Imbunatatirea Managementului Resurselor Umane In Cadrul Unei Firme DE Vanzari Auto Si Servicii Post Vanzare , Prin Utilizarea Unor Tehnici Performante DE Control Evaluare

ÎMBUNATĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNEI FIRME DE VÂNZĂRI AUTO ȘI SERVICII POST-VÂNZARE , PRIN UTILIZAREA UNOR TEHNICI PERFORMANTE DE CONTROL-EVALUARE

CUPRINS

Introducere

Capitolul I – Considetații teoretice privind managementul resurselor umane

1.1. Managementul resurselor umane -consideratii generale

1.2. Evolutia conceptului de resurse umane

1.3. Obiectivele si activitatile specifice managementului resurselor umane

1.4. Evaluarea performantelor resurselor umane

Capitolul II – Prezentarea generala a firmei

2.1. Scurt istoric

2.2. Analiza sistemului de management din cadrul firmei

2.3. Evolutia principalilor indicatori de volum ai activitatii firmei

Capitolul III – Diagnosticarea activitatii firmei

3.1. Analiza SWOT a activitatii firmei

3.2. Recomandari

Capitolul IV – Propuneri de perfectionare a activitatii firmei

4.1. Necesitatea implementarii unei noi metode de evaluare a angajaților

4.2. Descrierea noii metode de evaluare a angajatilor

4.3. Descrierea procesului de implementare a metodei de evaluare a angajatilor

4.4. Costurile de implementare și eficiența metodei

Capitolul V – Concluzii

Introducere

În cadrul lucrării de licență, am ales să abordez tema: "Îmbunatățirea managementului resurselor umane în cadrul unei firme de vânzări auto și servicii post-vanzare, prin utilizarea unor tehnici performante de control-evaluare", deoarece o organizație nu poate funcționa la adevărata sa capacitate și nu poate obține performanță fără o forță de muncă adecvată.

Societatea modernă reprezintă o rețea de organizații ce apar, se dezvoltă și după caz, dispar sau se mențin. Toate aceste organizații au o resursă comună ce este vitală, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora pe piață. Această resursă este resursa umană, pentru că oamenii sunt cei care influențează o companie de succes de o companii fără succes. Oamenii sunt aceia ce alcătuiesc și definesc o organizație și sunt acele resurse care generează producție și dau valoare celorlaltor resurse. Resursele umane sunt cele mai importante investiții ale unei organizații, cheltuindu-se sume substanțiale, deoarece este cea mai sigură metodă de a garanta supraviețuirea acestora. Deși înainte organizațiile erau preocupate doar de calitatea produselor și a serviciilor, acum, un număr tot mai mare de organizații au îceput să fie preocupate și de calitatea oamenilor pe care îi au în organizație.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă o problemă delicată în managementul unei organizații deoarece operații precum formarea, salarizarea, promovarea, au loc doar în urma unei evaluări a angajaților. Scopul evaluării este de a ajuta organizația în luarea de decizii ce afectează personalul unei companii, decizii ce trebuie să fie obiective și corecte. Potențialul uman trebuie înțeles, antrenat sau motivat cu scopul implicării cât mai mare a angajaților la realizarea obiectivelor urmărite de organizație. Evaluarea, în cadrul unei organizații, dacă este efectuată corect, permite o înțelegere clară a deficiențelor acesteia, și ajută la remedierea acestora.

Aceasta, reprezintă o activitate prin care angajații sunt motivați, se mențin contactele personale și munca de calitate este recunoscută. Prin cunoașterea performanțelor, se înțelege cel mai bine modul în care sunt îndeplinite sarcinile la locul de muncă, iar din punctul de vedere al celui evaluat, apare încrederea în propriile forțe, abordând o atitudine pozitivă față de munca depusă în acea organizație.

În cadrul organizațiilor din ziua de azi modul de a evalua angajații este unul clasic ce constă în completarea unor formulare prin care se notează performanțele fiecărui angajat. Problema cea mai mare în această privință este că această metodă de a evalua angajații nu este eficientă, în sensul în care se pierde foarte mult timp, iar timpul înseamnă bani. Altă problemă ce trebuie menționată este faptul că prin folosirea acestei metode, rezultatele obținute despre angajați nu ne oferă foarte multe informații, iar spațiul de depozitare al datelor este foarte mare.

Scopul lucrării de licență este de a îmbunătăți activitatea companiei analizate, prin propunerea unei metode mai performante ce va rezolva problemele cu care se confruntă aceasta la momentul de față. Metoda propusă este de actualitate și presupune introducerea unui soft performant ce va evalua angajații din cadrul firmei. Astfel, timpul cu evaluarea se va reduce considerabil, cât și spațiul cu depozitarea datelor și se vor obține mult mai multe informații despre angajați ce va ajuta organizația să stabilească mult mai ușor nivelul de performanță atins de angajat. Pe baza rezultatelor, organizația poate să răsplătească personalul cum trebuie pentru munca depusă, prin creșterea salariului, acordarea de bonusuri sau chiar avansarea în funcție. Angajatul răsplătit pentru munca depusă, va fi mai motivat să lucreze și astfel va crește nivelul de productivitate al organizației.

Capitolul I – Managementul resurselor umane -elemente teoretice

1.1. Managementul resurselor umane – definiție concept

Sucesul unei organizații pornește de la ideea că oamenii sunt bunul cel mai de preț al unei organizații, resursele umane fiind unice în ceea ce privește potențialul de creștere, dezvoltare și de depașire a propriilor limite.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane se poate defini ca "procesul în urma căruia, angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile propuse, prin amortizarea a patru elemente : mediul, organizația, postul și angajatul."

Economia de piață impune utilizarea unui management performant la toate nivelurile, ceea ce atrage după sine folosirea unor resurse umane, competente, puternic motivate pentru performanță.

1.2. Evoluția conceptului de resurse umane

De-a lungul timpului , specialiștii în domeniul managementului resurselor umane au descoperit o serie de etape diferite în ceea ce privește evoluția funcțiunii de personal. Una din cele mai cunoscute abordări, cuprinde următoarele etape : etapa liberală, etapa psihosociala, etapa contractelor și etapa de integrare .

Etapa liberală corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856-1915) și se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, social și juridic. Din puncte de vedere economic, această etapă constă în faptul că angajatul își închiriează forța de muncă pe piața muncii ca orice marfă, fiind supusă legii cererii și ofertei. Astfel, se ajunge la un salariu de echilibru, datorită raportului dintre intensitatea cererii de munca a întreprinderilor si a ofertei de lucru a salariaților. Sub aspect juridic, se utilizează contractul de muncă individual, stabilit prin negocierea dintre organizație și salariat. Din punct de vedere social, salariații au numai caracteristici fiziologice, iar motivațiile acestora sunt doar de natură materială.

Etapa psihosocială a început în perioada dintre cele două războaie mondiale, ca urmare a efectelor politicii utilizate în faza liberală. Aceasta are ca țel, elaborarea unor politici ce vor umaniza munca, punându-se mare accent pe caracteristicile psihologice ale persoanelor implicate. Procedeele utilizate se refera la constituirea grupurilor de lucru, studiul factorilor de ambianță ( temperatura, iluminatul, zgomotul ), utilizarea unui stil de viață participativ, ce constă in folosirea sistemului de sugestii și consultarea salariaților, precum și determinarea ritmurilor de lucru și a regimului de pauze.

Etapa contractelor este caracterizată prin faptul că acele acorduri încheiate la nivelul organizației sunt temporare, stabilindu-se un raport între angajator și sindicat, și nu un contract direct cu un salariat. Astfel, politica de personal poate fi elaborată doar de conducerea organizației împreună cu sindicatul.

Etapa de integrare presupune acele activități realizate cu scopul integrării politicilor și strategiilor de resurse umane, în strategia generală a organizației. Această integrare are drept rol, orientarea competențelor salariaților pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Metodele și tehnicile folosite diminuează sursele de tensiune ale angajaților și amplifică factorii de motivare din cadrul organizației.

In concluzie, parcurgând aceste etape, se observă faptul că funcțiunea de personal a evoluat și devine tot mai complexă, personalul devenind o resursă a cărei utilizări trebuie îmbunătățită. În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denumirile anterioare precum : "managementul personalului , sau "conducerea activităților de personal", deoarece atenția acordată studiului acestei științe este din ce in ce mai complex, acesta reprezentând un nou mod , modern de a lucra cu oamenii.

1.3. Obiectivele și activitățile specifice managementului resurselor umane

Principalele obiective urmărite de managemetul resurselor umane sunt :

Creșterea eficienței și eficacității personalului;

Creșterea satisfacției în muncă a angajaților ;

Creșterea capacității de inovare, de rezolvare a problemelor organizației;

Reducerea absenteismului, a fluctuației și amplorii numărului de mișcări greviste;

Personalul unei organizații este folosit cu scopul obținerii unor performanțe maxime, în condițiile resurselor disponibile, prin utilizarea metodelor manageriale adecvate.

Activitățile specifice managementului resurselor umane conform unor specialiști sunt următoarele:

Planificarea resurselor umane ;

Analiza și proiectarea posturilor;

Recrutarea și selecția resurselor umane ;

Dezvoltarea resurselor umane ;

Managementul carierei profesionale;

Evaluarea performanțelor ;

Managementul recompenselor;

Gestionarea relațiilor cu angajații;

Motivarea angajaților ;

Securitatea si sănătatea in muncă ;

Planificarea resurselor umane presupune o colaborare a specialiștilor de resurse umane cu toți managerii de linie din organizație prin care se consultă toate implicațiile determinate de dezvoltarea organizațională, de creștere sau reducere a numărului de angajați cu scopul producerii și livrării la timp și la anumite standarde de calitate a produselor și serviciilor oferite de organizație .Planificarea se face numeric, structural și calitativ, în funcție de specificul organizației, natura obiectivelor sale și intențiile strategice ale managementului.

Analiza posturilor este un "procedeu prin care se determină sarcinile, activitățile specifice unui post și tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia". Pașii ce trebuie urmați în analiza posturilor sunt: precizarea utilizării ce se va da informației, culegerea informației (folosind metode precum : observarea, metoda interviului, metoda chestionarelor, metoda "incidențelor critice"), selectarea pozițiilor reprezentative pentru a le analiza, analiza propriu-zisă a postului, revederea analizei împreună cu participanții și elaborarea unei descrieri și specificații de post.Pentru proiectarea postului, se precizează conținutul fiecărui post și se determină modul de distribuție a muncii în cadrul întreprinderii.

Recrutarea și selecția resurselor umane au un rol foarte important în cadrul funcțiunii de resurse umane , deoarece presupune găsirea și aducerea oamneilor de care organizația are nevoie pentru succesul ei competițional.Metode folosite în cadrul unei orgnizații pentru recrutarea de resurse umane sunt : anunțarea persoanelor din interiorul organizației in legătură cu postul vacant , anunțuri în ziare, colaborarea cu agenții de plasare a personalului, participarea la târguri de joburi organizate în campusurile universitare, solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidați, utilizarea bazei de date proprii, urilizarea internetului. Imediat după recrutare, candidații pentru postul vacant trebuirea, metoda interviului, metoda chestionarelor, metoda "incidențelor critice"), selectarea pozițiilor reprezentative pentru a le analiza, analiza propriu-zisă a postului, revederea analizei împreună cu participanții și elaborarea unei descrieri și specificații de post.Pentru proiectarea postului, se precizează conținutul fiecărui post și se determină modul de distribuție a muncii în cadrul întreprinderii.

Recrutarea și selecția resurselor umane au un rol foarte important în cadrul funcțiunii de resurse umane , deoarece presupune găsirea și aducerea oamneilor de care organizația are nevoie pentru succesul ei competițional.Metode folosite în cadrul unei orgnizații pentru recrutarea de resurse umane sunt : anunțarea persoanelor din interiorul organizației in legătură cu postul vacant , anunțuri în ziare, colaborarea cu agenții de plasare a personalului, participarea la târguri de joburi organizate în campusurile universitare, solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidați, utilizarea bazei de date proprii, urilizarea internetului. Imediat după recrutare, candidații pentru postul vacant trebuie evaluați. Evaluarea se poate face pe baza CV-ului , a interviului, a unor teste .

Prin dezvoltarea resurselor umane , organizația își dezvoltă angajații pe baza unor training-uri, cu scopul îmbunătațirii competențelor profesionale ale angajaților sau pentru a-i ajuta să dobandească noi competețe.

Prin managementul carierei profesionale se înțelege faptul că organizațiile ajută angajații să-și dezvolte planuri individuale de carieră , menținând un echilibru între viața profesională și cea personală.

Evaluarea performanțelor are ca principal obiectiv îmbunătățirea comunicării dintre salariați și conducerea organizației. Evaluarea salariaților în funcție de cerințele și particularitățile locurilor de muncă se face cu scopul realizării unei aprecieri cât mai realiste a fiecărui angajat, a determinării gradului prin care aceștia îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile care le revin .

În literatura de specialitate , evaluarea resurselor umane poate fi definită ca "ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților, considerați separați, încalitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esemțiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competenșelor și responsabilităților , a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii , a conturării perspectivelor de promovare." Din această definire rezultă faptul că evaluarea asigură un important suport informațional, pentru decizii de recompensare, perfecționare , promovare al salariaților organizașiei respective , cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic , în ceea ce privește viitorul firmei. Metodele și tehnicile de evaluare sunt particularizate pe două categorii de salariați :personalul de execuție și personalul managerial.

In cazul personalului de execuție , evaluarea se face pe baza interviului, în care se folosește și o "fișă" de evaluare a performanțelor, structurată pe diferite capitole.

Pentru personalul managerial , evaluarea se face tot pe baza unor fișe, dar conținutul se adaptează în funcție de specificul procesului managerial.

Alte metode si tehnici folosite pentru evaluarea resurselor umane sunt : notația, aprecierea globală, aprecierea funcțională, cazul , metoda testelor de autoevaluare și centrele de evaluare.

g) În ceea ce privește managementul recompenselor, se elaborează și se pune în aplicare strategii, politici și sisteme de recompense (venituri materiale și nemateriale, financiare și non-financiare acordate în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată) care permit organizașiilor să angajeze și să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

h) Gestionarea relațiilor cu agenții presupune activități prin care se gestionează raporturile de muncă precum negocieri colective ale unor drepturi și obligații sau modalități de rezolvare a conflictelor.

Motivarea angajaților este descrisă în literatura de specialitate (Larousse) ca "o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic".Specialistul de resurse umane are rolul să identifice , la nivelul departamentelor factorii ce induc insatisfacția în muncă, să evalueze nivelul insatisfacției și motivației angajaților și să propună soluții.

i) Securitatea și sănătatea în muncă presupune ca organizația să asigure un grad cât mai crescut al sănătății și securității la locul de muncă prin îmbunătățirea mediului de muncă.

1.4. Evaluarea performantelor resurselor umane

"Evaluarea performanțelor reprezintă o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută."

În cadrul strategiei managementului de resurse umane, organizațiile urmăresc să evalueze periodic performanțele salariaților, cel puțin o dată pe an având loc astfeel de evaluări. Există mai multe motive pentru care organizațiile desfășoară proceduri de evaluare:

"-Pentru a identifica nivelul performanței în muncă a unui angajat;

– pentru a afla care sunt punctele tari și slabe ale unui anagajat;

– pentru a permite anagajaților să-și îmbunătățească performanța;

– pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaților în funcție de contribuția adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizației;

– pentru a-i motiva pe angajați la nivel individual;

– pentru a le afla necesitățile de instruire și perfecționare profesională;

– pentru a afla care este potențialul lor de performanță;

– pentru a obține informațiile necesare în planificarea succesiunii;"

Cel mai simplu proces de evaluare poate fi descris in figura prezentată mai jos :

Fig. 1-Procesul de evaluare

După cum este prezentat și în figura de mai sus, orice abordare a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular de evaluare. Această etapă va fi urmată de un interviu în care se discută între angajatul supus evaluării și manager, posibilitatea îmbunătățirii performanțelor.Interviul se finalizează printr-o decizie ce urmează să fie executată de către angajat , pe cont propriu sau împreună cu managerul, acțiune ce se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, de promovare sau transfer pe alt post sau de majorare sau diminuare a salariului.

Sistemele de apreciere/evaluare a salariaților sunt adaptate în funcție de specificul activității desfășurate de fiecare angajat, fiind necesară efectuarea atât a unei aprecieri/evaluări în raport cu cerințele și particularitățile locului de muncă, cât și o apreciere/evaluarea diferențiată, în funcție de responsabilitățile fiecărui loc de muncă.

Există mai multe concepte teoretice legate de performanță, ce le vom prezenta mai jos:

-performanța profesională constă în nivelul realizărilor angajatului în raport cu standardele de performanță

-performanța socială de referă la intensitatea cu care un angajat ajută la dezvoltarea organizației în raport cu obiectivele și standardele stabilite.

-managementul performanței presupune o abordare strategică prin care se asigură succesul activitătilor organizaților, prin îmbunătățirea performanței personalului.

-evaluarea performanțelor reprezintă o activitate de bază a managementului resurselor umane prin care se determină dacă angajații unei firme îndeplinesc eficient sarcinile care le revin.

Reușita procesului de evaluare depinde de calitatea criteriilor utilizate. Ele trebuie să respecte următoarele condiții :

-să fie formulate simplu și clar astfel încât să fie înțeles și de evaluatori, și de cei evaluați;

-numărul lor să fie limitat

-să fie cuantificabile

Se consideră că nu există o procedură ideală de evaluare, metodele și tehnicile folosite fiind influențate de anumiți factori:

-istoria și cultura organizației: evaluarea angajaților este dependentă de istoria ți cultura organizațională;

-mărimea organizației și domeniul de activitate: marile companii sunt preocupate cu determinarea salariaților să înțeleagă rolul performanței;

-orientările strategice: determinarea criteriilor ce sunt în concordanță cu obiectivele, misiunea și strategiile organizaționale;

-practicile folosite la angajare, renumerarea și promovarea angajaților: determinarea nivelului de performanță pentru a stabili sistemul de salarizare;

-mediul de muncă: un mediu de muncă nefavorabil determină o scădere a performanțelor salariaților;

Categoriile de evaluatori ce pot efectua evaluare performanțelor resurselor umane sunt:

– managerii sau șefii direcți;

– colegii din organizație;

– atât clienții interni, cât și cei externi;

– subordonații;

– autoevaluarea;

– evaluatori ce nu fac parte din organizație (externi);

Avantajele evaluatorilor manageri este faptul că ei dețin cele mai multe cunoștințe cu privire la cerințele postului, performanțele așteptate, calitatea și cantitatea muncii prestată de angajatul evaluat, iar probabilitatea realizării unei evaluări corecte este foarte mare. Totuși, există și dezavantaje: managerul poate știe mai puține lucruri despre performanțele persoanei evaluate, față de alți colegi, poate fi influențat de natura relațiilor personale cu subordonatul sau nu dețin pregătirea necesară pentru evaluarea performanțelor.

Evaluarea de către colegi de pe posturi echivalente are drept avantaje faptul că se oferă o gamă mai largă de informații, se poate emite o apreciere mai cuprinzătoare a performanțelor. Dezavantajele sunt faptul că se pot deteriora relațiile în muncă iar competitivitatea între colegi este acerbă.

Avantajul folosirii evaluării de către clienții externi sau interni este creșterea atenției acordate clienților și asigurarea calității serviciilor, iar dezavantajul este că unii clienți nu pot face o evaluare obiectivă.

Avantajele evaluării de către subordonați sunt dezvăluirea punctelor forte și slabe ale managerului și faptul că permite îmbunătățirea performanțelor în muncă. Dezavantajele folosirii acestui tip de evaluare este teama de represarii din partea șefului și posibila afectare a autorității managerului.

Cel mai mare avantaj al autoevaluării este faptul că persoana implicată este cea mai bună sursă de informare cu privire la performanțele muncii sale, iar dezavantajul cel mai mare este că personalul se poate subevalua pentru influențarea superiorului.

Evaluarea de către evaluatorii externi are un mare avantaj prin faptul că prezintă grad ridicat de obiectivitate, dezavantajul este că aceștia au mai puține informații despre performanțele de evaluat și e posibil să nu cunoască aspectele cele mai importante cu privire la activitățile organizației.

Există mai multe criterii de evaluare a performanțelor angajaților.

– evaluarea salariaților în funcție de cerințele și particularitățile locurilor de muncă

– evaluarea salariaților în funcție de responsabilitățile ce le revin

În cazul primei categorii, trebuie să se determine o caracterizare cât mai concretă a locului de muncă, din punctul de vedere al cerințelor și particularităților specifice. Următorul pas este analiza profilului angajatului pentru a vedea dacă acesta corespunde cu activitățile ce se desfășoară la nivelul postului. Analiza postului poate să fie făcută de un analist de resurse umane, de o comisie de experți sau de titularul postului de lucru.În urma procesului de analiză a postului, se identifică principalele cerințe și condiții pe care angajatul trebuie să le îndeplinească pentru a ocupa postul respectiv: din punct de vedere profesional, intelectual și psihologic.

Rezultatele evaluării în funcție de responsabilități vor oferi informații referitoare la potențialul salariatului și perspectivele de dezvoltare profesională. Vor fi următoarele niveluri de performanță: performanță excepțională, performanță superioară cerințelor postului, performanță corespunzătoare postului, performanță acceptabilă, dar care necesită o îmbunătățire în viitor și performanță insuficientă. În urma obținerii rezultatelor, se aduc propuneri de perfecționare salariatului precum: perfecționarrea prin cursuri, inițiere în informatică, perfecționarea cunoțtințelor de limbă străină, stagiu în cadrul unor compartimente, etc..

Activitățile de recrutare, selecție, renumerare, disponibilizare necesită o anumită formă de evaluare a performanțelor pentru fundamentare. În cadrul organizațiilor există astfel, următoarele sisteme de evaluare a performanțelor: evaluarea informală și evaluarea formală.

Evaluarea informală a performanțelor rezultă din relațiile zilnice dintre manager și salariat. Managerii sunt preocupați de a-și observa și evalua subordonații, acest tip de evaluare bazându-se atât pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor. Aceasta presupune o evaluare continuă și constă în observații, discuții și examinări în timp de către manageri.Aceată metodă se folosește cel mai mult când managerul are un timp disponibil limitat și nu este permisă întreruperea activității organizației.

Evaluarea formală presupune evaluarea performanțelor angajaților într-o manieră sistematică și planificată. Ea se bazează pe un contact oficial între manager și salariat, precum și consemnarea observațiilor cu privire la salariați, în scris.

Evaluarea formală are următoarele obiective:

-semnalarea feedback-ului privind performanța angajaților;

– stabilirea recompenselor pentru personal;

-identificarea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților

-discutarea planurilor pe termen lung privind cariera;

-sporirea motivației angajaților;

-intensificarea colaborării dintre manageri și subordonați, cât și îmbunătățirea comunicării;

-desfășurarea corespunzătoare a activităților în ceea ce privește resursele umane;

În funcție de sfera de aplicabilitate, metodele și tehnicile de evaluare pot fi :generale și speciale.

Metodele de evaluare generale se pot aplica oricărei persoane din organizație, indiferent de postul care îl deține. Câteva din metodele folosite sunt: aprecierea globală, notația și aprecierea funcțională.

Aprecierea globală presupune formularea unei evaluări generale prin care se obțin date sintetizate despre principalele calități, muncă și rezultatele în muncă a persoanei evaluate.

Aprecierea funcțională constă în realizarea unei evaluări prin care se compară calitpțile, aptitudinile, cunoștințele, comportamentul unui angajat , cu cerințele postului.

Notația se face prin acordarea unei note ce exprimă gradul în care persoana evaluată a reușit să realizeze obiectivele urmărite de firmă.

În cazul metodelor de evaluare speciale, se folosesc: cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare.

Cazul presupune întocmirea unei comisii de evaluare ce va examina munca unui angajat, în vederea luării unei decizii importante referitor la aceștia sau elucidarea unor dubii.

Metoda testelor de autoevaluare constă în întocmirea unor fișe concepute special pentru o anumită categorie de posturi, prin care se oferă indicii foarte importante despre potențialul acestora.

Centrele de evaluare constă în evaluarea angajatului timp de 4-5 zile prin jocuri manageriale, teste psihologice, discuții în grup, teme ce sunt pregătite individual etc.

Principala modalitate de valorificare a rezultatelor evaluării personalului unei organizații este promovarea.

Există mai multe criterii de promovare a angajaților :

-promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă

-promovarea pe baza rezultatelor

-promovarea pe baza potențialului personalului

În general, metodele, tehnicile de evaluare sunt particularizate pe două categorii de angajați:

-personalul de execuție

-personalul managerial

De regulă, evaluarea personalului de execuție se face in cadrul interviului în care se folosește și o fișă de evaluare a performanțelor, structurat pe diferite capitole. Pentru fiecare capitol, angajatul va fi notat pe o anumită scală de la 1 la 5. Această fișă va fi semnată și datată atât de către șeful ierarhic, cât și de către salariat. În cazul personalului managerial, se va face, de asemenea, o evaluare periodică.

Se disting trei tipuri de beneficii ale evaluării performanței: beneficii pentru anagajat, beneficii pentru manager și beneficii pentru organizație.

Câteva dintre beneficiile angajaților sunt:

– oportunitatea de încurajare a angajaților să-și analizeze rezultatele obținute în ceea ce privește performanța și dezvoltarea;

– recunoașterea unor aspecte ale muncii care sunt dificile;

– analiza standardelor și a obiectivelor conform cărora angajații urmează să lucreze în viitor;

– identificarea măsurilor ce se pot lua pentru înbunătățirea performanțelor curente;

– discutarea despre aspirațiile de carieră;

– îmbunătățirea relațiilor de muncă prin amplificarea comunicării;

Pentru manageri, beneficiile pot fi :

– motivarea angajaților prin recunoașterea realizărilor;

– posibilitatea clarificării și întăririi obiectivelor și a priorităților;

– posibilitatea aflării temerilor și speranțelor angajaților;

– accesul la o bază de unde poate porni discuția cu angajații;

Principalele beneficii pentru organizație sunt :

– identificare angajaților ce pot fi promovați în viitor;

– dezvoltarea și instruirea angajaților performanți;

– identificarea punctelor slabe și tari cu privire la competențele profesionale existente;

– comunicare mai bună în cadrul întregii organizații;

– rezultatele organizației sunt îmbunătățite;

Cap II- Prezentarea generală a firmei

2.1 Scurt istoric

Firma analizată în cadrul lucrării de licență este S.C. ARIAN MOTORS S.R.L. Aceasta are ca formă de proprietate societate comercială cu răspundere limitată și este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului București sub numărul J40/11079/1994, având un cod unic de înregistrare: RO 5791623. Obiectul de activitate îl constituie comerțul cu autoturisme și autovehicule ușoare (sub 3,5 tone), cât și întreținerea și repararea autovehiculelor.

Firma și-a început activitatea pe piața auto în anul 1994, activând mai întâi pe partea de service. La începutul anului 2007 este definitivată construcția unui complex showroom&service în zona de vest a Capitalei, aceasta devenind la acea vreme al patrulea dealer al mărcii japoneze pe piața auto din România. Activitatea firmei a fost foarte grea la început, deoarece existau doi competitori consacrați în orașul București, și anume: Mega Motors și BDT Cars.

În primul an de activitate, 2007, firma reușește să caștige licitația organizată de SNLO, reușind să învingă astfel unul dintre competitorii săi, Mega Motors. Tot în același an, firma înregistrează un număr al mașinilor vândute de 291, număr ce este cu 30 de mașini mai puțin decât principalul concurent, DBT Cars. În următorii ani, volumul vânzărilor a crescut considerabil. În perioada 2011-2012, firma a înregistrat atat rezultate pozitive datorita creșterii numarului de mașini vândute, cât și negative, resimțind ca întreaga piață auto, efectele crizei. Din acest motiv, S.C. ARIAN MOTORS S.R.L a acționat atunci când a fost cazul pentru îmbunătățirea activității, în două direcții: vânzări auto noi și second-hand și activitatea de service și vânzări accesorii.

2.2 Analiza sistemului de management din cadrul firmei

Sistemul de management este împarțit în 5 subsisteme: decizional, metodologico-managerial, informațional, orgaizatoric și de resurse umane.

Fig. 2-Sistemul de management

Între cele cinci subsisteme, după cum se vede și în figura de mai sus, există puternice interdependențe ce asigură funcționalitatea normală a sistemului de management ce aparține organizației. Relațiile dintre subsistemele manageriale oferă nu numai funcționalitate sistemului managerial ci și capacitate competitivă organizatiei pe piața în care își demarează activitatea. În continuare sunt prezentate, pe rand, cele 5 subsisteme.

Subsistemul decizional al firmei

Subsistemul decizional presupune ansamblul de decizii adoptate și aplicate în cadrul unei organizații, structurate în funcție de obiectivele urmărite și a ierahiei manageriale.

Subsistemul decizional marchează funcționalitatea și performanțele oricărei organizații și reglează activitățile implicate. Acesta, în cadrul sistemului de management, reprezintă un adevărat sistem de comandă, fiind asociat cu sistemul nervos al unui om. Prin intermediul său, se exercită toate funcțiile managementului. Principalele funcții specifice sistemului decizional sunt: direcționarea dezvoltării de ansamblu a firmei și a componentelor sale, armonizarea activităților personalului și declanșarea acțiunilor ce revin personalului. Decizia este principalul instrument folosit de manageri în cadrul organizației și reprezintă cursul de acțiune utilizat pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective în cadrul firmei.

Există o mare varietate în ceea ce privește tipologia deciziilor manageriale , ele fiind repartizate în funcție de șase criterii :orizont și implicații, eșalonul managerial, frecvență, posibilitatea anticipării, amploarea sferei decizionale a decidentului și în ultimul rând, după sfera de cuprindere a decidentului. Ce putem concluziona din punct de vedere al tipologiei deciziilor este faptul că sistemul decizional prezintă o complexitate deosebită și permite o diversitate considerabilă de abordări datorită unei mari varietăți de decizii.

În ceea ce privește sistemul decizional din firma analizată, organul decizional principal este reprezentat de Adunarea Generală a Asociaților, alcătuit din totalitatea reprezentanților desemnați ai membrilor fondatori și asociați. Asociații din cadrul firmei sunt în număr de doi. Adunarea Generală a Asociaților se întrunește cel puțin o dată pe an și are drept de control permenent în ceea ce privește Consiliul Director și Comisia de Cenzori. În momentul actual, în cadrul firmei, managementul se asigură de către administratori, ce sunt desemnați de Adunarea Generală a Asociaților și din punct de vedere economic, aceștia sunt supravegheați de cenzori.

Câteva din deciziile luate în cadrul firmei sunt :

– Concedierea a 2 angajați din departamentul de vânzări

– Stabilirea responsabilităților și îndatoririlor personalului din departamentul de Resurse Umane

– Cererea situației indicatorilor economici pentru a observa dacă situația s-a îmbunătățit sau deteriorat

– Aprobarea strategiei societății pentru perioada 2009-2011.

– Elaborarea și aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul 2010

– Stabilirea realizării unor ședințe periodice prin care să fie comparate rezultatele obiectivelor propuse cu cele stabilite initial.

– Realizarea unui parteneriat cu Unicredit Leasing prin care oferim cleintilor noștrii o dobandă preferentială de 4,9% pentru a înlocui reducerile nete de preț cu acest avantaj

– Redimensionarea grilei interne de discount la nivel de agent, dar fară a priva consultantul de vânzări de inițiativa și de posibilitatea de a negocia direct cu clientul;

– Înființarea în fiecare show-room a unui centru de constatări, daune pentru creșterea activității de tinichigerie si vopsitorie;

– Derularea în Martie și Septembrie 2012 a două campanii promoționale sub sloganul “noi vă returnăm TVA-ul – 24% la orice intervenție tehnică”

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial presupune ansamblul de sisteme, tehnici și metode ce sunt utilizate în cadrul firmei pentru realizarea și exercitarea unor funcții și relații manageriale specifice.

În cadrul companiei se exercită mai multe sisteme, metode și tehnici de management care le vom prezenta mai jos .

Sistemele și metodele generale de management utilizate cel mai mult in cadrul firmei sunt managementul prin obiective, managementul prin bugete și managementul prin proiecte.

Managementul prin obiective presupune o riguroasă determinare a obiectivelor până la nivelul executanților care participă la stabilirea lor și prin care aceștia primesc recompense sau sancțiuni în funcție de nivelul de realizare al obiectivelor prestabilite.În cadrul firmei managementul obiectivelor se regăsește sub forma unor liste de obiective ,ca o anexă a fișei postului tuturor angajaților. Câteva din obiectivele urmărite sunt:

– Asigurarea calității produselor și a protecției consumatorilor;

– Adapatarea continuă a structurii produselor comercializate la cerințele pieței;

– Menținerea și dezvoltarea profitabilitații afacerii;

– Menținerea și dezvoltarea imaginii de piață și venirea în întâmpinarea nevoilor clienților;

– Asigurarea securitații muncii salariaților, dezvoltarea profesională continuă și motivarea acestora;

– Selecționarea adecvată a personalului

Managementul prin bugete asigură în cadrul companiei previzionarea, controlul și evaluarea activităților demarate în cadrul acesteia, a principalelor componente structurale și procesuale, cu ajutorul bugetelor.În cadrul său, firma elaborează, realizează și urmărește bugetul de venituri și cheltuieli.

Managementul prin proiecte, presupune rezolvarea de către specialiștii cu o anumită pregătire, a unor proiecte complexe, ce au un caracter inovațional, fiind grupați într-o rețea organizatorică temporară, ce este paralelă cu structura organizatorică formală din cadrul firmei. Acesta apare datorită adaptării la condițiile actuale de manifestare a progresului tehnico-științific.

Metodele și tehnicile specifice de management utilizate sunt: metoda diagnosticării, ședința și delegarea. În cadrul diagnosticării, se identifică punctele forte și punctele slabe ale unui domeniu și se evidențiează cauzele care le generează. În urma acestei analize, compania stabilește recomandări cu caracter de dezvoltare sau corectiv, ce ajută la luarea de decizii și de stabilire a obiectivelor.

Ședința reprezintă cea mai utilizată metodă de management, ședințele de informare și cele decizionale fiind cele mai frecvente. În cadrul companiei există ședințe de vânzări, ședințe săptămânale, ședințe lunare, cat și ședințe trimestriale. Ședințele trimestriale se țin cu managementul de la nivel superior, demararea acestora fiind în fiecare marți la ora 11:00, iar ședințele de vânzări au loc la sfârșitul zilei , la ora 18:00. În cadrul ședințelor, trebuie să participe peste 5 salariați și trebuie să se respecte scenariul de desfășurare. Durata acestora este de o oră (60 min), timp în care toți participanții își pot exprima opiniile și pot influența deciziile care urmează a fi luate.

Delegarea se folosește pentru a atribui temporar de către un manager din cadrul companiei, anumite sarcini, competențe și responsabilități unui subordonat.

Subsistemul informațional

Subsistemul informațional presupune ansamblul de informații, date, fluxuri și circuite informaționale, cât și procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor ce ajută la stabilirea și realizarea obiectivelor urmărite de companie.

Lista cu documentele tipizate ale firmei care se elaborează în compartimentele financiar-contabile este:

– ordinul de plată;

– nota de contabilitate;

– CEC cu limită de sumă;

– balanță de verificare;

– bilanțul;

Lista cu documente tipizate ale firmei care se îndosariează în compartimentele financiar-contabile este:

– bon de consum;

– factură;

– chitanță;

– notă de predare;

– avizul de insoțire a mărfii;

– registrul de casă;

– extrasul de cont;

– ștatele de plată;

– proces verbal;

Fiecare situație informațională se delimitează prin conținut, traseu informațional specific, frecvență a intocmirii, număr de exemplare, particularitați constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistență sistemului informațional al componenetelor procesuale și structurale ale societații.

Dotarea informatică a companiei cuprinde:

– 30 de calculatoare din care 22 IBM și 8 APPLE;

-20 imprimante din care 8 Canon și 12 HP;

– 6 scannere CANON;

– 4 COPIATOARE marca XEROX;

– 2 servere ;

– rețea intranet;

– rețea internă de telefonie;

– 30 licențe Windows 7;

– 30 licențe Microsoft Office 2010;

– 30 telefoane din care 6 cu fax;

Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric presupune ansamblul de elemente de natură organizatorică ce asigură divizarea,cadrul, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă din cadrul companiei ce urmăresc realizarea obiectivelor prestabilite.

Organizarea structurală este evidențiata în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv

– regulamentul de organizare și funcționare ;

– regulamentul intern ;

– organigrama ;

– fișele de post ;

În ceea ce privește structura organizatorică, există Adunarea Generală a Asociaților, Consiliul de Adimistrație, un director general și șapte departamente: departamentul tehnic,departamentul comercial, departamentul economic, departamentul de marketing, departamentul administrativ, departamentul juridic și departamentul de resurse umane. În cadrul departamentului tehnic îi sunt subordonați atelierul service și serviciul de piese-accesorii de schimb, departamentului comercial îi sunt subordonați serviciul de import și aprovizionare, iar departamentului economic, serviciul financiar și serviciul de contabilitate.

La nivel de compartimente sunt delimitate atribuțiile, responsabilitățile și competențele. Sistemul categorial de obiective se coreleaza cu componentele procesuale (functiuni, activitați, atributii și sarcini).

Subsistemul managerial al resurselor umane

Subsistemul resurselor umane presupune ansamblul de procese și mecanisme prin care se determină necesarul de personal al organizației pe termen scurt, mediu și lung, prin care se previzionează evoluția resurselor umane și prin care se asigură obținerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, dezvoltarea, perfecționarea, comunicarea, recrutarea, motivarea, modelarea, securitatea și dezvoltarea unei culturi organizaționale performante, lucru ce este prezentat și în figura de mai jos.

Fig.3-Componentele subsistemului managerial al resurselor umane

În prezent, compania dispune de 51 de salariați cu studii superioare și medii și care aparțin atât sexului masculin, cât și feminin. În cadrul acesteia, motivarea este prezentă sub două forme: motivarea pozitivă ( motivarea morală și economică) și motivarea negativă. Motivarea morală se manifestă prin exprimarea de laude și mulțumiri la adresa angajaților cu scopul acordării de către manageri a încrederii în salariați. Motivarea economică presupune acordarea de salarii, prime, bonusuri în funcție de atingerea obiectivelor urmărite de firmă. Motivarea negativă constă în diminuarea satisfacțiilor în procesul muncii sau în amenințarea cu reducerea lor. Salariile sunt stabilite în baza grilei de salarizare din contractul colectiv de muncă, cât și a contractului individual de muncă. Se acorda prime pentru realizări personale, stabilite în urma evaluării personalului, cât și prime anuale pentru realizările generale ale societății. În tabelul de mai jos se pot observa categoriile de personal.

Fig.4-Categorii de personal

În cadrul firmei există personal cu funcții de conducere, cu funcții de conducere pe compartimente și muncitori. Ponderea cea mai mare în cadrul companiei este reprezentată de muncitori, numărul lor rezentând o variație între 29 și 27 de angajați pe parcursul a cei cinci ani analizați.

Evaluarea personalului în cadrul firmei se face pe baza unei fișe de evaluare. Pentru evaluare, se iau în considerare obiectivele urmărite de firmă și anumite criterii. În cadrul fișei de evaluare, atingerea obiectivelor are o pondere de 70 % , iar criteriile o pondere de 30%. Obiectivele urmărite constau în relizarea unui target lunar de vanzare a autovehiculelor și îmbunătățirea calității serviciilor efectuate, prin perfecționarea profesională continuă în scopul eficientizării activității de vânzare. În ceea ce privește criteriile, acestea sunt :

-competența managerială;

-competența decizională;

– competența profesională;

-eficacitate și eficiență;

-complexitate, creativitate și diversitatea activităților;

-comunicare și reprezentare;

-capacitatea de identificare a oportunităților de afaceri ;

-orientarea către calitate ;

-implementarea politicilor , obiectivelor și valorilor companiei;

-preocuparea pentru imaginea firmei ,

Pentru stabilirea calificativelor, se iau în considerare cinci nivele de apreciere :

-foarte bine ( acordarea de 5 puncte ) – angajatul este apreciat ca fiiind foarte performant în raport cu standardul față de care se face evaluarea.

-bine ( acordarea de 4 puncte ) – se acordă angajatului a cărei rezultate se încadrrează în limitele superioare ale standardelor de evaluare.

-satisfăcător ( acordarea de 3 puncte ) – se acordă angajatului a cărei rezultate se poziționează către nivelul minim acceptabil al standardelor.

-nesatisfăcător- împărțit în două nivele:

– slab ( acordarea de 2 puncte ) – se acordă angajatului care obține sub limita minimă a standardului, dar există posibilitatea de îmbunatațire a activitații.

– foarte slab ( acordarea de 1 punct ) – se acordă angajatului a cărei performanță este cu mult sub nivelul standardului.

În acest caz, se poate lua în discuție problema menținerii acestuia pe postul respectiv sau concedierea.

În urma completării fișei , se face media ponderată a punctelor obținute la evaluarea obiectivelor cât și la evaluarea criteriilor. Calificativul se determină prin suma celor două medii și acesta trebuie să se încadreze în urmatoarele valori :

-Foarte bine : 4,51-5,00

-Bine : 3,01-4,50

-Satisfacator : 2,01-3,00

-Nesatisfacator : 1,00-2,00

În urma încadrarii în aceste valori , se iau decizii precum:

– mutarea pe alt post/ retrogradare ;

– primirea unui bonus pentru a motiva angajatul;

Fișa de evaluare folosită în cadrul firmei, se găsește în format fizic, în cadrul lucrării , la anexe.

2.3 Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității firmei

Situația principalilor indicatori financiari calculați pe baza datelor din bilanț și din contul de profit și pierdere, este urmatoarea:

În tabelul de mai sus sunt prezentați indicatorii financiari din anii 2009, 2010, 2011, 2012, 2013.

1. Analiza potențialului intern

În ceea ce privește resursele umane din cadrul firmei, în intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat pe perioada 2009-2012 o creștere de la 51 la 56 de angajați, urmată de o descreștere în anul 2013, având 51 de angajați. Creșterea și descreșterea numărului de salariați este rezultatul firesc al creșterii sau scăderii volumului de activități al firmei.

2. Analiza productivității muncii

În perioada 2009-2013 se observă o creștere a productivității muncii între anii 2009-2010, apoi de o descreștere în perioada 2010-2012 și apoi de o creștere între anii 2012-2013.

a) Analiza încadrării firmei în corelațiile economice fundamentale

Un alt element de evidențiere a eficenței utilizării resurselor umane și în general a eficienței firmei îl reprezintă modul de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

=> =>

unde: – indicele cifrei de afaceri;

– indicele fondului de salarii;

– indicele numarului de salariati.

Cea de-a doua este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență : productivitatea muncii și salariul mediu.

=>

unde: – indicele productivității muncii și – indicele salariului mediu.

b) Analiza încadrării firmei în corelațiile economice fundamentale

Pentru intervalul 2009-2010 indicatorii de eficiență economică prezintă urmatoarele valori:

Indicele cifrei de afaceri este: 112 %

Indicele cifrei productivității este: 109%

Indicele fondului de salariu este: 107%

Indicele numărului de salariați este: INS=101%

Indicele salariului mediu este: 105%

Constatarea: > > și >.

Pentru intervalul 2010-2011 indicatorii de eficiență economică prezintă urmatoarele valori:

Indicele cifrei de afaceri este: 88 %

Indicele cifrei productivității este: 87%

Indicele fondului de salariu este: 105%

Indicele numărului de salariați este: INS=101%

Indicele salariului mediu este: 103%

Constatarea: < < și <.

Pentru intervalul 2011-2012 indicatorii de eficiență economică prezintă urmatoarele valori:

Indicele cifrei de afaceri este: 104 %

Indicele cifrei productivității este: 98%

Indicele fondului de salariu este: 107%

Indicele numărului de salariați este: INS=105%

Indicele salariului mediu este: 101%

Constatarea: < > și <.

Pentru intervalul 2012-2013 indicatorii de eficiență economică prezintă urmatoarele valori:

Indicele cifrei de afaceri este: 110 %

Indicele cifrei productivității este: 121%

Indicele fondului de salariu este: 94%

Indicele numărului de salariați este: INS= 91%

Indicele salariului mediu este: 104%

Constatarea: > > și >.

3. Analiza cheltuielilor

Pentru determinarea eficienței întreprinderii, este importantă o abordarea prin prisma indicatorilor de eforturi, mai exact costurile. Bilanțul contabil și alte documente au pus la dispoziție suficiente informații în acest domeniu.În urma analizei, s-a observat o creștere a cheltuielilor totale în perioada 2009-2010, urmată de o scădere consecutivă în 2010-2011 cât și în 2011-2012 și iar de o creștere în perioada 2012-2013.

4. Analiza veniturilor

După cum se observă în tabelul cu indicatori, firma prezintă o scădere a veniturilor doar în perioada 2010-2011, în toți ceilalți ani având parte de o creștere (2009-2010, 2011-2013).

5. Analiza profitului

Compania înregistrează profit pe toată perioada 2009-2013, înregistrând valori mai mari în anii 2009, 2012 și 2013.

CapIII -Diagnosticarea activității firmei

3.1 Analiza SWOT a activitatii firmei

Pentru diagnosticarea activității firmei, cea mai bună metodă este utilizarea analizei SWOT, pentru identificarea punctelor forte și slabe, a oportunităților și a amenințărilor. Vom folosi această metodă cu scopul de a îmbunătăți activitatea companiei.

Puncte forte/ Puncte slabe

Recomandări privind cauzele ce au generat punctele forte și punctele slabe

În urma folosirii analizei SWOT am reușit să punem în lumină punctele slabe și punctele tari ale companiei, precum și oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Am observat că firma dispune de produse și servicii de calitate ce le fac competitive pe piață și de un personal ce deține experiență în domeniul comerțului cu autoturisme și autovehicule ușoare precum și întreținerea și repararea vehiculelor. Acest lucru s-a simțit cel mai bine prin faptul că situația economico-financiară de ansamblu a companiei în perioada analizată 2009-2013 a fost pozitivă, înregistrându-se profit.. S-a mai observat și interesul organizației pentru angajații săi prin oferirea unor condiții bune de muncă în conformitate cu prevederile legale, lucru ce s-a constatat în creșterea productivității muncii. În ceea ce privește evaluarea personalului, compania mai are de lucrat, deoarece aceasta folosește metode de evaluare vechi ce au foarte multe dezavantaje, în sensul că se consumă foarte mult timp, spațiu de depozitare a datelor,cu riscul pierderii acestora, iar rezultatele obținute sunt limitate. Acest lucru face ca firma să nu își demareze activitatea la capacitate maximă și în cel mai rau caz ea nu mai este competitivă pe piață, angajații fiind mai puțin motivați, recompensați pentru performanțele realizate din cauza insuficienței de date obținute. Există totuși soluții pentru corectarea acestor dezavantaje mai ales că există foarte multe companii ce oferă consultanță. Punctele slabe ale firmei la momentul de față nu sunt critice dar pot deveni, dacă nimeni nu acționează cât mai repede. De aceea urmărim să îmbunătățim sau să reparăm acolo unde este nevoie.

Cap IV -Propuneri de perfecționare a activității firmei

4.1 Necesitatea implementarii unei noi metode de evaluare a angajaților

În urma analizei companiei, am observat că în ceea ce privește evaluarea angajaților, aceasta folosește o metodă tradițională de evaluare, ce din punctul nostru de vedere este învechită. Evaluarea actuală a performanțelor angajaților se face pe baza unei fișe de evaluare, în care sunt trecute obiectivele urmărite de firmă a fi îndeplinite de către angajat, cât și anumite criterii ce trebuie să fie deținute de acea persoană pentru demararea activității. Aceste obiective și criterii diferă de la o persoană la alta, diferențierea făcându-se în funcție de postul ocupat de acea persoană. Obiectivele pot fi de exemplu: realizarea unui target lunar de vânzare, realizarea unui anumit profit lunar, contactarea unui număr lunar de clienți prestabilit, îmbunătățirea serviciilor în scopul eficientizării activității de vânzare și efectuarea vizitelor lunare la clienți. În ceea ce privește criteriile stabilite de managerul de resurse umane, se urmărește să se determine nivelul de competențe manageriale, decizionale, profesionale, nivelul de creativitate și de inițiativă, gradul de adaptare la complexitatea muncii, capacitatea de comunicare, nivelul de eficacitate și eficiență, capacitatea de identificare a oportunităților de afaceri, cât și gradul de preocupare al angajatului pentru imaginea firmei. În cadrul formularului se dau note de la 1 la 5, nota 1 fiind echivalentul coeficientului nesatisfăcător, iar 5 echivalentul coeficiantului foarte bine. În urma acordării notelor, se obțin niște rezulate prin care se hotărăște menținerea angajatului pe acel post, mutarea lui, sau acordarea de bonusuri.

Această metodă prezintă foare multe dezavantaje precum necesitatea unu spațiu destul de mare de depozitare a datelor datorită volumului mare de documente pe hârtie, cât și un dificil acces la date. Un alt dezavantaj este faptul că procesul de evaluare durează destul de mult, iar la terminarea acestui proces, rezultatele obținute nu oferă destule informații despre personal. Confidențialitatea datelor despre personalul firmei este contestabilă, fapt ce duce la apariția unor conflicte între angajați. De asemenea, această metodă nu oferă niște rapoarte complete despre personal și nu sunt detaliate în timp real. Acestea sunt doar câteva din dezavantajele folosirii metodei de evaluare actuale.

Propunerea noastră este folosirea unui soft pentru evaluarea angajaților. Pe baza acestui soft, fiecare angajat al firmei va avea un cont în care se va loga introducând numele și o parolă. După autentificare, acesta poate începe evaluarea, deoarece fiecare cont va avea un formular de evaluare unic pentru fiecare angajat al organizației, întocmit în funcție de obiectivele urmărite de companie și de anumite criterii ce trebuie deținute de acesta în funcție de post. Superiorul angajatului va avea o listă cu subordonații în contul său unde îi va evalua be baza aceluiași formular. Astfel, gestionarea datelor în urma evaluării se face ușor și nu în ultimul rând, foarte rapid. Acest lucru permite managerului de resurse umane să nu mai meargă personal la fiecare angajat și la fiecare superior și să realizeze acea evaluare, ci o face mult mai ușor, totul informatizat, timpul cu evaluarea reducându-se de la aproximativ o oră, la aproximativ 10 minute pentru fiecare angajat. Un alt avantaj este faptul că toate datele obținute sunt arhivate și păstrate în sistemul softului ceea ce diminuează considerabil spațiul de depozitare a acestora, managerul având acces rapid la orice informație. Trebuie să mai luăm în calcul și costurile cu materialile folosite pentru evaluare și costurile de depozitare a documentelor ce vor fi reduse foarte mult. Pentru angajați va fi foarte avantajos deoarece pe baza rezultatelor obținute se pot oferi bonusuri, salariul poate să crească sau se poate vorbi și de o promovare în funcție. Astfel, angajatul va fi mai motivat să muncească știind că este apreciat pentru munca depusă.

4.2 Descrierea noului program implementat

În urma analizei companiei S.C. ARIAN MOTORS S.R.L, propunem o metodă mai performantă de evaluare a angajaților firmei, decât cea actuală, cu scopul de îmbunătățire a managementului resurselor umane. Această nouă metodă constă în folosirea unui soft . Astfel, evaluarea care era un proces tradițional ce se desfășura pe hârtie, se transformă într-o experiență interactivă ce se desfășoară prin intermediul calculatorului și al intranetului(intern societății). Principiul de realizare a acestei metode de evaluare este unul care are la bază atât o evaluare făcută de superiorul angajatului ce urmează să fie evaluat, cât și o autoevaluare a angajatului.

În cadrul soft-ului, se face o clasificare a personalului, în funcție de departament și de funcția care o deține în cadrul companiei. Fiecare angajat are un cont personal ce îi oferă acces la formularul de evaluare a performanțelor. Aceștia pot accesa contul prin completarea unor căsuțe cu numele și parola, pin-ul unic pentru fiecare individ.În cazul superiorului angajatului ce urmează să fie evaluat, acesta va dispune la accesarea paginii de o listă cu subordonații săi și formularul de evaluare pentru fiecare. Managerul de resurse umane din cadrul companiei este cel care întocmește formularul de evaluare pentru fiecare angajat.

Pentru o înțelegere mai bună a soft-ului vom prezenta și câteva imagini concrete.

Fig.5-Accesare cont

După cum se vede și din figura de mai sus, pentru accesarea contului, angajatul trebuie să introducă anumite date: numele și parola.

Fig.6- Evaluarea subordonaților

În cazul superiorului angajatului, acesta trebuie să selecteze un subordonat din lista oferită de soft și i se afișează fereastra de mai jos,unde are deja completate automat, detaliile personale ale angajatului.

Fig.7-Pagina individuală a subordonatului

Obiectivele individuale se introduc manual de către manager în câmpul: stabilirea obiectivelor. În schimb, criteriile de evaluare sunt generate automat de către soft în funcție de postul ocupat.

În continuare vom prezenta formularul de evaluare în cazul unui angajat ce deține funcția de șef servicii vânzări, aparținând departamentului de vânzări în cadrul firmei. În cadrul lucrării ne vom limita doar la prezentarea unui singur exemplu de formular, deoarece scopul este de a înțelege mai bine metoda de evaluare propusă. A se reține că fiecare angajat are un formular personalizat în funcție de postul deținut.

FORMULAR DE EVALUARE

Vă rugam să oferiți o notă de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „nesatisfăcător”, iar 5„foarte bine”. în dreptul fiecărui criteriu de mai jos.

În momentul în care angajatul se autentifică, introducând numele și parola, acesta începe procesul de autoevaluare. După autentificare, pe monitorul calculatorului se va afișa formularul de evaluare individual pentru fiecare angajat.

După cum se vede, în fișa de evaluare a personalului, evaluarea se face în funcție de obiectivele ce angajatul trebuie să le îndeplinească pe o perioadă anume și o serie de criterii .În cazul nostru, angajatul având o funcție de șef servicii vânzări, se așteaptă să îndeplinească obiective precum: realizarea unui target lunar de vânzare, realizarea unui anumit profit lunar, contactarea unui număr lunar de clienți prestabilit, îmbunătățirea serviciilor în scopul eficientizării activității de vânzare și efectuarea vizitelor lunare la clienți. În ceea ce privește criteriile stabilite de managerul de resurse umane, se urmărește să se determine nivelul de competențe manageriale, decizionale, profesionale, nivelul de creativitate și de inițiativă, gradul de adaptare la complexitatea muncii, capacitatea de comunicare, nivelul de eficacitate și eficiență, capacitatea de identificare a oportunităților de afaceri, cât și gradul de preocupare al angajatului pentru imaginea firmei.

În cadrul formularului de evaluare, angajatul trebuie să acorde o serie de note pentru fiecare obiectiv în funcție de gradul de îndeplinire și o notă pentru nivelul la care acesta consideră că se regăsește pentru fiecare criteriu în cadrul firmei și la nivel de funcție ocupată.

Notarea se va face oferind note de la 1 la 5.

-Nota 1 este echivalentul calificativului foarte slab sau nesatisfăcător.

-Nota 2 este echivalentul calificativului slab sau sub standard.

-Nota 3 este echivalentul calificativului satisfăcător sau standard.

-Nota 4 este echivalentul calificativului bine .

-Nota 5 este echivalentul calificativului foarte bine.

Angajatul poate să mai completeze două căsuțe din cadrul formularului în care poate propune metode de îmbunătățire a activității firmei sau să menționeze dacă a întâmpinat niște dificultăți la locul de muncă, dacă l-a deranjat ceva etc.

După ce angajatul termină de oferit notele, trebuie să apese butonul de trimitere a datelor pentru aflarea rezultatelor.

Fig.8-Grafic cu nivelul de realizare a obiectivelor

Fig.9-Grilă de competențe

În urma evaluării, angajatului i se afișează un grafic în care este prezentat nivelul la care se află acesta la momentul evaluării din punct de vedere al atingerii obiectivelor cât și a criteriilor precum nivelul de competențe decizionale, profesionale etc.. Avantajul acestui lucru este faptul că angajatul poate să se evalueze de câte ori dorește într-o perioadă stabilită de managerul de resurse umane, pentru a vedea în ce domeniu trebuie să se mai îmbunătățească. Datele ce vor fi luate totuși în seamă, vor fi cele mai recente. În cazul nostru, evaluarea va avea loc de două ori pe an, datele fiind înregistrate într-o bază de date a firmei. Aceste date vor fi confidențiale, numai managerul de resurse umane cât și managerul direct avand acces la ele. Angajatul va avea acces doar la o parte din acestea, la date precum domeniile in care trebuie să se îmbunătățească, mai exact graficul, cât și rezultatele din anii anteriori.

În cazul superiorului angajatului, acesta trebuie să urmărească aceeași procedură ca și în cazul angajatului și să trimită formularul cu notele respective.

Datele obținute de la angajat și de la superiorul său vor fi trimise managerului de resurse umane. Se face o medie a notelor ce se va încadra în următoarele valori :

-Foarte bine : 4,51-5,00

-Bine : 3,01-4,50

-Satisfacator : 2,01-3,00

-Nesatisfacator : 1,00-2,00

Managerul de resurse umane primește ambele formulare, acestea se importă în soft și atunci când acesta selectează angajatul, pe monitorul calculatorului vor apărea atât notele angajatului, cât și notele superiorului.

Fig.10 – Diferențele sesizate de soft în cadrul evaluărilor

Soft-ul sesizează acolo unde există mari diferențe, dacă anagajatul și superiorul său nu au fost cu totul de acord cu un criteriu și au pus note diferite. Astfel, câmpurile respective vor fi înroșite și foarte ușor de depistat de managerul de resurse umane .Pentru rezolvarea problemei este nevoie de o întâlnire cu cei doi în prezența managerului de resurse umane.

Aceste formulare se păstrează într-o arhivă a soft-ului pentru o perioadă lungă de timp.

Avantajele folosirii acestei metode de evaluare a angajaților sunt precizate mai jos:

-permite managerului să nu mai meargă personal la fiecare angajat și la fiecare superior și să realizeze acea evaluare, ci o face mult mai ușor, totul informatizat.;

-eliminarea lucrului cu dosarele;

– asigurarea de confidențialitate a datelor;

-timpul de evaluare a angajatului se reduce cu aproximativ 75% pentru o evaluare ( timpul actual de evaluare se reduce de la o oră la aproximativ 10 minute );

– crește eficiența procesului de evaluare a performanțelor profesionale;

-permite o arhivare a datelor electronică;

-permite reutilizarea ulterioară, lucru ce reduce foarte mult timpul si efortul depus pentru evaluare;

-permite angajatului să vadă în ce domeniu trebuie să se îmbunătățească;

4.3 Descrierea procesului de implementare a metodei de evaluare propusă

Primul pas care se va face pentru implementarea noii metode de evaluare este realizarea unui benchmarking în vederea găsirii unei companii/persoane specializate care să poată construi acest soft, luând în calcul toate criteriile descrise mai sus. După acest studiu de piață, se va face o listă cu top cinci cele mai bune opțiuni cu privire la alegerea companiei ce se va ocupa de dezvoltarea software-lui.

Următorul pas va fi contactarea celor cinci companii și oferirea unor informații cu privire la ce vrem să includă acel soft și daca sunt capabili să îl dezvolte.În urma ofertelor primite și a raportului calitate/preț/timp, se va alege compania ce se va ocupa de crearea soft-ului. Va avea loc o întâlnire cu aceasta, în cadrul căreia se stabilesc așteptările noastre de la implementarea acestui soft, cât și aspectele financiare și contractuale.

Fig.11-Etapele de implementarea a metodei propuse

În cadrul companiei, implementarea noii metode va avea șase etape : prezentarea generală a metodei propuse angajaților, pe baza unor ședințe, informarea angajaților despre trainingul ce va avea loc în cadrul companiei, trainingul propriu-zis, punerea în aplicare a soft-ului, analiza rezultatelor obținute și organizarea unui debriefing animat de către managerul de resurse umane în vederea discutării rezultatelor.

Următoarea etapă va fi pregătirea climatului din cadrul organizației cu scopul diminuării rezistenței la schimbare din partea angajaților și creșterea receptivității acestora față de noua metodă propusă.

În cadrul companiei se vor organiza două ședințe, prima se va realiza la nivel de sindicat, AGA, director executiv, director general și al managementului superior, iar cea de a doua se va realiza la nivel de executanți.

Prima ședință va fi o ședință de tip eterogenă în care se vor întâlni elemente atât din categoria de ședințe de informare cât și din categoria de ședințe decizionale.Utilizarea ședinței presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape : pregătire, deschidere, desfășurare și finalizare.

Fig.12-Etapele ședinței

Pentru pregătirea ședinței se vor respecta următoarele reguli :

-abordarea unei singure probleme în cadrul ședinței;

-formularea clară a problemei în ordinea de zi astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască exact obiectivul și domeniul ce urmează să fie abordat;

-stabilirea persoanelor ce se vor ocupa cu întocmirea materialelor necesare pe baza cărora se va desfășura ședința;

-stabilirea pesoanelor ce vor fi invitate la ședință;

– anunțarea din timp a ședinței;

-stabilirea locului de desfășurare a ședinței;

Pentru deschiderea ședinței se vor respecta următoarele reguli:

-ședința se va deschide la ora comunicată participanților;

-se vor formula clar obiectivele ședinței;

-ideile se vor prezenta la modul pozitiv;

-expunerea introductivă va fi între 1-2 minute;

Pentru derularea ședinței se vor respecta următoarele reguli:

– calmarea spiritelor dacă este cazul;

– utilizarea unui ritm ce să asigure încadrarea în durata stabilită;

-intervenția promptă dacă se constată o deviere de la subiect;

Pentru închiderea ședinței se vor respecta următoarele reguli:

-limitare a duratei ședinței între o oră, o oră și jumătate;

-după ședință secretarul ședinței și managerul care a condus acțiunea vor semna procesul verbal;

-stabilirea deciziilor ce se vor lua în firmă;

Cu trei săptămâni înainte de ședință, persoanele care vor participa vor fi anunțate cu privire la locul, data, ora și tema despre care se va vorbi, în cazul nostru despre implementarea unei noi metode mai performante de evaluare a angajaților din cadrul firmei. Aceștia, în termen de două săptămâni, vor trimite un răspuns cu privire la participarea sau nu la această ședință. Ședința va avea loc în ziua de marți la ora 11:00.

În cadrul ședinței managerul de resurse umane va prezenta noua metodă de evaluare a angajaților. Acesta va începe prin prezentarea faptului că noua metodă va fi introdusă cu scopul de a diminua timpul depus cu evaluarea personalului și de obținere a unor informații suplimentare despre acesta, ce vor fi arhivate electronic pentru eliminarea lucrului cu dosarele. Acesta va preciza faptul că se va folosi această metodă pentru determinarea nivelului de performanță globală a firmei. Managerul va prezenta avantajele firmei cât și a angajaților în urma folosirii acestei metode. El va preciza și că toate datele și rezultatele obținute de soft vor rămâne confidențiale pentru a nu exista conflicte în rânul angajaților, iar tot personalul va trebui să fie instruit în utilizarea soft-ului. În timpul ședinței vor dispunde și de o serie de documente pentru o înțelegere mai bună.

După ce managerul de resurse umane va prezenta toate informațiile necesare cu privire la implementarea noii metode, 30 de minute vor fi dedicate întrebărilor și explicațiilor suplimentare.

După ce s-au oferit toate informațiile necesare iar participanții nu mai au alte întrebări, aceștia vor trebuii să semneze un document din care rezultă că sunt de acord cu introducerea și folosirea soft-ului în organizație.

A doua ședință va avea loc la nivel de executanți, în care se va prezenta angajaților noua metodă de evaluare, avantajele cât și alte informații dacă este necesar. Ședința se va demara în acceeași mod ăn care a avut loc și ședința cu managementul superior. La sfârșitul ședinței participanții vor semna că își dau acordul cu introducerea acestui soft.

În cazul în care compania nu dispune de un spațiu destul de mare pentru demararea ședințelor, se va închiria o sală de conferințe.

După ce toți angajații și-au manifestat acordul cu introducerea și folosirea noii metode de evaluare a personalului, urmează o perioadă de informare cu privire la noile modificări aduse în cadrul firmei.Informarea se va referii la faptul că se va introduce o nouă metoda de evaluare a angajaților și că vor trebuii să treacă printr-un training în care vor învăța să folosească soft-ul. Pentru trainning, angajații se vor împărții în grupuri de câte 5, în total fiind 10 sesiuni pentru instruirea întregului personal. Aceștia vor fi informați cu privire la data, ora și locul cand va începe instruirea cu 2 săptămâni înainte de începere. Dacă acesta nu este disponibil în acea perioadă, poate face schimb cu un alt angajat. În cazul persoanelor aflate în concedii de maternitate, concedii medicale sau deplasări în străinătate, ei vor primi un plic cu informațiile legate de soft și data la care trebuie sa înceapă instruirea. Persoanele cu un contract determinat de muncă vor fi și ele evaluate, dar evaluarea va fi judecată separat.

După evaluarea tuturor angajaților va avea loc un debriefing în care managerul de resurse umane va prezenta managementului de top rezultatele evaluării. Fiecare manager va face o întrevedere cu acel angajat care a obținut un punctaj scăzut.În funcție de dificultatea cazului, se poate face o ăntrevedere și cu managerul de resurse umane în care se poate propune schimbarea funcției sau a departamentului.

4.4 Costurile de implementare și eficiența metodei

Pentru a determina rentabilitatea noii metode de evaluare, trebuie să se calculeze diferența de costuri anuale între cele două metode. Începem prin a calcula costurile noii metode.

a) Costuri noul soft pe primul an:

– prețul soft-ului va fi de 250 de euro, echivalentul a 1096 lei.

– costuri de informare a angajatilor : 110 euro ( 482 lei )

-costuri de training : 50 lei/ angajat * 51= 2550 lei

– costuri de mentenanță: 18% * 1096= 197 lei/ an

-costuri de evaluare: 12 lei/an pe angajat

Pentru a determina eficiența noii metode de evaluare, la costurile de mai sus trebuie să se adauge și costurile de evaluare. Ca indicator cuantifiabil vom folosi timpul.

Vom considera salariul mediu pe ultimul an 2013, adică 2346 lei. În urma evaluării cu ajutorul noului soft, fiecare angajat va avea nevoie de 10 minute pe evaluare. Cum evaluările se fac semestrial, și dacă luăm în calcul și posibilitatea apariției unei neconcordanțe între răspunsul angajatului și cel al managerului, putem aproxima o evaluare totală de 50 de minute pe an pentru un angajat.

Un angajat lucrează 168 de ore pe lună. După un calcul scurt, rezultă un câștig pe oră de ~ 14 lei.

Salariul brut /Nr. de ore =2346 lei / 168 ore = ~14 lei/angajat

Astfel, putem spune că timpul necesar evaluărilor anuale cuantificat în lei va reprezenta 12 lei/an pe angajat.

Daca înmulțim cu 51, ne dă o suma de 612 lei.

Total costuri evaluare prin noua metodă: 1096 lei + 482 lei + 2550 lei +197 lei+ 612 lei = 4937 lei

b) Costuri metoda tradițională pe primul an :

– costuri pentru materiale consumabile ( hârtie, dosare, plicuri etc.) : 300 lei

– costuri de stocare arhivă : 200 lei /lună * 12 luni = 2400 lei/an

În aceste costuri de stocare am luat în calcul imobilizare unei camere de 20 de metri pătrați, cât și faptul că această cameră este climatizată, umidificată și securizată.

Aceste costuri sunt costuri fixe, pe care nu le vom mai avea la trecerea în mod informațional.

– costuri de evaluare: 2 ore * 14 lei/oră * 51 angajați = 1428 lei/an

Pentru determinarea acestor costuri de evaluare, am luat în calcul faptul că, prin metoda tradițională era nevoie de 2 ore pe an și am înmulțit cu costul pe oră și cu numărul pe angajați.

-costuri cu sintezele pentru evaluare : 6 ore * 2 angajați * 14 lei/ oră =168 lei pentru o sinteză

=>168 * 4 sinteze/an = 672 lei/an

In cazul metodei tradiționale am luat în calcul și costul altor 2 persoane necesare pentru a stoca documentele, pentru a le aranja și a face sinteze când sunt cerute. Am estimat o sinteză simestrială, deci patru pe an, timpul necesar pentru activitățile descrise mai sus este de 6 ore pentru fiecare angajat din cei doi.

Total costuri pentru metoda tradițională : 4800 lei

Fig.13- Costurile pentru cele două metode de evaluare

Diferența de costuri pe primul an între metoda nouă de evaluare și cea tradițională este de :

4937 lei (noua metodă) – 4800 lei (metoda tradițională) = 137 lei

Fig.14- Costurile pentru cele două metode de evaluare în primul și al doi-lea an

În concluzie, noua metodă de evaluare devine rentabilă începând cu al doilea an deoarece nu se mai plătesc costurile aferente training-ului, achiziționării noului soft , cât și costurile de informare a angajaților. Toate acestea dau un total de 4128 lei pe an, costul evaluării ajungând la o valoare de 809 lei.

În schimb, cu metoda tradițională, toate costurile de 4800 lei pe an sunt menținute.

Aplicarea noului soft poate fi rentabil chiar din primul an, pentru un număr mai mare de angajați, deoarece ar fi nevoie de mai mult spațiu de depozitare cu metoda tradițională, cât și cheltuieli mai mari cu sintezele.

În ceea ce privește eficiența, se câstigă în timp, în ambianța la locul de muncă și prin faptul că nu se mai lucrează cu un volum mare de documente. Sunt foarte multe câștiguri prin folosirea noii metode de evaluare, una din ele fiind faptul că se poate face o sinteză foarte rapidă în ceea ce privește angajații cu potențial din organizație. De exemplu, dacă un angajat are competențe foarte mari pe domeniul vânzări, atunci i se poate propune o mobilitate (schimbare de funcție), firma câștigând în performanță.

Prin noua metodă de evaluare, organizația este mai bine informată despre atuurile și calitățile fiecărui angajat, a punctelor slabe și a slăbiciunilor sale, cât și a ariilor aptitudinale ce pot fi dezvoltate. Astfel, angajatul își poate verifica potențialul în mod optim, și se poate bucura de o evoluție cât mai benefică în carieră. Faptul că organizația cunoaște competențele și aspirațiile angajaților este un mare avantaj deoarece acestea sunt elemente esențiale în planificarea managerială. Metoda utilizată duce și la o consolidare a angajaților în ceea ce privește scopurile companiei. Organizația, pe baza rezultatelor, practică politici performante privind resursele umane și astfel personalul se va angaja din ce în ce mai mult în muncă. Pe baza rezultatelor din evaluare, care sunt date concrete, se stabilește mult mai ușor nivelul de performanță atins de angajat și astfel organizația poate să îl răsplătească cum trebuie pentru munca depusă, prin creșterea salariului, acordarea de bonusuri sau chiar avansarea în funcție.

Dacă angajatul vede că este apreciat pentru munca depusă, va fi mai motivat să lucreze și astfel va crește nivelul de productivitate. Atât nivelul de absentism se va diminua, cât și riscul ca angajatul să demisioneze, ceea ce reprezintă un avantaj foarte mare pentru companie. Alte avantaje sunt îmbunătățirea comunicării și diminuarea conflictelor.Noua metodă de evaluare ne oferă mult mai multe avantaje decât metoda tradițională de evaluare, ajutând astfel la o demarare cât mai bună a activității firmei.

Concluzii

În urma analizelor făcute, am constatat că resursa umană reprezintă o resursă cheie în demararea oricărei activități din cadrul unei organizații. Oamenii sunt aceia ce alcătuiesc și definesc o organizație. Resursele umane sunt cele mai importante investiții ale unei organizații, cheltuindu-se sume substanțiale, deoarece este cea mai sigură metodă de a garanta supraviețuirea acestora.

Evaluarea angajaților, în cadrul unei organizații, dacă este efectuată corect, permite o înțelegere clară a deficiențelor acesteia, și ajută la remedierea acestora. Potențialul uman trebuie înțeles, antrenat sau motivat cu scopul implicării cât mai mare a angajaților la realizarea obiectivelor urmărite.

Pentru determinarea performanțelor angajaților din cadrul unei organizații, trebuie mai întâi să îi cunoaștem compania. În urma analizei firmei am constatat faptul că aceasta dispune de produse și servicii de calitate ce le fac competitive pe piață și de un personal ce deține experiență în domeniul comerțului cu autoturisme și autovehicule ușoare precum și întreținerea și repararea vehiculelor. S-a mai observat și interesul organizației pentru angajații săi prin oferirea unor condiții bune de muncă în conformitate cu prevederile legale. În ceea ce privește evaluarea personalului, compania mai are de lucrat, deoarece aceasta folosește metode de evaluare vechi ce au foarte multe dezavantaje, în sensul că se consumă foarte mult timp, spațiu de depozitare a datelor, iar rezultatele obținute sunt limitate. Acest lucru face ca firma să nu își demareze activitatea la capacitate maximă și în cel mai rau caz ea nu mai este competitivă pe piață, angajații fiind mai puțin motivați și recompensați pentru performanțele realizate din cauza insuficienței de date obținute.

Pe baza analizei companiei și a metodei de evaluare a angajaților, am decis să propunem o nouă metodă de evaluarea mult mai performantă care să ajute compania în demarearea activităților sale. Noua metodă propusă a presupus o evaluare a angajaților pe baza unui nou soft ce va aduce multe beneficii organizației în comparație cu vechia metodă. Prin folosirea noii metode de evaluare,am constatat o serie de avantaje precum : organizația este mai bine informată despre atuurile și calitățile fiecărui angajat, a punctelor slabe și a slăbiciunilor sale, cât și a ariilor aptitudinale ce pot fi dezvoltate, angajatul își poate verifica potențialul în mod optim, și se poate bucura de o evoluție cât mai benefică în carieră. Faptul că organizația cunoaște competențele și aspirațiile angajaților este un mare avantaj deoarece acestea sunt elemente esențiale în planificarea managerială. Pe baza rezultatelor din evaluare, care sunt date concrete, se poate stabili mult mai ușor nivelul de performanță atins de angajat și astfel organizația poate să îl răsplătească cum trebuie pentru munca depusă pe angajat, prin creșterea salariului, acordarea de bonusuri sau chiar avansarea în funcție, iar dacă angajatul vede că este apreciat pentru munca depusă, va fi mai motivat să lucreze și astfel va crește nivelul de productivitate.

Pentru a arăta concret avantajele noii metode a trebuit să aflăm și cât va costa implementarea acesteia, și care va fi diferența dintre cele două metode de evaluare. Principalele costuri pentru implementarea noii metode au fost : prețul soft-ului, costuri de informare a angajatilor, costuri de training, costuri de mentenanță și costuri de evaluare.

În urma calculelor am constatat că diferențele de costuri dintre cele două metode nu sunt mari, noua metodă de evaluare devind rentabilă începând cu al doilea an deoarece nu se mai plătesc costurile aferente training-ului, achiziționării noului soft , cât și costurile de informare a angajaților, în schimb, cu metoda tradițională, toate costurile sunt menținute. Aplicarea noului soft poate fi rentabil chiar din primul an, pentru un număr mai mare de angajați, deoarece ar fi nevoie de mai mult spațiu de depozitare cu metoda tradițională, cât și cheltuieli mai mari cu sintezele.

Noua metodă de evaluare ne oferă mult mai multe avantaje decât metoda tradițională de evaluare, ajutând la o demarare cât mai bună a activității firmei, astfel mendținându-se competitivă pe piață și menținându-și imaginea.

Bibliografie

Aurel Manolescu," Managementul resurselor umane", Ed. Economica;

Buzea, Carmen. Motivatia : teorii si practici. Iasi : Institutul European, 2010;

C.Bonciu-"Introducere în managementul resurselor umane ", Editura Credis, București, 2002.

Constantinescu, Dumitru. Management : Functii. Structuri. Procese. Craiova: Editura Universitaria, 2008;

Deac, Vasile, Coord.; Cioc, Mihai; Ionita, Florin; Jiroveanu, Daniel Constantin. Management. Bucuresti : Editura ASE, 2012;

Deaconu, Alecxandrina ; Podgoreanu, Simona. Factorul uman si performantele organizatiei. Bucuresti: Editura ASE, 2004;

Deaconu, Alecxandrina, Ed.; Lefter, Viorel, Ed.; Manolescu, Aurel, Ed. Managementul resurselor umane. Bucuresti : Editura Economica, 2007;

Deaconu,S. Podgoreanu, L. Rașcă – "Factorul uman și performanțele organizației" , Editura ASE, București, 2004.

E.Novac, D. Abrudan-"Managementul resurselor umane",Timișoara,2010.;

Emilian, Radu, coord. ; Tigu, Gabriela. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura ASE, 2003 ;

Lefter, Viorel ; Deaconu, Alecxandrina ; Marinas, Cristian ; Puia, Ramona. Managementul resurselor umane : Teorie si practica. Bucuresti: Editura Economica, 2008;

Lukacs, Edit. Evaluarea performantelor profesionale. Bucuresti : Editura Economica, 2002;

Nica, Elvira. Managementul performantei : perspectiva umana. Bucuresti: Editura Economica, 2006;

Nicolescu, Ovidiu, coord. Managerii si managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura Economica, 2004

Tatiana Cherea, Anca Ionescu,Smaranda Nistor,Cristian Balmoș, Managementul personalului", Ed. Codecs,

V. Lefter , A. Deaconu, A.Manolescu, C. Marinaș, A.Bogdan, I.Marin, E.Nica, Ramona. Igreț – "Managementul resurselor umane" , Editura Pro Universitaria, București, 2012.;

V. Lefter, C. Marinaș, E. Nica – "Fundamente ale Managementului Resurselor Umane" , Editura Economică, București , 2007.

Anexa 1

Organigrama firmei S.C. ARIAN MOTORS S.R.L

Bibliografie

Aurel Manolescu," Managementul resurselor umane", Ed. Economica;

Buzea, Carmen. Motivatia : teorii si practici. Iasi : Institutul European, 2010;

C.Bonciu-"Introducere în managementul resurselor umane ", Editura Credis, București, 2002.

Constantinescu, Dumitru. Management : Functii. Structuri. Procese. Craiova: Editura Universitaria, 2008;

Deac, Vasile, Coord.; Cioc, Mihai; Ionita, Florin; Jiroveanu, Daniel Constantin. Management. Bucuresti : Editura ASE, 2012;

Deaconu, Alecxandrina ; Podgoreanu, Simona. Factorul uman si performantele organizatiei. Bucuresti: Editura ASE, 2004;

Deaconu, Alecxandrina, Ed.; Lefter, Viorel, Ed.; Manolescu, Aurel, Ed. Managementul resurselor umane. Bucuresti : Editura Economica, 2007;

Deaconu,S. Podgoreanu, L. Rașcă – "Factorul uman și performanțele organizației" , Editura ASE, București, 2004.

E.Novac, D. Abrudan-"Managementul resurselor umane",Timișoara,2010.;

Emilian, Radu, coord. ; Tigu, Gabriela. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura ASE, 2003 ;

Lefter, Viorel ; Deaconu, Alecxandrina ; Marinas, Cristian ; Puia, Ramona. Managementul resurselor umane : Teorie si practica. Bucuresti: Editura Economica, 2008;

Lukacs, Edit. Evaluarea performantelor profesionale. Bucuresti : Editura Economica, 2002;

Nica, Elvira. Managementul performantei : perspectiva umana. Bucuresti: Editura Economica, 2006;

Nicolescu, Ovidiu, coord. Managerii si managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura Economica, 2004

Tatiana Cherea, Anca Ionescu,Smaranda Nistor,Cristian Balmoș, Managementul personalului", Ed. Codecs,

V. Lefter , A. Deaconu, A.Manolescu, C. Marinaș, A.Bogdan, I.Marin, E.Nica, Ramona. Igreț – "Managementul resurselor umane" , Editura Pro Universitaria, București, 2012.;

V. Lefter, C. Marinaș, E. Nica – "Fundamente ale Managementului Resurselor Umane" , Editura Economică, București , 2007.

Anexa 1

Organigrama firmei S.C. ARIAN MOTORS S.R.L