Impactul Burnout -ului asupra angajaților [619582]

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA”, IAȘI
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Specializarea : Managementul și dezvoltarea resurselor umane

Impactul Burnout -ului asupra angajaților

Coordonator:
Conf.univ.dr. Silviu Mihail Tiță

Absolvent: [anonimizat]
2020

2
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 3
Capitolul 1 – Conceptul de burnout și implicațiile lui în resurse umane ………………………. 5
1. Burnout -ul la locul de muncă ………………………….. ………………………….. …………………. 5
1.1. Definirea conceptului de burnout ………………………….. ………………………….. ………….. 5
1.2. Factorii de influență a -i burnout -ului ………………………….. ………………………….. …….. 7
1.3. Criteriile de diagnosticare a burnout -ului ………………………….. ………………………….. 8
1.4. Consecințele burnout-ului ………………………….. ………………………….. …………………… 9
2. Satisfacția la locul de muncă ………………………….. ………………………….. …………………. 10
2.1. Definirea conceptului de satisfacție la locul de muncă ………………………….. ………… 10
2.2. Relația dintre satisfacția la locul de muncă și burnout ………………………….. ………… 13
3. Trăsăturile de personalitate ………………………….. ………………………….. ………………….. 13
3.1. D efinirea trăsăturilor de personalitate ………………………….. ………………………….. ….. 13
3.2. Relația dintre trăsăturile de personalitate ale angajaților și burnout …………………… 16
Capitolul 2 – Cercetări actuale privind influența burnout -ului in rândul angajaților ….. 17
Capitolul 3 – Cercetarea privind burnout -ul în organizațiile din România ………………… 21
3.1. Scopul cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 21
3.2. Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………. 21
3.3. Variabile: ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 22
3.4. Ipoteze: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 22
3.5. Participanți: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 23
3.6. Procedură: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 23
3.7. Instrumentele de cercetare: ………………………….. ………………………….. ………………. 24
3.8. Raportarea rezultatelor: ………………………….. ………………………….. …………………… 25
Concluzii, limite și cercetări viitoare ………………………….. ………………………….. ……………. 42
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 47
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 50

3
Introducere

În ultimul timp, tot mai multe organizații se confruntă cu sindromul burnout în rândul
angajaților. Lucrarea de față îș i propune să prezinte principalele aspecte teoretice și practice care
ajută în dezvoltarea burnout -ului la locul de muncă. Burnout -ul este un răspuns prelungit al
factorilor de stres cronici emoționali și interpersonali, fiind definit de cele trei dimensiuni ale
epuizării, cinismului și ineficienței . (Maslach, C., Schaufeli, W.B., and Leiter, M.P , 2001)
În lucrarea de față ne propunem, în primul rând, construirea unui model predictiv
semnificativ al burnout -ului alcătuit din satisfacția la locul de muncă și trăsăturile de
personalitate ale angajaților .
Lucrarea integrează elementele care au un impact asupra satisfacției la locul de muncă,
angajații punând foarte mare accent pe remunerația pentru ceea ce ei oferă, pe posibilitatea de
promovare în cadrul organizației, supravegherea îndeaproape a activităților prestate, beneficiile
suplimentare oferite, atât financiare, cât și non -financiare. Pe lângă aceste elemente , angajații se
simt satisfăcuți atunci când primesc anumite contribuții contingente, procedurile de operare sunt
clare și mereu la punct, există înțelegere între colegii de muncă, comunicarea dintre angajați este
facilă, emp atică, iar munca prin natura sa este profitabilă și îi aduce împlinire. Mullins (2005)
susține că s atisfac ția la locul de muncă este un concept complex și multiplu, care poate însemna
lucruri diferite pentru diferite persoane. Aceasta este mai mult o atit udine, un stat intern. Ar
putea fi, de exemplu, asociat cu un sentiment personal de realizare, fie cantitativ, fie calitativ
Analizând variabilele demografice, ne propunem să construim un model predictiv atât
pentru genul angajaților , cât și pent ru generațiile din care provin . Examinând variabilele , ne
propunem să construim un model predictiv sem nificativ și să vedem daca satisfacția la locul de
muncă și trăsăturile de personalitate, a u un rol important în ceea ce privește burnout -ul.
Motivația acestei lucrări constă în căutarea răspunsului la următoare le întrebari: „Care
este legătura dintre: burnout , satisfacția la locul de muncă și trăsăturil e de personalitate ale
angajaților?”; „Care dimensiuni ale satisfacției la locul de muncă și a trăsăturilor de
personalitate, în funcție de genul participanților, dar si generația din care provin, dezvoltă un
model predictiv al burnout -ului?”, dar nu în ultimul rând ”Care este percepția managerilor față de
aparația efectelor burnout -ului în rândul a ngajaților din companii?”.
Lucrarea de față este alcătuită din trei capitole, primul ilustrând aspectele teoretice
menite să clarifice burnout -ul în contextul organizațional fiind influențat de satifacția angajaților
la locul de muncă și trăsăturile de personalitate ale acestora , aceste clarificări fiind făcute pe baza
unor numeroase studii relevante pentru această cercetare. Al doilea capitol ilustrează o serie de

4
studii relevante acestei lucrări, studii care analizează legăturile dintre burnout și sati sfacția la
locul muncă, dar și dintre burnout și trăsăturile de personalitate ale angajaților. În cea de -a treia
parte a lucrării am prezentat demersul cercetării, obiectivul acesteia, precum și rezultate le
obținute.

5
Capitolul 1
Conceptul de burnout și implicațiile lui în resurse umane

1. Burnout -ul la locul de muncă
1.1. Definirea conceptului de burnout
Burnout -ul este una dintre cele mai importante probleme profesionale și, de fapt,
consecinț a finală a stresului de la locul de muncă , determinând presiunea mentală (Corey, 1999).
Expresia „burnout” utilizată de Herbert Freudenberger (1974) pentru prima dată se referă la
stresul de la locul de muncă, natura muncii și, de asemenea, simbolurile și stările de deteriorare a
puterii, frustra rea si izolarea angajaților. Acest efect este o problemă potențială în toate locurile
de muncă și profesii. În această stare, locul de muncă își pierde semnificația și importanța pentru
individ, acesta având o stare de agresivitate, devinind neîncrezător și pesimist, și mereu
negativist. Acest fenomen este un sindrom mental care constă în epuizarea emoțională,
depersonalizare și reducerea realizării personale, care conduce spre o atitudine negativă în
privința locului de muncă și a sentimentu lui de a se deconecta cu clienț ii, coleg ii, și orice ține de
locul de muncă (Bahri et al, 2003). Burnout -ul se manifestă prin absențe frecvente, dorința de
schimbare a locului de muncă, precum și anxietatea și depresia, fiind cei mai buni predictori a -i
acestui fenomen (Oehler, 1991 apud. Mahdi Kheirandish, Ali Farahani, Bahmn Nikkhoo, 2016).
Mulți autori au obținut o concordanță relativă referitoare la fiind considerată drept piatră
de temelie a acestui proces. Este caracteriz ată prin frustrare ridicată, iritabilitate, energie scăzută
și resurse emoționale epuizate. Depersonalizarea , care separă muncitorii de ceilalți și cauzează
pesimism colegilor, clienților și organizației. Această dimensiune cuprinde o abordare negativă,
dezumaniza rea clienților, tratâ ndu-i ca numere sau obiecte. Diminuarea realizării personale , prin
care persoana ajunge la o autoevaluare negativă (Maslach & Leiter, 2005 apud Beheshtifa r,
Malikeh & Reza Omidvar, Ali 2013) . În cele din urmă, diminuarea realizării personale se referă
la sentiment ul unui progres scăzut sau insuficient , spre obiectivele de la locul de muncă și la o
scădere a competenței profesionale, personale, conducând la o autocaracterizare negativa (Zellars
et al, 2004).
Maslach și Jackson (1981) au dezvoltat inventaru l Maslach Burnout (MBI) prin care
clasifică burnout -ul în trei dimensiuni (epuizarea emoțională, depersonalizarea și realizarea
personală). Epuizarea emoțională este interpretată ca fiind epuizare datorată exigențelor
psihologice și fizice excesive. Depers onalizarea se referă la tratarea celorlalți ca obiecte, mai

6
degrabă decât ca oameni , datorită atitudinilor și sentimentelor negative și cinice. Diminuarea
realizării personale reprezintă tendința oamenilor de evaluare negativă și de nemulțumire față de
ei înșiși datorită performanțelor sau responsabilităților neîndeplinite (Lu, Allan & Gursoy,
Dogan, 2013).
Deci, burnout -ul este o „consecință a disparității percepute între cerințele locului de
muncă și resursele (materiale și emoționale) pe care un angajat le are la dispoziție. (Beheshtifar ,
Malikeh & Reza Omidvar, Ali 2 013).
Cercetătorii Pinez și Anderson (1981) susțin că burnout -ul la locul de muncă este una
dintre cele mai importante consecințe ale presiunii mentale și continuă atât timp cât această
persistă. Presiunea mentală de la locul de muncă, cum ar fi stresul, poate pune în pericol
persoana în cauză afectând -o fiz ic, mental, dar și comportamental, atât s ănătatea ei, cât și
organizația, dar și performanțele acesteia (Tussi, 1991 apud. Mahdi Kheirandish, Ali Farahani,
Bahmn Nikkhoo, 2016 ). Burnout -ul este o condiție neplăcută și disfuncțională pe care atât
indivizii, cât și organizațiile ar dori sa le schimbe (Maslach & Goldberg, 1998 ). Evoluția
locurilor de muncă, modificările organizatorice, modificările salariale, promovarea acestora,
reducerea sau creșterea forței de muncă și evoluțiile sociale sunt factori care d uc la exercitarea
presiunii asupra individului, cond ucând la confuzie, a nxietate și frustrare (Arabi, 1995 apud.
Mahdi Kheirandish, Ali Farahani, Bahmn Nikkhoo, 2016 ).
Schaufeli și Enzmann (1998) au susținut că burnout -ul este una dintre cele mai
importante dimensiuni ale bunăstării angajaților, deoarece ar putea afecta atât relațiile sociale , cât
și sănătatea angajaților. Mulți angajați din domeniul serviciilor, cum ar fi profesorii, asistentele
medicale, asistenții sociali și personalul din industria ospitalității , au raporta t rate ridicate de
burnout la locurilor de muncă (Buick & Thomas, 2001; Pienaar & Willemse, 2008).
Potrivit lui Maslach (1978) burnout -ul este o c ondiție comportamentală a angajaților
atunci când nu sunt în măsură să suporte presiuni le suplimentare profesionale. Indivizii încep să
resimtă sentimente de la plăcut la neplăcut, să reacționeze anormal în aceleași condiț ii în care ei
s-au simțit bine. Potrivit lui Cordes și Dougherty (1993), principalele motive pentru care
burnout -ul este resimțit de către angajați sunt caracterizate de trei mari categorii: rolul de la locul
de muncă, caracteristicile organizaționale și personale .
Lucrătorii pot ajunge s ă creadă că nu își pot îndeplini în mod adecvat activitatea la
locurile de muncă sau că nu pot reuși să -și îndeplinească obiectivele legate de locul de muncă.
(Gene Alarcon , Kevin J. Eschleman & Nathan A. Bowling, 2009).
O altă conceptualizare a burnout -ului este propusă de Golembiewski și Munzenrider
(1989). Ei au presupus că depersonalizarea este necesară pentru a diminua sentimentele de

7
realizare personală, iar realizarea personală redusă este necesară pentru a duce la un nivel ridicat
epuizarea emoțională (Cordes, C.L. and Dougherty, T.W. 1993).
1.2. Factorii de influență a -i burnout -ului
Factorii care influențează burnout -ul au fost indicați în multe studii de -a lungul anilor.
Deși consecințele negative ale acestuia au fost în centrul numeroaselor studii din ultimii 30 de
ani, se pune întrebarea de ce unii lucrători dintr -o organizație înfloresc, iar alții raportează
senzația de epuizare și anxietate si au mai puține realizări personale. Mai mulți factori sunt
eficienți în crearea unui exercițiu care include factorii de mediu, factorii individuali și factorii
organizaționali. Factorii organizaționali care pot duce la epuizarea la locul de muncă sunt stilul
de conducere, regulile inflexibile ale locului de muncă, lipsa securității locului de muncă și
puține oportunități de promovare (Organizația Mondială a Sănătății, 1998).
Maslach și Leiter (2005) au identificat două grupuri d e factori care domină individul:
primul grup are la bază predictorii situaționali care incluc șase antecedente: (1) volumul de
muncă, (2) controlul, (3) atribuirea, (4) rețeaua socială, (5) corectitudinea locu rilor de muncă și
(6) valorile, iar a l doilea g rup include antecedente individuale cum ar fi vârsta, sexul, starea
civilă și experiența. (Beheshtifar , Malikeh & Reza Omidvar, Ali. 2013).
În 1982, Anthony Cedoline a analizat câteva cauze ale b urnout -ului: (1) Lipsa controlului
asupra destinului: organizațiile devin din ce în ce mai mari și impersonale, angajații sunt mai
puțin implicați în luarea deciziilor; chiar și sarcinile simple pot fi amânate din cauza politicii
administrative sau a lipsei de fonduri. Angajarea participanților la luarea deciziilor promovează
atitudini pozitive și o mai mare motivație pentru o performanță eficientă. (2) Lipsa feedback -ului
profesional și a comunicării: lipsa informațiilor clare și coerente poate duce la primejdie. Dacă
evaluarea se realizează o dată sau de două ori pe an fără feedback periodic, posibilitatea apariției
stresului crește cu cât lucrează mai mult timp într -un vid. În ceea ce privește comunicarea,
structurile organizaționale care favorizează o exprimare desch isă, cinstită, cathartică într -un mod
pozitiv și constructiv, culeg mari dividente de la angajați. Atunci când conducerea reacționează
la deschiderea unei comunicări bazate doar pe crize, aceasta întărește comunicările negative. (3)
Supraîncărcarea sau sub -sarcina: cercetătorii au găsit un nivel ridicat de stres în rândul
persoanelor care au sarcini excesive de muncă. Datorită faptului că au prea multe
responsabilități, prea multe apeluri telefonice, care se ocupă direct cu oamenii dificili, se
confruntă cu crize constante și supraveghează prea multi oameni sau care au o descriere generală
a funcțiilor multiple sunt caracteristicile unei supraîncărcări a muncii. Chiar și locurile de muncă
plictisitoare sunt la fel de stresante. (4) Conflictul/ ambiguitatea r olului: deși cele două pot
apărea independent, ambele se referă la incertitudinea cu privire la ceea ce se așteaptă să facă la

8
locul de muncă. Cele mai frecvente conflicte de roluri sunt: cele dintre valorile individuale și ale
superioruui sau ale organiza ției; conflictull dintre cerințele locului de muncă și viața personală a
lucrătorului; și conflictul dintre abilitățile lucrătorilor și așteptările organizatorice. În numeroase
studii, conflictul de rol a fost asociat cu satisfacția scăzută a locului de mu ncă, frustrare, scăderea
încrederii și respectului. Rolul ambiguității poate fi definit ca o lipsă de claritate în ceea ce
privește locul de muncă, fiind o discrepanță între informațiile disponibile angajatului și cele care
sunt necesare pentru realizarea cu succes a locurilor de muncă. (5) Factorii individuali, personali,
cum ar fi stabilitatea financiară, satisfacția maritală, precum și factorii de personalitate precum
neuroticismul, timiditatea excesivă, inflexibilitatea și abilitățile de gestionare a st resului, toate
contribuie la modul în care cineva este afectat de stresul de la locul de muncă. Interacțiunea și
acumularea reciprocă a stresorilor individuali și profesioniști, pot contribui cu siguranță la
burnout-ul de la locul de muncă (Anthony, 1982 apud Beheshtifar , Malikeh & Reza Omidvar, Ali.
2013).
1.3. Criterii le de diagnosticare a burnout -ului
Burnout -ul este un proces care începe cu niveluri excesive și prelungite de tensiune la
locul de muncă. Burnout -ul a fost caracterizat ca fiind „o pierdere progresivă a idealismului, a
energiei și a scopului pe care oamenii îl au în profesiile de ajutor ca urmare a condițiilor muncii
lor” (Edelwich & Brodsky, 1980, p.14).Freudenberg și Richelson (1980) descriu o serie de
simptome clinice ale burnout -ului, inclusiv epuizarea, detașarea, plictiseala, cinismul,
iritabilitatea sporită, suspiciunea de a fi neapr eciat, dezorientarea.
Pe b aza unei analize a definițiilo r, Bibeau și colab. (1989) propun câteva criterii de
diagnosticare subiective și obiective pentru burnout. Indicatorul principal subiectiv este o stare
generală de oboseală severă, însoțită de (1) pierderea stimei de sine rezultând dintr -un sentiment
de incompetență profesională și de nemulțumire a muncii; (2) multiple simptome fizice de stres
fără o boală identificabilă; (3) probleme de concentrare, iritabilitate și negativism.
Bibeau și colab.(19 89) menționează de asemenea trei criterii de excludere care permit un
diagnostic diferențiat. Acești indicatori subiectivi și obiectivi a -i burnout -ului nu ar trebui să
rezulte din (1) incompetență absolută; (2) psihopatologie majoră și (3) probleme famili ale. De
asemenea, se exclude oboseala severă cauzată de munca monotonă sau de un volum mare de
muncă, deoarece acestea nu sunt neapărat însoțite de sentimente de incompetență sau
productivitate reducă (Marek, T., Schaufeli, W. B., & Maslach, C. 2017).

9
1.4. Consecințele b urnout -ului

Importanța b urnout -ului este ilustrată de asocierea acestuia cu rezultate organizaționale
negative și diferitele tipuri de disfuncții personale. Consecințele ilustrează modul în care ar putea
fi burnout-ul dăunător. Într -o recentă recenzie, Kahili (1988) a grupat consecințele burnout-ului
în cinci categorii: fizice, emoționale, interpersonale, atitudinale și comportamentale (Cordes, C. L.,
& Dougherty, T. W. 1993).
a. Consecințe fizice și emoționale:
Componentele b urnout -ului au fost asociate cu o varietate de probleme de sănătate
mentale și fizice. Deteriorarea stării mintale se caracterizează prin scăderea sentimentelor de
sine, depresie, iritabilitate, neputință sau anxietate (Jackson & Maslach, 19 82; Kahili, 1988).
Problemele de sănătate fizică includ oboseală, insomnie, dureri de cap și tulburări gastro –
intestinale (Kahili, 1988). Burke și Deszca (1986) au evaluat cât de des respondenții au prezentat
18 condiții fizice, inclusiv apetitul slab, dur erile de cap și durerile toracice, și au constatat că
această măsură a simptomelor psihosomatice a fost pozitiv legat de componentele burnout-ului.
b. Consecințele interpersonale:
Efectele dăunătoare ale activităților legate de locul de muncă asupra rela țiilor individuale
cu familia, prietenii și asupra vieții lor personale au dobândit o recunoaștere din ce în ce mai
mare, deoarece cercetătorii au conștientizat legătura dintre domenii de lucru și non -working
(Jackson & Maslach, 1982). Legăturile dintre burnout și deteriorarea relațiilor sociale și
familiale, legăturile dintre burnout și conflictul muncă – nonworking au primi sprijing empiric
(Burke & Deszca, 1986; Jackson & Maslach, 1982). Jackson și Maslach (1982) au descoperit că
persoanele care suferă de burnout au tendința de a se retrage de lângă prietenii lor și de a reduce
socializarea.
Consecințele interpersonale includ, de asemenea, schimbări în natura sau frecvența
interacțiunilo r cu clienții și colegii (Jackson & Schuler, 1983). În studiile efectuate în centrele de
îngrijire de zi, lucrătorii au raportat mai multe retrageri față de clienți, fie încercând să vorbească
mai mult cu alte persoane, fie luând pauze mai lungi, fie evitâ ndu-i (Maslach & Pines, 1977 apud
Cordes, C. L., & Dougherty, T. W. 1993 ).
c. Consecințele atitudinale:
Consecințele atitudinale implică dezvoltarea atitudinilor negative față de clienți, de
locurile de muncă, de organizare sau de sine (Kahili, 1988). În studiile efectuate pe lucrătorii
poliției (Burke et.al. 1984a; Jackson & Maslach, 1982) și pe lucrătorii publici (Maslach &
Jackson, 1985), angajații au raportat niveluri mari de nemulțumire. Componentele burnout-ului
au fost legate de nivelurile scăzute ale angajamentului organizațional pentru avocații din
serviciul public (Jackson et al., 1987) și asistenți i medicali (Leiter & Maslach, 1988).

10
d. Consecințele comportamentale:
Consecințele comportamentale ale burnout-ului implică comportamente legate de muncă
sau organizație. Rezultate organizaționale includ cifra de afaceri, absenteismul, scăderea calității
și cantității performanței locului de muncă (Maslach & Jackson, 1985). În studiile făcute pe
lucrătorii poliției (Burke & Deszca, 1986; Burke, Shearer și Deszaca, 1984a; Jackson &
Maslach, 1982), persoanele care raportează niveluri mai ridicate ale compon entelor burnout-ului
au mai multe șanse de a avea intenții de a -și părăsi locul de muncă. Ei au raportat de asemenea
niveluri ridicate de consum de droguri, alcool și tutun. Într -un alt studiu, Firth și Britton (1989)
au investigat relația dintre burnout și turnover și între absenteism, în rândul asistenților medicali.
Ei au constatat că cifra de afaceri actuală a asistenților medicali a fost asociată doar moderat cu
depersonalizarea si nu a existat o relație semnificativă între cifra de afaceri și epuiza rea
emoțională, sau a sentimentului unei realizări personale reduse. Absenteismul a fost raportat doar
asistentelor care se confruntă cu niveluri mari de epuizarea emoțională (Firth & Britton, 1989),
deși această relație a fost semnificativă numai pentru p erioadele lungi de absență.
Astfel, consecințele burnout-ului au unele implicații fizice, emoționale, interpersonale,
atitudinale și comportamentale reale. Nu numai că individul suferă, ci și familia și prietenii
angajatului, organizația, iar persoanele c u care angajatul interacționează în timpul zilei de lucră
suportă toate costurile acestei probleme organizaționale. (Cordes, C. L., & Dougherty, T. W.
1993).

2. Satisfacția la locul de muncă
2.1. Definirea conceptului de satisfacție la locul de muncă

Satisfacția la locul de muncă este una dintre cele mai cercetate variabile în domeniul
resurselor umane și a fost asociată cu numeroase probleme psihosociale de la conducere până la
proiectarea locurilor de muncă. Majoritatea definițiilor acoperă sentiment ul afectiv pe care un
angajat îl are pentru locul de muncă. Satisfacția la locul de muncă nu se referă numai la cât de
mult se bucură un angajat la locul de muncă.
Taber și Allieger au constatat că atunci când angajații unui institut de învățământ
american au evaluat cât de mulțumiți sunt de sarcinile individuale din cadrul rolului lor, scorurile
lor au fost moderat corelate cu satisfacția la locul de muncă . Cercetăt orii au observat că toate
celela lte măsuri, cum ar fi nivelul de con centrare, de supraveghere și importanța muncii, nu au
avut un impact asupra satisfacției. Acest studiu demonstrează că bucuria resimțită datorată
sarcinilor de lucru se adaugă satisfacției generale față de locul de muncă, așadar, alți factori
contribuie la modul în care angajații se simt satisfăcuți la locul de muncă.

11
Mulți autori au abordări diferite în ceea ce privește definirea satisfacției locului de
muncă. Hoppock (1935) a definit sa tisfacția la locul de muncă ca fiind o comb inație psihologică,
fiziologică și de mediu, circumstanțe care determină o persoană să recunoască satisfacția la locul
de muncă . Vroom (1964) definește satisfacția la locul de muncă ca fiind o orientare a indivizi lor
față de rolurile lor pe care le ocupă în prezent.
Satisfacția la locul de muncă reprezintă o combinație a sentimentelor pozitive sau
negative pe care le au indivizii. Satisfacția în muncă reprezintă măsura în care așteptările sunt și
se potrivesc cu premiile reale, fiind strâns legată de comportamentul individului la locul de
muncă ( Davis et.al, 1985).
Satisfacția în muncă este influențată de o serie de factori, cum ar fi: natura muncii,
salariul, oportunitățile de avansare, condițiile de muncă. Frederick Herzberg în 1959 a dezvoltat
teoria bifactoriala, susținând faptul că factorii care conduc la satisfacția la locul de muncă sunt
foarte diferiți. El și -a dezvoltat teoria făcând o cercetare pe un grup de subiecți, cerând informații
despre experiențele bune și rele de la locul lor de muncă. Bazându -se pe răspunsurile primite,
Frederic k Herzberg de dezvoltat teoria susținând că satisfacția locului de muncă depinde de două
tipuri de factori: motivatori/satisfăcători și factori de igienă/nemulțumire. Factorii
motivatori/satisfăcători sunt reprezentați de performanță, recunoaștere, respons abilitatea și
oportunitatea de creștere, pe când factorii de igiena/nemulțumire sunt legați de salarizare,
condițiile de muncă, relația cu colegii, relația dintre manager și angajat.
În teoria sa, Herzberg susține că acești factori funcționează pe acelaș i plan. Așadar,
satisfacția și nemulțumirea nu sunt la poli contrari. Pot exista patru legături la locul de muncă:
(1) Nem ulțumire ridicată și motivație scăzută: angajații au plângeri, dar nu sunt cu adevărat
motivați. (2) Nemulțumire scăzută și motivație ridicată: angajații sunt motivați, locul lor de
muncă este dificil, dar au plângeri legate de salariu sau condiții de muncă. (3) Nemulțumire
ridicată și motivație ridicată: aceasta este situația ideală. Angajații sunt foarte motivați și abia au
plângeri. ( 4) Nemulțumire scăzută și motivație scăzută: aceasta este situația cea mai gravă.
Angajații nu sunt motivați și au multe plângeri.(Herzberg, F. 2005, Kuijk, A. 2018).
Așadar, Herzberg susține că acești factori sunt in legătură. Eliminarea factorilor de
nemulțumire nu înseamnă neapărat că angajații vor fi satisfăcuți.
O bine cunoscută teorie a satisfacției locului de muncă este teoria afectivității lui Locke,
care împarte satisfacția locului de muncă în patru categorii: recompense, alte persoane, natura
muncii și contextul organizațional. Locke a remarcat: "Satisfacția de muncă rezultă din percepția
că slujba îndeplinește sau permite îndeplinirea valorilor importante ale locului de muncă" (așa
cum se menționează în Henne & Locke, 1985, p. 222). Potrivit lui Henne și Locke (1985),
oamenii doresc corectitudine în ceea ce p rivește plata, să câștige suficienți bani pentru a acoperi

12
cheltuielile, claritatea și disponibilitatea pentru promoții. De asemenea, doresc să lucreze într -un
mediu convenabil și sigur (Henne & Locke, 1985).
Conform teoriei caracteristicilor locului de mu ncă, "conținutu l și natura sarcinilor de
muncă " (Spector, 1997, p. 31) poate duce la o creștere sau scădere a satisfacției profesionale.
Această cunoaștere a condus -o pe Herzberg (1974) la teoria că designul locurilor de muncă este
o modalitate de a spori satisfacția profesională. Hackman și Oldham (1976) au descoperit că
persoanele care au motivație intrinsecă sunt mai predispuse să -și facă bine treaba. Această teorie
poate fi urmărită și în studiile Hawthorne atunci când atenția acordată angajaților le -a determinat
să funcționeze mai bine (Spector, 1997). Cu toate acestea, în 2010, doar 53% din populație a
afirmat că munca în sine este un factor important în satisfacerea locului de muncă (SHRM,
2011).
Teoria caracteristicilor postului arată că există cinci caracteristici ale oricărui loc de
muncă: varietatea de calificare, identitatea sarcinii, importanța sarcinii, autonomia și feedback -ul
de lucru (Spector, 1997). Cele cinci caracteristici cauzează trei stări psihologice: semnificația
muncii, responsabilit atea și cunoașterea rezultatelor produselor (Hackman & Oldham, 1976).
Dacă t oate trei sunt îndeplinite, un angajat va fi motivat să se comporte bine. De asemenea,
afirmă că persoanele care preferă o provocare în munca lor vor fi mai fericite în locuri de m uncă
mai complexe. Această teorie a fost dezvoltată în Studiul Descriptorilor de Locuri de Muncă
(Spector, 1997).
Vârsta este o altă caracteristică demografică care poate influența satisfacția locului de
muncă. În general, satisfacția profesională crește o dată cu vârsta, ceea ce se poate datora
schimbărilor așteptate (Spector, 1997). Potrivit SHRM (2011), angajații cu vârsta peste 67 de ani
aveau mai multe șanse să fie mulțumiți de angajații mai tineri. Wright și Hamilton (1978) au
presupus că așteptările d evin mai scăzute pe măsură ce o persoană îmbătrânește, sau lucrătorii în
vârstă au locuri de muncă mai bune și sunt mai calificați decât cei mai tineri.
Henne și Locke (1976) au remarcat că angajații își pot spori satisfacția prin schimbarea
modului în car e se gândesc la locul de muncă. Este posibil ca un individ să interpreteze greșit o
situație, cum ar fi un dezacord cu un manager, și a afectat satisfacția la locul de muncă . Un
angajat ar putea, de asemenea, să schimbe valorile locurilor de muncă pentru o situație care ar
putea duce la o creștere a satisfacției profesionale (Henne, D., & Locke, E. A. 1985).

13
2.2. Relația dintre satisfacția la locul de muncă și burnout

Satisfacția la locul de muncă este, de asemenea, legată de burnout. Diferența este că
satisfacția profesională este un răspuns atitudinal, iar burnout -ul este un răspuns emoțional.
Spector (1997) a menționat că "Burnout corelează în mod semnificativ cu satisfacția locului de
muncă în care angajații nemulțumiți sunt susceptibili să raporteze niveluri ridicate de arsură" (p.
66). Lee și Ashforth (1993) au găsit relații mai puternice între satisfacția profesională și
epuizarea emoțională decât cu personalizarea.
Studiile efectuate în cadrul diferitelor departamente au demonstrat că trăsăturile de
personalitate și calitatea interrelațională sunt corelate cu satisfacția muncii și burnout -ul.
Cercetările au evidențiat ca factori relevanți ai relației satisfacție -burnout următ orii parametri:
sprijinul social (Prosser et al., 1996), supraîncărcarea, sentimentul eșecului personal, proasta
relaționare dintre colegi (Chemiss, Egnatios, 1978), numărul mare de persoane care consumă
medicamente (Boyer and Bond, 1999), conflictul muncă -familie, urgențele și severitatea (Aryess,
S. 1992 apud Stefanel.,D, Stef. L, 2009).
Două rezultate ale muncii atitudinale, satisfacția muncii și intenția de creștere a cifrei de
afacere au fost frecvent examinate impreuna cu burnout -ul în diverse domeni i și sunt considerate
două rezultate importante ale acestuia (Kahill, 1988). Conservarea teoriei resurselor stabilește un
cadru pentru a explica impactul burnout -ului asupra satisfacției muncii. Potrivit acestei teorii,
resursele sunt acele entități care fie sunt apreciate în propriul lor drept (de exemplu: stima de
sine, sănătatea, pacea interioară) sau acționează ca un mijloc de a obține anumite beneficii (de
exemplu: bani, sprijin, credit) (Hobfoll, 2002).
Teoria conservării resurselor presupune că in divizii vor căuta să obțină, să păstreze, să
protejeze și să încurajeze resursele, iar dacă se va produce pierderea potențială sau reală a
resurselor, va duce la epuizarea emoțională, va cauza nemulțumirea și intenția de a pleca
(Hobfoll, 1989, 2002).

3. Trăsăturile de p ersonalitate
3.1. Definirea trăsăturilor de personalitate

Personalitatea poate fi descrisă în termeni de cinci factori de bază, deseori numiți Big
Five. Etichetele cel mai des întâlnite pentru factorii bipolari sunt: (1)extraversiune versus
introversiune; (2)Agreabilitatea versus Neagreabilitate; (3) Conștiincioz itate versus lipsa
conștiinței; (4) Stabilitate emoțională versus neuroticism; (5)Autonomie/deschidere față de
experiență versus închidere față de experiență. (Arnold B . Bakker , Karen I. Van Der Zee , Kerry
A. Lewig & Maureen F. Dollard 2006).

14
Cel mai popular și cel mai des instrument folosit este Big Five, acronimul acestuia fiind
"OCEAN". Cei cinci factori sunt stabiliți în această ordine aici.
Deschiderea spre experiență a fost descrisă ca adâncimea și complexitatea vieții mintale
și a experiențelor individuale (John & Srivastava, 1999). Este uneori numit intelect sau
imaginație. Deschiderea spre experiență se referă la dorința unui individ de a încerca lucruri noi,
de a fi vulnerabil și de a gândi în afara casetei. Trăsăturile comune legate de desch iderea spre
experien ță au la bază varietatea de interese; originalitatea; preferința pentru varietate; inteligența;
creativitatea; curiozitatea etc. Conștiinciozitatea este o trăsătură care poate fi descrisă ca tendința
de a controla impulsurile și de a acționa în moduri acceptabile din punct de vedere social,
comportamente care facilitează comportamentul orientat spre scop (John & Srivastava,
1999). Oamenii conștiincioși excelează în capacitatea lor de a întârzia satisfacția, de a lucra în
cadrul regulil or și de a planifica și organiza eficient. Trăsăturile din cadrul factorului de
conștii nciozitate includ: persistența; ambiția; auto-disciplinarea; predictibilitatea; încrederea;
munca; energia; perseverența; planificarea controlată.
Extraversiune a are două capete familiare ale spectrului: extraversiune a și
introversiunea. Se referă la situația în care un individ își atrage energia și modul în care
interacționează cu ceilalți. În general, extroverții trag energia sau "reîncarcă" din interacțiunea cu
ceilalți, în timp ce introvertele se obosesc de a interacționa cu ceilalți și de a-și recupera energia
de singurătate. Trăsăturile asociate cu extraversiune a sunt: sociabilitatea; veselia; energia;
afectivitatea. Persoana extrovertă este iubitoare de distracție, sfătuitoare, încrezătoare.
Agreabilitatea se referă la cât de bine se întâlnesc oamenii cu ceilalți. În timp ce
extraversiune a privește sursele de energie și căutarea de interacțiuni cu ceilalți, agreabilitatea
vizează orientarea dvs. către ceilalț i. Este o construcție care se bazează pe modul în care, în
general, interacționați cu ceilalți. Următoarele trăsături intră sub umbrela agreabilității, iar
persoana care are la bază această trăsătură este: atruistă, modestă, umilă, răbdătoar e, moderată,
politicoasa; loială, altruită, sensibilă, grijulie.
Neuroticismul sau nevrozismul nu este un factor de răutate sau incompetență, ci unul de
încredere și de a fi confortabil în pielea proprie. Ea cuprinde stabilitatea emoțională și
temperamentul general. Aceste trăsături sunt asociate de obicei cu neuroticismul: neîndemânarea,
pesimismul, gelozia, agitația, nerăbdarea, autocritica, nesiguranța etc. (Lebowitz, S. 2016a,
2016b) .
Oamenii de știință folosesc definiții extinse ale personalității. Una dintre aceste definiții,
susținută de către psihologii americani Randy Larsen și David Buss: „personalitatea este o
colecție stabilă și organizată a trăsăturilor psihologice și a mecanis melor în ființa umană care

15
influențează interacțiunile sale, cu modificări psihologice, sociale și fizice care le îmconjoară.”
(Larsen, RR, & Buss, DM 2018 ).
Următoarele sunt doar o serie dintre definițiile propuse de câțiva psihologi diferiți:
 „Organizaț ia dinamică din cadrul acelor sisteme psihofizice care determină comportamentul
și gândirea sa caracteristică.” – Gordon W.Allport, 1961,
 „Personalitatea se referă la tiparele caracteristice ale gândirii, emoției și comportamentului
indivizilor, împreună cu mecanismele psihologice – ascunse sau nu – în spatele acestor
tipare.” -Fund, 2001.
Există multe definiții diferite ale personalității, majoritatea concentrându -se pe modelul de
comportament și caracteristicele care pot ajuta la prezicerea și explicarea comportamentului unei
persoane.
Există o serie de teorii cu privire la modul în care se dezvoltă personalitatea. Unele dintre
aceste perspective majore asupra personalității includ:
 Teorii tip care sugerează ca există un număr limitat de „tipuri de personalitate” care sunt
legate de influențele biologice.
 Teoriile psihodinamice ale person alității sunt puternic influențate de lucrarea lui Sigmund
Freud și subliniază influența minții inconștiente asupra personalității. Teoriile psihodinamice
includ teoria scenelor psihosexuale a lui Sigmund Freud și etapele de dezvoltare psihosocială
ale lui Erik Erikson.
 Teoriile comportamentale sugerează că personalitatea este rezultatul interacțiunii dintre
individ și mediul înconjurător. Teoreticienii studiază comportamente observabile și
măsurabile, adesea ignorând rolul gândurilor și sentimentelor inte rne. Teoreticienii
comportamentali sunt BF Skineer și Jhon B. Watson.
 Teoriile umaniste subliniază importanța voinței libere și a experienței individuale în
dezvoltarea unei personalități. Teoreticienii acestor teorii sunt Carl Rogers și Abraham
Maslow. (Carducci, BJ. 2009, John, OP, Robins, RW, & Pervin, 2008) .
Mai multe trăsături de personalitate au fost studiate în încercarea de a descoperi care sunt
tipurile de persoane care pot fi expuse unui risc mare de a suferi de burnout. Persoanele care
manifest ă un nivel scăzut de rezistență au mari temeri, în special cei care au la baza dimensiunea
epuizarea. Burnout are un nivel mai ridicat în rândul persoanelor care au control extern mai bun,
mai degrabă decât cei care au un control intern (Christina Maslach , Wilmar B.
Schaufeli , Michael P. Leiter 2001) .

16
3.2. Relația dintre trăsăturile de personalitate ale angajaților ș i burnout

Teoriile moderne ale personalității, cum ar fi Big Five, sugerează că dispozițiile
individuale afectează interpretările lor și reacțiile la mediile lor. Diverse studii, inclusiv o meta –
analiză realizată de Swider și Zimmerman (2010), în care au demonstrat o relație consecventă
între Big Five și burnout. Această cercetare a arătat că persoanele extraverte au mai multe șanse
de a ex perimenta emoții pozitive, cum ar fi veselia, entuziasmul și optimismum (Clark &
Watson, 1999), care pot conduce la un nivel scăzut al burnout -ului. Persoanele cu un nivel ridicat
de agreabilitate , adesea asociate cu susținere și empatice, au o viziune mai pozitivă față de
locurile de muncă și ale mediului lor de lucru, putând să facă față incertitudinile (Zellars et.al.,
2000). Persoanele conștiincioase nu se percep ca fiind neproductive și incapabile de a rezolva
problemele altora, contribuind la scăderea nivelului burnoutului față de locul de muncă.
Persoanele cu un nivel ridicat de stabilitate emoționalăă sunt mai puțin susceptibile de a fi
îngrijorate, nesigure, deprimate și nervoase, astfel cu nivel scăzute de burnout. Așadar,
persoanele deschise spre experiențe noi, au mai multe șanse să folosească umorul ca mod de a
face față stresului și să evalueze situațiile dificile într -un mod mai puțin amenințător (Williams,
1992 apud Angeli Santos , Michael Mustafa ,Gwi Terk Ghern, 2016 ). Zellars, Perrewe și
Hoch warter (2000) au constatat că din dimensiunile personalității Big Five, doar neuroticismul a
prezis în mod semnificativ epuizarea emoțională într -un eșantion de asistente care lucrează într –
un mare spital metropolitan american. (Arnold B. Bakker , Karen I. Van Der Zee , Kerry A.
Lewig & Maureen F. Dollard ,2006 ).
Huebner și Mills au examinat relația dintre caracteristicile burnout -ului și ale
personalității și așteptările privind rolul, pe un eșantion de practicanți de psihologie școlară din
Carolina de Sud . Folosind regresia multiplă, ei au prezis dimensiunile de epuizare a lui Maslach
de depersonalizare și realizare personală, factorii de personalitate măsurați cu Inventarul NEO –
Five Factor, factorii demografici și satisfacția rolului. Rezultatele studiulu i au sugerat că factorii
de personalitate sunt în egală măsură să explice efectele burnout -ului. Mai exact, agreabilitatea,
extraversiunea și conștiinciozitatea au fost predictive pentru burnout ( Sandoval, J. 1993).
O altă meta -analiză realizată pe factorii de personalitate a angajaților și cei trei factor a -i
burnout -ului a arătat că acestea sunt legate în mod constant. În mod specific, stima de sine, auto –
eficacitatea generală, locus of control intern, stabilitatea emoțională, extraversiunea,
conștiinciozitatea, acceptabilitatea, afectivitatea pozitivă și negativă, optimismul au fost legate de
epuizarea emoțională. De asemenea, această cercetare a constatat că personalitatea de tip A a fost
legată de realizarea perso nală, dar, în mod neașteptat, nu a fost legată de epuizarea emoțională și
de depersonalizare. Deși ipotezele propuse de cercetători au anticipat că fiecare trăsătură de

17
personalitate ar fi legată de fiecare dintre cele trei dimensiuni ale burnout -ului, se observă că
unele trăsături de personalitate au dat naștere unor relații mai puternice cu burnout -ul decât
altele. Stabilitatea emoțională, afectivitatea pozitivă și negativa, au avut fiecare relații relativ mai
puternice cu epuizarea emoțională decât celel alte trăsături de personalitate. Puterea acestor relații
poate fi atribuită faptului că aceste caracteristici de personalitate și epuizarea emoțională sunt
toate variabile orientate afectiv (Thoresen et al.,2003 apud Gene Alarcon , Kevin J. Eschleman &
Nathan A. Bowling , 2009).
Cercetările privind dimensiunile de personalitate de tip Big Five au descoperit că
burnout -ul este legată de dimeniusiunea neuroticism. Neuroticismul include trăsături precum:
anxietate, ostilitate, depresie, conșiință de sine și v ulnerabilitate. Indivizii nevrotici sunt instabil
emoționali și predispuși la stres psihologic. Persoanele care sunt axați pe sentimente, mai
degrabă decât cei axați pe gândire, sunt mai predispuși la burnout (Christina Maslach , Wilmar B.
Schaufeli , Michael P. Leiter, 2001) .

Capit olul 2
Cercetări actuale privind influența burnout -ului in rândul angajaților

Mulți cercetătorii au încercat să analizeze efectele burnout -ului, satisfacției față de locul
de muncă, dar și personalității. Două dintre cele mai relevante studii pentru cercatarea burnout –
ului și a satisfacției față de locul de muncă, dar și a personalității sunt:
Cercetătorii Alharbi J., Wilson R., Woods C și Usher K. î n 2016, în studiul „ Factorii care
influențează burnout -ul și satisfacția pr ofesională în rândul asistentelor medicale de îngrijire
critică: un studiu al as istentelor medicale din Saudită”, au vrut să analizeze prevalența burnout –
ului și satisfacției profesionale în rândul asistenților medicali din Arabia Saudită, acest studiu
fiind publicat în Jurnalul de management medical.
Scopul studiului a fost de a măsura nivelurile burnout -ului și satisfacția profesională în
rândul asistenților medicali critici naționali din Arabia Saudită și pentru a determina relațiadintre
cele două varia bile și un grup de caracterisitici demografice.
Cercetarea a avut loc în trei spitale de stat din Arabia Saudită. Participanții au fost
asistenți medicali din cadrul departamentelor: asistență medicală de urgență și terapie intensivă;
unități de îngrijire coronariană și unități speciale de îngrijire penru copii ( terapie intensivă
pediatrică PICU , unitate de îngrijire special ă a copilului SCBU ). Cele trei spitale sunt Spitalul
King Khalid; spitalul General Hail și spitalul de maternintate și copii. Eșantio nul a inclus toți

18
asistenții medicali cu experiență (6 luni sau mai mult), care au lucrat cu normă întreagă într -unul
dintre cele trei spitale, 278 participanți.
În cadrul studiului au fost utilizat un chestionar de auto -raport care a inclus variabile
demografice, MBI și JSS. Măsurătorile demografice au inclus: vârsta, genul, satutul marital,
nivelul de educație și unitatea medicală din care fac parte subiecții.
Analizând chestionarul demografic, vârsta participanților au variat între 20 și 45 de ani.
Majoritatea participanților au între 26 – 30 ani (48%) și 20 -25 ani (40%). Majoritatea
participanților de sex masculin au fost căsătoriți (n=13, 65%), în timp ce maj oritatea
participanților feminine au fost singure (n=71, 55%). În mod semnificativ mai mulți bărbați,
60%, au diplomă de calificare de îngrijire comparativ cu femeille, 29%.
Analizând rezultatele inventarului MBI observăm că asistentele medicale raportează un
nivel ridicat de burnout. Luând fiecare dimensiune a inventarului, observăm că majoritatea
asistenților au raportat un nivel ridicat de epuizare emoțională (84%, n=126) , un nivel ridicat de
depersonalizare (77%, n=115), în timp ce doar 42% (n=63) au raportat un nivel ridicat de
realizare personală.

Figura 2.1. Analiza nivelului de burnout în rândul asistentelor medicale din Arabia Saudită
Cercetătorii au folost testele T și One -way Anova pentru a compara efectul
caracteristicilor individuale și de lucru asupra burnout -ului. Analizând rezultatele observăm că
aceste caracteristici individuale nu au fost asociate cu dimensiunile burnout -ului, nici calificările
sau anii de e xperiență. A existat un efect semnificativ al locului de muncă asupra dimensiunilor
burnout -ului: epuizare emoțională (F(4.145)=4.31, P=0.003) și realizarea personală
(F(4.145)=2.51, 0.045).
Aceste rezultate sugerează că asistentele medicale saudite care activează în PICU/SCBU
au un nivel mai ridicat de epuizare emoțională, comparativ cu asistentele ca re lucre ază în
celelalte departamente . Pe de altă parte, asistenții medicali care lucrează în PICU/SCBU au 1.3 2 34
14.7 20.7 24 84 77.3
3
Epuizare
emoționala Depersonalizare Realizare
personala Nivelul de burnout
Scăzut Moderat Ridicat

19
raportat niveluri mai ridicate de realizare personală decât cele raportate de asistenți i medicali
care lucrează în unitatea de îngrijire critică pentru adulți ICU. Analizând rezultatele inventarului
JSS, participanții au fost am bivalenți în ceea ce privește majoritatea aspectelor legate de
activitat ea lor . Asistenții medicali erau nemulțumiți de recompensele și condițiile de funcționare
contingente, dar erau mulțumiți de natura muncii lor.
Cercetătorii au calculat un coeficient de corelație Pearson pentru a evalua relația dintre
burnout și satisfacți a profesională. A ex istat o relație moderată inversă între depersonalizare și
supraveghere (r=0.24, n=150, P=0.002), colegi (r=0,16, n=150, P=0.048) . Creșterea percepțiilor
depersonalizării a fost corelată cu scăderea satisfacției, cu dimensiunile supraveg here, colegii și
natura muncii. A existat o relație moderată inversă între epuizarea emoțională și recompensele
contingente (r=0.34, n=150, P <0.001), condițiile de funcționare (r=0.24, n=150, P< 0.001).
Creșterea epuizării emoționale este corelată cu reducerea satisfacției cu recompense contingente,
condițiile de operare și comunicarea. Realizarea personală a fost asociată pozitiv cu
supravegherea (r=0.31, n=150, P< 0.001), colegii (r=0.24, n=150, P=0.003). Pe măsură ce
percepțiile asupra realizării per sonale cresc, la fel și satisfacția pentru supraveghere, colegi și
natura muncii. Realizarea personală a fost, de asemenea, în mod relativ invers proporțională cu
beneficiile marginale (r=0.23, n=150, P=0.004), rata contingentă (r=0.18, n=150, P=0.028).
În final, cercetătorii au utilizat analiza regresie liniară multiplă pentru a dezvolta un
model predictiv al satisfacției față de muncă și burnout -ului. Modulul predictiv conține una
dintre cele trei subscale ale burnout -ului, epuizare emoțională, eliminân d celelalte două subscale:
depersonalizarea și realizarea personală. Modelul de predicție a fost semnificativ statistic și a
reprezentat 10% din variația satisfacției față de muncă (R2=0.102, R2ajustat=0.096). Așadar,
epuizarea emoțională este o componentă a burnout -ului, dar și un predictor al satisfacției scăzute
la locul de muncă în rând asistenților medicali din Arabia Saudită.
Cercetările anterioare privind cauzele burnout -ului au fost în principal legate de
influențele organizaționale sau sociale. F actori precum recțiile individuale și personalitatea au
fost în mare parte ignorate ca fiind o posibila etiol ogie a burnout -ului. Studiu „ Burnout -ul și
personalitate a în terapia intensivă: un studiu empiric ", a cercetătorilor K. -E. Buhler & Tatjana
Land, 2003, investighează relația dintre variațiile burnout -ului și personalitatea angajaților.
Studiul a fost efectuat prin intermediul chestionarelor, pe baza unui eșantion aleatoriu,
datele fiind colectate de la 117 persoane care lucrează în unități de terapie intensivă din zece
spitale germane.
A fost utilizat inventarul de măsurator a burnout -ului, MBI, precum și anumite subscale
ale următoarelor chestionare de personalitate: inventarul personalității Eysenck (EPI), inventarul

20
agresivității (IA), chestionarul de personalitate Trier (TPQ), scala de control (SC, LC) și
Logotest (LOGO).
Tabel 2.1. Fiabilitate chestionarelor utilizate în cercetare
Chestionare Subscale Alpha
Cronbach
MBI epuizarea emoțională 0.89
depersonalizarea 0.64
realizarea personală 0.89
Eysenck extraversiune -introversiune 0.75
neutroticism -stabilitate emoțională 0.78
IA Reactivitate agresivă 0.68
Auto -agresivitate 0.72
Scala de
control Nevoia de apreciere 0.74
Exactitatea 0.77
Absența locului de muncă 0.79
TPQ Satisfacția personală 0.36
Stima de sine 0.30
Capacitatea de a iubi 0.73
Locus of
control Evaluarea generalizată a abilităților proprii 0.76
Locus control intern 0.70
Locus control extern 0.73
Fatalist locus extern de control 0.75
LOGO Existența frustrării 0.83
În urma analizelor făcute de cercetători, următoarele variabile s -au dovedit a fi predictori
semnificativi ai subscalei „epuizare emoțională”: fatalist locus extern de control p=0.001;
absența locului de muncă p=0.003; exist ența frustrării p=0.008; neutroticismul p=0.002;
extraversiune p=0.00. Cu un R2 ajustat (0.42,p <0.001), aceste variabile explica 43% din varianță.
În ceea ce privește subscala variabile criteriu „realizare personală”, există doi predictori care sunt
semnificativi: existența frustrării p=0.004 și extraversiunea p=0.001. Cu un R2 ajustat (0.13,
p=0.002), fiind explicată doar 15% din varianță. În ceea ce privește subscala variabile criteriu
„depersonalizare”, subscalele capacitatea de a iubi p=0.004; ext raversiune p=0.001 și
neutroticism p=0.002 sunt predictorii semnificativi ai burnout -ului. Având un R2 ajustat (0.24,
p<0.001 , acești predictori explică 12% din varianță.

21

Figura 2.2. Varianța subscalelor burnout -ului în rândul angajaților de la terapie intensiva din spitalele
germane

Capitolul 3
Cercetarea privind burnout -ul în organizațiile din România

3.1. Scopul cercetării
Măsurarea și identificarea dimensiunilor satisfacției la locul de muncă și a trăsăturilor de
personalitate, care pot prezice efectele burnout -ului asupra angajaților, dar și analiza perceției
managerilor și a angajaților, în ceea ce privește burnout -ul.

3.2. Obiectiv ele cercetării
Obiectiv 1: Investigarea burnout -ului și analiza legăturii dintre satisfacția la locul de
muncă și trăsăturile de personalitate.
Obiectiv 2: Identificarea dimensiunilor satisfacției la locul muncă care pot prezic e
burnout -ul în rândul angajaților.
Obiectiv 3: Identificarea trăsăturilor de personalitate care prezic burnout -ul în rândul
eșantionului examinat.
Obiectiv 4 . Realizarea unui model predictiv atât pentru angajații de gen masculin, cât și
pentru cei de gen feminin , examinând dimensiunil e satisfacției la locul muncă și a trăsăturilor de
personalitate.
Obiectiv 5. Studierea dimensiuni lor satisfacției la locul de muncă, dar și a trăsăturilor de
personalitate, care pot prezice burnout -ul în rândul angajaților care aparțin generați ei Y, dar și a
celor din gene rația Z.
Epuizare
emoțională
43% Realizare
personală
15% Depersonali
zare 12% Varianța subscalelor burnout -ului

22
Obiectiv 6. Analiza percepțiilor managerilor/reprezentanților angajaților asupra burnout –
ului și compararea acestora cu răspunsurile angajaților din companii.

3.3. Variabile :
Lucrarea integrează două variabile predictori, după cum urmează:
1. Satisfacția la locul de muncă , având următoarele dimensiuni:
– Plata;
– Promovarea;
– Supervizare ;
– Beneficiile suplimentare;
– Recompense contingente;
– Condiții de muncă ;
– Colegii de muncă ;
– Natura muc ii;
– Comunicarea.
2. Trăsăturile de personalitate , cu dimensiunile:
– Extraver siune ;
– Introversiune ;
– Nevroz ism.
Variabil e moderator:
Genul participanților , cu dimensiunile:
– Masculin;
– Feminin.
Generațiile, cu dimensiunile:
– Generația Y;
– Generația Z ;
Variabila criteriu este reprezentată de: Burnout

3.4. Ipoteze:
Ipoteză 1: Există o legătură semnificativa între satisfacția față de muncă , trăsăturile de
personalitate și burnout.
Ipoteză 2 : Dimensiunile satisfacției față de locul de muncă formează un model predictiv eficient
al burnout -ului.

23
Ipoteză 3 :Dimensiunile personalității angajaților contribuie la eficie ntizarea alcătuirii unui
model predictiv semnificativ al burnout -ului.
Ipoteză 4: Dimensiunile satisfacției la locul de muncă , dar și ale trăsăturilor de personalitate ale
angajaților au cea mai mare influență în eficientizarea modelului predictiv al burnout -ului, atât în
rândul subiecților de gen masculin, cât și a celor de gen feminin.
Ipoteză 5:În rândul subiecților care aparțin generației Y (1977 -1995), dar și generației Z (1995 –
2012) dimensiunile satisfacției la locul de muncă, dar și a trăsăturil lor de personalitate a
angajaților, au cea mai mare influență în eficientizarea modelului predictiv al criteriului burnout .
Ipoteză 6: Există o legătură semnificativă între percepția reprezentanților din cadrul companiilor
și răspunsurile angajaților, în ceea ce privește burnout -ul.

3.5. Participanți:
În cadrul cercetării au luat parte 90 de subiecți, dintre care , dar în urma unor selecții au
rămas doar 70 de subiecți. Odată cu vizualizarea instrumentelor de măsură în vederea
introducerii în baza de date, 20 de persoane au fost excluse pentru omiterea răspusu rilor la un
număr mare de item, sau completarea incorectă a instrumentelor.
Lotul de subiecți cuprin de 70 de angajați din diferite companii : 14 participanți ( 20%) din
cadrul Amazon Iași, 13 participanți ( 19%) din Centrului medical Meditur, Iași, 13 subiecți
(18,1%) din cadrul companiei GoDaddy Iași, 10 subiecți (18,1%) din cadrul companiei Astel
mobile I ași, 20 subiecți ( 29%) din cadrul Complexului hotelier Unirea Iași.
Dintre subiecți, 50% sunt subiecți de sex masculin și 50% de sex feminin. În ceea ce
generația din care provin, 50 % aparțin generației Y (1977 -1995), 50% generației Z (1995 -2012).
Pentru a analiza percepția managarilor despre burnout -ul din cadrul companiile, am
intervievat doi dintre managerii: managerul de resurse umane de la Hotel Unirea și managerul de
pe zona Moldovei de la Astel Mobile.

3.6. Procedură:
Instrumentele au fost aplicate pe subiecți din diferite industrii , în perioada aprilie 2019 –
mai 2019. Aplicarea s-a făcut online, dar și creion -hârtie în unele instituții: Amazon , Hotel
Unirea Iasi, Astel mobile , GoDaddy și centru l Meditur.
Participanții au fost invitați să ia parte la cercetare prin completarea unui set de
instrum ente. Înainte de aplicare, li s -a prezentat scopul cercetării, faptul că participarea este
voluntară și datele confidențiale, fiind utilizate doar în scop de cercetare. Chestionarele cr eion-

24
hârtie au fost completate individual, participanții din cadrul organizațiilor: au completa t în timpul
programului de muncă, cei care au completat online au facut acest lucru în timpul lor liber.
Completarea chestionarului a avut o durată medie de comp letare de 15 -20 minute .
Ghidul de interviu a fost aplicat unui manager de gen feminin și unui manager de gen
masculin, acesta având o durată de 10 -15 minute, facându -se față în față.
Apriori aplicării instrumentelor de cercetare lotului de participanți, s-a efectuat etapa de
pretestare a chestionarelor, cu scopul de a verifica proprietățile psihometrice ale acestora. La
pretestare au participat 25 de subiecți . Pretestarea s-a realiza t respectând următoarele etape: 1)
traducerea în limba română a instrumentelor originale; 2) aplicarea instrumentelor în etapa de
pretestare; 3) stabilirea formei finale a instrumentelor.

3.7. Instrumente le de cercetare :
 Pentru evaluarea nivelului de burnout a fost aplicat: Maslach Burnout Inventory ,
(Anexa 1 – Inventarul burnout ) elaborat de Maslach C.Jackson, S. E., în 1981 .
Chestionarul conține 25 itemi , iar modalitate a de răspuns este scala Likert în 5 trepte, cum
urmează: 1 – foarte rar, 2 – rar, 3 – uneori, 4 – frecvent, 5 – foarte frecvent. Avantajul acestei scale
constă în faptul că permite o mai mare varietate de răspunsuri și în acest fel se diminuiază riscul de
a obține de la majorita tea subiecților același răspuns. Analizînd instrumentul, observăm că are o
consistență internă bună , valoare lui Aplha Cronbach este egala cu 0. 906, acest lucru semnificând
faptul că nu este necesar să eliminăm itemi (Anexa 5.1).
 Instrumentul Job Satisfact ion Survey – JSS (Anexa 2 – Satisfacția la locul de
muncă ) a fost construit de că tre Paul E. Spector, în 1985, pentru evaluarea satisfacției, motivației și
bună starea a ngajaț ilor pe mai multe dimensiuni . Instrumentul este validat pe popul ația românească,
fiind folosit î n sute de studii din diverse țări. Itemii scalei vizează 9 dimensiuni ale muncii:
– Plata;
– Promovare a;
– Supervizarea ;
– Beneficiile suplimentare;
– Recompense contingente; – Condiții de muncă ;
– Colegii de muncă;
– Natura mucii;
– Comunicarea
Fiecare dimensiune este o resursă care îi ajută pe angajati să facă față solicitărilor asociate cu
locul de muncă . Analizând statistic instrumentul JSS, observăm că pe eșantionul ales are o
consistență bună, având valoare 0.8 85 (Anexa 5.2).
 Inventarul de personalitate E.P.I. (Anexa 3 – Personalitatea angajaților ) a fost elaborat
de către Hans J. Eysenck , în anul 1964, măsoară personalitatea oamenilor prin cele trei dimensiuni :

25
 Extraversiune
 Introversiune
 Nevrozism
Chestionarul este compu s dintr -un număr de 57 de itemi. Analizând validitatea acestuia,
observăm că nu are o consistență internă bună, valoarea lui Alpha Cronbach este 0.454. Pentru a
ajunge la o consistență bună, a trebuit să eliminăm un număr de 7 itemi, pentru ca in final Alpha
Cronbach să aibă valoarea: 0.600, iar instrumentul să aibă in formă finala de 50 itemi (Anex a 5.3.a;
Anexa 5.3.b).
 Ghid ul de interviu semistructurat – (Anexa 4 – Percepția managerilor despre efectele
burnout -ului) conține 11 întreb ari adresate managerilor. Acest ghid de interviu analizează percepția
managerilor despre burnout -ul din cadrul companiilor .

3.8. Raportarea rezultatelor :
În urma colectării datelor, a fost creat ă baza de date folosind programul SPSS 13 .0,
același software fiind utilizat și pentru analizele statistice descrise în continuare. A fost necesară
transformarea scorurilor brute ale participanților în scoruri totale, a stfel, a fost obținut un scor
total pentru fiecare subiect, pe fiecare dimensiune a variabilelor incluse în cadrul cercetării
Pentru a putea aplica regr esia liniară multi plă, inițial am verificat normalitatea distribuției
statistice a variabilelor cantitative. Am utilizat testul Kolmogorov -Smirmov, obținându -se
următoarele rezultate: burnout -ul: z= 0. 205, p<0.05=0. 01. Analizând variabila satisfacția la
locul de muncă , observăm că z=0. 230, p<0.05=0. 01 Variabila personalitatea angajaților, la testul
Kolmogorov -Smirmov are următoare rezultate : z=0.1 24, p=0.00 4. Așadar, analizând variabilele
burnout, satisfacția la locul de muncă și personalitatea, toate prezintă scoruri normal distribuite,
factorii având un p<0,05.
Analizând dimensiunile satisfacției față de locul de muncă, observăm că una dintre
acestea nu prezintă scoruri normal distribuite : beneficiile suplimentare . În acest caz s e realizează
normalizarea aceste ia prin intermediul metodei în doi pași descrise de Gary F. Templeton (2011).
Prima etapa a constat în calcularea cu ajutorul SP SS-ului a rangurilor fracționare pentru scorul
total al variabilei personalitatea angajatilor, iar cea de -a doua etapă a presupus transformarea
datelor obținute în etapa inițială în date normal distribuite, construind noi scoruri pentru
dimensiunile vizate . În urma aplicării procedurii de normalizare, s -a verificat distribuția nomală a
scorurilor utilizând testul K -S, obținându -se următoarele rezultate cu p > 0,05, ceea ce semnifică
o distribuție normală:
Următorul pas a fost testarea ipotezelor postulate :

26
Ipoteză 1: Există o legătură semnificativă între satisfacția la locul d e muncă,
personalitatea angajaților și burnout -ul.
Pentru a vedea dacă variabilele corelează semnificativ, am utilizat corelația Pearson.
Așadar:

a. Burnout -ul și satisfacția la locul de muncă :
Se remarcă o legătură semnificativă între burnout și satisfacția la locul de muncă , unde
r=-0.722, p=0.001 (p<0.05 , N=70 ) ceea ce semnifică o corelație negativă , relația fiind invers
proporțională . Cum r este o expresie a mărimii efectului, raportându -ne la criteriile lui Cohen
(1988) , rezultă că relația dintre burnout și satisfacția la locul de muncă este puternică. Mărimea
efectului dintre cele două variabile este mare, 0.722>0.50. Pragul de semnificație este
p=0.00 1<0,05, așadar corelația este semnificativă. Există o legătură semnificativă între cele două
variabile. Legătura dintre burnout și satisfacția la locul de muncă apare la 52% dintre angajați
(r2*100=( -0.7222)*100=0 .5212*100 =52.12) (Anexa 6.1 ).

b. Burnout -ul și personalitatea angajaților:
Se remarcă o legătură nesemnificativă între burnout și personalitatea angajaților, unde r= –
0.378, p=0.001 (p>0.05 , N=70 ) ceea ce semnifică o corelație negativă, relația fiind invers
proporțională. Mărimea efectului dintre cele două variabile este medie, 0.30 <0.378 <0.50. Pragul
de semnificație p=0. 00<0,05, așadar corelația este semnificativă. Putem spune că există o
legătură semnificativă între cele două variabile. Legătura dint re burnout și personalitate apare la
14,28% dintre angajați (r2*100=( -0.3782)*100=0,1428*100=14,28) (Anexa 6.2).

c. Satisfacția la locul de muncă și personalitatea angajaților:
Se remarcă o legătură semnificativă între satisfacția la locul de muncă și personalitatea
angajaților, unde r=0.397, p=0.001 (p<0.05, N=70 ) ceea ce semnifică o corelație pozitivă,
legătura fiind direct proporțională . Relația dintre cele două variabile este medie,
0.30<0.397<0.50 . Pragul de semnificație p= 0.001 <0.05 , așadar corelația este semnificativă.
Analiza corelațională indică o legătură semnificativă între variabilele satisfacția la locul de
muncă și personalitatea angajaților. Legătura dintre satisfacția la locul de muncă și personalitate a
angajaților apare la 15.76% d intre angajați (r2*100=(0.3972)*100=0.1576*100=15.76) (Anexa
6.3).
În cadrul tabelului 3.1 regăsim rezultatele analizelor corelaționale privind legăturile
dintre burnout, satisfacția față de muncă și personalitatea angajaților:

27
Tabel 3.1 . Corelații între burnout, satisfacția față de muncă și personalitatea angajaților
burnout
r
Satisfacția față de muncă -.722
Personalitatea angajaților -.378
Satisfacția față de muncă
r
Personalitatea angajaților .397
**p < 0,01; *p < 0,05
Analizele generale asupra legăturii dintre burnout, satisfacția la locul de muncă și
personalitatea angajaților, conduc la confirmarea ipotezei de cercetare. Așadar, există o legătură
semnificativă atât între burnout și satisfacția la locul de muncă , cât și între burnout și
personalitatea angajaților, dar nu în ultimul rând între satisfacția la locul de muncă și
personalitatea angajaților.

Ipoteză 2: Dimensiunile satisfacției la locul de muncă formează un model predictiv
eficient al burnout -ului.
Pentru a verifica eficiența modelului predictiv al burnout -ului pe baza predictorilor: plata
și remunerația; posibilitatea de promovare; supervizarea ; beneficiile suplimentare; contribuții
contingente; condiții de muncă ; colegii de muncă; natura mucii; comunicarea.
a fost aplicată metoda regresiei liniare multiplă a pașilor înapoi (backward).
În continuare a fost realizat ă analiza predictorilor care contribuie la eficiența modelului.
În acest sens, nu toate dimensiunile satisfacției la locul de muncă contribuie la predicția burnout –
ului. Modelul predictiv care explică varianța burnout -ului este modelul 4, alcătuit din: plata;
supervizare ; condiții de muncă, c olegii de muncă; natura mu ncii; comunicarea .
Conform rezultatelor, cei șase predictori conduc la un model de regresie semnificativ
statistic (F( 29.098 )=0.078 p<0,001), care explică, în formă ajustată o proporție de 71% din
burnout , restul de 29% din variația burnout -ului se datorează altor factori (Anexa 7.1.a, Anexa
7.1.b).
În cadrul modelului p redictiv, cel mai mare impact asupra burnout -ului îl au dimensiun ile
natura muncii (β = -0.461; p =0,001 p˂0.05), urmată de supervizare (β = -0.313 ,p =0,003 ,
p˂0.05); comunicarea ( β = -0.199; p =0,027 p˂0.05), colegii de muncă β = -0.130 ; p =0,161
p>0.05); plata ( β = 0.111; p =0,149 p >0.05). dar nu in ultimul rând, condițiile de muncă ( β =
0.109; p =0,154 p >0.05).
Calculul testul ului Anove. F pentru validarea modelului de regresie arată că F=24,587 ,
iar Significance F (pragul de semnificatie) este 0,001 (valoare mai mică de 0.05) atunci modelul

28
de regresie construit este valid pentru o probabilitate de cel mult 100 -0,01=99,99% și poate fi
utilizat pentru analiza dependenței dintre variabilele precizate.
Coeficienții de regresie nestandardizați b arată cu cât se modifică burnout -ul atunci când
valoarea fiecărui predictor crește cu o unitate, iar sensul coeficinților arată relația directă sau
inversă dintre predictor și criteriu. Așadar, atunci când predic torul plata crește cu o unitate,
criteriul crește cu 0, 501 unități. Deoarece t plata=1,054, iar pragul de semnificație P -value este
0,296>0.05, înseamnă că acest coeficient este nesemnificativ (pentru o probabilitate 100 –
29,6=70.4% <95%). P redictorul supervizare crește cu o unitate, criteriul burnout scade cu -1.083
unități , tsupervizare =-3.149, pragul de semnifica ție este 0.003 <0.05, înseamnă că acest coeficient
este semnificativ (probabilitate 100 -3=97%); când predictorul condiții de muncă crește cu o
unitate, criteriul burnout crește cu 0.563 unități , tcondiții de muncă =1.324, pragu l de semnificație este
0.190>0. 05, înseamnă că acest coeficient este nesemnificativ (probabilitate 100 -19=81%) ;
predictorul colegii de muncă crește cu o unitate, criteriul scade cu -0.593 , tcolegii de muncă =-1.398,
pragul de semnificație este 0.167<0.05, înseamnă că acest coefficient este nesemnificativ
(probabilitate 100 -16.7=83.3%) ; predictorul natura muncii crește cu o unitate, burnout -ul scade
cu -1.683 unități, tnatura muncii=-4.362 , pragul de semnificație este 0.000<0.05, asta înseamnă că
acest coeficient este semnificativ (probabilitate: 100 -0=100%), iar când dimensiunea comunicare
crește cu o unitate, burnout -ul scade cu -0.790 unități , tcomunicare =-2.235, pragul de semnificație
este 0.029<0.05, însemnând că este semnificativ (probabilitate: 100 -29=71%).
Predictorii plată și condițiile de muncă au o relație direct ă cu criteriu, excepție făcând
dimensiunile supervizare, colegii de muncă, natura muncii și comunicarea . Indicatorii mărimii
efectului pentru fiecare dintre cele șase dimensiuni din modelul 4 sunt r sp=0,95 pentru plată ,
efectul fiind unul puternic , rsp= -0,205 pentru supervizare, efectul fiind unul puternic ; rsp=0,094
pentru condiții de muncă, efectul fiin d unul slab; rsp=-0,092 pentru colegii de muncă, efectul
fiind unul slab; rsp=-0.286 pentru natura muncii, efectul fiind unul puternic ; iar rsp=-0.147 pentru
comunicarea , efectul fiind puternic (Anexa 7.1.c).

Tabel 3.2. Sumar al rezultatelor analizei de regresie ierarhice a burnout -ului și dimensiunile satisfacției față
de locul de muncă
Burnout
b SE B Βeta
Plata
Supervizare .501
-1.083 .343
.343 .111
-.311
Condiții de muncă .563 .391 .109
Colegii de muncă -.593 .418 -.130
Natura muncii -1.683 .382 -.461

29
Comunicarea -.790 .350 -.199
ajustat .710**
**p< 0,01; *p < 0,05
A doua ipoteză a demonstrat că dimensiunile satisfacției la locul de munc ă alcătuiesc un
model predictiv eficient al burnout -ului. Această ipoteză este confirmată parțial, deoarece doar o
parte dintre cele nouă dimensiuni prezic semnificativ burnout -ul. 71% din varianța variabilei
burnout este explicată de : plata, supervizare, condiții de muncă, colegii de muncă, natura muncii
și comunicarea, modelul cel mai bun fiind acela în care dimensiunile predictor : promovare,
beneficii suplimentare și recompense contingentă nu apar , deoarece în loc să mărească eficiența
explicativă a modelului de regresie, acestea o s cade.

Ipoteză 3: Dimensiunile personalității angajaților contribuie la eficientizarea alcătuirii
unui model predictiv semnificativ al burnout -ului.
Pentru a verifica eficiența modelului predictiv al burnout -ului pe baza predictorilor:
extraversiune , introversiune și nevrozism a fost aplicată metoda regresiei liniare multiplă a
pașilor înapoi (backward).
În continuare s -a realizat analiza predictorilor care constribuie la eficiența modelului .
Modelul predictiv care explică varianța burnout -ului este m odelul 2, alcătuit din: nevroz ism și
extra versiune.
Conform rezultatelor, cei doi predictori conduc la un model de regresie semnificativ
statistic (F( 7.461 )=0.100 p<0,001), care explică, în formă ajustată o proporție de 15,8% din
burnout , restul de 84,2% din variația burnout -ului se datorează altor factori (Anexa 7.2.a).
Calculul testul ului Anove. F pentru validarea modelului de regresie arată că F=7.461 , iar
Significance F (pragul de semnificatie) este 0,001 (valoare mai mică de 0.05) atunci modelul de
regresie construit este valid pentru o probabilitate de cel mult 100 -0,01=99,99 % (Anexa 7.2.b).
În cadrul modelului p redictiv, cel mai mare impact asupra burnout -ului îl are
dimensiunea nevro zism (β = -0.391; p =0,001 p˂0.05), urmată de extraversiune (β = -0.123,p
=0,274 , p>0.05 ). Astfel, atunci când predictorul extra versiune crește cu o unitate, criteriul scade
cu -1,306 unități , textraversiune = -1.103, pragul de semnificație este 0.274>0.05, fiind nesemnificativ
(probabilitate: 100 -27.4=72.6%) , iar când nevrozism ul crește cu o unitate, burnout -ul scade cu –
1,654 unități , tnevrozism = -3.499, pragul de semnificație este 0.001<0.05, acest lucru însemnând că
este semnificativ (probabilitate: 100 -1=99%).
Predictorii extraversiune și nevrozism au o relație invers proporțională cu criteriu l.
Indicatorii mărimii efectului pentru fiecare dintre dimensiuni le din modelul 2 sunt r sp=-0,122

30
pentru extraversiune , efectul fiind unul slab,iar rsp= -0,387 pentru nevrozism , efectul fiind unul
puternic (Anexa 7.2.c).

Tabel 3.3. Sumar al rezultatelor analizei de regresie ierarhice a burnout -ului și dimensiunile personalității
angajaților
Burnout
b SE B Βeta
Extraversiune
Nevrozism -1.306
-1.654 1.184
.473 -.123
-.391
ajustat .158**
**p< 0,01; *p < 0,05
Trăsăturile de personalitate ale angajaților alcătuiesc un model predicitv al burnout -ului.
Această ipoteză este confirmată parțial, deoarece doar două dintre cele trei dimensiuni prezic
semnificativ burnout -ul. 15,8% din varianța variabilei burnout este explicată de varianția
predictorilor, modelul cel mai bun fiind acela în care dimensiunia predictor introversiune nu
apare.

Ipoteză 4: Dimensiunile satisfacți ei la locul de muncă, dar și ale trăsăturilor de
personalitate ale angajaților au cea mai mare influență în eficientizarea modelului predictiv al
burnout -ului, atât în rândul subiecților de gen masculin, cât și a celor de gen feminin.
Pentru a veri fica apa riția burnout -ului în rândul angajaților, vom analiza model ul
predictive eficient care are la bază dimensiunile satisfacției față de locul de muncă și trăsăturile
de personalitate ale angajaților, atât în rândul angajaților de gen feminin, cât și in rândul celor de
gen masculine, aplicând metoda regresiei liniare multiplă a pașilor înapoi (backward).
În continuare am realizat analiza predictorilor care constribuie la eficiența modelului. În
acest sens, nu toate dimensiunile satisfacției față de locul de muncă și a personalității angajaților
contribuie la predicția burnout -ului in rândul angajaților de gen masculin . Modelul predictiv care
explică varianța burnout -ului in rândul angajaților de gen masculine in ceea ce privește
satisfacția la locul de muncă este modelul 3, alcătuit din dimensiunile : plată, supervizare,
beneficii suplimentare, recompense contingente, condiții de muncă, natura muncii și
comunicarea.
Conform rezultatelor, predictorii care definesc satisfacția la lo cul de muncă și conduc la
un model de regresie semnificativ statistic (F( 18.341 )=0.845 p<0,001), care explică, în formă
ajustată o proporție de 78.1% din burnout , restul de 21.9% din variația burnout -ului se datorează
altor factori (Anexa 8.1.a).

31
Calculul testul ului Anova, F pentru validarea modelului de regresie arată că F=18,341 ,
iar Significance F (pragul de semnificatie) este 0,000 (valoare mai mică de 0.05) atunci modelul
de regresie construit este valid pentru o probabilitate de cel mult 10 0-0=100% (Anexa 8.1.b).
În cadrul modelului p redictiv, cel mai mare impact asupra burnout -ului in rândul
angajaților de gen masculine, îl au dimensiun ile natura muncii (β = -0.703 ; p =0, 000 p˂0.05),
urmată de plata (β = -0.296,p =0,059 , p> 0.05), iar in ultimul rând comunicarea (β = -0.270; p
=0,100 p>0.05). Astfel, atunci când predictorul natura muncii scade cu o unitate, criteriul scade
cu -2.487 unități , tnatura muncii =-5.079, pragul de semnificație este 0.000<0.05, acest lucru
însemnând că acest coeficient este semnificativ; când plata crește cu o unitate, burnout -ul crește
cu 0.296 unități, tplata=1.973, pragul de semnificație este 0.059, acest lucru arătând că este
semnificativ, iar când comunicarea crește cu o unitate, burn out-ul scade cu -1.091 unități,
tcomunicare =-1.704, pragul de semnificație este 0.100, acest lucru însemnând că este nesemnificativ.
Dimensiunile satisfacției față de locul de muncă care alcătuiesc modelul reprezentativ
pentru a prezice burnout -ul, au atât o relație dire ct cu burnout -ul, dar și invers proporțională cu
acesta . Indicatorii mărimii efectului pentru fiecare dintre dimensiunile din modelul 3 sunt
rsp=0.158 pentru plată , efectul fiind unul slab; rsp= -0.101 pentru supervizare , efectul fiind unul
slab; rsp=0.085 pentru beneficiile suplimentare, efectul fiind slab; rsp=-0.098 pentru recompense
contingente, efectul fiind slab; rsp=0.122 pentru condiții de muncă, efectul fiind slab; rsp=-0.407
pentru natura muncii, efectul fiind puternic și rsp=-0.137 pentru co municare, efectul fiind slab
(Anexa 8.1.c).
În ceea ce privește trăsăturilor de personalitate a angajaților, putem spune că modelul care
prezice cel mai bine burnout -ul în rândul angajaților de gen masculin, este modelul 2, alcătuit din
trăsăturile de personalita te: extraversiune și nevrozism .
Predictorii care definesc trăsăturile de personalitate și conduc la un model de regresie
semnificativ statistic (F( 5.166 )=0.506 p<0,001), care explică, în formă ajustată o proporție de
19.5% din burnout , restul d e 80.5% din variația burnout -ului se datorează altor factori (Anexa
8.1.d).
Calculul testul ului Anova, F pentru validarea modelului de regresie arată că F=5.116 , iar
Significance F (pragul de semnificatie) este 0,012 (valoare mai mică de 0.05) atunci modelul de
regresie construit este valid pentru o probabilitate de cel mult 100 -12=88% (Anexa 8.1.e).
Impactul cel mai mare asupra burnout -ului în rândul angajaților de gen masculin, îl are
dimensiunea nevrozism (β = -0.425; p =0, 010 p˂0.05), urmată de extraversiune (β = -0.245,p
=0,121 , p>0.05 ). Când predictorul nevrozism crește cu o unitate, criteriul scade cu -1.735 unități ,
tnevrozism =-2.758, pragul de semnificație este 0.010<0.05 , acest lucru însemnând că acest
coeficient este semnificativ (probabilitate: 100 -10=90%) ; iar când extraversiune a crește cu o

32
unitate, burnout -ul scade cu -3.116 unități , textraversiune =-1.591, pragul de semnificație este
0.121>0.05, acest lucru însemnând că acest coeficient este n esemnificativ (probabilitate: 100 –
12,1=87,9%).
Trăsăturile de personalitate ale angajaților care alcătuiesc modelul reprezentativ care
prezice burnout -ul, au o relație invers proporțională cu acesta. Indicatorii mărimii efectului
pentru fiecare dintre dimensiunile din modelul 2 sunt r sp=-0.245 pentru extraversiune , efectul
fiind unul slab; rsp= -0.438 pentru nevrozism , efectul fiind unul mediu (Anexa 8.1.f).
Tabel 3.4. Sumar al rezultatelor analizei de regresie ierarhice a burnout -ului – gen masculin
Burnout
b SE B Βeta
Plată 1.355 .687 .296
Supervizare -.733 .582 -.184
Beneficii suplimentare .749 .582 -.184
Recompense contingente -.824 .678 -.164
Condiții de muncă .795 .523 .154
Natura muncii -2.487 .490 -.703
Comunicarea -1.091 .640 -.270
ajustat .781**
Burnout
b SE B Βeta
Extraversiune
Nevrozism -3.116
-1.745 1.958
.643 -.245
-.427
ajustat .195**
**p< 0,01; *p < 0,05
Analizând modelul cel mai eficient în prezicerea burnout -ului în rândul angajaților de gen
feminin, putem observa că nu toate dimensiunile satisfacției față de locul de muncă și a
trăsăturilor de personalitate ale angajaților contribuie la eficientizarea m odelului. În ceea ce
privește satisfacția la locul de muncă , modelul care prezice burnout -ul în rândul angajaților de
gen feminin este modelul 5, compus din următoarele dimensiuni: promovarea, supervizarea,
beneficiile suplimentare, colegii de muncă și comunicarea.
Conform rezultatelor, predictorii care definesc satisfacția la locul de muncă și conduc la
un model de regresie semnificativ statistic (F( 24.003 )=0.438 p<0,001), explică, în formă ajustată
o proporție de 77.2% din burnout , restul de 22.8% din variația burnout -ului se datorează altor
factori. Calculul testulului Anova, F pentru validarea modelului de regresie arată că F=24.003 ,
iar Significance F (pragul de semnificatie) este 0,000 (valoare mai mică de 0.05) atunci modelul

33
de regresie construit este valid pentru o probabilitate de cel mult 100 -0=100% (Anexa 8.2.a,
Anexa 8.2.b).
În cadrul modelului p redictiv, cel mai mare impact asupra burnout -ului în rândul
angajaților de gen feminin, îl au dimensiunile supervizarea (β = -0.399; p = 0,001 p˂0.05 ),
urmată de comunicarea (β = -0.379,p = 0,000 , p>0.05 ), beneficiile suplimentare (β = -0.282,p
=0,003 , p< 0.05). Astfel, atunci când predictorul supervizarea crește cu o unitate, criteriul scade
cu -1.189 unități , tsupervizare =-3.736, pragul de semnificație este 0.001< 0.05, acest lucru însemnând
că acest coeficient este semnificativ (probabilitate: 100 -1=99.9%); iar când comunicarea crește
cu o unitate, burnout -ul scade cu -1.470 unități , tcomunicare =-4.141, pragul de semnificație este
0.000<0.05, însemnând că este semn ificativ (probabilitate: 100 -0=100%); când beneficiile
suplimentare cresc cu o unitate, burnout -ul scade cu -1.506. unități, t beneficii suplimentare =-3.206,
pragul de semnificație este 0.003 <0.05, coeficientul fiind semnificativ (probabilitate: 100 –
3=97%).
Dimensiunile satisfacției față de locul de muncă care alcătuiesc modelul reprezentativ
pentru a prezice burnout -ul, au atât o relație direct invers proporțională cu acesta. Indicatorii
mărimii efectului pentru fiecare dintre dimensiunile din modelul 5 sunt r sp=-0.127 pentru
promovare , efectul fiind unul slab; r sp= -0.306 pentru supervizare, efectul fiind unul mediu ; rsp=-
0.262 pentru beneficiile suplimentare, efectul fiind slab; r sp=-0.124 pentru colegii de muncă ,
efectul fiind slab; r sp=-0.339 pentru comunicare , efectul fiind mediu ; rsp=-0.407 pentru natura
muncii, efectul fiind puternic și r sp=-0.137 pentru comunicare, ef ectul fiind slab (Anexa 8.2.c).
În ceea ce privește trăsăturilor de personalitate a angajaților, modelul care prezice cel mai
bine burnout -ul în rândul angajaților de gen feminin , este modelul 3, alcătuit din nevrozism .
Nevrozism ul conduc e la un model de regresie semnificativ statistic (F( 4.246 )=0.553
p<0,001), care explică, în formă ajustată o proporție de 0.87% din burnout, restul de 99.13 % din
variația burnout -ului se datorează altor factori. Calculul testul ului Anova, F pentru validarea
modelului de regresie arată că F=4.246 , iar Significance F (pragul de semnificatie) este 0,047
(valoare mai mică de 0.05) atunci modelul de regresie construit este valid pentru o probabilitate
de cel mult 100 -47=53% (Anexa 8.2.d, Anexa 8.2.e).
Nevrozism ul are un impact mare asupra burnout -ului, în rândul angajaților de gen
feminin , (β = -0.338 ; p =0,047 p˂0.05 ). Când predictorul nevrozism crește cu o unitate, criteriul
scade cu -1.557 unități , tnevrozism =-2.061, pragul de semnificație este 0.047<0.05, rezultând că
acest coeficient este semnificativ (probabilitate: 100 -47=53%). Relația dintre nevroz ism și
burnout este invers proporțională, i ndicatorii mărimii efectului pentru nevrozism este rsp=-0.338,
efectul fiind mediu (Anexa 8.2.f).

34
Tabel 3.5. Sumar al rezultatelor analizei de regresie ierarhice a burnout -ului- gen feminin
Burnout
b SE B Βeta
Promovare -.719 .464 -.145
Supervizare -1.189 .318 -.399
Beneficii suplimentare -1.506 .470 -.282
Colegii de muncă -.660 .435 -.139
Comunicarea -1.470 .355 -.379
ajustat .772**
Burnout
b SE B Βeta
Nevrozism -1.557 .756 -.338
ajustat .087**
**p< 0,01; *p < 0,05
În urma analizei statistice a ipotezei, am observat că dimensiunile satisfacțiai față de locul
de muncă, dar și a trăsăturilor de personalitate ale angajaților, atât în rândul angajaților de gen
masculin, cât și în rândul celor de gen feminin, alcătuiesc u n model predictiv semnificativ al
burnout -ului. Ipoteza este confirmată parțial, deoarece modelele nu sunt formate din toate
dimensiunile predictorilor, doar o parte din acestea definesc burnout -ul.
Analizând genul angajaților, observăm că in ceea ce priv ește genul masculine, 78,1 % din
varianța criteriu lui burnout este explicată de cei șapte predictor, modelul cel mai bun fiind acela
în care apar dimensiunile satisfacției față de locul de muncă: : plata, supervizare, beneficii
suplimentare, recompense contingente, condiții de muncă, natura muncii, comunicarea, iar
trăsăturile de personalitate predominante in rândul angajaților de gen masculine sunt:
extraversiune și nevrozism, acestea explicând 19,5% din varianța criteriului burnout. In ceea ce
privește genul feminin, 77.2% din varianța burnout -ului este explicată de cinci dimensiuni a
satisfacției față de locul de muncă: promovare, supervizare , beneficii suplimentare, colegii de
muncă și comunicarea, iar in ceea ce privește trăsăturile de personalitate, analizând răspunsurile
respondenților, observăm că 8.7% din varianța burnout -ului este explicată de nevrozism , restul
fiind explicat de alți fa ctori din afara cercetării.

Ipoteză 5: În rândul subiecților care aparțin generației Y (1977 -1995), dar și generației
Z (1995 -2012) dimensiunile satisfacției la locul de muncă, dar și a trăsăturillor de personalitate
ale angajaților, au cea mai mare influență în eficientizarea modelului predictiv al criteriului
burnout.

35
Analizând modelul cel mai eficient în prezicerea burnout -ului în rândul angajaților care
aparțin generației Y (1977 -1995), putem observa că nu toate dimen siunile satisfacției față de
locul de muncă și a trăsăturilor de personalitate ale angajaților contribuie la eficientizarea
modelului. În ceea ce privește satisfacția la locul de muncă , modelul care prezice burnout -ul în
rândul angajațilo r din generația Y este modelul 6 , compus din următoarele dimensiuni:
supervizare, natura muncii, condiții de muncă și comunicarea.
Conform rezultatelor, predictorii care definesc satisfacția la locul de muncă și conduc la
un model de regresie semnificativ statistic (F( 23.703)=0.906 p<0,001), explică, în formă ajustată
o proporție de 72.8% din burnout , restul de 27.2% din variația burnout -ului se datorează altor
factori. Calculul testul ului Anova, F pentru validarea modelului de regresie arată că F=23.703 ,
iar Significance F (pragul de semnificatie) este 0,000 (valoare mai mică de 0.05) atunci modelul
de regresie construit este valid pentru o probabilitate de cel mult 100 -0=100% (Anexa 9.1.a,
Anexa 9.1.b).
În cadrul modelului p redictiv, cel mai mare impact asupra burnout -ului în rândul
angajaților din generația Y, îl au dimensiunile supervizarea (β = -0.466; p = 0,002 p˂0.05 ),
urmată de natura muncii (β = -0.349,p = 0,026 , p<0.05 ), comunicarea (β = -0.330,p = 0,007 ,
p<0.05 ). Astfel, atunci când predictorul supervizarea crește cu o unitate, criteriul scade cu -1.628
unități , tsupervizare =-3.669, pragul de semnificatie este 0.001<0.05, însemnând că este semnificativ
(100-1=99%) ; când natura muncii crește cu o unitate, burnout -ul scade cu -1.482 unități, tnatur a
muncii=-2.342, pragul de semnificație=0,026<0.05, fiind semnificativ (100 -26=74%), iar când
comunicarea crește cu o unitate, bur nout-ul scade cu -1.374 unități, t comunicarea =-2.901, pragul de
semnificatie=0.007<0.05, fiind semnificativ (100 -7=93%).
Dimensiunile satisfacției față de locul de muncă care alcătuiesc modelul reprezentativ
care prezice burnout -ul, au atât o relație invers proporțională cu acesta. Indicatorii mărimii
efectului pentru fiecare dintre dimensiunile din modelul 6 sunt r sp=-304 pentru supervizare ,
efectul fiind unul mediu ; rsp= -0.210 pentru natura muncii , efectul fiind unul slab; rsp=0.166,
pentru condițiile muncii , efectul fiind slab; r sp=-0.260 pentru comunicarea , efectul fiind slab
(Anexa 9.1.c).
În ceea ce privește trăsăt urilor de personalitate a angajaților, modelul care prezice cel mai
bine burnout -ul în rândul angajaților din generația Y , este modelul 3, alcătuit din nevrozism .
Nevrozism ul conduc e la un model de regresie semnificativ statistic (F( 15.292 )=0.581
p<0,001), care explică, în formă ajustată o proporție de 29.6% din burnout, restul de 70.4% din
variația burnout -ului se datorează altor factori. Calculul testul ului Anova, F pentru validarea
modelului de regresie arată că F=15.292 , iar Significance F (pra gul de semnificatie) este 0,000
(valoare mai mică de 0.05) atunci modelul de regresie construit este valid pentru o probabilitate

36
de cel mult 100 -0=100%. (Anexa 9.1.d, Anexa 9.1.e). Nevrozism ul are un impact mare asupra
burnout -ului, în rândul angajaților din generația Y , (β = -0.563 ; p =0,0 00 p˂0.05 ). Când
predictorul nevrozism crește cu o unitate, criteriul scade cu -2.850 unități , tnevrozism =-3.911, pragul
de semnificație este 0.000<0.05, rezultând că este semnificativ (probabilitate: 100 -0=100%).
Relația dintre nevrozism și burnout este invers proporțională, i ndicatorii mărimii efectului pentru
nevrozism este rsp=-0.563, efectul fiind puternic (Anexa 9.1.f).
Tabel 3.6. Sumar al rezultatelor analizei de regresie a burnout -ului- generația Y
Burnout
b SE B Βeta
Supervizare -1.628 .480 -.466
Condiții de muncă 1.333 .719 .210
Natura muncii -1.482 .633 -.349
Comunicarea -1.374 .474 -.330
ajustat .728**
Burnout
b SE B Βeta
Nevrozism
-2.850
.729
-.563

ajustat .296**
**p< 0,01; *p < 0,05
În continuare am realizat analiza predictorilor care constribuie la eficiența modelului in
rândul angajaților din generația Z (1995 -2012). În acest sens nu toate dimensiunile satisfacției
față de locul de muncă și a personalității angajaților contribuie la predicția burnout -ului. Modelul
predictiv care explică varianța burnout -ului in ceea ce privește satisfacția la locul de muncă este
modelul 5, alcătuit din dimensiunile: plată, promovare, supervizare, colegii de muncă și natura
muncii.
Conform rezultatelor, predictorii care definesc satisfacția la locul de muncă și conduc la
un model de regresie semnificativ statistic (F( 29.198 )=0.453 p<0,001), care explică, în formă
ajustată o proporție de 80.6% din burnout , restul de 19.4% din variația burnout -ului se datorează
altor factori. Calculul testul ului Anova, F pentru validarea modelului de regresie arată că
F=29.198 , iar Significance F (prag ul de semnificatie) este 0,000 (valoare mai mică de 0.05)
atunci modelul de regresie construit este valid pentru o probabilitate de cel mult 100 -0=100%
(Anexa 9.2.a, Anexa 9.2.b).
În cadrul modelului p redictiv, cel mai mare impact asupra burnout -ului in rândul
angajaților din generația Z , îl au dimensiunile natura muncii (β = -0.636; p =0, 000 p˂0.05),
urmată de supervizare (β = -0.384,p =0,001 , p˂0.05). Astfel, atunci când predictorul natura

37
muncii crește cu o unitate, criteriul scade cu -1.979 unități , tnatura muncii =-4.789, pragul de
semnificatie=0.000<0.05, coeficientul fiind semnificativ< când plata crește cu o unitate,
burnout -ul crește cu 0. 681 unități, tplata=1.657, pragul de semnificatie=0.108>0.05, acest
coeficient este nesemnifica tiv, când promovarea crește cu o unitate, burnout -ul crește cu 0.681
unități, t promovare =1.319, pragul de semnificatie=0.198, fiind nesemnificativ< supervizarea crește
cu o unitate, burnout -ul scade cu -1.361 unități, tsupervizare =-3.669, pragul de semnific atie=0.001,
acest coeficient fiind semnificativ, iar când colegii de muncă crește cu o unitate, burnout -ul scade
cu -0.747 unități , tcolegii de munca =-1.902, pragul de semnificatie=0.067>0.05, fiind nesemnificativ.
Dimensiunile satisfacției față de locul de muncă care alcătuiesc modelul, au atât o relație
direct cu burnout -ul, dar și invers proporțională cu acesta. Indicatorii mărimii efectului pentru
fiecare dintre dimensiunile din modelul 5 sunt r sp=0.125 pentru plată , efectul fiind unul slab; rsp=
0.100 pentru promovare , efectul fiind unul slab; rsp=-0.277 pentru supervizare , efectul fiind slab;
rsp= -0.144 pentru colegii de munncă , efectul fiind slab; rsp=-0.362 pentru natura muncii , efectul
fiind mediu (Anexa 9.2.c).
În ceea ce privește trăsăturilor d e personalitate a angajaților, putem spune că modelul care
prezice cel mai bine burnout -ul în rândul angajaților din generația Z , este modelul 3, alcătuit din
trăsăturile de personalitate: extraversiune , introversiune și nevrozism .
Predictorii care definesc trăsăturile de personalitate și conduc la un model de regresie
semnificativ statistic (F( 2.748 )=2.748 p<0,001), care explică, în formă ajustată o proporție de
13.4% din burnout , restul de 86.6% din variația burnout -ului se datore ază altor factori (Anexa
9.2.d).
Calculul testul ului Anova, F pentru validarea modelului de regresie arată că F=2.748 , iar
Significance F (pragul de semnificatie) este 0,060 (valoare mai mare de 0.05) atunci modelul de
regresie construit este valid pentru o probabilitate de cel mult 100 -60=40% (Anexa 9.2.e).
Impactul cel mai mare asupra burnout -ului în rândul angajaților din generația Z , îl are
dimensiunea nevrozism (β = -0.266; p =0, 118 p>0.05), urmată de extraversiune (β = -0.230,p
=0,189, p>0.05 ), iar introversiunea (β = -0.209; p =0,223 p>0.05) . Când predictorul nevrozism
crește cu o unitate, criteriul scade cu -1.016 unități , tnevrozism =-1.608, p=0.118>0.05, rezultand ca
este nesemnificativ ; când extraversiune a crește cu o unitate, burnout -ul scade cu -2.224 unități ,
textraversiune =-1.342, p=0.186>0.05, coeficient este nesemnificativ , iar când introversiunea crește
cu o unitate, burnout -ul crește cu 2.306 unități , tintroversiun e=1.245,p=0.223>0.50, coeficientul este
nesemnificativ.
Trăsăturile de personalitate ale angajaților care alcătuiesc modelul reprezentativ al
burnout -ului, au o relație invers proporțională cu acesta, doar introversiunea are o relație direct
proporțională. Indicatorii mărimii efectului pentru fiecare dintre dimensiunile din modelul 3 sunt

38
rsp=-0.214 pentru extraversiune , efectul fiind unul slab; rsp= 0.199 pentru introve rsiune , efectul
fiind unul mediu, iar rsp=-0.257 pentr u nevrozism , efectul fiind slab (Anexa 9.2.f).
Tabel 3.7. Sumar al rezultatelor analizei de regresie ierarhice a burnout -ului –generația Z
Burnout
b SE B Βeta
Plata .681 .411 .178
Promovare .577 .438 .141
Supervizare -1.361 .371 -.384
Colegii de munca -.747 .393 -.188
Natura muncii -1.979 .413 -.636
ajustat .806**
Burnout
b SE B Βeta
Extraversiune -2.224 1.657 -.230
Introversiune 2.306 1.853 .209
Nevrozism
-1.016
.632
-.266

ajustat .134**
**p< 0,01; *p < 0,05
În urma analizei ipotezei, am observat că dimensiunile satisfacțiai față de locul de muncă,
dar și a trăsăturilor de personalitate ale angajaților, atât în rândul angajaților care aparțin
generației Y (1977 -1995), dar și celor din generația Z (1995 -2012), alcătuiesc un model predictiv
semnificativ al burnout -ului. Ipoteza este confirmată parțial, deoarece modelele sunt formate
doar din o parte din dimensiunile satisfacției față de locul de muncă și a trăsăturilor de
personalitate.
Analizând răspunsurile ge nerației Y , observăm că 72.8% din varianța burnout -ului este
explicată de dimensiunile satisfacției față de locul de muncă , modelul cel mai bun fiind acela în
care apar dimensiunile satisfacției față de locul de muncă: : supervizare, condiții de muncă, natu ra
muncii, comunicarea, iar 29,6% din varianța burnout -ului este explicată de nevrozism , fiind
trăsătura de personalitate predominantă în rândul angajaților . În ceea ce privește generația Z ,
80.6% din varianța burnout -ului este explicată de dimensiunile satisfacției față de locul de
muncă: plata, promovare, supervizare, colegii de muncă și natura muncii, iar în ceea ce privește
trăsăturile de personalitate, analizând răspunsurile respondenților, observăm că 13.4% din
varianța burnout -ului este explicată de extraversiune , introversiune și nevrozism , angajații din
această generație fiind variați, restul fiind explicat de alți factori din afara cercetării.

39
14%
19%
18% 17% 15% 17% Secătuit emoțional Epuizat
Obosit înainte de job Stare de deprimare/apatie
Stare de încordare/tulburare Stare ajunsă la limita puterilor Ipoteză 6: Există o legătură semnificativă între percepția reprezentanților din cadrul
companiilor și răspunsurile angajaților , în ceea ce privește burnout -ul.
Pentru a verifica dacă există o legăură între percepția managerilor și a angajaților, am
analizat răspunsurile managerilor la interviu și a angajaților la chestionar. Analizând
răspunsurilor atât ale managerilor, cât și ale angajaților, în ceea ce privește gradul ce apariție a
burnout -ului în rândul angajaților, 70% dintre angajații care au participat la cercetare, m anifestă
simptome ale burnout -ului, rest ul de 30% manifestă foarte rar. Managerii susțin că ”unii se
plâng direct, iar alții doar se manifestă. Unii leagă acest effect de satisfacția lor de la locul de
muncă” .
Semnalele care au atras atenția managerilor și au arătat că burnout -ul se manifestă in
rândul angajaților, făcând un top al acestora: oboseală, lipsa motivației; stări de nervozitate și
închidere interioară; lipsa interesului pentru lucrurile de care erau atrași înainte; slăbiciune
emoțională. Analizând răspunsurile angajaților, observăm că în ceea ce p rivește stările lor
interioare, cei mai mulți se simt epuizați (19%), unii dintre ei se simt obosiți atunci când se
trezesc, înainte de a ajunge la locul de muncă (18%); angajații manifestă stări de
deprimare/apatie și se simt ajungi la lim ita puterilor (17%); unii angajați manifestă stări de
tulburare, încordare (15%), dar în ultimul rând, angajații se simt secătuiți emoțional (14 %)

Figura 3.1. Rezultatelor analizei răspunsurilor angajaților in ceea ce privește semnalele burnout -ului- stările
interioare

Analizând relațiile interpersonal ale angajaților cu oamenii din jurul lor, colegii de
muncă, observăm că: 27% susțin că, colegii lor pun pe umerii lor povara problemelor și
îndatoririlor lor; 19% susțin că oamenii cu care lucrează sunt neimportanți și plictisitori și că le
este indifferent ce se întâmplă cu colegii lor; 18% susțin că au devin duri în relațiile cu ceilalți;
restul de 17% susțin că ei comunică cu colegii lor ca și cum ar fi niște obi ecte.

40

17%
18%
19% 19% 27% Relații interpersonale
Comunic cu colegii ca și cum ar
fi obiecte.
În ultima perioadă am devenit
dur în relațiile cu colegii.
Oamenii cu care lucrez sunt
persoane neinteresante și
plictisitoare.
plata
12%
promovare
8%
supervizare
15%
beneficii
suplimentar
e
7% contributii
contingente
12% conditii de
munca
19% colegii de
munca
9% natura
muncii
9% comunicare
9%

Figura 3.2 . Rezultatele analize i răspunsurilor angajaților n ceea ce privește semnalele burnout -ului –relații
interpersonale
Pentru a vedea care sunt criteriile care pot influența apariția burnout -ului, am solicitat
managerilor să ne spună daca generația, genul și satisfacția sunt elemente definitorii pentru
burnout. Răspunsurile managerilor s -au axat mai mult pe faptul că genul și generația nu sunt
neapărat elemente care să influențele burnout -ul. Ei susțin că sunt alte elemente mult mai
importante decât acestea care pot influența, unul fiind satisfacția la locul de muncă . Analizând
instrumental aplicat pe angajați, observăm că cele mai afectate de burnout sunt persoanele de gen
feminine, 53% raportând simptome, restul de 47% fiind reprezenți de angajații de gen masculine,
iar în ceea ce privește generația din care provin angajații, cei mai mulți, 52% dintre angajații care
provi n din generația Z (1995 -2012), raportează efectele burnoutului, la o diferență foarte mică
fiind cei care aparțin generației Y (1977 -1995), 48%.
În ceea ce privește motivul pentru care angajaț ii ajung să resimtă burnout -ul, managerii
au susținut că este faptul că aceștia nu se simt satisfăcuți pe deplin la locul de muncă. Analizând
răspunsurile la chestionar, 52% dintre angajații care au participat la cercetare susțin că sunt
satisfăcuți la locul de muncă, restul de 48% susțin că nu sunt satisfăcuți pe d eplin. Cei mai mulți
sunt satisfăcuți de condițiile de muncă (19%); pe locul al doilea fiind supervizarea (15%); urmată
de plata și c ontribuțiile contingente (12%).

41

plata
9%
promovare
17%
supervizare
9% beneficii
suplimentar
e
17% contributii
contingente
11% conditii de
munca
6% colegii de
munca
9% natura
muncii
14% comunicare
8%

Figura 3.3 . Rezultatelor analizei răspunsurilor angajaților în ceea ce privește motivele satisfacției la locul de
muncă
Ceilalți 48% dintre angajați, care nu se simt satisfăcuți, resimt burnout -ul deoarece nu
sunt promovați și nu primesc suficiente beneficii suplimentare (17%); natura muncii nu este
favorabila (14%) și nu p rimesc contribuții contingente (11%).

Figura 3.4 . Rezultatelor analizei răspunsurilor angajaților în ceea ce privește motivele insatisfacției la locul de
muncă
Întrebați cum încearcă aceștia să treacă peste , managerii au fost scep tici și au spus
că:”mulți nu își dau seama , dau vina pe angajator, pe insatisfacția resimțită la serviciu și nu își
asumă că poate fi din cause personale”.
În final am analizat contribuția managerului în încercarea de a -i ține mereu motivați pe
angajați. Managerii au ră spuns că pot intervene, însă nu toți angajații acceptă. General vorbind,
ei susțin că managerul trebuie să fie aproape de angajați mereu, nu doar când aceștia sunt
nemotivați și să încerce să nu se ajungă la demotivare.
În urma analizei ultimei ipoteze, putem spune că această este validă parțial, deoarece
analizele răspunsurilor respondenților nu coincid în totalitate cu percepția managerilor despre
burnout. În ceea ce privește răspunsul la întrebare dacă genul și generația angajaților influențează
burno ut-ul, managerii au răspuns că nu influențează, însă răspunsurile a ngajaților infirmă acest
lucru (Anexa 10.a; Anexa 10.b).

42
Concluzii, limite și cercetări viitoare

Burnout -ul, susțin c ercetătorii Pi nez și Anderson (1981), este una dintre cele mai
importante consecințe ale presiunii mentale și continuă atât timp cât aceast a persistă. Presiunea
mentală de la locul de muncă, cum ar fi stresul, poate pune în pericol persoana în cauză afectând –
o fizic, mental, dar și comportamental, atât sănătatea ei, c ât și organizația și performanțele
acesteia (Tussi, 1991 apud. Mahdi Kheirandish, Ali Farahani, Bahmn Nikkhoo, 2016 ). Studiile
efectuate în cadrul diferitelor departamente au demonstrat că trăsăturile de personalitate și
calitatea interrelațională sunt cor elate cu satisfacția muncii și burnout -ul. Cercetările au
evidențiat ca factori relevanți ai relației satisfacție -burnout următorii parametri: sprijinul social
(Prosser et al., 1996), supraîncărcarea, sentimentul eșecului personal, proasta relaționare dint re
colegi (Chemiss, Egnatios, 1978), numărul mare de persoane care consumă medicamente (Boyer
and Bond, 1999), conflictul muncă -familie, urgențele și severitatea (Aryess, S. 1992 apud
Stefanel.,D, Stef. L, 2009).
Diverse studii, inclusiv o meta -analiză rea lizată de Swider și Zimmerman (2010), au
demonstrat o relație consecventă între trăsăturile de personalitate și burnout. Această cercetare a
arătat că persoanele extraverte au mai multe șanse de a experimenta emoții pozitive, cum ar fi
veselia, entuziasmul și optimismum (Clark & Watson, 1999), care pot conduce la un nivel scăzut
al burnout -ului. Persoanele cu un nivel ri dicat de stabilitate emoțională sunt mai puțin
susceptibile de a fi îngrijorate, nesigure, deprimate și nervoase, astfel cu nivel scăzute d e
burnout. Așadar, persoanele deschise spre experiențe noi, au mai multe șanse să folosească
umorul ca mod de a face față stresului și să evalueze situațiile dificile într -un mod mai puțin
amenințător (Williams, 1992 apud Angeli Santos, Michael Mustafa,Gwi Terk Ghern, 2016 ).
Zellars, Perrewe și Hochwarter (2000) au constatat că din dimensiunile personalității Big Five,
doar neuroticismul a prezis în mod semnificativ epuizarea emoțională într -un eșantion de
asistente care lucrează într -un mare spital metropo litan american. ( Arnold B. Bakker , Karen I.
Van Der Zee , Kerry A. Lewig & Maureen F. Dollard ,2006 ).
În cadrul lucrării de față au fost investigate șase ipoteze, prima ipoteză vizând
analiza relației dintre cele trei variabile: burnout, satisfacția la locul de muncă și trăsăturile de
personalitate ale angajaților; următoarele patru ipoteze au investigat alcătuirea de modele
predictive eficiente ale burnout -ului, iar cea din urma a vizat analiza legăturii dintre percepția
managerilor despre burnout și efectele sale asupra angajaților. Deoarece investigarea variabilelor
demografice a arătat diferențe de gen și de generații, în ceea ce privește burnout -ul, în cadrul

43
analizelor statistice predictive a u fost inclus e, genul subiecți lor și generațiile din care provin, în
calitate de factor predictiv.
Analiza ipotezelor a condus la confirmarea parțială a acestora. Doar prima ipoteză ,
cea care a analizat legătura dintre burnout, satisfacția la locul de muncă și trăsăturile de
personalitate a fost confirmată. Așadar, există o legătură semnificativă atât între burnout și
satisfacția la locul de muncă, burnout și trăsă turile de personalitate, cât și între satisfacția la locul
de muncă și trăsăturile de personalitate. Analizând legăturile, observăm că mărimea efectului
dintre burnout și satisfacția la locul de muncă este puternică, comparative cu legătura dintre
burnout și trăsăturile de personalitate ale angajaților, unde mărimea efectului este medie, la fel
cum regăsim și între satisfacția la locul de muncă și trăsăturile de personalitate ale angajaților,
unde mărimea efectului este tot mediu.
Ipotezele în care am in vestigat alcătuirea modelelor predictive ale burnout -ului, in
ceea ce privește satisfacția la locul de muncă, dar și trăsăturile de personalitate, atât in rândul
angajaților de gen masculin și feminine, dar și în rândul celor care aparțin generației Y și Z , au
fost confirmate parțial. Analizând modelul care poate prezice cel mai bine burnout -ul, având la
bază dimensiunile variabilei predictor: satisfacția la locul de muncă, a rezultat faptul că nu toate
dimensiunile acesteia pot prezice eficient burnout -ul. Așadar, dimensiunile care prezic cel mai
bine sunt: plata, supervizarea, condițiile de muncă, colegii de muncă, natura muncii și
comunicarea. Aceste dimensiuni explică 71% efectele burnout -ului, restul de 29% fiind datorat
altor factori. Concluzionând, ac eastă ipoteză a fost confirmată parțial, deoarece doar o parte din
dimensiunile satisfacției la locul de muncă prezic burnout -ul in rândul angajaților. În ceea ce
privește trăsăturile de personalitate ale angajaților, analizând rezultatele, putem spune că doar:
nevrozismul și extraversiune a pot prezice semnificativ burnout -ul. 15,8% din varianța acestuia
sunt semnificativi, restul de 84.2% fiind influențați de alte trăsături de personalitate care nu au
fost măsurate in această lucrare. Astfel, a treia ipoteză studiată a fost confirmată parț ial, trăsătura
de personalitate: introversiune, fiind nesemnificativă in alcătuirea acestui model.
Comparând genul masculin și feminin, pe baza modelului predictiv dintre satisfacțlia la
locul de muncă, trăsăturile de personalitate ale angajaților și burn out-ul, observăm că
dimensiunile care dezvoltă modelul semnificativ al burnout -ului în rândul angajaților de gen
masculin sunt: plata, supervizarea, beneficiile suplimentare, recompensele contingente, condițiile
de muncă, natura muncii și comunicarea, în ceea ce privește satisfacția la locul de muncă, iar in
ceea ce privește trăsăturile de personalitate, acestea sunt: extraversiune și nevrozism. Modelul
predictiv alcătuit din dimensiunile satisfacției la locul de muncă pot prezice 78.1% din varianța
burnout -ului, iar cel alcătuit din trăsăturile de personalitate, pot prezice 19.5%. În rând
angajaților de gen feminin, observăm că modelul predictiv semnificativ, în ceea ce privește

44
satisfacția la locul de muncă, este alcătuit din: promovare, supervizare, benef icii suplimentare,
colegii de muncă și comunicarea, iar în ceea privește trăsăturile de personalitate, modelul este
alcătuit din nevrozism . Dimensiunile satisfacției la locul de muncă explică 77.2% din efectele
burnout -ului, iar nevrozism ul 19.5%, restul f iind explicat de alți factori care nu au fost analizați
în studiu. Această ipoteză este confirmată parțial, deoarece dimensiunile: remunerația;
posibilitatea de promovare și colegii de muncă, dar și introversiunea nu aduc un plus modelului,
în rândul angaj aților de gen masculin, la fel cum și în rândul angajaților de gen feminin,
dimensiunile:. plata și remunerația ; contribuții contingente; condiții de muncă și natura mucii,
dar și extraversiune a și introversiunea acestea fiind eliminate în analiza varianțe i burnout -ului.
Observăm diferențe între genul angajaților, elementele satisfăcătoare la locul de muncă, dar și
trăsăturile de personalitate fiind diferite. Angajații de gen masculin care sunt afectați de burnout
sunt persoane deschise, entuziasmate, dar în același timp și persoane vulnerabile, predispuse la
stres psihologic. Aceștia sunt atrași în mare parte de beneficii bănoase sau care să le ușureze
muncă.. Angajații de gen feminin sunt mai degrabă persoane anxioase, instabile emoționale și
care pot fi predispuse la stresul psihologic. Aceste sunt satisfăcute mai degrabă de partea umană,
decât de cea financiară. Evans și Steptoe (2002) au constatat că bărbații și femeile aflate în locuri
de muncă în care se află într -o minoritate culturală și numerică po t fi deosebit de vulnerabili la
problemele legate de stres. Un studiu amplu al angajaților din Finlanda a arătat că arderea nu este
doar mai prevalentă în rândul femeilor, ci variază și în funcție de sectorul ocupării (Hakanen
1999).
Comparând generațiile din care provin angajații , generația Y sau generația Z,
analizând modelul predictiv dintre satisfacțlia la locul de muncă, trăsăturile de personalitate ale
angajaților și burnout -ul, observăm că în rândul generației Y (1977 -1995), modelul semnificativ
care poate prezice burnout -ul este alcătuit din dimensiunile: supervizare, natura muncii,
condițiile de muncă și comunicarea, în ceea ce privește satisfacția la locul de muncă. Modelul
trăsăturilor de personalitate care pot prezice semnificativ burnout -ul in rândul acestor angajați
este alcătuit din: nevrozism . Aceste modele explică 72.8% din varianța burnout -ului, satisfacția
la locul de muncă, iar trăsăturile de personalitate 29.6%. În rândul angajaților care provin din
generația Z (1995 -2012), în ceea ce pr ivește satisfacția la locul de muncă, alcătuiesc un model
predictiv al burnout -ului compus din: plată, promovare, supervizare, colegii de muncă și natura
muncii. Trăsăturile de personalitate care pot prezice eficient burnout -ul în rândul angajaților din
generația Z sunt: extraversiune , introversiune și nevrozism . Satisfacția a locul de muncă explică
80.6% din varianța burnout -ului, iar trăsăturile de personalitate 13.4%, restul fiind influențat de
alți factori. A patra ipoteză este confirmată parțial și a arătat că, atât în rândul generației Y, cât și
a celor din generația Z, satisfacția la locul de muncă și trăsăturile de personalitate explică

45
efectele burnout -ului. Este confirmată parțial deoarece, nu toate dimensiunile variabilelo r
predictor crează modelele, ci doar o parte. Dimensiunile: plata și remunerația; posibilitatea de
promovare; beneficiile suplimentare; contribuții le contingente; colegii de muncă; extraversiune
și introversiune, nu aduc un plus modelului predictiv semnifi cativ al burnout -ului în rândul
generației Y, acestea fiind eliminate din model, iar în rândul generației Z, dimensiunile:
beneficiile suplimentare; contribuții contingente; condiții de muncă și comunicarea, nu aduc un
plus modelului. Observăm diferențe în tre cele două generații din care provin angajații, în crearea
acestor modele. Spector (1997) susține că generația din care provin, vârsta în genere este o
caracteristică demografică care poate influența satisfacția la locul de muncă, în general,
satisfacți a profesională crescând o dată cu vârsta, acestea fiind datorate schimbărilor așteptate.
În final, ultima ipoteză care măsoara legătura dintre percepția managerilor despre burnout
și răspunsurile angajaților a fost confirmată parțial, deoarece între aceast ea există anumite
neconcordanțe. Neconcordanța semnificativă este reprezentată de răspunsul managerilor la
întrebarea dacă genul și generația angajaților influențează burnout -ul. Managerii susțin că acestea
nu sunt semnificative, însă analiza răspunsurilor angajaților contrazic acest lucru, așadar
observăm că cei mai afectați angajați de efectele burnout -ului sunt persoanele de gen feminin,
53%, dar și cei care provin din generația Z (1995 -2012), 52%.
Cercetarea de față reprezintă un studiu predictiv realizat asupra unui lot de subiecți
format din angajați , din trei companii ieșene private, astfel că o primă limită este reprezentată de
gradul redus de generalizare al rezultatelor , deoarece instrumentele sunt aplicate pe o anumita
cohorta și nu pe un lot general. O altă limită a acestei cercetări se referă la efectele
participanților, răspunsurile lor pot fi superficiale , în sensul că aceștia pot răspunde având drept
scop prezentarea într -o lumină favorab ilă, dar și faptul că se folosește atât aplicarea online, cât și
creion -hărtie, unele răspunsurile putându -se pierde, din cauza numărului mare de itemi.
Măsurarea vari abilelor investigate s -a realizat doar din perspectiva subiecților participanți, așadar
datele sunt ilustrează percepția subiecților cu privire la satisfacția la locul de muncă, stările,
comportamentele și gândurile lor, care pot defini trăsăturile de personalitate ale angajaților, dar și
efectele burnout -ului, fapt ce constituie o altă limită a cercetării.
În concluzie, putem confirma cele trei întrebari : „Care este legătura dintre: burnout ,
satisfacția la locul de muncă și trăsăturile de personalitate ale angajaților?”; „Care dimensiuni ale
satisfacției la locul de muncă și a trăsăturilor de personalitate, în funcție de genul participanților,
dar si generația din care provin, dezvoltă un model predictiv al burnout -ului?”, dar nu în ultimul
rând ”Care este percepția managerilor față de aparația efectelor burnout -ului în rândul angajaților
din companii?”, la care am răspuns de -alungul cercetării, evidențiind motivația pentru această
lucrare.

46
În pofida acestor limite, putem susține că lucrarea de față constituie o direcție viitoare , și
ar fi interesant de realizat un studiu bazat pe diferențele dintre instituțiile de stat și privat, cultura
acestora, dar și domeniul de activitate al fiecă reia. Având în vedere faptul că sunt foarte puține
studii care vizează diferențele dintre efectele burnout -ului în rândul angajați lor din domeniu IT și
cei din domeniul medical , ar fi interesant de văzut exact care sunt factorii care influențează
satisfacția față de muncă în producerea burnout -ului, dar și care trăsături de personalitate sunt
definitorii.

47
Bibliografie

ALHARBI J., WILSON R., WOODS C. & USHER K. (2016) Journal of Nursing Management
The factors influencing burnout and job satisfaction among critical care nurses: a study of
Saudi critical care nurses
Angeli James Santos Michael Mustafa GWI TERK CHERN , (2016),"The big five personality
traits and burnout among Malaysian hr professionals: the mediating role of emotion
regulation", Asia -Pacific Jour nal of Business Administration, Vol. 8 Iss 1 pp.
http://dx.doi.org/10.1108/APJBA -09-2014 -0106
Anthony J., 1982, Excerpts from Job Burnout in Public Education: Symptoms, Causes, and
Survival Skills, Columbia University
Arnold B. Bakker , Karen I. Van Der Zee , Kerry A. Lewig & Maureen F. Dollard (2006) The
Relationship Between the Big Five Personality Factors and Burnout: A Study Among
Volunteer Counselors, The Journal of S ocial Psychology, 146:1, 31 -50,DOI:
10.3200/SOCP.146.1.31 -50
Beheshtifar, Ma likeh & Reza Omidvar, Ali. (2013). Causes to Create Job Burnout in
Organizations. International Journal of Academic Research in Business and Social
Sciences. 3. 2222 -6990.
Bibeau, G. , Dussault, G. , Larouche, L. M. , Lippel, K. , Saucier, J. F. , Vezina, M. , & Vidal, J.
M. (1989). Certains aspects culturels, diagnostiques et juridiques de burnout Montreal:
Confederation des Syndicats Nationaux.
Carducci, BJ. The Psychology of Persona lity: Viewpoints, Research, and Applications. New
York: Wiley Blackwell; 2009.
Christina Maslach, Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter Job Burnout Annual Review of
Psych ology 2001 52:1, 397-422
Cordes, C. L., & Dougherty, T. W. (1993). A review and an integration of research on job
burnout. Academy of management review, 18(4), 621 -656.
Cordes, C.L. and Dougherty, T.W. (1993) ‘A review and an integration of research on job
burnout’, Academy of Management Review, Vol. 18, No. 4. pp.621 –656.
Edelwich, J. , & Brodsky, A. (1980). Burn -out: Stages of disillusionment in the helping
professions . New York: Human Sciences Press.
Eggert, D. 1974. Eysenck -l’rrsonlichkeits -lnventar Manuul. Gottingen, Germany: Hogrefe
Firth, H., & Britton, P. 1989. Bumout. absence and turnover amongst British nursing staff.
Journal of Occupational Psychology. 62: 55 -59.

48
Gene Alarcon , Kevin J. Eschleman & Nathan A. Bowling (2009): Relationships between
personality variables and burnout: A meta -analysis, Work & Stress: An International
Journal of Work, Health & Organisations, 23:3, 244 -263
Golembiewski, R. T., & Munzenrider. R. 1984. Phases of psychological burn -out and
organizational co -variants: A replication using norms from a large population. Journal oi
Health and Human Resources Administration, 7, 290 -323.
Henne, D., & Locke, E. A. (1985). Job dissatisfaction: What are the consequences? International
Journal of Psychology, 20, 221. doi:10.1080/00207598508247734
Herzberg, F. (1974). Motivation -hygiene profiles: Pinpointing what ails the organization.
Organizational Dynamics, 3(2), 18 -29. doi:10.1016/0090 -2616(74)90007 -2
Herzberg, F. (1974). Motivation -hygiene profiles: Pinpointing what ails the organization.
Organizational Dynamics, 3(2), 18 -29. doi:10.1016/0090 -2616(74)90007 -2
Herzberg , F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New York: Wiley.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress.
American Psychologist, 44, 513 -521.
Hobfoll, S. E. (2002). Social and psychological resources and adaptation. Review of General
Psychology, 6, 307 -324.
Jackson, S. E.. & Maslach, C. 1982, After -effects of job -related stress: Families as victims.
Journal oi Occupational Behaviour. 3: 63 -77
John, OP, Robins, RW, & Pervin, LA . Handbook of Personality: Theory and Research. New
York: The Guilford Press; 2008.
K.-E. Bühler & Tatjana Land (2003) Burnout and Personality in Intensive Care: An Empirical
Study, Hospital Topics, 81:4, 5 -12, DOI: 10.1080/00185860309598028
Kahili, S. 1 988. Symptoms ol professional bumout: A review of the empirical evidence.
Canadian Psychology. 29: 284 -297.
Kheirandish, M., Farahani, A., & Nikkhoo, B. (2016). The impact of Organizational Culture on
employees ’ Job Burnout.
Kuijk, A. (2018). Două teorii de factori de Frederick Herzberg . Recuperat [inserați data] din
ToolsHero: https://www.toolshero.com/psychology/theories -of-motivation/two -factor –
theor y-herzberg/)
Larsen, RR, & Buss, DM (2018). Psihologia personalității: Domenii de cunoaștere despre natura
umană.
Lu, Allan & Gursoy, Dogan. (2013). Impact of Job Burnout on Satisfaction and Turnover
Intention: Do Generational Differences Matter?. Journal of Hospitality &amp Tourism
Research. 40. 1 -26. 10.1177/1096348013495696…

49
M.A., Tussi, 2010, the corporate culture. Tehran: State Management Training Center.
Marek, T., Schaufeli, W. B., & Maslach, C. (2017). Professional burnout: Recent develop ments
in theory and research. Routledge.
Maslach C., 1982, Burnout: The Cost of Caring.New York: Prentice -Hall;
Maslach, C. (1978) ‘The client role in staff burnout’, Journal of Social Issues, Vol. 34, No. 6,
pp.111 –124.
Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of
Organizational Behavior, 2, 99 -113.
Maslach, C., Schaufeli, W.B., and Leiter, M.P, Annual Review of Psychology, V.52, 2001,
pp.397 -422.
Maslach, Christina & Jackson, Susan & Leiter, Michael. (199 7). The Maslach Burnout
Inventory Manual.
Maslach. C. & Pines, A. 1977. The bum -out syndrome in the day care setting. Child Care
Quarterly, B: 100 -113
Negative affectivity: The disposition to experience aversive emotional states.© Request
Permissions Wat son, David,Clark, Lee A.Psychological Bulletin, Vol 96(3), Nov 1984,
465-490
Pinez C. (1981). The measurement of Experienced Burnout. Journal of Occupational Behavior,
11(3), pp: 24 -38
Sandoval, J. (1993). Personality and burnout among school psychologis ts. Psychology in the
Schools, 30(4), 321 -326. Division of Education University of California. Davis
Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job
Satisfaction Survey. American Journal of Community Psycholo gy, 13, 693 -713.
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes and consequences.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Thoresen, C.J., Kaplan, S.A., Barsky, A., Warren, C.R., & deChermont, K. (2003). The affective
underpinnings of job perceptions and attitudes: A meta -analytic review and integration.
Psychological Bulletin, 129, 914945.
Zellars, K. L., Perrewe, P. L., & Hochwarter, W. A. (2000). Burnout in health care: The role of
the five factors of personality. Journal of Applied Soc ial Psychology, 30(8), 1570 –1598.

50
Anexe
Anexa 1 – Inventarul b urnout
Următoarele afirmații se referă la locul dumneavoastră de muncă. Vă rugăm să răspundeți
la ele alegând una din variantele de răspuns, cea care se potrivește cel mai bine cu starea
dumneavoastră actuală. Nu există răspunsuri bune sau rele, prezentul chestio nar nefiind un test de
inteligență sau de aptitudini, ci doar o măsură a felului în care dumneavoastră acționați și simțiți.
Citiți cu atenție fiecare afirmație și încercuiți cifra ce indică cât de frecvent aveți stările
descrise mai jos:
1 – foarte rar, 2 – rar, 3 – uneori, 4 – frecvent, 5 – foarte frecvent.

1 Mă simt secătuit emoțional 1 2 3 4 5
2 Spre sfârșitul programului de lucru mă simt epuizat. 1 2 3 4 5
3 Mă simt obosit dimineața când trebuie să mă trezesc și să merg la
serviciu. 1 2 3 4 5
4 Am perioade în care mă simt depășit de situație. 1 2 3 4 5
5 Comunic cu unii colegi cum aș comunica cu niște obiecte. 1 2 3 4 5
6 Nimic nu se întâmplă după cum îmi doresc. 1 2 3 4 5
7 Mă simt plin de energie și entuziasm. 1 2 3 4 5
8 Pot găsi soluția corectă în situații conflictuale. 1 2 3 4 5
9 Am o stare de deprimare și apatie. 1 2 3 4 5
10 Pot influența pozitiv productivitatea muncii subordonaților și colegilor
mei. 1 2 3 4 5
11 În ultima perioadă am devenit mai dur în relațiile cu colegii,
subordonații. 1 2 3 4 5

51
12 Oamenii cu care lucrez sunt persoane neinteresante și plictisitoare. 1 2 3 4 5
13 Am multe planuri de viitor și cred în realizarea acestora. 1 2 3 4 5
14 Am deziluzii profesionale. 1 2 3 4 5
15 Simt indiferență pentru lucruri față de care manifestam interes mai
înainte. 1 2 3 4 5
16 Devin încordat și tulburat când mă gândesc la preocupările mele actuale. 1 2 3 4 5
17 Uneori îmi este indiferent de ceea ce se întâmplă cu subalternii, colegii. 1 2 3 4 5
18 Vreau să mă izolez de toți și să mă odihnesc. 1 2 3 4 5
19 Pot crea ușor o atmosferă binevoitoare și de cooperare într -un grup. 1 2 3 4 5
20 Comunic ușor cu oamenii indiferent de statutul social și caracterul lor . 1 2 3 4 5
21 Reușesc să fac multe lucruri într -un interval scurt de timp. 1 2 3 4 5
22 Mă simt la limita puterilor. 1 2 3 4 5
23 Eu cred că voi reuși multe în viață. 1 2 3 4 5
24 Mă simt ca unul care a dat faliment. 1 2 3 4 5
25 Subordonații și colegii pun pe umerii mei povara problemelor și
îndatoririlor lor. 1 2 3 4 5

52
Anexa 2 – Satisfacția la locul de muncă
Vă rog să citiți enunțurile de mai jos și să indicați măsura în care acestea vi se potrivesc pe
o scală de la 1 la 6. Vă rugăm să răspundeți la ele alegând una din variantele de răspuns, cea care
se potrivește cel mai bine cu starea dumneavoastră actuală. Nu există răspunsuri bune sau rele,
prezentul chestionar nefiind un test de inteligență sau de aptitudini, ci doar o m ăsură a felului în
care dumneavoastră acționați și simțiți.
Vă rugăm să încercuiți pentru fiecare întrebare numărul care reflectă cel mai bine părerea
dumneavoastră:
1-
dezacor
d
puternic 2-
dezacor
d
moderat
3-ușor
dezocor
d 4-ușor
acord 5-acord
moderat 6- acord
puternic
1. Consider că sunt plătit corect pentru munca
pe care o fac. 1 2 3 4 5 6
2. Sunt într -adevăr prea puține șanse de
promovare pentru postul meu de muncă. 1 2 3 4 5 6
3. Superiorul meu este competent în munca pe
care o depune. 1 2 3 4 5 6
4. Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le
obțin. 1 2 3 4 5 6
5. Când mă descurc bine într -o sarcină de
muncă sunt apreciat așa cum trebuie. 1 2 3 4 5 6
6. Multe dintre regulile și procedurile pe care
trebuie să le respectăm ne îngreunează
munca. 1 2 3 4 5 6
7. Îmi plac oamenii cu care lucrez. 1 2 3 4 5 6
8. Uneori simt că munca mea este inutilă. 1 2 3 4 5 6
9. Comunicarea din cadrul organizației mi se
pare bună. 1 2 3 4 5 6
10. Măririle de salariu sunt prea puține și prea
rare. 1 2 3 4 5 6
11. Cei care își fac bine treaba au o șansă mare
de promovare. 1 2 3 4 5 6
12. Superiorul meu este nedrept cu mine. 1 2 3 4 5 6

53
13. Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de
bune ca și în alte organizații. 1 2 3 4 5 6
14. Nu consider că munca pe care o fac este
apreciată. 1 2 3 4 5 6
15. Eforturile mele de a -mi face bine munca
sunt rareori blocate. 1 2 3 4 5 6
16. Consider că trebuie să muncesc mai mult
din cauza incompetenței celor cu care
lucrez. 1 2 3 4 5 6
17. Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de
muncă. 1 2 3 4 5 6
18. Scopurile organizației nu îmi sunt clare. 1 2 3 4 5 6
19. Nu mă simt apreciat de organizație atunci
când mă gândesc la salariul pe care îl
primesc. 1 2 3 4 5 6
20. Oamenii sunt promovați la fel de repede ca
și în alte organizații. 1 2 3 4 5 6
21. Superiorul meu se interesează prea puțin de
angajații lui. 1 2 3 4 5 6
22. Pachetul de beneficii este destul de
echitabil. 1 2 3 4 5 6
23. Există prea puține recompense pentru cei
care lucrează aici. 1 2 3 4 5 6
24. Am prea multe de făcut la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
25. Mă simt bine cu colegii de muncă. 1 2 3 4 5 6
26. Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în
cadrul organizației. 1 2 3 4 5 6
27. Sunt mândru de munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6
28. Mă simt satisfăcut în ceea ce privește
șansele de mărire de salariu. 1 2 3 4 5 6
29. Există beneficii pe care nu le avem deși ar
trebui. 1 2 3 4 5 6
30. Îl plac pe superiorul meu. 1 2 3 4 5 6

54
31. Lucrez prea mult cu documente. 1 2 3 4 5 6
32. Simt că nu primesc suficiente recompense
pentru eforturile pe care le fac. 1 2 3 4 5 6
33. Sunt satisfăcut de șansele mele de
promovare. 1 2 3 4 5 6
34. Există prea multe certuri și conflicte la locul
de muncă. 1 2 3 4 5 6
35. Munca mea este plăcută. 1 2 3 4 5 6
36. Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine
explicate. 1 2 3 4 5 6

55
Anexa 3 – Identificarea trăsăturilor de personalitate

Acest chestionar cuprinde întrebări referitoare la modul în care acționați, vă comportați sau
la anumite sentimente ale dumneavoastră.
Pentru fiecare întrebare, pe foaia de răspuns, există un spațiu rezervat pentru a răspunde cu
“Da” sau “Nu”. Încercați să vă hotărâți dacă răspunsul “Da” sau “Nu” reprezintă felul
dumneavoastră obișnuit de a acționa sa u de a simți. După aceasta, faceți un “X” în căsuța de sub
răspunsul care vi se potrivește. În cazul în care ați greșit, încercuiți răspunsul greșit și faceți un nou
“X” sub răspunsul corect. Nu există răspunsuri bune sau rele, prezentul chestionar nefiind un test
de inteligență sau de aptitudini, ci doar o măsură a felului în care dumneavoastră acționați și
simțiți.
DA NU
1. Vă place sa treceți prin situații care vă dau emoții?
2. Simțiți adesea nevoia de prieteni care să vă înțeleagă, să vă consoleze?
3. De obicei sunteți nepăsător?
4. Suportați greu un refuz?
5. Vă gândiți mult înainte de a face ceva?
6. Cei din jur consideră că sunteți un om cu toane, schimbător?
7. Acționați și vorbiți rapid, fără să stați prea mult pe gânduri?
8. Vi se întâmplă vreodată să fiți nefericit fără un motiv serios?
9. Ați face orice atunci când sunteți pus la ambiție?
10. Vă simțiți dintr -o dată timid când trebuie să intrați în vorbă cu o persoană
necunoscută care vă atrage?
11. Vi se întâmplă în diverse ocazii să vă pierdeți calmul și să vă enervați?
12. Acționați deseori după inspirația din acel moment?
13. Vi se întâmplă deseori să fiți necăjit de lucruri pe care n -ar trebui să le
faceți sau spuneți?
14. Preferați în general compania cărților decât a oamenilor?
15. Vă simțiți cu ușurință jignit?
16. Vi se întâmplă să aveți gânduri și idei care nu ați vrea sa fie cunoscute de
alte persoane?

56
17. Vă simțiți uneori plini de energie, iar alteori apatic, abătut?
18. Preferați să aveți prieteni puțini?
19. Aveți obiceiul de a visa cu ochii deschiși, de a vă lăsa purtat de gânduri?
20. Dacă cineva țipă la dvs. îi răspundeți pe același ton?
21. Vă încearcă deseori sentimente de vinovăție?
22. Se poate spune că modul dvs. de a trăi este perfect și că poate fi dat ca
exemplu?
23. Vă apreciați ca fiind câteodată lipsit de energie, câteodată extrem de nervos?
24. După ce ați realizat un lucru important, rămâneți cu impresia că l -ați fi putut
face mai bine?
25. Când sunteți într -un grup de persoane, rămâneți majoritatea timpului tăcut?
26. Bârfiți câteodată?
27. Aveți noaptea gânduri care vă împiedică să dormiți?
28. Dacă aveți nevoie de o lămurire, mai degrabă întrebați pe cineva decât să
căutați într -o carte?
29. Aveți deseori palpitații puternice la inimă?
30. Vă plac activitățile care cer o atenție deosebită?
31. Aveți uneori frisoane sau tremurături?
32. Daca ați putea intra într -un cinematograf fără să plătiți și știind că nu veți fi
prins, ați face -o?
33. Vă displace să fiți într -un grup de oameni care își fac farse, glume?
34. Vă enervați ușor?
35. Vă tulbură imaginea unor lucruri rele care vi s -ar putea întâmpla?
36. Sunteți în general comod în felul dvs. de a vă mișca?
37. Vi s-a întâmplat vreodată să întârziați la o întâlnire sau la serviciu?
38. Aveți multe vise urate sau coșmaruri?
39. Aveți deseori junghiuri și dureri?
40. Ați fi foarte nefericit dacă cercul dvs. de prieteni ar lipsi în majoritatea timpului?

57
41. Vă considerați o persoană nervoasă?
42. Printre oamenii pe care îi cunoașteți, vă sunt unii antipatici?
43. Credeți că aveți suficientă încredere în dvs.?
44. Sunteți cu ușurință jignit(ă) de criticile la adresa dvs. sau a muncii dvs.?
45. Vă este greu să vă distrați bine la o petrecere?
46. Aveți deseori sentimente de inferioritate?
47. Vi se întâmplă câteodată să vorbiți despre lucruri despre care nu știți nimic?
48. Vă faceți griji legate de sănătatea dvs.?
49. Vă place să faceți glume, farse altora?
50. Suferiți de insomnii?

Anexa 4 – Ghid de interviu -Percepția managerilor despre burnout
1. Pentru început aș dori să vă rog să vă prezentați în câteva cuvinte.
2. Spuneți -mi, vă rog, ați întâlnit persoane care se confruntă cu sindromul burnout?
3. Acesta se manifesta diferit. Spuneti -mi, daca angajatii din compania în care lucrați se plâ ng de
aceasta.
4. Care au fost semnalele care v -au atras atenția? Puteți face un top al acestora?
5. Credeti că generați a din care provin angajatii este important ă? Poate influenț a?
6. Dar genul lor?
7. Din experiența/interacțiunea cu angajații din companii, cum luptă ei cu burnout -ul?
8. Cine credeți că este vinovat: angajatorul sau dorința angajatului de satisfacție profesională?
9. Ați încercat să îi ajutați?
10. Ce credeți că îi satisface cel mai mult pe angajați sau ce și-ar dori să ofere compania, ca ei să
fie pe deplin satisfacuți?
11. Cum poate interveni un manager pentru a readuce motivația în rândul angajaților?

58
Anexa 5 – Coeficienți Alpha Cronbach
Anexa 5.1. – Scala burnout

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
.906 .905 25

Anexa 5.2. – Scala satifacției la locul de muncă

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
.885 .884 36

Anexa 5.3.a – Scala trăsăturile de personalitate

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
.454 .448 57
Anexa 5.3.b – Scala trăturile de personalitate

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
.600 .593 50

59
Anexa 6 – Corelații între burnout și satisfacția la locul de muncă, dar și trăsăturile de
personalitate
Anexa 6.1.- Corelații între burnout și satisfacția la locul de muncă
Correlations
Burnout Satisfactie_angajati
Burnout Pearson Correlation 1 -.722**
Sig. (2 -tailed) .000
N 70 70
Satisfactie_angajati Pearson Correlation -.722** 1
Sig. (2 -tailed) .000
N 70 70
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).

Anexa 6.2.- Corelație burnout și personalitatea angajaților
Correlations
Burnout NormPersonalitate_An
gajati
Burnout Pearson Correlation 1 -.252*
Sig. (2 -tailed) .037
N 70 69
Personalitate_Angajati Pearson Correlation -.252* 1
Sig. (2 -tailed) .037
N 69 69
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2 -tailed).

Anexa 6 .3.- Corelații satisfacția la locul de muncă și personalitatea angajaților

Correlations
Personalitatea_angaja
ti Satisfactie_angajati
Personalitatea_angajati Pearson Correlation 1 .397**
Sig. (2 -tailed) .001
N 70 70
Satisfactie_angajati Pearson Correlation .397** 1
Sig. (2 -tailed) .001
N 70 70
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).

60
Anexa 7- Regresia multiplă
Anexa 7.1.a.- Regresie multiplă burnout – satisfacția la locul de muncă

Anexa 7.1.b.
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 13743.327 9 1527.036 18.527 .000b
Residual 4945.259 60 82.421
Total 18688.586 69
2 Regression 13743.259 8 1717.907 21.190 .000c
Residual 4945.327 61 81.071
Total 18688.586 69
3 Regression 13739.262 7 1962.752 24.587 .000d
Residual 4949.324 62 79.828
Total 18688.586 69
4 Regression 13733.068 6 2288.845 29.098 .000e
Residual 4955.518 63 78.659
Total 18688.586 69 Model Summaryh
Mode
l R R
Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F
Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .858a .735 .696 9.07860 .735 18.527 9 60 .000
2 .858b .735 .701 9.00394 .000 .001 1 60 .977
3 .857c .735 .705 8.93464 .000 .049 1 61 .825
4 .857d .735 .710 8.86899 .000 .078 1 62 .782
5 .852e .726 .705 8.93875 -.008 2.011 1 63 .161
6 .849f .722 .704 8.94716 -.005 1.122 1 64 .293
7 .846g .716 .703 8.96467 -.005 1.259 1 65 .266
a. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Promovare, Colegii_munca,
Beneficii_suplimentare, Supervizare, Natura_muncii, Plata
b. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Promovare, Colegii_munca,
Supervizare, Natura_muncii, Plata
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Promovare, Colegii_munca, Supervizare, Natura_muncii,
Plata
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Colegii_munca, Supervizare, Natura_muncii, Plata
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Supervizare, Natura_muncii, Plata
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Supervizare, Natura_ muncii, Plata
g. Predictors: (Constant), Comunicarea, Supervizare, Natura_muncii
h. Dependent Variable: Burnout

61
5 Regression 13574.905 5 2714.981 33.979 .000f
Residual 5113.681 64 79.901
Total 18688.586 69
6 Regression 13485.224 4 3371.306 42.114 .000g
Residual 5203.362 65 80.052
Total 18688.586 69
7 Regression 13384.472 3 4461.491 55.515 .000h
Residual 5304.114 66 80.365
Total 18688.586 69
a. Dependent Variable: Burnout
b. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Promovare,
Colegii_munca, Beneficii_suplimentare, Supervizare, Natura_muncii, Plata
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Promovare,
Colegii_munca, Supervizare, Natura_muncii, Plata
d. Pre dictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Promovare, Colegii_munca,
Supervizare, Natura_muncii, Plata
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Colegii_munca, Supervizare,
Natura_muncii, Plata
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Supervizare, Natura_muncii, Plata
g. Predictors: (Constant), Comunicarea, Supervizare, Natura_muncii, Plata
h. Predictors: (Constant), Comunicarea, Supervizare, Natura_muncii

Anexa 7.1.c.
Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients Standardiz
ed
Coefficient
s t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Zero-
order Partial Part Toleran
ce VIF
1 (Constant) 122.015 6.259 19.493 .000
Plata .394 .516 .087 .763 .448 -.313 .098 .051 .336 2.974
Promovare .143 .485 .029 .294 .770 -.402 .038 .020 .466 2.145
Supervizare -1.115 .366 -.319 -3.047 .003 -.749 -.366 -.202 .401 2.492
Beneficii_supliment
are -.014 .499 -.003 -.029 .977 -.234 -.004 -.002 .492 2.033
Recompensa_conti
ngenta .092 .417 .020 .221 .826 -.376 .029 .015 .527 1.898
Conditii_munca .526 .415 .101 1.267 .210 -.270 .161 .084 .688 1.454
Colegii_munca -.585 .429 -.128 -1.363 .178 -.608 -.173 -.091 .498 2.007
Natura_muncii -1.707 .401 -.468 -4.260 .000 -.794 -.482 -.283 .366 2.732
Comunicarea -.782 .367 -.197 -2.130 .037 -.609 -.265 -.141 .516 1.937

62
2 (Constant) 121.955 5.850 20.846 .000
Plata .388 .472 .086 .822 .414 -.313 .105 .054 .395 2.532
Promovare .141 .479 .028 .295 .769 -.402 .038 .019 .471 2.122
Supervizare -1.114 .363 -.319 -3.073 .003 -.749 -.366 -.202 .401 2.491
Recompensa_conti
ngenta .090 .404 .020 .222 .825 -.376 .028 .015 .554 1.805
Conditii_munca .525 .411 .101 1.277 .206 -.270 .161 .084 .689 1.451
Colegii_munca -.585 .425 -.128 -1.375 .174 -.608 -.173 -.091 .499 2.002
Natura_muncii -1.705 .393 -.467 -4.334 .000 -.794 -.485 -.285 .373 2.678
Comunicarea -.784 .355 -.197 -2.205 .031 -.609 -.272 -.145 .541 1.848
3 (Constant) 122.312 5.582 21.911 .000
Plata .437 .415 .097 1.054 .296 -.313 .133 .069 .504 1.983
Promovare .132 .473 .026 .279 .782 -.402 .035 .018 .475 2.105
Supervizare -1.093 .347 -.313 -3.149 .003 -.749 -.371 -.206 .432 2.317
Conditii_munca .537 .405 .103 1.324 .190 -.270 .166 .087 .700 1.429
Colegii_munca -.589 .422 -.129 -1.398 .167 -.608 -.175 -.091 .501 1.997
Natura_muncii -1.701 .390 -.466 -4.362 .000 -.794 -.485 -.285 .374 2.671
Comunicarea -.787 .352 -.198 -2.235 .029 -.609 -.273 -.146 .542 1.844
4 (Constant) 122.317 5.541 22.075 .000
Plata .501 .343 .111 1.462 .149 -.313 .181 .095 .728 1.375
Supervizare -1.083 .343 -.311 -3.160 .002 -.749 -.370 -.205 .436 2.293
Conditii_munca .563 .391 .109 1.443 .154 -.270 .179 .094 .742 1.348
Colegii_munca -.593 .418 -.130 -1.418 .161 -.608 -.176 -.092 .501 1.995
Natura_muncii -1.683 .382 -.461 -4.408 .000 -.794 -.485 -.286 .385 2.599
Comunicarea -.790 .350 -.199 -2.259 .027 -.609 -.274 -.147 .543 1.843
5 (Constant) 120.859 5.488 22.024 .000
Plata .438 .343 .097 1.279 .205 -.313 .158 .084 .740 1.352
Supervizare -1.174 .339 -.336 -3.459 .001 -.749 -.397 -.226 .452 2.214
Conditii_munca .398 .376 .077 1.059 .293 -.270 .131 .069 .815 1.228
Natura_muncii -1.875 .360 -.514 -5.213 .000 -.794 -.546 -.341 .440 2.271
Comunicarea -.765 .352 -.193 -2.175 .033 -.609 -.262 -.142 .544 1.839
6 (Constant) 124.826 4.015 31.088 .000
Plata .380 .338 .084 1.122 .266 -.313 .138 .073 .760 1.316
Supervizare -1.127 .337 -.323 -3.345 .001 -.749 -.383 -.219 .460 2.176
Natura_muncii -1.843 .359 -.505 -5.137 .000 -.794 -.537 -.336 .444 2.254
Comunicarea -.684 .344 -.172 -1.990 .051 -.609 -.240 -.130 .571 1.752
7 (Constant) 126.673 3.669 34.524 .000
Supervizare -1.140 .337 -.327 -3.381 .001 -.749 -.384 -.222 .460 2.173
Natura_muncii -1.756 .351 -.481 -5.003 .000 -.794 -.524 -.328 .465 2.149
Comunicarea -.582 .332 -.147 -1.752 .084 -.609 -.211 -.115 .614 1.629
a. Dependent Variable: Burnout

63
Anexa 7.2.- Regresie multiplă burnout – trăsăturile de personalitate
Anexa 7.2.a.

Model Summaryd
Model R R
Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F
Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .428a .183 .146 15.20629 .183 4.941 3 66 .004
2 .427b .182 .158 15.10386 -.001 .100 1 66 .752
3 .409c .167 .155 15.12793 -.015 1.217 1 67 .274
a. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea, Extraversiune
b. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune
c. Predictors: (Constant), Nevrozism
d. Dependent Variable: Burnout

Anexa 7.2.b.

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 3427.325 3 1142.442 4.941 .004b
Residual 15261.261 66 231.231
Total 18688.586 69
2 Regression 3404.095 2 1702.047 7.461 .001c
Residual 15284.491 67 228.127
Total 18688.586 69
3 Regression 3126.503 1 3126.503 13.662 .000d
Residual 15562.083 68 228.854
Total 18688.586 69
a. Dependent Variable: Burnout
b. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea, Extraversiune
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune
d. Predictors: (Constant), Nevrozism

64
Anexa 7.2.c.

Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients Standardiz
ed
Coefficient
s t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std.
Error Beta Zero-
order Partial Part Toleran
ce VIF
1 (Constant) 155.719 29.755 5.233 .000
Extraversiune -1.238 1.211 -.117 -1.022 .310 -.181 -.125 -.114 .947 1.055
Introversiunea .439 1.385 .036 .317 .752 .037 .039 .035 .966 1.035
Nevrozism -1.665 .477 -.393 -3.489 .001 -.409 -.395 -.388 .973 1.028
2 (Constant) 162.091 21.789 7.439 .000
Extraversiune -1.306 1.184 -.123 -1.103 .274 -.181 -.134 -.122 .978 1.022
Nevrozism -1.654 .473 -.391 -3.499 .001 -.409 -.393 -.387 .978 1.022
3 (Constant) 146.863 16.884 8.698 .000
Nevrozism -1.731 .468 -.409 -3.696 .000 -.409 -.409 -.409 1.000 1.000
a. Dependent Variable: Burnout

Anexa 8 .- Regresie multiplă burnout -satisfacția la locul de muncă și trăsăturile de
personalitate – genul angajaților
Anexa 8.1.- Regresie multiplă – genul masculin
Anexa 8.1.a

Model Summarya,i
Mode
l R R
Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F
Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .914b .835 .776 8.78090 .835 14.093 9 25 .000
2 .912c .832 .780 8.70490 -.004 .552 1 25 .464
3 .909d .826 .781 8.67992 -.005 .845 1 26 .366
4 .905e .819 .780 8.69858 -.007 1.121 1 27 .299
5 .901f .811 .779 8.72610 -.008 1.184 1 28 .286
6 .896g .802 .776 8.79061 -.009 1.445 1 29 .239
7 .893h .798 .778 8.74484 -.004 .678 1 30 .417
a. GENUL = masculin
b. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Colegii_munca, Promovare,
Beneficii_suplimentare, Natura_muncii, Supervizare, Plata
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Colegii_munca,
Beneficii_suplimentare, Natura_muncii, Supervizare, Plata

65
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Be neficii_suplimentare,
Natura_muncii, Supervizare, Plata
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Natura_muncii, Supervizare,
Plata
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Natura_muncii, Supervizare, Plata
g. Predictors: (Constant), Conditii_munca, Natura_muncii, Supervizare, Plata
h. Predictors: (Constant), Natura_muncii, Supervizare, Plata
i. Dependent Variable: Burnout

Anexa 8.1.b.
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 9779.540 9 1086.616 14.093 .000c
Residual 1927.603 25 77.104
Total 11707.143 34
2 Regression 9736.988 8 1217.123 16.062 .000d
Residual 1970.155 26 75.775
Total 11707.143 34
3 Regression 9672.933 7 1381.848 18.341 .000e
Residual 2034.210 27 75.341
Total 11707.143 34
4 Regression 9588.512 6 1598.085 21.120 .000f
Residual 2118.630 28 75.665
Total 11707.143 34
5 Regression 9498.945 5 1899.789 24.950 .000g
Residual 2208.198 29 76.145
Total 11707.143 34
6 Regression 9388.897 4 2347.224 30.375 .000h
Residual 2318.246 30 77.275
Total 11707.143 34
7 Regression 9336.502 3 3112.167 40.697 .000i
Residual 2370.641 31 76.472
Total 11707.143 34
a. GENUL = masculin
b. Dependent Variable: Burnout
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Colegii_munca,
Promovare, Beneficii_suplimentare, Natura_muncii, Supervizare, Plata
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Colegii_munca,
Beneficii_suplimentare, Natura_muncii, Supervizare, Plata
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Recompensa_contingenta, Beneficii_suplimentare,
Natura_muncii, Supervizare, Plata
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Con ditii_munca, Recompensa_contingenta, Natura_muncii,
Supervizare, Plata

66
g. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Natura_muncii, Supervizare, Plata
h. Predictors: (Constant), Conditii_munca, Natura_muncii, Supervizare, Plata
i. Predictors: (Constant), Natura_muncii, Supervizare, Plata

Anexa 8.1.c.
Coefficientsa,b
Model Unstandardized
Coefficients Standardize
d
Coefficients t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Zero-
order Partial Part Toleranc
e VIF
1 (Constant) 115.294 7.701
14.971 .000
Plata 1.149 .769 .251 1.494 .148 -.257 .286 .121 .233 4.294
Promovare .509 .686 .102 .743 .464 -.332 .147 .060 .347 2.883
Supervizare -.552 .608 -.138 -.908 .373 -.751 -.179 -.074 .283 3.528
Beneficii_suplimenta
re .647 .721 .125 .898 .378 -.098 .177 .073 .339 2.951
Recompensa_contin
genta -.911 .693 -.181 -1.314 .201 -.305 -.254 -.107 .347 2.881
Conditii_munca .872 .549 .169 1.589 .125 -.247 .303 .129 .580 1.723
Colegii_munca -.593 .583 -.133 -1.016 .319 -.691 -.199 -.082 .384 2.607
Natura_muncii -2.405 .540 -.679 -4.452 .000 -.863 -.665 -.361 .283 3.534
Comunicarea -1.024 .650 -.254 -1.575 .128 -.593 -.300 -.128 .254 3.937
2 (Constant) 115.043 7.627
15.083 .000
Plata 1.393 .690 .305 2.019 .054 -.257 .368 .162 .285 3.513
Supervizare -.614 .598 -.154 -1.028 .314 -.751 -.198 -.083 .289 3.462
Beneficii_suplimenta
re .690 .712 .134 .969 .341 -.098 .187 .078 .341 2.931
Recompensa_contin
genta -.835 .680 -.166 -1.229 .230 -.305 -.234 -.099 .355 2.819
Conditii_munca .916 .541 .178 1.694 .102 -.247 .315 .136 .587 1.703
Colegii_munca -.525 .571 -.118 -.919 .366 -.691 -.177 -.074 .393 2.544
Natura_muncii -2.320 .523 -.656 -4.433 .000 -.863 -.656 -.357 .296 3.379
Comunicarea -1.044 .644 -.259 -1.622 .117 -.593 -.303 -.130 .254 3.930
3 (Constant) 113.760 7.477
15.215 .000
Plata 1.355 .687 .296 1.973 .059 -.257 .355 .158 .286 3.501
Supervizare -.733 .582 -.184 -1.260 .218 -.751 -.236 -.101 .303 3.300
Beneficii_suplimenta
re .749 .707 .145 1.059 .299 -.098 .200 .085 .344 2.908
Recompensa_contin
genta -.824 .678 -.164 -1.216 .235 -.305 -.228 -.098 .355 2.818
Conditii_munca .795 .523 .154 1.520 .140 -.247 .281 .122 .624 1.602
Natura_muncii -2.487 .490 -.703 -5.079 .000 -.863 -.699 -.407 .336 2.974

67
Comunicarea -1.091 .640 -.270 -1.704 .100 -.593 -.312 -.137 .256 3.906
4 (Constant) 117.048 6.816
17.174 .000
Plata 1.658 .625 .363 2.654 .013 -.257 .448 .213 .346 2.889
Supervizare -.843 .574 -.211 -1.469 .153 -.751 -.268 -.118 .313 3.195
Recompensa_contin
genta -.733 .674 -.146 -1.088 .286 -.305 -.201 -.087 .361 2.773
Conditii_munca .815 .524 .158 1.556 .131 -.247 .282 .125 .625 1.600
Natura_muncii -2.616 .475 -.739 -5.505 .000 -.863 -.721 -.443 .359 2.789
Comunicarea -.751 .555 -.186 -1.353 .187 -.593 -.248 -.109 .343 2.919
5 (Constant) 115.831 6.744
17.174 .000
Plata 1.216 .476 .266 2.554 .016 -.257 .429 .206 .600 1.666
Supervizare -1.061 .539 -.266 -1.967 .059 -.751 -.343 -.159 .356 2.806
Conditii_munca .587 .482 .114 1.219 .233 -.247 .221 .098 .745 1.343
Natura_muncii -2.506 .466 -.708 -5.380 .000 -.863 -.707 -.434 .376 2.662
Comunicarea -.662 .550 -.164 -1.202 .239 -.593 -.218 -.097 .350 2.856
6 (Constant) 116.672 6.758
17.265 .000
Plata .957 .428 .209 2.237 .033 -.257 .378 .182 .755 1.325
Supervizare -1.214 .528 -.304 -2.299 .029 -.751 -.387 -.187 .377 2.650
Conditii_munca .370 .450 .072 .823 .417 -.247 .149 .067 .865 1.156
Natura_muncii -2.645 .454 -.747 -5.820 .000 -.863 -.728 -.473 .400 2.497
7 (Constant) 120.358 5.037
23.896 .000
Plata .953 .425 .208 2.240 .032 -.257 .373 .181 .755 1.324
Supervizare -1.142 .518 -.286 -2.204 .035 -.751 -.368 -.178 .388 2.577
Natura_muncii -2.609 .450 -.737 -5.798 .000 -.863 -.721 -.469 .404 2.474
a. GENUL = masculin
b. Dependent Variable: Burnout

Anexa 8 .1.d
Model Summarya,e
Mode
l R R
Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F
Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .504b .254 .182 16.77938 .254 3.527 3 31 .026
2 .492c .242 .195 16.64946 -.012 .506 1 31 .482
3 .427d .182 .158 17.03130 -.060 2.531 1 32 .121
a. GENUL = masculin
b. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune , Introversiunea
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune
d. Predictors: (Constant), Nevrozism
e. Dependent Variable: Burnout

68
Anexa 8.1.e.
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 2979.167 3 993.056 3.527 .026c
Residual 8727.976 31 281.548
Total 11707.143 34
2 Regression 2836.597 2 1418.299 5.116 .012d
Residual 8870.546 32 277.205
Total 11707.143 34
3 Regression 2134.989 1 2134.989 7.360 .011e
Residual 9572.154 33 290.065
Total 11707.143 34
a. GENUL = masculin
b. Dependent Variable: Burnout
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune , Introversiunea
d. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune
e. Predictors: (Constant), Nevrozism

Anexa 8.1.f.
Coefficientsa,b
Model Unstandardized
Coefficients Standardiz
ed
Coefficient
s t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std.
Error Beta Zero-
order Partial Part Toleran
ce VIF
1 (Constant) 216.763 52.724 4.111 .000
Extraversi
une -3.714 2.146 -.292 -1.731 .093 -.249 -.297 -.268 .846 1.182
Introversiu
nea -1.834 2.577 -.124 -.712 .482 -.113 -.127 -.110 .792 1.263
Nevrozism -1.604 .660 -.392 -2.431 .021 -.427 -.400 -.377 .923 1.084
2 (Constant) 189.180 35.463 5.335 .000
Extraversi
une -3.116 1.958 -.245 -1.591 .121 -.249 -.271 -.245 1.000 1.000
Nevrozism -1.735 .629 -.424 -2.758 .010 -.427 -.438 -.424 1.000 1.000
3 (Constant) 146.400 23.650 6.190 .000
Nevrozism -1.745 .643 -.427 -2.713 .011 -.427 -.427 -.427 1.000 1.000
a. GENUL = masculin
b. Dependent Variable: Burnout

69
Anexa 8.2.- Regresie multiplă – genul feminin
Anexa 8.2.a.

Model Summarya,i
Mod
el R R
Square Adjusted
R Square Std. Error
of the
Estimate Change Statistics
R Square
Change F
Chang
e df1 df2 Sig. F
Change
1 .901b .811 .744 7.09428 .811 11.954 9 25 .000
2 .901c .811 .753 6.95806 .000 .011 1 25 .917
3 .900d .811 .761 6.84189 -.001 .106 1 26 .747
4 .899e .808 .767 6.75752 -.002 .314 1 27 .580
5 .897f .805 .772 6.69173 -.003 .438 1 28 .513
6 .889g .790 .762 6.83573 -.015 2.305 1 29 .140
7 .879h .773 .751 6.99654 -.017 2.476 1 30 .126
a. GENUL = feminin
b. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Conditii_munca, Colegii_munca,
Promovare, Recompensa_contingenta, Supervizare, Plata, Natura_muncii
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Conditii_munca, Colegii_munca,
Promovare, Recompensa_contingenta, Supervizare, Natura_muncii
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Conditii_munca, Colegii_munca,
Promovare, Supervizare, Natura_muncii
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Conditii_munca, Colegii_munca,
Promovare, Supervizare
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Colegii_munca, Promovare,
Supervizare
g. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Promovare, Supervizare
h. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Supervizare
i. Dependent Variable: Burnout

Anexa 8.2.b
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 5414.523 9 601.614 11.954 .000c
Residual 1258.219 25 50.329
Total 6672.743 34
2 Regression 5413.963 8 676.745 13.978 .000d
Residual 1258.780 26 48.415
Total 6672.743 34
3 Regression 5408.835 7 772.691 16.506 .000e
Residual 1263.908 27 46.811
Total 6672.743 34
4 Regression 5394.147 6 899.025 19.688 .000f

70
Residual 1278.596 28 45.664
Total 6672.743 34
5 Regression 5374.144 5 1074.829 24.003 .000g
Residual 1298.599 29 44.779
Total 6672.743 34
6 Regression 5270.926 4 1317.732 28.201 .000h
Residual 1401.817 30 46.727
Total 6672.743 34
7 Regression 5155.244 3 1718.415 35.104 .000i
Residual 1517.499 31 48.952
Total 6672.743 34
a. GENUL = feminin
b. Dependent Variable: Burnout
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Conditii_munca, Colegii_munca,
Promovare, Recompensa_contingenta, Supervizare, Plata, Natura_muncii
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Conditii_munca, Colegii_munca,
Promovare, Recompensa_contingenta, Supervizare, Natura_muncii
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Conditii_munca, Colegii_munca,
Promovare, Supervi zare, Natura_muncii
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Conditii_munca, Colegii_munca,
Promovare, Supervizare
g. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Colegii_munca, Promovare,
Supervizare
h. Predictors : (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Promovare, Supervizare
i. Predictors: (Constant), Comunicarea, Beneficii_suplimentare, Supervizare

Anexa 8.2.c
Coefficientsa,b
Model Unstandardized
Coefficients Standardize
d
Coefficients t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Zero-
order Partial Part Toleranc
e VIF
1 (Constant) 155.346 10.135
15.328 .000
Plata -.060 .572 -.014 -.106 .917 -.428 -.021 -.009 .428 2.336
Promovare -.603 .596 -.121 -1.012 .321 -.506 -.198 -.088 .525 1.905
Supervizare -1.076 .388 -.362 -2.775 .010 -.754 -.485 -.241 .444 2.250
Beneficii_suplimenta
re -1.474 .624 -.276 -2.364 .026 -.481 -.427 -.205 .552 1.810
Recompensa_contin
genta -.149 .499 -.038 -.299 .768 -.487 -.060 -.026 .463 2.162
Conditii_munca -.390 .565 -.075 -.690 .496 -.286 -.137 -.060 .636 1.572
Colegii_munca -.464 .525 -.098 -.884 .385 -.438 -.174 -.077 .617 1.621

71
Natura_muncii -.177 .564 -.045 -.315 .756 -.650 -.063 -.027 .373 2.683
Comunicarea -1.422 .392 -.367 -3.629 .001 -.618 -.587 -.315 .738 1.354
2 (Constant) 155.383 9.934
15.642 .000
Promovare -.628 .535 -.126 -1.174 .251 -.506 -.224 -.100 .626 1.597
Supervizare -1.064 .363 -.357 -2.934 .007 -.754 -.499 -.250 .489 2.044
Beneficii_suplimenta
re -1.500 .561 -.281 -2.674 .013 -.481 -.464 -.228 .656 1.524
Recompensa_contin
genta -.157 .484 -.040 -.325 .747 -.487 -.064 -.028 .474 2.108
Conditii_munca -.375 .537 -.072 -.699 .491 -.286 -.136 -.060 .679 1.473
Colegii_munca -.479 .496 -.101 -.966 .343 -.438 -.186 -.082 .665 1.503
Natura_muncii -.185 .549 -.047 -.336 .739 -.650 -.066 -.029 .378 2.644
Comunicarea -1.430 .376 -.369 -3.800 .001 -.618 -.598 -.324 .770 1.299
3 (Constant) 154.469 9.369
16.487 .000
Promovare -.578 .504 -.116 -1.147 .261 -.506 -.216 -.096 .682 1.466
Supervizare -1.084 .351 -.364 -3.087 .005 -.754 -.511 -.259 .504 1.984
Beneficii_suplimenta
re -1.568 .513 -.294 -3.059 .005 -.481 -.507 -.256 .761 1.315
Conditii_munca -.335 .514 -.065 -.652 .520 -.286 -.125 -.055 .717 1.394
Colegii_munca -.489 .487 -.103 -1.006 .323 -.438 -.190 -.084 .668 1.497
Natura_muncii -.268 .478 -.068 -.560 .580 -.650 -.107 -.047 .483 2.072
Comunicarea -1.432 .370 -.369 -3.869 .001 -.618 -.597 -.324 .770 1.299
4 (Constant) 155.040 9.199
16.854 .000
Promovare -.656 .478 -.132 -1.371 .181 -.506 -.251 -.113 .738 1.355
Supervizare -1.151 .326 -.387 -3.527 .001 -.754 -.555 -.292 .570 1.755
Beneficii_suplimenta
re -1.611 .500 -.302 -3.220 .003 -.481 -.520 -.266 .778 1.285
Conditii_munca -.336 .507 -.065 -.662 .513 -.286 -.124 -.055 .717 1.394
Colegii_munca -.560 .464 -.118 -1.208 .237 -.438 -.223 -.100 .717 1.395
Comunicarea -1.472 .359 -.380 -4.105 .000 -.618 -.613 -.340 .800 1.250
5 (Constant) 151.599 7.515
20.173 .000
Promovare -.719 .464 -.145 -1.550 .132 -.506 -.277 -.127 .769 1.301
Supervizare -1.189 .318 -.399 -3.736 .001 -.754 -.570 -.306 .588 1.702
Beneficii_suplimenta
re -1.506 .470 -.282 -3.204 .003 -.481 -.511 -.262 .865 1.156
Colegii_munca -.660 .435 -.139 -1.518 .140 -.438 -.271 -.124 .801 1.249
Comunicarea -1.470 .355 -.379 -4.141 .000 -.618 -.610 -.339 .800 1.250
6 (Constant) 146.103 6.727
21.718 .000
Promovare -.745 .474 -.150 -1.573 .126 -.506 -.276 -.132 .770 1.299
Supervizare -1.370 .301 -.460 -4.550 .000 -.754 -.639 -.381 .684 1.461
Beneficii_suplimenta
re -1.553 .479 -.291 -3.242 .003 -.481 -.509 -.271 .868 1.151
Comunicarea -1.423 .361 -.367 -3.940 .000 -.618 -.584 -.330 .806 1.241
7 (Constant) 143.554 6.683
21.480 .000

72
Supervizare -1.522 .292 -.511 -5.209 .000 -.754 -.683 -.446 .762 1.312
Beneficii_suplimenta
re -1.760 .472 -.330 -3.730 .001 -.481 -.557 -.320 .939 1.065
Comunicarea -1.434 .370 -.370 -3.878 .001 -.618 -.572 -.332 .806 1.240
a. GENUL = feminin
b. Dependent Variable: Burnout

Anexa 8.2.d.

Model Summarya,e
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .359b .129 .045 13.69196 .129 1.531 3 31 .226
2 .359c .129 .075 13.47650 .000 .001 1 31 .977
3 .338d .114 .087 13.38487 -.015 .553 1 32 .463
a. GENUL = feminin
b. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea, Extraversiune
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea
d. Predictors: (Constant), Nevrozism
e. Dependent Variable: Burnout

Anexa 8.2.e .
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 861.183 3 287.061 1.531 .226c
Residual 5811.560 31 187.470
Total 6672.743 34
2 Regression 861.030 2 430.515 2.370 .110d
Residual 5811.712 32 181.616
Total 6672.743 34
3 Regression 760.633 1 760.633 4.246 .047e
Residual 5912.110 33 179.155
Total 6672.743 34
a. GENUL = feminin
b. Dependent Variable: Burnout
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea, Extraversiune
d. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea
e. Predictors: (Constant), Nevrozism

73
Anexa 8.2.f.
Coefficientsa,b
Model Unstandardized
Coefficients Standardize
d
Coefficients t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Zero-
order Partial Part Toleranc
e VIF
1 (Constant) 121.737 39.559
3.077 .004
Extraversiu
ne .043 1.498 .005 .028 .977 -.097 .005 .005 .893 1.120
Introversiun
ea 1.221 1.676 .124 .729 .472 .175 .130 .122 .971 1.030
Nevrozism -1.474 .829 -.319 -1.778 .085 -.338 -.304 -.298 .870 1.149
2 (Constant) 122.011 37.769
3.230 .003
Introversiun
ea 1.224 1.646 .124 .744 .463 .175 .130 .123 .975 1.026
Nevrozism -1.466 .771 -.318 -1.902 .066 -.338 -.319 -.314 .975 1.026
3 (Constant) 141.735 26.701
5.308 .000
Nevrozism -1.557 .756 -.338 -2.061 .047 -.338 -.338 -.338 1.000 1.000
a. GENUL = feminin
b. Dependent Variable: Burnout

74
Anexa 9 – Regresie multiplă burnout -satisfacția la locul de muncă și trăsăturile de
personalitate – generația din care provin angajații
Anexa 9.1.- Regresie multiplă – generația Y (1977 -1995)
Anexa 9.1.a
Model Summarya,h
Mode
l R R
Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F
Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .880b .774 .693 10.02709 .774 9.527 9 25 .000
2 .880c .774 .705 9.83612 .000 .019 1 25 .891
3 .880d .774 .715 9.65694 .000 .025 1 26 .875
4 .878e .771 .723 9.53240 -.002 .282 1 27 .599
5 .876f .767 .727 9.45964 -.005 .559 1 28 .461
6 .872g .760 .728 9.44486 -.007 .906 1 29 .349
a. ANUL_NASTERII = 1977 -1995
b. Predictors: (Constant), Comunicarea, Recompensa_contingenta, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare,
Promovare, Colegii_munca, Plata, Natura_muncii, Supervizare
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Recompensa_contingenta, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare,
Promovare, Plata, Natura_muncii, Supervizare
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Recompensa_contingenta, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare, Plata,
Natura_muncii, Supervizare
e. Pre dictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare, Plata, Natura_muncii, Supervizare
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Plata, Natura_muncii, Supervizare
g. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Natura_muncii, Supervizare
h. Dependent Variable: Burnout

Anexa 9.1.b
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 8620.438 9 957.826 9.527 .000c
Residual 2513.562 25 100.542
Total 11134.000 34
2 Regression 8618.519 8 1077.315 11.135 .000d
Residual 2515.481 26 96.749
Total 11134.000 34
3 Regression 8616.077 7 1230.868 13.199 .000e
Residual 2517.923 27 93.256
Total 11134.000 34
4 Regression 8589.735 6 1431.622 15.755 .000f
Residual 2544.265 28 90.867
Total 11134.000 34
5 Regression 8538.944 5 1707.789 19.085 .000g

75
Residual 2595.056 29 89.485
Total 11134.000 34
6 Regression 8457.836 4 2114.459 23.703 .000h
Residual 2676.164 30 89.205
Total 11134.000 34
a. ANUL_NASTERII = 1977 -1995
b. Dependent Variable: Burnout
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Recompensa_contingenta, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare,
Promovare, Colegii_munca, Plata, Natura_muncii, Supervizare
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Recom pensa_contingenta, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare,
Promovare, Plata, Natura_muncii, Supervizare
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Recompensa_contingenta, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare, Plata,
Natura_muncii, Supervizare
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare, Plata, Natura_muncii, Supervizare
g. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Plata, Natura_muncii, Supervizare
h. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Natura_muncii, Supervizare

Anexa 9.1.c
Coefficientsa,b
Model Unstandardized
Coefficients Standardiz
ed
Coefficient
s t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Zero-
order Partial Part Toleran
ce VIF
1 (Constant) 125.598 15.400 8.156 .000
Plata .988 .832 .186 1.187 .246 -.302 .231 .113 .370 2.705
Promovare -.190 .949 -.031 -.200 .843 -.493 -.040 -.019 .374 2.675
Supervizare -1.541 .674 -.441 -2.287 .031 -.759 -.416 -.217 .243 4.120
Beneficii_supliment
are -.765 1.006 -.111 -.761 .454 -.529 -.150 -.072 .425 2.351
Recompensa_conti
ngenta -.358 .764 -.064 -.469 .643 -.461 -.093 -.045 .491 2.036
Conditii_munca 1.444 .995 .228 1.452 .159 -.393 .279 .138 .367 2.724
Colegii_munca .125 .908 .024 .138 .891 -.600 .028 .013 .293 3.413
Natura_muncii -1.467 .731 -.346 -2.008 .056 -.774 -.373 -.191 .305 3.284
Comunicarea -1.439 .605 -.346 -2.378 .025 -.661 -.430 -.226 .428 2.339
2 (Constant) 125.779 15.052 8.356 .000
Plata .988 .816 .186 1.210 .237 -.302 .231 .113 .370 2.705
Promovare -.133 .837 -.022 -.159 .875 -.493 -.031 -.015 .461 2.167
Supervizare -1.501 .596 -.430 -2.517 .018 -.759 -.443 -.235 .298 3.353

76
Beneficii_supliment
are -.766 .987 -.111 -.776 .445 -.529 -.150 -.072 .425 2.351
Recompensa_conti
ngenta -.378 .736 -.067 -.513 .612 -.461 -.100 -.048 .509 1.964
Conditii_munca 1.482 .939 .234 1.579 .127 -.393 .296 .147 .397 2.520
Natura_muncii -1.450 .706 -.342 -2.054 .050 -.774 -.374 -.191 .314 3.184
Comunicarea -1.455 .583 -.349 -2.496 .019 -.661 -.440 -.233 .443 2.255
3 (Constant) 125.200 14.339 8.732 .000
Plata .937 .738 .176 1.271 .215 -.302 .238 .116 .437 2.291
Supervizare -1.521 .571 -.436 -2.663 .013 -.759 -.456 -.244 .313 3.194
Beneficii_supliment
are -.757 .967 -.110 -.782 .441 -.529 -.149 -.072 .427 2.343
Recompensa_conti
ngenta -.383 .721 -.068 -.531 .599 -.461 -.102 -.049 .510 1.959
Conditii_munca 1.511 .904 .238 1.671 .106 -.393 .306 .153 .412 2.426
Natura_muncii -1.464 .688 -.345 -2.129 .043 -.774 -.379 -.195 .319 3.136
Comunicarea -1.472 .563 -.353 -2.613 .014 -.661 -.449 -.239 .458 2.183
4 (Constant) 122.166 12.983 9.409 .000
Plata .778 .665 .146 1.169 .252 -.302 .216 .106 .523 1.911
Supervizare -1.595 .547 -.457 -2.914 .007 -.759 -.482 -.263 .332 3.008
Beneficii_supliment
are -.711 .951 -.103 -.748 .461 -.529 -.140 -.068 .430 2.325
Conditii_munca 1.568 .886 .247 1.770 .088 -.393 .317 .160 .418 2.391
Natura_muncii -1.579 .644 -.372 -2.453 .021 -.774 -.421 -.222 .354 2.821
Comunicarea -1.409 .543 -.338 -2.592 .015 -.661 -.440 -.234 .479 2.087
5 (Constant) 116.485 10.447
11.150 .000
Plata .572 .601 .107 .952 .349 -.302 .174 .085 .631 1.584
Supervizare -1.756 .499 -.503 -3.519 .001 -.759 -.547 -.316 .394 2.540
Conditii_munca 1.753 .844 .276 2.076 .047 -.393 .360 .186 .454 2.205
Natura_muncii -1.540 .637 -.363 -2.419 .022 -.774 -.410 -.217 .357 2.802
Comunicarea -1.546 .508 -.371 -3.046 .005 -.661 -.492 -.273 .541 1.848
6 (Constant) 123.178 7.716 15.964 .000
Supervizare -1.628 .480 -.466 -3.394 .002 -.759 -.527 -.304 .425 2.354
Conditii_munca 1.333 .719 .210 1.854 .074 -.393 .321 .166 .623 1.604
Natura_muncii -1.482 .633 -.349 -2.342 .026 -.774 -.393 -.210 .360 2.777
Comunicarea -1.374 .474 -.330 -2.901 .007 -.661 -.468 -.260 .619 1.615
a. ANUL_NASTERII = 1977 -1995
b. Dependent Variable: Burnout

77
Anexa 9.1.d
Model Summarya,e
Mode
l R R
Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F
Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .578b .334 .269 15.47090 .334 5.173 3 31 .005
2 .574c .329 .287 15.27990 -.005 .215 1 31 .646
3 .563d .317 .296 15.18399 -.012 .587 1 32 .449
a. ANUL_NASTERII = 1977 -1995
b. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune , Introversiunea
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea
d. Predictors: (Constant), Nevrozism
e. Dependent Variable: Burnout

Anexa 9.1.e
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 3714.189 3 1238.063 5.173 .005c
Residual 7419.811 31 239.349
Total 11134.000 34
2 Regression 3662.787 2 1831.393 7.844 .002d
Residual 7471.213 32 233.475
Total 11134.000 34
3 Regression 3525.735 1 3525.735 15.292 .000e
Residual 7608.265 33 230.553
Total 11134.000 34
a. ANUL_NASTERII = 1977 -1995
b. Dependent Variable: Burnout
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune , Introversiunea
d. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea
e. Predictors: (Constant), Nevrozism

78
Anexa 9.1.f
Coefficientsa,b
Model Unstandardized
Coefficients Standardiz
ed
Coefficients t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Zero-
order Partial Part Toleran
ce VIF
1 (Constant) 220.949 44.968
4.914 .000
Extraversiu
ne -.798 1.721 -.068 -.463 .646 -.057 -.083 -.068 .998 1.002
Introversiun
ea -1.528 1.966 -.114 -.777 .443 -.138 -.138 -.114 .996 1.004
Nevrozism -2.826 .744 -.558 -3.800 .001 -.563 -.564 -.557 .998 1.002
2 (Constant) 209.109 36.547
5.722 .000
Introversiun
ea -1.486 1.940 -.111 -.766 .449 -.138 -.134 -.111 .998 1.002
Nevrozism -2.823 .734 -.557 -3.844 .001 -.563 -.562 -.557 .998 1.002
3 (Constant) 190.459 27.089
7.031 .000
Nevrozism -2.850 .729 -.563 -3.911 .000 -.563 -.563 -.563 1.000 1.000
a. ANUL_NASTERII = 1977 -1995
b. Dependent Variable: Burnout

Anexa 9.2.- Regresie multiplă – generația Z (1995 -2012)
Anexa 9.2.a
Model Summarya,h
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .916b .840 .782 6.96028 .840 14.543 9 25 .000
2 .916c .840 .790 6.82516 .000 .000 1 25 .985
3 .915d .838 .796 6.73224 -.002 .270 1 26 .608
4 .915e .837 .802 6.63236 -.001 .175 1 27 .679
5 .913f .834 .806 6.56948 -.003 .453 1 28 .507
6 .908g .824 .801 6.64985 -.010 1.738 1 29 .198
a. ANUL_NASTERII = 1995 -2012
b. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare, Colegii_munca, Promovare,
Recompensa_contingenta, Natura_muncii, Plata, Supervizare
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Colegii_munca, Promovare, Recompensa_contingenta,
Natura_muncii, Plata, Supervizare

79
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Colegii_munca, Promovare, Recompensa_contingenta, Natura_muncii, Plata,
Supervizare
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Colegii_munca, Promovare, Natura_muncii, Plata, Supervizare
f. Predictors: (Constant), Colegii_munca, Promovare, Natura_muncii, Plata, Supervizare
g. Predictors: (Constant), Colegii_munca, Natura_muncii, Plata, Supervizare
h. Dependent Variable: Burnout

Anexa 9.2.b
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 6341.035 9 704.559 14.543 .000c
Residual 1211.137 25 48.445
Total 7552.171 34
2 Regression 6341.018 8 792.627 17.015 .000d
Residual 1211.153 26 46.583
Total 7552.171 34
3 Regression 6328.450 7 904.064 19.947 .000e
Residual 1223.721 27 45.323
Total 7552.171 34
4 Regression 6320.501 6 1053.417 23.948 .000f
Residual 1231.671 28 43.988
Total 7552.171 34
5 Regression 6300.588 5 1260.118 29.198 .000g
Residual 1251.583 29 43.158
Total 7552.171 34
6 Regression 6225.558 4 1556.390 35.196 .000h
Residual 1326.613 30 44.220
Total 7552.171 34
a. ANUL_NASTERII = 1995 -2012
b. Dependent Variable: Burnout
c. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Beneficii_suplimentare, Colegii_munca,
Promovare, Recompensa_contingenta, Natura_muncii, Plata, Supervizare
d. Predictors: (Constant), Comunicarea, Conditii_munca, Colegii_munca, Promovare,
Recompensa_contingenta, Natura_muncii, Plata, Supervizare
e. Predictors: (Constant), Comunicarea, Colegii_munca, Promovare, Recompensa_contingenta,
Natura_muncii, Plata, Supervizare
f. Predictors: (Constant), Comunicarea, Colegii_munca, Promovare, Natura _muncii, Plata,
Supervizare
g. Predictors: (Constant), Colegii_munca, Promovare, Natura_muncii, Plata, Supervizare
h. Predictors: (Constant), Colegii_munca, Natura_muncii, Plata, Supervizare

80
Anexa 9.3.c
Coefficientsa,b
Model Unstandardized
Coefficients Standardiz
ed
Coefficient
s t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Zero-
order Partial Part Toleran
ce VIF
1 (Constant) 120.709 6.860 17.596 .000
Plata .415 .611 .108 .679 .503 -.336 .135 .054 .252 3.962
Promovare .764 .585 .187 1.307 .203 -.330 .253 .105 .315 3.177
Supervizare -1.622 .613 -.458 -2.646 .014 -.751 -.468 -.212 .214 4.670
Beneficii_suplimen
tare -.011 .618 -.003 -.018 .985 .013 -.004 -.001 .289 3.463
Recompensa_conti
ngenta .226 .476 .061 .474 .639 -.309 .094 .038 .392 2.554
Conditii_munca -.239 .470 -.056 -.508 .616 -.159 -.101 -.041 .534 1.873
Colegii_munca -.722 .491 -.182 -1.471 .154 -.629 -.282 -.118 .420 2.379
Natura_muncii -1.983 .475 -.637 -4.173 .000 -.839 -.641 -.334 .275 3.636
Comunicarea .312 .573 .083 .544 .591 -.545 .108 .044 .274 3.648
2 (Constant) 120.649 5.922 20.371 .000
Plata .410 .537 .107 .763 .452 -.336 .148 .060 .314 3.183
Promovare .762 .566 .186 1.346 .190 -.330 .255 .106 .322 3.102
Supervizare -1.616 .517 -.456 -3.126 .004 -.751 -.523 -.245 .289 3.455
Recompensa_conti
ngenta .222 .424 .060 .523 .605 -.309 .102 .041 .473 2.114
Conditii_munca -.239 .461 -.056 -.519 .608 -.159 -.101 -.041 .535 1.871
Colegii_munca -.720 .468 -.181 -1.539 .136 -.629 -.289 -.121 .445 2.247
Natura_muncii -1.983 .466 -.637 -4.256 .000 -.839 -.641 -.334 .275 3.636
Comunicarea .307 .508 .082 .605 .550 -.545 .118 .048 .336 2.979
3 (Constant) 119.309 5.258 22.691 .000
Plata .499 .502 .130 .995 .329 -.336 .188 .077 .350 2.855
Promovare .589 .452 .144 1.304 .203 -.330 .243 .101 .493 2.028
Supervizare -1.615 .510 -.456 -3.166 .004 -.751 -.520 -.245 .289 3.455
Recompensa_conti
ngenta .170 .407 .046 .419 .679 -.309 .080 .032 .501 1.998
Colegii_munca -.826 .416 -.208 -1.985 .057 -.629 -.357 -.154 .548 1.824
Natura_muncii -1.904 .434 -.612 -4.384 .000 -.839 -.645 -.340 .308 3.246
Comunicarea .295 .500 .079 .590 .560 -.545 .113 .046 .336 2.972
4 (Constant) 119.853 5.019
23.878 .000
Plata .602 .431 .157 1.398 .173 -.336 .255 .107 .461 2.168
Promovare .567 .442 .138 1.283 .210 -.330 .236 .098 .500 2.000

81
Supervizare -1.580 .496 -.446 -3.187 .004 -.751 -.516 -.243 .297 3.362
Colegii_munca -.814 .409 -.205 -1.991 .056 -.629 -.352 -.152 .551 1.816
Natura_muncii -1.926 .424 -.619 -4.537 .000 -.839 -.651 -.346 .313 3.196
Comunicarea .328 .487 .087 .673 .507 -.545 .126 .051 .345 2.901
5 (Constant) 120.108 4.958
24.227 .000
Plata .681 .411 .178 1.657 .108 -.336 .294 .125 .498 2.010
Promovare .577 .438 .141 1.319 .198 -.330 .238 .100 .500 1.998
Supervizare -1.361 .371 -.384 -3.669 .001 -.751 -.563 -.277 .521 1.920
Colegii_munca -.747 .393 -.188 -1.902 .067 -.629 -.333 -.144 .585 1.710
Natura_muncii -1.979 .413 -.636 -4.789 .000 -.839 -.665 -.362 .324 3.087
6 (Constant) 121.614 4.883
24.904 .000
Plata .955 .358 .249 2.665 .012 -.336 .438 .204 .670 1.493
Supervizare -1.320 .374 -.373 -3.527 .001 -.751 -.541 -.270 .525 1.906
Colegii_munca -.815 .394 -.205 -2.067 .047 -.629 -.353 -.158 .595 1.681
Natura_muncii -1.852 .407 -.595 -4.552 .000 -.839 -.639 -.348 .343 2.919
a. ANUL_NASTERII = 1995 -2012
b. Dependent Variable: Burnout

Anexa 9.3.d
Model Summarya,e
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of
the Estimate Change Statistics
R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F
Change
1 .458b .210 .134 13.87214 .210 2.748 3 31 .060
2 .413c .171 .119 13.99071 -.039 1.549 1 31 .223
3 .344d .118 .091 14.20685 -.053 2.028 1 32 .164
a. ANUL_NASTERII = 1995 -2012
b. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea, Extraversiune
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune
d. Predictors: (Constant), Extraversiune
e. Dependent Variable: Burnout

Anexa 9.3.e
ANOVAa,b
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1586.648 3 528.883 2.748 .060c
Residual 5965.524 31 192.436
Total 7552.171 34
2 Regression 1288.495 2 644.248 3.291 .050d
Residual 6263.676 32 195.740

82
Total 7552.171 34
3 Regression 891.628 1 891.628 4.418 .043e
Residual 6660.544 33 201.835
Total 7552.171 34
a. ANUL_NASTERII = 1995 -2012
b. Dependent Variable: Burnout
c. Predictors: (Constant), Nevrozism , Introversiunea, Extraversiune
d. Predictors: (Constant), Nevrozism , Extraversiune
e. Predictors: (Constant), Extraversiune

Anexa 9.3.f
Coefficientsa,b
Model Unstandardized
Coefficients Standardiz
ed
Coefficients t Sig. Correlations Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Zero-
order Partial Part Toleran
ce VIF
1 (Constant) 119.099 39.173
3.040 .005
Extraversiu
ne -2.224 1.657 -.230 -1.342 .189 -.344 -.234 -.214 .868 1.152
Introversiun
ea 2.306 1.853 .209 1.245 .223 .251 .218 .199 .902 1.109
Nevrozism -1.016 .632 -.266 -1.608 .118 -.296 -.277 -.257 .934 1.070
2 (Constant) 154.252 27.379
5.634 .000
Extraversiu
ne -2.849 1.592 -.295 -1.789 .083 -.344 -.302 -.288 .956 1.046
Nevrozism -.897 .630 -.234 -1.424 .164 -.296 -.244 -.229 .956 1.046
3 (Constant) 129.538 21.501
6.025 .000
Extraversiu
ne -3.323 1.581 -.344 -2.102 .043 -.344 -.344 -.344 1.000 1.000
a. ANUL_NASTERII = 1995 -2012
b. Dependent Variable: Burnout

83
Anexa 10 – Răspunsurile la ghidul de interviu:
Anexa 10.a.

1. Mă numesc P.O, am 41 ani și lucrez în domeniu de 12 ani. În această companie lucrez de
aproximativ 3 ani și mă ocup de tot ce ține de resurse umane.
2. Da, cel puțin în ultimul timp întâlnesc foarte multe persoane care se confruntă cu
burnout -ul.
3. Unii se pl âng, alții doar se manifestă. Cel puțin în ultima perioada simt foarte multe
persoane care se confruntă cu aceasta.
4. Sigur că pot. În primul rând sunt:
a. mereu obosiți, nici un fel de motivație de a face ceva, indiferent cât de mic sau de
cat de mare este.
b. nu comunică cu ceilalți, sunt destul de închiși și nervoși mereu.
c. mereu se simt atacați de ceilalți, chiar dacă nimeni nu are nimic cu ei.
d. ce le plăcea înainte, acum nu le mai atrage atenția.
e. nu se mai pot focusa pe activitate și îs slăbiți emoțional.
5. Și da, și nu. Diferența asta între generații e relativă. Contează foarte mult și tipul de
persoană. Dar să răspund exact la întrebare, da, generația poate influența. Generația din
ziua de azi este foarte diferita. Ei au anumite aspirații, se plictisesc repede , dacă fac
același lucru nu le mai place. Devin foarte încordați când îi pui să facă ceva, comparativ
cu cei din generațiile X,Y.
6. Genul nu cred că este atât de important. Femeie sau bărbat, dacă ești pe același post, cred
că poți manifesta aceleași sentim ente. Nu stiu chiar ce să spun.
7. Mulți dau vina pe companie, că nu îi mai satisface, nu le oferă ce ei își doresc, se simt
foarte încărcați. Nu prea luptă cu burnout -ul, încearcă să dea vina pe alții și pe activitate,
nu analizează să vadă că acest lucru po ate evolua și din cauze personale, nu doar
profesionale.
8. Eu chiar cred că angajatorul nu are nici o vină. Dorința angajatului de satisfacție
profesională cred că este cea care afectează pe termen lung. Da, dacă angajatorul nu
satisface angajații, se compo rtă urât cu ei, nici salariul sau beneficiile nu sunt ok, da,
atunci totul începe de la el, dar dacă treptat, după ce totul este în regulă, brusc angajatul
manifestă aceste simptome, cred că problema începe de la el.
9. Noi oferim angajaților cât se poate, s uportul necesar. Mereu ne dorim să fim informați cu
ce se întâmplă cu ei să putem lua măsuri, să fim mereu pe poziții și să nu le afectăm viața
oamenilor. Dar mulți dintre ei nu acceptă suportul nostru, consideră că noi vrem doar să îi

84
manipulăm și să îi f acem să aducă doar profit. Până la urmă suntem oameni, nu văd de ce
ne-am dori să profităm de viața lor.
10. E dificil să spun exact. Cred că pe primul loc este salariul, urmat de echipă, oamenii cu
care lucrează, iar în utimu rând activitatea pe care o fac e i. În ordinea asta cred eu că sunt
elementele care îi satisfac pe angajați. Probabil sunt și altele pe care eu în momentul asta
nu le știu. Angajații mereu își doresc mai mult: multe beneficii, timp liber mult, pauze
lungi, bonusuri mari, promovări rapide. Lucruri normale ce -i drept. Și eu la rândul meu aș
fi foarte motivată dacă ar fi asa. Nu pot să mint.
11. E dificil ca un manager să poată face acest lucru. Un angajat să fie motivat, trebuie să fie
satisfăcut din toate punctele de vedere. Nu toți sunt satis făcuți de același lucru, nu toți
acceptă ca managerul să intervină. Cred că un manager trebuie să dețină controlul de la
bun început. Să nu lase să se ajungă în acest punct. Într -o echipă, dacă o persoană începe
să se simtă nemotivată, vede totul negativ, încearcă să atragă mai mulți oameni care să
simtă același lucru, de aceea trebuie să nu se ajungă aici.
Anexa 10.b

1. Mă numesc C.C, am 24 ani și lucrez în domeniu de 2 ani. În această companie lucrez de
aproximativ 2 ani și mă ocup de tot ce ține de vânzarile în zona Moldovei .
2. Da, am întâlnit persoane care se confruntă cu acest sindrom.
3. Unii angajați se plâng de acest lucru, mulți leagă acest efect de satisfacția lor de la locul
de muncă.
4. Hmm…au fost multe semnale, chiar spuse de unii, nu doar obs ervate. Un top 3 cred că aș
putea să fac:
a. Oboseală mare care duce la epuizare
b. Stări de nervi, tulburare psihică cred că pot spune, că nu este ceva concret
c. Închidere, dorința de a fi mereu singuri, mulți nu mai comunică cu colegii
lor.
5. Sunt în dubii. Poate influența și nu poate influența. Cred că dacă facem această
comparați, ar trebui să luăm tot felul de criterii pentru a găsi o cauză. Gen, domeniu, educație,
familie, mediu etc. Deci nu pot să spun că este chiar o influență.
6. Tocm ai ce spuneam mai sus. În privința genului, cred că acum toți suntem atât de
asemănători, femeile și bărbații, încât nu trebuie să mai facem discriminări.
7. Mulți nici nu știu că ei se confruntă cu acest burnout. Dau vina pe serviciu și pe
insatisfacția oferită de acesta.

85
8. Clar dorința angajatului de satisfacție profesională. Mereu ne dorim mai mult și vom
da vina pe angajatorul, că el nu se oferă ce ne dorim noi, chiar dacă avem foarte multe beneficii,
bonsuri etc.
9. Eu mereu comunic cu el, încerc s ă le fiu aproape, să fiu mai mult decât un manager.
Mă apropii de ei ca un prieten, nu pentru a afla lucruri, ci pentru că eu consider că suntem o
familie și trebuie să ne ajutăm. Am avut și eu perioade grele și ei mi -au fost alături, de aceea
mereu când î i văd epuizați, supărați, intervin și încerc, împreună cu ei să vedem cauza și să o
rezolvăm sau chiar eliminăm.
10. Dacă e să îi întreb acum pe ei, cred că este o listă nesfârșită, dacă ar fi să răspund eu
la ”Ce le oferă angajatorul și ce ar trebui să l e mai ofere” aș spune că le oferă tot ce un angajat și –
ar putea dori. Dar noi suntem foarte diferiți, nu toți suntem mulțumiți cu ce avem în prezent și
suntem și firi diferite.
Cred că pe ei îi satisface cel mai mult: să fie promovați pentru că așa pot av ea un salariu
mai bun, să fie ascultați și susținuți, o echipă bună; să aibă cât mai multe beneficii: program
flexibil, bonusuri mai mari, mediul de muncă să fie prietenos, deschis etc. Cred că pot fi mai
multe, dar prefer să mă limitez la acestea.
11. Da r poate, dacă angajatul nu acceptă? Trebuie să fie și deschis. Din punctul meu de
vedere, managerul trebuie să fie mereu aproape de angajați și să nu lase să fie demotivați la
fiecare lucru care aduce demotivație, să intervină și să rezolve, să nu lase ang ajații să fie afectați
și să fie mereu alături de ei. Cum poate interveni? Clar nu oferindu -le la fiecare moment bonus,
salariu uriaș. Cred că ar trebui să lucreze cu ei și să fie cât mai transparent, explicându -le clar
când se poate face ceea ce își dores c ei și de ce, și când nu, pentru ca angajații să înțeleagă că nu
angajatorul/managerul nu vrea sa le ofere ce vor ei, ci situația nu e favorabilă și când se poate, i
se va oferi. Asta e strict părerea mea.