Îmbunătățirea Activității Responsabilului Front Office In Cadrul Activității Economice a Carrefour Sa

=== c1017a8d4fdeac4d25091a448729b76892808a02_644306_1 ===

Cuprins:

Capitolul 1

Distribuția bunurilor

Definire

Distribuția “acoperă ansamblul operațiilor prin care un bun care iese din aparatul de producție este pus la dispoziția consumatorului sau utilizatorului”. Această definiție, deși cuprinzătoare are în vedere sensul general al noțiunii, acela de dirijare, transmitere și repartizare și nu pune în evidență decât parțial ansamblul activităților care au fost integrate în timp în cadrul conceptului și sfera lor de cuprindere.

Obiectul distribuției este reprezentat de bunurile economice care au caracterul de mărfuri, precum și ceea ce presupune personalul, dotările materiale, activitățile desfășurate și relațiile stabilite între entitățile economice de divers tip.

Componentele distribuției sunt reprezentate de: traseul mărfurilor începând de la producător până la consumatorul acestora; totalitatea actelor economice care se desfășoară pe parcursul traseelor mărfurilor, cum sunt vânzarea, cumpărarea, transportul etc.; totalitatea proceselor fizice prin care trec bunurile pe aceste trasee; ansamblul metodelor și personalului implicat în transferul bunurilor.

Separarea spațială și în timp a producătorilor de consumatori este factorul esențial care impune desfășurarea unor activităși specifice care să pună mărfurile la dispoziția cumpărătorilor. Complexitatea activităților respective și necesitatea perfecționării lor continue, mai ales după anii ´70, au determinat abordarea acestora într-un concept integrator subordonat concepției generale a marketingului pentru realizarea în bune condiții a obiectivelor partenerilor de afaceri.

Se realizează o corelare a deciziilor referitoare la produs, preț, comunicare, promovare, termene calendaristice, servicii și distribuție.

Producătorul se implică în transferul produsului până când acesta ajunge la consumatorul final. Implicarea poate fi realizată atât prin organizarea unui sistem de distribuție în subordine proprie, cât și prin negocierea cu distribuitorii a condițiilor în care va avea loc această activitate și urmărirea respectării acestor condiții. Sunt stabilite astfel cele mai eficiente formule de vânzare care asigură un anumit nivel de eficiență a activității desfășurate pentru toți agenții implicați în lanțul distribuției și cele mai avantajoase alternative pentru obținerea bunului economic de către consumator.

1.2. Canalele și rețelele de distribuție

Noțiunea de canal are în primul rând sens fizic reprezentând calea, drumul sau un alt mijloc artificial construit în vederea transportului, deplasării unor elemente materiale. apareluată și transpusă în domeniul marketingului noțiunea reflectă traseul fizic parcurs de mărfuri de la producător la consumator și ansamblul activităților care asigură acest transfer.

Nu toți specialiștii de marketing acceptă această definiție.Cea mai acceptată definiție este cea care consideră canalul ca find “ o succesiune de intermediari comerciali care dirijează produsul de la producător la consumator și care evidenșiază transferurile succesive ale dreptului de proprietate.”

Rețeaua de distribuție este alcătuită din ansamblul integrat de canale, agenți economici și metode de transferare a bunurilor de la producători la consumatorii finali.

Sistemul de canale de distribuție folosite în cadrul unei economii alcătuiesc rețeaua canalelor de distribuție, constituind un element principal al rețelei naționale de distribuție. Există canale de distribuție specifice pieței interne și canale de distribuție specifice pieței externe, fiecare având o serie de caracteristici proprii.

Piețele interne sunt specifice fiecărei economii naționale, depinzând de suprafața și relieful țării respective, nivelul de dezvoltare economică al acesteia, modul în care este structurată economia națională, aspectele climatice, modul de organizare al producției, nivelul de trai etc.

În țara noastră, distribuția a cunoscut modificări importante după 1990, constând în creșterea marcantă a numărului unităților de vânzare cu amănuntul, dezvoltarea inițiativei comerciale private și scăderea numărului de unități de stat.

Odată cu dezvoltarea activității comerciale private, se manifestă creșterea lățimii și adâncimii canalelor de distribuție. O problemă apărută în ultima perioadă constă în creșterea lungimii canalelor de distribuție, inclusiv în situații unde nu este nevoie de aceasta, fapt care se manifestă la nivel mondial, nu doar la nivelul Europei de Est.

O caracteristică a distribuției în România pentru bunurile de consum este reprezentată de numărul ridicat de agenți economici independenți, care desfășoară activități de volum redus și au o putere economică scăzută.

Prin canalul de distribuție, bunurile sunt transferate de la producător la consumator, este scăzut timpul și distanța parcursă de către bunuri. Fluxurile de marketing care au loc sunt:

Fluxul informațional presupune recoltarea și oferirea de informații de marketing, în ceea ce privește clienții existenți și potențiali, concurenții și alți jucători de pe piață.

Fluxul de promovare se referă la elaborarea și transmiterea de mesaje persuasive privind oferta de bunuri, cu atragerii consumatorilor.

Fluxul negocierilor presupune demersul de realizare a unui acord final în ceea ce privește condițiile comerciale care să permită transferul bunului în proprietatea consumatorului.

Fluxul comenzilor se referă la transmiterea inversă, de diverși participanți la canalul de distribuție la producător, a mesajelor privind intențiile de cumpărare.

Fluxul finanțării presupune adunarea și alocarea de fonduri cu scopul finanțării demersurilor de la diverse nivele ale canalului de distribuție.

Fluxul riscurilor se referă la asumarea riscurilor implicate în diverse activități derulate la diverse niveluri ale canalului de distribuție.

Fluxul fizic al produselor presupune deplasarea și stocarea acestora, pe etape, începând de la faza de materie primă și până la produsul finit.

Fluxul plăților se referă la plata efectuată de către cumpărători vânzătorilor prin sistemul financiar-bancar.

Fluxul proprietății presupune transmiterea reală a proprietății asupra produselor de la o organizație sau persoană la alta.

Canalele de distribuție au un număr variat de verigi, fiecare intermediar implicat în desfășurarea unei activități cu scopul aducerii unui produs mai aproape de consumatorul său final reprezentând o astfel de verigă.

În toate canalele de distribuție sunt întâlniți în calitate de verigi producătorul și consumatorul final. Lungimea unui canal de distribuție este dată de numărul de verigi intermediare.

Canalele de distribuție directă sunt cele în care nu există verigi intermediare, reprezentând situația vânzării directe de către producător consumatorului final. Modalitățile cele mai cunoscute de distribuție directă sunt reprezentate de: distribuția la domiciliu, distribuția pe bază de comandă expediată prin poștă, distribuția prin magazinele producătorului și televânzarea.

În cazul canalului de distribuție cu o singură verigă, există un unic intermediar, de exemplu, un detailist. Canalele de distribuție cu două verigi presupun existența a doi intermediari, care pot fi, de exemplu, un angrosist și un detailist. Există și canale de distribuție cu trei sau mai multe verigi.

Canalele de distribuție indirecte presupun parcurgerea succesivă a uneia sau mai multor verigi de la producător la consumatorul final, acestea putând fi canale scurte sau lungi. Canalele indirecte scurte sunt sub forma producător – vânzător – consumator și sunt preferabile pentru anumite categorii de bunuri datorită avantajelor pentru cei aflați la cele două capete ale sale.

În cazul bunurilor de consum, verigile intermediare, magazine sau depozite cu personalitate juridică distinctă, preiau și comercializează produsele cu amănuntul. În aceeași categorie sunt incluse și magazinele sau depozitele proprii ale producătorilor prin care se vând produse consumatorilor, acestea având însă o anumită independență organizatorică și juridică în cadrul firmei.

Avantajele utilizării canalelor indirecte sunt reprezentate de existența unui control superior al producătorului asupra canalului respectiv, adaosuri relativ scăzute la preț, crearea încrederii între producător și intermediar și stabilirea unor target-uri comune.

Canalele indirecte lungi sunt de tipul producător – comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul – consumator, ceea ce implică interpunerea unuia sau mai multor angrosiști și detailiști între producător și consumatorul final, ceea ce pate implica și o serie de dezavantaje.

Canalele lungi sunt folosite pentru bunurile de consum, pentru bunurile cu caracter sezonier, pentru cele în vrac care necesită ambalarea și pentru cele care impun existența unor suprafețe cde dimensiuni mari în vederea depozitării.

Canalele directe și cele cu 1-2 verigi sunt cel mai frecvent folosite în cazul distribuției bunurilor industriale.

Problematica dezvoltării unui canal se poate pune atât subg forma proiectării și înființării unuia absolut nou, cât și sub forma reconfigurării celor existente. Pentru a se declanșa procedura de proiectare este necesar ca, mai întâi, să se resimtă nevoia unei astfel de configurări.

Cauzele și situațiile care duc la conștientizarea acestei probleme sunt foarte diverse:

Dezvoltarea unui produs sau a unei linii noi. În cazul în care canalul de distribuție folosit pentru produsele curente nu este potrivit pentru noul produs din portofoliu, este necesară configurarea unui canal distinct.

Orientarea produsului actual spre o piță țintă nouă, cum este cazul produselor care, după saturarea pieței organizaționale, sunt îndreptate spre piața de consum.

Modificarea substanțială a uneia dintre componentele mixului de marketing. Dacă firma adoptă o strategie bazată pe preț scăzut și volum mare de vânzări, atunci produsul va fi purtat de comercianți care urmează același gen de strategie.

Schimbarea politicii urmate de intermediarii actuali, schimbare ce împiedică firma să-și atingă propriile obiective de distribuție. De exemplu, marile rețele comerciale au tendința de a-și impune propriile mărci de produse, și de a defavoriza mărcile concurente ale altor producători.

Retragerea din afaceri, din motive diverse, a actualilor intermediari.

Deschiderea unor segmente geografice noi. Toate firmele care au venit în România după 1990 au trebuit să-și pună la punct și sistemele de distribuție.

Apariția unor modificări majore în mediul de afaceri. De pildă, modificările din tehnologia informațională fac tot mai mult posibilă apelarea la principiile marketingului direct (utilizând comanda telefonică și expedierea prin poștă a produsului) în detrimentul canalelor tradiționale, cu mai multe verigi.

Odată conștientizată problema, urmează a fi analizate diferite variante de structuri ale canalului, analiză efectuată prin prisma a trei dimensiuni, și anume: numărul de niveluri sau verigi ale canalului; intensitatea pe fiecare nivel; tipurile de intermediari de pe fiecare nivel.

În ceea ce privește numărul nivelurilor, canalele pot varia de la două niveluri (producător – consumator) până la cinci niveluri și uneori chiar mai mult. În practică, numărul de alternative considerate ca fiind realiste, nu se ridică peste trei. Pentru clienții cei mai apropiați se poate merge pe relația directă (două niveluri) iar pentru cei mai depărtați se merge fie numai prin detailiști (trei niveluri), fie prin angrosiști plus detailiști (patru niveluri).

O separare asemănătoare se poate face și în funcție de mărimea comenzilor emise de fiecare client; cei cu comenzi mari sunt deserviți direct, pe când cei cu comenzi mai mici sunt deserviți prin intermediari.

Intensitatea descrie numărul de intermediari folosiți pe fiecare nivel în parte, distribuția putând fi din acest punct de vedere exclusivă, selectivă sau intensivă. Opțiunea efectivă depinde de strategia generală de marketing; astfel, o firmă care se adresează unei părți mari a populației va pota pentru varianta intensivă, pe când o firmă focalizată asupra unui segment îngust va apela la varianta exclusivă.

A treia dimensiune a structurii se referă la tipurile de intermediari ce vor fi utilizate. Cu toate că problematica pare a fi una banală, tocmai alegerea unor canale diferite de cele uzuale poate conduce la succes.

O dată clarificată opțiunea privind structura, se poate trece la selectarea celor care vor forma canalul de distribuție, proces care cuprinde: identificarea partenerilor potențiali; alegerea celor potriviți; stabilirea relației de colaborare. Pentru identificarea potențialilor parteneri pot fi folosite informații din surse foarte diverse, cum ar fi: rapoartele propriilor agenți de vânzări; publicații comerciale; târguri și expoziții comerciale; camerele de comerț.

Odată formată o listă de posibili colaboratori, urmează trierea celor mai potriviți. Pentru o astfel de selecție se folosește un întreg set de criterii, cele mai importante fiind: starea financiară – dacă intermediarul nu este “sănătos” din punct de vedere financiar, nici nu va putea participa prea mult la susținerea produsului; liniile de produse pe care le poartă în prezent – prin aceasta se urmărește evitarea intermediarilor care poartă produse concurente și preferarea celor ce poartă produse compatibile sau chiar complementare și care sunt cel puțin similare, dacă nu chiar superioare din punct de vedere al calității produselor firmei de referință; reputația comerciantului – acest criteriu este important îndeosebi în cazul selectării comercianților cu amănuntul deoarece, în mintea consumatorilor, imaginea magazinului se va răsfrânge și asupra imaginii produsului; puterea de acoperire a pieței – se are în vedere măsura în care intermediarul reușește să se adreseze întregii piețe țintă urmărită de fabricant și gradul în care se suprapune cu alți intermediari care poartă același produs; atitudinea – acest criteriu descrie agresivitatea, entuziasmul și spiritul de inițiativă al intermediarului, caracteristici esnțiale pentru succesul produsului pe termen lung.

După alegerea intermediarilor potriviți, trebuie obținut acordul lor în stabilirea relației comerciale. Procesul de selectare are loc, de cele mai multe ori, în ambele direcții; cel care alege nu este numai producătorul, ci și comerciantul. Majoritatea producătorilor sunt nevoiți să poarte o muncă susținută de convingere, convingere bazată pe ideea că parteneriatul va fi benefic pentru fiecare parte.

Principalele argumente care pot fi folosite privesc: calitatea și profitabilitatea liniei de produs; susținerea produsului prin programe promoționale (bonificații promoționale, credit comercial, materiale promoționale la punctul de vânzare, cooperare la programele promoționale ale intermediarului etc); asistență managerială (prin programe de instruire tehnică a vânzătorilor, analiză și planificare financiară, studii de piață, proceduri de controlare a stocurilor); relația bazată pe cinste și prietenie, deoarece legătura se stabilește între oameni, nu între organizații sau între mașini.

1.3. Tendințe în distribuția bunurilor pe piața Uniunii Europene

Tendințele apărute în ceea ce privește distribuția bunurilor de consum în țara noastră poate fi înțeleasă în contextual evoluției distribuției la nivel european, în condițiile pieței unice, deoarece globalizarea și politicile ce se adoptǎ în cadrul pieței unice a Uniunii Europene influențeazǎ economia țǎrii noastre, ca țarǎ membrǎ a U.E..

Piața unicǎ a Uniunii Europene se referǎ la o zonǎ în care libertatea de circulație a bunurilor serviciilor și a factorilor de producție – capital și personal este deplinǎ.

Piața în cadrul unei țǎri, este o componentǎ “naturalǎ “ a economiei interne. In cazul în care se pune problema extinderi unei zone prin întelegerea a douǎ sau mai multe țǎri, toate barierele, fie ele comerciale, tehnice, fiscale sau administrative între țǎrile respective trebuie sǎ fie înlǎturate.

Înlǎturarea barierelor este o modalitate de extindere și adâncire a pieței. Efectul benefic apare ca urmare a unei puternice concurențe între participanții dintre diferite țǎri: calitate suprioarǎ și inovație, o mai bunǎ adaptare la nevoile consumatorilor, o mai mare putere competitivǎ în raport cu bunurile și serviciile similare ale pieței mondiale.

Crearea unui mediu favorabil funcționarii pieței este, de asemenea, important: stabilirea unui cadru legal corespunzǎtor, care sǎ stimuleze și sǎ încurajeze o mai bunǎ alocare a resurselor conform mecanismului pieței.

Integrarea pieței este nu numai o componentǎ a integrǎrii economice, procesul de integrare economicǎ este obligatoriu bazat pe decizii și mǎsuri de naturǎ politicǎ.

Piața unicǎ a Uniunii Europene este cea mai înaltǎ formǎ de integrare a piețelor țǎrilor participante. Ea reprezintǎ mai mult decat o sumǎ a piețelor naționale anterioare și se poate spune cǎ este o noua piațǎ uriasǎ și o rețea de legǎturi economice extinse și intense.

In decursul timpului, distribuția bunurilor de consum în țǎrile dezvoltate ale Uniunii Europene a fost marcatǎ de numeroase tendințe de evoluție, care au determinat o serie de mutații atât în fiecare țǎra, cât și pe plan regional.

Modernizarea canalelor de distribuție din Europa a debutat în anii ’60, în special în țǎrile nordice, extinzându-se apoi și în celelalte țări, ceea ce a implicat actori de dimensiuni mari, precum hypermarket-urile, supermarket-urile și magazinele de specialitate, precum și un nivel ridicat de automatizare a operațiunilor rețelelor de unitǎți cu amǎnuntul acestea extinzându-se regional sau national, dispunând de spații de vânzare mari și utilizând metode logistice avansate.

Concentrarea este una din modificǎrile importante în domeniul distribuției și este reflectatǎ în creșterea numǎrului marilor operatori și legǎturile verticale mai strânse care se stabilesc între producǎtori și intermediari.

Concentrarea distribuției se exprimă mai ales în ceea ce privește achiziția mărfurilor, ca urmare a scăderii numǎrului grupurilor naționale și existenței unei mari centralizări, precum și ca urmare a formării unor grupuri de cumpǎrare internaționale și eurogrupuri. Organizarea grupurilor de cumpărare asigură creșterea puterii de cumpǎrare a membrilor lor, identificarea unor producǎtori stabili în țǎrile Uniunii Europene, prospectarea pieței commune și folosirea resurselor de diverse tipuri cu scopul ameliorării cumpǎrǎrii mǎrfurilor.

O altǎ modificare este reprezentatǎ de scǎderea generalǎ a numǎrului angrosiștilor tradiționali, în condițiile în care conceptul de comerț cu ridicata are semnificații diferite în țǎrile membre ale U. E..

Rolul verigii cu ridicata variazǎ de la un produs la altul. Adeseori ea este evitatǎ datoritǎ gradului mare de concentrare existent în comerțul cu amǎnuntul cu bunuri de folosințǎ îndelungatǎ. Aceastǎ situație este întâlnitǎ, în special, în cazul mobilei, aparaturi electrice, încaltamintei și jucǎriilor. Excepție fac produsele textile și cadourile, în cazul cǎrora angrosiști independenți care au rǎmas, s-au concentrat asupra anumitor segmente de piațǎ (alimentație publicǎ independentǎ, sectorul alimentelor congelate, etc.). Comerțul prin poștǎ, tele- marketingului, agenții comerciali și alți furnizori de servicii de distribuție au contribuit la scǎderea rolului verigii cu ridicata.

Cea mai modernǎ formǎ de comerț cu ridicata este reprezentatǎ de magazinul de tip “Cash& Carry”, ale cǎrui servicii sunt limitate. Magazinul Cash & Carry este unul en-gros cu vânzare de tip self service de unde micul detailist își cumparǎ produsele plǎtind pe loc. Principalele tipuri de clienți sunt restauratele, instituțiile publice, profesioniști.

Transformǎrile în domeniul distribuției cu amǎnuntul ,este o altǎ tendințǎ a distribuției, reprezentatǎ prin marile magazine de tipul supermarketingului sau hipermarketingului și distribuție cu amǎnuntul fǎrǎ magazine.

Distribuția cu amǎnuntul fǎrǎ magazine este de mai multe tiputi: comerțul ambulant cu produse alimentare și nealimentare; vânzarea prin corespondență

Lupta pentru îmbunǎtǎțirea poziției pe piațǎ, constrângerile reprezentate de concentrarea producǎtorilor și reducerea ponderii cheltuielilor efectuate de gospodǎrii pentru cumpǎrǎri din comerțul cu amǎnuntul alǎturi de operațiunile oferite de crearea unei piețe unice, influențeazǎ posibilitǎțile strategice ale distribuitorilor. Operațiunile majore vizeazǎ diversificarea activitǎții și internaționalizarea.

Diversificarea poate fi de mai multe tipuri: intrarea pe piețe noi, integrarea verticalǎ și extinderea activitǎții în sectorul serviciilor.

Se manifestă o puternică tendință de internaționalizare, care presupune orientarea firmelor spre piețele din străinătate. Distribuitorii au depǎșit de mult timp limitele pieței interne.

La ora actuală, relațiile comerciale între țările membre UE se intensifică din ce în ce mai mult.

Noile cerințe impuse de integrare impun adaptarea bunurilor de consum la nevoile în creștere ale consumatorilor naționali și comunitari, în cadrul unei independențe dinamice, manifestată în context concurențial mondial.

1.4. Evoluția canalelor de distribuție

Conform raportului Planet Retail referitor la evoluția retailului între 2010 și 2019, urmeazǎ ani buni pentru magazinele de proximitate, acestea rǎmânând bine ancorate în peisajul de retail, în ciuda dezvoltǎrii masive a numǎrului de locații de marii dimensiuni.

Se estimeazǎ cǎ la nivelul anului 2019 vor exista cu 90 585 mai multe magazine de proximitate fațǎ de anul 2010, la nivel global. Studiu nu spune nimic despre transformǎrile pe care le vor suferi acestea sau despre modul în care se vor adapta pe piața, însǎ faptul cǎ ele au în continuare o pondere importantǎ în retailul mondial ne aratǎ și modul în care sunt privite de cǎtre consumatorii din toatǎ lumea.

Celelalte structuri de retail, cum ar fi hipermarketurile, supermarketurile sau cash&carry vor cunoaște o evoluție pozitivǎ a numǎrului de locații, însǎ nu atât cât sǎ influențeze pozitiv ponderea lor în peisajul global. In cazul hipermarketurilor, de pildǎ, se prognozeazǎ cǎ ponderea lor per total structuri de comerț va fi mai micǎ cu un procent, în 2019. Si asta în ciuda faptului cǎ din 2010 în 2014 numǎrul de hipermarketuri a crescut cu 3.501 de unitǎți. Nici chiar faptul cǎ pânǎ în 2019 vor exista cu 10.707 mai multe hypermarketuri la nivel global (raportat la anul 2010) nu le va asigura acestora o pondere mai mare în totalul unitǎților.

Evoluția vânzǎrilor de bunuri de larg consum, pe diferite canale de distribuție, aratǎ cǎ în intervalul 2010-2014, discounterele și-au revendicat cea mai ridicatǎ ratǎ de creștere a acestora (14,6%). O explicație ar putea fi însǎși expansiunea agresivǎ a acestui format de magazin, fapt care s-a reflectat și în evoluția vânzǎrilor de bunuri de larg consum.

Top cinci hipermarketuri nu aduce modificǎri esențiale. Wal-Mart a devenit și se menține o adevaratǎ forțǎ pe piața comerțului cu bunuri de larg consum. Deși și-a redus profitul cu 20%, Wal-Mart este în stare în continuare sa obținǎ profit din vânzǎri, datoritǎ prezenței sale masive pe piațǎ. Se prognozezǎ cǎ pânǎ în 2019, acesta va realiza încasǎri de trei ori mai mari fațǎ de Carrefour, care se aflǎ pe locul doi în topul hipermarketurilor cu cele mai mari vânzǎri. Planet Retail mai estimeazǎ ca divizia de hipermarketuri Tesco, unul dintre cei mai mari retaileri din Mare Britanie, va înregistra în 2019, vânzǎri în valoare de 79,9 miliarde de dolari, cifra care-i va permite sǎ se situeze pe locul trei în top cinci retele de hipermarketuri dupǎ vânzǎri. Target și Kroger ocupǎ locurile patru și cinci, dar la foarte mare distanțǎ de liderul pieței, Wal Mart.

Grupul Carrefour va deține în 2019, conform Planet Retail, primul loc în topul celor mai bune magazine din acesta categorie, declasând liderul din 2016, Intermarche. Modificǎrile ce vor surveni în topul primelor cinci supermarketuri nu se opresc aici.

Ahold iese din top, în 2009, dupǎ ce a ocupat locul trei în 2016, cu vânzǎri de 26,1 miliarde de dolari, iar Rewe va urca o treaptǎ (de pe poziția patru pe poziția trei în 2009). Supermarketurile Edeka urca și ele o poziție și se va situa, în 2019, conform Planet Retail, pe locul patru, cu vânzǎri de 27,6 miliarde de dolari. Noul intrat în clasament este Woolworths Limited, cu vânzǎri estimate la 26,6 miliarde de dolari.

Topul cinci discounteri mondiali, dupǎ vânzǎrile realizate, nu pare sǎ sufere nici o schimbare în 2019. Aldi, liderul clasamentului își va spori vânzǎrile cu 14,4 miliarde de dolari, în timp ce Schwarz Group, al doilea clasat va încasa cu 17,8 miliarde de dolari mai mult decât în 2016. Supermarketurile apartinând companiile Rewe, Tengelman și Carrefour vor cunoaște și ele o creștere a vânzǎrilor, însǎ aceasta va fi substanțial mai redusǎ fațǎ de primii doi clasați.

Top 30 al firmelor de retail în 2016:

In urma unui studiu fǎcut de Planet Retail și publicat în data de 9 mai 2017, totalul vânzǎrilor pe glob au fost de 5 981 841 mn. USD, iar vânzǎrile realizate de cǎtre primele 30 de companii de retail din lume reprezintǎ doar 32,2 % din totalul vânzǎrilor.

Top 10 al firmelor de retail in 2017

Table nr.:1.3.2

Sursa: http://www.planetretail.net/NewsMedia/PAYG/PressRelease.aspx?NewsItemID=36933, 10.01.2008

1.5. Comerțul cu amănuntul

Formele de comerț cu amănuntul pot fi clasificate după codul activităților economice CAEN. O altă clasificare se poate face după numărul de unități pe care le posedă entitatea economică, respectiv o singură unitate, 2-10 unități și peste 11 unități.

De asemenea, se pot clasifica după adaosul comercial practicat și viteza de rotație a stocurilor, astfel: adaos comercial mic/viteza de rotație a stocurilor mică, adaos comercial mic/viteza de rotație a stocurilor mare, adaos comercial mare/viteza de rotație a stocurilor mică, adaos comercial mare/viteza de rotație a stocurilor mare.

După locație există forme de comerț cu amănuntul centrale, tradiționale, amplasate într-un centru comercial etc. Se mai pot clasifica după mărime, volumul vânzărilor și numărul de angajați.

În cazul produselor de larg consum (FMCG) nivelul prețului joacă un rol important în luarea deciziei de cumpărare la consumator, cererea pentru aceste produse fiind elastică. Dar să nu uităm că firmele comerciale care practică strategia prețului mic își asumă un anumit risc deoarece consumatorii cu cerere elastică nu sunt loiali.

Elementele principale în analiza strategiei tipurilor de magazine obținute în urma clasificării lui Gist sunt: tipul produselor oferite, varietatea și sortimentul produselor oferite, servicii, nivelul prețului, vânzări personale, promoții, cultura organizațională, locația.

În studiul de față noi ne oprim asupra mixului de produse, nivelului prețurilor, mixului promoțional, mediului de vânzare și asupra serviciilor comerciale.

În secolul trecut comerțul cu amănuntul a cunoscut schimbări majore datorate modificările apărute în viața economică, socială și în domeniul tehnologiei.

Literatura de specialitate a încercat să modeleze această evoluție dinamică prin elaborarea mai.multor teorii dar trebuie să menționăm că nu există o singură teorie care să explice apariția și evoluția tuturor tipurile de forme comerciale.

Modelele elaborate pot fi grupate în două mari categorii teoretice:

– teorii ciclice: roata vânzării cu amănuntul (the wheel of retailing) și ciclul vânzărilor cu amănuntul (the retail life cycle);

– teorii neciclice: teoria acordeonul comerțului cu amănuntul (the retail accordion), selecția naturală (natural selection) și teoria conflictului (conflict theories).

Teoria roții vânzării cu amănuntul este prima teorie care descrie schimbările apărute într-un mediu competitiv. Modelul a fost elaborat de Malcom McNair, profesor la Universitatea Harvard, în 1958. în acest concept se pornește de la ipoteza că în general noile tipuri de comerț cu amănuntul intră pe piață cu o cotă, marjă și prețuri de operare reduse (faza de lansare).

Treptat indicatorii menționați înregistrează valori tot mai ridicate datorită investițiilor și costurilor operaționale măi mari (faza de ascensiune). Ajunse în stadiul de maturitate costurile și prețurile ridicate îl fac vulnerabil față de noile forme de comerț care la rândul lor urmează aceeași evoluție (faza de vulnerabilitate).

Limitele teoriei roții comerțului cu amănuntul au fost evidențiate de Davidson în 1976. In primul rând, Davidson consideră că variația costurilor și a marjei explică în mică măsură uitrarea pe piață a unor noi forme comerciale la o poziție marginală superioară. In al doilea rând, rata și diversitatea inovației în comerțul cu amănuntul devin din ce în ce mai greu de explicat în cadrul mecanismelor presupuse de roata comerțului cu amănuntul.

Limitele teoriei roții vânzării cu amănuntul pot fi eliminate prin aplicarea în domeniul comerțului a teoriei ciclului de viață a produsului dezvoltat de Levitt în 1965. Conform acestei teorii ciclul de viață cuprinde patru faze: introducere, creștere, maturitate și declin.

Faza de introducere (denumită și inovare) este caracterizată printr-un număr scăzut de competitori, creșteri rapide în vânzări și profitabilitate redusă. In faza de creștere profitabilitatea sporește deci sectorul devine atractiv pentru mai mulți investitori. Faza de maturitate se caracterizează printr-un număr mare de competitori direcți și indirecți și un nivel al profitabilității moderat.

Menționăm că aceeași formă comercială se poate afla în diferite faze ale ciclului de viață în țări aflate la nivele de dezvoltare economică diferite. De exemplu hipermagazinul este în faza de introducere în România pe când în țări dezvoltate precum SUA, Marea Britanie, Franța a trecut deja pe partea descendentă a curbei.

Ciclul de viață al magazinelor comerciale se scurtează. Astfel, dacă pentru magazinele universale din centrul orașului au fost necesari 80 de ani pentru a ajunge la vârf (1940 în SUA), pentru magazinele specializate (variety) acesta a durat 45 de ani (până la 1955 în SUA) în timp ce la magazinele de tip discount a fost de numai 20 de ani (până la 1970 în SUA). Reducerea ciclului de viață are implicații în investițiile mari pe termen lung, în recuperarea acestora și în gândirea managerială de portofoliu.

O privire istorică asupra sectorului comerțului cu amănuntul duce la observația că formele comerciale evoluează de la magazine care oferă un asortiment larg, la magazine specializate care oferă un asortiment mai îngust consumatorilor, după care revin din nou magazinele cu asortiment larg continuând mai departe modelul. Această contracție și expansiune a produselor comercializate sugerează termenul de acordeon.

Susținătorii acestei teorii argumentează că modificările în mixul produsului explică mai bine evoluțiile din sectorul comerțului cu amănuntul decât prețul sau marja practicată. Istoricii din domeniul comerțului au observat că până la 1860 în SUA, comerțul cu amănuntul era dominat de magazine generale care ofereau o varietate largă de produse, de la utilaje agricole la textile și la alimente.

Odată cu dezvoltarea orașelor și a drumurilor, între 1880 și 1890 au apărut magazinele specializate concentrate în centrul orașelor. După 1950 comerțul cu amănuntul s-a îndreptat din nou spre oferirea unui asortiment larg de produse prin apariția supermagazinelor care ofereau atât produse alimentare cât și produse nealimentare. În ziua de azi, specializarea pe anumite categorii de produse devine din nou un avantaj competitiv.

Teoria selecției naturale este în esență un model de comportament adaptativ. Formele comerciale care se pot adapta cel mai bine schimbărilor din mediu (economic, social, demografic, politic, legal și tehnologic) sunt capabile să supraviețuiască. De exemplu, până la mijlocul secolului trecut caracteristica populației era concentrarea în zonele urbane. Astfel, centrele comerciale din centrul orașului înfloreau din plin.

Începând din a doua jumătate a secolului trecut s-a observat o tendință inversă în preferințele de așezare a populației, îndreptându-se spre zonele periferice din jurul orașelor. Centrele comerciale din centrul orașului au devenit vulnerabile față de noile centre comerciale situate mai aproape de consumatori în zonele suburbane.

Teoria conflictului explică evoluția formelor comerciale pe baza rivalității dintre magazinele existente și noii intrați pe piață. Părintele acestei teorii a fost Within Gist (1968) care a construit acest model prin utilizarea conceptelor de teză, antiteză și sinteză. Conform acestei teorii când o firmă este provocată de un concurent printr-un anumit avantaj competitiv, el va reacționa pe aceeași direcție dar printr-o strategie de sens opus.

De exemplu, dacă considerăm drept teză un magazin universal (department store) care oferă atât produse alimentare cât și nealimentare, cu numeroase servicii și atmosferă plăcută, antiteza acesteia este magazinul de tip discount care oferă produse similare, într-un mod mai puțin atractiv, fără servicii dar la un preț foaite avantajos. Din punctele tari ale celor două instituții comerciale se formează sinteza, o nouă formă comercială (Promotional Department Store). La rândul său, această nouă fonnă comercială devine și ea vulnerabilă față de un nou inovator. Acest model se bazează pe ideea: dacă nu poți învinge adversarul asociază-te cu el.

În ceea ce privește tendințele în domeniul comerțului cu amănuntul, fenomene precum globalizarea, schimbarea stilului de viață a oamenilor, integrarea noilor tehnologii în fluxul operațional își pun amprenta asupra sectorului comercial.

Specialiștii preconizează o creștere accentuată a vânzărilor fără magazin dar și o creștere a pieței mărcilor private. În ultimul secol am putut constata o evoluție foarte dinamică a sectorului comerțului cu amănuntul. Aparatul comercial a cunoscut profunde mutații pe toate planurile: metode/tehnici de vânzare, forme de distribuire, repartiție geografică, managementul întreprinderilor etc. (PatricheD. 1998).

Într-un mediu concurențial complex și foarte dinamic comerțul cu amănuntul a fost nevoit să-și concentreze eforturile pentru a găsi, elabora și adapta noi practici și tehnologii comerciale. În ceea ce privește viitorul apropiat al țării noastre nu putem omite intrarea României în Uniunea Europeană (UE), care presupune și libera circulație a mărfurilor.

Libera circulație a mărfurilor presupune eliminarea tarifelor vamale între statele din cadrul Uniunii Europene, aplicarea unui tarif vamal comun în cazul comercializării bunurilor între statele din Uniunea Europeană și alte state, înlăturarea obstacolelor privind comerțul, adoptarea principiului recunoașterii reciproce în cazul bunurilor care nu sunt supuse unei legislații specifice. Toate acestea vor determina creșterea concurenței la nivel general, precum și între produsele indigene și cele străine.

Capitolul 2

Activitatea de front office

2.1. Prezentarea generală a firmei

Carrefour se situează pe primul loc la nivel european în domeniul retail și pe al doilea loc la nivel mondial, pe primul loc aflându-se Wal-Mart. Carrefour operează în 33 țări și are aproape 500.000 de angajați la nivel internațional, diviziile și filialele sale aflându-se în Europa, Asia, Africa și America de Sud.

Carrefour este primul grup european de distribuție, cu peste 15.000 de magazine din care peste 920 de hypermarket-uri.

S.C. Carrefour România S.A. este o societate pe acțiuni cu sediul social în București, Sector 6, Bd. Timișoara, nr. 26 Z, Clădirea Anchor Plaza, etaj 8. Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J40/7766/18.04.2007, CUI: 11588780. Capitalul social subscris și vărsat al S.C. Carrefour România este în valoare de 241 500 000 lei.

Carrefour România aparține grupului francez Hyparlo și a achiziționat lanțul Artima format din 21 de magazine din vestul României în 2007, pentru consolidarea poziției sale de piață.

Carrefour operează în România o rețea de 306 magazine, dintre care 32 de hypermarketuri Carrefour, 220 de supermarketuri – 205 magazine ”Market” și 15 magazine ”Express Orange” -, 42 magazine de proximitate ”Express”, 10 magazine de proximitate ”Contact” și un magazin de comerț online – www.carrefour-online.ro.

Principalii concurenți la nivel de hypermarket-uri sunt reprezentați de Auchan, Real, Kaufland și Cora, iar la nivel de supermarketuri, concurenții principali sunt Billa, Interex și Mega Image.

Organigrama Carrefour România:

Carrefour deține o serie de mărci private, acestea acoperind mai multe domenii, respectiv Nr. 1 și Carrefour pentru segmentul de larg consum, Tex pentru segmentul textile, Carrefour Home pentru segmentul electrocasnice și Reflets de France pentru segmental de prețuri superior, cuprinzând produse ale patrimoniului cultural francez. Cea mai mare pondere o are brandul Nr. 1, care ocupă până la 5% în cadrul produselor de larg consum. Carrefour a lansat marca Tex pentru a acoperi circa 60 procente din vânzările pe acest segment.

Oferta Carrefour în prezent este compusă din:

a. PRODUSE ALIMENTARE

Băcănie

Măcelarie, Legume și fructe, Produse congelate

Gastronomie și Rotiserie

Brutărie și cofetărie, Mezeluri și Brânzeturi, Produse pescărești

Vânzare asistată pentru diverse specialități.

b. PRODUSE NEALIMENTARE:

Produse electrocasnice și electronice

Aparatură de bucătărie

Consumabile, accesorii IT si GSM

Aparatură HI-FI

Bazar

Articole menaj, Articole pentru mașină, Articole sportive, Cărti, Muzică și Filme, Jucării, Decorațiuni pentru casă, Produse papetărie, Arta mesei

Textile

Articole de casă, Lenjerie, Cămăși, jeans, papuci de casă și plajă, șosete, Textile damă, bărbați și copii

Igienă și frumusețe

Cosmetice, Boutique Machiaj, Produse baie, Produse Ingrijire păr, Produse Îngrijire Corp

Intreținerea casei

Produse pentru Intreținerea casei, Detergenți și Parfumante

c. SERVICII oferite de Carrefour:

Livrare gratuită

Banc de probe

Bornă de preț

Torturi la comandă

Returnare produse

Cabină de probe

Retușuri la produsele textile

Servicii financiare

Asigurări

TelVerde

Bonuri de cumpărături

Principalii indicatori economico-financiari ai firmei

* Valori exprimate in mii Lei.

* Valori exprimate in mii Lei.

Evoluție Cifră de Afaceri (2015-2017)

Graficul prezintă evoluția cifrei de afaceri pentru compania Carrefour Romania S.A. în perioada 2015 – 2017

Evoluție profit Carrefour România 2015-2017.

Graficul prezintă evoluția profitului brut pentru compania Carrefour Romania S.A. în perioada 2015 – 2017

Carrefour România, cea mai mare rețea de hipermarketuri din România, cu afaceri de peste un miliard de euro, estimează că mărcile private vor realiza peste doi ani aproximativ 20% din business-ul rețelei, adică peste 250 de milioane de euro.

La ora actuală, prin mărcile sale private, Carrefour realizează vânzări în valoare de peste 60 de milioane de euro.

Ținând însă cont de creșterea vânzărilor înregistrate de filiala locală a Carrefour în primul semestru, aceste vânzări vor fi chiar mai mari la finalul acestui an. În urmă cu doar un an mărcile private realizau între 4 și 5% din vânzările Carrefour România.

Reprezentanții retailerului francez realizează aceste estimări în special pe fondul lansării unei noi mărci proprii – Carrefour. Potrivit acestora, sub noua marcă sunt realizate 1200 de produse, atât alimentare, cât și nealimentare, din care aproximativ 500 de produse sunt fabricate de 40 de producători români.

În tabelul și graficul de mai jos sunt reprezentate vânzările pe zone geografice:

În România, retailerul Carrefour și-a dublat numărul angajaților față de acum zece ani, iar această majorare s-a produs pe fondul extinderii lanțului de magazine în țară. Carrefour Hațeg are în prezent 332 de angajați.

2.2. Prezentarea generală a rolului responsabilului front office în domeniul distribuției de bunuri cu amănuntul

Prin personalul front office se înțelege ansamblul persoanelor care reprezintă întreprinderea și care au ca sarcină principală stabilirea de contacte cu potențialii clienți și vânzarea produselor. În această categorie sunt incluși vânzătorii, agenții de vânzări și reprezențanții comerciali.

Se face distincția între forța de vânzare internă (salariați ai întreprinderii) și forța de vânzare externă sau colaboratori ai întreprinderi. Forța de vânzare a întreprinderii poate fi sedentară sau itinerară.

Având în vedere caracteristicile acestui mijloc de comunicare, rolul personalului din front office poate fi nuanțat în funcție de natura produselor (produse destinate consumului de masă sau consumului productiv), de obiectivele comunicării, de comportamentul țintei vizate.

Caracteristicile vânzării personale sunt: permite cunoașterea directă a receptorului; permite urmărirea procesului de comunicare până la finalizarea vânzării; permite transmiterea unor mesaje personalizate care cuprind numeroase argumente; permite atragerea și menținerea atenției; îndeplinesc o serie de atribuții pe care nici una dintre celelalte forme de comunicare nu le pot îndeplini; oferă posibilitatea obținerii unui răspuns imediat.

Personalul front office are un rol deosebit în anumite stadii ale procesului de cumpărare: dezvoltarea preferințelor și stimularea deciziei de cumpărare.

Sarcinile atribuite personalului front office sunt: vânzarea propriu-zisă; prospectarea cliențiilor potențiali, studiul nevoilor acestora; negocierea ofertei de vânzare și încheierea contractelor; transmiterea informațiilor către clienți privind caracteristicile produselor, modul de utilizare; transmiterea informațiilor spre firmă privind evoluția nevoilor cliențiilor, a sugestiilor acestora,concurențiilor; oferirea de servicii post-vânzare; acordarea de consultanță tehnică și comercială utilizatorilor și intermediarilor; realizarea de acțiuni de merchandaising și publicitate la locul vânzării.

Coordonarea activității personalului front office este realizată de managerul front office. Pentru acest lucru el trebuie să exercite următoarele atribuții specifice: să planifice obiectivele de vânzări și strategiile de atingere a obiectivelor; să creeze o structură organizatorică prin care să-și poată îndeplini obiectivele propuse; să recruteze și să selecționeze un personal capabil să facă fața sarcinilor stabilite în cadrul structurii organizației; să instruiască personalul pentru a dobândi cunoștiințele și apitudinile necesare în îndeplinirea sarcinilor; să motiveze angajatii în atingerea sarcinilor; să evalueze și controleze activitatea echipei pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor.

Activitatea de front officeare la bază o perspectivă dinspre interior către exterior. Astfel, punctul de plecare este întreprinderea cu produsele sale și apelează la activitatea de vânzare și de promovare pentru creșterea vânzărilor și a profitului. La polul opus, conceptul de marketing propune un mod de abordare dinspre exterior către interior.

Conceptul de marketing se bazează pe patru elemente importante: piața țintă, nevoile consumatorului, marketingul coordonat și rențabilitatea. Nicio firmă nu poate să acționeze pe toate piețele și să satisfacă toate cerințele. Adeseori, ea nu poate să facă fața nici măcar unei singure piețe, dacă aceasta este foarte mare. Acest lucru presupune ca o organizație să apeleze la o strategie de marketing diferențiat care presupune trei lucruri: identificarea segmentelor de piață, alegerea unuia sau mai multor segmente și conceperea unui program de marketing distinct pentru fiecare segment în parte.

Este posibil ca o firmă să-și delimiteze piața-țintă, dar să nu cunoască nevoile consumatorilor. Deși marketingul vizează “satisfacerea nevoilor în condiții de rențabilitate”, în realitate cunoașterea nevoilor și dorințelor consumatorului nu este un lucru ușor. Consumatorii utilizează un limbaj specific care trebuie decodificat, iar răspunsul oferit cumpărătorului nu rezidă întotdeauna în satisfacerea nevoilor sale exprimate.

Marketingul coordonat presupune două aspecte:în primul rând este necesară corelarea diverselor funcții ale activității de marketing (vânzarea, publicitatea, politica de produs, studiul pieței,etc ). În al doilea rând, este necesară o bună coordonare între compartimentul de marketing și celelalte compartimente ale firmei. Marketingul intern constă în angajarea, pregatirea și motivarea unui personal competent, care să fie dispus să ofere servicii de calitate clienților. Conceptul de marketing își propune să sprijine organizațiile în atingerea obiectivelor lor. Prin urmare, cei care identifică oportunitățile de piață trebuie să se identifice în procesul de estimare a profitabilității acestora.Firmele care își concentrează activitatea asupra clientului sunt astfel organizate încât să facă față într-un mod eficient la schimbările care apar în nevoile clientelei.

Pentru a fi eficientă, activitatea de front office trebuie precedată de o serie de activități specifice de marketing, cum ar fi: identificarea nevoilor consumatorilor, studiul pieței, crearea produsului, stabilirea prețului și distribuția. Între marketing și front office trebuie să existe o relație de sprijin mutual dar și o relație de subordonare,în sensul că este recomandabil ca activitățile de front office să se desfașoare ținând cont de filozofia, de teoria și practica marketingului.

Conform accepțiunii clasice a vânzării personale, personalul front office trebuie să se ocupe doar de vânzare, compartimentului de marketing revenindu-i sarcina să se ocupe de imagine, strategie și rențabilitate. În acceptiunea modernă personalul front office trebuie să știe cum să asigure satisfacerea cliențiilor pentru maximizarea profitului organizației. Astfel, ei trebuie să stie să: adune informații despre piață; măsoare potențialul pieței; analizeze datele din rapoartele de vânzări; elaboreze planurile de vânzări și să contribuie la elaborarea strategiei de marketing;

Desfășurarea activității de front office trebuie să se desfășoare ținând cont de filozofia de marketing a dus la apariția conceptului de marketing relațional. Marketingul relațional cuprinde un lanț de activități care vizează stabilirea, menținerea și întărirea relațiilor cu clienții, astfel încât fiecare parte implicată în relație să-și atingă obiectivele.

La baza marketingului relațional stă conceptul de relație. Consumatorul devine profitabil pentru organizație doar atunci când se stabilește o relație pe termen lung. Dezvoltarea unei relații de durată depinde de: natura consumatorului (comportamentul de cumpărare); ofertanții (intensitatea concurențială); natura produsului (gradul de diferențiere).

Formele de evaluare în relațiile cu clienții au cunoscut urmatoarea evoluție: tranzacția pură; tranzacții repetate; relații pe termen lung; parteneriate reale; alianțe strategice; rețeaua. Marketingul relațional urmărește fidelizarea clienților, obținerea loialității acestora care se poate obține prin oferirea unei valori superioare în raport cu concurenții.

Valoarea oferită clientului reprezintă diferența dintre valoarea totală oferită clientului și prețul plătit de client pentru acest lucru. Valoarea totală reprezintă totalitatea beneficiilor pe care clientul le așteaptă din partea unui produs sau serviciu în urma actului de cumpărare. Aceste beneficii se pot obține cu ajutorul a patru elemente: produsul, serviciile, imaginea și personalul. Valoarea produsului oferit unui client depinde de: caracteristicile produsului, performanțele, conformitatea produsului cu standardele, fiabilitatea și mentenabilitatea produsului. Valoarea serviciilor se referă la serviciile de livrare, instalare, la existența instrucțiunilor de folosire a produsului, condiții de plată, termene de plată. Valoarea personalului se referă la faptul că un personal bine pregatit se caracterizează prin: competență, amabilitate, credibilitate, promptitudine, spirit de răspundere și comunicativitate. Valoarea imaginii – clienții pot percepe un produs ca având o valoare mai mare dacă firma care îl produce se bucura de o imagine favorabilă în rândul clienților.

Costul la client cu obținerea produsului poate fi împărțit într-un cost financiar și unul nefinanciar. Costul financiar se referă la costul pe care îl suportă un client pentru a obține produsul, și cuprinde: prețul plătit pentru produs, prețul plătit pentru servicii: întreținere, reparații și îmbunătățiri. Creșterea valorii oferite clientului poate avea loc prin: creșterea valorii totale oferite clientului prin produs, servicii, imagine și personal; reducerea costurilor financiare; reducerea costurilor nefinanciare: timp, energie, moral.

Principalul obiectiv al unei firme nu este atât să atragă clienții, cât mai ales să și-i păstreze. Clienții vor cumpăra de la firma care, după aprecierea lor,le oferă cea mai mare valoare, aceasta fiind reprezențată de diferența dintre valoarea totala oferită clientului, adică totalitatea beneficiilor pe care clientul le așteaptă de la un produs sau serviciu, și costul total la client.

În organizarea forței de vânzare pot fi utilizate următoarele criterii. Pe zone geografice (teritorial), situație în care fiecărui agent de vânzări i se fixează un teritoriu în exclusivitate în cadrul căruia acesta își poate prezența întreaga gamă de produse a firmei. Această formă de organizare are avantajele definirii clare a responsabilităților agentului de vânzări ca unic reprezențant al firmei pe un teritoriu anume, stabilirii unor legături personale de afaceri în zonă și reducerii cheltuielilor de deplasare. Pentru delimitarea teritoriului, firmele țin cont de anumite caracteristici zonale: teritoriul să fie ușor de administrat, potențialul de vânzări să fie ușor de estimat, timpul de deplasare să fie redus, iar volumul de muncă pentru potențialul evaluat să fie suficient și echitabil, comparativ cu activitatea agenților din alte zone. O structură organizatorică de tip teritorial a forței de vânzare va fi adeseori susținută cu numeroase niveluri de management al vânzărilor. Pornind din partea de jos a structurii organizatorice, agenții de comercializare se subordonează reprezențanților de vânzări, care se subordonează coordonatorilor de vânzări cu amănuntul, ce sunt sub îndrumarea directorilor de operațiuni pentru vânzări cu amănuntul.

Pe produse – în cazurile în care sunt oferite spre vânzare personală bunuri de mare complexitate tehnică sau foarte deosebite între ele. Structurarea agenților pe produse de acest gen este preferabilă întrucât aceștia necesită o instruire aparte în vederea unei specializări mai complexe. Cel mai adesea se recurge la repartizarea forțelor de vânzare pe linii de produse, fiind vorba de caracteristici comune ale acestora.

Personalul front office trebuie să-și cunoască produsele – mai ales atunci când acestea sunt variate și complexe. Acest imperativ, alături de creșterea gradului în care se utilizează managementul produselor, a determinat multe firme să adopte o structură pe produse a forței de vânzare, în care angajații de vânzări se ocupă să vândă numai anumite produse. Spre exemplu, forța de vânzare pe care o utilizează Kodak pentru produsele sale din categoria filmelor fotografice este separată de forța de vânzare care se ocupă de produsele sale industriale. Prima se ocupă de produse simple, distribuite intensiv, pe când cea de-a doua are în sarcină produse complexe, care necesită un bagaj de cunoștințe tehnice aprofundate.

Pe criterii de piață (clienți), respectiv pe categoriile de consumatori întâlnite pe piața respectivă. Avantajul acestui gen de repartizare constă în posibilitatea agenților de vânzări de a cunoaște foarte bine nevoile specifice ale clienților de pe o piață. Există, însă și dezavantajul unei disipări foarte largi a categoriilor de clienți pe un teritoriu foarte mare.

Din ce în ce mai multe firme au început mai nou să utilizeze o structură pe tip de client a personalului front office, organizată prin repartizarea angajaților de vânzări pe tipuri de clienți sau de sectoare economice. Astfel, se pot organiza forțe de vânzare separate pentru industrii de profiluri diferite; o forță de vânzare pentru servirea clienților existenți și o alta pentru găsirea de clienți noi; și o forță de vânzare pentru relațiile contractuale cu clienții mari, separată de cea dedicată clienților obișnuiți.

Când o firmă vinde o mare varietate de produse, către multe tipuri de clienți și pe o arie geografică foarte extinsă, se întâmplă adeseori să combine mai multe moduri diferite de organizare a forței de vânzare. Personalul front office pot fi specializați pe client și pe teritoriu; pe produs și pe teritoriu; pe produs și pe client; sau pe teritoriu, pe produs și pe client. Nu există un model universal de structură, care să fie ideal pentru toate firmele și toate situațiile. Fiecare firmă trebuie să-și aleagă o structură a forței de vânzare care va servi cel mai bine nevoile clienților săi și care se va încadra armonios în strategia sa de marketing generală.

Criteriul ideal este acela care permite obținerea unor sectoare echivalente în privința volumului de muncă prestată și a potențialului de evoluție, sectoare adaptate produselor vândute și clientelei vizate. În plus, sectoarele astfel conturate trebuie să permită fixarea cu ușurință a obiectivelor și implemențarea unui control eficient al activității agenților comerciali.

Managerii activității de front office trebuie să decidă cine anume se va implica în efortul de vânzare, precum și modul în care trebuie să conlucreze diversele categorii de personal al firmei care se ocupă direct de realizarea vânzărilor sau sprijină într-un fel sau altul acest proces.

Angajații front office își îndeplinesc sarcinile de muncă fară a părăsi sediul firmei, desfășurând o serie de activități specifice pentru clienți.

Personalul front office se împarte în trei categorii: personal de asistență tehnică, asistenți de vânzări și casieri. Personalul de asistență tehnică este dat de angajații care furnizează informații tehnice și răspunsuri de specialitate la întrebările clienților. Asistenții de vânzări sunt funcționari și alte tipuri de personal administrativ care îi ajută pe angajații de vânzări cu activitate externă să-și desfășoare munca în bune condiții: dau telefon în prealabil și confirmă întâlnirile stabilite cu clienții, fac verificări de bonitate ale solicitanților de vânzări pe credit, urmăresc circuitul livrărilor și răspund la întrebările clienților, atunci când nu se poate lua legătura cu agenții aflați pe teren.

Personalul front office poate să îndeplinească o gamă variată de funcții: de la activități de vânzare directă și de întreținere a relațiilor cu clienții contractuali, la studii de analiză a clientului și menținerea legăturii între agenții de teren și clienți. Iar acum au la dispoziție un instrumențar de lucru și mai variat.

Pe măsură ce produsele devin mai complexe și clienții organizaționali sunt tot mai mari și mai pretențioși, un singur angajat de vânzări pur și simplu nu are cum să gestioneze toate cerințele unui cumpărător mare. Ca urmare, majoritatea firmelor s-au oriențat acum spre vânzarea în echipă, pentru a gestiona contractele complexe cu clienții de mari dimensiuni. Firmele constată că echipele de vânzări pot să identifice probleme, soluții și ocazii bune de vânzare pe care nici un angajat de unul singur nu le-ar putea descoperi. Echipele de acest gen pot avea în componență experți din orice compartiment sau nivel managerial al firmei vânzătoare: vânzări, marketing, servicii tehnice și auxiliare, cercetare-dezvoltare, proiectare tehnică, operațiuni financiare și altele. In situațiile de vânzare în echipă, angajatul de vânzări nu mai este „interpret solo", ci devine „orchestrator".

Vânzarea în echipă înseamnă utilizarea unor echipe de angajați proveniți din compartimente de specialitate ale firmei – vânzări, marketing, proiectare tehnică, financiar, servicii auxiliare – și chiar din rândurile conducerii superioare, pentru gestionarea contractelor complexe cu clienții mari.

In multe cazuri, trecerea la vânzarea în echipă oglindește schimbări similare petrecute în compartimentele de achiziții ale organizațiilor client. „În ziua de azi, cei cu care stăm de vorbă din partea clientului sunt echipe de specialiști în achiziții, iar acest lucru ne impune să avem mai multă forță de atac în rândurile noastre", declară un vicepreședinte de vânzări. „Un singur angajat de vânzări nu are cum să le facă pe toate – nu poate fi expert în tot ceea ce îi prezentăm clientului. Noi lucrăm cu echipe repartizate pe contracte strategice, conduse de manageri specializați în domeniul de activitate al clientului, care efectiv acționează ca un coordonator de joc."

Vânzarea în echipă are totuși unele dezavantaje. De exemplu, echipele de vânzare pot să-i deruteze sau să-i copleșească pe clienții care sunt obișnuiți să lucreze cu un singur reprezențant de vânzări. Unii angajați de vânzări, care s-au obișnuit să nu-și împartă cu nimeni clienții, vor avea dificultăți în a învăța să colaboreze cu colegi de echipă și să aibă încredere în ei. În sfârșit, greutățile în evaluarea exactă a contribuției aduse de fiecare membru individual al echipei pot da naștere la unele probleme spinoase, când se pune problema remunerării efortului comun.

Pentru ca activitatea vânzătorilor să fie eficientă, conducerea întreprinderii trebuie să aplice un sistem de retribuire care să atragă, să motiveze și să păstreze forța de vânzare. Agenții de vânzări și-ar dori regularitatea veniturilor, recompense suplimențare pentru performanțele deosebite și o plată cinstită pentru experiență și vechime neîntreruptă în cadrul aceleiași firme.

Atunci când este vorba despre retribuirea sa, vânzătorul pune următoarele condiții: un venit fix care să-i asigure un trai decent; recompensă pentru orice rezultat deosebit; decontarea cheltuielilor necesare în desfășurarea muncii sale; un sistem de plată în funcție de competența profesională; un sistem de plată pe înțelesul vânzătorului. Fiecare vânzător are o anumită percepție asupra modului în care este plătit. Vânzătorul care pune pe prim plan venitul său o creștere a acestuia îl va mobiliza și mai puternic în activitatea sa. Vânzătorul care pune accent pe libertatea sa de mișcare va cere dotarea sa cu un autoturism. Cel satisfăcut de venitul său își va doza efortul strict pentru atingerea venitului respectiv.

În planificarea unui sistem de recompense, întreprinderea trebuie să ia două decizii principale: cea referitoare la nivelul mediu al venitului ce se va acorda vânzătorilor și cea în legătură cu metoda de retribuire. Principalele metode de retribuire a vânzătorilor sunt salariul fix, comisionul și salariu plus comision. Pentru atenuarea dezavantajelor celor două metode firmele apelează la sisteme mixte de retribuire, care cuprind: salariul ca parte fixă și comisionul sau primă, ca parte variabilă. În acest mod se asigură vânzătorilor atât venituri regulate, cât și recompense pentru eforturile deosebite.

Capitolul 3

Desfășurarea activității în cadrul Carrefour

3.1. Politica de distribuție a Carrefour România

Carrefour este foarte exigent în ceea ce privește distribuția mărciilor proprii, de aceea dorește ca produsele sale să fie păstrate și să ajungă întotdeauna în cele mai bune condiții la beneficiari.

Din punctul de vedere al distribuției, apar noi forme de comerț, specifice țărilor dezvoltate. În decada anilor ‘90 existau doar: piețe, magazine de cartier, târguri, mici supermarket-uri, însă după anul 2000 au apărut și s-au dezvoltat: magazine de tip discount supermarket-uri, cash & carry, hipermarket-uri, centre comerciale, vânzarea prin Internet, teleshopping, livrare la domiciliu.

Rețeaua de distribuție este constituită din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile și echipamentele prin care se realizează prestația și livrarea serviciilor către consumatori.

Hipermaketul Carrefour, deține o rețea de distribuție constituită din multe locuri de prestație cu un număr mare de servicii.

Carrefour încearcă să reducă costurile ocupându-se personal de tot ce înseamnă distribuția acestui brand pentru că este unul deosebit și a cărui produse ar avea un preț ridicat dacă ar fi avut intermediari în lanțul de distribuție, cheltuielile cu aceștia ar fi fost adăugate în prețul produselor. Se folosește „fluxul promoțional” deoarece produsele ajung direct la consumatorul final. Acesta primește informații privind produsele, descrierea, proprietățile și caracteristicile acestora, fără a exista un intermediar care să distorsioneze imaginea produselor.

Complexul Comercial Carrefour Brasov se aprovizionează fie de la producătorii direcți, fie cu ajutorul unor intermediari (furnizori). Diferiții agenți economici își trimit agenții de vânzări pentru a discuta oportunitatea preluării produselor lor spre vânzare în complexul comercial.

Schema realizării distribuției a hipermarketului Carrefour

Conform figurii de mai sus, firma Carrefour recurge la modul de distribuție directă, producător-firmă-consumatori și eventual un singur intermediar.

Succesiunea de procese prin care are loc întâlinrea prestatorului cu consumatorul definește și în servicii un canal de distribuție, caracterizat prin lungime, lărgime și adâncime.

Hipermarketul Carrefour folosește, canalul de distribuție scurt, de tipul P – C și comercializarea se realizează prin intermediul operațiuniilor de export directe. Produsele aflate sub marca Carrefour se găsesc doar în magazinele Carrefour astfel încât intermediarii nu își au locul.

Formele de vânzare cuprind un ansamblu de activități prin care se asigură accesul clientului la prestație. Cea mai importantă dintre acestea este comanda care se ia, de regulă, la „ghișeu”. Funcționarea acestuia presupune existența unui program, desfășurarea unui contact cu personalul de vânzare, ordonarea cererii etc.

În toate hipermaketurile ca și în cazul hipermaketului Carrefour vânzarea produselor se realizeză prin autoservire. Produsele etichetate și grupate pe categorii și prețuri, sunt prezentate de o așa manieră încât clientul se servește singur, plătindu-le global o singură dată la casa de ieșire.

Plata bunurilor Carrefour, se poate realiza prin următoarele modalități:

Cash;

Tichete de masa;

Cupoane de cumpărături Carrefour (este un mijloc de plată al cumpărăturilor în magazinele Carrefour, cu o sumă fixă și o perioadă de valabilitate de maxim o lună);

Card de credit sau debit.

Formularea politicii de distribuție presupune stabilirea obiectivelor strategice, a strategiilor și tacticilor și adoptarea programului de marketing și are la bază analiza atentă a condițiilor care determină cele mai eficiente soluții. Sunt avuți în vedere o serie de factori, de natură endogenă și exogenă, care contribuie în mod decisiv la realizarea activității de distribuție precum și analiza critică a modului în care se desfășoară aceasta la un moment dat.

Strategiile rețelei definesc atitudinea firmei față de evoluția acesteia în raport cu gama de servicii prestate și caracteristicile cererii. Ele sunt structurate în funcție de gradul de dezvoltare a rețelei (în funcție de raportul cerere-ofertă, firma optează pentru dezvoltarea rețelei), gradul de concentrare (determinat de aria de răspândire a cererii, densitatea acesteia, distanța parcursă până la locul de prestație, numărul concurenților etc., rețeaua fiind una densă), tipul prestației realizate (rețeaua de prestație și rețeaua de vânzare), gradul de diferențiere a rețelei (rețea diversificată).

Carrefour, își adaptează strategia la contextul economic caracterizat de o putere de cumpărare redusă și introduce în gama de produse 1200 de articole marcă proprie sub denumirea Carrefour, situată pe nivelul mediu de preț.

Canalele de distribuție obligă firma la definirea unei atitudini față de utilizarea intermediarilor, rezultând canale scurte și foarte rar canale medii.

Sistemul de livrare este existent prin diferitele formele de vânzare (existând forme clasice și moderne, autoservire, expunere liberă, automate, prin poștă, Internet etc.)

VII. Stilul de conducere a managerului

Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager. Stilul de conducere reiese întotdeauna din modul cum este perceput conducătorul, liderul sau șeful respectiv de către cei cu care se află în relații funcționale: subalterni, colaboratori și superiori. Toți acești oameni mai cu seama subordonații, percep stilul de conducere al șefilor ca fiind acela care le caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile întâmplătoare de la conduita obișnuită .

Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizație, cel puțin din următoarele considerente:

– influențează relațiile interpersonale dintre manager și salariați;

– are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

– influențează climatul organizațional;

– determină metodele de management ce vor fi folosite.

Stilurile de conducere ale managerilor sunt influențate de mai multi factori:

fizici;

biologici;

psihologici;

psihosociali.

În practica managerială se cunosc mai multe stiluri de conducere, dintre care cele utilizate de managerul companiei Carrefor sunt:

a) după modul în care este perceput managerul de către subalterni, colaboratori și superiori:

stilul autocratic- în care conducătorul ia singur majoritatea covârșitoare a deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de muncă și metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulțumiri, apatie și chiar rezistență din partea subordonaților. Este indicat în situațiile de criză, încordate, în care timpul, calitatea și fondurile bănesti angajate sunt factorii determinanți. Acest mod de conducere a fost adoptat de către managerul companiei Carrefour în urma declanșării crizei economice;

stilul consultativ- caracterizat printr-o încredere sporită dar nu deplină în subordonați; conducătorii folosesc eficace ideile și propunerile subordonaților și stimulează comunicarea, se folosesc preponderent recompensele și, mai rar, sancțiunile iar deciziile se adoptă tot la nivelul ierarhic superior;

b) după atitudinea față de responsabilități:

– stilul responsabil- este activ, plin de energie, își asumă responsabilitățile creând un climat pozitiv, fiind un exemplu pentru subalterni, încurajând inițiativa personală, lucruri care duc la creșterea performanțelor;

c) după starea psihică și tonusul general al managerului:

– stilul relaxat;

– stilul încordat;

Managerul companiei Carrefour încearcă să îmbine cele două stiluri, valorificând pregătirea sa profesională. Nu își asumă riscuri inutile, dar știe să recunoască și să valorifice oportunitățile.

d) după direcția de orientare a activității de conducere:

– stilul de conducere este orientat spre sarcină- descrie un tip de comportament centrat pe îndeplinirea misiunilor încredințate, pe executarea sarcinilor și atribuțiilor funcționale ținând cont de termenii și de standardele calitative stabilite. Însă nu ignoră factorul uman, căruia îi acordă încredere, respectând ideile și părerile angajaților și valorificând armonia grupului.

Analiza SWOT a firmei Carrefour:

Puncte tari

-brand foarte cunoscut;

-al doilea retailer ca mărime din lume;

-lider European în supermarket-uri;

-retailer-ul cu cel mai mare grad de internaționalizare;

-poziție dominantă (top 3) în 17 din 31 de piețe;

– al șaselea în lume în ceea ce priveste discounturile oferite;

– produse și servicii competitive;

– formarea angajaților prin programe de training;

– vinde produse care îndeplinesc condiții stricte cu privire la: raportul preț calitate, gust, autenticitate, siguranța alimentelor și inovație.

Puncte Slabe

-portofoliu nedezvoltat de magazine în unele țări; ex: Franța și Belgia;

-dezvoltarea deficitară a comerțului electronic;

-dispariția managementului local pe unele piețe;

-nu a reusit încă să se ridice la nivelul așteptărilor dinaintea fuziunii în ceea ce privește beneficiile proiectate;

– promovează mărcile proprii încercând să acapareze orizonturile marilor branduri ce comercializează produse de o calitate superioară mărcilor proprii Carrefour.

Oportunități

-expansiune susținută în piețele existente;

-penetrarea pe noi piețe în special în Asia și America de Sud;

-lansarea și expansiunea lanțurilor de supermarket și magazinelor discount pe piețe unde deja existau hypermarket-uri;

-posibilitate de achiziții majore pe piețe mature;

– în plină criză, consumatorii preferă produsele la prețuri scăzute de la mărcile proprii Carrefour

Amenințări

-intensificarea concurenței pe piețele dezvoltate din Europa;

-probleme economice în America de Sud care pot duce la protecționism;

-planuri de expansiune ambițioase ale concurenților celor mai puternici: Wal-Mart, Tesco, Selgros, Metro, Kaufland, Auchan;

-măsuri legislative care limitează influența societăților transnaționale;

-politica de training continuu și retenție a concurenților.

Prin analiza factorilor interni (caracteristicile organizației) și a celor externi (de mediu), prezentați în tabelul de mai sus se obține matricea SWOT, care ia în considerare,pentru factorii externi, oportunitățile și amenințările, iar pentru factorii interni, punctele tari și punctele slabe.

Matricea SWOT

3.2. Politica Carrefour privind resursele umane

În România Carrefour are peste 7.300 de angajați. Sunt o echipă tânără de profesioniști, media de vârsta fiind de numai 27 de ani. Au un management local în proporție de 99%. Recrutarea personalului se realizează din două surse: atât din interiorul organizației, cât și din exteriorul acesteia.

Politica de resurse umane garantează:

egalitatea de șanse la angajare;

condiții de muncă la standarde internaționale;

împărtășirea valorilor grupului;

politica activă de formare;

gestiune a carierei personalizată;

posibilități reale de promovare și de dezvoltare personală și profesională;

pachete de beneficii motivante.

Obiectivele privind resursele umane:

integrarea la cel mai bun nivel a tuturor angajaților;

crearea spiritului propriu companiei reprezentat de conceptul "toți sub același acoperiș" ;

o echipă de angajați profesioniști, motivați și orientați către client.

Toti angajații Carrefour au:

posibilitatea dezvoltării unei cariere în aceeasi măsură, absolvenții de studii medii și cei cu studii superioare, cei la inceput de drum sau profesioniștii cu mare experiență; importantă este competența;

acces la pozitii de management dacă își doresc astfel de poziții și dacă au potențialul necesar;

posibilitatea de a migra din punct de vedere funcțional sau geografic către alte zone de activitate pentru care manifestă interes sau către magazine situate în diferite arii geografice preferate.

În anul 2006 au demarat un program de Management Trainee pe care l-au numit Pepiniera Carrefour. Recrutează tineri absolvenți sau studețti în ultimul an de la cele mai importante Universități din țară și îi aduce într-un stagiu de pregătire în magazinele școală din Bucuresti, pentru 5 – 6 luni de zile. La terminarea perioadei de stagiu ei sunt titularizați pe postul de Manager de Raion în viitoarele magazine pe care Carrefour le va deschide în țară. Din toamna lui 2006 au fost integrate în Pepiniera 432 de persoane. În acest moment au 250 de stagiari. 147 stagiari au fost titularizați Manageri de Raion de la începutul programului, iar 9 au promovat deja ca Manageri de Departament.

Formarea internă:

departament intern de formare, în cadrul Departamentului Resurse Umane, alcătuit din 18 persoane dedicate 100% acestui tip de activitate;

formatorii sunt foști Manageri de Departament sau de Raion, specializați pe meserii; ei au beneficiat de cursuri de specialitate și sunt capabili să efectueze formări interne până la nivel de Manager de raion.

Datorita formărilor multiple de care beneficiază angajații noștri, experiența nu este o condiție a angajării la Carrefour (cu foarte putine exceptii).

În anul 2017:

6.100 angajați Carrefour Romania (90% din personal) au beneficiat de cel puțin o formare internă sau externă;

pentru comparatie, cu un an inainte 2.300 de angajati au participat la cel puțin un curs de formare (58% din personal).

La nivelul angajaților de bază, fiecare nou angajat:

beneficiază de formări teoretice și practice de orientare către client;

beneficiază de formări teoretice de Cultura întreprinderii și de formări specifice, legate de meseria pe care o practică în Carrefour (Formarea lucratorului comercial, Meseria de casier/ă, Tehnici de vânzare Food/Non Food etc.)

urmează un stagiu la locul de muncă, fiind acompaniat o anumita perioada de timp de către un alt angajat cu experiență.

Pentru funcțiile de conducere, pe lângă formările de bază, fiecare angajat beneficiază de:

un stagiu acompaniat înainte de preluarea efectivă a postului;

cursuri de management;

în funcție de specificul postului ocupat, angajații din zona de top și middle management pot beneficia de cursuri de: limbi străine, comunicare, vânzări, leadership, recrutare etc.

Gestiunea carierei:

au dezvoltat sisteme coerente de recunoaștere a competenței, care oferă șanse egale tuturor;

au creat strategii de stimulare a competitivității interne;

fac permanent selecții în interiorul companiei, pentru a detecta oamenii cu potențial evolutiv și pentru a le oferi șansa formării și evoluției în carieră;

încurajează promovarea interna: toți Directorii de Magazine și Managerii de Departament ai Carrefour sunt promovați din interior;

încurajează mobilitatea funcțională și geografică a colaboratorilor;

au creat echipe de management eficiente pentru toate magazinele, echipe al căror profesionalism este oferit de mixul între: experiență, cunostinte ,entuziasm, potential.

3.3. Funcțiunea comercială la Carrefour România

Organizarea reprezintă un process esențial al activității într-o întreprindere și depinde de capacitatea întreprinzătorului de a asigura gruparea proceselor de muncă pe formații de lucru, compartimente pentru simplificarea realizării lor și creșterea eficienței. Organizarea întreprinderii poate fi procesuală și constă în determinarea unor activități diferite și coordonate ce au loc într-o organizație și structurală, sub forma stabilirii componentelor de lucru sub forma direcțiilor și altor subdiviziuni organizatorice. Organizarea procesuală grupează activitățile după criterii de omogenitate și complementaritate în funcțiuni. Funcțiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activități omogene sau complementare, respectiv identice, asemănătoare sau înrudite care au o logică în manifestarea lor propriu-zisă și contribuie la o mai bună gestionare a resurselor și creșterea eficienței de ansamblu a întreprinderii.

Funcțiunile de bază dintr-o întreprindere sunt:

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activitățile de studiere, concepere și elaborare a cadrului tehnic și tehnologic

Funcțiunea de producție se referă la activitățile de bază ale întreprinderii și include acțiuni care contribuie la desfășurarea normală a proceselor de producție, inclusiv a celor auxiliare

Funcțiunea comercială include totalitatea activităților care vizează relațiile întreprinderii cu exteriorul, respectiv activitățile de aprovizionare și desfacere

Funcțiunea financiar-contabilă înglobează activitățile de obținere și folosire rațională a disponibilităților bănești, controlul operațiilor în care s-au investit fonduri bănești, stabilirea necesarului de mijloace financiare și găsirea de noi surse de finanțare a activității

Funcțiunea de personal reprezintă un ansamblu de activități care urmăresc procesele la care se supun resursele umane, cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forță de muncă calificată, recrutarea personalului, selecționarea, încadrarea, promovarea, retribuirea salariaților, pregătirea și specializarea angajaților. De asemenea, în cadrul acestei funcțiuni sunt analizate problemele sociale, de asistență medicală și raporturile manager-salariați, și sunt incluse activități administrative, de secretariat și protocol.

Având o organigramă complexă, Carrefour Orhideea are în prezent un număr de peste 350 de angajați, organizați în departamente bine stabilite, după cum urmează: Merchandising, Marketing, Vânzări, Achiziții, Resurse umane și Departamentul Economic (Contabil).

Funcțiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor etc necesare desfășurării proceselor de vânzare ale firmei. Dupa cum am văzut în cele anterioare, funcțiunea comercială cuprinde compartimentele Aprovizionare, Desfacere, dar și Marketing.

Compartimentul Aprovizionare studiază necesarul de aprovizionat pentru a desfășurare a ciclului de producție în cele mai bune condiții, selectează ofertele de materii prime, materiale, ambalaje etc. cele mai avantajoase din punct de vedere al calității și al prețului, ține evidența nominală a furnizorilor de mărfuri, întocmind liste pe categorii de furnizori și nu în ultimul rând, asigură condiții optime de păstrare și depozitare a mijloacelor materiale și nemateriale. Desfășurarea activității de aprovizionare se realizează prin numeroase atribuții: participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu furnizorii etc.

Compartimentul Desfacere verifică și centralizează comenzile primite, ține evidența nominală a clienților, întocmește documentele de livrare, dar și ține evidența operativă a bunurilor gestionate. Activitatea de vânzare reunește, așadar, ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației. Dintre atribuțiile încorporate în această activitate fac parte: elaborarea, pe baza studierii pieței, a planului de vânzări; asigurarea portofoliului de comenzi pentru servicii; încheierea de contracte economice cu clienții; livrarea produselor și serviciilor etc.

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzării mărfurilor furnizate de societatea comercială în cauză. În cadrul societății comerciale Carrefour, activitatea de marketing este reprezentată în principal prin următoarele atribuții: prospectarea pieței interne; prospectarea pieței externe; propunerea structurii, volumului și eșalonării produselor și serviciilor de realizat în firmă etc. În vederea realizării acestor atribuții cu caracter sintetic, a identificării cerințelor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de sarcini cum ar fi: elaborarea și difuzarea cataloagelor de piață, efectuarea de teste de preferință etc.

Încadrarea cu personal în aceste compartimente poate fi cu ușurință observată în organigrama firmei. Prin urmare, în cadrul departamentului de ACHIZIȚII există un manager principal, căruia îi sunt subordonați: Director (intitulat Pilier) Produse Alimentare, respectiv Director (Pilier) Produse Nealimentare. La rândul său, directorul raionului de produse alimentare coordonează activitatea a doi pilieri adjuncși. Primul dintre aceștia supraveghează responsabilul achiziții supermarket, responsabilul achiziții hzper băcănie dulce, dar și responsabilul achiziții hyper băcănie sărată și lichide. Tuturor acest trei responsabili le sunt subordonați adjuncți responsabili produse alimentare. Al doilea pilier are în subordine responsabilul de achiziții hyper produse proaspete și congelate. Cel de-al doilea director, cel al produselor nealimentare, coordonează activitatea a doi pilieri adjuncți, dintre care primul are în subordine responsabilul achiziții hyper bazar (nealimentare) și responsabilul achiziții hyper electronice și foto, iar cel de-al doilea pilier adjunct coordonează activitatea a doi responsabili: unul răspunzător de achiziții hyper textile și un responsabil de achiziții hyper drogherie, parfumerie și igienă. Ca și în cazul primilor celorlalți responsabili, și acestora doi le sunt subordonați adjuncți responsabili, de această dată pentru produse nealimentare.

În cadrul departamentului de VÂNZĂRI, există un manager principal de vânzări, căruia îi sunt subordonați directorii fiecărui magazin Carrefour. Fiecare dintre acești directori are mai mulți responsabili în subordine: responsabil vânzări supermarket, responsabil vânzări hyper băcănie dulce, responsabil vânzări hyper băcănie sărată și lichide, responsabil vânzări hyper produse proaspete și congelate, responsabil vânzări hyper drogherie, parfumerie și igienă, responsabil vânzări hyper bazar (nealimentare), responsabil vânzări hyper electronice și foto, dar și responsabil vânzări hyper textile. Primii cinci supraveghează, la rândul lor, activitatea unor adjuncți responsabili produse alimentare, iar ultimii trei din cei opt coordonează activitatea câtorva adjuncți responsabili produse nealimentare.

De asemenea, trebuie precizată și încadrarea cu personal în cadrul departamentului MARKETING. Managerul de marketing are în subordine un responsabil marketing produse alimentare, dar și un responsabil marketing produse nealimentare.

Această analiză ne conduce, prin urmare, la observarea mai multor componente ale structurii organizatorice: postul, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, precum și relațiile organizatorice. Toate acestea trebuie cunoscute pe deplin pentru a realiza o organigramă corectă a societății, căci aceasta din urmă evidențiază clar numărul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul fiecărui compartiment, numărul cadrelor de conducere și al executanților. În cele ce urmează, vor fi prezentate atât organigrama în sine a societății comerciale Carrefour, cât și fișa de post a unui angajat din cadrul unuia dintre compartimentele prezentate mai sus, pentru o mai bună înțelegere a analizei realizate.

3.4. Fișa postului

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Responsabil front-office

Departamentul: Front-office

Obiectivul principal al postului de muncă:

Promovarea imaginii firmei

Analiza pieței și a concurenței

Structura postului în cadrul structurii organizatorice generale:

poziția postului în cadrul organigramei:

postul imediat superior: Manager general vânzări

postul imediat inferior: Casier și lucrător front-office

relații funcționale:

cu managerul general de vânzări, responsabilii din cadrul celorlalte departamente, cu casierii și lucrătorii front-office

Sarcini și atribuții ale postului de muncă:

informarea clienților în ceea ce privește firma și produsele acesteia;

studiul ofertelor publicitare și identificarea metodelor de promovare cele mai bune;

identificarea segmentelor de piață țintite;

realizatea de chestionare de analiză a pieței;

documentarea continua referitoare la produsele și strategiile concurenței;

ia parte la formarea și dezvoltarea forței de vânzare, evaluarea și instruirea forței de vânzare;

gestionează bugetul departamentului, se concentrează pe îndeplinirea target-urilor;

gestionează formarea și utilizarea bazei de date;

analizează nivelul de satisfacție a clienților.

Specificații privind titularul postului:

cerințe educaționale și de experiență:

pregătirea de bază necesară – studii superioare de profil economic;

pregătire de specialitate în domeniul marketingului;

realizarea de cursuri speciale în domeniul managementului organizațional, cunoștințe PC, cunoașterea unei limbi străine de circulație internațională;

experiență de minim 2 ani în domeniul managementului și marketingului;

competențele postului de muncă:

cunoștințe necesare:

cunostințe de operare PC: Microsoft Office, Internet;

cunoașterea unei limbi străine de circulație internațională;

cunoștințe din domeniul managementului și marketingului;

abilități de negociere, vânzări.

abilități și deprinderi necesare postului:

putere de persuasiune;

responsabilitate personal;

abilități de planificare și organizatorice;

eficență și integrabilitate;

spirit de echipă;

echilibru emotional;

atitudine etică.

cerințe aptitudinale:

capacități de analiză și sinteză;

capacitate de raționament rapid;

creativitate;

exprimare verbala fluentă și elevată;

originalitate;

capacitate de raționament matematic și aptitudini numerice;

capacități de categorizare.

alte cerințe individuale:

aspirații de dezvolatre personală și profesională.

Condiții materiale de muncă:

Instrumentar de birou (calculator, imprimantă, fax, copiator, telefon mobil);

Documentații și chestionare;

Materiale publicitare – pliante, cataloage etc.

Responsabilități:

Optimizarea relației firmei cu clienții;

Folosirea corespunzătoare a aparaturii din dotare;

Conștiinciozitate privind sarcinile care îi revin;

Păstrarea confidențialității în ceea ce privește informațiile referitoare la firmă, la strategiile acesteia, politicile existente, clienți și studii de piață;

Respectarea regulilor de Securitate și protecția muncii impuse de organizație;

Coordonarea echipei front office;

Menținerea unor relații corespunzătoare cu persoanele din subordine.

Condițiile de muncă:

programul de lucru:

8 ore pe zi, cu posibilitate de prelungire în funcție de necesități.

caracteristicile muncii:

individuală și de echipă.

caracteristicile mediului fizic al muncii:

muncă de birou;

muncă în magazin.

Salarizare:

Salariul de negociază în momentul încheierii contractului de muncă;

Nivelul de salarizare corespunde normelor interne ale organizației;

Salariul de bază reprezintă plata recepționată pentru realizarea sarcinilor de muncă la standarde superioare de calitate;

Salariul este confidential conform Codului Muncii, orice abatere fiind sancționată conform Regulamentului Intern.

Posibilități de promovare:

Transferul într-un post superior sau pe un post similar în cadrul altui department se realizează în funcție de necesitățile organizației, fiind condiționată de dobândirea de noi cunoștințe sau abilități în acest sens.

FIȘA POSTULUI

Denumirea postului: Lucrător front office

Departamentul: Front office

Obiectivul principal al postului de muncă:

Îndrumarea și consilierea clienților.

Structura postului în cadrul structurii organizatorice:

poziția postului în cadrul organigramei:

la nivel superior: Responsabil front office;

la nivel inferior: nu este cazul

relații funcționale cu responsabilul front office și casierii.

Sarcini și atribuții ale postului de muncă:

Asigurarea necesarului de marfă la raft;

Organizarea rafturilor și raioanelor pe categorii și tipuri de produse;

Expunerea mărfurilor estetic, de o manieră accesibilă clienților;

Asigurarea aprovizionării rafturilor cu mărfuri în funcție de vânzare;

Sortarea și verificarea mărfii;

Afișarea etichetelor și posterelor conform cerințelor și necesităților;

Înlocuirea etichetelor și posterelor deteriorate;

Aplicarea etichetelor de preț corespunzător cu produsul;

Asigurarea curățeniei și igienei rafturilor;

Eliminarea produselor deteriorate sau cu termenul de garanție depășit;

Supravegherea rafturilor cu scopul intervenirii în caz de incidente;

Oferirea de informații clienților privind marfa expusă și promoțiile în curs;

Răspunderea la solicitarile clienților;

Oferirea de sfaturi și ajutor clienților;

Informarea clienților privind schimbările care se petrec referitor la produse.

Specificații privind titularul postului:

cerințe educaționale și experiență:

pregătire educațională minimă necesară – absolvent de liceu;

nu este obligatorie deținerea unei experiențe în domeniu;

la angajare, au prioritate persoanele cu experiență în domeniu

competentele postului de munca:

cunoștințe:

cunoștințe de nivel mediu privind o limbă de circulație internațională.

abilități și deprinderi necesare:

coordonare manuală bună;

abilități de comunicare;

capacitate de a lua decizii;

implicare în activitate;

rezistență la stres;

rezistență la sarcini repetitive;

rezistență la oboseală;

capacitate de a munci în echipă;

autocontrol mediu.

cerințe aptitudinale:

percepție vizuală bună;

atenție: capacitate de concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate;

rapiditate;

spirit practice;

memorie vizuală bună;

aspect fizic plăcut;

motivație.

alte particularități individuale:

rezistență la stres;

amabilitate.

Condițiile materiale de muncă:

Utilaje de transport a mărfii;

Produse de curățenie și întreținerea locației.

Responsabilități:

Răspunde de asigurarea volumului de marfă corespunzător în rafturi;

Răspunde de raportarea pierderilor de orice fel (rebuturi, furturi);

Răspunde de condițiile de igienă a mărfii;

Răspunde de informarea clienților;

Asigură satisfacerea cerințelor clientului;

Răspunde de supravegherea raioanelor;

Informează superiorii cu privire la vânzarile din raioane;

Identifică produsele care nu se vând și raportează responsabilului pentru măsuri adecvate;

Informează superiorii cu privire la lipsa stocurilor de produse.

Condițiile de muncă:

programul de lucru:

normă întreagă: o tură (10:00-18:00, 14:00-22:00).

carecteristicile muncii:

lucrul în picioare pe perioade lungi de timp;

transport material greu;

poziții dificile;

muncă în condiții de temperatură scăzută.

particularitățile mediului fizic al muncii:

iluminare cu neon;

ventilație mare;

umiditate moderată.

Salarizare:

Salariul de negociază în momentul încheierii contractului de muncă;

Nivelul de salarizare corespunde normelor interne ale organizației;

Salariul de bază reprezintă plata recepționată pentru realizarea sarcinilor de muncă la standarde superioare de calitate;

Salariul este confidential conform Codului Muncii, orice abatere fiind sancționată conform Regulamentului Intern.

Posibilități de promovare:

Transferul într-un post superior sau pe un post similar în cadrul altui department se realizează în funcție de necesitățile organizației, fiind condiționată de dobândirea de noi cunoștințe sau abilități în acest sens.

La evaluarea angajaților departamentului front office în cadrul firmei Carrefour, este utilizată metoda cunoscută sub numele de „evaluarea prin rezultate sau planificarea și evaluarea muncii” (MBO – managementul prin obiective)

Prin intermediul acestei metode se precizează obiectivele ce trebuie atinse intr-o anumită perioadă și performanțele care ar trebui realizate.

Important de știut pentru angajații front office este targetul de magazin, care se stabilește lunar de către superiori, pentru fiecare punct de lucru. Cunoscând obiectivul ce trebuie atins, lucrătorul știe clar și precis ceea ce are de realizat, și fiind stimulat prin diferite bonusuri rezultate din atingerea obiectivelor de vânzări, motivația și performanțele sale cresc.

Performanța lucrătorilor front office se măsoară în funcție de gradul în care duc la bun sfârșit îndeplinirea targeturilor lunare ale magazinului.

La salariul de bază, în funcție de performanța fiecăruia privind realizarea obiectivelor de vânzări, se mai adaugă diferite bonusuri după cum urmează:

▪ Targetul de magazin

Performanța lucrătorilor se măsoară în funcție de gradul de îndeplinire al acestui obiectiv.

Spre exemplu, dacă acest target presupune ca vânzările din luna respectivă să fie de 1,5 mld și acesta a fost 100% realizat, lucrătorii front office primesc la salariul de bază un bonus pentru performanța realizată.

Valoarea bonusului diferă cu fiecare 10% în plus sau în minus față de targetul de 100% stabilit. Cu cât performanța vânzătorilor este mai mare, cu atât recompensa este și ea mai mare, deoarece realizările au depășit nivelul așteptat al performanței stabilite inițial.

▪ Bonusuri de carduri

Performanțele în vânzări sunt măsurabile și recompensate și prin acest tip de bonus. Cardul pe care îl oferă firma Carrefour clienților este primit în magazin fiind valabil pe viață. Cu acest card, clientul are reduceri.

În momentul în care un client achiziționează un astfel de card, acesta trebuie să completeze un formular pe care va fi trecut și numărul ce corespunde lucrătorului comercial care a oferit cardul.

Suma totală provenită din bonusul obținut de pe urma cardurilor se împarte între primii doi lucrători comerciali care au realizat cele mai multe vânzări de carduri în decursul lunii respective.

▪ Topul vânzărilor

La sfârșitul lunii, sunt contorizare performanțele fiecarui lucrător comercial.

Se verifică care au fost vânzările realizate de către fiecare lucrător în parte, iar primul clasat in topul vânzărilor primește un bonus de 1% din totalul sumei pe care a obținut-o din vânzări în luna respecivă.

Evaluarea performanțelor responsabilului front office se realizeazǎ tot prin intermediul unei fișe de evaluare întocmite și completate de cǎtre șeful ierarhic superior: managerul general.

Ca și în cazul directorului de logisticǎ, fișa trebuie sǎ conținǎ:

Numele și prenumele persoanei evaluate;

Funcția deținută: responsabil front office;

Gradul de realizare al obiectivelor generale și specifice, pondere și total.

Gradul de îndeplinire al criteriilor de performanță considerate cel mai importante, evaluarea făcându-se acordând note de la 1 la 10:

Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total

Recomandările evaluatorului;

Semnătra evaluatorului Data evaluării

Semnatura persoanei evaluate Data luării la cunoștință

3.5. Comunicarea managerială în cadrul departamentului front office din cadrul Carrefour

Creșterea importanței magazinului ca mediu de comunicare se înscrie într-o tendință mai largă, care se manifestă deja pe piețele dezvoltate, unde marketerii au realizat că e timpul să se întoarcă la comunicarea directă cu consumatorii lor. Astfel, se trece de la comunicarea de masă la comunicarea pe segmente de consumatori și, în cadrul aceluiași segment, la dialogul cu consumatorii. În paralel, canalele de comunicare au devenit mai afinate și au început să capete ponderi tot mai mari în bugetele de marketing noi canale, mai “înguste”, dar mai eficiente decât cele clasice.

Ca orice alt mediu de comunicare, magazinul are și dezavantaje, dar oamenii implicați în domeniul comunicării la locul de vânzare spun că atuurile sale sunt mult mai puternice decât dificultățile pe care le ridică. Roxana Chis amintește că mediile de comunicare trebuie combinate, ca într-un puzzle.

Carrefour comunică în magazin produsele promovate în cataloagele sale promoționale. Au pe primul plan, ca strategie, discountul, având cele mai bune prețuri la toate produsele și făcând eforturi foarte mari ca să mențină prețurile jos.

Un alt aspect important al comunicării este așa-numita teatralizare a magazinului. Hipermarketul înseamnă mult mai mult decât rafturi și produse, marketerii expunând articolele “în tendințe precum: început de școală, venirea sărbătorilor, perioada văratică cu produse destinate concediilor etc”

De altfel, tot ceea ce înseamnă partea de sus a rafturilor este păstrată numai pentru decor – care e realizat de serviciul Deco din fiecare magazin și este schimbat la anumite perioade, în funcție de sezon. “Utilizăm din ce în ce mai multe suporturi publicitare”, spune Andreea Mihai, dând drept exemplu ecranele pe care se difuzează spoturi publicitare sau afișele de pe cărucioare, care sunt puse de către furnizor sau de către Carrefour atunci cand se lansează o promoție foarte mare, astfel încât sa fie văzute de către toți consumatorii care intră în magazin. “Vom incheia un contract cu o firmă care se va ocupa de relația dintre cei interesați să-și facă publicitate în Carrefour și noi; va fi un serviciu externalizat, care va intermedia tot ceea ce înseamnă publicitate în magazinele noastre, pe mai multe mijloace: ecranele de la case, cărucioarele, stația radio din magazin, adăposturile pentru cărucioare, pungile de la case, dispozitivele de alarmă de securitate, bara separatoare “clientul următor”, site-ul nostru, ticketele de casă, cupoanele de reduceri, panourile din parcări etc..”, adaugă managerul Carrefour.

Cât privește costul unei campanii de comunicare în magazin, Roxana Chis spune că este foarte dificil de avansat un ordin de mărime, fiindcă bugetele alocate pot diferi foarte mult și încă nu există suficient exercițiu în domeniu pentru a se avansa măcar niște cifre medii. În aparență, efortul pare mare, dacă se ține cont de numărul de magazine în care ar trebui comunicat brandul, dar, comparativ cu minutele pe televizor sau centimetrii din presă și tinând cont de unicitatea locului – deci de faptul că se tratează cu un consumator implicat 100% – este o investiție super-eficientă care, cu siguranță, se recuperează .Dar, ca pondere în bugetul total de comunicare, sumele dedicate comunicării în magazin sunt la fel de importante ca și atenția pe care toată lumea o acordă acestui tip de comunicare, adică foarte scăzute.

În plus, studiile de piață arată că un marketer care face un rebranding, o repoziționare sau urmărește câștigarea unui nou segment de piață, trebuie să deruleze o campanie susținută, care înseamnă abordarea tuturor mediilor de comunicare, deci și publicitatea la punctul de vânzare. Rezultatele care pot fi obținute în urma comunicării în magazin sunt confirmate și de marii retaileri. Astfel, Andreea Mihai, marketing manager al Carrefour România, arată ca o promoție care are loc într-un hipermarket Carrefour și este comunicată foarte bine (cu afișe mari, promoteri la raft care împart pliante și oferă premii etc.) atrage foarte rapid consumatorii la locul respectiv și dă rezultate imediat. Inițiativa de a organiza promoții vine din ambele părți: atât de la responsabilii de achiziții ai Carrefour (pentru furnizorii de care se ocupă fiecare), cât și de la furnizori. “Din discuțiile pe care ei le poartă în mod regulat, atât pe partea comercială, cât și pe partea de marketing în magazin, rezultă tot felul de idei ingenioase care duc la propulsarea vânzărilor. Efectul depinde de mesajul transmis și de modul în care se comunică, iar pe de altă parte, este știut că în domeniul bunurilor de larg consum fidelitatea este ceva trecător. În aparență, marketerii comunică destul de mult în magazine, dar nu neapărat și în mod eficient sau integrat în întreaga comunicare a brandurilor lor. Comunicarea în Carrefour se află în stadiul de decorațiuni interioare. Succesul comunicării în magazin depinde mult de capacitatea de a surprinde.

Comunicarea în magazin trebuie sa fie ca un fel de concluzie a întregii comunicări pe care marketerul o face pe alte canale. De asemenea, trebuie adaptată la mediu, astfel încât să fie scurtă, de impact și multifuncțională adică să reușească, în același timp, să-i reamintească omului mesajele primite pe alte canale, să-i semnalizeze produsul pentru prima oară sau să-i arate că produsul e prezent în magazin.

În general, diagnoza este o operație premergatoare adoptării unei soluții la o
problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care
constituie substanța problemei respective), a factorilor care ar putea influența pozitiv sau
negativ soluționarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă
în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată și mai
clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluția cea mai bună este mai ridicată.
Privind organizația în întregul său, o problemă organizațională se impune prin două
sensuri:
– un sens apropiat „problemei sociale”, prin care organizația este confruntată cu o
situație de criză, de schimbare, fiind solicitat potențialul său de adaptabilitate; aceasta
este o „problemă de stare” (de stare a organizației); diagnoza, în acest caz, constă în
identificarea presiunilor de schimbare și a componentelor organizației (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

– cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al
organizației este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de
sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înțelegerea (cunoașterea)
deplină a noii sarcini, cât și a tuturor disponibilităților pe care organizația le are pentru
realizarea sa.

Ca și societate comercială la nivel național, problemele grupului Carrefour de ordin organizațional au apărut pe ambele sensuri, atât al problemei sociale, cât și al problemelor de scop. În toți acești ani, Brandul Carrefour a avut o colaborare cu adevărat pasionantă cu furnizarii săi. Cunoscând perfect contul Carrefour, istoria, strategia de comunicare și fiecare detaliu în parte, Andreea Mihai, Director Marketing Carrefour România spune că au reușit să se reinventeze permanent și să-și mențină leadership-ul pe piața de retail din România. O echipă entuziastă și dedicată care se va bucura mereu de aprecierea sinceră, având atât expertiza specifică, cât și etica unor adevărați profesioniști.

Un procent foarte mare, aprox. până la 80% din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile; astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește. Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul unei organizații.

Ca și studiu de caz pe Hypermarketul Carrefour, strategia lor de inovare comunicațională este ghidată de provocările la care clienții acestora trebuie să răspundă. Având o infrastructură de ultimă generație, un manager va putea să monetizeze rapid oportunitățile din piață. În timp ce alte companii sunt condiționate de capabilitățile limitate ale aplicațiilor folosite, colaborarea stransă a acestora cu clienții lor le permite să deschidă noi canale de generare de profit. Aproape în fiecare domeniu al activității umane există preocupări privind disfuncționalitățile care pot să apară în interiorul lui și, de aceea, se studiază cauzele, modul de apariție și manifestare a acestora, consecințele lor. Crizele sunt astfel de disfuncționalități. Ele au implicații majore în viața și activitatea oamenilor, cu consecințe de cele mai multe ori nedorite. Acesta este și considerentul pentru care majoritatea domeniilor știintifice și-au elaborat  propria lor concepție despre crize.

Pentru a fi în permanență la curent cu ceea ce se întâmplă în magazin, departamentul de marketing trebuie să comunice în permanență cu furnizorii, având posibilitatea astfel de a afla care sunt oportunitățile pentru creșterea și îmbunătățirea vânzărilor. Prin aceste schimburi de informații se pot afla: care sunt tendințele în domeniu, schimbările în comportamentul de cumpărare, noutățile industriei, planificarea activităților în cadrul magazinelor, obținerea unei idei de articole pentru presă, aflarea strategiei de marketing și publicitatea magazinului, vânzări ale competiției, evaluarea serviciilor oferite consumatorilor, calitatea mărfurilor și expunerea acestora.

În cadrul procesului de perfecționare a comunicării manageriale, pot apărea o serie de conflicte de orice natură, tocmai de aceea, fenomenul de conflictologie este binevenit pentru a analiza stările de conflict ca stări de criză. Însă criza este privită nu numai ca disfuncție, dar și ca oportunitate. Din această perspectivă conflictul nu trebuie privit ca malign, de care trebuie să ne ferim, ci ca un fenomen firesc, inerent interacțiunii sociale, generat de diversitatea oamenilor și de unicitatea fiecărui individ.

În situații de criză apar anumite condiționari ale comunicării. Acestea reprezintă, în fapt, strategii de comunicare ce realizează o orientare a controlului emițătorului, care ar putea fi: de informare: presupune că emitentul dorește să afle, să înțeleagă; nu este necesară implicarea destinatarului în comunicare decât prin scurte întrebari sau pentru clarificări; de convingere: presupune dorința emitentului ca „receptorul să acționeze” strategic, corespunzător situației de criză, dar mai ales de conflict, drept soluție pașnică de rezolvare a acestuia; se impune  implicarea receptorului care, în conflict, poate fi partea adversă, implicare cerută de nevoia de a-i cunoaște opiniile, pretențiile, de a-l convinge să facă ceva, să acționeze.

Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor și moralului subordonaților este evident, sub aspectele în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție importantă succesului înstituției, fiind atrași de un țel și având sentimentul ca fac parte dintr-o organizație de succes. Atitudinile și motivațiile oamenilor care lucrează într-o organizație, au la bază nevoia ca ei să se simtă implicați, înformați și pregătiți să participe la deciziile care îi afectează. Cu cât complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare și coordonare este mai mare și sistemul de comunicare managerială al unei organizații este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrări și coordonări.

Obligatoriu, dacă vorbim de planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate într- un “manual de criză” al organizației), trebuie să cuprindă următoarele elemente: modelul de criză căruia îi corespunde și data la care se elaborează planul; principiile de acțiune ale organizației în asemenea caz și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse; scopuri și obiective; strategiile adoptate; componența centrului de criză șia atribuțiilor sale; locul celulei de criză (spațiul în care se desfășoară acțiunile); lista publicurilor potențial afectate de eveniment; mijloacele de informare la care se face apel; purtătorul de cuvânt pe perioada crizei; lista de contact a personalului de intervenție; bănci de date gata realizate și fișiere de presă actualizate; mesaje: se construiește o declarație comună pentru toate publicurile în care se precizează natura crizei, datele certe, măsurile luate de organizație pentru limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizații; declarația este completată de o suită de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public;

Pentru ca îmbunătățirea comunicării manageriale către toate nivelele, inclusiv potențiali clienți trebuie să aibă loc, se apelează și la mijloacele de relații publice, mass-media în speță pentru a difuza știri și articole: comunicate de presă, newslettere, alerte media, oportunități pentru fotografii, mape de presă-cataloage, știri video, articole de presă etc. Toate mijloacele de comunicare prezentate sunt vitale în cazul unei situații de criză. Tocmai de aceea, audiența externă este un factor important ce trebuie luat în considerare atunci când se stabilește un program de comunicare pentru un magazin de așa amploare.

La nivelul comunicării organizaționale nu numai feed-backul contează, ci și calitatea și rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra de încercare a oricărei organizații moderne. O persoană ar trebui să fie numită ca purtătoare de cuvânt pentru a reprezenta compania, pentru a face declarații oficiale și pentru a răspunde întrebărilor mediei pe perioada crizei. De asemenea trebuie numită o a doua persoană care să fie gata să ocupe locul, în cazul în care primul purtător de cuvânt denumit nu este disponibil. Suplimentar purtătorului de cuvânt și înlocuitorului acestuia, ar trebui numite persoane care să servească ca experți sau consilieri tehnici. Aceste resurse ar putea include expertul financiar, un inginer, un conducător în cadrul comunității sau orice persoană pe care compania ta consideră că ar fi necesară pentru o astfel de criză. Acest lucru ar putea cauza o explozie a ideilor de către echipa de comunicare în situație de criză, de vreme ce ceea ce este necesar nu poate fi întotdeauna aparent. Ar trebui să existe o autoritate sau un expert tehnic în acest domeniu și să fie disponibil pentru a suplimenta cunoștințele purtătorului de cuvânt.

Din aceste considerente în momentul în care se utilizează expresii cum ar fi: „avem probleme de comunicare în organizație”, „trebuie să îmbunătățim comunicarea organizațională” sau „obiectivul este creșterea comunicării interdepartamentale”…, se creeaza involuntar mai degraba o divergență a înțelegerii naturii problemelor și implicit a scopurilor și intențiilor de optimizare. Nu trebuie să ne surprindă ca pentru anumite cazuri particulare se utilizează sintagma de „flux de comunicare între … și între…”. Se creează astfel o percepție mai clară a conceptului de comunicare, de proces dinamic, ușor identificabil între două entități definite, proces ce poate fi proiectat și coordonat și unde este mai ușor de stabilit calitatea și frecvența dezirabilă a feed-back-urilor.

În managementul modern comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutații serioase în utilizarea conceptului. De exemplu, interacțiunea este fundamentală în definirea comunicării, dar se pune din ce în ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informațiilor, codarea și decodarea lor în procesul comunicațional. Se dezvoltă concepte noi cum ar fi: comunicarea în rețea sau echipe virtuale. Transformari radicale de tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutații în paradigma comunicării organizaționale.

Capitolul 4

Strategii front office

4.1. Identificarea problemelor în cadrul activității responsabilului front-office

Carrefour prezintă în Politica față de clienți urmatoarea afirmație: “Clienții sunt principalul bun al nostru și sunt esențiali pentru dezvoltarea companiei. Acțiunile noastre ale tuturor(angajaților) au drept obiectiv satisfacerea necesităților lor, facilitarea cumpărăturilor și încurajarea unor vizite apropiate.”

“Clientul este fundația unei întreprinderi și este factorul care permite perpetuarea.” , zicea Peter Drucker(1985)

Carrefour încearcă să anticipeze necesitățile în continua schimbare ale consumatorilor deoarece preferințele clienților evoluează la fel cum evoluează comerțul, stilul de viata, obiceiurile de consum, piata de distributie și de accea apar noi tipuri de produse pe piață. Clientul este componenta cheie care decide, prin alegerea făcută, care sunt companiile care au succes și care dispar.

În fiecare zi mai mult de 60.000 de clienți vizitează hipermarket-urile Carrefour din intreaga lume. Un aspect extrem de important in ceea ce priveste clientii este cel al Fidelizării acestora. Carrefour precum sau Cora si Billa sunt companiile care au avut cel mai mare succes în atragerea clienților ocazionali și transformarea lor în cumparatori regulați; deasemenea tot aceste companii stau bine și la imaginea transmisă prin "gura lumii".

Fidelizarea este reușita de a face clientul să plece satisfacut și să revina cu încredere la Carrefour

Un client fidel:

este sigur ca în urma cumpărării a obținut un raport corect calitate-preț

este convins de avantajele oferite de Carrefour față de concurență

este convins că îi satisfacem necesitățile mai bine decât oricine altcineva

Fidelizarea înseamnă angajament, iar pentru aceasta trebuie să se asigure un serviciu bun și să se satisfacă într-un mod optim cerințele clienților, deoarece un Client Fidel este cel care:

are încredere în prețurile firmei

agreează sortimentul și calitatea produselor și serviciilor

vizitează frecvent

face cumpărături mai variate

este mai puțin sensibil la preț

face publicitate.

Despre clienții Carrefour s-a constatat:

Media de vârstă este de 42 ani,

Componența familiei: 66% cu copii

17% din clienți au venituri sub 1.400 lei/familie

10% din clienți au venituri de peste 3500 lei/familie

48% din clienți sunt fideli.

Statutul familial al clienților Carrefour în Romania:

În ochii consumatorului magazinul ideal oferă:

o gamă largă de produse și mărci cunoscute

prețurile cele mai mici

promoții atractive

produse de cea mai bună calitate, produse proaspete atent selecționate

ambianță placută

personal amabil, informat și serviabil

acces ușor la produse

curățenie și siguranță

prezenta produselor la raft

locuri de parcare

locuri de joacă pentru copii

timp redus la casele de marcat

magazine sau restaurante în spațiile adiacente (galerii sau centre comerciale)

Astfel, în funcție de aceste criterii, potențialii clienți aleg dacă să cumpere sau nu dintr-un magazin și de asemenea întoarcerea sau nu acolo.

Concluziile cercetării de marketing și a studiilor de piață făcute de Carrefour pe bază de chestionare sunt următoarele:

în peste 90% din cazuri accesul în parcarea hypermarketurilor a fost apreciat ca fiind ușor

în peste 80% din totalul vizitelor clienții au apreciat pozitiv curățenia din interiorul hypermarketurilor

concordanța dintre prețul din catalog cu cel de la raft s-a realizat în 92.3% dintre vizite

la aproape fiecare vizită în hypermaketurile Carrefour, ținuta angajaților a fost apreciată ca fiind corectă

angajații de la punctul de informare au știut să răspundă solicitarilor clienților în mai mult de 90% din vizite

în 29% din cazuri erau resturi si gunoaie în carucioarele de cumpărături

în 7% din vizite nu au fost disponibile pliantele publicitare Carrefour

coșurile de mană disponibile au fost găsite murdare în proportie de 10%

4% din promoții nu erau semnalizate corespunzător

0,5% din bornele de preț nu funcționau corespunzător.

În România, Carrefour urmarește să își mențină poziția de leader de piață pe segmentul de hypermarket și să devină leader pe retail, deoarece consideră că sunt cei mai buni profesioniști, prin angajații ce evolueaza împreună cu societatea.

Dintre puncte forte (strong) ale Carrefour-ului amintim:

– „totul sub același acoperis”, ceea ce înseamnă varietatea de produse găsite sub acelați acoperiș

– o gamă largă de produse și servicii oferite

– cele mai bune prețuri

– calitate ireproșabilă a produselor

– inovație

– servicii de calitate

– dezvoltare continuă individuală și de echipă

– formare pentru viitoarele magazine

– programe de training pentru angajați

– programe de politică salarială

– promovare internă

De asemenea, clienții au catalogat pozitiv Carrefour-ul cu următoarele procente față de concurență pentru:

În ceea ce privește punctele slabe (weak), Carrefour se prezinta astfel:

Aceste grafice oferă o imagine de ansamblu a CARREFOUR România

Oportunități (opportunities)

Sugestiile și reclamațiile reprezintă o oportunitate de a afla gradul de satisfacție al clientului în legatură cu serviciile firmei.

Un studiu făcut în legătură cu clienții relevă faptul că mai mult de jumatate din cei nemulțumiți cărora nu li s-au rezolvat plângerile nu au mai revenit. De accea trebuie valorificată această sursă de informații care oferă ocazii de îmbunătățire.

Amenințări (threats)

Clienții renunță la cumpărături din diverse motive, ca de exemplu:

Mai puțin de 10% din motive sunt independente de hipermarket (distanța…).

Aproximativ 25% abandonează pentru că nu le mai plac produsele sau serviciile pe care le oferă.

Peste 65% îi abandonează pentru că nu le place modul în care sunt tratați.

Tot în categoria amenințărilor găsim și concurenții, în Suceava fiind:

– Hipermaketuri (momentan singurul fiind Kaufland, iar cât de curând se preconizeaza că se vor deschide și Billa si Real)

– Supermarketuri (ex. Plus, Premier)

– Magazinele de tip Cash&Carry (Metro și Sellgros)

– magazinele de proximitate.

Totuși, după cum se observă și în graficul de mai sus,Carrefour-ul ramâne favoritul consumatorilor.

4.2. Soluții de rezolvare a problemelor

Analiza cantitativă a personalului magazinului Carrefour s-a dovedit a fi una negativă, numărul angajaților a scăzut în anul 2017 față de anul 2016. O problemă deosebit de importanță în utilizarea eficientă este dimensionarea rațională a numărului de personal. Compania trebuie să preconizeze numărul necesar de personal.

După cum știm în Carrefour, numărul personalului calificat este mai mic decât cel al personalului necalificat. Cauza acestei constatări este numărul mare de lucrători comerciali, pentru care nu sunt necesare studiile superioare. Societatea trebuie să utilizeze munca cu eficiență maximă, respectiv calificarea salariaților angrenați în executarea lucrărilor să fie în conformitate cu gradul de complexitate al acestora. De aceea se recomandă formarea angajaților prin participarea la cursuri de vânzări, de management, de dezvoltare profesională. După urmarea cursurilor se recomandă evaluarea cursului prin evaluarea cunoștințelor obținute de către angajații care au participat.

Circulația forței de muncă reprezintă mișcarea personalului în cursul unei perioade (intrări și plecări) determinate de cauze social-economice sau obiective. În cadrul Carrefour fluctuația este semnificativă. Numărul mare de angajări și de plecări relevă acest fapt. Se recomandă folosirea de metode de stopare a fluctuației personalului. Carrefour știe că aceasta reprezintă o foarte gravă problemă care are impicații majore atât pe termen scurt cât și pe termen lung. Costurile pe care le implică fluctuația de personal sunt ridicate.

Determinarea previzională a nevoilor de personal se face de către Carrefour prin luarea în considerare a unor elemente referitoare Ia:

– previziunea evoluției ramurilor și sectoarelor de activitate în care activează societatea, dar și clienții acesteia;

– evoluția situației firmelor concurente;

– politicile comerciale, previziunile vânzarilor pe termen scurt mediu și lung în cadrul organizației;

– gradul de incertitudine în evoluția mediului înconjurător

– evoluția probabilă a productivității muncii etc.

În determinarea previzională a nevoilor de personal se pornește de la analiza situației existente sub diferite aspecte: numărul și structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competență profesională în raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucrătorilor, procentul salariaților plecați din societate într-o anumită perioadă etc.

Responsabilul front office întocmește un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordinea sa, iar la nivelul Carrefour sintetizarea se face de compartimentul de personal.

Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesită un mare volum de muncă, consum de timp, dar este importantă pentru societate, dacă ținem seama de faptul că în prezent ea este ignorată, stabilirea necesarului făcându-se în mod empiric, în momentul în care un post a devenit vacant.

Punctul de pornire în recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui să fie examinarea cerințelor acestuia.

Dacă se dorește găsirea unei persoane potrivite pentru post trebuie să existe informații exacte despre postul în sine și despre aptitudinile și calitățile pe care le necesită. Culegerea acestor informații presupune trei etape: analiza postului, fișele de post și specificațiile de personal.

Diversificarea surselor de recrutare a personalului în vederea atragerii de candidați adecvați, cerințelor postului.

Pentru funcția de responsabil, Carrefour apelează uneori la firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregătit în căutarea și identificarea celor mai potriviți candidați și realizează o selecție obiectivă a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si ii pun in legatura cu societatea.

Trebuie să se acorde o mai mare importanță identificării nevoii de perfecționare. Aceasta se poate face în funcție de starea actuală: rezultatele organizației, cunoștințe actuale, performanță individuală și de starea dorită: obiectivele organizației, cunoștințele cerute, standardele de performanță.

Rolul creativității și al inovației în dezvoltarea firmei este foarte important. Un responsabil front office înzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspectivă neașteptată și permite originalității sale să se manifeste sub diferite forme: idei noi, soluții noi, proiecte noi.

Propunem ca S.C Carrefour S.A. să ofere oportunități pentru a stimula creativitatea angajaților săi. Astfel propunem:

– angajarea de persoane cu un potențial creativ dovedit ca fiind ridicat;

– asigurarea unui climat în care potențialul creativ și inovator să poată fi utilizat;

– introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi – angajații trebuie să știe exact cum, când și cui să transmită ideile noi;

– să se fixeze un interval de timp zilnic în care persoanele din conducere să stea de vorbă cu angajații.

Resursele umane sunt una dintre cele mai importante investiții ale unei societăți, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Problema înțelegerii și cunoașterii capitalului uman, a căilor și proceselor de formare a salariaților în vederea perfecționării randamentului dezvoltat de aceștia ocupă astăzi un loc tot mai important. De aceea, managerii de resurse umane trebuie să fie foarte bine pregătiți în acest domeniu.

Bibliografie:

Armstrong M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.

Balaure V. și colectiv – Marketing, Editura Uranus, București, 2002

Bibu N. A. – Management comparat, Ediția a IlI-a, Editura Mirton, Timișoara, 2003.

Burloiu P. – Managementul resurselor umafie, Editura Lumina Lex, București, 1997.

Certo S. C. – Management modern, Editura Teora, București, 2002.

Chișu Viorica Ana, Rotam F. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.

Cole G. A. – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000

Foltean F. – Cercetări de marketing, Ediția a Il-a, Editura Mirton, Timișoara, 2000.

Goian Maria, Vlad Silvia – Managementul întreprinderilor agroalimentare, Editura Marineasa, Timișoara, 2001.

http://www.federal.ro/comert-magazine/site-l507.html

https://www.carrefour.ro/despre-noi/despre-grup-carrefour/

Kotler Ph. – Managementul marketingului, Ediția a Hl-a, Editura Teora, București, 2003

Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Rașca Lavinia, Popa I., Mihalache V. – Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999.

Malcomete, P., “Marketing”, Fundația Academică Gh. Zane, Iași, 1993

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Ediția a lll-a, Editura Economică, București, 2001.

Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.

Novac Emilia – Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timișoara, 2003.

Olteanu, V., Marketingul serviciilor – o abordare managerială, Editura Ecomar, București, 2003

Papuc M. Marketing, Editura Era, București, 2004

Papuc, M., Marketing, Editura Era, București, 2004

Porter Michael E. – Avantajul concurențial, Editura Teora, București, 2001.

Porter Michael E. – Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001.

Predișcan Mariana, Bibu N. A. – Inițierea și dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

Sărătean Elena – Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton. Timișoara, 2003.

Sărătean, E., Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton. Timișoara, 2003

Sasu C. – Marketing internațional – Editura Politom, Iași, 2005

Scholz Măria Moldovan – Managementul resurselor umane. Editura Economică, București, 2000.

Stan C. – Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2002.

Țăran N. – Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara, 1998

Thomas Michael – Manual de marketing, Editura Codecs, București, 2008

Untaru, E.N., Marketingul serviciilor (note de curs), 2010-2011

Vărzaru M. – Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București. 1999.

www.heineken.com

www.heinekenromania.ro

www.newspad.ro

Zaharia, R., Cruceru, A., Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Uranus, București, 2002

*** Managementul resurselor pentru piață. Volumul 3: Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 1996.