Imbunatatirea Managementului Resurselor Umane la Prin Intermediul Perfectionarii Activitatii de Motivare a Personalului

CUPRINS

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERALĂ a S.C. GENERAL LEASING S.A.

Modul De Constituire Și Obiectul De Activitate……………………………………………….8

1.1.1Modul De Constituire…………………………………………………………………………….8

1.1.2Obiectul De Activitate……………………………………………………………………………9

1.2. Structura Organizatorică Și Personalu Societății…………………………………………….10

1.3. Piața Societății Comerciale…………………………………………………………………………..11

1.4. Piața Concurențială……………………………………………………………………………………..12

1.5. Situația Patrimonială……………………………………………………………………………………14

1.6. Principalii indicatori economico-financiari la 31.12. 2008……………………………….15

CAPITOLUL II DIAGNOSTICUL VIABILITĂȚII ECONOMICO- FINANCIARE AL S.C. GENERAL LEASING S.A.

2.1. Analiza Rezultatelor Economico-Financiare Din Perioada 2006-2008………………17

2.1.1.Analiza Viabilității Economico-Financiare a S.C. GENERAL LEASING S.A. Din Perioada 2006-2008………………………………………………………………….17

2.1.2.Analiza Evoluției Și Structurii Elementelor De Venituri Și Cheltuieli……….18

2.1.3.Indicatorii De Standing Financiar…………………………………………………………23

2.1.4.Indicatori De Profitabilitate………………………………………………………………….23

2.1.5.Indicatori Sau Indici De Lichiditate Și Solvabilitate………………………………..26

2.1.6.Indicatori Privind Creanțele Și Datoriile În Anii 2006,2007 Și 2008…………28

2.2. Analiza Viabilității Manageriale la S.C. GENERAL LEASING S.A………………..29

2.2.1 Subsistemul Metodologico-Managerial al S.C. GENERAL LESING S.A….29

2.2.2 Subsistemul Decizional al S.C. GENERAL LEASING S.A……………………..30

2.2.3 Subsistemul Informațional al S.C GENERAL LEASING S.A…………………31

2.2.4. Subsistemul Organizatoric al S.C. GENERAL LEASING S.A………………..32

2.3. Determinarea Potențialului De Viabilitate……………………………………………………….33

CAPITOLUL III DIAGNOSTICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE SI A ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A PERSONALULUI LA S.C. GENERAL LEASING S.A.

3.1.Motivatia Si Structura Personalului In Cadrul Firmei S.C. GENERAL LEASING S.A………………………………………………………………………………………………………………….36

3.2.Departamentul Resurse Umane Din Cadrul S.C GENERAL LEASING S.A………39

3.3.Punctele Forte Si Punctele Slabe In Cadrul S.C GENERAL LEASING S.A……….41

CAPITOLUL IV RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. GENERAL LEASING S.A. PRIN INTERMEDIUL PERFECȚIONĂRII ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A PERSONALULUI

4.1.Recomandari Si Concluzii Cu Privire La Imbunatatirea Managementului Resurselor Umane la S.C GENERAL LEASING S.A…………………………………………..46

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………………..57

ANEXA 1-BILANT 2006…………………………………………………………………………………………….58

ANEXA 2-BILANT 2007…………………………………………………………………………………………….60

ANEXA 3-BILANT 2008…………………………………………………………………………………………….62

ANEXA 4- FISA POSTULUI-INSPECTOR RESURSE UMANE – S.C. GENERAL LEASING S.A……………………………………………………………………………………………………………64

Motivarea alegerii temei de licență

Succesul se măsoară în nivelul de performanță al echipei. Iar performanța este o funcție cu două variabile : abilitățile angajatului și motivarea acestuia.

Atunci când vorbim de motivare a angajaților, ne gândim aproape instantaneu la o mărire de salariu. Firesc pe o piață atât de sensibilă la prețuri ca cea din România, la nivelul de trai, la salariul mediu și minim pe economie. La inflatie. Și la o mulțime de alte aspecte legate de mediul in care trăim, destul de puțin influențabile dar foarte cuantificabile în bani.

Și dacă oamenii ar avea atat de mulți bani încât să nu fie interesați să muncească mai mult pentru un surplus financiar. Dacă ar fi să ne gândim la ceea ce ne face pe noi să muncim de fapt. Aceste intrebări consumă destul de mult timp specialiștilor de resurse umane, managerilor și patronilor. Nu de câtva timp ci încă de la începuturile epocii industriale Maslow, Hertzberg, Mayo, McGregor și încă mulți alți cercetători în sociologie și psihologie au încercat să identifice și să prioritizeze factorii motivaționali ai angajaților. Si fiecare dintre ei a descoperit că motivarea financiară are cel mai mic impact asupra performanțelor unui angajat.

Lipsa unui salariu decent este un factor de demotivare, dar după ce se atinge un prag, hai să-l numim al decenței salariale, oricât ar părea de uimitor, banii nu mai contează atât de mult.

Nu este suficient ca scopul unei activități să fie clar, corect și riguros formulat, pentru ca ea să se desfășoare normal. Dacă lipsește stimularea și susținerea în vederea realizării scopului, activitatea nu va putea fi dusă la îndeplinire. Chiar dacă omul dispune de instrumente intelectuale bine dezvoltate (o bună percepție si memorie, o gândire flexibilă, o imaginație bogată), dar nu este împins, determinat de ceva pentru a învață, muncii sau crea, el nu va obține performantele dorite.

Așadar, activitatea umană, pe lângă stabilirea precisă a scopului, pe lângă punerea în disponibilitate a tuturor instrumentelor necesare realizării ei (cunoștințe, pricepere, desprinderi, aptitudini) trebuie să facă apel si la o serie de factori cu rol de stimulare si activare, de sensibilizare selectivă și imbold, care sunt încadrați în noțiunea de motivație.

Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de angajat cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea angajatului ci și sentimentul de utilitate, prestigiu, valoare profesională.

S-a demonstrat încă odata că unul dintre cei mai importanți factori motivaționali sunt investirea cu responsabilitate și recunoasterea succeselor și a poziției angajaților în cadrul echipei.

Și dacă ar fi să enumeram și alti factori neconvenționali care ar putea crește motivarea angajaților, ne-am putea referi si la managementul carierei angajatului in organizație, la integrarea în cultura de organizație; la dezvoltarea competențelor angajaților față de cerințe și exigențele postului, la relațiile interumane la nivelul echipelor de lucru, la tipul de management și nu în ultimul rând la accesul la informație în cadrul organizației.

Însă toți acești factori motivaționali funcționează cu succes numai în cazul în care condițiile de lucru ale angajaților și salariul pe care îl primesc pentru munca depusa se situează la un nivel decent.

CAPITOLUL I

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. GENERAL LEASING S.A.

1.1. Modul De Constituire Și Obiectul De Activitate

Localizare:

General Leasing S.A., Bd. Ficusului 8, CP 013974, Sector 1, București

Tel: 031.402.23.97 031.402.23.96

E-mail: [anonimizat]

General Leasing Service Sos. București-Constanța Km. 107, Slobozia

Tel: 0243.230.247

Fax: 0243.230.304

E-mail: [anonimizat]

Mod de constituire

Denumirea societății este societate comercială “S.C. General Leasing S.A.”. În toate actele, facturile, anunțurile, publicațiile și alte acte, denumirea societații este fie precedată de cuvintele “societate comercială” și urmată de cuvintele “societate pe acțiuni ” sau inițialele “S.A.”, de sediul societății, capitalul social și numărul de înregistrare la Registrul Comerțului.

Societatea comercială pe actiuni “S.C. General Leasing S.A “ este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe actiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul statut.. Societatea comercială S.C. General Leasing S.A .s-a infiintat in anul 1993, în temeiul Legii nr.31/1990 și este înregistrata la Registrul Comerțului sub nr. J40/24054/1993, CUI 4800456.

Sediul societății este în România, Municipiul București, Bd. Ficusului 8, CP 013974, Sector 1. .Sediul societății poate fi schimbat în altă localitate din România , pe baza hotărârii adunării generale a acționarilor, potrivit legii. Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate și în alte localități din țară și străinătate.

Durata societății este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Oficiul Registrului Comerțului, sub rezerva dispozițiilor legale și statutare privitoare la dizolvarea anticipată.

Obiectul de activitate

Domeniul principal de activitate al societății este vânzarea de utilaje agricole de înaltă productivitate: Tractoare, Combine, Utilaje de prelucrat solul, Utilaje combinate de prelucrat solul și semănat, Mașini pentru întreținerea culturilor.

S.C. General Leasing S.A se ocupă de utilaje agricole, mașini și echipamente pentru agricultură noi. Vânzări în leasing. Importă o gamă largă de mașini utilaje și echipamente agricole: tractoare, combine, remorci, motosape, motocositori, motocultoare, balotiere, coase mecanice, coase rotative, mașini de erbicidat, motoare, remorci, transpalet, foliator baloți, stivuitoare, uscătoare, coase rotative, mașini de ierbicidat, semănătoare, tocătoare, pluguri, combine, motocositoare, remorci de strâns fân, mașini de împrăștiat azot și gunoi de grajd, mașini de scos cartofi și altele pe bază de comandă.

Oferă o gamă completă de tractoare, remorci, combine, utilaje agricole, agricultură, mașini mici, mari John Deere, Steyer, Case, New Holland, Hanomag, Duotrac, Fent balotiere, coase mecanice, coase rotative, mașini de erbicidat, motoare, remorci, transpalet, foliator baloți, accesorii, service.

De asemenea, compania comercializează și piese de schimb și alte produse destinate acestui segment de activitate.

Pentru achiziționarea cât mai facilă a mașinilor și utilajelor comercializate, specialiștii financiari S.C. General Leasing S.A oferă soluții avantajoase de leasing intern, leasing extern, finanțare proprie, precum și consultanță.

S.C. General Leasing S.A oferă și consultantă pentru intocmirea proiectelor de accesare fonduri structurale FEADR (Fonduri Europene pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală).

Structura Organizatorică și Personalul Societății

Personalul de conducere, de execuție și deservire generală al S.C. General Leasing S.A este organizat în baza organigramei și a statului de funcții aprobat de consiliul de administrație și are următoarea structură:

a) Organele de conducere – Adunarea Generală

– Consiliul de Administrație

– Comitetul de direcție

– Președintele Consiliului de Administrație și Director

– Directorul economic

b) Compartimentele societății

– Aparatul funcțional – Serviciul salarizare – personal

– Biroul aprovizionare – desfacere

– Transport – mecanic șef – și nu în ultimul rând la accesul la informație în cadrul organizației.

Însă toți acești factori motivaționali funcționează cu succes numai în cazul în care condițiile de lucru ale angajaților și salariul pe care îl primesc pentru munca depusa se situează la un nivel decent.

CAPITOLUL I

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. GENERAL LEASING S.A.

1.1. Modul De Constituire Și Obiectul De Activitate

Localizare:

General Leasing S.A., Bd. Ficusului 8, CP 013974, Sector 1, București

Tel: 031.402.23.97 031.402.23.96

E-mail: [anonimizat]

General Leasing Service Sos. București-Constanța Km. 107, Slobozia

Tel: 0243.230.247

Fax: 0243.230.304

E-mail: [anonimizat]

Mod de constituire

Denumirea societății este societate comercială “S.C. General Leasing S.A.”. În toate actele, facturile, anunțurile, publicațiile și alte acte, denumirea societații este fie precedată de cuvintele “societate comercială” și urmată de cuvintele “societate pe acțiuni ” sau inițialele “S.A.”, de sediul societății, capitalul social și numărul de înregistrare la Registrul Comerțului.

Societatea comercială pe actiuni “S.C. General Leasing S.A “ este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe actiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul statut.. Societatea comercială S.C. General Leasing S.A .s-a infiintat in anul 1993, în temeiul Legii nr.31/1990 și este înregistrata la Registrul Comerțului sub nr. J40/24054/1993, CUI 4800456.

Sediul societății este în România, Municipiul București, Bd. Ficusului 8, CP 013974, Sector 1. .Sediul societății poate fi schimbat în altă localitate din România , pe baza hotărârii adunării generale a acționarilor, potrivit legii. Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate și în alte localități din țară și străinătate.

Durata societății este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Oficiul Registrului Comerțului, sub rezerva dispozițiilor legale și statutare privitoare la dizolvarea anticipată.

Obiectul de activitate

Domeniul principal de activitate al societății este vânzarea de utilaje agricole de înaltă productivitate: Tractoare, Combine, Utilaje de prelucrat solul, Utilaje combinate de prelucrat solul și semănat, Mașini pentru întreținerea culturilor.

S.C. General Leasing S.A se ocupă de utilaje agricole, mașini și echipamente pentru agricultură noi. Vânzări în leasing. Importă o gamă largă de mașini utilaje și echipamente agricole: tractoare, combine, remorci, motosape, motocositori, motocultoare, balotiere, coase mecanice, coase rotative, mașini de erbicidat, motoare, remorci, transpalet, foliator baloți, stivuitoare, uscătoare, coase rotative, mașini de ierbicidat, semănătoare, tocătoare, pluguri, combine, motocositoare, remorci de strâns fân, mașini de împrăștiat azot și gunoi de grajd, mașini de scos cartofi și altele pe bază de comandă.

Oferă o gamă completă de tractoare, remorci, combine, utilaje agricole, agricultură, mașini mici, mari John Deere, Steyer, Case, New Holland, Hanomag, Duotrac, Fent balotiere, coase mecanice, coase rotative, mașini de erbicidat, motoare, remorci, transpalet, foliator baloți, accesorii, service.

De asemenea, compania comercializează și piese de schimb și alte produse destinate acestui segment de activitate.

Pentru achiziționarea cât mai facilă a mașinilor și utilajelor comercializate, specialiștii financiari S.C. General Leasing S.A oferă soluții avantajoase de leasing intern, leasing extern, finanțare proprie, precum și consultanță.

S.C. General Leasing S.A oferă și consultantă pentru intocmirea proiectelor de accesare fonduri structurale FEADR (Fonduri Europene pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală).

Structura Organizatorică și Personalul Societății

Personalul de conducere, de execuție și deservire generală al S.C. General Leasing S.A este organizat în baza organigramei și a statului de funcții aprobat de consiliul de administrație și are următoarea structură:

a) Organele de conducere – Adunarea Generală

– Consiliul de Administrație

– Comitetul de direcție

– Președintele Consiliului de Administrație și Director

– Directorul economic

b) Compartimentele societății

– Aparatul funcțional – Serviciul salarizare – personal

– Biroul aprovizionare – desfacere

– Transport – mecanic șef – administrativ

– Serviciul contabilitate – financiar – prețuri

– Oficiul juridic

– Unități de producție

– Unități anexe – Magazinele de prezentare și desfacere

Angajarea personalului se face pe bază de concurs și o perioadă de probă de la 1-3 luni. Angajarea se poate face cu derogare de la condițiile de studii și vechime, în cazul în care candidatul dovedește că are aptitudini deosebite pentru postul respectiv .

In ceea ce priveste structura personalului,mentionam ca S.C. GENERAL LEASING S.A. detine un total de 116 angajati.

Figura 1.1 Organigrama S.C. GENERAL LEASING S.A.

Piața Societății Comerciale

Piața intreprinderii reprezintă sfera economică în care producția de bunuri și servicii apare sub formă de ofertă, iar nevoile de consum – sub forma de cerere, piața reprezentând deci sfera manifestării și confruntării ofertei și cererii, a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare – cumpărare.

Piața locală a mașinilor și utilajelor agricole nu este afectată de criza financiară în așa mare masură precum alte industrii, cum ar fi cea auto, de exemplu, existând interes, atât din partea marilor fermieri, cât și a celor mici, pentru achiziția de tehnică agricolă.

Evoluția pieței agricole și a tehnologiilor folosite a impus dezvoltarea activității de comercializare a acestora.

Aceste doua principale activități bine coordonate, au permis S.C. General Leasing S.A să cucerească un important segment de piață.

Calitatea produselor comercializate este asigurată de producători cu experiență în domeniu. Datorită seriozității cu care S.C. General Leasing S.A tratează fiecare comandă, datorită respectării termenelor de livrare, a colaborării apropiate cu fiecare beneficiar, a comercializării de produse de cea mai bună calitate S.C. General Leasing S.A și-a câștigat un renume pe piața internă de utilaje destinate activităților agricole.

Piața Concurențială

S.C. MASSEY FERGUSSON S.A. : comercializează: Tractoare agricole între 55 și 290 cai putere, specializate pe diferite culturi, simple sau foarte moderne (inclusiv cu computer de bord), cu prețuri între 20.000 și 200.000 euro plus TVA. Combine de recoltat, pentru orice culturi, în orice condiții. Culegătoare de porumb știuleți 10.000 – 20.000 euro. Echipamente de recoltat porumb siloz 4.000 – 20.000 euro. Greble (3 tipuri: întorcătoare, rotative, transversale) 1.200 – 14.000 euro. Mașini de înfoliat baloți de paie rotunzi 3.000 – 6.000 euro. Mașini de tocat resturi vegetale 3.000 euro. Mașini de împrăștiat gunoi 5.000 – 20.000 euro. Mori de cereale acționate la cardan 2.500 euro. Prese de balotat paie și fîn, cu baloți paralelipipedici și rotunzi 10.000 – 15.000 euro. Remorci autoîncărcătoare (acționate de tractor cu puterea de 65 CP) 10.000 – 45.000 euro. Remorci 5-6 t, 8.000 euro. Rotocositori (cu discuri, cu strivire, cu tamburi, purtate în față, în spate) 1.800 – 8.000 euro. Tractoare cu încărcătoare frontale (echipate pentru paie, fîn, gunoi, siloz). Se asigură garanție și postgaranție, inclusiv piese de schimb. Firma vinde și piese de schimb pentru tractoare agricole și combine de recoltat, de orice tip, fabricate în orice an (chiar și în 1950!), la comandă. Pe stoc are piese curente, precum segmenți, garnituri de chiulasă.

S.C. MAT Craiova S.A. : produce și comercializează: tractorul Zimbru 2200 este un “uriaș” românesc destinat atat lucrărilor de bază ale solului: arat, discuit, subsolaj, agregate multifuncționale, dar și transporturilor rutiere pentru tractări grele, pentru construcții civile și industriale sau lucrări de îmbunătățiri funciare pe pante pana la maxim 12 grade. Semanatoarea pentru paioase SC 31 MC: Este o masina agricolă puternică, purtată de un tractor din clasa de putere: 65-75 CP. Este destinată semănatului plantelor păioase: grâu, orz, ovăz, orez, putând fi folosită cu un bun randament și la semănatul legumelor în culturi de câmp sau al plantelor furajere graminee. Capacitatea de lucru este de aproximativ două hectare pe oră, la o viteză de lucru de 5-10 km/h, în funcție de caracteristicile solului și de puterea tractorului (recomandată la 65 CP).

S.C. METSAN S.A. : oferă o gamă largă de remorci și semiremorci, de utilaje agricole și zootehnice. Execută la comandă orice fel de remorcă și semiremorcă la cerințele beneficiarului. Alte produse comercializate includ: cositoare, cositoare cu tamburi, cultivator, cultivator cu fertilizare, cultivator pentru plante rășinoase, echipamente fertilizare, greblă, mulgatoare, semănătoare, tocator, tractor, autoremorci .

Piața second-hand : S.C. AGROANDY S.R.L: are ca obiect principal de activitate comercializarea în sistem second-hand a utilajelor agricole, importate din Belgia, Franța, Olanda. Oferta este foarte variată în ceea ce privește tipurile de utilaje, motorizările cât și accesoriile, printre acestea enumerăm: Tractoare, Combine de recoltat, Pulverizatoare, Prese de balotat, Cositori, Pluguri reversibile, Semănători și Piese de schimb.

Figura 1.1. Piața concurențială a S.C. General Leasing S.A.

Situația Patrimonială

Situația financiară reală a firmei, indiferent de sectorul în care acționează și de dimensiunea sa, este în egală măsură o consecință a gestionării patrimonului sau până la momentul analizei și o premisă esențială a dezvoltării viitoare. Patrimoniul întreprinderii ca indicator economico- financiar, reprezintă un barometru al politicilor acesteia, în activitatea economică.

Astfel în ceea ce reprezintă patrimonial S.C. General Leasing S.A. se evidențiază următoarele:

În ceea ce privește partea de ACTIV, S.C. General Leasing S.A., deține un total de 8417,2822 mii RON, dintre care:

1.Imobilizări necorporale 771 mii RON

2.Imobilizării corporale 7512,5776 mii RON

3.Imobilizări financiare 0 mii RON

I. ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL: 7512,6547 mii RON

4.Stocuri – TOTAL: 213,1363 mii RON

5. Alte active circulante: 685,3523 mii RON

II. ACTIVE CIRCULANTE TOTAL: 98,4886 mii RON

III.CONTURI DE REGULARIZARE ASIMILATE: 6,1389 mii RON

IV.PRIME RAMBURSAREA OBLIGAȚIUNILOR: 0 mii RON

În ceea ce privește partea de PASIV, S.C. General Leasing S.A., deține un total de 83763151 mii RON, dintre care:

6.Capital social: 729,1205 mii RON

7.Rezerve: 57,4426 mii RON

I. CAPITALURI PROPRII TOTAL: 1213,1322 mii RON

II. PROVIZIOANE, RISCURI ȘI CHELTUIELI: 4,6802 mii RON

III. DATORII TOTAL: 7158,5027 mii RON

IV.CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE 0 mii RON

Analiza situației financiare și patrimoniale are drept obiectiv principal cunoașterea modului de realizare a principalilor indicatori financiari cuprinși în bugetul de venituri și cheltuieli, precum și cunoasterea patrimoniului firmei.

1.6. Principalii indicatori economico-financiari la 31.12.2008

Situația financiar-patrimonială reprezintă o anumită stare a capitalului din punct de vedere al existenței componentei materiale și al rezultatelor obtinuțe. În același timp, este o premisă și o consecință a desfășurării proceselor care formează obiectul de activitate al firmei; constituie cadrul financiar al acesteia, respectiv fluxurile valorice pe care le implică și le degajă.

Astfel, mai evidențiem, principalii indicatori la 31.12.2008 ai S.C. General Leasing S.A.:

Venituri totale 7196 mii RON

Cheltuieli totale 6663 mii RON

Profit Brut 533 mii RON

Profit Net 453 mii RON

Cifra de Afaceri 3039 mii RON

Datorii 7159 mii RON

Analiza structurii patrimoniului are ca obiectiv dinamica acestuia precum și a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și a schimbărilor intervenite în situația mijloacelor și surselor, determinate de activitatea desfăsurată.

S.C. General Leasing S.A., prezintă, la finele anului 2008 un profit de 533.000 RON, fiind poziționată, printre liderii în vânzări de pe piața de specialitate.

În cele ce urmează vom analiza viabilitatea economico-financiară a S.C. General Leasing S.A., în scopul evidențierii aspectelor positive și a celor negative și îmbunătățirii activității sus-numitei societăți comerciale.

CAPITOLUL II

ANALIZA VIABILITATII ECONOMICO- FINANCIARE ȘI MANAGERIALE

A S.C. GENERAL LEASING S.A.

2.1. ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE

2.1.1. Amaliza viabilitatii economico-financiare a S.C.GENERAL LEASING S.A. din perioada 2006-2008.

Pentru a realiza o analiză economico–financiară a societății comerciale S.C. GENERAL LEASING S.A. s-au luat în calcul câțiva indicatori relevanți: veniturile, cheltuielile, rezultatul exercițiului, cifra de afaceri.

În tabelul urmator sunt prezentate rezultatele economico-financiare (exprimate în prețuri curente) ale activității desfășurate de societate în perioada 2006-2008

Tabelul 2.1. Rezultatele economico–financiare ale societății în perioada 2006-2008

prețuri curente-mii lei

Pentru a putea interpreta evoluția acestor indicatori, ținând cont de particularitățile economiei românești în tranziție (inflația, instabilitatea economică în general), am încercat să eliminăm influența inflației și să actualizăm datele din bilanț (exprimate în prețuri curente) cu ajutorul indicilor prețurilor de consum în perioada 2006- 2008.

Figura 2.1 Evoluția principalilor indicatori economico–financiari în perioada 2006-2008

După cum rezultă din datele tabelului, pe parcursul perioadei analizate, în pofida unei creșteri considerabile în 2008 comparativ cu 2007 cifra de afaceri a avut o evoluție descendentă – diminuându-se față de 2006 .

2.1.2. ANALIZA EVOLUȚIEI ȘI STRUCTURII ELEMENTELOR DE VENITURI SI CHELTUIELI

Evoluția veniturilor în perioada 2006-2008

Veniturile reprezintă un indicator economico-financiar care reflectă integral efectul economic final al activității de exploatare, financiare și excepționale dintr-o perioadă dată ( de regulă un an). Altfel spus, veniturile reprezintă efectul economic final obținut de către societate, într-o perioadă dată, ca urmare a resurselor consumate de către aceasta – respectiv a cheltuielilor efectuate ca efort, în vederea realizării veniturilor ca efect.

Veniturile reprezintă de asemenea unul din indicatorii sintetici cei mai importanți, luați în calcul la nivelul eficienței economice în diversele sale ipostaze, creșterea veniturilor – în contextul respectării corelației de eficiență în raport de variația cheltuielilor efectuate – constituind în esență o cale certă de ridicare a acestei eficiențe pe o treaptă superioară, competitivă.

Obținerea unui anumit cuantum de venituri astfel încât să facă posibilă acoperirea integrală a cheltuielilor efectuate într-un exercițiu financiar dat, și în același timp, să permită și realizarea unei rentabilități competitive în etapa dată, constituie un obiectiv fundamental al oricărei exploatății agricole organizate pe baze comerciale într-o economie concurențială de piață.

Tabelul 2.3. Evoluția veniturilor în perioada 2006-2008

prețuri curente-mii lei

prețuri comparabile-mii lei

Figura 2.2 Evoluția veniturilor în perioada 2006-2008

Veniturile totale au crescut continuu în intervalul de timp analizat, iar cheltuielile au crescut și ele. Cu toate acestea nivelul cheltuielilor totale în anii 2007 și 2008 este depășit de cel al veniturilor totale, înregistrându-se profit, ceea ce înseamnă că societatea are capacitate financiară de a menține ponderea cheltuielilor aproximativ constantă față de ceea a veniturilor.

Profitul obținut în anul 2007 a avut valoarea de 1066,4 milioane lei și a fost repartizat astfel:

-307,9 milioane lei – constituie rezerve legale;

-758,5 milioane lei – profit nerepartizat;

Profitul realizat în anul 2008 a fost în suma de 480,1 milioane lei și s-a repartizat astfel:

-574,4 milioane lei – constituie rezerve legale;

-4265,6 milioane lei- profit nerepartizat

Evoluția cheltuielilor în perioada 2006-2008

Cheltuielile agenților economici sunt departajate în funcție de destinația lor în trei categorii, după cum rezultă din conținutul contului de profit și pierdere, la care se adaugă impozitul pe profit ca un element a cărui mărime este determinată prin act normativ, astfel:

a) Cheltuieli de exploatare, ocazionate, în principal, cu consumarea factorilor fundamentali care facilitează desfășurarea unei activități economice: cheltuieli cu materiile prime și materialele consumabile; energie și apă; cheltuieli privind mărfurile; alte cheltuieli materiale; ajustarea valorii imobilizărilor corporale și necorporale (cheltuieli privind amortizarea imobilizărilor, diferența dintre cheltuieli și venituri privind provizioanele pentru deprecierea imobilizărilor și venituri din fondul comercial negativ); ajustarea valorii activelor circulante (diferența dintre cheltuieli și venituri privind creanțe și debitori diverși și respectiv, provizioanele pentru deprecierea activelor circulante); cheltuieli cu personalul (salarii și cheltuieli cu asigurările și protecția socială); cheltuieli privind prestațiile externe (cheltuieli cu lucrările și serviciile executate de terți și cheltuieli cu alte servicii executate de terți); alte impozite, taxe și vărsăminte asimilate; cheltuieli cu despăgubiri, donații și activele cedate; ajustări privind provizioanele pentru riscuri și cheltuieli.

b) Cheltuieli financiare, constituite din ajustarea valorii imobilizărilor financiare și a investițiilor financiare deținute ca active circulante; alte cheltuieli financiare (pierderi din creanțe legate de participații, cheltuieli privind investițiile financiare cedate, cheltuieli din diferențe de curs valutar, cheltuieli privind dobânzile, cheltuieli privind sconturile acordate clienților, debitorilor sau băncilor);

c) Cheltuieli extraordinare reprezentate prin acele cheltuieli care nu sunt legate de activitatea curentă a unității patrimoniale, sunt constituite din cheltuieli privind calamitățile și alte evenimente extraordinare (pierderi din calamități și exproprieri de active);

Tabelul 2.4. Evolutia cheltuielilor în perioada 2006-2008

prețuri curente-mii lei

Figura 2.3 Evolutia cheltuielilor în perioada 2006-2008

Din cele prezentate mai sus se evidențiază o creștere a cheltielilor S.C. GENERAL LEASING S.R.L. Chletuielile cu exploatarea au cunoscut cea mai importantă creștere, datorită dimensionării activității materializate în extinderea teritorilui de promovare și livrare a produselor societății.

2.1.3. INDICATORII DE STANDING FINANCIAR

Pentru realizarea unei analize-diagnostic financiare cât mai relevante, pe lângă indicatorii absoluți și relativi de volum sau de rezultate, este necesară o analiză riguroasă a indicatorilor și indicilor specifici de apreciere a performanțelor și viabilității sociețății comerciale S.C. GENERAL LEASING S.R.L.

Indicatorii de standing financiar evidențiază relațiile dintre diferitele date de bilanț și ale conturilor de rezultate. Acești indicatori permit compararea performanțelor firmei atât în timp, cât și cu alte firme din domeniul său de activitate.

2.1.4. INDICATORI DE PROFITABILITATE

Indicatorii de profitabilitate reflectă eficiența economică globală a societății, eficiența cu care sunt consumate resursele materiale, financiare, umane în procesul de producție, măsurarea gradului în care capitalul propriu aduce profit.

Pentru calculul acestori indicatori s-au utilizat datele din tabelul urmator.

Tabelul 2.5. Indicatorii de profitabilitate

prețuri comparabile mii lei

Figura 2.4. INDICATORI DE PROFITABILITATE

În urma calculelor efectuate, situația principalilor indicatori de profitabilitate este redată în cele ce urmeaza:

Tabelul 2.6. Evoluția indicatorilor de profitabilitate în perioada 2006-2008

(%)

În ansamblu, indicatorii de profitabilitate au înregistrat aproximativ aceeași evoluție, respectiv o scădere în anul 2007 urmată de o creștere în anul 2008.

Rezerva de profit net, cu o evoluție fluctuantă, înregistrează în anul 2008 o creștere cu 11,83 puncte procentuale față de 2007, ceea ce reflectă tendința de îmbunătățire a eficienței societății; nivelul său rămâne peste cel al anului 2006.

Ca urmare a evoluției pozitive a profitului brut în 2008 comparativ cu anul 2007, a cărei creștere a devansat-o pe cea a cifrei de afaceri, rata profitului a crescut de la 3,57% în 2007 la 17,53% în 2008, deci cu aproximativ 14 puncte procentuale, ceeea ce scoate în evidență faptul că societatea a reușit să-și asigure o structură mai bună a producției comparativ cu anul precedent; cu toate acestea.

Creșterea randamentului activelor totale cu aproximativ 3 puncte procentuale în 2008 comparativ cu anul 2007. Acest lucru reflectă o îmbunătățire a performanței economice globale a S.C. GENERAL LEASING S.R.L, precum și a eficienței utilizării mijloacelor materiale și financiare alocate desfășurării activității, comparativ cu anul anterior.

Rentabilitatea economică a crescut de peste 2,37 ori în 2008 față de 2007, fapt ce reflectă o sporire a eficienței și profitabilității societății.A crescut, de asemenea, considerabil și eficiența utilizării capitalului propriu și social, creștere determinată în principal de creșterea profitului net, nivelul acestor indicatori fiind cu cca.25 și respectiv 47 puncte procentuale mai mare în anul 2007 comparativ cu anul precedent.

Pe ansamblul perioadei, cu excepția ratei rentabilității capitalului social, chiar dacă în anul 2008 indicatorii de profitabilitate înregistrează o tendință de creștere comparativ cu anul 2007, nivelul lor rămâne superior celor al anului 2006.

2.1.5. INDICATORI SAU INDICI DE LICHIDITATE ȘI SOLVABILITATE

( AI ECHILIBRULUI FINANCIAR)

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani într-o perioadă scurtă. Lichiditatea se determină ca raport între elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află sub formă de lichidități în conturile de disponibilități și cât pot să devină lichide într-o perioadă imediată.

Solvabilitatea se referă la capacitatea societății de a-și onora plățile la termenele scadente. În acest caz intervine comparația dintre elementele de activ și cele de pasiv, între disponibilități și obligații.

Datele pentru calculul indicatorilor de lichiditate și solvabilitate sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.7 Indicatori Sau Indici De Lichiditate Și Solvabilitate

-preturi curente-mii lei

Graficul 2.5. INDICI DE LICHIDITATE ȘI SOLVABILITATE

Tabelul 2.8 Indicatorii de lichiditate și solvabilitate în anii 2006, 2007 și 2008.

(%)

Principalele concluzii rezultate din analiza evoluției indicatorilor de lichiditate sunt următoarele:

Nivelul indicatorului ratei lichidității generale a avut o evoluție descendentă, având o scădere puternică din anul 2008 înregistrând o scădere de aproximativ de 40 de puncte din 2008 față de 2007, și aceasta din cauză că datoriile pe termen scurt au crescut.

Rata lichidității parțiale a înregistrat o scadere de 2 ori în 2008 comparativ cu anul 2007. Nivelul indicatorului este favorabil când tinde către valoare 100% ceea ce înseamnă că societatea nu are o capacitate mare de a-și onorara obligațiile pe termen scurt exigibile din creanțe și disponibilități, fără a apela la vânzarea stocurilor.

Nivelul ratei autonomiei financiare globale se consideră favorabil (capitalul propriu ≥ cu 1/3 din pasivele firmei), ceea ce semnifică capacitatea firmei de autofinanțare a societății.

2.1.6. INDICATORII PRIVIND CREANTELE SI DATORIILE ÎN ANII 2006, 2007 ȘI 2008

Gradul de îndatorare al societății caracterizează gradul de participare al creditului la finantarea activelor circulante. În același timp, acest indicator reflectă capacitatea firmei de a se îndatora, respectiv care sunt posibilitățile societății de a primii credite.

În analiza gradului de îndatorare a societății vom calcula urmatorii indicatori:

Tabelul 2. 9 Indicatorii privind creanțele și datoriile în anii 2006, 2007 și 2008

(%)

Studierea gradului de îndatorare se impune în cadrul gestiunii interne pentru asigurarea unei utilizări eficiente a creditelor și asigurarea condițiilor necesare pentru rambursarea la termen a ratelor scadente și a dobânzilor aferente.

Astfel din punct de vedere al indicatorilor economico- financiari ai S.C. GENERAL LEASING S.A. se evidențiază o creștere a capacității societății datorată în mare parte dimensionării activității de-a lungul perioadei 2006-2008.

2.2Analiza Viabilitatii Manageriale la S.C GENERAL LEASING S.A.

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul S.C GENERAL LEASING S.A. se realizează prin sistemul de management.

Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

2.2.1. Subsistemul Metodologico-Managerial al S.C GENERAL LEASING S.A.

Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic al S.C GENERAL LEASING S.A. contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizației este analog sistemului de cunoștințe posedat de fiecare ființă umană. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții de management. Așa cum cunoștințele potențează substanțial capacitatea omului de a decide și acționa, și subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcționalitatea și performanțele organizației

Principalelor sisteme, metode și tehnici de management utilizate de S.C GENERAL LEASING S.A. sunt: Sisteme de management utilizate in formule metodologice simplificate; managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective ; managementul prin bugete, concretizat la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri și cheltueli. Metode și tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea, regasită sub forma unor analize periodice comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administrație, ce însoțește bilanțul contabil; ședința, metoda larg raspândită, sub forma sedințelor ad-hoc ori periodice; delegarea utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați; metode de calculație a costurilor ,metode de control asupra derulării activităților conduse; analiza valorii (parțial) pentru reducerea costurilor si îmbunătățirea calității produselor.

2.2.2.Subsistemul Decizional al S.C GENERAL LEASING S.A.

Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din S.C GENERAL LEASING S.A. are la bază: Identificarea și definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. În această etapa este necesară recunoasterea situației care impune decizia strategică (facută în timp și spațiu), prin precizarea elementelor componente și a persoanelor sau compartimentelor din componența cărora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operație care poate să indice în ce măsură experiența și procedeele anterioare sunt folosibile și direcțiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoștințelor și metodelor de lucru. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru măsurarea realizărilor trecute și prevederea evoluției unor factori și condiții viitoare. O parte importantă a analizei se consacră stabilirii corelației între obictivele de ansamblu ale intreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piață, etc. și problema dată. Obiectivul stabilit trebuie să fie real mobilizator și stimulator. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a obiectivului. În acest scop se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. In aceasta etapa este esentială adunarea principalelor informații caracterizând fiecare curs probabil de acțiune și ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor identificate, care să evidentieze avantajele și dezavantajele potențiale ale fiecăreia. Stabilirea obiectivului și cunoasterea cursurilor posibile de realizare creează condițiile alegerii celui mai convenabil și realist dintre ele, adică a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de export, etc. Procesul decizional al S.C GENERAL LEASING S.A. continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregatită cu foarte multă atenție, în special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activitățile societății comerciale sau regiei autonome. În activitatea practică de luare a deciziilor, operațiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea rațională a operațiilor decizionale nu trebuie transformată intr-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preț.

Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obținute. În această etapă se determină masura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care și-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează modul de desfășurare a etapelor precedente.

2.2.3.Subsistemul Informațional al S.C GENERAL LEASING S.A.

Sistemul informațional al managementului în cadrul S.C GENERAL LEASING S.A. reprezintă un sistem manual și computerizat, proiectat și aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile și funcțiile informațiile parvenite din sursele interne și externe S.C GENERAL LEASING S.A., pentru comunicarea și utilizarea acestora în adoptarea de decizii eficiente în activitățile de previziune, organizare, coordonare și control, conform competențelor specifice.

În acest context, ca "sistem de management" sau doar ca "tehnică" în etapa de luare a deciziei, sistemul informațional al managementului în cadrul S.C GENERAL LEASING S.A. prezintă următoarele caracteristici:

se bazează pe o circulație verticală a informațiilor (de exemplu, între subordonați și conducători);

este alcătuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizează informații de la cele curente, operative, pînă la cele strategice;

subsistemele componente sînt astfel coordonate și integrate, încît formează un tot unitar;

necesită o bază de date bine pusă la punct, actualizată și structurată astfel încît să permită accesul rapid al managerilor la informațiile stocate în ea;

utilizează în mare măsură instrumentarul tehnic, solicitând extinderea utilizării sistemelor automate;

presupune antrenarea continuă a unui personal cu o înaltă competență profesională.

Deși are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate și adoptate în timp scurt, principala dificultate în aplicarea sistemului informațional al managementului o constituie necesitatea existenței permanente a unui înalt nivel de pregătire a majorității covârșitoare a personalului.

Subsistemul Organizatoric al S.C GENERAL LEASING S.A.

Componenta sistemului de management a S.C GENERAL LEASING S.A. cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistență a organizației, prin caracteristicile sale constructive și funcționale condiționând sensibil conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul său.

Sistemul informatic conține o serie de module care realizează o gestiune unitară a informațiilor vehiculate. Unul dintre modulele de maximă importanță pentru companie este acela de gestiune a personalului și salarizare .În aplicație sunt integrate datele personale ale angajaților, detaliile financiare, nivelul și evoluția profesională a acestora în firmă precum și poziția fiecăruia în schema organizațională.Cu ajutorul acestui modul se poate răspunde la unele dintre cele mai importante întrebări pe care orice manager le are.

2.3.Determinarea Potențialului De Viabilitate a S.C GENERAL LEASING S.A.

Determinarea potențialului de viabilitate S.C. GENERAL LEASING S.A. prin intermediul utilizării metodei ALTMAN:

MODELUL ALTMAN

Pentru o mai bună evaluare a viabilității economice a firmei și aprecierea stării sale de sănătate, rezultatele analizei financiare pot fi completate cu utilizarea metodei Z a lui Altman.

Mii lei

Tabelul 2.12. Indicatori utilizați pentru determninarea valorii Z

Modelul Altman pune accent pe cinci criterii de performanță economică:

1) GRADUL DE FLEXIBILITATE AL FIRMEI (X1=CAPITALUL CIRCULANT/TOTAL ACTIVE);

2) POSIBILITATEA FINANȚĂRII ACTIVELOR DIN PROFIT (X2=PROFIT NET REINVESTITI / TOTAL ACTIVE);

3) CAPACITATEA FIRMEI DE A OBȚINE PROFIT (X3=PROFIT BRUT / TOTAL ACTIVE);

4) GRADUL DE ÎNDATORARE (X4= VALOAREA ACȚIUNILOR/DATORII);

5) RANDAMENTUL ACTIVELOR (X5 = CIFRA DE AFACERI / ACTIVE TOTALE);

Potențialul de viabilitate se determină, așadar, cu formula:

Z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 1,05 x5

În cadrul societății situația se prezintă astfel:

Tabelul 2.13. Potențialul de viabilitate

Firma S.C.GENERAL LEASING .S.A. are o situație bună,[ Z > 3] , este viabilă și are mari șanse de a desfășura în continuare o activitate profitabilă.

CAPITOLUL III

DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A PERSONALULUI LA S.C GENERAL LEASING S.A.

3.1.Motivatia si structura personalului in cadrul firmei S.C. GENERAL LEASING S.A.

Motivația pentru S.C GENERAL LEASING S.A. este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.

Un manager din cadrul S.C GENERAL LEASING S.A. nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

Managerul S.C GENERAL LEASING S.A. trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor. Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului constă în faptul că performanța depinde de:

• mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă);

• abilitățile personalului (talent, calificare, experiență);

• motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță).

Motivația unui angajat al S.C GENERAL LEASING S.A. este de a realiza performanțe în muncă și moralul său sunt strâns legate. Dacă moralul este ridicat, există premise ca persoana să fie motivată în ceea ce face. Un moral scăzut face ca motivarea să nu poată fi de lungă durată.

Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizațional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajaților) poate susține motivarea lor pe termen lung. Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automo-tivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în organizație.

Aceste eforturi in cadrul S.C GENERAL LEASING S.A.constau în acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaților: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și recompensele primite.

În ceea ce privește structura personalului, menționăm că S.C GENERAL LEASING S.A.. deține un total de 116 angajați, după cum urmează:

Tabelul 3.1 Structura personalului luând în considerare criteriul vârstă

Figura 3.1. Structura personalului luând în considerare criteriul vârstă

Tabelul 3.2. Structura personalului pe sexe

Figura 3.2 Structura personalului pe sexe este următoarea

Tabelul 3.3 Structura personalului luând în considerare criteriul nivel de studii

Figura 3.3 Structura personalului luând în considerare criteriul nivel de studii

3.2.DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE din cadrul S.C GENERAL LEASING S.A.

Elaborează Regulamentul de organizare și funcționare al aparatului propriu și prezintă proiectul de hotarâre spre aprobare;

Elaboreaza Regulamentul privind drepturile și obligațiile personalului din aparatul propriu și prezintă proiectul de hotarâre spre aprobare;

Elaborează organigrama și statul de funcții pentru aparatul propriu și reactualizează baza de date în functie de modificările aparute în structura lor (angajări, plecări, modificări ale sporului de vechime, avansări în grade și trepte profesionale, indexări) și le supune spre aprobare;

Întocmește proiectele de hotarâri cu privire la aprobarea organigramei, numărului de personal și a statelor de funcții pentru instituțiile aflate în subordine;

Respectă legislația muncii privind aplicarea formelor de salarizare, de stabilire a salariului, a îndemnizației de conducere, a salariului de merit, a sporului de vechime și a altor drepturi de personal;

Întocmeste referatul și dispoziția pentru reintegrarea în munca a persoanelor care au beneficiat de concediu pentru îngrijirea copiilor în vîrsta de pâna la doi sau trei ani dupa caz;

Anual întocmește lucrările privind avansarea în funcții;

Stabilește conform reglementărilor legale, cuantumul premiilor anuale întocmind referatul și dispoziția de aprobare precum și ștatele de plată aferente;

Întocmește și predă în termen rapoartele statistice trimestriale, semestriale și anuale privind numărul salariaților și cheltuielile instituției cu forța de muncă;

Asigură evidența privind numarul personalului și a fondului de salarii în vederea dimensionarii corecte a cheltuielilor de personal aferente;

Organizeaza concursurile pentru ocuparea posturilor vacante îndeplinind toate formalitățile și respectând legislația în domeniu;

Întocmește, când este cazul, liste cu persoanele care asigură permanența la sediu, o supune spre aprobare și luare la cunostință de către cei în cauză;

Întocmește documentația necesară pentru aprobarea deplasării în strainatate în interes de serviciu;

Asigură procurarea, completarea și gestionarea carnetelor de muncă a salariaților;

Întocmește, completează și ține evidența dosarelor personale;

Asigură realizarea procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale pentru personal și stabilește indemnizațiile de conducere pe baza punctajelor acordate;

Asigură întocmirea fișelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale potențiale pentru persoanele nou angajate și stabilește salariul de încadrare;

Întocmește referatul de aprobare, raportul compartimentului de resort și proiectul de hotarâre pentru numirea și eliberarea din funcție a directorilor;

Asigură ținerea evidenței concediilor fară salariu, a absențelor nemotivate și a sancțiunilor în vederea completării în carnetele de muncă;

Organizează și realizează gestiunea resurselor umane și a funcțiilor

Întocmește dosarele de pensionare pentru personalul din aparatul propriu și le transmite Direcției de Muncă și Solidaritate Socială în vederea stabilirii drepturilor de pensie (limita de vârsta anticipată, anticipată parțiala, urmaș, invaliditate);

Execută și alte lucrări încredințate de directorul general.

3.3. Punctele forte si punctele slabe in cadrul S.C GENERAL LEASING S.A.

Tabelul 3.4 Punctele forte ale S.C GENERAL LEASING S.A.

Tabelul 3.5 Punctele slabe ale S.C GENERAL LEASING S.A.

CAPITOLUL IV

RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C GENERAL LEASING S.A. PRIN INTERMEDIUL PERFECȚIONĂRII ACTIVITĂȚII DE MOTIVARE A PERSONALULUI

4.1.Recomandari si concluzii cu privire la imbunatatirea managementului resurselor umane la LA S.C GENERAL LEASING S.A.

În vederea perfecționării activităților de motivare a personalului la S.C GENERAL LEASING S.A. am elaborat un ansamblu de propuneri, ce vizează eliminarea disfuncționalităților și menținerea aspectelor pozitive.

Pentru a descoperii ce îi motivează pe angajații S.C GENERAL LEASING S.A. am elaborat următoarele tipuri de analiză pentru conducerea S.C GENERAL LEASING S.A..

De principiu, angajații nu sunt motivați de aceleași tipuri de recompense (unii preferă o muncă interesantă, alții doresc o promovare sau pur și simplu să câștige bani). Trebuie să determinați factorii care îi motivează pe fiecare dintre angajați.

Fiecare persoană este o unică și complexă combinație de nevoi, experiențe și reacții.

Determinați pentru fiecare dintre angajați (sau pentru grupuri de angajați) nevoile ce le sunt caracteristice în momentul actual.

NEVOI FIZIOLOGICE

Formulați planuri de satisfacere a acestor nevoi (planuri de motivare). Țineți seama de faptul că un singur factor motivator nu va reuși să stimuleze în muncă angajații. Motivația este în general determinată de un ansamblu de nevoi.

Nevoile fiziologice (hrană, haine, adăpost) sunt nevoile de bază ale oricărui angajat. Dacă ele nu sunt satisfăcute, potențialul angajatului este nul. Sunt acele nevoi care pot fi satisfăcute cu bani, deci prin salarii corespunzătoare.

Cum identificați angajații cu nevoi fiziologice?

Astfel de persoane sunt de obicei în căutarea unui loc de muncă mai bine plătit.

Cum motivați angajații cu nevoi fiziologice?

• Oferiți salarii și beneficii adecvate în raport cu nivelul general de salarizare din industria în care operați și din organizație.

• Utilizați metode de muncă eficiente.

• Fiți la curent cu problemele personale ale angajaților și ajutați-i ori de câte ori e necesar.

• Oferiți mese gratuite, alocații pentru îmbrăcăminte, locuințe pentru angajați.

NEVOILE DE SIGURANȚĂ

Nevoile de siguranță includ: securitatea materială și fizică, evitarea pericolelor și a riscului. Angajații nu pot lucra eficient dacă trăiesc cu spaima că a doua zi vor fi concediați. În plus, ei doresc să nu existe pericol de accidente sau îmbolnăviri la locul de muncă.

Cum identificați angajații cu nevoi de siguranță?

– Angajații sunt preciși, ordonați și sistematici în abordarea problemelor.

– Evită conflictele cu ceilalți.

-Sunt interesați atunci când se discută despre recompensarea lor, despre programele de asistență și beneficiile oferite în caz de accident sau boală profesională.

-Angajații nu au încredere în viitorul organizației, nu cunosc obiectivele generale ale firmei și nici rolul lor în îndeplinirea acestor obiective.

– Aceste nevoi se regăsesc mai ales la nou-veniții în organizație (locul lor de muncă nu este încă sigur) și la veteranii firmei (preocupați de beneficiile pe care urmează să le primească după anii de vechime în organizație).

Cum motivați angajații cu nevoi de siguranță?

• Oferiți un contract de angajare ferm.

• Prezentați-le Manualul personalului firmei, în care sunt detaliate politicile și procedurile din organizație.

NEVOILE SOCIALE

Nevoile sociale ale unei persoane pot fi caracterizate ca nevoile de formare și menținere a unor relații cu semenii. Indiferent dacă aceste relații implică familia, colegii de muncă, superiorii, ele influențează deciziile acelei persoane legate de carieră, obiectivele și valorile proprii, pe măsură ce caută acceptarea și aprobarea celor din jur.

Nevoile sociale includ: dorința de a fi membru al unui grup social (acceptat de acesta), de a colabora cu colegii de muncă, de a participa și a se bucura de activități sociale. De aceea este important să faceți astfel încât departamentele și echipele de lucru constituite în organizație să fie exact acele grupuri din care angajații să dorească să facă parte.

Cum identificați angajații cu nevoi sociale?

– Angajații încearcă să lucreze în echipă, să fie cooperanți în muncă.

– Sunt buni membri de echipă.

– Le place ca ceilalți să le recunoască meritele în muncă.

– Apreciază sinceritatea în relațiile interpersonale.

– Doresc să știe dinainte despre schimbările ce intervin în organizație, altfel se simt neluați în seamă.

-Nu găsesc în munca lor propriu-zisă suficiente motive de satisfacție personale, de aceea au tendința de a plasa relațiile personale pe un plan prioritar. Dimpotrivă, angajații care sunt foarte încântați de ceea ce fac, sunt mai motivați de munca în echipă sau de colaborări strict profesionale (împărtășirea experienței de muncă a fiecăruia) și caută mai puțin aprobarea colegilor și relații personale.

-Sunt puternic demotivați de un comportament agresiv și manipulator al managerului.

Cum motivați angajații cu nevoi sociale?

• încurajați munca în echipă.

• Arătați interes față de angajat ca persoană.

• Lăudați periodic personalul pentru eforturile depuse.

• Ajutați-vă subordonații să găsească modalități mai eficiente de rezolvare a sarcinilor.

• Creați o cultură organizațională puternică (angajații să simtă că fac parte dintr-o organizație cu valori și norme bine stabilite).

• Anunțați schimbările ce urmează să fie introduse în organizație și solicitați opinia și sprijinul personalului.

• Stabiliți criterii obiective pentru evaluarea performanței în muncă și pentru salarizarea personalului.

• Organizați activități recreative (sportive, culturale) pentru angajații organizației.

NEVOILE DE RECUNOAȘTERE

Nevoile de recunoaștere includ:

Nevoia de respect de sine și de a fi respectat de ceilalți.

Nevoile de recunoaștere și respectare a statutului pe care îl deține un angajat în organizație.

Nevoia de autonomie în muncă.

Nevoia de realizare profesională, de participare la luarea deciziilor în organizație.

Cum identificați angajații cu nevoi de recunoaștere?

Angajații cu inițiativă

•Angajații sunt sociabili, iau inițiativa în cadrul ședințelor și chiar vor să fie în centrul atenției.

– Doresc recunoaștere, statut, popularitate.

– Caută varietatea în posturile pe care le ocupă.

Doresc să fie respectați pentru capacitatea, cunoștințele și realizările lor.

Nu agreează să fie supravegheați atent în muncă.

Doresc să li se ofere ocaziile pentru a-și demonstra calitățile (prin delegarea unor activități).

Doresc un birou mai spațios și mai bine utilat. Cum motivați angajații cu nevoi de recunoaștere?

Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin acumularea de prestigiu și putere în organizație.Putere.

• Oferiți-le angajaților posibilitatea de a lucra în grup și deci șansa de a-și demonstra priceperea.

• Căutați să oferiți varietate în sarcinile postului.

• Delegați sarcini, însărcinați angajații cu proiecte speciale.

• Revizuiți stilul de supervizare pe care-1 exercitați. Evitați un control excesiv al angajaților.

Rezumați-vă la întâlniri periodice cu fiecare pentru a analiza rezultatele și a decide asupra activității viitoare.

• Acordați beneficii (mașină de serviciu, birou propriu) angajaților foarte buni.

• Stabiliți, în cadrul organizației, practici care să elimine favoritismul și discriminarea între angajați.

• Introduceți un sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor în muncă.

• Abordați într-o manieră echilibrată relațiile de prietenie cu angajații, pentru a nu permite soluții subiective în ceea ce îi privește.

NEVOILE DE PERFECȚIONARE

Angajații caută să facă ceea ce știu și ceea ce le poate oferi o anumită satisfacție. Ei trebuie să simtă o împlinire la finalul activității, când este evaluat rezultatul obținut. O experiență pozitivă trebuie să rezulte de fiecare dată.

Nevoile de perfecționare includ nevoia de independență în muncă, nevoia de împlinire, de acționare, atingere a obiectivelor propuse.

Cum identificați angajații cu nevoi de perfecționare?

-Doresc să fie în permanență la curent cu noutățile din profesia lor (manifestă curiozitate profesională).

-Angajați creativi.

-Analizează cu atenție activitatea lor, decid noi modalități de rezolvare a problemelor cu care se confruntă.

– Sunt persoane obiective, își dezvăluie cu greutate emoțiile și sentimentele.

-Doresc ca munca lor să îi provoace, iar sarcinile de lucru să îi stimuleze către autoperfecționare.

– Sunt persoane mai degrabă idealiste, creative, uneori perfecționiste: nimic din ceea ce fac nu pare a corespunde standardelor lor înalte.

Cum motivați angajații cu nevoi de perfecționare?

• Facilitați exprimarea creatoare a angajaților.

• Acordați libertate angajaților în luarea unor decizii care le afectează direct felul în care muncesc.

• Stabiliți cu fiecare angajat planuri care să detalieze obiectivele carierei lor.

• Implicați angajații în stabilirea unor programe de dezvoltare personală.

• Identificați nevoile de instruire ale angajaților și inițiați programe de instruire specifice.

• Periodic, însărcinați-i cu activități inedite, oferiți-le cursuri de perfecționare.

• Introduceți în organizație politica promovării din interior.

• Delegați-le acele sarcini care presupun rezolvări creative ale unor probleme.

• Discutați cu ei despre noutățile din domeniul care-i preocupă.

Anumite nevoi pot să nu existe la anumite persoane. Ceea ce este considerat important de unii poate fi văzut ca banal de ceilalți. Mediul social (tradițiile, stilul de viață, cultura) influențează percepțiile individuale.

Când o anumită nevoie nu este satisfăcută, nevoia respectivă se va amplifica și va domina dorințele angajatului. Dacă, însă, un angajat este frustrat în permanență în încercarea sa de a-și satisface nevoile de perfecționare și recunoaștere profesională, el se va concentra asupra celorlalte nevoi (de apartenență la un grup, acceptare de către acel grup, siguranță a postului, salariu), fiind motivat mai ales de către acestea.

Presupunând că toate cele cinci nevoi sunt prezente, ierarhizarea lor poate să difere de la angajat la angajat. Mai multe nevoi pot exista simultan și pot să se manifeste la fel de intens.

În vederea perfecționăm sistemului motivational la S.C GENERAL LEASING S.A.am elaborat un ansamblu de propuneri, ce vizează eliminarea disfunctionalitătilor si menținerea aspectelor pozitive.

Propunerile elaborate pot fi puse la dispoziția managementului firmei, care va avea posibilitatea de a le transforma în decizie si acțiuni complete:

Susținerea si conducerea unui nou angajat în cadrul (firmei) societății, de către o persoana cu rol de îndrumător

Rolul de îndrumător trebuie încredințat unei persoane care poate produce o impresie pozitivă noului angajat si care dispune de o serie de calități:

este o persoană plăcută;

are răbdare;

are capacitatea de a comunica într-un stil clar; nu are o atitudine condescendentă;

are o atitudine pozitivă.

Rolul acestuia în procesul de angajare a noii persoane se referă la:

verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informațiile practice care să-i permită familiarizarea cât mai rapidă cu mediul său de lucru;

să-1 ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme
practice pe care acesta le întâmpină;

să furnizeze noului angajat documentația necesară activității de producție si vieții sociale pe care o desfășoară în societate;

– să-1 pună în contact cu diferite persoane sau departamente din societate, precum si, după caz, cu organizații sau instituții din afara societății.

Această propunere favorizează integrarea mai rapidă a noului angajat si crearea unui climat optim desfășurării unei activități eficiente de către acesta.

Perfecționarea raportului manageri-subordonati

Acest lucru se poate realiza printr-un contact direct continuu al managerului cu angajații. Astfel managerul cunoaște dorințele si necazurile sale si le poate rezolva mai ușor si mai rapid.

Prin perfecționarea raportului manageri-subordonati creste comunicarea dintre aceștia, barierele ce există între un manager si angajații lui diminuându-se considerabil în cazul în care unii angajați nu își dau interesul pentru munca pe care o depun, managerul îi poate ambiționa, îi poate stimula, sau, în cazul cel mai râu, îi poate transfera la o altă unitate, unde activitatea desfășurată acolo s-ar potrivi mai bine capacităților sale profesionale si psihice.

Utilizarea metodei delegării

Delegarea reprezintă un mod de acoperire a nevoilor de stimă, apreciere si autorealizare.

Prin delegarea unor sarcini, împreună cu responsabilitățile si autoritățile corespunzătoare acesteia, creste încrederea între manager si persoana delegată.

Persoana delegată va trebui aleasă însă cu multă grijă, pentru că o încredere prea mare se poate concretiza într-un eșec, ceea ce pe angajat îl poate costa întreaga carieră profesională.

În cazul în care există prea putină încredere, situația se poate concretiza iar într-un eșec, deoarece salariatul delegat nu va avea suficientă libertate de acțiune si va însemna că superiorul nu îi recunoaște calitățile si pregătirea profesională, ceea ce va duce la pierderea încrederii în sine si la diminuarea autorității în fata celorlalți angajați.

De asemenea, delegarea este o bună metodă de testare a angajaților în vederea promovării pe un post ce presupune mai multe responsabilități

Prin delegare, se diminuează totodată stresul, se îmbunătățește climatul de muncă si se dezvoltă relațiile interpersonale.

4 . Angajarea unui psiholog/sociolog

Angajarea unui psiholog poate avea efecte benefice asupra personalului.

În primul rând, un psiholog poate detecta anumite tensiuni existente între salariați si le poate aplana, pentru a nu degenera în probleme mult mai mari.

În al doilea rând, psihologul poate observa cu ușurință dacă un anumit salariat sau grup de salariați reprezintă factori perturbatori ai activității societății.

Psihologul poate stabili nivelul de stres al angajaților si le poate propune soluții acestora pentru diminuarea acestuia sau chiar conducerii societății, dacă stresul devine un fenomen îngrijorător.

Din aceste motive eu cred că prezenta cel puțin a unui psiholog în S.C GENERAL LEASING S.A., poale avea efecte benefice asupra întregului personal si implicit, asupra activității societății.

PROPUNERILE PREZENTATE ANTERIOR ANTRENEAZĂ URMĂTOARELE COSTURI ESTIMATE:

Angajarea unui psiholog sociolog Dacă societatea angajează un psiholog, ce are un salariu de 800 lei brut, reținerile datorate statului suportate de societate aferent acestui salariu sunt:

contribuția societății pentru asigurările sociale: 800. x 23,33% =1866,4lei

contribuția unității la fondul de sănătate 8.000.000. x 7% = 56 lei

contribuția unității la fondul de șomaj: 8.000.000. x 5% = 40 lei

contribuția unității la fondul de susținere a persoanelor cu handicap.

800. x 2% = 16 lei

Anual, pentru un psiholog, societatea plătește.

Salariul pe 1 an: 800. x 12 = 9600 lei/an

Contribuția la stat: 298,64 lei x 12 = 3583,68 lei/an

In total, societatea va plăti pe un psiholog/sociolog = 13.183,68 lei/an

Restul propunerilor presupun doar beneficii pentru companie, costuriile nefiind semnificative.

Efortul societății comerciale S.C. GENERAL LEASING S.A. privind costul total estimat pentru perfecționarea sistemului motivational si a performanțelor generale este de: 13.183,68 lei/an si deosebit de multa atentie, precum si sporirea gradului de incredere in angajati.

În concluzie, respectarea si punerea în aplicare a acestor propuneri de perfecționare a sistemului motivational la S.C. GENERAL LEASING S.A. avantajează nu numai salariații societății ci și întreprinderea ca unitate economică.

Efortul societății comerciale S.C. GENERAL LEASING S.A. privind costul total estimat pentru perfecționarea sistemului motivational si a performanțelor generale este de: 13.183,68 lei/an si deosebit de multa atentie, precum si sporirea gradului de incredere in angajati.

În concluzie, respectarea si punerea în aplicare a acestor propuneri de perfecționare a sistemului motivational la S.C. GENERAL LEASING S.A. avantajează nu numai salariații societății ci și întreprinderea ca unitate economică.

Bibliografie:

Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivația și motivarea resurselor umane

pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002.

Adair, John. Liderul inspirațional : Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes.București : Editura Meteor Press, 2003;

Armstrong, Michael. Cum să fii un manager și mai bun : Manual complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale. București : Editura Meteor Press, 2007;

Blanchard, Kenneth H. ; Muchnick, Marc. Rețeta unui lider : ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent : învățați rețeta unui lider de succes. București : Curtea Veche, 2004;

Burloiu Petre- Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,B București, 2001

Chișu Ana Viorica-Manualul Specialistului În Resurse Umane, Casa De Editură Irecson, București,2002

Chivu, I. -Dimensiunea Resurselor Umane, Editura Luceafărul, București, 2003

Deaconu Alexandrina, S.A.-Comportamentul Organozațional Și Gestiunea Resurselor Umane, Editura Ase, București 2002

Lefter Viorel, Marinaș Cristian, Nica Elvira- Fundamentele Ale Managementului Resurselor Uamne, București, 2007

Manolescu Aurel-Managementul Resurselor Umane, , Editura Economică, 2007

Mathis, R., Nica, P.,Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu Ovidiu (Coordonator)-Managerii Și Managementul Resurselorumane, Editura Economică, București, 2004

Pitariu Horia-Managementul Resurselor Umane, Ed. All, 1994

Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion-Ovidiu- Managementul Resurselor Umane, Ediția A II-A, Editura Polirom, 2005

Simionescu, A., Bușe, F., Hodor, P., Managementul resurselor umane,

Editura Agir, București, 1999.

Stanciu, Ș., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucuresti.

ANEXA 1

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

Fisa Postului

1.Postul: Inspector Resurse Umane

2.Conditii de ocupare a postului

a)Studii:- medii ( obligatoriu de specialitate cu atestat);

b)Vechime: 4ani;

c)Alte conditii:

Cunostinte:- operare calculator;

– Codul Muncii si ansamblul legilor privind resursele de personal ;

– Lg 19/2000 cu modificari; 2.Aptitudini

-un dezvoltat spirit de observatie;

-un dezvoltat simt al comunicarii, capacitate de cunoastere a tipologiilor umane;

– rabdare, sociabilitate, capacitate de a aprecia rapid pe baza unor minime informatii calitatile si defectele persoanelor;

– abilitati de organizare a activitatilor specifice privind incadrarea in munca a persoanelor;

– capacitate de a prelua si gestiona informatiile primite in legatura cu persoanele nou angajate;

– sa se preocupe de cunoasterea legislatiei in vigoare in ceea ce priveste activitatea de personal- resurse umane;

3.Relatii: a) Ierarhice- este subordonat Administratorului societatii si Directorului General;

– este direct subordonat Directorului de Resurse Umane

b)Functionale – intretine relatii functionale cu toti salariatii societatii;

c)Colaborare – intretine relatii de colaborare cu directorii si sefii de compartimente din cadrul societatii;

d)De reprezentare – atributii conferite functiei in relatiile cu tertii.

4.Obiectivele postului :

– lucreaza sub indrumarea si controlul direct al Directorului Resurse Umane

asigurarea relatiei cu toate autoritatile statului si potentialii clienti in calitate de reprezentant al unitatii comerciale ;

5. Atributii, sarcini, lucrari si responsabilitati:

A. Privind personalul si formarea profesionala

lucreaza sub indrumarea si controlul direct al Directorului de resurse umane ;

– organizeaza conform legii activitatea de intocmire a dosarelor de angajare- care vor cuprinde: date privind varsta, sexul, studii, pregatirea profesionala, calificarea, experienta profesionala, starea sanatatii, recomandari privind activitatea depusa ulterior etc;

-asigura informarea salariatului la angajare cu privire la conditiile de munca, fisa postului, contractul colectiv de munca, Regulamentul Intern ;

– organizeaza si completare conform legii a dosarelor de personal in conformitate cu prevederile legale;

– supravegheaza ca actele cerute si aduse de salariati la angajare sa fie complete;

– depune anual instiintarea si declaratia angajament a societatii catre ITM;

-asigura legatura cu Inspectoratul Teritorial de Munca privind indeplinirea tuturor obligatiilor legale ale angajatorului privind personalul angajat- vizare contracte de munca, acte aditionale, decizii desfacere contract de munca, state salarii,etc ;

– intocmeste contractele individuale de munca si actele aditionale necesare in raport cu prevederile Codului Muncii;

– intocmeste si completeaza in conformitate cu prevederile legale in vigoare Carnetele de munca , Registrele de evidenta ale salariatilor;

– calculeaza vechimea in munca si concediile de odihna conform vechimii;

– intocmeste adeverinte de salariu, medicale pentru salariati;

– depune lunar declaratiile privind contributiile obligatorii ale angajatorului( CASS, CAS, ) si asigura legatura cu CNPAS si OPSNAJ;

– intocmeste pe baza condicilor de prezenta fisele lunare de pontaj pentru toti salariatii din Bucuresti;

– tine evidenta concediilor de odihna efectuate de salariatii

– tine evidenta concediilor fara plata, medicale, de studii pentru toti salariatii;

-organizeaza evidenta operativa a prezentei zilnice la locul de munca, a contractelor de munca suspendate ( concedii medicale, de odihna, fara plata, de studii, pentru sarcina si lauzie, pentru cresterea copilului pana la 2 ani, pentru ingrijirea copilului bolnav, satisfacerea stagiului militar, etc);

-primeste cererile intocmite de salariati cu privire la problemele de personal

– vegheaza asupra respectarii disciplinei muncii, a respectarii programului de munca si a Regulamentului intern al societatii;

– completeaza si vizeaza legitimatiile de serviciu ale salariatilor;

– intocmeste deciziile pentru numirea Comisiilor pentru inventarierea bunurilor societatii conform prevederilor legale in vigoare;

– intocmeste si tine evidenta fiselor de mijloace fixe aflate in folosinta fiecarui salariat ;

– sustine anual examenul de atestat pentru resurse umane organizat de ITM;

B. Privind activitati administrative conexe

– calculeaza lunar respectarea plafoanelor de convorbiri telefonice Connex si Zapp stabilite pentru salariati de conducerea societatii;

– intocmeste procesele- verbale de predare- primire a telefoanelor mobile folosite de salariati pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu;

– asigura legatura cu autoritatile administrative locale- Primarie, Administratie fiscala, facand demersurile necesare pentru obtinerea tuturor autorizatiilor de functionare ale punctelor de lucru ale societatii, pentru respectarea tuturor conditiilor legale de desfasurare a activitatilor comerciale si totodata pentru declararea la zi a impozitelor si taxelor locale datorate ;

– intocmeste documentatia si depune actele necesare pentru dotarea societatii si a punctelor de lucru cu case de marcat;

-intocmeste si depune cererile pentru infiintarea posturilor telefonice Romtelecom;

– are obligatia sa-si duca la indeplinire toate sarcinile de serviciu stabilite prin fisa postului, in cadrul timpului normal de lucru, lucrul peste program nefiind considerat suplimentar;

-pastreza confidentialitatea informatiilor prelucrate in cadrul relatiilor de serviciu;

-sa respecte programul de lucru;

-sa realizeze orice lucrare repartizata de Administratorul societatii;

-sa nu faca concurenta neloiala societatii dupa incetarea contractului de munca prin angajarea la o societate cu acelasi profil de activitate.

6.Limite de competenta

a) Raspunderi

– despre tot ce este in sarcina sa ca obligatie;

– are obligatia ca activitatea de resurse umane din cadrul unitatii sa se desfasoare in limite legale cu respectarea tuturor normelor legale in vigoare ;

-in cazul incetarii contractului de munca din diferite motive, nu are voie sa lucreze la o societate concurenta cu S.C. GENERAL LEASING S.A.., o perioada de un an de la data incetarii contractului;

-raspunde material pentru orice distrugere , degradare, disparitie a tuturor obiectelor de inventar din culpa sa, situatie in care va fi obligat sa repare integral paguba produsa.

– raspunde civil sau dupa caz penal pentru divulgarea sau admiterea scurgerii de date sau informatii catre firme concurente sau care pot deveni concurente, in ceea ce priveste politica economico-comerciala a societatii, contracte comerciale interne si externe;

-are obligatia de a aduce imediat la cunostinta conducerii societatii situatiile in care este implicat direct, ori prin persoane interpuse , si care considera ca pot dauna renumelui societatii sau o pot afecta in politica comerciala practicata;

-raspunde personal material si disciplinar pentru orice neindeplinire, indeplinire defectuoasa sau cu intarziere a sarcinilor stabilite prin fisa postului, regulamentul de ordine interioara si contractul individual de munca.

b)Propuneri

– masuri de organizare si perfectionare a activitatilor in care este implicat si / sau a unor activitati conexe privind compartimentul din care face parte;

7. Responsabilitati suplimentare :

– executarea tuturor altor sarcini trasate de catre conducerea societatii

8. Conditii de lucru:

locul de munca: sediul societatii

Programul de lucru: 8 ore/zi;

Programul poate fi prelungit in urmatoarele situatii : control al institutiilor abilitate, situatii de forta majora,stari de necesitate, etc.

9.Raspundere: Titularul postului raspunde dupa caz, civil, disciplinar, material sau penal, in cazul nerespectarii atributiilor, sarcinilor sau lucrarilor ce-i revin, precum si a legislatiei in vigoare.

INTOCMIT,

Functia:

Nume si prenume:

Semnatura:

Am luat la cunostinta si primit un exemplar

Nume si prenume:

Semnatura:

Data: