Imbunatatirea Activitatilor Functiunii de Personal In Cadrul Institutului National de Fizica Si Inginerie Nucleara

Cuprins

Capitolul I

Aspecte conceptuale ale funcțiunii de personal 5

Locul funcțiunii de personal în cadrul organizării procesuale 5

Definiția și caracteristicile funcțiuni de personal 7

1.3 Activități specifice ale funcțiunii de personal 10

1.3.1 Planificarea resurselor umane 10

1.3.2 Recrutare, selecție , angajare 11

1.3.3 Analiza și proiectarea posturilor 21

1.3.4 Evaluarea personalului 22

1.3.5 Promovarea personalului 24

1.3.6 Managementul recompenselor 25

1.3.7 Evidență și raportare 26

1.3.8 Pregătirea și perfecționarea personalului 27

1.3.9 Motivarea personalului 29

1.4 Metode și tehnici utilizate în cadrul funcțiunii de personal 34

1.4.1 Chestionarul 34

1.4.2 Interviul 35

1.4.3 Curriculum vitae 35

1.4.4 Fișa postului 36

1.4.5 Scrisori de recomandare 36

1.4.6 Teste 36

1.4.7 Observarea 37

1.5 Implicații ale funcțiunii de personal asupra managementului institutului 37

Capitolul II

Prezentarea generală a Institutului de Fizică și Inginerie Atomică „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH) 40

2.1 Scurt istoric 40

2.2 Obiect de activitate 41

2.3 Structura organizatorică 43

2.3.1 Departamentul de cercetare dezvoltare 43

2.3.2 Departamentul de cercetări aplicative 44

2.3.3 Departamentul economic 45

2.3.4 Organisme de conducere 45

2.4 Principalele produse și servicii 49

2.5 Furnizori și beneficiari 53

2.5.1 Furnizori 53

2.5.2 Beneficiari 54

2.6 Evoluția economico-financiară 56

2.6.1 Situația din bilanț 56

2.6.2 Venituri și cheltuieli 59

2.6.3 Principali indicatori economico-financiari 62

2.7 Indicatori specifici pentru evaluarea activității de cercetare științifică 66

Capitolul III

Analiza diagnostic a activităților și funcțiunii de personal la Institutul de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH) 68

3.1 Încadrarea cu personal a structurii de personal 68

Componente structurale specializate 74

Activități specifice 75

3.3.1 Planificarea resurselor umane 75

Recrutare, selecție , angajare 75

Analiza și proiectarea posturilor 81

Evaluarea personalului 82

Promovarea personalului 84

Managementul recompenselor 86

Evidență și raportare 91

Pregătirea și perfecționarea personalului 98

Motivarea persoanlului 99

Aspecte critice 104

3.4.1 Matricea SWOT 104

Puncte forte și puncte slabe ale funcțiunii de personal 105

Recomandări de îmbunătățire 112

Capitolul IV

Prezentarea recomandărilor de îmbunătățire a activităților funcțiunii de personal la Institutul de Fizică și Inginerie Atomică „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH) 113

4.1 Descrierea recomandărilor de îmbunătățire 113

4.1.1 Restructurarea personalului IFIN-HH 113

4.1.2 Îmbunătățirea activității de selecție 116

4.1.3 Crearea unei fișe standard privind evaluarea personalului din cercetare 123

Cursuri de pregătire și perfecționare pentru personalul de conducere

128

4.1.5 Crearea unui compartiment de marketing 131

4.1.6 Reproiectarea organigramei 134

4.2 Implicațiile recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra managementului Institutului de Fizică și Inginerie Atomică „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH) 136

4.2.1 Influențele recomandărilor de îmbunătătire a funcțiunii de personal asupra componentelor sistemului de management 136

4.2.2 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra strategiei 138

4.2.3 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra celorlalte funcțiuni ale institutului 138

4.2.4 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra funcțiilor managementului 139

4.2.5 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra culturii organizaționale a institutului 141

Concluzii 142

Bibliografie 149

=== lucrarre ===

Cuprins

Capitolul I

Aspecte conceptuale ale funcțiunii de personal 5

Locul funcțiunii de personal în cadrul organizării procesuale 5

Definiția și caracteristicile funcțiuni de personal 7

1.3 Activități specifice ale funcțiunii de personal 10

1.3.1 Planificarea resurselor umane 10

1.3.2 Recrutare, selecție , angajare 11

1.3.3 Analiza și proiectarea posturilor 21

1.3.4 Evaluarea personalului 22

1.3.5 Promovarea personalului 24

1.3.6 Managementul recompenselor 25

1.3.7 Evidență și raportare 26

1.3.8 Pregătirea și perfecționarea personalului 27

1.3.9 Motivarea personalului 29

1.4 Metode și tehnici utilizate în cadrul funcțiunii de personal 34

1.4.1 Chestionarul 34

1.4.2 Interviul 35

1.4.3 Curriculum vitae 35

1.4.4 Fișa postului 36

1.4.5 Scrisori de recomandare 36

1.4.6 Teste 36

1.4.7 Observarea 37

1.5 Implicații ale funcțiunii de personal asupra managementului institutului 37

Capitolul II

Prezentarea generală a Institutului de Fizică și Inginerie Atomică „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH) 40

2.1 Scurt istoric 40

2.2 Obiect de activitate 41

2.3 Structura organizatorică 43

2.3.1 Departamentul de cercetare dezvoltare 43

2.3.2 Departamentul de cercetări aplicative 44

2.3.3 Departamentul economic 45

2.3.4 Organisme de conducere 45

2.4 Principalele produse și servicii 49

2.5 Furnizori și beneficiari 53

2.5.1 Furnizori 53

2.5.2 Beneficiari 54

2.6 Evoluția economico-financiară 56

2.6.1 Situația din bilanț 56

2.6.2 Venituri și cheltuieli 59

2.6.3 Principali indicatori economico-financiari 62

2.7 Indicatori specifici pentru evaluarea activității de cercetare științifică 66

Capitolul III

Analiza diagnostic a activităților și funcțiunii de personal la Institutul de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH) 68

3.1 Încadrarea cu personal a structurii de personal 68

Componente structurale specializate 74

Activități specifice 75

3.3.1 Planificarea resurselor umane 75

Recrutare, selecție , angajare 75

Analiza și proiectarea posturilor 81

Evaluarea personalului 82

Promovarea personalului 84

Managementul recompenselor 86

Evidență și raportare 91

Pregătirea și perfecționarea personalului 98

Motivarea persoanlului 99

Aspecte critice 104

3.4.1 Matricea SWOT 104

Puncte forte și puncte slabe ale funcțiunii de personal 105

Recomandări de îmbunătățire 112

Capitolul IV

Prezentarea recomandărilor de îmbunătățire a activităților funcțiunii de personal la Institutul de Fizică și Inginerie Atomică „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH) 113

4.1 Descrierea recomandărilor de îmbunătățire 113

4.1.1 Restructurarea personalului IFIN-HH 113

4.1.2 Îmbunătățirea activității de selecție 116

4.1.3 Crearea unei fișe standard privind evaluarea personalului din cercetare 123

Cursuri de pregătire și perfecționare pentru personalul de conducere

128

4.1.5 Crearea unui compartiment de marketing 131

4.1.6 Reproiectarea organigramei 134

4.2 Implicațiile recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra managementului Institutului de Fizică și Inginerie Atomică „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH) 136

4.2.1 Influențele recomandărilor de îmbunătătire a funcțiunii de personal asupra componentelor sistemului de management 136

4.2.2 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra strategiei 138

4.2.3 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra celorlalte funcțiuni ale institutului 138

4.2.4 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra funcțiilor managementului 139

4.2.5 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra culturii organizaționale a institutului 141

Concluzii 142

Bibliografie 149

Capitolul I

Aspecte conceptuale ale funcțiunii de personal

Locul funcțiunii de personal în cadrul organizării procesuale

Realizarea obiectivelor organizației necesită derularea unor procese de muncă: de cercetare și dezvoltare, producție, aprovizionare, vânzare, personal, financiare etc. care sunt realizate de către angajații organizației, sunt grupați în diferite compartimente.

Organizarea procesuală se concretizează în sarcini, atribuții, activități și funcțiuni. Toate aceste componente ale organizării procesuale determină componente ale organizării structurale. Sarcinile stau la baza conceperii posturilor și urmăresc îndeplinirea obiectivelor individuale. În esență, postul reprezintă ansamblul sarcinilor ce revin în mod permanent unui angajat.

Atribuțiile și activitățile sunt repartizate pe compartimente, alte componente ale organizării structurale, care urmăresc îndeplinirea obiectivelor specifice și respectiv celor derivate de gradul II.

Funcțiunile organizației cuprind ansambluri de activități omogene și complementare, sunt realizate de unul sau mai multe compartimente ale organizației, în funcție de dimensiunile și specificul ei, și urmăresc îndeplinirea obiectivelor derivate de gradul I ale organizației. Funcțiunile organizației sunt: de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producție, de personal și financiar – contabile.

În ultimii ani organizațiile au început să acorde o atenție sporită funcțiunii de personal. În spatele oricărei probleme economice se ascunde o problemă legată de resursele umane. Într-adevar, orice realizare în domeniul economic, ca de altfel în orice alt domeniu, este o realizare a unor persoane. De asemenea, orice nereușită a unei firme, institutii etc, este o nereușită a personalului acelei organizații, a colaborării și comunicării dintre angajații acesteia. De aceea, pentru succesul unei organizații, este deosebit de important cine sunt angajații ei și cum își îndeplinesc ei sarcinile.

Prin activitățile ei, funcțiunea de personal determină modul sau gradul de îndeplinire a celorlalte funcțiuni. Prin activitățile de recrutare și selecție ea asigură personalul care va lucra și va conduce compartimentele de marketing, de vânzări, de aprovizionare, de producție, de cercetare-dezvoltare, financiar etc. Îndeplinirea obiectivelor acestor compartimente depinde în mare măsură de cunoștințele, calitățile, aptitudinile și aspirațiile personalului lor.

Prin activitatea de analiză și proiectare a posturilor se fixează cerințele pentru a ocupa postul respcetiv dar și sarcinile, competențele, responsabilitățile și obiectivele individuale. Obiectivele individuale sunt concretizări la nivelul persoanelor a obiectivelor specifice, care la rândul lor contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul II și I.

Evaluarea personalului înseamnă evaluarea modului de îndeplinire a sarcinilor. Ele la rândul lor contribuie la îndeplinirea atribuțiilor, a activităților și în final a funcțiunilor. În acest mod pot fi determinate cauzele deficiențelor la nivelul funcțiunilor.

Prin promovare unii angajați sunt promovați pe scara ierarhică. Aceștia vor asigura conducerea organizației. În funcție de criteriile folosite în activitatea de promovare, diferite persoane vor ajunge în funcții de conducere. Managementul și performanțele economice ale organizației depind în mare măsură de cunoștințele și aptitudinile managerilor săi.

În condițiile fundamentării activității umane pe principiul educației continue, al transformării informațiilor într-o resursă de bază, formarea și perfecționarea personalului devin o prioritate pentru oricare organizație. Acest lucru este în special adevărat pentru funcțiunea de cercetare-dezvoltare care prin natura ei se bazează pe un personal de înaltă calificare și cere o pregătire continuă. De asemenea, orice tehnologie nouă asimilată trebuie să fie însoțită de cursuri pentru cei care o folosesc pentru a putea fi utilizată corect și eficient.

Gradul de mulțumire și de satisfacere a nevoilor personalului, sigurat prin activitatea de motivare, va influența categoric calitatea muncii lor și prin aceasta modul de realizare a funcțiunilor de cercetare-dezvoltare, comercială, de producție și financiar contabilă.

Dar și celelalte funcțiuni influențează realizarea funcțiunii de personal. De exemplu, deficiențe la nivelul funcțiunilor de producție, comercială și financiară care pot duce la performanțe economice slabe pot avea drept consecință reduceri de personal, sau scăderea salariilor care vor scădea motivarea personalului. De asemenea, funcțiunea de cercetare-dezvoltare, prin strategia propusă, prin politica organizatorică a întreprinderii, influențează foarte mult resursele umane.

Definiția și caracteristicile funcțiunii de personal

Nu există o definiție oficială unanim acceptată a funcțiunii de personal care să întrunească consensul tuturor specialiștilor în domeniu. Cu toate acestea, se poate spune că definițiile nu conțin elemente contradictorii, ci mai degrabă se completează reciproc.

În opinia profesorilor I. Verboncu și O. Nicolescu funcțiunea de personal constă în ansamblul proceselor din cadrul organizației prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

În opinia profesorului A. Manolescu funcțiunea de personal desemnează o grupă sistematică, pe baze raționale, de activități specializate, omogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor de personal derivate din obiectivele generale ale organizației.

Principalele diferențe față de prima definiție constau în integrarea obiectivelor funcțiunii de personal în obiectivele generale ale organizației și în localizarea la nivelul structurii organizatorice a componentelor acesteia care trebuie să se ocupe de resursele umane.

De Cenzo încearcă să definească funcțiunea de personal, mai precis conținutul funcțiunii de personal, prin răspunsul la 5 întrebări considerate esențiale. Acestea sunt:

Cum devin oamenii angajați ai diferitelor organizații?

De ce vin oamenii să lucreze?

Cum sunt indivizii identificați și selectați?

Cum știu angajații ce să facă la posturile lor?

Cum știu managerii dacă angajații au performanțe adecvate? Dacă nu au, ce pot face?

Deși nu este chiar o definiție, de Cenzo aduce o nouă perspectivă asupra funcțiunii de personal și anume, în accepțiunea sa, funcțiunea de personal este privită atât din punctul de vedere al organizației cât și din punctul de vedere al angajaților.

G. A Cole consideră că esența funcțiunii de personal constă în activitățile specializate care urmăresc conceperea, implementarea și susținerea obiectivelor esențiale ale organizației cu privire la angajații săi. El sublinează o importantă caracteristică a funcțiunii de personal și anume că specialiștii în probleme de personal au răspunderi și față de întreaga forță de muncă, nu numai față de conducerea organizației. O altă caractersitică importantă a rolului lor este preocuparea pentru tratamentul corect, pentru asigurarea posibilităților de comunicare participativă, a remunerării echitabile și a altor aspecte care sunt importante pentru angajați.

Robert L. Mathis consideră angajații organizației ca resurse umane, accentul fiin de termenul resurse, iar scopul funcțiunii de personal îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizației. Această definiție subordonează activitățile și obiectivele funcțiunii de personal obiectivelor și misiunii organizației. El sublinează una dintre carateristicile acestei funcțiuni și anume că responsabilitatea îndeplinirii ei revine atât departamentului de specialitate din cadrul organizației cât și managerilor din eșalonul superior. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizației. Punctele de contact dintre cele 2 elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferitele activități ale managementului resurselor umane. Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare organizație, în funcție de specificul activității.

Institute of Personnel Management (UK) definește funcțiunea de personal ca acea parte a managementului care se ocupă de oamenii angrenați în procesul muncii și în relațiile acestora cu întreprinderea unde lucrează. Ea este o responsabilitatea a tuturor celor care conduc oameni în calitate de manageri, fiind totodată și o descriere a muncii depuse de cei angajați ca specialiști în acest domeniu. Un aspect important al funcțiunii de personal este că ea are în vedere atât eficiența cât și echitatea, nici unul dintre aceste obiective neputând fi urmărite cu succese în absența celuilalt. Funcțiunea de personal caută unească și să transforme într-o organizație eficientă personele care o alcătuiesc, dând fiecărui posibilitatea să-și aducă propria contribuție optimă la succesul organizației, atât în calitate de individ, cât și în calitate de membru al unui colectiv de muncă.

Eu consider că funcțiunea de personal reprezintă activitatea personalului de specialitate și a managementului de nivel superior în vederea implementării obiectivelor organizației în materie de personal și tratarea angajaților în mod echitabil.

Sintetizând opiniile acestor specialiști, caracteristicile funcțiunii de personal sunt următoarele:

angajații sunt cele mai importante resurse ale organizației, dar în același timp ei sunt persoane cu nevoi și aspirații proprii. Ei nu pot fi tratați doar ca resurse;

preocuparea pentru asigurarea unui echilibru între eficiența utilizării resurselor umane și în același timp pentru un tratamentul echitabil a angajațiilor;

specialiștii în probleme de personal au răspunderi nu numai față de conducerea organizației ci și față de întreaga forță de muncă,;

asigurarea posibilităților de comunicare participativă;

responsabilitatea îndeplinirii ei revine atât departamentului de specialitate din cadrul organizației cât și managerilor din eșalonul superior.

Activități specifice ale funcțiunii de personal

Planificarea resurselor umane

Pentru a realiza un proces de recrutare de succes firma trebuie să planifice procesul și să stabilească o politică de recrutare, ceea ce presupune ca managementul organizației să răspundă la următoarele întrebări:

Care sunt proiectele de dezvoltare a organizației pe termen scurt și mediu?

Care sunt posturile pentru care se face recrutarea?

Cine va face recrutarea?

Care sunt sursele din care se va face recrutarea?

Care este modul în care se va desfășura recrutarea?

Care este bugetul și timpul alocat recrutării?

Dupa ce managementul organizației a răspuns la aceste întrebări, se trece la analiza cauzelor recrutării. Acestea pot fi dezvoltarea firmei sau demisii și transferuri. Metodele de recrutarea vor varia în funcție de cauza recrutării. De exemplu, în cazul dezvoltării, va trebui să se alcătuiască fișa postului pentru noul angajat, să se identifice abilitățile și cunoștințele necesare și abia apoi să se treacă la procesul de selecție și recrutare. În cazul unei demisii toate aceste lucruri sunt cunoscute, dar trebuiesc analizate cauzele care au dus la demisie și apoi îndreptate. De asemenea, trebuie analizat tipul și numărul de posturi vacante. După aceasta etapă se trece la descrierea postului vizat. În funcție de gradul de calificare, experiență, aptitudinile etc cerute de postul respectiv, se vor stabili metodele și sursele de recrutare.

După aceasta vor fi desemnate persoanele care se vor ocupa de procesul de recrutare. De obicei este implicat managementul de nivel superior, dar pentru posturile de execuție pot fi implicați și manageri de nivel mediu. De asemenea este recomandat ca de acest lucru să se ocupe departamentul de resurse umane. În cazul în care acest departament nu există, se hotărăște în funcție de postul vizat cine se va ocupa de recrutări.

Se recomandă ca în primul rând să se apeleze la sursele interne ale firmei. După ce au fost verificate sursele interne ale firmei, în cazul în care nu a fost găsită persoana/persoanele potrivite pentru post, se apelează la sursele externe. În acest moment trebuiesc stabilite metodele de recrutare.

Dupa ce s-a terminat procesul de recrutare se evaluează rezultatele și eficiența recrutării.

Recrutare, selecție, angajare

Recrutarea

Deoarece urmărește identificarea și atragerea candidaților potriviți, procesul de recrutare se aseamănă cu cel de marketing, cu diferențele că recrutarea dorește să atragă candidați în loc de clienți, iar în loc de produs “vinde” un loc de munca. Ca și în procesul de marketing, organizația trebuie să identifice candidații pe care dorește să-i recruteze, să le identifice caracteristicile și aspirațiile și în funcție de aceastea să hotărască prin ce anume îi poate atrage în cadrul organizației.

Ca și în activitatea de marketing, un lucru extrem de important este crearea unei mărci. Așa cum există anumite mărci care numai prin numele lor prezintă o garanție a calității, există anumite organizații care numai prin numele lor vor atrage o mulțime de candidați foarte bine pregătiți. Acest lucru se întâmplă datorită faptului că prestigiul organizației se răsfrânge și asupra angajaților.

Sursele de recrutare

Recrutarea din surse interne

De multe ori recrutarea internă găsește cei mai buni candidați pentru a ocupa un post liber. Ocuparea noilor posturi din interior încurajează dezvoltarea carierei, dezvoltarea profesională și formarea angajatilor în mai multe domenii (cross training). Existența posibilității de dezvoltare a carierei în cadrul organizației va duce la creșterea moralului angajaților. Este mai puțin probabil ca ei să părăsească firma. Postul vacant trebuie anunțat într-un fișier comun al angajaților (shared folder), pe site-ul companiei sau pur și simplu la avizier. Există situații când directorul are deja o anumită persoană în minte pentru postul nou creat, de regulă pentru posturile de management de nivel superior. Este bine ca aceste situații să fie cât mai rare pentru că altfel angajații își vor pierde încrederea în corectitudinea sistemului de promovarea și vor percepe această situație ca favoritism, ceea ce va scădea motivarea personalului. De asemenea, recunoașterea meritelor propriilor angajați crează noilor veniți un sentiment de siguranță și încredere. Recrutarea internă prezintă o serie de avantaje, dar are și dezavantaje.

Avantajele recrutării interne:

Stimularea și motivarea personalului organizației, crearea posibilității de a dezvolta o carieră în cadrul firmei, creșterea sentimentului de loialitate și apartenență la organizație;

Riscul mai scăzut de a angaja o persoană nepotrivită pentru postul vizat, pentru că se cunosc foarte bine competența, personalitatea și aptitudinile candidatului;

Integrarea și acomodarea în cadrul organizației este mult mai rapidă, pentru că persoana o cunoaște deja, trebuie doar să se obișnuiască cu noile sarcini;

Se evită riscul de a angaja o persoană cu așteptări și pretenții neadecvate, care ulterior să fie dezamăgită de organizație, pentru că persoana respectivă cunoaște organizația, cultura organizațională și știe la ce să se aștepte.

Dezavantajele recrutării interne:

De cele mai multe ori numirea unui angajat al organizației într-un post de nivel ierarhic superior determină nemulțumirea celorlalți angajați care au calificări asemănătoare;

În timp poate duce la un sistem de promovare bazat pe favoritism, mai ales dacă nu este asigurată transparența recrutării și a criteriilor;

Pot apărea nemulțumiri legate de criterii. Apare eterna problemă între a se da prioritate vechimii în muncă la organizația respectivă, deci fidelității față de organizație, sau performanței. Poate duce la apariția unei stări de tensiune în cadrul organizației și se poate ajunge la conflicte interne;

Manifestarea principiului lui Peter, care spune că oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență;

Propagarea postului liber în lanț. Dar ajungându-se la un post pe un nivel ierarhic inferior, vor scădea și cheltuielile de recrutare.

Împiedică pătrunderea de noi idei, noi viziuni. Dăunează creativității, inovației.

Instalarea unui sistem de promovare foarte rigid, care se va transmite atmosferei generale din organizație.

Recrutarea din surse externe

Există mai multe metode de recrutare din surse externe. Cele mai utilizate sunt următoarele:

Una dintre cele mai bune surse de a găsi candidații potriviți sunt persoanele recomandate de angajați. De obicei, angajații cunosc persoane care lucrează în același domeniu, de exemplu foști colegi de facultate sau de serviciu. De asemenea, angajații cunosc performanțele, calificarea, personalitatea candidaților. Există o motivare foarte puternică pentru angajați să recomande candidați potriviți, pentru că se simt responsabili dacă cei recomandați de ei dovedesc performanțe scazute. Pe de altă parte, candidații cunosc mai multe despre cultura organizațională și își pot da seama dacă li se potrivește sau nu. De asemenea, cunosc o parte din viitorii lor colegi și astfel se vor integra mai ușor. Această metodă dă cele mai bune rezultate când angajații sunt entuziasmați de organizație, de munca lor, de beneficiile oferite de organizație etc.

O metodă de recruare foarte răspândită este publicitatea în presă. Acest mod de recrutare este din ce în ce mai popular. Anunțurile în ziare de obicei atrag un număr mare de aplicanți, deși calitatea lor nu este întotdeauna cea mai bună (dar este nevoie de un singur candidat potrivit pentru a ocupa un post liber).

Din ce în ce mai multe companii, mai ales firmele high tech și firmele multinaționale, apelează la serviciile firmelor specializate de recrutare. Principalul avantaj oferit de o firmă de recrutare este experiența și specializarea ridicată a personalului.

O altă metodă o reprezintă participarea la târguri de locuri de muncă. Târgurile de joburi pot fi foarte eficiente. De obicei ele sunt mediatizate în presa locală pentru a atrage candidați calificați. Se recomandă ca pe lângă specialiști în resurse umane, să fie trimiși la aceste târguri și angajați care lucrează în domeniul pentru care se face recrutarea. Aceștia, din conversațiile cu studenții, pot întelege cât de bine cunosc domeniul și dacă sunt persoana potrivită. Pe de altă parte, compania devine mai atractivă din punctul de vedere al studentului. Se creează o impresie de încredere și înțelegere reciprocă pentru că aceștia vorbesc limbajul domeniului.

Internetul a devenit în scurt timp o metodă foarte populară de recrutare și popularitatea sa este în creștere. Ea atrage foarte mulți candidați deși doar 36% dintre cei care caută pe internet sunt căutători activi de locuri de muncă. Estimarea aparține revistei Computer Magazine. Avantajele acestei metode sunt costul foarte scăzut și posibilitatea creării unei baze de date cu potențiali candidați.

O altă metodă este recrutarea absolvenților și/sau a studenților din cadrul instituțiilor de învățământ. Recrutarea studenților/absolvenților prezintă o serie de avantaje. Studenții sunt de obicei entuziaști și dornici să învețe lucruri noi deoarece nu au deprinderi formate deja. Este mai greu să schimbi o deprindere proastă deja formată decât să înveți corect una nouă. Studenții au bune cunoștințe teoretice, ceea ce îi ajută să asimileze mai ușor noile cunoștințe. Un alt avantaj este faptul că sunt dispuși să renunțe la unele avantaje materiale în favoarea altor beneficii cum ar fi să lucreze cu o tehnologie de ultima oră, să își dezvolte noi abilități, să lucreze într-un mediu creativ.

Reangajările sunt o altă sursă excelentă de candidați. De multe ori angajații părăsesc organizația, dar după un timp observă că lucrurile nu stau mai bine în noua organizație. Dacă se păstrează legătura cu ei, aceștia s-ar putea întoarce. Loialitatea lor față de organizație va crește în urma acestei experiențe. De asemenea experiența lor descurajează și pe alți angajați să părăsească organizația.

O altă metodă o reprezintă persoanele care intră în contact cu firma. Acestea pot fi colaboratori, parteneri, clienți, vizitatori etc.

De asemenea trebuie menționată și recrutarea folosind bazele de date cu potențiali candidati. Aceste baze de date se formează fie din candidații care nu au fost angajați în cadrul altor procese de recrutare și selecție, fie din candidaturi spontane.

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de avantaje și de dezavantaje.

Avantajele recrutării externe:

Identificarea și atragerea unui număr mult mai mare de candidați;

Creșterea calității procesului de recrutare;

Scăderea cheltuielilor cu pregătirea personalului;

Apariția unor noi idei, creșterea potențialului creativ.

Dezavantajele recrutării interne:

Costuri mai ridicate privind procesul de recrutare;

Noii angajați vor avea nevoie de un timp mai îndelungat de acomodare în cadrul organizației și există riscul de a nu se integra niciodată;

Există posibilitatea ca noii angajați să fie dezamăgiți de oferta salarială, de cultura organizațională, de performanțele lor;

Poate crea tensiuni în cadrul organizației.

Selecția

După atragerea unui număr suficient de candidați, activitatea de selecție are drept scop alegerea aceluia/acelora care se potrivesc cel mai bine postului și organizației și apoi să-i convingă să accepte postul.

Trebuie menționat că orice proces de selecție se desfășoară în ambele sensuri, în sensul că nu numai organizația evaluează candidații ci și candidații evaluează organizația.

Etapele selecției sunt următoarele:

Trierea cererilor

Teste

Interviu

Decizia de angajare

Trierea cererilor

După primirea cererilor de angajare, a CV-urilor și a scrisorilor de intenție, are loc trierea acestora. În urma trierii, candidații sunt împărțiți în: corespunzători, parțial corespunzători și necorespunzători. Candidații corespunzători sunt invitați la un interviu, cei parțial corespunzători sunt trecuți pe o listă de rezervă, iar cei necorespunzători sunt eliminați din baza de date.

Principalele documente pe baza cărora se face trierea cererilor sunt:

CV-uri și cereri de angajare

Scrisori de intenție

Scrisori de recomandare

Atât CV-urile cât și cererile de angajare cuprind acele informații biografice despre candidat care sunt considerate necesare pentru a decide dacă este potrivit sau nu pentru postul respectiv. De obicei acestea sunt: experiența, studii, abilități, limbi străine cunoscute, interese, hobby-uri, date personale. În continuare voi analiza diferențele, avantajele și dezavantajele dintre o cerere de angajare și un CV.

Cererile de angajare sunt niște formulare standardizate menite să adune despre candidat informațiile de mai sus. Folosirea cererilor de angajare prezintă următoarele avantaje:

Prezintă informații despre toți candidații într-o formă standard;

Oferă o prezentare concisă și corectă asupra calităților candidaților;

Poate fi utilizată ca bază pentru interviu.

Principalul său dezavantaj este că limitează foarte mult capacitatea de exprimare a candidatului.

Aceste formulare pot fi închise sau deschise. Cele închise conțin numai întrebări de rutină, în timp ce cele deschise conțin și întrebări privitoare la motivația și aspirațiile candidatului. Formularele deschise prezintă avantajul că duc la un proces de autoselecție. Cei care își doresc cu adevărat postul vor încerca să completeze cât mai bine formularul, ceilalți vor lăsa spații goale la întrebările mai dificile.

Printr-un curriculum vitae sau CV, candidatul își prezintă propria biografie prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit și prin prisma propriilor aprecieri. Orice CV este alcătuit din informații standard și informații personalizate ca de exemplu obiectivele, domeniile de interes, factori de motivație etc.

Principalul avantaj al CV-urilor este că oferă mai multă libertate de exprimare. Prin simplul mod de alcătuire și redactare, prin informațiile care au fost alese a fi prezentate și cele care au fost lăsate deoparte, prin importanța pe care o acordă anumitor câmpuri (reflectată în ordinea de prezentare a acestora), candidatul spune ceva în plus despre el.

Principalul dezavantaj al CV-ul este că sunt mai greu de urmărit elementele considerate importante de către cel care face selecția. În fiecare CV acestea sunt puse într-o ordine și formă diversă, uneori poate puțin inteligibilă.

Scrisorile de intenție, denumite și scrisori de motivație sau de aplicație au drept scop prezentarea candidatului și a motivațiilor acestuia pentru a candida pentru postul respectiv. De obicei, ele conțin următoarele informații:

Informații privitoare la modul în care candidatul a aflat despre postul respectiv (aceasta asigură organizației feedback-ul privind eficiența metodelor de recrutare utilizate);

O scurtă prezentare a candidatului. Este bine să se evite repetarea informațiilor din CV. Această prezentare are scopul de a convinge departamentul de resurse umane că el este persoana potrivită;

Motivația de a candida pentru postul respectiv, ce anume îl atrage la un astfel de post, care sunt planurile sale profesionale pentru viitor și cum acest post se integrează în acestea.

Referințele sau scrisorile de recomandare sunt foare des utilizate în procesul de selecție. De regulă, se cer scrisori de recomandare de la ultimul loc de muncă, iar cei fără experiență de muncă cer de la profesori. Este preferabil ca acestea să fie înmânate candidatului într-un plic închis.

Cu toate acestea, este discutabil cât de multă încredere se poate avea în ele. Logic, orice candidat va cere scrisori de recomandare numai unei persoane de care este sigur că îi va da referințe favorabile. În concluzie, referințele servesc mai mult la verificarea veridicității informațiilor incluse în curriculum vitae sau în cererea de angajare.

Interviul

După cum reiese din paragrafele anterioare, multe din informațiile furnizate de cererile de angajare, de CV-uri, de scrisorile de intenție și cele de recomandare sunt greu de evaluat. Interviul are scopul de a lămuri în parte aceste informații și de a cunoaște mai bine candidatul. Este vorba mai ales de acele calități și defecte ale candidatului care nu reies și nu pot reieși din documentele specificate mai sus. De asemenea, în cadrul interviului trebuie evaluat gradul de motivație a candidatului precum și capacitatea lui de a se integra în departamentul unde va lucra .

Prin a lămuri anumite informații se întelege verificarea veridicității acestora, explicarea lor în detaliu și a vedea atitudinea candidatului față de acestea. De exemplu, în privința experienței printr-o discuție față în față, cel care face selecția își poate da seama dacă persoana a lucrat într-adevăr, ce activități a desfășurat efectiv și atitudinea lui. Recrutorul dorește să știe dacă acesta se simte sigur pe sine în ceea ce privește munca sa, dacă se simte mulțumit de acest post, sau dacă îl consideră doar o fază trecătoare. Bineînțeles candidații vor încerca să dea răspunsurile astfel încât să fie angajați, dar depinde de priceperea recrutorului să sesizeze nuanțele. Am dat aici ca exemplu experiența profesională, dar același lucru este valabil și pentru studii, abilități, cunoașterea limbilor străine și în special motivația candidatului.

Există multe păreri despre cum ar trebui să se desfășoare interviul. În continuare voi prezenta câteva principii pe care eu le consider cele mai importante:

Conținutul interviului trebuie să fie condiționat de analiza postului pentru care se face interviul. Cel sau cei care fac selecția trebuie să caute informații care sunt relevante pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor curente ale postului.

Se recomandă ca interviul să fie structurat și să aibe un format standard. Prin structurarea interviului, persoana care face selecția se asigură că nu a fost uitat nici unul dintre punctele care trebuiau atinse în cadrul interviului. Un format standard oferă condiții egale tuturor candidaților și o bază de comparație între aceștia.

Se recomandă să se înceapă cu întrebări din sfera personală.

Următorul set de întrebări se referă la studii, la cursurile și training-urile efectuate.

După aceasta, candidatul va fi întrebat în legătură cu experiența sa profesională.

Următorul grup de întrebări are în vedere corespondența dintre atribuțiile postului și aptitudinile și dorințele lui.

În continuare trebuie lămurit motivația candidatului pentru acest post.

La sfârșit candidatul va fi invitat să pună el întrebări.

Deoarece pregătirea interviului, observarea și interpretarea răspunsurilor, sesizarea nuanțelor sunt activități foarte complexe și de mare finețe, este necesar ca cei care se ocupă de recrutare și selecție să fi formați/pregătiți pentru toate aspectele implicate de un interviu. Aceasta înseamnă să știe ce întrebări să pună, să știe să asculte și să observe reacțiile și răspunsurile candidatului și apoi să le interpreteze.

Siguranța procesului de selecție este mai mare când există o comisie care conduce interviul în loc de un singur intervievator. Se recomandă ca această comisie de evaluare să includă în mod obligatoriu un specialist în resurse umane, o persoană din departamentul în care ar urma să lucreze viitorul candidat cu o pregătire în același domeniu și un reprezentant al managementului organizație sau al departamentului respectiv.

Comportamentul intervievatorului sau al comisiei de evaluare poate influența comportamentul candidatului. De aceea comisia trebuie să își însușească o anumită tehnică de interviu (să zâmbească, să mențină contactul vizual). Această tehnică trebuie folosită cu absolut toți candidații. Standardizarea procesului de selecție cere ca toți candidații să fie tratați la fel.

Teste de selecție

De multe ori, înainte sau după un interviu, candidaților li se cere să treacă un test. Cele mai utilizate teste sunt testele de cunoștințe de specialitate, de limbi străine, de cunoștințe PC și teste psihologice. Testele de selecție sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și anumite condiții și cerințe privind aplicarea și interpretarea lor. Scopul lor este de a asigura o măsurare obiectivă a caracteristicilor umane.

Angajarea

Procesul de recrutare și selecție se termină prin angajarea candidatului/candidaților considerați potriviți. Angajarea se face la început pentru o perioadă de probă și apoi pe perioadă nedeterminată. Se pot face și contracte pe temen limitat în condițiile specificate de lege.

Analiza și proiectarea posturilor

Analiza posturilor

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activități ale funcțiunii de personal și se referă la conținutul și cerințele posturilor, și nu la analiza persoanelor care le ocupă. Ea dorește să răspundă la următoarele întrebări:

Care sunt sarcinile, competențele și responsabilitățile postului?

Care sunt cerințele fizice, mentale și emoționale ale postului și care este persoana cea mai potrivită pentru post?

Cum trebuie proiectat postul pentru a spori motivarea și performanța deținătorului acestuia?

Metodele și tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent utilizate sunt:

Analiza documentelor existente;

Observarea;

Interviul;

Chestionarul de analiză a postului;

Procedee grafice de analiză a posturilor;

Analiza funcțională a posturilor.

Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc conținutul specific posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conținutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilităților și relațiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

Principalele metode de proiectare-reproiectare a posturilor sunt:

Rotația posturilor , adică schimbarea periodică a posturilor exercitate;

Lărgirea posturilor , ceea ce semnifică regruparea sarcinilor și lărgirea gamei deciziilor și acțiunilor implicate de acestea;

Îmbogățirea posturilor, adică includerea de sarcini noi care să amplifice interesul ocupanților acestora pentru realizarea lor;

Alte metode.

Evaluarea personalului

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile care le revin.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională și psihologică deosebită pentru că în procesul de evaluare el trebuie să se raporteze atât la standardele lui proprii cât și la standardele organizației și ale celorlalți angajați. De aceea evaluarea performanței are o influență deosebită asupra climatului organizațional și în final asupra activității economico-sociale a organizației.

În schema următoare am sintetizat scopurile evaluării performanței:

Metodele de evaluarea se împart în: generale și speciale. Cele generale sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională. Metodele de evaluare speciale sunt cazul și centrele de evaluare. Am să le prezint pe primele care sunt mult mai folosite în România.

Notația constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele repartizate postului respectiv. Oferă avantajul că permite calcularea de medii, abateri și elaborarea de grafice.

Aprecierea globală constă în formularea de evaluări generale prin care se sintetizează principalele calități, munca și rezultatele obținute de persoana respectivă. Aprecierea globală se concretizează în calificative.

Aprecierea funcțională constă în formularea unei evaluări pe baza comparării calitățiilor, cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor angajatului cu cerințele postului pe care îl ocupă, evidențiind concordanțele și neconcordanțele.

Indiferent de metoda prin care se face evaluarea ea trebuie să respecte următoarele reguli:

Criteriile de evaluare a personalului să se diferențieze în funcție de natura postului și obiectivele organizației;

Să se aplice criterii identice personalului de aceeași specialitate care exercită posturi identice;

Evaluarea să se bazeze pe informații certe, verificabile;

Rezultatul evaluării să fie comunicat persoanei în cauză împreună cu recomandările considerate necesare;

Să se evite efectul de “halo” adică atribuirea unei etichete unei anumite persoane în funcție de o singură calitate, realizare etc;

Să se evite orice subiectivism sau influențe asupra procesului de evaluare.

Promovarea personalului

Principala modalitate de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. Prin promovare se înțelege ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizației posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior sau gradații în cadrul aceluiași post.

Criteriile cele mai utilizate în promovare personalului sunt aceleași ca și la selecția sa. De altfel, promovarea reprezintă o recrutare din interior. Aceste criterii sunt: experiența, vechimea în muncă în cadrul organizației, studiile de specialitate, cunoștințele, calitățile, modul în care și-a îndeplinit sarcinile în postul anterior, aptitudine etc. În funcție de accentul care se pune pe diverse criterii există 3 moduri de a realiza promovarea personalului.

Promovarea pe baza vechimii în muncă. Această tendință situează în prim plan experiența și devotamentul față de firmă. Prezintă avantajul că duce la creșterea sentimentului de siguranță a personalului și concomitent la sentimentul de loialitate și apartenență la organizație. Prezintă dezavantajul că are un efect nestimulator asupra tineretului și poate crea tensiuni în interiorul organizației.

Promovarea pe baza rezultatelor. Este cea mai răspândită metodă. Este foarte stimulatoare și evită într-o proporție mai mare apariția unor situații conflictuale. Principalul său dezavantaj este că o persoană cu rezultate excelente pe postul său actual s-ar putea dovedi complet ineficientă pe un post ierarhic superior.

Promovarea pe baza potențialului. Acest tip de promovare pune accentul pe calitățile, cunoștințele, aptitudinile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Prezintă avantajele că favorizează dezvoltarea rapidă a personalului și asigură valorificarea potențialului angajaților. Dar și această metodă poate duce la tensiuni în interiorul organizației și nu are întotdeauna un efect stimulator.

Managementul recompenselor

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nefinanciare, al facilităților sau avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea angajaților și de activitatea desfășurată de aceștia.

Principalele componenete ale sistemului de recompense sunt urmăoarele:

Recompense directe

Salariul de bază

Sisteme de stimulente:

Premii

Comisioane

Adaosuri și sporuri

Cumpărarea de acțiuni

Participarea la profit

Plată amânată:

Planuri de economii

Distribuirea veniturilor în timpul anului

Ditribuirea profitului la sfârșitul anului

Recompense indirecte

Programe de protecție:

Asigurări medicale

Asigurări de viață

Asigurări de accidente

Asigurări pentru incapacitate de muncă

Pensii

Prime de pensionare

Ajutor de șomaj

Protecție socială

Plata timpului nelucrat:

Concedii de odihnă

Sărbători legale

Concedii medicale

Aniversări

Stagiu militar

Pauza de masă

Timpul de deplasare

Evidență și raportare

Activitatea de evidență și raportare a personalului se referă la înscrierea în documente standardizate a situației și mișcării personalului.

Principalele documente privind situația și mișcarea personalului sunt:

Contractul colectiv de muncă;

Contractul individual de muncă;

Cartea de muncă;

Carnetul de muncă.

De asemenea, fiecare activitate a funcțiunii de personal trebuie să se reflecte într-un document standard pentru a asigura obiectivitatea desfășurării lor și a evita discriminările. Cele mai importante documente de acest fel sunt:

Fișa de interviu;

Fișa de angajare;

Fișa postului;

Fișa de evaluare;

Fișa de urmărire a carierei.

Dintre acestea, o importanță deosebită o are fișa postului, ea conținând atribuțiile angajatului, standardele de performanță, relațiile organizatorice implicate și cerințele postului respectiv.

În funcție de specificul organizației pot exista și alte documente. De exemplu, organizațiile care colaborează cu organizații din străinătate și a căror angajați pleacă des în delegație au elaborat un set de documente special pentru această situație:

Mandat de deplasare

Raport de activitate în deplasare.

Pregătirea și perfecționarea personalului

În condițiile fundamentării activității umane pe principiul educației continue, al transformării informațiilor într-o resursă de bază, formarea și perfecționarea personalului devin o prioritate pentru oricare organizație.

Prin formarea personalului unei organizații se înțelege ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc cunoștințele, își formează aptitudinile, deprinderile și comportamentele necesare exercitării unor ocupații în cadrul respectivei organizații.

Înainte de a lua în considerare un program de pregătire/perfecționare, este important să se stabiliască nevoile pentru acest program. Analiza acestor nevoi este formată din 3 componente: analiza nevoilor organizaționale, analiza cerințelor postului și analiza nevoilor persoanei care deține postul.

Analiza organizațională constă în examinarea obiectivelor, resurselor și mediului organizației. Aceste informații sunt de obicei furnizate de analiza diagnostic.

Analiza cerințelor postului se referă la standardele de performanță. Această analiză constă în identificarea aptitudinilor, deprinderilor, cunoștințelor necesare pentru a îndeplini obiectivele postului. Aceste informații sunt de obicei furnizate de analiza postului.

Analiza ocupantului postului respectiv. Această analiză trebuie să răspundă la întrebarea cine trebuie să beneficieze de cursurile respective. Există 2 tipuri de angajați care pot beneficia de aceste programe: persoane care lucrează deja pe postul respectiv și vor să își îmbunătățească performanțele și persone care vor lucra pe un post de acest gen pentru prima oară. Aceste informații sunt furnizate de chestionare create special în acest scop.

Pe baza acestor informații se va stabili ce programe de pregătire/perfecționare vor fi organizate sau sponsorizate, care persoane vor participa la aceste cursuri și care sunt obiectivele acestor programe.

Principalele metode de pregătire/perfecționare sunt următoarele:

Tehnici de prezentare a informațiilor. Acestea includ: conferințe, seminarii, laboratoare, cursuri, cursuri prin corespondență etc.

Metode de simulare. Acestea includ: simularea unor cazuri, jucarea unor roluri, jocuri manageriale etc.

Training la locul muncii. Acestea se referă la îndrumare la locul muncii, rotația posturilor, evaluarea performanței etc.

În afară de cursurile de pregătire și perfecționare organizate sau sponsorizate de către organizație, un rol important îl joacă și pregătirea individuală a angajaților. În ultimul timp aceștia au devenit tot mai conștienți de necesitatea unei pregătiri continue. Aceasta este de asemenea foarte importantă în condițiile scăderii duratei de valabilitate a cunoștințelor. Există 3 indicatori care evaluează pregătirea individuală:

Numărul de ore pe săptămână rezervat citirii publicațiilor în domeniul de activitate;

Numărul total de cursuri urmate în cadrul organizației în ultimii 3 ani.

Numărul total de cursuri urmate în afara orgnizației în ultimii 3 ani.

Evaluarea eficenței programelor de pregătire/perfecționare se realizează prin următoarele 4 criterii privind:

Reacția: măsoară impresiile celor care au urmat cursurile. Aceștia sunt rugați să răspundă la următoarele întrebări: V-a plăcut cursul? Ați învățat multe din acest curs? V-a folosit?

Învățarea: măsoară cunoștințele, deprinderile etc. asimilate pe durata participării la curs. Aceste informații sunt furnizate de examene la sfârșitul cursului.

Comportamentul: evaluează modul în care s-a schimbat comportamentul participanților la curs după ce aceștia și-au reluat munca.

Rezultatele: stabilesc dacă programul de pregătire și-a atins obiectivele și dacă acesta a îmbunătățit performanța angajaților pe posturile lor.

Motivarea personalului

Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației. Motivarea personalului se poate clasifica, în funcție de diverse criterii, în mai multe tipuri, conform schemei:

Motivarea pozitivă și negativă

Prin prisma criteriului influenței motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul firmei, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Ea utilizează preponderent motivații generatoare de satisfacții sporite pentru salariați (măriri de salarii, acordări de titluri).

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii și a amenințării cu reducerea lor dacă sarcinile și obiectivele nu sunt realizate. Ea folosește predominant motivații generatoare de diminuări a satisfacțiilor pentru salariați (reduceri de salarii, retrogradări).

Se recomandă să se utilizeze motivarea pozitivă pentru că aceasta contribuie la instaurarea unui moral ridicat al personalului și a unui climat organizațional destins, propice dezvotării profesionale, în timp ce motivarea negativă duce la moral scăzut al personalului și la o atmosferă tensionată.

Motivarea economică și moral-spirituală

În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului, motivarea poate fi economică și moral-spirituală.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, care vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, penalizările la salarii, imputări financiare etc. Motivarea economică are un rol decisiv în toate organizațiile și în toate țările.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivații ca: acordarea de titluri onorifice și medalii, exprimarea de laude și mulțumiri sau de critici și avertismente.

Se recomandă ca motivarea personalului să includă atât motivarea economică, după cum am spus esențială, cât și motivarea moral-spirituală, mai ales pentru personalul cu nivel ridicat de pregătire.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

După criteriul naturii relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentului sursei care generează efectul motivațional, motivarea poate fi intrinsecă și extrinsecă.

Motivarea intrinsecă se bazează pe determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Salariatul participă la procesul de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional.

Motivarea extrinsecă se bazează pe determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în organizație pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții.

Se recomandă ca cele 2 tipuri de motivare să fie folosite combinat, deși în marea majoritate a organizațiilor predomină motivarea extrinsecă. Un mod de creștere a motivării intrinseci este îmbogățirea fișei postului.

Motivarea cognitivă și afectivă

În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate, motivarea poate fi cognitivă și afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat , de a cunoaște, de a învăța, de a inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Specific acestei motivări este însă faptul că utilizarea acestor motivații este centrată pe dezvolatarea și folosirea capacității intelectuale a salariaților, subordonată derulării proceselor de muncă și îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizației.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă urmărește ca salariatul să se simtă bine la locul de munca și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați.

Întrucât personalitatea umană are o latură cognitivă și o latură afectivă, ambele tipuri de motivare trebuie avute în vedere.

Piramida lui Maslow

Maslow a stabilit o ierarhie a necesităților umane care evidențiază dinamismul motivării determinat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități.

Legendă:

1. Nevoi fiziologice elementare

2. Nevoi de securitate și siguranță

4. Nevoi sociale și de afiliere la grup

4. Nevoi de stimă și statut social

5. Nevoi de autorealizare

Nevoi elementare și fiziologice. Aceste nevoi constau în nevoia de oxigen, hrană, apă, adăpost și căldură. Sunt cele mai puternice pentru că dacă nu sunt satisfăcute persoana moare.

Nevoi de securitate și siguranță. Acestea se referă la protecția față de amenințări și pericole la adresa salariatului și a locului de muncă.

Nevoi sociale și de afiliere la grup. Oamenii au nevoie să ofere și să primească afecțiune din partea colegilor și să aibe sentimentul că aparțin unui grup.

Nevoia de statut social și stimă. Oamenii au nevoie de respectul celorlalți și de respectul lor față de ei înșiși ca să se simtă mulțumiți, încrezători în ei și valoroși. Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute ei se simt inferiori, slabi, neajutorați și lipsiți de valoare.

Autorealizarea. Maslow descrie autorealizarea ca pe un proces continuu. În acest punct al piramidei persoana lucrează la ceva foarte prețios pentru ea, ceva care îi dă satisfacții prin însăși munca pe care o face.

După cum reiese și din piramida lui Maslow, o nevoie de ordin inferior trebuie să fie satisfăcută înainte ca următoarea să se poată manifesta la nivel maxim. În conluzie, procesul motivării personalului trebuie să fie:

Complex;

Diferențiat;

Gradual.

Metode și tehnici utilizate în cadrul funcțiunii de personal

În subcapitolul precedent am prezentat metodele și tehnicile specifice fiecărei activități. În acest subcapitol voi prezenta acele metode și tehnici care sunt comune întregii funcțiuni de personal.

Chestionarul

Este o tehnică de investigare axată pe lansarea de întrebări unui eșantion reprezentativ de persoane. Chestionarul poate fi utilizat în:

Diagnosticare (pentru a afla deficiențele activităților funcțiunii de personal)

Recrutare și selecție (se folosesc în special chestionare psihologice)

Evaluare (prin fișa de evaluare)

Pregătire/perfecționare (pentru a afla care sunt nevoile de pregătire și perfecționare, ce formă de trainig este cea mai potrivită etc.)

Analiza posturilor (pentru a afla informații referitoare la unul sau mai multe posturi și opiniile ocupantului postului).

Interviul

Interviul este o tehnică de culegere, înregistrare și prelucrare a informațiilor pe baza unei discuții între 2 persoane sau între o persoană și o comisie. Intervievatorul sau comisia pune întrebări, iar persoana intervievată răspunde.

Elementul fundamental al interviului este convorbirea. Față de chestionar prezintă avantajul interactivității. Răspunsurile sunt mult mai nuanțate și în afara răspunsurilor la întrebări intervievatorul poate observa și atitudinea persoanei intervievate privind subiectul respectiv. Interviul este folosit în:

Diagnosticare (pentru a afla deficiențele activităților funcțiunii de personal)

Recrutare și selecție (pentru a cunoaște gradul de motivație a candidatului precum și capacitatea lui de a se integra în departamentul în care va lucra)

Evaluare (deși ideal este să existe o fișă de evaluarea a persoanei în cauză, de multe ori evaluarea se realizează printr-o discuție)

Promovare (pentru a cunoaște mai bine motivația persoanei și capacitatea sa de a face față unui post pe un nivel ierarhic superior).

Curriculum vitae

Curriculum vitae este considerat unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informații biografice. El trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât ca formă, cât și conținut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului. El se folosește în special în:

Selecție (constituie principalul document în etapa de triere a cererilor)

Selecția pentru participarea la un proiect

Promovare (aceasta constituie de fapt o recrutare din surse interne)

Diagnosticare (pentru descrierea personalului organizației)

Fișa postului

Fișa postului reprezintă un document organizatoric foarte important. Ea conține: o descriere a postului (compartimentul, relațiile organizatorice implicate, obiective individuale, sarcini, competențe, responsabilități) și cerințelor postului. Ea este folosită în:

Analiza și proiectarea posturilor

Selecție (selecția candidaților trebuie să țină seama de cerințele postului)

Evaluare (de multe ori evaluarea personalului reprezintă evaluarea modului de îndeplinire a atribuțiilor înscrise în fișa postului)

Pregătire și perfecționare (în evaluarea nevoilor de pregătire/perfecționare se pleacă de la atribuțiile și standardele de performanță înscrise în fișa postului și performanța reală)

Motivare (prin îmbogățirea, lărgirea fișei postului se poate amplifica motivarea moral-spirituală, intrinsecă, cognitivă și afectivă)

Scrisori de recomandare

Deși sunt foarte controversate și mulți specialiști în domeniul resurselor umane consideră că nu ar mai trebui folosite, acestea se bucură de o largă răspândire. Scopul lor este adesea de a confirma informațiile furnizate de candidat. Cel mai des sunt folosite în:

Selecție (este de preferat ca recomandările să fie de la locul de muncă anterior)

Promovare (uneori se cere părerea fostului șef direct al angajatului)

Teste

Testele sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții sau cerințe în special de aplicare și interpretare. Scopul lor este de a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane. Cel mai des ele sunt folosite în:

Selecție

Evaluare

Promovare

Pregătire/perfecționare (pentru a evalua cunoștințele sau abilitățile deprinse în timpul training-ului)

Observarea

Ca metodă, observarea presupune ca unul sau mai mulți experți în domeniu (analiști) să observe pur și simplu un executant individual sau colectiv și să înregistreze, fără a interveni, ce, de ce, când, unde și cum se efectuează activitatea. Datele și informațiile sunt înregistrate, de obicei, într-un formular standard care permite ca informațiile cheie să nu fie omise. Ea este utilizată în special în activitățile de:

Analiză și proiectare a posturilor;

Evaluarea personalului.

1.5 Implicații ale funcțiunii de personal asupra managementului institutului

Ideea fundamentală privind interdependențele dintre funcțiunea de personal și funcțiile managementului este aceea că activitățile componente ale funcțiunii sunt puse în mișcare de manageri prin funcțiile pe care le exercită. În consecință, toate funcțiile managementului acționează asupra funcțiunii de personal.

Funcția de previziune cuprinde un ansamblu de decizii și acțiuni prin care se determină obiectivele organizației, se conturează modaltățile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate și se precizează termenele intermediare și finale de îndeplinire a obiectivelor. Prin exercitarea funcției de previziune se elaborează orientări strategice și se fundamentează secțiuni de plan și programe privind funcțiunea de personal. Strategia generală a organizației include și strategia acesteia în domeniul resurselor umane. Această funcție are o influență deosebită asupra activității de planificare a resurselor umane. De asemenea, prin exercitarea acestei funcții se iau măsuri de îmbunătățire a activităților funcțiunii de personal.

Funcția de organizare constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi și compartimente și atribuirea lor spre exercitare personalului organizației în vederea realizării obiectivelor organizației. Prin exercitarea acestei funcții se delimitează compartimentul de resurse umane și a atribuțiilor sale și se asigură activitatea de analiză și proiectare a posturilor. De asemenea, exercitarea eficientă a acestei funcții duce la dimensionarea corespunzătoare a necesarului de personal, asigurarea încadrării și promovarea pe bază de competență.

Funcția de coordonare constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor organizatorice ale organizației pentru asigurarea realizării obiectivelor. Funcția de coordonare asigură armonizarea sarcinilor și a activităților componente ale funcțiunii de personal și armonizarea cu activitățile celorlalte funcțiuni. Suportul coordonării îl constituie comunicarea între manageri și subordonați. Este foarte important să se țină seama de feed-back –ul primit din partea subordonaților, adică de reacția lor de acceptare, respingere, sau adeziune la deciziile transmise. În cazul aplicării managementului prin proiecte această funcție capătă o importanță și o sferă de cuprindere sporită.

Funcția de antrenare cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. Suportul antrenării îl constituie motivarea personalului ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanților la derularea proceselor de muncă. Expresia exercitării acestei funcții o constituie activitatea de motivare a personalului.

Funcția de control – evaluare conține ansamblul acțiunilor exercitate de manageri pentru a evalua performanțele specifice ale funcțiunii de personal și de a realiza obiectivele specifice funcțiunii de personal. Totodată, prin exercitarea acestei funcții, managerul identifică abaterile de la planurile și programele inițiale, cauzele care le generează și pe baza acestora adoptă decizii de reglare a acestor activități unde s-au sesizat abateri. Această funcție a managementului este exercitată în domeniul resurselor umane prin activitățile de evaluare și selecție.

Funcțiunea de personal, prin activitățile sale, influențează modul în care sunt exercitate funcțiile managementului.

Prin activitățile de recrutare, selecție și angajare a personalului, de promovare și pregătire și perfecționare a personalului ea asigură managerii care, prin cunoștințele profesionale și abilitățile pe care le posedă, au capacitatea de a exercita cu un nivel înalt de eficiență funcțiile managementului.

Prin activitatea de analiză și proiectare-reproiectare a posturilor manageriale ea delimitează atribuțiile și limitele în care managerii exercită toate funcțiile de management și asigură baza exercitării funcției de organizare.

Prin activitatea de evaluare sunt evaluate gradul de realizare a obiectivelor individuale ale posturilor. Cum exercitarea funcțiilor de management reprezintă esența procesului de management, prin evaluarea personalului care ocupă posturi de conducere se evaluează modul în care aceștia au exercitat funcțiile de management.

Activitatea de motivare constituie elementul central al funcției de antrenare. Este important ca în dimensionarea recompenselor/sancțiunilor să se ia în considerare un număr corespunzător de criterii care să evidențieze atât gradul de realizare a obiectivelor, cât și gradul de participare, de implicare în îndeplinirea lor. Motivarea trebuie să răspundă unor exigențe pentru a putea fi suportul antrenării și a contribui la armonizarea diferitelor categorii de interese. Aceste exigențe sunt: complexitatea (îmbinarea tuturor tipurilor de motivare), diferențiabilitatea (acordarea de recompense/sancțiuni în funcție de specificitatea persoanei, colectivului și acțiunii la care se referă) și gradualitatea (acordarea de recompense/sancțiuni în raport cu nevoile individului , de intensitatea apariției și manifestării lor).

Capitolul II

Prezentarea Institutului Național de Fizică și Inginerie Nucleară “HORIA HULUBEI” (IFIN-HH)

2.1 Scurt istoric

În 1949 a fost creat Institutul de Fizică al Academiei Române având sediul în Măgurele. Institutul a fost înființat de către cercetătorul Horia Hulubei, căruia institutul îi poarta astăzi numele. Obiectul de activitate al institutului era studiul fizicii. Clădirea în care se afla sediul acestuia a fost conacul donat de boierul Oteteleșteanu, care a donat și clădirea în care se află sediul Academiei Române. Cu timpul au fost construite noi corpuri.

În 1952 Uniunea Sovietică a donat institutului un reactor de cercetare, primul din sud -estul Europei. După aceasta institutul s-a specializat în studiul fizicii atomice și nucleare și și-a schimbat denumirea în Institutul de Fizică Atomică. Ulterior s-a mai construit un accelerator ciclotron pentru cercetarea structurii materiei.

La începutul anilor ’60, în cadrul institutului a fost construit primul laser din România, și unul dintre primele lasere din lume, precum și primul computer din România. Computerul a fost numit CIFA, după numele institutului.

În 1977 Facultatea de Fizică din cadrul Universității București s-a mutat în aproprierea institutului. Se dorea crearea unui centru de învățământ și cercetare pe probleme de fizică atomică și facilitarea unei colaborări mai strânse între facultate și institut, lucru care s-a și întâmplat.

În 1996 institutul a devenit Institut Național având statut de regie autonomă și și-a schimbat denumirea în Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară “Horia Hulubei” (IFIN-HH).

În prezent este cea mai importantă și mai prestigioasă instituție în domeniu din România.

Institutul participă la programe de cercetare realizate în colaborare cu organizații internaționale de prestigiu în domeniul fizicii atomice. Cooperarea se face prin:

Afiliere la organizații internaționale, dintre care cele mai importante sunt JINR la Dubna (Rusia), CERN la Geneva (Elveția);

Acorduri bilaterale cu instituții similare din stăinătate;

Programe de cercetare științifică în domeniul fizicii atomice ale Uniunii Europene.

În prezent IFIN-HH are una dintre cele mai puternice rețele de computere din România. Legătura la internet este prin fibră optică și viteza de transmisie este de 100Mbs. Se pregătește trecerea la sistemul de calcul distribuit în rețea bazat pe tehnologia GRID. Implementarea acestui sistem de calcul este necesară pentru prelucrarea datelor obținute în experimentele realizate în colaborare cu CERN-ul. Trecerea la acest sistem de calcul va avea un impact profund asupra progresului în tehnologia informației.

2.2 Obiectul de activitate

Institutul Național de Ceretare-Dezvoltare pentru Fizică și Inginerie Nucleară “Horia Hulubei” din București, denumit în continuare institut, este persoană juridică română aflată în coordonarea Ministerului Educației și Cercetării și funcționează ca regie autonomă. Institutul are sediul în comuna Măgurele, str. Atomiștilor nr. 109.

Institutul a fost înființat în scopul desfășurării activității de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică în domeniul fizicii și ingineriei nucleare.

Obiectul de activitate al institutului cuprinde:

Activități de cercetare-dezvoltare. Aceste activități se încadrează în Programul național de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică și reprezintă principalele activități ale institutului. Ele ocupă cea mai mare pondere în totalul activităților și aduc cea mai mare parte a veniturilor în cadrul institutului. Acestea sunt următoarele:

cercetări fundamentale realizate în scopul creșterii nivelului cunoștințelor în fizica atomică, nucleară și teoretică, structura materiei etc.

cercetări aplicative finalizate prin metode, tehnologii, produse omologate. Multe metode, analize și tehnici nucleare sunt introduse și apoi utilizate în medicină, industrie, geologie, agricultură, precum și în monitorizarea și protecția mediului împotriva radiațiilor.

activități nucleare de interes strategic. Aceste activități constau în radioprotecție, supravegherea nivelului radiațiilor, decontaminare radioactivă, gestiunea deșerurilor radioactive.

alte activități. Acestea constau în elaborarea de studii și documentații în domeniul fizicii și ingineriei nucleare, elaborarea unor linii tehnologice și a tehnologiilor necesare realizării experimentelor etc.

activități care au loc în afara programului național de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică. Acestea sunt cercetări aplicative și/sau dezvoltare tehnologică pentru soluționarea unor probleme concrete ale unor agenți economici.

Activități conexe activităților de cercetare-dezvoltare. Aceste activități constau în elaborarea de acte normative în domeniu, elaborarea de programe și strategii de dezvoltare, elaborarea unor lucrări destinate difuzării culturii științifice de radioprotecție și securitate nucleară, import, export și distribuție de aparatură și materiale necesare experimentelor, transport tehnologic etc.

Activități de formare și specializare profesională în domeniul propriu și în domeniile conexe de activitate: pregătirea profesională în cooperare cu instituții de învățământ de profil, la nivel universitar, postuniversitar și doctorat;

Activități de editare, tipărire și bibliotecă: institutul redactează revistele Romanian Journal of Physics, Romanian Reports in Physics, Curierul de Fizică, cărti de specialitate, cărți tehnice etc.

Activități de transfer tehnologic al rezultatelor din domeniul fizicii și energiei nucleare către subunitățile proprii sau către alți agenți economici.

Activități privind valorificarea rezultatelor cercetării din domeniul fizicii și ingineriei nucleare

Structura organizatorică

Pe pagina următoare este prezentată organigrama IFIN-HH. În prezent departamentul de cercetare fundamentală s-a unit cu cel de secretariat științific, iar cel de cercetări aplicative cu cel tehnic-administrativ. Rezultă că principalele departamente sunt: cercetare-dezvoltare, cercetări aplicative și cel economic.

Departamentul de cercetare-dezvoltare

El se divide în compartimentele de: fizică teoretică, fizică nucleară, fizica particulelor elementare, departamentul de fizică a mediului și a vieții și departamentul de informatizare și comunicații.

Acesta este principalul departament al institului. El reprezintă de fapt rațiunea de a exista a institutului. În cadrul compartimentelor care alcătuiesc departamentul de cercetare fundamentală se utilizează managementul prin proiecte.

Acest departament elaborează proiectele de cercetare și le propune spre aprobare organismelor de conducere. Toate proiectele de cerectare trebuie să se încadreze în Programul Național de Cercetare Științifică, elaborat de Ministerul Educației și Cercetării. În cazul în care ele sunt aprobate de către conducere, departamentul C&D efectuează cercetările, experimentele, obține rezultatele și se ocupă de publicarea lor. Finanțarea se face tot pe bază de proiecte.

De asemenea acest departament organizează cursuri de calificare pentru profesii ce implică lucrul cu radiații.

Departamentul este condus de directorul științific. Principalele sale atribuțiile sunt următoarele:

El este coordonator de program. Toate proiectele propuse în cadrul acestui departament trebuie să se încadreze în acest program;

Supervizează colaborările intenaționale cu CERN, Dubna și Bruxelles;

Se ocupă de strategiile de informatizare a institutului conform necesitățiilor sale;

Se ocupă de achizițiile și abonamentele electronice pentru cărți și reviste de specialitate.

Departamentul de cercetări aplicative

Departamentul de cercetări aplicative se ocupă în principal cu cercetarea și microproducția izotopilor și a aparatelor care utilizează tehnici nucleare pentru beneficiari externi. Izotopii sunt utilizați în medicină pentru diagnostic și diverse tratamente, în industrie și în agricultură. În cadrul acestui departament funcționează și reactorul.

Departamentul este condus de directorul tehnic. Principalele sale atribuții sunt:

Coordonează și organizează microproducția de izotopi și aparate care utilizează tehnici nucleare;

Se ocupă de contractele economice privind microproducția izotopilor și a aparatelor care utilizează tehnici nucleare;

Se ocupă de achiziții și construcții de aparate și asigurarea condițiilor optime pentru funcționarea lor.

Departamentul economic

Departamentul economic răspunde de folosirea resurselor financiare ale institutului și de organizarea contabilității conform prevederilor legale și asigurarea efectuării corecte și la timp a înregistrărilor contabile. El se ocupă și de salarizarea personalului.

În afară de aceste trei departamente există și birouri sau direcții de: resurse umane (despre care am să vorbesc mai pe larg în capitolul următor), asigurarea calității, contencios și control financiar intern.

Organismele de conducere

Conducerea institutului este asigurată de către:

Consiliul de administrație;

Comitetul de direcție;

Directorul general;

Consiliul științific.

Consiliul de administrație

Consiliul de administrație este format din 7 membri numiți pentru un mandat de 4 ani, care poate fi reînnoit. Din consiliul de administrație fac parte în mod obligatoriu:

Directorul general al IFIN-HH, care este președintele consiliului;

Un reprezentant al Ministerului Educației și Cercetării;

Un reprezentant al Ministerului Finanțelor;

Președintele consiliului științific.

Ceilalți membri ai consiliului pot fi fizicieni, ingineri, juriști, chimiști, economiști, alți specialiști din institut și reprezentanți ai agenților economici de profil.

Numirea membrilor consiliului de administrație se face prin ordin al Ministerului Educației și Cercetării la propunerea directorului general. Consiliul de administrație își desemnează vicepreședintele. Membrii consiliului își păstrează calitatea de angajați la institutul sau unitatea de la care provin și toate drepturile și obligațiile care derivă din această calitate.

Consiliul de administrație se întrunește o dată pe lună și ori de câte ori interesele institutului o cer. El își poate desfășura activitatea doar dacă sunt prezente două treimi din membrii săi. Hotărârile consiliului de administrație se iau cu majoritatea voturilor membrilor prezenți.

Principalele sale atribuții sunt următoarele:

Aprobă modificarea structurii organizatorice a institutului, înființarea, desființarea, comasarea de subunități din structura institutului;

Aprobă, la propunerea consiliului științific, strategia și programele concrete de dezvoltare a institutului, intorducerea unor tehnologii de vârf și modernizarea celor existente;

Propune programul anual de cercetare-dezvoltare, pe care îl înaintează Colegiul Consultativ pentru Cercetare Științifică și Dezvoltare Tehnologică;

Analizează și avizează proiectul bugetului de venituri și cheltuieli și îl depune la Ministerul Educației și Cercetării, în vederea aprobării lui prin Hotărâre de Guvern;

Analizează și avizează bilanțul contabil și contul de profit și pierderi pe care le supune aprobării Ministerului Finanțelor și aprobă raportul de gestiune asupra activității desfășurate de institut în anul precedent;

Fundamentează și prezintă Ministerului Educației și Cercetării propuneri pentru asigurarea de fonduri prin bugetul de venituri și cheltuieli al acestuia pentru finanțarea obiectivelor de interes public specifice activităților institutului;

Aprobă mandatul pentru negocierea contractului colectiv de muncă;

Alte atribuții.

Comitetul de direcție

Conducerea operativă a institutului este asigurată de un comitet de direcție, compus din directorul general și directorii din structura organizatorică a institutului. Comitetul de direcție se întâlnește o dată la 10 zile și de câte ori insteresele institutului o impun.

Comitetul de direcție se ocupă cu implementarea hotărârilor Consiliului de Administrație. El are drept de decizie în probleme de ordin funcțional. Comitetul de direcție stabilește acțiunile concrete necesare pentru realizarea obiectivelor rezultate din:

Strategia programelor de dezvoltare a institutului;

Programul anual de cercetare-dezvoltare;

Bugetul de venituri și cheltuieli;

Programul de investiții;

Sistemul de asigurare a calității;

Altele.

Directorul general

Activitatea curentă a institutului este condusă de directorul general, numit prin ordin al ministrului educației și cercetării dintre cercetătorii științifici principali care lucrează în domeniu și au experiență managerială. El are un grup de consilieri care îl sfătuiesc în legătură cu diverse probleme.

Directorul general are, în principal, următoarele atribuții:

Reprezintă, personal sau prin delegat, interesele institutului în relațiile cu celelalte organisme, organizații și agenți economici și cu persoane fizice din țară și străinătate;

Stabilește atribuțiile, competențele și relațiile compartimentelor de la toate nivelurile organizatorice ale institutului;

Propune modificarea structurii organizatorice a institutului;

Asigură negocierea contractului colectiv de muncă la nivelul institutului și a salariilor personalului din institut;

Numește și revocă pe conducătorii compartimentelor, birourilor, direcțiilor etc. cu avizul consiliului de administrație;

Angajează și concediază personalul;

Aprobă comisiile de concurs pentru promovarea prin grade științifice, la propunerea consiliului de administrație;

Are atribuții și răspunderi similare unui ordonator de credite;

Răspunde de administrarea întregului patrimoniu;

Altele.

Consiliul științific

Consiliul științific este forul cel mai înalt de decizie în ceea ce privește orientarea, strategia și conducerea științifică.

Consiliul este format din 23 de membri reprezentând departamentul de cercetare-dezvoltare din cadrul IFIN-HH. El este alcătuit din doctori în științe, cercetători cu realizări deosebite, cu capacitate de sinteză și prospectare în domeniu, profesori

universitari. Ei sunt aleși prin vot secret de către personalul cu studii superioare din

institut. Din cadrul consiliului fac parte de drept directorul general, directorii care au în subordine subunitățile de cercetare științifică și secretarul științific.

Consiliul științific este condus de un președinte, un vicepreședinte și un secretar aleși pe 2 ani dintre membrii săi, prin vot secret de către membrii acestuia.

Atribuțiile principale ale consiliului științific sunt următoarele:

Participă la elaborarea strategiei de dezvoltare a activității de cercetare-dezvoltare și la elaborarea Programului Național de Cercetare Științifică și Dezvoltare Tehnologică, în domeniul propriu de activitate;

Analizează realizarea obiectivelor științifice și tehnologice finanțate ale Programului Național de Cercetare Științifică și Dezvoltare Tehnologică și de asemenea, operează adaptarea permanentă a programului național la realizările și tendințele pe plan mondial;

Analizează și propune admiterea la finanțare de către consiliul de administrație tematica anuală de cercetare- științifică și contribuie la realizarea acesteia;

Elaborează propuneri privind politica de cercetare a IFIN-HH și a politicii acestuia în domeniul investițiilor;

Propune măsuri privind perfecționarea profesională a personalului, organizează programele de doctorat în domeniile de profil ale institutului;

Elaborează modul de organizare a concursurilor de încadrare, atestare și promovare a personalului de cercetare;

Propune spre aprobare directorului general comisiile de concurs pentru selecția absolvenților și concursurile de promovare prin grade științifice;

Propune organizarea de acțiuni cu caracter științific și coordonează din punct de vedere științific desfășurarea celor aprobate;

Avizează acțiunile de cooperare științifică interne și internaționale.

Principalele produse și servicii

Cercetarea fundamentală

Produsele cercetării fundamentale, dacă se pot numi așa, sunt rezultatele experimentelor, descoperirile științifice publicate în reviste de specialitate de circulație internațională. Cercetarea fundamentală studiază aspectele, proprietățile, legile generale ale naturii. Principalul obiectiv al cercetării fundamentale este ridicarea nivelului de cunoștințe. Majoritatea acestor descoperiri nu au o aplicație practică imediată și nu întotdeauna cercetarea se finalizează cu o descoperire. Cercetarea aplicativă utilizează aceste descoperiri pentru a produce inovații și a contribui la progresul tehnic.

Succesul activității de cercetare este evaluat prin rezultatele știintifice publicate în literatura de specialitate. Unele rezultate merg până la aplicații, dar nu se finalizează prin implementarea descoperirilor în industrie sau alte ramuri ale economiei.

Un exemplu de cercetare fundamentală care a fost ulterior aplicată în industrie este studiul substanțelor semiconductoare care a revoluționat industria electronică. Alt exemplu este aplicarea descoperirilor legate de proprietățile izotopilor în medicină pentru diagnosticare și tratamentul diverselor boli.

De asemenea se întâmplă ca cercetând o anumită problemă să se realizeze descoperiri întâmplătoare care apoi să își găsesc aplicații practice surprinzătoare.

Un alt aspect important al cercetării fundamentale sunt efectele sale secundare. Fiind un domeniu de vârf ea utilizează cele mai noi tehnologii și echipamente. Astfel, în cadrul experimentelor sunt produse și testate noi tehnologii și echipamente. Unele dintre acestea își găsesc ulterior aplicații în industrie sau în alte domenii. Un exemplu în acest sens este laserul. Inițial a fost construit pentru cercetarea particulelor și în prezent este folosit pe scară largă în industrie și medicină.

Principalele proiecte ale IFIN-HH sunt în următoarele domenii:

Fizică teoretică;

Energii înalte și fizica particulelor;

Structura nucleară și mecanisme de reacție;

Fizică atomică;

Tehnologii nucleare;

Metrologia radiației nucleare;

Biofizica și biochimia radiațiilor;

Radioecologie;

Medicină nucleară;

Energie nucleară;

Echipamente și tehnologii pentru cercetări nucleare;

Tehnologii vacuum;

Sisteme informatice, baze de date și rețele de calculatoare.

Microproducția de izotopi și aparate care utilizează surse radioactive.

În cadrul departamentului de cercetări aplicative funcționează un centru de microproducție de izotopi și aparate care utilizează surse radioactive. Acestea sunt produse la comandă pentru diferiți agenți economici externi. IFIN-HH este unicul producător național al acestora. Izotopii și aparatele care folosesc surse radioactive sunt utilizați în medicină pentru diverse tratamente, în agricultură și diverse ramuri ale industriei. Principalele produse ale IFIN-HH sunt:

În domeniul medicinei:

Medicamente bazate pe izotopi radioactivi;

Echipament dozimetric pentru scopuri medicale.

În domeniul industrial și agricol:

Instrumente pentru testare industrială pentru producătorii de oțel, produse chimice și industria extractivă;

Echipamente și instrumente nucleare;

Instrumente de curățirea aerului pentru clădiri industriale;

Materiale și substanțe produse prin iradieri gamma pentru firme de minerit. 

În domeniul ecologic:

Sistem de protecție pentru accidente nucleare;

Instrumente de măsurare a nivelului radiațiilor;

 Alte domenii:

Surse standard de radiație alpha, beta și gamma pentru toate unitățile nucleare din țară inclusiv centrala nucleară de la Cernavodă;

Servicii privind activitățile nucleare

Institutul supraveghează și combate poluarea radioactivă a mediului și oferă consultanță în amplasarea obiectivelor nucleare. La solicitarea unor ministere sau agenți economici realizează expertize, analize și servicii specifice domeniului nuclear. De asemenea este prestator unic al serviciilor de import-export și transport de materiale radioactive pentru unitățile nucleare ale agenților economici din țară. Principalele servicii prestate de către IFIN-HH sunt următoarele:

În domeniul medical:

Manipularea surselor radioactive și a instrumentelor care conțin surse radioactive;

Sterilizarea instrumentelor medicale;

În domeniu industrial și agricol:

Sterilizarea alimentelor;

Iradieri gamma pentru diverse scopuri;

În domeniul ecologic: 

Monitorizarea dozimetrică a personalului care lucrează într-un mediu radioactiv;

Decontaminarea radioactivă în zonele și spațiile afectate;

Colectarea, expertizarea, tratarea și depozitarea definitivă a deșeurilor nucleare;

Monitorizarea radiometrică a zonelor de importanță națională ca Delta Dunării și Marea Neagră;

Studii de mediu privind radiațiile în zonele miniere;

Cooperări cu muzee:

Determinarea vărstei diferitelor obiecte și materiale;

Conservarea unor obiecte de valoare;

În alte domenii:

Servicii de metrologie a radiațiilor;

Inspecția dispozitivelor de monitorizare a nivelului radiațiilor;

Prepararea standardelor românești în domeniul nuclear.

Cursuri de formare și specializare profesională în domeniul nuclear

Institutul oferă cursuri de pregătire și specializare profesională în cooperare cu instituții de învățământ de profil, la nivel universitar și postuniversitar și programe de doctorat. La cererea diverșilor agenți economici organizează cursuri de pregătire și specializare în domeniul nuclear. Principalele cursuri în domeniul nuclear oferite de IFIN-HH sunt următoarele:

Cursuri de protecție contra radiațiilor;

Cursuri privind lucrul cu surse radioactive;

Cursuri pe probleme de metrologie a radiațiilor;

Cursuri privind legislația în domeniul nuclear;

Cursuri privind folosirea izotopilor;

Cursuri privind expertiza, tratarea și depozitarea deșeurilor nucleare;

Altele.

Furnizori și beneficiari

Furnizorii

Institutul nefiind o unitate prelucrătoare, decât într-o proporție redusă, cheltuielile cu materiile prime sunt destul de mici. Cea mai mare pondere în cheltuieli o dețin regiile. Principalul furnizor de energie electrică este Electrica, de gaz Romgaz, de apă caldă și rece Icab și de căldură Conel. Cu Romtelecom există contract atât pentru telefonie cât și pentru fibră optică, necesară pentru funcționarea internetului.

Pentru achiziționarea echipamentelor de birou sau cumpărarea de materiale de papetarie se face o cerere de ofertă. La cererea de ofertă trebuie să participe minim 5 ofertanți. Principalul furnizor de computere, scanner, copiatoare etc. este Blue Ridge International. Principalul furnizor de materiale de papetărie este RTC.

Echipamentele necesare experimentelor și microproducției de izotopi și de aparate care utilizează surse radioactive sunt asigurate în exclusivitate din import datorită complexității deosebite ale acestora și producției lor în serie mică sau chiar unicat. Multe dintre acestea sunt executate la comandă. Achiziționarea lor se face tot prin cerere de ofertă. Principalii furnizori sunt: LacCroy (Statele Unite), Phillips (Olanda) și Siemmens (Germania).

2.5.2 Beneficiarii

Utilizatori multipli

Rezultatele cercetării științifice sunt publicate în reviste de specialitate și ele pot fi utilizate de oricine le găsește o aplicație practică în industrie sau în alt domeniu. Finanțarea cercetării fundamentale este asigurată de Ministerul Educației și Cercetării prin Programul Național de Cercetare Dezvoltare și Inovare pe Baze Competitive.

Ministerul mediului

De asemenea, Guvernul României prin diverse ministere finanțează măsuri de protecție a mediului împotriva poluării radioactive și măsurile necesare gestionării deșeurilor radioactive.

Organizații internaționale și centre internaționale de cercetare

Multe dintre proiectele de cercetare, în special cele de amploare și cu importanță strategică, sunt cofinanțate prin colaborări cu diverse centre și organizații internaționale dintre care cele mai importante sunt CERN, Dubna și Uniunea Europeană. De asemenea, Comisia Europeană finanțează măsuri de determinare a nivelului radioactivității mediului

Spitalele București, Cluj, Iași, Craiova, Oradea, Timișoara, etc.

Spitalele, în special cele din București, dar și din alte orașe, sunt principalele utilizatoare de izotopi radioactivi. Aceștia sunt folosiți ca mijloc de investigație și diagnostic și în tratamentul diverselor boli. Spitalele sunt unități bugetare și datorită dificultăților lor financiare se înregistrează mari întârzieri în achitarea facturilor.

Institute de endocrinologie și oncologie din București

Ele utilizează medicamente bazate pe izotopi radioactivi și echipament dozimentric pentru scopuri medicale.

Centrala nucleară de la Cernavodă

Institutul a produs aparatură creată special pentru centrale nucleare pentru detecția și controlul nivelului radioactivității. De asemenea efectuează servicii de metrologie a nivelului radiațiilor și inspecția dispozitivelor de monitorizare a nivelului radiațiilor.

Facultatea de Fizică din cadrul Universității București

Între Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară și Facultatea de Fizică din cadrul Universității București există o strânsă colaborare. Multe dintre programele de pregătire la nivel universitar și doctoral se fac în colaborare cu aceasta.

SIDEX Galați și întreprinderi miniere din Deva, Baia Mare

Aceste unități economice utilizează instumente de testare industrială, în special pentru testări nedistructive. De asemenea ele utilizează materiale și substanțe obținute prin iradieri gamma.

Muzee din București, Oradea și Constanța

Utilizează serviciile de determinare a vârstei diferitelor obiecte și materiale, conservarea unor obiecte de valoare.

Evoluția economico- financiară

Situația patrimonială

La 31 decembrie 2000, 2001 și 2002 situația patrimonială a institutului era următoarea:

În continuare voi prezenta detaliat situația datoriilor institutului pe ultimii 3 ani față de salariați, diverși agenți economici și stat.

Se observă o tendință de scădere a datoriilor per total. Aceasta se datorează în special scăderii datoriilor față de diverși furnizori. În același timp se observă o ușoară tendință de creștere a datoriilor față de proprii salariați și asigurările sociale. Salariile sunt plătite de regulă cu întârzâiere și rare ori în întregime.

2.6.2 Venituri și cheltuieli

La 31 decembrie 2000, 2001 și 2002 rezultatele exercițiului financiar erau următoarele:

Veniturile din exploatare provin din:

Contracte încheiate cu Ministerul Educației și Cercetării în cadrul Programului Nucleu;

Contracte realizate în cadrul Programelor Sectoriale;

Proiecte contractate în cadrul Planului Național de Cercetare-Dezvoltare și Inovare (PNCDI);

Proiecte contractate în cadrul programelor de cercetare ale Uniunii Europene;

Subvenții pentru întreținerea și exploatarea instalațiilor mari, de interes național;

Venituri din microproducție și servicii.

Veniturile financiare sunt determinate de nivelul dobânzilor bancare practicate de Banca Comercială Română cu care IFIN – HH cooperează și a diferențelor de curs valutar apărute în cursul anului.

Veniturile extraordinare reprezintă valoarea veniturilor din operațiuni de gestiune și a veniturilor din operațiuni de capital.

Cheltuielile materiale reprezintă cheltuielile cu materii prime, materiale, combustibil, energie, apă și gaze. Cheltuielile materiale s-au menținut aproximativ constante în ultimii 3 ani.

Cheltuielile cu personalul reprezintă cheltuielile salariale și cheltuielile cu impozitele și contribuțiile la bugetul de stat și bugetul asigurărilor sociale. În ultimi 3 ani aceste cheltuieli au crescut continuu datorită indexării salariilor în funcție de inflație. În ultimii ani nu s-au luat nici un fel de măsuri de restructurare a personalului.

Alte cheltuieli de exploatare reprezintă cheltuielile cu: impozite, taxe, poștă și telecomunicații, transport în țară și în străinătate, servicii executate de terți, plata colaboratorilor, reparații și întreținerea utilajelor și instalațiilor, chirii, asigurări și comisioane bancare.

Cheltuielile financiare reprezintă diferențe nefavorabile de curs valutar.

Cheltuielile extraodinare reprezintă cheltuieli de capital și cheltuieli din operațiuni de gestiune.

2.6.3 Principalii indicatori economico- financiari

Analiza indicatorilor și indicilor de rentabilitate

La 31 decembrie 2000, 2001 și 2002 indicatorii și indicii de rentabilitate aveau următoarele valori:

Se observă că profitul și ratele de rentabilitate sunt extrem de mici și în scădere. Oricum trebuie menționat că institutul, deși organizat ca regie autonomă, este o organizație non-profit.

Analiza indicatorilor de lichiditate

Lichiditatea institutului la 31 decembrie 2000, 2001 și 2002 era următoarea:

Rata lichidității generale este peste 1,5 , ceea ce indică o situație favorabilă pentru institut din acest punct de vedere. Rata lichidității imediate este sub 1,2 ceea ce înseamnă că pe termen scurt institutul poate întămpina dificultăți în achitarea datoriilor.

Rata solvabilității nu se calculează pentru că autonomia institutului este greu de evaluat. Tinând cont că o parte a capitalului său se constituie în patrimoniu public, el este subordonat Ministerului Educației și Cercetării și finanțarea lui depinde în mare măsura de hotărârile lui.

Analiza gradului de îndatorare

Situația îndatorării institutului la 31 decembrie 2000, 2001 și 2002 era următoarea:

Indicele datoriei față de capitalul propriu este foarte ridicat. Se observă totuși că există o tendință de scădere a acestuia.

Analiza duratei de recuperare a creanțelor

La 31 decembrie 2000, 2001 și 2002 durata de recuperare a creanțelor avea următoarele valori:

Se observă că a crescut perioada de recuperare a creanțelor ceea ce constituie un aspect nefavorabil. Aceasta se datorează în mare măsură și faptului că principalii clienți ai institutului sunt spitalele care sunt și ele tot unități bugetare și au mari dificultăți în a-și achita datoriile la timp.

2.7 Indicatori specifici pentru evaluarea activității de cercetare științifică

Indicatorii specifici pentru evaluarea activității de cercetare științifică la 31 decembrie 2000, 2001 și 2002 aveau următoarele valori:

Acești indicatori tind să fie constanți de la un an la altul datorită faptului că proiectele de cercetare au de obicei o durată mare de timp (3-5 ani). Se observă o scădere a numărului tezelor de doctorat conduse de cercetători din cadrul institutului. Tinerii cercetători, în ultimul timp, preferă să urmeze programe de doctorat în străinătate și în plus, asa cum se va vedea din capitolele următoare, numărul tinerilor din institut, potențiali candidați la doctorat, a scăzut în in ultimii ani.

Capitolul III

Analiza diagnostic a activităților funcțiunii de personal la Institutul de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia – Hulubei“

(IFIN-HH)

3.1 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

În structura personalului IFIN-HH nu au fost incluse persoanele cu contract individual suspendat și persoanele plecate în străinătate pe perioadă lungă. Acestea în total sunt în număr de 102.

Structura personalului pe domenii de activitate

În cadrul departamentelor de cercetare și dezvoltare sunt incluse toate compartimentele de cercetare fundamentala și cercetare aplicativă.

IIN înseamnă Instalații de Interes Național. Acestea includ: ciclotronul, reactorul și acceleratorul tandem.

În administrație sunt incluse compartimentele: financiar contabil, contractare, aprovizionare, investiții, resurse umane, pază și curățenie.

Activitățile auxiliare cercetării includ: Centrul de Perfecționare a Cadrelor în Domeniul Nuclear, serviciile de documentare și biblioteca.

Se observă că personalul din departamentele de cercetare și dezvoltare reprezintă peste 50 % din personalul institutului. Dar de asemenea se observă că serviciile mecanic, de transport și telefoane reprezintă o proporție nejustificat de ridicată din totalul personalului institutului. În cea mai mare parte angajații nu folosesc mijloacele de transport puse la dispoziție de institut. Deși numărul mijloacelor de transport a fost redus, numărul angajaților care deservesc aceste mijloace a rămas același.

Structura personalului IFIN-HH pe nivele de studii

Pentru un institut de cercetare o importanță deosebită o are analiza structurii de personal prin prisma nivelului de studii. Unul dintre criteriile de apreciere a institutelor de cercetare este procentul de angajați cu studii superioare din totalul angajaților în cadrul institutului.

La 31 decembrie 2002 structura personalului pe nivele de studii era următoarea:

În cadrul personalului cu studii medii au fost incluse și persoanele care au terminat o școală profesională. Acestea sunt în număr de 72.

Reprezentarea grafică a distibuției personalului pe nivele de studii este următoarea:

Se observă că cea mai mare pondere o dețin persoanele cu studii superioare, dar acestea abia depășesc 51 % din totalul angajaților. Se consideră că pentru un institut de cercetări ponderea acestora trebuie să fie de minim 75 %.

De asemenea se observă ponderea ridicată pe care o deține personalul cu studii medii. O mare parte dintre aceștia lucrează în serviciile mecanic, de transport și telefoane, sau prin laboratoare ca tehnicieni și în administrație.

Această situație este determinată în principal de 2 cauze. Prima este că serviciile mecanic, de transport și telefoane, administrația în cadrul cărora este încadrată majoritatea persoanelor cu studii medii sunt supradimensionate. Mulți dintre aceștia lucrau ca operatori sau dactilografe. O dată cu introducerea PC-urilor posturile lor nu mai sunt justificate, majoritatea cercetătorilor și economiștilor realizându-și singuri calculele, redactarea etc. A doua cauză este faptul că datorită dificultăților financiare

prin care trece, institutul nu reușește să atragă destule persoane cu studii superioare, ba mai mult decât atât, chiar pierde proprii săi angajați.

Structura personalului departamentelui de cercetare-dezvoltare în funcție de nivelul de studii

Departamentele de cercetare și dezvoltare sunt principalele departamente ale institutului. Pentru activitatea de cercetare – dezvoltare este esențial ca personalul să aibă un nivel de pregătire ridicat, ceea ce presupune în primul rând studii superioare și forme postuniversitare de pregătire (doctorat).

La 31 decembrie 2002 structura personalului departamentelor de cercetare și dezvoltare în funcție de nivelul de studii era următoarea:

Reprezentarea grafică a structurii personalului departamentelor de cercetare și dezvoltare este următoarea:

Trebuie menționat faptul că peste jumătate dintre persoanele cu studii superioare (164 de persoane) sunt doctori sau doctoranzi.

Persoanele cu studii superioare constituie majoritatea, dar nici chiar în aceste departamente nu reprezintă 75 % din totalul personalului. Procentul de 19 % a persoanelor cu studii medii este explicat prin existența a numeroși tehnicieni.

Structura personalului IFIN-HH în funcție de vârsta angajaților

Structura personalului IFIN-HH în funcție de vârsta angajaților pe anii 2001 și 2002 a fost următoarea:

Structura personalului pe categorii de vârste s-a menținut aproape neschimbată. Se observă o ușoară scădere a personalului aflat în intervalele de vârstă 20 – 30 de ani, 30 – 40 de ani și chiar 40 – 50 de ani. În același timp crește numărul angajaților peste 50 de ani.

Acest lucru se datorează faptului că imediat după revoluție a plecat o mare parte din personal (atunci institutul avea aproximativ 2000 de angajați). Cei care au rămas vor rămâne probabil pănâ la pensionare. Pe de altă parte, institutul nu reușește să atragă destui tineri pentru a restabili un echilibru.

Vârsta medie în institut în anii 2001 și 2002 a fost 50,5 respectiv 51 de ani. Deci și vârsta medie se menține constantă. Ea confirmă tendința de îmbătrânire a institutului. Distribuția personalului pe categorii de vârste în anul 2002 este următoarea:

Se observă că persoanele peste 50 de ani (ultimele 2 intervale împreună) reprezintă peste 60 % din totalul personalului institutului.

3.2 Componentele structurale specializate

Principalele atribuții ale biroului de resurse umane sunt următoarele:

Întocmirea tuturor actelor legate de angajarea, încadrare și protecție socială a salariaților;

Actualizarea continuă a cărților de muncă ale salariaților;

Analiza, întocmirea și modificarea fișei postului;

Organizarea concursurilor de promovare și recrutare/ selecție;

Evidența salariaților, a activității și evoluției lor profesionale;

Asigurarea condițiilor pentru deplasările în străinătate. Aceasta presupune menținerea relațiilor cu ambasadele, obținerea vizelor, a asigurărilor medicale etc.

De salarizarea personalului se ocupă departamentul de contabilitate. Decizia recrutării unor noi angajați este luată de Consiliul Științific. Pentru concursurile de selecție și promovare se alcătuiește o comisie de examinare care ia decizia finală privind candidații. Această comisie este alcătuită din membri ai Consiliului Științific. Din această comisie nu fac parte angajați ai biroului de resurse umane. Evaluarea este realizată de către șeful de compartiment sub conducerea căruia se află persoana respectivă, iar în cazul personalului de conducere, de către șeful direct superior. După cum se observă, biroul de resurse umane are atribuții destul de limitate.

Biroul de resurse umane se află pe nivelul ierarhic 4, fiind direct subordonat Directorului General și are ponderea ierarhică de 4 persoane. Directoarea biroului de resurse umane are 30 de ani, studii superioare juridice și 5 ani de experiență în domeniu. Ceilalți angajați ai biroului de resurse umane au peste 40 de ani, au studii medii și peste 15 ani de experiență în domeniu.

3.3 Activități specifice

3.3.1 Planificarea resurselor umane

Concursul de promovare și de angajare a absolvenților se organizează de regulă anual, dar în funcție de nevoile institutului concursul de angajare se poate organiza și mai des. Aceste nevoi sunt determinate de:

Plecarea unor persoane;

Nevoi suplimentare de personal pentru realizarea unor proiecte;

Crearea unor noi compartimente.

Scoaterea posturilor la concurs se face în urma solicitării scrise a șefului compartimentului unde urmează să fie încadrat viitorul angajat, cu justificarea necesității angajării și indicarea resurselor financiare. În cazul creării unor noi compartimente este necesară o hotărâre a Consiliului de Administrație.

3.3.2 Recrutare, selecție si angajare

Recrutarea

Se practică atât recrutarea din surse externe cât și din surse interne. Metodele cele mai utilizate în recrutarea din surse externe sunt: recrutarea prin anunț în presă, recrutarea studenților din instituțiile de invățământ superior și recrutarea prin recomandări ale angajaților. Cea mai utilizată metodă este totuși cea a anunțului în presă, astfel încât să se poată prezenta oricine la concurs. Aceste metode se aplică diferențiat, în funcție de postul pentru care se face recrutarea.

Pentru recrutarea candidaților pentru posturile de cercetare se utilizează în general recrutarea prin anunț în presă și recrutarea din instituții de învățământ superior. Între institut și Facultatea de Fizică există o colaborare strânsă și îndelungată. Candidații preferați sunt:

Studenți în anii terminali la facultățile de fizică, politehnică, chimie, biochimie;

Absolvenți ai facultăților de fizică, politehnică, chimie, biochimie;

Foști angajați ai institutului care se întorc de la doctorat sau stagii de specializare în străinătate.

Pentru recrutarea personalului auxiliar și administrativ se utilizează recrutarea internă, recrutarea prin anunț în presă și prin recomandările angajaților.

Pentru recrutarea cadrelor pentru posturile de conducere din cadrul institutului se utilizează recrutarea din surse interne și recrutarea prin anunț în presă. Pentru posturile de conducere din domeniu științific este preferată recrutarea din interior, datorită specificității domeniului de activitate. Pentru recrutarea personalului pentru posturile de conducere din administrație sau activități auxiliare se practică atât recrutarea din interior cât și din exterior.

O influență pozitivă asupra recrutării o are reputația și prestigiul de care se bucură institutul în țară și în străinătate în domeniul fizicii nucleare. De asemenea, posibilitațile oferite de institut de a se perfecționa continuu și de a lucra pe proiecte realizate în colaborare cu instuții de prestigiu din străinătate influențează pozitiv recrutarea.

Recrutarea este influențată negativ de situația economico-financiară a institutului. Tot mai puțini candidați își doresc să candideze pe posturile scoase la concurs în condițiile în care salariile nu sunt achitate în întregime și la timp. De asemenea, lipsa perspectivelor și nesiguranța viitorului cercetării în România descuranjează mulți potențiali candidați.

O altă problemă cu care se confruntă institutul în procesul de recrutare este atragerea unor candidați care să aibe un interes real pentru posturile scoase la concurs și care să dorească să dezvolte o carieră pe termen lung în cadrul institutului. Foarte mulți angajați, în special dintre tineri, pleacă cu burse de studii în străinătate și nu se mai întorc.

Selecția

Concursul de selecție se desfășoară la 30 de zile de la data publicării anunțului. Ca și recrutarea, selecția se realizează diferențiat, în funcție de postul pentru care se organizează concursul.

Selecția personalului pentru posturile de cercetare se desfășoară pe baza dosarului, a unui examen scris de specialitate, a unei examinări orale și a interviului.

Selecția este realizată de comisia de examinare. Membrii departamentului de resurse umane se ocupă doar de organizarea ei și de aspectele legale privind concursul de

selecție. Candidații optează la începutul procesului de selecție pentru unul din posturile scoase la concurs. Comisia examinează toți candidații indiferent de postul pentru care candidează. La sfârșitul selecției cei admiși sunt repartizați în funcție de preferințele lor exprimate la începutul concursului.

Dosarul de concurs al candidatului trebuie să conțină:

Curriculum Vitae al candidatului;

Lista de lucrări publicate (în cazul în care ele există);

Foaia matricolă (în cazul studenților și absolvenților);

2 scrisori de recomandare.

În evaluarea dosarului se pune accent pe lista de lucrări publicate. În cazul studenților și absolvenților contează lucrarea de diplomă. De regulă, partea practică a lucrării de diplomă este elaborată în cadrul institutului sub îndrumarea unuia dintre cercetători, ceea ce face mai ușoară evaluarea ei și a potențialului candidatului.

Studenții și absolvenții trebuie să prezinte și foaia matricolă. O importanță deosebită se acordă notelor obținute la materiile de bază și la cele pe care ar urma să le folosească în activitatea lor de cercetători în cadrul institutului de fizică nucleară.

În evaluarea curriculum vitae o importanță deosebită o au cunoștințele de PC și cunoașterea unor limbi străine, în special limba engleză. În ceea ce privește cunoștințele de PC se cer: cunoașterea limbajelor de programare utilizate în cercetare, cunoașterea procesoarelor de text, cunoștințe de grafică și de web.

Este de preferat ca una dintre scrisorile de recomandare să fie de la conducătorul lucrării de diplomă, care de multe ori lucrează sau colaborează cu institutul și cealaltă de la un alt profesor. După cum am mai spus, între institut și facultatea de fizică există o strânsă colaborare și de aceea referințele pot fi ușor verificate. În urma examinării

dosarului sunt respinși candidații considerați evident necorespunzători pentru postul

pentru care candidează.

Examenul scris testează cunoștințele candidatului în domeniu. Tematica examenului este stabilită de către comisia de examinare și transmisă apoi serviciului de resurse umane. Sunt elaborate mai multe subiecte dintre care se extrage unul. Uneori candidaților li se cere să prezinte pe scurt lucrarea lor de diplomă. Cei care trec examenul scris sunt chemați la un interviu care include și o examinare orală.

Examinarea orală și interviul sunt realizate tot de comisia de examinare. De regulă se pun întrebări din tematica examenului și din lucrarea de diplomă a candidatului. De multe ori se cere să se răspundă la anumite întrebări în limba engleză pentru a testa cunoașterea limbii engleze în general și a termenilor de specialitate.

Interviul se axează în special pe preferințele candidatului în domeniu științific, obiectivele sale în domeniu științific (de exemplu dacă dorește să își dea doctoratul și în ce domeniu). De asemenea candidatul este întrebat în legătură cu studiile și lucrările realizate, ce anume i-a plăcut cel mai mult din ce a făcut și ce și-ar dori să facă în continuare. În cazul în care candidatul are deja experiență de lucru, el este întrebat în legătură cu principalele sale realizări.

Nu se pun întrebări pentru a cunoaște personalitatea, temperamentul, caracterul, capacitatea candidatului de se adapta în cadrul institutului. De asemenea nu se pun întrebări legate de motivația lui de a candida pentru postul respectiv în cadrul institutului. Nu sunt puse întrebări despre obiectivele sale profesionale pe termen lung.

De asemenea nu este cercetată capacitatea candidatului de a lucra în echipă. Lucrul în echipă presupune anumite calități, ca de exemplu sociabilitatea, comunicativitate, responsabilitate, punctualitate, capacități organizatorice. Nici una dintre aceste calități

nu sunt relevate în cadrul interviului. Institutul motivează aceasta alegere prin faptul că viitorii angajați nu desfășoară o munca care să presupună lucrul cu alți oameni.

(Acest lucru nu este corect. În ultimul timp se practică tot mai mult lucrul pe proiecte, ceea ce presupune lucrul în echipă.)

În ceea ce privește selecția personalului pentru posturile de conducere, selecția se realizeză pe baza de dosar și de interviu. Concursul de selecție este organizat de biroul de resurse umane, dar selecția este realizată de către Comitetul de Direcție.

Dosarul candidatului trebuie să conțină:

Curriculum vitae;

Lista de lucrări publicate;

Strategia pentru compartimentul, departamentul etc. pentru conducerea căruia candidează.

În evaluarea curriculum vitae se pune accent pe experiența științifică și experiența în funcții de conducere a candidatului. Experiența internațională și participarea la diferite proiecte realizate în cooperare cu organizații internaționale de prestigiu constituie un avantaj.

Există 2 criterii de evaluare a listei de lucrări publicate. Primul este revista în care au fost publicate. Institute for Scientific Information, ISI (Philadelphia, SUA) clasifică revistele în domeniul fizicii în funcție de importanța lor. Cele mai importante sunt: Physical Review Letters (SUA) și Physics Letters (europeană). Al doilea criteriu de evaluare a lucrării este numărul de citări ale aceteia și de către cine a fost citată.

Cea mai mare importanță în evaluarea dosarului o are strategia de dezvoltare a compartimentului, departamentului etc. propusă de candidat. Ea prezintă proiectele științifice pe care acesta le va dezvolta. De asemenea ea trebuie să evidențieze problemele cu care se confruntă compartimentul și să propună niște soluții pentru rezolvarea lor.

În cadrul interviului se pun întrebări privind: funcțiile de conducere deținute de candidat în trecut și principalele probleme cu care s-a confruntat, cunoașterea politicii institutului și opiniile candidatului în legătură cu acestea, cunoașterea

documentelor organizatorice ale institutului, problemele departamentului său și soluțiile propuse, experiența internațională și cunoașterea tendințelor în domeniu

din țarile dezvoltate și în sfârșit, de ce se consideră persoana potrivită pentru postul respectiv.

Selecția personalului auxiliar și administrativ este realizată de către biroul de resurse umane pe bază de dosar și de interviu.

Angajarea

După publicarea rezultatelor concursului de selecție acestea sunt validate de către Consiliul de Administrație. Candidații aleși sunt angajați cu contract de muncă pe o perioadă de probă între 3 și 6 luni, iar stagiarii pe 1 an. La sfârșitul perioadei de probă aceștia trebuie să susțină un examen de atestare pe post. În afară de examinarea propriu-zisă pentru atestarea pe post mai contează și raportul de activitate din perioada de probă și recomandarea șefului compartimentului în cadrul căruia a fost angajat. În cazul în care trece acest examen, candidatul este angajat cu contract de muncă pe termen nelimitat.

La cererea compartimentelor, pentru executarea unor lucrări contractate, se pot face angajări pe timp limitat, pe o perioada cel mult egală cu durata lucrării respective. Angajările pe timp limitat nu necesită organizarea unui concurs și se fac pe răspunderea responsabilului de contract sau de lucrare.

De asemenea se mai pot face angajări pe o perioadă determinată pentru înlocuirea unor angajați care au contractul de muncă suspendat, de exemplu persoane plecate în staagii de lucru pe termen lung.

3.3.3 Analiza și proiectarea posturilor

Activitatea de analiză și reproiectare a posturilor a fost introdusă relativ de curând în atribuțiile biroului de resurse umane, mai precis când a fost nevoie să se realizeze fișa de post a angajaților. Inițial, principala metodă utilizată a fost chestionarul. Toți angajații au fost rugați să își descrie atribuțiile și să realizeze ei înșiși specificația posturilor pe baza experienței lor pe postul respectiv. Majoritatea angajaților au avut tendința să personalizeze foarte mult conținutul fișei postului, mai ales partea de specificație unde de cele mai multe ori au descris pur și simplu calificările și calitățile lor drept calitățile necesare pentru ocuparea postului respectiv. Acest lucru a dus la :

O specificitate excesivă în descrierea persoanei care ar putea ocupa postul respectiv;

Exagerarea nivelului cerințelor care trebuie îndeplinite de persoana care ar putea ocupa postul respectiv;

Folosirea unor fraze vagi, fără sens, în redactarea profilurilor profesionale;

Introducerea unor cerințe în profilurile personale nejustificat de restictive. Cel mai des aceste restricții arbitrare se refereau la experiență.

În această situație biroul de personal a decis să schimbe metoda utilizată. În prezent, pentru analiza posturilor, se folosește în special metoda interviului. Astfel, șefa biroului de personal discută cu mai multe persoane care ocupă posturi asemănătoare și în urma discuțiilor avute alcătuiește ea o descriere a postului respectiv. Deși ameliorează unele din neajunsurile primei metode, și aceasta prezintă un grad ridicat de subiectivism. O altă problemă legată de aceasta este că nici unul dintre membrii biroului de resurse umane nu are cunoștințe de specialitate și nu cunoaște cerințele care trebuiesc îndeplinite în utilizarea interviului ca metodă de analiză a posturilor. După cum s-a exprimat dânsa, interviul este perceput mai degrabă ca o discuție liberă pe tema atribuțiilor și cerințelor postului respectiv. De asemenea, angajații îl tratează ca pe o formalitate administrativă și nu îi înteleg importanța.

O altă problemă legată de această activitate este că ea este orientată exclusiv asupra analizei postului finalizată în descrierea postului așa cum este el acum. Nu există nici o preocupare pentru proiectarea posturilor. Nu sunt folosite metode de proiectare a posturilor. Uneori apare lărgirea posturilor. Ea nu este planificată, ci apare în momentul în care un angajat părăsește institutul și se decide ca sarcinile lui să fie preluate de altcineva, pentru a nu angaja o persoană nouă. Principalul dezavantaj al acestui mod de lărgire a posturilor este că sarcinile nu au legătură între ele și uneori nici nu prezintă interes intrinsec. În acest caz combinarea lor prin lărgirea postului poate doar nemulțumi sau distrage atenția.

3.3.4 Evaluarea personalului

Criteriile de evaluarea a personalului sunt diferite în funcție de natura posturilor deținute de respectivele persoane. Evaluarea este folosită în special pentru mărirea salariului persoanei în cadrul aceleași grile salariale.

Evaluarea personalului din cercetare este realizată de către șeful de compartiment sub conducerea căruia se află persoana respectivă. În principiu se realizează anual, dar

în practică se realizeză când se negociază salariul. Se practică o evaluare globală a activității persoanei. Se formulează niște aprecieri generale prin care se sintetizează principalele calități și rezultatele obținute. Datorită specificului domeniului, este imposibil să se aprecieze strict îndeplinirea atribuțiilor din fișa postului. Aprecierea se concretizează în calificative, deși în prezent se dorește implementarea unui sistem de evaluare în care aprecierea să se concretizeze în punctaj.

Nu există încă o lege a cercetării, institutul funționând după hotărârile Ministerului Educației și Cercetării. Evaluarea personalului se face după criterii stabilite de institut. Nu există o fișă standard de evaluare, dar cele mai utilizate criterii sunt:

Numărul de lucrări. Se punctează diferit lucrările publicate în reviste naționale și cele publicate în reviste internaționale. De asemenea se ține cont de coeficientul de impact al revistelor.

Numărul de citări ale articolului sau lucrării. Peste 500 de citări se consideră o lucrare extraordinară (extraordinary). Între 100 și 500 de citări se consideră o lucrare faimoasă (famous). Între 50 și 100 de citări se consideră o lucrare bine cunoscută (well known). Mai puțin de 50 de citări se consideră o lucrare menționată (mentioned).

Participarea la proiecte. Pentru participarea ca șef de proiect se acordă un plus de punctaj față de participarea ca simplu executant.

Modul de îndeplinire a obiectivelor proiectului. Acestea sunt evaluate de către o comisie numită de Ministerul Educației și Cercetării. Din comisie nu fac parte angajați ai institutului, pentru a asigura obiectivitatea evaluării. Majoritatea membrilor comisiei sunt profesori la Universitatea București. Aprecierile comisiei sunt preluate de către evaluatorii interni.

Participarea la colaborări internaționale. Aceste colaborări pot fi bilaterale sau pot fi colaborări cu centre internaționale unde se desfășoară experimente la care participă multe state și a căror importanță este foarte mare. Sunt punctate mai mult ultimele.

Participarea la conferințe internaționale. De asemenea contează mult importanța conferinței.

Evaluarea personalului de conducere se face de către șefii direcți. În cazul șefilor de compartiment evaluarea este realizată de către directorul științific, iar evaluarea acestuia o face directorul general.

În evaluarea personalului de conducere se utilizează aceleași criterii ca și în cazul personalului din cercetare. Există totuși o diferență importantă. În cazul personalului de conducere nu este evaluată numai activitatea științifică și rezultatele obținute ale personei respective ci, în primul rând, contează activitatea științifică și rezultatele obținute de colectivul care se află sub conducerea sa directă.

În evaluarea personalului auxiliar și administrativ activitatea de evaluare se concentrează asupra îndeplinirii atribuțiilor înscrise în fișa postului. De regulă, aceasta se realizează când se negociază salariul sau apare posibilitatea de promovare.

Evaluatorii comunică rezultatul evaluării și recomandările considerate necesare persoanei în cauză, asigurându-se astfel premisa pentru valorificarea rezultatelor evaluării.

Datorită specificului domeniului, evaluarea se bazează atât pe informații certe, verificabile, cât și pe informații care nu pot fi verificate. De exemplu, nu toate proiectele de cercetare duc la descoperiri și nu toate descoperirile se dovedesc a avea

impactul și importanța prevăzută. Unele, considerate inițial lipsite de importanță, își găsesc aplicații surprinzătoare după o perioadă de timp.

O altă problemă a evaluării o constituie efectul de „halo“. De multe ori unei persoane i se atribuie o etichetă (de exemplu că ar fi un cercetător de valoare sau din contra că ar fi un cercetător mediocru) care apoi este menținută indiferent de activitatea și rezultatele efective ale acestuia.

De asemenea, există tendința de a îmbunătăți artificial rezultatele evaluării, mai ales dacă de rezultatele ei depinde o eventuală mărire de salariu sau o promovare, sau pur și simplu pentru a evita discuțiile în contradictoriu.

3.3.5 Promovarea personalului

Promovarea se face prin atribuirea personalului din cadrul institutului de posturi manageriale situate la un nivel ierarhic superior și atribuirea unui grad științific superior în cadrul aceluiași post.

Pentru a ilustra promovarea personalului prin atribuirea de grade științifice superioare în cadrul aceluași post voi prezenta traseul parcurs de un proaspăt absolvent de la angajarea sa în cadrul institutului până la cel mai înalt grad științific pe care îl poate obține.

Inițial el este angajat în cadrul institutului pe o perioadă de probă pe postul de asistent cercetare stagiar. Această perioadă durează un an. La sfârșitul perioadei el trebuie să susțină un examen de atestare pe post. Comisia de examinare este alcătuită din șeful compartimentului unde a lucrat, directorul științific și un reprezentant al biroului de resurse umane. Examenul constă într-un interviu în care se discută despre activitatea și contribuția sa în cadrul compartimentului, despre problemele științifice de care s-a ocupat și despre ce își dorește să facă în continuare. O pondere importantă în decizia finală o are referatul alcătuit de către șeful de compartiment despre activitatea sa.

Dacă el este declarat admis în urma examenului de atestare pe post, el devine asistent cercetare II. După 3 ani el poate da examen pentru a deveni cercetător științific sau asistent cercetare I. Majoritatea inginerilor, chimiștilor etc. dau examen de promovare pentru a deveni asistent cercetare I. Acesta este gradul științific maxim pe care îl pot obține ei în cadrul institutului. Majoritatea fizicienilor dau examen pentru a deveni cercetător științific. Acest grad le oferă posibilitatea de a candida în

continuare pentru alte grade științifice. Examenul pentru a deveni cercetător științific constă într-o examinare scrisă și orală din cunoștințe de specialitate.

Următoarele grade științifice pentru care el poate concura sunt: cercetător principal III, cercetător principal II și cercetător principal I. Aceste funcții sunt scoase la concurs, iar anunțul este publicat în presă. Se organizează concurs de dosare. Dosarul

trebuie să conțină lista de lucrări, curriculum vitae. Pentru a deveni cercetător principal II și I candidatul trebuie să aibe titlul științific de doctor. Criteriile de evaluare a dosarului se schimbă foarte des, de multe ori ele tind să fie personalizate în funcție de candidați. Totuși, în general sunt apreciate activități ca: inițierea de colaborări internaționale, coordonarea unor proiecte de anvergură, coordonarea de doctorate etc. În aprecierea listei de lucrări principalele criterii rămân coeficientul de impact al revistei în care au fost publicate și numărul de citări. Dar, cum am spus, punctajul acordat fiecăruia dintre aceste criterii se schimbă continuu. Institutul motivează aceste schimbări prin îmbunătățirea continuă a metodologiei.

Promovarea prin atribuirea de posturi manageriale pe un nivel ierarhic superior se realizează prin scoaterea la concurs a acestor posturi. Anunțul se publică în presă. Pentru metodologia de selecție a candidaților vezi subcapitolul recrutare, selecție și angajare, paragraful despre selecția personalului de conducere.

Atât în promovarea prin atribuirea de grade științifice cât și în promovarea prin atribuirea de posturi manageriale pe un nivel ierarhic superior criteriile de bază sunt vechimea, rezultatele și chiar potențialul pentru posturile de conducere. Fiecare grad științific are specificată vechimea pe care trebuie să o aibă candidatul pentru a se înscrie la concurs. Pentru a promova într-un post managerial pe un nivel ierarhic superior, vechimea este de asemenea obligatorie, considerăndu-se că o persoană cu experiență cunoaște mai bine domeniul de activitate, institutul și sistemul de relații al institutului. Rezultatele obținute sunt de asemenea un crieriu important. Prin strategia de dezvoltare a compartimentului se testează și potențialul managerial al candidatului la un post de conducere.

3.3.6 Managementul recompenselor

Grila de salarizare

Salariile se stabilesc prin negocieri între sindicat și reprezentanții organismelor de conducere a institutului care sunt: Consiliul de Administrație, Comitetul de Direcție, Directorul General și directorii de departamente.

Nivelul salariilor prezentate în grila următoare nu este garantat. Ea prezintă de fapt nivelul maxim al salariilor pe care salariații le pot obține în cazul în care, prin proiectele elaborate și aprobate de MEC, este acoperită întreaga sumă necesară pentru salarii. De obicei ele sunt acoperite într-o proporție mai redusă.

Sporuri acordate

Principalele sporuri acordate sunt următoarele:

Spor de vechime. Se acordă începănd cu vechimea în muncă în cadrul institutului de 3 ani. El variază in funcție de vechime între 5 % și 20 % din salariul de bază.

Sporul pentru risc radiologic. În funcție de categoria nucleară, el variază între 10 % și 30 %.

Sporul de risc laser. El variază în funcție de categoria de periculozitate între 10 % si 15 %.

Spor pentru funcții de răspundere în unitățile nucleare și laser. Valoarea lui este de 10 %.

Spor pentru importanța muncii (spor de tehnologie). Acesta variază în funcție de nivelul studiilor între 6 % și 7,5 %.

Adaosuri la salarii

Cota parte de 10 % din profit ce se repartizează salariaților;

Recompensa de 5 % din valoarea contractului, pentru salariații (cu excepția cadrelor de conducere) care aduc institutului contracte cu agenții economici;

Valoarea contractelor economice realizate după plata drepturilor salariale.

Prime Nu se acordă nici un fel de prime, bonusuri sau premii salariaților institutului.

Programe de protecție. Se asigură: protecție socială, asigurări medicale, pensii, ajutor de șomaj.

Plata timpului nelucrat.

Se asigură concediu de odihnă. În funcție de vechimea angajaților în cadrul institutului, el variază între 24 și 31 de zile.

Se asigură concediu suplimentar pentru angajații care lucrează în locuri cu condiții deosebite de muncă, ca de exemplu risc radioactiv sau laser. În funcție de condițiile de risc, el variază între 3 și 16 zile.

Se asigură concedii medicale.

Servicii și alte recompense

Se asigură concediu fără plată de cel mult o lună pentru studii;

Plata unor cursuri de formare sau perfecționare, dacă se stabilește că aceste specializări sunt necesare institutului;

Echipamente de protecție pentru persoanele care lucrează în condiții care necesită astfel de echipamente;

Mașină de serviciu pentru directori.

Facilități acordate în caz de deplasare în străinătate

Plata salariului în țară și a tuturor impozitelor și contribuțiilor la asigurările sociale și medicale pe durata deplasării, dacă această deplasare nu depășește 3 luni;

Diurna și cazarea sunt asigurate de către centrul de cercetare unde se face deplasarea;

Diurna și cazarea cercetătorilor străini care vin în deplasare în România;

Plata taxei de participare la diverse conferințe;

Plata transportului.

3.3.7 Documente de evidență și raportare

Contractul colectiv de muncă.

Contractul colectiv de muncă (CCM) este semnat între patronat reprezentat de Consiliul de Administrație și salariați reprezentați de sindicat. El cuprinde: părțile contractante, prevederi generale, drepturi și obligații ale părților contractante, reglementări privind angajarea, promovarea, atestarea pe post, delegarea și detașarea, durata timpului de muncă, timpul de odihnă și concedii, salarizarea, protecții și asigurări, sancțiuni, litigii și conflicte de muncă. Anexele cuprind: principalele acte normative reflectate în CCM, reglementări privind deplasările în străinătate, grila de salarizare, regulament de negociere a contractului individual de muncă, regulamentul de funcționare a comisiilor paritare și regulamentul privind utilizarea echipamentelor.

Contractul individual de muncă.

Contractul individual de muncă (CIM) conține: părțile între care a fost încheiat contractul, funcția și locul de muncă al salariatului, vechimea neîntreruptă în cadrul institutului (dacă este cazul), durata pe care se încheie, atribuțiile salariatului, condițiile de muncă, norma de muncă, forma de salarizare, venitul lunar total, concediul de odihnă anual, activități ale angajatului la alte societăți, alte clauze și obligațiile părților contractante.

Fișa postului.

Fișa postului conține: denumirea postului, locul de muncă, specificații în legătură cu postul, cerințe de ocupare a postului, atribuții, limite de competență, delegare de atribuții, relațiile pe care le implică postul respectiv, numele și funcția persoanei care a întocmit fișa postului. În continuare voi prezenta un exemplu de fișă a postului.

Carnetul de muncă

Carnetul de muncă conține informații referitoare la: datele personale ale angajatului, schimbări ale numelui, căsătoria și copiii, pregătirea școlară și profesională, experiența profesională și venitul mediu lunar, starea sănătății angajatului.

Curriculum vitae

CV-urile sunt realizate de către angajați după un model stabilit de către biroul de resurse umane. Trebuiesc alcătuite sau actualizate ori de câte ori angajatul participă la un concurs de promovare sau un concurs de proiecte. Ele cuprind: date personale, studii, titluri științifice, experiență profesională, locul de muncă, vechime la locul de muncă, brevete și invenții, lista de lucrări publicate, asociații profesionale la care este membru, limbi străine cunoscute, specializări și alte competențe (informatică). În continuare voi prezenta un exemplu de curriculum vitae.

Documente privind deplasările în străinătate

Principalele documente privind deplasările în străinătate sunt: decizia de deplasare, mandatul de deplasare și raportul de activitate în deplasare. În primele două sunt înscrise numele persoanei care se va deplasa, scopul, locul și durata deplasării și sursele de finanțare a cheltuielilor cu deplasarea. La întoarcerea în țară angajatul trebuie să prezinte un raport de activitate pentru perioada de deplasare.

Documente privind recrutarea, selecția și promovarea

Principalele documente privind recrutarea, selecția și promovarea sunt hotărârile Consiliului Științific privind organizarea concursurilor pentru posturile respective și deciziile biroului de resurse umane. La sfârșitul concursului Consiliul Științific ia o nouă hotărâre privind candidații aleși. După aceasta, biroul de resurse umane emite o decizie cu privire la aceștia. Apoi candidaților aleși li este face contract individual de muncă și li se deschide carte de muncă.

Nu există fișă de interviu, fișă de evaluare (ea se realizează mai mult informal), fișă de urmărire a carierei.

IFIN-HH APROB

DIRECȚIA DIRECTOR GENERAL

DEPARTAMENT

FIȘA POSTULUI

la CIM nr. …………………………

Denumirea postului: ……………………………………………………………………

Locul de muncă: ………………………………………………………………………..

Nivelul postului: de conducere/de execuție …………………………………………….

de cercetare/auxiliar cercetării/servicii funcționale

Cerințe pentru ocuparea postului:

Pregătire de specialitate …………………………………………………………………

Perfecționări (specializări) ……………………………………………………………..

Cunoștințe de operare/programare pe calculator (necesitate și nivel) ………………….

Limbi străine (necesitate și grad de cunoaștere)………………………………………..

Vechime în funcție………………………………………………………………………

Abilități, calități și aptitudini necesare …………………………………………………

Competență managerială (cunoștinte de management, calități și aptitudini manageriale)…………………………………………………………………………….

Atribuții: ……………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Limite de competență: ………………………………………………………………….

Delegarea de atribuții:…………………………………………………………………..

Sfera relațională:

Intern:

a) relatii ierarhice: subordonat față de ………………………………………………

superior pentru ………………………………………………….

b) relații funcționale ……………………………………………………………………

c) relații de control ……………………………………………………………………..

d) relații de reprezentare ……………………………………………………………….

Extern:

cu autorități și instituții publice/ organizații internaționale/ persoane juridice private

Întocmit de:

Nume și prenume ……………………………………………………………………….

Funcția ……………….…………………………………………………………………

Semnătura ………………………………………………………………………………

Data întocmirii …………………………………………………………………………

Luat la cunoștință de către ocupantul postului:

Nume și prenume ………………………………………………………………………

Semnătura ………………………………………………………………………………

Data ……………………………………………………………………………………

Avizat de:

Nume și prenume ………………………………………………………………………

Funcția …………….……………………………………………………………………

Semnătura……………………………………………………………………………….

Data ……………………………………………………………………………………..

CURRICULUM VITAE

Nume și prenume:

Data și locul nașterii:

Cetățenie:

Starea civilă:

Studii:

Titluri științifice:

Experiența profesională:

Locul de muncă actual:

Vechime la locul de muncă:

Brevete și invenții:

Lucrări publicate:

Membru al asociațiilor profesionale:

Limbi străine cunoscute:

Alte competențe (Informatică)

Specializări/calificări/stagii de lucru la centre importante:

Experiență acumulată în alte programe:

IFIN-HH SE APROBÃ

DEPT……… DIRECTOR GENERAL

NR……./……… AVIZAT

Cf. Procesului verbal de Seminar

Nr. ……../……..Cons. St

Ptr. Cf. : Secretar seminar/

Secretar Cons. St.

RAPORT DE ACTIVITATE ÎN DEPLASARE

Locul și perioada deplasării

Locul deplasării (țara, oraș, instituție)……………………………

Perioada deplasării

Data plecării (cf. HG 518/1995)………………………………

Data sosirii (cf. HG 518/1995)………………………………..

Scopul deplasării………………………………………………………

Componența delegației (numele, prenumele, gradul științific)

……………………………………….

……………………………………….

Documentele în baza cărora a fost efectuată deplasarea

Decizia IFIN-HH Nr………./………

……………………………………..

Sursele de finațare a cheltuielilor cu deplasarea…………………………..

Activitatea desfășurată în timpul deplasării (prezentată la persona I)

Concluziile raportorului (raportorilor)

Raportori

Nume și prenume Semnătura

1. ……………………… …….…………

2. …………………….. ……………….

3.3.8 Pregătirea și perfecționarea personalului

Pentru persoanele care lucrează în cercetare, perfecționarea continuă este absolut obligatorie pentru a ține pasul cu ultimele descoperiri și tendințe. Majoritatea persoanelor sunt conștiente că este de datoria lor să-și actualizeze continuu cunoștințele, altfel existând pericolul ca ele să nu mai fie comptetitive și pe viitor să fie excluse de la realizarea proiectelor.

Perfecționarea se realizează preponderent pe cont propriu. În momentul în care, desfășurând activitatea de cercetare, un angajat întâlnește o problemă nouă, el este conștient de faptul că este de datoria lui să se documenteze în domeniu.

Institutul pune la dispoziție prin biblioteca sa reviste, cărți și lucrări de specialitate. Institutul este abonat la cele mai importante reviste în domeniu. De asemenea, prin intermediul internetului, cercetătorii au acces la cele mai noi realizări. Institutul este de asemenea abonat la multe reviste electronice. În ultimul timp, datorită faptului că o mare parte de informații se găsesc pe web, toate tipurile de cursuri de perfecționare se axează mai mult pe partea interactivă.

Cercetătorii au posibilitatea de a participa la workshopuri și conferințe. Prin participarea la diverse workshop-uri sau conferințe, pe lângă prezentarea propriilor rezultate, angajații au ocazia să întălnească specialiști în domeniu, să își lărgească orizontul și să se pună la punct cu ultimele realizări în domeniu. De asemenea se organizează cursuri de vară la care sunt invitați specialiști din afară. Acestea sunt mai avantajoase din punct de vedere economic pentru că pot participa mai mulți cercetători decât și-ar permite institutul să trimită la conferințe. Ele totodată oferă posibilitatea de a interacționa cu profesori și cu alți specialiști și pot ajuta la demararea unor colaborări internaționale. Tinerii au posibilitatea de a participa și la școli de vară în străinătate.

Tot pentru tineri există posibilitatea de a urma un doctorat în cadrul institutului. În cadrul institutului există un birou de doctorate cu comisie proprie de admitere și validare a tezelor. Doctoratele pot fi conduse de specialiști din cadrul institutului sau pot fi realizate în colaborare cu universități din afară, cu dublă tutelă, pe teme care constituie subiectul unui proiect realizat în colaborare. Cele mai importante

colaborări sunt cu Universitatea din Marsilia și din Grenoble (Franța). De asemenea institutul sprijină tinerii să-și găsească singuri doctorate în cadrul unor universități de prestigiu din țară și străinătate. Cele mai importante legături în materie de perfecționare sunt realizate cu Germania, Franța, Italia, SUA, Rusia și Japonia.

La cererea angajaților se organizează cursuri de interes general. Acestea sunt cel mai des cursuri de PC: de sisteme de operare pentru calculator (în special linux), limbaje de programare, programare orientată pe obiect. În ultimul timp nu s-au mai prea făcut. Aceasta se datorează și faptului că în medie personalul institutului a îmbătrânit.

Periodic se fac training-uri/instruiri pe teme ca de exemplu: cum trebuie scris un proiect de cercetare pentru a putea candida și chiar căștiga fonduri puse la dispoziție de către Uniunea Europeană, sau pentru competițiile de proiecte pentru planul național de cercetare. Acestea de obicei prezintă programul, cerințele și o mare parte din timp este alocată întrebărilor și răspunsurilor.

În trecut a existat un program de perfecționare a cunoștințelor de limbi străine, în special engleză, dar a fost abandonat. Nu există și nu se sponsorizează cursuri de management pentru șefi de compartimente, directori și nici chiar pentru directorul general, deși ar fi benefice. Personalul auxiliar și administrativ nu beneficiază de nici un fel de programe de pregătire sau perfecționare.

3.3.9 Motivarea personalului

Motivarea pozitivă și negativă

Motivarea este predominant pozitivă. Măriri de salarii se acordă prin promovare pe un post ierarhic superior, prin obținerea unui grad științific, sau chiar rămânănd pe același post, prin evaluare, dacă se ajunge la concluzia că persoana respectivă merită o mărire de salariu. Se acordă titluri, diplome etc. De asemenea, o bună îndeplinire a

sarcinilor facilitează participarea la diverse proiecte, inclusiv cele realizate în colaborare internațională.

Nu s-au luat până acum măsuri ca retrogradarea sau diminuarea salariilor, dar cei care nu își îndeplinesc bine sarcinile sunt excluși din astfel de proiecte.

Motivarea economică și moral-spirituală

În cadrul institutului motivarea economică este slabă. Salariile teoretic sunt destul de ridicate, dar din cauza dificultăților financiare, de obicei ele nu sunt achitate în întregime și la timp. Salariile mici, achitate cu întârzâieri și viitorul nesigur sunt principala cauză a fluctuației de personal. Mulți dintre tinerii angajați părăsesc institutul când găsesc o bursă de doctorat în străinătate, un stagiu de specializare sau un post mai bine plătit la o firmă privată. Tot din această cauză institutul atrage tot mai puțini tineri.

Motivarea moral-spirituală este puternică pentru cineva pasionat de fizică. Institutul este cea mai de prestigioasă organizație în domeniu din țară. De asemenea el este recunoscut ca un important centru de cercetare și în străinătate. Prin exprimentele realizate în colaborare cu diverse centre de cercetare internaționale, el oferă posibilitatea de perfecționare continuă și de dezvoltare a unei cariere în domeniul fizicii nucleare. Prin colaborarea cu diverse reviste de prestigiu, cercetătorii au ocazia de a-și face cunoscute realizările în întreaga lume. El oferă titluri și organizează ceremonii pentru persoanele cu realizării deosebite.

Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Motivarea angajaților, în primul rând al celor care lucrează în cercetare, este puternică. Majoritatea persoanelor care decid să lucreze în cercetare o fac pentru că sunt pasionați de domeniul pe care îl studiază. Lor le place ceea ce fac și institutul le oferă condiții foarte bune pentru a-și desfășura activitatea și pentru a se perfecționa continuu. Activitatea de cercetare, prin natura sa, presupune a studia și a descoperi lucruri noi. În cadrul institutului există dotările tehnice necesare realizării experimentelor și specialiști de la care se poate învăța. De asemenea, prin colaborările internaționale, cercetătorilor li se oferă posibilitate de a lua parte la experimente de anvergură, de a se pune la punct cu tehnologia de ultimă oră și tendințele în domeniu.

Există și motivare extrinsecă. Aceasta se realizează în special prin posibilitatea participării la colaborări internaționale care oferă angajaților posibilitatea de a face stagii de lucru în alte centre de cercetare și de a obține venituri superioare celor pe care le-ar putea obține în țară. Institutul oferă posibilitatea de a-și face cunoscute lucrările în întreaga lume. Angajații au posibilitatea de a promova atât prin obținerea unor grade științifice superioare, cât și prin promovarea într-un post ierarhic superior. De asemenea se acordă titluri științifice și angajații săi se bucură de prestigiu în domeniul cercetării.

Motivarea cognitivă și afectivă

Obiectul de activitate al institutului fiind cercetarea, există o puternică motivare cognitivă a angajaților. Scopul cercetării științifice este cunoașterea. Prin însăși desfășurarea activității de cercetare sunt satisfăcute nevoile angajaților de a cunoaște, de a învăța ceva nou, de a inventa o noua metodă, iar în unele cazuri chiar de a descoperi ceva nou. Realizarea proiectelor de cercetare presupune o documentare serioasă, apoi efectuarea unor experimente și în final interpretarea rezultatelor. În afară de aceasta, institutul oferă condițiile necesare și sprijină dezvoltarea intelectuală a angajaților prin cursuri de perfecționare, prin participarea la conferințe, prin colaborări externe, prin publicațiile puse la dispoziția angajaților.

Salariații sunt de asemenea motivați afectiv, aceasta și datorită atmosferei oarecum destinse în comparație cu firmele particulare. Un rol important în motivarea afectivă o au și titlurile, diplomele etc acordate de institut. Cu toate acestea, motivarea afectivă este destul de slabă existând tendința de a se neglija dimensiunea umană a salariatului.

Mulți salariați au impresia că singurul lucru care contează pentru institut este activitatea lor profesională și acuză dezinteresul acestuia față de problemele lor umane sau sociale.

Piramida lui Maslow

Nevoi fiziologice și elementare. Acestea sunt satisfăcute prin veniturile salariale. Teoretic acestea sunt destul de ridicate pentru a asigura un nivel de trai decent, dar practic foarte des ele sunt achitate cu întârzieri și aproape niciodată în întregime. De aceea aceste necesități sunt satisfăcute într-o proporție redusă.

Nevoi de siguranță și securitate. Spre deosebire de o firmă privată, în cadrul institutului posturile sunt destul de sigure. De asemenea se asigură salariaților protecție socială. Nesiguranța vine din neplata și întârzierile salariilor. De asemenea există o anumită nesiguranță în legătură cu viitorul institutului.

Nevoi sociale și afilierea la grup. Relațiile umane sunt destul de strânse datorită unei colaborări îndelungate și a intereselor științifice comune. De asemenea se poate spune că acest colectiv este destul de omogen. Majoritatea angajaților au studii superioare sau chiar doctorat în domeniul fizicii atomice și au călătorit mult prin străinătate.

Nevoi de statut social și stimă. Cercetătorii angajați în cadrul institutului se bucură de stimă mai ales în mediile intelectuale. Cum am mai spus, institutul este cea mai prestigioasă instituție în domeniu din țară. Datorită colaborărilor cu strainătatea, valoarea lor este recunoscută și în străinătate. În ceea ce privește statutul social, datorită dificultăților financiare, nu se poate spune că se bucură de un statut social foarte ridicat.

Nevoi de autorealizarea. Majoritatea angajaților aleg să continue să lucreze în cadrul institutului, în ciuda dificultaților financiare, pentru că sunt într-adevăr pasionați de ceea ce fac și pentru că aici găsesc posibilitatea de autorealizare profesională. Institutul le oferă posibilitatea de a se perfecționa continuu și de a dezvolta o cariera chiar internațională în domeniu.

Sistemul de motivare nu este complex, stimulentele materiale fiind foarte scăzute, nu este diferențiat, el adresându-se aproape în exclusivitare personalului din cercetare și nu este gradual, primele două categorii de necesități din piramida lui Maslow fiind satisfăcute într-o proporție redusă.

Se observă că primele 2 catergorii de necesități sunt slab satisfăcute, cea ce are o influeță negativă și asupra satisfacerii ultimelor categorii datorită faptului că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim. Datorită nesatisfacerii în primul rând a nevoilor elementare și fiziologice persistă un sentiment general de nemulțumire.

3.5 Aspecte critice

3.5.1 Matricea SWOT a institutului

Oportunități Pericole

Puncte forte Puncte slabe

3.5.2 Puncte forte si puncte slabe ale funcțiunii de personal

Puncte slabe

Supradimensionarea serviciilor mecanic, de transport și telefoane.

Numărul persoanelor care lucreză în cadrul acestor servicii nu este justificat din punct de vedere al necesităților angajaților . Majoritatea angajaților nu folosește mijloacele de transport puse la dispoziție de institut. Deși numărul mijloacelor de transport a fost redus, numărul angajaților care deservesc aceste mijloace a rămas același. Supradimensionarea acestor servicii a dus la înregistrarea unor cheltuieli ridicate cu salariații și nu aduce nici un fel de beneficiu institutului.

Ponderea redusă a personalului cu studii superioare și ponderea ridicată a personalului cu studii medii, atât la nivel de institut cât și la nivelul unor departamente de cercetare – dezvoltare.

Numai persoanele cu studii superioare realizează efectiv cercetarea și câștigă bani pe proiecte. Există anumite activități suport care sunt necesare pentru realizarea experimentelor, dar multe din posturilor pe care lucrează personalul cu studii medii nu sunt justificate din punct de vedere ale necesităților cercetării (de exemplu operatori sau dactilografe). Din bani aduși în institut de cercetători sunt plătite toate categoriile de personal, ceea ce duce la diminuarea salariilor cercetătorilor în mod nejustificat.

Media de vârstă este peste 50 de ani și este atras un număr redus de candidați prin procesul de recrutare

În cercetare este esențială creativitatea, inițiativa, flexibilitatea și curajul de a încerca ceva nou. După o anumită vârstă de obicei, bineînțeles există și excepții, se manifestă o anumită inflexibilitate, inerție (o persoană care toată viața a studiat un anumit tip de probleme are anumite rețineri în a se apuca să studieze un domeniu nou ). Există și o frică mai mare de eșec. De asemenea, la vârsta de 50 de ani un cercetător are deja cele mai înalte grade științifice pe care le poate obține și nu mai există aceași motivare în a se face remarcat. Tinerii sunt mai ambițioși și au mai mult curaj în a încerca lucruri noi. De asemenea sunt mai flexibili și mai creativi.

În procesul de selecție a personalului de cercetare nu se acordă atenție aspectelor psihologice

Pentru a fi un bun cercetător, în afara cunoștințelor de specialitate, sunt necesare și anumite trăsături psihologice, ca de exemplu creativitatea, spiritul de inițiativă, curajul de a încerca lucruri noi și pasiunea pentru ceea ce fac. În ultimul timp a devenit tot mai necesară capacitatea de lucru în echipă. Faptul că aceste aspecte nu sunt avute în vedere duce la angajarea unor persoane foarte bine pregătite teoretic, dar care nu reușesc să coopereze cu alte persoane, sau care nu sunt cu adevărat interesate de domeniu și care în final vor deveni niște cercetători mediocri.

Nu există o metodologie standard de evaluare a angajaților

Datorită faptului că se schimbă continuu criteriile de evaluare, se crează impresia că ele sunt concepute pentru a avantaja pe anumiți candidați. Aceasta duce la creșterea gradului de nemulțumire a angajaților și la scăderea prestigiului institutului și conducerii în ochii acestora.

Existența efectului de „halo“

Efectul de „halo“ duce la scăderea motivației personalului. Persoanele care sunt etichetate ca cercetători de valoare nu sunt stimulate să își îmbunătățească performanțele pentru că, indiferent de activitatea și rezultatele lor, vor fi considerați în continuare cercetători de valoare. Cei care sunt considerați mediocri vor avea impresia că indiferent ce ar face nu vor fi niciodată apreciați.

Existența tendinței ca rezultatele evaluării să fie influențate de decizia care va urma evaluării, de regulă, în sensul îmbunătățirii rezultatelor

Aceasta duce la creșterea nejustificată a salarilor unor angajați. Cum finanțarea este fixă pe anumite perioade de timp, creșterea salariilor unor angajați va duce la scăderea, sau stagnarea veniturilor salariale ale altor angajați în mod nedrept. Aceasta în timp va duce la crearea unei atmosfere de neîncredere față de institut și de conducerea acestuia.

Pentru a promova pe posturile aflate pe un nivel ierarhic superior, sau pentru a obține un grad științific superior, nu se ține seama de evaluarea periodică a activității persoanei în cauză

Aceasta a dus în timp la tratarea activității de evaluare periodică cu neseriozitate atât din partea evaluatorilor, cât și din partea evaluaților. Ea de fapt nu are loc decât înainte de negocierile de salarii și nu este deloc formalizată.

Schimbarea continuă a criteriilor de promovare

Datorită faptului că se schimbă continuu criteriile de evaluare, se crează impresia că ele sunt concepute pentru a avantaja pe anumiți candidați. Aceasta duce la creșterea gradului de nemulțumire a angajaților și la scăderea prestigiului institutului și conducerii în ochii acestora.

Existența unei motivări materiale extrem de scăzute, ceea ce duce la satisfacerea nevoilor elementare într-o proporție foarte redusă.

Nevoile elementare și cele de siguranță sunt slab satisfăcute, ceea ce are o influență negativă și asupra satisfacerii celorlalte categorii de necesități. O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă să se poată manifesta la nivel maxim. Datorită nesatisfacerii nevoilor elementare și fiziologice, persistă un sentiment general de nemulțumire. Aceasta este cauza principală a fluctuației de personal și a insuccesului în a atrage absolvenți.

Salariu minim din grila de salarizare nu este garantat datorită lipsei unei finanțări instituționale;

Acest lucru duce la neachitarea salariilor la timp și în întregime. Variația salariilor în timp duce la crearea unei atmosfere de nesiguranță și neîncredere în conducere și în sindicat, la dezinteres față de negocierile salariale. De asemenea, faptul că ele sunt achitate în mod diferențiat între compartimente duce la o stare de tensiune.

Personalul managerial/de conducere nu beneficiază de nici un fel de pregătire în domeniu

Institutul a pierdut multe din contractele sale economice și în momentul de față singurii săi clienți sunt spitalele care sunt și ele tot unități bugetare. Datorită faptului că personalul aflat în funcții de conducere nu are pregătire managerială situația financiară a institutului este foarte rea, el nu este în stare să valorifice oportunitățile existente, să identifice problemele pe care le are și să le găsească o soluție.

Personalul auxiliar și administrativ nu beneficiază de nici un fel de programe de perfecționare

Pentru ca activitatea de cercetare să funcționeze bine este nevoie ca personalul auxiliar și cel administrativ să ofere un suport real. Dar cum acesta nu beneficiază de nici un fel de programe de perfecționare nu reușește să țină pasul cu transformările din societate și cu standardele de competitivitate. Acest lucru duce în final la ignorarea unor oportunități (în special în domeniul economic), la dependență exagerată față de fondurile de la stat, la o situație economică rea și la o stare de nemulțumire generală.

Preocuparea cvasiexclusivă a conducerii institutului pentru activitatea profesională a angajaților, neglijând bunăstarea angajaților.

Din această cauză salariații percep institutul ca fiind complet dezinteresat de latura lor umană, de problemele lor care nu au legătură cu activitatea profesională. Ei simt că nu contează ca persoane. Aceasta duce la un interes și devotament al salariaților foarte scăzut față de institut. Mulți nu au părăsit institutul din singurul motiv că sunt într-adevăr pasionați de ceea ce fac și IFIN-HH este cea mai importantă instituție de profil din țară. Dar cei mai mulți, când au ocazia să lucreze într-o instituție similară din străinătate, părăsesc institutul.

Puncte forte

Existența unor specialiști de înaltă calificare în domeniu; majoritatea personalului cu studii superioare din departamentele de cercetare-dezvoltare sunt doctori sau doctoranzi.

Pentru activitatea de cercetare – dezvoltare este esențial ca personalul să aibă un nivel de pregătire ridicat, ceea ce presupune în primul rând studii superioare și forme postuniversitare de pregătire (doctorat). Datorită existenței acestui grup de cercetători foarte bine pregătiți institutul, în ciuda dificultăților financiare, continuă să se bucure de prestigiu, să participe la proiecte de mare importanță. Un alt efect pozitiv este că tinerii care vor să lucreze în cercetare găsesc aici specialiști de la care pot învăța.

Existența unei planificări anuale a resurselor umane corelată cu necesitățile institutului

Există o preocupare continuă de a atrage noi angajați. Aceștia pot constitui o sursă potențială de creativitate, idei noi, noi interpretări ceea ce este extrem de important pentru activitatea de cercetare. Planificarea anuală este corelată cu necesitățile institutului, determinate în primul rând de proiectele de cercetare. Astfel noii angajați au ocazia chiar de la început să lucreze pe proiecte de mare importanță.

Recrutarea prin anunț în presă

Recrutarea prin anunț în presă permite identificarea și atragerea unui număr mare de candidați potențiali. De asemenea, ea permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind recrutarea și selecția.

Recrutarea pentru posturi în cercetare de preferință a studenților în anii terminali și a absolvenților

Tinerii au mai mult curaj de a studia lucruri noi și de a propune soluții inedite. Nu există frica de eșec. De asemenea, ei sunt mai creativi, mai curajoși, deschiși la nou și mai flexibili. Ei au mai multă ambiție și pun mai multă pasiune în ceea ce fac. Toate aceste calități sunt esențiale pentru activitatea de cercetare.

Seriozitatea examenului de selecție a candidaților din punct de vedere al cunoștințelor de specialitate.

Deși în ultimul timp institutul a întâmpinat dificultăți în a atrage candidați, examenul de selecție a continuat să fie foarte serios în ceea ce privește nivelul cunoștințelor de specialitate. Aceasta asigură angajarea unor persoane bine pregătite în domeniu.

Cerința ca la selecția pentru funcții de conducere candidații să prezinte o strategie de dezvoltare a compartimentului respectiv.

Pentru ca o persoană să poată conduce un compartiment este nevoie ca ea să aibă anumite calități manageriale și să cunoască bine compartimentul respectiv. Mă refer atât la cunoașterea persoanelor din cadrul compartimentului, cât și la cunoașterea activității științifice a compartimentului. Prin prezentarea unei strategii sunt testate toate aceste cerințe.

Utilizarea combinată a angajării pe perioadă nedeterminată și pe perioadă limitată în funcție de necesitățile institutului

Utilizarea angajării pe o perioadă nelimitată a personalului de bază este benefică atât pentru institut cât șî pentru personal (căruia îi dă sentimentul de siguranță). Utilizarea angajării pe perioadă limitată a personalului necesar pentru executare unor lucrări duce la economisirea unor resurse importante. Este bine ca ea să se extindă asupra tuturor serviciilor care nu fac obiectul de activitate a institutului.

Existența unor criterii de evaluare diferențiate pentru promovare prin grade științifice și promovare prin atribuirea de posturi manageriale aflate pe un nivel superior

În trecut au existat cazuri când persoane cu merite științifice au fost avansate în posturi administrative și invers, lucru care este foarte dăunător pentru institut, pentru că duce la confuzie și nemulțumire din partea angajaților. În prezent, aceste două căi de promovare sunt clar separate. Pentru buna funcționare a institutului este important ca persoanele care au calități și rezultate în domeniul administrativ să fie promovate în posturi manageriale, iar persoanelor cu merite științifice deosebite să le fie recunoscute aceste merite prin grade științifice.

Criteriile de promovare se bazează pe vechime, rezultate științifice și manageriale.

Pentru a promova într-un post managerial pe un nivel ierarhic superior vechimea este de asemenea obligatorie, considerăndu-se că o persoană cu experiență cunoaște mai bine domeniul de activitate, institutul și sistemul de relații al institutului. Rezultatele obținute sunt de asemenea un criteriu important. Prin strategia de dezvoltare a compartimentului se testează și potențialul managerial al candidatului pentru o activitate de conducere.

Existența unei grile salariale care ține seama de diferențe între domeniile de activitate, vechime, studii etc.

Pentru personalul auxiliar și administrativ există puține posibilități de promovare, de aceea diferențierea salariilor se face în general pe criterii de vechime și studii (se face diferența între personalul cu studii superioare și cel cu studii medii). Spre deosebire de personalul din cercetare, aceste categorii nu au o motivare moral-spirituală ridicată, de aceea motivarea economică este singura care îi stimulează să se perfecționeze și să rămână în cadrul IFIN-HH.

Asigurarea protecției sociale, facilităților pentru deplasare în străinătate și a altor servicii, sporuri specifice domeniului

Acest domeniu de activitate comportă anumite riscuri, dintre care cel mai important este cel privind lucrul cu radiații. Este normal ca personalul să fie recompensat într-un fel pentru riscul asumat. O altă caracteristică a acestui domeniu este faptul că experimentele sunt foarte costisitoare. Din această cauză majoritatea experimentelor se realizează prin colaborări internaționale. Majoritatea participanților la proiectele de cercetare trebuie să se plece în deplasări. Este normal că sistemul de recompense s-a adaptat acestei situații.

Posibilitatea de a se perfecționa continuu și de a fi mereu la curent cu tendințele în domeniul fizicii nucleare pentru personalul din cercetare

Prin materialele și cursurile puse la dispoziția personalului din cercetare, institutul le oferă acestora posibilitatea de a se perfecționa continuu. Faptul că personalul este foarte bine pregătit și că este mereu la curent cu tendințele și descoperirile în domeniu permite participarea institutului la cele mai importante proiecte în domeniu.

Conștientizarea de către personal a necesității perfecționării continue

Pentru persoanele care lucrează în cercetare perfecționarea continuă este absolut obligatorie pentru a ține pasul cu ultimele descoperiri și tendințe. Majoritatea persoanelor sunt conștiente că este de datoria lor să-și actualizeze continuu cunoștințele. Perfecționarea se realizează preponderent pe cont propriu. În momentul în care, desfășurând activitatea de cercetare, un angajat întâlnește o problemă nouă el este conștient de faptul că este de datoria lui să se documenteze în domeniu. Acest fapt a dus la existența unui număr ridicat de cercetători bine pregătiți.

Strânsa colaborare între institut și Facultatea de Fizică, colaborare care este benefică atât institului cât și studenților

Mulți dintre studenții Facultății de Fizică își realizează lucrarea de diplomă, sau cel puțin partea practică a acesteia, în cadrul institutului sub îndrumarea unui cercetător. De aceea, de multe ori când studentul/absolventul se prezintă la concursul de selecție, comisia deja cunoaște potențialul său și cunoștințele sale. Odată angajați, aceștia se integrează mult mai ușor în compartimentul în care vor lucra.

3.6 Recomandări de îmbunătățire

Recomandări de îmbunătățire a funcțiunii de personal:

Restructurarea personalului IFIN-HH;

Restructurarea biroului de resurse umane.

Îmbunătățirea activității de selecție;

Crearea unei fișe de evaluare standard;

Instituirea unor cursuri manageriale pentru personalul de conducere;

Instituirea unor cursuri pentru personalul administrativ și auxiliar;

Crearea unei fișe de urmărire a carierei.

Recomandări complementare:

Crearea unui compartiment de marketing;

Reproiectarea fișei postului;

Reproiectarea organigramei institutului;

Capitolul IV

Prezentarea recomandărilor de îmbunătățire a activităților funcțiunii de personal la Institutul de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH)

4.1 Descrierea recomandărilor de îmbunătățire

4.1.1 Restructurarea personalului IFIN-HH

Descrierea propunerii

După cum rezultă din analiza punctelor forte și a punctelor slabe în domeniul resurselor umane, personalul anumitor compartimente IFIN-HH este supradimensionat în comparație cu necesitățile reale ale institutului. Mă refer în primul rând la personalul care lucrează în serviciile mecanic, auto și telefonie și personalul cu studii medii care lucrează în departamentele de cercetare și departamentul economic-administrativ (foste dactilografe și operatoare). De aceea propun următoarea restructurare a personalului:

Efect

Finanțarea institutului este asigurată prin proiecte de cercetare. Prin restructurarea personalului din departamentul de cercetare vor fi concediate numai persoanele ale căror posturi nu sunt justificate economic și din punct de vedere al desfășurării activității de cercetare. Deci finanțarea institutului va rămâne aceeași și salariile personalului de cercetare vor crește astfel:

Astfel ar crește motivarea economică a personalului și ar putea fi satisfăcute nevoile fiziologice și elementare și cele de siguranță și securitate, care se află la baza piramidei lui Maslow. Aceasta ar înlătura principala cauză a fluctuației personalului. Creșterea salariului mediu în cercetare ar putea avea un efect pozitiv asupra recrutării de studenți și proaspeți absolvenți.

Efort

Efortul financiar constă în plățile compensatorii datorate personalului restructurat. Prin Contractul Colectiv de Muncă IFIN-HH se obligă să plătească salariațiilor restructurați o indemnizație compensatorie egală cu jumătate din salariul de bază.

Suma indemnizațiilor compensatorii pe care trebuie să le plătească institutul salariaților care vor fi restructurați este de 842,336 mii lei.

4.1.2 Îmbunătățirea activității de selecție

Aspect teoretic

Pentru a fi un bun cercetător, în afara cunoștințelor de specialitate sunt necesare și anumite trăsături psihologice ca de exemplu: creativitate, curiozitate intelectuală, imaginație, spirit de inițiativă, curajul de a încerca lucruri noi, pasiune, răbdare etc.

În ultimul timp se lucrează tot mai mult în echipă. Aceasta presupune anumite calități, de exemplu: capacitatea de integrare, capacitatea de a accepta o disciplină generală, responsabilitate, comunicativitate și alte calități relaționale. Multe proiecte se realizează în colaborare cu centre de cercetare din străinătate. Pentru a lucra în străinătate pe o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă se cer unele calități cum ar fi adaptabilitatea și flexibilitatea.

Pentru a fi un bun manager sunt necesare următoarele calități și aptitudini: fler, intuiție, capacitatea de a conduce, dorința de a conduce, stăpânire de sine, capacitate de analiză și sinteză, comunicativitate, capacitate de previziune etc.

Prin procesul actual de selecție aceste calități nu sunt evidențiate în nici un fel. Se recomandă ca interviul să fie structurat și să aibe un format standard. Prin structurare intervievatorul se asigură că nu a fost uitat nici unul dintre punctele care trebuiau atinse în cadrul interviului. Un format standard oferă condiții egale tuturor candidațiilor și o bază de comparație între aceștia.

Descrierea recomandării

Propun ca în cadrul procesului de selecție să se utilizeze teste de aptitudini și teste psihologice și aplicând principiile exprimate în capitolul I privind interviul de selecție, acesta ar trebui să se desfășoare în modul următor pentru a include și aspecte psihologice:

Se recomandă să se înceapă cu întrebări din sfera personală. Ca de exemplu să vorbească despre ei, să definească propriul stil, să spună care sunt principalele lor calități și principalele lor defecte. Prin acest prim set de întrebări comisia urmărește să cunoască candidatul, să identifice anumite trăsături psihologice considerate necesare pentru a desfășura o anumită activitate și să își dea seama dacă el s-ar integra în colectiv. Aceste întrebări sunt puse de obicei la început pentru că sunt mai ușoare și pentru a-l face pe candidat să simtă că el contează ca persoană. Alte întrebări din această categorie sunt cele privind hobby-urile, modul de petrecere a timpului liber și a vacanțele. Pentru un post de conducere candidatul poate fi întrebat dacă îi place să fie în centrul atenției, dacă și-a revizuit vreo dată metodele și ce anume l-a determinat să o facă.

Următorul set de întrebări se referă la studii, la cursurile și training-urile efectuate. Comisia trebuie să observe și atitudinea lui față de acestea. Ce anume i-a plăcut cel mai mult, de ce a ales un anumit domeniu, dacă l-ar alege tot pe acesta dacă ar putea alege din nou, care au fost cele mai mari realizari în domeniul respectiv. Un alt aspect foarte important este ce crede el despre formarea continuă și care este ultimul curs/ stagiu pe care l-a urmat și ce anume l-a atras la acesta.

După aceasta candidatul va fi întrebat în legătură cu experiența sa profesională. Candidatului i se cere să enumere ultimele sale locuri de muncă, sau ultimele proiecte la care a lucrat, atribuțiile sale pe posturile respective sau în cadrul proiectelor respcetive și realizările lui. Este important să se cunoască pe care dintre posturile ocupate s-a simțit cel mai bine și care au fost realizările considerate de el drept cele mai semnificative. Din răspunsurile la aceste întrebări se pot deduce preferințele și interesele sale profesionale.

Următorul grup de întrebări are în vedere corespondența dintre atribuțiile postului și aptitudinile, cunoștințele și preferințele lui. O întrebare clasică este de ce crede că este persoana potrivită pentru postul respectiv și ce crede că poate aduce nou în cadrul institutului. Cum în cadrul institutului se practică lucrul în echipă, multe dintre întrebări se axează pe această temă. Candidatul trebuie întrebat dacă a mai lucrat în echipă, dacă îi place să lucreze în echipă sau dacă preferă să lucreze individual și doar să verifice rezultatele cu echipa, dacă a condus vreodată o echipă. De asemenea, el trebuie întrebat care aspecte ale viitorului său post le consideră cele mai neplăcute. Tot aici trebuiesc specificate și lămurite anumite cerințe specifice ale postului. De exemplu, dacă este dispus să călătorească sau să se transfere în alt oraș și pentru cât timp.

În continuare trebuie lămurită motivația candidatului pentru acest post. Cea mai des întâlnită întrebare este ce anume l-a determinat să candideze pentru postul respectiv și de ce a ales IFIN-HH. O întrebare clasică dar foarte utilă este care sunt planurile lui profesionale pentru următorii 5 ani. Din răspunsul la această întrebare se poate deduce destul de clar dacă el dorește într-adevăr să se implice pe termen lung în institut sau este vorba doar de o fază de trecere. O altă întrebare prin care se pot afla multe despre motivația sa privind postul în institut este ce cunoaște el despre institut. Din cât de mult s-a informat asupra acestor aspecte se poate deduce cât de mult este interesat de postul respectiv.

La sfârșitul interviului candidatul este invitat să pună el întrebări comisiei.

Pentru a asigura standardizarea interviului este bine să existe o fișă de interviu. Ea poate servi ca punct de plecare pentru interviu. Eu propun următoarea fișă de interviu:

FIȘÃ DE INTERVIU

1. Profilul profesional:

Data:

Nume: Prenume:

Rezultat examen cunoștințe de specialitate:

Ultimul loc de activitate:

Domeniul/compartimentul pentru care a aplicat:

Experiență profesională:

Limbi străine cunoscute:

Cunoștințe IT:

2. Motivație

De ce a aplicat pentru acest post:

Domeniu de interes maxim:

Plan carieră:

Interesat să lucreze în străinătate:

3. Profilul psihologic/social

Capacitatea de a lucra în echipă:

Lider Integrabil

Comunicativ Motivat

4.Profil general

5. Concluzii, recomandări:

Efecte

După cum am spus, acestea sunt niște calități esențiale pentru a fi un bun cercetător. Dacă în cadrul procesului de selecție se va ține seama și de aspectele psihologice ale candidaților, cercetarea se va îmbunătăți din punct de vedere calitativ întrucât creativitatea, spiritul de inițiativă, curajul și pasiunea reprezintă suportul fundamental al cercetării.

Luarea în considerare a calităților relaționale ale candidaților va îmbunătăți colaborarea în cadrul unei echipe de proiect, lucru care se va reflecta la rândul său în calitatea și timpul necesar cercetării. De asemenea, aceasta va avea un impact pozitiv asupra colaborărilor internaționale ale IFIN-HH.

Evaluarea abilităților și a calităților manageriale ale candidaților va avea un efect pozitiv asupra conducerii proiectelor și a conducerii institutului per ansamblu atât din punct de vedere al cercetării științifice, cât și economic și social.

De asemenea, aceste măsuri vor avea un impact pozitiv asupra culturii organizaționale a institutului. În momentul de față cultura organizațională este mai degrabă de tip profesional. Adică angajații consideră că au fost angajați exclusiv pe baza competențelor lor profesionale și că acestea sunt singurul lucru care contează pentru institut. Din această cauză nu există o identificare a salariaților ca interese, așteptări și comportamente cu institutul. O preocupare sporită pentru dimensiunea umană a angajaților și o mai bună colaborare între ei și între aceștia și conducere va atenua această caracteristică a culturii organizaționale.

Efort

Pentru a implementa această propunere este nevoie de angajarea unui specialist în resurse umane. Conducerea interviului și interpretarea informațiilor obținute din interviu și din aplicarea unor teste psihologice necesită cunoștințe de specialitate, inclusiv psihologice. De aceea trebuie angajat un specialist.

Pentru a estima efortul financiar pe care trebuie să-l facă IFIN-HH în vederea implementării acestei propuneri voi calcula salariul pe un an al viitorului angajat. Salariul unui angajat la biroul de resurse umane, după cum rezultă el din grila de salarizare, este între 3,000,000 și 8,000,000 lei. Fiind vorba de un specialist, presupun că salariul lui va fi de 6,000,000 lei. Costurile adiționale cu noul salariat sunt 60% din salariul acestuia. Deci efortul total pentru îmbunătățirea activității de selecție este de:

6,000,000×12 x1.6= 115,200,000 lei.

Cheltuielile cu angajarea unui specialist în domeniul resurselor umane au fostu luate în calculul fondului de salarii după restructurarea personalului IFIN-HH.

4.1.3 Crearea unei fișe standard privind evaluarea personalului din cercetare

Aspect teoretic

Notația, ca metodă de evaluare a personalului institutului, constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia. Această metodă este folosită pe scară largă în străinătate datorită apartenenței ei științifice, pretându-se la calcularea de medii, abateri, la elaborarea de grafice etc.

Legislația română presupune obligativitatea evaluării performanțelor profesionale (legea 154/1998, HG 749/1998) după următoarele criterii :

Îndeplinirea standardelor de performanță;

Asumarea responsabilității;

Adecvarea la complexitatea muncii;

Inițiativă și creativitate.

Conform legii menționate, standardele de performanță se apreciază pe baza următorilor indicatori:

Cantitatea și calitatea lucrărilor efectuate;

Costul și timpul asociate;

Maniera de utilizarea a resurselor;

Modul de realizare a sarcinilor.

Transformarea acestor criterii într-un instrument de apreciere a performanțelor se face prin detalierea ponderii pe indicatori. Modul de exprimare a acestor criterii și importanța acordată fiecărui criteriu se pot adapta în funcție de domeniul de activitate.

Descrierea propunerii

Pentru îmbunătățirea activității de evaluarea eu propun ca ea să se realizeze în mod periodic, o dată pe an. Pentru standardizarea criteriilor aplicate propun următoarea fișă de evaluare:

FIȘÃ DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE A PERSONALULUI DIN CERCETARE

EVALUAT: EVALUATOR:

DEPARTAMENT: DEPARTAMENT:

FUNCȚIA: FUNCȚIA:

PERIOADA EVALUÃRII:

TOTAL PUNCTE:

INDICE PROCENTUAL:

CALIFICATIV GENERAL:

DATA:

SEMNÃTURÃ EVALUAT SEMNÃTURÃ EVALUATOR

*Echivalare punctaj total-calificativ general:

0-20 puncte = foarte slab

20-40 puncte = slab

40-60 puncte = mediu

60-80 puncte = bine

80-100 puncte = foarte bine

Efect

Existența unei metodologii de evaluare standard și stabile în timp va crea un sentiment de siguranță și fair-play. Va crește încrederea în conducerea institutului și în corectitudinea procesului de evaluare.

Introducerea unei fișe de evaluare standard bazată pe rezultatele obținute în perioada pentru care se realizează evaluarea va diminua efectul de “halo”. Periodicitatea și standardizarea acestei proceduri va atenua tendința îmbunătățirii artificiale a rezultatelor și influențării ei de decizia care îi va urma, pentru simplul motiv că ea nu va fi urmată mereu de o decizie.

De asemenea, standardizarea și instituirea unei evaluări periodice va crește seriozitatea cu care este tratată această activitate de către salariați și seriozitatea cu care este tratată activitatea lor de bază, orientând-o mai mult spre obținerea de rezultate.

Efort

Activitatea de evaluare este realizată de către șeful direct al salariatului în colaborare cu șefii proiectelor în care a fost implicat angajatul. Pentru a realiza această activitate în cele mai bune condiții posibile, ei ar trebui să urmeze un training cât mai scurt ca durată care să îi familiarizeze cu noțiunile de bază în domeniu. Acest training poate fi susținut de un specialist în resurse umane din cadrul institutului, de aceea nu necesită fonduri suplimentare.

4.1.4 Cursuri de pregătire și perfecționare pentru personalul de conducere

Aspect teoretic

Fără un management de calitate nu se poate vorbi de performanță. Dar nu poate exista un management de calitate fără manageri bine pregătiți. Orice manager trebuie să posede cunoștințe profesionale și manageriale, calități și aptitudini manageriale în proporții care să reflecte poziția sa ierarhică în structura organizatorică a institutului și implicit importanța postului ocupat de acesta.

Cunoștințele de management (ce dau contur dimensiunii științifice a exercitării sarcinilor, responsabilităților, și autorității circumscrise postului de management) se referă la: cunoașterea conținutului funcțiilor de management, cunoașterea sistemului de management și a caracteristicilor constructive și funcționale ale componentelor acestuia – metodologică, decizională, informațională și organizatorică. De asemenea, o mare importanță o are cunoașterea elementelor diagnosticării și strategiei.

Descrierea propunerii

Pentru cunoașterea nevoilor de instruire a personalului de conducere și administrativ propun următorul chestionar:

CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA NEVOILOR DE INSTRUIRE

1. Programe de instruire urmate de personalul de conducere și administrativ în ultimii 3 ani:

Definiți tipul de programe care v-ar interesa :

Alte programe: ………………………………………………………………………….

*1= instruirea nu este necesară

2= este nevoie de o instruire sumară (3-4ore)

3= este nevoie de o instruire redusă (1zi)

4= este nevoie de o instruire medie (2-3 zile)

5= este necesară o instruire temeinică (o săptămână)

6= este necesară o insturire de lungă durată (2-4 ore pe săptămână, mai multe săptămâni)

Efect

Persoanele aflate în posturi de conducere au o excelentă pregătire de specialitate, dar nu au aproape deloc pregătire managerială, ceea ce a dus la situația economică actuală a institutului. O pregătire managerială adecvată ar avea efecte pozitive asupra conceperii strategiei institutului, a reproiectării sistemelor decizional, informațional, organizatoric și a instrumentarului metodologic utilizat în cadrul institutului.

O strategie fundamentată pe baza analizei mediului extern și intern va duce pe de-o parte la valorificarea punctelor forte și a oportunităților și pe de altă parte, la reducerea sau eliminarea punctelor slabe și a pericolelor , ceea ce în final va duce la amplificarea performanțelor economice ale institutului. Totodată, strategia institutului prin analiza sistematică a mediului extern ar reduce riscul și ar asigura adaptarea institutului la mediul ambiant.

Aceasta ar contribui rezolvarea eternei probleme a salariilor achitate cu întârzâieri și într-o proporție redusă. Astfel va fi înlăturat sentimentul general de nesiguranță și neîncredere în conducere. Nevoile elementare și fiziologice și cele de siguranță și securitate, baza piramidei lui Maslow, vor fi satisfăcute într-o proporție mai ridicată, ceea ce va crește gradul de motivare a personalului. Îmbunătățirea performanțelor economice ale institutului ar putea avea un efect pozitiv și asupra activității de recrutare (principala cauză a insuccesului de a atrage tineri este performanța economică slabă a institutului și salariile mici).

Efort

Este destul de greu de estimat efortul financiar pe care îl implică această măsură datorită faptului că prețurile diverselor cursuri, în diversitatea de forme care există, sunt foarte diferite. Am presupus că prețul mediu al unui curs intensiv de scurtă durată sau al unuia normal de lungă durată ele de 100 de dolari.

La aceste cursuri ar trebui să ia parte cel puțin toți șefii de compartimente, directorii de departamente și directorul general, ceea ce înseamnă 26 de persoane.

Consider că pentru a se familiariza cu noțiunile generale (majoritatea nu au nici un fel de cunoștințe teoretice de management) ar trebui să urmeze un curs de management general. De asemenea, ar trebui să urmeze încă un curs în funcție de specificul atribuțiilor postului lor.

Deci calculul estimativ se referă la situația în care toți ocupanții unui post de conducere, începând cu șefii de compartimente, ar urma în decursul unui an 2 cursuri dintre care unul de management general și celălalt în funcție de atribuțiile sale.

26x2x100x36.000 = 187,200,000 lei

Recomandări complementare:

4.1.5 Crearea unui compartiment de marketing

Aspect teoretic

Pentru a îmbunătăți performanțele economice ale institutului și a atenua dependența de bugetul de stat, o soluție o constituie creșterea veniturilor din activitatea de microproducție. Pentru a dezvolta această activitate este necesară crearea unui compartiment specializat în marketing. Motivele pentru care el este necesar sunt date de funcțiile generale ale marketingului care sunt următoarele:

Investigarea pieței, a necesităților de consum. Pentru a realiza investigarea pieței institutul trebuie să apeleze la cercetări de marketing, care vor urmări obținerea, prelucrarea și analiza informațiilor referitoare la piețe, la nevoile de consum, la comportamentul și cerințele consumatorilor.

Conectarea dinamică a institutului la mediul economico-social solicită institutului o atitudine activă, de adaptare la condițiile de mediu, de valorificare a unor oportunități apărute, de influențare chiar a consumului de anumite produse și servicii.

Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum. Se urmărește o maximizare a satisfacției consumatorilor prin realizarea produselor și serviciilor dorite de aceștia, prin asigurarea unei largi game sortimentale, prin adaptarea produselor la cerințele și nevoile lor, prin informarea consumatorilor asupra modului de utilizare a produselor etc.

Maximizarea eficienței economice (a profitului). Aceasta este funcția-obiectiv a activității de marketing. Deși institutul este o organizație non-profit, în condițiile trecerii la economia de piață și a diminuării continue a fondurilor de la bugetul de stat, maximizarea profitului este o necesitate pentru susținerea activității de cercetare.

Descrierea propunerii

Pentru a rezolva problemele mai sus menționate propun crearea unui compartiment de marketing. Compartimentul trebuie să fie organizat pe baza criteriului produselor pentru că:

Institutul oferă produse foarte diferite (de la izotopi pentru uz medical și servicii de tratare și depozitare a deșeurilor nucleare până la aparatură pentru centrale nucleare);

Are clienți foarte diferiți (spitale, muzee, alte institute, Centrala Nucleară de la Cernavodă, Sidex Galați, societăți miniere etc.);

Are canale de distribuție specifice.

Principalele atribuții ale compartimentului de marketing vor fi:

elaborarea strategiei și politicii în domeniul de marketing și integrarea acestora în strategia și politica institutului;

prospectarea pieței interne și externe și întocmirea de studii de marketing care să susțină elaborarea de strategii și politici;

evaluarea exigențelor și cerințelor pieței în ceea ce privește parametrii de calitate și competitivitate solicitați produselor oferite;

culegerea, înregistrarea și transmiterea de informații cu privire la concurență, reprezentată în principal de importuri, și comportamentul clienților;

promovarea produselor prin acțiuni de participare la târguri și expoziții, broșuri, pliante, cataloage și alte mijloace de promovare;

dezvoltarea relațiilor publice prin: articole în presă, prezentări, seminarii, editarea de rapoarte anuale, publicații, organizarea unor evenimente etc.

Efect

Crearea unui compartiment specializat de marketing va avea un efect pozitiv asupra elaborării strategiei institutului, în special asupra analizei mediului extern și asupra valorificării oportunităților și a evitării pericolelor.

Crearea compartimentului de marketing va ajuta la adaptarea funcțiunii de producție la cerințele și exigențele mediului ambiant. Aceasta se va realiza printr-o adaptare a gamei sortimentale și o îmbunătățire calitativă a produselor și serviciilor.

Toate acestea vor duce la creșterea veniturilor IFIN-HH din microproducție și prestare de servicii și la scăderea dependenței față de bugetul de stat. Acestea vor avea un efect pozitiv asupra salarizării și motivării personalului (va crește motivarea economică). În momentul în care institutul va avea o situație economică mai bună și salariile vor fi plătite în întregime și la timp va reuși să atragă mai mulți absolvenți prin activitatea de recrutare.

Efort

Cheltuielile ocazionate de crearea unui compartiment sunt formate din cheltuilile cu resursele umane, cheltuielile cu echipamentele de birou, cheltuielile cu consumabilele și cheltuielile cu regia pe un an de zile.

Luând în considerare specificul institutului și atribuțiile viitorului compartiment de marketing, compartimentul ar trebui să aibă 6 angajați. Salariul mediu în acest compartiment va fi același ca în departamentul economico-administrativ. Cheltuielile pentru consumabile vor fi estimate la nivelul cheltuielilor anuale din alte compartimente de dimensiuni asemănătoare. În estimanrea cheltuielilor cu echipamente de birou am presupus că fiecare angajat va avea un PC și va exista un printer, un scanner, un fax și un telefon pentru întregul compartiment. Compartimentul va fi amplasat într-unul din birourile departamentului economic, rămas liber în urma restructurării personalului, deci cheltuielile de regie ale institutului nu vor crește.

Cheltuielile pe un an datorate creării noului compartiment vor fi de:

4.1.6 Reproiectarea organigramei

Aspect teoretic

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.

Principiul reprezentării structurii cere ca structura organizatorică să fie reprezentată sub forma unei organigrame, care să exprime exact și expresiv principalele elemente componente.

În prezent organigrama IFIN-HH nu reprezintă actuala structură organizatorică a institutului. Multe departamente care în organigramă sunt separate, în prezent sunt unite. De asemenea apar unele compartimente care în prezent nu mai există.

Principiul flexibilității spune că structura organizatorică poate să-și îndeplinească funcția principală de eficientizare a activităților institutului numai în măsura în care va reflecta obiectivele institutului, starea resurselor, cultura organizațională și condițiile de mediu în continuă schimbare. Ca urmare, este necesară o continuă adaptare la necesitățile institutului și la schimbările din mediul ambiant.

În actuala structură organizatorică a institutului există câteva compartimente inutile în timp ce unele esențiale pentru desfășurarea activității sale lipsesc.

Descrierea propunerii

Pe pagina următoare este prezentată organigrama propusă de mine.

Efect

Aceasta este o măsură complementară celei de restructurare a personalului. Ambele doresc adaptarea structurii organizatorice a institutului la nevoile lui actuale și la schimbările din mediul ambiant. Respectarea principiilor de structurare organizatorică, care reprezintă cerințe esențiale referitoare la conceperea și îmbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizație, facilitează supraviețuirea și creșterea competitivității ei.

Pe lângă creșterea salariilor și implicit a motivării economice a personalului de cercetare, aceste măsuri vor avea efecte pozitive asupra relațiilor organizatorice dintre compartimente și asupra culturii organizaționale. De asemenea va înlătura sentimentul de confuzie și neîncredere determinat de menținerea în cadrul structurii organizatorice a unor compartimente care existau doar pe hârtie sau a altora care erau complet inutile, în timp ce alte compartimente necesare lipseau.

Efort

Efortul necesar implementării acestei recomandări este determinat de plata îndemnizațiilor compensatorii și a fost deja evidențiat și de o perioadă de acomodare pentru angajații care vor face parte din compartimentelor nou înființate.

4.2 Implicațiile recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra managementului Institutului de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia-Hulubei“ (IFIN-HH)

Prin propunerile de îmbunătățire a selecției personalului și cele de perfecționare și pregătire a personalului de conducere se urmărește îmbunătățirea calității managementului. În exercitarea proceselor de management cei care dețin rolul principal sunt managerii. De maniera în care se implică în rezolvarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă nivelul condus depinde eficacitatea și eficiența managementului. Fără un management de calitate nu se poate vorbi de performanță. Dar nu poate exista un management de calitate fără manageri bine pregătiți. Orice manager trebuie să posede cunoștințe profesionale și manageriale, calități și aptitudini manageriale în proporții care să reflecte poziția sa ierarhică în structura organizatorică a institutului și implicit, importanța postului ocupat de acesta.

4.2.1 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra componentelor sistemului de management

Aceasta va avea o influență majoră asupra componentelor sistemului managerial: sistemului decizional, sistemului organizatoric, sistemului informațional și sistemului metodologic.

Implementarea propunerilor prezentate va avea o influență pozitivă asupra sistemului decizional prin îmbunătățirea calității deciziilor. Aceasta se va realiza prin creșterea gradului de fundamentare științifică a deciziilor și prin integrarea lor în ansamblul deciziilor institutului. Sistemul decizional, întrucât reprezintă momentul esențial al întregului proces de management, prin care se integrează funcțiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare, reprezintă principala cale de creștere a perfomanțelor calitative și cantitative ale institutului. Sistemul decizional influențează calitatea stategiei și calitatea reglării activității prin adaptarea deciziilor de eliminarea a cauzelor care generează disfuncționalități și amplificarea cauzelor care generează puncte forte.

Implementarea propunerilor ar avea un efect pozitiv asupra sistemului organizatoric al institutului. Sistemul organizatoric are funcțiile majore de a asigura în cadrul institutului diviziunea muncii bazată pe specializarea personalului și de coordonare a activității. În cazul IFIN-HH, o importanță deosebită o are specializare personalului care ocupă funcții administrative și de conducere. Specializarea este o cale de creștere a productivității muncii, iar conducerea asigură armonizarea activităților și acțiunilor personalului specializat, cu implicații în creșterea performanțelor. Prin restructurarea personalului, reproiectarea organigramei, introducerea unor noi compartimente, se asigură respectarea principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice.

De asemenea, prin aceste propuneri se ameliorează funcționarea sistemului informațional. Prin sporirea nivelului cunoștințelor despre sistemul informațional și celelalte componente ale sistemului managerial se elimină principalele deficiențe ale sistemului informațional și ca urmare va crește calitatea informațiilor vehiculate. Sistemul informațional furnizează datele și informațiile necesare fundamentării deciziilor strategice și tactice ale institutului și prin aceasta asigură creșterea performanțelor institutului.

De asemenea, aceste propuneri vor avea o influență pozitivă asupra sistemului metodologic, constituit din ansamblul din sisteme, metode și tehnici de management. Această influență pozitivă se realizează prin cunoașterea instrumentarului managerial și prin cunoașterea restricțiilor și condițiilor de aplicare a acestuia, astfel încât să ducă la creșterea performanțelor. Asimilarea acestor cunoștințe va duce la îmbogățirea instrumentarului managerial și la aplicarea lui mai corectă și mai performantă.

4.2.2 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra strategiei

Cum am subliniat deja, mai multe dintre aceste propuneri au ca efect îmbunătățirea modului de elaborarea și îndeplinire a strategiei institutului. Procesul de elaborare a strategiei se va îmbunătăți datorită existenței unui compartiment de marketing și a creșterii nivelului de cunoștințe în domeniu al personalului din conducere. Îndeplinirea strategiei va fi facilitată de responsabilizarea personalui (realizată în special prin măsurile privind evaluarea personalului) și de cursurile de pregătire/perfecționare urmate.

O strategie fundamentată pe analiza mediului extern și intern va duce atît la valorificarea punctelor forte și a oportunităților, cît și la reducerea sau eliminarea punctelor slabe și a pericolelor, ceea ce în final va duce la amplificarea performanțelor economice ale institutului. Totodată, strategia institutului bazată pe analiza continuă și sistematică a mediului extern ar reduce riscul și ar asigura adaptarea institutului la mediul ambiant.

4.2.3 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra celorlalte funcțiuni ale institutului

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este extrem de importantă mai ales pentru un institut de cercetare. Prin măsurile propuse pentru a elimina deficiențele funcțiunii de persoanal doresc să creez condițiile de muncă necesare desfășurării activității de cercetare. Un efect benefic al acestor măsuri este că favorizează desfășurarea activităților de previzionare (elaborarea de strategii, politici, programe, dimensionarea resurselor etc.) prin pregătirea și perfecționarea personalului și prin selectarea pentru funcțiile de conducere a unor persoane cu aptitudinile și calitățile necesare acestor funcții. Acestea vor avea efecte pozitive asupra activității de cercetare propriu-zise, prin crearea unor condiții de muncă potrivite și prin separarea sarcinilor administrative de cele științifice.

Funcțiunea de producție va fi influențată în mod pozitiv de măsurile luate și în mod special de crearea unui compartiment de marketing. Crearea compartimentului de marketing va ajuta la adaptarea funcțiunii de producție la cerințele și exigențele mediului ambiant. Aceasta se va realiza printr-o adaptare a gamei sortimentale și o îmbunătățire calitativă a produselor și serviciile.

Funcțiunea comercială este în prezent oarecum neglijată de către conducerea institutului, pe motiv că institutul este organizație non-profit. Cursurile de pregătire și perfecționare pentru personalul de conducere vor schimba această perspectivă și vor duce la dezvoltarea ei. Compartimentul de marketing va contribui la realizarea strategiei de marketing și la integrarea acesteia în strategia și politica globală a institutului.

Funcțiunea financiar-contabilă va beneficia de pe urma cursurilor urmate de personalul de conducere și de introducerea aptitudinilor și calităților manageriale printre criteriile de selecție. Crearea compartimentului de marketing va avea un efect pozitiv asupra activității financiare și asupra elaborării bugetului prin cercetările de piață realizate.

4.2.4 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra funcțiilor managementului

Îmbunătățirea activităților funcțiunii de personal influențează modul în care sunt exercitate funcțiile managementului.

Prin îmbunătățirea activităților de selecție, de promovare și de pregătire și perfecționare a personalului, ea asigură managerii care prin cunoștințele profesionale și abilitățile pe care le posedă au capacitatea de a exercita cu un nivel înalt de eficiență funcția de previziune. Principalele rezultate ale exercitării acestei funcții sunt strategia, politica, programele etc ale institutului. Toate acestea vor avea de câștigat de pe urma unei fundamentări economice mai bune.

Prin măsurile de restructurare a personalului și de reproiectare a organigramei, crearea unor noi compartimente și eliminarea celor care existau doar în schema structurii organizatorice se asigură o organizare mai judicioasă și mai eficientă.

Prin măsurile de pregătire/perfecționare a personalului de conducere în domeniul managerial și economic se vor crea condiții mai bune exercitării funcției de coordonare. Comunicarea este elementul central al funcției de coordonare. Aceste cursuri vor contribui la eliminarea barajelor de limbaj, de recepție și contextuale, ceea ce va ușura mult comunicarea.

Activitatea de motivare constituie elementul central al funcției de antrenare. Motivarea trebuie să răspundă unor exigențe pentru a putea fi suportul antrenării și a contribui la armonizarea diferitelor categorii de interese. Aceste exigențe sunt: complexitatea (îmbinarea tuturor tipurilor de motivare), diferențiabilitatea (acordarea de recompense/sancțiuni în funcție de specificitatea persoanei, colectivului și acțiunii la care se referă) și gradualitatea (acordarea de recompense/sancțiuni în raport cu nevoile individului , de intensitatea apariției și manifestării lor). În special prin măsurile care duc la creșterea motivării economice, dar și prin cele de pregătire/perfecționare care contribuie la autorealizarea angajaților, se crează condițiile unei mai bune exercitări a funcției de antrenare.

Prin îmbunătățirea modului de realizarea a activității de evaluare a personalului se îmbunătățește modul în care sunt evaluate gradul de realizare a obiectivelor individuale ale posturilor. Cum exercitarea funcțiilor de management reprezintă esența procesului de management, prin evaluarea personalului care ocupă posturi de conducere se evaluează modul în care aceștia au exercitat funcțiile de management. Prin crearea unei fișe de evaluare standard și instituirea evaluării periodice se asigură o bază pentru exercitarea funcției de control-evaluare.

4.2.5 Influențele recomandărilor de îmbunătățire a funcțiunii de personal asupra culturii organizaționale a institutului

Atunci când un grup de oameni trăiesc și muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp, ei împărtășesc o serie de valori și opinii despre ceea ce este bine și adecvat. Ei stabilesc o serie de modele de gândire și de modele comportamentale în concordanță cu experiența acumulată în cadrul organizației, cu interesele și obiectivele strategice ale organizației. Toate aceste modele de comportament, de gândire, de valorificare a experienței și tradiției organizației formează cultura organizațională.

Cultura organizațională reprezintă regulamentul ei nescris, dar obligatoriu. Cultura organizațională este conservatoare prin natura sa și deci se va opune la orice inovație sau tendință de schimbare majoră a managementului. Soluția o reprezintă crearea unei culturi organizaționale dinamice. Avantajul acestei culturi organizaționale dinamice constă în promovarea modelelor de gândire dinamice și creatoare, modele care încurajează schimbarea și nu o frânează.

Prin recomandările de îmbunătățire a funcțiunii de personal, în special cea privind pregătirea și perfecționarea personalului de conducere în domeniul managerial, se urmărește schimbarea culturii organizaționale existente și crearea unei mentalități favorabile schimbării, în special în domeniul managerial, și adaptării lui la condițiile mediului ambiant.

O altă problemă a culturii organizaționale a institutului în momentul de față este că ea este de tip profesional. Adică angajații consideră că au fost angajați exclusiv pe baza competențelor lor profesionale și că acestea sunt singurul lucru care contează pentru institut. Din această cauză nu există o identificare a salariaților ca interese, așteptări și comportamente cu institutul. O preocupare sporită pentru dimensiunea umană a angajaților și o mai bună colaborare între aceștia și între angajați și conducere vor atenua această caracteristică a culturii organizaționale.

Concluzii

Tema lucrării de diplomă este îmbunătățirea activităților funcțiunii de personal și a fost efectuată la Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH).

Obiectivele lucrării de diplomă stabilite pentru realizarea temei sunt următoarele:

Cunoașterea și înțelegerea domeniului de activitate al Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH);

Fundamentarea necesității îmbunătățirii activităților pe baza cunoașterii influențelor din mediul intern și extern;

Selectarea și prezentarea recomandărilor de îmbunătățire posibil de aplicat în cadrul Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH), ținând seama de stadiul actual de dezvoltare și de resursele financiare existente;

Stabilirea corespondenței dintre recomandările de îmbunătățire și cerințele managementului;

Pentru atingerea acestor obiective lucrarea a fost structurată pe următoarele capitole:

Aspecte conceptuale ale funcțiunii de personal;

Prezentarea generală a Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH)

Analiza diagnostic a activităților funcțiunii de personal la Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH)

Prezentarea recomandărilor de îmbunătățire a activităților funcțiunii de personal la Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH)

În cadrul capitolului I intitulat „Aspecte conceptuale ale funcțiunii de personal“ au fost sistematizate concepte teoretice și metode privind funcțiunea de personal și locul acesteia în managementul organizației. Am început prin a prezenta locul funcțiunii de personal în cadrul organizării procesuale, interdependențele care există între aceasta și celelalte funcțiuni ale organizației. Apoi am definit funcțiunea de personal pornind de la definițiile date acesteia de către diverși specialiști în management și am evidențiat principalele caracteristici prin care ea diferă de celelalte funcțiuni ale organizației.

Următorul subcapitol descrie principalele activități ale funcțiunii de personal și metodele și tehnicile specifice folosite în cadrul acestora. Am început cu activitatea de planificare. Următorul grup de activități este alcătuit din recrutare, selecție și angajare. Am insistat asupra asemănării dintre procesul de recrutare și cel de marketing, cu diferența că prin procesul de recrutare se urmărește atragerea cât mai multor candidați bine pregătiți în timp ce în procesul de marketing se urmărește atragerea clienților. În continuare am prezentat sursele de recrutare și principalele metode de recrutare cu avantajele și dezavantajele lor. Am descris principalele etape ale selecției și am prezentat anumite recomandări ale unor specialiști în domeniu privind modul de desfășurare a interviului.

Următoarea activitate prezentată este cea de analiză și proiectare a posturilor. Această activitate influențează modul de desfășurare a tuturor celorlalte activități. În funcție de cerințele și specificațiile posturilor se stabilesc criteriile de recrutare și selecție, standardele de evaluare, se stabilesc recompensele pentru munca desfășurată etc. În continuare am prezentat activitatea de evaluare. Am sintetizat obiectivele evaluării performanței, cele mai frecvent utilizate metode de evaluare și cerințele care trebuiesc respectate în realizarea ei pentru a fi riguroasă. Cum principala modalitate de valorificare a evaluării este promovarea, aceasta a fost următoarea activitate prezentată. Am definit promovarea, principalele criterii după care se realizează promovarea și în funcție de acestea, principalele moduri de promovare. Următorul subcapitol tratează managementul recompenselor și componentele sale cele mai importante. Apoi am prezentat principalele documente de evidență și raportare a personalului.

În continuare am evidențiat necesitatea pregătirii și perfecționării continue a personalului, principalele metode de pregătire/perfecționare, de evaluare a eficienței pregătirii/perfecționării și evaluarea pregătirii/perfecționării individuale a angajaților, pe care eu o consider foarte importantă. Am încheiat acest subcapitol cu activitatea de motivare a personalului. Am prezentat principalele tipuri de motivare, am evidențiat principalele categorii de nevoi ale angajaților după cum reies ele din piramida lui Maslow și am identificat cerințele pe care trebuie să le respecte sistemul motivațional.

Următorul subcapitol este dedicat metodelor și tehnicilor generale utilizate în cadrul activităților funcțiunii de personal care sunt: interviul, chestionarul, testele, fișa postului, observarea, scrisori de recomandare, curriculum vitae etc. Am prezentat definiția metodei și activitățile în care este utilizată metoda respectivă.

Ultimul subcapitol tratează interdependențele dintre funcțiile managementului și funcțiunea de personal.

Capitolul II se întitulează “Prezentarea generală a Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH)”. Acest capitolul începe cu o scurtă prezentare a celor mai importante evenimente din istoria institutului. Apoi am descris obiectul său de activitate. Institutul IFIN-HH este cel mai important și mai prestigios institut în domeniul cercetărilor de fizică nucleară din țară și se este apreciat și în stăinătate, dovadă fiind numeroasele sale colaborări internațioanale.

În subcapitolul privind structura organizatorică a institutului am prezentat organigrama actuală a institutului, principalele departamente și organismele de conducere, care sunt Consiliul de administrație, Comitetul de direcție, Directorul general și Consiliul științific, precum și atribuțiile lor. În continuare am descris principalele produse și servicii oferite de către IFIN-HH. În afara proiectelor de cercetare fundamentală, institutul produce izotopi și aparate care folosesc surse radioactive cu diverse utilizări, prestează diverse servicii în domeniul aplicării izotopilor radioactivi și oferă cursuri de formare și specializare nucleară. Următorul subcapitol prezintă principalii beneficiari și furnizori ai institutului.

În continuare am prezentat situația economico-financiară a institutului pe ultimii 3 ani, adică situația patrimonială, veniturile și cheltuielile, analiza structurii și evoluției veniturilor și cheltuielilor și principalii indicatori economici. Profitul și ratele de rentabilitate sunt extrem de scăzute, dar trebuie menționat că, deși organizat ca regie autonomă, institutul este o organizație non-profit. O influență negativă asupra situației financiare o are faptul că principalii clienți ai institutului sunt spitalele. Ultimul subcapitol prezintă indicatorii specifici pentru evaluarea activității de cercetare științifică.

Capitolul III se întitulează „Analiza diagnostic a activităților funcțiunii de personal la Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH)“. El începe cu o analiză a încadrării cu personal a structurii organizatorice. Structura angajaților este analizată în funcție de domenii de activitate, nivele de studii și vârsta angajaților. Concluzia este că personalul din serviciul mecanic, auto și telefonie este supradimensionat. De asemenea, personalul cu studii superioare are o pondere mică pentru un institut de cercetare și predomină angajații cu vârste peste 50 de ani.

În continuare am analizat încadrarea cu personal a biroului de resurse umane. Am constatat că acesta are atribuții destul de restrânse, este subdimensionat, iar personalul nu are studii de specialitate.

În continuare am analizat cum sunt desfășurate în cadrul IFIN-HH activitățile prezentate din punct de vedere teoretic în capitolul I. Am ajuns la următoarele concluzii:

Planificarea resurselor umane se realizează anual și în corelație cu nevoile institutului.

Recrutarea se realizează atât din surse interne cât și din surse externe.

Metodele de recrutare folosite pentru recrutarea din surse externe sunt recrutarea prin anunț la ziar, recrutarea din instituții de învățământ superior și recrutarea prin recomandările angajaților.

Selecția se realizează pe bază de dosar, test de cunoștințe de specialitate și interviu. Nu sunt luate deloc în considerare aspectele psihologice ale candidatului.

Se practică atât angajarea pe perioadă determinată cât și angajarea pe perioadă nedeterminată.

Activitatea de analiză și proiectare a posturilor este foarte redusă.

Evaluarea nu este periodică și nu există o procedură standard de evaluarea. Ea se realizează pe baza unor criterii specifice domeniului, dar importanța atribuită lor se schimbă continuu. Ea se concretizează în calificative.

Promovarea se realizează prin atribuirea de grade științifice sau prin atribuirea de funcții de conducere pe un nivel ierarhic superior.

Din analiza principalelor documente de evidență și raportare rezultă că multe dintre acestea lipsesc sau nu sunt întocmite cum ar trebui.

Institutul oferă posibilitatea pregătirii și perfecționării în domeniul fizicii și ingineriei nucleare și personalul conștientizează necesitatea perfecționării continue.

Personalul de conducere nu a beneficiat de nici un fel de pregătire managerială.

Din analiza sistemului motivațional reiese că motivarea economică este foarte redusă, ceea ce duce la satisfacerea într-o proporție foarte scăzută a nevoilor fiziologice și elementare și de siguranță și securitate situate la baza piramidei lui Maslow.

Pe baza analizei stării generale a institutului și a principalelor pericole și oportunități am realizat matricea SWOT a institutului. Pe baza analizei activităților funcțiunii de personal am evidențiat punctele forte și punctele slabe ale acestei funcțiuni. În funcție de acestea, am propus mai multe recomandări de îmbunătățire a activităților de personal și câteva recomandări complementare menite să faciliteze implementarea acestor măsuri și să amplifice efectele acestora.

Capitolul IV se numește „Prezentarea recomandărilor de îmbunătățire a activităților funcțiunii de personal la Institutul Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“ (IFIN-HH)“. În acest capitol am detaliat 6 dintre recomandările propuse la sfârșitul capitolului precedent.

Prima recomandare privește restructurarea personalului. Se are în vedere în special reducerea personalului angajat în serviciile mecanic, auto și telefonie, în departamentul economico-administrativ și a personalului cu studii medii angajat în departamentul de cercetare-dezvoltare. Această măsură ar avea ca efect creșterea salariilor persoanlului din cercetare și ca urmare, sporirea motivării economice.

O a doua recomandare se referă la îmbunătățirea procesului de selecție prin introducerea unor teste psihologice, structurarea și standardizarea interviului. Pentru aceasta am propus o fișă de interviu (pag. 116) în care să fie evidențiate cele mai importante calități pentru un cercetător. De asemenea, au fost evidențiate calitățile necesare pentru a lucra în echipă, ținând seama că majoritatea proiectelor de cercetare sunt realizate de către echipe de proiect.

A treia recomandare se referă la îmbunătățirea procesului de evaluare a personalului. Pentru aceasta, propun ca ea să se realizeze periodic și să se bazeze pe fișa de evaluare propusă la pag. 123. Criteriile de evaluare se bazează pe legea în vigoare, dar este adaptată specificului activității de cercetare științifică.

A patra recomandare vizează îmbunătățirea performanțelor manageriale ale institutului. Pentru aceasta propun ca personalul care ocupă funcții de conducere în cadrul institului să urmeze cursuri de pregătire/perfecționare în acest domeniu. Propun chestionarul de la pag. 128 pentru a stabili ce cursuri sunt necesare și care este cea mai potrivită formă de desfășurare a lor.

Am propus și 2 măsuri complementare. Prima este crearea unui compartiment de marketing în vederea cunoașterii mai bune a mediului ambiant, a adaptării microproducției institutului la cererea existentă etc și în final a îmbunătățirii performanței economice a institutului. A doua măsură complementară propusă de mine este reproiectarea organigramei în concordanță cu structura organizatorică actuală a institutului.

În opinia mea principalele aspecte forte al lucrării sunt:

Adaptarea analizei diagnostic la specificul funcțiunii de personal;

Modul în care am corelat conceptele teoretice privind managementul resurselor umane cu cele ale managementului general;

Adaptarea analizei diagnostic la specificul unui institut de cercetare;

Noutatea recomandărilor propuse;

Adaptarea criteriilor de evaluare a personalului la specificul domeniului;

Proiectarea procesului de selecție astfel încât să evidențieze principalele calități necesare unui bun cercetător;

Modul în care am aplicat conceptele teoretice de managementul resurselor umane și managementul general în situația practică a Institutului Național de Fizică și Inginerie Nucleară „Horia Hulubei“

Bibliografie

Androniceanu, A., Managementul schimbărilor: valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura All, București, 1998.

Bășeanu., Gh., Pricop., M., Managementul desfacerii și aprovizionării, Editura Economică, București, 2001.

Brătianu, C., Management strategic, Editura Ceres, București, 2000.

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1998.

Burduș, E., Management comparat internațional, Editura Economică, București, 2001.

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Miles, M., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2001.

Cole, G., A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000.

Constantin, T., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane: ghid practic și instrumente pentru responsabili de resurse umane și manageri, Institutul European, Iași, 2002.

Dumitrache, I., Scarlat, C., Curaj, A., Munteanu, R. Managementul centrelor de cercetare științifică, Editura Economică, București 2003.

Florescu, C., Balaure, V., Boboc, Șt., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, N., Al., Marketing, Editura Marketer, București, 1992

Hersey, P., Blanchard, K.,H., Management of organizational behaviour: utilizing human resources, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1985.

Iosif, Gh., Managementul resurselor umane: psihologia personalului, Editura Victor, București, 2001.

13. Johns, G., tradus de Ursachi, I., Postolache, I., Aron, R., Comportamentul organizațional: înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998.

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 1997.

Landy, F. J., Psychology of Work Behaviour. Homewood, Illinois, The Dorsey Press, 1985.

Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane. București, Editura Economică, 2001.

Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

Miller, E., L., Burack, E., H., Elbercht, M., H., Management of Human Resources, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1980.

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2002.

Mullins, L., L., Management and organizational behaviour, Pitman, London, 1989.

Nedelea, Șt., Rașcă, L., Teorie și practică în microeconomie, Editura ASE, București, 2002.

Nedelea, Șt., Microeconomie aplicată, Editura ASE, București, 2003.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București, 2000.

Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001.

Pitariu, H., D., Managementul resurselor umane: evaluarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 2000.

Tschiltschke, A., F., Brandabur, R., Marketing, Editura Charta, București, 1994.

Ulrich, D., Lorsey, M., R., Lake, G., Tomorrow’s HR management: 48 thought leaders call for a change, Chichester, New York, 1997.

Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București, 2000.

xxx, Monitorul Oficial, Hotărârea de Guvern nr. 1309 / 1996.

xxx, Monitorul Oficial, Legea 154/1998

xxx, Monitorul Oficial, Hotărârea de Guvern nr. 749.1998

xxx, Raporturi de muncă, Editura Tribuna Economică, Colecția 2000-2003.

xxx, Tribuna Economică, Editura Tribuna Economică, Colecția 2000-2003