Imbunatatirea Calitatii Serviciilor

CUPRINS :

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALA A ORGANIZATIEI……..pag.3

1.1 Misiunea organizatiei…………………………………………………………..pag.3

1.2 Produsele/Serviciile……………………………………………………………..pag.4

1.3 Clientii………………………………………………………………………………..pag.8

1.4 Resursele organizatiei………………………………………………………….pag.10

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SERVICIULUI ALES PENTRU

IMBUNATATIREA CALITATII CU AJUTORUL UNEI

DIAGRAME -FLUX ………………………………………….pag.13

Prezentare descriptiva…………………………………………pag.13

Prezentare ca proces……………………………………………pag.15

CAPITOLUL 3.COLECTAREA INFORMATIILOR REFERITOARE LA CALITATEA SERVICIULUI …………………………………………………………………..pag.24

3.1 Administrarea chestionarelor Servqual………………………………..pag.

3.2 Prelucrarea datelor……………………………………………………………..pag.

3.3 Identificarea lacunelor…………………………………………………………pag.

CAPITOLUL 4. IDENTIFICAREA OPORTUNITATILOR DE IMBUNATATIRE…………………………………………………………………………………….pag.

4.1 Analiza lacunelor…………………………………………………………………pag.

4.2 Analiza importanta-impresie…………………………………………….pag.

CAPITOLUL 5. ELABORAREA PROGRAMULUI DE IMBUNATATIRE……………………………………………………………………………………..pag.

5.1 Identificarea si ierarhizarea masurilor de imbunatatire…………………………………………………………………………..pag.

5.2 Programul de imbunatatire……………………………………………….pag.

CONCLUZII

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALA A ORGANIZATIEI

1.1 MISIUNEA ORGANIZATIEI

MMP-HDS Romania este filiala companiei internationale Hachette Distribution Services si Axel Springer Verlag. Hachette Distribution Services face parte din grupul Lagardere. Grupul Lagardere este este constituit din 4 companii internationale :

Hachette Livre (editura si distribuitor de carti),

Hachette Filipacchi Media (print media),

Lagardere Active (televiziune, multimedia) si

Hachette Distribution Services (cu obiect de activitate doua mari servicii : distributie si comert cu amanuntul)- leader in distributia presei la nivel international,activitatea de comert cu amanuntul reprezentand aproximativ 50% din cifra de afaceri.

Misiunea firmei este: „Oferirea unor SERVICII DE CALITATE, la standarde internationale,partenerilor sai editori ,detailisti sau publicului larg,ce mobilizeaza toate abilitatile si experienta echipei sale.Fiecare canal de distributie existent,fiecare noua oportunitate este folosita din plin pentru optimizarea vizibilitatii si vanzarilor portofoliului de produse oferite:puncte de vanzare moderne,magazine specializate,abonamente si servicii de distributie.”

Din aceasta misiune reies domeniile de activitate ale firmei:

Distributia de presa internationala si romaneasca , in cadrul retelei proprii de magazine specializate, prin serviciul de abonamente, prin reteaua proprie de logistica clientilor precum retelele de supermarketuri si hypermarketuri,benzinarii,etc;

Comertul cu amanuntul in cadrul a 35 magazine specializate sub marcile comerciale INMEDIO SI RELAY, localizate in gari, aeroporturi, galerii comerciale si hoteluri ; in lucrarea de fata ne vom concentra asupra acestui serviciu

Oferirea de servicii si pachete de promovare persoanelor juridice in cadrul retelei de magazine proprii.

MMP-HDS Romania ca filiala a Hachette Distribution Services si-a inceput activitatea in Romania in 1996. In perioada 1996-2002 a cunoscut o dezvoltare a activitatii de distributie a presei in cadrul marilor lanturi de magazine. In perioada 2002-2004, numarul magazinelor proprii Inmedio si Relay a crescut, practic de la 6 magazine s-a ajuns ca in prezent sa fie 35 magazine in Bucuresti, Brasov, Cluj si Timisoara., urmand ca in 2006 sa se deschida inca 30 de magazine, iar pana la finele anului 2007 reteaua de retail sa cuprinda peste 80 de magazine.

MMP-HDS Romania detine peste 95% din distributia presei internationale, cu un volum de peste 1 300 de titluri in limba franceza, engleza (Marea Britanie si USA), germana, italiana, spaniola, rusa etc.

1.2 PRODUSELE/SERVICIILE

MMP – HDS Romania comercializeaza prin reteaua sa de magazine INMEDIO si RELAY 6 categorii de produse, dupa cum urmeaza:

PRESA

TABAC

ALIMENTE

CARTE

MULTIMEDIA

DIVERSE(SUVENIRURI,FOTO,COSMETICE,JUCARII,RECHIZITE,

PRODUSE SEZONIERE,ETC)

Daca magazinul insusi este considerat ca un serviciu, atunci magazinele INMEDIO sunt adaptate categoriilor de clientela in functie de zona unde sunt amplasate (segmentare a pietei dupa criteriul locatiei).

Astfel, exista 3 tipuri de magazine INMEDIO din punct de vedere al ofertei de produse, desi layout-ul magazinului,merchandisingul si tehnicile de promovare urmeaza aceleasi reguli :

Magazine marele public.

Magazine business.

Magazine internationale.

Magazinele marele public.

UNDE : indeosebi in centre comerciale si hipermarket-uri (Carrefour, Cora,Kaufland.…).

CINE (CLIENTII) : barbati si femei care sunt in deplasare pentru a face cumparaturi alimentare sau non-alimentare in galeria comerciala respectiva. Ei au un obiectiv de cumparare insa fac si multe cumparaturi din impuls,galeriile comerciale din interiorul hypermarketurilor au o oferta complementara acestora.

CE PRODUSE : cumparaturile in magazinele marele public sunt mai degraba efectuate intr-o maniera rapida si reflectata. Asadar clientul va cumpara mai bine cotidiene, saptamanale practice (programe TV), carti si foarte putin dulciuri.

Magazinele business

UNDE : in special in centre profesionale (Opera Center, PGV Tower)

CINE (CLIENTII) : mai degraba barbatii care merg la locul lor de munca sau care sunt in pauza. Ei au venituri mari si au nevoie de a fi la curent cu informatia si evolutia tehnologica.

CE PRODUSE : clientii cumpara din impuls reviste de economie, actualitate si auto, produse alimentare si produse tip cadou.

Magazinele internationale

UNDE : in special in hoteluri (Crowne Plaza, Sofitel, Marriott, Hilton, Intercontinental…) si aeroporturi (Otopeni, Timisoara).

CINE (CLIENTII) : turisti straini sau oameni de afaceri in deplasare, care vin din lumea intreaga si ale caror venituri sunt ridicate. Ei apreciaza atmosfera magazinului si indeosebi calitatea.

CE PRODUSE : clientul are mai degraba placerea de a cumpara suveniruri romanesti celor de acasa . El doreste, de asemenea, sa cunoasca noutatile despre tara sa prin intermediul presei internationale. Clientului ii place sa guste produsele alimentare care nu se gasesc in tara lui. In cele din urma, el transmite vesti celor apropiati prin cumpararea unei cartele telefonice.

Politica firmei este de a avea aceleasi produse in toate magazinele, binenteles cu mici variatii de cantitate sau profunzime a gamei. Fiecare categorie de produse are caracteristicile ei specifice.

PRESA (ZIARE + REVISTE)

– este un produs complex , datorita periodicitatii sale (cotidiene zilnice, saptamanale, reviste lunare, bilunare,saptamanale,etc), profunzimii gamei (peste 1300 de titluri in mai multe limbi, provenite din mai multe tari ) ;

– este produsul prioritar , cel mai expus si promovat si care detine majoritatea vanzarilor.;

– ultilizeaza mai multe canale de distributie ;

– este un produs adresat in general persoanelor cu venituri medii sau peste medie, cu studii medii sau superioare.

2. TABACUL

– este un produs sensibil tratat in contextul legislativ si comercial; el nu este prezent in spatiul de autoservire, fiind situat in apropierea casei de marcat ;

– cuprinde : tigari, tutun,trabucuri si tigari de foi , complementar magazinul comercializeaza si accesorii pentru tabac precum: pipe, brichete, piatra sau gaz pentru brichete, aparat rulat tigarete etc. ;

– este un produs „restrictiv” in sensul ca este interzisa vanzarea lui minorilor si promovarea sa, de asemeni are un pret maximal impus de stat prin urmare castigul comerciantului cu amanuntul este mic la aceasta categorie de produse.

3. ALIMENTELE

– categoriile de alimente comercializate sunt: bauturi racoritoare ,chewing gum, biscuiti si napolitane ,ciocolata si bomboane ,snacks , dulciuri ;

– produsele alimentare sunt perisabile, calitatea lor deteriorizandu-se intr-un timp relativ scurt,prin urmare trebuie acordata o atentie sporita la termenele de valabilitate ale produselor ;

– comercializarea produselor alimentare presupune respectarea regulilor elementare de igiena si curatenie;

– in general produsele alimentare au un rulaj rapid. Cumpararea produselor alimentare este un act de impuls, ceea ce implica situarea lor intr-un loc strategic, foarte vizibil.

4. CARTILE

– cartea romaneasca si cartea straina prezinta urmatoarele categorii: carte de buzunar si carti format mare , precum atlasele ; grupata pe domenii,precum: literatura – clasica ,moderna ; carte turistica – ghiduri,atlase geografice , harti ; carte pentru copii ; carte specializata:psiho-sociologie,istorie,arta,economica,stiinta,drept,practico-educationale ; dictionare/ghiduri de conversatie ; albume despre Romania .

– cumpararea unei carti este un act lent si reflectat , ele sunt plasate in zona « lenta » a magazinului ;

5. MULTIMEDIA

– Multimedia grupeaza patru categorii de produse: CD-uri,CD ROM-uri, DVD-uri,VHS-uri;

– CD ROM-urile sunt produse cu pret ridicat, impunand astfel o mare supraveghere a lor.

PRODUSE DIVERSE

– sunt: cartele telefonice, produse cosmetice si de igiena, foto si baterii, utilitare (brichete, pixuri, carti de joc, bricege), vederi si felicitari, cadouri si suveniruri ;

– cumpararea produselor din aceste categorii este atat de natura reflectata (nevoia este urgenta), cat si de impuls (la vederea produsului).

1.2 CLIENTII

In mod global, piata organizatiei este formata din « publicul cititor », fie cititor de ziare, reviste sau de carte. Piata potentiala (persoane fizice) depinde de locul de amplasament al magazinelor.Dupa cum am prezentat si mai sus, categoriile de clienti sunt diferite in functie de amplasarea magazinului.

Pentru distributia de presa clientii sunt persoane juridice (lanturi de magazine) si pentru serviciul de abonamente atat persoane fizice cat si persoane juridice (ambasade, institutii).

Pentru comertul cu amanuntul, conceptul cheie al afacerii este amplasarea magazinelor in puncte cu trafic ridicat : galerii comerciale, aeroporturi, gari. O estimare arata ca in fiecare zi peste 1 000 de persoane intra in punctele de vanzare ale retelei. Inaintea deschiderii unui magazin se face un studiu de trafic in zona respectiva.Traficul ridicat are cele mai mari sanse sa atraga potentialii cumparatori , de aceea magazinele ofera , in afara de presa, din toate cate putin.

Segmentarea se face in functie de localizare, pe tipuri de clientela. Exista trei tipuri de clientela, cea din hoteluri, cea din galeriile comerciale si cea din centrele de afaceri. Merchandisingul produselor din locatiile respective trebuie sa fie adaptat clientelei din acea zona.

Alte doua piete ale intreprinderii, nu atat de numeroase dar foarte profitabile sunt :

Piata consumatorilor de presa fideli : institutii si persoane fizice cititori fideli , la care presa ajunge pe baza de abonamente, ei constituie o clientela mai putin numeroasa dar sigura( banii se incaseaza inainte si nu exista riscul ca azi sa cumpere de la noi din magazin un titlu iar maine de la colt de strada) ;

Clientii persoane juridice precum lanturile de supermarketuri Mega Image, mari sanse sa atraga potentialii cumparatori , de aceea magazinele ofera , in afara de presa, din toate cate putin.

Segmentarea se face in functie de localizare, pe tipuri de clientela. Exista trei tipuri de clientela, cea din hoteluri, cea din galeriile comerciale si cea din centrele de afaceri. Merchandisingul produselor din locatiile respective trebuie sa fie adaptat clientelei din acea zona.

Alte doua piete ale intreprinderii, nu atat de numeroase dar foarte profitabile sunt :

Piata consumatorilor de presa fideli : institutii si persoane fizice cititori fideli , la care presa ajunge pe baza de abonamente, ei constituie o clientela mai putin numeroasa dar sigura( banii se incaseaza inainte si nu exista riscul ca azi sa cumpere de la noi din magazin un titlu iar maine de la colt de strada) ;

Clientii persoane juridice precum lanturile de supermarketuri Mega Image, La Fourmi, Nic, retelele de benzinarii Agip, Rompetrol,etc, precum si distribuitorii de presa (numai pentru titlurile straine, pentru care firma are 95% exclusivitate) : Hyparion , Polygon, reteaua Rodipet.

Cat priveste piata restului produselor pe care reteaua de magazine la comercializeaza, fiind produse complementare presei , se bazeaza pe cumpararea din impuls, ceea ce constituie o piata potentiala puternica.

1.4 RESURSELE ORGANIZATIEI

RESURSELE FINANCIARE

Resursele financiare majore sunt din Franta, afacerea inca nu are capacitatea sa sustina dezvoltarea viitoare din profiturile existente. Planul de dezvoltare se vrea unul curajos, ce nu poate fi indeplinit fara ajutorul financiar al firmei –mama.

Totusi, deschiderile de noi magazine isi acopera costurile din profiturile inregistrate de cele existente.

Ca resurse financiare privind aprovizionarea unui anumit magazin,….acestea sunt „de la centru”, exista sistem de antreprenoriat local dar platile catre furnizori se fac centralizat, de catre organizatie,nu ca in orice afacere de comert cu amanuntul cand din incasarile unui magazin se platesc , la termen, facturile. Magazinele nu sunt vazute ca „centre de cost” cu venituri si incasari proprii , autonome, toate veniturile se centralizeaza .

RESURSELE FIZICE

Cuprind cladiri, echipamente, instalatii, tehnologie.

Cladirea sediului a devenit neincapatoare pentru personal,…acesta fiind in crestere.

Depozitul urmeaza aceeasi tendinta, reteaua logistica face cu greu fata cerintelor, sunt prevazute insa investitii privind acestea.

Cat priveste sistemul informatic, ……organizatia se afla in cursul implementarii unui soft ERP .

RESURSELE UMANE

Organizatia numara aproximativ 120 de angajati(fara antreprenori,personalul de vanzare din punctele de lucru).

Media de varsta a personalului este de 25-30 ani, nivelul de calificare este ridicat,in prezent angajatii fiind licentiati si/ sau in curs de absolvire a cursurilor facultatilor cu profil economic sau studii de masterat.

RESURSELE ORGANIZATIONALE

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Organizatia numara aproximativ 120 de salariati. Ea are o structura functionala, departamentele fiind organizate dupa functiile intreprinderii si obiectul de activitate: departamentul de IT(systems & organization), departamentul logistic ce include depozitul, departamentul achizitii, departamentul financiar-contabil , departamentul vanzari centrat pe distributia de presa, departamentul abonamente si departamentul “comercial”, responsabil de cele 18 magazine.

In afara de departamentele din organigrama mai exista un consultant pe resurse umane, cu jumatate de norma ce se ocupa de incheierea contractelor cu agentii de vanzare(vanzatorii), secretariatul, antreprenorii punctelor de vanzare din afara Bucurestiului, cu care exista incheiate cotracte dar nu sunt angajati efectivi ai firmei.

Este posibil ca in anii urmatori structura organizatorica sa sufere schimbari intrucat organizatia este in dezvoltare, in urmatorii ani se va extinde si va necesita resurse de personal.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Intrucat distributia de presa, produsul prioritar al firmei utilizeaza 3 canale(vanzari directe catre clienti persoane juridice, abonamente si vanzari prin magazinele proprii), cele 3 departamente trebuie sa colaboreze permanent.

De asemeni, la deschiderea unui nou magazin toate departamentele sunt implicate, sub coordonarea Retail Manager. Pregatirea deschiderii unui nou magazin se considera a fi un proiect cu o durata de 1,5-2 luni,echipa de proiect implicand oameni din toate departamentele cu roluri bine definite, care pe langa atributiile lor zilnice trebuie sa se implice cu prioritate in activitatile presupuse de deschiderea noului magazin.

Organizatia aplica o varianta a metodei de management prin obiective (MBO), fiecarui angajat fiindu-i trasate obiective anuale pe care trebuie sa le atinga.

Stilul de management participativ este prezent, insa intr-o maniera redusa.

De la infiintare, din 1996 si pana in prezent, firma a trecut prin doua schimbari de conducere, conducerea din prezent fiind straina (franceza).

FORMAREA PERSONALULUI

De asemeni, organizatia isi propune sa investeasca nu numai in calitatea produselor oferite , ci si in oameni, oferindu-le acestora sesiuni de training la firma-mama in Franta sau la « firmele-surori » din Cehia , Polonia si cursuri de limbi straine ; binenteles dupa acestea ca la majoritatea firmelor ce ofera astfel de investitii, prin contract angajatii sunt obligati sa nu plece cel putin o perioada , altfel suportand costurile cursurilor respective.

ORGANIZAREA

Organizarea urmeaza proceduri bine stabilite, activitatile sunt programate astfel incat fiecare angajat stie ce are de facut, dificultatile care apar sunt mai degraba din cauza comunicarii defectuoase decat din cauza unei organizari deficitare.

Intrucat firma este relativ mica dupa numarul de angajati, nu exista problemele de organizare care ar putea exista intr-o firma de marime medie sau mare,numarul de nivele ierarhice fiind redus traseul informatiei este simplu.

CAPITOLUL 2.

PREZENTAREA SERVICIULUI ALES PENTRU

IMBUNATATIREA CALITATII

CU AJUTORUL UNEI DIAGRAME-FLUX

2.1 PREZENTARE DESCRIPTIVA

Am ales prezentarea serviciului de comert cu amanuntul deoarece lucrez la un departament ce are ca activitati aprovizionarea si gestionarea unui lant de magazine de comert cu amanuntul, deasemeni am absolvit facultatea de Comert, specializarea Comert si domeniul imi place foarte mult datorita perspectivelor pe care le are in momentul de fata in Romania.

La momentul actual comertul cu amanuntul reprezinta unul din domeniile cele mai profitabile din Romania,exista lanturile de hypermarketuri si supermarketuri care scot profituri comparabile cu cele din tarile dezvoltate unde venitul mediu este mult mai crescut decat la noi.

Piata nu este deloc suprasaturata intrucat alte cateva lanturi mari de magazine au programata in curand intrarea pe piata romaneasca,(Auchan, Tesco), cu care, ca si pana acum Cora, Carrefour, Real si

Reteaua de magazine proprii cuprinde 2 tipuri de magazine, create dupa 2 concepte (marci comerciale) :

si

Magazinele INMEDIO sunt localizate in hoteluri : Crowne Plaza, Hilton, Intercontinental, Marriott, Sofitel, centre de afaceri: Iride Center,Opera Center, PGV Tower , galeriile comerciale ale hypermarketurilor sau centrelor comerciale:Kaufland(Colentina, Targu Mures, Galati, Ploiesti, Ramnicu Valcea,Alba Iulia,Baia Mare, Timisoara)Carrefour(Orhideea – 2 magazine, Carrefour Colentina,Baneasa,Ploiesti, Brasov), Cora (Granitul, Militari) ,Eliana Mall Brasov,Mega Mall Brasov, Sora Center Cluj ,Iulius Mall Timisoara, si Institutul Francez. Magazinele RELAY sunt localizate in Gara de Nord,gara Baia Mare, Focsani, aeroportul Henri Coanda, aeroportul din Timisoara,

Cele doua tipuri de magazine urmeaza o linie internationala, marfa este expusa dupa tehnici de merchandising testate ,mobilierul este importat si adaptat etalarii produselor; in ansamblu iluminatul,mobilierul si expunerea urmaresc sa creeze o ambianta placuta actului de cumparare.

Figura 2. Imagini reprezentand cele doua tipuri de magazine

2.2 PREZENTARE DE TIP PROCES

Ca in orice diagrama-flux, schema procesului se concretizeaza in :

Figura 3. Diagrama –flux generala a procesului din comertul cu amanuntul

DETALIEREA SCHEMEI-FLUX

In descrierea serviciului de comert cu amanuntul trebuie pornit chiar de la functia principala a comertului cu amanuntul, si anume punerea la dispozitie a utilizatorului/consumatorului final a sortimentului comercial. Functia principala prin care se realizeaza acest obiectiv este TRANSFORMAREA SORTIMENTULUI INDUSTRIAL IN SORTIMENT COMERCIAL. Marfurile sosesc in magazin in cutii, baxuri, cantitati „industriale”, si sunt vandute la bucata, prin urmare sufera un proces de transformare (depozitare, alimentarea rafturilor, pretuire).

Ca INTRARI avem:

Forta de vanzare capabila sa serveasca clientul corespunzator;

Informatii despre proceduri ,tehnici de lucru;

Conditii de lucru ;

Ambientul ,climatul vanzarii

PRODUSE IN SORTIMENT INDUSTRIAL

TRANSFORMARILE PRESUPUN:

PROCESE PRIVIND FORTA DE VANZARE:

Recrutarea, selectia si angajarea personalului ;

Trainingul noilor angajati ; trainingul permanent ;

Motivarea personalului

PROCESE PRIVIND TEHNICILE SI PROCEDURILE :

Elaborarea de tehnici si proceduri privind aprovizionarea;

Elaborarea de tehnici si proceduri privind vanzarea;

Tehnici si proceduri administrative si privind procesele-suport ale

aprovizionarii si vanzarii

PROCESE PRIVIND PRODUSELE :

Aprovizionarea cu marfa presupune mai multe activitati:

efectuarea de stocuri (inventarierea zilnica/saptamanala a produselor) ;

efectuarea de liste cu necesarul de reaprovizionare pentru produsele existente ;

comenzi agentilor de vanzare ai furnizorilor ;

luarea in primire a marfurilor si receptia lor;

receptia presei dupa anumita procedura (diferita fata de receptia restului produselor)

depozitarea marfurilor ;

aprovizionarea rafturilor si a depozitelor de mana ;

pretuirea marfurilor;

Aranjarea produselor in rafturi – aplicarea tehnicilor de merchandising, cu impact asupra cumparatorilor ;

PROCESE PRIVIND INTRETINEREA MAGAZINULUI SI A INSTRUMENTELOR:

Activitati de spalare, curatire, stergere a prafului;

Activitati de reparatii, inlocuire spoturi arse,

Intretinere casa de marcat, POS;

ALTE PROCESE –SUPORT CE INFLUENTEAZA VANZAREA :

Schimbari periodice de preturi;

Stocuri periodice la produsele livrate indirect, din depozitul firmei ;

Stocuri partiale ori de cate ori este nevoie de la centru pentru situatii de vanzari;

Returul marfurilor iesite din uz( cotidienele, revistele numere vechi) – scoaterea acestora din rafturi,depozit si pregatirea lor,completarea unor formulare speciale pentru retur si reclamatii ;

Scoaterea rapoartelor zilnice din casa, numaratul si aranjatul banilor, completarea borderourilor de vanzare zilnice si a formularelor speciale de incasari pe categorii;

ETC.

DUPA MODUL DE DESFASURARE AL LOR, DACA IMPLICA SAU NU DESFASURAREA IN MAGAZIN IN PERIOADA PROGRAMULUI SI /SAU SUPRAPUSE CU VANZAREA ,procesele se impart in :

PROCESE INVIZIBILE CLIENTILOR :

Sunt procese care au loc mai mult la sediul central al firmei, si vizeaza :

aprovizionarea cu marfa, ca un proces de o importanta covarsitoare asupra procesului de vanzare – cu tot ce presupune aceasta : negocierea si incheierea contractelor cu furnizorii, optimizarea gamei sortimentale,

aprovizionarea cu necesar de uz intern ;

recrutarea personalului ;

procese de management: luarea deciziilor cu privire la sortiment, personal, dezvoltarea de proceduri si tehnici de lucru ;

contractarea de noi locatii posibile ,activitati de contractare, proiectare, constructie si design , utilare a spatiului comercial, dare in folosinta, etc.

PROCESE VIZIBILE CLIENTILOR :

IN AFARA DE PROCESUL DE VANZARE (care este intru totul vizibul clientului )PRESUPUN ACTIVITATI precum localizarea rapida a marfurilor,aducerea revistei solicitate sau marfii solicitate din depozit sau din raft,ambalarea produselor, numararea restului, solicitarea cardului(dupa caz) ,completarea unei facturi (dupa caz),etc.

De asemeni , includ procese precum receptia marfii , aranjarea marfii la raft, aprovizionarea rafturilor cu marfa, inventarul stocurilor,trainingul noilor angajati alaturi de cei vechi,etc.

Descrierea procesului de vanzare se poate face si prin „copia la indigo” , dupa cum urmeaza :

PARTEA VIZIBILA CLIENTULUI

PARTEA INVIZIBILA CLIENTULUI

FIGURA 4. „COPIA LA INDIGO” A PROCESULUI DE VANZARE

Dupa cum se observa in figura, partea invizibila si nedetaliata suficient este mult mai ampla decat partea vizibila.

Clientul vede rezultatele muncii depuse de o echipa de vanzatori ce receptioneaza marfa, o pretuieste, o aranjeaza, se ocupa de intretinerea magazinului, de curatenie, de faptul ca intotdeauna rafturile sa fie pline, de aprovizionarea cu marfa de la furnizori, de furnizarea, la birouri, a unor stocuri periodice si a unor necesare la majoritatea produselor, etc.

Toate aceste activitati invizibile sustin vanzarea si ofera clientului o gama larga de produse. Totodata, ele nu trebuie sa impiedice sau sa stanjeneasca vanzarea in vreun fel, de ex. receptia marfii, daca se face in orele de program, trebuie cat mai ferita de zona de vanzare,deasemeni aranjarea marfii si aprovizionarea rafturilor nu trebuie sa stanjeneasca clientii.

IESIRILE

Vizeaza 2 aspecte :

1. MAGAZINUL IN ANSAMBLU (ce cuprinde atat marfuri, personal, ambient si instrumente ), care asigura INTERFATA SERVICIULUI CU CLIENTUL ;

2. PRESTAREA PROPRIU-ZISA A SERVICIULUI,(PROCESUL DE VANZARE) ca PROCES SEPARAT care, tratat in mod simplist,cuprinde urmatoarele activitati:

Abordarea clientului ;

Ajutorul oferit in localizarea produsului dorit ;

Oferirea de informatii privind produsele;

Ajutarea/influentarea cumparatorului sa ia o decizie ;

Propunerea de alte produse din aceeasi gama sau complementare;

Incheierea vanzarii – incasarea banilor,oferirea restului,ambalarea produselor,salutul.

MOMENTE ALE ADEVARULUI :

Momentul adevarului se defineste ca : „acea situatie concreta cand un client vine in contact cu oricare dintre aspectele afacerii si in urma acestui contact isi formeaza o parere despre calitatea serviciului prestat”. Momentele adevarului sunt in general momentele care isi aduc aportul la secizia de cumparare, influentand decisiv comportamentul clientilor.

Fiecare client reactioneaza in mod diferit la diverse momente ale adevarului in functie de faptul daca este sau nu un client fidel, ocazional sau frecvent.

Exemple de momente ale adevarului :

(Prim) contact cu magazinul: ambianta, curatenia, contactul cu produsele, (daca este acces suficient la produse , de exemplu);

Contactul cu alti clienti – desi pare ca nu are o influenta mare, existenta aglomeratiei sau contactul cu alti clienti poate fi decisiv pentru a determina decizia asupra intrarii in magazin, cautarii produselor,etc.

Comparatii privind produsele si oferta cu nevoile sale sau cu ofertele altor magazine care ofera aceleasi produse – adesea comparam , uneori inconstient si evaluam alternative de cumparare la o oferta data ;

(Prim) contact cu agentul de vanzare: acesta este cel mai important, de aspectul sau, cunostintele de care dispune, informatiile si ajutorul oferit in gasirea produselor dorite depinzand intregul proces de vanzare ;

TOATE CONTACTELE DINTRE CLIENTI SI PERSONALUL VANZATOR SUNT MOMENTE ALE ADEVARULUI.

Desi clientul percepe procesul de vanzare ca pe un intreg si rareori sesizeaza secventialitatea, procesul de vanzare este compus din mai multe „momente ale adevarului”:

– abordarea clientului de catre vanzator, sau invers , atitudinea personalului este foarte important la acest nivel, sa zambeasca, sa se arate gata sa satisfaca cerintele clientului;

– ajutorul acordat de catre vanzator, in a gasi produsele cautate sau pentru aflarea mai multor informatii despre produse;

– incasarea banilor si darea inapoi a restului ;

– intrebarea clientului daca mai doreste si altceva, salutul clientului de plecare.

Fiecare din aceste momente poate fi un moment critic, daca abordarea clientului nu se face la timp acesta se poate supara ca nu este bagat in seama si iesi din magazin,sau : daca vanzatorul nu se arata disponibil sa il ajute sa gaseasca revista preferata, sau nu verifica in depozit daca mai au stoc la un produs care s-a terminat, clientul se poate simti neglijat si iara pleaca. Daca vanzatorul intarzie in a incasa banii sau sun probleme cu POS –ul, clientul se poate infuria si , drept urmare, pleaca.

Momentul de dupa incasare este un moment important, dar nu critic, practic vanzarea s-a terminat,nu este obligatoriu ca vanzatorul sa ii ureze:” o zi buna” si „mai poftiti pe la noi”,desi nepoliticos, acest gest nu este atat de important ca sa influenteze, pe viitor o decizie a clientului.

De asemeni, toate momentele in care clientul ia contact cu fiecare parte a afacerii pot fi critice. Exemple de situatii critice, intamplate in trecut si remediate ulterior: existenta prafului in magazin; produse expuse si nepretuite ; produs expus dar la doua preturi diferite, ceea ce creeaza confuzii ; marfa nearanjata sau amestecata ; rafturi goale, spoturi arse, etc.

CAPITOLUL 3

COLECTAREA INFORMATIILOR REFERITOARE LA CALITATEA SERVICIULUI

3.1 ADMINISTRAREA CHESTIONARELOR SERVQUAL

Chestionarele sunt instrumente de culegere a datelor , instrumente importante de care depinde reusita unei cercetari .

Metodologia de elaborare a chestionarelor tine cont de aspecte precum : identificarea dimensiunilor calitatii serviciilor(identificarea caracteristicilor supuse analizei) , formularea intrebarilor ce urmeaza a fi administrate,dimensionarea numarului de intrebari, punerea in pagina,codificarea , aspectul estetic.

NOTA: Toate chestionarele prezentate in paginile care urmeaza au ca metoda de masurare Scala lui Likert, care presupune un numar de 7 variante de raspuns, pornind de la dezacord total ( nr 1) si ajungand la acord total (nr.7).

Chestionarele Servqual sunt chestionare specifice , predefinite, care se utilizeaza atat pentru cercetarea asteptarilor clientilor cat si pentru evaluarea perceptiei acestora.

Chestionarele Servqual pentru analiza calitatii percepute de client contin intrebari referitoare la toate dimensiunile calitatii serviciului :

TANGIBILITATE – intrebarile 1-4;

INCREDERE – intrebarile 5-9;

SOLICITUDINE – intrebarile 10-13;

SIGURANTA – intrebarile 14-17;

EMPATIE – intrebarile 18-22;

Chestionarele Servqual se impart in :

chestionar Servqual A, care se va administra inainte de cumpararea serviciului, respectiv potentialilor clienti , in trecere prin magazinele firmei, abordati in timp ce cauta sau examineaza produsele, de exemplu ;

Colecteaza informatii referitoare la ASTEPTARILE CLIENTILOR .

chestionar Servqual P , se va administra dupa prestarea serviciului, clientilor finali ai firmei,eventual dupa iesirea din magazin pentru a nu stanjeni traficul cumparatorilor.

Colecteaza informatii referitoare la PERCEPTIILE CLIENTILOR .

Chestionarele Servqual trebuie sa fie in dublu exemplar pentru a masura calitatea reala a serviciului, adica diferenta intre calitatea asteptata de catre client si calitatea perceputa de client.

Dintre AVANTAJELE utilizarii chestionarelor Servqual se remarca urmatoarele :

pot fi acceptate ca standarde pentru evaluarea dimensiunilor calitatii serviciilor ;

au caracteristicile necesare unor instrumente de cercetare a pietei : validitate= dovezi solide pentru diferite tipuri de servicii ; siguranta, respoondenti diferiti interpretand intrebarile in mod similar;

usurinta completarii de catre clienti ;

informatiile sunt culese in mod unitar ;

procedura de analiza standard pentru interpretarea rezultatelor.

CHESTIONAR SERVQUAL A

VARIANTA 1

VARIANTA 2 adaptata, presupune adaptarea specifica a intrebarilor din chestionarul Servqual la specificul comertului cu amanuntul.

Cuprinde intrebari precum :

1.Un magazin atractiv este modern, precum produsele oferite la vanzare;

2. Designul si ambientul unui magazin performant sunt atractive;

3.Agentii de vanzare dintr-un magazin excelent au o infatisare placuta, profesionista;

4.Intr-un magazin excelent designul si ambientul permit identificarea rapida a produselor si atrag clientii, etc.

CHESTIONAR SERVQUAL P

Pentru VARIANTA 1 a chestionarului A, chestionarul P arata in felul urmator :

Firma MMP- HDS Romania dispune de echipamente moderne ;

Elementele fizice ale serviciului :designul,merchandisingul,ambientul,mobilierul din locatiile MMP – HDS sunt atractive ;

personalul MMP-HDS are o infatisare prezentabila, placuta;

Materialele grafice de promovare a produselor si semnalizare asociate serviciului prestat de firma MMP – HDS sunt atractive,……………………etc.

VARIANTA 2 a chestionarului P(adaptata organizatiei in cauza)

Magazinul este atractiv, precum produsele culturale oferite spre vanzare;

Designul si ambientul magazinului sunt atractive;

Agentul de vanzare are un aspect ingrijit si profesionist;

Materialele promotionale si semnalizarea atrag clientul spre produse si permit identificarea rapida a acestora;

Comania isi tine promisiunile facute clientilor in legatura cu prestarea la timp a serviciului ;

Compania este sincer interesata de problemele, sugestiile sau reclamatiile clientilor ;

Serviciul nu presupune asteptari prelungite sau amanari in prestare;

Ziarele si revistele se gasesc in magazin la data mentionata a aparitiei lor pe piata;

Organizatia se preocupa sa nu existe erori umane sau de tehnologie ;

Vanzatorii sunt prompti in reactii de a veni in intampinarea clientilor;

Vanzatorii sunt prompti in prestarea serviciului ;

Vanzatorii sunt intotdeauna binevoitori de a sari in ajutor clientilor;

Vanzatorii nu sunt intr-atat de ocupati pentru a nu raspunde cerintelor clientilor;

Comportamentul canzatorului inspira incredere clientilor ;

Tranzactiile presupun siguranta, exclud riscurile si nu genereaza neincredere;

Vanzatorii sunt curtenitori cu clientii, fara a-i lingusi ;

Vanzatorii dispun de suficiente cunostinte pentru a raspunde corect intrebarilor clientilor ;

Vanzatorii acorda atentie specifica clientilor ;

Orarul de functionare al magazinului este convenabil ;

Vanzatorii dau atentie in mod personal clientilor ;

Vanzatorii inteleg domeniile de interes ale clientilor ;

Cerintele specifice ale clientilor sunt intelese de catre vanzatori ;

Chestionarele se vor administra unui esantion de aproximativ 500 de persoane, in 5 zile consecutive, cate 100 de persoane intervievate pe zi. Pentru aceasta activitate firma va recurge la ajutorul asistentilor din departamentul comercial (in schimbul unor zile libere

sau unei prime), avand in vedere ca sarcinile curente ale acestora se vor amana cu o saptamana .

Aceasta este , de asemeni si o buna oportunitate pentru cei ce stabilesc necesarele de aprovizionat si fac situatii de vanzari pe care se bazeaza fluxul de marfa sa intre in contact direct cu cerintele si asteptarile clientilor, pentru o mai buna intelegere a acestora.

3.2 PRELUCRAREA DATELOR

Dupa procesul de completare a chestionarelor Servqual pentru analiza calitatii serviciului asteptata de clienti , ne mai ramane sa analizam si interpretam datele culese pentru a evalua calitatea serviciului .

Diferenta intre analiza raspunsurilor la cele doua tipuri de chestionare ne va releva lacunele existente in prestarea serviciului organizatiei.

Calculele se efectueaza in doua etape:

Etapa 1. perceptia / asteptarea medie

Pentru fiecare din cele 22 de intrebari se calculeaza:

Etapa 2. media perceptiei / asteptarii

Se calculeaza pentru fiecare din dimensiunile calitatii serviciului :

Tangibilitate : Tp I Ta – tangibilitatea perceputa/tangibilitatea asteptata

Incredere : Ip I Ia – increderea perceputa/increderea asteptata

Solicitudine : Sp I Sa – solicitudinea perceputa/ solicitudinea asteptata

Siguranta : SIGp I SIGa – siguranta perceputa/ siguranta asteptata

Empatie : Ep I Ea – empatia perceputa/empatia asteptata

S-au obtinut urmatoarele scoruri : tangibilitatea medie 0,72 ; increderea medie 0,64 ;

solicitudinea medie 0,58 ; siguranta medie 0,86 ; empatia medie : 0,69

Aceasta inseamna, spre exemplu, ca fata de tangibilitatea asteptata (1), tangibilitatea

reala perceputa(realizata) este de 0,72 .

Putem considera asteptarile clientilor ca obiective pe care si le propune organizatia, in acest sens observam ca din targetul tangibilitatii este atins doar intr-o proportie de 72%, pentru a atinge 100% organizatia va trebuie sa isi centreze eforturile pentru a depista

cauzele care determina diferenta de 28 % si a-si imbunatati dimensiunile percepute ale calitatii serviciilor de catre clienti .

Interpretarea rezultatelor :

Scorul pe ansamblu al serviciului se apreciaza in functie de valoarea diferentelor

pentru fiecare din cele cinci asteptari :

yTp – yTa > 0 calitatea perceputa a serviciului este

yIp – yIa mai mare decat calitatea asteptata

ySp – ySa = 0 calitatea perceputa a serviciului este

ySIGp – ySIGa cea asteptata

yEp – yEa < 0 calitatea perceputa a serviciului este

sub nivelul asteptat

Organizatia isi propune (se asteapta) sa obtina scoruri mari la intrebarile : 2,4,6,8,1,15,19,21,22 adica intrebarile care presupun procese invizibile clientului.

Asteptarile organizatiei sunt centrate nu atat pe desfasurarea procesului de

vanzare in sine, ci pe activitatile-suport ale vanzarii : pregatirea si instruirea personalului, promptitudinea livrarilor, alegerea cu grija a sortimentului comercial, designul, merchandisingul marfii,etc.

Deoarece perceptiile clientilor sunt subiective exista riscul ca, daca un client a fost

tratat necorespunzator sau a fost lasat sa astepte, sa nu mai tina cont si de restul caracteristicilor magazinului, precum design, oferta variata, dispunerea cu usurinta a marfurilor.In urma calculelor si in urma determinarii scorurilor, se apreciaza ca :

Calitatea perceputa a serviciului este sub cea asteptata ;

Cauzele noncalitatii serviciului se regasesc in LACUNA 3 (MAJORITAR)

SI cateva in LACUNA 1.

Insatisfactia clientilor este in stransa legatura cu prestarea serviciului.

LACUNA 3 :

Este lacuna realizarii serviciului ,cand intre specificatiile calitatii serviciului si prestarea serviciului sunt neconcordante insemnate.

Factorii cheie,cauza ale lacunei pot fi:

Ambiguitatea rolului angajatilor, care pot sa nu aiba informatii/instruire adecvata;

Executantul percepe incapacitatea de a satisface cerintele clientului ;

Angajati inadecvati posturilor;

Echipamente si tehnologii necorespunzatoare;

Sisteme de control inadecvate – orientare exclusiva spre verificarea realizarii obiectivelor organizatiei;

Imposibilitatea tinerii sub control de catre executanti a propriei activitati ;

Nu se promoveaza munca in echipa.

LACUNA 1 :

Este lacuna in care problema principala este ca nu se stie ce asteapta cumparatorul –NECUNOASTEREA ASTEPTARILOR CLIENTILOR, cand intre cerintele si asteptarile cumparatorului si perceptia managementului organizatiei sunt neconcordante insemnate.

Factorii cheie,cauza ale lacunei pot fi :

Orientarea cercetarii de marketing ;

Comunicare inadecvata ;

Prea multe niveluri manageriale.

4.1 ANALIZA LACUNELOR

Factorii cheie,cauze teoretice ale lacunei 1 pot fi :

Orientarea cercetarii de marketing (se masoara prin scorul la intrebarile 1-4)

Comunicarea (se masoara prin scorul la intrebarile 5-8);

Nivelurile manageriale (se masoara prin scorul la intrebarea 9)

Pentru a determina care dintre cauze sunt reale, se va administra la nivel ierarhic managerial chestionarul pentru identificarea cauzelor lacunelor A:

Dupa administrarea chestionarului, constatam ca am inregistrat scoruri minime la intrebarile: (in ordinea crescatoare a scorurilor)

intrebarea 1 si intrebarea 3;

intrebarea 7 ;

intrebarea 6

Aceste scoruri ne vor conduce la cauzele reale ale lacunei 1,prezentate in pagina urmatoare.

CAUZE REALE ALE LACUNEI 1 :

Necunoasterea insuficienta, precum si perceptia eronata asupra asteptarilor clientilor – exemplu :accesibilitatea si promptitudinea asteptate de clienti vizeaza in principal existenta in magazin a ziarelor ,la prima ora (disfunctionalitati frecvente sunt intarzierile presei zilnice, care ajunge uneori pe la orele 11-12 a.m., cand deja interesul scade) ;de asemeni,magazinul fiind supraincarcat, este foarte dificila gasirea fara asistenta a unei reviste sau a unei carti ;

Comunicare interna inadecvata privitor la cerintele si asteptarile clientilor – de obicei cei din”prima linie” stiu cel mai bine ce se vinde, ce se cere, cum se cere, si adesea opiniile lor sunt ignorate, deciziile fiind luate exclusiv pe baza analizei cifrelor vanzarilor (furnizate tot de catre ei, prin intermediul stocurilor per produs) , care nu iau in considerare tipul clientelei , sezonalitatea, “valurile de clienti”(ex in centrele de afaceri si anumite hoteluri clientela e fidela – daca anumite carti, de exemplu inregistreaza vanzari intr-o luna dupa logica aprovizionarii trebuie reaprovizionat cu exact cantitatea vanduta,dupa logica clientelei fidele care vrea tot timpul altceva aceasta reaprovizionare nu se justifica).

Figura 6.

DIAGRAMA DE RELATII PRIVIND CAUZELE POSIBILE ALE LACUNEI

In ceea ce priveste asteptarile clientilor, este mult mai dificil sa se faca o evaluare coerenta deoarece se pare ca la nivelul actual asteptatile clientilor se regasesc (ca informatii ) in doua tabere : personalul operational, care ia cunostinta zilnic despre asteptarile clientilor formulate intr-un mod subiectiv, verbal, si personalul administrativ, care analizeaza cifrele din rapoartele de vanzari ,pe categorii si sortiment, si in functie de acestea presupun ca stiu cel mai bine care sunt cerintele clientilor.

Rezolvarea acestei diferente de opinii nu se poate face decat prin imbunatatirea comunicarii interne, prin training al personalului administrativ direct in magazin si implicarea ambelor parti in proiecte comune ,ceea ce le va forta sa comunice adecvat si sa ia in considerare una celeilalte perceptia despre asteptarile clientilor.

Factorii cheie,cauze teoretice ale lacunei 3 pot fi :

activitatea in echipa (se masoara prin scorul la intrebarile 1-5)

adecvarea angajatilor pe post (se masoara prin scorul la intrebarile 6-7)

echipamente si tehnologii (se masoara prin scorul la intrebarea 8)

sistemul de control (se masoara prin scorul la intrebarile 9-12)

perceperea controlului (se masoara prin scorul la intrebarile 13-15)

conflicte (se masoara prin scorul la intrebarile 16-19)

ambiguitatea rolului (se masoara prin scorul la intrebarile 20-24)

Pentru a determina care dintre cauze sunt reale, se va administra acest chestionar atat la nivel ierarhic managerial (18 persoane) dar si la nivelul fortei de vanzare chestionarul pentru identificarea cauzelor lacunelor B:

Dupa administrarea chestionarului, constatam ca am inregistrat scoruri relevante la intrebarile:

intrebarea 9;

intrebarea 6

intrebarea 16;

intrebarea 8 ;

intrebarile 18 si 21 ;

intrebarea 10

CAUZE REALE ALE LACUNEI 3 :

Inadecvarea angajatilor pe post – angajatii nu cunosc in intregime tehnicile de merchandising,au dificultati in localizarea produselor, nu au competenta necesara pentru intelegerea intereselor clientilor;

Ambiguitatea rolului angajatilor – angajatii nu inteleg care rol e mai important : acela de a vinde si de a veni in intampinarea nevoilor clientilor, sau de a efectua multitudinea de sarcini ce sustin vanzarea, ce privesc organizarea proceselor de sustinere a vanzarii – comenzi, necesare, stocuri ale produselor,receptii, aranjare marfa, aprovizionare depozit de mana,etc.

Supraincarcarea cu sarcini a personalului de vanzare (stocuri, necesare,comenzi,doc contabile,receptii,etc.) – se leaga de cauza de mai sus, si anume majoritatea timpului de lucru este impartit in efectuarea de sarcini de sustinere a vanzarii si , pe cat se poate, prioritar procesul de prestare a serviciului – acest fapt duce si la oboseala accentuata a fortei de vanzare, la manifestarea nervozitatii in raport cu clientii , la reducerea involuntara a solicitudinii si bunavointei vanzatorilor ;

Tehnologie necorespunzatoare – nu exista sistem de vanzare per produs (cu scanner si cod debare, de ex . ca in supermarket, pentru inregistrarea vanzarilor,fapt care face necesara existenta intocmirii stocurilor pentru determinarea vanzarilor si determinarea cantitatii de reaprovizionare si implicit legatura cu cauzele de mai sus );

Orientare spre realizarea obiectivelor organizatiei in detrimentul obiectivelor ce vizeaza satisfactia clientului – componenta a acestei cauze este faptul ca nu exista un sistem de recompensare adecvat al agentilor de vanzare,bazat pe salariu fix+bonusuri la vanzari , ci bazat doar pe salariu fix. – existand salariu fix, fara bonusuri din vanzari, agentul este mult mai interesat sa multumeasca managementul si sa ofere acestuia informatiile de care are nevoie (stocuri, necesare) decat sa se preocupe de satisfactia clientului , la nivelul organizatiei exista de asemeni o orientare predominanta spre obiectivele organizationale vizand procesele, nu clientii ;

Sarcinile agentilor de vanzare ce vizeaza procesele de sustinere a vanzarii ocupa prioritar timpul, in detrimentul procesului desfasurarii serviciului de vanzare – se coreleaza cu cauzele de mai sus si duce la scaderea randamentului in munca al agentilor de vanzare .

Figura 7.

DIAGRAMA DE RELATII PRIVIND CAUZELE POSIBILE ALE LACUNEI 3

Se observa ca unele cauze pot decurge unele din altele si se pot intrepatrunde,intrucat este foarte dificil de evaluat impactul combinat pe care il au acestea asupra problemei in sine.

Spre exemplu, orientarea spre obiectivele organizatiei in detrimentul satisfacerii clientului poate duce la supraincarcarea cu sarcini a personalului operational si prin urmare o realizare deficitara a serviciului .

Realizarea serviciului presupune luarea in considerare a multor variabile, precum potrivirea angajatilor pe post, motivarea acestora, impartirea timpului de lucru intre diverse sarcini de vanzare efectiva si procese-suport pentru vanzare precum aranjarea marfii, receptia noilor loturi, etc.

Figura 8.

Tabel centralizat privind cauzele teoretice si reale ale lacunelor serviciului

ANALIZA IMPORTANTA-IMPRESIE

Masoara corelatia dintre importanta acordata de client si de catre firma pentru cerintele si asteptarile clientilor in ceea ce priveste dimensiunile calitatii si caracteristicile serviciului si impresie, adica raspunsul organizatiei la aceste asteptari .

Exemple de puncte de contact cu clientii :

abordarea personala, rapida ;

oferirea de raspunsuri sigure, fundamentate la intrebari ;

prestarea prompta si rapida a serviciului ;

disponibilitatea de a veni in intampinarea nevoilor clientului ;

politetea, amabilitatea ;

preturi convenabile ;

curatenia magazinului , aspectul vanzatorului ;

usurinta in localizarea produselor ,semnalizarea si dispunerea ofera orientare rapida clientului ;

produse noi,de actualitate, expuse la vanzare la timpul aparitiei pe piata ;

magazinul nu este aglomerat ;

vanzatorul nu este ocupat cu altceva care il impiedica sa serveasca clientul;

Aceste puncte de contact le vom plasa intr-o diagrama pentru a masura corelatia dintre importanta acordata de catre clienti anumitor aspecte si raspunsul organizatiei la ele.

Putem face apoi legatura cu cauzele lacunelor in prestarea serviciului si observa care aspecte vor trebui imbunatatite .

Figura 9.

Analiza corelatiei importanta – impresie

foarte

important

1

De aici trebuie pornit !

importanta acordata de client

Obiective strategice!

4

8

6

7

11

foarte bine

mai putin bine

2

9

3

raspunsul organizatiei

10

5

Nu este atit de important!

mai putin important

Prea mult bine ?

In concluzie,aspectul,curatenia , disponibilitatea si rapiditatea in servire sunt aspectele evaluate ca fiind cele mai importante de catre clienti, mai importante chiar si decat preturile si semnalizarea, orientarea si oferta atractiva dpdv al noutatii .

Acest fapt este strans legat de principala cauza a lacunei 1,si anume necunoasterea suficienta a cerintelor clientilor, a ceea ce ei considera mai important si mai putin important.

Faptul ca preturile si orientarea spatiala a magazinului sunt obiective strategice ne arata faptul ca organizatia trebuie sa vizeze pe termen lung aceste aspecte, pentru a creste fidelitatea clientilor si a spoi atractivitatea ofertei sale.

Aspectele ce trebuie substantial imbunatatite tin de pregatirea personalului (punctul 2)- remarcam aici legatura cu una din cauzele lacunei 3, si anume inadecvarea angajatilor pe post , alaturi de aglomerarea magazinului si prestarea rapida a serviciului .

Se observa ca toate punctele care sunt in partea dreapta a diagramei , in afara de punctul 5 sunt puncte care au influenta asupra serviciului dar nu tin de personal,si au un raspuns foarte bun din partea organizatiei .

Faptul ca punctele care au influenta directa,majora in perceptia serviciului , legate de personal sunt situate in partea stanga, aceea a ariei propuse spre imbunatatire ne arata ca firma are o problema in prestarea serviciului ce tine majoritar de personal, nu de proceduri sau produse.

Procedurile si oferta sunt in regula, dar ele sunt puse in valoare de catre personalul prestator al organizatiei, si acest aspect trebuie constientizat de catre managementul firmei.

Pana cand personalul nu va fi instruit si motivat corespunzator prestarea serviciului va avea de suferit si implicit clientii vor fi nemultumiti, vanzarile vor scadea, iar ca solutii la vanzari scazute se vor cauta cauze ce tin de sortiment, proceduri , etc ,se vor face schimbari in acestea, schimbari care poate pe termen scurt vor avea o ameliorare dar pe termen lung , datorita cauzelor neluate in considerare se va ajunge la acelasi rezultat.

Figura 10.

Legatura dintre cauzele lacunelor si analiza importanta-impresie

CAPITOLUL 5

5.1 IDENTIFICAREA SI IERARHIZAREA MASURILOR DE IMBUNATATIRE A CALITATII SERVICIULUI

Aceste recomandari vizeaza solutii propuse pentru eliminarea cauzelor lacunelor existente.Solutiile propuse sunt :

Introducerea unui sistem de antreprenoriat

Sistemul de antreprenoriat propus functioneaza ca un fel de franciza, dar nu se identifica cu acest tip de afacere.

Dezvoltarea acestui sistem vizeaza gasirea de colaboratori interesati care sa preia o parte din riscurile si beneficiile afacerii .

Acest plan vizeaza cate un antreprenor per punct de vanzare sau per 2 puncte de vanzare daca sunt situate in afara Bucurestiului (Brasov, Cluj, si in curand 12 orase mari prin parteneriatul cu Kaufland) . Magazinele cu flux mare de clienti devin foarte greu de gestionat ,mai ales cele situate in orasele din provincie.

Antreprenorii vor prelua partea de sustinere a vanzarii – se vor ocupa de « gestionarea » magazinului ,in schimbul unor comisioane lunare din volumul vanzarilor, iar agentii de vanzare se vor ocupa exclusiv de dezvoltarea procesului de prestare a serviciului.

Se vor rezolva astfel 4 cauze :

aceea privind supraincarcarea agentilor de vanzare,

precum si cea privind cointeresarea unor persoane asupra procesului dezvoltarii serviciului ,

cea cu timpul majoritar ocupat de alte sarcini decat cele privind vanzarea

si,partial cauza privind motivarea si instituirea unui sistem de recompense motivational bazat pe bonusuri.

Referitor la aceasta ultima solutie, decizia aplicarii ei se va lasa la latitudinea antreprenorilor, acestia avand dreptul de a-si angaja , recompensa si salariza vanzatorii dupa cum cred de cuviinta . Binenteles ca se recomanda sistem de recompense bazat pe bonusuri din vanzari , de asemeni trainingul este , ca in cazul oricarei francize, impus.

Angajarea unor specialisti pe resurse umane, respectiv un trainer

specializat pentru antreprenori si agentii de vanzare, precum si un HR Manager competent care sa recruteze si selecteze in mod profesionist atat antreprenorii, cat si sa ii asiste pe acestia in recrutarea agentilor de vanzare – aceasta solutie rezolva cauza inadecvarea angajatilor pe post ;

Instituirea unui sistem de motivare si comunicare adecvat, propus de HR Manager in colaborare cu Directorul cu Organizarea,care sa rezolve cauzele ambiguitatii rolului angajatilor ,cat si orientarea spre realizarea obiectivelor organizatiei in detrimentul obiectivelor ce vizeaza satisfactia clientului .

Crearea unor noi posturi , de Area Sales Manager,si ,un alt post, cu angajati temporari, “Mistery Shopper”.

Area Salea Managerii au in raspundere anumite zone (grupuri de magazine). Acestia vor trebui sa monitorizeze procesele din magazine si sa raporteze informatii relevante privind respectarea procedurilor, controlul stocurilor, comportamentul vanzatorilor fata de clienti , comunicarea cerintelor clientilor catre managementul decizional (Product Manageri).

Prin aceasta se rezolva o parte din cauzele ce determina lacuna 1, asigurandu-se si un mai bun control asupra antreprenorilor,agentilor de vanzare precum si asupra urmarii procedurilor.

“Mistery Shopper “ este un proiect ce vizeaza observarea comportamentului vanzatorilor privind clientii, monitorizand prestarea serviciului si avand ca scop verificarea stadiului de satisfactie potential al clientului generic, descoperirea de cauze ce provoaca insatisfactie precum si propunerea de imbunatatiri pentru prestarea serviciului .Acest proiect rezolva cauzele lacunei 1.

La intervale regulate, clientul misterios va face vizite in magazine si ,pe baza metodei observarii, va completa ulterior anumite grile de intrebari si va propune sugestii de imbunatatire, alaturi de managmentul lanturilor de magazine

Grila de observatie este exemplificata in paginile urmatoare .

5 . Trainingul intensiv al personalului administrativ in ceea ce priveste desfasurarea efectiva a procesului de vanzare si a intelegerii cerintelor clientilor .

Aceasta solutie propusa urmareste sa elimine cauza principala a lacunei 1 , si anume neintelegerea cerintelor REALE ale clientilor .

Odata la 2 luni , se pot organiza zile precum in mari firme multinationale (Mc Donald’s), sub titlul “retail day”, in care angajatii din toate departamentele administrative (birouri ) sa fie timp de 8 ore in magazin, in postura de vanzatori, in contact direct cu clientii .La sfarsitul unei astfel de zile se pot organiza brainstorming-uri si sedinte care sa puncteze observatiile si greutatile intampinate, precum si sugestii pentru imbunatatirea procesului de vanzare.

6. Organizarea de sesiuni de traininguri pentru agentii de vanzare si antreprenori ;

Acest proiect poate fi pus in legatura cu cele privind angajarea unui HR manager si sistemul de antreprenoriat , venind in completarea lor .Trainingurile sunt foarte importante, deoarece se reamintesc agentilor de vanzare directiile in care trebuie sa isi centreze eforturile, prin ele se asigura instruirea permanenta a angajatilor si de asemeni cultiva spiritul de echipa .

Imbunatatirea sistemului de comunicare interna intre diferitele compartimente si in cadrul compartimentelor care rezolva cauza referitoare la comunicarea obiectivelor .

ANALIZA PROPUNERILOR DE IMBUNATATIRE PRIN

METODA DIAGRAMEI MATRICEALE L

Organizatia isi propune sa implementeze, pe rand, toate proiectele de imbunatatire propuse mai sus, in pasi mici , are nevoie insa de o evaluare justa a impactului si eficientei posibile ale acestora unele in raport cu altele, pentru a sti ce sa aleaga mai intai.

Din cele 7 propuneri prezentate se vor alege in prima faza 3, considerate critice si cu impact posibil cel mai mare intr-o etapa initiala.

Diagrama matriceala de tip L este un instrument foarte util in evaluarea acestora deoarece , pe baza anumitor criterii se poate face o analiza competenta si fundamentata asupra alegerii si preferintei pentru o metoda sau alta.

Alternativele pot fi evaluate in sedinte de grup cu reprezentati din toate departamentele, care isi vor da cu parerea asupta tuturor alternativelor posibile si astfel evaluarea lor va fi facuta in cunostinta de cauza privind aspectele financiare,comerciale operationale , implicatiilor unei alternative sau alta.

In concluzie, se vor alege propunerile de implementare a proiectului de “Mistery shopper”, si noi angajati in posturi cheie in domeniul vanzarilor, apoi in ordine descrescatoare a mediei se va opta pentru un proiect complex, format din angajarea specialistilor pe HR si traininguri sustinute pentru personalul operational, pentru ca mai apoi sa urmeze traininguri sustinute pentru personalul administrativ pentru intelegerea mai buna a cerintelor clientilor.

Propunerile de imbunatatire , desi sunt ierarhizate, nu pot fi tratate secvential, ci vor fi integrate intr-un program ce se va intinde pe o durata de cel mai probabil 1-2 ani .Ele se intrepatrund si au legatura, intrucat majoritatea vizeaza schimbari privind personalul.

Masurile de imbunatatire nu vor putea fi tratate separat decat ca proiecte in sensul alocarii resurselor, termenelor, ca responsabilitati insa managerii implicati in aceste proiecte vor fi aceeasi ca si pana acum si va fi important sa li se explice si sa fie convinsi de utilitatea acestor masuri pentru a fi siguri ca masurile nu vor intampina rezistenta si ca vor avea succes.

Vor trebui organizate prezentari ale cercetarilor,rezultatelor cercetarilor si masurilor de imbunatatire si sedinte in care sa se discute obiectivele, modalitatile de implementare ale masurilor , termene, responsabili, etc.

5.2 PROGRAMUL DE IMBUNATATIRE

Masurile de imbunatatire vor fi integrate intr-un proiect mai amplu, compus din subproiecte .Daca tratam fiecare dintre masuri ca activitati, va rezulta matricea proiectului din pagina urmatoare .

CONCLUZII

Analiza serviciului de comert cu amanuntul al organizatiei releva faptul ca exista lacune majore in prestarea acestui tip de serviciu.

Numai prin orientarea organizatiei spre calitatea serviciului oferit se va putea obtine avantajul concurential necesar contracararii amenintarilor competitorilor, pentru care este necesar un avans inca de pe acum,inainte de intrarea lor pe piata.

De asemeni, dezvoltarea organizatiei si dublarea numarului de magazine in viitorul apropiat va ridica probleme serioase asupra faptului daca va fi organizatia capabila sa sustina aceasta dezvoltare nu numai cantitativ, ci si prin dezvoltarea calitativa a serviciilor sale.

Masurile propuse pentru imbunatatirea calitatii serviciului trebuie integrate intr-un program complex, ele se intrepatrund si solicita activitati de planificare, organizare, control si motivare din partea top managementului si middle-managementului organizatiei.

Majoritatea acestor masuri sunt concentrate pe resursele umane, acest tip de resursa fiind cea mai importanta in prestarea serviciului catre client.

Costurile angrenate de un asemenea program vor fi substantiale, dar beneficiile pe termen lung ale implementarii vor merita asemenea investitii , pe termen lung crescand atat satisfactia clientilor ,in consecinta avand loc si o crestere a profitabilitatii si eficientei de ansamblu a organizatiei.

Avand ca punct forte experienta firmei-mama si ca viitor punct forte calitatea imbunatatita a serviciului, MMP- HDS Romania poate reusi sa isi asigure dezvoltarea si sa isi contracareze concurenta.