

Pentru sectorul crème de față, Farmec are concurenți puternici care sunt firme de renume pe plan mondial , L’Oreal, Garnier, Beiersdorf ( care produce Nivea).

Farmec este lider de piață în România pe segmentele de piață care includ produse pentru îngrijirea feței, creme depilatoare și creme de mâini.

Aceasta se poate datora și faptului că publicul său țintă sunt persoanele cu venituri mici și medii, care caută calitatea, dar la un preț destul de accesibil și care nu doresc să achiziționeze cu orice preț produse foarte scumpe, ci au încredere în produsele autohtone.

Produsele firmei sunt prezente pe toate continentele,principalele țări din Europa în care se exportă produsele Farmec fiind Ungaria, Polonia, Grecia iar în restul lumii în Japonia, Canada, Irak, Iordania etc..

Conducerea fabricii se mândrește cu faptul că în anul 2013 gama Farmec Natural a câștigat titlul de cel mai bun produs de îngrijire personală.

Farmec a făcut un obiectiv major din aplicarea conceptului de orientare spre client, care reprezintă după cum spun specialiștii companiei „centrul universului Farmec”.

Compania Farmec S.A. Cluj-Napoca a obținut Certificatul International de Calitate ISO 9001-2008 și se poate baza pe un avansat sistem al dezvoltării continue.

Totul începe de la Concepție, Cercetare si Formulare si se bazează pe aplicarea continuă a legislației europene in domeniul produselor cosmetice și chimico-casnice armonizate cu cerințele legislative ale piețelor pe care le vizează firma , precum America de Nord, America de Sud, Asia etc.

Aprovizionarea anuală cu 1.500 tone de materii prime se bazează pe o prospectare și monitorizare permanent a pietei, pe găsirea unor furnizori alternativi, astfel incât să se asigure cea mai bună calitate la un preț convenabil pentru cei mai mulți consumatori.

Nu este o muncă ușoară dacă ținem seama de faptul ca sunt produse anual 16 milioane de bucăți, pentru care este asigurată calitatea, dar și ritmicitatea producției, urmărindu-se continuu creșterea productivitații muncii și mărirea gradului de utilizare a capacităților de producție.

Asigurarea calității este bazată și pe o permanentă instruire internă și pe efectuarea auditurilor interne. 

Firma este situată în municipiul Cluj-Napoca, destul de aproape de gară, deci de mijloacele de transport pe calea ferată, pe o stradă destul de circulată a orașului.

Se poate deci spune că transportul de la firmă spre alte orașe este destul de accesibil, deoarece Clujul este un nod important atât rutier cât și feroviar.

Firma deține toate dotările fostei întreprinderi comuniste aflate pe platforma societății, constând din numeroase linii de producție pe care sunt realizate sprayuri, crème și alte diverse produse folosite pentru machiaj.

Societatea mai are și un pavilion administrativ în care se află birourile și spații de depozitare destul de mari pentru produsele care așteaptă să fie livrate.

Una dintre mândriile fabricii sunt laboratoarele de analize fizico-chimice care analizează toate materiile prime utilizate în procesul de producție .

Laboratorul de microbiologie efectuează un control riguros privind materiile prime și conservanții care sunt folosiți în procesul de producție, astefel încât să fie respectate toate standardele naționale și internaționale.

Există și un laborator special ce verifică ambalajele care trebuie să respecte și ele toate normele aflate în vigoare .

Menținerea sistemului calității implementat de firmă implică o analiză și urmărire continuă a calității produselor furnizate de aceștia, la nivelul firmei existând o procedură internă care vizează evaluarea furnizorilor acceptați ai organizației.

Există un număr restrâns de furnizori cu care firma are relații tradiționale de multă vreme.

Cu toate acestea, directorii societății au împărtășit publicului dificultățile cu care se confruntă în perioada actuală din acest punct de vedere: “Noi suntem angajați intr-un lanț. Producătorul de cosmetice supraviețuiește foarte greu in lipsa unor furnizori. Furnizorii de materie primă și ambalaje se inchid in România in fiecare lună. In primul rând noi am dori să lucrăm cu parteneri români, dacă ei se inchid – și ultimul exemplu dureros este Oltchim – ne pun in situația de a lua o listă intreagă de materii prime din import. Luăm la aceeași calitate la un preț de 2-3 ori mai mare. Asta te dă peste cap in privința costurilor de producție. In orice tară sunt producători strategici care trebuie sprijiniți si ajutați pentru ca nu se prăbușește numai el, ci tot lanțul care aprovizionează, furnizori, clienți.”

Producătorul de cosmetice “Farmec” a ajuns să dețină zece magazine de brand ,deschise în franciză, care sunt situate în țări ca Grecia, Franța, Italia și Spania.

Fapt deosebit pentru un producător de cosmetice român, Farmec a deschis în orașul Cluj unde funcționează un beauty center unde clienții ce vor să cunoască produsele fabricii pot discuta cu specialiști și pot primi sfaturi referitoare la produsele care li se potrivesc cel mai bine.

Acest beauty center include și un magazin și o parte dedicată istoriei firmei, fiind primul magazin de brand al firmei.

Ținând cont de faptul că în perioada actuală fabrica are circa 600 de angajați, se poate spune că povestea Farmec este una de succes, deoarece există 60% din numărul de angajați din 1989, în condițiile în care alte fabrici cu tradiție în România din diverse ramuri economice au dispărut cu totul sau și-au redus numărul de salariați atât de mult că nu mai înseamnă nimic pe piață.

Există mulți tineri care doresc să lucreze la Farmec, la Direcția Resurse Umane ajungând în fiecare lună aproximativ 500 de CV-uri ale persoanelor care sunt interesate . Recrutarea se realizează atât prin anunțuri publicate pe marile site-uri, deci folosind metode on-line cât și prin recomandări ale salariaților existenți sau recrutare din rândul angajaților, totul depinzând de natura postului respectiv și de sarcinile ce trebuie îndeplinite, conducerea căutând să aleagă cele mai potrivite persoane care să ocupe posturile vacante.

Angajații consideră că o altă diferență față de multe alte firme este “ umanitatea care există în relațiile interpersonale”, acesta fiind un puternic avantaj în stabilirea relațiilor de comunicare în organizație.

Unii salariați ai fabricii lucrează acolo chiar din timpul studiilor și nu au mai plecat indiferent de ofertele primite de la concurență, datorită modului în care resursele umane sunt valorizate la Farmec.

Clienții pot achiziționa produse Farmec atât prin modalitățile tradiționale de comerț, cât și on-line prin magazinul firmei.

“Acordăm o importanță deosebită și magazinului nostru online, care in 2015, a inregistrat vânzări mai mari de un milion de euro, clienții preferând să achiziționeze produsele noastre astfel”, a declarat Codrean Pop, director de vânzări Farmec.”

În același sens Directorul General al firmei declara: ”Dacă acum câțiva ani mediul online era perceput ca o oportunitate, și mai apoi devenea o nișă, putem spune acum că are o valoare de business semnificativă. De regulă sunt necesare 2-3 vizite pe site pentru a transforma un user in cumpărător. Toți cei care intră pe magazinul nostru online se documentează, vizualizează și compară minim 5 produse/ vizită, pun intrebări in secțiunea Sfatul Specialistului, lasă opinii, se abonează la newsletter sau la alerta de promoții. In momentul in care plasează o comandă aceasta se ridică, in medie, la 150 de lei”,

În anul 2015 firma a avut lunar circa 16000 de clienți pe partea de comerț tradițional .

Există șapte puncte importante în care se face distribuția produselor în: Cluj, București, Constanța, Argeș, Timiș, Brașov și Neamț, amplasate în diverse regiuni ale țării , și trei puncte de lucru în Baia Mare, Craiova și Focșani.

Produsele Farmec se regăsesc în ofertele tuturor lanțurilor de hypermarketuri și supermarketuri din România.

Există contracte încheiate și cu lanțuri de farmacii, produsele fiind disponibile în peste 4950 de unități.

2.2 Aspecte ale analizei economico financiare la Farmec SA

Pentru a efectua o analiză care să conducă la realizarea unui diagnostic din punct de vedere economico-financiar, trebuie urmate mai multe etape și avem nevoie de un sistem de date care este necesar să reliefeze cu claritate și în cel mai realist mod cu putință situația firmei al cărei diagnostic vrem să-l aflăm.

O imagine reală în ceea ce privește patrimoniul deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

Diagnosticarea este o metodă folosită în management ce include investigarea unei companii pentru a evalua în mod realist potențialul firmei și a face recomandări bazate pe accentuarea aspectelor pozitive și reducerea sau dacă este posibil eliminarea disfuncționalităților.

Analizele diagnostic se pot clasifica în funcție de aria lor de cuprindere în analize:

-generale sau globale care se referă la organizație în ansamblu , luând în considerare domeniul în care activează și rezultatele pe care aceasta le obține.

-analize diagnostic parțiale ce se referă doar la unele componente ale firmei

Prima categorie de analize e realizează de către echipe formate din specialiști cu specializări diverse ca apelează la un larg intrumentar pentru a culege, a prelucra și a interpreta datele pe care le obțin.

Analiza generală are mai multe trăsături dintre care distingem:

O dimensiune participativă deoarece este necesar ca să se implice conducători și executanți de la toate nivelele organizatorice ale companiei pentru a furniza informații și a ajuta la prelucrarea materialului colectat.

O complexitate mare dată de faptul că vor fi investigate foarte multe aspecte din domeniile comercial, tehnic, financiar,etc..

Abordare cauzală ce contribuie la evidențierea în mod corect a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticului

Caracteristica predecizională, deoarece recomandările ce se fac în urma diagnosticului se constituie în bază a deciziilor ce se vor lua.

A realiza un diagnostic economico financiar este un proces ce presupune un mare consum intelectual și rezultatele cercetării depind de capacitatea celui care efectuează această operațiune dificilă de a vedea care este potențialul real al celui pentru care realizează studiul și de a alege soluția potrivită în cazul firmei respective.Un diagnostic corect oferă celui care îl citește o viziune de ansamblu asupra a ceea ce este organizația în strânsă corelație cu mediul său intern și extern.

În principal, activitatea de diagnosticare cuprinde patru etape principale:

1.Definirea cadrului în care se va lucra și o decizie privitoare la datele ce trebuie culese

2.Culegerea informațiilor necesare studiului

3.Analiza acestor informații care au fost strânse

4.Realizarea unui raport privitor la problema studiată.

Aspectele ce vizează analiza economico-financiară se regăsesc în mai multe lucrări, specialiști din România sau din străinătate studiind aceste probleme ce influențează viitorul unei firme.

Astfel, în lucrarea „ Analysis for Financial Management˝, se spune că ˝analiza economică trebuie să stabilească măsurile de întreprins pentru menținerea firmei într-un echilibru financiar permanent˝

O altă carte intitulată ˝Diagnostic economico-financiar˝, afirmă că„ Într-o accepțiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfuncționalităților unei firme, cercetarea și analiza faptelor și responsabiltăților identificarea cauzelor disfuncționalităților , elaborarea unor programe de acțiune prin a căror aplicare practică se asigură redresarea sau ameliorarea performanțelor.

Analiza economico-financiară este un instrument foarte util pentru managementul unei firme deoarece oferă prilejul găsirii de soluții la problemele firmei care sunt mai dificil de observat la o simplă citire a bilanțului companiei respective.

Unii specialiști consideră că o analiză economico-financiară ar trebui să ofere soluții de strategie folosind și factori mai dificil de cuantificat la o firmă cum ar fi „ tehnologia know-how și loialitatea clienților față de firmă ˝.

Analiza diagnostic ne trebuie motivată exclusiv de cazul în care firma are probleme , ci se poate face așa cum se spune în lucrarea „ Le diagnostic de l’ entreprise˝, și când ˝ întreprinderea are o bună stare de sănătate˝ , dar se dorește să se găsească soluții pentru îmbunătățirea ei .

Aceste analize ar trebui cerute periodic de conducerea unei firme pentru a putea vedea progresul sau regresul rezultatelor înregistrate de către firmă. Acest aspect este evidențiat și în lucrarea „ Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție˝: ˝ În mod evident, nivelul performanțelor atinse de o organizație este o consecință nemijlocită a calității managementului organizației. Din această cauză, analiza diagnostic a devenit un instrument de mare importanță al managementului performant. Pe bună dreptate, Peter Drucker apreciază că un manager eficient, trebuie să afecteze cel puțin 50% din timpul său de lucru unor activități de tipul analizelor diagnostic˝

1.Rentabilitatea economică

Rentabilitatea economică se calculează conform cu formula:

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

În perioada analizată nu s-au realizat cheltuieli în avans, așa că activul total va avea doar două elemente.

At 2011=78.095.091+46.822.137=124.917.228

At 2012=74.569.580+55.028.099= 129.597.679

At 2013=66.800.567+69.037.953=135.838.520

At 2014=69.167.811+71.198.188=140. 365.999

At2015=63.845.752+86.330.786=150.176.538

Re 2011=10.007.619/124.917.228=0,080

Re 2012=9.583.184/129.597.679=0,073

Re 2013=9.198.148/135.838.520=0,067

Re 2014=9349216/140. 365.999 =0,066

Re 2015=14.053.988/150.176.538=0,093

Rentabilitatea economică a avut o evoluție oscilantă, cea mai mică valoare fiind consemnată în 2014, de 0,066 din cauza unui profit mai mic și cea mai mare în 2015, de 0,093.

Fig.1Evoluție rentabilitate economică

2.Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2011=10.007.619/110.890.565=0,090

Rc2012=9.583.184/ 121.886.781=0,078

R c2013=9.198.148/138.029.018=0,066

R c2014=9349216/152097695=0,061

R c2015=14.053.988/172505129=0,081

Se observă faptul că și rentabilitatea comercială a avut o evoluție oscilantă cu cea mai mică valoare în anul 2014 și cea mai mare în 2011.

Fig nr 2 Evoluție rentabilitate comercială

3.Rentabilitatea financiară

Aplicăm formula următoare:

RF=

Rf 2011=10.007.619/112.641.791=0,088

Rf 2012=9.583.184/126.437.161=0,075

Rf 2013=9.198.148/144.940.998=0,063

Rf 2014=9349216/158664692=0,058

Rf 2015=14.053.988/178.920.276=0,078

Rentabilitatea financiară în perioada analizată a avut o evoluție asemănătoare cu cea comercială , după cum rezultă și din graficul acesteia

Fig nr 3 Evoluție rentabilitate financiară.

4. Calculăm ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri a firmei pentru a măsura ponderea pe care o dețin în cifra de afaceri datoriile firmei. Cu alte cuvinte , cu cât s-ar diminua cifra de afaceri dacă datoriile ar trebui acoperite „ pe loc”.

Formula de calcul pentru acest indicator este PCÎ= CÎ / CA= Total datorii / Cifra de afaceri

PCÎ 2011= 18.160.655/ 110.890.565=0,163

PCÎ 2012=19.527.592/121.886.781=0,16

PCÎ 2013=26.566.470/138.029.018=0,192

PCÎ 2014=28.131.962/152.101.612=0,184

PCÎ 2015=32.231.846/172505129=0,186

Capitalul împrumutat în cifra de afaceri a avut o evoluție nespectaculoasă, fiind la valori destul de apropiate pe toată perioada analizată.

Fig.nr.5 Evoluție capital împrumutat în cifra de afaceri

5.Productivitatea anuală a muncii

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

NS este numărul de salariați ( cazul productivității anuale)

W2011= 110.890.565/ 544= 203842,95

W2012= 121.886.781/577=211242, 25

W2013= 138.029.018/602=229284,08

W2014= 152.101.612/ 624=243752,58

W2015= 172505129/623=276894,26

Observăm faptul că productivitatea anuală a muncii a avut o evoluție ascendentă în perioada analizată.

2.3Prezentarea companiei Upetrom 1 Mai SA

Compania Upetrom 1 Mai S.A , a fost în perioada comunistă și chiar după 1989 una dintre cele mai mari întreprinderi din județul Prahova, județ foarte dezvoltat din punct de vedere economic, comparativ cu multe județe din țara noastră.

Amplasare societății este deosebit de favorabilă, fiind situată în orașul Ploiești,cu legături rutiere spre toate regiunile României.

Situarea în apropierea Gării de Sud a municipiului Ploiești reprezintă iarăși un avantaj deoarece transportul produselor la beneficiari era foarte ușor pe șosele .

Societatea deține și căi ferate uzinale, cu acces direct în gara din apropierea companiei, ceea ce reprezintă un mare avantaj în privința transportului produselor pe calea ferată.

Acești factori fac ca cheltuielile înregistrate cu aprovizionarea și desfacerea să fie mai reduse,deoarece încărcarea, descărcarea și depozitarea pot fi făcute în interiorul firmei.

„ Upetrom 1 Mai S.A˝ Ploiești este un producător cu o mare tradiție în producerea și repararea utilajului petrolier, fiind o firmă înființată în anul 1908.

În acest an a luat ființă un mic atelier în care lucrau circa 50 de muncitori ce executau reparații la sculele ce se foloseau în industria de extragere a țițeiului.

Activitatea acestui mic atelier se dezvoltă astfel încât în perioada 1914-1922, sub patronajul societății „Creditul minier” crește capacitatea pentru reparația utilajului de sonde, numărul salariaților ajungând la 750.

Anul 1922 aduce administrarea întreprinderii de către societatea „Concordia” care era responsabilă de activitatea de reparație a utilajelor petroliere din acea vreme, la care ulterior se adaugă producerea de utilaj petrolier.

În perioada dintre cele două războaie mondiale, firma s-a dezvoltat din ce în ce mai mult, ajungând în anul 1938 să aibă 1400 de salariați, de la 50 care au fost înregistrați la început.

La începutul celui de al doilea război mondial întreprinderea a fost profilată pe producția de armament necesar pentru front.

După război, unitatea se dezvoltă , se extind spatiile de producție, se achiziționează utilaje ,crește numărul personalului iar gama de produse se diversifică foarte mult , fiind singura întreprindere din România care executa orice fel de utilaj petrolier, ajungând să fie și un producător important de utilaj minier.

Utilajul petrolier fabricat la Ploiești a primit numeroase aprecieri fiind premiat în cadrul a numeroase târguri de profil.

Anul de vârf al societății a fost 1988, când societatea a avut o cifră de afaceri de 506,9 milioane dolari, personalul firmei fiind în jur de 18000 de salariați.

Principalele produse executate de firmă au fost instalațiile de foraj de mică, medie și mare adâncime, echipamente pentru instalații de foraj, prevenitoare de erupție, agregate de cimentare și fisurare, mașini unelte grele și agregate tehnologice, armături industriale cu monograme API, utilaj tehnologic complex.

După anul 2010, din cauza condițiilor existente pe piață și a managementului defectuos, firma a ajuns să facă doar reparații ale utilajelor pe care le-a fabricat în vremurile bune, executând doar produse pentru care are o piață stabilă, în special robineți pentru instalații de foraj.

Întreprinderea nu are utilaje foarte performante, deoarece politica de investiții după 1990, a fost cumpărarea numai a utilajelor de care era stringentă nevoie, fără a le înlocui pe cele uzate moral. Pentru a obține produse de o calitate superioară, care să poată fi vândute la un preț mai bun, ar fi trebuit făcută o investiție în achiziționarea unor utilaje performante, însă dimensiunile actuale ale afacerii nu mai justifică aceste cheltuieli.

Echipamentele aflate în patrimoniul societății au mai ales o accentuată uzură fizică, mai puțin uzură morală.

Este de evidențiat faptul că întreprinderea reușește să respecte calitatea produselor acest fapt datorându-se în special resursei umane, care reușește o reglare a utilajelor astfel încât să poată obține piese corespunzătoare din punct de vedere calitativ.

Specialiștii societății au efectuat un studiu care a reliefat faptul că 89% din utilajele deținute prezintă uzură fizică de diferite grade, iar 12% sunt afectate de uzura morală.

Cu toate că firma desfășoară procesul de producție normal, nivelul tehnic al utilajelor este îmbătrânit astfel :

-sub un an 5% din utilaje

-1-5 ani , 10% dintre utilaje

-5-10 ani, 20% din utilaje

-peste 10 ani 65% dintre utilaje

Rezultatele financiare ale firmei sunt din ce în ce mai dezastroase, fapt care se observă cu ușurință urmărind câțiva indicatori .

2.4 Aspecte ale analizei economico-financiare la Upetrom

1.Rentabilitatea economică

Rentabilitatea economică se calculează conform cu formula:

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

At 2011=190.880.650+69.879.442+11.570=260771662

At 2012=194.420.086+30.770.760+233.919=225424765

At 2013=189.664.470+49.065.477+326.479=239056426

At 2014=186.866.520+75.608.421+396.720=262871661

At2015=183.013.281+49.775.601+352.397=233141279

Re 2011= -17.780.434/260771662= -0,068

Re 2012= -27.296.205/225424765=-0,121

Re 2013= -10.929.726/239056426= -0,045

Re 2014= -31.538.878/262871661=- 0,119

Re 2015= -31.701.697/ 233141279=- 0,135

Rentabilitatea economică a avut o evoluție oscilantă, cea mai mică valoare fiind consemnată în 2015, de -0,135 și cea mai mare în 2012, de -0,045 .

Fig.4 Evoluție rentabilitate economică

2.Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2011=-17.780.434/59.431.260= -0,299

Rc2012= -27.296.205/61.186.904= -0,446

R c2013= -10.929.726/61.673.885= -0,177

R c2014= –31.538.878/60.754.507= -0,519

R c2015= –31.701.697/49.215.757=- 0,664

Se observă faptul că și rentabilitatea comercială a avut o evoluție oscilantă cu cea mai mică valoare în anul 2015 și cea mai mare în 2013.

Fig nr 5 Evoluție rentabilitate comercială

3.Rentabilitatea financiară

Aplicăm formula următoare:

RF=

Rf 2011= -17.780.434/111.360.381= -0,159

Rf 2012= -27.296.205/76.979.264= -0,354

Rf 2013= -10.929.726/72.593.484= -0,150

Rf 2014= –31.538.878/91.441.000=-0,344

Rf 2015= –31.701.697/46.346.027= -0,684

Rentabilitatea financiară în perioada analizată a avut o evoluție asemănătoare cu cea comercială , după cum rezultă și din graficul acesteia

Fig nr 6 Evoluție rentabilitate financiară.

4. Calculăm ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri a firmei pentru a măsura ponderea pe care o dețin în cifra de afaceri datoriile firmei. Cu alte cuvinte , cu cât s-ar diminua cifra de afaceri dacă datoriile ar trebui acoperite „ pe loc”.

Formula de calcul pentru acest indicator este PCÎ= CÎ / CA= Total datorii / Cifra de afaceri

PCÎ 2011= 171.955.334/59.431.260=2,893

PCÎ 2012= 150.283.669/61.186.904=2,456

PCÎ 2013= 178.997.854/61.673.885=2,904

PCÎ 2014= 223.484.765/60.754.507=3,678

PCÎ 2015=227.501.609/49.215.757=4,622

Capitalul împrumutat în cifra de afaceri a avut o evoluție crescătoare, ceea ce demonstrează că societatea are dificultăți din ce în ce mai mari .

Fig.nr.7 Evoluție capital împrumutat în cifra de afaceri

5.Productivitatea anuală a muncii

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

NS este numărul de salariați ( cazul productivității anuale)

W2011= 59.431.260/1.438=41329,10

W2012= 61.186.904/803=76197,88

W2013= 61.673.885/816=75580,74

W2014= 60.754.507/806=75377,80

W2015= 49.215.757/630=78120,24

Observăm faptul că productivitatea anuală a muncii a avut o evoluție oscilantă în perioada analizată și că valorile sunt mult mai scăzute decât în situația firmei Farmec .

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1Metodologia cercetării

Metode des utilizate în cercetările de marketing sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Conform lui Denzin, interviul poate fi definit ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.20

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”21

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare22

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Metodologia utilizată presupune analiza cantitativă a datelor colectate cu ajutorul chestionarului elaborat, iar metoda de strângere a informațiilor a fost administrarea acestui chestionar unor angajați ai celor două firme.

Instrumentul de investigare pe care l-am utilizat în lucrare a fost grila de întrebări, , analiză în cadrul căreia s-a încercat găsirea punctelor care presupuneau lămurirea cu ajutorul unor întrebări bine alese,răspunsurile angajaților fiind diverse.

Metoda folosită pentru culegerea datelor necesare studiului a fost experimentul, iar cea de prelucrare a datelor a fost una cantitativă, subiecților fiindu-le administrat chestionarul elaborat pentru care am contabilizat felul răspunsurilor primite la aceste întrebări.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este angajat la una din cele două firme , iar unitatea de observare este formată din cei 100 de angajați ai fiecărei firme care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului, același chestionar fiind propus angajaților din ambele firme.

Stabilirea ipotezelor

Pentru firma Farmec

Pentru firma Upetrom 1 Mai SA

3.3 Rezultatele cercetării

1.La întrebarea nr 1 cu privire la aprecierea evoluției pe care o are firma, 6 respondenți au răspuns a, 17 au răspuns b, 12 au răspuns c, iar 2 au răspuns d

Fig, nr 8 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2.La întrebarea nr 2 referitoare la implicarea managementului în problemele firmei, 83 de angajați au răspuns a, 6 au spus b iar 11 au spus c.

Fig, nr 9 Răspunsuri la întrebarea nr 2

3.La întrebarea nr 3 privitoare la stilul de conducere al managerilor 90 dintre angajați au răspuns a , 1 a răspuns b, iar , iar restul de 9 au răspuns c.

Fig.10 Răspunsuri la întrebarea nr 3

4.La întrebarea nr4 referitoare la consultarea angajaților pentru a rezolva problemele firmei, , 96 angajați au răspuns a, iar 4 au răspuns b.

Fig. 11.Răspunsuri la întrebarea nr 4 Sursa: reprezentare proprie

5.La întrebarea nr 5 referitoare la schimbarea frecventă a conducerii firmei, 2 angajați au răspuns a, iar 98 au răspuns b.

Fig, nr 12 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6.La întrebarea nr 6 cu privire la existența comunicării între salariați și conducere, 88 salariați au răspuns a, 3 au răspuns b, iar 9 au răspuns c.

Fig, nr 13 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7.La întrebarea nr 7 privitoare la părerea angajaților referitoare la calitățile de lideri ale managerilor, 78 de salariați au răspuns a ,7 au răspuns b iar 15 au răspuns c.

Fig, nr 14 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8.La întrebarea nr 8 referitoare la motivarea salariaților de către conducere, 92 salariați au răspuns a, iar 8 au răspuns b.

Fig, nr 15 Răspunsuri la întrebarea nr 8

9.La întrebarea nr 9 referitoare la corectitudinea evaluării performanțelor individuale în cadrul firmei, 89 salariați au răspuns a, iar 11 au răspuns nu.

Fig, nr 16 Răspunsuri la întrebarea nr 9

10.La întrebarea nr 10 privitoare la comunicarea de către manageri a deciziilor care îi afectează pe salariați, 93 angajați au răspuns a, iar 7 au răspuns b.

Fig, nr 17 Răspunsuri la întrebarea nr 10

11. La întrebarea nr 11 referitoare la capacitatea managerilor de a îmbunătăți performanțele firmei, 91 angajați au răspus a, iar 9 au răspuns b.

Fig, nr 18 Răspunsuri la întrebarea nr 11

2.Pentru firma UPETROM

1.La întrebarea nr 1 cu privire la aprecierea evoluției pe care o are firma, 5 respondenți au răspuns a, 10 au răspuns b, 12 au răspuns c, iar 73 au răspuns d

Fig, nr 19 Răspunsuri la întrebarea nr 1

2.La întrebarea nr 2 referitoare la implicarea managementului în problemele firmei, 10 de angajați au răspuns a, 70 au spus b iar 20 au spus c.

Fig, nr 20 Răspunsuri la întrebarea nr 2

3.La întrebarea nr 3 privitoare la stilul de conducere al managerilor 22 dintre angajați au răspuns a , 52 au răspuns b, iar restul de 26 au răspuns c.

Fig.21 Răspunsuri la întrebarea nr 3

4.La întrebarea nr4 referitoare la consultarea angajaților pentru a rezolva problemele firmei, toți angajații au dat răspunsul b.

Fig.22 Răspunsuri la întrebarea nr 4 Sursa: reprezentare proprie

5.La întrebarea nr 5 referitoare la schimbarea frecventă a conducerii firmei, 5 angajați au răspuns a, iar 95 au răspuns b.

Fig, nr 23 Răspunsuri la întrebarea nr 5

6.La întrebarea nr 6 cu privire la existența comunicării între salariați și conducere, 8 salariați au răspuns a, 72 au răspuns b, iar 20 au răspuns c.

Fig, nr 24 Răspunsuri la întrebarea nr 6

7.La întrebarea nr 7 privitoare la părerea angajaților referitoare la calitățile de lideri ale managerilor, 6 salariați au răspuns a ,10 au răspuns b iar 84 au răspuns c.

Fig, nr 25 Răspunsuri la întrebarea nr 7

8.La întrebarea nr 8 referitoare la motivarea salariaților de către conducere, 11 salariați au răspuns a, iar 89 au răspuns b.

Fig, nr 26 Răspunsuri la întrebarea nr 8

9.La întrebarea nr 9 referitoare la corectitudinea evaluării performanțelor individuale în cadrul firmei, 6 salariați au răspuns a, iar 94 au răspuns nu.

Fig, nr 27 Răspunsuri la întrebarea nr 9

10.La întrebarea nr 10 privitoare la comunicarea de către manageri a deciziilor care îi afectează pe salariați, 2 angajați au răspuns a, iar 98 au răspuns b.

Fig, nr 28 Răspunsuri la întrebarea nr 10

11. La întrebarea nr 11 referitoare la capacitatea managerilor de a îmbunătăți performanțele firmei, 9 angajați au răspus a, iar 91 au răspuns b.

Fig, nr 29 Răspunsuri la întrebarea nr 11

CONCLUZII

Făcând o comparație între răspunsurile date la chestionarul privind lidership-ul și evoluția firmei pentru firma Farmec,respectiv Upetrom 1 Mai,se observă faptul că cele două firme sunt total opuse din punct de vedere financiar,și, de asemenea, și la relațiile cu clienții,respectiv angajații.

La întrebarea numărul 1 privind evoluția firmei s-au dat următoarele răspunsuri: la firma Farmec mare parte din salariați au spus că evoluția firmei este într-o direcție bună,pe când la firma Upetrom 1 Mai, majoritatea au dat un răspuns contrar,acela fiind că firma se poate apropia,în curând, de faliment.

La întrebarea numărul 2 care constă în implicarea managementului în problemele firmei s-au dat răspunsurile: la firma Farmec majoritatea angajaților ar dat un răspuns pozitiv, iar la firma Upetrom 1 Mai cea ma mare parte a salariaților au dat un răspuns negativ.

La întrebarea numărul 3 privitoare la stilul de conducere al managerilor s-au dat următoarele răspunsuri: la firma Farmec cea mai mare parte a salariaților a răspuns că stilul de conducere este unul democratic,pe când la firma Upetrom 1 Mai angajații au spus ca stilul de conducere al managerilor nu este unul democratic, mai mult decât atât, este autocrat.

La întrebarea numărul 4 referitoare la implicarea angajaților în problemele firmei s-au dat răspunsurile: la firma Farmec majoritatea salariaților au declarat că sunt implicați în problemele firmei,iar la firma Upetrom 1 Mai angajații au spus că nu sunt implicați în problemele firmei.

La întrebarea numărul 5 privind schimbarea frecventă a conducerii firmei s-au dat răspunsurile: la firma Farmec majoritatea angajaților a spus că schimbarea conducerii este efectuată rar,pe când la firma Upetrom 1 Mai mare parte din salariați au declarat că schimbarea conducerii este făcută des și fără a da rezultate .

La întrebarea numărul 6 referitoare la comunicarea dintre manageri și angajații firmelor,s-au dat răspunsurile: la firma Farmec o mare parte din salariați a declarat că sunt foarte mulțumiți de comunicarea între manageri și angajați,iar la firma Upetrom 1 Mai s-a dat un răspuns contradictoriu.

La întrebarea numărul 7 privitoare la calitățile de lider ai managerilor,s-au dat următoarele răspunsuri: la firma Farmec angajații au răspuns că sunt total de acord cu faptul că managerii au calități de lider,pe când la Upetrom 1 Mai salariații au spus că nu sunt de acord cu acest fapt.

La întrebarea numărul 8 privind motivarea angajaților pentru a îndeplini atribuțiile, s-au dat răspunsurile: la firma Farmec salariații au spus ca sunt motivați atât material cât și financiar de manageri pentru a îneplini atribuțiile pe care aceștia le au,iar la Upetrom 1 Mai angajații au declarat că nu sunt deloc motivați pentru a duce la bun sfârșit atribuțiile.

La întrebarea numărul 9 referitoare la corectitudinea evaluării angajaților s-au dat următoarele răspunsuri: la firma Farmec salariații au spus că sunt total mulțumiți de corectitudinea pe care managerii o au când sunt supuși evaluărilor,pe când la Upetrom 1 Mai aceștia au declarat că sunt profund nemulțumiți de evaluările făcute.

La întrebarea numărul 10 privitoare la comunicarea deciziilor care îi pot afecta pe salariați,s-au dat răspunsurile: la firma Farmec angajații au spus că sunt informați la timp despre deciziile care sunt luate și care îi pot afecta,iar la Upetrom 1 Mai salariații au răspuns contrariul.

La ultima întrebare privind capacitatea managerilor pentru a îmbunătăți performanțele firmei s-au dat următoarele răspunsuri: la firma Farmec angajații au declarat că sunt total de acord cu faptul că managerii pot îmbunătăți performanțele firmei,pe când la Upetrom 1 Mai salariații au spus că nu sunt de acord cu acest fapt.

Cele două companii au adoptat strategii total diferite în toate domeniile, strategii care pe Farmec au ajutat-o să evolueze iar pe Upetrom au prăbușit-o și mai mult.

Aceasta este contribuția managerilor deoarece ambele firme erau firme fanion ale industriei românești în perioada comunistă.

Datoriile firmei Farmec sunt ținute sub control pe când cele ale Upetrom explodează an de an.

Conducerea firmei Farmec a șiut să își păstreze și modernizeze utilajele, pe când cel ale Upetrom au ajuns la fier vechi, din cauza patronilor „interesați” de binele firmei.

În firma Farmec s-a observat o atmosferă de încredere în conducere pe când în Upetrom există o atmosferă de teroare iar nesiguranța locului de muncă a atins deja cote alarmante.

La compania clujeană grija pentru viitorul firmei este prezentă la toți managerii, pe când la firma Upetrom fiecare caută să supraviețuiască.

Promovarea tinerilor a devenit o preocupare constantă a conducerii Farmec, pe când salariații Upetrom formează o echipă uzată atât fizic, vârsta fiind destul de înaintată cât și moral, îndelungatele lupte pentru a nu pleca din companie stresând angajații în mod inutil.

Compania Farmec, prin deciziile oportune luate de manageri, reușește de foarte mulți ani să își păstreze elativ constant numărul salariaților, pe când la Upetrom de la 18000 de salariați (una dintre cele mai mari întreprinderi comuniste), s-a ajuns prin restructurări repetate la câteva sute, reprezentate de angajați care nu mai au motivația de a munci.

Norocul firmei Farmec și ghinionul firmei Upetrom a fost reprezentat de privatizare, care în primul caz a fost benefică pentru firmă iar în cel de al doilea a fost o adevărată nenorocire.

Cele două cazuri reprezintă două situații opuse de lidership, unul care a dat cele mai bune rezultate și unul care a fost un fiasco total.

BIBLIOGRAFIE

1.S.Chelcea, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

2.Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004

3.Consilier Managementul Resurselor Umane, Rentrop & Straton,2000

4.Constantin Ticu, Evaluarea psihologică a personalului, 2004

5.Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București ,1981

6.Fodor Iulia, Inteligența emoțională și stilurile de conducere,Ed Lumen, Iași, 2009

7.Olivier Gelinier , Direction participative par objectifs,1968

8.Robert C.Higgins, Analysis for Financial Management,1992Practice, Sage Publications,2007

9.Hidroyuki Itami, Mibilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Boston , 1991

10.Gary Johns – Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

11.D.Mărgulescu,˝Diagnostic economico-financiar,1994

12.Ovidiu Nicolescu, Management, Ed.Didactică și Enciclopedică 1992

13.Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

14.Northouse Peter , Theory and Practice, Sage Publications,2007

15.Prodan, A., „Performanțele individuale și satisfacția personalului” în Mathis; K.L., Nica, P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

16.Mihaela Vlasceanu- Psihosociologia organizațiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti 1993

17.Mielu Zlate – Leadership si management, Editura Polirom, Iași , 2004

18-http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

19http://www.slideshare.net/iratatiana/suport-curs-leadership

20.https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html

21.http://www.mediafax.ro/social/polul-cosmeticii-romanesti-atunci-si-acum-farmec-produse-din-comunism-la-mare-cautare-si-azi-din-romania-pan

22.https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html

23.https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A

24.http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi

25http://www.daciccool.ro/branduri/branduri-romanesti/2222-farmec-liderul-pietei-de-produse-cosmetice-din-romania

26.http://www.wall-street.ro/articol/Companii/196134/clujenii-de-la-farmec-ii-castiga-pe-straini-prin-magazinele-de-brand-cum-arata-strategia-pentru-acest-an.html#ixzz475ttLyU6

Anexa1

CHESTIONAR PRIVITOR LA LIDERSHIP ȘI LA EVOLUȚIA FIRMEI

1.Cum apreciați evoluția firmei la care lucrați în ultima perioadă?

a.Foarte bună

b.Bună

c.Satisfăcătoare

d.Nesatisfăcătoare

2.Managementul este implicat în problemele întreprinderii?

a.Da

b.Nu

c. Nu știu

3.Apreciați că stilul de conducere al managerilor este democratic?

a.Da

b.Nu

c.Nu știu

4.Sunteți consultați pentru a încerca rezolvarea problemelor firmei?

a.Da

b.Nu

5.Conducerea firmei se schimbă în mod frecvent?

a.Da

b.Nu

6.Există o bună comunicare între manageri și restul personalului ?

a.Da

b.Nu

c.Nu știu

7.Considerați că managerii firmei au calități de lideri adevărați?

a.Da

b.Nu

c.Nu știu

8.Considerați că managementul firmei vă motivează suficient pentru a vă îndeplini atribuțiile?

a.Da

b.Nu

9.Sunteți de acord cu corectitudinea evaluării performanțelor individuale în firma dumneavoastră?

a.Da

b.Nu

10.Credeți că vi se comunică la timp toate deciziile care vă afectează în mod direct?

Da

Nu

11.Considerați că managerii au capacitatea să acționeze pentru a îmbunătăți performanțele firmei?

Da

Nu

ANEXA2

Indicatori economici UPETROM SA

BILANT 2014 UPETROM 1 MAI SA

BILANT 2013 UPETROM 1 MAI SA

BILANT 2012 UPETROM 1 MAI SA

BILANT 2011 UPETROM 1 MAI SA