Imbunatatirea Calitatii Proceselor Intr O Organizatie Industriala. Metoda 6 Sigma Si Managementul Kaizen

ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂTȚII PROCESELOR ÎNTR-O ORGANIZAȚIE INDUSTRIALĂ. METODA 6 SIGMA ȘI MANAGEMENTUL KAIZEN.

Cuprins

Rezumat

Summary

Introducere

CAPITOLUL 1 – CONSIDERAȚII TEORETICE CU PRIVIRE LA CALITATEA PRODUSELOR ȘI PROCESELOR ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA ACESTEIA ÎN ORGANIZAȚIILE INDUSTRIALE

1.1 Conceptul de calitate și conceptele asociate calității

1.1.1 Cadrul conceptual al calității

1.1.2 Costurile calității

1.1.3 Managementul calității

1.2 Principiile managementului calității și aplicarea lor în practica uzuală

1.2.1 Orientarea către client

1.2.2 Leadership

1.2.3 Implicarea personalului

1.2.4 Managementul pe procese

1.2.5 Abordarea sistematică a managementului

1.2.6 Îmbunătățirea continuă

1.2.7 Decizii bazate pe fapte

1.2.8 Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

1.3 Metode de îmbunătățire a calității

1.3.1 Metoda 6 Sigma

1.3.2 Managementul Kaizen

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI SC COMPA SA

2.1 Istoric

2.2 Produse și clienți

2.2.1 Produse

2.2.2 Clienți

2.3 Certificări în domeniul calității

2.4 Prezentarea departamentului de îmbunătățire continuă (Kaizen) la SC Compa SA

2.5 Analiza SWOT

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunități

Amenințări

Concluzie

CAPITOLUL 3 – CONTRIBUȚII CU PRIVIRE LA APLICAREA DE METODE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂȚIRII CALITĂȚII PROCESELOR ÎN CADRUL SC COMPA SA

3.1 Aplicarea metodei 6 Sigma pe procesul de realizare al carterelor

3.1.1 DEFINIREA PROIECTULUI

3.1.2 MĂSURAREA

3.1.3 ANALIZA

3.1.4 ÎMBUNĂTĂȚIREA

3.1.5 CONTROLUL

3.1.6 REPRODUCEREA REZULTATELOR ȘI STABILIREA DE NOI PROIECTE

3.2 Aplicarea tehnicii 5S pe postul de lucru al unui reglor

3.3 Concluzii și contribuții specifice ce rezultă în urma aplicării celor două instrumente

Concluzii finale

Bibliografie

Anexe

Anexa 1 – Organigrama SC Compa SA Sibiu

Anexa 2 – Email Institutul Kaizen România

Anexa 3 – Rezultat profilograf

Anexa 4 – Elementele componenete ale etichetei roși (5S)

Lista formelor grafice

Lista cu abrevieri

Lista cu cuvinte cheie

Rezumat

Dobândirea avantajului competitiv a devenit în ziua de astăzi unul din obiectivele oricărei întreprinderi. Acesta poate fi atins prin mai multe moduri, însă avantajul competitiv adus de calitatea produselor, serviciilor și a proceselor întreprinderii este cel mai durabil.

Doar furnizând produse și servicii de calitate, care să depășească cerințele clienților, o întreprindere poate să supraviețuiască și să dezvolte într-o economie de piață. Orientarea aceasta spre client reprezintă doar unul dintre principiile managementului calității, care alături de tehnici și instrumente de îmbunătățire specifice vor duce nu doar la furnizarea unui nivel al calității constant, ci la unul îmbunătățit.

Obiectivul lucrării îl reprezintă demonstrarea faptului că un sistem de management al calității bine pus la punct alături de metode de îmbunătățire a calității bine aplicate vor aduce avantaje pentru întreprinderea beneficiară.

Summary

Achieving competitive advantage become nowadays an objective for every organization. This advantage can be reached through many ways but the competitive advantage generated by the quality of products, services and processes is the most sustainable.

Only by supplying quality products and services, which will exceed customer’s expectations, a company can survive and develop in a market economy. This customer focus principle is one of the quality management’s principles. Those principles along with other quality improvements methods and techniques will not just lead to a constant quality level but to an improved one.

The main goal of this thesis is to prove that a good quality management system and the usage of quality improvement methods will bring advantages to the beneficiary organization.

Introducere

Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este străveche, începuturile înfiripării în conștiința oamenilor a semnificației utilității obiectelor utilizate datând din perioada timpurie a epocii primitive. Sensul modern al calității este faptul că specificațiile produsului trebuie să corespundă cerințelor și așteptărilor clientului, iar ideal este depășirea acestora.

Am ales această temă, de mare actualitate și complexitate, deoarece îmbunătățirea calității proceselor dintr-o organizație va genera produse și servicii ce vor depășii așteptările clienților, pe de o parte, iar pe de altă parte va asigura un avantaj competitiv durabil.

Scopul acestei lucrări este demonstrarea faptului că un sistem al calității bine pus la punct, alături de metode de îmbunătățire a calității bine aplicate vor aduce avantaje pentru întreprinderea beneficiară, indiferent de obiectul de activitate al acesteia. Pentru realizarea unui asemnea obiectiv a fost absolut necesară aplicarea unor obiective țintă, dintre acestea menționez:

Încadrarea în literatura de specialitate a temei abordate;

Prezentarea și explicarea conceptului de calitate și a conceptelor asocitate;

Prezentarea și explicarea principiilor managementului calității

Prezentarea și explicarea principiilor Kaizen și a metodologiei 6Sigma

Prezentarea și analiza,pe cât posibil, din perspectiva temei alese a companiei SC Compa SA

Prezentarea și aplicarea metodelor managementului calității (6Sigma și 5S) în cadrul SC Compa SA

Necesitatea alegerii acestor obiective a fost justificată în esență de complexitatea lucrării și de atingerea în mod eficient a scopului lucrării – demonstrarea avantajelor aduse de un sistem de management al calității bine pus la punct alături de utilizarea metodelor de îmbunătățire a calității. Obiectivele prezentate au fost soluționate în lucrare în capitolele 1, 2 și 3.

Referitor la structura lucrării, aceasta este împărțită, după cum spuneam, pe trei capitole astfel:

Capitolul 1 – Considerații teoretice cu privire la calitatea produselor și proceselor și îmbunătățirea acesteia în organizațiile industriale, capitol introductiv în care mi-am propus prezentarea noțiunilor teoretice cu privire la calitate, costurile calității managementului calității, principiile acestuia precum și despre managementul Kaizen și metoda 6Sigma.

Capitolul 2 – Prezentarea organizației SC Compa SA, capitol în care am menționat istoricul companiei, produsele oferite de aceasta precum și principalii clienți. De asemenea am prezentat certificările în domeniul calității dobândite de companie, precum și departamentul de îmbunătățire continuă din cadrul Compa. Capitolul 2 se finalizează cu o analiza SWOT realizată din prisma temei abordate.

Capitolul 3 – Contribuții cu privire la aplicarea de metode ale managementului calității în vederea îmbunătățirii calității proceselor în cadrul SC Compa SA, capitol ce prezintă studiul de caz și anume aplicarea 6Sigma pe procesul de realizare al carterelor și aplicarea tehnicii 5S la punctul de lucru al unui reglor.

După cum spuneam, tema aleasă este deosibt de complexă, de mare actualitate și de perspectivă pentru organizațiile de orice tip din România și din lume. Succesul lucrării este generat în cea mai mare măsură, de demonstrarea practică a metodelor și tehnicilor de îmbunătățire în cadrul companiei SC Compa SA Sibiu.

Pe această cale, doresc să mulțumesc conducerii companiei, care a fost deshisă unei asemnea colaborări și care mi-a permis accesul la resursele necesare pentru realizarea lucrării în cauză. Totodată, doresc să mulțumesc profesorului coordonator, care m-a sfătuit și m-a ghidat de-alungul lucrării și care de asemnea mi-a pus la dispoziție o bibliografie bogată.

CAPITOLUL 1 – CONSIDERAȚII TEORETICE CU PRIVIRE LA CALITATEA PRODUSELOR ȘI PROCESELOR ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA ACESTEIA ÎN ORGANIZAȚIILE INDUSTRIALE

1.1 Conceptul de calitate și conceptele asociate calității

1.1.1 Cadrul conceptual al calității

Calitatea este definită drept „măsura în care un ansamblu de caracteristicile intrinseci îndeplinește cerințele.”

Prin cerință se înțelege nevoia sau așteptarea care este declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică, senzorială, comportamentală, temporală sau funcțională.

1.1.2 Costurile calității

Cheltuielile cu calitatea denumite și costurile calității reprezintă totalitatea eforturilor materiale și financiare referitoare la activitățile desfășurate pentru asigurarea și îmbunătățirea calității.

Cheltuielile cu calitatea reprezintă 12-15% din totalul cheltuielilor de producție. Costurile calității se împart în 3 mari categorii în funcția de etapa procesului de producție:

Costurile de prevenire și realizarea a fiabilității

Reprezintă acele cheltuieli cu calitatea aferente etapei de pregătire a procesului de fabricație.

Printre acestea regăsim: cheltuieli în legătură cu activitatea de prevenire sunt cu verificarea concepției și a proiectării prin examinarea și încercarea prototipului, a seriei “zero”, a calității materialelor, costul aprovizionării cu mijloace de măsură și control, cheltuieli privind pregătirea personalului, cheltuieli în legătură cu mecanizarea și automatizarea operațiilor manuale din procesul de producție și control, costuri privind condițiile de depozitare, cheltuieli privind întocmirea cărților tehnice ș.a.m.d.

Costurile de identificare și evaluare

Reprezintă acele cheltuieli cu calitatea efectuate în timpul procesului de fabricație.

Printre acestea regăsim: cheltuieli cu recepția materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor etc., încercări de fiabilitate și mentenabilitate ale produselor, cheltuieli cu verificările utilajelor/echipamentelor/mașinilor, cheltuieli cu privire la încercările și controlul final al produsului ș.a.m.d.

Costurile noncalității

Acestea sunt reprezentate de cheltuielile de se află în legătură directă cu defectele (noncalitatea).

Printre acestea regăsim: rebuturi, reinspectări, pierderi suferite ca urmare a scăderii prețului de vânzare ca o consecință a scăderii nivelului de calitate, pierderi cauzate de scăderea volumului vânzărilor, cheltuieli rezultate în urma neonorării unei comenzi, furturi din cadrul organizației, pierderi datorate unor accidente de muncă ș.a.m.d.

Primele două categorii de costuri formează costurile controlabile, iar costurile noncalității sunt costurile rezultate ale procesului de producție. Costurile noncalității reprezintă un indicator important pentru organizație. Primul pas în stăpânirea noncalității este cunoașterea acesteia.

1.1.3 Managementul calității

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții ale managementului calității. Juran, considerat în acest sens un adevărat „deschizător de drum”, definește managementul calității prin funcțiile acestuia în termenii „trilogiei calității”.

Trilogia calității, în opinia lui Juran cuprinde trei procese principale de management, devenite principalele funcții ale managementului calității:

Planificarea calității

În acest prim proces se proiectează și/sau se reproiectează produse sau servicii. Obiectivul acestui proces este asigurarea conformității dintre cerințele clienților și caracteristicile produselor sau serviciilor.

Ținerea sub control a calității

Această etapă susține rezultatele proceselor anterioare, reprezentând asigurarea unui interval cât mai mic de variație a nivelului calității. Pentru realizarea acestei etape se compară valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu standardele/specificațiile, stabilindu-se dacă este cazul măsuri corective.

Îmbunătățirea calității

Această funcție este considerată a fi cea mai importantă. Îmbunătățirea calității, în viziunea lui Juran, presupune în primul rând eliminarea pierderilor cauzate de problemele „cronice” și în al doilea rând trebuie presupune realizarea unui nivel de calitate superior celui planificat.

Figura 1.1 – Trilogia lui Juran

SURSA: Kifor C.V, Oprean C., Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma , Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2006

1.2 Principiile managementului calității și aplicarea lor înîn urma neonorării unei comenzi, furturi din cadrul organizației, pierderi datorate unor accidente de muncă ș.a.m.d.

Primele două categorii de costuri formează costurile controlabile, iar costurile noncalității sunt costurile rezultate ale procesului de producție. Costurile noncalității reprezintă un indicator important pentru organizație. Primul pas în stăpânirea noncalității este cunoașterea acesteia.

1.1.3 Managementul calității

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții ale managementului calității. Juran, considerat în acest sens un adevărat „deschizător de drum”, definește managementul calității prin funcțiile acestuia în termenii „trilogiei calității”.

Trilogia calității, în opinia lui Juran cuprinde trei procese principale de management, devenite principalele funcții ale managementului calității:

Planificarea calității

În acest prim proces se proiectează și/sau se reproiectează produse sau servicii. Obiectivul acestui proces este asigurarea conformității dintre cerințele clienților și caracteristicile produselor sau serviciilor.

Ținerea sub control a calității

Această etapă susține rezultatele proceselor anterioare, reprezentând asigurarea unui interval cât mai mic de variație a nivelului calității. Pentru realizarea acestei etape se compară valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu standardele/specificațiile, stabilindu-se dacă este cazul măsuri corective.

Îmbunătățirea calității

Această funcție este considerată a fi cea mai importantă. Îmbunătățirea calității, în viziunea lui Juran, presupune în primul rând eliminarea pierderilor cauzate de problemele „cronice” și în al doilea rând trebuie presupune realizarea unui nivel de calitate superior celui planificat.

Figura 1.1 – Trilogia lui Juran

SURSA: Kifor C.V, Oprean C., Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma , Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2006

1.2 Principiile managementului calității și aplicarea lor în practica uzuală

Doar prin formularea și respectarea unor principii de bază se poate realiza o abordare unitară a calității. Acestea trebuie luate în considerare în momentul elaborării politicii calității îmtr-o organizație.

În urma unei cercetări lansate de ISO , aceștia au formulat următoarele opt principii ale managementului calității:

Orientarea către client

Leadership

Implicarea personalului

Managementul pe procese

Abordarea sistemica a managementului

Îmbunătățirea continuă

Decizii bazate pe fapte

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

1.2.1 Orientarea către client

Pentru orice organizației, indiferent de domeniul în care operează, clientul ar trebui să fie nucleul activității. Organizațiile depind de clienții lor, astfel satisfacerea nevoilor și a asteptărilor acestora este prioritară. Acest lucru se realizează prin:

Întelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor clienților cu privire la produse și servicii, caracteristici, preț etc

Asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienților și a celorlate părți interesate

Comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizație

Evaluarea satisfacției clienților pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor

Managementul relațiilor cu clienții

1.2.2 Leadership

Trebuie urmărită concordanța dintre obiectivele organizației și mediul intern al acesteia. Acest lucru este realizat de conducere, aceasta fiind responsabilă de creerea unui mediu în care personalul să se poată implica pentru atingerea scopului organizației.

Aplicarea acestui principiu presupune:

Atitudine proactivă și exemplu personal

Înțelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern și răspunsul la aceste schimbări

Luarea în considerație a cerințelor clienților, furnizorilor, comunității locale și a societății în ansamblu

Stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizației;

Stabilirea sistemului de valori și a normelor etice care să fie respectate la toate nivelurile organizației

Asigurarea unui climat de încredere, eliminând frica

Asigurarea resurselor și a libertății de acțiune necesare pentru întregul personal, astfel încât acesta să-și desfășoare activitatea cu responsabilitate

Încurajarea și recunoașterea contribuției angajaților

Promovarea unei comunicări deschise și oneste

Educarea, instruirea și antrenarea întregului personal

Stabilirea obiectivelor organizației

Implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective

1.2.3 Implicarea personalului

Dacă spuneam că clientul reprezintă nucleul activității oricărei organizații, personalul acesteia este la fel de important, fiind considerat elementul central al organizației. Angajații de pe toate nivelurile ierarhice ar trebui să fie implicați total, permițânduli-se ca abilitățile lor să fie valorificate pentru a atingerea obiectivelor propuse de organizație.

Implicarea acestui principiu presupune:

Asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor

Implicarea activă în identificarea oportunităților de îmbunătățire

Punerea în valoare a competențelor, cunoștințelor și experiențelor

Împărtășirea cunoștințelor și a experienței în cadrul echipelor și grupelor de lucru

Concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienților

Dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizației

O mai bună reprezentare a organizației în relația cu clienții, comunitatea locală și

societatea în general

Obținerea de satisfacții în urma muncii desfășurate

Dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizație

1.2.4 Managementul pe procese

Rezultatul dorit poate fi atins mai eficient dacă activitățile și resursele necesare pentru realizarea sa vor fi privite, coduse și gestionate ca un proces.

Un proces reprezintă un set de activități ce folosește resurse de orice tip pentru transformarea inputurilor (elemente de intrare) în rezultate finite.

Aplicarea acestui principiu presupune:

Definirea proceselor pentru obținerea rezultatului dorit;

Identificarea și evaluarea datelor de intrare și de ieșire ale proceselor;

Identificarea interfețelor proceselor cu entitățile funcționale ale organizației;

Evaluarea riscurilor posibile, a consecințelor și impactului proceselor asupra clienților, furnizorilor și a altor părți interesate, cu privire la procesele respective;

Stabilirea clară a responsabilităților și autorităților privind managementul proceselor;

Identificarea clienților interni și externi, a furnizorilor și altor părți interesate cu privire la procesele respective;

În proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia, activitățile, succesiunea acestora, măsurile de ținere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informațiile, materialele și alte resurse necesare pentru obținerea rezultatelor dorite.

1.2.5 Abordarea sistematică a managementului

Eficiența unei organizații în raport cu obiectivele propuse se va atinge mai ușor dacă procesele acesteia vor fi înțelese, conduse și corelate ca un sistem.

Aplicarea acestui principiu presupune:

Definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizării obiectivelor definite;

Structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modul cel mai eficient;

Îmbunătățirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele

Măsurătorilor și evaluărilor cu privire la acest sistem;

Stabilirea resurselor critice pentru desfășurarea activităților.

Figura 1.2 surprinde tocmai această idee de abordare sistematică a managementului la nivelul organizației. Perceperea nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q1 … Q4).

Figura 1.2 – Abordare sistematică la nivelul conducerii organizației

SURSA: Oprean, C. Țițu M., Managementul calității în economia și organizația bazată pe cunoștiințe, Editura AGIR, București, 2008

1.2.6 Îmbunătățirea continuă

Acest aspect ar trebui să reprezinte un obiectiv permanent al oircărei organizații.

Aplicarea acestui principiu presupune:

Îmbunătățirea continuă a proceselor și produselor, aceasta reprezentând o preocupare constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizației

Aplicarea principiilor de bază ale îmbunătățirii continue pentru a asigura îmbunătățiri substanțiale

Evaluarea periodică a criteriilor de excelență stabilite pentru a identifica zonele care necesită îmbunătățiri în perspectivă

Îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței tuturor proceselor organizației;

Promovarea activităților bazat pe prevenire

Educarea și instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată utiliza tehnicile și

instrumentele specifice îmbunătățirii continue

Stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătățire și a măsurilor necesare pentru realizarea acestora

Recunoașterea rezultatelor obținute de personalul organizației în ceea ce privește îmbunătățirea continuă a proceselor

1.2.7 Decizii bazate pe fapte

Deciziile eficiente se vor lua doar analizând corect datele și informațiile. Identificarea și analiza cauzelor primare reprezintă o modalitate eficientă de depistare a potenșialelor probleme.

Aplicarea acestui principiu presupune:

Colectarea datelor și informațiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite

Luarea măsurilor necesare pentru ca datele și informațiile să fie suficient de clare, disponibile și accesibile

Analiza datelor și informațiilor utilizând metode corespunzătoare

Înțelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor și informațiilor

Luarea deciziilor și întreprinderea măsurilor necesare, atât pe baza unor analize logic argumentate, cât și pe baza experienței și intuiției

1.2.8 Relații reciproc avantajoase cu furnizorii

Existând o relație de interdependență între organizație și furnizorii acesteia, aceștia sunt obligați, penru a aduce valoare, să ransforme această relație într-una reciproc avantajoasă.

Aplicarea acestui principiu presupune:

Identificarea și selectarea furnizorilor principali

Stabilirea unor asemenea relații cu furnizorii, care să armonizeze obținerea unui câștig pe termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizație și pentru societate în general

Asigurarea unui sistem deschis și clar de comunicare între organizație și furnizorii acesteia

Înțelegerea clară a nevoilor clienților, în relația cu furnizorii

Comunicarea planurilor viitoare ale organizației, furnizorilor acesteia

Recunoașterea rezultatelor și a progreselor înregistrate de furnizori

1.3 Metode de îmbunătățire a calității

1.3.1 Metoda 6 Sigma

6 Sigma este „un sistem cuprinzător și flexibil pentru realizarea, susținerea și maximizarea succesului în afaceri. Un sistem condus numai de înțelegerea îndeaproape a necesităților clientului, de utilizarea disciplinată a faptelor, a informațiilor și a analizelor statistice, precum și de atenția deosebită acordată administrării, îmbunătățirii și remodelării procesului de afaceri.”

6 Sigma este un set de tehnici și metode utilizate pentru îmbunătățirea calității. Prin această metodă se dorește să se îmbunătățească calitatea intrărilor (dintr-un proces) prin identificarea și înlăturarea cauzelor neconformităților; totodată minimizându-se variabilitatea de apariție a neconformităților.

„Conceptul 6 Sigma a fost inițiat în Statele Unite în anii ´80 la Motorola. La început, acest demers a constat în aplicarea conceptelor de stăpânire statistică a procesului (SPC – Statistical Process Control) și apoi a luat amploare, integrând toate aspectele controlului variabilității. Pe măsura răspândirii și în celelalte întreprinderi (în special General Electric), 6 Sigma s-a structurat asociind, în plus demersului său, elementele manageriale și strategice.”

După cum spuneam, 6 Sigma este o metodologie, dar este privită și drept o filozofie. Este o metodologie de management bazată pe fapte, cu decizii luate prin utilizarea datelor prelucrate, și se suprapune peste sistemele existente în organizație, ajutându-le în realizarea obiectivelor.

În ziua de astăzi, 6 Sigma se aplică nu doar în organizațiile industriale ci și în bănci, spitale, închisori, forțele armate etc.

La baza metodei, stă un principiu care matematic poate fi reprezentat astfel:

Y=f(X) sau Y=f(X1+X2+…+Xn),

iar în cuvinte, explicația ar fi următoarea – rezultatul unui proces (Y) este dependent de totalitatea intrărilor (X) în acel proces.

Pentru ca un proces de îmbunătățire 6 Sigma să fie eficient trebuie să se desfășoare conform următoarelor etape:

DEFINIRE

Calitatea nu este niciodată îmbunătățită la modul general. Îmbunătățirea se realizează printr-o succesiune de proiecte, începând cu cele mai importante probleme („Y-uri”). Deficiențele care trebuie abordate vor fi clar specificate și îmbunătățirea estimată definită în termeni măsurabili. Se stabilește o echipă pentru proiectul respectiv și se alocă resursele și timpul necesar pentru ca proiectul să reușească.

MĂSURARE (ANALIZĂ)

În această etapă echipa descoperă adevăratele cauze („X-uri”) ale deficienței. Este important de reținut că o deficiență nu trebuie corectată până nu s-au stabilit adevăratele cauze ale acesteia.

ÎMBUNĂTĂȚIRE

Odată cauza („X”) stabilită clar, este timpul să aducem îmbunătățiri. O îmbunătățire nu va îndepărta pur și simplu cauza, ci va produce rezultate mai bune, atât pentru organizație cât și pentru client. În plus trebuie să se aibă în vedere mediul cultural care poate favoriza sau nu schimbarea.

CONTROL

Activitatea echipei de îmbunătățire nu se încheie atâta timp cât nu s-a stabilit o procedură pentru menținerea rezultatelor. Toată munca investită în corectarea unei deficiențe poate fi pierdută dacă nu există elemente de control care să funcționeze.

MULTIPLICAREA REZULTATELOR

Odată ce echipa de îmbunătățire obține rezultate pozitive, există încă două responsabilități:

-să îi sprijine pe ceilalți angajați în organizație cu probleme similare să aplice ceea ce echipa a învățat în urma proiectului de îmbunătățire

-să se nominalizeze alte proiecte pentru rezolvare. La corectarea unei deficiențe, deseori descoperim altele noi care au fost ascunse poate pentru ani de zile.

Desigur, acești pași sunt constituit la rândul lor din alții, care vor utiliza metode și tehnici specifice, pe care le voi prezenta în subcapitolul 3.1 – Aplicarea metodei 6 Sigma pe procesul de realizare al carterelor.

1.3.2 Managementul Kaizen

Kaizen este un termen japonez ce înseamnă „îmbunătățire continuă”. Această îmbunătățire implică pe toată lumea, atât pe manageri cât și pe angajați, fără cheltuieli mari. Kaizen, privit ca o filozofie, are drept punct de plecare dorința de a face îmbunătățiri constante în stilul de viată al individului, fie că vorbim despre o întreprindere productivă, fie despre locul de muncă în general, fie la domiciliu, fie că ne referim la sfera socială.

Pentru a putea defini acest concept trebuie puse în lumină cele două abordări în ceea ce privește rezolvarea problemelor. Prima dintre ele se caracterizează prin inovare, proces ce implică aplicarea unor tehnologii costisitoare – investiții mari de bani. Ce de a doua abordare are în prim-plan utilizarea instrumentelor practice și a unor tehnici mai puțin costisitoare. Aceasta din urmă este denumită Kaizen.

Managementul țărilor vestice pune mare accent pe inovare, concretizată prin aplicarea ultimelor descoperiri în materie tehnologică, a ultimelor concepte în management sau tehnici de producție. Pe de altă parte, kaizen se află în contrast cu inovația, fiind de cele mai multe ori trecut cu vederea datorită caracterului său subtil. Abordarea principiilor Kaizen nu implică riscuri mari, fiind un proces ce se bazează pe spiritul practic și abordări mai puțin costisitoare care vizează un progres oarecum mai lent dar sigur.

1.3.2.1 Implementarea filozofiei Kaizen

Managementul trebuie să învețe cum să implementeze anumite concepte și sisteme de bază pentru a realiza strategia kaizen:

Kaizen și managementul

Conform accepțiunii kaizen, există două funcții majore ale managementului: cea de menținere și cea de îmbunătățire.

Menținerea are la baza instruirea și disciplina utilizate în derularea unor activități orientate înspre păstrarea standardelor operaționale, manageriale și tehnologice.

Pe de altă parte, îmbunătățirea se referă la întreg ansamblul de activități orientate înspre optimizarea standardelor curente.

Viziunea asupra managementului nipon se reduce la o singură percepție: menținerea și îmbunătățirea standardelor.

Proces versus rezultat

Kaizen pune accent pe spiritul practic și este o filozofie orientată spre procese, considerând că prima dată acestea trebuie îmbunătățite pentru a avea rezultate mai bune. Trebuie identificate și corectate erorile care stau la baza proceselor.

Orientarea spre rezultat este specifică vesticilor, orientare situată la polul opus principiilor kaizen care se axează pe motivarea personalul și se orientează spre proces.

Ciclul Planifică-Derulează-Controlează-Acționează (PDCA)

Ciclul PDCA reprezintă primul pas al procesului kaizen, asigurând totodată și continuitatea procesului.

„Planifică” se referă la stabilirea unui obiectiv de îmbunătățire (întrucât kaizen este un mod de viață, întotdeauna ar trebui să existe un obiectiv de îmbunătățit în orice zonă) și elaborarea unor planuri de acțiune pentru a atinge obiectivul stabilit.

„Derulează” se referă la implementarea planului.

„Controlează” se referă la stabilirea gradului de implementare, dacă acesta urmărește linia planificată și dacă a adus îmbunătățiri semnificative.

„Acționează” se referă la realizarea și standardizarea noilor proceduri pentru a preveni repetarea problemelor inițiale sau pentru a seta obiectivele viitoarei îmbunătățiri.

Figura 1.3 – Ciclul PDCA

SURSA: Imai M., Gemba Kaizen ediția a 2-a – O abordare practică a strategiei de îmbunătățire continuă

Ciclul Standardizează-Derulează-Controlează-Acționează (SDCA)

Orice proces nou creat, la început, va fi instabil. Înainte de PDCA, trebuie realizată stabilizarea procesului. Această stabilizare se realizează printr-un alt proces numit ciclul SDCA. Doar după ce un standard a fost stabilit și respectat (prin stabilizarea proceselor curente) trebuie să se treacă la ciclul PDCA.

SDCA (menținere) stabilizează și standardizează procesele, în timp ce PDCA (îmbunătățire) le îmbunătățește.

Figura 1.4 – Ciclul SDCA

SURSA: Imai M., Gemba Kaizen ediția a 2-a – O abordare practică a strategiei de îmbunătățire continuă

Calitatea pe primul loc

Din QCD (calitate, cost și termen de livrare), Q (calitatea) ar trebui să fie primordială. Calitate pe primul loc devine un „crez” care necesită un angajament din partea managementului. Nu sunt puține situațiile în care managementul se confruntă cu tentația de a face compromisuri în ceea ce privește calitatea, pentru a putea satisface fie termenul de livrare, fie pentru a reduce costurile. În caz extrem, se poate sacrifica continuitatea afacerii, nu doar calitatea produsului.

Vorbește cu date

Primul pas în înțelegerea și rezolvarea unei situații este identificarea problemei. Datele relevante aferente problemei în cauză trebuie sa fie colectate și analizate.

Următorul proces este clientul

Prin această accepțiune, fiecare proces din cadrul organizației are propriul său furnizor și client. Astfel deducem că există două tipuri de clienți, cei interni (din interiorul companiei) și cei externi (din piață). Cum cei mai mulți dintre angajații unei organizații intră în contact cu clienți interni, ar trebui să conducă la angajamentul de a nu transmite niciodată produse neconforme sau informații incorecte în procesul următor. În momentul când axioma „următorul proces este clientul” se aplică de toți angajații, clientul final din piață va primi un produs de o înaltă calitate.

1.3.2.2 Principalele concepte Kaizen

Kaizen este un „concept umbrelă” care adăpostește dedesubt principii sau practici precum: TQC (controlul total al calității), cercurile calității, zero defecte, JIT (Just-in-time, sistemul de producție Toyota), sistemul de sugestii.

Controlul total al calității (TQC) și Managementul total al calității (TQM)

Controlul total al calității (TQC) reprezintă unul dintre principiile de bază a managementului japonez. În trecut el făcea referire la controlul calității proceselor, dar în timp a evoluat într-un sistem complex ce cuprinde toate aspectele managementului. Acesta din urmă poartă denumirea de Managementul total al calității (TQM).

TQC și TQM trebuie să fie privite drept strategii care să sprijine managementul pentru a deveni competitiv și profitabil, care să ducă la îmbunătățirea afacerii per ansamblu; nu doar drept niște activități de control.

„Q”-ul înseamnă calitate în primul rând dar face referire și la timp de livrare și costuri.

„T”-ul vine de la „total” și face referire la implicarea tuturor membrilor din organizație, mai mult se întinde în întreg lanțul valoric – furnizori, dealeri, retaileri. De asemenea mai face referire și la leadership și performanța managementului de top.

„C”-ul face referire la „controlul proceselor” sau simplu „control”. Trebuie verificate și controlate procesele nu rezultatele. În TQC/TQM, trebuie identificate, controlate și îmbunătățite procesele importante, în mod continuu, pentru a se realiza îmbunătățirea rezultatelor.

„M”-ul face referire la faptul că calitatea reprezintă o problemă a conducerii și trebuie să fie antrenat întregul personal pentru îmbunătățirea acesteia.

Sistemul de producție just-in-time (JIT) – sistemul de producție Toyota

Just-in-time este originar din compania japoneză, lider mondial în vânzarea dea automobile, Toyota. Acest sistem de producție înseamnă să se producă „ce este nevoie, când este nevoie și în cantitatea în care este nevoie”. De asemenea tinde să elimine acele activități din organizație care nu au valoare adăugată, estre caracterizat prin flexibilitate, reușind să se acomodeze cu caracterul fluctuant al comenzilor clienților.

JIT e sprijinit de concepte precum sistemul Kanban, jidoka (automatizare), configurarea amplasamentelor, takt (timpul necesar pentru a produce o unitate, timp ce trebuie sincronizat cu cererea pentru a elimina supraproducția) și altele.

În final JIT va reduce semnificativ costurile, livrează produsele la timp și va duce la creșterea profitului companiei.

Mentenanța total productivă (TPM)

Mentenanța total productivă (TPM) se referă la îmbunătățirea calității utilajelor.

Prevenția stă la baza acestui concept. Se urmărește eficiența echipamentelor de lucru printr-un sistem de mentenanță preventivă, prelungind durata de viață a acestora.

Precum TQM, și TMP implică tot personalul din organizație. Cei 5S pot fi priviți drept o introducere în TPM.

Managementul politicii

Pentru implementarea strategiei kaizen, managerii trebuie să stabilească obiective clare pe care trebuie să le facă cunoscute tuturor membrilor companiei și totodată trebuie să-i ghideze pe aceștia din urmă spre dezvoltarea unui leadership orientat spre atingerea obiectivelor în toate activitățile kaizen. Acest proces este denumit Managementul politicii sau în japoneză: „hoshin kanri”.

Sistemul de sugestii

Această parte a managementul Kaizen este concentrată pe angajat. În Japonia, managerii consideră că este foarte important ca interesul angajaților să fie stârnit și de aceea îi încurajează pe aceștia să vină cu sugestii și propuneri.

Obiectivul scontat este acela de a crește spiritul de autodisciplină din rândul angajaților și de a le dezvolta modul de gândire kaizen.

Activități în grupuri mici

O strategie kaizen presupune activități în grupuri mici – neoficiale, voluntare, grupuri interne organizate, cu scopul de a rezolva anumite sarcini dintr-un atelier de lucru. Cel mai popular tip de activitate organizată în grupuri mici este reprezentată de cercurile calității.

Aceste activități denumite cercurile calității vizează nu doar calitatea ci și aspecte precum costul, siguranța și productivitatea.

1.3.2.3 Gemba-Kaizen

„Gemba, în literatura de afaceri japoneză,reprezintă locul unde se întâmplă lucrurile în procesul de fabricație, se precizează că oamenii a căror muncă constă în fabricarea produselor se află în locul potrivit pentru a face îmbunătățiri în procesul de producție.”

În japoneză, gemba înseamnă „loc real”, locul în care acțiunea are loc și locul de unde pot fi culese datele acțiunii; în afaceri, gemba este locul unde se întâmplă activitățile aducătoare de valoare pentru client.

În mod mai restrâns, gemba reprezintă locul unde se realizează produsele sau serviciile. Atunci când managerii se vor concentra mai mult pe gemba, vor descoperi noi căi pentru a face compania mai profitabilă și de succes.

Relația gemba – management

Există două tipuri de relații între gemba și management, una în care managementul are funcția de a sprijini gemba și o alta în care managementul are rolul de a controla.

Cele două relații pot fi reprezentate grafic prin două triunghiuri astfel:

Figura 1.5 – Relația gemba-management (rolul de sprijin în gemba)

SURSA: Imai M., Gemba Kaizen ediția a 2-a – O abordare practică a strategiei de îmbunătățire continuă

Rolul managementului este acela de a furniza sprijin în gemba. Managerii trebuie să asculte și să învețe de la angajații din gemba pentru a le putea furniza ajutorul adecvat.

Figura 1.6 – Relația gemba-management (rolul de a conduce gemba)

SURSA: Imai M., Gemba Kaizen ediția a 2-a – O abordare practică a strategiei de îmbunătățire continuă

Rolul managementului este acela de a conduce gemba prin asigurare de resurse și aplicare de politici. Mulți manageri capătă tendința de a crede că funcția lor este a ceea de a le spune celor din gemba ce trebuie să facă.

Beneficiile unei abordări orientate spre gemba sunt numeroase, dar implementarea cu succese a unei abordări orientate spre gemba presupune respectarea unor condiții:

Managementul trebuie să-și accepte răspunderea pentru realizarea obiectivelor QCD.

Gemba trebuie să permită suficient spațiu pentru kaizen.

Managementul ar trebui să comunice către gemba obiectivele de realizat, dar să fie și responsabil pentru rezultate.

Managementul trebuie să susțină gemba în realizarea obiectivelor.

Nevoile din gemba sunt mai ușor identificabile de către oamenii ce muncesc în gemba.

Cineva de pe linie se gândește întotdeauna la toate probleme și soluțiile.

Rezistența la schimbare este redusă.

Îmbunătățirea continuă devine posibilă.

Nu este întotdeauna necesar să se obțină aprobarea managementului de top pentru a face schimbări.

În realitate pot fi obținute soluții fundamentate.

Soluțiile, mai degrabă, subliniază spiritul practic și abordările care au la bază costuri reduse, decât abordările costisitoare orientate spre metode.

Angajații încep să îmbrățișeze kaizen, să conștientizeze beneficiile kaizen, să devină realmente inspirați și să se poată gândi la kaizen în timp ce muncesc.

Casa „GEMBA”

În gemba se desfășoară două activități fundamentale referitoare la managementul resurselor, activități amintite și explicate anterior – și anume, menținerea și îmbunătățirea. Rezultatul implicării într-una din aceste două funcții este calitatea, costul și termenul de livrare (QCD).

Figura „Casa” managementului în gemba – ansamblul activităților ce au loc pentru a realiza obiectivele referitoare la QCD

Figura 1.7 – Casa Gemba

SURSA: Imai M., Gemba Kaizen ediția a 2-a – O abordare practică a strategiei de îmbunătățire continuă

Există trei activități principale în kaizen, care contribuie la succesul QCD, activități regăsite și în figura anterioară și anume: standardizare, 5S și eliminarea muda (pierderi).

Standardizare

În managementul kaizen, „cuvântul standard se referă la adoptarea, de către muncitori, a celui mai sigur și mai simplu mod de lucru și la utilizarea, de către companie, a metodei celei mai eficiente și mai economice pentru a furniza produse de calitate clienților.”

După cum spuneam și mai înainte, ciclul SDCA are un rol a important în aplicarea cu succes a kaizen. Primul pas este realizarea standardelor, în condițiile în care acestea sunt realizate și angajații muncesc în conformitate cu acestea, procesul este sub control. Următoarea activitate este aceea de a îmbunătăți, de a duce standardele la un nivel mai înalt. Această activitate are la bază ciclul PDCA.

5S – Cei cinci pași ai unei bune organizări a locului de muncă

Unul din cei trei piloni ai casei Gemba Kaizen, 5S reprezintă de fapt cinci activități care ar trebui să fie desfășurate pentru o mai bună organizare a locului de muncă.

Cei cinci pași sunt:

SEIRI (sortare)

Diferențierea lucrurilor utile de cele inutile, urmat de renunțarea la cele inutile.

Trebuie stabilită o limită de articole necesare.

Eliminarea tuturor lucrurilor ce nu vor fi folosite în următoarele 30 de zile; acestea vor fi mutate în locuri desemnate.

Aplicarea de etichete roșii pe instrumentele inutile.

SEITON (sistematizare)

Aranjarea ordonată a lucrurilor rămase după primul pas.

Aranjarea se desfășoară în funcție de modul lor de utilizare pentru a se reduce timpul și efortul de căutare.

Fiecare articol trebuie să aibă un nume, locați și un volum stabilit.

Se delimitează foarte bine spațiul ce servește depozitarea articolelor (ex. prin dreptunghiuri pe podea pentru a desemna zona).

SEISO (strălucire)

Curățarea echipamentelor și a locului de muncă.

Seiso poate însemna și verificare (ex. un operator angajat în procesul de curățare poate identifica numeroase defecțiuni).

SEIKETSU (standardizare)

Păstrarea curățeniei și practicarea continuă a celorlalți pași.

Înseamnă și menținerea curățeniei la nivel individual prin purtarea unor haine de lucru adecvate, ochelari de protecție etc.

Managerii trebuie să stabilească cât de des trebuie să se desfășoare seiri, seiton și seiso.

SHITSUKE (susținere)

Obținerea disciplinei și angajarea tuturor angajaților în păstrarea și respectarea standardelor.

Angajații trebuie să respecte regulile stabilite aferente fiecărui pas și ei trebuie să aibă disciplina necesară pentru a urma aceste reguli în activitatea lor de zi cu zi.

Managerii trebuie să aibă stabilite standarde pentru fiecare pas.

Printre beneficiile aplicării 5S putem regăsi:

Îmbunătățirea locului de muncă.

Introducerea unor practici bune.

Creșterea productivității datorită înlăturării timpului de căutare a uneltelor și reducerii timpului de staționare a mașinilor.

Identificarea mai rapidă a problemelor.

Îmbunătățirea moralului angajaților.

Comunicarea mai bună la locul de muncă.

Evidențierea anomaliilor, precum rebuturi sau stocuri în plus.

Reducerea costurilor de operare.

Reducerea numărului de accidente industriale prin eliminarea podelelor alunecoase și uleioase, a locurilor murdare, a hainelor neadecvate și a operațiunilor nesigure.

Seiso poate crește fiabilitatea utilajelor.

Sprijinirea angajaților să dobândească autodisciplina. Angajații disciplinați vor fi implicați în 5S și manifestă interes pozitiv față de kaizen.

Figura următoare prezintă relația dintre cei cinci pași ai 5S precum și modul în care disciplina și îmbunătățirea continuă reprezintă aspecte esențiale în această abordare:

Figura 1.8 – Cei cinci pași ai metodei 5S

Eliminare Muda

În limba japoneză, muda înseamnă pierdere. Dacă în gemba au loc două tipuri de activități: aducătoare și neaducătoare de valoare, muda face referire la orice activitate care nu aduce valoare.

Taiichi Ohno a realizat o clasificare a muda în șapte categorii:

Muda de supraproducție

Muda de stocuri

Muda de defect

Muda de mișcare

Muda de proces

Muda de așteptare

Muda de transport

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI SC COMPA SA

2.1 Istoric

Compa există cu această denumire din anul 1990, însă compania are un istoric mult mai lung. Compania provine din IPAS („Întreprinderea de piese auto Sibiu”) înființată în anul 1969 prin fuziunea a două mari companii ale vremii: Automecanica Sibiu și Elastic Sibiu. Întreprinderea astfel obținută a fost specializată în fabricația de subansamble și piese destinate industriei auto, profilul întreprinderii fiind axat pe doi mari piloni: subansamble auto și arcuri.

După anul 1970, prin achiziționarea licenței de fabricație pentru autocamioanele MAN și prin asimilarea subansamblelor destinate fabricației de autobuze și autoturisme (Dacia, Oltcit, Aro), întreprinderea a cunoscut un salt important în dezvoltarea sa.

În anul 1990 IPAS devine COMPA S.A., iar în 1996 împreună cu concernul THYSSEN KRUPP înființează societatea mixtă KRUPP BILSTEIN COMPA axată pe producția de amortizoare.

În anul 2002 Compa a încheiat un parteneriat cu compania americana Honeywell, companie industrială cu un larg portofoliu de produse și activități precum elemente pentru industria aerospațială, automobile, echipamente de automatizare, securitatea și alte materiale specializate. Negocierile dintre cele două companii vizau producția de componente pentru turbosuflante și implicau investiții substanțiale din partea ambelor părți.

Pe lângă Honeywell se numără printre clienții companiei firme de marcă națională și internațională cum sunt: BOSCH, DELPHI, JTEKT, THYSSEN KRUPP – Germania, RENAULT Dacia.

2.2 Produse și clienți

2.2.1 Produse

Compa execută ansamble și subansamble pentru industria auto. Printre produsele companiei regăsim:

Componente pentru injectoare;

Ștergătoare de parbriz;

Flanșe asamblate și carcase carter central pentru turbosuflante;

Pinioane pentru casete de direcție;

Componente pentru coloane de direcție mecanice și servohidraulice pentru autoturisme;

Piese ștanțate sau prelucrate prin deformare plastică la rece din tablă;

Arcuri de tracțiune, compresiune, torsiune, din sârmă cu diametrul între 0,2-10mm, pentru: motoare, ambreiaje auto, echipament de injecție, industria electrotehnică, industria de bunuri de larg consum, fabricația de mașini agricole, centrale nuclearo-electrice, etc.;

Arcuri elicoidale înfășurate la cald pentru material rulant feroviar, pentru suspensia Dacia și gama diverse;

Amortizoare pentru autocamioane, autobuze, locomotive și vagoane; componente pentru amortizoare;

Transmisii cardanice pentru autoturisme și autocamioane;

Cilindri de frână pneumatici simpli și cu acumulator cu arc pentru autocamioane și autobuze;

Aparatură de frână pentru sistemul de frână pneumatic al autocamioanelor și remorcilor auto, respectiv regulatoare, robineți, reductoare, supape, relee;

2.2.2 Clienți

Principalii clienți ai Compa sunt:

Dacia Renault

Delphi

Takata

Fuji Kiko

Jtekt

Honeywell

Styria

Bosch

Faurecia

Daikin

2.3 Certificări în domeniul calității

În anul 1997, Compa obține certificarea Sistemului Calității în raport cu standardul internațional ISO 9001 de către TUV SUDDEUTSCHLAND.

În anul 2000, Compa obține certificarea Sistemului Calității în raport cu standardul QS 9000.

În anul 2003, Compa obține certificarea Sistemului de Management al Calității în raport cu standardul internațional ISO/TS 16949 și a Sistemului de Management de Mediu, în raport cu standardul internațional ISO 14001.

2.4 Prezentarea departamentului de îmbunătățire continuă (Kaizen) la SC Compa SA

2.5 Analiza SWOT

Puncte tari

Existența unui sistem propriu de management al calității (CPS)

Efectuarea de instruiri periodice pentru atingerea obiectivelor CPS

Existența unor persoane atestate 6Sigma – Black Belt și Green Belt

Existența unui departament Kaizen

Antrenarea personalului în ceea ce privește propuneri și proiecte de îmbunătățire

Experiența de zeci de ani în industrie precum și variația proceselor au dus la perfecționare

Colaborarea puternică dintre ateliere – „Lesson learned”

Standardele ce certifică calitatea

Puncte slabe

Reticențele personalului de a aplica principiile Kaizen și de a veni cu propuneri pentru îmbunătățire

Neatingerea în totalitate a obiectivelor stabilite de departamentul Kaizen

Costurile calității – neatingerea obiectivelor privind acest aspect

Reclamațiile clienților – nereușita în atingerea pragului minim propus de reclamări

Oportunități

Dezvoltarea de noi proiecte în cadrul firmei (aport de know-how)

Realizarea de noi cursuri pentru departamentul de calitate și cel de îmbunătățire continuă în cadrul noilor proiecte

Dezvoltarea conceptului de Kaizen în România prin prezența Institutului Kaizen România fondat în 2004

Implementarea sistemelor Poka-Yoke pentru reducerea numărului de rebuturi

Îmbunătățirea pe baza reclamațiilor clienților dar și pe baza propunerilor angajaților

Amenințări

Riscul neadaptării personalului la modificări

În lipsa sistemelor Poka-Yoke există riscul ca operatorul să greșească în prelucrarea pieselor

Situații economico-financiare incerte care pot afecta profitul companiei ce implicit vor duce la reducerea bugetului pentru investiții (ex. Poka-Yoke) și formarea personalului.

Concluzie

Cu toate că deține propriul sistem de producție, cu obiective clar stabilite și cu toate că se desfășoară acțiuni de instruire ce vizează atingerea lor, o parte din aceste obiective, precum reducerea costurilor cu calitatea și atingerea pragului minim de reclamații de la clienți, nu au fost atinse. Principala cauză o reprezintă reticențele personalului de a implementa principiile kaizen. Reclamațiile clienților referitoare la calitatea produselor se pot reduce prin instalarea de sisteme „Poka-Yoke” care nu vor mai permite operatorului din celula de lucru să greșească în ceea ce privește prelucrarea pieselor. De asemenea aplicarea metodelor de îmbunătățire precum 6 Sigma pot duce la reducerea numărului de reclamații din partea clienților.

Reticențele personalului precum și riscul neadaptării acestuia la modificările din organizație reprezintă o amenințare serioasă. De asemenea, o altă amenințare este reducerea bugetului de investiții ca urmare a unor situații macroeconomice nesatisfăcătoare precum criza financiară.

CAPITOLUL 3 – CONTRIBUȚII CU PRIVIRE LA APLICAREA DE METODE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂȚIRII CALITĂȚII PROCESELOR ÎN CADRUL SC COMPA SA

3.1 Aplicarea metodei 6 Sigma pe procesul de realizare al carterelor

3.1.1 DEFINIREA PROIECTULUI

3.1.1.1 IDENTIFICAREA PROIECTULUI

În urma unor analize referitoare la problemele privind calitatea, s-a constatat de către echipa desemnată, că principala zonă de îmbunătățire o reprezintă reclamațiile clienților.

Leader-ul desemnat va prezenta situația reclamațiilor din ultimul an. Reclamațiile se referă la:

Caracteristicile mecanice ale produsului

Modul de ambalare

Termenul de livrare

Contaminarea produselor

Respectarea termenelor de plată la facturi

Echipa propusă pentru acțiunea de îmbunătățire va trebui să selecteze cel mai important proiect din cele cinci proiecte potențiale propuse anterior. Următoarele criterii vor servi în alegerea proiectului de îmbunătățire cel mai potrivit:

CRONICITATEA – Proiectul trebuie să corecteze o problemă care apare frecvent, nu una recentă.

IMPORTANȚA – după finalizarea proiectului, trebuie să apară rezultate evidente care să justifice efortul.

DURATA – proiectele trebuie să aibă o durată mai mică de un an.

MĂSURAREA IMPACTULUI POTENȚIAL – impactul trebuie să poată fi măsurat. Măsuri posibile includ potențialul proiectului pentruː păstrarea clienților vechi și atragerea altora noi ; reducerea costurilor non- calității ; creștere satisfacției clienților și a angajaților ; obținerea de beneficii pentru investiția realizată.

URGENȚA – un proiect poate fi urgent dacă abordează probleme care fac organizația vulnerabilă în fața concurenței.

RISC – dacă sunt riscuri cunoscute sau potențiale, este probabil ca proiectul să dureze sau chiar să nu obțină rezultatele preconizate.

REZISTENȚA POSIBILĂ LA SCHIMBARE – este bine să alegem proiectul care probabil va întâmpina cea mai redusă rezistență.

PROIECTUL TREBUIE SĂ REUȘEASCĂ – primele proiecte oferă oportunități de a învăța și adapta procesul de îmbunătățire a calității. Din acest motiv, nu trebuie să existe obstacole în calea rezultatelor pozitive.

PROBLEMA TREBUIE SĂ FIE MĂSURABILĂ – nici un proiect nu va fi demarat atâta timp cât nu dispunem de datele necesare.

Echipa a acordat pentru fiecare proiect potențial propus inițial, în funcție de cele nouă criterii prezentate anterior, note de la 1 la 5, rezultând astfel următoarea matrice de selectare a alternativelor:

Tabel 3.1 – Matricea de selectare a alternativelor

Din matricea rezultată, putem observa că reclamațiile privind caracteristicile mecanice ale produsului au căpătat cel mai mare punctaj.

Următorul pas este reprezentat de informarea tuturor membrilor echipei cu referire la principalele grupe de caracteristici mecanice reclamate în funcție de frecvența de apariție.

Datele sunt următoarele:

Bavură: 142 bucăți

Bătaie radială: 53 bucăți

Bătaie axială: 47 bucăți

Diametru exterior: 22 bucăți

Perpendicularitate: 18 bucăți

Lovituri: 13 bucăți

Lungime totală: 9 bucăți

Utilizând aceste date, se va construi diagrama Pareto care relevă importanța problemelor legate de bavură.

Figura 3.1 – Diagrama Pareto

3.1.1.2 DEFINIREA PROIECTULUI

Problema de la care trebuie să se pornească în proiectul de îmbunătățire este următoarea: aproximativ 82% din reclamațiile clienților în ceea ce privește caracteristicile mecanice ale produselor, fac referire la probleme de bavură. Aceasta din urmă, nefiind în conformitate cu specificațiile date de client.

Misiunea echipei de îmbunătățire va fi reducerea cu 50% a reclamaților privind problemele de bavură în cursul următorului trimestru.

3.1.2 MĂSURAREA

Cea de a doua etapa este măsurarea; în această etapă, pe baza colectării și analizei datelor, se va determina performanța procesului ce produce problema. Cu alte cuvinte, în această etapă, se va determina ce nu se desfășoară corespunzător („Y” –urile).

Prima activitate a etapei acestea este analiza defectelor, urmărindu-se:

Măsurarea neconformității

Definirea limitelor

Concentrarea pe neconformități esențiale

3.1.2.1 ANALIZA DEFECTELOR

MĂSURAREA NECONFORMITĂȚII

Bavura pieselor se detectează și măsoară la profilograf prin control statistic:

La producător:

1 piesă/lot – în timpul prelucrării

1 piesă/lot – la fiecare început de schimb (sunt 2 schimburi)

La client:

3 piese aleatoriu la recepție piese.

DEFINIREA LIMITELOR

În acest pas se stabilește unde începe și unde se finalizează proiectul. A fost întocmită diagrama flux a procesului de realizare a carterelor. Au fost marcate etapele din cadrul procesului unde pot apărea cauze ale bavurii neconforme a produselor. Astfel, putem observa că bavura poate să apară în operația 40 – centru 2. De asemenea a fost marcat și controlul final deoarece în această fază se verifică toate caracteristicile produsului, inclusiv bavura.

Figura 3.2 – Definirea procesului

CONCENTRAREA PE NECONFORMITĂȚILE ESENȚIALE

Tabel 3.2 – Identificarea neconformităților esențiale

3.1.2.2 CONFIRMAREA / MODIFICAREA MISIUNII

Se confirmă misiunea de reducere la jumătate (50%) a reclamațiilor referitoare la bavura neconformă a produselor.

3.1.3 ANALIZA

3.1.3.1 IDENTIFICAREA CAUZELOR PROBLEMEI

Am creat o diagramă cauză-efect (Ishikawa) care va permite concentrarea căutării pentru identificarea cauzei de bază (rădăcină) și a contribuit la înțelegerea problemei de către membrii.

Figura 3.3 – Diagrama cauză-efect (Ishikawa)

3.1.3.2 TESTAREA CAUZELOR POTENȚIALE

Înainte de acceptarea unei cauze potențiale ca adevărate, echipa trebuie să o testeze. Echipa trebuie să colecteze date referitoare la cauzele potențiale.

Pentru testarea cauzelor potențiale am apelat unul din instrumentele calității și anume chestionarul „5 De ce?”. Prin acest chestionar se evidențiază adevăratele cauze ale unei neconformități prin simpla întrebare „de ce” pusă după fiecare cauză identificată succesiv de 5 ori.

De ce a apărut problema?

1.1 Materialul nu respectă normele de duritate – De ce? – Varianta a fost anulată. În urma testelor de duritate, materialul a fost conform.

1.2 Mișcarea piesei în timpul Op. 40 – De ce? – Forțele de strângere a piesei în mașină nu au fost respectate – De ce? – Presiune insuficientă în dispozitiv – De ce? – Varianta a fost anulată. În urma verificării sistemelor de presiune din mașină s-a constatat că sunt conforme.

1.3 Bavura rezultată normal nu a fost înlăturată suficient – De ce? – Sculele folosite nu sunt conforme – De ce? – Sculele utilizate în proces se uzează mai repede – De ce? – Nu s-a ținut cont de succesiunea operațiilor și sculele utilizate în operația de realizare a demilunei (teșitura care prevenea apariția bavurii este realizată de aceeași freză care realiza și profilul demilunei).

De ce nu a fost identificată neconformitatea?

2.1 Operatorul nu a respectat procedura de control a pieselor – De ce? – Sistemul FMEA nu a luat în considerare problema.

2.2 Operatorul nu a fost instruit – De ce? – Varianta a fost anulată. Operatorul are vechime, iar instruirea i-a fost efectuată în prealabil.

3.1.4 ÎMBUNĂTĂȚIREA

În această etapă, se va porni de la cauzele identificate și testate la punctul anterior și se vor stabili măsurile de îmbunătățire. Pentru realizarea acestei etape se vor parcurge următoarele cinci activități:

Identificarea alternativelor

Evaluarea alternativelor

Proiectarea îmbunătățirilor

Schimbarea culturii

Implementarea

3.1.4.1 IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR

Au fost identificate 3 alternative de îmbunătățire pentru fiecare din cele două cauze confirmate de rezultatele testelor desfășurate în etapa anterioară.

CAUZA 1 – Sculele folosite în proces se uzau mai repede decât prevede specificația.

Alternative:

Reluarea testelor pentru stabilirea duratei de viață reale a sculei.

Înlocuire sculelor cu unele noi care rezistă mai mult în prelucrare.

Modificarea succesiunilor în prelucrarea piesei și introducerea unui teșitor suplimentar, în așa fel încât operația finală de finisare a diametrului central să înlăture bavura apărută.

Înainte:

Degroșare și finisare diametru central

Realizare demilună – cu 1 sculă (freză)

Propunere:

Degroșare diametru central

Realizare demilună – cu 2 scule (freză + teșitor)

Finisare diametru central , ce va duce la înlăturare bavură

CAUZA 2 – Analiza FMEA nu a prevăzut apariția defectului.

Alternative:

La fiecare validare de schimb/sculă se verifică apariția bavurii prin tăierea piesei și verificarea la un dispozitiv de măsurare optic.

Creșterea frecvenței de control la controlul la profilograf. De la 1 piesă/lot la 6piese/lot (50% din lot).

Detectarea defectului cu ajutorul endoscopului.

3.1.4.2 EVALUAREA ALTERNATIVELOR

Alternativele propuse se vor evalua în raport cu impactul asupra problemei și asupra organizației prin prisma următoarelor șapte criterii de evaluare:

Costul total

Impactul asupra problemei

Relația cost/beneficiu

Rezistența/impactul la schimbare

Timpul de implementare

Incertitudinea în legătură cu eficacitatea

Mediu

Se vor da note de 1 (impact slab favorabil), 2 (impact mediu favorabil) sau 3 (impact foarte favorabil).

A rezultat următoarea matrice de selectarea a alternativelor:

Tabel 3.3 – Matriceea de selectare a alternativelor

3.1.4.3 PROIECTAREA ÎMBUNĂTĂȚIRILOR

Pentru fiecare îmbunătățire selectată se vor determina resursele necesare și procedurile de aplicare.

1. Modificarea succesiunilor în prelucrarea piesei și introducerea unui teșitor suplimentar în așa fel încât operația finală de finisare a diametrului central să înlăture bavura apărută.

Resurse materiale: cele existente la care se adăugă un teșitor suplimentar

Resurse umane: un programator, un tehnician, un inginer de calitate, un reglor

Timp: 1 zi introducerea teșitorului și modificarea programului, 1 zi validarea noului proces

Stabilire procedură: degroșare diametru central, realizare demilună, realizare teșitură, finisare diametru central (ce va duce la înlăturare bavură)

2. Creșterea frecvenței de control la controlul la profilograf

Resurse materiale: cele existente (profilograf și calculator)

Resurse umane: operator 3D, inginer calitate

Timp: timpul de sortare crește de 6 ori, ceea ce justifică folosirea unui operator dedicat

Stabilire procedură: procedura deja existentă doar cu precizarea că se va desfășura cu o frecvență mai mare, de 6 piese verificate pe lot

3.1.4.4 SCHIMBAREA CULTURII

În următorul table sunt prezentate sursele probabile de rezistență identificate, precum și contramăsurile necesare:

Tabel 3.4 – Transformări culturale necesare

3.1.4.5 PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII

Tabel 3.5 – Planificarea implementării

3.1.5 CONTROLUL

3.1.5.1 PROIECTAREA ELEMENTELOR DE CONTROL

Tabel 3.6 – Diagrama de control

3.1.6 REPRODUCEREA REZULTATELOR ȘI STABILIREA DE NOI PROIECTE

Această ultimă etapă a 6 Sigma, reprezintă de fapt noi începuturi, aceste activități vor da siguranța că o îmbunătățire eficace pentru o problemă va fi aplicată și pe alte probleme similare și că organizația va continua să realizeze îmbunătățiri pentru a oferi clienților niveluri ale calității superioare.

3.1.6.1 REPRODUCEREA REZULTATELOR

Se va cerceta posibilitatea aplicării metodelor de îmbunătățire și în alte procese similare din atelierul în cauză dar și în alte ateliere din cadrul companiei.

3.1.6.2 STABILIREA DE NOI PROIECTE

În cazul în care în decursul proiectului de îmbunătățire inițiat sunt identificate noi probleme, pe măsură ce acestea sunt descoperite, ele se vor analiza de către echipa multifuncțională și se vor recomanda noi proiecte.

3.2 Aplicarea tehnicii 5S pe postul de lucru al unui reglor

În cadrul companiei, cei 5S sunt aplicați în cea mai mare parte a departamentelor.

Postul de lucru al reglorului unde am aplicat cei cinci pași ai unei bune organizări a locului de muncă, a fost amenajat în trecut conform acestor pași. Cu toate că existau standarde de curățenie și ordonare, cel de al cincilea pas (susținerea/autodisciplina) nu a fost implementat rezultând un spațiu de lucru murdar, dezordonat și haotic.

În continuare vă voi prezenta cei cinci pași ai unei bune organizări a locului de muncă, aplicați spațiului de lucru a unui reglor:

1. SEIRI (sortarea)

Scopul acestui prin pas este acela de a elimina tot ce este inutil de la locul de muncă și păstrarea doar a strictului necesar.

Toate lucrurile au fost îndepărtate de pe masă și de pe planșa, sortându-se.

Astfel au fost mutate în vestiare, lucrurile personale ale operatorilor. De asemenea printre lucrurile inutile s-au descoperit o pereche de ochelari de protecție, agățați în locul destinat rolei de scotch. Acești ochelari fac parte din echipamentul de protecția al unuia dintre operatori, de aceea au fost mutați punctului său de lucru.

2. SEITON (sistematizare)

Acest pas este caracterizat prin ideea că lucrurile necesare, rezultate după sortare, să fie așezate la locul potrivit. În ceea ce privește ordonarea, poziția lucrurilor a fost ușor schimbată. Au fost lipite benzile de culoare galbenă și verde, dar și etichetele ce marchează poziția și denumirea obiectelor.

3. SEISO (strălucire)

Planșa și masa de lucru au fost curățate folosind o lavetă și soluții de curățare. Restul obiectelor au fost șterse de praf, iar cele două suporturi, cel pentru etichete, respectiv cel pentru fise au fost curățate in interior cu soluții de curățare.

Am desfășurat pasul 3 înaintea pasului 2, curățarea planșetei fiind absolut necesară pentru îndepărtarea vechilor marcaje.

4. SEIKETSU (standardizare)

A fost realizat atât un standard de curățenie, afișat în documentație, cât și un standard de ordonare ce prezintă poziția obiectelor, de asemenea afișat în documentație.

În Anexa 5 – Standard 5s Punct de lucru reglor și în Anexa 6 – Standard de currățenie se regăsesc cele doua standarde create. Acestea sunt afișate la locul de muncă în zona „Documentație”.

5. SHITSUKE (susținere)

Pentru susținere, este necesară respectarea regulilor și perfecționarea continuă. Din moment ce a fost necesara reaplicarea tehnici 5S asupra acestui post de lucru, puteam să realizam că acest ultim pas nu s-a respectat cu toate că existau standarde clare, puse la vederea angajaților și cu toate că se desfășurau audituri și inspecții pentru acest scop.

Ideal ar fi să existe un set de sancțiuni care să se și aplice asupra celor ce nu respectă regulile stabilite.

3.3 Concluzii și contribuții specifice ce rezultă în urma aplicării celor două instrumente

Metoda 6 Sigma este o metodă eficientă utilizată pentru îmbunătățirea calității produselor și proceselor. Se bazează pe utilizarea cu atenție a unor metode și tehnici manageriale și a unor instrumente statistice, presupunând o analiză detaliată, realizată de către o echipă multidisciplinară, a activităților întreprinderilor care sunt implicate în apariția unor neconformități. Aplicată corect, respectând cu stricteție pașii, calitatea produselor sau a serviciilor precum și calitatea proceselor organizației va fi îmbunătățită.

La SC Compa SA creșterea productivității și a eficienței în producție precum și depășirea așteptărilor clienților reprezintă principala preocupare a managementului. În cadrul companiei, metoda 6 Sigma s-a dovedit a fi foarte eficientă, personalul înțelegând importanța aplicării acesteia. Este o metodă care implică costuri, dar de cele mai multe ori beneficiile vor fi pe măsură, putând să se reducă numărul reclamațiilor vizavi de o anumită problemă, se pot identifica ușor cauzele unor neconformități, se pot reduce costurile privind rebuturile și producția asigurându-se în final performanță.

Identificarea și combaterea cauzelor care au stat la baza apariției bavurii peste limitele prevăzute de specificații au dus la scăderea numărului reclamațiilor clienților. Pe lângă reducerea costurilor privind rebuturile, un client mulțumit va rămâne un client al companiei și totodată un client mulțumit poate atrage după sine alți clienți pentru organizație.

SC Compa SA Sibiu a implementat sistemul 5S, sistem care din punctul meu de vedere este esențial pentru buna desfășurare a activităților angajaților. Această metoda se poate aplica atât în zonele productive cât și în zonele de birouri, implementarea acestui sistem aducând doar beneficii.

Aplicarea acestei metode chiar și într-un mic colț al organizației aduce beneficii acesteia. Printre acestea regăsim: crearea unui mediu de lucru curat, igienizat, plăcut și sigur; îmbunătățirea moralului angajaților datorat acestei schimbări a mediului; simplificarea muncii reglorului, înlesnind căutarea diverselor elemente de pe masa de lucru, asigurând și totodată reducerea timpului de mișcare (eliminare muda de mișcare); asigurarea vizibilității problemelor de calitate.

Concluzii finale

Pe această temă, discuțiile pot continua, însă rolul lucrării în cauză este acela de a demonstra în linii mari aspectele prezentate și de a face cunoscute tendințele privind tema aleasă. Un lucru este cert, calitatea produselor și serviciilor oferite de o companie este stâns legată de calitatea proceselor din acea companie, astfel îmbunătățirea calității proceselor este primordială. Îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor prin îmbunătățirea proceselor va aduce cu sine avantaje pentru compania beneficiară precum reducerea costurilor, satisfacerea clienților ce va duce la menținerea acestora și atragerea de noi alții, toate aceste aspecte ducând în final spre maximizarea profitului. Într-adevăr metodele de îmbunătățire, precum 6 Sigma, vor atrage costuri, care ar trebui privite ca o investiție deoarece pe termen lung vor aduce beneficii companiei.

După cum spuneam tema aleasă este de mare actualitate și importanță pentru companiile din România și din lume, indiferent de sfera în care acestea operează.

Scopul acestei lucrări este demonstrarea faptului că un sistem al calității bine pus la punct, alături de metode de îmbunătățire a calității bine aplicate vor aduce avantaje pentru întreprinderea beneficiară, indiferent de obiectul de activitate al acesteia. Sunt de părere că scopul lucrării a fost atins, mai ales că am stabilit un set de obiective țintă care să asigure atingerea scopului.

6 Sigma, metodă eficientă pentru îmbunătățirea calității, aplicată corect, respectându-se pașii, va îmbunătății calitatea proceselor din organizație precum și calitatea produselor și a serviciilor oferite de aceasta. Acest lucru l-am prezentat în cel de al treilea capitol, unde am prezentat aplicarea metodei pe un proces de producție. Astfel, pornind de la plângerile clienților, care reprezintă punctul de plecare în orice proces de îmbunătățire a calității, am reușit identificarea cauzelor rădăcină ale problemelor de bavură, precum și potențialele soluții de îmbunătățire.

În ceea ce privește principiile Kaizen, aplicarea acestora nu presupune investiții financiare mari din partea companiei. Tehnica 5S – cei cinci pași ai unei mai bune organizări a locului de muncă, reprezintă o metodă ieftină și ușor de aplicat pentru a crește satisfacția la locul de muncă, disciplina și pentru reducerea timpilor de operare și crearea unui mediu curat, igienizat și plăcut. Am reușit aplicarea celor cinci pași la postul de lucru al unui reglor din cadrul unuia dintre atelierele companiei.

SC Compa SA Sibiu deține un sistem de management al calității propiu, denumit Compa Production System, care are la bază princii Kaizen, principiile managementului calității și metode și tehnici de îmbunătățire precum 6 Sigma. Desfășurându-și activitatea pe piața globală, doar prin furnizarea unor produse de calitate, compania poate obține avantaj competitiv care sa îi asigure în continuare existența. În urma analizei SWOT efectuate asupra companiei prin prisma temei în vigoare putem spune că CPS este un sistem de producție performant, cu toate acestea obiectivele setate privind pragul minim al reclamațiilor sau reducerea costurilor non calității nu au atins limitele dorite. Principala cauza o reprezintă reticineța personalului în ceea ce privește aplicarea principiilor Kaizen și venirea cu sugestii de îmbunătățire. Oportunități există pentru companie precum dezvoltarea Institutului Kaizen România, prezența sistemelor Poka-Yoke etc. Amenițările pot fi legate de climatul economic global, care să ducă la reducerea bugetelor privind îmbunătățirea calității.

Astfel, este foarte important pentru o organizație a secolului XXI, nu doar să monitorizeze calitatea proceselor sale și să ofere o calitate constantă ci să vizeze îmbunătățirea continuă a calității. Acest lucru putînd fi realizat doar prin intgrarea în managementul companiei a unui sistem de management al alității performant.

Bibliografie

Imai M., Gemba Kaizen ediția a 2-a – O abordare practică a strategiei de îmbunătățire continuă, Kaizen Institute, 2013

Kifor C.V, Oprean C., Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma , Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2006,

Olaru M., Managementul calității, Editura Economică, București, 1999

Oprean, C. Țițu M., Managementul calității în economia și organizația bazată pe cunoștiințe, Editura AGIR, București, 2008

Oprean C., Țîțu M.A.,Managementul calității – Suport de curs universitar 2013-2014, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2007

Peter S. Pande, Robert P. Newman, Roland R. Cavanagh, Six Sigma, Editura All, București, 2009

Popa V., Supply Chain Management in Consumer Goods, Industry and Retail, Editura Valahia University Press, 2009

Art of Lean, Inc. Toyota Production System Basic Handbook

ISO 9001- Quality Management Systems ISO 9004:2010 – Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea calității

Alte surse bibliografice:

www.compa.ro

www.ro.kaizen.com

www.toyota-global.com

Anexe

Anexa 1 – Organigrama SC Compa SA Sibiu

Anexa 2 – Email Institutul Kaizen România

Anexa 3 – Rezultat profilograf

Anexa 4 – Elementele componenete ale etichetei roși (5S)

Anexa 5 – Standard 5S Punct de lucru reglor

Anexa 6 – Standard curățenie

Lista formelor grafice

Figura 1.1 – Trilogia lui Juran

Figura 1.2 – Abordare sistematică la nivelul conducerii organizației

Figura 1.3 – Ciclul PDCA

Figura 1.4 – Ciclul SDCA

Figura 1.5 – Relația gemba-management (rolul de sprijin în gemba)

Figura 1.6 – Relația gemba-management (rolul de a conduce gemba)

Figura 1.7 – Casa Gemba

Figura 1.8 – Cei cinci pași ai metodei 5S

Tabel 3.1 – Matricea de selectare a alternativelor

Figura 3.1 – Diagrama Pareto

Figura 3.2 – Definirea procesului

Tabel 3.2 – Identificarea neconformităților esențiale

Figura 3.3 – Diagrama cauză-efect (Ishikawa)

Tabel 3.3 – Matriceea de selectare a alternativelor

Tabel 3.4 – Transformări culturale necesare

Tabel 3.5 – Planificarea implementării

Tabel 3.6 – Diagrama de control

Lista cu abrevieri

CPS – Compa Production System (Sistemul de producție Compa)

JIT – Just-in-time (Exact la timp)

PDCA – Plan Do Check Act (Planifică Derulează Verifică Acționează)

QCD – Quality Cost Delivery (Calitate Cost Terme de livrare)

SDCA – Standardize Do Check Act (Standardizează Derulează Verifică Acționează)

TQM – Total Quality Management (Managementul Calității Totale)

TQC – Total Quality Control (Controlul Calității Totale)

TPM – Total Productive Maintenance (Mentenanța Total Productivă)

+ CELE DIN CASA CPS

Lista cu cuvinte cheie

6 Sigma

Kaizen

JIT

Bibliografie

Imai M., Gemba Kaizen ediția a 2-a – O abordare practică a strategiei de îmbunătățire continuă, Kaizen Institute, 2013

Kifor C.V, Oprean C., Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma , Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2006,

Olaru M., Managementul calității, Editura Economică, București, 1999

Oprean, C. Țițu M., Managementul calității în economia și organizația bazată pe cunoștiințe, Editura AGIR, București, 2008

Oprean C., Țîțu M.A.,Managementul calității – Suport de curs universitar 2013-2014, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2007

Peter S. Pande, Robert P. Newman, Roland R. Cavanagh, Six Sigma, Editura All, București, 2009

Popa V., Supply Chain Management in Consumer Goods, Industry and Retail, Editura Valahia University Press, 2009

Art of Lean, Inc. Toyota Production System Basic Handbook

ISO 9001- Quality Management Systems ISO 9004:2010 – Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea calității

Alte surse bibliografice:

www.compa.ro

www.ro.kaizen.com

www.toyota-global.com

Anexe

Anexa 1 – Organigrama SC Compa SA Sibiu

Anexa 2 – Email Institutul Kaizen România

Anexa 3 – Rezultat profilograf

Anexa 4 – Elementele componenete ale etichetei roși (5S)

Anexa 5 – Standard 5S Punct de lucru reglor

Anexa 6 – Standard curățenie