IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA PROCESULUI DECIZIONAL DIN SECTORUL furnizĂrii ENERGIEI electrice Mădălina GHERGHE-MIHĂILĂ IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA… [307935]

Licență

IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA PROCESULUI DECIZIONAL DIN SECTORUL furnizĂrii ENERGIEI electrice Mădălina GHERGHE-MIHĂILĂ IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA… [307935]

Byadmin ianuarie 1, 2024

[anonimizat]-MIHĂILĂ

IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA PROCESULUI DECIZIONAL DIN SECTORUL furnizării ENERGIEI electrice

Referenți științifici:

Prof. univ. dr. Constanța IACOB

Prof. univ. dr. Magdalena MIHAI

Universitatea din Craiova

Toate drepturile sunt rezervate Editurii ……….

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a [anonimizat] / Gherghe-[anonimizat]:

2016
Bibliogr.
ISBN …..

ISBN …..

338.5:658.62.018.2

RINS

CUPRINS

INTRODUCERE 11

Capitolul 1

ASPECTE GENERALE PRIVIND SISTEMUL ENERGETIC 13

1.1. Concepte cheie privind noțiunea de energie:

definire, evoluție și importanță 14

1.1.1. Repere istorice privind evoluția sistemului energetic național 14

1.1.2. Origini legislative în sectorul energetic românesc 17

1.1.3. Elemente specifice energiei și implicațiile acestora la nivel conceptual 24

1.1.4. Energia în contextul economic actual 28

1.2. Sistemul energetic contemporan 32

1.2.1. Elemente specifice energiei și implicațiile acestora la nivel conceptual. Servicii de calitate ale furnizorului de energie, o resursă pentru dobândirea calității viețe 33

1.2.2. Potențialul național de resurse energetice 35

1.2.3.XXXX 38

1.3. [anonimizat], constrângeri, perspective. Influențe privind costurile asupra factorilor decizionali naționali. 42

1.3.1. Reglementări în domeniul energiei electrice la nivelul UE 42

1.3.2. Ținte naționale în domeniul energiei în concordanță cu directivele europene 49

1.3.3. Controlul calității 50

1.3.4. Asigurarea și îmbunătățirea calității 54

Capitolul 2

[anonimizat] …………… 59

2.1. Înțelegerea și clasificarea costurilor……………………………………………………..61

2.1.1. Întreprinderile, loc de formare al costurilor 61

2.1.2. Vedere de ansamblu asupra categoriilor de costuri 63

2.1.3. Metodologia de colectare a datelor privind costurile 66

2.2. Adaptarea contabilității tradiționale ca sursă de informații primare pentru contabilitatea managerială 72

2.2.1. Contabilitatea financiară versus contabilitatea managerială 73

2.2.2. Metodologia privind determinarea costului calității 81

2.2.3. Implicațiile contabilității manageriale asupra luării deciziilor 84

2.3. Organizarea contabilității de gestiune privind
costurile de furnizare a energiei electrice 91

2.4. Bugetarea costurilor în contabilitatea financiară și de gestiune 110

2.4.1. Caracteristici și responsabilități privind bugetul 110

2.4.2. Gestionarea costurilor prin intermediul
bugetului 115

2.5. [anonimizat], energia nefacturată. Impactul acestora asupra organizației 121

Capitolul 3

COSTURILE BAZĂ DE FORMARE A PREȚURILOR ÎN DOMENIUL FURNIZĂRII DE ENERGIE 131

3.1. Piața de energie electrică: [anonimizat], structură, funcționare 132

3.1.1. Structura pieței angro de energie electrică 135

3.1.2. Costurile bază de formare a prețurilor pentru energia electrică vândută pe piața reglementată 139

3.1.3. Costurile, bază de formare a prețurilor în economia de piață, pentru energia electrică vândută pe piața liberă 143

3.2. Metode de calcul, monitorizare și optimizare a costurilor de furnizare 150

3.2.1. Metoda PDCA 152

3.2.2. Metoda Analiza Valorii 157

3.2.3. Metoda ABC 166

3.2.4. Metoda Variance Analysis sau tradus „Analiza varianțelor” 167

3.2.5. Metoda Direct Costing 171

3.2.6. Metoda Target Costing ………………………………………………

3.3. Modelele matematice de control a costurilor operaționale de furnizare a energiei electrice 174

3.3.1. Studiu de caz realizat de către NASA privind managementul energie în condiții de schimbare a climei și impactul asupra costurilor ….. … …. …

3.4. Optimizarea prețurilor prin optimizarea costului cu achiziția de energie prin metode stochastice, probabilistice, statistice și de previziune 187

3.4.1. Modelul Jump Difusion 171

3.4.2. Modelul Tresh Hold 171

3.4.3. Modelul Factor 171

Capitolul 4

ELABORAREA UNUI MODEL CONCEPTUAL PRIVIND OPTIMIZAREA COSTULUI NON-CALITĂȚII PE EXEMPLUL SC FORD ROMÂNIA SA 197

4.1. Locul și rolul companiei Ford România SA în cadrul

industriei auto 198

4.2. SC Ford România SA și lumea din jur 204

4.2.1. Evoluția tehnologiei de fabricație și impactul acesteia asupra structurii organizatorice 204

4.2.2. Sistemul de producție și angajamentul față de clienți 206

4.2.3. Poka-Yoke sau sistemele anti-eroare 209

4.3. Depistarea și gestionarea produselor neconforme generatoare ale costului calității scăzute 212

4.4. Model conceptual privind îmbunătățirea costului non-calității aferentă componentelor neconforme datorate procesului de producție 219

4.4.1. Justificarea elaborării modelului conceptual adus în discuție 220

4.4.2. Măsurarea costului calității scăzute 224

4.4.3. Analiza componentelor costului și identificarea cauzelor 228

4.4.4. Optimizarea costului non-calității 235

4.4.5. Controlul planului de îmbunătățire al costului non- calității 236

4.4.6. Concluziile desprinse în urma diseminării modelului 243

4.5. Costul calității coroborat cu responsabilitatea socială, două premise certe ale asigurării performanței economice durabile 247

4.5.1. Orientări generale privind calitatea și responsabilitatea socială 247

4.5.2. Performanța economică, un avantaj al convergenței dintre costul calității și responsabilitatea socială 250

4.5.3. Obligații legale ale producătorilor de autoturisme privind responsabilitatea socială pe exemplul SC Ford România SA 254

4.5.4. Stimularea entităților economice producătoare să inoveze în scopul obținerii performanței economice durabile 262

ANEXE 267

BIBLIOGRAFIE 287

INTRODUCERE

Energia joacă un rol fundamental în formarea condiției umane, fiind principalul motor al dezvoltării economice și sociale. Deși, declinul producției de petrol nu mai este un motiv de îngrijorare datorită metodelor neconveționale de producere a energiei electrice și anume din surse regenerabile, această anxietate a fost înlocuită de alte provocări complexe, care situează problematica energiei, în topul priorităților, ca subiecte spre dezbatere, de către liderii lumii.

Energia este cheia pentru „avansul civilizției”, iar evoluția societăâilor umane depinde de conversia energiei în beneficiul omenirii. Puțini au pus la îndoială această ipoteză si apreciază că nivelul de trai și calitatea civilizației sunt proporționale cu cantitatea de energie pe care o societate o utilizează.

Având în vedere rolul energiei pentru societate și pentru toate sectoarele economice, dezvoltarea acestui sector se realizează sub supravegherea statului. Obiectivul general al sectorului energetic este de a asigura condiții pentru satisfacerea nevoilor energetice pe termen mediu și lung, la prețuri accesibile, adecvate pentru o economie de piață modernă și un standard civilizat de viață, în termeni de calitate.

Previziunile privind necesarul de energie la nivel mondial sunt un semnal de alarmă, estimându-se dublarea cerererii de energie până în anul 2050. Procesele de globalizare și de integrare regională accelerează și se întrevede necesitatea construirii unui nou echilibru la nivel mondial în următorii ani.

Efectele turbulențelor de pe piața globală de energie s-au redus foarte mult în ultimii ani, ca urmare a liberalizării pieței de energie, aprovizionării adecvate și oportunităților de import. Cu toate acestea conform previziunilor sunt așteptate schimbări dramatice. Prețurile la energie vor fi afectate de marea nevoie de investiții în sectorul energetic. Competitivitatea și siguranța în aprovizionare se află în strânsă legătură cu schimbările climatice și acestea vor fi subminate, cu excepția cazului în care rețelele electrice vor fi modernizate, facilitățile vechi vor fi înlocuite cu altele mai competitive și energia va fi folosită pe tot parcursul lanțului energetic mai eficient.

Industria energetică a recunoscut amploarea provocărilor și prin diverse organizații, forumuri, naționale, ale Uniunii Europene, dar și internaționale, se caută si se analizează soluții.

În contextul acestor provocări sunt necesare instrumente eficiente de management al costurilor pentru a sprijini utilizarea eficientă a resurselor și a oferi soluții accesibile și inovatoare, acestea fiind cruciale pe termen lung. Necesitatea gestionării costurilor este în general pentru entitățile economice, o condiție primordială în scopul obținerii unor beneficii economico-financiare, însă considerând impactul companiilor activând in domeniul energiei asupra societății, responsabilitatea acestora se dublează, având raspunderea economică, dar și socială, contribuind la creșterea sau descreșterea economică și conturând nivelul unei țări, pornind de la accesul la educație și tehnologie și terminînd, nu în ultimul rând cu asigurarea nevoilor primare de hrană și adăpost, în condiții civilizate.

Autoarea

„Tot ce există este energie …”

Albert Einstein

Capitolul 1

ASPECTE GENERALE PRIVIND SISTEMUL ENERGETIC

Capitolul 1

ASPECTE GENERALE PRIVIND SISTEMUL ENERGETIC

Energetica joacă un rol fundamental în formarea condiției umane. Nevoia oamenilor de energie este esențială pentru supraviețuire, așa că nu este surprinzător faptul că producția și consumul de energie sunt unele dintre cele mai importante activități ale vieții umane actuale. Cei mai mulți oameni acceptă încă formula de neclintit: energie este egal progres este egal civilizație.

1.1. Concepte cheie privind noțiunea de energie:
definire, evoluție și importanță

Energia este unul dintre cele mai importante concepte descoperite de om. Pentru a analiza și înțelege, sistemele și procesele energetice, trebuie să înțelegem noțiunea de energie.

Etimologic, cuvântul „energie“ are la bază cuvintele de origine latină „energia“ și de origine greacă „enerhia“, care aveau înțelesul de „activitate“, iar în sensul folosit în fizică, sau, mai general, în știință, tehnică și tehnologie, „energia” reprezintă „potențialul care determină schimbări”.

Energia este o funcție de stare, este o mărime de stare a unui sistem fizic. Energia definește calitatea schimbărilor și proceselor care au loc în Univers, începând cu deplasarea în spațiu și terminând cu gândirea. Unitatea și legătura formelor de mișcare a materiei, capacitatea lor inepuizabilă de transformare reciprocă, a permis măsurarea diferitelor forme ale materiei printr-o măsură comună: energia.

Energia este implicată în toate ciclurile de viață și a devenit esențială în toate domeniile existenței umane, în special în societățile evoluate, fiind una dintre cele mai fundamentale părți ale universului nostru.

Folosim energia pentru a ne face munca, pentru a ne lumina orașele, localitățile în care locuim, energia dă putere vehiculelor cu care circulăm, autoturisme, trenuri, avioane, rachete. Energia ne încălzește casele, gătește mâncarea, redă muzica pe care o ascultăm, ne oferă imagini la televizor si exemplele pot continua. Energia dă puterea marilor fabrici să funcționeze.

Tot ceea ce facem este conectat la energie într-o formă sau alta. Propria noastră existență se bazează pe energie. Atunci când mâncăm, corpul nostru transformă energia din mâncare în energie pentru noi. Atunci când facem o plimbare, citim sau scriem, facem muncă fizică, consumăm energie.

Utilizarea energiei întotdeauna înseamnă conversia energiei într-o altă formă de enrgie. Generarea energiei înseamnă, de asemenea, conversia energiei dintr-o formă în alta.

Generarea de energie, de fapt, se ocupă de o sursă de energie, în timp ce utilizarea energiei deservește scopul de utilizare a energiei la nivel de consum final. Între acestea, energia poate curge printr-o serie de etape de conversie. Cuvintele "generare" și "utilizare" sunt puțin confuze pentru că, de fapt, nici o energie nu poate fi creată sau distrusă. Tot ceea ce putem face este de a transforma sau de a converti energia dintr-o formă în alta. În generarea de energie, vom face energia disponibilă dintr-o sursă, prin transformarea într-o altă formă. În utilizarea energiei, vom converti energia, de asemenea,de multe ori de la o anumită formă intermediară într-o formă utilă. În toate conversiile, constatăm că o parte din energie este pierdută. Acest lucru nu înseamnă că aceasta este distrusă, ci mai degrabă că este pierdută pentru scopurile noastre, prin disiparea sub formă de căldură sau în alt mod, cum este prezentat în figura 1.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.1.Procesul de bază de transformare al energiei

După cum am văzut, generarea și utilizarea energiei înseamnă conversia energiei dintr-o formă în alta. De multe ori sunt implicate etape intermediare. Energia curge printr-un număr de forme, respectând etape de conversie, între sursă și utilizarea finală. Costurile cresc corespunzător. Se face disctincție între energia primară, secundară, finală și utilă.

Pentru exemplificare, luăm un flux de energie care are legătură cu cărbunele. Aici sursa primară este lemnul. Lemnul este transformat în cărbune într-un cuptor.Cărbunele din lemn este forma secundară de energie. Acesta este transportat către consumator, care cumpără cărbunele, care în acest moment devine energie finală. Consumatorul transformă cărbunele, iar căldura repezintă energia utilă.

În energia electrică, putem de asemenea prezenta fluxul. Energia primară o considerăm resursa hidro, energia secundară este reprezentată de energia electrică de la centrala hidro, energia finală este reprezentată tot de energia electrică, dar dintr-o fabrică, care o transformă în energie utilă în cadrul procesului de producție.

Așadar, energia primară este energia disponibilă în mediul natural, adică sursa primară, energia secundară este energia gata de transport sau de emisie, energia finală este energia pe care o cumpără sau o primește consumatorul, iar energia utilă este energia care reprezintă un in-put într-o aplicație cu utilizare finală. În figura 2 se pot vedea câteva exemple pentru fiecare tip de energie și modul de conversie.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.2.Conversia energiei de la resursele primare în energia utilizată

Cum se măsoară energia?

Până în prezent, am discutat despre energie din punct de vedere al procesului. Pentru a continua, trebuie să discutăm despre energie din punct de vedere cantitativ. Asta înseamnă că, avem nevoie de unități de măsurare a cantităților de energie și a conceptelor conexe.

Vom folosi, Sistemul Internațional de Unități de măsurare. Unitatea de energie în acest sistem unitate este Joule (J), iar unitatea de putere este watt (W). Acestea și multe alte unități pot fi derivate din unitățile de bază ale Sistemului Internațional de Unități de măsurare (SI). Există relații între unele unități ale sistemului SI și derivate ale unităților de bază ale acestuia.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor pe baza literaurii de specialitate

Tabelul 1.1.Unitățile de bază ale Sistemului Internațional de măsurare

Unitatea de măsură Joule (J), a fost numită așa în onoarea fizicianului James Prescott Joule (1818 – 1889), iar unitatea de măsură Watt (W), după James Watt (1736 – 1819), matematician, inventator și inginer scoțian.

1 Watt reprezintă cantitatea de energie (exprimată în Jouli) dezvoltată în unitatea de timp (secundă). Altfel spus, un watt reprezintă puterea necesară pentru a produce într-o secundă o valoare a energiei egală cu un Joule sau atunci când viteza unui obiect este menținută constantă la un metru pe secundă împotriva forței opuse constantă a unui newton, rata de lucru la care se face este de 1 watt.

În ceea ce privește electromagnetismul, un watt este egal cu un curent de 1 amper ce curge la o tensiune de 1 volt. Ne folosim de această unitate pentru a măsura amplitudinea unui semnal. De obicei, cand vorbim de comunicatii folosind undele radio, măsuram semnalul în MW(1W * 1/1000).

Voltul (V), numit după marele fizician italian Alessandro Volta (1745–1827)este unitatea de măsură pentru tensiunea electrică, tensiunea electromotoare și diferența de potențial derivată în Sistemul Internațional,. Tensiunea de 1 V este tensiunea de la capetele unui conductor care, străbătut de un curent de un amper, disipă o putere de un watt. Tensiunea electrică între două puncte ale unui circuit electric este diferența de potențial între cele două puncte și este proporțională cu energia necesară deplasării de la un punct la celălalt a unei sarcini electrice.

Puterile lui zece sunt folosite adesea ca abrevieri, scriind prefixe, înainte de unitatea de măsură. De exemplu, simbolul G reprezintă giga, ceea ce înseamnă că este 10 la puterea 9, adică un miliard. Un miliard de W este apoi scris ca 1 GW (un giga W).

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor pe baza literaurii de specialitate

Tabelul 1.2.Unitățile de bază ale Sistemului Internațional pentru măsurarea energiei

În sistemul românesc pentru măsurare și comunicare cu utilizatorii de energie, furnizorii de energie folosesc două unități derivate ale Sistemului Internațional (SI), MW ora (MWh) și KW ora (KWh).

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor pe baza literaurii de specialitate

Tabelul 1.3.Unitățile de bază derivate ale Sistemului Internațional de măsurare folosite în România

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor pe baza literaurii de specialitate

Tabelul 1.4.Unitățile derivate ale Sistemului Internațional de măsurare folosite în România

Orice echipament electric în momentul în care este conectat la rețea, devine consumator de energie. Energia consumată de acest consumator este direct proportională cu puterea lui electrică înscrisă pe etichetă. De exemplu un uscător de păr electric cu o putere de 1500W, daca este folosit continuu timp de 10 minute consumă o energie electrică egală cu :

Timpul (ore) = 10 minute / 60 minute = 0,17 ore

1500 W * 0,17 ore = 255 Wh

Un televizor care are o putere de 100W, dacă va funcționa 5 ore va consuma 500 Wh, iar în cazul în care va funcționa 10 ore va consuma 1KWh.

În rândul utilizatorilor se folosește termenul kilowat (KW), cand se referă la consumul de energie, fără să se ia în consderare faptul ca acest termen se referă la putere. În acest condiții apar confuzii care in general crează un disconfort de ințelegere.

Prezentăm următoarele corelații pentru o înțelegere cât mai clară.

Puterea se masoară în W (wati) având ca multiplu KW (kilowatul) în urmatorul raport:

Energia electrică se masoară în Wh ( wati-ora) și are ca multiplu KWh ( kilowat-ora) în urmatorul raport:

Energia electrică este direct proporțională cu puterea prin urmatoarea relație:

Consumatorul platește energia electrică consumată în KWh si nu puterea totală a aparaturii electrice utilizate.

1.1.1. Repere istorice și evoluția sistemului energetic în România

Electrificarea României de la primele începuturi până la anul 1950.

Străduințele omului de a-și produce cele necesare vieții, pentru satisfacerea nevoilor materiale și spitiruale s-au desfășurat de-a lungul timpului utilizând diferite forme ale energiei și fenomene din natură, între care fenomenele magnetice și electrice.

Deși marile descoperiri în domeniul magnetismului și electricității au avut loc în secolul al XIX-lea, începând cu anul 1302, nume mari de savanți precum Galileo Galilei, Descartes, Newton, Benjamin Franklin au cercetat fenomenele magnetice și electrice, au fundamentat teoretic prin legi, au aplicat și au pregătit terenul pentru cele ce urmau sa revoluționeze electricitatea în special .

Până în a doua jumătate a secolului al XIX-lea iluminatul la nivel mondial se făcea cu petrol lampant. Primele rețele de distribuție din America și Europa au fost de curent continuu. Prima centrală electrică a fost construită de Edison la New York in 1882. În același an la București se construiau două centrale, una în Piața Palatului Republicii, alta in atelierele C.F.R – Gara de Nord, ambele de curent continuu.

Transportul la distanță în curent alternativ a fost posibil datorită ridicării tensiunii prin tranformator trifazat construit în 1888. Până în 1950, tensiunea maximă utilizată la transportul energiei electrice s-a ridicat la 400 de kV in curent trifazat. Grație motoarelor electrice s-au dezvoltat acționările electrice în industrie precum și tracțiunea electrică sub formă de tramvaie, căi ferate electrice, troleibuze și metrouri. De asemenea, s-au dezvoltat aplicații electrochimice și electrotehnice – cuptoare electrice și instalații de electroliză, toate la sfârsitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea.

Toate acestea s-au contopit în tehnica energetică pentru electrificarea activităților pe plan mondial, cu o creștere rapidă și intensivă, pătrunzând în toate ramurile de activitate și contribuind în mod esențial la dezvoltarea industrială și socială a societații moderne.

Energia electrică a marcat pe plan mondial o creștere rapidă a producției de la 15 miliarde de kWh în 1900, la 100 miliarde kWh în 1930, la 350 miliarde în kWh în 1938, la peste 700 miliarde kWh in 1950.

In anul 1945, la Conferința Națională a Partidului Comunist Român s-au stabilit măsurile pentru reconstrucția țării, între care electrificarea țării și construcția de noi centrale termo si hidro electrice.

Transportul și distribuția energiei electrice. În București, în anul 1882, transmisia energiei electrice de la cele două centrale la consumatorii din clădiri vecine s-a făcut prin cabluri electrice subterane.

De la central din Calea Victoriei s-a făcut la anul 1882 primul transport de energie electrică sub înaltă tensiune 2kV din țara noastră, prin o linie aeriană, pe un traseu de circa 3 km, de la centrala electrică la palatul Cotroceni.

În 1884, s-a construit și pus în funcțiune în orașul Timișoara o centrală electrică având ca prim scop iluminatul străzilor. Timișoara este primul oraș din Europa care a făcut iluminatul permanent al străzilor cu energie electrică, desfiintând iluminatul cu gaz aerian produs din distilarea cărbunilor.

La început s-au electrificat în România orașele capitale de județ cu populație mijlocie în care s-au racordat la rețelele de distribuție iluminatul public, locuințe centrale și localuri de comerț, făcându-se investiții cât mai reduse care justificau comerțul, curentul continuu sau curentul alternativ.

În general, după primul război mondial, în orașele dezvoltate s-a trecut de la curent continuu la curent alternativ trifazat.

Municipiul Craiova a fost prevăzut la început cu câteva alimentări cu energie electrică unor omeni avuți, prin semistabile cu abur sau motoare cu benzină, iar în 1896, cu o centrală electrică a orașului.

Primul grup diesel-electrică instalat intr-o centrală electrică publică din țara noastră a fost cel de la Craiova, din anul 1902.

Istoria modului de tarifare a energiei electrice. Necesitatea stabilirii unui tarif științific pentru vânzarea energiei electrice s-a simțit chiar la începutul producției și distribuției energiei electrice, formând obiectul unor deosebite preocupări, deoarece stabilirea tarifelor de vânzare a energiei electrice este o operație complexă, având in vedere numeroșii factori care intervin, precum și caracteristicile proprii ale acestei energii, care o diferențiază de alte produse.

Energia electrică, din punct de vedere tehnic și comercial, este o marfă care se produce în același moment în care se livrează consumatorilor, iar pretul de cost se compune în esență din două părți:

O parte fixă independent de cantitatea de energie eletrică produsă;

O parte variabilă proporțională cu cantitatea de energie electrică produsă.

Deci prețul de cost al energiei electrice are o structură binomă, dar fiecare din termenii acestui binom se compune din elemente numeroase, cum ar fi:

Distribuirea energiei electrice la consumator se face printr-o rețea de distribuție nereductibilă, deci costurile de transport și distribuție sunt fixe, indifferent de cantitatea transportată;

Cererile consumatorilor de putere și energie electrică variază continuu din oră în oră, din zi în zi, din an în an, ceea ce necesită rezerve mari în unitățile generatoare din centralele electrice și din rețelele de transport, conducând în consecintă la investiții specifice foarte mari.

Există legătură instantanee între consum și producere, în timp ce în cazul altor produse operațiile sunt independente.

Lipsa posibilităților tehnice de a stoca economic la nivel industrial energia electrică, ceea ce impune a avea instalații in centrale și rețele care să facă față cererilor consumatorilor, în orice moment.

Acesta are drept consecință că unele capacități de producție, transport și distribuție au un factor de utilizare mic, ceea ce mărește costurile electricității.

Pentru motivele arătate mai sus, rezultă că anumite unități de energie electrică vor costa mai mult sau mai putin, funcție de durata de utilizare a instalațiilor, de ora la care au fost produse, de distanța de la centrală la fiecare consumator etc. Ceea ce face ca stabilirea ideală a unui preț de cost al energiei electrice să fie practic imposibilă. De asemenea și stabilirea unui tarif care să satisfacă concomitent pe producători și consumatori este tot atât de greu de rezolvat.

Cum tarifele practicate îndeplinesc numai un numar redus de condiții, din această cauză s-au folosit o varietate de tarife, care aveau să satisfacă un număr oarecare de condiții considerate ca mai importante la timpul respectiv.

Din lucrările datate din octombrie 1936, din referatul privind „Tarife și Propagandă”, rezultă că, cu toată divesitatea foarte mare a tarifelor practicate în țara noastră, ele totuși puteau fi grupate în 3 categorii:

Tariful binom (derivat din tariful trinom sau polinom), care era forma cea mai judicioasă, adaptându-se cât mai bine posibil la curba prețului de cost.

Tariful global, care asigura un anumit venit, fără a avea o bază științifică.

Tariful după contor, bazat pe ipoteza tacită că numărul de ore de utilizare a receptoarelor este practic același, dar care nu a mai corespuns în momentul apariției diferitelor utilizări electrice, pe lângă iluminatul propriu-zis.

Pentru înlăturarea acestei stări de fapt, diferitele întreprinderi de electricitate, după modelul unor tarife practicate în alte țări (Franța, Elveția, S.U.A. etc.) au introdus aplicarea de rabate, din care au rezultat un număr mare de tarife aplicate în perioada până în anul 1950, din care cele mai caracteristice sunt:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.3.Tipuri de tarife aplicate pentru energia electrică, până în anul 1950

Tariful cu contor unic

Tariful cu contor după felul consumului (forță sau lumină)

Tariful multiplu, după epoca și momentul consumului

Tariful eșalonat pe tranșe, cu prețuri degresive

Tariful bloc, cu o sumă de plată minimă lunară

Tariful degresiv, prin tranșe de consumație la consumatorii casnici, în funcție de puterea instalată sau de numarul camerelor.

Tarif binom cu taxă de putere și taxă de energie.

Deci, tarifele practicate variau după categoriile de consumatori, după structură, dar și după fiecare întreprindere furnizoare de energie electrică.

Ca un exemplu, chiar in 1908, la București apar tarife diferențiate pentru iluminat și forță motoare. Ca o noutate s-au introdus prețuri diferențiate pe trepte de consum.

Mai târziu apare la București tariful binom, iar treptat și în restul localităților apar tarife diferențiate în funcție de condițiile locale de producere, de natura surselor primare de energie, de natura consumatorilor, de scopul utilizării, de durata zilnică de utilizare, lunară sau anuală, precum și de cointeresarea materială a întreprinderilor producătoare de energie electrică.

Așa s-a ajuns ca in țara noastră să se practice concomitent, un număr de câteva sute de tarife pentru energia electrică. Unele încercări de uniformizare a categoriilor de consumatori, a structurii și a tarifelor de aplicat au rămas simple deziderate, deoarece fiecare întreprindere furnizoare nu urmărea, în primul rând, decât propriul său beneficiu, care bineînțeles să fie cât mai mare posibil.

Abia după actul de naționalizare a întreprinderilor industriale, comerciale și bancare de la 11 iunie 1948 prin care toate au trecut în patrimoniul statului și când întreprinderile producătoare de energie electrică, foste societăți particulare sau regii mixte, au trecut sub conducerea Ministerului Energiei Electrice și Industriei Electrotehnice (MEEIE), organizate sub formă de întreprinderi regionale de electricitate, s-a putut trece la o acțiune de raționalizare a structurii tarifare și a unificării unor tarife, prima acțiune realizându-se în 1950. Este de menționat că în afara tarifelor practicate, se mai percepeau și alte diferite taxe pentru citirea contoarelor, facturare etc., la care se mai adăugau și impozitele către stat și comună.

În afara tarifelor pentru energia electrică activă, la unele întreprinderi furnizoare de energie electrică s-a introdus și clauza pentru taxarea energiei reactive consumate la marii consumatori industriali, în vederea stimulării îmbunătățirii factorului de putere și în consecință a reducerii pierderilor de energie electrică în generatoare, tranformatoare, linii de transport și rețele de distribuție. Dar, tarifarea energiei reactive era diferită și ca structură și ca valori, la diversele întreprinderi furnizoare.

Față de această situație haotică a tarifelor, în anul 1950 MEEIE a făcut primul pas pentru a pune capăt unei situații necorespunzătoare moștenită.

În primul rând s-au clasificat consumatorii:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.4.Clasificarea consumatorilor, bază pentru reevaluarea tipurilor de tarife aplicate

În al doilea rând, s-a fixat ca în cadrul fiecărei întreprinderi să se aplice aceleași tipuri de tarife, care erau diferite numai prin valorile absolute și care urmau să acopere prețul de cost pe fiecare întreprindere. Cu această ocazie s-au cuprins în tarifele pentru energia electrică și celelalte taxe și impozite, care înainte se adaugau separat pe factură.

Această sistematizare în domeniul tarifelor s-a putut introduce, într-o primă etapă, din anul 1950, numai la mici consumatori, dar care reprezentau 98% din totalul abonaților. Pentru marii consumatori de forță motoare, care reprezentau numai 2% din numărul abonaților, dar care consumau circa 80% din totalul energiei electrice distribuite, s-a menținut în continuare situația existentă, nefiind încă create toate condițiile de ordin tehnico-economic pentru o completă sistematizare și unificare a tarifelor, fapt care a avut loc abia în perioada anilor 1953-1963.

Astfel prima unificare a tarifelor a fost realizată abia în octombrie 1953, când s-a introdus tariful unic pe țară de 0,60 lei /kVh pentru iluminat și utilizări casnice, ceea ce a însemnat și o contribuție la ridicarea nivelului de trai a populației.

1.1.2 Origini legislative în sectorul energetic românesc

În economia capitalistă legislația cu privire la domeniul energetic a apărut foarte târziu, la 40 de ani după construirea primelor centrale termo și hidroelectrice de distribuție publică, ceea ce a marcat o lipsă de preocupare pentru acest domeniu și o lipsă de sprijin legal pentru dezvoltarea electrificării țării.

La 24 iunie 1924 a apărut Legea regimului apelor, iar la 4 iulie 1924 Legea Energiei, înlocuită prin Legea asupra energiei din 7 iulie 1930.

Legea energiei din anul 1924 se referea la instalațiile pentru producerea, transmiterea și distribuția energiei (mecanică sau electrică) provenită din orice izvor natural de energie și prevedea că orice fel astfel de lucrare se poate executa numai pe baza unei concesiuni acordate de stat, ținând seama de cea mai bună utilizare a izvoarelor naturale de energie din regiune și dând prioritate energiei hidraulice. Legea avea rezervat construirea anumitor instalații statului, județelor sau comunelor.

Legea dă sarcini Ministerului Industriei și Comerțului să întocmescă un program care să stabilească nevoile de energie pe regiuni, sursele de energie, centrele de producere, legarea lor cu centrele de utilizare. Cu toate că s-au făcut studii prin specialiști din țară și experți din străinătate, acest program nu a fost întocmit.

Legea energiei prevedea că exploatarea zăcămintelor de gaz metan și a altor hidrocarburi gazeiforme este monopol de stat și fixa modul în care pot fi puse în valoare, acordând prioritate gazelor pentru industria chimică sau altor produse pentru considerate de valoare superioară și numai excepțional pentru folosirea în centrale electrice.

Legea din 1924 nu și-a dovedit eficiența și în scurt timp a fost înlocuită.

Legea asupra energiei din anul 1930 a înlocuit legea Energiei din anul 1924, prin care diferea prin o serie de simplificări de formalități și de modificări de termene pentru durata concesiunilor și autorizațiilor de construcții.

Legea asupra energiei din 1930 prevedea condițiile privind construirea și exploatarea rețelelor de distribuție la consumatori de pe teritoriul comunelor și fixa pozițiile relative între drepturile comunelor și ale statului, căilor ferate și ale administrației de stat.

Nici Legea Enegiei din 1930 nu a putut stimula dezvoltarea electrificării în țara noastră, atât din cauza nivelului coborât în starea economică, cât și din cauza etapelor dificile prin care s-a trecut în timpul crizei economice mondiale din 1929-1933 și a celui de al doilea război mondial 1939-1945. Totuși cu multe modificări ea a fost aplicată in 1950.

Decretul numărul 76 din 23 martie 1950 pentru producerea, transportul și vânzarea energiei electrice a înlocuit prevederile referitoare la energia electrică cuprinse în legea energiei din 1930 și are la bază concepția nouă socialistă care a fost pusă în practică la 11 iunie 1948 prin naționalizarea mijloacelor de producție.

Decretul prevedea că dreptul de a produce, transporta, distribui și vinde energia electrică aparținea numai statului, care îl exercita prin Ministerul Energiei Electrice, pe baza prevederilor Planului de Stat, în care erau fixate principiile de politică energetică care se aveau în vedere, precum:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.5.Pricipiile de politică energetică a statului socialist la inceputul anilor 1950

Efectele aplicării politicii energetice a statului socialist începute în anul 1950 s-au manifestat în dezvoltarea grandioasă a electrificării țării noastre ajungând ca în anul 1980 să se producă de 60 de ori mai multă energie electrică față de anul 1938, socotit anul de cea mai mare producție în anul capitalist.

Pentru a putea trece la electrificarea generală a țării, în anul 1949 s-au înființat întreprinderi socialiste de specialitate: „Institutul de studii și proiectări energetice”, Energoconstrucția, Energomontaj, Energoreparații, devenite apoi mari trusturi de specialitate, care au executat de atunci toate lucrările privind electrificarea României.

1.2. Sistemul energetic contemporan

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor pe baza literaurii de specialitate

Tabelul 1.5.Momente semnificative în sistemul energetic românesc contemporan

Caracteristica principală a energiei electrice este că din momentul în care se produce nu se poate stoca, singura metodă de control fiind corelarea producției (respectiv a achiziției) cu consumul de energie. Așa cum am arătat nici o energie nu se pierde, orice energie se transformă.

Potrivit legislației în vigoare, tranzacționarea energiei electrice se realizează pe piața de energie electrică. Piața de energie electrică este legiferată și funcționează prin instituții ale statului, care trebuie să se asigure că există valoarea adaugată și beneficii pe tot lanțul producere, transport, distribuție și furnizare în condiții de trasparență și concurență, astfel încât utilizatorul final, consumatorul de energie electrică să beneficieze de prețuri corecte.

Piața de energie electrică este formată din piața reglementată și din piața competitivă, concurențială.

Piața reglementată de energie electrică funcționează pe baza unor decizii și ordine emise de către ANRE, în care se stabilesc cantitățile și prețurile energiei, care se tranzacționează în cadrul contractelor reglementate.

Piața concurențială de energie electrică funcționează conform legii energiei, care a fost actualizată în anul 2012 și care urmărește ca tranzacțiile cu energie electrică să se desfășoare într-un mod transparent, centralizat, nediscriminatoriu și care să fie public, prețurile formându-se în baza cererii și a ofertei.

Conform Legii nr.123 din 2012 a energiei electrice și a gazelor naturale, clientul final (consumatorul) este definit, ca fiind orice persoană fizică sau juridică ce cumpără energie electrică pentru consumul propriu, iar clientul eligibil este definit ca fiind clientul care este liber să își aleagă furnizorul de energie electrică de la care să cumpere.

Guvernul României în relația cu Fondul Monetar Internațional, Banca Mondială și Comisia Europeană și-a asumat un calendar de eliminare treptată a tarifelor reglementate pentru energia electrică destinată consumatorilor finali care nu uzează de dreptul de eligibilitate.

În conformitate cu acest calendar, pentru agenții economici, începând cu 01.01.2014 ANRE nu a mai aprobat cantitățile și tarifele de furnizare, toți agenții economici achiziționând energie electrică de pe piața concurențială.

Pentru consumatorii casnici, persoane fizice, programul de eliminare al tarifelor reglementate se va finaliza la 31.12.2017.

Astfel, după această dată, va exista doar piața concurențială.

La nivel european, s-a instituit Agenția pentru Cooperarea Autorităților de Reglementare din domeniul energiei (ARCE), care are personalitate juridică și care este organism comunitar, care are rolul de a susține buna funcționare a pieței electricității și a gazului la nivel european, iar la nivel național a fost înființată Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE), care este o instituție publică cu personalitate juridică, autonomă, cu rolul de reglementator al pieței de energie electrică.

De asemenea, la nivel național s-a instituit și Societatea Comercială Operatorul Pieței de Energie Electrică și de Gaze Naturale (SC OPCOM SA ), care are ca scop asigurarea unui cadru organizat de desfășurare a tranzacțiilor comerciale în domeniul energiei electrice, gazelor naturale și mediului.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor.

Tabelul 1.6.Instituțiile care reglementează piața energiei electrice în România

În prima etapă, 1999-2001 ANRE a emis, pentru prima dată în România un pachet de reglementări prin care s-au definit metodologiile de tarifare pentru energia electrică si termică, precum si pentru serviciile de transport de sistem si de distributie.

Cele mai relevante au fost:

Metodologia de alocare a cheltuielilor între energia electrică si termică la centralele de cogenerare existente, prin care s-a eliminat subvenția încrucișată între energia electrică si energia termică;

Metodologia de stabilire a tarifului pentru transportul energiei electrice, bazată pe principiul costurilor pe termen lung

Metodologia pentru stabilirea tarifului de distribuție a energiei electrice, bazată de asemenea pe principiul cost, care a permis separarea funcțiilor de furnizare și distribuție și ulterior divizarea activităților;

Metodologia pentru stabilirea tarifelor pentru serviciile de sistem care a permis producatorilor recuperarea costului serviciilor de sistem asigurate in baza cererii Operatorului de sistem.

Metodologia pentru stabilirea tarifului pentru Operatorul de sistem (servicii funcționale) a permis recuperarea costurilor proprii ale operatorului de sistem pentru asigurarea acestui serviciu participanților la piața de energie electrică.

Metodologia de stabilire a tarifului perceput de Operatorul comercial al pieței angro de energie electrică a stabilit modul de calcul a tarifului reglementat în baza căruia Operatorul comercial recuperează de la participanții la piața energiei electrice cheltuielile justificate ale serviciului de administrare al pieței angro.

Metodologia de tarifare pentru consumatorii captivi de energie electrică a stabilit modul de calcul al tarifelor reglementate pentru energia electrică livrată consumatorilor finali.

În conformitate cu cerințele actelor normative în vigoare, ANRE a introdus un nou sistem de tarifare pentru consumatorii casnici și a diversificat tarifele de furnizare pentru consumatorii industriali și asigurarea unui minim de consum, la prețuri rezonabile (tariful social), pentru categoriile defavorizate ale populației.

A doua etapă, 2002 – 2003 a constat în creșterea progresivă a prețurilor și tarifelor reglementate astfel încât acestea sa acopere costurile justificate ale agentilor economici, asigurându-le acestora o viabilitate financiară care să permită și dezvoltarea durabilă a sectorului.

A treia etapă demarată în anul 2004, a fost reprezentată de o reformă structurală profundă în stabilirea metodologiilor de tarifare pentru activitățile de rețea, de transport,de distribuție și de servicii de sistem.

Pentru activitatea de distribuție a energiei electrice, metoda de reglementare aleasă prin metodologie este de tip "coș de tarife plafon".

Metodologia este utilizată de către operatorii de distribuție a energiei electrice pentru calculul tarifelor specifice de distribuție.

Durata perioadelor de reglementare este de 5 ani, cu exceptia primei perioade de reglementare pentru care este de 3 ani.

Prezenta metodologie urmăreste încurajarea investițiilor în companiile de distribuție, asigurarea calitații serviciului de distribuție, funcționarea în condiții de siguranță a societăților de distribuție, viabilitatea financiară a acestora și posibilitatea investitorilor de a obține o rentabilitate rezonabilă a capitalului investit.

Venitul reglementat pentru asigurarea serviciului de distribuție acoperă costurile justificate și rentabilitatea bazei reglementate a activelor. Rentabilitatea bazei reglementate a activelor se obține pe baza ratei reglementate a rentabilității si a valorii nete contabile a activelor ce contribuie la prestarea serviciului de distribuție, valoare recunoscută de autoritatea competenta. Calculul ratei reglementate a rentabilității se obține pe baza costului mediu ponderat al capitalului înainte de impozitare, unde media ponderată a costurilor capitalurilor utilizate de operatorul de distribuție ține cont de împrumuturile bancare pe termen scurt, împrumuturile bancare pe termen lung, capitalurile proprii, subvenții și provizioane. Pentru prima perioadă de reglementare rata reglementată a rentabilității a fost evaluată la 12% în termeni reali. Pentru cea de a doua perioada de reglementare rata reglementată a rentabilității a fost de 10% in termeni reali. În sensul metodologiei, costul subvențiilor și a provizioanelor este considerat zero. Costul capitalului propriu reflectă câștigurile nete care vor fi obținute de către acționarii companiei de distribuție după acoperirea tuturor costurilor aferente.

Costul mediu ponderat al capitalului se calculează ca o însumare a costurilor capitalurilor utilizate, ținându-se cont de ponderea acestora.

Baza reglementată a activelor trebuie sa reflecte investițiile prudente ale operatorului de distribuție în activele utilizate sau necesare pentru serviciul de distribuție. Baza reglementată a activelor include și jumătate din valoarea activelor ce vor fi puse in funcțiune pe parcursul unui an, recunoscute de autoritatea competentă. Dacă anumite active sunt utilizate de mai multe activități ale operatorului de distributie, atunci vor fi precizate veniturile anuale ale activității care inchiriază aceste active cât și costurile anuale cu chiria aferente activitații care solicită închirierea.

De ce am considerat necesară menționarea formării și impactul costurilor de distribuție, deoarece până în anul 2007, cele două activități, se desfășurau sub umbrela aceleiași societăți și deși cele două activități s-au despărțit în anul 2007 prin procesul de „unbundling” și se realizează ca un serviciu separat, costurile de distribuție au rămas în continuare o componentă de cost al formării prețului la energie semnificativă, iar tarifele distribuției de energie electrică, au rămas în continuare reglementate, respectând aceeași metodologie de formare.

1.2.1. Elemente specifice energiei și implicațiile acestora la nivel conceptual. Servicii de calitate ale furnizorului de energie, o resursă pentru dobândirea calității viețe

Energia electrică are un caracter indispensabil pentru întreaga economie a unei țări, respectiv pentru industrie, servicii și activități sociale și mai mult gradul de evoluție al sistemului energetic este oglinda gradului de dezvoltare și progres al acelei tări. Oportunitatea beneficierii de servicii de calitate în domeniul energiei a devenit o condiție „sine-qua-non”, fără de care societatea ar regresa.

Energia electrică are o serie de avantaje în comparație cu alte forme de energie:

Energia electrică poate fi transmisă la distanțe mari prin intermediul câmpului electromagnetic, fie dirijat prin linii electrice

La locul de consum energia electrică poate fi transformată în condiții economice în alte forme de energie

Energia electrică poate fi divizată și utilizată în părți oricât de mici, după necesități.

Dezavantajul pe care îl prezintă energia electrică în comparație cu alte forme ale energiei constă în aceea ca nu poate fi înmagazinată, ceea ce conduce la necesitatea corelării producției cu consumul de energie.

Evoluția pieței de energie electrică, până la acest moment nu a fost lină, ci din multe schimbări de impact.

România și-a asumat decizia de a liberaliza piața de energie electrică considerând ca important să creeze o piață concurentială, coerentă, în care participanții să poată beneficia de avantajele mediului concurențial, asigurând în mod hotărât cadrul și măsurile necesare atingerii acestui obiectiv. În vederea aderării la Uniunea Europeană, sectorul energiei electrice din România trebuia nu doar sa se conformeze directivelor si rezoluțiilor comunitare, dar trebuia și să întreprindă acțiuni, să se organizeze, să creeze și să aplice proceduri și un cadru legislativ și de reglementare armonizate care să conducă la rezultatele prevăzute de aceste directive. Aceste coordonate generale sunt în măsură sa contureze amploarea schimbărilor de natură structurală, organizatorică și legislativă privind mecanismele comerciale și de tranzacționare a energiei electrice și a serviciilor de sistem, pe care declanșarea procesului de liberalizare a pietei energiei electrice din România le-a facut necesare. Ca element important al legislatiei primare, in 1998 a fost emisa Ordonanta de Urgenta numărul 63, având scopul de a stabili cadrul, principiile și principalele direcții de acțiune destinate liberalizării pieței concurențiale a energiei electrice din România, în concordanță cu prevederile Directivei Europene 96/92/EC, precum și a deciziilor ulterioare în domeniu. Piața a intrat, astfel, într-o fază de transformare profundă care continuă și astăzi, întregul proces derulându-se pe urmatoarele coordonate principale:

crearea unei piețe a energiei electrice bazată pe principiile transparenței, nediscriminării si obiectivitătii;

crearea și aducerea la funcționare deplină a Autorității Naționale de Reglementare în domeniul Energiei;

introducerea competiției în producerea energiei electrice și furnizarea energiei electrice;

introducerea unui sistem de autorizare si licențiere a noilor participanți la piața energiei electrice; garantarea accesului reglementat al tertilor la retelele electrice.

În opinia mea, rolul și beneficiile ideii de calitate și de asigurare a calității vieții prin serviciul de furnizare a energiei electrice, își vor face simțită prezența într-o manieră și mai agresivă în prezent și în domeniul energiei, deoarece odată cu demonopolizarea pieței de energie, ceea ce va face diferența între furnizorii de energie este calitatea, calitatea produsului și calitatea serviciilor. Managerii vor putea deveni adevărați leaderi doar prin viziunea conferită de dorința de a obține calitatea sub toate formele ei, indiferent de domeniul de activitate. Un leader caută excelența, iar excelența se atinge prin calitate.

În acest sens putem spune că furnizorul de energie electrică, CEZ Vânzare se aliniază acestui concept, prin principiile și valorile pe care și le-a propus și implementat ca și organizație economică activând în domeniul energiei, când a pornit la drum în România în anul 2005, atunci când a preluat activitatea întreprinderii Electrica Oltenia SA, odată cu privatizarea acesteia și de atunci a aplicat sintagma „continous improvment”. Doamna Cornelia Szabo, noul director executiv al CEZ Vânzare începând cu luna ianuarie 2016, afirma într-un interviu acordat ziarului Evenimentul de Olt: „Ne propunem consolidarea poziției în aria de operare, dar și extinderea pe piețe noi, iar acest lucru pentru noi înseamnă creșterea calității serviciilor oferite, utilizând experienta acumulată până acum atât pe plan național cât și internațional. Suntem un partener puternic și de încredere care poate furniza nu numai energie electrică, ci și servicii și soluții și care promovează cele mai noi tehnologii,resurse pentru creșterea gradului de confort al partenerilor nostrisi ne propunem să demonstrăm acest lucru în fiecare zi.

În afară de îmbunătățirea serviciilor și de schimbările de care am amintit mai devreme, aș mai aminti preocuparea noastră permanentă pentru studierea evoluției piatei de energie electrică în scopul identificării unor soluții, astfel încât să oferim prețuri competitive.”

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.6.Etapele obținerii calității în organizațiile economice

Obținerea calității este un demers complex care trebuie să aibă în vedere o serie întreagă de elemente care să conveargă către același deziderat. Așadar, consider a fi oportună o expunere sugestivă a celor șapte etape efectuate de orice organizație economică cu scopul obținerii calității produselor și serviciilor, așa cum se observă din figura 1.6.

Pentru ca un produs sau serviciu, din orice domeniu, să corespundă exigențelor de calitate ale consumatorilor trebuie să aibă, înainte de toate, anumite caracteristici specifice. Din acest punct de vedere, în figura 1.7. de mai jos se pot vizualiza, într-o manieră succintă, principalele caracteristici de calitate atât pentru produse, cât și pentru servicii, caracteristici care vor fi detaliate în continuare prin prezentarea parametrilor de calitate în domeniul furnizării energiei.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.7.Caracteristicile de calitate ale produselor și serviciilor în furnizarea electricității

Calitatea energiei electrice – se apreciază prin indicatori de calitate a mărimilor electrice specifice, tensiune, frecvență și respectiv ai serviciului de furnizare a energiei electrice prin duratele de întrerupere a alimentării. Indicatorii de calitate se stabilesc în punctele de delimitare între instalațiile electrice ale furnizorului si consumatorului constituind sarcina furnizorului pentru: frecvența, amplitudinea tensiunii, golurile de tensiune, supratensiunile temporare si tranzitorii, durata întreruperilor și a consumatorului pentru armonice si interarmonice, fluctuații de tensiune, nesimetrii. Valorile admise pentru majoritatea indicatorilor de calitate sunt reglementate prin standarde si prescripții energetice. Conform Standardului de performanță pentru serviciul de furnizare a energiei electrice la tarife reglementate, aprobat prin Decizia ANRE nr. 34/1999, furnizorul are obligația respectării următorilor parametrii de calitate ai energiei electrice:

a) frecvența: in 95% din săptămână, frecvența trebuie sa se încadreze în banda de 50 Hz ± 1% si in 100% din saptamana, in banda 50 Hz + 4% pana la 50 Hz – 6%;

b) tensiunea: in 95% din săptămână, tensiunea nu trebuie sa aibă abateri mai mari de ± 10% din tensiunea contractată.În cazul în care există nemulțumiri în rândul consumatorilor privind calitatea energiei electrice, aceștia au dreptul de a reclama acest fapt furnizorului, care are obligația de a verifica parametrii de calitate, de a analiza împreună cu distribuitorul soluții de încadrare în nivelul prevăzut și de a răspunde, în termen de 15 zile de la data înregistrării reclamației, comunicând rezultatele analizei efectuate și măsurile luate.

În cazul unor abateri ale tensiunii mai mari de ±10% din tensiunea contractată, în 95% din durata unei săptămâni, precum și în cazul în care frecvența contractată depășește banda de 50 Hz ± 1%, în 95% din durata unei săptămâni și banda de 50 Hz + 4% până la 50 Hz – 6%, în 100% din săptămână, consumatorul are dreptul la reducerea tarifului de energie.

Valoarea reducerilor tarifare pentru consumatorii casnici este de 1% pentru fiecare procent de abatere în afara limitelor de calitate prevăzute.

Reducerea tarifară se aplică la cererea scrisă a consumatorului, care se depune în maximum 3 zile lucratoare de la constatarea evenimentului, furnizorul având obligația de a o soluționa în termen de maximum 10 zile lucrătoare de la data depunerii.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor pe baza literaurii de specialitate

Tabelul 1.7.Indicatori de performanță privind calitatea energiei electrice stabiliți prin reglementare de către ANRE

Pentru exemplificare, prezint abordarea Cez Vânzare și o parte dintre indicatorii urmăriți si îmbunătățiți, conform celor relatate de către directorul executiv al companiei.

De exemplu, dacă în anul 2014, CEZ Vânzare prelua aproximativ 80% dintre apelurile către Info Linia CEZ (numărul unic 0251 929, cu tarif normal în rețeaua națională, cu program zilnic în intervalul orar de la 08:00 la 20:00 pentru informații comerciale și disponibil 24 de ore din 24 și 7 zile din 7 pentru anunțare deranjamente) în maximum 45 de secunde, acest procent a crescut la 89% în anul 2015 și se fac în continuare eforturi pentru că acest indicator să crească. Se preiau toate tipurile de cereri de la clienți, indiferent dacă se soluționează imediat sau necesita demersuri ulterioare. Timpul mediu de convorbire necesar operatorilor Call Center pentru consilierea telefonică a clienților CEZ Vânzare a fost de 3 minute și 30 de secunde în decursul anului 2014, iar în anul 2015 a scăzut aceasta durată medie până la 3 minute și 6 secunde.
S-a implementat o variantă suplimentară , de anunțare a deranjamentelor în timp util. Clienții care apelează Info Linia CEZ și care vor să anunțe o întrerupere în alimentarea cu energie electrică, au posibilitatea să introducă informații referitoare la codul locului de consum și la datele de contact fără să aștepte prea mult pentru a intra în contact cu un operator.

Toate cele 13 centre de relații cu clienții sunt modernizate, amplasate și dimensionate corespunzător pentru clienții care doresc să discute direct cu un specialist CEZ. În funcție de complexitatea problemei, în mai puțin de 20 de minute, aproximativ 80% dintre clienții CEZ Vânzare au primit consultanță în cursul anului 2014 și datorită îmbunătățirilor aduse sistemului, acest procent s-a ridicat la 84% în anul 2015.
La dispotiția clienților CEZ Vânzare există o gamă diversificată de canale de comunicare, adaptate la nevoile fiecărui client și, indiferent de modalitatea prin care aleg să contacteye furnizorul de energie (telefon, e-mail, site, fax, poștă, Centre de Relații cu Clienții), peste 85% dintre solicitările acestora au fost procesate în cursul anului 2015, în mai puțin de 24 de ore, din nou înregistând o creștere 5% față de anul 2014.

Clienții sunt permanent consulzați asupra serviciilor CEZ și compania ține cont de sugestiile și dorințele acestora atunci când dorește să introducă un serviciu nou sau urmează schimbări în ceea ce privește un serviciu deja existent. Acesta este modul prin care s-au introdus serviciile: factura electronică, sistemul de plată online a facturilor, creșterea numărului de canale de plată oferite, posibilitatea de a transmite indexul autocitit

CEZ Vânzare asigură permanent și gratuit relația dintre clienți și operatorul de distribuție acționând ca un liant și protejând clienții prin asigurarea de disponibilitatea clienților pentru realizarea operațiunilor desfășurate de către Operatorul de Distribuție, oferind totodată informații privind condițiile necesare de acces care trebuie asigurate conform reglementărilor legale.

Astfel, comunicarea, este un al serviciu pe care se pune mare preț, și asta se transpune și prin intermediul Info Linia CEZ și a site-ului CEZ, cu informații actualizate despre întreruperile în alimentarea cu energie electrică programate de către Operatorul de Distribuție în vederea executării lucrărilor de îmbunătățire a parametrilor tehnici de funcționare a rețelei.

Aceste date sunt extrem de utile clienților pentru a-și putea planifica activitatea și a fi în permanență informați în ceea ce privește alimentarea cu energie electrică.

CEZ Vânzare asigură gratuit și comunicarea privind sesizările pe probleme în activitatea de distribuție a energiei electrice și pun la dispoziția clienților consiliere și interfața cu Operatorul de Distribuție pentru solicitările de racordare la rețeaua electrică de distribuție.

1.3. Directive ale Uniunii Europene privind sectorul energetic – oportunități, constrângeri, perspective. Influențe privind costurile asupra factorilor decizionali naționali.

Țările Uniunii Europene, prin Comisia Europeană au convenit asupra unui nou cadru de directive în domeniul energiei pentru perioada până în 2030, care să includă obiectivele și strategiile energetice la nivelul Uniunii Europene, pentru perioada 2020-2030, cu aplicabilitate și însușire de către fiecare țară a Uniunii Europene. Aceste obiective vizează să ajute Uniunea Europeană să realizeze un sistem energetic mai competitiv, mai sigur și mai durabil și să îndeplinească obiectivul numărul unu la nivel mondial de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră pe termen lung.

Strategia trimite un semnal puternic pieței, încurajând investițiile private în noi conducte, rețele de electricitate și tehnologii cu emisii reduse de carbon. Propunerile și direcțiile se bazează pe o analiză economică aprofundată, care măsoară modul în care să se realizeze în mod rentabil reducerea emisiilor de dioxid de carbon până în 2050.

Costul îndeplinirii obiectivelor nu diferă substanțial de prețul pe care trebuie să-l plătim în orice caz pentru a înlocui sistemul nostru energetic îmbătrânit. Principalul efect financiar al decarbonizării va fi trecerea cheltuielilor noastre de la sursele de combustibil către tehnologiile cu emisii reduse de carbon.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.8.Obiectivele strategice ale Uniunii Eurpene penrtu perioada 2016 – 2030

Atunci când s-a realizat documentul draft și s-a publicat pentru consultare, feed-back-urile au arătat un sprijin aproape universal pentru dezvoltarea unui cadru european comun pentru politici climatice și energetice.

Comisia a primit aproximativ 550 de răspunsuri oficiale, de la părțile interesate, asociații industriale, companii din sectorul energetic, companii care consumă energie, reprezentanți ai societăților civile și inclusiv 14 state membre, printre care și România .

Astfel, opiniile exprimate, au fost că trebuie să se ofere un cadru pentru 2030 pentru a reduce incertitudinea în rândul investitorilor,Guvernelor și cetățenilor. Multe răspunsuri subliniază, de asemenea, că Uniunea Europeană trebuie să continue depunând eforturi în vederea atingerii obiectivelor sale pe termen lung în materie de climă și să se poată baza pe un angajament și din partea altor economii majore, pentru acest obiectiv.

Principalele poziții privind obiectivele între statele membre care au răspuns la consultări

Toate statele membre care au participat la consultare, cu excepția Poloniei, sunt în favoarea obiectivului pentru reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră pentru anul 2030. Unele state membre condiționează acest sprijin de o analiză aprofundată a efectelor, totuși sunt state care ți-au exprimat suportul în procent de 100% în acest obictiv Danemarca, Franța, Regatul Unit și Spania. La momentul consultării Regatul Unit încă făcea parte din Uniunea Europeană.

La un obiectiv obligatoriu de 40%; Polonia a fost reținută privind decizia de a adopta un obiectiv pentru anul 2030 și a considerat devreme stabilirea targetului. Republica Cehă și România ar fi acceptat chiar și un procent mai mare de 40%, motivul estimez eu a fi, numărul mare și valoarea mare a investițiilor, deja efectuate în România în unități de producere a energiei regenerabile, respectiv construirea celui mai mare parc de producere de enrgie eoliană din Europa, de pe uscat, în Dobrogea, de către Grupul CEZ în România, al cărei „mamă” este Republica Cehă.

Lituania il consideră un obiectiv ambițios și îl acceptă doar în cazul unui acord global. Lituania a acordat astfel sprijin condiționat, în funcție de o analiză aprofundată a efectelor și a afirmat că o astfel de țintă ar trebui să fie luată în considerare, dar cu susținerea și eforturile și a altor economii majore ale lumii.

În ceea ce privește energiile regenerabile, Danemarca s-a exprimat în favoarea acestui obiectiv pentru 2030; Lituania consideră că obiectivul privind energiile regenerabile ar trebui stabilit în urma unei evaluări aprofundate a impactului asupra sectoarelor industriale și specifice.

Austria a fost fermă în favoarea asigurării securității sistemului și a dimensiunii sociale; Finlandaa solixitat un obiectiv indicativ sau moderat obligatoriu; Franța a optat pentru ca obiectivul privind energiile regenerabile să fie stabilit ulterior pe baza unei armonizări parțiale a schemelor de sprijin.

Estonia este gata să susțină o reînnoire s schmei de sprijinire a investițiilor în producerea de energie regenerabilă, condiționată de acțiunile la nivelul Uniunii Europene, care să ofere o valoare adăugată substanțială, în urma unei analize cost-beneficiu, pentru implementarea acestora;

România susține o țintă a energiilor regenerabile stabilită de statele membre, în timp ce Regatul Unit și Republica Cehă s-au opus în mod explicit obiectivelor privind energiile regenerabile. Motivul pentru care Romănia susține cu ușurință acest obiectiv, este deoarece în urma Legii 220 din 2008, prin care a stimulat construirea de unități de producție din energie regenerabilă, promovând premierea producătorilor din energie regenerabilă cu Certificate Verzi, a atras foarte mulți investitori și a atins, chiar a și depășit cotele impuse de Uniunea Europeană, până în anul 2020, privind producerea de „energie verde”. Aspectul negativ, pe care doresc să îl menționez este lipsa de continuitate în legislație, mediul permanent instabil, politic și economic din România, punându-și amprenta, semnificativ în domeniul energetic și nu, numai.

Cu privire la eficiența energetică, Danemarca și Portugalia sunt în favoarea acestui obiectiv pentru 2030; Estonia este gata să sprijinine obiectivele privind eficiența energetică în cazul în care de asemenea acțiunile la nivelul Uniunii Europene, ar aduce o valoare adăugată substanțială; Lituania prevede un obiectiv privind eficiența energetică legată de intensitatea energetică, sub rezerva a evaluării aprofundate a impactului; Franța este deschisă la o țintă europeană ca plus suplimentar, cu mențiunea să se stabilească într-o etapă ulterioară o nouă definiție a intensității energetice.

La un obiectiv orientativ al Uniunii Europene privind eficiența energetică, România ar fi deschisă pentru stabilirea unei ținte.

Printre alte obiective care s-au propus, meționez că Portugalia a pledat pentru un obiectiv intermediar în ceea ce privește implementarea fizică a unei piețe interne a energiei (obiectiv privind interconexiunile minime între statele membre), iar Spania a propus un obiectiv obligatoriu de interconectare (10%), pe care România l-a susținut. Lituania a solicitat stabilirea unor indicatori ai Uniunii Europene, adecvați pentru dezvoltarea, cercetarea și dezvoltarea infrastructurilor energetice și dezvoltarea experimentală.

Pentru a atinge obiectivele, Comisia Europeană a propus o schemă reformată a Uniunii Europene privind modul de comercializare a emisiilor, noi indicatori pentru competitivitatea și securitatea sistemului energetic, cum ar fi diferențele de preț cu principalii parteneri comerciali, diversificarea aprovizionării și capacitatea de interconexiune între țările Uniunii Europene, idei pentru un nou sistem de guvernanță bazat pe planuri naționale pentru o energie competitivă, sigură și durabilă. Aceste planuri au menirea de a crea o abordare comună a țărilor Uniunii Europene. Acestea vor asigura o certitudine sporită a investitorilor, o mai mare transparență, o coerență sporită a politicilor și o coordonare îmbunătățită în Uniunea Europeană.

Modul în care intenționează România să implementeze, directivele Uniunii Europe, se regăsește descris în documentul „Strategia Energetică a României 2016 – 2030, cu perspectiva anului 2050”, publicat pentru consultare în data de 15 noimebrie 2016, de către Ministerul Energiei.

„Sectorul energetic contribuie în mod esențial la procesul de dezvoltare a României, prin influența profundă asupra calității vieții, a competitivității economiei, a mediului înconjurător și a climei. Pentru a susține așteptările consumatorilor de energie, sectorul energetic din România trebuie să devină mai eficient economic, mai avansat tehnologic și mai puțin poluant.” În figura de mai jos se regăsesc, obiectivele strateiei energetice a României:

Sursa: Guvernul României, Ministerul Energiei , Strategia Energetică a României 2016 -2030,site-ul oficial, pag. 1

Figura 1.9.Obiectivele și direcțiile Strategiei Energetice Naționale 2016-2030

Organizații și forumuri internaționale în domeniul energiei

Agenția Internațională pentru Energie (IEA) este o agenție autonomă, care a fost înființată în noiembrie 1974. Mandatul său principal a fost și este de promovare a securității energetice a țărilor membre prin reacția colectivă la întreruperile fizice ale aprovizionării cu petrol și furnizarea de cercetări și analize autorizate privind modalitățile de asigurare a unei energii fiabile, accesibile și curate pentru cele 29 de țări membre și dincolo de acestea. AIE desfășoară un program cuprinzător de cooperare în domeniul energiei.

Fiecare dintre țările membre, este obligată să dețină stocuri de petrol echivalente cu 90 de zile din importurile nete. Obiectivele Agenției includ următoarele obiective:

Asigurarea accesului țărilor membre la furnizarea fiabilă și amplă a tuturor formelor de energie; În special, prin menținerea unor capacități eficiente de reacție în situații de urgență în caz de întrerupere a aprovizionării cu petrol.

Promovarea politicilor privind energia durabilă care stimulează creșterea economică și protecția mediului în context global – în special în ceea ce privește reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră care contribuie la schimbările climatice.

Îmbunătățirea transparenței piețelor internaționale prin colectarea și analiza datelor energetice.

Sprijinirea colaborării globale în domeniul tehnologiilor energetice pentru asigurarea aprovizionării cu energie în viitor și atenuarea impactului lor asupra mediului, inclusiv prin îmbunătățirea eficienței energetice și dezvoltarea și implementarea tehnologiilor cu emisii reduse de carbon.

Găsirea de soluții la provocările energetice globale prin implicarea și dialogul cu țările nemembre, repreyentanșilor industriilor international și cu alte părți interesate.

Țările member sunt: Australia, Austria, Belgia, Canada Cehia Danemarca Estonia Finlanda, Franța, Germania Grecia, Ungaria, Irlanda,, Ungaria, Irlanda, Italia, Japonia, Korea, Luxembourg, Olanda, Noua Zealandă , Norvegia, Polonia, Portugalia, Republica Slovacă, Spania, Suedia Elveția, Regatul Unit, Turcia, Statele Unite al Americii și Comisia Europeană.

“Transformarea în domeniul energiei regenerabile a sectorului energetic a pus accentul pe o nouă dezbatere asupra designului pieței de energie și asupra securității electricității, în timp ce preocupările tradiționale privind securitatea energetică nu au dispărut. Adăugând probleme legate de accesul la energie, accesibilitatea, schimbările climatice și poluarea atmosferică asociată cu energia, precum și problemele legate de acceptarea publică a diferitelor tipuri de proiecte energetice, există numeroase compromisuri, beneficii concomitente și priorități concurente care trebuie dezangajate în sectorul energetic. Aceasta este sarcina pe care World Energy Outlook (WEO) o are în diferite scenarii și studii de caz, cu posibilitatea suplimentară în 2016 de a oferi prima examinare cuprinzătoare a noii ere deschise de Acordul de la Paris.”

Într-o perioadă importantă pentru energia globală, intrarea în vigoare a Acordului de la Paris, în noiembrie 2016 a reprezentat o piatră de hotar în efortul internațional de combatere a schimbărilor climatice. Schimbarea, desfășurarea tehnologiilor eoliene și solare au atins niveluri record și Guvernele și-au reafirmat intenția de a asigura accesul universal la energie până în 2030.

Consiliul Mondial al Energiei este principala rețea imparțială de lideri și practicieni care promovează un sistem energetic accesibil, stabil și ecologic, pentru beneficiul tuturor.

Format în anul 1923, Consiliul este organismul global de energie acreditat de Organizația Națiunilor Unite, reprezentând întregul spectru energetic, cu peste 3000 de organizații membre situate în peste 90 de țări și provenind din guverne, corporații private și de stat, mediul academic, ONG-uri și părți interesate în domeniul energiei .

Consiliul Mondial al Energiei și-a asumat rolul să informeze asupra strategiilor energetice globale, regionale și naționale prin găzduirea de evenimente la nivel înalt, publicarea de studii autorizate și lucrul prin rețeaua extinsă de membri pentru a facilita dialogul privind politica energetică mondială.

„World Energy Focus” este publicația oficială a Consiliului Mondial al Energiei. Ediția Congresului 2016/2017 este publicată sub tema „Îmbrățișarea noilor frontiere" și cuprinde interviuri și articole de la directorii executivi, miniștrii de energie și lideri din întreaga lume, împreună cu contribuțiile Consiliului însuși.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.10.Opinii ai reprezentanților de seamă ai organizațiilor din sistemul energetic, privind viitorul sistemului energetic

Dacă în cadrul Agenției Internaționale pentru Energie România nu este reprezentată direct, ci prin Comisia Europeană, în Consiliul Mondial este reprezentată prin Comitetul Național Român și deține și un website național.

Astfel pe site-ul național este publicat un document în care se exprimă punctul de vedere al Comitetului Național Român al Consiliului Mondial al Energiei, privind „Strategia Energetică a României 2016 – 2030, cu perspectiva anului 2050”.

Din toate punctele de vedere și publicațiile prezentate, analizate și cerecetarea efectuată, mă determină să conchid prin a îmi exprima punctul de vedere că „energia verde” (E-SRE) este cheia viitorului. De altfel, această părere este unanimă, la nivel mondial. Cota anuală de Certificate Verzi, în anul 2020, în România trebuie să fie 16,8%, iar aceasta este atinsă.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.11.Tipuri de energie produsă din resurse regenerabile

Problema majoră a schemei de energie verde este că, în anul 2008 Statul Român a făcut promisiuni pe care ulterior nu le-a respectat, creând dificultăți financiare majore producătorilor de energie din resurse regenerabile. Bugetele și perioadele de recuperare a investițiilor, recalculate au condus la concluzia emisă de domnul Martin MOISE, PrimVicepreședintele Organizației Patronale a Producătorilor de Energie din Surse Regenerabile din România – PATRES: „Este evident că legislația în domeniu și-a arătat limitele, nu mai este eficientă, este o formă fără fond. Ne prefacem că avem o piață a certificatelor verzi când, în realitate, tranzacțiile nu există sau se întâmplă în spatele ușilor închise, în condițiile unei legi ce prevede transparența și nediscriminarea. Statul se laudă ca a îndeplinit țintele de energie regenerabilă pentru 2020, și – în paralel – tot statul nu știe cum să mai inventeze măsuri să împingă energia regenerabilă în faliment. Toate măsurile din acest domeniu au fost luate fără a avea o strategie, azi s-a exagerat într-o parte, mâine în altă parte. Rezultatele lipsei de strategie coerentă pe termen lung sunt vizibile, în timp ce în piață predomină lipsa de încredere în statul român. Atât Legea 220/2008, cât și Legea 123/2012, trebuie modificate și adaptate pentru a reflecta situația de azi în sectorul energetic, dar demersul trebuie sa aibă ca punct de plecare strategia energetică, care cum ar spune Caragiale este „admirabilă, e sublimă, putem zice, dar lipsește cu desăvârșire”. Procesul de elaborare a strategiei și de modificare a legilor mai sus menționate este evident unul de durată, tensiunile și interesele sunt foarte mari și misiunea găsirii unui consens e extrem de dificilă. De notat că unele modificări ale Legii 220 presupun și acordul Comisiei Europene – deci e clar că discutăm de un proces de minim un an.”

În continuare la nivel mondial, accentul se pune pe salvarea mediului înconjurător și construirea unor surse de energie durabile, după cum s-a putut observa, însă având în vedere, abordarea României, modul în care aceasta îsi poate atinge obiectivele din strategia energetică pe care și-o propune, pentru alinirea la obiectivele strategiei energetice europene, dar și mondial devine un subiect spinos.

Timp de 3 ani consecutivi, statul a stabilit o cotă redusă pentru furnizori de a cumpăra certificate verzi, care ulterior trebuie introduse în factura consumatorului final, ceea ce a condus, la o suprasaturare a pieței cu certificate verzi, producătorii, neavând cui sa le vândă. Astfel, statul a decis, sacrificarea producătorilor de energie regenerabilă, în special cei mici și mijlocii, preferând un impact mai mic la nivelul consumatorilor. Întrebarea care trebuie adresată, este va reuși Statul Român să recâștige încrederea celor pe care trebuie să îi considere parteneri la implementarea strategiei energetice?, pentru că așa cum spunea și Nicolae Iorga, “Încrederea nu se pierde decât o dată”, iar cu parteneri “în stare comatoasă” , nu are cine să „investească energie” în aplicarea strategiei energetice.

Punctul de vedere al Consiliului Mondial al Energiei converge către ingrijorări similare: “Inițiativa privind energia electrică globală, inițiată pentru realizarea obiectivelor ONU privind energia sustenabilă pentru toți (UNSE4ALL), se observă că la finalul consumatorului există opinia că nu se acceptă prețurile la energie pentru o economie decarbonată mai mare decât cele asociate cu utilizarea tehnologiilor actuale. Pe de altă parte, în prezent, utilitățile consideră că sunt suprareglementate, inclusiv în ceea ce privește reducerea impactului asupra mediului. Aceste aspecte pot avea un impact negativ asupra deciziilor investiționale deoarece reglementările limitează deseori disponibilitatea alegătorilor tehnologici în care pot să investească utilitățile. În acest sens, la nivelul UE există discuții intense privind regândirea reglementării, în special în ceea ce privește schemele de sprijin, ceea ce va afecta sigur și România”.

Creșterea prețurilor la energie reprezintă o preocupare majoră pentru guvernele, cetățenii și întreprinderile europene și afectează competitivitatea globală a Europei.

Europa trebuie să investească miliarde de euro în modernizarea rețelei sale, noua infrastructură de energie electrică, căile de import de gaze și tehnologiile cu emisii reduse de carbon. Acest lucru creează costuri, care trebuie plătite, în principal prin facturile consumatorilor.

Factorii politici trebuie să înțeleagă contextul creșterilor recente ale prețurilor și impactul acestora asupra consumatorilor de energie, precum au și responsabilitatea luarii deciziilor politice se bază de analize economice bazate pe dovezi, pentru a putea explica consumatorilor motivele care stau la baza evoluției prețurilor, eventual prezentând situația comparativă din diferite state membre ale Uniunii Europene.

În facturile noastre se reflectă costurile totale, nu doar prețurile, fiind necesară o analiză mai atentă a costurile energetice ale gospodăriilor și clienților industriali, inclusiv industriile mari consumatoare de energie.

Care este diferența dintre costurile energiei și prețurile energiei? Importanța managementului în sistemul energetic.

Prețurile la energie se referă la prețul pe care consumatorii de energie plătesc efectiv pentru o anumită unitate de energie dată.

Costurile energiei se referă la cantitatea de bani pe care consumatorii trebuie să o plătească pentru consumul de energie.

Dacă prețurile la energie cresc, consumatorii pot încerca să schimbe furnizorii sau să acorde mai multă atenție consumului lor de energie, în special prin utilizarea de contoare inteligente. Contoarele inteligente pot, de asemenea, ajuta consumatorii să-și schimbe consumul de energie în momente de prețuri mai mici. Prin îmbunătățirea eficienței energetice (adică prin cumpărarea de produse eficiente din punct de vedere energetic sau prin schimbări comportamentale), consumatorii pot contribui la atenuarea creșterii prețurilor la energie și la scăderea costurilor cu energia.

Statele membre trebuie să finalizeze piața internă a energiei. Acest lucru este esențial pentru a se asigura că investițiile pot fi realizate într-un mod eficient și competitiv. În mod specific, consumatorii casnici și industriali, în special întreprinderile mici și mijlocii, ar trebui să exploreze oportunitatea de a-și reduce prețurile prin trecerea la furnizori mai ieftini de energie ori a își crește eficiența energetică.

Trebuie să se facă mai mult pentru a crește eficiența energetică și pentru a ajuta consumatorii să-și diminueze consumul. După cum am menționat mai sus, facturile de energie reflectă utilizarea la fel de mult ca prețul costului unitar. Prin urmare, gospodăriile și consumatorii industriali europeani își pot menține facturile în continuare sub control prin îmbunătățirea în continuare a eficienței energetice.

O mai mare atenție la eficiența energetică în designul produselor, noile tehnologii și comportamentul consumatorilor, precum și tehnicile de răspuns la cerere pot contribui direct la economisirea energiei și a banilor.

Pentru a profita de piața internă și de posibilitățile de reducere a costurilor, statele membre trebuie să dezvolte în continuare infrastructura energetică europeană, să diversifice sursele de energie și căile de aprovizionare și să se asigure că, în cadrul negocierilor cu principalii parteneri din domeniul energetic, vorbesc cu o voce unică.

Statele membre trebuie să se asigure că impactul asupra prețurilor energiei, al consumatorilor și al contribuabililor este pe deplin înțeles și minimizat în ceea ce privește punerea în aplicare a politicilor energetice europene. Aici pot fi împărtășite exemple de bune practici.

Uniunea Europeană și statele membre trebuie să evalueze și să compare în continuare costurile și practicile rețelei. Mai multă convergență în practicile de rețea (regimuri tarifare, coduri de rețea, integrarea energiilor regenerabile) în întreaga Europă poate îmbunătăți eficiența, reduce costurile rețelei și, astfel, reduce prețurile.

Ce componente compun factura de energie? În general, facturile de energie constau în trei părți:

Elementul energetic al facturii reflectă costul achiziționării sau producerii combustibilului, transportului și prelucrării combustibilului, precum și construirea, operarea și dezafectarea centralelor electrice, precum și vânzarea energiei către consumatorii finali.

Costurile rețelei reflectă costurile infrastructurii de transport și distribuție legate de întreținerea și extinderea rețelelor, a serviciilor de sistem și a pierderilor în rețea.

Impozitele și taxele, care pot include impozitarea generală (TVA și accizele), precum și cotizații specifice sau alte taxe pe energie (taxe pe climă / carbon / energie regenerabilă). Aceste elemente pot varia, în funcție de condițiile pieței și de politica guvernamentală.

Costul combustibilului este, de obicei, cel mai mare element al prețului energiei, dar în ultimii ani ponderea acestuia a scăzut în timp ce ponderea impozitelor a screscut.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 1.12.Prețurile energiei electrice în Uniunea Europeană, la nivelul anului 2015

Esența managementului sistemului energetic o reprezintă funcțiile sau atributele acestuia, aspect relevat de însăși definițiile supuse atenției. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor energiei reprezintă o premisă majoră descifrării managementului și practicii riguroase în acest domeniu, al utilizării eficiente a sistemelor, metodelor, procedurilor și modalităților proprii fiecărei entități economice, furnizoare a acestui serviciu.

În mod tradițional, în literatura de specialitate, vom regăsi cele cinci mari funcții ale întreprinderii: funcția de cercetare-dezvoltare și de producție, funcția comercială, funcția financiar-contabilă și de resurse umane. In contextul economic actual managementul performant al organizațiilor prin intermediul acestor funcții trebuie sa conducă la servicii de calitate și prețuri competitive. Energia este un serviciu aparte, diferit si nu poate fi comparat cu alte produse și servicii.

Funcția tehnică sau operațională, după cum îi spune și denumirea, se referă la caracteristicile tehnice ale produselor, exprimând totodată gradul de utilitate și de satisfacere a nevoilor consumatorilor, legate de latura tehnico-funcțională. Având în vedere importanța progresului tehnic din ultimele decenii, funcția a căpătat o amploare deosebită, cuprinzând atât elemente ce țin de latura tehnică, cât și funcțională.

Caracteristicile tehnice și funcționale se află în relație de interdependență și se referă pe de o parte la natura produsului (dimensiuni, parametrii etc.), iar pe de altă parte la variabilele ce se pot obține din exploatarea efectivă a unui produs (in cazul energiei, frecvența, amplitudinea tensiunii, golurile de tensiune, supratensiunile temporare si tranzitorii, durata intreruperilor; etc.). Aceste caracteristici implică totodată și posibilitatea de comparare a produsului cu alte produse similare, iar nivelul lor determină costurile pe care trebuie să le suporte entitatea economică în scopul obținerii rezultatelor dorite.

Funcția economică în sistemul energetic. Ca în orice domeniu, din punct de vedere economic rezultatele se apreciază prin gradul de satisfacere a nevoilor consumatorului, în raport cu costul total pe care-l implică, implicit prin numărul mare de consumatori și cotă de piață deținută de organizația economică. Altfel spus, funcția economică constă în stabilirea unui raport real între efortul organizației economice pentru asigurarea calității și cheltuiala pe care trebuie să o efectueze beneficiarul, pentru îndeplinirea propriilor standarde. În mod normal, funcția economică constituie esența activității eficiente și a optimizării utilității costurilor. Caracteristicile economice ce survin în urma acestei funcții sunt cele legate de cost și apartenența la o marcă, brand, regiune etc.

Este termen până la sfârșitul anului 2017 de liberalizare totală a pieței de energie, ceea ce înseamnă concret, demonopolizarea totală a pieței. În acest context, devine evidentă necesitatea optimizării costurilor și definitivării strategiei energetice, pentru obținerea unor prețuri competitive.

Funcția socială în domeniul furnizării de energie se referă la implicațiile pe care aceasta le are asupra calității vieții, nivelului de trai și a mediului înconjurător. Datorită accentuării caracterului de masă a produselor și serviciilor, funcția socială a căpătat și ea o importanță notabilă în ultimele decenii. Energia reprezintă progres. Oriunde unde nu există curent electric, nu există progres. Furnizarea energiei electrice are compononetă evidentă socială, chiar existând și „tarife sociale”, pentru o anumită categorie de clienți.

„Nu există țări bogate si țări sarace, există țări bine conduse si țări prost conduse” Peter Drucker (1909 – 2005)

Capitolul 2

ORGANIZAREA ȘI CONDUCEREA CONTABILITĂȚII AGENȚILOR ECONOMICI DIN DOMENIUL FURNIZĂRII DE ENERGIEI, BAZĂ ÎN PROCESUL DECIZIONAL

Capitolul 2

ORGANIZAREA ȘI CONDUCEREA CONTABILITĂȚII AGENȚILOR ECONOMICI DIN DOMENIUL FURNIZĂRII DE ENERGIE, BAZĂ ÎN PROCESUL DECIZIONAL

Viața economică actuală se confruntă cu problema fundamentală a modului de alocare a resurselor. În lumea industrială complexă, contabilitatea de gestiune a devenit o parte integrantă a funcțiilor managementului, pentru că acest instrument, contabilitatea managerială, ajută nu numai la creșterea eficienței managementului, dar de asemenea ajută la creșterea eficienței angajaților.

Contabilitatea managerială implică utilizarea informațiilor financiare interne disponibile pentru manageri și cu ajutorul instrumentelor sale contribuie la planificarea, revizuirea și analiza performanței afacerii și a organizației.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.1.Baza deciziilor manageriale – informațiile din contabilitatea managerială

Din partea managementului unei întreprinderi se așteaptă ca acesta să se asigure că întreprinderea utilizează resursele cu înțelepciune, operează profitabil, plătește datoriile și se supune unor legi și reglementări din domeniul în care activează. Pentru a îndeplini aceste așteptări, managerii stabilesc scopuri, obiective și planuri strategice, care ghideză în organizarea și controlul activităților de exploatare, de investiții, precum și de finanțare de activități.

Pentru a planifica și controla operațiunile unei organizații, pentru a măsura performanța sa, pentru a lua decizii cu privire la produse sau servicii sau decizii cu privire la controlul intern sau pe probleme de guvernanță, managerii au nevoie de informații contabile corecte și la timp. Rolul contabilității de gestiune este tocmai acesta de a oferi informații, care să permită managerilor, dar nu numai:

Să ia decizii în cunoștință de cauză

Să fie mai eficienți la locul de muncă

Să îmbunătațească performanța organizației

Contabilitatea managerială înseamnă mai mult decât mestecarea în numere.

„Crearea de valoare prin valori” este crezul contabilului în contabilitatea managerială de astăzi. Asta înseamnă că un contabil trebuie sau ar trebui sa mențină, un angajament ferm față de valorile etice, în timp ce îsi folosește cunoștințele și abilitățile pentru a influența deciziile care creează valoare pentru părțile intersate.

Aceste abilități includ suport pentru implementarea strategiei organizației prin organizare, planificare, bugetare și prognozare, precum și gestionarea riscurilor și suport decizional. Astfel, contabilii în contabilitatea managerială sunt parteneri de afaceri care înțeleg lanțurile financiare, dar și operaționale de afaceri. Ei pot analiza și raporta, nu numai măsurile financiare, dar de asemenea analizează și măsurile de performanță de proces și performanță socială corporativă.

Obiectivul principal al fiecărei întreprinderi este acela de a obține un profit cât mai substanțial, prin creșterea veniturilor și scăderea cheltuielilor ce compun costurile.

Încep acest capitol prin a descrie munca managementului, activitatea de administrare și nevoia de informații contabile manageriale, urmată de o prezentare a diferențelor și asemănărilor între contabilitatea managerială și contabilitatea financiară.

De asemenea, voi descrie și explica, faptul că în contabilitatea managerială, termenul de cost este folosit în mai multe moduri diferite. Astfel, voi arăta ca există mai multe titpuri de costuri, iar aceste costuri sunt clasificate în mod diferit în funcție de nevoile imediate ale managementului.

Costul, în calitatea sa de instrument de control și reglare a activității aflat la dispoziția managementului entității economice, poate fi tratat ca o grupare sau regrupare a cheltuielilor în funcție de anumite criterii.

Managerii pot dori date de cost pentru pregătirea rapoartelor financiare externe, pentru a pregăti planificarea bugetelor sau pentru a lua decizii, care se pot referi la activitatea operațională curentă sau la strategia de dezvoltare pe termen scurt, mediu sau lung. Astfel, fiecare utilizare diferită a datelor de cost, solicită o altă clasificare și diferențiere a costurilor.

De exemplu, pregătirea rapoartelor financiare externe necesită utilizarea datelor istorice de cost, în timp ce procesul de luare a deciziilor, poate necesita predicții despre cheltuieli în viitor. Această noțiune de costuri diferite pentru diferite scopuri este un aspect deosebit de important pentru contabilitatea de gestiune.

2.1. Înțelegerea și clasificarea costurilor

Fiecare organizație, mare sau mică, are manageri. Cineva trebuie să răspundă de formarea strategiei, elaborarea de planuri, organizarea resurselor, conducerea personalului și controlul operațiunilor.

Contabilitatea de gestiune, joacă un rol vital în aceste activități, dar mai ales în funcțiile de planificare și control.

2.1.1. Întreprinderile, loc de formare al costurilor

Participarea întreprinderilor la circuitul economic, în calitatea lor de producători de bunuri și servicii, impune oferirea unui nivel ridicat de satisfacție al consumatorilor la un preț cât mai redus. Necesitatea gestionării costurilor apare, ca o condiție sine-qua-non în scopul obținerii unor beneficii economico-financiare. Din perspectiva lui Costel și Silvia Mironeasa (2009), „cunoașterea componentelor costurilor permite luarea deciziilor ce vor maximiza rentabilitatea. Analiza și planificarea costurilor ajută managementul întreprinderii să concureze pe piață în condiții și termeni de performanță”

Cunoașterea provenienței costurilor este un element deosebit de important, cu atât mai mult în momentul realizării calculației costurilor. În funcție de modul de organizare, de politicile și obiectivele propuse, criteriul de proveniență a costurilor a apărut ca o necesitate a urmăririi efective a acestui element. În tabelul 2.1 de mai jos se regăsesc criteriile de clasificare a costurilor în funcție de proveniența lor:

Sursa: Elaborat de autor în baza viziunii lui Mironeasa C. și Mironeasa S.,
op. cit., pag. 13-16

Tabelul 2.1.Criterii privind formarea costurilor în funcție de proveniență

Calculația costurilor pe locuri generatoare de cheltuieli trebuie să aibă în vedere colectarea și determinarea efectivă a costurilor. Din acest considerent, în funcție de anumite particularități, calculația costurilor poate fi completă sau parțială.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.2. Exemplu de atribuire a costurilor pe obiecte de cost în domeniul energiei

Calculația completă ia în considerare toate costurile directe și cele indirecte, în raport cu produsul, a cărui fabricație traversează un anumit loc de unde, locul sau obiectul de cost devine centru de gestiune sau de profit al întreprinderii.

Calculația parțială diferă față de cea completă, prin faptul că are în vedere cheltuielile directe care sunt alocate direct purtătorilor de costuri (produse, lucrări sau servicii). Cheltuielile indirecte aferente se recunosc într-o primă fază asupra locurilor de costuri, iar apoi sunt repartizate cu ajutorul unor criterii convenționale asupra purtătorilor de costuri.

2.1.2. Vedere de ansamblu asupra categoriilor de costuri

Majoritatea informațiilor financiare pe care se bazează managerii în luarea deciziilor se referă la costuri și la ințelegerea acestora, care este costul real versus costul estimat al resurselor utilizate în cadrul unui proiect, departament sau organizație de care răspunde sau care este costul unor anumite activități sau furnizării anumitor produse. Astfel, putem spune că unele tipuri de decizii sunt determinate de informațiile despre costuri. În spatele informațiilor despre costuri, care circulă, stau diferite modalități de calcul si exprimare. Toate aceste metode de calcul, implică abordări diferite, însă toate au obiectivul comun, de a conduce la luarea celor mai bune decizii in diverse situații, in care se află proiectul, departamentul sau organizația la un moment dat.

Nevoia de informații despre costuri, apare în aceleași funcții manageriale de bază: planificare, organizare, conducere și control. În funcția de planificare, informațiile despre costuri, se pot referi, de exemplu, la nivelul cheltuielilor viitoare acceptabile pe segmente de activitate, în funcția de control nevoia de informații se poate referi la costurile care duc la depașiri mai mult decât acceptabil, în funcția de conducere, la luarea unei decizii privind lansarea sau nu a unui nou serviciu sau produs.

Totuși pentru a deveni instrumente ale contabilității manageriale, este necesară în primul rând clasificarea costurilor, pentru că primul pas, în scopul de a menține costurile sub control este de a identifica tipurile de costuri care pot fi. Deci, care sunt costurile pe care managerii ar trebui să le ia în considerare?

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.3.Viziune asupra categoriilor de costuri și modul în care acestea sunt interconectate

Costurile fixe sunt costurile periodice, care rămân mai mult sau mai putin neschimbate, indiferent de nivelul producției sau a veniturilor din vânzări, cum ar fi: chirii si taxe, salarii și indemnizații, de marketing (publicitate, cercetare de piață), de asigurări, bancar și taxele legale, software-ul, consultanta și costurile de consiliere, de proiectare și dezvoltare, de incalzire, lumina si alte costuri de energie, taxele de leasing de echipamente. Costurile fixe sunt deosebit de important atunci când vine vorba de calculul pragului de rentabilitate al unei afaceri. O afacere are nevoie pentru a genera suficienta de contribuție (un fel de profit) pentru a acoperi costurile fixe.
Costurile variabile sunt costurile forței de muncă, materiale, servicii, legate de modificarea volumului de unități de producție sau de vânzare .

Costurile irecuperabile sunt costurile care au fost deja efectuate și care nu pot fi recuperate. Aceste costuri pot fi fixe, acestea pot sa nu depinda de volumul de activitate economică, însă aceeasi masura, pot fi si variabile, sa depinda în funcție de volum.

Costurile de oportunitate. Alegerile sau deciziile au un anumit cost, deoarece atunci când se ia o anumită decizie și se optează în favoarea unei opțiuni, sunt sacrificate celelalte.

Costul de oportunitate reprezintă valoarea celei mai bune dintre șansele sacrificate, la care se renunță atunci când se face o alegere oarecare. Cu alte cuvinte, el măsoară cea mai mare pierdere dintre variantele sacrificate, considerându-se că alegerea facută constituie „câștigul”. Este valoarea sacrificiilor alegerilor efective, în condițiile resurselor date. „Costul de oportunitate al unui bun este dat de ceea ce se sacrifică pentru a obtine acest bun”.

Toate costurile, fie monetare sau nemonetare sunt costurile de oportunitate. O modalitate de identifica costurile de oportunitate este de a le vedea ca, fie costurile explicite sau implicite.

Costurile explicite sau costuri de contabilitate sunt cheltuielile contabilizate ca și cost, care pot fi ușor identificate, cum ar fi salariul, chiria și materiale și oferă ieșiri clare și evidente de numerar din mediul de afaceri care scade rezultatul său final.
Costurile implicite sau costurile economice încep și se termină cu renuntarea la beneficii și satisfacție. Atunci când o organizație folosește propriul capital pentru a realiza un obiectiv, atunci acest cost este considerat ca fiind costul implicit.

Goodwill este un exemplu bun de costuri implicite. Goodwill-ul se creeaza datorita imaginii create in piata, despre firma, dar nu se contabilizeaza.Costurile explicite pot fi evaluate în termeni de bani.

Costul explicit este un cost direct tangibil.

Costurile directe sunt costuri care pot fi ușor și convenabil atașate unui obiect de cost luat special în considerare. Un obiect de cost este orice lucru pentru care este necesara o evidenta a costurilor, inclusiv produse, locuri de muncă, clienți și subunitățile organizaționale. Costurile directe sunt de multe ori, dar nu întotdeauna, costurile variabile.

Costurile indirecte sunt cele care afecteaza intreaga companie, nu doar un singur produs. Acestea sunt costuri de publicitate, cum ar fi, de amortizare, consumabile generale pentru firma dumneavoastra, servicii de contabilitate, etc Acestea sunt servicii, precum și costuri, pentru firma ta intreaga, nu doar un singur produs. Costurile indirecte pot fi costurile fixe sau variabile. Adesea, acestea sunt costuri fixe și, uneori, acestea sunt variabile

Costurile incrementale sunt reprezentate de creșterea sau scăderea costurilor ca urmare a unuia sau a mai puțin de o unitate de producție. De asemenea, numit costurile de alegere, costuri diferentiale sau costuri marginale aceste costuri sunt costuri variabile care constau din costurile forței de muncă și materiale, plus o porțiunea estimată a costurilor fixe (cum ar fi cheltuieli de administrare și cheltuielile de vânzare). În companiile în care costurile medii sunt destul de constante, costul marginal este de obicei egal cu costul mediu. Cu toate acestea, în sectoarele care necesită investiții de capital grele (plante de automobile, companii aeriene, mine), și au costuri ridicate medii, este foarte mic comparativ. Conceptul de cost marginal este extrem de important în alocarea resurselor.

Costurile medii. Costul unitar este egal cu costul total împărțit la numărul de bunuri produse (cantitatea de ieșire, Q). De asemenea, este egal cu suma costurilor variabile medii (costurile totale variabile împărțit de Q), plus costurile medii fixe (costurile totale fixe împărțit de Q). Costurile medii poat depinde de perioada de timp luata în considerare (o creștere a producției poate fi costisitoare sau imposibilă în termen scurt, de exemplu). Costurile medii afecteaza curba ofertei și sunt o componentă fundamentală a cererii și ofertei.

Costurile de calitate, sau de conformitate sunt formate din costurile de prevenire si detectare a defectelor si conțin:

Costurile de prevenire, care decurg din eforturile de a ține de defecte care apar la toate ca planificarea calității, controlul procesului statistic, investițiile în sistemele de informații de calitate, legate, de formare de calitate și de dezvoltare a forței de muncă, de produs-design de verificare, și dezvoltarea de sisteme de management;

Costurile de evaluare care rezultă din detectarea defectelor prin inspecție, de testare, de audit; Din punctul de vedere al furnizorului atenția privind dezbaterea problematicii costului calității se focusează asupra zonelor predispuse la cheltuieli și pierderi mari de timp. Interesul cade asupra identificării problemelor în cauză, reducerii costurilor și a dezvăluirii oportunităților de îmbunătățire.

Sursa: Ioniță I., Managementul calității sistemelor tehnico-economice,
Editura ASE, București, 2002, pag. 60

Figura 2.4.Variația costurilor calității la producător

Costurile interne rezultă din defecte prins intern și tratate de către aruncând sau repararea elementelor defecte;

Costul defectelor externe, care rezultă din defecte, care ajunge de fapt clienții.
Costurile fiscale sunt reprezentate de costurile cu impozitele fiscale și contribuțiile la stat pe care o societate trebuie să plătească în funcție politica țării sale fiscale. Chiar daca este la limita legii, ca interpretare, de asemenea, costurile fiscale pot fi optimizate.
Costurile financiare includ cheltuielile pe care o companie le suportă prin operațiuni în relația cu banca: credite, credite, comisioane, etc.

Costurile de investiție sunt costurile legate de achiziția sau propriu de dezvoltare a activelor fixe.

Costul capitalului este costul de oportunitate al unei investiții, care este, rata de rentabilitate pe care o companie altfel ar fi posibilitatea de a câștiga la nivel de același risc ca și de investiții care a fost selectat. De exemplu, atunci când un investitor cumpără active într-o companie, el / ea se asteapta la un profit in urma investiției. Deoarece se așteaptă ca individ pentru a obține înapoi mai mult decât lui / ei de investiții inițiale, costul de capital este egală cu această reîntoarcere pe care investitorul o primește, sau bani pe care societatea ii incaseaza din vanzarea actiuni.

Costurile de abandon sunt acele costuri care sunt suportate pentru îndepărtarea completă a activului fix de la utilizare. Acestea pot apărea ca urmare a obsolesce sau ca urmare a improvizatia a firmei. Costurile de abandon implica, astfel, problema de eliminare a activului.

Costurile non-recurente sau extraordinare sunt cheltuieli neobișnuite, puțin probabil să apară din nou în cursul normal al unei afaceri. Costurile non-recurente includ cheltuieli cum sunt design, dezvoltare, precum și pierderile de incendiu sau furt, plăți proces, pierderile din vânzarea de active.

Costurilor controlabile. Sunt cele care pot fi controlate sau reglementate prin observarea de către un director executiv și, prin urmare, acestea pot fi utilizate pentru evaluarea eficienței de executiv. Cele mai multe din costurile sunt controlabile. Exemplu: costurile de inventar pot fi controlate la nivel de magazin, etc
Costurile non controlabile sunt costurile care nu pot fi supuse controlului administrativ și de supraveghere sunt numiți de costuri non controlabile. De exemplu: cheltuielile de judecată, sau costurile dindepreciere etc.

Costurile istorice și costurile de înlocuire. Costului istoric sau a costurilor inițiale ale unui activ se referă la prețul inițial plătit de management pentru a se achiziționa în trecut. Întrucât costurile de înlocuire se referă la costul pe care o firmă își asumă pentru a înlocui sau de a dobândi aceluiași activ acum. Distincția dintre costul istoric și de rezultatul din costul de înlocuire a modificărilor de prețuri în timp. În conturile financiare convenționale, valoarea unui activ este afișat în costurile lor istorice, dar în procesul decizional firma trebuie să le adapteze pentru a reflecta modificările de preț la nivel.

Exemplu: Dacă o firmă achiziționează o mașină de 20.000 $ în anul 1990 și aceeași mașină costa 40.000 dolari acum. Suma 20.000 dolari este costul istoric și valoarea 40.000 dolari este costul de înlocuire.

Costurile de urgență, sunt acele costuri care trebuie suportate obligatoriu de către de management, în scopul de a continua operațiunile sale. În cazul în care costurile de urgente nu sunt suportate în timp eficiența operațională a firmei cade. Exemplu: Costul materialelor, forței de muncă, combustibil, etc.

Costurile care se pot amana sunt cele care, dacă nu efectuate în timp, nu afectează eficiența operațională a firmei. Exemple sunt costurile de întreținere.
Costurile de afaceri includ toate cheltuielile suportate de firma pentru a desfășura activități de afaceri. Costurile includ toate plățile și obligațiile contractuale efectuate de către firma, împreună cu cartea costul de depreciere pe instalații și echipamente.
Costurile totale includ costurile de afaceri, costurile de oportunitate, și profiturile normale.
Costurile de suspendare activitate. Costurilor pe care o firma suportă atunci când se oprește temporar operațiunile sale sunt numite costurile de închidere. Aceste costuri pot fi salvate atunci când firma începe din nou operațiunile sale. Costurile de închidere includ costurile fixe, costurile de întreținere, cheltuieli de concediere, etc.

2.1.3. Metodologia de colectare a datelor privind costurile

Conform opiniei autoarei M. Avram (2010) contabilitatea, cu cele două secțiuni ale sale: contabilitatea financiară și cea de gestiune, este cea care are rolul de a asigura în permanență „informațiile necesare pentru luarea măsurilor de prevenire și înlăturarea factorilor perturbatori care generează deficiențe în activitatea agentului economic”.

Așadar, o problematică în activitatea practică este reprezentată chiar de modalitatea prin care se culeg datele privind costurile. Există două mari abordări, și anume:

prin estimare, este o abordare pragmatică ce presupune resurse modeste în vederea obținerii unor rezultate concrete. Ca și perioadă de timp, în câteva zile sau maxim în câteva săptămâni se pot afla date precise despre posibilele costuri;

prin extinderea sistemului de contabilitate, care presupune o abordare mult mai laborioasă, consum foarte mare de resurse, iar ca și perioadă de timp alocată poate fi de ordinul lunilor, poate chiar anilor.

Pentru orice întreprindere care se află într-o fază incipientă de identificare și definire a categoriilor de costuri cu care se confruntă în vederea optimiyării lor, prima abordare bazată pe estimare, este cea mai oportună, iar timpul alocat exprimării sub formă financiară este mult mai redus. Cu toate acestea,având în vedere multiplele beneficii pe care le conferă cunoașterea cu exactitate a costurilor, multe organizații au optat pentru cea de-a doua abordare. Mult mai complexă, dar și mai exactă, extinderea sistemului de contabilitate poate fi o alegere adecvată doar în cazul unor organizații mari, cum ar fi de pildă multinaționalele, care au nevoie de un sistem mult mai complex în vederea determinării unui rezultat pertinent. În unele cazuri, investiția și efortul privind modificările necesare implică sume consistente care se pot recupera cu greu.

În mod deductiv, dacă privim problema colectării datelor privind costurile, ar trebui să considerăm că metodologia ar presupune o atribuție care aparține strict de departamentul de contabilitate. Cu toate acestea, sistemul informațional contabil presupune, în acest caz, o strânsă colaborare cu toate departamentele din cadrul întreprinderii.

Astfel, în funcție de modalitatea de colectare a datelor privind costurile, putem să realizăm ulterior și diverse îmbunătățiri sau optimizări.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.5.Procesul decizional privind colectarea datelor

Colectarea datelor privind costurile este o practică internă, ce se stabilește în cadrul fiecărei organizații economice, în funcție de specificul domeniului de activitate. Este foarte important ca metodologia de colectare a datelor să se aplice cu consecvență în vederea asigurării calității informațiilor obținute. Din acest considerent, ar trebui urmărite cateva linii directoare în realizarea acestui demers, după cum urmează:

stabilirea locului de formare a costurilor sau definirea purtătorilor de costuri. O importanță primordială se alocă punctului de plecare în vederea colectării datelor privind costurile. Astfel, înainte de întreprinderea oricăror acțiuni trebuie stabilite locurile de formare a costurilor sau definiți purtătorii de costuri. În funcție de aceștia, pot exista influențe majore în colectarea și determinarea efectivă a costurilor;

folosirea, pe cât posibil, a sistemelor de management al costurilor. De obicei, în acest caz, organizațiile tind să adapteze sistemul, softul sau contabilitatea de gestiune pe speța pe care o dețin, fără a introduce sisteme inovatoare de la bun început;

în vederea conștientizării importanței costurilor și a ușurării colectării datelor, acestea trebuie introduse în planul de conturi utilizat de societate, prin crearea unor analitice specifice activității. În cadrul acestei etape, interferența cu Departamentul contabil este primordială;

utilizarea bazelor corecte de raportare și analizare a costurilor, în funcție de prioritățile organizației și de specificul ramurii de activitate;

în momentul colectării datelor inițiale, nu trebuie ca minuțiozitatea detaliilor sau a informațiilor să primeze în locul trasabilității costurilor. În timp, după căpătarea unei experiențe se pot stabili reguli sau proceduri care să aibă în vedere acuratețea informației obținute;

la început, datorită neinstruirii personalului, s-ar putea ca valorile obținute să nu reflecte în totalitate realitatea concretă, însă premisele pentru îmbunătățirea acestui proces vor fi deja construite;

atribuirea sau înregistrarea costurilor în momentul realizării lor facilitează metodologia de colectare a datelor;

stabilirea unui target în cadrul fiecărei organizații, prin intermediul bugetelor, facilitează urmărirea evoluției;

monitorizarea periodică a costurilor. În mod normal, dacă activitatea entității nu cunoaște modificări majore, atunci nici monitorizarea costurilor nu va înregistra valori fluctuante;

colectarea frecventă a datelor (zilnică, săptămânală, lunară etc.) ajută la îmbunătățirea efectivă și la luarea de măsuri la timp pentru optimizarea și scăderea costurilor.

La fel de importante, în cadrul metodologiei, sunt și zonele care reprezintă surse potențiale de colectare a datelor privind costurile. Din această perspectivă, identificăm:

salariile sau costul forței de muncă (direct sau indirect productivă);

departamentul contabilitate (diverse rapoarte contabile);

departamentul de bugetare;

analiza cheltuielilor de regie;

diverse situații privind calculația costului de producție sau aferent bunurilor sau serviciilor vândute;

rapoarte privind nerealizările;

analiza produselor returnate, sesizărilor și reclamațiilor de către clienți;

testări, audituri, controale;

raportări privind producția vândută;

plângeri și reclamații din partea clienților;

autorizații de reparare, înlocuire, refinanțare;

analiza notelor de credit;

costul capitalului angajat, etc.

Marea majoritate a informației privind costurile produselor și serviciilor se poate extrage din contabilitatea financiară. În cadrul anumitor organizații există deja dezvoltate conturi sintetice și analitice, care vizează strict această problematică a colectării datelor. Eficacitatea acestui demers constă chiar în faptul că se realizează o economie considerabilă privind resursele de natură umană, pecuniară sau temporală. Cu ajutorul unui sistem contabil modern și organizat se poate obține cu succes, prin optimizarea costurilor, o cale sigură spre atingerea nivelului de performanță dorit.

Dacă ar fi să facem o paralelă cu planul general de conturi, costurile se vor regăsi grupate în cadrul clasei 6 „Conturi de cheltuieli”. Din punct de vedere contabil, organizarea informației colectate trebuie să aibă în vedere legislația existentă în vigoare privind modalitatea de organizare și înregistrare în contabilitate. Astfel, luând în considerare faptul că aceste conturi din clasa 6 sunt conturi de procese economice, asimilate activului patrimonial, funcționalitatea lor păstrează regula generală, respectiv:

– la începutul perioadei, se debitează cu valoarea aferentă cheltuielilor angajate, plătite sau care urmează a fi plătite de către entitate, iar

– la sfârșitul perioadei, se vor credita în contrapartidă prin debitul contului 121 „Profit sau pierdere” prin transferul integral al rulajelor și/sau a soldurilor debitoare.

Cele mai importante conturi utilizate în scopul deservirii obiectivului privind colectarea datelor sunt prezentate în cadrul tabelului 2.2, de mai jos.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 2.2.Conturi utilizate în scopul colectării informațiilor contabile în cadrul unei societăți de furnizare a energiei electrice, pe modelul CEZ Vănzare

Având în vedere cele de mai sus, putem concluziona că informația colectată privind costurile poate fi utilizată pentru: identificarea oportunităților; bugetare sau pentru luarea unor decizii unor viitoare posibile investiții; îmbunătățirea procedurii de vânzare, respectiv achiziție (costuri asociate); identificarea pierderilor; stabilirea unor target-uri pentru bugetarea costurilor și planificarea distribuirii profiturilor.

2.2. Adaptarea contabilității tradiționale ca sursă de informații primare pentru contabilitatea managerială

Ce este Contabilitatea managerială?

Asociația Națională a Contabililor din SUA a emis prima sa definiție în anul 1981 prin documentul intitulat „Definirea contabilității de gestiune”, în care a definit contabilitatea de gestiune astfel: „ …Procesul de identificare, măsurare,
acumulare, analiză, pregătire, interpretare, și comunicare de informații financiare utilizate de către management pentru a planifica, evalua și a controla o organizație și de a asigura utilizarea adecvată și responsabilitatea pentru consumul de resurse. Contabilitatea managerială cuprinde, de asemenea, pregătirea de rapoarte financiare pentru non-management grupurile cum ar fi acționari, creditori, agenții de reglementare și autorități fiscale ".

Asadar, contabilitatea managerială este preocupată de furnizarea de informații pentru manageri. Oamenii din interiorul unei organizații, care conduc și controlează operațiunile sale. În schimb, contabilitatea financiară se referă la furnizarea de informații acționarilor, creditorilor, și celor care se află în afară, adică altor organizații. În îndeplinirea funcției de control, managerii încearcă să se asigure că planul este urmat. Feedback-ul, transmite semnalele dacă operațiunile sunt pe calea corecta și este cheia eficace de control. În organizațiile sofisticate acest feedback este asigurat de rapoarte detaliate de diferite tipuri. Unul dintre aceste rapoarte, este cel în care se compară rezultatele reale versus cele estimate, bugetate si se numește raport de performanță. Rapoartele de performanță subliniază care operațiuni nu se desfășoară conform planului și care părți ale organizației pot necesita o atenție suplimentară.

Contabilitatea de gestiune este o profesie care implică parteneriatul în management, elaborarea de planificare și decizie, sisteme de management al performanței și furnizarea de expertiză în domeniul financiar de raportare și control pentru a sprijini formularea și punerea în aplicare a strategiei organizației.

Contabilitatea de gestiune sau managerială este procesul de măsurare și raportare a informațiilor cu privire la activitatea economică în cadrul organizațiilor, pentru a fi utilizate de către manageri în planificarea, controlul, și evaluarea performanței economice și operaționale.

În prezent, pe plan internațional se remarcă o tendință de deschidere progresivă a contabilității de gestiune către observarea schimbărilor care au loc în organizație, a clienților și furnizorilor săi, pentru a pune în evidență sursele unei mai bune performanțe economice în scopul transformării organizațiilor clasice în „întreprinderi” durabile. Așa cum sublinia editorialul Strategic Finance „contabilitatea de gestiune este contabilitatea orientată către crearea de valoare, sprijin în luarea deciziilor, anticipare și control”.

În anul 2008, Institutul IMA, a actualizat definiția contabiltății de gestiune, după cum urmează: „Contabilitatea de gestiune este o profesie care implică parteneriat în luarea deciziilor de management, elaborarea unor sisteme de management, bazate pe planificare și performanță.”

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.6.Bucla de planificare și control

În realizarea funcției de control, managerii caută să se asigure că planul este urmat și implementat, în conformitate cu așteptările. Feedbackul care semnalează dacă operațiunile se desfășoară în direcția așteptărilor, este cheia pentru un control eficient. În organizațiile sofosticate acest feedback este furnizat de diverse rapoarte detaliate. Unul dintre aceste rapoarte se numește „raport de performanță” și compară cifrele realizate cu cifrele bugetate. Rapoartele de performanță sugerează care operațiuni nu se desfășoară conform planului și scot în relief părțile organizației care necesită atenție suplimentară.

Ciclul de planificare și control prezentat in figura XXX descrie activitatea de administrare sub formă de ciclu de planificare și control, implicând fluxul normal de activități de management de la planificare, conducere, motivare și monitorizare și apoi înapoi la planificare. Toate aceste activități implică „luarea deciziilor”, care este o activitate centrală, nucleul în jurul căreia celelalte activități gravitează.

2.2.1 Contabilitatea financiară versus contabilitatea managerială

Contabilitatea financiară se referă la furnizarea de informații, către acționari, creditori și alții, care sunt în afara organizației și menține sistemul de evidență prin raportările sale standard cum sunt, Registrul Jurnal General, Registrul de Cumpărări, Registrul de vânzări etc. și situațiile financiare cerute de lege și de standardele de contabilitate.

Sistemul de contabilitate financiară este de obicei insă, insuficient pentru nevoile managementului, astfel ca intervin rapoartele manageriale contabile, care sunt pregătite pentru managerii din interiorul organizației.

Contabilitatea managerială este un sistem pentru înregistrarea datelor și producerea de informații cu privire la costuri și performanța organizaței, pregătite pentru oamenii și părțile interesate din interiorul organizației.

Acest contrast de orientare, către un segment „de clienți” definit, grupuri tipice care dețin interese financiare, face ca să existe câteva diferențe majore între contabilitatea financiară și contabilitatea managerială, chiar dacă de multe ori se bazează pe aceleași date financiare de bază.

Așa cum se poate observa, din figura XXX, contabilitatea financiară și managerială diferă, nu numai în orientarea lor de utilizare, dar și în accentul pe care îl pun pe trecut sau pe viitor.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.7.Grupuri care dețin interese financiare

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.8. Pricincipalele diferente între contabilitatea financiară și contabilitatea managerială

2.2.2. Informațiile contabile bază în luarea deciziilor

Conceptele și ipotezele care stau la baza managementului contabil pot fi formulate și prezentate și în modele și situații de decizii mangeriale, care se bazează pe contabilitatea de gestiune. Formularea teoriei în ceea ce privește aceste modele conceptuale este o practică comună, care se regăsește în toate manualele de economie și administrare a afacerilor.

Teoretic există modele conceptuale ale firmei, ale pieței și ale economiei. În cursurile și cărțile de management există modele de structură organizatorică și de conducere, în marketing există modele de marketing de luare a deciziilor și canale de distribuție și la fel în contabilitatea financiară se utilizează modele ale situațiilor financiare, ca un cadru pentru predarea fundamentelor de contabilitate financiară de bază.

Astfel, se poate concluziona că și în contabilitatea de gestiune există „patternuri”

Perspectiva și viziunea contabilității de gestiune asupra afacerii sau a unei companii poate fi impărțită în două categorii, caracteristici de bază și ipoteze de bază.

Caracteristicile de bază se referă la faptul că în cadrul unei întreprinderi există o structură organizatorică în care activitățile de bază sunt așezate în funcție de scop și specializarea personalului. Astfel, se consideră că, există 3 linii principale: marketing, producție sau operațional și financiar.

Organizația este condusă de către persoane fizice, numite colectiv management. Funcțiile și responsabilitățile acestora includ contabilitate, resurse umane, achiziții, etc. Organizația are și un sistem de comunicare și raportare,ca de exemplu bugetarea și exemplele pot continua. Mediul în care operează organizația este format din investitori, furnizori, clienți, sisteme ale statului, avocați, concurenți etc.

În același timp, cadrul conceptual al contabilității de gestiune se bazează pe o serie de ipoteze implicite. Cu toate ca nici o lucrare nu a putut să cuprindă toate ipotezele, le voi prezenta mai jos pe cele mai importante:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.9. Cadrul conceptual al contabilității de gestiune

Departamentul de contabilitate reprezintă o sursă primară de informații necesare în luarea deciziilor. De la departamentul contabilitate se așteaptă furnizarea de informații la toate nivelurile de management, care sunt utilizate mai departe în marketing, productiv, precum și în deciziile financiare.

Obiectivele de bază sau obiectivele în general ale unei întreprinderi pot fi multiple. De exemplu, obiectivele pot fi: maximizarea veniturilor nete, maximizarea vânzărilor sau maximizarea câștigurilor pe acțiune. Contabilitatea de gestiune nu necesită un anumit tip de obiectiv, cu toate acestea indiferent de forma pe care o îmbracă obiectivul, managementul va încerca în orice moment să atingă un nivel satisfăcător de profit. Un nivel mai puâin satisfăcător de profit poate prevesti o schimbare în management.

Succesul afacerii depinde în primul rând de calificarea și abilitățile managementului, care pot varia foarte mult între diferite manageri. O afacere nu se desfășoară complet la „mila” pieței. Managementul poate prin acțiunile și deciziile manageriale să influențeze și sa controleze evenimentele în ritmul unor limite.

În scopul de a obține rezultatele dorite, managementul face uz de tehnici și concepte de planificare și control, din contabilitatea managerială, cum sunt buhetul de venituri și cheltuieli, analiza cost-volum-profit, bugetarea flexibilă, contribuția (valoarea adaugată) pe segmente, modele de inventariere și modele de alocare a resurselor de capital.

Managementul cu scopul de a îmbunătăți procesul de luare a deciziilor și rezultatele din exploatare, va evalua performanța organizației prin intermediul instrumentelor pe care le oferă contabilitatea managerială, în special prin bugete flexibile și analiza variațiilor.

Referitor la natura informațiilor contabile, departamentul de contabilitate pentru a face o analiză pertinentă a datelor, este necesar să ia în considerare, toate informațiile, inclusiv cele extracontabile.

Unele, dar nu toate informațiile necesare, după cum am arătat, pot fi asigurate din înregistrările financiare, dar și din înregistrările contabile istorice. Pe lângă datele istorice, managementul va aștepta de la contabilitatea de gestiune și furnizarea altor tipuri de date, despre viitor, cum ar fi estimări, prognoze, date viitoare și standarde de atins.

Contabilitatea de gestiune și luarea deciziilor se află în strânsă legătură. Tehnicile manageriale necesită un anume tip identificabil de informații, iar din partea contabilității de gestiune se așteaptă furnizarea acestor informații specifice. Pentru departamentul de contabilitate pentru a face mai multe tipuri de analize, o primă separare a costurilor în costuri fixe și costuri variabile, este absolut necesară, ca un abecedar pentru gestionarea costurilor într-un mod coresăunzător.

2.2.3. Implicațiile contabilității manageriale asupra luării deciziilor

Sistemul informațional al unei organizații de afaceri este compus din două componente de bază: sistemul informațional financiar-contabil și sistemul informațional de management. Noțiunea de sistem informațional financiar-contabil este sinonimă cu cea de contabilitate financiară, în timp ce sistemul informațional managerial cuprinde, la rândul său, alte două subsisteme informaționale: contabilitatea de gestiune și sistemul informațional de decizie și control.

Sistemul informațional managerial are în componență sistemul informațional intern (de calculație a costurilor) și sistemul informațional de decizie și control. Modalitatea de organizare a celor două componente ale sistemului informațional managerial este lăsată de legiuitor în totalitate la latitudinea fiecărui agent economic în parte.

Sistemul informațional de calculație a costurilor este un subsistem al Sistemului Informaional de Management a cărui rațiune este de estimare a costurilor, evaluare a costurilor, eliminare a costurilor, monitorizare permanentă a costurilor.

Rezultatele care se urmăresc prin managementul costurilor sunt: eficientizarea resurselor financiare, estimarea eficientă a costurilor , reducerea costurilor prin planificare și bugetare, monitorizarea costurilor și evaluarea lor pe perioade prestabilite de timp (săptămânal, lunar, trimestrial, semestrial, anual, pe perioade mai mari de un an – plan pe 3, 5, 10 ani).

Managementul costurilor este instrumentul care poate asigura controlul în cadrul companiilor, pentru creșterea productivității și atingerea profitabilității și rentabilității scontate.

Există o cerere sporită pentru informații mai calitative și o productivitate mai ridicată pentru informațiile din domeniul calculației și analizei costurilor.

Trăim în era informației, iar informația este esența managementului, fiecare manager este un manager de informații, care le colectează, le analizează, ia decizii pe baza lor și le comunică mai departe.

Mulți manageri suferă din cauza supraincarcării informaționale. Sunt împresurați de date si nu dispun de timpul si de cadrul necesar transformării lor in informații semnificative. Mulți nu îsi dau seama că managementul informațiilor este o componentă centrală a activității lor. Ei știu ca au de coordonat activitatea unor oameni, de condus un departament financiar etc., chiar dacă iși petrec adesea lucrând mai mult timp cu informțiile, decât cu alte componente ale muncii lor. Fără colectarea și înțelegerea informațiilor, nimeni nu poate lua decizii utile, nu poate conduce munca altora și nu poate comunica prea mult celorlalți.

Datele sunt materia primă a vietii organizației; ele sunt compuse din cifre, cuvinte, simboluri si se referă la evenimente și procese din organizație.

O problemă serioasă pentru un manager este să reușească să înteleagă potopul de date care amenință să il copleșească în decursul activitații sale normale.

Informatiile sunt date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificații sau cunoștinte (date care au fost făcute utile).

Sursa: Hansen D., Mowen Marxanne, Cost Management,
Editura Thomson Learning, 2000, pag. 34

Figura 2.10.Structuta sistemului informațional al unei organizații de afaceri

Scopul managementului costurilor, în funcție de complexitatea sistemului de informațional de management și mărimea organizației de afaceri, poate fi definit în dublă manieră:

într-o interpretare minimală – cunoașterea nivelului costurilor și luarea unor decizii informate în ceea ce privește nivelul consumurilor de resurse;

într-o interpretare completă – asigurarea unui control constant și complet asupra tuturor formelor de consum de resurse care au loc cadrul unei organizații de afaceri, astfel încât managementul costurilor să stea la baza creării unui avantaj concurențial.

Configurația procesului de management a costurilor, metodele și tehnicile de management a consumurilor de resurse utilizate în cadrul unei organizații de afaceri precum și informația concretă referitoare la costuri reprezintă elemente cheie a căror cunoaștere de către concurenți poate submina capacitatea organizației de a-și menține competitivitatea.

Finalitatea managementului costurilor constă în reducerea durabilă a tuturor categoriilor de consumuri de resurse, adică eficientizarea raportului consum de resurse / valoare creată pentru consumator. Nu orice decizii de reducere a costurilor conduc la efecte benefice la nivelul întregii organizații de afaceri. Astfel, doar reducerea consumurilor de resurse fără afectarea în sens negativ a altor parametri economici ce caracterizează activitatea organizației de afaceri (volumul producției și al vânzărilor, calitatea produselor, imaginea de marcă a organizației și/sau imaginea de marcă a produselor acesteia etc.) reprezintă o finalitate dorită a managementului costurilor.

Este utilă integrarea în demersul de definire a noțiunii de cost a conceptului de lanț al valorii, formulat pentru prima dată de Michael Porter de la Harvard University, reprezentând un instrument de identificare a modalităților de creare a unei valori superioare pentru consumator în cadrul unei organizații de afaceri.

Sursa: Porter M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance
Editura Free Press, 1985, pag. 34

Figura 2.11.Reprezentarea generică a lanțului valorii

Organizațiile de afaceri se confruntă adesea cu astfel de decizii care să aibă ca efect crearea de valoare. Mai jos prezint câteva metode:

Una dintre metode presupune selectarea uneia dintre două alternative posibile cu privire la realizarea unei activități, a unui proces sau a unui subansamblu: „buy or make” – achiziție de la terți sau fabricare internă. Pentru a lua o astfel de decizie este necesară o analiză de costuri.

În cadrul unui sistem de producție funcțional calculele analitice a profitului pe fiecare sortiment de produs fac posibilă fundamentarea unor decizii de tip „keep-or-drop” și soluționarea acestora în mod eficient. Logica care stă la baza fundamentării unei decizii de tip „keep-or-drop” este relativ simplă. Veniturile și costurile care aparțin unui anume segment de produse sau unui produs trebuie identificate cu precizie. Veniturile direct identificabile cu un anume sortiment, costurile variabile și costurile fixe directe sunt definite drept costuri care aparțin segmentului. Dacă se renunță la un anume segment, doar costurile directe asociate aceluia sunt cele care dispar, astfel că doar acestea sunt relevate pentru acest tip de decizie. De asemenea, profitul sau pierderea determinată în mod direct pentru fiecare segment determină dacă acela este realizat în continuare sau se renunță la el. Astfel dacă rezultatul net al segmentului este pozitiv (adică se obține profit, cel puțin pe termen mediu), segmentul rămâne în producție, dacă rezultatul este negativ – segmentul respectiv este abandonat.

Legile privind prețurile de dumping obligă firmele să vândă produse identice la preț identic către consumatorii concurenți de pe aceiași piață. Aceste restricții nu se aplică însă pentru vânzările prin câștigarea unor licitații sau pentru consumatori care nu concurează între ei pentru a avea acces la un anume produs sau serviciu. Astfel producătorii se pot confrunta cu comenzi speciale venind din partea unor clienți de pe piețe care nu sunt în mod normal deservite de aceștia. Astfel deciziile de tip „comandă specială” reprezintă acele situații în care se pune problema acceptării sau refuzării unei comenzi pentru un preț mai mic decât cel normal. Acest tip de decizii reprezintă exemple tipice de situații decizionale tactice cu efecte pe termen scurt. Creșterea profitului pe termen scurt reprezintă finalitatea unei astfel de decizii.

În cazul deciziei de tip „vânzare sau continuarea procesării” produsele legate au anumite procese și costuri de producție comune, până la un anume moment când acestea se despart. În acel moment produsele devin independente. Adesea produsele legate sunt vândute la etapa separării, însă uneori acestea sunt mai profitabile dacă procesarea continuă până la obținerea unor produse superioare ca și grad de finisare. Decizia de determinare a momentului de vânzare a produsului, adică la momentul separării sau după acest moment este una de mare importanță pentru un manager.

Decizii de preț și profitabilitate a produselor. Una dintre cele mai dificile decizii cu care se confruntă o organizație este stabilirea prețurilor. Contabilitatea de gestiune este deseori sursa primară de informații în situațiile în care apare o nevoie de informații valorice privind obiectele de cost, fie că cerința informațională se referă la cost sau la preț.

În general, clienții doresc produse și servicii de calitate bună la prețuri reduse. Deși cererea este studiată în detaliu la cursurile de macroeconomie și marketing, managementul costurilor trebuie să țină cont de cerere și în special de modul în care aceasta interacționează cu oferta.

„În organizatia zilelor noastre, trebuie să-ți asumi răspunderea în privința informațiilor pentru că acestea sunt principalul tău instrument de lucru. Majoritatea însă nu știu cum să-l folosească. Puțini stiu să interpreteze informațiile”.(Peter Drucker)

Pentru a supraviețui în mediul concurențial actual, firmele trebuie să ofere valoare propriilor consumatori. Consultanții și managerii se referă la „lanțul valorii” ca la un set de activități obligatorii pentru realizarea obiectivelor companiilor : satisfacerea nevoilor consumatorilor și cresterea profitului. Astfel, întrebarea cheie este dacă un anume proces sau activitate derulat în cadrul organizației de afaceri crează sau nu valoare pentru consumator, crează sau nu profit pentru companie.

Organizațiile de afaceri au nevoie de informații realiste și oportune privind costurile, în vederea integrării activităților de concepere și dezvoltare a noilor produse, fabricație a acestora, comercializare și servicii post-vânzare într-o viziune de ansamblu. Sistemele de management a costurilor trebuie să urmărească optimizarea raportului calitate, preț, respectiv corelarea consumului de resurse pentru satisfacerea nevoilor clienților și obținerea de profit.

Încercând să reducem cele relatate la trei tipuri de decizii stragice în departamentul de marketing, de producție-tehnic-operațional și financiar, înseamnă că managementul trebuie sa identifice deciziile specifice din fiecare activitate.

Identificarea deciziilor specifice, este critică pentru că numai așa contabilitatea de gestiune va fi în măsură să arate și își va arăta valoarea prin utilizarea tehnicilor și instrumentelor potrivite nevoii și tipului de decizie.

În figura de mai jos, exemplific câteva dintre deciziile tipice de management în cadrul unei organizații in fiecare dintre cele 3 activități principale:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.12.Decizii tipice de management în cadrul unei organizații

O înțelegere a situaților financiare este critică pentru capacitatea managementului de a lua decizii bune. Situațiile financiare deși sunt pregătite de către contabili, sunt de fapt create de către management prin punerea în aplicare a deciziilor de management.

Astfel, datele istorice, de la care pornesc contabilii pentru întocmirea situațiilor financiare, sunt rezultat al activității managementului, iar cititorul și utilizatorul situațiilor financiare, nu este în primul rând contabilul, ci managerul.

Contul de profit și pierdere și bilanțul pot fi văzute ca modele descriptive de luare a deciziilor. Situațiile financiare refelectă succesul sau lipsa de succes în luarea deciziilor. Managementul poate fi considerat o alegere reușită atunci când cifra de afaceri și profitul este atins, organizația beneficiind de o poziție financiară considerată solidă.

Pentru a dobândi succesul, managementul trebuie să administreze cu succes activele, pasivele, capitalurile, veniturile și cheltuielile. În acest caz, situațiile financiare servesc drept instrument gata de utilizat, care funcționează ca o listă de verificare a zonelor de luare a deciziilor.

Ecuația fundamentală a bilanțului este ca activele să fie egale cu pasivele. Fiecare element din bilanț este o zonă de administrare a managementului. Altfel spus fiecare articol din situațiile financiare reprezintă o zonă critică sensibilă la o eventuală neconformă gestiune.

Numerar, creanțe, elemente de natura stocurilor, datorii și lista poate continua, pot fi prea mari sau prea mici. Având în vedere importanța echilibrului ecuației, fiecare element trebuie să aibă valoarea corespunzătoare sau optimă. În tabelul de mai jos sunt prezentate decizii asociate cu elemente din situațiile financiare.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.13.Decizii de management asociate cu elemente din situațiile financiare

Contabilitatea managerială este cea care furnizează informații, care nu sunt de natură istorică, ci sunt date planificate sau estimate. Mai mult aceste date nu se găsesc în banca de date istorice din care se pregătesc situațiile financiare de către contabilitatea financiară.

Contabilitatea managerială face analize care necesită date de natură economică. De exemplu, analiza prețurilor, necesită date despre curba cererii, analiza forței de muncă necesită date despre productivitatea muncii în raport cu diferite rate sociale.

Luarea deciziilor în contabilitatea managerială, poate fi pur și simplu definită ca alegerea unui curs de acțiune între alternative. O ipoteză agreată este accea că cea mai bună decizie managerială este aceea care implică cele mai multe venituri, la cele mai mici costuri. Sarcina managementului, este ca împreună și cu suportul contabilității manageriale să găsească cea mai bună alternativă.

Procesul de luare a deciziilor este în general considerat, ca fiind parcurgerea unor pași, pe care i-am redat în figura de mai jos:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.14. Etape ale procesului de luare a unei decizii manageriale

Din modelul descriptiv al caracteristicilor de bază ale contabilității manageriale și din perspectiva organizației, a afacerii, este ușor de recunoscut faptul că luarea deciziilor este punctul central al contabilității de gestiune.

Conceptul de luare a deciziilor este un subiect complex, cu o mare cantitate de literatură în spate. Modul în care oamenii iau decizii a fost intens studiat. În contabilitatea de gestiune este utilă clasificarea deciziilor și acestea pot fi clasificate în: decizii strategice și tactice (operaționale) și decizii pe termen scurt sau pe termen lung.

În contabilitatea managerială obiectivul nu este în mod obligatoriu a lua cea mai bună decizie, ci de a lua o decizie bună. Datorită relațiilor complexe care interacționează, este foarte dificil, chiar daca este posibil, să se determine cea mai bună decizie care se poate lua într+o situație. Modul în care se poate lua o decizie de către management poate fi subiectiv.

Dacă o decizie este bună sau acceptabilă depinde de scopurile și obiectivele de management. Prin urmare o condiție esențială pentru procesul de luare a deciziilor este ca managementul să pornească de la stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației.

De exemplu, conducerea trebuie să decidă cu privire la obiectivele strategice, cum sunt linia de produse a companiei, strategia de stabilire a prețurilor, calitatea, dorința de își asuma riscuri și obiectivele de profit. În stabilirea scopurilor și obiectivelor, este necesar să facă distincție între deciziile strategice ți tactice.

Deciziile strategice se bazează pe gândirea subiectivă a managementului în ceea ce privește scopurile și obiectivele, care pornește de la viziunea și misiunea companiei.

Deciziile tactice sunt decizii executabile cantitative, care s emai numesc și decizii operaționale și care rezultă direct din deciziile strategice.

Disticția între cele două tipuri principale de decizii este importantă în contabilitatea managerială, deoarece tehnicile de contabilitate de gestiune se referă în primul rând, la deciziile tactice și în mod obișnuit nu prevede tehnici de asistare în luarea deciziilor strategice.

În figura de mai jos, se regăsesc câteva exemple de decizii strategice și tactice din punctul de vedere al contabilității de gestiune.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.15.Exemple de decizii strategice și tactice în contabilitatea managerială

Odată ce odecizie strategică a fost luată, atunci se poate utiliza un instrument de management pentru a ajuta la luarea deciziei tactice. De exemplu, în cazul în care decizia strategică este „Evitarea lichidărilor de stoc”, atunci se poate aplica un model de calcul al stocului de siguranță.

Clasificarea deciziilor în strategice și tactice, la nivel logic se pot clasifica și în decizii calitative și decizii cantitative. În contabilitatea de gestiune, abordarea în luarea deciziilor este în principiu cantitativă, contabilitatea de gestiune având de a face cu decizii care necesită date cantitative.

Într-un sens tehnic, contabilitatea managerială constă în tehnici sau modele matematice de luare a deciziilor, care au rol de a asista managementul în luarea deciziilor de tip calitativ.

Procesul de luare a deciziilor este complicat oarecum de faptul că orizontul de timp pentru luarea a deciziilor poate fi pe termen scurt sau pe termen lung. Alegerea, între a lua deciziile pe termen scurt sau termen lung este deosebit de critică în ceea ce privește stabilirea rentabilității.

Un fapt, din lumea reală a afacerilor, la care cercetările și teoria economică trebuie să se raporteze este că nu toate companiile urmăresc aceleași măsuri de succes. În figura 2.11, de mai jos sunt prezentate principalele obiective de profitabilitate la care se pot raporta organizațiile:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.16.Principalele obiective de profitabilitate la care se pot raporta organizațiile

Instrumentele contabilității de gestiune, cum ar fi analiza cost-volum-profit, analiza variației, stabilirea bugetului și analiza incrementală nu sunt concepute pentru a face față unor obiective și decizii pe termen lung, cu rază lungă de acțiune. Singurul instrument utilizat cu rază lungă de acțiune pe termen lung este bugetul.

Totuși speranța și intuiția este ca deciziile care se dovedesc benefice pe termen scurt, să devină benefice și pe termen lung. Cu toate acestea este important de menționat ca pot apărea conflicte între luarea deciziilor și planificarea pe termen scurt și pe termen lung.

Contabilitatea de gestiune este formată dintr-un set de instrumente care s-au dovedit a fi utile în luarea deciziilor, care implică date despre venituri și cheltuieli și care s-au transformat în „modele decizionale”. Chiar dacă multe dintre tehnicile utilizate par a fi simpliste, în realitate s-au dovedit a fi considerate de valoare.

Tehnicile și instrumentele prezentate în figura 2.17 , sunt bazate pe matematică, pe ecuații sau relații matematice.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.17.Tehnici și instrumente ale contabilității manageriale corelate cu elemente ale situațiilor financiare

Toate tehnicile pot fi considerate modele matematice de luare a deciziilor. Așa cum situațiile financiare au elemente și se pot identifica zone de luare a deciziilor, în funcție de aceste elemente, așa există posibilitatea ca pentru fiecare articol din situațiile financiare să existe una sau mai multe tehnici adecvate de ale contabilitășii de gestiune.

În figura 2.18, este prezentată o asociere a instrumentelor utilizate de contabilitatea de gestiune cu elemente ale situațiilor financiare.

Presupunerea că managementul va utiliza instrumente ale contabilității de gestiune în luarea deciziilor, plasează o povară pentru contabilitatea managerială, pentru că fiecare instrument necesită informații speciale. Se pune accent în teoria de specialitate pe „mecanica tehnicilor”, de cum se obțin datele necesare. În multe cazuri, incapacitatea de a obține informațiile solicitate a îsemnat utilizarea unei tehnici nepotrivite.

Figura de mai jos arată tipul de informație necesar pentru câteva instrumente de management.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.18.Exemple de decizii corelate cu valori rezultate din contabilitatea managerială

Luarea deciziilor se bazează pe o rețea complexă de variabile decizionale intercalate, iar sarcina de a identifica pentru orice decizie o variabilă sau instrument poate deveni copleșitoare. Studiul procesului de luare al deciziilor conduce la concluzia că din perspectiva contabilității manageriale există o conexiune între situațiile financiare, deciziile strategice și deciziile tactice și sistemul informațional în contabilitatea managerială.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.19.Interconectări în fluxul decizional și contabilitatea managerială

Deci, din punctul de vedere al contabilității manageriale scopul principal al managementului este de a lua decizii care pot fi clasificate având la bază principalele funcțiuni ale întreprinderii, așa cum le-am menționat și la începutul prezentării acestui capitol: decizii de marketing, decizii operaționale – tehnice sau de producție și decizii financiare.

Deciziile tactice care trebuie să fie precedate de deciziile stragice, asigură și conduc la datele istorice din care departamentul de contabilitate întocmește situațiile financiare.

În plus de a fi tranzacții istorice, situațiile financiare pot fi privite ca un model descriptiv de luare a deciziilor. Fiecare element din situațiile financiare este rezultatul unei decizii sau a mai multe decizii, iar pentru fiecare decizie există un instrument de contabilitate de gestiune care poate fi utilizat pentru a lua o decizie bună.

Cu toate acestea, instrumentele contabilității de gestiune pot fi utilizate, numai în cazul în care gestionarea informațiilor se face în mod corespunzător și există un sistem informațional adecvat.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.20.Exemplu privind luarea unei decizii manageriale de majorarea tarifelor în domeniul energiei

2.3. Organizarea contabilității de gestiune privind
costurile de furnizare a energiei electrice

Ni s-ar părea absolut logic și normal ca, atunci când facem referire la costurile din domeniul energiei, din punct de vedere profesional, să existe un sistem bine definit, ca și cadrul legal, care să fie un reper clar, transparent, măsurabil, pentru toate organizațiile, astfel încât acestea să se ocupe de înregistrarea și de furnizarea tuturor datelor necesare privind evidența acestor costuri, mai ales că impactul se vede direct în prețuri. Realitatea practică, însă, ne arată faptul că partea legată de contabilitatea unei organizații nu oferă informații cuprinzătoare în ceea ce privește definirea completă, măsurabilă, transparentă a tuturor costurilor din domeniul energiei. Marile societăți care activează în domeniul energiei în România și-au creat propriile sisteme, însă acestea, in contextul economic actual, de deschidere totală a pieței, nu sunt suficiente. Domeniul energiei este unul complex, cu multe organisme și instrumente de reglementare, însă nu există o bază de date concretă care să reprezinte o sursă cuprinzătoare de informații pentru categoriile de costuri din domeniul energiei, care alcătuiesc costul final din spatele prețului energiei. Inițiativa privind organizarea cheltuielilor existente în contabilitatea financiară sub forma unor categorii de costuri ar fi deosebit de utilă pentru managementul companiilor furnizoare de energie, care are nevoie de aceste date în scopul îmbunătățirii și optimizării proceselor organizației economice, dar mai ales, în actualitatea pieței concurențiale de astăzi și inițiativelor de demonopolizare.

La ora actuală, în funcție de organizarea contabilității, costurile în domeniul energiei se pot organiza atât din punctul de vedere al contabilității financiare, cât și al contabilității de gestiune. Diferențele majore în ceea ce privește utilizarea informației din cele două puncte de vedere, se referă la:

Legislație. În măsura în care costurile din domeniul energiei sunt alcătuite dintr-o serie întreagă de cheltuieli de exploatare, iar acestea sunt înregistrate în contabilitatea financiară, atunci departamentul de contabilitate trebuie să țină cont de legislația în vigoare pentru încadrarea corectă a acestora și efectuarea înregistrărilor contabile. În schimb, contabilitatea de gestiune nu se organizează în funcție de anumite reglementări impuse, ci rămâne la latitudinea fiecărei societăți economice.

Beneficiarii de informație. În cazul contabilității financiare, utilizatorii de informații sunt atât persoane din interiorul organizației economice (manageri, angajați, acționari), cât și din exterior (statul, instituții de credit, potențiali investitori). Rapoartele contabilității de gestiune sunt realizate exclusiv pentru manageri, deoarece de regulă, conțin informații confidențiale la care persoanele din afara societăților economice nu trebuie să aibă acces.

Sistemul de contabilitate aplicat. Spre deosebire de contabilitatea financiară, unde se utilizează sistemul conturilor în partidă dublă, contabilitatea managerială nu este limitată la utilizarea simbolurilor contabile. Din acest punct de vedere, contabilitatea de gestiune poate avea o organizare disociată (cu sau fără utilizarea conturilor de gestiune) sau integrată (cu utilizarea unor analitice ale conturilor de cheltuieli din contabilitatea financiară).

Obiective deosebite în ceea ce privește scopul final al utilizării modului de înregistrare al cheltuielilor și de calculație al costurilor. Rapoartele emise din contabilitatea financiară au rolul de a descrie procesul per ansamblu, spre deosebire de contabilitatea de gestiune care are în vedere segmentarea costurilor pe fiecare activitate și operație în parte. De exemplu, dacă luăm în calcul cheltuielile salariale ale departamentului de vânzări, în contabilitatea financiară cheltuielile aferente vor fi luate la modul global și înregistrat doar fondul de salarii ca atare, prin debitul contului 641 „Cheltuieli cu salariile personalului”, respectiv creditul contului 421 „Personal – salarii datorate”, (eventual, cel mult conturile se dezvoltă pe analitice, reprezentând fiecare departament în parte). În schimb, în cazul contabilității manageriale, lucrurile stau altfel, deoarece în anumite situații, se impune o calculație aferentă costului pentru fiecare angajat în parte, în corespondență cu funcția pe care o ocupă și activitatea pe care odesfășoară, într-o anumită perioadă de timp. Astfel, se va calcula un tarif orar pentru un Specialist în vânzări și alt tarif orar pentru un manager de clienți pe regiune.

Plasarea pe axa timpului a cheltuielilor. Raportările contabilității financiare se bazează pe înregistrări care s-au întâmplat în trecut, în timp ce contabilitatea managerială se bazează atât pe date istorice, realizate, actuale cât și pe date estimate (sau antecalculate), adică „acele costuri care sunt stabilite anterior faptelor care le angajează”. Bazându-se pe antecalculații, managementul societății economice poate să ia decizii care vizează evenimente economice viitoare.

Ritmicitatea raportărilor. Conform reglementărilor legale, în contabilitatea financiară, există momente concrete în care se realizează raportările (în funcție de mărimea societății economice și de regimul fiscal). În contabilitatea de gestiune trebuie să se emită rapoarte mult mai rapid, în funcție de necesitățile managementului (zilnic, săptămânal, lunar etc.). Cu cât o informație este mai oportună, cu atât deciziile conducerii sunt mai adecvate.

Contabilitatea managerială este cea care întâmpină managementul oricărei societăți economice și trasează puntea de legătură între importanța identificării, determinării, evaluării și optimizării costurilor și nevoile organizației. Obiectivul principal rezidă în urmărirea tuturor sectoarelor funcționale în vederea stabilirii unei baze concrete de definire a standardelor și procedurilor de control operațional pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației, ca și scop final. Privind din acest punct de vedere, pentru înregistrarea în contabilitate a unor informații cât mai corecte, trebuie luate în considerare câteva aspecte:

organizarea cat mai eficientă a conturilor contabile, se referă la schițarea și implementarea unui plan de conturi adecvat, viabil pe termen lung, pentru obținerea unor date statistice comparabile și pentru evidențierea costurilor pe categorii de activități și subactivități. De pildă, cheltuielile privind achiziția de energie, ar trebui să se regăsească într-un singur cont, însă acesta dezvoltat pe analitice, astfel încât să se cunoască tipul de energie achiziționată, de pe care piață de energie de maniera prezentată în tabelul de mai jos:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 2.3.Propunere privind planul de conturi al costurilor cu achiziția energiei electrice

Cheltuielile cu tariful de distribuție, ar trebui sa urmărească aceeași logică, corelând înregistrarea acestuia în funcție de volumele tranzacționate, pe diferitele piețe, astfel devenind relativ facil, pentru a calcula „costul bunurilor / serviciilor vândute”. În plus, tariful de distriuție este diferit, în funcție de liniile de tensiune: înaltă tensiune, medie tensiune și joasă tensiune.

realizarea unor estimări precise privind toate costurile implicate, fiind important să se pornească realizarea bugetului prin inventarierea costurilor istorice și prin inventarierea tuturor contractelor, angajamentelor etc. ;

stabilirea unor costuri standard, mai bine spus a unor praguri sau medii pe unitate, cost de furnizare pe un MWh și urmărirea acestora pe parcursul perioadelor de raportare. De altfel, pentru piața reglementată, ANRE stabilște o limită maximă pentru costurile de furnizare acceptate pentru 1 MWh, pentru fiecare perioadă de reglementare. Deci, da, așa funcționează în acest moment, cost standard raportat la unitatea de măsură și la cantitate, insă ne intrebăm daca cheia de evaluare a costului stadard este una corectă sau ar trebui să existe o altă cheie sau chiar alte chei de previziune și control ?

În optica autorilor C.Iacob, I.Ionescu și M.Avram (2011) consumurile de valori efectuate în scopul obținerii unui produs, unei lucrări sau prestării unui serviciu conduc la efectuarea unei calculații pentru a fi posibilă însumarea lor, iar rezultatul obținut constituie un indicator sintetic cunoscut sub denumirea de „cost de producție”. Astfel, dacă problematica referitoare la costul de producție este clară, atunci când ne referim la costul „de producție” în cadrul domeniului de furnizare și distribuție de energie, părerile sunt împărțite. Sunt companii care consideră că existența unui program de gestiune a costurilor necesită o serie întreagă de cheltuieli, precum și personal care să-l administreze într-o manieră corectă. Alte companii sunt de părere că acea parte a contabilității de gestiune, pe care o practică, este suficientă pentru determinarea corectă a toate nivelurile și departamentele unității.

Viziunea mea, cu privire la acest aspect, este că sistemele contabile din prezent nu au fost realizate ca să calculeze, să genereze, să evalueze sau să analizeze în profunzime costurile, acesta fiind și motivul pentru care multe costuri din domeniul energiei au rămas o bună perioadă de timp costuri ascunse. Un exemplu pe care il voi detalia, într-un capitol ulterior, se referă la pierederile comerciale și tehologice, adică energie pierdută versus energie nefacturată.

Pornind de la ideea, conform căreia, nivelul prețurilor energiei, depinde de controlul costurilor, prezint mai jos posibilități de organizare a contabilității de gestiune. Altfel spus, contabilitatea managerială din domeniul energiei, se poate axa pe calculul și gestiunea costurilor din două puncte de vedere: al furnizorului și al clientului.

A. Pentru furnizor și în acest caz organizarea contabilității manageriale se va realiza pe centre de costuri în vederea colectării și controlării costurilor pe fiecare etapă existentă în proces.

B. Pentru client, deoarece, o gestiune cât mai strictă a costurilor și o diminuare a acestora, înseamnă posibilitatea de a oferi prețuri mai mici clienților și câștigarea unei poziții competitive în piață. În acest caz, organizarea contabilității manageriale se va realiza pe centre de profit, astfel încât să se poată măsura, profitabilitatea pe segmente de activitate și de clienți.

b) Folosind datele contabilității financiare înregistrarea veniturilor și taxelor

Sursa: Tabelul a fost realizat de autor pe baza literaturii de specialitate

Tabelul 2.4. Înregistrarea cheltuielilor și veniturilor specifice contabilității furnizorilor de energie

Așadar, în baza celor de mai sus, reafirm opinia conform căreia, într-un mediu concurențial în care oportunitatea informației primează, cu ajutorul gestiunii costurilor se pot salva eforturi bănești substanțiale, deschizându-se noi posibilități, noi oportunități de îmbunătățire a performanțelor organizațiilor economice.

Contabilitatea tradițională, ale cărei principale funcții sunt în principal focusate pe determinarea veniturilor și a cheltuielilor în vederea întocmirii situațiilor financiare de raportare periodică, nu reușea să furnizeze informații necesare pentru determinarea costurilor de furnizare pe activități. În timp ce majoritatea metodelor de măsurare a contabilității manageriale sunt orientate pe o activitate de tip proces, contabilitatea tradițională delimitează conturile de cheltuială pe categorii de costuri, în loc de activități.

Din păcate, la ora actuală, sistemul contabil manegerial nu prevede o abordare concretă privind contabilizarea costurilor operaționale ale furnizorului de energie pe tipuri de activități, încă existând, metode empirice de alocare a costurilor pe activități, fapt pentru care datele înregistrate în contabilitatea financiară se preiau ca atare, adăugâdu-se totodată și alte subdiviziuni ale acestui cost, în funcție de specificul activității desfășurate.

Din aceste considerente, atribuțiile departamentului financiar-contabil ar trebui să vizeze următoarele acțiuni:

prezentarea situației privind importanța cunoașterii costurilor operaționale ale furnizorului pe activități și impactul pe care acesta îl are atunci când poate fi exprimat sub formă monetară;

angrenarea unor persoane din cadrul departamentului în ținerea unor evidențe stricte asupra costurilor. Pregătirea unei liste prin care să se transpună, în funcție de specificul activității, toate cheltuielile organizației economice pe activititățile desfășurate. În vederea realizării unui demers complet și concludent, ar trebui să existe o intercomunicare cu toate departamentele organizației;

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 2.5.Sumarul situațiilor financiare cu elementele de bilaț, cont de profit și pierdere, flux de numerar, urmărite lunar în cadrul unei organizații furnizoare de energie electrică

Interpretarea situațiilor financiare rezultate în urma înregistrărilor în contablitatea financiară, corelată cu instrumente ale contabilității manageriale, în cadrul organizației economice a unui furnizor de energie, se interpretează, analizând:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 2.6.Tipuri de decizii tactice și decizii strategice asociate situațiilor financiare

2.4. Bugetarea costurilor în contabilitatea financiară și de gestiune

2.4.1. Caracteristici și responsabilități privind bugetul

Bugetul este procesul de identificare, de colectare, care sintetizează și comunică informații financiare și nonfinanciare despre activitățile viitoare ale unei organizații. Este o parte esențială a unui plan continuu, plan pe care o organizație trebuie să il faca pentru a-și realiza obiectivele pe termen lung.

Procesul bugetar este asigurat de managerii oricărui tip de organizație, incluzând organizațiile profitabile și organizațiile non-profit. Managerii oferă oportunitatea potrivită organizației lor, cu resursele necesare în vederea realizării obiectivelor stabilite.

Bugetele sunt planuri de acțiune bazate pe tranzacții previzionate, activități și evenimente, care sunt sinonime cu procesul de management al unei organizații. Bugetele sunt esențiale pentru realizarea obiectivelor din planul strategic al organizației. Sunt folosite pentru a comunica informații, pentru a coordona activități, pentru a utiliza resurse, pentru a motiva angajații și a evalua performanțe. De exemplu, un consiliu de administrație poate utiliza bugetele în vederea determinării responsabilității managerilor pe domenii de activitate și pentru a măsura performanța acestora.

Bugetele sunt desigur utilizate și pentru administrarea contului de numerar. Astfel de bugete, stabilesc nivele de targhet al încasărilor în numerar și limite privind cheltuielile de numerar pentru anumite scopuri. În figura de mai jos, sunt prezentate avantaje ale bugetelor :

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 2.21. Avantajele aduse de utilizarea bugetelor

Planificarea strategică este procesul prin care managementul stabilește obiectivele pe termen lung ale unei organizații.

Aceste obiective definesc direcția strategica pe care o organizație o va adopta pe o perioadă de zece ani și este baza pentru elaborarea planurilor anuale de funcționare și de pregătire a bugetelor. Obiectivele pe termen lung nu pot să fie vagi; acestea trebuie să stabilească obiective tactice specifice si calendaristice si să aloce responsabilităti operaționale unor angajați dedicați pentru atingerea obiectivelor.

De exemplu, obiectivul pentru o companie care în prezent deține doar un procent de 4% din produsul său de piată, poate stabili ca și obiectiv specific, că vice-presedintele de marketing trebuie să dezvolte stategii pentru a se asigura ca societatea va controla un procent de 10% din piată în 5 ani și un procent de 20% pănă la sfarșitul pragului de 10 ani.

Obiectivele pe termen scurt, se concretizează în planurile anuale de funcționare, care implică fiecare parte a unei întreprinderi si sunt mult mai detaliate decât planurile strategice pe termen lung.

Pentru a formula un plan anual de funcționare, o organizație trebuie să reafirme obiectivele sale pe termen lung în ceea ce privește, ceea ce trebuie să realizeze în cursul anului următor. În procesul de luare a deciziilor cu privire la atingerea targhetului vănzărilor și al profitului, care necesită introducerea de noi produse sau servicii. Obiectivele pe termen scurt identificate într-un plan anual de operare reprezintă baza de operare a unei organizații a bugetelor pentru anul respectiv.

Totuși, existența unui astfel de buget, ar putea constitui o „mină de aur” pentru oricare entitate economică, în vederea orientării către realizarea obiectivelor propuse – rentabilitate, lichiditate, diminuarea riscurilor etc. – pentru exercițiul financiar viitor. Gestionarea costurilor prin bugete presupune, in medias res, o clasificare clară a cheltuielilor pe centre de cost în vederea evitării oricăror confuzii. Ca instrument al controlului de gestiune, bugetul costurilor trebuie elaborat în baza unei proceduri specifice entității, pentru realizarea unor previziuni financiare cât mai reale.

Însă, pentru a putea realiza metodologia privind elaborarea bugetului de costuri operaționale, mai întâi trebuie să cercetăm comportamentul efectiv al al tuturor tipurilor de costuri.

Dezbaterea privind comportamentul costurilor poate cunoaște dificultăți atunci când intervine în discuție elementul estimativ în legătură cu stabilirea cuantumului efectiv al investițiilor. Aceste investiții trebuie realizate într-o manieră rațională care să prevadă o recuperare a costurilor implicate prin compensarea lor cu economiile pe care le va înregistra organizația economică odată cu adoptarea măsurilor de îmbunătățire care rezultă din planificarea activităților, care necesită estimări de costuri în buget.

Dacă, se va constata că economiile sau profiturile sunt inferioare costurilor privind eventualele investiții, atunci aceste elemente vor fi ajustate corespunzător în buget, astfel încăt acea activitate, respectiv investuție să devină profitabilă sau s eva lua decizia eliminiării activității pe viitor datorită ineficienței rezultată din previziunile bugetare.

Elaborarea ad rem, a bugetului favorizează și implementarea unui sistem eficient privind controlul costurilor, prin compararea realizărilor cu previziunile efectuate. Astfel, se pot lua măsuri de corectare a abaterilor în mod oportun, iar prin existența unor conexiuni clare între toate elementele de buget, se asigură a fortiori îndeplinirea obiectivelor generale ale organizației economice.

Bugetul este deosebit de important pentru orice organizație economică, deoarece, pe lângă faptul că prezintă sistematic componența costurilor, prezintă și sursele de venit, de taxe și de profit. Așadar, ținând cont de faptul că în momentul construirii unui buget trebuie să ne bazăm pe o estimare realistă, în funcție de vechimea organizației economice, previziunea veniturilor și a cheltuielilor se face diferit:

pentru organizațiile economice aflate la începutul activității – nu există o experiență anterioară care să traseze un trend privind întocmirea bugetului. Cea mai corectă previziune în acest caz, ar putea fi realizată cu ajutorul unor studii specializate care să simuleze o situație cât mai aproape de realitatea existentă. Cercetarea în cauză trebuie să vizeze atât mediul intern cât și mediul extern al entității economice, iar rezultatele vor constitui premisele viitorului Buget; În general aceste studii sunt realizate de către instituții specializate, care duc cercetarea pănă la prezentarea unui, posibil „business case”, cu avantaje, dezavantaje, riscuri etc.

pentru organizațiile economice deja înființate, proiectarea Bugetului trebuie să țină cont de experiența anilor anteriori, de date statistice istorice privind volumul vânzărilor, nivelul costurilor pe activități, inflație, etc. Evoluția previziunilor poate fi dictată de istoricul firmei raportat la situația actuală și estimarea cât mai realistă asupra veniturilor și cheltuielilor luate în calcul. De asemenea, o comparație între contractele din trecut versus contractele actuale poate constitui o bază concretă de pornire spre o previziune cît mai reală.

Revizuirea bugetului este o obligație ex professo pe care o are departamentul financiar-contabil din cadrul oricărei organizații economice. În mod normal, această revizuire are loc lunar și se realizează în scopul determinării impactului concret asupra veniturilor și cheltuielilor, precum și stabilirea diferențelor între previziuni și realitate. În cadrul grupului CEZ în România, spre exemplu analiza realizat versus previzionat se face lunar, însă rectificarea bugetară prin forecast, se face trimestrial, luând în considerarea realizatul lunilor deja parcurse și facând o previziune pentru lunile ramase, mai aproape de realitate, luând în considerare, noi indicatori macroeconomici sau reglementări legislative.

Există cazuri, când anumite bugete au fost alocate în mod eronat pe o anumită perioadă de timp, fapt pentru care, revizuirea are rolul de a realoca fondurile astfel încât să se îndeplinească obiectivele managementului organizației economice.

In extenso, prin aplicarea sistemului de bugete continue (sau glisante), sistem aplicat și de către Grupul CEZ în România, așa cum am exemplificat mai sus, bugetul aprobat se recalculează lunar, retroactiv, pe baza unor indicatori precum volumul producției, al vânzărilor etc., realizate efectiv în perioada respectivă. Relația de recalculare a bugetului aprobat este:

unde:

BR – reprezintă bugetul recalculat;

BA – reprezintă bugetul aprobat;

Qr – reprezintă producția/vânzările fizice lunar realizate;

Qp – reprezintă producția/vânzările fizice lunar planificate;

pcv – reprezintă ponderea procentuală a cheltuielilor variabile din totalul bugetului;

pcf – reprezintă ponderea procentuală a cheltuielilor fixe din totalul bugetului;

Având în vedere problemele financiare pe care le-au întâmpinat multiple organizații economice în perioada aferentă crizei economice mondiale, structura bugetelor a fost dramatic afectată. În cadrul oricărei organizații economice, previziunile bugetare se realizează în funcție de cifra de afaceri. Astfel, ținând cont de tabloul economic actual, moment în care managementul de top încearcă resuscitarea vânzărilor cu orice preț, se impune ex abrupto luarea unor măsuri de reevaluare, putându-se realoca lunar bugetul aprobat neconsumat al lunii anterioare, păstrându-se natura și destinația elementului de cheltuială, precum și activitatea din care face parte centrul de cost cu bugete neconsumate. În această situație, realocarea sumelor pe centre de cost va fi solicitată de responsabilii de buget la nivel de serviciu/sector/departament din cadrul organizației economice. Relația prin care se realocă bugetul aprobat dar neconsumat, aferent unei luni calendaristice, este următoarea:

unde:

R – reprezintă diferența dintre bugetul aprobat și cel recalculat;

Bugetul presupune în primul rând o previziune a alocării unor resurse pe destinații precise. În mod automat, acest lucru implică responsabilități specifice pentru fiecare departament, după cum urmează:

a. Managementul de top are următoarele responsabilități:

transmite politica și obiectivele pe termen scurt și pe termen lung;

stabilește sistemul de bugetare;

aprobă bugetele;

se ocupă de controlul execuției bugetare, evaluând periodic.

b. Departamentul financiar-contabil:

întocmește graficul de execuție al Bugetului și urmărește respectarea termenelor prevăzute;

ca preambul al fiecărui buget, notează principalele ipoteze de lucru luate în considerare la constituirea bugetelor;

elaborează prebugete sau proiecte de buget ca rezultat al confruntării dintre managementul organizației economice și celelalte departamente;

îi revine sarcina de revizuire periodică a bugetului și realocarea eventuală a sumelor neutilizate.

2.4.2. Gestionarea costurilor prin intermediul
bugetului

Utilizarea bugetelor pe activități și pe centre de cheltuieli este cea mai simplă metodă de evidențiere și reflectare concretă a costurilor. Ca și recomandare privind metodologia de realizare a unor astfel de bugete ar fi sistematizarea cheltuielilor existente în planul general de conturi pe tipuri de costuri alocate pe activități.

Clasificarea cheltuielilor operaționale în costuri începe de la organizarea contabilității financiare din cadrul oricărei organizații economice. Astfel, pornindu-se de la conturile sintetice, existente în balanța contabilă, și mergând apoi pe fiecare analitic în parte, se poate realiza în mod rapid o scurtă analiză pentru includerea cheltuielilor în toate categoriile de activități semnificative pentru organizație. În această categorie intră cheltuielile înregistrate în contabilitatea financiară, iar câteva exemple concludente de astfel de cheltuieli se pot vizualiza în

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 2.7.Cheltuieli înregistrate în contabilitatea financiară și

asimilate costurilor de furnizare a energiei electrice

Controlul bugetar reprezintă procesul prin care conducerea organizației se asigură că veniturile și cheltuielile sunt eminamente obținute și utilizate în mod eficient cu scopul atingerii obiectivelor propuse.

Conform viziunii lui C. Iacob, I. Ionescu și D. Goagără (2007), controlul bugetar are drept obiectiv „reliefarea eventualelor responsabilități pentru abaterile constatate de la previziunile inițiale, determinarea cauzelor și luarea măsurilor corespunzătoare”. Din această perspectivă, trebuie făcută mențiunea asupra faptului că, sistemul informațional prin care se realizează urmărirea execuției bugetare poate să fie organizat: atât pe cale contabilă, cât și pe cale extracontabilă (sau statistică).

Controlul bugetar pe cale contabilă se realizează cu ajutorul contabilității aplicată asupra centrelor de responsabilitate. Astfel, în conturile contabile trebuie să se regăsească informația cu privire la valorile antecalculate, care stau la baza întocmirii bugetului și abaterile aferente fiecărui buget în parte (un astfel de exemplu se regăsește în cadrul figurii 2.8).

Sursa: Traducere și adaptare după Burlaud A. și Simon C., Comptabilité
de gestion – coûts/contrôle, Editura Vuibert, Coll. Gestion, Paris,
2ème edition, 2000, pag. 394

Figura 2.22.Realizarea controlului bugetar pe cale contabilă

Totodată, valoarea reală a indicatorului de performanță al modului de execuție bugetară se calculează în baza valorilor înscrise în conturile aferente, după relația:

unde:

– reprezintă valoarea reală sau realizată;

– reprezintă valoarea bugetată;

– reprezintă abaterile.

Controlul bugetar pe cale extracontabilă are în vedere colectarea datelor din activitatea practică pentru stabilirea situațiilor de execuție bugetară. Apariția abaterilor este un fenomen uzual care se concretizează în determinarea unor valori absolute sau relative care pot fi atât favorabile cât și nefavorabile. Un model care are la bază problematica studiată se regăsește în tabelul 2.10.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 2.8.Controlul bugetar pe cale extracontabilă

pe exemplul SC Cez Vanzare SA

Concluzionez prin a îmi exprima părerea potrivit căreia, bugetarea este un proces esențial pentru orice organizație economică, indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea. Oferă multiple beneficii, și permite măsurarea și corelarea deciziilor aferente planurilor stragegice – obiectivelor pe termen lung, dar și măsurarea și corelarea – planurilor tactice, obiectivele pe termen scurt. Ulterior, aceste bugete se transformă în exercițiile financiare viitoare, în venituri reale pentru business și costuri reale, rezultând Situațiile financiare anuale – Bilanț, Cont de profit și Pierdere, Situația fluxurilor de numerar. În condițiile economice actuale, acest demers privind gestionarea costurilor și veniturilor prin bugete este deosebit de util întrucât conduce la optimizarea folosirii resurselor alocate și la obținerea ex consensu de profit.

2.5. Costuri vizibile versus costuri ascunse – pierderile comerciale și tehnologice, energia nefacturată. Impactul acestora asupra organizației

Costurile ascunse, reprezintă o problematică de interes major pentru furnizorii de energie de ultimă instanță, dar și pentru distribuitorii de energie electrică și derivă din pierderile de putere în rețelele electrice.

Transportul si distribuția de energie electrică sunt insoțite de pierderi de energie în toate elementele rețelei. Nivelul acestor pierderi oscilează între 10% și 15% din energia produsă în unitățile de producere, in funcție de structura rețelei și de condițiile de exploatare . Pierderile în rețelele electrice se pot împărți în:

Pierderi prin consum propriu tehnologic:

Pierderile în linii și cabluri – pierderi dependente de sarcină, pierderi prin conducție transversală pe linii, pierderi dielectrice in cabluri;

Pierderi în transformatoare – dependente de sarcină (pierderi de scurt circuit sau în bobinaj), respectiv independente de sarcină, în miezul de fier (pierderi de mers în gol și prin histerezis);

Pierderi în contoare, transformatoarele de măsura, siguranțe, instrumente de măsură etc.

Pierderi tehnice rezultate prin abateri de la regimul de funcționare proiectat.

Pierderi comerciale, sunt pierderile rezultate prin imprecizia contoarelor; pierderile datorate nepornirii contoarelor în cazul sarcinilor reduse, furturi, etc.

Toate acestea, în literatura de specialitate sunt denumite disfuncționalitățiși au un cost care devine o sursă de contraperformanță în organizație.

Din ansamblul analizelor susținute de Savall H. la ISEOR sunt importante cele referitoare la identificarea și măsurarea costurilor vizibile în raport cu costurile ascunse.

Sursa: Adaptare după Wood D.C, The executive guide
to understanding and implementing quality cost programs.
Reduce operating expenses and increase revenue, ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 2007, pag. 7

Figura 2.23. Efectul de iceberg –

costuri vizibile versus costuri ascunse pentru un furnizor de energie de ultimă instanță

Costurile ascunse sunt acele costuri care nu sunt identificate de către sistemele informaționale pe care le deține organizația economică. În domeniul furnizării de energie, având în vedere caractertul particular de a fi nestocabilă, modul de evaluare și de a lua în calcul a legăturilor existente între disfuncționalități, înseamnă închiderea balanței energetice, iar controlul contabilității de gestiune, înseamnă exact această verificare. Asta înseamnă ca toată energia achizionată prin contract sau pe piețele de tranzacționare de energie, ar trebui să existe înregistrată în contabilitate, ca facturată. Datorită cauzelor prezentate, la începutul subcapitolului, costurile cu achiziția sunt clare, sunt generate, în timp ce diferența dintre energia achiziționată măsurată de către operatorul de distribuție și energia măsurată în contorul clientului, rămâne nefacturată. O parte din această energie nefacturată, poate proveni din sistemul de facturare, mai exact din pricina imposibilității de a factura la timp, pentru închiderea balanței energetice, altă parte însă, constă în pierderi.

Prin analogie, costurile vizibile, sunt în opoziție și comportă același raționament. Un cost este vizibil dacă apare în sistemul informațional utilizat de organizație.

Necesitatea modificării sistemelor tradiționale de control de gestiune are în vedere printre altele și costurile ascunse. Așa cum am menționat acestea se opun costurilor vizibile. Acestea din urmă sunt măsurate prin modalități obișnuite de control de gestiune: contabilitate de gestiune, bugete, însă costurile ascunse nu apar ca atare în documentele tradiționale care furnizează date despre costuri, ele reprezentând costuri de reglare a disfunctionalităților organizației, iar pentru calculul corect al costurilor ascunse, controlul de gestiune trebuie să își dezvolte o serie de mijloace care să permită identificarea și extragerea lor din costurile vizibile și inventarierea lipsei de câstig, rezultată din neefectuarea vanzărilor. În diverse lucrări de specialitate de management se definesc liniile generale recomandate managerilor de organizații. Printre acestea, se înscriu și cele referitoare la tehnicile controlului de gestiune. Stabilirea și punerea în aplicare a unui sistem de gestiune care include și tehnicile controlului de gestiune este strâns legată de stilul managerial adoptat. Astfel, pentru a face fașă unor complexități și dificultăți crescânde ale activității întreprinderii, managerul trebuie să își adapteze mijloacele în raport cu schimbările intervenite în mediul economic.

Din categoria costurilor ascunse fac parte și costurile de calitate, iar aici putem vorbi despre managementul calității, pentrucă din punct de vedere economic, apariția disfuncționalităților trebuie evaluată „ex professo”.

Astfel apare necesitatea introducerii unor acțiuni corective, care vor atrage după sine, în mod inevitabil, costuri. Apariția acestor costuri înseamnă de fapt: suplimentarea cheltuielilor sau pierderi, care se pot traduce inclusiv, în pierderi din costuri de oportunitate . Tocmai din acest considerent, definirea costurilor ascunse poate fi atribuibilă ca fiind acea cuantificare bănească a unor acțiuni de corectare.

Pentru a stabili cu precizie părțile constitutive ale costurilor ascunse, în cadrul literaturii de specialitate, se analizează și prezintă inventarierea unor disfuncționalități ce pot apărea pe parcursul desfășurării activității unei organizații economice, După cum se poate observa și în figura 2.11, fiecare categorie de costuri, expusă de H. Savall și V. Zardet implică fie un consum extra de bunuri și servicii, fie generarea unor acțiuni necesar a fi desfășurate suplimentar.

Sursa: Savall H., Zardet V.,Maîtriser les coûts et les performances cachées,
Editura Economică, 1995, pag. 129

Figura 2.24.Componentele costurilor ascunse rezultate din
măsurile de corectare

Costurile ascunse cuprinse în costurile vizibile sunt costuri efective (denumite și costuri istorice) și corespund unor pierderi reale ale întreprinderii, pierderi ce se vor regăsi în debitul contului de profit și pierdere.

Costurile ascunse necuprinse în costurile vizibile sunt reprezentate de absența de producție rezultată de pe urma disfuncționalității. Această categorie de costuri reprezintă o reducere a performanțelor financiare așteptate de întreprindere prin previziunea vânzărilor. Este vorba despre anumite costuri virtuale (denumite și costuri potențiale) corespunzătoare unei subactivități. Acest cay, este cel care se aplică în exemplul prezentat, privind energia nefacturată.

„Măsoară ceea ce este măsurabil și transformă în ceva măsurabil
ceea ce nu se poate măsura”
Galileo Galilei (1564-1642)

Capitolul 3

COSTURILE BAZĂ DE FORMARE A PREȚURILOR ÎN DOMENIUL ENERGIEI

Capitolul 3

COSTURILE BAZĂ DE FORMARE A PREȚURILOR ÎN DOMENIUL ENERGIEI

Realizarea unor produse de calitate, pentru a face față puternicei concurențe care se manifestă în cadrul economiei de piață, este o condiție necesară dar nu și suficientă. Astfel, în concordanță cu opinia lui M. Mihai, C. Staicu și A. Ciumag (2010), în economia de piață, entitățile devin, în mod obiectiv, obligate să se preocupe de reducerea costurilor, luând în considerare relația de independență și proporționalitate indirectă dintre nivelul costurilor operaționale și profit.

Din considerentele precizate, costurile realizării obiectivelor trebuie monitorizate de așa manieră încât efectul pe termen lung să fie cel dorit, iar eficiența întregii organizații să fie măsurată în termeni economici. Atunci când rezultatele planificate nu sunt la nivelul propus, trebuie întreprinse corecții și acțiuni care să corecteze și care să contribuie la aplicarea unui management eficient.

Analiza și optimizarea costurilor în cadrul tabloului de business semnifică de fapt obținerea performanței la cel mai înalt nivel.

Definirea conceptului de monitorizare presupune găsirea celei mai bune soluții pentru o serie întreagă de probleme care pot fi definite din punct de vedere matematic și cărora li se pot atribui astfel de modele. Determinarea soluției optime este, de cele mai multe ori, rezultatul unor metode de calcul și analiză care, fie se bazează pe date precise, fie pe o estimare cât mai aproape de adevăr a unor evenimente care sunt probabile a se realiza.

Aplicabilitatea metodelor și instrumentelor de monitorizare înglobează o paletă largă de domenii de cunoaștere, care se bazează pe informații concrete și pe date numerice, precum: matematică, inginerie, economie, comerț etc.

Pentru a ști ceea ce se obține în urma fiecărui bănuț cheltuit, tehnicile utilizate în vederea atingerii performanței organizațiilor trebuie să fie în concordanță cu diminuarea costurilor.

Momentan, mergând pe accepțiunea „clientul nostru, stăpânul nostru”, atenția se îndreaptă tocmai asupra clientului final, întrucât fără cerere nu ar mai exista ofertă și în contextul demonopolizării pieței de energie electrică, definiția devine aplicabilă și furnizorilor de energie electrică.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor în baza literaturii de specialitate

Tabelul 3.1.Viziunea comparativă asupra costurilor din perspectiva furnizorului și a clientului

Așadar, în opinia mea, fiecare parte interesată (atât furnizorul, cât și clientul) prezintă o viziune diferită asupra costurilor, în funcție de obiectivele propuse. Din acest punct de vedere, analiza și optimizarea costurilor trebuie tratată diferit, din perspectiva furnizorului și din perspectiva clientului final.

În contextul enunțat îmi pun problema găsirii acelor modele de calcul și monitorizare a costurilor care să creeze o imagine cât mai clară asupra unei organizații sau asupra unui porces.

3.1. Piața de energie electrică: piața angro și piața cu amănuntul, componente, structură, funcționare

Așa cum am arătat în capitolul 1, piața de enegie electrică poate fi clasificată în funcție de mai multe criterii:

În funcție de clienții deserviți, există piața reglementată și piața concurențială și a doua mare clasificare, piața angro, de trading și piața cu amănuntul, pentru consumatorii finali.

În piața angro, tranzacțiile de energie electrică presupun vânzarea – cumpărarea de energie electrică, servicii de distribuție, servicii de transport și servicii de sistem. Volumul pieței angro înseamnă totalitatea tranzacțiilor efectuate pe această piață de către partcipanți. La baza modului de desfășurare a pieței concurențiale angro au stat reglementările din Legea 13 din 2007, în perioada 2007 – 2012 și s-a bazat pe : contracte bilaterale încheiate în urma unor licitații, contracte de import și export a energiei electrice, tranzacții prin licitație pe piața spot și tranzacții de servicii specifice.

Începând cu 19.07.2012, data intrării în vigoare a Legii energiei electrice și gazelor naturale numarul 123 din 2012, piața angro ca și structură, a fost modificată substanțial, în sensul modului de desfășurare a tranzacțiilor, într-un mod transparent, public, centralizat și nediscrimantoriu. Concret, toți cei care doresc să participe la piața angro de energie electrică, trebuie să încheie tranzacții exclusiv în cadrul uneia din piețele centralizate, organizate de către OPCOM SA, singurul deținător de licență ANRE pentru derularea acestei activități.

Piața angro de energie electrică este formată din următoarele piețe:

Piața centralizată a contractelor bilaterale (PCCB), care are o serie de particularități petru participanții săi. Astfel, participanții la această piață trebuie să fie deținători de licență, să constituie garanții de participare la licitații, atât cumpărătorii, cât și vânzătorii.

Această piață a contractelor bilaterale are două componente: o componentă în care sunt efectuate tranzacții cu energie electrică prin licitație publică, administrate de către OPCOM SA, printr-o platformă de tranzacționare, care funcționează pe baza unor reglementări și proceduri specifice emise de către ANRE. O altă componetă este piața centralizată a contractelor bilaterale cu negociere continuă (PCCB-NC), care are ca mod de funcționare, un punct de pornire, o ofertă inițială, după care sunt realizate tranzacții continue cu energie electrică.

Următoarea piață specifică a pieței angro de energie electrică este, piața centralizată cu negociere dublă continuă a contractelor bilaterale de energie electrică (PC-OTC), este o piață nouă, care a început să funcționeze pe bază reglementată de către ANRE, Regulament și procedură de lucru, începând cu luna mai 2014.

În cadrul acestei piețe, operatorii economici prestabilesc contracte de vânzare – cumpărare, fiind condiționați în a participa la această piață, de stabilirea unei liste de eligibilitate, care să cuprindă un număr minim de patru opetarori ca potențiali parteneri contractați, cât și de notificarea acestei liste de eligibilitate.

Piața pentru ziua următoare (PZU), funcționează pe baza reglementărilor din Codul Comercial al pieței angro de energie electrică, din iunie 2005 și este o altă componentă a pieței angro. În cadrul acestei piețe se efectuează tranzacții orare ferme cu energie electrică, livrarea efectuându-se în ziua următoare a tranzacționării.

Următoarele trei piețe, sunt componente ale pieței angro și sunt administrate de către Opeatorul de Transport și de Sistem, prin intermediul CNTEE Transelectrica SA.

Este vorba despre piața de echilibrare, piața centralizată de servicii de sistem tehnologic și piața centralizată pentru alocarea capacităților de interconexiune.

Prin piața de echilibrare (PE) se asigură vânzarea – cumpărarea de energie activă de către participanții la piață deținători de unități dispecerizabile, în scopul de a compensa diferențele de la valorile programate de producție față de cele consumate. Practic producătorii dispecerizabili sunt obligați să participe la această piață și să oferteze pe piața de echilibrare pe de o parte cantitatea de energie electrică disponibilă suplimentar față de cantitatea notificată sau chiar cantitatea notificată.

Pe piața centralizată de servicii de sistem tehnologice, se asigură punerea la dispozița Sistemului Energetic Național (SEN), a unor capacități de producție prin achiziția unor cantități de servicii tehnologice, care să poată fi mobilizate la cererea Dispecerului Energetic Național.

Pe piața centralizată pentru alocarea Capacităților de Interconexiune se organizează operațiunile de import – export și tranzit de energie.

3.1.1. Structura pieței angro de energie electrică

Înainte ca legea 123 din 2012, Legea energiei electrice și a gazelor naturale, să producă efecte juridice, începând cu data de 19 iulie 2012, piața angro s-a caracterizat și prin lipsa de transparență și concurență, acest fapt fiind demonstrat de negocierea și încheierea unor contracte în mod direct între participanții la piață.

Sursa: Figura a fost realizată de autor, în baza literaturii de specialitate

Figura 3.1.Pricipalele tipuri de contracte încheiate pe piețele angro de energie electrică

Am supus cercetării și analizei, perioada 2010 – 2016. Departajarea perioadelor de analiză o fac reglementările și legile care s-au publicat pe parcursul acestor ani, cu scopul de a ajunge la destinația finală, deschiderea totală a pieței și existența unei singure piețe concurențiale pentru toți consumatorii, inclusiv consumatori casnici începând cu 01.01.2018.

Astfel, perioada până în iulie 2012, luna publicării noii legi a energiei și gazelor naturale s-a caracterizat printr-un volum mare al cantităților de energie electrică tranzacționate, în comparație cu energia produsă pentru aceeași perioadă, dar și cu un volum mare de energie tranzacționată prin contracte negociate direct, mai exact 47% din consumul intern de energie electrică.

Datorită acestor contracte negociate direct, în raportările efectuate și publicate de Compartimentul Monitorizare Piață Energie din cadrul ANRE, se pot remarca diferențe mari între prețul minim și prețul maxim de vânzare al energiei electrice în perioada aceasta.

Aceste contracte au favorizat transferarea profiturilor producătorilor cu puteri mici de vânzare sau mai mici decât media prețurilor de vânzare pe piață, către anumiți furnizori de energie.

Așa cum se remarcă și în Sinteza Raportului de audit al performanței privind piața de energie electrică publicat în anul 2016, „din cantitatea de energie electrică produsă și livrată de SC Hidroelectrica SA”, „de energia cu cel mai redus cost de producție au beneficiat în principal furnizorii de energie angro”, în detrimentul consumatorului final, populația, pentru care era destinată energia produsă de SC Hidroelectrica SA. Tot in sinteza raportului de audit se arată că, în perioada 2001 – 2012, Hidroelectrica a fost nevoită sa vândă energie electrică, în baza unui număr de 16 contracte, încheiate cu diverse persoane juridice, așa numiții în presă „băieți deștepti”, la un preț mediu între 103 lei per MWh și 142 lei per MWh, care se situa sub costul mediu de producție realizat de 142 lei per MWh.

„Din gladiatorii comerțului cu energie, primii „băieți deștepți“ din domeniu au devenit niște umbre. Hidroelectrica se pregătește să iasă din insolvență și speră să se listeze cât mai repede pe bursă. De la începutul anilor 2000, sub protecția fiecărei guvernări, s-a creat unul dintre cele mai exclusiviste cluburi de business de pe piața locală, firme cu puternice conexiuni politice ajungând să domine comerțul cu energie. În timp ce din spatele monitoarelor se făceau sute de milioane de euro, statul își împingea pe marginea prăpastiei cel mai valoros activ, Hidroelectrica.”

Astfel de contracte nu numai că au creat prejudicii semnificative, unei companii de stat care în anul 2016 a anunțat un profit brut record de 1,3 miliarde lei, deci cu un enorm potențial, aceste contracte au denaturat și dezechilibrat piața de energie electrică și au făcut grea misiunea celorlalți furnizori, mai ales a furnizorilor mari, care au avut misiunea de a furniza energie populației, așa numiții furnizori de ultimă instanță, care pentru a îsi îndeplini misiunea, a fost necesar să reducă alt tip de costuri și oricum neavând nici o șansă de a concura cu cei 16 „băieți deștepti”, care în majoritatea lor, dupa 2011, sunt companii care au intrat în dizolvare.

Perioada următoare, de analiză este perioada după 2012, adică perioada după intrarea în vigoare a legii energiei și gazelor naturale, care se caracterizează prin tranparența tranzacțiilor. Totuși, deși legea la articolul 23, alin (1) a prevăzut efectuarea „de tranzacții cu energie electrică pe piața concurețială, în mod transparent, public, centralizat și nediscriminatoriu”, s-au făcut și tranzacții în urma incheierii de contracte negociate direct, aceste contracte fiind incheiate înainte de publicarea legii și chiar între data aprobării în Camera Deputaților a legii și data efectivă a publicării ei.

Piața cu amănuntul este locul unde se realizează tranzacțiile între furnizorii și consumatorii de energie electrică și practic energia este cumprată în vederea consumului. Așa cum am menționat și în capitolul 1, piața de energie electrică este o piață liberalizată încă de la 01 iulie 2007, consumatorii de energie electrică având dreptul să îsi aleagă furnizorul de energie electrică. Totuși, în realitate, vorbim despre o liberalizare la nivel teoretic, deoarece piața cu amanuntul este alcătuită dintr-o componentă reglementată, piața reglementată și o componentă concurențială, piața concurențială, în funcție de tipul consumatorilor de energie electrică și anume consumatori captivi, alimentați de furnizori impliciți în funcție de poziționarea geografică și consumatori care și-au schimbat furnizorul sau au renegociat contractul cu furnizorul implicit.

Sursa: Figura a fost realizată de autor, în baza literaturii de specialitate

Figura 3.2.Piața cu amănuntul

Piața reglementată, este piața care funcționează după regulile, inclusiv prețurile stabilite de către instituțțile statului și are ca participanți:

Furnizorii de ultimă instanță – stabiliți pe perioade prin ordine ale președintelui ANRE;

Producătorii de energie electrică, dispecerizabili, dar și nedispecerizabili – stabiliți prin decizii de către ANRE, care au obligația de a vinde către furnizorii de ultimă instanță ;

Clienții finali, conform articolului 55, alin (1) din Legea energiei electrice și gayelor naturale, sunt consumatorii finali care nu și-au exercitat dreptul de eligibilitate și care nu beneficiază de serviciul universal, care nu și-au exercitat dreptul de eligibilitate și care beneficiază de dreptul universal și care după ce și-au exercitat dreptul de eligibilitate sunt în periocol de a rămâne fără furnizor de energie electrică din motive neimputabile acestora.

Cum funcționează piața reglementată? Producătorii de energie electrică stbiliți de către ANRE, prin decizii, vând energie electrică, în cantități și la prețuri prestabilite de către ANRE, stabilite tot prin decizii.

Prima etapă a procesului de deschidere a pieței de energie electrică s-a încheiat și toți clienții non-casnici au trecut prin transformarea din clienți captivi în clienți eligibili sau în clienti non-casnici beneficiari ai serviciului universal (SU). Clienții finali care nu și-au exercitat dreptul de eligibilitate și care nu beneficiază sau nu au solicitat să beneficieze de Serviciul Universal (SU) au rămas în categoria clienților alimentați în regim de ultimă instanță, terminologie stabilită de legislația și reglementările în vigoare.

Clientul eligibil este clientul care este liber să își aleagă furnizorul de la care cumpără energie electrică. Cu alte cuvinte, clientul care solicită unui furnizor licențiat o ofertă pentru furnizarea energiei electrice și încheie un contract pe piața concurentială în baza ofertei primite și acceptate, este un client eligibil. Contractul de furnizare a energiei electrice se negociază între părti având la bază principii elaborate de către Autoritatea Națională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE). Prețul de vânzare al energiei, termenele și condițiile de plată, durata contractului sunt principalele clauze din oferta pe care furnizorul o face clientului.

Din categoria clienților care beneficiază de Serviciul universal fac parte toți clienții casnici, cât și clienții non-casnici cu un număr de salariați mai mic de 50 și o cifră de afaceri anuală, sau o valoare totală a activelor din bilanțul contabil care nu depăseste 10 milioane de euro. Clienții casnici și non-casnici care nu și-au exercitat dreptul de eligibilitate și care îndeplinesc condițiile impuse de legislație pot beneficia de serviciul universal. Contractele pentru serviciul universal sunt elaborate de către ANRE, iar prețurile de vânzare sunt avizate de către aceeași autoritate pentru fiecare furnizor de ultimă instanță (CEZ, Enel, EON sau Electrica Furnizare).

Energia electrică consumată de către clienții casnici este facturată corespunzător gradului de reglementare prevăzut în calendarul de eliminare treptată a tarifelor reglementate, care se va încheia la data de 31.12.2017, la tariful componentă piață concurențială (CPC) avizat de ANRE (în prezent de 40%) și la tariful reglementat aprobat de ANRE (60%). Clientul casnic care după ce și-a exercitat dreptul de eligibilitate revine la serviciul universal, nu mai beneficiază de tarife reglementate.
Tarifele reglementate pentru clienții non-casnici au fost eliminate complet începând cu data de 01.01.2014, astfel incât clienții non-casnici beneficiari ai Serviciului Universal sunt facturati la tarif CPC (100%).

Clienții care nu îndeplinesc condițiile pentru a beneficia de serviciul universal și nici nu au semnat un contract în calitate de clienți eligibili, pot să cumpere energie electrică în calitate de clienți beneficiari ai furnizării de ultimă instanță. Pentru această categorie de clienți, non-casnici, contractele de furnizare sunt reglementate, iar prețurile sunt avizate de către ANRE. Energia consumată este facturată la un tarif CPC majorat, mai mare decat tariful CPC cu maxim urmatoarele valori: 5% în cazul clienților alimentați la joasă tensiune, 7,5% în cazul clienților alimentați la medie tensiune și 10% în cazul clienților alimentați la înaltă tensiune.

Dintre categoriile menționate mai sus, Furnizorul de Ultimă Instanță (FUI) desemnat de ANRE în conformitate cu reglementarile aplicabile este obligat să furnizeze energie electrică în condiții reglementate locurilor de consum aparținând clienților Serviciului Universal (casnici/ non-casnici) și clienților în regim de Ultimă Instanță amplasate în zona pentru care respectivul titular de licentă a fost desemnat ca Furnizor de Ultimă Instanță.

Ca urmare a procesului de liberalizare a pieței de energie electrică, la nivelul întregii țări, a avut loc o scădere semnificativă a ponderii clienților non-casnici în totalul clienților finali gestionați de către Furnizorii de Ultimă Instantă. În primele 9 luni ale anului 2014, un număr de peste 170 000 de locuri de consum apartinând clienților non-casnici (un procent de 34%) s-au deplasat din zona reglementată către zona concurențială. Cea mai mare scadere s-a înregistrat în primul trimestru al anului 2014, imediat după deschiderea totală a pieței pentru clienții non-casnici, aproape 120 000 locuri de consum (un procent de 23%). Ulterior procesul de trecere în eligibilitate a clienților non-casnici a înregistrat o încetinire, ajungând la aproximativ 3000 în trimestrul III.

Odată cu deschiderea totală a pieței de energie pentru clienții non-casnici, CEZ Vânzare a derulat un proiect ambitios de trecere a clienților non-casnici mici din piața reglementată în piața concurentială. În cursul anului 2014, peste 75% din numărul clienților non-casnici aflați în captivitate la finele anului 2013 s-au convins de avantajele oferite în piața concurentială.

La nivel național, situația se prezintă ca în tabelele și graficul de mai jos:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor în baza rapoartelor de monitarizare piață energie electrică, publicate pe siteuri de specialitate

Tabelul 3.2.Evoluția locurilor de consum de energie electrică la nivel național

Sursa: Figura a fost realizată de autor, în baza literaturii de specialitate

Figura 3.3. Evoluția locurilor de consum de energie electrică la nivel național

Se poate observa o scădere de 62,65%, a clienților de tip noncasnic, aceasta însemnând că acești clienți, au migrat din zona reglementată în zona concurențială și au migrat de la furnizorii de ultimă opțiune la alți furnizori de pe piața concurențială.

Numarul furnizorilor de energie care și-au desfășurat activitatea în mediul concurențial al pieței cu amănuntul a crescut din anul 2010, de la 48 de partcipanți în anul 2016, la 72 de participanți.

Se poate remarca faptul că, mediile de cotă de piață, stabilite în funcție de numărul de consumatori, se mențin aproximativ la fel, pe cei doi ani de comprație: Electrica Furnizare SA având o cotă de 39%, ENEL Energie 30% și EON Energie și Cez Vânzare, fiecare câte 15%.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor în baza rapoartelor de monitarizare piață energie electrică, publicate pe site-uri de specialitate

Tabelul 3.3.Evoluția locurilor de consum deserviți de FUI, perioada 2014 -2015

Prețul, respectiv tariful energiei electrice, se stabilește prin respectarea metodologiei publicate de către ANRE, ca metodologie de stabilire a prețurilor și tarifelor la clienții finali care nu uzează de dreptul eligibilitate. În anul 2012 s-a stabilit liberalizarea totală a pieței, și s-a publicat, în acest sens calendarul oficial de liberalizare a prețurilor la energie electrică, conform graficului din figura:

Sursa: Figura a fost realizată de autor, în baza literaturii de specialitate

Figura 3.4.Calendarul de liberalizare totală a pieței

Liberalizarea pieței ar trebui să însemne o liberalizare completă a prețurilor energiei electrice, adică o formare a prețurilor în mod independent, prin metode, proprii, de către fiecare furnizor de energie electrică. Totuși, tariful perceput de către furnizorii de ultimă instanță, este alcătuit din prețuri și cantități reglementate, adică stabilite prin ordine sau legi de către ANRE, așa cum am prezentat în caracteristicile pieței reglementate și din componenta de piață, CPC, care este numai avizată de către ANRE.

Practic finalizarea procesului de liberalizare înseamnă că după 31.12.2017, în factura de energie electrică se va regăsi, numai componenta de piață, care înseamnă un tarif avizat, nu reglementat și stabilit. Ceea ce este de discutat, este dacă întradevăr vorbim despre o dereglementare a pieței, având în vedere procesul de achiziție al energiei electrice și mai este de discutat, despre costurile care formează prețurile, care în mod obligatoriu intră în componența prețurilor, fiind elemente tot regelementate și vom evalua, dacă stă în puterea furnizorului sau a statului dupî 31.12.2017, să formeze prețul energiei electrice, pentru clienții care au uzat de dreptul de eligibilitate sau pentru toți clienții după 31.12.2017.

3.1.2. Costurile bază de formare a prețurilor pentru energia electrică vândută pe piața reglementată

În cele ce urmează voi face o prezentare a metodologiei de stabilire a tarifelor pentru clienții care nu au uzat de dreptul eligibilitate, adică au rămas și primesc energie de la furnizorul implicit. Această metodologie este stabilită prin Ordinul 92 din 17.06.2015, pentru aprobarea metodologiei de stabilire a tarifelor aplicate de furnizorii de ultimă instanță clienților finali, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I,numărul 452 din 24.06.2015.

Pentru a putea avea o înțelegere cât mai clară, a acestei metodologii, mai ales că este vorba despre un domeniu specific, în tabelul de mai jos prezint și explic câțiva termeni, utilizați:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor în baza literaturii de specialitate

Tabelul 3.4. Termeni specifici și unici utilizați în domeniul furnizării de energie electrică

Tariful aplicat clienților finali, pornește de la costurile recunoscute și considerate justificate de către ANRE pentru fiecare furnizor de ultimă instanță, costuri conform figurii de mai jos:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor în baza literaturii de specialitate

Tabelul 3.5. Defalcarea costurilor,bază a formării prețului previzionat al furnizării de energie electrică, pe piața reglementată

Costul de achiziție pevizionat (Cap) se va determina cu relația:

unde:

p – prețul de achiziție al energiei electrice, previzionat

– cantitatea de energie electrică previzionată a fi achiziționată de către furnizorii de ultimă instanță pentru satisfacerea necesarului de consum al clienților, care nu au uzat de dreptul de eligibilitate.

Previziunile, atât a prețului, dar și a cantității pentru perioada următoare de reglementare, se realizează pe baza analizei datelor realizate în perioada anterioară de către fiecare furnizor în parte. La ce se referă aceste date: număr de clienți care nu au uzat de eligibilitate, prețuri practicate, consum al clienților, costuri asociate, practic componentele de cost, prezentate, ca și costuri previzionate de data aceasta sunt componente de cost realizate în perioada anterioară, toate acestea intr-un format comun adoptat de către toți furnizorii, așa cum sunt prevăzute anexele.

Energia electrică vândută clienților finali care nu au uzat de eligibilitate, se calculează însumând energia electrică vândută pe toate categoriile de rețele de tensiune, de înaltă tensiune, calculată distinct pentru tensiuni de 110kV si mai mari de 110 kV, de medie și de joasă tensiune:

unde:

E(t) – este energia electrică furnizată clienților finali, care nu au uzat de dreptul de eligibilitate, totalizată din toate nivelurile de tensiune;

EIT – este energia electrică furnizată clienților finali care nu au uzat de dreptul de eligibilitate racordați la rețelele de înaltă tensiune

EMT și EJT – este energia electrică furnizată clienților finali care nu au uzat de dreptul de eligibilitate racordați la rețelele de medie tensiune, respectiv joasă tensiune

Astfel, costul realizat al energiei electrice, se va calcula cu formula și cuprinde:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor în baza literaturii de specialitate

Tabelul 3.6. Defalcarea costurilor,bază a formării prețului realizat al furnizării de energie electrică, pe piața reglementată

unde:

reprezintă diferența de venit (corecția), care trebuie recuperată sau scazută față de etapa anterioară, având semn negativ dacă s-a relizat un profit mai mare decât cel realizat în etapa precendentă și viceversa, pozitiv.

Cum funcționează: se face o analiză și o comparație între, venitul realizat (Vr) și suma dintre profitul reglementat (Prr) și costul recunoscut (Cr), rezultând practic diferența de venit care trebuie recuperată sau scazută, față de etapa anterioară ().

Prețul mediu de revenire realizat (Pmr): este venitul realizat raportat la cantitatea tranzacționată realizată, în timp de prețul mediu de revenire previzionat (Pmr) este venitul previzionat raportat la cantitatea previzionată a se tranzacționa.

Rezultând un indice de indexare (i) pentru grilele de tarifare, care se calculează ca raport între prețul mediu de revenire previzionat și prețul mediu de revenire realizat.

unde:

– reprezintă prețul mediu de revenire previzionat;

– reprezintă prețul mediu de revenire relizat;

Er- reprezintă cantitatea de energie tranzacționată (vândută) realizată;

– reprezintă cantitatea de energie previzionată a fi tranzacționată.

Costurile cu serviciile de transport, sistem, distribuție si cu serviciile operatorului de piață centralizată a participanților la piețele centralizate se recunosc în tarifele reglementate în măsura în care sunt aferente unor cantități de energie vâdute la clienți pe piața reglementată. Ceea ce este de menționat este că la rândul lor acestea sunt niste costuri „fixe” tot reglementate, astfel că, indiferent că vorbim despre vânzarea pe piața reglementată sau vânzarea pe piața concurețială, aceste costuri se regăsesc în costul serviciului de furnizare al energiei electrice, intr-o valoare, care nu stă în puterea furnizorului să o opitimizeze.

De ce este foarte importantă monitorizarea costurilor? Pentru o raportare reală, deoarece tarifele reglementate stabilite de către ANRE, consumatorilor finali din piața reglementată, respectiv clienți casnici și non casnici, care nu au uzat de dreptul de eligibilitate, se stabilesc in funcție de raportările costurilor furnizorilor de ultimă instanță, iar dacă la calculul tarifelor se constată luarea în calcul a unui cost nejustificat sau dimpotrivă lipsa unui cost justificat în venitul recunoscut realizat, acesta va fi scăzut, respectiv adăugat, după caz, prin corecție.

Furnizorii de ultimă instanță aplică de la 1 septembrie 2012, în facturile clienților și tariful CPC, componenta de piață concurențială, un tarif, prin care s-a dorit a se face o trecere trepatată la piața concurențială, având în vedere că acest tip de tarif așa cum am explicat, nu se stabilește de către ANRE, ci doar se avizează de către ANRE, pe baza propunerilor fundamentate făcute de către furnizorii de ultimă instanță, cu mențiunea că valoarea profitului pe unitatea de energie electrică vândută clienților finali este stabilită de către ANRE, iar costurile sau veniturile sunt corectate, de la o etapă la alta.

Cum arătau costurile furnizorilor de ultimă instanță pe perioada 01.01.2010 – 31.12.2013, pentru consumatorii non casnici, se poate vedea în tabelul de mai jos. Începând cu luna ianuarie 2014 pentru agenții economici s-a deschis piața:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor în baza literaturii de specialitate

Tabelul 3.7. Defaclcarea costurilor,bază a formării prețului previzionat al furnizării de energie electrică, pe piața reglementată

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.5. Componența mixului de energie produs în România, alocat pentru piața reglementată

Producătorii care să livreze cantitățile necesare de energie electrică pe piața reglementată, pentru furnizorii de ultimă instanță, precum și cantitățile și prețurile, la care se contractează sunt stabilite de către ANRE. Graficul privind mixul de achiziție a energiei electrice este important, deoarece în funcție de tipul de producător și modul în care este produsă energia, costul acesteia are un impact mai mic sau mai mare, în prețul final de livrare al consumatorului final. Cea mai scumpă energie este cea de la Complexele energetice, în timp ce cea mai ieftină este cea de la Hidroelectrica și Nuclearelectrica, unicii producători care au rămas arondați pieței reglementate începând cu anul 2014, deoarece, așa cum am mai specificat, piața reglementată începând cu 01.01.2014, este formată din clienții casnici, ca și consumatori finali.

Evoluția tarifului mediu reglementat pentru energia electrică livrată consumatorilor casnici de către furnizorii de ultimă instanță, a înregistrat în anii 2010-2013 o creștere, ca ulterior să fie urmată de o reducere în perioadele următoare, cum am explicat prin mixul achiziției de energie. În tabelul de mai jos se poate remarca că ponderea cea mai mare în defalcarea costurilor care formează prețul pentru clientul casnic, este tariful de distribuție, urmată de costurile cu achiziția de energie electrică, costurile serviciului de transport și de costurile de furnizare. Deși costul cu achiziția energiei electrice a scăzut semnificativ, impactul în creșterea prețului final a venit din cauza creșterii costurilor cu tariful de distribuție și costurilor de transport.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor în baza literaturii de specialitate

Tabelul 3.8. Defaclcarea costurilor,bază a formării prețului previzionat al furnizării de energie electrică, pe piața reglementată

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.6. Structura elementelor de cost din cadrul tarifului mediu reglementat, pentru consumatorii casnici în perioada 01.07 – 31.12.2014

3.1.3. Costurile, bază de formare a prețurilor în economia de piață, pentru energia electrică vândută pe piața liberă

Orice discuție referitoare la piața de energie electrică trebuie să se desfășoare în contextul cerințelor definitorii ale conceptului economic al acestuia și ale caracterului general și esențial pe care îl prezintă energia electrică.

Piața energiei electrice este un concept economic având un conținut complex și care exprimă totalitatea tranzacțiilor de vânzare-cumpărare perfectate într-un spațiu geografic determinat. Ea are ca funcție principală corelarea, prin intermediul cererii și al ofertei, respectiv concretizarea contractelor de vânzare-cumpărare, a producției cu consumul. România și-a asumat decizia de a liberaliza piața energiei electrice, considerând că siguranța în alimentarea consumatorilor și implicit a sistemului energetic va crește odată cu dezvoltarea unei piețe de energie electrică coerentă, în care participanții să poată beneficia de avantajele mediului concurențial. În vederea aderării la Uniunea Europeană, sectorul energiei electrice din România a fost necesar, nu doar să se conformeze directivelor si rezoluțiilor comunitare, dar să și întreprindă acțiuni, să se organizeze, să creeze și să aplice proceduri și un cadru legislativ și de reglementare armonizate care să conducă la rezultatele prevăzute de aceste directive.

Avantajele mediului concurențial au în vedere, în principal, competiția directă pentru câștigarea, menținerea și extinderea segmentului de piață, administrarea eficientă a costurilor, formarea liberă a preturilor și nu în ultimul rând furnizarea de stimulente în vederea reducerii costurilor și a utilizării eficiente a resurselor. Introducerea competiției în activitățile care nu comportă specificul de monopol natural (producerea si furnizarea energiei electrice) este benefică, fiind necesar a se asigura reguli clare privind aranjamentele comerciale, drepturile si îndatoririle competitorilor, mecanismele de tranzacționare și de stabilire a drepturilor de încasare și a obligațiilor de plată.

Pentru a face piața concurențială funcțională trebuie asigurate principiile, regulile, aranjamentele comerciale, mecanismele, metodologiile de tarifare, drepturile si responsabilitățile pentru segmentele de monopol natural, astfel încât imposibilitatea exercitării competiției în anumite segmente ale pieței să nu afecteze raporturile concurențiale ale celorlalte segmente.

Piața a intrat într-o transformare profundă care continuă și astăzi, întregul proces derulându-se pe următoarele direcții:

Crearea unei piețe a energiei electrice bazată pe principiile transparenței, nediscriminarii si obiectivității;

Crearea și aducerea la funcționare deplină a Autorității Naționale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE);

Introducerea competiției în producerea energiei elecrice și furnizarea energiei electrice;

Introducerea unui sistem de autorizare si licențiere a noilor participanți la piața de energie electrică;

Garantarea accesului liber, reglementat al terților la rețelele electrice.

Integrarea Pieței de Energie Electrică din România în Piața Unică Europeana de Energie Electrică a determinat Reforma Pieței de Energie Electrică din Romania astfel:

Piața Obligatorie a devenit Piata Voluntară;

Piata cu o Zi Inainte s-a transformat în Piata pentru Ziua Următoare și Piața de Echilibrare în timp real;

Serviciile de Sistem reglementate s-au transformat in Procurarea Serviciilor de Sistem prin mecanisme de piață;

Ofertarea Unilaterală in Ofertare Bilaterală;

Programarea centralizată in Autoprogramare;

Dezechilibrul nu era penalizat acum este penalizat;

Comunicarea cu ajutorul e-mail-ului a fost înlocuită cu Platforme de tranzacționare moderne, compatibile cu platformele burselor de energie din Europa.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.9.Conturi utilizate în scopul colectării informațiilor contabile în

Dacă ar fi să realizăm o trecere în revistă asupra expresiei latinești „De gustibus non est disputandum”, trebuie subliniată și nota de subiectivism a beneficiarului de bunuri și servicii. Practic, opțiunea de a face o alegere, este a consumatorilor și implicit comportamentul aestora depinde și de percepția subiectivă despre produsul sau serviciul pe care aceștia il achiziționeză.

De cele mai multe ori, viziunea clientului asupra serviciului rezidă în performanța acestuia relaționată cu prețul de achiziție. Practic, clientul este interesat de beneficiile ca și valoare a produsului respectiv. Astfel, organizațiile economice se văd nevoie să urmărească constant raportul dintre beneficiile obținute (B) și prețul de cumpărare (pr), conform relației, denumită cost al calității:

Sursa: Ioniță I., op.cit., pag. 62

Figura 3.7.Relația între nivelul costul și calitatea produsului, precum și serviciul conferit beneficiarului

Din acest considerent în figura 3.7, de mai sus, este expusă relația existentă între nivelul costului și percepția despre beneficiile serviciului achiziționat, precum și valoarea reală pe care acesta îl conferă beneficiarului.

S-a ajuns și în domeniul energiei, să ne putem bucura de posibilitatea de a alege dintre mai mulți furnizori de energie electrică, însă nu s-a ajuns ajuns să existe o gamă deosebit de variată de produse și servicii energetice, care să dea consumatorilor sentimentul că aleg cu adevărat, atunci când se află într-o situație de selecție. De abia, de acum înainte apare ideea primordială a calității în furnizarea serviciilor energetice. Astfel, în funcție de nevoile și dorințele beneficiarilor, costurile calității cuprind costurile de achiziție – pe care îl asimilăm costului cu achiziția de energie electrică, la care trebuie să mai adăugăm și eventualele costuri de întreținere și exploatare – pe care le asimilăm „costurilor de furnizare”, practic acestea două fiind singurele costuri, care nu sunt reglementate și fixe și asupra cărora furnizorul de energie poate avea un impact prin diverse instrumente.

Din acest punct de vedere, putem evidenșia componentele costului calității, care se pot exprima de forma:

Costul de achiziție (Ca), exprimat sub forma unei funcții generale de

Costul de întreținere (Cî):

Costul de exploatare (Ce):

Dacă ținem cont de cele de mai sus, atunci costul calității totale la beneficiar se va determina prin însumarea celor trei costuri aferente, astfel:

Pentru a obține nivelul optim al calității, trebuie să derivăm funcția de mai sus în raport cu x:

Așadar, funcția derivată a costului calității reprezintă optimizarea efectivă a costurilor calității suportate de către beneficiar, care în cazul furnizorilor de energie este compus din „costurile de furnizare” (figura 3.8).

Sursa: Voicu M., Severin I.,Inițiere în ingineria calității,
Editura Bren, București, 2000, pag. 101

Figura 3.8.Variația costurilor calității la utilizator

Un alt instrument de optimizare al costului calității este Funcția de pierdere Taguchi, descoperită de către profesorul japonez Genichi Taguchi (1986) și care de-a lungul timpului a devenit recunoscut. Scopul primordial al funcției de pierdere era acela de asigurare a îmbunătățirii calității prin reducerea riscului de pierdere, respectiv scădere a costurilor ocazionate cu dezvoltarea și execuția serviciilor.

Modul de realizare a acestui principiu constă în reducerea variabilității față de valoarea țintă, prin modelarea efectelor rezultate în urma abaterilor de la funcția de pierdere pătratică. Valorile înregistrate, care se regăsesc în exteriorul limitelor de toleranță stabilite (figura 3.9), rezultă din înregistrarea unor costuri ale calității scăzute care trebuie optimizate, în sensul diminuării lor.

Sursa: Adaptare după Bârsan-Pipu N. și Popescu I., op. cit., pag. 109

Figura 3.9.Optimizarea costului calității în baza funcției de pierdere Taguchi

Funcția de pierdere pătratică, se prezintă sub forma:

unde:

– reprezintă caracteristica de calitate;

– reprezintă o constantă numerică (asociată cu costul);

– reprezintă valoarea optimă definită în baza funcției de pierdere;

Dacă este considerată a fi pierderea pentru abaterea , de la optimul (conform figurii 3.4), atunci funcția de pierdere pătratică devine:

Rezultă:

Dacă pornim de la ideea conform căreia „măsurarea performanței economico-financiare vizează rezultatele gestionării de către conducerea întreprinderii a resurselor de care dispune aceasta”, înseamnă că și furnizorii de energie de ultimă instanță trebuie să găsească soluții, pentru a face față provocărilor deschiderii pieței de energie electrică și prezentarea unor oferte noi, competitive, având în vedere evoluția numărului de furnizori și cotele acestora de piață.

Sursa: Tabelul a fost realizat de autor, în baza literaturii de specialitate

Figura 3.1.Cotele de piață ale furnizorilor de energie electrică pentru clienții finali din piața reglementată și concurențială

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.10.Conturi utilizate în scopul colectării informațiilor contabile

Desprinzând ideile principale din cele prezentate, până acum, conchid și îmi exprim opinia că furnizorii de ultimă instanță trebuie să aibă ca misiune și obiectiv obținerea eficienței și a calității. Dacă analizăm perioada istorică a costurilor totale cu cel al veniturilor obținute din prestarea serviciului de furnizare a energiei electrice, pe perioada 2010 – 2015, se desprind următoarele cifre, prezentate tabelar :

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.11.Costurile bază de formare a prețurilor medii unitare la energie electrică, pentru furnizorii de energie de ultimă instanță

La o primă vedere a cifrelor istorice, se observă faptul că în prețul mediu unitar de vânzare către consumatorul final la nivel național, ponderea majoritară a costurilor este deținută de costul mediu unitar pentru serviciul de distribuție, care de altfel este cost reglementat și nu stă în puterea furnizorului să îl optimizeze, ci al companiei de distribuție a energiei electrice, aspect care subliniază, odată în plus opinia formulată mai sus.

Cotele de piață ale furnizorilor de ultimă instanță se prezintă conform tabelulului de mai jos:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.12.Cotele de piață ale furnizorilor de ultimă instanță în regim urniversal si de ultimă instanță

În perioada analizată, 2010-2015, Enel Energie Muntenia SA a avut cel mai mic preț de vânzare, iar CEZ Vânzare a avut cel mai mare preț mediu de vânzare. Diferențele care se remarcă între prețurile medii de vânzare realizate de către furnizorii de ultimă instanță survin în principal datorită diferențelor de structură pe niveluri de tensiune și de nivelul tarifului CPC aplicat de către fiecare furnizor de ultimă instanță.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.13.Profitul reglementat realizat de furnizorii de ultimă instanță

Rezultatele financiare ale furnizorilor de ultimă instanță, după cum se poate observa variază și ele, de la un an la altul și de la un furnizor la altul. Spre exemplu, în anul 2010 CEZ Vânzare a avut un câștig de 8,19 lei per MWh, în timp ce Electrica Furnizare a avut o pieredere de 16 lei per MWh. În anul 2014, rolurile celor două companii s-au inversat, CEZ Vânzare acumulând o pierdere de 11 lei per Mwh, în timp ce Electrica Furnizare a acumulat un profit de 15 lei per MWh.

Este important să menținez și totodată evident, din tot ceea ce am prezentat până în acest moment, că evoluția rezultatului financiar al furnizorilor de ultimă instanță are ca factor principal de determinare, modul de alocare a costurilor de furnizare realizate pentru desfășurarea activității între activitatea de concurențială și activitatea reglementată.

O importanță la fel de mare este dată de mixul realizat în balanța energetică de fiecare furnizor, pentru optimizarea costului cu achiziția de energie electrică, respectiv alegerea piețelor de tranzacționare, procentul de risc asumat, în funcție de alocarea volumelor de energie pe piețe. Deciziile de cumpărare pentru consumul prognozat, modul de echilibrare a balanței energetice.

Aceste aspecte le voi prezenta pe larg în subcapitolul 3.4, „Optimizarea prețurilor prin optimizarea costului cu achiziția de energie prin metode stochastice, probabilistice, statistice și de previziune.”

3.2. Metode de calcul, monitorizare și optimizare a costurilor de furnizare

Măsurarea, analiza și optimizarea „costurilor de furnizare” sau costurilor operaționale ale furnizorilor de ultimă instanță, constituie una din etapele importante ale formării prețurilor și se bazează pe monitorizarea, evaluarea și analiza proceselor de realizare a obiectivelor planificate.

Gestionare corectă și eficientă a costurilor este foarte importantă, mai ales privind spre viitor, întâi ianuarie 2018.

Studiul costurilor înregistrate

Deosebirea dintre situația ideală și situația reală este dată de atitudinea și gradul de angajare a managementului organizației.

Printre cele mai cunoscute metode de calcul și monitorizare a costurilor de furnizare în cadrul CEZ Vânzare, abordate și implementate menționez : metoda PDCA, metoda Analiza Valorii, metoda ABC, metoda Target Costing, metoda Variance Analysis, metoda Transfer Pricing.

3.2.1. Metoda PDCA

Metoda PDCA („Plan-Do-Check-Act”), cunoscută și sub denumirea de Ciclul lui Deming este aplicabilă tuturor proceselor existente în cadrul unei organizații economice, care merge mână în mână cu diagrama Gantt. Ambele metode, sunt instrumente utilizate cu precăderere în managementul de proiecte.

Sursa: Figura a fost elaborată de autor

Figura 3.10.Metoda PDCA

Planifică (Plan) – se recunoaște oportunitatea și se planifică o schimbare. Premergător oricărui proiect sau inițiative de optimizare a costurilor sau a unei activități este nevoie de existența unui plan detaliat, în care să se regăsească toate obiectivele și să existe o trasabilitate clară și concretă privind modul de realizare;

Efectuează (Do) – se testează schimbarea printr-un studiu la scară mică. Etapa presupune implementarea planului stabilit, executarea procesului și realizarea efectivă a planului, ca un test, într-o implementare „pilot”.

Verifică (Check) – se examinează testul, se analizează rezultatele și se identifică ceea ce s-a învîțat etapa are în vedere studierea rezultatelor, măsurarea și colectate în cadrul etapei anterioare, precum și compararea rezultatelor obținute cu cele planificate.

Acționează (Act) – se iau măsuri bazate pe ceea ce s-a învățat în etapa de planificare. Dacă schimbarea nu a funcționat, se parcurge un nou ciclu cu un plan diferit și se utilizează ceea ce s-a învățat deja din primul cilcu, facându-se îmbunătățiri. Dacă ciclul este reușit se implementează la scară mai largă.

Sursa: Figura a fost elaborată de autor

Figura 3.11.Metoda PDCA corelată cu diagrama Gantt

3.2.2. Metoda Analiza Valorii

Deși, apărută în anul 1950, această metodă care a pus accentul inițial pe intuiție, este considerată „nouă” și de mare actualitate, deoarece în timp, în condițiile societății bazate pe cunoaștere, metoda s-a sprijinit tot mai mult pe instrumente ale teoriei economice, matematice și pe informatică. Analiza valorii este una dintre cele mai utilizate ajutoare științifice pentru luarea deciziilor manageriale. Aceasta cuprinde un grup de tehnici care vizează identificarea sistematică a costurilor inutile într-un produs sau serviciu și eliminarea eficientă a acestora fără a afecta calitatea și eficiența acestuia.

Creată de L.D. Miles, metoda analiza valorii poate fi considerată, metodă pentru luarea deciziilor manageriale, dar și metodă de reducere a costurilor. Inițial considerată numai metodă de reducere a costurilor. metoda a fost reconsiderată și a devenit o metodă complexă de management bazată pe un sistem de metode și tehnici manageriale de gestiune și creativitate. Altfel formulat, poate fi definită ca o analiză și evaluare sistematică a tehnicilor și funcțiilor din diferitele domenii de interes, în vederea explorării canalelor de îmbunătățire a performanței astfel încât valoarea adăugată a unui anumit produs sau serviciu să poată fi îmbunătățită.

Metoda fost aplicată pentru prima dată de către firma General Electric Company unde lucra Miles, iar ca urmare a economiilor spectaculoase realizate, metoda a fost preluată de Forțele Armate ale SUA, de Uzinele Ford și de alte mii de întreprinderi americane, obținându-se economii de ordinul miliardelor de dolari.

Ingineria valorii, așa cum arată L.W. Crum (1976), aplicată în proiectarea sistemului organizatoric „pornește de la stabilizarea funcțiilor îndeplinite de departamente și nu de la personalul acestora sau sarcinile care le revin”.

În esență, metoda analiza valorii se străduiește să obțină valoarea maximă posibilă pentru un cost dat printr-un proces continuu de acțiuni planificate și urmărește reducerea costurilor din punctul de vedere al valorii. Analiza valorii implică o abordare creativă pentru a afla costurile inutile. Astfel de costuri sunt acele costuri care, deși sunt suportate pentru un produs sau serviciu, nu sunt necesare și nu îi îmbunătățesc calitatea sau eficiența, nu îi conferă o aparență mai bună, prelungesc viața și nici nu oferă satisfacție suplimentară pentru client. Prin eliminarea acestor costuri, costul produsului sau al serviciului poate fi redus, iar vânzările și profitul rezultat cresc proporțional.

În concret, se merge pe ipoteza conform căreia valoarea unui obiect (VA) este reprezentată de raportul dintre îndeplinirea funcției sale și cost. Într-o formă schematizată, M. Petcu (2003) prezintă caracteristicile metodei, așa cum se observă în figura 3.7.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.12.Caracteristicile analizei valorii în viziunea lui M. Petcu

Esența metodei analizei valorii rezidă din cuvintele cheie, desprinse, cum sunt prezentate în tabelul 3.4.

Sursa:Tabelul a fost elaborat de autor

Tabel 3.14. Cuvinte cheie în metoda analizei valorii

Termenul, de „valoare” este folosit într-un sens mai larg și are semnificații diferite pentru diferite persoane, respectiv departamente. De exemplu, pentru un designer, valoarea înseamnă calitatea produsului proiectat și eficiența produsului produs; Pentru un vânzător, ar fi prețul produsului la care poate fi vândut pe piață, iar pentru management, valoarea ar fi rentabilitatea capitalului angajat.

Un produs industrial poate avea următoarele tipuri de valoare:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.15. Tipuri de valoare a unui produs industrial

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.16.Metoda analiza valorii cu exemplificare din cadrul Cez Vânzare

Metoda analiza valorii aplicată în cadrul CEZ Vânzare

Pasul 1 – Din analiza celor două grafice de mai jos, reiese identificarea nevoii de extindere a canalelor de colectare, respectiv a numărului de bănci partenere.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.13. Exemplu privind luarea unei decizii manageriale

Pasul 2 – evaluarea alternativelor și implicațiilor, privind posibile parteneriate cu băncile și privind implementarea acestei inițiative:

S-au evaluat și estimat prin bugetare:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.17.Conturi utilizate în scopul colectării informațiilor contabile

Evaluarea alternativelor de extindere a canalelor de încasare:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.14. Etapa de evaluare a alternativelor de colectare din cadrul metodei de analiză a valorii în cadrul CEZ Vânzare

Pasul 3 – obiectivul proiectului, este de apropiere față de client, facilitarea modului de a beneficia de serviciul de furnizare și totodată creșterea ratei de încasare și diminuarea creanțelor de încasat.

Pornind de la obiectivele, conceptele de bază, caracteristicile și principiile metodei, în mod succint, sistematizat și teoretic, esența aplicării metodei analizei valorii, pe care o prezentăm în tabelul 3.5, constă în analiza legăturilor dintre funcții:

Sursa:Tabelul a fost elaborat de autor prin prelucrarea literaturii de specialitate

Tabelul 3.18. Etapele analizei legăturilor dintre funcții în cadrul metodei de analiză a valorii

Aplicarea acestei metode duce la creșterea eficienței. Din acest punct de vedere utilitatea metodei Analiza valorii constă în folosirea unor tehnici și instrumente care, cu ajutorul unor alternative creative de optimizare converg către soluționarea problemelor și ajută la implementarea rezultatelor. Schema privind metodologia Analizei valorii este prezentată în figura 3.8.

Metoda analiza valorii se bazează pe evaluarea funcțiilor, fiind o metodă costisitoare și dificil de aplicat, însă care, se dovedește că de cele mai multe ori economiile obținute depășec în timp investițiile efectuate entru aplicarea metodei. Alocarea resurselor ar trebui făcută mai degrabă pentru îndeplinirea funcțiilor de bază și esențiale ale produsului/serviciului, decât pentru funcțiile secundare. Definirea costului și a valorii determină realizarea unui optim atât pentru producător, cât și pentru utilizator, precum și creșterea performanțelor organizațiilor economice.

Sursa: Traducere și adaptare după Rich N., Holweg M., Value analysis,
value engineering, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff,
United Kingdom, Ianuarie 2000, pag. 12

Figura 3.15.Metodologia Analizei valorii

Deși prezintă o plajă largă de aplicabilitate, ca orice model și analiza valorii prezintă o serie de dezavantaje, dintre care cel mai mare este acela că este o metodă costisitoare. Totuși dezavantajele nu depășesc în importanță avantajele, din care prezint o parte în tabelul de mai jos:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.19.Centralizarea avantajelor utilizării metodei de analiza valorii

3.2.3. Metoda ABC

Determinarea costurilor pe activități este o metodologie pentru alocarea mai precisă a cheltuielilor pe subprocese. Sistemul poate fi utilizat pentru reducerea specifică a costurilor generale de exploatare. Metoda ABC funcționează cel mai bine în medii complexe, unde există multe procese și subprocese, încurcate care nu sunt ușor de rezolvat. Dimpotrivă, este mai puțin folositor într-un mediu simplificat în care procesele de producție sunt abreviate Așa cum am arătat în capitolul anterior, M.Porter (1986) a demonstrat importanța clientului, dar mai ales importanța valorii pentru client. După modelul Porter, putem adapta contabilitatea managerială, creând „lanțul valorii” și în contabilitatea managerială. O adaptare a modelului de „lanț valoric” în contabilitatea managerială, se regăsește în figura ….

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.16. „Lanțul valorii în contabilitatea managerială”

Conform, C.Iacob și R.M. Drăcea (2007), calculația tradițională nu cunoaște decât costurile, toate costurile pe care le poate adiționa, fără discernământ, adică fără a lua în considerare dacă acestea sunt generate cu bună credință sau cu risipă și prin urmare, se confundă astfel două concepte economice de bază „valoarea” și „costul”, deoarece se presupune că toate cheltuielile generează o valoare cel puțin egală cu costul lor.

Orgnizațiile economice tind să pună accent în mod prioritar pe formarea cheltuielilor directe, pierzându-se din vedere impactul cheluielilor indirecte, care sunt generate nu numai de procesul de exploatare. Berliner, C și Brimson, J.A(1988) cu enunțat concluzia că esența valorii adăugate se găsește în cheltuielile indirecte, cheltuieli care sunt neglijate, nu de puține ori, tratate în bloc și repartizate convențional asupra produselor pe baza consumului de cheltuieli directe, în special a manoperei.

În acest context și cu această premiză, o serie de cercetători americani și francezi (R. Cooper, Kaplan, Porter, Miller, Mevellec, Labas, Lorino) au conceput și dezvoltat un alt sistem de gestiune cunoscut sub denumirea de ABC (Activity Based Costing) sau ABM (Activity Based Management).

Concepția metodei ABC, afirmă C.Iacob și L.Giurcă Vasilescu(2006)pornește de la constatarea că nu produsele și serviciile sunt cele care consumă resursele, ci activitățile pentru desfășurarea activității organizațiilor economice.

O activitate este un ansamblu de sarcini elementare, omogene, care vizează crearea valorii pentru un client intern sau extern. Un lanț de activități care concură la realizarea unui obiectiv comun poartă denumirea de „proces” sau „subproces”.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.17. Modelul metodei ABC

Viziunea lui Kaplan și Norton (2001), arată că implementarea etapelor aplicării concrete a metodei ABC asupra calculației costului calității se regăsesc în figura 3.11, astfel:

Sursa: Adaptare după Scorțe C., Calculația costurilor pe activități,
Analele Universității din Oradea – Seria Științe Economice, Tom XV,
vol. II, Oradea, 2006, pag. 298

Figura 3.18.Etapele privind aplicarea concretă a metodei ABC asupra calculației costurilor de furnizare

Primul pas în metoda ABC este de a identifica acele costuri pe care vrem să le alocăm. Acesta este cel mai important pas în întregul proces, deoarece nu vrem să pierdem timpul cu un domeniu de aplicare excesiv de larg. De exemplu, dacă vrem să determinăm costul total al unui proces, vom identifica costurile legate direct de acel proces sau subproces. Din acest punct de vedere, interesul privind optimizarea costurilor îneamnă eliminarea activităților care nu adaugă valoare. În acest sens, se stabilesc anumiți inductori sau factori de cost, cum ar fi de exemplu, factorul de cost, „tip client” eligibil sau reglementat pentru alocarea costului pe tipul de „activitate” concurențială sau reglementată, din cadrul procesului furnizare de energie, un alt proces din cadrul companiilor furnizoare de energie electrică, fiind și acela de „furnizare gaze”.

Următorul pas trebuie să aibă în vedere constituirea unor centre de regrupare, „cost pools” a acelor activități care pot fi identificabile pe baza aceluiași indicator de cost. Ulterior, se va calcula un cost pe o unitate:

unde:

– reprezintă costul activității luată în calcul;

– reprezintă costul unitar al fiecărui factor de cost în parte (pentru);

– reprezintă volumul fiecărui factor de cost în parte (pentru ).

Ultima etapă are în vedere determinarea costului total prin însumarea costurilor tuturor activităților determinate în cadrul etapei cinci. După această etapă, informațiile dobândite pot fi folosite cu succes în stabilirea și definitivarea procesului decizional, demers care poartă numele de A.B.M. sau Activity Based Management.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.19. Exemplu de alocare a unui cost pe obiect de cost

Metoda ABC, cea mai mediatizată dintre metodele de gestiune, prezintă avantajul identificării locurilor unde se găsește originea pierderilor.

Adevărata utilitate a metodei ABC constă în punerea în evidență a rolului central al proceselor, dar rămâne mai puțin pertinentă în ceea ce privește un calcul exact al costului având în vedere, așa cum am mai subliniat, existența unor activități neatașabile, dificultatea de atribuire unor activități a unor cheltuieli cum ar fi cele care vizează chiriile, cheltuielile judiciare, dobânzile aferente împrumuturile, onorariile și comisioanele și care ajung să fie repartizate tot pe bază de criterii convenționale.

Mai jos, prezint metoda ABC, aplicată pe modelul CEZ Vânzare, în cadrul aceluiași proiect de recuperare a creanțelor și creștere a ratei de încasare a facturilor, unde am utilizat metoda PDCA și metoda Analiza Valorii, deja prezentate.

Întrebarea la care trebuie să răspundem, este care activitate de vînzări este neprofitabilă, datorită creanțelor neîncasate și costurilor cu provizioanele create, pentru a putea ulterior decide, inițiative de optimizare.

Primul pas a fost de analiză a bazei de date de clienți, în funcție de vechimea creanțelor. În eșantionul de analiză am inclus aproximativ 30 000 de clienți. Apoi am împărțit activitatea de vânzări în 3 categorii mari, în funție de tipul de clienți, după criteriul volumului consumului și tipul de contract și au rezultat următoarele activități:

Activitatea de vânzări la clienții casnici;

Activitatea de vânzări la clienții agenți economici mici;

Activitatea de vânzări la clienții agenți economici mari.

În următoarea etapă am efectuat analiza creanțelor și am impărțit creanțele fiecărui client pe intervale de vechime, am decis 3 intervale de vechime, cele mai mari, în funcție de politica de provizionare, repectiv de impactul valorii creanței, în costul cu provizioanele și anume facturile cu sold mai vechi de 365 de zile:

Creanțe cu vechimea cuprinsă între 366-730

Creanțe cu vechimea cuprinsă între 731-998

Creanțe cu vechimea mai mare de 998 de zile.

La final, pentru a putea trage o concluzie, am separat activitățile de vânzare, definite inițial, în funcție de cele două criterii de analiză, stabilind 3 noi activități de vânzare, activități de tip A, B și C, în funcșie de un prag de valoare și anume:

Clienți de tip A – cu cele mai vechi și cele mai mari creanțe, care reprezintă 80% din valoarea creabțelor mai vechi de 1 an de recuperat, provin de la 11 clienți de tip casnic, 50 clienți agenți econimici mari și 200 clienți agenți economici mari, clienții de tip B și C, deținând împreună 20%, după cum se poate observa în Diagrama Pareto, reprezentată mai jos:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.20. Exemplu privind luarea unei decizii manageriale

A rezultat astfel nevoia, de a găsi soluții și a implementa inițiative pentru recuperarea creanțelor cu precpdere, la acest segment de activitate de vânzare.

3.2.4. Metoda Variance Analysis sau tradus „Analiza varianțelor”

Varianța prețului de vânzare sau „Sales price variance” poate fi calculată într-un număr de moduri așa cum este ilustrat în formulele de mai jos. Calculul varianței este de fapt foarte simplu, dacă se înțelege scopul calculării acesteia și anume obiectivul de a găsi varianța, răspunsul la întrebarea adică cât de mult o schimbare în venituri din vânzări este datorată schimbării prețului de vânzare de standard sau bugetat ?

Varianța prețului de vânzare (“Sales price variance”):

= ( Preț Realizat – Preț Standard sau bugetat) x Număr realizat de unități vândute

= (Preț realizat x Număr de unități vândute – Preț Standard sau bugetat) x Număr de unități vândute

= Venituri realizate – Venituri standard sau bugetate calculate la Număr realizat de unități vândute

Varianța volumului de vânzări, sau „Sales Volume Variance” este impactul măsurabil în profit, ca urmare a diferenței între cantitatea reală vândută față de cantitatea bugetată.

Varianța volumului de vanzari (“Sales volume variance”):

= (Volum de vânzări realizat – Volum de vânzări bugetat) x Profit Standard per unitate

Varianța mixului de vânzări , este modificarea profitului datorită contribuției sau variației în proporțiile standard sau bugetate. Concret, realizările pot diferi față de standard sau de buget, la prețuri și la cantități deopotrivă.

Varianța mixului de vanzari:

= (Număr realizat de unități vândute – Număr Standard de unități de mix) x Profit Standard per unitate

Varianța cantității de vânzări măsoară modificarea profitului standard sau contribușia plecând de la diferența dintre numărul de unități bugetat și cel realizat.

Varianța cantității vândute:

= (Vânzări bugetate – Vânzări rezultate utilizând preț de mix) x Profit Standard

Metoda „Analiza varianțelor”, nu trebuie confundată cu analiza variațiilor, în limba engleză „variations”, care se rezumă la calculul abaterilor generale, standard a realizatului față de buget sau a unor ani, comparativ, pentru aceeași perioadă precum în exemplul din tabelul de mai jos:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.21.Variația costurilor anului 2016 față de anul 2015

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.22. Model de calcul pe baza metodei „Analiza varianțelor”, unde „C” reprezintă tipul de client

3.2.5. Metoda Direct Costing

În funcție de dependența față de variația nivelului de activitate distingem:

Costuri variabile sunt costuri care se modifică direct proporțional cu variația nivelului de activitate și a cheltuielilor care variază în funcție de activitate.

Costuri fixe sunt acele costuri care rămân constante în intervalul relevant al nivelului de activitate.

În funcție de atașarea consumului la produs distingem:

Costul produsului reprezintă costul atașat unui element.

Costul perioadei este costul ales și recunoscut în contul de rezultate în perioada de referință, fără a fi atașat unui element. El se referă la servicii consumate în cursul perioadei. Spre exemtplu, cheltuielile privind vânzările și cheltuielile administrative reprezintă cheltuieli ale perioadei, deoarece resursele destinate activităților de vânzări și administrative sunt consumate în aceași perioadă în care sunt generate. Cheltuielile perioadei nu sunt utilizate pentru determinarea costului unitar al unui produs.

În funcție de modul de identificare a consumului de resurse distingem:

Costuri directe sunt reprezentate de acele costuri ce pot fi atribuite cu ușurință unor produse/elemente specifice, ele putând fi identificate clar pe obiect de calculație.
Costuri indirecte sunt acele costuri ce nu pot fi atribuite cu ușurință unor produse specifice și trebuie repartizate printr-o anumită metodă. Ele au un caracter comun mai multor produse, servicii sau activități.

În domeniul furnizării de energie costurile fixe și variabile, directe și indirecte, se clasifică în costuri de operaționale pe obiectul de cost și anume:

Tipul de client: eligibil sau reglementat

Nivelul de tensiune

Ce este un obiect de cost? Un obiect de cost este un element, pentru care se realizează o măsurare separată de cost care este necesară. Exemplele includ un produs, un serviciu, un proiect, un client, cu un stil de brand,o activitate, etc.

Cum decid managerii dacă un cost este direct sau indirect ?

Un cost direct este orice cost, care este legat de un obiect de cost deosebit și poate fi urmărit la acest obiect de cost într-un mod economic. Costurile indirecte sunt referitoare la obiectul de cost special, dar nu pot fi urmărite la aceasta, în punct de vedere economic mod fezabil.

Acelasi element poate fi obiect de cost direct pentru o organizație și indirect pentru un alt obiect de cost.

Costurile directe pentru un obiect de cost și de alocare a costurilor pentru a descrie repartizarea costuri indirecte pentru un obiect de cost.

Răspunsul este, în proporție de schimbările în nivelul de activitatea totală sau volumul total. Un cost fix rămâne neschimbată în total pentru o anumită perioadă de timp, în ciuda schimbărilor mari în nivelul aferent de activitate totală sau volumul total.

Cum ar trebui să fie costurile estimate?

În general, organizațiile se concentreză asupra costurilor totale, nu, asupra costurilor unitare. Atunci când face estimări de cost totale, costurilor variabile se estimează ca sumă per unitate și costurile fixe ca un total. Costul unitar al unui obiect de cost trebuie interpretate cu precauție atunci când este calculat deoarece include o componentă fixă-cost.

Care sunt diferențele contabile intre costurile care se inventriază comparativ cu costurile aferente unei perioade?

Costurile care se inventariează sunt toate costurile unui produs, care sunt considerate active în perioada contabilă, atunci când sunt suportate și se includ în costul bunurilor vândute în perioada contabilă în care produsul este vândut. Costurile Perioada sunt recunoscute în perioada contabilă în care ele sunt suportate și sunt toate costurile din contabilitate, altele decât costul bunurilor vândute.

Care sunt cele trei trăsături esențiale pentru contabilitatea managerială și de gestiune a costurilor ?

(1) calcularea costului produselor, serviciilor, și alte obiecte de cost;

(2)obținerea de informații pentru planificare, control și evaluare a performanței;

(3) analiza relevantă a informațiilor pentru luarea deciziilor. (fig. 3.23)

Sursa: Figura a fost realizată de autor în baza viziunii lui Ioniță I.,
op.cit., pag. 91

Figura 3.23. Diagrama deciziilor

3.2.6. Metoda Target Costing

Specialiștii din domeniul contabilității se concentrează asupra nevoii de a contabiliza o gamă largă de schimbări tehnologice care aduc contribuții importante în realizarea și susținerea unui avantaj concurențial. Se pune accentul pe managementul operațional mai mult decât pe contabilitatea activităților. Din acest punct de vedere, contabilitatea în condițiile unei tehnologii avansate se apropie mai mult de costurile țintă.

Metoda targetcosting constituie o etapă esențială în dezvoltarea metodelor de gestiune puse la punct de către curentul de analiză bazat pe crearea de valoare pentru client.

Etapele care trebuiesc parcurse pentru aplicarea metodei target-costing sunt: fixarea prețului țintă, fixarea profitului țintă și fixarea costului țintă.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.24. Metoda Target Costing

Metoda target-costing permite calculul costurilor țintă și al costurilor estimate ale produselor pe fiecare dintre cele trei faze ale ciclului de viață (lansare, creștere, maturitate). Prin compararea și interpretarea rezultatelor obținute se pot determina rezultatele totale estimate pe fiecare fază a ciclului de viață a produsului.

Controllingul costurilor țintă are ca principal scop asigurarea competitivității pe termen lung a unui nou produs lansat pe piață. Metoda target-costing implică un demers care vizează reducerea costurilor de-a lungul procesului de ameliorare continuă a tehnologiilor și proceselor de fabricație presupunând, în același timp, un nou stil de management al resurselor umane.

Deși este o metodă aparent simplistă, metoda target-costing intră în conflict cu tradiția controlului de gestiune clasic. Japonezii au conceput metoda target costing integrând analiza valorii pentru a reduce costurile produselor. Analiza valorii se bazează pe o analiză funcțională a produselor. Ea folosește noțiunile de valoare, cost și funcție. Costurile țintă se bazează pe regula conform căreia piața dictează prețurile de vânzare, și nu costurile entității economice. În aceste condiții trebuie urmărită analiza raportului valoare – preț – beneficiu – cost.

Pentru a realiza o analiză a metodei target-costing se consideră următorul exemplu:

O societate comercială dorește să lanseze pe piață un produs. În cazul Cez Vânzare produsul, menționat se referă la energia vândută pe piața reglementată sau energia vândută la tarif „Componentă de piață concurențială”, „CPC”.

Capacitatea de producție maximă disponibilă este de 40.000 unități. În cazul CEZ Vânzare, energia prognozată a fi vândută consumatorilor reglementați este de 40 000 MWh. Aceasta va fi exploatată în proporție de 60% în faza de lansare a noului produs, 90% în faza de creștere și 100% în faza de maturitate. Prețul de vânzare estimat în faza de lansare este de 30 lei. Prețul de vânzare estimat se va majora în faza de creștere cu 2%. În cazul CEZ Vânzare, prețul este stabilit de către ANRE, prin Hotărâre, care se publică pentru fiecare semestru.

Datorită apariției produselor similare pe piață, prețul de vânzare estimat se va reduce în faza de maturitate cu 1% față de faza de lansare. Conducerea întreprinderii își propune obținerea unei marje asupra prețului de vânzare de 10% în faza de lansare, 15% în faza de creștere și 20% în faza de maturitate. În faza de lansare, cheltuielile cu materiile prime sunt de 10 lei/bucată, cheltuielile cu manopera sunt de 4 lei/bucată, iar cheltuielile de publicitate sunt de 3 lei/bucată. În faza de creștere, cheltuielile cu materiile prime se majorează cu 3%, cheltuielile cu manopera se majorează cu 2%, iar cheltuielile de publicitate se reduc cu 5%. În faza de maturitate, cheltuielile cu materiile prime se majorează cu 4%, cheltuielile cu manopera se majorează cu 3%, iar cheltuielile de publicitate se reduc cu 15% față de faza de lansare. Cheltuielile indirecte de întreținere și funcționare fixe sunt de 80.000 lei, iar cele variabile sunt de 5 lei / /bucată.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.22.Metoda target costing

3.3. Modelele matematice de control a costurilor operaționale de furnizare a energiei electrice

Referindu-ne la modelele matematice de control al costurilor, putem afirma că acestea reprezintă un set fix de tehnici grafice deosebit de utile în rezolvarea provocărilor și diminuarea costurilor aferente. „Cele șapte instrumente vechi”, așa cum sunt cunoscute în practică sunt: histograma, diagrama cauză-efect, diagrama Pareto, diagrama de corelare, diagrama de control, stratificarea datelor și foaia de înregistrare.

Pentru ca cele șapte instrumente să fie utilizate în mod corespunzător, entitatea economică trebuie să se asigure că personalul angajat a luat la cunoștință despre beneficiile emergente din aplicarea corectă a tehnicilor.Astfel, deși inițial se vor înregistra anumite costuri cu training-ul și formarea salariaților, ulterior avantajele conferite sunt net superioare, contribuind la creșterea performanțelor entității.

1. Histograma este un instrument utilizat pentru analizarea și îmbunătățirea rezultatelor. Printre cele mai utilizate histograme în cadrul problematicii optimizării costului de energie fiind histograma de frecvență (figura 3.29, subcapitolul 3.4)

Astfel, pentru realizarea acestui instrument trebuie să avem în vedere:

colectarea costurilor privind energia;

identificarea intervalelor maxime () și minime () din multitudinea de costuri înregistrate, determinându-se amplitudinea împrăștierii acestora (R), conform relației:

calcularea numărului de intervale () din histogramă, ca fiind numărul natural cel mai apropiat de (unde reprezintă numărul total al costurilor înregistrate). Totodată, lățimea intervalului () se calculează după relația:

Clopotul lui Gauss, delimitează intervalul de toleranță admis. Astfel, dacă valorile costurilor privind calitatea se încadrează în limitele stabilite, atunci se consideră că nu s-au înregistrat abateri de la specificații, altfel trebuie realizată o analiză a elementelor care au condus la apariția abaterilor. Elementele exterioare intervalului de toleranță, devin componente ale costurilor suplimentare.

Practic, după realizarea histogramei se pot evidenția acele elemente asupra cărora trebuie intervenit în scopul obținerii unei îmbunătățiri pe termen lung și a optimizării costurilor implicite. Vizualizarea propriu-zisă a graficului, rezultat în urma colectării datelor, permite o identificare mult mai ușoară și o acuratețe în identificarea problemelor.

2. Diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa, denumită și „os de pește”) se folosește în vederea identificării cu ușurință a cauzelor majore care au condus la apariția unei probleme identificate.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.25.Diagrama cauză-efect pe modelul CEZ Vânzare, proiectul de recuperare creanțe

În cadrul Cez Vânzare, pe problema identificată, de rată redusă de colectare a creanțelor, s-a realizat diagrama Ishikawa pentru identificarea cauzelor. Prin utilizarea diagramei Ishikawa intercorelat cu utilizarea celorlalte instrumente ale contabilității de gestiune prezentate, metoda PDCA, metoda ABC și metoda Analiza Valorii și cu diagrama Pareto, s-au găsit soluții pentru creșterea ratei de încasare și diminuarea creanțelor.

Diagrama Pareto. În activitatea practică, se utilizează cu precădere această diagramă și reprezintă un instrument util în demersul privind optimizarea costurilor. Principiul Pareto se reduce la regula „80-20”. Astfel, prin analogie, 80% din costurile generate de creanțe neîncasate se datorează unui procent de 20% de clienți, mai exact clienții de tip A, rezultatți în urma aplicării metodei ABC de analiză..

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.26.Diagrama Pareto

4. Diagrama de corelare este o ilustrare a corelațiilor existente între două categorii de date, cum ar fi spre exemplu: numărul de sesizări primite și numărul de sesizări la care s-a răspuns la timp, conform procedurilor și reglementărilor .

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.27.Diagrama de corelare privind numărul de sesizări primite la care s-a răspuns

În funcție de tipul corelațiilor (pozitive sau negative, de intensitate puternică sau slabă, liniare sau neliniare) se poate stabili o corelație între cele două categorii de date. Așadar, dacă între variabilele studiate există o relație de inversă proporționalitate, atunci corelația este negativă, altfel corelația este pozitivă. Intensitatea corelației este dată de gradul de împrăștiere al punctelor, în sensul că dacă punctele prezintă un grad de împrăștiere mare, atunci corelația este slabă, iar în sens invers, corelația este puternică.

Dacă în schimb, gradul de împrăștiere este foarte mare, atunci nu există niciun fel de corelație între cele două categorii de date. În ceea ce privește liniaritatea sau neliniaritatea corelațiilor, de regulă corelațiile pozitive sunt implicit liniare, iar corelațiile neliniare sunt de fapt curbilinii, rezultate din dispersia datelor.

În vederea construirii diagramei de corelare, trebuie să se traseze punctele într-o manieră cât mai exactă. Apoi se stabilește punctul central, în jurul căruia se trasează două axe astfel încât să se realizeze o delimitare a zonelor în patru cadrane (numerotate 1, 2, 3 și 4). Ulterior se numără punctele din fiecare cadran însumând zonele: (1) cu (3) și (2) cu (4).Cele două sume se adună și ele, rezultând un total general al punctelor existente pe grafic. Stabilirea existenței corelației se realizează dacă cea mai mică suma dintre (1+3) și (2+4) este inferioară limitei stabilite, în sens invers corelația nu există.

Diagrama de control, este folosită pentru a determina dacă un proces este stabil în timp și are un comportament predictibil. De exemplu, în funcție de specificațiile clientului se stabilesc limitele de toleranță privind întreruperile neprogramate de energie electrică. De exemplu, clientul a semnat un contract în care permite un maxim de 2% întreruperi ale energiei electrice pe parcursul unei luni, iar agentul de vânzări trebuie să evalueze lunar modul de îndeplinire al contractului., care este scăpat de sub control. Va folosi diagrama de control ca și instrument.

Sursa: Figura a fost elaborată de autor, pe baza literaturii de specialitate,
în care:, , ; iar sunt constante
care depind de mărimea „n” a eșantionuluiales.

Tabelul 3.23.Determinarea limitelor de control

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.28.Diagrama de control

Metodologia de realizare a diagramei de control presupune parcurgerea unor etape: de colectare date, de determinare a mediei și a amplitudinii, de determinare a limitelor inferioare și superioare de control, de realizarea diagramei de control și de evaluare a abaterilor.

6. Stratificarea datelor este o metodă de control și verificare, a modului de colectare a datelor, primite pe mai multe canale de colectare. Metoda de stratificare a datelor și diagrama, ajută la verificarea calității și acurateții datelor.

7. Foaia de înregistrare este o formă structurată în care se realizează înscrierea componentelor de costuri. Modul de utilizare a acestui document este generală, fapt ce îi conferă posibilitatea de a fi ușor adaptabil pentru o varietate de scopuri privind analiza, îmbunătățirea și chiar și optimizarea costurilor.

Se utilizează atunci când datele privind costurile pot fi observate și colectate în mod repetat pe purtători de costuri sau pe locuri generatoare de cheltuieli.

În tabelul, de mai jos este reprezentat un exemplu privind modalitatea de realizare a foii de înregistrare aferent costului de achiziție al energiei de pe Piața pentru Ziua Următoare, pe intervale orare, în data de 29.04.2017. Colectând zilnic, astfel costurile pe tipuri de piețe și activități, acestea se pot utiliza ulterior, în realizarea mediilor.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.24.Foaie de înregistrare a costului cu achiziția de energie, site-ul, OPCOM, Piața Pentru Ziua Următoare

Modelele statistico-matematice de control al costurilor sunt create pentru a fi folosite în special în analiza datelor numerice, însă și-au demonstrat, utilitatea extraordinară, cu precădere în domeniul energiei. Pentru a mă face mai bine înțeleasă, am să prezint în următorul subcapitol, un studiu de caz realizat de NASA.

3.3.1. Studiu de caz realizat de către NASA privind managementul energiei în condiții de schimbare a climei și impactul asupra costurilor

Cererea de energie electrică depinde în mare măsură de vreme, iar pentru planificarea resurselor de utilități pe termen lung este vital să se înțeleagă variabilitatea naturală (la toate scările de timp), precum și efectele locale legate de schimbările climatice globale. NASA, a examinat tendințele locale de temperatură, consumul de energie și costurile de producere a energiei pentru orașul Orlando din Florida, din Statele Unite ale Americii, pentru a evalua relațiile dintre vreme și energie și a specula asupra cerințelor energetice viitoare, presupunând creșterea temperaturii, având în vedere previziunile climatice și conceptul de „încălzire globală”.

În acest studiu, NASA a plecat de la analiza temperaturilor, minime și maxime,pe perioada 1960 – 2004, luând în considerare o lună de iarnă, luna ianuarie și o lună de vară, luna iulie, din fiecare an analizat. Astfel, a putut determina trendul climei, pe bază de date măsurate, iar media temperaturilor calculată a rezultat în creștere, pe perioada analizată, după cum se poate observa în graficele de mai jos.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.29. Trendul climei pe perioada 2006 – 2055

Pentru a simula viitorul climat al orașului și pentru a estima consumul de energie în timpul verii și costul, echipa a folosit metoda Monte Carlo. Pe baza datelor din anii 1960-2005, s-au făcut proiecții ale temperaturilor zilnice maxime și minime pentru anul 2055, conform tabelului de mai jos:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 3.25.Temperaturi previzionate anul 2006 si 2055

Având în vedere temperaturile normale din iulie 2006 și proiecțiile pentru anul 2055, temperaturile pentru un ansamblu de 50 de veri (92 de zile fiecare) s-au generat pentru anul 2006 și pentru anul viitor, anul 2055, condițiile de climă. A fost utilizat un coeficient de autocorelare zilnic de 0,46 determinat prin analiza temperaturilor zilnice din iulie 1960 – 2005. Abaterea standard a temperaturilor medii lunare simulate pentru proiecțiile pentru anul 2055 a fost forțată să fie egală cu variația observată în perioada 1960-2005. Tendințele pot reflecta schimbările asociate cu încălzirea pe scară largă datorită gazelor cu efect de seră, precum și efectele locale datorate schimbării „utilizării pământului”.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.30. Tendințele consumului de energie infliuențate de proiecțiile privind trendul climei până în 2055

Histogramele din anii 2006 și 2055, prin metoda Monte Carlo simulează temperaturi zilnice maxime pe iulie. Temperatura medie se estimează că va crește cu 2,7 ° F, iar probabilitatea unor temperaturi foarte ridicate (> 100 ° F) crește substanțial, de la zero la aproape 4% din zile. În grade Celsius, temperatura minimă este de 33,6 C0, iar temperaturile maxime de 37,77 C0, previzionțndu-se ă creștere în grade Celsius de 1,51 C0.

Relația dintre sarcina energetică maximă zilnică și temperatura maximă se bazează pe datele de la furnizorul de energie, analizate pe aceeși perioadă istorică 1960-2005. Aceste relații, împreună cu cele similare pentru sarcini minime zilnice, au fost utilizate pentru determinarea încărcărilor maxime zilnice și a consumului zilnic de energie pentru toate simulările actuale și viitoare. Creșterea populației nu a fost luată în calcul, deși este evident că pentru consumul de energie și creșterea populației este un factor determinant. Pentru a determina această relație echipa a utilizat diagrama de corelare.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.31. Relația de corelare dintre sarcina energetică zilnică previzionată și datele de consum de energie pentru aceeși perioadă

Histogramele consumurilor maxime zilnice pentru climatele simulate din 2006 și 2055, arată că, sarcina maximă crește cu aproximativ 4% în această perioadă, în consecință și costul energiei electrice.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.32. Exemplu privind luarea unei decizii manageriale

Funcția marginală a costului de producție, împreună cu sarcinile de consum medii zilnice simulate, a fost utilizată pentru determinarea costurilor zilnice de producție a energiei (în dolari) pentru toate simulările. Costurile medii ($ per MWH) s-au estimat și calculat în funcție de curbele de sarcină (MW) pe baza datelor din 2005, primite de la furnizorul de energie.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 3.33. Funcția marginală a costului de producere a energiei și consumurile de energie medii zilnice simulate

Funcția marginală a costului de producție, împreună cu sarcinile de consum medii zilnice simulate, a fost utilizată pentru determinarea costurilor zilnice de producție a energiei (în dolari) pentru toate simulările. Costurile medii ($ per MWH) s-au estimat și calculat în funcție de curbele de sarcină (MW) pe baza datelor din 2005, primite de la furnizorul de energie. Astfel, se poate observa și concluziona că pe o structură similară de producere a energiei, respectiv o structură constantă a costurilor de producere, ar exista totuși o creștere a costurilor.

De aceea toate forumurile internaționale, europene și naționale militează pentru înlocuirea unităților de producere a energie cu combustibili fosili, în unități bazate pe resurse regenerabile.

3.4. Optimizarea prețurilor prin optimizarea costului cu achiziția de energie prin metode stochastice, probabilistice, statistice și de previziune.

3.4.1 Modelul Jump Difusion

3.4.2. Modelul Tresh Hold

3.4.3 Modelul Factor

ă irosești, să distrugi resursele naturale, să jupoi și sărăcești pământul în loc să-l folosești astfel încât să-i crești valoarea va rezulta în subminarea prosperității copiilor noștri, în loc de le lăsa o moștenire mărită și dezvoltată.”

Theodore Roosevelt (1858 – 1919)

Capitolul 4

MANAGEMENTUL SISTEMULUI INFORMAȚIONAL ÎN DOMENIUL ENERGIEI – INSTRUMENT INOVATIV DE OPTIMIZARE A COSTURILOR

Capitolul 4

MANAGEMENTUL SISTEMULUI INFORMAȚIONAL ÎN DOMENIUL ENERGIEI – INSTRUMENT INOVATIV DE OPTIMIZARE A COSTURILOR

Energia a devenit un factor strategic în politica globală, o componentă vitală și un factor de cost pentru dezvoltarea economică și progresul societății în ansamblu, generând o serie de preocupări majore la nivel mondial.

În situația limitării resurselor primare de energie, pentru a se atinge durabilitatea în acest domeniu este nevoie ca energia să se producă, să se furnizeze și să se consume într-un mod mai eficient decat până acum. Dacă nu sunt realizate schimbări în privința producerii, transportului și consumului energiei, omenirea s-ar putea confrunta cu o criză energetică majoră în următoarele decenii.

Dacă actualele legi și politici energetice rămân neschimbate de-a lungul perioadei până în 2035, cererea mondială de energie va crește cu aproape 50% comparativ cu anul 2007.

Ponderea cea mai mare în creșterea consumului de energie până în 2035 o vor avea țările din afara Organizației pentru Cooperare Economică și Dezvoltare (țări non-OECD), de 84%, comparativ cu doar 14% pentru țările OECD.

În ce privește producția de energie electrică, deși recesiunea economică, prin care s-a trecut, a încetinit rata de creștere a consumului mondial de energie electrică în 2008 și 2009, acesta este estimat să crească de la 18.800 TWh în 2007 la 35.200 TWh în 2035, respectiv cu 87%.

Se estimează o creștere continuă pentru producerea de energie electrică din energie nucleară și din surse de energie regenerabilă, prin susținerea acesteia din urmă cu stimulente guvernamentale și datorită creșterii prețurilor pentru combustibilii solizi și a introducerii costului emisiilor de CO2.

Creșterea securității alimentării cu energie la prețuri accesibile și abordarea schimbărilor climatice sunt două dintre preocupările și provocările majore ale societății actuale. Atât securitatea alimentării cu energie, cât și schimbările climatice, au implicații în politicile externe și de securitate, ale fiecărei țări.

Elementele de mai sus stau la baza reorientării politicii energetice a țărilor care sunt net importatoare de energie, în sensul creșterii eforturilor pentru îmbunătățirea eficienței energetice și utilizării surselor regenerabile, dar nu numai. Aici se poate încadra și România având în vedere că o pondere semnificativă a producerii de energie se bazează pe tehologii învechite și poluante.

Uniunea Europeană este în pragul unei perioade fără precedent pentru domeniul energetic. Efectele turbulențelor de pe piețele globale de energie au fost în mare măsură atenuate în ultimii ani, ca urmare a liberălizării, aprovizionarii și posibilităților adecvate de import.

Cu toate acestea se întrevăd schimbările dramatice. Prețurile energiei vor fi afectate de marea nevoie pentru investițiile din sectorul energetic, precum și de stabilirea prețului carbonului și a prețurilor internaționale mai mari la energie datorită creșterii cererii în țările emergente. Competitivitatea, securitatea aprovizionării și obiectivele legate de atenuarea schimbărilor climatice vor fi subminate cu excepția cazului în care rețelele electrice vor fi modernizate, instalațiile învechite vor fi înlocuite cu alternative competitive și mai curate iar energia va fi folosită mai eficient pe tot parcursul lanțului energetic.

Statele membre și industria au recunoscut amploarea provocărilor. Securitatea aprovizionării cu energie, o utilizare eficientă a resurselor, prețuri accesibile și soluții inovatoare sunt cruciale pentru creșterea noastra durabilă pe termen lung, pentru crearea de locuri de muncă și calitatea vieții în Uniunea Europeană.

Piața internă a energiei este încă fragmentată și nu a atins potențialul de transparență, accesibilitate și alegere.

Companiile au crescut dincolo de frontierele naționale, dar dezvoltarea lor este încă afectată de o serie de reguli și practici naționale diferite. Există încă multe bariere pentru o competiție deschisă și corectă.

În același timp, statele membre trebuie să elimine subvențiile din sectoarele cu impact negativ asupra mediului.

S-au depus eforturi foarte mari pentru atingerea țintei de 20% din consum asigurat din surse regenerabile, și este un drum lung și până la atingerea obiectivului stabilit pentru eficiență energetică.

România plătește momentan un preț redus la energie însă pe viitor acesta are șanse să crească semnificativ. Prețul redus vine în special din faptul că există un mix de energie cu prețuri medii de producere mici și foarte mici

O treime din energia produsă în România provine din hidrocentrale și are prețul cel mai scăzut de pe piață, 4% este energie nucleară, iar 63% este produsă din arderile de cărbune și gaz, ambele resurse provenite din producția proprie și foarte puțin din import.

În aceste condiții nu putem spune că prețul energiei românești este influențat în mod decisiv de fluctuațiile pieței de petrol și nici de creșterea prețului gazelor de import. România este unul dintre statele în care prețurile medii ale energiei electrice sunt aproape egale pentru ambele categorii de consumatori analizate ba chiar se vede o creștere minoră a tarifului pentru consumatorii industriali.

În momentul de față românii își pot alege în anumite condiții, un tarif reglementat de stat, unic în Uniunea Europeană, numit „tarif social" care are un cost minim. Practic furnizorul realizează o pierdere din start, cu un consumator care a ales acest tarif, energia pe care el o consumă datorită faptului că prețul plătit de consumator nu acoperă cheltuielile cu producerea energiei, cu transportul acesteia, cu distribuția ca să nu mai vorbim despre profitul furnizorului.

În majoritatea statelor Uniunii Europene, se merge pe principiul că dacă industria suportă mai ușor costurile cu energia atunci vor exista influențe benefice asupra vieții societății, de exemplu prețurile bunurilor produse vor fi mai mici. State precum Danemarca, Suedia sau Olanda practică tarife duble pentru consumatorii rezidentiali comparativ cu cei industriali.

În primul rând, lipsa investițiilor de până acum în infrastructura de producție reprezintă un motiv pentru care acum tarifele sunt mai scazute decat cele viitoare. În acest moment există centrale energetice care folosesc tehnologia de acum 30-40 de ani. Acestea vor trebui modernizate pentru a continua să producă și pentru a li se mări eficiența. În anul 2020, nu vor mai respecta normele de noxe, iar România nu pare pregătită, sa facă față situației, prin modernizarea acestor unități sau prin înlocuirea lor cu unități de producere din energie regenerabilă.

Doar dacă nu vor fi privatizate, statul român ar trebui să investească câteva milioane de euro în acestea. Sumele se vor regăsi în tarifele la energie plătite de consumatori. Reducerile de preț se vor vedea ulterior când cheltuielile cu investițiile vor fi amortizate. Italia, spre exemplu, a fost unul dintre statele care a făcut astfel de investiți în urmă cu peste 10 ani iar astăzi se poate observa o scădere a prețului energiei datorită creșterii eficienței de producție.

O componentă a tarifelor care și astăzi este responsabilă pentru costul crescut al energiei electrice este reprezentată de „pierderile de rețea". Acestea sunt de două feluri: tehnice și comerciale. Cele tehnice țin de configurația infrastructurii de transport iar cele comerciale sunt cauzate de furturile de curent.

Acest fenomen există și astăzi și contribuie într-o oarecare măsură și la prețul plătit momentan. Fenomenul pierderilor de energie cauzate de furturi reprezintă singurul factor care își va diminua importanța în ceea ce privește costurile ridicate ale energiei pe viitor deoarece este un fenomen în scadere. Există reglementări care prevăd ținte de reducere al acestui fenoment pentru distribuitorii de energie.

Costurile proprii ale fiecărei companii furnizoare și distribuitoare de energie electrică reprezintă de asemenea o componentă importantă a costurilor totale care trebuie recuperate prin prețuri la consumatorii finali.

Dacă actualele legi și politici energetice rămân neschimbate de-a lungul perioadei până în 2035, cererea mondială de energie va crește cu aproape 50% comparativ cu cererea din prezent, ceea ce înseamnă provocarea Sistemului Energetic Național de a găsi soluții de monitorizare, control și reducere a costurilor.

4.1. Managementul energiei – un proces continuu. De ce este necesar un sistem inoformațional de management al energiei și cum poate el conduce la reducerea costurilor.

Un Sistem informațional de gestionare a energiei (“Energy Management Information System”) furnizează informații relevante care fac vizibil la diferite niveluri ale unei organizații consumul de energie (performanța energetică), astfel permite persoanelor și departamentelor să planifice si să ia decizii eficiente pentru gestionarea costurilor cu energia. Aceasta poate duce la îmbunătățirea productivității prin monitorizarea continuă a performanței energetice, precum și posibilitățile de economisire, care, odată ce puse în aplicare, sunt susținute pe termen lung.

Informațiile de performanță generate de un Sistem Informațional de Management în domeniul energiei permit organizațiilor să ia măsuri care să creeze valoare financiară prin gestionarea și controlul de consumului de energie. Informațiile care conduc la performanță generate de un Sistem Informațional de Management permit organizațiilor să ia măsuri care să creeze valoare financiară prin gestionarea și controlul de consumului de energie. în cadrul unei organizații.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.1.Circuitul informației în cadrul Sistemului Informațional de Management al Energiei

Aceasta arată că un Sistem Informațional de Management în domeniul energiei, pentru a conduce la optimizare, necesită o comunicare, integrare și angajament de îmbunătățire continuă, în scopul de a avea ca rezultat o performanță optimizată.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.2.Fazele dezvoltării și implementării unui Sistem Informațional de Management al Energiei

Există trei faze pentru dezvoltarea unui Sistem informațional de gestionare a energiei: Audit, Plan de implementare și Implementare. În figura 4.2 sunt prezentate aceste faze. În acest scop este important să cunoaștem:

(A) Cum se efectuează un audit pentru implementarea unui Sistem informațional de gestionare a energiei

(B) Cum se pregăteste un plan de punere în aplicare a unui Sistem informațional de gestionare a energiei.

(C) Cum se implementează efectiv un Sistem informațional de gestionare a energiei.

Prin acest capitol mi-am propus să prezint un posibil „manual” destinat să sprijine industriile și furnizorii lor de servicii de energie, pentru a dezvolta și proiecta un Sistem informațional de gestionare a energiei atfel încât să crească probabilitatea de implementare cu succes a unui Sistem Informațional de management al energiei, care va fi un element important al managementului general de energie, prin impactul semnificativ în reducerea costurilor. Obiectivele formării, „manualului” sunt de a permite companiilor să efectueze audituri pentru implementarea unui Sistem Informațional de management al energiei și să pregătească planuri de punere în aplicare , cât și pentru a oferi companiilor instrumentele necesare pentru a pregăti un plan financiar pentru punerea în aplicare a unui Sistem Informațional de management al energiei,.

Publicul-țintă pentru acest „manual” sunt organizațiile economice industriale care au în vedere implementarea unui asfel de sistem sau care implementează deja părți ale unui Sistem Informațional de management al energiei.

PARTEA A (auditul) – are un caracter teoretic și prevede metodologia care urmează să fie utilizată de către consultanți externi sau ingineri „in-house” și consultanți pentru a face un audit pentru implementarea unui Sistem Informațional de management al energiei .Un audit ar trebui să furnizeze suficiente informații preliminare, valori de performanță caz de afaceri, pentru a permite unei societăți să decidă dacă este sau nu rentabil de a trece la faza de implementare a planului de implementare a unui Sistem Informațional de management al energiei.

PARTEA B (Plan de implementare) – este structurat ca un ghid de instruire pentru a ajuta companiile să implementeze un astel de siste,. Acesta oferă îndrumări, instrumente și suport pentru fiecare etapă de implementare a unui Sistem Informațional de management al energiei. Pentru furnizorii de servicii care pot fi contractați să efectueze un plan de implementare a unui Sistem Informațional de management al energiei, prin acest „manual” am încercat să ofer o metodologie structurată și instrumente pentru a sprijinii implementarea, precum și o formă consistentă de forme de raportare.

PARTEA C (Anexe) – include șabloane, ghiduri și foi de calcul, care să îl ajute pe utilizator cu activitatea de colectare de date și evaluare a companiei, să pregătească un concept și un design detaliat, precum și un plan financiar si de afacere pentru implementare, practic un audit pentru evaluarea oportunității implementării unui Sistem Informațional de management al energiei.

Ca și în cazul oricărui alt subiect, managementul energiei a dezvoltat propriul său limbaj. Pentru cititorii noi ai acestui subiect, următorul text reprezintă o listă de definiții:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 4.1.Glosar de termeni și definiții

Un Sistem Informațional de Management al Energiei, „SIME” oferă informații relevante, care face ca performanța energetică să devină vizibilă, astfel încât persoanele cheie și departamentele din cadrul unei organizații economice să poată lua măsuri eficiente pentru a crea valoare financiară pentru organizație.

În practică, acest lucru înseamnă că un SIME trebuie:

Să adune informații cu privire la consumul de energie;

Să adune informații cu privire la rezultatele utile derivate din consumul de energie (de exemplu, producție, încălzire, iluminat);

Să adune informații cu privire la orice alți factori care pot influența consumul de energie (de exemplu, factorii de mediu, cum ar fi temperatura ambiantă și umiditatea relativă, sau factori de exploatare cum ar fi gradul de ocupare al construcție, dimensiuni de ambalare, etc.);

Conține proceduri de analiză pentru a permite o comparație între consumul de energie și factorii de consum;

Contruiește și emite rapoarte de performanță energetică.

Cu sisteme eficiente de management existente, aceste rapoarte de performanță pot:

Să acționeze ca un stimul pentru investigarea și identificarea cauzelor performanțelor slabe sau bune.

Să promoveze cele mai bune practici operaționale prin eliminarea cauzelor performanțelor slabe și promovarea activităților care conduc la performanțe bune;

Să ofere justificări pentru proiectele de economisire a energiei prin evidențierea costurilor de energie curente neperformanțe și oferind un nivel de bază în raport cu care proiectele de economii pot fi comparate;

Să demonstreze succesul sau beneficiile proiectelor care au fost puse în aplicare.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.3.Obieectivele unui Sistem Informațional de Management al Energiei

Pentru a obține rezultatele prezentate în figura 4.3, un SIME include în general următoarele componente principale:

Centrele de cont de energie, pentru a gestiona sistemele de performanță energetică (de exemplu, poat fi linii de proces, operații unitare, cum ar fi cuptoare, uscătoare sau componente, cum ar fi compresoare de aer sau cazane).

Contoare de energie și senzori pentru factorii cheie de mediu care influențează performanța energetică la care operatorii nu au nici un control (de exemplu, temperatura, umiditatea relativă);

Producția echipamentelor de contorizare și senzori pentru factorii de funcționare;

Sisteme de captare a datelor și creare a datelor istorice pentru stocare;

Analiza datelor și a sistemelor de raportare. Un SIME nu există în mod izolat, ci face parte din sistemul de management al energiei unei organizații. Orice SIME trebuie să fie adecvat să servească scopului organizației, adică să îndeplinească cerințele atribuite SIME de organizație și să fie adecvat situației actuale, să anticipeze dezvoltarea sistemului de management energetic al organizației în anasamblul său. Acest lucru înseamnă că evaluatorii nu pot pur și simplu sa se limitează la componentele tehnice ale SIME (Figura 4.4) în timpul auditului, dar trebuie să abordeze, de asemenea și interacțiunea dintre SIME și Sistemul de Management al Energiei, ISO 50001.

Deși un SIME funcționează, de obicei, la nivel de locație, în practică, poate fi pus în aplicare la mai multe niveluri:

Limitat la o zona de utilizare a energiei – acest lucru poate fi un bun punct de plecare pentru acele organizații familiarizate cu tehnica;

Echipamentele sau procesele – de exemplu, SIME poate fi folosit pentru a controla concumul energiei la compresoarele de aer comparând aerul comprimat generat cu energia electrică utilizată în generarea aerului comprimat cu consumul generat în timpul producției.

SIME poate fi utilizat la nivel de departament, de centru de cost, de centru de cont energetic, de zonă extinsă sau la nivel corporativ prin integrarea performanței de raportare de la mai multe locații într-o privire de ansamblu a performanței consumului de energie la nivel de corporație.

Potențialul de economisire care poate fi atribuit punerii în aplicare a unui SIME depinde de un număr diferiți de factori:

Tipul de proces care functioneaza in locatie;

Maturitatea organizației în ceea ce privește sistemele și procedurile sale de gestionare a energiei;

Capacitățile și motivarea personalului operațional. Există mai multe tipuri de instrumente de autoevaluare disponibile on-line pentru a ajuta la evaluarea acestei capacități.

Dintre cele trei, factorul uman este cel mai important. Ca urmare, poate fi dificil să se definească în avans economiile asociate cu punerea în aplicare a unui SIME.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.4.Componentele tehnice ale unui Sistem Informațional de Management al Energiei

Este util în această etapă să se clarifice modul în care implementarea unui SIME poate duce la economii.

Există un număr de beneficii recunoscute ale unui SIME:

Variabilitatea operațională redusă și încorporarea celor mai bune practici operaționale. Acest lucru este determinat de capacitatea unui operator de a recunoaște când procesul funcționează bine sau prost. Economiile sunt realizate prin eliminarea cauzelor de slabă performanță și promovarea activităților care duc la bună performanță.

investigație asupra cauzelor unei performanțe slabe și identificarea unei masuri de conservare a energiei. Idei pentru măsuri de conservare a energiei pot fi dezvoltate ca parte a procesului de înțelegerea cauzelor slabei performanței.

Analiza comparativă a proceselor similare în cadrul organizațiilor sau prin „benchmarking”, cu alte organizații similare. De ce aceleași procese de producție au diferite caracteristici de performanță energetică la diferite locatii?

La nivel strategic, punerea în aplicare a unui SIME și gestionarea energiei poate, de asemenea, ajuta la reducerea factorilor de risc ai afacerii, cu care se confruntă o organizație ca urmare a fluctuațiilor prețurilor la energie. Prin reducerea atât a totalului de variabilitate operațională și încurajarea investițiilor în măsuri de conservare a energiei, performanța energetică devine mai previzibilă. Cu un consum de energie previzibil organizația este mai în măsură să negocieze contracte de furnizare de energie mai avantajoase și poate estima cu acuratețe costurile de energie.

Prin plasarea unui SIME într-un context al unui program de management al energiei de îmbunătățire continuă, ca unul dintre obiectivele sale, acesta poate duce, de asemenea, la îmbunătățirea productivității prin eliminarea progresivă a pierderilor (Figura 4.5). Cu ajutorul informațiilor dobândite despre comportamentele care duc la reducerea consumului de energie, cele mai bune practici sunt rapid identificate și vechile modalități de lucru mai puțin eficiente sunt contestate. Monitorizarea continuă a performanței înseamnă de asemenea, că atunci când oportunitățile de economii sunt puse în aplicare acestea sunt susținute pe termen lung, iar abaterile de la cea mai bună performanță poate fi rapid recunoscută și corectată.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.5.Componentele tehnice ale unui Sistem Informațional de Management al Energiei

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Standarde de calitate prinvind managementul energiei. Standardul ISO 500001:2011

Standardul ISO 50001:2011, privind Sistemul de management al energiei, lansat de către Organizația Internațională de Srandardizare, specifică cerințele pentru stabilirea, implementarea, menținerea și îmbunătățirea unui sistem de gestionare a energiei, al cărui scop este de a permite unei organizații să urmeze o abordare sistematică în vederea îmbunătățirii continue a performanței energetice, inclusiv a eficienței energetice, a consumului de energie și a consumului. De asemenea, specifică cerințele aplicabile consumului de energie, inclusiv măsurarea, documentarea și raportarea, practicile de proiectare și achiziții pentru echipamente, sisteme, procese și personal, care contribuie la performanța energetică.

Se aplică tuturor variabilelor care afectează performanța energetică, care pot fi monitorizate și influențate de organizație, însă nu prevede criterii specifice de performanță în ceea ce privește energia și a fost conceput pentru a fi utilizat independent, dar poate fi aliniat sau integrat cu alte sisteme de management.

Standardul este aplicabil oricărei organizații care dorește să se asigure că este conformă cu politica sa energetică declarată și dorește să demonstreze acest lucru altora, această conformitate fiind confirmată fie prin autoevaluare și prin autodeclararea conformității, fie prin certificarea Sistemului de management al energiei de către o organizație externă.

Stabilirea unei echipe de energie, este prima și o etapă importantă în managementul energiei și inițiativei de implementare a Standardului ISO 500001. Echipa de energie stabilită, în cadrul organizației, este responsabilă pentru planificarea, implementarea, monitorizarea, precum si pentru evaluarea programului de management a energiei. Sarcinile echipei includ, de asemenea, oferirea de servicii de instruire și comunicarea rezultatelor. O singură persoană nu poate face totul. Activitatea de gestionare a energiei este o activitate de cooperare care implică o echipă și de obicei, multiple subechipe.

Conducerea de nivel superior trebuie să perceapă managementul energiei ca parte a activității de bază a organizației.

Un aspect important este să se asigure că echipa este multidisciplinară. Unele organizații internaționale au mai multe niveluri de echipe de energie, care formează o rețea. O organizație mică poate avea doar câțiva reprezentanți cheie.

Cele mai multe îmbunătățiri energetice sunt puse în aplicare la nivelul echipamentelor. Se impune ca la nivelul instalațiilor și echipamentelor să se facă aprovizionări în acord cu programul de management energetic al organizației. Formarea unei echipe energetice pentru fiecare echipament reprezintă un mecanism de a implica oamenii și este esențială, deoarece practicile de lucru de zi cu zi în instalații au o mare influență asupra eficienței energetice.

Este bine să se ia în considerare partenerii, asociații, clienții, furnizorii și prestatorii de servicii în programul de gestionare a energiei. Furnizorii de servicii care reduc costurile lor proprii de energie ar putea folosi aceste economii practicând prețuri mai mici. Acești furnizori pot contribui, de asemenea, la îmbunătătirea programului organizatiei de gestionare a energiei prin oferirea de sfaturi privind achiziționarea de echipamente eficiente energetic. În același timp, ajutând clienții să reducă costurile de energie ar putea oferi la randul lor un produs/serviciu cu preț mai bun, ceea ce ar ajuta la păstrarea lor în calitate de cumpărători ai produselor noastre.

Echipa de energie și de experți tehnici trebuie să efectueze evaluări la toate instalațiile, echipamentele prin vizite în teren pentru a găsi oportunități de economisire a energiei. În timpul evaluărilor, membrii echipei de energie pot vedea cele mai bune practici existente și pot identifica nevoile de noi tehnologii. După o evaluare de aproximativ o săptămână, dacă vorbim de o organizatie mare, cu multe puncte de lucru, membrii echipei scriu un raport amănunțit, care se poate da spre consultare tuturor părților interesate menționate mai sus.

Finanțarea este un factor determinant pentru implementarea cu succes a programului de management al energiei. Unele organizații stabilesc un procent din bugetele lor operaționale pentru proiectele de implementare a ISO 500001. Provocarea este de a obține proiecte de energie încorporate în ciclul de buget anual, ca un element distict.

Experiența unor organizații cu programe de energie de succes implementate arată că planificarea atentă și eficientă mobilizează și creează un impuls pentru echipa de energie la lansarea programului. Un program de succes implică înainte de orice o lansare oficială, directorul de energie trebuie să pregătească o informare cu privire la beneficiile privind eficiența energetică, abordarea propusă și o listă de potențiali membri ai echipei de energie, în cadrul unui eveniment formal, prin care conducerea anunță formarea rețelei de echipe de energie și prezentarea directorului de energie, ajută la crearea de credibilitate pentru programul de energie. Cu această ocazie, se poate comunica strategia energetică și obiectivele acesteia. Pentru a sublinia importanța gestionării eficace și eficiente a energiei, se poate prezenta experiența unor organizații care au implementat Sistemul de management al energiei și rezultatele pozitive obținute. Două componente sunt esențiale pentru programul de gestionare a energiei: mecanismele pentru urmărirea și comunicarea progreselor înregistrate și instrumentele informale și formale pentru transferul de informații către manageri și lucrători.

Sistemul de management care urmărește performanța energetică, punerea în aplicare a celor mai bune practici, precum și progresele înregistrate față de obiective, sunt instrumente eficiente de evaluare a progreselor și comunicare a succeselor. Un al doilea element, important este menținerea unui sistem de management de cele mai bune practici privind baza de date. Acest instrument poate varia de la o bază de date pe intranetul organizației sau foi de calcul furnizate numai managerilor și inginerilor.

Cele mai uzuale instrumente pentru sensibilizarea personalului și creșterea gradului de conștientizare privind eficiența energetică, la indemâna tuturor, sunt: afișe, site-uri, intranet, sondaje, concursuri.

Posterele informative atractive și site-uri pe intranet mențin programul de energie viu în fața ochilor anjajaților, realizând în același timp educarea acestora. Se pot efectua unele studii sau sondaje adresate tuturor angajaților sau unui eșantion de angajați pentru a-i sensibiliza cu privire la eficiența energetică.

Investiția în formarea care promovează dezvoltarea angajaților ajută la a asigura succesul programului de energie prin dezvoltarea capacității organizaționale globale. Angajații implicați sunt mult mai motivați să contribuie cu idei, să opereze echipamentele în mod corect și să urmeze procedurile în această nouă initiative.

Instruirile formale pot fi directionate pentru a aborda chestiuni specifice de gestionare a energiei si transferului de competente si, de asemenea, pot fi folosite ca o oportunitate de a aduna feedback-ul.De modul de instruire care promovează dezvoltarea profesională a membrilor decisivi ai echipei de energie depinde succesul programului organizației.

Este bine să se ia în considerare și să se includă în procesul de instruire specifică persoanele care deservesc sistemele HVAC (HVAC – heat, ventilation, air conditioning) și de aer comprimat, pentru a deveni experți tehnici în astfel de echipamente care afectează considerabil consumul de energie.

Menținerea programului de management al energiei în viață și mereu în stare actualizată, este probabil, cea mai mare provocare. Susținerea programului necesită asigurarea că managerii și angajații sunt conștienți de rezultate.

Este necesară menținerea motivației personalului, de exemplu, prin oferirea de recunoaștere și recompense, pentru a-și îmbunătăți continuu performanța.

Eficiența energetică trebuie să devină o parte a culturii organizației, integrată în sistemele sale de management, astfel încât programul de energie să fie stabil, puternic, nu doar un flash, vulnerabil la orice nevoie de reducere a costurilor.

4.3 Implementarea unui Sistem de Management Informațional în domeniul energiei, instrument inovativ de reducere a costurilor clienților furnizorilor de energie

După formarea echipei interne, Evaluarea în vederea implementării unui SIME este considerată o a doua etapă în planificarea unui sistem informatic de management al energiei.

Spre deosebire de auditurile financiare, care necesită un auditor extern, organizațiile ce au in vedere un audit SIME au decizia preliminară dacă să întreprindă activitatea cu fortele proprii sau să angajeze un auditor extern, sau să utilizeze o abordare hibridă în care munca este împărțită între o echipă internă și un consilier sau mai multi consilieri externi.

Abordarea hibridă probabil produce cele mai bune rezultate; combină atât cunoștințe și experiență internă a procesului în sine cu expertiza externa a unui auditor SIME.

Așteptarea este ca în cadrul acestui audit să fie identificate

costurile aproximative pentru fiecare acțiune si va fi dezvoltat un plan financiar și elaborate rapoarte, care să cuprindă inclusiv toate recomandările pentru a fi în măsură să analizeze beneficiile și să stabilească dacă există posibilități pentru îmbunătățirea situației financiare odată cu punerea în aplicare a SIME.

Următorul pas va fi ca acest raport realizat de către echipa de audit extern împreună cu echipa creată intern să fie înaintat factorilor de decizie din cadrul organizației. În cazul în care auditul are succes, acesta va fi urmat de pregătirea planului de implementare.

Activitățile auditorului înainte de auditul pentru evaluarea oportunității implementării unui SIME, echipa internă cu echipa auditorului extern se va asigura că timpul petrecut în locație nu este irosit, prin pregătirea unui plan de evaluare și aplicarea sintagmei „punct ochit, punct lovit”;

Instrucțiunile privind modul de efectuare al unui audit se referă la:

Scopul SIME;

Sisteme și proceduri de management ;

Definirea centrelor de cont de energie;

Contorizarea și achiziția datelor;

Analiza datelor și raportare.

Analiza financiară și planul de afaceri trebuie să ofere îndrumări cu privire la modul de a valorifica principalele constatări ale auditului SIME și de a face o propunere cu aceste constatări conducerii superioare în cadrul unui raport de audit detaliat. Raportul trebuie să se refere la:

Identificarea recomandărilor;

Estimarea costurilor și economiile rezultate in urma punerii în aplicare SIME;

Raportarea și prezentararii planului de afacerii și elaborarea raportului de audit al SIME.

În tabelul de mai jos prezint un sumar al sarcinilor propuse spre a fi incluse în domeniul de aplicare al unui audit SIME.

În cele din urmă este alegerea organizației în a decide care sarcini sunt cel mai bine păstrate în cadrul societatii și care ar trebui să fie externalizate.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 4.1.Sarcinile echipei de audit energetic

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.5.Pașii de urmat pentru realizarea unui audit în vederea implementării unui Sistem Informațional de Management al Energiei

Primul pas într-un audit SIME este de a defini scopul implementării unui SIME în organizatia clientului. Discuțiile cu persoanele cheie în cadrul organizației ar trebui să includă identificarea celor care sunt responsabil pentru gestionarea energiei și celor care sunt împuterniciti să ia decizii care au un impact asupra performanței energetice. Auditorul trebuie să cunoasca faptul că înainte de audit, echipa de management și alte părți interesate din partea clientului pot avea doar o înțelegere limitată a ceea ce este un SIME. Procesul pe care auditorul il folosește pentru a defini scopul auditului poate reprezenta un pas important în creșterea gradului de conștientizare și înțelegere cu privire la beneficiile SIME pentru ei.

Una dintre tehnicile pentru definirea scopului unui SIME este extras din "metodologii ușoare de sisteme ", bazate pe „gândirea sistemică”, dezvoltat de Peter Checkland, profesor emerit la Universitatea Lancaster și alții, metodologii utilizate în proiectarea și implementarea sistemelor informatice în structura organizațiilor.

Tehnica începe cu auditorul și echipa de management actuală care dezvoltă ceea ce se numește o "definiție de bază" pentru SIME. Definițiile de bază iau forma de:

Un sistem „Q", care setează un scop „P", în scopul de a realiza „R",

Unde:

„P” = scopul unei SIME, adică descris prin întrebarea "Ce?" Ce dorește organizația să obtina de la SIME ?

„Q” = Calificarile? Cel mai bine descris prin întrebarea "Cum" – Cum poate SIME să realizeze obiectivele și care sunt limitările privind funcționarea SIME?

„R” = rezultatele, cel mai bine descris de întrebarea "De ce?" – De ce este această organizație interesată în implementarea SIME și ce rezultate se așteaptă?

Diferite persoane din cadrul organizației vor avea perspective diferite asupra P, Q și R. Următoarele sunt exemple ale modului în care diferite funcții de răspundere în cadrul unei organizații pot exprima diferite definiții de bază pentru SIME:

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.5.Definiții ale Sistemului Informațional de Management al Energiei

În timp ce nici una dintre definițiile posibile, prezentate în figura 4.5, nu sunt exemple contradictorii, fiecare exprimă ceva diferit despre rezultatele preconizate ale SIME și prin urmare, proiectarea generală a sistemului, în faza de plan poate starta diferit în funcție de prioritățile declarate ale organizației.

Cel mai bine este să se încerce dezvoltarea unei definiții de bază,

comune, împreună cu toată echipa de conducere.

Înțelegerea sistemelor și procedurilor actuale de gestionare oferă contextul unui SIME. În această etapă, sistemele și procedurile de management sunt evaluate pentru a se asigura dacă clientul are elemente de organizare, în loc de a interpreta informațiile obținute din analiza datelor și raportare în acțiune corectivă. În cazul în care clientul are deja un sistem de gestionare a utenergiei existent, aceasta înseamnă evaluarea sistemului din perspectiva unui SIME si încorporarea acestuia în SIME. În cazul în care clientul nu are în prezent un sistem dedicat de management al energiei sau utilitatilor, acest lucru înseamnă revizuirea sistemelor de management pentru producție, mediu sau de îmbunătățire a calității și identificarea modului de gestionare a energiei.

Pentru evaluare se folosesc fișe de înregistrare a datelor și de clasificare a lor, practice pentru evaluare, pe baza cărora se captează date și se creează diagrame plăcintă, pentru a compara scorurile obținute cu idealul.

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 4.2.Sarcinile echipei de audit energetic

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 4.3.Sarcinile echipei de audit energetic

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 4.4.Sarcinile echipei de audit energetic

După evaluarea organizației, urmează definirea centrelor de cost energetice, care este absolut fundamentală pentru implementarea SIME și pentru rezultatele implementării SIME.

Centrele de cost energetice reprezintă componentele unui SIME, reprezentând nivelulurile din cadrul organizației în care se administrează performanța energetică. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să poată măsura toate fluxurile de energie la nivelul fiecărui centru de cost de energie, la nivel de fiecare locație, să identifice factorii care influențează performanța energetică și să atribuie responsabilitate unei singure persoane în cadrul managementului pentru aceste costuri. Definirea centrelor de cost energetice pe fiecare locație a organizației este una dintre cele mai importante acțiuni ale auditorului SIME.

Centrele de cost energetice trebuie să fie la niveluri logice, iar cu ajutorul lor să se utilizeze rațional resursele energetice. Acestea ar trebui să reflecte, de asemenea, structurile organizaționale și responsabilitățile din cadrul organizației clientului. Nu există o definiție precisă a ceea ce înseamnă un centru de cost energetic; Acesta este determinat de tipul procesului de producție, de dimensiunea fluxurilor energetice și de împărțirea responsabilității în cadrul organizației, însă cunoaștem că Centru de cost energetic înseamnă practic un element unde se consumă energie.

Centrele de cost energetice pot fi un element individual de echipament de procesare, o zonă de producție sau un proces sau o întregă linie de producție.

Singurele cerințe pentru Centrele de cost energetice sunt:

Să se poată stabili „drivere”, factori asociați determinanți, care să poată fi măsurați și să li se asocieze;

Să aibă o variabilă de producere identificabilă;

Să se poată stabili proprietatea asupra centrului de cost energetic;

Responsabilitatea privind centrul de cost energetic, să poată fi atribuită;

Valoarea centrelor de cost de energie, curente, se potrivește structurilor existente ale companiei, iar reducerea costurilor justifică costurile măsurării energiei, economiile de costuri, analizate pe aceleași centre de cost de energie, fiind ținta finală.

Există în mod efectiv patru etape pentru definirea centrelor de cost de energie:

Etapa 1 – Cartografierea Contului cetrului de cost de energie în procesul de producție;

Etapa 2 – Alinierea Centrului de cost de energie la responsabilitățile organizațională;

Etapa 3 – Verificarea faptului că toate centrele de cost de energie definite pot fi măsurate individual, având în vedere constrângerile sistemelor de distribuție și măsurare;

Etapa 4 – Verificarea și asigurarea faptului că rezultele măsurării, evaluării, centrelor de cost de energie, sunt justificabile, având în vedere economiile preconizate.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.6.Definirea centrelor de cost energetice

Următoarea etapă este de măsurare și captare a a datelor cu ajutorul sistemului informatic de gestionare a energiei care furnizează date brute pentru analiză și se referă la contoarele de energie și alți senzori de proces, precum și sistemele de captare a datelor . Pentru evaluare, se pot folosi, orientativ, fișele de înregistrare din tabelele de mai jos:

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 4.5.Sarcinile echipei de audit energetic

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 4.6.Sarcinile echipei de audit energetic

Sursa: Tabelul a fost elaborat de autor

Tabelul 4.1.Sarcinile echipei de audit energetic

Pasul următor în cadrul unui SIME este de a analiza datele culese corelarea lor cu obiectivele organizației, pentru a le utiliza la final în dezvoltarea analizei cost – beneficiu, din planul de afaceri. Planul de afaceri este dezvoltat prin identificarea unor modificări de realizat, pentru reducerea costurilor.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.7.Procesul de evaluare a oportunității implementării Sistemului Informațional de Management al Energiei

Recomandările trebuie să fie încadrate în obiectivele și aspirațiile generale ale organizatiei clientului și să fie în concordanță cu importanța costurilor de energie (de utilități). Planul de implementare pentru un SIME de 200 000 de euro va fi inacceptabil pentru o organizație a cărei cheltuială de energie este 500 000 euro pe an.

Prin colectarea de informații despre client și folosind șabloanele de evaluare evaluatorul ar trebui să poată să catalogheze clientul în funcție de multiple criterii și să ajungă la un nivel cantitativ și calitativ de evaluare a profilului organizației clientului, în ceea ce privește actualul SIME și programul de management al energiei. Acest lucru va oferi baza pentru elaborarea recomandărilor corespunzătoare pentru reducerea costurilor de energie.

4.4 Cercetare și studii de caz privind aplicabilitatea modelului

Există patru etape principale în elaborarea recomandărilor, care sunt detaliate în urmatoarele secțiuni:

Etapa 1 – Generarea definiției funcționale a SIME – aceasta ar trebui să explice organizației ce SIME va face și cum o va face.

Etapa 2 – Identificarea modificărilor recomandate necesare – acestea vor fi acțiunile concrete pe care organizația ar trebui să le facă și se pot concretiza în:

Modificări ale sistemelor de contorizare;

Modificări ale sistemelor de achizitie și stocare a datelor;

Modificări ale sistemelor de analiză și raportare a datelor;

Acțiuni în ceea ce privește sistemele și procedurile de gestionare; și

Acțiuni în ceea ce privește formarea, conștientizarea și comunicarea.

Etapa 3 – Prioritizarea modificărilor recomandate și furnizarea estimărilor costurilor, dacă este cazul.

Etapa 4 – Calculul și prezentarea economiilor din SIME

Pentru a generara definiția celui mai adecvat SIME pentru o organizație trebuie luați în considerare de o serie de factori-cheie:

Dimensiunea și amploarea organizației;

Scopul definit al SIME; și

Bugetul disponibil pentru implementare.

Este posibil să se definească cinci niveluri ale unui SIME, incepand cu sistemul bazat pe foaia de calcul la nivelul 1 cel mai de bază, pana la un sistem de achizitie și analiză a datelor în timp real (integrat in sistemul de control al site-ului) la Nivelul 5 cel mai inalt.

În generarea unei definiții funcționale pentru SIME, consultantul poate face referire la diferite niveluri pentru a identifica și a comunica care ar fi nivelul cel mai adecvat al sistemului pentru organizație. Ca și în cazul oricărei clasificări, nivelele nu sunt fixe și sistemele care le impart caracteristicile a două niveluri sunt la fel de acceptabile.

Definiția funcțională ar trebui să se bazeze pe definiția scopului SIME care a fost convenit și ar trebui să fie utilizat atât pentru a comunica ceea ce SIME ar "arata" pentru site și pentru a oferi un cadru de recomandări pentru schimbare.

Principalele rezultate ale unui SIME ar trebui să includă:

Detectarea precoce a performanței slabe;

Sprijin pentru luarea deciziilor;

Raportarea eficientă a performanței;

Auditarea operațiunilor istorice;

Identificarea și justificarea proiectelor energetice;

Dovada succesului;

Sprijin pentru bugetarea energiei și contabilitatea de gestiune; și

Furnizarea de date energetice către alte sisteme.

Pentru o organizație mică, toate aceste rezultate pot fi ușor realizate printr-un sistem de nivel 1. La celălalt capăt al spectrului, dacă sunteți responsabil pentru gestionarea energiei de peste un milion de dolari a unei instalații de producție sau a instalațiilor cu peste 100 de contoare de energie pe unitate și capturarea datelor la interval de 15 minute, o foaie de calcul nu ar fi suficient de puternică pentru a vă satisface nevoile, ca și instrument, ar trebui căutate alte sisteme.

Un alt factor de luat în considerare la generarea specificațiilor funcționale (și într-o măsură mai mică când aveti în vedere scopul general al SIME) este bugetul disponibil pentru acțiune. Costul total al unui SIME va depinde foarte mult de:

Nivelul sistemelor de contorizare și de captare a datelor de care dispune organizația de la început;

Dacă există o infrastructură de rețea pentru a transfera datele de la contoare la baza de date ce conține istoricul date;

Dacă sistemul are un singur centru energetic sau este un sistem de întreprindere care gestionează mai multe centre energetice.

Organizația clientului va trebui să investească capital și, uneori, mai important, timp managementului și alte resurse de personal pentru a obține beneficii maxime. La elaborarea specificațiilor funcționale, consultantul trebuie să se asigure că sistemul propus se încadrează în capacitatea de bugetare a organizatiei clientului, având în vedere si nivelul așteptat al beneficiilor pentru organizație din implementarea SIME.

Pe baza principalelor lipsuri identificate prin auditul SIME și prin definiția funcțională a sistemului, consultantul trebuie să identifice principalele recomandări pentru schimbare, utilizând următoarele rubrici:

Contorizarea – Care sunt centrele energetice identificate pentru locație? Ce contoare suplimentare sunt necesare? Se poate măsura consumul de energie pentru fiecare centru energetic? Care sunt dimensiunile aproximative ale fluxului de contoare și care sunt dimensionările așteptate ale contoarelor de energie electrică? Pentru contoare, ce nivel de detaliere a datelor este necesar pentru măsurarea primară?

Captura de date – Cum vor fi transferate datele de la contoare la baza de date ce contine istoricul de date? Este necsară o nou infrastructura de rețea?

Analiza datelor – Care sunt cerințele de analiză a datelor pentru SIME? Cât de frecvent ar trebui sa aibe loc analiza?

Raportarea – Ce rapoarte sunt necesare? Care este publicul țintă pentru rapoarte și care sunt cerințele lor specifice de informare? Cum se livrează rapoartele părților cheie interesate – pe bază de "push" sau "pull"?

Sisteme de management – Ce modificări ale sistemelor de management sunt necesare pentru a permite organizației să exploateze informațiile furnizate de un SIME?

Instruire, conștientizare și comunicare – ce program de dezvoltare a managementului și angajaților sunt necesare pentru ca organizația să opereze un SIME?

În cadrul unui audit energetic convențional, se așteaptă ca auditorul să identifice atât costurile, cât și beneficiile la un nivel recomandat, acest lucru nu este cazul unui SIME. Costurile aproximative ale fiecărei acțiuni trebuie să fie identificate, dar cu toate acestea, beneficiile pentru implementarea SIME ar trebui estimate să includă toate recomandările.

Auditul SIME este prima etapă într-un program de activități care conduce la implementarea SIME. În cazul în care auditul va fi facut cu sucses acesta trebuie urmat de pregătirea planului de implementare. Aceasta înseamnă că în etapa de audit, nu este de așteptat o proiectare detaliată a SIME, deoarece acest lucru ar decurge în mod n atural la implementarea SIME în etapa de planificare.

Nivelul de detaliere necesar în recomandări ar trebui să fie suficient pentru:

Comunicarea conceptului de SIME către organizația clientului;

Identificarea acțiunilor necesare pentru a face diferența dintre statutul actual al SIME la client si nivelul adecvat al SIME pentru acestea;

Estimarea costurilor necesar a fi bugetate pentru program;

Identificarea condițiilor prealabile asociate cu fiecare recomandare (care sunt elementele de bază pentru cerințe ca recomandarea să fie pusă în aplicare?).

În Statele Unite ale Americii, există „Mass Save”, o organizație care s-a format ca o inițiativă sponsorizată de furnizorii de gaze și electricitate din Massachusetts și furnizorii de servicii de eficiență energetică, inclusiv Berkshire Gas, Cape Light Compact, Columbia Gas din Massachusetts, National Grid, New England Gas Company, NSTAR, Unitil și Western Massachusetts Electric Company. Sponsorii „Mass Save” lucrează îndeaproape cu Departamentul de resurse energetice din Massachusetts pentru a oferi o gamă largă de servicii, stimulente, instruiri și informații care promovează eficiența energetică și care ajută locuitorii și întreprinderile să gestioneze consumul de energie și costurile aferente.

Fie că este vorba despre construirea unei noi unități de producție, modernizare de echipamente vechi, ineficiente sau gestionarea unei proprietăți care necesită îmbunătățiri energetice, programul „Mass Save” vă poate ajuta să identificați îmbunătățiri eficiente din punct de vedere al eficienței energetice, să oferiți asistență tehnică și să oferiți stimulente financiare suplimentare. Dobânzi fără împrumut pentru a ajuta la kick-start-ul companiei următorului proiect mare.

Ca principal furnizor mondial de lentile de ochelari, Gentex Optics (o divizie a Essilor), numărul unu prioritate a fost întotdeauna clientul. Ei au fost ocupati sa imbunatateasca modul in care oamenii vad lumea de peste 160 de ani. Și iubesc ceea ce fac. La Essilor, acestea sunt dedicate intens cercetării și inovării. Ei se străduiesc să creeze cele mai frumoase, confortabile și durabile modele de lentile corective din lume. Cu tradiția lor de excelență și avansare tehnologică în domeniul optic și cu un personal pasionat de management al profesioniștilor cu experiență, Essilor este cu adevărat lucrarea geniilor. Și se străduiesc pentru o calitate perfectă pentru fiecare client Essilor. În colaborare cu peste 40 de proiecte de conservare a energiei, „Mass Save” are un parteneriat unic și valoros cu Gentex Optics, permițându-le să implementeze proiecte de conservare a energiei care au ca rezultat realizarea obiectivelor interne agresive pentru competitivitatea costurilor, dar cu o abordare ecologică. Lucrând împreună, cu echipa de proiectare, Mass Save care a oferit în proiect recent servicii de consultanță, precum și stimulente în valoare totală de 450.000 de dolari, a permis Gentex să economisească aproximativ 73% din consumul de energie electrică pe echipamentul lor de răcire a proceselor.

Sekisui Voltek, parte a rețelei mondiale de companii Sekisui, este principalul producător de spumă poliolefinică reticulată în America de Nord. Sekisui Voltek are facilități de producție în Massachusetts și Michigan și birouri de vânzări la nivel național. Fiind o companie de înaltă performanță în domeniul materialelor plastice din cadrul companiei Sekisui, aceasta face parte integrantă dintr-o rețea mondială dedicată rezolvării problemelor, îmbunătățirii continue și satisfacției complete a clienților. Sekisui Voltek personalul propriu profesionist este mărit de alte companii Sekisui, oferind clientului beneficiul unei game largi de expertiză. Prin colaborarea cu Mass Save, Sekisui a reușit să instaleze sisteme mecanice de mare eficiență și sisteme de control, a înlocuit compresoarele de aer mai vechi, ineficiente, cu un nou compresor de aer de înaltă eficiență, utilizând un motor de acționare cu turație variabilă, a înlocuit uscătorul de aer ineficient, fără cicluri, cu un uscător de aer cu ciclu de înaltă eficiență. Rezultatul a fost economia costurilor anuale de energie, reducerea impactului asupra mediului și mbunătățirea eficienței.

Fondată în 1883, Hannaford Supermarket and Pharamacy operează 167 de supermarkete din nord-estul Statelor Unite. Hannaford este parte a grupului Delhaize (NYSE: DEG) din Bruxelles, lider mondial în vânzarea cu amănuntul, cu vânzări anuale de 27,8 miliarde de dolari. Hannaford creează valoare prin prețurile scăzute de zi cu zi, o pasiune pentru produse alimentare și cele mai bune practici, cum ar fi lanțul de aprovizionare cu un nivel înalt al industriei.

Hannaford este cel mai mare supermarket organic certificat din regiune, un câștigător al Premiului Merit al Agenției pentru Protecția Mediului din SUA pentru practicile sale de sustenabilitate și a fost unul dintre cei mai buni angajatori la nivel național pentru susținerea unui stil de viață sănătos.

Prin programul „Mass Save”, Hannaford a reușit să adauge, sisteme de iluminat foarte eficiente, să înlocuiască lămpi cu halogenuri metalice de 400 de wați în principalele insule de vânzări cu tehnologie fluorescentă T-5, să înlocuiască lămpile de cale ferată cu halogenuri metalice de 100 de wați, cu parbriz CMH de 70 de wați, cu balasturi electronice și optică îmbunătățită. Rezultatul s-a remarcat în economia la costurilor anuale de energie, reducerea impactului asupra mediului și îmbunătățirea eficienței.

În Europa, am analizat inițiativele organizațiilor de care aparțin și cei 3 furnizori străini de ultimă instanță din România: CEZ, E.ON și ENEL.

Din cele trei organizații de departe în inițiativele de creștere a eficienței energetice, se remarcă E.ON.

Filiala din Peru, a ENEL a efectuat studii de eficiență energetică în centralele termice Ventanilla și Santa Rosa și în centralele hidroelectrice Huinco, Huampaní și Moyopampa. Aceste studii s-au axat pe reducerea consumului de energie prin utilizarea tehnologiilor senzorilor și înlocuirea surselor de consum cu alte persoane cu performanțe mai ridicate. În prezent, Enel Generación Perú încearcă să-și extindă sistemul de management integrat, inclusiv standardul de management al energiei ISO 50001.

Filiala bulgară a companiei de utilități internaționale CEZ a apelat la firma Melon să dezvolte un joc online, prin care să-și educe clienții cu privire la eficiența energetică și să promoveze imaginea pozitivă a companiei pe piața locală.

Sursa: Figura a fost realizată de autor

Figura 4.7.Interfața jocului online de educare în privinșa eficienței energetice lansat de Melon în parteneriat cu Cez Bulgaria

Unica organizație care folosește eficiența energetică ca pe un instrument competitiv în relația cu clienții este E.ON, prin E.ON Connect Energies, care este o unitate globală de afaceri care se concentrează asupra eficienței energetice, pentru a ajuta clienții industriali, comerciali și din sectorul public să își reducă costurile de energie și să respecte reglementările. Noul E.ON are trei afaceri principale pe piețe stabile și în creștere: rețele energetice, surse regenerabile de energie și soluții pentru clienți. Își oferă serviciile și dezvoltă inovații pentru a își servi clienții rezidențiali, companii de toate dimensiunile și orașe. Toți acești clienți doresc soluții energetice simple, ușor de utilizat. Și din ce în ce mai mulți dintre ei vor să decidă singuri de unde provine energia electrică. Afacerea E.ON de solușii pentru clienți oferă soluții energetice adaptate nevoilor individuale ale clienților în noua lume a energiei.

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA PROCESULUI DECIZIONAL DIN SECTORUL furnizĂrii ENERGIEI electrice Mădălina GHERGHE-MIHĂILĂ IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA… [307935] (ID: 307935)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA PROCESULUI DECIZIONAL DIN SECTORUL furnizĂrii ENERGIEI electrice Mădălina GHERGHE-MIHĂILĂ IMPACTUL COSTURILOR ASUPRA… [307935]

Copyright Notice

Particularități le marketingului și vânzărilor directe – Studiu de caz THERMOMIX România [614078]

Office of Information and Press [611637]

ASPECTE ALE TULBURĂRILOR DE LIMBAJ LA ELEVII CU DEFICIENȚĂ MINTALĂ Conducător științific, Prof. dr. …. Masterand… , Pleș Ioana Cluj – Napoc a… [617955]

SOLICITĂRI DINAMICE ALE PIESELOR ȘI STRUCTURILOR Numeroase probleme inginerești trebuie abordate având în vedere mișcarea diverselor mașini și… [615714]

1. Rezumat în limba engleză ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 1 1.1… [619480]

București Univ ersitatea de Medicină și F armacie [606333]

Copyright Notice

Similar Posts