Imbunatatirea Sistemului Organizatoric In Cadrul Unitatilor de Politie din Romania
LUCRARE DE LICENȚĂ
ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC
ÎN CADRUL UNITĂȚILOR DE POLIȚIE DIN ROMÂNIA
Disciplina: MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I – ELEMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE
1.1. Conceptul de management în instituțiile publice
1.2. Funcțiile managementului instituțiilor publice
1.3. Sistemul de management al instituțiilor publice
1.4. Sistemul organizatoric în instituțiile publice
CAPITOLUL II – POLIȚIA ROMÂNĂ, COMPONENTĂ A MINISTERULUI AFACERILOR INTERNE
2.1. Ministerul Afacerilor Interne
2.1.1. Scurt istoric, misiunea și atribuțiile M.A.I
2.1.2. Sistemul organizatoric al afacerilor interne. Aparatul central, structuri și autoritatea din subordinea Ministerului Afacerilor Interne
2.2. Poliția română, organizație prestatoare de servicii publice
2.2.1. Poliția română: istoric, atribuții, structura organizatorică
2.2.2. Serviciile publice. Concept și particularități
2.2.3. Eficiența, calitatea și performanța serviciilor poliției
2.2.4. Controlul puterii în cadrul instituțiilor de poliție
CAPITOLUL III- STUDIU DE CAZ PRIVIND ÎMBUNATĂȚIREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC ÎN CADRUL INSTITUȚIILOR DE POLIȚIE
3.1. Obiectivele principale ale cercetării
3.2. Aspecte generale
3.3. Organigrama secției numărul 19 de poliție sectorul 5 București
3.4. Chestionarul aplicat celor care dețin funcții de conducere
3.5. Chestionarul aplicat celor care dețin funcții de execuție
3.6. Analiza chestionarelor și prelucrarea datelor
3.7. Propuneri de îmbunătățire a sistemului organizatoric din cadrul unității analizate
CONCLUZII FINALE ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Lucrarea de față propune o analiză a sistemului organizatoric din cadrul instituțiilor de poliție.
Această lucrare dovedește o importanță deosebită deoarece, Poliția Română este instituția specializată a statului care exercită atribuții privind apărarea drepturilor și libertăților fundamentale a persoanei, a proprietății publice și private, prevenirea și descoperirea infracțiunilor, respectarea ordinii și liniștii publice în condițiile legii.
Am ales să vorbesc despre această temă, deoarece consider că este nevoie de o siguranță și o protecție cât mai mare în rândul comunității, având în vedere gradul ridicat al infracționalității din cel puțin ultimii 10 ani, iar prin îmbunatățirea sistemului organizatoric, Poliția Română poate obține rezultate eficiente privind combaterea și prevenirea infracționalității și a criminalității.
Astfel, mi-am propus să delimitez sistemul organizatoric de celelalte sisteme din cadrul unităților de poliție, deoarece sistemul organizatoric constituie armura de rezistență și este componenta principală a sistemului de management din instituțiile publice.
Lucrarea este structurată în trei capitole. Primul capitol, este alocat “ Elementelor teoretice privind managementul instituțiilor publice ”, în prima parte, am prezentat detaliat conceptul de management, sistemul de management, funcțiile acestuia, după care am trecut la analiza principalului sistem, respectiv sistemul organizatoric.
În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat “ Poliția Română, componentă a Ministerului Afacerilor Interne ”, am inițiat o analiză succintă a Ministerului Afacerilor Interne (M.A.I), ca structură superioară a Poliției Române, urmărind: prezentarea unui scurt istoric, misiunea și atribuțiile M.A.I, structura organizatorică și aparatul central al Ministerului și de asemenea am avut în vedere și prezentarea unui scurt istoric al poliției, atribuțiile și misiunea acesteia, structura organizatorică, definirea conceptului de servicii publice, eficiența, calitatea și performanța serviciilor prestate și controlul puterii în instituțiile de poliție.
În elaborarea capitolului 3, intitulat “ Studiu de caz privind îmbunatățirea sistemului organizatoric în cadrul instituțiilor de poliție ”, am pornit de la prezentarea obiectivului principal al cercetării, care îl constituie formularea unor propuneri de îmbunătățire a sistemului de management din cadrul unităților de poliție, continuând cu aplicarea chestionarelor în cadrul unității de poliției analizate și urmând ca în final să expun rezultatele obținute în urma prelucrării datelor și să prezint lista unor posibile propuneri de îmbunătățire a sistemului organizatoric din instituțiile de poliție.
În finalul lucrării sunt expuse concluziile finale și propunerile și de asemenea sunt atașate lista referințelor bibliografice și cele două anexe.
CAPITOLUL I – ELEMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE
1.1. Conceptul de management în instituțiile publice
În sens etimologic, denumirea de management provine din latină “manus” cu înțelesul de “mână”, fiind o substantivizare a verbului “maneggiare”, sinonim cu englezescul “to manage”, care se traduc prin: “a coordona”, “a dirija”, “a conduce”, grupuri de oameni.
Complexitatea semantică a termenului i-a determinat pe specialiști să-i atribuie mai multe înțelesuri și anume:
a) managementul constituie o știință, un domeniu incontestabil al științelor sociale prin care sunt analizate și explicate, în mod sistematic, fenomenele și procesele care se produc în conducerea instituțiilor publice;
b) managementul reprezintă o activitate practică, o profesie, o componentă a diviziunii sociale, a muncii, în afara căreia este de neconceput dezvoltarea oricărei instituții;
c) managementul este o artă, care reflectă latura sa pragmatică și care constă în măiestria managerului de a aplica cunoștintele științifice la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune și în condiții de eficiență.
Astfel, într-o primă definire, prin management se înțelege “actul, arta sau maniera de dirijare, control și direcționare” și “grupul celor ce conduc sau direcționează o instituție publică”.
Managementul instituțiilor publice, în opinia Armeniei Androniceanu, constă în “studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.”
În mod concret, procesul de management constă în ansamblul fazelor și proceselor prin care se determină obiectivele instituției publice și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele necesare îndeplinirii lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea realizării cât mai eficiente a rațiunilor care au determinat înființarea instituției.
Din interpretarea definițiilor enunțate remarcăm următoarele elemente constante:
a) managementul utilizează resurse umane, materiale, financiare și informaționale cu care este înzestrată instituția publică. Pentru a îndeplini obiectivele acesteia, managerii împreună cu angajații folosesc materiale, bani, utilaje, tehnologii, informații, etc., managementul implicând utilizarea creativă, eficientă și eficace a acestora;
b) managementul operează în contextul mediului extern, astăzi din ce în ce mai turbulent, factorii de mediu putând influența, într-un mod pozitiv sau negativ instituția, în atingerea scopurilor sale;
c) managementul reprezintă elementul esențial și determinant în realizarea obiectivelor instituției publice.
De asemenea, la începuturile științei managementului, o contribuție esențială au avut-o Fr.W. Taylor și Henry Fayol, ale căror lucrări, “Principiile managementului științific”, respectiv “Administrația industrială și generală” au constituit piatra de temelie a managementului științific.
“Elementele concepute de cei doi specialiști, considerați părinții științei managementului, se refereau la conducerea organizațiilor în general, cu concretizări în special la nivelul instituției publice.”
Realizarea unui management public performant presupune personal cu o foarte bună pregătire generală și o nouă viziune asupra rolului instituțiilor publice în societatea românească. Calitatea procesului de management și execuție din instituțiile publice este influențată în mod direct de nivelul de pregătire generală și managerială a funcționarilor publici, iar managementul public contribuie decisiv la aceasta.
Necesitatea managementului public este justificată de argumente puternice, printre care cităm:
a) identificarea și analiza structurilor din cadrul instituțiilor publice, a relațiilor existente între componentele sectorului public privit ca un sistem, a rolului fiecărei instituții în cadrul sistemului;
b) identificarea și optimizarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin managerilor publici situați pe diferite paliere ierarhice;
c) identificarea, cunoașterea și aplicarea principalelor metode, tehnici și instrumente manageriale comune și specifice fiecărei instituții publice.
În literatura de specialitate, plecându-se de la aceste premise, se apreciază că “managementul public oferă concepte, principii, metode și tehnici pentru înțelegerea și perfecționarea continuă a proceselor de management și de execuție din instituțiile publice și a stilului de management a funcționarilor publici permanenți și/sau aleși din sectorul public.”
În sfârșit, autoarea Armenia Androniceanu consideră că “Managementul public reprezintă ansamblul proceselor și relațiilor de management, bine determinate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile și/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează și controlează activitățile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public.”
O serie de caractere îi sunt specifice managementului public, care îi conferă individualitate și în același timp ne ajută să-i delimităm și înțelege conținutul sau. În literatura de specialitate au fost evidențiate următoarele caracteristici ale managementului public: caracterul politic, caracterul integrator, caracterul complex, caracterul de diversitate și caracterul de sinteză.
1.2. Funcțiile managementului instituțiilor publice
După cum am putut observa din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului,
Pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii.
Potrivit lui Nicolescu, O., Verboncu, I., această abordare privind funcțiile manageriale ale instituțiilor publice prin intermediul cărora se exercită procesele și relațiile de management desfășurate în cadrul acesteia sunt următoarele și anume:
Prima funcție o reprezintă funcția de previziune care reunește un ansamblu de procese de muncă în cadrul cărora se stabilesc obiectivele instituției publice și ale subsistemelor sale (compartimente, birouri, servici), se conturează modalități de realizare a obiectivelor, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate și se precizează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor.
Exercitarea funcției de previziune atinge un punct maxim înaintea începerii unei noi perioade de activitate, deoarece în accepțiunea modernă, intensificarea dimensiunii prospective, anticipative a managementului asigură transferul de la managementul predominant empiric, bazat pe principiul “văzând și făcând” la un management științific, axat pe principiul “anticipând și preîntâmpinând”, prin fundamentarea de prognoze, strategii și politici cu suficient timp înainte de începerea perioadei la care se referă.
Rezultatele privind activitatea de previziune se împart în funcție de orizontuod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului,
Pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii.
Potrivit lui Nicolescu, O., Verboncu, I., această abordare privind funcțiile manageriale ale instituțiilor publice prin intermediul cărora se exercită procesele și relațiile de management desfășurate în cadrul acesteia sunt următoarele și anume:
Prima funcție o reprezintă funcția de previziune care reunește un ansamblu de procese de muncă în cadrul cărora se stabilesc obiectivele instituției publice și ale subsistemelor sale (compartimente, birouri, servici), se conturează modalități de realizare a obiectivelor, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate și se precizează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor.
Exercitarea funcției de previziune atinge un punct maxim înaintea începerii unei noi perioade de activitate, deoarece în accepțiunea modernă, intensificarea dimensiunii prospective, anticipative a managementului asigură transferul de la managementul predominant empiric, bazat pe principiul “văzând și făcând” la un management științific, axat pe principiul “anticipând și preîntâmpinând”, prin fundamentarea de prognoze, strategii și politici cu suficient timp înainte de începerea perioadei la care se referă.
Rezultatele privind activitatea de previziune se împart în funcție de orizontul de timp, de gradul de detaliere, de posibilitatea de realizare, de obligativitate în 3 categorii:
– prognoze
– planuri
– programe
A doua funcție este funcția de organizare care permite delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală în mișcări, operații, sarcini, gruparea lor pe posturi și compartimente și atribuirea lor personalului, spre exercitare personalului organizației, potrivit unor criterii economice, tehnice și manageriale în vederea atingerii obiectivelor previzionate.
În cadrul funcției de organizare se disting 2 mari diviziuni și anume:
1. organizarea de ansamblu a instituției publice concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a subsistemului informațional;
2. organizarea principalelor activității desfășurate în instituții publice (de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, tehnico-materială, activitatea de producție, de vânzare, de promovare, financiar-contabilă)
Cea de-a treia funcție a managementului instituțiilor publice, este funcția de coordonare, ea cuprinzând procesele de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile subordonaților și ale subdiviziunilor instituției, în cadrul previziunilor și a subsistemului organizatoric, stabilite anterior. Suportul funcției de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul tuturor palierelor ierarhice. O comunicare organizațională eficientă este influențată de o serie de factori, cum ar fi:
– comunicare între manageri și subordonați;
– nivelul de pregătire al managerilor;
– capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare și coerente;
– nivelul de pregătire al angajaților;
– realismul obiectivelor previzionate;
– stilurile manageriale practicate în instituții publice;
Coordonarea îmbrăca două forme:
– bilaterală;
– multilaterală.
Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată, ce depinde într-o măsura decisivă de latura umană a potențialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului.
A patra funcție este funcția de antrenare, prin această funcție se concretizează decizii și acțiuni prin care se determină participarea personalului organizației la stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează. Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă. Fundamentul funcției de antrenare îl reprezintă motivarea. Motivarea este suportul economic al antrenării și constă în interdependența recompenselor/sancțiunilor materiale și moral-spirituale cu rezultate efectiv obținute din participarea la procesele de muncă. Exigențele la care trebuie să răspundă (numite și caracteristici) se referă la:
– complexitate (acordarea de recompense/sancțiuni atât materiale cât și moral-spirituale);
– diferențialitate (acordarea de recompense/sancțiuni în funcție de specificitatea persoanei, a colectivului din care face parte și a situației la care se referă);
– gradualitate (acordarea de recompense/sancțiuni în funcție de necesitățile fiecărui individ: fiziologice, de securitate și siguranță, etc);
Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scări motivaționale, dar cea mai cunoscută fiind Abraham Maslow care cuprinde 5 categorii de necesități ale resurselor umane: fiziologice, de securitate și siguranță, de contacte umane și afiliere la grup, de stimă și statut social, de autorealizare.
Iar ultima funcție, cea de-a cincea este funcția de control-evaluare prin care se realizează efectuarea controlului periodic și final, compararea acestora cu obiectivele, evidențierea cauzală a abaterilor pozitive și negative și adoptarea unor decizii de corecție și actualizare corespunzătoare.
Procesul de control trebuie să fie continuu, flexibil și să aibă un caracter preventiv. Acest proces prezintă o importanță majoră, încât pe de o parte încheie principiul managerial și pe de altă parte constituie suportul unui nou proces managerial care se dorește a se desfășura la parametri calitativi superiori. Dat fiind faptul că organizația funcționează ca un sistem, între cele 5 funcții manageriale se manifestă relații de interdependență.
1.3. Sistemul de management al instituțiilor publice
Sistemul de management al instituțiilor publice poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informațional, motivațional etc. în cadrul instituției publice, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.
Fiecare instituție indiferent de mărimea și de profilul de activitate are un sistem de management care reunește elementele organizatorice, decizionale, informaționale și metodologico-manageriale prin intermediul cărora se exercită procesele și relațiile manageriale din instituțiile publice, în vederea obținerii unei eficiențe economice și sociale cât mai ridicate (sistemul de management).
Din definiție rezultă că sistemul managerial al instituțiilor publice cuprinde patru mari sisteme și anume:
1. sistemul organizatoric;
2. sistemul decizional;
3. sistemul informațional;
4. sistemul metodologico-managerial;
Componenta sistemului de management al instituției publice o constituie sistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii. Sistemul organizatoric constituie armura de rezistență a instituției, prin caracteristicile sale constructive și funcționale condiționând sensibil conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul sau.
Între componentele sistemului de management al instituției publice, sistemul informațional frapează prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Sistemul informațional, prin funcțiile sale, are în cadrul instituției publice același rol ca și sistemul circulatoriu din corpul omenesc. Asigurarea informației necesare tuturor componentelor instituției publice este la fel de vitală ca și irigarea cu sânge a fiecărui organ uman.
Fiind integral specific managementului, sistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, sistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanță, determinant pentru obținerea unui profit ridicat. În cadrul instituției publice, sistemul decizional îndeplinește un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. “Așa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputându-și exercita funcțiile specifice de odihnă, muncă, distracție, tot la fel și instituția publică, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcționeze eficient.”
Sistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții ale managementului. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, sistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management. Sistemul metodologico-managerial din cadrul instituției publice este analog sistemului de cunoștințe posedat de fiecare ființă umană..
Acest sistem este ansamblul metodelor, tehnicilor și a procedurilor utilizate în exercitarea proceselor și a relațiilor manageriale din cadrul unei instituții publice. Sistemul metodologico-managerial cuprinde două categorii de sisteme, metode și tehnici de conducere:
a) sisteme și metode generale de management:
– managementul prin obiective;
– managementul proiectelor într-un mediu complex;
– managementul pe produs;
– managementul prin bugete;
– managementul prin excepții;
– managementul participativ;
b) metode și tehnici specifice de management:
– metoda diagnosticării;
– metoda ședinței;
– delegarea;
– tabloul de bord;
– metodele de stimulare a creativității resurselor umane.
Sistemul metodologico-managerial al instituțiilor publice îndeplinește trei funcții principale:
1. asigurarea tabloului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și a relațiilor de management;
2. scientizarea activității de management;
3. dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție.
Fiecare din cele patru sisteme manageriale au un rol esențial, cu o pronunțată specificitate în cadrul sistemului managerial al instituției publice.
1.3. Sistemul organizatoric din instituțiile publice
Componenta sistemului de management al instituției publice o constituie sistemul organizatoric și de aceea i-au fost consacrate majoritatea studiilor în primele decenii ale dezvoltării științei managementului.
Sistemul organizatoric al instituției publice cuprinde totalitatea elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al instituției publice sunt reunite cele două categorii principale de organizare:
a) organizarea formală;
b) organizarea informală.
Organizarea formală cuprinde totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul instituțiilor publice prin documente cum ar fi: organigramele, regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și de posturi. Organizarea formală reunește la rândul său două componente:
organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de procese de muncă necesare în vederea realizării sistemului de obiective al instituției publice. Rezultatul organizării îl reprezintă, în principal, funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.
Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de gradul I. În cadrul instituțiilor publice există cinci funcțiuni principale:
– funcțiunea de cercetare-dezvoltare;
– funcțiunea comercială;
– funcțiunea de producție;
– funcțiunea financiar-contabilă;
– funcțiunea de resurse umane.
Prin activitate înțelegem totalitatea proceselor omogene sau înrudite ce participă nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul II.
Atribuția reprezintă un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic și uneori continuu, ce implică o serie de cunoștințe specializate și contribuie la îndeplinirea unui obiectiv specific.
Sarcina desemnează componenta unui proces de muncă complex simplu ce ajută la realizarea unui obiectiv individual, ce se atribuie spre îndeplinire, unui salariat al instituției publice.
În continuare, voi prezenta, pe scurt, conținutul funcțiunilor unei instituții publice, cea mai complexă din punct de vedere organizatoric.
1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare
Prin funcțiunea de cercetare-dezvoltare se înțelege ansamblul activităților desfășurate în cadrul instituțiilor publice prin care noile abordări, metode, tehnici și proceduri de management sunt identificate și integrate în procesele de realizare și furnizare a serviciilor publice, în vederea creșterii gradului de satisfacere a interesului public. Astfel, în cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare identificăm trei activități principale:
– previzionare;
– concepție tehnică;
– organizare
.
2. Funcțiunea comercială.
Funcțiunea comercială reprezintă totalitatea activităților prin care instituția publică asigură legături cu piața serviciilor, comunitatea și celelalte instituții publice, obține materii prime, materiale, resurse umane și informații necesare realizării și furnizării de servicii în vederea îndeplinirii sistemului de obiective. Această funcțiune orientează activitățile instituției publice în funcție de cerințele și exigențele manifestate de consumatori. Funcțiunea comercială include trei activități principale:
– marketingul;
– aprovizionarea;
– vânzarea;
3. Funcțiunea de producție
Funcțiunea de producție poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul instituției publice prin care obiectele muncii se transformă în procese finite, semifabricate și servicii și se creează condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în condiții bune. Procesele de producție ce se desfășoară în cadrul instituțiilor publice se pot clasifica în funcție de mai multe criterii. Astfel, din punct de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii, procesele de producție se clasifică în: procese de bază, auxiliare și de deservire.
Iar din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite și al proceselor care o alcătuiesc, funcțiunea de producție din instituția publică se poate grupa în cinci activități principale:
– programarea, lansarea și urmărirea producției;
– activitatea de fabricație;
– activitatea de control tehnic de calitate;
– întreținerea și repararea utilajelor;
– producția auxiliară de energie, aburi etc.
4. Funcțiunea financiar – contabilă
Funcțiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor instituției publice, precum și evidența valorică a mișcării întregului sau patrimoniu. În condițiile tranziției la economia de piață, ale situării în prim plan a factorilor economici, activitățile financiar-contabile își modifică substanțial conținutul și devin din ce în ce mai importante. Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde trei activități principale:
– activitatea financiară;
– activitatea de contabilitate;
– activitatea de control financiar de gestiune.
5. Funcțiunea de personal
Cuprinde ansamblul activităților din cadrul instituției publice prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora în vederea îndeplinirii misiunii social-economică a instituției publice și a sistemului de obiective. Locul și rolul acestei funcțiunii în instituțiile publice românești decurg, în mod firesc, din funcțiile deosebit de importante, de neînlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii. Activitățile de personal se realizează printr-un summum de atribuții, cum ar fi:
– previzionarea necesarului de resurse umane în instituțiile publice;
– recrutarea resurselor umane;
– selecția funcționarilor publici;
– încadrarea funcționarilor publici;
– formarea inițială și formarea continuă a funcționarilor publici;
– motivarea resurselor umane;
– evaluarea resurselor umane.
organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea îndeplinirii sistemului de obiective al instituției publice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Structura organizatorică a instituției publice reprezintă ansamblul persoanelor și al subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării misiunii social-economice, respectiv creșterea gradului de satisfacție a interesului public. În cadrul structurii organizatorice a instituției publice deosebim două componente principale:
– structura managerială;
– structura de producție.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale,
Economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.
Structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale instituției publice, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal de producție.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice instituție publică, indiferent dacă au sau nu caracter industrial sunt următoarele:
– postul;
– funcția;
– compartimentul;
– nivelul ierarhic;
– ponderea ierarhică;
– relațiile organizatorice.
Figura 1.1 “ Triunghiul de aur ” al organizării
Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și al interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care apar și se dezvoltă în mod spontan și natural între membrii unei instituții publice. Organizarea formală reprezintă suport al organizării informale.
Fiecare componentă managerială îndeplinește, în cadrul managementului instituției publice, mai multe funcții, iar funcțiile sistemului organizatoric sunt după cum urmează:
– stabilește principalele componente organizatorice ale instituției publice;
– interconectează subdiviziunile organizatorice;
– combină resursele firmei; – asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea activităților instituției publice.
CAPITOLUL II- POLIȚIA ROMÂNĂ, COMPONENTĂ A MINISTERULUI AFACERILOR INTERNE
2.1.1. Scurt istoric, misiunea și atribuțiile M.A.I.
Scurt istoric
Denumirea de “Ministerul Afacerilor interne” s-a concretizat începând cu data de 1 iulie 1831 și continuând cu serie de date istorice după cum urmează:
Încă de la 1 iulie 1831 în Tara Românească și 1 ianuarie 1832 în Moldova, apare pentru prima dată denumirea de “Ministerul Treburilor din Lăuntru”, Ministerul de Interne de mai târziu, căruia îi era atribuită conducerea administrației generale a țării, realizarea siguranței statului, a ordinii interne și coordonarea unor importante sectoare de activitate economică și socială.
La 20 iulie 1862 prin decretul nr.495 semnat de Alexandru Ioan Cuza se desființează Directoratul Ministerului de Interne de la Iași și se unesc administrativ structurile departamentale din Tara Românească și Moldova.
La 20 iulie 1864 prin Legea nr.160 Ministerul de Interne s-a unit cu Ministerul Lucrărilor Publice și a luat numele de Ministerul de Interne, Agriculturii și Lucrărilor Publice, document necesar pentru determinarea lucrărilor publice cu ajutorul administrației generale.
În data de 1 noiembrie 1892, odată cu aprobarea “Legii pentru organizarea autorităților administrative exterioare, dependente de Ministerul de Interne, în alcătuirea căruia intrau: prefecturi de județe, inspectorate generale administrative, subprefecturi de județe și primării de comune urbane și rurale.
Câțiva ani mai târziu, la 20 iunie 1913 se adoptă o nouă lege pentru organizarea și funcționarea Ministerului de Interne, în alcătuirea căruia intrau serviciile speciale și serviciile centrale. La 22 iunie 1919 structura Ministerului de Interne s-a extins la nivelul României Mari, printr-un Decret-Lege.
La 21 iulie 1929 a fost adoptată “Legea Administrativă” de către Adunarea Deputaților și la 25 iulie de către Senat. Tot în același an, la 2 august 1929 a fost aprobată “Legea Ministerelor” care s-a ocupat și de Ministerul de Interne. Un an mai târziu, la 25 iunie 1930 s-a revenit la definirea Ministerului de Interne dată de Regulamentul Organic cu aproximativ un secol în urmă prin “Regulamentul de organizare a Ministerului de Interne”.
La 4 ianuarie 1936 “Legea de organizare a Ministerului Internelor” prevedea că instituția avea dublă îndatorire și anume: administrarea generală a țării și apărarea ordinii publice și siguranței statului.
Trei ani mai târziu, la 28 septembrie 1939 a fost înființat Ministerul Ordinii Publice care avea ca îndatoriri conducerea Poliției Generale a Statului și Jandarmeriei.
În anul 1941, Ministerul de Interne a luat denumirea de Ministerul Afacerilor Interne.
În 1947 are loc o nouă organizare a Ministerului Afacerilor Interne, în structura căruia au intrat mai multe servicii ale administrației centrale și locale. Iar la 30 august 1948 prin decretul nr.221, în structura organizatorică a Ministerului Afacerilor Interne din 1947 s-a adăugat Direcția Generală a Securității Poporului.
La 16 martie 1949, Ministerul Afacerilor Interne a primit o nouă organizare prin Decretul nr.102, instituția urmând a fi condusă de un ministru fiind ajutat de un consiliu, consilierii mi nisteriali și miniștrii adjuncți.
În data de 20 septembrie 1952 a avut loc reorganizarea Ministerului Afacerilor Interne prin Decretul nr.324. Astfel, a apărut, Ministerul Securității Statului, organ central distinct de Ministerul Afacerilor Interne.
Un an mai târziu, pe 7 septembrie 1953 s-a dispus unirea Ministerului Securității statului cu Ministerul Afacerilor Interne prin decretul nr.365.
La data de 11 iulie 1956 prin Hotărârea Consiliului de Miniștri nr.1361 se stabilește o nouă structură a Ministerului Afacerilor Interne care este organizat pe două departamente și anume: Departamentul Securității și Departamentul Internelor.
La 30 mai 1963, Ministerul Afacerilor Interne a primit o nouă structură organizatorică prin Decretul nr.141: Direcția Politică a trupelor și formațiilor Ministerului Afacerilor Interne; Aparatul de Securitate; Aparatul militarizat; Trupele; unități teritoriale și Direcția Generală a Arhivelor.
În 4 aprilie 1968 a fost reorganizat din nou Ministerul Afacerilor Interne, Consiliul Securității Statului desprinzându-se ca organ central de stat.
Pe data de 25 decembrie 1989 toate unitățile Ministerului de Interne au fost atribuite Ministerului Apărării Naționale potrivit Comunicatului nr.2 al Frontului Salvării Naționale.
Un an mai târziu, pe 18 decembrie 1990 a fost adoptată Legea nr.40 privind organizarea și funcționarea Ministerului de Interne, din care făceau parte și următoarele structuri: Poliția, Jandarmeria, Poliția de Frontieră, Arhivele Naționale și Pompierii.
La 4 iunie 1999 – Prin Ordonanța de Urgență nr.80 a Guvernului României s-a înființat Poliția de Frontieră Română, care reunește în structura sa Comandamentul Național al Grănicerilor, direcția Poliției de Frontieră și Poliția Transporturi Navale din Inspectoratul General al Poliției;
În data de 28 iunie 2003 – prin Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr.63 aprobată de Legea nr.604 din 22 decembrie 2003, Ministerul de Interne se unește cu Ministerul Administrației Publice și ia denumirea de Ministerul Administrației și Internelor.
Misiunea și atribuțiile Ministerului Afacerilor Interne
Ministerul Afacerilor Interne este organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică și cu sediul în Municipiul București.
Potrivit Constituției și legilor țării, Ministerul Afacerilor Interne exercită atribuțiile ce îi revin privind: apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale omului, a proprietății publice și private; realizarea programului de guvernare și a strategiilor în domeniul administrației și ordinii publice și monitorizarea, a elaborării și aplicării programelor de reformă instituțională de către ministere și celelalte autorități ale administrației publice centrale; activitatea de cadastru, geodezie și cartografie; funcția și funcționarii publici; asigurarea ordinii publice; activitatea privind zonele defavorizate și parcurile industriale; paza persoanelor, a obiectivelor, bunurilor și valorilor; respectarea regimului juridic al frontierei de stat; prevenirea și combaterea faptelor antisociale; regimul juridic al străinilor; evidența informatizată a persoanei; solicitanții statutului de refugiat și persoanele care au dobândit o formă de protecție în România; apărarea împotriva incendiilor și protecția civilă a bunurilor și a populației, precum și administrarea și protecția Fondului Arhivistic Național.
Ministerul Afacerilor Interne asigura, organizează și desfășoară relații de cooperare cu autoritățile specializate din alte state în domeniile sale de competență, iar reprezentarea instituției în raporturile cu autoritățile similare ale statelor cu care România întreține relații diplomatice sau cu organizații și organisme internaționale de specialitate este asigurată prin atașații de afaceri interne sau ofițeri de legătură.
Ministerul Afacerilor Interne colaborează cu celelalte ministere și cu organele de specialitate ale administrației publice centrale și cooperează cu autoritățile administrației publice locale, patronatele și sindicatele, structurile asociative ale acestora, asociațiile și organizațiile neguvernamentale, cu persoane juridice, precum și cu persoane fizice, în vederea realizării atribuțiilor ce îi revin, în baza legii.
La solicitarea Președintelui României și cu aprobarea Parlamentului, Ministerului Afacerilor Interne participă cu efective și tehnică din dotare la misiuni internaționale sau multinaționale umanitare și de menținere a păcii, în afara teritoriului național.
Ministerul Afacerilor Interne răspunde în fața Parlamentului, a Consiliului Suprem de Apărare a Țării și a Guvernului de modul în care se aplică prevederile Constituției și de modul în care se utilizează resursele alocate.
Atribuțiile Ministerului Afacerilor Interne
Ministerul Afacerilor Interne îndeplinește următoarele atribuții principale:
“În domeniul administrației publice:
monitorizează aplicarea prevederilor cuprinse în programele și strategiile de reformă și restructurare a administrației publice centrale și locale, elaborate pe baza Programului de guvernare, conform standardelor Uniunii Europene și legislația internă și asigură realizarea strategiilor și programelor în domeniul sau de activitate;
inițiază proiecte de acte normative în domeniul serviciilor publice descentralizate;
îndrumă și controlează activitatea prefectului pentru realizarea Programului de guvernare;
asigură consultarea organizațiilor neguvernamentale și ale autorităților administrației publice locale;
îndrumă și sprijină autoritățile publice locale și aparatul propriu al acestora în aplicarea unitară și corectă a prevederilor legale și în realizarea atribuțiilor ce le sunt însărcinate prin lege;
avizează proiectele de acte normative elaborate de ministere și alte organe de specialitate ale administrației publice centrale, care conțin prevederi referitoare la administrația publică locală;
în colaborare cu autoritățile administrației publice locale, elaborează și monitorizează programe și strategii de dezvoltare a infrastructurii urbane și a serviciilor de gospodărie comunală și acordă sprijin pentru realizarea unor proiecte de parteneriat public-privat;
monitorizează acordurile și convențiile de cooperare pe care autoritățile administrației publice locale le încheie cu autorități ale administrației publice locale din alte țări;
elaborează și supune spre aprobare strategia de dezvoltare a parcurilor industriale;
asigură înființarea și funcționarea unităților de management pentru proiectele cu finanțare externă rambursabilă sau nerambursabilă, provenite de la instituțiile financiare externe;
realizează dialogul și parteneriatul social cu confederațiile sindicale și patronale reprezentative la nivel național;
constituie și utilizează Sistemul Național Informatic de Evidență a Persoanelor;
prin structurile de specialitate din subordine, asigură aplicarea strategiei și a Programului de guvernare în domeniul managementul funcției publice și a funcționarilor publici, activitatea de geodezie, topografie, teledetecție, fotogrammetrie, cadastru și cartografie, formarea și perfecționarea pregătirii profesionale specializate în administrație, activitatea de evidență a persoanelor, precum și activitatea de prevenire și gestionare a situațiilor de urgență civilă.
În domeniul ordinii și siguranței publice:
conform legii, stabilește măsuri pentru apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale omului, precum și a proprietății publice și private;
organizează, îndrumă și coordonează activitatea de protecție a persoanelor, a obiectivelor, a bunurilor și valorilor și organizează paza obiectivelor de importanță deosebită, date în competenta conform legii;
potrivit competenței, organizează și desfășoară prin structuri specializate, activități pentru prevenirea și combaterea terorismului, a traficului și consumului de droguri, a criminalității organizate, a traficului de persoane, a criminalității informatice, precum și a altor fapte infracționale;
organizează activitatea de protecție a martorilor;
potrivit competentelor, asigură desfășurarea activității pentru realizarea cercetărilor în legătură cu săvârșirea unor fapte prevăzute de legea penală;
asigură respectarea regimului frontierei de stat a României;
solicită informații, date și documente de la autoritățile publice, de la persoanele fizice sau juridice, necesare în vederea realizării atribuțiilor stabilite prin lege și în limitele acesteia;
constituie și utilizează Registrul Național al Armelor și Cazierul judiciar;
asigură constituirea, evidența, selecționarea, conservarea, păstrarea și utilizarea documentelor din Fondul Arhivistic Național;
constituie și utilizează Sistemul Național de Evidență a Străinilor; asigură respectarea regimului juridic al străinilor pe teritoriul României;
organizează și execută asigurarea medicală și psihologică a misiunilor specifice.
Alte atribuții:
elaborează obiectivele și orientările activității internaționale în domeniul administrației publice și afacerilor interne, conform Programului de guvernare și obligațiilor ce îi revin din documentele internaționale la care România este parte din strategia de integrare europeană și euroatlantică; organizează, coordonează, asigură și execută, atât în țară cât și în străinătate, activități de colaborare și relații internaționale, în domeniul sau de competență;
elaborează, avizează și ține evidența proiectelor de acte normative care privesc activitatea ministerului și a unităților din structură sa și le susține în fața Guvernului și a Parlamentului;
coordonează și controlează respectarea de către structurile din subordine a reglementărilor cuprinse în actele normative proprii de organizare și funcționare;
elaborează proiectul de buget al ministerului, organizează și controlează întreaga activitate economico-financiară a ordonatorilor de credite;
realizează managementul resurselor umane;
realizează managementul logistic;
inițiază proiectele de acte normative privind salarizarea funcționarilor publici și a funcționarilor publici cu statut special;
organizează, coordonează și controlează activitatea proprie de comunicații, poșta militară, informatică, precum și cea în legătură cu cifrul de stat, secretizarea și protecția comunicațiilor; administrează spectrul radioelectric guvernamental și neguvernamental atribuit pentru realizarea misiunilor specifice;
conform legii, exercită atribuțiile ce îi revin referitoare la activitatea desfășurată de regia autonomă, precum și de alte unități din subordine;
prin unitățile de specialitate proprii, organizează și asigură asistență psihologică și medicală profilactică, curativă și de recuperare pentru personalul în activitate, cel pensionat, membrii familiilor acestora și alte categorii de asistați;
potrivit legii, exercită atribuțiile privind apărarea împotriva incendiilor, protecția civilă și protecția mediului;
implementează politicile României în domeniul refugiaților;
organizează și coordonează activitatea de emitere și evidență a permiselor de conducere și a certificatelor de înmatriculare a autovehiculelor rutiere;
organizează și coordonează activitatea de emitere și evidență generală a documentelor de identitate și de călătorie;
organizează, conduce și controlează activitatea de transparență decizională, informare publică și de relații cu presa, de realizare a publicațiilor, emisiunilor, filmelor și materialelor audiovizuale referitoare la activitatea specifică;
asigură protecția juridică a patrimoniului propriu și a intereselor sale legitime în fața instanțelor de judecată;
negociază și încheie contracte de asistență de specialitate pentru îndeplinirea programelor de reformă în domeniul sau de activitate.”
Pentru îndeplinirea atribuțiilor funcționale Ministerul Afacerilor interne poate utiliză, în condițiile legii, serviciile unor consilieri străini, raporturile cu aceștia stabilindu-se prin contract individual, pentru fiecare caz în parte.
2.1.2. Sistemul organizatoric al afacerilor interne. Aparat central și structuri.
Aparatul central al Ministerului Afacerilor Interne cuprinde structurile care coordonează, controlează și monitorizează, potrivit domeniului sau de activitate, modul de aplicare a prevederilor legale de către unitățile din subordinea acestuia, unități și organe de specialitate servicii publice descentralizate, unități teritoriale, precum și alte componente constituite în condițiile legii ca instituții civile sau militare.
Structurile aparatului central, în domeniul de activitate pe care îl coordonează, au competența teritorială generală și următoarele atribuții principale:
a) elaborează și propun conducerii ministerului strategia în domeniile de competență, în funcție de particularitățile și evoluția sarcinilor și misiunilor instituției și stabilește modalitățile de înfăptuire a acesteia;
b) inițiază elaborarea modificarea ori abrogarea unor ordine, regulamente și instrucțiuni ale Ministerului Afacerilor Interne și altor acte normative referitoare la domeniul sau de activitate, prezintă periodic informări și rapoarte de analiză conducerii ministerului privind activitățile desfășurate;
c) organizează acțiuni de coordonare, sprijin și control de evaluare activității desfășurate de structurile subordonate, precum și în celelalte unități centrale și teritoriale pe liniile de muncă specifice domeniului de competență;
d) îndeplinește fiecare în domeniul sau de competență atribuțiile și misiunile prevăzute în planurile de cooperare și protocoalele încheiate cu celelalte autorități publice, instituții și organizații.
Structura organizatorică aparatului central. Din Aparatul central al Ministerului Afacerilor Interne fac parte următoarele structuri:
“a) Conducerea ministerului;
b) Corpul de Control al Ministrului;
c) Direcția Audit Intern;
d) Unitatea Centrală pentru Reformă Administrației Publice;
e) Direcția Generală pentru Relațiile cu Prefecturile;
f) Direcția pentru Serviciile Publice Descentralizate;
g) Direcția pentru Zone Defavorizate și Parcuri Industriale din Teritoriu;
h) Direcția Generală Servicii de Gospodărie Comunală;
i) Direcția pentru Comunități Locale și Parteneriat cu Asociațiile Aleșilor Locali;
j) Direcția pentru Investiții Locale;
k) Direcția Generală Integrare Europeană și Relații Internaționale;
l) Direcția Generală Reglementări juridice și Contencios;
m) Direcția Management Resurse Umane;
n) Direcția Generală de Informații și Protecție Internă;
o) Direcția Generală Organizare, Planificare Misiuni și Resurse;
p) Direcția Management Logistic;
q) Direcția Financiară;
r) Direcția Comunicații și Informatică;
s) Direcția Medicală;
t) Direcția Informare și Relații Publice;
u) Secretariatul General;”
2.2. POLIȚIA ROMÂNĂ, ORGANIZAȚIE PRESTATOARE DE SERVICII PUBLICE
Poliția română: istoric, atribuții, structura organizatorică
Pentru a defini noțiunea de “poliție” este necesar un scurt istoric, conform căruia ordinea publică, siguranța persoanelor și a bunurilor erau încredințate capilor oștirii, Principatele Române (sec. XVII-XVIII, neavând o organizație polițienească propriu-zisă, asemănătoare celei moderne, deși documentele vremii făceau referire la noțiunea de “poliție”).
Primele decenii ale secolului al XIX-lea marchează dezvoltarea forțelor de ordine dintre care cele mai numeroase au fost Corpul slujitorilor în compunerea cărora intrau și alte formațiuni de slujbași și formațiuni cu atribuții mixte, care aveau atribuții de pază a granițelor și de asigurare a liniștii și siguranței în interiorul țării.
Primele atestări referitoare la Poliția Română datează din timpul lui Neagoe Basarab sau al lui Mihai Viteazul, continuă cu domnia lui Mihai Sutzu (organizarea pazei Capitalei, reglementarea portului armelor și emiterea primelor acte de identitate), iar din anul 1806, organele de pază și ordine din Capitală primesc denumirea de “Poliție”.
În anul 1821, Tudor Vladimirescu acorda scutiri de taxe și impozite celor care avea sarcina de a menține ordinea publică și să apere proprietatea cetățenilor, iar prin Regulamentele Organice, în anul 1831, atribuțiile poliției erau extinse. În timpul revoluției de la 1848 are loc reorganizarea poliției, prin apariția instituției șefului Poliției Capitalei în subordinea căruia intră și Guardia Municipală.
La data de 9 iunie 1850, domnitorul Ghica Vodă emite “Cronica Polițienească” prin care erau reglementate sarcinile “înaltei poliții” și “obișnuitei poliții”, în cele 158 de articole, ceea ce a desemnat momentul înființării primei structuri centrale cu atribuții în organizarea și funcționarea activității poliției.
Odată cu “Legea de organizare a poliției” a lui Alexandru Ioan Cuza din data de 4 noiembrie 1860, urmată de Legea lui Vasile Lascăr din 1 aprilie 1903 și de Legea de organizare a poliției generale a statului din 8 iulie 1929, s-au extins competențele organelor de poliție, iar raporturile cu celelalte structuri ale statului sunt mai bine reglementate.
“Miliția” se înființează prin Decretul nr. 25 din 23 ianuarie 1949, iar apoi se reînființează Poliția Română prin Decretul – Lege nr.2 din 27 decembrie 1989 ale cărei competențe au fost reglementate, ulterior, prin Legea nr.26/18 mai 1994 și prin Legea 218/23 aprilie 2002.
Începând cu anul 1990, Poliția Română a cunoscut mai multe etape de transformări menite să asigure drepturile legitime ale cetățenilor, siguranța persoanelor și a colectivităților, precum și a altor drepturi prevăzute în acte internaționale la care România este parte.
Atribuțiile Poliției Române
Poliția Română are următoarele atribuții principale:
“aplică măsuri de întreținere a ordinii și liniștii publice, a siguranței cetățeanului, de prevenire și combatere a fenomenului infracțional și de identificare și contracarare a acțiunilor, elementelor care atentează la viața, sănătatea, libertatea și integritatea persoanelor, a proprietății publice și private, precum și a altor interese legitime ale comunității;
apără viața, libertatea persoanelor și integritatea corporală, proprietatea publică și privată, celelalte interese și drepturi legitime ale cetățenilor și ale comunității;
asigură, direct sau în cooperare cu alte instituții abilitate conform legii, executarea controalelor tehnice și intervențiilor pirotehnice pentru prevenirea, descoperirea și neutralizarea dispozitivelor explozive amplasate în scopul tulburării ordinii publice, vătămării integrității corporale, sănătății persoanelor sau provocării de daune proprietății private sau publice;
sprijină unitățile de jandarmerie cu informații pentru asigurarea sau restabilirea ordinii și liniștii publice, cu ocazia manifestațiilor cultural-sportive, mitingurilor și altele asemenea;
culege informații în vederea cunoașterii, prevenirii și combaterii infracțiunilor, precum și a altor fapte ilegale;
avizează și controlează, conform legii, înființarea societăților private de detectivi, pază, supraveghere și gardă de corp;
potrivit competenței, desfășoară activități pentru constatarea faptelor penale și efectuează cercetări în legătură cu acestea;
realizează activități de prevenire și combatere a corupției, a infracțiunii în domeniul informaticii și a crimei organizate, a criminalității economico-financiare și a celei transfrontaliere;
constată contravenții și aplică sancțiuni contravenționale, conform legii;
în condițiile legii, asigură paza și funcționarea locurilor de reținere și arest preventive organizate în cadrul unităților de poliție;
în conformitate cu legea, asigură protecția magistraților și a familiilor lor, în cazul în care viața, integritatea corporală sau bunurile acestora sunt supuse unor amenințări;
în conformitate cu legea, asigură protecția martorului, a informatorului și a victimei;
desfășoară activități de prevenire și combatere a migrației ilegale;
desfășoară activități de depistare a persoanelor care se sustrag urmăririi penale, executării pedepselor sau altor hotărâri judecătorești, precum și a persoanelor dispărute;
conform legii, exercită controlul asupra deținerii, portului și folosirii armelor și munițiilor, a materialelor explozive, asupra modului în care se efectuează operațiunile cu arme, muniții și materii explozive, precum și asupra funcționării atelierelor de reparat arme și asupra poligoanelor de tir;
folosește metode și mijloace tehnico-științifice în cercetarea locului săvârșirii
Infracțiunilor și la examinarea probelor și a mijloacelor materiale de probă, efectuând, prin laboratoarele și specialiștii proprii acreditați, constatări tehnico-științifice și expertize criminalistice, în conformitate cu legea;
supraveghează și controlează circulația pe drumurile publice în afară cazurilor exceptate prin lege și cooperează cu alte autorități publice, instituții, asociații și organizații neguvernamentale, pentru îmbunătățirea organizării și sistematizării circulației, asigurarea stării tehnice a autovehiculelor, perfecționarea pregătirii conducătorilor auto și luarea unor măsuri de educație rutieră a participanților la trafic;
exercită controlul asupra respectării regimului materialelor radioactive și nucleare, substanțelor toxice și stupefiante, precum și asupra altor obiecte și materii supuse autorizării, conform legii;
exercită controlul asupra legalității stabilirii domiciliului sau reședinței cetățenilor români și străini aflați pe teritoriul țării, în conformitate cu legea;
desfășoară activități specifice de poliție în domeniul transporturilor feroviare, navale și aeriene;
ține evidența nominală a cetățenilor români cu obligații militare în mediul rural;
efectuează studii și cercetări cu privire la dinamica infracționalității în România și propune măsuri de prevenire a acesteia;
conform legii, organizează cazierul judiciar pentru ținerea evidenței persoanelor condamnate sau împotriva cărora s-au luat alte măsuri cu caracter penal și constituie baza de date necesare pentru realizarea atribuțiilor operative specifice poliției;
în conformitate cu legea, participă împreună cu alte unități ale Ministerului Afacerilor Interne, în colaborare cu trupe ale Ministerului Apărării Naționale, unități de protecție civilă și alte organe prevăzute de lege, la activitățile de salvare și evacuare a persoanelor și bunurilor periclitate de incendii, avarii, accidente, explozii, epidemii, calamități naturale și catastrofe, precum și de limitare și înlăturare a urmărilor provocate de astfel de fenomene;
conform legii, acordă sprijin autorităților administrației publice centrale și locale în vederea desfășurării activității acestora;
conlucrează cu structuri de profil din alte state și de la nivelul unor instituții internaționale pentru prevenirea și combaterea criminalității transfrontaliere;
cooperează cu instituțiile de învățământ și cu organizațiile neguvernamentale pentru pregătirea antiinfracțională a populației;
participă la constituirea forțelor internaționale de poliție, destinate unor misiuni de instruire, asistență și cooperare polițienească sau pentru acțiuni umanitare;
îndeplinește orice alte atribuții stabilite prin lege.”
Structura organizatorică a Poliției Române
Poliția Română are următoarea structura organizatorică:
Inspectoratul General al Poliției Române;
Instituții de învățământ pentru formarea și pregătirea continuă a personalului;
Unități teritoriale aflate în subordinea Inspectoratului General al Poliției Române, Direcția Generală de Poliție a Municipiului București și inspectoratele județene de poliție;
Alte instituții necesare pentru realizarea atribuțiilor specific poliției, înființate conform legii.
În cadrul Poliției Române funcționează Corpul Național al polițiștilor, persoană juridică de drept public, ale cărei atribuții sunt stabilite prin legea privind statutul polițistului.
Unitatea centrală a poliției este Inspectoratul General al Poliției Române, cu personalitate juridică și competență teritorială generală, care conduce, îndrumă și controlează activitatea unităților de poliție subordonate, desfășoară activități de investigare și cercetare a infracțiunilor deosebit de grave, circumscrise crimei organizate, criminalității economico – financiare sau bancare, a altor infracțiuni ce fac obiectul cauzelor penale aflate în supravegherea Parchetului de pe lângă Curtea Supremă de Justiție, precum și orice alte atribuții date în competența sa prin lege.
Inspectoratul General al Poliției Române este condus de un inspector general numit prin decizie a primului-ministru, la propunerea Ministerului de Interne, după consultarea Corpului Național al Polițiștilor.
Inspectoratul General este ajutat de adjuncți numiți de către Ministrul de Interne, la propunerea sa cu consultarea Corpului Național al Polițiștilor.
În cadrul Inspectoratului General al Poliției Române funcționează Consiliul superior, denumit în continuare Consiliu, constituit din inspectorul general al Inspectoratului General al Poliției Române, șefi ai unităților teritoriale ale poliției, desemnați prin rotație în fiecare an, președintele Corpului Național al Polițiștilor și rectorul Academiei de Poliție “Alexandru Ioan Cuza”.
Consiliul se întrunește o dată pe trimestru sau ori de câte ori este nevoie, sub conducerea inspectorului general al Inspectoratului General al Poliției Române. Consiliul analizează și hotărăște activitățile Poliției Române conform strategiei Ministerului de Interne. Hotărârile se adoptă cu votul a cel puțin două treimi din numărul membrilor săi. Hotărârile Consiliului se aduc la îndeplinire prin grija inspectorului general al Inspectoratului General al Poliției Române.
Desemnarea nominală a membrilor Consiliului și funcționarea acestuia se stabilesc prin dispoziție a inspectorului general al Inspectoratului General al Poliției Române.
În aplicarea legii inspectorul general al Inspectoratului General al Poliției Române emite dispoziții obligatorii pentru personalul din subordine, la elaborarea cărora consultă Corpul Național al Polițiștilor și Consiliul.
Inspectoratul General al Poliției Române are în structura sa organizatorică direcții generale, servicii și birouri, direcții, înființate prin ordin al Ministerului de Interne, în limita fondurilor la dispoziție.
2.2.1 Serviciile publice
Conceptul de servicii publice
Serviciile publice reprezintă “ocupația” unei persoane, acțiunile, funcțiile, muncile prestate de o persoană în folosul altei persoane, ca organisme, făcând parte dintr-un ansamblu economic sau administrativ. Noțiunea de servicii publice adoptă două accepțiuni diferite și anume: prima accepțiune fiind cea de ansamblu de meserii (secretare, contabili, vânzători), acestea exercitându-se în instituțiile publice sau în societăți comerciale, termenul de servicii (companii aeriene, bănci, întreprinderi industriale) sau pe de altă parte, cea de-a doua accepțiune fiind reprezentată de ansamblul unităților de producție individualizate a căror activitate principală este oferirea de servicii publice.
Astfel, serviciile sunt destinate satisfacției unei nevoi sociale fiind diferite ca activități utile și necesare.
Privită ca o categorie economică, abordarea serviciilor presupune restrângerea la acele activități ce implică anumite relații sociale de producție. Analizând definirea serviciilor și delimitarea lor ca bunuri trebuie menționat faptul că acestea reprezintă o acțiune umană cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, intangibile și imateriale fiind destinate satisfacției unei nevoi sociale.
Particularitățile serviciilor publice. Definițiile contradictorii și incomplete ale termenului de servicii publice, necesită identificarea particularităților acestora.
Avem în vedere următoarele cinci caracteristici:
• Intangibilitatea;
• Inseparabilitatea
• Variabilitatea
• Perisabilitatea
1. Intangibilitatea serviciilor are în vedere acea particularitate a serviciilor prin care acestea nu pot fi expuse și implicit percepute prin simțurile umane înaintea achiziționării lor. Ca o consecință a intangibilității serviciilor apar incertitudini și riscuri mai mari, comparativ cu bunurile referitoare la achiziționarea lor.
2. Inseparabilitatea serviciilor. Bunurile materiale impun inevitabil o scindare între activitatea de producție și aceea de consum, perioada respectivă cuprinzând activitățile de stocare și comercializare. Spre deosebire de aceste bunuri materiale, serviciile impun mai întâi comercializarea, apoi prestarea acestora care se suprapun în timp și spațiu și cu consumul serviciilor. Caracteristica inseparabilității serviciilor vizează tocmai această existență simultană dintre serviciu și prestator.
3. Variabilitatea serviciilor. Această caracteristică este urmare a faptului că pentru un serviciu anume există o atomicitate de agenți care participă în calitate de prestatori și consumatori de servicii.
Variabilitatea serviciilor care vizează latura calitativă se referă la următoarele întrebări: cine le prestează, când le prestează, unde le prestează și cum sunt prestate.
4. Perisabilitatea serviciilor. Perisabilitatea ca o caracteristică a serviciilor derivă din inseparabilitatea dintre producție și consum care determină imposibilitatea stocării serviciilor, ca o rezultantă, firmele prestatoare se impun a fi foarte informate despre fluctuațiile pieței în vederea atenuării exceselor cererii și ofertei de servicii
5. Lipsa obiectului proprietății serviciului. Această caracteristică a serviciului are în vedere deosebirea acestora față de bunurile tangibile, la care accesul este nelimitat în timp, ceea ce determină ca posesorul să poată dispune vânzarea, în condițiile lipsei de utilitate sau eventual de câștig pentru el. Toate aceste caracteristici ale serviciilor vor influența comercializarea și vor determina strategii specifice de promovare a vânzărilor, comparativ cu bunurile materiale.
2.2.2.. Eficiența, calitatea și performanța serviciilor poliției
În ceea ce privește activitatea Poliției Române, aceasta reprezintă un serviciu public specializat și se îndeplinește în interesul persoanei, al comunității, precum și în sprijinul instituțiilor publice, exclusiv pe baza și în executarea legii.
Obiectivele principale ale Poliției Române care stau la baza îndeplinirii un serviciu public polițienesc de calitate sunt reprezentate de:
Asigurarea unui climat de siguranță și protecție pentru cetățeni, prevenirea și combaterea infracționalității, a traficului de persoane, a consumului de droguri și nu în ultimul rând a criminalității;
Creșterea autorității structurilor de poliție, consolidarea activităților de ordine publică prin realizarea unui sistem integrat cu participarea instituțiilor abilitate.
Poliția Română a depus multe eforturi pentru a evita situația înregistrată în ultimii ani și a reușit să obțină o scădere considerabilă a infracționalității, a criminalității organizate, a criminalității stradale și cea în mediul rural, a furturilor și a victimizării minorilor.
De asemenea, prin activitățile desfășurate Poliția Română a reușit să obțină și o diminuare în ceea ce privește traficul de persoane, exploatarea prin muncă, cerșitorie, a traficului de organe și țesuturi umane.
Important este faptul că performanța serviciilor prestate de Poliția Română, se resimte și în rândul cetățenilor, deoarece aceștia au o încredere mai mare în serviciile poliției, rezultate identificate și de diminuarea apelurilor de urgență înregistrate.
În ciuda obstaculelor și dificultăților întâlnite în munca Poliției Române, aceasta a demonstrat că se menține în topul celor mai bune țări care luptă împotriva criminalității, a infracțiunilor și asigură protecția comunității.
Poliția Română își va desfășura în continuare activitățile necesare îndeplinirii scopului poliției, acela de protejare și slujire a comunității.
2.2.3. Controlul puterii în cadrul instituțiilor de poliție
Responsabilitatea politică și controlul asupra activității poliției au fost și sunt subiecte îndelung dezbătute.
Potrivit articolului 59 din Legea nr.218/2002 privind organizarea și funcționarea Poliției Române (publicată în Monitorul Oficial nr. 305 din 9 mai 2002): “Poliția Română trebuie să facă obiectul unui control extern și eficient. Ea trebuie să fie responsabilă în fața Statului, a cetățenilor și reprezentanților acestora. “
Poliția Română trebuie să răspundă prin intermediul organelor centrale, regionale sau locale de actele sale, în fața Statului de la care și-a primit misiunea și de care a fost împuternicită. Prin urmare, Statele Membre au numite organe însărcinate cu supravegherea activității poliției. Statul, asupra Poliției Române, trebuie să exercite un control care să fie completat de asumarea responsabilității poliției pentru acțiunile desfășurate în fața comunității. Această responsabilitate poate fi directă sau prin intermediul organelor reprezentative ale cetățenilor. De aceea, deschiderea și transparența poliției sunt identificate ca fiind condiții indispensabile pentru eficiența și calitatea oricărui sistem de control.
Prin articolul 60 din Legea nr. 218/2002 privind organizarea și funcționarea Poliției Române (publicată în Monitorul Oficial nr.305 din 9 mai 2002), controlul puterii în cadrul unităților de poliției este analizat într-o manieră distinctă, astfel: “Controlul Poliției Române realizat de către Stat, trebuie să fie împărțit între puterile legislative, executive și judiciare. “
Întregul personal al Poliției Române și Poliția, ca instituție publică, răspunde pentru greșelile efectuate în activitatea lor și sunt supuse, de asemenea, controlului extern. Poliția trebuie să răspundă în fața puterilor legislative, executive și judiciare pentru a acționa într-un mod cât mai eficient.
Prin urmare, un control apriori este exercitat de puterea legislativă (Parlamentul) și adoptă legile care reglementează activitatea Poliției Române și puterile sale.
Un control direct asupra poliției este exercitat de puterea executivă (Guvernul), față de care Poliția este ținută să răspundă de actele sale în toate statele, întrucât Poliția Română depinde de acestea. Guvernul stabilește creditele bugetare acordate poliției (care uneori sunt aprobate și de Parlament), tot Guvernul decide direcțiile care privesc atât prioritățile generale ale activității poliției, cât și regulamentele ce guvernează aceste activități.
Iar un control aposteriori este exercitat de puterea judiciară (tribunalele), prin intermediul procedurilor civile și penale demarcate atât de organele Statului, cât și de cetățeni.
Este important de subliniat ca cele trei puteri să participe în mod echilibrat la supravegherea și controlul Poliției Române.
Capitolul III – STUDIU DE CAZ PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC ÎN CADRUL INSTITUȚIILOR DE POLIȚIE
3.1. Obiectivele principale ale cercetării
Obiectivul general al cercetării îl constituie formularea unor propuneri de îmbunătățire a sistemului de management din cadrul unităților de poliție. Pentru îndeplinirea cu succes a obiectivului general, mi-am propus următoarele obiective derivate:
1. Analiza sistemului organizatoric al Poliției Române și identificarea principalelor deficiențe/aspecte negative care pot afecta sistemul de management, la nivelul instituțiilor polițienești din România;
2. Identificarea trăsăturilor de bază ale managerilor din Poliție, punând accent pe: stiluri de management, atribuții, criterii de performanță, elementele definitorii ale conducerii și ale managerilor eficienți și stabilirea importanței anumitor aspecte care pot influența eficiența activității de management;
3. Cunoașterea opiniilor managerilor cu privire la comportamentul superiorilor, al colegilor și al subordonaților;
4. Identificarea situației existente în cadrul unității analizate, așa cum este percepută de personalul instituției, indiferent de grad/funcție (manageri, ofițeri și agenți);
5. Identificarea opiniilor personalului unității analizate asupra efectelor pozitive, referitoare la elaborarea listei cu cele 20 de propuneri pentru îmbunătățirea sistemului organizatoric.
Aspecte generale
Pentru realizarea acestei cercetării, am ales Secția nr. 19 de Poliție, sector 5, București, deoarece este situată în apropierea domiciliului meu și de asemenea pentru o mai bună și eficientă siguranță din partea unității de poliție analizate.
Sediu: Strada Amurgului Nr 17.
Telefon:021/423.38.9
Figura 3.1. “ Secția nr. 19 de Poliție, sector 5, București ”
Structura organizatorică a Secției 19 de poliție:
ȘEF SECȚIE
La nivelul secției sunt constituite:
– BIROUL INVESTIGAȚII CRIMINALE
– BIROUL ORDINE PUBLICĂ
– BIROUL CRIMINALISTIC
– COMPARTIMENTUL DE RELAȚII CU PUBLICUL
Programul de funcționare al birourilor: Luni – Vineri, orele 08:00 – 16:00.
POLIȚIA DE PROXIMITATE:
ZONA DE SIGURANȚĂ PUBLICĂ NR. 1
ZONA DE SIGURANȚĂ PUBLICĂ NR. 2
ZONA DE SIGURANȚĂ PUBLICĂ NR. 3
ZONA DE SIGURANȚĂ PUBLICĂ NR. 4
ZONA DE SIGURANȚĂ PUBLICĂ NR. 5
ZONA DE SIGURANȚĂ PUBLICĂ NR. 6
ZONA DE SIGURANȚĂ PUBLICĂ NR. 7
ZONA DE SIGURANȚĂ PUBLICĂ NR. 8
Programul de funcționare al Poliției de Proximitate: Luni – Duminică, trei schimburi: 06:00 – 14:00, 14:00 – 22:00, 22:00 – 06:00.
20 posturi: 60 posturi 8 posturi 3 posturi
15 B 50 B 7 B 1 B
5 F 10 F 1 F 2 F
1Ag( F) 1Ag( B) 2 Ag( B) 2 Ag( B) 2 Ag( B ) 2 Ag( B ) 2 (Ag B ) 2Ag( B)
Figura 3.2. “ Organigrama Secției nr.19 de Poliție, sector 5, București ”
*M.A.I- Ministerul Afacerilor Interne
*I.G.P.R- Inspectoratul General al Poliției Române
*D.G.P.M.B- Direcția Generală de Poliție a Municipiului București
*Adj- Adjunct
*B- băieți
*F- fete
*Ag- agent (i)
Pentru derularea studiului meu, am apelat la metode și tehnici preluate din știința managementului. Ținând cont de complexitatea schimbărilor din sistemul polițienesc și adăugând acestora și implicarea factorului politic în deciziile de implementare a transformărilor organizaționale, am considerat ca fiind necesară pentru finalizarea acestui studiu și obținerea opiniilor personale ale salariaților instituției publice analizate.
Pentru obținerea unei analize obiective a situației existente, dar și pentru a identifica o parte din îmbunătățirile organizaționale necesare în cadrul unităților de poliție, am apelat la tehnica chestionarului, chestionarul fiind un instrument de lucru justificat și util. Menționez faptul că tipul de cercetare propus pentru studiul de față este unul descriptiv, care identifică, descrie și explică manifestările organizaționale existente la un moment dat.
Țin să precizez faptul că am distribuit chestionare tuturor angajaților cu funcții de conducere și de execuție, în vederea obținerii unor rezultate complexe. Au fost completate corect 85 de chestionare. În continuare voi prezenta structura eșantionului și date absolute privind respondenții:
În funcție de postul ocupat ofițer/agent: avem 11 ofițeri și 74 agenți;
În funcție de sex: 18 fete, 67 băieți;
În funcție de vârstă:50 cu vârsta cuprinsă între 22-35 de ani; 30 de persoane cu vârste cuprinse între 35-45 de ani și 5 persoane cu vârsta peste 45 de ani.
În funcție de vechimea la locul de muncă: 25 cu o vechime de cel puțin un an, 35 de persoane încadrându-se în intervalul 1-10 ani și 25 de persoane cu peste 10 ani vechime la actualul loc de muncă.
Având în vedere ultima formă de învățământ absolvită: studii postliceale – 37 de persoane, studii superioare – 40 și studii universitare în desfășurare, la frecvență redusă, în cadrul facultăților din M.A.I- 8 persoane.
Precizări referitoare la chestionarul aplicat celor care dețin funcții de conducere
Un rol important în atingerea obiectivelor cercetării îl deține identificarea opiniilor managerilor din cadrul unității de poliție analizate. În acest sens, am elaborat un chestionar având un set de întrebări, respectiv de la Q1 până la Q6, astfel (Anexa nr.1):
Q1: Managerii au fost rugați să specifice care dintre aspectele următoare (1…8) pot afecta performanțele manageriale, având în vedere:
1. lipsa cunoștiințelor profesionale;
2. lipsa resurselor financiare;
3. motivarea profesională;
4. comunicarea între manager și personalul unității;
5. structura organizatorică;
6. reglementarea;
7. tehnologia învechită;
8. neimplicarea suficientă a managerilor în activitățile desfășurate în cadrul unității respective.
Q2: Managerii au fost rugați să menționeze importanța anumitor elemente necesare în atingerea performanțelor manageriale. Astfel, am propus analiza importanței următoarelor elemente:
1. cunoștințele profesionale;
2. competențele;
3. corectitudinea;
4. dorința avansării;
5. resursele necesare;
6. relațiile;
7. atitudinea flexibilă față de schimbare;
8. abilitățile eficiente de comunicare.
Q3: Uneori, managerii încearcă să introducă anumite modificări în activitatea managerială, rezultatul acestor încercări fiind influențat și de atitudinile superiorilor, colegilor și subordonaților. De aceea, din lista următoarelor atitudini, managerii au fost rugați precizeze care este comportamentul superiorilor, colegilor, respectiv subordonaților privind aceste modificări, în sensul de:
1. acceptare;
2. indiferență;
3. sprijin;
4. reacție negativă;
5. receptivitate;
6. descurajare;
7. participare;
8. blocare.
Q4: Un rol important în îmbunătățirea sistemului de management îl joacă și implicarea permanentă a managerilor în implementarea cu succes a modificărilor necesare. În funcție de implicarea acestora, managerii pot afirma care este nivelul de mulțumire (satisfacție).
Astfel, prin această întrebare am urmărit să identific gradul de mulțumire al managerilor
( de la foarte mulțumit, la nemulțumit), în ceea ce privește:
1. superiorii;
2. colegii;
3. subordonații;
4. salariul;
5. organizarea unității și a activităților pe ordinea de zi;
6. modul de adoptare al deciziilor;
7. autoritatea;
8. motivarea profesională.
Q5: Având în vedere obiectivul acestei cercetării (îmbunătățirea sistemului organizatoric în cadrul unităților de poliție), am enumerat o serie de 20 posibile îmbunătățiri la nivelul instituției analizate. Managerii au fost rugați să analize pentru fiecare propunere în parte dacă vor fi:
1. realizabile;
2. acceptate;
3. doar foarte puțin necesare;
4. intense;
5. medii;
6. slabe;
7. inexistente.
Q6: Prin această ultimă întrebare adresată managerilor, am dorit să identific opinia acestora cerându-le să indice câți dintre subordonați s-ar putea adapta foarte repede la implementarea unor modificări organizaționale:
1. toți;
2. majoritatea;
3. foarte puțini;
4. unul;
5. nici unul.
Q7: Să presupunem faptul că puteți reduce numărul de personal pe motivul ca fiind “in plus” si “incompetenți”, numărul personalului fiind de 93 de angajați. La cât ați reduce numărul acestora, pe motivul prezentat?
1. unul;
2. cel puțin cinci persoane;
3. mai multe persoane;
4. nici unul.
Pe lângă aceste întrebări, managerii au avut posibilitatea de a menționa câteva din propunerile/sugestiile/ideile legate de îmbunătățirea sistemului organizatoric în cadrul unităților de poliție din România.
La finalul chestionarului am avut în vedere necesitatea cunoașterii unor date în legătură cu:
1. vârsta;
2. sexul: femeiesc/bărbătesc;
3. ultima formă de învățământ absolvită;
4. vechimea în muncă.
Precizări referitoare la chestionarul aplicat celor care dețin funcții de execuție
În cadrul chestionarului adresat personalului care deține funcții de execuție (ofițeri și agenți), am elaborat de asemenea un set de întrebări pentru a identifica și opiniile ofițerilor și agenților din cadrul instituției analizate. Opiniile acestora având și ele, ca și opiniile managerilor, un rol important. În cadrul acestui chestionar întrebările adresate ofițerilor și agenților au fost mai scurte, clare și concise în legătură cu anumite aspecte, astfel (Anexa nr.2):
Q1: Ofițerii/agenții au fost rugați să menționeze cum apreciază condițiile de muncă din cadrul acestei instituții publice:
1. foarte bune;
2. medii;
3. acceptabile;
4. inacceptabile.
Q2: Ofițerii/agenții au fost rugați să precizeze câți dintre angajați participă la activitățile desfășurate privind muncă în echipă?
1. toți;
2. o parte;
3. unul;
4. nici unul.
Q3: Am dorit, de asemenea, să aflu și percepția ofițerilor/agenților în ceea ce privesc performanțele managerilor din cadrul instituției din care activează:
1. excepționale;
2. foarte bune;
3. medii;
4. slabe;
5. inexistente.
Q4: În ceea ce privește sistemul de motivare a personalului instituției, ofițerii/agenții au fost rugați să menționeze cum îl apreciază dumnealor:
1. eficient;
2. corect;
3. există doar motivare pozitivă;
4. există doar motivare negativă;
5. inexistent.
Q5: Fiind un număr cât de cât mare de personal în cadrul acestei secții, am dorit să identific care sunt relațiile dintre manageri și subordonați, astfel:
1. managerii comunică subordonaților doar strictul necesar;
2. managerii nu comunică cu subordonații;
3. între manageri și subordonați există o relație de prietenie;
4. managerii își apreciază corespunzător subordonații;
5. nu există nici un fel de relație.
Q6: Ofițerii/agenții au fost rugați să aprecieze cum este comportamentul managerilor față de subordonați?
1. autoritar;
2. repulsiv;
3. dominant;
4. permisiv;
5. indiferent.
Q7: Prin această întrebare am urmărit să identific percepția ofițerilor/agenților cerându-le să afirme care dintre valori sunt respectate în cadrul instituției în care activează?:
1. cooperarea;
2. respectul;
3. patriotismul;
4. democrația;
5. încrederea în personalul unității.
Q8: Ca și în cazul chestionarului adresat celor care dețin funcții de conducere, am enumerat o serie de 20 posibile îmbunătățiri la nivelul instituției analizate (având în vedere obiectivul cercetării). Atât ofițerii, cât și agenții au fost rugați să analize pentru fiecare propunere în parte dacă vor fi:
1. realizabile:
2. acceptate;
3. doar foarte puțin necesare;
4. intense;
5. medii;
6. slabe;
7. inexistente.
Și la sfârșitul acestui chestionar am avut în vedere necesitatea cunoașterii unor date în legătură cu: vârsta, sexul, vechimea la locul de muncă, ultima formă de învățământ absolvită, funcția și postul ocupat (agent/ofițer).
Ca urmare a rezultatelor obținute în urma prelucrării chestionarelor, în continuare voi prezenta răspunsurile managerilor dintr-un procent de 100%.
Concluziile rezultate din răspunsurile celor care dețin funcții de conducere:
IQ1 – În general, performanțele manageriale din cadrul unității cercetate sunt afectate de lipsa resurselor financiare și a tehnologiilor învechite, dar și de structura organizatorică.
IQ2 – Majoritatea managerilor consideră că atingerea performanțelor manageriale este condiționată de competențe, corectitudine și resursele necesare.
IQ3 – În general, conducătorii de pe nivelurile ierarhice, precizează faptul că sunt sprijiniți mai mult de superiori, decât de subordonați.
.
IQ4 -. Managerii au declarat că se declară mai mulțumiți de superiori, decât de motivarea profesională sau de subordonați.
IQ5 – Cu privire la seria de propuneri elaborată, managerii au specificat faptul că pot fi realizabile dacă dispun de resursele necesare, de o tehnologie actualizată, de un personal competent, etc.
IQ6 – Referitor la adaptarea personalului, prin implementarea unor modificări în sistemul organizatoric, managerii au sugerat faptul că majoritatea angajaților se vor adapta rapid acestor schimbări.
IQ7 – Fiindu-le adresată această întrebare, majoritatea managerilor au precizat faptul că de cel puțin cinci persoane, care activează în cadrul instituției analizate nu ar mai fi nevoie.
Tot în cadrul acestui chestionar am aflat că ultima formă de învățământ absolvită a respondenților este cea de studii superioare. Vârsta lor fiind cuprinsă între 30-45 de ani, sexul bărbătesc, iar vechimea la locul actual de muncă fiind de peste 10 ani.
(2) Concluziile rezultate din răspunsurile celor care dețin funcții de execuție:
IQ1 – Indiferent de funcția deținută, în rândul ofițerilor și al agenților există tendința de a-și declara nemulțumirea (57%) față de condițiile de muncă.
IQ2 – Atât ofițerii, cât și agenții (63%), consideră că este nevoie de anumite modificări în sistemul organizatoric, deoarece aceștia susțin că muncă în echipă nu este unul dintre punctele forte ale instituției analizate.
IQ3 – Majoritatea ofițerilor și agenților, (87%) au precizat că acordă o încredere mare în managerii instituției și performanțele acestor.
IQ4 – Ofițerii și agenții, (66%) se declară nemulțumiți de sistemul de motivare a personalului instituției analizate.
IQ5 – În ceea ce privesc relațiile dintre managerii și subordonați, agenții și ofițerii au ținut să ne spună, că aproximativ (50%) se simt apreciați corespunzător de managerii instituției, iar (10%) recunosc că între manageri și subordonați există o relație de prietenie.
IQ6 – Cum de altfel intuiam acest răspuns, deținătorii funcțiilor de execuție, (70%) au specificat faptul că managerii au un comportament autoritar față de subordonații lor.
IQ7 – Printre valorile enumerate în chestionarul elaborat s-au regăsit respectul (52%) și patriotismul (26%), ca fiind respectate în cadrul unității analizate.
IQ8 – Agenții și ofițerii cred într-un proces mai mare (73%) decât managerii lor că vor exista efecte pozitive ale implementării unor modificări în cadrul unităților de poliție, prin reducerea personalului incompetent, actualizarea tehnologiilor, adoptarea unui comportament moral la locul de muncă (23%) și eliminarea unor elemente birocratice inutile în derularea activităților.
După cum s-a putut constata, atât managerii cât și ofițerii și agenții, fost rugați să ne spună cum apreciază posibilele îmbunătățiri privind sistemul organizatoric în cadrul instituției. În continuare, am adăugat lista celor 20 posibile îmbunătățiri privind sistemul organizatoric în cadrul instituției, după cum urmează:
I.Aducerea de noi îmbunătățiri privind imaginea instituției;
II.Evaluarea eficientă și cel puțin anuală privind calitatea și performanța serviciilor prestate;
III.Stabilirea clară și concisă a obiectivelor și strategiei instituției;
IV.Reorganizarea sistemului organizatoric, referitor la posturile, compartimentele, funcțiile,
relațiile, atribuțiile instituției analizate;
V.Reînnoirea tehnologiilor utilizate, în ceea ce privește aparatura, echipamentele, vehicule de lucru performante, sisteme informatice;
VI.Stabilirea unui sistem eficient privind motivarea pozitivă/negativă a personalului, creativitatea, stilul de management, comunicarea între angajați și superiori.
VII.Îmbunătățirea sistemelor manageriale;
VIII.Orientarea generală a unităților de poliție nu numai către infractori, ci și către societate și siguranța cetățenilor;
IX.Împărțirea eficientă a sarcinilor, atribuțiilor, responsabilităților între personalul competent;
X.Îmbunătățirea continuă a cunoștiințelor și încurajarea personalului pentru perfecționarea continuă;
XI.Evaluarea lunară sau periodică a cunoștințelor și competențelor personalului unității analizate;
XII.Recrutarea resurselor umane în funcție de pregătirea profesională, calificare, deprinderi etc;
XIII.Stabilirea și realizarea unei comunicări cât mai bune între managerii și superiori, colegi,
respectiv subordonați;
XIV.Prevenirea și combaterea infracțiunilor prin acțiunii desfășurate la nivelul întregii societății, nu numai în cadrul unor grupuri țintă;
XV.Manifestarea unui comportament moral la locul de muncă;
XVI.Organizarea de întâlniri periodice, pentru luarea unor decizii cât mai corecte în ceea ce privește sistemul organizatoric;
XVII.Reducerea sau eliminarea unor elemente birocratice inutile în derularea activităților;
XVIII.Testarea rezistenței la schimbarea organizațională și a capacității personalului;
XIX.Îmbunătățirea schimbului de informații și coroborarea acțiunilor între structurile de aplicare a legii;
XX.Rezumarea doar la personalul necesar și competent, adică reducerea numărului angajaților urmând ca personalul rămas să preia atribuțiile celorlalți colegi „în plus”.
Cele 20 de propuneri de îmbunătățire, au fost propuse gândindu-mă la un ansamblu de obiective și ținând cont de o serie de rapoarte elaborate de M.A.I., privind și obiectivele cuprinse în Planul Strategic al M.A.I pentru perioada 2013-2016.
CONCLUZII FINALE SI PROPUNERI
Concluzii
Poliția Română este instituția specializată a statului care exercită atribuții privind apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanei, prevenirea și descoperirea infracțiunilor, respectarea ordinii și liniștii publice.
Ca în orice instituție publică și în unitățile de poliție realizarea unui management performant și eficient vizează cele cinci funcțiuni ale instituțiilor publice
Principalele deficiențe/aspecte negative identificate în cadrul instituției analizate vizează: tehnologii neadaptate noilor condiții, lipsa resurselor financiare și materiale, relația deficitară între personalul unității, identificarea unui surplus de personal incompetent, nemulțumirea față de condițiile la locul de muncă și față de sistemul de motivare al personalului.
Ca urmare a identificării percepțiilor managerilor/ofițerilor/agenților rezultă faptul că structurile Poliției Române se pot schimba din interior și au capacitatea de a se adapta la mecanismele sociale și la tendințele de îmbunătățire a sistemului organizatoric.
Pentru obținerea unor rezultate cât mai bune și mai eficiente se va urmări activitatea Poliției Române prin împărțirea corespunzătoare a sarcinilor și a atribuțiilor către personalul competent, în vederea asigurării protecției și siguranței necesare, pentru prevenirea și descoperirea infracțiunilor, cât și respectarea ordinii și liniștii publice.
Instituția publică deține cea mai bună armă, aceea a capacității de schimbare, prin urmare, instituția va putea apela cu succes la toate modificările/schimbările și toate oportunitățile întâlnite.
De asemenea, trebuie precizat și faptul că în studiul realizat managerii au menționat că ar renunța la cel puțin cinci persoane din instituția analizată, urmând ca atribuțiile deținute de aceștia să fie atribuite celorlalți colegi, deoarece agenții de poliție trebuie să fie mai capabili de a asimila rapid cunoștințele și informațiile relevante, de a lua decizi mai bune și a acționa mai eficient în vederea obținerii unei mai mari încrederii din partea populației în ceea ce constă în adevăratul sens al cuvântului „autoritatea poliției, o poliție receptivă și eficientă”.
Propuneri
Este foarte important să se țină cont de identificarea cauzelor care au determinat nemulțumirile și disfuncționalitățile din cadrul unității analizate pentru a se putea lua măsuri pentru rezolvarea și îmbunătățirea pe viitor a disfuncționalităților abordate în prezent.
Măsurile care pot fi adoptate în viitor pot face referire la stabilirea clară a obiectivelor principale, adoptarea celor mai bune strategii, metode, măsuri și tehnici care să determine implementarea cu succes a acestor îmbunătățiri și de asemenea ele trebuie să fie realizabile, realiste, eficiente și sprijinite de majoritatea personalului unității analizate.
Pentru ca aceste măsuri să fie realizabile trebuie să se asigure în primul rând condițiile și resursele necesare, comunicarea permanentă cu tot personalul implicat, iar realizarea acestor îmbunătățiri necesită totodată sprijin, motivare, încurajare, implicare din partea întregului personal.
Ținând cont și de rezultatele obținute în urma analizării instituției, voi enumera și câteva propuneri ce pot influența îmbunătățiri eficiente la nivelul unității analizate, unele dintre acestea fiind menționate și în lista celor 20 de posibile îmbunătățiri propuse în cadrul chestionarului aplicat angajaților instituției analizate:
Îmbunătățirea tehnologiilor utilizate, dotarea cu aparatură, echipamente și vehicule de lucru performante;
Evaluarea corectă a calității și eficienței serviciilor prestate și identificarea infracțiunilor și prevenirea criminalității viitoare;
Elaborarea unor noi strategii de desfășurare a activităților în vederea îmbunătățirii prestigiului afectat de infractori;
Distribuirea eficientă a agenților în zonele cu risc infracțional și criminogen ridicat;
Participarea tuturor angajaților la stabilirea priorităților de acțiune în sfera criminalității organizate;
Comunicarea deschisă și realizarea unui climat armonios între manageri și subordonați;
Recrutarea eficientă a personalului ținându-se cont de competențele și pregătirea profesională a acestora;
Alocarea unor fonduri suficiente pentru formarea personalului unității analizate;
Recompensarea angajaților și aplicarea de sancțiuni disciplinare fără părtinire, având în vedere exclusiv comportamentul, profesionalismul și rezultatele obținute în activitate; Bibliografie:
Cărți:
Androniceanu, A. : Management public, București, Editura Economică, 1999.
Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, București, Editura All Back, 2003.
Johannsend, H., G.T.Page. International Dictionary of Management, London, Kogan Page, 1995.
Neagu, N. : Managementul schimbării în Ministerul de Interne, București, Editura Ministerului de Interne, 2002.
Nica, P. : Rolul managerilor în procesul de schimbare organizațională, 2006:b, www.markmedia.ro .
Nicolescu, O, (coordonator): Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București, Editura Economică, 2000.
Nicolescu, O., Verboncu, I. : Managementul Organizației, București, Editura Economică, 2007.
Nicolescu, O., Verboncu, I. : Managementul Organizației, București, Editura Economică, 2005.
Nicolescu, O., Verboncu, I: Management, București, Editura Economică, 1999.
Nicolescu, O., Verboncu, I: Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 2001.
Pătrașcu, I. : Managementul organizațiilor polițienești: aplicații teoretice, studii de caz. Vol II, București, Editura Ministerului Internelor și Reformei Administrative, 2008.
Russu, C. : Management, București, Editura Expert, 1996.
Stegerean, R. : Managementul serviciilor, Cluj-Napoca, Universitatea “Babeș-Bolyai”, Syllabus pentru învățământul la distanță, 2008.
Văduva, F. :Management general, București, Editura Universitară, 2010.
Velicu, G. : Poliția în sistemul puterii executive, Craiova, Editura Sitech, 2005.
Vlad, D., V. : Schimbare și dezvoltare organizațională, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2010.
Legislație
Codul de Etică și Deontologie al Polițistului, aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 991 din 25 august 2005.
Legea nr. 218/2002 privind organizarea și funcționarea Poliției Române (publicată în M.O. nr.305 din 9 mai 2002).
Ordinul M.A.I – nr.265 din 10.06.2004.
Ordonanța de Urgență a Guvernului Nr.63 din 28 Iunie 2003.
Site-uri web:
www.igpr.ro,
www.mai.gov.ro.
www.politiaromana.ro
Anexa nr.1
Chestionar Nr.1
Stochiță Cătălina-Nicoleta, studentă la Universitatea din București, Facultatea de Administrație și Afaceri, Specializarea Administrație publică, realizează în cadrul elaborării Lucrării de Licență un studiu privind identificarea situației existente a sistemului organizatoric în cadrul Secției de Poliție Nr. 19, Sector 5, București. Rezultatele vor fi prelucrate statistic, fapt ce va asigura anonimatul celor ce vor răspunde la întrebările din chestionar. Iar prin întrebările ce vor urma aș dori să aflu opiniile managerilor din cadrul acestei secții. Vă mulțumesc pentru participarea la acest sondaj de opinie!
Q1: Vă rog să specificați care dintre aspectele următoare (1…8) pot afecta performanțele manageriale, având în vedere?:
Q2: Vă rog să menționați care sunt elementele necesare în atingerea performanțelor manageriale, după cum urmează:
Q3: Uneori, managerii încearcă să introducă anumite modificări în activitatea managerială, rezultatul acestor încercări fiind influențat și de atitudinile superiorilor, colegilor și subordonaților. De aceea, din lista următoarelor atitudini, vă rog să precizați care este comportamentul superiorilor, colegilor, respectiv subordonaților privind aceste modificări, în sensul de:
Q4: Un rol important în îmbunătățirea sistemului de management îl joacă și implicarea permanentă a managerilor în implementarea cu succes a modificărilor necesare. În funcție de implicarea dumneavoastră, puteți afirma care este nivelul de mulțumire (satisfacție),
( de la foarte mulțumit, la nemulțumit), în ceea ce privește?:
Q5: Având în vedere obiectivul acestei cercetării (îmbunătățirea sistemului organizatoric în cadrul unităților de poliție), am enumerat o serie de 20 posibile îmbunătățiri la nivelul instituției analizate. Vă rog să analizați fiecare propunere în parte specificând cum considerați că vor fi efectele pozitive ale acestora?
Q6: Prin această ultimă întrebare aș dori să aflu opinia dumneavoastră rugându-vă să indicați câți dintre subordonați s-ar putea adapta foarte repede la implementarea unor modificări organizaționale:
Q7: Să presupunem faptul că puteți reduce numărul de personal pe motivul ca fiind “în plus” și “incompetenți”, numărul personalului fiind de 93 de angajați. La cât ați reduce numărul acestora, pe motivul prezentat?
N1. Vârsta dumneavoastră:…………….. ani împliniți
N2. Sexul: 1. Masculin 2. Feminin
N3. Ultima formă de învățământ absolvită:
1. Școală profesională; 4. Studii superioare;
2. Liceu; 5. Studii universitare în desfășurare;
3. Școală postliceală; 6. NR
N4. Vechimea dumneavoastră la locul actual de muncă:…………. ani
Anexa nr.2
Chestionar Nr.2
Stochiță Cătălina-Nicoleta, studentă la Universitatea din București, Facultatea de Administrație și Afaceri, Specializarea Administrație publică, realizează în cadrul elaborării Lucrării de Licență un studiu privind identificarea situației existente a sistemului organizatoric în cadrul Secției de Poliție Nr. 19, Sector 5, București. Rezultatele vor fi prelucrate statistic, fapt ce va asigura anonimatul celor ce vor răspunde la întrebările din chestionar. Iar prin întrebările ce vor urma aș dori să aflu opiniile ofițerilor/agenților din cadrul acestei secții. Vă mulțumesc pentru participarea la acest sondaj de opinie!
Q1: Cum apreciați condițiile de muncă din cadrul acestei instituții publice?
Q2: Vă rog să precizați câți dintre angajați participă la activitățile desfășurate privind munca în echipă?
Q3: Cum considerați performanțele managerilor din cadrul instituției din care activați?
Q4: În ceea ce privește sistemul de motivare a personalului instituției, cum îl apreciați dumneavoastră?
Q5: Ce ne puteți spune despre relațiile dintre manageri și subordonați?
Q6: Cum este comportamentul managerilor față de subordonați?
Q7: Care dintre aceste valori sunt respectate în cadrul instituției în care lucrați?
Q8: Având în vedere obiectivul acestei cercetării (îmbunătățirea sistemului organizatoric în cadrul unităților de poliție), am enumerat o serie de 20 posibile îmbunătățiri la nivelul instituției analizate. Vă rog să analizați fiecare propunere în parte specificând cum considerați că vor fi efectele pozitive ale acestora?
N1.În prezent care este funcția dumneavoastră?:
1. Ofițer 2. Agent
N2. Vârsta dumneavoastră:…………. ani împliniți
N3. Sexul: 1. Masculin 2. Feminin
N4. Ultima formă de învățământ absolvită:
1. Școală profesională; 4. Studii superioare;
2. Liceu; 5. Studii universitare în desfășurare;
3. Școală postliceală; 6. NR
N5. Vechimea dumneavoastră la locul actual de muncă:…….. ani
Bibliografie:
Cărți:
Androniceanu, A. : Management public, București, Editura Economică, 1999.
Iordan, N., Managementul serviciilor publice locale, București, Editura All Back, 2003.
Johannsend, H., G.T.Page. International Dictionary of Management, London, Kogan Page, 1995.
Neagu, N. : Managementul schimbării în Ministerul de Interne, București, Editura Ministerului de Interne, 2002.
Nica, P. : Rolul managerilor în procesul de schimbare organizațională, 2006:b, www.markmedia.ro .
Nicolescu, O, (coordonator): Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București, Editura Economică, 2000.
Nicolescu, O., Verboncu, I. : Managementul Organizației, București, Editura Economică, 2007.
Nicolescu, O., Verboncu, I. : Managementul Organizației, București, Editura Economică, 2005.
Nicolescu, O., Verboncu, I: Management, București, Editura Economică, 1999.
Nicolescu, O., Verboncu, I: Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 2001.
Pătrașcu, I. : Managementul organizațiilor polițienești: aplicații teoretice, studii de caz. Vol II, București, Editura Ministerului Internelor și Reformei Administrative, 2008.
Russu, C. : Management, București, Editura Expert, 1996.
Stegerean, R. : Managementul serviciilor, Cluj-Napoca, Universitatea “Babeș-Bolyai”, Syllabus pentru învățământul la distanță, 2008.
Văduva, F. :Management general, București, Editura Universitară, 2010.
Velicu, G. : Poliția în sistemul puterii executive, Craiova, Editura Sitech, 2005.
Vlad, D., V. : Schimbare și dezvoltare organizațională, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2010.
Legislație
Codul de Etică și Deontologie al Polițistului, aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 991 din 25 august 2005.
Legea nr. 218/2002 privind organizarea și funcționarea Poliției Române (publicată în M.O. nr.305 din 9 mai 2002).
Ordinul M.A.I – nr.265 din 10.06.2004.
Ordonanța de Urgență a Guvernului Nr.63 din 28 Iunie 2003.
Site-uri web:
www.igpr.ro,
www.mai.gov.ro.
www.politiaromana.ro
Anexa nr.1
Chestionar Nr.1
Stochiță Cătălina-Nicoleta, studentă la Universitatea din București, Facultatea de Administrație și Afaceri, Specializarea Administrație publică, realizează în cadrul elaborării Lucrării de Licență un studiu privind identificarea situației existente a sistemului organizatoric în cadrul Secției de Poliție Nr. 19, Sector 5, București. Rezultatele vor fi prelucrate statistic, fapt ce va asigura anonimatul celor ce vor răspunde la întrebările din chestionar. Iar prin întrebările ce vor urma aș dori să aflu opiniile managerilor din cadrul acestei secții. Vă mulțumesc pentru participarea la acest sondaj de opinie!
Q1: Vă rog să specificați care dintre aspectele următoare (1…8) pot afecta performanțele manageriale, având în vedere?:
Q2: Vă rog să menționați care sunt elementele necesare în atingerea performanțelor manageriale, după cum urmează:
Q3: Uneori, managerii încearcă să introducă anumite modificări în activitatea managerială, rezultatul acestor încercări fiind influențat și de atitudinile superiorilor, colegilor și subordonaților. De aceea, din lista următoarelor atitudini, vă rog să precizați care este comportamentul superiorilor, colegilor, respectiv subordonaților privind aceste modificări, în sensul de:
Q4: Un rol important în îmbunătățirea sistemului de management îl joacă și implicarea permanentă a managerilor în implementarea cu succes a modificărilor necesare. În funcție de implicarea dumneavoastră, puteți afirma care este nivelul de mulțumire (satisfacție),
( de la foarte mulțumit, la nemulțumit), în ceea ce privește?:
Q5: Având în vedere obiectivul acestei cercetării (îmbunătățirea sistemului organizatoric în cadrul unităților de poliție), am enumerat o serie de 20 posibile îmbunătățiri la nivelul instituției analizate. Vă rog să analizați fiecare propunere în parte specificând cum considerați că vor fi efectele pozitive ale acestora?
Q6: Prin această ultimă întrebare aș dori să aflu opinia dumneavoastră rugându-vă să indicați câți dintre subordonați s-ar putea adapta foarte repede la implementarea unor modificări organizaționale:
Q7: Să presupunem faptul că puteți reduce numărul de personal pe motivul ca fiind “în plus” și “incompetenți”, numărul personalului fiind de 93 de angajați. La cât ați reduce numărul acestora, pe motivul prezentat?
N1. Vârsta dumneavoastră:…………….. ani împliniți
N2. Sexul: 1. Masculin 2. Feminin
N3. Ultima formă de învățământ absolvită:
1. Școală profesională; 4. Studii superioare;
2. Liceu; 5. Studii universitare în desfășurare;
3. Școală postliceală; 6. NR
N4. Vechimea dumneavoastră la locul actual de muncă:…………. ani
Anexa nr.2
Chestionar Nr.2
Stochiță Cătălina-Nicoleta, studentă la Universitatea din București, Facultatea de Administrație și Afaceri, Specializarea Administrație publică, realizează în cadrul elaborării Lucrării de Licență un studiu privind identificarea situației existente a sistemului organizatoric în cadrul Secției de Poliție Nr. 19, Sector 5, București. Rezultatele vor fi prelucrate statistic, fapt ce va asigura anonimatul celor ce vor răspunde la întrebările din chestionar. Iar prin întrebările ce vor urma aș dori să aflu opiniile ofițerilor/agenților din cadrul acestei secții. Vă mulțumesc pentru participarea la acest sondaj de opinie!
Q1: Cum apreciați condițiile de muncă din cadrul acestei instituții publice?
Q2: Vă rog să precizați câți dintre angajați participă la activitățile desfășurate privind munca în echipă?
Q3: Cum considerați performanțele managerilor din cadrul instituției din care activați?
Q4: În ceea ce privește sistemul de motivare a personalului instituției, cum îl apreciați dumneavoastră?
Q5: Ce ne puteți spune despre relațiile dintre manageri și subordonați?
Q6: Cum este comportamentul managerilor față de subordonați?
Q7: Care dintre aceste valori sunt respectate în cadrul instituției în care lucrați?
Q8: Având în vedere obiectivul acestei cercetării (îmbunătățirea sistemului organizatoric în cadrul unităților de poliție), am enumerat o serie de 20 posibile îmbunătățiri la nivelul instituției analizate. Vă rog să analizați fiecare propunere în parte specificând cum considerați că vor fi efectele pozitive ale acestora?
N1.În prezent care este funcția dumneavoastră?:
1. Ofițer 2. Agent
N2. Vârsta dumneavoastră:…………. ani împliniți
N3. Sexul: 1. Masculin 2. Feminin
N4. Ultima formă de învățământ absolvită:
1. Școală profesională; 4. Studii superioare;
2. Liceu; 5. Studii universitare în desfășurare;
3. Școală postliceală; 6. NR
N5. Vechimea dumneavoastră la locul actual de muncă:…….. ani
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Imbunatatirea Sistemului Organizatoric In Cadrul Unitatilor de Politie din Romania (ID: 128056)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.