Imbunatatirea Calitatii Produselor Realizate la Harting Manufacturing Romania

Introducere

1. Considerente teoretice cu privire la domeniul abordat

1.1 Definirea calității și a unor concepte asociate

1.2 Concepte de imbunătățire ale calității în organizațiile industriale moderne

1.3 Problematica respectării principiilor managementului calității în organizația analizată

1.3.1 Prezentarea SC HARTING ROMÂNIA

1.3.2 Produse și servicii oferite de organizația luată în discuție

1.3.3 Proiectarea unei analize SWOT în cadrul organizației analizate cu referire la domeniul abordat.

2. Aplicarea metodei QRQC în organizația analizată

2.1 Prezentarea succintă a metodei

2.2 Aplicație practică

2.3 Concluzii si direcții de cercetare rezultate

3. Contribuții cu privire la aplicarea metodei 6 sigma în vederea îmbunătățirii calității produselor și serviciior oferite de HARTING

3.1 Prezentarea succintă a metodei. Avantaje și dezavantaje

3.2 Realizarea cercetării propriu zise utilizând metoda 6 sigma pentru îmbunătățirea calității produsului

3.3 Concluzii și propuneri privind cercetarea efectuată

4. Concluzii finale și contribuții originale

Bibliografie selectivă

Anexe

Introducere

Managementul este o artă, arta de a conduce precum și ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglementarea proceselor microeconomice, respectiv știința organizării și conducerii întreprinderii.

Conceptul de management semnifică fie conducerea, administrarea, gestionarea întreprinderii, fie o anumită mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective.

Pentru orice organizație o etapă deosebit de importantă o reprezintă etapa de maturitate. Capacitatea acesteia de a prelungi etapa de maturitate depinde de calitatea organizației. Această calitate o poate obține și menține în primul rând prin îmbunătățire continuă.

Orice organizație este conștientă de faptul că nivelul de competitivitate al acesteia este oferit de calitatea produsului sau serviciului printr-o planificare eficientă a calității, având ca rezultat dezvoltarea produselor și proceselor astfel încât nivelul de satisfacție al clienților să fie maxim.

Astfel că prin managementul calității înțelegem acea activitate care are ca scop dezvoltarea și implementarea unor instrumente și seturi de reguli, obiectivul principal fiind crearea și oferirea de bunuri și servicii de cea mai înaltă calitate.

Lucrarea de față își propune să prezinte aplicabilitatea managementului calității în organizația Harting având ca scop îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite de către aceasta.

Pentru realizarea obiectivului precizat anterior am structurat conținutul în patru capitole.

În continuare voi sintetiza conținutul fiecărui capitol pentru a vă putea contura o imagine de ansamblu asupra lucrării.

Pentru a putea înțelege mai bine domeniul abordat precum și importanța acestuia primul capitol își propune să releve semnificația managementului precum și implicațiile și importanța, pe care le are calitatea la nivelul unei organizații. Deoarece în cadrul unui proces de producție sunt implicate toate departamentele unei organizații și pentru a conștientiza importanța stabilirii obiectivelor la nivel de organizație, am abordat din punct de vedere teoretic cele mai importante concepte de îmbunătățire ale calității în organizațiile industriale moderne. Având în vedere că în cazul implemetării unui sistem de management al calității au fost formulate o serie de principii de bază, am tratat acest subiect prin prezentarea pe scurt a acestora și modul în care sunt respectate de către organizația luată în discuție.

Tot în cadrul primului capitol am realizat o scurtă prezentare a organizației, proiectând o analiză SWOT cu privire la problematica îmbunătățirii calității. Aceasta are rolul de a analiza organizația din punct de vedere al punctelor forte și slabe în comparație cu oportunitățile și amenințările caracteristice mediului extern, pentru atingerea obiectivelor strategice.

Pentru o mai bună înțelegere a teoriei în raport cu realitatea, specific oricărei lucrări, indiferent de tema sau domeniul abordat, următoarele două capitole ale acestei lucrări alcătuiesc studiul de caz.

Firma pe baza căreia am construit această cercetare este Harting Technology Group, ea fiind înființată în Germania în anul 1945. Harting România și-a început activitatea în Sibiu, în anul 2002. Produsele Harting Technology Group sunt utilizate pentru diverse aplicații din domeniul electric, energetic, auto și transporturi feroviare, medical, dispozitive industriale, automatizări, transmisii radio, sisteme de calcul integrate și telecomunicații.

Deoarece calitatea reprezintă condiția de bază a succesului unei organizații, aceasta reprezintă și obiectivul principal al companiei Harting Manufacturing România.

Principalul scop al acestui studiu de caz îl putem identifica ca fiind îmbunătățirea calității produselor realizate la Harting.

Pentru a duce la îndeplinire acest obiectiv, în cadrul capitolului II am aplicat metoda QRQC. Principalul scop al acesteia este rezolvarea problemei precum și indicarea unor modalități de îmbunătățire a calității produsului.

În cadrul acestui studiu de caz am aplicat această metodă în urma primirii unei reclamații în ceea ce privește produsul Hubmagnet. Metoda ne-a ajutat la identificarea cauzelor apariției defectului, rezolvarea precum și prevenirea acestuia. Ca urmare a aplicării acestei metode nu au mai fost întâlnite astfel de defecte.

A doua parte a studiului de caz, implicit conținutul capitolului trei, a fost realizat prin aplicarea metodei 6 Sigma pentru prima dată în cadrul acestei companii. Aceasta are ca scop reducerea sau eliminarea pierderilor care pot să apară datorită defectelor existente sau potențiale, întrucât pentru orice organizație un produs cu deficiențe implică costuri și activități suplimentare care constă în detectarea erorilor, corectarea și deseori despăgubirea clienților, putem afirma că non-calitatea este mai costisitoare decât calitatea. Pentru a evita astfel cheltuielile suplimentare provenite din non-calitate, este necesară îmbunătățirea calității prin reducerea sau eliminarea deficiențelor.

Prin intermediul metodei 6 Sigma am putut identifica cea mai importantă zonă de îmbunătățire, alternativele de îmbunătățire, resursele necesare pentru fiecare îmbunătățire, modalitatea de implementare precum și impactul noilor alternative asupra organizației, deoarece implică schimbare, iar orice schimbare poate fi privită ca pe o amenințare de către angajați, chiar dacă aceste operațiuni au ca scop îmbunătățirea. Din fericire în cadrul Harting nu a fost întâmpinată o astfel de rezistență la schimbare.

În ultimul capitol am conturat concluziile finale și contribuțiile originale

Prin urmare, putem deduce că obiectivul principal al organizației analizate îl reprezintă astfel satisfacerea cerințelor clienților. Acesta poate fi îndeplinit doar prin îmbunătățirea continuă a managementului calității.

Considerente teoretice cu privire la domeniul abordat

Managementul, un concept cvasinecunoscut la sfârșitul secolului al XIX-lea, evoluează rapid în cursul secolului al XX-lea, atrăgând atenția unui număr mare de specialiști din întreaga lume a căror amprentă o putem observa în paleta diversă a definirii conceptului.

Etimologic vorbind conceptul de “management” derivă din latinescul “manus” și reprezintă o ”manevrare”, pilotare. Ca urmare a aprofundării conceptului de a administra, respectiv de a conduce, englezii procedează la derivarea verbului “to manage” in “manager” și “management” (conducător și conducere).

Dicționarul țării noastre oferă managementului un alt tip de explicație, mai profundă acesta fiind deasemenea considerat activitatea sau arta de a conduce cât și ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglementarea proceselor microeconomice, respectiv știința organizării și conducerii întreprinderii.

Conceptul de management semnifică fie conducerea, administrarea, gestionarea întreprinderii, fie o anumită manieră sau mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective.

Managementul ca știință s-a format recent, contribuind numeroși specialiști, ca răspuns la necesitățile absolut necesare ale societății. Toți oamenii trăiesc intr-un mediu în care lucrează, depinzând într-o mai mică sau mai mare masură de: școli, primărie, teatre, magazine, agenții, fundații, biserici. Toate acestea reprezintă organizații care admit crearea unui larg portofoliu de activități având ca scop producerea de bunuri și servicii care să participe la crearea unei vieți mai confortabile și mai interesante a fiecărui individ în funcție de cerințele și nevoile acestuia .

„Organizația reprezintă deci un colectiv de oameni care lucrează împreună pentru realizarea unor obiective comune în scopul obținerii unui produs destinat unui client”.

În ceea ce privește managementul organizației, acesta este abordat din mai multe puncte de vedere, care se pot deosebi considerabil între ele.

Unul din acestea este că:” Managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității.

Ciclul de viață al unei organizații deține o etapă deosebit de importantă și anume etapa de maturitate. Calitatea unei organizații depinde în mare masură de capacitatea acesteia de prelungire a etapei de maturitate. Acest lucru se poate realiza printr-un marketing capabil să mențină organizația la cerințele reale ale pieței, prin intermediul unui control intern dezvoltat care să identifice eventuale probleme apărute la nivelul organizației, metode corective și îmbunătățirea continuă .

O organizație poate fi cu atât mai mult competitivă cu cât calitatea produsului este mai ridicată, personalul este corespunzător pregătit, activitatea industrială eficientă iar activitatea comercială și financiară precum și celelalte activități se desfășoară conform princiupiului „just in time”.

Deasemenea calitatea, reprezintă “o problemă majoră și în planificarea strategică. O orientare către calitate, va duce la creștere, avantaj competitiv, calitatea contribuind și la profitabilitatea organizației”.

Succesul organizațiilor având ca scop realizarea obiectivelor, depinde în mare măsura de modul în care acestea sunt conduse.

Obținerea performanțelor în afaceri este posibilă doar prin “obținerea de performanțe manageriale dobândite de către cei care gestionează și conduc firma, aceștia fiind reprezentați de către manageri”.

Astfel că managerii se confruntă cu o problemă critică și anume- profitabilitatea poate fi obținută prin: productivitate, costuri reduse de producție și nu în ultimul rând calitatea bunurilor, serviciilor oferite.

Dintre cei trei factori determinanți ai profitabilității, cel mai important factor care contribuie în cea mai mare măsură la succesul oricărei organizații pe termen lung îl reprezintă calitatea.

1.1 Definirea calității și a unor concepte asociate

Un impact major asupra conceptului de calitate a avut loc o dată cu trecerea la producția și consumul de masă precum și ramificarea acestora.

Astfel că pentru obținerea calității în astfel de circumstanțe importantă era modalitatea de proiectare, stabilirea și păstrarea proceselor, modalitatea de ambalare și livrare a produsului.

Noțiunea de calitate capătă o importanță majoră iar preocuparea pentru definirea ei esențială.

Treptat se afirmă multiple definiții:

“Satisfacerea unei necesități

Conformitate față de specificație

Gradul de satisfacere al consumatorului

Conformitatea cu caietul de sarcini

Un cost mic pentru o utilizare dată

Satisfacerea în totalitate a beneficiarilor”

Apariția standardului de calitate tabilitatea poate fi obținută prin: productivitate, costuri reduse de producție și nu în ultimul rând calitatea bunurilor, serviciilor oferite.

Dintre cei trei factori determinanți ai profitabilității, cel mai important factor care contribuie în cea mai mare măsură la succesul oricărei organizații pe termen lung îl reprezintă calitatea.

1.1 Definirea calității și a unor concepte asociate

Un impact major asupra conceptului de calitate a avut loc o dată cu trecerea la producția și consumul de masă precum și ramificarea acestora.

Astfel că pentru obținerea calității în astfel de circumstanțe importantă era modalitatea de proiectare, stabilirea și păstrarea proceselor, modalitatea de ambalare și livrare a produsului.

Noțiunea de calitate capătă o importanță majoră iar preocuparea pentru definirea ei esențială.

Treptat se afirmă multiple definiții:

“Satisfacerea unei necesități

Conformitate față de specificație

Gradul de satisfacere al consumatorului

Conformitatea cu caietul de sarcini

Un cost mic pentru o utilizare dată

Satisfacerea în totalitate a beneficiarilor”

Apariția standardului de calitate ISO 8402 reprezintă un moment de mare semnificație în dezvoltarea conceptului de calitate.

Prin intermediul acestui standard se ajunge la acordul internațional în ceea ce privește definițiile, termenii, conceptele calității.

Conform standardului ISO 8402 calitatea reprezintă: “ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și implicite”.

O nouă viziune a conceptului de calitate este creată o dată cu apariția standardului ISO 9000. Aceasta este definită ca ”măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci satisfac cerințele”.

Sunt identificate patru etape importante:

Inspecția- “evaluarea conformității prin observare și analiză

acompaniate după cum este cazul de măsurarare, testare sau verificare cu calibrul”

Etapa aceasta caracterizează producția de atelier în care între sursa de materii prime și produsul finit se regăsea atelierul de prelucrare.

Controlul calității- “ parte a managementului calității, focalizat pe

satisfacerea cerințelor de calitate”

Această etapă constă în existența unor mențiuni cu privire la produsele, procesele precum și a activității de verificare. Prin intermediul acestei etape se încearcă asigurarea unui control mai mare asupra proceselor și un nivel al neconformităților redus.

Asigurarea calității- “ parte a managementului calității concentrată pe

furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”

O dată cu lărgirea ariei de aplicabilitate a sistemelor de control al calității, precum și a nevoii de asigurare a calității, acestea sunt utilizate în tot mai mare măsură de către organizații.

Ca urmare a rezultatelor obținute de către aceste organizații, apar reglementări naționale de planificare a sistemelor calității, acestea fiind mai apoi preluate de organismele internaționale de standardizare.

Managementul calității

Acesta „coordonează activitățile pentru a direcționa și controla o organizație cu privire la calitate. Presupune stabilirea politicii în domeniul calității și a obiectivelor calității, planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.”

Calitatea totală poate fi privită din mai multe perspective. Aceasta poate reprezenta calitatea produsului precum și satisfacerea clientului.

Majoritatea caliticienilor definesc acest concept ca pe o strategie a calității.

Kelada, definește calitatea totală ca fiind :” satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și locul dorit, la un cost cât mai mic pentru client, fără erori, începând de la elaborarea comenzii și până la plata facturii.”

Putem afirma în urma celor scrise mai sus că aceasta reprezintă un concept cu o mai mare arie de acoperire decât calitatea produsului deoarece prin acesta se dorește satisfacerea nevoilor clientului extern. Însă nici acest lucru nu este suficient, întotdeauna trebuie să se dorească ca așteptările clientului să se depășească, promovând astfel conceptul “ Above Customer Expectation”.

Pe de altă parte trebuie ținute în prim plan necesitățile companiei, pentru a putea fi îndeplinite cu succes cerințele de rentabilitate, astfel putem afirma următoarea idee : calitatea totală- are ca scop principal satisfacerea cerințelor clienților la costuri minime.

Concepte de imbunătățire ale calității în organizațiile industriale moderne

Prin gradul de satisfacere al cerințelor clienților, putem determina calitatea produselor și serviciilor unei organizații. Prin îmbunătățirea calității înțelegem acea activitate destinată creșterii permanente a eficienței și eficacității proceselor desfășurate în cadrul unei întreprinderi aceasta putând fi obținută prin aplicarea unui ansamblu de practici, principii și cunoștințe.

Este necesar ca obiectivele destinate îmbunătățirii calității să fie stabilite la nivel de organizație. Acestea trebuiesc definite astfel încât să fie ușor înțelese, adecvate și mobilizatoare.

Actualmente în orice organizație se desfășoară activități de durată și complexe în toate departamentele acesteia fiind astfel necesar utilizarea unor mijloace de management, organizare și planificare precum și o abordare strategică la baza căreia să existe tehnici fundamentale.

În continuare am prezentat unele din cele mai utilizate tehnici având ca scop reușita demersului calității.

KAIZEN (ameliorarea continuă cu pași mici )

Caliticianul japonez Maasachi Imai a fost cel care a prezentat această metodă, ea constituind baza strategiei multor întreprinderi din Japonia.

În limba japoneză prin Kaizen se înțelege îmbunătățire continuă. Prin intermediul acestei metode, s-au obținut semnificative succese la penetrarea piețelor libere concurențiale.

Filosofia care stă la baza acestei metode este cea a îmbunătățirii continue în toate activitățile desfășurate în cadrul unei organizații având ca obiective principale satisfacerea clienților precum și implicarea întregului personal al organizației, necesitând o cheltuială mică.

Pentru a putea realiza strategia Kaizen, conducerea unei întreprinderi trebuie să implementeze anumite concepte:

“Kaizen și managementul

Proces versus rezultat

Urmând ciclurile PDCA/ SDCA

Calitatea pe primul loc

Vorbește pe baza datelor

Procesul următor este clientul”

Kaizen și management

În cadrul Kaizen, managementul prezintă următoarele două funcții: îmbunătățirea și întreținerea. Îmbunătățirea privește în mod special activitățile de actualizare a standardelor curente pe când întreținerea se referă la activitățile destinate păstrării standardelor manageriale, tehnologice și de funcționare.

Proces versus rezultat

Kaizen este adeptul gândirii îndreptate către proces deoarece îmbunătățirea rezultatelor depinde de îmbunătățirea proceselor.

Deoarece Kaizen se bazează pe eforturile umane, conducerea are obligația de a identifica orice nereușită a procesului care a avut ca urmare neîndeplinirea obiectivelor stabilite.

Stabilirea ciclului PDCA (planifică- realizează- verifică- acționează) reprezintă primul pas în procesul Kaizen.

O dată ce este realizată o îmbunătățire, starea rezultată devine țintă pentru o nouă îmbunătățire. Astfel că ciclul PDCA reprezintă acea stare de nemulțumire constantă asupra stării de fapt, ceea ce înseamnă că acesta se învârtește continuu.

Deoarece orice proces de lucru nou, este instabil la început, înainte de a se începe lucrul la PDCA orice proces trebuie înainte de toate stabilizat într-un proces, acesta fiind ciclul standardizează- realizează- verifică- acționează ( SDCA).

Calitatea pe primul loc

Având în vedere principalele obiective ale oricărei organizații și anume: calitatea, costul și livrarea, oricât de atractive ar fi ultimele două , întotdeauna prioritate ar trebui să aibă calitatea. În cazul în care un serviciu sau produs nu este de calitate, întreprinderea nu va putea să concureze.

Vorbește pe baza datelor

Pentru a putea fi înțeleasă și rezolvată corect, o problemă trebuie să fie cunoscută urmând ca datele importante să fie adunate și analizate.

Procesul următor este clientul

Activitatea desfășurată într-o întreprindere se bazează pe o serie de procese, fiecare proces având clientul și furnizorul său. Astfel că orice proces imediat următor trebuie privit ca un client. Dacă acest lucru este respectat de toți oamenii care lucrează într-o organizație, clientul extern, de pe piață, va primi un serviciu sau un produs de calitate.

Procedura Kaizen presupune următorii pași:

“Selectarea temei

Înțelegerea situației prezente și stabilirea obiectivelor

Analizarea datelor colectate astfel pentru a identifica cauzele

Stabilirea măsurilor de rezolvare bazate pe analizarea datelor

Implementarea măsurilor de rezolvare

Confirmarea efectelor măsurilor de rezolvare

Stabilirea sau revizuirea standardelor pentru a preveni reapariția

Revizuirea proceselor și planificarea pașilor următori”

Cei 5 S (cei 5 pași ai unei întrețineri optime)

„Sortare: Se sortează tot ce este inutil și se elimină

Ordonare: Lucrurile esențiale se pun în ordine pentru a putea fi ușor accesate

Curățenie: Se curăță totul, se înlătură sursele de murdărie

Sistematizare : Curățenia și verificarea devin o rutină

Standardizare: Se standardizează primii 4 pași pentru a transforma procesul în unul care nu se încheie niciodată și care se poate îmbunătăți.”

Avantajele pe care le oferă metoda 5 S pentru o întreprindere:

Dobândirea autodisciplinei pentru angajați

Evidențierea neregularităților, exemplu pot fi rebuturile

Eliminarea activităților stresante, fără rost

Observarea cu o mai mare ușurință a problemelor legate de calitate

Reducerea costurilor și creșterea eficienței muncii

Reducerea accidentelor prin eliminarea operațiunilor nesigure

Metoda Taguchi

Această metodă se bazează pe patru concepte care au ca scop obținerea

calității:

“Funcția pierdere

Prevenirea defectelor

O interpretare “robustă” a proceselor și produselor

Metoda de experimentare pentru optimizare

Aceasta presupune că putem obține calitate când valorile caracteristicilor unui produs prezintă o dispersie mică în jurul unei valori precise.”

Funcția pierdere are ca scop identificarea posibilităților de îmbunătățire, printr-un cost acceptabil al procesului.

În ceea ce privesc costurile , un rol deosebit de important îl are prevenirea defectelor. Aceasta fiind principala modalitate de evitare a costurilor ridicate rezultate în urma eliminării defectelor apărute în etapa de fabricare și utilizare a produsului.

În figura următoare sunt prezentate etapele necesare pentru proiectarea parametrică Taguchi.

Tabelul 1.1 – Procedura proiectării Taguchi

Sursa: Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității

Modelarea robustă a proceselor și produselor semnifică faptul că trebuie să se țină cont de posibilele mărimi perturbatoare în etapa de proiectare- dezvoltare.

Acest lucru este posibil prin intermediul metodei Taguchi.

Această metodă este utilizată în cadrul etapei de dezvoltare pentru îmbunătățirea proceselor și produselor.

În etapa de realizare, aceasta este folosită cu scopul de a aduce îmbunătațiri necesare produsului sau procesului.

Îmbunătățirea 6 Sigma

“Procesul de îmbunătățire șase sigma are ca scop reducerea sau eliminarea pierderilor care pot să apară datorită defectelor existente sau potențiale”.

Principiul care stă la baza șase sigma este că rezultatul unui proces (Y) este dependent de intrările (X) în acel proces.

Sarcina echipei de îmbunătățire este aceea de a identifica X-urile (cauzele) unei probleme specifice calității (Y), să înlăture X-urile și să stabilească modalități de control având ca scop evitarea reapariției X-urilor și Y-urilor.

Un astfel de proces se derulează conform următoarelor etape :

Definire. Pentru realizarea îmbunătățirilor amintite mai sus este necesar ca deficiențele respective să fie specificate clar iar termenii în care este definită această îmbunătățire să fie măsurabili.

Pentru ca un astfel de proiect să fie de succes este necesar să se constituie o echipă și să se ofere timpul și resursele necesare în acest scop.

Analiză/ Măsurare. Această etapă este destinată descoperirii cauzelor care au dus la apariția deficienței.

Îmbunătățire. Îmbunătățirea are ca scop producerea de rezultate avantajoase pentru client și organizație.

Control. În această etapă este necesară stabilirea elementelor de control care să mențină rezultatele astfel încât efortul depus în corectarea sau eliminarea unei deficiețe să nu fie în van.

Multiplicarea rezultatelor. Echipa de îmbunătățire în continuare are ca sarcini sprijinirea angajaților din organizație în probleme asemănătoare precum și selectarea altor proiecte pentru soluționare.

Putem afirma că șase sigma are o contribuție importantă prin metodologie și etapele specifice de desfășurare.

Problematica respectării principiilor managementului calității în organizația analizată

“Calitatea reprezintă gradul de utilizare al unui produs, nivelul în care, prin totalitatea caracteristicilor sale acesta satisface nevoia pentru care a fost creat, o serie de cerințe de natură social-economică precum și protecția mediului natural și social”.

În cazul implemetării unui sistem de management al calității au fost formulate o serie de principii de bază .

În literaratura de specialitate, specialiștii au opinii relativ difierite: J. Juran susține urmatoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătățirea continuă a calității, internalizarea relațiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.

G. Merli delimitează următoarele principii de bază: satisfacerea clienților, calitatea pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătățirea continuă.

Noul ISO 9000/2000 recunoaște următoarele principii de bază:

“Focalizare către client

Leadership

Implicarea întregului personal

Abordarea bazată pe proces

Abordarea sistemică a managementului

Îmbunătățire continuă

Luarea deciziilor pe baza faptelor

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii”

Focalizare către client

Organizațiile sunt conștiente că principala modalitate de supraviețuire pe termen lung este prin adaptarea la nevoile clienților a serviciilor oferite de către acestea. Astfel ca principalele sarcini ale organizației este să înțeleagă cerințele actuale și viitoare ale clienților, să satisfacă cerințele clientului, să întreacă așteptările clientului.

Principalul scop al organizației Harting îl reprezintă satisfacerea nevoilor clienților prin intermediul produselor de cea mai înaltă calitate.

Astfel că Harting dorește să evolueze pe toate planurile de la tehnologie, ambalare, până la reducerea decalajului între lumea fizică și IT date.

Leadership

Leaderii asigură echilibrul dintre mediul intern și scopul organizației. Datoria acestora este de a asigura un mediu proprice, în care angajații se implică în totalitate având ca scop final realizarea obiectivelor organizației.

Principiul de bază după care se ghidează familia Harting îl reprezintă faptul că angajații sunt fundamentul succesului acestora, ei ocupând în același timp scena principală.

Principala sarcină revine în mâinile leaderilor, aceștia fiind cei care creează un mediu inovativ, dedicat angajaților cu scopul educării și dezvoltării acestora.

Implicarea întregului personal

Elementul central, al unei organizații îl reprezintă personalul. Implicarea totală a angajaților de la toate nivelurile oferă prilejul ca abilitățile acestora sa fie intens valorificate și utilizate în beneficiul organizației.

Harting ia în serios ideea de învățare pe tot parcursul vieții. Aceștia consideră că acest lucru asigură capacitatea inovatoare a firmei și astfel în fiecare an sunt realizate noi programe de formare atât a vechilor cât și a noilor angajați, acestea sunt orientate pentru a răspunde nevoilor angajaților și a cerințelor pieței.

În cadrul companiei sunt ținute seminarii periodice cu experți interni sau străini pe teme din diferite domenii precum: economie de afaceri, drept, managementul calității produselor. Având în vedere faptul că firma este de origine germană, angajații din cadrul birourilor beneficiază de un meditator pentru a învăța limba germană.

Abordarea bazată pe proces. Procesul reprezintă acea transformare care adaugă valoare. Atunci când resursele și activitățile sunt conduse ca un proces, rezultatul așteptat poate fi obținut în condiții de eficiență maximă.

În cadrul companiei analizate s-a constatat că o astfel de abordare aduce următoarele beneficii:

Orientare către punctele practice și nu către cele din standarde

Implicarea compartimentelor organizației

Oferire de încredere clienților în ceea ce privește nivelul constant de

performanță

Nivelul de transparență ridicat al operațiilor desfășurate în organizație

Punctele slabe vor fi analizate prin intermediul proceselor și nu a persoanei

sau a compartimentului

Este utilizat potențialul cunoștințelor și a experienței salariaților

Nivelul de calificare al angajaților este mai ridicat datorat faptului că

practica își spune cuvântul

Abordarea sistemică a managementului

Recunoașterea, înțelegerea precum și conducerea sistemului de procese ale

organizației pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea și eficiența acesteia.

În Harting această abordare are ca scop:

Creșterea eficacității și performanțelor proceselor

Îmbunătățire continuă prin măsurarea și analiza indicatorilor analizați

Îmbunătățire continuă

Acest principiu ar trebui să reprezinte obiectivul principal al fiecărei organizații.

Realizarea acestuia este posibilă prin îmbunătățirea continuă a proceselor organizației în conformitate cu cerințele și așteptările clienților.

Scopul principal al organizației îl reprezintă creșterea beneficiilor clientului. Astfel că soluțiile orientate către viitor reprezintă o modalitate de creștere a cotelor de piață.

Un exemplu îl pot reprezenta mașinile electrice. Se așteaptă ca în viitor acestea să ia locul mașinilor obișnuite însă fără a compromite confortul. Dezvoltatorii Harting se străduiesc să dezvolte componente compatibile în ceea ce privește încărcarea și scoaterea acestora cu succes pe piață. Gama de produse Harting include cabluri de încărcare. Prioritatea de bază o reprezintă calitatea la cel mai înalt nivel.

Harting deține în prezent mai mult de 915 brevete și mărci înregistrate și 318 mărci comerciale.

Luarea deciziilor pe baza faptelor

Acest principiu se referă la faptul că înainte de luarea unei decizii, rezolvarea unor probleme apărute în cadrul organizației, datele utilizate în rezolvarea acestora trebuie să fie strict verificate.

Un exemplu concret poate fi dat atunci când în cadrul departamentului de calitate a fost primită o reclamație.

Pentru a identifica cu adevarat problema, cauza precum și modalitatea de rezolvare și evitare a riscului de reapariție a problemei, managerul de calitate nu se bazează pe rapoarte indirecte, pe imaginație, acesta culege informațiile de la operatori, are nevoie de date reale pentru a putea analiza situația respectivă.

După adoptarea măsurilor de îmbunătățire, este realizată o investigație cu scopul de a verifica dacă acestea au avut succes.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

Organizația si furnizorii se află intr-o relație de interdependență astfel că statornicirea unor relații avantajoase între ambele părți nu ar aduce decât un plus de valoare influențând pozitiv capacitatea acestora de a satisface corespunzător cerințele clienților.

Corectitudinea reprezintă crezul Harting. Obiectivul corporativ în raport cu furnizorii îl reprezintă acțiunile luate în conformitate cu “How we treat one another”.

Pentru aceștia, furnizorii reprezintă parteneri de afaceri în cadrul procesului de realizare și furnizare a valorii către client. Se dorește permanent realizarea unor relații de încredere.

1.3.1 Prezentarea S.C. HARTING ROMÂNIA

Tehnologia Harting Group este calificată în domeniul electric, electronic, cabluri optice de transport, conexiune, rețea, precum și în procesul de fabricație și de crearea de software. Harting produce, deasemenea și componente pentru industria automobilelor, fiind un specialist în aplicații industriale, cablare sau de montaj a sistemelor individuale și complete, precum și în sisteme automate de vanzare.

Activitatea firmei:

cabluri pentru industrie

automotive ( asamblarea componentelor auto)

conectori pentru industria feroviară, energetică

Compania germană își are sediul central în Espelkamp, Germania. Harting România și-a început activitatea în Sibiu, în anul 2002 în incinta fabricii Flaro, în sectorul de asamblare componente auto precum și producția de conectori industriali. În anul 2007 inaugurând un nou sediu de producție în Parcul Industrial Vest.

HARTING Technology Group a fost înființată în Germania în anul 1945,

având în prezent peste 4000 de angajați în toată lumea, înregistrând în anul 2007, o cifră de afaceri de aproximativ 345 milioane de euro. Compania Harting operează în 42 de filiale și unități de producție acoperind 3 continente: Europa, Asia și America. Fiecare locație dispune de echipamente și proceduri comune pentru a oferi servicii complete tuturor clienților acestora locali sau globali.

Produsele Harting Technology Group sunt utilizate pentru diverse aplicații din domeniul electric și energetic, auto și transporturi feroviare, medical, dispozitive industriale, automatizări, transmisii radio, sisteme de calcul integrate și telecomunicații.

În imaginea următoare sunt prezentate locațiile fabricilor Harting.

Harting se întinde pe o suprafață de 3600 m². Compania este alcătuită din două sedii, împreună având circa 450 de angajați, dintre care în jur de 250 de angajați fac parte din producție ( vezi anexa 1).

Strada Raului – asamblare de piese:

– Stații de lucru semi-automat sau manual

– Samblare cablu

– Tehnologie de înfășurare

– Tehnologie de lipit

Strada Europa Unită

– Electronice

– Cabluri de linie

– Injecție

– Producere de scule

În anul 1996 a fost prima dată când a fost conturată viziunea de viitor a companiei. Toată lumea care este implicată în conturarea cu succes și determinarea viitorului grupului Harting trebuie să fie familiară cu scopurile și obiectivele pe care aceștia le urmează.

Daca dorești să te alături acestora, cu încredere și optimism, trebuie să împartășești aceleași valori. Recomandările companiei în ceea ce privește interacțiunea de zi cu zi (“ Cum ne tratăm unii pe ceilalți”) trebuie să fie corecte pentru toți cei implicați, în special într-o companie multiculturală, asemeni lor.

Viziunea companiei este condiția pentru succesul lor. Viziunea descrie valorile pe care Harting le împărtășește și promovează scopul acestora.

Viziunea acesteia este de a:

contura viitorul cu tehnologie pentru oameni

de a deveni o companie globală

de a crea valoare pentru oameni

Obiectivele trasează calea către acțiunile și activitățile acestora zilnice. Obiectivele companiei furnizează orientarea și definesc aspirațiile Harting.

Filosofia companiei conturează elementele de bază și condițiile generale ale muncii lor, acestea fiind esențiale în tot ceea ce ei realizează.

Politica corporativă este caracterizată prin confidențialitate și fiabilitate.

Tehnologia oferă posibilitatea de a face față provocărilor impuse de

societate. Tehnologia servește omenirea, iar acest lucru la rândul său face ca munca acestora să aibă semnificație.

Economia de piață reprezintă baza acestora. Aceștia sunt foarte implicați în

relațiile cu lumea din exterior. Compania respectă legile și culturile țărilor în cadrul cărora își desfășoară activitatea, dorind să fie un membru devotat al societății.

Principiul “ Cum ne tratăm unul pe altul” este o parte a politicii companiei și

reprezintă o bază de cooperare în cadrul companiei.

Principiile de conducere reprezintă “referințe pentru liderii companiei, pe toate nivelurile de activitate.”

Produse și servicii oferite de organizația luată în discuție

Obiectivul principal al organizației este de a transforma dorințele clienților în soluții concrete.

Tehnologia Harting este calificată în domeniile de conexiune electrică, electronică, optică, transmisie și crearea de rețele precum și în procesul de fabricație și crearea de software.

Organizația, produce, dezvoltă și vinde componente de rețelistică industrială, dispozitive de conectare pentru aplicații de putere, semnale și date.

Produsele acestora sunt utilizate în industria producătoare de utilaje și mașini, pentru generarea și distribuția de energie electrică, automatizări industriale, precum și în telecomunicații și electronică industrială.

În continuare voi enumera cele mai importante componente în funcție de industria în care sunt utilizate.

Producția de mașini și utilaje

Conectori Harting pentru producția de ambalaje

Conectori Harting în folie de producție

Conectori Harting furnizori de putere pentru sistemele de tăiere cu laser

Conectori Haring în producția de sisteme de scanner

Conectori Harting în industria de procesare a imaginilor

Conectori Han Modular pentru foto transmisie

Conectori Harting- Harax- pentru simplificarea conexiunii dintre senzori

Industria transporturilor

Conectori Harting- Han- pentru conectarea rapidă a motoarelor mașinii

Conectori Harting- pentru sistemele radio din cadrul industriei feroviare din Franța

Conectori Harting pentru ICE- tren de mare viteză în Germania

Automatizări

Seria de conectori Han-modular are o mare diversitate de utilizare, de la mașini de ambalat, tehnologii de comunicare, tehnologia LAN care nu cuprinde doar servere, PC-uri ci și cabluri prin intermediul cărora sunt transportate datele. Toate acestea se pot realiza prin intermediul conectorilor Harting, conectori Han- Modular pentru modulare mașini de ambalat, Harting ESC 67-10 RJ pentru producția de produse din oțel, seria de conectori Han-Power pentru transferul de energie. Prin intermediul conectorilor Han-Drive se poate realiza conexiunea motoarelor electrice cu celelalte componenete.

Telecomunicații Comunicarea wireless va revoluționa fiecare aspect al vieții oamenilor, permițând acestora accesul cu mare viteză la informațiile de care aceștia au nevoie. Cu soluții speciale de conectivitate Harting vine în ajutorul furnizorilor de astfel de servicii având o contribuție semnificativă la realizarea infrastructurii necesare. Harting vine în ajutorul clienților cu soluții pentru cea mai bună conexiune oriunde operatorul network iși instalează sistemele.

Designul conectorilor Ethernet permit o conectare rapidă la dispozitivele Ethernet

Conectori care să îndeplinească standardele telefoanelor 3G. Conectorii utilizați pentru transmiterea semnalului digital sunt har-bus HM, har-pak.

Energie

Conectorii Harting sunt folosiți la generarea, transportul și distribuția energiei. Este preconizat ca în viitor, sistemele solare vor fi utilizate mai intens. Acestea vor necesita soluții mai eficiente și mai sigure, toate acestea fiind caracteristice și conectorilor. Designul industrial al lui Han- Eco precum și greutatea redusă față de conectorii cu priză face din acesta o soluție mult mai atractivă pentruu această aplicație.

Prin parteneriatul cu Siemens, Harting deține o gamă de automatizare cablare.

Cabluri pentru motoare

Cabluri de conectare

Cabluri de alimentare

Surse de alimentare pentru mai multe dispozitive

1.3.3 Proiectarea unei analize SWOT în cadrul organizației analizate cu referire la domeniul abordat.

Deoarece firma este “un sistem deschis, pentru a avea posibilitatea unei evaluări cât mai eficiente a posibilelor influențe este necesară abordarea sa atat prin intermediul factorilor interni cât și a factorilor externi”.

Pentru orice organizație primordial este să își exploateze resursele disponibile, în caz contrar, oportunitățile oferite de mediu nu vor reprezenta decât oportunități potențiale.

Pentru atingerea obiectivelor strategice, orice organizație trebuie să utilizeze toate resursele disponibile iar prin analiza avantajelor sau dezavantajelor acestora organizația poate determina gradul lor de valoare strategică.

Analiza unei organizații din punct de vedere al punctelor forte și slabe în comparație cu oportunitățile și amenințările caracteristice mediului extern, este denumită analiza SWOT.

În domeniul marketingului și al managementului strategic, această analiză este unul din cele mai cunoscute instrumente. Denumirea ei provine de la inițialele elementelor analizate și anume:

“Strenths ( puncte forte)

Weaknesses (puncte slabe)

Opportunities (oportunități)

Threats ( amenințări )”

Semnificația termenilor analizei este următoarea:

“Punctele forte, sunt reprezentate de caracteristicile interne ale unei

organizații, acestea având ca scop primordial creșterea competitivității organziției.

Punctele slabe, reprezintă trăsaturi ce pot influența organizația către vulnerabilitate la orice tip de mișcare strategică a concurenților.

Oportunitățile, sunt reprezentate de factorii de mediu pozitivi pentru firmă, aceste șanse pot fi valorificate de către firmă pentru a crea sau îmbunătați o strategie având ca scop principal exploatarea oportunităților ivite.

Amenințările, sunt reprezentate de factorii de mediu negativi pentru firmă, factori care pot influența performanțele economico-finaciare ale acesteia”.

Analiza SWOT, poate fi utilizată atunci când se dorește realizarea unei investigații adâncite precum și la detalierea concluziilor sau la nivelul funcțiunilor organizației. Caracterul puternic calitativ pe care îl deține această metodă este redat din capacitatea acesteia de evaluare atât a situației în care se află organizația precum și a viziunii acesteia de evoluție.

Contrar domeniului larg de aplicabilitate al acestei metode, ea este considerată simplistă pentru a se considera deosebit de valoroasă.

În continuare am realizat o analiză SWOT cu privire la cu privire la problematica îmbunătățirii calității în cadrul Harting România Manufacturing.

PUNCTE FORTE

Angajați calificați- Pentru Harting calitatea reprezintă obiectivul principal și

acesta poate fi atins doar prin intermediul resursei umane. Astfel că toți noii angajați beneficiează de traininguri de calificare și specializare. Tehnologie de ultimă generație. Harting deține tehnologie de ultimă

generație pentru a putea realiza produsele la cea mai înaltă calitate la costuri cât mai reduse.

Existența standardelor de calitate. Scopul acestora îl reprezintă orientarea către

client, eficiență și zero defecte, astfel că toate produsele organizației sunt realizate conform standardelor de calitate.

Îmbunătățirea continuă a proceselor de calitate. Compania participă periodic la târgurile de invenții pentru a fi la curent cu tot ceea ce este nou.

Existența unei proceduri de Managementul ideilor (vezi anexa nr.2). Activitatea de îmbunătățire continuă a produselor este realizată prin emiterea și implementarea ideilor de îmbunătățire. Ideile de îmbunătățire urmăresc creșterea productivității, îmbunătățirea calității produselor/serviciilor, identificarea defecțiunilor de ordin tehnic sau organizatoric și stabilirea metodelor pentru înlăturarea acestora precum și scăderea costurilor. Fiecare angajat poate emite idei de îmbunătățire referitoare la metode de lucru, costuri, procese, produse, precum și la mediul înconjurător, securitatea muncii și calitate. În anexa numărul 3 poate fi observată modalitatea prin care sunt colectate ideile în cadrul organizației. Șeful direct are un rol major în promovarea, analizarea și implementarea ideilor. Fiecare șef de departament are obligația de a-și sprijini subordonații la dezvoltarea și implementarea ideilor. Deschidere către inovație. Așa cum este precizat în filosofia Harting, aceștia sunt o companie inovatoare, scopul fiind de a modela viitorul oamenilor prin intermediul tehnologiei. Acest lucru este demonstrat prin faptul că Harting deține la nivel internațional mai mult de 915 patente și 318 mărci comerciale.

PUNCTE SLABE

Lipsa unui laborator de cercetare. În România activitatea Harting este orientată către producție și nu către cercetare. Consider că acest lucru reprezintă un punct slab deoarece resursa umană din România ar putea avea contribuții considerabile.

Lipsa brevetelor de invenție. Acest lucru este o urmare a investiției foarte scăzute realizate în domeniul cercetării în unitatea de producție de pe teritoriul României.

OPORTUNITĂȚI

Parteneriate cu facultăți. Consider că astfel de parteneriate ar aduce mari beneficii organizației. Prin parteneriatele de internshipuri sau practică cu facultățile, organizația își poate pregăti și forma viitorii angajați conform viziunii Harting. Pe de altă parte, poate beneficia și de reducerile de impozit oferite de stat. Parteneriate cu institute de cercetare din Germania. Prin încheierea de astfel de parteneriate Harting își poate trimite oamenii pentru a se specializa și a fi la curent cu ultimele noutăți.

AMENINȚĂRI

Procesul accelerat de îmbunătățire a sistemelor de calitate în firmele concurente. O amenințare permanentă este reprezentată de companiile concurente astfel că pentru a-și menține notorietatea câștigată de-a lungul timpului este nevoie de multă muncă, oameni pregătiți și inovatori.

Evoluția preferințelor consumatorilor. Este imperios necesar ca organizația să fie în permanență la curent cu nevoile consumatorilor și să fie capabili să răspundă cu promptitudine la noile preferințe ale acestora.

Aplicarea metodei QRQC în organizația analizată

Calitatea presupune costuri, aceasta reprezintă un fapt ce nu poate fi negat. Însă este clar și faptul că non- calitatea este cu atât mai scumpă. Indiscutabil, măsurarea calității prin intermediul unui sistem de indicatori bine definiți presupune un cost de timp și bani dar, fără îndoială non- calitatea presupune un consum de astfel de resurse mult mai mare.

Expresia fabrică de erori se referă la acțiunile întreprinse în cadrul unei organizații, dar care nu aduc nici un plus de valoare acesteia rezultând astfel un cost.

Costul unei proaste calități are ca punct de plecare următoarele erori:

“Dublarea unor procese

Repetarea lucrărilor

Corectarea erorilor

Suportarea costurilor din reclamații la adresa lucrărilor și serviciilor prost efectuate”

2.1 Prezentarea succintă a metodei

QRQC (Quick Response Quality Control) este o activitate zilnică, realizată cu scopul de a raspunde la non- performanță, pentru a rezolva orice tip de problemă. Această metodă poate fi utilizată în orice domeniu al companiei (producție, birouri, prototipuri) și pentru orice tip de subiect ( calitate, logistică, furnizori, finanțe, securitate…). Cel mai mare accent este pus însă pe probleme de calitate, într-o unitate de producție, având ca principală prioritate satisfacerea clientului. Principala sursă de informații referitoare la dorințele și nemulțumirile clienților o reprezintă reclamația. Aceasta poate fi înțeleasă ca “diferența dintre calitatea percepută și cea produsă. Principalul scop al acesteia este rezolvarea problemei precum și indicarea unor modalități de îmbunătățire. Este recomandat ca după adoptarea măsurilor de îmbunătățire să fie realizată o investigație cu scopul de a verifica dacă acestea au avut succes. QRQC reprezintă într-o mare măsură o stare de spirit și o abordare de management decât un set de instrumente. Așa cum am afirmat mai sus, metoda reprezintă o stare de spirit, aceasta fiind rezumată în următoarele șase puncte cheie:

Loc real

Piese reale

Date reale

Raspunsuri rapide

Gandire logica

Pregatire la postul de lucru

Loc real: „Du-te la locul în care se întâmplă, când se întâmplă. “ Pentru a știi cu certitudine ce se întâmplă trebuie să mergem în locul respectiv pentru a vedea cu proprii ochi.

Părți reale: “ Uită-te la piesele reale. Compară piesele bune cu piesele rele.”

Acest punct se referă la faptul că fără a ne uita la piesele bune nicio îmbunătățire nu este posibilă. În momentul în care se produce un defect, pentru a vedea care sunt diferențele și a înțelege cu adevărat problema trebuie să comparăm piesele defecte cu cele bune.

Date reale: “ Observă realitatea cu proprii ochi.”

Pentru a știi cu adevărat care este realitatea avem nevoie de date reale. Pentru aceasta nu ne putem baza pe rapoarte indirecte, pe imaginație, trebuie să culegem informații de la operatori, să analizam situația respectivă.

Raspunsuri rapide: “Raspunde imediat la defect, protejează-ți clientul.”

Trebuie să fim promți în rezolvarea unei probleme. Cu cât analizăm mai rapid piesele și situația cu atât putem înțelege mai rapid cauzele. Principala prioritate o reprezintă protecția clientului.

Gandirea logică: “ În final , povestea trebuie să fie simplă. “

Gândirea logică se referă la abilitatea de a explica simplu succesiunea

logică a analizelor și a acțiunilor.

Pregătirea la postul de lucru: “ Monitorizează, școlarizează, oferă suport, identifică. “

Realizarea unei QRQC necesită lideri pentru a-și pregăti echipa în fiecare zi.

Pregătirea reprezintă responsabilitatea managerului. Aceasta constă în monitorizarea performanței și asigurarea disciplinei, formarea la locul de muncă, sprijinirea echipelor ori de cate ori este nevoie prin intermediul unor persoane adecvate sau escaladarea problemelor la un nivel mai înalt, și în cele din urmă recunoașterea succesului.

Este un proces de sus în jos, de la manager-ul de fabrică până la operator.

Învață în fiecare zi, educă echipa pentru a rezolva problemele de la sine, motivează echipa prin realizarea de promovări bazate pe succese adevărate.

2.2 Aplicație practică

În acest subcapitol am aplicat metoda QRQC și am urmărit toți pașii, de la primirea reclamației, până la rezolvarea acesteia.

În cadrul organizației analizate a fost primită o reclamație cu privire la produsul Hubmagnet, acest defect de aspect constă în : lipsă punct negru de la mașina de sudură cu laser

În imaginea următoare este prezentată reclamația primită.

Pentru soluționarea acestei probleme au fost urmăriți pașii:

D1: Identificare echipă- am identificat necesarul uman necesar pentru îndeplinirea obiectivului propus.

Șef linie

Director Calitate

Inginer Calitate

Analist calitate

Inginer producție

Inginer Tehnic

D2: Descrierea problemei- Pentru analiza și descrierea cauzei problemei mai am utilizat metodologia 5W's / 2H's. Aceasta este realizată prin punerea de cel puțin 5 ori, consecutiv a intrebării ,, De ce?” Metoda ar trebui folosită, sistematic, pentru fiecare cauză sugerată.

Ce (what?) – Care e defectul?

Lipsă punct negru de la mașina de sudură cu laser

De ce (Why?) – De ce este considerat defect?

Nu respecta cerința clientului (defect de aspect).

Cine (Who?) – Cine l-a creat / Cine l-a descoperit?

Defectul a fost creat de operatorul de la mașina de sudură cu laser.

Defectul a fost descoperit de responsabilul cu recepția mărfii la client.

Unde (Where?) – unde a fost creat / unde a fost detectat ?

Defectul a fost creat la mașina de sudură cu laser.

Defectul a fost detectat de operația de recepție a mărfii la client( vezi anexa 4).

Când (When?) – când a fost creat / când a fost descoperit ?

Defectul a fost creat în săptămâna 12 – 18.03.2013

Defectul a fost descoperit în 25.03.2013

Cum (How?) – cum a fost descoperit defectul?

Defectul a fost descoperit prin verificare vizuală.

Câte (How many?) – câte piese au fost refuzate / descoperite?

Piese reclamate – 1 bucată

D3: Acțiuni de securizare Acțiunile de securizare se efectuează în 24 de ore de la primirea reclamației. În cadrul acestei etape sunt definite acțiunilor care trebuiesc luate imediat pentru a proteja clientul. Acestea includ de obicei o sortare imediată a tuturor pieselor identificate ca fiind un potențial risc, apoi o izolare temporară până când sunt luate măsurile necesare.

Sunt utilizate instrumente precum: fișe de verificare stoc, fișe de informare, Q-info.

Verificare stoc (magazine / producție / transit / la client). În imaginea următoare

putem observa cum arată un raport de verificare al stocului cu toate informațiile și specificațiile pe care acesta le conține.

Informare operatori. În imaginea de mai jos avem o fișa de informare a

operatorilor cu privire la reclamația primită.

Q-Info

D4: Analiza pentru nondetecție / apariție. Obiectivele constă în identificarea cauzelor, de ce problema nu a fost detectată, unde sau când a fost creată, apoi urmează validarea acestora.

Analiza pentru nondetecție se efectuează cu metoda “6 M methodology”.

Măsurători – Nu se aplică

Material – Nu se aplică

Metoda

Cauza: Lipsă piesă master pentru marcaj laser.

Mediu – Nu se aplică

Om

Cauza 1: Operatorul nu a respectat Instrucțiunea de lucru și planul de control de la operația de sudură laser.

Cauza 2: Operatorul nu a respectat Instrucțiunea de lucru și planul de control de la operația de verificare finală.

Mașina

Cauza- Testerul nu detectează acest defect

Analiza pentru apariție se efectuează cu metoda “6 M methodology”

Măsurători – Nu se aplică

Material – Nu se aplică

Metoda

Cauza: Lipsa instrucțiune de lucru în cazul în care calculatorul mașinii de sudură cu laser nu funcționează.

Mediu – Nu se aplică

Om – Nu se aplică

Mașina

Cauza: Calculatorul de la mașina de sudură cu laser nu funcționează conform.

D5: Acțiuni corective pentru nondetecție / apariție. Se compun din definirea, și apoi implementarea măsurilor pentru eliminarea problemei, urmate de verificarea eficacității acestora.

Acțiuni corective pentru nondetecție

Măsurători – Nu se aplică

Material – Nu se aplică

Metoda

Acțiune corectivă:

a) Creat piesa master.

b) Actualizat fișă master

c) Școlarizare operatori pentru actualizarea Fișei master

Mediu – Nu se aplică

Om

Acțiune corectivă-1: Reșcolarizare operator de la operația de sudură laser.

Acțiune corectivă-2: Reșcolarizare operator de la operația verificare finală.

Mașina

Acțiune corectivă: Simulare în producție cu piese fără punct negru de la laser ;

Rezultat: Testerul depistează acest tip de defect

Acțiuni corective pentru apariție

Măsurători – Nu se aplică

Material – Nu se aplică

Metoda

Acțiune corectivă: A fost creată instrucțiunea.

Mediu – Nu se aplică

Om – Nu se aplică

Mașina

Acțiune corectivă:

Comandare calculator nou pentru mașină.

Înlocuire / testare calculator nou în producție

În imaginea de mai jos este prezentă instrucțiunea nou creată

D6: Verificare eficacitate acțiuni. Este verificată eficacitatea, influența acțiunilor asupra indicatorilor selectați.

După înlocuirea calculatorului în săptămâna 21 / 2013 – defectul nu a mai apărut.

D7: Acțiuni preventive. Prin intermediul acestui pas se încearcă identificarea riscurilor în produsele sau procesele similare. În cazul în care au fost descoperite și alte produse care nu corespund specificațiilor, se trece la adoptarea de acțiuni corective.

Reclamația a fost primită pentru articolul 08270010122. Riscul de apariție este valabil și pentru celelalte articole produse pe această linie (08270020122, 08270030122, 08270040122, 08270050122, 08270060122). Toate acțiunile întreprinse în această analiză se aplică pentru toate articolele ce se produc pe această linie de producție.

D8: Cauza rădăcină Cauza rădăcină pentru acest defect a fost identificată ca fiind “Funcționarea neconformă a calculatorului mașinii de sudură cu laser”. QRQC-ul a fost închis în data de 21.05.2014.

2.3 Concluzii si direcții de cercetare rezultate

Odată cu apariția comunităților umane și cu lărgirea relațiilor dintre acestea se ajunge la o dezvoltare mult mai mare și a conceptului de calitate. Modul de apreciere a acesteia se realizează în mod particular, de către simțurile proprii ale oamenilor, iar criteriile de apreciere pot fi multiple: nevoia utilizatorilor direcți, impresia asupra acestora precum și gradul de acoperire a nevoii. Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele clienților, aceste cerințe fiind determinate de nevoile, așteptările și dorințele acestora. Astfel că punctul de plecare al tuturor activităților din organizație îl reprezintă identificarea și satisfacerea acestora.

Problemele de calitate au condus de-a lungul timpului la retragerea unor cantități foarte mari de produse din diferite industrii ca de exemplu auto, farmaceutică, alimentară. Consecințele au fost dramatice atât în rândul oamenilor cât și din punct de vedere financiar.

Pentru rezolvarea sau eliminarea unui număr mare de probleme cu o arie de acoperire foarte mare în toate domeniile este utilizată metoda QRQC. Metoda QRQC este o inovație majoră în domeniul managementului calității, având ca scop principal satisfacerea cerințelor clientului. În acest capitol am aplicat metoda QRQC în cadrul companiei Harting Manufacturing România pentru rezolvarea unei reclamații provenite de la un client în legatura cu produsul Hubmagnet.

Am urmărit toți pașii pe care îi presupune această metodă, de la identificarea echipei, au fost analizate cauzele care au dus la realizarea unui produs defect, de ce nu a fost identificat mai rapid acesta, precum și modalitățile de rezolvare și prevenire a unei astfel de probleme atât în cazul produsului respectiv cât și a celorlalte articole produse pe această linie.

Am constatat faptul că problema principală pentru acest defect a fost identificată ca fiind “funcționarea neconformă a calculatorului mașinii de sudură cu laser”, precum și că operatorul nu a respectat instrucțiunile.

Pentru rezolvarea acestor probleme și prevenirea reapariției lor, au fost luate măsuri precum înlocuirea calculatorului mașinii de sudură cu laser și școlarizarea operatorilor.

Toate măsurile luate în această analiză au fost aplicate pentru toate articolele ce se produc pe această linie de producție.

Ca urmare a adoptării acestor acțiuni nu au mai fost întâmpinate probleme la articolele realizate pe linia de produse amintită.

Contribuții cu privire la aplicarea metodei 6 sigma în vederea îmbunătățirii calității produselor și serviciior oferite de HARTING

Prezentarea succintă a metodei. Avantaje și dezavantaje

Încă din perioada epocii primitive, preocuparea pentru calitate s-a înfiripat în

conștiința oamenilor. Serviciile și produsele realizate corespunzător cerințelor, oferă clientului satisfacție, astfel că satisfacția clientului este primordială și cu cât cerințele acestora sunt mai bine satisfăcute de o organizație, cu atât avantajele financiare ale organizației vor fi mai mari.

Pentru o organizație un produs cu deficiențe este costisitor întrucât sunt necesare activități suplimentare de detectare a erorilor, corectare și despăgubire a clienților. Putem astfel afirma că non-calitatea este mai costisitoare decât calitatea.

Pentru a evita cheltuielile suplimentare provenite din non-calitate este necesară îmbunătățirea calității prin reducerea sau eliminarea deficiențelor.

Acest lucru se poate realiza prin intermediul metodei 6 Sigma.

6 Sigma a fost utilizată pentru prima dată în 1987 de Motorola, scopul fiind creșterea nivelului calității serviciilor și produselor.

“Procesul de îmbunătățire 6 sigma are ca scop reducerea sau eliminarea pierderilor care pot să apară datorită defectelor existente sau potențiale.

6 Sigma este o metodă de succes deoarece ea conduce la :

Clienți satisfăcuți

Angajați împuterniciți

Venituri ridicate

Costuri reduse”

La baza șase sigma stă principiul conform căruia, (Y) rezultatul unui proces, este în strânsă legătură cu intrările (X) în acel proces.

Principala sarcină a echipei de îmbunătățire este de a descoperi X- urile în cazul unei neconformități de calitate (“Y”), să elimine “X-urile”, și să ia măsurile de control necesare pentru a evita reapariția “X”- urilor și ”Y”- urilor.

Pentru a fi eficient procesul 6 Sigma, este necesar să se realizeze următoarele etape:

Definire. Pentru îmbunătățirea deficienței respective este necesară

stabilirea unei echipe pentru proiectul în cauză, alocarea timpului și a resurselor necesare pentru ca acesta să fie un succes. În cadrul acestei etape se dorește definirea cât mai clară a proiectului. Acest obiectiv este realizat prin parcurgerea următoarelor activități:

Propunerea proiectelor. Pentru realizarea acestui lucru este necesar să deținem

surse de informații care să ne ofere o imagine cât mai clară a problemelor de calitate din cadrul organizației.

Evaluarea proiectelor. După ce au fost nominalizate potențialele proiecte, fiecare

trebuie analizat ținându-se cont de impactul pe care îl poate avea asupra:

Fidelizării clienților

Atragere de noi clienți

Reducerea costurilor non- calității

Creșterea nivelului de satisfacție al angajaților

Pentru a evidenția elementele cele mai importante ale unei probleme, care se doresc a fi eliminate este utilizată diagrama Pareto.

Selectarea proiectului. Sunt utilizate criteriile care caracterizează cel mai bine

produsul sau procesul respectiv pentru a ne ajuta în selectarea proiectului.

Definirea proiectului. După ce proiectul a fost identificat este necesar să se

formuleze problema și misiunea dar să se stabilească și echipa.

Măsurare. Sunt determinate elementele (“Y”- urile) care nu se desfășoară

corespunzător. Sunt desfășurate două activități:

Analiza neconformităților care ne ajută să înțelegem cauza și gravitatea problemei

cu care ne confruntăm.

Confirmarea sau modificarea misiunii. Este etapa în care după ce echipa de

îmbunătățire a măsurat neconformitățile, a interpretat rezultatele analizei Pareto, a fost construită o diagramă flux, trebuie să decidă dacă sunt necesare modificări în ceea ce privește misiunea.

Analiza. Această etapă constă în :

Identificarea cauzelor posibile care au dus la apariția problemei. Este important să

analizăm cauzele posibile, să demonstrăm care este cea corectă înainte să conturăm o concluzie. A face asta înseamnă câștig de timp și resurse.

Sunt utilizate instrumente ale calității precum : Brainstorming, diagrama cauză- efect, chestionarul “ cei 5 de ce”.

Testarea cauzelor posibile. Echipa trebuie să testeze cauza posibilă înainte de a o

accepta. În cazul în care nu există suficiente date, echipa are ca sarcină colectarea datelor privitor la potențiala cauză. Această etapă se desfășoară prin intermediul fișei de înregistrare, histograma.

Identificarea cauzelor de bază. Prin intermediul instrumentelor calității putem

identifica cauza rădăcină a unei probleme. Eliminarea unei cauze de bază conduce automat la eliminarea sau reducerea radicală a deficienței.

Îmbunătățirea. Odată identificată cauza problemei, echipa trece la etapa de

îmbunătățire.

Sunt identificate îmbunătățirile potențiale urmând ca membrii echipei să estimeze ce impact pot avea acestea asupra problemei și a organizației.

Un instrument deosebit de util în stabilirea criteriilor de evaluare se poate dovedi a fi Brainstormingul.

O ultimă acțiune în cadrul etapei de îmbunătățire constă în implementare. Este necesar ca personalul sa fie implicat pentru a avea certitudinea că totul decurge conform planului și că toate resursele necesare ca orice demarare a schimbării să fie posibilă să fie disponibile.

Controlul. Acesta are ca scop prevenirea reapariției problemei și de a

menține realizările dobândite prin îmbunătățire.

Pentru aceasta sunt desfășurate următoarele activități:

Proiectarea elementelor de control.

Perfectarea îmbunătățirii

Auditarea elementelor de control

Pentru a avea sigurața că modalitatea de lucru și măsurile adoptate sunt cele mai eficiente, echipa de îmbunătățire trebuie să aibă în vedere: raportarea periodică a rezultatelor și documentarea clară a elementelor de control.

Reproducerea rezultatelor și stabilirea de noi proiecte

În situația în care o problemă a fost identificată și soluționată, lecțiile intreprinse pot fi aplicate proiectelor similare. De asemenea este foarte posibil ca pe parcursul unui proiect, echipa de îmbunătățire să descopere noi probleme. Aceștia au obligația de a informa pe cei responsabili și de a concepe noi proiecte de îmbunătățire dacă acest lucru le este cerut de către management.

În continuare am realizat un tabel în care am enumerat avantajele și dezavantajele metodei 6 Sigma:

Tabelul 3.1 – Avantajele și dezavantajele metodei 6 Sigma

3.2 Realizarea cercetării propriu zise utilizând metoda 6 sigma pentru îmbunătățirea calității produsului

În cadrul organizației analizate, după o analiză a problemelor de calitate s-a constat că zona reclamațiilor clienților necesită îmbunătățire.

În urma unor analize amănunțite a reclamațiilor, a reieșit că acestea se referă la:

Caracteristicile mecanice ale produselor

Funcționalitatea produselor

Ambalarea produselor

Termen de livrare

Cotele dimensionale ale produselor

Aspectul produselor

Prin eliminarea sau reducerea semnificativă a numărului de reclamații ale

clienților, Harting urmărește :

Menținerea și fidelizarea clienților

Scăderea costurilor prin reducerea costurilor defectelor

Atragerea de noi clienți prin crearea unui bun renume al organizației

Pentru rezolvarea acestor probleme a fost creată o echipă de îmbunătățire alcătuită din:

Director calitate

Inginer tehnic

Inginer producție

Inginer calitate

Șef de linie

Având ca scop determinarea celei mai importante zone de îmbunătățire, echipa stabilită propune următoarele criterii de selecție:

Importanța- La finalizarea proiectului, rezultatele trebuie să fie evidente

pentru a putea justifica măsurile si efortul realizat.

Măsura impactului- Măsurile aplicate au ca scop:

Păstrarea, fidelizarea precum și atragarea de noi clienți

Creșterea satisfacerii clienților

Reducerea costurilor non-calității

Urgența

Problema trebuie să fie măsurabilă

În funcție de cele 4 criterii menționate mai sus, membrii echipei de îmbunătățire au acordat fiecărui proiect note de la 1 la 5 rezultând următoarea matrice:

Tabelul 3.2 – Matricea de îmbunătățire

Analizând matricea de selectare a alternativelor am constat că cel mai important proiect de îmbunătățire s-au dovedit a fi: cotele dimensionale ale produselor.

În continuare am stabilit care sunt principalele grupe de caracteristici dimensionale reclamate în funcție de frecvența acestora de apariție. Și anume:

Lungime NOK

Diametru NOK

Înălțime bucșă NOK

Înălțime contacte NOK

Înalțime miez NOK

Înălțime rasina NOK

Înălțime pini NOK

Poziție pini NOK

Figura 3.1 – Diagrama Pareto

Constatăm că 70% dintre reclamațiile clienților în ceea ce privesc caracterisiticile dimensionale ale produsului Hubmagnet CAK Grammer, se referă la înălțime bucșă, înălțimea fiind prea mică, acest lucru, nefiind în conformitate cu specificațiile.

Astfel că misiunea noastră este de a reduce cu 15 % reclamațiile referitoare la cotele dimensionale ale produselor.

În urma colectării și analizelor datelor, se determină ceea ce nu funcționează corespunzător și determină astfel apariția problemei (”Y”-urile).

În continuare am întocmit diagrama flux a procesului prin care este realizat produsul.

Presupusele etape în care pot să apară cauze ale înălțimii necorespunzătoare a produsului le-am marcat cu “shadow”.

Fig. 3.2 Diagrama flux

În urma analizei neconformităților au fost evidențiate mai multe surse estimate a fi răspunzatoare pentru apariția problemei.

Tabelul 3.2- Principalele neconformități

În continuare, pentru identificarea cauzelor care au dus la producerea problemei respective, înălțimea neconformă, s-a utilizat diagrama cauză- efect.

Figura 3.3 – Diagrama cauză- efect

Echipa a ales cauzele de bază pentru testare. Acestea sunt cauzele care nu pot fi descrise, fiind localizate pe extremitățile ramurilor.

În cadrul procesului de presare, au fost identificate următoarele cauze potențiale:

Diametru exterior bucșă NOK

Personal neinstruit

Presiune NOK

Dispozitiv de verificare defect

Cauzele confirmate fiind personal neinstruit, presiune NOK, dispozitiv de verificare defect, nefiind în conformitate cu specificațiile.

Cauza neconfirmată fiind diametru exterior bucșă NOK.

În continuare am stabilit măsurile de îmbunătățire având ca punct de plecare cauzele identificate și testate anterior.

Odată ce au fost identificate cauzele se trece la stabilirea măsurilor de îmbunătățire fiind identificate următoarele activități:

“Identificarea alternativelor

Evaluarea alternativelor

Proiectarea îmbunătățirilor

Schimbarea culturii

Implementarea”

Identificarea alternativelor

Am identificat alternativele de îmbunătățire pentru toate confirmate în urma

rezultatelor testelor.

Cauza I: Personal neinstruit

Alternativele de îmbunătățire adoptate sunt:

Instruirea operatorilor pentru a respecta instrucțiunea de lucru

Verificări periodice ale operatorilor

Cauza II: Presiune NOK

Alternative de îmbunătățire

Lucrări de mentenanță a presei

Instruirea personalului însărcinat cu mentenanța

Cauza III: Dispozitiv de verificare defect

Alternative de îmbunătățire

Creat dispozitiv cu semnal acustic pentru verificarea înălțimii bucșei

Toate piesele la care presa emite un semnal acustic se vor pune în cutia roșie

Evaluarea alternativelor

Am identificat următoarele criterii de evaluare pentru a știi cu exactitate care va fi impactul implementării alternativelor de îmbunătățire propuse asupra desfășurării activității și asupra organizației.

Costul total

Timpul de implementare

Impactul asupra problemei

Mediu

Mai jos, am realizat matricea de selectare a alternativelor în care am menționat cauza problemei, ce alternative de îmbunătățire am identificat după care am acordat fiecărei alternative note :1- impact slab favorabil, 2- impact mediu favorabil și 3- impact foarte favorabil. Următorul pas a fost însumarea notelor și alternativele de îmbunătățire care au avut cel mai mare punctaj au fost selectate.

Tabelul 3.3 – Matricea de selectare a alternativelor

În continuare am determinat resursele necesare pentru fiecare îmbunătățire și procedurile de aplicare.

Proiectarea îmbunătățirilor

Instruirea operatorilor pentru a respecta instrucțiunea de lucru

Resurse necesare

Resurse materiale: sală de training, materiale specifice, papetărie, videoproiector

Resursa umană: inginer proiectant, șef de linie

Timp: 1 zi training, 1 zi verificare practică

Stabilirea procedurii:

instruirea operatorilor pentru a citi și a înțelege cu exactitate instrucțiunea de lucru precum și descoperirea cu mai multă rapiditate a eventualelor erori

Setarea corectă a presei, în funcție de specificații

Lucrări de mentenanță a presei

Resurse necesare

Resurse materiale: ulei, piese de schimb

Resursa umană: asistent mentenanță, reglor

Timp: 1 zi prospectare piață, 1 zi aprovizionare, 1 zi aplicare

Stabilirea procedurii:

Introducerea uleiului

Schimbarea uleiului după perioada de garanție

Verificarea pieselor

Creat dispozitiv cu semnal acustic pentru verificarea înălțimii bucșei

Resurse necesare

Resurse materiale: achiziționare dispozitiv

Resursa umană: responsabil comenzi producție, șef linie, maistru

electrician

Timp: 5 zile prospectare piață, 1 zi aprovizionare, 2 zile montaj

Stabilirea procedurii:

La realizarea semnalului acustic a presei, piesele defecte trebuie puse în cutia roșie

Schimbarea culturii

Scopul realizării operațiunilor de îmbunătățire constă în satisfacerea continuă a clienților interni și externi prin oferirea permanentă de produse de cea mai înaltă calitate, printr-un proces de lucru mai eficient.

Chiar dacă aceste operațiuni au ca scop îmbunătățirea, orice schimbare poate fi privită ca o amenințare de către angajați.

În cadrul companiei Harting , angajații nu au manifestat rezistență la schimbare, acestora fiindu-le foarte clar explicate cauzele care au dus la această schimbare și care vor fi beneficiile acesteia.

Planificarea implementării

Implementarea necesită realizarea unei schimbări. Există posibilitatea ca unii dintre angajați să fie foști membrii ai echipei de implementare aceștia fiind la curent cu măsurile de îmbunătățire adoptate. Cealaltă categorie de angajați, aceia care nu sunt la curent cu schimbările care urmează să aibă loc vor avea nevoie de mai mult timp pentru pregătire și informații.

Astfel, pentru a ne asigura că planurile sunt puse în aplicare corespunzător și că toate resursele sunt disponibile trebuie să avem certitudinea că membrii echipei de îmbunătățire vor lucra împreună cu personalul implicat, precum și faptul că aceștia vor obține suport sau resurse și din partea celorlalte departamente ale organizației.

Tabel 3.4 – Planificare implementare

Echipa de îmbunătățire va efectua un control periodic, pentru a preveni reapariția problemelor și menținerea realizărilor obținute prin îmbunătățire.

Prin control sunt măsurate performanțele reale cu performanțele dorite precum și gasirea de soluții in cazul unor eventuale probleme apărute.

Concluzii și propuneri privind cercetarea efectuată

O dată cu trecerea la producția, consumul porduselor și totodată la creșterea portofoliului de produse a dus la producerea unui impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate. Prin calitate putem înțelege caracteristicile produsului, serviciului și implicit lipsa deficiențelor.

Prin realizarea corespunzătoare a produselor și serviciilor se obține satisfacția clientului. Satisfacția este o prioritate pentru fiecare organizație deoarece cu cât aceasta este mai optimă și avantajele financiare ale organizației vor fi mai mari. Prin realizarea unor produse cu deficiențe sau cu un nivel de calitate scăzut se creează insatisfacție clientului. Acestea implică automat costuri suplimentare pentru organizație. Costurile suplimentare, provenite din non- calitate pot fi eliminate prin îmbunătățirea calității, reducerea sau eliminarea deficiențelor. Pentru aceasta poate fi folosită metoda 6 Sigma.

6 Sigma este o metodă de succes deoarece prin aplicarea acesteia se obțin ca rezultat, costuri reduse, clienți satisfăcuți, venituri ridicate.

Prin analiza beneficiilor pe care le oferă aplicarea acestei metode, am hotărât să aplic acest proces de îmbunătățire pentru prima dată în cadrul oganizației Harting România Manufacturing.

După realizarea unor analize, și discuții cu personalul am observat că o îmbunătățire este necesară în cadrul departamentului de reclamații ale clienților.

O condiție imperioasă pentru aplicarea cu succes a metodei este ca aceasta să se desfășoare conform următoarelor etape: definire, măsurare, analiză, îmbunătățire, control.

Prin definire, primul pas pe care l-am realizat a fost analiza reclamațiilor pentru a observa care sunt principalele motive ale acestora. După determinarea cauzelor primirii reclamațiilor am constat că cel mai important proiect de îmbunătățire s-a dovedit a fi: cotele dimensionale ale produselor. În continuare am construit diagrama Pareto și am constatat că că 70% dintre reclamațiile clienților în ceea ce privesc caracteristicile dimensionale ale produsului Hubmagnet CAK Grammer, se referă la înălțime bucșă, înălțimea fiind prea mică, acest lucru, nefiind în conformitate cu specificațiile.

În etapa a doua, măsurarea, în urma analizei neconformităților au fost evidențiate mai multe surse estimate a fi răspunzatoare pentru apariția problemei iar pentru identificarea cauzelor care au dus la producerea problemei respective, înălțimea neconformă, în cadrul etapei de analiză am utilizat diagrama cauză- efect.

Pasul următor a fost identificarea alternativelor de îmbunătățire și selectarea celei mai potrivite pentru implementare.

Prin implementarea metodei 6 sigma, în urma analizei făcute, este posibil de realizat cu succes misiunea stabilită și anume reducerea cu 15 % a reclamațiile referitoare la cotele dimensionale ale produselor

În concluzie putem afirma că aplicarea metodei 6 Sigma ar aduce o serie de beneficii în cadrul companiei Harting Manufacturing România, printre care putem enumera: scăderea costurilor non- calității, creșterea veniturlor, menținerea clienților prin respectarea cerințelor acestora, atragerea de noi clienți, creșterea satisfacției angajaților, detectarea cu mai mare ușurintă a cauzelor de proveniență a neconformităților.

Concluzii finale și contribuții originale

Bibliografie selectivă

Angelescu, A., ș.a., Bazele tehnologiei, Ed. ASE, București, 2002

Baron, T., ș.a. Calitate și fiabilitate, București, Ed.Tehnică, 1988

Calitatea acces la succes, nr 9, septembrie 2008

Calitatea acces la succes, nr. 11, noiembrie 2008

Calitatea acces la succes, nr.12- decembrie 2008

Dale, B.G. Managing quality, Blackwell Business, 1999

Ionță, I., Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice, Ed.ASE, București, 2002

Gavrilă, T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 2002

Masaaki Imai, Gemba Kaizen, o abordare practică, cu costuri reduse a managementului, Ed.Finmedia, București, 2004

Mitonneau, H. O nouă orientare în managementul calității: șapte instrumente noi, Ed. Tehnică, București, 1998

Nicolescu,O., Ion Verbonciu, Fundamentele managementului organizatiei, Ed.Universității București, 2008

Nicolescu, O. Sistemul informațional al organizației, Ed. Economică, București, 2000

Ogrean, C., Management Strategic, Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2006

Olaru, M., ș.a, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Ed. Economică, București, 2000

Olaru, M., Cadrul conceptual al managementului calității, în „Managementul calității și protecția consumatorului”, Ed. ASE, București, 1997

Oprean, C., Țîțu, M., Managementul calității în economía și organizația bazate pe cunoștințe, Ed. AGIR, 2008

Oprean, C., Țîțu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Ed. Universității „Lucian Blaga” Sibiu, 2002

Oprean,C., Claudiu Vasile Kifor, Managementul calității, Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2002

Oprean,C., ș.a., Managementul integrat al calității, Ed. Academiei Române, București, 2012, cap. II, pag 22-24

Oprean, C., Managementul calității, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2005

Oprean, C., Țîțu, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Ed. Universității „Lucian Blaga” Sibiu, 2004

Oprean, C., Țîțu, M., Bucur, V. Managementul global al organizației bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2011

Russu, C, Management Strategic, Ed. All Beck, București, 1999

Țîțu, M., Constantin Oprean, Alexandru Boroiu, Cercetarea experimentală aplicată în creșterea calității produselor și serviciilor , Ed. AGIR, București, 2011

Kifor, C, Oprean, C., Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Ed. Universității “Lucian Blaga,” Sibiu, 2006

Manualul calității S.C Harting România Manufacturing

***Standardul ISO 8402

***Standardul ISO 9000:2000

http://www.harting.ro/products/siemens-solution-partner/

http://www.harting.com/fileadmin/harting/documents/lg/hartingtechnologygroup/news/tec-news/tec-news24/tecNews24_RO.pdf

http://www.harting.ro/company/about-us/

http://www.syscert.ro/newsletter.php?id=6