Impactul educației nonformale privind managementului resurselor umane [616912]

1

Universitatea de Vest din
Timișoara

Facultatea de Sociologie și Asistență Socială

Impactul educației nonformale privind managementului resurselor umane
asupra societății civile a romilor din estul Europei
(Studiu comparativ România, Bulgaria, Ungaria)

Prof.Univ. Dr. ܇tefan Buz ărnescu

Doctorand: [anonimizat]

2

Timi ܈oara 2019

Table of Contents
Introducere …………………………………………………………………………………………………………………………….. 5
1. Revederea literaturii de specialitate/teorii legate de subiect ………….. Error! Bookmark not defined.
1.1 Teorii sociologice referitoare la educație …………………………………………………………………….. 6
1.1.1 Funcționalismul sistemic …………………………………………………………………………………… . 6
1.1.2 Constructivismul structuralist ……………………………………………………………………………… 7
1.1.3 Etnometodologia și educația ……………………………………………………………………………….. 9
1.1.4 Teoria transmiterii educaționale ………………………………………………………………………… 10
1.2 Formele educației …………………………………………………………………………………………………… 11
1.2.1 Educația formală ……………………………………………………………………………………………… 11
1.2.2 Educația nonformală ………………………………………………………………………………………… 11
1.2.3 Educația informală …………………………………………………………………………………………… 12
1.3 Teoria beneficiilor ………………………………………………………………………………………………….. 12
1.4 Teoria capitalului social ………………………………………………………………………………………….. 14
1.5 Teoria dezvoltării umane …………………………………………………………………………………………. 16
1.6 Delimitări conceptuale …………………………………………………………………………………………….. 16
1.6.1 Societate civila – evoluție si repere istorice ………………………………………………………… 16
1.6.2 Impact ……………………………………………………………………………………………………………. 17
1.6.3 Managementul Resurselor Umane …………………………………………………………………….. 17
2 Metodologia cercetării ……………………………………………………………………………………………………. 18
2.1 Designul cercetarii ………………………………………………………………………………………………….. 18
2.2 Scopul, obiectivele ܈i ipotezele cercetării …………………………………………………………………… 21
2.3 Care este populația țintă ………………………………………………………………………………………….. 22
2.4 Cât de mare e lotul cercetat ……………………………………………………………………………………… 22

3

2.5 Cum se colectează datele …………………………………………………………………………………………. 23
2.6 Limitele cercetării …………………………………………………………………………………………………… 23
3 Diagnost icul social abordare comparativă ………………………………………………………………………… 24
3.1 Cadrul UE privind integrarea romilor ……………………………………………………………………….. 24
3.1.1 Contextul evoluției politicilor ܈i strategiilor care vizează minoritatea romilor din
Romania 25
3.1.2 Prezența romilor în administrația publică: blocaje ܈i oportunități ………………………….. . 33
3.1.3 Eficacitatea utilizării oportunităților de participare politică a romilor …………………….. 36
3.2 Schimbările, provocările ܈i oportunitățile mediului de finanțare pentru ONG -urile din
Romania ………………………………………………………………………………………………………………………….. 38
3.2.1 Tendințe esențiale ale mediului de finanțare pentru incluziunea romilor …………………. 38
3.2.2 Cartografierea p rogramelor de finanțare din România …………………………………………. 42
3.2.3 Programe de finanțare publică …………………………………………………………………………… 42
3.2.4 Fondurile structurale ܈i de investiții europene ……………………………………………………… 42
3.2.5 Granturile SEE ܈i Norvegiene …………………………………………………………………………… 48
3.2.6 Fondul de cooperare elvețian -român ………………………………………………………………….. 50
3.2.7 Programele de Responsabilitate Socială Corporativă ale companiilor private …………. 50
3.3 Analiza politicilor ܈i practicilor finanțatorilor …………………………………………………………….. 51
3.3.1 Sunt prioritățile de finanțare adecvate problemelor existente ale comunităților de romi
܈i necesităților instituționale ale organizațiilor? …………………………………………………………………. 51
3.3.2 Decizia privind prioritățile de finanțare : există un spațiu pentru influențarea
finanțatorilor? ……………………………………………………………………………………………………………….. 58
3.4 CapaĐitățile ONG -urilor roŵe și pro -rome de a mobiliza resurse pentru propriile strategii 61
3.4.1 Strategiile ONG- urilor îŶ Đăutarea eĐhiliďrului priǀiŶd Ŷeǀoile ďeŶefiĐiarilor, și
realitățile de fiŶaŶțare îŶ ĐoŶtedžtul aĐtual ………………………………………………………………………… 61
3.4.2 FiŶaŶțarea priŶ proieĐte – efiĐieŶță și efiĐaĐitate …………………………………………………. 69
3.4.3 Aďordarea RSC peŶtru spoŶsorizare și sprijiŶ ……………………………………………………… 72
3.4.4 Mobilizarea sprijinului financiar din partea persoanelor fizice ………………………………. 73

4

3.4.5 Extinderea resurselor orgaŶizațioŶale peŶtru a asigura ǀiaďilitatea orgaŶizațiilor …… 74
3.4.6 Atragerea de Ŷoi geŶerații și dezǀoltarea leadership -ului îŶ râŶdul tiŶerilor …………… 76
3.4.7 ÎŶĐredere, ĐoŶstruire de iŵagiŶi, traŶspareŶță și ĐoŵuŶiĐare ………………………………. 77
3.4.8 AliaŶț e strategice …………………………………………………………………………………………….. 77
3.5 Programe de educație non formala care au vizat societatea civila a romilor ……………………. 79
3.5.1 Programul de pregătire complexa a tinerilor romi ………………………………………………… 79
3.5.2 Programul de mediere sanitara ………………………………………………………………………….. 79
3.5.3 Programul de mediere ܈colară …………………………………………………………………………… 79
3.5.4 Programul de leadership si management internațional PAKIV ………………………………. 79
3.5.5 Formatori romi pentru ONG-urile romilor si societatea civila ……………………………….. 79
3.5.6 Programul ROMED/ROMACT al Consiliului Europei ………………………………………… 79

5

Introducere
În România lipsesc datele oficiale în ceea ce prive܈te participarea romilor la educație pentru că
Ministerul Educației nu colectează ܈i nu publică date defalcate pe originea etnică a copiilor din
sistemul ܈colar1. Există puține date care pot fi accesate.
Începând cu 1990 au fost publicate numeroase studii ܈i rapoarte despre problematica romilor
din România a căror concluzie, cel puțin din perspectiva educației, este aceea că nivelul de
pregătire ܈colară ܈i profesională a romilor este unul foarte scăzut. Aceste studii au încercat să
suplinească lipsa statisticilor oficiale realizând culegerea datelor la nivelul unor e܈antioane
reprezentative pentru populația romă din România. Rezultatele unor astfel de studii efectuate
în ultimii 10 ani (Jigău ܈i Surdu, 2002; Fleck ܈i Rughini ,܈2008; Duminică ܈i Ivasiuc, 2010;
Surdu 2011) aduc în atenție faptul că există un decalaj mare între rezultatele educaționale ale
copiilor romi ܈i ne -romi precum ܈i lipsa de participare a romilor la sistemul de educație.
De܈i s -au facut progrese notabile in ceea ce prive܈te educația romilor in România, în mod
special în ceea ce prive܈te politicile educaționale, cercetările menționate identifică cei mai
importanți factori care influențează negativ traiectoria educațională a copiilor romi ܈i care duc
la abandon ܈colar: sărăcia, discriminarea pe scară largă, curriculum monocultural, segregarea,
lipsa de sprijin, lipsa educației timpurii formale.
Societatea civilă a romilor, în mod special ONG -urile romilor, au avut o contribuție
semnificativă în realizarea acestor studii, dar ܈i la crearea politicilor educaționale care să
stimuleze participarea populației de etnie la educația formală.
După anul 1990 au fost derulate foarte multe programe/proiecte/acțiuni de educație nonformală,
care au avut ca scop dobândirea de cuno܈tințe ܈i abilități specifice desfă܈urării activității în
sectorul ONG, pe de o parte, ܈i identificarea unor soluții de satisfacere a nevoilor ܈i problemelor
comunităților de romi în noul mediu social ܈i economic , pe de altă parte. Dacă există puține

1 http://www.fundatia.ro/sites/default/files/Raport%20de%20tara_0.pdf

6

date referitoare la participarea romilor la educația formală, ܈i mai puține – aproape inexistente
– sunt informațiile despre participarea romilor la educația nonformală.
Invățarea nonformală este parte a agendei europene2. Din 2001 au inceput o serie de inițiative
pentru recunoa܈terea competențelor obținute ܈i in acest fel, cu rezultate foarte variate de la un
Stat Membru la altul.
Pe 20 decembrie 2012 Consiliul European a lansat o Recomandare pentru validarea invatarii
nonformale si informale3. Pana in anul 2018 toate statele membre trebuie să construiască ܈i să
implementeze sisteme naționale de recunoa܈tere a competențelor obținute prin învățare
nonformală ܈i informală.
Având în vedere efectele generate de acțiunile ONG -urilor romilor la nivel comunitar,
instituțional ܈i al politicilor publice, o evaluare a efectelor ܈i/sau impactului programelor ܈i
proiectelor de educație nonformală asupra resurselor umane care activează în ONG -uri este
evidentă.
Tema de studiat: “Impactul educației nonformale privind managementului resurselor umane
asupra societății civile a romilor din estul Europei”( Studiu comparativ România, Bulgaria,
Ungaria)

1. Sistemul conceptual al lucrării
Având în vedere caracterul inedit al abordării, în prima parte a lucrării am prezentat în
registru comparativ principalele teorii pe care le- am considerat compatibile cu aria tematică a
tezei mele de doctorat, după cum urmează:
1.1 Teorii sociologice referi toare la educație
1.1.1 Funcționalismul sistemic

2 http://www.nonformalii.ro/stiri-articole-testimoniale/articole/europa-fata- in-fata- cu-validarea-invatarii-
nonformale- si-informale
3 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2012:398:0001:0005:EN:PDF

7

Pentru Parsons – reprezentant al funcționalismului sistemic – ca și pentru Durkheim, educația
este o funcție socială4, rolul ei fiind de a crea ființa socială a individului, a identității sale sociale
pusă în serviciul conservării ordinii sociale, asigurării stabilității constituționale. Educația are
ca finalitate socializarea individului, dar și diferențierea socială ca proces complementar.
Evoluția personalității umane în direcția difere nțierii sociale (adică a individualizării) nu se
poate desfă܈ura decât numai într-un mediu social, în cadrul unor interacțiuni sociale,
răspunzând unor dispoziții -necesități. Totodată educația este: internalizare, o mișcare dinspre
exteriorul individului (societate) spre interiorul său (structura personalității sale); un transfer al
conștiințelor colective în conștiința individuală; o învățare de roluri asociate unei poziții (status).
Ceea ce se transferă în acest proces nu sunt elemente disparate, ci structuri de obiecte, adică
sisteme de roluri complementare ego – alter care devin dispoziții -necesități subiective;
internalizarea are loc prin transmiterea intergenerațională a unor modele culturale; ea este
rezultat al interacțiunii/comunicării și îmbracă forme simbolice (G.H. Mead). În cadrul relației
educaționale educator-educat, ambii parteneri se află pe poziția de actor, dar și de obiect.
Considerarea obiectului educație ca fiind și actor este un pas înainte în pedagogie semnificând
renunț area la pasivismul pedagogic, ceea ce constituie un merit al concepției lui Parsons,iar
tratarea procesului de socializare ca interacțiune conduce la ideea de interacționism pedagogic,
la ideea caracterului interșanjabil al rolurilor educat-educator ceea ce iarăși este un progres
pedagogic.

1.1.2 Constructivismul structuralist
Îi are ca reprezentanți pe P. Bourdieu și J.Cl. Passeron. Această sociologie susține că acțiunea
pedagogică(educația) este elementul constitutiv al oricărei structuri (organizări) sociale, ca
răspuns la nevoia delegitimare/conservare structurală. Educația familială ca acțiune pedagogică
primară are un rol esențial în societate5. Educații nu sunt doar destinatari, beneficiari ai acțiunii
pedagogice, ci și agenți ai acțiunii practice, înzestrați cu structuri subiective, numite habitus („o
dispoziție generală a spiritului și a voinței“), generatoare de practici organizate și capabili de
conduite simultan reproductive și inovatoare.

4 https://ro.scribd.com/doc/6810658/Teorii-Sociologice- Cu-Privire- La-Educatie
5 Ibidem

8

Habitusul6 este produsul unei acțiuni pedagogice de inculcare efectuate de colectivitate și a
acțiunii corespunzătoare de învățare desfășurate de individ, deci a unui proces de
socializare/educație.
Acțiunea pedagogică se produce în cadrul unui proces de comunicare și poate lua două forme:
a) o acțiune anonimă și difuză, exercitată de un grup și un mediu simbolic structurate în
întregul lor, numită pedagogie implicită;
b) a unei munci pedagogice desfășurate de către agenți specializați, ca practică specifică și
autonomă, în momente și împrejurări determinate,numită pedagogie explicită.
Prin acțiunea pedagogică se transmite o anumită cultură, nu una neutră, ci una impusă și
arbitrară, nu una ,,naturală“, ,,universală“, ci o cultură a clasei dominante: deci și pedagogia
care o susține este una arbitrară, mandatară a unei clase și nu a națiunii sau societății în
ansamblul lor, iar autoritatea pedagogică (profesorii, instituția școlară în general) este un
deținător prin delegare a drepturilor de exercitare a violenței simbolice.
Acțiunea pedagogică desfășurată de familie produce habi tusul primar și reproduce structura
(raporturile) de clasă. În familie se învață primele scheme de percepție, gândire și de acți une ca
fundament pentru cele ce urmează să se internalizeze; aici se inculcă un ethos de clasă care -l
prepară pe copil mai întâi pentru structurile școlare, iar apoi pentru cele sociale încare el va
ocupa poziția care ,,i se cuvine“ (prescrisă, nu dobândită).Familia inculcă așadar o cultur ă
particular ă, elitară, de castă, a clasei căreia îi apar ține educatul. Educația pedagogică familială
este una difuză și practică care utilizează o pedagogie implicită.
Școala este o instanță a acțiunii pedagogice dominante și instrument al reproducției structurii
de clasă. Ca reprezentant al teoriei conflictualiste în sociologie, Bourdieu nu consideră școala
ca factor al conservării ordinii sociale, al emancipării și progresului personalității și societății,
ci ca instanță a controlului social, ca mijloc de reproducere a inegalității șanselor și dominației.
Conform acestei viziuni,școala selecționează și ordonează cunoștințe,valori, indivizi în funcție
nu de exigențe de integrare generală, ci deraporturi de putere sau de exploatare între clase opuse.
Munca ܈colară produce efecte de reproducere a habitusului caracterizate pri n

6 http://elisabetastanciulescu.ro/wp-content/uploads/2010/11/teorii-sociologice -ale-educatiei.pdf

9

durabilitate(persistență după încetarea muncii școlare), transpozabilitate (a sereproduce în orice
câmp social) și exhaustivitate (a se reproduce completîn practicile pe care le generează
arbitrariul cultural care a stat la bazaconstituirii lui).
1.1.3 Etnomet odologia și educația
Întemeietorii acestei teorii sunt H. Garfinkel și A. Cicourel.
Garfinkel numește etnometodologia ca știința care studiază procedeele pe care membrii unei
societăți le utilizează pentru a produce și recunoaște lumea lor socială ca lume familiară și
ordonată.
Conform acestei teori, valorile și normele sociale nu mai sunt înțelese ca principiu al acțiunii
sociale, ci ca RESURSE de care dispun actorii pentru a da sens acțiunii lor (mobilul acțiunii nu
mai estevaloarea sau norma socială exte rioar ă obiectivă, ci interioară, subiectivă).
Educația este centrată pe aceste două activități considerate fundamentale: cunoașterea și
comunicarea. Educația/socializarea constă în achizițiile limbajului comun, iar prin aceasta a
etnometodelor sau a ,,raționamentelor sociologice practice“. Conceptele principale sunt:
a) competența interacțională
b) procedeele interpretative
Socializarea (educația) este achiziția progresivă a procedeelor interpretative (sunt indicate șase
astfel de reguli) și a regulilor de suprafață (adică a normelor). Ea are ca esență interiorizarea
atitudinilor și normelor și este precedată , condiționată de achiziția progresivă a
procedeelor interpretative

Modelul socializării propus de Cicourel seamănă cu cel piagetian și cel fenomenologic în care
socializarea este un proces stadial constând îndezvoltarea progresivă a unei organizări
cognitive, dar ea nu se reduce laun proces liniar de transmitere-interiorizare, ci presupune o
construcție(constructivism sociologic) continuă a structurilor subiective în cadrul interacțiunii
ego-alter.
Etnometodologia pune în evidență rolul prioritar al ,,actorilor sociali ai școlii“.

10

Aplicarea etnometodologiei în domeniul educației contribuie ladescrierea practicilor prin care
actorii sistemului de învățământ produc o serie de fenomene care reglementează viața școlii și
a clasei de elevi (de exemplu: normele privind selecția și excluderea).
1.1.4 Teoria transmiterii educaționale
Această teorie analizează educația ,,ca o activitate comunicativ ă al cărei mesaj este detectabil
în structurile specifice ale școlii, respectiv în organizarea sa instituț ional ă , și mai ales
înconținuturile transmise sau în modalităț ile de selec ție și transmitere a cunoa șterii
educa ționale “7
Analiza realizată de B. Bernstein urmărește, pe d e o parte, elaborarea unui model de transmitere
pedagogică a cunoștințelor în contextul unei relații structurale dintre școală și societate. Tezele
principale sunt:
– structura de clasă/grup influențează comunicarea în cadrulfamiliei, mediată de o anumită
calitate a limbajului, cu efecte psihosociale multiple/multiplicabile în timp;
– calitatea comunicării este raportabilă la două tipuri de coduri sociolingvistice – codul
restrâns și codul elaborat – dependentede condiția culturalăa familiei/clasei sociale și modul
deorganizare instituțională a educației școlare etc.;
– cunoașterea educațională, realizabilă prin conținutul învățământului angajează intervenția
socială a instituțiilor pedagogice/ școlare în calitatea acestora de ,,instituții ale transmiter ii
culturale“;
– transmiterea educațională asigură reproducția culturală a anumitor calități și valori sociale
care perpetuează structural anumite coduri și modele dominante în societatea respectivă;
– structura socială și culturală a școlii ,,este extinsă treptat asupra relațiilor dintre educație și
producție“ care anticipează calitatea resurselor și eficacitatea direcțiilor principale de
schimbare socială, angajate la nivel social.

7 https://ro.scribd.com/doc/6810658/Teorii-Sociologice- Cu-Privire- La-Educatie

11

1.2 Formele educației8
1.2.1 Educația formală
Educația formală se referă la ansamblul acțiunilor sistematice și organizate, elaborate și
desfășurate în cadrul unor instituții de învățământ specializate (școală, universitate etc.) în
scopul formării personalității umane. În acest context, educația și instruirea sunt explicite,
desfășurate în virtutea atingerii unor obiective clar formulate, iar procesul educativ se
caracterizează prin intensitate, concentrare a informațiilor și continuitate. Pregătirea elevilor
este elaborată în mod conștient și eșalonat, fiind asigurată de un corp de specialiști anume
pregătiți în acest sens. Informațiile transmise sunt atent selectate și structurate, caracterizându –
se prin exactitate și rigurozitate științifică, permițând o asimilare sistematizată a cunoștințelor
și facilitând dezvoltarea unor abilități și deprinderi necesare integrării individului în societate.
Educația formală este puternic expusă exigențelor și comandamentelor sociale, iar rezultatele
acțiunii educative sunt supuse unei activități evaluative realizată în modalități și după criterii
riguros stabilite. Avantajele principale ale educației formale sunt reprezentate de posibilitatea
realizării unei evaluări individualizate de tip formativ și dezvoltarea sistematică a deprinderilor
de muncă intelectuală ale celui care se educă. Educația formală prezintă și anumite dezava ntaje
sau inconveniente dintre care amintim: centrarea excesivă pe realizarea competențelor
prevăzute de programa școlară și restrângerea libertății de acțiune a elevului, fapt ce poa te
conduce la apariția dezinteresului, plictisel ii sau monotoniei
1.2.2 Educația nonformală
Educația nonformală include un ansamblu de acțiuni și influențe educative, structurate,
organizate și instituționalizate, dar desfășurate în afara sistemului de învățământ. Educația
nonformală include, astfel, multiple activități de educație și instruire extrașcolare, acțiunile
situate în acest context caracterizându -se printr- o mai mare varietate și flexibilitate, oferind o
mai bună posibilitate de pliere pe interesele și abilitățile și opțiunile particulare ale elevil or.
Educația nonformală permite lărgirea orizontului cultural, îmbogățirea cunoștințelor din
anumite domenii, dezvoltarea unor aptitudini și interese speciale etc. Educația nonformală
prezintă avantajul unui spațiu instructiv -educativ mult mai flexibil dec ât cel strict școlar,

8 Pătrăuță T, Fundamentele pedagogiei

12

oferind astfel individului o mai mare libertate de acțiune, permițând o mai bună selectare a
informațiilor resimțite ca necesare de către cei care se instruiesc.
1.2.3 Educația informală
Educația informală se referiă la totalitatea influențelor educative neorganizate, nesistematice și
nesubordonate unor finalități educaționale explicite. Educația informală include astfel
totalitatea informațiilor vehiculate în contextul situațiilor cotidiene cu care este confruntat
individul, informații ce nu sunt selectate, prelucrate pedagogic sau transmise în conformitate cu
principiile de organizare și desfășurare a procesului instructiv -educativ. Informațiile și
cunoștințele transmise în contextul educației informale sunt informații aleatorii, neselectale în
funcție de valoarea lor euristică și achiziționate de cele mai multe ori involuntar în împrejurările
particulare ale existenței cotidiene a individului (mass -media, discuții ocazionale etc.).
1.3 Teoria beneficiilor
Denid R. Young, (Young, 2016) a utorul acestei teorii susține că organizațiile nonprofit
întâmpină serioase dificultăți financiare ܈i presiuni economice.
Aceasta se întâmplă deoarece organizațiile care au un scop social trebuie să mențină un
echilibru între a -܈i atinge misiunea socială ܈i în acela܈i timp să rămână sustenabilă din punct de
vedere economic. Cauzele dificultăților financiare nu sunt doar de natură financiară aceasta
deoarece circumstanțele sau mediul economic se schimbă în timp atât în ceea ce prive܈te
schimbările care solicită servicii schimb ܈i guvernanță e܈ecuri ܈i în aceste situații misiunea
devine irelevantă. Autorul înțelege prin organizații cu scop social acele organizații private
separate de Guvern, care acționează în mediul economic, ܈i care ܈i -au asumat un scop social
sau de interes public ca parte integ rantă ܈i explicită a misiunii organizaționale. Acela܈i autor
afirmă că în urmă cu 50 de ani economia Statelor Unite, ca de altfel ܈i în alte state
industrializate, era văzută într -o manieră mult mai simplistă ܈i anume având doar două parți
principale anume statul ܈i mediul de afaceri. Cărțile în domeniul economiei ܈i finanțelor publice
ignorau prezența asociațiilor , cooperativelor, sau a altor organizații care au care ofereau au
servicii publice sau de întrajutorare.
Începând cu anii `60-`70 aceasta accepț iune începe să suporte schimbării/modificări referitoare
la modul în care percepute organizațiile neguvernamentale. Această schimbare a fost generată

13

în mod deosebit de faptul că guvernul Statelor Unite au invest it masiv în organizații nonprofit
pentru ca acestea să ofere servicii sociale în diverse domenii cum ar fi sănătate educație, arta,
servicii culturale ܈i de mediu. Acesta a fost de fapt ܈i momentul în care, cercetătorii a u început
să observ e fenomenul ܈i să formuleze noi teorii despre sectorul non profit.
Finanțarea sectorului non profit este mult mai complexă în zilele noastre decât a fost în urmă
cu câteva decenii si aceasta deoarece sectorul nonprofit sa schimbat foarte mult în această
perioadă . Cercetătorii din acest domeniu sco t în evidență faptul că s ectorul non profit este mult
mai implicat în zona de business decât în urmă 30 de ani . Spre exemplu, cooperativele ca formă
de organizare sau adaptat scopului social cum ar fi integrarea unor grupuri vulnerabile ce este
o structură importantă pentru întrep rinderi sociale ܈i în alte regiuni. A܈a numitele cooperativa
sociale se află la intersecția dintre organizațiile nonprofit ܈i cooperativele care oferă servicii
propriilor membri.
Teoria beneficiilor a fost construită având în vedere următoarele aspecte:
Toate organizațiile cu scop social o misiune ܈i reprezintă rațiunea de a exista pentru care a
fost înființată organizația. Drept urmare teoria beneficiilor este tributară îndeplinirii misiunii
asumate de către organizația. din această perspectivă organizațiile nonprofit pot fi considerate
cel mai simplu caz în sensul că acestea sunt create cu scopul explicit de a܈i îndeplinii misiunea
܈i, drept consecință toate resursele de care dispune sunt orientate sens. alte organizații sociale
dar care au or ientare de business au acest element încorporat de cele mai multe ori limitat ܈i
distribuie profitului care cei care sunt membrii , proprietari sau acționari care doresc să obțină
un profit pe lângă misiunea socială.
Al doilea aspect pe care se bazează teoria beneficiilor acela că aproape toate resurse le pe care
se bazează organizație cu scop social sunt tranzacționale .
Prin urmare, pentru organizațiile nonprofit , care sunt dependente de finantare externa, aceatsa
finatare este insotita de cele mai multe ori de un cost de care organizatiile nu sunt foarte
constiente.

14

1.4 Teoria capitalului social
Ideea centrală a acestei te orii este că elementul cel mai impor tant intr-o societate este
increderea. Calitatea si tipul relațiilor dintre indivizi este determinat nu doar pentru economie,
dar are foarte mare importanta si in relatiile cu institutiile statului. Asociativitatea (u܈urința cu
care diferite entitați se pot asocia pentru ca urmaresc un scop c omun sau impartasesc valori
comune), pe langa faptul ca este un drept constitutional in statele democratice, poate fi si o
modaliate de a evalua tipul si calitatea capitalului social. Relația dintre incredere si
asociativitate este direct proporțională, c u cat increderea intre indivizi este mai mare cu atat
asociativitatea este mai mare. In viziunea sociologului francez Gabriel Tarde, dezvoltarea
sociala si a societății in tot ansamblui ei,este posibila datorita a doua fenomene si anume,
inovarea si imitatia. Inovarea este manifestarea spiritului creativ care propune sau aduce
imbunatatire oricărui fenomen social. Daca inovarea este preluata, asumata si internalizata de
catre alti actori sociali, atunci se poate spune ca este validata social.
Preocuparile cercetatorilor in domeniul social pentru teoria capitalului social sunt mult mai
evidente dupa anul 1990. Tot in aceasta perioada atentia cercetatorilor este orientata si catre –
asa cum am aratat in capitolul anterior – sectorul civil sau sectorul nonprof it in accepțiunea
altor autori, a carui activitate se a inceput sa se desfasoare sub o noua paradigma.
Ce este capitalul social?
Principalii reprezentanti ai teoriei capitalului social sunt Robert D. Putnam si Pierre Bourdieu .
Desi abordeaza conceptul de capital social din unghiuri diferite, ambii autori incearca sa explice
diferite fenomene ale societatii contemporane cum ar fi spre exemplu declinul societatii
americane si inegalitatile sociale. Putnam abordeaza teoria capitalului social din perspectiva
functionalismului spre deosebire de Bourdieu care face aceasta analiza prin prisma teoriei
conflictului.
Capitalul social – in acceptiunea lui Putnam – are trei dimensiuni: norme si obligatii morale,
valori sociale, in mod deosebit incredere, si retele sociale in mod special organizatii de
voluntari. Daca o regiune are o economie functionala si un nivel inalt de integrare politica
acestea sunt rezultatul acumularii de capital social, acesta este ideea centrala a tezei lui P utnam.

15

In cartea sa “Making Democracy work” Putnam explica diferentele mari de dezvoltare intre
sudul si nordul Italiei prin intermediul acestei teorii. Concluziile studiului arata ca guvernul
italian a reusit sa aiba succes in implementarea reformelor acolo unde acest proces a fost
sprijinit de activitatile publice ale cetatenilor care au creat context de cooperare reciproca si
retele sociale care au emanat un etos de incredere reciproca intre cetateni.
Astfel, resursele morale ale unei comunitati sunt privite ca forme ale capitalului social, si care
pot fi impartite in trei categorii: cea mai importanta este increderea, urmata de norme si
obligatii, si in final retele sociale prin care cetatenii sa-si desfasoare activitatile in mod speciale
cele voluntare.
Spre deosebire de Putnam, capitalul social in viziunea lui Bourdieu , este explicat prin prisma
teoriei conflictului, si are doua componente principale. In primul rand este vazut ca o resursa
care este conectata cu calitatea de membru si retelele sociale. Capitalul social detinut de o
persoana este data de dimensiunea retelei de conexiuni pe care le poate mobiliza. Apartenenta
la grup si dezvoltarea de retele prin care se dezvolta relatii sociale sunt utilizate de membri
pentru a-si dezvolta pozitia sociala in diferite spatii sociale. Astfel, toate formele de organizare
cum ar fi spre exemple diverse tipuri de asociatii, sindicate, partide politice etc sunt forme care
încorporează capital social. Diferentele care exista in controlul capitalului social ar putea oferi
o explicatie de ce exista diferente de randament si implicit de profit generat de aceeasi c antitate
de capital economic. Crearea capitalului social prin apartenența de grup are efect de multiplicare
in influențarea altor forme de capital.
A doua caracteristica a capitalului social se refera la faptul ca se bazează pe cunoa܈tere si
recunoa܈tere reciproca.
In accepțiunea lui Fukuyama, capitalul social este constituit din normele informale care
conduc/ promovează cooperarea intre doi sau mai mulți indivizi. Normele care constituie
capitalul social sunt foarte diverse, se manifesta pe o paleta foarte larga de la reciprocitatea int re
doua persoane, doi prieteni, pana la ideologii complexe cum ar fi cre܈tinismul , budismul sau
alte mari religii. Aceste norme trebuie sa existe in relațiile dintre oameni, însă in realitatea exista
doar într-o forma potențială deoarece reciprocitatea se manifesta doar intre prieteni. Acela܈i
autor considera ca, încrederea , rețelele sociale, societatea civila si alte forme de cooperare care

16

sunt asociate cu capitalul social sunt fenomene distincte, sunt rezultatul capitalului social, dar
nu este capital social in sine.(Fukuyama, 2001)
1.5 Teoria dezvoltării umane
1.6 Delimitări conceptuale
1.6.1 Societate civila – evoluție si repere istorice.

Larg răspândit si foarte des utilizat in viața cotidiana, conceptul de societate civila este mai
vechi decât am fi tentați sa credem, dar mai important este faptul ca a fost in centrul atenției
unor mari gânditori de-a lungul timpului, si, in mod evident, a avut diferit e accepțiuni . Exista o
literatura de specialitate destul de bogata care abordează acest subiect. Din punct de vedere
istoric, primele încercări de a definii conceptul de societate civila aparțin filosofilor Aristotel si
Platon si mai târziu Russeau si Kant si care au pus semn de egalitate intre stat si societate
politica. Termenul de civil apare in opoziție cu cel de stat , cu intenția de demarca/delimita forme
de guvernare tiranice si implicit momentul din care o societate poate fi considerata ca find
civilizata. Aceasta a fost accepțiunea dominanta in ceea ce prive܈te conceptul de societate civila
pana in 18. (Spurk, 2015)
Sfâr܈itul secolului 18, reprezintă pu nctul de turnura in care conceptul de societate civila este
analizat de mai mulți autori si care propun o abordare diferita. Astfel, societatea civila incepe
sa fie privita, analizata ca fiind distincta si separata de stat. Mai mult decât atât, societatea
civila este privita si înțeleas ă ca un mijloc de apărare pentru posibile abuzuri ale statului, cu
rolul de a pondera puterea statului, si, in anumite situații , chiar de a răspunde prin acțiuni
concrete menite sa limiteze sau sa diminueze eventuale derapaje ale liderilor politici.
J. Looke si C. Montesquieu sunt primii gânditori care analizează conceptul de societate civila
din perspectiva relației de putere in raport cu statul. Ambii autori considera ca societatea civila
trebuie văzută ca o forma distincta in raport cu statul, si implicit tratata ca atare. In timp ce J.
Looke apreciază ca rațiunea de a fi a societății civile este aceea de a oferi protecție individului
in raport cu statul, in mod deosebit in ceea ce prive܈te dreptul de proprietate, C. Montesquieu
subliniază rolul determinant al societății civile in raport cu statul din perspectiva functionalitatii.
In viziunea sa, C. Montesquieu, considera ca trebuie sa existe un echilibru intre puterea politica

17

care trebuie sa fie controlata de lege, si limitata de rețelele sociale care au putere de compensare
si care acționează atât in interiorul cat si in afara structurilor politice.
La polul opus, Hegel si Marx au viziuni similare in ceea ce prive܈te societatea civila. In timp
ce Hegel consideră ca societatea civila este un rezultat al modernizării economiei, Marx
apreciază ca societatea civila ca fiind un produs eminamente al burgheziei. Elementul comun
atât in accepțiunea lui Hegel cat si a lui Marx este acela ca societatea civila este formata din
actori ale căror interese sunt in dizarmonie, dominate de conflicte, interese egoiste si, prin
urmare trebuie controlata de un stat puternic, care, cel puțin la nivel de principiu, ar trebui sa
acționeze in interesul întregii populații . (Spurk, 2015)
Alți autori cum ar fi spre exemplu Tocqueville si Keane susțin ideea ca separarea societații
civile de stat, a fost rezultatul evoluției si dezvoltării politice mai degrabă decât efectul
dezvoltării economice in sensul ca teama fata de un stat care sa comită abuzuri fata de cetateni
a fost energia primordiala care a alimentat angajamentul si acțiunile diferitelor grupuri care au
dezvoltat societatea civila, văzută ca o entitate distincta, capabila sa răspundă in situații
potențiale de abuz.
Christoph Spurk de fine܈te societatea civila ca fiind “sectorul actiunilor voluntare care se
desfasoara in cadrul unor forme institutionalizate, diferite de cele ale statului, economiei/pietei
sau familiei f ăra a se pierde din vedere ca in practica granițele dintre aceste sectoare sunt
adesea complexe și neclare; este format dintr -un set mare și divers de organizații voluntare,
care concurează între ele și sunt orientate către interese specifice. Cuprinde actori și asociații
non-guvernamentale care nu sunt motivate doar de interese private sau economice, sunt
organizate autonom și interacționează în sfera publică; astfel, societatea civilă este
independentă de sfera de stat și politică, dar este orientată spre și interacționează îndeaproape
cu acestea ”. (Spurk, 2015)
1.6.2 Impact
1.6.3 Managementul Resurselor Umane

18

2 Metodologia cercetării
Demersul de cercetare propus aici combină analiza empirică exploratorie, calitativă, cu analiza
de documente, cu analiza de date cantitative, și cu cea de analiză a politicilor publice ܈i
capacităților de leadership, management ܈i advocacy a ONG -urilor romilor. Teza abordează
subiecte/teme relevante pentru realitatea sociala, cum ar fi: incluziunea socială, politicile
publice, programe și proiecte destinate romilor.
2.1 Designul cercetării
Din punct de vedere epistemologic , cercetarea propusă poate fi încadrată în pozitivism ܈i
realism.
Tema de cercetare este de tip exploratoriu iar designul temei de cercetare este studiu
comparativ.
In metodologia propusa pentru aceasta cercetare am avut in vedere atat triangulația datelor (ex:
beneficiari ai programelor de educație nonformală, manageri ai programelor de educație
nonformală, analiza documentelor) cat ܈i triangulația metodologică (anchetă sociologică ,
interviu liber, interviu semistructurat).
Avand in vedere complexitatea temei, am decis sa combin metodele de cercetare calitativa cu
cele cantitative astfel:
Abordarea calitativa
Primul ghid de interviu a fost elaborat având in vedere nivelul de cunoa܈tere si experiență in
ceea ce prive܈te sectorul societății civile a romilor, întrebările utilizate având caracter general
referitor evoluția si dinamica sectorului, provocări si obstacole in dezvoltare, situația curenta si
nu in ultimul rând posibile scenarii de evoluție in viitor. Scopul acestor interviuri a fost de a
obtine pe de o parte, o imagine de ansamblu asupra societății civile a romilor , si de a identifica
dimensiunile relevante de investigare in raport cu tema pe de alta parte. In perioada iulie 2018
– mai 2019 am intervievat 5 persoane astfel:
– Un activist pentru drepturile omului, membru fondator al unor organizații care au jucat un
rol important in dezvoltarea societății civile a romilor din centrul si estul Europei după

19

căderea comunismului, jurnalist si consultant ONU , laureat al premiului “ The Right
Livelihood” pentru toata activitatea dedicata pentru împuternicirea si capacitarea romilor.
– Un activist rom, conducator al Agentiei Nationale pentru Romi, institutie din administratia
centrala cu resposabilitati in evaluarea si monitorizarea implementarii strategiei
guvernamentale de incluziune a romilor
– Un activist rom cu foarte mare experienta in sectorul civil, fondatorul unei organizatii
comunitare care a obtinut rezultate remarcabile in integrarea romilor,
– Un conducator de organizatie neguvernamentala care a derulat foarte multe proiecte si
programe care au avut ca scop imputernicirea si incluziunea romilor
– Un consultant si cercetator cu foarte mare experienta in evaluarea unor programe derulate
de catre Comisia Europeana si Consiliul Europei care au avut ca scop incluziunea.
Cel de al doilea ghid de interviu a vizat în mod exclusiv doar pe cei care au finalizat programul
de pregătire leadership ܈i management internațional implement Pakiv European Roma Fund si
sunt încă activi în sectorul civil. Parte din intrebarile din acest ghid se regasesc si in chestionar
si vizeaza in mod deosebit efectele si schimbarile generate la nivel individual ca urmare a
finalizarii programului de pregatire mai sus amintit.
Abordarea cantitativa
Chestionarul folosit in aceasta cercetare a fost elaborat plecând de la un model de analiza folosit
de World Learning Romania in cadrul programului de întărire a societății civile derulat in
anul….Dupa cum este precizat in metodologia propusa de World Lerning Romania,
Participatory Institutional Analysis Instrument (PIAI) (Anexa 1), este un instrument care
a fost gandit sa fie utilizat pentru o varietate larga de situatii unde este important sa se inteleaga
care este nivelul de dezvoltare si capacitatea unei organizatii neguvernamentale. Astfel, ariile
de competenta ale unei organizatii eficiente sunt:
a) Resurse umane
b) Resurse financiare

20

c) Guvernare/leadership
d) Operatii si management
e) Relatii externe/advocacy
f) Furnizarea de servicii
Din cele 6 arii de competenta ale unei organizatii eficiente, intrebarile din chestionar ating 4
dintre acestea si anume: resurse umane, resurse financiare, guvernare/leadership si relatii
externe/advocacy.
In general, impactul (schimbarile generate pe termen mediu si lung) este foarte greu de masurat
in proiectele sociale, in mod deosebit in cele care au vizat dezvoltarea resurselor umane.
Efectele generate de investia in resursele umane pot fi observate si masurate la nivelul ariilor
de competenta atunci cand vorbim de organizatii, si la nivelul valorilor, comportamentelor,
atitudinilor si cunostinetelor atunci cand vorbim de persoane care activeaza in cadrul
organizatiilor. Resursa umana este cea mai importanta resursa a unei organizatii, are cea mai
mare influenta asupra perfomantelor organizationale, dar care din pacate – comparativ cu alte
resurse, financiare sau materiale spre exemplu – de cele mai multe ori nu i se acorda importanta
cuvenita. La randul sau, organizatia prin cultura organizationala pe care o dezvolta, valorile pe
care si le-a asumat prin declarația de misiune, influenteaza modul in care personalul actioneaza
si interacționează pentru atingerea scopurilor organizationale.
Astfel, întrebările din chestionarul propus pentru aceasta cercetare au fost formulate avand in
vedere doua dimensiuni, capital uman respectiv capital social si ariile de competenta ale unei
organizatii eficiente.
Aspectele vizate de intrebarile chestionarului sunt: situatia actuala a societatii civile, accesul la
finantare, efectele aderarii la UE la nivel de sector si organizational, domeniile principale de
interventie si aria de interventie, apartenenta la retele, schimbarile generate in comunitati,
efectele participarii la instruri la nivel individual si organizational, tipurile de competente
necesare a fi dezvoltate pentru atingerea scopului organiztional.
Analiza documentelor

21

Pentru aceasta cercetare mi-am propus sa studiez cele mai importante documente care vizeaza
incluziunea romilor
Documentele de anvergură națională elaborate de Guvernele României, Uniunea Europeana ܈i
alți actori relevanți în domeniul incluziunii sociale a romilor.
Analiza secundara a unei cercetări sociologice realizata de ISPM
2.2 Scopul , obiectivele și ipotezele cercetării
Scopul cercetării consta in analiza sociologica a efectelor si impactului generat de proiectele si
programele de educație non formală in societatea civila a romilor.
Ipoteza principală a temei de cercetare: daca organizatiile romilor nu dezvolta capacitati prin
care sa dezvolte strategii adaptate la mediul de finantare prin care sa raspunda nevoilor
comunitatilor, capitalul social se deterioreaza
Ipoteze secundare
a) Desi masurile afirmative in domeniul educatiei au avut un impact pozitiv, implicarea
tinerilor in oganizatiile civice este foarte scazuta
b) In lipsa unor programe de care sa vizeze crearea capacitatilor la nivel local, int arirea si
consolidarea organizatiilor neguvernamentale, sectorul societății civile devine slab si
vulnerabil
c) Desi accesul la finantare este usor, numarul organizatiilor de romi care sunt active a
scazut dramatic in ultimii 10 ani
d) Desi exista mecanisme de implicare ale structurilor de reprezentare a romilor in design-
ul programelor care sunt destinate romilor, aceste nu sunt folosite in mod eficient

Obiective le cercetării:
a) Identificarea programelor și proiectelor de dezvoltare a resurselor umane în societatea
civilă roma
b) Analiza celor mai importante si relevante politici, programe si proiecte care au vizat
imbuntatirea situatiei romilor in ultimii 20 de ani
c) Analiza a prioritatilor de finantare care vizeaza incluziunea sociala.

22

d) Analiza modului in care organizatiile romilor raspund nevoilor comunitatilor în
actualul context de finanțare
e) Analiza comparativa a societatii civile a romilor din Romania cu societatile civile ale
romilor din Bulgaria si Ungaria

2.3 Care este populația țintă
Universul populației investigate este format din:
– Persoane implicate activ în societatea civilă a romilor;
– Persoane care au finalizat programul de educație non -formală Leadership ܈i management
internațional – Pakiv;
– ONG -uri active în societatea civilă a romilor ;
– Manageri de ONG- uri active în societatea civilă a romilor;
– Persoane de etnie roma care lucreaza sau au lucrat in cadrul institutiilor locale si/sau
centrale;
2.4 Cât de mare e lotul cercetat
Nu a fost posibilă o e܈antionare parametrică deoarece nu există o situație statistică a întregii
populații de referință. In concluzie lucrarea rămâne nonparametrică, ܈i îmi propun la o viitoare
cercetare să operez în întreg demersul meu pe un e܈antion reprezentativ
O prezentare succintă a programelor de educație nonformală derulate de către ONG -uri, este
prezentată în tabelul de mai jos:
Nr
crt Denumire
ONG/institutie Titlul proiectului/programului Număr de
participanți
1
Centrul de Resurse
pentru Comunitățile
de Romi Programul complex de pregătire a
tinerilor romi (seria1) 20
Programul complex de pregătire a
tinerilor romi (seria 2) 20

23

Formare de formatori 15
4 Pakiv European
Roma Fund Leadership ܈i management
internațional (seria 1) 20
Leadership ܈i management
internațional (seria 2) 20

2.5 Cum se colectează datele
Având în vedere distanțele geografice mari, colectarea datelor se va face prin email si/sau
telefon , însă unde va fi posibil instrumentele vor fi administrate față în față.
Etape în procesul de colectare a datelor:
– Etapa 1. Două interviuri libere cu persoane care au experiență relevantă în sectorul civil.
Scopul acestor interviuri est e de a avea o viziune generală asupra sectorului civil (evoluție,
dezvoltare, etape / momente / perioade critice, realizări etc.) ܈i o viziune specifică asupra
sectorului civil rom. În acest stadiu au fost intervievați: Mariana Milo܈heva ܈i Nikolay Kirilov
pentru Bulgaria, Andras Biro pentru Ungaria, Florin Moisa ܈i Daniel Radulescu pentru
România.
– Etapa 2. Chestionare aplicate pentru ONG- uri de romi, (pentru dimensiunea cantitativă) ܈i
interviuri semistructurate cu stagiarii Pakiv care sunt încă activi î n domeniu / sector (pentru
dimensiuni calitativa) .
Chestionarele au fost autoadministrate de către respondenți folosind o platformă online
plătită (SurveyMonkey)

2.6 Limitele cercetării
Cea mai mare limitare a acestei cercetari este legata de limba in sensul ca:
– In vederea realizar ii studiului comparativ pentru Bulgaria si Ungaria am studiat doar
documente disponibile si publicate in limba engleza
– Chestionarele aplicate organizațiilor ܈i managerilor de organizatii din cele 2 tari a fost
posibil doar in acele cazuri in care managerul de organizatie vorbea limba engleză

24

3 Diagnosticul social abordare comparativă
3.1 Cadrul UE privind integrarea romilor
Începând cu anul 2011, Uniunea Europeană solicită statelor membre sa -܈i asume angajamentul
pentru îmbunătățirea situației economice ܈i integrarea sociala a populației de etnie Roma,
estimată în jurul cifrei de 10 -12 milioane9. Din punct de vedere al numărului , populația de etnie
Roma din spațiul european, are din punct de vedere economic potențial similar cu a multor state
membre cum ar spre exemplu Ungaria, Bulgaria, Austria, Cehia, Slovacia etc. Prin urmare,
deblocarea acestui potențial reprezintă nu doar o provocare dar si o oportunitate uria܈ă dacă o
privim cel puțin din perspectiva strategiei de dezvoltare economică a UE pentru perioada 2014 –
2020 intitulată sugestiv “ O strategie europeană pentru o creștere inteligentă, ecologică și
favorabilă incluziunii10”
Drept urmare, fiecare stat membru a elaborat o strategie națională de incluziune a cetățenilor
de etnie Roma , fiind de altfel o condiționalitate ex -ante pentru exercițiul financiar 2014 -2020.
Mai mult decât atât, Comisia Europeana propune noi instrumente i n abordarea incluziunii
sociale ܈i anume mecanismul DLRC (dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea
comunității, inspirat din programul LEADER) ܈i proiecte de tip integrat care se adresează
specific comunităților care se confruntă cu excluziune ܈i m arginalizare social ă. In plus, tot ca
un element de noutate, pentru perioada 2014-2020, un proiect implementat prin mecanismul
DLRC este finanțat din două programe operaționale, ceea ce în programarea financiară
anterioară 2007 -2013 nu a fost posibil.
In viziunea Comisiei Europene, rolul societății civile a romilor este extrem de important in acest
demers după cum declara declarat László Andor, comisar pentru ocuparea forței de muncă,
afaceri sociale ܈i incluziune : “Măsurile de incluziune a romilor trebuie să fie puse în aplicare
și monitorizate prin implicarea deplină a societății civile, inclusiv a reprezentanților
comunităților rome. Aceștia, împreună cu punctele naționale de contact pentru romi, trebuie

9 https://europa.eu/rapid/press-release_IP- 13-607_ro.htm
10 https://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_RO_ACT_part1_v1.pdf

25

să fie, de asemenea, implicați în procesul de planificare curentă a utilizării fondurilor UE
pentru 2014-202011”
In lipsa unor indicatori specifici, si a unor tinte concrete in cee ace priveste incluziunea romilor,
simpla existenta a unei strategii de incluziune a romilor, chiar daca este o conditionalitate ex-
ante pentru toate statele membre, in mod special pentru cele care au un numar semnificativ de
cetateni de etnie roma (cum este cazul Romaniei, Bulgarie si Ungariei), ramane doar un criteriu
formal. De altfel, exist ă voci critice, cel pu tin in cazul Romaniei, ca procesul de consultare cu
societatea civilă a romilor in vederea elaborarii strategiei guvernamentale de incluziune a
romilor pentru perioada 2012- 2020, a fost grav viciat, in comparație cu anul 2001 cand a fost
adoptata prima strategie, si care a fost rezultatul unui larg proces de consultare in care
organizatiile romilor au avut o prezenta extrem de activa. Voi detalia acest aspect in capitolele
următoare.
3.1.1 Contextul evoluției politicilor și strategiilor care vizează minoritatea
romilor din Romania

România este țara cu cea mai mare populație de romi dintre statele membre ale U niunii
Europene. Conform datelor oficiale ale ultimului recensământ realizat în anul 2011, 61900712
persoane ceea ce reprezintă 3,2 % din totalul populației s-au auto identificat ca fiind romi, ceea
ce face ca romii să fie a doua minoritate etnică din România , cea mai mare fiind cea a
maghiarilor. Aproximativ 62% dintre romi trăiesc în zonele rurale ale țării. Experții Consiliului
Europei estim ează a numărului romilor din România este mult mai mare, undeva între
1.200. 000 ܈i 2 .500.000 (anexa 3). Conform acestor estimări alternative, romii sunt cea mai mare
minoritate etnică din România .
În ultimii 20 de ani, politicile guvernului român pentru îmbunătățirea situației romilor din
România au evoluat sub influența mai multor factori, care include in principal pe de o parte
eficienț a presiunii interne a actorilor so cietății civile, precum ܈i presiun ile externe generat e de
atenția ܈i interesul Comisiei Europene privind politicil e care vizează problemele de incluziune
a romilor. După cum sa subliniat în diverse cercetări care au abordata acest subiect (Moisa et

11 https://europa.eu/rapid/press-release_IP- 13-607_ro.htm
12 CoŶforŵ ultiŵului reĐeŶsăŵâŶt diŶ ϮϬϭϭ

26

al., 2015) tendința principală în evoluția strategiei guvernului român în toată această perioadă
a fost concent rarea tot mai accentuată asupra măsurilor de combatere a sărăciei a romilor ca
fiind cea mai marginalizată minoritate ܈i , reducerii sau lipsei de atenție pentru subiectele legate
de discriminarea instituțională ܈i socială ܈i , necesitatea concentrării asupra emancipării
comunității rome.
Prima strategie a Guvernului României pentru îmbunătățirea situației romilor adoptată în
aprilie 200113 a fost rezultatul presiun ii externe privind îndeplinirea criteriilor de aderare la
Uniunea E uropeană . Un factor important a fost participarea organizată a societății civile rome
prin intermediul Grupului de Lucru al A sociațiilor Romilor ( GLAR) , care a fost posibil ܈i prin
sprijinirea actorilor ܈i donatorilor internaționali precum Proiectul pentru relații etnice ܈i
delegația U niunii Europene. Înființat în anul 1999 în cadrul unei conferinț e la care au participat
peste 100 de reprezentanți ai organizațiilor romilor, GLAR a organizat două grupuri: – un grup
reprezentativ – format din grupuri politice ܈i asociații din diferite regiuni ale țării cu sarcina de
a negocia cu guvernul, ܈i un grup de experți – având sarcina de a contribui cu expertiză specifică
pentru sugestii din diferite domenii.
În anul 2000, pe baza întâlnirilor diferitelor grupuri, GLAR a elaborat r ecomandări pentru
politici generale, care au subliniat, printre altele, două aspecte -cheie ale politicii
guvernamentale pentru îmbunătățirea situației romilor combaterea discriminării ܈i asigurarea
mecanismelor instituționale pentru participarea romilor la formularea politicilor ܈i punerea
acestora în aplicare.
Pe baza acestor recomandări, prima strategie pentru îmbunătățirea situației romilor a adoptat
܈apte principii directoare, dintre care principiul "consensului" – care stipulează acordul ܈i
consultarea cu reprezentanții romilor în aplicarea strategiei ܈i a programelor; ܈i "principiul
diferențierii identității" – care stipulează lupta împotriva discriminării – " strategia vizează să
contribuie la crearea unui sistem instituțional de dezvoltare comunitară, la lupta împotriva
discriminării față de romi, la promovarea educației interculturale, la ridicarea elitei
dintre romi, și reconstituirea identității comunității de romi “. Respectiv, principalele obiective
ale Strategiei (2001) includ prevenirea oricăror forme de discriminare instituțională ܈i socială
împotriva romilor, precum ܈i "sprijinirea formării ܈i promovării unei elite intelectuale ܈i

13 http://www.dri.gov.ro/hg- nr-4302001-privind-aprobarea-strategiei-guvernului-romaniei- de-imbunatatire-a-situatiei-
romilor

27

economice în cadrul comunităților de romi, care să faciliteze aplicarea politicilor de
modernizare ܈i integrarea socială14".
De܈i societatea civil ă a romilor a reu܈it să introducă anti discriminarea,
capacitarea/ împuternicirea ܈i participarea romilor printre principiile ܈i obiectivele principale
ale primei strategii, majoritatea măsurilor au vizat concentrat combaterea sărăciei15. De
asemenea nu există dispoziții privind participarea politică a romilor la nivel comunitar ܈i
instituțional iar ceea ce s- a făcut prin intermediul strategiei in această direcție s-a făcut în mod
oficial ܈i fără eficiență .
România a participat ܈i la "Deceniul de Incluziune a Romilor 2005 -2015" Planul Național de
Dezvoltare (PND) 2007- 2013, lansat în decembrie 2005, care a stabilit prioritățile investițiilor
de dezvoltare publică ale Guvernului în ceea ce prive܈te domeniile de intervenție fondurile de
coeziune pentru perioada 2007-2013. Secțiunea 6 – " Incluziunea socială " prezintă populația
de etnie romă ca fiind unul dintre cele mai dezavantajate grupuri de pe piața muncii ܈i prezintă
principalele aspecte sociale precum ocu parea forței de muncă, genul ܈i educația, pe baza
studiilor academice ܈i a rapoartelor guvernamentale , dar nu prevede obiective clare, indicatori
sau măsuri16.
În plus, alte două documente de politici naționale au relevanță pentru incluziunea romilor:
Planu l Național de Dezvoltare (2007 -2013)17 ܈i Planul Național Anti sărăcie ܈i de
Promovarea Incluziunii Sociale (2002-2012)18. Principalele domenii de intervenție în toate
documentele de politici publice precizate anterior implică: educația, locuințele, ocuparea forței
de muncă, sănătatea, discriminarea ܈i cultura, cu aspecte transversale, cum ar fi genul.
Ca urmare a Cadrului E uropean pentru strategiile naționale de integrare a romilor până în 2020,
noua Strategie a Guvernului României pentru incluziunea cetățenilor români aparținând
minorități i romilor 2012-2020, a fost aprobată de Guvernul R omân iei la data de 14 ianuarie
201519.

14 http://www.dri.gov.ro/hg- nr-4302001-privind-aprobarea-strategiei-guvernului-romaniei- de-imbunatatire-a-situatiei-
romilor/
15 http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2012/sociologie/moisa_flori n_ro.pdf
16 http://www.anr.gov.ro/docs/rapoarte/Raport_un_an_de_Presedentie-deceniu%20_( en).pdf
17 http://old.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/Doc_prog/PND_2007_2013/3_NDP2007_2013(eng .).pdf
18 http://gov.ro/ro/obiective/strategii-politici-programe/planul-national-anti -saracie-i-promovare-a-incluziunii-sociale
19 http://www.anr.gov.ro/index.php/evenimente/anunturi/362-anunt- 14-ianuarie- 2015

28

Principalul scop al strategiei este să asigure „incluziunea socială și economică a cetățenilor
români aparținând minorității rome, prin punerea în aplicare a politicilor integrate în
domeniile educației, ocupării forței de muncă, sănătate, locuințe, cultură și a infrastructurii
sociale“. Obiectivele strategiei includ: accesul egal, gratuit ܈i universal la educația de calitate;
promova rea educației incluzive; stimularea cre܈terii ocupării forței de muncă; măsuri de
promovare a sănătății; condiții decente de viață; conservarea, dezvoltarea ܈i afirmarea identității
culturale rome; administr ație ܈i dezvoltare comunitară , protecția copilului, justiția ܈i ordinea
publică.
O deficiență majoră în elaborarea strategiei actuale a fost că aceasta sa realizat fără o consul tare
eficientă cu societatea civilă romă ܈i fără o evaluare serioasă a realizărilor ܈i a deficiențelor în
implementarea strategiei anterioare. Drept urmare, se poate constata că există o retragere
vizibilă d e la principiile ܈i obiectivele sugerate de societatea civilă romă în prima Strategie
(2001) pentru abordarea problemelor structurale ܈i funcționale ale anti discriminării , crearea
unei elite intelectuale ܈i economice în cadrul comunități, precum ܈i participarea efectivă
a romilor ܈i implicare civică. De܈i aceste principii sunt recomandate, în general, de către
Comisia E uropeană ܈i Cadrul European pentru strategiile naționale privind romii, în practică
ele sunt doar menționate ca referință sau abordate formal ܈i sau superficial în document ul
strategic.
În concordanță cu textul strategiei, la nivel central, 8 ministere sunt responsabile pentru
implementarea acesteia. La nivel local, instituțiile responsabile sunt: instituțiile prefectului,
prin Birourile Județe ne pentru Romi (BJR), autoritățile administrației publice locale
܈i serviciile publice descentralizate. Un aspect pozitiv al strategiei constă în faptul că au fost
elaborate dispoziții destul de detaliate privind participarea romilor – prin crearea la nivel
național a unui Consiliu Consultativ al Agenției Naționale pentru Romi (cel puțin 1/3 trebuie
să fie reprezentanți ai societății civile); iar la nivel local – experții romi din cadrul p rimăriil or
locale să propună ܈i să faciliteze Grupurile de Inițiativă Locală (G IL) din cadrul comunități lor
de romi ܈i să elaboreze propuneri de dezvoltare pe care să le propună Grupurilor de Lucru
Locale (G LL) formate din instituții publice, membrii consiliului, expertul local pentru romi,
ONG -uri ܈i un delegat al comunității de romi ales din G IL.
Implicarea instituțiilor la diferite niveluri a reprezentat un moment pozitiv în cadrul politicii de
cre܈tere a sprijinului instituțional din diferite sectoare ܈i niveluri de autorități . Cu toate acestea,

29

eficacitatea sa depinde de nivelul de coordonare ܈i claritate a responsabilităților, ܈i ceea ce este
mai important – pe crearea unei viziuni ܈i angajament comun pentru punerea în aplicare a
strategiei.
Din analiza documentelor pe de o parte, ܈i din interviur ile cu diferiți actori sociali pe de altă
parte, se constată o îmbunătățire a prezenț ei romilor pe agenda Guvernului ca fiind prezenți în
documentele de politici ܈i respectiv ca grup țintă în cadrul diferitelor intervenții ale
programelor. Cu toate acestea, locul lor ca prioritate politică ܈i eficacitate în implementarea
politicii Guvernului este mult mai slab . Unele dintre blocaje ale nivelului de implementare
se referă la proiectarea strategiilor, altele la nivelul angajamentului politic real al Guvernului
܈i domeniul limitat de înțelegere a incluziunii romilor, iar multe altele se referă la lacun e în
capacitățile atât a instituțiilor cât ܈i a societății civile a romilor.
Atenția sporită acordată romilor în documentele politice dezvoltate , a condus la unele evoluții
pozitive. În general, pot fi menționate măsuri le pozitive în domeniul educației ܈i adoptarea
mediatorilor sanitari ca politi că public ă. Dezvoltarea strategiilor si planurilor la nivel național
au fost urmate de dezvoltarea strategiilor județene ܈i locale pentru planurile de integrare ܈i
de acțiune pentru romi pentru punerea în aplicare a acestora. Documentele naționale de politici
au permis, de asemenea, prezența romilor în instituțiile publice la nivel local, regional ܈i
național.
Alocarea de finanțării europene pentru a aborda problemele grupurilor dezavantajate, inclusiv
ale romilor a fost crescută . Pentru perioada 2014-20 20 un total de 3,4 miliarde € (€ la 490
de milioane de FEDER, € la 1.07 de miliarde de FSE , ܈i 1,7 miliarde € FEADR) a
fost alocată pentru promovarea incluziunii sociale, combaterea sărăciei ܈i discriminare,
care vizează măsuri pentru persoanele dezavantajate social ( inclusiv romii , dar fără a se limita
la romi). Volumul finanțărilor europene care vizează romii in mod explicit sunt in valoare de
372 de milioane de euro20.
În ciuda aspectelor ܈i evoluțiilor p ozitive de mai sus, impactul real asupra situației comunităților
de romi este scăzut. Romii rămân cea mai săracă ܈i cea mai exclusivă parte a populației din
țară. Pe baza evaluării C omisiei Europene a cadrului Uniunii Europene pentru implementarea

20 http://ec.europa.eu/justice/discrimination/files/roma-report-2016_en.pdf

30

strategi ei naționale de integrare a romilor în România21 preocupările majore se referă la
rata ridicată de sărăcie a populației rome ܈i mai ales în rândul copiilor romi, participarea slabă
a romilor pe piața muncii, accesibilitatea scăzută la serviciile de sănătate la nivel local, ܈i de
asemenea, datorită faptului că mai mult de jumătate din populația romă n u au asigurare de
sănătate . După cum se subliniază în raportul C omisiei Europene22 „nevoia de aplicare a
legislației împotriva discriminării și a legislației care incriminează discursul la ură și
infracțiunile motivate de ură, în special la nivel local, ar trebui să fie luate
în considerare. Toate măsurile vizate de anti discriminare sunt conduse de ONG-uri, iar
politica și măsurile coerente din partea Guvernului sunt limitate ".
Un raport de cercetare realizat in anul 201823 evidențiază unele dintre problemele majore care
blochează eficacitatea Strategiei din perspectiva design-ului ܈i a implement ării, astfel:
• Instituțiile publice nu au o viziune ܈i o înțelegere conceptuală a incluziunii
romilor. Incluziunea este interpretat ă doar în discursul ܈i măsurile de bunăstare / sărăcie
socială. Este lipsită de înțelegere ܈i de angajamentul politic față de necesitatea de a
împuternici comunitățile de romi ܈i de combatere a discriminării ca o prioritate orizontală
de importanță pentru s uccesul tuturor domeniilor sectoriale sau tematice ale incluziunii
romilor.
• Structurile guvernamentale create care trebuie să reprezinte interesele romilor (de
exemplu Agenția Națională pentru Romi , Birourile J udețene pentru R omi ܈i consiliile
locale) nu s unt eficiente datorită autorității neclare, funcțiilor ܈i liniilor de comunicare,
conducerii politizate ܈i lipsei de resurse suficiente;
• Eficacitatea implementării este blocată de capacitatea instituțională limitată a agențiilor
܈i organismelor însărcinate cu punerea în aplicare a strategiei, precum ܈i de o coordonare
interministerială ineficientă pentru optimizarea măsurilor planificate;
• Capacitatea de implementare redusă la nivel local , precum ܈i angajamentul politic
neclar al autorităților la nivel loca l ܈i național pune sub semnul întrebării sustenabilitatea
investițiilor efectuate de către fondurile structurale ;

21 Ibidem
22 ibidem
23 Roma NGOs and the funding environment: survive on projects or lead for change – Strategic review

31

• Lipsa unui sistem de evaluare ܈i monitorizare. Indicatorii de rezultat ܈i progres sunt
neclari, ceea ce face foarte greu, dacă nu aproape imposibil măsurarea progresului in
implementarea strategiei .
Nu în ultimul rând, nivelul alocării bugetului național / local în sprijinul politici lor de
incluziune a romilor este un indicator simplu pentru măsura în care romii se află pe agenda
politică națională sau locală . Bugete le naționale ܈i locale pentru punerea în aplicare a strategiei
naționale de incluziune a romilor sunt limitate . Acestea – in majoritatea situațiilor – sunt
contribuție corespunzătoare la principalele alocări pentru măsurile strategiei naționale de
incluziune a romilor identificate în fondurile ܈i programele structurale europene. În acela܈i timp,
a܈a cum se subliniază în cele mai multe recentele evaluări ale F ondului Social European, de
multe ori nu există nici o claritate a nivelului investițiilor directe în rezolvarea problemelor
comunităților de romi din cauza adoptării unei "direcționări explicite, dar nu exclusive a
romilor", ceea ce face dificilă măsurarea efectului real al abordărilor ܈i măsurilor integrate
aplicate privind îmbunătățirea situației romilor24.
Reprezentarea politică eficientă a romilor reprezintă un factor important pentru a pune problema
romilor pe agenda politică ܈i, respectiv, pentru a susține alocările financiare suficiente ܈i
programele adecvate pentru a răspunde nevoilor dezvoltării comunităților de
romi. Reprezentarea politică a romilor în România, atât la nivel național cât ܈i la nivel local î n
ultimii 25 de ani, a fost blocată de lipsa viziunii strategice, a responsabilității față de
constituenții romi ܈i a luptelor interne. Acest lucru a dus la divizare politică ܈i fragmentare ܈i,
respectiv, o capacitate foarte scăzută de a influența agenda g uvernului.
În conformitate cu constituția României din 1991, fiecare minoritate din România are dreptul
să aibă un loc în Parlament dacă nici una din organizațiile sale politice atinge pragul electoral
minim de 3%. Locul special alocat fiecărei minorități este ocupat de organizația care a
obținut cele mai multe voturi în campania electorală. De܈i minoritatea romă este cea mai
numeroasă, din păcate, aceasta nu a atins niciodată pragul electoral din cauza fragmentării sale
interne. Pentru comparație, minoritatea maghiară, care este mult mai mică, a reu܈it să
îndeplinească pragul electoral în toate alegerile ܈i a fost reprezentată de cele mai multe ori de

24 SiŶteza eǀaluării edž -post a FSE 2007- ϮϬϭϯ Raport de țară – RoŵâŶia (2016)

32

39 de deputați. Din acest punct de vedere, reprezentarea politică a romilor poate fi privită ca o
foarte mare oportunitate care, din păcate, până în acest moment , a fost ratată.
Participarea politică a minorității rome la alegeri a fost, de asemenea, influențată de -a lungul
anilor prin schimbări legislative. Pragul electoral crescut la 5% în anul 2000 , a afectat negativ
reprezentarea politică a romilor la nivel județean25. O altă modificare legislativă din 2004 a pus
organizațiile cetățenilor, care sunt deja reprezentate în Parlament în avantaj competitiv pentru
noi candidați26 ܈i a eliminat practic concurența politică dintre organizațiile de romi.
În acela܈i timp, în ultimul deceniu există o tendință clară de reducere a sprijinului alegători lor
față de organizația care reprezintă romii în Parlament ܈i anume Partida Romilor Pro -Europa
(PRPE). Dacă în 1996 PRPE a obținut cel mai bun rezultat respectiv 82.19527 de voturi la
alegerile generale, din acel an, rezultatele obținute în alegeri a scăzut continuu , astfel : anul 2000
– 7178628 voturi; anul 2004 – 56076 voturi; anul 2008 – 4403729voturi; anul 2012 –
2212430voturi; ܈i în anul 2016 – 13.126 voturi31. Această tendință este o dovadă clară pentru
scăderea încrederii alegătorilor romi în Partida Romilor Pro Europa ca un reprezentant al
intereselor lor.
PRPE a fost foarte mult criticată de societatea civilă romă cu privire la lipsa de viziune
strategică ܈i responsabilitate față de comunitățile de romi iar la rândul său PRPE a avut în mod
constant o atitudine critică ܈i negativă față de alte ONG-uri determinată în principal de dorința
de a menține monopolul reprezentării romilor în România cu toate beneficiile financiare ce
decurg din acest statut.
Ca urmare a acestei situații, î n anul 2011, un grup de 23 de ONG -uri active ale romilor, au creat
Alianța Civic ă ܈i Democrat ică a Romilor (ACDR), cu scopul de a participa ܈i câ܈tiga alegerile
locale ܈i generale în anul 2012. Având în vedere resursele limitate, strategia adoptată a fost
foarte simplă. Au abordat comunitățile de romi în care membrii Alianței au avut inițiative ܈i au

25 ÎŶĐepâŶd Đu aŶul ϮϬϬϬ ŶiĐi o orgaŶizație a romilor Ŷu a ŵai reușit să oďțiŶă uŶ ŵaŶdat de ĐoŶsilier județeaŶ deoareĐe
Ŷu a reușit să atiŶgă pragul de ϱ%
26 Conform acestei modifi Đări legislatiǀe orgaŶizațiile reprezeŶtate îŶ ParlaŵeŶt Ŷu ŵai treďuie să depuŶă liste de ŵeŵďrii
și susțiŶători peŶtru a îŶdepliŶii atât Ŷuŵărul ŵiŶiŵ Đât și distriďuția geografiĐ ă ;ŵiŶiŵ ϭϱ județe și ŵuŶiĐipiul BuĐureștiͿ îŶ
ǀederea partiĐipării la aleg erile electorale
27 http://alegeri.roaep.ro/?alegeri=alegeri-parlamentul-romaniei-1996
28 http://alegeri.roaep.ro/?alegeri=alegeri-parlamentul-romaniei-2000
29 http://alegeri.roaep.ro/?alegeri=test-parlamentare
30 http://alegeri.roaep.ro/?alegeri=alegeri-parlamentul-romaniei-2012-14_05_2014
31 http://213.177.15.7:8080/siap-wp/

33

capitalizat din punct de vedere politic încrederea comunităților ca urmare a activităților
desfă܈urate pe plan local de -a lungul anilor.
În alegerile locale din anul 2012, organizațiile romilor au obținut un total de 161 de mandate de
consilier local după cum urmează :
– PRPE 125 de mandate;
– ACDR 28 de mandate;
– Uniunea Națională a Comunităților de Romi 8 mandate.
Având în vedere timpul ܈i resursele limitate pentru pregătirea alegerilor, cele 28 de mandate de
consilieri locali obținute de ACDR pot fi considerate un r ezultat promițător, însă, din păcate, nu
a participat ܈i la alegerile generale .
Conform unui raport de cercetare32 PRPE nu a avut niciodată o strategie clară pentru alegeri le
locale, bazată pe interesele comunităților de romi. A avut o abordare mai degrabă oportunistă
decât o platformă în a intra în alianțe politice, în sensul că a în mod constant a
sfătui t liderii locali ai PRPE să facă alianțe cu acele partide care au ܈anse mai mari de a câ܈tiga
în alegerile locale, indiferent de politica lor pentru romi. Aceasta a dus la pierderea ܈anselor de
reprezentare reală a comunităților de romi în alegerile locale, datorită faptului că romii au votat
pentru diferite partide.
3.1.2 Prez ența romilor în administrația publică: blocaje și oportunități
Unul dintre aspectele pozitive ale Strategiei guvernamentale adoptate pentru romi se referă la
instituirea unor mecanisme instituționale pentru implementarea acesteia care să permită
prezența romilor în administrația publică la nivel național, regional ܈i local.
La nivel național, Agenția Națională pentru Romi33 (ANR) a fost înființată ca „structura
guvernamentală de reprezentare a romilor la nivel național“, fiind responsabil sau „punerea
în aplicare, coordonarea, monitorizarea ܈i evaluarea măsurilor în domeniile sectoriale de
intervenți e socială" cuprinse în strategia de incluziune a romilor. În concordanță cu noua
strategie de incluziune a romilor 2012-2020, rolul principal al ANR este de a oferi expertiză
ministerelor de resort, care sunt responsabile pentru punerea în aplicare a strategiei

32 Roma NGOs and the funding environment: survive on projects or lead for change? – Strategic review
33 AgeŶția NațioŶală peŶtru Roŵi a fost îŶfiiŶțată îŶ aŶul ϮϬϬϭϰ priŶ HG Ŷr. ϭϳϬϯ/ϮϬϬϰ și ǀalidată priŶ Legea ϳ/ϮϬϬϱ

34

cadru 2012-2020. Fiecare minister cu res ponsabilități în implementarea strategiei, a numit
un consilier pe problemele romilor ܈i, de asemenea, un consilier de stat a fost numit în cadrul
Cancelariei Primului – Ministru. În plus , conform HG 1124/2005, în cadrul ANR există un
consiliu consultativ format din experți, cercetători, activi܈ti romi , cu rolul de a ofer ii consultanță
specifică, precum ܈i feedback privind politicile ܈i programele de finanțare legate de integrarea
romilor.
La nivel regional, există 8 birouri regiona le ale ANR ܈i 41 Birouri Județene pentru Romi – una
în fiecare județ , care sunt în responsabile de punerea în aplicare a strategiei la nivel
regional, împreună cu instituțiile publice descentralizate. Birourile Județene pentru Romi au în
componență 3 până la 4 experți numiți prin ordin al prefectului, din care cel puțin un membru
al biroului trebuie să fie în mod obligatoriu membru al minorității rome.
La nivel local, expertul pentru romi se ocupă de implementarea acțiunilor de îmbunătățire a
situației romilor ܈i reprezintă principalul mediator dintre autoritatea publică ܈i comunitatea de
romi ܈i este subordonat Oficiului Județean pentru Romi ܈i primar.
Potrivit unor studii34, Birourile J udețene pentru Romi nu sunt funcționale în toate județele ܈i au
perfor manțe variabile ca urmare a politizării excesive ܈i a lipsei de clarita te în ceea ce prive܈te
autoritatea (National Democratic Institute, 2009). Prin lege, activitățile Birourilor Județene
pentru Romi trebuie să fie co ordonate de ANR, dar în practică are o autoritate limitată deoarece
aceste birouri sunt subordonate instituțional Prefecturii ܈i Ministerului Afacerilor
Interne. Majoritatea planurilor de acțiune ale județului reprezintă o copie superficială a
măsurilor din strategia națională, fără a se adapta specificului local ܈i nevoilor comunităților la
nivel local. Ele au fost dezvoltate oficial, doar pentru a raporta ceva. La nivel local, în cadrul
fiecărei Primări i ar trebui să existe un expert pe probleme de romi care să monitorizeze
implementarea strategiei la nivel local . În practică, nu există expert local în toate primării le
unde există un număr semnificativ de persoane de etnie roma, iar acolo unde există, cel mai
frecvent este perceput de către comunitate ca fiind angajatul primăriei sau ca "omul primarului" .
Foarte frecvent, expertului local i se cere să îndeplinească sa rcini care nu au nici o legătură cu
fi܈a postului.

34 https://www.ndi.org/sites/default/files/Evaluarea_Barierelor_Particparii_Politic e_A_Romilor_Din_Romania.pdf

35

O problemă majoră care a influențat funcționarea eficientă a ANR a fost politizarea
conducer ii(National Democratic Institute, 2009) . Conducerea ANR a fost obiectul negocierilor
politice între PRPE , în calitate de reprezentant minorității rome ܈i Guvernul Român iei. De la
înființarea sa în anul 2005, ANR a schimbat 6 pre܈edinți, fiecare nominalizat cu sprijinul politic
al societăți civile a romilor, al unor p artide politice principale ܈i predominant al PRPE .
ANR nu a putut îndeplini rolul de a supraveghea punerea în aplicare a strategiei de integrare a
romilor, în principal datorită lipsei de viziune ܈i strategie pe termen lung, lipsei de autoritate în
cadrul guvernului, precum ܈i alocarea insuficientă de fonduri.
Viziunea noii conduceri35 este ca ANR să se întoarcă la mandatul real. În loc să implementeze
proiecte operaționale, trebuie să -܈i sporească rolul de lider în stimularea procesului de
consultare cu d iferiți actori ܈i, în special, cu ONG -uri rome. De asemenea, trebuie să stimuleze
܈i să organizeze o mai bună monitorizare a punerii în aplicare a strategiei. O provocare majoră
va fi capacitățile ܈i resursele existente ale ANR care, cel puțin pentru moment, sunt limitate ܈i
trebuie dezvoltate.
O oportunitate importantă de a pune problematica romilor pe agenda politică, în special în
legătură cu utilizarea eficientă a măsurilor de program ale fondurilor structurale, a fost prezența
profesioni܈tilor romi cu o experiență ܈i abilități foarte ridicate. De asemenea, acestea au servit
ca un "deschizător de u܈i" pentru ONG -urile de romi pentru a participa la consultări ܈i pentru
a sugera schimbări de politic i. De exemplu, în perioada iunie 2015 -februarie 2017, unul din
posturile de secretar de stat în cadrul Ministerului Fondurilor Europene a fost ocupat de un
activist rom din societatea civilă. În timpul mandatului său , Ministerul Fondurilor
Europene (MEF), a organi zat pentru prima dată în cadrul procesului de consultare pentru
Fondul Social European întâlniri deschise cu o gamă largă de părți interesate, inclusiv cu ONG
– urilor rome. Ca urmare, ghidurile de finanțare pentru măsuri le integrate care vizează romii
au luat în considerare propunerile romilor. În plus, din 1,04 miliarde euro bugetul alocat
incluziunii sociale ܈i combaterii sărăciei, 350 de milioane euro au fost alocate doar pentru
măsuri integrate pentru romi ܈i care vizează în mod direct comunitățile de romi .

35 Din luna martie 2017 Age Ŷția NațioŶală peŶtru Roŵi este ĐoŶdusă de DaŶiel RadulesĐu, aĐtiǀist roŵ Đu foart e ŵare
edžperieŶța îŶ dezǀoltare de politiĐi puďliĐe peŶtru ĐoŵuŶitațile de ro ŵi.

36

3.1.3 Eficacitatea utilizării oportunităților de participare politică a romilor
Pe baza studiului literaturii de specialitate ܈i a interviurilor cu părțile interesate,
eficacitatea participării politice a romilor în România rămâne scăzută ܈i fragmentată. Un blocaj
major este reprezentarea politică ineficace a romilor monopolizată de RPPE . Pretinzând că
este reprezentantul politic exclusiv al romilor, a ocupat în mod pasiv poziția garantată în
Parlament cu un efect puțin sau deloc asupra exprimării intereselor constituenților de etnie romă
la nivel național sau local. De asemenea, a blocat participarea altora la procesul politic, precum
܈i prin utilizarea oportunităților oferite participării romilor la diferite niveluri ale administrației
– la nivel național ܈i local.
Dispozițiile strategiei naționale de incluziune a romilor privind participarea romilor nu au fost
puse efectiv în practică. Consiliul Consultativ al ANR nu a fost adoptat din cauza conducerii
slabe ܈i politizate a ANR de- a lungul anilor. O serie de consilii locale au votat oficial înființarea
Grupurilor de Lucru Locale (G LL) – dar, în practică, acestea au fost rareori create sau stabilite
doar formal. În plus, în multe localități nu există ONG -uri locale rome active astfel că,
componența GLL -urilor se limitează doar la reprezentanții instituțiilor ܈i administrației locale.
Numi rea ܈i angajarea experți lor locali romi este deseori rezultatul unei decizii politice, care, la
rândul ei este influențată de RPPE. Grupuril e de inițiativă locală din comunitățile de romi au
fost rareori create, datorită faptului că există o încredere scăzută a comunității în experții locali
romi – considerați mai degrabă ca parte a administrației locale decât ca parte a comunității.
În trecut , ONG- urile ܈i asociațiile de romi din România au avut un mare succes în utilizarea
eficientă a oportunității ܈i momentului politic creat de etapa de preaderare . ONG -urile ܈i -au
consolidat poziția prin crearea unui grup consultativ informal denumit Grupului de Lucru al
Asociațiilor Romilor (GLAR ), creat special cu scopul de a contribui la elaborarea primei
strategii de îmbunătățire a situației romilor din România. Unul dintre punctele sale forte a fost
acela de a combina reprezentativitatea politic ă (a implicat ONG -uri rome ܈i grupuri politice din
toată țara) , cu expertiza (a dezvoltat un grup de experți care să ofere asistență în elaborarea
propunerilor). Din acel moment, au mai existat o serie de eforturi individuale ale organizațiilor
de a influ ența atât politic ile, cât ܈i de creare de coaliții pentru acest scop, dar nu a existat nici
o altă inițiativă colectivă care încerce să mobilizeze participarea ܈i expertiza tuturor
segmentelor mi܈cării romilor care să aibă un impact asemănător .

37

Aderarea la UE a constituit un catalizator la nivelul întregii societăți pentru dezvoltarea
societății civile ܈ i a politicilor publice. A fost atât un element de constrângere cât ܈i unul de
negociere politică utilizat de ONG -uri în general, inclusiv de ONG -urile r omilor in relația cu
autoritățile.
În ciuda numeroaselor provocări interne ale mi܈cării romilor, există câteva oportunități care pot
contribui la o participare mai bună ܈i mai eficientă la procesul politic . Unele se referă la
profesioni܈tii romi , care vin e de obicei din societate civilă, ܈i care lucrează în posturi înalte din
administrația publică. Ace܈tia au sarcina dificilă de a -܈i face "advocacy" în cadrul instituțiilor –
ceea ce nu este u܈or datorită lipsei angajamentului politic ܈i voinț ei pentru incl uziunea reală a
romilor. Pentru a face acest lucru în mod eficient, ei au nevoie de sprijinul dovezilor ܈i cerințelor
colective din partea ONG-urilor rome.
Noua conducere a ANR face parte din evoluția pozitivă de mai sus. Ambiția sa de a reforma
agenția ܈i de a implica ONG- urile romilor în consultări poate deschide o oportunitate pentru o
mai bună participare politică a ONG-urilor rome, în special în ceea ce prive܈te monitorizarea
eficienței implementării strategiei pentru romi.
Unele oportunități care trebuie explorate în continuare și discutate includ:
O oportunitate care poate fi explorată în continuare este identificarea modalităților de a mobiliza
atât reprezentanții romi ale܈i local, cât ܈i comunitățile locale pentru a monitoriza ܈i a exercita
presiuni asupra bugetelor locale ܈i alocarea de fonduri pentru incluziunea romilor.
Cele mai multe dintre politicile ܈i fondurile alocate incluziune pentru punerea lor în aplicare
sunt în funcție de eficiența la nivel local atât administrație i locale cât ܈i a ONG – urilor
rome. Este important să se crească ܈i să se utilizeze capacitatea comunităților locale de a
participa la procesul de luare a deciziilor ܈i la punerea sa în aplicare.
Prevederilor strategiei naționale de incluziune a romilor pentru participarea romilor la nivel
local reprezintă o oportunitate care încă nu este suficient de folosită. O parte a motivului este
că necesită o atitudine proactiv ă din partea ONG- urilor ܈i activi܈tilor romi. Atunci când această
proactivitate a fost prezentă (necesitând crearea grupurilor de lucru locale), astfel de grupuri au
fost create. Barierele instituționale ܈i problemele de capacitate de a face efectiv aceste
mecanisme de participare la nivel local trebuie să fie un subiect de discuție, evaluare ܈i
promovare a organizațiilor de romi pentru schimbările necesare. Aceasta va necesita, de

38

asemenea, o strategie coerentă care să permită participarea la nivel local a comunităților de romi
la luarea deciziilor la nivel local.
Pentru a stimula punerea în aplicare a strategiei, unele dintre cadrele juridice existente trebuie
actualizate ܈i modificate (de exemplu, legea administrației locale, legea educației ܈i legea
privind reforma în domeniul sănătății). Acest lucru va necesita, de asem enea, acțiuni
concentrate ܈i comune de advocacy.
3.2 Schimbări le, provocări le și oportunitățile mediului de finanțare pentru
ONG-urile din Romania
3.2.1 Tendințe esențiale ale mediului de finanțare pentru incluziunea romilor
Politicile finanțatorilor pentru incluziunea romilor în România au evoluat sub influența
interdependentă a doi factori principali:
• progresul țării către aderarea la UE ܈i, respectiv, reuniune a criteriilor politice de a
deveni un nou membru al UE; ܈i
• interesul manifestat de Uniun ea Europeană privind problemele romilor ܈i evoluția
a politicilor internaționale ܈i europene care vizează problematica romilor.
Progresul către aderarea la UE a fost principalul factor politic care a influențat politicile de
finanțare ale donatorilor ܈i prezența acestora în țară. Acest fenomen s- a desfă܈urat ܈i celelalte
state care au devenit membre ale UE. Această tendința de retragere a unui număr de donatori
bilaterali atât privați cât ܈i publici a început în perioada de preaderare ܈i a crescut după ce
România a aderat la UE. Principalul raționament a fost înrădăcinat în interpretarea calității de
membru al UE ca " punct de referință pentru încheierea tranziției la democrația consolidată în
diferite țări și anticiparea faptului că fondurile UE și economia de piață de lucru vor oferi
sprijin inițiativelor civice în viitor "(Studies, n.d.).
Astfel, într -o perioadă relativ scurtă de timp, finanțarea UE a devenit principalul factor care
determină rolul ܈i funcționarea societății civile în diferite domenii, inclusiv în domeniul
incluziunii romilor. De܈i se înregistrează o cre܈tere semnificativă a volumului total de
finanțare, tipul de sprijin sa modificat drastic, ceea ce, la rândul său, afectează dezvoltarea ܈i
funcționarea organizațiilor societății civile , inclusiv a organizațiilor de romi.

39

Conform unor ce rcetări mai ample care au avut ca subiect societatea civilă din Europa Centrală
܈i de Est , această schimbare de concepte ܈i modele de sprijin se bazează pe înțelegerea diferită
a rolului societății civile în etapele de preaderare ܈i post -aderare ale UE.
În perioada de preaderare , societatea civilă a fost considerată un factor important pentru
democrație, drepturile omului, mobilizarea participării civice ܈i schimbarea
politicilor (inițiatorul reformelor democratice, vocea critică, element de verificare ܈i echilibru,
un motor de împuternicire, un avocat al schimbării etc.). Din acest motiv, investiția donatorilor
la acel moment a fost axată pe extinderea capacității ONG -urilor de a juca acest rol. Aceasta a
implicat sprijin intensiv pentru consolidarea capa cităților, facilitarea stimulării participării la
nivel local ܈i a împuternicirea grupurilor defavorizate, proiecte pilot de testare a unor noi
modele, a inițiativelor naționale ܈i locale de advocacy, precum ܈i, în unele cazuri, suport
instituțional pentr u ONG-urile care î܈i desfă܈urau activitate în anumite domenii cheie. Sprijinul
acordat a fost mai proactiv, flexibil, experimental, în căutarea inovării ܈i pilotării noilor
abordări.
În noua realitate politică a unei țări membre UE, există o schimbare în i nterpretarea rolului
ONG -urilor. Acestea sunt văzute în principal ca parteneri de implementare a
politicilor instituțiilor publice ܈i / sau ale autorităților locale pentru a face ca reformele din
diferite sectoare să fie funcționale. UE investe܈te în cre܈terea capacităților instituțiilor publice
de a furniza servicii publice eficiente ܈i eficace. Finanțarea este predominant canalizată prin
intermediul statului ܈i al administrațiilor locale. Sprijinul este mult mai structurat, cu o mai mică
flexibilitate pentru a adapta proiectele la contextele locale în schimbare ܈i cu cerințe ܈i proce duri
administrative ܈i financiare grele – este conceput pentru entități publice companii de consultanță
sau ONG- uri mari, care au capacități financiare pentru a gestiona proiecte de anvergură. Aceste
cerințe , în mod special cea referitoare la capacitatea financiară de a gestiona proiecte mari, nu
pot fi îndeplinite de majoritatea ONG -urilor.
În paralel, evoluția politicilor de incluziune a romilor a trecut, de asemenea, prin diferite etape.
În perioada de pre-aderare accentul a fost pe politica în domeniul drepturilor omului ܈i
emanciparea romilor ca ܈i principii de orientare ܈i condiționare a reu܈itei pentru inițiativele de
incluziune socială a romilor. Astfel, sprijinul acordat de finanțatori a avut ca scop crearea unei
societăți civile a romilor care să fie puternică ܈i capabilă să genereze aceste schimbări. Odată

40

cu consolidarea cadrelor de politică internațională ܈i comunitară pentru incluziunea romilor,
responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare aparține noilor state membre ale UE.
De܈i dreptur ile omului, antidiscriminarea, participarea romilor au fost subliniate ca principii
importante în toate documentele UE, accentul principal a fost orientat către incluziune ܈i
drepturile socio- economice pe de o parte, ܈i dezvoltarea unor politici sectorial e adecvate care
pot spori accesul egal al romilor la serviciile publice pe de altă parte. Aplicarea principiilor
generale privind drepturile omului ܈i împuternicirea, depinde de înțelegerea ܈i capacitatea
instituțiilor de a le pune în practică în contextul dezvoltării politicile privind incluziunea
romilor, precum ܈i de capacitățile ONG -urilor rome de a solicita această practică de la factorii
de decizie.
Ca urmare a schimbărilor de politici precizate anterior, modificările drastice ale mediului de
finanț are din ultimul deceniu au afectat serios sectorul ONG, inclusiv ONG-urile romilor, nu
numai în ceea ce prive܈te eficiența ܈i pentru a -܈i îndeplini rolul de exprimare a intereselor
constituenților, dar ܈i în relația ܈i interacțiunea lor cu comunitățile pe care le
deservesc, cu finanțatorii ܈i alți actori relevanți.
Principalele tendințe care au influențat domeniul societății civile , inclusiv ONG-urile romilor,
în ultimii 10 ani pot fi grupate astfel:
• Reducerea numărului de donatori și diversitatea resurselor de finanțare .
Înainte de 2007, când România a devenit membră a UE, au existat diverse surse de finanțare
care sprijinit ONG- urile romilor, precum Fundația pentru o Societate Deschisă, Fondul German
Marshal, programul Matra al Guvernului O landez, Fundația CS Mott , USAID, programul
PHARE ܈i fondurile oferite de diferite Ambasade. După 2007, majoritatea finanțatorilor ܈i -au
schimbat atenția, prioritățile ܈i strategiile de finanțare, iar din 2009 mai sunt disponibile doar
fonduri oferite de programele Roma Initiative Office.
• Rolul predominant al UE și al altor fonduri publice în modelarea domeniului ONG .
Începând cu 2009, principalele surse de finanțare în sprijinul societății civile ܈i în domeniul
incluziunii romilor sunt fondurile structurale ale UE, precum ܈i alț i donatori publici precum
Granturile din SEE ܈i Norvegia ܈i sprijinul guvernului elvețian. Aceste surse de finanțare au un
caracter foarte diferit față de programele anterioare ale donatorilor privați ܈i publici. Majoritatea
acestor finanțări sprijină furnizarea de servicii. Cu câteva excepții (cum ar fi Fondul ONG al

41

granturilor SEE ܈i unele dintre granturile guvernului elvețian), programele de finanțare sunt
gestionate de ministerele de resort relevante ܈i de instituțiile publice. Mărimea granturilor este
mult mai mare ܈i necesită o capacitate diferită a ONG -urilor pentru management ܈i administrare.
Practic, schemele de granturi de mici sunt disponibile doar prin Fondul ONG ܈i câteva dintre
programele tematice din cadrul EEA Grants.
• Schimbarea scopului fin anțării în ceea ce privește dezvoltarea sectorului ONG ,
inclusiv a ONG-urilor rome .
Există o tendință evidentă de scădere a fondurilor disponibile pentru capacitatea ONG -urilor ܈i
dezvoltarea instituțională ܈i pentru advocacy. Natura fondurilor UE ܈i, în parte, granturile EEA
se bazează pe ipoteza că ONG -urile sunt deja dezvoltate ܈i pot acționa în calitate de parteneri
܈i furnizori de servicii eficienți. Din această perspectivă există fonduri limitate care susțin rolul
real al ONG-urilor de a oferi feedbac k critic ܈i de a promova schimbările de politici care
afectează comunitățile deservite.
• Trecerea de la sprijinul orientat pentru incluziunea romilor la programele de masă .
În conformitate cu principiul UE "cu privire la direcționarea explicită, dar nu exclusivă a
romilor ", majoritatea programelor de granturi UE ܈i SEE au sprijinit inițiativele pentru romi,
ca parte a grupurilor vulnerabile mai largi ܈i ca parte a principalelor politici de stat în diferite
domenii. În timp ce aceasta a oferit oportunități de integrare a incluziunii romilor ca o prioritate
transversală în diferite domenii de politică, aceasta a adus ܈i unele provocări. În primul rând, în
multe cazuri este dificil să se precizeze nivelul real al investițiilor ܈i, respectiv, impactul acesteia
asupra îmbunătățirii situației în comunitățile de romi. În al doilea rând, lipsa sau sprijinul
specific limitat în anumite domenii de incluziune a romilor a redus de asemenea posibilitatea
cre܈terii capacităților ܈i a împuternicirii comunităților să facă parte din politicile ܈i măsurile
principale.
• Creșterea responsabilității sociale a companiilor private și a donațiilor individuale în
România.
Aceasta este o tendință nouă în România, care a crescut lent în ultimii 10 ani. Există un nivel
în cre܈tere al donațiilor atât din partea persoanelor fizice, cât ܈i a companiilor private. De܈i
natura predominantă a acestui tip de sprijin se concentrează asupra ajutorării indivizilor sau a
finanțărilor unor inițiative mic i la nivel comunitar care pot genera rezultate concrete,
există o nouă tendință a companiilor mari de a finanța prin programe de responsabilitate socială
corporatistă inițiative care urmăresc impactul ܈i dezvoltarea durabilă.

42

3.2.2 Cartografierea programelor de finanțare din România

Harta actuală a finanțatorilor care sprijină diverse aspecte ale incluziunii romilor include trei
tipuri principale de programe de finanțare: programe de finanțare publică,
programe regionale ale OSF ܈i finanțările companiilor private prin programele de
Responsabilitate S ocială Corpora tivă (RSC) . Această secțiune descrie asistența existentă
de finanțare în mai multe aspecte: prioritățile politice cheie, domeniul de aplicare al
programului , tipul ܈i mărimea subvențiilor, ܈i unele dintre criteriile cheie de eligibilitate,
precum ܈i rezultatele estimate în ceea ce prive܈te numărul de proiecte sprijinite.
3.2.3 Programe de finanțare publică

Principalele programe publice care oferă sprijin diverselor domenii de incluziune a romilor în
România includ fondurile structurale europene, granturile SEE și fondurile de cooperare
din România. Comun pentru aceste programe este că politicile lor în domeniul incluziunii
romilor sunt un subiect al negocierii cu Guvernul român ܈i sunt ghidate de cadrul de politici
pentru incluziunea romilor – Cadrul european privind romii ܈i strategia națională de incluziune
a romilor . Principalele lor investiții urmează principalele sectoare de politici definite în cadrele
naționale ܈i europene – educația, ocuparea forței de muncă, sănătatea ܈i locuințele, precum ܈i
cultura, accesul îmbunătățit la serviciile sociale ܈i dezvoltarea comunității.
Abordările lor au diferențe în ceea ce prive܈te prioritățile specifice ܈i abordarea domeniului, în
special în ceea ce prive܈te împuternicirea romilor ܈i drepturile omului. În timp ce acestea se află
la periferia sprijinului acordat de FSE, pentru finanțările în cadrul Granturilor SEE ܈i fondurile
Norvegiene sunt declarate de ca fiind un element esențial în procesul de incluziune a romilor ܈i
sunt accentuate specific, în speci al prin intermediul Fondului pentru ONG-uri. Împuternicirea
este menționată, de asemenea, ca o prioritate a fondurilor de cooperare din România elvețiană .
3.2.4 Fondurile structurale și de investiții europene

Fondurile structurale europene reprezintă instrumentul financiar pentru implementarea
Strategiei naționale pentru romi, astfel că acestea se adresează atât domeniilor principale de

43

intervenție cât ܈i deficiențelor principalele cum ar fi spre exemplu – interpretarea îngustă a
incluziunii romilor, în principal în ceea ce prive܈te reducerea sărăciei / bunăstarea socială în
sectoarele tematice, educație și ocuparea forței de muncă .
În perioada 2007 -2013, principalul program de finanțare disponibil pentru ON G-uri a
fost "Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane"
(POS DRU ). Romi au fost “țintiți” în mod explicit, dar nu exclusiv în cadrul Axei Prioritară 6
„Promovarea incluziunii sociale“, sau implicit, ca o parte a grupurilor vulnerabile mai largi
în cadrul altor trei axe prioritare legate de măsurile în educație, formare profesională de calitate,
recuperarea ܈i corectarea părăsirii timpurii a ܈colii, precum ܈i măsuri active de ocupare a forței
de muncă ܈i ܈anse egale pe piața forței de muncă (vezi Tabel 1).
Tabel 1 – DMI care adresează implicit/explicit populației de etnie romă
Axa
prioritară
(AP) Domeniul major de intervenție
(DMI) obiective
specifice obiective
operaționale Activități
eligibile grup
țintă grup țintă
realizat indicator
de
program indicator
suplimentar
DMI implicite

AP 1 1.1 Acces la educație ܈i
formare profesionala
inițială de calitate x x x

AP 2 2.2 Prevenirea si corectarea
părăsirii timpurii a
܈colii x x

AP 5 5.1 Dezvoltarea ܈i implementarea
măsurilor active de ocupare x
5.2Promovarea sustenabilității pe
termen lung a zonelor rurale în
ceea ce prive܈te dezvoltarea
resurselor umane si ocuparea forței
de muncă x

AP 6 6.3 Promovarea egalității
de ܈anse pe piața muncii x
DMI explicite
6.1 Dezvoltarea economiei
sociale x x x x x x
6.2 Îmbunătățirea accesului
܈i a participării grupurilor
vulnerabile pe piața muncii x x x x x x x
Sursa – Evaluare ad-hoc a intervenției POSDRU privind populația Roma . RAPORT DE EVALUARE
Finanțările în cadrul acestui program au sprijinit măsurile ܈i activități pe sectoare ܈i domenii
tematice (cum ar fi educația, ocuparea forței de muncă, economia socială etc.), cu accent pe
indivizi (calificarea și recalificarea formării) . De܈i abilitățile ܈i calificările individuale sunt
nevoi importante în comunitățile de romi, abordarea programului a fost ineficientă după cum
rezultă din diferite care au evaluat programul. Unul din aspectele subliniate în aceste rapoarte
a fost acela că, nu au existat măsuri integrate privind modul în care această investiție în
capacitate va duce, de fapt, la împuternicirea ܈i oamenilor în ceea ce prive܈te egalitatea de ܈anse
pe piața forței de muncă pe de o parte ܈i, cum se face legătura între de dezvoltarea comunității
܈i împuternicirea comunității.

44

Mai mult decât atât, într -un studiu realizat în anul 2013(Rus & Ne܈tia n, 2013) , se scoate în
evidență foarte clar că Axa Prioritară 6 „Promovarea incluziunii sociale“ din cadrul
Programului Operațional Dezvoltarea Resurselor Umane care a vizat în mod explicit romii ca
܈i grup țintă, prezintă toate caracteristicile a ceea ce se nume܈te „ipocrizie instituționalizată36”
Finanțarea în cadrul programului anterior amintit, s -a făcut prin apeluri deschise sub formă de
granturi pentru proiecte cu valoarea cuprinsă între 50.000 euro până
la 500.000 euro ܈i granturi strategice pentru proiecte cu valoarea cuprinsă între
de 500.000 euro până la 5.000.000 euro. Perioada de implementare a fost de maximum un an ܈i
trei ani în cazul proiectelor strategice. Pentru proiectele de tip strategic lansate la sfâr܈itul
anului 2014 durata de implementare a fost redusă la un an, dat fiind că implementarea tuturor
proiectelor finanțate prin program trebuia finalizată până în decembrie 2015.
Criteriile pentru solicitanți au fost comune pentru toate apelurile. În cazul proiectelor strategice
solicitanții de finanțare au trebuit să implice parteneri (ONG -uri ܈i / sau entități
guvernamentale) din cel puțin trei regiuni de dezvoltare diferite. În ceea ce prive܈te capacitatea
operațională condiția a fost ca doar unul dintre parteneri să aibă un proiect implementat
anterior iar capacitatea financiară a fost o cerință doar pentru ONG -uri, nu ܈i pentru autoritățile
publice.
Capacitatea financiară a ONG-urilor a fost verificată folosind un algoritm, luând în considerare
una dintre cele două opțiuni, cea mai favorabilă pentru solicitant. Prima opțiune luată în
considerare a fost bugetul total al solicitantului în ultimii 3 ani, în acest caz, suma solicitată nu
putea să depă܈ească de trei ori bugetul gestionat în ultimii 3 ani. A doua opțiune a fost numărul
de ani de activitate, caz în care suma solicitată putea fi de maximum 20% din valoarea totală a
grantului pentru organizațiile cu o vechime mai mică de un an sau, 30% din valoarea totală a
grantului pentru . organizațiile cu o vechime mai mare de un an.
Nu există date agregate privind rezultatele cererilor de propuneri sau câte proiecte de parteneriat
au fost conduse de ONG- uri ܈i în special de ONG -urile romilor, nici câte ONG -uri rome au fost
parteneri în proiecte sprijinite prin POS DRU. Pentru a obține orientare în privința

36 Studiul a fost realizat de IŶstitutul IŶterĐultural Tiŵișoara îŶ Đadrul proieĐtului ͞ÎŵpreuŶă peŶtru uŶ îŶĐeput
sigur.͟ DispoŶiďil la http://www.intercultural.ro/file/pagesleft/Study.pdf

45

accesibilității proiectelor POS DRU de către ONG-urile romilor am cercetat baza de date a
proiectelor finanțate, publicată de Ministerul Fondurilor Europene37.
POS DRU a sprijinit în total 63 de proiecte legate de incluziunea romilor în valoare totală de 144
588 723 EUR, în cadrul diferitelor sale priorități pentru perioada de implementare (2008 –
2015). Graficul de mai jos ilustrează distribuirea granturilor pe tipuri de părți interesate în
calitate de solicitant principal în proiectele legate de romi sprijinite în cadrul programului din
perioada 2008-2015.
Graficul 1 : POS DRU (2008-2015 ): ponderea valorii în euro a proiectelor implementate care au vizat
romii ca si grup țintă și tipul de solicitant

După cum se poate observa din grafic , 53% din volumul total de finanțare pentru proiectele
care au vizat romi în valoare totală de 78.945.729 euro au fost implementate de ONG-uri ale
romilor (܈i în două cazuri de RPPE ) partener. Următoarea cotă mare de 26% din toate
proiectele legate de romi (10 proiecte în valoare totală de 38.652.983 euro ) au fost
implementate de structurile guvernamentale centrale ca organizație principală ܈i, în unele
cazuri, în parteneriat cu ONG -uri, inclusiv ONG- uri rome. Dintre acestea, 7 proiecte în valoare
totală de 26.679.061 euro au fost proiecte operaționale ale ANR . Proiecte conduse de ONG-
uri non- rome ܈i de public instituțiile ܈i / sau administrația locală sau companiile private au cea
mai mică pondere în subvențiile sprijinite.

37 CoŶforŵ datelor ofiĐiale, la ϯϭ deĐeŵďrie ϮϬϭϱ, priŶ POS DRU au fost fiŶaŶțate uŶ Ŷuŵăr de 4105 proiecte.
Disponibil la http://old.fonduri-ue.ro/posdru/images/doc2016/contractate.31.12.2015.v.pdf 78.945.729
53% 38.652.983
26%9.858.508
7%17.309.949
11%5.232.848
3%
Proiecte implementate de
ONG-uri ale romilor
Proiecte implementate de
iŶstituții la Ŷiǀel ĐeŶtral
Proiecte implementate
deiŶstituții la Ŷiǀel loĐal
Proiecte implementate
dealte ONG-uri
Proiecte implementate de
companii private

46

Cele 42 de proiecte care au fost conduse de ONG – uri rome, au fost implementate de 17
organizații de romi ܈i cele mai multe dintre acestea au avut in implementare cel puțin 2
proiecte38. Dimensiunea proiectelor individuale conduse de ONG – uri rome au diferit în
intervalul cuprins între 350.000 ܈i 5.000.000 de euro, în funcție de tipul de
proiect (proiecte strategice sau proiect de grant ) ܈i de limitele stabilite în cadrul diferitelor
cereri de propuneri. Din această perspectivă, valoarea granturilor globale per organizație
depinde mai degrabă de mărimea proiectelor, decât de numărul acestora.
Noua perioadă de finanțare FSE (2014 -2020) a venit cu câteva schimbări ܈i noi oportunități.
Începând cu anul 2016, noul Program O perațional Capitalul Uman (PO CU 2014-
2020) intenționează să investească 5 miliarde de euro (din care 4,3 miliarde de euro din bugetul
UE) pentru reducerea sărăciei ܈i excluziunii sociale, serviciilor sociale de calitate ܈i sprijinirea
instituțiilor care activează pe piața forței de muncă. O atenție deosebită este acordată tinerilor,
romilor ܈i populației din mediul rural pentru a -܈i îmbunătăți educația ܈i abilitățile pentru a găsi
locuri de muncă39.
O îmbunătățire considerabilă a programului pentru această perioadă constă în deplasarea
accentului de la persoane (formare și calificare) către comunități și dezvoltarea
acestora, precum ܈i adoptarea măsurilor integrate. Conform ghidului specific pentru solicitanți,
toate p roiectele trebuie să aibă activități în diferite domenii (educație, ocuparea forței de muncă,
dezvoltarea serviciilor ܈i îmbunătățirea asistenței juridice pentru actele de identitate ܈i
proprietate) , precum ܈i activități în de combatere a discriminării ܈i de promovare a
multiculturalității adresate atât romilor, cât ܈i ne -romilor. Această condiție este un criteriu de
eligibilitate pentru toate proiectele, a cărui neîndeplinire conduce la respingerea propunerii de
finanțare.

38 DouăsprezeĐe diŶtre ONG -urile roŵe au Đâștigat fiŶaŶțare peŶtru uŶu pâŶă la două proieĐte, i ar ĐiŶĐi orgaŶizații au aǀut
ŵai ŵult de ϯ proieĐte fiŶaŶțate. Două orgaŶizații au aǀut ϲ respeĐtiǀ ϴ proieĐte îŶ iŵpleŵeŶtare
39 Prograŵul are șase priorități de prograŵ și o prioritate peŶtru asisteŶța tehŶiĐăͿ. Priŵele două priorități
GaraŶtarea tiŶerilor îŶ RoŵâŶia iŶĐlud ŵăsuri Đare ǀor fi adaptate profilurilor tiŶ erilor Đare Ŷu suŶt aŶgajați,
eduĐați sau iŶstruiți. Prioritatea ϯ, "LoĐuri de ŵuŶĐă peŶtru toți", ǀa sprijiŶ i aĐĐesul la loĐuri de ŵuŶĐă , Đu aĐĐeŶt
pe șoŵeri și pe persoaŶe iŶaĐtiǀe. Prioritatea ϰ ǀizează proŵoǀarea iŶĐluziuŶ ii soĐiale și Đoŵďaterea sărăĐiei priŶ
ŵăsuri iŶtegrate peŶtru a ajuta persoaŶele dezaǀaŶtajate, iŶĐlusiǀ roŵii, să aiď ă aĐĐes la piața forței de ŵuŶĐă.
Prioritatea 5, va sprijini de zǀoltarea loĐală suď respoŶsaďilitățile ĐoŵuŶităților, Đare aĐoperă ŵediu l urďaŶ ;orașe
de peste ϮϬ ϬϬϬ de loĐuitoriͿ, Đu aĐĐeŶt pe ĐoŵuŶitățile dezaǀaŶtajate. Prioritatea ϲ, eduĐație și aďilități , ǀa
sprijiŶi eduĐația peŶtru tiŶeri peŶtru a perŵite grupurilor țiŶtă să iŶtre pe piața ŵuŶĐii. O ateŶție deoseďită este
aĐordată persoaŶelor dezaǀaŶtajate, Đuŵ ar fi roŵii sau persoaŶele diŶ zoŶ ele rurale sau Đu ĐoŵpeteŶțe sĐăzute
http://ec.europa.eu/esf/main.jsp?catId=576&langId=ro&pay=RO

47

Adoptarea unei noi abordări integrate sa datorat recomandărilor din evaluările FSE, precum ܈i
prezența unui expert rom în calitate de secretar de stat în MEF, care a pus în mi܈care procesul
consultativ ܈i a mobilizat ONG -urile romilor pentru a avea o contr ibuție în elaborarea ghidurilor
pentru aplicanți. Prin urmare, din investiția totală de 940 de milioane EUR din Prioritatea 4
pentru incluziunea socială ܈i combaterea sărăciei, 350 milioane EUR au fost alocate pentru
măsuri integrate pentru incluziunea romilor. În plus, în noua perioadă nu este
necesară o contribuție financiară din partea ONG -urilor, ceea ce poate spori accesibilitatea
acesteia.
Primele cereri de propuneri de proiect în cadrul axe prioritare 4 „incluziune socială ܈i
combaterea sărăciei“, a Programului Operațional Capital Uman, care au vizat în mod direct
comunitățile de romi, au fost lansate în luna august 2016. În concordanță cu condițiile stabilite
de ghidul solicitantului pentru acest apel de proiecte, suma maximă a unui proiect este de 6
milioane de euro. Solicitanții principali sunt autoritățile publice locale ܈i ONG -urile. Acela܈i
ghid a impus ca ܈i condiție de eligibilitate ca cel puțin o autoritate / instituție publică să fie
implicată în parteneriatul de proiect fie ca solicitant principal, fie ca partener. Toți partenerii
trebuie să aibă experiență relevantă pentru activitățile selectate. În cazul autorităților publice ca
solicitant principal, ace܈tia au trebuit să -܈i aleagă partenerii ONG – uri printr-un apel deschis.
Cerințele administrative ܈i financiare rămas aproape identice ca ܈i în perioada de programare
financiară anterioară.
Conform datelor publicate de Ministerul Fondurilor Europene, in cadrul apelului de proiecte
pentru axa prioritară 4 „incluziune socială ܈i combaterea sărăciei“ au fost depuse 312 cereri de
finanțare din care 55 de proiecte au fost selectate pentru finanțare. Din cele 55 de proiecte
aprobate, doar 4 sunt implementate de 3 organizații ale romilor. Aceasta fapt indică o scădere
vizibilă a ratei de succes a proiectelor conduse de romi ܈i cre܈terea proiectelor sprijinite de
administrația publică ( peste 50%) ܈i de ONG -urile non-rome (32%)40.

40 33 de proiecte au fost câ܈tigate de administrația publică ܈i 18 proiecte de alte ONG -uri non-rome. În mai mult de 50% din
proiectele câ܈tigate de administrația publică, solicitanții principali sunt primării din localități mici (17 proiecte). Având în
vedere capacitatea foarte a limitată a acestora de a scrie, atrage ܈i gestio na fonduri mari din programele UE, o posibilă explicație
pentru o astfel de rată de succes este că, au primit sprijin tehnic fie din partea companiilor private de consultanță, fie din partea
ONG- urilor experimentate ca parteneri de proiect. Lista intermediară cu proiectele aprob ate sunt disponibile la
http://www.fonduri-ue.ro/images/files/programe/CU/POCU-2014/12.05/Lista_41_de_publicat.pdf si la
http://www.fonduri-ue.ro/images/files/programe/CU/POCU-2014/2017/12.05/Lista_42_de_publicat. pdf

48

3.2.5 Granturile SEE și Norvegiene
Sprijinul pentru incluziunea romilor a devenit o prioritate pentru fondurile SEE ܈i Norvegie ne
de la perioada de finanțare 2009 -2014 ܈i va continua să fie o prioritate în noua perioadă 2014 –
2020. Aceste fonduri folosesc o abordare dublă pentru integrarea romilor, combinând
perspectivele drepturilor fundamentale cu incluziunea socio- economică. În conformitate cu cele
zece principii de bază comune ale UE privind incluziunea romilor ܈i, în special, cu principiul
explicit, dar nu exclusiv , fondurile norvegiene vizează societatea în ansamblul său pentru a
promova toleranța ܈i drepturile fundamentale, combaterea discriminării ܈i a încurajarea
instituțiilor publice să adopte principii ܈i valori incluzive. De asemenea, romii sunt vizați în
mod explicit, concentrându -se pe responsabilizarea acestora ܈i pe promovarea integrării
politicilor ܈i practicilor publice .
Pentru perioada 2009-2014 fondurile Norvegiene au alocat o țintă minimă de 10% la nivel
de program pentru măsurile care vizează îmbunătățirea situației romilor din România .
Abordarea principală a fondurilor norvegiene ܈i SEE include scheme de subvenții în cadrul
progra melor specifice (cereri deschise de propuneri) ܈i proiecte predefinite cu sau fără parteneri
din țările donatoare. De obicei, schemele de granturi implică ܈i ONG -urile ca potențiali
solicitanți eligibili, iar în cadrul fondului ONG – numai ONG-urile ca atare. Proiectele
predefinite sunt inițiative -cheie din cadrul programului relevant care nu fac obiectul unor cereri
deschise ܈i sunt, de obicei, cu bugete mai mari. Atât schemele de granturi, cât ܈i proiectele
predefinite sunt definite de operatorii de progr ame ai programului relevant, bazându -se ܈i pe
consultarea cu părțile interesate ܈i pe preocupările specifice ridicate de FMO ale granturilor.
Numai unele dintre cele 11 programe care au fost relevante pentru incluziunea romilor aveau
scheme de granturi în care ONG-urile (inclusiv ONG- urile romilor) erau eligibile să se
aplice. Câteva dintre proiectele predefinite în unele dintre programele Granturilor SEE au avut
în cazurile în care ONG- urile romilor au fost incluse ca parteneri pentru punerea lor în aplica re.
Fondul pentru organizațiile neguvernamentale din granturile SEE a fost principala sursă
de finanțare a ONG -urilor (inclusiv a ONG- urilor rome) în perioada de finanțare 2009 –
2014. Obiectivul principal a fost acela de a contribui la consolidarea dezvoltării societății civile
܈i contribuția sporită la justiția socială, democrația ܈i dezvoltarea durabilă. O preocupare majoră
pentru fondul ONG- urilor a fost, de asemenea, protejarea drepturilor omului ܈i împuternicirea
grupurilor vulnerabile, cum ar fi minori tățile ܈i, în special, romii.

49

Problemele romilor au fost abordate în principal prin două componente: „Justiție socială ",
axată pe dezvoltarea comunităților interetnice ܈i combaterea sărăciei ܈i excluderii grupurilor
marginalizate, cum ar fi romii, precum ܈ i a componentei " Bunăstare și servicii de bază " pentru
grupurile vulnerabile, inclusiv pentru romi. Proiectele legate de romi au fost, de asemenea,
finanțate în cadrul celorlalte componente principale ale fondului ONG, cum ar fi " implicarea
cetățenilor" , care oferă sprijin pentru participarea la luarea deciziilor ܈i implicarea comunității,
voluntariatul, încurajarea valorilor democratice.
În majoritatea fondurilor ONG- urilor din țările beneficiare ale SEE ܈i Norvegiei, granturile au
fost operate de către unități independente guvernamentale (organizații sau parteneriate
individuale) . Numai în România ܈i Ungaria parteneriatul operatorului de fonduri a inclus ܈i un
ONG pro- roma, responsabil pentru subvențiile care au fost mai specific legate de problemele
romilor.
Fondul ONG-urilor pentru granturi din cadrul SEE (2009- 2014) a distribuit în valoare totală de
31.651.894 € sub formă de granturi 391 de proiecte ale ONG- urilor din România. Mai mult de
23% din bugetul total al granturilor a susținut 100 de proiecte legate de incluziunea romilor
cu un total de 7.295.483 euro41 . Majoritatea a 56 de proiecte au fost sprijinite în cadrul
subcomponentei " Dezvoltarea comunităților interetnice rurale ", gestionate de Centrul de
Resurse pentru Comunitățile de Romi . Activitățile sprijinite în acest grup de proiecte au inclus
activități legate de accesul la educație; dezvoltarea ܈i coeziunea comunității; activități
genera toare de venituri; împuternicirea femeilor; sănătate (servicii medicale, mediere în
domeniul sănătății ܈i educație). Proiectele din alte componente au sprijinit o varietate de
servicii, precum ܈i acțiuni de advocacy; formarea tinerilor activi܈ti ܈i volunta ri romi; crearea de
rețele ale organizațiilor de romi, măsuri privind strategia de dezvoltare locală în ceea ce prive܈te
comunitatea romilor etc.
Mărimea granturilor acordate a variat între 5 000 – 150 000 euro42, în funcție de diferitele
solicitări sau tipuri de subvenții. În urma analizei bazei de date a Fondului ONG43, rezultă că

41 Date conform raportului de evaluare ͞Increasing Roma Inclusion via the EEA and Norway Grants: results from
Romania and Bulgaria ͟, dispoŶiďil la https://eeagrants.org/Results-data/Evaluations
42 Fondul ONG a oferit diferite tipuri de granturi: granturi mici de 5. ϬϬϬ € – ϯϱ.ϬϬϬ €; graŶturi ŵedii € ϯϱ.ϬϬϭ – €
ϳϱ.ϬϬϬ și graŶturi ŵari € ϳϱ .001- € ϭϱϬ.ϬϬϬ
43 http://fondong.fdsc.ro/upload//Rezultate_contractare.pdf ;
http://fondong.fdsc.ro/upload/Stiri%20generale/R2_Proiecte%20contractate.pdf

50

aproximativ din cele 100 de proiecte legate de incluziunea romilor și de relațiile interetnice,
26 de proiecte au fost conduse de 13 ONG- uri rome ca solicitanți principali . Unele ONG-uri
ale romilor au primit mai mult de un proiect ܈i, în plus, au fost ܈i parteneri în unele dintre
celelalte proiecte legate de incluziunea romilor.
3.2.6 Fondul de cooperare elvețian -român
Principalul program privind domeniul romilor este Fondul tematic "Incluziunea socială
a romilor și a altor grupuri vulnerabile" 2009-2019 (bugetul CHF 13.840.400). Constituirea
܈i prioritățile sale au fost definite în anexa 4 la Acordul -cadru dintre Guvernul României ܈i
Consiliul Federal Elvețian privind implementarea Programului de cooperare elvețiano -român
pentru reducerea disparităților economice ܈i sociale în cadrul Uniunii Europene extinse44.
Obiectivele politicii sale de finanțare sunt promovarea incluziunii socia le ܈i a participării
minorităților vulnerabile la viața socio -economică ܈i anume a comunității de romi. Principalele
priorități includ îmbunătățirea condițiilor de viață, accesul la servicii de educație ܈i de sănătate,
activități de impulsionare economică / generatoare de venituri, precum ܈i împuterniciri
comunitare ܈i măsuri de con܈tientizare. Fondul abordează probleme importante pentru
comunități, în special componenta legată de abilitarea comunității.
Fondul este alcătuit din ܈ase proiecte mari, conduse de obicei de ONG- uri elvețiene ܈i în cazuri
implementate în parteneriat cu ONG -urile din România (inclusiv ONG -uri romi ܈i pro –
romi). Unul dintre proiectele "Împreună pentru abilitare" se axează, de asemenea, pe
dezvoltarea grupurilor de inițiative locale în cadrul comunităților de romi selectate pentru a le
permite să definească problemele ܈i să le transmită factorilor de decizie locali.
3.2.7 Programele de Responsabilitate Socială Corporati vă ale companiilor
private
Pe baza indicatorului USAID privind sustenabilitatea (2016), companiile private sunt în
creștere ca o resursă importantă pentru sectorul societății civile din România45. Printre
acestea se numără companii precum ING, Raiffeisen Bank, Kaufland, OMV, Petrom,
Vodafone, Orange, ENEL, BCR, Master Card, Fundația IKEA , ܈i altele. Există, de asemenea,

44 http://www.romainclusionfund.ro/en/Line%201/9
45 IŶdiĐele susteŶaďilității USAID ϮϬϭϲ. p.ϮϬϭ

51

tendința cre܈terii sprijinului acordat ONG -urilor. Dacă, în 2015, sprijinul filantropic atât din
partea companiilor, cât ܈i din partea donațiilor individuale a fost de 20 de milioane de dolari; în
2016 a crescut la 23 de milioane de dolari46.
În baza informațiilor publicate de unele dintre companiile mari care au programe de CSR,
principalele domenii de interes ale acestora sunt cele generale precum sănătatea, mediul,
sportul, cultura, dezvoltarea comunității ܈i educația. În principiu, în programele de CSR nu au
programe destinate romilor, dar problemele romilor p ot fi incluse în sprijinul domeniile
generale de interes.
Decizia privind priorităților de finanțare se face de obicei pe baza priorităților definite în
politica CSR a companiei. In cazul companiilor internaționale , sprijinul acordat în România
urmăre܈te liniile principale ale priorităților generale CSR ale companiei a܈a cum sunt definite
la nivel internațional. În majoritatea cazurilor , sprijinul este oferit pentru diverse activități
concrete mai ales la nivel de comunitate.
Conform unui studiu realizat i n 2018, există o tendință foarte lentă nivel mondial a marilor
companii multinaționale pentru a schimba focalizarea intervențiilor de la cele concrete și pe
termen scurt la intervenții orientate spre impact. În România, un bun exemplu în această
direcție este ENEL [108] care urmăre܈te stabilirea de relații de lungă durată cu ONG-urile
(inclusiv ONG- urile romilor) ܈i susține atât inițiativele operaționale din comunități, cât ܈i
promovarea schimbării sistemice.
Din această perspectivă, programele de CSR ale companiilor private se transformă într -o nouă
oportunitate de finanțare în viitor, care încă nu este suficient utilizată de ONG-urile romilor.
3.3 Analiza pol iticilor și practicilor finanțatorilor
3.3.1 Sunt prioritățile de finanțare adecvate problemelor existente ale
comunităților de romi și necesităților instituționale ale organizațiilor?

În funcție de tipul de donator, politicile ܈i practicile de finanțare au unele diferențe
semnificative în abordarea problemelor comunităților de romi ܈i a nevoilor instituționale ale

46 Iďideŵ. Raportul Đitează date de la AsoĐiația peŶtru Relații CoŵuŶitare ;ARCͿ, prezeŶtată la gal a filaŶtropiĐă
aŶuală, orgaŶizată de ARC îŶ ϮϬϭϲ.

52

ONG -urilor rome . Răspunsul la întrebarea cu privire la relevanța acestora față de nevoile
romilor este posibil doar pe baza evaluării impactului real al investițiilor lor asupra
îmbunătățirii situației romilor. In timp ce acest lucru este mult dincolo de domeniul de aplicare
܈i resursele acestei cercetări, mai multe aspecte al e gradului de relevanță pot fi prezentate pe
baza analizelor donatorilor de politică prioritățile, modelele de sprijin, rezultatele dorite, a܈a
cum se subliniază în indicatorii de succes ܈i criteriile de eligibilitate pentru activitățile percepute
care pot aduce aceste rezultate, a܈a cum sunt definite în orientările lor.
După cum am arătat în secțiunile anterioare, prioritățile politice ale programelor donatorilor
publici ܈i, în special, ale FSE urmăresc nevoile comunităților de romi din România, a܈a cum
sunt definite în strategia națională de incluziune a romilor. Din această perspectivă, este esențial
ca nevoile comunităților de romi să fie bine articulate ܈i conceptualizate în stadiul elaborării ܈i
actualizării strategiilor naționale.
Un al doilea aspect important este faptul că majoritatea programelor de finanțare publică se
adresează nevoilor comunităților de romi prin intermediul instituțiilor publice – acestea sunt
principalii operatori ܈i distribuitori ai FSE ܈i majoritatea finanțărilor acordate de SEE ܈i
Norvegia. Din această perspectivă este important modul în care sunt percepute nevoile
comunităților de romi de către autoritățile responsabile ܈i în ce măsură există claritate cu privire
la cauzele profunde ܈i la interdependența dintre diferitele aspecte ale excluziunii ܈i respectiv –
ce tip de intervenții ar face diferența față de îmbunătățirea situației romilor.
După cum am arătat în capitolul anterior, un obstacol major în calea eficacității abordării
nevoilor comunităților de romi constă în interpretarea îngustă a problemelor lor ca fiind doar
legate de sărăcie, fără a se conceptualiza rădăcinile excluziunii legate de dezmembrarea ܈i
discriminarea structurală. În timp ce disponibilitatea fondurilor mari are potențialul de a
răspunde diferitelor nevoi ale comunităților de a avea acces egal la servicii în diferite zone, este
esențială care este viziunea strategică pe termen lung a schimbării care orientează proiectarea
܈i implementarea acestora .
Pe baza analizei politicilor finanțatorilor ܈i a modului cum sunt transpuse acestea în ghidurile
܈i abordările programelor, pot fi evidențiate patru modele principale de răspunsuri ale
donatorilor la nevoile comunităților ܈i organizațiilor de romi.
1) Accent pe servicii și participarea romilor ca beneficiari

53

În timp ce domeniile prioritare de accesare a educației ܈i ocupării forței de muncă abordate de
POS DRU (2007- 2013) sunt importante ܈i legitime, eficacitatea intervențiilor de a face diferența
într-un mod durabil este scăzută , a܈a cum rezultă din evaluări le FSE(Brodolini, 2016)47. Printre
principalele rezerve reiese că se concentrează mai degrabă asupra rezultatelor ܈i cantității
(numărul de persoane instruite) decât asupra calității (efectul acestei formări asupra accesului
pe piața forței de muncă), precum ܈i lipsa indicatorilor de impact care, prin ea însă܈i, reprezintă
un semn al lipsa viziunii pentru schimbarea dorită.
Ghidurile aplicanților oferă o descriere foarte detaliată a activităților, ceea ce oferă foarte puține
posibilități de a sugera abordări diferite din partea aplicanților. Există foarte multe studii care
evidențiază acest aspect , ܈i anume faptul că, liniile directoare ale ghidurilor de finanțare
urmăresc atingerea cifrelor. Acestea nu oferă posibilitatea de a propune procese care pot
conduce la împuternicirea persoanelor ܈i comunităților rome ca participanți în proiect . Acest
accent pe livrarea rapidă a rezultatelor ܈i "buna absorbție" este perceput de ca fiind
contraproductiv pentru obținerea de rezultate în comunități.
Din cauza lipsei de viziune asupra modului în care rezultatele vor aduce rezultate care pot
genera un impact asupra romilor pe termen lung , intervențiile în abordarea nevoilor romilor nu
sunt de tip strategic, ci rămân mai degrabă bazate pe proiecte. Termenul scurt al proiectelor (1-
2 ani) determină un calendar intensiv al activităților planificate, aflate la rândul lor sub
presiunea eficienței cheltuielilor, mai degrabă decât eficacitatea rezultatelor. După cum se
subliniază în continuare în evaluările FSE, sustenabilitatea rămâne discutabilă . Depinde de
capacitatea ܈i disponibilitatea partenerilor sociali – la nivel local , regional ܈i național – de a
sprijini intervențiile prin mobilizarea resurselor, promovarea politicilor ܈i schimbările
legislative corespunzătoare48.
Aceasta ridică o altă problemă legată de eficacitatea ܈i durabilitatea satisfacerii nevoilor
comunităților de romi ܈i anume: care sunt partenerii sociali care pot asuma sustenabilitatea
pentru schimbarea situației – doar administrația publică ܈i instituțiile de la diferite niveluri sau,

47 ESF Ex-post Evaluation Synthesis 2007-2013, pag. 29. Raport disponibil la
https://ec.europa.eu/social/search.jsp?advSearchKey=ESF+Ex+post+evaluation.+Synthe sis+2007-
2013.+Country+report-Romania&mode=advancedSubmit&langId=en
48 Ibidem pag.34

54

de asemenea, Romii ? ܇i în legătură cu aceasta – cum este înțeleasă ܈i susținută participarea
romilor?
Pe baza interviurilor cu părțile interesate de romi (atât ONG -uri, cât ܈i experți în administrația
publică), participarea romilor a fost prezentă doar ca retorică în programele de finanțare ale
FSE ܈i, de obicei, romii sunt vizați doar ca beneficiari ai serviciilor sociale pasive . Acest lucru
afectează atitudinile ܈i comportamentul în comunitățile de romi – "victimizarea" lor ܈i
anticiparea asistenței subvenționate pentru a -܈i satisface nevoile ܈i problemele, mai degrabă
decât motivația de a -܈i extinde participarea activă. În plus, prin abordarea mainstream, nu este
deseori clar cât de mulți romi au participat la activități. Pe baza evaluărilor FSE, partic iparea
romilor ca beneficiari ai măsurilor POS DRU (2007 -2013) adresată unor grupuri mai
defavorizate a fost redusă, în special în regiunile cu o pondere ridicată a populației de etnie
romă49.
Programarea noii perioade financiare a FSE a venit cu unele îmbunătățiri pentru o mai bună
abordare a nevoilor comunităților de romi. Se a܈teaptă ca abordările integrate să aducă rezulta te
mai bune la nivel comunitar, abordând multiple provocări pentru incluziunea socială a romilor.
Unele dintre noile intervenții planificate în cadrul programelor LEADER și CLLD pot
contribui la incluziunea socială și împuternicirea comunităților dezavantajate prin
mobilizarea membrilor comunității ܈i a organizațiilor locale la nivel local pentru a face pa܈i
concreți în dezvoltarea lor ܈i pentru a avea un cuvânt de spus în procesul decizional ܈i în
planurile de dezvoltare la nivel local. Dacă sunt bine utilizate ܈i bine facilitate, ele pot contribui,
de asemenea, la crearea unor structuri participative la nivel local ܈i l a auto-organizarea
comunității, care le poate spori inclusiv capacitatea de participare politică. În plus, CLLD este
experimental. Dacă dezvoltă abordări ܈i modele bune de acțiune, poate continua în următoarea
perioadă de programare. Întrebarea este cine va anima ܈i va facilita comunitățile locale să
devină un partener autentic? Pot ONG- urile romilor folosească această oportunitate?
Nu în ultimul rând, sprijinul pentru promovarea ܈i participarea la procesul de luare a deciziilor
al ONG-urilor ( inclusiv ONG- urilor rome) are ܈i potențialul de a contribui la cre܈terea

49 Ibidem

55

participării romilor ca parteneri sociali care pot aduce mai multă sustenabilitate în satisfacerea
nevoilor comunităților.
În ceea ce prive܈te abordarea nevoilor instituționale ale ONG -urilor pen tru romi ܈i pro -romi ,
fondurile structurale le consideră promotoare ale serviciilor contractate de stat . Criteriile de
eligibilitate pentru organizații ܈i acțiunile propuse sunt tehnice – să fie înregistrate în România,
să aibă responsabilitatea de a gestiona ܈i de a raporta, de a se încadra în activitățile clar
prevăzute în instrucțiuni ܈i de a putea livra rezultatele dorite. Monitorizarea a fost axată pe
indicatori cantitativi iar interacțiunea cu ONG -urile – doar asupra aspectelor referitoare la
cerințele administrative.
Astfel, ONG- urile trebuiau să se concentreze asupra activității de administrare ܈i raportare a
indicatorilor asumați , în principal indicatorii de rezultat cu privire la activitățile derulate ܈i
beneficiari proiectului. Schimbarea co nstantă a reglementărilor ܈i prevederilor privind
implementarea proiectelor50 ܈i neregularitatea rambursărilor financiare a pus o serie de ONG
– uri în poziții vulnerabile ajungând în poziția de a se confrunta cu falimentul. Aceasta,
împreună cu dificultățile de a răspunde provocărilor legate de mărimea operațiunilor – formarea
masivă ܈i / sau lansarea rapidă ܈i gestionarea întreprinderilor sociale, asigurând în acela܈i timp
fluxul de numerar pentru continuarea operațiunilor înainte de rambursarea fondurilor, a
redus spațiul organizațional al ONG – urilor pentru activități de advocacy sau feedback privind
eficacita tea serviciilor ܈i nevoia de schimbări ܈i adaptare politicilor.
O problemă majoră a sprijinului acordat de FSE în ceea ce prive܈te sprijinul pentru domeniul
ONG -urilor pentru romi este că a fost conceput pentru a răspunde nevoilor de absorbție ale
program elor, nu pentru a îndeplini obiectivele de dezvoltare ale domeniului . În principiu, în
conformitate cu Cadrul european al romilor ܈i orientările FSE, există declarații privind
importanța participării romilor în toate etapele procesului de elaborare ܈i imp lementare a
măsurilor de incluziune a romilor; Comunitatea romilor trebuie să participe, precum ܈i ONG –
urile rome locale ca parteneri activi ai instituțiilor locale, etc. Cu toate acestea, acestea vor
rămâne doar declarații pe hârtie ܈i sloganuri dacă nu există o atenție specială ܈i fonduri care să
permită astfel de participări, în mod special la nivel local.

50 AM POS DRU a eŵis peste ϭϭϱ ĐlarifiĐări priǀiŶd diferite aspeĐte referitoare la iŵpleŵeŶtare a proiectelor
ĐofiŶaŶțate diŶ FoŶdul SoĐial EuropeaŶ

56

În practică, fondurile FSE, astfel cum au fost aplicate în România, au exclus organizațiile mici
și, respectiv, comunitățile de romi ca participanți activi. Majoritatea organizațiilor locale de
romi nu au capacitatea de a satisface solicitările administrative pentru astfel de proiecte, care
sunt destinate organizațiilor mari. Astfel de proiecte presupune pe lângă capacitatea de a avansa
volum mare de bani pentru a susține activitățile prin cheltuieli regulate în vederea eliminarea
lacunelor între rambursări, ܈i o muncă administrativă enormă. Acest lucru a condus la
remodelarea societății civile rome prin consolidarea treptată a unui grup de ONG -uri mar i
capabile să gestioneze fonduri mari ܈i respectiv – tăcerea treptată sau decesul grupurilor ܈i
organizațiilor comunitare care au rămas dependente de ONG -uri mari ܈i de alți promotori de
proiecte ca să fie implicatei în proiecte relevante.
Ca ܈i în alte țări, un deficit serios în finanțarea FSE constă în lipsa schemelor de dezvoltare a
granturilor mici care vizează în mod specific dezvoltarea capacității grupurilor organizate local
܈i ONG -urilor de a mobiliza angajarea ܈i implicarea comunităților de romi în implementarea
măsurilor. Astfel de scheme sunt posibile în dispozițiile UE privind fondurile globale, dar de
obicei nu sunt utilizate. A܈a cum sa exprimat în unele dintre interviuri, "birocrația nu dorește
să se ocupe de fonduri mici".
2) Îmbunătățirea accesului la drepturile fundamentale prin servicii mai bune și
sprijin pentru ONG-uri
Granturile SEE ܈i fondurile Norvegiene, complementare fondurilor europene urmează strategia
națională de incluziune a romilor ܈i Cadrul European al romilor, dar sunt privite de către
organizațiile de romi ca fiind mai flexibile pentru a răspunde mai bine nevoilor comunităților
de romi. Principalul factor este voința politică ܈i angajamentul politic al SEE ܈i al Norvegiei
privind drepturile fundamentale ܈i împuternicirea romilor printre elementele ܈i factorii de bază
ai succesului integrării romilor. Suportul este asigurat prin două linii principale.
• Prima linie programele sectoriale care sunt operate de către diferite ministere ܈i
instituții publice. Din această perspectivă, eficiența de satisfacere a nevoilor comunităților
de romi depinde în mare măsură de operatorii de programe ܈i de viziunea ܈i abordările
acestora privind incluziunea romilor . In cele mai multe cazuri, acestea sunt acelea܈i
instituții, ca re, de asemenea gestionează fondurile structurale. Mai mult sau mai puțin,
proiectele ܈i inițiativele susținute se referă la îmbunătățirea furnizării de servicii ca

57

împuternicirea individuală a membrilor comunității rome vizate să acceseze drepturile
funda mentale ale educației, ocupării forței de muncă etc.
• A doua linie de sprijin este axată în mod special pe extinderea capacităților societății
civile de incluziune a romilor prin acordarea de sprijin prin fondurile ONG-
urilor atât pentru drepturile omului, participarea comunității, advocacy, îmbunătățirea
relațiilor între romi ܈i non -romi, cât ܈i servicii inovatoare.
Granturile au sprijinit o serie de domenii importante pentru comunitățile de romi – accesul la
asistență juridică primară, accesul la servicii de asistență medicală de bază ܈i specializată,
dezvoltarea timpurie a copiilor, centre de servicii comunitare care oferă servicii integrate pentru
accesul la educație în timp ce lucrează cu copiii familiile, abordări integrate ale dezvoltării
comunității locale, inițiative pentru conservarea patrimoniului cultural ܈i stimularea diversității
culturale, inițiative de gen (combaterea violenței ܈i abilitarea femeilor), precum ܈i sprijinirea
inițiativelor societății civile prin intermediul fondului ONG pentru dezvoltarea comunitățiilor
interetnice, pentru servicii, mobilizare comunitară, drepturile omului ܈i advocacy.
Evaluarea proiectelor care au oferit sprijin pentru incluziunea romilor ܈i au fost finanțate de
Granturile SEE ܈i Fondurile Norvegiene, au scos în evidență că există bune practici de
abordare a serviciilor din perspectiva drepturilor fundamentale mai ales atunci când ONG -urile
romilor ܈i pro -romilor au fost implicate ca parteneri. Rezultate bune s- au înregistrat ܈i în
proiectele care au viza t stimularea participării comunității, dezvoltării leadership -ului,
inițiativele de advocacy ܈i drepturile omului51. Proiectele societății civile sprijinite de fondul
ONG al granturilor SEE ܈i Norvegiei, au avut un impact mai mare chiar dacă dimensiunile
proiectelor din punct de vedere financiar au fost mult mai mici.
3) Accent pe leadership și împuternicirea romilor
Programele de finanțare ale Oficiului pentru Inițiative pentru Romi din cadrul OSF s -au axat pe
extinderea capacității societății civile rome de a oferi leadership -ul necesar pentru schimbarea
situației romilor din țară. Din această perspectivă, aceștia susțin persoanele și organizațiile
cheie care pot conduce procese-cheie ale împuternicirii și participării politice a romilor, care
vor aduce schimbări în comunități.

51 Date ĐoŶforŵ raportului de eǀaluare ͞IŶĐreasiŶg Roŵa IŶĐlusioŶ ǀia the EEA aŶd NorǁaLJ GraŶts: results froŵ
RoŵaŶia aŶd Bulgaria͟, dispoŶiďil la https://eeagrants.org/Results-data/Evaluations

58

Un al doilea element important este că această abordare se concentrează pe împuternicirea
comunităților – în capacitatea lor de a participa ܈i de a avea un cuvânt de spus în deciziile care
le privesc. Dezvolt area comunitară este considerată ca extinderea capacității comunităților de a
se autoorganiza ܈i de a fi activi din punct de vedere politic în a pune problemele pe ordinea de
zi a factorilor de decizie.
Nu în ultimul rând, sprijinul este axat pe consolidar ea capacității ONG -urilor de romi de a
susține interesele romilor prin granturi ad- hoc, de susținere strategică sau sprijin instituțional,
construind spațiu pentru gândire ܈i acțiune strategică.
Acest tip de sprijin este atât de necesar în mediul actual, deoarece ajută la menținerea spiritului
societății civile – pentru a ajuta la menținerea încrederii între membri comunităților, a -i
mobiliza, ܈i a promova ܈i schimba opiniile ܈i politicile referitoare la romi.
3.3.2 Decizia privind prioritățile de finanțare : există un spațiu pentru
influențarea finanțatorilor ?
Fiecare dintre principalii donatori prezenți în România are propriul mecanism de luare a
deciziilor cu privire la prioritățile politicilor ܈i programelor, precum ܈i procedurile care
guvernează consultarea părților interesate din exterior, inclusiv a ONG -urilor . Două aspecte
sunt importante pentru a influența deciziile politicilor de finanțare. Primul este cunoa܈terea
nivelurilor la care sunt luate diferite tipu ri de decizii, este esențială pentru potențialul de a
exercita o influență asupra formării politicilor programului relevant pentru romi. Al doilea este
acela de a avea opinii ܈i sugestii consolidate provenind de la ONG -uri romi ܈i pro -romi. Dacă
acestea su nt dezvoltate ca sugestii colective ܈i nu individuale, acestea au mult mai multe ܈anse
de a fi auzite, în special prin programele de finanțare publică.
Agenda fondurilor structurale europene este stabilită ca urmare a procesului de negociere
dintre stat ܈i CE, bazat pe evaluări diferite, strategii existente ܈i politici publice. Factorul
principal care influențează decizia privind agenda de politică a fondului structural sunt
condiționalitățile ex-ante pe care România ca stat a trebuit să -܈i îndeplinească pentru a începe
o noua perioadă de programare. Pentru romi, condiționalitatea ex -ante a UE pentru perioada
2014- 2020 a fost doar de a avea o strategie pentru romi, care, fără nici un indicator (e) este o
condiționalitate foarte superficială.

59

La acest niv el de negociere politică singura instituție care poate exercita presiuni asupra
priorităților politice este Comisia Europeană ܈i necesită eforturi sistematice de susținere a
ONG-urilor de romi la nivelul UE .
La nivel strategic, deciziile privind fiecare program operațional sunt luate de Comitetul de
Monitorizare (CM) relevant, care este un organism decizional informal . Se compune din
reprezentanți ai instituțiilor publice ܈i private, inclusiv ai societății civile. Conform regulilor
interne de fun cționare, MC are două întâlniri ordinare ܈i una / două întâlniri extraordinare în
fiecare an. La nivel operațional deciziile sunt luate de către Autoritatea de Management , care
are competențe în emiterea regulamentelor, procedurilor ܈i instrucțiunilor nec esare pentru
implementarea proiectelor.
Comitetul de Monitorizare este unul dintre nivelurile în care societatea civilă a romilor poate
influența strategiile diferitelor programe. Pentru perioada de programare 2014-2020,
reprezentanții societății civile participante sunt selectați pe baza unui anunț public în
conformitate cu obiectivele programul operațional. Societatea civilă a romilor are 2
reprezentanți în comitetul de monitorizare pentru domeniul incluziunii sociale.
Cu toate acestea, participarea ac estora până în prezent poate fi apreciată ca fiind ineficace .
Acest lucru se datorează pe de o parte datorită întâlnirilor informative mai degrabă decât
strategice ale Comitetului de Monitorizare , evitând în acest mod sugestiile ONG -urilor
participante ( de exemplu pentru a avea studii de impact pentru proiectele susținute în perioada
anterioară), dar ܈i din cauza lipsei de capacitate a reprezentanților romilor în comitet pe de altă
parte. A face propuneri într -un mod eficient necesită un grad înalt de tehnicitate ܈i cunoa܈tere a
reglementărilor ܈i funcționării MC. De asemenea, necesită un mecanism de consultare între
ONG -urile romilor ܈i sprijinirea participării reprezentanților MC la sugestii concrete ܈i
consolidate.
La nivel operațional există spațiu pentru consultări legate de diferitele apeluri de propuneri. În
perioada anterioară a FSE, aceste consultări au fost absente sau au fost făcute doar formal
(informând mai degrabă decât căutând contribuții din partea ONG -urilor). ONG-urile puteau
doar să ofere sugestii în formă scrisă, dar foarte puține dintre ele au fost luate în considerare. În
noua perioadă de programare, 2014-2020 s- au organizat pentru prima dată o serie de întâlniri
de consultare cu diver܈i actori, în special cu organizațiile neguvernamen tale ale romilor. Acest
lucru a fost posibil datorită prezenței ܈i activității unui expert rom in cadrul Ministerului

60

Fondurilor Europene in calitate de secretar de stat, care a demarat un proces de consultare cu
factorii interesați de problematica romilor. Aceasta a fost o oportunitate folosită de ONG -urile
romilor pentru a oferi o contribuție reală ܈i autentică pentru design -ul ghidurilor de finanțare
pentru axa 6 incluziune socială ܈i combaterea sărăciei din cadrul Programului Operațional
Capital Uman.
Agenda politicii de finanțare a granturilor SEE este stabilită ca urmare a negocierilor cu
Comisia Europeană (elaborarea cărții albastre cu domeniile cheie prioritare ale granturilor),
urmate de negocierile cu statele pentru a identifica prioritățile din d omeniile de interese
(elaborarea ܈i semnarea memorandumurilor de înțelegere) ; ܈i pe baza dezvoltării ܈i a acordului
asupra notițelor conceptuale ܈i a planurilor pentru diferitele programe.
La fiecare dintre aceste etape există consultări cu părțile interesate: consultări online din toate
țările pentru Cartea albastră ܈i întâlniri directe cu părțile interesate din fiecare țară în stadiul de
discuție a priorităților țării, precum ܈i consultări ulterioare cu operatorii de programe relevanți
în procesul de ela borarea notelor de concept.
În plus, Granturile SEE î܈i consultă politica cu principalii actori strategici precum RIO, FRA ܈i
Consiliul Europei (care este, de asemenea, un partener strategic în implementarea programului
de incluziune a romilor). La acest n ivel, influența asupra priorităților de finanțare poate fi făcută
prin comunicarea nevoilor ܈i priorităților către actorii strategici. Deciziile de politică ale
granturilor se bazează, de asemenea, pe evaluări periodice ale rezultatelor în domeniul
incluziunii romilor.
În România, ONG -urile rome au participat la procesul consultativ pentru prioritățile Granturilor
SEE (2009- 2014) în România. Cu toate acestea, majoritatea ONG – urilor implicate în aceste
consultări s – au organizații cu sediul în Bucure܈ti . Este la fel de importantă faptul că ONG –
urile sunt, de asemenea, parte din discuții ܈i vin cu sugestii în procesul de elaborare a notițelor
conceptuale ale programelor care vor fi relevante pentru incluziunea romilor cum ar fi spre
exemplu modul în care proiectele predefinite pot fi mai eficiente; de ce este important ca ONG-
urile romilor să fie implicate ca parteneri sau promotori de proiecte; ce trebuie să fie luate în
considerare în abordările ܈i liniile directoare ale schemelor de granturi, etc.

61

3.4 Capacitățile ONG -urilor rome și pro -rome de a mobiliza resurse
pentru propriile strategii

3.4.1 Strategiile ONG-urilor în căutarea echilibrului privind nevoile
beneficiarilor , și realitățile de finanțare în contextul actual
Societatea civilă romă din România a evoluat de-a lungul timpului, ca rezultat al mai multor
factori interdependenți: noul tip de leadership al romilor, în curs de dezvoltare, motivat de
dorința de a împuternici ܈i de a dezvolta comunitatea romă, de schimbările politice ܈i
oportunitățile de participare la deciziile legate de viitorul comunit ăților de r omi, precum ܈i de
schimbările în mediul de finanțare (deja descrise în capitolul precedent).
Cele mai multe dintre organizații le ale romilor care au apărut în anii '90, au fost formate de
persoane conduse de dorința lor internă de a aduce schimbări în comunitatea lor. Ca majoritatea
ONG -urilor din România, s -au înregistrat ca asociații civice. Unele dintre acestea au ales calea
organizațiilor civice ܈ i au viza t reprezentarea politică a intereselor romilor, altele au continuat
ca ONG-uri care s- au concentrat pe lucrul cu comunitățile ܈i pe promovarea intereselor
comunităților.
Cu excepția ONG -urilor din Bucure܈ti, multe dintre ONG -urile care au apărut nu au fost
profesioniste, nu aveau birou sau personal angajat , nici viziune ܈i strategii clare, în schimb erau
conectate cu comunitatea în care acționau. Au existat, de asemenea, ܈i organizații care pot fi
descrise foarte bine de sintagma "one man show", cu legături slabe sau inexistente cu
comunitățile de romi, ܈i care au apărut ca răspuns la numeroasele oportunități de finanțare. De –
a lungul anilor, unele dintre acestea au dispărut, deoarece liderii lor nu s -au putut ține pasul cu
schimbările pr ecum tehnologia (calculatoarele, internetul) ܈i un anumit nivel de profesionalism
necesar în relația cu finanțatorii ܈i instituțiile publice.
Pe baza tuturor interviurilor, principalul motor al formării principalelor ONG -uri rome din
România au fost "visătorii strategici" ai primei generații de leadership a romilor ܈i în special a
liderului vizionar ܈i carismatic Nicolae Gheorghe . Acesta a avut un rol critic pentru formarea
܈i dezvoltarea unei noi generații de leadership a romilor în rândul tinerilor romi. Având discuții
permanente privind facilitarea ܈i dezvoltarea unei viziuni comune de acțiune, a fost considerat

62

modelul de bază ܈i "܈coala pentru reflecție critică, drepturile omului ܈i construirea unei viziuni
pentru mi܈carea romilor în România."
Practi c, majoritatea activi܈tilor proeminenți ai ONG -urilor de romi, lideri, cercetători ܈i factori
de decizie, au fost parte a acestei ܈coli, unde ܈i -au dezvoltat abilitățile, gândirea strategică ܈i
angajamentul pentru mi܈carea romilor. Dezvoltându -se în jurul "visătorilor strategici", această
a doua generație de conducători ai romilor a combinat efortul de a lucra pentru cauza romilor
cu motivația dezvoltării profesionale . Unii dintre ace܈tia s -au dezvoltat din punct de vedere
profesional deoarece lucrau pentr u organizații consolidate, sau au utilizat oportunitățile tot mai
mari de a studia ܈i dezvolta abilități de leadership in străinătate. Mulți dintre ace܈tia au revenit
pentru a contribui la comunitățile lor, alții au părăsit țara pentru funcții de conduce re în ONG
– uri internaționale, programe, instituții ܈i universități, contribuind astfel la cauza romilor
la nivel european.
La începutul anilor 2000, evoluția societății civile rome în țară a fost influențată de asemenea
de doi factori externi: impulsul politic al momentului de preaderare ܈i oportunitatea de a
participa la modelarea politicilor Guvernului pentru romi, precum ܈i diversitatea suportului
donatorilor prezentă la acea dată pentru a extinde capacitățile pentru această participare. În plus ,
față de subvențiile pentru proiecte de modelare a serviciilor noi bazate pe apărarea drepturilor
fundamentale ܈i nevoile comunităților de, a existat un sprijin intensiv pentru extinderea
capacității ONG -urilor de romi de a participa politic.
La nivel sectorial, un factor de stimulare a fost sprijinul internațional oferit de Proiectul pentru
relațiile etnice ܈i delegația UE la începutul anilor 2000, pentru consolidarea acțiunilor ONG –
urilor rome cu privire la elaborarea primei strategii pentru romi. În perioada 2000 -2010, un
număr de finanțatori, cum ar fi Fundația pentru o Societate Deschisă (FSD), Fondurile PHARE,
Fondul de Dezvoltare Socială din Japonia, au oferit sprijin concentrat pentru construirea
capacităților organizațiilor locale de romi de a participa la procesul decizional local. Unii dintre
ace܈tia au implicat scheme de re -finanțare gestionate de ONG -uri pro-rom e, combinând
finanțarea micilor inițiativele locale cu mentorat ܈i coaching pentru a extinde capacitatea de

63

participare la procesele de politici în mai multe comunități locale de romi52(Chirițoiu & Ivasiuc,
2013).
Cre܈terea disponibilităților de finanțare a stimulat, de asemenea, profesionalizarea activităților
ONG – urilor, elaborarea de strategii ܈i diversificarea resursel or pentru proiectele de advocacy
si participare comunităților. Acest lucru a ajutat organizațiile să-܈i urmeze misiunile, să
elaboreze modele pilot de combatere a segregării, activități generatoare de venituri, exercitarea
drepturilor pentru acces la serviciile de sănătate, să lanseze campanii vizuale de advocacy,
precum ܈i să introducă studii de calitate privind situația romilor.
După ce România a devenit membră a UE în 2007, disponibilitatea fondurilor structurale
a devenit un punct de schimbare majoră pentru dezvoltarea ONG – urilor rome. Noul mediu de
finanțare a necesitat capacități ܈i competențe diferite. Acesta a schimbat prioritatea ONG-urilor
din a avea capacitatea de a produce schimbare în comunități ܈i de a -܈i susține
interesele comunităților, în a avea capacitatea de a absorbi ܈i de a gestiona fonduri axate pe
prestarea de servicii la scară largă. În acela܈i timp, noul context politic al României ca țară
membră a UE a necesitat o capacitate de advocacy mult mai puternică ܈i o voce consolidată a
ONG -urilor rome pentru a putea influența politicile, în absența factorilor care au condiționat
îndeplinirea criteriilor de politice de preaderare ܈i presiunea internațională pentru punerea lor
în aplicare.
Pe baza tuturor interviurilor, reducerea diversității donatorilor ܈i rolul dominant al fondurilor
structurale au afectat grav societatea civilă din țară (inclusiv a ONG -urilor romilor). Datorită
regulilor strict prescriptive în ghidurile de finanțare , aceasta a blocat gândirea inovatoare în
abordarea intervențiilor comunitare . Multe organizații nu aveau capacitatea financiară ܈i de
gestionare pentru a face față mecanismului de rambursare sau pentru a susține contribuția
financiară proprie pentru proiectele aflate in implementare în valoare de 2% din volumul total
de finanțare pentru fiecare proiect. Mutarea accentului pe furnizarea de servicii în detr imentul

52 Un exemplu îŶ aĐest seŶs este sprijiŶul aĐordat de FoŶdul peŶtru Dezǀoltare SoĐială diŶ JapoŶia peŶtru
prograŵul "ÎŵputerŶiĐirea ĐoŵuŶităților de roŵi peŶtru iŶflueŶțarea și ŵoŶito rizarea ageŶdelor loĐale îŶ
RoŵâŶia". GestioŶat de AgeŶția ÎŵpreuŶă, a luĐrat îŶ peste ϭϬϬ de ĐoŵuŶități de ro ŵi îŶ Đare a stabilit grupuri
de iŶițiatiǀă loĐale și a dezǀoltat ĐapaĐitățile de colaborare a peste 20 de ONG-uri rome locale.
http://agentiaimpreuna.ro/wordpress/wp-content/uploads/2014/08/Case-study-Empoweri ng-Roma-
Impreuna.pdf

64

activităților de advocacy ܈i participare au redus capacitatea ONG -urilor rome ܈i pro -rome de a
depune eforturi comune de advocacy. În timp ce unele dintre marile organizații de romi au
continuat eforturile de advocacy în mod individual sau în parte neriat cu alte ONG-uri de romi
܈i non -romi, încercările de a consolida vocea activi܈tilor romi la nivel local ܈i național au fost
limitate ܈i ineficiente.
După cum sa subliniat în discuțiile din cadrul societății civile rome, o consecință majoră a
fonduri lor structurale ܈i orientarea acestora către servicii, indicatorii de rezultat stricți (numărul
de persoane instrui te), dublat de birocrația excesivă care guvernează gestionarea proiectelor cu
acest tip de fonduri, a condus la reducerea activismului civic , care a atins cel mai scăzut
nivel din ultimele decenii, ceea ce ridică întrebarea dacă în prezent există o societate civilă
romă sau doar “câteva organizații neguvernamentale, în diferite stadii ale dezvoltării lor, care
acționează fără legătură între ele, necoordonate ܈i adesea orientat e excesiv pe concurența
internă."(Duminică & Împreună, 2012)
Câte organizații active de romi sunt în prezent?
Organizațiile active care sunt vizibile, au personal angajat , proiecte în comunități ܈i / sau
inițiative de advocacy " pot fi socotite pe degetele mâinilor ". Deja în 2012 sa presupus că există
circa 300 de ONG- uri romi ܈i pro -romi din care doar 10% erau active. (Duminică & Împreună,
2012) În prezent, tendința de reducere numărul ONG -urilor rome active se pare că este în
cre܈tere. A܈a cum am arătat în subcapitolul anterior, în urma analizei informațiilor disponibile
despre ONG- urilor romilor care au putut obține finanțare în mod regulat de la principalii
finanțatori prezenți în țară (FSE, fondul ONG al Granturilor SEE ܈i RIO), se poate presupune
că acestea nu depă܈esc 20 -25.
După cum este evidențiat într -un studiu, în prezent există o diversificare clară în ceea ce prive܈te
modul în care sunt abordate nevoile comunităților, în actualul contextul politic ܈i mediu de
finanțare, astfel:
– Primul grup a fost denumit "industria de proiecte pentru romi". Aceasta
implică ONG -uri (inclusiv ONG-uri ale romilor) care sunt complet oportuniste. Acestea
pretind că servesc nevoilor comunităților de romi, dar principala motivație o reprezintă
oportunitățile oferite de proiecte. În practică, acestea funcționează ca afaceri

65

subvenționate prin proiect, iar rolul acestora este furnizarea de servicii subcontractate
de către stat. Organizațiile care au ales această cale de dezvoltare a devenit de
notorietate pentru salarii extrem de ridicate, costuri mari de închiriere, consultanță ܈i
formare, pentru a îndeplini sarcina de absorbție rapidă a cheltuielilor, dar , de asemenea
, au existat ܈i cazuri în ca re au profitat de pe urma proiectelor. Acest lucru a crescut
a܈teptările ܈i percepția locurilor de muncă bine plătite în sectorul civil, dar a afectat ܈i
imaginea sa în mod negativ, în special datorită cazurilor care au devenit publice privind
gestionarea defectuoasă a proiectelor cu fonduri europene.
– Al doilea grup a fost denumit ONG-urile strategice . Acestea sunt organizații care "au
supraviețuit" provocărilor fondurilor structurale ܈i continuă să fie îndreptate spre
misiune pentru a împuternici comunitățile de romi. Cu foarte puține excepții,
majoritatea acestora sunt organizații neguvernamentale mai vechi ܈i mai bine stabilite,
cu anii de istori c ܈i experiență în munc a directă cu comunitățile de romi . De-a lungul
perioadei de activitate au jucat diferite roluri strategice, de inițiatori de procese de
advocacy, de dezvoltatori comunitari, ܈i formatorilor de opinie în unul sau mai multe
domenii legate de incluziunea romilor. În multe cazuri, aceste ONG -uri combină mai
multe dintre aceste roluri pentru a- ܈i atinge obiectivele organizaționale. În plus, au
strategii organizaționale ܈i încearcă să utilizeze oportunitățile de finanțare, pentru a se
potrivi cu nevoile prioritare ܈i direcțiile de lucru identificate de nevoile comunităților în
care acționează . Mai mult, aceste ONG- uri plasează nevoile grupurilor cu care lucrează
(comunitățile de romi sau grupurile din cadrul comunității – femei, copii, tineri etc.), în
centrul strategiei lor. Toți consideră că eficacitatea muncii lor va depinde de nivelul de
succes al împuternicirii romilor. Acest lucru necesită o colaborare directă cu
comunitățile de romi în a܈a fel încât să î܈i extindă capacitatea de a face pasul de la
persoanele excluse ܈i beneficiare pasive de servicii, către cetățeni activi care au un
cuvânt de spus pentru viitorul comunității lor. În acela܈i timp, munca directă în interiorul
comunităților trebuie combinată cu activități de advocacy pentru a influența procesul
politicilor ܈i programelor de finanțare, astfel încât să existe progres în comunitățile în
care intervin.
– Cel de- al treilea grup include organizații locale de romi și grupuri comunitare
locale . Acestea sunt organizații locale mici sau grupuri comunitare, care încearcă să

66

ofere sprijin membrilor comunităților pentru rezolvarea problemelor ܈i să le
redirecționeze spre rezolvare către instituțiilor locale. De obicei nu au o strategie
organizațională, ci mai degrabă o planificare ad -hoc. Majoritatea acestora organizații se
confruntă cu probleme legate de strângerea de fonduri ܈i depind de parteneriatele cu
ONG -uri mai mari sau cu altor părți interesate pentru a obține acces la finanțare.
Acela܈i studiu menționat anterior arată că, din perspectiva ONG -urilor care au o motivație
autentică pentru împuternicirea comunităților de romi , găsirea unui punct de echilibru între
nevoile comunităților de romi ܈i realitățile de finanțare este un lucru extrem de dificil de realizat
în contextul deoarece:
– În primul rând, gestionarea birocrației ܈i a fluxurilor de numerar, în special a proiectelor
FSE, a pus o povară serioasă asupra ONG-urilor. Aceasta a redus spațiul organizațional
܈i resursele ONG -urilor pentru a continua ܈i acțiunile de advocacy ale strat egiilor lor,
având în vedere surse le de finanțare pentru acest tip activități sunt extrem de limitate.
– În al doilea rând, intervențiile bazate pe proiecte pe termen scurt oferă un spațiu redus
pentru facilitarea proceselor de împuternicire la nivel comunitar, deoarece
împuternicirea este un proces de durată.
– Nu în ultimul rând, abordarea predominantă a romilor ca beneficiari pasivi ai serviciilor
sociale de este contraproductivă pentru motivația lor de a participa. Acest lucru a
determinat o altă pre siune asupra ONG- urilor de romi deoarece comunitățile le
consideră ca fiind "legate de banii mari" sau sunt furnizorii de beneficii directe ("ce -mi
dai?") sau sunt suspicio܈i că ONG -urile utilizează sau abuzează de fondurile care aparțin
acestora (aceasta ܈i datorită faptului că au existat astfel de practici negative, în
care ONG -urile din "industria de proiecte pentru romi" foloseau mai degrabă
comunitățile de romi decât să le ajute să depă܈ească excluderea).
Găsirea unui punct de echilibrul strategic între nevoile comunităților, ܈i contextul politic ܈i
realitățile de finanțare este o sarcină foarte dificilă. Este nevoie foarte multe resurse
organizaționale – viziune clară ܈i angajament față de împuternicirea grupurilor pe care le
deservesc, oameni din orga nizație capabili să extragă lecții de politici ܈i dovezi/probe pentru a
susține propuneri de advocacy; persoane capabile să monitorizeze ܈i să identifice diverse

67

oportunități de finanțare, abordări personalizate în abordarea donatorilor individuali sau
corporativi.
Se pot evidenția două tendințe principale în abordări le ONG -urilor pentru a depă܈i provocările
anterior amintite, astfel:
A) Combinarea managementului proiectelor mari de furnizare de servicii cu acțiuni
de advocacy
O parte dintre ONG- uri au ales să profite de oportunitățile proiectelor mari legate de furnizarea
de servicii pentru a îndeplini atât obiectivele de împuternicire ܈i cele de advocacy ale strategiilor
organizaționale.
Principala justificare a acestora este că , ONG -urile autentice, care lucrează pentru beneficiul
comunităților, au responsabilitatea de a se implica în implementarea politicilor astfel încât
resursele de finanțare disponibile să fie semnificative pentru comunitățile cu care lucrează.
Acestea au o capacitate mai mare de a colabora cu comunitățile de romi într -o manieră
responsabilă ܈i pot să o facă mult mai bine în comparație cu alți furnizori publici sau privați
(precum companii private sau alte ONG- uri fără experiență în comunitățile de romi). În ceea ce
prive܈te aplicarea acestor programe, ace܈tia s -au orientat în concordanță cu propriile strategii –
încercând să combine prioritățile proprii la nivel organizațional (de exemplu accesul sporit la
sănătate, la educație sau la ocuparea forței de muncă) cu oportunitățile oferite de programele de
finanțare publică relevante (în special FSE ܈i Granturi pentru SEE).
În furnizarea de servicii relevante, ONG -urile rome au încercat să le folosească ca pe o ocazie
de a împuternicii oamenii, de a permite oamenilor să -܈i consolideze cuno܈tințele despre
drepturile lor ܈i cum să le utilizeze, precum ܈i să colaboreze cu instituțiile pentru a depă܈i
discriminările structurale împotriva romilor pentru a asigura accesul egal la servicii de calitate.
Acest grup de organizații încearcă, de asemenea, să utilizeze serviciile ca o oportunitate de a -܈i
documenta acțiunile de advocacy bazate pe dovezile adunate din activitatea directă în cadrul
comunităților. Furnizarea de servicii ܈i advocacy sunt de obicei văzute ca fiind complet opuse
una față de cealaltă. Cu toate acestea, întrebarea este cum sunt furnizate serviciile – ca servicii
pasive (doar furnizare propriu zisă de servi cii către beneficiari pasivi) sau ca servicii

68

"active" (care permit accesul persoanelor la drepturile fundamentale, inclusiv depă܈irea
barierelor instituționale pentru acest acces).
În cazul în care organizațiile sunt orientate către misiuni pentru a împut ernici grupurile de romi
pe care le servesc, atunci nu se pune accentul doar pe simpla furnizare de servicii, ci pe
dezvoltarea de modele ܈i abordări care asigură drepturile omului (con܈tientizar e, cuno܈tințe ܈i
încrederea) făcând instituțiile mai puțin discriminatorii ܈i mai responsabile față de cei deserviți .
Găsirea unui echilibru între administra rea proiectelor și activitatea de advocacy necesită
un management strategic . Unele organizații, au luat decizia de a nu aplica pentru mai multe
proiecte decât pot gestiona ܈i au rămas concentrate pe câteva proiecte de bază care sunt legate
de misiunea lor. Alte organizații au abordat strategic această problemă ܈i au alocat resurs e
pentru activități de advocacy, făcând în acest fel o diviziune internă între cele două linii de
acțiune – servicii ܈i advocacy.
Nu în ultimul rând, punerea în aplicare a politicilor prin proiectele de servicii la scară largă
schimbă poziția organizațiilor. Acestea fac parte din parteneriatul de implementare cu instituții
ale guvernului ܈i sunt într -un fel dependente de finanțarea din partea guvernului , iar acest lucru
le face să devina vulnerabile deoarece este esențial să se mențină un "spațiu de
indep endență" care să păstreze potențialul de feedback critic la nivelul politicilor.
b) Evitarea finanțărilor din fondurile FSE
Alte ONG – urile de romi au făcut alegerea strategică nu să se implice în gestionarea proiectelor
de prestare a serviciilor FSE. Motivul din spatele acestui lucru este diferit. Unele dintre ONG-
uri au considerat că proiectele de furnizare a serviciilor astfel concepute nu răspund ro lului pe
care îl au organizațiile de advocacy sau de promovare a drepturilor. Pentru a fi eficient în ac est
rol, ONG- urile trebuie să fie independente din punct de vedere financiar în relația cu statul. Alte
organizații nu au vrut să -܈i riscul organizațional de a sări în gestionarea unor fonduri mari care
necesită capacități administrative diferite ܈i care poate avea ca efect schimbarea/înde părtarea
de la rolul pentru care au fost create

69

3.4.2 Finanțare a prin proiecte – eficiență și eficacitate
Majoritatea ONG- urilor de romi depind de finanțarea prin proiecte, fiind sursa cu cea mai mare
pondere în bugetul organizațiilor. Veniturile provenite din alte surse cum ar fi activitățile
generatoare de venit, cre܈terea sprijinului din partea companiilor sau persoanelor fizice etc., au
o pondere foarte mică în bugetul organizației, total insuficiente pentru a susține activitățile
strategice ale organizației.
Alocarea de resurse pentru susținerea strategiilor organizaționale care se bazează doar p e
finanțările atrase prin proiecte, prezintă o serie de ambiguități ܈i incertitudini care fac ca
organizațiile romilor să fie vulnerabile în multe aspecte:
– În primul rând, este foarte dificil de planificat activitatea organizațiilor pe termen lung,
datorită faptului că nu există certitudine în faptul că proiectele depuse vor fi finanțate
sau nu. Organizațiile abordează acest lucru prin aplicarea la mai multe proiecte pentru
a se asigura că vor obține cel puțin o finanțare.
– În al doilea rând, planificarea atragerii resurselor doar prin proiecte depinde de
regularitatea finanțării furnizate , inclusiv de distanța dintre apeluri ܈i, respectiv,
perioadele în care nu există apeluri de proiecte ܈i implicit nu există nici finanțări
disponibile. Neregularitatea finanțării a reprezentat o provocare majoră pentru toate
ONG -urile din România inclusiv pentru ONG -urile romilor. Acest lucru se referă atât
la fondurile FSE ( în 201653 au existat lacune grave ܈i perioade fără să existe apeluri de
proiecte ܈i finanțări disponibile ), cât ܈i la finanțările din fondurile Norvegiene ܈i SEE.
De exemplu, fondul ONG-urilor pentru granturi din SEE a avut ultima cerere de
propuneri în 2015 . În luna ianuarie 2019 a fost republicat anunțul pentru selecția
operatorului Fondului pentru Cetățeni Activi. Acest lucru face ca perioada în care nu
există noi oportunități de finanțare pentru proiectele ONG-urilor să fie mai mare
de trei ani.

53 Ultiŵul apel desĐhis peŶtru proieĐte îŶ Đadrul POS DRU, adža ϲ ͞ Promova rea iŶĐluziuŶii soĐiale͟ a aǀut loĐ îŶ oĐtoŵďrie
ϮϬϭϰ. ÎŶ Đadrul Ŷoii perioade de programare 2014- ϮϬϮϬ, priŵele Đereri de propuŶeri îŶ Đadrul Prograŵului OperațioŶal
Capital UŵaŶ au fost laŶsate îŶ august ϮϬϭϲ peŶtru adža ϰ ŵăsuri integrate. Datorită uŶor probleme legate de procesul de
eǀaluare, priŵele proieĐte au fost ĐoŶtraĐtate la juŵătatea aŶului ϮϬϭϳ. ÎŶ iaŶuarie 2018, unele proiecte acceptate pentru
a fi fiŶaŶțate îŶ Đadrul adžei ϰ.ϭ Ŷu aǀeau îŶĐă seŵŶate ĐoŶtraĐtele de fiŶaŶțare.

70

Provocările prezentate anterior au afectat în mod inevitabil abordarea ONG -urilor în ceea ce
prive܈te strângerea de fonduri. Chiar ܈i ONG -urile care sunt în mod autentic dedicate misiunii
strategiei organizaționale, mai mult sau mai puțin trebuie să fie ܈i oportuniste. Pentru a -܈i
susține organizațiile, strategia de strângere de fonduri este de a aplica pentru finanțare atunci
când apelurile de proiecte sunt disponibile pentru a depă܈i perioadele în care nu
există finanțare ܈i, uneori, trimit mai multe cereri de finanțare în cadrul aceluia܈i apel pentru a
cre܈te ܈ansa de a câ܈tiga cel puțin un proiect. Acest lucru determină o abordare mai strategică
a strângerii de fonduri deoarece trebuie să facă o prioritizare a proiectelor pe care le vor depune
pe de o parte, ܈i la ce tipuri de apeluri de proiecte să aplice pe de altă parte. De asemenea,
afectează nu doar sustenabilitatea organizațiilor capabile să câ܈tige proiecte ci ܈i sănătatea
organizațională, deoarece parcurg perioade de cre܈tere rapidă a bugetelor ܈i perioade cu
finanțare limitată sau fără finanțare.
Dacă privim rezultatele obținute de strângerea de fonduri prin proiecte de la principalele
programe de finanțare, nivelul de eficiență (rata de succes, volumul fondurilor strânse ܈i costul
efortului de strângere de fonduri pentru organizație) nu aduce imediat eficacitate (măsura în
care fondurile strânse susțin misiunea, strategia, precum ܈i sustenabilitatea organizațională a
organizației).
ONG -urile rome ܈i pro -rome au fost foarte eficiente în obținerea unui volum semnificativ de
bani din FSE 2007-2013. Peste 65% dintre proiectele sprijinite pentru romi ܈i 51% din fondurile
alocate (42 proiecte în valoare totală de 73 534 435 EUR) au fost im plementate de 14 organizații
de romi ܈i pro romi. În majoritatea cazurilor, aceste ONG -uri au capacitatea internă de a
elabora propuneri de proiecte. Cu toate acestea, în noua perioada de finanțare, chiar ܈i
organizațiile cu o bună capacitate internă de dezvoltare a proiectelor au trebuit să anga jeze
consultanți pentru a face față complexității MySMIS54, aplicați e online introdus ă pentru
perioada actuală de finanțare.

54 MySMIS este o apl iĐație IT dezǀoltată de MFE îŵpreuŶă Đu SerǀiĐiul speĐial de teleĐoŵuŶiĐații ;STSͿ peŶ tru a
faĐilita sĐhiŵďul eleĐtroŶiĐ de iŶforŵații îŶtre ďeŶefiĐiari ș i autoritățile responsabile de gestionare
a fondurilor struĐturale și de iŶǀestiții europeŶe . Prin implementarea apliĐației MySMIS , MEF răspuŶde
preǀederilor regleŵeŶtărilor europeŶe apliĐaďile peŶtru perioada de prograŵare ϮϬϭϰ -2020. ApliĐația Ŷu este
pe depliŶ fuŶĐțioŶală și a geŶerat deja uŶele proďleŵe atuŶĐi ĐâŶd uŶele doĐuŵeŶte îŶĐărĐate de soliĐitaŶți au
fost "pierdute". AĐest luĐru sa îŶtâŵplat Đu uŶele proieĐte Đare au fost depuse îŶ Đadrul adžei prioritare ϰ
͞proŵoǀarea iŶĐluziuŶii soĐiale și Đoŵďaterea sărăĐiei͟.

71

De܈i organizațiile care au reu܈it cu aplicațiile la FSE pot fi considerate foarte eficiente ca
volum de bani strân܈i, eficacitatea lor în ceea ce prive܈te atragerea de resurse pentru strategiile
organizaționale este discutabilă . Consecința gestionarii acestor fonduri a fost aceea că a
îndepărtat organizațiile de la misiunea lor ܈i, în multe cazuri au limitat desfă܈urarea
activităților de advocacy. În practică, au trebuit să facă advocacy în afara acestor proiecte, prin
mobilizarea altor resurse organizaționale. În plus, succesul în atragerea de fonduri din aceste
proiecte a devenit o amen ințare pentru stabilitatea organizațională deoarece necesită capacități
de management ܈i administrative foarte bune, în special capacitatea de a pre -finanța activitățile
până când rambursările sunt aprobate, timp în care trebuie asigurat fluxul de numerar pentru a
continua activitățile. Asta sa întâmplat în cazul multor ONG -uri de romi, care au sărit să atragă
finanțare din fondurile UE, în lipsa capacităților ܈i a abilităților manageriale asociate pentru
acest tip de finanțări. Acest lucru a condus la o expansiune rapidă a bugetelor ܈i a activităților
lor, cu toate riscurile organizaționale provenite de la aceasta, iar unele ONG -uri au fost aproape
distruse.
În cazul Granturilor SEE , ca al doilea finanțator din punct de vedere al volumului de
finanțare, din nou un grup de aproximativ 13- 15 organizații rome au fost capabilie să câ܈tige
proiecte în diferite scheme de granturi, ܈i, în două cazuri să acționeze ca parteneri -cheie în
implementarea proiectelor predefinite de dimensiuni mari. Cel puțin jumătate dintre acestea
sunt acelea܈i ONG -uri ale romilor care au aplicat cu succes ܈i la fondurile FSE. Cu toate
acestea, oportunitățile diferitelor scheme de granturi legate de cultură, cercetare sau egalitate
de gen au rămas insuficient utilizate.
Privind rezultatele organizațiilor de romi din cererile de proiecte cu fondul ONG -urilor (ca
principală oportunitate de sprijinire a ONG -urilor), doar 26 din 100 de proiecte legate de
incluziunea romilor au fost aplicații de succes pentru 13 organizații rome ܈ i pro rome ca
solicitant principal. De܈i aceasta poate fi privită ca o dovadă atât a eficienței, cât ܈i a eficacității
pentru organizațiile individuale (unele dintre organizații au avut mai mult de un proiect, iar
proiectele în ansamblu au permis inițiative de advocacy ܈i împuternicire), se pune întrebarea
dacă ONG -urilor rome au capacitatea, ca sector, de a utiliza oportunități de finanțare.
Aceasta se referă din nou la întrebarea – cine este activ în domeniul romilor, ܈i cine are
capacitatea de a dezvol ta idei de proiect câ܈tigătoare. Proiectele în cadrul Fondului ONG au

72

fost mai mici ܈i cu cerințe mai puține în comparație cu proiecte din cadrul FSE, ܈i, în plus , au
oferit sprijin pentru proiectele inovatoare. Procesul de aplicare al fondului ONG a fost foarte
competitiv (deschis tuturor ONG-urilor nu numai ONG- urilor rome) ܈i nu multe organizații de
romi au fost suficient de competitive comparativ cu ONG- urile mari ܈i bine stabilite, să propună
idei bune pentru inovarea civică. Mai mult sau mai puțin, o mare majoritate a propunerilor au
fost marcate de abordarea fondurilor structurale – dorința de a răspunde la lista prescrisă de
activități, mai degrabă decât inițiativele civice inovatoare.
Diversificarea finanțatorilor de proiecte rămâne o sarcină critică pentru toate ONG -urile
romilor . Nu este o sarcină u܈oară într -un mediu cu număr redus de donatori care să ofere sprijin
ONG -urilor din România. Este nevoie de cuno܈tințe bune ܈i de o căutare constantă a
oportunităților programelor de finanțare, atât în țară, cât ܈i la nivel internațional, o atitudine pro –
activă, care să asigure o bună calitate a propunerii ܈i prin aceasta o competitivitate ridicată, dar
܈i claritatea strategiei organizației ca ghid pentru a naviga printre finanțatori ܈i cerințe difer ite
pentru a păstra organizația pe linia pentru care a fost creată, mai degrabă decât tendința de a
merge în direcții diferite urmând oportunitățile de proiect disponibile.
3.4.3 Abordarea R SC pentru sponsorizare și sprijin
Programele de Responsabilitate Socială Corporativă ( RSC) ale diferitelor companii private
reprezintă o oportunitate tot mai mare ca resursă alternativă pentru sprijinirea activităților ONG –
urilor (inclusiv a ONG- urilor rome), în special la nivelul comunității. Potrivit unui studiu al
Asociației pentru Relații Comunitare (AR C), în anul 2015 veniturile din astfel de surse au avut
o pondere de 75% din bugetele anuale pentru 21% dintre organizațiile societății civile din țară ,
܈i alte 37 % dintre ONG-uri ponderea a fost de 10%55(USAID, 2016).
Abordarea care funcționează este de a modela propunerea în cadrul priorităților programului de
RSC ܈i de a arăta în mod clar că dacă inițiativa propusa este sprijinită, este o oportunitate atât
pentru schimbarea locală, cât ܈i pentru interesul companiei. Companiile dore sc să vadă cum vor
fi valorificați bani, care sunt rezultatele concrete cât de vizibile vor fi acestea ܈i cum poate
contribui la atingerea obiectivelor lor de responsabilitate socială.

55 Indicele de sustenabilitate al USAID 2016. p. 201

73

Programele R SC ale companiilor private au un mare potențial de a deveni un finanțator
important pentru inițiativele de romi. Cu toate acestea, probabilitatea ca acest lucru să se
întâmple va fi sporită prin dezvoltarea parteneriatelor pe termen mediu sau lung ale ONG-urilor
rome cu companiile relevante. Aceasta va necesita o atitudine proactiv ă a ONG -urilor ,
precum ܈i capacitatea de a "educa" companiile în beneficiul investițiilor mai strategice ܈i pe
termen mai lung în inițiativele pentru romi ca parte a clienților lor.
3.4.4 Mobilizarea sprijinului financiar din partea persoanelor fizice
Din punct de vedere istoric, cre܈terea sprijinului financiar acordat de persoanelor fizice, nu a
fost utilizat pe scară largă de către ONG -uri în general ܈i mai puțin în cazul ONG -urilor
romilor. Acest lucru se datorează în principal modului în care au apărut ONG -urile ܈i modul în
care au fost sprijin ite pe parcursul anilor. Cre܈terea suportului acordat de persoanelor fizice este
mai mult decât asigurarea resurselor pentru derularea activităților. Este, de asemenea, un mod
a face campanie pentru a convinge oamenii să se implice ܈i să sprijine misiunea ܈i obiectivele
organizațiilor sau , chiar în campaniile propuse de către ace܈tia.
Privind mai larg la societatea civilă din România, comparativ cu trecutul, există donații
individuale sporite pentru diferite probleme, dar donațiile pentru ONG -uri sunt mai mici decât
la alte entități, datorită nivelului de încredere a publicului în societatea civilă. Pe baza cercetării
deja citate a ARC, în anul 2011, 63% dintre adulții din România au făcut cel puțin o donație
unui ONG, biserică, ܈coală, spital sau persoană. Cu toate acestea, doar 22% dintre ace܈tia au
făcut o donație unui ONG.
Un alt potențial pentru sprijinul individual acordat ONG – urilor este mecanismul de 2
la suta, care permite persoanelor fizice să doneze 2% din impozitul lor pe venit pentru ONG-
uri, instituții religioase, sau burse. Potrivit Agenției Naționale de Administrare Fiscală, în 2015
aproximativ 1,8 milioane din 6,1 milioane de contribuabili au utilizat acest mecanism. În
consecință, 27.956 entități au beneficiat de alocări prin acest mecanism în valoare totală de 36
milioane USD56. Nu există date privind numărul de ONG-uri rome care au beneficiat de acest
mecanism.

56 Ibidem

74

O oportuŶitate Ŷefolosită de Đătre ONG -urile romilor din RoŵâŶia este platforma online pentru doŶații
"donatie.ro". AĐeasta este gestioŶată de ARC, îŶ parteŶeriat Đu Raiffeisen BaŶk și puŶe îŶ legătură
persoaŶe fiziĐe și ĐoŵpaŶii private Đare doresĐ să doŶeze, Đu ONG -urile care au o campanie sau o
iŶițiatiǀă peŶtru Đare Đaută sprijiŶ. PâŶă îŶ aŶul ϮϬϭϴ, platforŵa a aduŶ at aproape 6 milioane de euro
donate prin sms și peste ϭ , 7 milioane de euro prin debit direct pentru campanii concrete elaborate
de diferite ONG-uri.
Toate organizațiile neguvernamentale care participă la campanii ܈i sunt listate în baza de date a
platformei www.donatie.ro , sunt alese cu atenție pe baza capacității financiare demonstrate, a
nivelului de transparență, a strategiilor pe termen mediu ܈i lung ܈i a angajamentului de a lucra
cu beneficiarii lor.
3.4.5 Extinderea resurselor organizaționale pentru a asigura viabilitatea
organizațiilor
Resursele strategiilor organizaționale ale ONG -urilor pentru romi depinde nu numai de
cre܈terea sprijinului financiar. Succesul de strângere de fonduri este rezultatul culturii globale
a organizației:
– Capacitatea lor de a fi strategici nu numai pentru ceea ce doresc să facă, ci ܈i pentru ce
fel de sprijin au nevoie pentru a avea succes;
– capacitatea de a- ܈i extinde activele nefinanciare – extinderea bazei sale de suporteri,
voluntari, precum ܈i conducerea acesteia – atât ca o capacitate existentă, cât ܈i ca o
investiție strategică în capacitatea organizațiilor de a genera schimbări pe termen lung;
– este direct legată de imaginea ܈i nivelul de încredere în organizați e printre posibili
donatori – finanțatori, companii, persoane fizice ܈i comunitatea romilor în sine;
– necesită mobilizarea diferitelor niveluri ale organizației pentru a gândi împreună ܈i a
contribui la eforturile de strângere de fonduri – organul de conducere (consiliul sau
adunarea generală în cazul asociațiilor), conducerea ܈i personalul, voluntarii ܈i
suporteri.

75

Resursele de finanțare diversificate sunt o necesitate pentru sustenabilitatea
organizațională. Până în prezent, în majoritatea cazurilor, căutarea diversității donatorilor se
limitează, în cea mai mare parte, la aplicarea proiectelor la programele naționale sau
internaționale. ܇i cel puțin pentru moment, acest lucru este destul de legitim, deoarece acestea
sunt principala ܈i cea mai importantă resursă pentru activitățile ONG -urilor.
Cu toate acestea, odată cu scăderea numărului de donatori ܈i a incertitudinii, câți dintre ace܈tia
vor continua să ofere sprijin ܈i pentru ce priorități , se adaugă o altă dimensiune la
întrebarea dacă numai strângerea de fonduri pentru proiecte este suficient de strategică pentru
a susține organizațiile.
Extinderea bazei de finanțatori, de la o singură sursă numai din proiecte, la surse
diversificate, proiecte, donații individuale ܈i de companie, suport din partea constituenți lor, ܈i
activități generatoare de venit , poate fi o cale foarte bună pentru durabilitate, dar necesită o
strategie de strângere de fonduri clară legată cu viziunea clară pentru viitorul organizațional –
ce tip de organizație va fi, cât de multe resurse umane vor fi necesare pentru a -܈i îndeplini
misiunea, ce poate ܈i ce nu poate să facă în termeni compromis care uneori vin ca un
"cost"(Young, 2016) pentru anumite finanțări ܈i nu în ultimul rând – modul în care se realizează
strângerea de fonduri, contribuie la ceea ce este organizația ca întreg.
Principalul factor în dezvoltarea bazei strategice ܈i diversificate a finanțatorilor este construirea
încrederii în activitatea organizației . Ar putea dura mulți ani, dar pe termen mediu ܈i lung este
o abordare care asigură sustenabilitatea organizației .
Un al doilea aspect important al strategiilor de strângere de fonduri este calcularea riscurilor
sau beneficiilor organizaționale ale diferitelor tipuri de proiecte care pot fi abordate (Young,
2016) . După cum am arătat anterior, implicarea în gestionarea proiectelor
cu fonduri mari ne cesită un management ܈i o decizie de natură strategică în sensul că, astfel de
fonduri, fie vor dezvolta sau vor dizolva organizația. O problemă majoră în astfel de proiecte
este lipsa de analize referitoare privind costurile organizaționale (Young, 2016) pe care trebuie
să le suporte organizația dacă se implică in gestionarea proiectelor cu fonduri mari. De exemplu,
extinderea echipei de la 3-4 persoane la 30-45 de persoane pentru a gestiona fondurile UE fa ce
ca managementul ܈i operațiunile, precum ܈i cultura organizațională să fie destul de diferite. Mai

76

târziu, după ce finanțarea proiectului se încheie, multe organizații nu au capacitatea de a reveni
la o echipă mai mică.
3.4.6 Atragerea de noi generații și dezvoltarea leadership- ului în rândul
tinerilor
Recrutarea voluntarilor din rândul studenților romi pentru a se implica în activitățile
organizațiilor este considerată ca fiind dificilă deoarece există curentul de opinie conform căruia
tinerii romi nu doresc să revină comunității.
La polul opus, există păreri care susțin că "este vina noastră" (leadership -ul actual din societatea
civilă a romilor) că tinerii romi nu se implică deoarece nu a fost creat spațiul necesar pentru ca
ace܈tia să se implice ܈i să -܈i asume responsabilități a܈a cum au făcut -o cei din generațiile
anterioare. Implicarea vine cu inspirația ܈i perspectiva că tinerii profesioni܈ti romi pot contribui
la schimbări semnificative ܈i că pot fi parte ܈i aparțin la ceva mai mare – mi܈carea romilor.
Un astfel de proces es te foarte necesar în prezent ܈i necesită ca liderii actuali să -l faciliteze ܈i
să-l dezvolte. Cultura proiectelor ܈i comportamentul oportunist al unor lideri ai ONG -urilor
rome au schimbat imaginea ܈i percepția ONG -urilor rome într -un mod negativ. Modelul unui
lider bun este un manager de proiect bine plătit, care a devenit bogat prin gestionarea proiectelor
mari cu fonduri UE mari. De asemenea, imaginea ONG- urilor pentru romi a fost foarte afectată
de unele cazuri legate de gestionarea defectuoasă ܈i fraud ele cu fonduri UE. Este
responsabilitatea ONG-urilor rome actuale care se ocupă de abilitarea romilor de a dezvolta o
perspectivă nouă ܈i un model de rol pentru tinerii romi.
Problema dezvoltării unei noi generații de conducere a romilor este esențială nu numai pentru
resursele strategiilor actuale ale organizațiilor. Este un obiectiv la nivel de misiune. Este o
componentă a sarcinii de responsabilizare a romilor a organizațiilor (dezvoltarea unei noi
generații de lideri romi capabili să lucrez e pentru abilitarea romilor). Este, de asemenea, o
resursă strategică pentru sustenabilitatea organizațiilor de a -܈i putea îndeplini misiunea pe
termen lung (dezvoltarea de noi persoane în cadrul organizațiilor sau de la constituenți care să
poată continua să lucreze pentru a -܈i îndeplini misiunea).

77

3.4.7 Încredere, construire de imagini, transparență și comunicare
Cre܈terea fondurilor atât din partea persoanelor fizice, cat si romilor, precum si a companiilor
necesita vizibilitate si transparenta, însă aceasta nu vine ca urmare a unei c omunicări pasive
( site-uri si publicații etc). Pentru a cre܈te vizibilitatea ܈i transparența este necesară o strategie
de comunicare foarte bună, pentru a depă܈i unele dintre posibilele bariere ale încrederii, în
general scăzute în ONG -uri ܈i profesionalismul acestora, în special în rândul companiilor
private.
Abordarea indivizilor ܈i în special a comunității de romi pentru sprijinul financiar necesită
abilități bune de organizare a campaniilor, ܈i mesaje clare pentru a inspira oamenilor
convingerea că donația lor va contribui la ceva semnificativ. De asemenea, va fi nevoie de
convingere pentru a depă܈i percepția larg răspândită că există atât de multe fonduri pentru romi
sau că există fonduri care sunt utilizate în mod abuziv. Nu în ultimul rând , sunt necesare resurse
umane bine pregătite , oameni din cadrul ONG care pot comunica, întâlni, convinge ܈i inspira
viitori donatori individuali.
Dacă o organizație alege calea de a dezvolta o bază mai largă de finanțatori care să ofe re sprijin
(persoane fizice, companii, constituenți, diaspora , etc.) , are nevoie de o comunicare coerentă
܈i „educarea“ a acestor noi finanțatori pe termen lung. Această tip de strângere de fonduri nu
va aduce bani pentru susținerea imediată a costurilor organizaționale ale ONG -urilor rome. Cel
puțin pentru moment, oamenii sau companiile preferă să ofere suport pentru cazuri concrete sau
activități care duc la rezultate vizibile concrete. Mai mult sau mai puțin, ace܈tia reprezintă un
alt tip de sprijin pentru servicii în comunitate, pentru persoane bolnave , pentru educația copiilor,
pentru a construi ceva vizibil în comunitate. Va fi nevoie de timp pentru a cre܈te încrederea în
ONG -urile romilor ca intermediari de încredere pentru acest tip sprijin. Va dura chiar mai mult
timp pentru a ridica încrederea atât de mare , încât oamenii să doneze pentru strategia
organizației (܈i pentru a sprijini ONG -ul însu܈i), după cum este necesar pentru comunitate.
3.4.8 Alianțe strategice
Nu în ultimul rând, un factor critic pentru ONG – urile romilor în vederea asigurării resurselor
pentru strategiile organizaționale, este abilitatea de a identifica aliați ܈i parteneriate ca resursă
strategică. În mediul actual, este imposibil ca activitățile unei singure organizații să aibă succes

78

în influențarea politicilor publice, sunt necesare eforturi comune cu alte ONG -uri. Majoritatea
ONG -urilor din e܈antion sunt în parteneriat cu alte ONG -uri specializate tematic, unele dintre
parteneriate se referă la proiecte comune, altele la interese comune.
Acestea participă în rețele sau coaliții, la nivel județean, național sau internațional, în domenii
importante pentru beneficiarii lor, folosind aceasta ca o altă resursă pentru a -܈i susțin e
interesele, ܈i de a- ܈i promova inițiativele de advocacy prin sprijinirea altor ONG -uri rome ܈i
non-rome.
Cu toate acestea, principala provocare este alinierea strategică între diferitele organizații ale
romilor ܈i depă܈irea fragmentării care le blochează eficiența de a acționa ca societate civilă, nu
ca ONG -uri care lucrează în proiecte.
După cum sa subliniat în secțiunile anterioare, ONG -urile romilor au avut nivele diferite de
reu܈ită în influențarea priorităților ܈i practicilor de finanțare. Mediul actual predominat de
cultura ܈i dependența de proiecte, a redus spațiul pentru acțiune civică comune ܈i eficiente. În
unele dintre încercările de a influența politicile finanțatorilor , ONG-urile romilor promovau
proiecte mai degrabă decât o agendă strategică comună ܈i convenită.
În prezent, există o nevoie urgentă de a consolida vocea ONG -urilor pentru romi. Întrucât
majoritatea finanțatorilor publici (care investesc cea mai mare sumă de bani pentru incluziunea
romilor) sunt ghidați de strategia ܈i politicile guvernamentale naționale, promovarea efectivă a
schimbării priorităților de finanțare este direct legată de problema promovării eficiente a
schimbării mentalităților ܈i a practicilor referitor la politicile naționale.

79

3.5 Programe de educație non formala care au vizat societatea civila a
romilor
3.5.1 Programul de pregătire complexa a tinerilor ro mi
3.5.2 Programul de mediere sanitara
3.5.3 Programul de mediere școlară
3.5.4 Programul de leadership si management internațional PAKIV
3.5.5 Formatori romi pentru ONG-urile romilor si societatea civila
3.5.6 Programul ROMED/ROMACT al Consiliului Europei

4 Concluzii
Societatea civilă din spațiul est european in general, si cea a romilor in mod particular
traversează o perioada de criza profunda. In Ungaria situația este chiar mai grava in sensul ca
guvernul a declarat război societății civile. Aceasta a reiesit nu doar din interviurile cu diversi
actori relevanți , dar si din diverse studii realizate in ultimii ani. Spre exemplu, Agentia pentru
Drepturi Fundamentale atrage atentia intr-un raport de cercetare ca “in lipsa unei societati
civile, autentica si puternica, existenta democra ției in spatiul european, este pusă in pericol” .
Cea mai mare provocare într-o astfel de situație este dinamica diferită de a gândi ܈i de a acționa
într-o situație de criză vs. vizionarea dezvoltării pe termen lung a schimbării. În situații de criză,
de cele mai multe ori accentul este pus pe ceea ce nu funcționează, caz in care abordarea nu
poate fi decât un de tip reactiv . Într -un scenariu pozitiv, accentul se mută pe o abordare
proactivă, pentru a înțelege contextul dintr -o perspectivă strategica cu scopul de a identifica
ceea ce poate funcționa mai bine, de a stimula procesele de gândire critică ܈i identificarea de
propuneri comune pentru schimbare ܈i acțiune pe termen lung.
Abordările strategiilor pe termen lung presupun câteva schimbări principale în societatea civilă
romă, si anume:
• Schimbarea accentului in abordarea problematicii, de la încercări izolate si fragmentate ale
organizațiilor ca entități individuale, la o abordare de tip colectiv ܈i consolidată, in mod special
in ceea ce prive܈te leadership -ul societății civile a romilor. Situați a actuale este atât de c omplex ă

80

încât nu poate fi abordată de o singură organizație . Din acest motiv sunt necesare alte tipuri de
structuri ca re să permită acțiuni colective, cooperare intre organizații si o coordonare de tip
strategic. In acest mod se pot defini interesele si agendele comune, si, mai mult decat atat, se
poate depă܈i ܈i evita “gandirea in proiecte”, predominant ă în tot sectorul ONG.
• Trecerea de la acțiun i pe termen scurt la dezvoltarea unei viziuni comune. Este important să
se existe o înțele gere comun ă în ceea ce prive܈te schimbarea dorită pentru comunitățile de
romi, referitor atat la politicile publice cat si la ܈i prioritățile ܈i abordările finanțatorilor . De
asemenea este important să existe o accepțiune comuna asupra terminologiei si conceptelor
utilizate cum ar fi spre exemplu împuternicire, capacitare, participare politica etc. Acest lucru
va ajuta la dezvoltarea temeiului comun în cadrul diversității societății civile rome în definirea
propunerilor pentru schimbare.
• Schimbarea direcției discursului ܈i a motivației – de l a a evidentia ceea ce nu funcționează la
elaborarea de propuneri conc rete despre ceea ce poate funcționa mai bine. După cum au
subliniat unii respondenți, reflecția critică predominantă este orientată aproape exclusiv pe ceea
ce nu funcționează, comparativ cu reflecți ile asupra a ceea ce a funcționat sau a ceea ce poate
funcționa care sunt limitate .
• Schimbare a accentului de la nevoi si justificarea problemelor către transpunerea acestora in
oportunități. – Este nevoie de argumente clare bazate pe dovezi care pot fi beneficiile practice
ale schimbării abordării ܈i a politicii orientate către abilitarea romilor – de exemplu de ce dacă
există romi puternici organizațiile ܈i grupurile capabile să aibă un cuvânt de spus în elaborarea
܈i punerea în aplicare a politicilor, va fi mai probabil să durabilitatea investițiilor dona torilor?
Un alt aspect al acestei schimbări este clar mesageria romă ca o oportunitate pentru societate
(este potențial ca talentat ܈i profesionist în diferite domenii), nu ca o problemă socială a
persoanelor nevoia܈e ܈i neajutorate.
Nu în ultimul rând, este important să se contabilizeze bunurile existente si transformarea
acestora in resurse existente sau potențiale. A܈a cum s -a subliniat în unele dintre interviuri , în
perioade de criză, este esențial să se valorifice ce are societatea civilă romă care po ate ajuta la
identificarea potențialul ui ܈i a capacități lor care pot fi dezvoltate.

81

În acest sens , este important să se coreleze dovezile, cercetările ܈i propunerile existente deja
făcute de romi ܈i experți pro -romi. De-a lungul timpului au fost realizate o serie de cercetări
foarte bune, documente de poziție, sugestii concrete ܈i propuneri pentru a influența în special
politicile de finanțare ale UE. De܈i unele dintre acestea au fost realizate în urmă cu câțiva ani,
ele sunt încă valabile ܈i pot servi ca bază de cuno܈tințe colective pentru acțiuni viitoare de
advocacy. Întrebarea care se na܈te este dacă pot fi utilizate în mod eficient de societatea civilă
romă la nivel european ܈i național .
Este nevoie de alinierea reală a tuturor resurselor mi܈cării romilor – organizații diverse
(furnizarea de servicii, advocacy ܈i paznici, organizații, grupuri ܈i persoane din comunitate la
diferite niveluri) care pot contribui la feedback ܈i la formularea d e propuneri. Dar efortul de a
reuni ܈i de a reuni resursele ܈i actorii diversi din domeniul romilor va necesita o facilitare bună
pentru a depă܈i problemele potențiale ܈i pentru a ajuta la dezvoltarea unei agende strategice
comune privind problemele cheie pentru romi. Un astfel de proces este foarte dificil de gestionat
nu doar pentru că trebuie să creeze un consens general asupra problemelor de bază care sunt
cele mai importante pentru comunitatea de romi în ansamblu, dar ܈i pentru că ONG -urile trebuie
să depă܈ească lipsa de încredere ܈i reacția emoțională unul altuia. Este nevoie de o facilitare
pragmatică ܈i condusă strategic pentru a identifica terenul comun, dincolo de interesele imediate
ale ONG-urilor individuale.
Recomandari
• Reluarea unor propuneri elaborate in anul 2001 referitoare la participarea politică a romilor,
capacitare ܈i antidiscriminare susținute de cuno܈tințe ܈i dovezi obținute de -a lungul anilor cu
privire ܈a impactul pe care acestea îl pot avea asupra incluziunii romilor;
• Activarea mecanismelor care asigură participarea romilor la nivel național ܈i local din
Strategia 2011, sugerând modul în care acestea pot fi efectiv puse în practică ܈i cum pot elimina
obstacolele pentru aplicarea lor (grupuri de lucru locale, grupuri de inițiativă locală);
• sustinerea organizatiilor mici de la nivel local prin crearea unui fond distinct de finantare
pentru astfel de organizatii.

82

•Cre܈terea capacității pentru o participare ܈i o reprezentare mai eficiente a intereselor romilor
la nivel național – a membrilor Comitetului de Monitorizare POCU, si grupul consultativ al
Agenției Naționale a Romilor;
• Alegerea unui grup consultativ pentru ministrul fondurilor europene cu două interfețe – una
politică care să influențeze deciziile politice privind finanțarea, precum ܈i una tehnică care să
ofere asi stența specifică cu documente si analizele in vederea formul ării deciziilor.

83

Bibliografie selectivă

1. Achim, Viorel, Tiganii in istoria Romaniei, Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1998
2. Buzarnescu, Stefan, Sociologia conducerii, Editura de Vest Timisoara 2003
3. Burtea, Vasile, Rromi in sincronia si diacronia populatiilor de contact, Ed.
LuminaLex, Bucuresti, 2002
4. Berescu, Catalin, Celac, Mariana, Locuirea si saracia extrema. Cazul romilor, Ed.
Lumina Lex, Bucuresti, 2006
5. Cherata, Lucian, Istoria tiganilor, origine, specific, limba, Ed. Z, Bucuresti, 1973
6. Grigore, Delia, Petcut, Petre, Sandu, Mariana, Istoria si traditiile minorotatii rromani,
Ed. Sigma, Bucuresti, 2005
7. Ionescu, Mariea, Cace, Sorin, Politici publice pentru romi. Evolutii si perspective, Ed.
Expert, Bucuresti, 2006
8. Ionescu, Mariea, Dezvoltarea sociala a minoritatii romilor din Romania, Ed. Pro
Universitatea, Bucuresti, 2014
9. Ionescu, Vasile, Robia rromilor in tarile romane, Ed. Aven Amenza, Bucuresti, 2001
10. Liegeois, Jean- Pierre, Romii in Europa, Tipar „Monitorul Oficial” R. A
11. Pășcuță, Ioan, Metodologia cercetării sociologice, Ed. Eurostampa, Timișoara, 2001
12. Potra, George, Contributiuni la istoricul tiganilor din Romania, Mihai Dascal Editor,
Casa de presa si editura, Bucuresti, 2002
13. Pons, Emanuelle, Tiganii din Romania – o minoritate in tranzitie, Ed. Altfel,
Bucuresti, 1999
14. Zamfir, Catalin, Dictionar de sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1993
15. Zamfir, Catalin, Preda Marian, Romii in Romania, Ed. Expert, Bucuresti, 2002
16. Tosti, G. (1897). The Sociological Theories of Gabriel Tarde. Political Science
Quarterly, 12(3), 490-511. doi:10.2307/2139668
Brodolini, F. (2016). ESF Ex-post Evaluation Synthesis 2007-2013 . Retrieved from
https://ec.europa.eu/social/search.jsp?advSearchKey=ESF+Ex+post+evaluation.+Synthe
sis+2007-2013.+Country+report-Romania&mode=advancedSubmit&langId=en
Chirițoiu, A., & Ivasiuc, A. (2013). Empowering Roma Communities in Monitoring and

84

Influencing Local Agendas .
Duminică, G., & Împreună, A. (2012). The position of the Agency for Community
Development – Împreună on Romanian Government’s Strategy Of Inclusion Of The
Romanian Citizens Belonging To Romani Minority for 2012-2020 .
Fukuyama, F. (2001). Social capital, civil society and development. Third World Quarterly ,
22(1), 7 –20. https://doi.org/10.1080/713701144
Moisa, F., Rostas, I. A., Tarnovschi, D., Stoian, I., Rădulescu, D., & Andersen, T.-܇tefania.
(2015). Raportul societății civile asupra implementării Strategiei Naționale de Integrare a
Romilor ܈i a Planului de Acțiune al Deceniului în ROMÂNIA în 2012.
National Democratic Institute, (NDI). (2009). Evaluarea barierelor participării poli tice a
romilor din românia . Retrieved from
https://www.mendeley.com/viewer/?fileId=050af035-58ec-250f-3952-
650441cce150&documentId=1a8aa1aa-19f2-3517-bcbe-5dd30373fde7
Rus, C., & Ne܈tian, O. (2013). Măsurile pentru incluziunea romilor pe piața muncii de la
ipocrizie organizată la eficacitate reală .
Spurk, C. (2015). Understanding Civil Society – History , debates , and contemporary
approaches Understanding Civil Society – History , debates , and contemporary
approaches By Christoph Spurk Proofreading accepted by author, (November).
Studies, E. S. (n.d.). Civil Society in Central and Eastern Europe: Challenges and
Opportunities . (P. Vandor, N. Traxler, R. Millenr, & M. Meyer, Eds.).
USAID. (2016). The 2016 CSO Sustainability Index for Central and Eastern Europe and
Eurasia, (June).
Young, D. R. (2016). Financing nonprofits and other social enterprises, 1 –15.

Surse online
http://www.techne-dib.com.br/downloads/6.pdf
http://www.upm.ro/facultati_departamente/depPregatirePersonal/docs/carti/Fundamentele_pe
dagogiei_Lector_dr_%20A_Silvas.pdf
http://www.ardor.org.ro/content/ro/participarea_educatie_copii_romi.pdf
http://www.oportunitatiegale.ro/pdf_files/Raport_IRSD.pdf
http://www.opensocietyfoundations.org/sites/default/files/romania3_20070329_0.pdf
https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare-
sociologica1.pdf

85

http://www.ueb.ro/dppd/sociologia_educatiei_suport_de_curs.pdf
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-MTCS-Ro.pdf
http://elisabetastanciulescu.ro/wp-content/uploads/2010/11/teorii-sociologice-ale-
educatiei.pdf
https://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_RO_ACT_part1_v1.pdf

ARIILE DE COMPETENȚĂ ALE ORGANIZAȚIILOR EFICIENTE

GUVERNARE

Consiliu
Director sau altă
structură de conducere
Misiune
Statut legal
Constituenți
Leadership
RESURSE UMANE

Rolurile
personalului
Managementul sarcinilor
Dezvoltarea personalului
Administrarea salariilor
Dezvoltarea echipei
Rezolvarea conflictelor
OPERAȚII ȘI
MANAGEMENT

Managem
entul informațiilor
Administrare
Comunicații
Dezvoltarea de programe
Implementare
RELAȚII EXTERNE ȘI
ADVOCACY

Relații pu
blice
Colaborare cu guvernul
Colaborarea cu ONG-uri
Advocacy
Mobilizarea de resurse
RESURSE
FINANCIARE

Contab
ilitate
Bugetare
Control FInanciar
Audit
Baza de resurse
FURNIZAREA DE
SERVICII

Exper
tiză sectorială
Proprietatea co munității
Evaluarea impactului
Are ONG-ul
coordonarea
adecvată?
Cum face față ONG -ul
conflicetlor interne? Cum
este organizată munca?
Cum este finanțat
ONG -ul? Cum
manag
eriază
aceste fonduri?
Există cineva care ține toate
lucr
urile în echilibru?
MEDIUL EXTERN
“Tot
ceea ce ne înconjoară”
Ce constrângeri și cerințe impune mediul?
Cum acționează
ONG-ul dincolo
de
granițele
proprii?
Care este “business –
ul” ONG -ului? Cât
de bine ăț face?
Anexa 1

2
A. GUVERNARE
Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
CONSILIU DIRECTOR SAU ALTE FORME DE GUVERNARE
Existența
Consiliului
Director Comitet de sprijin sau
altă structură de
guvernare existentă (nu
C.D.). Membrii CD sunt identificați,
dar nu se întâlnesc cu
regularitate.
CD se întâlnește cu
regularitate, dar
participarea diferiților
membrii este neregulată. CD exist ă și se întâlnește cu
regularitate, cu participarea
deplină a membrilor.
Diferențiere a
supervizării și a
rolurilor
manageriale Nu există o recunoaștere
a necesității unei astfel
de diferențieri. CD și managementul își înțeleg
rolurile, dar nu își urmează în
totalitate mandatul respectiv. Diferențiere dintre CD și
Management în proces de
îmbunătățire continuă.
CD se concentrează în
totalitate pe rolul său de
oferire a unei viziuni,
direcționare generală a
politicilor, fundraising,
relații publice, lobby ,
supervizare financiară.
Managementul
tranziției Funcțiile CD sunt
realizate de fapt de
membrii fondatori. Demisii frecvente ale
membrilor CD; procesul de
înlocuire a lor este unul ad –
hoc. Majoritatea membrilor CD
își îndeplinesc mandatul;
procesul de schimbare a
membrilor este definit,
dar nu este urmat
întotdeauna.
Majoritate membrilor își duc
la îndeplinire mandatul;
procesul de înlocuire este
respectat întocmai.
Compoziția
Consiliului
Director /
diversitate Funcțiile de membru CD
sunt asumate de
fondatori sau donatorii
principali. CD relativ omogen, reflectând
background-ul fondatorilor.
Reprezentare limitată pe bază
de gender, clasă, interes etc.
Include câțiva lideri din
domeniul profesional. Mai mulți reprezentanți
din grupul de constituenți
și câțiva lideri din
domeniul profesional
asociat misiunii
organizației fac parte din
CD. O reprezentare deplină a
grupului de constituenți și a
liderilor din domeniul de
activitate asociat misiunii
organizației.
Capacitatea de
a-și îndeplini
rolurile Capacit ate limitată
datorită lipsei de
organizare. Are capacitate în câteva arii
funcționale, dar multe funcții
nu sunt îndeplinite. Are majoritatea
abilităților necesare
pentru a performa toate
funcțiile CD. Include persoane cu
capacitatea de a îndeplini
roluril e de direcționare
politică, fundraising, relații
publice, management
financiar și lobby.

3 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
MISIUNE
Declarația de
misiune Articulare vagă sau
incompletă a scopului și
misiunii ONG; eforturi în
această direcție.
Doar fondatorii și încă
câțiva înțeleg misiune a. Declarația de misiune
identifică o problemă sau un
set de probleme; explicații
limitate asupra conținutului
contribuției organizației. Declarația de misiune
identifică cu claritate
problemele și statuează
modul în care ONG -ul va
contribui la soluționare a
acestora. Declarația de misiune, care
prezintă cu claritate
viziunea ONG-ului pentru a
răspunde la o anumită
problemă sau la un set de
probleme, servește ca un
concept motivator atât
pentru staff cât și pentru
grupurile interesate
(stakeholders).
Înțele gerea
misiunii de către
personal Misiunea este înțeleasă
de majoritatea celor din
conducerea executivă;
restul personalului are o
vagă înțelegere a
misiunii. Viziunea și misiunea sunt clare
pentru toți angajații și pentru
majoritatea grupurilor
interesate. Viziunea și misiunea sunt
clare pentru angajații și
pentru grupurile
interesate și pentru
publicul general. Viziunea și misiunea sunt
clare pentru angajații și
pentru grupurile interesate
și pentru publicul general.
Legătura dintre
misiune și
programe Activitățile programelor
nu sunt dezvoltate
sistematic în relație cu
contribuția pe care ar
trebui să o aducă la
îndeplinirea misiunii. Obiective strategice stabilite în
relație cu misiunea, dar ONG –
ul pare tentat să abordeze
activități periferice importante
în căutarea de resurse
financiare. Programele sunt mai
mult centrate pe activități
care au legătură directă
cu misiunea. Obiectivele strategice și
programele sunt în
consonanță cu misiunea.
STATUT LEGAL
Statutul/înregist
rarea ONG-ului Organizația nu est e
înregistrată legal. Organizația este înregistrată
legal. Organizația este
înregistrată legal. Organizația este capabilă să
asiste alte organizații să
obțină același statut legal și
aceeași capacitate legală.
Conformitatea
cu cerințele de
raportare asupra
raporturilor de
muncă Nu a obținut statutul de
a plăti taxe și impozite;
nu conformă cu cerințele
de raportare asupra
raporturilor de muncă. Nu conformă cu unele cerințe
de raportare asupra
raporturilor de muncă. Organizația este în
general în conformit ate
cu cerințele de raportare,
taxare, muncă. Organizația este în totalitate
în conformitate cu cerințele
de raportare, taxare,
muncă.

4 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
CONSTITUENȚI
Definirea
„constituenților/
comunității”țintă Caracteristicile grupului
țintă/constituenților/com
unității țintă nu sunt
bine definite. Caracteristicile “grupului țintă”
sunt identificate – pot fi
caracteristici geografice,
categorii vulnerabile de
populație, grupuri angrenate în
anumite activități etc. Grupul țintă/constituenții
sunt definiți larg după
anumite caracteristici. Constituenți foarte bine
definiți.
Advocacy pentru
constituenți Preocupări la nivel de
activități de proiect. Există o conștientizare în
creștere a chestiunilor de
„perspectivă generală” care
afectează constituenții și
rezultatele proiectelor;
începutul urmăririi unor cadre
de dezbatere pentru politici,
legislație, organizare în
domeniul de program abordat
de organizație. Identificare a unor
chestiuni de advocacy
cheie; participare în
întâlniri și oportunități
organizate de alții. Persona lul privește
advocacy ca parte
integrantă a
responsabilităților ONG -ului;
inițierea unor activități de
lobby și advocacy în
beneficiul constituenților.
Modul de
ajungere la
constituenți Legături slabe cu
constituenții, văzute ca
relevante dar cu
beneficia rii direcți de
servicii pasivi. Recunoaștere în creștere a
constituenților ca elemente
care au ceva de spus în
activitatea ONG- ului; legătura
cu constituenții mai degrabă
ad-hoc. Comunitatea/constituenții
sunt văzuți ca grupuri
importante de interes ce
trebuie consultați;
sisteme de legătură
dezvoltate, dar nu
suficient utilizate. Recunoașterea
constituenților ca parteneri;
sisteme efective de legătură
cu constituenții, care
furnizează regulat input în
planificare și programarea
deciziilor.
LEADERSHIP
Înțelegerea
rolurilor de către
Consiliul
Director și
Management Conducerea ONG- ului
manifestată în principal
prin fondatori. Conducerea văzută primordial
ca având rol de a controla ca
oamenii să își îndeplinească
sarcinile printr-un sistem de
pedepse și beneficii; reguli și
proceduri administrative mai
degrabă decât direcționare
pentru angajați; monitorizarea
performanțelor personalului. Conducerea înțelege că
funcțiile sale sunt de a
furniza direcționare
generală și de a
monitoriza performanțele
diferitelor unități
organizaționale, dar
persistă preocuparea mai
degrabă pentru control Consiliul Director și
managementul furnizează o
direcționare clară și viziune.
Capabilitate pentru
motivarea personalului și a
constituenților d e a
contribui la maximizarea
îndeplinirii misiunii
organizaționale.

5 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
decât pentru viziune și
motivare.
Claritatea și
proprietatea
asupra viziunii
ONG-ului Direcționarea muncii nu
este foarte des
acompaniată de o
articulare a relației
dintre contribuția
personalului și scopul
organizației. Viziunea
organizației este
localizată la nivelul
câtorva persoane. Claritatea și proprietatea
asupra viziunii ONG-ului poate
evolua odată cu consiliul
director. O bază mai largă de
implicare în articularea viziunii
organizației. Conținutul viziunii este
esențial stabil, dar
spectrul de activități se
poate lărgi. O anumită
ambivalență î n rândul
personalului cu privire la
proprietatea asupra
viziunii. Se dezvoltă, cu participarea
tuturor grupurilor
interesate, a unei viziuni
clare a ONG-ului; articulare
clară și consistentă înspre
direcționare. Viziunea este
în totalitate împărtășită.
Claritatea
rolurilor;
echilibrul în
direcționare și
autoritate Unul sau câțiva indivizi
controlează majoritatea
funcțiilor. Sistem clasic ierarhic;
personalul superior oferă
supervizare și direcționare
tehnică pentru „juniori”. Rolurile asumate de
managementul superior
sunt mai degrabă
consultative. Descrie stilul de lucru al
managementului de nivel
superior; oferă autoritate
asupra personalului alături
de responsabilitate; că utare
pentru dezvoltarea de
abilități și pentru
îndeplinirea sarcinilor.
Participarea
personalului la
procesul de
luare a deciziilor Majoritatea deciziilor
sunt luate de consiliul
director sau de executiv,
cu personalul oferind
doar un input primar;
personalul nu este
consultat asupra unor
decizii asupra politicilor
și au o înțelegere
limitată asupra modului
cum pot să contribuie la
îndeplinirea scopurilor
organizaționale. Personalul este consultat doar
pentru informare. Deciziile
sunt luate la nivelurile
superioare ale organizației și
transmise la nivelurile
inferioare. Personalul este
pasiv. Deciziile de management
sunt tot mai mult
delegate către personal.
Elementele de bază ale
procesului de luare a
deciziilor sunt înțelese de
toți, dar personalul nu
este implicat sistematic
ca partener de lucru. Personalul, consiliul director
și managementul sunt
corespunzător implicați
direcționare și dezvoltare de
politici.

6

B. OPERAȚII & SISTEME DE MANAGEMENT
Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
MANAGEMENTUL INFORMAȚIILOR
Existența unui
sistem de
informații O abordare cazuală a
nevoilor de informare;
informație colectată
întâmplător și manual. Un Sistem de Management al
Informațiilor manual sau
rudimentar (SMI) este
dezvoltat dar nu este accesibil
tuturor angajaților. SMI manual sau
computerizat operațional și
majoritatea personalului
are acces la acesta, dar nu
dispune de abilitățile
necesare pentru utilizarea
corespunzătoare. SMI manual sau computerizat,
este operațional și dat ele sunt
integrate în planificare
operațională și procesul de
luare a deciziilor. Tot
personalul relevant are acces
și abilitățile necesare pentru
a-l utiliza.
Înțelegerea
potențialului
utilizării
datelor pentru
îmbunătățirea
performanțelor
programelor Preocupare există, dar nu
există capacitatea
necesară deoarece există
permanent alte chestiuni
presante. Personalul individual înțelege
importanța colectării și utilizării
de date; pe de altă parte, nu
există mecanisme de integrare
comprehensivă a SMI în
procesul de planificare. Personalul analizează
datele di SMI și le folosește
la îmbunătățirea planificării
proiectelor. Datele colectate manual sau
computerizat sunt integrate în
procesul de planificare.
Consiliul director și personalul
înțeleg modul de util izare a
SMI.
Capacitatea de
analizare a
datelor Capacitatea de analizare a
datelor umbrită de
implementarea activităților
din cadrul proiectelor. Personalul individual capabil
de colectarea și analiza datelor;
inconsistențe în regularitatea
acestui proce s. Tot personalul relevant
este pregătit să folosească
SMI; acesta oferă analiza
pentru anumite activități;
totuși, anumite erori apar. SMI are capacitatea de a stoca
și de a procesa cantități mari
de date din cercetări proprii în
vederea monitorizării
progresului față de indicatori
și pentru a estima impactul.
Sistemul produce informație
corectă și al timp.
ADMINISTRARE
Existența
procedurilor
administrative Există unele mijloace
pentru a face lucrurile să
meargă, dar ele nu sunt
nici complete, nici pe
deplin înțelese. Acestea nu Procedurile administrative sunt
din ce în ce mai mult
formalizate. Nu există un
manual de operare. Există și un manual de
operare deși acesta se
aduce la zi numai atunci
când este considerat
necesar și nu este
considerat “literă de lege”. Manualul de proceduri este
considerat un arbitru al
procedurilor ce trebuie
folosite.

7 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
sunt formalizate în nici un
document.
Funcționalitate
a procedurilor Procedurile nu sunt pe
deplin înțelese.
Se folosesc mijloace de
înregistrare și îndosarier e dar
nu comprehensiv. Sistemele administrative
funcționează. Manualul de proceduri este
flexibil, accesibil și este utilizat
de toți.
Capacitatea de
a aduce la zi /
de a modifica
procedurile Nu se fac modificări în
ciuda schimbării
circumstanțelor, de o bicei
datorită constrângerilor de
timp și de personal. Încercări de a
dezvolta/îmbunătăți procedurile
pe baza plângerilor sau
sugestiilor, dar fără existența
unui proces sistematic. Revedere regulată și
modificarea procedurilor.
Proceduri codificate în
anuale și introducere în
orientarea și pregătirea
personalului. Personalul caută continuu cele
mai bune practici și alocă timp
și folosesc oportunitățile
pentru a face îmbunătățiri.
Cercetarea
opiniei
clienților –
internă și
externă Constituenții și persona lul
pot identifica o varietate
de proceduri ca nu sunt
satisfăcătoare, dar nu
există nici un mecanism
pentru a trece la
schimbarea acestora. Colectarea informației este ad –
hoc, dar există o emergență a
colectării și utilizării informației
colectate. Există un sistem pentru
solicitarea input-ului din
partea personalului și a
celor din exteriorul
organizației, dar nu este
utilizat întotdeauna
corespunzător. Cercetarea opiniilor externe
(donori/constituenți) și a celor
interne (personal) este
realizată pentru a determina
necesitățile de modificare a
procedurilor.
PLANIFICARE
Regularitatea
planificării
activităților Planificare este bazată pe
proiecte și nu este anuală. Sunt dezvoltate planuri
operaționale anuale și sunt
revăzute în decursul anului. Există o p lanificare
strategică structurată în
jurul misiunii și planificare
operațională pe termen
scurt.
Strategii și programe cu
obiective structurate pe baza
misiunii.
Participarea la
procesul de
planificare Unul sau mai mulți oameni
pot lua toate deciziile și
pot planifica evenimente
fără a oferi explicații prea
multe celor responsabili cu
implementarea efectivă. Personalul de nivel superior
solicită input -ul restului de
personal și constituenților pe
baze ad-hoc; personalul de fapt
nu participă în exercițiile de
planificare. Input-ul oferit
poate sa fie sau nu încorporat
în planuri. Personalul este invitat la
exercițiile de planificare dar
nu participă în totalitate. Toate grupurile interesate sunt
implicate în realizarea
planurilor operaționale anuale;
planur ile sunt în concordanță
cu misiunea și strategiile pe
termen lung ale organizației.

8 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
Revederea
realizărilor vs.
planuri Deoarece organizația este
relativ tânără, nu are o
istorie a unor realizări.
Organizația poate să caute
astfel de elemente la alte
organ izații similare. Organizația are capacitatea de
realiza revederi pe termen
scurt ale planurilor de
implementare a proiectelor, dar
nu o revizuire comprehensivă a
realizărilor organizaționale. Există unele revizuiri la
nivel organizațional a
realizărilor față de
obiectivele anuale. Există o revedere regulată a
planurilor anuale și a celor pe
termen lung pe baza unei
analize complete a mediului
organizațional și a impactului
realizat.
COMUNICAȚII
Mecanisme
formale de
comunicare Slabe, în general lipsite de
eficacitate. Conștientizare în dezvoltare la
nivelul unei părți a personalului
și a managementului cu privire
la dificultățile de comunicare și
la posibilele suprapuneri. Există mecanisme care
promovează comunicarea
orizontală și verticală și
leagă unităț ile
organizaționale și
structurile de
implementare a
proiectelor. Comunicațiile sunt deschise și
inter-ierarhice.
Regularitatea
întâlnirilor Nu există întâlniri regulate
ale personalului. Întâlniri neregulate, dominate
de interesele unora, lipsă unei
agende predeterminate, a unor
scopuri clar definite; nu se
ajunge la concluzii concrete. Întâlniri regulate ale
personalului și care sunt
conduse cu o agendă
predeterminată; pe de altă
parte agenda nu este
urmată întotdeauna,
ședințe durează prea mult
și deseo ri nu se ajunge la
concluzii concrete. Întâlnirile sunt ținute cu o
frecvență potrivită, se
urmărește agenda
predeterminată. Întâlnirile se
finalizează cu atingerea
scopurilor pentru care s-au
realizat.
Participarea
personalului în
întâlniri Ședințele sun t dominate
de managementul
superior. Un număr de membrii ai
personalului își exprimă opiniile
la întâlniri, dar input -ul lor nu
este încurajat activ de
management. Managementul încurajează
activ participarea
personalului și acordă
atenția cuvenită input –
urilor acestuia. Tot personalul care dorește să
contribuie cu ceva vorbește la
ședințe și input -ul acestora
este încurajat activ.
DEZVOLTAREA ȘI IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR
Cadrul
programatic al
proiectelor Dezvoltarea de programe
este direcționată de
capaci tățile personalului
sau de oportunitățile de
finanțare. NU există un ONG- ul încearcă să creeze un
cadru programatic în jurul unor
proiecte individuale aflate în
lucru. Un cadru programatic
stabilit, dar nu suficient
înțeles. No ile proiecte se Cadrul programatic este
instrumentul director al ONG-
ului pentru utilizarea
resurselor și pentru
planificarea viitoarelor

9 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
cadrul programatic de
lucru. dezvoltă în jurul acestui
cadru programatic. activități, în încercarea de a
asigura complementaritatea și
sinergia act ivităților.
Sisteme de
raportare În mare parte direcționate
de donatori. Deseori
sistemul de raportare al
donatorilor nu este bine
înțeles și este administrat
incomplet și incorect. Ocazional se derulează evaluări
la cererea donatorilor și sunt
realizate de persoane din
exteriorul organizației. Deseori același sistem este
folosit și de donatori sau
noi sisteme sunt dezvoltate
de către organizație.
Ambele tipuri oferă
informația cerută de
donatori. Sistemele organizației și
managerii furnizează
informația solicitată de
donatori in forma cerută.
Input din
partea
constituenților,
a comunității Foarte limitată. Constituenții/comunitatea sunt
implicația ca recipienți ai
programelor. Constituenții/comunitatea
sunt consultați în design -ul
programelor și sunt
mobilizați în implementare
și evaluare. Constituenții/comunitatea
servesc ca parteneri în
designul comprehensiv al
programelor, în implementare
și evaluare.
Integrarea
monitorizării și
evaluării Nu există metode
sistematice de design,
implementare,
monitori zare și evaluare a
impactului. Nu există sisteme
comprehensive de determinare
a scopurilor/obiectivelor
proiectelor, a monitorizării față
de planurile stabilite, a
măsurării realizărilor față de
aceste planuri. Monitorizarea și evaluarea
sunt realizate de către
personal la intervale
regulate; rezultatele
obținute, de obicei dar nu
întotdeauna, sunt
integrate. Integrare completă a datelor
monitorizării și evaluării în
monitorizarea indicatorilor
cheie și evaluarea impactului.
Lecțiile învățate sunt aplicate
în activități viitoare.

10 C. RESURSE UMANE
Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
ROLURILE PERSONALULUI
Relația dintre
structura
personalului și
obiectivele
strategice Relație slabă între structura
personalului și sarcini le
cerute de realizarea
obiectivelor strategice. ONG- ul își revizuiește structura
personalului în relație cu
munca ce trebuie să fie
realizată; totuși, există
capacitate limitată de a recruta
noi membri ai personalului sau
de a modifica actuala
structură. Fișe de post sunt
dezvoltate și revizuite
pentru a fi în concordanță
cu cerințele misiunii;
unele modificări ale
structurii personalului se
produc ca urmare a
acestui proces. O relație clară între
obiectivele curente ale ONG-
ului și funcțiile performate d e
personal.
Descrierea
pozițiilor,
documentare,
revizuire Nu există o organigramă sau
fișe de post individuale. Un
număr mic de personal
realizează toate sarcinile. Fișe de post dezvoltate după
recrutarea și nu ca
instrumente pentru recrutare;
de aceea, fișele de post nu
oferă o direcționare clară
asupra care să creioneze
responsabilitățile. Pozițiile bine definite și
documentate; revizuiri
regulate ale fișelor de post
pentru a le pune în
concordanță cu cerințele
postului. Personalul oferă input pentru
revizuirea și/sau extinderea
fișelor de post.
Capacitatea
personalului Un număr mic de personal
realizează toate
responsabilitățile, dincolo de
expertiza avută. Unele sarcini
esențiale nu sunt, cu
regularitate, realizate de
nimeni. Scade diferența dintre
abilitățile necesare și cele
existente la nivelul
personalului. Majoritatea abilităților de
bază necesare pentru a
performa în postul de
lucru sunt acoperite de
personalul existent. Abilitatea de a se adapta sau
de a face față noilor cerințe
de personal atu nci când
acestea apar.
MANAGEMENTUL SARCINILOR
Planificarea
muncii Managementul superior
dictează sarcinile de lucru.
Puțină atenție este acordată
echilibrului în încărcătura de
muncă a personalului. Personalul revizuiește planul
de lucru cu supervizorii,
oferind astfel o oportunitate de
input; planurile de lucru sunt
totuși, centralizate la nivelul
managementului. Obiective intermediare
stabilite de către
management; personalul
capabil să își dezvolte
propriile planuri de lucru
și să își îndeplinească
obiectivele. Personalul
colaborează la planurile de
lucru pentru a se asigura Planuri de lucru sunt realizate
și sarcinile sunt distribuite
corespunzător, pe baza
abilităților și a unui echilibru
al încărcării, conducând la
progres în realizarea
obiectivelor.

11 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
că toate lucrurile sunt
realizate.
Lucrul în
echipă Puțină înțelegere a ceea ce
înseamnă lucru în echipă. Managementul creează echipe,
dar are capacitate limitată de a
promova construirea echipelor
și de a utiliza echipele eficient. Construirea echipelor este
activ promovată, deși
echipele nu sunt în
totalitate eficace. Lucrul în echipă este
încurajat; managementul și
personalul au abilitățile de
construire a echipelor și
folosesc echipele cu
eficacitate.
Coordonare &
revizuirea
muncii Nu există meca nisme de
coordonare a activității
personalului. Planuri de lucru individuale, de
unitate sau de proiect sunt
dezvoltate, dar nu sunt
coordonate din punct de
vedere al funcțiilor. Planurile de lucru sunt
împărtășite la nivelul
unităților și a locurilor de
muncă. Există mecanisme formale de
planificare între echipe, de
coordonare și revedere a
muncii depuse.
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR & DEZVOLTAREA PERSONALULUI
Recrutare Nu există încă sisteme de
angajare formalizate;
fondatorii selectează
personalul dup ă propriile
criterii. Posturile sunt anunțate extern;
pe de altă parte nu există
proces sau proceduri pentru
determinarea clară a calificării
pentru post, a recrutării sau a
modalităților de terminare a
contractelor de muncă. Există un sistem formal de
recrutare, dar nu este
utilizat întotdeauna cu
aceeași consistență. Există un sistem formal de
recrutare, și care este utilizat
cu consistență.

Sisteme de
evaluare a
performanțelor Performanțele personalului
nu sunt încă evaluate; nu
există activități care să
schimbe sau să
îmbunătățească
performanțele printr -o mai
bună planificare, pregătire,
promovare. Este posibil să existe un sistem
de evaluare a personalului, dar
nu în mod necesar bazat pe
performanța stabilită de fișele
de post. Evaluarea este de
obicei realizată doar de către
supervizor. Există un sistem de
evaluare bazat pe
performanțe (constând în
revizuirea muncii de către
angajat și supervizor,
împreună), dar nu este
utilizat în mod consistent. Există un sistem de evaluare
a performanțelor și car e este
folosit consistent. O înțelegere
clară a legăturilor dintre
personal și performanțele
organizației.
Moralul
personalului Fondatorii și personalul inițial
sunt motivați de misiunea
originală; nu există nici un
sistem formal de premii. Puțină atenție este acordată
moralului personalului.
Organizația este mai degrabă
concentrată pe alte chestiuni și
presupune că moralul se va Moralul personalului este
în mod regulat pe agenda
organizației. Major itatea
membrilor echipei acordă
atenție moralului;
organizația obține bune Un înalt nivel de
productivitate există alături
de un moral ridicat al
personalului. Un program de
premiere bine structurat
există.

12 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
păstra de la sine. Un sistem
ad-hoc de premiere există. rezultate , din când în
când, datorită moralului.
Un sistem bine gândit de
premiere există.
Planuri de
dezvoltare a
personalului Nu există încă un plan de
dezvoltare a personalului;
nevoile de pregătire nu sunt
identificate. O mai bună potrivire între
posturi și abilitățile necesare.
Sunt identificate resurse ad-
hoc pentru pregătirea
personalului. Pregătirea personalului
trebuie să fie apreciată cu
regularitate iar rezultatele
să fie folosite pentru
pregătirea unui plan de
instruire. Unele elemente
de planificare a instruirii
sunt implementate. Planurile de instruire sunt
revizuite cu regularitate
pentru a îmbunătății
performanțele și pentru
dezvoltarea carierei conform
cu nevoile individuale și cu
planul de dezvoltare a
resurselor umane din
organizație. Majoritatea
acestui plan este realizat.
ADMINISTRAREA SALARIILOR
Sistemul de
salarii și
beneficii Nu există un sistem de salarii
și beneficii. Salariile sunt
legate de capacitatea ONG-
ului de a plătii și nu de
calificare, performanță,
experiență sau posturile
similare de pe piață. Recunoașterea nevoi i de a
dezvolta un sistem formal de
salarizare, dar nu exist ă
cunoștințele despre cum să fie
realizat. Sistem de salarizare și
beneficii realizat, dat nu
aplicat cu consecvență. Sistem de salarizare și
beneficii stabilit, cu criterii
clare de intrare și p romovare;
sistem formal documentat în
manualul de proceduri și
politici, urmărit cu
consecvență.
Clasificarea
posturilor Posturile nu sunt clasificate
intern și nu primesc o valoare
comparativă între ele. Sistem embrionar, neprioritar
pentru ONG. Posibil să existe
rezistență la o astfel de
clasificare; unii preferă
flexibilitatea dată de lipsa unei
clasificări a posturilor.
Posturile clasificate pe
baza unui sistem de valori
intern, iar salariile sunt
bazate pe această
clasificare. Clasificare pe baza fun cțiilor;
sistemul este transparent
pentru toată lumea.
Competitivita-
tea salariilor și
beneficiilor Salariile nu sunt competitive;
fondatorul și personalul inițial
sunt motivați de misiune (pot
avea mai muți voluntari
decât angajați plătiți). Schimbări fr ecvente ale
personalului datorită salariilor
nemotivante și datorită lipsei
de capacitate a ONG-ului de a
crește salariile în concordanță
cu performanțele. Salariile cresc pe măsura
performanțelor, evaluate
conform procedurilor.
Schimbări limitate de
personal datorate
chestiunilor de salarizare. Salariile și beneficiile sunt
suficient de competitive
pentru a atrage și a reține
personal performant și
calificat.

13 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
DEZVOLTAREA ECHIPELOR & MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Politici,
metode de
dezvoltare
organizaționa –
lă Puțină înțelegere a nevoii de
a cultiva un mediu de lucru
plăcut. Lipsa abilității de a
utiliza relațiile dintre angajați
pentru a atinge scopurile
organizaționale. Concentrare pe realizările
individuale și puțină înțelegere
a valorii muncii colaborative. Recunoașterea nevoii de a
îmbunătății mediul de
colaborare în muncă. Dezvoltarea organizațională
recunoscută ca o funcție
legitimă a organizației. ONG –
ul are politic i și metode de a
dezvolta abilități și de a
managerială atât relațiile cât
și performanțele.
Utilizarea
tehnicilor de
mediere a
conflictelor Conflictele nu sunt
reglementate. Supervizorii încearcă să
medieze conflictele, dar
tehnicile și mecanismele avu te
în vedere nu sunt considerate
necesare. Proceduri de rezolvare
stabilite. Supervizorii sunt
instruiți în tehnici de
mediere. Proceduri de rezolvare
utilizate cu eficacitate. Mai
mulți angajați sunt instruiți în
tehnici de mediere.

14 D. RESURSE FINANCIA RE
Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
CONTABILITATE
Existența
procedurilor
contabile Nu există manual de
contabilitate, formal sau
informal. Sistem de bază pentru
înregistrări contabile. Există proceduri contabile;
revizuiri periodice ale
procedurii sunt realizate.
Documentația completă
nu este urmată
întotdeauna. Rapoarte financiare și sistem
de date bine documentate
pentru a oferi o bună
înțelegere a „sănătății
financiare” a organizației.
Contabilitatea
– la timp și
corect Rapoartele financiare sunt
incomplete, dificil de înțeles,
nerealiste. Organizația
trebuie să fie solicitată să le
producă. Rapoartele financiare sunt mai
clare, dar încă incomplete. De
obicei realizate cu întârziere. Rapoartele financiare sunt
mai clare și mai complete.
De obicei realizate la timp. Rapoartele financiare sunt
clare și complete, chiar dacă
portofoliul de proiecte devine
mai complex. Raportare
întotdeauna la timp.
Contribuția
rapoartelor
financiare la
procesul de
planificare Nu încă; formatele utilizate
sunt ad-hoc sau bazate pe
cererile donatorilor. Rapoartele financiare tind să
arate mai degrabă o notă
optimistă, chiar dacă nu
reflectă în totalitate realitatea. Raportările sunt regulate,
dar nu întotdeauna la timp
și nu pot fi incluse în
procesul de planificare. Rapoartele sunt întotdeauna
de calitate înaltă, fiind folosite
în procesul de planificare.
BUGETAREA
Dezvoltarea
bugetelor Bugetele sunt niște estimări
grosiere și nu o reflectare
realistă a activităților
proiectelor. Deseori sunt cheltuieli de peste
sau sub 20% din liniile de
buget. Activitățile sunt deseori
diferite de cele estimate inițial. Totalul cheltuielilor nu
depășește cu 20%
bugetul, dar activitățile
curente se abat adesea de
la bugetul planificat. Totalul cheltuielilor nu
depășește cu 10% bugetul,
iar activitățile curente nu se
abat de la bugetul planificat.
Bugetarea ca
parte a
procesului de
planificare Nu există o istorie a modului
de cheltuire a bugetelor, ceea
ce înseamnă că bugetele sunt
un amestec de presupuneri.
Lipsa feedback-ului dintre
cheltuielile actuale și cele
planificate creează dificultăți
financiare din când în când. Bugetele sunt ajustate ad-hoc.
Nu există un proces formalizat
de ajustare a bugetelor bazat
pe cheltuielile actuale, înainte
ca efectele negative să apară;
crește conștientizarea că un
astfel de mecanism este
necesar. Procesul de bugetare este
integrat în planurile
anuale; există un proces
formalizat pentru a ajusta
liniile de buget, dar încă
există dificultăți în
utilizarea feedba ck-ului
asupra cheltuielilor. Procesul de bugetare este
integrat cu procesul
operațional de panificare.
Bugetele sunt parte
integrantă din managementul
unităților organizaționale și a
proiectelor și există
capacitatea de ajustare atunci
când implementarea o cere.

15 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
Delegarea
managementul
ui de buget Management înalt centralizat;
directorul executiv sau
contabilul sunt singurii care
cunosc și înțeleg informațiile
de buget; ei nu deleagă
responsabilitățile respective. Început de descentralizare a
bugetului, da r încă există un
management centralizat. Delegarea
responsabilităților de
management al bugetelor
de proiect nu este
universal aplicată în
organizație. Personalul superior al
diferitelor unități
organizaționale este
responsabil pentru pregătirea,
justifica rea și managementul
bugetului unității/proiectului.
CONTROL FINANCIAR
Bunurile
organizației Nu este dezvoltat un sistem
de control intern, control al
stocurilor, al achizițiilor etc. Sistem de control intern,
control al stocurilor, al
patrimoniului în ge neral, al
achizițiilor mai degrabă
informal si nedocumentat;
deseori ignorat de cei
responsabili. Sistem de control intern,
control al stocurilor, al
patrimoniului în general,
al achizițiilor este
documentat și de obicei
utilizat. Patrimoniul organizației este
manageriat corespunzător;
sunt planificate necesitățile
viitoare.
Creditori,
debitori Nu există proceduri clare de a
rezolva problemele cu
creditorii și debitorii. Există control financiar dar
lipsește o procedură
sistematică de abordare. Sistem de control
financiar și al stocurilor
îmbunătățit, dar care nu
este folosit întotdeauna. Excelent sistem de control al
fluxurilor de numerar și al
stocurilor pentru creditori și
debitori.
Cash Managementul fluxurilor de
numerar nu este separat. Managementul fluxurilor de
numerar este doar parțial
separat. Managementul fluxurilor
de numerar este separat
la nivelul maxim posibil,
dar separarea nu este în
totalitate în conformitate
cu principiile contabile. Managementul fluxurilor de
numerar este întotdeaun a
separat.
Managementul
fondurilor Fondurile operaționale și cele
de proiect nu sunt separate. În mod obișnuit are loc o
mixare a fondurilor
operaționale și de proiect. Rar are loc o mixare a
fondurilor operaționale și
de proiect, pentru durate
scurte. Toate fondurile de proiecte
sunt separate; există control
adecvat pentru evitarea
mixării acestora.
Monitorizarea
muncii Nu sunt întocmite fișe de
pontaj-activitate. Sunt întocmite fișe de pontaj –
activitate, dar nu întotdeauna
la timp. Sunt întocmite fișe de
pontaj-activitate,
întotdeauna la timp. Sunt întocmite fișe de pontaj –
activitate la timp; analiza lor
este integrată în procesul de
planificare.
AUDIT

16 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
Capacitatea de
a răspunde la
recomandările
de audit ONG- ul caută și
implementează pe propriile
capacități diferite
recomandări financiare. Atunci când sunt realizate
audituri, există capacitate
limitată de a răspunde la
modificările sugerate. Recomandările de audit
sunt urmate, dar uneori
cu întârziere. Recomandările de audit sunt
urmate cu consistență și la
timp.
Regularitatea
auditului
extrem Nu sunt realizate verificări
financiare externe sau audit. Auditări independente sau
verificări financiare externe
sunt doar rareori realizate. Auditări independente sau
verificări financiare
externe sunt realizate
periodic. Auditări independente sau
verificări financiare externe
sunt realizate cu regularitate
și cu o frecvență
corespunzătoare.
BAZA DE RESURSE
Diversitatea
finanțării Fondurile provin dintr- o
singură sursă. Încă există dependență de o
singură sursă sau de un număr
limitat de donatori. Nici una dintre surse nu
furnizează mai mult de
60% din finanțare. Nici una dintre surse nu
furnizează mai mult de 40%
din finanțare.
Autonomie
financiară Puțină înțelegere a faptului că
organizația are nevoie să
devină auto -suficientă
financiar; insucces în
strângerea de fonduri de la
nivel local. Dezvoltarea conștientizării
asupra posibilităților de
generare a resurselor la nivel
local, dar puține astfel de surse
au fost mobilizate. Dezvoltarea unui proces
de planificare financiară în
cadrul organizației și un
procent semnificativ al
costurilor curente
acoperite de surse
generate local (e.g.
cotizații, taxe, fund –
raising). Procese în derulare de a
realiza activități generatoare
de venituri.
Planificare
financiară pe
termen lung Nu este avută în vedere o
planificare financiară pe
termen lung. ONG- ul poate pregăti bugete
de program multi- anuale, deși
este concentrată mai degrabă
pe venituri din proiecte
punctuale și nu pe o abordare
pe termen lung. Încercări de realizare a
unor planuri financiare pe
termen lung; frecvente
ajustări sunt necesare. Există planificări financiare pe
termen lung care conduc la o
creștere substanțială a
acoperirii resurselor pentru
costuri operaționale curente
atunci când alte surse externe
nu sunt disponibile.
Surse de
finanțare pe
termen scurt Finanțarea proiectelor
curente este insuficientă
pentru a duce la îndeplinire
planurile și a putea oferii
serviciile prevăzute. Finanțarea este disponibilă
pentru a acoperi costuri de
proiect pe termen scurt, dar
costurile operaționale nu sunt
pe deplin acoperite de surse de
auto- finanțare. Finanțarea este
disponibilă pentru a
acoperi costuri pe termen
scurt, iar pe termen
mediu există strategii de
abordare cuprinse în Toate proiectele au planuri de
finanțare pe termen lung iar
fondurile curente sunt
adecvate pentru aceste
planuri.

17 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
planurile financiare al e
organizației.

18 E. FURNIZAREA DE SERVICII
Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
EXPERTIZA SECTORIALĂ
Experiență
anterioară de
furnizare de
servicii ONG-ul nu are sau are
experiență anterioară limitată
în furnizare de servicii. Expertiză sectorială sau
tehnică în creștere și
capacitate de a accesa
expertiză adițională dacă este
nevoie. Eficiență în furnizare a de
servicii; apel la expertiză
externă atunci când este
nevoie. Eficiență în furnizarea de
servicii; îi este recunoscut
statutul de consultant în
domeniu și se apelează la
serviciile sale.
Mecanisme de
recuperare a
costurilor Nu există mecanisme de
recuperare a costurilor;
dependență totală de donori,
mai ales datorită costurilor
mari de start-up. Recunoașterea necesității de
dezvoltare a unor mecanisme
de recuperare a costurilor, dar
există eventuale rezistențe sau
lipsesc idei despre cum se
poate realiza acest lucru. Taxe pentru servicii și alte
mecanisme de recuperare
a costurilor sunt parte
integrantă a procesului de
furnizare a serviciilor. Taxe pentru servicii și alte
mecanisme de recuperare a
costurilor sunt parte
integrantă a procesului de
furnizare a serviciilor.
Abilitatea de
adaptare la
nevoile în
schimbare a
comunității Sunt identificate idei bune
asupra modului cum pot fi
acoperite nevoile
constituenților /comunității
țintă; în schimb, există puțină
experiență operațională de
acest tip. O ma i bună abordare a
grupului țintă și o redefinire a
pachetului de servicii și de
asistență tehnică. Dincolo de portofoliul de
proiecte, există o
recunoaștere a necesității
de a fii mai responsivi la
nevoile comunității. ONG- ul este capabil să își
adapteze programele și
capacitățile de furnizare de
servicii și să își extindă
furnizarea de servicii la alți
constituenți.
Reputația în
cadrul
comunității Organizația este relativ
necunoscută. Reputația în creștere, pe
măsură ce organizația este
capabilă să atragă personal
calificat și alți asociați;
conștientizarea prezenței
organizației crește gradual. ONG-ul recunoscut ca
având expertiză
tehnică/sectorială
semnificativă; organizația
este invitată să participe
la forurile sectoriale
relevante. Recunoaștere completă a
expertizei tehnice/sectoriale;
statut de consultant în
domeniile sectoriale de către
organisme guvernamentale și
alte structuri organizaționale
interne sau internaționale.
APARTENENȚA ȘI PROPRIETATEA COMUNITĂȚII
Natura input-
ului
comunității Agenda organizației și
serviciile furnizate sunt
influențate de donatori și de
manageri dar nu și de
constituenți/comunitate.
Constituenții/comunitatea sunt
implicați primordial ca
recipienți ai programelor; input
solicitat din când, dar nu în
mod sistematic. Există mecanisme formale
de asigurare a
comunicației relativ la
designul și managementul
programelor, deși nu sunt Constituenții/comunitatea au
devenit parteneri egali în
definirea serviciilor ce
urmează a fi oferite și în
managementul programelor și
proiectelor. Sunt realizate
sisteme și proceduri de

19 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
acceptate toate sugestiile
primite. asigurare a input- ului
comunității și informația
colectată este utilizată cu
regularitate.
Planuri de
pregătire care
reflectă
nevoile
comunității Nu sunt oferite servicii sau
instruire. Construirea
capacității locale nu este
privită ca o posibilă strategie
de sustenabilitate. Resurse sunt identificate
pentru training ad-hoc destinat
constituenților în anumite arii
tehnice sau de program, dar
nu în domeniul
managementului financiar sau
alte arii de construire a
capacității instituționale. Sunt dezvoltate planuri de
transfer a responsabilității
manageriale către
constituenții locali și
planuri de furnizare de
instruire și de construire
a capacității instituționale. Planu rile de instruire și de
construire a capacității
instituționale sunt cu
regularitate puse în
concordanță cu creșterile de
performanță; are loc o
revizuire regulată a capacității
instituționale a
constituenților/comunității.
EVALUAREA IMPACTULUI
Preocuparea
pentru nevoile
de
sustenabilitate Nu este încă o temă pentru
organizație; supraviețuire pe
termen scurt este cea mai
importantă. Personalul este conștient de
necesitatea de a construi
abordări sustenabile în cadrul
proiectelor, dar nu știu cum
anume să facă acest lucru. ONG- ul încorporează
strategii de sustenabilitate
în toate activitățile
programelor, dar calitatea
acestor strategii este încă
slabă. Strategiile de sustenabilitate
au fost testate cu succes și
replicate.
Importanța
măsurării
impactului ONG- ul nu monitorizează și
evaluează în mod sistematic
realizările în raport cu
activitățile planificate. Are loc o evaluare a proiectelor
pentru a determina dacă
activitățile au fost realizate. Nu
se apreciază încă impactul
acestor activități. Metodologii de apreciere a
impactului sunt dezvoltate
și folosite pe baze ad -hoc. Există un sistem de măsurare
a impactului și este folosit cu
regularitate.
Utilizarea
indicatorilor de
impact și a
valorilor de
bază pentru
aceștia Nu sunt identificați indicatori
de impact sau valori de bază
pentru aceștia. Are loc colectarea de informații
asupra valorilor de bază a
indicatorilor de impact, dar nu
se face referire ulterioară la
acestea; sunt identificați
indicatori de impact ca parte a
proiectelor inițiate, dar nu sun t
folosiți pentru monitorizarea
acestora. Indicatori și valori de bază
pentru aceștia sunt
stabilite pentru anumite
proiecte și se realizează
colectarea de informație
pentru monitorizarea
acestora; pe de altă parte,
acești indicatori pot di
slab definiți s au
nepotriviți, limitând gradul Indicatori de succes și de
impact măsurabili și
corespunzători sunt
identificați pentru proiectele și
programele organizației;
indicatorii sunt monitorizați cu
regularitate, oferind informații
utile pentru măsurarea
progresului înregistrat și
pentru scoaterea în evidență

20 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
de utilizare al acestora la
măsurarea progresului. a dificultăților sau a
succeselor realizate.
Regularitatea
activităților de
planificare Planificarea este ad-hoc,
incrementală. Planuri anuale de operare sunt
dezvoltate și revizuite în
decursul anului. Planificare strategică
structurată în jurul
misiunii și, de asemenea,
există o planificare
operațională pe termen
scurt. Planificarea strategică (3 -5
ani) și operațională (1 -2 ani)
este realizată, împreună cu
planuri anuale de lucru și
revizuirea acestora.

21 F. RELAȚII EXTERNE & ADVOCACY
Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
REALȚII PUBLICE
Strategii de
atragere a
sprijinului ONG-ul nu are nici o strategie
de câștigare a recunoașterii
organizației, misiunii,
expertizei în vederea
mobilizării sprijinului (e.g. noi
membri, resurse financiare,
contribuții ale sectorului
privat etc.). ONG- ul dezvoltă câteva
materiale care prezintă
misiunea și experiența
organizațională, dar distribuția
acestora este mai degrabă ad –
hoc (la birou, la vizitarea unor
donatori etc.). ONG- ul realizează câteva
materiale adaptate pentru
câteva tipuri de audiență
și are o abordare
proactivă a distribuției.
Sunt începute și alte
activități de promovare. ONG-ul are numeroase
materiale care prezintă cu
claritate misiunea și
experiența, adaptate la
diferite tipuri de audiență.
Materialele sunt distribuite la
timp și cu eficiență. Alte
activități promoționale sunt
realizate cu regularitate.
Relațiile cu
media ONG- ul nu recunoaște încă
necesitatea de a mobiliza
resursele mass media. Recunoaștere a necesității
relațiilor cu media;
implementare sporadică a unor
campanii media. Tendința de a
organiza acțiuni singulare. Campanii media mai mult
sau mai puțin sistem atice,
dar nu pe deplin integrate
într-o strategie de relații
publice. ONG- ul este capabil să
organizeze campanii media de
diferite forme (TV, afișe,
reviste, radio etc.), integrate
într-ul plan strategic pe
termen lung.
Relațiile cu
constituenții Capaci tate limitată de
mobilizare a
constituenților/comunității în
programe, datorită fie
distanței geografice fie altor
bariere în mobilizare. Recunoaștere crescândă a
constituenților ca având un rol
în acțiunile organizației.
Organizația se asigură de un
contact mai strâns cu
constituenții. ONG- ul solicită în mod
sistematic și activ input -ul
din partea constituenților
și îl utilizează în procesul
de planificare.
Constituenții văd
organizația ca aliat,
facilitator, resursă. Constituenții solicită activ
sprijin din partea organizației
pentru activități pe care chiar
ei le identifică. ONG -ul și
constituenții văd relația dintre
ei ca un parteneriat complet,
servind interesele tuturor.
Percepția
organizației de
către
comunitate Organizația nu este
cunoscută de comu nitatea
largă; câțiva oameni cheie
sprijină cauza organizației. Un cadru mai larg de influență
în aria sectorială sau
geografică a operațiilor
organizației. Organizația începe să
primească solicitări de
informații din parte
publicului. Numele
acesteia este recunoscut
printre donatori, sector
privat, publicul general. ONG- ul primește cu
regularitate solicitări pentru
informații din partea
publicului; este perceput
acum ca o organizație care
are realizări.
COLABORAREA CU GUVERNUL
Natura
relațiilor cu Relațiile cu guvernul sunt
bazate pe o mentalitate “noi – Autoritățile publice nu mai sunt
considerate ca niște inamici și ONG- ul se angajează în
dialog deschis cu guvernul ONG- ul se consideră ca fiind
un partener credibil pentru

22 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
structurile
guvernamental
e (național &
local) ei”; contactele sunt evitate și
există suspiciune.
au fost identificate niște
interese comune. în chestiuni operaționale și
de politici publice. guvern, ca organizație care
dorește să monitorizeze
realizările guvernamentale din
domeniul de interes.
Existența unor
mecanisme de
colaborare
formală Nivel redus de colaborare sau
de planificare comună a unor
măsuri cu oficiali din același
sector de interes sau din
aceeași arie geografică. Este stabilită colaborare cu
diferite grupuri/structur i
guvernamentale din același
sector de activitate. Colaborarea cu guvernul
este frecventă – deseori la
nivel informal – adițional
față de colaborarea
sectorială sau prin
contractele de servicii pe
care organizația le are cu
structurile
guvernamentale. Mecanisme formale de
colaborare există (e.g.
desemnarea unui ofițer de
legătură pentru advocacy sau
lobby).
COLABORAREA CU ALTE ONG-uri
Networking și
coaliții Organizația nu are experiență
de lucru cu alte ONG-uri
locale sau internaționale.
Lipsa unei nece sități resimțite
în acest sens de către
comunitate. ONG- ul este implicat în unul
sau două eforturi colaborative
cu alte ONG- uri și recunoaște
valoarea muncii comune. ONG-
ul este tot mai mult cunoscut
și de încredere. ONG- ul lucrează în
parteneriat cu mai multe
organizații și devine activ
în diferite rețele. ONG- ul lucrează cu organizații
locale și internaționale și are
un rol de conducere în
promovarea unor coaliții și
rețele.

23 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
ADVOCACY
Analiza de
politici publice ONG- ul nu este conștient încă
de potenți alul oferit de
analiza politicilor publice. ONG-ul este expus la anumite
analize de politici publice, dar
nu a avut rol conducător în nici
una dintre acestea. Încercări regulate de a
realiza analize de politici
publice, câte una de
fiecare dată. Analiza de politici publice este
văzută ca având prioritate
înaltă. ONG -ul poate conduce
analize pe mai multe tipuri
simultan.
Dezvoltarea de
strategii de
advocacy ONG-ul nu are nici o strategie
de advocacy. Strategiile de advocacy au
importanță secundară relat iv la
direcția principală a
organizației. Advocacy este integrată în
strategiile pe termen lung
ale organizației și este
percepută ca esențială
pentru misiune. ONG-ul poate implementa
propriile strategii de advocacy
și să fie, în același timp,
membru al u nor coaliții.
Abordarea de
advocacy ONG- ul începe să dezvolte
abordări de advocacy. ONG-ul se percepe ca
specialist în advocacy. Pentru
moment nu a fost dezvoltată o
practică pentru diferiți clienți,
membri sau grupuri interesate ONG- ul utilizează
special iști pentru a
mobiliza schimbări de
politici publice.
Recunoaștere crescută a
importanței proceselor
participative în munca de
advocacy. ONG- ul utilizează metode
participative de advocacy și
care sunt considerate a fi
potrivite pentru scopurile
organizațio nale.
Evaluarea
impactului de
advocacy ONG-ul nu vede necesitatea
de a evalua impactul propriu
de advocacy. ONG- ul este conștient de
necesitatea evaluării
impactului eforturilor de
advocacy, dar nu are abilitatea
de a face acest lucru, fiind
mult prea im plicat în procesul
respectiv. ONG- ul face pași de
integrare a impactului în
sistemul propriu de
raportare; uneori cu
succes. ONG- ul este conștient de
impactul activităților sale de
advocacy asupra politicilor
publice, și folosește
informația deținută pen tru
stabilirea de strategii.
Organizația are un cadru de
lucru comprehensiv de
măsurare a impactului.
Strategia de
stabilire a
agendei
politicilor
publice ONG- ul nu este capabil să
aducă pe agenda publică
chestiuni de politici publice. Sporadic ONG-ul a reușit să
aducă pe agenda publică
anumite teme, dar nu continuu
sau sistematic. ONG-ul are o abordare
sistematică de punere pe
agenda publică a temelor
sale de interes. ONG-ul poate avea un impact
consistent, crescut, prin
intrarea în coaliții cu alte
organizații.

24 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
Formularea și
punerea în
practică a
politicilor
guvernamental
e ONG- ul nu are noțiuni de
cum ar putea influența
elaborarea de politici publice. ONG-ul poate identifica
anumiți pași de implementare
de politici publice, dar nu este
conectat cu ac torii relevanți din
domeniu. ONG- ul înțelege modul de
implementare a politicilor
publice și are relații cu
decidenții din domeniu,
rezultând un răspuns
pozitiv din partea
acestora. ONG- ului îi este solicitată
opinia de către structurile
guvernamentale în timpul
elaborării politicilor publice.
Implementare
a și impunerea
politicilor
publice
guvernamental
e ONG- ul nu urmărește
politicile publice cu impact
asupra activităților sale. ONG- ul înțelege procesul de
implementare a politicilor
publice relevante, dar este
inactiv în asigurarea impunerii
acestor politici acolo unde este
necesar. ONG- ul urmărește activ
implementarea politicilor
publice și se asigură de
impunerea aplicării
acestora pentru
clienții/membrii săi. ONG- ul poate urmării
implementarea și imp unerea
aplicării politicilor publice în
mai multe arii sectoriale în
același timp.
Monitorizarea
și evaluarea
politicilor
publice ONG- ul nu este conștient de
impactul politicilor publice. ONG- ul este parțial conștient
de totalitatea ramificațiilor
politicilor publice relevante.
ONG- ul monitorizează
impactul politicilor publice,
promovează schimbarea
acolo unde este nevoie. ONG- ul este capabil să
monitorizeze impactul mai
multor tipuri de politici
publice.
MOBILIZAREA DE RESURSE

25 Categorie Start- up (1) Dezvoltare (2) Consolidare (3) Maturitate (4)
Mobilizarea
sprijinului local ONG-ul nu are nici o strategie
de fundraising local sau de
atragere a altor forme de
sprijin. ONG- ul experimentează
fundraising local (e.g. donații
publice, cotizații, alte
contribuții). ONG- ul identifică cele mai
eficace activități și
acționează p entru
îmbunătățirea sau
extinderea programelor. ONG- ul programează cu
regularitate eforturi de
fundraising; fundraising- ul
local generează un mic
procent din venit, dar crește
profilul organizației pentru
alte forme de mobilizare a
resurselor.
Mobilizarea
resurselor
sectorului
privat ONG- ul tinde să vadă
sectorul privat ca unul
exploatator, și, uneori, chiar
să fie suspicios la o astfel de
relație. ONG- ul începe să vadă în
sectorul privat o posibilă
resursă; crește contactele cu
sectorul privat în căutar ea
unor arii de interes reciproc.
ONG- ul încearcă să educe, să
încurajeze sentimentul de
responsabilitate corporatistă. Sunt recrutați indivizi din
sectorul privat pentru a
servi ca membri ai
consiliului director;
colaborare activă cu
sectorul privat pentru a
avea acces la resurse
financiare, materiale,
tehnice etc. Sectorul privat este activ la
nivelul consiliului director.
ONG- ul are succes în
obținerea de sprijin din partea
sectorului privat.
Mobilizarea
resurselor
donatorilor ONG- ul “urmărește banii”
indiferent de misiune sau de
capabilitățile proprii. ONG-ul are un donator major,
este focalizat pe una sau două
arii sectoriale și începe să
atragă resurse din acele arii. ONG-ul este foarte
focalizat pe propria
misiune și a generat mult
interes și a atras finanțare
din multiple surse; există
încă un anumit nivel de
oportunism pe termen
scurt. ONG- ul are o varietate largă
de
Contacte în aria sa de
misiune; are o bază
diversificată de finanțatori,
care include finanțare
multianuală de la mai mulți
donatori. Programe pe termen
lung sunt în dezvoltare, cu
donatori asigurați.

Introducere
Buna ziua,

Vă mulțumesc foarte mult pentru disponibilitatea dvs. de a completa acest chestionar!
Acest chestionar se adresează organizațiilor neguvernamentale care derulează
proiecte/programe pentru comunitățile de romi.

Răspunsurile la acest chestionar vor fi utilizate ca baza de analiza pentru teza de doctorat c u
titlul “Impactul educației non formale asupra managementului de resurse umane in societatea
civila a romilor. ” Teza își propune sa identifice principalele efecte generate de educația non
formala asupra managerilor, personalului si constituenților organizațiilor romilor care ( încă)
sunt active. Datele obținute vor fi folosite doar in scop statistic .

Acest chestionar nu presupune răspunsuri corecte sau greșite , ci doar opinia dvs. cu privire la
aspectele puse în discuție . Cele mai multe dintre întrebările chestionarului oferă alegeri pe
care le veți bifa printr-un click, conform opiniei sau situației dvs. specifice. Alte întrebări solicit ă
însă si comentarii sau observații suplimentare.

Va mulțumesc încă o data pentru timpul acordat completării acestui chestionar!

Ion Goracel

Chestionar pentru managerii ONG

1. Cuŵ evaluați situația ĐureŶta a soĐietăți Đivile diŶ Romania?
……………… …………………………………………………………………………………. ………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………. ……………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
2. Cuŵ evaluați situația soĐietății Đivile a Roŵilor diŶ RoŵaŶia?
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
…………………………………… …………………………………………………………………………………. …………..
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………….. ..

3. PriviŶd retrospeĐtiv iŶ ultiŵii ϮϬ de aŶi, Đuŵ ați ĐaraĐteriza evoluția/diŶaŵ iĐa soĐietății Đivile
a Romilor din Romania?
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
………………………………………………………………………….. ……………………………………………………….
4. ÎŶ opiŶia duŵŶeavoastră, la momentul prezent, accesul la fiŶaŶțare pentru orgaŶizațiile
ŶeguverŶaŵeŶtale diŶ RoŵâŶia este:
4.1 ŵai ușor

4.2 neschimbat comparativ cu anii treĐuți
4.3 mult mai dificil
4.4 NS/NR

5. Ce efecte a avut aderarea la Uniunea Europeana asupra:
Efect
pozitiv Efect
negativ Nici un
efect NS/NR
5.1 soĐietății Đivile diŶ RoŵaŶia
5.2 soĐietății Đivile a Roŵilor diŶ Romania
5.3 orgaŶizației duŵŶeavoastră

6. Va rugaŵ sa preĐizați efeĐtele aderării RoŵâŶiei la UŶiuŶea EuropeaŶa asupra orgaŶizației
duŵŶeavoastră referitor la:
Efect
pozitiv Efect
negativ Nici un
efect NS/NR
6.1 Atragere de fonduri
6.2 Resurse umane
6.3 Voluntariat
6.4 Imagine
6.5 Imagine

7. Va rug ăm să iŶdiĐați doŵeŶiile priŶĐipale de iŶterveŶție al orgaŶizației dvs.
3.1 Furnizare de servicii acreditate 3.2 Furnizare de servicii neacreditate
3.3 Dezvoltare comunitar ă și loĐală 3.4 Advocacy & lobby
3.5 SăŶătate 3.6 Monitorizarea politicilor publice
3.7 Promovarea drepturilor omului 3.8 Economie social ă
3.9 EduĐație 3.10 Ajutor umanitar
3.11 Alt doŵeŶiu ;vă rugaŵ să
preĐizațiͿ
__________________________ 3.12 NS/NR
8. Care este aria de iŶterveŶție a orgaŶizației duŵŶeavoastră
8.1 Local ă
8.2 JudețeaŶă
8.3 Regional ă
8.4 NațioŶală
8.5 IŶterŶațioŶală
9. Coŵparativ Đu perioada iŶ Đare a fost îŶfiiŶțată, îŶdepliŶirea oďieĐtivelor orgaŶizației este
9.1 Mult mai dificil
9.2 Dificil
9.3 NiĐi difiĐil ŶiĐi ușor
9.4 Ușor
9.5 Mult ŵai ușor

9.6 NS/NR
10. Coŵparativ Đu perioada iŶ Đare a fost îŶfiiŶțată, la ŵoŵeŶtul prezeŶt orgaŶizația
10.1 este îŶtr -o ŵai ŵare ŵăsura îŶ situația de a -si îŶdepliŶii ŵisiuŶea
10.2 este iŶ aĐeeași ŵăsura iŶ situația de a -si îŶdepliŶii ŵisiuŶea
10.3 îŶtâŵpiŶă difiĐultăți îŶ îŶdepliŶirea ŵisiuŶii
10.4 îŶtâŵpiŶă difiĐultăți serioase îŶ îŶdepliŶirea ŵisiuŶii
10.5 NS/NR
11. Vă rugaŵ sa preĐizați daĐa orgaŶizația pe Đare o ĐoŶduĐeți/reprezeŶtați faĐe parte diŶ alte
rețele/Đoaliții loĐale, regioŶale, ŶațioŶale si/sau europeŶe
11.1 Da
11.2 Nu
11.3 NS/NR
12. DaĐa la îŶtreďarea preĐedeŶta ați răspuŶs afirŵativ, va rugaŵ sa preĐizați diŶ Đe rețele/Đoal iții
face parte orgaŶizația pe Đare o ĐoŶduĐeți/reprezeŶtați
12.1 locale
12.2 județeŶe
12.3 regionale
12.4 ŶațioŶale
12.5 europene
12.6 NS/NR
13. Care suŶt Đele ŵai iŵportate realizări ale orgaŶizației pe Đare o ĐoŶduĐeți/reprezeŶtați?
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
……………………………………………………………………………………………. ……………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
14. Care suŶt efeĐtele/sĐhiŵďările geŶerate iŶ ĐoŵuŶitățile î n care orgaŶizația duŵŶeavoastră a
derulat aĐtivități /proieĐte de eduĐație ŶoŶ forŵala?
14.1 ŵeŵďrii ĐoŵuŶităților suŶt ŵai iŶforŵați Đu privire la drepturile pe le au
14.2 a ĐresĐut îŶĐrederea iŶ râŶdul ŵeŵďrilor ĐoŵuŶității
14.3 au fost create structuri asociative noi
14.4 s-au dezvoltat relații de Đolaďorare/parteŶeriat Đu iŶstituțiile loĐale
14.5 au apărut iŶițiative Ŷoi geŶerate de Đătre ĐoŵuŶitate
14.6 s-a îŵďuŶătățit aĐĐesul la serviĐiile soĐiale
14.7 Alta_________________________________________________________
14.8 NS/NR

15. De la îŶfiiŶțarea orgaŶizației ș i până la ŵoŵeŶtul prezeŶt, persoŶalul diŶ orgaŶizația dvs. a
partiĐipat la vreuŶ Đurs de forŵare/pregătire?
15.1 Da
15.2 Nu
16. DaĐa ați răspuŶs afirŵativ la îŶtreďarea aŶterioara, va rugaŵ sa preĐizați Đe tip de Đurs/Đursuri.
(alegeri multiple)
10.1 SĐriere propuŶeri de fiŶaŶțare
Fundraising
10.2 CoŶtaďilitate/fiŶaŶțe
Management de proiecte

10.3 Leadership
10.4 Managementul resurselor umane

10.5 Domeniul cultural-artistic
10.6 Managementul timpului

10.7 Dezvoltare personala 10.8 Dezvoltare comunitar ă

10.9 Team-building
10.10 Comunicare
10.1
1 Voluntariat
10.12 Alt domeniu (va rugam sa
preĐizațiͿ__________________________

17. Pe o sĐala de la ϭ la 5 ;ϭ îŶseaŵŶă total inutil iar 5 foarte util) va rugam sa preĐizați Đat de utile
au fost aĐeste Đursuri iŶ raport Đu doŵeŶiul de aĐtivitate al orgaŶizației?
Total inutile Inutile Destul de utile Utile foarte utile
1 2 3 4 5

18. Care sunt efectele instruirilor la nivelul personalului angajat in orgaŶizația duŵŶeavoastră ?
18.1 AĐuŵularea de ĐuŶoștiŶțe Ŷoi
18.2 DoďâŶdirea de noi competente
18.3 Creșterea coeziunii in orgaŶizație
18.4 Altul (va rugam sa preĐizați )________________________________
18.5 NS/NR

19. Ce tip de ĐapaĐitați si ĐoŵpeteŶte treďuie sa dezvolte orgaŶizația duŵŶeavoastră peŶtru a va
atiŶge sĐopul orgaŶizațioŶal?
Da Nu NR/NR
19.1 Dezvoltarea de rețele si Đoaliții Đu alte ONG -uri
19.2 Dezvoltare de strategii de advocacy
19.3 Monitorizarea și evaluarea politicilor publice
19.4 ÎŵďuŶătățirea și dezvoltarea ĐapaĐității de atragere si
iŵpliĐare aĐtivă a ŵeŵďrilor și ďeŶefiĐiarilor îŶ proieĐtarea și
ŵaŶageŵeŶtul iŶterveŶțiilor îŶ ĐoŵuŶitate
19.5 Diversificarea resurselor financiare
19.6 Dezvoltarea uŶor aĐtivități geŶeratoare de veŶit

20. Care sunt nevoile orgaŶizațioŶale de iŶstruire peŶtru a va ĐoŶtiŶua ŵisiuŶea orgaŶizațioŶala?
Da Nu NR/NR
19.1 Viziunea si misiunea orgaŶizației trebuie sa fie un concept
motivator pentru personalul angajat si factorii iŶteresați
19,2 Viziunea si misiunea orgaŶizației trebuie dezvoltata cu
participarea tuturor membrilor si factorilor interesați
19.3 Definirea obiectivelor strategice in concordanta misiunea
orgaŶizației
21. Ce tip de instruiri/training-uri sunt disponibile pentru sectorul ONG?
21.1
Scriere propuŶeri de fiŶaŶțare
Fundraising
21.2 CoŶtaďilitate/fiŶaŶțe
Management de proiecte

21.3 Leadership
21.4 Managementul resurselor umane

21.5 Domeniul cultural-artistic
21.6 Managementul timpului

21.7 Dezvoltare personala
21.8 Dezvoltare ĐoŵuŶitară

21.9 Team-building
21.10 Comunicare
21.11 Voluntariat
21.12 Alt domeniu (va rugam sa
preĐizațiͿ_______________________
22. Comparativ cu perioada iŶ Đare a fost îŶfiiŶțată orgaŶizația exista difereŶțe/sĐhiŵďări iŶ Đeea
Đe privește iŶstruirile/forŵările peŶtru seĐtorul ONG ?
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
…………………………………………………… ………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………
23. Ce competente co Ŷsiderați Đa ar treďui dezvoltate iŶ Đadrul persoŶalului orgaŶizației dvs. iŶ
aĐtualul ĐoŶtext de soĐial, politiĐ si de fiŶaŶțare?
Da Nu NR/NR
23.1 ÎŵďuŶătățirea partiĐipării persoŶalului la luarea deĐiziilor
23.2 Creșterea ĐapaĐității persoŶalului de a se adapta la ĐeriŶțe Ŷoi
23.3 Dezvoltarea unui sistem de recrutare a personalului
23.4 Dezvoltarea unui sistem de evaluare a performantelor
personalului
23.5 PlaŶifiĐare fiŶaŶĐiară pe terŵeŶ luŶg
23.6 Dezvoltarea de competente specifice gestionarii proiectelor
cu bugete mari
23.7 Dezvoltarea si îŵďuŶătățirea relațiilor cu ĐoŶstitueŶții
orgaŶizației
23.8 Dezvoltarea unui sistem de evaluare a impactului proiectelor
si programelor derulate de orgaŶizație

24. Va rugaŵ sa preĐizați prograŵul sau prograŵele de traiŶiŶg Đare au avut Đel ŵai ŵare i ŵpaĐt
asupra duŵŶeavoastră diŶ puŶĐt de vedere al dezvoltării si/sau evoluției profesioŶal e. ;Va
rugam sa argumen tați răspuŶsulͿ
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….

25. IŶ Đe ŵăsura partiĐip area dvs. la instruirile anterior amintite au contribuit la :
In
foarte
ŵiĐă
ŵăsur
ă In
ŵiĐă
ŵăsu
ră deloc In
mare
ŵăsur
ă In
foarte
mare
ŵăsur
ă NS/
NR
26.1 Eficientizarea managementului
orgaŶizațioŶal

26.2 ProfesioŶalizarea iŶterveŶțiilor
in ĐoŵuŶități
26.3 Dezvoltarea de politici publice
26.4 Atingerea obiectivelor strategice
pe Đare orgaŶizația dvs. si le -a
propus

26.5 ÎŶsușirea uŶor Ŷoi valori
26.7 Schimbarea unor atitudini
26.8 ÎŵďuŶătățirea uŶor aďilitați
26.9 DoďâŶdirea de Ŷoi ĐuŶoștiŶțe
26.10 Alta_______________________
__________________________

26. Va rugaŵ sa ŵeŶțioŶați Đele ŵai iŵportaŶte sĐhiŵďări/evoluții la Ŷivel persoŶ al Đa urŵare a
partiĐipării la iŶstruiri (training-uri)
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
………………………………………………………………………………. …………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
27. In ce an a fost îŶfiiŶțată orgaŶizația dumneav oastră ?
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
28. Câți aŶgajați perŵaŶeŶți are orgaŶizația duŵŶeavoastră ?
28.1 Ϭ aŶgajați
28.2 1-ϯ aŶgajați
28.3 4-5 aŶgajați
28.4 6-ϭϬ aŶgajați
28.5 Peste ϭϬ aŶgajați
28.6 NS/NR
29. De Đat tiŵp luĐrați iŶ seĐtorul ONG?
29.1 0-3 ani;
29.2 4-7 ani;
29.3 8-10 ani;
29.4 peste 10 ani;

30. IŶ urŵătorii 5 aŶi iŶteŶțioŶați sa sĐhiŵďați loĐul de ŵuŶĐa/oĐupația?
30.1 Da
30.2 Nu
30.3 NS/NR
31. Va rugaŵ sa speĐifiĐați ultiŵa forŵa de îŶvățăŵâŶt proŵovată :
31.1 Liceu
31.2 Facultate
31.3 Master
31.4 Doctorat
31.5 Alta forŵa de îŶvățăŵâŶt
32. Vârsta
32.1 25-34 ani
32.2 35-44 ani
32.3 45-54 ani
32.4 Peste 55 ani
33. Sex
33.1 Feminin
33.2 Masculin

Introduction

Good morning/ Good afternoon/ Good evening,

thank you for your willingness to complete this questionnaire!
This questionnaire is addressed to non-governmental organizations that implement projects/ programs
for Roma communities.

The answers to this questionnaire will be used as an analysis basis for the doctoral thesis entitled “ The
Impact of Non-formal Education on Human Resource Management in Roma Civil Society ”. The thesis
aims to identify the main effects generated by non-formal education on the managers, staff and members
of (still) active Roma organizations. The collected data will be used only for statistical purposes.

There are no right or wrong answers to this questionnaire; what matters is your opinion on the issues
discussed. The majority of the questions included here offer choices that you will tick by clicking on the
answer that corresponds to your specific opinion or situation. Other questions require additional
comments or observations.

Thank you for your time!

Ion Goracel

Questionnaire for NGO managers

1. How do you evaluate the current situation of civil society in Hungary ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….
2. How do you evaluate the current situation of Roma civil society in Hungary ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….

3. Looking back at the last 20 years, how would you characterize the evolution/dynamics of Roma
civil society in Hungary?
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….
4. In your opinion, the access to financing for NGOs in Hungary is, at the present moment:
4.1 easier
4.2 unchanged compared to previous years
4.3 much more difficult
4.4 N/A

Anexa 3

5. What effects did the accession to the European Union have on
Positiv
e
effects Negativ
e effects No
effects N/A
5.1 Civil society in Hungary
5.2 Roma Civil society in Hungary
5.3 Your organization

6. Please refer to the effects of the accession to the European Union on your organiz ation related
to:
Positive
effects Negative
effects No
effects N/A
6.1 Fundraising
6.2 Human resources
6.3 Volunteering
6.4 Image
6.5 Accessibility of the financing programs

7. Please indicate the main intervention domains of your organization.
3.1 Offering certified services 3.2 Offering uncertified services
3.3 Community and local
development 3.4 Advocacy & lobby
3.5 Health 3.6 Monitoring of public policies
3.7 Promotion of human rights 3.8 Social economy
3.9 Education 3.10 Humanitarian aid
3.11 Other domain (please specify )
__________________________ 3.12 N/A
8. What is the intervention area of your organization?
8.1 Local
8.2 County
8.3 Regional
8.4 National
8.5 International
9. Compared to the period when your organization was founded, the achieving of the object ives
of the organization is, nowadays
9.1 Much more difficult
9.2 Difficult
9.3 Neither difficult nor easy
9.4 Easy
9.5 Much easier
9.6 N/A
10. Compared to the period when your organization was founded, nowadays your organization
10.1 is in a stronger position to fulfill its mission
10.2 is in a similar position to fulfill its mission

10.3 has difficulties in fulfilling its mission
10.4 has serious difficulties in fulfilling its mission
10.5 N/A
11. Please specify if the organization you manage/represent is part of other local, regional, national
and/or European networks/coalitions.
11.1 Yes
11.2 No
11.3 N/A
12. If you answered yes to the previous question, please specify which kind of networks/coaliti ons
your organizations is part of
12.1 local
12.2 county level
12.3 regional
12.4 national
12.5 European
12.6 N/A
13. What are the most important achievements of the organization you manage/represent?
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….
14. What are the effects/changes generated in the communities in which your organizati on has
implemented activities / non formal education projects?
14.1 the community members are more informed regarding their rights
14.2 there is a higher level of trust among community members
14.3 new associative structures have been created
14.4 collab oration/partnership relations have been developed with the local
institutions
14.5 new initiatives generated by the community have appeared
14.6 the access to social services has improved
14.7 Something
else_______________________________________________________
14.8 N/A

15. From the founding of your organization until now, has the staff in your organizatio n participated
in any training course?
15.1 Yes
15.2 No
16. If you answered yes to the previous question, please specify what type of training cour se(s).
(multiple choice)
10.1 Writing project proposals
Fundraising
10.2 Accounting/Finances
Project management

10.3 Leadership
10.4 Human resource management

10.5 Cultural-artistic domain
10.6 Time management

10.7 Personal development
10.8 Community development

10.9 Team-building
10.10 Communication
10.1
1 Volunteering
10.12 Other field (please specify)
__________________________

17. On a scale from 1 to 5 (where 1 means totally useless and 5 means very useful ) please specify
how useful were these training courses for the activity domain of the organizati on?
Totally useless Useless Pretty useful Useful Very useful
1 2 3 4 5

18. What are the effects of the training courses on the hired staff of your organization?
18.1 Getting new knowledge
18.2 Getting new competences
18.3 Improving the cohesion in the organization
18.4 Other (please specify)________________________________
18.5 N/A

19. What kind of capacities and competences should your organization develop in order to achieve
its organizational aim ?
Yes No N/A
19.1 Developing networks and coalitions with other NGOs
19.2 Developing advocacy strategies
19.3 Monitoring and evaluating public policies
19.4 Improving and developing the capacity to attract and actively
involve the members and beneficiaries in designing and
managing community interventions
19.5 Diversifying financial resources
19.6 Developing income generating activities

20. What are the training needs of the organization in order to continue its organizational missi on?
Yes No N/A
19.1 The organization’s vision and mission should be a motivating
concept for the hired staff and stakeholders
19,2 The organization’s vision and mission should be developed
together with all the members and stakeholders
19.3 Defining the strategic objectives in accordance with the
organization’s mission
21. What kind of training / educational activities are available for the NGO sector?
21.1
Writing project proposals
Fundraising
21.2 Accounting/Finances
Project management

21.3 Leadership
21.4 Human resource management

21.5 Cultural-artistic domain
21.6 Time management

21.7 Personal development
21.8 Community development

21.9 Team-building
21.10 Communication
21.11 Volunteering
21.12 Other field (please specify)
__________________________
22. Compared to the period when your organization was founded, are there any differences/ changes
regarding training activities for the NGO sector?

…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………
23. What competences do you consider should be developed among the staff of your organizati on
in the current social, political and funding context ?
Yes No N/A
23.1 Improving staff participation in decision making
23.2 Increasing staff capacity to adapt to new requirements
23.3 Developing a staff recruitment system
23.4 Developing a staff performance evaluation system
23.5 Long-term financial planning
23.6 Developing specific competences for managing big budget
projects
23.7 Developing and improving relationships with the members of
the organization
23.8 Developing a system to evaluate the impact of the projects and
programs implemented by the organization

24. Please specify the training program(s) with the greatest impact on your profess ional
development and/or evolution. (Please provide arguments)
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….

25. To what extent did your participation in the above mentioned trainings contribute to the
following :
To a
very
small
extent To a
small
extent Not at
all To a
great
extent To a
very
great
extent N/
A
26.1 Efficiency of the organizational
management

26.2 Professionalism of community
interventions
26.3 Development of public policies
26.4 Achievement of the strategic
objectives defined by your
organization
26.5 Acquisition of new values
26.7 Change of attitudes
26.8 Improvement of skills
26.9 Acquisition of new knowledge
26.10 Others_____________________
__________________________
__

26. Please mention the most important personal changes/ evolutions that resulted from your
participation in trainings

…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………….
27. What year was your organization founded ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
28. How many permanent employees does your organization have ?
28.1 0 employees
28.2 1-3 employees
28.3 4-5 employees
28.4 6-10 employees
28.5 More than 10 employees
28.6 N/A
29. How long have you been working in the NGO sector?
29.1 0-3 years;
29.2 4-7 years;
29.3 8-10 years;
29.4 More than 10 years ;

30. Do you intend to change your occupation/ work place in the next 5 years?
30.1 Yes
30.2 No
30.3 N/A
31. Please specify the latest education level you completed:
31.1 High-school
31.2 BA
31.3 MA
31.4 PhD
31.5 Other education level
32. Age
32.1 25-34
32.2 35-44
32.3 45-54
32.4 Over 55
33. Gender
33.1 Female
33.2 Male

Country Total population Official number Census Minimum Maximum Average estimate as a
(World Bank 2010) (self-declared) year estimate estimate % of total population
Turkey 7 2.752.325 4.656 1945 500.000 5.000.000 2.750.000 3,78%
Romania 2 1.442.012 619.007 2011 1.200.000 2.500.000 1.850.000 8,63%
Russian Federation 1 41.750.000 205.007 2010 450.000 1.200.000 825.000 0,58%
Bulgaria 7 .543.325 325.343 2011 700.000 800.000 750.000 9,94%
Hungary 1 0.008.703 190.046 2001 500.000 1.000.000 750.000 7,49%
Spain 4 6.081.574 No data available 500.000 1.000.000 750.000 1,63%
Serbia (excl. Kosovo *) 7 .292.574 108.193 2002 400.000 800.000 600.000 8,23%
Slovak Republic 5 .433.456 89.920 2001 380.000 600.000 490.000 9,02%
France 6 4.876.618 No data available 300.000 500.000 400.000 0,62%
Ukraine 4 5.870.700 47.917 2001 120.000 400.000 260.000 0,57%
United Kingdom 6 2.218.761 No data available 150.000 300.000 225.000 0,36%
Czech Republic 1 0.525.090 11.718 2001 150.000 250.000 200.000 1,90%
“The former Yugoslav
R
epublic of Macedonia”2.060.563 53.879 2002 1 34.000 260.000 197.000 9,56%
Greece 1 1.319.048 No data available 50.000 300.000 175.000 1,55%
Italy 6 0.483.521 No data available 120.000 180.000 150.000 0,25%
Albania 3 .204.284 1.261 2001 80.000 150.000 115.000 3,59%
Republic of Moldova 3 .562.062 12.271 2004 14.200 200.000 107.100 3,01%
Germany 8 1.702.329 No data available 70.000 140.000 105.000 0,13%
Bosnia and Herzegovina 3 .760.149 8.864 1991 40.000 76.000 58.000 1,54%
Portugal 1 0.642.841 No data available 34.000 70.000 52.000 0,49%
Sweden 9 .379.116 No data available 35.000 65.000 50.000 0,53%
Belarus 9 .490.500 9.927 1999 25.000 70.000 47.500 0,50%
the Netherlands 1 6.612.213 No data available 32.000 48.000 40.000 0,24%
Ireland 4 .481.430 22.435 2006 32.000 43.000 37.500 0,84%
Kosovo * 1 .815.000 45.745 1991 25.000 50.000 37.500 2,07%
Austria 8 .384.745 6.273 2001 20.000 50.000 35.000 0,42%
Croatia 4 .424.161 9.463 2001 30.000 40.000 35.000 0,79%
Poland 3 8.187.488 12.731 2002 15.000 50.000 32.500 0,09%
Belgium 1 0.879.159 No data available 20.000 40.000 30.000 0,28%
Switzerland 7 .825.243 No data available 25.000 35.000 30.000 0,38%
Montenegro 6 31.490 8.305 2011 15.000 25.000 20.000 3,17%Average estimate
(
CoE used figure)
Anexa 4

Country Total population Official number Census Minimum Maximum Average estimate as a
(World Bank 2010) (self-declared) year estimate estimate % of total population
Latvia 2.242.916 8.517 2011 9.000 16.000 12.500 0,56%
Finland 5.363.624 No data available 10.000 12.000 11.000 0,21%
Norway 4.885.240 No data available 4.500 15.700 10.100 0,21%
Slovenia 2.052.821 3.246 2002 7.000 10.000 8.500 0,41%
Lithuania 3.320.656 2.571 2001 2.000 4.000 3.000 0,09%
Denmark 5.544.139 No data available 1.000 4.000 2.500 0,05%
Armenia 3.092.072 50 2004 2.000 2.000 2.000 0,06%
Azerbaijan 9.047.932 No data available 2.000 2.000 2.000 0,02%
Georgia 4.452.800 1.200 1989 1.500 2.500 2.000 0,04%
Cyprus 1.103.647 502 1960 1.000 1.500 1.250 0,11%
Estonia 1.339.646 584 2009 600 1.500 1.050 0,08%
Luxembourg 505.831 No data available 100 500 300 0,06%
Malta 412.961 No data available 0 0 0 0,00%
Iceland 317.398 No data available 0 0 0 0,00%
Andorra 84.864 No data available 0 0 0 0,00%
Liechtenstein 36.032 No data available 0 0 0 0,00%
Monaco 35.407 No data available 0 0 0 0,00%
San Marino 31.534 No data available 0 0 0 0,00%
Total in Europe 828.510.000 1.809.631 6.206.900 16.313.700 11.260.300 1, 36%
Council of Europe (47) 817.204.500 1.753.959 6.156.900 16.193.700 11.175.300 1, 37%
European Union (27) 502.087.670 1.292.893 4.338.700 7.985.500 6.162.100 1,18 %
* All reference to Kosovo, whether to the territory, institutions or population, in this text shall be understood in full compliance with United Natio ns Security Council Resolution 1244 and
without prejudice to the status of Kosovo.Average estimate
(CoE used figure)