Imbunatatirea Motivarii Personalului In Cadrul Firmei Romtelecom
LUCRARE DE DIPLOMA
Îmbunătățirea motivării personalului în cadrul firmei Romtelecom
Cuprins 2
Introducere 2
Capitolul 1 3
Abordarea teoretica a motivării 3
1.1.Teorii motivaționale 4
Teorii orientate spre conținutul motivației 5
Teoria lui Maslow asupra nevoilor 5
Teoria Erd a lui Alderfer 6
Teoria Bifactoriala 7
Teoria nevoilor deobandite 7
Teorii orientate spre procesul motivațional 8
Teoria echitatii 8
Teoria asteptarilor VIE 9
Alte teorii 10
Teoria clasică a motivării “homo economicus” a lui Federick Taylor 10
Teoria “efectul Hawthorne” a lui Elton Mayo 10
1.2. Tipuri de motivare 10
Motivrea pozitivă și motivarea negativă 10
Motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă 11
Motivarea cognitivă și motivarea afectivă 11
Motivarea economică și moral-spirituală 11
1.3 Metode si tehnici de motivare a resurselor umane 12
Tehnici salariale de motivare 12
Tehnici nonsalariale de motivare 14
Cap 2 18
Prezentarea și analiza sistemului motivațional în cadrul societății Romtelecom S.A 18
2.1. Istoric 18
2.2. Descrierea firmei 19
2.3. Locul motivației în cadrul firmei 20
2.4. Diagnosticarea motivării resurselor umane 22
Realizarea chestionarului și stabilirea esantionului 22
Analiza și interpretarea rezultatelor obținute în urma aplicării chestionarului 23
Recomandări 34
Bibliografie 39
Anexe 41
Introducere
Lucrarea de față, intitulată “Îmbunătățirea motivării personalului în cadrul firmei Romtelecom” are ca scop analizarea situației resurselor umane în cadrul socetății Romtelecom. Mai exact se studiază procesul de motivare al angajaților, cum sunt acestia motivați, constatarea anumitor probleme aparute, cum ar fi nemulțumiri ale angajaților, și propunerea de modalități de îmbunatățirea sistemului de motivare. Aceste demersuri sunt necesare deoarece în ultima vreme factorul uman a devenit tot mai important. Un angajat bine motivat poate aduce firmei la care lucrează multe beneficii prin munca lui. Calitatea muncii prestate de salariați depinde în mare masură de gradul în care acestia se simt motivați de firmă .
În primul capitol sunt prezentate cateva aspecte teoretice ale motivării . Se defineste motivarea cat și conceptul de motivație. În subcapitolul 1.1 sunt prezentate teoriile motivaționale, imparțite în “Teorii orientate spre continutul motivației”, “Teorii orientate spre procesul motivațional” și “Alte teorii”.
Subcapitolul 1.2 oferă o mai buna întelegere a motivării prin “Tipuri de motivare”. Aici se prezintă motivarea pozitivă și negativă , intrinseacă și extrinseacă , cognitivă și afectivă , economică și moral-spirituală . În urmatorul subcapitol, 1.3 sunt abordate “Strategii manageriale uzuale”. În cadrul acestui subcapitol sunt definite notiuni ca teama , pedeapsa, recompensa, vina și criza, precum și impactul lor asupra angajaților.Ultimul subcapitol, 1.4, cuprinde “Metode și tehnici de motivare”. Sunt expuse metode și tehnici de imbunătățire a motivării ca de exemplu “Tehnica ascultă și răspunde”, Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii “meritelor, Extinderea sau lărgirea postului, Îmbogățirea postului, Recompense/Pedeapsa, Interviurile față-în-față, Competiția, Cercurile de calitate, Implicare/participare, Relații personale, Plata ca recompense, Legitimitatea cererii.
Capitolul 2 cuprinde, studiul de caz efectiv, aplicat pe compania Romtelecom. În acest ultim capitol sunt prezentate informații priviitoare la companie (2.1) precum și istoricul firmei.(2.2). Subcapitolul 2.3 cuprinde “Diagnosticarea motivării resurselor umane” bazată pe interpretarea rezultatelor ce reies dintr-un chestionar completat de angajații firmei.
Capitolul 1
Abordarea teoretica a motivării
„Dedică-te în totalitate muncii tale și nu accepta să îi culegi roadele, căci adevărata operă se naște când te bucură ceea ce faci”. Bhagavad Gira
Motivația reprezinta motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabilă care ne orientează comportamnetul și viata cotidiană. Orice acțiune intreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și sustin comportamentul.
Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importanță cu care se confruntă managerii de la toate nivele și din orice tip de organizații.
Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor. Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii .
Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului și organizațiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuși, ajuta la înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă .
Concepția de motivație rațional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală.
Concepția socială a motivației. Cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.
Concepția de auto-actualizare a motivației, s-a focalizat pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci.
Concepția complexității persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților.
1.1.Teorii motivaționale
Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:
Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
Teorii orientate spre procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”. Reprezentative sunt modelele: așteptărilor (Vroom), teoria echității (Adams)
Înainte de a cerceta principalele teorii trebuie enumerate axiomele motivației:
1. motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;
2. același motiv poate da naștere la comportamente diferite;
3. același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;
5. motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;
7. mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane.
Teorii orientate spre conținutul motivației
Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute.
Teoria lui Maslow asupra nevoilor
Teoria lui Abraham Maslow (“Teoria dinamică a motivației umane”) pornește de la ideea că oamenii își satisfac nevoi mai înalte, pe măsură ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfăcute. După ce sunt satisfăcute acestea, individul caută să și le satisfacă, pe rând, și pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le este foame și frig se concentrează asupra obținerii hranei și căldurii, fără să se preocupe de necesitățile superioare; când sunt sătui și le este cald, caută siguranța și apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalți
Potrivit concepției lui Maslow un adult tipic al societății americane își satisface în proporție de 80% nevoile fiziologice, 70 % nevoile de securitate, 50 % nevoile de apartenență și dragoste, 40% nevoile de stimă și 10% nevoile de autorealizare
Cele mai utilizate acțiuni întreprinse de manageri pe cele cinci trepte ale ierarhiei lui Maslow sunt:
pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, sume (alocații) pentru îmbrăcăminte. locuințe de serviciu;
pentru nevoi de securitate: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, (pensii, șomaj), condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului;
pentru nevoi de apartenență: sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activității unor grupuri informale, încurajarea relațiilor între salariați, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri, aniversări la serviciu ;
pentru nevoi statut social și stimă : promovări, prețuire în public, numele în publicația organizației, simbolul de statut, birou separat, titluri legate de activitate;
pentru nevoi de autorealizare: oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante, incitante.
Teoria Erd a lui Alderfer
Clayton Alderfer (1972) a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:
– E: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de relațiile interpersonale).
– R: nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență și cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.
– D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
– cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior;
– cu cât nevoile de rang superior sunt mai puțin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.
Teoria Bifactoriala
Frederick Herzberg și colaboratorii săi au efectuat (1971) un studiu amplu, în urma căruia au descoperit că factorii de satisfacție în muncă sunt de natură diferită față de cei asociați cu sursele de insatisfacție.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie și munca însăși. Acești factori sunt denumiți factori motivaționali deoarece, în prezența lor crește motivația. Totuși, absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentucă în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
– cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior;
– cu cât nevoile de rang superior sunt mai puțin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.
Teoria Bifactoriala
Frederick Herzberg și colaboratorii săi au efectuat (1971) un studiu amplu, în urma căruia au descoperit că factorii de satisfacție în muncă sunt de natură diferită față de cei asociați cu sursele de insatisfacție.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie și munca însăși. Acești factori sunt denumiți factori motivaționali deoarece, în prezența lor crește motivația. Totuși, absența lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție. Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.
Teoria nevoilor deobandite
David McClelland afirmă (1965) că nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalității pe care individul le dobăndește foarte devreme în contact cu mediul social. Studiile lui vizează mai ales consecințele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile de împlinire, de afiliere și de putere .
Nevoia de împlinire înseamnă dorința de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăși un standard de excelență. Indivizii care resimt o nevoie înaltă pentru împlinire prezintă următoarele caracteristici:
preferință pentru situațiile în care se poate asuma responsabilitatea personală pentru rezultate;
tendință de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate;
dorință de feed-back asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnifică dorința de a întreține relații personale amicale, călduroase cu ceilalți.
Nevoia de afiliere impinge oamenii să caute aprobarea celorlalți, să fie sensibili la sentimentele celorlalți. Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, preferă să evite conflictele, competiția..
Nevoia de putere reflectă dorința de a ține totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalți.
Teorii orientate spre procesul motivațional
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice cum apare motivația. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și interpretează.
Teoria echitatii
Teoria echității se orientează asupra sentimentelor salariaților privind corectitudinea relativă cu care sunt tratați. Astfel, modelul motivațional se bazează pe constatarea că oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect, în circumstanțe egale; acestora li se cuvin recompense egale la muncă egală, după tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru și facilități echivalente în timpul liber. Teoria echității operează cu mărimi de intrare (calificări, competențe, abilități experiență, talent, spirit de inițiativă, productivitate) și cu mărimi de ieșire (recompense, recunoaștere, prestigiu, stimă).
În opinia individului mărimile de ieșire trebuie să fie în acord cu cele de intrare, ca măsură a propriei activități, dar și comparativ cu balanța respectivă pentru ceilalți salariați.
Putem spune că procesul de comparare este:
Retributie proprie Retributie grup de referinta
Contributie Contributie
Individul percepe situația ca echitabilă atunci când raportul Retribuție/Contribuție proprie este similar cu al celorlalți; în caz contrar apare o situație de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacție sau de vinovăție în funcție de sensul inegalității.
Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din următoarele soluții:
1. Modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor proprii: individul se convinge că are o contribuție mai mare sau mai mică în sensul stabilirii echilibrului;
2. Modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor altora: subiectul consideră mai mică sau mai mare importanța muncii persoanei cu care se compară;
3. Schimbarea grupului de comparație: se poate compara cu alți colegi, tratați într-un mod asemănător lui;
4. Modificarea contribuției : micșorarea sau mărirea acesteia în funcție de sensul inechității;
Teoria asteptarilor VIE
Teoria așteptărilor a fost formulată de Victor Vroom (1964) și se bazează pe așteptare și pe speranță ca mijloc de motivare.
Această teorie subliniază importanța legăturii dintre efort și recompensă: pentru a depune un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că își va spori astfel șansa de a obține recompensa așteptată. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus și deci nu pot fi private ca factori motivaționali efectivi. Altele sunt direct legate de efort și constituie așadar motivații.
Vroom consideră că motivația este determinată de trei factori :
V -valența (nivelul de satisfacție pe care individul se așteaptă să-l aibă din rezultatele muncii lui)
I-instrumentalitatea (credința angajatului în privința probabilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă);
E-așteptarea (credința angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament);
M = E x I x V
sau
M=P·A
unde M reprezintă motivația;
P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate (recompense);
A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).
Alte teorii
Teoria clasică a motivării “homo economicus” a lui Federick Taylor
Această teorie este enunțată în cadrul managementului științific și susține ideea comportamentului angajatului generat de interese pur raționale, economice, de bilanțul pe care acesta și-l face între profiturile și pierderile sale: pentru un câștig mai mare va lucra mai bine, banii fiind principalul factor motivator.
Teoria “efectul Hawthorne” a lui Elton Mayo
Această teorie susține că factori ca temperatura, iluminarea încăperii, numărul de ore de muncă și al pauzelor, varietatea sarcinilor, stilul de conducere al managerului, atenția acordată subordonatului sunt factori care alături de câștigul obținut de muncitori pot influența creșterea productivității muncii..
1.2. Tipuri de motivare
Motivrea pozitivă și motivarea negativă
Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor agresivi.
Motivarea pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane, etc.
Motivarea negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții.
Motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.
Motivația intrinsecă este aceea care are ca sursă obiective, scopuri proprii individului în cauză, provenite din concepția sa despre viață sau din munca desfășurată (obținerea unor câștiguri economico-financiare asociate stării de performanță, nu numai pentru a-și mări câștigul salarial, ci și pentru că desfășoară munca, activitatea care-i face plăcere).
Motivația extrinsecă are ca sursă scopuri determinate de forțe exterioare individului sau muncii desfășurate (ex: participă la muncă nu atât pentru a obține un caștig salarial, cât pentru a scăpa de presiunea părinților, a familiei).
Motivarea cognitivă și motivarea afectivă
Acestea sunt forme ale motivației în raport de gradul de implicare a cunoașterii și a afectivității.
Motivația cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaștere,de creație, de a inova și inventa (ex.: participarea la muncă aproape în exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa), din rațiunea “lucrului bine facut”.
Motivația afectivă este proprie individului care obține rezultate performante, dar nu ca urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulă în lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcție superioară, nu atât pentru a-și mări câștigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalți că este preocupat de performanță și că este capabil)
Motivarea economică și moral-spirituală
Aceste două tipuri de motivare sunt diferentiaza în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică, ce vizeazã satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc
Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de naturã moral-spiritualã, ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.
1.3 Metode si tehnici de motivare a resurselor umane
Tehnici salariale de motivare
Din punct de vedere al motivației pentru performanțã, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitentã a trei obiective:
practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
sistemul de salarizare sã fie echitabil;
o recompensare preferențialã a performanțelor care depãșesc media.
1. Remunerarea atractivă
Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piața muncii trebuie ca acestea sã fie mai mari decât cele care rezultã ca rate de echilibru între cerere și ofertã.
Acest nivel de recompensã este practicat de organizațiile ce doresc sã atragã un numãr mare de solicitanți de locuri de muncã din care apoi sã-i selecteze pe cei mai buni. Totodatã, astfel de organizații devin cunoscute pe piața forței de muncã și angajații sunt mândri cã fac parte din personalul companiilor respective. Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivației pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
2. Echitatea salarizării
Percepția salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și efortul, competența, responsabilitatea, experiența pe care munca depusã le implicã, nu trebuie sã creeze tensiuni sau resentimente.
Dacã angajații constatã cã salariul lor este inechitabil și nu se iau mãsuri de schimbare a situației, performanțele lor vor scãdea în mod accentuat, ei nefiind dispuși sã facã un efort în plus și sã colaboreze în atingerea unor performanțe.
Existã mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuția salariilor orare în concordanțã cu valoarea posturilor
Aceastã metodã presupune parcurgerea mai multor etape :
Evaluarea tuturor posturilor în funcție de input-urile esențiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directã, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanțele altora, aptitudini speciale, experiențã etc.). Fiecare din aceste input-uri se evalueazã pe o scalã valoricã.
Atribuirea unei anumite valori fiecãrui post, exprimatã printr-un numãr de puncte. În funcție de un tarif, aceste puncte se transformã apoi în bani, rezultând valoarea monetarã a postului.
Scopul realizãrii acestei evaluãri este acela de a estima niveluri orare de salarizare în concordanțã cu cerințele standard ale posturilor.
Pot rezulta douã tipuri fundamentale de inechitate:
Subremunerarea;
Supraremunerarea.
Pentru a rezolva aceastã problemã se impune practicarea unei politici nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor.
3. Retribuirea preferențială
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențialã a performanțelor care depãșesc media, stimuleazã motivația pentru performanțã.
Evident, pentru salariații cu o situație materialã mai precarã, acest mijloc motivațional prezintã o importanțã mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existențã.
Existã mai multe metode de salarizare preferențiale ce vizeazã motivarea salariaților pentru performanțã, cele mai cunoscute și utilizate fiind :
“Piece work” – reprezintã remunerarea cu sumã fixã pe unitate de produs, utilizatã aproape exclusiv în cazul angajaților sezonieri, deoarece determinã o fluctuație dramaticã a câștigurilor angajaților, lucru care diminueazã sentimentul de securitate al acestora. Pe de altã parte orice schimbare în schema generalã de retribuții necesitã o recalculare a plãții per unitate.
“Bonus plan” – reprezintã o retribuție orarã standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere progresivã, proporționalã sau regresivã a retribuției. Aceastã metodã are de asemenea aplicabilitate limitatã deoarece nu existã metode de evaluare atât de exacte care sã permitã o cuantificare obiectivã a rezultatelor și performanțelor individuale, acestea depinzând atât de performanțele acestora cât și de condițiile de mediu.
“Salariile de merit” – reprezintã o metodã de stimulare a motivației pentru performanțã care presupune creșteri salariale periodice în afarã de cele aferente vechimii sau indexãrii inflației, bazate pe evaluarea subiectivã a performanțelor angajaților.
O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhicã cât și printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaților.
În ambele cazuri apar însã destule prilejuri de contestare și de neînțelegere între cei care sunt implicați în asemenea evaluãri.
Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanțele sunt ușor mãsurabile sau când calitatea managementului este ridicatã.
În afara acestor tehnici, în practicã se regãsesc și alte metode salariale de motivare a angajaților precum: dreptul de a cumpãra sau de a vinde acțiuni în condiții preferențiale, plata cheltuielilor de instruire profesionalã, etc.
Tehnici nonsalariale de motivare
Motivația trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câștigul concret cât și de elemente morale legate de satisfacția lucrului bine făcut, mândria profesională și altele . Alãturi de pachetul de recompense materiale oferit de firmã și în completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera :
gratificațiile extra – financiare;
reproiectarea posturilor;
managementul prin obiective;
metoda Marble;
cercurile de calitate;
grupurile autonome.
1. Metoda gratificațiilor extra – financiare
Aceastã metodã vizeazã consolidarea pozitivã a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoașterea în public a meritelor și calitãților angajaților, mediatizarea succeselor și a performanțelor acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se pânã la a afirma cã reprezintã doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însã manipularea în scop pozitiv nu este periculoasã, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasã ci întotdeauna depinde de scopul urmãrit. Aceste programe de consolidare pozitivã pot duce la creșterea eficienței muncii și motivarea angajaților cu condiția acceptãrii lor atât ca manageri cât și ca salariați.
2. Reproiectarea posturilor
Procesul de redefinire a posturilor trebuie sã îndeplineascã urmãtoarele cerințe:
sã cuprindã o sarcinã identificabilã;
sã fie atractiv pentru angajat;
sã ofere recompense corespunzãtoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lãrgirea atribuțiilor (pe orizontalã), prin adãugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlãturarea plictiselii, fie prin îmbogãțirea postului cu noi responsabilitãți (pe verticalã) și creșterea autoritãții.
În acest caz trebuie avut în vedere faptul cã acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toți angajații sã-l accepte.
Totuși este indicatã implicarea angajaților în programul de reproiectare și ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncã “cot la cot” a șefilor cu subalternii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantã în chiar stilul managerial.
3. Managementul prin obiective (MPO)
Aceastã metodã constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup
Aplicarea sa presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:
subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeazã sã le realizeze în concordanțã cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în funcție de care sã le fie apreciat nivelul performanței, salariului;
cauzele care au determinat succesul sau eșecul activitãților sunt analizate periodic de cãtre manageri și subalterni, analizându-se totodatã distribuția timp – efort – performanțã;
se adoptã pe cale ierarhicã noi obiective, discutate și acceptate în prealabil de cãtre subalterni.
MPO implicã ca metodã, trei tipuri de obiective:
obiective valabile pentru toți (exemplu: creșterea calitãții, promovarea companiei etc.);
obiective specifice diferitelor compartimente funcționale (exemplu: marketing, resurse umane)
obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezintã integrarea succesivã, de jos în sus a obiectivelor și responsabilitãților manageriale. Aceastã abordare permite o mai bunã identificare și determinare a performanțelor individuale și de grup, crește implicarea și se accentueazã apartenența la firmã.
4. Metoda MARBLE
Acest model, elaborat de firma de consultanțã John Brady Design Consultants din Pttsburg își propune dezvoltarea și monitorizarea colaborãrii între angajați și motivarea lor, contribuie la creșterea spiritului de echipã și apartenenței la grup, evalueazã motivația angajaților de a colabora și a se ajuta chiar în afara atribuțiilor stricte în scopul atingerii performanțelor.
Metoda “Marble” se aplicã astfel: la începutul anului fiecare angajat primește o cupã conținând 12 bile de o anumitã culoare. Dacã cineva dã o mânã de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii îi oferã o bilã. Având în vedere cã toți dispun doar de 12 bile pe un an întreg, nici o bilã nu se distribuie în mod ușuratic, astfel procesul cãpãtând o valoare specialã.
Fiecare bilã are aceași importanțã, indiferent dacã a fost oferitã de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regulã este cã nu existã douã persoane care au cele 12 bile de aceeași culoare. Angajații au obligația de a expune cupa cu bile într-un loc vizibil în biroul lor. La sfârșitul anului se organizeazã o întâlnire cu toți angajații, unde fiecare va arãta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puțin valoroase, dar nu acest lucru conteazã, ci recunoașterea în public a meritelor.
În final se va observa cã de fapt toți sunt câștigãtori: cei care au acordat bile deoarece înseamnã cã au fost ajutați, cei care au primit bile și compania în general, care a câștigat un climat de muncã favorabil, angajați colaboratori, creșterea performanțelor și o competiție ce poate oferi un plus culturii organizaționale a firmei.
5. Cercurile de calitate
Un “cerc de calitate” este un grup de oameni din cadrul unei companii care se întâlnesc cu o anumitã frecvențã pentru a identifica, analiza și soluționa probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare și alte aspecte ale muncii de zi cu zi.
Particularitãțile cercului de calitate sunt :
calitatea de membru se dobândește voluntar;
un grup este format din 5 – 10 membri;
membrii sunt angajați care au slujbã similarã în cadrul firmei sau lucreazã în același compartiment;
grupul selecteazã problemele de dezbãtut și metodele de lucru folosite;
conducãtorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este șeful ierarhic superior;
membrii grupului beneficiazã de pregãtire în domeniu comunicãrii și dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
grupul propune soluții managerului și când acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluțiile gãsite.
Înființarea cercurilor de calitate depinde de :
stilul de management existent;
conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;
statutul companiei;
climatul de muncã;
poziția și puterea sindicatului;
sistemul ierarhic;
cultura organizaționalã.
Ideea cercurilor de calitate este originarã din Statele Unite, și a fost aplicatã prima datã în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974 iar în Europa ideea este foarte utilizatã în Marea Britanie .
Utilitatea sistemului constã în :
ajutã managementul de vârf sã fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplã la nivel inferior;
angajații se simt mai motivați deoarece participã la rezolvarea problemelor;
managerii se simt și ei mai motivați deoarece vãd interesul subordonaților fațã de companie, în plus nu trebuie sã soluționeze singuri problemele;
se aplicã fluxul informațional;
se îmbunãtãțește comunicarea;
angajații se simt mai importanți și implicați direct în luarea deciziilor;
în majoritatea cazurilor angajatul este cel care știe cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluționate pe loc.
6. Grupurile autonome
Grupurile autonome reprezintã grupurile cãrora li s-au încredințat responsabilitãți într-un anumit domeniu, fãrã a se institui o supraveghere zilnicã.
Ca modalitate de motivare acest sistem oferã anumite avantaje :
viziune de ansamblu asupra sarcinii;
o mai mare autonomie și libertate de decizie;
accentueazã simțul de responsabilitate;
resimțirea muncii depuse;
feedback-ul direct;
interferența substructurilor;
realizarea delegãrii;
distanțã ierarhicã mai micã;
fluxul informațional mai rapid;
comunicarea mai eficientã, axatã pe sarcinã.
Ca limitã a metodei putem aminti concurența prea puternicã între diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintã rupturi fațã de cultura organizaționalã a firmei. Acest model corespunde perfect tendinței generale de descentralizare a firmei mari.
Cap 2
Prezentarea și analiza sistemului motivațional în cadrul societății Romtelecom S.A
2.1. Istoric
1930: se înființează SART ("Societatea Anonimă Română a Telefoanelor"), cu 90% capital străin, din partea ITT (SUA);
1949-1989: Ministerul Poștelor și Telecomunicațiilor încorporează compania de telecomunicații naționalizată și transformată în departament; investițiile în rețea și tehnologii sunt limitate;
După 1989: se înființează ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat în domeniul telecomunicațiilor, poștei și broadcasting;
1991: Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicațiilor, cu monopol în domeniul serviciilor de bază; câteva repere ale stării momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosită era analogică, în mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comunități nu erau conectate la rețeaua telefonică;
1997: Romtelecom devine societate pe acțiuni și este pregătită pentru privatizare;
1998: OTE achiziționează 35% dintre acțiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane USD și preluând managementul companiei;
2003: a doua etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acționar majoritar, plătind 273 milioane USD; restul acțiunilor sunt deținute de statul român, prin Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informației (MCTI);
2005: MCTI anunță inițierea procesului de continuare a privatizării Romteleco pentru acțiunile deținute de statul român, cel mai probabil printr-o ofertă.
2.2. Descrierea firmei
ROMTELECOM este cea mai importanta companie de telecomunicatii din Romania, cu un portofoliu bogat de servicii de baza si servicii avansate pe care le ofera la cele mai inalte standarde de calitate. Aceasta a deținut monopolul în telefonia fixă până la 1 ianuarie 2003. În prezent, compania are peste 3,4 milioane de clienți.
Compania, deținută inițial de statul român, aparține Organizației Elene de Telecomunicații OTE, care are 54,01% din acțiuni. Restul de 45,99% din acțiuni au rămas în posesia statului român. Romtelecom deține, de asemenea, 30% din acțiunile operatorului român de telefonie mobilă Cosmote România.
Număr de înregistrare în registrul comerțului 740/0926/1997.
CUI/cod fiscal 427320, data ultimei înregistrări la Registrul Comerțului 21.01.2003.
Sursa: Date preluate din bilanțul companiei Romtelecom
Numarul de clienți Romtelecom:
televiziune digitală prin satelit (serviciul Dolce)(octombrie 2007): 300.000
internet de bandă largă (ADSL)(august 2007): 176.000
telefonie fixă (ianuarie 2007) : 3,4 milioane clienți (față de 3,9 milioane in ianuarie 2006 si 4,3 milioane in ianuarie 2005)
Misiunea Romtelecom, așa cum a fost definită de acționarii companiei, este următoarea: Romtelecom se va angaja în furnizarea de produse și servicii de telecomunicații pentru a răspunde astfel cerințelor companiilor și consumatorilor români. Romtelecom își va desfășura activitatea astfel încât să creeze plusvaloare acționarilor și să fie un membru respectabil al societății românești.
Proiectele de viitor ale Romtelecom sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatistă este ținta pe care Romtelecom dorește să o atingă în viitor, depunând toate eforturile în acest sens. Această viziune reprezintă definiția companiei pentru succesul pe termen lung.
2.3. Locul motivației în cadrul firmei
Motivarea personalului a inregistrat in ultima vreme o importanta foarte mare deoarece resursa umana a capatat valente tot mai insemnate. Practic modul dezvoltare al resurselor umane influenteaza succesul companiei. Este adevărat că rezultatele unui proiect de îmbunătățire organizațională care privește oamenii se văd mult mai greu decât cele ale unui proiect care vizează retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste ultime două procese au în comun oamenii care le creează și care le transpun în realitate. Pilonul principal al calitatii produselor si tehnologiilor de ultima ora este omul. De aceea pentru o buna functionare a sistemului cat si atingerea unor rezultate remercabile este necesar ca orice firma să se ocupe de resursele umane care lucreaza in cadrul lor. Toate celelalte procese nu sunt altceva decât rezultate ale muncii și satisfacției oamenilor care constituie compania.
Tot mai multe companii reexamineaza in momentul actual modul în care privesc resursele umane de care dispun. Unghiul prin care erau priviti angajatii s-a schimbat. Angajatii au devenit insăsi compania urcand de pe treapta mijloacelor de atingere a obiectivelor firmei. Aceasta situatie s-a schimbat mai ales pentru firmele care opreaza in domeniul servicilor.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul companiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte derivă din buna funcționare a acestuia. A fi permanent atent cum poți să-i motivezi pe oameni, cum poți să crești performanța și satisfacția angajaților, înseamnă să restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea fișelor de post până la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de carieră.
S-a dovedit ca dezvoltarea unei companii depinde în mare măsură de modul în care angajații sunt motivati. Fără o viziune clară a ceea ce dorește compania să facă și fără o motivare adecvată a oamenilor care să transforme acea viziune în realitate, o companie nu are cum să reușească.
In momentul de fata se doresc echipe de lucru automotivate care pot, cu puțină supervizare, să transpuna în practică scopurile stabilite. Rolul managerilor fiind in acest caz de a oferi suport si consultanta membrilor echipei.
Procesul de motivare al angajaților nu este altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toți angajații lucrează în direcția viziunii stabilite și în scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul în care se realizează această motivare este înțeles în mod diferit de oameni, datorită faptului că fiecare are propria sa realitate și propriul său mod de a vedea lucrurile. Trebuie urmarite si mentinute cauzele care motiveaza salariatii. O motivare din punct de vedere economic- salariul, prime etc..- trebuie sustinuta prin stimularea angajatilor din punct de vedere moral- recunoașterea meritelor de către șefi sau colegi. Din păcate, nu toți managerii sunt familiarizați cu metodele eficiente de motivare care produc efecte durabile, pe termen lung.
În ce privește motivația, practic fiecare persoană are în ea însăși acel „motor” care o determină să depună eforturi pentru îndeplinirea unei anumite acțiuni. Rolul managerilor nu este acela de a „împinge” angajații, ci de a-i determina pe aceștia să își „pornească” propriul „motor” intern astfel încât satisfacția și performanțele lor să crească permanent. Rolul unui manager este de a identifica și utiliza factorii care îi determină pe angajați să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor propuse. Pornind de la această idee, în cadrul studiului va fi prezentată situația existentă în companie în ce privește motivarea angajaților.
Studiul de caz efectuat a scos în evidență faptul în cadrul firmei Romtelecom S.A. angajații nu sunt pe deplin satisfăcuți și trebuie acționat în mai multe direcții pentru a realiza acest lucru.
2.4. Diagnosticarea motivării resurselor umane
Realizarea chestionarului și stabilirea esantionului
În vederea stabilirii gradului de motivare al resurselor umane s-a întrepins o anchetă pe bază de chestionar, aceasta fiind una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane. În acest scop, s-a elaborat un chestionar ținându-se cont de tema studiului și de specificul socio-profesional al persoanelor vizate. Pe baza chestionarului s-a încercat trasarea unor linii în care se încadrează subiectul din punct de vedere social. Se studiază astfel gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea față de muncă, condițiile în care își desfășoară activitatea, nivelul de aspirație, satisfacția, disfuncțiile în spațiul organizațional etc.
Chestionarul administrat participanților la sondaj (anexa nr. 1) a cuprins un număr de 32 de întrebări structurate în întrebari deschise, închise și mixte. Întrebările închise presupun atât o alegere unica cât și variante multiple de răspuns.
Ancheta s-a desfășurat în 5 departamente: departamentul suport tehnic, centru de distribuție, departamentul de cercetare și analiză de piață, departamentul raportare privind activitatea, departamenul program office.
S-a urmarit stabilirea urmatoarelor repere:
datele statistice de identificare referitoare la: vârsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite); funcția în cadrul companiei; vechimea în cadrul companiei,
factorii motivatori și de igienă
propunerea de catre angajat a unor noi modalități de motivare.
Cercetarea s-a efectuat pe un eșantion reprezentativ format din 30 de subiecți.
Pentru culegerea datelor și interpretarea rezultatelor s-au urmarit 13 factori ale căror definiții sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezintă percepția generală a subiecților referitoare la aspectul analizat.
Remunerare-gradul de satisfacție al angajaților față de nivelul remunerării și beneficiile acordate.
Promovarea în cadrul ierarhiei companiei-modul în care angajații percep evoluția lor în cadrul companiei și gradul de satisfacție generat de această evoluție.
Supervizare-modul în care angajații percep stilul de conducere și coordonare utilizat de către șefi, precum și percepția asupra relațiilor dintre ei și șefi.
Mediul de lucru-modul în care angajații percep mediul în care își desfășoară activitatea (spațiu, curățenie, dotări cu echipamente etc.).
Munca în sine și responsabilitatea -modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă, în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate.
Recunoaștere pentru realizare-modul în care angajații consideră că rezultatele lor în muncă sunt recunoscute de către șefi, colegi .
Relațiile cu colegii-modul în care angajații percep comunicarea și colaborarea cu colegii de echipă, precum și percepția angajaților față de calitatea colegilor de echipă.
Realizare profesională-modul în care angajații percep realizările lor profesionale la locul de muncă și nivelul de satisfacție personală generată de rezultatele obținute.
Dezvoltare personală și profesională-modul în care angajații consideră că responsabilitățile asociate posturilor ocupate îi ajută să se dezvolte pe plan personal și profesional, gradul de satisfacție față de această dezvoltare și oportunitățile de învățare oferite de responsabilități.
.
Politicile și procedurile companiei-modul în care angajații percep politicile și procedurile companiei din care fac parte (existența acestora, modul de funcționare și specificitatea lor pentru companie), precum și percepția angajaților legată de siguranța și stabilitatea posturilor ocupate.
Statut perceput-percepția angajaților legată de statutul pe care ei consideră că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei sau în cadrul societății.
Stresul-modul în care angajații percep nivelul de stres și oboseala la locul de muncă.
Satisfacția generală-gradul general de satisfacție al angajaților legat de companie și de locul de muncă ocupat în cadrul acesteia.
Acesti factori se regasesc în cadrul celor 32 de întrebari.
Analiza și interpretarea rezultatelor obținute în urma aplicării chestionarului
Ancheta urmărește să identifice gradul de motivare al persoanelor direct implicate în activitatea organizației. Plecând de la premisa că există la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calității produsului/serviciului.
Calitatea servicilor/produselor depinde atat de tehnologie cat și de factorul uman. Se poate constata că în ultima vreme factorul uman a căpătat o importanță tot mai mare. Calitatea subsistemului uman influentează calitatea servicilor oferite având consecințe negative asupra funcționării întregului sistem.
Rezultatele anchetei s-au analizat și interpretat atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ.
În luna decembrie 2007, în cadrul Romtelecom S.A erau 12.883 angajați, un număr redus în comparație cu anii anteriori. Aceasta situație s-a datorat restructurărilor și transformărilor care au avut loc la nivelul companiei. Politica actuală a Romtelecom se axează pe investiții în tehnologii și echipamente de telecomunicații avansate care nu mai necesită personal numeros, accentul punându-se pe calificarea înaltă a angajaților.
În urma obținerii datelor generale, se poate face o caracterizare a firmei privind repartiția angajatilor pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechimea și poziția în organizație (lucrător de birou sau personal de execuție).
Situatia în cadrul Romtelecom S.A. s-a schimbat foarte mult în privinta structurii pe grupe de sex . Înainte persoanele de sex feminin ocupau o pondere însemnată din numărul total al angajaților, dar aceasta pondere a scazut constant datorită gradului ridicat de automatizare al centralelor telefonice și echipamentelor adiacente, posibilitatii de plată a facturilor la ghișeele băncilor comerciale, desființarii unor structuri funcționale (comercial, factură, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) dar și gruparii acestor servicii în centrele zonale. În prezent persoanele de sex feminin reprezintă 39%, în timp ce personalul de sex masculin ocupă un procent de 61%.
Acest lucru este confirmat și de faptul că „lucrătorii de birou” au scăzut ca număr, 29% în prezent față de 71% cât reprezintă personalul de execuție. Trebuie menționat că personalul de execuție este reprezentat de personalul echipelor de intervenție și exploatare, precum și personalul destinat executării lucrărilor de investiții (dezvoltare rețea).
În ceea ce privește nivelul de instruire, 73% au studii superioare, iar 27% studii medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 79% au studii tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că tinerii au un nivel de pregătire școlară superior celor mai vârstnici.
Organizația este una relativ tânără, 12% din personal având vârsta sub 30 de ani, 47% între 30 și 40 de ani, 30% între 40 și 45 de ani, 8% între 45 și 50 de ani și 3% vârsta mai mare de 50 de ani.La Romtelecom S.A. media de vârstă este de 41,2 ani.
În privinta vechimii se constata un procent ridicat al personalul cu o vechime în organizație cuprinsă între 15 și 20 de ani (37%), urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 și 15 ani – 34%, în timp ce angajații cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%, iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 17%. Acest fapt se explică prin restructurările care au avut loc de-a lungul timpului și prin faptul că în perioada actuală se fac foarte rar angajări de personal. Această politică de personal, de a nu mai face angajări din rândul tinerilor, poate avea consecințe negative pe termen lung deoarece va lipsi acel „suflu” tineresc al organizației.
In privinta analizarii celor 13 factori care reies din chestionar, situatia se prezinta astfel :
Remunerarea
La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor legate de sistemul de remunerare, punandu-se în discutie gradul în care salariul lunar satisface nevoile de baza. Astfel ca analizand datele rezultate s-a constata ca cei mai multi dintre salariati folosesc un procent cuprins intre 30-60%, respectiv peste 60% din salariul lunar pentru as acoperi necesitatilor de baza. Totuși trebuie luat în calcul și exista unui procent redus (7%) dintre salariati care utilizeaza 100% din salariul lunar pentru satisfacerea nevoilor de baza.
Se remarca faptul ca există puține persoane care sunt mulțumite de nivelul de remunerare în comparație cu colegii, ceea ce semnifică existența inechității interne.
Dintre cei chestionați, majoritatea sunt de parere ca salariul ar trebui sa creasca cu un procent cuprins între 20-50% pentru a-l considera motivant. Un procent mai mic doreste o crestere cu 100% sau chiar peste 100% a salariului.
Nemultumirile angajatilor deriva din multi factori care pot fi și de perceptie proprie, cum ar fi:
nivelul de responsabilități asociate posturilor și nivelul de remunerare;
remunerarea proprie și cea a colegilor;
remunerarea în cadrul companiei și cea practicată în alte companii pentru posturi similare;
eforturile depuse și nivelul de remunerare;
necunoașterea sistemului de remunerare practicat în cadrul companiei.
Figura nr 3.1.
Promovarea în cadrul ierarhiei companiei
Rezultatele obținute la acest factor arată că angajații nu cunosc modul în care va evolua cariera lor în cadrul companiei și nici criteriile în funcție de care pot ocupa un post sau altul. Această situație poate fi generată de:
inexistența politicilor și procedurilor de planificare a carierei și de promovare/succesiune, sau faptul că modul în care angajații sunt promovați este lăsat la latitudinea managerilor.Aceasta situatie duce la cresterea gradului de fluctuație în randul personalului.
neprecizarea clară a criteriilor în funcție de care se realizează promovarea angajaților, modul de promovare a angajaților se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de către manageri;
inexistența unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei. Există angajați care au atins niveluri de pregătire profesională ce le permite asumarea de noi responsabilități, la un nivel mai înalt, dar care nu au această posibilitate în cadrul companiei din care fac parte;
numărul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face ca procesul de avansare să fie greu de realizat.
Figura nr 3.2.
Supervizare
Cei mai multi dintre angajati sunt multumiti de relatiile pe care le au cu sefii. De remarcat ca există și salariați care sunt în relatii tensionante cu sefii.Aceastea poate fi cauzate de nemulțumiri ale angajatilor privitoare la prime, promovare, marirea salariului, etc..
Nemulțumirile angajaților pot fi legate și de modul în care managerii transmit și supervizează sarcinile de lucru, precum și de atitudinea cu care șefii își tratează angajații.
Modul în care managerii înțeleg să-și coordoneze și motiveze angajații, duce la concluzia că procesul de „creare” a managerilor în organizațiile românești este încă în stare incipienta, mulți dintre cei care ocupă funcții de conducere la diferite niveluri ierarhice neavând dezvoltate abilitățile de a lucra cu oamenii
Acesta situatie se datorează, pe de o parte, modului în care se fac promovările în funcții de conducere (se ține cont de vechimea în muncă sau de experiența profesională și nu de calitățile de manager sau lider) și, pe de altă parte, absenței în cadrul companiei a unor programe de pregătire special elaborate pentru manageri, care să-i ajute pe aceștia să dobândească abilitățile necesare desfășurării procesului de conducere.
Figura 3.3
Mediul de lucru
Majoritatea salariaților care au completat chestionarul consideră condițiile oferite de firma ca fiind bune. Se constată că un procent de 10% dintre angajați sunt nemultumiți considerând condițile de lucru ca fiind proaste. Nemulțumirile angajaților pot fi legate de: condițiile de muncă necorespunzătoare din punct de vedere al iluminatului, curățeniei și ventilației, insuficiența unor echipamente și materiale necesare pentru buna desfășurare a activității etc.. Acest lucru poate fi amplificat și de faptul că în unele compartimente sunt asigurate toate condițiile necesare desfășurării activității.
Figura 3.4.
Munca în sine și responsabilitatea
Analizand datele constatam că există salariați satisfacuți de munca lor (33%) dar și salariati care se simt frustrați (23%). Aceste sentimente contradictorii pot aparea datorită faptului că unele persoane sunt mulțumite de ce le ofera firma (munca însăși privită ca ansamblu de activități; posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate; remunerația cu toate formele sale; promovările sau posibilitățile de evoluție profesională; recunoașterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condițiile de muncă; stilul de management; relațiile interpersonale și lucrul în echipă; politicile și cultura întreprinderii; amplasarea locului de muncă față de locuință;renumele și importanța întreprinderii.) dar sunt și persoane care se considera neîndreptățite sau care nu se regasesc în munca pe care o execută.
Creșterea responsabilităților postului ofera satisfacție pentru majoritatea salariaților. Acest procent indica faptul ca cei mai mulți dintre angajați și-ar dori alte responsabilități care să corespundă nivelului de competență atins.
Nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități și munca în sine se poate datora mai multor cauze cum ar fi : lipsă fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor, stabilindu-se astfel gradul optim de încărcare a posturilor, existența fișelor de post, dar încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilități, natura responsabilităților prin aceasta înțelegând sarcini de lucru considerate de angajați ca fiind plictisitoare și de rutină etc..
Rezultatele obținute la acest factor arată și faptul că managerii nu se preocupă la un nivel ridicat de calitatea responsabilităților pe care le dețin angajații și, mai ales, de modul în care angajații pot să îndeplinească aceste responsabilități.
Figura 3.5
Recunoașterea pentru realizare
Modul în care angajații consideră că rezultatele lor profesionale sunt recunoscute de către șefi, colegi (interni sau externi) reflectă o stare negativă în cadrul organizației. Proporția celor care sunt mulțumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este redusă. Acest aspect are o influență negativă asupra performanțelor angajaților deoarece, nerecunoașterea de către șefi și colegi, poate conduce la demotivarea acestora și, implicit, la performanțe scăzute în viitor.
Diferențele de percepție dintre manageri și angajați se pot datora următoarelor:
recunoașterea din partea șefilor ierarhici nu ia întotdeauna „forma" dorită de către angajat;
unii manageri apreciază uneori foarte subiectiv realizările unor angajați, ceea ce induce percepția că trebuie să „intri în grațiile" managerului pentru a fi apreciat;
existența unor sisteme de apreciere și recunoaștere bazate pe criterii subiective, necunoscute de către angajați.
În funcție de mărimea echipelor de lucru, gradul lor de structurare și domeniul de activitate, nivelul redus de recunoaștere din partea colegilor se datorează:
competiția dintre angajați care nu este înțeleasă corect, în sensul că nu contribuie la atingerea obiectivelor companiei, ci la satisfacerea orgoliilor personale;
unii angajați consideră că cei care doresc și/sau obțin rezultate profesionale notabile nu o fac pentru binele companiei, ci pentru a „ieși în evidență" în fața colegilor și în fața șefilor;
absența spiritului de echipă.
Figura 3.6.
Relațiile cu colegii
În relațiile cu colegii, 48% apreciaza relatiile ca fiind foarte bune și 36% – se înțeleg bine și foarte bine cu colegii de echipă.. Acest lucru arată faptul că la nivelul organizației se lucrează în echipă chiar dacă există nemulțumiri în ceea ce privește recunoașterea pentru realizare și avansarea în cadrul companiei .
Nemulțumirile celor chestionați pot fi legate de:
inexistența unor adevărate echipe de lucru;
unii colegi care se pare că nu sunt agreați de către ceilalți membri ai echipelor;
colaborarea dintre membri și modul în care angajații se simt tratați de către colegi;
percepția angajaților că o echipă se naște de la sine;
necunoașterea sau neconștientizarea de către toți angajații a scopurilor organizației din care fac parte;
deficiențele existente în procesul de recrutare, selecție și integrare a personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra în compania respectivă;
inexistența unor politici și proceduri clare de organizare și funcționare a echipelor de lucru, fapt ce determină supraviețuirea, dar nicidecum dezvoltarea echipelor;
numărul redus al managerilor care dovedesc reale calități de lideri și care pot dezvolta entuziasmul în rândul angajaților și îi pot conduce spre realizarea obiectivelor stabilite.
Figura nr 3.6
Realizarea profesională
Pe ansamblu, se poate trage concluzia că majoritatea angajaților au o apreciere pozitivă asupra realizărilor profesionale. Acest aspect poate avea o influență pozitivă asupra realizărilor companiei dacă se iau măsurile necesare pentru creșterea nivelului de satisfacție personală generată de rezultatele obținute a celor care au sentimentul implinirii profesionale în mica masura sau care sunt indiferenti la acest factor.
Dezvoltarea profesională la locul de muncă.
Se constată faptul ca firma nu este foarte preocupată de perfecționarea angajaților săi. Slaba concentrare asupra programelor de pregătire profesională care să le permită angajaților dobândirea de noi cunoștințe sau dezvoltarea abilităților necesare realizării la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru ii face pe salariati să paraseasca firma, orientându-se către firme concurente care le pot oferi programe și cursuri de dezvoltare.
Politicile și procedurile companiei
La acest factor s-a urmărit identificarea opiniilor angajaților legate de modul în care este perceput gradul de siguranță și stabilitate al postului ocupat. Se obervă că cei mai mulți dintre salariați sunt nemulțumiți de faptul că Romtelecom nu le ofera stabilitate. Foarte putini sunt siguri de postul lor. Această situație poate fi determinată și de faptul că percepția este generată de valul de disponibilizări cu care s-a confruntat Romtelecom S.A. în ultima perioadă de timp.
Această percepție a angajaților poate fi determinată și de caracterul extrem de fluctuant al economiei și pieței corelat cu inexistența unor strategii clare de acțiune ale companiilor.
Ponderea majoritară a celor optimiști poate fi generată și de faptul că restructurarea companiei pare să fi atins apogeul, atenția fiind îndreptată acum spre dezvoltarea companiei și cucerirea unei cote de piață cât mai mare în domeniul în care activează.
Figura 3.7
Statutul perceput
Majoritate celor chestionati, 43%, au precizat că nu se bucură de un statut ridicat în rândul colegilor. Sunt și persoane care declara ca sunt respectate în mare masura și în foarte mare masura, dar procentul lor este unul destul de scazut. Aceasta situatie este în strânsă corelare cu factorii: recunoaștere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea în cadrul companiei.
Acest lucru se poate explica prin faptul că nu în toate echipele de lucru există modalități eficiente de recunoaștere a eforturilor fiecăruia, per ansamblu factorul analizat fiind în strânsă corelație cu factorul recunoaștere pentru realizare.
Satisfacția generală a angajaților față de companiile în care lucrează este foarte scăzută față de nivelul ideal, 20% dintre cei chestionați declarându-se nemulțumiți, în corelație cu factorii: realizarea profesională, munca în sine, valori împărtășite, politicile și procedurile companiei, supervizare.
Nemulțumirile legate de siguranța postului, modul în care compania își tratează angajații, locul de muncă, eforturile scăzute făcute de companie pentru creșterea satisfacției angajaților, nemulțumirile în ceea ce privește remunerarea etc. conduc la un grad de satisfacție generală al angajaților scăzut. Aceste aspecte rezultă și din factorii menționați mai sus, ale căror rezultate se situează, cu câteva excepții, la aproximativ același nivel.
Ceea ce merită reținut este faptul că succesul și dezvoltarea unei companii, indiferent care ar fi acestea, are un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care lucrează pentru companie. Dar nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăși. Pași în acest sens se fac, dar încă timizi. Este vorba de a modifica culturi organizaționale întregi, proces care poate fi destul de îndelungat. Una dintre principalele probleme este legată de conștientizarea extrem de redusă a managerilor că, în absența unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaționale (plan susținut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizațională oricum se modifică, dar nu neapărat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).
Figura 3.9
Stresul
Nemulțumirea celor chestionați referitoare la acest factor este destul de ridicată, 32% considera nivelul de stres foarte ridicat și 40% ridicat, adică sunt stresați la locul de muncă. Acest lucru se poate datora responsabilităților postului, care îi determină să rămână la serviciu peste orele de program afectându-le astfel timpul liber și viața de familie, dar și altor cauze cum ar fi: instabilitatea locului de muncă, nivelul de remunerare, viața personală, relațiile cu colegii, supervizarea etc.
Figura 3.10
„Propuneți noi modalități de recompensare „
Prin ultima cerinta din chestionar „Propuneți noi modalități de recompensare “ s-a dorit să pună în evidență ierarhia modalităților de motivare pe care le-ar utiliza angajații pentru creșterea gradului de satisfacție generală, obtinandu-se următoarele răspunsuri :
promovarea angajaților în funcție de competența profesională;
comunicarea permanenta cu angajații;
evaluarea obiectiva și corecta a eforturilor angajaților ;
o mai buna recompensare a angajatilor din punct de vedere financiar;
trimiterea mai multor angajați la cursuri de pregătire profesională;
largirea responsabilitatii și libertatii angajaților ;
introducerea unor activitati care să dezvolte spiritul de echipă și competiție în rândul angajaților;
aprecierea angajaților pentru eforturile depuse în cadrul companiei.
Figura 3.11
Creșterea nivelului de remunerare, promovarea angajatilor în functie de competenta și comunicarea prmanenta cu angajatilor reprezinta cele mai importante modalitati de motivare. Alt factor deasemenea important pentru salariați constă în evaluarea obiectivă și corectă a eforturilor depuse de aceștia.
Recomandări
Fiecare comportament pe care il adoptam vizeaza un anumit scop. De cele mai multe ori scopul în sine este reprezentat de o rasplată-recompensă, pe care noi ne așteptam să o primim. Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort accentuat, o stare de tensiune. Practic orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul uman astfel că omul își programează acțiunile în funcție de scopul urmarit. La baza oricararei acțiuni în sine stă motivarea. Încă de mici intrăm în acest circuit. Parinții își motivează copiii să facă un anumit lucru promițându-le anumite recompense. Suntem învățați că un comportament care corespunde anumitor cerințe este răsplătit așa cum și un comportament necorespunzator este sancționat.
Gradul de funcționare al mecanismului motivarii este condiționat de recompense. Putem vorbi de trei factori direcți, tangibili și pozitivi care influențează gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs între momentul când se produce comportamentul dorit și momentul când se acordă recompense; măsura în care comportamentul dorit satisface sau depășește standardul de performanță.
Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea.
Sistemul este urmatorul: orice acțiune are la bază un motiv conștient sau nu, care determină realizarea ei. În funcție de aceste motive, performanța și satisfacția angajaților pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotrivă, la un nivel foarte scăzut. Totul depinde de acea motivație care stă în spatele unei acțiuni.
Sistemul de recompensare trebuie conceput și ținându-se cont de următoarele aspecte: cultura organizației; modelele comportamentale dorite; prioritățile angajaților; relațiile de sincronizare comportament/recompensă; ușurința în utilizare. De regulă, prin recompensă ar trebui să înțelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensație pentru un efort depus. În mod normal recompensarea unui comportament dorit creează satisfacție și determină o emulație interioară generatoare de energii nebănuite.
Este foarte important ca atunci când se stabilesc sistemele de recompensare să fie consultati și angajati, astfel încât recompensele să reprezinte ceva pentru ei. Trebuie să existe o relație temporală foarte strânsă între producerea comportamentului dorit și acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine să recompensăm angajații cât se poate de repede. O recompensa primită imediat dupa obținerea efectului dorit va crește gradul de motivare al angajaților.
Un sistem viabil de motivare creeaza comportamente îndreptate către o productivitate mare datorita satisfactiei resimtite. Pentru aceasta este nevoie atât de stimularea cât și de întreținerea dorinței de a lucra eficient. A avea angajați care sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați reprezintă un ideal pentru manageri.
Trebuiesc avute în vedere și situatiile în care satisfacția în munca nu se traduce printr-o crestere a productivității:
– productivitatea unui individ se îmbunătățește în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producție fără ca aceasta să conducă, în mod necesar, la o creștere a satisfacției în muncă;
– satisfacția crește ca urmare a modificării condițiilor fizice de muncă, fără ca în mod obligatoriu să aibă loc o creștere de productivitate.
Având în vedere aceste aspecte, se constata că productivitatea și satisfactia în munca sunt două finalități distincte ale sistemului de management al resurselor umane care trebuie tratate cu multa atentie
Sunt multe reflecții ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al motivarii resurselor umane. În cazul Romtelecom, se pot propune o multitudine de recomandări menite să contribuie la îmbunătățirea sistemului de motivare, dintre acestea menționam câteva care nu au nici pe departe pretenția de a fi exhaustive:
1.Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii și principii care să respecte principiul echității interne, externe și individuale privind remunerare angajaților. Acest sistem trebuie cunoscut și de salariati pentru a evita apariția de nemulțumiri.
Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va stii ce se asteapta de la el . Daca firma recompenseaza o productivitate mai mare acesta va munci mai mult. În cazul în care firma recompensează atingerea obiectivelor într-un timp cât mai scurt, angajatul va face tot ce ii stă în putință pentru îndeplinirea sarcinilor sale.
Echitatea internă presupune asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași companii. Echitatea externă – presupune asigurarea echilibrului între remunerarea angajaților care au aceleași responsabilități, dar în companii diferite. Echitatea individuală presupune diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.
Este destul de dificil pentru o firma să tina seama de cele trei principii de echitate, interna, externa și individuala. Adoptarea acestor principii presupune cosuri destul de ridicate care nu implica mereu creșterea productivității. Trebuiesc bine analizate atât cosurile cât și efectele care se obțin pentru ca raportul efect/efort să fie unul echilibrat.
2. Implementarea unor programe eficiente de conștientizare a angajaților cu privire la rolul pe care ei îl au în cadrul companiei. Deși acest lucru nu asigură promovarea, duce la creșterea statutului postului și a persoanei care ocupă postul respectiv. O persoana care simte că munca să este importantă pentru firma va muncii mai mult deoarece gradul de implicare va crește.
Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru că unele persoane au aspirații mai mari ( promovarea pe un anumit post). Daca aceste obiective personale nu sunt satisfăcute aceștia aleg să plece la alta firma care să le ofere sanse mai mari de promovare.
3. Îmbogățirea postului. Aceasta metoda va dinamiza munca salariatilor, postul ocupat cumuland variate și importante sarcini, competente și responsabilitati de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul angajatului în firma. Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atribuții și responsabilități, libertatea de a lua decizii, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii ofera angajatilor satisfactii profesionale. Se acorda o incredere sporită angajaților.
În urma aplicării acestei metode firma are de câstigat. Personalul este motivat să obțină rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat.
4. Implementarea unor programe și cursuri speciale pentru formarea salariaților. Aceasta implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse să investeasca în salariații lor. Mai ales că exista riscul ca salariatii să plece dupa ce își asigură pregatirea profesionala dorită. De aceea este indicat să se semneze un contract prin care angajatul să fie obligat să ramană în firma pentru o anumită perioada de timp stabilită de firmă. În cazul nerespectării contractului salariatul să plateasca o parte din suma investită de firma pentru cursurile de formare.
Deși riscantă, datorită fapului că angajatorul își poate pierde investiția, aceasta metodă aduce multe beneficii. Salariații fiind mai bine instruiți vor da mai mult randament în munca lor și productivitatea va crește.
5. Selecția personalului pe baza cunostințelor și aptitudinilor. Aceasta implică angajați bine pozititonați pe postul lor cea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selecție este totuși unul costititor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot aparea în procesul de recrutare și selecție, cum ar fi eroarea de contrast (tendința evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria persoana sau prin compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor ), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este infuențată de performanța individului precedent) etc..
6. Conceperea unui sistem, astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă. Aceasta va mari gradul de motivare al angajatilor deși poate aparea și un sentiment de frustrare în randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare în sensul că unii angajați vor muncii mai mult pentru a beneficia și ei de recompensele de care au parte colegii lor.
Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar în cazul în care rezultatele sunt pe masura cheltuielilor. Altfel acest sistem creeaza mai degraba cheltuieli inutile.
7. Perfecționarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de evaluare care să conțina trei instrumente de evaluare: evaluarea de catre seful direct, evaluarea prin test de cunoștinte sau prin interviu de competențe și evaluarea psihometrică.
Evaluarea de catre seful direct vizeaza îndeplinirea obiectivelor de performanță individuală fixată de companie. Prin testul de cunoștințe sau interviul de competențe se evaluează dacă angajatul deține toate cunoștințele și/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometrică evidentiază profilul preferințeleor comportamentale și al atitudinilor angajatului care să se potriveasca unui profil ideal, dorit de Romtelecom S.A. .
8. Asigurarea unor condiții de muncă considerate de angajați ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizației. Pentru aceasta trebuie luate masuri în vedrea creeări unor condiții optime de igienă, protecție a muncii și respectarea strictă a disciplinei muncii ca și în desfășurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanței între scopurile angajaților și cele ale organizației etc.)
Există numeroși factori de stres care pot afecta eficiența muncii angajaților, indiferent de nivelul ierarhic la care aceștia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acțiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic și/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât și negativ (distres).
9. Încurajarea relaționării între salariati, în vederea obținerii succesului de echipă și motivarea grupurilor de muncă. Pentru aceasta se doreste crearea spiritului de echipă, consolidarea și ameliorarea propriilor performanțe, asigurarea compatibilității dintre obiectivele de grup și cele individuale. Pentru a facilita crearea de relatii între membri grupului se pot organiza teambuildinguri . Deși costurile uneori sunt destul de ridicat în acest caz, aduce și multe beneficii. Salariati sunt invatati să se comporte ca o echipa ducand mai usor sarcinile bun sfarșit.
10. Conceperea unor politici și proceduri de planificare a carierei și de promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmăreste efectuarea planurilor de carieră individuale, pe baza aptitudinilor și aspirațiilor personale în concordanță cu pregătirea profesională și condițiile firmei precum si reproiectarea posturilor. Aceasta aduce
Nu există o formulă stereotipă care să asigure o schimbare la nivelul structurii motivaționale, ci doar un îndelungat și complex proces de însușire a modelelor culturale și de comportament precum și adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea și trasăturile angajatilor.
Deși nu am convingerea că am reușit să tratez toate aspectele care țin de amplul domeniu al managementului motivării resurselor umane, consider că am reușit să surprind principalele aspecte referitoare la teoriile, tehnicile și strategiile motivaționale
Studiul întreprins a permis să se extragă unele concluzii referitoare la gradul de satisfacție al angajaților la Romtelecom S.A. Desigur că mai sunt multe reflecții ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al motivarii. După cum a reieșit, salariații sunt în general satisfăcuți, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajați motivați și satisfăcuți din toate punctele de vedere. O politică orientată spre angajat și spre problemele sale poate genera schimbari fundamentele. Goana după profit a îndepărtat managerii de vârf de angajați; a determinat organigrame tot mai reduse ca număr de personal în timp ce volumul de muncă a crescut. Aceste acțiuni au avut efecte negative asupra personalului.
„Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei.”
Bibliografie
Armstrong M. “ Personnel Management Practice”, Kogan Page, , 1991
Burduș E.; Căprărescu G. “Fundamentele managementului organizației”. București: Editura Economică, 1999;
Cândea R.., Cândea D., “Comunicarea managerială aplicată”, Editura Expert, București, 1998
Chișu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editura Irecson, București, 2000,
Deaconu A. , Podgoreanu S . “Factorul uman și performantele organizatiei” Editura ASE, 2004
Done I. “Salariul și motivatia muncii”, Editura Expert, Bucuresti, 2000
Drucker Peter F. “Eficiența factorului decizional”, Editura Destin, București, 1996.
Druță, F , Societăți in schimbare, Editura Economică, București; 1999
Druta, F., “Motivația economică : dimensiuni psihologice și manageriale”. București, Editura Economică, 1999;
Herzberg F., “One More Time: How Do You Motivate Employees?”, Harvard Business Review, vol. 46, 1968;
Lefter V. “Fundamente ale managementului resurselor umane”. București, Economică, 2007;
Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Deaconu A., Rașcă L., Popa I., "Managementul resurselor umane”-studii de caz, probleme, teste", Editura Economică București, 1999
Manolescu A. “ Managementul resurselor umane” . Ed. a 4-a. București : Editura Economică, 2003;
Maslow A.H. – “A theory of Human Motivation”, Psihological. Review, nr.50, July 1943;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion „Fundamentele managementului organizației” Editura Tribuna Economica 2006
Radu E., Tigu G., State O., Tuclea C., “Managementul resurselor umane” Editura ASE, Bucuresti, 2003
Radu E.. Conducerea resurselor umane, Editura Expert 1999
The Open University, Management competitiv, – vol.4 (Motivarea și definirea posturilor), Codecs, 2000
V.H. Vroom „ Work and Motivation” Jan Wiley and Sons, New York, 1964;
Zlate, M., Psihologia muncii – relatii interumane. Bucuresti, Edit. Didactica, 1981
www.romtelecom.ro
www.mfinante.ro
http://ro.wikipedia.org/wiki/Romtelecom
http://hosted.regionalnet.org/asper/managementul_resurselor_umane.htmlhttp://209.85.135.104/search?q=cache:W1EHf3KXyQAJ:www.wall-street.ro/articol/Careers/33760/Romtelecom-Ca-sa-pastrezi-un-angajat-trebuie-sa-lucrezi-cu-seful-acestuia.html+romtelecom&hl=ro&ct=clnk&cd=10&gl=ro
http://209.85.135.104/search?q=cache:Sg0OstfFEeoJ:www.mojob.ro/ro/articole-detalii/1/56/strategiile-si-eficienta-carierei/+Teoria+Erd+a+lui+Alderfer&hl=ro&ct=clnk&cd=1&gl=ro
Anexe
Chestionar privind analiza sistemului motivațional
la Romtelecom
1. Apreciați care din nevoile urmatoare sunt satisfacute de beneficile obținute la actualul loc de muncă :
a). fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuință)
b). de securitate (împotriva privațiunilor, pericolelor)
c). sociale (acceptarea și apartenența la un grup, prietenia)
d). de recunoastere (stima și respectul celor din jur, condiția socială)
e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltării personalității, pregătirea profesională)
2. Cât din salariul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesitãțile de bazã (hranã, apã, cãldurã, etc.) ale dv. si ale familiei dv.?
a) sub 30%
b) 30- 60%
c) peste 60%
d) 100 %
3. Cu cât ar trebui sã creascã salariul dv. pentru a-l considera motivant?
a) sub 20%
b) 20-50%
c) peste 50%
d) 100%
e) peste 100%
4. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare ?
mică medie mare este principalul stimulent
5. Marcați care din următoarele elemente considerați că vă stimulează în activitatea pe care o desfășurați (maxim 5 alegeri):
a) facilități oferite ca premiu pentru rezultatele bune obținute în muncã;
b) recunoasterea de cãtre managerul firmei a rezultatelor dv. în muncã;
c ) siguranța locului de muncã;
d) avansarea într-o funcție superioarã.
e) prime
f) marirea salariului
g) zile libere
h) alte beneficii ( masina de servici, telefon, decontarea transportului etc. )
i) pregatire profesionala
j) statut social
k) condiții de munca
l) munca propriu-zisă
6. Sunteți de acord că acordarea beneficilor ar trebui să se facă după ( o singura variantă):
a) vechime
b) rezultatele muncii
c) competență
d) performanțe
e) indiferent cum, dar să fie mai des
7. Pe ce bază credeți că se fac promovările? ( o singura varianta corectă)
a) lucrul peste program
b) relații personale
c) vechime
d) rezultate/competență
e) alte considerente
8. Cum caracterizați relațiile cu șefii dv? ( o singură variantă corectă)
a) foarte bune
b) bune
c) satisfăcătoare
d) indiferente
e) tensionate
9. Definiti relațiile cu colegii dv: ( o singură variantă corectă)
a) foarte bune
b) bune
c) satisfăcătoare
d) indiferente
e) tensionate
10. Ce sentiment va induce munca dv.?
a) satisfacție
b) dorința de a muncii mai mult
c) indiferență
d) frustrare
11. Cum va considerati in cea ce priveste de recunoașterea pentru realizare ?
a) foarte mulțumit
b) mulțumit
c) parțial mulțumit
d) nemulțumit
12. În care din urmatoarele afirmații vă regăsiți ?
13. Bifați care din urmatoarele stimulente v-ar motiva în munca Dv.
14. Ce rol credeti ca au recompensele suplimentare pentru motivarea personalului ?
a) nici un rol, deoarece trebuie oricum să-și îndeplineasca atributiile pentru a–și lua salariul
b) un rol foarte important în creșterea randamentului
c) depinde de salariat, de recompense
15. Dacă ar fi să optați, ați alege un loc de muncă…?
a) sigur, cu un salariu mic și șanse mari de promovare
b) nesigur, cu un salariu mai mare și șanse inexistente sau mici de promovare
c) nu conteaza siguranța, salariul sau șansele de promovare atat timp cât imi place ce fac
16. Creșterea responsabilităților postului Dvs. credeți că vă duce și la o creștere a satisfacției în muncă ?
DA NU
17. Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru Dvs. următoarele afirmații:
(1 în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, 3 indiferent, 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură)
a) sunteți respectat în firma 1 2 3 4 5
b) aveți sentimentul implinirii profesionale 1 2 3 4 5
c) munca este diversă 1 2 3 4 5
d) sunteți obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5
e) sunteți mulțumit de salarizare 1 2 3 4 5
18. Cum apreciați conditiile de munca care vi le oferă firma la care lucrați?
Foarte bune
Bune
Indiferent
Proaste
Foarte proaste
19. Considerați că munca Dvs. este răsplătită la adevărata valoare?
DA NU PARȚIAL
20. Gândiți-vă acum la o muncă ideală pentru Dvs. Cât de important ar fi să aveți….. (5- foarte important, 4- important, 3 -indiferent, 2- mai putin important, 1 -fără importanță)
a) destul timp pentru Dvs. și familie 5 4 3 2 1
b) sarcini care să vă stimuleze obținerea
unor realizări cât mai importante 5 4 3 2 1
c) libertatea de a vă structura munca după
cum doriți 5 4 3 2 1
d) o reală contribuție la succesul instituției 5 4 3 2 1
e) o muncă lipsită de rutină 5 4 3 2 1
21. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă? ( un singur raspuns corect)
a) desconsiderarea din partea colegilor și a șefului
b) o penalizare plătită pentru o neglijență personală
c) promovarea unuia dintre colegi
d) destituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate
e) ignorarea Dvs. ca persoană și a rezultatelor obținute
f) un salariu mai mic decât al unui coleg care depune același efort
22. Apreciați nivelul de stres de la locul de muncă:
a) foarte ridicat
b) ridicat
c)mediu
d) redus
23. Evaluați gradul de satisfacție generală la locul de muncă ?
a) foarte mulțumit
b) mulțumit
c) parțial mulțumit
d) nemulțumit
24. Care dintre următoarele aspecte vă îngrijorează? (efectuați maximum 5 alegeri prin bifare)
a) fluctuația personalului
b) nerespectarea termenelor
c) eficiența scăzută a muncii
d) starea sănătății
e) atitudinile necooperante
f) relațiile proaste între conducere și angajați
g) controlul strict al angajaților
h) salarizarea pe bază de vechime, favoritism, rudenie
i) situația financiara a firmei
j) cultura organizațională a firmei
25. Marcați prin care din situațiile de mai jos ați trecut de când sunteți angajat la această firmă:
26. Ce tip de recompense aplică firma la care lucrați?
a) materiale
b) morale
c) materiale și morale
27. Dupa cât timp a fost acordată recompensa?
a) imediat
b) după câteva zile
c) după câteva săptămâni
d) după câteva luni
28. Ați fost mulțumit de recompensa primită?
a) da, în majoritatea cazurilor
b) nu
c) uneori da, alteori nu
29. Premiul pe care l-ați primit a fost corect, echitabil?
a) da
b) nu, m-am considerat nedreptățit
30. Cum vă influențează primirea recompenselor?
a) ma simt apreciat pentru munca pe care o desfășor și de aceea muncesc mai mult
b) muncesc la fel
c) muncesc mai puțin
31. Care din urmatoarele variabile prezentate mai jos v-ar determina sa părăsiți locul de muncă:
32. Propuneți noi modalități de recompensare :
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Datele statistice cu participanții la sondaj:
Bibliografie
Armstrong M. “ Personnel Management Practice”, Kogan Page, , 1991
Burduș E.; Căprărescu G. “Fundamentele managementului organizației”. București: Editura Economică, 1999;
Cândea R.., Cândea D., “Comunicarea managerială aplicată”, Editura Expert, București, 1998
Chișu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editura Irecson, București, 2000,
Deaconu A. , Podgoreanu S . “Factorul uman și performantele organizatiei” Editura ASE, 2004
Done I. “Salariul și motivatia muncii”, Editura Expert, Bucuresti, 2000
Drucker Peter F. “Eficiența factorului decizional”, Editura Destin, București, 1996.
Druță, F , Societăți in schimbare, Editura Economică, București; 1999
Druta, F., “Motivația economică : dimensiuni psihologice și manageriale”. București, Editura Economică, 1999;
Herzberg F., “One More Time: How Do You Motivate Employees?”, Harvard Business Review, vol. 46, 1968;
Lefter V. “Fundamente ale managementului resurselor umane”. București, Economică, 2007;
Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Deaconu A., Rașcă L., Popa I., "Managementul resurselor umane”-studii de caz, probleme, teste", Editura Economică București, 1999
Manolescu A. “ Managementul resurselor umane” . Ed. a 4-a. București : Editura Economică, 2003;
Maslow A.H. – “A theory of Human Motivation”, Psihological. Review, nr.50, July 1943;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion „Fundamentele managementului organizației” Editura Tribuna Economica 2006
Radu E., Tigu G., State O., Tuclea C., “Managementul resurselor umane” Editura ASE, Bucuresti, 2003
Radu E.. Conducerea resurselor umane, Editura Expert 1999
The Open University, Management competitiv, – vol.4 (Motivarea și definirea posturilor), Codecs, 2000
V.H. Vroom „ Work and Motivation” Jan Wiley and Sons, New York, 1964;
Zlate, M., Psihologia muncii – relatii interumane. Bucuresti, Edit. Didactica, 1981
www.romtelecom.ro
www.mfinante.ro
http://ro.wikipedia.org/wiki/Romtelecom
http://hosted.regionalnet.org/asper/managementul_resurselor_umane.htmlhttp://209.85.135.104/search?q=cache:W1EHf3KXyQAJ:www.wall-street.ro/articol/Careers/33760/Romtelecom-Ca-sa-pastrezi-un-angajat-trebuie-sa-lucrezi-cu-seful-acestuia.html+romtelecom&hl=ro&ct=clnk&cd=10&gl=ro
http://209.85.135.104/search?q=cache:Sg0OstfFEeoJ:www.mojob.ro/ro/articole-detalii/1/56/strategiile-si-eficienta-carierei/+Teoria+Erd+a+lui+Alderfer&hl=ro&ct=clnk&cd=1&gl=ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Imbunatatirea Motivarii Personalului In Cadrul Firmei Romtelecom (ID: 140829)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.