Imbunatatirea Continua a Proceselor Metoda Kaizen Si Tehnica 5s. Exemple Specifice Imbunatatirii Continue la Universitatea Transilvania din Brasov

PROIECT DE DIPLOMĂ

ÎMBUNĂTĂȚIREA CONTINUĂ A PROCESELOR; METODA KAIZEN ȘI TEHNICA 5S. EXEMPLE SPECIFICE ÎMBUNĂTĂȚIRII CONTINUE LA UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Scurt Istoric Kaizen și 5S

1.1 Scurt istoric Kaizen

1.2 Scurt istoric 5S

Capitolul 2. Elementele principale ale activităților Kaizen; ciclul PDCA și tehnica 5 whys

2.1 Elementele principale ale activităților Kaizen

2.2 Ciclul PDCA 20

2.3 Tehnica 5 whys

Capitolul 3. Activitățile specifice 5S

3.1 Sort

3.2 Set in order

3.3 Shine

3.4 Standardize

3.5 Sustain

3.6 Safety

3.7 Audit 5S

3.8 Sustinerea programului 5S

3.9 Beneficiile 5S

3.10 Implementarea 5S

3.11 Menținerea 5 S

Motive pentru care oamenii nu folosesc 5S

Capitolul 4. Exemple privind aplicarea îmbunătățirii continue

4.1 Îmbunătățire continuă activitatea unui departament de service

4.2 Îmbunătățire continuă la S.C.”RULMENȚI” S.A. Bârlad

4.3 Îmbunătățire continuă la Compania Pella

4.4 Aplicarea 5S-ului la SGM.

4.5 Îmbunatatire continuă la Corus

4.6 Exemple 5S

4.7 Îmbunătățire continuă la Deere & Company

4.8 Îmbunătățire continuă la Allens Cannings

4.9 Îmbunătățirea continuă la Siemens

4.10 Îmbunătățirea continuă la Volvo trucks

4.11 Aplicație a unei companii producătoare de componente metalice si plastice

4.12 Aplicatie a tehnicii 5 whys

Capitolul 5. Elemente de îmbunătățire continuă în campusul Universității Transilvania.

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Îmbunătățirea continuă reprezintă un efort continuu de a îmbunătăți produsele, serviciile și procesele. Aceste eforturi pot fi văzute ca îmbunătățiri mici de-a lungul timpului.

Nu putem discuta despre îmbunătățire continuă decât dacă facem referire la managementul calității. Managementul calității reprezintă acțiunile prin care organizația își planifică și controlează calitatea.

Principiul îmbunătățirii continue se referă la faptul că, pentru a menține organizația în competiție, managementul trebuie să abordeze schimbarea ca pe un proces continuu și să creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbării. Aplicarea principiului se concretizează în acțiuni sistematice, periodice, de analiză a performanțelor, stabilirea acțiunilor de îmbunătățire a calității – acțiuni corective și preventive – și implementarea lor.

Scopul proceselor de îmbunătățire continue este de a îmbunătăți procesele de producție și de distribuție și de a oferi produse cu o calitate mai bună, de a reduce costurile și pierderile, de creștere a profitului și de a oferi încredere și satisfacție tuturor celor implicați.

În cadrul lucrării am prezentat mai multe metode de îmbunătățire continuă, cum ar fi Kaizen și 5S dar și câteva tehnici ale metodei Kaizen, și anume PDCA și tehnica 5 Whys. Avantajele acestora se reflectă în activitatea fiecărei companii sau instituții care practică aceste metode și în profitul care crește de-a lungul timpului.

În capitolul 1 am prezentat istoria conceptelor Kaizen și 5S, acest capitol find urmat de capitolul 2 care prezintă elementele principale ale tehnicii Kaizen, ciclul PDCA și tehnica 5 whys. Capitolul 3 explică toate activitățile specifice 5S. Capitolul 4 prezintă aplicațiile conceptelor prezentate în capitolele 1, 2 și 3, și avantajele implementării acestora in diferite companii din diverse domenii.

respectiv capitolul 4 care demonstrează benefiicile aplicării metodelor și capitolul 5 care aratăelementele de îmbunătățire continuă din campusul Universității Transilvania.

Capitolul I. Scurt Istoric Kaizen și 5S

1.1. Scurt istoric Kaizen

Kaizen reprezintă unul din principiile care stau la fundația sistemului de producție Toyota, mai exact Toyota Production System sau Tps. Kaizen este un termen japonez care înseamnă îmbunătățire continuă provenit din cuvintele „kai” care înseamnă continuă și „zen” care înseamnă îmbunătățire.[1]

Toată istoria principiului Kaizen a început cu cercetările și vizitele în diverse fabrici a mai multor specialiști. La un banchet, la care era prezent și Masaaki Imai, Yamada Toyota povestea cum erau câteva fabricii pe care le vizitase și cum acestea au rămas la fel cum erau în urma cu zeci de ani când făcuse prima vizită la acestea. Yamada povestea și de una din ultimele vizite ale sale în Europa unde a realizat împreună cu un grup de oameni de afaceri un studiu pe fabricile producătoare de plăci ceramice. Grupul a fost surprins să observe că unele fabrici încă foloseau transportoare cu bandă, și că nu numai lucrătorii, dar chiar și vizitatorii trebuiau să meargă printre utilaje, acest lucru indicând o lipsă generală de măsuri de siguranță. În ciuda acestor observații, Yamada, a menționat că a găsit și proiecte de cercetare bogate în originalitate și creativitate.

În Japonia, schimbarea era văzută ca un mod de viață care se realiza treptat pe când în alte țări schimbarea dacă se realiza era una bruscă. Această diferență între modurile în care este înteleasă schimbarea se află în conceptul Kaizen, concept care este natural și evident pentru unii managerii. Esența Kaizen este simplă și directă: Kaizen înseamnă îmbunătățire. Masaaki Imai mai spune și că acest concept, Kaizen, înseamnă și îmbunătățire în curs de desfășurare care implică toată lumea atât managerii cât și muncitorii. [2]

Esența a celor mai multe practici de management cum ar fi îmbunătățirea productivității, controlul calității, sau îmbunătățirea relațiilor de muncă pot fi definite printr-un singur cuvânt: Kaizen. Folosind termenul Kaizen în loc de cuvinte cum ar fi productivitatea, zero defecte, kanban și sistemul de sugestii s-a dezvoltat un concept care include toate aceste practii. Acest concept este umbrela Kaizen care acoperă cele mai multe practici japoneze care au adus recunoștiința specialiștilor japonezi.

Implicațiile Total Ouality Control și Company Wide Quality Control în Japonia au fost la ajutarea companiilor să se orienteze spre procese și să dezvolte strategii de îmbunătățire continuă care să implice personalul de la toate nivelurile ierarhiei organizaționale.

Mesajul pe care il oferă strategia Kaizen, este că nu ar trebui să treacă nici o zi în care să nu se facă o acțiune de îmbunătățire în cadrul companiei.

După al doilea război mondial, cele mai multe companii japoneze au trebuit să înceapă de jos.

Fiecare zi a adus noi provocări pentru managerii și muncitori deopotrivă, și fiecare zi a însemnat un progres. Doar simpla participare în afaceri necesită progrese fără sfârșit, și Kaizen astfel a devenit un mod de viață.

Aceste instrumente care au ajutat la înălțarea conceptului Kaizen la noi culmi au fost introduse în Japonia la sfârșitul anilor 1950 și începtul anilor 1960 de către experți, cum ar fi WE Deming și JM Juran. Cu toate acestea, cele mai noi concepte, sisteme și instrumente care sunt utilizate pe scară largă au fost dezvoltate ulterior și reprezintă îmbunătățirii calitative alte metodelor Total Ouality Control și Company Wide Quality Control. [2]

Astfel Deming a fost cel care a creat acest concept Kaizen, dar care a fost înregistrat ca marcă de către Massaki Imai, fondatorul institului Kaizen, care a publicat și o carte: ‚, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success”, în anul 1986. Până atunci numele Kaizen era doar un substantiv comun în limba japoneză, având semnificația de  ,,mereu mai bine’’ .

Strategia Kaizen este cel mai important concept în managementul japonez. Kaizen este unul dintre cuvintele cele mai frecvente utilizate în Japonia în ziare, la radio și tv. În Japonia, Kaizen este folosit și pentru a descrie relațiile cu alte țări de către oficiali guvernamentali și politicieni.

În afaceri, conceptul Kaizen este atât de adânc înrădăcinat în mintea managerilor și lucrătorilor care de multe ori nici măcar nu își dau seama că ei gândesc Kaizen.

Prof. Masaaki Imai este cunoscut ca “Guru KAIZEN” și “părintele îmbunătățirii continue”. Cartea care definește filosofia și practicile KAIZEN, "KAIZEN: The Key to Japan's Competitive Success" publicată la editura McGraw-Hill în 1986 a fost tradusă în peste 20 de limbi și publicată în peste 30 de țări. Cartea a avut drept impact adoptarea de către un număr foarte mare de companii și de către un număr foarte mare de manageri a tehnicilor și principiilor KAIZEN.

În 1997, Prof. Masaaki Imai a publicat cea de a doua carte despre Kaizen – “Gemba KAIZEN: A Commonsense, Low-cost Approach to Management” tot la prestigioasa editură McGraw-Hill beneficiind de același succes și recunoaștere ca și prima carte. [3]

Prof. Imai a fondat Institutul KAIZEN  în 1985. Ca președinte al institutului el continuă să joace un rol important în cadrul organizației. Prof. Masaaki Imai este invitat frecvent ca speaker principal la diferite conferințe dedicate managementului pe toate cele 5 continente. Prof. Imai este, de asemenea, consultant pentru președinți de companii importante, educând spiritul KAIZEN al acestora prin oferirea de soluții și tehnici de lucru perfect integrate cu strategia de afaceri a companiilor. Prof. Masaaki Imai a susținut prezentări în peste 30 de țări, detaliind filosofia și tehnicile KAIZEN în fața a zeci de mii de manageri.

Spre deosebire de concepția occidentală care presupune schimbarea totală, la intervaluri mari de timp și care necesită folosirea unui volum mare de resurse, prin KAIZEN se urmărește o îmbunătățire lentă, gradual dar continuă, cu efecte vizibile de la o zi la alta. Astfel, s-a demonstrat că deși, prin aplicarea KAIZEN, îmbunătățirile obținute sunt mici la un moment dat, evaluate pe perioade de timp mai mari, pot avea rezultate spectaculoase. [3]

În plus, prin KAIZEN, îmbunătățirile se realizează cu un minim de cheltuieli. Aceste creșteri mici fac ca procesul să fie mai eficient, efectiv, sub control și adaptabil. Japonezii spun simplu că îmbunătățirea se face cu mintea, nu cu bani. Conceptul este o simplificare prin divizarea unui proces complex în procese mai mici. Cu ajutorul KAIZEN se elimină pierderile dintr-un proces prin îmbunătățirea considerabilă a acestuia, folosind sistematic observația și datele statistice, schimbând continuu instrumentele dar și tehnicile folosite. Dacă se asociază acestor principii și personalul angajat, prin implicare directă, se pot obține rezultate financiare excepționale.

La japonezi, există regula ca, în fiecare an, să înceapă câte o campanie bazată pe un program de îmbunătățire continuă a calității. De exemplu, la NISSAN MOTORS s-a inițiat “Campania 3K 1-2-3”, cei 3K reprezentând: Kangae (gândire), Kado (acțiune) și KAIZEN, iar prin 1-2-3 ordinea acestor trei procese: a gândi, a acționa, a îmbunătăți continuu. KAIZEN este un proces de îmbunătățire interminabil și care generează multiple avantaje, cum ar fi reducerea costurilor si îmbunătățirea tutoror proceselor pe termen lung. [3]

Kaizen este filozofia îmbunătățirii continue cu pași mici care include implicarea tutoror. Primul obstacol care apare în procesul de îmbunătățire începe de obicei cu câteva întrebări: ce trebuie să se îmbunătățească, de ce trebuie să se îmbunătățească, cine ar trebui să se ocupe de îmbunătățire, cât de mult trebuie îmbunătățit și cât de mult va costain KAIZEN se urmărește o îmbunătățire lentă, gradual dar continuă, cu efecte vizibile de la o zi la alta. Astfel, s-a demonstrat că deși, prin aplicarea KAIZEN, îmbunătățirile obținute sunt mici la un moment dat, evaluate pe perioade de timp mai mari, pot avea rezultate spectaculoase. [3]

În plus, prin KAIZEN, îmbunătățirile se realizează cu un minim de cheltuieli. Aceste creșteri mici fac ca procesul să fie mai eficient, efectiv, sub control și adaptabil. Japonezii spun simplu că îmbunătățirea se face cu mintea, nu cu bani. Conceptul este o simplificare prin divizarea unui proces complex în procese mai mici. Cu ajutorul KAIZEN se elimină pierderile dintr-un proces prin îmbunătățirea considerabilă a acestuia, folosind sistematic observația și datele statistice, schimbând continuu instrumentele dar și tehnicile folosite. Dacă se asociază acestor principii și personalul angajat, prin implicare directă, se pot obține rezultate financiare excepționale.

La japonezi, există regula ca, în fiecare an, să înceapă câte o campanie bazată pe un program de îmbunătățire continuă a calității. De exemplu, la NISSAN MOTORS s-a inițiat “Campania 3K 1-2-3”, cei 3K reprezentând: Kangae (gândire), Kado (acțiune) și KAIZEN, iar prin 1-2-3 ordinea acestor trei procese: a gândi, a acționa, a îmbunătăți continuu. KAIZEN este un proces de îmbunătățire interminabil și care generează multiple avantaje, cum ar fi reducerea costurilor si îmbunătățirea tutoror proceselor pe termen lung. [3]

Kaizen este filozofia îmbunătățirii continue cu pași mici care include implicarea tutoror. Primul obstacol care apare în procesul de îmbunătățire începe de obicei cu câteva întrebări: ce trebuie să se îmbunătățească, de ce trebuie să se îmbunătățească, cine ar trebui să se ocupe de îmbunătățire, cât de mult trebuie îmbunătățit și cât de mult va costa îmbunătățirea. Toate aceste întrebări își găsesc răspunsul în Kaizen.

Așa cum a fost descris și în cartea lui Masaaki Imai, Kaizen a fost aplicat pentru prima dată în compania de automobile Toyota pentru a îmbunătății eficența, productivitatea și competitivitatea. [4]

Principiul Kaizen se bazează pe tradiția japoneză antică și filosofie, în măsura în care urmărește armonie prin intermediul îmbunătățirii continue. În forma sa contemporană, este folosit atât pentru a îmbunătăți și eficentiza procesele corporative, precum și pentru a obține evoluțiile la nivel personal. Sensul de îmbunatatire continuă nu ar trebui să fie vazut în mod izolat, ci intr-un context mai larg, care este sensul real al acestei expresii împrumutate din Tradiția Budistă și Taoistă, concentrându-se pe îmbunătățirea tuturor activităților. Kaizen este o filozofie de management în măsura în care aceasta provine de la punctul de vedere că orice îmbunătățire mai aparte nu ar trebui să se facă în detrimentul clienților și comunității.

În japoneză, Kaizen înseamnă îmbunătățiri mici, incrementale și continue, iar traducerea sa în limba engleză este îmbunătățirea continuă. Kaizen este o filozofie care se concentrează atât asupra procesului cât și asupra rezultatelor.[4]

Activitățile Kaizen s-au dezvoltat și răspândit în Japonia și ulterior în restul lumii în patru faze:

Prima fază a fost absorbția tehnicilor străine de către Japonia, în perioada postbelică. În 1950, pe piața mondială produsele Japoneze erau percepute ca ,, preț scăzut, calitate slabă”. Pentru a ajunge la fel ca celelalte industrii, industria japoneză a învățat stilul American de management al calității de specialiști precum W.E. Deming și J.M. Juran, și a aplicat metodele acestora în contextul japonez.

O mișcare natională de îmbunătățire a calității și productivității a apărut, sprijinită de Uniunea Cercetătorilor și Inginerilor Japonezi ( JUSE), înfințată în 1955 și redenumită Centrul Japonez de Productivitate pentru dezvoltarea socio-economică ( JPC-SED) în 1994. Multe companii au dezvoltat propriul lor sistem Kaizen, care includea și TPS sistemul elaborat de compania Toyota. Aceste eforturi au pus o bază solidă pentru stabilirea așa-numitului și sistem de management de producție japoneză. Astfel, Kaizen a fost inițial o tehnică străină care a fost adoptată și adaptată pentru a deveni o tehnică japoneză. [5]

A doua fază a fost difuzia de-a lungul companiilor japoneze, inclusiv cele mici și mijlocii. Acest lucru a dus la o creștere rapidă a cercurilor calității în anii 1970-1980. Cele două crize petroliere din anii 1970 au dus companiile japoneze la introducerea elementului de economie a energiei în eforturile lor de îmbunătățire a calității și productivității.

A treia fază a fost răspândirea regională a începuturilor Kaizen la mijlocul anilor 1980, care a coincis cu globalizarea activităților afacerilor japoneze. Aprecierea puternică a yenului japonez după Acordul de la Plaza din 1985 a determinat companiile de producție din Japonia să mute producția în Asia de Est, unde costurile de producție sunt mai mici. Firmele japoneze au încercat să copieze sistemul de management al calității în fabricile lor din străinătate. Mai mult decât atât, așa cum au încercat să crească numărul de achiziții publice, furnizorilor locali li s-a cerut să se conformeze la standardele de calitate din Japonia. Companiile japoneze au insistat de multe ori ca partenerii locali să învețe filozofia și practicile Kaizen.

A patra fază, a asistat la creșterea interesului în Asia de Est a experienței în domeniul industrial în dezvoltarea și a altor regiuni ( inclusiv Africa). Cu toate acestea, în afară, interesul și cunoașterea abordării practicilor japoneze de către Asia de Est rămân adesea insuficente și nu au fost operaționalizate cu detalii practice. Această situație, împreună cu o inițiativă a guvernului japonez pentru promovarea comerțului și investiților în cât mai multe companii, oferă o oportunitate pentru Japonia de a include Kaizen în dezvoltarea regiunilor. [5]

1.2. Scurt istoric 5S

Istoria 5 S-ului în asigurarea calității începe din secolul 16 cu constructorii venețieni de nave care au încercat eficentizarea procesului de asamblare prin realizarea unui proces de producție calitativ, iar prin folosirea acestui proces de producție navele erau construite în câteve ore sau zile în loc de săptămâni.

După acest lucru, fondatorul Toyota, Sakichi Toyoda, fiul său Kiichiro, și inginerul șef Taiichi Ohno au dezvoltat metodologia 5S sau cum spuneau ei Sistemul Total de Producție Toyota, ori Tps, o filozofie care oferă încă fundamentul pentru producție și logistică de la gigantul auto japonez. Această metodologie a apărut după al doilea război mondial, în anul 1950.

Cei trei au rămas uimiți de ce au văzut într-o vizită în America, la un lanț de magazine, și anume reordonarea și rearanjarea produselor exact așa cum au fost achiziționate, mai exact metoda FIFO (first in first out) . Pentru a realiza acest lucru și la Toyota, ei au redus inventarul la ce ar avea nevoie pentru o scurtă perioadă de timp și rearanjarea acestor lucruri astfel încât să fie primele ieșite. Acesta este punctul real de plecare a istoriei conceptului 5S. [6]

Se știe de mult timp că japonezi sunt pionerii în practicarea celui mai bun management, ei find și cei care au dezvoltat 5 S-ul și find și primi care au pus în practică această metodă.

Un cadru de aplicare a 5S într-o afacere a fost pentru prima dată folosit la începutul anilor 1980 de către Takashi Osada. În același timp find dezvoltate și sistemul just-in-time și tpm (Total Productive Maintenance). Câțiva ani după aceea a fost formulat și principiul Kaizen în 1986 de către Masaaki Imai ca find o metodă de management. Ca răspuns la aceste evoluții industriale, a început elaborarea de articole și studii de caz din ambele perspective, partea practică și partea de cercetare. În anii 1990 a apărut și metoda de control vizual și atunci a fost tradus conceptul 5S în limba engleză. (Nikkan Kogyo Shinbun , 1995). Un studiu realizat de Asociația Japoneză de Siguranță și Sănătate Industrială în 1999 arăta că dezvoltarea și evoluția 5 S-ului a dus la o reducere a accidentelor de muncă. [7]

Hirano dezvoltă o alternativă a tehnicii 5S în aceeași perioadă ca și Osada, dar cu o abordarea mai practică. Pe scurt, Osada vede 5S ca strategie pentru dezvoltarea organizațională, de învățare și de schimbare, în timp ce Hirano consideră 5S ca o formulă industrială care diferențiază o companie de concurenții săi.

5S bazat inițial pe acronimele japoneze seiri (organizare), seiton (curățenie), seiso (curățare). Seiketsu (standardizare), și shitsuke (disciplină) este folosit ca o platformă pentru dezvoltarea unui sistem de management integrat prin utilizarea în paralel a mentenanței total productive.

5S este denumirea unei metode de organizare a spațiului de lucru, iar acest termen este atribuit de la prima literă a 5 cuvinte japoneze care formează baza acestei filozofii. 5S funcționează ca un prim pas pe drumul spre managementul total al calității și utilizatorul își poate asigura un avantaj competitiv în urma folosiri sale.

Scopul 5S este de a încorpora valorile de organizare, îngrijire, curățenie, standardizare și disciplină la locul de muncă. În Japonia practicarea 5S a fost inițiată întâi în sectorul de producție și după aceea a fost extinsă și în alte sectoare. Sistemul de producție Toyota oferă un exemplu bine cunoscut al principiilor 5S în practică, printre primele versiuni s-au bazat pe 3S acestea devenind apoi 4S (Ohno, 1988) . Boeing în SUA urmărește 5S ca o strategie de clasă mondială (1977). Chiar și cu aceste exemple a unor firme prestigioase, mulți cercetători și mulți practicieni au avut dificultăți în a merge mai departe de conceptul 5S sau sensul de “menaj”. Acest lucru a fost sugerat de Hyland în cazul în care cred că firmele de producție din Australia aveau doar o percepție de bază cu privire la importanța și potențialul principiului 5S. [7]

S-ar părea că la nivel abstract, 5S este ușor de înteles. Se pare însă că mult mai dificil de înțeles pe deplin este ceea ce se află în spatele 5S și atunci se dorește dezvoltarea unui model de afaceri precum cel de la Toyota și Boeing. Înțelegerea 5 S este detaliată și stabilită în Japonia, deoarece pornește de la ideea că este ca o înțelepciune de viață practicată de zi cu zi (Osada, 1989). Din acest motiv fundația 5S este ușor de înclus în practica de management și contribuie la stabilirea costului-eficenței prin maximizarea eficenței și eficacității. Când este înțeles și dezvoltat indiferent de mărimea organizației sau tipul acesteia, 5S poate fi folosit și pentru activității de îmbunătățire și alte medii cum ar fi locuințe, comunității și locuri de muncă. Punerea în aplicare a principiului 5S poate descoperi de asemenea și probleme ascunse care au trecut neobservate.

Unele dintre cele mai importante beneficii ale implementării 5S au fost rezumate astfel:

Ordinea (seiri și seiton)-pentru a maximiza eficența și eficacitatea prin reducerea volumului de muncă și a erorilor umane prin intermediul unor procese de simplificare.

Curățenia (seiso și seiketsu)- pentru a maximiza eficența, contribuind la o viață sănătoasă, siguranța și bunăstarea.

Disciplină (shitsuke)- prin cursuri de formare și educație pentru a spori nivelul moral ceea ce duce la creșterea calității muncii/ vieții și standardelor .

În cadrul Japoniei practica 5S este integrată cu o altă întelepciune de viață și anume Kaizen ( schimbarea pentru mai bine) și metode vizuale .

Atunci când au fost introduși pentru prima oară ca sistem de management primi 3S (Seiri, Seiton și Seiso) au fost primiți cu mare entuziasm, având în vedere că acest lucru a avut loc cu o descriere detaliată a conceptelor implicate, acest lucru poate fi tradus prin simplu cuvânt “menaj”.

Un obiectiv principal al practicării 5S este de maximizarea sănătății la locul de muncă și siguranței în strânsă legătură cu creșterea productivității.

Pe când unele companii implementau în anul 1992 3S, cu timpul s-a ajuns să se implementeze și 6S, al 6-lea S find atribuit siguranței și este folosit pentru reducerea accidentelor de muncă.

Evoluția principiului 5S se poate observa în tabelul de mai jos.

Fig. 1.1. Evoluția 5S

Orice organizație poate utiliza un simplu proiect 5S de eliminarea a deșeurilor pentru obținerea de câștiguri imediate. [7]

Capitolul II. Elementele principale ale activităților Kaizen; ciclul PDCA și tehnica 5 whys

2.1. Elementele principale ale activităților Kaizen

Kaizen este unul dintre cele mai folosite cuvinte în Japonia, el apare în ziare la radio și la tv, el find și cheia succesului japonez Kaizen este în mintea șefilor și a angajaților astfel încât ei de multe ori nu își dau seama că ei gândesc Kaizen. Datorită succesului japonez, filozofia Kaizen a fost implementată in organizații din întreaga lume ca o modalitate de îmbunătațire a valorii producției îmbunătățind de asemenea și starea de sine a angajaților și siguranța lor. [8]

Kaizen este un sistem care implică intreg personalul de la managerii până la cei care se ocupă de curățenie. Fiecare este încurajat să aducă mici sugestii legate de îmbunătățire, lucru care nu se realizează doar o dată pe an sau o dată pe lună ci se realizează mereu.

Kaizen se bazează pe realizarea micilor schimbări pe o regulă de bază : întotdeauna se îmbunătățește productivitatea, siguranța și eficența reducând pierderile. Sugestiile nu se limitează la un anumit departament cum ar fi producția sau marketing, Kaizen se aplică peste tot unde se pot face îmbunătățiri. Filozofia Kaizen este conform concepției occidentale „fă-o mai bună, și îmbunătățește-o chiar dacă nu e stricată, pentru că dacă nu o facem nu putem concura cu cei ce o fac”.

Cercurile calității, automatizarea, sistemele de sugestii, livrarea just-in-time, kanban și 5 S sunt toate incluse în cadrul sistemului Kaizen de a conduce o afacere. Kaizen presupune stabilirea standardelor și apoi îmbunătățirea acestor standarde. Pentru a sprijini standarde mai ridicate Kaizen presupune de asemenea furnizarea formării, materialelor și supravegherea angajaților pentru a atinge standarde înalte și a menține capacitatea lor pentru a îndeplini aceste standarde pe o bază în curs de desfășurare . [9]

În opinia lui Masaaki, cel care a făcut cunoscut cuvântul Kaizen, Kaizen reprezintă un concept „umbrelă”, care unește cea mai mare parte a conceptelor și practicilor tipic japoneze, cum ar fi Company Wide Quality Control, Kanban, cercurile calității, sistemul de sugestii, etc (fig. 2.1) [10]

Fig. 2. 1. Umbrela Kaizen [10]

Elementele principale ale Kaizen sunt:

1. Munca în echipă.

Este un element foarte important în îmbunătățirea continuă deoarece dacă nu există comunicare și sprijinire în cadrul unei echipe nu se va realiza îmbunătățirea continuă adecvată. De multe ori se face motivarea angajaților, deoarece angajați motivați iau mai în serios fiecare activitate iar la sfârșitul fiecărei activități se bucură de rezultatele obținute. Ei depun efort pentru a îndeplini obiectivele fiecărei companii.

O echipă de lucru este un grup de angajați care sunt responsabili pentru activitățile din cadrul unui proces de muncă complet care livrează un produs sau un serviciu pentru consumatori interni sau externi. Echipele de lucru au membri care au puterea de a-și administra munca efectuată cu ajutorul unei baze zilnice iar printre ei se află între doi și zece traineri.

Filozofia care stă la baza creerii de echipe solicită un proces bine definit, planificat pentru oferirea de responsabilitate unui grup de oameni care știu să își facă treaba bine de la nivelul lor și care implică și munca altor persoane. Echipele de lucru sunt formate din lucrători pe același post sau pe posturi diferite care împreună colaborează în cadrul aceleiași companii. [3]

Sunt multe tipuri de echipe ce pot fi găsite în companii, dar cele mai întâlnite sunt cele de intact, de rezolvare a problemelor, cele multifuncționale, proactive sau de implementare și mai sunt și grupurile mici care sunt folosite in companiile japoneze. Oricare din aceste grupuri poate contribui la îmbunătățirea continuă dintr-o companie. Fiecare echipă are un nume, un scop, membri caracteristici și resurse necesare.

Echipele multifuncționale sunt formate pentru a controla evenimente Kaizen. Un eveniment Kaizen este un proiect în care o anumită zona sau proces de fabricație a fost identificat ca țintă pentru îmbunătățire, și o echipă a fost desemnată pentru a prelua proiectul. Un lider de echipă este mai îngrijorat de cum lucrează echipa decât de ce produce echipa. Soluțiile sunt căutate ca o echipă, chiar dacă o problema are de a face cu un singur membru care reflectă abordarea orientată spre procesul Kaizen. [3]

Într-o cultură organizată, rolul managerului este de a îmbunătăți procesul și de a facilita rolul oamenilor în atribuirea acestor îmbunătățirii. Un șef de echipă Kaizen va fi mai întâi un antrenor. Un manager orientat către proces va fi interesat de disciplină, de timp, de dezvoltarea abilităților, de participare, implicare și comunicare.

O echipă desemnată pentru un eveniment Kaizen este responsabilă pentru obținerea rezultatelor sale. Inițial, partea cea mai grea într-un exercițiu Kaizen este abordarea problemei și modul de evaluare a rezultatului dorit. Aceasta este o situație obișnuită experimentată de echipe în încercarea de a se concentra asupra unei sarcini specifice care trebuie să fie măsurată în mod vizibil.

Abordarea Kaizen înseamnă că regulile unei echipe trebuie să fie stabilite și anume:

-obiectivele împărtășite de toți membri echipei

-participarea și contribuția tuturor membrilor echipei

-conflictele ar trebui să fie negociate la rezolvare ci nu ascunse

-criticile îndreptate către procese și nu către persoane.

Pot fi definite ca mici grupuri informale, de voluntariat formate în cadrul companiei pentru a desfasura sarcini specifice locului de muncă. Ele pot avea multe forme cum ar fi cercurile calității, grupuri de sugestii, grupuri preocupate de siguranța în companie, comitete de productivitate. [3]

2.Disciplina personală (autodisciplina)

Reprezintă abilitatea de a acționa indiferent de starea emoțională. Punctul cel mai înalt al acestei discipline este atunci când o decizie se ia conștient de ce implică aceasta.

Disciplina este extrem de importantă pentru toate tipurile de succes. Fiecare angajat trebuie să aibă auto-disciplina în valorificarea timpului, în asigurarea calității, în administrarea resurselor și loialitate față de companie și clienți. Orice decădere în disciplina va afecta cu siguranță productivitatea angajatului și munca celorlalți angajații. [11]

3. Creșterea moralului

Moralul poate fi îmbunătățit prin intermediul activităților Kaizen deoarece acestea implică pe fiecare persoană dintr-o companie în rezolvarea problemelor. [12]

4.Cercurile calității

Cercurile calității își au originile în Japonia în 1962 dar alți specialiști argumentează că această practică a început în SUA după 1945.

Un cerc al calității reprezintă un grup de oameni care se întâlnesc regulat pentru a discuta probleme legate de calitate pentru a le examina și a găsi soluții pentru acestea. Cercul este împuternicit să promoveze și să ducă îmbunătățirile legate de calitate până la îndeplinire. Trebuie să existe un angajament între managerii și cercurile de calitate.

O echipă formată din trei până la nouă persoane trebuie să participe în mod liber împreună, pentru a contesta ipotezele și metodele existente, să analizeze datele și să exploreze posibilitățile. Ei au nevoie să fie capabili să apeleze la expertiza și să ceară pregătire. Acest cerc al calității are nevoie de un buget pentru ca membri să poate fi responsabili de teste.

Cercul trebuie să aibă o abordare foarte bună pentru a analiza contextul problemei și a situației sale definind exact care este problema și relația între părțile componente, cum se identifică și se verifică care sunt într-adevăr cauzele. Aceasta trebuie să fie înteleasă, în caz contrar soluțiile dezvoltate nu vor putea rezolva problema reală.

Definirea problemei necesită o măsurare cantitativă și de multe ori un consens de opinie calitativă. În cazul în care problema afectează și alte părți ale sistemului este nevoie să se înteleagă obiectivele de calitate care trebuie atinse și să se evalueze resursele care pot fi aduse pentru a se găsi soluțiile posibile. Obiectivele se referă la ceea ce trebuie făcut și ceea ce se dorește să se facă.

Multe echipe moderne au învățat din greșelile cercurilor de calitate. Încă mai sunt multe îmbunătățiri care pot fi aduse. Multe organizații au resurse limitate pentru a asigura echipe care să funcționeze eficent. Nu oricine poate fi implicat intr-o echipă. Acei oameni care nu participă se simt adesea lăsați pe dinafară. Abilitatea fiecăruia de a fi capabil să participe într-o echipă sau într-un proces de calitate este importantă. Echipele trebuie să fie imputernicite în mod eficent și conducerea organizației sa fie dispusă și capabilă să facă față schimbărilor precum și pierderea din control pentru un beneficiu mai mare al organizației. [3]

5. Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul strategiei îmbunătățirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de îmbunătățire făcute de personalul întreprinderii.

În Japonia au fost dezvoltate două variante ale acestei tehnici, sistemul de sugestii individuale și de grup, acestea din urmă au fost dezvoltate în cadrul cercurilor calității, grupelor „Jishu Kanri” și grupelor „zero defecte”.

Implementarea unui sistem de sugestii se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

-lucrători sunt încurajați să formuleze sugestii de îmbunătățire a propriei activităti și a grupului din care fac parte;

-managerii pun accentul pe instruirea lucrătorilor, astfel încât sugestiile acestora să fie pertinente;

-lucrători analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând în considerare și impactul economic al acestora. [10]

Pentru ca sistemul de sugestii să fie eficent, trebuie respectată această succesiune a etapelor. În cazul neglijării primelor două etape, tendința prezentă la mulți manageri, sistemul poate fi compromis. Pe măsura ce se dobândește experiență în aplicarea sistemului de sugestii, acesta poate fi combinat, în etapa a treia, cu activitatea de grup, asigurându-se astfel trecerea la cercurile calității.

Sistemul de sugestii functionează eficent în majoritatea întreprinderilor mari din Japonia. De exemplu, în anul 1985, conducerea firmei Matshushita a primit peste șase milioane de sugestii din partea lucrătorilor. Numărul mediu al sugestiilor pe lucrător a crescut de la 5 pe an, la mijlocul anilor ’50, la 20 În prezent.

Asociația japoneză pentru relații umane (Human Relations Association) apreciază că principalele efecte ale sistemului de sugestii în întreprinderile japoneze sunt următoarele: îmbunătățirea activității lucrătorilor, a mediului de lucru, a proceselor, a echipamentelor, a calității produselor, relațiilor cu clienții, creșterea productivității, obținerea de importante economii de resurse, scăderea costurilor. [10]

Pe lânga cele 5 elemente principale ale Kaizen mai sunt incluse încă trei elemente de susținere, și anume:

1. Buna întreținere

2. Eliminarea risipei (MUDA)

3. Standardizarea

Conducerea și angajații trebuie să lucreze împreună pentru a îndeplini aceste cerințe.

1. Buna întreținere.

Acesta este un proces de gestionare la locul de muncă, cunoscut de asemenea și sub numele de Gemba (locul de muncă) în limba japoneza, în scopuri de îmbunătățire. Pentru a realiza o bună întreținere se folosește tehnica 5S. Termenul 5S find derivat de la primele litere ale 5 cuvinte japoneze și anume, seiri, seiton, seiso, seiketsu si shitsuke. În traducere ele semnifică sortarea, punerea în ordine, curățenia, standardizarea și susținerea. Benefiicile 5S find curățenia, un mediu de lucru sigur, reducerea risipei, etc. (5S este prezentat detaliat în capitolul III)

2. Eliminarea risipei. (MUDA)

Resursele fiecării proces adaugă sau nu adaugă valoare, prin urmare cele care nu adaugă valoare sunt clasificate drept Muda în Japonia. Kaizen are drept unul dintre scopuri eliminarea risipei cauzată de supraproducție, așteptare, transport, stocuri inutile, defecte, mișcarea inutilă, procesare.(fig 2.2.)

Fig. 2.2 MUDA [49]

Muda supraproducției.

Supraproducția apare din teama apariției de defecțiuni la utilaje și lipsa personalului. Însă această încercare de a fi la zi cu producția poate duce la: risipe semnificative, consumul de materii prime înainte ca acestea să fie necesare, folosirea inutilă a forței de muncă și a utilităților, adaosuri de mașini, necesitatea spațiului suplimentar pentru a stoca inventarul în exces, și adăugarea de transporturi și costuri administrative suplimentare. [3]

Muda de inventar

Produse finite, produse semi-finite sau consumabile ținute în inventar și care nu adaugă nici o valoare. Ele adaugă însă costuri extra prin ocuparea spațiului, necesitatea echipamentelor suplimentare cum ar fi depozite, stivuitoare și sisteme computerizate de transport. De asemenea produsele pierd din calitate și pot deveni inutile atunci când pe piață apar produse noi sau când se schimbă cerințele și nevoile clienților. Depozitele necesită forță de muncă suplimentară pentru operare și administrare.

Elementele în exces pot chiar fi în pericol în caz de incendiu sau de dezastru. Sistemul de producție Just-in-time (jit) ajută la remedierea acestei probleme. Provenind inițial de la Toyota Motor

Company, sub conducerea lui Taiichi Ohno, sistemul de producție (JIT) are ca scop eliminarea activităților care nu adaugă valoare, de orice fel, și obținerea unui sistem de producție fluent, destul de flexibil pentru a nivela fluctuațiile din comenzile clienților. [3]

Muda de defecte.( repararea sau respingerea)

Repararea sau respingerea produselor cu defecte oprește producția, necesită muncă suplimentară și o mare risipă de resurse. Respingerea produselor din cauza apariției defectelor va crește activitatea de inspecție, recesită timp suplimentar pentru reparații, și crește numărul de documente.

Muda de mișcare.

Orice deplasare a unei persoane care nu este direct legată de adăugarea de valoare este neproductivă. Lucrătorii ar trebui să evite mersul inutil, ridicarea sau transportarea obiectelor grele care necesită efort fizic mare pentru că este dificil, riscant și reprezintă activități care nu adaugă valoare. Rearanjarea la locul de muncă elimină acțiunile de mutare inutile și necesitatea unui alt operator pentru a ridica obiectele grele. [3]

Muda de prelucrare.

Există mai multe modalități prin care se poate produce muda în prelucrare. De exemplu, incapacitatea de a sincroniza procesele și blocajele creează muda iar acest lucru se poate elimina prin reproiectarea linilor de asamblare astfel încât folosind mai puține resurse sau utilități să rezulte aceeași cantitate de produse și servicii. Ar trebui redus numărul de angajații pe linia de prelucrare, cu cât sunt mai puțini cu atât mai bine și numărul de potențiale greșeli se reduce de asemenea. Acest lucru nu înseamnă că angajații ar trebui concediați ci că acești angajați trebuie mutați la activitățile care adaugă valoare.

Muda de așteptare.

Acest tip de Muda apare atunci când activitatea unui operator este inactivă din cauza dezechilibrelor apărute pe linia de producție, din cauza lipsei pieselor sau a mașinilor inactive. Timpul pierdut pe așteptarea de piese este de asemenea Muda deoarece timpul se reflectă în cifra de afaceri a fiecărei companii, iar un timp de pregătire mai scurt înseamnă o utilizare mai bună a resurselor, o flexibilitate mai mare în satisfacerea nevoilor clienților și un cost mai mic al operațiunilor. Eliminarea acestui tip de Muda reprezintă o oportunitate semnificativă pentru Kaizen. [3]

Muda de tranport în locul de muncă.

Transportul este o parte importantă a operațiunilor dar mutarea materialelor sau produselor dintr-un loc în altul nu adaugă valoare, iar chiar mai rău unele produsele sunt defectate atunci când sunt deplasate. Pentru a evita Muda, orice proces care este distant din punct de vedere fizic față de linia de producție ar trebui să fie încorporat în linia de producție cât mai mult posibil. [3]

3. Standardizarea.

Standardele sunt stabilite de către managerii, dar aceștia trebuie să fie capabili să le schimbe atunci când mediul se schimbă. Companiile pot atinge îmbunătățiri dramatice cum ar fi revizuirea standardelor periodic, colectarea și analizarea datelor pe baza defectelor, și încurajarea echipelor să desfășoare activități de rezolvare. După ce standardele sunt în vigoare și sunt urmate iar dacă există abateri lucrători vor știi că există o problemă. Apoi angajații vor revizui normele și vor corecta abaterile sau vor sfătui managerii cu privire la schimbarea și îmbunătățirea standardului. Acesta este un proces nesfârșit și care este mai bine explicat și prezentat de către ciclul PDCA. [3]

Importante în cadrul activitătilor Kaizen mai sunt încă câteva elemente:

-implicarea managementului

-calitatea să fie mereu pe primul loc

-procesul următor este clientul

Implicarea managementului

În activitățile Kaizen, managementul are două funcții majore: menținerea și îmbunătățirea. Menținerea se referă la activitățile curente de păstrare a standardelor tehnologice, manageriale și de funcționare și la respectarea acestor standarde prin pregătire și disciplina. În cadrul funcției sale de întreținere managementul efectuează sarcinile care îi revin astfel încât toată lumea să poată respecta procedurile standard de funcționare. Asta înseamnă că întâi managerii trebuie să stabilească politicile, reguli și procedurile pentru toate operațiile importante și după aceea să vadă dacă fiecare respectă procedurile standard de funcționare. Dacă oamenii sunt capabili să urmeze standardele dar nu o fac, managementul trebuie să introducă disciplina. Dacă oamenii nu sunt capabili să urmeze standardele, managementul trebuie să ofere instruire ori să revizuiască standardul în așa fel încât oamenii să le poată urma.

În orice afacere, munca angajatului se bazează pe standardele existente, ori implicite ori explicite, impuse de management. Menținerea se referă la menținerea standardelor cu ajutorul instruirii și a disciplinei. [2]

Calitatea pe primul loc

Dintre obiectivele principale, calitatea, costul și livrarea, calitatea ar trebui să aibă, întotdeauna, prioritate. Indiferent de cât de atractive sunt prețurile și termenele de livrare oferite de client, compania nu va putea să concureze dacă produsul sau serviciul nu este de calitate. Practicarea devizei ,, calitatea pe primul loc’’ necesită un angajament din partea conducerii, deoarece aceasta este adesea tentată să facă compromisuri la îndeplinirea cerințelor de livrare sau la reducerea costurilor. Făcând acest lucru, conducerea riscă să sacrifice nu numai calitatea, ci și afacerea în sine.

Orice organizație depinde de clienții săi și de aceea ar trebui să înteleagă necesitățile acestora, să satisfacă cerințele și să depăsească asteptările clienților. Dacă se respectă aceste condiții păstrarea clienților existenți nu va fi o problemă. [2]

Procesul următor este clientul

Toata activitatea este o serie de procese și fiecare proces are furnizorul său și clientul său. Procesul următor ar trebui să fie privit ca find clientul . Această axiomă – procesul următor este clientul – se referă la două tipuri de clienți: interni (în companie) și externi ( pe piața) .

Majoritatea oamenilor care muncesc într-o organizație lucrează cu clienți interni. Acest fapt ar trebui să conducă la un angajament, de a nu trimite niciodată în procesul următor piese defecte sau informații greșite. Când toată lumea din organizație a pus în practică această axiomă, clientul extern de pe piața primește ca rezultat un produs sau servicu de mare calitate. Un sistem real de asigurare a calității înseamnă că toată lumea din organizație se supune acestei axiome și o practică. [2]

2.2 Ciclul PDCA

Ciclul PDCA este o continuare a conceptului Roata lui Deming. La început roata deming se referea la faptul că pentru a ajunge la o mai bună calitate care să satisfacă consumatori, toate cele patru acțiuni trebuie rotite constant. Mai târziu acest concept de îmbunătățire a calități a fost extins în toate fazele managementului și toate cele patru etape ale roții corespondeau cu acțiuni manageriale specifice.

Cele 4 faze ale ciclului standard al managentului calității s-au concretizat în multe variante, una dintre ele find ciclul PDCA. Acest ciclu a fost inițial dezvoltat de către Walter Shewart, dar Edward Deming a fost cel care l-a stabilit în 1986. Acest ciclu a fost făcut cunoscut prin intermediul publicațiilor lui Williams Edwards Deming și după acea a purtat numele de Ciclul Deming. Ciclul a influențat multe abordări ale Managementului total al Calității unde a fost formulat în multe variante. Directori japonezi au reformulat roata lui Deming și au denumit-o roata PDCA pentru a fi aplicată în toate fazele și toate situațiile existente.[13]

Ciclul PDCA este o serie de activități realizate pentru îmbunătățire. Acest ciclu începe cu un studiu al situației curente, în care sunt colectate cât mai multe înformații pentru a se putea formula un plan pentru îmbunătățire. Odată ce planul este finalizat, el este implementat.

După aceea, implementarea este verificată pentru a se observa dacă au fost aduse ceva îmbunătățiri anticipate. Când experimentul este unul de succes, o acțiune finală cum ar fi o standardizare metodologică este aplicată pentru a se asigura că noua metodă introdusă va fi practicată în continuare pentru susținerea îmbunătățirii.

În fazele de început ale aplicării metodei, verificarea însemnă că inspectorii observau rezultatele angajaților și acționarea se referă la aplicarea acțiunilor corective în cazul în care existau defecte sau erori. Astfel conceptul PDCA s-a bazat inițial pe o diviziune a muncii între supraveghetori, inspectorii și muncitori.

Pe parcursul aplicării acestui concept în Japonia s-a descoperit că aplicare post-corectivă a PDCA nu era suficentă. Ca urmare, a apărut o nouă redefinire a ciclului PDCA. În această nouă variantă prima activitate și anume planificarea înseamnă planificarea îmbunătățirii cu ajutorul a mai multe metode cum ar fi diagramele pareto, diagramele cauză-efect, graficele și listele de verificare.

A doua etapă și anume executarea înseamnă aplicarea planului, a treia etapă cea de verificare înseamnă urmărirea acțiunilor implementate și cea de a patra etapă cea de acționare se referă la prevenirea reapariției problemelor.

Ciclul PDCA merge de jur împrejurul unui cerc. O îmbunătățire nu este realizată până standardul nu este schimbat cu noi planuri pentru următoarea îmbunătățire. În acest fel procesul Kaizen va fi realizat complet. PDCA este astfel înțeles ca un proces prin care noi standarde sunt stabilite numai pentru a fi contestate, revizuite și înlocuite cu altele mai bune.

Ciclul PDCA este un instrument esențial pentru realizarea îmbunătățirii și asigurarea faptului că beneficiile îmbunătățirii vor fi menținute. Chiar înainte de ciclul PDCA, este esențial ca standardele curente să fie stabilizate. Procesul de stabilizare este adesea denumit ciclul SDCA (Standardizare-Executarea-Verificare-Acționare). Abia când ciclul SDCA începe putem trece la modicarea standardelor actuale prin intermediul ciclului PDCA. Este indicat de către specialiști ca ambele procese atât SDCA cât și PDCA să funcționeze în același timp.

Orice proces de muncă are abateri la început, si necesită eforturi pentru a stabiliza acest proces. Acestă stabilizare se realizează cu ajutorul ciclului SDCA. Ciclul SDCA este folosit pentru stabilizare și standardizarea condițiilor și PDCA pentru îmbunătățirea acestora. [2]

Adesea după ce se implementează ciclul PDCA se implementează și ciclul SDCA unde S provine de la standardizare și menținerea situației. Procesul de standardizare este unul foarte important care are câteva caracteristici cheie:

-reprezintă cel mai bun, cel mai ușor și cel mai sigur mod de a face o activitate la locul de muncă

-oferă cel mai bun mod de a păstra cunoștiințele tehnice (know-how) și expertizele tehnice

-oferă o cale de măsura a performanțelor

-arată relația între cauză și efect.

-oferă o bază pentru mentenanța și îmbunătățire

-oferă obiectivele și indică obiectivele procesului

-oferă o bază pentru instruire

-crează o bază pentru auditare și diagnosticare, și

-oferă un mijloc pentru prevenirea reapariției erorilor și minimizarea variabilității. [3]

Ciclul PDCA este definit și de către Standardul ISO 9001 astfel:

Plan: Stabilește obiectivele și procesele necesare pentru furnizarea rezultatelor în concordanță cu cerințele consumatorilor și politica organizației.

Do: Implementarea procesului

Check: Monitorizează și măsoara procesul și produsele în vederea politicii, obiectivelor și cerințelor pentru fiecare produs și raportează fiecare rezultat.

Act: acționează pentru îmbunătățirea continuă a procesului. [14]

Pentru ca toate persoanele din întreprindere să poată desfășura în mod eficient activitatea de îmbunătățire, este necesară utilizarea unei metode care să permită industrializarea îmbunătățirii cu pași mici. O astfel de metodă (sau proces) de îmbunătățire a calității a fost concepută și reprezentată grafic de W. E. Deming sub forma „ ciclului PDCA ” (Plan- Do- Check- Act), denumit și ciclul lui Deming. Acesta constă din patru faze: PLAN (planifică, proiectează, pregătește), DO (execută), CHECK (verifică) și ACT (acționează). Ciclul lui Deming este prezentat în figura următoare:

:

Fig. 2.3. Ciclul PDCA complet [15]

Cele patru faze ale ciclului sunt următoarele:

Faza de planificare (PLAN).

Această fază constă din recunoașterea și definirea necesității îmbunătățirii. Deoarece satisfacerea cerințelor clienților este punctul central, se analizează deosebirile dintre necesitățile clienților (obținute prin cercetarea pieței) și performanțele proceselor (obținute ca informații feedback). În această fază trebuie să fie luate decizii asupra obiectivelor de realizat, a schimbărilor care sunt necesare, tipurilor de măsurare a performanțelor care vor fi utilizate, precum și cine va fi responsabil și pentru ce anume.

Pentru observarea și analiza cauzelor principale ale problemelor de calitate în vederea elaborării planului de îmbunătățire, se pot aplica instrumente și tehnici statistice cum sunt: fișe de control, histograme, diagrame Pareto, diagrame de corelație. [15]

Faza de executare (DO).

Se aplică pe scară mică, în scopul testării, planul de îmbunătățire, elaborat în faza de planificare, cu implicarea tuturor angajaților. Aceasta va include instruirea în metodele științifice, examinarea informațiilor feedback obținute de la clienți cu privire la așteptările acestora, colectarea informațiilor statistice din procese, înțelegerea controlului și variațiilor proceselor, formarea echipelor de lucru pentru proiectele de îmbunătățire și comunicarea succeselor rezultate. În această fază va avea loc implementarea pe scară mică a oricărei schimbări sau oricărui test planificat și vor fi colectate datele rezultate. [15]

Faza de verificare (CHECK).

În faza de verificare sunt investigate rezultatele implementării pe scară mică a planului de îmbunătățire. Această verificare implică măsurarea și observarea efectelor oricărei schimbări sau oricărui test, efectuate în faza de executare, analiza rezultatelor precum și analiza măsurii în care diferențele dintre necesitățile clienților și performanțele proceselor au fost micșorate prin adoptarea planului.

În analiza rezultatelor vor fi utile metodele statistice cum sunt: fișe de control, histograme, diagrame Pareto. Rezultatele verificării pot confirma sau nu că proiectul de îmbunătățire este corect.

Faza de acțiune (ACT).

În această fază se ia decizia asupra implementării planului: schimbările vor fi adoptate sau abandonate în funcție de rezultatele fazei precedente. Se va obține feedback-ul din procese și de la clienți după implementarea pe scară mare a planului. Astfel de informații vor oferi o evaluare reală a succesului planului. Dacă rezultatele fazei de verificare nu arată îmbunătățiri semnificative în satisfacerea cerințelor clienților trebuie să fie elaborate planuri alternative și trebuie reînceput alt ciclu PDCA. [15]

Procesul operativ al metodei PDCA se bazează pe trei subcicluri:

– subciclul de menținere;

– subciclul de acțiune corectivă (sau prevenire periodică);

– subciclul de îmbunătățire.

Fig. 2.4 Structura îmbunătățirii continue [15]

Subciclul de menținere.

În acest subciclu, schematizat în figura de mai jos trebuie să se desfășoare ceea ce este planificat și pus în acțiune, în care scop uneori trebuie să se facă o verificare (CHECK); dacă verificarea este pozitivă (DA), starea de fapt va fi menținută așa cum este în prezent și trebuie să se controleze în permanență că procesul are loc într-un mod sigur. Dacă la verificare se constată că ceva ce nu merge, trebuie activat subciclul de acțiune corectivă. [15]

Fig. 2.4. Subciclul de mentinere [15]

Subciclul de actiune corectivă

Atunci când faza CHECK nu confirmă eficiența planului (măsurii) de îmbunătățire, trebuie aplicată o acțiune corectivă. Această acțiune constă în aplicarea unui remediu pentru eliminarea lucrurilor negative constatate, iar pentru realizarea unei activități de menținere, trebuie să fie eliminate, prin acțiuni de prevenire periodică, cauzele defectelor sau erorilor din procese.

Fig. 2. 5. Subciclul de acțiune corectivă [15]

Subciclul de îmbunătățire este, de fapt, procesul Kaizen care trebuie să se bazeze pe primele două subcicluri. Când activitatea de menținere a stării de fapt este bine realizată, cu rezultate pozitive, la un moment dat trebuie să se acționeze cu o îmbunătățire a acesteia, lucrurile trebuie efectuate mai simplu, cu costuri mai puține, mai bine, mai rapid, mai sigur, așadar, trebuie să se reînceapă fazele PLAN – DO. Subciclul de îmbunătățire este schematizat în figura urmatoare:

Fig. 2.6. Subciclul de îmbunătățire [15]

Dacă plecând de la noul PLAN, faza CHECK dă rezultate pozitive, se continuă cu subciclul de menținere. Ansamblul celor trei subcicluri formează ciclul PDCA complet, schematizat mai jos.

Fig. 2. 7 Ciclul PDCA complet [15]

În fiecare dintre cele trei subcicluri descrise trebuie să se aplice o metodologie de lucru științifică pentru abordarea fiecărei secvențe a fiecărui subciclu. Așadar, ciclul PDCA va implica, de exemplu în faza PLAN: identificarea problemei și planificarea, observarea și analiza cauzelor principale ale problemei, izolarea cauzelor reale, definirea acțiunilor corective, etc. [15]

Fig. 2.8 Ciclul PDCA si metodologia de abordare a fazelor [15]

Metodologia PDCA trebuie aplicată în fiecare dintre cele patru faze care compun acest ciclu. Așadar, faza PLAN se realizează prin aplicarea PDCA, faza DO de asemenea.

Procesul de îmbunătățire continuă a calității poate fi considerat ca o serie de rotații ale PDCA, efectuate în continuare de toate persoanele care lucrează în întreprindere. Întreaga strategie KAIZEN se bazează pe gestiunea continuă a metodei PDCA pentru orice proces din întreprindere.

Proiectele și activitățile de îmbunătățire a calității trebuie îndeplinite printr-o serie de etape coerente și riguroase, bazate pe colectarea și analiza datelor provenite de la toate sursele relevante: evaluări de către furnizor (inclusiv controlul calității), evaluări de către client (inclusiv reclamațiile clientului), audituri ale calității. [15]

PDCA oferă câteva avantaje:

-unul dintre avantaje principale ale acestei metode este nelimitarea aplicărilor. Companiile pot utiliza PDCA într-o gamă variată de situații, și de asemenea companiile pot încerca metoda pentru o arie de lucru restransă inaintea aplicării acesteia în tot departamentul.

– minimizarea costurilor. Folosind tehnica PDCA și încercarea aplicării pe o arie restrânsă costurile rămân minim, iar acestea se vor acoperi în urma implementării ciclului.

-verificarea este un instrument al managementului calității care asigură compania de analizarea efectelor modificării înainte de a continuă ciclul. În cazul în care datele sau procesele nu au efectul planificat etapa a patra oferă oportunitatea corectării problemei.

-extensibiltate. Odată ce nouă tehnică sau metodă este verificată și analizată cu succes compania poate extinde metoda cu asigurarea că va oferi beneficiile așteptate. De exemplu, atunci când o nouă metodă de producție reduce deșeurile și îmbunătățeste calitatea produsului, metoda poate fi încorporată în strategiile organizației pentru a extinde eficența. [16]

Pe lângă avantajele oferite, ciclul PDCA are și dezavantaje. Dezavantajele majore includ simplificare, confuzie datorită prescurtărilor și ignoranța din partea oamenilor.

– Simplificarea procesului de îmbunătățire. Când a fost acest concept inițial dezvoltat de către Walter Stewhart acesta a fost o adaptare a modului japonez de îmbunătățire a unui proces de producție prin controlul procesului, folosind măsurarea continuă și tehnici de control statistic.

Adoptarea lui Shewhart a fost o abstracție simplificată a modelului original, japonez, care era mai detaliat. Versiunea aceasta simplficată nu reflectă activități cum ar fi de sponsorizare, de conducere, coordonare, comunicare, educație și stabilirea procesului de modificare necesar pentru activități de îmbunătățire de succes. Munca acestuia a avut loc în 1920 atunci când japonezi nu erau fluenți în limba engleză. Adaptarea din limba engleză, pentru acest motiv, încorporează mai multe defecte care sunt eliminate dar nu complet de către Edward Deming în 1950, dar unele probleme de comunicare rămân, în special modul de abordare a conceptului bazat pe fond cultural.

Japonezii utiliează PDCA pentru îmbunătățiri incrementale la scară mică, în timp ce versiunea lui Deming folosește PDCA pentru modificări complexe la scară largă.

-Confuzia datorată prescurtărilor. Popularitatea acestei metode este indiscutabilă, însă este destul de întâlnită confuzia datorată cuvintelor do și act care au același înteles în limba engleză. Diferența între înțelesul cuvântului do și act rămâne confuzia pentru oamenii slab informați. Cuvântul corect pentru etapa a patra, Act, este îmbunătățire.

-Un alt dezavantaj major al ciclului PDCA este ignoranța oamenilor. PDCA este o metodă eficentă de îmbunătățire continuă, care ajută la eliminarea greșelilor, la îmbunătățirea productivității dar care oferă dezavantaje pentru persoanele care trebuie să aplice aceasta metodă. Dezavantajul constă în confuzia oamenilor cu privire la starea proceselor și procedurilor. Unii oameni care nu sunt implicați în proiect sau cei care nu pot ține pasul cu schimbarea continuă cu practicile vechi depășite iar atunci când ceilalți schimbă practicile apar disfuncționalități de organizare. Succesul fiecărui proces depinde de modul în care persoanele se implică. Un proces de schimbare ar trebui să acopere atât procesele și produsele cât și oamenii, care sunt ignorați de obicei. [17]

2.3. Tehnica 5 whys

Definiția 5 Whys

Inventată în anul 1930 de fondatorul Toyota Kiichiro Toyoda și facută populară în 1970 de Sistemul de Producție Toyota, strategia 5 whys include uitatul la orice problemă și punerea întrebării „de ce” și „ Ce a cauzat problema?”

Ideea este simplă. Doar punând întrebarea „ De ce” se pot separa simptomele de cauzele problemei. Acest lucru este critic ca și simptomele care adesea ascund cauzele problemei. Ca și în cazul clasificării efective, punând accentul acțiunilor pe simptome este cea mai reală practică posibilă. Utilizând tehnica efectiv va defini cauza principală a oricăror neconformități și ulterior să conducă la definirea acțiunilor corective eficent pe termen lung.[18]

Fig. 2. 9. 5 Whys [50]

5 whys oferă unele avantaje reale la orice nivel de maturitate:

-simplitate. Este ușor de utilizat și nu necesită matematică avansată sau unelte.

-eficacitate. Ajută cu adevărat la separarea rapidă a simptomelor de cauze și să identifice cauza rădăcina a unei probleme.

-complexitatea. Aceasta ajută la determinarea relațiilor dintre diferitele cauze ale problemei.

-flexibilitatea. Aceasta funcționează bine singură și când este combinată cu alte îmbunătățiri de calitate și tehnici de depanare.

-Angajarea. Prin insăși natura sa, ea favorizează și produce lucrul în echipă și în interiorul organizației și în afara ei.

-Ieftin. Aceasta este un exercițiu concentrat asupra echipei. Nu există costuri suplimentare

De multe ori răspunsul la primul „de ce” descoperă încă un motiv și generează un alt „de ce”. Adesea este nevoie de 5 „de ce” pentru a afla cauza problemei. [18]

Cum se utilizează 5 Whys?

1. Se formează o echipă de oameni cunoscători ai zonei de neconformitate incluzând cât mai multe persoane posibile.

2. Pe un flip chart, mapă de prezentare, sau chiar hârtie, se face o descriere a ceea ce se știe despre aceasta problemă. Se fac documentări asupra problemei și se face o descriere pe cât posibil. Se redefinește problema cu echipa astfel încât se ajunge la un acord cu privire la definirea problemei la îndemână.

3. Membrii echipei și-au pus intrebarea „de ce” problema a apărut, și se scrie răspunsul sub descrierea problemei.

4. Dacă raspunsul de la 3 nu rezolvă problema, trebuie repetați pași 3 și 4 până când se găsește rezolvarea.

5. În cazul în care răspunsul dat la 3 seamană cu rezolvarea problemei, se asigură că echipa este de acord și se încercă o rezolvare folosind răspunsul. Puteți observa că exista mai multe de o cauză a problemei.

Cei 5 „ de ce” pot ajuta la descoperirea cauzelor repede. Cu toate acestea, o singură greșeală în orice întrebare sau în orice răspuns poate produce rezultate false sau rezultate care duc în eroare. Se pot găsi că există mai multe cauze pentru fiecare non-conformitate; acțiuni corective ar trebui puse în aplicare pentru fiecare dintre acestea. [18]

Stăpânirea celor 5 „ de ce”

Pentru a valida acele cauze potențiale care sunt sub control, se pot aplica următoarele validări pentru răspunsurile obținute sau pentru cauze. Fiecare ar trebui sa își pună următoarele întrebări pentru fiecare cauză posibilă identificată la toate nivele ale celor 5 „de ce”

– Este vreo dovadă ( ceva ce se poate măsura sau observa), pentru a putea sprijini această determinare a cauzei?

– Este vreo istorie sau cunosțiinte pentru a indica faptul că cauza principală poate produce de fapt o astfel de problemă?

– Este ceva ascuns sub cauza principală ceva ce ar putea fi o cauză mai protabilă?

– Este ceva acolo ce cauza principală necesită, în scopul de a produce această problemă?

– Exista și alte cauze ce ar putea produce, eventual, aceeași problemă?

Când este 5 whys cel mai folositoare?

-Când problemele implică factori umani și interacționari între oameni.

– În viata de afaceri de zi cu zi; poate fi folosit cu sau fără un proiect six sigma.

Criticile aduse principiului 5 whys

Sunt multe critici aduse acestui principiu dar mulți uită ideea folosirii 5 whys, ideea este de a insufla disciplina căutarii pentru a găsi adevărata cauză din spatele a ceva.

Ideea este să nu se existe neapărat doar 5 „de ce”, 5 era de obicei de ajuns pentru a afla adevărata cauză a problemei, în orice caz vor fi multe ocazii cand vor exista 6,7 sau chiar 8 „ de ce” pentru a ajunge la aflarea cauzei problemei, ideea este să se continue întrebarea până se afla adevărata cauza a problemei.

O altă problemă este că persoane diferite urmează procesul și vin cu un alt de ce, uneori există mai multe simptome și cauze ale unei probleme în special cu mai multe probleme complexe, în acest moment se încearcă diagramele brainstorming și diagrama Ishikawa pentru a determina cauza problemei, dar din nou sub semnul întrebării fiecare potențială cauză pentru a vedea cu adevărat care este cauza principală. Dar în cazul în care există mai mult de o cauză la o problemă trebuie rezolvată fiecare cauză nu doar cea care a afectat în ultimul moment. [18]

De ce este important principiul 5 Whys?

Este disciplina căutării cauzelor principale și nu abordarea simptomelor care este puterea tehnicii 5 whys, nu este menită să fie luată ca un instrument format din 5 pași pentru a se ajunge la cauza principală de fiecare dată. Folosiți cât mai mulți „ de ce” pentru a afla cauza problemei și dacă asta înseamnă a explora mai mult atunci așa se face.

Îmbunătățirea continuă folosind 5 Whys

Nu este suficent în afaceri să se astepte ca o problemă sa apară și apoi să se abordeze aceste probleme, dacă se vrea să se reușească ci trebuie să se aibă în vedere un plan bine planificat de îmbunătățire continuă a proceselor.

5 Whys este un instrument foarte bun și o disciplină de a insufla în personalul unei organizații, dar trebuie planificat într-un cadru planificat de îmbunătățire.

Ce concluzii rezultă că derivă din utilizarea acestei metode ar trebui puse în aplicare și în alte procese similare, de asemenea, în cazul în care lipsa de întreținere cauzează probleme pe o singură mașină sunt șanse ca aceasta să cauzeze probleme în altă parte de asemenea. În cazul în care aptitudinile unui departament de comunicare cu clienții cauzează probleme cu livrarea atunci trebuie aflate ce alte probleme de comunicare sunt și în alte departamente. [18]

Pași necesari pentru realizarea tehnicii 5 whys:

1. Colectarea informațiilor

2. Formarea echipelor

3. Efectuarea analizei pentru aflarea cauzei principale

4. Implementarea soluției ( acțiuni corective)

5. Măsurarea succesului acțiunilor corective

6. Declararea succesului

1.Colectarea informațiilor

Fără informațiile corecte, ipotezele și presupunerile pot duce la direcții diferite de întelegere a problemelor și nu va fi furnizată nici o certitudine în rezultatele acțiunilor corective.

Pentru înțelegerea unei probleme, este nevoie de multe dovezii care trebuiesc furnizate la timpul potrivit.

De îndată ce se află că procesul 5 Whys nu duce la soluționarea unei probleme, ar trebui să se declanșeze acțiuni de căutare a mai multor informații. Acest lucru devine primul pas dincolo de tehnica 5 whys. Trebuie desemnată o persoană care să se ocupe de colectarea a cât mai multe informații. Cu cât sunt mai multe informații cu atât mai bine pentru soluționarea problemei.

Dacă se acționează rapid, calitatea și cantitatea de informații colectate va fi mai consistentă. O întârziere de câteva ore, sau în cel mai rău caz de câteva zile, va avea un impact negativ asupra calității informațiilor, și prin urmarea analiza următoare ar putea fi împiedicată.

Protejarea informațiilor prin punerea lor doar într-o anumită zonă și interzicerea accesului la dovezile importante de către persoanele neautorizate. [19]

Luarea declarațiilor, de la oricine a văzut ceva ce are de a face cu problema, exact atunci când s-a întâmplat deoarece orice întârziere permite oamenilor să își schimbe părerea cu privire la ce au văzut. Informațiile din declarații se vor schimba ulterior iar oamenii vor fi presați să rămână la fapte sau să fie capabili să recunoască schimbările care s-au făcut din ceea ce au văzut inițial.

Și cel mai important niciodată nu trebuie să se curețe zona până nu sunt preluate toate probele posibile.

2. Formarea echipei

Echipa formată e posibil să fie necesară pe o perioadă semnificativă de timp astfel că e nevoie de susținere din partea managerilor. Trebuie ca echipa formată să includă oamenii potriviți, oamenii cu cunoștiințe și experiențe în rezolvarea problemelor. Fără oamenii potriviții, din ancheta vor lipsi detalii importante care sunt necesare rezultând astfel un raport mai generic care seamană cu un o analiză a eșecurilor care listează toate cauzele posibile cu nici o perspectivă reală asupra cauzei rădăcină a problemei. Cu oamenii potriviți în echipă, analiza va duce la o soluție viabilă.

Trebuie aleși în echipă oamenii care sunt dispuși să asculte, să participe și să ajute la investigare. Acești oamenii ar trebui să înteleagă la rândul lor problema, fapt ce va conduce la o soluție specifică. Trebuie desemnat un șef care poate controla și conduce investigația la o soluție posibilă.

3. Efectuarea analizei pentru aflarea cauzei principale

Scopul acestui pas este analizarea cauzei principale cât mai repede după ce s-a întâmplat incidentul atunci când informația este nouă în mintea oamenilor și este intactă. Trebuie stabilită o dată și un loc în care să se dezbată problema, iar apoi oamenii și regulile de bază care să respecte opiinile celorlalți și să incurajeze exprimarea părerilor.

Primul pas în realizarea unei analizei este definirea problemei. Trebuie adăugate informații despre importanța problemei și datele și locul întâmplării, acest lucru va stabili timpul și resursele alocate rezolvării problemei.[19]

Apoi, trebuie realizată diagrama cauză – efect. Colectarea informațiilor trebuie să se facă de la toți oamenii din camera și trebuie organizate în mod logic în funcție de procesul utilizat. Cu ajutorul întregului grup se va obține o imagine clară a problemei și în același timp se va descoperi ce este necunoscut și ce necesită investigații mai amănunțite.

Fig. 2.10 Diagrama cauză-efect [51]

Folosirea diagramei cauză – efect completate pentru un ajutor în căutarea soluțiilor. Dacă se elimină o cauză se întrerupe șirul între cauze și efecte. Eliminarea a numai uneia dintre cauze poate demonstra celorlalți implicați în căutarea soluțiilor care sunt efectele lipsei anumitor informații în crearea diagramei cauză-efect.

Dacă la final rezultă un număr mare de soluții posibile, se iau în considerare soluțiile care utilizează cât mai puțin timp, efort si bani iar pentru acest lucru trebuie stabilit un set de criterii prin care se pot analiza în mod obiectiv cele mai bune soluții.

Un lucru important în această etapă este continuarea întrebării ,, de ce’’ de câte ori este nevoie.

4. Implementarea soluției ( acțiuni corective)

Trebuie stabilit cu exactitate cine este responsabil pentru fiecare acțiune corectivă pentru a nu se ajunge la oportunitatea unora să dea vina pe alți pentru o responsabilitate a lor.

Analiza cauzelor efect ar trebui să producă un număr de acțiuni corective care ar trebui să poată fi aplicate. Trebuie stabilit un mecanism de urmărire a stadiului acțiunilor corective și o întâlnire cu toate persoanele responsabile de acțiunile corective astfel încât să se observe stadiul actual al implementării fiecăruia.

5. Măsurarea succesului acțiunilor corective

Trebuie să se definească exact rezultatele acțiunilor corective, să se observe exact cât timp s-a redus și câți bani s-au economisit și să se vadă dacă în urma acțiunilor corective a crescut sau a scăzut productivitatea și dacă s-au implementat cu succes acțiunile corective.

Prin susținerea acțiunilor corective se oferă investigației o credibiltate cât mai mare și orice investigație viitoare va fi primită cu mai multă încredere de membrii echipei de management. Trebuie să se folosească termeni „înainte” și „după” pentru a se vedea exact rezultatul obținut.

6. Declararea succesului

Prin publicarea analizei cauzei principale și promovarea rezultatelor managerii vor vedea exact că metoda este una eficentă și rezultatele sunt semnificative.

Prin publicarea rezultatelor întreaga afacere va avea de câștigat deoarece se va putea învăța de pe urma greșelilor care s-au realizat și au dus la apariția problemei .

Dupa ce s-au parcurs acești 6 pași se va observa că tehnica 5 whys necesită o investiție semnificativă atât de timp cât și de resurse însă rezultatele nu sunt neglijabile. [19]

Capitolul III. Activitățile specifice 5S

Conceptul japonez 5S se referă la păstrarea locului de muncă și eventual a locuinței într-o maniera ordonată și sistematizată ca în orice moment un lucru să fie localizat cu ușurință.

Acest concept ajută nu numai într-un loc de muncă într-o organizație și chiar și acasă, în birouri, magazine. De fapt orice poate fi localizat în câteva secunde fără să se piardă timp și fără prea mult căutat folosind acest sistem.

Practic, 5S ajută la îmbunătățirea eficenței noastre în a face lucrurile într-o modalitate mai bună și, de asemenea, într-un mod rapid.

Conceptul 5S funcționează pe management vizual cu un rezultat, chiar și cineva din exterior ar fi în măsură să localizeze lucrurile foarte ușor fără a pierde timp pe căutarea iar acest lucru este unul dintre cele mai mari avantaje al acestui concept.

Acțiunile de îmbunătățire a calității ale fiecărei organizații trebuie să înceapă cu elementele de bază, și anume, o companie dedicată trebuie să înceapă prin organizarea spațiului de lucru menținându-l ingrijit și curat, menținerea condițiilor standardizate și disciplina necesară și de a avea condiții de muncă mai bune și eficente. [20]

Numele 5S, este derivat de la primele litere a 5 cuvinte, toate începând cu litera S, și anume:

1. Seiri (japoneză) – sort (engleză)

2. Seiton (japoneză)- set in order ( engleză)

3. Seiso (japoneză )- shine (engleză)

4. Seiketsu (japoneză) –standardize (engleză)

5. Shitsuke (japoneză) –sustain/ systematize (engleză)

Fig. 3.1. 5S [41]

3.1 Sort

Primul pas al procesului 5 S se referă la identificarea și eliminarea lucrurilor inutile, materialele care nu sunt necesare și care nu au legătură cu locul de muncă unde sunt stocate. Angajații organizației nu ar trebui să se simtă rău în legătura cu aruncarea lucrurilor, deoarece ideea este de a păstra doar ceea ce este necesar. Chiar și numărul de elemente necesare la locul de muncă ar trebui să fie păstrat la minim. [20]

În afară de îndepărtarea lucrurilor inutile, este util să se întroducă un principiu de organizare numit și „unul este cel mai bun”. Acest lucru necesită un efort combinat între organizare și auto-disciplină deoarece multe persoane ar avea tendința să mai țină câte ceva pentru orice eventualitate iar acest lucru nu face decât să îngreuneze acest prim pas din 5S. [21]

O metodă vizuală eficentă de a identifca elementele inutile se numește „ etichetarea roșie” care implică evaluarea necesității fiecărui element în zona de lucru. O etichetă roșie este plasată pe toate elementele care nu sunt importante pentru zona în care se află sau cantitatea. Odată ce elemente ce elementele ce trebuie etichetate sunt identificate, ele sunt mutate într-un spațiu de depozitare pentru eliminare ulterioară, reciclare sau realocare. [22 – 23] Câteodată angajații pot găsi etichete roșii pe articole de care, practic, au nevoie. Pentru a păstra aceste articole, angajații trebuie să demonstreze că acestea le sunt necesare. [24]

Organizațiile pot găsi de multe ori ca sortarea le va permite recuperarea de spațiu care este prețios și eliminarea obiectelor defecte, a resturilor și a materiilor prime în exces. [22]

Această sortare se face prin mai multe etape și anume:

-se face o clasificare a elementelor necesare și a elementelor inutile

-se face eliminarea elementelor inutile

-se face o depozitare a elementelor care sunt mai des folosite și a celor care sunt mai rar folosite

– se fixează responsabilitățile fiecărui angajat din acea zonă

-se supraveghează activitatea de sortare pe termen lung

Sortarea este importantă pentru că se vor face economii de timp, de bani, de spațiu, de energie și de resurse. Problemele în spațiu de lucru sunt reduse, comunicarea este îmbunătățită, calitatea producției crește și productivitatea este îmbunătățită. [25]

Sortarea este de obicei asociată cu operațiunile sau activitățile de birou, dar se aplică pentru toate zonele de lucru. O bază de aprovizionare a companiei ar putea fi organizată prin realizarea unei analize de performanța și eliminarea furnizori redundanți, lucru care va reduce variația și suprastocurile.

O hartă mare s-ar putea realiza pentru a grupa furnizori locali și a arăta locațiile acestora. [26]

3.2 Set in order

Punerea în ordine se concentrează pe crearea de metode de stocare eficente și eficace pentru a aranja elementele, astfel încât acestea să fie ușor de utilizat și să fie etichetate pentru că să fie ușor de găsit și de pus deoparte.[22] Dacă fiecare angajat al organizației are acces rapid la un element sau la materiale, atunci fluxul de lucru devine mult mai eficent iar angajatul devine mai productiv. Locul corect, poziția, sau suportul pentru fiecare instrument, obiect sau material trebuie să fie alese cu grijă în legatură cu modul în care lucrările vor fi desfășurate și cine le va folosi.

Se va face spațiu pentru fiecare element care va fi folosit în cadrul acelui proces sau lânga acea mașina. Fiecare element trebuie să aparțină locului pentru păstrarea în condiții de siguranță, iar fiecare locație trebuie să fie etichetată pentru identificarea ușoară a ceea ce conține. Se va păstra accesibilitatea la acel loc pe cât posibil. [20]

Această etapă se poate face doar după ce prima etapă este îndeplinită și lucrurile inutile sunt îndepărtate.

Această etapă se implementează luându-se unele decizii și anume:

– se va decide locul de amplasare al obiectelor în funcție de frecvența utilizării lor

– se vor plasa cel mai aproape de locul de muncă obiectele folosite cel mai des

– obiectele care se folosesc rareori vor fi depozitate într-un loc mai îndepărtat pentru a nu încurca fluxul de producție. [25]

Acestă etapă este critică pentru o depozitare funcțională deoarece trebuie ca această stocare să fie ținută în minte de cei ce vor necesita obiecte din acel loc. În atribuirea spațiilor de stocare trebuie desemnat și locul dar și raftul, iar lucrurile trebuie să fie exact unde se știe că vor fi. Iar pentru că un spațiu de depozitare să funcționeze corect ar trebui respectate unele proceduri și anume tot ceea ce va fi în acel spațiu să aibă un nume, trebuie să se asigure un spațiu pentru fiecare obiect, pentru o identificare rapidă se pot pune săgeți pentru a se ajunge ușor la obiectele necesare, și trebuie să se asigure și o înalțime optimă pentru ca muncitorul care va avea nevoie de ceva să poată lua cu ușurința și să nu fie nevoie de o scară ceea ce ar însemna un timp pierdut și s-ar putea întâmpla și un accident. [27]

3.3 Shine

Primele două etape au adus zona de lucru ordonată și organizată. Acum este momentul pentru a curăța întreaga zonă. Aceasta include toate suprafețele de lucru, zonele de depozitare, mașini, unelte și echipamente. Un loc curat, loc liber pentru observarea în cazuri de avarii ale echipamentelor. [28]

Japonezii consideră că în timp ce o suprafața este curățată fizic în același timp se curăța și mintea celor care realizează această operație.

Acest principiu constă în curățenie, strălucire, de fapt acest principiu se referă la faptul că „ fiecare om este un om de serviciu”.

Curățenia sistematică sau nevoia de a păstra locul de muncă curat și îngrijit este cerința de bază. La sfârșitul fiecărei ture, zona de lucru este curățată și totul este readus la locul său. Acest lucru face ca să se știe fiecare lucru unde trebuie să fie și există încrederea că totul este unde ar trebui să fie. Punctul cheie este că menținerea curățeniei ar trebui să fie parte din munca de zi cu zi și nu o activitate ocazională efectuată doar când lucrurile devin prea murdare. Nici o zonă nu ar trebui lăsată necurățată. [20]

Ambele rezultate calitative și cantitative sunt influențate de acest pas important. Mândria angajatului și starea de spirit sunt îmbunătățite atunci când lucrează într-un mediu plăcut, fără murdărie. Lucrători vor fi mai capabili pentru a observa echipamentele defecte, scurgeri de ulei, contaminare, schimbări în vibrațiile echipamentelor, rupere sau nealiniere, odată ce materialele nefolosite au fost îndepărtate și suprafețele au fost curate.[28]

Fiecare angajat al organizatiei ar trebui să vadă locul de muncă, prin ochii unui vizitator din afară, și să se gândească dacă este suficent de curat pentru a face o impresie bună.

Aceasta etapă se poate realiza dacă :

-pentru procesele de curățenie complicate se vor scrie proceduri și angajați vor fi instruiți cu privire la acestea

-se va anunța personalul în legătură cu ce va fi folosit pentru curățenie ( apă/ acetona/ alcool)

-se vor face inspecții periodice pentru a se vedea dacă curățenia este respectată

-se va intocmi o listă de verificare 5S care cuprinde acțiunile de curățenie și frecvența efectuării lor. [29]

3.4 Standardize

Această etapă se referă mai mult sau mai puțin la standardizarea curățeniei. Acest principiu este realizat când primele trei sunt bine întreținute și se referă la stabilirea de obiective și de scopuri, realizarea unei baze pentru instruire, crearea unei baze pentru audit și diagnoze, și oferirea unui mijloc de prevenire a erorilor. În cadrul acestui principiu se stabilesc standarde pentru a menține îmbunătățirile, se fac reguli pentru verificare și sancțiuni. Acest principiu trebuie să cuprindă exact ceea ce se asteaptă de la un proces. [30]

Standardizarea mai înseamnă și menținerea continuă și repetată a organizației îngrijită și curată. Acest lucru cuprinde atât igiena personală cât și curățenia mediului. Accentul aici este pe managementul vizual și standardizarea 5S. Inovarea și managementul vizual sunt folosite pentru a atinge și menține condiții standardizate, astfel încât să se poate acționa întotdeauna rapid. [27]

Managementul vizual este un ingredient important aici folosindu-se culori pentru identificarea vizuală ușor a anomaliilor din împrejurimi.

Managementul vizual a intrat recent în atenția tuturor ca un mijloc eficent de îmbunătățire continuă. Obiectivul este de a folosi materiale vizuale (panouri de informare colorate, sloganuri atractive, lumini de semnalizare), pentru a face comunicarea simplă și eficentă. Acesta a fost folosit pentru producție, calitate, siguranța și clienți.

Managementul acesta colorat a devenit foarte interesant el find folosit nu numai pentru deosebire ci și pentru un mediu de lucru mai plăcut. Mai mulți muncitori optează pentru haine de culoare deschisă pentru a se observa cât mai repede mizeria, acesta find un bun indicator pentru a observa cât este cu adevărat de curat locul de muncă.

O metodă eficentă de management vizual este de a pune etichete corespunzătoare pentru fiecare activitate ce are loc în departamentul respectiv, cum ar fi etichete pentru inspecțiile anuale, etichete de temperatură, etichete de responsabilitate, etichete de siguranță și marca ok.

Transparența

Un alt aspect important pentru standardizare este „transparența”. În majoritatea fabricilor și birourilor, instrumentele și fișierele sunt puse în dulapuri, pe rafturi închise în cutii care adesea sunt scăpate din vedere. Aceste spații închise sunt de obicei printre locuri cele mai dezordonate, deoarece nu sunt întodeauna într-un loc vizibil. Iar pentru a se evita ca unele lucruri să nu fie găsite când sunt necesare este bine ca locuri în care sunt depozitate să fie transparente, pentru ca fiecare să poată vedea exact ce se află în fiecare loc.

Hărțile problemelor

Un alt element important pentru standardizare sunt hărtile care indică exact sunt problemele. O hartă problemă poate fi de asemenea folosită pentru a indica locurile de muncă și procesele care nu au probleme.

Cuntificarea

Prin măsurarea în mod constant a lucrurilor, cuantificarea rezultatelor, precum și analiza datelor statistice, se pot identifica foarte rapid abaterile majore.[27] Personalul este instruit pentru a detecta anomaliile, folosind cele 5 simțuri pe care le are fiecare, și corectarea acestor anomalii. Toată lumea știe exact care sunt responsabilitățile sale de a păstra primi 3S. [20]

Când se standardizează se creează reguli și se pun în aplicare aceste reguli. Multe companii esuează la această etapă deoarece conducerea nu creează și nu pune în aplicare aceste reguli. Atunci când întră elemente noi în departament trebuie setată o locație, o verificare și chiar și o hartă dacă este nevoie, și realizate proceduri care acoperă sortarea, aranjarea și curățenia. [29]

Standardizarea se implementează astfel:

-prin 5S vizual, oricine ar trebuii să poată deosebi o anomalie de o bună funcționare

-proiecte 5S

-verificări ulterioare [31]

3.5 Sustain

Sustine, facerea unui obicei în a menține în mod corespunzător procedurile corecte, este de multe ori cea mai dificilă etapă de implementat și de atins. Schimbarea comportamentală poate fi dificilă, iar tendința este de multe ori de a reveni la situația și la zona de confort a „vechiului mod” de a face lucrurile .

Această etapă susține concentrarea pe definirea unui nou obicei și un nou standard de organizare la locul de muncă. Fără această etapă de susținere celelalte etape nu vor rezista prea mult timp. Instrumentele pentru susținerea 5S includ semne și afișe, buletine informative, manuale de buzunar, verificări ale echipei de conducere, recenzii de performanță. Organizațiile de obicei încearcă să consolideze mesajele legate de 5S în mai multe forme până când devine „ modul în care lucrurile se fac”. [22]

Această etapă înseamnă susținere, disciplină. Aceasta denotă angajamentul de a menține celelalte 4 S-uri și practicarea lor ca un mod de viață, și reprezintă eliminarea obiceiurilor proaste și practicarea constantă a celor bune. [20]

Disciplina înseamnă insuflarea capacității de a face lucrurile asa cum ar trebui făcute. Accentul în această etapă se pune pe crearea unui loc de muncă cu obiceiuri bune. Prin instruirea tuturor în legătură cu ce trebuie făcut, și toată lumea va practica, obiceiurile proaste vor dispărea ele find înlocuite cu altele bune. Acest proces îi ajută pe oameni să formeze obiceiuri în a face și a respecta reguli. Disciplina este și un proces de repetiție și practică.

Pentru a se menține 5S este nevoie și de autodisciplina, ea find rezultatul depășirii cu mult a disciplinei, ea garantând continuitatea unei rutine zilnice. [27]

Odată ce această etapă este atinsă, personalul observă curățenia și ordinea în orice moment, fără să i se amintească acest lucru de către conducere. Odată ce cei 4 S anteriori au fost stabiliți, ei devin noul mod de operare, și nu permit decăderea la vechile modalități de operare. Cu toate acestea, atunci când apare o problemă, cum ar fi o îmbunătățire sugerată, un nou mod de lucru, sau un nou instrument se va face o reviziure a primilor 4S.[20]

3.6 Safety

În ultimul timp tot mai multe organizații au mai adăugat și un al 6-lea S, care este atribuit pentru siguranța dar acest lucru nu este obligatoriu deoarece cu un program 5S corect se va obține un mediu sigur. [20]

Impactul pe care îl are programul 5S asupra siguranței într-o companie este important însă acest lucru nu reflectă siguranța direct iar de aceea multe companii au adăugat și siguranța și astfel au ajuns la un program 5S+1 sau cum adesea este numit 6S. Companiile care au implementat acest program au realizat câștiguri suplimentare în ceea ce privește siguranța și productivitatea.

Ideal un program 6S ar trebui să fie ceva de genul: sortare, punere în ordine, siguranță, strălucire, standardizare și susținere modificându-se asftel pașii programului 5S. Odată ce dezordinea principală este înlăturată atunci siguranța și expunerea la risc pot fi accesate mai ușor și se acționează imediat asupra lor.[32]

Siguranța joacă un rol important în cadrul oricărei societăți el derivând și din faptul că după ce sunt aplicați primi 5S ar trebui să fie creat un mediu sigur pentru angajați oricărei societăți. Fiecare șef de departament ar trebui să asigure echipamentul de siguranță pentru fiecare loc de muncă și să asigure și instruire pentru fiecare angajat pentru a utiliza corect echipamentul de protecție.

De asemenea trebuie ca întreg personalul să fie instruit pentru situații de urgență și să dispună de anumite lucruri necesare în cazul unei accidentări minore ce poate fi realizată la locul de muncă sau dacă nu să se asigure asistență medicală. [33]

Deșeurile din mediu pot fi un simptom al unui sistem suboptimal. 6S poate ajuta organizația la reducerea cantității de deșeuri și pentru a îmbunătăți performanțele de mediu care să conducă la creșterea productivității sistemului.

Implementarea completă a 6S necesită o bună atenție nu numai la cantitatea, utilitatea și frecvența utilizării într-o zonă de lucru, dar mai înseamnă de asemenea și acordarea de atenție la tot fluxul de deșeuri rezultate și gestionarea acestor deșeuri. Multe programe 5S nu iau în considerare și efectuarea unei analize de mediu care este o parte integrantă a managementului organizației.

Obiectivul principal al 5S este de a crea un mediu ordonat, un mediu curat în care există un loc pentru tot și totul este la locul lui.

6S face de multe ori mai ușoară punerea în aplicare și a altor metode de îmbunătățire cum ar fi și producția just-in-time. 6S este un modelul avansat al 5S pentru a reduce cantitatea de deșeuri și a optimiza productivitatea la locul de muncă prin:

– crearea și menținerea ordini și organizării

– reducerea defectelor și accidentelor de muncă

– crearea unui mediu de lucru mult mai sigur.

Cele 6 elemente, adică programul 5S+1S= siguranță, lucrează împreună pentru: creșterea productivității, reducerea defectelor, economisirea timpului, și reducerea costurilor. [34]

Audit 5S

Pentru menținerea unui program 5S se mai realizeaza și un audit 5S.Auditul 5S este foarte important pentru implementarea și menținerea unui program 5S de succes. Modul de a avea un audit complet pe 5S este într-o oarecare masură diferit de alte tipuri de audit. Mai întâi de toate avem nevoie de un plan de audit cu diferite activități, în conformitate cu cei 5S. Pentru fiecare activitate auditorul va pune niște scoruri care vor fi acumulate în cele din urmă pentru a avea un scor general de audit 5S. Acesta poate fi comparat cu rezultatele anterioare, dacă este cazul, pentru a se vedea schimbările în urma aplicării 5S. [26]

Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității întreprinderii și a produselor/serviciilor pe care le oferă. [13]

Sustinerea programului 5S

Pași care trebuie parcurși în susținerea programului 5S sunt:

-determinarea nivelul de realizare a 5S- vedere de ansamblu

-îmbunătățirea rutinei 5S de verificări a personalului, utilizând lista de verificare 5S

-adresarea de noi oportunități în timpul controlelor de rutină

-coordonarea verificării de rutină de șefi de echipă, de supraveghetori sau de către persoane din afara grupului de lucru

-Efectuarea de audituri la nivelul superior pentru a evalua cât de bine sistemul 5S este implementat. [35]

Beneficiile 5S

-Salvarea timpului pierdut pe căutarea de ustensile

-îmbunătățește siguranța și sănătatea beneficiarilor deoarece ei nu mai sunt supuși la întinderi și îndoiri ale corpului pentru a ajunge la obiectele dorite.

-crește fiabilitatea echipamentelor

-crește moralul angajaților

-locul de muncă va deveni mai plăcut

-îmbunătățește eficența organizațională

-reducerea pierderilor de toate tipurile

-îmbunătățește auto-disciplina

-reducerea spațiilor

-îmbunătățește productivitatea

-crearea unui mediu atractiv din punct de vedere vizual

-este un sistem organizațional rapid de învățat

-ajută la determinarea cauzelor problemelor și stabilirea relaților dintre probleme

-ajută la identificarea rapidă a cauzelor unei probleme

-îmbunătățirea calității

-reducerea costurilor

-îmbunătățirea satisfacției clienților

-reducerea timpilor

-îmbunătățirea condiților de lucru

-îmbunătățirea comunicării între angajații și superiori

-minimizarea accidentelor și greșelilor

-crearea de spațiu de lucru propriu pentru fiecare angajat

-protejarea mediului înconjurător

-participarea angajaților la îmbunătățire

-se dezvoltă auto-disciplina

-încurajarea creativității

-păstrarea unui nivel de calitate ridicat referitor la curățenie

-se reduc plângerile clienților [28], [30]. [35]

3. Implementarea 5S

Implementarea metodei 5S se poate face prin 2 metode, prima metodă presupune mai mulți pași și anume:

Pasul 1. Stabilirea unui comitet 5S

Pasul 2. Definirea unui plan de implementare 5S

Pasul 3. Devoltarea materialelor publicitare legate de 5S

Pasul 4. Pregătirea celor implicați în 5 S

Pasul 5. Punerea în aplicarea a celor 5S

Pasul 6. Realizarea de audituri, evaluări și continuarea îmbunătățirii.[25]

Cea de-a doua metodă de implementare a unui program 5S presupune urmărirea ciclului PDCA:

Planificarea

Pregătirea:

-oferirea de formare și educație pentru fiecare

-formarea consiliului 5S

-stabilirea zonelor implicate

-determinarea obiectivelor, țintelor și fazelor implementării.

-realizarea planului de acționare și lansarea acestuia

Acționarea

Sortare:

-Identificarea a ce este necesar

Punere în ordine:

-Stabilirea a ce și în ce ordine trebuie aranjat

Strălucire:

-Identificarea surselor murdare

-Identificarea cauzelor problemei

-luarea inițiativei de a elimina sursele murdare și cauzele problemei

Standardizare:

-stabilirea persoanei care este responsabilă

-stabilirea măsurilor ce trebuie luate pentru a se menține starea dorită

-stabilirea momentului când trebuie luate aceste măsuri

-stabilirea locului unde trebuie aplicate

-stabilirea procedurilor ce trebuie urmate

Susținere

-Oricine trebuie să înteleagă, să asculte și să pună în aplicare regulile și procedurile.

-Continuarea eforturilor de a susține condițiile dorite.

Verificarea

Evaluare:

-conducerea de audituri interne

-asigurarea că procedurile stabilite sunt întocmai urmate

Acționarea

Îmbunătățirea continuă:

-dezvoltarea practicilor 5S ca pe un obicei

-compararea obiectivelor actuale cu cele stabilite

-recompensearea și recunoașterea eforturilor echipei

-participarea la competiții naționale

-revizuirea ciclului PDCA

Pentru a asigura implementarea cu succes a acestei metode, fiecare fază trebuie să fie parcursă așa cum este ilustrată în planul de implementare 5S. [36]

Costurile implementări unui sistem 5S

Sistemul complet poate fi implementat fără nici cost în plus producției în curs. Cantitatea necesară depinde foarte mult de starea actuală a fiecărei instalație. O investiție inițială în instruirea personalului, unități de stocare, sisteme de etichetare și de produse de curățenie pot fi recuperate rapid prin creșterea productivității așa cum timpul pierdut în căutarea materialelor și instrumentelor necesare este eliminat. Efectul unei mediu de lucru curat și organizat poate aduce companiilor un avantaj competitiv și să comunice un mesaj pozitiv atât angajaților cât și clienților.

Sistemul 5S este simplu și evident, cu toate acestea multe companii au trecut cu vederea beneficiile care pot fi obținute prin punerea în aplicare a acesteia. Așa cum companiile americane sunt obligate să concureze la nivel global, implementarea sistemului 5S oferă companiilor un instrument eficent care costă foarte puțin pentru a fi pus în practică dar are puterea de a culege recompense financiare mari. [28]

De ce ar trebui 5S implementat?

Uneori angajații unei companii au o performanța rea la locul de muncă și nu sunt atenți la fapte. 5S poate ajuta în cele mai multe lucruri, și anume:

-relații interpersonale proaste

-mare absenteism

-lucrătorilor nu le mai pasă de munca lor

-lucrători nu fac sugestii cu privire la modul de îmbunătățire a procesului de lucru

-locul de muncă se confrunta cu defecte și remanieri.

Practica 5S este utilă deoarece îi va ajuta pe toți în organizarea de a trăi o viață mai bună, astfel după ce se observa utilitatea acestui program și este și implementat toți cei implicați vor beneficia de îmbunătățirea mediului de lucru.

5S poate forma de asemenea o bază pentru alte activități de îmbunătățire a calității. De exemplu pentru a putea pune în aplicare ISO 9000, mulți consultanți își sfătuiesc clienți să angajeze o firmă de curățenie pentru a putea transporta deoparte gunoiul înainte de realizarea auditului. Documentele și materialele învechite vor trezi mereu suspiciuni auditorilor. [27]

3.11 Menținerea 5 S

Multe organizații fac câteva îmbunătățiri cu ajutorul 5S-ului și apoi se intorc la vechile obiceiuri, pe când altele își continuă acest program mai mulți ani. O implementare de succes a 5S trebuie să aibă longevitate deoarece cel de-al 5S este de susținere, iar dacă el nu este implementat complet 5S-ul nu va avea o perioadă de menținere prea lungă. Există trei elemente principale pentru menținerea 5S-ului: angajamentul, sprijinul conducerii și măsurarea performanței.

1.Angajamentul

Primul lucru important este luarea angajamentului față de 5 S. Tot personalul din cadrul unei organizații trebuie să fie dedicat 5S, dacă nu se realizează acest lucru programul 5S din cadrul organizației va fi de scurtă durată.

2. Sprijinul conducerii

Angajamentul și sprijinul conducerii sunt legate între ele, deoarece angajamentul întregii organizației nu este posibil fără un sprijin vizibil din partea conducerii pentru programul 5S. O modalitate prin care managerii să fie implicați în mod continuu este ca aceștia să efectueze vizite trimestriale în care să verifice condițiile în care 5S este dezvoltat și menținut și să ofere sprijin și consiliere angajaților. O altă modalitate eficentă pentru a demonstra sprijinul managerilor este ca aceștia să participe la promovarea vizibilă a 5S-ului prin stabilirea unei zile pe lună pentru a discuta despre 5S, prin realizarea de sloganuri postate în locuri publice și prin susținerea de seminarii pe tot parcursul anului în care să se discute și de 5S. [37]

3. Măsurarea performanței

Organizațiile care au succes datorită programelor 5S își măsoara performanța prin audituri săptămânale folosind liste de verificare iar rezultatele acestor audituri sunt postate în zone publice, fapt care creează o atmosferă de competiție amicală și insuflă mândrie în echipele implicate. Această măsurare și concurență ar trebui combinată cu un sistem de recompensă, lucru pe care unele organizațiile îl realizează prin oferirea de bonusuri în bani.

Aceste 3 elemente sunt foarte importante pentru că dacă ele sunt indeplinite programul 5S este menținut pe o perioadă îndelungată de timp iar dacă este oferită și câte o recompensă pentru angajații care își fac treaba foarte bine, toată lumea va fi mulțumită, conducerea pentru că vor fi produse de calitate iar angajați pentru că se vor simți apreciați.

Motive pentru care oamenii nu folosesc 5S

Pentru că sunt lenesi

Pentru că ei nu sunt instruiți și educați să facă acest lucru

Pentru că se simt retrogradați, atunci când se face acest lucru

Pentru că au anumita ura în inima lor

Pentru că au crezut că cineva ar trebui să îl facă în locul lor

Pentru ca ei nu sunt conștienți de standardul internațional al bunei întrețineri.[37]

Capitolul IV. Exemple privind aplicarea îmbunătățirii continue

Acest capitol prezintă exemple clare ale aplicării metodelor și tehnicilor îmbunătățirii continue care sunt explicate în capitole anterioare.

4.1 Aplicarea metodei Kaizen și tehnicii 5S în activitatea unui departament de service.

Implementarea conceptului de îmbunătățire continuă implică:

-îmbunătățirea continuă a produselor și servicilor

-evaluarea periodică a standardelor de performanța și criterilor de excelența stabilite pentru zonele care necesită îmbunătățire.

-îmbunătățirea continuă a productivității, eficacității și eficenței tutoror proceselor din organizație

-promovarea activităților bazate pe prevenire

-educarea și instruirea fiecărui angajat în așa fel încât să fie capabil să folosească tehnicile de îmbunătățire continuă cum ar fi: ciclul PDCA-planifică/ execută/ verifică/ acționează, tehnicile și instrumentele managementului calității și tehnicile de inovare a procesului.

-stabilirea obiectivelor îmbunătățirii și măsurile necesare pentru atingerea acestor obiective.

-recunoașterea rezultatelor obținute de personalul organizației în ceea ce privește îmbunătățirea în special în ceea ce privesc procesele.

Zonele în care au început activitățile 5S sunt:

-zona de lucru

-departamentul de reparații

-departamentul de vânzări

-arhivă

Zona de lucru:

Obiective:

-creșterea locurilor de stocare cu 30 %

-crearea și păstrarea standardelor și procedurilor specifice magazinului

-reducerea timpilor morți cu 10 %

-redefinirea accesului zonelor de stocare și de lucru.

-crearea și păstrarea calității de membru al societății.

-redefinirea locației

S1-Sortare

-au fost aplicate etichete roșii pe toate lucrurile care nu erau neapărat necesare în magazine

-toate lucrurile inutile au fost sortate și eliminate

-au fost realizate reguli specifice activității atelierului de lucru care au fost și implementate.

Înainte După

S2: Punerea în ordine

-toate obiectele care au fost amplasate inutil au fost îndepărtate

-locația tutoror obiectelor necesare în zona de lucru a fost definită și marcată

-au fost folosite culori pentru a marca diferite zone.

-zona de acces în comun, zona de stocare și zona de lucru au fost stabilite și marcate.

-modul de aranjare s-a făcut în funcție de destinație și de gradul de folosire.

Înainte După

S3: Curățenia

-toate podelele din fiecare zonă au fost spălate

-toți pereți au fost curățați

-tot sistemul electric a fost refăcut

-toate rafturile de depozitare au fost curățate

-toate utilajele și toate uneltele au fost spălate și curățate.

Înainte După

Departamentul de vânzări

Obiective:

-creșterea spațiului de stocare cu 10%

-reducerea căutării documentelor cu 20 %

-redefinirea zonei de acces și de vânzări.

-rearanjarea interiorului locației

S1. Sortarea

-zona de lucru a fost marcată

-au fost adăugate etichete roșii pe toate elementele neconfome care erau considerate inutile în departamentul de vânzări

-toate lucrurile inutile au fost sortate și îndepărtate

S2. Punerea în ordine

-toate obiectele amplasate necorespunzător au fost îndepărtate

-locația tuturor obiectelor a fost definită

-au stabilite noi standarde vizuale și noi repartizări

-modul de repartizare a fost stabilit în funcție de destinație și gradul de folosire.

Înainte După

S3. Curățenia

-toate birourile din departament au fost curățate precum și calculatoare.

-cablurile de alimentare au fost înlocuite

-toate ferestrele au fost curățate.

-au fost descoperite neconformități și ulterior remediate.

Înainte După

În urma aplicării imbunatatirii s-a constat că:

-la sfârșitul primei zile de lucru, toți membrii echipei s-au așezat la aceeași masă, în ciuda faptului că niciodată nu se mai întâmplase așa ceva.

-împreună angajații au realizat că sunt mai puternici și pot continua îmbunătățirea începută.

-implementarea și aplicarea conceptelor de îmbunătățire nu a avut nevoie de investiții sau cheltuieli majore, ci doar o mai mare atenție acordată detaliilor și mijloacelor practice de a lucra inteligent. [38]

4.2 Imbunătățire continuă la S.C.”RULMENȚI” S.A. Bârlad

4.5 Îmbunatatire continuă la Corus

Corus Scunthorpe este o filială a Tata Steel, parte a gigantului conglomerat indian. Tata Group include companii în mai multe domenii cum ar fi produse chimice, auto, telecomunicații și bunuri de larg consum. Tata Steel a dobândit Corus în 2007 ca parte a unei strategii de expansiune internațională.

Corus Construction &Industrial (CCI) produce, procesează și distribuie produse din oțel și aluminiu în toată lumea. Principale domenii ale companiei includ construcțiile, energie și resurse regenerabile de energie, echipament de minerit, inginerie și mașini, construcții navale și dispozitive de fixare și feroviare.

Procesul de producție

Producția modernă de oțel este un ansamblu de operații la scară largă în cantități uriașe de materiale și produse. Procesul de producție al tablei de oțel are mai multe etape:

-primirea de plăci de oțel tăiate de la fabrica de oțel

-reîncălzirea plăcilor

-laminarea pentru atingerea proprietăților dimensionale și mecanice necesare

-inspecția inițială pentru defectele de suprafață sau de calitate

-tăierea la dimensiunile necesare

-marcarea cu elemente unice

-deformarea la rece pentru a atinge standardul de planeitate

-inspecția finală

-încarcarea și expedierea la client

Strategia de afaceri realizată de Corus este de a produce oțel de calitate pentru a satisface cerințele clienților, concentrându-se pe furnizarea de produse la momentul potrivit, în scopul de a asigura afaceri profitabile. O provocare esențială este de a satisface cererea tot mai mare pentru mai mult oțel, la creșterea nivelului de calitate și conformarea cu cerințele de livrare mai exigente.

Îmbunătățirea continuă

Începe cu managementul și sub conducerea lor lucrează cei din organizație. Tema care stă la bază este ca fiecare să fie responsabil și fiecare să aibă o contribuție la îmbunătățire. Toți angajații trebuie să lucreze împreună pentru a identifica măsurile necesare pentru a îmbunătăți practicile de lucru. Întâlnirile de planificare ajutau echipele să se bazeze pe satisfacerea nevoilor clienților. Tehnicile demanagement vizual, cum ar fi: diagramele de producție arătau ce resurse sunt necesare și cine este responsabil pentru fiecare parte din proces.

Reducerea pierderilor

Toata lumea are posibilitatea de a elimina pierderile. Pierderea provine de la orice activitate sau proces care nu adăuga valoare. Există șapte domenii principale de pierderi pentru orice afacere:

Transport- deplasarea materialelor sau produselor

Inventar- păstrarea a prea multor produse sau a produselor greșite

Mișcare- oameni în mișcare sau în deplasare excesivă

Timpi de așteptare-permiterea produselor să aștepte pentru prelucrare

Supraproducție- realizarea a prea multe produse

Prelucrare în plus- realizarea a prea multe procese în timpul fabricării

Defecte- defecte sau erori în cazul produselor reprelucrate sau care au nevoie de a fi casate.

În procesele de producție, scopul este de a reduce cantitatea de deșeuri, de timp și de materiale.

Corus este în căutarea reducerii cantitații de deșeuri în procesul de producție. A fost adoptat conceptul de flux. Acest lucru însemnă că produsele sunt procesate pe baza cererilor de la clienți.

Toate etapele procesului de producție, de la furnizarea oțelului brut la placa de oțel finit, sunt cu atenție planificate. Această planificare amănunțită a fiecărei etape din procese oferă asigurarea ca blocajele sunt ținute la un nivel minim. Fiecare proces este măsurat pentru a controla cantitatea de produs în fiecare etapă a procesului. Acest lucru asigură că procesele funcționează fără probleme, fără suprasarcină sau întârziere și se menține producția și calitatea dorită.

Implementarea unei culturi a îmbunătățirii continue

O cultură de îmbunătățire continuă înseamnă că oricine poate să pună ideile și să aibă ceva de spus despre modul în care procesele se pot schimba în bine. Acest lucru este considerat ca angajament. Corus a pus la dispoziție un set de tehnici pentru manageri, angajații și operatori. Acest lucru ajută pe fiecare să înțeleagă unde și cum pot să își îmbunătățească munca. Fiecare organizație trebuie să știe încotro se indreaptă, pentru a fi în măsură să pună la dispoziție resursele necesare pentru a realiza planurile sale. Fiecare persoană din organizație trebuie să înțeleagă scopul îmbunătățirii și necesitatea acesteia pentru a rămâne competitivi.

Hărțile procesului

Ajutați de cei care au desemnați răspunzători de îmbunătățire, muncitorii au trebuit să traseze hărți ale proceselor. Acestea arată legăturile dintre etapele de producție precum și fluxul de informații care este necesar.

Hărtile arată :

-detaliile despre tonajele de materie primă

-numărul de produse

-timpi de lucru

-punctele de control

-stocurile

-întârzierile

-cheltuielile

Prima parte a acestui proces este stadiul actual al hărții fluxului valorii. Acest lucru arată cum sunt sistemele și procesele la început.

Următoarea etapă se referă la cum va arăta această hartă a fluxului valoriii. Acest lucru scoate în evidență ceea ce ar trebui cei de la Corus să facă pentru a atinge aceasta condiție, de exemplu, investind în noi procese, echipamente sau personal suplimentar.

Procesul de laminare de la Corus are 16 hărți de sistem. Acestea se leagă între ele pentru a oferi o imagine de ansamblu asupra intregului proces. Pentru fiecare din cele 16 hărți, o serie de reguli cu privire la nivelul stocurilor și rotație a stocurilor au fost înfințate:

-Rotația stocurilor asigură că plăcile pentru un client nu sunt acoperite de cele ale altor clienți, și prin urmare, amânată comanda.

-Cantitatea necesară de materie primă trebuie să fie în fața laminorului în ziua de marți a săptămâni în care materialul trebuie prelucrat.

-Cu prelucrarea plăcilor în săptămâna planificată, laminorul este folosit într-un ritm corespunzător și toate procesele următoare pot fi programate în consecință.

Hărțile fluxului de valoare au ajutat Corus să îmbunătățească fluxul proceselor și mediul de lucru. De asemenea a redus mișcările inutile, de transport și prelucrare. Prin realizarea acestor pași mici și care îi implică pe toți angajații, livrarea produselor a crescut de la 70% la 92 %.

Stabilirea obiectivelor

Îmbunătățirea continuă are nevoie ca toată lumea să gândească diferit despre modul în care lucrează. A fost recunoscut faptul că oamenii ar putea să se împotrivească și să rămână la vechile obiceiuri de lucru. Soluția a fost aducerea tuturor muncitorilor la stadiul în care ei văd schimbarea ca propria responsabilitate. Lideri îmbunătățirii continue sprijină echipa și fiecare membru al ei și promovează noi moduri de a lucra.

Pentru a ajuta muncitori să accepte modificările, planul de 5 ani a stabilit un calendar pentru programul introducerii schimbărilor. De-a lungul timpului, echipa și membri ei sunt împuterniciți să își asume responsabilitatea și să ia decizii pentru ei însiși.

Indicatori de performanță

O parte importantă a programului de îmbunătățire continuă a fost crearea de indicatori de performanță. Anterior singura metodă de măsurare la Corus a fost numărul de tone de oțel laminat. Acest lucru nu arăta dacă s-au realizat nevoile clienților sau dacă oțelul trebuie prelucrat din nou deoarece nu se cunoșteau cerințele clienților.

Corus a stabilit noi indicatori de performanță care se axează pe respectarea termenelor de livrare, cum ar fi:

-zero comenzi nerezolvate din comenzile clienților-asta însemna că clienți își primesc mereu produsele la timp

-indeplinirea obiectivelor pentru laminare în săptămâna alocată

Corus monitorizează și măsoara operatiile sale prin compararea cu alti producători din industria oțelului. Acest proces înseamnă ca Corus își revizuiește constant activitățile pentru a dobândi cele mai bune practici.

Corus oferă înformații relevante în înteriorul și exteriorul companiei pentru a conduce îmbunătățirea. Compania de asemenea împărtășește cunoștințe tehnice corespunzătoare și înformații în industria oțelului prin grupuri internaționale, cum ar fi Institutul Internațional Al Fierului și Oțelului.

Beneficiile îmbunătățirii continue

Există costuri semnificative implicate în crearea unui program de îmbunătățire continuă, inclusiv alocarea din timpul angajaților pentru a participa la grupe de lucru, formarea liderilor și crearea unui manual de instrumente și tehnici. Cu toate acestea Corus vede deja beneficiile îmbunătățirii cum ar fi:

-reducerea pierderilor

-îmbunătățirea calității producției

-reducerea timpilor de lucru

-livrarea la timp a comenzilor

-devenirea unei companii mai competitive prin reducerea costurilor

-păstrarea/câștigarea clienților prin produse și servicii inovatoare.

Prin responsabilizarea lucrătorilor săi, Corus capătă o forță de muncă implicată care ajută la conducerea îmbunătățirii. Indicatori de perfomanță arată că cei de la Corus își ating săptămânal obiectivele și furnizează comenzile în proporție de aproximativ 100 %. Principiile lucrului de echipă au ajutat la crearea unei forțe de muncă mai flexibile. Acest lucru oferă companiei capacitatea de a schimba sau crește producția atunci când este necesar. În plus, angajații Corus sunt mult mai susceptibili de a fi multumiți și motivați atunci când simt că ei au o contribuție. Ei pot vedea că expertiza ajută la a crea o companie mai eficentă.

Concluzii

Corus a transformat producția de la secția de laminare prin intermediul îmbunătățirii continue. Acest mod de lucru incurajează toți angajații să se comporte ca membrii unei echipe de a identifica și de a sprijini oportunitățile de îmbunătățire a muncii. În mod crescător, angajații de la fiecare nivel fac ca îmbunătățirea să fie responsabilitatea lor, care oferă satisfacția locului de muncă.

Îmbunătățirea continuă a ajutat Corus să ofere produse de calitate și servicii pentru clienți cu livrarea la timp și de asemenea a ajutat la obținerea de clienți satisfăcuți și vânzări repetate sigure și comenzi pe termen mai lung. Este parte a unei strategii pe termen lung, bazat pe servicii pentru dezvoltarea afacerii. Aceasta are ca scop îmbunătățirea cerințelor operaționale pentru a îndeplini așteptările clienților. [42]

4.6 Exemple 5S

1. C&k System Ltd

Această companie se bazează pe calitatea produselor și pe calitatea muncii angajaților. În ultimii ani, aici s-a descoperit că 5S le-a oferit tot ceea ce au nevoie. Nu numai că produsele sunt considerate de clienți de calitate superioară, dar angajații se bucură de munca într-un mediu plăcut și plin de viață.

2. Central Textiles Ltd

Aici 5S a ajutat mult la păstrarea curățeniei și ordinii, iar curățenia a devenit un obicei pentru fiecare angajat la locul său de muncă. 5S a fost foarte folositor aici și pentru atingerea excelenței în ceea ce privește calitatea.

3. CKFC Construction Ltd

Industria de construcții în Hong Kong operează cu marje de profit foarte mici din cauza naturii competitive a sistemelor existente de licitație. Diferența dintre profit și eșec este în mare măsură determinată de cât de bine are organizarea, standardizarea și disciplina în activitățile zilnice fiecare companie. Aici 5S a ajutat foarte mult la realizarea calități și necesităților de livrare ale clienților.

4. Computer Products Asia Ltd

Cu obiectivul îmbunătățirii productivității la locul de muncă, incluzând calitatea, costurile, livrarea, și siguranța, Computer Products Asia Ltd., a introdus practica 5S la locul de muncă. 5S a construit fundația pentru producția Just-In-Time și TQM introduse mai târziu. Aici programul 5S s-a implementat complet, continuu și de succes.

5. Communication Services Ltd

Cu dereglementarea personalului sistemelor de comunicație în Hong Kong, aici a fost nevoie de îmbunătățirea continuă a servicilor în scopul de a concura cu cei mai buni din domeniu. 5S a ajutat foarte mult în furnizarea unui instrument puternic în organizarea activităților.

6. Elec &Eltek Ltd

Un beneficiu major de pe urma implementării programului 5S este că mediul de lucru a fost îmbunătățit pentru angajați. Mult mai important, practicarea 5S-ului a dezvoltat comunicarea între angajați și șefi.

7. Hong Kong Housing Authority

5S a fost o unealtă simplă dar de efect pentru îmbunătățirea productivității prin intermediul unui management mai bun al locului de muncă. Având în vedere volumul mare de muncă, precum și datele gestionate de către divizia de întreținere, este necesar să se adopte o abordare sistematică pentru organizarea informațiilor și gestionarea operațiunilor necesare în scopul de a oferi un serviciu mai bun pentru locuitorii de locuințe publice. Folosirea tehnicii 5S a furnizat o fundație solidă pentru implementarea sistemului de management al calității în divizia de întreținere.

8.Kowloon-Canton Railway Corporation

5S fixează o fundație pentru calitatea programelor și permite companiei să își îmbunătățească serviciile către clienți în mod continuu. Angajații pot întelege ușor metodele simple și eficace din 5S și să le aplice în munca zilnică cu rezultate îmbunătățite. Implementarea 5S asigură un loc de muncă plăcut care conduce la creșterea moralului angajaților și a productivității.

9. Sogo Ltd

Aici 5S a fost foarte folositoare pentru asigurarea unui loc de cumpărături plăcut pentru clienții. Sogo bazându-se pe calitatea producției și servicilor către clienți.

10. Sunnyside Ltd

Curățenia și ordinea într-o fabrică de jucării a fost mereu un principiu de bază pentru ca locul de muncă să fie unul sigur și produsele să fie de calitate. 5S a oferit o bază pentru implementarea principilor în mod eficent și sistematic. [21]

4.7 Îmbunătățire continuă la Deere & Company

Compania Deere& Company, numită și John Deere, este cel mai mare producător de utilaje agricole din lume.Îmbunătățirea aici a început prin îmbunătățirea relaților de muncă

După o perioadă grea în care compania s-a confruntat cu multe probleme datorită economiei care stagnase, în anul 1980 în Statele Unite ale Americii, iar mulți fermieri numai puteau investi în noi echipamente. La scurt timp a avut loc o grevă de șase luni, iar după această grevă liderii de sindicat și directori executivi de la Deere au început să lucreze împreună pentru a dezvolta relații mai bune de cooperare. Directori au început schimbul de informații mai amănunțit cu lideri de sindicat față de cum era normal.

Fabricile Deere au funcționat pe baza unui plan de salarizare care punea îmbunătățirea continuă ca o așteptare de bază. În conformitate cu acest plan cei de la Deere măsurau productivitatea grupurilor de lucru și au început oferirea unui bonus în proporție cu producția realizată, iar fiecare membru al echipei primea același bonus. La fiecare 6 luni, în schimbul bonusului, compania creștea nivelul de referința pe baza unui procent din productivitatea pe ultimele 6 luni.

Pe baza acestui plan de salarizare compania a observat o creștere a ratei productivități. În 2003 acest plan a oferit managementului mai multă flexibilitate pentru reducerea dimensiunilor forței de muncă în perioadele de recesiune din industrie, astfel ca societatea să poată rămâne competitivă. Doar o mică parte din forța de muncă, angajați cei mai vechi, puteau să fie siguri pe locul de muncă, dar chiar și ei puteau să devină inactivi la locul de muncă pe o perioadă de până la 10 săptămâni pe an.

Elementele principale ale programului de îmbunătățire au fost:

Munca în echipă. Muncitori și directori au lucrat în echipă pentru implementarea programului de îmbunătățire.

Structura organizațională. Programul îmbunătățiri continue era condus de către echipe desemnate strict pentru îmbunătățire împreună cu directori.

Metodologia. Programul a inclus o metodologie, un set de instrumente analitice, și procesul de planificare pentru a face rutina programului de management în curs de desfășurare și creșterea probabilității succesului fiecărui proiect.

Muncă mai profitabilă. Obiectivul programului de lucru a fost generarea muncii noi profitabile pentru companie.

Toate proiectele îmbunătățirii continue s-au concretizat într-una dintre cele patru categorii: siguranța, calitate, livrare și eficență. Compania preconizase că și proiectele care nu făceau parte din categoria eficenței aveau ca rezultat creșterea eficenței ca un efect secundar. De exemplu un proiect care creștea calitatea eliminând munca inutilă de asemenea îmbunătățea și eficența.

Procesul în curs de desfășurare

Angajații din prima linie ofereau idei pentru proiectele îmbunătățirii continue. Inspirația venea adesea din experiență sau intuiție, chiar dacă au existat, de asemenea și procese formale, cum ar fi auditurile de siguranță care produceau idei. În plus, conducerea proiectelor de îmbunătățire a inițiat proiecte de analiză a decalajelor în fiecare trimestru pentru a ajuta echipele să descopere cauzele principale ale diferențelor între obiectivele curente și performanță.

Proiectele de îmbunătățire au avut și abordări majore, cum ar fi rearanjarea liniilor de producție.

Ca un standard minim, compania cerea fiecărui grup de lucru să dezvolte cel puțin patru proiecte, câte unul în fiecare categorie siguranța, calitate, livrare și eficența. Acest lucru a stabilit faptul că proiectele îmbunătățirii continue nu erau o opțiune ci o cerință obligatorie.

Conducerea proiectelor îmbunătățirii continue a căutat să stabilească obiective provocatoare dar realizabile, iar criteriile pentru realizarea obiectivelor au fost stabilite în funcție de mai multe aspecte:

Obiceiurile în siguranță, calitate, livrare și eficență au fost ajustate în funcție de sezon. Compania a fost capabilă să realizeze mai multe proiecte de îmbunătățiri în timpul sezoanelor mai slabe.

Obiectivele globale. Liderii companiei s-au asigurat că fiecare echipă își atinge obiectivele pentru că în cazul în care mai multe echipe erau neperformante întregul program s-ar fi anulat. Mai exact, ei au încercat să adapteze obiectivele astfel încât peste 50% dintre echipe și-au atins obiectivele în fiecare trimestru.

Împartășirea rezultatelor cu toate echipele și toate fabricile. Fiecare echipă publica rezultatele acțiunilor de îmbunătățire și se făceau analize pentru a îi putea desemna pe cei mai buni.

Rezultatele implementării programului de îmbunătățire

Compania a susținut dezvoltarea în anii 2000 în timp ce mulți alți producători s-au luptat pentru a rămâne pe piață. Mulți analiști atribuie o parte importantă a succesului companiei eforturilor îmbunătățirii continue. Câțiva directori de la Deere au considerat îmbunătățirea relațiilor de muncă un element foarte important în atingerea obiectivelor.

După cațiva ani, s-a observat o implicare tot mai mare a angajaților și a directorilor în procesele de îmbunătățire continuă și fiecare angajat se simțea tot mai mândru de munca depusă. Toată implicarea s-a dezvoltat de pe urma bonusurilor primite în urma noului plan de salarizare implementat. [43]

4.8 Îmbunătățire continuă la Allens Cannings

Allens este o companie care se ocupă cu cultivarea și ambalarea legumelor, find printre cei mai importanți distribuitori de conserve de legume din America. Compania are peste 12 fabrici și centre de distribuție în toată America.

Compania de-a lungul anilor a investit multe resurse în noi fabrici și echipamente. Ei au recunoscut oportunitatea aplicării unora din principile Toyota Production System pentru reducerea costurilor de operare. Această companie a apelat la o firmă specializată în îmbunătățirea continuă pentru a obține reducerea costurilor și a găsit o modalitate pentru menținerea îmbunătățirii.

Programul a început prin folosirea datelor și dezvoltarea unui mod de gândire bazat pe date pentru îmbunătățire. După s-a început dezvoltarea comportamentelor zilnice și a practicilor folosite, revizuirea datelor de performanța în timp real pentru identificarea pierderilor și începerea acțiunilor corective. Prin dezvoltarea acestei culturi proactive adică combaterea problemelor și eliminarea lor înainte să apară, aceasta compania a fost capabilă să se orienteze pe ce a mers greșit în ziua anterioară ci nu să se observe după ce se întâmplă ceva greșit.

Prin stabilirea acțiunilor corective și noilor obiceiuri de a identifica probleme cu ușurința, compania a introdus activitățile Kaizen în 6 cicluri săptămânale la fiecare fabrică. Prin stabilirea unei perioade a activităților de îmbunătățire, care la 6 săptămâni se actualiza mereu, compania a reușit să stabileze un mod de îmbunătățire care continuă zilnic.

Proiectele Kaizen de la Allens au variat de la câștiguri rapide, care puteau să dispară un număr de zile, la un număr de proiecte pe termen lung care au implicat schimbări semnificative în practicile de lucru, cum ar fi proiectele de reducere a apei și procedurile de prelevare a probelor de laborator.

În plus față de ciclurile Kaizen, o dată la 6 săptămâni o echipă se întâlnește pentru a revizui tendințele de perfomanță și impactul proiectelor de îmbunătățire.

Impactul cel mai semnificativ al proiectelor de îmbunătățire a fost asupra eficenței și a rezultatelor financiare care au avut modificări pozitive. [44]

4.9 Îmbunătățirea continuă la Siemens

Siemens Oostkamp Belgia, aparținând grupului Siemens Electromechanical Components, produce componente electronice, precum relee, conectoare și bobine. Siemens Oostkamp este furnizor intern al grupului Siemens Telecommunications, la un moment dat produsele sale fiind vândute aproape în întregime companiilor Siemens. Totuși, în timp ce Siemens a adoptat o politică de folosire a resurselor exterioare, rata de produse Oostkamp livrate la Siemens a scăzut la 44 de procente. Între timp, s-a intensificat și concurența la nivel internațional pe piața Oostkamp să caute piețe noi.

Acesta a fost motivul care a convins compania să introducă Kaizen în fabrică, în 1992. Compania a organizat o serie de seminarii Kaizen pentru a familiariza cu conceptele și îndrumările Kaizen managementul executiv precum și pe conducătorii de sindicat. Kaizen la Siemens Oostkamp a urmat patru etape: (1) colectarea datelor privind situația curentă; (2) recunoașterea problemelor, (3) stabilirea obiectivelor pentru Kaizen de către conducere și (4) puterea de decizie a angajaților pentru a rezolva problemele folosind unelte adecvate. Siemens Oostkamp a început cu adevărat îmbunătățirea în 1993 printr-o combinație de activități, cum ar fi 5S, Kaizen și Just-In-Time.

În același an, managerul fabricii a instituit desfășurarea politicii pentru a stabili obiectivele de îmbunătățire la nivelul fabricii. El a stabilit obiective numerice pentru îmbunătățiri în zone , ca reducerea inventarului, rata muncii indirecte, numărul tipurilor de produse, reducerea timpului de producție și îmbunătățirea respectării timpului de livrare. În fabrică au început și audituri lunare.

Pentru a asigura un mijloc de efectuare a acestor activității Kaizen au fost alcătuite echipe cu automanagement. Echipele de lucru la care trebuia să participe fiecare angajat puneau accentul pe munca în echipă și parteneriat, duceau la îndeplinere politica managerului de fabrică prin intermediul obiectivelor stabilite tot de ele și foloseau tehnici de rezolvare a problemelor.

Ca rezultat al acestor activități Kaizen, Siemens Oostkamp a reușit să reducă inventarul de la 53,2 milioane mărci germane, cât avea în 1992, la 37,2 milioane mărci germane in 1995 și aria de depozitare a fost redusă cu 10 procente în perioada 1993-1994. Numărul tipurilor de defecte s-a redus cu 33 de procente în ultimii cinci ani. Respectarea timpului de livrare s-a îmbunătățit, de la 73 de procente în perioada 1992-1993 la 83 de procente în perioada 1994-1994.

Depășirea dificultăților inițiale

Colectarea datelor

Reinhard Straihammer, manager general Siemens Electromechanical Components, a întâmpinat inițial greutăți în colectarea informaților din fabrică. Atunci când Straihammer i-a întrebat pe supraveghetori dacă informațiile specifice, cum ar fi rata eșecurilor sau timpul necesar pentru schimbările de reglare ale mașinilor sunt disponibile răspunsul a fost mereu afirmativ. Când a dorit să vadă datele răspunsul a fost același întotdeauna și anume că sunt în computer. Rugându-i pe supraveghetori să extragă datele din computer aceștia s-au înpotmolit. Adevărul este că pe atunci nu erau date disponibile. Chiar dacă ar fi fost, nu ar fi fost colectate astfel încât să permită folosirea lor în scopuri analitice.

Astfel, prima provocare pentru Straihammer a fost să-i facă pe manageri să înteleagă necesitatea colectarii datelor – despre defectările mașinilor, rebuturi, timpul de schimbare a reglajului, despre timpul necesar pentru a lucra din nou o piesă, numărul sugestiilor- și să facă aceste informații vizibile și accesibile imediat. Au trecut mai mult de șase luni până a fost instalat noul sistem de colectare a datelor. În această perioadă, Straihammer a trebuit să meargă des să verifice dacă lucrătorii colectează datele și revizuies munca în mod obiectiv. Acest lucru a ajutat angajații să recunoască problemele. Sarcina următoare a fost de a stabili obiectivele pentru îmbunătățire prin desfășurarea politicii. Simpla alocare a sarcinilor nu era de ajuns; managementul a trebuit să arate cum se pot îndeplini acestea. Firma a solicitat suport Institului Kaizen pentru a oferi pregătire și diferite tehnici de rezolvare a problemelor.

Astfel, la Siemens Oostkamp, Kaizen a apărut în patru etape:

1. Date privind situația curentă acolo unde este disponibilă

2. Oamenii din fabrică au fost ajutați să recunoască probleme

3. Au fost stabilite obiective pentru îmbunătățire

4. Au fost furnizate instrumentele pentru rezolvarea problemelor.

După toate acestea, Kaizen s-a desfășurat fără impedimente.

Probleme de organizare

O altă problemă cu care s-a confruntat Straihammer se referea la organizare. Siemens Oostkamp a fost organizat pe o bază funcțională- ștanțare, turnarea plasticului, asamblare – cu un manager responsabil pentru fiecare funcție. În efortul de a optimiza operațiunile în propria sa zonă, fiecare manager cumpăra, prin tradiție, cele mai costisitoare echipamente. Acest aranjament a avut ca rezultat un echipament redundant și un inventar în exces.

Straihammer a simțit că trebuie să pună sub semnul întrebării acest tip de organizare. Această necesitate a devenit din ce în ce mai vizibilă când compania a instituit producția chiar la timp, linia de producție în circuit, și a folosit kanban (scăpările din comenzile de producție) între procese. În conformitate cu noile proceduri, numai un număr minim de cutii cu piese în lucru, să spunem patru, a fost permis între procesele de asamblare și de turnare a plasticului pentru un anumit produs. Reducând la minimum mărimea lotului, a devenit evident faptul că timpul de schimbare a reglajelor la departamentul de turnare era prea lung.

Înainte de a începe Kaizen, compania nu avea nici un fel de dată, așa că a trebuit să ghicească de unde să înceapă. După ceva timp, având în vedere informațiile disponibile, se putea lua ușor o decizie. Astfel, un efort Kaizen a condus spre altul.

În urma începerii îmbunătățirii fabrica a trecut prin multe schimbări. În zonele în care fusese introdus programul celor 5S mașinile și podelele erau curate, fără nici o pată, iar în colțuri și pe holuri erau ghivece cu flori la inițiativa muncitorilor. Amplasamentul mașinilor fusese schimbat pentru a se obține un flux mai eficent al procesului și, de câte ori a fost posibil, zonele mai izolate au fost aduse la linia principală. A fost eliminat un depozit, care altădată era folosit pentru a depozita materia primă și produsele finite, și a fost introdus un nou proces de producție. La secția de fabricație a uneltelor și matrițelor timpul necesar proiectării și producerii mulajelor a fost redus de la 120 zile la 49 de zile.

Schemele mari afișate pe pereți prezentau politica anuală a managerului fabricii, inclusiv date numerice și grafice ale tendințelor pentru fiecare articol. Obiectivele generale erau împarțite în două sarcini, pentru echipele Kaizen și pentru angajați. Uneltele erau așezate în zonele destinate pentru eficență maximă și conveniență iar semnele de pe podea indicau locul cărucioarelor cu materie primă și produse finite. Imediat ce un produs finit vine de pe linia de producție, este pus într-un cărucior din zona desemnată și expediat clientului direct de acolo.

În urma aplicării metodelor de îmbunătățire angajați au devenit multumiți de rezultate și sunt mult mai conștienți față de probleme; au obținut abilitatea de a identifica și rezolva problemele ei însiși. Mulțumită unei schimbări a amplasamentului necesar prelucrării, ei pot identifca imediat o problemă apărută în procesul anterior și pot introduce articolul defect înapoi imediat în proces. Identificarea unei probleme dura înainte mai multe zile și, frecvent, problema era descoperită prea târziu. Întrucât înainte priveau rezolvarea problemelor ca pe însărcinarea altcuiva, acum sunt conștienți că problemele sunt ale lor și că ei trebuie să le rezolve. Au devenit mult mai dedicați rezolvării problemelor.

Timpul de producție necesar pentru a fabrica sistemele de frânare dura inainte 12 zile, iar acum acest timp s-a redus la o jumătate de zi.

Producția conectorilor pentru cablul plat începe acum numai după ce s-au primit comenzi, produsele finite fiind expediate direct clienților. Acest departament avea altădata un inventar pe trei luni de produse finite; acest lucru nu mai este necesar, deoarece timpul de producție a fost redus la trei ore. [24]

4.10 Îmbunătățirea continuă la Volvo trucks

Firma producătoare de camioane a început și ea la rândul ei printre multe alte companii îmbunătățirea continuă. Volvo este companie de vârf cu o activitate începută în 1982, fiind unul dintre cei mai mari producători de camioane.

Îmbunătățirea continuă la această companie s-a bazat pe îmbunătățirea productivității, reducerea muncii și eliminarea tuturor formelor de risipă care ar putea întârzia producția.

Îmbunătățirea productivității

După o bună cunoaștere a problemelor care întarziau activitățile de îmbunătățire continuă, grupul care a fost desemnat să conducă acest proiect s-a concentrat pe îmbunătățire prin creșterea producției și reducerea pierderilor. A fost folosită teoria constrângerilor pentru a determina locul exact unde sunt blocaje în linia de asamblare.

Compania a început folosirea metodei Toyota Production System. TPS a ajutat la organizarea producției și logisticii încluzând și relațiile dintre furnizori și clienți. Printre metodele dezvoltate de TPS se află: sistemul Just-in-time, Kaizen și jidoka.

Dovada de excelență din sistemul de producție Toyota se remarcă prin:

-filozofia pe termen lung

-procesul Kaizen ( eliminarea pierderilor)

-relațiile dintre parteneri și angajati bazate pe respect și motivarea acestora să își dorească mai mult de la ei.

-rezolvarea problemelor cu ajutorul îmbunătățirii continue

-reducerea pierderilor este o metodă eficentă de a crește profitabilitatea

Îmbunătățirea continuă

Îmbunătățirea continuă, în ceea ce privește calitatea și performanța organizațională, se concentrează pe îmbunătățirea satisfacției clienților prin îmbunătățirii de lungă durată a proceselor, încluzând și îndepărtarea activităților inutile. Îmbunătățirea continuă este unul dintre instrumentele care stau la baza filozofiei managementului total al calității. Prin studiul constant și revizuirea proceselor,s-a demonstrat ca un produs bun se poate obține și la costurile reduse. Kaizen a devenit o fundație pentru multe strategii de îmbunătățire continuă, și pentru multi angajații a devenit sinonimul îmbunătățirii continue.

Toate procesele pot fi îmbunătățite și ele nu trebuie să conțină risipă de nici un fel. Reducerea risipelor oferă o valoare crescută procesului și clientul beneficiază de pe urma acestor avantaje. Prin obținerea economiilor compania rămâne competitivă pe piață.

În această companie îmbunătățirea s-a remarcat prin: creșterea productivității, standardizarea timpilor de lucru, reducerea costurilor, dezvoltarea muncii în echipa și reducerea defectelor.

Obiectivele îmbunătățirii continue sunt:

1. Calitatea

2. Costurile

3. Timpul de livrare

4. Siguranța

5. Creșterea moralului

Teoria constrângerii

Tehnica utilizată în cunoașterea întârzierilor în linia de producție este teoria constrângerii. Această teorie se bazează pe identificarea constrângerilor sistemului și obstacolelor care stau în calea utilizări productive a resurselor și menținerea costurilor la minim.

O altă metodă folosită în cadrul îmbunătățirii este cea a managementului vizual care permite observarea neregulilor și întelegerea acestora. Printre avantajele managmentului vizual se număra:

-întelegerea și indicarea priorităților de muncă

-observarea indicilor de performanță

-identificarea fluxului de lucru

-identificarea neregulilor

-comunicarea către fiecare angajat a măsurilor de performanța ce sunt in vigoare.

-oferirea de feedback pentru toți cei implicați în întregul proces

Printre elemente utilizate în metoda managementului vizual se remarcă și folosirea semnelor, marcarea podelelor, indicarea etapelor întregului proces pe podea sau pereți și identificarea echipamentelor.

Beneficile acestei tehnicii sunt pe lângă îmbunătățirea satisfacției clienților, implicarea și motivarea unui număr mai mare de angajați, îmbunătățirea comunicării, creșterea calității și productivității și scăderea numărului de deșeuri.

Tot o metodă de management vizual mai este și sistemul Andon care este un sistem de avertizare pe baza de lumini atunci când în linia de asamblare apare o defecțiune. Când luminile sunt aprinse, linia de asamblare este oprită până când problema este diagnosticată și corectată.

Se folosesc la acest sistem Andon trei culori și anume:

-verde pentru funcționarea normală a operațiilor

-galben pentru schimbări de operații sau mentenanță programată

-roșu pentru anormalități sau în cazul în care mașina se defectează.

Printre beneficiile oferite de Andon se enumeră calitatea deoarece problemele sunt identificate și rezolvate rapid și planificarea vizuală care identifică când sunt resursele necesare.

O altă componentă a îmbunătățirii continue cuprinsă în metoda Kaizen este automatizarea, care cuprinde controlarea unor utilaje sau automatizarea proceselor de asamblare prin utilizarea unor calculatoare numite controlere logice programabile. Acest controler este de fapt un microprocesor programabil prin intermediul unui calculator specializat. Aceste controlere sunt folosite în același timp cu o interfață utilizator pentru interacționarea cu oameni pentru configurare și raportarea defecțiunilor.

Descrierea problemelor

În această companie una dintre cele mai importante probleme a fost cea legată de colectarea datelor care nu se făcea într-un mod corect. Colectarea datelor se face într-un mod manual și asta însemna că datele colectate nu sunt corecte.

Pentru remedierea acestei probleme s-au făcut mai multe studii pentru a ajunge la metoda cea mai potrivită de colectare a datelor. Soluția acestor studii a dus la folosirea unui sistem automat de colectare a datelor și a sistemului Andon bazat pe managementul vizual, și folosirea unui program de analiză.

Analizarea rezultatelor

Colectarea datelor:

1. După întâlnirea conducerii colectarea datelor a fost schimbată și trecerea la colectarea automată a început să fie eficentă.

2. Prezentarea datelor- prin utilizarea ecranelor pe întreaga linie de asamblare.

Concluzii

Colectarea datelor a fost o problemă majoră care s-a realizat din cauza neatenției personalului însă toate problemele legate de colectare s-au remediat prin folosirea metodei de colectare automată a acestora.

În cazul dezvoltării producției s-a început utilizarea unui program de simulare. [45]

4.11 Aplicație a unei companii producătoare de componente metalice si plastice

Companie producătoare de componente metalice și plastice a început îmbunătățirea continuă prin utilizarea conceptelor precum: Kaizen, poka-yoke și tpm. În faza inițială a implementării sistemelor, cea mai mare importanță a fost oferită sistemului 5S.

Obiectivele îmbunătățirii sunt:

-eliminarea mudei din cauza defectelor

-eliminarea mudei din cauza procesării

-crearea unui mediu de lucru plăcut

Dovezile pentru demonstrarea implementării tehnicii 5S stau în câteva poze înainte și după a câtorva departamente cum ar fi cel de impachetare și stocare. 5S s-a folosit pentru atribuirea unui loc fiecărui obiect.

Înainte După

Înainte După

Înainte După

Kaizen s-a implementat prin intermediul sistemului de sugestii, sugestii provenite de la angajații. Prin Kaizen s-au eliminat toate tipurile de muda existente, rezultatele sunt evidente și semnificative și s-a redus numărul de respingerii de la clienți din cauza defectelor. Activitățile desfășurate au crescut moralul și încrederea de sine a angajaților. [46]

4.12 Aplicatie a tehnicii 5 whys

Exemplul de aplicare 5 whys în producție.

A fost asamblată o echipă pentru rezolvarea problemelor într-un departament de producție pentru a mări producția fără a crește capacitatea apei uzate eliminate. Instalația de tratare a apelor uzate publice funcționa la capacitate hidraulică și numai putea sprijini alte ape uzate suplimentare. Prioritar pentru prima sedință de analiză a cauzelor echipa a pregătit hărți ale procesului și a decis să se concentreze pe operația de clătire.

La prima întrebare ,, de ce’’ echipa a venit cu 3 răspunsuri, care mai apoi au fost dezvoltate până s-a aflat adevărata cauză a problemei.

S-a stabilit după acest set de întrebări un obiectiv: realizarea a zero deșeuri. Acest obiectiv a stabilit un context pentru gândire a problemei deoarece a abordat problema de utilizare a apei și a încurajat tot personalul să se uite la toate punctele în care apa devenea deșeu la clătire.

Aici s-a pus întrebarea ,, de ce’’ de mai mult de 5 ori și așa s-au decoperit adevăratele probleme de mediu.

De ce? De ce? De ce?

De ce? De ce? De ce?

De

De ce? De ce? De ce?

De ce? De ce? De ce?

De ce?

De ce? De ce? De ce?

[47]

Capitolul V. Elemente de îmbunătățire continuă în campusul Universității Transilvania.

Prezentarea campusului Universității Transilvania

Universitatea "Transilvania" din Brașov (UTBv) este o instituție de învătământ superior de stat din Brașov, România, care, prin oferta de educație, prin cerctarea științifică și prin numărul de studenți reprezintă una dintre universitățile mari ale României.

Universitatea cuprinde 18 facultăți, un număr de aproximativ 20 000 de studenți și aproximativ 800 de cadre didactice. Universitatea oferă 100 programe de studiu de licență la Zi, ID și FR, 66 de programe de masterat (de aprofundare sau cercetare științifică) la Zi, ID și FR. În ceea ce privește doctoratul există în prezent 17 domenii.

Campusul universitar al Universității Transilvania cuprinde corpurile didactice, serviciul cămine, serviciul cantine, baza sportivă, casa de cultură a studenților Brasov și clubul sportiv Universitatea Transilvania.

Corpurile didactice sunt în număr de 21 ele find numerotate de la A-Z, fără corpurile O, U, X, Y care nu există.

Fiecare facultate își exercită activitatea în unul sau mai multe corpuri didactice și anume:

Facultatea de Inginerie Mecanică- are decanatul în corpul N, și are și 2 departamente în același corp, Departamentul de Autovehicule și Transporturi și Departamentul de Inginerie Mecanică.

Facultatea de Inginerie Tehnologică și Management Industrial are decanatul în corpul A, și mai are și 2 departamente și anume departamentul de Ingineria Fabricației și Departamentul de Inginerie și Management Industrial acestea având sediul in corpul V.

Facultatea de Stiința și Ingineria Materialelor cu decanatul în corpul A, și departamentul de Ingineria Materialelor și Sudură în corpul I, iar departamentul de Stiința Materialelor se află în corpul W.

Facultatea de Inginerie Electrică și Stiința Calculatoarelor are decanatul în corpul N, și mai are și 3 departamente tot în acest corp, Departamentul de Automatică și Tehnologia Informației, Departamentul de Electronică și Calculatoare și Departamentul de Inginerie Electrică și Fizică Aplicată.

Facultatea de Design de Produs și Mediu cu decanatul în corpul D, și cu un departament de Design de produs, Mecatronica și Mediu în corpul G.

Facultatea de Silvicutură și Exploatări Forestiere care are decanatul și cele 2 departamente cel de Silvicultura și cel de Exploatări Forestiere, Amenajararea Pădurilor și Măsuratori Terestre în corpul S.

Facultatea de Ingineria Lemnului care are decanatul și departamentul de Prelucrarea Lemnului și Designul Produselor din Lemn în același corp, mai exact în corpul L.

Facultatea de Construcții cu decanatul în corpul J. Această facultate are și 2 departamente unul de Inginerie Civilă și Instalații pentru Construcții acestea fiind tot în corpul J.

Facultatea de Alimentație și Turism cu decanatul și departamentul de Ingineria și Managementul Alimentației și Turismului în corpul R.

Facultatea de Matematică și Informatică cu decanatul și departamentul de Matematică și Informatică în corpul P.

Facultatea de Stiințe Economice și Administrarea Afacerilor care are decanatul în corpul A și cele 3 departamente tot în același corp. Departamentele sunt cel de Marketing, Turism și Relații Internaționale, departamentul de Management și Informatica Economica și departamentul de Finanțe, Contabilitate și Teorie Economică.

Facultatea de Litere cu decanatul în corpul T și cele 2 departamente, cel de Literatură și Studii Culturale și cel de Lingvistică Teoretică și Aplicată tot în același corp.

Facultatea de Drept are decanatul și departamentul de Drept într-un singur corp și anume corpul T.

Facultatea de Medicina cu decanatul în corpul K. Cele 2 departamente, departamentul de Discipline Fundamentale Profilactice și Clinice și departamentul de Specialități Medicale și Chirurgicale se află tot în corpul K.

Facultatea de Psihologie are decanatul și cele 2 departamente în corpul k, departamentul de Psihologie și Formare în Educatie și departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic.

Facultatea de Sociologie cu decanatul și departamentul de Stiințe Sociale și ale Comunicării în corpul T.

Facultatea de Educatie Fizică și Sporturi Montane are decanatul și cele 2 departamente, cel de Performanță Motrică și cel de Educație Fizică și Motricitate Specială, în corpul Q.

Facultatea de Muzică cu decanatul și departamentele de Interpretare Muzicală și Pedagogie Muzicală în corpul Z.

Cantinele sunt în număr de 2 , una în complexul Memo și una în complexul Colină. [48]

Caminele fac în număr de 13, 8 în complexul Memo și 5 în complexul Colină. În aceste 13 cămine stau aproximativ 4200 de studenți de la toate facultățile.

Baza sportivă a Universității Transilvania pune la dispoziția studenților două săli pentru jocurile sportive, o sală de gimnastică, un teren sintetic și o bază aero-fit-kineto, care au dotări moderne

Îmbunătățirea continuă în cadrul Universitătii.

Îmbunătățirea continuă reprezintă un efort continuu de a îmbunătăți produsele, serviciile și procesele. Aceste eforturi pot fi văzute ca îmbunătățiri mici de-a lungul timpului.

Unii consideră că se poate aplica numai industrilor cum ar fi cele prelucrătoare însă nu este un lucru adevărat deoarece îmbunătățirea se poate realiza în orice domeniu. Educatia din tara noastră este unul din domeniile în care îmbunătățirea continuă nu a ajuns precum a ajuns în alte țări.

Pentru a putea vedea care sunt elementele de îmbunătățire continuă necesare în cadrul campusului Universității Transilvania am realizat un chestionar. Chestionarul a fost distribuit studenților de la diverse facultății prin intermediul unui site de socializare.

1. La ce facultate ești student/studentă?

2. Ești din Brasov? Dacă nu, unde stai?

3. Stai în cămin? Dacă da, ai vreo idee de îmbunătățire pentru camine?

4. Esti de acord să se facă programul astfel încât să existe și o pauză de masă la pranz?

Da

Nu

Nu ma interesează

5. Ai luat masa în cadrul cantinei? Dacă da, ești mulțumit de serviciile oferite?

6. Ai vreo idee de îmbunătățire pentru cantină?

7. Esti mulțumit/ă de ceea ce se învată în facultatea ta?

Da

Nu

Nu știu, nu pot răspunde.

8. Esti mulțumit de gama diversificată de sporturi la care se pot înscrie studenții și de baza sportivă existentă? Sau crezi că s-ar mai putea adăuga și alte sporturi? ( câteva exemple)

9. Esti mulțumit/ă de ambianța corpurilor didactice?

Da

Nu

Oarecum

10. Ai vreo nemulțumire legată de corpurile didactice? Dacă da, care sunt acelea ? (spune-ți exact despre ce corp este vorba)

11. Crezi că se vor face îmbunătățiri în anii ce urmează (2-3 ani)?

Da

Nu

Nu știu

12. Ai participat la vreun eveniment organizat de Casa de Cultură a Studenților?

Da

Nu

13. Ai vreo nemulțumire legată de Casa de Cultură a Studenților?

14. Câteva sugestii de îmbunatățire pentru universitate.

În urma rezultatelor chestionarului precum și prin discuția cu câtiva colegi de facultate precum și de la alte facultăți, am observat care sunt nemulțumirile studenților legate de campusul universității Transilvania.

Corpuri didactice

O parte din studenți care au răspuns la chestionar sunt mulțumiți de ambianța corpurilor didactice însă mulți sunt de părere că ar mai fi nevoie de câteva renovări. Corpurile care necesită renovare sunt corpurile C, D, H, L, N și T.În anumite săli din câteva corpuri nu este căldura mereu, și anume corpurile C, D și L.

Au început să se facă îmbunătățirii în unele corpurile cum ar fi C, D dar ar fi bine ca aceste îmbunătățiri să se continue și în săli deoarece încă sunt săli care nu au fost renovate și sunt necesare renovări. În anumite corpuri ar mai fi nevoie de renovări, mai exact în salile din corpul C.

Deja au început să se facă îmbunătățiri în corpurile B și C, cele legate de amenjarea spatiilor rezervate firmelor și ar fi bine dacă s-ar continuă îmbunătățirile și în restul corpurilor didactice și în sălile de curs nu numai în holurile. O altă necesitate de îmbunătățire o reprezintă grupurile sanitare din corpuri, care în unele corpuri nu dau impresia că ar fi o instituție de învățământ superioară care ar trebui să exprime numai excelență.

Pentru corpurile didactice ar fi practic dacă s-ar ilustra pe pereți detalii specifice facultății, cum ar fi utilaje diverse ustensile, cărți, diverși medici și instrumente și multe altele. Adică ar trebui să fie un mediu primitor pentru studenții în care să se simtă relaxați și astfel poate studenții ar fi mai dornici să vină la facultate să învete și chiar să astepte cu nerăbdare unele cursuri sau seminarii.

Referitor la corpurile didactice având în vedere că sunt destul de multe persoane fumătoare s-ar putea amenaja un loc special pentru ca să nu se mai fumeze pe holuri cum se întamplă deoarece din cauza fumului sunt distruși și pereții.

Au început să se facă deja îmbunătățiri la corpurile didactice, și ar fi bine dacă acestea s-ar realiza în corpurile tutoror facultăților și dacă acestea s-ar menține prin renovări periodice astfel încât să nu se ajungă iar la situațiile existente înaintea îmbunătățirilor.

Serviciul Cămine

Căminele din cadrul campusului universitar sunt în număr de 13, făcând parte din 2 complexuri, complexul Memo și complexul Colina.

Legat de cămine studenții au mai multe nemulțumiri și anume:

-Existența unui paznic și mai multă seriozitate în ceea ce privește liniștea între orele 23:00-07:00 mai ales în perioada sesiunii.

-Renovarea căminelor și modifcarea acestora astfel să poată exista câte o baie și câte o bucatarie în fiecare cameră deoarece în momentul de față apar neîntelegeri între colegii de modul.

-Utilarea cu mai multe spații de depozitare (dulapuri suspendate)

-Creșterea numărului spațiilor de parcare

-Îmbunătățirea semnalului de internet, find adesea destul de slab.

-Interzicerea mâncatului pe holuri deoarece unii studenți spun că este dezastru ceea ce rămâne după cei ce mănâncă.

În ceea ce privesc căminele ar fi bine ca studenții să se implice mai mult în activități de îmbunătățire continuă, cum ar fi renovări periodice, curățenie și multe alte îmbunătățiri care ar fi benefice pentru cei care stau în cămine.

Serviciul cantine

În ceea ce privește servirea masei la cantine, majoritatea studenților au spus că ar dori ca în programul studenților să existe și o pauză de masă între cursuri.

Majoritatea studenților sunt multumiți de serviciile oferite de cantină dar mai sunt și câteva îmbunătățiri ce s-ar putea face, mai exact:

-Diversificarea meniurilor cu produse variate pentru a acoperi un număr mai mare de studenți care iau masă în cadrul cantinei, deoarece sunt și studenți cu diverse afecțiuni care pot consuma anumite tipuri de alimente.

-Prelungirea programului astfel încât toți studenții să poată lua masa din cauza că sunt zile când sunt cursuri până seara și numai pot lua masa.

-Modificarea programului și eventual adaugarea mai multor preparate cum ar fi și preparate de mic dejun astfel încât să se poata servi toate cele 3 mese principale pe tot parcursul zilei.

Pentru a îmbunătăți continuu activitatea cantinei s-ar putea face chestionare care să fie distribuite în cele două cantine. Chestionare care să includă sugestiile studenților referitor la ce produse ar mai dori să fie incluse în meniu. O altă varianta ar fi ca să se introducă și preparate din alte bucătării, cum ar fi bucătării internaționale sau bucătării specifice anumitor zone din țară.

Prin intermediul sistemului de sugestii, element care face parte din metoda Kaizen, se vor putea observa care sunt dorințele studenților referitor la cantină, la produsele servite la calitatea produselor și multe aspecte care de către unele persoane nu sunt cunoscute dar sunt alți care știu însă nu spun din diverse motive.

În ultimul timp au început să se facă îmbunătățiri în cantine, precum schimbarea mobilierului și a început să se folosească sistemului de sugestii, iar un lucru bun care ar putea să se facă ar fi continuarea cu aceste sugestii pentru că doar așa se poate realiza o comunicare între studenții și conducerea Universității.

Baza sportivă

Studenții sunt multumiți de sporturile disponibile în cadrul Universitatii însă mai unele nemulțumirii legate de lipsa unor sporturi cum ar fi înotul în cadrul bazei sportive și nu la colaboratori. Un sport dorit de studenții ar mai fi tenisul care ar trebui să fie luat în considerare pentru includerea acestuia în gama sporturilor disponibile.

Multi studenți consideră că sportul ar trebui scos din programă pe când unii consideră că ar trebui să fie obligatoriu pe parcursul tuturor anilor de studiu.

Multi studenții își doresc să fie mai multe excursii organizate pentru ca studenții să se mai recreeze și de asemenea să descopere unele locuri în care nu au fost. Excursiile s-ar putea realiza mai des, de exemplu o dată pe lună să fie câte o excursie și să fie pentru fiecare facultate stabilit acest lucru. Iar aceste excursii să nu fie numai pentru studenții din anul 1 și 2 care participă la aceste excursii pentru prezența la sport ci să fie și pentru cei din anii 3 respectiv 4 care nu mai au sportul în orar.

Și aici o metodă de îmbunătățire continuă care ar putea fi folosită ar fi metoda: Kaizen. Din metoda Kaizen s-ar putea folosi sistemul de sugestii care se poate folosi pentru colectarea sugestilor de la studenți cu privire la posibile excursii și destinații în care studenții doresc să meargă și dacă este posibil chiar să se realizeze acestea. Aici sistemul de sugestii folosit ar putea fi un sistem de sugestii de grup care ar reprezenta alegerea unei grupe sau a unei specializări de la o facultate, deoarece dacă s-ar folosi sistemul de sugestii individual ar fi prea multe opțiuni și ar fi greu să se decidă care sugestii sunt mai realizabile în defavoarea altora.

Casa de Cultură a studenților Brasov

Referitor la Casa de cultură a studenților Brasov nu există nici o sugestie de îmbunătățire din partea studenților, deoarece există un program variat de activități oferind studenților o alternativă de a își petrece timpul liber într-un mod activ, valoros și aici se dezvoltă și comunicarea între studenții de la mai multe facultăti și specializări.

Aici studenți au mai multe secțiuni, și anume muzica, dans, modelling și fotografie, clubul turism, cerc kung fu și o secțiune despre satiră și umor.

Aici ar trebui pus accentul pe promovarea evenimentelor organizate de Casa de Cultură a Studenților deoarece sunt studenții care nici măcar nu știu nimic despre aceasta. Promovare care se poate realiza prin panouri, flyere, afise publicitare care să fie împărțite în toate corpurile didactice astfel încât să fie vizibile tutoror studenților și prin intermediul site-urilor de socializare care sunt folosite foarte mult de către studenți.

Aici cred ca singură îmbunătățire necesară ar fi ca studenții să fie mult mai implicați în participarea la activitățile desfășurate de către Casa de Cultură a Studenților.

Un alt tip de îmbunătățire ce s-ar putea realiza în Universitate este referitoar la procesele de învățământ.

Un alt tip de îmbunătățire care s-ar putea realiza ar fi îmbunătățirea continuă a proceselor de învătamant. Aici îmbunătățirea ar trebui să se bazeze în principal pe procesul de învătământ, pe schimbarea metodelor și a tehnicilor de predare, pe îmbunătățirea relatiilor între studenții și relațiilor între studenții și profesori. În alte tări se pune accent mai mult pe partea practică și asa studenții înteleg mai bine materia. Ar trebui ca materia să fie actualizată mereu în funcție de cerințele pieței cu metode și tehnici noi de predare.

Ar fi mai bine dacă s-ar pune mai mult accent pe partea practică și la noi în universitate, asa cum multi studenții mi-au transmis prin intermediul chestionarului, nu numai pe teorie, și ar trebui să se facă o oarecare egalitate între teorie și practică. Un lucru bun ar fi dacă s-ar aduce mai multe echipamente necesare cu ajutorul unor firme prin donații și fonduri europene.

Ar trebui să se pună mai mult accent și pe partea de e-learning, care ajută unii studenții să învețe, cum sunt studenții care din diferite motive lipsesc de la cursuri.

Un alt element de îmbunătățire se referă la dezvoltarea de parteneriate cu universitățile din țară și din străinătate în programele de cercetare stiintifică, care de asemenea este tot un element de îmbunătățire care ar trebui să se realizeze mereu. Relațile de comunicare între universități ar trebui să

fie mereu în dezvoltare și continue astfel încât nu să se piardă din frecvența comunicării cu reprezentanți altor universității după 1-2 ani.

Promovarea programului Erasmus, deoarece este un program foarte bun pentru studenții care participă și astfel se promovează învătământul românesc printre alte universității internaționale.

Și în cadrul universității, ar trebui dezvoltată o mai bună colaborare între studenții și profesori.

Ar trebui să fie derulate competiții între studenții de la diferite facultății precum și de la diferite universității, cum sunt olimpiadele pentru liceeni. Aici ar trebui să intervină și Ministerul Educației deaorece joacă un rol important între relațiile dintre universității. Studenții participă activ la proiecte între facultății din diverse tări, pe când la noi în universitate și în țară nu sunt atât de multe proiecte care să implice studenții.

Având în vedere că pentru îmbunătățirea corpurilor didactice, a cantinelor și caminelor sunt necesare mai multe tipuri de resurse printre care și resurse financiare, ar fi bine dacă s-ar incerca obtinerea de fonduri europene sau de ajutoare din partea primăriei sau a unor companii.

Cu toate că persoanele implicate în procesul de învătământ în universitate sunt studenții nu elevi, o metodă prin care studenții ar fi mai motivați să participe la cursuri și să-și dea silința să obțină note mari și burse ar fi dacă s-ar dezvolta mai mult colaborarea între studenții și profesori prin realizarea de diverse proiecte prin care aceștia s-ar cunoaște mai bine. Proiecte cum ar fi excursii care să includă și vizite la firme dar și vizitarea de diverse obiective turistice prin care s-ar îmbunătăți continuu relațiile de comunicare între studenții și profesori.

Ar trebui să fie mai multă implicare atât din partea profesorilor cât și din partea studenților, însă sunt multi studenți care vin la facultate doar din obligație nu din proprie inițiativă. Sunt mulți care considera că vin degeaba la facultate că și asa ei nu vor profesa în domeniu din lipsa unor locuri de muncă, și din acest motiv ei nu participă la cursuri.

Ca o mică concluzie am realizat că principala problemă în unele departamente și facultăti este lipsa de comunicare fapt care scade interesul unora dintre studenți pentru facultate.

Pentru ca toate îmbunătățirile să fie continue, ar trebui folosit sistemul de sugestii, una din tehnicile Kaizen pentru a vedea mereu ce este de îmbunătățit.

Iar de asemenea toate îmbunătățirile care încep ar trebui să se continue pe o perioadă mai lungă de timp, cum e și la renovările corpurilor didactice acolo ar trebui să se efectueze periodic mici renovări. Dacă se va realiza așa îmbunătățirea cu pași mici cu timpul rezultate vor fi vizibile iar atunci îmbunătătirile efectuate vor fi de durată și astfel nu se va ajunge iar la situațiile care erau înainte de îmbunătățire.

Concluzii

Îmbunatățirea continuă ar trebui să fie nelipsită din viața tutoror atât la locul de muncă cât și acasă deoarece avantajele nu sunt de neglijit. Fiecare metodă de îmbunătățire oferă anumite avantaje și chiar dezavantaje însă avantajele sunt mult mai valoroase și mult mai semnificative față de dezavantaje, dezavantaje care sunt mici la unele dintre ele sau chiar deloc la altele.

Un element important pentru implementarea cu succes a programelor de îmbunătățire continuă este comunicarea, care nu trebuie să lipsească din nici o companie. Comunicarea dezvolta relații de colaborare mai puternice atât intre angajații cât și între angajați și șefi acestora.

Metoda Kaizen este una dintre cele mai cunoscute metode de îmbunătățire continuă aplicate în companii, ea cuprinde multe tehnici cum ar fi sistemul de sugestii care ar putea fi implementat oriunde și de către oricine deoarece nu necesită eforturi prea mari. Kaizen este o metodă de îmbunătățire continuă care se realizează cu pași mici dar pe o perioadă îndelungată de timp. Avantajele acestei metode find legate de reducerea costurilor și îmbunătățirea tutoror proceselor. Kaizen mai cuprinde ciclul PDCA, ciclul care reprezintă bază fiecărei acțiuni de îmbunătățire și punctul de început si tehnica 5 Whys sau 5 De ce?, care este foarte folosită pentru aflarea cauzei unei probleme și care după cum se observă în exemplele prezentate este foarte eficentă.

O altă metodă de îmbunătățire continuă prezentată și explicată în capitolele anterioare este 5S. 5S este o metodă de îmbunătățire continuă care reprezintă numele a 5 sau câteodată 6 acțiuni de bază care sunt realizate pentru obținerea unui mediu de lucru curat, ordonat, strălucitor și de asemenea și un loc sigur.

Bibliografie

1.http://www.toyotaforklifts.ro/SiteCollectionDocuments/PDF%20files/Toyota%20Production%20System%20Brochure.pdf ;

2. M. Imai, Kaizen: The key to Japan’s competitive success, McGraw-Hill/Irwin, SUA, 1986

3. M.Lolidis . "Kaizen Definition & Principles in Brief: A Concept & Tool for Employees Involvement", Thessaloniki, 1-42, 2006, online: http://www.michailolidis.gr/pdf/KAIZEN08.pdf (Accesat 11 Februarie, 2014) ;

4. S. Prošić, M.Sc, Kaizen management philosophy , International Symposium Engineering Management And Competitiveness, 173-178, (2011);

5. Grips Development Forum , Introducing Kaizen in Africa, 1-68, 2009, online : http://www.grips.ac.jp/forum/pdf09/Introducing_KAIZEN_in_Africa.pdf ;

6. T. Fabrizio, D.Tapping, 5S for the Office: Organizing the Workplace to Eliminate Waste, Productivity Press, New York, 2006 ;

7. R. Gapp, R. Fisher, K. Kobayashi, Implementing 5S within a Japanese context: an integrated management system, Emerald Group Publishing Limited, 565-579, 4 (2008) ; 8. I. A. Khan et. al , KAIZEN : The Japanese Strategy for Continuous Improvement, VSRD International Journal of Business & Management Research, 177-184, 3 (2011);

9. http://www.graphicproducts.com/tutorials/Kaizen/ ;

10. N. Filip, Metode de asigurare a calității, Reprografia Universității Transilvania, Brasov (2008-2009) ;

11. http://www.getKaizened.com/knowledgebase/the-5-main-elements-of-Kaizen/ ;

12. http://www.uniquebusinessstrategies.co.uk/pdfs/budding_manager/Kaizen-Guide.pdf ;

13. U-D. Ehlers, J. M. Pawlowski, Handbook on Quality and Standardisation in E-Learning, Springer Berlin, Germania. 2006 ;

14. G. Praveen, Beyond PDCA A New Process Management Model, Quality Progress, 45-52, 7 (2006);

15. http://www.cm.tuiasi.ro/docs/ACPF.pdf ;

16. http://www.ehow.com/info_8605815_pdca-benefits.html;

17. http://www.brighthubpm.com/methods-strategies/75929-exploring-the-disadvantages-of-pdca-methodologies/ ;

18.http://www.imsworld.org/images/docs/Doc%206i%20issue%201%20guidance%20notes%20on%205%20Whys%20Technique.pdf ;

19. http://www.theammj.com/265/6steps5whys.pdf ;

20. R. Balakrishnan, FIVE KEYS known as 5S – a way of Total Quality Environment, Symbiosis Institute of Business Management, India, (2012);

21. S. K. Ho , 5S practice: the first step towards total quality management, Total Quality Management, 345-356 ,3 (1999);

22. S. K. Ho, , 5S practice: a new tool for industrial management, Industrial Management & Data System,, 55-62, 2 (1998)

23. M.S. Wamalwa, K. Onkware, D. Musiega , International Journal of Business and Management Invention, 1-10, 3 (2014);

24. M.Imai, Gemba Kaizen, , McGraw-Hill/Irwin, SUA, 1997;

25. Y.Yadav, G.Yadav, S. Chauhan, Implementation of 5S in Banks, International Journal Of Research in Commerce, Economic & Management, 135-149, 2 (2011);

26. N. C. Shil, Explicating 5S: Make you Productive, Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research in Business, 33-47, 6 (2009);

27. S.K. Ho, Japanese 5-S practice, S. Cicmil, The TQM Magazine 8.1, 45-53, 1 (1996) ;

28. Lori Williams, The advantages of implementing a 5S system, online: http://lwandassociates.com/_old%20files/5S%20System.pdf ;(accesat 10 februarie 2014)

29. http://www.quality-assurance-solutions.com/5S-best-practices.html ;

30. H. Hirano, 5S for operators: 5 Pillars of the Visual Workplace, Taylor & Francis,United Kingdom, 1996 ;

31. S.K. Ho, Workplace learning: the 5-S way, Journal of Worplace Learning, 185-191, 6 1997;

32. Anonymouss, Training achieves benefits of "5S", Management Services, 16-18, 3 (2006) ;

33. http://cdn.thomasnet.com/ccp/30155299/171927.pdf ;

34. G. D. Boca, Study case: yellow tag vs quality management, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 313-318, 62 (2012);

35. http://reliabilityweb.com/index.php/articles/the_5s_method_of_improvement_-_enhancing_safety_productivity_and_culture/ ;

36. N. Z. Nik Abd Rahman, 5S: Guidebook Step-by-Step Implementation, National Productivity Corporation, Malaysia, 2005;

37. A. Asefeso, 5S for Supervisors, AA Global Sourcing Ltd, United Kingdom, 2013 ;

38. M. A. Titu, C. Oprean, D. Grecu, Applying the Kaizen Methid and the 5S Technique in the Activity of Post-Sale Services in the Knowledge-Based Organization, Proceedings of the International MultiConference of Engineers and Computer Scientists, 1-5, 3 (2010)

39. http://www.urb.ro/index.php?op=cal&opt=4&lng=1;

40 . http://www.pella.com/about-us/pella-story/Kaizen-methodology.aspx ;

41. J. Casey, 5S Shakeup, Quality Progress, 18-23, 10 (2013)

42. http://businesscasestudies.co.uk/corus/continuous-improvement-as-a-business-strategy/introduction.html#axzz35AGOli63 ;

43. http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/chris.trimble/research/Case_Downloads/2-0024-JD_CPI-11.2007.pdf ;

44. http://www.igniteteams.com/case-studies.php;

45.http://ksu.edu.sa/ ;

46. http://www.asmgroup.edu.in/incon/publication/incon13-gen-042.pdf ;

47. R. B. Pojasek, Asking "Why?" five times, Environmental Quality Management, 79-84, 1 (2000)

48. www.unitbv.ro ;

49. http://www.epysoft.com/wp-content/uploads/2014/01/lean-mudas.jpg ;

50. http://leanblitzconsulting.com/2012/01/the-five-whys-analysis/five-whys/ ;

51. http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=1013999&page=50 ;