Imbunatatirea Activitatii Domeniului Resurse Umane LA Sc

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. PUMAC S.A. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII ECONOMICO – FINANCIARE

1.1. Prezentarea societății

Denumirea societății este Societatea Comercială “PUMAC” S.A.. În toate actele, scrisori sau publicații emanând de la societate, în relațiile cu agenții economici, persoane fizice și juridice, denumirea acesteia va fi urmată de cuvintele “societate pe acțiuni” sau prescurtarea “S.A.”, de capitalul social din care cel efectiv vărsat, de numărul de înmatriculare la Oficiul Registrului Comerțului București.

Forma juridică a societății este societate pe acțiuni, a fost înființată prin Hotǎrârea Guvernului nr. 1176 / 21.11.1990 și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul act constitutiv.

Sediul social al societății este în București, B-dul Iuliu Maniu, nr. 6, sector 6. Sediul societății poate fi schimbat în altă localitate din România, pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor, potrivit legii.

Societatea poate avea sucursale, filiale, agenții, puncte de lucru în municipiul București și în țara și în străinătate.

Durata societății este nelimitată.

Scopul societății este obținerea de profit prin proiectarea, execuția și comercializarea de produse, servicii, mărfuri și activități cuprinse în obiectul de activitate.

Obiectul de activitate al societății:

executarea și comercializarea de utilaje și piese de schimb pentru industria materialelor de construcții și lemnului, corpuri de măcinat pentru industria cimentului și minerit, precum și lucrări de servicii pentru linii tehnologice și utilaje livrate;

executarea și comercializarea de construcții metalice și părți componente, rezervoare, cisterne, containere și alte produse din oțel, S.D.V. – uri;

efectuarea de mică producție de consum, lucrări pentru populație în cadrul structurii societății pentru alți agenți economici;

prestații de servicii prin desfășurarea de activități de service, reparații, recondiționări și întreținere pentru echipamente și produse realizate de societate sau alte societăți;

service, reparații la mijloace de transport uzinal motostivuitoare, electrocare) și rutier (tractoare, auto);

alte activități de service prestate în principal întreprinderilor, activități de proiectare, multiplicare;

producție de aparatură și instrumente medicale precum și service-ul acestora;

întreținerea și repararea autovehiculelor, fără reparațiile executate în întreprinderi de tip industrial;

Domeniul principal – Industria de mașini și echipamente-cod CAEN: 29;

Activitate principală – Fabricarea altor mașini și utilaje specifice, Cod CAEN: 2957.

Capitalul social este de 8.174.175, împărțit în 326.967 acțiuni nominative cu o valoare nominală de 25 lei fiecare.

Acest capital este în întregime subscris și vărsat, având următorii acționari semnificativi:

Tabelul nr. 1 Asociați (persoane juridice)

1.2. Istoric al activității și aspecte legale

S.C. PUMAC S.A. a luat naștere ca urmare a procesului de privatizare din România de după 1989, fiind în prezent o firmă cu capital privat 100%.

Ca obiectiv industrial, fabrica a fost creată acum 50 de ani, în incintă și pe baza facilităților existente aparținând arsenalului armatei, în perioada primului război mondial. Aceste premize au consolidat în timp puternica amprentă industrială a întregii platforme și au permis dezvoltarea puternică a fabricii, care a devenit în anii ’60, mecanicul șef al industriei de materiale de construcții din România, în special în domeniul industriei cimentului.

Situată în imediata apropiere a Palatului Prezidențial, fabrica se întinde pe o suprafață de 7 hectare, din care circa 4 hectare sunt ocupate cu hale industriale, adecvate proceselor tehnologice care se desfășoară în acestea.

Astfel, fabrica se bazează pe următoarele sectoare:

tratament termic;

prelucrări prin așchiere;

prelucrări table;

sudură-confecții metalice;

montaj;

vopsitorie;

produse de lemn;

De-a lungul anilor fabrica a avut realizări deosebite, din care pentru export pot fi menționate următoarele:

preîncălzitor dublu în 4 trepte și confecții metalice pentru fabricile de ciment din Iran, Vietnam, Pakistan, Yugoslavia;

estacada confecție metalică antenă de televiziune pentru Rusia;

structură metalică hală de producție fabrică de zahăr din Rusia;

buncăre de alimentare – fabrica de materiale de construcții din Cehia;

distribuitor cu 2 căi la 45 de grade, diametru nominal 200 și 250 mm pentru combinatul de nichel Las Camariocas Cuba;

picioare mese, tălpi, spidere piese turnate din fontă pentru S.U.A.;

utilaje pentru fabrici de mobilă (așchietoare, tocătoare, mașini de găurit și cepuit, mașini duble de profilat) China și Rusia;

Desigur, acestea se adaugă producției curente pentru beneficiarii din România, piața unde S.C. PUMAC S.A. reprezintă un furnizor important de piese de schimb, confecții metalice, mașini și utilaje.

În ultimii ani, pentru a se alinia la exigențele de calitate internaționale, S.C. PUMAC S.A. a trecut la implementarea și certificarea unui sistem de calitate conform standardelor seria ISO 9000, aflându-se în prezent la nivel avansat de implementare.

1.3. Produse / Servicii oferite

Actualmente produsele firmei sunt de complexitate medie, satisfăcând solicitările clienților în privința calității în proporție de 80%, restul de 20% necesitând retușuri.

Serviciile aferente produselor (înainte și după vânzarea lor) au parte de o apreciere mai bună datorită acordării unei atenții deosebite activităților de instalare, punere în funcțiune, control reglare și reparații postvânzare.

În timp, posibilitățile de execuție a unor piese și utilaje din producția curentă au scăzut, a apărut imposibilitatea de a face față solicitărilor mai complexe, termenele de vânzare au fost în mare parte decalate, au existat nemulțumiri din partea clienților și renunțări la contracte, toate acestea din motive tehnologice, funcționale sau estetice.

În concluzie se cere o îmbunătățire a calității execuției, designului și finisării, cât și a productivității cu ajutorul noilor investiții în utilaje și echipamente.

1.3.1. Principalii furnizori

Tabelul 2 Principalii furnizori

1.3.2. Principalii clienți

Produsele S.C. PUMAC S.A. se adresează pieței românești (producătorilor) din domeniul industriei constructoare de mașini, industriei materialelor de construcții, industriei lemnului, dar și altor domenii cum ar fi construcții de utilaje agricole, utilaje și piese de schimb din industria alimentară, execuție piese de schimb și subansamble pentru calea de rulare la tramvaie, execuție piese de schimb diverse, execuție diverse construcții metalice, service utilaje etc.

Clienți:

RATB BUCUREȘTI, PREFABRICATE VEST S.A. BUCUREȘTI, PREFAB S.A. CĂLĂRAȘI, PETROCART PIATRA NEAMȚ, SOCERAM S.A. DOICEȘTI, ATELIERE C.F.R. GRIVIȚA, REPUBLICA S.A. BUCUREȘTI, CARPATFOREST S.R.L. BUCUREȘTI, EXCELENT S.A. BUCUREȘTI, PLAM ENGENEERING S.A.

1.3.3. Sistemul de distribuție / livrare utilizat și cel necesar

În prezent, produsele societătii sunt distribuite direct, franco-fabrică, în cazuri excepționale fiind practicată și distribuită la sediul beneficiarului în funcție de contract, pe bază de facilități reciproce.

Nu se prevede modificarea strategiei de distribuție.

Pentru servicii, livrarea se face la sediul beneficiarului, acesta plătind service-ul și diurna personalului deplasat.

Îmbunătățiri ale distribuției: flux mai rapid, respectarea graficelor de livrare, sporirea facilităților acordate clienților proporțional cu posibilitățile materiale rezultate din creșterea cifrei de afaceri.

1.3.4. Concurenții

Dintre concurenții cunoscuți ai S.C. PUMAC S.A. enumerăm: ENERGOREPARATII S.A. BUCUREȘTI, FAUR S.A. BUCUREȘTI, SIMAR S.A. BUCUREȘTI, IUPS SUCEAVA, IMSAT S.A. BUCUREȘTI, IUC GĂEȘTI.

Cota de piață a S.C. PUMAC S.A. este mai mică sau cel mult egală cu a principalilor concurenți datorită în principal faptului că aceștia au capacități de producție mai mari, utilaje mai performante, prețuri relativ mai bune datorită unei cantități mai mari de materiale aprovizionate de la furniozori mai buni de materie primă, dar și cheltuieli mai mici de producție, o altă politică promoțională mai puternică și mai intensă și nu în ultimul rând dimensionarea personalului care în general s-a redus.

1.3.5. Poziționarea produselor și serviciilor firmei față de concurență

cantitativ sunt mai reduse;

calitativ, în medie sunt comparabile cu cele concurente (la nivelul complexității medii);

prețurile relativ mai mici decât ale concurenței (remunerare mai scăzută a personalului), cu condiția asigurării rentabilității;

se acordă credit;

se fac compensări;

pentru clienții din zona întreprinderii a apela la serviciile PUMAC S.A. este logistic mai convenabil;

flexibilitate mai mare în ceea ce privește modalitățile de plată; există în mare parte clienți cărora li s-au livrat utilaje după proiect PUMAC S.A. care solicită execuția de piese de schimb pentru aceste utilaje;

existența proiectelor;

existența unui birou de proiectare.

1.3.6. Structura organizatoricǎ și personalul societǎții

Decidenți de grup:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Consiliul de Administrație;

Comitetul Directoral.

Adunarea Generală a Acționarilor: este organul suprem de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială. Are următoarele atribuții:

aproba structura organizatorică a socității și numărul de posturi, precum și normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;

numește membrii Consiliului de Administrație și ai Comisiei de Cenzori, le stabilește atribuțiile și îi revocă; inclusiv remunerația;

numește directorii, le stabilește atribuțiile și îi revocă;

aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

analizează rapoartele Consiliului de Administrație privind stadiul și perspectivele societății, cu referire la profit, poziția pe piața internă și internațională, nivelul tehnic, calitate, forță de muncă, protecția mediului, relațiile cu clienții. De asemenea, hotăraște asupra nivelului fondurilor pentru cercetări științifice care au ca obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, creșterea calității produselor și serviciilor, elaborarea de produse și tehnologii noi competitive;

ia hotărâri cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe;

ia hotărâri cu privire la oricare altă problemă din competența sa potrivit legii sau statutului.

Consiliul de Administrație: este numit de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi numit pe noi perioade de 4 ani. Are următoarele atribuții:

angajează și concediază personalul;

stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societății pe compartimente;

stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigurare a calității de protecție a mediului;

supune anual Adunării Generale a Acționarilor în termen de 60 de zile de la încheierea exercițiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de beneficii și pierderi pe anul precedent, precum și proiectul programului de activitate și proiectul bugetului societății pe anul următor;

aprobă înființarea de subunități;

analizează lunar rezultatele activității societății;

ia hotărâri pentru fiecare lucrare contractată de societate, care dintre societăți urmează să o execute, în funcție de natura lucrării, gradul de complexitate al acesteia și disponibilitățile concrete ale părților fondatoare;

îndeplinește orice alte atribuții care îi revin din prevederile legale și din hotărârile Adunării Generale.

Comitetul Directoral: este organul de derulare a activității curente a societății și este format din directorul general și din directorii de societate. Comitetul Directoral se întâlnește saptămânal și are următoarele atribuții:

aprobă organizarea internă, pe compartimente, în funcție de neces și bugetul societății;

analizează rapoartele Consiliului de Administrație privind stadiul și perspectivele societății, cu referire la profit, poziția pe piața internă și internațională, nivelul tehnic, calitate, forță de muncă, protecția mediului, relațiile cu clienții. De asemenea, hotăraște asupra nivelului fondurilor pentru cercetări științifice care au ca obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, creșterea calității produselor și serviciilor, elaborarea de produse și tehnologii noi competitive;

ia hotărâri cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe;

ia hotărâri cu privire la oricare altă problemă din competența sa potrivit legii sau statutului.

Consiliul de Administrație: este numit de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi numit pe noi perioade de 4 ani. Are următoarele atribuții:

angajează și concediază personalul;

stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societății pe compartimente;

stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigurare a calității de protecție a mediului;

supune anual Adunării Generale a Acționarilor în termen de 60 de zile de la încheierea exercițiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de beneficii și pierderi pe anul precedent, precum și proiectul programului de activitate și proiectul bugetului societății pe anul următor;

aprobă înființarea de subunități;

analizează lunar rezultatele activității societății;

ia hotărâri pentru fiecare lucrare contractată de societate, care dintre societăți urmează să o execute, în funcție de natura lucrării, gradul de complexitate al acesteia și disponibilitățile concrete ale părților fondatoare;

îndeplinește orice alte atribuții care îi revin din prevederile legale și din hotărârile Adunării Generale.

Comitetul Directoral: este organul de derulare a activității curente a societății și este format din directorul general și din directorii de societate. Comitetul Directoral se întâlnește saptămânal și are următoarele atribuții:

aprobă organizarea internă, pe compartimente, în funcție de necesitățile impuse de contractele încheiate;

asigură realizarea activității de marketing, stabilește politica de promovare și reclamă și elaborează strategia de prețuri;

asigură condițiile necesare elaborării ofertelor și încheierii contractelor analizând eficiența fiecărei acțiuni în parte, corelat cu potențialul asociaților și interesul societății;

decide asupra modului de salarizare, compensare și stimulare a personalului.

Decidenți individuali:

Directorul general;

Directorul economic;

Directorul de fabrică;

Directorul resurselor umane;

Directorul tehnic.

Directorul general: asigură conducerea operativă a societății, având ca principale atribuții:

reprezintă și angajează prin semnătură societatea în relație cu orice alte autorități, cu persoane fizice sau juridice;

urmărește transpunerea în practică a hotărârilor Consiliului de Administrație și a deciziilor luate de Comitetul directoral;

încheie contractele societății și realizează rezilierea acestora;

angajează și desface contracte de muncă ale personalului societății;

aprobă deplasările în străinătate prin delegații trimiși de societate;

îndeplinește orice alte sarcini stabilite de Consiliul de Administrație.

Directorul economic: este și el membru al Consiliului de Administrație și are în coordonare directă următoarele compartimente:

biroul financiar – contabilitate;

casierie.

În calitate de coordonator al serviciilor menționate mai sus el are următoarele atribuții principale:

în calitate de contabil șef, ia toate măsurile ce se impun pentru organizarea contabilității societății, în conformitate cu prevederile Legii Contabilității (Legea 82/1991), a ordinelor și normativelor emise de Ministerul de Finanțe și a actelor emise de Curtea de Conturi (decizii, instrucțiuni, etc.);

întocmirea documentelor justificative pentru operațiile care afectează patrimoniul societății;

înregistrarea în contabilitate a operațiilor patrimoniale;

inventarierea patrimoniului societății;

întocmirea bilanțului contabil;

furnizarea, publicarea, remiterea organelor în drept a informațiilor cu privire la starea patrimoniului și a rezultatelor obținute cu respectarea termenelor legale de depunere;

urmărește ținerea la zi a registrelor societății (Registrul Jurnal, Registrul Inventar și Cartea Mare), împreună cu documentele justificative precum bilanțul contabil, întocmite potrivit normelor stabilite;

întocmește schițele de buget pe exercițiul în curs, defalcate pe subunități și le remite Consiliului de Administrație spre analizare;

ia măsurile tehnice pentru corecta aplicare și întocmirea uniformă la nivelul societății a următoarelor:

corecta aplicare a planului de conturi;

corecta evidențiere a valorilor de patrimoniu și fructificarea la maxim a operațiunilor de inventariere;

uniforma aplicare a regulilor de evaluare a elementelor de pasiv și activ și a regulilor de dare în consum;

corecta vehiculare a valorilor de intrare a activelor în cazul reevaluărilor ordonate prin normative;

ia măsuri de respectare a principiilor de bază ale contabilității, după cum urmează:

principiul prudenței: evitarea supraevaluării activelor și a veniturilor, respectiv subevaluarea elementelor de pasiv și a cheltuielilor, precum și evidențierea riscurilor și a pierderilor posibile;

principiul permanenței metodelor: continuitate în aplicarea regulilor în contabilitate;

principiul continuității activității contabile;

principiul independenței exercițiului financiar;

principiul intangibilității bilanțului de deschidere a unui exercițiu ce trebuie să corespundă cu bilanțul de închidere a exercițiului precedent.

Directorul tehnic este, de asemenea, membru al Consiliului de Administrație și coordonează desfășurarea activităților de programare, lansare și urmărire a producției. El are în coordonare directă serviciul de pregătire a fabricației și atelierele.

În cadrul acestei activități directorul tehnic are următoarele sarcini principale:

coordonarea resurselor disponibile cu graficul de execuție și decontare primit (avizat de beneficiarul lucrărilor și asigurat cu plafonul de decontare);

stabilirea soluției optime de aprovizionare tehnică și materială a lucrării;

organizează activitatea de urmărire și raportare a execuției lucrărilor stabilind ce și când trebuie raportat astfel încât să se poată obține următoarele performanțe minime:

urmărirea operativă a lucrărilor pe baza raportărilor zilnice sau numai decadele a câtorva indicatori de bază cantitativi;

întocmirea pe baza raportării decadale sau cel puțin lunare a situației analitice a execuției lucrărilor ce să cuprindă obligatoriu relația “cantitatea executată / cost execuție”;

raportarea operativă a situațiilor / lucrărilor speciale;

urmărește operativ cu ajutorul biroului aprovizionare situația asigurării tehnico-materiale a subunităților, evoluția stocurilor, situația clienților și furnizorilor conlucrând cu directorul economic în vederea achitării corecte a facturilor;

ia măsuri ce se impun în vederea organizării controlului consumurilor normate fizic și / sau valoric după caz.

Compartimentul de resurse umane are în componența sa 4 persoane, după cum urmează:

Structura de personal, pentru ultimul an al analizei (2004), este următoarea:

Total personal = 182, din care:

TESA = 48

Muncitori = 134

Tabelul 3 Structurǎ personal resurse umane

Tabelul 4 Structurǎ personal

Repartizarea personalului este următoarea:

Tabelul 5 Repartizare personal

Firma dispune de 21 de compartimente, din care:

16 compartimente funcționale;

5 compartimente operaționale.

Compartimentele funcționale ale firmei precum și subordonările acestora sunt date de:

Tabelul 6 Compartimente funcționale

Compartimente operaționale ale firmei precum și subordonările acestora sunt:

Tabelul 7 Compartimente operaționale

Structura întreprinderii este reprezentată de:

Conducerea colectivă și curentă;

Compartimente funcționale;

Compartimente operaționale.

Organele prin care se exercită conducerea firmei sunt:

AGA;

Consiliul de Administrație;

Conducerea curentă:

Director general;

Director de fabrică;

Director tehnic;

Director resurse umane – salarizare

Director economic;

Șef compartiment A.Q.

Șef compartiment servicii;

Șef compartiment transport.

Modul de evidență a prezenței personalului și a activității efective a acestuia se realizează prin intermediul documentelor primare:

Condica de prezență – pentru evidențierea prezenței personalului;

Fișa de pontaj;

Foaia colectivă de prezență.

CAPITOLUL II

DIAGNOSTICUL VIABILITĂȚII ACTIVITĂȚII

ECONOMICO – FINANCIARE LA S.C. PUMAC S.A.

2.1. Analiza cifrei de afaceri

Cifra de afaceri este un indicator deosebit de important, ce definește activitatea oricărei societăți comerciale și reprezintă suma totală a veniturilor din vânzarea produselor, prestarea serviciilor, realizarea lucrărilor, într-o perioadă determinată (de regulă un an).

Ca indicator de bază al performanței întreprinderii, cifra de afaceri se va analiza din perspectiva dinamicii acesteia.

Analiza dinamicii cifrei de afaceri

Tabelul 8 Dinamica cifrei de afaceri

Dupa cum putem observa, cifra de afaceri înregistrează o dinamică ascendentă, nivelul pe anul 2006 față de 2005 crescând cu peste 17% iar în 2007 față de 2006 cu 70%.

Cauzele acestei evoluții a cifrei de afaceri sunt date în mare măsură de contractarea unor lucrări noi și eficiente din punct de vedere economic care permit:

asigurarea desfășurării normale a activității;

crearea unor premise pentru creșterea economică și comercială a societății;

asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelațiilor dintre principalii indicatori economici și pentru creșterea profitului.

Figura 1 – Dinamica cifrei de afaceri

2.2. Analiza potențialului material

Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe și circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor. Vom face, însă, doar analiza din punct de vedere al eficienței activelor, aceasta fiind considerată ca suficientă pentru evidențierea manierei de valorificare a potențialului material în această întreprindere.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe;

Profitul la 1000 lei mijloace fixe;

Nivelul acestora în intervalele de timp analizate se prezintă astfel:

Tabelul 9 Evoluția cifrei de afaceri și profitului la 1.000 lei mijloace fixe

Figura 2 Evoluția cifrei de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe

Figura 3 Evolutia profitului la 1.000 lei mijloace fixe

Așadar, tabelul de mai sus evidențiază faptul că cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe are o creștere în 2006 față de anul 2005, pentru ca în anul 2007 să înregistreze o creștere mult mai puternică. Această situație este cauzată, în principal datorită faptului că în 2006, mijloacele fixe înregistrează o reducere cu aproximativ 3,88 față de anul 2005, în urma scoaterii din folosință a unor utilaje cu un grad de uzură fizică și morala peste limita admisă, iar cifra de afaceri prezintă o creștere cu 16,58 %. În ceea ce privește cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe din 2007, aceasta s-a majorat cu 45,474 %, comparativ cu valoarea pe care o avea în 2006.

O situație asemănătoare apare și în cazul profitului, ce reprezintă, în 2003, o valoare de peste 22 lei la 1000 lei mijloace fixe, pentru ca în anul 2006 să crească cu aproape 75,83 % cauzele fiind date de faptul că profitul, în 2006 față de anul 2005, crește într-un ritm mult mai alert decât dinamica mijloacelor fixe. Anul 2007 prezinta o continuă creștere și într-un ritm mult mai mare a profitului, aceasta ajungând la 232,175 lei la 1000 lei mijlace fixe, datorită evoluției pozitive atât a veniturilor și cheltuielilor totale, cât și a valorii mijlacelor fixe.

Analiza activelor circulante – se axează cu prioritate pe studierea evoluției stocurilor și a eficienței utilizării acestora, cu ajutorul unor indicatori specifici.

În categoria stocurilor de active circulante se includ:

stocuri de materii prime și materiale;

stocuri de producție neterminată;

stocuri de produse finite;

solduri de facturi neâncasate.

Evoluția acestora este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 10 Evoluție stocuri

În ceea ce privește analiza activelor circulante se observă că societatea nu prezintă sold la facturile neîncasate, situație favorabilă ce este cauzată de faptul că plățile nu s-au decalat, deci nu au existat blocaje financiare, situație foarte des întâlnită în cadrul întregii economii.

Indicatorul principal de eficiență a utilizării activelor circulante este reprezentat de viteza de rotație, exprimată în:

coeficient (număr de rotații) – Nr.

durata unei rotații – D

Tabelul 11 Evoluția vitezei de rotație a activelor circulante

Figura 4 Evoluția vitezei de rotație a activelor circulante (zile)

Nota: Determinarea vitezei de rotație s-a realizat prin formulele:

unde:

CA – cifra de afaceri;

Ac – active circulante.

Viteza de rotație este mai accelerată atunci când coeficientul de rotație este mai mare, iar numărul de zile mai redus.

După valoarea rezultată atât la nivelul “numărului de rotații”, cât și al “duratei unei rotații”, putem spune că utilizarea activelor, în ansamblu, a fost eficientă. Pe toată perioada celor 3 ani studiați activele circulante își diminuează viteza de rotație, în zile, ceea ce determină o situație favorabilă pentru întreprindere.

Analiza potențialului financiar

Din acest punct de vedere se va efectua analiza de ansamblu a cheltuielilor, a rentabilității și analiza financiar – patrimonială a societății.

Situația principalilor indicatori economico-financiari

În ceea ce privește S.C. PUMAC S.A., dinamica situației economico-financiare înregistrată în perioada 2005 – 2007 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici, după cum urmează:

Analiza cheltuielilor

Un “barometru” important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Evidența volumului, structurii și dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei – diagnostic, ce pregătesc “terenul” analizei rezultatelor și performanțelor economice ale societății.

Din bilanțul contabil al firmei și din celelalte documente contabile puse la dispoziție, se observă că, în comparație cu dinamica cifrei de afaceri, evoluția cheltuielilor totale înregistrează valori relativ apropiate, așa cum rezultă din tabelele următoare:

Tabelul 12 Evoluția cheltuielilor

Tabelul 13 Dinamica indicilor cheltuielilor

Figura 5 Dinamica principalilor indicatori economico-financiari

Deci, se constată că, în 2006 față de 2005, atât cifra de afaceri cât și cheltuielile prezintă o dinamică ascendentă, profitul având de asemenea o evoluție pozitivă (în special în ceea ce privește profitul net, care se mărește cu 88,61 %)

În anul 2007 raportat la 2006, se observă o creștere importantă a indicatorului ce reprezintă cifra de afaceri (cu 70 %), mărime ce aduce un surplus în activitatea întreprinderii deoarece nu este depașită de valoarea cu care se majorează indicatorul cheltuielilor totale.

În ceea ce privește evoluția profitului, atât brut cât și net, putem afirma că este una spectaculoasă. Cauzele care au determinat această situație sunt date de o serie de factori, atât interni cât și externi, ce influențează desfășurarea activității firmei noastre.

De asemenea, pentru această analiză, un interes deosebit îl prezintă și rata de eficiență a cheltuielilor totale sau rata medie a cheltuielilor totale determinată prin relația:

Unde:

Ch – cheltuieli totale;

CA – cifra de afaceri.

Nivelul acesteia a fost de:

2005 – 102,31 %

2006 – 102,01 %

2007 – 89,10 %

Din dinamica acestui indicator observăm că, în 2006 comparativ cu 2005, evoluția cheltuielilor totale raportate la cifra de afaceri este una descendentă, acesta reducându-se cu aproape 0,3 %. În anul 2007 față de 2006 situația înregistrată este mult mai favorabilă, cheltuielile totale diminuandu-se simțitor, rata medie a cheltuielilor totale ajungând la 89,11 %.

Tot pe baza acestui indicator se pot determina și celelalte rate specifice cheltuielilor:

Rata cheltuielilor materiale:

2003 – 29,36 %

2004 – 24,34 %

2005 – 34,96 %

Rata cheltuielilor cu personalul:

2003 – 28,92 %

2004 – 27,49 %

2005 – 22,25 %

Astfel, se poate afirma că, în totalul cifrei de afaceri, ponderea cea mai mare, în 2005 și 2007, este deținută de cheltuielile materiale, pentru ca în 2004 situația să se inverseze, rata cheltuielilor cu personalul depășind-o pe cea a cheltuielilor cu materialele cu 3,15 %.

Analiza rentabilității

Analiza rentabilității firmei pleacă de la formula clasică:

Rezultate = Venituri – Cheltuieli

și prin intermediul unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice obținute, se ajunge la analiza ratelor rentabilității, rate ce reprezintă importanți indicatori de eficiență economică (indicatori calitativi).

Analiza ratelor de rentabilitate

Tabelul 14 Evoluția ratelor de rentabilitate

Figura 6 Dinamica ratelor de rentabilitate

Nota: În determinarea celor patru rate s-au folosit formulele:

În contextul în care se situează societatea, în 2005 și 2006, ratele de rentabilitate prezintă o tendință crescătoare, acest fapt fiind datorat evoluției pozitive a profitului brut (în 2006 el crescând cu 69,01 % față de valoarea înregistrată în 2005, această tendință accentuându-se foarte mult în anul 2007 în raport cu anul 2006)

Nivelul înregistrat la acești indicatori ne permite să spunem că întreprinderea are un bun potențial economic, aflându-se într-o creștere puternică a activității, demonstrându-și astfel potențialul viabilității economice.

Fiecare dintre aceste rate de rentabilitate exprimă, în mod diferit, interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (stat, bănci, întreprinderi sau firme private) urmăresc, cu prioritate, ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acționarii și sindicatele sunt interesați, în principal, de rentabilitatea fondurilor consumate.

Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societății necesită atât analiza structurii acestuia cât și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale. În situația de față ne vom referi la cel de-al doilea aspect al analizei, date fiind implicațiile sale mult mai directe asupra eficienței întreprinderii.

Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale este centrată pe doi indicatori principali și anume fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.

În ceea ce privește fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanțului patrimonial, putem spune că el reprezintă rezultatul formulei:

FR = Capital permanent – Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment se obține, la rândul său, cu formula:

NFR = Nevoile de finanțare – Resurse generate de operațiuni ciclice

Informațiile prezentate în tabelul următor sunt suficiente pentru o analiză competentă a fondului de rulment și a necesarului de fond de rulment.

Tabelul 15 Analiza fondului de rulment

Din datele obținute, în acest context, rezultă că firma a înregistrat o situație favorabilă, pe ansamblu, în cei trei ani analizați, prezentând un plus de fond de rulment, deci resursele financiare care asigură finanțarea permanentă a activelor circulante au fost suficiente.

Cum fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parțială a activelor circulante (îndeosebi stocurile), se pot determina două rate principale, rate ce sunt date de relațiile:

unde:

Rfcc – rata de finanțare a capitalului circulant;

Ras – rata de acoperire a stocurilor.

Tabelul de mai jos include nivelul acestor indicatori, în cele trei perioade investigate:

Tabelul 16 Evoluția ratelor capitalului circulant și a stocurilor

Astfel, situația rezultată este una nefavorabilă, fiind considerată sub nivelul normal, din punct de vedere al finanțării capitalului circulant și al acoperirii stocurilor, în toți cei trei ani studiați.

Rata de finanțare a capitalului circulant înregistrază în toți cei trei ani de analiză, valori ce se situează de mult sub pragul de 50 % (care reprezintă limita considerată normală pentru rata de eficiență în cauză).

Referitor la rata de acoperire a stocurilor și aceasta se situează cu mult sub nivelul apropiat de pragul normal (de 66 %).

O decizie foarte importantă de politică financiară ar fi stabilirea unui anumit nivel pe care fondul de rulment ar trebui să îl înregistreze, în funcție de activitatea medie a exploatării, nivel considerat optim pentru asigurarea desfășurării eficiente a activității firmei. Astfel, trebuie să se încerce reducerea stocurilor, respectiv transformarea lor cât mai repede în lichidități, trebuie luată o serie de măsuri atât asupra clienților (măsuri ce se reflectă în reducerea numărului acelora care nu achită facturile la termenele stabilite), cât și asupra furnizorilor (constând în prelungirea termenelor de plată).

Solvabilitatea și capacitatea de plată a firmei evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii utilizați reprezintă unități de măsură a eficienței oricărei activităti economice. Acești indicatori sunt:

lichiditatea patrimonială (Lp);

solvabilitatea patrimonială (Sp);

trezoreria (T);

gradul de asigurare a firmei cu disponibilități bănești (Gad).

T – Fond de rulment – Necesar de fond de rulment

Tabelul 17 Indicatori de lichiditate și solvabilitate

Ca urmare a efectuării calculelor rezultă că:

lichiditatea patrimonială reflectă posibilitatea tuturor elementelor patrimoniale curente ale unității de a se transforma într-un termen scurt, în lichidități, pentru a satisface obligațiile de plată exigibile. Pentru a se obține un echilibru financiar este necesar ca activele curente să depășească, valoric, obligațiile. În cazul nostru, lichiditatea patrimonială este supraunitară, dar, în toți cei trei ani depașește intervalul care evidențiază eficiența din acest punct de vedere (1,3 – 1,5 %);

solvabilitatea patrimoniala reprezintă capacitatea societății de a face față plăților pe termen mediu și lung. Acest indicator înregistrază niveluri peste 50 %, evidențiind, de asemenea, o situație normală, din punct de vedere economic;

trezoreria, în schimb, se prezintă, în toți cei trei ani, la un nivel care reflectă o anumită stare de anormalitate, în ceea ce privește capacitatea financiară, (valorile ce se înregistrază la nivelul acestui indicator sunt destul de mici față de nevoile societății);

gradul de asigurare a firmei cu disponibilități bănești – se consideră că fiind o situație normală atunci când indicatorul are valori cuprinse între 3 si 5 %, asigurându-se astfel necesarul zilnic, curent, de plăți imediate ale întreprinderii. Un nivel sub 3 % constituie un semnal de alarmă în ceea ce privește ritmul indicatorilor (evident că se așteaptă accelerarea acestora). În schimb, situarea indicatorului peste pragul de 5 % nu trebuie să impună adoptarea unor măsuri de redresare, decât dacă se dorește încadrarea în intervalul considerat normal.

În concluzie, după efectuarea întregii analize, se pot identifica punctele slabe și cele forte ale firmei și pe baza acestora, se pot elabora recomandările strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a societății.

CAPITOLUL III

ANALIZA DIAGNOSTIC A DOMENIULUI RESURSELOR UMANE

3.1. Documentare preliminarǎ

Resursele umane le vom caracteriza din punct de vedere cantitativ, structural și al eficienței.

3.1.1. Analiza cantitativă

În 2006 față de 2005, s-a înregistrat o scădere a personalului angajat de la 178 la 147, deci o reducere de 31 de salariați. Disponibilizarea personalului s-a justificat prin restrângerea volumului de activitate al întreprinderii, ca urmare a influenței conjugate a unor factori interni și externi. Acestă reducere a numărului de salariați se datorează, logic, faptului că numărul intrărilor este mai mic decât numărul ieșirilor, cauzele fiind date de: transferul personalului către alte unități, pensionari, disponibilizări, etc. Astfel, în 2006 s-a înregistrat o reducere de personal cu aproximativ 17%.

În schimb, în 2007, comparativ cu anul 2006, numărul de personal crește substanțial, cu aproape 24%, respectiv 35 de salariați. Această sporire a numărului salariaților unității este datoratǎ angajărilor efectuate cerute de creșterea nivelului producției.

Figura Figura 7 Evoluția numǎrului de salariațipersonalului în cei trei ani

3.1.2. Analiza structurală

Structural, numărul mediu de personal a înregistrat urmatoarea situație:

Tabelul 19 Structura personalului

Figura 8 Evoluția personalului din punct de vedere structural

Ca structură, putem observa că în totalul salariaților unității ponderea cea mai ridicată o au muncitorii (74,72%, în 2005, 68,70% în 2006, respectiv 73,63% în 2007), iar dintre aceștia majoritari sunt muncitorii direct productivi. Personalul TESA se menține, totuși, la un nivel destul de ridicat (aproximativ 25-31% din totalul angajaților), nivel nejustificat decât în parte de implicarea în derularea corespunzătoare a proceselor de muncă.

Din punct de vedere al pregătirii, pe categorii socio-profesionale, situația pesonalului se prezintă astfel:

Tabelul 20 Situația personalului pe categorii socio-profesionale

Figura 9 Evoluția personalului pe categorii socio-profesionale

După cum se observă din tabelul de mai sus, în ceea ce privește nivelul de pregătire se evidențiază ponderea destul de redusă a personalului cu cultură generală (aproximativ 34%), situația nefiind considerată pozitivă, întreprinderea având obligația morală, dar și legală, să elaboreze și să implementeze o serie de programe de pregătire și dezvoltare pentru angajații săi.

Referitor la personalul cu studii superioare, se observă ponderea determinantă a inginerilor (66,66% în toți cei trei ani de analiză), în timp ce ponderea economiștilor este de 14,29% în 2005, 13,33% în 2006, respectiv 16,66% în 2007.

Din structura personalului cu pregătire superioară reiese faptul că ponderea economiștilor este relativ normală, pentru acestă ramură a economiei, comparativ cu cea deținută de ingineri, situație care, teoretic, influentează favorabil modul de concepere a strategiilor, precum și modul de acțiune la nivelul întreprinderii.

Structura personalului pe sexe este evidențiată în tabelul următor:

Tabelul 21 Structura personalului în funcție de sex

Figura 10 Evoluția personalului pe sexe

În ceea ce privește repartiția personalului pe sexe, putem observa foarte ușor preponderența angajaților de sex masculin. Această situație este justificată, oarecum, de faptul că întreprinderea are

ca principal obiect de activitate fabricarea de mașini și utilaje, unde muncile prestate sunt foarte grele, necesitând forță fizică și rezistență. De aceea, în toți cei trei ani analizați, muncitorii unității

sunt, într-o majoritate covârșitoare, bărbați.

În toti cei trei ani de analiză există totuși, femei încadrate în categoria de muncitori (11;7 și

respectiv 7), lucrând ca primitor – distribuitor la depozitele și magaziile societății. Și la nivelul cadrelor de conducere, al managementului superior, se prezintă aceeași preponderență a directorilor bărbați, 4 din cele 5 posturi de conducere fiind ocupate de persoane de sex masculin (excepția făcând-o postul de director economic). O situație mai echilibrată, din acest punct de vedere, apare în cazul personalului TESA, unde există o pondere ceva mai ridicată a salariatelor, cu toate că majoritatea este reprezentată tot de personalul masculin.

Structura personalului pe categorii de vârste, în cei trei ani analizați:

Tabelul 22 Structura personal pe categorii de vârste

Figura 11 Evoluția personalului pe categorii de vârste

Din punct de vedere al vârstei, putem afirma că, pe durata celor trei ani studiați, s-a realizat o întinerire a personalului. Dacă în 2005 cea mai mare pondere în totalul salariaților o aveau angajații cu vârsta peste 50 de ani, în 2007 majoritatea este dată de personalul până în 40 de ani.

Așadar, întreprinderea a practicat o politică de reîmprospătare a forțelor de muncă, angajând, în principal, oameni tineri. În același timp, majoritatea ieșirilor de personal au fost reprezentate de pensionarea lucrătorilor care aveau dreptul (conform legii), precum și transferurile către alte unități și concedierile, din motive pur obiective, ale unor salariați având, în cea mai mare parte, vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani.

În concluzie, din informațiile prezentate, rezultă următoarele aspecte:

se constată o reducere a numarului de salariați, în 2006 față de 2005, cu aproximativ 17%, ca urmare a restructurărilor de personal;

în 2007 comparativ cu 2006, totalul anagajaților unității crește cu 24%, în principal, datorită cerințelor impuse de creșterea producției;

evoluția principalilor indicatori, asupra cărora numărul de salariați are o influență directă, se prezintă astfel:

Tabelul 23 Indicatori asupra cǎrora numǎrul de salariați are efect direct

Din acest punct de vedere, se observă că în anul 2006 raportat la 2005 societatea a înregistrat creșteri în evoluția tuturor indicatorilor prezentați mai sus, iar referitor la rezultatele obținute de unitate în anul 2007, raportate la cele din 2006, la nivelul celor patru indicatori economici, situația este favorabilă prezentând creșteri semnificative.

3.1.3. Analiza stabilității potențialului uman

Coeficientul intrărilor de personal = nr. persoane intrate / nr. mediu de personal

Coeficientul intrărilor de personal a scăzut în 2006 față de 2005 de la 0,106 la 0,068 datorită reducerii mai rapide a numărului de persoane intrate față de reducerea numărului madiu de personal, iar în anul 2007 față de 2006 situația stă exact invers, coeficientul intrărilor de personal crescând de la 0,068 la 0,473.

2. Coeficientul ieșirilor de personal = nr. persoane ieșite / nr. mediu de personal

Coeficientul ieșirilor de personal a crescut în 2006 față de 2005 de la 0,231 la 0,345, iar în 2007 față de 2006 a crescut de la 0,345 la 0,681 datorită modificării în sens invers a celor 2 coeficienți. Majoritatea ieșirilor au fost reprezentate de pensionarea lucrătorilor care aveau dreptul (conform legii), precum și transferurile către alte unități și concedierile, din motive pur obiective, ale unor salariați având, în cea mai mare parte, vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani.

3. Coeficientul mișcării totale = (nr. persoane intrate + ieșite) / nr. mediu de personal

Coeficientul mișcării totale a crescut în 2006 față de 2005 de la 0,337 la 0,415, având tot o evoluție ascendentă și în anul 2007 față de 2005.

3.1.4. Analiza utilizării timpului de muncă

Gradul de utilizare a timpului de muncă = (timp efectiv lucrat / timp maxim disponibil) * 100

Gradul de utilizare a timpului de muncă a crescut în cei trei ani analizați de la 94,9% până la 97,6% datorită creșterii timpului efectiv lucrat față de scăderea timpului maxim disponibil. Deci, timpul de muncă a fost folosit din ce în ce mai eficient pe parcursul celor trei ani de analiză.

3.1.5. Analiza eficienței utilizării resurselor umane

Productivitatea muncii, important indicator de eficiență, considerat după formula clasică dezvoltată după diverși factori ce concură la modificarea nivelului acesteia, se reprezintă astfel:

Ns – numărul de salariați;

Mf – mijloace fixe, din care:

mijloace fixe active;

gradul de înzestrare tehnică a muncii;

ponderea mijloacelor fixe active în totalul mijloacelor fixe;

randamentul mijloacelor fixe active (producția marfă obținuta la 1 leu Mfa

gradul de valorificare a producției fabricate.

Tabelul 24 Indicatori ai perfomanței firmei

Analiza modificării productivitații muncii:

Aceste diferențe s-au datorat:

– influenței modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii:

=

= (81.383 – 69.924) x 0,600 x 1,751 x 1,0851 =

= + 13.063,3 lei / sal.

O creștere cu 16,39% a gradului de înzestrare tehnică a întreprinderii duce la sporirea productivității muncii, în 2006 față de 2005, cu peste 13 mii. lei / salariat. Se poate observa, însă, că această modificare favorabilă a gradului de înzestrare tehnică se datorează reducerii numărului angajaților societății, pentru această perioadă, precum și creșterii mijloacelor fixe din cauza reevaluărilor impuse de lege pentru activele fixe deținute.

=

= (103.316 – 81.383) x 0,560 x 2,257 x 1,0938

= + 30.321 lei / sal.

Pentru anul 2007 raportat la 2006, gradul de înzestrare tehnică a muncii prezintă de asemenea o evoluție favorabilă (crește cu aproape 30 %), ducând la creșterea productivității muncii cu peste 30 mii. lei / salariat.

– influenței modificării ponderii mijloacelor fixe active în totalul mijloacelor fixe:

=

= 81.383 x (0,560 – 0,600) x 1,751 x 1,0851

= – 6.185 lei /sal.

Ponderea mijloacelor fixe active în totalul mijloacelor fixe prezintă în 2006 față de 2005, o reducere cu 7% ceea ce face ca productivitatea muncii, în această perioadă, să înregistreze și ea o evoluție negativă, scăzând cu mai mult de 6 mii. lei / salariat. Această diminuare a ponderii mijloacelor fixe se datorează unor investiții mai mari făcute de către unitate în alte mijloace fixe (ex.: ateliere de reparații, administrație generală), societatea fiind preocupată de menținerea unui grad de uzură efectiv sub cel scriptic.

= 103.316 x (0,660 – 0,560) x 2,257 x 1,0938

= +25.505,69 mii lei / sal.

În anul 2007, față de anul 2006, ponderea mijloacelor fixe active în mijloacele fixe totale crește cu cca. 17,86 %, ducând la sporirea productivității muncii cu peste 25 mii. lei / salariat.

Cauzele acestei situații favorabile sunt date de utilizarea mai eficientă a mijloacelor fixe în 2007 comparativ cu 2006.

influența modificării randamentului activelor fixe:

= 81.383 x 0,560 x (2,257 – 1,751) x 1,0851

= +25.023,15 lei / sal.

Pentru 2006, comparat cu 2005, randamentul mijloacelor fixe active înregistrează o creștere mare, cu aproximativ 30%, având o puternică influență favorabilă asupra productivității muncii care se majorează cu peste 25 mii. lei / salariat.

Cauzele acestei situații favorabile sunt date de utilizarea mai eficientă a mijloacelor fixe în 2006 comparativ cu 2005.

influența modificării randamentului activelor fixe:

= 81.383 x 0,560 x (2,257 – 1,751) x 1,0851

= +25.023,15 lei / sal.

Pentru 2006, comparat cu 2005, randamentul mijloacelor fixe înregistrază o creștere mare, cu aproximativ 30%, având o puternică influență favorabilă asupra productivității muncii care se majorează cu peste 25 mii. lei / salariat. Această situație este cauzată de creșterea producției marfă fabricată (cu 15,65 %), concomitent cu diminuarea valorii mijloacelor fixe active cu aproape 10,03 %.

= 103.316 x 0,660 x (3,002 – 2,257) x 1,0938

= +55.565,56 lei / sal.

Astfel, în 2007, față de 2006, o creștere cu peste 33% a randamentului mijloacelor fixe active, calculat pe baza producției marfă fabricate, determină și o mărire a productivității muncii cu cca. 55 mii. lei / salariat. Din cauze care au dus la această evoluție pozitivă a randamentului putem să enumerăm: performanțele tehnico-productive ale mijloacelor fixe active, gradul de uzură mediu redus, organizarea corespunzătoare a activitătii secțiilor etc.

influența modificării gradului de valorificare a producției fabricate:

= 81.383 x 0,560 x 2,257 x (1,0938 – 1,0851)

= +894,9 lei / sal.

Așadar, se observă că, în 2006 raportat la 2005, creșterea ponderii cifrei de afaceri în producția fabricată cu 0,8 % duce la sporirea productivității muncii cu 0,894 mii. lei / salariat.

= 103.316 x 0,660 x 3,002 x (1,0150 – 1,0938)

= -16.130,52 lei / sal.

În 2007, comparat cu 2006, se înregistrază o scădere a gradului de valorificare, respectiv cu 7,2 %, ceea ce face ca productivitatea să se micșoreze cu mai mult de 16 mii lei / salariat.

În urma analizei efectuate mai sus, se constată că în 2006, raportat la 2005, productivitatea muncii a crescut cu aproximativ 41,17 % din cauza influenței puternic favorabile a randamentului mijloacelor fixe active în totalul mijloacelor fixe.

Această evoluție pozitivă a fost determinată, în principal, de creșterea gradului de înzestrare cu mijloace fixe care au participat la activitatea productivă.

În ceea ce privește comparația valorilor obținute în 2007 față de 2006, situația se prezintă deasemenea favorabil, productivitatea înregistrând o creștere cu cca. 84,68 %.

Eficiența utilizării resurselor umane este dată de următoarele corelații între indicatori:

cantitativi:

cifra de afaceri;

fond de salarii;

număr de salariați.

ICA > Ifs > Ins

calitativi:

productivitatea muncii;

salariul mediu.

Iwm > IS

Din datele prezentate, în cazul S.C. PUMAC S.A., rezultă că:

Tabelul 25 Indicatori ai eficienței utilizǎrii resurselor umane

în 2006 față de 2005, corelațiile înregistrate sunt:

în 2007 față de 2006, indicatorii prezintă următoarele valori:

Din corelațiile indicatorilor de eficiență a resurselor umane, pe anul 2006 raportat la 2005, rezultă faptul că societatea a înregistrat o dinamică normală la nivelul acestora. Astfel, se observă că atât în cazul indicatorilor cantitativi, dar și în cel al indicatorilor calitativi, corelațiile sunt respectate.

După cum se poate observa, în 2006 raportat la 2005, situația este foarte bună, toate corelațiile de eficiență a utilizării resurselor umane fiind respectate.

Astfel, și aceste corelații pot fi evidențiate o serie de aspecte, cum ar fi:

dinamica ascendentă atât a indicatorilor de volum cât și a celor de eficiență, care permite abordarea lor corelativă;

salturile acestor indicatori, în anul 2006 față de 2005 și în anul 2007 față de anul 2006, atestă faptul că sporul cifrei de afaceri s-a obținut mai mult pe căi intensive decât extensive (deoarece se înregistrază creșteri la nivelul productivității muncii, dar și la numărul de salariați);

toți indicatorii analizați înregistrază o creștere semnificativă, ceea ce face ca situația generală a întreprinderii să se prezinte destul de bine.

3.1.6. Analiza fluctuației de personal

Fluctuația de personal – reprezintă mobilitatea spontană a forței de muncă generată de interese, aspirații și idealuri personale, mai mult sau mai puțin justificate sau ca urmare a desfacerii contractului de muncă datorită unor grave abateri de la disciplină.

În ansamblu, fluctuația forței de muncă este generată de următoarele cauze:

lipsa unor perspective reale de perfecționare și promovare;

salarizarea sub nivelul așteptărilor salariaților;

nerezolvarea unor probleme sociale ale personalului muncitor;

apropierea de casă a angajaților (remarcându-se o schimbare în sensul inițial, adică dinspre zonele urbane către cele rurale);

concedierea salariaților care savârșesc abateri de la disciplina de muncă;

absențe nemotivate repetate;

provocarea de pagube materiale prin furturi, avarii, etc.

Fluctuația forței de muncă poate fi măsurată cu ajutorul “indicelui de fluctuație” (Ief), care se determină ca raport matematic între totalul fluctuațiilor (ieșirilor de personal) și numărul mediu scriptic al personalului (Ns), iar rezultatul se înmultește cu 100.

Tabelul 26 Fluctuația forței de muncǎ

Astfel, se observă că forța de muncă a prezentat o fluctuație destul de mare, mai ales in 2006 (când nivelul indicelui de fluctuație a atins valoarea de, aproape, 35 %), pentru că în 2007 să se înregistreze o oarecare stabilitate în privința ieșirilor de personal. Grafic, pentru toată perioada analizată, fluctuația forței de muncă a evoluat în felul următor:

Figura 12 Fluctuația forței de muncǎ

Evoluția indicelui de fluctuați

Printre cele mai importante consecințe economice ale fluctuației forței de muncă enumerăm:

creșterea cheltuielilor pentru calificarea, recalificarea și perfecționarea pregătirii noilor cadre care trebuie sa-i înlocuiască pe fluctuanți;

scăderea nivelului calității lucrărilor executate și, implicit creșterea cheltuielilor generate de remedierile făcute în perioada de garanție;

creșterea cheltuielilor cu întreținerea și funcționarea utilajelor și instalațiilor ca urmare a reparării mai frecvente a acestora din cauza exploatării necorespunzătoare în perioada de adaptare a noilor încadrați;

dificultăți în realizarea volumului producției contractate, sau chiar nerealizarea acesteia datorită lipsei temporare de forță de muncă și adaptării mai mult sau mai puțin greoaie a noilor angajați la condițiile concrete ale întreprinderii;

utilizarea necorespunzătoare a utilajelor;

dereglarea ritmicității în producție și apariția perioadelor de muncă în asalt.

3.2. Principalele puncte forte. Principalele puncte slabe

3.2.1. Puncte forte

În domeniul resurselor umane se pot identifica o serie de aspecte positive pe care le prezintă societatea și anume:

evoluția favorabilă a structurii personalului pe categorii de vârstă (din 2005 până în 2007 se observă o reducere a mediei de vârstă a salariaților societății);

reducerea fluctuației forței de muncă în anul 2007 față de 2006 și 2005;

respectarea corelațiilor principale dintre obiective, respectivele rezultatele obținute, pentru intervalul 2005 – 2006 ();

înregistrarea unei dinamici ascendente a productivității muncii, în 2007 față de nivelul pe care acest indicator îl prezintă în cei doi ani anteriori;

folosirea eficientă a timpului de muncă;

asigurarea unor condiții bune de muncă;

siguranță mare și securitate la locul de muncă;

oferirea unor avantaje și beneficii suplimentare;

încadrarea corespunzătoare a întregului personal.

3.2.2 Puncte slabe

În ceea ce privește activitatea de personal, cele mai importante aspecte negative care se regăsesc în cadrul societății, sunt:

încadrarea necorespunzătoare a departamentului resurselor umane în cadrul structurii organizatorice (în unitate functionând un birou de personal ce nu beneficiază nici de fonduri suficiente și nici de oamenii necesari pentru desfășurarea normală și eficientă a tuturor activităților specifice acestui domeniu);

structura nefavorabilă a personalului (în pofida tendinței de menținere în cote rezonabile a acestuia), în funcție de volumul și structura producției – pondere încă redusă a personalului cu studii și, de asemenea, ponderea cam ridicată a personalului TESA;

evaluarea performanțelor salariaților pe baza observării comportamentului, fară a analiza și cauzele ce au dus la comportamentul respectiv;

lipsa interesului pentru organizarea de cursuri de calificare, formare și perfecționare pentru angajații săi;

inexistența unor elemente motivaționale insuficient de atractive pentru salariați;

lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;

o preocupare scăzută privind promovarea personalului;

menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare, fără a încuraja dezvoltarea acestora;

Rezolvarea acestor probleme majore, cu care societatea se confruntă la nivelul compartimentului de resurse umane, ar duce la o multitudine de efecte positive în lanț, cum ar fi:

reducerea fluctuației și motivarea superioară a personalului;

creșterea productivității muncii;

creșterea producției;

reducerea costurilor;

creșterea cifrei de afaceri;

creșterea profitului;

creșterea disponibilităților bănești.

DOMENIUL RESURSELOR UMANE

PUNCTE FORTE. PUNCTE SLABE

Tabelul 27 Puncte forte, puncte slabe în domeniul resurselor umane

3.2.3. Matricea de evaluare a factorilor interni

Pentru evaluarea celor mai importante puncte forte și slabe ale societatii în diferite domenii se recomandǎ folosirea matricii de evaluare a factorilor interni (M.E.F.I.). În elaborarea MEFI se pornește de la punctele forte și slabe identificate cu ajutorul diagnosticului.

Tabelul 28 Matricea de evaluare a factorilor interni

Punctajul ponderat obținut este de 2,78. Acest punctaj arată că societatea comerciala

S.C. PUMAC S.A. are o putere internă usor peste medie în domeniul resurselor umane.

CAPITOLUL IV

MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII DOMENIULUI RESURSE UMANE

Evaluarea performanțelor, activitate de bază a managementului resurselor umane care constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat, trebuie corelată și armonizată cu celelalte activități din domeniul resurselor umane, având un impact deosebit asupra rezultatelor economice obținute.

Luându-se în considerare faptul că tema acestei lucrări este “Mǎsuri de îmbunǎtǎțire a activitǎții domeniului resurse umane prin evaluarea performanțelor resurselor umane în cadrul S.C. PUMAC S.A.”, pentru elaborarea unor recomandări viabile, în acest sens, vom evidenția situația existentă în cadrul firmei și vom propune recomandări în vederea eficientizării evaluării resurselor umane.

4.1. Evaluarea performanțelor resurselor umane în cadrul S.C. PUMAC S.A.

La nivelul acestei societăți, evaluarea performanțelor se realizează într-o proporție mare în mod informal având un caracter empiric, bazându-se, în principal, pe procesul de observare a comportamentului și măsurare a rezultatelor economice obținute.

O dată pe an se recurge însă și la efectuarea unor teste psihologice și de cunoștințe.

Prin intermediul testelor psihologice se realizează probarea calităților psihologice, a capacităților și aptitudinilor salariaților și se realizează cu ajutorul unor baterii de teste formate din:

teste de personalitate;

teste de evaluare a nivelului intelectual;

teste de aptitudini tehnice pentru personalul de execuție cu pregătire tehnică;

teste de aptitudini cerute de executarea diferitelor meserii sau profesii;

Prin intermediul testelor de cunoștințe se realizează probarea cunoștințelor din domeniile:

managementului de vârf, pe domenii de activități și la nivelul compartimentului de muncă;

activităților unității cuprinse în profilul fiecărui compartiment de muncă sau specifice fiecărei funcții;

tehnice, tehnologice;

conducerii formațiilor de lucru de către maiștri.

Fiecare dintre aceste teste de cunoștințe cuprinde 10 – 15 itemuri închise, rezolvarea completă și corectă a testului conducând la un număr de puncte echivalent notei 10.

Candidatul trebuie să aleagă răspunsul, sau după caz, răspunsurile corecte dintre mai multe variante predeterminate pentru fiecare item.

Rezolvarea fiecărui test se face în maximum 50 de minute.

Pentru asigurarea confidențialității, testele se vor multiplica și evalua numai de către evaluatori.

Rezultatele testării se consemnează într-o fișă de caracterizare individuală, informațiile obținute constituind un fond de date care pot avea următoarea utilitate:

o mai bună cunoaștere și utilizare a personalului (definirea personalității, evaluarea aptitudinilor);

stabilirea calității, nivelului competenței forței de muncă și determinarea cerintelor reale de perfecționare, atât de grup cât și individuale;

utilizarea informațiilor pentru eventuale ajustări structurale, reconversie, grupuri de lucru pentru rezolvarea unor probleme speciale.

Modelul fișei caracteristicilor individuale se prezintă astfel:

FIȘA CARACTERISTICILOR INDIVIDUALE

(probate prin teste)

O problemă importantă a procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane în cadrul acestei societăți o constituie standardele de performanță neclare, neexistând în toate situațiile un consens în legătură cu ce trebuie de fapt, să fie evaluat.

În aprecierea performanței este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci și analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate, atât din partea individului cât și a conducătorului său. În același timp, evaluarea trebuie să ofere angajaților posibilitatea de a comunica asupra problemelor de muncă și aspirațiilor ce îi animă, devenind, astfel, un proces continuu și nu un eveniment stresant.

Evaluarea personalului nu servește doar obiectivelor și nevoilor întreprinderii, ci și celor ale angajaților. Majoritatea acestora doresc să cunoască:

responsabilitățile lor;

criteriile și normele după care sunt evaluați;

ce cred superiorii despre performanțele lor;

șansele de avansare / progres în întreprindere.

De asemenea, ei doresc să comunice superiorilor situația concretă de lucru și factorii care îi împiedică să obțină cele mai bune rezultate.

Având în vedere implicațiile posibile, rolul pe care îl deține în buna desfășurare a proceselor manageriale și, implicit, de execuție, ca și condițiile efectuării – se poate afirma că evaluarea ar trebui să fie nu numai o activitate complexă ce solicită tactul și subtilitatea, ci și o activitate de mare responsabilitate. Astfel, o evaluare greșită se poate solda fie cu demobilizarea unor persoane capabile, fie cu pagube economice și sociale datorate unui management greșit sau iresponsabil.

Evaluarea performanțelor personalului trebuie să fie distantă de necesități legate de:

exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor, atât în asumarea, cât și în repartizarea lor;

stabilirea abaterilor față de obiectivele prestabilite și efectuarea corecțiilor necesare;

determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare a personalului și de mărire a eficienței muncii;

micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor persone incompetente.

4.2. Recomandări privind eficientizarea procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane

Având în vedere situația existentă în cadrul S.C. PUMAC S.A., propun următoarele măsuri de eficientizare a procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane:

1. Evaluarea performanțelor se recomandă a fi realizată în două etape:

a) etapa preevaluării – cerută de marea diversitate a situațiilor în care se prectică evaluarea. În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la:

obiectivul evaluării și a categoriilor de informații necesare. În general, informațiile ce trebuie colectate în evaluarea performanțelor unui individ se împart în următoarele categorii:

date privind trăsăturile stabile – caracter, temperament, potențial fizic și intelectual;

date referitoare la trăsăturile maleabile – caracteristici de personalitate și profesionale care pot fi modificate prin pregătire sau experiență;

date privind informația generală – cu ajutorul cărora se rezumă unele caracteristici ale comportamentului sau rezultatele obținute într-o anumită perioadă;

date referitoare la performanța specifică – prin care se precizează rezultatele obținute sau comportamentul într-o anumită situație;

date de catacterizare a potențialului – prin care se evaluează puncte tari și slabe, în vederea unei eventuale promovări.

Stabilirea gradului de transparență a informațiilor și de realizare a feedback-ului. Gradul de deschidere , de difuzare a informațiilor către angajați este dependent atât de regulile, normele , tradițiile existente în întreprindere, cât și de obiectul evaluării. Astfel, dacă societatea optează pentru implementarea unor norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să afle tot ce se spune despre el în cadrul evaluării, gradul de transparență este mare, iar feedback-ul complet. Dezavantajul unei asemenea situații este că evaluarea va conține, în cele mai multe cazuri, aprecieri moderate. În situația unei transparențe restrânse și a unui feedback mai general, deoarece normele stabilite permit păstrarea secretului, evaluările pot fi mult mai corecte, dar angajatul nu va putea beneficia de aceste aprecieri decât dacă sunt promovați, transferați sau premiați / selecționați;

de asemenea, anterior evaluării propriu-zise, trebuie precizat dacă se va stabili o relație între rezultatele evaluării și plată. În cazul în care se vor stabili o serie de relații între procesul de evaluare și plată, pot exista inconvenientele legate de faptul că aprecierea este în mare măsură subiectivă, iar valoarea motivațională a recompenselor – extrem de scazută. În schimb, unii specialiști în domeniu afirmă că evaluarea este singura metodă de a determina mărimea recompenselor materiale cuvenite. Așadar, cei ce fac evaluarea trebuie să hotărască dacă rezultatele acesteia se vor solda sau nu cu recompense materiale.

b) evaluarea propriu-zisă – care va costa, în esență, în discuții deschise, pozitive, în urma cărora individul poate să știe exact: care sunt prioritățile în munca lui și în întreprindere, ce trebuie să facă în mod curent, în ce măsură munca sa contribuie la performanța echipei sau a unității etc.

2. În mod clasic, evaluarea este un proces realizat de persoane aparținând structurii manageriale a societății, situație care se regăsește și la nivelul S.C. PUMAC S.A.

Dar, pe lângă metoda tradițională a evaluării de către șeful direct există și alte alternative care se recomandă, cum ar fi autoevaluarea.

Autoevaluarea este o tendință recentă și constă în obținerea unor informații din partea angajatului înaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat să completeze un formular în care să menționeze: dacă și-a atins sau nu obiectivele; care considera că îi sunt punctele tari și slabe; dacă simte sau nu nevoia unei perfecționări. Pentru ca acest tip de schemă de evaluare să funcționeze este însă necesar un climat de încredere reciprocă. În schimb, autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine și o mai mare implicare din partea angajaților în obținerea performanțelor întreprinderii.

3. În cazul utilizării testelor psihologice, o atenție deosebită se recomandă a fi acordată eliminării factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru aceasta va fi luată în considerare realizarea unei colaborări și participarea activă a celui supus evaluării. Aplicarea mecanică a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și de ambianța în care se derulează activitatea propriu-zisă.

Se recomandă ca testele psihologice și de cunoștințe să fie urmate de un examen oral (interviu), care se va desfășura în fața unei comisii stabilită prin decizie a conducerii unității beneficiare, fiecărui candidat fiindu-i alocate maximum 30 de minute. În cadrul interviului, candidatul va avea posibilitatea să tragă câte un bilet dintr-un număr de 10-15, conținând un subiect în probleme de specialitate.

Astfel, fișa caracteristicilor individuale se va prezenta în modul următor:

FIȘA CARACTERISTICILOR INDIVIDUALE

(probate prin teste)

4. În ceea ce privește standardele neclare de performanță se recomandă definirea cât mai precisă a standardelor, a includerii și dezvoltării, în cadrul procesului de evaluare, a unor expresii și formulări descriptive care să definească cât mai exact fiecare caracteristică avută în vedere și care să constituie argumente clare pentru a susține sau a demonstra corectitudinea evaluării.

5. O altă recomandare la evaluarea performanțelor resurselor umane este utilizarea scalelor de evaluare grafică care au cea mai largă aplicabilitate datorită simplității elaborării lor, necesitând timp redus pentru întocmire și evidențiind analiza performanțelor angajaților. Ele au fost utilizate pentru prima dată de către PETERSON D.G. în anul 1922, în experimentele de psihologie generală. În concepția sa, ele se caracterizează prin două elemente: evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative și evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește.

Structural, aceste scale constau din atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Concret, evaluarea se desfășoară astfel: pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere / diviziuni care desemnează niveluri ale caracteristicilor performanței, fiind dispuse de la polul nedorit la polul dorit. În general, numărul de diviziuni ale unei scale grafice variază în limite mari (1 – 5; 1 – 10), dar, întotdeauna este evidențiat mijlocul acesteia. Evaluatorul trebuie să marcheze, pe segmentele respective de dreaptă, poziția unde consideră că se încadrează cel mai bine persoana apreciată.

Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică și diferite modalități în care se poate marca nivelul unei caracteristici a performanței, specialiștii recomandă folosirea calificativelor verbale sau descriptive deoarece reperele numerice sunt considerate ca fiind lipsite de un conținut semnificativ. De asemenea, pentru o evidențiere exactă a calificativelor verbale sau descriptive se poate utiliza combinarea lor.

Scalele de evaluare grafică prezintă numeroase avantaje: sunt relativ ușor de elaborat și de utilizat; pot include mai multe dimensiuni ale performanței; permit efectuarea de comparații între performanțele mai multor angajați; metoda este acceptată de evaluatori.

De multe ori, această metodă poate duce la concluzii eronate. În aplicarea practică, deseori, caracteristicile sau factorii distincți sunt grupați împreună. De asemenea, calificativele descriptive folosite pe scara de evaluare pot avea înțelesuri diferite pentru evaluatori. Factori cum ar fi “initiativă” și “cooperare” pot fi înțeleși de către manageri în moduri diferite, îndeosebi atunci când sunt raportați la calificative de genul “deosebit”, “mediu”, “slab”.

E. Reflectând natura detaliată a muncii și a concentrării necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:

5 – câteva greșeli substanțiale față de cele acceptate;

4 – puține greșeli față de cele acceptate;

3 – multe greșeli față de cele acceptate;

2 – mai multe greșeli față de cele acceptate;

1 – foarte multe greșeli față de cele acceptate.

Scale de evaluare grafice

(după D.C. Fisher, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw)

6. Angajarea de către societate a unor firme specializate în consultanță în doemeniul resurselor umane precum și angajarea unui specialist propriu în departamentul resurselor umane.

7. Tester dexteritate manuală RICOSSAY

Cu ajutorul acestui aparat pot fi realizate precizia activităților de manipulare și caracteristicile modului de lucru individual; putem dezvolta o imagine asupra modului în care se descurcă persoana testată în situația dată, ce fel de strategii folosește, în ce măsură și în ce privință este mulțumită de performanțele proprii.

Figura 13 Teste dexteritate manuală RICOSSAY

8. Pentru realizarea unei evaluări cât mai eficiente recomandăm folosirea în cadrul societății a aparatului BIOFEEDBACK de tipul EM – ф5.66 care este în esență un aparat de măsură electric al reflexelor pielii, ce masoară rezistența pielii, folosind doi electrozi, furnizând semnale sonore în funcție de valoarea rezistenței sau de schimbarea acesteia. Aparatul ajută la lansarea unui proces complex de studiu în care este generată influența dorită în starea fizică și psihică și este implementat obiectivul relaxării. Aparatul poate fi folosit efectiv în contracararea anxietății fizice și efectelor stresului (efort intelectual susținut, etc.) și astfel poate fi privit ca un dispozitiv auxiliar de igienă mentală.

Figura 14 Aparat BIOFEEDBACK

Tabelul 29 Evoluția performanțelor firmei în domeniul resurselor umane

BIBLIOGRAFIE

Ciocîrlan D. – “Sisteme și tehnici manageriale”, Ed. Universitarǎ, București, 2005;

Constantinescu D.A., Dobrin M.- “Managementul resurselor umane”, Ed. Tehnicǎ, București, 1999;

De Cenzo David A., Robbins S.P. – “Personnel / Human Resources Management”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1988;

Graham H.T., Bennett R. – “Human Resources Management”, Longman Group UK, Londra, 1991;

Hersey P., Blanchard H.K. – “Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resourse”, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1993;

Manolescu A. – „Managementul resurselor umane”, Ed. Economicǎ, București, 2003;

Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. – “Managementul resurselor umane”, Ed. Economicǎ, Bucuresti, 1997

Milkovich G.T., Boudreau J.W. –“Human Resource Management”, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991;

Nicolescu O.(coord.) – “Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2000;

Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Ed. Economică, București, 1997;

Pǎunescu I. – “Managementul resurselor umane-studii de caz”, Ed. Eficient, București, 2000;

Peretti J.M. – “Ressourse humaines”, Ed. Vuibert-Gestion, Paris, 1994;

Pitariu H.D. – “Managementul resurselor umane – Mǎsurarea performanțelor profesionale”, Ed. ALL, București, 1994;

Țole M., Zirra D.(coord.) – “Analizǎ economico-financiarǎ”, Ed. Universul Juridic, București, 2006;

Verboncu I., Popa I.– “Diagnosticarea firmei”, Ed. Tehnică, București, 2001;

Internet:

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=317&idb=

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb=

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60&idb=

ANEXE

RELAȚIILE COMAPARTIMENTELOR

FLUXUL DE MATERIALE ȘI DOCUMENTE

A) APROVIZIONARE

B) PRODUCȚIE

C) FINITE

ACT CONSTITUTIV

AL SOCIETĂȚII COMERCIALE “PUMAC” S.A.

CAPITOLUL I

DENUMIREA, FORMA JURIDICĂ, SEDIUL, DURATA

Art. 1. – Denumirea sociatătii

Denumirea societatii este Societatea Comerciala “PUMAC” S.A.. In toate actele, scrisori sau piblicatiile emanand de la societate, in relatiile cu agentii economici, persoane fizice si juridice, denumirea acesteia va fi urmata de cuvintele :societate pe actiuni” sau prescurtarea “S.A.”, de capitalul social din care cel efectiv varsat, de numarul de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului Bucuresti.

Art. 2. – Forma juridica a societatii

Forma juridica a societatii este societate pe actiuni, a fost infiintata prin Hotararea Guvernului nr.1176/21.11.1990 si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prezentul act constitutiv.

Art. 3. – Sediul societatii

Sediul social al societatii este in Bucuresti, B-dul Iuliu Maniu nr. 6, sector 6. Sediul societatii poate fi schimbat in alta localitate din Romania, pe baza hotararii adunarii generale a actionarilor, potrivit legii.

Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentante, agentii, puncte de lucru in municipiul Bucuresti si in tara si in strainatate.

Art. 4. – Durata societatii

Durata societatii este nelimitata.

CAPITOLUL II

SCOPUL SI OBIECTUL DE ACTIVITATE

Art. 5. – Scopul societatii este obtinerea de profit din proiectarea, executia si comercializarea de produse, servicii, marfuri si activitati cuprinse in obiectul de activitate.

Art. 6. – Obiectul de activitate

Domeniul principal: Industria de masini si echipamente-cod CAEN: 29.

Activitatea principala: Fabricarea altor masini si utilaje specifice, Cod CAEN: 2957.

Obiectul de activitate: al societatii este:

executarea si comercializarea de utilaje si piese de schimb pentru industria materialelor de constructii si a lemnului (cod CAEN: 2821, 2822, 2830, 2861, 3520), corpuri de macinare pentru industria cimentului si minerit (cod CAEN: 2952, 2951) precum si lucrari de service, asistenta tehnica pentru linii tehnologice si utilaje livrate;

executarea si comercializare de constructii metalice si parti componente (cod CAEN: 2811, 2812, 2873, 2874, 2875), rezervoare, cisterne, containere si alte produse similare din otel (cod CAEN: 2821, 2822, 2830, 2871), SDV – uri;

executarea și comercializarea de caroserii, remorci și semiremorci auto, coroserii auto, piese și accesorii pentru autovehicule de transport rutier (cod CAEN: 3420, 3430);

producția și comercializarea de mobilier din lemn (cod CAEN: 3611, 3612, 3613, 3614), modele de turnare și alte produse din lemn (cod CAEN: 2020, 2030, 2040, 2051);

productia și desfacerea de utilaje, instalatii, subansamle, piese și lucrari pentru alte profile industriale și neindustriale, inclusiv agricultura) cod CAEN: 2911, 2912, 2914, 2921, 2922, 2923, 2924, 2932, 2940, 2953, 2954, 2955, 2956, 2971, 2972, 3310, 3320, 3330);

constructia, finantarea și exploatarea directa sau prin asociere, a unor capacitati de productie, depoyitarea și comercializarea in specificul industriei materialelor de constructii, a lemnului și a altor profile de activitate, desfacere directa sau in asociere cu alti producatori a bunurilor rezultate din exploaterea a cestora.

Efectuarea de mica productie, de consum, lucrari pentru populatie in cadrul structurii societatii, pentru alti agenti economici sau desfacere directa a acestora) cod CAEN: 5122, 5143, 5153, 5154, 5161, 5162, 5163, 5165, 5166) prin magazine proprii (CAEN: 5212, 5221, 5244, 5246, 5248 – flori, plante și seminte);

prestari servicii prin desfasurarea de activitati de:

service, reparatii, reconditionare și intretinere pentru echipamente și produse realizate de societate sau alte societati;

service, reparatii mijloace de transport uzinal (motostivuitoare, electrocare) și rutier (tractoare auto);

transporturi interne sau externe de produse și marfuri, cu mijloace proprii sau inchiriate (cod CAEN: 6024, 6311, 6312);

lucrari de publicitate, reprezentata, consulting soft, proiectari tehnologice, lucrari de organizare, analiye chimice sin incercări fizico-mecanice, verificari metrologice, diverse servicii pentru populatie (cod: CAEN: 7220, 7230);

efectuarea operatiunilor de comert exterior, direct sau prin intermediul societatilor specializate, engeneering, colaborare directa cu banci de comert exterior, efectuarea operatiunilor de fond valutar, putand participa și convenii la operatiuni de efectuare a operatiunilor de fond valutar, putand participa și conveni la operatiuni de credit;

import-export prin asociere sau ca reprezentant pentru echipamentele și produsele executate sau a unor reparate sau reconditionate, atat la sediul societatii, cat și in afara acesteia;

intermedieri interne sau externe, pe baza de comision (vanzari, inchirieri) pentru societati romanesti sau straine, in domeniul de activitate a acestora (cod CAEN: 5111, 5112, 5113, 5114, 5115, 5119, 7132, 7020);

activitati de pregatire prin cursuri de calificare și recalificare;

desfasurarea de activitati cu caracter social in favoarea salariatilor;

lucrari de constructii de cladiri (cod CAEN: 4521, 4522, 4522, 4523, 4525), lucrari de instalatii și izolatii (cod CAEN: 4531, 4532, 4533, 4534), lucrari de finisaje (tamplarie, placare, vopsitorie, zugraveli – cod CAEN: 4531, 4532, 4533, 4534);

agricultura și servicii auxiliare (cod CAEN: 0111, 0112, 0113, 0114, 0115, 0116, 0117), activitati mixte (cod CAEN: 0130), servicii pentru mecanizare (cod CAEN: 0141);

alte activitati de servicii prestate in principal intreprinderilor (cod CAEN: 7484), activitati de proiectare (cod CAEN: 7420), multiplicare (cod CAEN: 7483);

Productie de aparatura și instrumente medicale, precum și service-ul acestora, (cod CAEN: 3310);

Activitati de testari tehnice, inclusiv verificari și reparatii de aparatura medicala, inclusiv aparatura cu specific metrologic (cod CAEN: 7430);

Intretinerea și repararea autovehiculelor, fara reparatiile executate in intreprinderi de tip industrial (cod CAEN: 5021);

Reparatii de autovehicule executate in unitati organizate de tip industrial, (cod CAEN: 5022);

CAPITOLUL III

CAPITALUL SOCIAL, ACȚIUNILE

Art. 7. – Capitalul social

Capitalul social este de 8.175.000 lei, împărțit în 326.967 acțiuni nominative cu o valoare nominală de 25 lei ficare.

Acest capital social este în întregime subscris și vărsat, având următorii acționari semnificativi:

……………………………………………………………..

Art. 8. – Acțiunile

Acțiunile societății sunt nominative si emise în forma dematerializată.

Dreptul de proprietate asupra acțiunilor emise în formă dematerializata se transmite în conformitate cu dispozițiile legale și regulamentele Comisiei Naționale a Valorilor Mobiliare.

Registrul independent privat pentru evidența acționarilor este Registrul Român al Acționarilor, societatea având posibilitatea schimbării opțiunii prin alegerea altui registru independent privat în baza adunării generale a acționarilor.

Art. 9. – Reducerea sau marirea capitalului social

Capitalul social poate fi redus sau mărit pe baza hotărârii adunării generale extraordinare a acționarilor în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzute de lege și de prezentul act constitutiv.

Capitalul social poate fi majorat prin emitere de noi acțiuni, prin ridicarea valorii nominale a acțiunilor axistente sau prin combinarea ambelor procedee, respectând prevederile legii romane. De asemenea capitalul social poate fi majorat prin aportul investițional al acționarilor, aprobat de catre adunarea generală a acționarilor, prin compensația acestuia cu acțiuni nominative la valoarea investițiilor realizate.

Alte modalități de majorare a capitalului social pot fi: noi aporturi în natură sau numerar, capitalizarea profiturilor, încorporarea de rezerve, includerea diferentelor din reevaluarea patrimoniului social, plata dividendelor sub forma de acțiuni, donații.

Art. 10. – Drepturi și obligații decurgând din acțiuni

Fiecare acțiune subscrisă și vărsată de acționari conferă acestora dreptul la un vot în adunarea generala a acționarilor, dreptul de a alege și de a fi ales în organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea beneficiilor, conform prevederilor prezentului actului constitutiv și a prevederilor legale, respectiv la alte drepturi prevăzute în actul constitutiv.

Deținerea de acțiuni implică adeziunea de drept la prezentul act constitutiv.

Drepturile și obligațiile legate de acțiuni urmează acțiunile în cazul trecerii lor în proprietatea altor persoane.

Obligațiile societătii sunt garantate cu capitalul social al acesteia, iar acționarii răspund în limita valorii acțiunilor ce le dețin.

=== Organigrama ===

ORGANIGRAMA S.C. PUMAC S.A. București