Imbunatatirea Managementului In Primaria Orasului Zimnicea

=== d390bbced7fe71b28c5aea1652a8ac8a2e608f93_576183_1 ===

Academia de Studii Economice

Facultatea de Administrație și Management Public

Specializare: Administrație publică

Îmbunătățirea managementului în Primăria orașului Zimnicea

CUPRINS

Cap. I Fundamentele managementului organizației

Cap. II Diagnosticarea primăriei Zimnicea

2.1 Prezentare generală

2.2 Aspecte economico – financiare

2.3 Puncte forte

2.4 Puncte slabe

2.5 Recomandări

Cap. III Perfecționări ale managementului

Cap. IV Implementarea perfecționărilor

Cap. V Evaluarea efectelor implementării perfecționărilor

Bibliografie

Anexe

Cap. I Fundamentele managementului organizației

În literatura de specialitate occidentală anglo – saxonă, conceptul de “management” este folosit în scopul determinării exacte a noțiunii de “gestiune”, de “conducere” sub identitatea de activitate aplicativă ori de teorie, cu înțelesul de “a conduce într-o manieră eficientă”, “a ține sub frâu”. În “Dicționarul explicativ al limbii române”, managementul este văzut ca arta și activitatea de conducere prin intermediul unei multitudini de activități de gestiune a societăților, de structurare și de conducere a acestora ori metoda și știința structurării și conducerii unei societăți.

Pentru întâia oară, managementul a apărut (în forma sa empirică) drept o activitate aplicativă, fiind fundamentat pe elemente intuitive precum:

capabilitățile propriu-zise

talentul

experiența conducătorului.

La fundamentul apariției managementului (sub identitatea de activitate aplicativă) s-a situat procesul de muncă, atât ca proces social cât și ca proces conștient.

Caracterul social al muncii, indicat de întreprinderea unor activități în grup impune o structurare a muncii membrilor grupului, o organizare a eforturilor depuse de acești membri, o antrenare a componenților grupului în scopul întreprinderii obiectivelor pe care grupul trebuie să le atingă, o verificare a manierei de desfășurare a activităților de membrii grupului și a nivelului de îndeplinire a obiectivelor. Cele mai sus expuse se identifică în funcții ale managementului.

Caracterul conștient al muncii presupune atingerea unor obiective, aspect care reclamă o activitate de prevedere, aceasta reprezentând o altă funcție a managementului.

Sub identitatea de proces practic, managementul poate fi văzut drept o formă deosebită de muncă intelectuală, prin intermediul căreia un individ – conducătorul, managerul, liderul – convinge alți indivizi – identificabili în subordonați – să realizeze activități spre atingerea unor obiective.

În altă ordine de idei, procesul managementului ori activitatea aplicativă se identifică într-un proces de muncă, prin intermediul căruia managerul influențează atât atitudinile cât și activitatea a măcar încă unui individ în afară de propria persoană. Procesele de muncă aduse în discuție apar din momentul alcătuirii celor dintâi grupuri organizate ce urmăreau atingerea unor țeluri comune, imperioase propriei existente. În primă instanță, această influență provenea din partea unor indivizi distinși prin propriile calități remarcabile, precum experiența, forța fizică sau inteligența. Din acest motiv, la incipit putea intra în discuție o activitate empirică managerială, fundamentată pe perspicacitate și pe inspirație, în care:

structurarea muncii

deciderea țelurilor

coordonarea eforturilor (cu alte cuvinte, activitățile caracteristice conducătorului) nu aveau drept fundament cunoștințe de ordin științific.

O altă însemnătate a managementului, des întâlnită în vorbirea de zi cu zi, se identifică în cea de centru de decizie poziționat la diverse stadii ierarhice ale societății.

Sub identitatea de centru de decizie, managementul este reprezentat de individul ori de grupul de indivizi investiți cu o autoritate formală, prin intermediul căreia iau hotărâri prin care vor influența atât atitudinea altor indivizi cât și activitatea acestora.

Într-o societate pot fi descoperite o multitudine de centre decizionale precum:

Șeful de serviciu

Adunarea Generală a Acționarilor – AGA

Directorul de producție

Consiliul de Administrație – CA

Managerul general

Comitet de Direcție – CD.

Conform fișelor de post ori a Regulamentului de Organizare și Funcționare – ROF -, fiecare dintre aceste centre decizionale dispune de o anume capacitate de decizie.

Destul de des este folosit conceptul de “management” în scopul de a indica teoria din acest domeniu, atenția specialiștilor de a expune o multitudine de cunoștințe legate de maniera de acțiune aplicativă a managerilor, care să se transforme într-un tipar pentru cei nou – intrați în acest domeniu.

Sub identitatea de disciplină științifică, managementul se identifică în explicarea specificitatilor și a naturii procesului de management și în formarea unui ansamblu structurat de cunoștințe caracteristic pregătirii managerilor și direcționării activității acestora.

Cunoștințele existente în această disciplină reprezintă rezultatul cercetărilor legate de practica managerială din diverse organizații, ce se dovedesc eficiente în scopul formării viitorilor manageri ori în scopul direcționării activității managerilor din diverse structuri organizaționale.

Fundamentat în mod expres pe aptitudinile liderului, poate fi susținut faptul că managementul reprezintă și una dintre cele mai vechi arte deoarece se identifică printre primele domenii unde individul și-a utilizat priceperea în scopul de a coordona eforturile membrilor unui grup structurat.

Arta managementului se identifică în utilizarea capacităților liderului în desfășurarea proceselor manageriale.

Chestiunea care intră în discuție este dacă în condițiile în care la incipitul apariției managementului, sub identitate de proces ori de activitate practică, acesta exista pe fundamentul priceperilor liderului (așadar se putea vorbi despre arta managementului) astăzi, când există cunoștințe de ordin științific în acest domeniu, se mai poate aduce vorba despre management sub formă de artă.

Răspunsul ar fi unul pozitiv întrucât, pe lângă cunoștințele științifice în aria managementului, liderul necesită priceperi în scopul de a aplica respectivele cunoștințe, în scopul de a acomoda tehnicile, sistemele și modurile manageriale la conjuncturile propriu-zise ale entității conduse – arie, organizație sau grup.

Odată cu progresul complexității activităților desfășurate, au avut loc schimbări și în organizarea proceselor manageriale. Aceste schimbări au apărut drept urmare a utilizării de lideri a unor procedee, a unor metode ori tehnici îmbunătățite, ce și-au dovedit eficienta în practica managerială. Așadar, acestea sunt rezultatul analizelor și a observațiilor realizate de practicienii ori de teoreticienii din domeniu, ce se organizează într-o multitudine de cunoștințe științifice ca norme ori principii, într-o știință managerială.

Știința managementului se identifică în analiza proceselor manageriale spre generalizarea și sistematizarea unor norme, concepte, principii ori legi, în analiza realizării a noi tehnici, sisteme și moduri caracteristice care să fie folosite de lideri în scopul progresului eficienței activităților realizate spre atingerea unor obiective.

La incipitul materializării managementului sub formă de știință, au existat o multitudine de rețineri în încercarea de a introduce măsura într-o activitate văzută dependentă totalmente de valorile managerului.

În lipsa intenției de a reduce relevanța calităților naturale, este imperios să se sublinieze nevoia unor cunoștințe caracteristice manageriale în maniera în care de cunoștințe de această natură este nevoie în orice domeniu în scopul de a performa, utilizând experiența generațiilor trecute din respectivul domeniu.

În principiu, știința se identifică într-o cunoaștere sistematică a celor înconjurătoare, o sistematizare concomitentă de experiență și de cunoștințe.

Cunoștințele au fost organizate, formându-se o știință ce reprezintă încercarea de punere în aplicare a unor idei inovative care vin spre îmbogățirea bagajului de cunoștințe. În toate domeniile, organizarea de ordin științific introduce:

structura

strictețea

concizia, conducând, astfel la o mai eficientă comunicare.

Din acest motiv, în acest secol un tânăr poate să cumuleze în doar câțiva ani un volum reprezentativ de cunoștințe dintr-un anumit domeniu. Într-adevăr, unui individ care tocmai a finalizat studiile într-un domeniu anume îi lipsește experiența aplicării cunoștințelor însă acesta pornește cu un avans reprezentativ oferit de bagajul de cunoștințe pe care îl are ca urmare a pregătirii. Aceste aspecte aduse în discuție se aplică și în cazul managementului.

În cele mai multe dintre cazuri, unii manageri, utilizând în propria activitate o multitudine de cifre, cred că este destul pentru a susține că practică un management științific însă cifrele semnifică doar incipitul unei activități de ordin științific.

Știința își are incipitul în practică, prin colectarea și prin observarea informațiilor însă țelul principal rezidă în acela de a descoperi:

o structură inovativă a proceselor și a faptelor

legi

principii.

În acest scop, este impus un alt criteriu conform căruia, unicele fapte acceptate se vor identifica în cele a căror măsură a fost controlată într-o multitudine de dăți.

Lămurirea faptelor prin intermediul premiselor care, ca urmare a unor diverse testări repetate au rezistat o perioadă lungă de timp, obțin statutul de legități, reprezintă un criteriu de recunoaștere a multitudinii de cunoștințe din domeniul managementului drept o știință.

Un alt concept notoriu în domeniu este cel de “management științific”, deosebit de știința managerială, cu toate că are drept fundament această știință.

Managementul științific se identifică în punerea în practică a tehnicilor, a legităților, a modurilor și a noțiunilor puse la dispoziție de știința managerială în practica socială.

Procesul de aplicare a aspectelor teoretico – metodologice adus în discuție rezidă în munca cotidiană a liderilor în organizații însă nu tot ceea ce întreprind conducătorii se identifică în management științific, ci doar acea parte a muncii lor, fundamentat pe elementele științei manageriale, cealaltă parte fiind apartenentă managementului empiric, întreprins exclusiv pe fundamentul imaginației, experienței și flerului.

În ultima vreme, la nivel mondial a avut loc o accentuare a atenției asupra evoluției “laturii umane” a managementului, ce nu poate fi schimbată și nu poate suferi formalizări așadar acesta este dependent într-o mare măsură de:

abilitatea analitică

talentul

abilitatea de sinteză

imaginația managerului.

Cei mai mulți dintre specialiști consideră că societățile cu rezultate remarcabile la nivel global sunt conduse de specialiști în management ce dispun de o multitudine de calități native, de reali conducători.

Tranziția de la managementul empiric, fundamentat pe talentul managerului și pe raționamentul intuitiv al acestuia, la știința managementului așadar de la practică la teorie, a avut loc ca urmare a analizelor și a observărilor legate de procesele de management. În propriile analize, specialiștii teoreticieni ori practicieni au pornit de la diverse ipoteze, urmărind impunerea unor metode aplicative de lucru și punând, totodată, accentul pe unele concepte legate de oportunitățile de progres a eficienței lucrului managerilor.

Prin raportare la aceste principii ce încă mai stau drept fundament al concepției specialiștilor în ceea ce privește posibilitățile de creștere a eficacității muncii managerilor, în principiu de desfășurare în condiții optime a proceselor manageriale, au apărut o multitudine de curente de gândire, notorii ca școli de management.

Există o multitudine de categorisiri ale acestor școli de management însă cea mai semnificativă se identifică în cea care reliefează școli precum:

contextuală

clasică

sistemică

sociologică

cantitativă.

Cele dintâi preocupări legate de managementul științific au fost observate la finalul celui de-al XIX-lea secol, atunci când Taylor a blamat practicile manageriale clasice, recurgând la o analiză științifică în scopul formulării unor căi manageriale mai eficiente. Cele dintâi concluzii ale sale l-au direcționat către punerea fundamentului științei manageriale, acesta fiind văzut drept unul din întemeietorii acestei științe.

Astfel, Taylor indică faptul că sistemul managerial științific presupune existența unei revoluții complete a stării de spirit a lucrătorilor și, totodată, o revoluție a stării de spirit a indivizilor aflați la conducere.

Sub identitatea de știință, managementul s-a concretizat recent, prin eforturile depuse de o multitudine de specialiști din întreaga lume, ca feedback la imperioasele nevoi ale aplicabilității sociale.

Managementul organizațional este abordat dintr-o multitudine de perspective ce, de cele mai multe ori, sunt complet diferite.

Aspectele caracteristice științei managementului organizațional reprezintă, așadar, raporturile și procesele manageriale, ce nu trebuie asemănate cu procesele și raporturile de ordin economic, care au un cuprins eminamente distinct și nici cu alte elemente ale firmelor, de ordin uman, economic ori tehnic.

Prin maniera de manifestare și prin cuprins, raporturile și procesele manageriale expun o multitudine de specificități individuale ce oferă acestei științe un caracter aparte. Din acest motiv, substanța științei manageriale rezidă în studierea proceselor și raporturilor manageriale.

Drept urmare a acestei studieri sunt descoperite legitățile, principiile și celelalte aspecte substanțiale explicative ale dinamicii și ale cuprinsului managementului. Similar raporturilor și proceselor reflectate, aceste legități înregistrează un permanent progres, de unde reiese nevoia efortului creator de permanentă actualizare și descifrare, în așa măsură încât acestea să exprime substanța managementului în întreaga sa vastitate, specific conjuncturilor prezente și viitoare.

Luând în calcul caracterul practic al acestei științe, o funcție reprezentativă în cadrul său îl are înfăptuirea a noi proceduri, sisteme, tehnici și metode manageriale ale organizației în complexitatea sa și ale elementelor sale primordiale. Înfăptuite pe fundamentul studiului proceselor și raporturilor de conducere și a legităților descoperite, aspectele de ordin metodologic ale științei managementului se identifică în unealta pusă la dispoziția liderilor și a colaboratorilor acestora în scopul optimizării activităților organizaționale.

Specifica științei managementului organizației este poziționarea, în mijlocul investigațiilor sale, a individului în întreaga sa vastitate, sub identitatea de obiect și de subiect al managementului, prin intermediul obiectivelor care îi revin, în strânsă corelare cu metodele, cu obiectivele și cu resursele sistemelor din care face parte. Consecința acestei abordări se identifică în analiza multilaterală a proceselor și a raporturilor manageriale care se reflectă în multidisciplinaritatea cunoștințelor manageriale subordonate direct creșterii eficacității organizațiilor.

Managementul firmei se identifică într-o parte a științei managementului organizațional, cea mai reprezentativă, evoluată și notorie în conjuncturile prezentei economii de piață.

Un fapt persuasiv al acestei realități constă în ideea potrivit căreia mai mult de jumătate din literatura globală de management este alocată firmei.

Poziția deținută de managementul firmei în știința managementului și interdependențele cu celelalte elemente ale sale sunt reflectate în dublul său caracter. În primă instanță, reprezintă o disciplină economică de sinteză. În instanta secundă, managementul firmei este unul multidisciplinar.

Pe fundamentul multidisciplinarității managementului, în ultimii douăzeci de ani s-a manifestat:

apariția unei noi generații de decidenți, care implementează un management conștient din perspectiva mediului

predispoziția conturării eco – managementului descris printr-un nou acord al calității, ce include adaptarea la natură, văzută drept un “client”

distingerea între activitățile nimicitoare de valori și cele fondatoare de valori

întreprinderea activităților raportate la mediu de stakeholderii cheie ai organizației.

Teoria sistemelor a adus un nou punct de vedere în ceea ce îi privește pe conducători în interpretarea unor procese și a unor modele în propriile organizații. Cu câteva decenii în urmă, liderii se focusau numai pe unele departamente apartenente unei organizații.

Chestiunea problematică a constat în aceea că o organizație poate avea departamente deosebit de eficiente care să funcționeze bine prin prisma activității acestora însă care să nu se înglobeze, să nu se armonizeze, cu celelalte. În aceste condiții, organizația va suferi ca un sistem unitar.

În ultima vreme, o multitudine de conducători accentuează diversele părți ale organizației și, în mod expres, inter – raporturile aspectelor ce alcătuiesc instituția, de pildă funcțiile de verificare cu angajații sau coordonarea birourilor centrale cu alte departamente. Conducătorii își focuseaza astăzi atenția pe feedback și pe chestiuni problematice de structură, cercetează problemele prin recunoașterea raporturilor interacționale. Conducătorii păstrează perspectiva, focusandu-se pe rezultatele dorite din partea propriilor organizații. Astăzi, liderii se focuseaza în mod expres asupra structurilor ce provoacă atitudini și comportamente care într-un moment sau altul vor conduce la apariția unor evenimente.

Unul dintre sistemele reprezentative ale unei organizații constă în sistemul managerial în cele mai multe dintre cazuri definit drept un ansamblu ce cuprinde subsisteme reprezentative, poziționate într-un raport de intercondiționare reciprocă, fiind deosebite funcție de trăsăturile și de natura componentelor utilizate. În acest context, sistemul managerial al firmei este alcătuit din:

subsistemul stilurilor și metodelor manageriale

subsistemul organizatoric

subsistemul informațional

subsistemul decizional.

Cap. II Diagnosticarea primăriei Zimnicea

2.1 Prezentare generală

Funcționarea Primăriei orașului Zimnicea are loc pe fundamentul legii 215/2001, cu schimbările și completările ulterioare, activitatea acesteia fiind una de interes public.

Primăria orașului Zimnicea reprezintă o instituție publică descrisă printr-o activitate permanentă, ce rezolvă chestiunile problematice cotidiene ale colectivității locale, intenționând să îndeplinească deciziile Consiliului Local precum și actele normative enunțate de legislația curentă și de administrația centrală. Primăria este condusă de Primar care prin privilegiile alocate acestuia de lege are la dispoziție instituții subordonate precum și un aparat de specialitate.

Prin intermediul subcontractantilor ori într-o manieră directă, Primăria orașului Zimnicea întreprinde servicii de administrație publică locală alocate în scopul satisfacerii solicitărilor, nevoilor și expectanțelor indivizilor și ale altor părți interesate.

Misiunea Primăriei se identifică în aceea de a stimula și de a oferi suport creșterii gradului de bunăstare și de prosperitate a cetățenilor orașului și a orașului, în sine, de a fi continuu în slujba necesităților comunității locale în scopul de a le rezolva într-un mod eficace, legal, competent, nepărtinitor și clar, asigurând, în acest context, bunăstarea cetățenilor orașului prin furnizarea serviciilor la un nivel înalt calitativ atât pe plan național cât și internațional.

Cu alte cuvinte, misiunea instituției se identifică în atenția focusata pe soluționarea necesităților comunității prin asigurarea unor servicii publice eficace, apropiate de cel mai înalt stadiu calitativ si cât mai proximal de expectanțele și de necesitățile locuitorilor, prin protejarea intereselor acestora, participând la evoluția gradului de siguranță al locuitorilor orașului, la îmbunătățirea conjuncturilor de viață și la creșterea nivelului de trai.

Potrivit legislației românești, prin aceeași lege amintită anterior a Administrației Publice Locale Republicată, cu schimbările și completările ulterioare, orașul Zimnicea este persoana juridică ce beneficiază de un buget propriu și de un patrimoniu și hotărăște cu privire la administrarea intereselor publice locale, punând în practică, în condițiile legii, autoritatea publică în orașul Zimnicea.

Autoritățile publice locale se identifică în Primar (ce reprezintă autoritatea executiva) și Consiliul Local, alcătuit din 17 consilieri locali, implicit viceprimarul (identificabil în autoritatea deliberativă).

Aparatul de lucru al Primarului orașului Zimnicea este alcătuit din entitățile funcționale decise prin organigrama aparatului propriu de specialitate admisă prin Hotărârea Consiliului Local.

Fig. 2.1.1 Organigrama Primăriei Zimnicea

Sursă: http://orasulzimnicea.ro/organigrama-primariei/, accesat la data de 14.02.2018

Procesele primordiale existente în activitatea autorității publice se identifică în:

personal și administrație internă

administrarea spațiului privat și public al orașului

structurarea și desfășurarea cooperării cu alte instituții

procurarea serviciilor de utilitate publică

adunarea și folosirea taxelor locale și administrarea bugetului local potrivit necesităților locale

informarea și direcționarea locuitorilor

coordonarea evoluției prin disciplină și control în construcții, prin servicii de urbanism și amenajarea teritoriului

evidența populației

protecție și servicii sociale.

Succesul Primăriei în punerea în practică a obiectivelor politicii sale este fundamentat, în primă instanță, pe valorile imateriale ale organizației. Astfel, profesionalismul, cunoștințele și experiența organizației, implică valori ca:

responsabilitatea socială

respectul în raport cu individul și cu legea

egalitatea de șanse

performanța

abilitate de inovare

disciplina

spiritul de echipă

integritatea

sinceritatea

operativitatea

eficiența

transparența

amabilitatea

solicitudinea.

2.2 Aspecte economico – financiare

În prima parte a anului 2017 (la sfârșitul lunii martie) cifrele descriptive ale cheltuielilor instituțiilor publice (autorități publice și acțiuni externe) se identificau astfel: în cazul tuturor secțiunilor (angajamente bugetare, angajamente legale și plăți efectuate) și ale tuturor indicatorilor, suma reflectată a fost de -11,160 RON. Prin raportare la acțiunile economice și comerciale, datele existente la sfârșitul lunii martie a anului precedent sunt expuse în cele ce urmează.

Prin raportare la situația primei părți a anului 2017, situația centralizată a datoriilor bănești restante raportate la bugetul general al unității administrativ – teritoriale la 31 martie 2017 se identifică astfel: soldul la finalul lunii februarie în ceea ce privește datoriile bănești restante era de 652703 RON (suma echivalentă cu totalul datoriilor bănești restante ale instituțiilor publice finanțate doar din venituri proprii) iar soldul la sfârșitul perioadei era de 716881 (suma echivalentă cu totalul datoriilor bănești restante ale instituțiilor publice finanțate doar din venituri proprii).

Fig. 2.2.1 Cheltuielile instituțiilor publice la data de 31 martie 2017

Sursă: http://orasulzimnicea.ro/buget-si-executie-bugetara/, accesat la data de 15.02.2018

Fig. 2.2.2 Cheltuielile legate de acțiunile economice și comerciale la data de 31 martie 2017

Sursă: http://orasulzimnicea.ro/buget-si-executie-bugetara/, accesat la data de 15.02.2018

Fig. 2.2.3 Situația centralizată a datoriilor bănești restante ale bugetului general al unității administrativ – teritoriale la data de 31 martie 2017

Sursă: http://orasulzimnicea.ro/buget-si-executie-bugetara/, accesat la data de 15.02.2018

În aceeași perioadă, (sfârșitul lunii martie a anului 2017) datele legate de veniturile din secțiunea de dezvoltare figurau în următoarea manieră:

Fig. 2.2.4 Contul de execuție a bugetului instituțiilor publice și activităților finanțate integral sau parțial din venituri de subordonare locală la data de 31 martie 2017

Sursă: http://orasulzimnicea.ro/buget-si-executie-bugetara/, accesat la data de 15.02.2018

Cu privire la situația disponibilităților cu destinație specială, disponibilitatea atât la începutul anului cât și la sfârșitul perioadei (31 martie 2017) a fost de 2665 RON.

Fig. 2.2.5 Situația altor disponibilități cu destinație specială la 31 martie 2017

Sursă: http://orasulzimnicea.ro/buget-si-executie-bugetara/, accesat la data de 15.02.2018

Prin raportare la persoanele cu handicap și la protecția copilului, la data de 31 martie 2017, copiii protejați în centrele de îngrijire de zi erau în număr de 9, asistenți personali pentru persoanele cu handicap erau în număr de 49 iar indemnizațiile lunare emise persoanelor cu handicap grav se regăseau sub un număr de 59.

Fig. 2.2.6 Situația indicatorilor raportați la protecția copilului și a persoanelor cu handicap la data de 31 martie 2017

Sursa: http://orasulzimnicea.ro/buget-si-executie-bugetara/, accesat la data de 15.02.2018

La data de 31.12.2017, situatia partilor sociale aflate sub egida unitatilor administrativ – teritoriale se regaseau sub urmatoarea maniera:

Fig. 2.2.7 Situația acțiunilor/părților sociale deținute direct/indirect de unitățile administrative teritoriale la operatorii economici la data de 31.12.2017

Sursa: http://orasulzimnicea.ro/buget-si-executie-bugetara/, accesat la data de 02.03.2018

2.3 Puncte forte

Luând în calcul mediul intern și cel extern al fiecărui compartiment de specialitate din cadrul Primăriei Zimnicea și viziunea instituției – raportată la imaginea instituției, la relațiile interinstituționale și la relațiile între societatea civilă și instituțiile publice -, punctele tari ale Primăriei Zimnicea se identifică în următoarele:

poziționarea geografică identificabilă în cel mai sudic punct al statului, pe Dunăre, la granița cu Bulgaria

motivația și determinarea puternice ale administrației locale în scopul evoluției orașului

existența unei baze de date bine evidențiată sub egida specialiștilor

organizarea în scopul acoperirii activităților caracteristice administrației locale

existența unor specialiști foarte bine pregătiți în domeniu

definirea și împărțirea concisă a sarcinilor printre funcționarii publici și personalul contractual

existența portului la Dunăre, distanța redusă față de podul Giurgiu – Russe și de capitala

existența unui sistem eficient în scopul colectării taxelor și impozitelor

împrejmuirea printr-o rețea hidrografică bogată, prin potențial cinegetic și piscicol ridicat care permite pescuitul sportiv și vânătoarea

sistem operațional de management al resurselor umane

existența împrejur a bogăției peisagistice prin intermediul faunei și a florei – oportunități de exploatare în spațiul turismului

pagina de web personală, ce oferă informații folositoare indivizilor

mediul natural ce înconjoară instituția favorabil recreerii și odihnei

personal profesionist, experimentat în scopul de a întreprinde consultări publice ori de a decide comunicarea cu publicul cu privire la diverse chestiuni problematice ale comunității

existența unei rețele informatice bine dezvoltate

experiența, disponibilitatea și conducerea personalului către eficientizarea și modernizarea administrației publice

experiența în administrarea programelor cu finanțare externă

mediul de lucru structurat și disciplinat

colaborarea eficiența cu alte instituții ale administrației centrale și locale

existența și punerea în practică a regulamentului de structurare și de funcționare

adaptabilitatea personalului la legislația aflată într-o permanentă schimbare.

2.4 Puncte slabe

Luând în calcul mediul intern și cel extern al fiecărui compartiment de specialitate din cadrul Primăriei Zimnicea și viziunea instituției – raportată la imaginea instituției, la relațiile interinstituționale și la relațiile între societatea civilă și instituțiile publice -, punctele slabe ale Primăriei Zimnicea se identifică în următoarele:

lipsa de finanțare a proiectelor cu fonduri europene și naționale în scopul reabilitării unităților școlare din oraș depuse și aprobate

lipsa zonelor protejate din jurul Primăriei, a zonelor de protecție a faunei și a florei caracteristice și a rezervațiilor naturale

personal insuficient din pricina limitărilor legislative și, în mod expres, în domenii sensibile precum informatica sau arhitectura

areal sărac în resurse minerale exploatabile

platforma slabă a administrației electronice

lipsa alimentării cu gaze naturale a localității și, implicit, a Primăriei

cooperarea interinstituțională greoaie

lipsa unei rețele de canalizare în arealul Primăriei

lipsa unui flux informațional între organizațiile factorilor interesați din oraș și Primărie

dotarea cu aparatură destul de învechită

lipsa unui sistem integrat între procesul de conturare inițială și permanentă a funcționarilor publici și planul de carieră al acestora, determinant al lipsei de atractivitate a sectorului public în ceea ce privește tinerii

dotarea cu aparatură depășită în interiorul rețelei

apariția cu un grad ridicat de întârziere a metodologiilor ori a normelor de aplicare a unor legi ori lipsa de corelare a acestora

lipsa calculatoarelor în rețea

lipsa de corelare între resursele financiare ale autorităților locale și datoriile acestora

lipsa fondurilor de investiții private ori publice

condiții de lucru necorespunzătoare – lipsă gaze naturale, lipsa apă caldă, lipsa termoficare

necunoașterea activității Primăriei către populație – lipsa publicității, a notorietății activităților, lipsa informației (a informării)

lipsa locurilor de muncă

lipsa de implicare mai activă a Consiliului local

circuit informațional scăzut

dotare insuficientă cu aparatură performantă

deficit de specialiști

prezența conservatorismului

lipsa de aparatură telefonică performantă

lipsa de investitori

nevalorificarea potențialului folcloric al arealului din preajma Primăriei

frigul din Primărie

indiferență în raport cu oportunitatea de calificare și de recalificare

consum ridicat de energie și calitate slabă a apei potabile

interes redus în raport cu activitățile culturale

dotări socio-culturale insuficiente și vechi

debranșare de la rețeaua termică

lipsa telefon – fax.

2.5 Recomandări

În ceea ce privește organizarea internă, prin raportare la managementul strategic și operațional, ar trebui să:

se fortifice cooperarea cu societatea civilă și cu mediul de afaceri și să se lucreze la implementarea parteneriatelor public – privat prin încurajarea participării organizațiilor apartenente sectorului privat la întreprinderea politicilor publice

se lucreze la creșterea gradului de monitorizare a manierei de aplicare și a îndeplinirii din partea propriilor structuri:

a dispozițiilor Primarului

a ordonanțelor și a hotărârilor Guvernului

a deciziilor Consiliului Local

a actelor normative adoptate de Parlament ori provenite de la administrația centrala

se optimizeze raporturile autorității publice locale cu persoanele juridice și cu locuitorii în cadrul activității legate de rezolvarea documentațiilor și a petițiilor caracteristice activităților întreprinse de aparatul de specialitate al primarului

se actualizeze continuu regulamentele de funcționare și de structurare prin reactualizarea orientărilor, a funcțiilor și a obiectivelor structurilor interne ale instituțiilor subordinate și ale aparatului de specialitate al Primarului

se atingă gradul de transparentă totală în întreprinderea activității administrației publice locale prin asigurarea participarii active a individului în luarea hotărârilor, concordant cu prevederile Legii 52/2003 legată de transparenta decizională în cadrul administrației publice

se concentreze pe o viziune a viitorului, totodată pe misiunea pe care administrația trebuie să o ducă la bun sfârșit și pe obiectivele care compun această misiune

se reducă birocrația

definească într-o manieră concretă standardele, îndatoririle și procedurile care urmează să fie folosite în evaluarea rezultatelor

se aloce un grad ridicat de importanța mediatizării activităților de apropiere și de modernizare a administrației publice de individ

se perfecționeze circuitul informațional și comunicarea între nivelurile funcționale și ierarhice și între compartimente

se perfecționeze și sa se ușureze raporturile prezente între spațiul asociativ, administrație și indivizi

se restructureze activitatea de circulație periodică a documentelor.

Reforma administrației publice este dependentă de un management performant al resurselor umane, aspect care implică:

promovarea și individualizarea eticii profesionale

conturarea personalului

îmbunătățirea sistemului de salarizare.

Așadar, în ceea ce privește managementul resurselor umane, ar trebui să:

se fortifice cooperarea cu comisia de disciplină și cu cea paritară spre:

negocierea măsurilor raportate la siguranța muncii și la sănătatea salariaților

alcătuirea și utilizarea fondurilor alocate perfecționării condițiilor de muncă

solicitarea facilităților de respectare de salariați și funcționarii publici a codurilor etice

se valorifice îndatoririle și aptitudinile personalului

se motiveze specialiștii din administrația publică în scopul de a lua parte la programe de îmbunătățire structurate de alte instituții specializate în ceea ce privește gestionarea fondurilor structurale ale Uniunii Europene ori la programele de formare specializate în administrația publică structurate de instituțiile competente

se actualizeze continuu fișa postului, prin consultarea în elaborarea fisei postului a salariatului ori a funcționarului public ce ocupă respectivul post

se inițieze funcționarii publici în spațiul folosirii programelor informatice la stadiul standardelor ECDL

se aprobe în bugetul de cheltuieli și de venituri resursele financiare imperioase întreprinderii planului de formare permanentă

se redacteze planurile de formare permanentă a salariaților și a funcționarilor publici funcție de reglementările legale prezente și de rezultatele evaluării performanțelor profesionale

se pună în practică într-o manieră justă procedurile de evaluare a activității personalului sub identitatea de ipoteza motivațională și de promovare

se adopte, schimbe ori completeze organigrama, numărului de angajați raportat la reglementările legale prezente

se asigure o organizare a resurselor umane funcție de procesele instituționale care urmează să se desfășoare

se coreleze permanent solicitările în domeniu cu relația între numărul integral al angajaților și numărul de funcționari publici ai aparatului propriu.

În ceea ce privește gestiunea publică, ar trebui să:

se supravegheze resursele bugetare și fondurile de investiții publice

se perfecționeze infrastructura prin:

întreținerea prin conturarea unor condiții moderne de supraviețuit și de locuit a domeniului public

asfaltarea trotuarelor pietonale și a drumurilor urbane

racordarea locuințelor la sistemul public de canalizare și de apă

se lucreze permanent la formarea personalului de specialitate în scopul pregătirii implementării sistemului de bugetare fundamentat pe programe

se decidă, urmărească și pună în aplicare niște politici și strategii bugetare pe termen mediu și lung pe de o parte pentru Unitatea Administrativ – Teritorială, pe de altă parte pentru instituțiile publice aflate sub egida autorității sale, care să urmărească progresul nivelului de autofinanțare și, totodată, de independent

se perfecționeze activitatea de verificare internă la nivelul compartimentelor din aparatul de specialitate al primarului.

În scopul eficientizării calității serviciilor trebuie să se utilizeze doar instrumente de participare cetățenească precum:

întâlniri și dezbateri publice

portaluri de instituție cu oportunități informative pentru indivizi

comitete consultative cetățenești

sondaje de opinie.

În ceea ce privește conexiunile interinstituționale, ar trebui să:

se lucreze la evoluția unei relații active și deschise cu presa în scopul împărțirii informațiilor și conturării transparenței documentelor administrative precum și a activităților de modernizare a instituției

se întreprindă o comunicare eficienta cu autoritatea publică locală a județului Teleorman în scopul descoperirii resurselor și a necesitaților spre promovarea programelor și a proiectelor comunitare de evoluție a zonei rurale

se continue și eficientizeze raporturile de parteneriat – cooperare cu Organizații Non – Guvernamentale patronate în scopul informării reciproce și să se descopere necesități locale spre întreprinderea unor proiecte de interes comun

se perfecționeze cooperarea cu Asociațiile de Dezvoltare Intercomunitara și în scopul distribuirii informațiilor raportate la programele Guvernului României și de finanțare externă care pot fi accesate de autoritățile locale

se coopereze permanent cu serviciile deconcentrate ale Ministerelor precum și ale celorlalte organe centrale în scopul evoluției politicilor publice caracteristice domeniului.

În ceea ce privește sistemul informațional, ar trebui să:

se asigure accesul la informație prin intermediul unor tehnologii informaționale alocate utilizatorilor finali ai serviciilor administrației publice locale

se extindă oferta de servicii informaționale în scopul perfecționării raportului administrație publică – individ

se utilizeze tehnologia informațională spre perfecționarea circulației informațiilor la toate stadiile instituției.

La nivel generalist, alte recomandări legate de Primăria Zimnicea ar putea consta în:

o mai bună reprezentare a sectorului privat ce se identifică într-o sursă reprezentativă de venit la bugetul local

existența unui cadru legal potrivit pentru managementul proiectelor

un grad mai ridicat de eficientă în ceea ce privește implementarea programelor de evoluție a resurselor umane prin investirea în dezvoltare și în instruire a capabilităților personalului Primăriei

existența unor posibilități mai numeroase de accesare a unor fonduri externe alocate, în mod expres, modernizării administrației publice

implementarea unui sistem informatic integrat

elaborarea strategiei de evoluție durabilă

însoțirea descentralizării de fondurile imperioase în scopul sprijinirii serviciilor multiple ce trebuie prestate de o administrație publică

împiedicarea deplasării specialiștilor către sectorul privat

consultarea administrațiilor publice locale cu privire la desele modificări ale legislației

o accesare mai facilă a unor proiecte europene în scopul evoluției comunității

determinarea actorilor locali și a locuitorilor de a nu opune rezistență la modificările propuse

reducerea fiscalității

creșterea salariilor din domeniul sectorului public și grăbirea procesului de evoluție profesională în scopul antrenării tinerilor în a lucra ca funcționari publici în Primărie

existența unui parteneriatul între societatea civilă și instituția publică

implementarea unor programe finanțate extern ce vor conduce la perfecționarea activității în administrația publică

întreprinderea unor întâlniri între locuitori – forme asociative ale acestora – și reprezentanții instituției publice

întreprinderea de către societatea civilă a dreptului de a fi implicată activ în luarea hotărârilor de autoritățile publice locale

introducerea sistemelor de management al calității în instituția publică

întreprinderea de instituțiile publice a unor sondaje spre descoperirea așteptărilor și necesităților locuitorilor în raport cu serviciile oferite de acestea.

Recomandările expuse în scopul evoluției abilității administrative la nivelul orașului, descoperă și răspunde solicitărilor de dinamizare, de reformă și de modernizare, reclamate de principiul unei eficiente administrări și de solicitările exprese ale procesului permanent de integrare europeană.

Punerea în practică la timp și într-o manieră optimă a recomandărilor va reprezenta un semnal de:

asigurare a apropierii de standardele europene

eficientizare a administrației publice

modernizare a administrației publice.

Participarea comunității la luarea hotărârilor, funcționalitatea și modernitatea structurilor administrației publice locale și profesionalizarea activităților vor avea ca efect primordial stimularea evoluției durabile și a mediului economic și o înțelegere benefică, inovativă și modernă a relațiilor dintre comunitate, administrație și mediul de afaceri.

Cap. III Perfecționări ale managementului

În administrația publică locală, perfecționarea managementului este dependentă de folosirea eficientă a instrumentelor de control de gestiune, de facilitarea și de corelarea documentului administrativ, de transparenta acestui document, de acoperirea cu informatie și cu tehnică de calcul dar și cu programe potrivite serviciilor din structura administrației publice locale.

Bref, metodele primordiale de îmbunătățire a structurii organizatorice din cadrul Primăriei Zimnicea se identifică în următoarele:

mărginirea și dimensionarea specifice funcție de dificultatea, de volumul și de complexitatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate în întreprinderea acestora – funcțiuni, sarcini, activități, atribuții

aflarea necesarului de funcții și de posturi – iar ulterior concentrarea sau înființarea sau desființarea de posturi

concentrarea sau înființarea sau desființarea compartimentelor operaționale și funcționale

aflarea necesarului de personal și structura socio-profesională, funcție de specificitățile și de natura posturilor executive și de management

balantarea ponderilor ierarhice ale managerilor poziționați pe același stadiu ierarhic

aplatizarea structurii organizatorice prin scăderea, cât se poate, a numărului de stadii ierarhice.

Tab. 3.1 Varianta de plan pentru perfecționarea profesională a personalului Primăriei Zimnicea

Prin raportare la existența unei strategii de modernizare la nivelul primăriei Zimnicea, există o serie de factori posibil interesați ori afectați într-o manieră directă ori indirectă de aceasta dar și o serie de factori ce pot ori vor să influențeze întreprinderea acesteia. Totodată, pot fi identificabile o multitudine de acțiuni adresate factorilor interesați.

Tab. 3.2 Factorii implicați în aplicarea unei strategii de modernizare

Cap. IV Implementarea perfecționărilor

În scopul ca perfecționările aduse în discuție anterior să participe într-o manieră hotărâtoare la îmbunătățirea procesului de comunicare din instituție și, totodată, la eficientizarea actului managerial, este imperios să fie desfășurate o serie de acțiuni simultane după cum urmează.

în scopul împiedicării rezistenței la schimbare, este imperios ca managerul să aibă capacitatea de a comunica oferind suport, de a pricepe și de a oferi sfaturi, metoda de abordare a modificării trebuind să fie cea de discutare a detaliilor schimbării cu cei implicați în aceasta.

în comunicarea deciziei de implementare, managerul va utiliza propriile funcții prin care îi va influența pe subordonați să accepte noile modificări, motivându-i prin explicarea atuurilor pe care le conferă respectivele schimbări, convingându-i să ia parte la gândirea, la punerea în practică și la funcționarea reușită a sistemului, pe fundamentul funcțiilor hotărâtoare fiind parte la rezolvarea posibilelor disfuncționalități, fiind în același timp cel ce răspunde de alocarea resurselor necesare elaborării și punerii în practică a inovațiilor.

stilul de comunicare a hotărârii de inovare de manager este imperios să fie cel de gen "rezolvare de probleme", prin acesta fiind găsite cele mai eficiente rezolvări și formându-se raporturi pozitive de comunicare.

în scopul asigurării succesului inovațiilor, perfecționărilor este imperioasă punerea în practică a comunicării nonformale și a comunicării formale. Prin intermediul comunicării formale, managerul a alocat îndatoriri și sarcini administratorilor locali și mondiali.

În etapa de punere în practică a schimbării sunt reprezentative elemente după cum urmează.

A.descoperirea grupului – ținta, grup ce este alcătuit din indivizii afectați, într-o formă ori alta de schimbare. Reprezentativitatea echipei de suport a schimbării este imperios să fie cunoscută de societate ori prin înlăturarea îndatoririlor obișnuite pe perioada în care sunt incluși în activități legate de schimbare ori prin acordarea altor beneficii

B. Echipa de suport a schimbării descoperă percepții – prin intermediul interviurilor, a discuțiilor față în față, a sondajelor de opinie – de interpretare a întregii informații și de a hotărî pe fundamentul acesteia. Tehnica grupului nominal poate fi utilizată în scopul diminuării timpului necesar colectării informațiilor, în condițiile în care grupul – țintă este foarte mare.

C. Rezolvările cele mai eficiente nu sunt cele mai reliefate, din acest motiv fiind necesară stimularea creativității. Se poate utiliza tehnica grupului nominal, ce combină generarea autonomă de soluții cu atmosfera de stimulare a grupului. În condițiile în care indivizii nu pot fi aduși în același loc – aici intră în discuție cazul societăților cu filiale într-o multitudine de localități – poate să se apeleze la tehnica Delphi.

D. punerea în practică a strategiei de comunicare implică utilizarea potrivită a canalelor de comunicare nonformale și formale din societate. Coordonarea diverselor forme de comunicare formală precum și gradul crescut de atenție la comunicarea nonformală – precum bârfa ori zvonul – reprezintă elemente reprezentative ale comunicării în acest stadiu. Implicarea membrilor echipei de suport a schimbării este folositoare întrucât angajații reacționează mai avantajos în condițiile în care mesajul provine de la cineva din propriul grup.

În scopul punerii în practică a perfecționărilor, în cadrul Primăriei Zimnicea pot exista o seamă de direcții de acțiune prioritare printre care:

perfecționarea raportului dintre Primăria Zimnicea și locuitori

perfecționarea și promovarea imaginii Primăriei Zimnicea

modernizarea Primăriei Zimnicea

A. Prin raportare la perfecționarea raportului dintre Primăria Zimnicea și locuitori, unul dintre obiective se poate raporta la punerea în practică a unei metode de cercetare de piață legată de chestiunile problematice de interes local.

Ca obiectiv specific, poate intra în discuție elaborarea unui chestionar de cercetare a opiniei publice în ceea ce privește problemele de interes local, rezultatele fiind folosite în luarea hotărârilor.

Alte obiective specifice se pot identifica în întreprinderea și punerea la dispoziția locuitorilor a tiparelor de acte tipizate precum plângeri, cereri ori declarații în format electronic sau în întreprinderea în model electronic a unui ghid informativ cu privire la activitățile de relații cu publicul.

B. Prin raportare la perfecționarea și la promovarea imaginii Primăriei Zimnicea unul dintre obiectivele specifice adiacente perfecționării imaginii primăriei Zimnicea poate fi identificabil în modernizarea portalului primăriei Zimnicea și actualizarea săptămânală a informațiilor expuse.

Un alt obiectiv poate fi identificabil în structurarea acțiunii cu caracter public în scopul marcării unor evenimente.

Ca obiectiv specific, poate intra în discuție elaborarea unui calendar fix al evenimentelor locale.

C. Prin raportare la modernizarea Primăriei Zimnicea, unul dintre obiective se poate raporta la perfecționarea structurării interne a primăriei Zimnicea.

Ca obiective specifice, intră în discuție întreprinderea din partea fiecărui compartiment de specialitate până la o anumită dată a unui raport de activități, actualizarea anuală a Regulamentului de Ordine Interioară și întreprinderea de fiecare compartiment de specialitate a unui program anual de activități.

Un alt obiectiv se poate raporta la perfecționarea comunicării interne.

Ca obiective specifice poate fi abordată discutarea prevederilor regulamentelor, a regulilor cu caracter intern și a metodei de respectare a acestora în cadrul unei întâlniri sau organizarea unei întâlniri trimestriale cu participarea angajaților în scopul discutării actelor programatice și analizării rezultatelor.

În termen de 15 zile de la aprobarea strategiei aduse în discuție vor fi aduse la cunoștință atât personalului contractual angajat în instituție cât și funcționarilor publici:

obiectivele decise în strategie

viziunea

valorile

misiunea.

Înăuntrul unui termen de 30 de zile de la aprobarea strategiei, aceasta va fi discutată în timpul unor întâlniri ale structurilor de specialitate, în scopul unei mai bune înțelegeri a acesteia.

Personalul instituției se obligă să cunoască cuprinsul strategiei și să întreprindă activitățile imperioase îndeplinirii obiectivelor decise în strategie.

Totodată, personalul instituției este obligat să promoveze și să sprijine valorile descoperite în strategie.

În structurile de specialitate vor fi nominalizați într-o manieră obligatorie indivizii responsabili în ceea ce privește întreprinderea activităților existente în planurile de activitate pe care le întocmesc la nivel anual dar și indivizii responsabili în scopul supravegherii întreprinderii acestor activități.

Cap. V Evaluarea efectelor implementării perfecționărilor

Evaluarea efectelor implementării perfecționărilor presupune determinarea importanței și a nivelului de întreprindere a obiectivelor, progresul eficienței, eficacității, impactului și sustenabilității acestora.

Este imperios ca rezultatele evaluării să fie folositoare și credibile și să servească în scopul perfecționării metodelor, politicilor ori procedurilor dar și în scopul luării hotărârilor de finanțare, de întrerupere a acesteia ori de continuare.

Țelurile și rolurile evaluării sunt deosebite reprezentativ funcție de actorii participanți în întreprinderea și în finanțarea perfecționărilor.

Funcțiile primordiale existente în cadrul procesului de evaluare a perfecționărilor se identifică în:

A. funcția de mediere ce realizează o conexiune între părțile implicate

B. funcția de legitimizare ce motivează folosirea bunurilor publice

C. funcția de creștere a responsabilității ce disciplinează executanții perfecționărilor

D. funcția de oferire a informației ce emoționează opinia publică conferind informații pentru politici

E. funcția de control prin care se verifică dacă normele sunt respectate

F. funcția de învățare prin care se oferă un răspuns actorilor implicați

G. funcția de direcționare ce oferă o pregătire imperioasă în ceea ce privește procesul decizional, stabilind politicile ulterioare.

În evaluarea perfecționărilor trebuie să se respecte standardele generale primordiale, respectiv:

profesionalismul

integritatea și etica

claritatea

aprecierea

confidențialitatea

autonomia

raportarea

folosirea.

1. Profesionalismul – indivizii angajați în gândirea, în desfășurarea și în gestionarea activităților evaluative este imperios să aibă competențe pentru a evalua. Experții trebuie să aibă competențe din perspectivă profesională și, totodată, trebuie să aibă o experiență educațională, calificări ori formare reprezentativă în evaluare. Este imperios că experții să posede cunoștințe tehnice caracteristice domeniului și să fie obișnuiți cu abordarea ori cu metodologia, necesitati în scopul întreprinderii unei evaluări caracteristice și anumite capacitati particulare și manageriale.

Experții au datoria de a răspunde de propria performanța și de produsele livrate.

2. Integritatea și etica – Evaluarea este imperios să fie structurată în așa fel încât să existe:

un caracter exact și complet al actelor și operațiilor

transparență în activitate

un tratament echitabil

cinste

politici și norme caracteristice

incoruptibilitate

conformitate cu regulamentele și normele

3. Claritatea – datele expuse de către autoritatea evaluativă este imperios să cuprindă o descriere concretă a procesului de organizare a evaluării și a mijloacelor ce vor fi folosite în scopul întreprinderii evaluării. Atât contextul și țelul evaluării cât și resursele imperioase pentru evaluare – tehnice, financiare, umane – este imperios să fie menționate și făcute notorii celor implicați în evaluare.

4. Aprecierea – procedurile evaluative trebuie să fie suficient de stricte în scopul de a analiza subiectul evaluării și de a asigura o apreciere neutra, completa și justă. Metodele de culegere a informațiilor trebuie dezvoltate ori alese și, ulterior, puse în aplicare, într-o manieră prin care să se asigure confirmarea și credibilitatea informațiilor. Analiza datelor trebuie să fie aibă loc în cea mai adecvată maniera în scopul de a răspunde întrebărilor evaluative și de a oferi informații calitative. Sursele de date folosite pe parcursul evaluării trebuie să fie analizate în așa măsură încât să nu existe îndoială în ceea ce privește nivelul de adecvare și credibilitatea.

5. Confidențialitatea – Experții trebuie să protejeze identitatea și confidențialitatea persoanelor individuale ce furnizează informația. Evaluarea trebuie să fie proiectată și condusă în această natură în așa măsură încât încât să protejeze demnitatea și drepturile factorilor interesați. Toți indivizii implicați în procesul de evaluare trebuie să fie responsabili cu privire la contribuția la succesul acțiunii de politică în cadrul căreia au loc perfecționările și în ceea ce privește bunăstarea socială în societate.

6. Independența – Expertul trebuie să fie autonom de autoritățile evaluative și să fie selectat prin intermediul unui proces competițional. Judecățile de valoare este imperios să fie făcute fără în lipsa unei implicări emoționale. Poziția expertului trebuie să fie una neutră din perspectivă religioasă și politică.

7. Utilitatea – Evaluarea trebuie începută și întreprinsă într-un timp real, în așa măsură încât concluziile să servească la luarea hotărârilor și la perfecționarea proceselor. Evaluarea este imperios să ofere o examinare și o descriere justă a punctelor forte și a punctelor slabe ale obiectului evaluării, în așa măsură încât punctele tari să fie valorificabile. Evaluarea trebuie organizată și condusă în așa măsură încât să conducă la o acceptanță optimă a concluziilor și a procesului evaluativ de factori interesați. Autoritățile manageriale și finanțatoare sunt responsabile în ceea ce privește asigurarea conjuncturilor – cadru care să avantajeze folosirea neutra și rațională a rezultatelor evaluării.

8. Raportarea – Raportul evaluativ trebuie să fie organizat din punct de vedere logic, să cuprindă recomandări, concluzii sau lecții fundamentate, cuprinzătoare și concrete în lipsa includerii unor date lipsite de relevanță pentru analiza propriu-zisă. Asemănător procesului de evaluare, raportul evaluativ trebuie să reliefeze poziția neutră a experților. Concluziile trebuie să fie motivate într-o manieră explicită, în așa fel încât cei interesați să le poată analiza și mai apoi pune în practică.

9. Folosirea – Evaluarea trebuie să fie organizată, condusă și raportată în așa fel încât să încurajeze urmărirea propriu-zisă de factorii interesați și folosirea rezultatelor evaluării de aceștia.

Autoritățile manageriale sunt responsabile în ceea ce privește folosirea rezultatelor evaluării și punerea în practică a măsurilor drept urmare a recomandărilor experților. Evaluarea trebuie să fie luată în calcul în organizarea, în elaborarea, în desfășurarea și în supravegherea perfecționărilor și în evoluția obiectivelor și sistemelor de indicatori.

Prin raportare la momentul evaluării perfecționărilor, există patru tipuri de evaluări respectiv:

evaluarea ex-ante

evaluarea intermediară

evaluarea finală

evaluarea ex-post.

1. Evaluarea ex-ante are drept obiect de evaluare propunerea perfecționărilor depusă la un concurs din cadrul unui program. Evaluarea de acest tip decide nivelul de corespundere a propunerii perfecționărilor obiectivelor urmărite și abilitatea de a le întreprinde. Evaluarea ex-ante reprezintă fundamentul finanțării propunerilor perfecționărilor.

2. Evaluarea intermediară are loc pe parcursul executării unei perfecționări. Aceasta urmărește:

nivelul de folosire a resurselor

stadiul de întreprindere a obiectivelor până în momentul evaluării

încadrarea în buget

gradul de respectare a calendarului.

Evaluarea intermediară folosește datele obținute ca urmare a supravegherii și a evaluării ex-ante. Acest tip de evaluare implică analize ale rezultatelor proiectului obținute la momentul evaluării și ale impactului ce încă nu a avut timp să se manifeste. Pe fundamentul concluziilor evaluării intermediare este perfecționat managementul proiectelor analizate și prevenite posibile impacturi negative. Evaluarea intermediară poate fi periodică, având loc într-o manieră regulată, sau pe loc, ce nu a fost gândită în planurile inițiale însă este întreprinsă în scopul mulțumirii anumitor necesități apărute ulterior.

3. Evaluarea finală are loc ulterior finalizării punerii în practică a perfecționărilor. Aceasta implică analiza perfecționărilor din punctul de vedere al rezultatelor comparate cu obiectivele inițiale și urmărește:

măsurarea rezultatelor acestora

analiza din punct de vedere cantitativ și calitativ a performanțelor

atribuirea unor lecții în scopul perfecționărilor implementate.

4. Evaluarea ex-post este întreprinsă la o anumită perioadă de timp ulterior finalizării implementării perfecționărilor. Aceasta se focuseaza pe aprecierea impactului în urma implementării perfecționărilor și a sustenabilității acestuia.

Prin raportare la cuprinsul evaluării, implementarea perfecționărilor implică:

evaluarea conceptului

evaluarea implementării perfecționărilor

evaluarea proceselor

evaluarea impactului

evaluarea rezultatelor

analizele cost-beneficiu și cost-eficiență.

1. Evaluarea conceptului implică analiza condițiilor fundamentale, misiunii și ipotezelor perfecționărilor. Evaluarea conceptului stabilește măsura în care este motivată întreprinderea unor perfecționări în scopul rezolvării problemelor descoperite.

2. Evaluarea implementării perfecționărilor se ocupă de eficacitatea structurii organizatorice a acestuia. Este evaluată măsura în care obiectivele operaționale decise sunt potrivite problemelor adresate, dacă instrumentele folosite sunt corespunzătoare obiectivelor decise și dacă sunt sau este posibil să fie atinse.

3. Evaluarea proceselor aproximează eficacitatea, calitatea și eficiența operațiunilor din cadrul implementării unor perfecționări. Aproximarea operațiunilor are loc, în genere, în raport cu solicitările statutare și regulamentare, standardele profesionale și designul perfecționărilor.

4. Evaluarea impactului încearcă să răspundă întrebărilor cauză-efect și să descopere modificările ce pot fi alocate direct prin intermediul perfecționărilor. Analizele de impact urmăresc descoperirea și cuantificarea, în măsura oportunităților, a efectelor, directe ori indirecte, intenționate ori neintenționate, determinate de implementarea perfecționărilor.

5. Evaluarea rezultatelor implementării perfecționărilor decide măsura în care au fost atinse obiectivele ca rezultate. Aceasta se concentrează pe rezultate – implicit pe efectele neprevăzute generate – în scopul estimării eficienței implementării perfecționărilor însă poate să evalueze, totodată, procesele din cadrul implementării perfecționărilor în scopul de a înțelege cum s-a ajuns la aceste rezultate.

6. Analizele cost-beneficiu respectiv cost-eficiență compară rezultatele implementării perfecționărilor cu costurile – resursele consumate – în scopul producerii acestora. Analiza cost-eficacitate aproximează costul atingerii unui singur obiectiv și utilizează în scopul de a descoperi alternativa cea mai puțin costisitoare în scopul atingerii respectivului obiectiv. Analiza cost-beneficiu are scopul de a descoperi beneficiile și costurile reprezentative în genere exprimate în unități bănești.

Prin raportare la așteptările și la țelul procesului evaluativ, sunt deosebite evaluarea formativă și evaluarea sumativă.

A. Evaluarea formativă este fundamentată pe analiza metodelor de fortificare și de perfecționare a administrării și a punerii în practică a programelor. Evaluările formative sunt, în principiu, întreprinse în scopul beneficiului managerilor implementării perfecționărilor spre a îmbunătăți activitatea acestora.

Evaluarea formativă se descrie prin două tipuri respectiv evaluarea de progres și implementarea. Obiectivul evaluării de implementare este de a decide dacă implementarea perfecționărilor are loc potrivit planului aprobat.

Obiectivul evaluării de progres constă în a evalua implementarea perfecționărilor în direcția atingerii obiectivelor generale. Această evaluare presupune colectarea de informații pentru a afla dacă sunt sau nu înregistrate progrese și de a descoperi fenomenele neașteptate.

B. Evaluarea sumativă se concentrează pe determinarea eficienței implementării perfecționărilor. Evaluările sumative sunt, în genere, întreprinsă în beneficiul actorilor externi – a grupurilor ce nu sunt implicate direct în managementul implementării perfecționărilor – în scopul motivării ori alocării resurselor bugetare.

În Planurile anuale de acțiuni specifice strategiei, sunt prevăzute activități legate de elaborarea unor rapoarte periodice prin care să se poata supraveghea implementarea acesteia.

Pot fi structurate întâlniri periodice între personalul conducător și executiv – implicat în punerea în practică a strategiei – și între funcționării publici în scopul analizei stadiului îndeplinirii obiectivelor.

Evaluarea finala reprezintă mai mult decât o apreciere a ceea ce s-a întreprins comparativ cu ceea ce se dorea a se realiza.

Aceasta este etapa prin care trebuie să se învețe tot mai mult din experiența câștigată și prin care trebuie să se pregătească societatea pentru viitor. Cu privire la comunicare, această evaluare face referire la analizarea eficacității strategiei de comunicare propriu-zise – prin studii precum cele raportate la cum au aflat membrii organizației despre schimbare ori cât de completă este înțelegerea schimbării de membrii societății.

BIBLIOGRAFIE

1. Albă, Iulia, Management strategic, 2006

2. Cărăuș, Viorica, Importanța Comunicării manageriale în exercitarea funcțiilor managementului, Studia Universitatis Moldaviae-Științe Exacte și Economice, 2016

3. Ciobanu, Ioan, Ciulu, Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei, Polirom, 2005

4. Dumitru, Andreea, Paula, Babonea, Alina, Mihaela, A dynamic perspective on application of knowledge management în România, Quality-Access to Success, 2012

5. Ețco, Constantin, Cărăruș, Margareta, Davidescu – Creangă, Elena, Psihologie managerială, 2006

6. Ganea, Jan-Florin. Abordări ale funcțiilor managementului activității de evaluare operațională, Buletinul Universității Naționale de Apărare" Carol I", 2014

7. Gâf – Deac, Maria, Management general, Teorie și Aplicații, 2008

8. Grossu, Aliona, Eficientizarea managementului de proiect în activitatea de antreprenoriat din Republica Moldova, 2016

9. Hintea, Călin Emilian; Liviu, Radu, Evaluarea programelor și administrația publică din România, Revista Transilvană de Științe Administrative, 2000

10. Lache, Cătălina, Managementul resurselor umane, Ed. Performantica, Iași, 2010

11. Lefter, Viorel; Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, 1995

12. Maior, Corneliu, Management educațional, " Vasile Goldiș" University Press, 2011

13. Mardare, Galina, Unele referințe privind asigurarea accesului la informație și transparenței în procesul de administrare, 2012

14. Marin, Carmen, Rolul creativității în companiile românești, EIRP Proceedings, 2011

15. Mândruț, Octavian, Catană, Luminiță, Mândruț, Marilena, Instruirea centrată pe competențe, 2012

16. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Fundamentele managementului organizației, Tribuna Economică, 2001

17. Nicolescu, Ovidiu, Methods and Techniques Specific to Human resource management, Human Resources, 2009

18. Opran, Constantin, Stan, Sergiu, Managementul proiectelor, Comunicare. ro, București, 2008

19. Sandu, Antonio, Ștefan, Metode de cercetare în știința comunicării, Lumen, 2012

20. Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela, Alexandra, Comportament organizațional, Editură, 2007

21. Taylor, Frederick, Scientific management, The Sociological Review, 1914

22. Taylor, Frederick, The principles of scientific management, Harper, 1914

Alte surse:

1. https://dexonline.ro/definiție/management, accesat la data de 13.02.2018

2. Legea administrației publice locale nr. 215/2001, https://lege5.ro/Gratuit/gezdenryhe/legea-administratiei-publice-locale-nr-215-2001, accesat la data de 13.02.2018

3. Legea 52/2003 privind transparentă decizională în administrația publică, republicată 2013, http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_transparenta_decizionala.php, accesat la data de 03.03.2018

ANEXE

Anexa nr. 1 – Organigrama Primariei Zimnicea

Anexa nr. 2 – Cheltuielile instituțiilor publice la data de 31 martie 2017

Anexa nr. 3 – Cheltuielile legate de acțiunile economice și comerciale la data de 31 martie 2017

Anexa nr. 4 – Situația centralizată a datoriilor bănești restante ale bugetului general al unității administrativ – teritoriale la data de 31 martie 2017

Anexa nr. 5 – Contul de execuție a bugetului instituțiilor publice și activităților finanțate integral sau parțial din venituri de subordonare locală la data de 31 martie 2017

Anexa nr. 6 – Situația altor disponibilități cu destinație specială la 31 martie 2017

Anexa nr. 7 – Situația indicatorilor raportați la protecția copilului și a persoanelor cu handicap la data de 31 martie 2017

Anexa nr. 8 – Situația acțiunilor/părților sociale deținute direct/indirect de unitățile administrative teritoriale la operatorii economici la data de 31.12.2017

Anexa nr. 9 – Varianta de plan pentru perfecționarea profesională a personalului Primăriei Zimnicea

Anexa nr. 10 – Factorii implicați în aplicarea unei strategii de modernizare