Imbunatatirea Calitatii Serviciilor Hoteliere la S.c. Imbercambio S.r.l
LUCRARE DE LICENȚĂ
ÎMBUNĂTĂȚIREA
CALITĂȚII SERVICIILOR HOTELIERE
LA S.C. IMBERCAMBIO SRL
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I: Prezentarea de ansamblu a Hotelului ,,GOLDEN HOUSE
1.1. Prezentarea companiei – istorie si obiect de activitate
1.1.1 Organizarea si funcționarea hotelului
1.1.2 Personalul hotelului GOLDEN HOUSE
1.2. Furnizorii, clienții si concurenții
CAPITOLUL II: STUDIU DE CAZ
2.1 Serviciile turistice oferite
2.1.1 Serviciile hoteliere
2.1.2
2.2 Calitatea in serviciile turistice
2.3 Calitatea serviciilor Hotelului Golden House raportată la principalele unități de cazare din Craiova
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Inclusă în sectorul terțiar, din care provine cea mai mare parte a produsului inter brut al țărilor lumii, industria ospitalității a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă grație manifestării unui inters sporit de creare a noi conexiuni de afaceri între parteneri din state diferite și a dorinței de vizitare a unor destinații noi de către un segment tot mai mare de populație a globului.
Principalul obiectiv al agenților economici este reprezentat de îmbunătățirea continuă a calității produselor oferite și a serviciilor prestate, obiectiv ce conduce la creșterea cifrei de afaceri și a profitului, dar și la asigurarea unei ciclicități a activității prestate.
Lucrarea de licență intitulată „Îmbunătățirea calității serviciilor hoteliere la SC IMBERCAMBIO SRL”, își propune studierea eforturilor depuse de unitatea de cazare amintită precedent în menținerea standardelor la nivelul elevat de care se bucură în prezent, dar și studierea unor metode utilizate de cercetătorii americani cu privirea la cuantificarea calității, obiectiv greu de realizat în condițiile gradului ridicat de variabilitate a percepției asupra acesteia.
Primul capitol a fost structurat astfel încât să ofere o imagine de ansambu asupra hotelului care face obiectul prezentei lucrări, pronind de la scurt isoric ce oferă date legate de înființarea firmei, date despre serviciile oferite, dotările unității și organizarea și funcționarea acesteia, pentru a continua cu personalul angajat în hotel( vom observa importanța unei selecții, formări și motivări corespunzătoare asupra calității serviciilor prestate), pentru a inchide cu principalii furnizori, clienți și concurenți. Fiecare element amintit în primul capitol se reflectă asupra calităților serviciilor oferite, concurența fiind poate factorul care motivează cel mai mult managementul unității să adopte un sistem de conducere axat pe evaluarea continuă a calității în vederea oferirii celor mai bune prestații turistice pornind de la o bază tehnico-materială adecvată, personal calificat și atent la nevoile clienților și o mare varietate a serviciilor de agrement, precum și atenția pentru cele mai mici detalii și crearea celor mai bune condiții pentru un sejur de 4****.
În urma prezentării hotelului „GOLDEN HOUSE”, capitolul II începe cu noțiuni teoretice legate de serviciile turistice în general și despre serviciile turistice oferite de unitățile de cazare în particular. Apare necesitatea definirii calității și corelării acesteia cu prestațiile turistice, intrând astfel în domeniul de cercetare care face obiectul de studiu al prezentei lucrări de licență. Astfel am defint calitatea și am prezentat întregul proces de implementare a intrumentelor de îmbunătățire continuă a calitătii, am structurat principalele metode de calcul al nivelului calității precum SERVQUAL și apoi am realizat o analiză a mediului concurențial propusă de Michael Porter. Aceasta se referă la vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi,grupuri sau alte întreprinderi ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă. Scopul realizării analizei este acela de a elabora unele recomandări, în funcție de rezultatele obținute, menite să conducă la sporirea nivelului calității serviciilor prestate în cadrul unității de primire turistică.
În programul său de lucru, OMT (Organizația Mondială a Turismului) înțelege calitatea turismului ca "rezultatul unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigențelor și așteptărilor legitime ale consumatorului în materie de produs și serviciu, la un preț acceptabil, în conformitate cu condițiile contractuale ale unui acord mutual și determinanții adiacenți ai calității care sunt securitatea și protectia, igiena, accesibilitatea, transparenta, autenticitatea și armonizarea activității turistice vizate cu mediul uman și natural."
Calitatea este percepută de fiecare consumator în funcție de așteptările pe care le are de la bunul achiziționat sau de la serviciul pentru care optează, aceasta fiind puternic influențată de maniera fiecăruia de a privi utilitatea bunurilor si serviciilor.
Motivul pentru care am ales această temă este dat de actualitatea acesteia, de necesitatea aprofundării conceptului de calitate în domeniul turistic, aceasta fiind factorul determinant al revenirii clienților în unitatea de cazare. Calitatea nu poate fi percepută pe jumătate, nu există calitate de mijloc. În cazult turismului aceasta capătă o însemnătate și mai mare, întrucât vacanța presupune un prilej de relaxare, iar unitatea de cazare pentru care se opteză este foarte importantă, deoarece clientul își consumă cea mai mare parte a timpului de vacanță în cadrul său. Privit din punctul de vedere al agentului economic și pornind de la motivul existenței acestuia pe piață, adică obținerea profitului, corelația este mult mai simplă: preocuparea pentru imbunătățirea calității înseamnă certitudinea încasărilor, clienți care vor recomanda hotelul prietenilor și cunoștințelor, deci asigurarea promovării, clienți care vor revenii în unitatea de cazare, posibilitatea efectuării unor investiții ca rezultat al creșterii încasărilor și asigurarea continuității propriei afaceri.
CAPITOLUL I
PREZENTAREA DE ANSAMBLU A HOTELULUI ,, GOLDEN HOUSE"
1.1. Istoric și obiect de activitate
Amplasat în apropiere de centrul orașului Craiova, în vecinătatea Parcului Mihai Bravu, HOTELUL GOLDEN HOUSE oferă clienților săi confort la standardele internaționale, având standardul de 4 stele ****, și reușește să satisfacă cele mai diverse exigențe ale clienților.
Îmbinarea stilului clasic cu dotările și amenajările cele mai moderne, a rafinamentului cu eleganța și bunul gust, fac ca acest hotel să devină locul de preferință pentru cei care vizitează orașul Craiova în interes de afaceri sau ca simpli turiști.
Construcția a fost un vechi monument architectonic al Craiovei numită Casa Poenaru, construită în 1890 în elegantul stil neo-ecletic. Astăzi această clădire face parte din Patrimoniul National, ulterior fiind renovată și restaurată cu grijă și atenție de actualii proprietari. Aceștia au păstrat cu fidelitate caracteristiciile acestui stil până la cele mai mici detalii și decorațiuni interioare și exterioare originale. Operațiunea de restaurare și modernizare a clădirii s-a încheiat în anul 2003 care a coincis și cu deschiderea hotelului.
Hotelul Golden House oferă o gamă largă de servicii și facilități de o calitate superioară, fiind dată de categoria de confort și de eficiența personalului bine pregătit. Stilul modern și aspectul totodată clasic al celor 13 spații de cazare sunt completate de atmosfera luxoasă și de design-ul îndrăzneț, dar de bun gust, de intimitatea unei terase concepută în stil vienez. Toate acestea spre a satisface cele mai exigente și rafinate gusturi.
Hotelul dispune de 12 camere matrimoniale sau double și un apartament de lux. Toate camerele sunt dotate cu aer condiționat, televizor color, cablu TV, telefon, acces Internet, mini-bar, toaletă cu duș sau baie proprie, uscătoare de păr. De asemenea, Hotelul Golden House mai dispune și de un restaurant cu o capacitate de 80 locuri, o sală de conferință cu 30 de locuri, parcare privată în incina hotelului, terasă de vară semi-deschisă, bar de zi, grădină, precum și sevicii de spălătorie-curățătorie și room-service gratuite. Hotelul deține camere cu regim single și double, dar și apartamente formate din living-room și dormitor.
Serviciul de alimentație desfășurat prin restaurantul și barul propriu atrag prin simplitate și bun gust, dar și prin gradul de modernizare ridicat. Corespunzător utilate, mobilate și iluminate, dispun totodată de sisteme de aer condiționat fiind locul perfect pentru servirea mesei sau a unor băuturi, a cafelei dimineața sau pentru evenimente speciale cum ar fi o cină romantică.
Hotelul are ca obiect de activitate prestarea serviciilor de turism, cazare, masă, agrement pentru turiștii români și străini și activitate de producție în laboratoare proprii, fiind un loc perfect pentru toate tipurile de evenimente, de la simple cocktail-uri până la cine speciale, de la petreceri private până la prezentări de modă, de la reuniuni de familie până la întâlniri de afaceri.
Serviciul de cazare prezintă următoarele componente:
Cazarea propriu-zisă este principala funcție a unității de cazare, indiferent de caracteristicile hotelului: mărime, tip, înzestrare tehnică și presupune existența unor dotări și a unor spații necesare asigurării odihnei și igienei clientului. Pe lângă caracteristicile fizice ale unității și așezarea lor în spațiu, calitatea serviciului de cazare este influențată de atmosfera din unitate, atenția personalului, viteza de reacție Și eficiența acestuia, imaginea și renumele de care se bucură hotelul.
Seviciul de alimentație presupune existența unor compartimente și tipuri de prestații menite să satisfacă nevoia de hrană.
Sectorul de producție al restaurantului „Golden House" cuprinde: prelucrarea primară a materiilor prime, laborator de cofetărie – patiserie, bufet de serviciu – produse de mic dejun, deserturi, băuturi nealcoolice, bucătăria caldă, spălătorie, oficiul.
Serviciile de agrement reprezintă o componentă de bază a serviciilor turistice, un factor motivațional unei destinații turistice. Ele pot fi servicii independente și servicii incluse intr-un program turistic.
Politicile hotehdul-restaurant „Golden House” sunt următoarele: operațiunile de check-in și check-out au loc în intervalele 13:00-12:00, respectiv 12:00-13:00; politica de anulare și plată în avans variază în funcție de tipul camerei: copii cu vârsta între 0 și 2 ani pot sta gratis, iar accesul cu animale de companie este interzis.
Fig. 1.1. Interferența activităților ca tind către asigurarea serviciilor într-un obiectiv de activitate – Hotel Golden House
1.1.1. Organizarea funcționarea hotelului „Golden House"
Structura organizatorică a unității hoteliere este una ierarhică funcțională care cuprinde atât compartimente funcționale cât și operaționale în cadrul căreia executanții primesc ordine, sarcini și dispoziții răspunzând doar față de șeful ierarhic.
Funcțiile personalului grupează activitățile pe care le are de îndeplinit fiecare angajat al intreprinderii și sunt de doua feluri: de conducere și de execuție.
In cazul hotelului „Golden House", din cei 21 de angajați, 3 ocupă funcții de conducere și 18 au funcții de execuție.
Organigrama schematizează principalele componente, sectoare, posturi, funcții, în sistem ierarhic pe nivele manageriale și relațiile intercompartimentale dintre acestea.
Figura 1.2. Organigrama unității hoteliere „Golden House"
Compartimentul reprezintă o subdiviziune a structurii organizatorice, constituită prin gruparea unor activități omogene și complementare. Dupa modul în care contribuie la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt: oprationale si functionale. Principalele compartimente operationale sunt:
1. Compartimentul de recepție include cei patru recepționeri care preiau și înregistrează rezervările de la clienți, efectuează operațiunile de check-in și check-out a clienților, intocmesc actele necesare cazării clienților (contracte de turism, urmărirea și încasarea plăților, organizarea desfășurării activitățianizatorice, constituită prin gruparea unor activități omogene și complementare. Dupa modul în care contribuie la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt: oprationale si functionale. Principalele compartimente operationale sunt:
1. Compartimentul de recepție include cei patru recepționeri care preiau și înregistrează rezervările de la clienți, efectuează operațiunile de check-in și check-out a clienților, intocmesc actele necesare cazării clienților (contracte de turism, urmărirea și încasarea plăților, organizarea desfășurării activităților de bază și suplimentare, soluționează în mod eficient solicitările înregistrate, mediază conflictelor și rezolvă reclamațiile clienților.
Departamentul front-office este departamentul cel mai vizibil într-un hotel. Punctul de focalizare al activității în interiorul departamentului front – office este desk-ul recepției. Acesta este, de obicei, locul unde clienții își formează primele impresii despre hotel. De asemenea, este punctul central de comunicare între departamentele hotelului, a căror colaborare este vitală pentru desfășurarea activității de cazare și alimentație.Desk-ul recepției cuprinde: informații, corespondența clienților, casieria, evidența și atribuirea camerelor.
Operațiunile financiare efectuate de către personalul front-office includ: administrarea fișelor de cont, plățile în numerar, verificarea cecurilor, administrarea valutei și a cărților de credit. Funcția de bază a departamentului front- office este să susțină și să înlesnească tranzacțiile cu clienții, și serviciile oferite acestora.
Un sejur tipic la hotel poate fi împărțit în patru faze distincte și anume:
presosirea;
sosirea;
ocuparea camerei;
plecarea.
Activitatea de rezervare – contractul de rezervare se poate încheia verbal sau scris iar anularea acestuia de către una din părți (hotel sau client) are consecințe care sunt negociate de părți înainte de confirmarea rezervării.
Activitățile care se desfășoară cu ocazia sosirii clienfilor sunt: pregătirea sosirii; repartizarea spațiului de cazare și stabilirea tarifului de cazare; înregistrarea clienților în documentele hoteliere; verificarea metodei de plată;înmânarea cheii și conducerea turistului la locul de cazare.
Activitățile pe perioada sejurului se referă în principal la evidența serviciilor suplimentare:la întocmirea raportului de gestiune și la predarea sau primirea obiectelor de valoare.
Activitățile legate de plecarea turistului se referă la întocmirea notei de plată și achitarea acesteia conform înțelegerii avute la sosirea turistului în hotel.
2. Compartimentul de etaj(cameristele)
Curățenia și aranjarea camerelor se face diferit, în funcție de starea ocupat/eliberat
precum și de categoria hotelului: curațenie completă (cu schimbarea în totalitatea a lenjeriei de pat și a prosoapelor la plecarea clientului), curațenie de întreținere (la hotelurile de 4 stele, lenjeria de pat se schimbă la 3 zile de la ocuparea camerei iar prosoapele se schimbă zilnic sau la 2 zile, după caz).
Curățenia în spațiile comune se realizează în fiecare zi și se referă la: curățarea și aspirarea holului din recepție, măturarea parcării în fiecare dimineață și igienizarea toaletelor.
Spălătoria – se ocupă cu asigurarea lenjeriei de pat și a prosoapelor curate, precum și a lenjeriei din dotarea restaurantului.
3. Compartimentul de alimentatie publică (restaurantul) oferă clienților o diversitate de facilități, dar se concentrează în special pe oferta de preparate culinare și băuturi.
Bucătăria este deschisă între orele 08:00 — 22:00, aici se pregătesc cele mai gustoase preparate românești și internaționale, numeroase salate de fructe și salate de vară din legume proaspete, diverse deserturi.
Pe lângă acestea, desfășoară următoarele activități:
planificarea producției culinare;
pregătirea materiilor prime pentru execuție;
fabricarea propriu-zisă;
controlul calitativ și cantitativ al produselor prin metode organoleptice sau analiză fizico-chimică;
distribuirea preparatelor culinare, întreținerea și repararea utilajelor.
4. Compartimentul vânzări și marketing este răspunzător de generarea unor noi afaceri în incinta hotelului care constau în închirierea de camere și funcționalități și organizarea de reuniuni. Acest departament se ocupă și de publicitatea hotelului, promovarea vânzărilor, având uneori și activități specifice relațiilor cu publicul.
5. Compartimentul tehnic desfășoară activități ca: punerea în stare de funcționare a instalațiilor electrice și rezolvarea sesizărilor clienților referitoare la diferite defecțiuni.
6. Compartimentul contabilitate asigură evidența contabilă a stocurilor, a relațiilor cu terții, a trezoreriei și evidența veniturilor și cheltuielilor.De asemenea contabilizează facturile emise pentru clienții interni, întocmește, controlează și ordonează documentele de încasare și plată, evidențiază mijloacelor bănești, operează încasările în numerar conform registrului de casă, operează avansurile din trezorerie conform deconturilor, înregistrează facturi de prestații furnizori interni, efectuează planificarea microeconomico – financiară, înregistrează intrări de marfă în baza documentelor primite de la magazie (facturi interne, facturi externe, NIR), păstrează confidențialitatea informațiilor și a documentelor legate de firmă.
1.1.2. Personalul hotelului „Golden House"
Hotelul dispune de un personal eficient alcătuit din 27 de salariați împărțiți pe diferite compartimente: 3 recepționieri, 2 portari, 4 cameriste: 3 cameriste și o guvernantă, 4 bagajiști, și un număr de 14 salariați care asigură deservirea în cadrul restaurantului: 6 ospătari, 2 barmani, 2 bucătari chef și 4 ajutor-bucătar.
Activitatea hotelieră implică contactul direct și permanent cu clientul și bunurile deținute de acesta. Comportamentul personalului este deosebit de important în calitatea serviciilor hoteliere, prin experiența și calificarea de care trebuie să dea dovadă pentru a ajunge la țelul propus și anume mulțumirea și satisfacerea nevoilor clienților. Comportamentul personalului trebuie sa corespundă conduitei hotelului, care se regasește în politica de produs a acestuia. Formarea angajaților coincide cu obiectivele de ansamblu ale politicii de produs ale hotelului.
Obiectivele politicii de podus urmăresc în primul rând îmbunătățirea calității, dar și creșterea productivității și diversificarea serviciilor. Managerii societății turistice trebuie să fie conștienți că resursele umane au un rol primordial în valorificarea, producerea și conceperea, în condiții de profitabilitate estimată, a serviciilor și produselor turistice.
Având în vedere una dintre caracteristicile serviciilor și anume, nestocabilitatea, serviciile cer a fi pregătite corespunzător și valorificate astfel încât să se satisfacă cerințele clientului.
Managerii sunt preocupați să dispună de un personal adecvat și să coordoneze activitatea personalului angrenat în desfășurarea diferitelor categorii de servicii pentru a ridica calitatea serviciului, acestea trebuie privite ca un întreg-recrutarea, pregătirea personalului, evaluarea activității, acordarea de stimulente suplimentare celor care s-au remarcat în prestarea serviciului.
Cointeresarea personalului poate fi privită ca un alt aspect al asigurării calității. Odată stabilite standardele de calitate, evaluarea calității personalului trebuie comparată cu realizarea standardelor.
Personalul implicat în atingerea și depășirea standardelor trebuie remunerat și evidențiat în mod distinct. Acest sistem permite managerului atât evidențierea angajaților buni, cât și înlăturarea celor ce prestează servicii sub standardele firmei.
Managementul resurselor umane se referă la deciziile și politiciile prin care întreprinderile atrage candidații pentru angajare, selecționează candidații după criteriul profesionalismului și experienței personale, angajează, motivează, recompensează, perfecționează și controlează îndeplinirea atribuțiilor ce le-au fost încredințate.
Managementul întreprinderilor turistice acordă importanța cuvenită investițiilor cu caracter nematerial pentru obținerea calificării necesare, dar și analizează și performanțele personalului angajat în vederea selecționării candidaturii, pentru o eventuală avansare la nivel mediu.
O firmă prestatoare de servicii hoteliere își perfecționează contactele personalului cu consumatorii, pentru ca întregul colectiv de personal să acționeze ca o echipă unită.În consecință, pornind de la oferirea de satisfacții clientelei și derularea unei activității profitabile, întregul personal trebuie să adopte o politică orientată către piață, altfel firma riscând să nu obțină rezultatele economice propuse.
În marketingul interactiv al serviciilor calitatea prestațiilor este dependentă de atitudinea ospitalieră sau indiferentă față de client, manifestată din partea furnizorului. Consumatorul apreciază nivelul calitativ al seviciilor atât din punct de vedere al calității tehnice, cât și din punct de vedere al calității funcționale astfel: dacă prestatorul serviciilor a acordat atenția cuvenită clientului sau a oferit serviciile pretinse și dacă le-ar folosi.
Prin urmare, un prestator profesionist nu poate fi niciodată sigur că va mulțumi clientul numai pentru că i-a oferit un serviciu tehnic de calitate, el trebuie să fie conștient și de importanța relației cumpărator-vânzător. S-a demonstrat că uneori consumatorii nu-și dau seama de latura calității tehnice a serviciilor, deoarece ei se concentrează asupra calității funcționale a prestațiilor de care au beneficiat.
Personalul Hotelului Golden House dă dovadă de responsabilitate, seriozitate și corectitudine, fiind motivat la un nivel înalt datorită stimulentelor și respectul acordat de către manageri. El joacă un rol primondial în desfășurarea activităților și de aceea se investește mult în imaginea și bunăstarea acestuia. Managementul resurselor umane din cadrul hotelui cred în sintagma "Clientul este stăpânul nostru.", devenită comandament pentru manageri și pentru întregul personal al Hotelului Golden House.
Ceea ce aduce un surplus de calitate și încredere în serviciile hoteliere oferite este că managementul resurselor umane pune accent pe o anumită stabilitate în ceea ce privește personalul Golden House. Sunt clienți care au preferințe să fie serviți de o anumită persoană din staff iar dacă aceasta a plecat din hotel și înlocuită de altcineva, ei își exprimă nemulțumirea prin reducerea vizitelor la hotel sau renunțarea la unele servicii.Angajații care sunt înlocuiți cel mai des sunt bagajiști, din pricina faptului că studenți sau lucrează part-time.
Categoria de clienți care predomină în cadrul hotelului sunt turiști de afaceri sau în interes de serviciu trimiși de la întreprinderi din țară sau din strainătate (delegați) reprezentând 80% din totalul de clienți. În procent de 20% sunt turiști în tranzit, în vizită sau în vacanță.
O vizită destul de importantă a fost cea a regelui Mihai, în anul 2007, cu ocazia inagurării noului sediu al Filarmonicii Oltenia. Acesta a fost plăcut impresionat de arhitectură hotelului care încă și-a păstrat farmecul de altădată. Hotelul se află în topul celor mai luxoase hoteluri din orașul Craiova având o reputație cunoscută și în străinătate deoarece este vizitată des de oameni de afaceri destul de cunoscuți.
Clienții Hotelului Golden House sunt persoane dornice de confort, care tind către serviciile de cea mai bună calitate oferite de către unitatea de cazare. Voiajele acestora sunt repartizate în decursul întregului an, ceea ce aduce un plus la rata de ocupare a hotelului.
Oamenii de afaceri pun accentul pe imaginea lor și a firmelor pe care le reprezintă astfel că aleg Golden House pe durata sejurului întrucât este un hotel bine cotat.
Oamenii de cultură care vin în Craiova cu ocazia diverselor festivități, sunt invitați de primărie să-și petreacă seara la Hotelul Golden House deoarece beneficiează de servicii de calitate.
1.2. Furnizorii, clienții și concurența
Concurând pe o piață foarte puternică, pentru hotelul „Golden House" este importantă prestarea serviciilor de calitate superioară și îmbunatățirea lor pentru satisfacerea cerințelor clienților.
Cunoașterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informațiilor referitoare la :
originea clienților (țara de proveniență);
mijlocul de transport utilizat;
tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obișnuit) ;
modalitatea de realizare a rezervării;
sursa de informare cu privire la existența hotelului.
Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților hotelului „Golden House" se pot enumera: afacerile, vacanța (sejur și tranzit), deplasările sportive.
a) Clienții
Hotelurile sunt obligate să facă față fluctuațiilor ciclice ale cererii. Dacă hotelurile din zonele montane și, mai ales, de litoral înregistrează o sezonalitate accentuată de la un anotimp la altul, hotelurile din centrul marilor orașe se confruntă cu variații ale gradului de ocupare în cursul unei singure săptămâni. Fenomenul este cunoscut drept "activitate intermitentă" și se caracterizează prin diminuarea gradului de ocupare la fiecare sfarșit de săptămână, atunci când hotelurile sunt părăsite de oamenii de afaceri, care reprezintă clientela majoritară. Se spune că nu există luni slabe, ci mai degrabă zile slabe în cursul lunii.De aceea, pentru a fi profitabil, pe lângă segmentul de clientelă de bază, un hotel trebuie să aibă în vedere și un segment complementar, pentru perioadele de diminuare a afluenței din partea clientelei de bază.
In mod concret, hotelul „Golden House" a cărui clientelă de bază este reprezentată de oamenii de afaceri se adresează, la sfarșit de săptămână și clientelei în voiaj de agrement ( vizitarea obiectivelor turistice din oraș), recurgând la tarife de week-end mai scăzute.
Cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal: afacerile motivele profesionale: reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu.
Clienții au posibilitatea de a plăti pentru serviciile prestate cu cash sau prin intermediul cardurilor de credit acceptate precum: American Express, Visa, Euro sau Mastercard.
b) Furnizorii
Furnizorii reprezintă persoane fizice sau juridice care pun la dispoziția hotelului, bunuri și servicii contra unei plăți în baza unei bune întelegeri prealabile. in funcție de respectarea întelegerii prealabile, de prețurile oferite, furnizorii pot influența poziția de piață a întreprinderii de turism.
În funcție de produsele serviciile oferite, furnizorii unității hoteliere se împart în patru categorii:
furnizori de bunuri de lucrări: societăți de construcții, de telecomunicații, imobiliare. pentru închiriere de spații, societăți publice de distribuție a apei, gazelor, energiei electrice, energiei termice; societăți comerciale producătoare de bunuri necesare acțiunilor promoționale;
furnizori de forță de muncă: unități de învățământ; oficii de forță de muncă; persoane în căutarea unui loc de muncă;
furnizorii de servicii: de transport – firme deținătoare de parcuri auto, companii aeriene, companii de transport feroviar (SNCFR, TAROM, AIR FRANCE); închirieri de mașini auto (RENT-A-CAR); de alimentație (Kaufland, Auchan) și cazare: furnizori interni și furnizori externi; culturale – muzee (Muzeul Jean Mihail-Muzeu de Artă și Muzeul Olteniei Craiova), case memoriale, teatre (Teatrul Național Marin Sorescu), case de cultură, biserici, târguri și expoziții; de asigurare – societăți de asigurare: ASIROM; de acordare de credite: BCR, BRD, REIFFEISEN BANK; de schimb valutar; de publicitate, reclamă : mass media (ziarele centrale si locale, posturile de TV), ROMTELECOM, Poșta Română.
În funcție de modul de colaborare, furnizorii pot fi: furnizori tradiționali (cu care firma are relații de lungă durată) și furnizori ocazionali (se apelează la ei doar în anumite situații).
După aprovizionare, produsele alimentare ce au termen mai mare de valabilitate sunt stocate în condiții speciale (temperatura constantă de 10°C, umiditate redusă) pentru a nu se altera, iar cele perisabile, sunt pregătite și depozitate în frigidere în vederea utilizării lor în procesul de pregătire a preparatelor culinare.
Pentru a putea oferi clienților săi produse de bună calitate și la prețuri avantajoase, întreprinderea de turism trebuie să colaboreze cu furnizorii care oferă produse de calitate, la termenele stabilite și la prețuri convenabile.
c) Concurenții
Pe piața pe care hotelul „Golden House" își desfășoară activitatea există numeroși concurenți, cărora acesta trebuie să le facă față pentru a-și menține poziția de leader și pentru a avea gradul de ocupare al hotelului ridicat.
In principal, concurenții sunt hotelurile de 4 stele din Craiova, existând un număr de aproximativ 7 hoteluri care se încadrează în această categorie, unele având avantaje importante de care anumiți clienți țin cont, precum: distanța mai mică față de aeroport sau gară, posibilitatea transferurilor spre aeroport la cererea clienților hotelului.
Rivalitatea între competitorii existenți ia forma concurenței prețurilor, a introducerii de noi produse, a îmbunătățirii serviciilor și garanțiilor oferite cumpărătorilor după vânzarea serviciului, toate cu scopul obținerii unei poziții avantajoase față de concurenți.
Tabel 1.1. Principalii concurenți ai hotelului ,,Golden House”
CAPITOLUL II.
STUDIU DE CAZ
2.1. Serviciile turistice
Serviciul turistic reprezintă ansamblul de activități desfășurate în vederea satisfacerii nevoilor turiștilor pe toată perioada sejurului, acestea referindu-se la asigurarea condițiilor necesare refacerii organismului, dar și la propunerea unor alternative de petrecere a timpului liber .
Specialiștii în economia turistică au clasificat serviciile prestate în acest domeniu pe două mari categorii: serviciile legate de efectuarea călătoriei și serviciile prestate la locul de sejur.
Serviciile legate de efectuarea călătoriei se referă la:
oferta agențiilor de turism;
informarea turiștilor asupra zonelor pe care doresc să le viziteze;
alegerea mijlocului de transport;
prenotarea unității de cazare dorită;
prenotarea unor servicii legate de petrecerea timpului liber( excursii organizate, închirierea unor echipamente necesare practicării unor sporturi sau închirierea unui automobil).
Serviciile prestate la locul de sejur reprezintă ansamblul activităților desfășurate de personalul angajat în unitățile de primire turiști în vederea satisfacerii nevoii de odihnă și de petrecere agreabilă a timpului liber al acestora.
Caracteristici de ordin general ale serviciilor turistice:
Nematerialitate;
Nestocabilitate;
Intangibilitate;
Simultaneitatea producției și consumului serviciilor turistice ;
Inseparabilitatea de persoana prestatorului;
Pondere mare a cheltuielilor cu forța de muncă.
Caracteristici (trăsături) specifice turismului:
Personalizarea serviciilor turistice
Complexitate
Eterogenitatea serviciilor turistice
Participarea unui număr relativ mare de prestatori (producători)
Substituire
Dinamism înalt
Solicitare și consum într-o ordine riguroasă
Serviciile turistice se clasifică după următoarele criterii:
Servicii de cazare pentru vizitatori;
Servicii de alimentație publică;
Servicii de transport;
Servicii de închiriere a echipamentului de transport;
Servicii culturale;
Servicii recreative și sportive.
2.2.1. Servicii hoteliere
Hotelul Golden House pune la dispoziția clienților săi o variată ofertă de servicii hoteliere în funcție de nevoile și dorințele pe care aceștia le au. Este interesant modul unic de abordare, pentru ca diferențierea să apară vizibil în mintea consumatorilor de servicii hoteliere și de alimentație.
Este de remarcat că numeroși turiști chiar dacă nu sunt cazați la Hotel Golden House vin aici pentru o întâlnire de afaceri sau cu prietenii alegând dintr-un sortiment variat de preparate gătite dar și pentru ambianța plăcută, luxoasă și discretă.
În cazul Hotelului „Golden House” servicul de bază este format din activitatea de cazare. Hotelul dispune de 14 de locuri de cazare cu urnătoarele tarife :
Tabel 2.1. Sistemul tarifar al Hotelului Golden House
(sursă: site-ul hotelului)
Toate camerele au o ambianță plăcută, culori calde care determină pe turist să petreacă cât mai mult timp în spațiul de cazare și să se întoarcă ori de cate ori simte nevoia unei evadări de stresul familial sau profesional.
Recepția efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor. Clientul primește un tichet-legitimație , în baza căruia recepționierul îi va elibera cheia camerei. Informațiile cu privire la modul de cazare în Hotelul „Golden House” sunt în limba română și 2 limbi de circulație inter națională.
Programul de lucru în cadrul serviciului recepție a Hotelului „Golden House” se desfășoară în schimburi, în număr de 2 ture și anume tura de zi care este de 12 ore cu 24 ore, iar tura de noapte care este de 12 ore cu 48 ore, ceilalți angajați din cadrul recepției au un program de zi de 8 ore.
Activitățile specifice front-office-ului se desfășoară la nivelul holului de primire, care este punctul central către care converg toate serviciile din hotel.
Organizarea serviciului de front-office la Hotelul Golden House se desfășoară după modelul unui hotel mic, toate activitățile specifice fiind concentrate la recepție.
În zona recepție se desfășoară un număr mare de activități și servicii:
primirea invitaților și înregistrarea lor de către recepționer;
casieria și serviciul de facturare (nu este separat);
se pot efectua și operațiuni de schimb valutar;
receptia servește și ca birou de informații, în acest sens recepționerul stă la dispoziția clienților sau potențialilor clienți;
se păstrează cheile camerelor, în cazul în care oaspetele nu dorește să le ia cu el;
se primește corespondența atât pentru hotel cât și pentru oaspeți;
se pun la dispoziția clienților broșuri, pliante cu informații despre hotel, istoria sa, informații Craiova — locuri de petrecut timpul liber cât și obiective turistice;
se pot face rezervări de bilete de tren și avion;
se furnizează informații utile (baruri, restaurante, shopping, cinema, festivaluri muzee);
se preiau și se transmit mesaje;
fax;
ziare;
există un depozit pentru lucrurile de valoare ale oaspeților;
serviciul de trezire, care poate fi printr-o simplă sonerie sau prin voce umană, după preferința oaspetelui;
servicii de comisionaria cazul în care clientul dorește ceva ce nu găsește în hotel, poate apela contra cost la bell-man care cumpără acel produs din alt loc)
linie telefonică directă;
Internet Corner – computer, imprimantă cu laser, acces internet și asistență specializată.
În urma unei proprii observați, încă de la intrarea în hotel, ies în evidență eleganța și amabilitatea recepționerului gata să te ajute cu informațiile necesare, fie ele legate de cazare sau rezervări, fie cu orice fel de informații.
Recepția efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor, dupa tipul lor, preferințele vederii sau după specificații în cazul în care rezervarea a vizat o cameră anume.
Clientul completează la sosire fișa de anunțare a sosirii și plecării, sau în cazul grupurilor sc întocmește diagrama grupurilor.
Pentru atribuirea camerelor este necesar să se cunoască în permanență starea camerelor: ocupate, disponibile pentru închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățenie, curățată și necontrolată, blocată pentru o rezervare, scoasă din funcțiune (în reparație). Pentru ca aceste lucruri să fie cunoscute și certe, există un sistem informatic intern de gestiune, care arată pentru fiecare cameră, prin culori, starea ei (ocupată, curățată, etc). Pentru a introduce datele în sistem, recepționerul preia informațiile din fișa de sosire și plecare a oaspeților, culege infomații de la cameriste, "raportul cameristei" și personal prin contact direct, verifică dacă respectiva cameră este în cea mai bună condiție și poate fi închiriată.
După completarea documentelor necesare, persoana ce îndeplinește sarcina de bellman preia cheia camerei (care este necesară pentru deschiderea ușii dar și a luminii în cameră) și bagajele oaspeților și îi conduce la cameră, le deschide ușa și aprinde lumina. Bell-man întâmpină clienții încă de la sosirea autovehiculului lor și le deschide portiera.
Recepționerul introduce în calculator orice fel de mesaj, cu privire la problemele care apar și trebuie soluționate, reprezentând un mod de comunicare eficient și rapid. Astfel, ca la predarea turei, recepționerul respectiv nu trebuie să comunice verbal celui care preia tura, acesta având toate informațiile de care are nevoie în calculator. Problemele ivite le comunică directorului de hotel, care se îngrijește de rezolvarea lor.
În fiecare saptămână se organizează câte o ședință pentru fiecare compartiment în cadrul căreia se discută probemele întâmpinate din partea clienților, cât și propuneri pe care le fac aceștia personalului cu care au contact.
La cazare recepționerul hotelului Golden House este atent la data de naștere a clientului, iar la anumite ocazii, de exemplu, la o zi de naștere acesta primește din partea hotelului o felicitare, un tort sau prăjituri.
Rezervarea se face la recepție prin telefon, fax sau direct la recepția hotelului. în cazul în care clientul face rezervarea prin telefon, respectiva cameră sau apartament se păstrează un anumit timp și anume până la ora 24 și în cazul când, clientul nu se prezintă, camera, apartamentul poate fi ocupată de altă persoană. Recepționerul trebuie să impună o anumită oră, timp în care clientul trebuie să confirme rezervarea tot prin telefon cum ar fi: ora 16:00, 18:00 sau cel mai târziu ora 19:00, dacă clientul confirmă rezervarea este așteptat la ora stabilită și anume ora sosirii în hotel. Clientul primește de la recepție fișa de anunțare a sosirii și plecării din hotel pe care trebuie să o completeze, și apoi îi este înmânată cheia de la cameră.
În Hotelul Golden House, majoritatea rezervărilor se fac prin telefon , deoarece clienții sunt în mare parte oameni de afaceri și timpul lor e destul de limitat. Activitatea de rezervare se află tot în compartimentul recepție, recepționerul fiind responsabil de activitățile specifice acesteia.
De menționat faptul că și servicile de concierge sunt efectuate tot de recepționer, neexistand un colț separat și nici măcar un angajat care să se ocupe numai de așa ceva.
Activitățile de casierie propriu-zisă și facturare sunt grupate tot în compartimentul recepție.
De-a lungul sejurului în hotel, fiecare serviciu prestat în favoarea clientului va fi înregistrat în fișa sa de cont. Debitarea zilnica a fișei de cont cu tariful camerei se face de către lucrătorul de noapte. Astfel că la casierie recepționerul întreabă clientul dacă a consumat produse din minibar sau dacă a utilizat alte servicii din cadrul hotelului. Pentru ca factura să se emită corespunzator, clientul poate să verifice că ceea ce urmează să plătească sunt corect postate în fișa de cont.
Zilnic, recepționerul de serviciu, încheie situația prestațiilor și decontărilor, raportul de gestiune și depune încasările la caseria societății.
Pentru a-și exprima opinia cu privire la modul în care s-au desfășurat activitățile în hotel, în ceea ce privește calitatea serviciilor și produselor oferite, clienții au la dispoziție un mic formular cu câteva "intrebări care să arate gradul de mulțumire a oaspeților săi.
Conducerea hotelului „Golden House” aplică o politică de diferențiere prin acordarea de discounturi de 5% până la 10% din valoarea tarifului unor clienți fideli, pentru a fideliza unele segmente de clienți.
Preluarea telefoanelor și efectuarea legăturilor telefonice se face tot de către compartimentul recepție. Adesea, primul contact al clientului cu hotelul se realizează prin convorbiri telefonice. Convorbirile telefonice din cadrul hotelului trebuie să răspundă la trei exigențe: amabilitate, eficacitate, operativitate. Formula de răspuns a recepționerului cea mai des folosită este urmatoarea: „Receptie hotel Golden House, – numele recepționerului Buna ziua!". Tonul vocii adecvat, inspiră siguranță, amabilitate, și nu este agresiv. Mesajul acordat clientului din partea recepționerului este clar, ușor de înțeles, cât se poate de scurt și la obiect, fără implicații personale.
Fax-ul se află instalat în recepția hotelului, atât pentru primirea rezervărilor, cât și pentru primirea și transmiterea de fax-uri pentru și respectiv către clienți. Acest serviciu este inclus în tariful camerei în categoria serviciilor cu plată.
Scopul Hotelului „Golden House” este acela de a avea clienți fericiți, iar pentru acest lucru se depun eforturi în "culise" de către toți angajații, care se conformează exigențelor clienților exprimate la receptie. De aceea este foarte importantă comunicarea, transmiterea informațiilor legate de fiecare client în parte, remarcându-se spiritul de echipă, atenția și conștiinciozitatea cu care recepția înregistrează preferințele clientului și le transmite celorlalți lucrători pentru a crea împreună o atmosferă armonioasă specifică ospitalitații.
2.2.2. Servicii de alimentație publică
Alimentația publică se individualizează ca o componentă distinctă a economiei, orientată spre satisfacerea nevoilor de consum – în principal, de hrană – ale populației, având un rol important în viața economică și socială. Dacă apariția acestei activități este rezultatul adâncirii diviziuni muncii, dezvoltarea ei în ritmuri înalte este consecința directă a modificărilor intervenite în concepția oamenilor cu privire la modul de viață și de acoperire a trebuințelor. Astfel, pregătirea și distribuirea hranei părăsesc treptat, pentru segmente tot mai largi ale populației, sfera îndeletnicirilor casnice Și se constituie într-o activitate de sine stătătoare, realizată de unități economice specializate.
Considerată, din punct de vedere economic și social, drept un stadiu avansat de pregătire a hranei pentru populație, alimentația publică este influențată, în evoluția sa, de nivelul de dezvoltare economică, de condițiile de viață și muncă ale oamenilor, de structura demografică, profilul ocupațional și mentalitatea locuitorilor. De asemenea, o contribuție importantă la dinamica sa revine fenomenului turistic, respectiv amplorii, ritmurilor și orientărilor acestuia.
Domeniu destinat, prin conținutul său, tuturor segmentelor de consumatori – rezidenți și turiști, personal lucrător, persoane aflate temporar în serviciu militar, în spitale și unități de ocrotire socială, de unde și denumirea de alimentație publică, acesta prezintă o serie de particularități, forme distincte de organizare, funcții diferite în raport de categoria de beneficiar.
O caracteristică a serviciilor de alimentație decurge din necesitatea de a răspunde în egală masură cerințelor turiștilor autohtoni și străini. Din acest motiv, în structura produselor comercializate trebuie să fie prezente preparate din bucătăria internă și internatională.
Serviciul de alimentație presupune desfășurarea unei activități complexe- este vorba de existența tuturor acelor compartimente și tipuri de prestații menite să satisfacă pentru toți turiștii și în orice moment, atât nevoia de hrană cât și pe cea de agrement.
În cadrul servirii clienților restaurantelor, intervin timpii de servire. De exemplu, întâmpinarea oaspeților se face în 30 de secunde de la sosirea lor, băuturile și aperitivele se aduc în 3 minute de la comandă, nota de plată în 3 minute de la cerere. Astfel, se combină în mod eficient calitatea produselor servite cu o ambianță de excepție, în care se încearcă anticiparea dorințelor clientului și îndeplinirea acestora într-un mod cât mai prompt.
Restaurantul hotelului „Golden House” dispune de 80 de locuri, iar terasa utilizabilă pe timp de vară de 80 de locuri. Mâncărurile servite sunt pe dorința fiecăruia, specifice bucătăriei oltenești, dar și specific bucătăriei englezești, ceea ce înseamnă cu nu lipsește ceaiul de la ora cinci însoțit de specialele negrese și pișcoturi de casă.
Ambianța restaurantului este întregită de prezența unui bar modern cu chelneri pe măsura așteptărilor clienților, cu băuturi diverse, specifice zonei, dar și altor zone ale țării sau chiar din străinătate. Și aici se pune din nou accentul pe originalitate, imaginație și libertate mare de a alege pentru consumatori.
Room-service-ul este un serviciu obligatoriu pentru hotelurile clasificate la 3 – 5*. Acest serviciu este unul din cele mai greu de condus ale departamentului de alimentație. Există aici două dificultăți: faptul că preparatele sunt servite departe de locul de preparare, iar productivitatea lucrătorilor este scăzută tot datorită distanței.
Cu toate acestea, Hotel Golden House pune la dispoziția clienților săi acest serviciu timp de 24 de ore.
2.2. Calitatea în serviciile turistice
Introdusă printre supra-industriile mileniului III alături de tehnologia informațiilor și telecomunicații, industria turismului și a călătoriilor reprezintă un sector de activitate dinamic și un important generator de forță de muncă. Indiferent de situația conjuncturală existentă pe plan local sau regional, cererea de produse turistice se manifestă în fiecare sezon ca rezultat al dorinței de a vizita locuri noi sau de a realiza legături de afaceri în diverse state sau regiuni ale țării de origine.
Serviciul turistic este privit ca rezultatul activităților care au ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor turiștilor pe perioada deplasării în afara locului de reședință, făcând referire la asigurarea condițiilor necesare pentru refacerea organismului, precum și la asigurarea unor modalități plăcute de petrecere a timpului liber.
În programul său de lucru, OMT (Organizația Mondială a Turismului) înțelege calitatea turismului ca "rezultatul unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigențelor și așteptărilor legitime ale consumatorului în materie de produs și serviciu, la un preț acceptabil, în conformitate cu condițiile contractuale ale unui acord mutual și determinanții adiacenți ai calității care sunt securitatea și protectia, igiena, accesibilitatea, transparenta, autenticitatea și armonizarea activității turistice vizate cu mediul uman și natural."
În concordanță cu definiția dată de OMT calitatea serviciilor turistice este raportată la următoarele criterii:
existența unei baze tehnico-materială adecvată;
numărul angajaților să fie în concordanță cu capacitatea de primire a unităților de cazare și de alimentație publică;
calificarea personalului unităților de primire turiști;
Una dintre particularitățile serviciului turistic se referă la gradul scăzut de automatizare și tehnologizare a acestuia, motiv pentru care personalul angajat are un rol foarte important în determinarea caliății oferite de produsul pentru care optează clientul, astfel baza tehnico-materială este un elementul fundamental care face posibilă prestația turistică, iar educația și pasiunea personalului întregesc percepția asupra calității.
Pornind de la argumentul prezentat anterior putem afirma că produsul turistic este resultatul a doua componente:
o componentă cantitativă ce însumează echipamentele și instalațiile, alimentele, elemente de mobilier și decorațiuni, metodele de lucru, numărul de angajați. Principala caracterisică a acestora este posibilitatea de cuantificare;
o componentă calitativă, legată de percepția clientului asupra serviciului turistic în ansamblu, aici intervenind factori ca: durata de așteptatre pentru realizarea diferitelor operațiuni în care intervine personalul angajat, competența personalului, estetica mediului, accesibilitate, comunicare eficace.
La nivelul acestei departajări este important de menționat că un zâmbet sincer și promptitudinea în reacție caracteristice componentei calitative pot salva o carență a componentei cantitative, însă reciproca nu este valabilă, dacă într-o unitate de cazare de lux nu există personal amabil, dotările unității nu vor schimba percepția nefavorabilă asupra calității prestației.
În România a fost implementat un sistem de evaluare a calității prestațiilor turistice care vizează următoarele aspecte:
adoptarea unui sistem de evaluare inter și extern de către managementul unității hoteliere care să permită acesteia garantarea calității serviciilor prestate;
managementul unității prestatoare de servicii turistice trebuie să adopte de strategie de dezvoltare în concordanță cu nevoile, așteptările și cerințele clienților.
Un management eficient se bazează pe utilizarea unor instrumente care să permită o creștere continuă a propriei activități, iar evaluarea calității serviciilor prestate reprezintă un factor esențial în măsurarea rezultatelor obținute. În acest sens devine necesară evaluarea următoarelor elemente:
stabilirea obiectivă a gradului de apreciere a calității serviciilor prestate;
orientarea către îmbunătățirea continuă a serviciilor oferite;
valorificarea punctelor forte ale unității și atenuarea punctelor slabe;
preocuparea permanentă pentru îmbunătățirea per ansamblu a activității.
Calitatea prestațiilor oferite poate fi ameliorată prin aprofundarea următoarelor aspecte legate de unitatea prestatoare si clienții săi:
preocuparea pentru intuirea nevoilor clienților și chiar pentru crearea unor nevoi noi;
menținerea bazei tehnico- materiale la anumite standarde care să asigure o percepție favorabilă asupra unității prestatoare de servicii turistice;
realizarea unor studii de piață frecvente care să permită cunoașterea gradului de satisfacție al clienților;
crearea unui mediu favorabil muncii în echipă astfel încât satisfacerea nevoilor clienților să fie mereu preocuparea principală a angajaților;
întelegerea importanței creării unor parteneriate între prestatorii de servicii similare, astfel încât aceștia să se poată ajuta reciproc în diverse situați ;
adoptarea unui sistem de remunerare și de premiere a eforturilor care să mențină personalul motivat.
Construcția calității este un concept ce implică prezentarea produselor și serviciilor îndreptat către nevoile clienților. Compania hotelieră poate satisface cererile clientului (turistului) numai dacă acestea sunt incluse în construcție, pentru a face asta cererile sale trebuie incluse sau ’’incorporate’’ in articolele/servicile hoteliere. Unitățile hoteliere lansează pe piață studii pentru a stabili cine sunt clienții săi și care din cererile acestora necesită atenție deosebită.
Calitatea de a te conforma cu construcția întâlnește primul aspect deoarece reprezintă nivelul la care produsul/serviciul întâlnește cererea pietei. Calitatea reprezintă satisfacerea nevoilor clientului, iar pentru a realiza și a menține acest lucru în timp nu este necesară numai o cercetare continuă în ceea ce privește cererea clienților dar și o cercetare a propriilor aptitudini. O asemenea abordare ar asigura urmărirea unor îmbunătățiri constante în funcție de cererea clientului.
Competitia dura din turism necesită dezvoltarea unei noi abordări a managementului conoscut ca TQM – Total Quality Management. Prin introducerea sistemului managementului calității, companiile hoteliere folosesc diverse abordari adaptate condițiilor lor de afaceri. Partea ce urmează descrie cel mai comun criteriu de măsurare a calității, îndeosebi modelul de calitate a serviciului intern și modelul SERVQUAL.
Aceste pagini reprezinta o analiza detaliată a argumentelor care au contribuit la clasarea înaltă a modelul SERVQUAL printe diverse metode de a măsura calitatea serviciului.
Calitatea serviciilor este un mod de a administra procesele afacerii pentru a asigura satisfacția totală a clientului pe toate nivelele (intern și extern). Aceasta este o abordare care duce la o creștere a competiției, eficienței și flexibilității întregii companii.
Beneficiile care decurg dintr-o înaltă calitate se reflectă într-o poziționare mai competitivă pe piață, dar, de asemenea, într-un rezultat mai bun de afaceri. Această afirmatie poate fi dovedită prin măsurarea creșterii profitabilității și a cotei de piață. Rezultatele unei cercetări efectuate în Statele Unite ale Americii pe un eșantion de 2600 de companii în perioada dintre 1987 și 2002, arată o legătură directă între nivelul de calitate a bunurilor și serviciilor și performanțele financiare ale acestora. Ca o chestiune de fapt, s-a observat că toți indicatorii de succes ai unei companii, cum ar fi cota de piață, randamentul investițiilor, coeficient de cifră de afaceri de proprietate, arată mult mai multă valoare în companiile cu un nivel mai mare de bunuri și servicii.
Eficiența întregului sistem este posibilă numai în cazul în care vom monitoriza și analiza cerintele clienților, precum și definirea și controlul procesului și punerea în aplicare a unor îmbunătățiri constante. Calitatea este un termen complex, format din mai multe elemente și criterii.
Toate elementele de calitate sau criterii sunt la fel de importante, în scopul obținerii unei calități de sută la sută. În cazul în care un singur element de calitate lipsește, calitatea completă de produs sau serviciu este imposibil de obținut.
Pe lângă elementele generale menționate de calitate, produsul sau serviciul trebuie să satisfacă elemente specifice de calitate, în conformitate cu cerințele profesiei în activitatea lor referitoare. Calitatea de azi este rezultatul creșterii și a nevoilor din ce în ce mai diversificate ale consumatorilor, împreună cu creșterea importantă a competiției, globalizarea pieței și dezvoltarea tehnologiei moderne.
Probleme de măsurare a calității serviciilor pot apărea dintr-o lipsă de parametri clari și măsurabili. pentru determinarea calității.Acesta nu este cazul cu calitatea produselor deoarece produsele au indicatori specifici și măsurabili, cum ar fi durabilitatea, numărul de produse defecte și similare, fiind astfel relativ ușor sa determi nivelul de calitate.
Cele mai importante caracteristici ale serviciilor, separându-le cu grijă de produse, sunt imposibilitatea de a separa producția de consum; imposibilitatea de a stoca de servicii; calitatea lor non-materiala efemeritate și neomogenitate.
Imposibilitatea de a separa producția de consum și imposibilitatea de a stoca servicii include implicit o producție și un consum simultan, ceea ce este caracteristic pentru majoritatea serviciilor. Deoarece serviciile sunt mai degrabă spectacole, idei sau concepte decât obiecte, ele nu pot fi văzute în același fel ca și produsele și sunt, prin urmare, caracterizate prin imaterialitatea acestora. Mai mult decât atât, este imposibil sa păstrezi serviciile, care ridică problema armonizării ofertei și a cererii pentru servicii. Același serviciu poate fi furnizat de către diferite persoane dint-o instituție, fiecare din ele ar putea furniza acest serviciu în felul ei, astfel încât eterogenitatea, de asemenea, se numară printre caracteristicile serviciilor care le diferențiază de produse.
Sistemul de calitate se bazează pe principii, cum ar fi un angajament al managementului, concentrarea asupra clienților, angajaților și faptelor, îmbunătățirea constantă și cooperarea dintre toți participanții la proces.
Cercetările efectuate în 101 de companii în domeniul furnizării de servicii (Zemke, Schaff, 1989) indică următoarele rezultate:
Managerii sunt "obsedati" să asculte dorințele schimbătoare, nevoile și așteptările clienților lor, precum și de dorința de a răspunde la ele.
O strategie solid definită de a furniza servicii, „inspirată de consumatori", este creată de către manageri în companiile lor, și transmisa personalului.
Managerii dezvoltă și mențin un sistem client-friendly(fidelizarea clienților) de furnizarea de servicii.
Managerii caută să inspire și să dezvolte personalul, care este în contact direct cu consumatorii.
Două abordări de bază ale serviciilor de calitate au fost identificate la începutul anilor `90. Prima abordare este "tehnică" și orientată către produs, în timp ce cea de a doua abordare este legată de client. Aceste două abordări au fost recunoscute ca rezultate ale eforturilor manageriale să ia în considerare aspectul de calitate în ceea ce privește furnizarea de servicii din doua puncte de vedere la două unghiuri: pe de o parte, managerul tinde să respecte standardele stabilite, în timp ce pe de altă parte, el dorește sa satisfacă clientul. Prima abordare este orientată spre producție și tinde spre consistența serviciului prin împiedicarea sau reducerea la minimum a influenței personalului direct implicat în furnizarea unui serviciu.
Procesul de furnizare a serviciilor este definit ca o performanță standard. Rolul personalului care furnizează servicii este redus la realizarea performanței definite și la discreția personalului, de exemplu, influența sa asupra performanței în sine este redusă la minimum. În acest fel putem obține o eficiență maximă. O astfel de abordare de "produs de bază" a procesului de furnizare a serviciilor este rezultatul perspectivei manageriale asupra acestui proces ca o serie de elemente care necesită o coordonare și control instruit, în timp ce serviciul în sine este strict standardizat. Abordarea de "produse de bază" este în contradicție cu aspirațiile consumatorilor de a fi tratați ca persoane individuale, cu tendințe și așteptări personale și clare. În plus, o astfel de abordare, "industrială" și de clișeu, este în contrast cu dorința consumatorului de a găsi maniere calde și prietenoase, atunci când consumă un serviciu.
A doua abordare este orientată spre consumator. Așteptările sunt baza satisfacției. Dupa consumarea serviciului, ei compară așteptările lor anterioare cu experiența. Rezultatele pot varia de la satisfacție la nemulțumire. Consumatorul anticipează standardele serviciilor prin așteptări. Wilkie afirmă: "Sămânța nemulțumirii consumatorului este sădită în etapa de pre-cumpărare, înainte de a ajunge la decizia de a cumpăra." În conformitate cu aceasta, consumatorul își creează propriul său punct de reper, iar evaluarea satisfacției sale este rezultatul pe care îl întâlnește după cumpărare.
Normann, creatorul "momentului adevărului", subliniază faptul că prima generație de cercetători în domeniul managementului sectorului de servicii, a avut sarcina de a determina specificul serviciilor, spre deosebire de alte sectoare, care a deschis calea pentru a doua generație de cercetători care s-au axat pe relațiile din industria de servicii, comportamentul furnizarii și proiectării de servicii, cu scopul de a optimiza "momentul adevărului".
Pe baza argumentării de mai sus expuse, înțelegerea calității serviciilor se bazează pe paradigma de serviciu. În acest sens, managerul de companie din sectorul de servicii caută un echilibru între factorul uman și cel tehnologic, între cheltuieli și profit și la urma urmei, între calitate și productivitate.
Organizația trebuie să depună eforturi pentru a avea succes. Atunci când sunt atinse obiectivele stabilite, se stabilesc alte obiective, luptand pentru un nivel mai ridicat al produselor, proceselor și eficienței serviciilor. Acceptarea conceptul de îmbunătățire constantă înseamnă schimbarea stilului de management. O calitate totală nu poate fi un program de schimbări, cu o durată determinată, aceasta este un proces continuu, constant. Întrebările stabilite înaintea organizării sunt următoarele: Cum menții lupta continuă pentru noi îmbunătățiri? Ce fel de măsuri și revizuiri ale procesului de afaceri trebuie să utilizați? Cum convingi angajații că succesul afacerii și supraviețuirea organizațiilor poate avea loc numai în cazul în care toți angajații acceptă acțiunile constante pentru a-și îmbunătăți toate activitățile din organizații?
O organizație de succes identifică în mod constant și abordează cauzele problemelor sau potențialele probleme cu care angajații au de-a face la locurile lor de muncă. Din acest motiv, fiecare angajat trebuie să fie instruit pentru a identifica astfel de probleme. Managementul și angajații trebuie să lucreze împreună la implementarea de măsuri corective și preventive adecvate.
„Fiecare proces de afaceri este supus variabilitatii. Variabilitatea procesului este considerată un fenomen normal, pe care pe poate conta de obicei. Variabilitate parametrului în domeniul de transformare a valorilor de intrare în valori ale procesului de ieșire afectează variabilitatea întregului proces de afaceri . De exemplu, o lipsă a unui anumit produs pe piața de provizii poate necesita o schimbare cu un alt produs ce prezintă caracteristici similare. Abaterea de la procesul obișnuit (variabilitate) pot afecta calitatea meselor ca rezultat al unui proces, durata unui ciclu al procesului, cheltuielile de optimizare a calității procesului, nivelul de satisfacție al consumatorului / utilizatorului cu privire la rezultatul procesului.
Fiecare episod de variabilitate și o abatere de la procesul optim nu are neapărat un impact negativ asupra nivelului de calitate a rezultatelor procesului. Cu toate acestea, în cazul în care procesul se deplasează de la cursul sau optim atât de mult încât să se apropie de limita admisă sau a depășit limita, costul suportat este cauza proastei calități. Procesul devine prea scump, periclitând calitatea rezultatelor și, astfel, riscă serios o nemulțumire din partea clientului / consumatorului, cu alte cuvinte, devine irațional.
Pentru a atinge, de asemenea, raționalitatea modelelor de excelență în afaceri, , într-un mod în care să se determine dacă au fost îndeplinite criteriile, dar evaluarea excelenței în afaceri se bazează nu doar pe îndeplinirea criteriilor stabilite ci și pe determinarea nivelului până la care au fost îndeplinite criteriile (sisteme de puncte).
Atunci când se analizează calitatea serviciilor este de dorit să se analizeze un număr cât mai mare de companii care furnizează același tip de servicii. Așa cum deja am menționat, în cazul în care o societate desfășoară o cercetare și constată că rezultatele sunt negative, poate interpreta aceste informații în mod greșit, tragând concluzia că aceasta oferă servicii într-un mod total greșit.Pe de altă parte, atunci când se analizează un număr mare de companii, este posibil să compari datele și sa obți o imagine realistă a poziției unei întreprinderi individuale în comparație cu altele în ceea ce privește calitatea.
Serviciul așteptat este funcția experiențelor anterioare ale consumatorului, nevoilor personale și comunicării orale. Comunicarea cu piața influențează, de asemenea, serviciul așteptat. Serviciile cu experiența, numit aici serviciu perceput, este rezultatul unei serii de decizii și activități interne. Percepțiile managementului cu privire la așteptările consumatorului reprezintă principiul de bază atunci când se decide cu privire la specificațiile calității serviciilor pe care compania ar trebui să le urmeze în furnizarea de servicii. Deoarece există o legătură directă între calitatea serviciilor și satisfacția clienților în industria hotelieră, este important pentru companie sa identifice un decalaj în calitatea serviciilor.
Primul posibil decalaj este decalajul de cunoștințe. Acesta este rezultatul diferențelor în gestionarea cunoștințelor și așteptărilor reale. Aceast gol poate duce la alte goluri în procesul calității serviciilor și este, printre altele, cauzat de:
informații incorecte în cercetări de piață și analiză a cererii;
interpretări incorecte de informații cu privire la așteptări;
lipsa de informații cu privire la orice reacție dintre companie si consumatorii îndreptați către gestionare;
prea multe straturi de organizare care împiedică sau modifică părți ale informației în ascensiunea lor de la cei implicați în contactul cu consumatorii.
Al doilea posibil decalj este cel de standard. Acesta este rezultatul unor diferențe în gestionarea cunoștințelor cu privire la așteptările clientului și procesul de furnizare a serviciilor (livrare).Acest decalaj este rezultatul:
greșelilor din cadrul planificării sau insuficienței procedurilor de planificare;
planificarea ineficientă a managementului;
lipsa unor obiective bine stabilite în cadrul organizației;
sprijinul insuficient din partea managementului de vârf la planificarea calității serviciilor.
Managementul poate fi corect în evaluarea așteptărilor clientului și de a dezvolta metode de afaceri pentru a satisface aceste așteptări, fără ca angajații sa fie corecti în furnizarea de servicii. De exemplu, un restaurant poate impune ospătarilor să servească clienții în două minute după ce ei s-au asezat la masă. Cu toate acestea, ospătarii pot ignora caietul de sarcini și să vorbească între ei.
Al patrulea posibil decalaj este golul de comunicare care rezultă atunci când există o diferență între serviciul furnizat și serviciul pe care compania promite să-l ofere clienților, prin comunicarea externă.Motivele sunt:
planificarea comunicării cu piața nu este integrată cu serviciile;
lipsa sau insuficiența coordonării dintre marketing-ul și procedurile tradiționale;
performanța organizațională nu este în conformitate cu caietul de sarcini, în timp ce politica de comunicare cu piața rămâne conform specificațiilor date;
tendința de a exagera, în conformitate cu promisiuni exagerate.
În cazul în care oricare dintre lacunele menționate apar, "decalajul serviciului" va apărea de asemenea, deoarece serviciul real nu va satisface așteptările clientului. Companiile hoteliere încearcă să detecteze "decalajul de servicii" prin sondaje-chestionare. Analiza Decalaj este calea managementului pentru a găsi cauzele problemelor privind calitatea și pentru a găsi modalități adecvate de a elimina astfel de diferențe. Din acest motiv, primele patru decalaje sunt de asemenea numite decalaje organizatorice sau interne.
Modelul conceptual al calității serviciilor prezentat in cadrul dezvoltarii unui model de calitate a serviciilor interne – INSQPLUS. Autorii modelului INSQPLUS au simitit nevoia de a adăuga un al cincilea decalaj în modelul calității serviciilor interne – decalajul de rating, pentru că este necesară suprevegherea controlului, sau mai bine, evaluarea livrării serviciilor înainte de consum.
Modelul SERVQUAL oferă un cadru conceptual adecvat pentru cercetarea și măsurarea calității serviciilor în sectorul serviciilor. Modelul a fost dezvoltat, testat și adaptat în cursul diferitelor cercetări în colaborare cu Institutul de Știință a Marketing-ului Science din Texas și numeroase companii care activează în sectorul serviciilor. Modelul se bazează pe definiția calității ca o comparație a ceea ce se așteaptă și ceea ce se obține, precum și o analiză a lacunelor în procesul de prestare a serviciilor. SERVQUAL se bazează pe evaluarea clientului a calității serviciilor. Conceptul descris se bazează pe diferența dintre așteptările și percepția clienților. Calitatea serviciilor reprezintă o construcție multidimensională.
Alegerea celei mai importante caracteristici a fost o problemă tratată în diferite moduri. Una dintre acestea este o încercare logică de a creea o listă de atribute dorite de la nevoile de bază ale clienților. O variantă de scară care conține caracteristicile dorite de servicii, cunoscut sub numele de scară SERVQUAL, este destul de populară în prezent în literatura de specialitate. A fost dezvoltata în cercurile de marketing cu scopul de a măsura calitatea serviciilor (Baković, Lazibat). În instrumentul SERVQUAL inițial, Parasuraman et al. (1985) definește calitatea serviciilor prin zece dimensiuni care se rezumă la cinci în 1988:
fiabilitate,
asigurare,
tangibilitate
empatia,
receptivitatea
Fiecare dintre dimensiunile enumerate are diferite caracteristici. Pecum dimensiunile au o influență diferită asupra calității finale a serviciilor, așa aceste caracteristici au o influență diferită asupra gradului de succes a unei singure dimensiuni. În ciuda popularității sale și aplicarii pe scară largă, SERVQUAL este expus la numeroase critici, atât din punct de vedere conceptual cât și operațional.
Critică teoretică:
obiecții model: SERVQUAL se bazează mai degrabă pe un model de afirmare decât pe un model de înțelegere; nereușind să cuprindă teoriile economice, statistice și psihologice dovedite.
Modelul Decalaj: există puține dovezi care să ateste faptul că un consumator evaluează calitatea serviciilor în sensul percepției – decalaj de așteptare.
Direcție către proces: SERVQUAL este direcționat către procesul de livrare de servicii și nu către rezultatul experienței serviciilor.
Dimensionalitate: cele cinci dimensiuni ale procesului SERVQUAL nu sunt universale; numărul de dimensiuni care cuprinde calitatea serviciilor este în legătură cu contextul; există un grad ridicat de inter-corelație între dimensiunile RATER. RATER este un acronim mnemonic în care R = reliability (fiabilitate), A = assurance, (asigurare), T = tangibles (tangibil), E = empathy (empatie) și R = responsiveness (reacție).
Critică operativă:
Așteptări: termenul de așteptări are semnificații multiple; în evaluarea serviciilor consumatorii folosesc standarde în loc de așteptări; SERVQUAL nu poate măsura așteptările absolute a calității serviciilor.
Conținutul de elemente: patru din cinci elemente nu pot cuprinde variabilitatea din interiorul fiecarei dimensiuni a calității serviciilor.
Momentul adevărului: evaluarea consumatorului asupra serviciului poate varia de la o lună a momentului adevărului la alta.
Polaritate: polaritatea inversă a elementelor unei scari provoacă reacții greșite.
Clasificare Scării: scara Likert cu 7 evaluări este inadecvată.
Administrare dublă: dublu administrarea de instrumente cauzează plictiseală și confuzie.
Cea mai importantă critică a modului SERVQUAL a fost utilizarea rezultatelor analizei de decalaj (diferența dintre așteptările și percepția serviciului primit), în măsurarea calității serviciilor (Cronin și Taylor, 1992, 1994). Comparând golurile așteptare-percepție doar cu percepția, numit SERVPERF, Cronin și Taylor au ajuns la concluzia că măsurarea calității serviciilor bazate doar pe percepție a fost de ajuns.
2.3. Calitatea serviciilor Hotelului Golden House
raportată la principalele unități de cazare din Craiova
Calitatea serviciilor oferite de Hotelul Golden House este determinată prin compararea cu serviciile oferite de unitățile de cazare cel mai bine cotate din Craiova, având o cotație de 4**** și recunoaștere națională.
Obținerea unei imagini cât mai concludente asupra posibilităților de a acționa în cadrul mediului competițional este realizată prin intermediul analizei poziției concurențiale a Hotelului Golden House în raport cu ceilalți competitori din cadrul sectorului de activitate.
Folosind matricea profilului competitiv (MPC), am identificat principali competitori aspiranți la titlul de leader, forțele și slăbiciunile specifice fiecăruia, raportate la poziția stategică a hotelului etalon. Analiza este realizată cu ajutorul ponderilor, a coeficienților de importanță și a scorurilor totale ponderate. Coeficienții de importanță folosiți se referă la forțele și slăbiciunile unității de cazare în cauză, unde: 10 – forța majoră și 1 – slăbiciune majoră.
Tabel 2.3. Matricea profilului competitiv privind calitatea serviciilor hoteliere de 4 ****
În analiza MPC din tabelul prezentat, am considerat relevanți 10 factori de succes pentru dobândirea unei înalte calități a serviciilor hoteliere, astfel:
Prestarea și livrarea serviciilor de calitate presupune un proces orientat către satisfacerea cerințelor clienților și îmbunătățirea continuă a calității tehnice a serviciilor furnizate de către unitățile de cazare și a calității funcționale.
Transformarea percepțiilor în caracteristici de calitate ale serviciilor reprezintă principalul obiectiv al managerilor întrucât produselor oferite de unitățile hoteliere pot să difere de la un nivel de percepție al clientului la altul, generând niveluri de satisfacție diferite, astfel oferind posibilitatea de exploatare a oportunităților.
Orientarea managementului către piață presupune îndreptarea tuturor resurselor către nevoile și dorințele clienților pentru dezvoltarea unor relații propice cu aceștia.
Certificarea calității este realizată de instituțiile abilitate precum Ministerul de Resort, agenții de mediu, securitatea muncii și prevenirea/stingerea incendiilor, SANEPID.
Gradul de personalizare a ofertei și dotărilor presupune particularizarea serviciilor în funcție de client, principalul obiectiv fiind creearea unei relații preferențiale pe termen lung. Personalizarea dotărilor din cadrul unităților de cazare este determinată prin intermediul unor elemente de mobilier, lenjerie, veselă, accesorii: halate de baie, prosoape, papuci individualizate prin imaginea de marcă a hotelului.
Manifestarea directă a aprecierii calității de către clienți este realizată prin intermediul unor mijloace ca: reclamații, felicitări, mulțumiri sau aprecieri.
Serviciile și opțiunile dedicate pentru agrement, îngrijire și petrecerea timpului liber al clienților contribuie la realizarea unui sejur agreabil prin evitarea tendințelor de pasivitate induse de viața mondenă. Modalitățile prin care se realizează acest lucru sunt accesul la piscină, centru spa, terenuri sportive, sală de fitness, saună.
Calificarea și experiența personalului de servire este reflectată în gradul de formare și perfecționare a personalului implicat în satisfacerea cerințelor clienților.
Proximitatea unor obiective turistice sau de interes oferă posibilitatea clienților de a se recreea, de a se plimba în natură și de a se bucura de monumentele istorice ale orașului.
Calitatea și varietatea preparatelor culinare reflectă importanța pe care clienții o acordă preparatelor culinare. Serviciile de alimentație sunt activități destinate satisfacerii nevoii de hrană a clienților, având rolul de a încânta papilele gustative ale acestora printr-o mare varietate sortimentală rezultată în urma asocierii materiilor prime, cât și prin procesele tehnologice aplicate. Calitatea preparatelor culinare este dată si de modalitatea de pregătire, accentul fiind pus pe consumul în stare proaspătă , tinzând cât mai puțin către starea congelată a alimentelor.
Din cei 10 factori de succes folosiți în cadrul analizei matricea profilului competitiv privind calitatea serviciilor hoteliere de 4 **** , am considerat că cel mai important este: calificarea și experiența personalului de servire căruia i-am acordat o pondere de 0,15. Totodată un factor important este și calitatea și varietatea preparatelor culinare, având o pondere de 0,13.
Factorul manifestarea directă a aprecierii calității de către clienții hotelului are o contribuție mai mică în determinarea unei calități ridicate a serviciilor, clienții hotelurilor nu își exprimă mulțumirea sau regretul față de decizia de alegere a unității de cazare, factorul fiind evaluat cu o pondere de 0,04. Totodată certificarea calității realizată de instituțiile abilitate și serviciile și opțiunile dedicate pentru agrement, îngrijire și petrecerea timpului liber nu sunt factori reprezentativi, aportul acestora fiind de 0,8. Motivul unor ponderi modice este dat de principala motivație a clienților, și anume turismul de afaceri.
Consultând reprezentanți ai hotelurilor analizate în cadrul matricea profilului competitiv, am efectuat următoarele evaluări în privința factorilor determinanți pentru calitatea serviciilor hoteliere, folosind note între 1 și 10.
Indicele mediu al fiecărui hotel reflectă, competitivitatea acestora datorată calității serviciilor prestate. Hotel Golden House oferă serviciile cel mai înalt calitativ fiind pe primul loc cu o pondere de 9.07, urmat de Hotel Bavaria cu o pondere de 8.77. Diferența între al doilea și ultimul hotel clasat este de 0.71, ceea ce denotă că aprecierea calității depinde de percepția clienților.
Prestarea și livrarea serviciilor de calitate cu o pondere de 0.10 și o expoatare ridicată din partea hotelului Golden House (9) aduce crestere semnificativa a indicelui mediu .Acesta este un factor determinant datorita dificultatii in unicitatea perceptiei conumatoriilor asupra serviciilor. Livrarea serviciilor rezultă din caracteristica esențiala și anume inseparabilitatea de prestor , fenomen ce aduce diverse dimensiunii calitatii , varietate si nesiguranta deoarece fiecare prestator este unic si presteaza servicii in functie de pregatirea de specialitate a acestuia , de experienta lui in domeniu si nu in ultimul rand de personalitatea , implicarea acestuia in procesul de prestare de servicii si de abilitatile lui.
Transformarea percepților în caracteristici de calitate a servicilor are o pondere de 0,11 si un coeficient de exploatare de 8. Modul în care hotelul valorifică percepțiile clienților asupra noțiunii de calitate a serviciilor este relativ scăzut comparativ cu principalii concurenți directi. Pe cea mai buna poziție sunt situate hotelurile Bavaria, Emma West, Europeca, care dețin un coeficient de exploatare de 9 reprezentat de agenții hotelieri principali care au reușit să valorifice percepțiile clienților într-un mod eficace crescând astfel nivelul calității serviciilor oferite.
Un factor esențial în activitatea serviciilor hoteliere este orientarea managementului către piață. Adoptarea unor metode originale de promovare a propriilor servicii conduce inevitabil la fidelizarea clienților. Unitatea de cazare are responsabilitatea de a atrage cât mai mulți clienți noi, dar și de a-i păstra pe cei existenți. Golden House a ales sa îi surprindă pe clienți prin trimiterea unor felicitări pentru zilele lor de naștere.
Certificarea calității serviciilor prestate de unitățile hoteliere se realizează prin intermediul unor norme aplicate de instituții ale Ministerului de resort, agențiilor de mediu, de securitate a muncii, prevenirea și stingerea incendiilor, Direcția Sanitar Veterinară. Controalele sunt efectuate lunar sau anual și au scopul de a preveni posibilele accidente provocate de nerespectarea standardelor de calitate. Toate hotelurile prezintă certificarea efectuării acestor evaluări, însă nota 9 au primit doar Hotelul Bavaria, Hotelul Golden House și Hotelul Plaza.
Gradul de personalizare a ofertei și dotărilor este al treilea factor ca importanță, având o pondere de 0,12. Hotelul Golden House alături de Hotelul Europeca dispun de dotări și opțiuni foarte bine individualizate obținând nota 9, spre deosebire de celălalte unități de cazare care au mai puține dotări personalizate și obțin nota 8.
Manifestarea directă a aprecierii calității de către clienți este cel mai puțin important factor, având o pondere de 0.04, însă existența lui este realmente necesar în activitatea hotelieră întrucât pe baza lui se poate elabora o analiză a gradului de mulțumire a clienților. Cel mai bine plasat hotel este Hotel Bavaria, obținând nota 9, ce pune la dispoziția clienților un Caiet de onoare unde să consemneze impresiile,propunerile sau reclamațiile cu privire la sejur. La polul opus este Hotel Europeca cu o pondere de 0.28, echivalentul notei 7 , care nu deține un astfel de document întrucât nu îi acordă o mare importanță, nemulțumirile sau mulțumirile făcându-se verbal de către client.
Servicii și opțiuni dedicate pentru agrement, îngrijire și petrecerea timpului liber al clienților sunt oarecum asemănătoare întrucât se află într-o zonă urbană, de câmpie unde activitățile de agrement lipsesc. Hotelurile analizate oferă servicii de relaxare (centre spa, sală de fitness, piscină) unde clienții se pot destinde pe durata cazării în hotel.
Selectarea atentă a personalului reprezintă un factor cheie al procesului de management, având o pondere de 0,15. Promptitudinea reacției în soluționarea unor cereri din partea clienților și amabilitatea trebuie sa reprezinte trăsăturile fundamentale ale acestora
Proximitatea de unele obiective turistice sau de interes remarcabile face referire la calitatea de prestări servicii turistice dată de amplasamentul acestora astfel că Hotel Golden House se află mai aproape de centrul istoric, câștigând astfel clienții care se află în tranzit cât și pe cei în vacanță. De asemenea și celelalte hoteluri au o localizare bună din punct de vedere al circulației urbane.
Calitatea și varietatea preparatelor culinare are o pondere de 0,13 fiind un factor important în determinarea calității serviciilor hoteliere. Pentru unii clienți calitatea preparatelor culinare reprezintă un motiv de alegere a unui hotel în detrimentrul altuia.
CONCLUZII
Privită în ansamblu industria hotelieră reprezintă o fracțiune a sectorului turistic și înglobează agenții economici care au ca obiect de activitate prestarea de servicii menite să acopere nevoile consumatorilor de închiriere temporară a unor spații de locuit. În urma închirierii camerelor sau apartamentelor care fac obiectul contractelor dintre clienți și unitățile de cazare, managementul hotelului are responsabilitatea de asigura prin intermediul unui personal atent selectat acoperirea diverselor trebuințe descoperite de clienți pe parcursul șederii(petrecerea plăcută a timpului liber prin diverse activițăți care încurajează odihna activă) în scopul determinării acestora să revină în unitatea de cazare și să recomande hotelul și altor prospecți.
Dependența creșterii veniturilor de un nivel cât mai înalt al calității serviciilor oferite este bine cunoscută de toți agenții economici, cei care desfășoară activități de prestări servicii fiind mult mai interesați de acest aspect întrucât contactul direct cu clientul nu le permite să ofere un serviciu sub așteptările acestuia.
Calitatea se referă la ansamblul caracteristicilor unui bun sau serviciu pe care clientul se așteaptă să le găsească în momentul achiziționării acestora. Calitatea nu poate fi medie, nu există calitate de mijloc, de aceea oferirea unor servicii de un nivel calitativ elevat asigură satisfacerea clienților și certitudinea că afacerea va continua să prospere. Principala preocupare a agenților economici este accea de îmbunătățire permanentă a calității.
Prezenta lucrare de licență este intitulată „Îmbunătățirea calității serviciilor hoteliere la SC IMBERCAMBIO SRL” și este structurată pe o parte teoretică în care este prezentat conceptul de calitate, metode și tehnici de evaluare a calității, dar și o discuție despre serviciile turistice, o clasificare a acestora și abordarea pe larg a serviciului de cazare și de alimentație publică oferit de hotelul „Golden House” care face obiectul de studiu al temei alese.
Competitia dură din turism necesită dezvoltarea unei noi abordări a managementului conoscut ca TQM – Total Quality Management. Prin introducerea sistemului managementului calității, companiile hoteliere folosesc diverse abordări adaptate condițiilor lor, îndeosebi modelul de calitate a serviciului intern și modelul SERVQUAL.
Modelul conceptual al calității serviciilor prezentat în cadrul dezvoltării unui model de calitate a serviciilor interne – INSQPLUS. Autorii modelului INSQPLUS au simțit nevoia de a adăuga un al cincilea decalaj în modelul calității serviciilor interne – decalajul de rating, pentru că este necesară suprevegherea controlului, sau mai bine, evaluarea livrării serviciilor înainte de consum.
Calitatea serviciilor poate fi definită prin cinci dimensiuni: fiabilitate, asigurare, tangibilitate, empatia, receptivitatea. Fiecare dintre dimensiunile enumerate are diferite caracteristici. Precum dimensiunile au o influență diferită asupra calității finale a serviciilor, așa aceste caracteristici au o influență diferită asupra gradului de succes a unei singure dimensiuni.
Calitatea serviciilor este un mod de a administra procesele afacerii pentru a asigura satisfacția totală a clientului pe toate nivelele (intern și extern). Aceasta este o abordare care duce la o creștere a competiției, eficienței și flexibilității întregii companii.
O a doua parte se referă la informații generale despre hotel, considerând oportună o familiarizare cu acesta, cuprinde informații despre înființarea și dezvoltarea unității, despre serviciile oferite și despre principalii furnizori, clienți și competitori. Hotelul are ca obiect de activitate prestarea serviciilor de turism, cazare, masă, agrement pentru turiștii români și străini și activitate de producție în laboratoare proprii, fiind un loc perfect pentru toate tipurile de evenimente, de la simple cocktail-uri până la cine speciale, de la petreceri private până la prezentări de modă, de la reuniuni de familie până la întâlniri de afaceri. Managerii sunt preocupați să dispună de un personal adecvat și să coordoneze activitatea personalului angrenat în desfășurarea diferitelor categorii de servicii pentru a ridica calitatea serviciului, acestea trebuie privite ca un întreg-recrutarea, pregătirea personalului, evaluarea activității, acordarea de stimulente suplimentare celor care s-au remarcat în prestarea serviciului.
Cointeresarea personalului poate fi privită ca un alt aspect al asigurării calității. Odată stabilite standardele de calitate, evaluarea calității personalului trebuie comparată cu realizarea standardelor.
Cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal: afacerile motivele profesionale: reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu.
Pentru a putea oferi clienților săi produse de bună calitate și la prețuri avantajoase, întreprinderea de turism trebuie să colaboreze cu furnizorii care oferă produse de calitate, la termenele stabilite și la prețuri convenabile.
În principal, concurenții sunt hotelurile de 4 stele din Craiova, existând un număr de aproximativ 7 hoteluri care se încadrează în această categorie, unele având avantaje importante de care anumiți clienți țin cont, precum: distanța mai mică față de aeroport sau gară, posibilitatea transferurilor spre aeroport la cererea clienților hotelului.
Am ales pentru realizarea studiului de caz o analiză a principalilor factori concurențiali ai hotelului din care au rezultat
Asupra îmbunătățirii calității serviciilor se pot face nenumarate discuții, imporanța acesteia fiind incontestabilă. În România prestatorii de servicii turistice și-au arătat interesul pentru sporirea calității și rezultatele obținute se reflectă la nivelul indicatorilor macroeconomici.
Hotelul „Golden House ” este un agent economic recunoscut pentru promtitudinea personalului și pentru ambianța creată, acesta bucurându-se de un număr mare de clienți români, dar și străini. Preocuparea managementului pentru oferirea unor servicii ireproșabile face ca hotelul să fie recunoscut ca un competitor de temut în cadrul industriei hoteliere din Craiova. Având ca principal obiectiv satisfacerea clienților, intuirea nevoilor acestora și eficientizarea timpilor de reacție în găsirea unor soluții optime pentru acoperirea nevoilor clienților face ca Golden House fie demn de clasificarea de 4**** deținută.
BIBLIOGRAFIE
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Imbunatatirea Calitatii Serviciilor Hoteliere la S.c. Imbercambio S.r.l (ID: 140807)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.