Impactul Culturii Organizationale Specifice Unei Unitati Penitenciare Asupra Performantei Institutionale
CUPRINS
INTRODUCERE
În prezenta lucrare au fost analizate cultura, climatul organizațional, motivația, mentalitatea față de muncă și gradul de satisfacție în muncă, obiectivul fiind dat de nevoia de cunoaștere a aspectelor pozitive și a celor negative cu care angajații instituției se confruntă, în scopul creșterii randamentului organizațional și a performanței la nivel individual și colectiv.
Cultura organizațională reprezintă unul dintre cele mai dezbătute concepte ale cercetării și teoriei actuale a științei managementului. Importanța acordată culturii organizaționale a crescut exponențial în ultima perioadă și este dată de faptul că aceasta poate sugera modalități de implementare și susținere a programelor de schimbare organizațională. Auditul cultural ne permite nu numai să identificăm ce schimbări sunt necesare în organizație, dar și cum trebuie acestea proiectate, precum și care să fie metodologia de implementare efectivă a acestora.
Identificând corect modul în care experiența anterioară a salariaților și elementele culturale ale organizației construiesc cadrul atitudinal și comportamental al angajaților organizației, se pot anticipa reacțiile acestora la diverse schimbări ce urmează a fi impuse în sânul organizației, gradul în care aceste atitudini și comportamente se pot dovedi un factor de sprijin sau de frânare pentru schimbare. Este cunoscut faptul că o schimbare organizațională dacă nu este văzută și ca o schimbare culturală în cele mai multe cazuri eșuează.
Literatura de sorginte economică prezintă numeroase argumente în favoarea studiului culturii organizaționale, printre acestea cele care par a avea o influență mai mare și care pot fi interpretate chiar și în arealul instituției penitenciare opinăm a fi: fundamentarea politicilor și strategiilor organizației; identificarea elementelor reale și a celor fictive din organizație; perfecționarea comunicării inter și intra-organizaționale; susținerea programelor de schimbarea organizațională. În acest sens, scopul analizei de față este de a asigura, prin mijloacele specifice activității de psihologie, susținerea procesului de management și fundamentarea măsurilor privind ameliorarea calității vieții profesionale, creșterea eficacității și eficienței în îndeplinirea atribuțiilor și misiunilor instituției și are drept obiectiv dincolo de cunoașterea climatului și a culturii organizației, identificarea dominantelor motivaționale, mentalitatea față de muncă și nivelul de satisfacție în muncă.
Intr-o organizație cultura este rezultatul unei interacțiuni de lungă durată intre membrii acesteia. Putem compara cultura organizațională cu “personalitatea” unui individ, care cuprinde laturi vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează sensul, direcția și energia necesare evoluției.
Între cele două aspecte organizaționale (climat și cultură) există multiple distincții: în timp ce cultura organizațională se referă la valori, credințe și atitudini colective stabile, elemente îmbrăcând deseori forme simbolice, interiorizate de angajați prin socializate și generând norme (formale sau informale), climatul organizațional este mai degrabă o reflectare a percepțiilor imediate ale angajaților față de politicile, procedurile sau deciziile organizaționale, o exprimarea a aspectelor „de suprafață” a culturii organizaționale, descriind modul în care angajații percep și evaluează în mod direct, realitatea organizațională (Ticu Constantin, 2004).
În același cadru, s-a decis evaluarea dominantelor motivaționale deoarece, în orice organizație, modalitatea de motivare a angajaților imprimă acestora un comportament specific. Angajatul se adaptează la situație, va manifesta comportamentele ce-i sunt cerute prin evaluare, acele comportamente care îi aduc stima, respectul și recompensa organizațională. Psihologic vorbind, această atitudine este firească, astfel angajatul își crește propriul randament: cu efort minim, maximum de rezultate.
Un alt construct analizat este mentalitatea față de muncă, înțeleasă în actuala analiză ca o orientare stabilă a minții umane, o grilă de lectură a fenomenelor sociale, un filtru, un cod de decodare ce se interpune între individ, grup social și societate, face referire la atitudini și valori la nivel individual și la mentalitate la nivel societal.
Cultura organizațională este văzută ca o dimensiune aflată la o treaptă intermediară între atitudinile individuale și mentalitatea generală, fiind influențată de ambele, dar manifestându-se în interiorul unei colectivități mai mici.
Ultimul construct inclus în măsurare este satisfacția muncii, care din punct de vedere psihologic, este data de rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină.
Capitolul I
DELIMITĂRI CONCEPTUALE
Cultura organizațională
Toate procesele din organizație, indiferent de natura lor, sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și modalităților de desfășurare de cultura organizațională, care la rândul ei se află sub influența culturii naționale.
Studiul culturii unei organizații permite identificarea modului de gândire, a comportamentelor manifeste și dezirabile, a nevoilor și cerințelor angajaților, ceea ce se constituie într-o premisă majoră pentru fundamentarea, construirea, conturarea și aplicarea unor politici și strategii manageriale adecvate. In asemenea cazuri, în sânul organizației se formează și manifestă un climat afectiv pozitiv care coroborează interesele angajaților cu cele ale organizației. Cunoscând cultura organizației, managerii pot anticipa gradul de reușită al strategiilor construite pentru dezvoltarea organizației. Tot astfel își pot construi politici și strategii de suport, adecvate culturii și mediului organizației respective.
La perceperea culturii organizaționale în complexitatea sa o contribuție majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez (Geert Hofstede, 2008), devenit celebru pentru identificarea celor cinci dimensiuni pereche privitoare la cultura națională individualism/colectivism, distanța mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate și previziuni pe termen lung/scurt. Pe acest model, în analiza de față a fost utilizat Chestionar H2-2006 Cultura organizațională – Prof. Dr. Ticu Constantin UAIC Iași
Factorii chestionarului utilizați pentru a evalua cultura organizației sunt:
distanța ierarhică – poziția angajaților față de repartiția inegală sau ierarhizată a puterii în organizații; scorurile mari indică o cultură organizațională în care „distanța” dintre șefi și subalterni este mare, șefii sunt cei care dețin puterea și au drepturi și privilegii mari comparativ cu subalternii;
controlul incertitudinii – gradul în care oamenii percep situațiile în schimbare sau ambigui ca fiind amenințătoare, solicitând controlului acestora sau dimpotrivă, văzându-le ca forme de libertate, ca oportunități, șanse de realizare etc.; scorurile mari indică o cultură în care este evitată incertitudinea, timpul și sarcinile sunt „planificate” pe acțiuni prestabilite, angajații au nevoie de reguli și de norme scrise, angajații nu sunt încurajați să riște, încercând altceva etc.;
individualism – colectivism – accentul pus pe nevoile și dezvoltarea individuală sau pe nevoile și dezvoltarea grupului, a colectivității (prioritatea acordată individualului sau a colectivului); scorurile mari indică o cultură organizațională în care deciziile colective primează, identitatea este dată de valorile și realizările colective și nu de cele individuale, „colectivismul” este valoarea dorită;
feminitate – masculinitate – gradul în care oamenii preferă valori dominante “masculine” ca certitudine, independență, detașare sau valori dominate “feminine” ca egalitate, interdependență, calitate a vieții, amabilitate; scorurile mari indică o cultură organizațională „masculină” în care rolurile sociale atribuite fiecărui sex sunt clar definite, este promovată competiția și independența în relațiile interpersonale (prin opoziție cu colaborarea, egalitatea sau protecție socială);
orientare pe termen scurt /lung – tendința membrilor unei colectivității de a avea o perspectivă pragmatică, orientată spre viitor, de anticipare și acțiune prospectivă sau o tendință istorică, pe termen scurt, ancorând prezentul în trecutul valorizant sau nu.
O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre cultura organizațională și climatul organizațional. Unii autori le suprapun integral sau parțial, în timp ce alții le consideră absolut distincte.
Climat organizațional
Într-o definiție dată de către Dragoș Iliescu (2008), climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale. Determinat în mare măsură de cultura organizațională, climatul organizațional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaștere și luare în considerare de către manageri prezintă o importanță pragmatică apreciabilă.
Analiza climatului organizațional
reprezintă o descriere și /sau o evaluare a procedurilor, strategiilor și relațiilor organizaționale așa cum sunt ele percepute de angajați plasați în departamente diferite și/ sau în posturi ierarhice diferite;
ne permite o sondare a stării de spirit și percepțiilor angajaților dintr-o organizație, percepții determinate de modul în care funcționează organizația respectivă;
ajută la obținerea unor date relevante pentru realitatea organizațională, date care pot sta la baza deciziilor organizaționale, definirii politicilor de personal sau a strategiilor vizând optimizarea activității organizaționale și al satisfacției angajaților.
In analiza de față a fost utilizat Chestionarul de evaluare al climatului organizațional – elaborat de către Prof. Dr. Ticu Constantin UAIC Iași (T., Constatin, 2004)
Factorii chestionarului sunt:
sarcina – modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective clare);
structura – modul de organizare a muncii, cu referire la eficiență, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor (organizare eficientă);
relațiile – calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională, climat non-conflictual (relații pozitive);
motivația – climatul motivațional existent în organizație, asigurat prin retribuție, promovare, competență, dezvoltare (motivație stimulativă);
suportul – resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante (sprijin performant);
conducerea – stilul de conducere eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență (conducere eficientă);
schimbarea – atitudinea generală față de schimbare a organizației, reflectată în stilul flexibil, adaptabilitate, inițiativă, creativitate (atitudinea pentru schimbare);
performanța – performanța realizată de către organizație, evaluată în funcție de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitivă (performanța generală).
În concluzie, cultura organizațională se referă mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de continuitate „personalității” unei organizații, climatul organizațional descrie starea de spirit de moment a angajaților, atitudinile, opiniile și credințele lor „aici și acum”.
Dominante motivaționale
Un alt construct inclus în măsurare a fost motivația.
Cea mai dificilă sarcină pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a învăța cum să-și motiveze angajații și mai ales cum să-i țină motivați. De obicei, dacă întrebăm o persoană cum putem motiva pe cineva, aceasta ne va răspunde ce o motivează pe ea.
Din păcate (sau din fericire), toți suntem diferiți și, ceea ce îl motivează pe un angajat poate nemulțumi un altul. Metoda pe care o folosim pentru a ne motiva angajații trebuie sa fie potrivita pentru fiecare angajat în parte. Aceeași metoda pentru toți angajații nu se potrivește când ne referim la motivație.
Funcționarii publici nu sunt imuni la aceasta nevoie de a fi motivați. Motivația, sau mai bine spus lipsa ei, nu este o problema specifica acestui sector, dar, deoarece funcționarii publici sunt foarte vizibili, problemele legate de motivație apar deseori în prim plan.
Problema motivației este esențială pentru activitatea umană, pentru înțelegerea și explicarea comportamentului organizațional al omului. O buna cunoaștere a fenomenelor motivaționale ale membrilor unei organizații se poate dovedi utilă pe următoarele direcții:
a explicării și înțelegerii diverselor comportamente organizaționale ale oamenilor;
a prevenirii sau a ameliorării unor comportamente datorate intrării în funcțiune a diferitelor tipuri de motivații;
a stimulării creșterii motivației și a evitării pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficientei organizațiilor.
Există multe teorii privind motivația în literatura de specialitate, însă această lucrare a folosit ca bază de plecare în analiză un chestionar elaborat în baza teoriei achiziției succeselor.
Teoria achiziției succeselor (McClelland și Atkinson, 2000) pleacă de la ideea ca toate motivele sunt învățate și nici chiar cerințele biologice nu pot deveni impulsuri până când nu sunt legate de anumiți indicatori care pot semnala prezenta sau absența lor.
Denumită și teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland și Atkinson arată că organizația oferă posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:
nevoia de putere, exprimând dorința de a fi important, de a avea influență asupra oamenilor;
nevoia de afiliere, exprimând dorința de prietenie, colaborare și relații interpersonale;
nevoia de realizare, exprimând dorința de a dobândi ceva, de a face ceva important.
Dorința de a dobândi putere este caracteristică oamenilor autoritari, care tind să domine, să conducă, care au inițiativă, care au capacitatea de a lua decizii în timp real și care au dorința de autorealizare. Aceștia caută medii sociale în care să poată avea influență și sunt puternic preocupați de prestigiul personal.
Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezintă o puternică dorință de a stabili și menține relații personale amicale, doresc să fie plăcuți de ceilalți, au abilități sociale și tendința de a comunica frecvent cu ceilalți. Aceștia preferă evitarea conflictelor și a competiției și munca în echipa. Subiecții care au nevoie de realizare îi considera pe colegi ca parteneri și eventuali potențatori spre succese și au un comportament complex:
caută, în special, sarcini de dificultate medie;
au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
persista mai mult timp în fața eșecului;
disting situațiile pe care le pot controla și pe cele pe care nu le pot controla;
tind spre situații noi, care implică riscul și inovarea;
au nevoie să cunoască rezultatele acțiunilor lor și gradul în care acestea au fost apreciate.
Plecând de la ipoteza ca forța motivaționala de producere a unui anumit act este o funcție a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecința obținerea stimulentului (expectanța) și valoarea stimulentului Atkinson a ajuns la formularea următoarei relații: Motivația = f (Motiv x Expectanță x Stimulent).
În baza acestei teorii, pentru a măsura motivația angajaților, în studiul de față a fost utilizat Chestionarul Dominante motivaționale – Prof. Dr. Ticu Constantin UAIC Iași, care cuprinde următorii factori:
trebuințe de conducere/ putere – dorința de a-i influența pe cei din anturajul său mobilizându-I spre succes sau manipulându-I în interes personal (dorința de a fi șef, de a conduce, de a nu depinde de alții, de a avea independență decizională) ;
trebuințe de expertiză/ realizare – tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajează, de a fi considerat expert/ profesionist, a fi omul din umbră ce influențează deciziile, dorința de expertiză profesională) ;
trebuințe de relaționare/ afiliere – dorința pe care o resimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții, dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători (relații armonioase) ;
trebuințe de subzistență/ existență – preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate).
Mentalitatea față de muncă
Un alt construct utilizat se referă la mentalitatea față de muncă.
Mentalitatea poate fi înțeleasă ca o orientare stabilă a minții umane, o grilă de lectură a fenomenelor sociale, un filtru, un cod de decodare ce se interpune între individ, grup social și societate. Fiind definită ca un ansamblu de atitudini, idei, valori, convingeri și credințe, expectanțe și reprezentări, mod de a gândi și a acționa, mentalitatea reunește și face sinteza între viziunea unei colectivități și cea a individului (Schiopu, 1997).
În studiul de față a fost utilizat Chestionarul “Mentalitatea față de muncă” – Prof. Dr. Ticu Constantin UAIC Iași și cuprinde următorii factori:
mentalitatea față de muncă (scor general) – exprimă o atitudine negativă față de muncă, acesta fiind văzută ca un rău necesar care trebui evitat pe cât posibil (scoruri mici), sau o atitudine pozitivă față de muncă, munca de calitate fiind văzută ca o condiție a existenței personale;
împlinire și determinare – munca este percepută pozitiv, ca un factor de implinire;
obligație și evitare – munca este evaluată fără prea mult entuziasm, mai mult ca o obligație obositoare, fără implicare și cu sesizarea aspectelor negative ale acesteia.
Satisfacția muncii
Ultimul construct inclus în măsurare este satisfacția muncii.
Satisfacția muncii este de obicei definită ca o sumă a reacțiilor afective ale unui angajat față de slujba sa (Cranny, Smith & Stone, 1992, cf. Fields, 2002). Chestionarul utilizat în studiul de față evaluează satisfacția muncii predominant din punct de vedere cognitiv, cerându-le celor care răspund să facă un efort cognitiv în evaluarea propriei opțiuni în codificarea numerică a răspunsului. Abordarea cognitivă este cea pe care o putem numi ”clasică”, cea care cere de la persoana evaluată să facă un efort cognitiv pentru a înțelege un număr de întrebări, a evalua răspunsul său și a-l codifica într-o scală de răspuns dată.
Chestionarele care tratează satisfacția muncii dintr-o perspectivă multidimensională, măsoară constructe secundare. Chestionarul aplicat, denumit Dominante motivaționale (T., Constantin, 2004) a cuprins următorii factori:
remunerare și promovare – insatisfacția angajatului (scoruri mici) sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o prestează (salarizare, alte recompense financiare, recunoaștere profesională sau posibilități de promovare) ;
conducere și relații interpersonale – insatisfacția angajatului (scoruri mici), sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social și relațiile de muncă, atât sub aspectul relațiilor cu șeful sau cu colegii, cât și sub cel al atmosferei destinse, non-conflictuale;
organizare și comunicare – insatisfacția angajatului (scoruri mici), sau satisfacția acestuia (scoruri mari) cu privire la modul în care munca este organizată și realizată (definirea sarcinilor, efortul depus, comunicarea, feedback-ul) ;
satisfacție generală – măsura în care angajatul este mulțumit/ satisfăcut de munca pe care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât și sub cel al recompenselor pe care le primește pentru activitatea prestată (recompense materiale sau morale) și al climatului interpersonal în care își desfășoară munca.
Un studiu calitativ al lui Bussing, Bissels, Fuchs & Perrar (1999, cf. Fields, 2002) sugerează faptul că satisfacția muncii este dezvoltată la nivel individual prin evaluarea potrivirii dintre expectații, nevoi, motive și situația obiectivă de la locul de muncă. Pe baza acestei evaluări, o persoană poate resimți satisfacție sau insatisfacție. Satisfacția se resimte ca un sentiment stabil de relaxare, ca urmare a unor așteptări și nevoi împlinite, iar insatisfacția ca un sentiment de tensiune, ca rezultat al neîndeplinirii unor nevoi și așteptări.
Evident, ambele aceste stări, dar cu precădere insatisfacția, generează modificări în comportament sau expectație. Insatisfacția poate mobiliza așadar comportamentul rezolutiv al individului (Bussing et al., 1999) și îl pot impulsiona spre găsirea unor soluții la situație. Amploarea în care mecanismele rezolutive ale individului sunt mobilizate în acest fel depinde în cea mai mare parte de variabile și caracteristici ale slujbei.
Meta-analize mai recente, realizate asupra literaturii de până acum, arată că relația dintre satisfacția muncii și performanță este una pozitivă, dar neașteptat de redusă ca intensitate (George & Jones, 1997). Spunem neașteptat, pentru că presupunerea vehiculată de obicei este aceea că angajații satisfăcuți sunt mai eficienți și mai productivi, pe când cei nesatisfăcuți sunt mai neproductivi. Studiile recente spun că, da, relația există, însă ea este atât de slabă ca intensitate încât de principiu nu justifică eforturile de integrare în politici de resurse umane.
Cu toate acestea, la nivel ecologic s-a demonstrat că organizațiile cu un nivel general mare de satisfacție a muncii au o performanță mai ridicată decât organizațiile cu o satisfacție mai mică a muncii (Ostroff, 1992).
1.6. Probleme și provocări în managementul instituțiilor penitenciare
Într-un sistem penitenciar responsabilizat să respecte drepturile omului și justiția internațională, managerii închisorilor sunt direct responsabili pentru punerea în aplicare a acestor norme, cât și pentru neîndeplinirea acestora. Responsabilitatea este adesea folosită ca sinonim cu "răspunderea" și implică managerul ca fiind răspunzător pentru acțiunile sale. Liderii penitenciarelor sunt responsabili, nu numai pentru propriile lor acțiuni, dar și pentru promovarea acestui concept al responsabilității în întreaga instituție.
Managementul de succes al închisorii se bazează pe performanța efectivă și eficientă a unui număr de funcții și activități aferente îndeplinirii acestora. Cele mai importante sunt:
– Managementul resurselor umane – se referă la utilizarea eficace a personalului din cadrul organizației pentru a îmbunătăți performanța și pentru a atinge obiective organizaționale. Acest lucru se realizează prin angajarea celor mai buni oameni, precum și prin dezvoltarea ulterioară a competentelor acestora.
Așadar, o parte esențială în procesele organizaționale este reprezentată de comunicarea organizațională atât pe orizontală, cât și pe verticală. Îmbunătățirea comunicării interne, comunicării între personalul de execuție și cel de conducere, determină o creștere a moralului angajaților, susține cooperarea, încurajează responsabilitatea individuală și minimizează nemulțumirile.
– Managementul resurselor financiare – pentru ca o instituție să aibă succes este important ca aceasta să aibă procese de management financiar care să asigure durabilitate, responsabilitate și integritate financiară. Procesele trebuie să se bazeze pe practicile bugetare și contabile naționale. Procedurile financiare ale organizației trebuie să fie în strânsă corelare cu cele mai bune practici guvernamentale în domeniu. Mai mult, un sistem de control și audit ar trebui să fie pus în aplicare în închisori pentru a asigura un management eficient al resurselor financiare pentru a verifica responsabilitatea și a combate corupția.
– Managementul infrastructurii locului de deținere – se referă la serviciile necesare pentru mentenanța și funcționarea închisorii. Acest aspect este important deoarece precizează ceea ce trebuie făcut și de către cine. Nivelul de performanță atins variază în funcție de activitățile sau serviciile gestionate, cum ar fi: prepararea hranei, spălătorie, construcții, întreținere și asistență medicală. Este de dorit ca procesul ales pentru a atinge obiectivele în acest domeniu să fie transparent și bazat pe raportul cost/eficiență. Atunci când alegem să acordăm responsabilități deținuților folosiți la aceste activități, este important să avem în vedere problemele de securitate ce pot apărea. De asemenea, drepturile lucrătorilor trebuie respectate.
– Managementul proceselor de achiziții – că penitenciarul trebuie să se asigure că obține un serviciu sau produs la cea mai bună valoare financiară și în timp util și eficient pentru operarea eficientă a instituției. Unele achiziții publice se pot face la nivel central, în timp ce altele se pot face de către instituție. Oriunde avem de-a face cu un proces de achiziții publice, acesta trebuie să fie ghidat de politici clare și documentat cu meticulozitate, aactivitatea fiind una extrem de sensibilă la practici de corupție și de aceea se impune monitorizarea de către top-managementul instituției.
– Managementul Securității – acele măsuri care împiedică sau descurajează deținuții de a evada sau persoanele străine de a ataca locul de deținere. Fiecare instituție penitenciară ar trebui să fie preocupată și să facă eforturi pentru a atinge un nivel de securitate cât mai ridicat. Nivelul de securitate trebuie să fie în concordanță cu natura închisorii și nevoia de securitate a comunității și cu amenințarea reprezentată de o potențială evadare a deținuților.
– Managementul procesului disciplinar (pentru personal și pentru deținuți) – penitenciarele sunt instituții ce pun în aplicare sancțiunile aplicate de instanțele, nefiind îndreptățite să adauge sau să impună alte pedepse. Disciplina necesară într-o unitate de detenție trebuie să fie echilibrată, cu un puternic sentiment de respect și siguranță reciprocă. Un grad ridicat de frică și/sau sentimentul de insecuritate personală în rândul personalului sau al deținuților nu reflectă un sistem care este bine gestionat. Standardele și normele internaționale precizează că procesul disciplinar trebuie să fie bine definit în procedurile instituționale existente, avâd clar stabilit rolul managerilor de pe diferite poziții. Atunci când se aplică o măsură disciplinară, aceasta trebuie să fie ca urmare a unei proceduri disciplinare echitabile. Atunci când se dispune declanșarea procedurii disciplinare, aceasta trebuie să fie bine documentată, fiecare dosar disciplinar să fie întocmit și arhivat conform dispozițiilor legale, iar personalul implicat în cercetare să fie bine instruit.
– Managementul populației custodiale – una din funcțiile principale ale închisorii este de a ține în custodie pe cei aflați în așteptarea unui proces, în proces, în așteptarea sentinței sau condamnații definitiv. Atât standardele internaționale cât și legislația internă în domeniu stabilesc în mod clar că aceste categorii penale necesită a fi custodiate separat.
– Satisfacerea nevoilor de bază a deținuților – managerii instituțiilor penitenciare au datoria de a se asigura că nevoile de bază ale deținuților aflați în custodie sunt îndeplinite în mod corespunzător.
– Managementul informației – prin dezvoltarea unui sistem de eficient de colectare, stocare acces, utilizare, precum și eliminarea datelor incorecte, managementul informațiilor poate fi utilizat pentru a spori nivelul de cunoștințe și prin urmare, a crește eficiența în administrarea închisorii. Datele ar trebui să fie puse la dispoziția angajaților, în conformitate cu fișa postului și cu principiul necesității de a cunoaște, cu protejarea datelor confidențiale referitoare la personal și deținuți.
Gestionarea eficientă a închisorii implică, în mod necesar, organizarea personalului, locurilor de muncă în care aceștia sunt performanți și a resurselor existente. Iată câteva aspecte care ar trebui sa fie în atenția oricărui manager de închisoare:
– Organizarea funcțională a închisorii – dezvoltarea unei politici de gestionare și delegarea a responsabilității în funcție de diferitele obiective ce trebuie realizate în cadrul instituției este, de obicei, o pre-condiție pentru eficacitate și responsabilitate organizațională. Distincția între diferite funcții este o modalitate de a delega autoritate ce poate ajuta la alocarea eficientă a resurselor și de a face angajații mai responsabili pentru acțiunile lor. În acest caz este mai puțin probabil sa acuzi pe cineva că nu și-a îndeplinit o sarcină dacă aceasta nu îi era în mod clar alocată. Diversele funcții care sunt esențiale pentru buna gestionare a instituțiilor trebuie să fie clar definite și trebui să fie, în mod clar, înțelese de toată lumea din instituție.
– Stabilirea unor funcții și sarcini specializate: Specializarea este benefică nu doar pentru individ în sine ci și pentru componenta managerială care are astfel posibilitatea de a distinge între diferite niveluri de responsabilitate individuală și răspundere. Responsabilitatea sporită și specializarea personalului la rândul său, poate avea, de asemenea, un efect pozitiv asupra moralului personalului și al creșterii satisfacției la locul de muncă.
Specializarea personalului trebuie sprijinite prin dobândirea de cunoștințe și competențe de formare ca parte din programul de dezvoltare a personalului pentru a facilita o carieră predictibilă la locul de muncă. În același timp, managerii penitenciarelor trebuie să se asigure că personalul își dezvoltă competențele într-o serie de domenii diferite și nu sunt blocați într-un loc de muncă doar pentru că ei sunt experți în acel domeniu.
– Definirea unui sistem eficient de raportare: Indiferent de structura organizațională aleasă este important să existe un sistem funcțional de raportare pentru a promova comunicarea și colaborarea eficientă în întreaga organizație. Acest sistem trebuie să includă la ce nivel se realizează raportarea și către cine, natura și amploarea aspectelor raportate de către fiecare nivel și cerințele de raportare.
– Delegarea efectivă a autorității: În organizațiile de succes este imposibil pentru un lider să gestioneze fiecare detaliu și fiecare aspect al funcționării organizației. Cu alte cuvinte, "micromanagement-ul "este rareori o modalitate eficientă de a gestiona o organizație mare..Responsabilitatea pentru diferite sarcini, funcții și activități, prin urmare, trebuie să fie delegată către alții, într-un mod clar și eficient, împreună cu autoritate, puterea și mijloacele de a îndeplini eficient aceste sarcini. Este prin urmare, important ca liderii să stabilească un proces eficient de delegare de autoritate către persoanele capabile și de sprijinire a acestor persoane în îndeplinirea sarcinilor delegate.
– Planificarea strategică: planificare pe baza experienței profesionale anterioare trecute, pe baza unui flux corespunzător de informații și pe o bună înțelegere a scopurilor și obiectivelor strategice ale organizației este, de obicei, o condiție prealabilă pentru un management eficient închisoare. În mod ideal, procesul de planificare strategică trebuie să fie unul care angajează diferite nivele de conducere din cadrul instituției. Planurile strategice, odată dezvoltate, ar trebui să fie operaționalizate și bine comunicate în cadrul instituției și trebuie să servească drept bază pentru procesul de bugetare și alocarea strategică a resurselor umane și materiale.
Sunt necesare și proceduri operaționale pentru a monitoriza performanța diferitelor componente ale organizației cu scopul de a ajuta la atingerea obiectivele strategice ale instituției. În ciuda oricărei planificări eficiente , vor exista întotdeauna incidente, cum ar fi evadări, incendii, luări de ostatici, sinucideri, crime, atacuri asupra locului de deținere și toate acestea planuri de urgență, astfel încât și aceste situații ar trebui avute în vedere .
– Stabilirea sistemelor eficiente de gestiune informatică După cum am menționat anterior, comunicarea și fluxul de informații este esențială pentru succesul organizațional. Fiabile și primite în timp util, aceste date sunt necesare managerilor pentru a lua decizii eficiente în ceea ce privește: populația închisorii, personalul, resursele instituției , veniturile și cheltuielile acesteia, etc.
Aceste informații trebuie să fie colectate, compilate, stocate, analizate și raportate cât mai eficient posibil. Un sistem eficient de evidență, gestiune, și date de colectare este extrem de necesar oricărei organizații penitenciare. Funcția de gestionare a informațiilor trebuie să fie bine definită și sprijinită în structura organizației și procesele operaționale ale acesteia.
Managerii, la toate nivelurile, trebuie să joace un rol important în definirea și articularea cerințelor de informare ale instituției, inclusiv cu nevoia proprie. Nivelul de sofisticare a sistemului de management al informațiilor și măsura în care acesta poate fi susținută de tehnologia informației moderne este ceva care trebuie să fie avut în vedere de fiecare instituție penitenciară în parte. O abordare aparte pentru dezvoltarea unor astfel de sisteme ține de implementarea tehnologiilor modernă, proces ce nu poate fi ignorat. Managementul informațiilor sistemul de management al informațiilor trebuie să fie în așa fel concepute și calibrat încât să garanteze că informațiile sensibile sau confidențiale sunt protejate și că măsurile luate sunt menite să asigure integritatea informațiilor colectate și stocate.
Monitorizarea performanței: Un sistem care permite managerilor să monitorizeze performanța instituțională cu privire la diversele sale funcții este o cheie a oricărei strategii de a crește performanța. Este de asemenea important pentru a putea măsura dacă scopurile și obiectivele strategice ale instituție sunt atinse. Furnizarea de feedback către toți cei care sunt responsabili pentru o sarcina sau proces în cadrul organizației, cu privire la cât de bine își îndeplinesc obiectivele este de asemenea, o măsură de a-i sprijini să își îmbunătățească propriile performanțe. Monitorizarea eficientă a performanțelor instituționale managerii să identifice problemele înainte ca acestea să devină critice și să ia măsuri corective necesare.
Modelul centralizat versus modelul descentralizat: Există o serie de modele populare pentru structura arhitectura unei închisori dar există puține modele pentru cum să organizezi serviciul în sine intr-o închisoare. Acest lucru se datorează faptului că fiecare țară are propria politică guvernamentală în acest domeniu și astfel nu există nici un model unul care să se potrivească tuturor. Într-o țară mică și extrem de centralizată, spre exemplu, se utilizează un sistem în care administrația naționala centralizează toate funcțiile sale principale, cu excepția conducerii efective a închisorii. Asta, în timp ce în alte state se poate utiliza un sistem ce descentralizează nivelul decizional către instituțiille penitenciare
În orice caz, oricare dintre aceste abordări este utilizată, coordonarea și comunicarea între autoritățile locale și structura centrală este importantă și poate deveni cu ușurință o sursă de dificultate, în special în ceea ce privește alocarea resurselor umane și financiare.
Unele dintre modurile în care liderii penitenciarelor pot încuraja responsabilizarea în cadrul unei organizații sau în cadrul unui sistem penitenciar sunt :
– Demonstrarea integrității și eticii personale în scopul de a crea un climat pozitiv în ceea ce privește cultura organizațională. Personalul și deținuții au nevoie să se raporteze la managementul închisorii ca la un model. Dacă liderii nu dovedesc integritate, etică și profesionalism în comportamentul și deciziile lor, atunci nu se poate aștepta din partea terțelor părți să aibă această abordare;
– Răspunderea și asumarea responsabilității pentru propriile acțiuni și crearea unei atmosfere de transparență decizională. Acest lucru este important mai ales atunci când o decizie greșită a fost luată. Gestionarea unei greșeli și luarea măsurilor necesare pentru corectarea acesteia este un proces mult mai eficient decât să persiști în ea și sa permită creșterea acesteia în intensitate Personalul închisorii are, în general, mai mult respect pentru liderii care sunt dispuși să accepte responsabilitatea și dacă este necesar, să își asume vina pentru propriile greșeli.
– Setarea limitelor clare în cadrul organizației pentru a defini conduitele ai comportamentele acceptabile/inacceptabile. Comunicarea clară către personal și deținuți a tuturor aspectelor ce reglementează regulile penitenciare, regulamente, politici și proceduri nu poate fi ignorată. Când toată lumea este edificată cu privire la ceea ce se așteaptă de la ei, atunci este mai puțină confuzie și o mai mare eficacitate în îndeplinirea sarcinilor.
– Conduita corectă și echitabilă cu personalul și deținuții. În cazul în care liderul nu este perceput ca fiind corect și echitabil, aceasta va afecta moralul personalului, performanța acestuia, și respectarea normelor și procedurilor existente. Deciziile și practicile neloiale pot genera, de asemenea, nemulțumirea și să afecteze siguranța și securitatea închisorii .
– Utilizarea indicatorilor de performanță ca modalități de a asigura răspunderea personalului penitenciarului. Acești indicatori pot fi folosiți pentru a monitoriza și evalua performanța de locul și de a se asigura că sistemul este corect și echitabil. Utilizarea indicatorilor standard de performanță va asigura personalul că acțiunile lor sunt măsurate cu un același standard. Folosind indicatori de performanță echitabili și transparenți, procesul va ajuta la punerea în aplicare a procedurilor de recompensare și promovare intr-un mod corect și precis .
– Cooperarea cu mecanisme de supraveghere. Este important ca liderii penitenciarelor să respecte și să coopereze cu toate mecanismele de supraveghere. Aceasta este o parte a sistemului de responsabilitate și poate demonstra cât de transparentă este conducerea închisorii. Mecanismele de supraveghere ar trebui să fie văzute de către liderii penitenciarelor ca o formă de feedback constructiv, mai degrabă decât un proces negativ.
Prin urmare, una dintre provocările cu care se confruntă managerii este modul în care aceștia urmează să gestioneze informațiile sensibile, cum să le transmită pe canale de comunicare adecvate și cum să le trateze în mod transparent. Liderii trebuie să ia în considerare modul cel mai eficient pentru un gestionarea incidentelor de corupție, incompetență profesionala , sau comportament lipsit de etică. Este important să existe proceduri și protocoale clare de urmat în astfel de situații și să investigheze și să răspundă cu maxima celeritate în astfel de situații.
CAPITOLUL II
METODE ȘI TEHNICI DE CULEGERE ȘI ANALIZĂ A DATELOR
2.1. Aspecte metodologice
Analiza organizațională este un demers de cercetare aplicată: scopul este acela de a cunoaște un fenomen, sau o manifestare anume a unui fenomen, într-o anumită organizație. Așadar, se dorește o ”radiografie” a organizației țintă, care se concentrează pe anumite coordonate, însă nu se dorește extragerea unor concluzii care să fie generalizabile și pentru alte organizații sau alte coordonate de investigație. Cu alte cuvinte, doar arareori se pune problem testării unei ipoteze formulate în mod explicit anterior și doar arareori sunt utilizate statistici care ar duce la verificarea empirică a unei ipoteze (D., Iliescu, 2011). De asemenea, doar arareori se obțin concluzii care sa aducă un aport major la stadiul cunoașterii în domeniul în care s-a realizat cercetarea. Toate aceste lucruri se întâmplă în cadrul unui demers de cercetare fundamentală.
Analiza și sistematizarea percepțiilor angajaților cu referire la diferite aspecte ale vieții organizaționale a fost obținută cu ajutorul probelor standardizate de evaluare (metoda chestionarului), cu o bună putere discriminativă, oferind informații multiple și detaliate cu privire la diferite dimensiuni ale culturii și climatului organizațional, dominantele motivaționale, mentalitatea față de munca și satisfacția în muncă, informații deosebit de utile pentru consultanță sau managementul organizațional (T., Constantin, 2004).
S-a optat pentru instrumente standardizate, deoarece aduc cu sine foarte multe avantaje. Un instrument standardizat este validat științific, fiind bazat pe o teorie relevantă, realizând măsurarea cu suficientă coerență (fidelitate), acoperind corect și complet întregul domeniu al conceptului măsurat, neavând itemi care nu sunt relevanți pentru acel concept și, în fine, având legături demonstrate cu rezultate organizaționale.
Chestionarele au fost completate de către angajații diferitelor departamente în condiții de anonimat, angajații având doar obligația de a marca datele socio-demografice generale (vârsta) și statutul profesional (agent, ofițer).
Pentru a câștiga încrederea angajaților, pe lângă asigurările cu privire la confidențialitatea datelor individuale, am oferit posibilitatea introducerii chestionarelor într-o cutie special construită (similară urnei de vot) pentru a înlătura suspiciunile legate de urmărirea sau marcarea chestionarelor.
Au fost date spre completare un număr de 200 chestionare și au fost scoase din urnă și folosite în procesarea datelor 105 chestionare. Nu a fost impusă obligativitatea completării acestora.
Pentru a reveni la principiul anonimității, buna practică în domeniul diagnozei organizaționale prescrie printre altele următoarele (Borg & Mastrangelo, 2008):
(1) participarea la culegerea datelor (interviuri, sondaje etc.) este voluntară;
(2) numele participantului nu este cerut în chestionar;
(3) nu sunt evaluați cu privire la identitate decât un număr limitat de indicatori demografici;
(4) participanții pot sări peste itemii la care simt că nu doresc să răspundă;
(5) rezultatele investigației sunt raportate doar ca statistici, niciodată în mod individual;
(6) niciun rezultat care se bazează pe mai puțin de 7-10 răspunsuri nu este raportat.
2.2. Prelucrarea datelor
Scorarea fiecărui chestionar a fost făcută manual cu ajutorul grilelor de scorare pe subscale și s-a calculat intensitatea cu care se manifestă fiecare factor (foarte slab, slab, mediu, intens și foarte intens), în funcție de recomandările făcute de autor, pe fiecare chestionar, pe fiecare factor în parte, după care răspunsul a fost încadrat în etalonul general al fiecărui instrument. Fiecare dintre acești factori poate să ia valori cuprinse între 1(factorul se manifestă foarte slab) și 7 (factorul se manifestă foarte intens).
Valorile din grafice reprezintă frecvența intensității cu care se manifestă factorul, exprimate în procente.
Datele privind frecvența de apariție a răspunsului (intensitatea cu care se manifestă factorul) au fost prelucrate cu ajutorul unui tabel în format excel, în care a fost transferat răspunsul pe factorii aferenți fiecărui chestionar aplicat.
2.3. Observații
Informațiile prezentate în acest material reflectă imaginea / percepția pe care majoritatea angajaților participanți la această activitate o au asupra diferitelor aspecte de la locul de muncă. Psihologul evaluator nu are competența necesară pentru a realiza și o verificare veridicității celor exprimate de angajați. Există posibilitatea ca, într-o anumită măsură, unele dintre opiniile exprimate de angajați, să fie impregnate de subiectivism, să fie distorsionate de elemente de natură emoțională.
CAPITOLUL III
REZULTATE OBȚINUTE. PREZENTAREA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR.
3.1 Cultura organizațională
Cultura organizațională este influențată în mod direct de cultura țării și rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.
În continuare vor fi analizate rezultatele înregistrate în termeni de frecvențe a intensității cu care se manifestă fiecare factor din care este compusă cultura organizației.
De asemenea va fi oferită explicația semnificației scorurilor pentru fiecare factor studiat.
Tabel 1. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor al chestionarului privind cultura organizației exprimat în scoruri brute
Grafic 1. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, pe întreg eșantionul cuprins în analiză, exprimată în procente
Studiind modul de manifestare a culturii organizaționale prin prisma celor cinci dimensiuni a modelului (Grafic 1), respectiv distanța ierarhică, controlul incertitudinii, individualism/ colectivism, masculinitate/ feminitate și orientare pe termen lung, frecvența intensității cu care s-a manifestat fiecare factor, analizat în parte, pe întreg eșantionul inclus în studiu relevă următoarele aspecte, care conturează profilul cultural al organizației:
Distanța ierarhică – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorului (intens și foarte intens) este ridicată, ceea ce arată o distanță ierarhică mare.
Controlul incertitudinii – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorului (intens și foarte intens) este ridicată, ceea ce relevă o organizație care are o cultură în care este evitată incertitudinea (control intens al incertitudinii).
Individualism/ colectivism – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorului (slabă și foarte slabă) este crescută – ceea ce semnifică o cultură de tip individualist.
Masculinitate/ feminitate – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorilor (intens și foarte intens) este apropiată de media opiniilor, dar ridicată, ceea ce relevă o cultură cu puternice accente spre masculinitate.
Orientare pe termen lung – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorilor (slab și foarte slab) este ridicată ceea ce relevă o orientare pe termen scurt.
În continuare va fi făcută analiza comparativă pe grupuri (ofițeri/ agenți) cu privire la fiecare factor în ceea ce privește cultura organizației.
Va fi dată o explicație succintă a ceea ce semnifică fiecare factor și vor fi analizate scorurile înregistrate. De asemenea va fi oferită explicația scorurilor pentru fiecare factor analizat.
3.1.1. Distanța ierarhică
Acest factor scoate în evidență poziția angajaților față de repartiția inegală sau ierarhizată a puterii în organizații; scorurile mari indică o cultură organizațională în care „distanța” dintre șefi și subalterni este mare, șefii sunt cei care dețin puterea și au drepturi și privilegii mari comparativ cu subalternii.
Grafic 2. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “distanța ierarhică” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Dacă luata ca scor general, frecvența intensității (intens și foarte intens) cu care se manifestă factorul “distanța ierarhică” pe întreg eșantionul evaluat relevă o distanță mare față de putere, aceste scoruri se inversează între cele două grupuri, agenți și ofițeri (Grafic 2).
La agenți, scorurile relevă o distanță ierarhică mare, iar la ofițeri scorurile ne scot în evidența o distanță ierarhică mică.
3.1.2. Controlul incertitudinii
Evaluează gradul în care oamenii percep situațiile în schimbare sau ambigue ca fiind amenințătoare, solicitând controlului acestora sau dimpotrivă văzându-le ca forme de libertate, ca oportunități, șanse de realizare etc.; scorurile mari indică o cultură în care este evitată incertitudinea, timpul și sarcinile sunt „planificate” pe acțiuni prestabilite, angajații au nevoie de reguli și de norme scrise angajații nu sunt încurajați să riște, încercând altceva etc.
Grafic 3. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “controlul incertitudinii” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Nu au fost identificate diferențe de percepție între grupuri (agenți/ ofițeri) în ceea ce privește factorul “controlul incertitudinii” (Grafic 3).
Scorurile mari (frecvență ridicată pentru intens și foarte intens) indică o cultură în care este evitată incertitudinea, timpul și sarcinile sunt „planificate” prin acțiuni prestabilite, angajații au nevoie de reguli și de norme scrise și nu sunt încurajați să riște, încercând altceva.
3.1.3. Individualism/ colectivism
Identifică accentul pus pe nevoile și dezvoltarea individuală sau pe nevoile și dezvoltarea grupului, a colectivității (prioritatea acordată individualului sau a colectivului); scorurile mari indică o cultură organizațională în care deciziile colective primează, identitatea este dată de valorile și realizările colective și nu de cele individuale, „colectivismul” este valoarea dorită.
Grafic 4. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “individualism/ colectivism” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Din analiza datelor se observă (Grafic 4) că frecvența intensitatii (foarte slab si slab) cu care se manifestă factorul este crescută, ceea ce scoate în evidență o cultură de tip individualist atât la scorurile generale, pe întreg eșantionul evaluat, cât și la scorurile pe grupe ofițeri/ agenți, ceea ce este în concordanță cu studiile privind instituțiile publice din România în care predomină caracterul individualist.
În acest tip de instituții aproape toate deciziile administrative sunt formulate de titularii funcțiilor de conducere, iar atunci când aceste decizii întârzie să fie formulate, funcționarii din funcțiile execuție așteaptă să primească sugestii pentru a interveni în anumite situații, funcționarii din funcțiile de execuție nu au inițiative individuale deoarece ei așteaptă ca șefii să aibă astfel de manifestări, nu acceptă să își asume responsabilități individuale și preferă responsabilitatea de grup.
3.1.4. Masculinitate/ feminitate
Evaluează gradul în care oamenii preferă valori dominante “masculine” ca certitudine, independență, detașare sau valori dominate “feminine” ca egalitate, interdependență, calitate a vieții, amabilitate; scorurile mari indică o cultură organizațională „masculină” în care rolurile sociale atribuite fiecărui sex sunt clar definite, este promovată competiția și independența în relațiile interpersonale (prin opoziție cu colaborarea, egalitatea sau protecție socială)
Grafic 5. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “masculinitate/feminitate” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ofițeri, exprimată în procente
Dacă luat ca scor general, frecvența intensității cu care se manifestă factorul “masculinitate/ feminitate” pe întreg eșantionul evaluat relevă o cultură de tip masculin (frecvență ridicată pentru intens și foarte intens), aceste scoruri arată diferit în cele două grupuri, agenți și ofițeri (Grafic 5).
La agenți, scorurile relevă o cultură de tip masculin (este promovată competiția și independența în relațiile interpersonale), iar la ofițeri scorurile ne scot în evidența o cultură de tip masculin cu accente spre feminism (dincolo de faptul că este promovată competiția și independența în relațiile interpersonale, la fel de mult este încurajată colaborarea, egalitatea și/sau protecție socială).
3.1.5. Orientare pe termen lung/ scurt
Identifică tendința membrilor unei colectivității de a avea o perspectivă pragmatică, orientată spre viitor, de anticipare și acțiune prospectivă sau o tendință istorică, pe termen scurt, ancorând prezentul în de trecutul valorizant sau nu.
Grafic 6. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “orientare pe termen lung/ scurt” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Scorurile generale, analizate pe întreg eșantionul evaluat, relevă o frecvență ridicată a scorurilor scăzute (intensitatea cu care se manifestă factorul este slabă și foarte slabă) și reliefează același tip de cultură ca și la agenți. Semnificația scorurilor ne arată o orientare istorică a respondenților, pe termen scurt, ancorând prezentul în trecut, fiind valorizate persistenta, perseverenta, cumpătarea, existența sentimentului de rușine, organizarea relațiilor prin statut și supravegherea funcționarii acestora.
La ofițeri situația arată o orientare atât spre trecut cât și spre viitor, frecvența intensității cu care se manifestă acest factor adunând cele mai multe procente la valorile medii.
În trecerea spre analiza climatului, nu trebuie să uităm că specificul cultural național imprimă caracteristicile de bază ale oricărei culturi organizaționale. Managementul românesc este unul ”ondulat”, oscilând între tradiție și dorința schimbării. Determinat în mare măsură de cultura organizațională, climatul organizațional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaștere și luare în considerare de către manageri prezintă o importanță pragmatică apreciabilă.
3.2. Climat organizațional
Tabel 2. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor al chestionarului privind chestionarul de evaluare al climatului organizațional exprimat în scoruri brute
Grafic 7. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, pe întreg eșantionul cuprins în analiză, exprimată în procente
Privirea de ansamblu asupra climatului organizațional (Grafic 7) relevă următoarele aspecte:
– obiective clare, organizare mai puțin eficientă, opinii negative privind comunicarea și colaborarea (climat conflictual), motivație scăzută, nemulțumiri privind resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante, stil de conducere eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, reticență la schimbare, performanță scăzută, climat general negativ.
In continuare, va fi făcută analiza comparativă (ofițeri/agenți) a frecvenței intensității cu care se manifestă fiecare factor al climatului organizațional.
3.2.1. Sarcina
Acest factor se referă la modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective clare).
Grafic 8. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “sarcina” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Analiza datelor (Grafic 8) ne arată ca atât scorurile globale cât și cele luate individual pe ofițeri și agenți, comunică o definire clară a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective clare).
3.2.2. Structura
Acest factor se referă la modul de organizare a muncii, cu referire la eficiență, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor (organizare eficientă).
Grafic 9. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “structură” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Scorurile analizate (Grafic 9) atât global cât și la agenți, arată o tendința sensibil negativă a opiniilor cu privire la modul de organizare a muncii, cu referire la eficiență, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor.
La ofițeri frecvența cu care se manifestă factorul este egală (pentru foarte slab și slab/ intens și foarte intens) ceea ce arată că există opinii atât pro cât și contra cu privire la modul de organizare a muncii.
3.2.3. Relațiile
Acest factor se referă la calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională, climat non-conflictual (relații pozitive).
Grafic 10. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “relațiile” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Nu există diferențe privind intensitatea cu care se manifestă factorul care analizează calitatea relațiilor dintre angajați (Grafic 10), cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională și climat non-conflictual, nici la evaluarea întregului grup cuprins în studiu și nici între ofițeri și agenți.
Rezultate comunică opinii negative legate de climatul privind comunicare și colaborarea (climat conflictual). Totuși, la ofițeri procentele pentru “intens și foarte intens” sunt foarte apropiate de cele „foarte slab și slab” (diferența este de 1,9%) ceea ce evidențiază o opinie mai puțin negativă cu referire la calitatea comunicării și colaborării în acest grup.
3.2.4. Motivația
Acest factor se referă la climatul motivațional existent în organizație, asigurat prin retribuție, promovare, competență, dezvoltare (motivație stimulativă)
Grafic 11. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “motivația” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Atât scorurile globale (Grafic 11) analizate pe întreg eșantionul, cât și scorurile înregistrate de răspunsurile oferite de agenți reliefează o motivație nestimulativă. Aceștia manifestă nemulțumire cu privire la retribuție, posibilitățile de promovare, competența și posibilitățile de dezvoltare.
Scorurile înregistrate de ofițeri sunt sensibil inversate și relevă o tendință spre motivație stimulativă. Tind să fie mulțumiți cu privire la retribuție, posibilitățile de promovare, competență și posibilitățile de dezvoltare.
3.2.5. Suportul
Acest factor se referă la resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante (sprijin performant).
Grafic 12. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “suportul” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Scorurile globale (Grafic 12) arată o nevoie crescută de sprijin/ suport privind resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante.
Analiza comparativă ne arată că frecvența scorurilor pentru “intens și foarte intens” este egală cu scorurile pentru „slab și foarte slab” la ofițeri, scorul global fiind influențat de nevoia crescută de sprijin/ suport privind resursele și condițiile de muncă exprimată de grupul de agenți, unde frecvența intensității (foarte slab și slab) cu care se manifestă factorul este ridicată.
3.2.6. Conducerea
Acest factor se referă la stilul de conducere eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență (conducere eficientă)
Grafic 13. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “conducerea” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Dacă la agenți procentul de mulțumiți este egal cu procentul de nemulțumiți în ceea ce privește stilul de conducere, ofițerii se declară mulțumiți cu privire la acest aspect (Grafic 13).
3.2.7. Schimbarea
Acest factor se referă la atitudinea generală față de schimbare a organizației, reflectată în stilul flexibil, adaptabilitate, inițiativă, creativitate (atitudinea pentru schimbare).
Grafic 14. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “schimbarea” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Scorurile înregistrate atât la agenți, cât și la ofițeri (Grafic 14) ne arată o atitudinea generală negativă față de schimbarea organizațională (un climat organizațional rezistent la schimbare, cu flexibilitate redusă, cu dificultăți de adaptare, lipsa inițiativei și creativitate redusă).
3.2.8. Performanța
Acest factor se referă la performanța realizată de către organizație, evaluată în funcție de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitivă (performanța generală).
Grafic 15. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “performanța” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Dacă imaginea de ansamblu (Grafic 15), relevă o percepție negativă cu privire performanță, analiza comparativă scoate în evidență diferențe de percepție între ofițeri și agenți:
– percepție pozitivă (performanță bună) a ofițerilor legat de acest aspect;
– percepție negativă (performanță slabă) a agenților, aceștia considerând climatul organizațional ca fiind neperformant.
3.2.9. Atitudinea generală
Acest factor exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației, în special economice și manageriale.
Grafic 16. Frecventa de apariție a răspunsului pe factorul “atitudinea generală” pe întreg eșantionul evaluat și pe agenți/ ofițeri, exprimată în procente
Scorurile generale (Grafic 16) evidențiază opiniile cu privire la climatul general (starea de spirit a personalului) care este considerat a fi negativ, însă analiza pe grupuri (ofițeri/ agenți), arată că ofițerii consideră ca atitudinea generală este bună (starea de spirit a personalului este pozitivă), pe când scorurile înregistrate de către grupul de agenți reliefează un climat general negativ.
3.3. Dominate motivaționale
Motivația reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale oricărei organizații, aceasta întrucât relația dintre organizație și angajați este guvernată de motivele pentru care angajații se simt implicați în munca lor. Consecința acestui fapt este necesitatea ca managementul organizației să fie capabil să traducă obiectivele organizației la nivelul angajaților și să le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizația devine eficientă și își poate atinge obiectivele.
Tabel 3. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor al chestionarului privind dominantele motivaționale, exprimată în scoruri brute
3.3.1. Analiza scorurilor generale/ ierarhia nevoilor
Grafic 17. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, pe întreg eșantionul cuprins în analiză, exprimată în procente
Din analiza scorurilor generale pe întreg eșantionul, (Grafic 17) rezultă o ierarhie a nevoilor/ trebuințelor angajaților instituției, care este dispusă după cum urmează:
1. Pe primul loc (69,52%) se află în ierarhia nevoilor se află factorul relaționare (trebuință de afiliere): dorința pe care o resimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții; dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători (relații armonioase).
2. Al doilea loc (66,67), la o diferența de doar 2,85% de primul loc în analiza dominantelor motivaționale, îl ocupă factorul subzistență (trebuințe de existență): preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.)
3. Al treilea loc (63,81%) în ierarhie este dat de nevoia de expertiză (trebuință de realizare): tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajează, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi „omul din umbră“ ce influențează deciziile (expertiză profesională).
4. Ultimul loc (53,33%) este ocupat de nevoia de conducere (trebuințe de putere): dorința de a-i influența pe cei din anturajul său mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi șef, a conduce sau a nu depinde de alții (independență decizională).
În continuare vom analiza ierarhia trebuințelor pe grupuri (ofițeri/ agenți) în ceea ce privește sursa motivației.
3.3.2. Analiza scorurilor / ierarhia nevoilor la ofițeri (Grafic 18)
Grafic 18. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, la ofițeri, exprimată în procente
1. Primul loc (11,43%) este ocupat de nevoia de conducere (trebuințe de putere): dorința de a-i influența pe cei din anturajul său mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi șef, a conduce sau a nu depinde de alții (independență decizională).
2. Pe al doilea loc (10,48%) se află în ierarhia nevoilor factorul relaționare (trebuință de afiliere): dorința pe care o resimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții; dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători (relații armonioase).
3. Al treilea loc (9,52%) în ierarhie este dat de nevoia de expertiză (trebuință de realizare): tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajază, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi „omul din umbră“ ce influențează deciziile (expertiză profesională).
4. Ultimul loc (7,62%) în analiza dominantelor motivaționale îl ocupă factorul subzistență (trebuințe de existență): preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.)
3.3.3. Analiza scorurilor / ierarhia nevoilor la agenți (Grafic 19)
Grafic 19. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, la agenți, exprimată în procente
1. Primele două locuri, cu scoruri egale (59,5%) în analiza dominantelor motivaționale sunt ocupate de factorul subzistență (trebuințe de existență): preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale existenței (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.) și relaționare (trebuință de afiliere): dorința pe care o resimte individul de a stabili și de a manifesta relații de prietenie cu alții; dorința de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători (relații armonioase).
2. Al treilea loc (54,29%) în ierarhie este dat de nevoia de expertiză (trebuință de realizare): tendința sau dorința de a excela în cadrul activităților în care se angajează, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi „omul din umbră“ ce influențează deciziile (expertiză profesională).
3. Ultimul loc (41,90%) în analiza dominantelor motivaționale îl ocupă factorul conducere (trebuințe de putere): dorința de a-i influența pe cei din anturajul său mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi șef, a conduce sau a nu depinde de alții (independență decizională).
3.4. Mentalitatea față de muncă
Tabel 4. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor al chestionarului privind chestionarul de evaluare al climatului organizațional exprimat în scoruri brute
3.4.1. Mentalitatea față de muncă, scoruri generale
Grafic 20. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, pe întreg eșantionul cuprins în analiză, exprimată în procente
Scorurile generale (Grafic 20) înregistrate la acest factor exprimă o atitudine pozitivă față de munca de calitate, aceasta fiind văzută ca o condiție a existenței personale (frecvență ridicată a scorurilor intens și foarte intens), ceea ce arată că personalul este interesat de rezultatele muncii lor, însă analizate în continuare frecvențele pe intensitatea cu care se manifestă factorii “împlinire și determinare” (frecvență ridicată la slab și foarte slab) și “obligație și evitare” (frecvență ridicată la intens și foarte intens) se desprinde faptul că, munca este evaluată fără prea mult entuziasm, mai mult ca o obligație obositoare, implicarea este redusă și sunt sesizate mai ales aspectele negative ale acesteia.
Nu au fost identificate diferențe cu privire la mentalitatea față de muncă între cele două grupuri, motiv pentru care nu s-a mai făcut analiza comparative, rezultatele fiind omogene.
În concluzie, oamenii muncesc pentru că trebuie, fără prea mult entuziasm, însă în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, sunt interesați ca rezultatele să fie de calitate.
3.5. Satisfacția în muncă
Tabel 5. Frecventa de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor al chestionarului privind chestionarul de evaluare al climatului organizațional exprimat în scoruri brute
3.5.1. Satisfacția în muncă, analiza generală a întregului eșantion
Grafic 21. Frecvența de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, pe întreg eșantionul cuprins în analiză, exprimată în procente
La analiza întregului eșantion cuprins în analiză (Grafic 21), cele mai înalte frecvențe pe scorurile privind nivelul de satisfacție au fost obținute la factorii “conducere și relații interpersonale” și „organizare și comunicare” (87,51% respectiv 52,38% pentru intens și foarte intens) ceea ce denotă că angajații sunt mulțumiți în legătură cu aceste două aspecte.
În ceea ce privește factorul “remunerare și promovare” frecvența intensității cu care se manifestă acesta (slab și foarte slab) este ridicată, ceea ce arată că respondenții se declară nemulțumiți în legătură cu recompensa pentru munca pe care o prestează (salarizare, alte recompense financiare, recunoaștere profesională și posibilitățile de promovare).
Satisfacția generală este scăzută, rezultatul fiind influențat negativ de scorurile privind satisfacția legată de recompensele financiare, recunoașterea profesională și posibilitățile de promovare.
3.5.2. Satisfacția în muncă la ofițeri
Grafic 22. Frecvența de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, la ofiteri, exprimată în procente
Din analiza datelor (Grafic 22) se observă frecvențe ridicate pentru "intens" și "foarte intens" pe toți factorii care alcătuiesc satisfacția în muncă, ceea ce arată un nivel crescut de satisfacție în muncă la ofițeri.
Cea mai importantă sursă de satisfacție în muncă este legată de conducere și relații interpersonale (14,29%), urmată de organizare și comunicare (11,43%), pe ultimul loc aflându-se satisfacția cu privire la remunerare și promovare, care se află pe același nivel cu frecvența scorurilor medii (5,71%).
3.5.3. Satisfacția în muncă la agenți
Grafic 23. Frecvența de apariție a răspunsului în funcție de fiecare factor, la agenți, exprimată în procente
Din analiza datelor (Grafic 23) se observă frecvențe ridicate pentru "intens" și "foarte intens" la factorii care evaluează conducerea și relațiile interpersonale și organizarea și comunicarea, ceea ce relevă un nivel crescut de satisfacție legat de aceste aspecte.
Sursa de insatisfacție la agenți este dată de remunerare și promovare (frecvență ridicată pentru “slab și foarte slab”), scor ce influențează satisfacția generală cu privire la muncă.
CAPITOLUL IV.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Cultura organizației
Din analiza datelor se desprinde faptul că în organizație se înregistrează o distanță ierarhică mare, un control al incertitudinii ridicat, existând o cultură individualistă cu trăsături puternic masculine la agenți și cu tendințe spre feminine la ofițeri, cu o orientare pe termen scurt, mai ales la agenți, dar cu fața spre viitor la ofițeri. Influența acestor dimensiuni culturale asupra managementului se prezintă în felul următor:
Distanța ierarhică – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorului (intens și foarte intens) este ridicată, ceea ce arată o distanță ierarhică mare.
Potrivit dimensiunii distanța față de putere, angajații consideră că inegalitatea există în instituția lor și principalul argument îl reprezintă sistemul de relații ierarhice, majoritatea de autoritate, dispunerea posturilor și funcțiilor pe niveluri ierarhice diferite și ponderea mare a competentelor decizionale ce revin în totalitate funcționarilor cu funcții de conducere.
La locul de muncă, atunci când distanța față de putere este mare, managerii și subordonații se considera reciproc ca inegali existențial, inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic. Subordonații se așteaptă să li se spună ce să facă, sau să primească un document scris prin care sa fie transmisă o sarcină, dacă aceasta prin conținutul ei diferă de sarcinile pe care în mod tradițional le au de îndeplinit, acceptă foarte greu să fie implicați în acțiuni care atrag responsabilități suplimentare dacă, în prealabil, nu au fost informați în mod direct de șeful lor. De asemenea, consideră că sistemele salariale înregistrează o discrepanța mare între managerii de la nivelul superior și cel de baza al organizației.
Managementul este influențat de această dimensiune astfel:
În culturile cu distanța mare față de putere se manifestă următoarele particularități:
structura organizatorică este alungită (cu număr mare de nivele ierarhice);
diversitatea salariilor este mare;
muncitorii au calificări inferioare;
funcționarii au un statut privilegiat față de muncitori
În culturile cu distanța mică față de putere se manifestă următoarele particularități:
structura organizatorică este aplatizată (are puține niveluri ierarhice);
evantai redus de salarii;
muncitori cu calificare ridicată;
muncitorii au același statut cu funcționarii .
Controlul incertitudinii – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorului (intens și foarte intens) este ridicată, ceea ce relevă o organizație care are o cultură în care este evitată incertitudinea (control intens al incertitudinii).
Este o dimensiune culturală care măsoară gradul de toleranță față de neliniștea provocată de evenimentele viitoare.
Scorurile mari indică o cultură în care este evitată incertitudinea, timpul și sarcinile sunt „planificate” prin acțiuni prestabilite, angajații au nevoie de reguli care să controleze drepturile și îndatoririle salariaților și de norme scrise (în cazul organizațiilor cu o cultură individualistă), nu sunt încurajați să riște, încercând altceva și relevă „măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute”.
Nevoia de legi și reguli nu se bazează în mod obligatoriu pe o logică formală și este influențată emoțional.
În organizațiile cu un control intens al incertitudinii se manifestă fenomene de tensiune la locul de muncă, opțiunea salariaților pentru marile organizații, asumarea a mai puține riscuri individuale.
Controlul intens al incertitudinii influențează managementul organizațiilor astfel:
ambiție slabă pentru promovare și preferință pentru managerii cu experiență îndelungată;
preferință pentru formalizare mai ales în manifestarea funcției de previzionare;
tendința de-a evita concurența dintre angajați;
rezistență mare la schimbare;
promovarea e mai ales din interior.
Dacă luăm în considerare rezultatele obținute la aceste doua dimensiuni culturale din modelul lui Hofstede, organizația analizată are același profil cultural ca și România, care se încadrează în grupa țărilor cu un indice ridicat al evitării incertitudinii și o distanță ierarhică mare, ceea ce determină un model organizațional birocratic piramidal.
Organizația birocratică piramidală este formalizată și centralizată, structura ierarhică se bazează pe unitatea de comandă și regulament, deciziile fiind centralizate de către șeful organizației. Procedurile de lucru, ca și relațiile dintre indivizi, sunt prevăzute printr-o manieră rigidă, fie prin reguli formale sau legi, fie prin obicei și tradiție.
Pentru a evita ambiguitatea și incertitudinea, organizațiile se bazează pe reguli și regulamente în care sunt stipulate sarcinile și specificațiile postului, dar datorită unei distanțe ierarhice mari, acestea nu sunt respectate de cele mai multe ori sau nu sunt luate în considerare, angajatul fiind bulversat de „avalanșa” unor noi sarcini de care nu era conștient.
Orientarea pe termen scurt și evitarea incertitudinii ridicată fac ca organizația să reacționeze mai lent în fața schimbărilor, de aceea analiza posturilor se face doar în caz de necesitate, utilizându-se mai des specializarea și lărgirea postului decât rotația posturilor și îmbogățirea acestora.
Individualism/ colectivism – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorului (slabă și foarte slabă) este crescută – ceea ce semnifică o cultură de tip individualist.
Aceasta dimensiune aparține organizațiilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice și se așteaptă ca fiecare să își poarte singur de grijă. De la personalul angajat, într-o cultura individualistă, se așteaptă ca el să acționeze în conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizata astfel încât interesul angajatorului și al angajaților să coincidă.
In organizațiile individualiste, relațiile de familie la locul de muncă sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism și conflicte de interese.
Accentul cade mai mult noțiunile de câștig, recunoaștere socială și provocare la întrecere.
Valorile prin care se caracterizează dimensiunea individualism sunt:
se folosește mai frecvent “eu”
deciziile sunt luate pe loc de reprezentanți
oamenii se descurcă singuri și își asumă responsabilități individuale.
promovarea se face atât din interior cât și din exterior
relațiile dintre membrii unei organizații se bazează pe interese.
Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt:
Se folosește mai frecvent “noi”.
Deciziile sunt luate de organizație.
Oamenii lucrează în grup și își asumă responsabilitatea ca grup.
În cadrul culturilor colectiviste, multe dintre comportamentele persoanelor sunt congruente cu scopurile grupului din care fac parte, subiecții putând fi determinați să-și subordoneze finalitățile personale scopurilor unui colectiv. Relația cu grupul tinde să fie stabilă, individul rămânând în continuare în grupul său în ciuda unor costuri implicate.
La polul opus, în culturile individualiste, indivizii tind să părăsească grupul ce formulează cereri care nu sunt conforme cu interesele lor, care nu le mai împlinesc nevoile și alcătuiesc noi grupuri. Sunt oferite multe drepturi, fiind impuse puține obligații privind relaționarea în interesul grupului, sprijinul social și securitatea personală fiind reduse.
În ceea ce privește raportarea indivizilor la normele grupului, Singelis (1995) a evidențiat că subiecții din culturile colectiviste acceptă normele fără a-și pune problema dacă e bine să o facă sau nu; acceptarea acestor norme semnifică o asumare a culturii față de care aceste persoane nu se împotrivesc.
În culturile individualiste există o anumită ambivalență (Hui, 1998): chiar dacă indivizii acceptă normele grupului, ei își pun întrebări cu privire la necesitatea și utilitatea lor, găsind dificilă supunerea. Comportamentul lor poate fi conform normelor, dar în plan cognitiv și afectiv există îndoieli cu privire la acestea.
Masculinitate/feminitate – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorilor (intens și foarte intens) este apropiată de media opiniilor, dar ridicată, ceea ce relevă o tendința cu accente spre masculinitate
Aceasta dimensiune reprezintă gradul în care o societate privește comportamentul încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea succes și încurajează stereotipurile legate de rolul sexelor. Culturile masculine, sunt culturi care încearcă să controleze viitorul, asociate cu comportamentele dogmatice, autoritariste, bazate pe tradiționalism, valori dominante “masculine” ca certitudine, independență, detașare, în care rolurile sociale atribuite fiecărui sex sunt clar definite, este promovată competiția și independența în relațiile interpersonale.
Culturile masculine si feminine creează tipuri diferite de eroi in management. Managerul masculin este, desigur, decis și agresiv, cuvânt cu semnificație pozitivă în culturile masculine. El ia decizia și nu se consideră că jignește dacă uneori este dur.
Caracteristicile culturilor dominate de masculinitate :
diferențierea accentuată a valorilor;
tot ceea ce contează e reușita;
banii și bunurile materiale sunt importante;
visul sau idealul este de îndeplinire a ambițiilor;
admirație profundă pentru cei ce reușesc;
aprecierea pentru ceea ce are dimensiuni mari;
Masculinitatea determină următoarele particularități în managementul organizațiilor:
– femeile din posturi de conducere sunt agresive;
– tensiuni ridicate în muncă;
– atât femeile cât și bărbații urmăresc realizarea unei cariere;
– restructurarea sarcinilor favorizează realizarea personală.
Într-o cultură feminină practicile “dure” din managementul resurselor umane nu sunt acceptate ușor, iar apartenența și solidaritatea de grup este importantă, chiar în raport cu binele individual.
Culturile masculine au un avantaj competitiv în organizații, în special în cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie făcute repede si bine.
Orientare pe termen lung – frecvența cu care se manifestă intensitatea factorilor (slab și foarte slab) este ridicată ceea ce relevă o orientare pe termen scurt.
Valorile caracteristice organizațiilor cu orientare pe termen scurt sunt: persistenta, perseverenta, cumpătarea, existența sentimentului de rușine, organizarea relațiilor prin statut și supravegherea funcționării acestora. Se vorbește despre istoria organizației, motivația consta în atingerea unei vârste de aur, totul este văzut în contextul tradiției organizației.
La polul opus, sunt organizațiile cu orientare pe termen lung care sunt susținute de următoarele valori: siguranța personală și stabilitate, respectarea moralei și eticii, respectarea tradițiilor, reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri.
Prin administrarea corectă a culturii unei organizații pot fi îndeplinite o seamă de funcții cum ar fi:
crearea unui simț al identității și al solidarității între angajați;
reunirea oamenilor pentru a coopera și a se implica în organizație;
creșterea stabilității angajaților pe posturile deținute și însușirea valorilor organizației în corelație cu valorile fiecărui individ;
direcționarea individului în interiorul organizației;
soluționarea contradicțiilor, eliminarea sau explicarea unor paradoxuri din organizație;
structurarea comportamentelor și atitudinilor în cadrul organizațional dezvoltând sistemul de norme și asigurând aplicarea acestora (după: G. Pânișoară și I. O. Pânișoară, 2005, p. 206).
Recomandări pentru management:
implementați un sistem coerent de reguli și regulamente și nu faceți concesii de la aplicarea acestuia;
precizați sancțiuni clare în cazul abaterilor de la regulament și puneți-le fără ezitare totdeauna în aplicare;
dați cât mai des sarcini care trebuie rezolvate în echipă;
concepeți sarcini pentru care să recompensați echipa ca întreg și nu individualitățile;
dați angajaților sarcini cu care nu sunt obișnuiți;
arătați-vă deschis la a asculta ideile subalternilor, promovați comunicarea pe verticală;
adoptați soluții chiar dacă vin de la subalterni iar, inițial, opinia d-voastră era contrară și faceți public acest aspect;
manifestați-vă deschis emoțiile când credeți că este cazul, pot relaxa atmosfera și crea un climat confortabil;
arătați-vă sensibil față de problemele personale ale subalternilor și încurajații și pe aceștia să facă la fel față de colegii lor;
încercați să impuneți o limită sensibilă, chiar dacă nu trebuie să fie drastică, intre problemele profesionale și cele personale, astfel încât să nu interfereze decisiv;
recompensați performanța, implicarea și efortul chiar dacă persoanele performante nu sunt tocmai cele la care vă așteptați;
încurajați realizarea de planuri pe termen lung;
apreciați angajații care manifestă adeziune pe termen lung față de organizație și își exprimă viziunea propriei persoane în raport cu organizația.
Climatul organizației
Privirea de ansamblu asupra climatului organizațional (Grafic 7) relevă următoarele aspecte:
– opinii pozitive cu privire la obiective, acestea fiind clare pentru întreg colectivul cuprins în analiză;
– organizare mai puțin eficientă, la agenți se observă o tendința sensibil negativă a opiniilor cu privire la modul de organizare a muncii (cu referire la eficiență, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor) și opinii atât pro cât și contra în legătură cu acest aspect la ofițeri;
– opinii negative privind comunicarea și colaborarea (climat conflictual). Nu există diferențe privind intensitatea cu care se manifestă factorul care analizează calitatea relațiilor dintre angajați (Grafic 10), cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională și climat non-conflictual, nici la evaluarea întregului grup cuprins în studiu și nici între ofițeri și agenți. Totuși, la ofițeri procentele pentru “intens și foarte intens” sunt foarte apropiate de cele „foarte slab și slab” (diferența este de 1,9%) ceea ce evidențiază o opinie mai puțin negativă cu referire la calitatea comunicării și colaborării în acest grup;
– motivație scăzută, la agenți existând nemulțumiri cu privire la retribuție, posibilitățile de promovare, competența și posibilitățile de dezvoltare. Scorurile înregistrate de ofițeri sunt sensibil inversate și relevă o tendință spre motivație stimulativă;
– nemulțumiri privind resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante;
– stil de conducere eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă. Dacă la agenți procentul de mulțumiți este egal cu procentul de nemulțumiți în ceea ce privește stilul de conducere, ofițerii se declară mulțumiți cu privire la acest aspect (Grafic 13);
– reticență/ rezistență la schimbare, atitudine generală negativă față de schimbarea organizațională (un climat organizațional rezistent la schimbare, cu flexibilitate limitată, cu dificultăți de adaptare, lipsa inițiativei și creativitate redusă);
– perspectivă diferită cu privire la performanță (opinii negative cu privire la performanță din partea agenților și opinii pozitive cu privire la același aspect din partea ofițerilor);
– opinii divergente cu privire la climatul general. Ofițerii consideră ca atitudinea generală este bună (starea de spirit a personalului este pozitivă), pe când scorurile înregistrate de către grupul de agenți reliefează un climat general negativ.
De o importanță deosebită în analiza climatului și care necesită o abordare concertată prin implicarea șefilor de departamente, este climatul psihosocial, care derivă din faptul că în procesul muncii angajatul nu se raportează numai la activitatea sa ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de muncă.
Pentru ameliorarea atmosferei/ climatului privind comunicarea și colaborarea și cultivarea unor relații pozitive între membrii grupurilor și între aceștia și șeful direct este necesară atât îmbunătățirea comunicării (intra-grup și inter-grupuri), cât și dezvoltarea leadership-ului la nivel de departamente, birouri și compartimente.
Dominante motivaționale
Se observă diferențe între nevoile exprimate de agenți și cele exprimate de ofițeri.
Dacă la ofițeri primează nevoia de conducere, urmată de relaționare/ afiliere, expertiză și subzistență, la agenți primele două locuri, cu scoruri egale, sunt ocupate de subzistență și relaționare / afiliere, urmate de expertiză și conducere.
Pentru că nu există posibilități de motivare financiară, factorii motivaționali trebuie să compenseze acest fapt, ei putând fi inovativi: îmbunătățirea condițiilor de muncă, evidențierea și recunoașterea muncii, atmosfera de lucru pozitivă, sarcini competitive care să ofere un sentiment de împlinire, oferiți posibilități de dezvoltare, perspective de promovare, acordați încredere și sprijin, implicați angajații în luarea deciziilor, explicați-le care este impactul muncii lor, promovați asumarea responsabilității în rezolvarea problemelor.
Mentalitatea față de muncă
Scorurile generale (Grafic 20) înregistrate la acest factor exprimă o atitudine pozitivă față de munca de calitate, aceasta fiind văzută ca o condiție a existenței personale (frecvență ridicată a scorurilor intens și foarte intens), ceea ce arată că personalul este interesat de rezultatele muncii lor, însă analizate în continuare frecvențele pe intensitatea cu care se manifestă factorii “împlinire și determinare” (frecvență ridicată la slab și foarte slab) și “obligație și evitare” (frecvență ridicată la intens și foarte intens) se desprinde faptul că, munca este evaluată fără prea mult entuziasm, mai mult ca o obligație obositoare, implicarea este redusă și sunt sesizate mai ales aspectele negative ale acesteia.
Nu au fost identificate diferențe cu privire la mentalitatea față de muncă între cele două grupuri, motiv pentru care nu s-a mai făcut analiza comparative, rezultatele fiind omogene.
În concluzie, oamenii muncesc pentru că trebuie, fără prea mult entuziasm, însă în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, sunt interesați ca rezultatele să fie de calitate.
Satisfacția în muncă
La analiza întregului eșantion cuprins în analiză (Grafic 21), cele mai înalte frecvențe pe scorurile privind nivelul de satisfacție au fost obținute la factorii “conducere și relații interpersonale” și „organizare și comunicare” (87,51% respectiv 52,38% pentru intens și foarte intens) ceea ce denotă că angajații sunt mulțumiți în legătură cu aceste două aspecte.
În ceea ce privește factorul “remunerare și promovare” frecvența intensității cu care se manifestă acesta (slab și foarte slab) este ridicată, ceea ce arată că respondenții se declară nemulțumiți în legătură cu recompensa pentru munca pe care o prestează (salarizare, alte recompense financiare, recunoaștere profesională și posibilitățile de promovare).
Limite și perspective
– deși s-a dorit investigarea mai multor dimensiuni, cum ar fi percepția în funcție de vechimea în instituție, ofițeri cu funcții de conducere, funcții de execuție, agenți operativ, agenți administrativ, acest lucru nu a fost posibil în prelucrarea datelor, datorită reticenței respondenților de a bifa căsuțele respective
– în analiză predomină persoanele de gen masculin, agenți, ceea ce a evidențiat omogenitatea eșantionului (ori, era de dorit un eșantion cât mai eterogen a subiecților investigați, pentru a spori validitatea concluziilor);
Într-un studiu viitor trebuie luate în considerare și alte metode de cercetare, cum ar fi analiza documentelor și observația, precum și focus-grupurile cu managerii de pe diferite niveluri ierarhice și o parte dintre angajați. Aceste metode presupun o perioadă mai lungă de cercetare și costuri mai ridicate, de aceea ar fi recomandată folosirea unor grupuri de analiză și includerea operatorilor din teren..
Prin utilizare analizei documentelor și a focus-grupurilor se pot cerceta mai multe aspecte organizaționale precum și valorile culturale specifice unei organizații care nu pot fi surprinse prin folosirea chestionarelor sau pot fi aprofundate și verificate prin intervievarea angajaților și a managerilor.
Dintre valorile culturale specifice unei organizații, care pot fi cuprinse într-un studiu viitor, menționăm:
– misiunea și imaginea organizației;
– importanța diverselor posturi și funcții de conducere;
– modul în care sunt tratați oamenii;
– rolul femeilor în conducere și în alte posturi;
– organizarea muncii și disciplina;
– procesele de luare a deciziilor;
– circulația informațiilor și gradul de accesibilitate al acestora;
– tipare de comunicație;
– contactele sociale;
– modul de abordare a conflictelor;
– identificarea cu organizația.
De asemenea, rămâne să fie rezolvată alegerea celei mai potrivite metode de măsurare a factorilor incluși în analiză. Pentru că s-au înregistrat mai multe non-răspunsuri la anumiți itemi, aceștia trebuie să fie modificati pentru a reduce teama respondenților, iar pe parcursul chestionarului trebuie introduse anumite întrebări de control care să testeze sinceritatea și obiectivitatea subiecților.
Bibliografie
Atkinson,J.W. y Reitman,W.R. 1956, Performance as a function of motive strenght and expectancy of goal attainment. J. of Abnormal Psychology, 53, 361-366.
Bussing, A., Bissels, T., Fuchs, V., and Perrar, K. (1999). A Dynamic Model of Work Satisfaction: Qualitative Approaches. Human Relations, 52(8), 999-1027.
Cranny, C. J., Smith, P. C., & Stone, E. F. (1992). Job satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance. New York, NY: Lexington Books
D.C.McClelland and DH Burnham, Power is the Great Motivator, Harward Business Review, 2000, p.100-110
Geert Hofstede, 1996, Managementul structurilor multi-culturale: Software-ul gândirii, Editura Economica,Bucuresti.
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, 2005, Cultures and Organizations: Software of the Mind. 2nd Edition, McGraw-Hill USA.
George, J. M., & Jones, G. R. 1997. Organizational spontaneity in context. Human Performance, 10: 153–170.
http://geert-hofstede.com/romania.html
http://www.anfp.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte%20INCHEIATE%201/Ghid%20privind%20motivatia%20in%20functia%20publica.pdf
http://www.stiucum.com/management/management-public/Cultura-organizationala-in-ins14538.php
Hui, H., 1988, Measurement of individualism-collectivism. Journal of Research in Personality, 22, 17-36
Iliescu, D., Ispas, D., & Ilie, A. 2007, Industrial-Organizational Psychology in Romania, The Industrial-Organizational Psychologist, 45 (1), 71-76.
D.C.McClelland and DH Burnham, Power is the Great Motivator, Harward Business Review, 2000, p.100-110
Ostroff, C.,1992, The relationship between satisfaction, attitudes, and performance: An organizational Level Analysis. Journal of Applied Psychology, 77, 963-974.
Pânișoară, G., Pânișoară, I.O., 2005, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București.
Pânișoară, I.O., 2004, Comunicarea eficientă, Editura Polirom, București.
Rotaru A., Prodan A., 1998, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi , pag. 121.
Singelis, T. M., & Brown, W. J., 1995, Culture, self, and collectivist communication: Linking culture to individual behavior. Human Communication Research, 21, 354–389
Sîntion, F. & Iliescu, D. 2008, Theories of leadership. In E. Avram și C. Cooper, Organizational-managerial psychology: Current tendencies. Iași: Polirom.
Șchiopu, U. (coord.), 1997, Dicționar de psihologie, Editura Babel, București
Ticu Constantin, 2004, Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, București.
Anexe
Anexa 1
Chestionar CO IV – Climat organizațional
Apreciați marcând cu “X”în căsuța corespunzătoare, măsura în care sunteți de acord cu următoarele afirmații ce se referă la unitatea (Penitenciarul Baia Mare) în care lucrați și la angajații acestei unități.
ACESTA NU ESTE UN TEST ȘI NU EXISTĂ RĂSPUNSURI BUNE SAU RELE!
Anexa 2
Chestionar DM – Dominante motivaționale
Anexa 3
Chestionar Mentalitatea față de muncă
Anexa 4
Chestionar SS – Satisfacția în muncă
Anexa 5
FOAIE SUMATIVA DIAGNOZA ORGANIZAȚIONALĂ
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Impactul Culturii Organizationale Specifice Unei Unitati Penitenciare Asupra Performantei Institutionale (ID: 107023)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.