Imbunatatirea Procesului de Recrutare Si Selectie a Angajatilor In Compania S.c.mcdonald’s Romania S.r.l
"Îmbunătățirea procesului de recrutare și selecție a angajaților în compania S.C.McDonald’s România S.R.L."
CUPRINS
Introducere – Conținut și necesitate
Se spune că resursele umane sunt cel mai important activ al unei firme, reprezintă totalitatea activităților de achiziție, menținere și dezvoltare a resurselor umane ale organizației.
“Managementul resurselor umane este considerat a fi un proces ciclic; astfel, se poate spune că aceasta începe și se sfârșește pentru a reâncepe cu fiecare dintre componentele sale. Pentru a putea înțelege managementul resurselor umane la nivelul complexității procesului, va trebui să gândim de fiecare dată, dintr-o perspectiva sistematică, interrelațională, a tuturor segmentelor sale, și totodată, într-o permanentă evoluție și recorelare.” (1.Pânișoară,G., Pânișoara I.O., 2010, p.32).
Aneta Bogdan spunea că „un brand de produs este despre produse, iar un brand de servicii este despre oameni.” În servicii, oameni pe care îi angajezi sunt factori cheie pentru succesul afacerii într-o măsură și mai mare decât la producție.
Funcțiile majore ale managementului resurselor umane sunt urmatoarele:
Planificarea resurselor umane;
Planificarea organizațională;
Recrutarea (atragerea de persoane în organizație) și selecția (alegerea și angajarea celor mai calificate pe posturile vacante);
Gestiunea resurselor umane;
Modificarea mediului de lucru;
Training și dezvoltarea individuală;
Masurarea și evaluarea performanțelor;
Premierea și disciplinarea angajaților. (2.Pleter, O.T., 2005, p.407,408)
Dintre toate aceste funcții, recrutarea și selecția reprezintă funcția esențială. Este nevoie de o planificare a necesarului de personal pe mai mulți ani în avans. Gândirea în managementul resurselor umane este o gândire pe termen mai lung. Plecând de la situația curentă a angajaților și cunoscând necesarul de personal care rezultă din dezvoltările preconizate, estimăm ce promovări, transferuri, demobilizări și separări funcționale sunt posibile.
„Managementul resurselor umane va cuprinde și va amplifica în toate domeniile vieții economice, sociale, politice și culturale. Este evident că managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, felexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației.” (3. Armstrong,M., 2003, p.89)
Recrutarea și selecția reprezită activități de baza în cadrul managementului resurselor umane. „Influența pe care o exercită asupra întrgii organizații este foarte importantă, deoarece pot aduce mari câștiguri, în cazul în care se desfășoară după criterii profesioniste, dar și mari pierderi, când nu se acordă atenție unui lucru elementar de muncă, acela al așezării „omului potrivit la locul potrivit”. (4.Chișu, A.V., 2002, p.68)
Scopul activităților de recrutare și selecție este de a asigura necesarul numeric și calitativ de personal stabilit prin planificarea strategică și descris prin organizarea resurselor umane, în condițiile minimizării costurilor specifice.
Oricare ar fi obiectivele unei organizații, ratiunea ei de a fi, ea este creată de către oameni și, categoric nu poate funcționa în afara contribuției pe care aceștia o pot aduce. Ceea ce trebuie să înțelegem este faptul că nici o organizație, oricât de dezvoltată și de dotată din punct de vedere tehnic, nu poate funcționa decât pe baza resurselor care intră în acest sistem complex.
Componenta umană a oricărei organizații este resursa cea mai de pret de care aceasta dispune.
Pentru a putea porni însă de undeva în procesul de cunoaștere a fiecărei dimensiuni conținute de managementul resurselor umane, vom face referire la ceea ce pentru multe dintre studiile contemporane înseamnă începutul; este vorba despre procesele de recrutare și selecție a resurselor umane, aceste activități fiind văzute drept una dintre cheile succesului organizațional. Trebuie să ne dăm seama de ce există o asemenea percepție, deoarece un proces eficient de selecție aduce cu sine indici pozitivi referitori la construiea unei echipe închegate, durabile și puternice, rezultate notabile pentru firmă, o motivație mai profundă a angajaților și, ca o consecință directă a tuturor acestora, părăsirea echipei de către angajați într-o proporție mai redusă. Trebuie să ținem cont și de faptul că la celălalt capăt al analizei avem și costurile atrase de o proastă coordonare a procesului, cele mai semnificative fiind:
în primul rând, costurile directe ale recrutării (costurile anunțurilor publicitare de angajare, precum și cele implicate de timpul utilizat pentru recrutare etc.);
în planul al doilea va trebui să ne raportăm la costurile privitoare la instruire (resurse material și umane implicate, precum și resursa de timp afectată de procesul de supervizarea noilor angajați);
în planul eficienței directe se va evidenția – după o perioadă de timp – o categorie de costuri cu impact major asupra firmei: este vorba despre costurile directe legate de productivitate (în perioadele de început, conform unor studii, angajatul lucrează la un randament între 25 și 75% din productivitatea cerută), costuri ale greșelilor făcute de către noii angajați;
la acestea se adaugă o categorie de costuri indirecte, costuri reflectate asupra celorlalți (supraîncărcare, stres) etc. Această stare de lucruri poate fi pusă sub semnul paradoxului exprimat de filozoful francez Michel de Montaigne: “Câteodată – spunea acesta – să alegi bine înseamnă să nu alegi.” (6. Pânișoară,G., Pânișoară, I.O., 2010, pp.32-33)
Pornind de la aceste patru direcții de impact ale unei coordonări deficitare a proceselor de recrutare și selecție, putem să ne facem o idee asupra importanței acestora din urmă. Această imagine este utilă și pentru a se opune unei prejudecăți a unora dintre manageri care cred că selecția poate fi făcută de către oricine și oricum; este greșit să se considere că nu se justifică în acest sens investițiile majore la nivel uman și la nivelul cercetării în propria organizație. De aici se trage concluzia, și anume că părăsirea prematură a organizației de către unii angajați care nu au fost suficient de bine potriviți cu poziția și firma va atrage pierderi la toate nivelurile – material, umane etc., concrete pentru aceasta.
Făcând o sinteză a studiilor din literatura de specialitate, vom pleca de la următoarea definiție: “Procesul de recrutare și selecție presupune identificarea persoanelor potențial potrivite unor posturi vacante și selectarea pentru organizație, prin intermediul unor criterii adecvate, a persoanei celei mai potrivite.” (7. Pânișoară,G., Pânișoară, I.O., 2010, p.33)
Capitolul 1. Recrutarea resurselor umane
1.1 Recrutarea-un proces continuu și fluent pentru potențialul companiei
Recrutarea resurselor umane este una din cele mai importante activități ale funcțiunii de personal fiind un ansamblu de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra unei companii. “Este procesul planificat de identificare și atragere a persoanelor care dețin capacitățile solicitate de posturile vacante sau nou create, în condițiile unor costuri minime.” (8. Căprăresu,G.,Stancu,D.G.,Anghel,G., 2009, p.45)
“Recrutarea reprezintă procesul prin care se identifică un grup de candidați calificați pentru posturile existente în organizație. Procesul presupune un efort de cercetare pentru a se asigura un număr de candidați suficient de mare pentru a permite selecția celei mai potrivite persoane pentru un anumit post. Complementar cu găsirea unei persoane care să satisfacă nevoile postului, activitatea de recrutare trebuie să aibă în vedere și satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa acel post.” (9. sursă: Dănălache, F., 2003, p.56 )
Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul companiei, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare.
Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale companiei și situația reală oferită de piață, compromis care nu se realizează în mod spontan. Fiecare recrutare reprezintă pentru organizație o grefă a unui organ, la care trebuie depistate și eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. În consecință, orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze un parcurs logic bine definit.
Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea companiei. Orice modificare intervenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar și echilibrator.
Recrutarea este o etapă importantă în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane: reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației. Necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.
Recrutarea poate fi inițiată de către companie sau de firme specializate. În acest scop, au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. În ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existența unei baze de date, care oferă informații necesare pentru identificarea rapidă a potențialilor candidați. Schimbările frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcționării organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte și chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislație, politca națională și internațională.
Pentru ca politica de recrutare să se desfăsoare în cele mai bune condiții este necesar ca politicile pe care compania le promovează, în ceea ce priveste mediul de muncă, salarizarea și posibilitățile de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurență și să fie susținută de rezultate economice. O politică de recrutare pozitivă trebuie fie susținută de imaginea pe care compania o are pe piața forței de muncă, de comunicația transmisă,cât și de însuși corectitudinea realizării demersului său.
O bună recrutare permite organizației să angajeze persoane a căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca organizația să propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piața forței de muncă să ofere persoane cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Compania înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant.
Organizațiile și firmele în special, pentru a supravieețui, trebuie să soluționeze în mod corespunzător următoarele probleme:
Identificarea aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților ce corespund mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
Identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare.
Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare de personal, proces deosebit de important datorită faptului ca pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unei persoaei persoane slab pregatite, constituie un eșec pentru organizație.
David J. Cherrington, un specialist în Resurse Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde, recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventualele pensionări, decese, demisii. (10. Craioveanu,M.P., 2006, p.103)
Figura nr.1. Necesarul de resurse umane
1.2 Planificarea procesului de recrutare
Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri și reprezintă procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificării, vârstă, sex.
Planificarea resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii unei organizații și continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor și a strategiilor și implementarea, respectiv revizuirea planurilor.
Scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizația dispune de numărul necesar de oameni, cu profiluri adecvate și la timpul oportun. Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până la momentul în care nu se confruntă cu o disproporție majoră – fie lipsa de oameni competenți devine un obstacol în calea dezvoltării sau schimbării tehnologice, fie organizația are mai mulți oameni decât își poate permite să plătească și trebuie să se pregătească pentru restructurarea personalului.
Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.
Surse?
Unde și cum?
Recrutări?
Stimulente?
Figura nr.2. Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția
Procesul de recrutare trebuie planificat și corelat cu procesul de selectare, prin care se verifică compatibilitatea candidaților cu postul respectiv.
În momentul în care se eliberează un post, iar departamentul de resurse umane obține permisiunea de a căuta candidații potriviți, se trece la examinarea postului și respectiv se trec în revistă abilitățile, cunoștințele și experiența necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fișa postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus, trebuie luate în considerație și alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitățile de avansare, salariul, localizarea geografică, pentru a stabili profitul candidatului și metode de recrutare care se vor folosi. În cele din urmă, se va obține un grup de candidați cu potențială calificare corespunzătoare. Candidații pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajați ai organizației care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piața forței de muncă).
Candidații vor fi apoi evaluați și filtrați, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta deangajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizația va urmări să convingă candidații promițători de avantajele postului respectiv și să-i asigure că vor primi recompensele tangibile pe care aceștia le doresc.
Organizația Candidatul
Figura nr.3. Procesul de recrutare. (11. Burloiu P., 1997)
Candidații care caută să se angajeze sunt angrenați într-un set paralel de activități – mai întâi, dobândirea de experiență; apoi, căutarea unui post satisfăcător, prin diferite metode; în cele din urmă, candidatul își va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul, la rândul său, va căuta să-și prezinte calificările într-o lumină cât mai bună și să obțină cât mai multe informații despre postul respectiv, urmând ca, în cele din urmă să hotărască dacă să accepte sau să refuze oferta de angajare.
În timpul procesului de recrutare și selectare, interesele organizației si ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizația încearcă să evalueze punctele forte și punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce acesta caută să evidențieze numai aspectele favorabile. Similar, organizația caută să prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizația dorește, pe de o parte, să pună candidatul într-o situație confortabilă, pentru a mări probabilitatea ca acesta să accepte slujba, iar pe de altă parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puțin confortabile pentru candidat, ca investigații asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rândul său, candidatul dorește să pară politicos și entuziast în ceea ce privește organizația pentru a-și mări șansele de obținere a unei forțe, dar vrea să obțină și informații despre salariu, posibilități de avansare și perspectivele organizației.
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:
oamenilor potriviți
în numărul necesar
cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare
în posturile potrivite
la locul și timpul potrivit
cu un cost adecvat.
1.3 Etapele procesului de recrutare
În cadrul procesului de resurse umane, recrutarea tinde să devină din ce în ce mai mult o activitate de sine stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța sa pentru companie în noul context economic și social. Întregul proces este compus din mai multe etape. Acestea pot fi dezvoltate în mai mare sau mai mică măsură, în fincție de abilitățile pe care le deține persoana ce realizează această activitate. Se disting urmatorii pași:
Figura nr.4. Etapele unui proces de recrutare și selecție de personal (12.Pânișoară,G.,Pânișoară,I.O., 2010, p.34)
1.3.1 Identificarea nevoii de personal
Orice proces de recrutare de personal debutează cu conștientizarea apariției unei nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de către una din următoarele cauze:
părăsirea organizației de către unul dintre angajati, proces corelat cu imposibilitatea preluării de către foștii colegi a responsbilităților presupuse de către postul acestuia;
dezvoltarea organizației determină apatiția unor posturi noi care nu sunt încă ocupate cu resurse umane.
1.3.2 Stabilirea responsabilităților postului
În momentul în care nevoia de personal a fost pusă în evidență, înainte de a ne gândi la tipul de persoană pe care dorim să o angajăm și de a stabili, criterii generale, trebuie să știm ce responsabilitate va avea viitoarea persoană angajată. În mod normal, acest lucru este circumscris de realizarea fișei de post.
1.3.3 Identificarea criteriilor de selecție
Selecția de personal este un proces laborios, nici una dintre componentele acestuia nerealizîndu-se la întâmlare. Ne aflăm în faza în care trebuie să stabilim un număr de criterii ce vor constitui viitorul proces de selecție. Pentru aceasta se stabilesc 5-10 criterii, cuprinzând :
criterii profesionale – pentru unele posturi sunt necesare persoane care știu să execute anumite acțiuni la un nivel ridicat de performanță – experiența în muncă în general, experiențe în vânzări, experiența într-o altă muncă, experiența în lucrul cu produse similare, performanțe deosebite;
criterii personale – anumite caracteristici pe care o persoană trebuie să le dețină pentru a realiza performanțe în calitatea sa viitoare de ocupant al postului – capacități de comunicare și negociere, deschidere și flexibilitate, punctualitate, perseverență, gândire pozitivă, dinamism, încredere în sine;
criterii organizaționale – cer ca individul să se încadreze cât mai bine în cultura firmei – potrivirea cu postul, însușirea unor caracteristici promovate de crezul firmei – munca în echipă, loialitate, orientare spre client.
În procesul de interrelaționare a acestor criterii, nu trebuie omis faptul că fiecare criteriu trebuie să dețină o pondere semnificativă în raport cu importanța sa.
1.3.4 Promovarea anunțului publicitar de angajare
În urma stabilirii criteriilor putem face primele demersuri de găsire a noilor ocupanți ai posturilor declarate vacante. Se aduce la cunoștința celor interesați faptul că există posturi vacante, posturi ce necesită angajări.
Persoana responsabilă cu recrutarea poate alege, în funcție de politica firmei, una dintre cele două căi ori le poate folosi pe ambele – în același timp sau consecutiv:
anunțarea postului în sistemul intern pentru realizarea recrutării interne – atunci când se preferă identificarea candidaților din interiorul firmei, ca sursă de informare: avizierul, e-mail, site-ul companiei, sistem de intranet în care să se regăsească o locație unde să fie numite posturile vacante.
anunțarea postului în sistemul extern pentru realizarea recrutării externe – sunt puse în evidență mai multe posibilități prin care se pot recruta candidații externi:
anunțuiri publicitare de angajare în presă, în care trebuie să apară: numele firmei și profilul acesteia, responsabilitățile postului, o listă a atributelor personale și profesionale necesare pentru o bună performare a postului, avantajele oferite de companie celui care ocupă postul și modul de contactare a companiei angajatoare;
anunțuri publicitare de angajare pe site-ul companiei sau pe site-ul celor care se ocupă de recrutare on-line;
baza de date formată cu prilejul altor recrutării;
universități și târguri de job-uri;
firme specializate care se ocupă de recrutare;
târgri de locuri de muncă sau colaborarea cu instituții ale statului care se ocupă cu identificarea locurilor de muncă pentru persoanele cu statut de șomer.
1.3.5 Selectarea CV-urilor
Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate în baza de date este realizat prin prisma criteriilor pe care le-am adoptat în etapa anterioară. Motivația unei asemenea modalități de lucru este simplă: CV-urile sunt, de regulă, alcătuite de propunătorul lor într-un grad de generalitate mai ridicat, aspectele de detaliu și nuanțele reprezentând o arie de acțiune pentru etapa interviului.
În procesul de analiză a CV-urilor, un criteriu indirect, ce ne oferă informații suplimentare despre personalitatea candidatului este forma în care se prezintă acesta. Astfel Cv-urile foarte amănunțite pot indica o personalitate minuțioasă sau cel puțin o persoana care dorește să știe să se pună foarte bine în valoare. Atunci când cineva este implicat în procesul de recrutare și selecție de resurse umane, trebuie să utilizeze ponderat datele cuprinse în CV-urile candidaților fără a ajunge la concluzii pripite. (13. Pânișoară,G., Pânișoară, I.O., 2010, p.40)
1.3.6 Interviurile preliminare
Candidați ce par potriviți în urma lecturării CV-urilor sunt chemați la interviu. Un prim aspect important al acestei etape, aspect căruia nu i se acordă – de obicei – o atenție suficientă, se referă la persoana ce face programările la interviu. Pentru bunul mers al procesului de recrutare, persoana care face programările la interviu trebuie să transmită siguranță de sine, să cunoască bine postul concret pentru a face programările respective, să dovedească discreție și discernământ. Unul dintre motivele pentru care susținem această idee este și acela că mulți dintre candidați se ghidează într-o primă evaluare a unei potențiale poziții după indicatorii paraverbali și metacomunicarea acestei scurte convorbiri.
În momentul prezentării candidatului la interviu, unele firme preferă ca, înainte de începerea propriu-zisă a acesteia, să-i înmâneze un formular standardizat pe care să-l comleteze cu informații despre sine în rubricile cerute. Utilitatea unei asemenea maniere de lucru este aceea că astfel se pot evidenția date ce nu sunt cuprinse în CV-ul trimis către candidat, dar care, din perspectiva angajatorului sunt importante.
Un plan scurt de interviu poate include:
aspecte profesionale – responsabilități anterioare, dificultăți apărute și rezolvarea lor;
comunicare și interacțiune – interacțiunile necesare pentru desfașurarea muncii, modalitățile folosite pentru rezolvarea unui conflict;
caracteristici personale;
opțional – pentru funcțiile de conducere – , acțiunile sale în calitate de manager în prezent și în viitor;
opțional – pentru posturile de interacțiune cu clienții – , acțiunile care să indice orientarea spre cliet în trecut și în viitor.
Un accent deosebit se pune, pe obținerea unor informații despre motivele plecării candidatului din diferitele posturi ocupate în trecut (aceasta acțiune vizează depistarea eventualelor incompatibilități cu postul prezent) și cu privire la ceea ce îl motivează.
Un instrument mai larg regăsim în “planul de interviu în șapte puncte” conceput de Alec Rodger (apud Mullins,L. Management and Organizational Behavior, 1993, p.626):
aspecte fizice – defecte care împiedică performarea muncii, defecte de limbaj;
educație și experiență – tipul educației, experiență de muncă, performanță;
inteligență generală – manifestarea inteligenței;
aptitudini speciale – aptitudini mecanice, dexteritate, utilizarea facilă a unui vocabular complex, talente la desen, muzică;
interese – intelectuale, practice, sociale, artistice;
dispoziție generală – influența asupra altor persoane, stabilitate sau dependență, increderea în forțele proprii;
circumstanțe – integrarea în familie și comunicare, posibila disponibilitate pentru alte posturi. (14. Pânișoară,G., Pânișoară, I.O., 2010, pp.41-44)
1.3.7 Testarea profesională și personală
Reprezintă o etapă care se poate plasa, în timp, de regulă, după prima fază a interviului sau înaintea acestei; înainte de toate se cuvine să remarcăm că testarea profesională și personală reprezintă o controversată problematică a managementului resurselor umane. Literatura de specialitate scoate în evidență că un număr însemnat de firme se ghidează cu ajutorul testelor și chestionarelor, dar că altele neagă rolul acestora.
Aplicarea testelor nu reprezintă o politică generalizată, decizia aparține fiecărei firme în funcție de experiența proprie și de necesitățile curente. Se precizează că atunci când se apelează la acestea este esențial să existe o utilizare diferențiată în funcție de responsabilitățile postului și respectiv, de abilitățile necesare în îndeplinirea lor. Atât la nivel teoretic, cât și aplicativ deosebim:
teste de inteligență – spațială, abstractă, numerică, verbală;
teste de inteligență emoțională;
teste de personalitate;
teste de atenție;
teste de creativitate;
teste de aptitudini motrice etc. (15. Pânișoară,G., Pânișoară, I.O., 2010, p.49)
1.3.8 Decizia și referințele
În urma interviurilor desfașurate de către departamentul de resurse umane și de managerul direct al viitorului angajat, în urma analizei criteriilor și potrivirii cu postul, este ales un candidat. Imediat ce i s-a comunicat decizia, i se vor verifica și referințele, dacă postul necesită acest lucru sau dacă itervievatorul încă are anumite dubii legate de persoana respectivă (verificarea referințelor nu se face mai devreme deoarece, dacă nu există o decizie de angajare clară, această acțiune poate să îi producă deservicii candidatului – nu este angajat de compania care-i ține interviul, iar cei de la firma la care lucrează în prezent află că el își caută un alt serviciu – , această actiune prematură intrând în contradicție cu deontologia profesională a specialistului de resurse umane).(16. Pânișoară,G., Pânișoară, I.O., 2010, p.52)
Procesul de recrutare și selecție poate afecta imaginea companiei, dacă nu se desfasoară conform unor strategii și tehnici eficiente. Acest lucru se întamplă încă de la publicarea anunțului de recrutare, care în funcție de cum este promovat, este vazut de numeroase persoane. Aceste impresii pot influența potențialii candidați (sau chiar clienți), pierzând astfel oameni valoroși. (17. www.jinfotraining.ro)
1.4 Trierea
Trierea are ca scop eliminarea candidaților neinteresați, a căror pregătire sau calificare nu este compatibilă cu cerințele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării referințelor și a experienței. Procesul de triere este văzut ca un proces de asigurare cu personal, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care se desfășoară succesiv. Orice post vacant reprezintă pentru organizație o oportunutate și o alegere:
Oportunitate pentru că se poate cântări în ce măsură postul este necesar și dacă nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine în altă parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare ale companiei.
Alegere, deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din întreprinderea respectivă sau transferul temporar. Multe din oportunitățile de promovare ale fimei sunt considerate posturi obișnuite și sunt deschise, în egală măsură, candidaților interni și externi. Pentru a participa la concurs, atât candidații interni, cât și cei externi trebuie să prezinte un curriculum vitae, să completeze o cerere de angajare, să întocmească o scrisoare de prezentare, ei fiind supuși acelorași proceduri de selecție.
În orice proces de selecție a resurselor umane, punctul de plecare îl constituie curriculum vitae, care mediează întrevederea între cel care-și oferă serviciile și reprezentanții întreprinderii care vor realiza mai târziu interviul de selecție. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaților și este bazat pe informații biografice. Este un document concis, ușor de obținut, care deține date aparent ușor de interpretat și care trebuie să acorde șansa unui interviu. Acest document nu trebuie să fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece există șansa să nu fie citit. Curriculum vitae trebuie să cuprindă date obiective și concrete despre starea civilă, formarea, experiența în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abilități, cunoștințe particulare (limbi străine cunoscute, utilizarea calculatorului, obținerea unui permis de conducere, hobby-urile, etc). În redactarea unui curriculum vitae se vor avea în vedere următoarele:
numele, adresa și numărul de telefon care se trec la începutul primei pagini;
să fie redactat îngrijit;
să conțină informații reale;
să conțină informații referitoare la realizările și contribuțiile importante ale candidatului;
să nu conțină informații de natură religioasă și politică;
să nu fie menționate pretențiile salariale ale candidatului. Un curriculum vitae va fi însoțit întotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repeat informațiile conținute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie să fie concisă, scurtă și redactată într-un stil direct. Ea trebuie să conțină elemente specifice cum sunt: salariul actual, motivația pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane, al cărei nume se poate afla de obicei printr-un telefon dat, când nu se deține această informație va fi adresată șefului compartimentului de personal sau directorului general. În cele ce urmează vă voi prezenta un model de curriculum vitae și o scrisoare de prezentare (vezi Anexa 1 și Anexa 2). (Chișu, V.A., 2011, p.77)
1.5 Metodele de recrutare
Rezultatele recrutării sunt influențate și de metoda folosită. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menționăm: publicitatea, rețeaua de cunoștințe, folosirea consilierilor pentru recrutare, cautarea persoanelor, fișierul cu potențiali angajați, activitățile de marketing. (17. Mathis,R.L., Nica,P.C., Rusu,C., 1997, p.89)
Publicitatea – Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să se rețină atenția celor cărora li se adresează.
Avantaje: această metodă nu presupune costuri mari și se adresează unui număr mare de persoane. Nu are un caracter calitativ, dar are unul cantitativ.
Dezavantaje: după această metodă, persoanele recrutate trebuie selecționate mai atent ca în cazul altor metode de recrutare.
Rețeaua de cunoștințe – Este o metodă informațională care constă în a aplea la colegi, asociați, cunoscuți care nu sunt interesați de posturile respective, dar care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante.
Avantaje: această metodă este recomandată când un post rămâne vacant fără să se poată prevede acest lucru. Nu presupune costuri financiare.
Dezvantaje: persoanele intermediare pot oferi aprecieri subiective; apariția unei presiuni în alegerea unei anumite persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare – Este o metodă care se practică în multe țări. Consilierii bine pregatiți știu unde și cum să gasească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.
Avantaje: asigură calitatea procesului de recrutare și contribuie la realizarea unei cunoașteri mai precise a candidaților pe o perioadă mai lungă de timp.
Dezavantaje: este foarte costisitoare financiar.
Căutarea persoanelor – Este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcțiile de conducere și posturile care necesită un grad mare de specializare.
Fișierul(banca de date) cu potențiali angajați – Departamentul de resurse umane își poate constitui în timp un asemenea fișier, utilizând date din recrutările anterioare sau din surse externe (școli, universități).
Târgurile de locuri de muncă – constituie o altă sursă de recrutare a candidaților din exteriorul organizației. Acestea sunt organizate de agențiile naționale de ocupare și formare profesională, fundații sau diferite asociații studențești sau profesionale. Firmele își trimit reprezentanții la aceste manifestări în scopul de a-și completa bazele de date cu candidați.
Investirea în studenți – este o altă practică destul de comună în Occident. Este unsistem reciproc avantajos, prin care o firmă încheie un acord cu universitatea, astfel că unii studenți primesc burse din partea firmei în schimbul obligației de a deveni angajații acesteia. Tinerii capătă astfel bani și un loc de muncă asigurat, iar firma oameni bine pregătiți pe care și-i selectează singură.
Târguri de joburi studențești – organizate în cadrul universităților reprezintă o altă modalitate de recrutare externă pentru firmele care plătesc o taxă de participare. Programul târgurilor au o derulare tipică: cu aproximativ o lună înainte de evenimentul propriu-zis, studenții se înscriu printr-un formular la sediul asociației din incinta facultății sau prin e-mail. În același timp, companiile interesate trimit organizatorilor descrierea tipului de profil individual căutat. Printr-o astfel de formă de recrutare, angajatorii declară că le este mai ușor să formeze o persoană tânără în spiritul firmei (prin diferite programe de trenning), decât să recruteze persoane cu experiență în domeniu, dar cu o anumită viziune sau cu anumite mentalități.
Capitolul 2. Selecția și angajarea resurselor umane
2.1 Importanță și caracteristici
Procesul de selecție a candidaților la recrutare trebuie privit ca o activitate de identificare a nivelului în care, cerințele unui post vor fi satisfăcute de capacitățile fizice și psiho-intelectuale ale candidatului selecționat. Acesta urmează logic după planificarea personalului, analiza posturilor și recrutarea personalului. Procesul de recrutare trebuie să atragă în număr suficient de mare de candidați potențiali, dintre care , vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea locurilor vacante. (18. Dănălache, F., 2003, curs p.65)
Selecția personalului se desfășoară în cadrul departamentului de resurse umane și constituie una dintre activitățile pe care se pune mare accent în managementul tuturor organizațiilor. Practic, selecția poate îmbrăca atât forme empirice – prin aprecierea formală a calificării (diplome), aptitudinilor (recomandări) și comportamentului (impresii), cât și abordări științifice – bazate pe o metodologie complexă și adecvată organizației. Selecția profesională este “concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, sensul acțiunii fiind de la profesiune spre individ și nu profesiuni pentru individ ca în orientarea profesională…” (19. Liliana Gherman, Laura Pănoiu, 2006, pag.71)
Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă.
Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza unor proceduri, tehnici și criterii care țin seamă de pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Selecția este un process continuu de îmbunătățire a calității resursei umane, proces ce se desfășoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.
Din experiența ultimilor ani, în practica autohtonă și mondială a managementului rezultă că selecționarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în selecție cât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt:
studii, atestate de certificate sau diplome;
postul deținut anterior,
calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză;
vechimea în muncă.
Este foarte important a se stabili scopul și momentul selecției. În acest context, putem considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficiența în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului:
Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeninu este apt să facă totul.
Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în același timp trei probleme deosebit de importante și anume: asigurarea unei productivități superioare a muncii, scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte și insatisfacții personale.
Organizațiile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece această activitate poate deveni costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele postului. Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților. Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție. Procesul de asigurare cu personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroși factori interni și externi și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaționale. Având la bază oferta de candidați obținută în urma recrutării, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, compania efectuează selecția acestora. Din acest punct de vedere, după cum menționează Jack Halloran, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele cererii și a ofertei de forță de muncă. Se poate constata că selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.
2.2 Metode și tehnici de selecție
Selecția candidaților se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind următoarele:
– analiza grafologică;
– aplicarea testelor;
– discuțiile în grup;
– interviul sau întrevederea de recrutare;
– simularea.
1. Analiza grafologică. Pentru a o aplica compania trebuie să solicite completarea de mână a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de specialiștii care posedă o lungă experiență în domeniu (buni psihologi), permițând cunoașterea trăsăturilor dominante ale unei personalități.
2.Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea și cuantificarea aptitudinilor individuale, îndeosebi a acelora ce se găsesc în aceași situație, testele se etalonează și se validează printr-un mare număr de experiențe. Ipoteza de la care se pornește un test este aceea că aptitudinile sunt cuantificabile și măsurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialiști. Se consideră că dacă acest lucru este valabil în domeniul psihometric (acuitate vizuală, forță fizică), validitatea testelor nu este corectă la aprecierea sau măsurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale.
3.Discuțiile în grup. Această metodă se folosește în cazurile în care un număr mare de candidați au răspuns campaniei de anunț a recrutării, iar prin intermediul ei se continuă selecția. Într-un cardu adecvat, grupe de câte 10 candidați, participă la discuții animate de cel puțin doi specialiști, subiectele fiind legate de obiectivele întreprinderii sau diverse.
4.Interviul sau întrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori în cadrul convocărilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai întâlnită în aceste cazuri, dar și cea mai controversată, întrucât modalitățile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi:
structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise, care facilitează comparația dintre candidați pe o bază comună, dar are un caracter restrictiv;
semistructurat, în care persoana intervievată are mai multă libertate în a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiența, formarea și altele;
liber, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra unor subiecte legate de recrutare, care i se par interesante.
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (tabelul 2.1.): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientate spre rezolvarea de probleme (interviu stațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de recrutare se numără:
interviurile structurate oferă o mai mare siguranță;
interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile;
încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei;
inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului;
intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător;
intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă;
abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție;
caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celui intervievat;
intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.
5.Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezintă fenomenele și procesele economice dintr-o organizație, candidații sunt puși în situații cât mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacția lor față de evenimentele pe care trebuie să le gestioneze sau să la conducă.
Tabelul nr.1. Structura interviului
2.3 Procesul de selecție. Etapele procesului de selecție
Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare, metodele de selecție fiind căile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mai mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.
Procesul de selecție conține o serie de etape prin care se realizează prospectarea solicitanților atrași. Fiecare etapă reduce mulțimea de solicitanți până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată.
Selecția solicitanților de posturi vacante vizează identificarea subiecților apți să ocupe aceste posturi prin clasificarea lor în funcție de anumite criterii.
Etapele procesului de selecție sunt următoarele:
întocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae);
întocmirea scrisorilor de prezentare;
completarea cererilor de angajare;
intervievarea candidaților;
testarea candidaților;
verificarea referințelor;
examinarea medicală a candidaților;
angajarea celor mai capabili candidați;
păstrarea legăturii cu candidații care nu au reușit să se angajeze.
Selecția este mult ușurată dacă, înainte de intervievare sau susținerea probelor de concurs, angajatul efectuează o triere a candidaților pe baza dosarului de candidatură.
Dosarul de candidatură include, în principiu, următoarele documente (20. Liliana Gherman, Laura Pănoiu, 2006, pag.74):
formularul de candidatură;
un Curriculum Vitae;
o scrisoare de intenție;
referințele;
o fotografie recentă a candidatului, dacă este solicitată;
alte date semnificative despre candidatura respectivă.
Formularul de candidatură este pus la dispoziția candidatului de firma care organizează concursul și reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o formă organizată, standardizată.
Formularul de candidatură se anexează la CV, ambele devenind piese ale dosarului candidatului. Formularul de candidatură are drept scop (21. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, pag.106):
să evidențieze dorința candidatului de a obține un post;
să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu;
să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat;
să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția.
Refuzul unor candidați de a completa formularul, pe motiv că prezintă repetări față de CV este interpretat negativ de reprezentantul firmei.
Candidatul trebuie să citească cu atenție formularul și instrucțiunile de completare și să-l completeze apoi, în mod ordonat, fără ștersături și tăieri de cuvinte,care sunt interpretate ca lipsă de atenție sau interes, sau chiar încercarea de a ascunde adevărul.
Formularul de candidatură conține, în general, următoarele informații: numele și prenumele, adresa completă, numărul de telefon, starea civilă, naționalitatea, vârsta, studiile, experiența în muncă, informații care se referă la personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes, apartenența la organizații profesionale, publicații, premii și distincții primite).
Informațiile primite prin formularul de candidatură pot uneori să nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfârșit o declarație pe care solicitantul este obligat să o semneze.
Curriculum Vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție. El mediază întrevederea dintre cel care își oferă serviciile și reprezentanții firmei care,într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecție.
CV-ul este utilizat și ca mijloc de triere preliminară a candidaților, fiind considerat unul dintre cele mai “la îndemână” procedee de evaluare.
Fiind primul contact cu conducerea firmei care angajează, CV-ul joacă un rol deosebit de important deoarece el formează impresia la primul contact. De aceea, atât ca formă, cât și în conținut trebuie să fie atractiv și incitant, să trezească interesul celor care îl citesc, să cunoască personal candidatul, acordându-i interviul. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate șansele să nu fie citit. (vezi Anexa 1)
Scrisoarea de intenție (prezentare) Se recomandă ca un Curriculum Vitae să fie însoțit de o scrisoare de intenție care se mai numește și Scrisoare de ofertă, de introducere, de motivație sau de prezentare și care are ca obiectiv să-l determine pe angajator să se oprească asupra CV-ului care o însoțește și asupra ofertei candidatului. Scisoarea de intenție nu trebuie să repete informațiile cuprinse în CV, ci să evidențieze motivele pentru care candidatul dorește acel post, precum și experiența și calitățile care l-ar putea interesa pe angajator.Această scrisoare va fi scrisă de mână și nu dactilografiată deoarece scrisul poate oferi multe informații despre candidat. Ea trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct. (vezi Anexa 2)
Cererea de angajare permite obținerea următoarelor informații:
denumirea postului solicitat;
numele, adresa și numărul de telefon al solicitantului;
data și locul nașterii solicitantului;
naționalitatea solicitantului;
informații privind educația solicitantului;
numele foștilor angajatori;
descrierea posturilor ocupate anterior;
motivele schimbării locului de muncă;
alte informații pe care solicitantul dorește să le ofere;
precizarea expresă că „aceste informații sunt corecte după câte știu”;
data întocmirii cererii și semnătura solicitantului.
Intervievarea solicitanților de posturi vacante vizează un triplu scop:
obținerea unor informații relevante și verificabile care să permită clasificarea solicitanților;
informarea corectă a solicitanților privind condițiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante;
clasificarea nediscriminatorie a solicitanților.
În funcție de situație, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecție:
interviuri structurate sau cantitative sunt interviuri în cadrul cărora atât întebările (închise sau deschise) cât și ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implică variante de răspunsuri, subiecții urmând să aleagă între mai multe răspunsuri posibile.
interviuri nestructurate sau calitative sunt interviuri care implică discuții libere între intervievatori și intervievați. În acest caz, nu se pune problema dacă raspunsurile intervievaților sunt adevărate sau false în raport cu anumite daate sau fapte, ele trebuind evaluate în funcție de semnificața lor atitudinală și culturală.
stres-interviuri se bazează pe ipoteza că cei intervievați nu sunt sinceri în ceea ce privește răspunsurile la anumite întrebări și din acest motiv trebuie create de către intervievatori „momente ale adevărului” care să permită relevarea adevăratelor atitudini și nu a celor de „fațadă”.
Selecția – solicitanților prin intermediul testelor vizează clasificarea subiecților în funție de competența profesională, de motivația și de comportamentul acestora. În acest scop, pot fi utilizate: testele de inteligență, testele de performanță, testele de personalitate, testele de abilitate și aptitudini.
Verificarea referințelor are o mare importanță, deoarece multe CV-uri sau scrisori de prezentare conțin informații neadevărate. În aceste condiții, verificarea referințelor poate fi realizată înainte sau după interviurile și testele de selecție prin intermediul unor documente (diplome, cărți de muncă, certificate, adeverințe) sau verbal. Astfel, în cadrul interviurilor de selecție se poate cere solicitanților de posturi vacante să prezinte liste de organizații și de persoane care pot oferi informații despre aceștia.
Examinarea medicală a solicitanților de posturi vacante implică un ansamblu de metode de explorare clinică, paraclinică și radiologică aplicate în mod sistematic în scopul diagnosticării stării de sănătate a subiecților. In acest context, examinarea medicală este impusă de lege în următoarele situații:
posturile vacante implică condiții de muncă dificile, standarde igienice ridicate și izolare;
solicitanții de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.
Angajarea candidaților externi care au promovat concursurile de selecție presupune în primul rând lansarea unor oferte de angajare. În al doilea rând, angajarea implică încheierea unor contracte de muncă prin care angajatorii și angajații acceptă drepturi și obligații mutuale, cele mai importante fiind:
dreptul angajatorilor de a planifica, organiza și a controla activitatea angajaților;
dreptul angajaților de a cunoaște natura și nivelul riscurilor la care sunt expuși;
dreptul angajaților de a negocia în nume propriu sau prin reprezentanți anumite prevederi contractuale;
dreptul angajaților de a contesta sancțiunile disciplinare și deciziile abuzive ale managerilor;
obligația angajaților de a-și subordona interesele lor celor ale angajatorilor;
obligația angajaților de a respecta anumite reguli de comportament;
obligația angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajaților;
obligația angajatorilor de a achita parțial sau integral contribuțiile pentru asigurări sociale aleangajaților.
2.4 Testele utilizate în selecția resurselor umane
O altă metodă de evaluare a candidaților pentru un anumit post o constituie testele pentru selecție. Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, însă pot fi de mare folos în procesul de selecție dacă sunt administrate correct de către specialiștii în resurse umane. Participarea la aceste teste presupune o mare doză de stress și efort de concentrare din partea candidatului. Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanță la un test, trebuie să fie sănătos, să nu aibă preocupări secundare perturbatoare, să i se asigure o ambianță de lucru plăcută, să citească cu atenție instrucțiunile testului și să le aplice întocmai, să se concentreze și să-și mobilizeze întreaga atenție, voință și răbdare pentru a reuși, să răspundă cu sinceritate la toate întrebările.
Aceste teste se pot clasifica în (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997,pag.114):
“creion-hârtie” sau implementate pe aparate;
individuale sau colective;
cu timp limitat sau nelimitat;
cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să știe că este testat;
în situații obișnuite sau în situații limită;
de performanță sau proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor:
teste bio-medicale și psiho-fiziologice – care se referă la parametrii și caracteristicile psihomotorii de bază;
teste de aptitudini simple și complexe – care se referă la coordonareamișcărilor;
teste de îndemânare – care se referă la activități deja învățate;
teste de inteligență și perspicacitate – care sunt cele mai dificile, pe baza lor stabilindu-se cunoscutul test de inteligență I.Q.;
teste de cunoștințe generale și grad de instruire – se referă la cunoștințele dintr-un anumit domeniu;
teste de creativitate – care sunt cele mai simple și nu cer decât o eliberare a minții de clișee, de teama de ridicol sau de neobișnuit.
În procesele de selecție se folosesc teste de cunoștințe, teste de abilitate și aptitudini, teste de inteligență, teste de personalitate și teste medicale. (Mathis, R., Jackson, M.J., 1994, p.237)
2.4.1 Teste de cunoștințe
Testele de cunoștințe sunt folosite pentru a determina capacitatea candidatului de a face față postului din punct de vedere tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui echipament sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare.
2.4.2 Teste de inteligență
Testele de inteligență vizează evidențierea capacității subiecților de a înțelege, de a învăța, de aobserva, de a rezolva probleme și de a sesiza anumite relații prin intermediul unor ansambluri de teste (testarea atenției, a memoriei, a fluenței verbale, a capacității de a calcula și de a rezolva probleme, testarea inteligenței tehnice).
Exprimând acțiuni și atribute ale omului, inteligența n-a putut să beneficieze de o definiție clasică. În consecință, dincolo de orice speculație inteligența trebuie să fie considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă și mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.
La rândul lor testele de intelegență sunt de mai multe categorii și anume:
testele de intelegență generală se adresează candidaților care au o pregătire școlară dobândită în învătământ și necesită un anumit nivel de cunoștințe și de inteligență.
testele de inteligență verbală se caracterizează printr-un număr de comenzi date de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a înțelege comanda dată prin viu grai.
testele de inteligență non-verbală constau în solicitarea adresată candidatului de a găsi soluții logice în aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc.
testele de inteligență socială solicită aprecierea personală în situații sociale date, fie sub formă demici istorioare ca un text și contextul problematizat cu relații sociale, fie prin imagini ce pun problem cu contexte de același tip.
testele de inteligență motrică reclamă rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea unor mișcări inedite sau adaptarea mișcărilor automatizate la condițiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune conștientizarea impulsurilor kinestezice și controlul corpului și părților sale.
testele de inteligență tehnică apelează le rezolvarea de raționamente spațiale, la asocierea rapidă a relațiilor spațiale și funcționale și la verificarea relațiilor posibile.
2.4.3 Teste de abilitate și aptitudini
Această categorie de teste determină capacitatea candidatului de a-și însuși noi cunoștințe și aptitudini, verificând memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre, etc.
Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație.
Testele de memorie cuantifică cantitatea de informații stocată de un subiect, procedeele folosite în memorare, fidelitatea materialului memorat, prezența sau absența scopului în memorare. În funție de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste și anume:
teste de memorare voluntară;
teste de memorare involuntară;
teste de memorare mecanică;
teste de memorare logică;
teste de memorare verbală;
teste de memorare non-verbală.
Testele de atenție au în vedere tipul de atenție, volumul, stabilitatea și flexibilitatea ei. Astfel, în practică vom întâlni:
teste de atenție voluntară;
teste de atenție involuntară;
teste de atenție concentrată;
teste de atenție distributivă;
teste de volum ale atenției.
Testele de spirit de observație se aplică întotdeauna cu testele de atenție și au în vedere sesizarea absenței, prezenței sau modificării anumitor stimuli.
A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care poartă denumirea domeniului pentru care urmează să fie selecționat un candidat. Aceste teste caută să diferențieze candidații în primul rând după specificul profesiei și abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte:
teste de aptitudini de conducere;
teste de aptitudini de organizare;
teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.
2.4.4 Teste de personalitate
Testele de personalitate vizează evidențierea anumitor atitudini și interese în vederea evaluării caracterului și a motivației subiecților care solicită posturile vacante. Spre deosebire de testele de inteligență și de performanță, testele de personalitate vizează evidențierea caracteristicilor afective și conative (impulsionale și volitive) ale subiecților. În acest context, pot fi utilizate duoă categorii de teste.
teste de personalitate analitice,
teste de personalitate sintetice.
Testele de personalitate analitice vizează identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptării la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care servește la aprecierea adaptării față de anumite medii: familial, profesional etc.
Testele de personalitate sintetice urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități. Aceste teste îi pun pe subiecți în condiții asemănătoare celor reale, în care se manifestă diferite trăsături ca: moralitatea, stabilitatea emoțională, capacitatea de a supota stresul, inițiativa, discreția, capacitatea de a-și asuma conducerea.
2.4.5 Testele de performanță
Testele de performanță vizează evaluarea competenței profesionale a subiecților (evaluarea cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii și senzoriale). În acest context, evaluarea competenței profesionale a managerilor poate fi realizată printr-o serie de probe practice privind:
analiza și repartizarea corespondenței;
redactarea unor documente;
participarea la dezbateri;
asumarea de roluri;
simularea unor decizii.
Capitolul 3. Studiu de caz privind îmbunătățirea procesului de recrutare și selecție a resurselor umane în compania S.C. McDonalds România S.R.L.
3.1 Prezentarea companiei S.C. McDonalds România S.R.L.
3.1.1 Filosofia afacerii Mc Donald’s
McDonald's este cel mai mare și mai cunoscut lanț de restaurante cu servire rapidă din lume, având peste 32.000 de restaurante care servesc zilnic peste 60 milioane de oameni în 100 de țări. (www.mcdonalds.ro)
Imaginea nr.1. Arcele aurii sunt simbolul restaurantelor McDonald’s în lume
McDonald's are o viziune , aceea de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experiență clienților săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea și menținerea unor standarde de calitate, servire și curățenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facă pe fiecare client care le trece pragul să zâmbească și să se simtă bine.
Misiunea companiei McDonald's, este aceea de a fi mereu restaurantul preferat al clienților nostri. (http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/companie)
1948: Primul restaurant deschis de frații McDonald. Totul a început cu cei doi frați, Mac și Dick McDonald, în restaurantul lor din San Bernardino, California. În mod corect, aceștia au intuit că limitând meniul, scăzând prețurile și sistematizând procedeele de pregătire a produselor în bucătărie vor putea servi mai mulți clienți în timp mai scurt. Ei au folosit această idee până au reușit într-adevăr să servească fiecare client în mod rapid și eficient.
1954: Compania McDonald's este fondată de către Ray Kroc. Compania, așa cum este ea astăzi, nu a fost fondată de către frații mai sus menționați, ci de către Ray Kroc. În 1954, când Ray Kroc i-a cunoscut pe frații McDonald în San Bernardino, a fost impresionat de cât de bine și cât de rapid aceștia puteau să servească un număr impresionant de șoferi înfometați. Mașinile intrau, clienții iși comandau mâncarea, apoi plecau. Concluzia lui Ray Kroc a fost clară: "Clienții au nevoie de calitate. Asta înseamnă o servire bună, dar cel mai important, rapidă. Oamenii caută o alternativă la modul tradițional de a mânca."
1955: Se deschide primul restaurant din sistemul McDonald's. Exploatând potențialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu frații McDonald, contract care îi permitea să folosească sistemul lor de vânzări și numele companiei. Un an mai târziu, Ray Kroc a adoptat principiile fraților McDonald în primul său restaurant care a fost deschis în 1955, în Des Plaines, Illinois.
1967: Acesta a fost anul în care McDonald's a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite, anume în Canada, și de atunci compania s-a extins în toată lumea. Corporația s-a dezvoltat în multe țări din lume și nu mai este de mult o companie exclusiv americană.
1988: McDonald's pătrunde în fostul "Bloc de Est" prin deschiderea restaurantelor din Ungaria și Iugoslavia.
1991: McDonald’s hotărăște să stabilească biroul principal pentru Europa Centrală la Viena. De atunci, acest birou a coordonat cu succes deschiderile de noi restaurante în țări ale Europei Centrale, ridicând numărul de restaurante la 292 în 13 țări.
1995: Țările în care s-au deschis restaurante în 1995 sunt: Estonia, România, Malta, Columbia, Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maarten și Slovacia.
Este de asemenea important de notat faptul că McDonald's a investit și va continua să investească sume semnificative de bani în Europa Centrală. În timp ce investițiile sunt pe termen lung, amortizarea se așteaptă în zece sau mai mulți ani.
Investiția medie pentru un restaurant este de aproximativ $1,200,000.
McDonald's speră să asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor locali pentru a oferi activitate și profituri companiilor prestatoare de servicii. În majoritatea țărilor din Europa Centrală, această strategie a fost aplicată cu mult succes.
Nu în ultimul rand, McDonald's este o sursă importantă de venituri prin taxele pe care le plătește la nivel local.
McDonald’s este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restaurantelor serviciile și produsele necesare de la producătorii locali. Trebuie reținut că McDonald’s acceptă doar acei producatori care pot asigura calitatea indicată a produselor lor încă de la începutul cooperării.
Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai bună calitate la prețuri accesibile, fără ca aceasta să le afecteze valoarea în consum. Obiectivele companiei se referă la creșterea relevanței mărcii și a produselor oferite și convingerea consumatorilor că McDonald’s este locul și modul preferat de a mânca. McDonald’s nu-și propune să producă pentru a revinde, ci să creeze o legatură pe termen lung cu clienții, să-și transforme consumatorii în iubitori ai mărcii. (http://www.corporatenews.ro/articol/FMCG/4026/McDonald-s-a-atins-o-cifra-de-afaceri-de-93-mil-euro-pe-piata-autohtona.html )
Imaginea nr.2. Gustul delicios al produselor McDonald's sub un singur simbol: Arcele Aurii
3.1.2 Scurt istoric al companiei McDonald's în România
Primul restaurant McDonald's în țara noastră și-a deschis porțile la data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzacții în ziua deschiderii la nivel central european datorită celor 15.000 de clienți serviți în prima zi (http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/companie/istorie), McDonald's fiind prima și singura (http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/companie) companie americană care a deschis un lanț de restaurante în România.
La scurt timp, McDonald's a adus în România și un nou concept de servire a clienților, direct din mașină: la data de 29 decembrie 1995 primul restaurant drive-thru a fost deschis pe Drumul Național 1 București-Ploiești, în fața Complexului Comercial PRISMA, iar în anul 1999 a fost construit și primul restaurant McDonald's mobil, succesul înregistrat de acest restaurant pe roți determinând compania să înceapă construcția unei noi unităti de acest fel.
Din dorința de a veni mereu în întampinarea consumatorilor și de a le oferi acestora noi experiențe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. În anul 2010 este deschis primul McCafé din România în cadrul restaurantului McDonald's Unirea, în prezent fiind deschise 5 restaurante McCafé pe teritoriul țării noastre. Anul 2011 aduce o nouă deschidere de restaurant: primul McDonald's situat într-o clădire de birouri (America House), iar 2012 se remarcă prin deschiderea primului restaurant în care se aplică design-ul LIM Extreme (concept inedit care transpune realitatea aflată dincolo de ușa unui restaurant McDonald's – spiritul urban, aglomerația străzilor, mixurile multiculturale sunt reunite într-un mediu modern (http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/companie/istorie ).
Imaginea nr.4. Spiritul McDonald's
Începând cu anul 1995 s-au deschis următoarele restaurante:
Tabelul nr.2. Restaurantele McDonald's din România și anul deschiderii lor
La momentul intrării pe piața românească, McDonald’s a beneficiat de toate avantajele de care avea nevoie:
Până la acel moment, pe piața din România nu exista un astfel de restaurant fast-food;
Publicul român privea cu încredere tot ce însemna produs sau serviciu venit din străinătate;
La deschidere, compania a desfășurat o campanie care a stârnit curiozitatea clienților: a oferit câteva sute de Hamburgeri gratuit primilor clienți care au intrat în restaurant;
Restaurantele se bucură de o pozționare strategică, fiind amplasate în puncte-cheie ale Bucureștiului, în zone intens circulate, iar vizibilitatea restaurantelor este sporită;
În primii ani de la intrarea pe piața din România, compania a practicat o politică de prețuri sub nivelul european, având o filosofie penny business (mulți clienți, dar de la care se câștigă puțin) etc.
La baza succesului înregistrat de McDonald’s în România, unde, la fel ca în plan mondial, este lider de piață, stă și activitatea de hostessing care se desfașoară la nivelul fiecărui restaurant.
3.1.3 Organigrama unui restaurant McDonald’s din România
Restaurantele McDonald’s din țara noastră prezintă o structură organizatorică complexă, cu poziții ierarhice bine stabilite și delimitate:
Figura nr.5. Organigrama restaurantului McDonald’s Unirea 1
Descrierea posturilor din organigramă în restaurantele McDonald’s:
Crew Trainee – reprezintă lucrătorii noi, aflați în pregătirea de bază, care au posibilitatea de a demonstra, pâmă la sfârșitul celor 2 luni, abilități de bază, trecând la lucrul efectiv pe zonele specifice restaurantelor McDonald’s (http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/cariere
Crew Member – sunt lucrătorii cu o vechime mai mare de 2 luni, care dețin suficiente informații pentru a lucra independent (fără ajutorul sau îndrumarea unui Crew Trainer) pe toate stațiile unui restaurant;
Crew Trainer Trainee – sunt instructorii care se află în pregatire (2 luni);
Crew Trainer – reperezintă personalul care se ocupă de instruirea angajaților, având, totodată, și rolul de coordonator de producție;
Maintenance – asigura funcționarea, repararea (unde este cazul), întreținerea, igienizarea și modernizarea echipamentelor restaurantului, dar și a mobilierului și a clădirii în care restaurantul își deșfăsoară activitatea;
Security – asigură ordinea și siguranța în restaurant, sporind confortul clienților;
Floor Manager – reprezintă coordonatorul, cu atribuții manageriale, a unei zone de lucru; Manager Trainee este prima treaptă pe scara ierarhică a managementului într-un restaurant McDonald’s.
Manager Trainee – trebuie să lucreze full-time, să fie student/absolvent, fiecare candidat beneficiază de un training intern, desfășurat în restaurant pe o perioadă de minim 6 luni și de contract de muncă din prima zi de pregătire. Merge la cursuri de ASM (Advanced Shift Management), BSM (Basic Shift Management). La sfârșitul perioadei de pregătire, un Manager Trainee va avea responsabilități zilnice variate, legate de coordonarea activității echipei și a restaurantului în care activează, dar și de propunerea soluțiilor creative pentru diverse situații de lucru. (http://aser.ro/managertrainee.htm )
Host/Hostess – reprezintă imaginea restaurantului, fiind responsabili de coordonarea echipei de curățenie și venind în întâmpinarea clienților. De asemenea, au în centrul atenției lor toți copiii prezenți în restaurant și sunt mereu la dispoziția clienților;
Lobby Coordonator – coordonează echipa de Host/Hostess a restaurantului, fiind responsabil și de marketingul local (L.S.M. – Local Store Marketing);
Second Assistant – are în subordine echipa de Floor Manageri, urmarind conducerea schimbului de lucru, asigurarea desfăsurarii activității întregului restaurant pe durata schimbului în bune condiții, realizarea programului lucrătorilor, comenzile de materii prime etc.;
First Assistant – coordonează procedurile de training la nivelul întregului restaurant, realizează comenzile de materii prime necesare activității restaurantului, se ocupă de raportări specifice și urmărește buna desfășurare a activității restaurantului zi de zi;
RAP – recrutare, anagajare, personal: sub coordonarea Store Manager-ului asigură buna desfășurare a activității restaurantului sub aspectul dosarelor de personal, pontajelor, uniformelor de lucru, cominicării cu departamentul de Resurse Umane;
Store Manager – verifică îndeplinirea sarcinilor echipei manageriale, realizează programul managerilor, coordonează și administrează necesarul de oameni în restaurant, răspunde de raportările specifice, gestionează bugetul restaurantului și are în vedere motivarea angajaților din restaurant ș.a.
3.1.4 Analiza diagnostic a resurselor umane
Obiectivul diagnosticului resurselor umane îl constituie stabilirea punctelor forte și a celor slabe în domeniul resurselor umane, analizându-se dimensiunea și structura personalului, comportamentul organizațional și eficiența utilizării resurselor umane.
Dinamica resurselor umane
Tabelul nr.3. – Dinamica numărului de angajați ai companiei
Notă: Informațiile financiar-contabile aferente anului 2009 nu sunt disponibile spre consultare pe site-ul Ministerului Finanțelor Publice.
Graficul nr.1 Evoluția numărului mediu de angajați
Structura resurselor umane
Structura RU pe categorii de personal cunoaște variații nesemnificative pe orizontul de timp analizat (2007-2013):
muncitori – 77%;
personal administrativ și de conducere – 19%;
personal tehnic – 4%.
Structura RU pe categorii de instruire în cadrul companiei S.C. McDonald’s România S.R.L. se prezintă astfel:
studii superioare – 17%;
studii medii – 65%;
alte studii – 18%.
Structura RU în funcție de norma de lucru:
part-time 4h/zi – 13%;
part-time 6h/zi – 15%,
full-time 8h/zi – 72%.
Structura RU pe categorii de vârstă:
12% < 20 de ani;
57% între 21 – 35 de ani;
31% > 36 de ani.
Structura RU pe categorii de vechime:
între 0 – 5 ani 66%;
5 – 10 ani 21%;
> 10 ani 13%.
Structura RU pe categorii de sexe:
67% femei;
33% bărbați.
Analizându-se structura resurselor umane, reiese următoarele:
categoria de personal “muncitori” are o pondere semnificativă (77%) în structura unui restaurant McDonald’s;
65% din angajații companiei au studii medii, în timp ce angajații cu studii superioare reprezintă doar 17% din totalul firmei;
norma de lucru este în proporție de 72% de 8 h/zi, în timp ce normele reduse ocupă procente aproximativ egale;
procentul femeilor este dublu față de cel al bărbaților angajați în companie, 57% dintre angajați având vârsta între 21 si 35 ani;
66% dintre angajații companiei au o vechime în firmă mai mica de 5 ani, în timp ce 21% dintre angajați au o vechime între 5 și 10 ani, iar cei care au o vechime mai mare de 10 ani în cadrul companiei reprezintă 13% din totalul angajaților entității.
se remarcă o fluctuație medie spre ridicată a resurselor umane ( reliefată de structura pe categorii de vechime), ceea ce generează și costuri semnificative pentru companie.
Eficiența utilizării resurselor umane
McDonald’s, în ultima perioadă a avut o creștere a productivității muncii, o creștere care însă este inferioară evoluției cifrei de afacere a firmei, ritm de creștere care justifică dinamica numărului de angajați ai companiei, ăn concordanță cu plitica de extindere a companiei.
Concluziile analizei diagnosticului resurselor umane:
Puncte forte:
fluctuație a resurselor umane justificată de politica de extindere a companiei;
structură a salariaților conformă cu necesitățile companiei;
grad crescut de utilizare a fondului de timp maxim permis;
nu a fost semnalată o stare de absenteeism sau de conflictualitate sistemică.
Puncte slabe:
fluctuație medie spre ridicată a resurselor umane;
ritm de creștere al salariului mediu annual nejustificat față de evoluția productivității muncii;
creșterea cheltuielilor cu salariile la 1000 de lei creștere anuală.
Recomandări:
revizuirea politicii companiei cu privire la creșterile salariale;
contractarea unei firme de consiliere și audit.
3.1.5 Principalii indicatori financiar-contabili ai companiei S.C. McDonald's România S.R.L.
Potrivit datelor din documentele financiar-contabile depuse de către firmă la organele abilitate de control și făcute publice spre consultare de către cei interesați de Ministerul Finanțelor Publice prin intermediul site-ului acestuia (http://www.mfinante.ro), situația entității economice S.C. McDonald's România S.R.L. se prezintă astfel:
Tabelul nr.4 Valoarea principalilor indicatori din situațiile finale pe anii 1999- 2013 exprimați în RON( http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html )
Notă: Informațiile financiar-contabile aferente anului 2009 nu sunt disponibile spre consultare pe site-ul Ministerului Finanțelor Publice.
Graficul nr.2 Evoluția cifrei de faceri a companiei
Analizând evoluția cifrei de afaceri a companiei, se remarcă o tendință de creștere a acesteia în perioada analizată (1999 – 2010), cea mai mare valoare a cifrei de afaceri înregistrându-se în anul 2010 (peste 410 milioane RON), când se observă o creștere a indicatorului față de anul 2008 de aproximativ 4% și de circa 5% față de anul 2011, iar în anul 2013 față de 2012 a crescut cu aproximativ 3,77% .
Graficul nr.3 Dinamica veniturilor totale ale companiei
Dinamica veniturilor totale ale companiei se află într-un trend crescător, cu maximul înregistrat în anul 2010 (peste 422 milioane RON) și cu o rată de creștere de aproximativ 3% față de anul anterior și de anul 2011, înscriindu-se în ritmul de creștere al cifrei de afaceri, iar în anul 2013 față de 2012, s-a înregistrat o creștere de 3.70% .
Graficul nr.4 Cheltuielile totale ale companiei
Cheltuielile companiei se remarcă a fi crescătoare în perioada 1999 – 2010, anul 2010 înregistrând valoarea de peste 390 de milioane RON, o creștere de circa 2% față de valoarea consemnată în 2008, iar în perioada 2011 înregistrează o diminuare de aproximativ 2% față de anul precedent. Anul 2013 față de anul 2012, a înregistrat o creștere a cheltuielilor de aproximativ 1,31%.
Graficul nr.5 Dinamica profitului net realizat de companie
Profitul net al companiei este, începând cu anul 2004 pozitiv, valoarea cea mai mare fiind în anul 2007 (peste 29 de milioane RON), anul 2010 aducând o scădere a acestuia de circa 16% față de exercițiul financiar anterior, iar 2011se remarcă printr-o diminuare a indicatorului cu circa 29% față de valoarea din 2010, diminuare care trebuie pusă în legătură cu cheltuielile înregistrate de companie, urmând politica acesteia de dezvoltare și modernizare a restaurantelor din țara noastră. Anul 2013 a avut o crestere a profitului net față de anul 2012, cu 9,90%.
3.2 Recrurarea și selecțiea resurselor umane în companiea McDonald’s România
3.2.1 Procesul de recrutare și selecție
Activitatea de recrutare și selecție a personalului este o activitate importantă pentru organizația McDonald’s și are drept obiectiv identificarea persoanelor potrivite , la momentul potrivit și pentru locația potrivită, capabile să își îndeplinească responsabilitățile în vederea atingerii obiectivelor companiei.
Respectarea procedurii de recrutare și selecție a personalului în restaurantele McDonald’s România este monitorizată permanent de către departamentul Resurse Umane.
Interviurile de recrutare desfășurate în companie sunt destinate să raspundă următoarelor trei întrebări fundamentale despre un candidat:
Are abilitățile necesare să îndeplinească responsabilitățile poziției de Crew în restaurantul McDonald’s?
Are motivația necerară să desfășoare o asemenea activitate pentru un termen de timp mai lung?
Este persoana potrivită pentru a se adapta nevoilor și valorilor companiei? Se va integra în echipa McDonald’s?
Etapele clasice ale unui proces de recrutare și selecție (Manual de recrutare McDonald’s):
Figura nr.6 Etapele procesului de recrutare și selecție
Procesul de recrutare și selecție a personalului trebuie să se desfășoare în condiții de confidențialitate, sicuranță și încredere astfel încât să ofere tuturor candidaților o experiență plăcută și caracteristică prin profesionalism.
3.2.2 Planificarea personalului și descrierea postului
Analizează forța de muncă disponibilă și prevede nevoia de recrutare în restaurantul McDonald's a cărui activitate se coordonează. Succesul unui proces de recrutare este asigurat daca cerințele postului sunt bine definite. Există particularități la care trebuie acordată atenție:
3.2.3 Sursele de recrutare, analiza și selecția CV-urilor
Sursele de recrutare, foarte variate, depend de politica companiei și de piața muncii în general, pot avea influiențe sezoniere sau chiar geografice. Departamentul de Resurse Umane pune la dispoziție mai multe căi prin care se poate obține CV-uri ale candidaților eligibili:
introducerea CV-ului de către candidați direct în baza de date, accesând pagina de internet a companiei, www.mcdonalds.ro.
aplicarea direct în restaurant, fie completând formularul standard al companiei, fie cu CV-ul propriu.
referințele angajaților McDonald's România.
pagini de internet dedicate oportunităților de carieră (http://rec.mcdonalds.ro/ASPNET/Recrutare_new.aspx ).
evenimente de profil: târguri de locuri de muncă, evenimente pentru studenți etc.
Informațiile cărora trebuie să le acordăm o atenție sporită în etapa de analiză și selecție a CV-urilor sunt acele criterii stricte (vârsta minimă legală, cazier etc.) sau pot fi analizate mai amanunțit, astfel gradul de reușită să fie cât mai mare.
Tabel nr.5 Analiza și selecția CV-urilor
3.2.4 Programarea telefonică a candidaților
Primul contact telefonic cu candidatul este foarte important, chiar dacă este vorba de o programare pentru un interviu, și trebuie tratat cu seriozitate. Este recomandabil să te afli într-un spațiu liniștit care să nu perturbe discuția telefonică, să fii pregătit pentru a nota eventuale informații primite și care pot fi utile pentru interviul față în față.
Cu ocazia contactării în vederea programării pentru interviu, trebuie să fie concentrație maximă asupra următoarelor elemente:
siguranța că se vorbește cu persoana al cărui CV îl avem în față, că te-ai prezentat și s-a menționat din partea cărei firme contactezi;
se întreabă candidatul dacă este în cuontinuare interesat(ă) de postul de Crew la McDonald's;
se verifică dacă a mai fost contactat de un alt reprezentant al McDonald's România și dacă a mai fost la vreun interviu și dacă da pentru ce poziție;
raspunde eventualelor întrebări primite și comunică faptul că informații complete vor fi oferite în cadrul interviului față în față;
se comunică data și ora la care va avea loc interviul, adresa exactă și numele persoanei cu care va susține interviul;
asigură-te că îi sunt comunicate persoana de contact și număr de telefon pentru situații neprevăzute.
Este de reținut faptul că primul apel telefonic pentru interviu face parte din procesul de recrutare și poate influența pozitiv sau negativ percepția candidatului despre conpanie.
3.2.5 Pregătirea pentru interviu
Interviul de angajare față în față este cea mai folosită metodă de selecție în procesul de recrutare a personalului. Interviul îi oferă unui candidat oportunitatea să afle mai multe informații despre responsabilitățile postului și mediului de lucru.
Cum ar trebui să se facă pregătirea pentru interviu?
Rezervă-ți timp pentru a citi cu atenție CV-ul candidatului înainte de al întâlni. Rolul întâlnirii este acela de a-l evalua pe candidat și de a obține informații suplimentare, altele decât cele care se regăsesc in CV.
Notează informațiile neclare sau cele pe care se dorește a fi detaliate în timpul interviului
Să ai la îndemâna CV-ul și ghidul de interviu.
Asigură-te că spațiul rezervat pentru interviu este liber, oferă confortul necesar. Să fie curat, luminat suficient, fără zgomot și să asigure confidențialitatea discuției.
3.2.6 Interviul de recrutare față în față
Deschiderea interviului
Fii o gazdă prietenoasă, naturală, zâmbind interlocutorului tău.
Manifestă interes față de confortul fizic al candidatului.
Începe discuția cu un subiect care nu are legătură cu obiectivul întâlnirii.
Informează candidatul care sunt etapele interviului și faptul că va fi o discuție în care vrei să afli mai multe informații despre pregătirea și experiența sa anterioară.
Atrage atenția asupra faptului că pe parcursul interviuluieste posibil să îți notezi anumite informații, că acest lucru este absolut normal și că te va ajuta să îți reamintești ulterior toate detaliile pe care acesta le furnizează.
Interviul propriuzis
Începe cu o scurtă prezentare a companiei, restaurantului și a postului disponibil etc.
Arta de a întreba: se adresează câte o singură întrebare pentru a-i oferi timp de a răspunde.
Arta de a asculta: menține contactul vizual, manifestă interes față de informațiile primite, evită să distragi atenția candidatului, nu întrerupe, nu îți manifesta nemulțumirea sau reacțiile surpriză ce pot descuraja comportamentul candidatului, nu judeca răspunsurile primite, menține tonul neutru al discuției.
Rolurile de intervievator și ascultător să fie însoțite intotdeauna și de un limbaj nonverbal potrivit prin zâmbet, relaxare și aplecare puțin spre candidat pentru a-ți exprima interesul, tine-ți picioarele pe podea și spatele drept când stai pe scaun.
Închiderea interviului
Se întreabă candidatul dacă sunt și alte detalii despre responsabilitățilr postului pe care dorești să le afli (altele decât cele care au fost discutate).
Se intreaba candidatul dacă sunt și alte informații despre el pe care ar dori să le comunice.
Sumarizează interviul și se comunică care sunt etapele următoare ale procesului de recrutare.
3.2.7 Decizia finală
La sfârșitul interviului, dacă decizia finală este aceea de a angaja candidatul pentru perioada de probă, trebuie să te asiguri că:
Candidatul este în continuare interesat de oportunitatea de a lucra într-un restaurnat McDonald’s.
Se comunică programul de lucru și se prezintă condițiile salariale.
După acceptul salariatului, se comunică pașii următori în vederea angajării (analize medicale etc).
Capitolul 4. Concluzii și recomandării
Recrutarea și selecția resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizație care dorește nu numai supraviețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe această piață si pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.
Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenție sporită proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficientă angajatorul trebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel patronul trebuie să știe ce fel de muncă va executa angajatul și ce calități personale ți profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O mare importanță au metode de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru selecția celor mai buni specialiști. Managerii trebuie să posede informații despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună și potrivită metodă de selecție impusă de caracteristicile postului.
Recrutarea și selecția sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se confruntă, în oricare masură cu fluctuația de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariția noilor posturi datorite dinamicii organizaționale. De aceea pentru îmbunatățirea metodelor de recrutare și selecție aceste procese au nevoie de evaluarea eficienței acestora și de un feed-back eficient.
Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a companiei cu resurse umane trebuie să fie bine planificat. Nu pot fi gasiți „într-o noapte” specialiști necesari privind din punct de vedere calitativ și cantitativ.
Deși compania este un adevărat exemplu al modului în care activitatea unei firme cu renume ar trebui să se dezvolte, literatura de specialitate este săracă în lucrări ce abordă corporația McDonald's.
Astfel, în vederea argumentării pentru a proteja informații potrivite, au fost consultate diverse lucrării ale unor autori pe plan național și internațional, din care a fost extrasă o serie de informații. Aceste informații au fost completate cu datele publicate pe internet și accesibile publicului, dar și cu cele furnizate de angajații companiei McDonald's. O altă sursă de informare o constituie experiența proprie, toate acestea fiind trecute responsabil prin filtrul știibței economice.
Lucrarea cu titlul Îmbunătățirea procesului de recrutare și selecție în compania S.C. McDonald's România S.R.L., își propune, să analizeze succint una dintre companiile care și-a pus amprenta asupra mediului global de afaceri și asupra însuși conceptului de business: McDonald's. În felul acesta se incearcă o îmbunătățire a procesului de recrutare și selecție a companiei.
Pentru McDonald's recrutarea și selecția de personal, sunt elemente cheie în dinamica resurselor umane, pentru că realizarea acestor procese în mod eficien contribuie la individualizarea potrivită a organizației în domeniul său de activitate, rata prestației capitalului uman influențând semnificativ creșterea productivității companiei.
Un proces eficient de recrutare și selecție aduce cu sine indici pozitivi referitori la construirea unei echipe închegate, durabile și puternice, rezultatele care pot fi notate pentru companie, o motivație mai profundă a angajaților și, ca o consecință directă a tuturor acestora parasirea echipei de către angajați într-o proporție mai mică.
Pentru a putea evalua diferite abilități, stilul de gândire sau comportament ale unui candidat, se recomandă pe durata interviului adresarea unor întrebări (de obicei întrebări deschise) care să îl pună în diverse situații. Pentru evaluarea candidatului se ține cont de faptul că acesta nu cunoaște stilul de lucru și regulile într-un restaurant McDonald's. Este bine să i se ofere candidatului FIȘA POSTULUI, în modul acesta se va familiariza cu sarcinile și responabilitățile specifice poziției pe care va fi angajat.
Întrucât nu este acces la toate informațiile companiei S.C. McDonald's România SRL, ne limităm la restaurantul McDonald's Unirea 1, situat la parterul Complexului Comercial Unirea Shopping Center.
Pentru a evita riscul angajării unro persoane mai puțin corespunzătoare este necesar să se urmărească toți pașii procesului de recrutare și selecție.
Pe lângă cele șase etape ale procesului de recrutare și selecție pentru poziția de crew (Lucrator comercial 3), arătate in figura 5, ne putem orienta catre procesul de recrutare și selecție folosit la recrutarea personalului calificat pentru o funcție superioară, să se folosească și la recrutarea personalului pentru poziția de crew.
Scopul acestui ghid de interviu, este acela de a asigura că McDonald's adoptă un proces coerent și corect de recrutare și selecție a personalului. În acest fel toți candidați se vor bucura de o egalitate a șanselor, iar cei potriviți vor fi luați în considerare în vederea angajării.
Acest ghid oferă informații și suport tuturor celor implicați în procesul de recrutare și selecție a personalului pentru restaurantele McDonald's, în acord total cu regulile companiei și cu bunele practci din domeniul resurselor umane.
Se va face referire la o serie de documente și formulare care pot fi folosite pe parcursul procesului de recrutare și selecție.
4.1 Ghidul de interviu
Rolul persoanei care ține interviul este acela de a obține informații și de a evalua candidații astfel încît să se asigure că abilitățile, competențele și motivația lor determină să performeze. Acordarea de calificative pentru fiecare criteriu de selecție va permite să evaluezi și să compari candidații.
În practică se folosesc două tipuri de interviu:
Tipul corespunde/Nu corespunde sau DA/NU
Scale de evaluare de tipul:
FORMULAR PENTRU INTERVIU
1. Cum ați aflat despre oportunitatea de a lucra la McDonald’s?
□ www.mcdonalds.ro □ Restaurant □ Recomandari □Altele
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
2. Ce anume v-a trezit interesul referitor la oportunitatea de a lucra la McDonald’s?
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
Informații personale
3.Vârsta DA / NU
……………………………………………………………………………………………………………………………….
4.Studii □ medii/postliceale □ superioare □ altele DA / NU
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
Dacă la această secțiune s-a acordat cel putin un calificativ NU, candidatul este respins pe motiv că nu îndeplinește cerințele minime obligatorii și legale ale postului de Crew.
7. Aspect fizic, ținută, punctualitate
1 2 3 4 5
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
8. Abilități de comunicare și relaționare
1 2 3 4 5
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
Propuneți pentru discuție situații de genul „Ce ați face dacă …?” și evaluați următoarele abilități:
9. Empatie
1 2 3 4 5
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
10. Inițiativă
1 2 3 4 5
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
11.Adaptabilitate și flexibilitate
1 2 3 4 5
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
12. Respectă reguli și standarde de lucru
1 2 3 4 5
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
13.Lucrul în echipă
1 2 3 4 5
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
Dacă media punctajului obținut la punctele 7-13 este sub 3, se recomandă respingerea candidatului pe motiv că nu deține abilitățile necesare îndeplinirii responsabilităților unui Crew.
Experiența profesională anterioară (dacă este cazul)
14. Care este ultimul loc de muncă pe care l-ați avut? Care au fost sarcinile dumneavoastră?
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
15. Ce anume v-a plăcut cel mai mult? Ce anume v-a displăcut cel mai mult?
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
16. De ce ați plecat?
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
17. Care sunt activitățile dumneavoastră preferate pentru petrecerea timpului liber?
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
19. Opțiuni privind programul de lucru (bifați una sau mai multe opțiuni)
□ 8 ore □ 6 ore □ 4 ore
19. Disponibilitatea în vederea angajării pentru perioada de probă
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
Manager ……………………………….
Nu uitați, acordarea de calificative pentru punctele 7-13 se face după următoarea regulă:
Important!
Acest formular conține informații confidențiale și este destinat doar pentru uzul managerilor.Pentru candidații care au fost angajați, documentul va fi inclus în dosarul personal al acestora. Pentru candidații care nu au fost angajați, documentul se păstrează indosariat timp de 1 an de zile.
Comentarii asupra formularului pentru interviu
Prezentarea :
În afara faptului că răspunsurile la întrebarile 1 și 2 ne pot oferi informații importante pentru procesul de recrutare, ele reprezintă și o foarte bună metodă de a familiariza candidatul cu atmosfera interviului și de a deschide canalele de comunicare.
Modalitățile prin care candidații află despre oportunitățile de angajare la McDonald’s sunt importante pentru că te vor ajuta să îți stabilești strategiile de atragere de candidați și sursele de recrutare pentru viitoarele nevoi de personal din restaurant.
Interesul și motivația sunt diferite de la un candidat la altul. Pentru cei aflați la primul loc de muncă alegerea acestuia are la bază, în principal, criteriul financiar dar nu garantează întotdeauna și satisfacția. De asemenea, un spațiu de lucru bine dotat și securitatea locului de muncă, pot motiva pe o anumită perioadă de timp. Pe unii îi poate motiva flexibilitatea programului (exemplul studenților) în timp ce, pe unii îi motivează faptul că lucrează într-o companie renumită.
Rolul tău este acela de a încerca să înțelegi motivația fiecărui candidat în parte și de a evalua gradul de adaptabilitate la regulile și standardele companiei, pentru ca acesta să poată face față responsabilităților postului. Este o ocazie potrivită de a identifica eventuale percepții eronate despre companie, mediul de lucru și oportunitățile de carieră de care angajații pot beneficia.
Informații personale:
Nu trebuie să pui întrebări personale în timpul interviului, iar daca ți se oferă astfel de informații ai grijă să nu ți le notezi. În relațiile de muncă, orice tip de discriminare este interzisă, fie ea directă sau indirectă.
Informațiile personale sunt necesare pentru a evalua dacă sunt îndeplinite cerințele legale, ele nu reprezintă criterii de selecție.
Informează candidatul despre faptul că, în cazul unui accept în vederea angajării pentru perioada de probă, se vor solicita copii ale documentelor care să ateste îndeplinirea acestor cerințe legale.
Pentru obținerea acestor informații se pot adresa întrebări directe, închise sau deschise și se recomandă adresarea de întrebări suplimentare in vederea clarificării tuturor răspunsurilor.
Abilități/Competențe
Aspectul fizic, ținuta, punctualitatea
Observă și analizează cu atenție felul în care un candidat se prezintă la interviu.
Persoanele care acordă atenție ținutei și aspectului fizic dovedesc faptul că tratează cu interes sarcinile de serviciu, îi respectă pe colegi și pe cei cu care intră în contact, în special clienții. O persoană cu un aspect fizic îngrijit are toate șansele să aibă același comportament și la locul de muncă: ținuta curată, respectă regulile de igiena etc.
Punctualitatea este una dintre calitățile care dictează comportamentul unei persoane. O asemenea persoană are abilități de organizare, își organizează timpul în mod eficient și dovedește faptul că își poate asuma și respecta un angajament. În general, interviurile se programează la ore rezonabile iar candidații nu pot susține ca nu au avut timp, cu excepția unor situații speciale.
Abilitățile de comunicare și relaționare
Pot fi evaluate în cadrul unui interviu prin prisma unor subcategorii precum: fluența în
exprimare, siguranța de sine, capacitatea de a construi un discurs coerent, vocabular bogat și nuanțat, capacitatea de a deschide un dialog (adică de a face schimb de informații cu tine în calitate de intervievator, nu doar de a răspunde la întrebările tale), capacitatea de argumentare și susținere a propriilor afirmații.
Aceste abilități sociale, dacă sunt sau pot fi dezvoltate, duc la o bună înțelegere cu oamenii (colegii de la locul de muncă, clienții). Acceptarea celorlalți este necesară pentru a avea bune abiltăți sociale. Un Crew interacționează zilnic cu foarte multe persoane, care au preocupări diferite, grade intelectuale și sociale diverse, naționalități diferite etc și de aceea este esențial să identifici aceste abilități în cazul candidaților pe care îi întâlnești.
O persoană care dovedește bune abilități de comunicare și relaționare vorbește corect, fluent, transmite și percepe mesaje în mod corect, are un limbaj al corpului corespunzător (menține contact vizual, nu ține mâini sau picioare încrucișate etc). Barierele de comunicare ce pot apărea sunt: critica, cearta, morala, strigătele, refuzul de a vorbi, lipsa igienei, evitarea contactului vizual etc.
Empatia
Empatia presupune abilitatea de transpunere în locul altei persoane, de a înțelege modul în care aceasta simte și gândește. Cu alte cuvinte, se poate spune că empatia reprezintă capacitatea de a te pune în pielea celuilalt și are rolul de a menține comunicarea și relațiile sociale între oameni.
Empatia se manifestă prin comportamente verbale și nonverbale: reacționează rapid la emoții (nemulțumire, suferință), este o persoană care ascultă activ, evită folosirea întrebărilor închise și utilizează des întrebările deschise, adresează întrebări lămuritoare, parafrazează și reformulează, evită moralizarea interlocutorului, își exprimă solidaritatea.
Inițiativa
O persoană cu inițiativă este considerată în primul rând o persoană care se dedica foarte mult activităților/proiectelor în care se implică, își dorește întotdeauna mai mult decât se așteaptă de la ea, nu ezită niciodată să își exprime ideile în fața celorlalți.
Un angajat cu inițiativă aduce valoare locului de muncă pentru faptul că actionează în beneficiul companiei, se implică în viața ei căutând noi oportunități și soluții de îmbunătățire a activității.
Din perspectivă personală, persoana care dă dovadă de inițiativă și este proactivă la locul de muncă, își poate crește nivelul satisfacției profesionale prin prisma împlinirii nevoilor de recunoaștere a valorii, apreciere și feedback din partea șefului sau a colegilor.
Exprimarea inițiativei personale la locul de muncă trebuie să fie moderată și într-o strânsă legatura cu climatul organizației (reguli, proceduri, prevederi legislative). Persoanele care manifestă inițiativă și proactivitate accentuate, în mod natural sunt ușor expuși frustrării profesionale.
Adaptabilitate și flexibilitate
Adaptabilitatea este acea competență individuală care permite unui angajat să lucreze și să acționeze eficient într-o diversitate de situații, de a evalua în mod obiectiv o situație și de a înțelege diverse puncte de vedere.
Flexibilitatea este valoroasă pentru adaptabilitate dar nu în detrimentul regulilor și procedurilor în baza cărora compania funcționează.
O persoană care dă dovadă de adaptabilitate și flexibilitate este o persoană care reacționează pozitiv la schimbări neașteptate și se adaptează rapid noilor situații. În cazul postului de Crew adaptabilitatea înseamnă schimbare: interlocutori diferiți (colegi cu personalități diferite, vârste și roluri diferite, clienți), volum de lucru variabil într-o anumită perioadă de timp, activități foarte diversificate, zone de lucru diferite.
Reguli și standarde de lucru
Activitatea zilnică a unui Crew presupune respectarea mai multor reguli pentru a asigura funcționarea optimă a restaurantului: program, reguli de igienă, etapele procesului de vânzare, utilizarea echipamentelor din restaurant etc. Pe parcursul procesului de recrutare trebuie să te asiguri că un candidat are determinarea să respecte aceste reguli fără de care restaurantul nu poate funcționa.
Punctualitatea și implicarea în activități care au presupus prezența în momente fixe de timp, și exemple de respectare a unor termene limită sunt fapte care pot recomanda o persoană în acest sens. Aspectul general și igiena candidatului sunt factori ce recomandă un viitor Crew în acord cu politica și standardele companiei (prezență placută, ținută curată etc). Studiile finalizate pot indica faptul că avem de a face o persoană care este capabilă să își respecte angajamentele asumate.
Lucrul în echipă
Comportamentele care pot demostra capabilitatea de a lucra în echipă sunt: manifestarea interesului pentru stabilirea contactelor cu colegii, interacțiunea eficientă cu celelalte persoane în diferite situații, înțelegerea rolului persoanelor într-un grup, focalizarea pe atingerea obiectivelor, respectarea drepturilor și convingerilor persoanelor dintr-un grup, încurajarea discuțiilor deschise și schimbul de idei.
Capacitatea de lucru în echipă se poate dezvolta prin participarea la școli de vară, evenimente, conferințe, asociații școlare/studențești, implicarea în activități ce presupun acordarea de sprijin altor persoane etc. În cazul persoanelor care au mai lucrat, evaluarea acestei competențe se poate face prin exemplificări de situații din experiența anterioară.
Experiența profesională
În cazul în care candidatul prezentat la interviu a mai lucrat sau încă lucrează, abilitățile și competențele sale pot fi evaluate pe baza experienței sale anterioare (candidatul va fi rugat să exemplifice din experiența sa profesională). În plus:
Activitățile deja desfășurate care au generat satisfacție și mulțumire candidatului, dacă se regăsesc printre responsabilitățile unui Crew, pot indica o perioadă de integrare mai scurtă și mai facilă la noul loc de muncă.
În cazul în care un candidat indică faptul că i-au displăcut activități care se regăsesc printre responsabilitățile unui Crew, pot indica un risc de abandon sau neadaptabilitate mai mari.
Motivul de plecare indicat de către candidat (de cele mai multe ori cosmetizat sau evitat) poate furniza eventuale informații despre incompatibilitatea cu responsabilitățile unui Crew sau cu valorile si procedurile companiei.
Hobby-urile
Hobby-urile reprezintă mai mult decât o simplă distracție, ele definesc personalitatea unui individ, sunt caracteristici specifice individului, indiferent de cei din jur. Împreună cu familia, locul de muncă și contactele sociale, hobby-urile definesc personalitatea fiecăruia dintre noi. La ce ne ajută să aflăm despre hobby-urile unui candidat?
Dezvoltă creativitatea și îndemânarea.
Pune în evidență deschiderea spre a învăța lucruri noi și dorința de a ști mai mult.
Te ajută să devii perfecționist(ă) și definește standarde înalte.
Dezvoltă capacitatea de concentrare și atenția.
Îți orientează activitatea către obținerea unui rezultat.
Sunt instrumente sociale.
Persoanele care au pasiuni artistice se adaptează mai bine posturilor în care este încurajată creativitatea și inițiativa, cei care practică un sport sunt deschiși către a respecta reguli și a lucran foarte bine în echipă etc.
Pe lânga respectarea procedurii de recrutare trebuie să se tină cont de faptul că:
Metodele de recrutare sunt întocmite pentru a asigura un spectru larg de candidați calificați.
Procesul de recrutare să fie unul transparent, nediscriminatoriu și orientat către identificarea celor mai potrivite persoane pentru companie, în acord total cu legislația românească și reguli interne.
Documentele utilizate de-a lungul procesului de recrutare să fie întocmite corect și conform regulilor companiei.
La etapele de recrutare prezentate mai in Figura nr.5, se poate urmări, pentru o mai buna recrutare și selecție urmatoarele etape:
Preselecția telefonică. Într-o acțiune de recrutare și selecție, preselectarea telefonică nu este o etapă obligatorie, dar este utilă angajatorului deoarece îi permite verificarea atractivității unei candidaturi într-un timp foarte scurt și fără deplasarea candidaților la sediul firmei. Obiectivele discuției telefonice sunt:
confirmarea atractivității unei candidaturi înainte de a convoca persoana care candidează;
câștigarea de timp, prin evitarea întrevederilor inutile;
controlarea informațiilor lipsă și relevante pentru post: remunerare, disponibilitate, mobilitate, etc.;
formarea unei prime impresii asupra capacității candidatului de a explica sau dea face față la întrebări stânjenitoare.
Pe parcursul întregii convorbiri angajatorul trebuie să dirijeze discuția. La început va identifica interlocutorul, se va prezenta și va preciza obiectivul postului, după care va adresa o serie de întrebări închise și deschise până va reuși să-și formeze o impresie asupra candidatului. Acest lucru îl va putea realiza utilizând un ghid al discuțiilor telefonice.
Testarea candidaților. O altă metodă de evaluare a candidaților pentru un anumit post o constituie testele pentru selecție. Aceste teste sunt instrumente de lucru destul de dificil de utilizat, însă pot fi de mare folos în procesul de selecție dacă sunt administrate corect de către specialiștii în resurse umane. Testele utilizate în selecția resurselor umane sunt:
testele de inteliganță;
testele de abilitate și aptituduni;
testele de personalitate;
testele de performanță.
O dată adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecvență. Rezultatele sunt confidențiale. Ele nu pot reprezenta niciodată singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare în structurarea interviului de angajare și în definitivarea listei scurte a candidaților care vor fi intervievați.
Verificarea referințelor.
Verificarea referințelor se realizează înainte sau după interviu și se referă la datele înscrise în Curriculum Vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Referințele pot fi solicitate pentru toți candidații selectați pentru interviu sau numai pentru acei candidați care au trecut de interviu, în cazul în care este dificil de luat decizia de angajare a unuia dintre candidații finaliști.
Verificarea referințelor presupune culegerea unor informații despre mediul din care provine persoana respectivă, din perioada instruirii, de la școală sau facultate, de la locurile de muncă anterioare. Mai pot fi financiare sau personale.
Informațiile pot fi obținuțe prin telefon, direct sau prin corespondență. În cazul folosirii telefonului se utilizează un formular specific în care să fie cuprinse toate datele de referință. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informațiile necesare.
Verificarea prin corespondență presupune trimiterea unui formular special însoțit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat să dea sau să confirme anumite informații. În cazul în care se caută obținerea formală a referințelor, mergând pe traseele indicate de candidat, la foști colegi, șefi sau profesori, multe dintre ele vor fi lipsite de valoare, deoarece există obiceiul de a se spune generalități sau a se face caracterizări de complezență. Există situații în care angajatorul, vrând să scape de persoana respectivă, va furniza aprecieri deosebit de bune. Din această cauză, angajatorul caută, de cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult mai ușor de verificat.
Mulți specialiști critică această etapă de verificare a referințelor considerând că are un puternic caracter subiectiv ce rezultă din faptul că persoanele care dau referințe evidențiază punctele tari ale candidatului, fără să aducă în discuție și defectele acestuia.
Pe de altă parte, neverificarea referințelor poate costa mult firma, ea putând fi ținta unor procese în care este acuzată de neglijență în angajarea unor persoane care pot comite acte de violență sau fraudă în cadrul sau în afara firmei.
Concluzii generale
Deși în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesională, competență și creativitate și se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației, se constată că doar o parte a managerilor acordă cu adevărat atenșie acestui fapt, multe din vechile firme de stat neimplementându-și aceste valori.
În prezent nu există încă o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în funcție de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Este necesară schimbarea obligatorie a culturii organizaționale, a mentalităților și a modului în care este privit atașamentul față de întreprindere, trebuind să se întreprindă acțiuni în vederea eliminării dezinteresului care se constată din partea întreprinderilor privind problematica forței de muncă și a resurselor umane în general.
Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutarea unui loc de muncă este că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.
Candidații reținuți în urma recrutării și selecției, dacă vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important în obținerea de succese pentru firmă și vor constitui „prima și adevărata ei bogăție”.
Cei ce fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga strategiei și a echilibrului întreprinderii.
În ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecție se poate identifica:
creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului, care se asociează cu schimbările în natura producției, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor;
punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament ale angajaților, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de cunoștințărămân încă dominante;
creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de identificare a candidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială scutind astfel organizația decheltuieli inutile;
accentul se pune deseori pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter urmărindu-se loialitatea și seriozitatea;
apariția necesității creării unei legături strănse cu instituțiile de învățământ de la toate nivelurile pentru asigurarea tradiției și continuității în procesul recrutării și selecției, noua generație având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri, și prezentând totodată o adaptabilitate sporită.
ANEXE
ANEXA 2
SCRISOARE DE PREZENTARE
D-lui/D-nei: ………
Adresa:………….
Data:…………….
Stimate(ă) Domn/(Doamnă),
Vă contactez în legatură cu posibilitatea de angajare în cadrul firmei ………….. Recent am observant reclama dvs. pentru un post de ………………. Am absolvit de curând Facultatea de ……………………….
din cadrul …………………….. Interesul meu în ……….. rezultă nu numai din faptul că am studiat această disciplină în cadrul facultății, dar și din experiența mea de …. ani în timpul studiilor. Din câte puteți vedea în CV-ul alăturat, am lucrat în calitate de ……………….. la …………………… O parte din responsabilitățile mele era să ………………….. Mi-ar face plăcere să am un interviu cu ……………….
pentru acest post sau orice alte posturi pe care le aveți pe acest domeniu (…………………….).Sper că veți considera pregătirea mea potrivită și aștept cu nerăbdare să vă telefonez în ziua de …………. pentru a discuta această posibilitate.
Al dvs…………………….
ANEXA 3
Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2011 depuse la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice cf. OMFP nr. 52/2012 privind aspecte legate de întocmirea și depunerea situațiilor financiare anuale și a raportărilor anuale la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice, de către entitățile al căror exercițiu financiar coincide cu anul calendaristic, care au aplicat Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 3055/2009, cu modificările și completările ulterioare
cod unic de identificare:6205722
ANEXA 4
Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2012 depuse la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice cf. Ordinului viceprim-ministrului, ministrul finanțelor publice nr. 40/2013 privind principalele aspecte legate de întocmirea și depunerea situațiilor financiare anuale și a raportărilor contabile anuale ale operatorilor economici la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice, de către entitățile al căror exercițiu financiar coincide cu anul calendaristic, care au aplicat Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 3055/2009, cu modificările și completările ulterioare
cod unic de identificare:6205722
ANEXA 5
Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2013 depuse la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice cf. Ordinului viceprim-ministrului, ministrul finanțelor publice nr. 79/2014 privind principalele aspecte legate de întocmirea și depunerea situațiilor financiare anuale și a raportărilor contabile anuale ale operatorilor economici la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice, de către entitățile al căror exercițiu financiar coincide cu anul calendaristic, care au aplicat Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 3055/2009, cu modificările și completările ulterioare
cod unic de identificare:6205722
BIBLIOGRAFIE
Cărți:
Armstrong,M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București,2003
Burloiu P. Managementul Resurselor Umane,Editura Lumina Lex, București, 1997
Căprăresu,G.,Stancu,D.G.,Anghel,G., Managementul resurselor umane, Sinteze, grile, studiu de caz, Editura Universitară, București, 2009
Chișu, A.V., Manualul specialistului în resurse umane, Colecția Cariere, Editura Irecson, București 2002
Craioveanu,M.P., Introducere în Psihologia resirselor Umane, Editura Universitară, București,2006
Dănălache, F., Managementul resurselor umane, Editura Bren, București, 2003
Liliana Gherman, Laura Pănoiu -“Managementul Resurselor Umane”, EdituraIndependența Economică, Pitești, 2006
Mathis, R., Jackson, M.J. – Human Resources, West Publishing Corporation, 1994
Mathis,R.L., Nica,P.C., Rusu,C., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,Pitesti, 1997
Mullins,L. Management and Organizational Behavior, 1993
Pânișoară,G., Pânișoara I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2010
Pleter, O.T., Administrarea afacerilor, Editia a doua, Editura Cartea Universitară, București, 2005
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economic`, București, 1997
Documente interne:
Manual de recrutare McDonald’s
Documente descărcate de pe internet:
http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/recrutarea-si-selectia-resurselor-umane-surse-metode-si-principii-de-aplicare-30496.html?ref=doc3
www.mcdonalds.ro
http://www.corporatenews.ro/articol/FMCG/4026/McDonald-s-a-atins-o-cifra-de-afaceri-de-93-mil-euro-pe-piata-autohtona.html
http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/companie/istorie
http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/companie
http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/cariere
http://aser.ro/managertrainee.htm
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
http://rec.mcdonalds.ro/ASPNET/Recrutare_new.aspx
BIBLIOGRAFIE
Cărți:
Armstrong,M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București,2003
Burloiu P. Managementul Resurselor Umane,Editura Lumina Lex, București, 1997
Căprăresu,G.,Stancu,D.G.,Anghel,G., Managementul resurselor umane, Sinteze, grile, studiu de caz, Editura Universitară, București, 2009
Chișu, A.V., Manualul specialistului în resurse umane, Colecția Cariere, Editura Irecson, București 2002
Craioveanu,M.P., Introducere în Psihologia resirselor Umane, Editura Universitară, București,2006
Dănălache, F., Managementul resurselor umane, Editura Bren, București, 2003
Liliana Gherman, Laura Pănoiu -“Managementul Resurselor Umane”, EdituraIndependența Economică, Pitești, 2006
Mathis, R., Jackson, M.J. – Human Resources, West Publishing Corporation, 1994
Mathis,R.L., Nica,P.C., Rusu,C., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,Pitesti, 1997
Mullins,L. Management and Organizational Behavior, 1993
Pânișoară,G., Pânișoara I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2010
Pleter, O.T., Administrarea afacerilor, Editia a doua, Editura Cartea Universitară, București, 2005
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economic`, București, 1997
Documente interne:
Manual de recrutare McDonald’s
Documente descărcate de pe internet:
http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/recrutarea-si-selectia-resurselor-umane-surse-metode-si-principii-de-aplicare-30496.html?ref=doc3
www.mcdonalds.ro
http://www.corporatenews.ro/articol/FMCG/4026/McDonald-s-a-atins-o-cifra-de-afaceri-de-93-mil-euro-pe-piata-autohtona.html
http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/companie/istorie
http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/companie
http://mcdonalds.ro/pages/lumea-mcdonalds/cariere
http://aser.ro/managertrainee.htm
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
http://rec.mcdonalds.ro/ASPNET/Recrutare_new.aspx
ANEXE
ANEXA 2
SCRISOARE DE PREZENTARE
D-lui/D-nei: ………
Adresa:………….
Data:…………….
Stimate(ă) Domn/(Doamnă),
Vă contactez în legatură cu posibilitatea de angajare în cadrul firmei ………….. Recent am observant reclama dvs. pentru un post de ………………. Am absolvit de curând Facultatea de ……………………….
din cadrul …………………….. Interesul meu în ……….. rezultă nu numai din faptul că am studiat această disciplină în cadrul facultății, dar și din experiența mea de …. ani în timpul studiilor. Din câte puteți vedea în CV-ul alăturat, am lucrat în calitate de ……………….. la …………………… O parte din responsabilitățile mele era să ………………….. Mi-ar face plăcere să am un interviu cu ……………….
pentru acest post sau orice alte posturi pe care le aveți pe acest domeniu (…………………….).Sper că veți considera pregătirea mea potrivită și aștept cu nerăbdare să vă telefonez în ziua de …………. pentru a discuta această posibilitate.
Al dvs…………………….
ANEXA 3
Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2011 depuse la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice cf. OMFP nr. 52/2012 privind aspecte legate de întocmirea și depunerea situațiilor financiare anuale și a raportărilor anuale la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice, de către entitățile al căror exercițiu financiar coincide cu anul calendaristic, care au aplicat Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 3055/2009, cu modificările și completările ulterioare
cod unic de identificare:6205722
ANEXA 4
Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2012 depuse la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice cf. Ordinului viceprim-ministrului, ministrul finanțelor publice nr. 40/2013 privind principalele aspecte legate de întocmirea și depunerea situațiilor financiare anuale și a raportărilor contabile anuale ale operatorilor economici la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice, de către entitățile al căror exercițiu financiar coincide cu anul calendaristic, care au aplicat Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 3055/2009, cu modificările și completările ulterioare
cod unic de identificare:6205722
ANEXA 5
Indicatori din situațiile financiare anuale la 31 decembrie 2013 depuse la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice cf. Ordinului viceprim-ministrului, ministrul finanțelor publice nr. 79/2014 privind principalele aspecte legate de întocmirea și depunerea situațiilor financiare anuale și a raportărilor contabile anuale ale operatorilor economici la unitățile teritoriale ale Ministerului Finanțelor Publice, de către entitățile al căror exercițiu financiar coincide cu anul calendaristic, care au aplicat Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 3055/2009, cu modificările și completările ulterioare
cod unic de identificare:6205722
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Imbunatatirea Procesului de Recrutare Si Selectie a Angajatilor In Compania S.c.mcdonald’s Romania S.r.l (ID: 140836)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.