Imbunatatirea Calitatii Serviciilor la Organizatia S.c. Atena S.r.l

Îmbunătățirea calității serviciilor la organizația S.C. Atena S.R.L.

CUPRINS:

REZUMAT

SUMMARY

Introducere

Capitolul I

1. Metode, tehnici și instrumente utilizate în managementul calității

1.1. Metodologia Șase Sigma

1.2. Tehnici și instrumente clasice ale managementului calității

1.3. Tehnici și instrumente moderne ale managementului calității

1.4. Metode și tehnici pentru definirea obiectivelor referitoare la calitate

1.5. Metode și tehnici pentru planificarea calității

Capitolul II

2. DESCRIEREA FIRMEI S.C. ATENA S.R.L.

2.1. Statutul juridic

2.2. Forma legală a afacerii

2.3. Localizarea afacerii

2.4. Stadiul de dezvoltare

2.5. Situația financiară

2.6. Management și conducere

2.6.1. Misiunea organizației

2.6.2. Obiectivele organizației

2.7. Produse și servicii

Capitolul III

3. Analiza mediului extern al firmei

3.1. Sectorul economic

3.2. Industria

3.3. Dimensiunea și rata de creștere a industriei

3.4. Sensibilitatea la ciclurile economice

3.5. Aspecte sezoniere

3.6. Schimbarile tehnologice

3.7. Cadrul legal

3.8. Canalele de aprovizionare și distribuție

3.9. Piața țintă

3.9.1. Clienții

3.9.2. Definirea pieței țintă

3.9.3. Aspecte demografice și comportamentale

3.10. Concurența

3.11. Factorii care influentează percepția consumatorilor

3.12. Factorii interni ai firmei

Capitolul IV

4. Elemente de managementul calității la S.C. Atena S.R.L.

4.1. Declarația de politică a societății

4.2. Misiunea organizației

4.3. Obiectivele de calitate ale organizației

4.4. Harta proceselor

4.5. Proceduri

4.5.1. Pocedura pentru comanda clientului

Capitolul V

5. Îmbunătățirea calității serviciilor la firma S.C. Atena S.R.L. prin aplicarea unor tehnici, instrumente și metode de calitate

5.1. Reducerea numărului de reclamații

5.1.1. Identificarea tipurilor de probleme

5.1.2. Matricea de evaluare a alternativelor

5.1.3. Definirea problemei

5.1.4. Misiunea propusă pentru rezolvarea problemei

5.1.5. Măsurare

5.1.5.1. Descrierea procesului care generează problema

5.1.5.2. Identificarea cauzelor care generează problema

5.1.5.3. Ponderarea cauzelor

5.1.5.4. Diagrama Pareto referitoare la cauze și ponderea acestora

5.1.6. Îmbunătățire

5.1.7. Concluzii

5.2. Îmbunătățirea continuă

5.2.1. Aplicarea metodei QFD pentru îmbunătățirea serviciilor la firma S.C. Atena S.R.L.

5.2.1.1. Casa calității

5.2.1.2. Măsuri ce trebuie întreprinse

5.2.1.3. Program de măsuri

Concluzii finale

Bibliografie:

REZUMAT

Lucrarea își propune șă analizeze câteva elemente privind îmbunătățirea sistemului de managementul calității la întreprinderea S.C. Atena S.R.L.

Materialul este structurat în cinci capitole în care am încercat să evidențiez câteva elemente pe care le consider importante pentru organizația noastră.

Primul capitol conține informații teoretice cu privire la sistemul de calitate, despre metodelele, tehnicile și instrumentele clasice și moderne folosite în managementul calității.

Al doilea capitol pornește de la prezentarea firmei S.C. Atena S.R.L., stadiul de dezvoltare al acesteia, date despre managmentul și conducerea societății, precum și misiunea și obiectivele ei.

În al treilea capitol am făcut o analiză a mediului extern al firmei, necesară pentru a observa cât mai realist condițiile în care se desfășară activitatea societății noastre și cum este aceasta influențată de schimbările tehnologice sau de cerințele clienților.

Al patrulea capitol cuprinde elemente de managementul calității la S.C. Atena S.R.L., iar ultimul capitol, (al cincilea) se referă la îmbunătățirea calității serviciilor la firma S.C. Atena S.R.L. prin aplicarea unor tehnici, instrumente și metode de calitate.

SUMMARY

The aim of this study it proposes an opportunity to analyze several elements concerning the improvement of the quality management system at the enterprise S.C. Atena S.R.L.

The material is structured in five chapters in which I tried to mark out a few items wich we consider important for our Organization.

The first chapter contains theoretical information regarding the quality system, of metodelele, techniques and classic and modern tools used in quality management.

The second chapter starts with the presentation of S.C. Atena S.R.L., stage of development, management and data management of the company and its mission and objectives.

In the third chapter we made an analysis of the external environment of the company, necessary to observe how more realistic conditions in which our company's activity it works and how is it influenced by technological changes or customer requirements.

The fourth chapter contains elements of quality management at S.C. Atena S.R.L., and the last chapter (the fifth) refers to the improvement of quality of service at S.C. Atena S.R.L., through application of techniques, tools, and methods.

Introducere

În societatea în care trăim este foarte important ca firmele să se orienteze din ce în ce mai mult pe consumator, să încerce să îi satisfacă cât mai bine dorințele. Astfel, avem de-a face cu un client din ce în ce mai pretențios, căruia trebuie să îi oferim produse calitative.

Calitatea este obținută atunci când în organizație există asumarea și angajamentul individual privind implicarea într-un proces de îmbunătățire a serviciului, în interiorul unei culturi bazate pe dezvoltare. Personalul și organizația pe care acesta o reprezintă trebuie să dezvolte un mediu în cadrul căruia calitatea este văzută ca o călătorie planificată către îmbunătățirea continuă, care îi duce în direcția îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Eliminarea granițelor funcționale și alinierea tuturor activităților organizaționale creează organizației opotunitatea de a satisface necesitățile clienților și ale celorlalte părți interesate, obținându-se mai multă eficiență.

Modelul de management propus depinde de modul în care vor fi valorizate și puse în relație toate componentele urmărind constant implicarea tuturor membrilor organizației.

Unul dintre factorii de mediu externi ai firmei S.C.Atena S.R.L., care afectează în mod direct calitatea serviciilor oferite de organizație este factorul economic. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care operează organizația. Analiza mediului economic a unei țări presupune de exemplu studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creșterii economice, soldul contului curent, datoria externă, dependența de exporturi, inflația, rata dobânzii, raporturile dintre economii și investiții, raportul dintre serviciul datoriei externe și PIB.

Sistemele de management al calității bazate pe standardele internaționale își fac resimțită prezența în tot mai multe domenii. Organizațiile naționale private și cele de stat, direct sau indirect, sunt impuse de companiile internaționale să se conformeze cu cerințele standardelor ISO (International Standardisation Organisation).

Totodată, este esențial a conștientiza faptul că implementarea standardului ISO 9001 nu reprezintă un panaceu, amintind aici opinia savantului american J. Juran, nume notoriu în managementul calității: „O companie de înaltă clasă poate primi certificatul sistemului de calitate fără probleme, dar acest lucru nu înseamnă că certificatul respectiv poate ridica compania la o clasă înaltă". (Juran, 1951)

Cel mai important avantaj al implementării unui sistem de management al calității în asemenea instituții este faptul că acesta asigură o structură clară și consistență unui proces, de altfel, precum și posibilitatea de a monitoriza activitatea de cercetare științifică prin instrumente moderne.

Motto: „Calitatea este detaliul care face diferența”

J. Juran

Capitolul I

Metode, tehnici și instrumente utilizate în managementul calității

Un salt semnificativ în evoluția conceptului de calitate a fost realizat odată cu trecerea la asigurarea calității, deoarece în centru preocupărilor se situează procesele de fabricație. Pentru a obține un produs bun este nevoie de un proces de fabricație pe măsură. „Procesele bune conduc la produse bune. “Buna funcționare”a unui proces este de fapt capacitatea acestuia de a conduce la realizarea de produse corespunzătoare din punct de vedere calitativ.”

Tehnicile și instrumentele clasice ale managementului calității au fost preluate în cea mai mare parte din statistică, fiind utilizate pentru a ordona și sintetiza datele referitoare la calitatea loturilor de mărfuri pe baza analizei eșantionului extras, pentru a controla buna funcționare a unui proces, în scopul asigurării capacității acestuia de a se menține la nivelul solicitat. „Statisticile de variație răspund unor probleme ca:

Verificarea reprezentativității mediei ca valoare tipică a repartiției statistice

Verificarea gradului de omogenitate al unei repartiții statistice

Verificarea sistematizării corespunzătoare a informațiilor prin gruparea statistică utilizată

Caracterizarea gradului și a formei de variație pentru o repartiție statistică

cunoaștera gradului de influență a factorilor/cauzelor după care s-a făcut gruparea unităților statistice, fiind astfel posibilă evidențierea acțiunii cauzelor esențiale, precum și separarea acesteia de acțiunea cauzelor întâmplătoare

caracterizarea gradului și a formei de variație în cadrul fiecărei grupe de unități statistice și calculul statisticilor de variație dintre grupe”

Abaterea standard (sigma) în statisitică.

Abaterea medie pătratică, numită și abaterea standard, este media pătratică a abaterilor valorilor înregistrate față de media lor aritmetică.

„Abaterea standard se poate determina ca rădăcină pătratică a variației:

σ = 2

Abaterea standard se folosește pentru alcătuirea de intervale semnificative din punct de vedere statistic la nivelul colectivității statistice studiate.

Aceste intervale sunt construite în jurul mediei și au o utilitate în interferențierea statistică.”

„Pentru a explica parametrii statistici elementari și în special abaterea standard-sigma, se pornește de la un exemplu. Se consideră o fabricație în serie, de piese executate pe aceeași mașină-unealtă de același lucrător. Se poate obține o informație asupra modului de desfășurare a acestei prelucrări dacă se prelevează din piesele fabricate (care constituie o colectivitate sau o populație statistică) un eșantion, de exemplu de 30 de piese. Măsurînd cele 30 de piese, se obține un șir statistic neordonat. Pentru mărirea informației, se pot grupa în ordine crescătoare sau descrescătoare, obținându-se un șir statistic ordonat. Dacă se consideră valorile maximă și minimă (xmax. xmin) ale șirului statistic, diferența dintre acestea constituie amplitudinea șirului. Modulul sau valoarea cea mai probabilă sau valoarea dominantă este valoarea care are frecvența cea mai mare. Valoarea centrală este dată de semi-suma celei mai mari și celei mai mici valori ale șirului statistic. Pentru a cunoaște mărimea câmpului de împrăștiere este necesară cunoașterea variației.”

„Șase sigma” pornește de la ipoteza că majoritatea elementelor care se întâlnesc în activitatea organizațiilor au o repartiție statistică normală. În acest caz, abaterea standard a acestei repartiții poate fi luată ca unitate de măsură pentru evaluarea probabilității de a găsi evenimentul de o parte sau alta a mediei repartiției. Se pot afirma următoarele :

Probabilitatea ca evenimentele să fie în intervalul [-σ,σ] este de 68%

Probabilitatea ca evenimentul să fie în intervalul [-2σ,2σ]este de 95%

Probabilitatea ca evenimentul să fie în intervalul [-3σ,3σ]este de 99,73%

Probabilitatea ca evenimentul să fie în intervalul [-6σ,6σ]este de 99.999%

Motorola a creat metodologia Șase Sigma, care a fost preluată apoi de GE Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Signal, Eastman Kodak, Borg-Warner Automotive, GenCorp, Navistar International și Siebe plc.

Explicarea Șase Sigma

Șase SAbaterea standard (sigma) în statisitică.

Abaterea medie pătratică, numită și abaterea standard, este media pătratică a abaterilor valorilor înregistrate față de media lor aritmetică.

„Abaterea standard se poate determina ca rădăcină pătratică a variației:

σ = 2

Abaterea standard se folosește pentru alcătuirea de intervale semnificative din punct de vedere statistic la nivelul colectivității statistice studiate.

Aceste intervale sunt construite în jurul mediei și au o utilitate în interferențierea statistică.”

„Pentru a explica parametrii statistici elementari și în special abaterea standard-sigma, se pornește de la un exemplu. Se consideră o fabricație în serie, de piese executate pe aceeași mașină-unealtă de același lucrător. Se poate obține o informație asupra modului de desfășurare a acestei prelucrări dacă se prelevează din piesele fabricate (care constituie o colectivitate sau o populație statistică) un eșantion, de exemplu de 30 de piese. Măsurînd cele 30 de piese, se obține un șir statistic neordonat. Pentru mărirea informației, se pot grupa în ordine crescătoare sau descrescătoare, obținându-se un șir statistic ordonat. Dacă se consideră valorile maximă și minimă (xmax. xmin) ale șirului statistic, diferența dintre acestea constituie amplitudinea șirului. Modulul sau valoarea cea mai probabilă sau valoarea dominantă este valoarea care are frecvența cea mai mare. Valoarea centrală este dată de semi-suma celei mai mari și celei mai mici valori ale șirului statistic. Pentru a cunoaște mărimea câmpului de împrăștiere este necesară cunoașterea variației.”

„Șase sigma” pornește de la ipoteza că majoritatea elementelor care se întâlnesc în activitatea organizațiilor au o repartiție statistică normală. În acest caz, abaterea standard a acestei repartiții poate fi luată ca unitate de măsură pentru evaluarea probabilității de a găsi evenimentul de o parte sau alta a mediei repartiției. Se pot afirma următoarele :

Probabilitatea ca evenimentele să fie în intervalul [-σ,σ] este de 68%

Probabilitatea ca evenimentul să fie în intervalul [-2σ,2σ]este de 95%

Probabilitatea ca evenimentul să fie în intervalul [-3σ,3σ]este de 99,73%

Probabilitatea ca evenimentul să fie în intervalul [-6σ,6σ]este de 99.999%

Motorola a creat metodologia Șase Sigma, care a fost preluată apoi de GE Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Signal, Eastman Kodak, Borg-Warner Automotive, GenCorp, Navistar International și Siebe plc.

Explicarea Șase Sigma

Șase Sigma este în principiu un scop al calității procesului, unde sigma reprezintă o măsură statistică a variației unui proces.

Un aspect confuz în cărțile de specialitate este acela că un proces care utilizează Șase Sigma va produce 3,4 erori la million (PPM). Cu toate acestea, dacă vom consulta un tabel al distribuției (fig. 1.1), vom descoperi că erorile anticipate sunt de 0,002 PPM (2 la miliard, sau PPB). Această diferență se explică prin faptul că Motorola a presupus că media procesului se poate deplasa cu 1,5 sigma în ambele direcții. Zona de distribuție normală dincolo de 4,5 sigma de medie este într-adevăr 3,4 PPM. Întrucât fișele de control vor sesiza orice schimbare de o asemenea magnitudine într-un singur eșantion, 3,4 PPM reprezintă valoarea maximă a erorilor.

Fig. 1.1. – Distribuția 6 sigma

Spre deosebire de Șase Sigma, standardul Three Sigma de 99,73% înseamnă 2700 de erori la million, chiar dacă deplasarea este zero.

Metodologia Șase Sigma

Abordarea de bază este măsurarea performanței unui proces, compararea cu valorile ideale din punct de vedere statistic și identificarea metodelor de a elimina variația.

„La început se face o analiză detaliată pentru a măsura factorii critici pentru succesul clienților și pentru a descoperi căi de înlăturare a obstacolelor (defectelor) ce stau în calea acelui succes.

Nevoile clienților sunt esențiale atunci când se aleg proiectele Șase Sigma.”

Când Șase Sigma a fost lansat prima dată la GE Aircraft Engines, s-a urmat o metodologie în patru etape (MAIC). Apoi s-a adăugat etapa Definirii, pentru a recunoaște importanța de a avea un proiect bine definit și pentru a se adapta la practicile curente din GE. Modelul DMAIC cuprinde următoarele etape :

Etapa 1 : definirea

Cine sunt clienții și care sunt prioritățile lor?

O echipă Șase Sigma identifică un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum și a nevoilor clienților și a feedback-ului primit de la aceștia. Tot în această etapă, echipa identifică acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici esențiale pentru calitate), pe care clientul le consideră vitale

Etapa 2 : măsurarea

Cum se măsoară procesul și cum se desfășoară?

Echipa identifică factorii esențiali ai proceselor interne, ce influențează CTQ și măsoară defectele ce rezultă din acele procese.

Etapa 3: analiza

Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor?

Echipa descoperă de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie care produc cel mai probabil variația procesului.

Etapa 4 : îmbunătățirea

Cum înlăturăm cauzele defectelor ?

Echipa confirmă variabilele cheie și măsoară efectele acestora asupra CTQ, apoi identifică limita maximă acceptabilă a variabilelor cheie și validează un sistem de măsurare a devierilor variabilelor. Echipa modifică procesul pentru a-l menține sub limita maximă.

Etapa 5: control

Cum putem menține îmbunătățirile?

Se instalează instrumente ce asigură în timp menținerea variabilelor cheie sub limita maximă.

În unele situații, etapa a cincea, menționată mai sus, ar trebui să fie însoțită de ,,recunoasterea" problemei înainte de „definirea" acesteia și „standardizarea" și „integrarea" ar trebui să fie ultimii pași în ameliorarea procesului, prin incorporarea permanentă a soluției.

„Implementarea Șase Sigma este un proces lung, intensiv, care necesită resurse și personal calificat și dedicat. Organizațiile mari, care au adoptat Șase Sigma, au arătat că e nevoie de o anumită infrastructură organizațională, în ceea ce privește rolurile și responsabilitățile personalului.”

Tehnici și instrumente clasice ale managementului calității

Pentru procese, produse la care aprecierea calității se face prin intermediul caracteristicilor numerice se folosesc instrumente statistice adecvate:

Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate;

Fișe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate

Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate:

Graficele în coloane și bară:

Graficul liniar, utilizat pentru evidențierea variației în timp a elementelor analizate;

Graficul circular, permite evidențierea ponderii diferitelor elemente în cadrul întregului fenomen analizat; (fig.1.2.)

Graficul radar, utilizat în cadrul unor analize complexe, care presupun luarea în considerare a unui număr mare de elemente;

Fig. 1.2. Grafic liniar, circular și radar

„Graficul Gantt, servește la reprezentarea succesiunii activităților prevăzute în scopul implementării unui proiect. Graficul Gantt permite vizualizarea relației dintre activitățile prevăzute în implementarea proiectului și indică etapele ce trebuie parcurse. Facilitează observarea datei limită de finalizare afiecărei activități din proiect.”

„Histograma, (fig.1.3.)utilizată pentru reprezentarea grafică a distribuției unui ansamblu de date.

În cadrul analizei calității, histogramele facilitează evidențierea punctelor critice asupra cărora trebuie concentrate eforturile de îmbunătățire. Pot fi normale, asimetrice, bimodale, duble, etc.”

Fig. 1.3. Histograma

„Diagrama Pareto (fig.1.4.), permite evidențierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra căroratrebuie acționat în vederea obținerii sau menținerii calității. Pe baza observației făcute de Vilfredo Pareto, J. Juran afirma că “…pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuției pierderilor este de așa natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de importanță vitală dețin o pondere importantă în totalul tuturor pierderilor referitoare la calitate.”

Fig. 1.4. Diagrama Pareto

Pentru produse și servicii a căror calitate se apreciază prin caracteristici atributive, s-au dezvoltat o serie de tehnici și instrumente specifice ale managementului calității.

Diagrama Ishikawa (fig.1.5.), permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor ale unui efect dat (ex. O caracteristică necorespunzătoare, scăderea vânzărilor, etc.). Cauzele sunt factorii care fac ca problema să existe. Ele sunt ordonate pe categorii și subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică sub forma unui schelet de pește, de unde și numele acestei diagrame- ”diagrama schelet de pește”.

Fig. 1.5. Diagrama Ishikawa

Problema sau defectul reprezintă vârful graficului (capul peștelui), care este legat prin săgeți de cauzele potențiale care duc la producerea ei, divizate în cinci grupe: mașini și utilaje,metode de măsurare, materiile prime, factorul uman și sistemul de management. Diagrama Ishikawa ajută la focalizarea atenției asupra celor mai frecvente cauze care conduc la non-calitate.

Diagrama procesului, (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată în investigarea posibilităților de îmbunătățire a acestuia sau în cazul proiectării unui nou proces. Prin examinarea corelațiilor dintre diferitele etape ale procesului, folosind diagrama acestuia, se pot găsi sursele abaterilor (erorilor). Diagrama are avantajul că se poate aplica unor procese foarte diferite, de la procese tehnologice și până la activități din sfera comerțului,serviciilor.început, sfârșit activitate bloc de decizie direcție, flux.

Brainstorming, una dintre cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul său este de a obține cât mai multe idei privitoare la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricții membrilor grupului ce aplică metoda.În managementul calității, tehnica este utilizată pentru identificarea soluțiilor posibile la diferite probleme și a găsirii oportunităților cu privire la îmbunătățirea calității produselor sau proceselor.”

Tehnici și instrumente moderne ale managementului calității

„Alături de tehnicile și instrumentele clasice menționate anterior, în managementul calității se utilizează în prezent o serie de tehnici și instrumente preluate din domeniul creativității și managementului.

Politica în domeniul calității este o politică complexă care integrează aspectele referitoare la calitate provenite din diferite funcțiuni ale organizației. Ea trebuie să fie compatibilă cu politica generală a firmei și cu celelalte politici sectoriale ale acesteia.”

Diagnosticul calității, reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizației cu implicații asupra calității produselor și serviciilor pe care le realizează.Scopul este evaluarea performanțelor întreprinderii în raport cu rezultatele obținute într-o anumită perioadă sau în raport cu rezultatele concurenței.

„Benchmarking-ul, tehnică de comparare a proceselor și a performanțelor produselor și serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuți la un moment dat pe piață. Cea mai nouă definiție benchmarking-ului este dată de K. J. Zink: “benchmarking-ul reprezintă cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor în propria întreprindere. Scopul este de a învăța de la aceste procese, proceduri și rezultate și de a aplica cele învățate pentru îmbunătățirea performanțelor proprii.”

Empowerment-ul, desfășurarea oricăreia activități în cadrul unei organizații este strâns legată de resursele umane de care aceasta dispune. Termenul de empowerment reprezintă o nouă orientare, nu doar tehnică, un instrument, prin care se utilizează capacitățile profesionale și intelectuale ale angajaților în scopul atingerii obiectivelor organizației.”

Metode și tehnici pentru definirea obiectivelor referitoare la calitate

Managementul prin obiective

„MBO (management by objectives) este definit ca un sistem de conducere bazat pedeterminarea riguroasă a obiectivelor la toate nivelele, de la vârf până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la realizarea lor, precum și corelarea strânsă a recompenselor cu gradul de îndeplinire a obiectivelor.MBO se caracterizează prin următoarele elemente:

Orientarea spre rezultate (de cele mai multe ori exprimate în termeni financiari)

Motivarea economică a personalului pentru realizarea obiectivelor prin sistemul de recompense și sancțiuni

Responsabilitatea revine individului

Obiectivele se stabilesc pe verticală

Orientarea spre client nu este avută în vedere în mod explicit.

Metode și tehnici pentru planificarea calității

Planificarea calității reprezintă o etapă fundamentală în cadrul managementului calității,care îmbracă aspecte particulare, în funcție de specificul activității desfășurate.

Quality Function Deployment (QFD)

QFD este o metodă utilizată în domeniul planificării calității care oferă informații necesare pentru prevenirea erorilor de concepție – proiectare și fabricație (prestare), în scopul realizării unor produse conforme cu cerințele clienților.Această metodă a fost lansată în anul 1966 de către prof. japonez Akao Yoji, fiind aplicată de firma Bridgestone Kurume Factory în același an. In 1987 Germania este prima țară europeană care aplică metoda prin firma Kodak. Principiul de bază al metodei constă în aceea că pune accentul pe satisfacerea clientului și a așteptărilor sale în cadrul tuturor proceselor, de la concepție și până la finalizare. Toate activitățile de îmbunătățire a calității, de dezvoltare a produsului sunt privite prin prisma clientului și nu a producătorului / prestatorului. Implică o acțiune amplă de identificare a cerințelor reale ale clienților. Metoda QFD permite scurtarea etapei de proiectarea produsului prin concentrarea resurselor asupra elementelor cheie cerute de clienți.”

Fig. 1.6. Quality Function Deployment (QFD)

Prin utilizarea corectă se poate scurta ciclul de realizare a unui produs la cca. jumătate din timpul necesar dacă se lucrează cu metode tradiționale. Metoda utilizează o diagrama specială numită “casa calității” formată din matricea cerințelor clienților, matricea caracteristicilor tehnice, matricea de corelație, matricea de evaluare raportată la clienți (fig.1.6.)

Metodologia de lucru pentru aplicarea practică a QFD:

–Identificarea produsului sau serviciului; constituirea echipei cu caracter interdepartamental; identificarea clienților; obținerea informațiilor de la clienți; gruparea datelor și completarea matricei cerințelor clienților; determinarea caracteristicilor tehnice ale produsului; completarea matricilor din casa calității; analiza comparativă a produsului cu cele similare ale concurenței.

Capitolul II

2. DESCRIEREA FIRMEI S.C. ATENA S.R.L.

S.C. ATENA S.R.L. este o firmă care și-a început activitatea în iulie 2010 în localitatea Sibiu, natura fundamentală a firmei fiind producția produselor de panificație.

Societatea Comercială “ATENA” S.R.L. se ocupă cu producerea pâinii, oferind mai multe tipuri de pâine la prețuri accesibile, produse de către un personal calificat.

Cu grijă deosebită pentru detalii, păstrând savoarea rețetelor tradiționale, Atena S.R.L. folosește materii prime de cea mai bună calitate, ambalaje adaptate cerințelor de igienă și păstrării prospețimii produselor o perioadă cât mai îndelungată, specialiști calificați la standarde europene, controlul strict al calității producției – toate pentru a oferi delicatese potrivite gusturilor oricărui consumator.

Calitatea superioară a produselor, respectarea măsurilor de siguranță alimentară, ingredientele atent selecționate fac ca mii de clienți din tot județul să cumpere zilnic pâinea proaspătă.

Prin echipele proprii de vânzări și distribuție, asigură prezența produselor sale în peste 10 puncte de livrare din județ.

  Societatea dispune de teren și spațiu de producție proprii, astfel nefiind necesare cumpărarea sau construirea spațiului necesar desfășurării spațiului de productie. A fost necesară doar reamenajarea acestui spațiu în vederea amplasării și organizării utilajelor necesare în cadrul procesului de producție. De asemenea societatea are 3 mașini proprii pentru transport.

2.1. Statutul juridic

Societatea S.C. ATENA S.R.L. este persoană juridică română având forma juridică de societate cu răspundere limitată și iși desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și ale prezentului statut. Societatea are sediul pe strada M, nr.3 Sibiu, înregistrată la Registrul Comertului cu nr. J38/26/2010, având codul fiscal R 1339785 în contul bancar 2511.1514.1/ROL la Banca Comercială Română.

2.2. Forma legală a afacerii

Tipul de societate comercială: societate cu răspundere limitată

Judet: Sibiu

Oraș: Sibiu

Asociați principali: Ionescu Maria și Ionescu George

2.3. Localizarea afacerii

Sediul social al organizației: Sibiu, strada M, nr.3

2.4. Stadiul de dezvoltare

S.C. ATENA S.R.L. este o societate relativ nou înființată. Ea a fost înființată printr-un act constitutiv la data de 14 iulie 2010 prin asocierea a două persoane:

Ionescu Maria și Ionescu George.

Deși piața produselor de patiserie este destul de aglomerată, nu este suficient exploatată. Cererea este în permanentă creștere, in timp ce oferta se află în stagnare. Acest lucru a încurajat acționariatul firmei să investească intr-un laborator de patiserie și i-a susținut încrederea în evoluția proiectului.

Obiectivele imediate sunt prestarea de servicii de calitate pentru a atrage un număr cât mai mare de clienți.

Data introducerii produsului: 11.11.2010

Repere pentru evaluarea performanțelor: afluența zilnică a clienților.

Societatea va functiona pe o perioadă de timp nedeterminată, cu excepția cazului când Adunarea Generală a Asociatilor stabilește altfel.

2.5. Situația financiară

Societatea s-a constituit cu un capital de 80000 euro, divizat în 800 de părți sociale având valoarea nominală de 100 euro, dar și prin contractarea unui credit din bancă.

Participarea fondatorilor la constituirea capitalului se stabilește astfel:

-Ionescu Maria, 40000 euro, 400 părți sociale, deci un procent de 50% din capitalul social

-Ionescu George, 40000 euro, 400 părți sociale, deci un procent de 50% din capitalul social.

Capitalul social subscris a fost vărsat în întregime la data constituirii societății. Asociații coordonează întreaga activitate, se ocupă direct de problemele de aprovizionare, producție și distribuire, de asemenea vor angaja și controla personalul.

Firma are în prezent 29 de angajati, dintre care 18 direct productivi și 11 indirect productivi.

2.6. Management și conducere

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere care decide asupra activității societății și adoptă politica economică și comercială.

Societatea este administrată de Consiliul de Administrație, compus din 4 persoane alese de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de patru ani.

Consiliul de Administrație este condus de un președinte, care are și calitate de director general.

Gestiunea societății este verificată de Comisia de Cenzori, formată din trei membri aleși de Adunarea Generală a Acționarilor.

Societatea este condusă de managerul Ionescu Maria.

Administrarea societății este facută de către Ionescu George, puterile lui fiind nelimitate.

2.6.1. Misiunea organizației

Cu angajați de elită pregătiți la nivel european și printr-un sistem eficient, profesional de producție și distribuție oferim clienților noștri din tot județul produse de panificație , în acord cu cerințele legale și de reglementare naționale și europene.

2.6.2. Obiectivele organizației

Managementul de la cel mai înalt nivel se asigură că  politica  referitoare la Calitate, Mediu, Siguranța Alimentelor, Sănătate și Securitate Ocupațională, obiectivele SMI  sunt cunoscute, înțelese și implementate de întreg personalul, la S.C. Atena S.R.L.

Managementul de la cel mai înalt nivel din S.C. Atena S.R.L. se angajează  să mențină și să îmbunătățească  sistemul  integrat implementat și principalele obiective ale organizației prin:

 Recertificarea, menținerea și îmbunătățirea SMI implementat conform standardelor de referință SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005, SR EN ISO 22000:2005, ISO OHSAS 18001:2008.

 Orientarea proceselor și produselor către clienți, menținerea încrederii celor tradiționali și câștigarea de noi clienți

 Îmbunătățirea continuă a performanțelor de calitate, mediu, siguranța alimentului, sănătate și securitate ocupaționale prin analize de management anuale și prin actualizarea planificată a documentației SMI

 Funcționarea în condiții optime a organizației – asigurarea tuturor facilităților necesare în vederea obținerii de produse sigure și de calitate, conform specificațiilor tehnice stabilite în concordanță cu cerințele clienților;

 Evaluarea periodică a satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității și siguranței produselor și serviciilor ;

 Conformarea cu cerințele legale si de reglementare aplicabile a aspectelor legate de calitate, siguranța alimentului, mediu și a factorilor legați de sănătatea și securitatea angajaților, respectarea cerințelor generale de funcționare a organizației, precum și a regulilor și regulamentelor;

 Monitorizarea eficienței proceselor identificate, a punctelor critice și a aspectelor de mediu în vederea reducerii impactului asupra mediului și a riscului de contaminare al produselor;

 Perfecționarea angajaților în domeniul profesional, al calității, mediului, siguranței alimentare, sănătății și securității ocupaționale prin instruiri, participări la seminarii și simpozioane;

 Asigurarea unui număr optim de resurse umane și financiare în vederea realizării obiectivelor;

 Comunicarea către clienți și autorități a informațiilor relevante privind produsele obținute și performanța de mediu;

 Analizarea periodică a politicii și obiectivelor pentru a se asigura de conformitatea și eficacitatea acestora.

Pentru realizarea acestor obiective firma a investit în linii tehnologice de ultimă generație, complet automatizate, începând cu operația de frământare și până la procesul de ambalare. Produsele realizate pe aceste linii sunt de calitate superioară (prospețime îndelungată, culoare și formă constante), iar productivitatea este crescută.

2.7. Produse si servicii

2.7.1. Panificație ambalat

Tehnologia modernă impune un nou standard pentru produsele de panificație. Pornind de la selectarea tipurilor de făină și continuând cu frământarea, dospirea, coacerea, răcirea și ambalarea, procesul este în întregime controlat de calculator. Pâinea este ambalată în pungă sigilată, într-un mediu igienic, oferind garanția că primul care atinge produsul este doar consumatorul final.

2.7.2. Panificație proaspătă

În funcție de specificul zonei deservite, firma produce diferite sortimente de produse de panificație proaspătă din cele mai bune ingrediente – faină albă de grâu, fainuri speciale (graham, secară, tărâțe), mixuri de cereale.

Pâinile pentru nutriție specială sunt prezente în toate locațiile, într-o gamă variată ce corespunde celor mai diverse gusturi și nevoi nutriționale. Pâine de calitate superioară: pâine neagră, pâine graham, pâine integrală, pâine fără sare, pâine cu semințe, pâine cu tărâțe și multe alte asemenea sortimente(fig. 2.1.).

Fig. 2.1. Sortimente de pâine

Conform recomandărilor specialiștilor în nutriție/alimentație, trebuie să consumăm în proporție de 50% pâine și produse de panificație din totalul de produse cerealiere necesar organismului. Datoritã aportului de elemente nutritive, care acoperă o mare parte din rația glucidică și calorică a zilei, pâinea nu trebuie să lipsească din alimentația zilnică a omului.

Toate sortimentele de paine, indiferent ca sunt facute din faina de grau sau de secara, se pot incadra in conceptual de produs sanatos, fiind destinate, in functie de specificul lor, diferitelor categorii de consumatori.

Conform recomandărilor specialiștilor în nutriție/alimentație, trebuie să consumăm în proporție de 50% pâine și produse de panificație din totalul de produse cerealiere necesar organismului. Datoritã aportului de elemente nutritive, care acoperă o mare parte din rația glucidică și calorică a zilei, pâinea nu trebuie să lipsească din alimentația zilnică a omului.

Toate sortimentele de pâine, indiferent că sunt făcute din făină de grâu sau de secară, se pot încadra în conceptul de produs sănătos, fiind destinate, în funcție de specificul lor, diferitelor categorii de consumatori.

Pâinea neagră considerată înainte ca și "pâinea săracului" dovedește științific că pe lângă rezultatele benefice în lupta cu dereglările de nutriție (obezitate) are efecte pozitive în afecțiuni cardiovasculare (ateroscleroza, cardiopatii ischemice), în detoxifierea organismului, cât și rol preventiv și de ameliorare în cazul diabetului zaharat .

Pâinea neagră poate furniza de 10 ori mai mult magneziu, de 2,5 ori mai mult fosfor și calciu, mai multe vitamine de tip B și fibre vegetale decât celelalte pâini. Fibrele vegetale induc mai rapid senzația de sațietate și din acestă cauză pâinea neagră este recomandată în tratamentul dereglărilor de nutriție. Necesarul zilnic de fibre estimat la 25- 40 g zilnic poate fi luat din pâinea neagră deoarece aceasta păstrează o mare parte din fibrele care se gasesc în învelișul extern al bobului de grâu.

Pâinea cu tărâțe are procent redus de glucide asimilabile și conține cantități importante de vitamine, săruri minerale și fibre. Este recomandată bolnavilor de diabet și persoanelor cu dereglări de nutriție.

Pâinea fără sare este indicată persoanelor cu afecțiuni cardiace, persoanelor cu probleme ale sistemului circulatoriu sau renal, hipertensiune arterială, hipersecreție gastrică, inflamații ale pielii sau ale mucoaselor etc.

Painile hipocalorice (pâinea neagră, pâinea cu tărâțe, pâinea cu secară, pâinea integrală) sunt pâini cu valoare calorică mică, indicate pentru toți cei care doresc să mănânce sănătos și gustos.

Pâinea albă este clasificată ca un produs echilibrat nutrițional în ceea ce privește raportul proteine, glucide, lipide, iar conținutul de vitamine (în special din complexul B) contribuie la starea de sănătate.

Costul cu distributia este inclus în prețul produsului.

Odată cu lărgirea activității și pieței de desfacere, se preconizează a se desface produsele și prin intermediul unei rețele de magazine proprii.

Capitolul III

3. Analiza mediului extern al firmei

3.1. Sectorul economic

Firma se ocupă cu producția de pâine dar si cu distribuirea produselor.

Producția este una de serie mijlocie.

Piața produselor de panificație înregistrează o creștere constantă, atât cantitativ cât și valoric. Această afacere este considerată una dintre cele mai puțin costisitoare ramuri din sectorul alimentației, beneficiind în același timp de o cerere în continuă creștere, determinată în primul rând de faptul că produsele oferite sunt ieftine și deci accesibile tuturor categoriilor de consumatori. Cererea este constantă pe tot parcursul anului. Din punct de vedere al producătorilor, se poate observa în ultimul timp preocuparea permanentă pentru calitate, igienă și inovație care a condus la importante schimbări în structura liniilor de panificație. Unele dintre acestea sunt complet noi, altele s-au modificat permanent de-a lungul timpului. Procesul care operează cu utilaje vechi și uzate moral este în scădere, dar încă mai există.

3.2. Industria

Societatea face parte din industria alimentară datorită serviciilor și produselor specifice prezente în afacere, dar și din industria produselor de panificație.

Nivelul performanței din industria alimentară a crescut semnificativ, însă mai sunt încă multe de realizat în ceea ce privește restructurarea pentru a ajuta sectorul să rămână competitiv și să respecte standardele UE de siguranță alimentară și calitatea produselor, pentru a stabili niste verigi de comercializare eficiente între industria alimentară și marea majoritate a agricultorilor. Industria alimentară ocupă un loc prioritar în economia națională a României, ea fiind solicitată în mod direct de cerințele de hrană ale populației. Nivelul ei de dezvoltare este determinat de cooperarea cu celelalte ramuri industriale, dar mai ales de gradul de dezvoltare al agriculturii.

3.3. Dimensiunea și rata de creștere a industriei

Cel mai puțin afectat sector economic în acest moment este industria alimentară. Spre exemplu, producătorii de pâine estimează o crestere a pieței cu 4% în acest an, comparativ cu anul trecut, acesta fiind un aliment care nu poate să lipsească de la nici o masă.

Producția de produse de panificație a crescut ușor în ultimii ani, indicând faptul că piața românească de produse de panificație nu este încă saturată. Datorită cererii ridicate de pe piață încep să apară firme noi, competitive pentru cele vechi în domeniu.

Modificările în consum se resimt deja în industria romanească de panificatie: numărul companiilor active scade, în timp ce companiile puternice se consolidează.

Investițiile în modernizări, marketing și distribuție le detronează pe cele în extinderea capacităților de producție.

Toate aceste tactici urmăresc un singur scop: creșterea calității produselor și păstrarea prețurilor mici pentru a rezista pe o piață tot mai competitivă.

Societățile vor rezista concurenței prin concentrarea activităților și prin analizarea atentă a costurilor de producție.

Obiectivul fundamental in restructurarea și diversificarea producției și comercializării în industria de panificație îl constituie crearea unei economii de piață funcționale, compatibilă cu principiile, normele, mecanismele și politicile Uniunii Europene. În viitor, principalele orientări strategice ale întreprinderilor din industria de panificație din România sunt concepute astfel încât produsele de panificație fabricate să îndeplinească exigențele consumatorilor pe piața internă și cerințele de calitate impuse de normele Uniunii Europene, pentru a face față concurenței pe piața globalizată. Această afacere este considerată una dintre cele mai puțin costisitoare ramuri din sectorul alimentației, beneficiind în același timp de o cerere în continuă creștere, determinată în primul rând de faptul că produsele oferite sunt ieftine și deci accesibile tuturor categoriilor de consumatori.

3.4. Sensibilitatea la ciclurile economice

Economia românească este foarte instabilă și imprevizibilă mai ales pentru o firmă ce dorește să intre pe piață, dar important este să își facă numele cunoscut în mod treptat, iar calitatea este cea mai bună reclamă.

Industria alimentară pare să fie printre puținele sectoare protejate de criza economică.

Comparativ cu alte ramuri ale economiei, sectorul alimentar se poate spune că are cel mai puțin de suferit. Criza economică a afectat și sectorul alimentar, dar nu ca pe alte sectoare, cum ar fi construcțiile. Atât analiștii economici, cât și experții financiari acceptă faptul că industria alimentară va fi mai puțin afectată de criza economică, iar în aceste condiții în elaborarea bugetelor pentru anii următori băncile alocă poziții importante pentru clienții din această industrie.

3.5. Aspecte sezoniere

Cererea pentru pâine nu îregistreaza o ușoara sezonalitate, ea fiind constantă pe tot parcursul anului.

3.6. Schimbarile tehnologice

În general sectorul de panificație este caracterizat prin întreprinderi cu procese tehnologice preponderent semi-automatizate. În afara faptului că acest moment contribuie la creșterea flexibilității și eficienței producției, el permite menținerea standardelor de calitate.

Utilajele necesare pentru desfășurarea procesului de producție vor fi utilaje de calitate înaltă și performante, cu o productivitate înaltă și cu posibilități de reducere a pierderilor și costurilor de producție. De asemenea utilajele achiziționate sunt capabile să se adapteze la tipul și nevoile oscilante în timp ale firmei.

Unitatea de producție este dotată cu linii tehnologice noi, automatizate, ceea ce va duce la acoperirea nevoilor consumatorilor de produse de calitate și destinate fabricării produselor de panificație proaspete.

Procesul este controlat în întregime de calculator, pornind de la selectarea  tipurilor de făină superioară și continuând cu frământarea, dospirea, coacerea, răcirea și ambalarea. Pâinea rezultată, toast sau specială, este ambalată în pungi închise ermetic, într-un mediu complet igienic, oferind garanția că primul care atinge produsul este doar consumatorul final.

Pentru realizarea producției în condiții de calitate și la standarde U.E. avem nevoie de următoarele utilaje și echipamente (tab.3.1.):

Tabel 3.1. Necesarul de utilaje și echipamente

3.7. Cadrul legal

Pentru deschiderea unei brutării sunt necesare o serie de autorizații, dintre care foarte importante sunt normele sanitare de calitate și conformitate a produsului.

Cadrul legal reprezintă ansamblul reglementarilor juridice care influentează activitatea întreprinderilor: legi, decrete, hotărâri guvernamentale, ordine ale ministrilor, decizii ale prefecturilor sau primăriilor.

Actele normative ce reglementează activitatea întreprinderii:

● LEGEA Nr.31/1990 privind societățile comerciale-actualizată în 2009

●LEGEA Nr.571/2003 privind Codul fiscal cu modificările și completările ulterioare ● LEGEA Nr.296/2004 privind Codul consumului

● LEGEA Nr.363/2007 privind combaterea practicilor incorecte ale comercianților în relația cu consumatorii și armonizarea reglementărilor cu legislația europeană privind protecția consumatorului

● ORDONANȚA GUVERNULUI Nr.99/2000 privind comercializarea produselor și serviciilor de piață

● LEGEA CONCURENȚEI Nr.21/1996

●ORDONANȚA GUVERNULUI Nr.21/1992 privind protecția consumatorilor ● HOTARÂREA Nr. 106/2002 privind etichetarea alimentelor

Desfășurarea tuturor activităților trebuie să se facă cu aprobarea Ordinelor Ministerului Sănătății nr. 975/16.12.1998 (privind aprobarea normelor igienico-sanitare pentru alimente) și nr.976/16.12.1998 (privind producția, prelucrarea, depozitarea, păstrarea, transportul și desfacerea alimentelor).

Firma este certificată în:

MANAGEMENTUL CALITĂȚII (ISO 9001/2000);

SIGURANȚĂ ALIMENTARĂ ( HACCP – ISO 22000/2005);

SIGURANȚĂ ȘI SĂNĂTATE OCUPAȚIONALĂ (OHSAS 18001/2004);

MEDIU (ISO 14001/2004).

3.8. Canalele de aprovizionare și distribuție

Aprovizionarea cu materii prime și materiale se va face de 6 ori pe săptămână, mai puțin duminica.

Transportul se va realiza cu ajutorul a 3 mașini Ford Transit Diesel, achiziționate la prețul de 12.000 euro/bucata.

Furnizorii au un rol foarte important deoarece aceștia asigură necesarul pentru a produce și pentru a oferi bunuri pe piață. Este necesar ca aprovizionarea cu materii prime să se facă regulat iar produsele livrate să fie de o calitate excepțională. Acesta este motivul pentru care firma trebuie să acorde o atenție deosebită alegerii și selectării furnizorilor.

Printre criteriile de alegere a furnizorilor se numără: puterea economică, seriozitatea, localizarea geografică, condițiile de livrare, calitatea produselor, etc. Avem furnizori de :

-materie primă

-materiale

-utilități

-utilaje

Principalii furnizori sunt (tab. 3.2.a,b,c,d,):

Tabel 3.2. a. Furnizori materie primă

Tabel 3.2.b. Furnizori materiale

Tabel 3.2.c. Furnizori utilități

Tabel 3.2.d. Furnizori utilaje

Produsele sunt comercializate direct sau prin intermediul distribuitorilor regionali.

S.C. ATENA S.R.L. distribuie cu ajutorul mașinilor proprii produsele sale către așa numiții key account clients (Billa, Penny Market XXL, Kaufland), dar și partenerii săi. Ele sunt livrate în condiții speciale, păstrându-se calitățile specifice. Costul cu distribuția va fi inclus în prețul produsului. Odată cu lărgirea activității și pieței de desfacere, se preconizează a se desface produsele și prin intermediul unei rețele de magazine proprii. Pentru distribuția produselor sunt necesare încă patru mașini, aceeași marca (Ford).

3.9. Piața țintă

3.9.1. Clienții

Cea mai importantă componentă a clientelei este componenta geografică. În marile orașe, în fiecare cartier există magazine de comercializare a pâinii, dar foarte rar ele dobândesc un renume în afara perimetrului respectiv. Astfel ”lupta” se da în principal pentru segmentul de clienți care își au domiciliul ori locul de muncă/școala în zona respectivă sau care pur și simplu circulă prin zonă în mod frecvent.

Un aspect deosebit de important îl reprezintă promovarea acestor produse cu ajutorul reclame care scot în evidență calitățile deosebite ale acestor produse.

1. Uită de pâine dacă vrei să slăbești

Pâinea este primul aliment pe care o persoană care vrea să slăbească îl elimină din meniul zilnic, total sau parțial. Dar nutrișioniștii spun că acest lucru este o mare greșeală. În realitate, pâinea și celelalte făinoase sunt bogate în carbohidrați de care organismul are nevoie într-un metabolism normal. Carbohidrații din pâine și produse de panificație asigură o bună digestie prin fibrele pe care le conțin.

2. Anumite alimentele nu îngrașă

Toate alimentele, mai puțin apa, aduc calorii în dieta pe care o urmăm, dacă sunt mâncate în cantitate mare. Mai devreme sau mai târziu, kilogramele în plus apar, în funcție de caloriile pe care alimentele respective le conțin. Nu atât alimentele luate separat sunt neindicate în curele de slăbire, cât combinarea anumitor alimente cu altele (de exemplu, carnea cu carbohidrați –cartofi, paste, brânzeturile cu carne, etc.). Așadar, e bine să țineți cont de combinațiile pe care le faceți, dar și de numărul de calorii pe care le au alimentele, atunci când vreți să vă alcătuiți un meniu ușor. Cu cât mai puține calorii, cu atât mai bine.

3. Fructele mâncate imediat după masă îngrașă

Ordinea în  care mîncăm alimentele nu influențeză totalul caloriilor zilnice. Un fruct aduce aceleași calorii, indiferent dacă este mâncat înainte și după mâncare. Avantajul pe care îl ai dacă mănânci fructe la începutul mesei este că acestea provoacă starea de sațietate datorită conținutului în apă și fibre.

4. Partea „albă” a legumelor este mai săracă în calorii

Conținutul în calorii al diferitelor părți ale legumelor este aproape același. Diferențele sunt minime și nu este cazul să eliminăm partea „verde”, care întotdeauna conține mai multe vitamine și este recomandată pentru o dietă sănătoasă.

5.Carnea roșie nu este atât de nutritivă precum carnea albă

Carnea roșie este la fel de hrănitoare ca și cea albă. Ba mai mult, carnea roșie (vită, mânzat, porc, vânat) conține o cantitate mai mare de fier, necesar organismului în procesul de formare a globulelor roșii din sânge.

6. Peștele este sănătos, dar în cantitate mare îngrașă

Este adevărat exact contrariul! Tonul, somonul, sardinele, chiar dacă sunt prezenți în meniu de mai multe ori pe săptămână, nu îngrașă, ci ajută la slăbire. Acești pești sunt bogați în acizi grași (omega-3) care scad colesterolul și riscul de diabet.

Câștigarea încrederii consumatorilor o realizăm și cu ajutorul certificatelor de calitate obținute de produsele noastre.

O altă categorie de clienți o reprezintă hipermarket-urile, supermarket-urile și alte magazine.(tab. 3.3.)

Tabel 3.3. Clienți

3.9.2. Definirea pieței țintă

În cazul nostru este greu de delimitat o piață țintă. Orice persoană este client al nostru, consumator de pâine. Totuși prin promovarea unei campanii de informare a clienților, asupra unei alimentații sănătoase, produsele noastre au succes și la persoanele care țin diete speciale.

Premisa esențială a identificării unei ținte de comunicare eficiente o constituie analiza corespunzătoare a pieței și a elementelor sale componente.

Ținta noastră comercială răspunde la întrebările:

Care sunt clienții noștri potențiali?,

Cui trebuie să ne adresăm pentru a vinde sau a face să se vândă produsele noastre?

Piața țintă este reprezentată de populația din mediul urban, dar și rural din toate categoriile de vârstă.

3.9.3. Aspecte demografice și comportamentale

Această afacere este considerată una dintre cele mai puțin costisitoare ramuri din sectorul alimentației, beneficiind în același timp de o cerere în continuă creștere, determinată în primul rând de faptul că produsele oferite sunt ieftine și deci accesibile tuturor categoriilor de consumatori.

Pentru a-l determina pe client să cumpere produsele fabricate de înterprindere, conducerea a pus accentul, în primul rând, pe calitatea deosebită a serviciilor prestate și prețul convenabil.

Concurența

În ultimii ani, concurența în domeniul produselor de panificație a crescut vertiginos. Datorită ciclului foarte scurt de fabricație al acestor produse și a cererii relativ stabile, întreprinzatorii au preferat să investească în domeniu.

Amplasarea geografică are o importanță mare, pentru a câștiga clienții unor firme concurente din alte zone trebuie atinsă o calitate a produselor care să justifice distanța mai mare care ar trebui parcursă pentru cumpararea lor. Astfel, concurența se limitează la firmele localizate în imediata vecinătate, vizând un segment de consumatori relativ constant.

Prețurile sunt identice sau foarte asemănătoare. Produsele mai ieftine decât media sunt în general percepute ca fiind de o calitate îndoielnică și implicit evitate.

Principalii concurenți sunt celelalte firme care produc mai mule sortimente de pâine,cât si firmele ce au obiect de activitate produsele de panificație.

Principalii concurenți sunt:

S.C. VELPITAR SA

S.C. TRANS-AGAPE S.A.

S.C. BOROMIR S.A.

S.C. SIMPA S.A.

Factorii care influentează percepția consumatorilor

Aspect, gust, miros, ambalaj, totul contează atunci când este vorba despre comercializarea unui produs de panificație. O calitate superioară este neaparat necesară astfel încât clienții să aibă totală încredere și să cumpere aproape cu ochii închiși.

Folosirea utilajelor de ultimă generație și modul de realizare al procesului de producție face posibilă îndeplinirea acestor obiective.

Factorii interni ai firmei

Resursele financiare

Societatea comercială S.C. ATENA S.R.L. utilizează resursele bănești din autofinanțare și din profitul pe care această unitate îl obține prin desfășurarea activităților de producție și distribuție. Prin hotărârea comună a celor doi asociați, o perioadă de timp, până când înterprinderea nu va avea o poziție financiară puternică, profitul va fi îndreptat spre dezvoltarea întreprinderii.

Programul / Bugetul de marketing:

Principalele modalități de promovare sunt afișe, pliante, fluturași, distribuite în locurile aglomerate, prin participarea la târguri și expoziții și cataloage de prezentare.

Resursele umane

Personalul firmei este constituit din 29 de angajați, dintre care 18 direct productivi și 11 indirect productivi.

Activitatea firmei se desfășoară în două schimburi, cei 18 angajați direct productivi fiind împărțiți în două grupe de câte 9 angajați.

Cele două schimburi sunt suficiente pentru acoperirea cererii de produse pe piață. Personalul angajat este bine pregătit, calificat și capabil să facă față cerințelor etice și profesionale ale firmei. Personalul este ales în urma recrutării riguroase în care sunt verificate abilitățile și pregătirea profesională a fiecarui candidat.

Capitolul IV

4. Elemente de managementul calității la S.C. Atena S.R.L.

4.1. Declarația de politică în domeniul calității

POLITICA S.C. ATENA S.R.L.

ÎN DOMENIUL CALITĂȚII, SĂNĂTĂȚII ȘI SECURITĂȚII MUNCII ȘI

PROTECȚIEI MEDIULUI

Având în vedere tradiția și experiența noastră pe piață Directorul General se angajează în respectarea și îndeplinirea politicii în domeniul calității și a obiectivelor stabilite, asigurînd în acest scop disponibilitatea resurselor umane și financiare și menținerea infrastructurii necesare realizării conformității cu cerințele pentru produs. Toate procesele din unitatea noastră se desfășoară într-un sistem de management de calitate, sănătate și securitatea muncii și mediu, în conformitate cu standardele de referință:

SR EN ISO 9001: 2008, BS OHSAS 18001: 2007, SR EN ISO 14001: 2005.

Consiliul de Administrație al societății are următoarele responsabilități:

– de a se asigura că procesele necesare Sistemului de Management Integrat Calitate-Mediu sunt stabilite, implementate și menținute;

– de a raporta managementului despre funcționarea Sistemului de Management Integrat Calitate-Mediu în vederea analizării și îmbunătățirii continue a acestuia;

– de a asigura promovarea conștientizării privind controlul proceselor, îmbunătățirea continuă și întâmpinarea cerințelor clientului, în întreaga organizație.

4.2. Misiunea organizației

Cu angajați de elită pregătiți la nivel european și printr-un sistem eficient și profesional de producție și distribuție oferim clienților noștri din toată țara produse de panificație , în acord cu cerințele legale și de reglementare naționale și europene.

Managementul de la cel mai înalt nivel se asigură că  politica  referitoare la Calitate, Mediu, Siguranța Alimentului, Sănătate și Securitate Ocupațională, obiectivele SMI  sunt cunoscute, înțelese și implementate de întreg personalul, la SC Atena S.R.L.

4.3. Obiectivele de calitate ale organizației

Angajamentul de calitate al personalului S.C. Atena S.R.L:

”Noi datorăm calitate clienților noștri”

Obiectivele politicii privind calitatea, stabilite de managementul firmei S.C. Atena S.R..L. în concordanță cu strategia de dezvoltare a societății pentru perioada 2010-2015 sunt următoarele:

Menținerea și îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management Integrat Calitate-Mediu în conformitate cu SR EN ISO 9001/2007 și cu SR EN ISO 14001/2005;

Modernizarea capacităților de producție în vederea creșterii productivității muncii prin activitate de investiție.

Monitorizarea satisfacției cerințelor clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității produselor și serviciilor oferite pe piață- obținerea unui indice de satisfacție a clientului de 98%;

4. Eficientizarea creșterii veniturilor angajaților companiei prin diminuarea cheltuielilor:

– datorate non-calității;

– datorate realizării de produse neconforme;

– aferente asigurării de utilități -energie electrică, termică.

5. Educația și instruirea permanentă a angajaților firmei, cel puțin 48% din personal, în vederea:

– creșterii prezenței companiei în lumea științifică și dezvoltării de produse/servicii noi;

– creșterii competenței profesionale și a nivelului științific a angajaților firmei;

– îmbunătățirii Sistemului de Management Integrat Calitate-Mediu.

6. Asigurarea unui sistem de organizare care să permită evaluarea performanțelor atinse și îmbunătățirea continuă a sistemului de management implementat.

Obiective pe termen scurt :

Creșterea nivelului de dotare cu 5%, față de anul precedent, cu echipamente tehnice performante care să permită optimizarea activității;

Înlocuirea instalației de climatizare, în următoarele 3 luni ;

Curs de instruire pentru doi angajați (care vor lucra cu echipamentele tehnice noi), în următoarele 6 luni.

4.4. Harta proceselor

Procesele și subprocesele dintr-o organizație sunt greu de cuprins, fiind ample, complexe și confuze, cu multiple puncte de contact între ele, astfel, un model asigură organizarea informației despre un sistem, iar acesta poate fi harta proceselor.

Modelarea grafică a proceselor ne ajută să înțelem cum se desfășoară activitățile organizației și, în același timp, constituie primul pas pentru îmbunătățirea practicilor organizaționale.

Schemele (diagramele) sunt instrumente, nu scopuri în sine, de aceea formatul trebuie să faciliteze întelegerea procesului modelat. Acesta, așadar, nu trebuie să fie rigid, putându-se adopta unele tipuri sau altele în funcție de obiectivul prevăzut prin această analiză.

În mod normal, se pot distinge:

diagrama generală – Harta Proceselor;

diagrama de flux.

Harta proceselor ajută organizația să înțeleagă cum se desfășoară procesele și activitățile sale și, în același timp, constituie primul pas pentru îmbunătățirea practicilor organizaționale.

Astfel am modelat Harta Proceselor la S.C. Atena S.R.L. (fig. 4.1.). În modelul oferit, am încercat să schematizez activitățile principale ale organizației și legăturile dintre ele.

Fig. 4.1. Harta proceselor la S.C. Atena S.R.L.

4.5. Proceduri

Procedurile descriu modul în care sunt puse în practică obiectivele politicii în domeniul calității și reprezintă documentele care furnizează informații despre modul în care se realizează cu consecvență activitățile și procesele din organizația noastră.

Cuprins:

4.5.1. Procedură pentru comanda clientului

Procedura

pentru o comandă din partea clientului, în firma SC Atena S.R.L.

Întocmit: Responsabil cu Asigurarea Calității

Verificat/ Aprobat: Administrator

SCOP

Prezenta procedură definește managementul procesului de aprovizionare, astfel încât să se asigure că produsele/serviciile sunt conforme cu cerințele specificate în cererea de ofertă/ comandă.

DOMENIU DE APLICARE

Procedura se aplică tuturor produselor realizate de S.C. Atena SRL.

DOCUMENTE DE REFERINȚĂ

3.1. SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.

3.2. Standardul SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității. Cerințe.

3.3. Manualul calității, cod: MC-01.

DEFINIȚII ȘI PRESCURTĂRI

4.1. Definiții

4.1.1. În conformitate cu standardul SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.

4.1.2. În conformitate cu Manualul Calității, cod: MC-02.

PROCEDURA

5.1. Generalități

Activitățile de bază privind comenzile de la client sunt:

a) planificare și control a produselor/proceselor aprovizionate (necesar de aprovizionare);

b) recepție și depozitare (recepție, depozitare, stocare).

Comanda

Este descrisă în diagrama de mai jos:

RESPONSABILITĂȚI

Administratorul

a) Întreține baza de date cu clienții existenți și produsele și serviciile aprovizionate;

b) Lansează cereri de oferte la care atașează, dacă este cazul, toate documentele pentru a defini complet produsul/serviciul și condițiile de livrare și recepție;

d) Identifică necesarul de produse materiale/servicii pentru realizarea activităților și a proceselor din oragnizație și întocmește ordinul de aprovizionare.

Responsabilul cu Asigurarea Calității

Analizează chestionarele completate și returnate de furnizori, prin acordare de punctaje în conformitate cu Tabel cu punctajul acordat criteriilor de evaluare a clienților.

Capitolul V

5. Îmbunătățirea calității serviciilor la firma S.C. Atena S.R.L. prin aplicarea unor tehnici, instrumente și metode de calitate

5.1. Reducerea numărului de reclamații

În capitolul de față se urmărește o analiză în detaliu a companiei S.C. Atena SRL Sibiu

pentru a putea identifica tipurile de probleme cu care se confruntă frecvent compania și totodată mijloacele prin care se pot remedia sau chiar înlătura aceste probleme.

În societatea în care trăim este foarte important ca firmele să se orienteze din ce în ce mai mult pe consumator, să încerce să îi satisfacă cât mai bine dorințele. Astfel, avem de-a face cu un client din ce în ce mai pretențios, căruia trebuie să îi oferim produse calitative.

Pentru ca societatea să poată să satisfacă cât mai bine dorințele cosumatorului este foarte important ca aceasta să fie capabilă să identifice tipurile de probleme care apar la nivelul organizației, în rândul managerilor de vârf, al angajaților, și nu în ultimul rând, al consumatorilor. De ce în rândul managerilor de vârf? Pentru că este foarte important ca între manageri să existe o bună comunicare și o bună înțelegere, ei fiind cei care dirijează direcțiile spre care se îndreaptă compania. De ce în rândul angajaților? Pentru că ei sunt responsabili, într-o foarte mare măsură de produsul final al companiei. Și de ce în rândul consumatorilor? Pentru că ei sunt cei pentru care se lucrează, ei sunt destinatarii întregii producții si pilonul de existență a societății.

Datorită tuturor acestor aspecte menționate este necesară identificarea problemelor, obiectiv care va fi detaliat în cele ce urmează.

5.1.1. Identificarea tipurilor de probleme

Se identifică o serie de probleme atât în producție cât și în dezvoltare.

Se pot menționa astfel câteva dintre cauzele problemelor principale reflectate în producție:

Documente neactualizate

Nerealizarea înregistrărilor

Planuri de supraveghere nerespectate

Dosare de fabricație nesemnate

Reactivitate greșită sau întârziată în fața unei anomalii

Nerespectarea condițiilor de funcționare

Reglări de temperatură greșite

Posturi neordonate și murdare

Neconformitatea produselor la standarde

Scăderea numărului de clienți

Creșterea numărului de reclamații

5.1.2. Matricea de evaluare a alternativelor

Matricea de evaluare a alternativelor este un instrument al calității care se folosește în momentul în care avem mai multe opțiuni, care reprezintă probleme ale companiei. În acest caz este necesară alegerea uneia dintre ele, care va fi supusă ulterior unei analize detaliate pentru stabilirea cauzelor principale, în vederea găsirii unei soluții pentru remedierea acesteia.

Pentru aceasta trebuie să urmăm următorii pași:

1. Enumerarea opțiunilor – pentru realizarea proiectului opțiunile vor fi reprezentate de problemele care trebuie rezolvate.

Datorită cauzelor menționate mai sus rezultă următoarele probleme :

– neconformitatea produselor la standarde

– scăderea numărului de clienți

– creșterea numărului de reclamații

– planuri de supraveghere nerespectate

– dosare de fabricație nesemnate

2. Identificarea de criterii prin care vor fi analizate opțiunile.

– produse calitative

– menținerea clienților

– creșterea satisfacției clienților

3. Acordarea unei ponderi fiecărui criteriu – în funcție de importanța criteriului, comparat la

celelalte criterii – opțiunea selectată în final, va fi cea cu scorul ponderat cel mai mare

– produse calitative: 40%

– menținerea clienților: 30%

– creșterea satisfacției clienților: 30%

4. Acordarea unui punctaj de la 1 la 5 fiecărei opțiuni în dreptul fiecărui criteriu

(1 opțiune puțin importantă – 5 opțiune foarte importantă)

Calcularea punctajului final (tab. 5.1.)

Tabel 5.1. Calculul punctajului

6. Selectarea opțiunii cu punctajul cel mai mare.

În urma realizării matricei de evaluare a alternativelor rezultă că problema prioritară în ceea ce privește compania SC Atena Sibiu este “creșterea numărului de reclamații”. Astfel, compania va trebui să întreprindă acțiuni de îmbunătățire a calității pentru ca numărul reclamațiilor să scadă.

Matricea de evaluare a alternativelor a condus la concluzia că problema prioritară este cea referitoare la numărul de reclamații ale clienților.

5.1.3. Definirea problemei

Numărul de reclamații ale clienților sunt problema prioritară pentru că în societatea în care trăim este foarte important ca firmele să se orienteze din ce în ce mai mult pe consumator, să încerce să îi satisfacă cât mai bine dorințele. Astfel, avem de-a face cu un client din ce în ce mai pretențios, căruia trebuie să îi oferim produse calitative.

5.1.4. Misiunea propusă pentru rezolvarea problemei

SC Atena își propune ca până la finalul acestui an să realizeze produse calitative, astfel încât să obțină o scădere cu 10% a numărului de reclamații.

Echipa:

Popescu Alin – manager departament

Enache Elena – manager resurse umane

Pop Alexandra – manager investiții

5.1.5. Măsurare

5.1.5.1. Descrierea procesului care generează problema

Procesul care generează problema principală a companiei și anume numărul mare de reclamații din partea clienților este detaliat în diagrama flux de mai jos.(fig. 5.1.)

Fig. 5.1. Diagrama flux-reclamații clienți

5.1.5.2. Identificarea cauzelor care generează problema

Fig. 5.2. Diagrama cauză-efect (Diagrama Ishikawa)

5.1.5.3. Ponderarea cauzelor

Tabel 5.2. Ponderea cauzelor

Fig. 5.3. Grafic distribuția rclamațiilor

În continuare se realizează un tabel al frecvențelor aranjând categoriile de probleme care au condus la creșterea numărului de reclamații în ordine descrescătoare, începând de sus, de la cel cu frecvența mai ridicată (tab. 5.3.)

Tabel 5.3. Frecvența categoriilor de probleme

5.1.5.4. Diagrama Pareto (fig. 5.4.) referitoare la cauze și ponderea acestora

Fig. 5.4. Diagrama Pareto

5.1.6. Îmbunătățire

Se selectează primele 3 cauze, cele mai importante și se stabilesc pentru fiecare dintre ele, posibile alternative:

Pentru fiecare cauză se evaluează alternativele (cu ajutorul unor criterii stabilite de participanți), selectând cele mai bune soluții. Astfel fiecare membru din echipă va da un punctaj de la 1 la 5,

optând în final pentru alternativa care va fi cel mai bine punctată.

Am selectat primele 3 cauze importante rezultate din Diagrama Pareto și se analizează acțiunile corective, resursele necesare, responsabilii de aceste probleme, termenul de implementare a acțiunilor propuse precum și eficacitatea acestora (tab.5.4.)

Tabel 5.4. Acțiuni corective (măsuri)

5.1.7. Concluzii

Pentru ca societatea să poată să satisfacă cât mai bine dorințele consumatorului este foarte important ca aceasta să fie capabilă să identifice tipurile de probleme care apar la nivelul organizației, în rândul managerilor de vârf, al angajaților, și nu în ultimul rând, al consumatorilor.

În societatea în care trăim este foarte important ca firmele să se orienteze din ce în ce mai mult pe consumator, să încerce să îi satisfacă cât mai bine dorințele. Astfel, avem de-a face cu un client din ce în ce mai pretențios, căruia trebuie să îi oferim produse calitative.

De aceea reclamațiile din partea clienților trebuie soluționate repede, chiar dacă se impun costuri pentru realizarea acestei probleme.

5.2. Îmbunătățirea continuă

Aplicarea acestui principiu presupune o îmbunătățire continuă a proceselor și produselor, aplicarea principiilor de bază ale îmbunătățirii continue, evaluarea periodică a criteriilor de excelență, îmbunătățirea eficacității și eficienței tuturor proceselor unei organizații, educarea și instruirea fiecărui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățire și a măsurilor de realizarea acestora, recunoașterea rezultatelor obținute de personalul organizației.

5.2.1. Aplicarea metodei QFD pentru îmbunătățirea serviciilor la firma S.C. Atena S.R.L.

Societatea noastră are și două magazine de defacere, în plus onorează comenzi la domiciliul clienților iar analiza QFD am făcut-o pentru serviciul de livrări la domiciliu, din magazine.

Pentru ca să crească vânzările din magazin se dorește satisfacerea așteptărilor și cerințelor clienților. Pentru aceasta s-a făcut o analiză detaliată pe piață și o chestionare a clienților. În urma cercetării de marketing au fost identificate cerințele clienților și importanța acestor cerințe, utilizînd un punctaj de la 1 la 5.

Cerințe clienți:

Curățenie perfectă 3

Recepție și livrare rapidă 5

Termene scurte 3

Personal amabil 5

Program în week-end 4

Chestionarele au fost făcute în așa fel încât să permită clientului să puncteze modul în care organizația noastră, Atena SRL, și alte două organizații concurente (B și C) îi satisfac cerințele, benchmarking client.

Elaborarea matricei de relații (fig. 5.5.) între cerințele clientului și caracteristicile de calitate oferă un mecanism pentru a analiza modul în care o caracteristică de caliate va ajuta la satisfacerea unei cerințe a clientului. Se va utiliza următorul punctaj:

– relație inexistentă

– relație slabă

– relație medie

9 – relație puternică

Fig. 5.5. Diagrama QFD

5.2.1.2. Măsuri ce trebuie întreprinse:

Din analiza diagramei observăm că indicii cu importanța cea mai mare sunt:

Transportul cu atenție a mărfii 87

Calificarea personalului 81

Calitatea ambalajului 36

Propunem ca măsuri:

Echiparea mașinilor de transport cu niște suporți care să asigure marfa în timpul transportului.

Cursuri teoretice și practice pentru personal.

Achiziționarea de ambalaje de calitate și cu aspect plăcut.

Concluzii finale

Prin implementarea unui management al calității adecvat la S.C. Atena S.R.L. am dorit să mențin și să îmbunătățesc  sistemul  integrat implementat și principalele obiective ale organizației.

Am vrut să evidențiez că politica firmei este orientată asupra produselor cât și asupra serviciilor către clienți, urmărind menținerea încrederii celor tradiționali și câștigarea de noi clienți.

Am urmărit funcționarea în condiții optime a organizației – asigurarea tuturor facilităților necesare în vederea obținerii de produse sigure și de calitate, conform specificațiilor tehnice stabilite în concordanță cu cerințele clienților;

Consider că este necesară evaluarea periodică a satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității și siguranței produselor și serviciilor precum și monitorizarea eficienței proceselor identificate ca fiind critice. Astfel este realizată și analiza periodică a politicii și obiectivelor pentru a se asigura de conformitatea și eficacitatea acestora.

Un obiectiv important, consider că este perfecționarea continuă a angajaților în domeniul profesional, prin instruiri periodice.

În contextul calității, produsele și serviciile de pe piață trebuie să fie însoțite de o calitate adecvată pentru a asigura un anumit nivel al calității vieții și chiar de a-l îmbunătăți.

De semenea consider că într-o economie modernă, serviciile devin din ce în ce mai importante, contribuind în mod hotărâtor la îmbunătățirea nivelului de viață a populației.

Bibliografie:

. 1. A. Albu, Mananagementul integrat al calității, note de curs, 2008

Butănescu, Remus- Statistică descriptivă, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

Călin, Deneș- Managementul Mentenanței, Suport de curs cu aplicații incluse , Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

Dănuț Dumitrașcu – Managementul proiectelor, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2010

Dănuț Dumitrașcu – Managementul producției și serviciilor, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2010

Kifor, Claudiu Vasile; Oprean, Constantin – Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Oprean, Constantin; Kifor, Claudiu Vasile – Managementul Calității, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Oprean, Constantin; Kifor, Claudiu Vasile – Managementul Integrat al Calității, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

http://www.cedc.ro/

VelPitar

Bibliografie:

. 1. A. Albu, Mananagementul integrat al calității, note de curs, 2008

Butănescu, Remus- Statistică descriptivă, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

Călin, Deneș- Managementul Mentenanței, Suport de curs cu aplicații incluse , Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

Dănuț Dumitrașcu – Managementul proiectelor, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2010

Dănuț Dumitrașcu – Managementul producției și serviciilor, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2010

Kifor, Claudiu Vasile; Oprean, Constantin – Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Oprean, Constantin; Kifor, Claudiu Vasile – Managementul Calității, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Oprean, Constantin; Kifor, Claudiu Vasile – Managementul Integrat al Calității, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

http://www.cedc.ro/

VelPitar