Impactul Culturilor Organizationale Asupra Managementului Resurselor Umane In Organizatii Virtuale

Economie

Impactul Culturilor Organizationale Asupra Managementului Resurselor Umane In Organizatii Virtuale

Byadmin ianuarie 1, 2024

Impactul culturilor organizaționale

asupra managementului resurselor umane

în organizații virtuale

CUPRINS

ISTORIC

1. DEFINIREA CULTURII ȘI CULTURII ORGANIZAȚIONALE

2. CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

2.1. Dimensiunile culturii organizaționale

3. DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ

3.1. Design-ul Organizational

4. INFLUENȚA PE CARE O ARE CULTURA ASUPRA MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

4.1. Influența limbii

4.2. Influența esteticii

4.3. Influenta educatiei

4.4. Influența religiei

5. CALCULAREA VALORILOR

5.1. Individualism/Colectivism

6. Responsabilitatea socială

6.1. Definiția responsabilității sociale pentru întreprinderile mici și mijlocii

6.2. Campanii complexe de informare și promovare

6.3. Principalele domenii ale responsabilității sociale

6.4. Mediul de lucru

6.5. Codul etic al organizațiilor

7. STUDIU DE CAZ

8. CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ISTORIC

Acest sector al culturii și anume cultura organizațională are o istorie relativ recentă. Globalizare economiei și informatizarea societății este unul dintre motivele studierii în acest domeniu ducând la apariția unor noi forme și metode de organizare a activității companiilor. Ritmul accelarat al invențiilor, schimbărilor tehnologice impun dezvoltarea practicilor organizațiilor și resursei umane care își desfășoară activitatea în cadrul lor. În aceste noi împrejurări, organizațiile își orientează activitatea pe cunostințe și comunicare, mai mult decât pe control și sistemul de subordonare administrativ.

Primele studii despre cultură, management intercultural au fost realizate de: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980) și Fons Trompenaars (1993).

Tot în acea perioadă, companiile au realizat că trebuie să-și analizeze cultura organizațională în funcție de aceste noi teorii, cu un obiectiv clar de a crea în organizație un mod omogen de lucru și de comunicare interculturală care să susțină producerea unui efect pozitiv așteptat în organizații.

Dintre factorii care asigură succesul unei schimbări organizaționale, cultura organizațională joacă un rol important întrucât presupune ca oamenii din organizație să gândească altfel, fiind de cele mai multe ori o componentă greu de implementat dintre toate inițiativele de dezvoltare organizațională.

"Termenul de cultură organizațională a apărut mai întâi în literatura de limba engleză în anii 1960, ca un sinonim pentru climat. Echivalentul de cultură de corporație, inventat în anii 1970, a câstigat popularitate dupa apariția în SUA în 1982 a cărții cu același titlu scrisă de Terrence Deal și Allan McKinsey" Geert Hofstede

Trei schimbări fundamentale caracterizează activitățile care se desfășoară la scară globală: apariția economiei globalizate, transformarea economiei și societății industriale într-o economie a serviciilor bazate pe informații și cunoaștere, transformarea a însăși modului în care se realizează organizarea și managementul.

Transformarea firmei sau organizației se face prin însăși modul în care este condusă și în care își desfășoară activitățile / procesele. În mod tradițional, o firmă este organizată ierarhic, centralizat, cu o structurare a resursei umane după proceduri de operare standard, care corespund cel mai bine realizării unor produse / servicii în serie medie – mare. Noul mod de lucru și organizare presupune o aplatisare a nivelurilor ierarhice, o descentralizare, o flexibilizare a procedurilor pentru a face față unor cereri specifice pieții și clienților, uneori chiar individualizate.

În România, organizațiile, desi paradoxal, înclină spre respectarea regulilor și procedurilor. Aceste porniri sunt manifestări ale oamenilor confruntându-se cu agresivității crescute în organizațîi și sunt o modalitate de a evita responsabilitatea individuală.

“Se observă că în organizațiile românești aspirațiile sunt foarte constructive, dar spre deosebire de profilul ideal internațional, cel românesc are o extensie mai mare pentru stilurile agresive și în special pentru stilul competitiv. Aceasta explică înclinarea societății românești spre agresivitate și hiper-competitivitate, care se regăsesc și în profilul de cultură curentă rezultat din cercetare. Deși această preocupare agresivă este prezentă mai mult în România decât în alte țări, la nivel de ideal al aspirațiilor, este foarte bine temperată de valorile constructive. În particular, în ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, în proiecțiile de cultură ideală, valorile constructive prevalează în aspirațiile noastre. Acest rezultat reprezintă cea mai bună veste din această cercetare pentru că ne arată că oamenii își doresc culturi și medii de lucru performanțe și constructive, la fel cu cei de oriunde. Ceea ce ne lipsește este abilitatea de a le crea, dar asta este ceva ce se poate învăța. Aceasta este o măsură a ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare.” ‘Cercetarea Națională Human Synergistics: Cultura Organizațiilor Românești’

În ceea ce privește design-ul organizațional, o înclinare neîndoielnică este cea a organizațiilor “orizontale”, în detrimental celor “verticale”. În organizațiile de tip “orizontal” structura se organizează în jurul proceselor sau a fluxurilor de activitate și nu a departamentelor/funcțiunilor. Ierarhia verticală fiind mult mai uniformă, sfera de autoritate a management-ului este reprezentată la cel mai redus nivel (descentralizate), clienții sunt cei care constrâng schimbările.

DEFINIREA CULTURII ȘI CULTURII ORGANIZAȚIONALE

‘’Cultura e întotdeuna un fenomen colectiv, pentru că, cel puțin în parte, e împărtășită cu oameni care trăiesc sau au trăit în același mediu social, locul de unde a fost desprinsă. Cultura e constituită din regulile nescrise ale jocului social. Programarea colectivă a minții este cea care îi deosebește pe membrii unui grupsau ai unei categorii de ceilalți oameni.’’ G.H. Hofstede

‘’Cultura înseamnă concepțiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acționeze și să-i dirijeze pe ceilalți avocați, dar și cum ar trebui condusă afacerea.’’ J Lorsch

‘’Cunoaștem că fiecare individ posedă ceva ce psihologii numesc personalitate. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulțime de trăsături relativ permanente și stabile. Atunci când noi descriem pe cineva ca inimos, inovator sau conservstor, practic descriem trăsăturile personalității lui. Orice organizațiie are de asemenea o personalitate pe care o numin cultură organizațională.’’ Gh.Gh. Ionescu

Cultura organizațională este alcătuită din credințele, valorile și ipotezele împărțite care există în organizații. Apoi aceste lucruri servesc la rândul lor drept cauză pentru normele care apar și modelele de comportament care provoacă aceste norme. Termenul împărțite nu pune un semn caracteristic de recunoaștere că membrii unei organizații au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, deși acest lucru este posibil. El distinge, mai degrabă, că ei au fost supuși în același fel la ele și că au un acord comun a lor.

Oamenii sunt prin natura lor sociabili. Tendința lor de a se organiza și coopera în cadrul unor relații interdependente este inerenta. Istoria umanitații se confundă cu istoria organizațiilor sociale. Prima dată au fost familiile și triburile mici nomade, apoi au apărut așezările permanente sau comunitățile tribale. În continuare, s-au dezvoltat satele feudale și statele naționale. Această evoluție organizațională s-a accentuat in timpul revoluției industriale și după. În decursul secolelor s-au petrecut schimbări dramatice. Lumea occidentală s-a transformat dintr-o societate predominant agrară orientată spre familie, grupuri neformale și mici comunitați intr-o societate industrial complexă, caracterizată de apariția și existența unor organizații mari formale. Grupurile și organizațiile sunt o parte adanc inrădăcinată în existența noastră cotidiană.

Organizațiile nu sunt ceva distant sau fenomene impersonale, ci inexorabil implicate in viața noastră zilnică. Ele sunt peste tot și ne afectează pe toți. Ne furnizează bunurile și seviciile necesare existenței noastre. Dezvoltarea organizațiilor si administrarea lor eficace constituie una dintre cele mai mari realizări ale umanității.

În trecut, studiul diferențelor și asemănărilor culturale și transculturale au fost aproape exclusive în domeniul antropologilor culturii. Organizațiile – profit și nonprofit – au acordat numai o atenție limitată cercetărilor culturale. Un mediu cultural “cunoscut”, deși totdeauna relevant pentru deciziile companiei, a fost, cu toate acestea, un factor de stabilitate rezonabil în mediul domestic al “business-ului”. Creșterea internaționalizării “business-ului” a condus însă la o creștere a conștientizării mediului cultural și a importanței lui. Cu cât organizațiile și “business-urile” lor traversează granițe naționale, cu atât sunt luate în considerare tot mai multe diferențe radicale în atitudini și comportamente. La inceputul anilor 1980, viziunea predominantă sugera că schimbarea culturala ar aparea din cauza “împrumutului” cultural sau transmiterii, migrării trasăturilor culturale de la o societate la alta. “Business-ul” internațional a preferat în mod tradițional să folosească cu prioritate aproape exclusiv date usor cuantificabile (de pildă, diferențieri de monedă, taxe sau legislație) si mai puțin date abstracte sau sensibile. Informațiile despre cultură si considerațiile comportamentale sunt dificile, dacă nu imposibil de măsurat cu o oarecare exactitate. Cu toate acestea, cei mai mulți manageri intervievați într-un studio au simțit că s-a pus un accent prea mare pe variabilele economice cuantificabile și totodată nu cât era necesar pe variabilele sociale, politice, administrative și altele înrudite care afectează profund organizațiile.

La o analiză a culturii organizaționale descoperim două niveluri: cel de suprafață și cel de profunzime.

Nivelul de la suprafață conține elemente sesizabile, vizibile: modul de a se îmbrăca simboluri fizice, întâmplări, formule concise și ușor repetabile, eroi.

Elementele nesesizabile fiind valorile, normele comportamentale, limbajul, simbolurile. Ele alcătuiesc nivelul de profunzime.

‘’O cultură organizațională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la valorile și principiile fiecărei regiuni in parte.’’

Cultura acordă o mare atenție elementelor ideale și materiale, obiectiv subiective.

‘’ La nivel ideal cultura cuprinde credințe, valori, cunoștințe, semnificații, simboluri și norme. Nivelul comportamental al culturii include modul de viață, interacțiunea și organizarea. Principalele elemente ale culturii organizaționale sunt: sistemul de valori, normele, simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile și ceremoniile organizației. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiționat “regulile jocului”, iar organizația reușește să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu puțini sunt managerii care înțeleg importanța managementului culturii organizaționale, dar aceasta fiind puțin tangibilă și dificil de măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii.’’

Existând diferențe foarte mari de cultură, impactului pe care îl are cultura asupra comportamentului uman este foarte important pentru studiul managementului la nivel intern și internațional. Cultura poate schimba atitudinea managerială, concepțiilor manageriale, relația dintre companii și guvern. Unul dintre cele mai importante aspecte, dacă nu chiar cel mai important este influența pe care o exercită cultura asupra comportamentului și modului de gândire.

Sociologii care se ocupă de organizații au subliniat de mai bine de o jumatate de secol rolul factorului difuz in organizații. Folosirea termenului cultură pentru „soft-ul” mental împartașit de oamenii dintr-o organie măsurat devine o piatră de încercare care se lasă prea puțin influențată de diversele programe de modelare a culturii.’’

Existând diferențe foarte mari de cultură, impactului pe care îl are cultura asupra comportamentului uman este foarte important pentru studiul managementului la nivel intern și internațional. Cultura poate schimba atitudinea managerială, concepțiilor manageriale, relația dintre companii și guvern. Unul dintre cele mai importante aspecte, dacă nu chiar cel mai important este influența pe care o exercită cultura asupra comportamentului și modului de gândire.

Sociologii care se ocupă de organizații au subliniat de mai bine de o jumatate de secol rolul factorului difuz in organizații. Folosirea termenului cultură pentru „soft-ul” mental împartașit de oamenii dintr-o organizație e un mod avantajos de a repune in discuție aceste perspective sociologice. Culturile organizaționale sunt însă un fenomen în sine, diferit în multe privințe de culturile naționale. O organizație e un sistem social cu o natură diferită de cea a unei națiuni, fie si numai pentru că, de regulă, membrii unei organizații nu au crescut în ea. Dimpotriva ei au un cuvânt de spus, în hotărârea de a face parte din ea, sunt implicați în ea numai pe durata orelor de muncă, iar intr-o bună zi o vor părăsi.

CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cultura este cu adevărat stil de viață pentru membrii organizațiilor, care apreciază influența sa ca o normalitate. Cultura unei organizații se poate evidenția în momentul în care este confruntată cu alte culturi din alte organizații sau când este înrobită transformării.
Pentru că are drept consecință implicarea valorilor, ipotezelor, cultura tinde să fie destul de statornică, nefluctuantă odată cu trecerea timpului și asigură o continuitate socială.
Cultura poate influența foarte mult rezultatele organizației și satisfacției membrilor săi. Neținând cont de diferențele culturale, companiile pot pierde timp și bani.

Dimensiunile culturii organizaționale

Geert Hofstede a realizat cercetări asupra culturii organizaționale și a ajuns la concluzia că există șase dimensiuni diferite:

a) ’’Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate.’’

În culturile organizaționale orientate spre proces, angajații își îndreaptă atenția asupra activităților de realizat în sine și asupra metodelor folosite. Eforturile și riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consideră că ziua de azi este la fel cu aceea de ieri și cea de mâine.
În culturile care își centralizează munca pe rezultate, membrii își orientează energia pe realizarea obiectivelor, îndeplinirea normelor, făcându-se eforturi în acest scop

b) ’’Orientarea spre angajați în raport cu orientarea spre sarcini.’’

Caracteristic culturilor organizaționale orientate spre angajați este preocuparea susținută la nivel de organizație pentru luarea în considerație a problemelor personale cu care aceștia se confruntă. Se manifestă grijă și responsabilitate vizavi de asigurarea bunăstării angajaților și familiilor acestora.

În culturile organizaționale orientate spre sarcini preocupările sunt legate exclusiv de activitatea profesională a angajaților. Prin modul de exercitare a funcțiilor conducerii și prin atmosfera creată, managerii seconcentrează asupra îmbunătățirii condițiilor la nivelul fiecărui loc de muncă, producând o puternică constrângere în organizație în această direcție.

c) ’’Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizațional, în raport cu orientarea profesională intra și extraorganizaționala.’’

Cultura organizațională de primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a angajaților ca interese, așteptări și comportamente cu compania în care lucrează. Angajații cred că organizația este preocupată nu numai de competența lor profesională, dar și de situația familială. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal deoarece consideră asta ca fiind o preocupare majoră a organizației.

Cultura organizațională de tip profesional se bazează pe percepția membrilor că viața și activitatea lor au două elemente majore: activitatea în cadrul organizației, anticiparea și instruirea pentru viitor. În organizațiile unde există angajați cu un nivel ridicat de pregătire și competență tinde să predomine această orientare.

d) ’’Orientarea de sistem deschis în raport cu cea de sistem închis.’’

Această dimensiune se caracterizează prin faptul că organizațiile sunt deschise spre nou veniți. Ca urmare, acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a începe să simtă confortabil.
Culturile organizaționale ce sunt caracterizate printr-un tip închis de funționare sunt rezervate în raport cu noii angajați. Datorită acestor principii, adaptarea în noua companie este un proces de lungă durată. Cel mai bun exemplu fiind cultura în companiile joponeze.
e) ’’Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens.’’

În organizațiile în care managementul este minimal, indulgent se conturează o atmosferă destinsă. Cea mai frecventă metodă de a rezolva probleme este ședința, dar nu este folosită în mod riguros și programat. Managementul își organizează cu grijă ședințele pentru a urmări cum se derulează activitățile și dacă angajații își îndeplinesc îndatoririle zilnice.
f) ’’Orientare pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă).’’

Culturile organizaționale pragmatice pot fi descrise prin subsumarea comportament din cadrul organizației în vederea obținerii unor performanțe bune pe piață.

Modul de concepere și de aplicare a procedurilor interne se axează pe cunoașterea și mulțumirearea clienților organizației, considerați ca fiind esențiali pentru dezvoltarea firmei.
Culturile organizaționale normative pun pe primul plan, prin mijloace formale și informale, respectarea procedurilor stabilite.

DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ

Dezvoltarea organizațională (OD) este o strategie complexă având ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor, culturii și structurii organizațiilor astfel încât acestea să se adapteze mai ușor noilor tehnologii, piețe și provocări. De cele mai multe ori intervențiile organizaționale trebuie realizate în mod integrat, la nivelul a două sau mai multe porțiuni ce implică trasarea direcției, oamenii, procesele sau organizația în sine.

Instrumentele de dezvoltare organizațională, precum programele de calitate, reingineria proceselor interne, implementarea unor noi sisteme IT strategice sau de managementul cunoașterii sunt utilizate în scopul îmbunătățirii eficacității organizaționale.

Design-ul Organizational

Design-ul organizațional este un proces de îmbunătățire a posibilităților ca o organizație să devină de succes. Fiind vorba de un proces formal care să dea o formă corectă firmei, trebuie să integreze oamenii, tehnologia și noile infromații pe care și le-a propus.

Design-ul unei organizații trebuie să includă următoarele subiecte:

a) ’’Desemnarea relațiilor de raportare formale, inclusiv numărul de nivele ierarhice și limitele de control pentru manageri / supervizori’’

b) ’’Gruparea indivizilor în departamente și a departamentelor în organizație’’

c) ’’Definirea activităților la nivelul fiecărui element din structură’’

d) ’’Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri’’

INFLUENȚA PE CARE O ARE CULTURA ASUPRA MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

Cele mai importante părți componente ce influențează deciziile la nivel de management în organizații sunt: limba, tot ce ține de estetic, sistemul de credințe, educația, percepțiile, stereotipurile și valorile.

Influența limbii

O parte foarte mare a culturii fiecarui popor se regăsesc în limba vorbită, înfățișând natura și valoriile, iar cunoașterea limbii unei tări contribuie semnificativ la înțelegerea culturii acesteia.

Limba este un mod de a aduna informații, fiind mult mai ușor de obținut când faci parte din mediul respectiv, decât atunci când ești doar un observator. Facilitează accesul la societatea locală. Chiar dacă putem comunica printr-o limbă de circulație universală (engleză, franceză, spaniolă) nu este suficient pentru a permite accesul la o societate. Limba permite ridicarea gradului de comunicaare cu parteneri locali, extinzând capacitatea de comunicare dincolo de mecanismul traducerii și interpretării unui text.

Pentru facilitarea comunicării și trecerea peste impedimentele lingvistice, se pot folosi trei modalități: traducerea directă, folosirea de interpreți și studierea limbii străine.

Contractele, cataloagele sau alte documente oficiale sunt traduse, iar această modalitate mărește costurile, prelungește timpul de rezolvare a problemelor, iar desfășurarea afacerilor pe termen mediu și lung nu se poate face fără traducerea ansamblului de date necesare desfățurării activităților în limba locală.

De exemplu cuvântul bacșiș în limba română are șase sinonime (tips, șpagă, mică atenție, mită, ciubuc,). În limba engleză sunt doar două cuvinte ’’tips ’’ și ’’gratuity’’, în limba franceză ’’pointe’’ (commission, récompense), Iar în limba germană sunt trei cuvinte ’’Tipp’’,’’Hinweis ’’,’’Rat ’’.

Multe greșeli ofensatoare au fost făcute traducând documente, contracte, etc. Există un proverb care, după părerea mea, este foarte sugestiv în această problemă: "Daca vrei sa distrugi un mesaj, tradu-l".

Chiar și vorbirea aceleași limbi indică probleme de înțelegere, de comunicare.

‘’De exmplu, în Marea Britanie, cuvântul "closet" este folosit pentru "toaleta", iar în S.U.A. "șifonier, dulap". Aceeași situație e și pentru cuvintele camion, benzină și biscuit. În Marea Britanie se numește "lorry", "petrol" și "biscuit", iar în Statele Unite ale Americii se folosește "truck", "gasoline" și "cookies". Aceeasi situație se întâlnește și la vorbitorii de limba franceză din Franta, Belgia, Elveția și Canada, vorbitorii de limba spaniolă din Spania, Mexic, Argentina și Peru sau vorbitorii limbii române din România, Moldova sau Ucraina. Cuvântul "cauciucuri" are diferite nuanțe în tările din America Latină: cauchos (Venezuela), cubiertas (Argentina), gomas (Porto Rico), llantas (Mexic, Peru, Columbia, America Centrală. De remarcat că fiecare din aceste cuvinte înseamnă cu totul altceva în celelalte tări vorbitoare ale aceleși limbi. De aceea, este deosebit de important să folosim cuvântul corect pentru fiecare piață locală.’’

http://www.scritub.com/management/IMPACTUL-CULTURII-ASUPRA-MANAG85986.php

În Asia afirmarea, cuvântul "Da" are patru semnificatii (admite că începe discuția cu o persoană, dar nu înseamnă că întelege ceea ce i se spune; când înțelege ce i s-a spus, dar nu în mod automat este de accord; când are o idee clară despre propunere, dar se va consulta cu partenerii în această privință; acord total), iar în Europa reprezintă acceptarea condițiilor. Angajarea în discuții fără a cunoaște limba interlocutorului poate fi periculoasă, poate ofensa.

Punctualitatea este un mod de a respecta(Germania, SUA), în schimb, în alte culturi a întârzia nu este ofensator.

Un alt factor important în limbaj sunt formele de adresare. De exemplu, limba engleza , în comparație cu limba română și limba franceză care au două forme de adresare, are doar una "You". Niponii folosesc trei forme de adresare în functie de interlocutor și niveul ierarhic.

Stăpânirea limbii vorbite este importanta pentru că traducerea într-o formă literară nu este întotdeauna satisfăcătoare și astfel, comunicarea este poate fi anevoioasă.

Influența esteticii

’’Estetica – Ansamblu de probleme ce țin de esența artei și de raporturile ei cu realitatea. Care privește frumosul, care corespunde cerințelor esteticii.’’

http://dexonline.ro/definitie/estetica

Estetica se rerefă la concepțiile unei culturi referitoare la frumusețe și bun gust, tradiții, muzică și aprecierea specifică a culorilor și formelor.

Managerii sunt interesați în mod deosebit de estetică datorită faptului că va da diferite sensuri simbolurilor, formelor, expresiilor artistice și normelor de frumusețe din fiecare cultură. Chiar și între societățile cu o cultură care la prima vedere pare similară există diferențe estetice. Exemplu: Nemții preferă mașinile de spălat mari, durabile, francezii pe cele mici din considerente de spațiu în bucătărie, iar românii o vor alege în funcție de spatiu, dar nu o vor amplasa în bucătărie.

Diferențele de estetică par a fi mai mult de natură regională decât națională.

Culorile și semnificația lor sunt un important element de cultură. Pentru europeni negrul reprezintă doliul, iar pentru arabi este albul. În general, dacă folosim culorile steagului naționalității respective acestea sunt culori care nu ne vor pune în situații penibile.

Influenta educatiei

‘’Educația este ansamblul de măsuri applicate în mod sistematic în vederea formării și dezvoltării însușirilor morale, fizice‘’ http://dexonline.ro/definitie/educa%C8%9Bie

Fiind un proces pe termen lung de transmitere a deprinderilor, noțiunilor, gesturilor, educația reprezintă în mare masură treapta de cultură a fiecărei tări.

‘’Nivelul de educație al unei tari are o influență importantă asupra receptivității consumatorilor la tehnicile de management internațional. Dacă există un număr mare de analfabeți sau femeile sunt excluse de la educație, produsele trebuie modificate, programele de reclamă și etichetele trebuie adaptate și ele corespunzător. În India, de exemplu, 62,3 % din femei sunt analfabete, în Egipt 61, 2%, iar în Nigeria 52,7%. Cel mai mare numar de barbați analfabeți sunt în Egipt, 36,45, India, 34,55 și Nigeria, 32,7%.’’ http://www.scritub.com/management/IMPACTUL-CULTURII-ASUPRA-MANAG85986.php

Influența religiei

Pentru a putea înțelege cultura unui popor trebuie studiat comportamentul mental de la care pleacă exprimările externe. Religia este puntul sensibil al culturii, definind idealurile indivizilor, care apoi sunt reflectate prin atitudini și valori.

Societățile care împărtășesc aceeași cultură au foarte multe asemănari culturale, iar impactul este evaluat prin analizarea lor. Cele mai importante, răspândite sunt creștinismul, islamismul, hinduismul, budismul și confucianismul.

Pentru managementul international, înțelegerea, studierea tradițiilor creștine este importantă pentru că influențează în special prin sărbătorile pe care le are. Importante fiind, Paștele și Crăciunul au un impact foarte mare asupra vînzărilor, dar și posturile în care nu se manâncă produse de origine animală. În SUA, este foarte importantă Ziua Recunoștinței, în această zi volumul vânzărilor crescând foarte mult. În majoritatea țărilor unde creștinismul este predominant, cadourile se dau pe 24 sau 25 decembrie. Dar există și obiceiuri specifice fiecărei țări în parte. În România, Moș Nicolae vine noaptea pe șase decembrie și pune în ghetuțe cadouri și dulciuri copiilor care au fost cuminți. Dacă nu au fost ascultători ei vor primi o nuielușă.

Islamul, care are 1,2 miliarde de adepți, este răspândită de la coasta Africii de vest până în Filipine, dar și în Europa și India. Această religie are o influență foarte mare asupra modului de gândire, comportamentului, programului susținătorilor ei (se roagă de cinci ori pe zi). Adepții islamului susțin antreprenoriatul, demontând toate acțiunile care ar putea fi înțelese ca exploatare a altor persoane. Doctrina islamică și traditionalismul au încetinit dezvoltarea economică, turismul în țările cu această religie.

Ramadanul (postul islamilor) durează o lună și în această perioadă se interzice mâncatul, băutul, fumatul din zori până la asfințitul soarelui. Pe toată această perioadă producția se reduce.

Musulmanii nu mănâmcă carne de porc și nu beau alcool, de altfel este interzisă prin lege comercializarea și chiar introducerea în țară.

CALCULAREA VALORILOR

‘’ La început, un nou candidat la paradigmă poate avea puțini partizani, iar uneori motivele acestora pot fi dubioase. Totuși, dacă sunt competenți, ei vor îmbunătăți, îi vor explora posibilitățile și vor arăta ce înseamnă să aparții comunității călăuzite de el. În acest răstimp dacă paradigma este destinată să învingă numărul și tăria argumentelor convingătoare în favoarea ei vor spori. Tot mai mulți oameni de știință vor fi convertiți, iar explorarea noii paradigme va continua. Treptat numărul experimentelor, instrumentelor, articolelor și cărților bazate pe acea paradigmă va crește. Convinși de fecunditatea noii concepții, tot mai mulți vor fi aceea care vor adopta noul mod de a practica știința normală, până când, în cele din urmă, mai rămân doar câțiva bătrâni mohicani. Și nici măcar despre aceștia din urmă nu pot spune că greșesc.’’ Kuhn S. Thomas, The Structure of Scientific Revolutions

Fiind elementul stabil al unei culturi, în mai mare măsură decât practicile,valorile cele de la care pornește studiul comparativ de măsurare a valorilor. Deducerea valorilor doar din acțiunile oamenilor poate fi dificilă, echivocă și neclară. De-a lumgul anilor au fost întocmite multe chestionare care le cer subiecților să aleagă între doua, trei sau mai multe variante. Iar Geert Hofstede spune că răspunsurile nu trebuiesc luate ca atare și că în realitate oamenii nu vor proceda întotdeauna exact cum au bifat în căsuțele din chestionar. Sondajele, chestionarele ne dau foarte multe informații utile cu privire la diferențierea între grupuri sau diferite categorii de persoane care răspund la aceste chestionare. Un exemplu ar fi: dacă într-un chestionar se cere să alegem între mai mult timp liber și o creștere salarială, persoane care ar bifa că ar alege mai mult timp liber ar putea alege marirea salarială în realitate, dar dacă din tot grupul X ar fi mai mulți repondenți care ar alege timul liber dacât grupul Y, rezultatele vor arăta o dirență culturală între grupul X și Y.

Când comentăm și explicăm susținerea părerilor repondeților în chestionare privind valorile lor, e important să deosebim între ce e dorit și ce se dorește. Sunt două lucruri deosebite modul în care oamenii vor să fie lumea și ce își doresc pentru ei. Întrebările care se referă la ce e de dorit au răspunsuri: corect/incorect, important/neimportant, sunt/nu sunt de acord. Pe când răspunsurile care se referă la ce se dorește este expuse ca reprezentând virtutea și păcatul și este formulat prin temeni de genul ’’tu’’ sau ’’eu’’, dorințele noastre pentru noi înșine. În general, ceea ce este dorit se aseamănă vag cu ceea ce este real. Deși se apropie foarte mult de modalitatea de a acționa în diferite situații de realitate, nu concide modului de acționare în totalitate în momentul în care decid.

‘’ Normele sunt standardele de comportament care există în cadrul unui grup sau unei categorii de oameni. Pentru ce e dorit, norma e absolută și se referă la ce e corect din punct de vedere etic. Pentru ce se dorește norma e statistică: ea indică alegerile făcute de majoritate. Ce e dorit se leagă mai mult de ideologie, ce se dorește se leaga mai mult de aspectele practice. ‘’ Geert Hofstede

Comentarea, explicarea chestionarelor cu privire la valorile care neglijează diferențele dintre ce e de dorit și ce se dorește pot conduce la rezultate contradictorii, lipsite de sens.

Individualism/Colectivism

Primul grup din care facem parte este familia. Cu toate că structurile familiale diferă de la cultură la alta sau de la regiune la regiune, în majoritatea societăților colectiviste este formată din parinți și/ sau bunici care locuiesc împreună, uniți strâns. Familia este prima și principala sursă care îți oferă identitate și protecție, fiind cea mai sigură. Loialitatea față de familie e necesară, între individ și primul grup din care face parte stabilindu-se o relație de dependență reciprocă.

O mică parte din oameni trăiesc într-o societate care pune accentul pe individ și nu pe grup, interesele personale prelevează celor de grup. În aceste societăți, ca și în societățile colectiviste, copii sunt crescuți de părinți, dar celelalte rude în alte părți și se întâlnesc rar cu ele. Copii sunt educați să privească sinele ca pe ‘’eu’’.

Oamenii nu sunt clasificați ca apraținând unui grup, ci după trasăturile caracteristice individului.

De foarte multe ori se întâmplă ca după adoleșcență individul să plece din casa părintească și să reducă la minim comunicarea cu părinții, sau chiar să o întrerupă. În societățile de tip individualist se așteptă ca o persoană sănătoasă să nu fie dependentă de grup nici financiar, nici pe plan psihologic.

Din studiile lui Geert Hofstede în cartea ’’Culturi și organizații’’ reiese că valorile cele mai importante ale individualismul sunt:

– ’’ toleranța față de ceilalți’’

– ’’armonia cu ceilalți’’

– ’’un prieten apropiat’’

– ’’încrederea în semeni’’

– ’’mulțumirea cu propria situație’’

– ’’solidaritatea cu ceilalți’’

– ’’conservatorismul’’

Pentru societățile colectiviste valorile cele mai importante sunt:

-’’obediența și repectul față de părinți’’

-’’cinstirea strămoșilor’’

-’’susținerea financiară a părinților’’

-’’castitatea femeilor’’

– ’’patriotismul’’

Responsabilitatea socială

Responsabilitatea socială a fost asociată în mod tradițional cu sectorul privat, în special cu întreprinderile multinaționale. Din acest motiv termenul de ‘responsabilitate socială corporatistă’ este mai familiar și aplicat mai larg decât cel de ‘responsabilitate socială’.

Concepția potrivit căreia responsabilitatea socială este relevantă pentru orice organizație este una relativ recentă, nascută din recunoașterea faptului că și alți actori sociali au în egală masură o responsabilitate față de societate.

Definiția responsabilității sociale pentru întreprinderile mici și mijlocii

Agenția pentru Implementarea Proiectelor și Programelor pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii sustine în proiectul ’Calea către o dezvoltare competitivă și sustenabilă’ ca ‘Responsabilitatea socială este responsabilitatea întreprinderilor pentru impactul lor asupra societății’.

Această definiție pune accentul pe:

– antreprenoriatul responsabil

– respectarea spiritului legii și a normelor internaționale aplicabile

– augmentarea contribuției pozitive pentru toate părțile cointeresate, relevante, reducând astfel impactul negativ

– inițiative care depășesc cerințele legislative și contractuale

– întâlnirile proactive și care au loc regulat, nu ad-hoc

Campanii complexe de informare și promovare

Aproape jumătate dintre consumatori sunt dispuși, cel puțin la nivel declarativ, să plătească în plus pentru produsele și serviciile companiilor care derulează programe de responsabilitate socială, potrivit unui studiu realizat de The Nielsen Company in 56 de țări, printre care și România. Numărul celor care preferă companiiile responsabile a crescut în ultimii ani, lucru ce poate genera in rândul acestora un interes mai mare pentru dezvoltarea operațiunilor de afaceri în acord cu valorile sustenabilității.

O altă întâlnire organizată la inițiativa „Acționăm responsabil!’’ a avut ca temă „Consumul responsabil” și a reunit reprezentanți ai autorităților publice, ai companiilor, ai partenerilor sociali și ai ONG-urilor, aproximativ 20 de participanți.

La masa rotundă s-a subliniat cât de importante sunt strategiile de de informare și promovare a responsabilității sociale pentru educarea și responsabilizarea consumatorilor, ținând cont de faptul că in fiecare an europenii irosesc aproape jumătate din resursele pe care le consumă.

Principalele domenii ale responsabilității sociale

Pentru a putea gestiona responsabilitatea socială, trebuie înainte de toate să fie identificată corect. Ca să putem face acest lucru trebuie să ne familiarizăm cu problemele legate de responsabilitatea socială, cel puțin din aceste domenii principale:

Mediul de lucru

Cele mai importante probleme legate de mediul de lucru sunt:

– munca și relațiile de muncă – egalitatea șanselor, managementul resurselor umane, comunicarea cu angajații

– condițiile de lucru și protecția socială – remunerația și beneficiile, climatul în mediul de muncă

– siguranța și sănătatea în mediul de lucru – politici și instruire

– dezvoltarea și formarea resurselor umane din mediul de lucru.

– echilibrul muncă – viață.

Beneficiile pentru afacere sunt:

– retenția personalului

– angajați motivați

– angajator preferat

– accidente și riscuri reduse

– productivitate sporita

– profit responsabil

Construind o cultură organizațională bazată pe transparență, corectitudine și responsabilitate față de toate parțile implicate, atât la nivel intern, cât și la nivel extern se îmbunătățește reputația companiei, câstigând un avantaj în afaceri pe termen lung, crescând profiturile investitorilor, diminuând resursele folosite și impactul negativ asupra planetei, o mai buna si eficienta comunicare cu angajații, mărindu-le gradul de implicare.

Codul etic al organizațiilor

‘’Etica reprezintă un set de reguli care ceea ce este drept și greșit în conduita noastră.‘’ Dimitrios Buhalis, Eric Laws

‘’Etica poate fi definită ca o reflexie sistematică asupra consecințelor morale ale deciziilor ( potențiale daune pentru personalul din organizații, cât și pentru persoanele din exteriorul acesteia) unei organizații.‘’ Johns

Toate organizațiile, indiferent de mărimea lor, sunt într-o permanentă comunicare cu mediul, cu angajații, management-ul, acționarii, parteneri, beneficiari, consumatori, furnizori. Acest lucru atrage după sine comportamente, proceduri, decizii, sancțiuni etc. În această circumstanță organizația are nevoie de un obiect sau detaliu care să-i care servește drept punct de orientare să îi ghideze țelurile, acțiunile și comportamentele către o atitudine responsabilă care se suprapune cu echilibru social și de mediu.

O expresie a acestei imagini, concepții sunt codurile de etică și conduită, ca grupare a valorilor și a elementelor fundamentale funcționale ale organizației în raport cu nevoile de nepărtinire socială și de mediu. ‘’Orice organizatie, chiar si cea mai sincera si mai implicata in comunitate are nevoie de un cod de etica care sa recunoască practicile etice si standardele acceptate unilateral.’’ (WANGO -The World Association of Non-Governmental Organizations).

Etica poate fi definită ca un ansamblu de reguli care stabilesc ceea ce este drept și greșit in comportamentul noastru. Codul etic si comportament adună o mai multe principii care conduc organizatia, angajații, management-ul, acționarii, parteneri.

Acesta include misiunea, valorile, procedurile și standardele etice și profesionale care determină activitatea organizației.

Nerespectarea valorilor, principiilor și normelor în organizație conduc în cele mai multe cazuri la anularea contractului și demiteri. În același timp, codul asigură stakeholderi că un lucru va fi îndeplinit că în organizație sunt respectate drepturile și orefă garația unui comportament etic al personalului, dar, și al modului în care își duc la îndeplinire activitățile.

Codul etic are o funcție importantă în comunicare care arată că organizația nu se abate de la angajamentele asumate față de valorile și principiile sale, față de stakeholderi, a modului de desfășurare a activității. Ajută la bunul mers al lucrurilor cu privire la nesiguranța comportamentală și de înțelegere a raționamentele cu două premise contradictorii și contradicționale privind etica in practici și proceduri descoperite în fiecare zi. Codul etic întregește politica, standardele și procedurile, dar foarte important de consmnat este că acesta nu le tine locul.

În crearea, redactarea, inventarea unui cod etic trebuie examinate aspectele financiare și non-financiare, de responsabilitate si paritate.

Nefiind un model unic de cod etic, acesta depinde de fiecare organizație în parte, este o expresie proprie, specifică fiecarei organizatii, dar trebuie să cuprindă angajamentele și responsabilitățile organizatiei sau al echipei de proiect.

Ariile care trebuie să aibă prioritate ale codului, conform WANGO (The World Association of Non-Governmental Organizations) înglobează în structura sa responsabilitatea socială care se oglindesc asupra tuturor sectoarelor de interes și putere ale unei organizatii: managementul, resursele umane, relatia cu stakeholderii, comunicarea, raportarea etc.

Dezvoltarea codului de etica si comportament este o componenta de baza a transparentei organizatiei, a autenticitatii si a responsabilitatii fata de stakeholderi, comunitate si mediu. Nu este un garant al acestora, insa este o buna premisa de formare si implementare a valorilor etice, a comportamentelor si operatiunilor responsabile.

Există 7 domenii de bază ale codului etic care cuprind principalele laturi ale proiectelor:

Declarația de respunsabilitate

Viziune, valori, principii

Resursa umană

Relația cu stakeholderii

Transparența

Responsabilitatea socială

STUDIU DE CAZ

Acest studiu de caz are ca obiectiv general explicarea culturilor organizaționale, impactul pe care îl au diferențele culturale asupra managementului în societatea actuală.

Studiul acesta de caz a fost realizat pe un eșantion de 57 de persoane, studenți/studente în cadrul Universității Paris 13, Franța. Vârsta subiecților fiind între 20 și 28 ani. Participanții nu au fost selectați din populația generală. Această categorie de oameni studiază: drept, științe politice, limbi moderne, inginerie, etc.

1.Ați intrat în contact cu persoane dintr-o cultură diferită de a voastră ?

Aplicând chestionarul în rândul studentilor Universității Paris 13 veniți cu bursa erasmus sau alte buse de schimb de experiență era de așteptat ca toți repondenții să raspundă că au luat contact cu alte culturi (100% au răspuns că au luat contact cu o cultură diferită)

2. Din ce tară sunteți?

Germania: 8 persoane, 14,03%

Italia: 3 persoane, 5,26%

Spania: 3 persoane, 5,26%

Rusia: 2 persoane, 3,5%

Romania: 7 persoane, 12,28%

Franța: 14 persoane, 24,56%

Mexic: 3 persoane, 5,26%

China: 3 persoane, 5,26%

Finlanda: 1 persoane, 1,75%

Anglia: 3 persoane, 5,26%

Olanda: 4 persoane,7,01%

SUA: 2 persoane, 3,5%

Polonia: 4 persoane, 7,01%

3. Sunteti mai preocupat de recunoasterea meritelor individuale sau sunteti satisfacuti de rezultatele echipei ?

54,38% din subiecți consideră că ei corespund concepțiilor etice care iau ca punc de plecare individul izolat. Interesele lor personale predomină celor de grup.

45,62% din subiecți consideră că interesele lor sunt subordonate grupului.

4. În organizația in care vă desfășutați activitatea, comunicarea între oameni:

a)

Niciodată au răspuns 3,5% (2 persoane) din subiecți

Uneori au răspuns 10,52% (6 persoane) din subiecți

Adesea au răspuns 54,38% (31 persoane) din subiecți

Întotdeauna au răspuns 31,57% (18 persoane ) din subiecți

b)

Niciodată au răspuns 7% (4 persoane) din subiecți

Uneori au răspuns 55% (32 persoane) din subiecți

Adesea au răspuns 28% (16 persoane) din subiecți

Întotdeauna au răspuns 10% (5 persoane) din subiecți

c)

Niciodată au răspuns 0% (0 persoane) din subiecți

Uneori au răspuns 24,56% (14 persoane) din subiecți

Adesea au răspuns 57,9% (33 persoane) din subiecți

Întotdeauna au răspuns 17,54% (10 persoane) din subiecți

d)

Niciodată au răspuns 36,85% (21 persoane) din subiecți

Uneori au răspuns 40,35% (23 persoane) din subiecți

Adesea au răspuns 19,30% (11persoane) din subiecți

Întotdeauna au răspuns 3,5% (2 persoane) din subiecți

5.La locul de muncă aveți posibilitatea să :

Contribui cu idei noi

(1,75%) O singură persoană a răspuns că niciodată la muncă nu poate veni cu idei noi.

29 persoane (50,88%) au răspuns că doar uneori pot veni cu noi idei.

14 persoane (24,56%) au răspuns că au ocazia adesea să vină cu idei noi.

13 persoane (22,8%) au răspuns că întotdeauna le sunt ascultate părerile.

b)Soluționez problemele simultan cu apariția acestora:

12 subiecți (21,05%) au spus că nu pot rezolva problemele simultan cu apariția lor.

26 subiecți (45,6%) au spus că doar uneori pot rezolva problemele simultan cu apariția lor.

16 subiecți (28,07%) au spus că adesea pot rezolva problemele simultan cu apariția lor.

3 subiecți (5,26%) au spus că întodeauna pot rezolva problemele simultan cu apariția lor.

c)Să imi asum riscuri :

Niciodată a fost raspunsul a 6 (10,52%) subiecți

Uneori a fost raspunsul a 39 (68,42%) subiecți

Adesea a fost raspunsul a 7 (12,28%) subiecți

Întotdeuna a fost raspunsul a 5 (8,77%) subiecți

6. Care valori sunt mai des împărtășite în organizația dumneavoastră ?

a)

Niciodată au răspuns 9 repondenți (15,78%)

Uneori au răspuns 18 repondenți (31,57%)

Adesea au răspuns 16 repondenți (28,07%)

Întotdeuna au răspuns 14 repondenți (24,56%)

b)

4 subiecți au afirmat că niciodată nu se respectă procedurile. (7%)

18 subiecți au afirmat că uneori se respectă procedurile. (31,57%)

26 subiecți au afirmat că procedurile sunt respectate. (45,6%)

9 subiecți au afirmat că întotdeauna se respectă procedurile (15,79%)

c)

Niciodată au răspuns 5 repondenți (8,77%)

Uneori au răspuns 9 repondenți (15,78%)

Adesea au răspuns 33 repondenți (57,89%)

Întotdeuna au răspuns 10 repondenți (17,54%)

d)

3 subiecți au afirmat că niciodată nu se respectă ordinea si disciplina. (5,26%)

27 subiecți au afirmat că uneori se respectă ordinea si disciplina. (47,36%)

21 subiecți au afirmat că ordinea si disciplina sunt respectate. (36,84%)

6 subiecți au afirmat că întotdeauna se respectă ordinea si disciplina (10,52%)

e)

18 subiecți au afirmat că niciodată nu au incredere reciproca . (31,57%)

23 subiecți au afirmat că uneori au incredere reciproca. (40,35%)

9 subiecți au afirmat au incredere reciproca. (15,78%)

7 subiecți au afirmat că întotdeauna au incredere reciproca (12.28%)

f)

Niciodată au răspuns 7 repondenți (12,28%)

Uneori au răspuns 12 repondenți (21,05%)

Adesea au răspuns 26 repondenți (45,61%)

Întotdeuna au răspuns 12 repondenți (21.05%)

g)

Niciodată au răspuns 8 repondenți (14,03%)

Uneori au răspuns 19 repondenți (33,33%)

Adesea au răspuns 23 repondenți (40,35%)

Întotdeuna au răspuns 7 repondenți (12,28%)

h)

Niciodată au răspuns 11 repondenți (19,3%)

Uneori au răspuns 15 repondenți (26,31%)

Adesea au răspuns 23 repondenți (40,35%)

Întotdeuna au răspuns 8 repondenți (14,03%)

i)

Niciodată au răspuns 11 repondenți (19,29%)

Uneori au răspuns 24 repondenți (42,1%)

Adesea au răspuns 12 repondenți (21,05%)

Întotdeuna au răspuns 10 repondenți (17,54%)

j)

Niciodată au răspuns 17 repondenți (29,82%)

Uneori au răspuns 28 repondenți (49,12%)

Adesea au răspuns 9 repondenți (15,78%)

Întotdeuna au răspuns 3 repondenți (5,26%)

7.Care sunt elementele importante care definesc prestigiul organizației în care vă desfașurați activitatea?

Valorile Etice : – 12,28% Foarte importante (7 persoane)

– 40,35% Importante (29 persoane)

– 21,05% Puțin importante (12 persoane)

– 14,03% Nu știu (8 persoane)

Relațiile cu autoritățile locale : – 28,07% Foarte importante (16 persoane)

– 43,36% Importante (27 persoane)

– 7,01% Puțin importante (4 persoane)

– 10,52% Nu știu (6 persoane)

Relațiile cu organizațiile colaboratoare: – 19,29% Foarte importante (11 persoane)

– 28,07% Importante (16 persoane)

– 49,12% Puțin importante (28 persoane)

– 3,5% Nu știu (2 persoane)

Transparență financiară: – 40,35% Foarte importante (23 persoane)

– 24,56% Importante (14 persoane)

– 33,33% Puțin importante (19 persoane)

– 1,75% Nu știu (1 persoane)

Abordarea etică a activităților de marketing: – 33,33%Foarte importante (19 persoane)

– 24,56% Importante (14 persoane)

– 14,03% Puțin importante (8 persoane)

– 28,07% Nu știu (16 persoane)

8. Care este importanța și impactul unor posibile tendințe care se vor manifesta în urmatorii 10 ani asupra performanțelor organizației?

a)

75,43% cred că este importantă reducerea costurilor și duratei ciclurilor de fabricație-comercializare (43 persoane)

24,56% cred că nu vor influența în nici un fel (14 persoane)

b)

49,12% cred că Globalizarea este importantă (28 persoane0

50,87% cred că nu vor influența (29 persoane)

c)

52,63% cred că este importantă îmbunătățirea metodelor de achiziție și distribuție (30 persoane)

47,36% cred că nu vor influența cu nimic (27 persoane)

d)

31,57% cred că este importantă (18 persoane)

68,42% cred că nu vor influența (39 persoane)

e)

71,92% cred că este importantă (16 persoane)

28,07% cred că nu vor influența (41 persoane)

9.Sunteți mulțumit de beneficiile oferite de companie ?

8,77% au spus că sunt foarte multumiți (5 persoane)

28,07% au spus că sunt multumiți (16 persoane)

45,61% au spus că sunt destul de multumiți (26 persoane)

17,54% au spus că sunt nemultumiți (10 persoane)

10. Considerați că sunteți apreciat la locul de muncă ?

54,38% au spus că sunt apreciați la locul de muncă (31 persoane)

45,61% au spus că nu sunt apreciați la locul de muncă (26 persoane)

11. În organizația dumneavoastră există un regulament de ordine interioară ?

68,42% au spus că da există un regulament de ordine interioară (39 persoane)

31,57% au spus că nu există un regulament de ordine interioară (18 persoane)

12. Normele acestui regulament sunt respectate ?

59,65% au spus că normele regulamentului sunt respectate (34 persoane)

40,35% au spus că normele regulamentului nu sunt respectate (23 persoane)

13. Care sunt principalii factori de motivare a salariaților ?

33,33% au ales salariul+beneficii (19 persoane)

40,35% au ales dezvoltarea profesională (23 persoane)

15,78% au ales siguranța locului de muncă (9 persoane)

10,52% au ales condițiile de muncă (6 persoane)

14. În cadrul organizației, femeile sunt tratate în mod egal cu bărbații?

42,10% au spus că da femeile sunt tratate în mod egal (24 persoane)

57,89% au spus că femeile nu sunt tratate în mod egal (33 persoane)

15. În organizația dumneavoastră, angajații sunt implicați in procesele decizionale?

21,05% au spus că angajații sunt implicați foarte mult în procesele decizionale (12 persoane)

15,78% au spus că angajații sunt implicați în mare masură în procesele decizionale (9 persoane)

45,61% au spus că angajații sunt implicați în mică masură în procesele decizionale (26 persoane)

17,54% au spus că angajații nu sunt deloc implicați în procesele decizionale (10 persoane)

CONCLUZII

Această lucrare are ca obiectiv general explicarea culturilor organizaționale, impactul pe care îl au diferențele culturale asupra managementului în societatea actuală.

Am alers acest subiect datorită complexități, dinamicitatea, rapiditatea schimbărilor concepțiilor la organizațiilor la nivel de management, din dorința de a înțelege cum se dezvoltă organizațiile în acest domeniu, care sunt factorii de care țin cont.

Ritmul accelarat al invențiilor, schimbărilor tehnologice impun dezvoltarea practicile organizațiilor și resursei umane care își desfășoară activitatea în cadrul lor. În aceste noi împrejurări, organizațiile își orientează activitatea pe cunostințe și comunicare, mai mult decât pe control și sistemul de subordonare administrativ

O organizație penru a supraviețui și pentru a se dezvolta, trebuie să țină cont nu numai de considerentele politice, economice, ci și de celelalte părți componente ce influențează deciziile la nivel de management în organizații ( limba, esteticul, sistemul de credințe, educația, percepțiile, stereotipurile și valorile).

Cultura organizațională are drept consecință implicarea valorilor, ipotezelor, așa că tinde să fie destul de statornică, nefluctuantă odată cu trecerea timpului și asigură o continuitate socială. Cultura unei organizații se poate evidenția în momentul în care este confruntată cu alte culturi din alte organizații sau când este înrobită transformării.

Concepția de responsabilitate socială este relativ recentă, nascută din recunoașterea faptului că și alți actori sociali au în egală masură o responsabilitate față de societate. Este un element important de dezvoltare, de economisire, de respectare a drepturilor omului, pe care tot mai multe companii o introduc în sistemul lor

BIBLIOGRAFIE

’Calea către o dezvoltare competitivă și sustenabilă’ – Agenția pentru Implementarea Proiectelor și Programelor pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii

Cateora, P., International Marketing, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1996

COTET Gabriela Beatrice, Suport curs Managementul Resuselor Umane

‘Cercetarea Națională Human Synergistics: Cultura Organizațiilor Românești’, februarie 2009

Hoecklin Lisa, Managing cultural differences, The Economist Intelligence Unit (1994)

Hofstede Geert, Hofstede Gert Jan, Minkov Michael, Humanitas (2012)

Hofstede Jan Gert, Paterrsen B.Paul, Geert Hofstede, Exploring Culture, Intercultural Press(2002)

Houghton, Mifflin Company, Boston, 1998

Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică (1996)

Adaptat dupa: Jeannet, P.R., Hennessey, H.D.,International Marketing Management,

Kuhn S. Thomas, The Structure of Scientific Revolutions:50th Anniversary Edition, Fourth Edition (2012)

’Responsabilitatea socială corporatistă în sprijinul resurselor umane’ – Elaine Cohen

Training Dan Popa, partener Team Doctor

http://www.antreprenoridesucces.ro/category/bucuresti-upb/stiriantreprenoriat/page/15/

http://www.societal.ro/ro/comunitate/articole/codul-etic-al-unei-organizatii–636.html

http://www.hr-club.ro/portalhrclub/bibliotecavirtuala/1.%20Manual_bune_practici_HR_Club_Editia_1_2010.pdf

http://www.scritub.com/economie/business/LUCRARE-DE-DISERTATIE-EVALUARE55482.php

http://www.antreprenoridesucces.ro/category/bucuresti-upb/stiriantreprenoriat/page/15/

ht.http://www.actionamresponsabil.ro/evenimente/masa-rotunda-consumul-responsabil-bucuresti-30-aprilie-2013

http://www.psihologiaonline.ro/download/lucrari/L003_Profilmanager.pdf