Imbunatatirea Calitatii Unui Serviciu In Cadrul Organizatiei Integrated Consulting Group S.r.l

Îmbunătățirea calității unui serviciu în cadrul organizației Integrated Consulting Group S.R.L.

CUPRINS

Introducere

Consultanța are ca principal scop să ajute o organizație să-și utilizeze eficient resursele, atât interne cât și externe, pentru a putea găsi soluții la problemele și schimbările ce țin de contextul economic actual. Pentru a rezista pe piață, organizațiile sunt nevoite să anticipeze complexitatea acestor probleme și schimbări. Consultanții vin cu perspective noi în întâmpinarea greutăților unei organizații și, conlucrând eficient cu aceasta, obțin rezultate semnificative, ce conduc la obținerea de profituri.

În contextul intensificării concurenței, calitatea serviciilor este considerată a fi factorul determinant esențial al competitivității unei organizații pe piață. Accentul este pus pe satisfacerea deplină a cerințelor și așteptărilor clienților iar relația consultantului cu clientul este esențială pentru transpunerea acestor cerințe și așteptări cu scopul de a permite realizarea și examinarea serviciului. De asemenea, esențiale sunt și reacțiile clienților obținute după prestarea serviciului. Obținerea satisfacției clienților este foarte importantă pentru prestator, deoarece un client nemulțumit va comunica experiența sa la cel puțin zece persoane iar obținerea unui client nou costă mai mult decât menținerea unui client vechi. De asemenea, cei mai mulți clienți sunt dispuși să plătească un tarif ridicat al serviciului de consultanță, dacă astfel obțin calitatea superioară de care au nevoie. Obiectivul calității totale este conceptul de depășire a așteptărilor clienților, prin creșterea gradului de satisfacere a nevoii.

Serviciile de consultanță pentru management pot fi abordate din trei perspective esențiale:

Potențialul prestatorului serviciului de consultanță, exprimat prin capacitatea, reputația și performanțele consultantului;

Procesul de prestare al serviciului, ce se referă la activitățile consultanților și la capacitatea acestora de a satisface cerințele de calitate ale clienților;

Rezultatele prestării serviciului de consultanță pentru management, spre exemplu: cunoștințe, deprinderi, motivație, aptitudini.

Conform standardelor ISO 9001 referitoare la calitate, serviciile sunt obținute

cu ajutorul proceselor, prin care sunt transformate cerințele clienților în produse finale ce vor satisface aceste cerințe.

Procedura este documentul scris ce descrie activitățile din cadrul unui proces.

În cadrul unei organizații care oferă servicii de consultanță pentru management, procedurile se numără printre documentele de referință ce fac parte din Sistemul de Management al Calității, sistem implementat în organizație cu scopul de a satisface obiectivele referitoare la calitate. Printre obiectivele calității unei firme de consultanță pentru management se numără: oferirea serviciilor care să satisfacă cerințele clienților, creșterea cifrei de afaceri, scăderea numărului de neconformități interne și scăderea numărului de reclamații de la clienți. Măsurarea și analiza calității serviciilor de consultanță pentru management, în vederea atingerii obiectivelor calității, sunt procese necesare, de asemenea, pentru asigurarea conformității Sistemului de Management al Calității și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității acestui sistem.

În cadrul prezentei lucrări, va fi analizată organizația Integrated Consulting Group S.R.L., în vederea dezvoltării a două proceduri menite să crească nivelul de satisfacție al clientului, și anume: Procedura de Sistem Auditul Intern și Procedura de Sistem Relația dintre Consultant și Client. În cadrul procedurii Relația dintre Consultant și Client se va dezvolta un chestionar de evaluare a gradului de satisfacție a clientului, datele colectate urmând a fi analizate periodic în vederea stabilirii acțiunilor necesare pentru creșterea satisfacției clientului.

Capitolul 1. Serviciul de consultanță pentru management

Definirea și caracteristicile serviciilor

“Un serviciu reprezintă orice activitate, idee sau performanță pe care o parte o furnizează alteia, fără a exista un transfer de proprietate, dar având, în esență, un caracter intangibil. Practic, serviciile generează o utilitate care nu are o existență materială dar poate fi însoțită de vânzarea unui bun material.” [1]

Această definiție surprinde vastitatea sectorului de servicii, servicii pe care le găsim peste tot în jurul nostru, de la serviciile cu caracter intangibil până la serviciile însoțite de vânzarea unui bun material. Printre serviciile cu caracter intangibil, cele mai întâlnite sunt serviciile tradiționale precum serviciile medicale, serviciile educaționale, serviciile de transport și serviciile de consultanță.

Caracteristicile serviciilor sunt:

Intangibilitate;

Inseparabilitate;

Variabilitate;

Perisabilitate.

Intangibilitatea este caracteristica serviciilor care exprimă imposibilitatea de a le determina cu ajutorul celor cinci simțuri ale omului. Prin urmare, când clientul este nevoit să ia o decizie, acesta nu se poate baza pe testarea serviciului înainte de achiziționare, nu poate vedea, mirosi, simți serviciul. Deoarece evaluarea unui serviciu înainte de achiziționare este imposibilă, specialiștii în marketing au dificila misiune de a furniza potențialilor clienți dovezi credibile și palpabile pentru a-i ajuta în luarea unei decizii. În cazul prestării serviciilor, nu există transfer de proprietate, prin urmare, serviciul este uneori imposibil de evaluat chiar și după achiziționare.

Totuși, există câteva aspecte care pot ajuta consumatorii în luarea deciziilor cu privire la achiziționarea serviciilor. Cel mai important aspect este încrederea unui potențial client în prestatorul serviciului iar alte aspecte care influențează deciziile consumatorilor sunt: reputația firmei și practicile de înregistrare, licențiere și reglementare, prin care clienții sunt asigurați că performanțele firmei prestatoare corespund standardelor.

Intangibilitatea serviciilor generează trei probleme majore, și anume:

Imposibilitatea stocării serviciilor, problemă majoră în sectorul serviciilor deoarece atrage după sine pierderi financiare și pierderi de resurse umane. Pierderile financiare și umane sunt generate de faptul că nu se pot utiliza stocurile ca pe un mijloc de absorbție a fluctuației cererii. Serviciul poate fi consumat dar nu poate fi posedat, de aceea se spune că serviciile nu există decât instantaneu, dimensiunea temporală a acestora jucând un rol important în elaborarea ofertei.

Lipsa protecției față de concurență: deoarece manopera prestatorilor nu se patentează, serviciile pot fi ușor copiate. Se pot proteja față de concurență, numele serviciului și sloganul publicitar al acestuia.

Stabilirea tarifelor în cadrul serviciilor este problematică, deoarece costul de producție principal este manopera. Prestatorul trebuie să țină cont de costul de oportunitate, cost ce este legat de celelalte posibilități la care acesta a renunțat, dar și de prețurile utilizate de concurență. [2]

Pornind de la problemele majore privind intangibilitatea serviciilor, s-au dezvoltat soluții de reducere a efectelor negative, precum:

Consumatorii sunt cei care doresc și au nevoie de indicații tangibile referitoare la serviciile pe care doresc să le achiziționeze. Într-o firmă de consultanță, indicațiile tangibile surprinse de client sunt legate de calitatea mobilei, aspectul, limbajul, aptitudinile și ținuta personalului, calitatea hârtiei și a instrumentelor cu care clientul intră în contact. Toate aceste indicații tangibile pot crește semnificativ satisfacția clientului.

Sursele personale de informare, precum familia, grupul de prieteni, sunt mai importante pentru client decât alte surse de informare, precum reviste, ziare, mass-media în general. [3]

Consolidarea imaginii organizaționale pe piață poate reduce nivelul de risc pe care îl percepe un potențial client. Profesionalismul cu care este servit clientul și calitatea serviciului sunt cei doi piloni care susțin imaginea unei organizații.

În cazul unui serviciu de consultanță, deși prestarea serviciului depinde de profesionalismul consultanților, nu există control total din partea beneficiarului asupra calității serviciului.

Inseparabilitatea serviciilor se referă, pe de o parte la suprapunerea în timp și spațiu a producției și consumului, iar pe de altă parte, la interconectarea dintre clientul implicat în primirea serviciilor, ceilalți clienți care împărtășesc aceeași experiență și prestatorul serviciilor. Deoarece serviciile sunt produse și consumate în același timp, înseamnă că există și un minim de contact personal în timpul prestării serviciului. [4]

Inseparabilitatea serviciilor generează trei probleme importante în proiectarea sistemului prestator, și anume:

Prezența fizică a prestatorului pe tot parcursul derulării serviciului este, în unele cazuri, indispensabilă furnizării acestuia. Prestatorul reprezintă poate cea mai importantă indicație tangibilă pentru client, alături de mediul în care clientul beneficiază de furnizarea serviciului, clientul urmărind aspectul, igiena, limbajul folosit de prestator.

Implicarea clienților în prestarea serviciilor poate varia de la implicare parțială, la începutul sau incheierea prestării serviciului, la implicare totală, pe parcursul întregii perioade de prestare.

Prezența altor clienți în procesul de prestare al unui serviciu poate influența în mod pozitiv sau în mod negativ experiența tuturor celor prezenți la prestarea serviciului. Spre exemplu, într-un restaurant mai mereu gol, lipsa clienților poate indica faptul că serviciile sunt nesatisfăcătoare.

Pornind de la problemele majore privind inseparabilitatea serviciilor, s-au dezvoltat soluții de reducere a efectelor negative, precum:

Managementul relațiilor cu clienții se referă la creșterea veniturilor și reducerea costurilor prin îmbunătățirea relațiilor dintre prestator și clienți. Sistemul de rezervări poate reduce decalajul dintre cererea și oferta de servicii, diminuând pierderile și crescând semnificativ satisfacția clienților.

Selectarea și instruirea personalului sunt două procese importante care aduc beneficii pe termen lung firmei, prin schimbarea modului în care clienții percep serviciile firmei. Modul în care un client poate percepe un serviciu, poate fi afectat de aptitudinile sau emoțiile personalului.

Utlizarea locațiilor multiple limitează distanțele pe care clienții trebuie să le parcurgă pentru a beneficia de oferta unei firme de servicii.

Variabilitatea

O sursă importantă de variabilitate e reprezentată de angajații firmei; aceștia pot acționa diferit de la un moment la altul, pot face greșeli, pot fi indispuși. Această variabilitate creează probleme în managementul serviciilor și poate fi ameliorată prin instruirea corespunzătoare a prestatorilor. Standardizarea serviciilor este un procedeu dificil de făcut iar efectuarea acestora, în mod identic, la doi clienți diferiți este imposibilă.

Customizarea reprezintă soluția pentru rezolvarea ambelor probleme privind variabilitatea serviciilor. Prin customizare, variabilitatea serviciilor este transformată în oportunitate, prestatorul furnizând serviciul customizat la un preț mai mare decât serviciul standardizat.

Perisabilitate

Un serviciu care nu poate fi stocat și nici furnizat la momentul necesar este pierdut. Deoarece cererea nu este constantă, iar sincronizarea acesteia cu oferta de servicii este dificilă, folosirea completă a capacității de servire e imposibilă.

Ajustarea perfectă a cererii cu oferta este imposibilă, în schimb, se dorește obținerea unui echilibru optim. Se poate obține acest echilibru optim, favorizând utilizarea mai bună a capacității de servire a firmei, prin practicarea de prețuri diferențiate pentru a uniformiza cererea, prin utlizarea sistemului de rezervări și prin utilizarea cozilor formate din clienții ce doresc să aștepte să fie serviți.

Nevoia de diversificare și modalități de clasi de clasificare a serviciilor

Christopher Lovelock a propus următoarea clasificare a serviciilor:

Clasificarea serviciilor în funcție de natura activității de prestație;

Clasificarea serviciilor în funcție de frecvența prestației și forma pe care o îmbracă relația;

Clasificarea serviciilor în funcție de caracteristicile prestației;

Clasificarea serviciilor în funcție de posibilitățile de personalizare a acestora;

Clasificarea serviciilor în funcție de metodele de livrare;

Clasificarea serviciilor în funcție de gradul de rigiditate al ofertei în raport cu fluctuațiile cererii serviciului. [1]

Clasificarea serviciilor în funcție de natura activității de prestație:

Serviciile tangibile sunt serviciile care constau într-un bun tangibil ce

este însoțit de unul sau mai multe servicii, cum ar fi, spre exemplu, serviciul de transport persoane; în unele cazuri, vânzarea bunului tangibil depinde în mare măsură de calitatea și disponibilitatea serviciului care îl însoțește.

Serviciile intangibile sunt serviciile în urma cărora nu se obțin bunuri materiale, cum ar fi, spre exemplu, educația, serviciu ce acționează asupra minții omului; de asemenea, serviciile intangibile nu pot fi măsurate, testate, verificate înainte de achiziționare.

Tabelul 1.1. Clasificarea serviciilor după natura activității de prestație

Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010, București

Clasificarea serviciilor în funcție de relațiile cu clienții:

Servicii livrate continuu, servicii ce au la bază relații formalizate, precum serviciile bancare, sau relații neformalizate, precum serviciile radio-TV;

Servicii livrate periodic, servicii ce au la bază relații formalizate, precum serviciile de telefonie prin abonament, sau relații neformalizate, precum serviciile de transport public.

Clasificarea serviciilor în funcție de relațiile cu clienții se diferențiază în funcție de frecvența prestării și forma pe care o îmbracă relația, precum în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Clasificarea serviciilor în funcție de frecvența prestației și forma pe care o îmbracă relația

Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010, București

Clasificarea serviciilor în funcție de caracteristicile prestației

Servicii în care echipamentele și personalul în contact determină calitatea prestației, servicii precum serviciile de stomatologie;

Servicii în care personalul are rolul decisiv iar echipamentele au un rol mai redus, precum serviciile de consultanță managerială;

Servicii în care rolul echipamentelor și al personalului sunt reduse.

Tabelul 1.3. Clasificarea serviciilor în funcție de caracteristicile prestației

Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010, București

Clasificarea serviciilor în funcție de posibilitățile de personalizare a acestora:

Servicii cu posibilități mari de personalizare, customizate pentru fiecare client în parte, crescând astfel satisfacția clientului și veniturile prestatorului, care poate solicita un tarif mai mare;

Servicii cu posibilități medii de personalizare, precum serviciile de telefonie, care pot fi customizate la cererea clientului;

Servicii cu posibilități reduse de personalizare, precum serviciile primite la restaurantele fast-food , servicii ce sunt standardizate.

Tabelul 1.4. Clasificarea serviciilor în funcție de posibilitățile de personalizare

Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010, București

Clasificarea serviciilor în funcție de metodele de livrare

Clienții sunt cei care se deplasează la locul prestației, într-un singur loc (spre exemplu: stadion) sau mai multe locuri (spre exemplu: transport persoane);

Prestatorul este cel care se deplasează la domiciliul clientului, dintr-un singur loc (reparațiile la domiciliu) sau din mai multe locuri (servicii poștale);

Clienții și prestatorii sunt separați în spațiu, comunicând la telefon sau prin mijloacele moderne de comunicare (internet).

Această clasificare este determinată de locul în care are loc prestația și modul în care clientul intră în contact cu prestatorul.

Tabelul 1.5. Clasificarea serviciilor în funcție de metoda de livrare

Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010, București

Clasificarea serviciilor în funcție de gradul de rigiditate al ofertei în raport cu fluctuațiile cererii serviciului

Oportunitățile firmei sunt create de fluctuația redusă a cererii și flexibilitatea înaltă a ofertei, în timp ce, atât fluctuația ridicată a cererii și rigiditatea mare a ofertei, cât și fluctuația scăzută a cererii și flexibilitatea redusă a ofertei, pot aduce pierderi semnificative.

Tabelul 1.6. Clasificarea serviciilor în funcție de flexibilitatea ofertei în raport cu fluctuațiile cererii

Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010, București

Serviciile oferite de piață trebuie să răspundă nevoilor sociale, pentru a avea cerere. Prin achiziționarea bunurilor și a serviciilor, oamenii își pot satisface nevoile sociale, în funcție de nivelul de trai al fiecăruia. [5] Principalele tipuri de servicii care satisfac nevoile sociale, atât individuale cât și generale, sunt reprezentate în figura următoare:

Figura 1.1. Diversitatea serviciilor

Sursa: Militaru Gheorghe, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, 2010, București

Serviciul de consultanță pentru management

Consultanța pentru management este un proces complex, prin care o persoană

numită consultant, la solicitarea unui client, propune soluții pentru rezolvarea problemelor clientului, aceste soluții putând fi puse în practică de către client, sub supravegherea consultantului sau de consultant, atunci când clientul decide astfel.

Consultanța pentru management nu se limitează la un anumit tip de organizație sau de situație economică, serviciile firmelor de consultanță fiind folosite atât de organizațiile cu o situație financiară excelentă, cât și de organizațiile suferinde. Multe companii românești și-au făcut un obicei din a utilize frecvent consultanții în afaceri și management pentru corectarea unei situații deteriorate (scăderea vânzărilor), îmbunătățirea unei situații existente (creșterea profitului) sau crearea unei situații cu totul nouă, cum ar fi înființarea unei societăți mixte. [6]

Tipologia serviciilor de consultanță pentru management

Federația Europeană a Asociațiilor de Consultanță în Management (FEACO) propune următoarea clasificare a serviciilor de consultanță pentru management:

Consultanța pentru afaceri include consultanța în domeniul strategiei, ce vizează îmbunătățirea pe termen lung a unei companii, managementul întreprinderii, ce vizează integrarea soluțiilor de afaceri prin gestionarea relațiilor cu clienții, managementul de proiect, managementul schimbării și consultanță în Resurse Umane, prin care se vizează eficientizarea resursei umane din cadrul unei organizații.

Consultanța privind Tehnologia Informației ajută organizațiile să își

evalueze strategiile în IT, în sensul alinierii tehnologiei la procesele de afaceri.

Dezvoltare și integrare, domeniu ce vizează dezvoltarea aplicațiilor, prin crearea de noi funcționalități prin intermediul proceselor de dezvoltare și implementarea acestora în infrastructura existentă.

Servicii de outsourcing (externalizarea serviciilor) vizează serviciile de management al tehnologiei și informațiilor, serviciile de management aplicat și externalizarea proceselor de servicii.

Alte servicii, ce cuprind o mare varietate de servicii complementare celor menționate mai sus. [7]

Caracteristicile serviiilor de consultanță pentru management

Caracteristicile serviciilor de consultanță pentru management generează dificultate în a evalua dacă organizația client a devenit mai eficientă decât înainte de intervenția consultantului, dacă firma este mai puternică sau are mai mult succes pe piață și care este aportul firmei de consultanță în oricare dintre aceste situații.

Serviciile de consultanță pentru management prezintă cele patru caracteristici ale serviciilor, și anume:

Intangibilitate

Serviciile de consultanță pentru management sunt considerate, în general,

intangibile (serviciile de consultanță în domeniul strategiei), existând însă și servicii cu un pronunțat caracter tangibil, care pot fi stocate, afișate și prezentate (serviciile de consultanță în domeniul tehnologiei informației). Având în vedere caracterul intangibil al serviciilor de consultanță pentru management, acestea nu există decât instantaneu; de aceea, dimensiunea termporală are un rol important în elaborarea ofertei de servicii. [7] Fluctuația cererii, dificultarea protejării serviciului și imposibilitatea evaluării acestuia de către clienți sunt repercusiuni ale intangibilității serviciilor de consultanță pentru management asupra prestatorului și beneficiarului acestora.

Un element important de care depinde prestarea corespunzătoare a serviciului de consultanță pentru management este măsura în care consultantul este acceptat în organizația client. Prestarea serviciului depinde de profesionalismului consultanților, însă nu există un control total din partea beneficiarului asupra calității serviciului.

Perisabilitate

Neavând, de cele mai multe ori, o formă materială, serviciile nu pot fi

stocate în vederea unui consum ulterior. Astfel, serviciile odată oferite dar neutilizate reprezintă pierderi de mijloace materiale și umane, în majoritatea cazurilor, ele neputând fi păstrate. [7]

Serviciile de consultanță pentru management se caracterizează printr-un grad ridicat de sincronizare a cererii cu oferta deoarece un consultant poate pune oricând la dispoziția clientului expertiza sa. Există și excepții, precum organizarea de cursuri și seminarii sau consultanța în sensul accesării de finanțări. Serviciile de consultanță pentru management nu pot fi returnate și nu pot fi distruse.

Inseparabilitate

Inseparabilitatea se referă la coincidența în timp și spațiu a producției și

consumului. Pentru serviciile de consultanță pentru management, producția și consumul acestora nu sunt, în majoritatea cazurilor, simultane. Este puțin posibil ca același serviciu de consultanță să fie prestat de două ori în același mod sau cu aceleași coordonate, excepție făcând serviciile de consultanță în domeniul tehnologiei informației.

Veniturile firmei de consultanță depind de interacțiunea client-consultant.

Procesul de prestare a serviciilor de consultanță pentru management presupune transferul de idei de la o parte implicată la alta, orice valoare potențială fiind generată în urma interacțiunii dintre cei doi.

Variabilitate

Cu cât serviciul cunoaște un grad mai ridicat de standardizare, cu atât efectele

sale sunt mai ușor de izolat și de determinat. În cazul serviciilor de consultanță în domeniul strategiei, caracterizate printr-un grad extrem de redus al standardizării, tehnologia utilizată în prestare se rezumă la metode de analiză și instrumente de management. Prestarea acestor servicii generează o serie de întrebări clienților, ceea ce determină dificultatea evaluării lor.

Analiza pieței serviciului de consultanță pentru management

Consultanța este o profesie nouă, care nu este cunoscută tuturor iar cei care au auzit de ea nu vor să apeleze la serviciile sale, pentru că ei consideră că stăpânesc problema, ceea ce nu este adevărat, în cele mai multe cazuri. Din această cauză, piața serviciului de consultanță pentru management nu este o piață stabilă a cererii și ofertei.

Piața românească a consultanței pentru management este încă la început, în România existând atât companii locale, de diferite dimensiuni, cât și reprezentanțe ale unor companii străine renumite, este dinamică și are potențial de dezvoltare, dezvoltându-se într-un ritm foarte rapid dar neatingând încă stadiul de maturitate. Piața românească a consultanței pentru management se caracterizează printr-o puternică fragmentare, eterogenitatea sa fiind generată de numărul mare de firme de mici dimensiuni (numite autohtone). [7]

Factorii principali care afectează pozitiv piața de consultanță sunt: creșterea volumului investițiilor în România, integrarea în Uniunea Europeană și stabilitatea și ulterior creșterea macroeconomică. Factorii principali care afectează negativ piața de consultanță sunt: instabilitatea legislativă și fiscală, birocrația excesivă din administrarea banilor publici, inclusiv banii Uniunii Europene și aprecierea și acceptarea redusă a serviciilor intelectuale.

În ceea ce privește cererea de servicii de consultanță pentru management, se

constată că majoritatea companiilor client se angajează în proiecte de consultanță de lungă durată iar așteptările acestora se îndreaptă spre calitate și rezultate vizibile. Creșterea numărului de investitori străini care au ales România pentru derularea afacerilor a condus la o intensificare a nevoilor de consultanță, atât în domeniul financiar-contabil și juridic, cât și în cel al managementului. Totodată, organizațiile de consultanță din diferite țări creează parteneriate și alianțe cu clienții săi, implicându-se în relații pe termen lung ce presupun împărțirea riscurilor și a câștigurilor. Marile firme de pe piața consultanței pentru management oferă o gamă extinsă de servicii, de la managementul strategic la cel al tehnologiei, adresându-se atât sectorului public cât și celui privat. Avantajele competitive ale acestor firme se regăsesc în capacitatea de a dezvolta servicii care răspund nevoilor în continuă schimbare ale clienților.

Intensificarea relațiilor de piață în sectorul serviciilor de consultanță pentru management a condus la apariția unor standarde naționale și internaționale care certifică profesia de consultant în acest domeniu și asigură respectarea unor norme de profesionalism și etică de către organizațiile și persoanele implicate în procesul de prestare. [6]

C.M.C., Certified Management Consultant este cea mai importantă certificare internațională în profesia de consultant în management. În ceea ce privește organismele care activează pe piața consultanței în management, Asociația Consultanților în Management din România (AMCOR) reprezintă asociația profesională a firmelor și specialiștilor activi în profesia de consultanță în management din țara noastră. AMCOR este singura asociație română membru deplin al FEACO, Federația Europeană a Asociațiilor de Consultanță în Management, fiind singura autoritate din România abilitată să confere o certificare C.M.C.. [7]

Mixul de marketing în serviciile de consultanță pentru management

Mixul de marketing în domeniul serviciilor este la fel de folosit ca și mixul de

marketing în domeniul bunurilor materiale; mixul de marketing se referă, în general, la acele elemente din cadrul organizației care pot fi ușor controlate și utilizate de către aceasta pentru a influența reacțiile consumatorilor.

Mixul de marketing tradițional este format din cei patru P:

Politica de produs;

Politica de preț;

Politica de plasare;

Politica de promovare.

În sectorul serviciilor, mixului de marketing tradițional i se mai adaugă trei elemente componente, devenind astfel mixul de marketing format din opt P:

Suportul fizic al prestării: ambianța care însoțește prestarea serviciului, generată de mediul pe care îl oferă afacerea respectivă (eng. Physical evidence);

Personalul care prestează serviciul și modul în care aceștia sunt selectați și pregătiți (eng. People);

Mecanismul prin care serviciul este oferit clienților și modul în care acest serviciu impresioneză beneficiarul serviciului respectiv (eng. Process).

Politica de produs

Produsul unei organizații prestatoare de servicii reprezintă materializarea ofertei de servicii a întreprinderii, dimensiunea nematerială a serviciilor și se referă la gama, calitatea și nivelul acestora, linia de serviciu, garanțiile, serviciile post-vânzare. Adaptarea ofertei la client este posibilă datorită existenței elementelor componente ale serviciului, valoarea și numărul acestor elemente având influență asupra prețului final.

Consultanța în management reprezintă un serviciu îndreptat spre satisfacerea nevoilor specifice ale clienților iar măsura în care aceste nevoi au fost acoperite reprezintă adevăratul indicator al calității și al valorii serviciului oferit. Calitatea serviciilor oferite este greu de apreciat de către client și imposibil de cuantificat, din cauza caracterului intangibil al serviciilor. Pentru organizație, în vederea îmbunătățirii calității serviciilor de consultanță, reacțiile clienților sunt esențiale.

Politica de preț

Prețul, în servicii, se referă la reducerile, comisioanele, termenele de plată în cadrul serviciilor și la raportul preț-calitate. Serviciile care pot fi facturate sunt serviciile plătite de clienți și reprezintă veniturile în firmă, în timp ce alte servicii sau costuri ale firmei de consultanță vor necesita finanțare din veniturile acestora.

Unitatea de facturare este o zi consultant. Metoda de remunerare se bazează pe măsurarea unui număr de zile, lunar și este necesar un sistem de planificare și control pentru măsurătoare. Instruirea personalului, elaborarea serviciului și activitățile de marketing se numără printre costurile generale ale unei firme de consultanță, costuri ce sunt suportate ca și costuri eligibile.

Politica de plasare

“Distribuția reprezintă totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă prestatorul de consumator. Conceptul de distribuție se referă la rețeaua de unități în care urmează să se întâlnească prestatorul și consumatorul, și unde, de cele mai multe ori, se vor realiza producția și consumul serviciilor.” [7] Întâlnirea poate presupune deplasarea prestatorului la consumator (cazul serviciilor de consultanță pentru management), deplasarea consumatorului la prestator sau se poate realiza prin intermediul unor mijloace de comunicație.

Sistemul de prestație al unui serviciu de consultanță pentru management este alcătuit din:

Suportul fizic, alcătuit din elementele materiale necesare pentru

prestarea serviciului, de care se vor folosi personalul și clientul;

Personalul, adică consultantul în management, reprezintă componenta de bază a sistemului de prestație fără de care acest sistem nu ar exista;

Clientul, aflat într-o relație specială cu consultantul, atât pe parcursul prestării serviciilor, cât și înainte și după aceasta;

Serviciul, rezultanta interacțiunii dintre cele trei elemente de bază ale

sistemului prestator: suportul fizic, consultantul și clientul;

Sistemul de organizare internă: suportul fizic și consultantul reprezintă partea vizibilă a organizației prestatoare de servicii de consultanță;

Ceilalți clienți implicați în procesul de prestare al serviciului.

Etapele procesului de prestare ale unui serviciu de consultanță pentru management sunt:

Managementul aranjamentului: etapa în care se stabilește programul de management și organizare, pe baza căruia se va desfășura procesul de consultanță;

Prospectare și marketing: etapa în care consultantul cercetează oportunitățile pieței și își vinde serviciul;

Clarificarea nevoilor: etapa în care consultantul identifică și analizează nevoile clientului, urmând a-i comunica acestuia o propunere de acțiune;

Dezvoltarea unei propuneri: etapa în care consultantul comunică propunerea sa, cu scopul de a obține un contract; se folosesc metode analitice, precum interviuri, observări, pentru identificarea metodei de intervenție potrivite;

Contractarea: etapa în care se legalizează acceptarea propunerii.

Implementarea planului de acțiune în vederea furnizării unei schimbări benefice organizației clientului.

Politica de promovare

Promovarea este componenta fundamentală a sistemului de comunicație a

firmei de consultanță pentru management. William J. Stanton propune patru strategii ce pot fi utilizate pentru a evidenția beneficiile serviciilor oferite:

Accentul pus pe vizualizarea serviciilor, de exemplu, evidențierea beneficiilor oferite de o firmă prin reclame;

Asocierea serviciului cu un bun tangibil, prin utilizarea simbolurilor

profesionalismului desăvârșit;

Utilizarea reprezentărilor fizice, de exemplu, utilizarea culorilor;

Documentarea clientului, prin rapoarte elaborate de firmă privind gradul de expertiză și cunoaștere în domeniile din care pot proveni potențialii clienți.

Firmele de consultanță pentru management pot folosi atât metode directe de promovare a serviciilor sale (e-mail, internet, foști angajați), cât și metode indirecte (expedierea de newsletter, redactarea de articole, scrierea de cărți, susținerea de cursuri și seminarii). Cele mai eficiente metode de promovare pentru firmele de consultanță rămân referințele (recomandările) și portofoliul de relații pe care organizația l-a consolidat în timp. [7]

Capitolul 2. Calitatea în serviciul de consultanță pentru management

Calitatea este un factor principal de reglare a pieței prin intermediul clientului, care are dreptul de a alege ceea ce îi corespunde cel mai bine nevoilor și așteptărilor sale. Calitatea este un element strategic al managementului organizațiilor, determinând competitivitatea produselor/serviciilor.

În general, calitatea se situează în aria de acțiune definită de exigențele clienților, exigențele concurenților și exigențele organizației propriu-zise, zonă cunoscută și ca “triunghiul magic al calității”. Din perspective producției, calitatea este deteminată de nivelul caracteristicilor pe care le au produsele, pe când din perspective clientului, termenul de calitate este centrat pe percepția clientului asupra acestor caracteristici. [9]

Definirea conceptului de calitate

Conform standardului SR ISO 9001:2008, calitatea reprezintă “măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele”. Cerințele pe care trebuie să le îndeplinească setul de caracteristici reprezintă “nevoia sau așteptarea care este declarată, în general implicită sau obligatorie” [13]

Se face distincție între următoarele trei categorii de calitate:

Calitatea producției se poate referi atât la concepție, la tehnologiile de fabricație, cât și la produsele realizate în urma procesului de producție;

Calitatea produselor face referire la ansamblul de caracteristici ale unui produs, care poate satisface cerințele clienților;

Calitatea serviciilor se referă la rezultatul produs în urma interacțiunii dintre furnizorul serviciului și client și are în vedere activitățile întreprinse de furnizor pentru a răspunde cerințelor clienților.

Standardele ISO defineau managementul calității ca fiind alcătuit din mai

multe componente, aspectele centrale fiind Asigurarea Calității și Controlul Calității. Elementele componente ale asigurării și controlului calității sunt procedurile care formează Sistemul de management al calității, dezvoltat pe baza unei Politici pentru calitate, componentă a managementului strategic. [9]

Sistemul de management este “sistemul prin care se stabilesc politica și

obiectivele și prin care se realizează aceste obiective”. Prin urmare, sistemul de management al calității este “sistemul de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”. Politica referitoare la calitate se referă la acele “intenții și orientări generale ale unei organizații referitoare la calitate așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel”.

Obiectivul calității este “ceea ce se urmărește sau spre care se tinde referitor la calitate”. Planificarea calității reprezintă acea “parte a managementului calității concentrată pe stabilirea obiectivelor calității și care specific procesele operaționale și resursele aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calității.” Controlul calității este acea “parte a managementului calității, concentrată pe îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate”. Asigurarea calității reprezintă “acea parte a managementului calității, concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la managementul calității vor fi îndeplinite” [13]

Standarde românești și internaționale privind calitatea

Un standard este un document realizat cu acordul părților interesate, aprobat de un organism recunoscut, care prevede reguli, linii directoare și caracteristici cu privire la anumite activități sau la rezultatele acestora.

În România, ASRO (Asociația de Standardizare din România) este organismul național ce se ocupă cu traducerea și publicarea standardelor internaționale, a ghidurilor și a altor documente similare.

La nivel internațional, există standardele ISO – “International Organization for Standardization” (Organizația Internațională de Standardizare). ISO este o federație mondială de organisme naționale de standardizare, fiecare organism membru al ISO reprezentând organizația de standardizare din țara sa de origine. Obiectivul standardului ISO este facilitarea schimbului internațional de mărfuri și servicii. Familia de standarde ISO 9000 este formată dintr-o serie de standarde referitoare la sistemul de management al calității, ce urmăresc asigurarea satisfacției clienților și obținerea de produse și servicii conforme. [Xffff] Cel mai utilizat standard internațional este standardul Sistemului de Management al Calității ISO 9001.

SR EN ISO 9001:2008 are în vedere o abordare bazată pe managementul proceselor organizației, o structură logică, orientată către client și evaluarea satisfacției acestuia, precum și orientarea către o îmbunătățire continuă. [14]

SR EN 16114 – Standardul european pentru serviciile de consultanță în management, a fost publicat de Comitetul European pentru Standardizare în 2011, avându-l ca ambasador în România pe unul dintre asociații organizației Integrated Consulting Group. “SR EN 16114 este un standard care definește termeni și procese specifice consultanței. Astfel, în standard sunt incluse definiții ale celor mai relevanți termeni întâlniți în industria de consultanță și sunt descrise etapele procesului de consultanță. Obiectivul standardului este de a oferi o imagine de ansamblu asupra serviciilor de consultanță în management și de a îmbunătăți comunicarea client-consultant, conducând la dezvoltarea profesiei și la recunoașterea importanței industriei de consultanță.” [15]

Caracteristici de calitate. Metoda QFD

A obține și a îmbunătăți calitatea produselor/serviciilor implică evaluarea caracteristicilor produsului/serviciului realizat și compararea valorilor obținute cu anumite valori de referință, în scopul determinării eventualelor diferențe și al stabilirii acțiunilor ce se impun, în scopul reducerii maxime a acestora. Pentru măsurarea calității produselor/serviciilor sunt necesare măsurarea unor indicatori ai calității și determinarea caracteristicilor de calitate ale produselor.

Informațiile referitoare la calitate (valori necesare, valori reale) care stau la baza elaborării anumitor decizii cu privire la acțiunile preventive și corective și care se pot referi la calitatea serviciilor sau a proceselor din care acestea provin, se pot reprezenta prin indicatorii calității. Indicatorii calității pot fi indicatori pentru aprecierea performanțelor calitative sau pentru aprecierea lipsei de calitate. [8]

Caracteristicile de calitate se referă la diferențele dintre produsele ce aparțin unei clase și descriu particularitățile acestora. Ele rezultă din perioada de proiectare a produselor dar se manifestă în perioada de utilizare a acestora și se pot identifica de către furnizor, prin compararea produselor sale cu cele ale leaderilor în domeniu.

Caracteristicile calitative sunt caracteristici de proces, de bază și de utilizare.

Figura 2.1. Caracteristici calitative

Sursa: Ionescu Sorin Cristian, Arhitectura Calității, Editura Politehnica Press, 2013

Caracteristicile de proces cuprind o parte din caracteristicile procesului tehnologic.

Caracteristicile de bază au rol direct în funcționarea produsului și se pot estima în momentul cumpărării. Acestea pot fi:

Funcționale, descrise în cartea tehnică a produsului;

Economice, care descriu efortul ce se face pentru utilizarea produsului și care includ cheltuielile necesare exploatării, întreținerii, montajului etc.;

Estetice (formă, contur, culoare, caracteristici ce au caracter subiectiv);

Sociale, care descriu efectul produselor asupra oamenilor, inclusiv prin intermediul mediului ambient, referindu-se la gradul de poluare, confort, toxicitate etc.

Caracteristicile de utilizare descriu comportarea produsului în timp. Prin similitudine cu alte produse, aceste caracteristici pot fi apreciate în momentul livrarii.

Fiabilitatea este capacitatea produsului de a funcționa un interval de timp fără a se defecta;

Mentenabilitatea este capacitatea produsului de a fi reparat într-un interval de timp specificat;

Disponibilitatea este capacitatea produsului de a funcționa la un anumit moment. [9]

Figura 2.2. Casa calității – metoda Q.F.D.

Sursa: Ionescu Sorin Cristian, Arhitectura Calității, Editura Politehnica Press, 2013

QFD (Quality Function Deployment – Desfășurarea funcției calității) este metoda cu ajutorul căreia se poate aprecia calitatea și care transpune cerințele clienților, obținute prin interviuri, anchete sau observații, în caracteristici calitative.

Stabilirea cerințelor clienților se face prin dezvoltarea nevoilor primare în nevoi secundare (descriere cu grad mare de specificitate) și terțiare (descriere exactă a cerințelor ce păstrează limbajul clienților). Determinarea importanței pe care o au cerințele terțiare este stabilită prin consultarea clienților, prin acordarea de note între 1 și 5. Matricea de relații se completează după ce s-au identificat caracteristicile calitative. Legăturile dintre cerințe și caracteristici se descriu cu două cercuri concentrice pentru o legătură puternică (realizarea unei caracteristici atrage realizarea celeilalte și va fi păstrată doar una din cele două), triunghi pentru o legătură de valoare medie sau cerc pentru o legătură slabă. Dacă între ele nu există nicio legătură, înseamnă că în lista de caracteristici trebuie să apară amandouă. Studiul comparativ arată modul în care alte întreprinderi satisfac cerințele clienților. Întreprinderile care satisfac bine o cerință primesc (+), celelalte (-). [9]

Managementul calității

Conform standardului SR EN ISO 9001:2008, sistemul de management al calității este “sistemul de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”. [13]

Documentația sistemului de management al calității cuprinde:

Manualul calității, ce descrie sistemul de management al calității și modul în care sunt tratate responsabilitățile, documentația, activitățile și procesele pentru întreaga organizație sau pentru un compartiment;

Controlul documentelor necesită păstrarea evidenței exacte a tuturor documentelor transmise în cadrul firmei. Sunt utilizate în control numai documentele actualizate;

Controlul înregistrărilor necesită păstrarea în bune condiții a înregistrărilor relevante demonstrării eficacității și corectitudinii sistemului de management al calității.

Funcțiile de bază ale sistemului de management al calității sunt planificarea,

controlul și îmbunătățirea calității:

Planificarea calității

Planificarea calității reprezintă acea “parte a managementului calității concentrată pe stabilirea obiectivelor calității și care specific procesele operaționale și resursele aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calității”. [13] Procesul planificarii calității cuprinde diagnosticul, analiza previzională, stabilirea obiectivelor fundamentale, determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective și stabilirea acțiunilor optime de întreprins, prin planul calității. [9]

Planificarea calității se structurează în:

Planificarea strategică pentru calitate, ce stabilește programe ce se referă la nivelul calității, crearea unui sistem al calității și poziția pe piață;

Planificarea tactică în calitate, ce elaborează programe pentru instruirea personalului, îmbunătățirea calității, asigurarea fiabilității, implementarea sistemului de planificare a calității;

Planificarea operativă a calității, ce elaborează planul calității pentru fiecare produs, planul de control tehnic (tehnologia de control), planul de audit.

Controlul calității

Termenii de asigurarea calității și controlul calității presupun același scop, de a asigura calitatea produsului finit, dar aceștia reprezintă două procese complet separate.

Controlul calității este acea “parte a managementului calității, concentrată pe îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate”. [13] Dezvoltarea controlului indirect, auditul, al cărui principiu este acela de a utiliza managementul științific, duce la evitarea neconformităților.

Asigurarea calității reprezintă o “parte a managementului calității, concentrată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la managementului calității vor fi îndeplinite”. [13] Asigurarea calității permite utilizarea eficientă a resurselor umane și materiale ale producătorului și întărirea încrederii clienților și consumatorilor în produsele și serviciile oferite iar principalul scop al acesteia este de a asigura îndeplinirea sau depășirea așteptărilor clienților privitoare la produs/serviciu.

Îmbunătățirea calității

Îmbunătățirea calității reprezintă o “parte a managementului calității, concentrată pe creșterea abilității de a îndeplini cerințele referitoare la calitate”. Îmbunătățirea continuă a calității este “activitatea repetată pentru a crește abilitatea de a îndeplini cerințele”. Acțiunile desfășurate în cadrul unei organizații în vederea creșterii eficacității și eficienței activităților și proceselor, asigură avantaje organizației, avantaje precum reducerea costurilor și creșterea economică a acesteia. Eficacitatea se referă la “măsura în care activitățile planificate sunt realizate și sunt obținute rezultatele planificate”, în timp ce eficiența se referă la “relația între rezultatul obținut și resursele utilizate” [13] Obiectivele proceselor de îmbunătățire pot ține de obținerea satisfacției clienților, îmbunătățirea continuă a calității, îmbunătățirea eficacității și eficienței proceselor din întreaga organizație sau reducerea pierderilor datorate non-calității. Oport de îmbun pot fi identificate prin feedback-ul de la clienți, audituri și analize ale SMC sau/și pe baza concluziilor măsurării și monitorizării proceselor. Metodele și tehnicile pentru Imb Q sunt cunoscute sub den de “instrumentele MC”, fiind utilizate pentru scopul atingerii nivelului de calitate impus și pentru stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor de calitate. [13]

Managementul calității serviciilor de consultanță pentru management

Competitivitatea unui serviciu de consultanță pentru management este dată de preț, calitate și termenul de prestare. Deoarece determină competitivitatea, calitatea este considerată a fi un element strategic al managementului organizației. A obține și a îmbunătății calitatea serviciilor de consultanță pentru management implică evaluarea caracteristicilor serviciului realizat și compararea valorilor obținute cu anumite valori de referință, în scopul determinării eventualelor abateri și al stabilirii acțiunilor ce se impun, în scopul reducerii acestora.

Noțiuni generale privind calitatea serviciilor

Calitatea serviciilor implică o comparație între serviciul furnizat și cel așteptat de consumator. Factorul important în măsurarea calității serviciilor este reprezentat de modul în care consumatorul o evaluează. Consumatorul evaluează prestația pe baza experienței acumulate în situații similare de consum, concordanțele între calitatea așteptată de client și calitatea percepută a serviciilor, relațiile între clienți și personalul întreprinderilor de servicii, numite relații de interfață, variabilitatea serviciilor, caracteristică ce nuanțează serviciul după preferințele individualizate ale clienților și procesele de prestare a serviciilor. Calitatea aceluiași serviciu e percepută diferit de furnizorul acestuia, acesta raportându-se la specificațiile din documentația serviciului (standarde, norme). Pentru a reduce această discrepanță, este necesar ca specificațiile serviciului să corespundă cerințelor și așteptărilor clienților.

Cele trei ipostaze uzuale ale calității unui serviciu sunt:

Calitatea cerută și așteptată de client (necesități), care rezultă din necesitățile și cerințele clientului în legătură cu un anumit serviciu;

Calitatea furnizată de proiectare (specificații): sunt stabilite specificațiile serviciului pe baza cerințelor referitoare la calitate, în care sunt incluse cerințele și așteptările clienților, condițiile interne ale organizației și cerințele societății referitoare la calitate;

Calitatea reprezentată de conformitatea serviciului realizat cu proiectul său (calitatea realizată) este calitatea efectiv realizată în serviciul prestat, pe baza concepției reprezentate de proiectul acestuia.

Pentru client apare o discrepanță între ceea ce dorește el de la serviciul respectiv și ceea ce obține efectiv. Dacă această discrepanță este mică, ea are un rol stimulator pentru prestator, dar dacă este mare, consecințele sunt neplăcute pentru client. Reducerea discrepanței se obține prin reducerea discrepanțelor între necesități și specificații și între specificații și realizări. Efectul reducerii acestor diferențe, constând în micșorarea discrepanței esențiale între așteptările clientului și realitatea serviciului, se numește îmbunătățirea calității.

Pentru realizarea unui serviciu de calitate, este necesară cunoașterea cerințelor referitoare la calitate ale clienților, de către organizația prestatoare, urmând ca organizația prestatoare să țină cont de reacțiile acestora după prestarea serviciului, adaptându-și permanent oferta. Atunci când așteptările sunt satisfăcute, clientul va aprecia favorabil calitatea prestației. Așteptările clienților sunt determinate de exigențele personale, experiența și informațiile externe. [8]

Cerințe referitoare la calitatea serviciilor de consultanță pentru management

Cerințele referitoare la calitate reprezintă o exprimare a necesităților sau o transpunere a acestora, într-un ansamblu de cerințe, exprimate calitativ sau cantitativ, cu privire la caracteristicile unui serviciu. Cerințele referitoare la calitatea serviciilor de consultanță pentru management se referă la cerințele pieței, condițiile contractuale, condițiile interne ale organizației, cerințele societății referitoare la calitate. [8]

Evaluarea calității unui serviciu de consultanță pentru management are loc în urma determinării caracteristicilor cantitative și calitative ale serviciului și ale prestării de serviciu aferente.

Caracteristicile cantitative sunt caracteristicile care se exprimă prin valori nominale, valori atribuite, abateri-limită, însoțite de o unitate de măsură.

Exemple de caracteristici cantitative ale unui proces de prestare de servicii de

consultanță pentru management: 

Costurile (ex.35lei/oră);

Programul de lucru (8 ore/zi);

Indici de satisfacție (minimum 65%);

Durata (interval mediu de timp pentru tratarea unei reclamații 3 ore).

Caracteristicile calitative permit compararea serviciilor de consultanță pentru management prin însușirile pe care le au acestea:

Calitatea depinde de prestator, deoarece serviciul de consultanță pentru management se desfășoară de față cu beneficiarul. Caracteristicile calitative exprimă modul în care se comportă furnizorul, adică consultantul: dialogul, implicarea, experiența, prestigiul;

Calitatea depinde de comportamentul clienților, deoarece, pentru a beneficia de un serviciu de consultanță pentru management adecvat, clientul trebuie să ofere informații corecte sau să utilizeze corect instrumentele la care are acces;

Serviciile de consultanță pentru management nu pot fi păstrate, prin urmare, acestea se desfășoară la cerere. Prestarea, vânzarea și utilizarea serviciilor de consultanță se desfășoară simultan. Din acest motiv, timpul consumat de client este important, iar punctualitatea, promptitudinea, reprezintă caracteristici calitative;

Serviciile de consultanță pentru management sunt mai puțin vizibile decât produsele, acestea având însușirea de imaterialitate, fiind impalpabile, intangibile și fiind considerate invizibile.

Caracteristicile calitative sunt acele caracteristici exprimate prin calificative

stabilite convențional. Exemple de caracteristici calitative ale unui proces de prestare de servicii de consultanță pentru management: 

Gradul de solicitudine/amabilitate a personalului față de clienți: 5=foarte bine/mult, 1=foarte rău/puțin, etc.;

Gradul de promptitudine în satisfacerea solicitărilor;

Gradul de receptivitate a personalului la sugestii și reclamații.

Cerințele societății referitoare la calitatea serviciilor de consultanță pentru management reprezintă anumite obligații rezultate din legi, reglementări, reguli, coduri, statute și alte considerente, precum protecția mediului, protecția sănătății și a vieții oamenilor, consumarea rațională a energiei și a resurselor naturale. Aceste cerințe ale societății sunt cerințe juridice și de reglementare care pot diferi de la o țară la alta. Interesele generale ale societății sunt respectarea legislației și protejarea mediului ambiant. [8]

Determinarea și evaluarea calității serviciilor de consultanță pentru management

Determinarea calității unui serviciu de consultanță este problematică, datorită caracteristicii de intangibilitate a acesteia. Clientul nu se poate baza pe compararea serviciilor de consultanță pentru exprimarea în termeni cantitativi a calității acestora. De aceea, prestatorii sunt nevoiți să anticipeze așteptările clienților, identificând principalii factori determinanți ai calității serviciului de consultanță, așteptările clienților privind firma prestatoare și modul de evaluare a serviciilor de consultanță de către clienți, în comparație cu așteptările acestora. Depășind așteptările clienților, prestatorii obțin avantaje concurențiale și influențează pozitiv intențiile de achiziționare a serviciilor de către clienți.

Serviciile de consultanță pentru management pot fi percepute diferit de clienți, diferențele fiind între nivelul perceput de conducere și caracteristicile serviciului, așteptările clientului și nivelul calitativ al prestațiilor, caracteristicile de calitate ale serviciului și prestația acestuia, livrarea serviciului și comunicarea între client și organizații, serviciul receptat și serviciul dorit. [16]

Principalii factori determinanți ai percepției calității serviciului sunt ilustrați în

figura următoare:

Figura 2.3. Principalii factori determinanți ai percepției calității serviciului

Sursa: http://www.library.utt.ro/pub.edocs/55847/cap5.pdf

La evaluarea calității unui serviciu de consultanță se ține cont de evaluarea efectuată de client, evaluarea efectuată de furnizor și cerințele clientului privind serviciul. Evaluarea calității percepută de client se estimează prin creșterea profitului și a ponderii clienților fideli, reducerea costurilor prin micșorarea pierderilor, creșterea implicării și satisfacția angajaților și scăderea fluctuației angajaților.

Există două niveluri de evaluare a calității serviciilor de consultanță de către clienți: nivelul acceptat, care reflectă ceea ce consideră clientul că este suficient și nivelul dorit, care exprimă ceea ce consumatorul așteaptă să primească. Obiectivul central al calității totale se referă la depășirea așteptărilor clienților. Aplicarea acestui concept presupune creșterea gradului de satisfacere a nevoii, pentru că beneficiază de unele caracteristici rezultate suplimentar fără să se modifice costul. [8]

Măsurarea calității serviciilor de consultanță pentru management. SERVQUAL

Standardul SR EN ISO 9001:2008 atrage atenția că îmbunătățirea se constată prin măsurare. Un instrument recomandat pentru măsurarea calității serviciilor este SERVQUAL.

Acest instrument folosește două chestionare, numite Așteptări și Percepție:

Chestionarul Așteptări, ce cuprinde 22 de afirmații. Consumatorii trebuie să acorde note celor 22 afirmații, exprimându-și părerea la modul general privind o anumită categorie de servicii;

Chestionarul Percepție, ce cuprinde aceleași 22 de afirmații. La aceste 22 de afirmații, consumatorii trebuie să-și exprime părerea cu privire la modul în care le-a fost furnizat serviciul de către o firmă identificată în domeniul deja menționat.

Scala de măsurare este între 1 și 7. La Așteptări 1 înseamnă “total neesențial”, iar 7 “absolut esențial”. La Percepție 1 reprezintă “dezacord total”, iar 7 “acord total”. Pentru fiecare chestionar și clasă se stabilesc mediile și diferențele existente. [8] În vederea stabilirii nivelului de calitate a serviciului perceput de către beneficiarii serviciilor, se recurge la diferența dintre percepția privind calitatea serviciului furnizat de o anumită companie și așteptările cu privire la serviciile oferite de companiile care oferă aceleași servicii.

Îmbunătățirea calității serviciilor de consultanță pentru management

Îmbunătățirea calității serviciilor de consultanță pentru management se realizează prin:

Pregătirea și motivarea personalului

Introducerea sistemului de management al calității

Pregătirea și motivarea personalului

Ponderea importantă în obținerea calității este reprezentată de factorul uman, cel care asigură furnizarea serviciului. Instruirea personalului reprezintă o premisă a realizării eficiente a obiectivelor calității, sarcinile de muncă fiind realizate la nivelul de calitate necesar. Pregătirea profesională și comportamentul personalului sunt primele indicații tangibile pe care clientul le ia în considerare în evaluarea calității unui serviciu. Exploatarea corectă a potențialului factorului uman, prin motivare, duce la creșterea productivității și la atingerea obiectivelor în domeniul calității.

Introducerea sistemului de management al calității

Introducerea sistemului de management al calității reprezintă o altă metodă de îmbunătățire a calității serviciilor de consultanță pentru management. Obiectivele sistemului de management al calității sunt îmbunătățirea continuă a calității serviciilor de consultanță pentru management și oferirea încrederii, atât proprii conduceri că va fi realizată și menținută calitatea, cât și clientului că va fi realizată calitatea contractată de acesta.

Scopul îmbunătățirii continue a calității serviciilor de consultanță pentru management este de a identifica oportunitățile de îmbunătățire a acestora prin analiza și interpretarea informațiilor existente, a feed-back-ului de la clienți și prin analiza dimensiunilor calității în corelație cu cerințele clientului, urmând a fi transformate în obiective strategice, ce au în vedere satisfacția clienților și reducerea pierderilor determinate de lipsa calității. Procesul de determinare a oportunităților și de stabilire a obiectivelor de îmbunătățire utilizează constatările și concluziile auditurilor, analiza datelor și informațiilor, analizele efectuate de către management, și conduce la acțiuni corective și/sau preventive, cu scopul de a mări probabilitatea creșterii satisfacției clienților și a altor părți interesate. [8]

Îmbunătățirea calității serviciilor de consultanță pentru management are un rol important în reducerea costurilor și în creșterea economică a organizației Integrated Consulting Group. Oportunitățile de îmbunătățire pot fi identificate prin feedback-ul de la clienți, prin audituri și analize ale sistemului de management al calității sau/și pe baza concluziilor măsurării și monitorizării proceselor. Satisfacerea clienților, îmbunătățirea continuă a calității serviciilor de consultanță pentru management în cadrul ICG și reducerea pierderilor datorate non-calității constituie obiectivele proceselor de îmbunătățire din cadrul organizației.

În acest context, ca și metode de îmbunătățire a calității serviciului de consultanță în cadrul organizației Integrated Consulting Group S.R.L., propun dezvoltarea a două proceduri, și anume: Procedura de Audit Intern și Procedura Relația între Consultant și Client.

Noțiuni teoretice privind auditul calității

Standardul SR EN ISO 9001:2008 definește auditul calității ca reprezentând

“o examinare sistematică și independentă, efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozițiilor prestabilite, dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor”. [17] Auditul calității este examinarea realizată în scopul de a obține și evalua cu obiectivitate, înregistrări, declarații sau ale informații relevante în raport cu ansamblul de politici, proceduri sau cerințe ale organizației.

Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității întreprinderii, a proceselor sale, a produselor și serviciilor pe care le oferă. Prin auditurile calității se evaluează sistemul calității întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia, procesele întreprinderii și rezultatele proceselor. [17]

Auditul calității poate fi atât un audit intern, efectuat de specialiștii întreprinderii, cât și un audit extern, efectuat de clienți sau de organizații de certificare. De regulă, auditul nu controlează oamenii, ci activitatea desfășurată de ei. Auditorul nu pune în discuție reglementările existente ci evidențiază probleme ce trebuie rezolvate, soluționarea fiind de competența managerilor.

Auditul extern poate fi executat de clientul direct sau de o organizație

independentă. Auditul se declanșează pentru a face evaluarea inițială a unui furnizor care dorește stabilirea de relații contractuale sau pentru a se face verificări după ce s-au stabilit relații contractuale. Un astfel de auditor trebuie să garanteze confidențialitatea datelor cunoscute și obiectivitatea.

Auditul intern este o activitate independentă și obiectivă, care dă organizației

o asigurare în ceea ce privește gradul de control deținut asupra operațiunilor, o îndrumă pentru a-i îmbunătăți operațiunile, o ajută să-și atingă obiectivele și contribuie la adăugarea unui plus de valoare. Auditul intern evaluează printr-o abordare sistematică și metodică, procesele organizației de management al riscurilor, de control și de conducere a entității și face propuneri pentru a le consolida eficacitatea.

Tipurile de audit intern sunt următoarele:

Auditul de sistem, care dorește să stabilească eficacitatea economică a

sistemelor de conducere și a controlului intern, în vederea formulării de recomandări pentru corectarea deficiențelor;

Auditul performanței, care examinează dacă criteriile stabilite pentru

implementarea obiectivelor și sarcinilor entității publice sunt corecte pentru evaluarea rezultatelor și apreciază dacă rezultatele sunt conforme cu obiective;

Auditul de regularitate reprezintă examinarea acțiunilor asupra

efectelor financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub aspectul repectării ansamblului principiilor, regulilor procedural și metodologice care le sunt aplicabile. [10]

Procedura de audit intern

Procedura de audit intern trebuie să prevadă principiile, criteriile și practicile de bază ale auditurilor interne, organizarea sistemului pentru audit, programarea anuală, modul de elaborare a planului de audit, listele de control și procedurile folosite, modul de elaborare a raportului. Procedura de sistem “Audit intern” are scopul de a determina dacă sistemul de management al calității este conform cu măsurile planificate referitoare la standardul de referință și dacă este implementat și menținut în mod eficace.

Misiunea de audit intern presupune parcurgerea următoarelor etape:

Pregătirea misiunii de audit intern

În cadrul primei etape, este inițiat auditul prin întocmirea documentului

necesar care autorizează auditul, ordinul de serviciu, întocmit de șeful compartimentului de audit intern, pe baza planului anual de audit intern, și transmis echipei de auditori. Ordinal de serviciu repartizează sarcinile auditorilor interni. Este întocmită Declarația de independență, care are ca scop verificarea incompatibilităților personale ale auditorilor interni față de conducerea și personalul structurii auditate. Sunt colectate și prelucrate informațiile cu caracter general despre entitatea auditată, identificate și analizate riscurile activităților ce urmează a fi auditate și este elaborate programul de audit, documentul intern care cuprinde acțiunile concrete ale echipei de audit efectuate pentru atingerea obiectivelor precum și repartizarea sarcinilor pe fiecare auditor.

În cadrul primei etape, are loc ședința de deschidere în care reprezentanții structurii auditate se întâlnesc pentru a discuta auditul, obiectivele urmărite și programul detaliat de intervenție.

Intervenția la fața locului

Intervenția se referă la colectarea documentelor, analiza și evaluarea activității,

constatarea și raportarea iregularităților, revizuirea documentelor de lucru, aceasta încheindu-se cu ședința de încheiere. Sunt întocmite fișele de identificare și analiză a problemei de către auditor, supervizate de supervizor și semnate de entitatea auditată. Auditorul apelează la verificare, observarea fizică, interviul, analiză și chestionare pentru a colecta datele necesare. Dacă auditoria constată iregularități, aceștia sunt obligați să raporteze imediat conducătorului structurii de audit intern. Se revizuiesc documentele de lucru, înainte de întocmirea proiectului de raport, pentru ca auditoria interni să se asigure că acestea sunt corespunzătoare. Documentele de audit intern se arhivează și sunt proprietatea entității.

Ședința de închidere are ca scop prezentarea opiniei auditorilor interni, a constatărilor și a recomandărilor preliminare, precum și discutarea unui plan de acțiune, însoțit de un calendar de implementare a acestora, ocazie cu care se întocmește minuta ședinței de încheiere.

Raportul de audit intern

Această etapă constă în elaborarea, transmiterea și difuzarea raportului

de audit intern. Raportul de audit intern se întocmește pe baza documentelor de lucru, trebuie să exprime opinia auditorului intern iar constatările trebuie să aparțină obiectivelor misiunii de audit intern și să aibă susținere în documentele justificative. Raportul este trimis structurii auditate iar aceasta poate trimite punctele sale de vedere în termen de 15 zile de la primire. Netransmiterea punctelor de vedere presupune acordul tacit al structurii auditate cu privire la raportul de audit intern iar reuniunea de conciliere nu se mai desfășoară. În cazul în care structura auditată trimite punctele sale de vedere, se organizează reuniunea de conciliere, în cadrul căreia se analizează constatările și concluziile în vederea acceptării recomandărilor formulate. Este întocmită minuta reuniunii de conciliere, ce se arhivează în dosarul permanent. În urma reuniunii de consiliere, este întocmit raportul de audit intern, însoțit de o sinteză a acestuia și transmis conducătorului entității publice spre analiză și avizare.

Urmărirea recomandărilor

Obiectivul acestei etape este asigurarea că recomandările menționate în

Raportul de audit intern sunt aplicate întocmai, în termenele stabilite, în mod eficace și că managementul a evaluat riscul de neaplicare a acestor recomandări.

Această procedură se finalizează cu documentul Fișă de urmărire a recomandărilor, care se arhivează în dosarul permanent.

Capitolul 3. Prezentarea organizației S.C. Integrated Consulting Group S.R.L.

Integrated Consulting Group este o firmă de consultanță și training ce există pe piața românească de peste 21 ani. În acest timp, firma a dezvoltat competențe în achiziții publice, management financiar, management de proiect și protecția mediului. Din 1993, ICG a fost implicată în numeroase proiecte, atât private cât și proiecte cu finanțare europeană, a căror sumă depășește 50 milioane Euro iar din 2008 desfășoară cursuri de perfecționare profesională în domeniul managementului de proiecte.

Statut legal

S.C. Integrated Consulting Group S.R.L. este o firmă de consultanță și training în management, având sediul în București. Societatea este condusă de către doi asociați, tată și fiu, are 14 salariați cu contract de muncă nedeterminat și folosește colaboratori pentru activități specifice, pe bază de convenții civile. Trei consultanți ICG România dețin certificarea CMC, Certified Management Consultant, cea mai importantă certificare internațională în profesia de consultant în management. [11]

Organigrama S.C. Integrated Consulting Group S.R.L. este:

Figura 3.1. Organigrama ICG S.R.L.

*ICG nu desemnează o persoană ci este consiliul de administrație al asociaților firmei

Istoric

Integrated Consulting Group S.R.L. a fost înființată în urmă cu 25 ani, de către doi asociați, tată și fiu. Primii clienți au fost GIZ Bonn și Icon-Institut Köln, importante instituții germane din domeniul consultanței în management. Având rădacini originare în Transilvania, mentalitatea și stilul de lucru au facilitat colaborarea cu spațiul de business german, treptat numărul clienților germani, austrieci și din Transilvania lărgindu-se semnificativ.

ICG S.R.L. este membru în Asociația Consultanților în Management din România, AMCOR. Integrated Consulting Group, cu sediul în Austria și operațiuni în Austria, Germania, Ungaria și țările Scandinave, este acționar semnificativ al firmei ICG S.R.L. România.

Domeniul de activitate

Activitatea principală: conform codificarii (Ordin 337/2007) Rev. CAEN (2)

7022 – Activități de consultanță pentru afaceri și management

Activitățile secundare: conform codificarii (Ordin 337/2007) Rev. CAEN (2)

5811 – Activități de editare a cărților

5812 – Activități de editare de ghiduri, compendii, liste de adrese și similare

5829 – Activități de editare a altor produse software

6202 – Activități de consultanță în tehnologia informației

6209 – Alte activități de servicii privind tehnologia informației

6820 – Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate

7820 – Activități de contractare, pe baze temporare, a personalului

7830 – Servicii de furnizare și management a forței de muncă

7990 – Alte servicii de rezervare și asistență turistică

8110 – Activități de servicii suport combinate

8230 – Activități de organizare a expozițiilor, târgurilor și congreselor

8299 – Alte activități de servicii suport pentru întreprinderi n.c.a.

8559 – Alte forme de învățământ n.c.a.

8560 – Activități de servicii suport pentru învățământ. [11]

Scop, misiune, viziune

Scopul: Valorile pe care se bazează ICG S.R.L. sunt: etică, muncă și inovare. ICG S.R.L. este constituită cu scopul de a susține prin mijloace specifice dezvoltarea mediului de afaceri.

Astfel, scopul S.C. ICG S.R.L. este legat, în general, de:

Oferirea informațiilor necesare specifice procesului de consultanță;

Încurajarea organizațiilor în folosirea eficientă a informațiilor deținute;

Transmiterea răspunsurilor optime la problemele organizației;

Oferirea de sfaturi organizațiilor, pentru dezvoltarea unei structuri

organizaționale mai bună;

Oferirea unei metodologii precise de analiză, proiectare și implementare a sistemelor de management sau al sistemelor integrate.

Figura 3.2. Logo-ul organizației ICG S.R.L.

Misiunea: Misiunea organizației ICG S.R.L. este de a transforma mediul său de afaceri într-un generator de soluții oneste pentru clienți și de a lăsa ceva valoros în fiecare organizație pentru care a avut onoarea să lucreze. ICG S.R.L. servește clienți atât din mediul public cât și din cel privat, atât firme medii sau mari românești cât și multinaționale prezente în România cu aceleași standarde etice înalte și sub semnul integrității.

Viziunea: Viziunea organizației ICG S.R.L. este aceea de a contribui

substanțial la creșterea nivelui de trai a societății, atât prin activitățile de consultanță și training oferite, cât și prin acțiunile non-profit în care aceasta se implică sau pe care le organizează.

Servicii oferite

Activitățile de consultanță și training, oferite de ICG S.R.L. sunt în domeniile:

Sistemul de control și managementul costurilor;

Managementul schimbării;

Lean și managementul proceselor;

Inovare;

Leadership.

Sistemul de control și managementul costurilor

Serviciile de consultanță se adresează managerilor companiilor românești care doresc să înțeleagă comportamentul companiilor lor. Echipa de consultanți e pregătită să își ajute clienții cu calculul costului pe unitatea de produs/serviciu, crearea echilibrului financiar și fundamentarea prețurilor, chiar și atunci când negocierea cere transparență.

Serviciile de training se adresează managerilor de top și middle din companii românești sau străine, iar alături de suportul teoretic, ICG S.R.L. oferă exemple practice, majoritatea fiind de la clienții săi.

Managementul schimbării

Rapid Results Change (rezultate rapide în schimbare) este numele metodologiei ICG, prin care se obțin rezultate la nivel de organizație, în maxim 120 de zile, prin utilizarea unor echipe de proiect de dimensiuni mici, cu obiective autodefinite. ICG S.R.L. asistă procesele de schimbare, transformă gândurile și intențiile liderilor în inițiative organizaționale și oferă sprijin în structurarea procesului de schimbare, prin oferirea liderilor de unelte și metodologii pentru depășirea barierelor în implementarea schimbării.

Programul de training este construit pentru a oferi liderilor și participanților din procesul de schimbare unelte, tehnici și metodologii pentru a iniția, derula și finaliza cu succes un proces de schimbare. Echipa ICG începe programul de training printr-o discuție din care să reiasă un sistem de diagnostic al situației inițiale, pentru a determina zonele de schimbare, continuând cu alcătuirea unei metodologii de structurare a proceselor de schimbare.

Lean și managementul proceselor

Serviciile de consultanță în acest domeniu se adresează companiilor care urmăresc sa aibă un impact cât mai redus asupra mediului înconjurător și să dobândească un avantaj competitiv. Filozofia Lean este utilizată pentru a aduce operațiunile firmelor la un nivel de eficiență și profitabilitate ridicat.

Serviciile de training se bazează pe sesiuni de training și coaching personalizate pentru evaluarea proceselor și a oportunităților de îmbunătățire, în vederea implementării unui proces care să accelereze dezvoltarea și schimbarea culturii organizaționale.

Inovare

În cadrul grupului ICG, a fost înființat un cluster de inovare, compus din specialiști din Austria, Finlanda, Cehia și România. Echipa care livrează serviciul de consultanță are nevoie de un diagnostic al capacității de inovare a companiei-client pentru a determina zonele ce trebuiesc dezvoltate, urmând să aplice tehnici pentru creare de concepte și prototipuri pentru construirea culturii inovării la nivel organizațional.

Echipa ICG a creat o sesiune de training de două zile, pentru vizualizarea procesului de inovare, prin metode și tehnici de inovare simple și ușor de utilizat, precum metode pentru structurarea procesului de inovare, metode pentru stimularea inovării tehnologice și metode pentru luarea de decizii.

Leadership

Echipa ICG sprijină liderii în dezvoltarea unei culturi participative, indiferent că este vorba de șefi de echipă sau manageri de top. Intervențiile asupra problemelor de leadership trebuie să fie dispuse în timp, într-un proces de reașezare a valorilor pentru ca liderii să înțeleagă și să își asume că rezultatele lor nu pot excede rezultatele oamenilor pe care îi conduc.

ICG consideră că abilitățile de lider, aptitudinile și competențele necesare se pot dobândi în timp. Programul echipei ICG de training urmărește poziționarea liderului în raport cu sinele (definirea viziunii, a obiectivelor), în raport cu ceilalți (procesul de feedback, managementul echipei, managementul performanței) dar și în raport cu organizația (tribal leadership).

Parteneri și concurenți

Cei mai importanți parteneri ai S.C. Integrated Consulting Group S.R.L. provin

din spațiul german și scandinav, printre care se numără: INNOTIIMI – ICG, Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), ICON – INSTITUTE Köln, ILTIS GmbH Rottenburg, STEINBEIS – Transferzentrum Ost-West-Kooperationen Deggingen, IDCED Magdeburg.

Dintre partenerii care provin din spațiul român, cei mai importanți sunt:

Ensight Management Consulting S.R.L., lider local pe piața românească de consultanță în management;

Magna Development S.R.L., companie de profesioniști cu ani buni de

experiență în activitatea de management operațional și financiar;

AMCOR – Asociația Consultanților în Management din România, organismul de reglementare a profesiei de consultant în management;

AroTT – Asociația Română pentru Transfer Tehnologic și Inovare, organizație ce are ca obiectiv creșterea cererii de produse din domeniul tehnologic;

UPB CETTI – Universitatea Politehnica București, Centrul de Electronică Tehnologică și Tehnici de Interconectare, centru universitar ce promovează idei moderne cum ar fi întreprinderea virtuală sau clusterul;

ARIES – Asociația Română pentru Industria Electronică și Software,

organizație influentă în industria IT&C din România ce se dezvoltă prin inovare,

parteneriate, clustering, servicii de suport tehnic. [11]

Figura 3.3. Logo-urile partenerilor români ai organizației ICG S.R.L.

Dintre concurenții care provin din spațiul român, cei care furnizează aceleași servicii și pot reprezenta o amenințare pentru firmă sunt:

S.C. FORMENERG S.A., centru cu experiență de 41 de ani în formarea profesională continuă, ce oferă servicii în management, finanțe, mediu etc. ;

Centrul de Afaceri MASTER, organizație non-profit, care oferă o servicii din domeniul afacerilor și servicii de perfecționare profesională continuă;

Test Flag S.R.L., efectuează consultanță în afaceri, scriere de proiecte PHARE, fonduri structurale și cursuri în domeniul managementului de proiecte;

Progress Advisory, societate specializată în atragerea de fonduri

nerambursabile, ce oferă servicii în consultanță, pregătire, servicii de documentare și informare, cursuri de perfecționare în domeniul managementului de proiecte.

Implicare socială

Fundația SVASTA a luat ființă în anul 2007 ca o continuare a activităților non-profit pe care firma SVASTA Consult (așa numită în acea vreme ICG S.R.L.) le-a realizat încă din anii 1990. Cei doi asociați ai firmei au decis să utilizeze o parte din resursele umane și financiare ale firmei pentru a acorda burse tinerilor îngreunați de dificultăți materiale.

În 2015 a început implementarea programului “Singur spre școală”, dezvoltat de către Fundația SVASTA împreună cu The VELUX FOUNDATIONS, Danemarca, destinat tinerilor îngreunați de absența părinților, aflați temporar în detenție. Programul se desfășoară pe perioada 2015-2018 și oferă acestor elevi sau studenți, lipsiți de sprijinul părinților, asistența necesară pentru a-și continua studiile. [12]

Figura 3.4. Logo-ul Fundației SVASTA

Date financiare

Tabelul 3.1. Indicatorii din Contul de Profit și Pierderi ai S.C. ICG S.R.L.

Sursa: Situația financiară anuală ICG

Figura 3.5. Evoluția cifrei de afaceri realizată de ICG S.R.L. în perioada 2009-2013

Tabelul 3.2. Indicatorii derivați din Bilanț ai S.C. ICG S.R.L.

Sursa: Situația financiară anuală ICG

Tabelul 3.3. Indicatorii de eficiență a activității operaționale ai S.C. ICG S.R.L.

Sursa: Situația financiară anuală ICG

Figura 3.6. Evoluția totalului de datorii realizat de ICG S.R.L. în perioada 2009-2013

Tabelul 3.4. Indicatorii de profitabilitate ai S.C. ICG S.R.L.

Sursa: Situația financiară anuală ICG

Tabelul 3.5. Indicatorii din bilanț ai S.C. ICG S.R.L.

Sursa: Situația financiară anuală ICG

Figura 3.7. Evoluția marjei de profit realizată de ICG S.R.L. în perioada 2009-2013

Capitolul 4. Soluții de îmbunătățire a serviciului de consultanță în cadrul Integrated Consulting Group

Procedura de Audit Intern

Codul PS – 09 PROCEDURĂ GENERALĂ

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Nr. Exemplar: ………1………

Copie controlată Copie necontrolată

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

CUPRINS

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Scopul procedurii

Prezenta procedură are ca scop stabilirea modului de planificare și desfășurare

a auditurilor interne ale calității din cadrul Societății Comerciale Integrated Consulting Group, pentru a determina dacă Sistemul de Management al Calității este conform cu măsurile planificate, referitoare la standardul SR EN ISO 9001:2008, și dacă Sistemul de Management al Calității este menținut eficace și îmbunătățit continuu.

Domeniu de aplicare

Procedura se aplică pentru toate activitățile Societății Comerciale Integrated

Consulting Group, pentru domeniul de activitate: “Activități de consultanță pentru afaceri și management”.

Documente de referință

SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de Management al Calității. Cerințe;

SR EN ISO 19011:2011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calității și/sau de mediu;

SR EN ISO 9004-2 – Sisteme de Management al Calității. Ghid pentru servicii;

SR EN ISO 10002:2005 – Managementul calității. Satisfacția clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamațiilor în cadrul organizațiilor;

MC – Manualul calității.

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Terminologie și abrevieri

Terminologie

În prezenta procedură sunt aplicate definițiile din standardul SR EN ISO 9001:2008.

Tabel 4.1. Definiții ale termenilor utilizați în Procedura Generală

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Abrevieri

Tabel 4.2. Abrevieri ale termenilor utilizați în Procedura Generală

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Descrierea procedurii

Auditurile interne privind calitatea sunt procese utilizate în I.C.G. S.R.L.

pentru a verifica dacă regulamentele I.C.G. și cerințele S.M.C. sunt îndeplinite, și cu scopul obținerii de dovezi de audit. Dovezile de audit sunt evaluate și astfel este determinată măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.

Planificarea auditului intern

Fiecare compartiment implicat în S.M.C. trebuie auditat cel puțin o dată pe an.

Prin urmare, este necesară planificarea auditului intern, conform documentului Programul anual de Audit Intern, document ce se va realiza la începutul fiecărui an și pe baza căruia se va întocmi Planul de audit. În cadrul unui Program anual de audit intern , C.E.A.C.–ul specifică data stabilită în vederea auditurilor, frecvența auditurilor, criteriile de audit, metodele auditului, domeniul de aplicare al auditurilor și resursele necesare derulării acestuia.

Toate departamentele ce urmează să fie auditate vor primi Programul anual de audit intern prin Notă internă iar viitorii auditați îl vor înregistra în Registrele de intrare-ieșire. Directorul poate solicita efectuarea unui audit intern, fără programare, dacă numărul reclamațiilor de la clienți crește îngrijorător, dacă se constată disfuncționalități majore în realizarea proceselor sau atunci când intervin modificări importante în structura organizatorică.

Aprobarea auditului intern este responsabilitatea directorului.

Organizarea auditului intern

Organizarea auditului intern presupune:

Inițierea auditului intern prin numirea A.Ș., alegerea E.A., definirea obiectivelor, a domeniului, a criteriilor și determinarea fezabilității acestuia;

Efectuarea analizei documentelor care stau la baza pregătirii documentației auditului;

Pregătirea auditului prin stabilirea tipului de audit, elaborarea Planului de audit, pregătirea Chestionarului de audit, alocarea responsabilităților în E.A..

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Analiza documentelor

Planul de audit și Chestionarul de audit sunt documentele trimise spre analiză

compartimentului auditat cu cel puțin o săptămână înaintea efectuării auditului programat sau în ziua efectuării auditului neprogramat.

Efectuarea auditului intern

A.Ș. deschide o ședință și comunică E.A. obiectivele și scopul auditului. În

cadrul ședinței sunt clarificate eventualele probleme ce ar putea apărea în efectuarea auditului intern. Pe parcursul desfășurării auditului intern, membrii E.A. folosesc interviul pentru a colecta informațiile necesare, având în vedere cerințele SR EN ISO 9001:2008, documentele și înregistrările S.M.C. și rezultatele auditurilor anterioare. Informațiile colectate sunt verificate și interpretate iar constatările generale de audit, atât cele pozitive cât și N.C., sunt înregistrate de către E.A. în Chestionarul de Audit.

În cadrul ședinței de închidere, se stabilesc concluziile auditului, evidențiind punctele tari, oportunitățile de îmbunătățire și N.C. identificate. N.C. identificate, documentate scris și sprijinite de dovezi, sunt prezentate auditatului în vederea stabilirii A.C., de comun acord cu acesta.

Formularea concluziilor auditului intern

Concluziile auditului sunt prezentate în ședința de închidere de către A.Ș. și

incluse în Rapoarte de audit. Este întocmit Dosarul auditului, care conține: Programul de audit, Planul de audit, Chestionarul de audit, Raportulul de Audit și R.N..

Stabilire și implementare acțiunilor corective

N.C. identificate de A.Ș. în cursul auditului intern sunt prezentate C.E.A.C. –

I.C.G. pentru inițierea A.C. N.C. identificate necesită o identificare și descriere clară, sprijinite de dovezi. Responsabilul de proces auditat stabilește în R.N.C. corecția – pentru eliminarea neconformității, A.C. necesară – pentru eliminarea cauzelor care au determinat neconformitatea și data pentru aplicarea A.C. Este necesară aplicarea A.C. până la data planificată în R.A.C.

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Efectuarea auditului de urmărire

Auditul de urmărire presupune verificarea la termenele stabilite în Raportul de

Acțiuni Corective a eliminării posibilității de apariție a altor neconformități, în cazul neconformităților majore identificate în cadrul auditului intern desfășurat. Indiferent de gravitatea neconformității identificate, dacă se realizează sau nu A.U., responsabilul de proces are responsabilitatea de a informa A.Ș. cu privire la închiderea neconformității, prin furnizarea de dovezi obiective.

Închiderea Raportului de Acțiuni Corective

A.Ș. are responsabilitatea de a închide Rapoartele de Acțiuni Corective, în baza

raportării eliminării cauzei neconformităților de către R.P.

Analiza rezultatelor

Analiza rezultatelor este responsabilitatea directorului și constituie date de

intrare pentru îmbunătățirea continuă a S.M.C.

Responsabilități

Directorul – asociat

Aprobă anual Programul de Audituri Interne din I.C.G.;

Aprobă Planul de Audit Intern din I.C.G.;

Aprobă Lista Auditorilor Interni din I.C.G.;

Aprobă raportul de evaluare a Programului de Audituri Interne;

Fără programare prealabilă, directorul poate solicita C.E.A.C. – I.C.G. efectuarea auditului intern.

Membrii echipei de audit

Urmează indicațiile A.Ș. pentru pregătirea și derularea auditului intern;

Colectează informațiile referitoare la auditul efectuat și stabilește concluziile;

La solicitarea RC, pot participa la urmărirea implementării A.C.

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Comisia pentru Evaluarea și Asigurarea Calității din ICG

Anual, elaborează și analizează Programul Auditurilor Interne și propune, când este cazul, îmbunătățirea acestuia;

Răspunde pentru întocmirea și păstrarea Planului de Audit Intern;

Elaborează rapoarte de evaluare a Programului Auditurilor Interne;

Întocmește Lista Auditorilor Interni;

Numește A.Ș. pentru E.A.;

Efectuează instruiri și evaluări ale membrilor E.A.;

Participă la desfășurarea auditurilor interne din organizație;

Urmărește derularea A.C. și a A.P. prin audituri de urmărire;

Gestionează și arhivează documentele de audit.

Auditorul șef

Întocmește Raportul de Audit Intern și îl distribuie auditatului;

Coordonează efectuarea auditului;

Colectează informații referitoare la auditul efectuat în vederea elaborării concluziilor referitoare la activitățile din zonele auditate;

Determină conformitatea documentelor referitoare la S.M.C. proiectat;

Aduce la cunoștință auditatului N.C. semnalate în timpul auditului;

Răspunde pentru verificarea și acceptarea A.C. propuse de auditat;

Avizează încheierea raportului de audit și anexele, după finalizarea satisfăcătoare a A.C..

Auditatul

Colaborează cu auditorii în vederea realizării obiectivelor auditului, asigurând derularea corespunzătoare a acestuia prin oferirea documentelor și înregistrărilor calității solicitate de auditori;

Stabilește și aplică A.C. care se impun în zona sa de responsabilitate pentru abaterile depistate în timpul auditului, consemnate în R.A.C..

Codul PS – 09 PROCEDURĂ de SISTEM

Ediția I

Data ediției 20.05.2015

Resurse

Resurse necesare pentru derularea unui audit intern sunt următoarele:

Resurse materiale, precum: program legislativ actualizat, computere, laptopuri, acces Internet, Intranet, birotică și consumabile;

Resurse umane: experiența, abilitățile și studiile personalului implicat în cadrul procesului, trebuie să corespundă nivelului de performanță necesar derulării Auditului Intern;

Resurse financiare, precum cheltuielile de funcționare, trebuie incluse în prevederile bugetare.

Resurse informaționale

Înregistrările impuse de procedură și anexele corespunzătoare acestora

Tabel 8. Înregistrările și anexele corespunzătoare procedurii Audit Intern

Bibliografie

[1] Militaru Gheorghe (2010), “Managementul Serviciilor”, Editura C.H. Beck, București;

[2] Heizer, J., și Render, B., (2006), “Operations Management”, Prentice Hall, New Jersey;

[3] Hoffman, K., și Bateson, J., (2006),“Services Marketing. Concepts, Strategies & Cases”, Thomson South-Western, New York;

[4] Chesbrough, H. și Garman, A. (2009), “How Open Innovation”, Harvard Business Review, Decembrie 2009;

[5] Andreea Zamfir (2011), “Managementul serviciilor”, Editura ASE, București;

[6] Viorel Crăciuneanu (2006), “Consultanța-Mijloc de obținere a profitabilității”, Editura Paralela 45, Pitești;

[7] Daniela Roxana Mihai (2009), “Serviciile de consultanță în management”, Editura Universității Transilvania din Brașov, Brașov;

[8] Cristian Ștefan Crăciun (2012), “Managementul calității serviciilor de consultanță”, Editura Universitară, București;

[9] Sorin Cristian Ionescu (2013), “Arhitectura calității”, Editura Politehnica Press din București, București;

[10] Cristian Teodorescu (2009), “Audit intern”, Editura Universității Petrol – Gaze din Ploiești, Ploiești;

[11] http://www.integratedconsulting.ro/ Accesat la data de 6 Mai 2015, ora 11:39;

[12] http://svasta.org/ Accesat la data de 6 Mai 2015, ora 10:05;

[13] Standardul SR EN ISO 9001:2008;

[14] www.srac.ro

[15] www.themarketer.ro/, “Standardul European pentru Serviciile de Consultanță în Management”, Accesat la data de 19 Mai 2015, ora 16:31;

[16] http://www.library.utt.ro/pub.edocs/55847/cap5.pdf Accesat la data de 31 Martie 2015, ora 16:59.

[17] https://standardecalitate.wordpress.com/ Accesat la data de 23 Mai 2015, ora 10:24.

Bibliografie

[1] Militaru Gheorghe (2010), “Managementul Serviciilor”, Editura C.H. Beck, București;

[2] Heizer, J., și Render, B., (2006), “Operations Management”, Prentice Hall, New Jersey;

[3] Hoffman, K., și Bateson, J., (2006),“Services Marketing. Concepts, Strategies & Cases”, Thomson South-Western, New York;

[4] Chesbrough, H. și Garman, A. (2009), “How Open Innovation”, Harvard Business Review, Decembrie 2009;

[5] Andreea Zamfir (2011), “Managementul serviciilor”, Editura ASE, București;

[6] Viorel Crăciuneanu (2006), “Consultanța-Mijloc de obținere a profitabilității”, Editura Paralela 45, Pitești;

[7] Daniela Roxana Mihai (2009), “Serviciile de consultanță în management”, Editura Universității Transilvania din Brașov, Brașov;

[8] Cristian Ștefan Crăciun (2012), “Managementul calității serviciilor de consultanță”, Editura Universitară, București;

[9] Sorin Cristian Ionescu (2013), “Arhitectura calității”, Editura Politehnica Press din București, București;

[10] Cristian Teodorescu (2009), “Audit intern”, Editura Universității Petrol – Gaze din Ploiești, Ploiești;

[11] http://www.integratedconsulting.ro/ Accesat la data de 6 Mai 2015, ora 11:39;

[12] http://svasta.org/ Accesat la data de 6 Mai 2015, ora 10:05;

[13] Standardul SR EN ISO 9001:2008;

[14] www.srac.ro

[15] www.themarketer.ro/, “Standardul European pentru Serviciile de Consultanță în Management”, Accesat la data de 19 Mai 2015, ora 16:31;

[16] http://www.library.utt.ro/pub.edocs/55847/cap5.pdf Accesat la data de 31 Martie 2015, ora 16:59.

[17] https://standardecalitate.wordpress.com/ Accesat la data de 23 Mai 2015, ora 10:24.