Imbunatatirea Managementului Resurselor Umane pe Baza Perfecționării Activității de Motivare a Personalului

CUPRINS

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERALĂ a S.C. GENERAL LEASING S.A.

1.1. Modul De Constituire Și Obiectul De Activitate

1.2. Structura Organizatorică Și Personalul Societatii

1.3. Piata Societatii Comerciale

1.4. Piața Concurențială

1.5. Situația economico-financiară la 31.12. 2008

CAPITOLUL II ANALIZA VIABILITATII ECONOMICO- FINANCIARE ȘI MANAGERIALE LA S.C. GENERAL LEASING S.A.

2.1. Analiza Viabilității Economico-Financiare Din Perioada 2006-2008

2.2. Analiza Viabilității Manageriale

2.3. Determinarea Potentialului De Viabilitate

CAPITOLUL III DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A PERSONALULUI LA S.C. GENERAL LEASING S.A.

CAPITOLUL IV RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. GENERAL LEASING S.A. PRIN INTERMEDIUL PERFECȚIONĂRII ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A PERSONALULUI

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1-BILANT 2006

ANEXA 2-BILANT 2007

ANEXA 3-BILANT 2008

ANEXA 4- FISA POSTULUI-INSPECTOR RESURSE UMANE – S.C. GENERAL LEASING S.A.

Motivarea alegerii temei de licență

Succesul se masoara in nivelul de performanta al echipei. Iar performanta este o functie cu doua variabile : abilitatile angajatului si motivarea acestuia.

Atunci cand vorbim de motivare a angajatilor, ne gandim aproape instantaneu la o marire de salariu. Firesc pe o piata atat de sensibila la preturi ca cea din Romania. Si la nivelul de trai. Si la salariul mediu si minim pe economie. La inflatie. Si la o multime de alte aspecte legate de mediul in care traim, destul de putin influentabile dar foarte cuantificabile in bani.

Si daca oamenii ar avea atat de multi bani incat sa nu fie interesati sa munceasca mai mult pentru un surplus financiar. Daca ar fi sa ne gandim la ceea ce ne face pe noi sa muncim de fapt. Aceste intrebari consuma destul de mult timp specialistilor de resurse umane, managerilor si patronilor. Nu de catva timp ci inca de la inceputurile epocii industriale Maslow, Hertzberg, Mayo, McGregor si inca multi alti cercetatori in sociologie si psihologie au incercat sa identifice si sa prioritizeze factorii motivationali ai angajatilor. Si fiecare dintre ei a descoperit ca motivarea financiara are cel mai mic impact asupra performantelor unui angajat.

Lipsa unui salariu decent este un factor de demotivare, dar dupa ce se atinge un prag, hai sa-l numim al decentei salariale, oricat ar parea de uimitor, banii nu mai conteaza atat de mult.

Nu este suficient ca scopul unei activități să fie clar, corect si riguros formulat, pentru ca ea să se desfășoare normal. Dacă lipsește stimularea și susținerea în vederea realizării scopului, activitatea nu va putea fi dusă la îndeplinire. Chiar dacă omul dispune de instrumente intelectuale bine dezvoltate (o bună percepție si memorie, o gândire flexibilă, o imaginație bogată), dar nu este împins, determinat de ceva pentru a învață, munci sau crea, el nu va obține performantele dorite.

Așadar, activitatea umană, pe lângă stabilirea precisă a scopului, pe lângă punerea în disponibilitate a tuturor instrumentelor necesare realizării ei (cunoștințe, pricepere, desprinderi, aptitudini) trebuie să facă apel si la o serie de factori cu rol de stimulare si activare, de sensibilizare selectivă si imbold, care sunt încadrați în noțiunea de motivație.

Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de angajat cat și de organizație, generând nu numai bunăstarea angajatului ci și sentimentul de utilitate, prestigiu, valoare profesională.

S-a demonstrat inca odata ca unul dintre cei mai importanti factori motivationali sunt investirea cu responsabilitate si recunoasterea succeselor si a pozitiei angajatilor in cadrul echipei.

Si daca ar fi sa enumeram si alti factori neconventionali care ar putea creste motivarea angajatilor, ne-am putea referi si la managementul carierei angajatului in organizatie, la integrarea in cultura de organizatie; la dezvoltarea competentelor angajatilor fata de cerinte si exigentele postului, la relatiile interumane la nivelul echipelor de lucru, la tipul de management si nu in ultimul rand la accesul la informatie in cadrul organizatiei.

Insa toti acesti factori motivationali functioneaza cu succes numai in cazul in care conditiile de lucru ale angajatilor si salariul pe care il primesc pentru munca depusa se situeaza la un nivel decent.

CAPITOLUL I

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. GENERAL LEASING S.A.

1.1. Modul De Constituire Și Obiectul De Activitate

Localizare:

General Leasing S.A., Bd. Ficusului 8, CP 013974, Sector 1, Bucuresti

Tel: 031.402.23.97 031.402.23.96

E-mail: [anonimizat]

General Leasing Service Sos. Bucuresti-Constanta Km. 107, Slobozia

Tel: 0243.230.247

Fax: 0243.230.304

E-mail: [anonimizat]

Mod de constituire

Denumirea societății este societate comerciala “S.C. General Leasing S.A.”. În toate actele facturile, anunțurile, publicațiile si alte acte, denumirea societații este fi precedată de cuvintele “societate comerciala” și urmată de cuvintele “societate pe actiuni ” sau inițialele “S.A.”, de sediul societății, capitalul social și numărul de înregistrare la Registrul Comerțului.

Societatea comercială pe actiuni “S.C. General Leasing S.A “ este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe actiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul statut.. Societatea comercială S.C. General Leasing S.A .s-a infiintat in anul 1993, in temeiul Legii nr.31/1990 si este inregistrata la Registrul Comerțului sub nr. J40/24054/1993, CUI 4800456.

Sediul societății este în România, Municipiul București, Bd. Ficusului 8, CP 013974, Sector 1. .Sediul societații poate fi schimbat în altă localitate din România , pe baza hotărârii adunării generale a acționarilor, potrivit legii. Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate și în alte localitați din țară și străinătate.

Durata societății este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Oficiul Registrului Comerțului, sub rezerva dispozitilor legale și statutare privitoare la dizolvarea anticipată.

Obiectul de activitate

Domeniul principal de activitate al societatii este vanzarea de utilaje agricole de inalta productivitate: Tractoare, Combine, Utilaje de prelucrat solul, Utilaje combinate de prelucrat solul si semanat, Masini pentru intretinerea culturilor.

S.C. General Leasing S.A se ocupa de utilaje agricole, masini si echipamente pentru agricultura noi. Vanzari in leasing. Importa o gama larga de masini utilaje si echipamente agricole: tractoare, combine, remorci, motosape, motocositori, motocultoare, balotiere, coase mecanice, coase rotative, masini de erbicidat, motoare, remorci, transpalet, foliator baloti, stivuitoare, uscatoare, coase rotative, masini de ierbicidat, semanatoare, tocatoare, pluguri, combine, motocositoare, remorci de strans fan, masini de imprastiat azot si gunoi de grajd, masini de scos cartofi si altele pe baza de comanda.

Ofera o gama completa de tractor, tractoare, remorca, remorci, combine, utilaje agricole, agricultura, masini, mici, mari, cai, putere, viteze, John Deere, Steyer, Case, New Holland, Hanomag, Duotrac, Fent balotiere, coase mecanice, coase rotative, masini de erbicidat, motoare, remorci, transpalet, foliator baloti, cluj,romania, tractoare mici, tractoare mari, accesorii, service.

De asemenea, compania comercializeaza si piese de schimb si alte produse destinate acestui segment de activitate.

Pentru achizitionarea cat mai facila a masinilor si utilajelor comercializate, specialistii financiari S.C. General Leasing S.A ofera solutii avantajoase de leasing intern, leasing extern, finantare proprie, precum si consultanta.

S.C. General Leasing S.A ofera si consultanta pentru intocmirea proiectelor de accesare fonduri structurale FEADR (Fonduri Europene pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala).

Structura Organizatorică si Personalul Societatii

Personalul de conducere, de execuție și deservire generală al S.C. General Leasing S.A este organizat în baza organigramei și a statului de funcții aprobat de consiliul de administrație și are următoarea structură:

a) Organele de conducere – Adunarea Generală

– Consiliul de Administrație

– Comitetul de direcție

– Președintele Consiliului de Administrație și Director

– Directorul economic

b) Compartimentele societății

– Aparatul funcțional – Serviciul salarizare – personal

– Biroul aprovizionare – desfacere –

– Transport – mecanic șef – administrativ

– Serviciul contabilitate – financiar – prețuri

– Oficiul juridic

– Unități de producție

– Unități anexe – Magazinele de prezentare și desfacere

Angajarea personalului se face pe bază de concurs și o perioadă de probă de la 1-3 luni. Angajarea se poate face cu derogare de la condițiile de studii și vechime, în cazul în care candidatul dovedește că are aptitudini deosebite pentru postul respectiv .

În ceea ce privește structura personalului, menționăm că S.C GENERAL LEASING S.A. deține un total de 116 angajați.

Figura 1.1. Organigrama S.C GENERAL LEASING S.A.

Piata Societatii Comerciale

Piața intreprinderii reprezintă sfera economică în care producția de bunuri și servicii apare sub formă de ofertă, iar nevoile de consum – sub forma de cerere, piața reprezentând deci sfera manifestării și confruntării ofertei și cererii, a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare – cumpărare.

Piata locala a masinilor si utilajelor agricole nu este afectata de criza financiara in asa mare masura precum alte industrii, cum ar fi cea auto, de exemplu, existand interes, atat din partea marilor fermieri, cat si a celor mici, pentru achizitia de tehnica agricola.

Evolutia pietei agricole si a tehnologiilor folosite a impus dezvoltarea activitatii de comercializare a acestora.

Aceste doua principale activitati bine coordonate, au permis S.C. General Leasing S.A sa cucereasca un important segment de piata.

Calitatea produselor comercializate este asigurata de producatori cu experienta in domeniu. Datorita seriozitatii cu care S.C. General Leasing S.A trateaza fiecare comanda, datorita respectarii termenelor de livrare, a colaborarii apropiate cu fiecare beneficiar, a comercializarii de produse de cea mai buna calitate S.C. General Leasing S.A si-a castigat un renume pe piata interna de utilaje destinate activitatilor agricole.

Piața Concurențială

S.C. MASSEY FERGUSSON S.A. : comercializeaza: Tractoare agricole între 55 și 290 cai putere, specializate pe diferite culturi, simple sau foarte moderne (inclusiv cu computer de bord), cu prețuri între 20.000 și 200.000 euro plus TVA. Combine de recoltat, pentru orice culturi, în orice condiții. Culegătoare de porumb știuleți 10.000 – 20.000 euro. Echipamente de recoltat porumb siloz 4.000 – 20.000 euro. Greble (3 tipuri: întorcătoare, rotative, transversale) 1.200 – 14.000 euro. Mașini de înfoliat baloți de paie rotunzi 3.000 – 6.000 euro. Mașini de tocat resturi vegetale 3.000 euro. Mașini de împrăștiat gunoi 5.000 – 20.000 euro. Mori de cereale acționate la cardan 2.500 euro. Prese de balotat paie și fîn, cu baloți paralelipipedici și rotunzi 10.000 – 15.000 euro. Remorci autoîncărcătoare (acționate de tractor cu puterea de 65 CP) 10.000 – 45.000 euro. Remorci 5-6 t, 8.000 euro. Rotocositori (cu discuri, cu strivire, cu tamburi, purtate în față, în spate) 1.800 – 8.000 euro. Tractoare cu încărcătoare frontale (echipate pentru paie, fîn, gunoi, siloz). Se asigură garanție și postgaranție, inclusiv piese de schimb. Firma vinde și piese de schimb pentru tractoare agricole și combine d de utilaje destinate activitatilor agricole.

Piața Concurențială

S.C. MASSEY FERGUSSON S.A. : comercializeaza: Tractoare agricole între 55 și 290 cai putere, specializate pe diferite culturi, simple sau foarte moderne (inclusiv cu computer de bord), cu prețuri între 20.000 și 200.000 euro plus TVA. Combine de recoltat, pentru orice culturi, în orice condiții. Culegătoare de porumb știuleți 10.000 – 20.000 euro. Echipamente de recoltat porumb siloz 4.000 – 20.000 euro. Greble (3 tipuri: întorcătoare, rotative, transversale) 1.200 – 14.000 euro. Mașini de înfoliat baloți de paie rotunzi 3.000 – 6.000 euro. Mașini de tocat resturi vegetale 3.000 euro. Mașini de împrăștiat gunoi 5.000 – 20.000 euro. Mori de cereale acționate la cardan 2.500 euro. Prese de balotat paie și fîn, cu baloți paralelipipedici și rotunzi 10.000 – 15.000 euro. Remorci autoîncărcătoare (acționate de tractor cu puterea de 65 CP) 10.000 – 45.000 euro. Remorci 5-6 t, 8.000 euro. Rotocositori (cu discuri, cu strivire, cu tamburi, purtate în față, în spate) 1.800 – 8.000 euro. Tractoare cu încărcătoare frontale (echipate pentru paie, fîn, gunoi, siloz). Se asigură garanție și postgaranție, inclusiv piese de schimb. Firma vinde și piese de schimb pentru tractoare agricole și combine de recoltat, de orice tip, fabricate în orice an (chiar și în 1950!), la comandă. Pe stoc are piese curente, precum segmenți, garnituri de chiulasă.

S.C. MAT Craiova S.A. : produce si comercializeaza: tractorul Zimbru 2200 este un “urias” romanesc destinat atat lucrărilor de bază ale solului: arat, discuit, subsolaj, agregate multifuncționale, dar si transporturilor rutiere pentru tractări grele, pentru construcții civile și industriale sau lucrări de îmbunătățiri funciare pe pante pana la maxim 12 grade. Semanatoarea pentru paioase SC 31 MC: Este o masina agricola puternica, purtata de un tractor din clasa de putere: 65-75 CP. Este destinata semănatului plantelor paioase: grâu, orz, ovăz, orez, putand fi folosita cu un bun randament si la semănatul legumelor in culturi de camp sau al plantelor furajere graminee. Capacitatea de lucru este de aproximativ doua hectare pe ora, la o viteza de lucru de 5-10 km/h, in functie de caracteristicile solului si de puterea tractorului (recomandata la 65 CP).

S.C. METSAN S.A. : ofera o gama larga de remorci si semiremorci, de utilaje agricole si zootehnice. Executa la comanda orice fel de recorca si semiremorca la cerintele beneficiarului Alte produse comercializate includ: cositoare, cositoare cu tamburi, cultivator, cultivator cu fertilizare, cultivator pentru plante rasinoase, echipamente fertilizare, grebla, mulgatoare, semanatoare, tocator, tractor, autoremorci

Piata second-hand : S.C. AGROANDY S.R.L: are ca obiect principal de activitate comercializarea in sistem second-hand a utilajelor agricole, importate din Belgia, Franta, Olanda. Oferta este foarte variata in ceea ce priveste tipurile de utilaje, motorizarile cat si accesoriile, printre acestea enumeram: Tractoare, Combine de recoltat, Pulverizatoare, Prese de balotat, Cositori, Pluguri reversibile, Semanatori si Piese de schimb.

Figura 1.2. Piata concurentiala a S.C. General Leasing S.A.

Situatia Patrimoniala

Situația financiară real a firmei, indiferent de sectorul în care acționează si de dimensiunea sa, este în egală masură o consecință a gestionării patrimonului sau până la momentul analizei și o premisa esentiala a dezvoltării viitoare. Patrimoniul întreprinderii ca indicator economico- financiar, reprezintă un barometru al politicilor acesteia, în activitatea economică.

Astfel în ceea ce reprezintă patrimonial S.C. General Leasing S.A. se evidențiază următoarele:

În ceea ce privește partea de ACTIV, S.C. General Leasing S.A., deține un total de 8417,2822 mii RON, dintre care:

1.Imobilizari necorporale 771 mii RON

2.Imobilizarii corporale 7512,5776 mii RON

3.Imobilizari financiare 0 mii RON

I. ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL: 7512,6547 mii RON

4.Stocuri – TOTAL: 213,1363 mii RON

5. Alte active circulante: 685,3523 mii RON

II. ACTIVE CIRCULANTE TOTAL: 98,4886 mii RON

III.CONTURI DE REGULARI ZARE ASIMILATE: 6,1389 mii RON

IV.PRIME RAMBURSAREA OBLIGATIUNILOR: 0 mii RON

În ceea ce privește partea de PASIV, S.C. General Leasing S.A., deține un total de 83763151 mii RON, dintre care:

6.Capital social: 729,1205 mii RON

7.Rezerve: 57,4426 mii RON

I. CAPITALURI PROPRII TOTAL: 1213,1322 mii RON

II. PROVIZIOANE, RISCURI SI CHELTUIELI: 4,6802 mii RON

III. DATORII TOTAL: 7158,5027 mii RON

IV.CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE 0 mii RON

Analiza situației financiare și patrimoniale are drept obiectiv principal cunoașterea modului de realizare a principalilor indicatori financiari cuprinși în bugetul de venituri și cheltuieli, precum și cunoasterea patrimoniului firmei.

1.6. Principalii indicatori economico-financiari la 31.12.2008

Situația financiar-patrimonială reprezintă o anumita stare a capitalului din punct de vedere al existenței componentei materiale și al rezultatelor obtinuțe. În acelasi timp, este o premisa și o consecință a desfășurării proceselor care formează obiectul de activitate al firmei; constituie cadrul financiar al acesteia, respectiv fluxurile valorice pe care le implica și le degajă.

Astfel, mai evidențiem, principalii indicatori la 31.12.2008 ai S.C. General Leasing S.A.:

Venituri totale 7196 mii RON

Cheltuieli totale 6663 mii RON

Profit Brut 533 mii RON

Profit Net 453 mii RON

Cifra de Afaceri 3039 mii RON

Datorii 7159 mii RON

Analiza structurii patrimoniului are ca obiectiv dinamica acestuia precum și a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și a schimbărilor intervenite în situația mijloacelor și surselor, determinate de activitatea desfasurată.

S.C. General Leasing S.A., prezintă, la finele anului 2008 un profit de 533.000 RON, fiind poziționată, printre liderii în vânzări de pe piața de specialitate.

În cele ce urmează vom analiza viabilitatea economico-financiara a S.C. General Leasing S.A., în scopul evidențierii aspectelor positive și a celor negative și îmbunătățirii activității sus-numitei societăți comerciale.

CAPITOLUL II

ANALIZA VIABILITATII ECONOMICO- FINANCIARE ȘI MANAGERIALE LA S.C. GENERAL LEASING S.A.

2.1. Analiza Viabilității Economico-Financiare Din Perioada 2006-2008

2.1.1. ANALIZA VIABILITATII ECONOMICO-FINANCIARE A S.C. GENERAL LEASING S.A. DIN PERIOADA 2006-2008

Pentru a realiza o analiză economico–financiară a societății comerciale S.C. GENERAL LEASING S.A. s-au luat în calcul câțiva indicatori relevanți: veniturile, cheltuielile, rezultatul exercițiului, cifra de afaceri.

În tabelul urmator sunt prezentate rezultatele economico-financiare (exprimate în prețuri curente) ale activității desfășurate de societate în perioada 2006-2008

Tabelul 2.1. Rezultatele economico–financiare ale societății în perioada 2006-2008

prețuri curente-mii lei

Pentru a putea interpreta evoluția acestor indicatori, ținând cont de particularitățile economiei românești în tranziție (inflația, instabilitatea economică în general), am încercat să eliminăm influența inflației și să actualizăm datele din bilanț (exprimate în prețuri curente) cu ajutorul indicilor prețurilor de consum în perioada 2006- 2008.

Luând ca bază anul 2008, evoluția indicatorilor profit, cifră de afaceri, venituri, cheltuieli (exprimați în prețuri comparabile), este prezentată în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.2. Evoluția principalilor indicatori economico–financiari în perioada 2006-2008.

prețuri comparabile-mii lei

Figura 2.1 Evoluția principalilor indicatori economico–financiari în perioada 2006-2008

După cum rezultă din datele tabelului, pe parcursul perioadei analizate, în pofida unei creșteri considerabile în 2008 comparativ cu 2007 cifra de afaceri a avut o evoluție descendentă – diminuându-se față de 2006 .

2.1.2. ANALIZA EVOLUTIEI SI STRUCTURII ELEMENTELOR DE VENITURI SI CHELTUIELI

Evolutia veniturilor în perioada 2006-2008

Veniturile reprezintă un indicator economico-financiar care reflectă integral efectul economic final al activității de exploatare, financiare și excepționale dintr-o perioadă dată ( de regulă un an). Altfel spus, veniturile reprezintă efectul economic final obținut de către societate, într-o perioadă dată, ca urmare a resurselor consumate de către aceasta – respectiv a cheltuielilor efectuate ca efort, în vederea realizării veniturilor ca efect.

Veniturile reprezintă de asemenea unul din indicatorii sintetici cei mai importanți, luați în calcul la nivelul eficienței economice în diversele sale ipostaze, creșterea veniturilor – în contextul respectării corelației de eficiență în raport de variația cheltuielilor efectuate – constituind în esență o cale certă de ridicare a acestei eficiențe pe o treaptă superioară, competitivă.

Obținerea unui anumit cuantum de venituri astfel încât să facă posibilă acoperirea integrală a cheltuielilor efectuate într-un exercițiu financiar dat, și în același timp, să permită și realizarea unei rentabilități competitive în etapa dată, constituie un obiectiv fundamental al oricărei exploatații agricole organizate pe baze comerciale într-o economie concurențială de piață.

Tabelul 2.3. Evolutia veniturilor în perioada 2006-2008

prețuri curente-mii lei

Tabelul 2.4. Evolutia veniturilor în perioada 2006-2008

prețuri comparabile-mii lei

prețuri comparabile-mii lei

Figura 2.2 Evolutia veniturilor în perioada 2006-2008

Veniturile totale au crescut continuu in intervalul de timp analizat, iar cheltuielile au crescut si ele. Cu toate acestea nivelul cheltuielilor totale in anii 2007 si 2008 este depasit de cel al veniturilor totale, inregistrandu-se profit, ceea ce inseamna ca societatea are capacitate financiara de a mentine ponderea cheltuielilor aproximativ constanta fata de ceea a veniturilor.

Profitul obtinut in anul 2007 a avut valoarea de 1066,4 milioane lei si a fost repartizat astfel:

-307,9 milioane lei – constituie rezerve legale;

-758,5 milioane lei – profit nerepartizat;

Profitul realizat in anul 2008 a fost in suma de 480,1 milioane lei si s-a repartizat astfel:

-574,4 milioane lei – constituire rezerve legale;

-4265,6 milioane lei- profit nerepartizat

Evolutia cheltuielilor în perioada 2006-2008

Cheltuielile agenților economici sunt departajate în funcție de destinația lor în trei categorii, după cum rezultă din conținutul contului de profit și pierdere, la care se adaugă impozitul pe profit ca un element a cărui mărime este determinată prin act normativ, astfel:

a) Cheltuieli de exploatare, ocazionate, în principal, cu consumarea factorilor fundamentali care facilitează desfășurarea unei activități economice: cheltuieli cu materiile prime și materialele consumabile; energie și apă; cheltuieli privind mărfurile; alte cheltuieli materiale; ajustarea valorii imobilizărilor corporale și necorporale (cheltuieli privind amortizarea imobilizărilor, diferența dintre cheltuieli și venituri privind provizioanele pentru deprecierea imobilizărilor și venituri din fondul comercial negativ); ajustarea valorii activelor circulante (diferența dintre cheltuieli și venituri privind creanțe și debitori diverși și respectiv, provizioanele pentru deprecierea activelor circulante); cheltuieli cu personalul (salarii și cheltuieli cu asigurările și protecția socială); cheltuieli privind prestațiile externe (cheltuieli cu lucrările și serviciile executate de terți și cheltuieli cu alte servicii executate de terți); alte impozite, taxe și vărsăminte asimilate; cheltuieli cu despăgubiri, donații și activele cedate; ajustări privind provizioanele pentru riscuri și cheltuieli.

b) Cheltuieli financiare, constituite din ajustarea valorii imobilizărilor financiare și a investițiilor financiare deținute ca active circulante; alte cheltuieli financiare (pierderi din creanțe legate de participații, cheltuieli privind investițiile financiare cedate, cheltuieli din diferențe de curs valutar, cheltuieli privind dobânzile, cheltuieli privind sconturile acordate clienților, debitorilor sau băncilor);

c) Cheltuieli extraordinare reprezentate prin acele cheltuieli care nu sunt legate de activitatea curentă a unității patrimoniale, sunt constituite din cheltuieli privind calamitățile și alte evenimente extraordinare (pierderi din calamități și exproprieri de active);

Tabelul 2.5. Evolutia cheltuielilor în perioada 2006-2008

prețuri curente-mii lei

Tabelul 2.6. Evolutia cheltuielilor în perioada 2006-2008

prețuri comparabile- mii lei

Figura 2.3 Evolutia cheltuielilor în perioada 2006-2008

Din cele prezentate mai sus se evidențiază o creștere a cheltielilor S.C. GENERAL LEASING S.R.L. Chletuielile cu exploatarea au cunoscut cea mai importantă creștere, datorită dimensionării activității materializate în extinderea teritorilui de promovare și livrare a produselor societății.

2.1.3. INDICATORII DE STANDING FINANCIAR

Pentru realizarea unei analize-diagnostic financiare cât mai relevante, pe lângă indicatorii absoluți și relativi de volum sau de rezultate, este necesară o analiză riguroasă a indicatorilor și indicilor specifici de apreciere a performanțelor și viabilității sociețății comerciale S.C. GENERAL LEASING S.R.L.

Indicatorii de standing financiar evidențiază relațiile dintre diferitele date de bilanț și ale conturilor de rezultate. Acești indicatori permit compararea performanțelor firmei atât în timp, cât și cu alte firme din domeniul său de activitate.

2.1.4. INDICATORI DE PROFITABILITATE

Indicatorii de profitabilitate reflectă eficiența economică globală a societății, eficiența cu care sunt consumate resursele materiale, financiare, umane în procesul de producție, măsurarea gradului în care capitalul propriu aduce profit.

Pentru calculul acestori indicatori s-au utilizat datele din tabelul urmator.

Tabelul 2.7. Indicatorii de profitabilitate

prețuri comparabile mii lei

Figura 2.4. INDICATORI DE PROFITABILITATE

În urma calculelor efectuate, situația principalilor indicatori de profitabilitate este redată în cele ce urmeaza:

Tabelul 2.8. Evoluția indicatorilor de profitabilitate în perioada 2006-2008

(%)

În ansamblu, indicatorii de profitabilitate au înregistrat aproximativ aceeași evoluție, respectiv o scădere în anul 2007 urmată de o creștere în anul 2008.

Rezerva de profit net, cu o evoluție fluctuantă, înregistrează în anul 2008 o creștere cu 11,83 puncte procentuale față de 2007, ceea ce reflectă tendința de îmbunătățire a eficienței societății; nivelul său rămâne peste cel al anului 2006.

Ca urmare a evoluției pozitive a profitului brut în 2008 comparativ cu anul 2007, a cărei creștere a devansat-o pe cea a cifrei de afaceri, rata profitului a crescut de la 3,57% în 2007 la 17,53% în 2008, deci cu aproximativ 14 puncte procentuale, ceeea ce scoate în evidență faptul că societatea a reușit să-și asigure o structură mai bună a producției comparativ cu anul precedent; cu toate acestea.

Creșterea randamentului activelor totale cu aproximativ 3 puncte procentuale în 2008 comparativ cu anul 2007. Acest lucru reflectă o îmbunătățire a performanței economice globale a S.C. GENERAL LEASING S.R.L, precum și a eficienței utilizării mijloacelor materiale și financiare alocate desfășurării activității, comparativ cu anul anterior.

Rentabilitatea economică a crescut de peste 2,37 ori în 2008 față de 2007, fapt ce reflectă o sporire a eficienței și profitabilității societății.A crescut, de asemenea, considerabil și eficiența utilizării capitalului propriu și social, creștere determinată în principal de creșterea profitului net, nivelul acestor indicatori fiind cu cca.25 și respectiv 47 puncte procentuale mai mare în anul 2007 comparativ cu anul precedent.

Pe ansamblul perioadei, cu excepția ratei rentabilității capitalului social, chiar dacă în anul 2008 indicatorii de profitabilitate înregistrează o tendință de creștere comparativ cu anul 2007, nivelul lor rămâne superior celor al anului 2006.

2.1.5. INDICATORI SAU INDICI DE LICHIDITATE ȘI SOLVABILITATE

( AI ECHILIBRULUI FINANCIAR)

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani într-o perioadă scurtă. Lichiditatea se determină ca raport între elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află sub formă de lichidități în conturile de disponibilități și cât pot să devină lichide într-o perioadă imediată.

Solvabilitatea se referă la capacitatea societății de a-și onora plățile la termenele scadente. În acest caz intervine comparația dintre elementele de activ și cele de pasiv, între disponibilități și obligații.

Datele pentru calculul indicatorilor de lichiditate și solvabilitate sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.9 Indicatori Sau Indici De Lichiditate Și Solvabilitate

-preturi curente-mii lei

Tabelul 2.10 Indicatorii de lichiditate și solvabilitate în anii 2006, 2007 și 2008.

(%)

Principalele concluzii rezultate din analiza evoluției indicatorilor de lichiditate sunt următoarele:

Nivelul indicatorului ratei lichidității generale a avut o evoluție descendenta, avand o scădere puternică din anul 2008 înregistrând o scadere de aproximativ de 40 de puncte din 2008 față de 2007, și aceasta din cauză că datoriile pe termen scurt au crescut.

Rata lichidității parțiale a înregistrat o scadere de 2 ori în 2008 comparativ cu anul 2007 Nivelul indicatorului este favorabil când tinde către valoare 100% ceea ce înseamnă că societatea nu are o capacitate mare de a-și onorara obligațiile pe termen scurt exigibile din creanțe și disponibilități, fără a apela la vânzarea stocurilor.

Nivelul ratei autonomiei financiare globale se considera favorabil (capitalul propriu ≥ cu 1/3 din pasivele firmei), ceea ce semnifică capacitatea firmei de autofinanțare a societății.

2.1.6. INDICATORII PRIVIND CREANTELE SI DATORIILE ÎN ANII 2006, 2007 ȘI 2008

Gradul de indatorare al societatii caracterizeaza gradul de participare al creditului la finantarea activelor circulante. In acelasi timp, acest indicator reflecta capacitatea firmei de a se indatora, respectiv care sunt posibilitatile societatii de a primii credite.

In analiza gradului de indatorare a societatii vom calcula urmatorii indicatori:

Tabelul 2. 11 Indicatorii privind creantele si datoriile în anii 2006, 2007 și 2008

(%)

Studierea gradului de îndatorare se impune în cadrul gestiunii interne pentru asigurarea unei utilizari eficiente a creditelor si asigurarea conditiilor necesare pentru rambursarea la termen a ratelor scadente si a dobanzilor aferente.

Astfel din punct de vedere al indicatorilor economico- financiari ai S.C. GENERAL LEASING S.A. se evidențiază o creștere a capacității societății datorată în mare parte dimensionării activității de-a lungul perioadei 2006-2008.

Analiza viabilității manageriale la S.C GENERAL LEASING S.A.

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul S.C GENERAL LEASING S.A. se realizează prin sistemul de management.

Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

2.2.1. Subsistemul Metodologico-Managerial al S.C GENERAL LEASING S.A.

Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic al S.C GENERAL LEASING S.A. contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizației este analog sistemului de cunoștințe posedat de fiecare ființă umană. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții de management. Așa cum cunoștințele potențează substanțial capacitatea omului de a decide și acționa, și subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcționalitatea și performanțele organizației

Principalelor sisteme, metode și tehnici de management utilizate de S.C GENERAL LEASING S.A. sunt: Sisteme de management utilizate in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective ; managementul prin bugete, concretizat la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltueli. Metode si tehnici de management utilizate cu precadere: diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie, ce insoteste bilantul contabil; sedinta, metoda larg raspandita, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice; delegarea utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de calculatie a costurilor ,metode de control asupra derularii activitatilor conduse; analiza valorii (partial) pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

Subsistemul Decizional al S.C GENERAL LEASING S.A.

Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din S.C GENERAL LEASING S.A. are la bază: Identificarea si definirea problemei constituie primul pas in elaborarea deciziilor strategice. In aceasta etapa este necesara recunoasterea situatiei care impune decizia strategica (facuta in timp si spatiu), prin precizarea elementelor componente si a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operatie care poate sa indice in ce masura experienta si procedeele anterioare sunt folosibile si directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si metodelor de lucru. Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor trecute si prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare. O parte importanta a analizei se consacra stabilirii corelatiei intre obictivele de ansamblu ale intreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piata, etc. si problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie real mobilizator si stimulator. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului. In acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. In aceasta etapa este esentiala adunarea principalelor informatii caracterizand fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica. In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elementele indispensabile evaluarii alternativelor identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele potentiale ale fiecareia. Stabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza conditiile alegerii celui mai convenabil si realist dintre ele, adica a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se refera la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitalile de export, etc. Procesul decizional al S.C GENERAL LEASING S.A. continua cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie pregatita cu foarte multa atentie, in special in cazul deciziilor care antreneaza schimbari radicale in activitatile societatii comerciale sau regiei autonome. In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a operatiilor decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu orice pret.

Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu evaluarea rezultatelor obtinute. In aceasta etapa se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul de desfasuare a etapelor precedente.

2.2.3.Subsistemul Informational al S.C GENERAL LEASING S.A.

Sistemul informațional al managementului în cadrul S.C GENERAL LEASING S.A. reprezintă un sistem manual și computerizat, proiectat și aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile și funcțiile informațiile parvenite din sursele interne și externe S.C GENERAL LEASING S.A., pentru comunicarea și utilizarea acestora în adoptarea de decizii eficiente în activitățile de previziune, organizare, coordonare și control, conform competențelor specifice.

În acest context, ca "sistem de management" sau doar ca "tehnică" în etapa de luare a deciziei, sistemul informațional al managementului în cadrul S.C GENERAL LEASING S.A. prezintă următoarele caracteristici:

se bazează pe o circulație verticală a informațiilor (de exemplu, între subordonați și conducători);

este alcătuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizează informații de la cele curente, operative, pînă la cele strategice;

subsistemele componente sînt astfel coordonate șt integrate, încît formează un tot unitar;

necesită o bază de date bine pusă la punct, actualizată și structurată astfel încît să permită accesul rapid al managerilor la informațiile stocate în ea;

utilizează în mare măsură instrumentarul tehnic, solicitînd extinderea utilizării sistemelor automate;

presupune antrenarea continuă a unui personal cu o înaltă competență profesională.

Deși are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate și adoptate în timp scurt, principala dificultate în aplicarea sistemului informațional al managementului o constituie necesitatea existenței permanente a unui înalt nivel de pregătire a majorității covârșitoare a personalului.

Subsistemul Organizatoric al S.C GENERAL LEASING S.A.

Componenta sistemului de management a S.C GENERAL LEASING S.A. cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistență a organizației, prin caracteristicile sale constructive și funcționale condiționând sensibil conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul său.

Sistemul informatic contine o serie de module care realizeaza o gestiune unitara a informatiilor vehiculate. Unul dintre modulele de maxima importanta pentru companie este acela de gestiune a personalului si salarizare .In aplicatie sunt integrate datele personale ale angajatilor, detaliile financiare, nivelul si evolutia profesionala a acestora in firma precum si pozitia fiecaruia in schema organizationala.Cu ajutorul acestui modul se poate raspunde la unele dintre cele mai importante intrebari pe care orice manager le are.

Determinarea Potentialului De Viabilitate a S.C GENERAL LEASING S.A.

Determinarea potentialului de viabilitate S.C. GENERAL LEASING S.A. prin intermediul utilizarii metodei ALTMAN:

MODELUL ALTMAN

Pentru o mai bună evaluare a viabilității economice a firmei și aprecierea stării sale de sănătate, rezultatele analizei financiare pot fi completate cu utilizarea metodei Z a lui Altman.

Tabelul 2.12. Indicatori utilizați pentru determninarea valorii Z

Mii lei

Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanta economica:

1) GRADUL DE FLEXIBILITATE AL FIRMEI (X1=CAPITALUL CIRCULANT/TOTAL ACTIVE);

2) POSIBILITATEA FINANTARII ACTIVELOR DIN PROFIT (X2=PROFIT NET REINVESTITI / TOTAL ACTIVE);

3) CAPACITATEA FIRMEI DE A OBTINE PROFIT (X3=PROFIT BRUT / TOTAL ACTIVE);

4) GRADUL DE INDATORARE (X4= VALOAREA ACTIUNILOR/DATORII);

5) RANDAMENTUL ACTIVELOR (X5 = CIFRA DE AFACERI / ACTIVE TOTALE);

Potentialul de viabilitate se determina, asadar, cu formula:

Z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 1,05 x5

In cadrul societatii situatia se prezinta astfel:

Tabelul 2.13. Potențialul de viabilitate

Firma S.C.GENERAL LEASING .S.A. are o situație bună,[ Z > 3] , este viabilă și are mari șanse de a desfășura în continuare o activitate profitabilă.

CAPITOLUL III

DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A PERSONALULUI LA S.C GENERAL LEASING S.A.

Motivația pentru S.C GENERAL LEASING S.A. este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.

Un managerdin cadrul S.C GENERAL LEASING S.A. nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

Managerul S.C GENERAL LEASING S.A. trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor. Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului constă în faptul că performanța depinde de:

• mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă);

• abilitățile personalului (talent, calificare, experiență);

• motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță).

Motivația unui angajat al S.C GENERAL LEASING S.A. este de a realiza performanțe în muncă și moralul său sunt strâns legate. Dacă moralul este ridicat, există premise ca persoana să fie motivată în ceea ce face. Un moral scăzut face ca motivarea să nu poată fi de lungă durată.

Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizațional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajaților) poate susține motivarea lor pe termen lung. Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automo-tivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în organizație.

Aceste eforturi in cadrul S.C GENERAL LEASING S.A.constau în acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaților: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și recompensele primite.

În ceea ce privește structura personalului la 31.12.2008, menționăm că S.C GENERAL LEASING S.A.. deține un total de 116 angajați, după cum urmează:

Tabelul 3.1 Structura personalului luând în considerare criteriul vârstă

Tabelul 3.1 Structura personalului luând în considerare criteriul vârstă Figura 3.1. Structura personalului luând în considerare criteriul vârstă

Tabelul 3.2 Structura personalului pe sexe

Figura 3.2 Structura personalului pe sexe este urmatoarea

Tabelul 3.3 Structura personalului luând în considerare criteriul nivel de studii

Figura 3.3 Structura personalului luând în considerare criteriul nivel de studii

DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE din cadrul S.C GENERAL LEASING S.A.

Elaboreaza Regulamentul de organizare si functionare al aparatului propriu al si prezinta proiectul de hotarâre spre aprobare;

Elaboreaza Regulamentul privind drepturile si obligatiile personalului din aparatul propriu si prezinta proiectul de hotarâre spre aprobare;

Elaboreaza organigrama si statul de functii pentru aparatul propriu si reactualizeaza baza de date în functie de modificarile aparute în structura lor (angajari, plecari, modificari ale sporului de vechime, avansari în grade si trepte profesionale, indexari) si le supune spre aprobare;

Întocmeste proiectele de hotarâri cu privire la aprobarea organigramei, numarului de personal si a statelor de functii pentru institutiile aflate în subordine

Respecta legislatia muncii privind aplicarea formelor de salarizare, de stabilire a salariului, a indemnizatiei de conducere, a salariului de merit, a sporului de vechime si a altor drepturi de personal;

Întocmeste referatul si dispozitia pentru reintegrarea în munca a persoanelor care au beneficiat de concediu pentru îngrijirea copiilor în vîrsta de pâna la doi sau trei ani dupa caz;

Anual întocmeste lucrarile privind avansarea în functii

Stabileste conform reglementarilor legale, cuantumul premiilor anuale întocmind referatul si dispozitia de aprobare precum si statele de plata aferente;

Întocmeste si preda în termen rapoartele statistice trimestriale, semestriale si anuale privind numarul salariatilor si cheltuielile institutiei cu forta de munca;

Asigura evidenta privind numarul personalului si a fondului de salarii în vederea dimensionarii corecte a cheltuielilor de personal aferente;

Organizeaza concursurile pentru ocuparea posturilor vacante îndeplinind toate formalitatile si respectând legislatia în domeniu;

Întocmeste, când este cazul, liste cu persoanele care asigura permanenta la sediu, o supune spre aprobare si luare la cunostinta de catre cei în cauza;

Întocmeste documentatia necesara pentru aprobarea deplasarii în strainatate în interes de serviciu;

Asigura procurarea, completarea si gestionarea carnetelor de munca a salariatilor

Întocmeste, completeaza si tine evidenta dosarelor personale

Asigura realizarea procesului de evaluare a performantelor profesionale individuale pentru personal si stabileste indemnizatiile de conducere pe baza punctajelor acordate;

Asigura întocmirea fiselor de evaluare a performantelor profesionale individuale potentiale pentru persoanele nou angajate si stabileste salariul de încadrare;

Întocmeste referatul de aprobare, raportul compartimentului de resort si proiectul de hotarâre pentru numirea si eliberarea din functie a directorilor

Asigura tinerea evidentei concediilor fara salar, a absentelor nemotivate si a sanctiunilor în vederea completarii în carnetele de munca;

Organizeaza si realizeaza gestiunea resurselor umane si a functiilor

Întocmeste dosarele de pensionare pentru personalul din aparatul propriu si le transmite la Directiei de Munca si Solidaritate Sociala în vederea stabilirii drepturilor de pensie (limita de vârsta, anticipata, anticipata partiala, urmas, invaliditate);

Execută și alte lucrari încredințate de directorul general.

Tabelul 3.4 Punctele forte ale S.C GENERAL LEASING S.A.

Tabelul 3.5 Punctele slabe ale S.C GENERAL LEASING S.A.

CAPITOLUL IV

RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C GENERAL LEASING S.A. PRIN INTERMEDIUL PERFECȚIONĂRII ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A PERSONALULUI

În vederea perfecționării sistemului motivational la S.C GENERAL LEASING S.A. am elaborat un ansamblu de propuneri, ce vizează eliminarea disfunctionalitătilor si menținerea aspectelor pozitive.

Pentru a descoperii ce îi motivează pe angajații S.C GENERAL LEASING S.A. am elaborat urmatoarele tipuri de analiza pentru conducerea S.C GENERAL LEASING S.A.:

De principiu, angajații nu sunt motivați de aceleași tipuri de recompense (unii preferă o muncă interesantă, alții doresc o promovare sau pur și simplu să câștige bani). Trebuie să determinați factorii care îi motivează pe fiecare dintre angajații.

Fiecare persoană este o unică și complexă combinație de nevoi, experiențe și reacții.

Determinați pentru fiecare dintre angajați (sau pentru grupuri de angajați) nevoile ce le sunt caracteristice în momentul actual:

NEVOI FIZIOLOGICE

Formulați planuri de satisfacere a acestor nevoi (planuri de motivare). Țineți seama de faptul că un singur factor motivator nu va reuși să stimuleze în muncă angajații. Motivația este în general determinată de un ansamblu de nevoi.

Nevoile fiziologice (hrană, haine, adăpost) sunt nevoile de bază ale oricărui angajat. Dacă ele nu sunt satisfăcute, potențialul angajatului este nul. Sunt acele nevoi care pot fi satisfăcute cu bani, deci prin salarii corespunzătoare.

Cum identificați angajații cu nevoi fiziologice?

Astfel de persoane sunt de obicei în căutarea unui loc de muncă mai bine plătit.

Cum motivați angajații cu nevoi fiziologice?

• Oferiți salarii și beneficii adecvate în raport cu nivelul general de salarizare din industria în care operați și din organizație.

• Utilizați metode de muncă eficiente.

• Fiți la curent cu problemele personale ale angajaților și ajutați-i ori de câte ori e necesar.

• Oferiți mese gratuite, alocații pentru îmbrăcăminte, locuințe pentru angajați.

NEVOILE DE SIGURANȚĂ

Nevoile de siguranță includ: securitatea materială și fizică, evitarea pericolelor și a riscului. Angajații nu pot lucra eficient dacă trăiesc cu spaima că a doua zi vor fi concediați. în plus, ei doresc să nu existe pericol de accidente sau îmbolnăviri la locul de muncă.

Cum identificați angajații cu nevoi de siguranță?

– Angajații sunt preciși, ordonați și sistematici în abordarea problemelor.

– Evită conflictele cu ceilalți.

-Sunt interesați atunci când se discută despre recompensarea lor, despre programele de asistență și beneficiile oferite în caz de accident sau boală profesională.

-Angajații nu au încredere în viitorul organizației, nu cunosc obiectivele generale ale firmei și nici rolul lor în îndeplinirea acestor obiective.

– Aceste nevoi se regăsesc mai ales la nou-veniții în organizație (locul lor de muncă nu este încă sigur) și la veteranii firmei (preocupați de beneficiile pe care urmează să le primească după anii de vechime în organizație).

Cum motivați angajații cu nevoi de siguranță?

• Oferiți un contract de angajare ferm.

• Prezentați-le Manualul personalului firmei, în care sunt detaliate politicile și procedurile din organizație.

•Stabiliți politici ale firmei care să protejeze angajații de concedieri abuzive.

•Asigurați-vă că fișele posturilor sunt detaliate și clare.

•Răsplătiți periodic munca bine făcută. Acest fapt va spori încrederea angajaților •Creați condiții de muncă în care să se reducă riscul unor accidente.

•Acordați beneficii celor ce suferă de pe urma lucrului în condiții nesănătoase.

•Includeți în pachetele de beneficii oferite și asigurări de sănătate, despăgubiri și ajutoare în caz de accidente, facilități pentru concediile de boală.

•Anunțați politica organizației de a nu se dispensa de angajații ei cei mai vechi (în situația când se impun concedieri) decât în ultimă instanță.

NEVOILE SOCIALE

Nevoile sociale ale unei persoane pot fi caracterizate ca nevoile de formare și menținere a unor' relații cu semenii. Indiferent dacă aceste relații implică familia, colegii de muncă, superiorii, ele influențează deciziile acelei persoane legate de cariera, obiectivele și valorile proprii, pe măsură ce caută acceptarea și aprobarea celor din jur.

Nevoile sociale includ: dorința de a fi membru al unui grup social (acceptat de acesta), de a colabora cu colegii de muncă, de a participa și a se bucura de activități sociale. De aceea este important să faceți astfel încât departamentele și echipele de lucru constituite în organizație să fie exact acele grupuri din care angajații să dorească să facă parte.

Cum identificați angajații cu nevoi sociale?

– Angajații încearcă să lucreze în echipă, să fie cooperanți în muncă.

– Sunt buni membri de echipă.

– Le place ca ceilalți să le recunoască meritele în muncă.

– Apreciază sinceritatea în relațiile interpersonale.

– Doresc să știe dinainte despre schimbările ce intervin în organizație, altfel se simt neluați în seamă.

-Nu găsesc în munca lor propriu-zisă suficiente motive de satisfacție personale, de aceea au tendința de a plasa relațiile personale pe un plan prioritar. Dimpotrivă, angajații care sunt foarte încântați de ceea ce fac, sunt mai motivați de munca în echipă sau de colaborări strict profesionale (împărtășirea experienței de muncă a fiecăruia) și caută mai puțin aprobarea colegilor și relații personale.

-Sunt puternic demotivați de un comportament agresiv și manipulator al managerului.

Cum motivați angajații cu nevoi sociale?

• încurajați munca în echipă.

• Arătați interes față de angajat ca persoană.

• Lăudați periodic personalul pentru eforturile depuse.

• Ajutați-vă subordonații să găsească modalități mai eficiente de rezolvare a sarcinilor.

• Creați o cultură organizațională puternică (angajații să simtă că fac parte dintr-o organizație cu valori și norme bine stabilite).

• Anunțați schimbările ce urmează să fie introduse în organizație și solicitați opinia și sprijinul personalului.

• Stabiliți criterii obiective pentru evaluarea performanței în muncă și pentru salarizarea personalului.

• Organizați activități recreative (sportive, culturale) pentru angajații organizației.

NEVOILE DE RECUNOAȘTERE

Nevoile de recunoaștere includ:

Nevoia de respect de sine și de a fi respectat de ceilalți.

Nevoile de recunoaștere și respectare a statutului pe care îl deține un angajat în organizație.

Nevoia de autonomie în muncă.

Nevoia de realizare profesională, de participare la luarea deciziilor în organizație.

Cum identificați angajații cu nevoi de recunoaștere?

Angajații cu inițiativă

•Angajații sunt sociabili, iau inițiativa în cadrul ședințelor și chiar vor să fie în centrul atenției.

– Doresc recunoaștere, statut, popularitate.

– Caută varietatea în posturile pe care le ocupă.

Doresc să fie respectați pentru capacitatea, cunoștințele și realizările lor.

Nu agreează să fie supravegheați atent în muncă.

Doresc să li se ofere ocaziile pentru a-și demonstra calitățile (prin delegarea unor activități).

Doresc un birou mai spațios și mai bine utilat. Cum motivați angajații cu nevoi de recunoaștere?

Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin acumularea de prestigiu și putere în organizație. putere

• Oferiți-le angajaților posibilitatea de a lucra în grup și deci șansa de a-și demonstra priceperea.

• Căutați să oferiți varietate în sarcinile postului.

• Delegați sarcini, însărcinați angajații cu proiecte speciale.

• Revizuiți stilul de supervizare pe care-1 exercitați. Evitați un control excesiv al angajaților.

Rezumați-vă la întâlniri periodice cu fiecare pentru a analiza rezultatele și a decide asupra activității viitoare.

• Acordați beneficii (mașină de serviciu, birou propriu) angajaților foarte buni.

• Stabiliți, în cadrul organizației, practici care să elimine favoritismul și discriminarea între angajați.

• Introduceți un sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor în muncă.

• Abordați într-o manieră echilibrată relațiile deprietenie cu angajații, pentru a nu permite soluțiisubiective în ceea ce îi privește.

NEVOILE DE PERFECȚIONARE

Angajații caută să facă ceea ce știu și ceea ce le poate oferi o anumită satisfacție. Ei trebuie să simtă o împlinire la finalul activității, când este evaluat rezultatul obținut. O experiență pozitivă trebuie să rezulte de fiecare dată.

Nevoile de perfecționare includ nevoia de independență în muncă, nevoia de împlinire, de ecționare atjngere a obiectivelor propuse.

Cum identificați angajații cu nevoi de perfecționare?

-Doresc să fie în permanență la curent cu noutățile din profesia lor (manifestă curiozitate profesională).

Angajați creativi

-Analizează cu atenție activitatea lor, decid noi modalități de rezolvare a problemelor cu care se confruntă.

– Sunt persoane obiective, își dezvăluie cu greutate emoțiile și sentimentele.

•Doresc ca munca lor să îi provoace, iar sarcinile de lucru să îi stimuleze către autoperfecționare.

– Sunt persoane mai degrabă idealiste, creative, uneori perfecționiste: nimic din ceea ce fac nu pare a corespunde standardelor lor înalte.

Cum motivați angajații cu nevoi de perfecționare?

• Facilitați exprimarea creatoare a angajaților.

• Acordați libertate angajaților în luarea unor decizii care le afectează direct felul în care muncesc.

• Stabiliți cu fiecare angajat planuri care să detalieze obiectivele carierei lor. • Implicați angajații în stabilirea unor programe de dezvoltare personală.

• Identificați nevoile de instruire ale angajaților și inițiați programe de instruire specifice.

• Periodic, însărcinați-i cu activități inedite, oferiți-le cursuri de perfecționare.

• Introduceți în organizație politica promovării din interior.

• Delegați-le acele sarcini care presupun rezolvăricreative ale unor probleme.

• Discutați cu ei despre noutățile din domeniul care-i preocupă.

Anumite nevoi pot să nu existe la anumite persoane. Ceea ce este considerat important de unii poate fi văzut ca banal de ceilalți. Mediul social (tradițiile, stilul de viață, cultura) influențează percepțiile individuale.

Când o anumită nevoie nu este satisfăcută, nevoia respectivă se va amplifica și va domina dorințele angajatului. Dacă, însă, un angajat este frustrat în permanență în încercarea sa de a-și satisface nevoile de perfecționare și recunoaștere profesională, el se va concentra asupra celorlalte nevoi (de apartenență la un grup, acceptare de către acel grup, siguranță a postului, salariu), fiind motivat mai ales de către acestea.

Presupunând că toate cele cinci nevoi sunt prezente, ierarhizarea lor poate să difere de la angajat la angajat. Mai multe nevoi pot exista simultan și pot să se manifeste la fel de intens.

În vederea perfecționăm sistemului motivational la S.C GENERAL LEASING S.A.am elaborat un ansamblu de propuneri, ce vizează eliminarea disfunctionalitătilor si menținerea aspectelor pozitive.

Propunerile elaborate pot fi puse la dispoziția managementului firmei, care va avea posibilitatea de a le transforma în decizie si acțiuni complete:

Susținerea si conducerea unui nou angajat în cadrul (firmei) societății, de către o persoana cu rol de îndrumător

Rolul de îndrumător trebuie încredințat unei persoane care poate produce o impresie pozitivă noului angajat si care dispune de o serie de calități:

este o persoană plăcută;

are răbdare;

are capacitatea de a comunica într-un stil clar; nu are o atitudine condescendentă;

are o atitudine pozitivă.

Rolul acestuia în procesul de angajare a noii persoane se referă la:

verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informațiile practice care să-i permită familiarizarea cât mai rapidă cu mediul său de lucru;

să-1 ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme
practice pe care acesta le întâmpină;

să furnizeze noului angajat documentația necesară activității de producție si vieții sociale pe care o desfășoară în societate;

– să-1 pună în contact cu diferite persoane sau departamente din societate, precum si, după caz, cu organizații sau instituții din afara societății.

Această propunere favorizează integrarea mai rapidă a noului angajat si crearea unui climat optim desfășurării unei activități eficiente de către acesta.

Perfecționarea raportului manageri-subordonati

Acest lucru se poate realiza printr-un contact direct continuu al managerului cu angajații. Astfel managerul cunoaște dorințele si necazurile sale si le poate rezolva mai ușor si mai rapid.

Prin perfecționarea raportului manageri-subordonati creste comunicarea dintre aceștia, barierele ce există între un manager si angajații lui diminuându-se considerabil în cazul în care unii angajați nu își dau interesul pentru munca pe care o depun, managerul îi poate ambiționa, îi poate stimula, sau, în cazul cel mai râu, îi poate transfera la o altă unitate, unde activitatea desfășurată acolo s-ar potrivi mai bine capacităților sale profesionale si psihice.

Utilizarea metodei delegării

Delegarea reprezintă un mod de acoperire a nevoilor de stimă, apreciere si autorealizare.

Prin delegarea unor sarcini, împreună cu responsabilitățile si autoritățile corespunzătoare acesteia, creste încrederea între manager si persoana delegată.

Persoana delegată va trebui aleasă însă cu multă grijă, pentru că o încredere prea mare se poate concretiza într-un eșec, ceea ce pe angajat îl poate costa întreaga carieră profesională.

în cazul în care există prea putină încredere, situația se poate concretiza iar într-un eșec, deoarece salariatul delegat nu va avea suficientă libertate de acțiune si va însemna că superiorul nu îi recunoaște calitățile si pregătirea profesională, ceea ce va duce la pierderea încrederii în sine si la diminuarea autorității în fata celorlalți angajați.

De asemenea, delegarea este o bună metodă de testare a angajaților în vederea promovării pe un post ce presupune mai multe responsabilități

Prin delegare, se diminuează totodată stresul, se îmbunătățește climatul de muncă si se dezvoltă relațiile interpersonale.

4 . Angajarea unui psiholog/sociolog

Angajarea unui psiholog poate avea efecte benefice asupra personalului.

In primul rând, un psiholog poate detecta anumite tensiuni existente între salariați si le poate aplana, pentru a nu degenera în probleme mult mai mari.

în al doilea rând, psihologul poate observa cu ușurință dacă un anumit salariat sau grup de salariați reprezintă factori perturbatori ai activității societății.

Psihologul poate stabili nivelul de stres al angajaților si le poate propune soluții acestora pentru diminuarea acestuia sau chiar conducerii societății, dacă stresul devine un fenomen îngrijorător.

Din aceste motive eu cred că prezenta cel puțin a unui psiholog în S.C GENERAL LEASING S.A., poale avea efecte benefice asupra întregului personal si implicit, asupra activității societății

PROPUNERILE PREZENTATE ANTERIOR ANTRENEAZĂ URMĂTOARELE COSTURI ESTIMATE:

Angajarea unui psiholog sociolog Dacă societatea angajează un psiholog, ce are un salariu de 800 lei brut, reținerile datorate statului suportate de societate aferent acestui salariu sunt:

contribuția societății pentru asigurările sociale: 800. x 23,33% =1866,4lei

contribuția unității la fondul de sănătate 8.000.000. x 7% = 56 lei

contribuția unității la fondul de șomaj: 8.000.000. x 5% = 40 lei

contribuția unității la fondul de susținere a persoanelor cu handicap.

800. x 2% = 16 lei

Anual, pentru un psiholog, societatea plătește.

Salariul pe 1 an: 800. x 12 = 9600 lei/an

Contribuția la stat: 298,64 lei x 12 = 3583,68 lei/an

In total, societatea va plăti pe un psiholog/sociolog = 13.183,68 lei/an

Restul propunerilor presupun doar beneficii pentru companie, costuriile nefiind semnificative.

Efortul societății comerciale S.C. GENERAL LEASING S.A. privind costul total estimat pentru perfecționarea sistemului motivational si a performanțelor generale este de: 13.183,68 lei/an si deosebit de multa atentie, precum si sporirea gradului de incredere in angajati.

În concluzie, respectarea si punerea în aplicare a acestor propuneri de perfecționare a sistemului motivational la S.C. GENERAL LEASING S.A. avantajează nu numai salariații societății ci și întreprinderea ca unitate economică.

Bibliografie:

Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane

pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002.

Adair, John. Liderul inspirațional : Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes.București : Editura Meteor Press, 2003;

Armstrong, Michael. Cum să fii un manager și mai bun : Manual complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale. București : Editura Meteor Press, 2007;

Blanchard, Kenneth H. ; Muchnick, Marc. Rețeta unui lider : ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent : învățați rețeta unui lider de succes. București : Curtea Veche, 2004;

Burloiu Petre- Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,B București, 2001

Chișu Ana Viorica-Manualul Specialistului În Resurse Umane, Casa De Editură Irecson, București,2002

Chivu, I. -Dimensiunea Resurselor Umane, Editura Luceafărul, București, 2003

Deaconu Alexandrina, S.A.-Comportamentul Organozațional Și Gestiunea Resurselor Umane, Editura Ase, București 2002

Lefter Viorel, Marinaș Cristian, Nica Elvira- Fundamentele Ale Managementului Resurselor Uamne, București, 2007

Manolescu Aurel-Managementul Resurselor Umane, , Editura Economică, 2007

Mathis, R., Nica, P.,Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu Ovidiu (Coordonator)-Managerii Și Managementul Resurselorumane, Editura Economică, București, 2004

Pitariu Horia-Managementul Resurselor Umane, Ed. All, 1994

Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion-Ovidiu- Managementul Resurselor Umane, Ediția A II-A, Editura Polirom, 2005

Simionescu, A., Bușe, F., Hodor, P., Managementul resurselor umane,

Editura Agir, București, 1999.

Stanciu, Ș., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București,

ANEXA 1

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

Fisa Postului

1.Postul: Inspector Resurse Umane

2.Conditii de ocupare a postului

a)Studii:- medii ( obligatoriu de specialitate cu atestat);

b)Vechime: 4ani;

c)Alte conditii:

Cunostinte:- operare calculator;

– Codul Muncii si ansamblul legilor privind resursele de personal ;

– Lg 19/2000 cu modificari; 2.Aptitudini

-un dezvoltat spirit de observatie;

-un dezvoltat simt al comunicarii, capacitate de cunoastere a tipologiilor umane;

– rabdare, sociabilitate, capacitate de a aprecia rapid pe baza unor minime informatii calitatile si defectele persoanelor;

– abilitati de organizare a activitatilor specifice privind incadrarea in munca a persoanelor;

– capacitate de a prelua si gestiona informatiile primite in legatura cu persoanele nou angajate;

– sa se preocupe de cunoasterea legislatiei in vigoare in ceea ce priveste activitatea de personal- resurse umane;

3.Relatii: a) Ierarhice- este subordonat Administratorului societatii si Directorului General;

– este direct subordonat Directorului de Resurse Umane

b)Functionale – intretine relatii functionale cu toti salariatii societatii;

c)Colaborare – intretine relatii de colaborare cu directorii si sefii de compartimente din cadrul societatii;

d)De reprezentare – atributii conferite functiei in relatiile cu tertii.

4.Obiectivele postului :

– lucreaza sub indrumarea si controlul direct al Directorului Resurse Umane

asigurarea relatiei cu toate autoritatile statului si potentialii clienti in calitate de reprezentant al unitatii comerciale ;

5. Atributii, sarcini, lucrari si responsabilitati:

A. Privind personalul si formarea profesionala

lucreaza sub indrumarea si controlul direct al Directorului de resurse umane ;

– organizeaza conform legii activitatea de intocmire a dosarelor de angajare- care vor cuprinde: date privind varsta, sexul, studii, pregatirea profesionala, calificarea, experienta profesionala, starea sanatatii, recomandari privind activitatea depusa ulterior etc;

-asigura informarea salariatului la angajare cu privire la conditiile de munca, fisa postului, contractul colectiv de munca, Regulamentul Intern ;

– organizeaza si completare conform legii a dosarelor de personal in conformitate cu prevederile legale;

– supravegheaza ca actele cerute si aduse de salariati la angajare sa fie complete;

– depune anual instiintarea si declaratia angajament a societatii catre ITM;

-asigura legatura cu Inspectoratul Teritorial de Munca privind indeplinirea tuturor obligatiilor legale ale angajatorului privind personalul angajat- vizare contracte de munca, acte aditionale, decizii desfacere contract de munca, state salarii,etc ;

– intocmeste contractele individuale de munca si actele aditionale necesare in raport cu prevederile Codului Muncii;

– intocmeste si completeaza in conformitate cu prevederile legale in vigoare Carnetele de munca , Registrele de evidenta ale salariatilor;

– calculeaza vechimea in munca si concediile de odihna conform vechimii;

– intocmeste adeverinte de salariu, medicale pentru salariati;

– depune lunar declaratiile privind contributiile obligatorii ale angajatorului( CASS, CAS, ) si asigura legatura cu CNPAS si OPSNAJ;

– intocmeste pe baza condicilor de prezenta fisele lunare de pontaj pentru toti salariatii din Bucuresti;

– tine evidenta concediilor de odihna efectuate de salariatii

– tine evidenta concediilor fara plata, medicale, de studii pentru toti salariatii;

-organizeaza evidenta operativa a prezentei zilnice la locul de munca, a contractelor de munca suspendate ( concedii medicale, de odihna, fara plata, de studii, pentru sarcina si lauzie, pentru cresterea copilului pana la 2 ani, pentru ingrijirea copilului bolnav, satisfacerea stagiului militar, etc);

-primeste cererile intocmite de salariati cu privire la problemele de personal

– vegheaza asupra respectarii disciplinei muncii, a respectarii programului de munca si a Regulamentului intern al societatii;

– completeaza si vizeaza legitimatiile de serviciu ale salariatilor;

– intocmeste deciziile pentru numirea Comisiilor pentru inventarierea bunurilor societatii conform prevederilor legale in vigoare;

– intocmeste si tine evidenta fiselor de mijloace fixe aflate in folosinta fiecarui salariat ;

– sustine anual examenul de atestat pentru resurse umane organizat de ITM;

B. Privind activitati administrative conexe

– calculeaza lunar respectarea plafoanelor de convorbiri telefonice Connex si Zapp stabilite pentru salariati de conducerea societatii;

– intocmeste procesele- verbale de predare- primire a telefoanelor mobile folosite de salariati pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu;

– asigura legatura cu autoritatile administrative locale- Primarie, Administratie fiscala, facand demersurile necesare pentru obtinerea tuturor autorizatiilor de functionare ale punctelor de lucru ale societatii, pentru respectarea tuturor conditiilor legale de desfasurare a activitatilor comerciale si totodata pentru declararea la zi a impozitelor si taxelor locale datorate ;

– intocmeste documentatia si depune actele necesare pentru dotarea societatii si a punctelor de lucru cu case de marcat;

-intocmeste si depune cererile pentru infiintarea posturilor telefonice Romtelecom;

– are obligatia sa-si duca la indeplinire toate sarcinile de serviciu stabilite prin fisa postului, in cadrul timpului normal de lucru, lucrul peste program nefiind considerat suplimentar;

-pastreza confidentialitatea informatiilor prelucrate in cadrul relatiilor de serviciu;

-sa respecte programul de lucru;

-sa realizeze orice lucrare repartizata de Administratorul societatii;

-sa nu faca concurenta neloiala societatii dupa incetarea contractului de munca prin angajarea la o societate cu acelasi profil de activitate.

6.Limite de competenta

a) Raspunderi

– despre tot ce este in sarcina sa ca obligatie;

– are obligatia ca activitatea de resurse umane din cadrul unitatii sa se desfasoare in limite legale cu respectarea tuturor normelor legale in vigoare ;

-in cazul incetarii contractului de munca din diferite motive, nu are voie sa lucreze la o societate concurenta cu S.C. GENERAL LEASING S.A.., o perioada de un an de la data incetarii contractului;

-raspunde material pentru orice distrugere , degradare, disparitie a tuturor obiectelor de inventar din culpa sa, situatie in care va fi obligat sa repare integral paguba produsa.

– raspunde civil sau dupa caz penal pentru divulgarea sau admiterea scurgerii de date sau informatii catre firme concurente sau care pot deveni concurente, in ceea ce priveste politica economico-comerciala a societatii, contracte comerciale interne si externe;

-are obligatia de a aduce imediat la cunostinta conducerii societatii situatiile in care este implicat direct, ori prin persoane interpuse , si care considera ca pot dauna renumelui societatii sau o pot afecta in politica comerciala practicata;

-raspunde personal material si disciplinar pentru orice neindeplinire, indeplinire defectuoasa sau cu intarziere a sarcinilor stabilite prin fisa postului, regulamentul de ordine interioara si contractul individual de munca.

b)Propuneri

– masuri de organizare si perfectionare a activitatilor in care este implicat si / sau a unor activitati conexe privind compartimentul din care face parte;

7. Responsabilitati suplimentare :

– executarea tuturor altor sarcini trasate de catre conducerea societatii

8. Conditii de lucru:

locul de munca: sediul societatii

Programul de lucru: 8 ore/zi;

Programul poate fi prelungit in urmatoarele situatii : control al institutiilor abilitate, situatii de forta majora,stari de necesitate, etc.

9.Raspundere: Titularul postului raspunde dupa caz, civil, disciplinar, material sau penal, in cazul nerespectarii atributiilor, sarcinilor sau lucrarilor ce-i revin, precum si a legislatiei in vigoare.

INTOCMIT,

Functia:

Nume si prenume:

Semnatura:

Am luat la cunostinta si primit un exemplar

Nume si prenume:

Semnatura:

Data: