Imbunatatirea Motivarii la Centrul de Plasament Casa Prieteniei din Brasov

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

Motivarea, grație certelor sale realizări, complexelor probleme pe care le ridică și perspectivelor extrem de promițătoare ce i s-au deschis, merită o cercetare aparte. Prin urmare, mi-am propus, în această lucrare, să reconstitui critic peisajul vast și inegal pe care acesta îl oferă oricărui cercetător atent. Prezenta lucrare dorește să se erijeze într-un real studiu cu obiective ce se cer deprinse nu în sensul exhaustivismului factologic, ci ca o dorință de a orienta disocierile și investigațiile de așa manieră încât panorama motivării să se constituie în dimensiunile sintetice impuse de criterii ferme în emiterea judecăților de valoare, fie că acestea privesc ansamblul, fie că au în atenție aportul individual.

Cu convingerea că realitatea obligă la digresiune, în cercetarea motivării la Centrul de Plasament „Casa Prieteniei” din Brașov, am pornit de la dorința de a realiza un studiu în a cărui substanță să se regăsească criterii de apreciere general-teoretice, tematice și, evident, de natură analitică, acestea din urmă fiind utilizate diferențiat de la autor la autor, din literatura de specialitate. E posibil ca tentativa să pară mult prea îndrăzneață și prea pretențioasă. Rog însă pe cititor, fără dorința de a obține circumstanțe atenuante, să pună totul pe seama necesității obiective, impuse de realitatea proprie tematicii în discuție.

Absența unor lucrări teoretice special consacrate îmbunătățirii motivării, la care se mai adaugă inovația unor aspecte estetice structurale vizibile, explică necesitatea discuțiilor din al doilea capitol al studiului, intitulat Comunicarea managerială în motivarea angajaților.

Pentru că dinamica generală a tematicii abordate, în plan tematico-problematic, este cu totul caracteristică prin cuceririle sale în raport cu motivarea, capitolul al treilea intitulat Motivarea personaluluinu poate în niciun caz absenta din economia lucrării. Pe cuprinsul lui se urmărește sublinierea, pe ansamblu, a teoriilor și mecanismelor motivaționale, tipurilor de motivarea, tehnicilor motivaționale specifice și anagementului recompenselor.

Firul conducător al investigației în capitolul al patrulea, intitulat Studiu de caz și rezultateconstituie prilej de a sublinia nu numai motivarea personalului la Centrul de Plasament „Casa Prieteniei” din Brașov, ci și modul cum structura sa problematică este decisiv fluidizată de dislocările ce se consumă de la o etapă la alta a drumului pe care îl străbate.

Capitolul final intitulat „Concluzii”, are scopul de a fixa obișnuitele concluzii.

Evident, întregul șir de considerații cuprinse în acest argumentnu sunt decât expresia unei sincere dorințe privind punerea în temă asupra scopurilor urmărite. Gradul de atingere ale acestor scopuri, e de la sine înțeles, rămâne a fi stabilit de cu totul alți factori.

Prin prezenta lucrare, am dorit, deci, să demonstrez importanța deosebită a cunoașterii aspectelor definitorii privind îmbunătățirea motivării la Centrul de Plasament „Casa Prieteniei” din Brașov, întru realizarea scopului propus stabilindu-mi următoarele:

Analiza aspectelor teoretice și metodologice privind comunicarea managerială și motivarea personalului;

Studierea și stabilirea trăsăturilor motivării la Centrul de Plasament „Casa Prieteniei” din Brașov;

Identificarea și analiza lacunelor, confuziilor și contradicțiilor în ceea ce privește tema abordată.

Obiectivele urmărite în această cercetare sunt următoarele:

Stabilirea temei de cercetare, a îmbunătățirii motivării la Centrul de Plasament „Casa Prieteniei” dinn Brașov;

Selectarea bibliografiei în vederea documentării;

Documentarea propriu-zisă atât din materialele selectate, cât și urmărirea unui curs de specializare în materie;

Notarea zilnică în fișele de protocol, de programe, atât a itemilor și sarcinilor nou introduse, cât și a celor verificate sau considerate ca fiind masterate;

Interpretarea și prelucrarea datelor obținute.

Modelele și ariile abordate în această lucrare sunt:

Documentarea teoretică din cărțile de specialitate indicate selectiv în bibliografie;

Documentarea practică prin culegerea de date din studiile de specialitate;

Culegerea de date prin accesarea diferitelor tratate și studii de specialite;

Sistematizarea datelor;

Analiza comparativă a datelor, interpretarea rezultatelor și formularea de concluzii.

CAPITOLUL AL II-LEA

COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

Fundamente privind comunicarea managerială

Angajații constituie acele resurse care pot contribui la bunăstarea și performanța unei companii, aceștia ocupând poziții cheie în producție, marketing și vânzări, indiferent dacă compania respectivă activează în sectorul de produse sau servicii (Hersey, Blanchard, 1993). Din nefericire, nivelul de satisfacție al acestora nu este apreciat la cote optime de către angajatori, din perspectiva literaturii de specialitate aceasta trebuie să se raporteze la același nivel cu nivelul de satisfacție al clientelei. Pe de altă parte, pentru corporație nivelul de satisfacție al angajaților este amplu dezbătut în cadrul misiunii companiei.

Pentru a atinge cote optime în ceea ce privește satisfacția la locul de muncă, angajatul trebuie în primul rând să se simta bine integrat și acceptat, acest fapt presupunând un anumit grad de informare. Pentru manager, principalul avantaj l-ar putea constitui, în acest sens faptul că angajatul informat se poate preta pe stilul companiei și implica în procesul dezicional (Nastase, 2003). În mod secundar, munca în echipă nu este deloc neglijată, din această perspectivă, efortul angajatului putând crește sau descrește, după caz.

Cu privire la comunicarea managerială, aceasta comportă următoarele (Sission, 1994):

În lipsa unei bune comunicări organizaționale, funcțiile managementului nu pot fi operative. Acțiunile de stabilirea a unor obiective clar delimitate, de realizare a corelativelor cu structura organizatorică, de conformitate a acțiunilor cu obiectivele inițiale și combatere a posibilelor erori, instruire a personalului se fundamentează pe schimbul reciproc de mesaj din partea și către manageri și angajați;

Comunicarea managerială înreține raporturile organizaționale interpersonale;

În baza unor feedback-uri prompte, comunicarea managerială este cea care relivă oportunitățile de perfectare a performanțelor angajaților și grupurilor din cadrul organizației;

Fundament al acțiunii de motivare a angajaților, comunicarea managerială este cea care permite identificarea, aprofundarea și utilizarea la parametrii normali și corecți a ansamblului de nevoi și impulsuri pentru concentrarea sper performanță și satisfacții din partea angajaților;

Comunicarea managerială își aduce aportul la crearea unor raporturi corecte și operante de înțelegere și acceptarea reciprocă între manager și angajați;

Așadar, având în vedere cele menționate, V. Tran și Irina Stănciugelu este de părere că este practic imposibil de identificat un aspect al activității managerului care să nu implice comunicarea, în viziunea autorilor citați problema reală a comunicării manageriale fiind nu dacă aceștia se angajează la comunicare cu angajații, ci dacă aceștia comunică la un nivel optim (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 14).

La nivelul organizației, de această comunicare managerială nu beneficiază doar angajații, compania fiind de asemenea cea care este interesată de această comunicare, pentru următoarele motive (Zorletan, Burduș, Căprărescu, 1998): angajații cunosc mai bine obiectivul și cazuistica a ceea ce au de făcut; angajații cunosc foarte bine obiectivele și valorile companiei și modalitatea prin care pot contribui la o eficientizare a producției; o mai bună atmosferă la locul de muncă este avută în vedere atât de manager, cât și de angajați, datorită faptului că aceasta poate reprezenta un stimu al creșterii eficienței.

Angajații informați ating, în genere, un nivel de satisfacție optim la locul de muncă, fiind marcați de un puternic sentiment al valorii lor personale și profesionale, ceea ce nu poate decât să contribuie la o și mai mare responsabilitate (Stoica, 2002, p. 20). Direcționarea personală a acestora este, în consecință, mult mai bine nivelată cu cea a organizației, putând astfel contribui la atingerea obiectivelor acesteia.

Rodica Cândea este de părere că a informa oamenii este bine, dar a îi implica pe aceștia este și mai bine (Cândea, 2006, p. 100). Implicarea acestora, în viziunea autoarei citate, este însăși expresia vie a deosebirii dintre un manager bun și unul extraordinar. Acest fapt poate contribui la formarea unui staff de calitate superioară, creând sprijin din partea angaților în ceea ce privește recrutarea și vânzările, generând satisfacție la locul de muncă și contribuind la diminuarea absenteismului, oferind astfel oportunități de dezvoltare a competențelor personale, în esență creându-se cadrul propice pentru o cultură organizațională onestă și deschisă.

Pe de altă parte, literatura de specialitate are în vedere și următorul risc (Steers, 1988): dacă un angajat este privat de informație, acest fapt ar putea periclita întreaga politică de relații publice a companiei, cu consecințe incalculabile asupra identității organizaționale, în măsura în care angajații sunt cei care care comunică cel mai credibil.

Publicul intraorganizațional este cel mai ușor de identificat, acesta fiind cel mai apropiat de organizație și, desigur, primul care prezintă un feedback. În lumina acestor afirmații, acesta este un public ușor de încredințat în a-și oferi punctul de vedere cu privire la judecățile generate de produse sau afacere, precum și asupra activității de comunicare dintre manager și angajați (Nicolescu, Plumb, Pricop, Verboncu, 2003).

Din aceste considerete, comunicarea managerială are în vedere următoarele obiective (Ilieș, Osoiann, Petelean, 2002):

Dezvoltarea de legături între diferitele compartimente ale companiei;

Stimularea coeziunii și spiritului de echipă;

Exploatarea sinergiilor în materia relațiilor publice externe;

Creșterea gradului de performanță, atât al angajaților, în parte, cât și la nivelul întregului grup de lucru;

Creșterea calității procesului decizional.

V. Tran și Irina Stănciugelu concluzionează, enunțând că este relativ ușor de înțeles că responsabilitățile unui manager în ceea ce privește comunicarea cu angajații se poate exprima prin: analiza punctelor de vedere ale angajaților cu privire la companie, supervizarea nevoilor angajaților în materie de comunicarea, asistarea managementului în ceea ce privește capacitarea angajaților, informarea în ceea ce privește produsele și serviciilor, asistența pentru cursurile de seminar ale angajaților, comunicarea scrisă și verbală, oferirea promptă de răspunsuri indiferent de numărul de întrebări lansate de angajați, pregătirea materialelor cu caracter informativ, organizarea de evenimente pentru angajați (Tran, Stănciugelu, 2003).

Conținutul comunicării manageriale

Comunicarea manegerială constituie una din instrumentele folosite de compania ce adoptă strategii de schimbare, în multe dintre companiile performante remarcându-se tendința de descentralizare a structurii companiei și migrarea la organizația desfășurată pe orizontală; se face simțită, în acest sens, tendința de adoptare a principiilor Total Quality Management (TQM), conservându-se astfel idea învestirii cu responsabilități și implicării angajaților. Din acest punct de vedere, comunicarea managerială constituie un punct cheie în strategia companiei (Armstrong, 2003).

În lumina acestor afirmații, comunicarea managerială comportă următoarele aspecte (Harrington, 2000):

Caracterul continuu și nemijlocit al comunicării;

Comunicarea trebuie să opereze la parametrii emoționali în primul rând, și apoi intelectuali.

Potrivit literaturii de specialitate (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 209), comunicarea managerială include aspecte corelate cu procesul de schimbare nu doar la nivelul comunicării manageriale cu angajații, dași verbală, oferirea promptă de răspunsuri indiferent de numărul de întrebări lansate de angajați, pregătirea materialelor cu caracter informativ, organizarea de evenimente pentru angajați (Tran, Stănciugelu, 2003).

Conținutul comunicării manageriale

Comunicarea manegerială constituie una din instrumentele folosite de compania ce adoptă strategii de schimbare, în multe dintre companiile performante remarcându-se tendința de descentralizare a structurii companiei și migrarea la organizația desfășurată pe orizontală; se face simțită, în acest sens, tendința de adoptare a principiilor Total Quality Management (TQM), conservându-se astfel idea învestirii cu responsabilități și implicării angajaților. Din acest punct de vedere, comunicarea managerială constituie un punct cheie în strategia companiei (Armstrong, 2003).

În lumina acestor afirmații, comunicarea managerială comportă următoarele aspecte (Harrington, 2000):

Caracterul continuu și nemijlocit al comunicării;

Comunicarea trebuie să opereze la parametrii emoționali în primul rând, și apoi intelectuali.

Potrivit literaturii de specialitate (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 209), comunicarea managerială include aspecte corelate cu procesul de schimbare nu doar la nivelul comunicării manageriale cu angajații, dar și la nivelul comunicării externe cu investitorii, furnizorii, clienții etc., impunând astfel efortul spre dezvoltarea competențelor de comunicare între culturi naționale și organizaționale diverse, din partea managerilor. Autorii citați identifică următoarele permutări fundamentale în conduita auditoriului companiei:

Solicitarea unei transparențe a sistemului deciziona;

Nevoia unei comunicări totale și prompte;

Nivelul de credibilitate internă și externă a managerului;

Nevoia modificării percepției investitorilor față de companie;

Nevoia unor parteneriate cu sindicatele.

V. Tran și Irina Stănciugelu constată, în acest sens, următoarele deosebiri între competențe și aptitudini:

Competențele pot fi formate, dezvoltate și perfecționate;

Aptitudiile sunt abilități înnăscute.

Autorii citați sunt de părere că managerul trebuie să se familiarizeze și să dezvolte anumite compențe, comportamente și tehnici, pe care le grupează în: tehnici de receptare a mesajelor, tehnici de interpretare a mesajelor și tehnici de reproducere a mesajelor.

În ceea ce privește obiectivele comunicării manageriale, literatura de specialitate le identifică după cum urmează: receptarea mesajului la parametrii optimi, o bună comprehensiune a mesajului, validarea mesajului, provocarea unor reacții.

Comunicarea managerială implică doi participanți la actul de comunicare, în cazul nostrru: managerul și angajatul, aceștia putând fi receptori ori emițători și având în vedere atingerea obiectivelor definite. Din această perspectivă, V. Tran și Irina Stănciugelu sunt de părere că personalitatea managerului poate frâna comunicarea dintre participanți, recomandându-se a se determina ce poziție ocupă fiecare dintre aceștia în procesul de comunicare și care sunt responsabilitățile acestora. Managerul, continuă autorii citați, prin prisma funcției pe care o deține, exercită un anumit grad de influență asupra angajatului, pentru unii angajați acesta fiind exponentul autorității. Acest transfer de sentimente, la nivel inconștient, arată în ce chip managerul este un avatar căruia nu de puține ori i se asociază imaginea de părinte (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 212).

Comunicarea managerială este, nu de puține ori, influențată de relația dintre participanții la discuție, provocând în cele mai multe situații un punct de vedere ambivalent: atât pozitivă, cât și negativă (Muchinsky, 2000).

P. Marinescu, pe de altă parte, consideră că o situație aparte o reprezintă comunicarea managerială dintre doi manageri, autorul fiind de părere că poziția managerilor de mijloc ar trebui interpretată ca o extensie a directorului, aceasta nefiind desigur comodă, ei confruntându-se cu diverse situații necunoscute nici de managerii de top, nici de subordonați (Marinescu, 2003). Acești manageri de mijloc, în viziunea autorului citat, ar trebui să fie în măsură să comunice ascendent, descendent sau orizontal, după cum vom vedea în paginile următoare, informațiile relevante, având un rol coercitiv, pe lângă cel de conducere.

Modele ale comunicării manageriale

Managerul este conștient, pe de o parte, de faptul că succesul acestuia este indisolubil legat de abilitatea acestuia de a comunica (Scholz-Moldovan, 2000). Pe de altă parte, însă, situația cea mai frecvent întâlnită este cea în care acesta se vede pus în situația faptului împlinit în care nu poate înțelege cum se exprimă cel mai bine o comunicare managerială perfectă și eficientă.

În literatura de specialitatea, problema unei comunicări manageriale este amplu dezbătută, unii dintre autori fiind de părere că dacă angajatul ar putea să își înțeleagă mai bine managerul, activitatea organizației ar decurge mai fluid (Șerban, 2008). Cu toate acestea, contradicțiile dintre manager și angajat au o latură utilă, pe fondul perceperii criticii sarcastice a unui manager ca pe o sugestie, din partea angajatului. O asemenea contradicție ar putea conserva pacea, sunt de părere unii autori. În general, comportamentele managerilor în materie de comunicare se încadrează celor mai populiste modele (Chișu, 2002): modelul SĂGEATA și modelul DANS.

Primul model – modelul săgeată, concordă schemei Shannon-Weaver a comunicării, potrivit căreia managerul și angajatul au roluri bine delimitate de emițător și receptor, receptorul în acest caz interpretând mesajul în conformitate cu fondul și forma intenționate de emițător (Cornescu, 2003).

Figura nr. 1. Adaptare după modelul Shannon – Weaver

În figura de mai sus, se poate observa că singura formă în ceea ce privește retroacțiunea comunicării este marcată de feed-back, în acest sens literatura de specialitate argumentând că se poate pune problema unei retroacțiunie de tip feed-forward, de asemenea. Cele două noțiuni se deosebesc prin următoarele aspecte (Dragomir, 2008):

Feed-backul este funcțional, din momentul atingerii finalității, furnizând informații în ceea ce privește maniera în care mesajul a fost receptat, respectiv fluxul informațional emanând de la receptor către emițător, dar și în ceea ce privește modul în care acest mesaj se cere a fi receptat, situație în care fluxul informațional emană invers, de la emițător la receptor;

Feed-forwardul este funcțional-preventiv, rolul acestuia fiind de a anticipa o anumită evoluție, în baza acestei anticipări persoana acționând în cunoștiință de cauză spre a perfecționa șansele atingerii obiectivelor propuse.

Modelul dans se fundamentează pe o analogie între comunicare și dans, aceste două interacțiuni comportând, din această perspectivă, similitudini, printre care menționez (McQuail, Windahl, 2001, p. 36):

Comunicarea este folosită din mai multe considerente;

Comunicare presupune o mai bună coordonare, din perspectivă semantică;

Comunicarea implică aptitudini în ceea ce privește anticiparea reacțiilor inerlocutorilor;

În situația întreruperii actului de comunicare, acest fapt nu este imputabil contradicțiilor persoanelor angajate, ci mai degrabă incapacității ueia dintre persoanele implicare de a anticipa reacțiile celeilalte.

Comunicarea managerială este guvernată de următoarele canoane, în viziunea lui P. Marinescu:

În conversațiile manageriale, se remarcă două reguli: regulile de interpretare și regulile de reglare;

Participanții la actul de comunicare manageriale dețin un repertoriu de competențe și aptitudini ce transcend nivelul conștientului;

Comunicarea managerială poate fi urmărită din perspectiva unei activități schematizate;

Reușita unei comunicări manageriale este o funcție a gradului de coordonare și manierii de adaptare la mediul organizațional și interlocutor (Marinescu, 2003).

Piedici ale comunicării manageriale

Piedicile comunicării manageriale apar la nivelul tuturor modurilor de comunciare: emoții, percepție, credibilitate, încredere, incoveniente de ascultare, supraîncărcarea cu informații, filtraj, loc, timp, poluare fonică, media aleasă. Din acest punct de vedere, există o puternică legătură între comunicare și personalitatea angajaților (Gherman, 2006).

Figura nr. 2. Bariere în comunicare

                                          1.                                 100%              Informație inițială

                                                2.                                             90%                 Percepție

                                       3.                                                             81%           Redare

                                4.                                                                             75%

                            5.                                                                                         66%

În calea unor bune comunicări manageriale se întâlnesc diverse obstacole ce trebuiesc depășite din partea managerilor pentru a nu se ajunge la situații critice, acestea fiind expresia firească a procesului de management.

Literatura de specialitate identifică următoarele piedici (Iacob, Cismaru, 2002):

Piedici de natură personală: fiecare individ, manager sau angajat, are o personalitate genuină, produsă de moștenirea sa genetică, experiența sa personală și profesională, mediu intern sau extern, ceea ce îi poate conferi o metodă proprie de participare la procesul de comunicare;

Piedici de natură fizică: aceste piedici se află în relație directă cu trăsăturile angajatului sau managerului, starea sa fizică sau ambianța în care se desfășoară comunicarea;

Piedici de natură socială: aceste piedici fac referire la modelul social urban sau rural, statutul social, obiceiurile și tradițiile;

Piedici de natură culturală: aceste pierdici au în vedere limbajul și vocabularul folosit sau nivelul de pregătire al managerului și angajatului;

Piedici de natură semantică: aceste piedici pot duce la contradicții pe fondul unor cuvinte folosite în maniere diverse ori al unor cuvinte diverse folosite în aceeași manieră, unor neologisme, jargoane sau expresii tehnice;

Piedici de natură cognitivă: aceste piedici pot provoca anumite conflicte pe fondul unor informații, ce nu sunt în conformitate cu sistemul de valori al managerului sau angajatului;

Piedici de natură psihologică: aceste piedici se află în legătură cu anumite aspecte specifice comportamentului uman, precum: timiditate, emotivitate, afectivitate, agresivitate (din acest punct de vedere, percepția individului despre sine poate constitui, poate, cea mai gravă piedică în interpretarea mesajului receptat, pe fondul apelului la propriul sistem de referință în judecarea celorlalți);

Piedici de natură ambientală: aceste piedici fac referire la contextul în care se desfășoară comunicarea managerială;

Piedici de natură managerială: din acest punct de vedere, piedicile pot porni atât din partea managerilor, cât și a angajaților; problemele de comunicare între manager și angajați își găsesc cazuistica în: capacitatea nesatisfăcătoare de transmitere a informațiilor și ascultare a managerului, rezerva angajaților de a-și spune punctul de vedere, nepotrivirea dintre cerințele comunicării manageriale și latențele angajaților, ritmul schimbărilor în sistemul de comunicare;

Piedici de natură organizatorică: aceste pierdici pot duce la deficiențe grave în ceea ce privește itinerarul ierarhic; comunicarea informală și tendința de a stopa brusc un mesaj care se află în curs și redare, precum și lipsa timpului, pot conduce la producerea unor canale de comunicare diferite de cele produse în ansamblul circuitului ierarhic.

P. Marinescu este de părere că toate aceste piedici pot conduce la producerea unor perturbații la nivelul actului de comunicare, încă din momentul emiterii și până la receptarea mesajului. Aceste perturbații sunt de două tipuri, în viziunea autorului citat (Marinescu, 2003):

Perturbațiile interne fac referire la: natura umană, interpretarea și tendința de analiză a mesajelor, pragurile individuale;

Perturbațiile externe sunt legate de: mediul de comunicare, timp, distanță, structura rețelei de comunicare.

P. Marinescu este de părere că aceste perturbații trebuie identificate, evaluate și anihilate, pe cât posibil, prin scheme și strategii adoptate în companie, acest fapt contribuind la îmbunătățirea procesului de comunicare.

Tehnici de comunicare managerială

Literatura de specialitate identifică următoarele tehnici de comunicarea managerială: comunicarea orală, comunicarea în scris și comunicarea non verbală.

Comunicarea orală

În ceea ce privește comunicarea managerială orală, aceasta comportă următoarele forme: comunicarea față în față, comunicarea interpersonală, comunicarea managerială de grup, prezentările, briefing-ul, raportul, raportul de situație, raportul final, comunicarea prin telefon și comunicarea cu mass-media.

Comunicarea față în față cu angajatul prezintă avantajul că aceasta este o formă directă de comunicare a managerului cu angajatul, facilitând în acest fel utilizarea tuturor metodelor de comunicare verbale și non verbale. Această comunicare este marcată de un caracter profund interactiv, făcând facilă ajustarea mesajelor, în temeiul feed-backurilor verbale și non verbale (Iosif, 2001).

Comunicarea intepersonală își găsește utilitatea în condițiile unor motivări ale angajatului și evaluări ale performanței acestuia, informări și instruir, soluționări de conflicte și negocieri. Aceată formă de comunicare concentrată pe fundamentarea unor raporturi interpersonale contribuie la procesul de instruire a angajatului (Lefter, 2007).

Comunicarea managerială de grup contribuie la definirea grupului la procesul de aplicare a deciziilor, ca urmare a schimbării (Manolescu, 2004). O formă specifică a acestei comunicări manageriale de grup o constituie comunicarea în fața unui auditoriu, care are drept obiectiv consolidarea unei identități proprii a grupului sau companiei.

Din perspectiva modului de comunicare al managerului, literatura de specialitate recomandă ca această comunicare orală să aibă în vedere factorii contextuali, precum (Medinschi, 2004): cultura organizațională, experiențele comunicărilor anterioare cu alți angajați, cauzistica raporturilor personale, profesionale și sociale.

Prezentările, ca forme specifice ale comunicării orale se pot desfășura în cadrul sau în afara companiei. În situația în care se preferă cadrul intern al companiei, se are în vedere faptul că auditiul are trăsături comune, spre deosebire de situația în care se optează cadrul extern al organizației, când se pot manifesta următoarele: dificultăți în aclimatizarea prezentării și emițătorului la auditoriul și mediul extern; dificultăți la nivelul întrebărilor și răspunsurilor (Nicolescu, Verboncu, 2003). În acest sens, literatura de specialitate identifică următoarele dificultăți cu privire la această formă a comunicării orale (Pastor, 2005): caracterul confuz al prezentărilor, recomandându-se o mai bună organizare a acestora, pentru a fi mai bine urmate și înțelese; longevitatea prezentărilor, recomandându-se concentrarea pe claritate și coincize în formularea enunțurilor; caracterul neconvingător al prezentărilor, literatura de specialitate amintind, în acest sens că auditorul trebuie convins că argumentele folosite în prezentare sunt corecte; caracterul deficitar al stilului de prezentare a informațiilor.

Briefing-ul este o prezentare mai succintă, având drept obiectiv rezumarea unor informații în vederea unei informări la zi în ceea ce privește activitatea de afaceri, eventualele proiecte în derulare, proceduri sau programe. Ca formă de comunicare, briefing-ul are un caracter profund unilateral, de la emițător spre receptor (Radu, 2009).

Raportul are în vedere evaluarea unei anumite situații, compunându-se din prezentarea unor informații referitoare la o anumită etapă a unei activități sau proiect sau finalizarea acestora (Petrescu, 2008).

Raportul de situație are în vedere familiarizarea auditoriului preț de 30-40 minute cu privire la status-ul proiectului ori activității, în anumite situații făcându-se estimări pentru perioade imediat următoare (Popescu, 2010).

Raportul final urmărește evaluarea muncii la nivelul întregului proiect, preț de 40-60 minute, având drept obiectiv recomandarea în legătură cu soluționarea unor probleme (Petrescu, 2008).

Situațiile neprevăzute de comunicare orală, se ivesc la tot pasul în procesul de comunicare a managerului cu angajații, nivelul de calitate a acestei forme de comunicare putând crește sau descrește după caz, dacă se are în vedere că intervalul dintre întrebarea formulată și răspunsul acordat alocă timpul necesar pentru optarea ideilor ce urmează a fi emise (Robbins, 2006).

O altă formă de comunicare orală este cea prin telefon, această formă specifică fiind privată de elementele non verbale, provocând o ușoară distanță psihologică ceea ce poate duce la un fond depersonalizat al mesajului (Popescu, 2010).

Comunicarea cu mass-media comportă următoarele forme: interviurile spontane, comunicate de presă și, desigur, conferințe de presă (Iacob, Cismaru, 2002).

Comunicarea în scris

În ceea ce privește comunicarea în scris, aspectele relevante în materia acestei tehnici de comunicare sunt după cum urmează (Rotaru, Prodan, 2001):

Mesajul trebuie să fie ușor de citit;

Corectitudinea mesajului;

Adecvarea mesajului la linia directoare de transmitere;

O bună elaborare a mesajului.

P. Marinescu este de părere că înainte de a comunica ceva, trebuie prestabilit obiectului transmiterii acelui mesaj, autorul identificând următoarele criterii (Marinescu, 2003): oportunitatea transmiterii mesajului; reacția de răspuns favorabilă; nivelui de atingere al obiectivului propus.

Pasul următor, în viziunea autorului citat, este lămurirea și ordonarea gândurilor în legătură cu mesajul pe care managerul l-a decis să-l scrie. Acest proces comportă următoarele etape, este de părere P. Marinescu: ordonarea, generarea, sistematizarea materialului.

Din punctul de vedere al autorului, sistematizarea materialului are în vedere redactarea propriu-zisă a mesajului și cosmetizarea sa electronică în forma recomandată, P. Marinescu insistând asupra delimitării clare între gândirea și scrierea efectivă a mesajului, din punctul său de vedere faza de gândire a mesajului reprezentând 60% din timpul necesar elaborării mesajului scris.

Figura nr. 3 Raport gândire/scriere mesaj

Autorul conchide, afirmând că o comunicare în scris a managerului contribuie la o sistematizare în gândire a acestuia, fiind de părere că studierea aprofundată a semnificației, în vederea cunoașterii concrete a nuanțelor, este un criteriu al nivelului calitativ al mesajului.

Comunicarea non verbală

În legătură cu comunicarea non verbală, nu este noutate faptul că managerul și angajații transmit mesaje prin intermediul gesturilor corpului, modulațiilor vocii sau expresiilor faciale, de multe ori aceștia fiind sau nu conștienți de consecințele pe care le au acestora asupra interlocutorilor (Radu, 2009).

În cadrul acestei tehnici de comunicare, se are în vedere și ambianța în care se desfășoară actul de comunicare, acesta conlucrând la o mai bună desfășurare a întrevederilor dintre manager și angajați.

Din acest punct de vedere, V. Tran și Irina Stănciugelu sunt de părere că atât acțiunile realizate cât și cele nerealizate pot transmite un mesajul, aceștia enunțând că managerul care omite să mulțumească un angajat sau să onoreze o promisiune, riscă să comunice ceva (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 209).

Canalele comunicării manageriale

D. Iacob și Diana-Maria Cismaru sintetizează principalele avantaje și dezavantaje ale canalelor de comunicare managerială, în tabelul prezentat în cele ce urmează.

Tabelul nr. 1. Avantajele și dezavantajele canalelor de comunicare managerială

Emițătorul este cel care are acces la sursa mesajului, acesta traducând înțelesul pe care urmărește să-l comunice în simboluri verbale sau non verbale, de multe ori chiar combinații ale acestora.

Receptorul decodifică mesajul, transpunându-le într-un înțeles propriu. Decodificarea este procesul prin care mesajele recepționate sunt transpuse în simboluri ce au înțeles pentru receptori. În acest sens, P. Marinescu este de părere către între emițător și receptor, mesajele pot fi alterate pe fondul unor piedici, despre care am făcut referire în paginile anterioare (Marinescu, 2003).

În actul de comunicare, răspunsul receptorului față de mesajul comunicat nu este altceva, decât un resort prin care emițătorul se asigură că mesajul său a fost corect interpretat de receptor, în baza unui feed-back, acesta constituind un element foarte important în ceea ce privește eficiența (Cojocaru, 1998).

Sunt situații în care managerul omite să se asigure că mesajul său a fost corect interpretat de către angajați, un prim element în acest sens fiind feed-backul non verbal (Emilian, Tigu, State, Tuclea, Brândușoiu, 2003). Din acest punct de vedere, managerul trebuie să se concentreze asupra mesajelor non verbale comunicate de angajați, acesta având la dispoziție o diversitate de metode ce pot fi folosite.

Un grad ridicat de consistență a mesajelor se remarcă la nivelul discuțiilor față în față și conversațiilor telefonice, spre deosebire de gradul scăzut de consistență a mesajelor constatat la nivelul: scrisorilor, căsuțelor poștale vocale, poștei electronice, documentelor scrise sau numerice (Popescu, 2010).

P. Marinescu realizează un tabel în care face o pertinentă paralelă între comunicarea scrisă și orală, tabel pe care îl redau în cele ce urmează:

Tabel nr. 2. Comunicare orală/scrisă

Autorul identifică patru criterii din perspectiva cărora se poate aprecia calitatea comunicării manageriale (Marinescu, 2003):

Rapiditatea constatării erorilor și corectarea acestora;

Realizarea mesajului, avându-se în vedere aspectele specifice ale receptorilor;

Posibilitatea de a transmite concomitent mai multe mesaje;

Gradul sporit al limbajului verbal în relație cu limbajul numeric.

În mod frecvent, la nivelul comunicării dintre manager și angajați, comunicarea față în față este cea mai eficientă, pe fondul unui feed-back prompt din partea acestora, putându-se valida sau invalida mesajul respectiv în timp real. Din acest punct de vedere, limbajul folosit și tonul vocii ocupă un rol important în procesul de comunicare (Hodgetts, 1991).

Cu privire la mediile prin care se transmit informațiile de la manager către angajați, acestea sunt de două feluri: formale și informale.

Din punctul de vedere al canalelor formale, V. Tran și Irina Stănciugelu identifică următoarele forme de comunicare managerială: verticală descendentă, verticală ascendentă, orizontală și oblică (Tran, Stănciugelu, 2003, p. 222).

Comunicarea verticală descendentă are în vedere fluxuri de informații emanând de la managerii de top ale companiei către managerii nivelurilor inferioare ale acesteia, ce se exprimă prin: decizii, proceduri, instrucțiuni, norme, memorii oficiale, rapoarte, regulamente interne, etc. (Iurcu, 2008).

Comunicarea verticală ascendentă are loc între manager și angajați, caracterizându-se prin fluxuri de informații direcționate de jos în sus în cadrul unei companii, pe linia verticală a unui sistem de management (Luthans, 2004).

Comunicarea orizontală are loc între persoane care sunt localizate la același nivel ierarhic, ce dezvoltă raporarte sistematice de cooperare (Lukacs, 2000).

Comunicarea oblică are loc între persoane ce au funcții situate la niveluri ierarhice diferite, fără a se pune problema unor raporarte de autoritate de tip ierarhic între acestea (Pânișoară, Ovidiu, Pânișoară, 2005).

Canalele informale se manifestă la nivelul persoanelor din grupurile informale, respectiv ale angajaților ce au interese comune, informațiile comunicate la acest nivel având un caracter personal, nefiins supuse validării sau invalidării (Porumb, 2001). Un exemplu, în acest sens îl poate constitui generarea zvonurilor.

Îmbunătățirea comunicării dintre manager și angajat

O eficientă comunicare managerială, din perspectiva unui sistem de relații bilaterale ce se manifestă între manager și angajați, are în cedere cunoașterea mutuală, confruntarea, concilierea și conformitatea punctelor de vedere ale acestora, motiv pentru care managerul trebuie să fie profund preocupat cu garantarea unor comunicări deschise, continue și concrete, expresie a viziunii strategice a companiei, ce trebuie să aibă în vedere următoarele (Popescu, 2010):

Formularea concretă și obiectivă a mesajului;

Transmiterea eficientă a mesajului;

Garantarea caracterului reversibil al comunicării;

Accesarea unui limbaj comun ambelor părți;

Decongestionarea și schematizarea canalelor de comunicare;

Garantarea caracterului flexibil și adaptabil al sistemului de comunicare;

Managerul are continuu în vedere dezvoltarea comunicării cu angajații, acest fapt având în vedere toate fazele și componentele procesului de comunicare. Aceasta se va transpune în creșterea gradului de consistență a mesajului, a nivelului de expresivitate a comunicării și caracterului inteligibil al mesajului.

În acest sens, literatura de specialitate identifică următoarele linii directoare de îmbunătățire a actului comunicării (Pitariu, 2000):

Îndreptarea stilului de comunicare scrisă și orală;

Dezvoltarea de noi competențe în selecția mijloacelor de comunicare oportune;

Focusarea pe aspectele psihice a interlocutorilor, din perspectiva sexului, nivelului de cultură, diferențelor de limbă etc.

În vederea perfectării comunicării cu angajații, managerul trebuie să ia în considerare și următoarele metode (Tran, Stănciugelu, 2003):

Ascultarea activă, respectiv creșterea gradului de acuratețe a recepționării unui mesaj printr-o atenție integrată acordată interlocutorului;

Ședința, respectiv reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane, în vederea soluționării unor aspecte de natură decizională.

CAPITOLUL AL III-LEA

MOTIVAREA PERSONALULUI

Considerații generale

Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul relațiilor sociale dintr-o întreprindere. În acest sens se acreditează tot mai mult ideea conform căreia pe de-o parte calitatea relațiilor sociale reflectă locul pe care-l ocupă lucrătorii în unitatea respectivă, iar pe de altă parte pentru a evalua nivelul acestor relații trebuie să se țină cont de urmatoarele elemente: motivația și participarea lucrătorilor; stilul de comportament al conducătorilor.

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, componențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației (Nicolescu, Verboncu, 1997).

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Conceptul de motivație are diferite sensuri: sub aspect economic, reprezintă ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic, iar din punct de vedere psihologic constituie acțiunea forțelor, conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul (Dictionnaire de la langue francaise, 1992, p. 1223). În dicționarul limbii române explicația termenului a motiva se regăsește sub urmatoarele forme: a arăta motivele unui fapt, ale unei atitudini, ale unei acțiuni, a justifica sau a îndreptăți, a susține, a întemeia pe un motiv serios și real.

Din punct de vedre etimologic, motivația provine din cuvântul latin movere și înseamnă deplasare. Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. Trebuie avute în vedere și următoarele aspecte:

Condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoaștere nu se pot observa. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.

Multe dintre aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipotezele asupra inițierii lui.

Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund nevoilor lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

Comportamentul nu se poate confunda cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Influențele sunt și de natură biologică, socială, culturală, organizațională si psihologică.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Pentru relizarea acesteia trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfașoară și la produsele sale.

Fiind rezultatul unei îndelungate dezvoltări filogenetice și ontogenetice, motivația, în formele sale superioare, reprezintă un fenomen foarte complex care orientează conduita factorului uman într-o direcție sau alta.

Kurt Lewin explică conduita factorului uman într-o situație dată ca urmare a faptului ca atunci cand un stimul acționează asupra organismului, el antrenează un comportament de răspuns. Drept reacție la această abordare, J. Nuttin (1963) spunea: schema stimul – răspuns exclude ca inutilă noțiunea de motivație anterioară într-o situație prezentă. După J. Nuttin, motivația trebuie privită sub aspectul ei dinamic și direcțional.

P. Golu (1973) definea motivația ca fiind modelul subiectiv al cauzalității obiective, cauzalitate produsă psihic, acumulată în timp, transformată și transferată prin învățare în achiziție internă a persoanei.

Prin motivație B. Zorgo (1975) înțelegea: totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte.

Scopul motivării este implicarea cât mai cuprinzătoare și cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea sarcinilor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii și are un pronunțat caracter opțional.

Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesitățiilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Procesul instictiv și rațional care apare la un individ atunci cand caută să satisfacă anumite nevoi și dorințe se numește motivație. Într-un sens mai larg, motivația înglobează nevoi, interese, intenții, tendințe, idealuri, care stau la baza condiției umane și care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini.

Motivația este o stare interioară, o dorință puternică, o forță ce pune în mișcare un individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Clasificarea motivației se face în funcție de urmatoarele criterii (Burloiu, 1997):

Proveniența sursei ce generează motivația:

Motivația intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului motivației – de nevoile și trebuințele sale – fie din surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei.

Motivația extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activitații lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. În organizație, motivația extrinsecă se întîlnește în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venituri.

Legătura cu unele trebuințe imediate ale indivizilor:

Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Ea studiază modurile de gândire, care determină adoptarea unui anumit comportament și se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere, înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își gasește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivăeste determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. În organizație, motivația afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rau intenționat.

Efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei si amenințării:

Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor) cu satisfacțiile personale. Deși accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată tale-quale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacție la care este sensibil.Indivizii sunt unici, iar normele unui grup diferă de la o organizație la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajați, poate avea efect contrar asupra altui grup.

Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului.Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte:cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea; sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat cât și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre considerând-o mai curand un ghinion demn de compătimit; când într-o organizație apare concepția că a fi sancționat nu este o rușine este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații.

Instrumentele care se folosesc pentru a determina motivația pozitivă pot fi financiare sau non-financiare.

Instrumentele financiare sunt (Chișu, 2002):

Recompensele financiare (banii). Așa cum profitul se manifestă ca masură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt menținuți de către angajator în termenii financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu banii câștigați oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să satisfacă nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare și stârnește un interes intrinsec redus, cu atât crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.

Anumite bonusuri (prime) la salariu. Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producție suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea de producție suplimentară într-o perioadă de timp dată. Pot fi plătite în mod individual sau în grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determina resentimente sau frustări.

Participarea angajațiilor la planurile proprietarilor.În ultimii ani s-a definit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie menționat că doar o anumită parte din totalul acțiunilor sunt disponibile angajaților și acestea sunt în general distribuite în funcție de durata serviciului din firmă.

Plata unei părți din profit poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în muncă, la un adevărat sistem în care proporția plătită angajaților este legată de mărimea profiturilor firmei.

Alte sporuri plătite. Firmele oferă o largă varietate de plăți în funcție de munca realizată. Acest lucru include o sumă platită suplimentar pentru munca unor ore în condiții grele: schimb de noapte, în condiții periculoase sau toxice, etc.

Avantaje financiare (fringe benefits). Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într-adevăr o valoare bănească pentru angajați, depinzând de aprovizionarea (cumpărarea) de bunuri și servicii.

Instrumentele non-financiare. În motivarea personalului pe langă motivatori bănești există și anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au același efect. Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă agrează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe care o firmă le poate oferi destul de ușor. Dacă aceste condiții nu există, oamenii tind să se simtă alienați, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scăzut. Leadershipul, comunicarea și prestigiul unor firme sunt toate parte a creșterii moralului și a nivelului motivației forței de muncă (Cole, 2000).

Îmbunătățirea postului (job enlargement). Acest lucru privește adâncirea varietății de responsabilități pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dându-i-se o multitudine de atribuții, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puțină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt scăzute (Cole. 2000).

Posturile pot fi „rotate” pentru a avea același efect. Un muncitor poate petrece atât de mult timp astfel să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament.

De asemenea, nu trebuie să uităm faptul că aplicarea acestei metode poate naște resentimente, crezând că li se cere sa lucreze mai mult pentru același salariu.

Îmbogațirea postului (job enrichment). Este un proces de creștere a gradului de reponsabilitate a muncitorilor, ce este asumată pentru propria lor muncă spre recunoașterea oferită Acesta poate fi, de asemenea și o creștere a posibilităților de promovare a angajaților prin adăugarea la nivelul lor de experiență. Îmbogațirea postului poate da angajaților mai mult control asupra modului în care își organizează munca, asupra calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reusită el trebuie să fie susținut de un program de training astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie (Cole, 2000).

Participarea la luarea deciziei (participation).Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o pune și în practică. Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusă forței de muncă, fără să asigure și pregătirea necesară, se observă că implicarea este mult mai slabă (Cole, 2000).

Calitatea controlului cercurilor (quality control circles). Acest mod de stimulare a angajaților este într-o relativă dezvoltare în industria britanică. Poate fi văzută ca o dezvoltare specială a participării muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se întâlnesc în mod regulat pentru a discuta problemele pe care le întampină în munca lor. Ei încearcă să găsească soluții acestor probleme. Managerii oferă muncitorilor resursele necesare pentru a pune în practică soluțiile găsite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit căreia muncitorii au experiență în munca pe care o realizează care este mai relevantă decât cunoștințele teoretice ale managementului (Cole, 2000).

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense.

Rolul managerial constă în determinarea de factor a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții- previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea (Dragomir, 2008).

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut (Dragomir, 2008).

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză (Dragomir, 2008).

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări (Dragomir, 2008).

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale (Dragomir, 2008). Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale, a cărei pondere pentru evoluția fiecărei organizații a fost prezentată.

Teorii motivaționale

În funcție de ipotezele privind natura motivațiilor personalului, profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimitează trei categorii de teorii și anume (Iacob, Cismaru, 2002):

Mecaniciste, în care se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci. Motivațiile extrinseci cuprind orice fel de stimul: salariu, premiu, statut socialpe care o persoană o primește din exterior în schimbul acțiunii pe care el o realizează.

Psihosociologice, consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și intrinseci. Motivațiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă. Ele pot fi realizate numai de către fiecare persoană în parte, de exemplu dorința de a învăța.

Antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele transcedente. Prin motivații transcedente se înțeleg acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special.

Profesorii americani Longenecker și Pringll divid teoriile organizaționale în două categorii: de conținut și de proces.

Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi. Dintre teoriile de conținut amintim: teoria lui Maslow, bazată pe ierarhizarea necesităților sau abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de factori motivaționali de igienă sau contextuali, asociați mediului în care își desfășoară activitatea salariatul, motivaționali propriu-ziși, ce sunt asociați conținutului postului exercitat.

Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual.

Teorii motivaționale clasice

Din numeroasele teorii motivaționale, amintesc: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X și teoria Y, teoria factorilor duali, teoria ERG și teoria achiziției succeselor, ale căror elemente sunt apreicate de literatura de specialitate că ar prezenta o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală și următoare (Nicolescu, Verboncu, 1997).

Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucarea Motivation and Personality. Acest concept a fost dezvoltat de Abraham Maslow, a cărui teorie despre motivația umană continuă să fie referință în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, structurate pe cinci nivele în cadrul piramidei lui Maslow.

Conform lui A. Maslow, indivizii sunt motivați de nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care acestea încetează să mai motiveze și începe să se manifeste tendința spre nevoile de rang superior (Iurcu, 2008).

Nevoile fiziologice de bază sunt cele solicitate de supraviețuirea lucrătorului. Nevoile de securitate, siguranță au în vedere perspectiva existenței salariatului, a certitudinii locului sau de muncă etc. Atunci când nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute apar alte nevoi, superioare, dispuse pe nivelurile următoare (nevoile de apartenență, de stimă și de autorealizare).

Tabel nr. 3. Ierarhia nevoilor umane conform teoriei lui Maslow

Pe baza teoriei lui Maslow pot fi operaționale simultan două nivele de nevoi însă, nevoile de la nivelele superioare sunt mai puternice; totodată apare cerința ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.

Factorii ce motivează oamenii, conform teoriei lui Maslow, sunt nevoile acestora și modul lor propriu de ierarhizare.

Teoria X și teoria Y

Conceptele de teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea The Human Side of Enterprise. În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, respectiv filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.

Douglas McGregor propune două puncte de vedere distincte asupra naturii umane. Primul este negativ și este concretizat în teoria X, iar cel de-al doilea este pozitiv și a dat naștere teoriei Y.

Teoria X presupune că muncitorilor le place munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat, iar Teoria Y presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopurile personale (Iurcu, 2008).

Tabel nr. 4. Premise ale teoriilor X și Y

Conform teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.

Astfel, persoana care accepta teoria X se va angaja în practici autoritare. Aceste practici pornesc de la presupunerea managerilor în legătură cu de ce și cum se comportă angajații. Teoria Y este opusă teoriei X. Aici, managementul organizației trebuie să găsească în primul rând o rezolvare cu privire la salariu și condițiile de muncă, în sensul eliminării sau cel putin diminuării factorilor de motivație în vederea obținerii unor performanțe de nivel superior (Stoianca, 2009).

Teoria factorilor duali

Conceptul Herzberg se concentrează pe influența satisfacției în muncă asupramotivației. Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus la Herzberg la teoria motivație – igienă în lucrareaThe Motivation to Work, din 1960.Potrivit lui există două categorii de factori care influențează sentimentele angajatului față de munca sa: factori ce aduc satisfacția, adică motivatori (intrinseci sau de conținut) și factori care generează insatisfacții, pe care i-a numit de igienă (extrinseci sau de context). Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă (Stan, 2002).

Factorii de igienă, extrinseci muncii, sunt aproximativ echivalentul nevoilor de rang inferior din ierarhia lui Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfacția, dar nuconduce la satisfacție. Numai factorii care aduc satisfacție motivează indivizii în muncă, aceștia fiind, aproximativi echivalenți nevoilor de rang superior ale lui Maslow. Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut (Williams, Huber, 1986).

Tabel nr. 5. Factorii de igienă și de motivație

Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut interesant, incitant, al muncii postului său, salariații de astăzi percepând ca fiind normale condițiile sigure de muncă și un salariu corect (Stan, 2002).

Angajații din ziua de astăzi sunt motivați de nevoile de rang superior, respectiv cele de stimă și autorealizare.

Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepția Alderfer, care consideră că există trei grupe de nevoi individuale (Armstrong, 2003):

Nevoile existențiale sunt foarte importante în desfășurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor și beneficiarilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaționale.

Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu familia, colegii, șefii subordonații si alții. Caracteristică acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalti: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine (corespund componentelor de natură intrinsecă ale stimei și autorealizării). Ele își au geneza în nevoia intimă ca experiența să completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale.

În ceea ce privește modul de operare, Alderfer nu a susținut că nivelul de nevoi inferioare trebuie satisfăcut mai inainte ca nivelul de nevoi imediat superior să motiveze, sau că privațiunea este singura care activează o nevoie. Poate intra în acțiune un nivel superior fără ca nevoile de nivel inferior să fi fost parțial sau integral satisfăcute. De asemenea, în motivarea unui individ pot fi dominante, în același timp, mai multe clase de nevoi (Aubrey, 2007).

Această teorie are ca principală calitate depășirea rigidității piramidei lui Maslow, arătând că o persoană poate, de exemplu să fie preocupată de creștere, deși o parte din nevoile interioare nu sunt satisfăcute, sau că toate cele trei categorii pot acționa în același timp. Având în vedere corelația frustare-regresie, managerii ar trebui să se concentreze în special în oferirea oportunităților de satisfacere a nevoilor, astfel încât angajații să fie interesați de perfecționarea lor profesională (Cornescu, 2003).

Teoria achiziției succeselor

Teoria achiziției succeselor a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane prin Thematic Apperception Test. Indivizii testați trebuie să descrie problemele care le sunt neclare. Astfel s-a arătat că nivelul aspirațiilor orientează comportamentul. Nivelul de aspirație definește acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior (Harrington, 2000).

Se arată că organizația oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale.

Nevoia de realizare (need for achievement) caraterizează indivizii cu o puternică orientare spre un scop, un obiectiv, legați de străduința de excelență în realizarea sarcinilor.Oamenii cu înaltă nevoie de realizare sunt atrași de sarcini ce le solicită intens abilitățile și talentele de a rezolva probleme. Le place să-și stabilească scopuri dificile și își asumă riscuri calculate (Ilieș, Osoian, Petelean, 2002).

Tabel nr. 6. Nevoia de realizare

În cercetările lui McClelland, întreprinzătorii au arătat o ridicată nevoie de realizare. De asemenea și managerii de vârf din întreprinderile mici. În întreprinderile mari, această motivație îi caracterizează pe managerii de pe poziții medii și cele apropiate de vârful piramidei ierarhice.

Nevoia de afiliere (need for affiliation) joacă un rol complex, dar vital în comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizică normală a personalității copilului. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizație prietenii noi și satisfacții pe baza lor (Lefter, 2007). Ei vor fi motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii.Le place să-i ajute, să-i învețe și să-i dezvolte pe alții. Manifestă o scazută nevoie de putere. Au tendința de a evita să fie supraveghetori pentru că le place să fie unul din membrii grupului mai degrabă decât șeful acestuia.

Tabel nr. 7. Nevoia de afiliere

În context organizațional, nevoia de afiliere poate fi privită din două perspective (Șerban, 2008):

Afilierea de siguranță îi caracterizează pe acei indivizi, care caută relații cu alții din motive de autoprotecție, fiind preocupați permanent de evitarea conflictelor.

Afilieriea de interes -relațiile se stabilesc într-o manieră ce este compatibilă cu cerințele postului de muncă. Un astfel de salariat nu evită conflictele, dar are grijă să clarifice concentrarea sa pe problemă și nu pe persoană. Persoanele cu care interactivează sunt parteneri în rezolvarea problemei și în realizarea activităților aferente pentru atingerea obiectivelor urmarite.

Nevoia de putere (need for power) se traduce prin dorința de a exercita control sau influență asupra altor persoane. McClelland a ajuns la concluzia că există două tipuri de putere: pozitivă, negativă (Lefter, 2007).

Folosirea negativă a puterii este asociată cu puterea personală, formă ce nu are consecințe pozitive pentru organizație. Puterea socială este caracterizată de interesul pentru obiective de grup, obiective ce pun în mișcare oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul forței și competenței de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor țeluri.

Managerii ce folosesc puterea socială pot fi mai eficienți; pentru ei organizația este mai importantă decât indivizii ce o alcătuiesc, le place disciplina muncii, ceea ce asigură ordinea în management; sunt altruiști, sacrificând propriile interese pentru binele organizației. Cred în corectitudine, pentru ei oamenii trebuind să aibă un tratament egal. (Șerban, 2008)

Implicațiile practice ale teoriei nevoii de putere constau în sugestia că servirea intereselor organizației va fi mai bine realizată de indivizi aflați în poziții manageriale, puternic motivați de nevoia de putere socială cu nevoia de afiliere de interes. În acest sens executivii se vor strădui să îndeplinească atât rolul social, cât și cel al îndeplinirii sarcinilor, ceea ce este esențial pentru eficacitate în management (Ilieș, Osoian, Petelean, 2002).

Teorii motivaționale moderne

Teoria echității, dezvoltată de J. S. Adams în lucrarea Inequity in Social Exchange, pornește de la premisa că oamenii sunt motivați mai întâi de atingerea și apoi de menținerea unui sens al echității. Corectitudinea, în literatura managerială, se referă la echitate și vizează inputurile și rezultatele (Lukacs, 2000).

Inputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizație, pot fi: nivel educațional, vârstă, experiență, productivitate, alte talente și eforturi. Rezultatele obținute de o persoană sunt recompensele obținute în schimbul inputurilor. Ele concretizează în bani, beneficii, prestigiu și alte recompense obținute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaștere sau achiziție (Medinschi, 2004).

Aspectul motivațional al teoriei echității pornește de la două premise majore. În primul rând, teoria afirmă că percepția inechității creează tensiune interioară. În al doilea rând, tensiunea ne motivează să eliminăm sau să reducem inechitatea. Cu cât inechitatea percepută este mai mare, tensiunea este mai puternică iar motivația mai concentrată spre reducerea ei (Mutchinsky, 2000).

Teoria echitații atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește.

Important în această teorie, este faptul că Adams încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort cu alți indivizi, renunțându-se la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.

Teoria așteptării dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea Work and Motivation reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și în care ei cred că o pot obține (Medinschi, 2004).

Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii unor nevoi sau dorințe. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemului de recompense, performanțe).

Relația comportament-rezultate este caracterizată de trei factori (Pânișoară, Ovidiu, Pânișoară, 2005):

Așteptarea,care se referă la evaluarea de către angajați a șansei de a atinge performanța prin munca depusă;

Performanță-recompensă, această relație arătând că angajatul așteaptă ca performanța înaltă să ducă la recompensele dorite;

Valențasau orientarea afectivă spre un anumit rezultat, care este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate așteptate de la munca sa, acestea putând fi: externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea responsabilității).

Teoria așteptarii este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.

Teoria consolidării elaborată de B. F. Skiner, se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplatit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară. O consolidare reprezintă acțiunea care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vanzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întarzierea la serviciu (Radu, 2009).

Psihologul B. F. Skiner a stabilit existența unei relații între câștig și performanță ceea ce determină utilizarea câștigurilor ca motivație efectivă. În aceste condiții performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor (Rusu, 2004).

Procesul de operare condiționată are urmăătoarea expresie: stimuli – comportament – consecințe – comportament viitor.

Teoria arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.

Motivația este forța care energizează comportamentul, direcționându-l, și care accentuează perseverența. Performanța depinde de capacitate, de condiții de muncă și de motivație. Pentru performanță, un manager trebuie să fie atent atât la motivația profesională a angajatului, cât și la motivația psihologică a acestuia (Scholz-Moldovan, 2002).

Motivația profesională are ca bază munca desfășurată și condițiile ei. Ea apare din raportarea angajatului la munca sa, la particularitățile de desfășurare ale acesteia. Astfel, munca devine din mijloc prin care să se asigure satisfacerea unor nevoi, un scop în sine, având ea însăși valoare motivațională și astfel, transformată în stimul, determină anumite manifestări de conduită (Stoianca, 2009).

Motivația psihologică derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă angajatul se raportează nu numai la munca sa ci și la semenii săi, la ceilalți colegi de muncă, la grupul din care face parte, la alte grupuri învecinate.

Orice relație manager-subordonat afectează motivația. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajatilor.

Mecanismele motivaționale

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea și marea diversitate a elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motivării.

Categorii de variabile

Principalele categorii de variabile implicate sunt (Petrescu, 2008):

Variabilele individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Asupra lor, managerii pot avea în principal o influență indirectă și limitată, mai ales prin procese de învățare și informare. Aceste variabile se referă la calități, pregătire, efort, comportament și performanță.

Variabilele organizaționale, sunt acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului. Dintre numeroasele elemente amintesc: concepția managerială generală, strategia firmei, cultura organizațională, climatul organizațional, situația economică a organizației, calitatea, prestigiul și leadershipul managerial, comunicațiile, caracteristicile posturilor, forme și metode de motivare, performanțele firmei. Definitorie pentru variabilele organizaționale este puternica lor dependență de managementul firmei. Variabilele: cultura organizațională, climatul organizațional și starea economică afirmei, nu depind numai de managementul organizației, ci aceste variabile au o dinamică proprie, modificările majore în cadrul lor necesitând perioade relativ îndelungate, cel mai adesea de ordinul anilor. De aici, rezultă necesitatea abordării lor previzionale, ținând cont de specificitatea pronunțată a evoluției acestora.

Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul exogen firmei, ce au o influență asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său. Din punctul de vedere al organizației, aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici de manageri și nici de executanți. Aceste variabile se referă la cultura națională, nivelul de dezvoltare a țării, prevederile legislației naționale, impozitele și taxele, nivelul veniturilor populației.

Ciclul motivațional

Ciclul motivațional reprezintă ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextuale implicate (Nicolescu, Verboncu, 1997).

La sorgintea reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află nevoile sau necesitățile ce-i sunt specifice. În funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii (Nicolescu, Plumb, Pricop, Verboncu, 2003):

Nevoile economice, care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale ce se adresează simțurilor fiecărei persoane. Aceste nevoi implică interacțiunea dintre simțurile individului și mediul fizic care-l înconjoară. Aici intră nevoile de: hrană, sete, adăpost. Satisfacerea lor se face prin intrarea în posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relații de percepere și de utilizare a anumitor condiții materiale.

Nevoile cognitive, care se referă la dorința și capacitatea noastră de a realiza anumite lucrări, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne desfășurăm activitatea. Satisfacerea necesităților cognitive generează senzații de capabilitate, de putere și de siguranță personală.

Nevoile afective, care au în vedere realizarea de relații de atașament cu persoanele cu care interacționăm în mediul în care ne desfășurăm activitatea. Necesitățile afective se fundamentează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se întâmplă altor persoane în corelație cu propriile simțuri și sentimente. Satisfacerea acestor necesități ne dă certitudinea că și alții simt și se manifestă vis-a-vis de noi, identic nouă în raport cu ei.

Fiecare persoană, în funcție de necesitățile specifice și de contextul național și organizațional în care își desfășoară activitatea, are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională. Așteptările reprezintă aspirații considerate realizabile în condițiile date, fiind influențate de ansamblul variabilelor organizaționale și contextuale. Aspirațiile și așteptările se reflectă neimplicit în acțiunile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentul salariatului.

Realizarea unei concordanțe cât mai mari între aspirații și așteptări individuale este esențială pentru obținerea de performanțe individuale și organizaționale. Performanța individuală se referă la acele rezultate obținute în mod direct de salariat, prin eforturi și cunoștințe proprii, care corespund aspirațiilor, așteptărilor, obiectivelor și sarcinilor care-i sunt caracteristice. Performanța organizațională are în vedere derularea activităților organizaționale și atingerea obiectivelor firmei, ca urmare a contribuției directe și indirecte a salariaților (Nicolescu, Verboncu, 2003).

În funcție de rezultatele, de performanțele individuale și organizaționale, se acordă stimulente sub formă de recompense și sancțiuni.

Motivațiile salariaților

Prin motivațiidesemnăm acele elemente formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

Tipurile de motivare

Prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației (Pitariu, 2000).

Principalele tipuri de motivare sunt: motivarea pozitivă și negativă, motivarea economică și moral-spirituală, motivarea intrinsecă și extrinsecă, motivarea cognitivă și afectivă.

Motivarea pozitivă și negativă. Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Există două caracteristici: utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, laude); performanțele previzionate sunt realizabile de majoritatea salariaților, generând de la început așteptări rezonabile și optimiste la aceștia (Nicolescu, Verboncu, 2003).

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor. Există două caracteristici: folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, mustrări);sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului (Nicolescu, Plumb, Pricop, Verboncu, 2003).

Motivarea economică și moral-spirituală. Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații sunt: salariile, primele, penalizările la salarii, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost (Nicolescu, Verboncu, 2003).

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează sistemul lor de valori, atitudinile, comportamentele salariaților. Motivațiile folosite sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii (Nicolescu, Plumb, Pricop, Verboncu, 2003).

Motivarea intrinsecă și extrinsecă. Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Ea este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și sentimentele sale, conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile firmei. Dacă lipsește această participare, motivarea intrinsecă nu se manifestă (Nicolescu, Verboncu, 2003).

Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții. Ea este o relație individ-organizație, având ca și conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vis-a-vis de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale (Nicolescu, Plumb, Pricop, Verboncu, 2003).

Motivarea cognitivă și afectivă. Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea (Nicolescu, Verboncu, 2003).

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu. Ea se realizează folosind motivațiile moral-spirituale (Nicolescu, Plumb, Pricop, Verboncu, 2003).

Creșterea eficacității managerilor în realizarea motivării

Potrivit binecunoscutului profesor american J.March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice (Nicolescu, Verboncu, 1997):

Structurală, rezultat al exercitării de către manager a unui anumit post din cadrul sistemului organizatoric al firmei căruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini, competențe și responsabilități;

Acționarială, determinată de faptul că managerul acționează ca reprezentant al acționarilor, al proprietarilor;

Experțială, rezultată din cunoștințe pe care le posedă managerul ca specialist într-un anumit domeniu și care îi permit să soluționeze cu succes sarcini importante pentru firmă;

Informală, determinată de prestigiul și de statutul real pe care un manager îl are în cadrul organizației, de informațiile pe care le posedă.

Cerințe privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le prezint în continuare (Nicolescu, Verboncu, 2003):

Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează;

Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;

Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante ce le sfidează posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor;

Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor;

Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile;

Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate;

Încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor;

Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale;

Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;

Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților;

Aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate;

Minimizarea sancționării personalului;

Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;

Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Tehnici motivaționale specifice

Dintre numeroasele tehnici motivaționale specifice, descriu succint câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate, în firmele de oriunde.

Tehnica ascultă și răspunde.Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte următoarele reguli (Tran, Stănciugelu, 2003):

Să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;

Să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

Să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;

Să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe întreg mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

Să nu-i formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;

Când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

În final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.

Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii „meritelor”, constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

În ceea ce privește feedbackul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții.

În ceea ce privește feedbackul negativ, pentru a depăși aceste dificultăți se recomandă ca (Stog, Caluschi, 2002):

Managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

Maniera de exprimare a feedbackului să fie calmă, fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimică deranjantă sau amenințări, punctând aspectele concrete specifice implicate;

Conținutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinării lor.

Extinderea sau lărgirea postului.Prin extinderea postului se realizează creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate (Tran, Stănciugelul, 2003).

Îmbogățirea postuluiconstă în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.

Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogățire a postului sunt (Stog, Caluschi, 2002):

Nivelul de pregătire și experiență al salariaților implicați;

Disponibilitatea executanților pentru participare la aceste procese și nevoia lor de autonomie organizațională;

Tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;

Concepția mangerială a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea abordare participativă.

Managementul recompenselor

Deși nu singurul și nici cel mai important factor de motivare a resurselor umane, recompensa rămâne unul din cele mai vechi, vizibile, directe și rapide instrumente de orientare a comportamentului în muncă spre o convergență a obiectivelor individuale cu cele de grup și organizaționale (Căprărescu, Stancu, Anghel, 2009, p. 108).

Angajatul poate fi răsplătit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, în moduri diferite; în mod convețional însă, se consideră că modalitatea principală rămâne salariul de bază. Aceasta din urma poate fi stabilit luând în considerare, aspect importante precum: echitatea internă, externă si performanțele obținute.

Definirea și componentele sistemului de recompense

Sistemul recompenselor este alcătuit din componente, politici, strategii și procese prin care organizația își evaluează și răsplătește resursele umane potrivit aptitudinilor, competențelor și rezultatelor obținute precum și valorii lor pe piața muncii.

Componentele sistemului de recompense sunt: recompense financiare directe ce se referă la câștigurile nominale primite de angajați pentru munca depusă și rezultatele obținute (salariul, sporurile, premiile, stimulentele, bonusuri, comisioane și participarea la profit); recompensele financiare indirecte ce se referă la sumele primite pentru calitatea de angajat, atât pentru perioada de angajare cât și după expirarea acesteia; facilitățile care se referă la înlesniri acordate angajaților pe perioada contractului de muncă în organizația respectivă și avantajele ce reprezintă foloasele directe sau indirecte, imediate și de perspectivă pe care le oferă firma fiecărui angajat în parte.

Avantajele cuvenite personalului angajat în baza unui contract individual de muncă pot lua forma avantajelor monetare: salariu, sporuri, indemnizații de conducere, indemnizații de concediu și incapacitate temporară de muncă, premiilor, participării la profit, bonuri de masă, contribuțiilor societății la fondul de asigurări sociale de stat, la fondul de asigurări de sănătate, la fondul de șomaj și nemonetare: masă caldă, autoturism, alimentație și alte servicii gratuite acordate salariaților.

Salariul este componenta fundamentală a sistemului de recompense ce reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă.

Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele și formele salarizării muncii, reglementând totodată mijloacele, metodele și instrumentele înfăptuite ale acestora, prin determinarea condițiilor de stabilire și de acomodare a salariilor (salariul de bază, adaosurile și sporurile la acest salariu).

Salariul (Done, 2000, p. 67) reprezintă suma plătită pentru activitatea desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o unitate mentală de timp (oră, zi, lună, an). La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern). Salariul este confidențial, angajatorul având obligația de a lua măsurile necesare pentru asigurarea confidențialității.

În scopul promovării intereselor și apărării drepturilor salariaților, confidențialitatea salariilor nu poate fi opusă sindicatelor sau, după caz, reprezentanților salariaților, în strictă legătură cu interesele acestora și în relația lor directă cu angajatorul.

Principiile sistemului de salarizare sunt: pentru muncă egală (plata este egală); diferențierea salarizării după nivelul studiilor (în raport cu importanța și complexitatea muncii, cu funcția/postul/meseria îndeplinită; după cantiatea și calitatea muncii; în raport cu condițiile de muncă; în funcție de vechimea în muncă); stabilirea prin act normativ a salariului minim brut pe țară; stabilirea sistemului de salarizare și a salariilor în mod concret prin negociere colectivă sau/și individuală, în funcție de cerințele salariaților și de resursele financiare ale angajatorului.

Formele de salarizare sunt acele modalități sau procedee prin intermediul cărora se evidențiază și determină rezultatele muncii prestate și, în consecință, salariul persoanei respective (Craiovan, 2011, p. 94).

Formele de organizare a muncii și de salarizare ce se pot aplica sunt următoarele: în regie sau după timp (atunci când situația nu permite aplicarea cu succes a unui sistem individual, unul de echipă ori de unitate, salarizarea se face după timp. Interesul principal al acestei forme de salarizare rezidă în simplitatea sa. Puțin costisitoare din punct de vedere administrativ, ea reduce conflictele determinate de dezacordurile asupra salariilor. În acest sistem, salariul se stabilește exclusiv în funcție de timpul lucrat, avându-se în vedere – ceea ce reprezintă regula – programul normal de lucru: 8 ore pe zi și 40 de ore în medie pe lună. Salariul se fixează lunar, și se plătește la termenele prevăzute, chenzinale sau lunare, având în vedere timpul lucrat fără să intereseze – direct – rezultatele concrete ale muncii); salarizarea în funcție de rezultatele muncii (salariul este legat direct de munca prestată, măsurată prin reguli prestabilite); pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate sau alte forme specifice unității.

Organizarea muncii și salarizarea în acord poate avea loc în una din următoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.

În cazul acordului direct, salariul pe bază de tarife pe unitatea de produs sau pe lucrare este direct proporțional cu cantitatea de produse, lucrări sau alte unități fizice executate (Done, 2000).

Acordul indirect este o forma de salarizare aplicabilă în cazul personalului care servește nemijlocit mai mulți lucrători în acord direct. Acest personal primește salariu proporțional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii salatiați în acord direct (Done, 2000).

Potrivit acordului progresiv, la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs sau pe lucrare se majorează în anumite proporții (Done, 2000).

Salariul se plătește în bani, cel puțin o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz. Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar, în cazul în care această modalitate este prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil. Salariul se plătește direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soțului supraviețuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinților acestuia. Dacă nu există niciuna dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moștenitori, în condițiile dreptului comun. Întârzierea nejustificată a plății salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatului la plata de daune-interese pentru reperarea prejudiciul produs salariatului. Plata salariului se dovedește prin semnarea ștatelor de plată, precum și prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plății către salariatul îndreptățit. Ștatele de plată, precum și celelalte documente justificative se păstrează și se arhivează de către angajator (Craiovan, 2011).

Scopurile unui sistem de salarizare trebuie să fie clar formulate și în concordanță cu strategia de afaceri a organizației. Cel mai adesea, acestea, sunt: atragerea și reținerea angajaților (tipul și nivelul recompenselor acordate de organizație influențează calitatea angajaților pe care îi atrage și îi reține; diferite tipuri de recompense atrag anumite categorii de angajați); motivarea performanței (se realizează dacă organizația oferă recompense importante și consecvente angajaților cu performanțe deosebite – lucru cunoscut de toți angajații și sistemul de motivare are scopuri clare și tangibile, direct asociate cu comportamentul angajatului); promovarea dezvoltării abilităților și cunoștințelor (angajații se orientează spre dobândirea acelor abilități și cunoștințe pe care compania le recompensează); definirea și susținerea culturii organizaționale și întărirea și definirea structurii organizaționale (Done, 2000).

Recompensarea este influențată de o serie de factori: generali (valoarea externă a postului – este vorba de nivelul de piață al tarifelor pentru diverse posturi – ce pot fi determinate prin studii de piață; valoarea internă a postului – determinată prin procese formale sau informale de evaluare a posturilor; valoarea persoanei – atribuită unui angajat și determinată prin procese de evaluare a performanței; contribuția angajatului/echipei – recompensele acordate angajaților individuali sau echipelor, funcție de performanțe, aptitudini sau competență); interni (structura organizațională care este determinată prin domeniul de activitate unic sau multiplu, politica de remunerare care poate fi unică sau adaptată fiecărui domeniu; stadiul de dezvoltare al organizației – în faza de creștere, accentul cade pe recompensarea incitativă, pe cointeresare; în faza de maturitate este stimulată fidelitatea față de firmă; în faza de declin avantajele sociale devin mai importante; mărimea organizației – organizațiile mari pot acorda salarii mai mari, de regulă într-o structură mai rigidă; organizațiile mici au structuri de remunerare mai flexibile și pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizației, dar nu pot atinge nivelul maxim al pieței; caracteristicile resurselor umane – pentru resursele umane cu calificare înaltă trebuie să se asigure un nivel de salarizare ridicat) și externi (legislația care prevede norme obligatorii în domeniul recompensării, cum sunt: salariul minim pe economie, concediile de odihnă, medicale sau de studii, sărbătorile legale, etc.; sindicalizarea – în sectoarele sindicalizate condițiile de muncă și salarizarea sunt mai bune; presiunile sociale – generațiile noi sunt din ce în ce mai instruite și pretențiile salariale cresc în consecință; presiunile economice – creșterea economică influențează într-o anumită măsură recompensarea din organizații și politicile salariale; piața forței de muncă – un număr mare de șomeri calificați generează o scădere a salariilor; costul vieții mare și inflația în creștere crează presiuni asupra patronilor pentru creșterea salariilor în concordanță cu rata inflației).

Recompensarea în orice organizație ar trebui să aibă ca punct de plecare o strategie care să definească intențiile organizației cu privire la modul în care dorește să-și formuleze politicile și procesele din acest domeniu în vederea realizării obiectivelor ei economice.

La elaborarea unei strategii de remunerare, organizația trebuie să vizeze o serie de aspecte, cum sunt: salarizarea competitivă; elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit; restructurarea sistemului de salarizare în funcție de schimbările organizaționale și cu scopul de a le susține; utilizarea recompensării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările în cultura și comportamentul organizațional; delegarea deciziilor cu privire la remunerare către managerii direcți; implicarea angajaților în probleme legate de sistemul de remunerare; mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea policalificării).

Salariul se compune din salariul de bază ce reprezintă partea principală a salariului individual total, negociat prin contractul individual de muncă, acordat ca sumă fixă în condiții prestabilite: timp efectiv lucrat, rezultate obținute comparativ cu standardele de performanță ale firmei și salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată ce este corespunzător programului normal de muncă, se stabilește prin hotărâre a guvernului după consultarea sindicatelor și patronatelor (Craiovan, 2011).

Structura salarială corelează mărimea salariului cu dificultatea postului, evaluată prin numărul de puncte obținute: structuri salariale cu benzi extinse; structuri salariale pe familii de posturi (acest tip de salarizare se folosește în organizațiile a căror activitate se încadrează în anumite domenii cercetare, învățământ, finanțe, resurse umane – care presupune anumite aptitudini, abilitați și competențe); structuri salariale cu posturi individuale (acest tip de structură de salarizare stabilește un interval de salarizare pentru fiecare post) și structuri salariale pentru muncitorii manuali (acest tip de structură salarială are la bază tariful orar, stabilit în funcție de nivelul de calificare).

Factori și principii ale sistemului de recompense

Mărimea recompenselor evoluează sub influența factorilor interni organizaționali prezentând viziunea clasică a mâinii de lucru sau a forței de muncă ce aduce o judecată strictă pe plan economic, accentul cade pe recompensele directe, iar mărimea acestora este pe cât posibil minimizată în favoarea creșterii profitului; viziunea globalizatoare a personalului ce se caracterizează printr-o tendință de nivelare a recompenselor și prin alinierea strictă la prevederile legale și viziunea resurselor umane în care capitalul intelectual și capitalul uman sunt apreciate și valorizate, tratate diferențiat în funcție de competențe, performanțe, atitudini (Craiovan, 2011, pp. 96-98).

Politica de recompensare poate funcționa în mod informal, prin reguli, norme de grup, tradiții și obișnuințe, reflectând viziunea managementului. Strategia de recompensare, în măsura în care este proiectată ca o componentă a strategiei resurselor umane, trebuie să reflecte și să susțină obiectivele și opțiunile strategice ale strategiei globale.

Condițiile de muncă sunt incluse de teoria bifactorială a lui Herzberg în categoria factorilor de igienă a căror prezență nu aduce neapărat satisfacția în timp ce lipsa lor provoacă insatisfacția (Craiovan, 2011).

Factorii mediului extern sunt (Done, 2000): factori demografici; evoluția pieței muncii pe plan național, prețul muncii pe plan internațional

Factori individuali sunt precizați prin (Craiovan, 2011): performanțe profesionale (dincolo de măsurarea rezultatelor obținute și de compararea cu standardele, performanța profesională presupune o multitudine de aspecte psihologice, de multe ori ignorate); competența profesională (sistemul de recompense trebuie să conțină ca o componentă de bază stimularea și recunoașterea competențelor profesionale, eforturile angajaților în formarea și dezvoltarea profesională); comportamentul organizațional (regăsit în atitudinea față de organizație, față de management și, nu în ultimul rând, față de muncă) și starea de sănătate a angajatului (influențează direct randamentul performanțelor și satisfacția în muncă și, prin consecință, nivelul recompenselor).

Pentru a-și îndeplini funcțiile sale, sistemul de recompense trebuie proiectat în funcție de o serie de principii cum ar fi (Craiovan, 2011): principiul corelării (motivația, performanța și recompensa trebuie corelate și exprimate atât material cât și moral); principiul transparenței (pentru a motiva și stimula performanța angajaților, trebuie să li se facă cunoscute politica organizației în domeniul performanței și recompensei și modalitățile în care îi influențează); teoria echității (o performanță superioară trebuie recunoscută și răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată net la nivelul plăților obișnuite); cerința diferențierii conținută de teoria atribuirii (valoarea relativă a contribuției fiecărui angajat la performanțele organizației trebuie exprimată prin nivelul total al recompenselor); sporirea motivației prin satisfacerea așteptărilor și realizarea nevoilor (promovarea pe posturi superioare trebuie să fie simultană cu creșterea salarială); evaluarea performanțelor în muncă și stabilirea nivelului recompenselor (trebuie să includă nu numai aprecierea managerului ci și a omologilor, subordonaților și clienților) și salariul de debut (într-o organizație trebuie să realizeze un echilibru între valoarea de piață a locului de muncă și salariile celorlalți angajați).

Strategii de recompensare

Strategiile de recompensare vizează: echitarea recompensei, recompensarea performanțelor deosebite, încadrarea în cerințele pieței de desfacere și structura recompenselor.

Echitatea recompensei (Craiovan, 2011, p. 92) se împarte în trei categorii: echitatea internă ce vizează asigurarea unui echilibru între recompensarea angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași organizații; echitatea externă ce vizează asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează aceeași muncă în unități diferite (acest tip de echilibru într-o piață de consum are un caracter relativ, fiind dependentă de puterea financiară a fiecărei organizații) și echitatea individuală, ce vizează diferențierea între angajați pe baza performanțelor individuale.

Această cerință privind echitatea recompenselor este foarte importantă în reducerea numărului de conflicte. Dacă se ține cont de ea, numărul de conflicte din organizație este redus.

Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care salariul crește în raport cu performanțele, sub formă liniară sau exponențială (Craiovan, 2011, p. 92).

La nivelul încadrării în cerințele pieței de desfacere, strategiile de recompensare diferă de la o organizație la alta, în funcție de puterea economică sau de poziția ei în raport cu concurența. Astfel, o organizație nouă va trebui să plătească salarii mai mari decât una consacrată, pentru a putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant față de respectiva organizație.

Structura recompenselor: există o paletă largă de posibilități în constituirea recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporționale cu productivitatea, la salarii în care cele două mărimi sunt total independente. Este una din măsurile pe care le dictează politica organizației (Craiovan, 2011).

Stimulentul este o verigă intermediară între recompensă și productivitate, care nu este menționată în nicio strategie de recompensare. Stimulentele sunt utilizate în momentele de stagnare a productivității, când concurența tinde să domine piața, cu prilejul unor evenimente deosebite din viața angajaților sau organizației sau ca piedică în calea unei migrații masive de personal. Se folosesc și în cazul în care mocnesc potențiale conflicte de muncă. Stimulentele se împart în trei tipuri: individuale, de grup și la nivelul organizației.

Stimulentele individuale sunt cele care se adresează direct angajatului. Nu sunt confidențiale, ba chiar ele se afișează. Nu stârnesc o motivație, dar o întăresc dacă aceasta există (Craiovan, 2011).

Stimulentele de grup sunt utile pentru că promovează cooperarea și efortul comun. Trebuie avut grijă ca grupurile să nu fie mari, pentru ca fiecare membru să simtă efectul stimulentului, și ca în grup să existe o reală cooperare între membri (Craiovan, 2011).

Stimulentele la nivelul organizației sunt foarte rare, doar în cazul unor crize grave, pentru ca personalul să poată depăși momentul (Craiovan, 2011).

Sistemul pe care o organizație îl folosește pentru a recompensa angajații, joacă un rol destul de important în eforturile organizațiilor de a câștiga un avantaj competitiv, și de a-și îndeplini obiectivele.

CAPITOLUL AL IV-LEA

STUDIU DE CAZ ȘI REZULTATE

Organizația în care am efectuat studiul de caz, este un centru de plasament din Brașov.

Direcția de asistență socială și protecția copilului, prin Strategia Județeană, desfășoară o activitate sub semnul schimbării și aplicării noilor standarde de calitate.

Am ales această organizație, deoarece aici s-au produs multe schimbări, iar coordonatorul activității centrului este un cadru nou și tânăr.

Formularea și explicarea ipotezei de lucru

Ipoteza: dacă directorul organizației adoptă un stil de conducere adecvat, optim schimbării, atunci performanțele angajaților vor crește, având ca finalitate succesul organizației.

Obiectivele pe care le urmărește aplicația sunt:

Să realizeze o radiografie a stilului de conducere adoptat;

Să evidențieze importanța managementului organizației în realizarea reformei;

Să identifice piedicile în calea schimbării;

Să sublinieze interdependența stilului de conducere cu alți factori în realizarea schimbării organizației.

Prezentarea designului cercetării

Pentru a înțelege mai bine ce reprezintă stilul de conducere, trebuie pornit de la semnificația conceptului de stil.Conceptul de stil de conducere exprimă modul personal specific de a gândi, de a se comporta al conducătorului în procesul de conducere. Reprezintă o îmbinare de elemente teoretice și metodice, de cunoștințe și deprinderi reflectând necesități obiective și particularităti de structură psihică ale conducătorului.

Stilul de conducere trebuie abordat ca pe o variabilă strategică întrucât exercită o deosebită influență asupra performanței și, în același timp, poate fi îmbunătățit, perfecționat, dat fiind faptul ca există o relație nemijlocită atât între personalitatea șefului și rezultatele actului de conducere, cât și între tipul de comportament adoptat și eficiență.

Numărul angajaților incluși în studiu a fost de N = 30 (75%) din numărul total de 40.angajați.ai,organizației. Vârsta medie a eșantionului este de 42,5 de ani.

Vârsta populației din eșantionul analizat:

Până în 25 de ani – 7 (24%);

Între 26 și 30 de ani – 4 (13%);

Între 31 și 35 de ani – 0 (0%);

Între 36 și 40 de ani – 3 (10%);

Între 41 și 45 de ani – 3 (10%);

Între 46 și 50 de ani – 4 (13%);

Între 51 și 55 de ani – 4 (13%);

Între 56 și 60 de ani – 5 (17%).

Experiența în activitatea desfășurată a populației:

Sub 1 an – 0 (0%);

Între 1 și 5 ani – 10 (34%);

Între 6 și 10 ani – 1 (3%);

Între 11 și 15 ani – 3 (10%);

Între 16 și 20 ani – 3 (10%);

Între 21 și 25 ani – 2 (7%);

Între 26 și 30 ani – 7 (23%);

Între 31 și 35 ani – 4 (13%).

Vechimea în organizație a populației:

Sub 1 an – 2 (7%);

Între 1 și 5 ani – 9 (30%);

Între 6 și 10 ani – 12 (39%);

Între 11 și 15 ani – 2 (7%);

Între 16 și 20 ani – 3 (10%);

Între 21 și 25 ani – 0 (0%);

Între 26 și 30 ani – 2 (7%);

Între 31 și 35 ani – 0 (0%).

Experiența în activitatea desfășurată a populației:

Sub 1 an – 0 (0%);

Între 1 și 5 ani – 10 (34%);

Între 6 și 10 ani – 1 (3%);

Între 11 și 15 ani – 3 (10%);

Între 16 și 20 ani – 3 (10%);

Între 21 și 25 ani – 2 (7%);

Între 26 și 30 ani – 7 (23%);

Între 31 și 35 ani – 4 (13%).

Analiza populației în funcție de specializare:

Necalificat – 3 (10%);

Calificat – 20 (67%);

Specializat – 7 (23%).

Analiza populației în funcție de gen:

Masculin – 24 (80%);

Feminin – 6 (20%).

Aplicarea tehnicilor de cercetare

S-a realizat un studiu, prin completarea unor chestionare, cu întrebări și răspunsuri.

În completarea chestionarului tematic, s-a urmărit aprecierea stilului actual de conducere abordat și influența acestuia asupra eficienței organizației

Personalul din organizatie a fost rugat să completeze cu una din variantele de răspuns menționate, sincer și cu spirit critic, la 34 de întrebări care vizează părerea lor despre stilul de conducere adoptat de (directorul) șeful organizației. Chestionarul are un caracter ascuns în vederea obținerii unor rezultate obiective, reale.

Titlul chestionarului este: Chestionar E.S.M. = Chestionar evaluarea stilului managerial.

Fiecare întrebare din chestionar a fost cotată cu un punctaj de la 1 la 5, corespunzător următoarelor răspunsuri: 1 – niciodată, 2 – rareori, 3 – uneori, 4 – deseori, 5 – întotdeauna.

Chestionarul a cuprins 34 de întrebări, din care 12 sunt directe, iar 22 întrebări au caracter ascuns; s-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s-au solicitat subiecților unele date referitoare la vârstă, experiență în activitate, vechimea în organizație, specializarea și genul persoanei care completează chestionarul.

Colectarea și interpretarea datelor

Acest chestionar își propune să evalueze o serie de trăsături/caracteristici care s-au dovedit importante pentru obținerea performanței în activitatea de conducere. Astfel, acestea au un punctaj total cu limita minimă 1020 de puncte (30 variante de răspuns x 34 întrebări x 1 punct) și limita maximă 5100 de puncte (30 variante de răspuns x 34 întrebări x 5 puncte).

Luând în considerare cele 3 stiluri de conducere: autoritar, democratic și laissez-faire, variantele de răspuns din chestionar au fost formulate astfel încât pentru:

1020 puncte-2380 puncte, stilul de conducere este autoritar;

2381 puncte-3740 puncte, stilul de conducere este democratic;

3740 puncte-5100 puncte, stilul de conducere este laissez-faire.

Întrebările din chestionar au vizat 12 dimensiuni ale stilului de conducere.

Personalitatea de bază, este o sumă de calități și trăsături specifice pentru individ. Este tiparul gândurilor, sentimentelor și comportamentelor noastre de durată-modul în care gândim, luăm decizii și acționăm. Personalitatea este parțial determinată de genele noastre și de mediul în care trăim.

Agreabilitatea. Scor obținut la întrebarea nr.19 din chestionar: 144 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Este de dorit ca persoana evaluată să nu fie dezagreabilă-dezagreabilitatea este asociată cu comportamentul dominant, cu imposibilitatea de a realiza o comunicare eficientă cu subordonații. Dezagreabilitatea însă nu este asociată cu lipsa performanței în management. În urma chestionării, personalul consideră în procentaj de 96%, că directorul lor este o persoană agreabilă. Se caracterizează prin încredere, loialitate, altruism, colaborare, modestie și atenție față de ceilalți. Factorul agreabilitate apare ca dimensiune interpersonală astfel, acesta este o persoană cu comportament cooperant, de întrajutorare a celorlalți, și are tendința de a-i considera și pe ceilalți la fel de simpatici și agreabili. Este un bun om de echipă, manifestă bunăvoința în cazul conflictelor, are tendința să cedeze și să-și inhibe agresivitatea. Poate fi o persoană generoasă, gata să ajute un semen aflat la nevoie.

Conștiinciozitatea. Scor obținut la întrebarea nr.34 din chestionar: 130 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Conștiinciozitatea este cel mai important predictiv al performanței în muncă, mai ales pe posturile ce implică rutina și sarcinile repetitive. Personalul evaluat consideră că în proporție de 87% managerul lor este o persoană conștiicioasă. Aceasta înseamnă capacitate de auto-organizare, îndeplinire a îndatoririlor și planificare. Se caracterizează prin competență, ordine, simț al datoriei, dorință de reușită, autodisciplină, reflecție, punctualitate. Are un puternic autocontrol, este o persoană hotărâtă și organizată, își îndeplinește scopul propus, are voință puternică. Când are de îndeplinit o sarcină se gândește cu atenție înainte de a acționa, fiind o persoană chibzuită, își asumă în mod conștient deciziile luate și odată începută o sarcină, o duce la bun sfârșit, în ciuda factorilor perturbanți. De această dimensiune a personalității depind foarte mult realizările din profesie și carieră.

Modul de gândire (inovator/conservator). Scor obținut la întrebarea nr. 21 din chestionar:100 de puncte, (scor minim 90, scor maxim 150), ceea ce înseamnă un procent de 67%, un mod de gândire parțial conservator, parțial inovator. Managerul manifestă o deschidere medie în gândire.

Flexibilitatea. Scor obținut la întrebarea nr. 28 din chestionar: 125 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Personalul consideră că managerul lor este flexibil 83%. Este important că persoana evaluată este flexibilă-această calitate îi conferă abilitatea de a-și ajusta comportamentul la factori situaționali. În cazul nostru directorul prezintă o flexibilitate ridicată, este sensibil la indiciile mediului exterior și se comportă diferit în situații diferite.

Proactivitatea. Scor obținut la întrebarea nr.1 din chestionar: 140 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Managerul se caracterizează printr-o proactivitate ridicată, ceea ce este foarte important, deoarece proactivitatea este asociată spiritului de inițiativă, dinamismului, gândirii și acțiunii anticipative. Persoana evaluată este proactivă 93%, identifică noi oportunități, dovedește inițiativă, acționează și perseverează până își atinge scopul propus.

Creativitatea. Scor obținut la întrebarea nr. 19 din chestionar: 140 de puncte.(scor.minim.90,.scor.maxim.150)..Persoana.evaluată.este.93%.creativă.

Creativitatea poate ajuta foarte mult, mai ales în situații neuzuale, nespecifice, în care sunt necesare decizii rapide și intuitive. Managerul creativ dezvoltă noi abordări în muncă, simte nevoia de auto-exprimare, simte nevoia să ordoneze situațiile incerte, complexe, cu tendința de a-și asuma riscuri mai mari decât ceilalți. Are o mare capacitate de a suporta lipsa de soluții (de moment), are încredere în sine, aderă la valorile teoretice și estetice, este liberă de convenții și constrângeri, are capacitatea de a gândi abstract, se caracterizează prin flexibilitate în gândire, fluență ideatică și inteligență generală superioară.

Atitudinea față de succesul altora. Scor obținut la întrebarea nr.11 din chestionar: 126 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Este important că persoana evaluată nu se caracterizează printr-o atitudine negativă față de succesul pe care alți colegi îl obțin. Datorită factorilor culturali, trecutului comunist, precum și datorită situației post-decembriste, în România, succesul celorlalți este încă privit cu scepticism și invidie. Din acest motiv, este important că personalul consideră că în 84% cazuri, managerul lor preferă să-i vadă pe oamenii de succes câștigând, nu prezintă invidie, are o atitudine pozitivă, putând manifesta un grad destul de ridicat de altruism.

Abilități de ascultare. Scor obținut la întrebarea nr.27 din chestionar:119 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150).Procentul.de 79% măsoară ascultarea activă. Managerul evaluat are abilități peste medie de ascultare, ceea ce reprezintă că nu este o piedică în comunicarea cu ceilalți, dar necesită îmbunătățiri.

Aptitudini de planificare în activitate. Scor obținut la întrebarea nr.13 din chestionar:109 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Managerul este capabil să-și planifice acțiunile și să urmărească îndeplinirea lor, în procent de 73%. Rezultatele acestei evaluări constituie un bun predictiv pentru performanță în muncă.

Abilități de creare și conducere a unei echipe. Scor obținut la întrebarea nr.29 din chestionar: 105 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Cu un procent de 70%, managerul evaluat preferă să lucreze și individual, dar manifestă bune abilități de a crea și conduce o echipă.

Stil de rezolvare a conflictelor. Scor obținut la întrebarea nr.14 din chestionar: 122 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Angajații au considerat, 81%, că managerul lor are un stil de rezolvare a conflictelor în funcție de situație.

Abilități de delegare a autorității. Scor obținut la întrebarea nr.3 din chestionar: 98 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Personalul a considerat cu un procent de 65%, că directorul are abilități în delegarea autorității. Rezultatul obținut este puțin peste medie, astfel încât activitatea în acest domeniu trebuie îmbunătățită.

Stil de luare a deciziilor. Scor obținut la întrebarea nr.25 din chestionar:132 de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Managerul acestei organizații este caracterizat de o preocupare majoră pentru organizație și dezvoltarea personală a membrilor acesteia; angajații sunt de acord în proporție de 88% că directorul lucrează bine cu oamenii, își ajută angajații în realizarea obiectivelor propuse.

Motivația de a conduce. Scor obținut la întrebarea nr.30 din chestionar:111de puncte (scor minim 90, scor maxim 150). Cu un procent de 74%, personalul consideră că directorul lor este motivat în activitatea pe care o desfășoară, este caracterizat de dorința de autodepășire, de a realiza mai mult, mai bine, atât pe plan personal cât și profesional.

Totalul punctajului obținut, de 4022 de puncte, situează stilul de conducere evaluat la un stil de conducere laissez-faire.

CAPITOLUL AL V-LEA

CONCLUZII

Din analiza rezultatelor obținute, prin observație și discuții cu angajații, se desprinde concluzia că stilul de management abordat este un stil eficace, și anume are următoarele caracteristici:

Manager întreprinzător:

Nu ezită să aleagă schimbarea, atunci când intuiția îi spune acest lucru, personalul intervievat consideră acest lucru în 81% din cazuri, prin punctajul obținut la întrebarea nr.1 din chestionar;

Face evidențieri și critici la timp, în mod constructiv, în 79% din cazuri, prin raspunsurile obținute la intrebarea nr.4;

Pentru el, lucrul bine făcut este cel care modelează spiritul de echipă; personalul consideră acest lucru în raport de 85%, prin punctajul obținut la întrebarea nr.7;

După ce a explicat ce dorește, se așteaptă ca toată lumea să se organizeze în consecință, pentru a obține rezultatele așteptate, în raport de 68%, obținut prin răspunsuri la întrebarea cu nr. 3;

Susține imaginea organizației în comunitate, 84%, întrebarea nr. 5.

Este realist:

Consideră că, dacă există un climat de încredere, schimbările care trebuiesc puse în practică se vor face fără dificultăți; acest lucru reiese prin punctajul obținut la întrebarea nr.26, cu un procent de 79%;

Este informat 71%, din punct de vedere legislativ, referitor la domeniul său de activitate, întrebarea nr.31;

Consideră că într-o echipă există deseori conflicte pe care știe să le medieze sau cu care știe să se acomodeze, dacă nu afectează activitatea, personalul este de acord cu acest lucru, în procent de 81%, întrebarea nr.14;

Pentru a conduce, ține cont de gradul de motivare al subalternilor, de punctele lor forte, precum și de cele slabe, 81%, întrebarea nr.23;

Înaintea lansării unei acțiuni, ascultă sugestiile colaboratorilor, dar preferă modalitățile care și-au dovedit deja eficacitatea; la întrebarea cu nr.10, personalul consideră acest lucru,75%.

Abordează stilul participativ:

De fiecare dată când are de făcut o schimbare, își informează colaboratorii pentru a-i implica și eventual a-i determina să propună soluții, în 72% din cazuri, întrebarea nr.24;

Supraveghează 68%, posibilitățile partenerilor de a-și ameliora cunoștințele și competențele, intrebarea nr.31;

În cazul unor dezacorduri, mai întâi ascultă pentru a înțelege, apoi se pune de acord cu colaboratorii asupra soluțiilor care trebuiesc adoptate, acest lucru consideră personalul în 77%, la întrebarea nr.12;

Când se ridică o problemă importantă, la rezolvarea ei solicită participarea persoanelor interesate; întrebarea cu nr. 25, ne arată că personalul este de acord în 77% din cazuri.

Și nu în ultimul rând, managerul acestei organizații este un organizator:

I se pare esențial ca în realizarea obiectivelor să fie extinse legăturile de comunicare și colaborare, personalul consideră la întrebarea nr.9, că aceasta se realizează în 85% din cazuri;

Alcătuiește împreună cu colaboratorii planuri de informare individuală pentru a-i face să-și îmbogățească competențele, în 73% din răspunsuri la întrebarea nr.13;

Acordă multă importanță organizării, deoarece este o bună modalitate de a controla conflictele, în 73% din răspunsuri la întrebarea nr.15;

Sprijină personalul în perfecționare, în 88%, din răspunsurile obținute la întrebarea nr.8;

Este atent ca funcțiile și rolul fiecăruia să fie bine îndeplinite,95%, întrebarea nr.18;

Este preocupat să formeze colective de lucru coerente, pe probleme, 70%, așa cum reiese din punctajul obținut la întrebarea nr. 16.

Se impune reconsiderarea relației director-personal, astfel: implicarea colegilor în viața organizației prin lărgirea dreptului de opțiune și prin asumarea de responsabilități; personalizarea, pe cât posibil, a relației director-angajat; stabilirea de comun acord, a unor criterii specifice de performanță și încurajarea autoevaluării; abordarea constructivă a greșelilor, considerate ca pași firești în procesul dezvoltarii profesionale si personale; valorificarea experienței concrete a personalului.

BIBLIOGRAFIE

CĂRȚI

Armstrong, A. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică. București: Ed. Codecs.

Aubrey, C. Daniels. (2007). Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. Iași: Ed. Polirom.

Bolton, Trevor. (1998). Human Resource Management. Londra.

Burloiu, Petre. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Lumina Lex.

Cândea, Rodica. (1996). Comunicarea managerială. București: Ed. Expert.

Cheerington, D. J. (1989). Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance. Allyn and Bacon.

Chirică, Sofia. (1996). Psihologie organizațională. Cluj-Napoca: SO.

Chișu, V. A.. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. București: Ed. IRECSON.

Cojocaru, Svetlana. (1998). Managementul resurselor umane. Chișinău: Secția Editare a Academiei de Administrare Publică pe lângă Guvernul Republicii Moldova.

Cole, G. A. (2000). Managementul personalului, București: Ed. Codecs.

Cornescu, V. (2003). Management organizațional. București: Ed. All.

Dinu, M. (1997). Comunicarea. București: Ed. Științifică.

Dragomir, Gheorghe. (2008). Managementul resurselor umane. Craiova: Ed. Universitaria.

Emilian, R., G. Tigu, O. State, C. Tuclea, C. Brândușoiu. (2003). Managementul resurselor umane. București: Ed. ASE.

Gherman, L., L. Pănoi. (2006). Managementul resurselor umane. Pitești: Ed. Independența Economică.

Graham, H. T., Roger Bennett. (1998). Human Resource Management. 9th edition. Londra: Redwood Books Ltd.

Greenberg, J., R. Baron. (1993). Behavior in Organizations. Allyn and Bacon.

Handy, Charles. (1999). Understanding Organizations. 4th edition. London: Penguin Books.

Harrington, H. J. (2000). Management total în firma secolulului XXI. București: Ed. Teora.

Harris, David, Randy de Simone. (1994). Human Resource Development. The Dryden Press.

Hellriegel, D., J. W. Slocum, R. W. Woodman. (1989). Organizational Behavior. St. Paul: West.

Hersey, P., K. H. Blanchard. (1993). Management of Organizational Behavior. Prentice Hall Inc.

Hodgetts, R. M. (1991). Organizational Behavior: Theory and Practice. New York: Collier Macmillan.

Howarth, C. (1984). The Way People Work: Job Satisfaction and the Challenge of Change. Oxford: Oxford University Press.

Iacob, D., Diana-Maria Cismaru. (2002). Comunicare managerială și relații publice. București: Ed. comunicare.ro.

Ilieș, L., C. Osoian, A. Petelean. (2002). Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Ed. Dacia.

Iosif, Gh. (2001). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului. București: Ed. Victor.

Iurcu, Mihail. (2008). Managementul carierei. București: Ed. Bibliotheca.

Johns, Garry. (1998). Comportament organizațional, București: Ed. Economică.

Kahn R. L., D. M. Wolfe, R. P. Quin. (1964). Organisational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: J. Wilez.

Kreitner, E., A. Kinicki. (1989). Organizational Behavior. Homewood: BPI / IRWIN.

Lefter, Viorel. (2007). Fundamente ale managementului resurselor umane. București: Ed. Economică.

Lucent, V. (1997). Factors that Influence Job Satisfaction. London: Gordon Publishing.

Lukacs, E. (2000). Introducere în managementul resurselor umane. București: Ed. Tehnică.

Luthans, F. (2004). Organisational Behavior. 4th edition. New York: McGrow-Hill.

Manolescu, Aurel. (2004). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Marinescu, P. (2003). Managementul instituțiilor publice. București: Ed. Universității.

Martory, B., D. Crozet. (1990). Gestion des ressources humaines. Paris: Ed. Nathan.

Mathis, L., P. C. Nica, C. Rusu. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

McQuail, Denis, S. Windahl. (2001). Modele ale comunicării. București: Ed. comunicare.ro

Medinschi, Silvia. (2004). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Mullins, L. J. (1993). Management and Organisational Behavior. London: Pitman Publishing.

Muchinsky, Paul M. (2000). Psychology Applied to Work. Widsworth, Belmont: Thomson Learning.

Nastase, M. (2003). Interdependențe dintre cultura organizațională și managementul firmei. București: Ed. ASE.

Nicolescu, O., I. Plumb, M. Pricop, I. Verboncu. (2003). Abordări moderne în managementul și economia organizației. vol. 2. București: Ed. Economică.

Nicolescu, O., I. Verboncu. (2003). Fundamentele managementului organizației. București: Tribuna Economică.

Panaite, Mathis Robert, Costache Nica Rusu. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Pastor, I. (2005). Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații. Cluj-Napoca: Ed. Risoprint.

Pânișoară, Ion Ovidiu, Georgeta Pânișoară. (2005). Managementul resurselor umane. Iași: Ed. Polirom.

Petrescu, Ion. (2008). Calitate și eficiență în managementul carierei. Sibiu: Ed. Alma Mater.

Pitariu, Horia. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. All Beck.

Popescu, D. (1998). Arta de a comunica. București: Ed. Economică.

Popescu, Luminița. (2010). Managementul resurselor umane, Craiova: Ed. Universitaria.

Porumb, E. (2001). Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Ed. Fundației pentru Studii Europene EFES.

Radu, Simona. (2009). Managementul resurselor umane. București: Ed. Mustang.

Robbins, S. P. (2006). Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului. București: Ed. Meteor Press.

Robbins, S. P. (1993). Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Applications. Prentice Hall Inc.

Roșca, Constantin (1999). Managementul resurselor umane. Craiova: Ed. Certi.

Rotaru, Anton, Adriana Prodan. (2001). Managementul resurselor umane. Iași: Ed. Sedcom Libris.

Rusu, C. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. Sylvi.

Rusu, C., Gheorghe, I. (2004). Managementul resurselor umane: Note de curs. Aplicații. Studii de caz. București: Tribuna Economică.

Schermerhorn, J. R., J. G. Hunt, R. N. Osborn. (1988). Managing Organizational Behavior. John Wiley and Sons Inc.

Scholz-Moldovan, Maria. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Sission, K. (1994). Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain. Oxford: Blackwell.

Stan, C. (2002). Managementul resurselor umane. Timișoara: Ed. Mirton.

Steers, R. M. (1988). Introduction to Organizational Behavior. Glenview: Scott, Foresman and Co.

Stog, Larisa, Mariana Caluschi. (2002). Psihologia managerială. Chișinău: Ed. Cartier.

Stoianca, Cristina. (2009). Managementul resurselor umane. București: Ed. Tehnopress.

Șerban, Doina. (2008). Managementul resurselor umane. București: Ed. Piritech.

Tosi, H. L., J. R. Rizzo, S. J. Carrol. (1986). Managing Organizational Behavior. New York: Pitman Publishing Inc.

Tran, V., Irina Stănciugelu. (2003). Teoria comunicării. București: Ed. comunicare.ro

White, D., D. A. Bednar. (1986). Organizational Behavior: Understanding and Managing People. Allyn and Bacon.

Williams, J. C., G. P. Huber. (1986). Human Behavior in Organizations, Cincinatti: South Western.

Zamfir, C. (1980). Dezvoltarea umană a întreprinderii. București: Ed. Academiei.

Zlate, Mielu. (1981). Psihologia muncii – relații interumane. București: Ed. didactică și pedagogică.

Zorlentan, T., E. Burduș, G. Căprărescu. (1998). Managementul organizației. București: Ed. Economică.

ARTICOLE

Meyer, J. P., N. J. Allen, C. A. Smith. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 4, 538-551.

Mowday, R. T., R. M. Steers, L. W. Porter. (1979). The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-227.

Ogbonna, E., L. C. Harris. (2002). Organizational Culture: A Ten Year, Two-Phase Study of Change in the UK Food Retailing Sector. Journal of Management Studies, 5, 673-706.

Sîntion, Filaret. (2001). Modelul „ASA” și omogenitatea tipurilor de personalitate în organizație. Revista de psihologie organizațională, 1, 27-36.

Stoica, Cristina Elena. (2002). Angajamentul organizațional și modalități de obținere a acestuia la salariații din organizațiile economice. Revista de psihologie organizațională, 2-3, 17-32.

ANEXE

CHESTIONAR

Evaluarea gradului de E.S.M.

Vă rugăm să încercuiți varianta reprezentativă pentru dvs.:

În organizația în care lucrați, se impulsioneză abordările creative în rezolvarea problemelor?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În cadrul companiei activitatea subordonaților este supusă controlului?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În organizația unde vă desfășurați activitare se face apel la delegare ca mijloc de promovare a personalului?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În cadrul activității, se fac remărci positive, negative și în mod constructiv?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că imaginea organizației este reprezentată fidel?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că dezvoltați relații fundamentate pe o atitudine deschisă și receptivă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În activitatea companiei, au loc întâlniri, de lucru, schimb de informații, consultări variate?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Personalul este susținut în activitatea sa de perfecționare și calificare?

a – niciodată b – rareori, c – uneori, d – deseori, e – întotdeauna.

Atingerea obiectivelor are loc prin extinderea legăturilor funcționale, de comunicare, de colaborare?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Considerați că se impulsionează abordarea opiniilor angajaților, chiar dacă nu sunt conforme cu ale conducerii?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Se generalizează experiența pozitivă a personalului?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În vederea atingerii obiectivelor, sunteți de părere că sunt întrunite condițiile privind asigurarea informațiilor necesare și mijloacelor utile?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți informați, în mod ordonat asupra strategiilor, manierelor de rezolvare a problemelor companiei?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs intervine ca mediator în cadrul raporturilor de muncă interconflictuale?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că superiorul dvs. se asigură ca anumite raporturi personale la locul de muncă să nu degenereze în abateri de la regulamentul de ordine interioară?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În cadrul companiei, iau naștere grupuri de lucru coerente, pe probleme?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Se impulsionează autocontrolul la nivelul angajaților?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Activitățile desfășurate de dvs. sunt apreciate obiectiv?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs. este o persoană agreabilă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Considerați că superiorul dvs este creativ și proactiv?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În cadrul companiei se tolerează schimbarea?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

În companie, se au în vedere măsurile de protecția muncii, PSI și un mediu propice?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți satisfăcut la locul de muncă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Punctul dvs. de vedere este frecvent consultat?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Angajații au un cuvânt de spus în privința deciziilor ce le-ar putea afecta activitatea?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că vi se acordă încredere?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs. vă ascultă doleanțele?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că superiorul dvs. este o persoană flexibilă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs. are abilități de lider?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că superiorul dvs. este implicat în activitatea de conducere a companiei?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți consiliat de superiorul dvs. pentru a înțelege motivele care au determinat rezultatele nesatisfăcătoare și să alegeți modalitățile adecvate?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Superiorul dvs. participă la programe de formare continua la locul de muncă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Sunteți de părere că superiorul dvs. este la current cu noutățile de ordin legislativ?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

Considerați superiorul dvs. a fi o persoană conștiincioasă?

a – nu, b – rar, c – uneori, d – frecvent, e – da.

BIBLIOGRAFIE

CĂRȚI

Armstrong, A. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică. București: Ed. Codecs.

Aubrey, C. Daniels. (2007). Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. Iași: Ed. Polirom.

Bolton, Trevor. (1998). Human Resource Management. Londra.

Burloiu, Petre. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Lumina Lex.

Cândea, Rodica. (1996). Comunicarea managerială. București: Ed. Expert.

Cheerington, D. J. (1989). Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance. Allyn and Bacon.

Chirică, Sofia. (1996). Psihologie organizațională. Cluj-Napoca: SO.

Chișu, V. A.. (2002). Manualul specialistului în resurse umane. București: Ed. IRECSON.

Cojocaru, Svetlana. (1998). Managementul resurselor umane. Chișinău: Secția Editare a Academiei de Administrare Publică pe lângă Guvernul Republicii Moldova.

Cole, G. A. (2000). Managementul personalului, București: Ed. Codecs.

Cornescu, V. (2003). Management organizațional. București: Ed. All.

Dinu, M. (1997). Comunicarea. București: Ed. Științifică.

Dragomir, Gheorghe. (2008). Managementul resurselor umane. Craiova: Ed. Universitaria.

Emilian, R., G. Tigu, O. State, C. Tuclea, C. Brândușoiu. (2003). Managementul resurselor umane. București: Ed. ASE.

Gherman, L., L. Pănoi. (2006). Managementul resurselor umane. Pitești: Ed. Independența Economică.

Graham, H. T., Roger Bennett. (1998). Human Resource Management. 9th edition. Londra: Redwood Books Ltd.

Greenberg, J., R. Baron. (1993). Behavior in Organizations. Allyn and Bacon.

Handy, Charles. (1999). Understanding Organizations. 4th edition. London: Penguin Books.

Harrington, H. J. (2000). Management total în firma secolulului XXI. București: Ed. Teora.

Harris, David, Randy de Simone. (1994). Human Resource Development. The Dryden Press.

Hellriegel, D., J. W. Slocum, R. W. Woodman. (1989). Organizational Behavior. St. Paul: West.

Hersey, P., K. H. Blanchard. (1993). Management of Organizational Behavior. Prentice Hall Inc.

Hodgetts, R. M. (1991). Organizational Behavior: Theory and Practice. New York: Collier Macmillan.

Howarth, C. (1984). The Way People Work: Job Satisfaction and the Challenge of Change. Oxford: Oxford University Press.

Iacob, D., Diana-Maria Cismaru. (2002). Comunicare managerială și relații publice. București: Ed. comunicare.ro.

Ilieș, L., C. Osoian, A. Petelean. (2002). Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Ed. Dacia.

Iosif, Gh. (2001). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului. București: Ed. Victor.

Iurcu, Mihail. (2008). Managementul carierei. București: Ed. Bibliotheca.

Johns, Garry. (1998). Comportament organizațional, București: Ed. Economică.

Kahn R. L., D. M. Wolfe, R. P. Quin. (1964). Organisational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: J. Wilez.

Kreitner, E., A. Kinicki. (1989). Organizational Behavior. Homewood: BPI / IRWIN.

Lefter, Viorel. (2007). Fundamente ale managementului resurselor umane. București: Ed. Economică.

Lucent, V. (1997). Factors that Influence Job Satisfaction. London: Gordon Publishing.

Lukacs, E. (2000). Introducere în managementul resurselor umane. București: Ed. Tehnică.

Luthans, F. (2004). Organisational Behavior. 4th edition. New York: McGrow-Hill.

Manolescu, Aurel. (2004). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Marinescu, P. (2003). Managementul instituțiilor publice. București: Ed. Universității.

Martory, B., D. Crozet. (1990). Gestion des ressources humaines. Paris: Ed. Nathan.

Mathis, L., P. C. Nica, C. Rusu. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

McQuail, Denis, S. Windahl. (2001). Modele ale comunicării. București: Ed. comunicare.ro

Medinschi, Silvia. (2004). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Mullins, L. J. (1993). Management and Organisational Behavior. London: Pitman Publishing.

Muchinsky, Paul M. (2000). Psychology Applied to Work. Widsworth, Belmont: Thomson Learning.

Nastase, M. (2003). Interdependențe dintre cultura organizațională și managementul firmei. București: Ed. ASE.

Nicolescu, O., I. Plumb, M. Pricop, I. Verboncu. (2003). Abordări moderne în managementul și economia organizației. vol. 2. București: Ed. Economică.

Nicolescu, O., I. Verboncu. (2003). Fundamentele managementului organizației. București: Tribuna Economică.

Panaite, Mathis Robert, Costache Nica Rusu. (1997). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Pastor, I. (2005). Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații. Cluj-Napoca: Ed. Risoprint.

Pânișoară, Ion Ovidiu, Georgeta Pânișoară. (2005). Managementul resurselor umane. Iași: Ed. Polirom.

Petrescu, Ion. (2008). Calitate și eficiență în managementul carierei. Sibiu: Ed. Alma Mater.

Pitariu, Horia. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. All Beck.

Popescu, D. (1998). Arta de a comunica. București: Ed. Economică.

Popescu, Luminița. (2010). Managementul resurselor umane, Craiova: Ed. Universitaria.

Porumb, E. (2001). Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Ed. Fundației pentru Studii Europene EFES.

Radu, Simona. (2009). Managementul resurselor umane. București: Ed. Mustang.

Robbins, S. P. (2006). Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului. București: Ed. Meteor Press.

Robbins, S. P. (1993). Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Applications. Prentice Hall Inc.

Roșca, Constantin (1999). Managementul resurselor umane. Craiova: Ed. Certi.

Rotaru, Anton, Adriana Prodan. (2001). Managementul resurselor umane. Iași: Ed. Sedcom Libris.

Rusu, C. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. Sylvi.

Rusu, C., Gheorghe, I. (2004). Managementul resurselor umane: Note de curs. Aplicații. Studii de caz. București: Tribuna Economică.

Schermerhorn, J. R., J. G. Hunt, R. N. Osborn. (1988). Managing Organizational Behavior. John Wiley and Sons Inc.

Scholz-Moldovan, Maria. (2000). Managementul resurselor umane. București: Ed. Economică.

Sission, K. (1994). Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain. Oxford: Blackwell.

Stan, C. (2002). Managementul resurselor umane. Timișoara: Ed. Mirton.

Steers, R. M. (1988). Introduction to Organizational Behavior. Glenview: Scott, Foresman and Co.

Stog, Larisa, Mariana Caluschi. (2002). Psihologia managerială. Chișinău: Ed. Cartier.

Stoianca, Cristina. (2009). Managementul resurselor umane. București: Ed. Tehnopress.

Șerban, Doina. (2008). Managementul resurselor umane. București: Ed. Piritech.

Tosi, H. L., J. R. Rizzo, S. J. Carrol. (1986). Managing Organizational Behavior. New York: Pitman Publishing Inc.

Tran, V., Irina Stănciugelu. (2003). Teoria comunicării. București: Ed. comunicare.ro

White, D., D. A. Bednar. (1986). Organizational Behavior: Understanding and Managing People. Allyn and Bacon.

Williams, J. C., G. P. Huber. (1986). Human Behavior in Organizations, Cincinatti: South Western.

Zamfir, C. (1980). Dezvoltarea umană a întreprinderii. București: Ed. Academiei.

Zlate, Mielu. (1981). Psihologia muncii – relații interumane. București: Ed. didactică și pedagogică.

Zorlentan, T., E. Burduș, G. Căprărescu. (1998). Managementul organizației. București: Ed. Economică.

ARTICOLE

Meyer, J. P., N. J. Allen, C. A. Smith. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 4, 538-551.

Mowday, R. T., R. M. Steers, L. W. Porter. (1979). The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-227.

Ogbonna, E., L. C. Harris. (2002). Organizational Culture: A Ten Year, Two-Phase Study of Change in the UK Food Retailing Sector. Journal of Management Studies, 5, 673-706.

Sîntion, Filaret. (2001). Modelul „ASA” și omogenitatea tipurilor de personalitate în organizație. Revista de psihologie organizațională, 1, 27-36.

Stoica, Cristina Elena. (2002). Angajamentul organizațional și modalități de obținere a acestuia la salariații din organizațiile economice. Revista de psihologie organizațională, 2-3, 17-32.