Impactul Factorilor Culturali Asupra Guvernanței Publice

=== e31c32e0274d60f361f36fd1dd472fb13d85ba56_679833_1 ===

Aspecte teoretice privind impactul factorilor culturali asupra guvernanței publice

Majoritatea cercetătorilor din administrația publică și cercetarea în domeniul managementului ar fi de acord că există o legătură între cultura unei națiuni sau regiune și modul în care managementul în administrația publică este structurat și funcțional ("aranjamente de management public"). Cu toate acestea, pentru a fi încorporate în cercetarea și teoria managementului public, este necesară o noțiune mai precisă despre formele, căile și mecanismele interconexiunii dintre cultura socială și managementul public.

O privire asupra literaturii de management public relevă faptul că utilizarea largă și referirea la importanța și influența culturii asupra aranjamentelor de management public – în majoritatea cazurilor, folosesc termenul "cultură" ca o scurtă descriere a "culturii organizaționale". Tratatele de management public subliniază influența evenimentelor și contextelor din trecut pentru funcționarea și stabilirea specifică a organizațiilor, regulilor și percepțiilor care, la rândul lor, au o mare influență asupra recepționării și funcționării mecanismelor de management public. Altfel, cultura organizațională – sau, mai precis, schimbarea acesteia – este considerată a fi rezultatul eforturilor de management public.

În concluzie, interconectarea dintre cultură și managementul public este acolo, dar nu este încorporată sistematic și explicit prin referire la teoria adecvată. Deși teoria culturală a câștigat o atenție considerabilă, există încă alte concepte pentru analiza faptelor culturale care ar putea fi de interes pentru subiect.

Întrucât discuțiile privind administrația și managementul public devin o atenție internațională, cercetătorii din managementul public și practicienii care acționează la nivel internațional au devenit conștienți de impactul culturii sociale asupra gamei de opțiuni pe care o are o țară pentru proiectarea administrației publice. O condiție prealabilă pentru o mai bună luare în considerare a elementelor culturale în reformele de management public este o mai bună înțelegere a culturii în sine.

Această lucrare explorează modul în care înțelegerea și modul de efecte ale culturii utilizate în literatura de management public corespund noțiunilor și conceptualizărilor în abordările teoretice care au ca obiect de cercetare cultura însăși. Obiectivul nostru este să evidențiem diferite abordări teoretice pentru a studia legătura dintre cultură și organizație și să subliniem recepția și implicațiile acestor abordări pentru analiza culturii în cercetarea de management public. Acest lucru ar trebui să conducă la o înțelegere mai sistematică și mai bazată pe teorie a culturii în dezbaterea de management public.

Conceptul de "cultură" este o încercare de a explica diferențele în comportamentul diverselor grupuri de actori în situații care sunt în mod obiectiv asemănătoare. În acest scop, aceste grupuri de actori trebuie să fie formate, caracteristicile tipice ale comportamentului trebuie să fie definite și explicate prin elemente non-raționale. Prin urmare, cercetarea în domeniul culturii este căutarea unui subiectiv partajat, care se concretizează doar într-un proces de realizare a unui sens reciproc între actorii acestui lucru – ceea ce vom numi – grup cultural.

Termenul de cultură a fost declarat unul dintre cele mai complicate cuvinte, deoarece este folosit pentru a descrie concepte importante în mai multe discipline intelectuale distincte și în mai multe sisteme distincte și incompatibile de gândire. Popularitatea sa pare a fi invers legată de precizia și lipsa de ambiguitate. Un studiu din anii 1970 a dezvăluit deja 160 de definiții variate ale culturii.

Vom încerca să oferim o scurtă trecere în revistă a modului în care termenul de cultură a fost primit în literatura socială și în management. În acest moment, obiectivul nostru este să oferim o idee sugestivă despre înțelegerea și noțiunile de "mainstream" ale culturii în literatura organizațională și de management. În acest sens, ne abținem în mod explicit de a face fațete și diverse recepții în literatură și studii de specialitate. Din moment ce cultura a devenit un cuvânt omniprezent în această literatură, dorim să evidențiem principalele înclinații ale sensului culturii în înțelegerea comună.

Din perspectiva științei sociale și a analizei organizaționale, cele mai semnificative uzanțe sunt cele care decurg din antropologie. Acolo, cultura este forma de lucruri pe care oamenii au în minte, modelele lor de a le percepe, relaționa și interpreta. O definiție explicativă spune că cultura constă în modele explicite și implicite ale și comportamentului dobândit și transmis prin simboluri, constituind realizarea distinctivă a grupurilor umane, inclusiv întruchiparea lor în artefacte; nucleul esențial al culturii constă în idei tradiționale (adică istorice derivate și selectate) și în special valorile atașate acestora; sistemele de cultură pot fi considerate, pe de o parte, ca produse de acțiune, pe de altă parte ca elemente de condiționare a acțiunii ulterioare.

Desigur, aceasta este doar o definiție care ar putea părea arbitrară în acest moment al discuției noastre. Cu toate acestea, subliniază faptul că cultura în analiza academică are o dimensiune subiectivă și obiectivă, include valori, comportament, precum și artefacte și este comunicată și transmisă prin forme explicite și implicite.

În știința socială empirică, aceste definiții largi ale culturii sunt greu de înțeles și dificil de pus în practică. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că o mare parte a utilizării termenului se referă la exact această înțelegere largă a culturii, și anume valori comune, norme, comportament, reguli și simboluri într-un anumit grup social.

Cultura organizationala

În ceea ce privește cultura în contextul studiilor organizaționale, Dingwall și Strangleman (2005) arată că studiile clasice, cum ar fi Taylor, Fayol și Mayo, au identificat deja în mod clar fenomenul culturii în tratatele lor, chiar dacă nu au fost încă etichetate în acest fel. Jacques (1951) Cultura în schimbare a fabricii pare să fi fost cea mai veche utilizare a termenului de cultură în cadrul studiilor organizaționale într-un titlu publicat.

Pentru a fi mai util pentru științele sociale și în special pentru științele organizaționale, sa dezvoltat o diferențiere și o divizare a sensului culturii. Oamenii de știință organizaționali, precum Crozierul timpuriu (1964), au susținut că toate structurile și acțiunile organizatorice au o bază culturală în societate. Relația dintre cultura socială și management (cultura) poate fi analizată într-un cerc hermeneutic care încearcă să interconecteze partea (managementul public) cu întregul (societatea). Treizeci de ani mai târziu, Mercier (1994) a votat pentru o înțelegere hermeneutică a interconexiunilor culturale, concentrându-și cercetările asupra contextului și istoriei anterioare a unei organizații.

Un alt factor important al înțelegerii culturii în contextul cercetării publice de management a fost adăugat de literatura de organizare și cultură corporativă din anii 1980. Conform acestei literaturi, cultura organizațională se referă la ipotezele și convingerile de bază pe care membrii unei organizații le au în comun. De asemenea, include ritualuri, comportament și forme organizaționale corespunzătoare. Ca un aspect nou, sa afirmat că organizațiile nu numai că posedă o cultură, ci pot crea și cultura și, în plus, că cultura potrivită este un declin pentru eficiență și eficacitate. În această perspectivă funcțională, cultura a devenit un obiect de management la fel ca strategia și structura.

Aceasta este o diferență fundamentală în utilizarea conceptului de cultură în literatura de management opusă majorității definițiilor științelor sociale. La extreme, cultura de scriere managerială este supusă unei căutări de management rațional, în timp ce alte științe sociale pun accentul pe reflexia vieții sociale în care cultura nu poate fi modificată pentru a obține rezultate.

Această scurtă trecere în revistă subliniază modul în care termenul de cultură a evoluat și a fost folosit în limbajul popular popular în literatura de management și organizațională, care a avut, de asemenea, o mare influență asupra cadrelor didactice din managementul public. Aceasta arată că există diferite poziții privind diferite aspecte ale studiului și includerii culturii.

În această secțiune vom explora diverse abordări teoretice care analizează cultura și organizația pentru a discuta despre înțelegerea lor a culturii și implicațiile respective pentru cercetarea în managementul public și administrație. Scopul nostru este de a evidenția ipoteze implicite și aspecte variate între diferite abordări.

Prezentarea generală va oferi puncte de orientare pentru cercetătorii din managementul public cu privire la modul în care să se gândească la cultura în studiile lor și la modul de realizare a cercetării. Diferitele moduri de concepere a organizării și a culturii vor influența direct modul în care concepția culturii este utilizată de cercetători. Este vorba despre aceste concepții pe care vrem să ne concentrăm.

În cele ce urmează vom examina în curând patru abordări diferite care au apărut pentru studierea interconexiunii dintre cultură și organizare. În primul rând, abordarea socioculturală va fi discutată. Aici, am grupat literatura care susține că performanța instituțională este explicată și legată de factorii socio-economici și culturali. Cea de-a doua categorie cuprinde studii care se bazează foarte mult pe concepte și metode de analiză culturală pentru a studia organizațiile și dezvoltarea lor.

Am numit aceste abordări ca fiind culturalist. În al treilea rând, vom examina pozițiile neo-instituționalizării cu privire la aspectul cultural, discutând în același timp ramurile de alegere istorică, sociologică și rațională. În cele din urmă, vom aborda literatura cu privire la abordările funcționale, cum ar fi cultura corporativă și organizațională.

Aceste patru categorii nu se exclud reciproc și sunt combinate în multe studii. Categorizarea noastră are ca scop diferențierea abordărilor care au fost dezvoltate și percepute ca o școală de gândire distinctă în literatură și care au adăugat și aplicat o noțiune unică asupra conceptualizării interconexiunii culturii sociale și a managementului public Probabil cel mai timpuriu studiu modern, cu privire la aspectele culturale din sfera publică a fost condus de Almond și Verba (1963).

În Cultul Civic, interesul lor fundamental a fost să explice de ce în anii 1920 și 1930 democrația sa putut stabiliza în unele țări, dar nu și în altele. În urma științelor comportamentale, Cultura Civică a fost prima încercare sistematică de a explica rezultatele politicilor cu variabilele culturale. Almond și Verba au studiat forțele sociale și culturale interconectate cu instituțiile politice și au introdus noi concepte, cum ar fi cultura politică și cultura civică, pentru a explica comportamentul politic.

În elaborarea conceptului de cultură politică, Almond și Verba (1980) au subliniat cunoștințele și abilitățile politice, precum și sentimentele și orientările de valoare față de obiectele și procesele politice – față de sistemul politic în ansamblu, față de sine ca participant, spre partidele politice și alegerile, birocrația și altele asemenea. Cultură civilă, pe de altă parte, descrie interacțiunea dintre satisfacția personală și politică și încrederea publică. Ambele concepte sunt esențiale pentru stabilitatea instituțională, deoarece reprezintă o acceptare sau respingere a organizării publice. Această abordare acordă astfel o atenție deosebită comportamentului influențat de instituțiile nepolitice și culturale, cum ar fi mediul social, școala sau locul de muncă.

Autorii susțin că, dacă instituțiile politice ale societății nu sunt congruente cu cultura politică care stă la baza lor, aceste instituții vor fi instabile. Pe baza acestor ipoteze, Almond și Verba examinează atitudinile și competențele publice și concluzionează că cultura civică este o cultură politică mixtă. Este alcătuită atât din trăsături moderne, cât și din cele tradiționale, care încorporează participarea activă și comportamentul tributar, sprijinind sau respingând organizarea publică.

În cadrul abordării socio-culturale, cultura reprezintă o variabilă independentă care influențează rezultatele legate de democrație și administrație printr-o ierarhie (schimbătoare) de valori.

Deși cultura este un element conservator în evoluția socială, ea se adaptează treptat la schimbările actuale ale valorilor. Acest lucru poate permite amplificarea competențelor politice ale cetățenilor prin transformări sociale, de ex. o educație mai accesibilă și îmbunătățită și costuri mai mici pentru informația politică, care la rândul ei poate modifica cultura politică (pentru o privire de ansamblu asupra dezvoltării cercetării culturale politice, vezi Inglehart, 2006).

Între timp, această noțiune de cultură politică a fost extinsă și elaborată atât de autori, cât și de alții și, mai ales, a inclus atitudini față de politica publică și a deschis noțiunea de cultură dincolo de limitarea la "un set de atitudini". Eckstein a întrebat modul în care autoritatea se referă la cultură și a arătat cum schimbările culturale pot duce la schimbări politice.

Eckstein (1966; 1988) a întrebat modul în care autoritatea se referă la cultură și a arătat cum schimbările culturale pot duce la schimbări politice. Inglehart (1997) a constatat că aproape toate societățile care se situează înalt pe valorile autoexprimării sunt democrații stabile, în timp ce dovezile sugerează că o cultură care are înaltă toleranță, încredere, bunăstare subiectivă și o viziune activistă conduce la apariția și supraviețuirea democrației, mai degrabă decât ar sprijini invers în jurul tezelor democrației care stimulează valorile autoexprimării.

Într-un studiu mai recent, Putnam (1993) – chiar dacă el nu este un reprezentant al abordării socio-culturale, rezultatele sale sunt în concordanță cu această abordare – a investigat în ce condiții instituțiile publice servesc interesului public și au susținut că succesul sau eșecul instituțiile democratice reflectă gradul în care este prezentă o cultură a încrederii și participării (notează paralela cu rațiunea studiului lui Almond și Verba). Concluzia acestui studiu duce la aprecierea că instituțiile democratice nu pot fi construite de sus în jos (sau cel puțin nu ușor). Ele trebuie să fie construite în tradițiile de zi cu zi de încredere și de virtute civică printre cetățenii săi (Laitin, 1995).

Intrigant ca studiul culturii politice este, este doar de interes indirect pentru oamenii de știință de management public. De mult mai mult interes ar trebui să fie studii care să se concentreze în mod clar asupra administrației publice și asupra funcționării acesteia. Într-un articol ulterior, Anechiarico (1998) studiază diferențele în politicile anticorupție din Țările de Jos și Statele Unite și rezultă că diferite valori ale societății conduc la diverse fenomene ale societății civile, cel mai important fiind un nivel mai ridicat al angajamentului civic al cetățenilor olandezi comparativ la omologii lor americani.

Aceasta are ca rezultat diferențe considerabile în ceea ce privește cultura administrativă și politicile de rezolvare a problemelor, deși ambele administrații se bazează pe structuri și procese birocratice. El conchide asta cultura administrativă nu este un factor autonom, cauzal în sectorul public. Cultura administrativă este atât suma elementelor istorice și politice, cât și un indicator al interacțiunii contemporane a forțelor politice și structurale.

Din punct de vedere al teoriei unei organizații și al managementului public, abordarea socio-culturală poate fi descrisă ca fiind contextualistă. March și Olson (1989) văd semnificația teoretică majoră a ideilor contextualiste în tendința lor generală de a vedea legăturile cauzale dintre societate și politică ca fiind de la prima la cea din urmă, mai degrabă decât invers. Aplicarea în mod analog a acestui raționament pentru administrația publică și rezultatele managementului public ar putea implica faptul că organizațiile, structurile și practicile de management vor fi susținute (și reușite) numai atunci când sunt congruente cu cultura existentă. Deoarece abordarea socio-culturală implică un model unidirecțional, managementul public nu are deloc posibilitatea de a influența cultura la rândul său. Setările tipice de cercetare ale acestei abordări încearcă să explice rezultatele instituționale prin atitudini și tradiții culturale. În acest corp de literatură, cultura este adesea văzută ca ceva stabil și extern față de managementul public.

Această abordare a culturii sociale este larg răspândită în cercetarea în domeniul managementului public și al administrației, în special în administrația comparativă și în managementul public internațional. Neglijarea diferențelor inter-culturale, se susține, de exemplu, că organizațiile internaționale, cum ar fi OCDE sau Banca Mondială, au rolul de a promova soluțiile "unice pentru toate țările în curs de dezvoltare", cu uneori efecte dezastruoase (Arellano-Gault , 2000). Potrivit lui Caiden și Sundaram (2004, p. 376), când țările s-au bazat pe experți străini, străinii au ignorat adesea circumstanțele interne și au confundat problemele prin încorporarea valorilor lor străine. Reformele impuse (de elite) au fost adoptate oficial, dar au fost evitate în mod oficial.

Schick (1998) a susținut chiar că majoritatea țărilor în curs de dezvoltare nu ar trebui să pună în aplicare reforme ale managementului public, așa cum au cerut organizațiile internaționale, printre altele din motive de diferențe culturale. Pentru cercetătorii de management public internațional, consecința constă în necesitatea de a analiza culturile sociale ca un context relevant pentru aranjamentele de management public, înțelegându-le ca variabile externe independente ale studiului lor.

1.2. Teorii ale culturii

În mod analog studiului culturii în societate, un flux de literatură se ocupă de studiul organizării dintr-o perspectivă antropologică. Ne referim la aceste abordări ca teorii culturaliste ale organizării. Organizarea este studiată și percepută ca o cultură, iar abordarea epistemologică și metodologică a organizării studiilor se bazează pe cele ale antropologiei.

După cum sa menționat anterior, cultura în antropologie este conceptualizată în multe moduri diferite. Un spectru larg de metode este oferit pentru studiul organizării ca și cultură. Smircich (1983) a analizat faptul că teoreticienii organizației tind să-și deseneze analogiile culturale pe opiniile culturii din antropologia cognitivă, din antropologia simbolică și, într-o mai mică măsură, din antropologia structurală și teoriile psihodinamice.

În antropologia cognitivă, cunoscută și sub denumirea de etnosciență, cultura este un sistem de cogniții comune sau un sistem de convingeri și cunoștințe împărtășite (Goodenough, 1981). Interesul cercetării este de a determina regulile și de a învăța cum membrii unei culturi văd și descriu lumea. În consecință, organizațiile sunt percepute ca structuri de cunoaștere, întreprinderi cognitive sau contracte-master, a căror "gramatică", regulile și scenariile care orientează acțiunea trebuie să fie descoperite.

Această abordare evidențiază faptul că gândul este legat de acțiune și prin aceasta subliniază locul organizării minții umane. În perspectiva simbolică a antropologiei, societățile, de ex. culturile sunt văzute ca sisteme de simboluri și sensuri comune și sarcina este de a interpreta "temele" unei culturi, adică înțelegerile și postulatele deschise sau ascunse care orientează sau stimulează acțiunea. Se urmărește modul în care simbolurile sunt legate în relații semnificative și modul în care acestea sunt legate de activitate. Interpretarea este metoda principală în această perspectivă.

În interpretarea unei organizații, accentul se va pune pe modul în care indivizii interpretează și înțeleg experiența lor și modul în care aceste interpretări și înțelegeri se referă la acțiune. În abordarea structurală și psihodinamică, cultura este expresia proceselor psihologice inconștiente.

În consecință, formele și practicile organizaționale sunt văzute ca proiecții ale proceselor inconștiente și este analizată interacțiunea dinamică a proceselor inconștiente și manifestarea lor conștientă. Scopul studiului este de a dezvălui dimensiunile ascunse, universale ale minții umane.

Poziția specială a acestei abordări a studiului culturii și managementului public este foarte diferită de abordarea socio-culturală. În primul rând, trebuie remarcat faptul că cultura și organizarea nu sunt tratate ca entități sau variabile separate, ci că organizațiile sunt considerate culturi și analizate ca atare.

În consecință, în studiile organizaționale, cultura este tratată ca orice tip de variabilă care este definită independent de organizație, de exemplu ca națiune, dar și ca ceva care apare în cadrul și realizează organizații. Cultura nu este o variabilă pentru a descrie și explica organizarea, ci o metaforă pentru organizare.

În al doilea rând, în această perspectivă, acțiunea, comportamentul și dezvoltarea în cadrul organizației se ghidează prin semnificația și sensul pe care le atribuie membrii. Aici se găsește o explicație foarte diferită față de abordările funcționale, așa cum se întâlnesc deseori în literatura de management public.

Structurile, procedurile de funcționare și regulile sunt susținute pentru a exista, deoarece acestea servesc unui scop, de exemplu pentru a garanta legalitatea, a asigura eficacitatea sau eficiența. Dimpotrivă, analiza culturală a organizațiilor ar susține că astfel de manifestări nu pot fi explicate decât prin semnificația reală pe care o au pentru membri. În cele din urmă, trebuie remarcat faptul că abordările culturale se bazează pe tehnici metodologice specifice, variind de la analiza etnografică până la simbolică, dar și pe analiza (cantitativă) a atitudinilor, credințelor și textelor.

Pentru bursa de bază în managementul public, teoriile culturaliste au avut puțină importanță și impact până în prezent. În măsura în care o putem urmări, a evoluat într-o abordare epistemică a constructivismului relațional, care a câștigat semnificație în teoria organizațională. Recent, unii savanți s-au plâns că teoria managementului public a pierdut atingerea teoriei organizaționale și a celor mai recente descoperiri. Kelman (2005) sugerează, prin urmare, că managementul public necesită ajutor din partea cercetării manageriale generale. Se poate aștepta ca revigorarea unui schimb între cercetarea publică și cea privată a managementului să aducă în joc și constructivismul relațional în teoria managementului public.

O încorporare și o influență foarte importantă asupra aspectelor culturale pentru studiile organizaționale a fost experimentată de neo-instuționalism, în special în ceea ce privește apariția sa istorică și sociologică și într-o mai mică măsură și în alegerea rațională. Instituțiile sunt reguli și regulamente formale și neoficiale în cadrul unei organizații sau al unei politici și au un impact major asupra rezultatelor sociale și politice, deoarece ele determină în prealabil opțiunile disponibile pentru comportamentul actorilor din cadrul organizației sau al politicilor. Deoarece structurează comportamentul colectiv și generează rezultate distincte, instituțiile creează cunoștințe comune, servind drept bază pentru interacțiunea socială și politică.

Printre teoriile instituționiste, există abordări diferite ale studiului procesului de origine și schimbare a instituțiilor și modul în care este interpretată relația dintre instituții și comportament. Ca abordări stabilite în studiul politicii, trei "sub-teorii" au fost discutate în mai multe tratate. În acest capitol, ne vom concentra pe discutarea elementului cultural din cadrul acestora. Elementele culturale joacă un rol și apar în toate tipurile de neo-instituționalism, dar ele diferă substanțial în conceptualizarea și forma influenței culturii.

Pentru istoricii instituționali, instituțiile sunt rezultatul istoriei anterioare a unei organizații. Cu toate acestea, susținătorii acestei abordări nu exclud alte forțe cauzale. Istorienii istorici acordă o atenție deosebită istoriografiei comparative și subliniază existența dependențelor de cale.

În diferite organizații, cauzele egale nu conduc neapărat la consecințe egale, deoarece rezultatele și rezultatul unei anumite politici depind de contextul instituțional în care are loc. În acest moment, instituționismul istoric se deschide pentru influența culturii. Cultura este o caracteristică a contextului instituțional și este legată de interpretarea reciprocă a experienței istorice în cadrul unei organizații. Instituționiștii istorici definesc instituțiile ca proceduri, reguli, norme și convenții formale și informale, care sunt cuplate cu designul organizațional al societății.

În sub-ramura culturalistă a acestei abordări, oamenii sunt considerați a se comporta limitat rațional și pentru a fi influențați de mediul și rutina lor (homo sociologicus). Instituțiile, la rândul lor, definesc identitatea și preferințele oamenilor. În această noțiune, dezvoltarea organizațională este un proces istoric și cu greu o planificare planificată rațional.

Analiza culturii și a managementului public în tradiția abordării instituționale istorice are adesea caracteristici specifice. În primul rând, cultura este rareori concepută sau definită. Se face referire în principal la evidențierea tradițiilor și convingerilor specifice la nivel național care par plauzibile și relevante pentru a explica anumite trăsături și evoluții.

Astfel, cultura este de obicei înțeleasă ca o cultură națională sau o cultură politică. În al doilea rând, argumentarea într-o tradiție instituțională istorică nu numai că vede cultura ca o variabilă externă, dar și organizațiile pot modela cultura în sensul că strategiile induse în organizațiile de astăzi pot afecta în cele din urmă și să modeleze imaginile de sine și preferințele actorilor de mâine.

Apoi, cultura devine o perspectivă suplimentară la nivel organizațional. În al treilea rând, dar mai rar, cultura este o variabilă interdependentă în analiză, care influențează și este influențată de organizare și management.

Cu toate acestea, există o diferență clară față de abordările analizei culturale, deoarece un instituționalist istoric ar trata în continuare elementele culturale și organizaționale ca fiind doi factori (sau variabile) distincte. În cele din urmă, analiza instituțională istorică tinde să dea raționalizarea ex post a reformelor. Variația primită și implementarea este explicată – ex post – de diferențele istorice sau culturale sau de tradițiile administrative.

Barzelay și Gallego (2006) au subsumat Pollitt și Bouckaert (2000) Reforma Managementului Public în această teorie a teoriei, care susține concluziile noastre că cea mai mare parte a cercetării comparative a managementului public în ultimii ani se bazează în principal pe instituționismul istoric.

Cultură și elemente culturale au primit o atenție deosebită în abordarea instituționismului sociologic. În conformitate cu această școală de gândire, motivul pentru existența organizațiilor nu este selecția rațională a actorilor. Mai degrabă, formele și practicile organizaționale ar trebui privite ca fiind specifice culturii. Organizațiile nu sporesc neapărat o eficiență a capabilităților, ci sunt rezultatul interacțiunilor asociate cu transmiterea proceselor culturale.

În studiile privind cultura etnică în cadrul organizațiilor, au fost examinate efectele convingerilor culturale ale societății și valorile culturii organizațiilor. În acest sens, au existat diferite cadre pentru studierea sistematică a culturilor organizaționale. Toate aceste cadre oferă dimensiuni pentru studii culturale care, pe baza acestor dimensiuni, cultura organizațională a diferitelor țări sunt comparabile. Unul dintre cele mai importante studii din studiile culturale organizaționale este studiul IBM realizat de Geert Hofstede.

În cartea faimoasă "consecințele culturilor", Hofstede a prezentat rezultatele studiului său extins. În studiul său, Hofstede a examinat atitudinile și valorile de lucru ale a peste 116.000 de angajatori ai IBM în mai mult de 40 de țări. Folosind analiza factorilor de date colectate (puncte medii din fiecare țară), Hofstede arată că există 5 dimensiuni principale care nu au putut fi descrise cu alți factori, cum ar fi nivelul de ocupare a forței de muncă, dezvoltarea economică a țării; aceste dimensiuni pot fi cel mai bine descrise de factori precum caracteristicile culturale. Pe baza acestor rezultate, El susține că cultura națională are un impact major asupra atitudinilor și valorilor legate de angajați sau lucrători.

Deși fiecare țară alege un sistem de management specific, dar nu poate reflecta prioritățile culturale ale națiunii. Acest sistem ar putea fi dominat de o puternică subcultură, datorită abilității de a-și localiza personalul la nivelurile înalte ale organizației. Prin urmare, o subcultură predominantă este capabilă să creeze un imperialism cultural. Acest subiect a fost discutat de către cercetătorii interculturali numai din perspectiva dominării culturale a unei țări față de cealaltă țară, nu din perspectiva dominării culturilor asupra celeilalte culturi. Prin urmare, un sistem de management nu reflectă deloc subculturile sale, ci este impus de o cultură dominantă.

Problema alegerii unui nivel adecvat de analiză este una dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă teoria lui Hofstede. Teoriile ar trebui construite pe baza descrierii detaliate a nivelurilor.

Orice care se încadrează în determinarea nivelelor în care se aplică teoriile determină adesea inexactitatea teoriei și este confuză în timpul colectării și analizării datelor pentru a testa ipotezele. Baza lucrării lui Hofstede este un studiu comparativ care necesită control și control al mai multor variabile; el a încercat să controleze variabilele excesive și determinarea variabilei sale independente numite cultura națională și examinarea impactului său asupra variabilei dependente: cultura organizațională.

Eșantionul nostru este format din firme din 17 țări europene: Austria, Belgia, Danemarca, Finlanda, Franța, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda, Norvegia, Portugalia, Spania, Suedia, țara a folosit pentru a estima că cele două pene culturale sunt obținute de pe site-ul web al lui Geert Hofstede.

Datele utilizate pentru CEO și caracteristicile consiliului sunt din baza de date BoardEx1. Construim variabile financiare utilizând date extrase din Compustat Global. Excludem firmele din utilități și  sectoarele financiare din eșantionul nostru. Având în vedere disponibilitatea inițială a datelor de la BoardEx, am stabilit perioada noastră de eșantionare din 1999 până în 2012. Numărul total de ani fermieri din eșantionul nostru este de 25,119.

Alegem aceste 17 țări, deoarece acestea au cele mai puternice observații din an la eșantionul nostru și oferă o acoperire înaltă a firmelor europene. Alegerea noastră a unui eșantion european este motivată de trei motive. În primul rând, obiceiurile și practicile anterioare sunt, cu siguranță, mai importante decât reglementarea formală în țările europene.

Acest accent pe tradiție face ca distanțele culturale să fie importante pentru firmele care operează în aceste țări. În al doilea rând, datorită liberalizării economice asociate cu crearea Uniunii Europene, există mai mulți directori externi și directori străini în aceste națiuni în raport cu alte regiuni ale lumii. În cele din urmă, prin excluderea S.U.A., putem fi siguri că rezultatele noastre nu sunt conduse de o mega-economie și că constatările noastre sunt vizibile cu privire la influența culturilor asupra unui set mai mare de firme.

Măsurarea culturilor culturale

Pornind de la directorul executiv al firmei, centrul de conducere corporatistă, construim două măsuri de distanță culturală. Primul este că între CEO și consiliul de administrație al firmei pe care îl numim "leadership". Al doilea este decalajul cultural dintre CEO și țara în care firma este încorporată, pe care o numim drept cetățenie.

Conducerea

Ne construim panta de conducere bazată pe o distanță euclidiană folosind toate cele șase din dimensiunile publicate de Hofstede. 2 Noi atribuim valorile dimensiunii culturale Hofstede fiecărui CEO și regizor individual bazându-ne pe înregistrările lor de naționalitate așa cum sunt cuprinse în baza de date BoardEx3. În fiecare an, pentru o firmă dată, estimăm diferențele culturale între CEO și fiecare director individual. Apoi calculam media pe toate aceste distanțe pereche. Ne referim la această valoare medie ca pe o poziție de lider între CEO și consiliul de administrație pentru anul în cauză. Mai precis, rolul de lider pentru firma i în anul t este construit în format euclidian după cum urmează:

Leadership

unde SCEO i, h, t se referă la scorul cultural Hofstede pentru un CEO la firma i la dimensiunea culturală h în anul t. SBRD i, k, h, t se referă la scorul cultural Hofstede pentru directorul k la firma i la dimensiunea h în anul t. Kt este numărul total al directorilor la firma i în anul t. Deoarece accentul nostru se pune pe nivelul agregat al distanței culturale, fiecare dintre dimensiunile culturale este egal.

Poziția de lider reflectă măsura în care există diferențe în valorile culturale între CEO și consiliul de administrație. Pe măsură ce panta culturală se lărgește, există un potențial sporit de comunicare necorespunzătoare sau de neînțelegere între manager și consiliu.

În consecință, informațiile sau semnalele comunicate de CEO pot fi înțelese greșit de consiliu, determinând directorul executiv să devină reticent în a transmite informații directorilor (Adams și Ferreira, 2007). Prin urmare, putem presupune că, pe măsură ce liderul se extinde, consiliul de administrație se angajează să monitorizeze mai mult conducerea firmei.

Cetățenie

Pentru a măsura distanța culturală dintre un CEO și părțile interesate ale firmei, sau ponderea cetățeniei, folosim scorurile culturale Hofstede atribuite țării în care firma este încorporată ca intermediar al culturii părților interesate ale firmei. Există mai multe motive care ne justifică folosirea țării de încorporare a firmei ca proxy pentru cultura părților interesate ale firmei.

În primul rând, cultura națiunii în care se realizează încorporarea definește regimul juridic și practicile pe care CEO-urile trebuie să le respecte în timp ce își îndeplinesc responsabilitățile.

În al doilea rând, reflectă cultura multora dintre angajații firmei, managerii de nivel mediu și inferior și clienții care locuiesc în țara respectivă și pe care CEO-ul trebuie să le îndeplinească. În final, ținând seama de prezența factorilor de cunoaștere și de părtinire în decizia de portofoliu a investitorilor, este de asemenea probabil să fie cultura de origine a multora dintre investitorii firmei. Astfel, cultura țării în care firma este încorporată este probabil cea mai influentă cultură a multora dintre părțile interesate ale firmei.

Mai exact, cota de cetățenie pentru firmă i în anul t este construită într-un format similar cu cel al conducerii după cum urmează:

Cetățenie

unde SCEO i, h, t reprezintă scorul cultural Hofstede pentru un CEO la firma i pe dimensiunea h în anul t. SCTY i, h, t se referă la scorul cultural Hofstede pentru țara în care firma i este încorporată pe dimensiunea h în anul t. O mare amploare a cetățeniei implică faptul că directorul executiv se abate de la cultura dominantă a părților interesate ale firmei.

Distribuția scorurilor culturale la distanță

Tabelul 1 raportează statistici sumare pentru pozițiile de lider și cetățenie pentru firmele din fiecare dintre țările noastre cu eșantion. Numărul de observații, media, mediană și deviația standard sunt obținute utilizând datele din anii fermieri din țara specifică de eșantionare. Observăm o eterogenitate considerabilă în aceste valori culturale: Luxemburgul are cea mai mare medie de conducere (2,78) și cetățenia (4,11) printre cele 17 țări ale noastre. Grecia are cea mai mică pârghie de conducere (0,34), în timp ce Portugalia are cea mai mică pondere de cetățenie (0,09). Aceste rezultate pentru Grecia și Portugalia sunt în concordanță cu prevalența firmelor de familie din aceste economii.

Firmele interne și externe din mediul cultural

Pentru unele firme există o omogenitate culturală absolută, care este cultura CEO-ului, consiliul de administrație și țara de înființare este aceeași. În aceste cazuri, ambele pante de conducere și culturale sunt zero. Referindu-ne la aceste observații anuale ferme, în care atît pozițiile de lider, cît și cetățenia au o valoare zero ca fiind culturally internă. În caz contrar, observațiile din anii fermieri sunt clasificați ca fiind non-național. Pentru anii firmei externe, conducerea, cetățenia sau ambele pene au valori pozitive.

Panoul B din Tabelul 1 arată numărul și procentul observațiilor anuale interne și externe pe an la nivel național. Considerăm că Norvegia are cel mai mare procent din anii firmă internă (62,15%), în timp ce Elveția înregistrează cel mai mare procentaj de observații non-interne pe an. În ceea ce privește numerele, Regatul Unit raportează cel mai mare număr de observații interne, probabil reflectând mărimea mare a pieței sale de capital. Interesant, U.K are cel mai mare număr de observații non-interne. Acest lucru se datorează naturii globale istorice a piețelor de capital din Londra.

Panoul C din Tabelul 1 prezintă o serie de timp a distribuției observațiilor interne și externe. Rezultatele noastre indică o tendință descendentă a procentului de ani fermieri clasificați ca fiind intern pe perioada eșantionului. Procentul de observații interne pare să crească în primii ani ai eșantionului nostru, atingând o pantă de 52,4% în 2003. Apoi urmează cu o monotonie declin pentru restul perioadei de eșantionare, terminând la 29,2% în 2012. Considerăm că aceste rezultate sunt în concordanță cu efectele globalizării crescute și maturizării Uniunii Europene. Ambii factori facilitează mișcarea internațională a capitalului uman, în special talentul de conducere, ceea ce are ca rezultat o diversitate culturală mai mare în cadrul executivului și al apartamentelor de bord.

Tabelul 2 prezintă statistici sumare ale variabilelor utilizate în analiza noastră pentru eșantionul complet, precum și cele două subeșantioane. În eșantionul complet, avem un total de 25.119 de observații pe an după ce ne-am aliniat la bazele de date BoardEx și Compustat Global. Avem 9.786 de observații în subsupravegherea internă și 15.333 observații conținute în subsamplele externe. Nivelul mediu al poziției de lider în toate cele 25.119 de observații ale firmelor este de 0.861, cu o valoare evidentă de zero pentru firmele naționale și de 1.41 pentru firmele străine. Nivelul mediu al cotei de cetățenie este de 0,730 pentru eșantionul total, zero pentru firmele naționale și 1,19 pentru sub-eșantionul extern de firme.

Distanța culturală și guvernanța corporativă

Cifra de afaceri a CEO-ului

Accentul nostru în această secțiune este efectul pe care îl exercită diferențele culturale ale unei firme asupra probabilității unei cifre de afaceri a directorului executiv. Asta este, vom examina ce efect au aceste pante culturale asupra probabilității de încetare a CEO-ului. Începem cu o comparație a firmelor din mediul cultural și non-intern. În mod specific, estimăm următorul model de probabilitate liniară pentru firma i în anul t:

Turnoveri, t = β0 + β1 Domestici, t + CEO și consiliul de administrație, t + Firm controlsi, t-1 + δt + țara + industria + εi, t, unde "Cifra de afaceri" este o variabilă indicatoare egală cu una dacă cifra de afaceri a CEO apare pentru o firmă dată în a doua jumătate a unui an fiscal sau în prima jumătate a anului fiscal următor și zero în caz contrar. "Domestic" este o variabilă indicator care presupune o valoare de unu pentru o anumită observație firmă-an dacă atât poziția de lider, cât și cea a cetățeniei sunt zero.

Pentru a controla CEO-ul și caracteristicile consiliului, includem vârsta CEO-ului, mandatul directorului executiv, procentul de directori independenți ai consiliului, numărul total de directori și o variabilă indicator care măsoară dacă CEO deține și funcția de președinte al consiliului.

Se adaugă, de asemenea, o omogenitate a bordului Herfindahl Hirschman Index (HHI), care este estimată ca suma diferitelor ponderi ale numărului de directori de bord dintr-o anumită țară împărțită la numărul total de directori ai consiliului. Controlăm, de asemenea, factorii la nivel de firmă, inclusiv logaritmul dimensiunii firmei, vârsta fermă, EBIT-ul ajustat în funcție de industrie, scalat pe activele totale, raportul pieței / carte, rentabilitatea activelor, efectul de levier al cărților, valoarea datoriei totale față de valoarea contabilă a activelor totale, logaritmul vânzărilor, rentabilitatea stocului din anul precedent al firmei, volatilitatea resurselor băncii, cheltuielile de capital ale întreprinderii și cheltuielile de cercetare și dezvoltare.

Definițiile pentru aceste variabile de control sunt furnizate în panourile B și C din apendice. În plus, adăugăm efecte fixe pe an, țară și în industrie, denotate de către δt, țară și, respectiv, industria. Deoarece s-ar putea să existe efecte ferme suplimentare în ceea ce privește reziduurile, vom grupa erorile standard la nivelul industriei.

Tabelul 3 prezintă rezultatele din estimarea probabilității liniare a ecuației (3). Un avantaj major al modelului de probabilitate liniară asupra modelului logistic este ușurința de a fi interpretată.

În panoul A examinăm setul de cifre de afaceri ale tuturor directorilor executivi în cazul în care variabila dependentă este una dacă cifra de afaceri a directorului executiv apare pentru o anumită firmă în a doua jumătate a unui an fiscal sau în prima jumătate a anului fiscal următor și zero altfel.

Coloana 1 conține rezultatele de regresie univariate care utilizează indicele intern ca regresor unic, după adăugarea efectelor fixe pentru anul, industria și țara. Estimarea coeficientului, -0,042, este semnificativ negativă și indică faptul că CEO-ul la o firmă internă este cu 4,2% mai puțin probabil să înregistreze o cifră de afaceri decât un partener la o firmă din străinătate, ceteris paribus.

Introducem alte variabile de control în modelele rămase din panoul A. În coloanele 2 și 3 vom include în analiză un set de caracteristici CEO, bord și ferm, fără și cu efecte fixe. Relația inversă dintre statutul intern și probabilitatea de rulare rămâne semnificativ negativă. În coloana 4 adăugăm placa HHI care surprinde diversitatea națională a plăcii ca variabilă de control.

S-ar putea specula faptul că un consiliu omogen din punct de vedere cultural este mai unit în cerințele sale, facilitând astfel CEO-ul să-l satisfacă. Astfel, omogenitatea bordului ar trebui să fie invers proporțională cu probabilitatea de cifra de afaceri a CEO-ului. Cu toate acestea, considerăm că omogenitatea panoului nu exercită niciun efect semnificativ asupra cifrei de afaceri a directorului executiv.

S-ar putea ca efectul invers al statutului unei firme ca pe o casă internă (adică nici o poziție de lider sau cetățenie) pe cifra de afaceri a CEO-ului să se datoreze unor caracteristici neobservate ale firmelor cu directori sau directori străini. Ne adresăm acestei posibilități prin introducerea a două ajustări econometrice.

În primul rând, includem efectele fixe la nivel de firmă, care acționează ca un control al eterogenității încrucișate și al posibilelor caracteristici neobservate. Coloana 5 conține constatările noastre cu efecte fixe fixe și observăm că coeficientul pentru variabila indicatorului intern rămâne semnificativ negativ.

În panoul B apreciem un model Heckman probit pentru a aborda ulterior posibila endogenitate.7 Folosirea acestei proceduri implică estimarea probabilității ca o firmă să se potrivească cu un CEO străin în prima etapă și apoi să controleze această probabilitate în a doua etapă.

Pentru a surprinde variația probabilității meciului ferm-CEO care este independent de factorii care influențează cifra de afaceri a CEO-ului, folosim ca un instrument populația anuală a țării, raportată de Banca Mondială în care își are sediul firma. În mod specific, având în vedere o populație mai mare în țară, consiliul unei firme poate alege candidații CEO dintr-un grup mai mare și, astfel, este mai probabil să găsească o țintă talentată. Cu toate acestea, nu există niciun motiv evident pentru care este legată de cifra de afaceri a directorului executiv.

Observăm în coloanele 1 și 3 că coeficientul pentru variabila populației este corelat semnificativ și negativ cu probabilitatea ca o firmă să angajeze un CEO străin. În a doua etapă, coeficientul variabilei de stare internă rămâne semnificativ negativ. Mai mult, valorile p nu sunt aproape de zero, ceea ce indică faptul că problema de selecție nu ne conduce rezultatele.

În panoul C continuăm analiza distanței culturale și a cifrei de afaceri a directorului executiv prin examinarea efectului asupra demisiilor forțate. Variabila dependentă este o variabilă indicator de cifră de afaceri forțată egală cu una dacă CEO-ul este forțat să renunțe la slujba sa. În concordanță cu Parrino (1997) și Jenter și Kanaan (2015), folosim vârsta CEO-ului la momentul plecării ca proxy pentru cifra de afaceri forțată.

În mod specific, clasificăm cifra de afaceri ca fiind forțată dacă vârsta directorului general care pleacă este mai mică de 658. Coloanele 1 prezintă rezultatele estimării bazate pe o regresie univariată cu efecte fixe. Variabila indicatorului intern este asociată semnificativ și invers cu probabilitatea unei fluctuații forțate. Coloanele 2 arată că acest rezultat este robust pentru includerea unui set extins de controale CEO, de bord și de firmă.

După adăugarea efectelor fixe la regresie, un CEO la o firmă internă este, în medie, cu 4,1% mai puțin probabil să înregistreze o cifră de afaceri forțată decât colegii la o firmă din străinătate (coloana 3). În coloana 4, controlăm în continuare omogenitatea culturală a bordului și constatăm că includerea sa nu afectează probabilitatea unei cifre de afaceri forțate. Coloana 5 arată că rezultatele noastre rămân consecvente chiar și după utilizarea unor efecte fixe ferme ca și controale pentru o eterogenitate neținută.

În ansamblu, concluziile prezentate în tabelul 3 arată că directorul executiv al unei firme identice din punct de vedere cultural cu consiliul său și cu părțile interesate se bucură de o probabilitate redusă de cifră de afaceri. Acest rezultat este în concordanță cu opinia potrivit căreia culturile mai mici implică o mai mare toleranță și o mai mare empatie între CEO și diversele sale monitoare. Această înțelegere sporită are ca rezultat o longevitate mai mare pentru CEO.

Tabelul 4 examinează în continuare efectele distanțelor culturale asupra cifrei de afaceri a CEO-ului, investigând separat efectul pe care l-au avut asupra leadershipului și cetățeniei. Panoul A prezintă analiza noastră pentru eșantionul tuturor cifrelor de afaceri. Coloana 1 examinează modul în care cifra de afaceri a directorului executiv poate fi explicată prin rolul de lider în timp ce controlează efectele fixe pe an, țară și industrie.

Găsim un coeficient semnificativ pozitiv pentru rolul de lider. Acest lucru sugerează că o distanță culturală mai mare între CEO și consiliu conduce la o probabilitate mai mare de cifra de afaceri a CEO-ului. Amploarea impactului este semnificativă din punct de vedere economic, cu o creștere a deviației standard în clasamentul de conducere, ceea ce duce la o creștere cu 2,3% a probabilității de rulare. Coloana 2 arată că acest rezultat este robust pentru includerea unui set complet de controale CEO, de bord și de firmă.

Coloanele 3 și 4 examinează efectul cotei de cetățenie asupra cifrei de afaceri a directorului executiv. Relația dintre CEO și părțile interesate ale firmei nu este la fel de directă ca cea dintre CEO și consiliul de administrație. În plus, părțile interesate nu au responsabilitatea legală pentru monitorizarea managerilor. Prin urmare, ne așteptăm ca influența cetățeniei asupra încheierii CEO să fie mai mică. Rezultatele noastre sunt în concordanță cu acest argument. În mod specific, aflăm în coloana 3 că o creștere standard de deviație a cotei de cetățenie duce la o creștere cu 1,4% a probabilității de cifră de afaceri.

În coloana 5 a panoului A, includem atât pană de conducere cât și cetățenie, precum și termenul de interacțiune dintre ele. Amplitudinea pantei de conducere crește la 0,022 față de 0,013 ca în coloana 1. Aceasta implică faptul că, în absența unei stări de cetățenie, rolul de lider devine și mai important în afectarea cifrei de afaceri a directorului executiv. Termenul de interacțiune dintre aceste două pene este asociat negativ cu probabilitatea de fluctuație. Acest lucru sugerează o concavitate în relația dintre distanța culturală și cifra de afaceri a directorului executiv.

Panoul B din Tabelul 4 accentuează analiza noastră concentrându-ne exclusiv asupra cifrelor forțate. Variabila dependentă este un indicator al cifrei de afaceri forțate care este egal cu unul dacă vârsta unui CEO care pleacă este mai mică de 659. Coloanele 1 și 3 prezintă coeficienți pozitivi semnificativi, respectiv, pentru pozițiile de lider și cetățenie. Coloanele 2 și 4 arată că aceste rezultate sunt solide pentru a controla un set complet de caracteristici de guvernare și fermitate. În coloana 5, adăugăm ambele pene culturale și termenul lor de interacțiune. Aceste rezultate sugerează că ambele pene pot contribui la terminarea CEO-ului, deși distanța culturală cu echipa de conducere a firmei pare a fi efectul mai dominant.

Din tabelul 4, concluzionăm că distanțele culturale dintre indivizi au un efect distinct și măsurabil asupra probabilității de cifră de afaceri a directorilor executivi. Plicurile culturale dintre directorul executiv și consiliul de administrație, precum și între CEO și părțile interesate ale firmei influențează probabilitatea cifrei de afaceri a directorului executiv. Constatările noastre sugerează, de asemenea, că influența de leadership are un impact mai mare asupra explicării cifrei de afaceri decât cea a cetățeniei. Acest lucru este în concordanță cu responsabilitățile legale ale consiliului de administrație pentru angajarea, gestionarea, executarea sau retragerea directorului executiv al firmei.

Robustitatea explicațiilor alternative ale cifrei de afaceri a directorului executiv

Deși analiza empirică precedentă stabilește relația inversă dintre distanța culturală și cifra de afaceri a directorului executiv după ce a controlat un număr de caracteristici de bord și de firmă, este posibil ca alți factori, cum ar fi performanța fermă și calitatea guvernării, să aibă un efect. Pentru a testa această posibilitate, analizăm impactul performanței firmei și al calității guvernării asupra cifrei de afaceri a directorului general în secțiunea următoare.

Performanța firmei

Rentabilitatea rentabilă și rentabilitatea stocurilor în anii anteriori pot influența influența opiniei acționarilor în privința înlocuirii unui CEO. S-ar putea ca relația inversă dintre variabila indicatorului intern și cifra de afaceri a directorului executiv să captureze efectul performanței firmei.

Testează o astfel de posibilitate prin împărțirea eșantionului nostru în subeșancuri de performanță bune și rele. Dacă cifra de afaceri este explicată mai degrabă de performanța fermă decât de distanța culturală, atunci nu vom obține coeficienți semnificativi pentru variabila indicatorului intern. Folosim trei măsuri diferite pentru a îndeplini performanța fermă: rentabilitatea activelor (ROA), randamentul acțiunilor din anul anterior și câștigurile firmei (EBIT). În mod specific, vom construi grupuri terciene sortate pe aceste trei măsuri de performanță și estimăm ecuația (3) pentru tercile de sus și de jos.

Tabelul 5 prezintă rezultatele acestei analize. Variabila dependentă este indicatorul cifrei de afaceri forțată care este egal cu unul dacă vârsta CEO care pleacă este mai mică de 65. Coloana 1 (2) prezintă rezultatele pentru cel mai mic (mai mare) terț pe baza ROA. Coeficientul indicatorului intern este semnificativ negativ pentru ambele subsamples. Coloanele 3 și 4 (5 și 6) raportează constatările noastre utilizând randamentul stocului din anul precedent (EBIT) pentru a măsura performanța. Din nou, constatăm că coeficientul pentru variabila indicatorului intern este semnificativ negativ și nu poate fi diferențiat între terți. Concluzionăm că aceste rezultate elimină posibilitatea ca rezultatele noastre să fie determinate mai degrabă de performanță decât de distanța culturală.

Calitatea guvernării

O obiecție asemănătoare cu concluziile noastre privind distanța culturală și cifra de afaceri pot fi ridicate utilizând guvernanța corporativă. Adică, majoritatea directorilor executivi din firmele naționale sunt bine înrădăcinate sau lucrează cu un consiliu prietenos, astfel încât relația inversă dintre distanța culturală și cifra de afaceri creează într-adevăr o guvernare corporatistă slabă.

Testează această posibilitate prin compararea unui set de subeșantionări bazate pe guvernanță. În mod specific, comparăm coeficienții pentru variabilele interne ale indicatorilor în subeșantioane stratificate pe trei măsuri diferite de calitate a guvernanței corporatiste, recunoscute pe larg în literatură (Berger, Ofek și Yermack 1997; Hu și Kumar 2004). Aceste măsuri sunt: ​​(1) fracțiunea de directori independenți pe o consiliu, (2) variabila indicatorul dualității scaunului CEO și (3) funcția de CEO. Directorii independenți au mai puține legături personale cu directorul executiv și, prin urmare, pot fi monitoare mai solicitante. CEO-ul care deține o durată mai lungă a mandatului sau care deține simultan funcția de președinte al consiliului de administrație va fi probabil înrădăcinat în firmă și acceptat pe scară largă ca un manager puternic.

Construim subeșantioane terci bazate pe aceste măsuri de guvernare și ne prezentăm rezultatele în Tabelul 5. Dacă calitatea guvernării determină mai degrabă cifra de afaceri a directorului executiv decât distanța culturală, coeficienții variabilei indicatorului intern nu trebuie să rămână semnificativ din punct de vedere statistic. Coloanele 7 și 8 arată că coeficientul pentru indicele intern rămâne în mod semnificativ negativ pentru subeșantioane pe baza procentului de directori independenți. Coloanele 9 și 10 (11 și 12) arată că acest rezultat este robust pentru dualitatea scaunului CEO (funcția de CEO). Aceste constatări ne conving că guvernarea corporativă nu explică relația inversă dintre distanța culturală și cifra de afaceri a directorului executiv.

Persistența culturală

În această secțiune, extindem analiza de terminare a CEO-ului examinând dacă există o persistență culturală în distanța culturală a CEO după cifra de afaceri. În mod specific, examinăm dacă CEO-ul care pleacă este mai probabil să fie înlocuit de un individ cu aceeași naționalitate, menținând astfel distanțele culturale existente în cadrul firmei.

Pentru a examina posibilitatea persistenței culturale în rândul directorilor executivi, estimăm un set de matrici de tranziție în tabelul 6. În panoul A folosim eșantionul nostru total de cifre de afaceri. Pentru 2668 directori generali de plecare din țară, 2 011 (75,37%) dintre aceștia sunt înlocuiți de succesorii locali. Numai 657 (24,63%) directori generali sunt urmăriți de directori externi. Pentru directorii externi, persistența este și mai pronunțată. Din totalul de 3.775 de directori externi, 3.376 (89.43%) dintre aceștia sunt urmăriți de un succesor non-național.

În panourile B și C examinăm persistența separat pentru subeșantioanele forțate și voluntare. Observăm că modelele succesorale sunt asemănătoare din punct de vedere calitativ între cele două subeșantioane. Atât directorii generali de pe piața internă, cât și cei externi sunt mult mai probabil să fie înlocuiți de un succesor similar din punct de vedere cultural. În ansamblu, aceste rezultate inițiale univariate relevă o persistență culturală remarcabilă în angajarea directorilor executivi. Consiliile directorilor par să preferă directorii executivi care sunt identici din punct de vedere cultural cu predecesorul lor.

Confirmăm aceste constatări cu privire la persistența culturală prin estimarea oficială a unui model de probabilitate liniară cu rezultatele din tabelul 7. Variabila dependentă este o variabilă indicator binar care este egală cu una dacă firma care angajează succesorul CEO este clasificată ca fiind internă după noua închiriere și zero în cazul în care firma este clasificată ca fiind non-internă după cifra de afaceri.

Coloana 1 din Tabelul 7 arată că condiționarea la un eveniment de cifră de afaceri, o firmă internă are o probabilitate de 62,1% mai mare de a angaja un CEO cu un context cultural identic cu cel al consiliului de administrație și țara de înmatriculare a firmei. Coloanele 2 până la 5 confirmă această constatare după ce au controlat un set complet de controale și diferite efecte fixe. În ansamblu, Tabelul 7 oferă dovezi puternice ale persistenței culturale în succesiunea CEO-ului. Considerăm că statutul intern / non-intern al CEO-ului pleacă ca un predictor fiabil al statutului succesorului CEO. În concluzie, putem concluziona că există o memorie culturală semnificativă în procesul de succesiune al CEO-ului.

Distanța culturală și valoarea fermă

Efectele de evaluare ale culturii

În această secțiune, investigăm efectul distanței culturale asupra evaluării firmei. De vreme ce am stabilit că distanța culturală dintre indivizi afectează măsura în care aceștia împărtășesc înțelegerea reciprocă și empatia, un consiliu cultural îndepărtat este probabil un monitor mai solicitant. Prin urmare, ne așteptăm ca distanța culturală să poată influența modul în care consiliul sau acționarii văd potențialul de creare a valorii investițiilor și deciziilor unui CEO. Pentru a testa această relație între distanța culturală și valoarea fermă, estimăm următorul model:

Tobin's Q i, t = β0 + β1 Domestici, t + CEO și consiliul de administrație, t + Controlul firmei, t-1

+ δt + țara + industria + εi, t, (4)

unde variabila dependentă este Q de Tobin pentru firma i în anul t. Definim valoarea Q ca raport între valoarea de piață a firmei și valoarea contabilă a activelor firmei. Indicele intern este egal cu unul dacă pantele de leadership și culturale sunt zero pentru un anumit an. Vom include toate variabilele de control pentru caracteristicile CEO-ului, ale plăcii și ale firmelor descrise în secțiunea anterioară. În plus, modelul include efecte fixe pe an, țară și industrie.

Tabelul 8 prezintă rezultatele analizei noastre privind influența distanței culturale asupra valorii firmei. În panoul A oferim estimările OLS pentru efectul distanței culturale asupra valorii firmei. Pentru coloanele 1 și 2, variabila dependentă este Q al lui Tobin al firmei i în anul t. Coloana 1 include controale pentru caracteristicile CEO-ului și a plăcii. Observăm că indicatorul intern este în mod semnificativ și invers legat de Q. În coloana 2, adăugăm caracteristici financiare și contabile ferme. Rezultatele noastre rămân robuste pentru aceste adăugiri. În coloanele 4 și 5 se utilizează un Q de Tobin ajustat în funcție de industrie ca variabilă dependentă. Continuăm să obținem coeficienți semnificativ negativi pentru variabila indicatorului intern.

Constatările noastre pentru variabila indicatorului intern au, de asemenea, consecințe economice semnificative. Pentru o variație de la zero la una din variabila indicatorului intern, Tobin's Q în toate anii fermieri scade cu 0.131. Pentru aceeași modificare a indicelui intern, industria Tobin Q ajustată în funcție de industrie scade, în medie, cu 0,132. Acestea sunt efecte mari, având în vedere că media Q al lui Tobin în eșantionul nostru este de 1.828. Pe baza acestei valori medii Q, o schimbare a coeficientului de -0.131 implică o scădere de 7,17% a firmelor Q. Aceasta sugerează că o monitorizare redusă a executivului datorită afinității culturale poate produce pierderi mari de valoare pentru firmă.

Este posibil ca firmele interne să difere în vreun fel de cele care nu sunt interne și, prin urmare, să aibă o cultură culturală. În coloanele 3 și 6 de utilizare se introduc efecte fixe fixe, iar coeficienții pentru variabila indicatorului național rămân în mod semnificativ negativi. Aceste constatări sugerează că rezultatele noastre nu sunt conduse de o eterogenitate neobservată.

Mai departe abordăm problema selecției estimând un model Heckman în două etape. Din nou, folosim populația țării în care firma este situată ca instrument al nostru. Premisa noastră de identificare este că populația unei țări într-un anumit an nu ar trebui să fie direct legată de modul în care investitorii apreciază această firmă. Panoul B conține rezultatele. Prima etapă a rezultatelor din coloanele 1 și 3 arată că probabilitatea ca o firmă să angajeze un CEO intern să crească cu populația unei națiuni. În coloanele 2 și 4 vom arăta că coeficientul pentru variabila indicatorului intern în a doua etapă rămâne semnificativ negativ după controlul probabilității de selecție.

În ansamblu, concluziile noastre din Tabelul 8 arată că omogenitatea culturală dintre un CEO, consiliul de administrație și părțile interesate ale firmei poate afecta negativ valoarea firmelor. Constatările noastre implică faptul că afinitatea culturală care creează conexiuni între indivizi (de exemplu, CEO și consiliul de administrație) are ca rezultat o monitorizare mai puțin eficientă de către consiliu. Din cauza viziunilor culturale comune, directorii ar putea fi mai puțin dispuși să conteste sau să-i confrunte pe directorul executiv, ceea ce poate duce la o abandonare parțială a îndatoririlor lor de îngrijire, pricepere și diligență.

Din aceste constatări concluzionăm că o distanță culturală mai mare tinde să încurajeze monitorizarea executivă mai eficientă de către consiliul de administrație și, prin urmare, poate crea valoare pentru firmă. În Tabelul 9, examinăm separat efectul pe care liderii și cetățenii îl au asupra creării valorii corporative. Coloana 1 arată că Q crește odată cu creșterea pantei de conducere.

Coloana 2 raportează o relație inversă între panta cetățeniei și Q. Coloana 3 include atât pante culturale, cât și confirmă faptul că panta de conducere este asociată pozitiv cu valoarea fermă, în timp ce panta cetățeniei îi afectează invers. Consecințele economice ale distanței culturale sunt mari. Creșterea cu un singur standard a deviației în panta de conducere (cetățenie) este asociată cu o creștere de 0,105 (scădere de 0,106) în Q.

Coloanele 5 până la 8 testează în continuare robustețea acestui rezultat utilizând o variabilă dependentă de Tobin Q adaptată industriei. Rezultatele confirmă concluziile noastre anterioare utilizând Q neajustat. Adică, constatăm că valoarea firmă este în mod pozitiv legată de poziția de conducere, dar invers proporțională cu cea a cetățeniei.

Rezultatul că pene de conducere mai mici sunt asociate cu o scădere a valorii firmei susține ideea că un consiliu cultural îndepărtat îmbunătățește valoarea acționarilor datorită unei monitorizări și discipline mai riguroase a CEO-ului. Constatările noastre referitoare la cetățenia arată că investitorii preferă directorii executivi cu care au o afinitate culturală mai mare și, în cele din urmă, rezultă o evaluare mai bună a firmei. Acest rezultat este în concordanță cu constatările lui Kumar, Niessen-Ruenzi și Spalt (2015), care afirmă că administratorii fondurilor cu nume străine au un flux de fonduri mai redus față de cei cu nume străine.

Regresii cauzale

Chiar dacă am abordat în prealabil eventuala tendință de selecție, este posibil ca rezultatele noastre să sufere de o cauzalitate inversă în relația dintre valoarea firmei și distanța culturală. S-ar putea ca un CEO să anticipeze evaluarea proiectată a unei firme și ca răspuns să facă ajustări în componența consiliului. Astfel, schimbarea conducerii ar putea să se schimbe în anticiparea schimbărilor din firmă Valoarea viitoare. Ar putea fi, de asemenea, că măsurile noastre de distanță culturală reflectă efectul altor variabile omitate. Asta înseamnă că diferențele culturale ar putea fi determinate de caracteristicile ferme care nu influențează valoarea.

Pentru a aborda aceste preocupări, folosim metodologia lui Guiso, Sapienza și Zingales (2009) și Ahern, Daminello și Fracassi (2015) și estimează o regresie variabilă instrumentală în două etape, utilizând distanțele genetice ca instrumente pentru pini de conducere și cetățenie . În mod specific, utilizăm probabilitatea ca două alele aleatoare (variații ale ADN-ului) din două populații să fie diferite (Cavalli-Sforze, Menozzi și Piazza, 1994; Spolaore și Wacziarg, 2009). Fiecare pereche de țări are un scor de distanțe genetice și în fiecare firmă-an se calculează distanța medie dintre CEO și consiliu pe baza naționalității. Folosim această medie ca distanța genetică de conducere la instrumentul de leadership wedge. În mod similar, folosim scorul de distanță genetică între CEO și țara în care firma are sediul central ca distanță genetică a cetățeniei.

Coloanele 1 și 2 din Tabelul 10 raportează rezultatele primului stadiu pentru rolul de lider și respectiv de cetățenie. Aceste constatări indică în mod clar că distanțele genetice sunt corelate în mod semnificativ cu culturile culturale. Prin urmare, modelele noastre nu suferă de o problemă cu un instrument slab. Coloana 3 raportează rezultatele celei de-a doua etape pentru pantele culturale instrumentale în care variabila dependentă este Q. de Tobin.

Aceste teste confirmă în continuare rezultatele noastre anterioare ale unui efect pozitiv din partea wedge-ului de conducere și un efect inversat al cotei de cetățenie asupra valorii ferme. În ansamblu, rezultatele acestor regresii ne susțin afirmația că relația dintre distanța culturală și evaluarea fermă nu suferă de cauzalitate inversă sau de o variabilă omisă.

O măsură alternativă a culturii

Ca un test de robustete repetăm ​​analizele noastre privind cifra de afaceri și evaluarea folosind o măsură alternativă a distanței culturale. Schwartz (2006) dezvoltă o teorie a orientării culturale care se concentrează în jurul a șapte valori culturale diferite. Utilizăm aceste valori pentru a calcula distanța culturală utilizând aceeași abordare ca cea descrisă în ecuațiile (1) și (2), dar folosind valorile lui Schwartz în locul celor șase dimensiuni culturale Hofstede. Bazându-ne pe aceste valori ale lui Schwartz, construim două distanțe culturale care corespund principiilor noastre de leadership și cetățenie.

Rezultatele din această analiză empirică sunt prezentate în tabelul 11. În coloanele 1-4 din panoul A, variabila dependentă este indicatorul de cifră de afaceri CEO. Rezultatele confirmă concluziile anterioare ale măsurilor bazate pe Hofstede și arată că distanța culturală este un factor semnificativ în explicarea cifrei de afaceri a directorului executiv. Probabilitatea creșterii cifrei de afaceri a directorului executiv crește atât în ​​ceea ce privește poziția de lider, cât și cea a cetățeniei. În coloanele 5 până la 8, ne concentrăm exclusiv pe cifra de afaceri forțată. Folosind vârsta de 65 de ani ca proxy pentru cifra de afaceri forțată, constatăm că efectul distanței culturale rămâne puternic, atât din punct de vedere economic, cât și statistic.

În panoul B se testează relația dintre distanța culturală și valoarea fermă pentru a determina dacă rezultatele noastre anterioare sunt robuste la utilizarea valorilor Schwartz. Coloanele 3 și 4 indică faptul că o pană de conducere mai mare conduce la o creștere a valorii Q. O pensetă de cetățenie mai mică este asociată cu o valoare mai mare a firmei. Estimările coeficienților sunt semnificative statistic la un nivel procentual. Coloanele de la 5 la 8 confirmă în plus robustețea acestor constatări, utilizând o măsură ajustată de industrie a Q.

Tabelul 1. Distribuția probelor factorilor culturali, firme din mediul domestic și non-intern

Panoul A: Exemplu de distribuție pe țară a factorilor culturali

Panoul B: Distribuția probelor de întreprinderi din mediul cultural

Panoul C: distribuția în timp a firmelor naționale

Tabelul 2. Sumar statistici

Acest tabel prezintă numărul de observații, mijloace, medii și deviații standard pentru fiecare variabilă din eșantionul total, subeșantionul firmelor naționale și subeșantionul firmelor străine. Observațiile sunt la nivelul anilor fermieri. În eșantionul complet sunt observați 25,119 observații anuale și 9,786 observații interne pe an și 15,333 observații anuale interne. Valori culturale sunt obținute de la Hofstede în șase dimensiuni ale valorilor culturale, inclusiv distanța de putere, individualismul, masculinitatea, evitarea incertitudinii, orientarea pe termen lung și indulgența. CEO-ul și caracteristicile consiliului sunt obținute din baza de date BoardEx. Principiile fundamentale la nivel de firmă sunt obținute de la Compustat Global. Perioada de eșantionare este cuprinsă între 1999 și 2012. În ceea ce privește diferența de medie pentru caracteristicile din sub-eșantionul intern comparativ cu sub-eșantionul extern. În ultima coloană, *, **, *** denotă că diferența de medie pentru caracteristicile din sub-eșantionul intern față de subexemplu non-național.

Tabelul 3. Analiza probabilităților lineare a distanțelor culturale combinate la cifra de afaceri a directorului executiv

Acest tabel raportează rezultatele pentru modelul de probabilitate liniară care examinează efectul distanței culturale asupra cifrei de afaceri a directorului executiv. În panoul A, variabila dependentă este indicatorul cifrei de afaceri a directorului executiv care are valoarea de unu dacă cifra de afaceri a directorului executiv apare pentru o anumită firmă în a doua jumătate a unui an fiscal sau în prima jumătate a anului fiscal următor și zero în caz contrar.

Panoul B raportează estimările unui model de selectare a probitului Heckman. În coloanele 1 și 3 (prima etapă), analizăm modul în care o firmă se potrivește cu un CEO străin. Variabila dependentă este un manechin care are valoarea de 1 dacă CEO-ul este străin pentru o anumită firmă într-un anumit an. Pe lângă variabilele de control definite în tabelul 2, coloanele 1 și 3 includ populația totală din țara în care firma își are sediul într-un anumit an. În coloanele 2 și 4 (a doua etapă), variabilele dependente sunt cifra de afaceri a directorului executiv și cifra de afaceri forțată a CEO-ului, proxiedă de vârsta CEO-ului, respectiv. În panoul C, variabila dependentă este indicatorul cifrei de afaceri forțate care are o valoare de una dacă vârsta CEO-ului care pleacă este mai mică de 65, iar zero altfel. Internul este o variabilă inactivă care ia valoarea unei persoane dacă pozițiile de conducere și de cetățenie ale unei firme sunt ambele la zero. Variabilele de control sunt definite în panourile B și C din apendice. Erorile standard grupate la nivel de industrie sunt raportate în paranteze. ***, ** și * indică semnificația statistică la nivelurile 0.01, 0.05 și, respectiv, 0.10.

Panoul A: Toate cifrele de afaceri ale CEO-urilor

Panoul B: Modelul de selecție Heckman

Tabelul 4. Analiza probabilităților lineare a distanțelor culturale individuale în cifra de afaceri a directorului executiv

Acest tabel raportează rezultatele pentru modelul de probabilitate liniară care examinează efectul separat al pozițiilor de conducere și cetățenie asupra cifrei de afaceri a directorului executiv. În panoul A, variabila dependentă este indicele cifrei de afaceri CEO care are o valoare de unu dacă cifra de afaceri a CEO-ului are loc pentru o anumită firmă în a doua jumătate a unui an fiscal sau în prima jumătate a anului fiscal următor și zero altfel.

În panoul B, variabila dependentă este indicatorul de cifră de afaceri forțată care are o valoare de una dacă vârsta CEO-ului care pleacă este mai mică de 65, iar zero altfel. Poziția de conducere măsoară distanța culturală dintre CEO și consiliul de administrație. Controlul cetățeniei măsoară distanța culturală dintre CEO și țara de înmatriculare a firmei. Definițiile culturilor culturale și celelalte variabile de control sunt prevăzute în anexă. Erorile standard grupate la nivel de industrie sunt raportate în paranteze. ***, ** și * indică semnificația statistică la nivelurile 0.01, 0.05 și, respectiv, 0.10.

Panoul A: Cifrele de afaceri ale directorilor

Panoul B: Cifre de afaceri forțate

Tabelul 5. Efectele de performanță asupra cifrei de afaceri a directorului executiv

Acest tabel testează efectele performanței firmei și consolidării manageriale a directorului general asupra cifrei de afaceri a directorului general, utilizând un model de probabilitate liniară. Variabila dependentă este indicatorul de cifră de afaceri forțată care are o valoare de una dacă vârsta CEO-ului care pleacă este mai mică de 65, iar zero altfel. Modelul 1 (2) prezintă subcadrul terciar al firmelor cu cea mai mică (cea mai ridicată) ROA; Modelul 3 (4) prezintă subcadrul terciar al firmelor cu randamentul cel mai mic (cel mai mare) din anul precedent; Modelul 5 (6) prezintă subcadrul terciar al firmelor cu cel mai mic (cel mai ridicat) EBIT; Modelul 7 (8) prezintă subcadrul terciar al firmelor cu cea mai mică (cea mai mare) fracțiune de membru independent al consiliului de administrație; Modelul 9 (10) prezintă subeșantionul firmelor cu CEO fără nume (fără); Modelul 11 ​​(12) prezintă o subestimă terciară a firmelor cu cea mai mică (cea mai înaltă) funcție de CEO. Observațiile sunt la nivelul anilor fermieri. Perioada eșantionului este 1999-2012. Erorile standard grupate la nivel de industrie sunt raportate în paranteze. ***, ** și * indică semnificația statistică la nivelurile 0.01, 0.05 și, respectiv, 0.10.

Tabelul 6. Modelul cultural și cifra de afaceri a directorului executiv

Acest tabel prezintă matricea de tranziție a directorului executiv (CEO) între statutul cultural național și cel extern. Prima coloană indică tipul cultural care pleacă de la CEO; primul rând indică tipul culturii viitorului succesor. Definițiile "intern" și "non-intern" sunt prevăzute în panoul A din apendice. Grupul A raportează rezultatul utilizând toate observațiile privind cifra de afaceri în cazul în care se include un eveniment de cifră de afaceri în cazul în care cifra de afaceri a directorului executiv apare pentru o anumită firmă în a doua jumătate a unui an fiscal sau în prima jumătate a exercițiului financiar următor; Panoul B include doar cifrele de afaceri forțate care sunt variabile de indicator egale cu unul dacă vârsta CEO-ului care pleacă este mai mică de 65. Grupul C include doar cifrele de afaceri voluntare care sunt variabile indicator egale cu una dacă vârsta CEO-ului care pleacă este mai mare de 65.

Panoul A: Proba totală

Panoul B: Cifrele de afaceri forțate

Panoul C: Câștiguri voluntare

Tabelul 7. Persistența culturală în numirea directorilor executivi

Acest tabel raportează rezultatele pentru modelul de probabilitate liniară care examinează persistența distanțelor culturale în numirea unui CEO succesor. Variabila dependentă este un indicator CEO intern-nou, care are valoarea de unu dacă noul CEO este intern condiționat de o cifră de afaceri a CEO-ului în anul firmă dată și zero altfel. Definiția variabilelor "intern", precum și a variabilelor de control sunt prevăzute în anexă. Erorile standard grupate la nivel de industrie sunt raportate în paranteze. ***, ** și * indică semnificația statistică la nivelurile 0.01, 0.05 și, respectiv, 0.10.

Tabelul 8. Efectul distanței culturale combinate asupra valorii ferme

Acest tabel raportează rezultatele pentru regresiile care testează modul în care distanța culturală din cadrul unei firme explică valoarea fermă. Panoul A raportează estimările regresiilor OLS. În coloanele 1-3, variabila dependentă este Q de Tobin, care este definită ca raport între valoarea de piață a activelor totale ale unei firme și valoarea sa contabilă. În coloanele 4 până la 6, variabila dependentă este Tobin's Q ajustată în funcție de industrie, care este diferența dintre Q al lui Tobin al firmei și media Qs imputabile a segmentelor sale. Panoul B raportează estimările unui model de selecție Heckman. În coloanele 1 și 3 (prima etapă), luăm în considerare modul în care o firmă se potrivește cu un CEO intern. Variabila dependentă este un manechin care are valoarea de 1 dacă CEO-ul este intern pentru o anumită firmă într-un anumit an. Pe lângă variabilele de control definite în tabelul 2, coloanele 1 și 3 includ populația totală din țara în care firma își are sediul într-un anumit an. În coloanele 2 și 4 (a doua etapă) variabilele dependente sunt Q Q și respectiv Q ajustate de industrie. Definițiile de Q și de Q ajustate în funcție de industrie sunt furnizate în panoul C din apendice. Definițiile "intern", precum și variabilele de control sunt prevăzute în anexă. Erorile standard grupate la nivel de industrie sunt raportate în paranteze. ***, ** și * indică semnificația statistică la nivelurile 0.01, 0.05 și, respectiv, 0.10.

Panoul A: regresii OLS

Panoul B: Modelul de selecție Heckman