Imbunatatirea Prelucrarii Comenzilor
INTRODUCERE
Activitatea comercială desemnată, într-o economie de piață, prin „distribuție și vânzare", constituie o verigă importantă în viața economică, pentru că ea leagă producția de consum. Cu alte cuvinte, distribuția leagă, în spațiu și în timp, producătorii și consumatorii. Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare într-o optică nouă, prin prisma economiei de piață, distribuția mărfurilor apare ca o funcție indispensabilă ce asigură drumul optim al produselor companiei spre locurile unde ele întâlnesc cererea.
Transformările care au avut loc în viața socială, fenomenele demografice care prin modificare continuă, pe vârste și profesii, a structurii populației și-au pus amprenta pe evoluția gestiunii și motivațiilor cu privire la procesele de distribuție, favorizând o evoluție în sensul modernizării sale sub toate formele. Creșterea puterii de cumpărare a populației și producătorilor a favorizat dezvoltarea distribuției prin diversificarea nevoilor și prin multiplicarea căilor și formelor acesteia.
Transformarea continuă a modului de viață, fenomenele complexe au avut și au multiple influențe asupra evoluției de ansamblu a distribuitorilor. Urbanizarea crescândă a lumii contemporane și mediilor rurale, motorizarea crescândă favorizează o apropiere a consumatorilor de punctele de vânzare și a creșterii valorii cumpărăturilor.
Prezenta lucrare își propune, în capitolul I, o prezentare a aspectelor teoretice referitoare la logistica, distribuția mărfurilor și prelucrarea comenzilor.
Capitolele II și III constituie un studiu de caz referitor la activitatea de prelucrare a comenzilor în cadrul companiei Zara, parte a grupului spaniol Inditex, conținând o prezentare a grupului, a brandului Zara, a metodologiei și feedback-ului activității de prelucrare a comenzilor în cadrul companiei Zara.
Capitolul IV al prezentei lucrări conține câteva concluzii și propuneri referitoare la eficientizarea activității de prelucrare a comenzilor în cadrul companiei Zara.
CAPITOLUL I
Aspecte teoretice referitoare la logistica, distribuția mărfurilor și prelucrarea comenzilor
Logistica mărfurilor. Activități logistice
1.1.1 Conceptul de logistică
Logistica este un proces triplu de planificare, aprovizionare și onorare a unei comenzi, Acest proces permite, la rândul său, anticiparea solicitărilor clientului, obținerea capitalului, resurselor umane și tehnologice și a bunurilor necesare satisfacerii clientului, optimizarea și utilizarea rețelelor de distribuție a produselor, informațiilor și serviciilor necesare onorării complete și rapide a comenzilor la cele mai mici costuri.
Referitor la noțiunea de logistică s-au formulat numeroase definiții, unele dintre ele dovedind interesul și preocuparea unor instituții cu vocație internațională pentru această activitate.
Association Français de Normalisation – AFNOR – definește logistica „drept funcția a cărei finalitate este satisfacerea nevoilor exprimate sau latente în cele mai bune condiții economice pentru întreprindere la un nivel de serviciu determinat”.
Association Français pour la Logistique – ASLOG – consideră că logistica „este o funcție care are ca obiect punerea la dispoziție, la cel mai mic cost și la o calitate cerută, a unui produs în locul și la momentul în care cererea există. Ea privește toate operațiile care determină mișcarea produselor, ca și localizarea uzinelor, depozitelor, aprovizionarea, gestiunea stocurilor, manipularea și pregătirea comenzilor, transportul și rutele de livrare.”
Conseil Européen des Ministres des Transports a definit logistica drept „un proces de concepere și management a lanțului de aprovizionare în sensul cel mai general. Acest lanț poate cuprinde furnizarea de materii prime necesare producției, trecând prin gestiunea materialelor la locul de producție, livrarea către depozite și centrele de distribuție, trierea, manipularea, condiționarea și distribuția finală la locul de consum.”
Dicționarul explicativ al limbii române definește logistica în două moduri:
„ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit funcționarea unei armate”.
„metodele și mijloacele de organizare a funcționării unui serviciu, a unei întreprinderi etc.”
Logistica a fost definită drept planificarea integrată, organizarea și controlul tuturor fluxurilor de mărfuri și materiale, împreună cu fluxurile de informații legate de acestea, începând de la furnizori, prin etapele de creare a valorii, până la livrarea produselor către clienți, inclusiv reciclarea și eliminarea deșeurilor.
Literatura de specialitate prezintă adesea și definiții ale logisticii prin cei 6 sau 7 P, aceasta urmărind să pună cantitatea potrivită din bunurile potrivite, la timpul potrivit cu calitatea potrivită la costul potrivit, la locul potrivit, cu informațiile potrivite tuturor participanților la circulația lor. Acest din urmă aspect, referitor la informații, nu este întotdeauna exprimat explicit, însă rolul lor în circulația produselor nu este pus de nimeni la îndoială.
În ultimele decenii, sub acoperirea termenului de logistică se regrupează un larg evantai de activități. Mult timp, ea s-a limitat doar la fluxurile externe, adică transport și distribuție. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor informației, managementul logisticii influențează într-o manieră semnificativă modalitatea în care întreprinderile administrează astăzi activitățile lor.
Astăzi, sectorul logistic s-a dezvoltat, devenind un sector de activitate de sine-stătător. Acest avânt viguros este, în principal, datorat fenomenelor de externalizare a logisticii de către întreprinderile industriale și de complexitatea crescută a prestației de transport și logistice. A devenit un nou domeniu economic care, în afara de transport, înglobează depozitarea, manipularea, gestiunea imobiliară, serviciile informatice și de consultanță.
Activitatea logistică urmărește managementul circulației bunurilor și resurselor în cadrul unei firme sub forma unui sistem integrat. Ținta tuturor activităților logistice este onorarea comenzilor, în conditiile anticipării intențiilor și solicitărilor clienților.
Planificarea activităților logistice face parte din planificarea activităților economice din cadrul firmei, ceea ce permite considerarea logisticii ca o activitate de management, componentă a managementului general al unei firme.
Serviciile – fie ele asociate comercializării bunurilor sau nu – sunt o componentă integrată a activităților logistice. Logistica trebuie considerată ca o metodă de creștere a eficienței activității unei firme prin creșterea calității produselor (implementarea sistemelor asigurare – calitate sau a managementul calității), prin reducerea costurilor rezultate din accelerarea fluxului de bunuri în sistemul logistic al fiecărei firme participante la comercializare și prin satisfacerea clientului în condițiile de timp, loc, calitate, cantitate și cost solicitate de acesta.
Prin logistica mărfurilor se stabilesc legăturile firmei cu clienții și furnizorii ei, rezultând fluxul produselor și informațiilor.
Din cele expuse mai sus, rezultă că misiunea logisticii constă în furnizarea bunurilor și serviciilor la locul, timpul și in condițiile solicitate de client cu obținerea unui maxim de profit. Îndeplinirea acestei misiuni, determină o contribuție semnificativă a logisticii la creșterea profitului firmei și mai ales la crearea unui potențial substanțial de sporire a competitivității acesteia pe piață.
1.1.2 Sistemul logistic
Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activități ocazionate de transferul produselor între nivelurile canalelor de marketing precum și din infrastructura necesară desfășurării acestor activități. Sistemul logistic este, în mare parte, determinat de trasăturile produselor supuse sau care fac obiectul acestui proces.
Sistemului logistic reprezintă ansamblul resurselor fizice, al infrastructurii informatice, al persoanelor și procedurilor care fac posibil fluxul de bunuri și transmiterea de informații de la punctul de origine – aprovizionarea cu materii prime – până la punctul de de utilizare/consum – recepția produselor finite de către clienții finali. Rezultă, astfel, o relație condițională clară între existența sistemului logistic și cea a fluxului de bunuri, sistemul logistic fiind extins de la sursa de materii prime până la destinația finală a produselor rezultate de acestea.
Componentele semnificative ale sistemului logistic sunt reprezentate de distribuția fizică, activitățile de asigurare a producției și aprovizionare.
Distribuția fizică este constituită dintr-un ansamblu de operațiuni ce urmăresc punerea produselor la dispoziția clienților. Aceasta are menirea de a asigura oferirea de produse în cantitățile solicitate de consumatori în momentele cele mai potrivite nevoilor acestora și în locurile cele mai recomandate.
Referitor la activitățile de susținere a producției se impun unele precizări:
în aria responsabilităților logistice nu este impusă desfășurarea efectivă e întregului proces de producție. Contibuția logisticii în domeniul producției se referă doar la asigurarea materialelor, componentelor și a produselor ce urmează a fi prelucrate în cantitățile necesare desfășurării activităților de producție în concordanță cu programul de producție stabilit. Ansamblul activităților de susținere a producției se referă la fluxurile materiale din interiorul întreprinderii.
aparent, în cadrul firmelor prestatoare de servicii, respectiv în cadrul firmelor din comerț, nu ar exista proces de producție propriu-zis. Specialiștii susțin, însă, că orice organizare este concepută ca un sistem de producție care transformă orice intrare în ieșire. Intrările sunt reprezentate de resursele umane, terenuri, echipamente, clădiri și tehnologia utilizată. Ieșirile sunt reprezentate de bunurile și serviciile obținute și destinate clienților.
aprovizionarea are ca obiect contractarea și aducerea în cadrul firmei a materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor firmei. Această componentă a sistemului logistic se referă la relațiile ce se stabilesc între firmă și furnizorii ei, respectiv între nivelurile situate în amonte față de întreprindere.
logistica mărfurilor este o categorie ce are în vedere activitatea firmelor producătoare și a celor comerciale, iar acțiunile întreprinse depind de caracteristicile mărfurilor ce fac obiectul procesului de distribuție. În acest sens, ca și activități reprezentative, enumerăm: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiționarea, expedierea, recepția, distribuția.
Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul și locul potrivit, în condițiile celor mai mari contribuții la profitul firmei, presupune desfășurarea unui ansamblu de operațiuni intercorelate care constituie mixul activităților logistice.
Mixul logistic cuprinde două categorii de activități:
a) Activități de bază, și anume operațiunile cheie ce se desfășoară în orice canal logistic:
asigurarea standardelor de servicii pentru client, element de referință pentru firmă:
– cercetarea nevoilor și cerințelor clienților actuali și potențiali, referitoate la nivelul serviciilor logistice;
– stabilirea nivelului de servire logistică a clienților ce va fi oferit de firma furnizoare;
– asigurarea unei diferențieri a nivelului de servire în funcție de cerințele segmentelor de piață vizate;
– evaluarea percepției clienților în privința nivelului de servire oferit precum și a decalajului dintre nivelul asteptat de client și cel oferit de firmă;
– ajustarea nivelului de servire logistică în funcție de evoluția cerințelor clienților.
cumpărarea, având un rol major în crearea de valoare în cadrul procesului logistic, printre operațiunile reprezentative regăsindu-se:
– stabilirea necesarului de aprovizioanare;
– alegerea surselor de aprovizionare;
– planificarei se impun unele precizări:
în aria responsabilităților logistice nu este impusă desfășurarea efectivă e întregului proces de producție. Contibuția logisticii în domeniul producției se referă doar la asigurarea materialelor, componentelor și a produselor ce urmează a fi prelucrate în cantitățile necesare desfășurării activităților de producție în concordanță cu programul de producție stabilit. Ansamblul activităților de susținere a producției se referă la fluxurile materiale din interiorul întreprinderii.
aparent, în cadrul firmelor prestatoare de servicii, respectiv în cadrul firmelor din comerț, nu ar exista proces de producție propriu-zis. Specialiștii susțin, însă, că orice organizare este concepută ca un sistem de producție care transformă orice intrare în ieșire. Intrările sunt reprezentate de resursele umane, terenuri, echipamente, clădiri și tehnologia utilizată. Ieșirile sunt reprezentate de bunurile și serviciile obținute și destinate clienților.
aprovizionarea are ca obiect contractarea și aducerea în cadrul firmei a materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor firmei. Această componentă a sistemului logistic se referă la relațiile ce se stabilesc între firmă și furnizorii ei, respectiv între nivelurile situate în amonte față de întreprindere.
logistica mărfurilor este o categorie ce are în vedere activitatea firmelor producătoare și a celor comerciale, iar acțiunile întreprinse depind de caracteristicile mărfurilor ce fac obiectul procesului de distribuție. În acest sens, ca și activități reprezentative, enumerăm: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiționarea, expedierea, recepția, distribuția.
Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul și locul potrivit, în condițiile celor mai mari contribuții la profitul firmei, presupune desfășurarea unui ansamblu de operațiuni intercorelate care constituie mixul activităților logistice.
Mixul logistic cuprinde două categorii de activități:
a) Activități de bază, și anume operațiunile cheie ce se desfășoară în orice canal logistic:
asigurarea standardelor de servicii pentru client, element de referință pentru firmă:
– cercetarea nevoilor și cerințelor clienților actuali și potențiali, referitoate la nivelul serviciilor logistice;
– stabilirea nivelului de servire logistică a clienților ce va fi oferit de firma furnizoare;
– asigurarea unei diferențieri a nivelului de servire în funcție de cerințele segmentelor de piață vizate;
– evaluarea percepției clienților în privința nivelului de servire oferit precum și a decalajului dintre nivelul asteptat de client și cel oferit de firmă;
– ajustarea nivelului de servire logistică în funcție de evoluția cerințelor clienților.
cumpărarea, având un rol major în crearea de valoare în cadrul procesului logistic, printre operațiunile reprezentative regăsindu-se:
– stabilirea necesarului de aprovizioanare;
– alegerea surselor de aprovizionare;
– planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;
– evaluarea periodică a performanțelor furnizorilor;
– determinarea cantităților economice a comenzilor.
transportul, fiind un sector de bază în activitățile logistice, deoarece este pus să asigure utilitățile de timp, și în special de loc, în setul de activități regăsindu-se:
– alegerea celor mai adecvate modalități de transport (rutier, feroviar, aerian, maritim);
– evaluarea și selecția ofertanților de servicii de transport la care urmează să apeleze firma;
– stabilirea rutelor de transport;
– programarea transporturilor.
Se apreciază că activiatea de transport este cea mai semnificativă componentă logistică. Opțiunea pentru un anumit tip de transport precum și selectarea firmelor depinde de o serie de factori, și anume:
– disponibilitatea unor mijloace de transport de unde începe distribuția și până la finalul acesteia;
– tarifele practicate de firmele de transporturi;
– durata transportului;
– certitudinea respectării termenelor de livrare;
– modul de realizare a corelației dintre caracteristicile produselor și mijloacele de transport;
– posibilitățile de acces al mijloacelor de transport în diferitele zone și în anumite perioade.
Firmele implicate în distribuție sunt interesate de stabilirea modalităților de transport, în sensul: reducerii timpului de transport, diminuării distanțelor parcurse, scăderii riscului, sporirii calității.
gestiunea stocurilor, componentă a sistemului logistic, având menirea de a oferi unități de timp pentru toate categoriile de clienți. Din perspectiva profitabilității logistice, stocurile dețin o pondere ridicată și criticabilă în ansamblul costurilor. Această activitate are în vedere următorul set de operațiuni logistice:
– elaborarea politicilor privind stocurile;
– stabilirea mixului de produse din stoc în funcție de contribuția diverselor articole la asigurarea volumului de ansamblu a vânzărilor și a profitului firmei;
– determinarea stocurilor de siguranță și a nivelului de reaprovizionare;
– aplicarea anumitor tipuri strategice de gestionare a stocurilor;
Gestiunea corectă a stocurilor poate aduce importante economii de mijloace bănești și chiar o sporire a calității serviciilor logistice. Prin această activitate se asigură o aprovizionare ritmică, costuri mici de distribuție, o corelare mai bună a cererii cu oferta și o mai bună satisfacere a cererii.
prelucrarea comenzilor
b) Activități de susținere, acestea având loc în funcție de condițiile specifice ale firmelor și au menirea de a contribui la realizarea misiunii logistice. Sunt cuprinse:
depozitarea
manipularea produselor
ambalarea
activitățile legate de fluxurile informaționale logistice
Un sistem logistic poate include o firmă sau mai multe, fără ca acest lucru să fie o condiție a funcționării lui. Numărul firmelor care alcătuiesc un sistem logistic este dependent de capacitatea acestora de a îndeplinii cele patru funcții fundamentale: preluare, procesare, transport și distribuție a materiilor prime, materialelor și produselor finite rezultate din acestea, către utilizator/consumator.
Chiar dacă, teoretic, o firmă poate îndeplini cele patru funcții fundamentale care descriu sistemul logistic (integrare verticală), în economia reală fluxul de bunuri include un număr de cel puțin trei tipuri de facilități economice, trei componente de bază ale unui lanț de aprovizionare – livrare.
Lanțul de aprovizionare – livrare a fost definit, în literatura de specialitate, ca un sistem logistic complex în care materiile prime sunt transformate în produse finite și distribuite utilizatorilor/consumatorilor finali. În cadrul fiecărei componente se poate afla un număr variabil de subfacilități având funcții specifice.
Astfel, la furnizarea materiilor prime pot participa extractorii sau producătorii lor și respectiv procesatorii primari, care au funcția de a pregăti materiile prime, fie pentru utilizare/consum direct, fie pentru prelucrarea lor în continuare, fără, însă, ca prezența lor să fie una obligatorie ci numai dependentă de situațiile specifice.
În cadrul unui lanț de aprovizionare – livrare se desfășoară două tipuri de fluxuri: cel de bunuri și materiale, respectiv cel de informații. Fluxul de bunuri se desfășoară dinspre sursele de materii prime către clienții finali, dar se poate desfășura și în sens invers. Produsele depășite fizic și moral, produsele defecte sau nefuncționale, care sunt returnate pentru reparație sau casare, circulă în sens invers și alcătuiesc distribuția inversă.
Fluxul de informații se desfășoară în ambele sensuri, deși, în general, se accentuează componenta inversă fluxului de bunuri, adică dinspre client spre sursa de materii prime. Fluxul de informații cuprinde date privind vânzările, comenzile clienților, garanția, modul de utilizare a produselor, informații de marketing necesare logisticii.
Canalul logistic reprezintă un lanț de aprovizionare – livrare având ca scop livrarea bunurilor și administrarea corespunzătoare a circulației acestora în sensul îndeplinirii misiunii logisticii. El asigură disponibilitatea spațială și temporală a bunurilor și serviciilor asociate, constituind sistemul principal de asigurare și creștere a nivelului de servire a clienților și, totodată, de diferențiere și creștere a competitivității operatorilor economici.
Rolul canalului logistic este îndeplinit numai atunci când sortimentul de bunuri este poziționat fizic și temporal și are configurația corespunzătoare transferului de proprietate. Numai în cazul în care tranzacțiile desfășurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea, acceptarea și satisfacția clientului, este adăugată o valoare substanțială produsului prin procesul logistic iar competitivitatea operatorului economic crește.
Dacă noțiunea de sistem logistic poate fi extinsă la cea de canal logistic, ea poate fi, de asemenea, și restrânsă la nivelul fiecărei firme care face parte din alcătuirea canalului logistic. Menționăm faptul că o astfel de abordare nu este agreată de toți specialiștii din domeniu, și mai ales de către practicienii care au tendința de a restrânge aria de cuprindere a logisticii strict la partea de distribuție și transport a bunurilor.
La fel ca și în structura canalului logistic, eficiența funcționării sistemului logistic al unei firme presupune accelerarea fluxurilor interne de materii prime, bunuri și materiale echivalentă cu o scadere a costurilor interne ale funcționării firmei. Corelarea celor trei componente ale sistemului logistic, necesară creșterii eficiente, se realizează prin intermediul fluxului de informații. Schimbul de informații, în interiorul firmei și cu partenerii comerciali externi, facilitează planificarea și controlul operațiunilor logistice proprii unei firme.
Operațiunile primare în sistemul logistic al unei firme includ logistica internă, producția, logistica externă, marketingul și vânzările, serviciile postvânzare.
Logistica internă are în vedere recepția, manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, programarea transportului, returnările de mărfuri la furnizor.
Producția urmărește transformarea materiilor prime în bunuri semifinite sau finite, ceea ce presupune activități de asamblare, ambalare, întreținere a echipamentelor, testare, administrarea unităților de producție. În cazul comercianților și distribuitorilor, ea presupune activități de condiționare și pregătire a produselor pentru comercializare.
Logistica externă constă în distribuția produselor finite și cuprinde activitățile de depozitare și manipulare, utilizare a mijloacelor de transport, prelucrarea comenzilor. În contextul dezvoltării actuale a distribuției bazate pe firme specializate, logistica externă a firmelor producătoare tinde să fie preluată de această categorie de terți care oferă numeroase avantaje în ceea ce privește posibilitatea reducerii costurilor aferente.
Marketingul și vânzările au în vedere activități de publicitate, management al forței de vânzare, stabilirea prețurilor, alegerea canalelor de distribuție, dezvoltarea relațiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing. Și aici, apelarea la distribuitorii specializați, permite transmiterea către aceștia a managementului forțelor de vânzare.
Serviciile postvânzare urmăresc menținerea sau sporirea valorii produsului după vânzare, prin activități de instalare, reparații, training, furnizare de piese de schimb, ajustarea produsului.
Operațiunile de susținere sprijină operațiunile logistice primare și constau în achiziția produselor de la furnizori sau producători, dezvoltarea tehnologică (obținerea de cunoștințe, proceduri și tehnologie necesare activităților primare), managementul resurselor umane (selecția, promovarea, evaluarea și motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relațiile de muncă) și infrastructura firmei care constă în managementul general, planificarea, finanțele, contabilitatea.
Un factor important îl reprezintă costul logistic total, și anume, suma costurilor activităților
logistice specifice: costurile de transport, de depozitare, de prelucrare a comenzilor, de stocare și de producție. Din punct de vedere conceptual el reprezintă cheia implementării unei logistici integrate.
În acest sens, scopul unei organizații ar trebui să fie reducerea costului logistic total mai degrabă decât reducerea separată a costurilor fiecărei activități logistice în parte. De asemenea, reducerea costului logistic total trebuie să corespundă cu nivelul de servire stabilit ca obiectiv. Reducerea costurilor logistice de o manieră disociată poate duce la conflicte între diversele categorii de costuri logistice. De exemplu, reducerea costurilor de transport poate duce la creșterea costurilor de stocare, respectiv depozitare, deoarece este necesară formarea unor stocuri mai mari pentru a compensa creșterea duratei și incertitudinii transportului. Alte astfel de conflicte pot apărea și între ambalarea de protecție, transport și depozitare, transport și marketing, gestiunea stocurilor și marketing, gestiunea stocurilor și producție.
Fiecare organizație poate decide care este cea mai convenabilă și relevantă abordare a modalităților de reducere a costului total, iar factorii care influențează această decizie sunt numeroși (particularitățile cererii de pe piața țintă, obiectivele organizației, prioritățile sale în domeniul logistic, tipul relațiilor cu furnizorii și clienții, puterea proprie de negociere în comparație cu cea din partea altor rețele de firme care acționează pe aceeași piață, gradul de integrare verticală a activităților firmei proprii).
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic al firmei sau la nivelul canalului logistic în relațiile dintre diversele firme.
Canalul logistic total include sistemele logistice ale firmelor care acționează în interiorul acestuia. Totodată, implementarea unei logistici integrate pe baza costului logistic total este o condiție fundamentală pentru îndeplinirea misiunii logistice atât în cadrul sistemului logistic al unei întreprinderi cât și în interiorul canalului logistic. Funcționarea unui sistem logistic al unei firme independent de relațiile acesteia cu partenerii săi din avalul și respectiv din amontele canalului logistic este dificilă dacă nu chiar imposibilă.
Ca urmare, eficiența acțiunii logisticii în interiorul canalului este dependentă de integrarea sistemelor logistice ale firmelor care participă la fluxurile de bunuri și informații, în corelație cu o logistică integrată, bazată pe cost total la nivelul sistemului logistic al fiecărei firme din componența canalului. Mai exact de existența unui canal logistic total.
Conceptul de canal logistic total presupune abordarea logisticii (managementul strategic al lanțului de aprovizionare – livrare) dintr-o perspectivă interfuncțională. Acesta definește felul în care logistica influențează activitatea economică a firmelor. În lipsa sa, logistica reprezintă numai un ansamblu dispersat și fragmentat de activități împărțit între diversele facilități și subfacilități ale canalului logistic. Se poate ajunge astfel la o încetinire a fluxului de informații ca urmare a lipsei de comunicare dintre acestea și implicit și a celui de bunuri prin acumularea de stocuri și creșterea timpilor de deplasare.
1.1.3 Cerințe și restricții ale sistemului logistic
În cunoașterea dorințelor consumatorilor, cel care întreprinde realizarea unui sistem logistic, va trebui să pornească la crearea unui sistem informațional generat, fie printr-o activitate directă de cercetare a pieței țintă, fie utilizând informații indirecte cum ar fi: participanții la sistemul logistic (angrosiști, detailiști, comisionari), fie apelând la organisme specializate în cercetări de piață și care pot furniza informațiile complete asupra dorințelor consumatorilor vizați.
Tot aici încadrăm și aria teritorială dorită care trebuie să fie cuprinsă în sistemul de distribuție proiectat; cu cât această arie este mai extinsă, cu atât numărul verigilor va crește (zonal: comună, oraș: regional sau național: global).
Tot în cunoașterea dorințelor de consum ale utilizatorilor finali, este deosebit de importantă cunoașterea frecvenței de manifestare a nevoilor: permanente, sezoniere, ocazionale, acestea creând imaginea mărimii loturilor (comenzilor de marfă), intervalele necesare în lansarea și onorarea comenzilor de la producători.
Legat de inițiativa în realizarea distribuției integrate și pe baza informațiilor obținute se va proceda la stabilirea (determinarea) gamei sortimentale, care poate fi adusă de la producător, astfel încât să acopere o paletă cât mai mare de nevoi ale consumatorilor, dar și stimularea altor categorii de consumatori, care pot fi într-o stare latentă sau să creeze obiceiuri de consum și la noii consumatori.
Concomitent cu oferta elaborată, pentru câștigarea și menținerea consumatorilor, este de mare interes asigurarea unor servicii legate de ofertă: transport la domiciliu, reparație în perioada de garanție, care adaugă alți participanți în cadrul distribuției mărfurilor.
Etapele elaborării sistemului logistic sunt determinate de cerințe de consum și urmăresc realizarea etapelor din figura de mai jos (Figura nr. 1- Procesul planificării distribuției):
Procesul planificării distribuției
DORINȚELE CONSUMATORILOR
CEREREA, ARIA DE CUPRINDERE
A SISTEMULUI LOGISTIC
Stabilirea obiectivelor
Strategiile urmărite de
sistemul logistic
Intermediarii sistemului
logistic
Condiții și drepturi
Bugetul sistemului logistic
proiectat
Restructurarea și optimizarea
distribuției fizice
Controlul sistemului
logistic
Figura nr. 1 – Procesul planificării distribuției
În stabilirea obiectivelor sistemului logistic al mărfurilor, un prim pas îl reprezintă delimitarea segmentului de piață pe care se dorește să se acționeze, care la rândul lui, este influențat de mai multe elemente.
Un element demn de luat în calcul la proiectarea sistemului logistic al mărfurilor este cel legat de caracteristicile intrinseci ale produsului. Astfel, într-un anumit mod este concepută distribuția bunurilor materiale perisabile (de obicei se realizează prin sisteme directe) și într-un alt mod se realizează la bunurile materiale nealimentare, unde logistica alege canale cu mai mulți intermediari, sau alt sistem logistic pentru bunurile industriale de înaltă complexitate, unde explicațiile tehnice sunt de mare importanță pentru client (utilizatorul final), iar distribuția apelează la reprezentanțe ale producătorilor.
Sistemul logistic își propune la elaborare – ca obiectiv principal – să fie mai bun decât al concurenței, eliminând verigile slabe (intermediari, detailiști, mijlocitori), creșterea vitezei de reacție a celor aleși, care să dispună de puncte tari în activitatea lor, precum și evitarea intrării în conflict cu reglementările legale, prin crearea poziției de monopol, care ar afecta mediul de afaceri.
O restricție de care trebuie să se țină seama în stabilirea obiectivelor propuse prin sistemul logistic este legată de conjunctura economică, iar, dacă economia traversează o perioadă de recesiune sau stagnare, sistemul logistic trebuie să fie cât mai puțin costisitor, astfel încât valoarea adăugată să asigure menținerea unor prețuri la un nivel cât mai apropiat de puterea de cumpărare.
În vederea realizării unui sistem logistic integrat, membrii acestui sistem vor trebui să impună, dar să și respecte anumite condiții și exigente, care să le permită atingerea obiectivelor propuse. Cine impune condițiile? Răspunsul depinde de punctele tari sau slabe ale fiecărui participant inclus în sistemul logistic integrat.
– politica de preț, care în general este dorită de producători, mai ales cei cu poziție dominantă, urmărindu-se ca prin operatorii selectați să atingă obiective legate de creșterea cotei de piață.
– condițiile de comercializare reciproc convenite în sistem, care se referă la sistemul de plăți, termenele de plată, pe care operatorii le doresc cât mai apropiate de momentul transferului de proprietate către intermediari și invers din partea acestora din urmă.
– sistemul de garanții acordate reciproc utilizându-se instrumente de plată, garantarea calității, sistemul de asigurări, etc.
– drepturile teritoriale; în general intermediarii impun condițiile, dacă poziția pe piața în care acționează este dominantă și solicită frecvent exclusivitate, în schimb producătorul solicită mai mulți distribuitori care să ducă la creșterea vânzărilor.
– serviciile și drepturile reciproce trebuie determinate cu foarte mare grijă, mai ales în cazul distribuției exclusive, care presupune un volum ridicat de surse alocate pentru investiții, creditări cu marfa sau cu tehnologia respectivă dar și răspunsul partenerului beneficiar care la rândul său va trebui să-și asume obligații la fel de mari ca și partenerul său (volum de vânzări, plăți la termen și alte condiții care să asigure eficiența colaborărilor).
După elaborarea mai multor variante ale sistemului logistic, acestea vor trebui evaluate după următoarele criterii:
– un prim criteriu îl reprezintă valoarea vânzărilor aproximată de un membru al canalului logistic a se realiza prin forțe proprii, respectiv agenții de vânzări ai producătorului sau ai angrosistului,
– cota de piață apreciată a se realiza prin raza teritorială acoperită,
– costurile comparate pentru fiecare categorii de sistem: agenții de vânzare proprii, agenție comercială sau lanțuri de distribuție de sine stătătoare cu activitate regională, națională sau globală.
În ultima perioadă se observă cu predilecție realizarea activității de distribuție de către agenții independente (case de expediții). Aspectele pozitive sunt:
– degrevarea firmelor producătoare de costurile legate de distribuție prin perfectarea unor relații contractuale cu distribuitorii independenți,
– reducerea costurilor producătorilor cu transporturile, gestionarea stocurilor și degrevarea de construirea de structuri comerciale de gross sau amănunt,
– posibilitatea ca produsele fabricate încă de la lansare să penetreze pe o piață mult mai amplă a consumatorilor finali,
– degrevarea unor fonduri financiare necesare pentru implementarea în dezvoltarea tehnologică și menținerea atractivității ofertei fată de concurență .
Principalele dezavantaje constau în:
– pierderea legăturilor directe cu consumatorii finali, ceea ce poate însemna o adaptare mai puțin elastică a ofertei la cerințele consumatorilor,
– independența distribuitorilor, care dispun de surse financiare mari, va duce la creșterea concurenței între producători din dorința de diversificare a ofertei, care să atragă segmente importante de consumatori individuali și obținerea profitului cât mai mare,
– costuri suplimentare legate de menținerea loialității distribuitorilor independenți pentru promovarea cu prioritate a produselor producătorilor (exclusivitate), comisioane (discount-uri) pentru un anumit nivel al vânzărilor și chiar suportarea în comun a cheltuielilor legate de distribuția fizică: transport, transferarea numai a dreptului de administrare a stocurilor (cazul sistemului pe măsura vânzării), etc.
– costuri legate de realizarea unui sistem informațional, care să le asigure cunoașterea comportamentului consumatorilor finali, dar și mentalitățile apărute în sistemul distribuției în vederea întăririi capacității de adaptare a sistemului cu rapiditate la cererile noi.
1.1.4 Mediul de afaceri și influența acestuia asupra logisticii mărfurilor
Analiza mediului de afaceri presupune scanarea unei componente importante a acestuia, și anume analiza concurenței. Monitorizarea informațiilor din acest domeniu, culegerea informatiilor, prelucrarea și interpretarea lor pot aduce avantajul competițional, stabilirea unor ținte clare și evitarea neprevăzutului.
Mediul de afaceri, într-o analiză mai restrânsă, înseamnă și o însumare a agenților de profil, care acționează pe o piață, iar cunoașterea punctelor tari și slabe ale acestora permite o poziționare realistă și fundamentarea actului de decizie.
Perioada de tranziție la economia de piață liberă a cunoscut o etapizare și în domeniul evoluției concurenței. Odată cu maturizarea condițiilor economice de piață și în special, cu dezvoltarea piețelor furnizorilor, a producătorilor, a zonelor și a ariilor de acțiune, a tendințelor manifestate în rândul consumatorilor, concurența, ca formă pe care o îmbracă relațiile dintre operatorii economici, a cunoscut o permanentă evoluție și în sfera distribuției.
Dacă ar fi să propunem o etapizare a maturizării concurenței, putem delimita următoarele:
– într-o primă fază, concurența se realiza între operatorii economici producători, purtători ai ofertei dar mai ales între operatorii economici distribuitori, deoarece cererea este mai mare decât oferta (realizată în unitățile economice ce aparțineau proprietății publice), piața avea o mare capacitate de absorbție atât datorită cererii nesatisfăcute (sau penuriei de oferte) cât și datorită faptului că puterea de cumpărare nu intrase în declin.
În aceste condiții, această perioadă constituie o fază de creare a elementelor favorabile dezvoltării pieței libere, cu toate componentele sale: ofertă din ce în ce mai diversificată, cerere solvabilă și în restructurare, prețuri libere formate ca urmare a raportului cerere-ofertă.
– a doua etapa se referă la apariția și creșterea numărului operatorilor economici ce distribuiau mărfurile realizate de unii producători (societățile cu capital de stat). Acești distribuitori se capitalizează prin transferul veniturilor de la societățile cu capital de stat unde erau salariați la societățile cu capital privat unde erau acționari.
Aceste practici s-au efectuat în condițiile unui cadru legislativ permisiv, tendința fiind de preluare a activității de distribuție a producătorilor pe diferite arii zonale, distribuitorii specializându-se pe grupe de mărfuri.
Astfel, firmele care aveau activitate consacrată de distribuție a mărfurilor, (fostele întreprinderi comerciale cu ridicata și cu amănuntul) unde capitalul de stat era preponderent, devin concurente atât cu noile firme de distribuție cu capital autohton, care au cumpărat unele structuri de vânzare de la fostele societăți comerciale cu capital de stat, cât și cu firme de distribuție cu capital străin, care au pătruns pe piață în aceeași manieră.
– o nouă etapă se conturează în condițiile în care firmele producătoare de mărfuri, dezvoltându-și activitatea, își perfecționează și activitatea de distribuție, în vederea realizării creșterii vânzărilor prin acoperirea unei arii cât mai mari de piață. La început, distribuția în aceste firme este realizată prin agenți proprii, mai apoi aceste firme producătoare și-au creat firme de distribuție de sine stătătoare.
Odată cu maturizarea economiei de piață, și implicit a mediului de afaceri, apar și se dezvoltă și marile lanțuri de distribuție, societăți cu capital străin specializate pe comerțul de gros sau de detaliu.
Acestea beneficiază, pe de-o parte, de facilitățile oferite de cadrul legal existent, iar pe de altă parte, de resursele financiare, disponibile din țările de proveniență, ceea ce le dă posibilitatea să ocupe poziția de lider de piață.
În contextul unei creșteri economice și a capacității investiționale scăzute, a reducerii puterii de cumpărare, firmele își invadează reciproc piețele, căutând permanent avantaje competiționale pentru a supraviețui. Într-o economie de piață, pentru a deveni puternic, trebuie să se pornească de la cunoașterea mediului concurențial (cunoașterea înseamnă putere), apoi, să se acționeze prin pârghiile la îndemână: capital, resurse manageriale și umane; avantaj competitiv, care să permită menținerea poziției câștigate sau găsirea altor “nișe” pentru a câștiga poziții noi.
Acțiunea mediului concurențial a determinat în domeniul distribuției mărfurilor o structurare a acestora în:
– firme mari, care beneficiază de resurse mari (lideri pe costuri) sau care se diferențiază prin marcă ( produs, comerț, etc.),
– firme mici, care dispun de resurse modeste, acționează numai pe anumite nișe de piață, cum ar fi distribuția numai anumitor produse, pe anumite segmente de piață, sau pe anumite arii teritoriale.
Schimbările intervenite în desfășurarea activităților logistice, de la realizarea în orice condiții a parcursului bunurilor economice de la producător la consumator, la evaluarea eficienței tuturor activităților, au drept criteriu primordial realizarea unor costuri cât mai mici, dar și gestionarea stocurilor, și crearea sistemului informațional necesar.
Asistăm totodată la schimbări în perceperea și utilizarea fluxurilor ce însoțesc canalul de distribuție fizică: fluxul informațiilor de piață, fluxul negocierilor, fluxul titlurilor de proprietate, fluxurile de finanțare, gestionarea riscurilor, fluxul comenzilor și onorariile acestora.
Mutațiile intervenite în sistemele de distribuție în perioada de tranziție au fost generate de macromediul, dar și de deciziile la nivelul micromediului firmei. Acestea acționează asupra oportunităților oferite de conjunctura pieței și conduc la evitarea pericolelor existente. Acest lucru este posibil, în condițiile adoptării și combinării resurselor interne bazate pe un proces de cercetare și analiză, evaluare a alternativelor, estimare și control a deciziilor implementate, astfel încât să se obțină succesul scontat (profitabilitatea), dar și un nivel de servire superioară al consumatorului.
În condițiile progreselor realizate în tehnologia informației care devine un “boom” al zilelor noastre, asistăm la mutații, adaptări și în domeniul sistemelor de distribuție.
Țelul verigilor care compun sistemul de distribuție este acela de a penetra, pe o arie cât mai mare a pieței, atât intensiv, cât și extensiv. Astfel că, în condițiile mediului superconcurențial, utilizarea tehnologiei informației pentru obținerea resursei cruciale – informația, reprezintă factorul cheie al adaptării.
Avântul rapid al Internetului, ca rezultantă a utilizării noii tehnologii a informației fără să se mai apeleze la suportul fizic, ci numai calculatorul sau o stație de lucru unde se pot introduce date care apoi se pot memora, manipula sau tipări și transmite în altă locație de oriunde în lume, a făcut să devină o nouă modalitate de stabilire a relațiilor de comunicare între indivizi sau firme.
În aceste condiții, firma participantă în activitatea de distribuție a cărei existență durabilă pe piață nu poate ignora noua tehnologie informațională, nu va deveni un simplu receptor, ci va trebui să-și adapteze, să-și restructureze resursele, încât să devină un emițător de informație conform noii tehnologii.
Pe de altă parte, noua filozofie E.C.R. (răspuns eficient la consumator, concept propus, în 1992 de Food Marketing Institute) presupune mutații în sensul că cel mai prețios activ este clientul, iar cota de piață se schimbă în cota de clienți, și de aceea se impune adaptări ale sistemelor de distribuție clasice, iar la cele restructurate și în final la sistemul de distribuție virtual. Acest tip de distribuție – comerțul electronic, presupune spații comerciale virtuale, respectiv site-urile cu oferte, prin care bunurile materiale se vând direct consumatorilor finali, printr-un sistem de vânzare on-line, care va duce la realizarea inovației sau modernizărilor în sistemul de distribuție. Astfel, apar mutații majore în cadru organizării canalului de distribuție, unde firmele trec de la suporți fizici, de la prezentarea ofertei, cataloage, expunere directă, la pagina web pe Internet care este accesată de cumpărătorii interesați.
La rândul său, și canalul logistic beneficiază de noua tehnologie a informațiilor, întrucât firmele care pot asigura distribuția fizica pot fi accesate prin Internet, unde își prezintă gama serviciilor oferite, tarifele, locurile de depozitare, punctele de cumpărare.
Noile tehnologii ale informației pot duce la înlocuirea firmelor tradiționale din domeniul distribuției, cu altele care vor implementa rapid și eficace noile descoperiri.
Distribuția mărfurilor
Conținutul complex al distribuției
Definirea conceptuală a distribuției trebuie făcută din două puncte de vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, și al întreprinderii, pe de altă parte.
· Într-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiția distribuției se bazează pe sistemul de relații între cele trei domenii importante care structurează piața:
– producția, respectiv realizarea de bunuri;
– consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor utilizatorului final;
– distribuția, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacții comerciale, de la producător la consumator.
În sens particular, al exploatării economice la nivelul unei întreprinderi, procesul de distribuție trebuie să cuprindă activități speciale de marketing, legate de transferul bunurilor. O definiție satisfăcătoare a distribuției, din această perspectivă, are la bază relațiile de intercondiționalitate între cele patru componente ale marketingului mix (produsul, prețul, distribuția, promovarea produsului) element central al strategiei de marketing, care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor și mijloacelor de care întreprinderea dispune pentru a influența piața-țintă.
1.2.2 Funcțiile distribuției
Necesitatea și oportunitatea prezenței intermediarilor în circuitul de distribuție sunt justificate prin funcțiile pe care ei le îndeplinesc. Printr-o maximă generalizare, funcțiile specifice distribuției pot fi reduse la:
Funcția de disponibilizare, respectiv crearea utilităților de timp, de spațiu și de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în fața consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o modalitate care să permită intrarea în posesia lui;
Funcția de informare, realizată prin fluxul de informații al întreprinderii, în dublu sens: de la producător la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) și de la consumator către producător (noi piețe potențiale, probleme curente ale comercializării, piața concurențială);
Funcția de creare de cerere, susținută prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienților, prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziționării produselor firmei respective.
Punctul de plecare în descrierea funcțiilor distribuției, definite în accepțiunea macroeconomică a economiei de ansamblu, este premisa apariției unor disfuncționalități (tensiuni) atunci când producția și consumul nu au loc în aceleași entități economice. De aceea, prin anumite funcții ale distribuției se pot corija sau elimina aceste tensiuni:
o Funcții obligatorii:
– asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ și structural;
– investigarea pieței în scopul găsirii de parteneri de afaceri atât între producători și comercianți, cât și între comercianți și consumatori;
– identificarea și selectarea unor parteneri de afaceri.
o Funcții complementare:
– întreținerea depozitelor, ca parte a unei funcții de bază, de exploatare;
– transferul, ca funcție de transport pe care o preia un transportator specializat;
– asigurarea creditelor, funcție care poate fi preluată de către unele întreprinderi necomerciale (bănci).
Plecând de la aceste funcții macroeconomice ale distribuției, se poate stabili o grilă a funcțiilor care vizează distribuția la nivel microeconomic, respectiv la nivelul unei întreprinderi:
– pregătirea vânzării prin: stabilirea pieței, valorificarea experienței de vânzare, planificarea vânzărilor;
– impulsionarea vânzării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;
– menținerea de stocuri pentru vânzare prin organizarea de: depozite în întreprindere, depozite de expediție, depozite comerciale;
– realizarea vânzării, concretizată în: încheierea tranzacțiilor comerciale și efectuarea vânzării prin preluarea comenzii, ambalare, expediție, livrare;
– derularea financiară a vânzării;
– relațiile cu clientela, menținute prin prestarea unor servicii, precum și prin cultivarea interesului acestora pentru cumpărări.
Din perspectiva analizei tehnologice a distribuției, pentru un producător, se pune problema dacă poate sau nu prelua funcția comercială a acesteia. Această problemă de decizie a fost analizată de către Rosenbloom în două etape: în prima etapă, a evidențiat avantajele specializării, iar în a doua etapă, eficiența contactelor dintre partenerii care participă în procesul de distribuție.
Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosenbloom identifică șapte activități care se regăsesc în domeniul distribuției, în funcție de care întreprinderile pot fî specializate în tot atâtea tipuri: cumpărări, vânzări, transfer de proprietate, transport, depozitare, prestare de servicii, asigurare de informații pe piață.
În cea de a doua etapă, Rosenbloom a argumentat avantajul existenței întreprinderilor comerciale prin analiza „eficienței contactului”. El înțelege prin „contactual efficiency” nivelul eforturilor pentru schimburi între vânzător și cumpărător, în relație cu atingerea scopurilor distribuției, respectiv o relație „inputoutput”.
Producătorul se confruntă cu trei alternative fundamentale, atunci când trebuie să decidă asupra politicii de distribuție :
O vânzarea directă: principalul avantaj al acesteia este acela că permite vânzătorului să păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizată de existența unui:
– număr limitat de potențiali cumpărători;
– grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor potențiali;
– grad ridicat de complexitate tehnică, solicitând prestarea de servicii;
– nivel ridicat al inovației tehnologice.
Oricare dintre acești factori, luați separat, este suficient pentru a susține adoptarea unei politici de vânzare directă însă, analiza secvențială între unii dintre factori poate demonstra contrariul. Așa de exemplu, un conflict între numărul de cumpărători și dispersia lor geografică poate face ca vânzarea directă să fie o alternativă total neeconomică.
o vânzarea prin intermediari: atunci când analiza costurilor pledează împotriva recurgerii la vânzarea directă, producătorii utilizează, în mod frecvent, un intermediar care, acționând în numele unui număr de cumpărători și vânzători, este capabil să îndeplinească într-un mod mai economic funcțiile necesare; de exemplu, marja brută (de profit) cerută de intermediar este mai mică decât costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea acelorași servicii de către producătorul însuși.
Printre avantajele recurgerii la un intermediar, enumerăm:
– minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor; depozitare; finanțarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor și creanțe nerecuperabile;
– facilitează contactul producătorului cu toți potențialii clienți, fără a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă;
– asigură, într-un mod mai eficient, disponibilizarea imediată a produsului, precum și serviciile înainte și după vânzare, diferențiate în funcție de specificul local.
Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl costituie pierderea controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuție al produsului său.
o politica/distribuția „duală", combinând vânzarea directă cu vânzarea intermediarilor. Din dorința de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct și economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mulți producători au adoptat o soluție de compromis, denumită în mod curent distribuție „duală". În această alternativă, producătorul își vinde o parte din produse în mod direct, dar încredințează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar. Această politică este favorizată de existența fenomenului „jumătății grele”, în care un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare număr de utilizatori mici sau accidentali.
Principalul dezavantaj asociat distribuției duale constă în dificultatea intrinsecă a determinării unei împărțiri juste a pieței între producător și intermediar.
1.2.3 Dinamica distribuției
Specialiștii sunt unanim de acord asupra faptului că obiectul de studiu al marketingului își are originea în cercetările economiștilor de la sfârșitul secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribuție. Cu toate acestea, în ciuda acestui vechi interes, numai în ultimele decenii se poate vorbi despre adevărata reconsiderare a rolului pe care trebuie să-l joace distribuția ca element al strategiilor competitive.
Într-o analiză a statutului distribuției mărfurilor, J. Bowersox a indentificat două motive pe care el le considera cauzele întârzierii dezvoltării acestei componente a marketingului mix, și anume;
– lipsa de computere și instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a face față problemelor complexe ale distribuției;
– absența unei motivații adecvate.
Impulsurile pentru schimbări în sistemele de distribuție sunt generate de:
– apariția unui nou produs pe piață: orice producător își pune problema realizării unui nou canal de distribuție care să garanteze succesul pe piață al produsului ce urmează a fi lansat;
– clienți: în anii '50 și '60, de exemplu, creșterea numărului de femei angajate într-un loc de muncă, precum și a persoanelor singure a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată a unor structuri de distribuție;
– tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport și depozitare, transmiterea datelor la distanță, cărțile de credit ale clienților sunt numai câteva exemple de inovații tehnice care au condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuție;
– apariția de noi forme de organizare a firmelor de comerț, intensificarea concurenței pe orizontală a determinat apariția unor firme asociative de distribuție, cum sunt lanțurile voluntare, cooperativele;
– ascuțirea concurenței pe verticală: problemele de distribuție se deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor producătoare; pentru menținerea controlului și a asigurării eficienței, producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuție.
În dinamică, distribuția necesită permanent decizii aie producătorilor pentru siguranță și consolidare a poziției lor în canalul de distribuție. Managementul de distribuție al producătorului trebuie să urmărească analiza canalului propriu de distribuție, comparativ cu șansele și riscurile celorlalte canale existente pe piață.
Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificări importante în ceea ce privește politica de distribuție a firmelor, în principal prin descoperirea marketingului strategic. În trecut firma de distribuție desfășura numai rolul de intermediar între producător și consumator, contribuția sa fiind oferirea de produse și servicii publicului printr-o distribuție cât mai bună. Această evoluție, însoțită de mutații structurale importante în cadrul socioeconomic, a obligat
distribuitorii să acorde o atenție mai mare marketingului strategic, redefinindu-și propriul rol într-o perspectivă orientată în special spre satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Prelucrarea comenzilor
1.3.1 Managementul servirii clienților
Servirea clienților este rezultatul funcționării unui sistem logistic. În directă conformitate cu misiunea logistică, servirea clienților are în vedere livrarea produsului corect consumatorului care 1-a solicitat, la locul și momentul la care l-a solicitat, în starea în care 1-a solicitat și la cel mai mic cost posibil.
Un nivel de servire ridicat contribuie la satisfacția clientului, ceea e face ca acesta să fie elementul de referință în proiectarea și funcționarea întregului sistemului logistic. El determină nivelul ieșirilor sistemului logistic, în funcție de solicitările și așteptările clienților și, totodată, determină nivelul de performanță pe care firma îl oferă clienților săi.
Deciziile specifice managementului servirii clienților se bazează pe activități ca:
– cercetarea nevoilor și cerințelor clienților actuali și potențiali;
– diferențierea nivelului de servire în funcție de cerințele segmentelor de piață vizate;
– evaluarea percepției clienților față de nivelul de servire oferit;
– evaluarea decalajului dintre nivelul așteptat de clienți și cel efectiv oferit.
Principalele decizii manageriale care privesc nivelul de servire a clienților sunt: stabilirea nivelului de servire a clienților și ajustarea sa, în funcție de evoluția cerințelor clienților.
Totodată, managementului servirii utilizează informații necesare planificării nivelului de servire a clienților. De asemenea, una dintre componentele sale importante este și managementul distribuției inverse și a retururilor de mărfuri și materiale.
În ceea ce privește previziunea cererii, din punctul de vedere al logisticii, aceasta implică culegerea și prelucrarea datelor pentru stabilirea necesarului de aprovizionare, de stocare, de producție, de transport, astfel încât să poată fi realizat un anumit nivel de servire a clientului. Din acest motiv, în anumite organizații, planificarea tuturor activităților economice se realizează la nivelul logisticii, prin intermediul managementului servirii clienților.
Variația nivelului de servire determină apariția costurilor vânzărilor pierdute. Acestea reprezintă valoarea actuală și viitoare a tuturor intrărilor financiare pierdute datorită nemulțumirii unui client, ca urmare a indisponibilității, termenelor de livrare prea lungi și a nerespectării altor condiții de servire. Ele includ, deci, costurile onorării comenzii, costurile de asigurare a pieselor de schimb și a service-ului și costurile gestiunii retururilor. Acestea din urmă, în mod special, au un impact semnificativ asupra felului în care consumatorul percepe nivelul de servire ca și asupra valorii oferite clientului.
Motivul pentru care, în evaluarea costurilor vânzărilor pierdute, trebuie avute în vedere nu numai pierderile rezultate din vânzările actuale, ci și cele din vânzările către aceeași și alți clienți, în viitor, este publicitatea negativă transmisă, cel mai adesea, prin viu grai, de către clienții deja nemulțumiți.
După unele estimări, un client nemulțumit, îndepărtează alți 9 clienți potențiali, iar după alte estimări chiar 11 clienți potențiali. Aceasta, în timp ce un consumator mulțumit aduce cu sine numai alți trei clienți noi. De aici, se poate deduce faptul că, estimarea acestor costuri este deosebit de difcilă, motiv pentru care numeroase organizații nu reușesc sa o facă decât parțial, fie nu o fac deloc.
De aceea, cea mai bună abordare este aceea de a determina mărimea nivelului de servire pornind de la evaluarea nevoilor clienților și de la felul în care acestea sunt influențate de cheltuielile proprii. Practic, prin compararea costului logistic total corespunzător mai multor nivele de servire a clientului, se poate măsura creșterea vânzărilor și rentabilitatea aferentă fiecăruia dintre acestea.
Scopul final al organizației trebuie să fie reducerea costului logistic total pe baza nivelului de servire așteptat de client. Deoarece celelalte categorii de costuri logistice determină nivelul de servire a clientului, pentru minimizarea acestora, sunt necesare informații foarte precise privind cheltuielile din cadrul fiecăreia.
1.3.2 Prelucrarea comenzilor, componentă importantă a servirii clienților
O componentă importantă a servirii clienților, care focalizează atenția managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanșează în momentul primirii comenzii de la client. Importanța acordată de furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătățirea nivelului de servire este determinată de faptul că scăderea duratei și consecvența în respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje notabile pentru clienți, deoarece diminuează stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activitățile desfășurate pentru ca clientul să ajungă în posesia mărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul primirii comenzii de furnizor și momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt următoarele:
a) transmiterea comenzii – această componentă a ciclului comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda și momentul în care furnizorul o primește. Există numeroase modalități de transmitere a comenzii, respectiv prin agenții de vânzări ai furnizorului, poșta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive electronice, radio etc. Apelarea la poștă determină o durată mare a transmiterii comenzii și variații care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, realizarea la timp a comenzilor primite prin poștă poate fi dificilă, în situația unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software EDI permit diminuarea timpului de transmitere.
O metodă modernă care facilitează comenzile este cea bazată pe scanner, codul cu bare și un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesara completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon.
b) prelucrarea comenzii – se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mărfurilor comandate. Principalele activități pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt următoarele:
– verificarea corectitudinii și integralității informațiilor prezentate în comandă;
– verificarea bonității clientului;
– transmiterea informațiilor către compartimentul de vânzări;
– înregistrarea tranzacției de către serviciul de contabilitate;
– stabilirea depozitului care va efectua livrarea și informarea acestuia;
– asigurarea mijloacelor de transport necesare livrării mărfurilor de la depozit la client;
– pregătirea documentelor de livrare;
– informarea cliențlor în privința stadiului onorării comenzii;
– emiterea facturii și transrniterea sa firmei cliente.
În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parțial sau integral, datorită unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în privința situației existente, cât mai repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului. Firma fumizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse, în locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c) preluarea și asamblarea comenzii – include toate activitățile care se desfășoară din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare, până în momentul în care mărfurile sunt încarcate în mijlocul de transport.
Printre activitățile din această etapa se înscriu:
– preluarea produselor comandate din stocul aflat în spațiile de depozitare;
– asamblarea comenzii;
– verificarea corectitudinii preluării și asamblării comenzii;
– deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
– operațiunile de prelucrare sumară;
– ambalarea eventuală a produselor;
– consolidarea livrărilor direcționate spre aceeași zonă.
d) procurarea stocului suplimentar necesar – în situația în care produsele comandate nu se află în depozit, este necesară identificarea altor modalități de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera următoarele variante:
– executarea parțială sau integrală a comenzii de un depozit secundar al aceleiași firme;
– transmiterea comenzii la fabrică, în vederea onorării comenzii din stoc;
– lansarea unei comenzi de producție și livrarea directă de la fabrică la client;
– amânarea executării comenzii până la completarea stocului, prin livrări de la furnizori;
– propunerea unor produse substituibile.
e) livrarea comenzii – ultima etapă a ciclului comenzii constă în intervalul de timp de la preluarea mărfii de către transportator, până la ajungerea mărfii la client. În etapa de livrare se pot include și operațiunile de încărcare a mărfurilor de furnizor în mijlocul de transport și operațiunile de descărcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care influențează nivelul servirii, trebuie să fie considerată planificarea încărcăturii. Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sau în container poate facilita preluarea mărfurilor comandate de către client.
Prelucrarea comenzilor include sistemele de preluare a comenzilor clienților, de verificare a stadiului de prelucrare a acestora, de comunicare cu clientul și de onorare concretă a acestora prin livrarea bunurilor. Astfel, prelucrarea comenzilor contribuie direct la performanța logistică, prin reducerea mărimii intervalului de livrare a produselor ca urmare a unei decizii judicioase și corect fundamentate de declanșare a livrării produselor către client.
Principalele decizii manageriale specifice prelucrării comenzilor urmăresc:
stabilirea procedurilor de primire a comenzilor de la clienți;
stabilirea metodelor de transmitere a informațiilor privind comenzile din cadrul firmei;
definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;
alegerea variantei de onorare a comenzii.
Concret, prelucrarea comenzilor include activități de verificare a stocurilor și a plăților, de prelucrare a facturilor și de stabilire a cantităților. Astfel, prelucrarea comenzilor este ăn cea mai mare parte un proces amplu și foarte automatizat.
Deoarece prelucrarea comenzilor este o componentă a interfeței cu clientul, ea poate avea un rol fundamental în formarea percepției asupra nivelul de servire și, deci, asupra satisfacției clientului.
Totodată, prelucrarea comenzilor are o pondere foarte mare (până la 70%) în timpul de desfășurare a ciclului unei comenzi. Ca urmare, în scopul creșterii eficienței și a preciziei prelucrării comenzilor, din ce în ce mai multe firme implementează metode complexe de prelucrare a comenzilor, cum ar fi schimbul de date computerizat (EDI – electronic data interchange) care permite eliminarea documentației prin introducerea datelor direct în sistemul informantic al vânzătorului, transferul electronic de fonduri (EFT – electronic funds transfer), utilizarea codurilor de bare pentru identificarea produselor solicitate și actualizarea automată a nivelului stocului, utilizarea calculatoarelor portabile și a conexiunilor rapide care permit urmărirea în timp real a disponibilității bunurilor și stadiului prelucrării comenzilor.
CAPITOLUL II
Brand-ul ZARA – parte a grupului spaniol INDITEX – prezentare
2.1 Evoluția brand-ului Zara, parte a grupului Inditex
Istoria firmei Inditex datează din anul 1963, an în care Amancio Ortega Gaona, președinte și fondator al firmei, cel mai bogat om din Spania la ora actuală, lansează o afacere în industria textilă.
Primul magazin Zara a fost deschis în 1975 în La Coruna, un port din vecinătatea orasului Arteixo, în nordul Spaniei. Politica de bază a afacerii era: cunoștea gusturilor cumpărătorilor, iar punctul de plecare în procesul de producție era prețul final, concentrându-se astfel pe obținerea celei mai eficiente metode de fabricare. În 1985 aceste două trăsături s-au combinat, iar Zara a intrat pe piața "fast fashion". Apoi a urmat o extindere a firmei la nivel mondial: primul magazin din străinătate, aflat în Portugalia, s-a deschis în 1989 și a fost urmat de altul la New York.
Jose Maria Castellano, profesor la o scoala economică si pasionat de tehnologie, a devenit mâna dreaptă a fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, firma devenind în scurt timp lider în domeniul logisticii. Schimbările în sistemul logistic al unei firme considerată lider la această categorie sunt atent urmărite de întreaga industrie.
ZARA a fost descrisă de Daniel Piette, managerulde modă de la Louis Vuitton, ca fiind cel mai inovativ și devastator retailer din lume.
Pe lângă Zara, care are o pondere de 60% în afacerile Inditex, grupul spaniol mai deține șapte mărci mai mici și anume (tabelul nr. 1):
Tabelul nr. 1 – Brandurile grupului INDITEX în anul 2010
Grupul Inditex având 65.170 de angajați, dintre care 11.739 au fost angajați în anul 2010, a înregistrat o cifră de afaceri de 5,66 miliarde euro, în cre;tere cu 22% față de aceeași perioadă a anului precedent, și un profit net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor și a politicii agresive de expansiune.
În trimestrul 4 fiscal al anului 2010, Inditex a anunțat un profit net de 553 de milioane de euro, cu 14% mai mare față de cel încasat în aceeași perioadă din 2009. Vânzările în anul fiscal 2010-2011 au crescut cu 13% până la 12,5 miliarde de euro.
În ultimele 12 luni Inditex a adăugat 560 de magazine și pe piețele din Croația, Columbia, Guatemala și Oman și a ajuns la 3.691 de magazine în 68 de țări. Compania intenționeaza să se extindă în același ritm în următorii ani.
În anul 2011, Inditex, cel mai mare retailer vestimentar din lume, a întrecut estimările inițiale, anunțând o creștere cu 10% a profiturilor, pe fondul extinderii în Asia și a vânzărilor online.
Pe lângă Zara, care are o pondere de 60% în afacerile Inditex, grupul spaniol mai deține șapte mărci mai mici, printre care Massimo Dutti, cu produse puțin mai scumpe, și Bershka, care produce și comercializează haine pentru tineri.
În ultimii ani, pentru a grăbi deschiderea magazinelor, Inditex a adoptat strategia evitării inaugurării lor în lunile cu un ritm mai lent de vânzări, cum ar fi luna august. În trecut, magazinele se deschideau în orice moment al anului și aveau încasări încă din prima zi, chiar dacă dura mai mult să crească vânzările.
Grupul spaniol Inditex, proprietarul magazinelor Zara, a obținut un beneficiu net de 1.302 milioane de euro în primele nouă luni ale anului fiscal (februarie-octombrie 2011), cu 10% mai mult decât în perioada similară a exercițiului financiar anterior.
Vânzările grupului au totalizat 9.709 milioane de euro. Astfel, vânzările au crescut cu 11% între 1 noiembrie și 11 decembrie, interval în care grupul a pătruns în Taiwan, Africa de Sud și Azerbaidjan.
Inditex și-a continuat astfel expansiunea ”globală, multiconceptuală și pe mai multe canale”. În perioada februarie-octombrie, grupul a deschis 358 de noi magazine în 45 de țări, totalizând 5.402 de magazine în 78 de țări, cu 106.251 de angajați. Inditex a deschis 81 de magazine Zara, 46 Pull&Bear, 38 Massimo Dutti, 65 Bershka, 66 Stradivarius, 36 Oysho, 19 Zara Home și 7 Uterqüe. Cele mai multe magazine au fost deschise în China și Japonia.
Prezentăm, mai jos, câteva date importante în evoluția grupului Inditex și a brandului Zara:
1963 – Amancio Ortega Gaona, președinte și fondator al Inditex, cel mai bogat om din Spania la ora actuală, demarează o afacere în industria textilă;
1975 – Primul magazin Zara se deschide în La Coruna, Spania. În acel moment, avea două trăsături importante: cunoștea gusturile cumpărătorilor, iar procesul de producție începea cu prețul final și ajungea la cea mai eficientă metodă de fabricare. În anul 1985 aceste două trăsături s-au combinat, iar Zara a intrat pe piața “fast fashion” (moda rapidă);
1980 – Jose Maria Castellano, profesor la o școală economică și pasionat de tehnologie, a devenit mâna dreaptă a fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, iar compania a devenit un lider în domeniul logisticii;
1988 – Primul magazin Zara din afara Spaniei se deschide în Portugalia;
1989 – A urmat o extindere a companiei la nivel mondial, primul magazin din afara Europei deschizându-se la New York;
1991 – Inditex lansează lanțul de retail Pull and Bear și achizișionează 65% din Massimo Dutti;
1994 – Se deschide primul magazin Zara din Suedia, țara rivalului H&M;
2001 – Inditex se listează la bursă;
2002 – Se construiește un sediu gigantic în Zaragoza, Spania;
2003 – Se deschide primul magazin Zara Home, a opta marcă de retail a grupului;
2005 – Pablo Isla îl înlocuiește pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de ani;
2006 – Directorul executiv Pablo Isla începe revizuirea logisticii grupului pentru a spori eficiența;
2007 – Apar 560 de noi magazine numai în acest an, însă creșterea costurilor este aproape egală cu creșterea vânzărilor;
2008 – Inditex deține 3.691 de magazine în 68 de țări, dar acțiunile sale sunt în scădere;
2010 – Inditex deține 3940 de magazine.
2.2 Zara Business
Zara are o politică foarte bine pusă la punct în ceea ce privește rapiditatea cu care trimit produsele spre vânzare. În ultimii ani, competitorii i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia își aprovizionează acum magazinele în fiecare săptămâna. Forever 21 din Los Angeles și firma japoneză FastRetailing (care deține lanțul Uniqlo) aduc produse noi în magazine la fiecare șase săptămâni. Dat fiind faptul că popularitatea magazinelor cu haine șic dar în același timp și ieftine a determinat ca rivalii Zara, Hennes & Mauritz din Suedia și Mango din Spania, să devină nelipsiți pe piața din SUA.
În prezent magazinele sunt aprovizionate cu modele noi de două ori pe săptămână. Colecțiile sunt mai mici și se vând mai repede, conferind un aer exclusivist, iar reducerile de preț pentru lichidări de stoc fiind tot mai rare.
Concurența acerbă l-a determinat pe Pablo Isla, directorul executiv, să adopte o decizie îndrăzneață prin realizarea uneia dintre cele mai rapide extinderi la nivel global, care a început în 2005, an în care a venit la conducerea Inditex, înlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de ani. În urmă cu un an Zara se afla pe poziție secundă, însă prin politica de extindere agresivă adoptată, firma deschizând cel puțin un magazin pe zi, si-a triplat dimensiunile în ultimii 6 ani, depăsind Gap Inc. și Hennes & Mauritz AB. De asemenea se estimează că numărul de magazine va fi suplimentat cu încă 520 de unități până la sfârșitul anului 2008.
Zara este un model de afacere de succes, care a reușit să se extindă și să se completeze cu produse textile de calitate și la prețuri accesibile. De exemplu, Zara are nevoie de doar două săptamâni să dezvolte produse noi și să le expună în magazine, în comparație cu media de nouă luni din această industrie. De asemenea, Zara lansează aproximativ 10,000 de modele noi în fiecare an.
De-a lungul timpului, Zara a rezistat trendului industriei vestimentare din lumea întreagă, care presupunea transferul departamentului de producție în țările unde costurile de fabricație sunt mai scăzute.
Strategia sa cea mai neobișnuită a fost considerată, de specialiști, politica de promovare inexistentă; compania a preferat să investească, în schimb, un procent din venituri în deschiderea de noi magazine.
Evoluția companiei Zara s-a datorat, mai ales, vânzărilor înregistrate în magazinele nou deschise din Asia
Concurența
În ciuda faptului că Zara nu are campanii publicitare și nici nu a folosit vreodată vedete pentru promovare, a reușit să surclaseze leaderul mondial retailerul GAP și leaderul european H&M.
În ultimii patru ani, vânzările firmei americane GAP au fost în scădere, pentru că retailerul nu a reușit să atragă clienții tineri. La nivel global, Gap are 3.100 de magazine și are peste 150.000 de angajați. În luna iulie, vânzările magazinelor Gap au scăzut cu 11%, mult mai mult decât estimaseră analiștii. Vânzările totale ale grupului Gap, pentru aceeași perioadă, au scăzut cu 5%, de la 1,05 miliarde de dolari (698 milioane de euro) până la 998 milioane de dolari (663 milioane de euro).
2.3 Activitate economică. Date economice
Inditex a intrat pe piața din România în 2004 în franciză, cu un magazin Zara și unul Pull & Bear. În acel moment piața pe care pătrundeau era de 1,1 miliarde. euro. În anul 2007 spaniolii au intrat direct și în anul 2010 au ajuns la o cotă de piață de circa 5%, în condițiile în care piața este de 1,9 miliarde euro, iar cifra de afaceri a grupului s-a apropiat de 100 milioane euro. Studiile Euromonitor arată însă că până în 2015 piața va crește până la 2,9 miliarde euro, pentru ca în 2020 să depășească 4 miliarde euro.
Decizia Inditex de a se extinde pe piața din Romania vine într-un moment în care își face intrarea pe piață unul dintre principalii competitori, grupul suedez H&M.
Inditex s-a extins în plină criză economică cu câte 14 magazine noi în fiecare dintre ultimii doi ani, iar afacerile s-au majorat de la circa 45 de milioane de euro, la 75 de milioane de euro în 2009.
Proprietarul Zara a declarat că veniturile nete în primele nouă luni ale lui 2011 au fost de 1,3 miliarde euro, în creștere de la 1,17 miliarde euro, valoare înregistrată în perioada similară a anului trecut. Vânzările nete au crescut cu 10%, la 9,7 miliarde euro. Compania a anunțat, de asemenea, că nu intenționează să majoreze prețurile, concentrându-se cu precadere asupra inaugurării de noi magazine.
Tot în anul 2011, Inditex a lansat brandul Zara în Taiwan, Africa de Sud și Azerbaijan. În ultimul trimestru financiar, a intrat și pe piața vânzărilor online din Japonia.
În România, firma care comercializează produsele brandului Zara a fost înființată în anul 2007 sub denumirea S.C. Zara București S.R.L., cu sediul social pe Bulevardul Corneliu Coposu nr. 2A București, sector 3, având codul unic de înregistrare: RO22304337, înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J40/15901/2007. La data de 27 august 2007 firma s-a înregistrat ca plătitoare de impozit pe profit și de TVA
Prezentăm mai jos câteva date economice ale societății comerciale pentru anul 2010:
societatea avea un număr mediu de angajați de 463;
cifra de afaceri era de 243.223.419 lei;
profitul brut era de 58.368.976 lei și profitul net era de 48.523.254 lei;
totalul datoriilor era de 31.593.854 lei;
cheltuielile totale erau în valoare de 186.129.616 lei;
veniturile totale erau în valoare de 244.498.592 lei;
totalul activelor imobilizate era de 91.466.705 lei;
totalul activelor circulante era de 53.205.913 lei;
valoarea stocurilor era de 20.782.748 lei;
creanțele erau în valoare de 6.308.422 lei;
cheltuielile în avans se ridicau la 14.024.556 lei;
veniturile în avans erau în sumă de 13.670.496 lei;
capitalurile erau în sumă de 112.852.189 lei;
provizioanele pentru riscuri și cheltuieli erau în valoare de 580.635 lei;
capitalul social subscris și vărsat în valoare de 24.500.000 lei.
2.4 Zara – obiective, strategii, provocări
Obiective
Primul obiectiv pentru Zara este de a-și continua expansiunea în țări precum Elveția, Italia și Republica Cehă, și în alte țări din America Latină și Asia.
Obiectivul secundar este de a-și continua dezvoltarea magazinelor în țări unde există deja, pentru a-și consolida poziția și a-și crește cota de piață.
Prin atingerea celor două obiective Zara urmărește o creștere durabilă a profitului.
Strategii
Printre strategiile folosite de compania Zara se numără penetrarea unei anumite piețe de produse, mai exact, extinderea unei anumite linii de produse, aceasta fiind una dintre tacticile permise de această strategie, și în care se observă că Zara începe cu îmbrăcăminte și adaugă accesorii.
Compania folosește, de asemenea, diferențierea de prețuri, care permite diferite prețuri între țări: începând cu cel mai jos preț în Spania, după care prețul crește cu 10% pentru Europa de Sud, și până la 70% în țările nordice. Acest fapt este explicat prin alinierea la standardele de viață din aceste zone.
O strategie interesantă, de succes, folosită de organizație, este orientarea după piață, strategie care implică folosirea de resurse, informații și angajați pentru a crea o valoare superioară pentru client, ce duce la o creștere a promovării brandului, fără folosirea publicității, și implicit la costuri mai mici.
Din punct de vedere al arhitecturii brandului, Zara este un "brand de casă", având colecțiile categorizate sub formă de arbore, fiecare dintre ele personalizate:
– din colecția Women fac parte: Zara Women, Zara Basics, Trafaluc
– din colecția Men fac parte: Men′s Line, Zara Basics, 100 Zara, Zara Sport
– colecția Children Wear.
Provocări
Provocarea principală pentru Zara este coordonarea activităților dintre sediul principal din Spania, și magazinele de pe alte continente, care devine din ce în ce mai dificilă, odată cu extinderea globală a companiei.
În SUA, compania nu a reușit să dezvolte un lanț de aprovizionare (supply chain) puternic, aceasta afectând vânzările, datorită incapacității livrării unui serviciu similar cu cel din Europa, și anume puncte de distribuție și producție sustenabilă.
Din această cauză, integrarea pe verticală care este o calitate distinctivă a modelului de afacere adoptat de Zara, tinde să afecteze costurile în mod negativ.
2.5 Mediul intern și extern al companiei
Mediul intern
Zara deține câteva capacități specifice care permit companiei să aibă un avantaj competitiv solid:
Capacitatea de a răspunde rapid la nevoile pieței, a dat un avantaj competitiv distinctiv companiei. Alte companii au încercat să îl copieze dar au eșuat. Această capacitate este caracterizată de un amestec între resursele umane și IT ce este greu de imitat. O cultură corporatisă adoptată de angajați care sunt într-un proces continuu de învățare, coroborată cu un software ușor de folosit.
Eficiența timpului: producerea unei colecții este realizată în maxim 3 săptămâni, ceeea de face ca Zara să vină mai devreme pe piață cu colecții noi față de distribuitorii medii, care produc o colecție nouă în medie în 9 luni.
Brand global: Zara beneficiază de recunoaștere internațională, ce a fost atinsă prin design inovativ și calitate constantă ce a condus la o percepție unitară a brandului de către clienți, la nivel global.
Diferențierea: Zara are o echipă de designeri care creează unicitate.
Eficiența costurilor: Zara produce 60% din produsele proprii prin deținerea propriilor capacități de producție. Compania este flexibilă din punct de vedere al varietății, capacității și a frecvenței cu care produce stiluri noi. De asemenea, 50% din producție este creată la cererea clientului, ceea ce duce la capacitatea constantă de a livra clientului produse la zi. Lanțul de aprovizionare permite rotația produselor care nu sunt vândute în alte țări, pentru a atinge unul din obiectivele principale adoptate de companie, și anume inventar 0. De asememea, produsele noi sunt testate în anumite magazine, înainte de intrarea în producția de serie, ceea ce duce la o rată de respingere de 1% (în comparație cu media industriei, de 10%).
Vânzarea de haine la modă, la prețuri accesibile, nu este un element de diferențiere, și nici controlul costurilor nu este, în sine, un element de diferențiere. Totuși, Zara a ajuns la o combinare de succes a acestor două elemente.
În afara capacităților specifice, Zara se confruntă cu o serie de provocări:
Datorită unui studiu incorect, intrarea pe piața argentiniană a fost un eșec, deoarece, în analiza pieței, managerii nu au luat în calcul toți factorii politici și economici.
Lipsa de publicitate: campaniile de publicitate se face de două ori pe an, la sfârșitul sezonului de reduceri. Dacă Zara dorește să continue expansiunea pe alte continente unde nu beneficiază de o conștientizare a brandului, va fi foarte dificil să aibă succes fără o campanie publicitară.
Integrarea pe verticală – care este o caracteristică distinctivă al modelului de afaceri al companiei Zara – devine din ce în ce mai greu de administrat, cu cât distanțele dintre sedii sunt mai mari.
Mediul extern
Pentru a avea o mai bună înțelegere a modelului de afaceri, este necesar să avem o privire de ansamblu și a factorilor externi.
Oportunitățile mediului extern:
Odată cu expansiunea Uniunii Europene, punctele vamale vor dispărea, și liberalizarea piețelor va ușura expansiunea companiei Zara;
Zara a intrat pe piețe care sunt considerate riscante, prin parteneriat: prin franciză în Cipru, prin joint-ventures (prin asociere) cu Benetton în Italia și cu Otto-Versand în Germania.
Dacă Zara se va extinde în Asia, va trebui să își reproducă modelul de afaceri datorită distanțelor culturale.
Amenințările mediului extern:
O amenințare care a devenit importantă pentru unele companii este rata de schimb valutar. Deoarece Zara are activități și pe alte continente (altele decât Europa) ar putea înregistra pierderi datorită ratelor de schimb valutar. Una din metodele de a contracara această amenințare este folosirea de instrumente financiare care pot opri aceste pierderi, dar câteodată aceasta nu este un lucru ușor și măsurile implementate pot avea un efect de recul.
Cea mai mare amenințare pentru Zara este competiția: H&M și C&A. H&M, de exemplu, are prețuri mici și folosește fotomodele de top pentru a-și promova brandul și, de asemenea, ține evenimente anuale cu designeri de top.
Canibalizarea, deoarece magazinele sunt situate aproape unul de altul, se poate asista la o canibalizare a vânzărilor între Zara și alte branduri deținute de grupul Inditex.
Pot fi identificate două căi de schimbare a modelului de afacere a companiei Zara:
Intrarea pe piață. Când piața este stabilă, Zara se poate extinde cu ajutorul magazinelor deținute. În cazul piețelor în care există diferențe culturale, și deci, un risc mai mare, Zara ar trebui să folosească franciza și partenerii să facă studii de piață și să se asigure că produsele răsund cerințelor pieții sau să folosească joint-ventures pe piețele în care există restricții la intrare.
Analiza în contextul conglomeratului Inditex. Zara este în stadiu de creștere și necesită eforturi pentru a rămâne un succes cum este acum. Diversificarea capacităților manageriale în prea multe lanțuri de magazine poate distruge succesul companiei Zara și al grupului Inditex. Inditex trebuie să analizeze dacă anumite rețele de magazine pot deveni profitabile și să le elimine pe cele neprofitabile.
CAPITOLUL III
Prelucrarea comenzilor în cadrul brand-ului ZARA – parte a grupului spaniol INDITEX
3.1 Metodologia prelucrării comenzilor
Modelul de afacere adoptat de Zara este diferit de cel adoptat de alte organizații din domeniul confecțiilor, iar organizația și-a creat un avantaj competitiv exploatând aceste diferențe, și anume, capacitatea de a aduce în magazine produsele moderne într-un timp foarte scurt.
Integrarea verticală dă companiei posibilitatea controlului activităților din aval cum ar fi realizarea și vopsirea produselor. Mai mult, prin integrarea verticală, procesele de fabricare sunt mai bine sincronizate cu cererea consumatorilor prin vizualizarea tranzacțiilor realizate pe unitatea de produs.
Managerii magazinelor Zara folosesc calculatoare de înaltă tehnologie, prin care culeg și transmit datele din magazin înapoi către șefii din Spania. Folosirea materialelor artificiale și a unei tehnologii de vopsire deosebite, asigură faptul că producția nu este ținută pe loc de materialele naturale, astfel prelucrarea comenzilor clienților este asigurată în cel mai scurt timp posibil.
De asemenea, magazinele Zara nu au adoptat conceptul de reaprovizionare pe care cele mai multe companii din industra confecțiilor l-au îmbrațișat și astfel au economisit timpul pe care l-ar fi folosit pentru a manevra stocurile de reaprovizionare și l-au folosit pentru a se concentra asupra noilor produse care urmează să ajungă în magazine.
Beneficiile unei asemenea strategii simple au fost uimitoare.
În primul rând, noile produse au atras consumatorii pasionați de modă care, în acest fel, vizitează magazinele mai des.
În al doilea rând, riscul păstrării unui stoc pe care consumatorii nu l-ar cumpăra este redus semnificativ, deoarece cantitățile sunt mai mici, iar comanda din magazine se face mai aproape de sezonul cumpărării.
În al treilea rând, consumatorii știu că, dacă văd ceva ce le place, cel mai bine ar fi să cumpere cât mai curând pentru că stocul nu va fi înlocuit așa cum se întamplă la majoritatea companiilor. În acest fel, sunt evitate și reducerile de prețuri care ar eroda profitul.
Servirea de care clienții beneficiază în magazinele companiei, faptul că ultimele tendințe ale modei se regăsesc în colecțiile pe care compania le pregătește, dar și stocul limitat prin care se evită oarecum ca foarte multe persoane să aibă aceleași obiecte vestimentare, face ca firma să fie preferată altor branduri din industria textilă, acestea știind că vor găsi mereu ceea ce caută la Zara.
Cuantificarea performanței operaționale facilitează planificarea, realizarea și controlul procesului de servire și de prelucrare a comenzilor clienților brandului Zara.
Variabilele utilizate pentru măsurarea nivelului de servire a clienților sunt în mărime absolută (numărul comenzilor primite, numărul rupturilor de stoc, numărul liniilor de produse anulate, timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic) sau relativă (ponderea articolelor inexistente în stoc, ponderea comenzilor executate în totaul comenzilor primite, ponderea comenzilor clienților care ajung în stare buna, ponderea returnărilor, în totalul livrărilor).
Nivelul de servire a clienților poate fi măsurat, sub aspect temporal în secțiune transversală sau longitudională. Variabilele măsurate în profil transversal reflectă situația servirii la un moment dat, iar în profil longitudional indică evoluția în timp a capacitații de servire a firmei.
Un alt aspect important se referă la alegerea unitaților de măsură, acestea fiind atât cantitative, cât și valorice, în funcție de variabila analizată.
Gradul de agregare a datelor se referă la nivelul de servire pentru care datele sunt analizate. Nivelurile de agregare posibile sunt următoarele: firma în ansamblu, zona de vânzări, grupa de produse, produsul, marca, comanda, clientul. Nivelul înalt de agregare are ca principal dezavantaj faptul că “ascunde” anumite deficiențe care pot exista la nivelurile inferioare.
Elementele definitorii pentru asigurarea unui climat favorabil servirii/preluării comenzilor clienților brandului Zara sunt:
– declarația scrisă referitoare la politica de servire și de prelucrare a comenzilor clienților;
– existența planurilor de forță majoră care ar putea afecta procesul de servire și de prelucrare a comenzilor;
– structura organizatorică a companiei Zara favorabilă aplicării unei politici prompte de servire/preluare a comenzilor;
organizația are capacitatea de a răspunde nevoilor speciale sau neașteptate a clienților;
disponibilitatea produselor;
durata cât mai redusă a ciclului unei comenzi;
furnizarea de informații referitoare la stadiul onorării comenzilor (în special pentru comenzile online de produse, direct de pe site-ul companiei Zara sau firmelor intermediare);
precizia executării comenzii;
ușurința efectuării comenzilor de către clienți (în cazul comenzilor online, prin intermediul site-ului companiei);
starea mărfurilor la recepție;
oferirea unei garanții pentru produs (de exemplu la produsele de încălțăminte, marochinărie);
soluționarea reclamațiilor clienților în cel mai scurt timp posibil (termenul maxim este de 30 de zile);
posibilitatea returnării sau înlocuirii produselor de către client, termenul maxim în care acesta are posibilitatea să o facă este de 7 zile;
retragerea produselor defecte din magazine.
Magazinele Zara sunt aprovizionate cu modele noi, de două ori pe săptămână. Colecțiile sunt mai mici și se vând mai repede, conferind un aer de exclusivitate și făcând ca ocaziile în care o reducere de preț este necesară sa fie tot mai puține.
Zara transportă hainele din fabrică direct în magazine. Spre deosebire de competitorii săi, care își fabrică majoritatea produselor în Asia, Zara produce două treimi din bunuri în țări precum Portugalia, Maroc și Turcia. Retailerul spune că forța de muncă costisitoare este compensată de avantajul producției aproape de depozitele și centrele sale de distribuție, situate în Europa.
În “cub”, cum numesc angajații ZARA sediul futurist aflat în afara orașului La Coruna, managerii de vânzări stau la un șir lung de computere și monitorizează vânzările fiecărui magazin Zara din lume. Când un articol de îmbrăcăminte se vinde bine – sau nu -, ei transmit imediat designerilor să facă modele noi. În subsol, stiliștii decid modul de prezentare a hainelor în magazin. O cameră este construită asemeni unei străzi cu magazine, iar pereții săi sunt plini de vitrine luminate și decorate, așa cum vor fi ele pe străzile din New York sau Londra. La fiecare două săptămâni, noi decorațiuni sunt fotografiate și trimise magazinelor, pentru ca acestea din urmă sa le realizeze.
Tot o modalitate de eficientizare a prelucrării comenzilor o constituie decizia grupului Inditex de a renunța la codul de bare de pe etichetele produselor și reducerea, în același timp, și a costurilor logistice prin folosirea tehnologiei RFID (identificare prin frecvență radio) care se bazează pe stocarea și identificarea datelor fără atingere, la distanță, prin unde radio.
Tehnologia RFID este folosită în multe domenii și ajută la îmbunătățirea inventarelor, urmărirea produselor. Se folosește la controlul pașapoartelor, aplicarea taxelor rutiere pe anumie autostrăzi, respectiv urmărirea produselor. În Statele Unite, doar Wal-Mart și Macy’s folosesc acest sistem, iar Inditex este primul mare grup spaniol care folosește această tehnologie în locul tradiționalului cod de bare.
Una din strategiile implementate de ZARA, referitoare la clienți și la prelucrarea comenzilor acestora, este Customer Relationship Management. Punctul de pornire al CRM este să “potrivească” un produs sau un serviciu cu nevoile consumatorilor. Unul din atributele principale ale acestei strategii este faptul că a creat firmei o perspectivă uniformă asupra consumatorului.
Procesele CRM sunt controlate prin intermediul unui software specializat care construiește baze de date și extrage informații specifice prin intermediul procedeului “data mining”. Ideea este că indiferent de modul în care consumatorul ia legatura cu organizația (direct, prin telefon sau prin intermediul internetului) sistemul îl recunoaște și îi înregistrează operațiunile efectuate de el. Aceste informații sunt folosite pentru a stimula vânzările sau pentru a construi cu respectivul consumator o relație pe termen lung, oferindu-i acestuia produse și servicii noi care se potrivesc cererilor lui (păstrate in baza de date).
Customer Relationship Management este o filozofie de afaceri, un set de strategii, programe și sisteme care a dat posibilitate firmei să se concentreze asupra identificării și construirii unei relații bazate pe loialitatea clienților și având ca obiectiv central adăugarea unei valori suplimentare produsului sau serviciului adresat acelor consumatori care sunt dispuși să plătească mai mult pentru a obține acea valoare.
Consumatorii pot interacționa cu organizația în diferite moduri (telefon, site, e-mail, scrisoare, vizite la magazin), iar organizația și-a dezvoltat capacitatea de a da un răspuns coerent acestora, de fiecare dată.
Politicile, startegiile și procedurile au fost aceleași, indiferent de canalul de comunicare pe care consumatorul îl alege pentru achiziționarea produselor brandului ZARA. CRM a presupus abilitatea de a conduce relațiile cu clienții eficient și eficace și a dat posibilitatea unei comunicări consecvente cu clienții.
Beneficiul furnizorului în acest fel este faptul că evită dezinformarea, iar consumatorul este tratat echitabil indiferent de mediul de comunicare ales. În consecință, rata de pierdere a consumatorilor a fost mai mică și aceștia au devenit loiali ca urmare a unei relații îndelungate cu organizația și a încrederii care o au în aceasta.
Un alt avantaj obținut cu ajutorul CRM a fost faptul că firma a putut să identifice: cum interacționează consumatorii cu organizația, ce anume cumpără, cât de des cumpără, când cumpără, cum plătesc. Combinând aceste date Zara a putut să segmenteze consumatorii și să le ofere produsele de care ei au nevoie.
Acestea au fost cele mai puternice motive în favoarea adoptării CRM: dezvoltarea loialității prin intermediul încrederii și identificarea segmentelor profitabile în rândul consumatorilor.
În cele mai multe cazuri, un mic procent de consumatori asigură cea mai mare parte a profitului; identificarea, colectarea și păstrarea acestora fiind esența strategiei Customer Relationship Management.
Zara și E-Marketing-ul
E-marketingul este un concept general acceptat datorită avantajelor cu care se impune în fața celorlalte mecanisme de marketing: este mai rapid, mai eficient, mai inteligent și mai puțin costisitor.
Opțiunea pentru e-marketing este consolidată și de flexibilitatea cu care acesta se adresează clienților potențiali. Totodată, e-marketingul este mediul care induce obținerea de rezultate rapide, permițând efectuarea unor calcule complexe, pentru analize ale cererii și evoluției pieței cât mai pertinente.
Internetul oferă companiilor posibilitatea de a face publicitate propriilor produse către mult mai mulți clienți decât o făcea în trecut. Accesul la noi segmente de piață și câștigarea încrederii și loialității clienților existenți prin calitatea și prețul produselor depind în măsură mare de campania de e-marketing care stă la bază
Marketingul on-line își are rădăcinile în marketingul tradițional, dar se ramifică și se diferențiază într-o manieră foarte evidentă datorită unei caracteristici unice: interactivitatea.
Numărul de persoane care au acces la internet este în continua creștere. Internetul este considerat unul dintre cele mai importante instrumente de marketing, îndeplinind atât rolul de canal de comunicare între companie și clienți, cât și rolul de canal de distribuție de produse. Importanța crescută pe care a dobândit-o se datorează costurilor de comunicare reduse și adaptării la comportamentul și preferințele clienților.
Internetul este mijlocul prin care oamenii de marketing din cadrul companiei Zara au acces la un segment extins de clienți, localizează consumatorii țintă, identifică necesitățile acestora și comunică cu aceștia la un preț scăzut (Figura nr. 2 – Avantaje ale marketingului on-line) :
Figura nr. 2 – Avantaje ale marketingului on-line
Cele patru direcții principale de orientare ale strategiei de e-marketing sunt cunoscute sub numele de 4W: Web-design, Web-promovare, Web-preț și Web-CRM – relația între management și clienți (Figura nr. 3 – Strategia de e-marketing și performanța companiei Zara) :
Figura nr. 3 – Strategia de e-marketing și performanța companiei Zara
E-marketing se traduce prin utilizarea tehnologiei informației și comunicațiilor pentru vânzarea de bunuri și servicii. Tehnologii de genul e-mail sau website-uri completează aducând plus de valoare și eficiența tehnicilor tradiționale de marketing, indiferent de mărimea companiei sau de domeniul în care își desfășoară activitatea. Bazele marketingului se înscriu în continuare în aceiași parametri – crearea unei strategii viabile prin care mesajul potrivit să ajungă la oamenii potriviți. E-marketingul a deschis noi posibilități pentru afacerile de diferite mărimi, printre care accesul la o mediatizare în masă la un preț acceptabil și care, spre deosebire de publicitatea televizată sau din publicații permite personalizarea.
Compania Zara acordă Internetului o atenție specială pentru că acesta poate lărgi piața cumpărătorilor potențiali și actuali mult mai rapid decât alte mijloace, ținând cont de milioanele de persoane care accesează Internetul și de modul original și artistic în care se face publicitate.
În primul rând utilizarea internetului ca instrument de promovare precum și pentru vânzarea efectivă de produse presupune existența unei pagini pe web – cartea de vizită în lumea rețelelor.
În zilele noastre cine nu are site aproape că nu există iar cine are un site prost realizat, are toate șansele să își strice imaginea față de publicul țintă. Un site internet poate servi la obținerea de informații despre firmă pentru cei care sunt interesați precum și pentru obținerea de informații provenite de pe piețele potențiale (clienți, concurenți, furnizori etc.) dar, mai ales, permite promovarea imaginii firmei sau a produselor sale.
Internetul are un rol din ce în ce mai important în vânzarea produselor Zara. Pentru aceasta a fost necesară prezența pe internet a unui magazin virtual. Operația de vânzare-cumpărare a deveni, astfel, destul de simplă: utilizatorul descoperă pe web articolul de îmbrăcăminte care îl interesează și dacă este atras de preț, decide să trimită o comandă magazinului virtual, trimițând informații cu privire la contul său. Dacă distribuitorul nu găsește nereguli în formularea cererii, îi trimite clientului confirmarea, urmând ca acesta din urmă să aștepte livrarea efectivă a produsului achiziționat.
Derularea în bune condiții a operațiunii depinde, în mare măsură, de eforturile întreprinse de bănci pentru a dezvolta interfețele lor electronice.
Din experiența companiei Zara, dar și din experiența marilor firme care vând produse în aceste condiții, articolele de îmbrăcăminte care se pot vinde cel mai bine sunt: îmbrăcăminte sport, articole de îmbrăcăminte la modă pentru adolescenți și tineri, lenjerie, mai puțin ceea ce se numește haute-couture și în general îmbrăcămintea pentru ocazii speciale.
Managerul departamentului de marketing din cadrul companiei Zara a declarat că printre beneficiile utilizării e-marketingului se numără:
Cuprinderea globală: afacerea beneficiază de un website care poate fi vizitat din orice colț al lumii de unde se accesează internetul; astfel pot fi vizate și atrase noi segmente de piață vizând atât piața internă cât și cea externă prin intermediul unui buget redus;
Costurile reduse: o campanie e-marketing bine planificată poate atrage consumatorii vizați, la un cost mult mai redus decât orice alt mecanism de marketing tradițional;
Rezultatele măsurabile: campaniile de e-marketing prin e-mail sau publicitatea prin banner-e facilitează stabilirea eficienței campaniei. Inițiatorii campaniei pot verifica dacă cineva selectează un banner publicitar plasat în cadrul campaniei e-marketing sau accesează un link din interiorul unui e–mail sau din cadrul unui website. Astfel se poate intensifica metoda care s-a observat că a adus mai mulți clienți, încercând în același timp remedierea metodelor care nu dau rezultatele așteptate.
Marketingul în timp real: existența unui website prin care să se desfășoare activitățile de marketing pot înștiința clienții în timp real asupra modificărilor în cadrul afacerii Zara;
Personalizarea: constituie un punct de plecare în construirea de strategii și instrumente de marketing care să vină în întâmpinarea sporirii cifrei de afaceri a companiei.
Datorită tehnologiei digitale interactive a devenit profitabilă gestionarea dialogurilor individuale, chiar și cu milioane de consumatori. Tehnologia interactivă înseamnă că profesioniștii de marketing din cadrul companiei Zara pot dezvolta „conversații” prin click-uri de mouse.
Consumatorii pot să facă parte din procesul de marketing. Marketingul, într-o lume interactivă, este o activitate de colaborare – profesionistul de marketing îl ajută pe client să cumpere și consumatorul îl ajută pe profesionistul de marketing să vândă (Figura nr. 4 – Relația producător/Zara – client în e-marketing):
Figura nr. 4 – Relația producător/Zara – client în e-marketing
3.2 Feedback-ul activității de prelucrare a comenzilor
Este foarte important că managerii Zara au conștientizat faptul că clientul nu are aceeași viziune cu cei din departamentul de marketing și nu numai, asupra atributelor produselor și serviciilor, deci nici asupra servirii sale.
Cunoașterea elementelor care sunt considerate de cumpărători ca fiind cele mai importante a contribuit la obținerea unor câștiguri suplimentare.
Pentru a concepe un pachet competitiv de servire a clienților, în cadrul companiei Zara s-au parcurs 4 etape începând cu colectarea datelor și finalizând cu stabilirea elementelor servirii care sunt considerate de client ca fiind importante.
Prima etapă a fost identificarea elementelor esențiale ale servirii clienților; însă o problemă “spinoasă” care a fost avută în vedere a fost cui ar fi trebuit adresată întrebarea referitoare la acest aspect: managerului de aprovizionare sau celor care realizează propriu-zis aprovizionarea?
Dupa identificarea persoanelor care trebuiesc chestionate, s-a impus întreprinderea unui program de cercetare pe scară restransă, care să se bazeze pe interviuri personale luate unui eșantion reprezentativ de cumpărători. Scopul interviului a fost de a afla care este importanța pe care aceștia o acorda serviciilor oferite de firmă comparativ cu celelalte elemente ale mixului de marketing, dar și de a descoperi care este importanța care este acordată elementelor individuale ale servirii clienților. S-a putut observa astfel o frecvența mai mare de apariție a unor răspunsuri.
Stabilirea importanței relative a elementelor de servire a clienților a reprezentat cea de-a doua etapă. Anumite elemente au o importanță mai mare decât altele, iar elaborarea unei strategii de servire a clienților și de prelucrare a comenzilor a presupus cunoașterea importanței relative a fiecărui element al mixului de servire.
Pentru a aprecia importanța acordată de clienți problemelor de servire, s-au utilizat diverse instrumente, dintre care cea mai utilă a fost “metoda compromisului”- o tehnică de cercetare care identifică importanța pe care clienții o acordă fiecarui aspect al activitații de servire.
Măsurarea modului în care clientii percep performanța servirii a fost cea de-a treia etapă. Etapa anterioară a oferit posibilitatea de a elabora un chestionar prin care să se măsoare percepția serviciilor firmei Zara în raport cu serviciile oferite de concurență (de exemplu compania H&M). Aceasta a reprezentat baza pentru o comparație eficientă a ofertei firmei analizate cu oferta celorlalți concurenți de pe piață. Folosind o scară de evaluare a fiecărui element cheie al activității de servire, clienții au încercat să facă o clasificare a firmelor. În funcție de elementele avute în vedere a rezultat un profil al activității de servire care a reprezentat o bază obiectivă pentru conceperea unei strategii competitive a servirii clienților și a prelucrării comenzilor.
Ultima etapă a fost segmentarea pieței în funcție de cerințele de servire. Este foarte important ca firmele să nu perceapă clienții ca pe niște persoane având caracteristici comune și care caută să obțină aceleași avantaje de la produsele și serviciile oferite. De aceea, firmele împart piața în segmente distincte care au caracteristici și necesități diferite, deci și nevoi diferite de servire. Nu este recomandabil să se ofere aceleași servicii de servire pentru toate segmentele pieței (de exemplu segmentul de produse textile pentru copii, segmentul de produse textile pentru femei, segmentul de produse textile pentru bărbați): pentru unele nivelul de servire s-a dovedit mai mare decât este necesar pentru a vinde produsele, în timp ce pe alt segment acest nivel s-a dovedit prea scăzut.
De asemenea, anumite segmente ar putea fi interesate mai mult de un anumit aspect al activității de servire, însă s-a ajuns la concluzia că nu poate fi tratată personalizat fiecare nevoie a fiecărui client (datorită costurilor pe care o asemenea activitate le-ar presupune).
În urma analizei acestor aspecte, firma trebuit să își creeze un pachet de servicii competitiv cu care să poată concura pe orice piață și care să îi permită obținerea unui avantaj competitiv.
Organizația stabilește ce elementele din cele componente ale servirii clienților sunt considerate importante de către aceștia. Elementele cheie ale servirii clienților, și în același timp al procesării comenzilor, în cazul magazinelor Zara, sunt disponibilitatea produselor în stoc, ciclul comenzii și retragerea produselor de pe piață.
Primul element, disponibilitatea produselor în stoc, reprezintă probabilitatea existenței produselor în stoc în momentul în care acestea sunt solicitate de către clienți. Cele mai utilizate variabile pentru măsurarea acestuia sunt: frecvența rupturilor de stoc, indicele de execuție, numărul livrarilor de comenzi complete.
Politica de distribuție are un rol hotărâtor asupra servirii clienților. Ca orice firmă care vrea să fie competitivă, Zara are două opțiuni: să urmărească reducerea costurilor sau să adauge valoare către consumator.
Al doilea element îl reprezintă durata ciclului comenzii și constă în intervalul de timp scurs din momentul în care clientul transmite comanda către magazin și până când acesta ajunge în posesia mărfurilor pe care le solicită.
Etapele ciclului comenzii sunt: transmiterea comenzii, preluarea comenzii, preluarea si asamblarea comenzii, procurarea stocului suplimentar necesar, livrarea. Pentru respectarea unei anumite durate firma recurge la unele politici de ajustare: ordinea de prioritate, controlul efectuării comenzilor de clienți, standarde privind starea comenzii, restricții privind mărimea comenzii.
Retragerea produselor de pe piață, al treilea element, determină fluxul produselor dinspre aval spre amonte și circulația informațiilor în ambele sensuri în cadrul canalelor de marketing. Retragerea presupune o serie de activități logistice cum sunt: depozitarea, gestiunea stocurilor, transportul, manipularea și o serie de costuri deloc neglijabile: costuri legate de documentare, costuri legate de documentație, costuri legate de înlocuire, costuri legate de preluarea produselor.
CAPITOLUL IV
Concluzii. Propuneri de îmbunătățire a eficienței prelucrării comenzilor
Servirea clienților este un aspect foarte important de care nici o organizație nu trebuie să uite, iar managerii ar trebui să fie interesați în cel mai înalt grad de acest aspect. Punerea la punct a unor strategii coerente de servire a clienților și implementarea acetora este esențială, dar ce nu putem uita e faptul că servirea clienților implică contacte umane. De aceea mai important poate decât elaborarea unor strategii coerente este inducerea unui comportament al angajaților conform strategiei organizației. Putem spune cu adevarat că există o strategie eficientă atunci când angajații o cunosc, o ințeleg și se raportează la ea, iar modul în care o pun în practică poate însemna succesul sau eșecul acesteia.
Astăzi, când lupta pentru a cuceri un loc pe piață este mult mai dură, iar produsele adresate aceluiași segment sunt mai puțin diferențiate, deosebirea o poate face servirea clientilor. Iar o servire ireproșabilă poate face ca acel client sa revină și să cumpere de la organizația noastră. În schimb, dacă acel client nu va fi servit așa cum se așteapta pentru prețul pe care îl plătește exista puține șanse ca el sa revină. Pentru că în definitiv, clientul plătește pentru produs, dar și pentru a fi servit.
Ținta directorului executiv, Pablo Isla, în ceea ce privește grupul Inditex, în general, și ZARA, în special, este ca aceasta să-și majoreze vânzările cu o rată mai rapidă decât cea de creștere a costurilor. Compania a atins această țintă în prima jumătate a anului 2007, când costurile au crescut cu 16% față de anul precedent, iar vânzările au crescut cu 19%.
În ciuda eficienței lui Pablo Isla, analiștii avertizează că Zara întâmpină noi provocări. Beneficiile producției aproape de sediu se diminuează, în condițiile în care, din ce în ce mai multe magazine sunt foarte departe de depozite. “Presiunile la care este supus sistemul de aprovizionare cresc direct proporțional cu distanța la care se află magazinele”, a declarat Nirmalaya Kumar, profesor la London Business School.
Pentru moment, compania echilibrează costurile prin prețurile produselor de peste ocean. În SUA, produsele Zara costă cu până la 40% mai mult decât în Spania. Totuși, aceasta situație ar putea duce la o slăbire a imaginii brandului, lucru foarte riscant pe o piață din ce în ce mai neîncăpătoare.
Pentru eficientizarea prelucrării comenzilor cât și pentru a compensa costurile datorate distanțelor din ce în ce mai mari, Zara va trebui, în cele din urmă, să își deschidă sedii și în alte țări decât Spania. Deocamdată, hainele produse în Asia sunt transportate înapoi în Spania numai pentru a fi trimise înapoi în Asia.
Pablo Isla, directorul executiv, a declarat că s-a gândit la deschiderea unui sediu în Asia, însă a hotărât că acesta ar avea un rost numai dacă Zara ar deține mai multe magazine în regiune. Isla crede că logistica grupului va fi suficientă până în 2013.
Referitor la eficientizarea servirii clienților companiei Zara, în general, și la eficientizarea prelucrării comenzilor acestora, în special putem face câteva recomandări.
Prima recomandare ar fi extinderea agresivă în Europa, în următorii 5 ani și în Asia pe termen mai lung. Există piețe semnificative de exploatat, cum ar fi Italia și țările scandinave; italienii sunt mari consumatori de modă în Europa. Zara ar trebui să intre în special pe piața suedeză ca un contraatac la H&M pentru a-și apăra poziția în Spania. Extinderea în Asia ar fi o mișcare logică, Asia fiind teritoriul cu cele mai populare piețe emergente pentru toate industriile.
O a doua recomandare este o continuare a primei; pe un continent ca Asia va fi dificil pentru Zara să intre și să aibe success fără ca brandul să fie recunoscut. Deci, în primă fază, este bine să se înceapă o campanie publicitară care să fie pregătită, de așa natură, pentru a sensibiliza clienții asiatici, care deși implică costuri mari, poate recompensa eforturile în caz de succes. În ideea de publicitate, Zara trebuie să investească mai mult în vânzarea pe internet, un sector care a avut o creștere importantă în anii anteriori.
Ultima recomandare este schimbarea strategiei globale într-o strategie transnațională, ce va permite companiei să administreze mai bine activitățile din Statele Unite și Asia. Probabil că Zara va trebui să dezvolte un al doilea centru de distribuție, și un al treilea în Asia, pentru a permite livrarea de haine la modă într-o manieră rapidă. Crearea celor două centre de distribuție ar fi un test pentru Zara, ar fi ca o duplicare a modelului de afaceri și un semnal de alarmă către competitori, dar poate fi, de asemenea, un eșec în cazul unei administrări proaste.
Consolidarea startegiei transnaționale poate fi făcută și prin adăugarea a încă două elemente. Un prim element ar fi formarea unei echipe de management care să aibe ca și responsabilitate coordonarea activităților de dezvoltare a celor două centre de distribuție. Un al doilea element ar fi crearea unui consiliu care are rolul de a supraveghea și îmbunătății comunicarea dintre diviziile de producție și centrele de distribuție. Informația din centrele locale va fi trimisă sediului din Spania și, în acest fel, modelul "design-on-demand" (design la cerere) poate fi adaptat la diferențele specifice fiecărei țări. O soluție optimă poate fi combinația dintre eficiența costurilor și reacția la nivel local.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Imbunatatirea Prelucrarii Comenzilor (ID: 140833)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.